财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 格，财务管理优秀，预 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力 仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜 能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标 的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需 要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的 行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要， 员工职业晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中 提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的 高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务 经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工 作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组 织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员 工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后 改进自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产 生了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归 属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自 我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投 桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可 以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所 以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职 业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何 员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满 足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使 员工产生强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度 的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的 满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样 一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的 激励就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决 于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这 些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地 位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员 工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大 地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业 晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝 着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋 升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、 人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪 酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和 绩效，还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激 发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要 注意一些什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求 ， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极 影响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的 成功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范 围，不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面 晋升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向 是主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双 通道甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象 的出现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展 目标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目 标制定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶 梯分布密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过 小又不易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多 方面因素考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要 求与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正 向、负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向 下流动，对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双 向流动标准的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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公司员工晋升申请表
员工晋升申请表 竞聘岗位 所属部门 姓 名 性 学 历 工作时间 别 所在部门/岗位 入职时间 起止时间 院校名称 专业 获得学位或资格 起止时间 单位部门 职务 业绩描述 学习培训经历 工作经历 自我评价 部门负责人意见 员工晋升申请表 姓 名 所在部门 现任岗位 出生年月 最高学历 晋升岗位 毕业院校 专 现有职称 业 主要工作经历 培训记录 现岗位主要工 作业绩 以上内容由晋升者本人填写 岗位素质要求评估 项 目 岗位技能 领导能力 计划组织能力 执 行 力 创 新 力 其 他 主管领导意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 由晋升岗位的直接领导根据评估小组意见填写 评估小组综合评价
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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公司管理职务晋升推荐表
公司管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。
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员工晋升的自我评价范文
晋升申请书自我评价范文篇 1 尊敬的领导： 我于 xxx 年 xx 月 xx 日进入公司，到今天已经有三个多月的时间了。作为 一名应届毕业生，初来公司时，曾有过一段时间的迷茫。但是在部门经理和同 事的帮助下，我渐渐的找到了自信。特别是在审计高峰期这段时间，我通过与 客户的电话和当面沟通，学习到了许多专业知识和市场场谈判技巧，同时也增 强了我对工作的热情和自信。 在过去的几个月时间里，我勤奋工作，严格要求自己，认真及时地做好领 导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向 领导和同事学习请教，不断提高和充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做 出更大的贡献。我的工作主要针对的是代表处的业务。在开展业务的过程中， 我不断学习和揣摩做好市场工作的方法，如：对新客户做跟踪计划、对老客户 进行定期回访、对暂时没有业务的客户宣传公司理念等等。当然在工作中我也 有过一些小的过失和错误，领导的及时指正帮助我做到了防微杜渐。前事之鉴， 后事之师，这些经历也使我更加成熟，在处理各种问题时能够考虑得更加全面。 可以说在这三个月里，我的思想和工作能力都有了很大程度的提高。 接下来金融街市场部的市场的细化是针对房地产和高新企业的。面对新的 困难和挑战，我将更加努力，因为我始终相信“没有越不过的高山，只有不愿 爬山的人。” 市场的细化主要是为做到“市场的专业，专业的市场”。因此我也会更加 深入的学习房地产、高新企业的知识和相关政策，努力把这块市场做专、做精、 做通。工作中我会主动承担责任，争取更快的成长起来，为公司的发展贡献出 自己的力量。 根据上述情况，本人特提出晋升申请，希望领导予以监督和批复。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 2 尊敬的领导： 我于 20xx 年 X 月 X 日成为公司的试用员工，到今天 3 个月试用期已满， 根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。从来公司的第一天开始，我 就把自己融入到我们的这个团队中，现将这三个月的工作情况总结如下： 一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考， 多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。 二、对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，平时刻苦钻研，不断 创新，能够在规定时间内出色的完成任务，保证公司项目进度，做到让客户、 领导、自己都满意。 三、协助领导带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的 新员工，但在 3-4 月份，还是积极主动的协助领导带新人，将自己知道的和在 工作中应该着重注意的问题都教给 XXX 总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己 的工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作， 与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为 善，对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司 的发展尽自己的一份力量。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 3 公司领导： 我是综合办公室职员**，进入公司工作至今已有一年多时间，对公司的企 业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日 渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员， 我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。 在**集团工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工 作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和 沟通的 中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通， 做事有条理。 同时，借此申请将我在今年上半年取得的工作成绩汇报如下： 一、自我评价 进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习 各种业务 和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下，经由一段时间 的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是，与各 部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的 系统性欠佳。 二、我发展工作的方式和方法 1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视， 工作 中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达 的工作工作。 2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按管治 处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的 工作计划进行检查， 落实责任人，对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。 3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的 方法 管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。 4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减 少工作中的脱 节和疏漏。 三、发展的主要工作及其效果 1、建立电子文档的人事档案汇总，五大员分类管理工作;与工程部共同办 理部分五大员年检工作，服务于项目部需求。 2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核，完成初始一、二级 建造师和临时建造师注册共 60 人。 3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法，使各部门在使用办公 用品时有计划性。 4、基本收取集团公司对外的房租，完善员工宿舍环境的整改。 5、在后勤维修方面，能做到有报及时修，无报常维护。 6、积极配合各部门的会议要求，做好会场的布置，提升集团公司会议水 平标准。 7、妥善安排接待所需的道具，提升集团公司接待水平的标准。 以上工作成绩基本是按年度规划进行的，而在完成上述工作时也不断培养 了我的独立性和果断性，让我为站在不同的岗位上奠定基础。 不想当将军的兵不是好兵，如果此次申请得到领导认同，提供我一个更高 的平台，我会不负众望，发挥自身优势。 如果领导认为我的申请还“年轻”，需要时间的磨练，我也不会泄气，在 工作中找不足来提升工作质量和效率。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日
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顺丰速运干部晋升公示
顺丰速运（集团）有限公司 干部晋升公示 为广泛听取员工意见，接受各方监督，以确保管理干部的综合素质符合公 司要求，现特对拟晋升人员进行公示，具体如下： 一、公示对象：××× 二、×××的基本情况： 性别： 出生年月： 拟任职务： 现任职务： 三、×××在公司的任职简历 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 四、公示期：自 年 月 日起，至 年 月 日止。（不少于五个完整的工作 日） 五、如有意见，可通过以下渠道进行反馈 1、审计监察委员： 姓名*** 邮箱：*** 2、组织发展处： 姓名*** 邮箱：*** 3、经营本部 HR 部门： 姓名*** 电话：*** 手机：*** 电话：*** 手机：*** 邮箱：*** 电话：*** 手机：*** (可增加和删除，但需保证至少有两条反馈渠道) ××部门 年 月 日
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员工调职与晋升管理制度
行政办政策与程序 xx-xx-xx 订立部门：行 标 政 办 程序制定： 题：调职与晋升管理制度 政策批准： 订立目的：合理调动员工的工作岗位。 程序内容： 1、 酒店可根据工作的需要，对员工进行调任或提升至其它部门或其它岗位（工 种）工作。 2、 所有员工均有被提职的机会，升职主要根据该员工本人的工作表现，业务掌 握度，品德及职位是否空缺，升职后前三个月属试用期，试用期满后，工作表 现符合职位要求，则由酒店正式委任该职。 3、 员工被提职后若因工作不胜任该职或犯有过失，酒店可视情节轻重作出降职 或免职决定。 4、 因工作需要、由上级决定的内部转调，员工必须服从，但必须事先征求部门 经理同意后，由人事部门与有关部门协调并办理手续。
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人力资源部人员晋升标准
