【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使 本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司 和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全 面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为 公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋 升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑 外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公 布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司 推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门 副经理-部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所 长，可以在公司内重新选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期， 再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并 负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如 果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案 包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员 工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮 助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑 个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员 工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职 业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、 技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完 善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求 调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划 结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考 虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序号 职等类别 职务名称 学历要求 基层员工 试用期员工 观察期员工 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 1 2 3 6 主管人员 管理人员 7 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 号 职等 类别 1 基层 员工 2 3 对应 职级 考勤规定 培训时长 季度考核 本岗位工作年限 1C-2C 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 8 小时 连续两个季度考 核≥0.9 半年 2B-3A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 11 小时 连续一年季度考 核≥1 一年 4C-4A 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 23 小时 连续两年季度考 核≥1 二年 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 29 小时 连续四年季度考 核≥1 四年 区域正/副 经理 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 35 小时 连续六年季度考 核≥1 六年 分公司正/ 副经理 无违反公司 各项规定的 记录 培训时长超 过 40 小时 职务名称 试用期员工 观察期员工 普通员工 主管 人员 团队主管或 者助理 部门正/副 经理 4 5C-5A 5 管理 人员 6 6C-6A 7 副总经理/ 总经理 无违反公司 各项规定的 记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 六年 连续十年季度考 核≥1 十年 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充 实内部人才储备，行政人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随 时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 并初步审查后交行政人事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、 公司经理核查后交行政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对 其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考 核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论 决定最后人选，由总经理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可 正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提 升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限）， 其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调 任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时， 可办理晋升。
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河北省公务员(参公人员)职级晋升审批表
河北省公务员（参公人员）职级晋升审批表 姓 名 性 别 出生日期 民 族 出生地 健康状况 入 党 时 间 参加工 作时间 专业技 术职务 学 历 学 位 全日制 教 育 毕业院校 系及专业 在 职 教 育 毕业院校 系及专业 年 月 日 ( 岁) 现工作单位及职务 任同级职务时间 现级别 现工资待遇职务层次 享受现工资待遇时间 现 职 级 任现职级时间 拟 晋 升 职 级 拟晋升职级时间 工 作 简 历 照 片 年度 考核 情况 奖惩 情况 职级 晋升 考核 情况 呈报 单位 意见 (盖 章) 年 职级晋升时间自 年 月 月 日 日算起。 审批 机关 (盖 章) 意见 年 月 日 备注 备注：1、“现级别”栏是指现工资对应的级别，如二十级； 2、“现工资待遇职务层次”栏填写办事员、科员级、副科级、正科级、副处级； 3、“年度考核情况”栏填写任同级职务或现职级期间考核为优秀、基本称职、不称职、不定 等次、不参加考核的年度及其考核结果，考核为称职等次的年度可不反映； 4、“奖惩情况”栏填写任同级职务或现职级期间受奖励和处分的年度及其结果； 5、此表 1 式 3 份，呈报单位、审批机关、本人档案各 1 份。
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人员晋升评定表
人员晋升评定表 部门： 序号 评定 项目 工号： 岗位基本要求 姓名： 晋升职务： 权重 评分标准 超过基本要求 3 年以上 1 工作 本工作岗位或近似岗 经验 位 1 年工作经验 20% 得分 100 分 超过基本要求 2~3 年（含 3 年） 90 分 超过基本要求 1~2 年（含 2 年） 75 分 超过基本要求 1 年以内（含 1 年） 60 分 低于基本要求 1 年以内 30 分 大专（含）以上学历 学历 基本学历要求 10% 人力资源部 计算 100 分 中专（高中）学历 2 备注 60 分 初中以下学历 20 分 具有企业管理或其他与工作密切相关的专业学历 人力资源部 计算 或资格证书的，考虑适当加分（如 10~20 分）， 满分不超过 100 分 如有偷窃、赌博、打 架斗殴，吸烟处罚， 3 行政 处罚 无违纪 本项目不得分。有其 余行政处罚行为的， 5% 按 50 分 计 算 （ 以 一 100 分 轻微违纪 50 分 严重违纪 0分 行政部计算 年内行政处罚为依 据）。 4 出勤 率 三个月内出勤率达到 98%，无旷工记录。 5% 月度优秀员工基本要 5 个人 求：1 次（如无月度 荣誉 员工评选岗位，按符 5% 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 在本年度内如有获得公司合理化建议奖励，考虑 合基本要求计算） 6 上级对下级的评价 35% 内部 评价 同级员工评价（关联 部门员工评价） 计算 人力资源部 计算 适当加分（10～20 分）满分不超过 100 分 60~100 分 部门组织实 基本满足岗位要求 40~60 分 施，人力资 不太满足岗位要求 0~40 分 源部全程监 60~100 分 督并计算得 基本满足岗位要求 40~60 分 分 不太满足岗位要求 0~40 分 超出岗位要求 部门 人力资源部 超出岗位要求 20% 100% 填表说明：1、此表只限于员工晋升使用。 2、员工晋升组长：上级对下级评价，需由领班、主任作为上级对晋升候选人进行评价。 3、员工晋升组长：同级员工评价，需由所在小组的组员对晋升候选人进行评价。
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企划部晋升晋级
