财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 格，财务管理优秀，预 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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公司岗位晋升标准表制订参考表
强大的企业一定是用系统在赚钱 公司岗位晋升标准表制订参考表 职位 业绩 知识 品行 培养人才 如何维持 1、本职工作分析表 了解相关法律、本 １－３个岗位相 晋升要求培 目标完成度，差错率 工作完成出色。２、 岗胜任的相关工作 关品行指标，３ 养的普通员 ２次以内，服务评价 专业工作出色 能力 分以上得分 工相关人数 满意度中度以上 备 注 工作人员 工作主管 １、管理员工满意 度。２、管理专业工 作要求。３、有突出 的业绩证明 代经理 １、了解相关法 律，２、具有专业 １－３个岗位相 的某些具体知识， 关品行指标，３ ３、并具有管理能 分以上得分 培养员工及 管理人员 目标完成度，差错率 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 力 １、精确了解国家 １、达到管理员工满 相关企业法律， 意度合格，２、管理 ２、具有部门知识 部门能力及部门运 的能力，３、能拿 作支持力度强 出某一工作的方案 ２－４个岗位相 关品行指标，３ 目标完成度，差错率 培养主管 分以上得分 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 并有效果 经理 １、基本制定相关部 １、精确了解国家 ２－４个岗位相 培养管理人 人才达成率，人才流 强大的企业一定是用系统在赚钱 相关企业法律， 门的公司制度，２、 制定部门规则。应用 企业合理合适。 高级经理 ２、具有应用部门 知识的能力，３、 关品行指标，３ 员、主管及代 具有报告与方案制 分以上得分 经理 订能力，具有制度 的规划能力 失率１０%以内，人力 １、精确了解国家 资源工作满意度为优 １、基本制定公司制 相关企业法律， 秀，品行良好 度，管理岗位的各 ２、具有应用部门 ２－４个岗位相 项职能。２、应用企 管理知识的能力， 关品行指标，３ ３、具有报告与方 －４分以上得分 业合理合适。３、具 有专业的工作经验 培养主管， 代经理、经理 案制订能力，具有 制度的规划能力 总监 １、人才达成率２、 战略方案，３、管理 工作经验，４、业绩 证明 １、具有相关法律 ２－４个岗位相 精通能力，２、大 关品行指标，３ 部门处理能力 －４分以上得分 目标完成度，人才流 培养代经理、 失率为１０%以内人力 经理 资源体系健全人，企 业品行良好 副总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱 执行总经理 总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 董事会 依企业绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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行政人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 行政人员晋升标准（示例） 职位 文员、前台、办事员、档 案及相关职能人员 行政主管 业绩 知识 完成本职工作并考核优 掌握行政管理具体工 秀 作岗位的应用 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，档案管理优秀、办公 业法律，具有应用行 室管理合理、制度执行与 政知识的能力，能拿 纪律检查合格，公文与 出某一工作的方案并 培养人才 如何维持 备 注 对外管理优秀 行政经理 品行 主动：３分。承担 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 职业化３分。责任 感３分。慎独３分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养办事员２ 名，培养管理 人员２名 有效果 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 精确了解国家相关企 基本制定公司行政相关 业法律，具有应用行 制度并实施应用合理， 政管理知识的能力， 日常公司正常运营优 具有报告与方案制订 秀，对外关系良好 能力，具有制度的规 承担责任３分。领 培养本部门主 导力３分。商业保 管２名，培养 密３分 管理人员２名 承担责任４分。清 培养主管２ 行政工作优秀，目标完 成，无差错，服务满意在 优秀以上 划能力 行政高级经理 基本制定公司行政相关 精确了解国家相关企 强大的企业一定是用系统在赚钱 制度并实施应用合理， 日常公司正常运营优 秀，对外关系良好 行政总监 与方案制订能力，具 财３分。商业保密 名，培养管理 有制度的规划能力， ４分，领导力４ 人员３名 企业行政体管理优 承担责任４分。清 培养经理２ 秀，并具有总体公司 财４分。商业保密 名，培养管理 的管理能力 ５分，领导力４分 人员３名 会议的组织能力 公司员工成长正常进 行，公司行政系统运营 优秀，建设员工手册流 程及企业行政管理体系 行政副总 业法律， 具有报告 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 本系统系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 执行总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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人事人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 人事人员晋升标准（示例） 职位 人事办事员 人事主管 人事代经理 人事经理 业绩 完成工作要求，达到考 核、招聘、薪酬、培训的 组织工作、纪律监察合 格、业绩考核在优秀以 上 知识 品行 了解劳动法、公司法， 主动：３分。承 掌握考核、招聘、培训、 担责任：３分。 劳动等人力资源知识并 学习力：３分 应用 培养人才 如何维持 备 注 新员工培训 考试合格率 １００%， 人事办事员 １名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合 法律，具有应用人力资 格，考核、招聘、薪酬、 源管理知识的能力，能 培训专业工作能力及组 拿出某一工作的方案并 织能力强 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养人事办 事员２名， 培养管理人 员４名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 达到管理员工满意度合 格，考核、招聘、薪酬、 培训专业工作能力及组 织能力强，人事工作部 门运作支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月１次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 承担责任３分。 培养主管２ 人才达成率为８０%， 基本制定公司制度，设 强大的企业一定是用系统在赚钱 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。 人事高级经理 人力资源总监 副总经理 总经理 基本制定公司制度，设 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。具有培训讲师 能力，具有人才测评能 力与胜任力考核能力 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达成 率达到目标，企业人力 资源管理及企业文化建 设达到预期，制度合格 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 领导力３分。清 财３分 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 承担责任４分。 清财３分。商业 保密４分，领导 力４ 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 具有文化建设及导入的 能力，具有培训的能 力，具有制度建设的能 力 承担责任４分。 清财４分。商业 保密５分，领导 力４分 培养经理２ 名，培养管 理人员７名 名，培养管 理人员５名 人才流失率为年１０ %，人力资源工作满意 度为优秀，品行良好 目标完成度为９０%以 上，人才流失率为１ ０%以内，人力资源体 系健全，品行良好 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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生产人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 强大的企业一定是用系统在赚钱 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 强大的企业一定是用系统在赚钱 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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【实战指导】HR晋升必学：三步骤编写职务序列表
三步骤编写职务序列表 为什么要建立职务序列 • 你公司到底有多少个岗位？ • 部门的岗位到底该不该设置？ • 岗位名称改怎么叫？主管 / 高级专员 • 各个岗位的等级设多少合适？ • 何为初级 / 中级 / 高级管理者 区分职务与职位 • 职务即工作（ job ） , 它是指 • 职位即岗位（ position ），它 企 业员工所从事工作的类别。职 是 指在一个特定的企业组织中、在 务是 指由一组主要职责相似的职 一个 特定的时间内、由一个特定的 位所组 成，它是由实现企业职能 人所担 负的一个或数个任务所组 的一个个 具体活动所构成的相对 成。简单地 讲，职位是指企业的某 独立体。 个员工需要完 成的一个或一组任 务。 职位 = 组织 + 职 务 建立职务序列表 编号 01 02 03 04 一级 管理类 营销类 技术 综合类 编号 二级 职务 0101 高层管理类 总经理 / 常务副总经理 / 副总经理 0102 中层管理类 总监 / 部门经理 / 办事处经理 / 部门副经理 0103 初级管理类 项目经理 / 各部门主管 0201 销售类 0203 售前咨询类 0204 市场类 市场专员 0301 产品类 产品经理 /UI 界面设计 0302 研发类 系统架构师 / 研发工程师 0303 测试类 测试工程师 0304 技术服务类 网络工程师 / 运维工程师 0305 质量管理类 质量管理工程师 / 配置管理工程师 0306 生产类 0401 行政管理类 前台兼行政助理 / 系统管理员 / 司机 0402 人力资源类 绩效考核专员 / 招聘培训专员 / 人事助理 0403 财务管理类 会计 / 出纳 0404 商务类 0405 公共事务类 客户经理 / 销售助理 咨询顾问 / 售前工程师 技术员 商务专员 公共事务专员 4 步骤建立职务序列 整理职务名称 收集通信录 初步分类 重合合并 建立职务分类 一级 / 二 级/三 级 管理类三级 营销 / 产 品 / 研 发 / 生产 / 服 务 职位族 综合 规范职务名称 名称标准 建立序列表 合并 / 归集 五级职务等级 职务序列表 副职 高级 常务 职务等级表 建立内部职务体系时机 • 岗位梳理前 •E-HR 项目启动前 • 薪酬绩效项目启动 前 • 大量招聘前 一级职务类别 只设计一级分类方式，每类下面是各类标准职务名称。 编号 职务类别 01 经营管理类 02 咨询顾问类 03 客户服务类 04 人力资源类 05 06 07 08 财务类 行政后勤类 翻译类 市场公关媒介类 • 职位体系比较简 单 • 管理幅度比较小 • 人数比较少的公 司 •20 个职务以下 二级职务类别 在一级职务分类基础上，下设第二级职务分类体 系，二者是所属关系，第二级职务体系下是各类 标 准职务名称。 