销售人员晋升机制
武汉盛世金威食品有限公司 一、2012年基本业绩提成机制 7.2万件（基数） 产品 冷冻烘焙半产品 无提成 7.2万件以上—10万件 （信心目标） 10万件以上—12万件 （努力目标） 提成1.5元∕件 提成2.0元∕件 12万件以上 （挑战目标） 提成5.0元∕件 备注：1、团队业绩提成按全年完成目标提成：完成部分按完成部分标准提成，超出部分按超出部分标准提成。 2、团队业绩提成具体分配方案：销售部门 %，行政部门 % 。 3、个人提成 = 个人年度工资总额∕所在部门年度工资总额*部门业绩提成。 4、业绩目标的达成以货款到位为标准，应收账款要控制在90% 。 二、销售人员的晋升等级 一 二 三 四 五 六 营销副总监 区域经理 区域副经理 销售经理 销售副经理 客户助理 （4000/月） （3000/月） （2500/月） （2200/月） （1800/月） （1500/月） 三、销售技能考核晋升机制 级别 入职条件 入职及晋升条件 客户助理 1、掌握基本的信息收集能力； 2、 1、初中或同等 能维护原有的客户关系； 学历； 3、具备基本的 2、通过入职 客户开发能力； 考核； 4、熟悉冷冻食品行 业的基本知识； 3、服从公司行 5、至少 政考核； 开发2家新客户； 6、具备 以上条件即可晋升。 基本工资 提成 1500.00 客户资源为公司所给，同比 提成；自行开发的按照2%提 销售副经理 1、具备一定的客户开发能力； 1、初中或同等 2、 学历； 月度开发销售金额须达到2万元 2、通 ； 过成果考核； 3、连续三个月每月业绩达到8 万，或三个月累计达到25万的 3、服从公司行 ； 政考核； 4、具备以上条件即可晋升。 销售经理 1、初中或同等 学历； 1、具备较强的客户开发能力； 2、通 2、连续 过成果考核； 三个月每月业绩达到13万，或 3、服从公司行 三个月累计达到40万的； 政考核； 3、具备以 4、1年以 上条件即可晋升。 上工作经验； 区域副经理 1、高中或同等 学历； 1、具备很强的客户开发能力； 2、通 过成果考核； 2、连续 三个月每月业绩达到15万，或 3、服从公司行 一年累计达到200万的； 政考核； 3、具备以上 4、从事销售工 条件即可晋升。 作2年以上工作 经验。 区域经理 1、高中或同等 学历； 1、具备很强的客户开发能力； 2、通 过成果考核； 2、连续 三个月每月业绩达到150万，或 3、服从公司行 累计一年累计达到1800万的； 政考核； 3、具备以上 4、从事销售工 条件即可晋升。 作3年以上工作 经验。 自行开发的按照2%提成；每 以内的，按照超出部分2.5% 2000.00 度5-10万元的，按照超出部 标额度10万元以上的，按照 ； 自行开发的按照2%提成；每 以内的，按照超出部分2.5% 2500.00 度5-10万元的，按照超出部 标额度10万元以上的，按照 ；超过目标额度20万元以上 4%提成； 自行开发的按照2%提成；每 以内的，按照超出部分2.5% 度5-10万元的，按照超出部 3000.00 标额度10万元以上的，按照 ；超过目标额度20万元以上 4%提成；超过目标额度30万 出部分4.5%提成； 自行开发的按照2%提成；每 以内的，按照超出部分2.5% 度5-10万元的，按照超出部 4000.00 标额度10万元以上的，按照 ；超过目标额度20万元以上 4%提成；超过目标额度30万 出部分4.5%提成；超过目标 ，按照超出部分5%提成； 营销副总监 1、高中或同等 学历； 1、具备极强的客户开发能力； 2、通 过成果考核； 2、团队 业绩连续三个月每月业绩达到 3、服从公司行 300万，或一年累计达到3000万 政考核； 的； 4、3年以 3、 上工作经验； 有意愿带团队，有分享风险成 就团队愿望的； 5、 4、具备以上条件即可晋升。 在公司服务1年 以上； 5000.00 营销总监 1、大专或同等 1、具备极强的客户开发能力； 学历； 2、通 2、团队 过成果考核； 业绩连续三个月每月业绩达到 500万，或累计一年累计达到 3、服从公司行 5000万的； 政考核； 3、 4、3年以 有意愿带团队，有分享风险成 上工作经验； 就团队愿望的； 4、具备以上条件即可晋升。 5、在公司 服务1年以上； 团队业绩的1‰，超标的按超 6000.00 金总额的15%； 团队业绩的1‰，超标的按超 金总额的10%； 1、大专或同等 学历； 2、通 1、具备极强的客户开发能力； 过成果考核； 2、连续 3、服从公司行 三个月每月业绩达到800万，或 营销副总经理 政考核； 一年累计达到8000万的； 4、4年以 上工作经验； 上条件即可晋升。 3、具备以 营销总经理 5、在公司服务 2年以上； 1、大专或同等 学历； 2、通 1、具备极强的客户开发能力； 过成果考核； 2、连续 3、服从公司行 三个月每月业绩达到1500万， 政考核； 或一年累计达到18000万的； 4、6年以 3、具备以 上工作经验； 上条件即可晋升。 5、在公司 服务3年以上； 8000.00 分红或股份 10000.00 分红或股份 备注：中级销售工程师、高级销售工程师、销售副经理；每季度竞选1次；销售经理、营销副总监、营销总 总经理每1年竞选一次； 应收帐款不能算达标 七 八 九 营销总经理 营销副总经理 营销总监 （8000/月） （6000/月） （5000/月） 提成 降级条件 资源为公司所给，同比增长的部分按照2% 一个月内考核 不及格的将淘 ；自行开发的按照2%提成； 汰 带团队的提成等于总提成＊＊% 开发的按照2%提成；每月超目标额度5万 的，按照超出部分2.5%提成；超过目标额 10万元的，按照超出部分3%提成；超过目 度10万元以上的，按照超出部分3.5%提成 连续3个月未能 达到销售业绩 的，将降级为 客户助理，基 本工资将做相 应的调整 开发的按照2%提成；每月超目标额度5万 的，按照超出部分2.5%提成；超过目标额 10万元的，按照超出部分3%提成；超过目 度10万元以上的，按照超出部分3.5%提成 过目标额度20万元以上的，按照超出部分 成； 连续3个月未能 达到销售业绩 的，将降级为 销售副经理， 基本工资将做 相应的调整 开发的按照2%提成；每月超目标额度5万 的，按照超出部分2.5%提成；超过目标额 10万元的，按照超出部分3%提成；超过目 度10万元以上的，按照超出部分3.5%提成 过目标额度20万元以上的，按照超出部分 成；超过目标额度30万元以上的，按照超 分4.5%提成； 连续3个月未能 达到销售业绩 的，将降级为 销售经理，基 本工资将做相 应的调整 开发的按照2%提成；每月超目标额度5万 的，按照超出部分2.5%提成；超过目标额 10万元的，按照超出部分3%提成；超过目 度10万元以上的，按照超出部分3.5%提成 过目标额度20万元以上的，按照超出部分 成；超过目标额度30万元以上的，按照超 分4.5%提成；超过目标额度40万元以上的 照超出部分5%提成； 连续3个月未能 达到销售业绩 的，将降为区 域副经理，基 本工资将做相 应的调整 业绩的1‰，超标的按超额额部分团队奖 额的10%； 半年内未能达 到销售业绩的 ，将降为区域 经理，基本工 资将做相应的 调整 业绩的1‰，超标的按超额额部分团队奖 额的15%； 1年内未能达到 销售业绩的， 将降为营销副 总监，基本工 资将做相应的 调整 或股份 1年内未能达到 销售业绩的， 将降为营销总 监，基本工资 将做相应的调 整 或股份 1年内未能达到 销售业绩的， 将降为营销副 总经理，基本 工资将做相应 的调整 、营销副总监、营销总监每半年竞选1次；营销副总经理、
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行政部门岗位晋升通道表
行政部门岗位晋升通道表 行政部总监 财务主管 出纳 行政助理 会计 行政助理 人事主管 信息主管 卫生员 前台 人事助理 驾驶员 设计资料 管理员 设计协同 组 网管 管理员 设备管 理员 行政助理 行政助理 行政助理 行政助理 行政助理 行政助理 行政助理 行政助理 岗位晋升说明： 1、行政助理协助相对应岗位的行政人员工作，并起到顶岗作用。 2、各岗位通过年度技术考核要求为前提，择优晋升。 3、各岗位有特殊人才破例聘用，由本人主动申请，行政部总监审批，院长审定，并填写《岗位竞聘申请表.》（入职时及岗位变动时都需填写）。 编制：屠 莲 信息主管 批准：高俊杰 日期：2011.12.15 … …网管 设备管理员 设计协同 主管 行政助理 工程师 初级行政 助理
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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员工职位序列职位晋升体系
职位序列与职位晋升 职级 职档 职能部门 高管 生产/质量部门 市场营销部 员工任职期间职位晋升条件（业绩特别优秀可特殊晋升职位） 高级管理人员 B-1 经理 经理/副总工程师 经理 担任“B-2”职位5年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件按职位审核流 程审批 B-2 副经理 副经理/高级工程师 副经理 担任“C-1”职位4年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门分管 领导推荐、人力资源部审核、报公司领导审批 C-1 高级经理 高级主管 业务经理 担任“C-2”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件的由部门推荐 C-2 项目经理 主管 产品医生 担任“C-3”职位3年以上,任职期内历年绩效考评良好，按职位审核流程符合晋升条件 的推荐 C-3 主管 工程师 业务主管 担任“D-1”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门推荐 D-1 专员 助理工程师、班组长 D-2 助理 高级技术员、技工 D-3 员工 初、中级技术员 中层 主管 员工 高级销售代表、专员 担任“D-2”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件的由部门推荐 销售代表、助理 担任“D-3”职位2年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门推荐 按职位任职要求审核，符合条件的录用 注：员工职位晋升安排在当年度绩效考核后的次月按审核流程办理，任职时间按人力资源部公布之日起计算；