XXX公司晋升制度 人力资源部人员晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法，掌 目标完成度为80%以上。遵守 握考核、招聘、培训、劳 主动：３分。承担责 任：３分。学习力： 新员工培训考试 纪律。差错率月２次以内， 动关系等人力资源知识并 合格率100% ３分 服务满意度在中度以上 应用 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。遵 守纪律。差错率月２次以内 理知识的能力，能拿出某 ３分。职业化３分 1名 ，服务满意度在中度以上 一工作的方案并有效果 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任３分。清财 理知识的能力，能拿出某 ３分。职业化３分 一工作的方案并有效果 培养主管２名 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 培养主管２名， 理知识的能力，具有报告 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 与方案制订能力，具有制 名 度的规划能力 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任４分。清财 培养主管２名， 理知识的能力，具有报告 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 与方案制订能力，具有制 ，领导力４ 名 度的规划能力 目标完成度为８０%以上。遵 守纪律。差错率月１次以内 ，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才流 失率为年１０%，人力资源工 作满意度为优秀，品行良好 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 具有文化建设及导入的能 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上，人 目标，企业人力资源管理 力，具有培训的能力，具 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 才流失率为１０%以内，人力 资源体系健全，企业品行良 及企业文化建设达到预期 有制度建设的能力 ，领导力４分 名 好 ，制度合格 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 批任命 批任命 备 注
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【人资规划】HR晋升必学：人力资源规划与配套体系
人力资源规划与配套体系 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统， 人力资源规划是人力资源管理上的航标 人力资 源规划 基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案 吸引合适人 才，建立科 学的人员结 构 招聘与 配置 工作分析 组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确 考核激励 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工 培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅 培训与 开发 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼 比如：“单位在经过改革以后，职工 年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由 于单位战略发展的调整，需要从人力资 源规划入手对单位进行全新塑造，希望 能得到相关的咨询帮助” 完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企 业战略发展联系最紧密的一环 人 力 建立结构匹配的员工队伍 竞争力 资 源 战略性的核心竞争力 确立激励员工的关键机制 规 划 企业经营 塑造员工队伍必备的技能 和发展战 略的顺利 实施 竞争力 培养一大批认同公司企业 文化的人才 人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支 持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划的内容 即事先决定： 要完成什么 ? （企业战略） 要如何完成，怎么做 ? （企业战术 / 策略） 需要多少、怎么样的人力 ? （人力资源规划 / 战 略） 于何时、何处完成 ? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资 源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力 资源供给预测两部分。 人力资源规划的目的 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的 生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及 开发组织的人力资源。 人力资源规划的可实施性 有本书里写道：人力资源规划就像天气…… 东风——西风——南风——北风——东风 人力资源规划（广义）流程 指导 指导 企 业 整 体 规 划 支 持 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 指 导 人 力 资 源 规 划 支 持 支持 支 持 指 导 问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 指导 支持 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 支持 指 导 需求 / 供给预测 部门－年龄维度 支持 职位－年龄维度 产品－年龄维度 能力－部门维度 能力－产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） ………… 支 持 供 需 平 衡 决 策 指导 支持 指 导 年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》 ………… 对结果的监督与控制 人力资源规划（广义）及配套行动方 案设计、实施的具体步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型 环境评价 制定规划 整体过程： 人力资源被作为环境 评价的组成部分。 企业战略涵盖所有职 能领域，包括人力资源 并列过程： 平行而互相影响的环 境评价； 人力资源问题影响到 整个评价结果。 单独过程 环境评价针对人力资 源； 评价以往企业战略对 人力资源问题的重视程 度。 规划实施 整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。 人力资源战略与企业 战略一起制定 人力资源战略被制定 为一个单独的职能计划 （由职能部门、整个公 司或业务部门制定） 人力资源管理： 组织、能力、绩效管 理合在一起。 人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 自上而下 自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公 司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评 鉴别战略趋势与问题框架中 价的一部分或者是独立的工 的问题 作 含义分析 由管理人员和人力资源职能 由管理人员和人力资源职能 人员对计划的人力资源含义 人员对计划的人力资源含义 作出评价 作出评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或 对特殊问题和有关主题的分 者阐明与人有关的问题的单 析预测和规划 独人力资源规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。 人力资源总体规划制定过程要素 上下关系 战略方向 （使命、愿景、 价值观） 战略目标、 计划和程序 行动 行动计划 公司 营运计划、 目标和预算 行动计划 个人或单位的 绩效计划 经营单位或 职能部门 个人或单位 问题导向：找出人力资源问题所在 ; 规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它 们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企 业重点结合起来的开始。 人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中 的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决 的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或 者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞 争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并 赢得高层的认同）。 有效的评价环境方式一般有两种 ，其 实质都是如何为未来做好今天的准备 环境评价：一个搜 索事实的过程：搜 索与研究预示未来 趋势与变化的数据。 这个过程可以与为 制定企业整体战略 而进行的环境评价 一起进行，也可以 在有助于其他分析 活动并吸取其他分 析活动精华的基础 上单独进行 未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态 未来分析 今天 现状 今天所处的状态 差 距 变化分析 从今天探索到未来：―― 对日益增加的变化进行的分 析。 由未来回溯到今天：―― 对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同 时使用。 环境评价原则： 90 ％的数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的 10% 的数据。 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一 般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力 资源部门有较强的业务能力和组织地位 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似 人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来 的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。 对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面 定义。 定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的 企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个 企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。 在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问 题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式 1. 太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 2. 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 3. 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问 题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息 / 薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。 筛选人力资源问 题： 筛选过程使得 问题限定在对企 业具有直接影响 的以及那些能够 阐述清楚的问题 上。 应该考虑到问 题之间的内在冲 突和平衡、管理 人员的兴趣、财 务预算额度、可 得到的资源等因 素。 筛选人力资源问题的原则 筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞 争 必须与竞争对手保持对等的问题： 将会建立竞争优势的问题： 常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化 人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题 职员援助 更加迅速地沟通和行动 多样化管理 真正杰出的创新 职员 / 工作文化素养 管理变化的能力 工作生活创新质量 团队协作与灵活、高效的组织 弹性工作时间 明显的成本优势，高生产率 遵守法律和规章 服务质量 人员重置管理 高超的职员技能 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中 的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起 的某些问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结 构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面 的变化、保健与家庭照管方面的变化。 重要人力资源问题说明 由 变 革 引 起 的 人 力 资 源 问 题 改进企业绩效： 由 保持低成本和强键的现金流； 社 会 改进产品和服务质量； 和 人 有效地引进新技术； 口 培育高超的能力。 结 构 管理成长与变化： 变 适应不断变化的人员配置需求； 化 引 开展收购或兼并工作； 起 有效地进行重构； 的 人 成为更加国际化的企业。 力 资 源 问 题 劳动力变化 保健与家庭照管需要 克服初级人才短缺 控制保健费用 克服技能不足 控制物质滥用 帮助贫困的青年人 满足家庭照管需求 管理多样化的劳动力 重新制定退休福利 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 在确定重要人力资源问题过程中，应 该进行人力资源现状盘点 员工数量（总量、各部门、各总公司 / 总部人数及其 比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招 聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数 / 费用）） 人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测： 也称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重 点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可 以采用以下一些方法进行测算 趋势分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 趋势图 (The Scatter Plot) 主管判断 (Managerial Judgment) 需求预测方法一：趋势分析 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测 将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须 认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不 够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关， 其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未 来的人员需求。 需求预测方法二：比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需 求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素 和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求 的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对 销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过 50 万 元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就 要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。 需求预测方法三：趋势图（回归分 析） 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业 的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关 来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦 企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当 只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回 归。 需求预测方法四：主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉 对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下 法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对 组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门 和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地 了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们 了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更 确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背 靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次 提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行 的、一致的预测为止。 人力资源需求预测的关键影响因素 雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定 着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为 中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其 中。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划， 可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而 可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或 者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费 者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上 经营的公司更难做出人员计划。 