编号 01 02 03 一级 管理类 营销类 技术 编号 二级 0101 高层管理类 0102 中层管理类 0103 初级管理类 0201 销售类 0203 售前咨询类 0204 市场类 0301 产品类 0302 研发类 0303 测试类 0304 技术服务类 0305 质量管理类 0306 生产类 三级职务类别 三级职务分类体系主要是针对超大型企 业或者职务体系非常复杂的企业 • 跨多个区域、多个层次经营 • 业务体系非常复杂：往往涉及研发、产品、营 销、服务等各个层面 中国移动职务分类表 华为职务分类表 中国移动职务序列 序号 职位分类 大类 0101 01 0102 职位分类代码 职位分类描述 010101 管理 / 业务支撑 / 行政管理 010102 管理 / 业务支撑 / 计费业务 010103 管理 / 业务支撑 / 支撑系统管理 010199 管理 / 业务支撑 / 其它 010201 管理 / 市场营销 / 营销管理 010202 管理 / 市场营销 / 业务管理 010203 管理 / 市场营销 / 行政管理 010204 管理 / 市场营销 / 数据业务管理 010299 管理 / 市场营销 / 其它 华为职务序列 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 三、专业族 （一）计划类 1 、物流计划 2 、财经计划 3 、调度统筹 二、营销族 4 、计划统计 （一）销售类 5 、市场计划 （二）产品类 （二） IT 类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 1 、系统管 理 2 、网络管 理 3 、应用管 职业发展双通道 管理类 业务 / 职能类 5级 高级管理者 资深专家 4级 中级管理者 高级专家 3级 基层管理者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 管理类的 3 个等 级 高层管理者 中层管理者 基层管理者 对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制 定公司长期战略 , 对公司长期发展战略负责任。 负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任， 参 与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属 至少 含普通员工数人。 率领一组人员从事某项具体的专业 / 技术工作，本人 既 是监督者又是执行者之一。 建立管理类职务序列 编号 一级 编号 0101 01 管理 类 0102 0103 二级 职务 高层管理类 董事长 总经理 常务副总经理 首席技术专家 副总经理 / / / / 中层管理类 总监 部门经理 区域经理 / / 初级管理类 办事处经理 主管 班组长 / / • 高层 / 中层是相对的 • 高层 = 决策班子成员 • 总监级可能是高层 / 也可能是中 层 • 明确经理 / 主管定义 • 中国特色 - 常务 • 设计副职要有条件 专业路径的五个级别 等级 5 等级 4 权威 等级 2 等级 3 高手 专家 等级 1 独立工作者 新手 挑战：如何考虑搭配职位的能力等级？ 案例 500 人软件公司，年流失率 10% ，公司成长速 度 30% ，如果你是空降的 HRM ，老板给了你部门六 个 编制，即你有五个下属，该如何设计岗位？ 案例：某辛苦的 HRD 为什么被开 掉 对部门进行岗位配置 • 核心部分应当在 4 级或以上 • 骨干部分应当在 3 级 /2 级 • 慎重选择 1 级人员（助理 级） 设计职务序列 04 生产 0401 生产类 0402 生产支持类 0403 物流类 0404 采购类 0405 质量管理类 操作工 生产工艺员 / 生产统计专员 /OEM 专员 / 维修工 / 保安 / 保洁 / 厨师 库管员 / 储运司机 / 物流客服 采购专员 质检员 / 理化检验员 / 在线 QA 明确职务名称：工作类型 + 等级 等级选择：就高不就低 名称：彼 此不重叠交叉 职务：所有人都能 找到自己的职务 从职务序列到职 务说明书 合并同类岗位 • 部门助理类 • 财务类 • HR 类（ HR 项目管理机 制） • 详细分工 / 综合的取舍 设计职务等级序列 管理序列 销售序列 售前序列 研发序列 技术支持序列 测试序列 职能序列 总经理 副总经理 首席专家 总监 行业销售总监 专家 系统架构工程师 经理 高级客户经理 高级咨询顾问 高级研发工程师 高级技术支持 高级测试工程师 高级专员 主管 客户经理 安全咨询顾问 中级研发工程师 技术支持 测试工程师 专员 研发工程师 助理技术支持 销售助理 助理 依据职务等级设计任职资格体系 序号 级 等 5-1 A等 5-2 B等 5-3 5级 C等 4-1 A等 4-2 B等 4-3 4级 C等 3-1 A等 3-2 B等 3-3 3级 C等 2-1 A等 2-2 B等 2-3 2级 C等 1-1 A等 1-2 B等 1-3 1级 C等 聘用专业 绩效专业 薪酬专业 培训专业 讲师专业 总结 - 回顾课程内 容
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5-员工晋升、职级岗位
职业规划（晋升） 前言 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。公司认为员工是最 宝贵的财富，是创新的源泉。因此，公司除了为员工提供丰厚的薪酬外，更是将 员工的培训与发展视为公司的重要目标一致。 在这里你可以按照多种路径来规划你的职业生涯，并得到大量相关培训的支持 ，公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，伴随企业的发展和壮大，让每一 位员工实现自己的人生价值。 目录 1. 公司岗位分类 2. 公司薪级介绍 3. 公司职级介绍 4. 公司晋升通道 5. 员工转正途径 6. 结束语 一、公司岗位分类 根据公司的行业特点和实际情况，将岗位划分为管理类、 技术类、运营类、支持类四大类别，岗位类别的具体定义 见下表《公司职位类别定义表》： 序号 1 2 3 4 类别 管理类 技术类 定义 总裁、董事长、副董事长、总助、总监 从事技术研发与维护等技术工作的岗位 运营类 从事市场策划、业务拓展、客户服务、风控、产 品研发等岗位 支持类 为公司日常经营生产提供支持，如：人事、财务 、行政、法务等 二、公司薪级介绍 薪级：即工资级别，与职级相对应。每个职级设立 5 个薪 级（即从 1 级至 5 级）。并根据薪级等级不同设立不同的 薪级区间。 薪级划分： ① 普通级（ E ） ② 成长级（ D ） ③ 专业级（ C ） ④ 优秀级（ B ） ⑤ 超越级（ A ） 备注：每晋升一层薪级会在薪资中体现，根据职级从 3002000 元不等。 薪级入级范围：员工进入某一职级（新入职或调岗），根 据制度和综合评价，确定职级；若作为实习经理或副职行 使公司 / 部门负责人职责的，薪酬的发放比例参照正职岗 位执行。 三、公司职级介绍 根据公司的行业特点和实际情况将职级划分 为决策层、高层、中层和基层，具体划分标 准见下表《公司职位层级划分表》： 职级 职位范围 高层 总监、总助、总裁、董事长、副董事长 中层 经理、主管 基层 一般员工、专员 四、公司晋升通道 为了提高员工的业务知识和技能，选拔优秀人才，激发员 工的工作热情，特制定晋升管理办法。 1 、晋升较高职位依据因素： ① 具备较高职位的技能 ② 相关工作经验和资历 ③ 在职工作表现与操作 ④ 完成职位所需要的相关规定 ⑤ 具备较好的适应性和潜力。 2 、晋升形式 公司员工晋升分定期和不定期两种形式 ① 定期：公司每年年底根据考核评分办法和公司运营状况， 统一实施晋升计划； ② 不定期：员工在工作进行中，对组织有特殊贡献、表现优 异的员工，可以即时提升； ③ 试用期员工成绩卓越者，由试用部门推荐提前转正晋升。 3 、晋升操作程序 ① 综合办人事依据公司规定于每年规定的时间内，依据考核 资料协调各部门主管提出的晋升名单，呈请核定；不定期者 ，另行规定； ② 凡经考核的晋升人员，综合办人事通过综合办行政以通报 形式发布，晋升员工则以书面形式个别通知。 五、员工转正途径 转正：是对员工的一次工作评估的机会，也是企业优化 人员的一个重要组成部分。 对员工来说，转正是一种认可与肯定，转正考核流程的 良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的 机会，帮助员工自我提高。 员工的转正由用人部门和综合办人事进行审批并办理有 关手续。 工作满试用期时，由综合办人事安排进行转正评估及测 评。 员工对自己在试用期内的工作进行自评，由部门对其进 行评估，部门的评估结果将对该员工的转正起到决定性 的作用。 转正流程图 新员工提出转正申请 填写转正申请表 提交部门主管并填写评 价考核意见 提前转正 满期转正 部门负责人签署意见并签字 综合办人事签署意见并签字 副总/总经理签署意见并签字 董事长签署意见并签字 综合办人事反馈转正人员转正 结果 综合办人事处理（劳动合同， 社保，转正薪资等） 六、结束语 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助 员工发展是公司恪守的信条，将个人的职业 生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系 统的培训加以实现，是我们一直追求的目标 。为此，我们为员工设计了纵向、横向发展 ，多重阶梯的职业发展道路。 希望每一位乐金人都能在公司从事最适合自 己的岗位，且爱上自己的工作！
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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HR晋升加薪亟需提高的九大能力
HR 晋升加薪亟需提高的九大能力 如果一个年轻的 HR 有一个好的学习环境，本身有很强的学习能力，一旦抓住机会就 永不放弃，知道自己的所有工作都是为业务服务，再加上政治头脑和敢于承担责任的勇气 那么，他离成功不会太遥远。 酒店+外语+计算机=学习环境+学习能力 这绝对不是一个巧合，在世界著名的跨国企业当中有许多优秀的 HR 总监在工作之初 都有在中外合资酒店工作的体验，同时自己的英语水平得到了进一步的升华，而且在当时 计算机还没有盛行的年代，她们都提到自己比一般的人早一步接触到了计算机。 爱立信中国有限公司副总裁兼人力资源总监牛艳娜毕业之后的第一家单位就是中国国 际贸易中心，作为人事部的一名普通员工，她最热衷的工作是翻译和打字。由于翻译，她 有更多的机会与国外来华的管理者接触，由此带来的是国际上最新的管理方式的体验。 “我打字非常快，我的同事甚至说我的英文比中文好，都是那时候练出来的。” 原伊莱克斯中国公司人力资源总监金华最初的一家单位也是中国国际贸易中心，刚开 始工作不久，便把大量的时间用在了外语学习和计算机学习上。如今，金华在自己的电脑 上书写英文文件就如同钢琴家在弹钢琴。 评论：中国第一批外企就是合资酒店，合资酒店人力资源管理方式是国际化管理，所 以，中国第一批进入合资酒店的员工，耳濡目染，思想、行为都非常专业和国际化。所以， 酒店背后代表一个良好的学习环境。外语和计算机是进入外企最重要的工具， 80 年代末， 90 年代初，能够将外语和计算机两门技术学好的大学毕业生，无疑给自己安上了一对会飞 的翅膀，掌握先进的工具背后代表的是超强的学习能力。 一穷二白+增砖添瓦=抓住机会+永不放弃 如果一个著名的外国企业来到中国建立公司，虽然在母国它已经有一套完整的管理体 系，但是，在新的国度，这个公司的管理制度、文化都需要本土化，如果这个时候，作为 HR 开始介入这家公司，并利用自己的技能与公司发展的实际相结合来帮助公司建立和发展， 那么这个 HR 将随着公司业务的成功走向成功。 13 年之前，在美国南卡罗莱纳大学读书的张燕梅第一次作为实习生的身份进入索尼纽 约总部工作的时候，她没有想到，从此她和索尼公司接下了不解之缘。几年之后，当索尼 公司进入中国，张燕梅成为了总部派往中国的第一批排头兵。从 1 个办事处到 20 个办事处， 从最初的人事劳务部到人力资源部，再到现在的人力资源发展部，张燕梅在公司发展的每 一个阶段都洒下了自己的汗水。13 年之后，张燕梅成为索尼(中国)有限公司第一位部长级的 中国籍员工。 当互联网的泡沫渐渐散去，IT 经济似乎落入寒冬的时候，作为博士伦中国公司的 HR， 张雪梅空降到搜狐。从裁员到恢复士气，从烧钱到盈利，从人力资源管理的“一张白纸” 到完整的管理体系，张雪梅在这个过程中的付出没有白费，作为搜狐公司人力资源部的高 级经理，在搜狐公司不仅受到了管理层的器重，而且也赢得了员工的尊重。 评论：牛艳娜在爱立信 10 年的时间里的职务变迁是：中国公司招聘专员、产品部人力 资源经理、中国公司人力资源经理、爱立信(瑞典)集团人力资源专员、北京公司高级人力资源 经理、中国公司人力资源总监、人力资源与企业文化部副总裁。从无到有，从小到大，从不 健全、不完善到所有人力资源管理体系系统化，企业在一步步的壮大，而伴随企业一起成 长的 HR 走过职业生涯的各个历程，也终将走向成功。 半路出家+业务导向=正本清源+摆正心态 这是一个有意思的现象，当有些优秀的 HR 已经意识到“HR 要做好自己的工作一定要 了解业务”的时候，纯粹业务出身的一些优秀的 HR 已经在自己的领域“芝麻开花节节 高”。 原中国惠普有限公司主管人力资源的副总裁孙逢举在本科和研究生的时候所学的专业 都是计算机。进入惠普之后，先是技术部门，然后是咨询服务部门，接下来是销售公司， 甚至连政府、交通和公用事业部都是在他的提议下建立的。所以，当惠普并购康柏的传言变 成事实的时候，刚刚成为惠普中国公司人力资源总监的孙逢举知道自己遇到了新的挑战。 