如何建立员工多通道晋升机制？
如何建立员工多通道晋升机制？ 第一，划分职位序列。 职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量， 而不完全取决于企业规模。 第二，构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系 构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职 位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。 在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格 体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以 先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗 位。 建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是 构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。 第三，设计晋升通道及晋升标准。 专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业管 理层还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一 个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实 存在。 晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分 考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱 相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。 无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。 第四，依据评价机制履行评价流程。 恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下： 1.内部公告与报名：将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事，并在启事上注明 任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。 2.职位申请与候选人评审：如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为 避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前避 免对第三方公告。候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践 组合是人力资源部、用人部门负责人(或隔级上级)、分管副总三方合作组团。评审的内 容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。 3.公示：对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新 ； 如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德 操守，也不违背任职资格，通常可以忽略不计。 4.入职宣誓：入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据由新职位的职位说明书和绩 效目标综合形成的目标责任书，在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如 道德伦理、职业操守等。 第五，打通晋升通道与学习培训体系的接口。 晋升之后，不仅薪酬福利、绩效指标有了变化，任职资格即岗位责任也发生了变 化，这将直接和必然导致企业在员工培训上加大投入，否则新晋升的员工将难以满足 新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其在新任岗位上工作能力的发 挥。
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05员工晋升及晋级管理办法
集团员工晋升及晋级管理办法 第一章 总 则 一、目的 集团目前正处于事业扩大期，人才需求量成几何增长，人才匹配尤 为重要，在大量引进外部人才的同时，集团内部的人才选优和提拔工作 更需要做实做强。为达到人尽其才、各尽其能的人才建设目的，达成优 良的工作绩效，促使集团员工晋升晋级渠道畅通, 增强企业凝聚力和员 工的归属感，满足集团和员工个人发展需要，提高集团和员工个人的核 心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围与定义 （一）本管理办法适用于集团所有正式员工。 （二）晋升是指员工职务职级晋升。 （三）晋级是指员工薪酬等级晋级。 三、基本原则 （一）德能和业绩并重的原则。 （二）逐级与跨级相结合的原则。 （三）纵向与横向相结合的原则。 （四）能升能降的原则。 （五）机会均等原则。 （六）优中选优原则。 四、管理职责划分 （一）人力资源管理中心负责员工晋升晋级工作的组织、审查、任 职公布等业务运作，负责基层员工晋级晋升工作的报批与执行，各系统 人力资源部门是员工晋升晋级工作的具体执行部门； （二）监察考核中心与人力资源管理中心负责人员晋升晋级的考核 数据输出与整理工作； （三）卓达学院负责员工晋升晋级必备的培训及考试工作； （四）提名与薪酬委员会负责中高层员工晋升晋级工作的审核、报 批与执行； 五、晋升晋级需具备的基本条件 （一）工作年限及司龄； （二）具备较高职务职级所需的任职资格、胜任能力和潜力； （三）在本集团的过往工作业绩表现； （四）职业道德； （五）掌握拟晋升职务、晋级职级必要的基本技能和基本知识。 六、晋升晋级周期设定 人员晋升晋级工作以一个自然年为一个考评周期。 七、考核等级设定与要求 （一）考评期内的晋升晋级采用考核等级来衡量，考核等级设定为 五个等级： 1、优秀（考核分数≥90 分） 2、良好（80 分≤考核分数＜90 分） 3、合格（70 分≤考核分数＜80 分） 4、较差（60 分≤考核分数＜70 分） 5、不合格（考核分数＜60 分） （二）考核等级的基础数据来源包括三方面： 1、监察考核中心出具的组织季度考核得分（权重占比 50%）； 2、部门提供的个人季度考核得分（权重占比 30%）； 3、积分管理办公室出具的季度个人得分（权重占比 20%） 通过权重计算出的得分为个人季度考核最终得分，对应考核等级。 （三）考核等级分布比例 各部门按照在岗人员数量进行考核等级分布，其中： 优秀等级占比≤5%； 良好等级占比≤10%； 合格等级占比≥70%； 较差等级占比≥10%； 不合格等级占比≥5%。（以上数据只取整数位，小数位不计） 八、晋升晋级流程 （一）人力资源管理中心每年第一季度组织一次员工晋升晋级工作。 （二）人力资源管理中心、提名与薪酬委员会汇总晋升晋级结果， 经会议讨论后报总裁批示，由人力资源管理中心公示一周后发布正式通 知。 第二章 员工晋级 一、根据不同考核得分情况分为以下晋级执行办法： （一）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 4 次 “优秀”等 级，具有薪酬等级晋级两级的资格。 （二）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次 “良好”及 以上等级，具有薪酬等级晋级一级的资格。 （三）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“较差”等 级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （四）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次 “不合 格”等级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （五）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 4 次“较 差”及以下等级，薪酬等级下降一级。 （六）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 3 次“不合 格”等级，原则上退回人力资源管理中心待岗或解除劳动合同处理。 （七）若个人在连续三个考评周期内薪酬等级未调整，且未出现第 五、第六条规定情形的，予以薪酬等级晋升一级。 二、晋级流程 （一）每年第一季度，由人力资源管理中心发布员工晋级工作开展 通知。 （二）各系统人力资源部门负责组织所属系统人员的考评结果及人 员名单申报，在申报名单中按层级划分人员。 （三）集团中高层人员的晋级由提名与薪酬委员会汇总最终考核结 果，集团其他人员的晋级由人力资源管理中心汇总最终考核结果，经会 议讨论一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布晋级通知。 第三章 员工晋升 第一节 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理类：专员-干事-主管-助理-中层副职-中层正职-高层副职 专业类：专员-高级专员-主管-高级主管-专业经理-高级经理-资深 经理-首席专业官 技术类：技术员-助理工程师-工程师-主管工程师-副主任工程师主任工程师-副总工程师-总工程师 操作类、工勤类：初级工-中级工-高级工-班组长-班组经理 二、 横向发展 根据集团发展需要，委任员工进行岗位变动的，或员工发现另有所 长的，可以在集团内各产业之间的岗位进行横向调整。（集团总部—地 产公司-新材公司—建工公司—农业公司—养老公司—金融公司—物业 公司—商业公司……） 第二节 员工职业规划发展管理 一、人力资源管理中心负责收集员工职业发展档案，并负责保管与 及时更新。各用人部门负责人为本部门员工职业发展辅导人。职业发展 档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、年度考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、进行个人特长及技能评估。职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况 等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工 转正时由部门负责人辅导填写。 三、卓达学院及各级人力资源部门需每年组织一次员工培训需求调 查。员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结 合自身实际情况填写。卓达学院及各级人力资源部门制订年度培训计划 及科目时，参考员工培训需求确定培训内容。 四、人力资源管理中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解各公司在一年中有没有为员工提供培训课程学习机会。 五、职业发展辅导人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与个人职业发展规划进行谈话，确定下一步目标与方向。 六、员工根据集团工作安排或者个人发展的不同阶段及岗位变更情 况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的 需要。 