维度 模块 项目 内容解析 工具打造课件-制作企宣品技巧（架构/逻辑/内容/结构/设计） 产品知识课件 课程输出 电子标书制作 标书制作课件 office使用技巧课件-PPT使用技巧 office使用技巧课件-WORD使用技巧 报价制作课程 业绩 成果 新品发布会 组织产品发布会（由技术主讲）/主导产品发布会（由企划主讲） 企宣品输出 内容文案/结构/设计构想 审标王者奖 每1个月PK 实战PK（拿实际招标文件/个人标书/对比我司进行标书制作讲解） 美文奖 讲标 讲解标书 产品知识PK 每月进行一次产品知识PK赛（架构/名称/参数/报价规则/优势/操作方式/操作意义） 标书立项量 累计完成标书量（标准标书/根据评分标准和投标形式有简易之分） 大项目PPT 累计完成方案量 方案立项量 累计完成立项量 报价软件 ps 技能 要求 每2个月PK1次（看美文的排版，结构，文字表达的逻辑和专业性，文字表达的方式等） H5 ppt word 等级 初一 初二 √ 初三 中一 中二 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 组织产品发布会3次 组织产品发布会6次 主导产品发布会3次 通过辅导完成1个企宣品 2 4 6 8 1 2 4 6 模拟3次并通关 80分以上 3次 90分以上 2次 20 50 100 150 20（套模板） 50（套模板） 100个（升级3个） 升级某个模块 150（升级3） 升级整个模块 80 300 500 700 1000 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 中三 √ √ √ √ √ √ √ 主导产品发布会6次 独立完成2个类别企宣品的制作 10 8 200 200（独立制作3） 客户定制 1400 √ √ √ √ √
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人资部晋升晋级
维度 等级 课件输出 FAB话述，招聘五步杀，人资报表制作与填写 人才输出 辅导晋级人员1-2人 体系搭建 独立完成部门招聘和培训体系搭建，并一次通过 薪酬绩效 业绩成果 培训 新员工培训总次数及评分 每个月考勤核算的出错次数 制度、流程、报表 人资报表填写制作分析 人资报表填写的出错率为0 技能要求 面试 面试人员累积达到100人以上 招聘 累积招聘到岗人数达到50人以上 体系搭建 1.招聘体系搭建 2.培训体系搭建 薪酬绩效 1.懂人力成本，人均效能的分析、核算。 2.会制作晋升晋级表、绩效考核表 员工关系 1.能有效规避劳动合同签定，员工录用，员工辞退 ，工伤存在的风险 2.能及时发现并处理核心岗员工思想异常 培训 能开发新员工培训课件并组织培训 1、熟悉入、转、调、离、考勤制度、流程、表单制 制度、流程、报表 作。 2.熟练填写人资报表 面试 1.会制作面试评估表，背景调查表 2.制作人才画像并在面试中应用 3.了解薪酬谈判技巧，制作结构化面试表 招聘 1.掌握招聘五步杀 2.会提炼汇总FAB话述并熟练应用 标准解析 初一 初二 FAB话述1.0版本 初三 FAB话述2.0版 本 人资报表制作 填写1.0版本 1次 1次 填写 制作 连续三个月不出错 连续一年不出错 50 100 200 50 50 1.招聘体系从工作分析到试用期留存相关制度，流 程，表单制作、执行 2.培训体系从培训调查到培训效果分析相关制度， 流程，表单制作、执行 了解薪酬绩效设计的原则和流程 劳动合同期限与试用期规定，员工解除劳动合同情 况规定，工伤处理流程 √ 培训调查，培训分析 √ √ √ √ 掌握渠道开发，平台优化，简历筛选，JD撰写，面 试邀约相关知识 √ √ √ 中一 2.0版本2场课程得分 70分以上 中二 2.0版本3场课程得分80分以上 辅导晋级人员1人 中三 2.0以上版本3场课程得分 85分以上 辅导晋级人员1-2人 独立完成1个部门招聘和培训体 独立完成2个部门招聘和 培训体系搭建，并一次通 系搭建，并一次通过 过 会制作1-2个部门晋升晋级表， 会制作2-3个部门晋升晋 级表及考核表格，并辅导 并辅导推行 推行 3次，评分80分以上 4次，评分80分以上 5次，评分80分以上 0 0 0 制作 制作 分析 连续一年不出错 连续一年以上不出错 连续一年以上不出错 200 200 200 100 100 100 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 维度 思维 业绩成果 等级 思维模式 课程输出 培训课件、培训场次、培训评分 人才输出 部门内人员培养 战略规划 组织指导战略设计，调整战略次数 组织诊断 组织问题发现并有效解决数量 企业文化建设 关键事件数量 员工职业生涯规划推进覆盖面 年度劳动纠纷小于1% 员工关系 核心人才的留存率80%（关键部门关键人 员） 绩效管理 绩效推进覆盖面 推进覆盖面 薪酬福利 人员成本 （人员成本占销售额占比10%） 培训与开发 培训能力与级别 核心员工储备 人员健康度 招聘与配置 累积面试人数 团队招聘完成率70% 人资报表制作、分析 制度、流程、报表 员工手册制作、执行、监督评分 能指导公司战略设计，并跟踪监督战略执 战略规划 行落地 组织诊断 企业文化建设 技能要求 碎片、流水、架构 组织架构，人才结构调整 企业文化的提炼、宣导、推进、完善 员工职业生涯规划 能指导员工进行职业生涯规划设计 1.绩效体系的搭建、执行 绩效管理 2.对绩效执行过程把控，调整与完善，并 能熟练运用绩效结果 1.薪酬体系搭建 薪酬福利 1.入转调离的审核与管控 2.能制作出在行业内有竞争力的薪酬架构 2.劳动合同签定，试用期员工管理，离职 员工关系 员工管理风险的规避 1.培训体系的搭建、执行。 3.与各部门工作沟通协调顺畅 2.独立输出培训课件 4.全公司员工思想异常处理 培训与开发 3.能独立组织各部门培训并对培训效果进 行分析调整。 1.招聘体系搭建执行。 招聘与配置 2.能保证核心岗位的人岗匹配。 制度、流程、报表 1.独立制作人资部员工手册并监督执行。 2.独立制作并分析人资部报表 标准解析 主管一级 主管二级 经理一级 流水 流水 流水+架构 3次，均分80分，且 5次，均分80分 纳入商学院培训课程 晋级1人 晋级1-2人 纠纷人数/公司总人数*100% 留存人数/核心人才总人数*100% √ √ 5次，均分85分 晋级1-2人 √ √ 2-3个部门 组织培训 组织培训 √ 培训师一级 300 √ 制作 70分 500 √ 分析 80分 500 √ 分析 85分 实际人数/编制人员*100% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 经理二级 总监一级 总监二级 流水+架构 流水+架构 流水+架构 8次，均分80分 8次，均分85分 10次，均分85分 晋级1-2人或晋升1-2 晋级1-2人或晋升1-2 晋级1-2人或晋升1-2 人 人 人 1次以上 2件 主管级以上人员 √ √ 全公司 全公司 √ 培训师二级 90% 85% √ 分析 85分 2件以上 5件 5件以上 主管级以上人员及核 主管级以上人员及核 心岗员工 心岗员工 √ √ √ √ 全公司 全公司 全公司 全公司 √ √ 培训师三级 培训师三级 90% 90% 85% 85%以上 √ 分析 90分 √ 分析 90分 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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23-管理类非领导岗位员工晋升管理办法
管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX 股份有限公司 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 DDL/ZHD 02-023-2021 第一章 总 则 第一条 为建立通畅的非领导岗位管理人员职业发展通道，引导管理 人员走专业化发展道路，培养专家型管理人才，特制定本办法。 第二条 本办法非领导岗位管理人员（以下简称“管理人员”）是指 XXX 公司销售、生产、财务、审计、人力资源、企管、科技管理、行政、采购、物 流及后勤服务等职能部门无领导职务的一般管理岗位工作人员。 第三条 本办法适用于 XXX 公司管理人员的职业晋升及考评管理工作。 下属新特电工，新特物业公司结合具体情况参照执行。 第二章 晋升原则 第四条 管理类非领导岗位员工晋升应遵循以下原则： 1、公平、公正、民主、择优的原则； 2、任人唯贤、德才兼备的原则； 3、职业层级与业务水平相匹配的原则； 4、职业层级与薪资标准相挂钩的原则。 第三章 晋升通道 第五条 管理人员职业层级包括：专员、主管、高级主管、资深主管。如 审计岗位，可设立审计专员、审计主管、高级审计主管、资深审计主管。 第六条 各层级管理人员的结构： 1、专员层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 40%； 2、主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理人员总量的 30%； 3、高级主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 20%； 4、资深主管层级人员原则上不超过 XXX 公司管理员工总量的 10%。 第四章 晋升条件 第七条 各层级管理人员必须同时具备以下任职资格条件： （一）专员层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、具有一年及以上基层单位工作经验，掌握本专业相关知识，熟悉本 岗位工作内容、业务流程，了解有关政策、制度、规定，参加过公司对拟晋 升岗位专项课程的培训并考核合格； 4、能够起草一般性的报告或文件，能够独立处理职责范围内的一般性 事务工作。 （二）主管层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 1 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 德和职业道德； 3、具有四年及以上相关工作经验，在业务上具备指导专员开展工作的 能力，参加过公司对拟晋升岗位专项课程的培训并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，熟悉了解有关政策、制度； 5、能够独立分析问题并提出解决方案，具备独立开展本岗位各项业务 工作的能力； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 70%以内； 7、获得公司管理创新奖三等奖及以上，或提出管理改进意见被 XXX 内 部企业采纳，或在省级报刊发表署名 XXX 的本专业论文一篇。 （三）高级层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、三年及以上主管岗位工作经验，参加过公司对拟晋升岗位专项课程 的培训并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，熟悉并能够运用有关政策、制度为本岗 位开展提供支持； 5、能够深入准确的分析工作中的问题并提出专业化的解决方案，在本 专业领域内能够为主管及以下人员提供专业辅导； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 30%以内； 7、获得公司管理创新奖二等奖及以上，或提出重大管理改进意见被 XXX 内部企业采纳，或在省级报刊发表署名 XXX 的本专业论文两篇或国家 级报刊杂志发表署名 XXX 的本专业论文一篇。 （四）资深层级管理人员的基本条件 1、本科及以上学历，普通高等院校统招毕业生； 2、认同 XXX 文化，积极参与公司发展，具有良好的思想品德、社会公 德和职业道德； 3、五年及以上高级主管岗位工作经验，是所在岗位方面专家，参加过 公司对拟晋升岗位专项课程的培训，并考核合格； 4、熟练掌握本专业相关知识，精通并能够运用有关政策、制度为本岗 位开展提供支持； 5、能够深入准确的分析工作中的问题并提出专业化的解决方案，能够 指导高级主管及及以下人员开展工作，年度内本专业人员授课不少于 10 课时； 6、评审前 12 个月绩效成绩在本单位全体管理人员的前 20%以内； 7、获得公司管理创新奖一等奖及以上，或提出重大管理改进意见被 XXX 内部企业采纳，或国家级报刊杂志发表署名 XXX 的本专业论文两篇。 第八条 外部招聘人员，职业层级参照本办法所对应的学历、工作经历、 专业能力等条件，由评审委员会进行确定。 第九条 业绩特别优异的，不满足上述条件但符合下列情况之一的， 可以破格申报上一层级的资格评审： 1、连续两年获得公司级先进工作者以上奖励的； 2、获得国家、省级重大管理奖励的； 2 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 第五章 晋升考评 第十条 管理人员职业层级认定的组织： 1、 专员层级认定，由公司人力资源部、用人部门负责人共同审核， 提出认定意见并的请人力资源部分管领导审批确认。 2、 主管层级认定，由公司人力资源部、相关岗位高级或资深主管、 用人部门负责人组考证小组，进行考评、提出认定意见并由人力资源副总、 用人部门主管领导审核后，报总经理审核确认。 3、 高级主管、资深主管层级认定，由公司人力资源副总、用人部 门主管领导组成考评小组，进行考评、提出认定意见，报总经理审批确认。 第十一条 管理人员职业层级认定的程序： 1、专员层级认定程度：员工向人力资源部申请→用人部门、人力资源 部门负责人联合评议→结果报公司领导审批→确认职业层级。 2、主管、高级主管、资深主管层级认定程度：员工向人力资源部申请→ 资格审核→成立考评→结果报公司领导审批→确认职业层级。 第十二条 管理人员职业层级的认定时间与有效期： 1、 专员层级认定时间不限，但新进人员需在试用期或考察期结 束后方可提出认定申请，专员层级职业资格长期有效； 2、 主管层级认定时间为每年 11 月，但新进成熟人员（或调动人 员）在试用期（或考察期）结束后可以提出认定申请，资格有效期三年， 期满后需重新申请认定。，期满后需重新申请认定。 3、 高级主管、资深主管层级认定时间为每年 11 月，资格有效期 三年。 第十三条 管理人员职业层级的认定主要从胜任能力、工作业绩、工 作态度三个方面进行考评，具体见附件《XXX 非领导管理人员晋升考评大 纲》。 第十四条 各管理层级晋升考评实行百分制。在晋升考评前两个工作年 度内，获得公司级荣誉称号的管理人员，可在考评中给予加分： 1、获得股份公司级劳动模范、先进工作者、优秀共产党员等荣誉称号的， 加分标准如下： 加分标 奖励名称 备注 准 股份公司级劳动模范 10 分 股份公司级先进工作者 6分 股份公司级优秀共产党员 6分 股份公司级工会积极分子 3分 股份公司级优秀共青团员 3分 在管理人员晋升考评中，由评委会分别给予加分 2、获得 XXX 公司级先进工作者、优秀共产党员等荣誉称号的，加分 标准如下： 奖励名称 加分标 备注 准 公司级先进工作者 4分 公司级优秀共产党员 4分 公司级工会积极分子 2分 在管理人员晋升考评中，由评委会分别给予加分 3 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 公司级优秀共青团员 版本：1.00 2分 3、在晋升考评前两个工作后度内，连续获得上述奖励的，按照最高标 准加分，不重复累计加分。 第六章 薪资待遇 第十五条 不同层级管理人员享受不同的薪资待遇： 1、 专员层级人员：薪资标准为管理序列薪资标准的起始等级。 2、 主管层级人员：薪资标准较专员最高薪资层级高二级。 3、 高级主管层级人员：薪资标准及其他行政政待遇参照部门主任 助理标准执行。 4、 资深主管层级人员：薪资标准及其他行政待遇参照部门副部长 标准执行。 第十六条 非本人不能胜任岗位工作，由公司安排至其他管理岗位或 管理人员主动竞聘至其他管理岗位的，保留原有职业层级待遇。 第十七条 年度考评不胜任本职业层级岗位要求的，职业层级下降一 级，薪资标准按调整后待遇执行。 第十八条 管理人员未获得职业层级评审认定，其薪资待遇按照其原 有标准发放。逾期未重新认定的，其薪资待遇按照其原有职业层级薪资标 准下降一级。 第七章 附 则 第十九条 本办法最终解释权归公司人力资源部。 第二十条 本办法自下发之日起执行。 版 本号 00 文件更改履历表 更改内容 更改 日期 更 改人 1. 附：XXX 公司管理类非领导岗位员工晋升考评大纲 4 备注 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX公 司 管 理 类 非 领 导 岗 位 员 工 晋 升 考 评 大 纲 一 、 专 员 综 合 评 价 表 ： 考 评 组 成 员 ： 人 力 资 源 部 门 负 责 人 、 具 体 用 人 部 门 负 责 人 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 新 进 人 员 （ 或 调 动 人 员 ） 在 试 用 期 （ 或 考 察 期 ） 结 束 后 10 个 工 作 日 内 ， 其 他 人 员 于 每 年 11 月 组 织 实 施 。 考 评 要 素 ： 胜 任 能 力 考 核 内 工 作 态 度 （ 20%） 容 任 职 条 件 （ 50%） 业 务 能 力 （ 30%） 1 、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 1、 严 格 遵 守 公 司 相 2 、 掌 握 本 专 业 关 制 度 规 定 ， 无 违 相 关 知 识 ， 熟 悉 1、 能 够 起 草 一 般 性 反 公 司 制 度 现 象 ； 本 岗 位 工 作 内 的 报 告 或 文 件 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 考 核 指 容 、 业 务 流 程 ， 2、 能 够 独 立 处 理 本 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 标 3 、 了 解 国 家 及 职 业 务 的 一 般 性 工 现 象 ； 公 司 有 关 政 策 、 作 。 3 、 与 同 事 积 极 配 制 度 、 规 定 ； 合 ， 主 动 要 求 承 担 4 、 参 加 过 公 司 工 作 任 务 。 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 。 得 分 5 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 二 、 主 管 综 合 评 价 表 ： 考 评 组 成 员 ： 人 力 资 源 部 、 用 人 部 门 负 责 人 、 相 关 岗 位 高 级 或 资 深 主 管 （ 不 少 于 三 人 ） 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 新 进 人 员 （ 或 调 动 人 员 ） 在 试 用 期 （ 或 考 察 期 ） 结 束 后 10 个 工 作 日 内 ， 其 他 人 员 于 每 年 11 月 组 织 实 施 。 考评要素： 考 核 内 容 胜 任 能 力 任 职 条 件 （ 15%） 业 务 能 力 （ 40%） 6 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 得 版本：1.00 1 、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2 、 具 有 四 年 及 以 上 相 关 工 作 经 验 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3 、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4 、 熟 悉 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5 、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 三 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 省 级 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 一 篇 1 、 具 备 独 立 展 本 岗 位 各 项 务 工 作 的 能 力 2 、 能 够 独 立 析 工 作 中 的 问 并 提 出 解 决 案 ； 3 、 具 有 良 好 沟 通 表 达 能 力 文 字 能 力 ； 4 、 正 确 理 解 司 发 展 战 略 ， 够 独 立 制 定 本 位 月 度 工 作 划 。 分 三 、 高 级 主 管 综 合 评 价 表 ： 7 开 业 ； 分 题 方 的 与 公 能 岗 计 1、 围 绕 公 司 战 略 ， 提 出 本 岗 位 工 作 的 改 进 和 优 化 建 议 ， 按 时 、 保 质 的 完 成 工 作 任 务 ； 2、 上 一 年 度 绩 效 成 绩 在 本 单 位 全 体 管 理 人 员 的 前 70%以 内 。 1 、 严 格 守 公 司 关 制 度 定 ， 无 反 公 司 度 现 象 ； 2 、 工 作 度 积 极 真 ， 无 诿 、 拖 现 象 ； 3 、 与 同 积 极 合 ， 主 要 求 承 工 作 务 。 遵 相 规 违 制 态 认 推 沓 事 配 动 担 任 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 考 评 组 成 员 ： 用 人 部 门 主 管 领 导 、 人 力 资 源 副 总 、 行 政 副 总 （ 不 少 于 三 人 ） 考 核 频 次 ： 一 年 一 次 考 评 时 间 ： 每 年 11 月 考评要素： 考 核 内 容 胜 任 能 力 基 本 任 职 条 件 业 务 能 力 （ 40%） （ 15%） 8 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 版本：1.00 1、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2、 三 年 及 以 上 主 管 岗 位 工 作 经 验 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4、 掌 握 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 二 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 省 级 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 两 篇 或 在 国 家 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 一 篇 ； 6、 本 专 业 论 文 答 辩 合 格 。 