他的弱点，不是 HR 科班出身，也没有从 HR 最基层的工作开始做过；他的优势，在业务领 域摸爬滚打 10 年，他知道在变革当中该用什么样的语言和并购双方的员工沟通。利用 HR 团队的专业优势，加上自己从业务的角度把握全局的能力，惠普并购康柏当中人力资源整 合成为最漂亮的一笔。 陈健洲是中兴通讯有限公司人力资源中心的主任，在他加入中兴之前，他在清华大学 待了 8 年，专业是电子工程。加入中兴做了 2 年的技术工程师，由于在工作中的出色表现， 被公司授命组建人事部。一边学习人力资源管理的专业知识，一边将所学的知识迅速的运 用到实际工作当中，中兴的人力资源中心在陈健洲的打造下成为了吸引和培育人才的坚强 后盾。 评论：孙逢举有一句话：我要招聘 HR，如果他是专业出身，那么我一定要送他去业务 部门轮岗。如果内部招聘，我一定从业务部门中来选拔。陈健洲也有一句话，一个好的 HR 除了要有适应力和学习能力，一定要有一个业务的心态。所以，HR 不要再跟业务学什么了， 要让 HR 本身就成为一个业务部门。 敢做敢当+哲学思考=战略伙伴+左臂右膀 因为“人力资源管理”这个词是个舶来品，所以，每当专家学者谈起中国人力资源管 理领域最优秀的 HR 的时候，人们往往会把目光投向外资企业。实际上，在中国许多大型的 民营股份制企业当中，有许多 HR 总监的水平是深不可测的。 当格林柯尔入主科龙之后，科龙人力资源总监彭玉冰借着这股东风再造科龙人力资源 体系，再造的整个过程相当的漂亮。由于历史的局限性，作为乡镇企业发展起来的科龙在 人力资源再造之前机构臃肿、人浮于事、职责不清、赏罚不明，许多管理者公司外还有自己 的公司，员工对企业的忠诚度不高。彭玉冰第一次接触科龙是为科龙做项目，然后加入科 龙成为人力资源总监。无论管理层怎样风云变幻，他的人品以及对科龙人力资源体系再造 的思路都颇受几任老板的认同和支持。经过三年的时间，彭玉冰对整个科龙公司在基础和 主体方面进行了全方位、深层次的改革。经过这次改革，科龙的组织架构、工作和业务标准、 激励机制以及企业文化都发生了巨大的变化。特别是格林柯尔入主科龙之后，彭玉冰领导 的“整风运动”使得科龙员工对新的企业文化普遍感到认同，保证了这次并购最终成功。 接下来，格林柯尔入主美菱，彭玉冰将自己再造科龙人力资源体系的经验搬到了美菱，在 短短 3 个月的时间内，美菱人力资源体系再造完成。彭玉冰的观点，改革就是权力和利益的 再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公开，将一切摆在桌面上，让企业的利益高 于一切。 评论：有一位专家说过，杰克·韦尔奇如果来到中国的海尔，他一定失败。中国的国有 企业和民营股份制企业由于受历史环境和现阶段政治经济环境的影响下，很多企业的管理 者都是戴着镣铐跳舞。虞跃明有一句话说的好，“管理没有好坏之分，适合的是最好的。” 但是，如何在纷繁芜杂的环境中找到最适合的方法，国有企业和民营企业的管理者们都在 实践中探索。但是，成功的管理者都有政治的头脑和正直的品质以及敢做敢当的人格魅力。 中国的 HR 尤其缺乏这一点。
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HR晋升中层管理必备16项修炼
中层领导技能提升十六项训练 为什么执行不得力？ 成功是 5% 战略＋ 95% 的执行；（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的 差别就在于双方的执行能力。 “ 全球第一名人”如是说 … 由于某种心智模式而产生的问题， 如果想用同样的心智模式去解决，是 一定行不通的。 — Albert Einstein 游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！ 专业技巧 概 高层管理者 人际技巧 中层管理者 基层管理者 技术技巧 管理者的方向 业务员型 硬 技 巧 很 重 要 业 务 能 力 精英型 堕落型 官僚型 管理能力 软技巧更重要 中层主管必备十项职业管理技能 团队 长远 发展 教练 领导 完成 任务 有效激励 目标管理 提升 自我 授权 绩效管理 角色认知 时间管理 有效沟通 双 50 ％的问题 中层主管每天 50 ％的时间用在哪方面？ 中层主管工作中 50 ％的障碍由什么引起？ 课程内容 第一单元：知识篇。 第二单元：技巧篇。 第三单元：应用篇。 课程形式 1 、体验式培训。 2 、案例研讨式学习。 3 、头脑风暴法，保留判断。 课程要求 Open—— 开放心态，保持空杯、积极参与、勇于发问 Close—— 封闭的环境，不要受外界干扰，请把手机， 调至静音状态。 第一单元：知识篇 一、沟通的定义 游戏：猜一猜 两方面传递意思 二、沟通的过程 ） 码 编 思（ 媒介 意 发送者 干扰 跟进 媒介 接收者 反馈 ） 码 （解 三、沟通的媒介 商业心理学的研究告诉我们，人与人之间的沟 通所产生的影响力和信任度，是来自语言、语调 和形体语言三个方面。 它们的重要性所占比例是： 语言占 语调占 形体占 7 38 55 ％ ％ ％ 语言没有意思，人才有意思。 四、沟通定律 沟通的黄金定律 沟通中你送出什么，你就得到什么 沟通的白金定律： 以别人喜欢（习惯）的方式，与人沟通 让旅客自愿跳下海 五、沟通的障碍 游戏：撕纸 1 、单向沟通。 2 、不同的立场、观点、愿望和要求。 角色扮演：沟通障碍 五、沟通的障碍 沟通的障碍 ●发信的障碍 —— 发信者的表达能力； —— 发信者的态度和观念； —— 缺乏反馈 ●接收障碍 —— 环境刺激； —— 接收者的态度和观念； —— 接收者的需求和期待。 五、沟通的障碍 沟通的障碍 ●理解障碍 —— 语言和语义问题； —— 接收者的接收和接受的能力； —— 信息交流的长度； —— 信息传播的方式与渠道； —— 地位的影响 ●接受障碍 —— 怀有成见； —— 传递者与接收者之间的矛盾； 五、沟通的障碍 消除沟通障碍 ●发信者 —— 信息是传递给谁的？ —— 我为什么要沟通？ —— 明确沟通的内容。 —— 选择最合适的时间、地点和方式沟通。 —— 与接收者保持联系。 五、沟通的障碍 消除沟通障碍 ●接收者 —— 设身处地地聆听； —— 与发信者保持联系。 ● 发信者与接收者 —— 认识到误解是在所难免的； —— 不断地反馈和检验； —— 建立相互间的信任与真诚。 第二单元：技巧篇 沟通的三个环节 表达。 倾听。 反馈。 一、表达的技巧 1 、推介的技巧。 2 、处理反对的技巧。 3 、赞美的技巧。 4 、说服的技巧。 良好表达四原则 良好的表达意味着说出你心 中之所想，并充分理解所有的反馈。 1 、对想表达的内容了然于心。 2 、简洁地表达信息。 3 、确认信息已被清楚，正确地理解。 4 、谁的问题找谁。 技巧一：推介 案例：作为信息中心主管，你准备在公司 引进并应用 OA 办公系统。在公司 会议上，你会重点强调： 1 、 OA 办公系统是现代办公的趋势。 2 、 OA 办公系统的性能特点。 3 、应用 OA 办公系统的好处。 4 、 OA 办公系统的使用方法。 特征、优点与好处 (FAB) 特征 (F) ： 是一种物理特征或事实； 可以看见，触摸，量度； 可以回答问句：这是什么？ 是名词，形容词。 特征、优点与好处 (FAB) 优点 (A) ： 该特征的功用； 可以回答问句：这个特征有什么用？ 是动词，形容词，副词。 特征、优点与好处 (FAB) 好处 (B) ： 可以从中得到的利益； 可以回答问句：使用这个对我意味着什么？ 可以归纳为：省钱、省时、方便、舒适、安全、 爱、关怀、自豪。 案例 1 ： 下充 百倍。 车子的座椅能 180 度平放。 能躺下休息。 长途驾驶，想休息时，可很舒适地躺 分的休息，让您迅速消除疲劳，精神 案例 2 ： 这把锤子的手柄是六角形的。 容易握牢，不易滑动。 钉钉子时能打得准，不会把钉子打歪。 技巧二：处理反对意见 情境： 公司现有的费用报销制度需要经过当事 人——部门经理——财务经理——主管副总四 道手续，而销售部经理由于业务需要，经常出 差。 1 、 2 个月不在公司。销售部门的员工想 要报销只能等经理回来。既麻烦又影响工作。 在部门经理会议上，销售部经理提出简化报销 制度的建议。即不用部门经理签字，也能报销。 技巧二：处理反对意见 建议提出后： 研发经理和系统集成部经理表示赞同。 行政部经理、市场部经理、财务副总表示 反对。 问题：为什么总是有人支持、有人反对？ 处理反对意见的技巧 两个观念 ●同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。 ● 我们的行为模式并非牢固的永难更改。 你的弹性越大，可选择的 机会就越多，可发展的空间就越广，而 成功便接踵而至，指日可待。 处理反对意见的技巧 1 、用没多大把握的表达，取代绝对确定或不容许 怀疑的字眼。 ●“寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的 方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑 的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子； 如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该 这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法 没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题 一帆风顺。” 处理反对意见的技巧 2 、“合一架构”（ 1 ） ●“我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” “ 但是”是容易引起消极心境的词，它否定了前 面的一切。 把“但是”换成“同时、而、也” 处理反对意见的技巧 2 、“合一架构”（ 2 ） ●三层意思： —— 表明你能站在对方的立场看问题。 —— 表明你正在建立一个合作的架构。 —— 为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途 径。 男人、女人谁伟大？ 处理反对意见的技巧 3 、给你的反对者一条退路。 a 体现他们的建议，分享荣誉。 b 找到缓解反对的方法。 技巧三：赞美 练习：赞美 赞美的技巧 （ 1 ） 真诚的赞美不是谄媚的恭维； （ 2 ） 借用第三者的口吻来赞美； （ 3 ） 间接地赞美； （ 4 ） 选准赞美的对象； （ 5 ） 赞美须热情具体； （ 6 ） 当你找不到美点时要做抽象的赞美； （ 7 ） 赞美要大方得体适度； （ 8 ） 把赞美还给赞美你的人。 技巧四：说服 五步说服模式 第一步 汇总情况 第四步 验证兴趣 有兴趣 确认 真实需要 无兴趣 第五步 阐述一个 主意 第二步 解释该主意 如何运作 强调 主要好处 第三步 提供简单 下一步 二、观察的技巧 游戏：找变化 察颜观色实战演练 三、倾听的技巧 游戏：传话 倾听的重要性 倾听： 取得智慧的第一步；有智慧的 人都是先听再说。 医学研究表明：婴儿的耳朵在 出生前就发挥功用了。 一根舌头，一对耳朵 倾听的五种能力 我们需要不断的训练： 听的注意力 听的理解力 听的记忆力 听的辨析力 听的灵敏力 司机的问题 听的三个层次 第一层次 表面性地听（我在听） 第二层次 无意会地听（我听到） 第三层次 专心而有效地听（我听懂） 游戏：老师说 卡尔 · 鲁杰司的积极的倾听的三个原则 1 、站在对方的立场倾听，不要用自己的价值观去指责或评 断对方的想法，要与对方保持共同理解的态度。 2 、要能确认自己所理解的就是对方所讲的， 要有重点地 复诵。 ☆ 轻轻点头作出反应。 ☆ 目光注视正在说话的人。 ☆ 用尽量少的言词表示出自己的意思。 ☆ 要有重点地复述。 3 、要以诚恳、专注的态度倾听对方的话语，不要打断。 倾听的身体语言 SOFTEN Smile （微笑） Open posture （开放的姿态） Forward lean （身体前倾） Tone （ 38% ）（音调） Eye communications （眼神交流） Nod （点头） 积极倾听的障碍 1 、带有偏见地听 2 、不能专心地听 带有偏见地听 内心预期的假设，认知。 不喜欢对方。 没有兴趣对方的话题。 只想要听自已想要的。 不能专心地听 主观因素 有更要紧的事 情绪化的反应 工作压力 地位的差距 疲惫。 在想对方说完自已该说什么。 不懂装懂，没听装听。 客观因素 说话者声音太小。 说话者声音单调或乡音太重。 说话说得太慢或太快。 说话说得太多或太复杂。 别人干扰。 倾听练习：商店打烊时 积极的倾听需要听什么 1 、事实与想法 常用句型： “你的意思是……” “ 换句话说，你认 为……” 2 、情绪与感觉 常用句型：“我觉得，你感到……” “ 你是不是觉得……” “ 你是否感到有点……” 倾听练习：男人哭吧不是罪 1 、我们买不起这种产品。 2 、你们的电话不是占线就是 打不通。 3 、自从张经理接手工作后，网络 事业部的业绩直线下滑。 倾听能力自我测试 倾听能力自我问卷（答案） (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (8) 否 (9) 否 (11) 否 (7) 否 (10) 否 (12) 是 5) 是 你的答案對了嗎 ? (13) 是 (14) 否 (1 四、反馈的技巧 反馈，是沟通中， 信息接收者向信息发出者作 出回应予以确认的行为。 