第三节 员工晋升管理 一、 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 目标类别 骨干人员 管理人员 决策人员 职级名称 学历要求 专业人 员职称 资格 包括助理级以下及相应其 他序列岗位 专科以上 （工勤、 操作类可 以放宽要 求） 初级职 称或对 应职业 资格证 本科及以 上 中级职 称或对 应职业 资格证 本层级二年 （含）以上相关 工作经验 本科及以 上 高级职 称或对 应职业 资格证 本层级三年 （含）以上相关 工作经验 包括助理、中副及相对应 其它序列岗位 中正、高副及相对应其它 序列岗位 工作经验 本层级一年 （含）以上相关 工作经验 二、员工晋升要求 （一）本着优中选优的原则，晋升人员数量应控制在部门在岗人员 数量的 15%-20%。 （二）考评期内晋升执行办法： 1、在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次以上“优秀”等 级或 4 次及以上“良好”等级，可获得职务职级晋升资格； 2、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次“较差”及以 下等级，则失去职务职级晋升资格。 3、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“不合格”等 级，则职务职级下降一级。 （三）日常培训要求：拟晋升员工务必按照卓达学院所设置的日常 培训计划，参加指定培训或自学提升课程，课时达到设定要求，否则不 具备晋升资格。 （四）具备拟晋升职务所需任职资格及胜任能力：由人力资源管理 中心统一组织审核员工拟晋升职务的胜任能力考核和任职资格考核，由 各级人力资源部门执行考核。 （五）提升培训要求：符合晋升条件人员需参加集团组织的管理提 升培训，设定专项课程和考试办法，由卓达学院进行具体操作和执行。 培训考试不合格者，将取消晋升资格。 三、 员工晋升的办理 （一）、晋升流程 1、晋升人员选定： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升推荐表》，经 所在部门负责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资 源管理中心。 (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经所在部门负 责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资源管理中心。 2、晋升考核：人力资源管理中心根据拟晋升职务要求，对所有人 选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相 关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升考核表》。 3、培训审核：由卓达学院对初步拟晋升名单进行日常培训要求达 标审核。 4、胜任力及任职资格考核：由人力资源管理中心统一组织员工拟 晋升职务的胜任力及任职资格考核，由各级人力资源部门执行考核后将 结果交至人力资源管理中心。 5、培训考试：由卓达学院组织拟进入晋升名单人员的管理提升培 训并汇总考试成绩。 6、结果确认：集团中高层人员的晋升由提名与薪酬委员会汇总最 终考核结果，集团其他人员的晋升由人力资源管理中心会汇总最终考核 结果，经会议讨论后一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布任免通 知。 7、提名考察：经批准晋升后，员工进入提名考察期，考察期考核 合格方可正式上任。骨干人员考察期为 1 个月，管理人员考察期为 2 个 月，决策人员考察期为 3 个月。提名考察期与管理提升培训可同期进行。 四、 其他相关规定 （一）、晋升条件不足时可设职务代理： 1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可择机依 据本办法执行晋升流程（不包含执行竞聘的岗位）。 2、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应择优 提升适合人员代理职务。 （二）、岗位轮换： 1、在同一部门同一岗位超过 4 年的管理类人员可执行轮岗； 2、大学本科及以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大 发展潜力的员工可执行轮岗。 3、每年根据集团发展需要，由人力资源管理中心组织各级人力资 源部门会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 4、岗位轮换的具体操作按内部调动形式进行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.员工晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升考核表
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薪酬及晋升管理制度
薪酬及晋升管理制度 （征求意见稿） 第一条 总 则 为适应公司发展的需要，使员工定薪调薪有章可循，体现薪酬与岗位、业绩 相匹配，与市场相接轨，与公司发展战略相衔接，建立对内具有合理性、对外具 有竞争力的工资体系，提高员工的工作积极性，特制定本公司薪酬管理制度。 适用范围：公司所有在册员工。 第二条 薪酬设计依据和原则 薪酬设计依据：地方经济、同行业薪酬水平、岗位价值、原工资水平和员工 个人工作能力等。 薪酬设计原则：价值导向原则、激励原则、职位结构原则、鼓励学习创新原 则 第三条 工资结构 本工资体系包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终考核、福利和其他津 贴五个部分。 第四条 职位等级 本工资体系职位分总经理；副总经理级别；总经理助理；总工助理；部 门经理、部门副经理和技术人员六个等级。 第五条 基本工资 “基本工资”的基础是基本知识水平和工作经验。基本知识水平以学历为 衡量标准划分为五级：中专及以下、大专、学士、硕士、博士及以上。工作经验 （包括行业经验）依年限可划分为五级。 基本工资标准表（单位 元/月） 学历 年限 高中及以下 试用期 大专 本科 硕士 博士及以上 按相应档基本工资的 80%发放 1 年内 600 700 800 900 1100 2 年内 650 800 950 1100 1350 3 年内 700 900 1100 1300 1600 4 年内 750 1000 1250 1500 1850 5 年内 800 1100 1400 1700 2100 5 年 注 以五年期满后的最高基本工资额为基数，每年上调基本工资的 7％。 非岗位对应相关类专业按学历降一级确定。 第六条 岗位工资 “岗位工资”的基础是“职位等级”，即各职位对公司目标（业务目标 和职能目标）实现的“相对价值”。职位越高，相对价值越大；相同职位，等级 越高，相对价值也越大。与“绩效工资”比较，它是个静态的概念。 岗位工资根据职位知识结构、工作技能、专业工作经验要求高低、职位责任 轻重、价值观要求五项条件确定。 岗位定岗级别的调整：技术人员的岗位级别每半年评定一次，管理人员 的岗位级别每年评定一次。 岗位职责与岗位工资对应表（一） 级 别 助 理 测 绘 员 岗位职责描述 1 直接接受上级指导和监督，按照要求的方法、步骤进行作业 2 工作相对固定，能完成岗位基本要求，有责任感 岗位工资 （元/月） 一星 200 二星 250 三星 300 四星 一星 二星 350 400 450 三星 500 四星 550 测 绘 员 1 能按照既定的规程、标准和惯例开展日常例行业务 2 能胜任岗位要求，主动工作，责任感强 初 级 测 绘 师 1 能独立按照既定的规程、标准和惯例熟练开展日常例行业务，能编 制技术文件和组织日常检查。 2 针对某工种，有相关工作经验，能解决常规技术问题，具备良好 的的协调能力 要求：助工以上技术人员 每培养一初级测绘师，年终奖励增加 2000 元； 一星 600 二星 650 三星 700 四星 750 中 级 测 绘 师 1 熟练掌握某工种作业方法/流程/技巧，有一定技术设计、解决技术 问题、组织检查的能力； 2 能对同事进行专业技术指导，对某工种技术水平的提高带动作用 明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 奖励增加 3000 元/人； 1 熟练掌握两个以上工种的作业方法/流程/技巧，有相当的技术设 计、解决问题、组织检查的能力； 2 技术水平精，学习能力强，善于钻研思考和解决问题； 3 能对同事进行专业技术指导，善于钻研和自行解决问题，对公司 两个以上工种技术水平的提高带动作用明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 奖励增加 3000 元/人；高级测绘师，年终奖励增加 4500 元/人； 一星 800 二星 850 三星 900 四星 1000 一星 1100 二星 1200 三星 1350 四星 1500 高 级 测 绘 师 岗位职责与岗位工资对应表（二） 级别 项目 经理 中级 项目 经理 高级 项目 经理 项目 经理 岗位 描述 副 经 理 经 理 总工 副总 及 运营 总监 总 经 理 岗位工资 （元/月） 600 一星 能独立带 3~5 人组织日常测绘项目的生产 日常项目组长 650 二星 检查和相关协调 大中型项目作业组长 700 三星 （详见项目经理岗位描述） 750 四星 800 一星 能独立带同一个工序的 3~5 个小组，组织 中小型项目负责人 850 二星 中等测绘项目的生产检查和相关协调 大型项目工序负责人 900 三星 （详见项目经理岗位描述） 950 四星 一星 1000 能独立带 3~5 个工序，具备组织大型测绘 二星 1100 项目的生产检查和相关协调能力 大型项目负责人 三星 1200 （详见项目经理岗位描述） 四星 1300 1 负责对公司立项项目进行全过程管理，包括生产、技术、质量、行政、设备、安全、培训、 档案、考核等工作； 2 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方案和技术总结、编 制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提交给业主； 3 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，主持制定纠正、预防措施并监督执行和 评估，跟进质量问题的处理； 4 制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； 5 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； 6 接受并配合公司对项目的检查和考核。 岗位职责描述 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 对应岗位 一星 700 二星 800 三星 900 四星 1000 一星 900 二星 1000 三星 1100 四星 1200 一星 1300 二星 1400 三星 1500 四星 1600 一星 1700 二星 1800 三星 1900 四星 2000 第七条 绩效工资 绩效工资的实质是“价值贡献押金”， 强调以目标达成为主要的评价依 据，注重结果，以工作成果与对公司的价值贡献度为评价标准。与“职位等级工 资”比较，是个动态的概念。 