1 、 能 够 在 本 专 业 领 域 内 为 其 他 人 提 供 专 业 辅 导 ； 2 、 能 够 全 面 深 入 的 分 析 工 作 中 的 问 题 并 提 出 专 业 的 解 决 方 案 ； 3 、 了 解 国 内 外 先 进 管 理 经 理 、 方 法 和 工 具 ， 并 能 够 结 合 实 际 应 用 ； 4 、 正 确 理 解 公 司 发 展 战 略 ， 能 够 独 立 制 定 本 岗 位 月 度 工 作 计 划 。 得 分 9 1 、 围 绕 战 略 ， 设 持 续 改 进 位 工 作 流 圆 满 完 成 工 作 任 务 2 、 至 少 完 成 一 项 年 度 重 点 任 务 ， 中 导 作 用 3 、 上 一 绩 效 成 绩 单 位 全 体 人 员 的 前 内 。 公 计 本 程 各 ； 参 部 工 起 司 并 岗 ， 项 与 门 作 主 年 度 在 本 管 理 30%以 1、 严 格 遵 守 公 司 相 关 制 度 规 定 ， 无 违 反 公 司 制 度 现 象 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 现 象 ； 3、 与 同 事 积 极 配 合 ， 主 动 要 求 承 担 工 作 任 务 。 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 四 、 考 人 ） 考 考 考 版本：1.00 资 深 主 管 综 合 评 价 表 ： 评 组 成 员 ： 用 人 部 门 主 管 领 导 、 人 力 资 源 副 总 、 行 政 副 总 （ 不 少 于 三 核 频 次 ： 一 年 一 次 评 时 间 ： 每 年 11 月 评 要 素 ： 胜 任 能 力 考 核 基 本 任 职 条 件 内 容 业 务 能 力 （ 40%） （ 15%） 10 工 作 业 绩 （ 30%） 工 作 态 度 （ 15%） 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 考 核 指 标 版本：1.00 1、 普 通 高 等 院 校 本 科 及 以 上 学 历 ； 2、 五 年 及 以 上 高 级 主 管 岗 位 工 作 经 验 ， 是 所 在 岗 位 业 务 方 面 的 专 家 ， 参 加 过 公 司 对 拟 晋 升 岗 位 专 项 课 程 的 培 训 ， 并 考 核 合 格 ； 3、 掌 握 本 专 业 及 相 关 知 识 ， 熟 练 掌 握 本 岗 位 工 作 内 容 和 业 务 流 程 ； 4、 精 通 有 关 政 策 、 制 度 、 规 定 ； 5、 获 得 公 司 管 理 创 新 奖 一 等 奖 及 以 上 ， 或 提 出 管 理 改 进 意 见 被 XXX 内 部 企 业 采 纳 ， 或 在 国 家 报 刊 发 表 署 名 XXX 的 本 专 业 论 文 两 篇 ； 6、 本 专 业 论 文 答 辩 合 格 。 1 、 能 够 在 本 专 业 领 域 内 为 其 他 人 提 供 专 业 辅 导 ， 年 度 内 为 本 专 业 其 他 人 员 授 课 不 少 于 10 课 时 ； 2 、 能 够 全 面 深 入 的 分 析 工 作 中 的 问 题 并 提 出 专 业 的 解 决 方 案 ； 3 、 了 解 国 内 外 先 进 管 理 经 理 、 方 法 和 工 具 ， 并 能 够 结 合 实 际 应 用 ； 4 、 正 确 理 解 公 司 整 体 发 展 战 略 ， 能 够 预 见 性 独 立 制 定 本 岗 位 工 作 中 长 期 规 划 。 得 分 11 1 、 围 绕 战 略 ， 设 持 续 改 进 位 工 作 流 圆 满 完 成 工 作 任 务 2 、 组 织 与 本 岗 位 部 门 年 度 工 作 ， 按 保 质 完 成 任 务 ； 3 、 制 定 善 与 本 岗 关 工 作 管 度 、 重 大 计 划 ； 4 、 上 一 绩 效 成 绩 单 位 全 体 人 员 的 前 内 。 公 计 本 程 各 ； 实 相 重 时 工 司 并 岗 ， 项 或 位 理 工 完 相 制 作 施 关 点 、 作 年 度 在 本 管 理 20%以 1、 严 格 遵 守 公 司 相 关 制 度 规 定 ， 无 违 反 公 司 制 度 现 象 ； 2、 工 作 态 度 积 极 认 真 ， 无 推 诿 、 拖 沓 现 象 ； 3、 与 同 事 积 极 配 合 ， 主 动 要 求 承 担 工 作 任 务 。 管理类非领导岗位员工晋升管理办法 版本：1.00 XXX公 司 管 理 类 非 领 导 岗 位 _______ （ 级 ） 员 工 评 价 汇 总 表 姓 名 考 评 组 成 员 考 评 分 综 合 得 分 排 名 评 选 分 级 晋 升 意 见 注 ： 综 合 得 分 90 分 以 上 为 优 ， 75 分 以 上 ， 90 分 以 下 为 中 ， 75 分 以 下 为 差 。 并 以 “ 优 中 选 优 ” 的 原 则 ， 评 选 分 级 最 终 确 定 为 “ 优 占 20% ， 中 占 70%， 差 占 10%” 。 12
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员工晋升管理规定
珠海*****有限公司 文件编号： 员工晋升/降级管理制度（暂行） 制定 审批 第一章 总则 第一条 为了推动自下而上的公司人才队伍整体水平不断提升 ，在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制， 调动员工工作热情，实现员工个人职业生涯发展规 划，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司全体人员。 第二章 管理职责 第三条 人力资源部负责员工晋升/降级政策的制定，并对晋升申请的是否符合标 准进行审核。 第四条 晋升员工的直接上级负责员工晋升考核，及晋升提名。 第五条 体系负责人负责对晋升员工的整体评价及审核，总经理审批。 第三章 晋升管理 第六条 员工晋升分为部门内部晋升和部门之间晋升，具体如下： 一、部门内部晋级/晋升：职位不变，薪资晋升；职位晋升，薪资不变；职位晋升， 薪资晋升。 1、员工晋升分为两种，一是普通员工晋升为主管或经理，二是主管或经理晋升 为总监，职能和运营部员工晋升需经过为期 3 个月的考核，符合标准的人员予以正式 晋升；销售部员工以业绩达成情况为晋升标准。 2、员工晋升考核期间，其薪资不变；晋升考核通过，则薪资予以上调。 3、员工薪资级别上调时为晋级，晋级需符合晋级标准。 二、部门之间平移/晋升：跨部门岗位平移，薪资不变；跨部门岗位晋升，薪资不 变；跨部门岗位晋升，薪资晋升。 1、公司因工作需要须对现有人员进行岗位调整，出现跨部门岗位平移的人员， 薪资不变（如销售助理转岗行政助理或人事助理）； 2、跨部门岗位晋升为公司因发展需要，而进行的人事策略，跨部门晋升的人员 需经过为期 3 个月考核阶段，考核期间薪资不变，考核通过薪资予以上调。 第七条 销售部门员工岗位晋升/降级为不定期晋升/降级形式，主要以业绩达标情 况为晋升/降级标准，具体如下表： 岗位名称 岗位 晋级/晋升标准 降级/降职标准 级别 1、客户专员在试用 3 个月期间， 单月回款业绩达到**万元（含**万 试用期内的客户专员，连 元），予以转正，于次月享受转正 续 3 个月销售回款业绩累 客户专员 待遇。 计 都 未 达 到 ** 万 元 以 上 2、客户专员在试用 3 个月期间， （含*万元），不予以正式 累积回款业绩达到**万元，予以转 录用。 正。 客户专员连续三个月平均回款业绩 客户经理连续三个月平均 客户经理 达到**万元，晋级为客户经理（不 回款业绩未达到 **万元， 含试用期回款业绩）。 降级为客户专员。 客户经理连续三个月平均回款业绩 大客户经理连续三个月平 大客户 经理 达到**万元，晋级为大客户经理。 均 回 款 业 绩 未 达 到 ** 万 元，降级为客户经理。 大客户经理连续三个月平均回款业 初级销售部经理连续三个 初级 绩达到**万元，晋升为初级销售部 月团队平均回款未达到 ** 经理。 万元，降级为大客户经 理。 销售部 经理 1、初级销售部经理团队业绩连续 中级 三个月平均回款达到**万元，晋升 中级销售部经理团队业绩 为中级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为初级销 位 客 户 经 理 ， 团 队 人 数 不 少 于 ** 售部经理。 人。 1、中级销售部经理团队业绩连续 高级 三个月平均回款业绩达到**万元， 高级销售部经理团队业绩 晋升为高级销售部经理。 连续三个月平均回款未达 2、至少培养**位大客户经理，** 到**万元，降级为中级销 位客户经理，团队人数不少**人。 售部经理。 1、高级销售部经理团队业绩连续 初级销售总监团队业绩连 初级 三个月平均回款达到**万元，晋升 续**个月平均回款未达到* 为初级销售总监。 *万元，降级为高级销售部 2、至少培*位销售经理，团队人数 经理。 不少于**人。 销售总监 1、初级销售总监连续三个月团队 中级销售总监团队业绩连 中级 业绩平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款业绩未 中级销售部总监。 达到**万元，降级为初级 2、至少培养**位销售经理，团队 销售总监。 人数不少于**人。 高级 1、中级销售总监团队业绩连续三 高级销售总监团队业绩连 个月平均回款达到**万元，晋升为 续**个月平均回款未达到* 高级销售总监。 *万元，降级为中级销售总 2、至少培养**位销售经理，团队 监。 人数不少于**人。 1、以上岗位在**个月晋级考核期内提前完成晋级总目标的，薪资予以提前晋级。 2、客户专员、客户经理、大客户经理连续 **个月销售回款平均业绩未达到 **万 元，并在团队业绩排名最末，予以末位淘汰。 3、客户经理、大客户经理月回款业绩为零，则无绩效工资。 4、销售经理直接下属编制为**人（大客户经理**人+客户经理**人+客户专员** 人），团队编制人数为**人。 5、销售总监直接下属编制为**人（销售经理**人），团队编制人数为**人。 第八条 职能/运营部门人员晋升形式分为定期和不定期，具体如下： 一、定期：根据《薪酬管理制度》规定，每年**月份进行岗位晋级/晋升组织、申 请、审核、审批工作，*月**日执行； 二、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可以予以晋升。 三、职能/运营部门人员晋升标准，如下表： 晋级/晋升标准 降级/降职标准 1、试用期人员连续三个月平均考核评分为 1、试用期人员连续三个月平均考核 ** 分 ， 或 连 续 两 个 月 平 均 考 核 评 分 为 ** 评分低于**分，不予以正式录用。 