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员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计（6） 员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。 岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整 到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同 角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看， 实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更 高的管理岗位创造条件。 员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早 期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择 中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程 上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与 规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发 展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶 段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有 损其自信心与忠诚度。 员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部) 负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换 对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反溃同 时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构 成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景 规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。 同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政 策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业 发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。 ◎案例 张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展 规划中，一向表现优异的他于 2005 年 7 月被核定为工程师高级 B 档。但是想在管理岗位有 所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于 2006 年 3 月 顺利上岗成为公司研发部副经理。 张驰之所以能转岗成功，与公司 2005 年以来推行的员工双向职业发展的轮岗制度是分不 开的。2005 年初，该公司从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理 向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求 的以岗位为基储绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发 展规划就是这一改革的重要体现。 为了跟上时代发展的步伐，实现整体推进、全面提升全员能力素质的目标，该公司对人力 资源管理体系进行了全面的改革，在战略规划上将人才作为公司发展的根本，作为公司发 展的动力之源。 在此规划下，工程师作为重要的工作人员，如何才能真正建立一支“有责任、有技术、有利 益、有发展”的高级工程师队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得妆的用人机制？ 公司没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了深思和探索。于 是 2005 年下半年，《××公司员工职业发展规划与激励约束机制》出台并付诸实施。
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员工职业通道和晋升
XXXX 房地产有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某 一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 不独立负责某一业务模块工作，或负责某 助理专员 一业务模块中的部分工作；需要在专业人 员或高级专业人员的指导下，开展局部或 1年 初级 初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 5年 2年 中级 8年 2年 中级 8年 2年 高级 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某 高级专员 一领域独立开展工作，并能够对本领域内 其他专业人员提供一定的技术指导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作 并对其工作成果进行审核 主管层 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些 助理主任 重要或较难的职责，作为部门后备干部培 养 部门 经理层 副主任 部门负责人 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范 总监层 职能总监 围内制定和执行符合公司愿景、文化和长 10 年 3年 高级 期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 助理设计师 专业人员 设计师 层 工作经验 司龄 职称 承担项目管理中的一般性工作 1年 初级 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 能够作为项目的第一负责人，组织并 项目经理 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员 设计师 层 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 能够独立承担某一专项设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 主管层 部门经理 层 副主任工程 师 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 副总工程师 量监督等 8年 2年 高级 10 年 3年 正高 协助总工程师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从 主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由人 力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋 升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接 退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 本职务序列岗 不合格、合格、 位 优秀 人际意识 各个职务序列 的技术能力有 所不同 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人 员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专 业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门负责人审核推荐 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章 附 则 经营层 审议 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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【员工晋升】员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【制度方案】员工定岗定薪及晋升办法
员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并 在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、 晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工 （包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1 新进员工的定岗定薪 3.1.1 新进员工根据公司工作需要安排岗位。 3.1.2 新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满 后的半年内享受 50%的奖金，半年后享受全额奖金。 3.1.3 有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个 月享受 50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 3.1.4 对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 3.2 员工晋升范围 3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名， 须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示 报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员 工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3.3 员工晋升类型 3.3.1 岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2 岗位不变、薪资晋升； 3.3.3 岗位不变、工作满 2 年晋升一档（如 2 年内公司有普涨工资，则工作年限 以普涨当年重新计算）。 3.4 晋升周期 3.4.1 定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 3.4.2 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3.5 员工晋升依据 3.5.1 岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间）， 经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。 3.5.2 薪资晋升 1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。 2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。 3.6 员工晋升权限 3.6.1 部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。 3.6.2 普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。 4、劳务合同变更 4.1 与中介公司签劳动合同的员工在合同期满时，公司根据经营情况及员工的 工作表现，酌情考虑是否与公司签劳动合同。 4.2 在工作表现优秀或有特别贡献的，经总经理核定批准可提前与公司签劳动 合同。 5、其他 5.1 获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的 补贴（初级 100 元、中级 200 元、高级 300 元）。 5.2 获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励。 6、本制度一经实施，原规定同时作废。
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岗位晋升晋级方案