7.1 基层人员的考核工资应能体现其技术水平和工作量；管理人员的考核 工资应能体现其承担的责任、控制范围和影响力、领导能力和工作挑战性； 7.2 基层技术人员考核工资由部门经理和分管领导根据部门考核办法 核实 奖罚； 7.3 项目经理绩效考核工资，可按等级分别按 500、700、1000 先行发放； 项目技术人员可参照岗位等级按月发放。对一年以上的项目考核可半年考核一次 结算至考核工资的 60%。 7.4 部 门 经 理 副 职 和 正 职 根 据 岗 位 职 责 及 当 月 工 作 计 划 完 成 情 况 按 300~900、400~1000 元/月进行奖罚； 7.5 部门经理以上管理岗位绩效工资参考岗位目标完成情况发放或协商固 定发放。 第八条 年度绩效考评 结合工作年限、当年年度目标完成情况和公司年度效益情况发放年终奖金 项目经理及项目参与人员的年终绩效考评计入项目费用，发放额度可根 据当年项目质量及进展具体情况确定。 第九条 福利收入 员工签订合同后缴纳“五险”； 在本公司工作满一年的研究生、以及在本公司工作满三年且项目经理以上 级别的技术骨干为其缴纳公积金； 第十条 其他津贴 10.1 职称津贴 测绘类工程师补贴 500 元/月；土地管理类工程师补贴 300 元/月；高级工 程师补贴 800 元/月。 10.2 证书补贴 登记代理人 150 元/月 注册测绘师 500 元/月。 注：注册测绘师和职称证不重复补贴。 10.3 外业补助：日常测绘项目的外业人员考虑不低于 15 元/天的外业补助； 包干费用中已含外业补助部分；非包干项目考虑不低于 30 元/天的外业补助。 10.4 值班补贴：考虑 30 元/天对工假日值班进行补贴。 10.5 通讯补贴：公司根据岗位按高层、中层和基层三档进行通讯补贴。 10.6 特殊岗位补贴：注意考虑岗位人才的稀缺性，根据实际情况按 100500 元/月浮动考虑。如，软件开发人员及项目经理、无人机项目人员等。 第十一条 薪酬形式及结构 11.1 年薪制 适用范围：公司高级管理人员、专业技术类经理及高级测绘员。 考核时间：年度考核。 依据：岗位目标完成情况，分别按有待提高、基本胜任、胜任、略高于和超 出岗位要求五个层次按 0.7、0.9、1、1.1、1.3 五档系数*对应岗位目标的协议年薪。 1 星：有待提升。指个人能力需经过学习及提升才能满足岗位要求，有降 职或被替换的可能； 2 星：基本胜任。指个人能力基本能够达到岗位要求，但需提高； 3 星：胜任岗位。指个人能力满足岗位要求，能够胜任工作； 4 星：略高于岗位要求。指个人能力已满足并超过岗位要求； 5 星：超出岗位要求。指个人能力已超越岗位要求，进入晋升下一职级时 期； 说明：岗位目标的制定应符合公司发展战略，结合岗位职责和个人工作 能力合理制定。 11.2 考核制 适用范围：项目经理及项目参与人员。 考核时间：项目验收且材料移交后三个月内考核结算。 考核依据：项目考核方案。 发放方式：月基本工资+月岗位工资+月绩效工资+年终收入+月福利+月其 他补贴+项目考核余额 11.3 月薪制 适用范围：其他生产和综合服务人员。 收入结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终收入+福利+其他补贴 11.4 提成奖金制 适用范围：销售人员。 业务提成：业务提成的提成条件、比例和提成时间等，具体根据公司营销 考核管理办法执行。销售人员不适用上述工资发放标准。 第十二条 附 则 本规定由总经理审核批准后予以生效实施。 附件一 岗位说明书 1 总经理 ① 召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方 针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； ② 制定企业基本管理制度和具体规章制度，推动其建设和完善； ③ 拟定企业内部管理机构的设置方案，提请聘任或者解聘企业各部门经 理，并确保组织内的职责权限得到规定和沟通； ④ 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理； ⑤ 审查高层管理人员提出的各项发展计划及执行结果； ⑥ 定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状 况； ⑦ 负责处理公司重大突发事件。 2 副总经理、总工、运营总监 2.1 副总经理（分管经营） ① 在总经理领导下，负责主持市场营销部门的全面工作，组织并督促部 门人员全面完成本部职责范围内的各项工作； ② 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、财务、总师室 等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； ③ 负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订服务合同，确保 销售计划完成，及时回笼资金； ④ 负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠 道，不断扩大公司产品的市场占有率； ⑤ 负责做好优质服务、售后服务工作。加强对销售人员的教育，走访用 户，及时处理用户投诉，提高企业信誉； ⑥ 负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活 及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作。 ⑦ 完成总经理交办的其他工作。 2.2 副总经理（分管生产） ① 负责生产系统的组织、计划、控制与管理； ② 对生产、服务及辅助系统进行设计、改进与评价； ③ 负责生产线的人员配置、组织管理、设备配备及工作进度安排； ④ 督促各部门负责人进行生产、质检等工作，激励其提高工作绩效； ⑤ 负责分管部门技术和项目管理的培训； ⑥ 完成总经理授权的其他工作。 2.3 总工 ① 全面负责项目技术质量工作； ② 组织作业人员学习标准、规范及有关规定，组织评审并指导作业人员贯 彻执行技术标准； ③ 负责项目生产作业过程中的产品质量检验，对公司测绘产品进行检验， 负责对不合格测绘产品的标识、记录、对不合格产品进行因果分析，采取纠正和 预防措施并组织实施。负责处理项目中的技术质量问题，解决技术难题； ④ 组织质量体系内部审核，并负责编制管理评审计划，实施管理评审活 动； ⑤ 负责质量信息的传递反馈、汇总测评、统计分析，提出处理意见和建 议； ⑥ 完成领导交办的其他工作。 2.4 运营总监 ① 制定公司培训计划和方案，经批准后组织实施； ② 检查、指导和协调公司内部培训事务； ③ 检查、督促和协调领导布置任务的贯彻落实情况； ④ 组织企业通用管理制度的拟定、修改和编写工作。 ⑤ 完成总经理授权交办的日常或专项任务。 3 总经理助理 ① 辅助总经理工作； ② 在总经理授权下完成交办的日常或专项任务； 4 财务总监 ① 在总经理领导下，总管公司会计、报表和预算工作； ② 建立健全公司内部核算的组织和管理体系，以及财务管理规章制度的 建立。 ③ 负责公司员工的考核； ④ 完成领导交办的其他工作。 5 部门经理 5.1 市场经营部经理 ① 努力开拓测绘市场，负责组织和实施在承接项目前对产品有关要求进 行确定和评审； ② 负责与顾客的沟通并建立顾客档案； ③ 负责生产合同的签定、任务的下达以及余款回收； ④ 负责组织对外包和服务供方的评审，选择合格的外包和服务供方，并 对其产品和服务质量组织检验； ⑤ 协助总师室对过程的监视和测量。 5.2 办公室主任 ① 负责围绕公司中心工作搞好协调和服务； ② 负责公司安全保卫和后勤保障服务工作； ③ 负责公司会务管理、来客接待工作； ④ 负责公司固定资产管理，办公用品的购置、登记、入库等工作； ⑤ 负责公司机动车辆的维护、使用管理； ⑥ 管理公司印章，介绍信管理工作； ⑦ 分管公司档案管理工作； ⑧ 负责计算机硬件和软件管理； ⑨ 完成领导交办的其他任务。 5.3 测绘部及新业务部经理 ① 贯彻本组织的质量方针和质量目标，制定并实现本部门的质量目标； ② 负责本部门的日常管理和工作计划的制定、实施、总结； ③ 完成领导交办的其他任务。 5.4 售后服务部 ① 负责组织并实施顾客满意度的监视、调查和统计； ② 负责互联网地图服务电话营销模式的策划和实施。 6 部门副经理 ① 协助部门经理执行各项任务（包括技术、考勤、考核、培训、制度、会议、 档案等），对部门经理直接负责。 ② 负责分管业务的技术、质量和人员考核等 7 项目经理 ① 负责公司项目生产、技术、质量、行政管理、设备保养、安全生产、技术培 训等工作； ② 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方 案和技术总结、编制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提 交给业主； ③ 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，及时解决生产中出现 的问题，制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； ④ 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； ⑤ 定期召开会议，分析测绘项目进度、质量等情况，主持制定纠正、预防 措施并监督执行和评估，跟进质量问题的处理； ⑥ 接受并配合公司对项目的检查和考核。 附件二：各部门绩效考核方案 附件三：人员定岗情况表 附件四: 绩效考核表 中层管理人员绩效考核表 姓名： 部门： 岗位： 考评日期： 评分标准（平均分）： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 满 分 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 25 15 10 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定 切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 50 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 20 30 30 20 20 20 30 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求 新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题， 辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 20 30 30 20 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办 法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 30 30 20 定性指标 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 指标内容 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 好的团队工作氛围。 50 30 40 30 40 20 30 30 40 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 60—0 评分 值 差 小 计 基层技术人员绩效考核表 姓名： 评分标准： 部门： 岗位： 考评日期: 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 定性指标 60—0 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 满 分 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任。 