对于公司各类人员素质的需求，在人力资 源规划时须建立胜任能力模型作为支撑 • 组织差距分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力 • 行为评估面试 招聘 招聘 专业技术胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 通用胜任力模型 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 • 以胜任能力为基础的工 资提升 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了 履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学 历、工作经验等 人力资源 岗位名称 部 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 人事 管理 岗 归列职系 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的 编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事 档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建 档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经 历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 胜任能力一般分为三类，操作时按照公 司各岗位序列的不同进行分析和评价 岗位序列专业 技术胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、 独特的技能。 岗位序列通用胜任能力 全员核心胜任能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同。 是公司价值观，文化及业务需求的反映， 应在全体员工身上表现出来。 能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。 详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内 容 具体行为 汇总形成相 关的能力素 质 能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用 第一步 理顺岗位职责大类及每 个大类中的细化重点 第二步 针对上述细化重点， 分层级 第三步 第四步 依据岗位职责的大类 / 细 依据岗位层级，匹配专 化重点，寻找专业能力素 业能力素质的等级 质 人力资源规划操作基础数据清单 《企业竞争战略说明书》数据 《企业经营战略财务指标》数据 《企业职位说明书体系》数据 《企业职位分类体系》数据 《企业人力资源信息系统》数据 《企业年度经营计划书》数据 《企业新项目发展计划书》数据 《企业组织结构》数据 《企业整体战略监控制度》数据 管理咨询可以提供的报告 《 ×××× 年度人力资源规划环境描述统计报告》 《 ×××× 年度人力资源规划需求趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划供给趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划书制定时间安排计划》 《人力资源总规划》 《人力资源配备计划》 《人力资源补充计划》 《人力资源使用计划》 《人力资源退休解聘计划》 《人力资源培训计划》 《人力资源接班人计划》 《人力资源绩效管理计划》 《人力资源薪酬福利计划》 《人力资源劳动关系计划》 《人力资源部职能水平改进计划》 人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步 骤 步骤 1 ：制定职位编写计划。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制 定人员配置计划。 步骤 3 ：预测人员需求。 步骤 4 ：确定员工供给计划。 步骤 5 ：制定培训计划。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策。 步骤 1 ：制定职位编写计划（类似于工作分 析） 根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容， 来制定职位编写计划。 编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职 位描述和职位资格要求等内容。 制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能 规模和模式。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力 资源盘点报告制定人员配置计划 人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量， 人员的职位变动，职位人员空缺数量等。 制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数 量和素质构成。 步骤 3 ：预测人员需求 根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法 来预测人员需求。 人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希 望到岗时间等。 最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要 求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数 量和层次的分列表。 步骤 4 ：确定员工供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。 主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人 员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人 员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某 个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流 动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情 况。 步骤 5 ：制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展 的需要，对员工进行培训是非常重视的。 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训考核等内容。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、 调整步骤和调整范围等。（针对找出的重要人力 资源问题） 其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政 策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等 用的预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招 聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能 会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打 击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、 风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步：《塑造职员期望实施步骤操作办 法》 第二步：《明确战略方向的操作办法》 第三步：《战略转化为目标的操作办法》 第四步：《改变文化的操作办法》 第五步：《有效领导操作办法》 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 步骤 职员提出问题 认识变革的 需求 为什们我们应当改变？ 理解必要的 变革 计划是什么？ 评价与接受 它对我会有什么影响？ 管理杠杠 交流愿景、战略 （外部环境、客户需求、企业挑战） （理想的结果状态、会有什么变化、转变的步 骤与目标、实验） 交流愿景、战略以及实 施计划 讨论需求、计划与结果 （好处、消极影响、自由程度） 行动 你们希望我做什么？ 强有力的领导 （新的相互关系、团队精神与合作、新的活 动 / 任务、新的知识学习 / 教育、新的绩效重 点） 反馈 变革将如何进行？ （接下来要作什么、我如何做） 改变结构、工作设计、 人员配备、绩效制度 / 奖 励 第二步：明确战略方向的操作办法 要素 操作方法 消除―― 沟 通障碍 清晰说明业务的重点和业务的变化； 清晰说明政策变化的基本原理； 以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况”。 标记―― 使 命：清晰的 目的 定义：企业存在的理由； 内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业； 方式：简短、清晰、明确、容易记忆。 标记―― 愿 景：未来情 境脚本 定义：将使命转换为企业未来情境的脚本； 内容：规模、收入、职员、盈利、资产； 市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位； 身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象； 管理：企业将来如何组织与管理。 标记―― 价 值观与信念 企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。 形成―― 共 同的思维倾 向 围绕目标标识形成――职员期望； 围绕行为方式形成――如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员 的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴 / 供应商等。 通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成――共享有关竞争信息。 让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。 参与―― 让 职员参加战 略沟通 开展双向交流； 改变战略讨论的工具、地点、形式； 职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。 第三步：战略转化为目标的操作办法：最终 归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面 质量管理进行控制 整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序 从运营计划和目标 从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确 定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。 第四步：改变文化的操作办法 规划方向 管理杠杠（外在要素） 行为影响因素（隐含要素） 使期望一致 愿景、使命、价值观。战略 共同的价值观和期望 组织建设 结构 工作 / 任务实际，授权 人员配备 非正式关系、信息以及有影响的网络 团队、合作以及竞争精神。 职业期望和计划 能力开发 培训与开发 奉献、上进以及持续学习精神 绩效管理 绩效制度 / 奖励 绩效定向 形成“我们做事的方式”要素 文化改变涉及的 方面 团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。 工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。 重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和 缺勤率。 管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。 组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。 一般方法 通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与； 进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序； 根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提 供的干预方式） 第五步：有效领导的操作办法 有效领导特征行为 不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性； 鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员； 发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他 们作为其他单位学习的榜样。 鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。 传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。 庆祝成功――表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。 有效领导特征素质 挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式； 激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以 及目标一致的行为。 帮助他人采取行动：提供指导和支援，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动； 能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的 行动。 真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们的忧虑，使人们保持激发状态； 有自知之明：知道自己的长处和局限，有促使自己不断学习的谦卑感。 企业人力资源职能效力水平调查表－ 1 第一部分 人力资源活动 职能 类别 职能内容 1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求 参与 2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员） 经营 3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。 4、帮助管理人员改进质量/服务。 1、确定与保持各方面雇员的关系 组织 2、吸引/招募合适的人。 建设 3、提供所需要的合格候选人 4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔 1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求 能力 2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的） 开发 3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能 4、推动管理人才开发评价会 1、帮助管理人员确定绩效目标/标准 绩效 2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划 管理 3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动 4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题 1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境） 管理 人力 2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题） 资源 3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异 流程 4、帮助管理人员了解和遵守法定条款 0 未来重要性 1 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 2 第二部分 企业知识 职能 类别 企业 观点 职能内容 1、人力资源了解企业的所有要素，包括目标、目的和业务等； 2、人力资源处理问题具备企业全局观点 外部 1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求； 关系 2、人力资源能有效地展示本企业 1、人力资源具备和实施战略思考 战略 2、人力资源从长期利益出发考虑决策与行动 观点 3、人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式 财务 1 、了解本企业经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素 观点 信息 1 、有效地了解和利用数据和计算机技术 管理 未来重要性 0 1 2 3 4 5 目前实际能力 0 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 3 第三部分 变化管理 职能 类别 职能内容 愿景 1、有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此作出承诺和努力 1、建立职能和/或其他行动方针，以实现目标； 规划/ 2、适当地分配时间和资源； 组织 3、建立制度和程序以保证跟踪和监督其它人的活动。 1、保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题； 决策 2、根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，作出合理而实际的决策； 3、承担合理风险； 1、特殊情况下承担决策和行动的责任； 责任/ 2、负责领导前进； 创新 3、积极推动实现目标； 沟通 1、有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。 影响 1、采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题； 2、在没有直接权利的情况下使问题得到解决。 关系/ 1、建立和维护与他人的工作关系； 团队 2、协商与解决问题； 敏感 1 、对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求作出敏感的响应。 性 1、在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益； 适应 2、随时准备接受新思想和向他人学习； 性 3、在压力下作出适当的决定。 自我 1 意识/ 、清楚地了解自己地长处和不足； 自我 2 、采取行动改进技能和工作绩效。 