关于岗位晋升晋级的方案 1、目的 为构建良好的激励机制，从而提高工作效率，来形成稳定的工作团队，维护各级员工的利 益特制定本实施细则。2、适用范围 适用于分厂各区域员工岗位等级调整。3、基本原则 3.1 以“公平、公正、公开”为基本原则；3.2 以综合素养与专业技能来综合评定晋级标准； 3.3 逐级晋级与越级晋级相结合的原则 (员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或 有特 殊才干者可以越级晋级 )； 3.4 能升能降的原则； 3.5 岗位工资等级分类原则；（部门各岗位均设一级(试用期)、二级、三级三个级别）。 4、岗位晋级分类 4.1 职务任命: 根据组织架构调整或具体工作的需要，任命员工担任 某一职务； 4.2 推荐上岗: 员工通过内部推荐，从一个岗位转到另一个岗位。 5、岗位晋级条件 5.1 员工入司满半年，试用达标，转正合格，无违章违纪行为； （被公司或部门通报者实行一票否 决制，半年内不得晋级） 5.2 岗位晋级调整每半年一次，分别为每年的 6 月、12 月；5.3 直接上级汇总推荐，报备部门人事处； （经部门综合考试优秀） 5.4 理论、实操、综合评价考核成绩作为晋级重要依据；5.5 连续 6 个月的平均绩效 1.0 以上 （含 1.0）作为岗位晋级的参考。 7、岗位晋级和薪资晋级的原则 7.1 岗位工资级别待遇的增加，以公司批示日期开始执行； 7.2 岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升； 7.3 岗位晋级时，原则上每年只能晋 1 级，对公司有重大贡献或突出表现者，经逐级批准 后可晋 级 2 级； 7.4 员工的薪资级别随岗位等级升降而变化，每升降一级加减 200 元。 8、执行及监督 部门负责岗位晋级、薪资晋级工作的具体评判，人力资源部负责监督落实与薪资调整。9、 相关记录表格 10、岗位晋级流程
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岗位晋升
晋升 公司根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员 工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。1、员工晋升可分为员工部门内晋升和 员工部门之间的晋升：（1）员工部门内晋升指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理 根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。（2）公司员工部门之间的晋 升指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转 正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档 2、员工晋升分为三种类型（1）职位晋升、薪资晋升（2）职位晋升、薪资不变（3）职位 不变、薪资晋升 3、员工晋升的形式分为定期或不定期（1）定期：公司每年根据公司的营 业情况，有年底进行统一晋升员工。（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表 现优异的员工，随时予以晋升。（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用 部门推荐，提前进行晋升。员工晋升依据（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时 间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。（2）公司部门经理级员工， 在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。（3）因公司需 要，经总经理特批的其他情形的晋升。员工晋升权限（1）总经理、副总经理及总经理助理 由董事长核定。（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。 （3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。掌握晋 升原则 1.德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升 一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。 2. 机会均等。 人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟 才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。 3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。 “阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励 多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。 熟悉晋升模式 1.按工作表现晋升 在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎 既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准 之一。 2.按投入程度晋升 当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行 地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。 3.按年资晋升 按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之 后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家 平等竞争的机会。 制定晋升计划 1.挑选晋升对象 在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整， 提前为其做好应晋升的准备工作。 2.制定个人发展规划 一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与 这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里， 还有哪些潜力可以挖掘。 3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素 规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越 具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。 4.制定辅助计划 企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。 将资格与所担任的 职务分开管理 全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系 分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说 明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作 无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问 题。 通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的 资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格 (或是职等、职位)与所担任的职务分开管理， 这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用， 这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作， 如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是， 那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着 「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。 同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系 统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢? 将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的 需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务 异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为 人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二 人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助 理工程师的工作空缺。 这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改 变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意 如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为 「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样 不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模 越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题， 对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。 将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归 晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰 在派任主管职务时，即给予「代理 xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断 的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应 以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。 针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准 所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开 的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形 不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。 1、完全以业绩为主 完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有 发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升， 而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。 2、 考绩 + 其它能力 考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力 的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员 工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过 程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的 工作水平，就会变成公司的困扰。 