分，或试用期当月考核评分为 **分，予以 2 、 年 度 KPI 考 核 评 分 平 均 低 于 ** 转正。 分， 予以降级。 2、本岗位工作满一年，并且年度 KPI 考核 3、工作出现重大失误，予以降级。 评 分 平 均 达 到 ** 分 以 上 ， 无 严 重 违 纪 现 象， 予以晋级。 3、工作未满半年，又无特殊贡献者，不参 与年度薪资调整。 第九条 晋升流程 一、部门提出人员晋升申请，填写《员工晋升/调动申请表》； 二、人力资源部审核并与晋升人员沟通； 三、体系负责人或总经理审批通过，予以晋升； 四、员工晋级/晋升须在公司全员会议中予以宣布； 五、职能/运营部门人员职位晋升须向全员发布正式的人事任命通知。 第四章 附则 第十条 本制度自发文之日起施实。 第十一条 本制度为《薪酬管理制度》的补充内容，规定中有不一致处，按本制度执 行。 第十二条 本制度由人力行政部制订并负责解释。 * 珠海金山办公软件有限公司 销售业绩/运营项目提成方案（暂行） 文件编号：BL-HR-2014-002 制定 审批 为了规范公司销售业绩/运营项目提成的管理工作，使销售人员和运营人员了解提 成核算相关规定，特制定本方案 一、个人业绩/运营项目提成标准，如下表： 产品名称 业绩/项目完成金额 1 万元以内 10001-30000 元 30001 元以上 5 万元以内 50001-200000 元 200001-500000 元 500001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 业绩提成% 项目提成% 70001-150000 元 150001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 3 万元以内 30001-70000 元 70001 元以上 二、个人提成核算标准及发放时间 1、销售业绩提成按不同产品，不同回款区间提成率进行核算，核算后于次月 **日 发放；如出现退款，而业绩提成已发放，则由员工将提成款退回公司（或在次月提成 款中扣除）。 例如：A 员工 1 月*回款业绩完成 2 万元*回款业绩完成 4.5 万元，共计回款 6.5 万元， 则提成 = 1 万×8%+1 万×10% + 3×10%+1.5 万元×13% = 6750 元） 2、离职人员最后一个月的提成款于离职后三个月以后发放。 3、项目提成按不同产品，及项目完成区间率进行核算。 三、团队业绩/运营项目提成标准： 业绩/项目完成金额 业绩提成% 项目提成% 经理 总监 主管 总监 * * * * * * * * * 1% * * * * * 四、**总监提成标准： 项目完成金额 项目提成% * * * * * * 五、团队提成核算标准及发放时间 1、团队销售业绩不含管理人员个人完成的业绩。 2、团队销售业绩提成核算方式及发放时间与个人业绩提成核算标准及发放时间 一致。 六、本方案于发布之日起正式实施。 *
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05员工晋升及晋级管理办法
集团员工晋升及晋级管理办法 第一章 总 则 一、目的 集团目前正处于事业扩大期，人才需求量成几何增长，人才匹配尤 为重要，在大量引进外部人才的同时，集团内部的人才选优和提拔工作 更需要做实做强。为达到人尽其才、各尽其能的人才建设目的，达成优 良的工作绩效，促使集团员工晋升晋级渠道畅通, 增强企业凝聚力和员 工的归属感，满足集团和员工个人发展需要，提高集团和员工个人的核 心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围与定义 （一）本管理办法适用于集团所有正式员工。 （二）晋升是指员工职务职级晋升。 （三）晋级是指员工薪酬等级晋级。 三、基本原则 （一）德能和业绩并重的原则。 （二）逐级与跨级相结合的原则。 （三）纵向与横向相结合的原则。 （四）能升能降的原则。 （五）机会均等原则。 （六）优中选优原则。 四、管理职责划分 （一）人力资源管理中心负责员工晋升晋级工作的组织、审查、任 职公布等业务运作，负责基层员工晋级晋升工作的报批与执行，各系统 人力资源部门是员工晋升晋级工作的具体执行部门； （二）监察考核中心与人力资源管理中心负责人员晋升晋级的考核 数据输出与整理工作； （三）卓达学院负责员工晋升晋级必备的培训及考试工作； （四）提名与薪酬委员会负责中高层员工晋升晋级工作的审核、报 批与执行； 五、晋升晋级需具备的基本条件 （一）工作年限及司龄； （二）具备较高职务职级所需的任职资格、胜任能力和潜力； （三）在本集团的过往工作业绩表现； （四）职业道德； （五）掌握拟晋升职务、晋级职级必要的基本技能和基本知识。 六、晋升晋级周期设定 人员晋升晋级工作以一个自然年为一个考评周期。 七、考核等级设定与要求 （一）考评期内的晋升晋级采用考核等级来衡量，考核等级设定为 五个等级： 1、优秀（考核分数≥90 分） 2、良好（80 分≤考核分数＜90 分） 3、合格（70 分≤考核分数＜80 分） 4、较差（60 分≤考核分数＜70 分） 5、不合格（考核分数＜60 分） （二）考核等级的基础数据来源包括三方面： 1、监察考核中心出具的组织季度考核得分（权重占比 50%）； 2、部门提供的个人季度考核得分（权重占比 30%）； 3、积分管理办公室出具的季度个人得分（权重占比 20%） 通过权重计算出的得分为个人季度考核最终得分，对应考核等级。 （三）考核等级分布比例 各部门按照在岗人员数量进行考核等级分布，其中： 优秀等级占比≤5%； 良好等级占比≤10%； 合格等级占比≥70%； 较差等级占比≥10%； 不合格等级占比≥5%。（以上数据只取整数位，小数位不计） 八、晋升晋级流程 （一）人力资源管理中心每年第一季度组织一次员工晋升晋级工作。 （二）人力资源管理中心、提名与薪酬委员会汇总晋升晋级结果， 经会议讨论后报总裁批示，由人力资源管理中心公示一周后发布正式通 知。 第二章 员工晋级 一、根据不同考核得分情况分为以下晋级执行办法： （一）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 4 次 “优秀”等 级，具有薪酬等级晋级两级的资格。 （二）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次 “良好”及 以上等级，具有薪酬等级晋级一级的资格。 （三）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“较差”等 级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （四）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次 “不合 格”等级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （五）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 4 次“较 差”及以下等级，薪酬等级下降一级。 （六）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 3 次“不合 格”等级，原则上退回人力资源管理中心待岗或解除劳动合同处理。 （七）若个人在连续三个考评周期内薪酬等级未调整，且未出现第 五、第六条规定情形的，予以薪酬等级晋升一级。 二、晋级流程 （一）每年第一季度，由人力资源管理中心发布员工晋级工作开展 通知。 （二）各系统人力资源部门负责组织所属系统人员的考评结果及人 员名单申报，在申报名单中按层级划分人员。 （三）集团中高层人员的晋级由提名与薪酬委员会汇总最终考核结 果，集团其他人员的晋级由人力资源管理中心汇总最终考核结果，经会 议讨论一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布晋级通知。 第三章 员工晋升 第一节 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理类：专员-干事-主管-助理-中层副职-中层正职-高层副职 专业类：专员-高级专员-主管-高级主管-专业经理-高级经理-资深 经理-首席专业官 技术类：技术员-助理工程师-工程师-主管工程师-副主任工程师主任工程师-副总工程师-总工程师 操作类、工勤类：初级工-中级工-高级工-班组长-班组经理 二、 横向发展 根据集团发展需要，委任员工进行岗位变动的，或员工发现另有所 长的，可以在集团内各产业之间的岗位进行横向调整。（集团总部—地 产公司-新材公司—建工公司—农业公司—养老公司—金融公司—物业 公司—商业公司……） 第二节 员工职业规划发展管理 一、人力资源管理中心负责收集员工职业发展档案，并负责保管与 及时更新。各用人部门负责人为本部门员工职业发展辅导人。职业发展 档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、年度考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、进行个人特长及技能评估。职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况 等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工 转正时由部门负责人辅导填写。 三、卓达学院及各级人力资源部门需每年组织一次员工培训需求调 查。员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结 合自身实际情况填写。卓达学院及各级人力资源部门制订年度培训计划 及科目时，参考员工培训需求确定培训内容。 四、人力资源管理中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解各公司在一年中有没有为员工提供培训课程学习机会。 五、职业发展辅导人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与个人职业发展规划进行谈话，确定下一步目标与方向。 六、员工根据集团工作安排或者个人发展的不同阶段及岗位变更情 况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的 需要。 第三节 员工晋升管理 一、 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 目标类别 骨干人员 管理人员 决策人员 职级名称 学历要求 专业人 员职称 资格 包括助理级以下及相应其 他序列岗位 专科以上 （工勤、 操作类可 以放宽要 求） 初级职 称或对 应职业 资格证 本科及以 上 中级职 称或对 应职业 资格证 本层级二年 （含）以上相关 工作经验 本科及以 上 高级职 称或对 应职业 资格证 本层级三年 （含）以上相关 工作经验 包括助理、中副及相对应 其它序列岗位 中正、高副及相对应其它 序列岗位 工作经验 本层级一年 （含）以上相关 工作经验 二、员工晋升要求 （一）本着优中选优的原则，晋升人员数量应控制在部门在岗人员 数量的 15%-20%。 （二）考评期内晋升执行办法： 1、在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次以上“优秀”等 级或 4 次及以上“良好”等级，可获得职务职级晋升资格； 2、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次“较差”及以 下等级，则失去职务职级晋升资格。 3、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“不合格”等 级，则职务职级下降一级。 （三）日常培训要求：拟晋升员工务必按照卓达学院所设置的日常 培训计划，参加指定培训或自学提升课程，课时达到设定要求，否则不 具备晋升资格。 （四）具备拟晋升职务所需任职资格及胜任能力：由人力资源管理 中心统一组织审核员工拟晋升职务的胜任能力考核和任职资格考核，由 各级人力资源部门执行考核。 （五）提升培训要求：符合晋升条件人员需参加集团组织的管理提 升培训，设定专项课程和考试办法，由卓达学院进行具体操作和执行。 培训考试不合格者，将取消晋升资格。 三、 员工晋升的办理 （一）、晋升流程 1、晋升人员选定： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升推荐表》，经 所在部门负责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资 源管理中心。 (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经所在部门负 责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资源管理中心。 2、晋升考核：人力资源管理中心根据拟晋升职务要求，对所有人 选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相 关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升考核表》。 3、培训审核：由卓达学院对初步拟晋升名单进行日常培训要求达 标审核。 4、胜任力及任职资格考核：由人力资源管理中心统一组织员工拟 晋升职务的胜任力及任职资格考核，由各级人力资源部门执行考核后将 结果交至人力资源管理中心。 5、培训考试：由卓达学院组织拟进入晋升名单人员的管理提升培 训并汇总考试成绩。 6、结果确认：集团中高层人员的晋升由提名与薪酬委员会汇总最 终考核结果，集团其他人员的晋升由人力资源管理中心会汇总最终考核 结果，经会议讨论后一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布任免通 知。 7、提名考察：经批准晋升后，员工进入提名考察期，考察期考核 合格方可正式上任。骨干人员考察期为 1 个月，管理人员考察期为 2 个 月，决策人员考察期为 3 个月。提名考察期与管理提升培训可同期进行。 四、 其他相关规定 （一）、晋升条件不足时可设职务代理： 1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可择机依 据本办法执行晋升流程（不包含执行竞聘的岗位）。 2、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应择优 提升适合人员代理职务。 （二）、岗位轮换： 1、在同一部门同一岗位超过 4 年的管理类人员可执行轮岗； 2、大学本科及以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大 发展潜力的员工可执行轮岗。 3、每年根据集团发展需要，由人力资源管理中心组织各级人力资 源部门会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 4、岗位轮换的具体操作按内部调动形式进行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.员工晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升考核表
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劳务公司的生产线外包流程
劳务公司的生产线外包流程 生产线承包业务是按照客户公司对所生产产品的要求招聘员工，租借客户公司的生产线，自行组织生产， 最终以计件制形式与客户进行结算的一种用工方式，属于劳务外包的一种形式。有助于客户公司降低劳动 力和人事管理成本，企业根据自身在生产过程的实际情况，把辅助性的、季节性的、不定期性生产的生产 环节或是生产线外包出来，对于非核心岗位的外包，也有助于其将精力集中在核心业务上。 一、生产线外包流程： 二、生产线外包的优势： 减少企业在财力人力上的投入，增加资本运作的回报率。 集中精力专注核心技术、业务和附加值高的业务。 降低季节性、突发性招用员工的风险。 减少劳动争议所带来的麻烦。 避免机构臃肿现象导致运转不灵的结果。 三、生产线外包的好处： 1、根据企业的实际需求，提高专业人事服务：这种用工方式使企业可以及时引进先进的、专业的人事管 理方式，提高工作效率，节省大量事务性工作的人力、物力及时间。 2、可以降低企业用人成本支出：用人单位在核算租赁劳务的用人成本时，主要考虑职位效益，综合核算 单位支出成本比在编员工的支出大大降低。 3、可以减少劳动纠纷：在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务外包公司签订劳 务外包协议，劳务公司和被聘用人员签订聘用合同，用人单位与被聘用人员是一种有偿使用关系。这样， 用人单位就可避免直接与被聘用人员在劳动关系上的纠纷。 4、可以转移企业的风险：用人单位与劳务外包公司签订劳务外包协议，通过劳务外包公司组织安排、筛 选、测评，将符合录用条件的员工安排至用人单位就职。对企业来讲手续简单、见效快、风险少，也更规 范;与劳务派遣相比，用人单位不用承担连带责任
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员工晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 人力资源行政中心 东莞市 XX 实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条。 将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实现， 是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展、多 重阶梯的职业发展道路。 东莞市 XX 实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市 XX 实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、 更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗。 东莞市 XX 实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市 XX 实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市 XX 实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市 XX 实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市 XX 实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市 XX 实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市 XX 实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层。 东莞市 XX 实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市 XX 实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市 XX 实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时 XX 公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入 XX 的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在 XX 每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在 XX 的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！ XX 不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个 XX 人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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【员工晋升】员工晋升调薪管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋 升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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美工设计晋升方案