四、反馈为什么重要 我们所说的话，有许多是不着边际的。因而 令人曲解真正要传送的讯息，造成失败。 如果你想沟通顺利，就得寻求反馈，同时知 道该如何给予反馈。 二战时，英国击落民航客机； 沟通—— JOHART 视窗 寻求反馈 他 了 解 公开 盲点 隐蔽 未知 了解 不了解 人 解不 了 自 我 给 予 反 馈 如何寻求反馈 建立内部反馈制度（ 4 小时复命）； 积极主动； 倾听，不打断； 避免自卫； 总结接收到的反馈信息，以确认对它的 理解； 提出问题，澄清事实，询问实例； 如何给予反馈 反馈应当是明确、具体——提供 实例 积极主动（ email ） 正面、建议性（为何与如何） 把握时机（及时） 描述性（判断性） 第三单元：应用篇 没有万灵药可适用于每一种管理情境。 一、与下属沟通 中层主管的障碍 1 、认为下属应该做好。 2 、天天沟通，事事沟通。 3 、习惯于单向沟通。（我说，下属听，然后做） 下属的障碍 1 、逢迎上司。 2 、夸大或隐瞒事实。 3 、害怕讥笑自己无能。（该不该请 示) 4 、习惯于听领导的。 技巧一：下达命令 情境： 你是销售部主管。你需要你部门的销 售内勤王小姐起草一份本季度的销售报告， 并于周三交给你。 讨论：请向王小姐下达命令。 技巧一：下达命令 1 、 5W1H 的原则。 2 、激发意愿。 3 、口吻平等。 4 、确认理解。 5 、说明你所提供的帮助。 6 、相应的授权。 7 、让下属提问。 8 、必要的话，问下属怎样做或给予辅导。 技巧二：处理小报告 1 、 以 [ 不听来听、不察来察 ] 。 2 、 好的部属 [ 死谏 ] 绝不只一次。 3 、 不好的部属为你塑造 [ 远君子、新小人 ] 的形象。 4 、 对你有利的，利用小报告。 5 、 对你不利的，阻止小报告。 6 、 先不露声色，以免上当。 7 、 明察秋毫，以免伤及无辜。 8 、 最后再感谢好意也不迟。 技巧三：处理下属的特别请求 1 、 所请求的事情真的是部属自己无法解决的吗？ 2 、 如果其他同事者同意，你可以考虑同意。 3 、 下不为例的事情经常屡见不爽。 4 、 强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同 意。 5 、 就算你能有权决定，也不能太过明确、爽快。 6 、不要做一个 [ 天塌下来，有我顶 ] 的主管。 技巧四：推行不受欢迎的政策 1 、不必假装非常乐意，适当表达个人感 受。 2 、个人与工作角色分清楚。 3 、因为不受员工欢迎，才让你执行。 4 、说明公司政策的出发点与考虑面。 5 、有技巧地转达上，下的意见。 技巧五：处理下属出勤不良 郭靖仍然不定期地缺勤。他所持的理由是：当他的小孩 生病或放假时，他的太太黄蓉（在上班）坚持他必须待 在家里看顾他们。你最好的行动是： A ．同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的 权利。 B ．不管他，因为清官难断家务事。 C ．与他太太黄蓉沟通，设法改变他太太的作法。 D. 告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。 技巧五：处理下属出勤不良 1 、 出勤不良是现象，真正原因为何？ 2 、谈心是以 [ 原因 ] 为导向；不是以 [ 纪律 ] 为导向 3 、让部属自己提出解决问题的方法。 4 、与部属达成一致辞的解决方案。 技巧六：处理下属越级报告 1 、细心观察，明察秋毫。 2 、如果下属明知故犯，立刻加以制止。 3 、沟通、沟通、再沟通。 技巧七：处理下属晋升 1 、 乐见其成，顺水推舟。 2 、人手不足或其他不相干的理由，只有造 成上司不满。 3 、在未定案前，适当表示看法。 4 、在已定案后心存感激。 5 、不要埋葬了培育部属发展的好机会。 技巧八：处理不必要的加班 1 、 让部属了解加班的标准与必要的程序。 2 、 奖励部属改善工作方法。 3 、 该不该加班由谁决定？ 技巧九：处理部属不愿加班 1 、 勿以 [ 好逸恶劳 ] 面对拒绝加班者。 2 、 长期加班是管理者的问题，非关系于 工作意愿。 3 、 正常工时内绩效改善才是首要课题。 4 、 勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。 5 、要求加班，无法强制，靠魅力；非权力， 靠 [ 情理 ] ，非 [ 法 ] 使然。 技巧十：表扬部属 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 及时表扬他们。 明确地告诉他们做对了什么。要具体。 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成 就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们。 技巧十一：批评部属 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做。 及时批评。 明确地告诉他们犯了什么错误。要具体。 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受。 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感 受。 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是 站在他们那一边的。 提醒他们，你对他们非常器重。 对他们强调，你所不满的是他们工作的失误，而不是他 们本人。 记住，批评结束，事情就算过去了 技巧十二：辅导部属 1 、 描述员工的工作行为 2 、 表达事实对工作的影响 3 、 征求员工意见 4 、 将来的工作怎样去改进 81 技巧十三：绩效面谈 1 、用描述性的语言，而不用判断性的语言。 2 、应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 3 、谈话要反映出平等，而不是优越。 4 、接受他人的建议，而不是独断专行。 82 二、与上司沟通 来自上司的障碍 1 、习惯于单向沟通。 2 、没有时间。 3 、对下级不信任。 1 、昨天去拜访了某位客户。 2 、客户非常挑剔，不好销售。 3 、我的工作遇到了困难。 1 、办私事去了吧。 2 、是怕完不成销 售计划。 3 、总希望减少工 作压力。 来自中层主管的障碍 1 、报忧不报喜。（平时期望上司理解） 2 、报喜不报忧。（年终摆功劳） 3 、揣摩上司。 4 、你不找我，我不找你。 5 、信息不对称。 技巧一：汇报 1 、提供上级所需的信息 长期计划的状况。 特别指示事项的进度。 既定作业程序的偏差。 有关问题的预测。 2 、站在上级的角度思考问题。 上级要对你以及你下属的绩效负责。 3 、使用上级的语言。 技巧一：汇报 4、 5、 6、 7、 8、 先阐明结果，后陈述过程。 使用行为学语言——讲事实，不要讲你的观感 明确表达你希望的目标。 带猴子见你的上级时，别忘了带香蕉。 凡事特别在出现不利情况时务必尽早，尽快 报告。 9 、 切莫盲目地自我判断，有无报告的必要性， 必须实现受托事宜，逐一汇报。 10 、出现问题不说为什么，要说怎样做。 技巧二：处理上司调派自己的部属 1 、 如果上司只是问你看法，并未有明显 的主张时： 了解上司的用意 表达自己的看法 让上司做决定 2 、 如果上司已经有腹案，以上司为依归， 自己的任何问题自行解决。 技巧三：处理上司逾级指挥 1 、 不必急于询问部属上司交待事项。 2 、 一切以上司无心为着眼。 3 、 不明言，静观其变为上策。 4 、 上司绝对有权如此，只要不是不信任就 好。 技巧四：在上司发言后补充意见 1 、 用 [ 延伸 ] 来替 [ 补充 ] 的说辞 2 、 延伸是指 [ 发扬光大 ] ；补充是指 [ 弥补不 足]。 3 、 完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩， 所以讲到恰到好处。 4 、要暗中盘算上司讲话的内容、时间，针对重点， 以少于上司所用的时间扼要说明。 技巧五：面对上司与上司的上司冲突 1 、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不 是人。 2 、对上司的上司所交办事项，上司发有不知， 一定要立刻回报。 3 、永远在上司的上司面前，诚心地赞美上司。 4 、除非上司有循私舞弊不法事情，才能逾级报 告。 技巧六：面对外行的上司 1 、利用上司不懂，拒绝他介入，是想一手 遮天的蠢事。 2 、上司愈外行，你协助他了解，对你才有 利。 3 、信任是取得外行上司的赏识之道，而非 能力。 技巧七：向上司提交建议书 1 、首先应分辨上司是 [ 听众型 ] 或是 [ 阅读型 ] 。 2 、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3 、事先沟通胜于事后沟通。 4 、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成，徒劳 无功。 5 、 [ 备而不用、藏而非弃 ] 是司空见惯的现象。 技巧八：处理上司与自己的过失 1 、要有为上司扛过的决心。 2 、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责 任。 3 、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误 决策。 4 、要 [ 心甘情愿 ] ，而非 [ 委曲求全、无可奈 何]。 新任主管的前 100 天 英格兰古力特在纽卡斯尔联队执教的 100 天。 （ 1 平 4 负） 一、了解你的生存空间 1 、你领导的人。（能力 / 态度图 ) 2 、部门的任务和职责。 3 、领导你的人。（对你及你的部门的期 望） 二、研究客户 1 、客户访谈。（期望） 2 、谁是最重要的客户，他们最重要的需求 是什么？ 三、发现问题 1 、部门内的问题。 2 、公司部门之间的问题。 3 、客户制造的问题。 四、组建队伍 1 、确定能力 / 态度。 2 、员工最突出的三项能力。 3 、为提高绩效，挖掘潜能，员工最需要 做的三件事。 4 、确定每个人在团队中的角色。 成功团队的 8 种关键角色 实干者 协调者 推进者 完善者 团队角色 创新者 凝聚者 监督者 信息者 五、首战告捷 1 、选择战场（花的力气最小、成功把握最大） 2 、员工参与。 结束语 成功是一种习惯。 不断克服坏习惯，不断培养好习惯，生活会 更加美好。
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高级人力资源管理师培训宝典 HR晋升必走必学之路 高级人力资源管理师培训（国家职业资格一级）
高级人力资源管理师培训（国家职业资格一级） 薪酬福利管理 主讲 : 康士勇教授 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录（红皮书，内部教材） 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 • 几点印象： • 1 、教材更换了。 • 2 、红皮书，详细阐明的内容不多。 • 3 、不是习惯用语，把“因素”说成“因子”。 • 4 、有的内容只是点到为止，缺乏详细说明，如 海氏评价法、 CRG 评价系统等。 • 5 、重点：基本薪酬设计；激励薪酬方案；特殊 人员的薪酬设计。 4 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 5 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 6 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 7 • 薪酬系统结构图（ P118 ） 8 • 补充解释： • 薪酬，从美国“ Compensation” 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词 典，对“ Compensation” 一词一般都翻译为 “补偿、报偿”的意思。 • 看来，把“ Compensation” 翻译为“薪酬”， 或许是根据新的理解而赋予的新的译法。 9 薪酬形式： （一）基本薪资 • 是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪 酬。它反映的是工作或技能价值。 10 （二）绩效工资（即：绩效加薪） • 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 • 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业 绩的变化而调整。 • 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的 12 个 月之后，又可获得 6%--7% 的绩效工资；而仅让顾 主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的 12 或 15 个月后，获得 4%—5% 的绩效工资。