腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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OKR工作法
OKR 工作法 2 OKR 工作法 分享书籍 本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创 业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了 OKR （ Objectives and Key Results ，目标与关键 成果）方法的基本原理和实施原则。 OKR 起源于与英特尔，后来谷歌、领英、 Zynga （社交游戏巨头）、 General Assembly （硅谷知 名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 3 01 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法？ 4 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? “ 请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。 “ 那要看你想去哪里。”猫说。 “ 去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “ 那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 5 OKR 工作法 目标管理的发展 OKR 与 SMART 的区别： OKR 仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。 6 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? OKR(Objectives & Key Results ， 目标与关键结果 ) Objectives: where to go Key Results: how to get there 7 OKR 工作法 OKR 的定义 OKR （ Objectives & Key Result ，目标与关键结果） •是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 所谓目标（ objective ）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述 关键结果（ key results ）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况 8 OKR 工作法 OKR 基本特性 1 不做评估 2 忘记失败 3 获得帮助 只有回顾作用，没有考核作用 完成分数不重要，目标明确才重要 OKR 获得大家认同才有意义 9 OKR 工作法 OKR 能给组织带来哪些收益？ 1 2 3 4 5 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷。 聚焦 OKR 确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。 公开透明 公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。 前瞻性思考 OKR 能充分激发我们去做面向未来的思考。 10 02 OKR 工作法 如何设定一个好的 OKR ？ 11 OKR 目标设定原则 - 创建一个宏伟的目标 OKR 目标设定 OKR 工作法 12 OKR 工作法 OKR 的层次划分 反馈 管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。 为了公司的 OKR ，团队能做什么； 除此之外本团队想做的紧急而重要的事情 反馈 绑定公司和团队的 OKR ， 自己想改变和挑战什么，为什么 13 OKR 工作法 OKR 的交流形式 员工会议 集中开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各个部门 / 团队的季度目标 1对1 总结回顾，评估部门 / 团队的表现 针对不同员工，单独进行的 协商 / 制订员工工作中关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 14 OKR 目标设定分享 OKR 工作法 15 OKR 工作法 一个有效的目标图例 鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。 团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。 Objective 打造公司历史上最成功的 销售推广活动 可达到的 “ 最成功”虽然很有挑战，但 可以达到。 以季度为周期 销售推广活动是一个年度事件， 将在下一个季度发生。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。 16 好的 KR 的必备特征 OKR 工作法 驱动正确的行为表现 销售运营团队聚焦于发现潜在客 户并向他们进行演示。 具体的 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启动 会反馈而来 , 正是销售团队所需 要的。 Key Results 在销售启动周期间和其 他公司负责人在拉斯维 加斯套房内举行 30 场 私人的核心教学解决方 案现场演示活动 挑战的 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性。 自主制定 这是销售运营团队自主制定的 KR, 不是自上而下强制要求的。 定量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 虽然在销售期启动前不能开展现场演示 , 但团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。 17 OKR 工作法 制定 KR 的技巧 1 2 3 只写关键项，而非全部罗列 举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ，它只是和往常一样的工 作。 基于结果，而非任务 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR ， 而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 使用积极正向的语言进行表述 KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%” 而言，“把精确度 提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 18 OKR 工作法 辅助 OKR 运行的时间管理法则 紧急 第一象限：立即去做 重 要 • 危机 • 紧急的问题 • 最后期限迫近的项目、 会议、准备工作等 第三象限：真的要做？ 不 重 要 • 干扰，某些电话 • 某些会议 • 很多凑热闹的活动 不紧急 第二象限：尽快去做 • • • • 准备工作 预防事项 计划建立 休闲充电提高学习能力 第四象限：完全不做 • 琐事，打发时间的工作 • 无关紧要的邮件 • 过多的看电视 19 OKR 工作法 无法达成目标的 5 个关键因素 因素 1 ：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。 因素 2 ：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 因素 3 ：没有做好具体落实目标的计划。 因素 4 ：没有把时间花在重要的事情上。 因素 5 ：轻易放弃。 20 03 OKR 工作法 如何运行你的 OKR ？ 21 OKR 实施框架 OKR 工作法 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们存在的意义是什么？ 用文字勾勒出未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少？ 22 OKR 工作法 实例：阿里巴巴的使命、愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活 102 年 23 OKR 工作法 OKR 联结过程 使命：让爱茶者喝上好茶 愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶 战略：将茶叶出售给餐厅供应商 Objective1 ：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 Objective2 ：为供应商优化在线订单管理系统 KR1: 客户续约率达到 70% KR1:80% 续约订单在线完成 KR2:50% 的续约客户自助完成续约 KR2: 系统满意度达到 8 分 ( 满分 10 分 ) KR3: 完成 25 万美元的交易额 KR3: 电话支持减少 50% 24 OKR 工作法 OKR 案例 - 足球俱乐部的 OKR 制定 John Doerr “ 沙丘独角兽”总经理 目标： 为俱乐部所有人赚钱 关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88% Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200 码范围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第 三名 3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高到平均水 平 @Jack — 公关经理 比赛现场上座率达到 88% 1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 25 OKR 工作法 OKR 案例 其他成员的 OKR 后勤 3 号防守球员 100 码以下传球 前锋 200 码范围内进攻传 球进攻完成率 75% 特攻队 踢 25 码高悬空球的水 平要提高到平均水平 3 次被截断悬空球 新闻工作者 采访 2 场周一晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次特别报道 球探 聘请 3 名新球员 拜访排名前 25 的大学 公关部门 聚焦媒体关注 雇佣 10 名新拉拉队成员 26 OKR 工作法 OKR 实施流程 KR1 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR2 KR3 评估 绩效 考核 27 OKR 工作法 OKR 实施关键时间轴 头脑风暴第一 季度目标 开 OKR 会议 , 确定 OKR, 公示 OKR 经理指导个人目标与关键结果 草拟个人的目标与关键结果 11 月 12 月 准备公司层面构思第一 季度目标 1月 公司会议上讨论个人的目标与 关键结果（公司和团队层面） 执行 OKR 2月 28 OKR 工作法 OKR 评分 谷歌 OKR 的评分标准控制在 0 到 1 分之间，设置为四个档次 1 结果远超预期；几乎不可达成。 .7 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 .3 我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 .0 没有任何进展。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 29 OKR 工作法 OKR 实施建议 OKR 是一种目标 需要公司高层推动 如果如理念和制度 理念、认同、工具 管理工具，而不是 (CEO 、业务线老 层面的优化，可从 三大关键要素缺一 绩效考核工具；可 大、或 HRVP ） 总部或部门机构先 不可，但可以迭代 试点 持续优化 以采用 OKR+ 综 合评价的绩效管理 模式 30 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的区别是什么 OKR KPI 定义 是一套定义、跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 是根据企业机构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实 现绩效考核的工具 实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具 关注点 时刻提醒每个人当前的任务是 什么，有没有做好，而不是为 了考核某个团队或员工。 关注的是财务指标和非财务指标， 默认工作完成的情况对于财务结 果有直接影响 导向性 是产出导向，关注做事情的成 果，而不是仅仅关注事情做了 没有 是结果导向，以做事情的结果为 主，以做事情的过程为辅 31 OKR 工作法 一个 OKR 与 KPI 比较的例子 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们 展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式： （ 1 ）如果用 KPI 表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升 至 90% 以上”； （ 2 ）如果用 OKR 描述，则可以有以下表达 O: 提升用户服务体验 KR1 ：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 ：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 ：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 ：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训 32 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的关系 OKR （指南针） KPI （秒表） OKR 与 KPI 协同使用能发挥更大的价值 33 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（一） 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （年度） 序号 目标（ O ） 1 2 3 1 2 3 4 xx 公司 OKR 与关键结果管理报表（ PM ） 愿景、使命、战略目标 考核计划表 关键成果（ KRs ） “KR” 权重 “O” 分值 KR 完成 考评表 KR 得分 O 得分 34 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（二） 序号 目标（ O ） 1 完成公司第一季度销售额 ** 元 2 让销售团队变得更加有效率 关键事件（ KR ） 第⼀季度保证 1000 万美⾦的合同预定 确保每位销售经理完成 400 万美元预定合同 保证⾄少 60% 的销售团队完成指标 参加３场⾏业峰会 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 第⼀季度招聘３位销售经理 2 ⽉底完成销售⼈员认证项目 1/31 ⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 第一季度销售总监个人 OKR 自评分 领导评分 KR 权重 O 权重 综合评分 （ 40% ） （ 60% ） 30% 70 80 76 30% 80 70 74 50% 30% 75 70 72 10% 65 75 71 30% 30% 50% 30% 10% 第一季度销售经理个人 OKR 序号 目标（ O ） 1 ⼤⼒促进新市场 的发展 2 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件（ KR ） KR 权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到 45 个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享３个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额 100 万美元 20% 第⼀季度末完成 400 万美元的业务机会创 30% 建 持续保证销售库⾥⾯有 3 倍的业务机会 30% 1 ⽉保证完成 20% 的业务，⽽ 2 ⽉完成⾄少 20% 50% 的业务量 第一季度销售代表个人 OKR O 权重 50% 50% 22.8 22.2 21.6 7.1 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 关联 KPI 权重 得分 销售额达 成率 98% 50% 98.98 团队管理 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 新市场开 发 50% 新潜在客 户销售额 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 销售机会 与流程 50% 销售目标 达成 50% 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 序号 目标（ O ） 关键事件（ KR ） KR 权重 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 第⼀季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 培训 3 位销售代表熟悉销售流程 每周 100% 完成销售机会收集 20% 30% 20% 30% 1/31 ⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 第⼀季度产⽣ 60 份数据 3/1 ⽇之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会 议信息 第⼀季度完成 20 万美元的预订 30% 2 完成第⼀季度销 售目标 10% 30% O 权重 得分 50% 50%
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葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能 、 资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月 内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年 ， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 : : : : : 部门负责人 年 日 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 工资等级 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项 目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 得分（分） 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 5分 丰富、精通，能应用于 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 得分（分） 备注 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 分） 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 业绩 （60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 能力 （20 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 分） 分） 分） 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分（分） 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 （70 基本完成 6分 分） 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 分） 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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【人力资源制度模板】员工晋升