例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的 能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度， 这时其晋升的意义，就值得探讨。 订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类 划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将 沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能 力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。 能力审查分类 1、不分职种 所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的 职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委 员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分 数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员 也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇 到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。 如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则 主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其 说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审 查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共 识，也提升一些委员的识人能力。 如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决 定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其 审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不 客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客 观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。 2、 依不同体系订定晋升审查基准 因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或 是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等 订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同 一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实 在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。 但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一 职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定， 二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC 知识，三职等晋 升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。 从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就 可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些 条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这 些能力的审查做得更为客观、公正与深入。 3、依不同职务订定职务能力表 这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上 延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来 表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。 例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些 不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品 管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些 工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。 这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要 什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些 能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员， 组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由 委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员 的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也 需要他们担任内部讲师。 晋升程序 1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）； 2、人力资源部 进行评审并汇报经理； 3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作； 4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐； （对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破 例参加竞选活动。） 5、人力资源部策划××职位选拔方案： （1）能力分析 ××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。 （2）能力评价措施 A．书面考核 你心目中的××职位是怎样的一种工作？ 考核目的：------------ 评判标准：------------ B．实战考核（列出一些题目，口答） C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后） D．民主意见采集（表 格附后） （3）考核结果处理办法 （4）确定最后人选 6、报总经理审批 ××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。 7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其 直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务 重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批， 最后报人力资源部发文。 备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由 人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上 岗。 8、晋升流程图附后。 基本原则 1、德能和业绩并重的原则。 2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 3、直线晋升 与交叉晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4、能升能降的 原则。 根据绩效考核，员工职位可升可降。
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培训讲师等年级晋升制度
培 训 讲 师 等 级 晋 升 制 度 一 、 等 级 晋 升 办 法 1 、 明 确 使 培 越 自 提 升 2 、 电 教 3 、 划 分 师 、 4 、 等 见 讲 目 培 训 我 培 适 营 培 为 高 等 级 习 师 的 训 教 师 职 业 发 展 规 划 讲 师 能 够 有 效 的 自 我 评 估 ， 不 断 完 善 、 超 训 用 销 训 四 级 级 讲 范 部 讲 个 讲 说 初 级 讲 师 中 级 讲 师 师 围 培 师 等 师 明 了 情 理 市 熟 有 公 训 了 训 能 材 深 产 能 的 踪 熟 备 总 能 掌 能 产 够 状 性 具 个 人 素 质 及 培 训 技 能 训 组 、 各 地 一 级 代 理 培 训 讲 师 等 级 划 分 级 ： 实 习 讲 师 、 初 级 讲 师 、 中 级 讲 技 代 、 系 等 公 品 现 能 要 求 理 体 系 ( 公 司 一 、 二 级 代 解 况 体 ) 场 外 部 环 境 （ 悉 司 销 售 的 产 ， 能 够 承 司 有 产 品 的 ； 解 培 训 组 织 、 实 施 的 流 程 ； 够 独 立 编 写 、 教 案 、 讲 义 入 了 解 竞 争 对 品 够 独 立 承 担 培 组 织 、 实 施 、 等 工 作 悉 终 端 销 售 ， 对 终 端 销 售 经 结 的 能 力 够 了 解 顾 客 心 理 握 一 定 的 培 训 ， 培 训 生 动 性 强 品 推 广 能 力 ： 针 对 市 场 竞 争 编 写 具 有 针 、 实 战 性 的 教 材 有 丰 富 的 培 训 所 担 培 培 《 化 《 识 训 课 程 企 业 文 》 产 品 知 》 时 间 3 个 月 《 巧 《 理 《 手 识 训 培 销 》 顾 分 竞 产 》 讲 训 4 个 月 4 个 月 培 教 手 训 跟 具 验 售 技 客 析 争 品 《 师 》 心 》 对 知 培 的 技 能 现 对 经 《 如 何 推 广 *** 产 品 》 《 如 何 做 现 场 促 高 级 讲 师 5 、 方 式 时 间 讲 师 晋 升 具 备 需 上 现 、 题 、 无 重 具 体 第 一 教 案 第 二 各 方 第 三 考 核 《 讲 第 四 过 去 证 书 颁 发 并 有 升 ， 6 、 工 作 从 事 晋 ： ： 等 资 “ 交 工 培 大 办 阶 、 阶 面 阶 基 师 阶 个 ： “ 厂 只 现 时 培 验 励 具 能 训 精 够 产 析 培 培 一 法 测 个 比 ， 的 备 ， 促 通 承 品 、 训 养 定 高 名 盖 人 过 于 企 。 等 员 六 六 及 能 一 能 销 业 担 战 市 战 他 的 培 训 人 力 定 的 业 够 策 划 活 动 务 工 作 业 务 培 训 略 及 市 场 推 广 略 的 制 定 人 ， 并 管 理 能 力 员 激 务 、 技 培 ， 能 场 分 具 备 销 》 《 能 《 略 业 培 市 分 务 训 场 析 技 》 战 》 6 个 月 升 技 每 级 格 讲 一 作 训 错 法 段 幻 段 评 段 本 素 段 人 办 能 试 为 主 ， 采 用 答 辩 方 式 三 月 ， 或 四 个 月 组 织 一 次 ； 一 级 培 训 评 ， 定 于 每 次 全 国 集 中 式 培 训 之 际 ： 师 等 级 说 明 ” 条 件 ； 份 《 个 人 晋 升 申 请 》 ， 对 前 期 的 工 作 表 经 历 进 行 总 结 ， 包 括 培 训 内 容 、 培 训 课 人 数 、 培 训 场 次 、 培 训 地 区 效 果 反 馈 等 。 