调查资料表明， 美国 90% 的公司采用了绩效工资。 11 • （三）激励工资。 激励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把激励工资看成是可变工资。 包括： 1 、短期激励工资 2 、长期激励工资。 12 （四）福利和服务。 • 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财 务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、 人寿保险和养老金）。 • 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 13 总薪酬： • 构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还 包括非货币的收益。 • 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工 作和学习的机会。 • 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑 战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 • 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和 薪酬相提并论。 14 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 15 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 16 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 17 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 如下表、下图： 18 边际生产力与利润计算表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 单位 劳动 投入 总 产 量 劳动 边际 产品 单位 产品 价格 边际产 品价值 劳动边 际收益 劳动边 际成本 劳动边 际 利润 总利润 MP P MRL MRP MCL 3×4 490 6-7 1 100 100 10 1000 1000 490 510 510 2 220 120 10 1200 1200 490 710 1220 3 350 130 10 1300 1300 490 810 2030 4 440 90 10 900 900 490 410 2440 5 500 60 10 600 600 490 110 2550 6 550 50 10 500 500 490 10 2560 7 595 45 10 450 450 490 -40 2520 8 635 40 10 400 400 490 -90 2430 9 670 35 10 350 350 490 -140 2290 10 700 30 10 300 300 490 -190 2100 19 劳 动 边 际 成 本 劳 动 边 际 收 益 1300 810 劳动边际成本曲线 490 0 1 2 图 3 劳动边际收益曲线 4 5 6 7 人数 劳动边际成本、收益、利润图示 20 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 21 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 22 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 5-3 L0 L2 劳动力供给与需求 23 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 24 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 25 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 26 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹（ 120 页，图 6-4 所示）。 27 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 5-4 集体谈判的希克斯模式 28 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 29 4 、人力资本工资理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 30 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 31 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 32 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 见下图 6-5 ： 33 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 B 员工年龄 教育费用 成本（元） 图 6-5 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 34 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 35 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 36 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 37 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 38 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 39 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 40 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 41 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 42 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 43 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 44 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 45 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 46 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 47 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 48 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 49 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 50 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 51 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 52 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 53 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 54 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 55 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 56 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 57 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 58 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 59 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图 5-1 所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图 5-1 薪酬管理的良性循环 60 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 61 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处（下页表）。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 62 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 63 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 • 特点是：不考虑个人存量，重新洗牌。 64 （七）制定薪酬策略（政策） • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 65 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 66 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 67 薪酬策略的要点，如下表 所示。 P125 。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 68 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 69 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 70 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 71 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 72 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 73 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 74 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 75 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 6-2 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 76 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 77 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 78 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 79 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 80 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介是基于工作的薪酬方案。 81 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 82 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 83 三、职位评价方法（ P129 ） 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 84 （一）职位排序法 • 1 、定限排列法（卡片排列法） 方法：先两头后中间 • 2 、“ 01” 成对比较法（ P169 ） 85 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 86 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 87 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 88 （三）因子比较法 • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所 示。 