开发 0 1 未来重要性 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职位结构分类工具 序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 经营 /管理类 生产 /研发类 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般经管 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般生研 人力资源流动成本分析表 招聘直接成本 1 总招聘人数 2 广告费 3 查询与代理费 4 内部分派奖金 5 申请人费用 6 搬家调迁费用 7 招聘管理人员工资与福利 8 就业办公室管理费 9 招聘人员费用 量值 内部调动直接成本 19 总调动人数 20 申请人费用 21 搬家调迁费用 22 管理人员工资福利 23 就业办公室管理费 24 总调动直接成本 25 人均调动直接成本(24/19) 26 人均高层领导占用时间 27 人均直接领导时间占用 28 人均培训时间 10 总招聘直接成本 11 新职员人均直接成本 29 人均因不熟练造成的生产损失 30 调动人员人均总间接成本 招聘间接成本 12 新职员人均高层领导时间占用 13 新员工人均直接领导时间占用 14 新员工人均定岗培训费用 15 新员工人均因不熟练造成的生产损失 16 新职员人均总间接成本 17 新职员人均总招聘成本 18 总招聘成本 量值 31 调动人员人均总调动成本 32 内部调动总成本 0 33 人员流动总成本 34 成本降低率 0 35 潜在节约额 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－部门维 度 年份 年度1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－产品维度 年份 产品1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年龄分布率 产品2 部门人数合计 0 公司人数总计 0 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－职位维度 年份 职位 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源专业能力分析－－部门维度 年度 部门 年度1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 31～ 40 40～ 50 6～ 10 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－职位维 度 年度 部门 大学以下 受教育程度 本科 研究生 大专 0～ 5 博士 专业工作年限 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－产品维度 年度 部门 产品1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源数量分析－－职位维度 期间增加 年度 部门名称 年度1 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年初人数 外部流入 内部流入 期间减少 外部流出人数 主动流出 被动流出 内部流出 年末人数 年平均人数 企业人力资源数量分析－－部门维度 期间增加 年度 年度1 期间减少 部门名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 企业人力资源数量分析－－产品维度 期间增加 年度 期间减少 产品名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 受教育程度与人力资源成本分析 生产部人力资源成本总额 生产部人力资源平均成本 投入产出比 年度 实际生产产值 预测生产产量 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 年度1 年度2 年度3 年度4 年度5 销售量与知识结构分析 部门 编号 销售量 销售额 工资福利 业务提成 受教育程度 学历专业 本产品市场经历年限 年龄 性别 01 02 03 04 生产部1 05 06 07 08 09 10 合计 生产量与知识结构分析 部门 编号 产值 核定产量 合格率 01 02 03 04 05 生产部1 06 07 08 09 10 合计 工资福利 受教育程度 学历专业 本产品生产经历年限 年龄 性别 管理人员接续计划数据表单 序号 01 02 03 04 05 06 07 姓名 所在部门 拟接岗位 潜力值 优 3 良 2 中 1 业绩值 优 3 可以提升 3 良 2 状态值 接班速率 需要培训 2 中 1 观察考虑 1 建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优 化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础 共同 发展 优化员工结构 招聘实施 招聘计划 人力资源规划 由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有 效的结合，这会激励员工同公司一道发展 通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的 潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优 化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需 人才，并做好人员储备 有了招聘计划之后，企业必须有一套规范的程序 和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相 匹配 有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人 员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部 招聘，并制定人员招聘计划 在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发 展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员 工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期 内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 完善的人员测评体系是招聘的核心工具 （一）测评体系的建立 1. 测评指标：包括身体素质、能力素质、道德素质 2. 测评内容 3. 测评方式：笔试、面试、情境测试 （二）面试流程与技巧 （三）笔试流程与内容确定 （四）情境测试流程与内容确定 测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员 与公司需求相吻合的重要技术 整合评估结果 结合岗位胜任力要求 结合企业环境特性 三 级 分 析 体 系 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 培训结束， 谢谢大家，欢迎交流
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晋升机制（干货-实用）
文件名称（全称） 文件类型 一、 部门级管理文件 直营晋升机制 目的 为充分调动员工的积极性，鼓励员工向更高层次挑战，为表现出色的员工提供均等的晋升 机会和强大平台，特制定本终端店员职业晋升体系。 二、 晋升机制 1、 考核周期为三或六个月，在新岗位级别上工作满三个月或六个月（详见各级别）考核一 次，人才与学习部从系统导出考核期间的得分，核算出员工晋升名单，部门负责人确认 审核后薪酬按新岗位级别计算工资，并于当月工资中体现。 2、 晋升架构图&考核标准 考核期 3 个月 搭配顾问 晋升： 1. 个人业绩占 50%+ 复购占 50% ，达标 90 分 2. 个人业绩通算率算第一名 底薪： 2300/2500 （以上其中一项即可晋升） 考核期 3 个月 高级搭配顾问 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 店铺复购完成率占 50%= 达标 95 分 2. 个人业绩通算完成率第一名 ，且在区域完成率之 底薪： 2400/2600 上 （以上其中一项即可晋升） 考核期 3 个月 店助 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 个人复购完成率占 50% ，达标 95 底薪： 2600/2800 分 2. 店铺复购完成率占 50%+ 店铺业绩完成率占 50% ， 店长 底薪： 3200 高级店长 底薪： 3500 达标 90 分 （以上两项达成即可晋升） 考核期 6 个月 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 个人复购完成率占 50% ，达标 95 分 2. 店铺复购完成率占 50%+ 店铺业绩完成率占 50% ， 达标 95 分 （以上两项达成即可晋升） 考核 6 个月，年标通算达标 100% PPT 讲解 80 分，配合公司调动 3、 达到考核的条件分数晋升，考核分数 71%以上保留原职位，对应考核的条件分数低于 70%的降级。 序号 制/修定时间 制/修定部门 修订内容 制定 审核 批准 文件名称（全称） 文件类型 部门级管理文件 4、 内部晋升的店长，不分级别，都可考核合伙人。（详见合伙人机制） 三、操作说明： 1、业绩取考核期间业绩通算达标率 2、一个店铺店长、店助岗位的编制各一名，储备店长除外 3、员工考核店助&店助考核店长，考核通过后，根据三种情况安排： 店助、 店长考 核通过 后的工 作安排 1 、经协商， 同 意外调其它店铺 晋升任职 2. 、留任本店 铺，不愿意外调 晋升 有岗位编制：调出并任职对应的晋升岗位 无岗位编制：先纳入资料库，调出并任职对应的晋升岗位 保留原岗位 次月开始，如有优秀同事晋升，店铺保留综合评估分数最高 的同事 分数条件：业绩占 70% 主管评分占 20% 店员评分占 10% 4、末位淘汰制： 员工连续两月排名末位，业绩不达标且复购达标 70%以下，实行末位淘汰。 店长连续两月排名末位，店铺业绩不达标或复购达标 70%以下，且店铺完成率在区域 完成率之下，实行末位淘汰。 四、外聘店长、店助、店员的考核标准： 1.、高级搭配顾问：考核入职第一个月（整月，5 号前入职的算整月） 1）个人业绩完成率或复购完成率达标 100% 2）个人业绩完成率在店铺第一名 备注：完成以上任何一条都可以转正，有两次考核机会，不通过则为搭配顾问 序号 制/修定时间 制/修定部门 修订内容 制定 审核 批准 文件名称（全称） 文件类型 2、 直营晋升机制 部门级管理文件 店助：考核入职第一个月（整月，5 号前入职的算整月） 个人业绩完成率 50%+个人复购完成率 50%=达标 90 分以上，且店铺复购率达标 100% 备注：有两次考核机会，考核不通过则为高级搭配顾问 3、 店长、高级店长：考核三个月 1）个人业绩完成率 50%+个人复购完成率 50%=达标 95 分以上，且店铺复购率达标 100% 2）同期同比三个月通算增长 5% 备注：完成以上任何一条都可以转正，一次考核机会，考核不合格则为店助 4、 店长对内招聘规则： 店铺没有店长和店助情况下，主管可调区域内优秀员工前往该店竞聘店长岗位，考核条 件和对外招聘的店长考核条件一致（三个月店铺通算 100%达标），考核期间按原底薪， 可提店铺总提。 操作流程如下： 区域主管 提交申请 序号 制/修定时间 区域经理 培训经理 区域总监 审批 制/修定部门 修订内容 区域主管 执行调店 工作 制定 培训主管 执行考核 评估 审核 批准
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员工晋升管理规定
珠海*****有限公司 文件编号： 员工晋升/降级管理制度（暂行） 制定 审批 第一章 总则 第一条 为了推动自下而上的公司人才队伍整体水平不断提升 ，在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制， 调动员工工作热情，实现员工个人职业生涯发展规 划，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司全体人员。 第二章 管理职责 第三条 人力资源部负责员工晋升/降级政策的制定，并对晋升申请的是否符合标 准进行审核。 第四条 晋升员工的直接上级负责员工晋升考核，及晋升提名。 第五条 体系负责人负责对晋升员工的整体评价及审核，总经理审批。 第三章 晋升管理 第六条 员工晋升分为部门内部晋升和部门之间晋升，具体如下： 一、部门内部晋级/晋升：职位不变，薪资晋升；职位晋升，薪资不变；职位晋升， 薪资晋升。 1、员工晋升分为两种，一是普通员工晋升为主管或经理，二是主管或经理晋升 为总监，职能和运营部员工晋升需经过为期 3 个月的考核，符合标准的人员予以正式 晋升；销售部员工以业绩达成情况为晋升标准。 2、员工晋升考核期间，其薪资不变；晋升考核通过，则薪资予以上调。 3、员工薪资级别上调时为晋级，晋级需符合晋级标准。 二、部门之间平移/晋升：跨部门岗位平移，薪资不变；跨部门岗位晋升，薪资不 变；跨部门岗位晋升，薪资晋升。 1、公司因工作需要须对现有人员进行岗位调整，出现跨部门岗位平移的人员， 薪资不变（如销售助理转岗行政助理或人事助理）； 2、跨部门岗位晋升为公司因发展需要，而进行的人事策略，跨部门晋升的人员 需经过为期 3 个月考核阶段，考核期间薪资不变，考核通过薪资予以上调。 第七条 销售部门员工岗位晋升/降级为不定期晋升/降级形式，主要以业绩达标情 况为晋升/降级标准，具体如下表： 岗位名称 岗位 晋级/晋升标准 降级/降职标准 级别 1、客户专员在试用 3 个月期间， 单月回款业绩达到**万元（含**万 试用期内的客户专员，连 元），予以转正，于次月享受转正 续 3 个月销售回款业绩累 客户专员 待遇。 计 都 未 达 到 ** 万 元 以 上 2、客户专员在试用 3 个月期间， （含*万元），不予以正式 累积回款业绩达到**万元，予以转 录用。 正。 客户专员连续三个月平均回款业绩 客户经理连续三个月平均 客户经理 达到**万元，晋级为客户经理（不 回款业绩未达到 **万元， 含试用期回款业绩）。 降级为客户专员。 客户经理连续三个月平均回款业绩 大客户经理连续三个月平 大客户 经理 达到**万元，晋级为大客户经理。 均 回 款 业 绩 未 达 到 ** 万 元，降级为客户经理。 大客户经理连续三个月平均回款业 初级销售部经理连续三个 初级 绩达到**万元，晋升为初级销售部 月团队平均回款未达到 ** 经理。 万元，降级为大客户经 理。 销售部 经理 1、初级销售部经理团队业绩连续 中级 三个月平均回款达到**万元，晋升 中级销售部经理团队业绩 为中级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为初级销 位 客 户 经 理 ， 团 队 人 数 不 少 于 ** 售部经理。 人。 1、中级销售部经理团队业绩连续 高级 三个月平均回款业绩达到**万元， 高级销售部经理团队业绩 晋升为高级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为中级销 位客户经理，团队人数不少**人。 售部经理。 1、高级销售部经理团队业绩连续 初级销售总监团队业绩连 初级 三个月平均回款达到**万元，晋升 续**个月平均回款未达到* 为初级销售总监。 *万元，降级为高级销售部 2、至少培*位销售经理，团队人数 经理。 不少于**人。 销售总监 1、初级销售总监连续三个月团队 中级销售总监团队业绩连 中级 业绩平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款业绩未 中级销售部总监。 达到**万元，降级为初级 2、至少培养**位销售经理，团队 销售总监。 人数不少于**人。 高级 1、中级销售总监团队业绩连续三 高级销售总监团队业绩连 个月平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款未达到* 高级销售总监。 *万元，降级为中级销售总 2、至少培养**位销售经理，团队 监。 人数不少于**人。 1、以上岗位在**个月晋级考核期内提前完成晋级总目标的，薪资予以提前晋级。 2、客户专员、客户经理、大客户经理连续 **个月销售回款平均业绩未达到 **万 元，并在团队业绩排名最末，予以末位淘汰。 3、客户经理、大客户经理月回款业绩为零，则无绩效工资。 4、销售经理直接下属编制为**人（大客户经理**人+客户经理**人+客户专员** 人），团队编制人数为**人。 5、销售总监直接下属编制为**人（销售经理**人），团队编制人数为**人。 第八条 职能/运营部门人员晋升形式分为定期和不定期，具体如下： 一、定期：根据《薪酬管理制度》规定，每年**月份进行岗位晋级/晋升组织、申 请、审核、审批工作，*月**日执行； 二、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可以予以晋升。 三、职能/运营部门人员晋升标准，如下表： 晋级/晋升标准 降级/降职标准 1、试用期人员连续三个月平均考核评分为 1、试用期人员连续三个月平均考核 ** 分 ， 或 连 续 两 个 月 平 均 考 核 评 分 为 ** 评分低于**分，不予以正式录用。 分，或试用期当月考核评分为 **分，予以 2 、 年 度 KPI 考 核 评 分 平 均 低 于 ** 转正。 分， 予以降级。 2、本岗位工作满一年，并且年度 KPI 考核 3、工作出现重大失误，予以降级。 评 分 平 均 达 到 ** 分 以 上 ， 无 严 重 违 纪 现 象， 予以晋级。 3、工作未满半年，又无特殊贡献者，不参 与年度薪资调整。 第九条 晋升流程 一、部门提出人员晋升申请，填写《员工晋升/调动申请表》； 二、人力资源部审核并与晋升人员沟通； 三、体系负责人或总经理审批通过，予以晋升； 四、员工晋级/晋升须在公司全员会议中予以宣布； 五、职能/运营部门人员职位晋升须向全员发布正式的人事任命通知。 第四章 附则 第十条 本制度自发文之日起施实。 第十一条 本制度为《薪酬管理制度》的补充内容，规定中有不一致处，按本制度执 行。 第十二条 本制度由人力行政部制订并负责解释。 * 珠海金山办公软件有限公司 销售业绩/运营项目提成方案（暂行） 文件编号：BL-HR-2014-002 制定 审批 为了规范公司销售业绩/运营项目提成的管理工作，使销售人员和运营人员了解提 成核算相关规定，特制定本方案 一、个人业绩/运营项目提成标准，如下表： 产品名称 业绩/项目完成金额 1 万元以内 10001-30000 元 30001 元以上 5 万元以内 50001-200000 元 200001-500000 元 500001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 业绩提成% 项目提成% 70001-150000 元 150001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 二、个人提成核算标准及发放时间 1、销售业绩提成按不同产品，不同回款区间提成率进行核算，核算后于次月 **日 发放；如出现退款，而业绩提成已发放，则由员工将提成款退回公司（或在次月提成 款中扣除）。 例如：A 员工 1 月*回款业绩完成 2 万元*回款业绩完成 4.5 万元，共计回款 6.5 万元， 则提成 = 1 万×8%+1 万×10% + 3×10%+1.5 万元×13% = 6750 元） 2、离职人员最后一个月的提成款于离职后三个月以后发放。 3、项目提成按不同产品，及项目完成区间率进行核算。 三、团队业绩/运营项目提成标准： 业绩/项目完成金额 业绩提成% 项目提成% 经理 总监 主管 总监 * * * * * * * * * 1% * * * * * 四、**总监提成标准： 项目完成金额 项目提成% * * * * * * 五、团队提成核算标准及发放时间 1、团队销售业绩不含管理人员个人完成的业绩。 2、团队销售业绩提成核算方式及发放时间与个人业绩提成核算标准及发放时间 一致。 六、本方案于发布之日起正式实施。 *
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岗位晋升管理规程