美工设计岗位晋升方案 根据公司现有事业部需求，并逐步提高美工设计岗位综合素质及能力，特制订本方案，具体操作 如下： 一、晋升条件 公司正式员工 序号 设计师级别 时间条件 资格条件 考核周期 无法晋级 1 初级设计师 入职 1-2 月 转正员工 1 个月内 PASS 2 中级设计师 入职 1-3 月 初级设计师 2 个月内 PASS 3 资深设计师 入职 3-6 月 中级设计师 3 个月内 PASS 备注：若无法通过考核的人员，公司不予录用 二、晋升程序 1 根据员工工作表现、工作业绩，由所在部门负责人推荐，到人事部领取《员工晋升申请表》并填写， 经直属上级领导签字、公司总经理助理、董事签字后，交人事部审核； 2 人事部审核通过后，由公司骨干组成的岗位等级评审小组根据评定标准进行晋升考核评估，评估 分数达到 80 分及以上为通过； 3 董事签字确认并评审通过后，人事部汇总晋升人员相关资料并在公司内部公示，若员工有异议可 以想所在部门或人事部咨询； 4 有员工晋升手续办理完毕，并晋升次月起发放其岗位晋升等级工资。 三、晋升评估事项 1 被评估者根据《晋升申请表》自我述职（时间：20 分钟）； 2 评估小组评委提问质询（时间：10 分钟）； 3 评委评议打分。 四、附则 1 本制度的解释、修改、废止权归人事部。 2 本制度自董事签发之日起生效,。 人事部 2017 年 3 月 10 日 附件 1：员工晋升管理流程图 晋升程序 责任部门 材料及表单 公布需求职位 人事部 《职位需求统计表》 提交晋升人员名 单 需求部门 《晋升人员名单》 填写人员晋升申请 表 需求部门 《员工晋升申请表》 人事部审 核 人事部 《员工晋升申请表》 人事部 《员工晋升申请表》 评估小组 《美工设计晋升评估表》 公司领导 员工晋升评估结果 人事部 员工晋升评估结果 晋升申请签呈 晋升评估 晋升评估 领导审核 人事部 任免通知 人事任免通知 《薪资异动通知单》 薪资异动通知单 附件 2：《员工晋升申请表》 员工晋升申请表 基本资料 姓 名 所在部门 申请晋升部门 入职时间 目前岗位 晋升岗位 毕业院校 毕业专业 获得证书 最高学历 累计工作年限 在职情况 目前职责描述 在职工作总结 及新职位规划 （需附页） 晋升职位 晋升部门 申请理由 员工自评 （优劣势） 部门负责人 意见 经营管理部 意见 □具备推荐职务基本资格条件，同意晋升 人事部意见 审核 □尚有不足，建议先代理职务或延期 意见 □建议保留原部门及岗位 □降职推荐 综合 是否推荐：◎是 评定 总助审核： 董事评定： 部门及 ◎否 办理 岗位 ◎后备人才 ◎其它
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员工晋升通道
试用期专员 专员一级 专员二级 储备主管 主管一级 试用期主管 专员三级 专员四级 主管二级 储备总监 试 用 期 总 监 总监一级 主管三级 主管四级 总监二级 储备副总 总监三级 副总一级 总监三级
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员工岗位晋升民主评议调查表
岗位晋升民主评议调查表 被测评人 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也 是为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢 谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后 ， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他 /她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培 训能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！
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人事人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 人事人员晋升标准（示例） 职位 人事办事员 人事主管 人事代经理 人事经理 业绩 完成工作要求，达到考 核、招聘、薪酬、培训的 组织工作、纪律监察合 格、业绩考核在优秀以 上 知识 品行 了解劳动法、公司法， 主动：３分。承 掌握考核、招聘、培训、 担责任：３分。 劳动等人力资源知识并 学习力：３分 应用 培养人才 如何维持 备 注 新员工培训 考试合格率 １００%， 人事办事员 １名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合 法律，具有应用人力资 格，考核、招聘、薪酬、 源管理知识的能力，能 培训专业工作能力及组 拿出某一工作的方案并 织能力强 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养人事办 事员２名， 培养管理人 员４名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 达到管理员工满意度合 格，考核、招聘、薪酬、 培训专业工作能力及组 织能力强，人事工作部 门运作支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月１次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 承担责任３分。 培养主管２ 人才达成率为８０%， 基本制定公司制度，设 强大的企业一定是用系统在赚钱 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。 人事高级经理 人力资源总监 副总经理 总经理 基本制定公司制度，设 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。具有培训讲师 能力，具有人才测评能 力与胜任力考核能力 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达成 率达到目标，企业人力 资源管理及企业文化建 设达到预期，制度合格 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 领导力３分。清 财３分 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 承担责任４分。 清财３分。商业 保密４分，领导 力４ 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 具有文化建设及导入的 能力，具有培训的能 力，具有制度建设的能 力 承担责任４分。 清财４分。商业 保密５分，领导 力４分 培养经理２ 名，培养管 理人员７名 名，培养管 理人员５名 人才流失率为年１０ %，人力资源工作满意 度为优秀，品行良好 目标完成度为９０%以 上，人才流失率为１ ０%以内，人力资源体 系健全，品行良好 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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培训学校薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别 决策层 高层 中层 基层 职级： 全勤奖 总校长 分校校长 营销副校长 高级总监 总监 基本 工资 3400 3000 2400 2000 1700 代总监 1400 100 高级经理 1400 100 经理 1200 100 代经理 1000 100 高级业务员 1000 100 业务员 900 100 实习业务员 800 100 100 100 100 100 100 M≤1 万 个人业绩提成 1 万＜M≤2 万 M＞2 万 部门奖 组织奖 领导奖 分红 4% 8% 9% 10% 7% 8% 9% 6% 7% 8% 3% 2% 注： 一、老客户续费金额按照 30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照 100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和 2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的 3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的 4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当 月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 市场人员岗位晋升制度 1 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高层 高级总监 总监 2000 1700 60000 50000 代总监 1400 40000 高级经理 1400 30000 经理 1200 20000 代经理 1000 15000 高级业务员 1000 10000 业务员 900 5000 实习业务员 800 出一单，下个自然月 可申请转正 中层 基层 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备业务培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解业务流程，协 助收回 2 单以上 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 熟悉业务流程 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加经理培训 3 次以 上并考核通过 2 名高级经理 2 名经理 3 名高级业务员 2 名高级业务员 参加预备经理培训 3 次以上并考核通过 参加全套业务培训及 预备主管培训 3 次以 上并考核通过 1 名业务员 0 0 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过； 教学人员薪酬制度 级别 职级： 基本 全勤奖 个人业绩提成（分段提成） 老学员 部门 组织 领导奖 2 工资 决策层 高层 中层 基层 校长 分校校长 教学副校长 高级总监 总监 代总监 首席讲师 金牌讲师 银牌讲师 讲师 讲师助理 实习讲师助理 3400 3000 2400 2000 1700 1500 1500 1300 1100 900 800 700 M≤5 千 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 5 千＜M≤8 千 M＞8 千 续费 奖 奖 分红 3% 8% 9% 10% 2% 1% 7% 8% 9% 6% 0 0 7% 0 0 8% 0 0 3% 0 0 注： 一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的 3%； 二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的 2% 三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四个 月能带课再补发，以此类推； 四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 教学人员岗位晋升制度 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高级总监 2000 50000 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 3 高层 中层 基层 总监 1700 40000 代总监 1500 30000 首席讲师 1500 20000 金牌讲师 1300 8000 银牌讲师 1100 5000 讲师 900 3000 讲师助理 800 能带独立带班 熟悉教学流程，可独立 带班 实习讲师助理 700 试用考核过关者 熟悉教学流程 熟练培训教学流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备教学培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解教学流程，成 功上试听课 2 次 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加金牌讲师培训 3 次以上并考核通过 参加预备银牌讲师培 训 3 次以上并考核通 过 参加全套业务培训及 预备讲师培训 3 次以 上并考核通过 入职培训并考核通过 2 名首席讲师 2 名金牌讲师 1 名银牌讲师 1 名讲师 1 名讲师助理 0 0 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 4