员工晋升 1 范围 公司分管副总经理、部门经理和部门经理以下级别的员工按照公司的职位体系表晋 升过程中的管理 2 控制目标 2.1 确保人员的晋升根据绩效考核和个人职业生涯设计来管理 2.2 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升，使晋升程序具有更高的效率和合理性 3 主要控制点 3.1 员工晋升依据员工的绩效考评结果并结合员工的职业生涯设计来进行 3.2 部门分管副总经理审批部门经理提交的晋升部门经理以下级别人员名单，并提名晋 升部门经理级别人员名单 3.3 总经理审批人员晋升申请表，重点是部门经理级别的人员晋升 4 特定政策 4.1 公司内部的人员晋升遵循直接领导提名，由直接领导的上级审核的方式。所有晋升 人员的名单将由公司总经理进行最终的确认 4.2 建议人力资源部根据能力素质模型中对新岗位的能力素质要求、岗位职责中的岗位 具体工作和必须的技能，对相关晋升提名人员进行技能鉴定，确保人员具有岗位基 本技能 4.3 集团的财务经理应由集团公司的董事会任命 5 员工晋升流程说明 C-11-3-004 步骤 1 涉及部门 部门经理 步骤说明 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，确定部门经理级别以下人员晋升名单并编制人员 晋升申请表，交部门分管副总经理审批 1.1 部门分管副总 部门分管副总经理根据员工的职业生涯设计、员工绩效 经理 考评结果和能力素质模型审核晋升人员名单的合理性， 如审核同意，则由部门经理将经理级别以下的人员晋升 名单递交人力资源部 1.2 2 部门分管副总 如果部门不同意部门提出的晋升名单，部门经理需要重 经理 新确定晋升部门经理以下级别人员名单 部门分管副总 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 经理 模型，确定部门经理级别的人员晋升名单并提交人力资 源部 3 人力资源部经 如果晋升级别为部门经理以下，则人力资源部经理进行 理 组织人事部门的考察审议，重点进行人员晋升申请表中 的信息正确性的审核和政审工作，并且确保各部门人力 资源的分布合理、均衡 3.1 3.2 4 人力资源部经 若组织人事考察审议未通过，则人力资源部经理反馈部 理 门分管副总经理 人力资源部经 若组织人事考察审议通过，则人力资源部经理将人员晋 理 升申请表递交总经理 总经理 如果晋升职位为部门经理级别，由总经理对晋升人员的 资历、能力、以往绩效表现等情况进行考察审议，保证 晋升人员满足新岗位的要求；如果晋升职位为部门经理 以下级别，则总经理签批人员晋升申请表 4.1 人力资源部劳 动用工管理员 如果总经理不同意人员晋升，将结果反馈给各部门 步骤 4.2 涉及部门 人力资源部劳 步骤说明 如果总经理同意人员晋升，则接步骤 8 动用工管理员 5 总经理 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，总经理提名晋升部门分管副总经理级别候选人名 单 6 总经理 总经理提交给董事会晋升部门分管副总经理级别的候选 人名单以及相关人员的绩效考评情况、人员晋升申请表 等材料 7 董事会 董事会根据总经理意见、组织人事部门意见和相关人员 的绩效考评情况审核晋升部门分管副总经理级别候选人 名单 7.1 董事会 如果董事会审核不合格，则该人员的晋升流程结束 7.2 董事会 如果董事会审核合格，接步骤 8 8 人力资源部劳 发布任命通告 动用工管理员 8.1 各部门 办理晋升人员的离岗工作交接，如果空出的岗位无人接 替，则进入人员招聘流程 9 10 人力资源部薪 根据用工晋升的岗位和晋升岗位内部级别，调整人员工 资管理员 资 人力资源部人 更新员工信息档案库 事信息档案管 理员
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电商公司晋升制度
维客泰美电子商务发展有限公司 员工职业通道和晋升管理制度（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条 本制度（试行）按照公平、公开、科学、统筹的方针执行。按照临时性发起和制度性发 起两种情况执行。晋升程序双向执行，公司和员工均可为发起人。 第二章 岗位晋升通道示意图及路径 第三条 岗位基本层级划分 公司按照现有人力资源配置和发展需要，将岗位设定为基础类、专业类、管理类三个大类别。 晋升按照逐级指向、多向发展、特殊通道（不仅限于此三类）的方式执行。 管理类：主要包括业务支持部门和部门管理、领域管理岗位（企业管理、人力资源、财务、行政 生产储运管理和经营销售管理等）的岗位。 专业类：主要包括了各部门各岗位具备丰富经验和事务处理能力，并融入、认同公司文化和理 念，具有一定的在职工龄的员工或在公司各部门运营架构中起到核心和主要作用的岗位。 基础类：指具备基本的事务处理能力，在对公司实际的事务操作上还处在熟悉或接受阶段， 或在公司各部门运营架构中处于最基本的支持单位。 第四条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工 职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 纵向发展：员工在职业发展中按岗位级别，从基本类上升至管理类，呈线性发展趋势；其变 动基本上按照岗位能力、在岗时间、岗位级别（不仅限于此三类）等方面体现差异性。最终归 属于管理性质。纵向发展是公司内部职级的主要晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己 的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员 沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。 横向发展：员工在职业发展中按照能力级别，从基础类上升至专业类，并在专业类发展至行 业或技术领域的精通、专家性质。呈横向性发展。基本上按照岗位能力、专业水准、技术能力等 方面体现差异性。最终归属于专业领袖性质。员工除了在本岗位路径内按照岗位层级的要求晋 升外，对不同的路径之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨路径拓展的平台和机 会。主要以内部调配和招聘方式体现。专业人员沿经营或技术路径的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 第五条 职业通道示意图 执行董事 C E O 管 理 类 供应 总监 销售 总监 财务 总监 营销 总监 客服 总监 常务执行总 监 人事专员 经 理 基 础 类 专 业 类 采购专员 行政专员 公司资源供 应 部门高级员 工 行业系统专 家 部门行业精 英 部门中级员 工 操作实践创 新 机构院校培 训 部门初级员 工 学术理论著 述 售前专员 售后客服 主 管 培训聘用讲 师 市场部专员 分销各专员 策划各成员 储运组员 组 财务组员 长 第三章 晋升层级职责及资格定义 第六条 晋升层级职责（见公司各《岗位职责》、《部门职能》） 第七条 各层级资格定义 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下表。其中工作经验指从学校毕业后 从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限 要求（如高级员工的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高 级专员的晋升） 专业类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 级别 员工 角色要求 初级员工 在业务领域具备初步的知识和系统认知，具备一定的解决和完成任务 的能力。 中级员工 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作， 有较好的业务认知和思 想，但熟练程度有进一步提升空间。 高级员工 行业 精英 部门精英 业界 专家 领域专家 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；对行业系统认知较深刻，有一定的成熟理 论思想和执行办法；在业务完成上起到表率和领头作用；具备熟练和 操作水准和较高的效率；具备较好的指导能力。 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神。 职称要求＊ 小学/初中 初中 高中 大学 资深 导师 优秀讲师 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神；具有优秀的口才和表达能力；具备较强的 逻辑思维能力；具备较好的价值观体现；具有开阔的思想和包容性； 对传道解惑有较好的兴趣和爱好 管理类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 初级专员 专业 人员 中级专员 高级专员 组长级 主管 层级 经理 层级 高层 管理 主管级 高级管理 职能总控 角色要求 职称要求＊ 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在 中级或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收集、执行以及分析、处理工 作。 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进 一步提升空间。 小学/初中 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，具备一定的带队管理能力。作为部门核 心管理后备干部培养。 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核。具备独立解决问题的能力；具备 较好的引导培养能力；具备一定的沟通协调能力；具备较好 的管理思维和方式。 