岗位晋升认证管理规程 1.0 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、 晋级工作流程，特编制此管理规程。 2.0 适用范围 适用于公司全体员工。 3.0 职责 3.1 总裁负责审批《岗位晋升认证管理规程》、经理级及以上岗位认 证结果； 3.2 人力资源部负责《岗位晋升认证管理规程》的制定、修改； 3.2.1 人力资源部总经理负责审核岗位晋升认证管理规程； 3.2.2 人力资源部培训经理负责制定岗位晋升认证管理规程； 3.2.3 人力资源部负责组织总经理级及以上岗位的认证，并督导及评 价各运营中心岗位晋升认证管理规程的实施情况。 3.3 运营中心人事部负责落实岗位晋升认证管理规程。 3.4 各部门/项目第一责任人负责组织员工参加岗位晋升认证，并对其 相关能力进行培训。 4.0 组织机构 4.1 评审委员会 岗位评审委员会成员总人数不得少于 5 人，由以下人员组成： 组织部门 晋升岗位 班长/主管 评审委员会成员 人事经理、运营经理、（高级/资深）项目经理 运营中心总经理/副总经理/总经理助理、人事经理、 部门经理、 运营经理、市场经理、业财、行政经理、（高级 /资 高级管家 人事部 深）项目经理 公司经营班子成员/总部部门总经理、运营总经理/副 项目经理、 总经理/总经理助理、专家、人事经理、运营经理、 模块经理 市场经理、业财、行政经理 模块经理、 总部部门总经理、运营中心总经理、运营中心副总经 人力 专员 资源部 总经理及以上 理、运营中心人事经理 公司经营班子、人力资源部总经理 4.2 组织职责 （1）人力资源部/人事部负责岗位晋升公告的发布； （2）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动报名表及相关资料的收集 及汇总； （3）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动的策划与具体实施； （4）人力资源部/人事部负责岗位晋升方式与测试内容的确定； （5）人力资源部/人事部负责对岗位晋升人员进行综合评估； （6）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果统计汇总、公布； （7）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果的执行及相关资料的 存档、活动总结及宣传。 4.3 实施周期 原则上，岗位晋升实施周期为每半年一次，特殊情况下，经分管领导 审批同意后，可灵活调整。 5.0 晋升岗位范围及要求 5.1 岗位范围 人力资源部/人事部根据紧急性、重要性、可行性等维度对需求岗位进 行分析评估，确定通过岗位晋升方式进行人才选拔的岗位。 5.2 岗位要求 涉及具体岗位晋升岗位的任职条件及要求详见岗位说明书，其应包含 年龄、学历、工作经历及任职经历等要求。 6.0 岗位晋升资格 6.1 入职满半年，工作积极主动、责任心强、有较强的团队合作意识 及组织协调能力的转正员工； 6.2 严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上 通报批评的，且在最近半年的考核中未得到过 95 分以下的在职员工； 6.3 经《部门评分表》得分在 80 分及以上（上级领导 70%、平级 30%）符合条件参加岗位晋升活动； 6.4 提供有效市场信息或有拓展新项目的人员可破格参加竞聘。 6.5 具体岗位晋升资格详见附件一：《岗位晋升报名条件》。 7.0 岗位晋升流程 岗位晋升的程序包括：需求评审、信息发布、报名、资料收集、初审 笔试、实操、答辩、结果公示、任命上岗等环节。 7.1 需求评审 人力资源部/人事部根据各职能部门上报的需求，不定时对需求的岗位 进行岗位晋升可行性分析，确定晋升岗位后提交领导审批。 7.2 发布公告 岗位晋升申请经人力资源部/人事部及分管领导审批通过后发布岗位晋 升公告，其公告内容需包含：岗位晋升岗位名称、晋升条件及要求、岗位 晋升的详细流程、岗位晋升评选办法等内容。 7.3 报名 自发布岗位晋升公告之日起，符合岗位晋升资格且有岗位晋升意愿的 员工，填写附件三《岗位晋升认证报名表》，由拟晋升者提交至部门领导 审查并签署意见，并以项目为单位于规定时间内提交附件二《部门评分 表》 附件三《岗位晋升认证报名表》纸质档、附件四《岗位晋升认证评分 汇总表》电子档到人力资源部/人事部，方为正式报名，人力资源部/人事 部妥善保存相关资料。 7.4 初审 7.4.1 材料审核 （1）报名截止后，人力资源部/人事部汇总整理报名人员相关信息， 包括：候选人日常考核评分、部门评价、学历及持证、育成以及附加分。 （2）人力资源部/人事部对报名材料进行初步审查，主要审查资料完 整性及真实性。 7.4.2 资格审查 人力资源部/人事部根据岗位晋升资格及岗位要求对参与晋升者进行初 步筛选，并确定符合条件的岗位晋升人员名单，上报分管领导审批。 7.5 理论考试 7.5.1 理论考试内容由两部分构成，一部分侧重职业性格及思维能力， 另一方面专注于岗位晋升岗位应具备的专业知识及技能的考核，是否需要 笔试及具体的笔试内容，根据具体岗位确定，由评审委员会于岗位晋升正 式开始前确认，以公告为准。 7.5.2 考试内容应由人力资源部/人事部统筹各职能部门拟定，拟定过 程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏题者，试卷及考试成绩 即视为作废，人力资源部/人事部负责过程监督及评价； 7.5.3 监考人员由人力资源部/人事部指定专人担任，每场考试监考人 员不得少于两人； 7.5.4 笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由评审委员会 负责阅卷，试卷满分为 100 分，笔试成绩在笔试结束后 3 个工作日内统计 完成。 7.6 实操 实操内容根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是现场实操考核， 具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7 答辩 7.7.1 答辩方式根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是岗位晋升 竞聘演讲或结构化面试，具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7.2 答辩评分规则，评审委员会指定专人负责现场评分记录及核算 工作，每位评委按百分制进行打分，具体参照附件四《岗位晋升答辩评分 表》执行。 7.8 评估及公示 7.8.1 岗位晋升评估内容 评估内容由参与晋升者所属的部门评价、学历及持证、育成、理论考 试、实操能力鉴定、答辩、附加分合计 7 项，考评关键指标及比例如下： 岗位名称 班长/主管 部 门 学历及 评分 持证 20% 10% 育成 10 理论 考试 20% 实操 答辩 加分 项 20% 20% 10% % 总经理及以上、模块 20% 15% 经理、专员 项目经理、项目部门 20% 经理、高级管家 15% 10 % 10 % 20% 0 35% 10% 20% 0 35% 10% 部门评价、理论考试、实操、答辩的满分为 100 分，按权重计算分值。 评估成绩＝部门评分*权重+学历持证+育成+理论考试*权重＋实操* 权重+答辩*权重+附加分，权重由岗位评审委员会于岗位晋升正式开始前 确认，并予以公告。 7.8.2 评估方法 （1）岗位晋升评审委员会根据部门评价、学历及持证、育成、理论 考试、实操能力鉴定、答辩、附加分的排名统计出综合排名； （2）岗位晋升评审委员会初步拟定聘选人员，人力资源部 /人事部连 同员工岗位晋升考核资料一起提交审批； （3）根据审批结果，发布晋升人员通知公告，如无异议由人力资源 部办理人员录入人才库，后续各运营中心优先任用。 7.9 正式任命 岗位晋升通过人员需接受公司调动，按照岗位设置考察期限，由人力 资源部和运营中心负责定期跟踪，直属领导负责定期评估，对考核不合格 者将取消其任职资格，试用符合条件者公司将在试用期期满后给予正式转 正并作岗位任命，薪资福利按公司薪酬管理办法调整。 落选人员将作为公司后备人员储备，重点培养，由直属领导与人事部/ 人力资源部共同制定培养计划。 8.0 岗位晋升规范 8.1 岗位晋升流程规范 （1）人力资源部/人事部及评审委员会应本着公平、公正、公开，择 优录用的原则，严格按照岗位晋升流程进行层层选拔，严禁提前内定、暗 箱操作，一经发现将予以通报批评； （2）岗位晋升者在岗位晋升过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄 虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现将取消其岗位晋升资格， 并予以通报批评。 （3）人力资源部/人事部对整个岗位晋升流程的规范性进行监督，发 现问题应及时予以调整，确保整个岗位晋升流程的公平、公正、公开。 8.2 公告公示规范 8.2.1 岗位晋升结果公示 所有岗位晋升流程结束后，按照权重进行核算，确定总成绩的排名次 序，并予以公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。 8.2.2 岗位晋升结果有效期 岗位晋升通过后满三年还未任用的人员需再次参加岗位晋升认证。 8.2.3 全员监督 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相 关证据和情况上报人力资源部，人力资源部将与评审委员会对其真实性进 行核查，并按规定予以处理。 9.0 相关文件与记录 9.1《岗位晋升报名条件》 9.2《部门评分表》 9.3《岗位晋升认证报名表》 9.4《岗位晋升认证评分汇总表》 9.5《岗位晋升答辩评分表》
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职务晋升管理制度
XX 公司 职务晋升管理制度 第一条 目的 为调动和激发各级员工的积极性和创造性，促进公司人才梯队的建设，满 足员工职业发展需求，规范员工职务晋升管理，特制定本制度。 第二条 适用范围 一、 本制度适用于公司职能部门、分/子公司各级员工职务晋升管理。 二、 员工薪资职级晋升按照公司薪酬体系及薪酬调整政策执行，不在此制度范 围。 第三条 职责 人力资源部负责公司各级员工职务晋升的统筹管理。 第四条 晋升原则 一、公平、公正、公开； 二、以德为先，以业绩和能力为重； 三、职务晋升应以岗位空缺为前提，因需晋升，从严定编。 第五条 晋升通道 职务晋升依照公司岗位体系的各序列岗位通道逐级晋升。 第六条 晋升资格 员工晋升必须符合以下条件： 一、 基本条件： 1、 认同企业，热爱本职工作； 2、 道德品质优秀，职业素养和组织素养良好； 3、 身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质； 4、 现任岗位工作表现优秀，业绩优异，上年度绩效考核良好级及以上； 5、 符合晋升岗位的任职资格和能力素质要求，包括学历、知识技能、工作年 限、专业素质、管理能力等； 6、 年度内无内外部合理投诉和处罚记录。 二、 其他条件： 1、 由专员级岗位晋升为主管级岗位，须在公司工作满 1 年以上，具有 1 年 以上专员级岗位任职经历； 2、 由主管级岗位晋升为二级部门经理(含助理)级岗位，须在公司工作满 1 年以上，具有 1 年以上主管级岗位任职经历； 3、 由二级部门经理级岗位晋升为一级部门总经理级岗位，须在公司工作满 3 年以上，具有 2 年以上二级部门经理级岗位任职经历； 4、 由一级部门总经理级岗位晋升为总监级岗位，须在公司工作满 3 年以上， 具有 2 年以上一级部门总经理级岗位任职经历； 5、 由总监级岗位晋升为总监级以上岗位，须在公司工作满 5 年以上，具有 3 年以上总监级岗位任职经历。 6、 工作表现特别优秀、工作业绩特别突出，对公司有突出贡献者，经综合 评议、总裁批准后可破格晋升。 第七条 晋升周期与幅度 1、 职务晋升根据岗位需求提报，每年度员工职务晋升限一次，晋升级别限 一级。 2、 因职务晋升产生职务与薪酬职级不对等时，原则上在试用考察转正后调 整到职务对等职级的最低档。 第八条 职务晋升流程及相关规定 职务晋升流程图： 一、 申请提报 1、 各单位发生岗位空缺时，单位有关负责人根据岗位任职要求，组织在 本单位或跨单位范围内进行人员甄选、评议，产生的候选人按晋升审批流程以书 面形式提报晋升申请。 2、 晋升申请必须陈述推荐理由，并提供工作态度、工作能力评价及有效绩 效依据。 二、 资格评审 1、 各单位对应的业务考核职能部门负责对被提名人进行绩效和专业能力素 质评审。 2、 行为监察室负责对被提名人进行行为规范评审。 3、 人力资源部负责对被提名人进行晋升资格综合评审。 4、 经各有关职能部门评审无异的，根据对应的晋升审批权限报有关领导审 批。 三、 聘任公示 1、 经审批同意晋升职务的人员，公司将进行任前公示，公示期一般为 5 个工作日。 2、 公示期间，如有员工对晋升人员提出异议，人力资源部负责核实。经查 实，确实不符合任职条件的，将取消聘任资格。 3、 经公示无异议的，公司将公示任命。 四、 1、 试用考察 获准职务晋升的人员需进行试用考察，考察期一般为 3 个月，根据 试用情况，如需延长考察期的，最长不超过 6 个月。 2、 试用考察期间，晋升人员带职工作，薪酬职级与福利待遇不作调整。 3、 试用考察期结束前 15 天，被考察人员填写《职务晋升人员试用考察 评价表》，进行考察期工作总结及后续工作规划，报所在单位直接主管、单位负 责人。 4、 所在单位负责人对被考察人员进行试用考察评价，报有关领导和人 力资源部审批。 5、 人力资源部根据需要组织有关部门对考察对象进行考察，考察以个 别谈话、民主测评、实地考察等方法了解考察对象工作表现、岗位胜任力等方面 实际情况。 6、 试用考察合格的人员，公司将予以正式聘任；试用考察不合格的人 员，将即行免职。 7、 考察形成的相关书面材料归入员工本人档案。 第九条 其他 一、 本制度自 2010 年 1 月 1 日起执行。 二、 人力资源部负责本制度的解释和修订。 三、 各业务系统具体职务晋升审批流程由各系统在本制度原则下与人力资 源部共同制定发布。 四、 各职位序列的具体晋升通道根据公司实际情况另行制定发布。 五、 附件： 1、《各级岗位基本任职条件》 2、《职务晋升申请表》 3、《职务晋升人员试用考察评价表》
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职业发展管理办法（内部晋升：KSF考核配套）
职业发展管理办法 一、目的 对员工技能水平进行专业的评价，为资源配置、人才培养提供基础数据，打开晋升的天花板，为员工 提供发展空间和方向指引。为薪酬制定提供重要支撑，将成为个人薪酬制定的关键因素。 二、原则 1、体系重点考察员工技能水平，工作态度和贡献由绩效考核负责，但绩效考核的结果将作为职称评 定的参考。 2、体系建设是一项持续工作，根据公司对技术体系的要求和执行过程中的经验积累，需要定期进行 确认和修订。 三、适用范围 主要针对公司正式员工。 四、评定时间 原则上每年评定一次，评定时间暂定为每年 12 月，评定标准执行时间为次年 1 月至 12 月。 五、通道设定 依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有序列分为两大类：管理(M 类)、专业(P 类)。 管理，简称 M：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领 团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总 监，经理，副经理，主管，副主管等。 专业，简称 P：适用于从事设计、研发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工 作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师， 技术员，专员，助理，文员等。 六、通道路径 1、在二通道发展序列中，达到一定级别后 P 线和 M 线职位可以相互转换，具体如下： (1) 若员工有意愿向管理路线发展，同时公司有相应的管理岗位空缺，通过管理者晋升流程，则可 转 M 线，反之亦同。 (2) 员工转换通道发展时，需对其管理能力或专业能力进行重新评估，且原则上不高于对应的级别。 2、赋予 P 线（P3 及以上）的管理权限侧重带教责任，M 线承担所辖下属的所有管理责任，M 线所辖 下属不少于 2 人。 3、P 线（P3 及以上）管理权限的设置可依各部门具体情况进行工作指标设定。P 线达到一定级别，享 有与 M 线对应级别的同等福利，具体如下： 共5页第1页 七、评定方法 1、职级评定采用积分制，分值来源：绩效、公共积分、现场答辩； (1) 绩效项得分根据当年度绩效薪酬总额为参加，按实际完成率进行核算，如标准年度绩效薪酬总 额 50000，实际年度绩效薪酬总额 48000，则绩效=48000/50000*100*60%=57.6; (2) 公共积分：根据年度新增公共积分总额，其中针对获得相关证书、奖项仅可只有个一次； (3) 现场答辩：由评审委员会根据工作业绩阐述、后期规划、思考与建议、现场问答等环节做评分，具 体参照《专业管理委员会职称评定评分办法》； 序号 项目 权重 计算公式 所需数据 数据来源 实际年度绩效薪酬总额/标 1 绩效 60.00% 准年度绩效薪酬总额*100* 月度绩效薪资数据 人力资源部 权重 2 公共积分 20.00% 3 现场答辩 20.00% 年度新增公共积分总额*权 重 年度公共积分数据 人力资源部 现场评分 委员会 加权平均得分*权重 2、申报人达到申报级别的基准分数才有资格进入答辩环节。 序号 级别 基准分数 1 P5/M3 90 2 P4/M2 85 3 P3/M1 80 4 P2 75 5 P1 70 八、新员工策略 1、新员工招聘时，薪酬制定应与体系相符合。部门在面试时提出级别建议，由管理委员会复核同意 后执行； 2、应届生 （1）常规推荐：本科推荐为 P1；硕士推荐为 P2；博士推荐为 P3； （2）特别推荐：对于特别优秀人员可以在常规推荐基础上提高一级。 3、历届生根据现有人员水平，结合学历、工龄确定推荐级别； 4、新员工无正式职级，但拥有与薪酬相对应的临时职级，以供薪酬发放及绩效考核； 5、新员工入职后享受临时职级相应薪酬，入职两年内必须申请正式职级，评定正式职级后按照正式 职级调整薪酬； 6、新员工的临时职级供人力资源部、职级管理委员会、直属领导及员工本人参考，无需公开。 九、破格申报 对为公司作出突出贡献，但不够以上职级评定资格者，包括: 2 1、独立或作为主要人员完成技术攻克，并为公司取得很好的经济效益者； 2、提出技术改革等建议被采纳者，在等于或高于现有业务及质量的情况下，为公司降低成本者； 3、毕业后未获评任何国家技术职称，但工作经验丰富，能力强，是部门工作的骨干，为公司作出其 它突出贡献者。 十、晋级名额制定办法 1、晋级名额的制定需要结合两方面的因素，一方面是申请人员的技能符合水平，另一方面是体系的 人才结构需求； 2、技能符合水平：主要由管理委员会负责评估，具体按照各专业各级别的具体要求进行评价，只要 员工技能水平达到相应级别的要求，即具备晋级的技能条件； 3、人才结构需求：主要由管理委员会负责，应根据工作开展需要，制定相应的人才结构需求，并根 据人才结构需求与当前人才结构的差距，确定最多晋升名额； 1-2 级：属于一般专业岗位，从事常规的技术工作，且多数人员经过长期的学习和培训都能够达到相 应的水平，因此可不做晋升名额限制； 3-4 级：属于相对高级岗位，在专业内具有示范带头作用； 5 级：按照当前技术团队规模，属于个别案例，具有较大不确定性，因此建议暂时不制定比例上的原 则，根据具体情况确定名额。 十一、评定程序 1、评定原则 （1）全体技术人员的任何等级职称均由管理委员会评定后赋予。 （2）管理委员会成员：总经理、公司各部门负责人、专业内特聘工程师或顾问、薪酬绩效经理等； （3）评审小组的评审工作每年举行一次，评审时间安排在当年年终考核结果出来后，具体时间及可 申报名额以人力资源部通知为准。 （4）管理委员会根据各级的任职要求，客观的进行级别的评定。 （5）结合体系运行情况及分配规划，根据参评人员总分排名及名额情况，择优录取 （6）评定确定新的等级，经过管理委员会批准后生效，并作为薪酬调整的参考，由人力资源部执行 调整。 2、个人申报流程 （1）本人填写职称申请材料《评定申请表》（见附件一）《专业成果认证表》（见附件二）：主要描述 近期所承担的工作及所取得的成绩，提交至直属领导。 （2）直属领导填写推荐意见：核实申请材料真实性，并填写推荐意见，提交至经营管理中心，由经 营管理中心人力资源部组织职称评定委员会进行职称评定。 3、评审流程 （1）人力资源部门将当年参评的基本情况以及政策规定、注意事项等向职称管理委员会作全面介绍， 3 并提供每个参评对象的完整准确的评审材料。 （2）管理委员会应详细审阅人力资源部提交的考评材料，掌握考评的全面情况，对参评对象的技术 水平和业绩、所取得的资质证书、成果等情况进行评议，提出具体审查意见的基础上，根据参评对象的能 力、水平、成绩、贡献和考核意见进行充分的讨论，综合评价。 （3）管理委员会评分：通过申请材料审核及现场咨询答辩，全体委员会成员投票评分（投票评分规 则见附件三），委员会主任填写审核意见。 （4）管理委员会批准：确定最终职称级别调整方案，下发至经营管理中心人力资源部公布并实施薪 酬调整、办法证书。 十二、晋升 1、取得资格的专业技术人员薪酬待遇相应调整； 2、如发生下列情况之一者公司可及时降其职级： （1）任期考核中不合格者； （2）工作中出现严重失误，给公司造成重大损害的； （3）因身体状况及其他原因，已不能履行工作职责者。 十三、附则 1、本制度由人力资源部负责解释、修订； 2、本管理办法自发布之日起正式试行，试行过程中，如有不合理、不完善的地方，及时补充和调整。 相关文件 13.1 附件：评定申请表 4 附件一：评定申请表 姓名 部门 最高学历 毕业院校及专业 现职级 任职时间 项目 评估内容 自评得分 复核部门 复核得分 业绩 公共积分 其他 申请人 签名： 日期： 直属领导推荐意见 签名： 日期： 答辩得分： 最终总分： 管理委员会意见 总排名： □ 晋级 委员会主任： 5 □预备 □留级 日期： 复核人签字