30 20 20 积极进取 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 40 30 30 忠诚敬业 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 40 组织纪律 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 好的团队工作氛围。 50 50 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 30 20 责任心 服从与 执行 服务态度 团队协作 指标内容 40 30 30 50 50 50 差 评分 值 小计 员工自我评价表 姓名 入本 企 业日 期 现任 主要 工作 目 前 工 作 工 作 希 望 薪 资 及 职 位 教 育 训 练 职称 年 共 月 年 日 部门 学历 职位 出生 日期 现行 工作 时间 1.你认为目前担任的工作对你是否合适？ （□适合□不太适合□不适合） 理由： 2.工作的“量”是否恰当？（□太多□适中□很少） 理由： 3.在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1.你认为你比较适合哪些方面的工作？ 2.你不适合哪些方面的工作？ 3.你对现在的工作有什么希望？ 1.你认为你的工作报酬是否合理？（□合理□不合理）理由： 2.职位是否合理？（□合理□不合理）理由： 3.你的希望？ 1.曾参加过什么培训（包括在以前的公司）？ 2.你希望接受什么项目的培训？ 3.你对本企业培训的意见如何？ 1.你认为你的部门当中工作分配是否合理？（□合理□不合理）理由： 工作 分配 2.什么地方亟待改进？ 1.你的工作目标是什么？ 工作 目标 特殊 贡献 工作 构想 其 他 2.这个目标你已做到什么程度？ 1.你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？ 2.你做到什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好地构想？ 请具体说明： 1.是否需安排面谈。 2.本人希望或建议。
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:08:09祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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财务部岗位晋升制度
财 务 部 岗 位 晋 升 制 度 1 目的 为明确财务部员工职位发展方向，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于财务部所有员工。 3 岗位的级别及评定条件 出纳 核算会计 会计 财务经理 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 3000 3500 3800 3500 3800 4000 4000 4500 5000 7500 8000 8500 .说明： 1. 有工作经验的新员工需在入司时，需要确定其初始岗位等级。 2. 从事过本公司出纳，核算岗位两个岗位，了解国家会计准则以及 相关的财务、税务、审计法规、政策。熟悉本公司财务核算流程及财 务制度、能够独立负责处理本部门日常所有财务核算工作及其他 需协调的事务，指导出纳及核算的工作、协调与分支机构相关人 员的工作，有积极创新的态度，沟通协调能力强，能够提出管理 改进的建设性意见并能够进行有效的实施，能够协助财务经理的 工作，工作中无重大过失，可以晋升为会计。 3. 经过财务部，人事部的考评后，原则上职级评定两年调整一次。 4. 岗位晋升需经过人事部门根据公司需要后方可晋升。工作表现及 绩效考核成绩将作为其最终评定等级的决定性条件。若员工工作 业绩突出，为公司做出重大贡献者（提供成功案例），可申请岗 位等级破格升级，财务部根据工作的特殊性和重要性，主要从以 下几方面评定： 1 近六个月的平均考核成绩在90分（含）以上； 2 不得在工作中出现重大失误与差错； 3 能够独立且出色的完成本职工作； 4.晋升考试成绩合格。
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职业发展管理办法（内部晋升：KSF考核配套）
职业发展管理办法 一、目的 对员工技能水平进行专业的评价，为资源配置、人才培养提供基础数据，打开晋升的天花板，为员工 提供发展空间和方向指引。为薪酬制定提供重要支撑，将成为个人薪酬制定的关键因素。 二、原则 1、体系重点考察员工技能水平，工作态度和贡献由绩效考核负责，但绩效考核的结果将作为职称评 定的参考。 2、体系建设是一项持续工作，根据公司对技术体系的要求和执行过程中的经验积累，需要定期进行 确认和修订。 三、适用范围 主要针对公司正式员工。 四、评定时间 原则上每年评定一次，评定时间暂定为每年 12 月，评定标准执行时间为次年 1 月至 12 月。 五、通道设定 依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有序列分为两大类：管理(M 类)、专业(P 类)。 管理，简称 M：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领 团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总 监，经理，副经理，主管，副主管等。 专业，简称 P：适用于从事设计、研发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工 作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师， 技术员，专员，助理，文员等。 六、通道路径 1、在二通道发展序列中，达到一定级别后 P 线和 M 线职位可以相互转换，具体如下： (1) 若员工有意愿向管理路线发展，同时公司有相应的管理岗位空缺，通过管理者晋升流程，则可 转 M 线，反之亦同。 (2) 员工转换通道发展时，需对其管理能力或专业能力进行重新评估，且原则上不高于对应的级别。 2、赋予 P 线（P3 及以上）的管理权限侧重带教责任，M 线承担所辖下属的所有管理责任，M 线所辖 下属不少于 2 人。 3、P 线（P3 及以上）管理权限的设置可依各部门具体情况进行工作指标设定。P 线达到一定级别，享 有与 M 线对应级别的同等福利，具体如下： 共5页第1页 七、评定方法 1、职级评定采用积分制，分值来源：绩效、公共积分、现场答辩； (1) 绩效项得分根据当年度绩效薪酬总额为参加，按实际完成率进行核算，如标准年度绩效薪酬总 额 50000，实际年度绩效薪酬总额 48000，则绩效=48000/50000*100*60%=57.6; (2) 公共积分：根据年度新增公共积分总额，其中针对获得相关证书、奖项仅可只有个一次； (3) 现场答辩：由评审委员会根据工作业绩阐述、后期规划、思考与建议、现场问答等环节做评分，具 体参照《专业管理委员会职称评定评分办法》； 序号 项目 权重 计算公式 所需数据 数据来源 实际年度绩效薪酬总额/标 1 绩效 60.00% 准年度绩效薪酬总额*100* 月度绩效薪资数据 人力资源部 权重 2 公共积分 20.00% 3 现场答辩 20.00% 年度新增公共积分总额*权 重 年度公共积分数据 人力资源部 现场评分 委员会 加权平均得分*权重 2、申报人达到申报级别的基准分数才有资格进入答辩环节。 序号 级别 基准分数 1 P5/M3 90 2 P4/M2 85 3 P3/M1 80 4 P2 75 5 P1 70 八、新员工策略 1、新员工招聘时，薪酬制定应与体系相符合。部门在面试时提出级别建议，由管理委员会复核同意 后执行； 2、应届生 （1）常规推荐：本科推荐为 P1；硕士推荐为 P2；博士推荐为 P3； （2）特别推荐：对于特别优秀人员可以在常规推荐基础上提高一级。 3、历届生根据现有人员水平，结合学历、工龄确定推荐级别； 4、新员工无正式职级，但拥有与薪酬相对应的临时职级，以供薪酬发放及绩效考核； 5、新员工入职后享受临时职级相应薪酬，入职两年内必须申请正式职级，评定正式职级后按照正式 职级调整薪酬； 6、新员工的临时职级供人力资源部、职级管理委员会、直属领导及员工本人参考，无需公开。 九、破格申报 对为公司作出突出贡献，但不够以上职级评定资格者，包括: 2 1、独立或作为主要人员完成技术攻克，并为公司取得很好的经济效益者； 2、提出技术改革等建议被采纳者，在等于或高于现有业务及质量的情况下，为公司降低成本者； 3、毕业后未获评任何国家技术职称，但工作经验丰富，能力强，是部门工作的骨干，为公司作出其 它突出贡献者。 十、晋级名额制定办法 1、晋级名额的制定需要结合两方面的因素，一方面是申请人员的技能符合水平，另一方面是体系的 人才结构需求； 2、技能符合水平：主要由管理委员会负责评估，具体按照各专业各级别的具体要求进行评价，只要 员工技能水平达到相应级别的要求，即具备晋级的技能条件； 3、人才结构需求：主要由管理委员会负责，应根据工作开展需要，制定相应的人才结构需求，并根 据人才结构需求与当前人才结构的差距，确定最多晋升名额； 1-2 级：属于一般专业岗位，从事常规的技术工作，且多数人员经过长期的学习和培训都能够达到相 应的水平，因此可不做晋升名额限制； 3-4 级：属于相对高级岗位，在专业内具有示范带头作用； 5 级：按照当前技术团队规模，属于个别案例，具有较大不确定性，因此建议暂时不制定比例上的原 则，根据具体情况确定名额。 十一、评定程序 1、评定原则 （1）全体技术人员的任何等级职称均由管理委员会评定后赋予。 （2）管理委员会成员：总经理、公司各部门负责人、专业内特聘工程师或顾问、薪酬绩效经理等； （3）评审小组的评审工作每年举行一次，评审时间安排在当年年终考核结果出来后，具体时间及可 申报名额以人力资源部通知为准。 （4）管理委员会根据各级的任职要求，客观的进行级别的评定。 （5）结合体系运行情况及分配规划，根据参评人员总分排名及名额情况，择优录取 （6）评定确定新的等级，经过管理委员会批准后生效，并作为薪酬调整的参考，由人力资源部执行 调整。 2、个人申报流程 （1）本人填写职称申请材料《评定申请表》（见附件一）《专业成果认证表》（见附件二）：主要描述 近期所承担的工作及所取得的成绩，提交至直属领导。 （2）直属领导填写推荐意见：核实申请材料真实性，并填写推荐意见，提交至经营管理中心，由经 营管理中心人力资源部组织职称评定委员会进行职称评定。 3、评审流程 （1）人力资源部门将当年参评的基本情况以及政策规定、注意事项等向职称管理委员会作全面介绍， 3 并提供每个参评对象的完整准确的评审材料。 （2）管理委员会应详细审阅人力资源部提交的考评材料，掌握考评的全面情况，对参评对象的技术 水平和业绩、所取得的资质证书、成果等情况进行评议，提出具体审查意见的基础上，根据参评对象的能 力、水平、成绩、贡献和考核意见进行充分的讨论，综合评价。 （3）管理委员会评分：通过申请材料审核及现场咨询答辩，全体委员会成员投票评分（投票评分规 则见附件三），委员会主任填写审核意见。 （4）管理委员会批准：确定最终职称级别调整方案，下发至经营管理中心人力资源部公布并实施薪 酬调整、办法证书。 十二、晋升 1、取得资格的专业技术人员薪酬待遇相应调整； 2、如发生下列情况之一者公司可及时降其职级： （1）任期考核中不合格者； （2）工作中出现严重失误，给公司造成重大损害的； （3）因身体状况及其他原因，已不能履行工作职责者。 十三、附则 1、本制度由人力资源部负责解释、修订； 2、本管理办法自发布之日起正式试行，试行过程中，如有不合理、不完善的地方，及时补充和调整。 相关文件 13.1 附件：评定申请表 4 附件一：评定申请表 姓名 部门 最高学历 毕业院校及专业 现职级 任职时间 项目 评估内容 自评得分 复核部门 复核得分 业绩 公共积分 其他 申请人 签名： 日期： 直属领导推荐意见 签名： 日期： 答辩得分： 最终总分： 管理委员会意见 总排名： □ 晋级 委员会主任： 5 □预备 □留级 日期： 复核人签字