分管本部门部分领域业务工作；能很好的协助部门负责人进 行部门综合管理工作并具有引导培养的极佳能力；独立制定 部门工作计划并有效监督执行；全面负责本部门综合管理工 作；具备独立发现问题、解决问题的思维和能力；具备较好的 前瞻性眼光和思维；具备很高的全局协调和规划能力；具备 优越的沟通和协调水准；具备极好的职业道德操守和原则。 高中 高中 高中/大学 大学 参与总公司战略的制定；在总公司范围内制定和执行符合公 司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；具备卓越的 敬业精神；具备优异的全局把控和协调能力；具备极强的执 行力；具备极强的调配、监督、管理思维和办法；具备长远的 眼光；具备优秀的沟通能力；具备出色的职业操守和社会道 德；具备开阔的思想和包容性。 ＊职称荣誉系统按泰美大学等级制度执行，是基本业务和技能能力的主要标准之一。具体请参 考泰美大学相关政策。 第四章 晋级/晋升方法 第八条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由高层或董事会按 公司相应规定或章程执行。 第九条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋级、层级内晋升和跨层级晋升。 1. 岗位内晋升 同一岗位内的晋级，指同一岗位不同等级的晋级，如从一级到二级、三级的晋升，如主管从一 级到二级的晋升等。晋升条件主要为价值观和绩效考核、业绩表现。原则上同一岗位不同级别 的最低任职年限为半年，并符合绩效考核标准。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。岗位 内晋升生效日期从审批月次月开始执行。 2. 层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中银牌客服晋升金牌客服，如组 长晋升实习主管等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。 晋升资格的门槛值 各部门具体的层级晋升标准和操作模式按照部门内晋级晋升指标和方式执行。其晋级的值级按 部门要求为准。 绩效表现要求 即绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，要求考核结 果详见后续员工职业通道和晋升管理办法。 3. 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从组员晋升主管，即从基层跨至部门主管层；或者从二 级薪资跨越至五级薪资，即薪资层级。 第五章 职业通道和晋升管理办法 第十条 主管层到部门经理层的晋升 部门经理到领域总监层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或上级领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 提交原岗位工作成果和战略性工作目标并通过评审 通过晋升考试。 （组长）主管层到（主管）部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 专业（员）层到组长（主管)层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 基础层（试用）到专业（员）层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 接受公司价值观体系并通过初步考核； 担任岗位工作（含实习）年限不少于 2 个月； 参与过实际业务或岗位工作，并获得好评； 绩效考核连续两个月不低于 分； （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 通过公司组织的资格考试和评估，进入转正流程。 专员到精英（专家）层的晋升参阅本制度精英、专家基本定义及部门晋升要求，精英级员工享 受主管级别以上（含主管）薪资标准，专家级享受经理级别以上（含经理）薪资标准。具体薪 资定级根据晋升制度及部门晋升考核标准及结果评定。 第十一条 评审委员会的组成 基础类员工或专业类员工晋升由部门主管层及以上人员组成考评专家库，管理类员工或精英 类员工晋升由部门经理层及以上人员组成考评专家库。每次评估委员为 7～9 人，由人力资源 部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家 回避。 人员层级 员工晋级 评估委员会人员组成比例 管理层（含直间接领导） 高层经理层 60% 40% 员工晋升 40% 60% 第十二条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、 不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人 的总分进行计算、排序。其中优秀为＋2 分，合格+1 分。有出现某项能力不合格者，则直接退 出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报高 层确定。 晋升员工或其直接上级提请晋级程序启动后，晋级员工需要根据考评要求作出晋升陈述。陈述 需要列举考核周期内关键业绩和能力加分点。评估委员会根据员工陈述，可提出质疑或求答。 最终根据考评内容评分。评分委员会考评主体分为陈述阶段、答辩阶段、总结阶段。其中陈述阶 段由人资部门作为主考，答辩阶段委员会为主考，总结阶段由委员会组长及员工主导。 由公司启动的考评程序，可无需通知被考评人，通过公司隐性考评方式进行。即在工作、生活 中多方面观察、障碍设定，最终进入公开考评程序。 第十三条 岗位能力定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。 能力名称 定义 能力细则 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合 登顶八福 全体岗位 不合格 公 合格 司价值观的、所有员工都需要 优秀 的 领导能力 技术能力 关键行为准则 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高 管、 部门经理、主管）在组织的不 同 层面如何行事 是指能够有效的完成具体某类 工作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 不合格 主管层 合格 部门经理层 优秀 各个职务层级 的技术能力有 所不同（可参考 晋升资格和考核 标准） 本职务岗位要 求 不合格 合格 优秀 ※各评分标准和细节附件表格体现 第六章 晋升流程 第十四条 晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视 具体情况而定；对于员工自提或管理层提请的晋升，需要通过人资部门资格评定（门槛值）。 每人每年最多一次自提或管理层提请晋升。 第十五条 岗位内晋升 基础人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员， 填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核 情况提出晋升意见报总经理审批，通过后启动评审。 第十六条 层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛 值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附 件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要 求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批，通过后启动评审。 第十七条 跨级内晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相 应信息，并得到高层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门后启动评审，由管理层或高层 发起的跨级晋升，则直接启动评审。 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选， 从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源 部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。 通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员 经过评估委员会评估后报总经理审批。 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申 请评估表》（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符 合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升 考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报高层审议、总经理审批。 所有内部岗位晋升，均需通过晋升评委会通过后，进入岗位试用，岗位试用按照原有岗 位薪资标准执行，试用合格后按试用期评估确定岗位等级。试用期不符合标准的，按照员 工意愿可继续就任原岗位，等待下次晋升。 在晋升考评执行过程中，如果被考评者全年计 5 个月（含五个月）以上考评结果低于该岗位 的对应目标最低要求，则可能降级甚至辞退，降级程度根据考评结果衡量，降级等级按对应 考评分值区间所对应岗位级别确定。 第十八条 晋升流程图示： 第七章 附则 第十九条 本办法自公布之日起实施。 第二十条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第二十一条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。 