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 姓名 部门 岗位 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分指标准 能力评估内容 完全达到岗 基本达到岗 超越岗位要 需要发展（ 需要大力发 位要求（4 位要求（3 求（5分） 分） 2分） 展（1分） 分） 1.影响他人的技巧：有效运营一套方法和技巧于他人交 流，得到认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设 想。 2.团队合作：跟其他部门和整个公司都能发展和保持强 有力的合作关系； 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌，同时也能唤起他人 的热情和激情； 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到 实际工作中，还能不断的创新和发展，不断提高公司的 效益； 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造 性地找出解决复杂问题的方案； 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地 方，愿前往参与决策和行动。 对该员工改进之处的建议： 综合意见： ¨ 同意晋升 ¨不同意晋升 ¨同意有条件晋升 评估人签名： 日期：
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员工晋升与激励制度
员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极性，在公司内部营 造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流 程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、 执行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定 四级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋 升，任何人不能跨级晋升. 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类 的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定， 每晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。
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员工职业发展和晋升管理制度
员工职级晋升管理制度 第一章 总则 第一条 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生 涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升 体系，特制定本办法。 第二条 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、 薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建 立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职 级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职 务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也 可不一样。 第四条 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据， 跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、 工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级 晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技 能，不断提高自身素质和能力。 第六条 本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理 制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对 员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理 负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章 岗位职级和职业发展管理 第一节 岗位职级设置 第八条 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序 列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）； 并 实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、 部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、 总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店 长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和 工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴 ， 工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工 作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资 源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括 财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括 品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条 各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作 绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条 各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级 别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于 该岗位的最高级，原则上应至少低 1-2 个级。 第二节 职业发展管理 第十一条 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序 列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得 更多的发展机会。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务 级别晋升的公司内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺的前 提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展 机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位 出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规 划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有 更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通 用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时 拥有更多从事专业活动的资源。 营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店 长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监 —副总经理—总经理； 通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门 副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。 （二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要 求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间 跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符 合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整 第十二条 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管 与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。各 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。 第十三条 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三 个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑 个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员 工谈话制度执行情况。 第十四条 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不 同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章 职级晋升管理 第一节 晋升管理 第十五条 员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降 级）和岗位级别的升高、降低。 第十六条 职级晋升原则： （一）符合公司发展战略和人力资源发展规划； （二）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取 得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度； (三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升； (四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道； (五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可 升可降； (六）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有 合适人选时，考虑外部招聘。 （七）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须 经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 第十七条 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。 晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升 和降低。 晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得 予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特 殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 第十八条 员工职级晋升的形式分为定期或不定期。 定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每 2 年对符 合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员 工，根据具体情况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工 作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。 第十九条 职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工 岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力 和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现 重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。 员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出 调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力 的提高。 第二十条 年度绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本 人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核连续三年达到优秀 的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核连 续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工， 不予晋级；对于年度绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发 展序列中降一个等级。 第二十一条 年度绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不 称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降 低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗 学习，待岗学习期间不予发工资。 第二十二条 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后， 可以酌情予以晋级的鼓励。 第二十三条 员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转 岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中 的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励（期限 2 年），期满后， 根据连续两个考核年度的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级 别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试 用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按 其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工 资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用， 试用期满，根据岗位和表现重新确定级别。 第二十四条 根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究， 晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年年度绩效考评结 果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大 贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批， 可提前晋级。 对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理 办公会议定。 第二十五条 原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋 升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新 计算考核年限。 降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位 连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。 