失 者 方 可 获 得 评 比 资 格 。 ： ： 准 备 一 份 专 题 培 训 教 材 ， 需 有 教 材 、 灯 等 教 学 资 料 。 ： 授 课 ， 评 定 人 员 对 授 课 内 容 、 表 现 等 估 、 测 试 ： 答 辩 ， 对 答 辩 人 进 行 相 关 的 技 能 测 试 ， 素 质 、 反 应 能 力 、 表 达 能 力 等 ， 填 写 质 评 定 表 》 ： 综 合 评 分 ， 决 定 是 否 晋 升 ， 同 时 参 考 工 作 表 现 和 工 作 经 历 步 长 需 阶 间 训 步 签 加 段 超 低 业 同 级 定 个 个 讲 时 印 位 月 月 师 ” 证 书 ， 盖 有 公 司 印 章 ， 标 注 “ 讲 师 等 级 ” 。 每 次 晋 章 即 可 。 者 ， 均 从 “ 初 级 讲 师 ” 开 始 。 者 ， 从 见 习 讲 师 开 始 。 二 、 培 训 讲 师 定 位 、 职 能 、 职 责 1 、 具 只 有 总 讲 有 通 公 师 管 过 司 定 理 管 培 位 功 能 的 培 训 讲 师 。 培 训 属 于 基 本 技 能 理 ， 才 能 推 动 培 训 长 期 发 展 。 训 讲 师 ： 管 理 全 国 培 训 体 系 一 二 2 、 建 级 培 级 培 学 习 议 学 项 目 理 论 识 训 讲 师 ： 管 理 省 培 训 体 系 训 讲 师 ： 管 理 本 地 区 促 销 员 队 伍 习 方 式 ： 知 经 累 验 积 实 验 战 经 演 力 讲 能 管 力 3 、 理 能 培 对 负 确 培 对 将 训 自 责 定 训 市 上 讲 己 培 培 实 场 级 月 书 互 地 地 总 终 心 读 ， 交 区 区 结 端 售 书 并 流 培 优 ， 销 点 活 编 、 训 秀 上 售 从 方 式 动 ： 每 写 成 幻 探 讨 经 验 交 案 例 、 传 到 网 ， 选 择 事 销 售 月 读 一 本 灯 片 ， 相 流 销 络 周 工 产 出 幻 灯 片 ： 将 本 售 方 法 心 得 总 结 末 到 核 作 销 巧 收 解 求 读 书 ： 大 声 朗 读 ， 三 最 法 ： 最 大 声 、 最 清 晰 、 最 快 速 演 讲 ： 公 众 场 合 发 言 或 多 实 施 培 训 培 训 体 系 的 建 立 ， 或 当 地 促 销 员 管 理 师 职 能 、 职 责 所 负 责 区 域 进 行 管 理 训 成 绩 、 档 案 的 管 理 训 需 求 ， 制 定 培 训 计 划 施 、 考 核 、 跟 踪 及 培 训 进 行 总 结 ， 信 息 反 馈 提 供 的 培 训 课 题 推 广 下 去 售 、 集 培 案 、 训 技 例 了 需 讲师素质评定表 姓 名 培 训 课 题 讲 师 级 别 声 音 音 量 、 语 调 肢 体 语 言 仪 态 、 仪 表 气 氛 调 节 学 员 互 动 性 授 课 方 法 时 间 分 配 与 控 制 实 战 性 条 理 性 充 实 性 教 案 结 构 日 培 训 从 事 时 1 、 讲 师 个 人 素 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 2 、 培 训 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 3 、 课 程 10—9 分 好 ； 好 ； 好 ； 技 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 内 期 课 时 培 训 间 质 ； ； 10—9 ； 中 ； 教 案 可 读 性 10—9 教 材 排 版 、 编 辑 教 材 内 容 丰 富 性 幻 灯 片 生 动 性 10—9 反 应 速 度 10—9 中 ； 中 ； 10—9 中 ； 10—9 中 ； 中 ； 分 分 分 分 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 5 、 答 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 辩 9—8 8—6 好 ； 8—6 9—8 分 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 能 ； 9—8 好 ； （ ； 9—8 ； 9—8 好 ； 9—8 8—6 分 好 ； （ ； 8—6 分 （ 8—6 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 容 分 分 （ 好 ； （ 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 4 、 教 材 、 教 案 10—9 9—8 ； 9—8 好 ； （ 9—8 分 好 ； （ 9—8 （ 9—8 ； ； ； 非 常 好 ； 6— 差 ； 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 8—6 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 8—6 分 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 分 分 分 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 分 ） 答 案 满 意 程 度 语 言 流 畅 10—9 思 路 清 晰 10—9 分 中 ； 10—9 中 ； 分 分 中 ； 时 间 控 制 10—9 中 ； 总 分 评 语 ： 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； ； 9—8 好 ； （ ； ； 9—8 （ 9—8 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 9—8 （ 8—6 分 分 好 ； 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ）
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公司各岗位晋升制度
公司各岗位晋升制度 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本 公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和 员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力 以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公 司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 ( 5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部 招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4） 完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核 定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职 公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向 公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门 负责对其任职条件进行初步核查。 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或 副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长 ， 可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理 职位。 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的 职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更 新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门 或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指 导员工填写《员工职业发展规划表》 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后 对照检查，不断完善，新员工转正后一个月内填写。 三、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目 前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情 况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发， 参考员工培训需求确定培训内容。 四、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了 解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人 一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 五、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 六、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发 展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 七、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每 次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低 一级职务满一年； （2）历年来的年度考核成绩优秀，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的 任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合 素质与能力要求，考核成绩要求优秀。 业务员——分公司项目 经理 要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成 分公司承办的各类活动，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产 生重大经济效益。 经理助理——分公司经理 要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成 分公司业绩考核指标，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产生 重大经济效益。 项目经理——分公司经理 要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效益：又带领图昂 对经验以及在本岗有突出贡献：多次提出对公司发展有创造性建议 并产生经济效益. 分公司经理——分公司副总经理 领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩显着，开发经营新项目 并给公司带来经济效益。 公司副总——公司更高层 有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益： 对公司整体做出重大贡献带领多个子公司实现盈利。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内 部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依 本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定 期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并 初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进 行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其 按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力 考核表格》 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人 选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方 可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适 当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余 条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任； 不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可 办理晋升。