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管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门 经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升 形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第 三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： 3、 （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技 能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 4、 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请 表（附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组 成考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相 关手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 5、 第二章 降职 6、 第六条 降职周期 7、 降职分为定期和不定期两种。 8、 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过 往一年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 9、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实 施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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公司各岗位晋升制度
精心整理 公司各岗位晋升制度 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促 使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公 司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办 法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 、 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 精心整理 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考 虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理 核定。 六、管理职责划分 精心整理 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负 责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经 理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有 所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗 位管理职位。 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人 员的职业发展实行规划管理。 精心整理 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及 时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换 部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人 指导员工填写《员工职业发展规划表》 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，新员工转正后一个月内填写。 三、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据 目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际 情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出 发，参考员工培训需求确定培训内容。 四、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个 人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 精心整理 五、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 六、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的 发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 七、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满一年； （2）历年来的年度考核成绩优秀，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 精心整理 综合素质与能力要求，考核成绩要求优秀。 业务员——分公司项目经理 要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成 分公司承办的各类活动，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产 生重大经济效益。 经理助理——分公司经理 要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成 分公司业绩考核指标，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产生 重大经济效益。 项目经理——分公司经理 要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效益：又带领图昂 对经验以及在本岗有突出贡献：多次提出对公司发展有创造性建议 并产生经济效益. 分公司经理——分公司副总经理 领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩显着，开发经营新项目 并给公司带来经济效益。 精心整理 公司副总——公司更高层 有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益： 对公司整体做出重大贡献带领多个子公司实现盈利。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充 实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随 时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐 表》并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负 精心整理 责人、公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员 对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能 力考核表格》 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最 后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方 可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提 升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限）， 精心整理 其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调 任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时， 可办理晋升。
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某项目员工晋升管理制度模板
***项目员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为使项目人才管理达到人尽其才、各尽其能的目的，充分调动员工的工作积极性和主 动性，并在项目内部形成公平、公正、公开的竞争机制； 规范员工的晋升、晋级工 作程序，特制定本管理办法。 二、范围 适用于项目所有员工。 三、基本原则 (一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 取得的成绩。 (二) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (三) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (四) 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (五) 先内后外的原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑 外部招聘。 (六) 部门与综合部双重考核的原则。 四、 晋升需具备的条件： (一) 具有良好的职业道德 (二) 在职工作表现优良 (三) 具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历 (四) 具有较好的沟通和适应能力 (五) 具有较大的发展潜力 (六) 完成职位所需的有关训练课程 五、 晋升核定权限： (一) 部门经理由项目副总经理初审、提议，经项目总经理核定； (二) 部门主管，由部门经理初审、提议，项目副总核定； 六、管理职责划分 部门经理（含）以下的员工晋升工作由项目综合部组织、并负责任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作。各用人部门负责向综合部推荐符合晋升条件的员工，并配合综 合部进行晋级员工的具体考核工作。 