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力 仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜 能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标 的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需 要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的 行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要， 员工职业晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中 提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的 高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务 经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工 作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组 织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员 工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后 改进自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产 生了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归 属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自 我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投 桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可 以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所 以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职 业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何 员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满 足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使 员工产生强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度 的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的 满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样 一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的 激励就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决 于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这 些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地 位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员 工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大 地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业 晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝 着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋 升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、 人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪 酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和 绩效，还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激 发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要 注意一些什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求 ， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极 影响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的 成功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范 围，不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面 晋升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向 是主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双 通道甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象 的出现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展 目标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目 标制定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶 梯分布密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过 小又不易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多 方面因素考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要 求与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正 向、负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向 下流动，对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双 向流动标准的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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员工晋升竞聘答辩会流程及话术
员工晋升竞聘答辩会流程及话术 一、会场准备 1、与答辩会评选委员进行事前沟通，确定好答辩会时间，预约会议室并通知相关人员。 2、提前 30 分钟到会议室，调整投影设备、根据评委人数布置座位、摆放饮用水、笔。 二、资料准备 1、收集好参加答辩员工的述职 PPT；提前打印答辩评价表（竞聘或晋升转正）； 2、根据答辩人数安排出场顺序，每场控制在 30 分钟； 三、开场 1、问候和介绍 宣布答辩会正式开始 话术：尊敬的各位评委，各位同事，大家(上午、下午、晚上)好！ 我是人力资源部(XXX)，欢迎大家来到（XX）部门 (XX)岗位竞聘答辩会/晋升转正答辩 会现场， 首先向大家介绍今天到场的各位评委，他们依次是(XX)部门主管/负责人（XX 名字）、 人力资源部(XX 名字-岗位)、...... 今天参加答辩的人员共有(XX)位，为了充分体现“公平、公正、公开”的原则。 此次公开答辩会分为三个环节。 第一个环节:答辩者演讲答辩述职，时长约 15 分钟，（按具体情况，如果参加答辩人 数较多时间要缩短）； 第二个环节:评委向答辩员的演讲评论和提问，时间约 10 分钟； 第二个环节:各位评委给竞聘者评分约 5 分钟。 具体评分标准是：工作总结（25 分）工作规划（25 分）工作经验分享（25 分）建议 想法（25 分）。总评分数不得超于 100 分。对于分数相同的员工，以最终评委商议后 确定。 2、开始答辩 话术： 下面我们正式进入今天的答辩环节，首先有请 (XX)， 答辩进行...... (答辩结束后) (XX)同事答辩完毕，有请评委进行提问。首先有请（XX）同事的直接上级，请（XX） 提问进行...... (提问题结束) 感谢 XX 同事带来的精彩答辩，接下来请各位评委给竞聘者评分。 请(XX)同事先离场。 下面有请下一位选手 (XXX) 循环 所有参加员工都答辩完毕 各位评委讨论根据评分进行沟通，若有分数相同的员工以评委投票后确定，并将最终 结果给到人力资源部专员进行登记记录。 3、结束 结束语：本次答辩参赛员工均以答辩完毕，接下来由人力资源部对评分结果进行数据 汇总及结果公示。感谢各位评委老师的参与，谢谢大家。 （各位评委离场，收集答辩评价表等候汇总）
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