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技术部薪资等级晋升制度
技 术 部 员 工 岗 位 等 级 考 评 制 度 一、目的及范围： 考核目的：为了加快公司技术人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动技术 人员的工作热情和积极性，提高工作效率，推行以岗定薪体制，同时也为了树立技术骨干的 表率作用，最大限度地提高公司整体效益，特制订本岗位定级考核方案。 考核范围：技术部各部门员工（不包括技术部主任） 二、岗位等级设置 员工技术等级类型分为 3 级，分别为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师及部门 主管四部分，每部分包含 3～4 个等级。 级数 级别 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 学历 硕士生 工作 1 年以内 经验 （兼职） 三级 工程师 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 本科及以 本科及以 本科及以 硕士及以 硕士及以 上 上 上 上 上 1-3 年 3-5 年 5-8 年 8-10 年 10-15 年 15 年以上 / / 985、211 备注 名校本科 优秀学员 博士 985、211 / / / 名校本科 优秀学员 亦可 亦可 三、评定流程 参评人员申报 参评人员资料部门审核 资料报人力资源部审核 合 不合格 综合评定 格 向公司上报批准 四、考核内容： 人力资源部备案 考核内容分为岗位定级考核和级内定档考核。 一）岗位定级考核 1、专业技术能力（占 60%） 考核内容 掌握公司 产品知识 范围及程 度（10%） 考核评分标准 标准分 1、能够掌握公司所有产品及相关产品的技术和知识，并应用在实际工作中 19-20 2、掌握公司目前产品的相关知识，能在工作应用或表现出来 15-18 3、对公司部分产品相当熟悉，能独立担当部分产品的售前、生产，售后技术 工作 10-14 4、对公司部分产品有一定的了解，在指导下可进行正常工作 5-9 产品预研 1、具有创造性及主动性，精确预研产品，熟练把握产品开发流程 14-15 及产品开 2、掌握较好的产品预研及开发能力，能够适当在工作中得到应用 10-13 发能力 3、对公司产品有一定的预研及开发能力 6-9 （10%） 4、需要在外界的指导下进行产品预研及开发 2-5 1、能发现公司产品在售前、售后及生产过程中出现的问题，全面分析并解 19-20 解决工作 决，并具备指导他人解决问题的能力 中出现问 2、能够自如地应对各种外界的改变对产品设计、生产、工艺、生产质量等带 题的能力 来的变化，并能够解决相应的问题 （10%） 3、熟悉部分产品定制或生产过程中的技术问题，并能分析解决 10-14 4、对工作中出现的一些简单问题能够独立进行分析和解决 5-9 15-18 对公司产 1、时刻关注行业前景，熟知公司产品未来发展趋势，对产品发展战略有很强 品发展战 的把控能力 略的整体 2、能够对公司产品的战略发展进行适度把控并有效推广 10-13 把握能力 3、有一定的产品把控能力，对公司发展战略有较深入的了解 6-9 （10%） 4、对公司产品发展战略有初步的认识，在外界的指导下可进一步深入了解 2-5 1、能独立、熟练公司要求的各项技术方案，且质量较高 14-15 2、能进行各项技术方案的制作，但需要支持 10-13 3、能独立进行技术方案的制作 6-9 4、只能参与技术方案的制作 2-5 解答客户 1、对客户提出的技术问题，能够熟练的进行解答 14-15 技术问题 2、对客户提出的技术问题，经咨询、查阅后可进行解答 10-13 的能力 3、对客户提出的部分技术问题可进行解答 6-9 （10%） 4、只对客户提出的问题有所了解，不具备独立回答的能力 2-5 制作技术 方案的能 力（10%） 14-15 2、综合素质要求（占 40%比重） 评分标准 序号 1 综合素质（40%） 对业务精通，专业知识与工作经验丰富，能独立全 面完成本岗位工作任务 主动配合上级、同级部门工作；具有良好的语言与 2 书面表达能力；能用恰当的态度和方式沟通并产生 良好的效果 3 及时与有关部门进行必要的工作沟通，迅速、适当 地处理工作中的失误及临时追加任务 优秀 良好 一般 较差 很差 12-14 8-12 4-8 0-4 0 评分 具有开放的学习态度和举一反三的能力；不因循守 4 旧，积极拓展知识领域；对现有系统具有持续优化 的意识并采取行动 乐于与他人分享自己掌握的信息和知识；有效促进 5 团队成员间的团结与合作 对责任不推卸而且勇于承担；工作严谨、细致，恪 6 尽职守；主动开展工作，而不是被动应付 能严格服从部门主管的工作安排和调配，严格遵守 7 公司规章制度，未出现过旷工现象 3、其他加分项目 1）、学历及职称水平 最终学历水平所对应的评价值：硕士 1 分，博士 2 分 国家评审及认可职称对应的评价值：中级职称 1 分，高级职称 2 分 2）、工龄 每满一年增加 0.5 分 3）、外语及计算机水平 外语水平所对应的评价值：国家六级及以上 1 分，中级商务英语或托福 110 分以上 2 分。 计算机各方面证书所对应分值：全国计算机 2-4 级等级证书 1 分，软考中级及以上水平 2 分。 4）、科研成果 在本公司取得公司相关技术专利，每项 0.5 分，其中实用新型外观设计，软件着作权 1 分/项，国内发明专利 5 分/项，国际发明专利 10 分/项；在行业期刊上发表公司相关技术文 章，每篇 0.5 分，被核心期刊收录增加 1 分；在工作中取得突出的科技成果，受到公司表彰， 每次 1 分。 二）级内定档考核 考核内容包括工作完成情况、工作质量、工作能力、工作态度方面，详见附件考评表。 考核内容 考核评分标准 标准分 1、大部分工作都能提前完成 28-30 2、基本能按规定的时间完成 22-27 3、在督促、提醒下完成安排的工作 16-21 4、在督促、提醒下仍有时不能完成工作 10-15 5、经常不能完成工作 0-10 完成工作 1、常常能高效、高质的完成各项工作 19-20 质量 2、完成质量尚好，但还需要加强 15-18 3、工作疏忽，偶尔出现初级错误 12-15 4、质量不佳，不认真对待工作，常出现错误 8-11 日常工作 完成情况 备注 工作能力 工作态度 5、工作中出现重大错误，给公司造成损失 0-7 1、具备很强的问题分析判断能力和学习领悟能力，专业技术不断进步 28-30 2、能对工作进行认真分析，能胜任本职工作 22-27 3、主动学习专业知识，但距工作要求有一定差距 16-21 4、学习能力欠佳，接受能力较慢，但能积极主动去工作 10-15 5、对工作毫无兴趣，简单应付工作 0-10 1、毫无怨言、竭尽所能投入工作，协调性和执行力较强 19-20 2、能积极主动工作，且与他人配合较好 15-18 3、工作积极主动，但能表现出不配合、不友好现象 12-15 4、虽能较好的完成工作，但偶尔出现对安排的工作有抵触情绪 8-11 5、在工作中，常有抱怨、烦躁情绪，出现过不服从安排情况 0-7 五、员工技术等级评定方法 一）岗位定级考核 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 2、成立考核小组，由事业部总经理、技术部副主任、部门主管、工程技术部经理、管 理部经理组成。 专业技术能力考评满分为 100 分，考核小组中，部门主管考核分值占 60%，其他考核成 员平均值占 40%。考核结果加上附加项目的分值即为最终考核结果。 考核结果与岗位级别挂钩： 级数 级别 分值 一级 二级 见习 助理 工程师 工程师 60-69 70-79 三级 工程师 80-89 四级 五级 六级 七级 高级 资深 专家级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 90-93 分 94-96 分 97-98 分 99-100 分 1、确定岗位级别后进行级内定档考核，自评占 20%，考核小组中部门主管考核分值占 40%，其他考核成员平均值占 40%，考核使用不记名考评方式。 结果与岗位档级挂钩： 档级 分值 一档 二档 70（含）以下 70-80（含） 三档 四档 80-90 90-95 （含） （含） 80-90 80（含）以下 （含） 80（含）以下 二）综合素质考评 1、先由本人进行自评，自评分值作为参考依据。 80 分以上 五档 备注 95 分以上 五档 90 分以上 三档 二档 2、成立考核小组，由部门主管及 5 名无记名同事（随机挑选）组成。增加论文及答辩 项目，就公司技术方面问题进行阐述，并提出整改计划。 六、考核周期 每半年进行一次考评，具体时间定为年中 6 月初及年终 12 月初。考评作为年度调薪的 主要依据。正常情况下由部门主管推荐员工申请晋级考评，按照员工等级晋升步骤对员工进 行评定，按薪资标准正常评定晋级。如个人综合能力确有极大提高，员工可自行提出书面申 请，经部门领导核准后报人力资源部，可提前组织评定。 七、考核说明： 考核组成员在评分时要严谨认真，参照事实情况进行。在进行专业技术能力评价时，以 岗位的最高级别的要求为标准进行打分。 技术部薪资等级表 大类 工资级 技术类 首席工 程师 特级 专家级 工程师 资深工 程师 高级 高级工 程师 中级 工程师 别 级差 初级 程师 见习生 准 工资结构 固定 绩效 基本工 岗位工 绩效工 资 资 资 工资级 月薪标 奖金 初级 中级 高级 特级 20 级 40000 2.7 7.3 1500 9300 29200 19 级 4000 36000 2.8 7.2 1500 8580 25920 18 级 32000 2.9 7.1 1500 7780 22720 17 级 28000 3 7 1500 6900 19600 16 级 4000 24000 3.1 6.9 1500 5940 16560 15 级 20000 3.2 6.8 1500 4900 13600 14 级 18000 3.3 6.7 1500 4440 12060 高级 13 级 2000 16000 3.4 6.6 1500 3940 10560 12 级 14000 3.5 6.5 1500 3400 9100 11 级 12000 3.6 6.4 1500 2820 7680 10 级 11000 3.7 6.3 1500 2570 6930 高级 算法 高级 结构 工程 高级 软件 工程 师 机械/ 工程 师 9级 1000 10000 3.8 6.2 1500 2300 6200 8级 9000 3.9 6.1 1500 2010 5490 7级 8000 4 6 1500 1700 4800 电气 6级 7000 4.1 5.9 1500 1370 4130 6500 4.3 5.7 1500 1295 3705 工艺 工程 工程 师 5级 500 4级 助理工 比例 月薪标 3级 2级 1级 1000 / 首席 工程 专家 工程 资深 高级 自动 机械 化工 工程 程师 硬件 师 工程 师 师 师 工程 师 师 师 别 准 20 级 40000 19 级 36000 18 级 32000 17 级 28000 16 级 24000 15 级 20000 14 级 18000 13 级 16000 12 级 14000 11 级 12000 10 级 11000 9级 10000 8级 9000 7级 8000 6级 7000 5级 6500 4级 6000 6000 4.5 5.5 1500 1200 3300 助理 5000 5 5 1500 1000 2500 助理 机械 3级 5000 4000 5.5 4.5 1500 700 1800 电气 2级 4000 2500 6 4 1500 0 1000 1级 2500 见习 月薪资=基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金。（1) 基本工资：按公司固定标准 1500 元/月。（2）岗位工资=固定工资-基本工资。其中固定工资是用月薪标准乘以不同级别的比例 20%60%所得；（3）绩效工资：月薪标准按 40%～80%比例分解出一部分做为绩效工资。按月度工作业绩考核发放（3）奖金：包括销售提成、效益奖金等。