P129 图解。 89 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 90 表 6-3 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 91 （四）因子计点法（因素计分法） • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 92 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 93 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 94 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 95 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 96 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 97 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 98 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 99 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 100 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 101 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 102 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 103 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 104 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 105 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 106 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 P133 。 107 会计工资调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 108 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 109 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 110 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 111 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 112 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 113 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 114 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 115 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 116 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300117 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 118 • A 公司工资曲线图， P135 。 119 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 120 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 121 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 6-5 所示 ）： 122 表 6-5 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 123 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 124 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 125 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 126 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 127 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 128 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 129 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 130 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 131 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 132 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 133 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 134 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 135 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 136 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 137 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 138 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 139 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 140 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 141 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 142 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 143 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 144 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 145 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 146 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 147 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 148 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 149 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 150 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 151 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 152 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 153 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 154 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 155 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 156 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 157 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 158 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 159 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 160 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 161 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 162 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 163 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 164 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 165 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 166 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 167 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 168 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 169 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 170 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 171 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 172 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 173 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 174 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 175 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 176 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 177 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 178 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 179 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 180 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 181 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 182 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报
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管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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检验员等级晋升考核标准
检验员等级晋升考核标准 等级 序号 实操考核点 1 文件及记录的 理解及操作 2 检验工具的使 用 3 不合格品的处 置 4 眼光统一 5 供应商管理 6 6s 7 产品特性和工 艺 考核内容 三等 权重 要求 权重 检验指导书、记录设计和编 制 5 基本理解 4 检验计划的设计和编制 5 基本理解 4 指导书、记录的使用 5 熟练使用 4 指导书维护、记录归档整理 3 独立操作 熟练使用计量器具 8 本工序 6 计量器具维护保养 6 独立操作 3 计量工具选择 6 根据产品特性选择工具 标示、隔离、反馈、处置 6 指导初级检验员 不合格品识别 10 辨识不合格发生点 10 眼光统一实施 8 眼光统一半年保持90分以 上 5 3 材料基本知识 供应商管理 3 因材料导致的不合格处理 现场6s管理 3 3 产品质量特性 10 本工序 10 工艺关键控制点 10 本工序 10 检验报表 6 熟悉Excel操作 了解图表制作 4 4 控制图知识 8 统计工具的应 用 二等 工序能力 5 熟悉工序能力分析方法 4 统计抽样 9 异常分析 QC活动 3 5why 4 8D 知道8D基本知识 4 异常识别 4 客户投诉处理 10 客户异常处理 客户投诉回复 11 质量体系 4 参与客户投诉回复 8 质量管理体系 100 100 核标准 等级 二等 一等 要求 权重 要求 参与编制 5 独立编制 参与编制 3 组织策划 本车间 6 产品相关 小问题能够排除 4 保证车间计量管理 识别不合格原因 10 组织不合格改善 组织眼光统一工作开展 5 制作限度样本，规划眼 光统一 产品组成材料的类型 5 产品组成材料的特性 能够规划检验工位6s 4 理解6s内涵，为工序6s 作出贡献 本车间 10 产品相关 本车间 10 产品相关 能够编制基本统计分析 报表 6 熟练使用7大手法应用 于报表 熟悉控制图使用方法 3 掌握控制图使用方法 3 了解统计抽样概念 参与QC活动并承担非检 验工作 5 组织QC活动 参与5WHY分析 3 组织5WHY分析 参与8D分析 3 组织8D分析 5 能够识别隐性异常 7 具备独立处理客户投诉 能力 3 了解质量管理体系 有参与内审能力 能够指导宣贯 供应商管理流程 掌握工序能力分析方法 参与客户投诉处理 具备独立处理客户投诉 回复的能力 100
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人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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员工晋升表
员工晋升审批表 附件2： 公示日期 : 姓 名 性别 最高学历 专业 年 月 龄 目前所在分店 原任部门 批晋升部门 原任职位/职务 批晋升职位/职务 原工资 拟晋升工资 在公司服务年限 年 身份证号 码 工作表现 评鉴人： 部门主管 日期 意见 签名： 日期 签名： 日期 店长意见 人力资源 中心 意见 运营总监 见 执行总裁 见 签名： 日期： 签名： 日期： 意 意 签名： 日期： 执行总裁 见 意 签名： 日期： 公示日期 : 年 月 日 照 片 联系电话 评鉴人： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 日期： 日期：
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员工晋升通道
试用期专员 专员一级 专员二级 储备主管 主管一级 试用期主管 专员三级 专员四级 主管二级 储备总监 试 用 期 总 监 总监一级 主管三级 主管四级 总监二级 储备副总 总监三级 副总一级 总监三级
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中转库等级晋升考核标准-20100505B
序号 实操考核点 考核内容 流程卡填写 1 2 理论 各车间 实操 4 流程记录及操 流程卡、标示卡色标识别 各车间 作 二星级 三星级 要求 要求 要求 要求 掌握本车间流程卡填写 掌握 掌握 掌握 掌握 熊慧 ★ 掌握 掌握 掌握 掌握 报表填写与使用 各车间 ★ 掌握报表填写技能 掌握报表填写技能 能发现报表中的异常 能分析报表中的异常原因 报表使用及编 在产品跨月结转 制 各车间 ★ / 掌握结转技能 发现异常 分析并处理 / / 参与编制，能提出建设 性意见 独立编制 评审单运用 生产计划编制 ★ 工艺单、合同评审单理解 各车间 运用 了解工艺单、合同评审单 了解工艺单、合同评审单使 掌握工艺单、合同评审 掌握工艺单、合同评审单 使用技能 用技能 单使用技能 使用技能 产品相对应包装方式 各车间 了解常规产品包装方式， 并能查阅安排使用 掌握常规产品包装方式 车间各工序产能(包括人 员,工装夹具，工时定额) 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 熟悉产品规格类型及单卡 各车间 数量 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 各产品相关加工流程 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 原辅材料知识及使用要求 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 能根据生产计划发片 了解生产进度 能根据情况调整生产计 划 能够优化生产计划 / / 了解生产周期概念 掌握生产周期控制技术 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通具体操作 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通各相关工具操作 数据透视表建立 ★ / 会运用 参与编制 独立编制 帐物卡相符 ★ 100% 100% 100% 100% 月未物料、在制品盘点 ★ 了解 参与盘点 独立盘点 主持盘点工作 生产周期控制 OA使用、K3使用 6 一星级 流程卡归档整理 生产计划的控制及跟踪 5 初级 根据合同评审表 掌握单工程流程卡填写技 掌握单工程流程卡填写技能 掌握两个工程流程卡填 *** 栏目 能 写技能 ★ 生产管理报表设计 3 日常工 作记录 办公自动化应 EXCAL使用 用 仓库管理 ★ 郑霄炯 精通常规产品包装方式 精通常规产品的包装方式 7 8 6s 产品特性和工 艺 现场6s管理 ★ 按6S要求操作 按6S要求操作 能够规划中转库6s 理解6s内涵，为工序6s作 出贡献 产品质量特性 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 各种曲线识别 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 关键工艺控制 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 叶娟 ★ 能识别异常，并反馈 及时并准确反馈异常 参与处理异常 具备独立处理生产异常能 力 参与5WHY 有案例 9 生产异常处理 生产异常处理 10 异常分析 5why ★ / 知道5WHY 11 生产协调 有效沟通 ★ / 与上下工序协调 与上下工序协调并能一 整个产品线的生产协调并 起解决问题 能解决问题
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选择晋升候选人的方法
选择晋升候选人的方法 在组织实施员工晋升的过程中，为了保证晋升工作的公正性和公平性，可以采用以下 几种方法选拔晋升的候选人： （一）配对比较法 配对比较法是先列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业 能力等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。 （二）主管评定法 主管评定法是由部门的主管根据考核项目，对晋升对象进行综合评定，应用部门主管 评定法时，应该预先设计好晋升评定表，考核项目视岗位的需要可多可少。一般应该包括 业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等内容。 （三）评价中心法 评价中心法主要适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。这种方法的特点 是先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理潜力 等进行综合评价，以全面了解候选人的素质状况。最后，通过比较测评结果，再挑选出适 当的晋升人选。 （四）升等考试法 升等考试法是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡是在企业服务达到 一定年限，工作成绩优良者才具有晋升资格。但这些具有晋升资格的人需参加升等考试。 考试科目分为普通科目和专业科目，外加口试。普通科目主要测验一般性常识，而专业科 目主要测验与岗位相关的专业知识，或通过现场操作进行实地考察，同时还要参考平时工 作绩效考核的结果。考试成绩和工作绩效评分加在一起作为升等考试的总成绩，其中升等 考试成绩占 60%-70%，工作绩效占 30%-40%。参加晋升考试的候选人按照总分高低进行排序， 从而决定最终人选。 （五）综合选拔法 综合选拔法是将多种选拔晋升候选人的方法综合起来的一种方法。实际上，前面所讨 论的每一种方法都有其特点和局限性，而综合选拔法对晋升候选人的考察是比较全面和客 观的，能够避免单独使用某一种晋升方法的局限性。这一方法主要用于高层管理者的晋升 选拔。
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公司员工晋升管理制度
公司员工晋升管理制度 为了提升酒店员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性 ， 并在酒店内部营造公平、公正、公开的竞争的机制，规范酒店员工的晋升、晋 级工作流程，特制定本制度。 一、 适用范围：酒店全体员工 二、 权责 1、 品质部负责制定酒店的员工晋升制度。 2、 相关部门经理负责对晋升员工的考核。 3、 副总经理、总经理负责对员工的晋升的最终审核。 三、 内容及程序 （一） 员工晋升原则 1、 酒店员工晋升，必须符合酒店的发展需要。 2、 酒店内部出现职位空缺时，首先考虑酒店内部员工。 3、 酒店内部员工晋升，有利于提高员工的凝聚力和归属感，减少员工流动 率。 4、 管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 （二） 内容 酒店可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行了必要的调整，在酒店 职位空缺的情况下，员工也可以本人的意愿申请酒店部门之间的调动。 1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升 （1） 员工部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理 根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人事部存档。 （2） 酒店员工部门之间的晋升 是指职员在酒店内部各部门之间的流动，需经考核后填写《员工 岗位调整表》，由所涉及部门的经理批准并报总经理授权人后， 交由人事部存档。 2、 员工晋升为三种类型 （1） 职位晋升、薪资晋升 （2） 职位晋升、薪资不变 （3） 职位不变、薪资晋升 3、 员工晋升的形式分为定期或不定期 （1） 定期：酒店每年酒店的营业情况。年底进行统一晋升员工。 （2） 不定期：在年度中，对酒店有特殊贡献、表现优异的员工，随时 予以晋升。 （3） 试用期员工，在试用期内，工作表现优秀者，由试用部门推荐， 提前进行晋升。 （三） 员工晋升依据 （1） 酒店普通员工，在原岗位上工作三个月时间（不含试用期工作时 间），经部门经理评定工作表现优秀。 （2） 酒店部门经理级员工，在原岗位上工作时间半年（不含试用期工 作时间）经总经理评定工作优秀）。 （3） 因酒店需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 （四） 员工晋升权限 （1） 总经理、副总经理及总经理由股东会核定。 （2） 总门经理或主管，由副总经理及经上级别人员提议并呈股东传 经核定。 （3） 普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定， 并通知人事部。 （五） 员工岗位晋升后，相关部门必须做好晋升员工的部门培训工作如有 必要，可以指定人员专人带领或引导。 （六） 员工后，一个月内为试用期，在试用期内员工薪资暂不做调整。 （七） 试用期后的薪资将员工在试用期内的工作表现和参照酒店薪资标准 执行，对试用期不合格的员工，酒店将恢复其原来 的岗位，薪资保持不变。 （八） 酒店员工迟到早退二十次、旷工二次以上及其他违反酒店规章制度 行为，次年不能晋升职位和薪资。 五、酒店各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥移交手续，就任 新职。 六、本制度的解释权在人事部，人事部有权根据酒店的实际情况，对本制 度进行修改。 七、本制度经总门经理讨论，总经办审批后立即执行。 本制度从 月 日起执行