第二章 员工的晋升通道 一、 纵向发展 部门普通员工→部门主管→部门经理→副总经理→总经理 二、 横向发展 有时员工选择或项目安排的第一份工作不一定是最合适的，如果发现其另有所长，可 以在项目内重新选择安排，如出品到餐厅，再晋升为某一管理职位； 第三章 员工晋升管理 一、 晋升时机： (一) 根据项目及部门经营管理的需要，对符合某管理岗位的员工或部门申请晋升的 员工由综合部组织，由相关领导对该员工的晋升进行考核。 (二) 某管理岗位职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可依本办法按 程序办理晋升。 二、晋升程序 (一) 主管以上人员的晋升由综合部组织，项目总经理审定 1. 确定拟提升职位 2. 推荐合适人选 3. 晋升考核 由拟提升岗位的主管上级负责对当事人进行晋升考核，考核内容主要包括： （1） 现工作岗位的表现、业绩； （2） 是否符合拟任职岗位的条件； （3） 管理方面的潜质； （4） 职业规划是否与酒店发展吻合； （5） 职业素养是否达到新岗位的要求； 4. 决定人选 经相关领导考核，批准后决定是否晋级；并由对应的领导签发任命通知，由综合部下 发各部门。 5. 任职培训及试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由项目按需要按排到其它适合的岗位。 (二) 基层员工的晋升程序 1. 确定拟提升职位（部门） 2. 推荐合适人选（部门） 3. 晋升考核 项目综合部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升 综合素质与能力考核表》 4. 决定人选 综合部汇总考核结果，经与用人部门经理讨论后决定最后人选，由综合部签发任命通 知。 5. 任职培训试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由酒店按需要按排到其它适合的岗位。 第三章、说明 1. 本制度需经项目总经理批准后方可生效。 2. 本制度生效日期为 202X 年 5 月 1 日。 3. 本制度由综合部负责修订与解释。 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 户口所 年龄 在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工 作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 累计聘任年 日 限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 推荐： 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 项目副总意见 职 缺状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准 考 核成 绩 ○是 综合部 ○否 任职资 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 格审查 审 核意 见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期办理； ○同意推荐为储备领导者: ____ ○建议其他部门__ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 项目总经理意见:
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公司员工晋升申请表
公司员工晋升申请表 籍 贯 姓 名 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 个人总结与晋升申请（本人填写） 申请人签字： 日 期： 部门经理评语与意见 部门主管评语与意见 部门经理： 部门主管： 总经理意 见 签 年 月 日 字： 原职位 原工资 晋升职位 晋升工资 薪酬待遇 1.此表适用于公司所有员工，试用期另外填表； 2.职位与工资级别参考公司老员工工资标准表执行； 3.晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通过日的下 备 注 个月起计算发放； 4.此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5.此表由人事部统一核准、归档与管理。 审批日期： 年 月 日
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某公司超经典的薪酬激励方案(如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？)
薪酬激励方案设计 Compensation Design 郑力子 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 十年内成为国内市场上的 三甲 战略目标 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 工作分析 力 资 源 岗位评估 业绩管理 管 理 核 心 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 完 成 商 业 活 动 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平 衡 (1) Balance 企业支付能力 对外竞争性 External Competitive $ Affordable 成本 平 衡 (2) Balance 对内公平性 对外竞争性 External Competitive 竞 争 Internal Equity 公平 薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬哲学 四个基本问题： Why, What, How, Who •Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Attract 吸引 : •Motivate 激励： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： 薪酬的理念（续） What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） 薪酬的理念（续） How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Direct Compensation 直接薪酬 : 1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） 2 、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 ( 略） • Indirect Compensation 间接薪酬： 1 、福利： 2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） • Other Compensation 其他方面薪酬： 关于付薪理念的讨论 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 3P 工资之一 Pay for …… 为 ？ 付薪 关于职位的定义 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ – 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 什么是工作分析 / 职位分析 工作分析（ job analysis ）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 - 职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础 招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark ，确定机构需要的技能 、知识 职 位 说 明 书 组织发展 OD —— 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职业生涯发展规划的依据 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ： 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 重点需要收集的资料 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 职责范围描述的原则 / 方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述 / 主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范围一般为 8 － 4 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如 : 分析 \ 搜集 \ 召集 \ 计划 \ 分解 \ 引导 \ 运输 \ 转交 \ 维持 \ 监督 \ 推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事 项”“沟通协调” 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法 ”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位 价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 高级人事代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 公司等级 乌托邦 标准工资 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 • • • 风险 挑战 承认 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各 职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控制台操作 员 技能 体能 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操 作 员 数据录入员 控制台操 作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… 点值评估法职位评估练习 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High Mean is better when: 什么时候用平均值 – sample size is small 样本量较少的情况下 – computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 – a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 – you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th , 25th) Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile = (0.25) (23 + 1) = (0.25) (24) = 6th data point = 420 75th percentile = (0.75) (23 + 1) = (0.75) (24) = 18th data point = 462 