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总公司晋升管理制度
深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 一、 目的 规范全公司人员晋升,营造公平、公正、和谐的竞争环境，促进公司人力资源规范化管理发展，充 分调动员工的积极性和主动性。 二、适用范围 本制度适用于公司所有员工。 三、定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工 作岗位流动的过程。 四、内容 （一）晋升顺序与相关规定： 1、晋升分为横向晋升、纵向晋升，既可直线晋升也可向幕僚斜线晋升，均按由低到高顺序进行。 2、管理类晋升顺序：员工→组/线长→文员 主管/主任→厂长→副总经理； 3、技术类晋升顺序：员工 学徒 师傅 技术主管 技术经理 4、为建立一个公平流畅的晋升通道，规定从一个新员工入职开始，在人力资源部培训师对其进行 入职训练后，就必对其专长爱好及发展方向进行沟通与把握，并指导新员工填写《千禧之星职 员职业生涯规划书》，原件留人力资源部，复印件各一份转交给其工作部门的最高管理者与其 直属主管，以后就要与人一齐流转到新部门。 5、车间直属主管或其部门最高管理者，在日常工作中，要指导员工做好本职工作外，要留意其入 职时的职业规划，依其兴趣与专长在适当情况下调整其工作岗位，有意识发挥专长。如公司举 行相关有利于其职业规划发展的培训，要安排其参加。如原来员工职业规划与实际中表现错 位，要重新调整，记录于《千禧之星职员职业生涯规划书》，并书面报告给人力资源培训师。 人力资源培训师在组织培训时，要参阅全公司人员的《千禧之星职员职业生涯规划书》，使培 训更具针对性。 6、人力资源部依员工发展情况向所缺职位上级进行推荐，并建立内部人才库，公开内部招聘信 息，接收内部员工投递简历，组织相关人员面试。 （二）晋升流程 1、管理类晋升流程 （1）人力资源部发布内部招聘信息： 2、技术类晋升流程 评审程序 评审对象 确定 确定评 估小组 初评 准备事项 各部门主管提交晋升名单或个人申请晋升、投递简历名单 分类定 级 小组名 单 初评 人力资源部统计分类晋升人员 见证文档：《组织架构图》《人员编制》《薪资等级对照表》等 各部门主管负责核定候选人资格，不合资格的要耐心对其说明并书面报人力资源部， 最后由上级主管及评级人员对候选人综合面试筛选 评级小组成员（限定 3 人或 5 人） 对面试结果，召开评级小组成会议初步评定 见证文档：《升职面试评估表》 第 1 页，共 9 页 深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 张榜公布核定人员名单 3 天 张榜处 理申诉 张榜公 布 如有投诉，召集评级小组成进行限期核实调查，由人力资源部牵头，调查后并公布调 果结果 见证文档：《人事公告》 基础 培训 根据培训计划组织培训与考核 新岗业务 技能培训 轮岗 试用 时间安排： 见证文档：《培训计划》《知识能力测评》 协调安排上岗、同时展开能力提升培训及业务技能培训 上岗试 用 能力 评估 培训过程评分、培训结果评分 见证文档：《试用评估表》 人力资源部准备《试用考核》一般为三个月，表现优秀可提前，考核要组成联合考核组 试用考 核 对其升职后表现进行笔试与面试。 组织相关技能考试、收集评估资料《绩效考核表》、《考勤表》、《培训考核评分》等 组织评级小组成评估 个人晋升 资料存档 晋升 完成 人力资源部负责将所有提名人员和评审晋升成功的人员资料分类存档，待试用通过装 整理存 档 新岗工 作 入个人档案袋中，以便未来参考； 见证文档：《人事异动表》 正式开始新工作，调整其相关待遇福利 见证文档：《任命书》 3、晋升标准，晋升人员提报标准： 项目指标 员工→班长/组长 班组长→主管/主任 资历指标 见《职务说明书》中该职务的相应任职资格，条件，内部晋升需放宽条件的，由人力 资源部申请，总经理批准 绩效指标 所属班组内前 3 名 绩效考核 90 分以上 绩效考核 90 分以上 安全管理 无安全事故 所管理区域员工工伤医疗 费不超过 500 元 所管理区域员工工伤医疗费 不超过 1000 元 离职率控制 无 月平均离职率 3%以下 月平均离职率 4%以下 提名晋升人员名额限定 50 人以上部门，提名人数 占部门总人数不超过 2%； 50 人以下部门限定 1 人； 不限 不限 技能考核 8 分以上（满分为 10 分） 9 分以上 9 分以上 第 2 页，共 9 页 主管/主任→厂长 深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 提名人 部门主管 部门经理 副总或总经理 注： 1、 以上项目条件为必要条件，各部门主管或上级人员在晋升人员名单需在以上标准内进行晋升提名； 2、具有特别贡献或能力突出者可申请破格晋升，但需晋升评级小组成特批，如无学历但能力特别突出可申请特 批。 但属于越级提拔的，要先报总经理批准。 六、使用表格 《晋升资格评价表》 《主管推荐表》 《员工晋升申诉表》 《员工工作交接表》 七、本制度最终解释权归人力资源部。 拟制： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 员工晋升评价表 所在部门 说明 姓名 晋升职位 1、 此表数据来源于人事档案系统、个人简历、考勤数据、绩效考核数据、培训考核等 2、 此表用于评估会议，数据供对比分析 评价 具体情况 项目 1、最高学历 晋升 2、公司内工作时间 资格 3、同行业工作时间 所学专业 4、相关工作岗位工作时间 绩效 考核 离职率 1. 考勤情况：请假天数 2. 产量部门内名次 3. KPI 考核分数 迟到早退次数 其他 名次 平均月离职率 第 3 页，共 9 页 安全 工伤事故 管理 工厂其他安全事故 培训 分析 评优 积分 发现抽烟次数 员工打架次数 1、 培训过程评分 2、 笔试成绩分数 3、 操作技能分数 1、 评优总积分 2、 提案改善积分 3、 6S 考评积分 备注 注： 评估会议使用 员工晋升上级主管推荐表 姓 名 原部门 原薪资 建议薪资 原职务 拟任职务 新职位主要工作内容（由该职位主管填写）： 第 4 页，共 9 页 推荐胜任该岗位的理由： 个人的优点（请在与本职工作有关的素质项相对应栏内打“√”）： 素质维度 不足 一般 优秀 素质维度 督导能力 不足 一般 关系建立 影响力 自 信 逻辑分析 成就导向 积极主动性 生产管理 团队管理及合作 调度能力 计划与组织 行政管理 协调沟通 市场分析策划 业务技能 谈判能力 专业知识 客户服务 学习创新 人际理解 培养他人 信息收集 决策果断性 言语表达 推荐人需要改进的地方： 提报人： 提报时间： 核准： 审核： 批准： 注：该表格由员工上级主管填写，部门主管批准，人力资源部门审核，副总经理核准生效。 员工晋升申诉表 姓 名 现职务/级别 部 门 日 晋升考评职位/级别 申诉内容 晋升资格 绩效标准 第 5 页，共 9 页 期 优秀 离职率标准 其他标准 本部门领导意见 人力资源部调查结果 晋升小组意见 复核结论 签名： 批准 日期： 年 月 员工工作交接表 姓 名 性 别 入职时间 原部门/岗位 调动事由 现部门/岗位 职务/职位/级别晋升 业务交接 事务交接 交接 内容 移交人： 日期： 接收人： 日期： 签字： 现部门 日 期： 签字： 人力资源部 日期： 第 6 页，共 9 页 日
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财务副总-岗位晋级、降级与职务晋升、降职
XX财务总监晋级标准 一、晋升标准（一级晋升二级每季度评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （一级→二级） 降级标级 （二级→初级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成企业所得税核定征 年度未完成； 收 财务部、工程部 按照合同签订金额和竣工结 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1% 没有到达标准； 按照合同金额与管理费比例 财务部确认； 计算 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达1年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 二、晋升标准（二级晋级三级每半年评选一次） 序号 项目内容 晋级标准 （二级→三级） 降级标级 （三级→二级） 数据核算 数据提供部门 1 岗位核心价值 年度完成合同签订金额3个 年度未完成； 亿元 按照合同签订金额和竣工结 财务部、工程部 、经营部三方共 算数据报表 同确认； 2 确定合同年度收取管理费比 岗位功能价值 例不低于1.5%，并培养一名 没有到达标准； 经营部经理候选人 按照合同金额与管理费比例 行政部、财务部 计算、行政部人事考核表 确认； 3 一票否决制 4 其他要求 不得私自将公司业务转嫁给 私自将公司业务转嫁给其他 绩效考核委员会 其他公司及个人； 公司及个人； 绩效考核委员会 服务年限达2年以上 人力资源部 经营部副总 备注 晋级后数 据清零 5 备注 初级达到高级标准，直接晋升高级，并服务年限不限
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公司员工晋升晋级管理办法