附件一： 核心能力定义(价值观） 岗位能力及评估标准 领导能力定义 能力名称 能力定义 根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓 团队建设 励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角 度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员 使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引 影响力 导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自 己行动或想法的支持 能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解 决策能力 决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方 案的对象 具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有 大局观 前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益 运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一 人际关系 个比较放松的状态下与之交往 技术能力定义 序列 序号 能力名称 能力定义 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 1 人 力 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 资 源 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 冲突处理 以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅 速， 思路清楚，方式灵活有效 4 人际敏感性 在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己 的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应 关注细节 在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从 细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现 象并追查原因。 2 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 4 风险意识 对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风 险，并对风险的防范与控制提供有效建议 1 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 2 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 3 主动性 为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的 方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从 指示或做分配的任务。 4 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 保持对工作的完美追求，进行持续改进 1 说服沟通 使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、 活动、产品或解决方案的接纳。 2 市场拓展 能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判 断； 采取措施把握机会 3 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 4 应变能力 为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。 根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。 1 改进创新 在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有 方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现 2 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 3 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 2 1 财 务 部门管 理 市 场 经 营 岗位技 术 保持对工作的完美追求。 4 关注质量 能力分级标准列表 序号 能力程度 1 不合格 2 合格 3 优秀 在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌 握专业技能，产品质量优。 判断标准 －在运用该能力上表现比较吃力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大 多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助 －在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错 －能够比较好的运用该能力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个 别运用该能力的场合，需要他人提供帮助 －能够非常自如的运用该能力 －在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的 一致认同 附件二 维客泰美电子商务发展有限公司岗位内晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 年，其中在本公司工作 年。 绩效表现整体评价 3.综合意见 该员工晋升推荐意见： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门审核意见 岗位任职基本要求 岗位任职时间 平均绩效考核 评价 符合 不符合 说明 人力资源部复核意见 该员工是否符合意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 总经理审核意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 附件三 维客泰美电子商务发展有限公司层级内（跨级）晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 年，其中在本公司工作 年。 培训及学时 参加的主要培训有： 总学时： 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 绩效表现整体评价 3.综合意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门复核意见 岗位任职基本要求 岗位名称 学历 专业 工作经验 评价 符合 不符合 说明 司龄 职称 参加过培训 总学时 人力资源部复核意见 该员工是否符合晋级资格意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 主（分）管领导审核意见 是否同意推荐该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第四部分 晋升考试成绩 考试分数为： 总分为： 是否通过考试？ 负责人签字： 日期： 第五部分 评估委员会意见汇总 能力名称 能力细则 核心能力 登顶八福 评判项 优秀 合格 不合格 团队建设 影响力 决策能力 领导能力 大局观 人际意识 技术能力 合计 分 分 分 综合统计 □ 该候选人有不合格项，退出晋升 □ 该候选人无不合格项，其总分为：_____，在所有候选人中排名：______(如候选人2 人，则不适 用) 评估委员会总体意见 该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？ 授权人签字： 日期： 第六部分 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 签字： 日期： 附件四 候选人信息 能力名称 姓名： 能力细则 核心能力 价值观 领导能力 团队建设 晋升评估委员会打分表 拟晋升岗位： 各评判项得分（请在选项所在空格内打勾） 优秀 合格 不合格 如为不合格或优秀请注明原因 影响力 决策能力 大局观 人际意识 技术能力 评估人意见： 签字： 日期： 签字： 日期: 签字： 日期： 人力资源部意见： 总经理意见：
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相 应条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务 人员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员 培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监 审核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟；辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下属 的工作，根据对其工作的分析和判断，向上级提出改进和创新的建议。