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ $ 2 0,000 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 30,000 Grade 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Regression Analysis 回 归 分 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 最大拟合线 Line of Best Fit $ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 10% 渐进 适用职级较多的大公司 40 Increase by the same X percent e.g. 21% 15% 稳健 35 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 30 25 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness Social Awareness • 情绪 / 情感自我意识 • 精确的自我评估 • 自信 • Empathy • 组织意识 Self Management • • • • • 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 Social Skills • • • • • • • 影响他人 发展 / 培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 能力—行为 举例 主动性 没有完成 : 一直等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也是这样 ; 对于业务产生负面作用。 部分完成 : 有时等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也这样 ; 需 要详尽指令才能完成工作。 完成 : 不必等候任务或者指令 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀 : 自己主动寻找任务 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂 , 超出 常规的情况下才需要指导。 杰出 : 能够预测变化 , 准备备用方案 , 即使在复杂 , 超出常规的情 况下 , 也基本不用指导 ; 能够给别人提供指导。 能力模型的应用 定岗定编与 技能差距分析 职业发展和继任者计划 职位分析 提升与薪酬 能力模型 招聘选拔 业绩评估 期望目标设定 培训和知识转移 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 Max-Min X 100% Min = Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Min Mid= Mid Max+Min 2 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 幅度重叠 Range Overlap 没有重叠 适度重叠 过度重叠 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 实际工资 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 平均 标准 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 •评估结果 / 标准 = 93% 其工资水平为 评估结果 标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 2.8 幅度分区 假设幅宽为 50% Max 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile 2nd quartile 1st quartile Min Max 为 120% P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与业绩 / 能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 市场供求造 成 职级 基本工资 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 基本工资 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 级别 薪酬 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 考核等级 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 奖金分配练习： •有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为 3000 ，幅宽为 50% ； 该级分为 5 个区间； •张三的基本工资为 2500 ；李四为 2800 ；王五为 3000 ； 赵六为 3500 ； •上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为 7:3 •上诉四人的考核结果分数分别为 B 等，及“超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 基本工资：无 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 直接佣金 % 的销售任务 / 目标 % 的销售额奖励 0~100% 4% 超过 100% 7% 方式二： 基本工资： 3000 0 佣金：月计 目标收入： 6000 0 无封顶 变动佣金 % 的销售任务 / 目 标 % 的销售奖励 产品 A 产品 B 产品 C 0~100% 3% 5% 9% 超过 100% 5% 8% 12% 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 基本工资： 42000 奖金：月计 目标收入： 60000 封顶 % 的月销售任务 / 目标 % 的月目标激励（基于基本工资） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资： 42000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 以销售额的 6% 为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25% 25% 复合销售人员薪酬设计 1 、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计 市场 销售 客户服务 Job A 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 …… 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 …… 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center …… Job C Job B 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 薪酬结构比例与激励程度 销售需要说服的程度 高 激励程度 现金报酬 激励形式 : 报酬组合 ( 固定 / 变动 ) 可变工资 100% 固定工资 低 工资 100%/0% 奖金 佣金 50%/50% 0%/100% 组 合 和 杠 杆 组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9 ： 1 2/8 ： 2 3/7 ： 3 4/6 ： 4 举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 构 成 : 70 / 30 封 顶 目标奖金 优秀者的 40,500 ( 放大 3 倍 ) 上限 : 37,800 13,500 中位数： 薪金 总收入？ 13,500 31,500 下限 : 25,200 基薪： 基薪： 基薪： 31,500 31,500 31,500 固定收入 目标总收入 优秀者薪酬 举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为 64000 目标收入为 80000 （其固定收入和浮动收入比例为 8:2) 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 外部 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 Business plan 公司内员工关系 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 是否企业总是寻找最优秀的员 工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements Cash 现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 Benefits 福利 Perquisites 额外福利 ？ 用 作 励 激 有 hat w 哪些具 d n a s e t iv a t o m ? What don’t 薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements 基本工资 固定津贴 固定奖金 奖金 绩效奖金 福利 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 基 本 工 资 基本工资 例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed Max 个人技能工资 最大值 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Median Pay for Competency! 中位数 Min 最小值 Survey results, Internal normal distribution competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions 基 本 工 资 基本工资 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 落后 - 领先政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据 绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review? 福利 法定 – – – – – – 养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险 / 雇主责任 女职工生育保险 失业保险 其他 – 人身意外 / 寿险 – 出差险 ( 交通 / 行李 / 现 金) – 附加养老保险 福利 灵活福利计划 (Flexible Benefits) – 对员工 » 更能反映员工需要 » 增加福利对员工的价值 – 对企业 » 增加员工满意度 » 增加薪酬市场竞争力 » 提高员工最大化福利用途的意识 问题与答疑 ?