公司员工晋升晋级管理办法 第一章 总 则 第一条 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 职责分工 第五条 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评，专业知识和实 践技能的实际考评以各部门晋升考核规定为准。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 晋级程序 第十五条 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵 循逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批 准可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排晋升流程，按照《员工晋级评定表》会同市场 部、销售部（见附件 4）进行综合评定。行政部汇总晋级结果上报总经理。总 经理审核批准后，行政部拟文公布实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 任 职 务 部门 职务 聘任日期 拟 晋 升 职 位 部门 职务 推荐 推荐人： 年 理由 及晋 升原 因 部门 部门领导： 年 月 日 意见 行政 缺职状况 部资 格审 部门领导： 年 月 审核意见 查 审批人： 审批 年 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 月 日 日 月 日 序 号 项目 考 核 内 容 分值 1）品行端正，为人真诚 1 人品 2）作风稳重，不轻浮 15 3）行事光明正大 责任 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 2 够解决 15 主动 性 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 作疑难并解决 1） 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 团结 3 协作 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 15 调 管理 4 能力 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 15 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 5 领导 1） 能力 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 15 员工 领导 评定 评定 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 1） 能够不择不扣完成每一项工作 2） 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 6 确，具备较强的数据概念 能力 3） 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 7 能力 2） 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 3） 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 8 能力 2） 乐于接受他人建议改进自己的工作 3） 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 5 的观点和方法 合 计 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 附件：3 月 日 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 岗位 个 年龄： 性别 原岗位工资 年 月 拟晋级岗位工资 日出生 现年： 人 学历： 资 从事本岗位年限： 料 上次晋级时间： 岁 毕业院校： 年 年 月 年限： 月 晋 部门领导： 年 月 日 级 理 由 隔 年 月 日 级 意 见 考 行政部： 年 月 日 年 月 日 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） 年 部门： 序 项 岗位： 内 容 号 目 1）责任心差，对本职工作认识 责 1 任 心 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作 有一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工 作，工作积极性高 2 5 10 2 5 工 1）上班经常无所事事，靠时间 0 作 2）基本能够按时完成本职工作 2 效 3）能够高效率、高水平完成本 1）与人合作困难，与同事关系 团 紧张 结 2）能够与同事保持沟通，也能 配 进行一些合作 合 3）谦虚、随和，易与人相处， 团结合作精神好 5 0 作 2）基本能完成本职工作 率 职工作，工作麻利得到公认 4 值 0 质 3）能够高水平完成本职工作， 遵 1）常常违规违纪 考评情况 分 工 1）工作粗心，经常出错 量 工作质量得到公认 3 姓名： 5 0 5 10 0 部门员工 部门领导 合计 章 守 纪 2）偶有违纪现象发生 5 3）能够自觉遵守规章制度，领 导在和领导不在一个样，从未发 10 生违规违纪现象 员工晋级评定表（二） 部门： 序 号 6 岗位： 项目 内 容 姓名： 值 操 理 1）理论考试 80 分（含）以下 0 作 论 2）理论考试 80 分～90 分 9 技 考 3）理论考试 90 分以上 能 试 1）保持日常操作至始至终平稳 日 常 操 作 困难 2）可以独立调整操作，保持操 作平稳 18 0 3 3）能够完成本岗位平稳操作调 整，控制平稳操作有着丰富的 8 经验 异 1）保持日常平稳操作困难 常 2）能够发现本岗位异常现象； 处 能分析出一定的原因；能够处 理 理一些异常情况 考评情况 分 0 5 部门员工 部门领导 合计 3）能够及时发现本岗位异常现 象；原因分析判断准确；处理 方法正确果断，能够将异常消 10 除在初期 1）开停时不能独挡本岗位 0 2）能够按照开停工方案，在领 开 导安排和协助下完成本岗位开 5 停 停工 工 3）能够熟练掌握本岗位的开停 工操作技能，独立完成本岗位 10 的开停工 1）不知本岗位保质保量降耗的 控制点 保 2）能够按照工作安排完成保质 质 保量降耗的一些基本控制 0 2 保 3）具有较强的保质保量、降耗 量 增效意识，能贯彻在本岗位的 操作上，控制质量、能耗增效 6 能力得到公认 安 1）发生责任事故无晋级资格 0 全 2）没有发生因责任心或操作技 生 能造成的大小事故 8 产 合计 10 0 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （行政、财务人员） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的 作 工作 完 基本能按时完成自己的工作 情 况 5 0 9 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并 协助其他部门工作 15 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 业务水平一般，不能胜任工作 0 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 6 作 试 4 0 分值 成 考 力 无病事假，无迟到早退现象 工 工 能 内容 业 务 水 平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事 能力强，能独立实施工作，并指导、帮助他人 10 开展工作 工 发 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行 作 现 解决 0 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 和 内容 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 分值 6 解 决 问 题 的 能 力 4 0 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决。 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差 0 应 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 及 学 习 的 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 习能力强 10 能 力 工 工 上班经常无所事事，拖延时间 作 作 基本能够按时完成本职工作 0 9 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 效 完 率 成 得到公认 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 15 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例 年 月 日 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工 作 能 力 4 0 内容 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经 作 常拖延报出，领导交办的实验不能按时完成 完 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错 成 误 情 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且 分值 5 0 9 15 况 化验结果及实验结果准确无误 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 考 试 业 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练， 务 本职工作不能圆满完成 水 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌 平 握，能圆满完成任务 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实 验方法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、 10 帮助他人开展工作 工 发 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解 作 现 决，且有意隐瞒 能 和 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 力 解 4 0 决 0 6 问 题 的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学 应 习提高 及 一月内可以适应工作，学习能力一般 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 学 习能力强，且能够主动学习提高自己 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 10 习 工 作 效 率 1 5 的 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 基本能够按时完成本职工作 9 完 成 效 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 得到公认 15 率 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评 定占 60%比例 年 月 日
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员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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【员工晋升】公司员工晋升管理制度及工具（完整版）
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 员工晋升综合素质与能力考核表 附件五： （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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