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公司员工晋升晋级管理办法
公司员工晋升晋级管理办法 第一章 总 则 第一条 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 职责分工 第五条 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评，专业知识和实 践技能的实际考评以各部门晋升考核规定为准。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 晋级程序 第十五条 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵 循逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批 准可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排晋升流程，按照《员工晋级评定表》会同市场 部、销售部（见附件 4）进行综合评定。行政部汇总晋级结果上报总经理。总 经理审核批准后，行政部拟文公布实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 任 职 务 部门 职务 聘任日期 拟 晋 升 职 位 部门 职务 推荐 推荐人： 年 理由 及晋 升原 因 部门 部门领导： 年 月 日 意见 行政 缺职状况 部资 格审 部门领导： 年 月 审核意见 查 审批人： 审批 年 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 月 日 日 月 日 序 号 项目 考 核 内 容 分值 1）品行端正，为人真诚 1 人品 2）作风稳重，不轻浮 15 3）行事光明正大 责任 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 2 够解决 15 主动 性 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 作疑难并解决 1） 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 团结 3 协作 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 15 调 管理 4 能力 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 15 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 5 领导 1） 能力 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 15 员工 领导 评定 评定 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 1） 能够不择不扣完成每一项工作 2） 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 6 确，具备较强的数据概念 能力 3） 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 7 能力 2） 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 3） 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 8 能力 2） 乐于接受他人建议改进自己的工作 3） 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 5 的观点和方法 合 计 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 附件：3 月 日 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 岗位 个 年龄： 性别 原岗位工资 年 月 拟晋级岗位工资 日出生 现年： 人 学历： 资 从事本岗位年限： 料 上次晋级时间： 岁 毕业院校： 年 年 月 年限： 月 晋 部门领导： 年 月 日 级 理 由 隔 年 月 日 级 意 见 考 行政部： 年 月 日 年 月 日 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） 年 部门： 序 项 岗位： 内 容 号 目 1）责任心差，对本职工作认识 责 1 任 心 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作 有一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工 作，工作积极性高 2 5 10 2 5 工 1）上班经常无所事事，靠时间 0 作 2）基本能够按时完成本职工作 2 效 3）能够高效率、高水平完成本 1）与人合作困难，与同事关系 团 紧张 结 2）能够与同事保持沟通，也能 配 进行一些合作 合 3）谦虚、随和，易与人相处， 团结合作精神好 5 0 作 2）基本能完成本职工作 率 职工作，工作麻利得到公认 4 值 0 质 3）能够高水平完成本职工作， 遵 1）常常违规违纪 考评情况 分 工 1）工作粗心，经常出错 量 工作质量得到公认 3 姓名： 5 0 5 10 0 部门员工 部门领导 合计 章 守 纪 2）偶有违纪现象发生 5 3）能够自觉遵守规章制度，领 导在和领导不在一个样，从未发 10 生违规违纪现象 员工晋级评定表（二） 部门： 序 号 6 岗位： 项目 内 容 姓名： 值 操 理 1）理论考试 80 分（含）以下 0 作 论 2）理论考试 80 分～90 分 9 技 考 3）理论考试 90 分以上 能 试 1）保持日常操作至始至终平稳 日 常 操 作 困难 2）可以独立调整操作，保持操 作平稳 18 0 3 3）能够完成本岗位平稳操作调 整，控制平稳操作有着丰富的 8 经验 异 1）保持日常平稳操作困难 常 2）能够发现本岗位异常现象； 处 能分析出一定的原因；能够处 理 理一些异常情况 考评情况 分 0 5 部门员工 部门领导 合计 3）能够及时发现本岗位异常现 象；原因分析判断准确；处理 方法正确果断，能够将异常消 10 除在初期 1）开停时不能独挡本岗位 0 2）能够按照开停工方案，在领 开 导安排和协助下完成本岗位开 5 停 停工 工 3）能够熟练掌握本岗位的开停 工操作技能，独立完成本岗位 10 的开停工 1）不知本岗位保质保量降耗的 控制点 保 2）能够按照工作安排完成保质 质 保量降耗的一些基本控制 0 2 保 3）具有较强的保质保量、降耗 量 增效意识，能贯彻在本岗位的 操作上，控制质量、能耗增效 6 能力得到公认 安 1）发生责任事故无晋级资格 0 全 2）没有发生因责任心或操作技 生 能造成的大小事故 8 产 合计 10 0 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （行政、财务人员） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的 作 工作 完 基本能按时完成自己的工作 情 况 5 0 9 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并 协助其他部门工作 15 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 业务水平一般，不能胜任工作 0 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 6 作 试 4 0 分值 成 考 力 无病事假，无迟到早退现象 工 工 能 内容 业 务 水 平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事 能力强，能独立实施工作，并指导、帮助他人 10 开展工作 工 发 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行 作 现 解决 0 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 和 内容 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 分值 6 解 决 问 题 的 能 力 4 0 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决。 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差 0 应 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 及 学 习 的 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 习能力强 10 能 力 工 工 上班经常无所事事，拖延时间 作 作 基本能够按时完成本职工作 0 9 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 效 完 率 成 得到公认 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 15 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例 年 月 日 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工 作 能 力 4 0 内容 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经 作 常拖延报出，领导交办的实验不能按时完成 完 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错 成 误 情 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且 分值 5 0 9 15 况 化验结果及实验结果准确无误 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 考 试 业 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练， 务 本职工作不能圆满完成 水 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌 平 握，能圆满完成任务 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实 验方法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、 10 帮助他人开展工作 工 发 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解 作 现 决，且有意隐瞒 能 和 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 力 解 4 0 决 0 6 问 题 的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学 应 习提高 及 一月内可以适应工作，学习能力一般 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 学 习能力强，且能够主动学习提高自己 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 10 习 工 作 效 率 1 5 的 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 基本能够按时完成本职工作 9 完 成 效 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 得到公认 15 率 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评 定占 60%比例 年 月 日
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