主管级培训测评内容及用到的测评工 具： 身体状况：体检（透视检验） 性格品质：心理测试（心理测试题） 知识水平：个人档案分析 一般能力：威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导能力：评价中心测评 2、主管→经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进 行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识；团队建设与激励能力；单独编制相应的试卷 进行测评； 其它同上一张 PPT 3、经理总监级差距测评：决策能力；领导与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、 财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员 工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业技能占 50%；工作态 度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸，增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其它部 门同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产计划与物料控制，生产成本控制与价值 分析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资 料和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通 技巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理， 司机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属：教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的 辅导行为，培训的行为准则，下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲 和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划 和控制管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%；企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算， 如何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换：工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经 理的任务和挑战，保持积极主动的态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目 标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运做系统，生产车间环境管理，生产计 划管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与 激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发， 客户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建 设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活 动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流 管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理， 时间管理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资 关系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思 维顶级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换代，先进技术的 引进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上 下级沟通技巧； c、如何有效授权：有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理：建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍，进行目标管理、组织 计划和控制管理，提高战略意识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属 的培训与激励，与下级沟通的方式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制订者、控制者、授权者、受 训者 B、总监级培训方式：高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA，以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质 量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售 合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定 具有前言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、 成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、薪酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通 过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩 特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全
【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、 晋升标准大全 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么代表互 联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就带领大家看 一看~文末有彩蛋哦！ ★ 腾讯 ★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大通道， 内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是 这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,33 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月至 18 个月的工资，T3.1 的 base 2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500%+，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你 的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能挖一些比较浅 的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的倒是不 少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的 待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳 槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都知道 腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业 务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东 合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完 善了。 ★ 阿里巴巴 ★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列 ,你的 title+工种。比如 P7 产品经理=产品专 家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4 =P9 总监 M5= P10 资深总监 M6 =P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货 膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同 的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时 到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1. 晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2. 主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3. 晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该 业务线大佬等。） 4. 晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了， P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般 都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。 