第二十六条 员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良 社会影响的，应予降职降级处理。对情节严重的，按免职或辞退处理， 构成违法的，提请有关机关依法处理。 经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定 ， 降职降级处理由公司总经理办公会决定。 第二十七条 员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施 每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位； 员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。 第二十八条 员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准。 第二节 晋升条件 第二十九条 员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并 综合考虑员工学历、职称以及工作经验。 员工职级晋升的基本条件： （1）具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的 技能； （2）相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要 求，个人工作能力优秀； （3）入职满 12 个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著， 连续两年考核为称职以上； （4）完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历， 对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力； （5）具有较好的适应性和潜力。 第三十条 员工晋升需满足以下条件： （一）考评期当年度连续请假（含各种类型、下同）不超过 20 天，当年累计请假不超过 30 天； （二）考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为 准）； （三）考评期内必须有 8 个月（含）以上完成销售或经营管理 指标。 第三十一条 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资 格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满两年； （2）近三年内的年度考核均为称职以上，且没受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 综合素质与能力要求。 第三十二条 员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适 应性以及培养潜力。 第三十三条 管理序列员工晋升标准 拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作 责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调 能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献， 业绩完成卓越。 管理序列员工具体晋升标准（附表二）。 第三十四条 门店营销序列员工晋升标准（附表三）。 第三十五条 通用序列员工晋升标准（附表四：通用序列财务部 员工晋升标准，附表五：通用序列营运部员工晋升标准，附表六： 通用序列质管部员工晋升标准，附表七：通用序列品管部员工晋升 标准，附表八：通用序列销售部员工晋升标准，附表九：通用序列 配送中心员工晋升标准，附表十：通用序列办公室员工晋升标准， 附表十一：通用序列人力资源部员工晋升标准，附表十二：通用序 列信息部员工晋升标准，附表十三：通用序列企划部员工晋升标 准）。 第三节 特别规定 第三十六条 公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制， 完善员工非职务晋升的职业生涯发展。 （1）长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上的员工， 司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长 期为公司服务。 （2）年度卓越奖，对年度考核等级为优秀的单位和优秀员工给 予奖牌、奖品和奖金等奖励。 （3）年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个 人给予奖励表彰。 公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖 励和表彰。 第三十七条 有下列情形的，可晋升一个级别： （一）全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励； （二）经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失； （三）带头节约公司各项资源，并卓有成效； （四）善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损； （五）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工 作提出改进建议，有显著贡献； 第三十八条 有下列情形的，不予晋升： （一）一年内，违反公司制度 3 次以上或有 3 个月未按期完成 工作任务； （二）、工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改 正，未造成损失； （三）、不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作； （四）一年内，迟到、早退次数超过总次数 5%或以上； （五）近六个月内有旷工行为； （六）一年内，病、事假天数累计超过 30 天（含）以上者，工 伤除外； （七）违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以 上处罚在案； （八）有其他应不予晋升的情形。 第三十九条 有下列情形的，予以降低一个级别： （一）被顾客直接有效投诉； （二）严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报 二次及以上； （三）未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成 损失； （四）、违反公司规章制度，一年内累计满 5 次及以上； （五）、连续 3 个月未完成工作目标任务或业绩持续下降； （六）、工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损 失或声誉损害； （七）、有其他应予以降级的情形。 第四十条 有下列情形的，降低 2 个级别： （一）、违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉 损害； （二）、打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机 关处理； （三）、连续旷工 5 日或累计旷工 7 日及以上； （四）、工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成 重大损失； （五）、在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序； （六）、向外泄漏公司业务机密者； （七）、对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提 出建议，而任意谩骂； （八）、有其他应予以降级的情形。 第四十一条 有下列情形，予以降职、免职或开除： （一）、未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营 活动； （二）、胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级 或同事； （三）、利用公司名义，在外招谣撞骗者； （四）、利用职权循私舞弊者； (五)、未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受 损失者； （六）、偷窃或故意损坏公司财物者； （七）、上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； （八）、在公司内打人或互相打骂者； （九）、散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序； （十）、因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； （十一、有煽动怠工或罢工具体事实者； （十二）、触犯刑律，经判有期徒刑确定者； （十三）、有其他应予以降职、免职或开除的情形。 第四节 晋升程序 第四十二条 员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核， 有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最后报总经理办 公会审批。 第四十三条 员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申 请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件），不接 受员工个人申请。 第四十四条 符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋 升： （一）员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人 提出晋升申请； （二）员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向 人力资源部推荐； （三）人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工 进行复查，确认其是否符合晋升条件； （四）人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未 提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟 进行晋升的人员名单； （五）人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应 范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订； （六）人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总 经理办公会审议； （七）总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文 件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。 第四章 定级 第四十五条 所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人 工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行 业经验等因素，确定其初始职级。 相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作 流程、职责、规范与达成任务标准； 相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解 本岗位工作的基本特点、操作流程。 第四十六条 管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会， 提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期 满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级， 但是否给予定级，取决于员工表现。员工转正后，未定级的，为初级 员工。对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门（门 店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。 第四十七条 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级： （一）应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级 在 1--2 级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为 1 级。有相 应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级。 （二）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面 情况确定岗位职级和工资。 （三）特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术 人员及管理人员。特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及 人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准。 第四十八条 本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、 工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级。 第五章 人才储备管理 第四十九条 为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机 制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责。 储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有 潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才的员工，按 照现有副店长（含）以上管理人员数量的 40—50%培养和管理。 第五十条 储备人才的资格条件： 1、大学专科（含）以上文化程度，身体健康； 2、良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨； 3、较强的业务能力和一定的管理能力； 4、较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极； 5、年龄在 40 岁以下； 6、工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上。 第五十一条 储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推 荐），经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定。 对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考 察阶段工作实绩。 第五十二条 储备人才的培养 1、通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信 息库，为公司人力资源开发提供基础保障。 2、公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩 大储备人才队伍，加强人才培养。 3、通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换， 适当开展在岗锻炼和在岗考察。 4、公司对关键岗位和管理职务实行 AB 制（替补制），加强人 才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全。 第五十三条 建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、 考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。 储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员 工在公司内工作调动的，档案随同移交。 第六章 领导者优化 第五十四条 用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者， 是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进 行优化、提高管理水平的必要措施。 第五十五条 收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以 视为需要优化帮助的管理者： (一)年度绩效考核成绩为“不可接受”的； (二)连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，年度绩效 考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度绩效考核为“基本达到要求”的。 第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管 理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。 第五十七条 管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、 座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事 长批准。 (1)降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换； (3)留职察看（转入观察期）：由于客观或者主观原因，无法完 成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期 内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并 告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理； (4)解雇：解雇无改进可能的管理者。 第七章 附则 第五十八条 本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制 度与本制度不相符的，以本制度为准。 第五十九条 本制度由公司人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起执行。
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销售部晋升通道及评价方法