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【运营岗位职责及晋升标准】90天运营实战班导师@杨帅
岗位 岗位要求 子版块 用户运营 新用户 1、对目标用户有清晰的认识，能够深刻的了解用户的 核心需求点； 老用户 2、根据用户的核心需求点，制定针对性的运营方案， 引导用户注册、活跃和提交订单。 流失用户 活动运营 互动型 1、熟悉并掌握各种活动的关键因素，从能够进行快速 的实现和复制； 2、能够快速且有效的达到所需要的活动目的和效果； 3、带动产品核心功能的使用数据，提升用户的活跃； 产品功能 4、打造产品的引爆点。 创意口碑 内容源 内容运营 1、快速有效的完成数量层面上的更新； 2、能够定期的输出原创性的文章； 3、提升专业度，打造专业性的文章； 4、对文章进行有效的推广并形成引爆点。 内容分发 创意口碑 订单处理 订单跟进处理 1、良好的服务意识； 2、对业务知识的熟悉； 3、分析和总结订单处理过程的问题并做好系统性的总 订单数据分析 结和规划。 运营管理 1、配合公司规划制定运营计划； 2、完成公司内外部的运营事项支持； 3、培训并培养更多的同事走向更专业的岗位。 运营工作 培训培养 工作说明 新用户的拓展工作 以APP应用市场分发为主力，结合广告联盟、付费广告，以及地推等进行综合 的规划。 老用户活跃数 通过内容、活动以及其它有针对性的运营，提升现有用户的活跃度。 流失用户挽回 针对近30天未登录的用户进行访谈了解用户流失的原因，并针对性的进行运营 挽回。 互动型活动 以提升用户互动为目的的活动，不拘泥于形式，可以是通过微信发一句话也可 以是单独的一个H5页面。 流失用户挽回 核心为提升产品某一功能的使用频率和次数。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 内容源 对内容进行有效的分层分级，比如高端原创、半原创和资讯； 对内容进行系统化的研究，研究出用户热衷的文章类型，并提取出一套适用于 快鸽的内容运营方法论。 内容分发 针对不同的内容进行不同的分发，同时建立有效的内容分发渠道和体系。比如 自运营渠道的分发规则，第三方渠道的分发规则，合作渠道的分发规则等。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 订单跟进处理 能够第一时间响应订单的处理，并跟进整个订单处理过程中的各个节点。 订单数据分析 对订单进行有效的分析的汇总，并从中找到更优的订单处理方法（话述、订单 转化引导、产品介绍文档等），有效的提升订单转化。 运营工作 配合公司目标，高效的完成运营目标。 培训培养 对员工进行培训，并逐步的培养为运营的核心主力。 岗位职级 订单管理晋升 用户运营晋升 活动运营晋升 初级 1、通过实习期； 2、实习期考核均在1以上； 3、实习期间有亮点项目。 中级 1、入职1年以上； 2、近半年考核至少有3次1.2及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在3以上； 4、影响力在2及以上。 高级 1、入职2年以上； 2、近半年考核至少有3次1.4及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在4以上； 4、影响力在3及以上。 每月设一个运营目标进行考核 绩效系数在0.7-1.5之间浮动 。 比如A基本工资为2000元， 绩效说明 绩效工资是1000元， 本月绩效系数最终评为1.2， 那么A所得工资为： 2000+1000*1.2=3200 绩效周期 半年，以月为单位 内容运营晋升 晋升纬度 运营管理晋升 晋升序列及通道 1、入职1年以上； 2、近半年考核均在1.3以上； 3、至少1次重大项目的负责； 4、影响力在2及以上。 1、入职2年以上； 2、影响力在3及以上； 3、至少管理2个中级或以上的员工。 1、入职3年以上； 2、影响力在4及以上； 3、至少管理2个高级的员工。 专业能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、内容编辑能力、活动策划能力、 用户运营能力 数据分析能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、数据统计能力、数据分析能力、 解决问题能力 重大项目 1-5分 主管打分 -重大项目 影响力 1-5分 其他部门打分 -培训、风评、合作 初级-中级-高级-运营管理 （跨工作类型的需进行重 新评估，原则上只能平级 或降级） 薪资标准 60%基本工资+40%绩效工资 晋升至下一职级工资将有20%的提升 。 岗位名称 奖励条件 奖励名额 运营之星 运营部 每个月评选出一位运营之星进行奖励。 评选标准： 所负责的版块在投放相对固定的情况下 有最大幅度的提升， 比如公众号平日最高阅读量2000、但本 月有篇文章阅读量达到10000； 比如活动一般参加人数4000、但本月有 活动参与人数达到了100000； 比如询价月均10000、但本月达到 50000… 1 奖励金额 500元
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公司员工晋升申请表
员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 月 日
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公司员工晋升申请表模板
员工晋升申请表 姓名 最高学历 入职时间 目前所在部门 目前职级 拟晋升职级 述职（陈述试用期的 工作内容及成果） 晋升后工作如何开展 的计划 其他任何方面的意见 和建议 部门考 评人 考评参考内容 价值观（2 分） 工作业绩（2 分） 工作态度（2 分） 工作能力（2 分） 晋升演讲（2 分） 被考评人分数（满 分 10 分） 部门评语： 部门考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 总经理评语及意见： 晋升开始时间 申请人签字： 日 日期： 年 月
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职员调动晋升申报表
职员岗位调动、晋升、薪资调整申报表 填表日期： 姓 名 部门 职位 直属领导 申报类别 岗位调动 职务晋升 年 月 日 工资晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 年 月 日至 现 任 年 月 日 部门经理 人力资源部主管 董事长核准签字 财务部签收 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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【员工晋升-表格】晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 新员工培训考试 目标完成度为80%以上。遵 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 培养主管２名 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 承担责任４分。清财 培养主管２名， 源管理知识的能力，具 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 有报告与方案制订能力 ，领导力４ 名 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注
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