3 薪水 • 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 • 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 • 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★ 百度 ★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3 - T11 （一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都来自这 个序列） 产品运营序列 P：p3-P11 （产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3= 阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S ：S3-S11 (主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5 (每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B , 最低的是 M1A， 至少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦宏是 唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的合伙人会 议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级别，T8、T9 占 比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部门和部 门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心，或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中在 T5/6，但 是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对晋升 容易些。 一般情况分 2 种： 1. 自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名，提名后 进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不通过维持原层 级不变； 2. 主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层级已经 比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间就很少 了。
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4 员工职业通道和晋升管理办法14P
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
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员工职业通道与晋升管理办法13P
XXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办 法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大 岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政 、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 员工职业通道和晋升管理办法 横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不 归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时， 公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况， 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目 2 员工职业通道和晋升管理办法 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升 资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低 工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要 求（如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才 有资格参与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 专业人 员层 总监层 工作经验 司龄 职称 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在专 业人员或高级专业人员的指导下，开展 局部或初级的信息收集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导 5年 2年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核 5年 2年 中级 助理主任 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，作为部门后备干 部培养 5年 2年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8年 2年 中级 部门负责人 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 8年 2年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公司 范围内制定和执行符合公司愿景、文化 和长期业务目标的本专业发展战略 10 年 3年 高级 主管层 部门 经理层 主要角色 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 3 员工职业通道和晋升管理办法 助理设计师 专业人员 层 承担项目管理中的一般性工作 1年 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8年 2年 高级 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实 施中小型项目的具体实施计划 6年 2年 中级职称或 二级建造师 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实 施一般项目的具体实施计划 8年 2年 高级职称或 一级建造师 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，控制回款 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 设计师 高级设计师 主管层 副主任 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 初级 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 5年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 主管层 副主任工程师中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5年 2年 中级 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6年 2年 高级 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 量监督等 副总工程师 协助 总工 程师 发展 技术 优势 、提 升技 术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 8年 2年 高级 助理设计师 专业人员 层 部门经理 层 设计师 司龄 职称 初级 4 员工职业通道和晋升管理办法 总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3年 正高 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主 要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升 ， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋 升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 5 员工职业通道和晋升管理办法 以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师， 即从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 6 员工职业通道和晋升管理办法 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人， 由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和 申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分 值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、 排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者， 则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选 7 员工职业通道和晋升管理办法 人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技 术能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 司价值观的、所有员工都需要的 关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、 优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高管、 部门经理、主管）在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、 优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、 优秀 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 8 员工职业通道和晋升管理办法 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的 岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报 人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人， 填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力 资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。 