销售部人员晋升方案 一：晋升通道设计——销售部人员 市场部经理 销售主管 销售代表 销售员 市场总监 销售部人员的 职责与绩效目标 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上；2.销售目标 达成率应达到xx%；3.客户签约成功率应达到30% 。 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx万元以上；2.客户 满意度；3.客户管理。 职责：销售工作、客户管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上；3. 客户满意率在xx%以上 销售主 销 图1： 二：晋升标准 两个标准与一个资格设置：绩效考核标准、能力素质标准、资格评价 1、绩效考核标准的设置 绩效指标名称 权重 销售目标完成 0.60 1、考核销售任务完成情况 2、计算方法：季度或年度实际销售额 100*权重*（实际 完成销售额/销售 任务额） 0.20 维护好客户管理，使客户感到满意，考核客户满意 度。 （感觉满意客户 数量/全部客户数 量）×权重 *100。 公司所提供的客户资源，签约成功率达到30% 。 1、每低1%，扣1 分， 2、计算方法（目 标值-实际 值）÷1%×1 3、若实际值大于 等于目标值，不 扣分。 客户满意度 签约成功率 0.20 总计 1.00 2、能力素质标准设置 绩效评分标准 计算公式 评价项目 决策能力 组织能力 沟通能力 权重 得分 0.1 0.1 0.1 能力素质标准 团队合作能力 问题解决能力 学习能力 总计 0.05 0.1 0.05 分值区间 0-30 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与 40-70 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们 80-100 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身 0-30 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作， 40-70 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事 80-100 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解 40-70 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题 80-100 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 1.00 3、资格评价 综合得分=绩效考核得分*0.7+能力素质得分*0.3 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C D E 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 60-80（含60） 60以下 优秀 良好 合格 待提高 差 综合得分达到C及以上才能有晋升资格 销售部人员的晋升通道 待遇 销售部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表 图1：销售部人员晋升通道 得分 固定工资：, 绩效工资：， 个人提成:‰ 管理提成：‰ 超额奖金：‰（销售部内部进行分配） 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 管理奖金： 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 评分标准 柔寡断，在别人的帮助下作出 ，作出正确的决策 ，作出科学合理的决策 下做好组织工作 织工作，实现工作目标 织工作，实现工作目标 或他人的顾虑和问题，很少与 他人的顾虑和问题，并与他们 ，能迅速体会他人处境，设身 ，在团队中承担一般性工作， 识，提出自己的建议，与同事 观点，与同事进行深入的交流 一般性分析，最终可以找到解 维分析问题，有效地解决问题 思维，高效地解决问题，并利
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晋升、薪酬制度
晋升考核、薪酬制度 一、晋升及合约考核 （一）、经纪人晋升及合约考核 人力资源部负责统计经纪人最近 3 个月业绩，如达到晋升制度的标准则由人力资源部安排该经纪人进行晋升面谈。 1. 经纪人晋升及合约业绩考核表： 职 级 合约考核业绩/月 晋升考核 宗 数 2 售以上或 1 售 5 租以上 合约及晋升考核实收业绩要求 置业顾问 3000 36000 80% 高级置业顾问 4000 45000 3 售以上 80% 客户主任 5000 66000 4 售以上 80% 客户经理 6000 ------- -------- 80% 2. 合约考核为每个经纪人保级的任务额，若连续 3 个月内的业绩总额没有完成合约考核的任务额，则降级安排； 但可以由区域负责人提名【保级降薪】，并向人力资源部申请执行【保级降薪】的考核。 关于【保级降薪】的规定： A、 考核期达不到合约考核业绩，可申请【保级降薪】2 个月，如 2 个月内可完成合约考核，且能补回之前三 个月的合约考核所欠之业绩任务，则可恢复原薪原职；公司补发【保级降薪】期间所扣薪金。 B、如 2 个月内完成合约考核业绩，但未补回此前所欠业绩任务，则可恢复原薪原职，但不再补发【保级降 薪】期间所扣薪金。 C、如 2 个月内仍不能完成合约考核则直接降薪降级。 3.【保级降薪】的对象为高级置业顾问，客户主任，客户经理。 【保级降薪】后工资按下一级别经纪人的标准考核并发 放。 4.如已符合【保级降薪】的标准，区域负责人超出 15 天未提交名单至人事部则罚款 100 元/次/人。 5.入职必须报考[经纪人上岗证]。 （二）、管理人员晋升及合约业绩考核表： 职级 合约考核/月 晋升考核/月 合约及晋升考核实收要求 营业副经理 16000 40000 80% 营业经理 22000 55000 80% 资深营业经理 25000 75000 80% 高级营业经理 管辖团队之合约考核总和 半年期 85 万 75% 区域经理 管辖团队之合约考核总和 半年期 108 万 70% (三)、带组组长晋升营业副经理的规定 1.团队组建到位（5 人以上），连续 2 个月每月业绩完成合约考核（16000 元）要求，则 2 个月后可申请晋升。 2.经纪人带组并履行管理职责，在此期间无需执行个人合约考核。 3.带组组长不带组后将恢复带组前经纪人所任职务。 （四）、营业副经理晋升营业经理考核方案 1.任职期间任意连续三个月总业绩达 120000 元或连续六个月内总业绩达到 180000 元且符合实收要求； 2.严格拥护公司管理方针政策；维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化； 3.营业副经理必须具备团队组建和培训能力，并对下属员工具有业务辅导能力； 4.维护公司利益，任职期间无重大过错或合同失误，未给公司造成损失或不良影响。 营业副经理合约考核制度 考核期内三个月总业绩未达合约考核要求（ 48000 元）或考核期内 6 个月总业绩未达合约考核要求（96000 元），没有遵循公司管理精髓（以人为本、以身作则、勤能补拙）及岗位职责，则职级做降一级处理。 （五）营业经理晋升资深营业经理考核方案 1.任职期间任意连续六个月累计业绩达 330000 元符合实收要求； 2.营业经理协管任意 1 组且协管期达 3 个月并符合合约考核要求，自带小组任意连续六个月累计业绩达 30 万元且 符合实收要求【需两组业绩同时完成，任意一组不达标均不可晋升】； 3.任职期间全年实收业绩须不低于 45 万，且全年团队实收业绩排前五名； 4.带领团队中含 2 名高级置业顾问（或 1 名客户主任）以上职级； 5.团队的人员流失率能平均控制在每月 25%以内； 6.严格拥护公司管理方针政策，维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化； 7.营业经理必须具备团队组建和培训能力，并对下属员工具有业务辅导能力； 8.维护公司利益，任职期间无重大过错或合同失误，未给公司造成损失或不良影响； 9.对公司的经营方针及日常事务管理积极建言献策，为公司的发展起到管理推动作用。 营业经理合约考核制度 考核期内总业绩未达合约考核要求（132000 元），没有遵循公司的管理精髓(以人为本、以身作则、勤能补拙）及 岗位职责，则职级做降一级处理；降级后按照营业副经理的标准及要求进行考核。 （六）资深营业经理晋升高级营业经理考核方案 1.在任职资深营业经理前 2 个月不具资格参与晋升考核，自任职第 3 个月起列入晋升考核； 2.资深营业经理自任职第 3 个月起，自带小组任意连续六个月累计业绩达 45 万元且符合实收要求； 3.资深营业经理协管任意 1 组连续六个月总业绩达 16 万元时，自带小组晋升考核业绩为连续六个月总业绩不低于 39 万【需两组业绩同时完成，任意一组不达标均不可晋升】。 4.资深营业经理任意连续六个月所管辖区域小组总业绩须不低于 59 万元。 5.任职期间全年实收业绩须不低于 90 万【协管业绩】，且在资深经理级别中总实收业绩排前三名； 6.带领团队中含 2 名高级置业顾问（或 1 名营业主任）以上职级； 7.资深营业经理必须具备团队组建能力，团队的人员流失率平均控制在每月 25%以内； 8.维护公司利益，任职期间无重大过错或合同失误，未给公司造成损失或不良影响。 9.严格拥护公司管理方针政策；维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化。 10.对公司的经营方针及日常事务管理积极建言献策，为公司的发展起到管理推动作用。 资深营业经理合约考核制度 考核期内总业绩未达合约考核要求（150000 元），没有遵循公司管理精髓(以人为本、以身作则、勤能补拙）及岗 位职责，则职级做降一级处理；降级后按照营业经理的标准及要求进行考核。 (七)、高级营业经理晋升区域经理考核方案： 1.任职高级营业经理前 3 个月不具资格参与晋升考核，自任职第 4 个月起且管辖区域不低于 3 条小组具资格列入晋 升考核。 2.高级营业经理自任职第 4 个月起任意连续六个月管辖区域累计总业绩达 850000 元且符合实收要求，如遇春节则 当月业绩可不纳入考核。 3.任职期间管辖区域全年业绩不低于 150 万且符合实收要求； 4.具有良好的管理组织能力，团队组建能力，市场开拓能力。 5.积极维护公司利益，无重大过错，未给公司造成损失或不良影响。 6.严格拥护公司管理方针政策，并服从领导；积极维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化。 7.对公司的经营方针及日常事务管理积极建言献策，为公司的发展起到强大推动作用。 高级营业经理合约考核制度 考核期内总业绩未达合约考核要求，没有遵循公司管理精髓(以人为本、以身作则、勤能补拙）及岗位职责，则职 级做降一级处理；降级后按照资深营业经理的标准及要求进行考核。 （八）区域经理晋升高级区域经理考核方案： 1.在任职区域经理前 3 个月不参与晋升考核，自任职第 4 个月起具资格列入晋升考核； 2.区域经理自任职第 4 个月起任意连续六个月管辖区域累计总业绩达 1080000 元且符合实收要求，如遇春节则当月 业绩可不纳入考核。 3.任职期间管辖区域全年实收业绩不低于 180 万，且实收业绩排公司区域前三名； 4.具有良好的管理组织能力、团队组建能力，市场开拓能力。 5.积极维护公司利益、无重大过错，未给公司造成损失或不良影响。 6.严格拥护公司管理方针政策，并服从领导；积极维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化。 7.对公司的经营方针及日常事务管理积极建言献策，为公司的发展起到强大推动作用。 区域经理合约考核制度 考核期内总业绩未达合约考核要求，没有遵循公司管理精髓(以人为本、以身作则、勤能补拙）及岗位职责，则职级 做降一级处理；降级后按照高级营业经理的标准及要求进行考核。 （九）高级区域经理晋升区域营业总监考核方案： 1.年度业绩名列公司前茅，且具有优秀的品行，良好的品德，为人处事方面在公司获得多数人的支持拥护。 2.具有良好的管理组织能力、区域人才充盈、团队组建能力强、市场开拓能力强。 3.积极维护公司利益、无重大过错，未给公司造成损失或不良影响。 4.严格拥护公司管理方针政策，并服从领导；积极维系团队成员对公司的归属感，积极传播公司文化。 5.对公司的经营方针及日常事务管理积极建言献策，为公司的发展起到强大推动作用。 备注： 1. 所有各职级营业主管考核期为连续六个月，如遇春节则当月业绩可不纳入考核。（具时间规定的除外） 2. 考核期内业绩达到晋升考核标准的，可由区域负责人提名晋升，人力资源部会同总经理讨论决定。 3. 考核期内业绩达不到合约考核标准的，区域负责人可申请保级，但保级时间不超过 3 个月。 4. 关于营业经理、资深营业经理协管小组的管理规定； A． 营业经理、资深营业经理所协管小组主管职务已超越协管者； B．营业经理、资深营业经理自带小组考核期内未达到合约考核要求； C．凡属 A、B 任意一条则取消营业经理、资深营业经理的协管权利，取消后该小组由区域最高负责人直管。 5. 业绩达到晋升标准，但实收业绩未达标，将延迟晋升，直至实收业绩补足达标为止(视具体情况而定)。 6. 特殊个案特殊处理（即：外聘同事特定条件或符合破格晋升的条件） 一、 薪酬福利 （一）、薪酬理念 公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致。 2. 因岗而异：薪酬体系不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 3. 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大员工的努力密切相关，公司发展的同时要让员工分享成功的果实。 4. 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部 报酬。 5. 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。 6. 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、议论其他员工的薪酬。 （二）、薪酬构成 薪酬架构 工资 奖金 基本工资 浮动工资 工龄工资 业绩提成 业绩奖金 年终奖 全勤奖 津贴 培训津贴 交通津贴 交际津贴 保险 员工福利 养老保险 失业保险 生育保险 工伤保险 医疗保险 有薪假期 住房福利 旅 游 细则： 1. 基本工资（单位：元） 职务 等级 工资额度 区域营业总监 一级 8200 高级区域经理 一级 6600 区域经理 一级 5300 高级营业经理 一级 4300 资深营业经理 一级 3400 营业经理 3000 一级 营业副经理 一级 2600 客户经理 一级 2800 客户主任 一级 2500 高级置业顾问 一级 2300 置业顾问 一级 2000 注：A、基本工资按 1-5 个等级划分并根据业绩完成额度分别套用相应等级工资进行发放。 B、置业顾问至资深营业经理基本工资从第五等级开始计算发放。 C、高级营业经理、区域经理及高级区域经理基本工资从第四等级开始计算发放。 2、工龄工资 公司所有员工的都要以固定增加工资=工龄工资，工龄工资计算为在公司服务满一年者，从第二年次月开始享受 工龄工资 100 元/月，满两年者从第三年次月开始享受工龄工资为 200 元/月，满三年以上者从下一年次月开始每年 递增 50 元/月。 3、业绩提成 A、管理人员、经纪人业绩含：服务佣金、按揭服务费、垫资超额部分等一切应得之费用。 B、业绩提成适用于全体员工，多劳多得，根据每月的应收业绩总额实行分成计算。 （三）、经纪人业绩提成方案： 1.业绩提成 业绩（单位：元） 提成比例 50001 以上 40% 40001—50000 35% 30001—40000 30% 20001—30000 25% 1—20000 20% 2、经纪人不享受评估费收入的分成（评估费不列入业绩提成及晋升考核）。 （四）、经纪人工资计算方式 置业顾问工资及当月签单实收业绩奖金方案： 等级 业绩（单位：元） 奖金 基本工资 一级 50001 以上 1000 1000 二级 40001—50000 800 1000 三级 30001—40000 600 1000 四级 20001—30000 400 1000 五级 10001—20000 200 1000 工资发放标准：完成月度合约考核，则予以全额发放，若未完成则扣发任务金￥200 元 注：置业顾问工资=基本工资+当月实收业绩奖金 高级置业顾问工资及当月签单实收业绩奖金方案： 等级 业绩（单位：元） 奖金 基本工资 一级 50001 以上 1000 1300 二级 40001—50000 800 1300 三级 30001—40000 600 1300 四级 20001—30000 400 1300 五级 10001—20000 200 1300 工资发放标准：完成月度合约考核，则予以全额发放，若未完成则扣发任务金￥300 元 注：高级置业顾问工资=基本工资+当月实收业绩奖金 客户主任工资及当月签单实收业绩奖金方案： 等级 业绩（单位：元） 一级 50001 以上 二级 奖金 基本工资 1000 1500 40001—50000 800 1500 三级 30001—40000 600 1500 四级 20001—30000 400 1500 五级 10001—20000 200 1500 工资发放标准：完成月度合约考核，则予以全额发放，若未完成则扣发任务金￥300 元 注：客户主任工资=基本工资+当月实收业绩奖金 客户经理工资及当月签单实收业绩奖金方案： 等级 业绩（单元：元） 一级 50001 以上 二级 奖金 基本工资 1000 1800 40001—50000 800 1800 三级 30001—40000 600 1800 四级 20001—30000 400 1800 五级 10001—20000 200 1800 工资发放标准：完成月度合约考核，则予以全额发放，若未完成则扣发任务金￥300 元 注：客户经理工资=基本工资+当月实收业绩奖金 （五）管理人员薪酬计算方式 营业副经理工资、奖金及管理业绩提成方案： 等级 管理业绩（单位：元） 提成比例 工资 一级 105001 以上 15% 2600 二级 85001—105000 13% 2400 三级 65001—85000 11% 2200 四级 45001—65000 9% 2000 五级 25001—45000 7% 1800 六级 25000 以下 5% 1600 营业经理工资、奖金及管理业绩提成方案： 等级 管理业绩(单位：元) 提成比例 工资 一级 105001 以上 15% 3000 二级 85001—105000 13% 2800 三级 65001—85000 11% 2600 四级 45001—65000 9% 2400 五级 25001—45000 7% 2200 六级 25000 以下 5% 2000 资深营业经理工资、奖金及管理业绩提成方案： 等级 管理业绩（单位：元） 提成比例 工资 一级 105001 以上 15% 3400 二级 85001—105000 13% 3200 三级 65001—85000 11% 3000 四级 45001—65000 9% 2800 五级 25001—45000 7% 2600 六级 25000 以下 5% 2400 高级营业经理工资、奖金及管理业绩提成方案： 等级 管理业绩（单位：元） 提成比例 级别工资 一级 190001 以上 5.5% 4300 二级 150001—190000 4.5% 3800 三级 110001—150000 3.5% 3300 四级 1—110000 2.5% 2800 备注：1.若本制度与原制度有冲突，以本制度为准。 2.本制度属局部调整，未调整部分按原制度规定执行。 3.【保级降薪】追溯自年 6 月 1 日起执行。 4.【区域经理晋升考核方案】按原【关于区/高区年薪酬及晋升方案】的时间执行（时间年 6 月 1 日起）； 5.执行时间：年 6 月 1 日起，公司将根据市场变化及今后的经营状况，可适时调整。 6.自执行新薪酬方案终止。
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