人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发 至各部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅 助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院 9 员工职业通道和晋升管理办法 统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总 经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请 评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复 核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报 主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估 委员会评估后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。 通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试 情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 10 员工职业通道和晋升管理办法 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门审核 总经理审 批 晋升通知 11 员工职业通道和晋升管理办法 2、层级内晋升流程 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 主(分) 管领导审 核 总经理审 批 晋升通知 12 员工职业通道和晋升管理办法 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人 审核推荐 部门负责人 审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主 （分）管领导 提各 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 辅助人员到专业人员 主(分) 管领导审 核或提史 晋升考试 主管到部门经理 经营层 审议 专业人员到主管 晋升委员 会评估 总经理审 批 晋升通知 13 员工职业通道和晋升管理办法 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理 批准后实施。 14
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员工晋升调薪管理办法模板
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职位 ， 应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位 填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评 人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【人才建设】员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
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职位晋升通道设计（草案）
洛阳科飞亚家具有限公司 职 位 晋 升 通 道 设 计 刘振华 二〇二一年六月三十日 一、设计目的 1. 充分、合理有效的利用企业内部人力资本； 2. 促进员工发展，调动员工积极性，留住人才； 3. 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 二、设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长类型的员工设定相应职业生涯发 展通道； 2. 长期性原则：员工的职业生涯通道贯穿员工的职业生涯始终，且与企业 的长期发展目标相适应； 3. 动态性原则：根据公司的发展战略、组织架构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相互结合，适时调整。 三、应用与改善 一）晋升通道设计可应用于以下三个方面： 1. 职位/级别晋升 职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待， 对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 2. 薪酬调整 员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 3. 激励员工成长 让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，达到企业发 展与员工成长双赢。 二）改善包括晋升通道设计的不断完善和员工成长的自我完善。 1、职位晋升体系设计 1）职位结构图 依据科飞亚 2017 年组织架构图及 2017 年公司管理手册，公司各部门目前 运行现状，对公司现有的组织架构、各部门管理现结构整理如表 1.1 所示。 现阶段各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 备注 董事长 总经理 高管层 财务副总？ 2017 架构设计 生产与行政副总 2017 架构设计 总助？ 1 部门经理 暂无或部门负责人监管多头，主责混淆不清。 技术服务部 —— 2017 架构设计 研发中心 —— 2017 架构设计 财务部 财务部主管 生产计划部 —— 采购供应部 采购部主管 生产制造部 生产部主管 订单中心 订单中心主管 仓储配送部 —— 2017 架构设计 设备能源部 —— 2017 架构设计 品质管理部 质检部主管 渠道销售部 销售部主管 企划部 —— 2017 架构设计 行政人资部 —— 2017 架构设计 主管 2017 架构设计 说明 机构设计没有归属部门或负责人，关键部门职责缺失，多头并进，核心职能无法发挥。 建议调整后的各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.2 管理职位层级分布表 层级 职能设置 岗位设置 董事长 副董事长、董助 总经理 高管层 （一级） 中高层 （二级） 副总经理、总助 资财管理中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 行政企划中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 技术质量中心 副董事长、董助其中之一直管 市场营销中心 副董事长、董助其中之一直管 生产制造中心 总经理 副总经理、总助 总监、副总监、部长、厂长 资财管理中心 财务管理部 仓储配送部 采购供应部 2 人资行政部 对外联络部 行政企划中心 企业策划部 后勤服务部 技术研发部 技术质量中心 品质控制部 精益管理部 营销策划部 渠道管理部 郑州公司 市场营销中心 外贸公司 订单中心 售后服务部 生产计划部 生产制造中心 设备管理部 各加工厂 中层 中坚层 基层 副部长、经理 车间主任、副经理、主管 班组长、副主管、各专办 专员、普工 实习生、学徒工 说明 高层主管智能中心，中层部室协管科室，优化层级，序列分明，更容易定位部门 权责，剔除部门交叉，精简同级岗位设置，减少相互掣肘；职能通道和职等通道 清晰明了，便于进行员工激励和职业生涯设计。 2）晋升通道模型（分为业务型、技术型、生产型、职能型） 表 2.1.1 层级 业务型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 营销总监（正、高） 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标： 1.产品市场占有率达到 xx%； 2.销售计划完成率达到 xx%以上； 3.季度客户增长率达到 xx%； 4.季度客户回款率不低于 xx%； 5.年度培养主管级人员至少 4 名。 5 营销经理（正 副） 职责：负责销售目标、销售费用、客 3 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 户关系管理 关键绩效指标： 1. 销售回款率在 xx%以上； 2. 销售目标达成率应达到 xx%； 3. 新客户开发率应达到 xx%； 4. 内部培训次数不低于 xx 次； 5. 年度培养主管级人员至少 2 名。 4 营销主管（初、中、 高） 职责：销售管理、客户关系管理、销 售账款管理 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售额 xx 万元以 上； 2.新客户的拓展率在 xx%以上； 3.销售任务完成率在 xx%以上； 4.年度培养专干级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：销售工作、客户开发管理、销 售账款管理 3 营销专干（初、高） 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售收入应达到 xx 万元以上； 2.产品市场份额应达到 xx%以上； 3.客户满意率在 xx%以上 工资 奖金/提成 岗位津贴 职责：产品销售 2 营销专员 关键绩效指标： 季度/年度实现销售收入应达到 xx 工资 奖金/提成 万元以上 1 表 2.1.2 层级 营销、客服实习生 业务型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 客服总师（正、高） 职责：全面负责售后服务 关键绩效指标： 1.客户流失率小于 xx%； 2.部门费用下降百分比； 3.客户增长率达到 xx%； 4.客户投诉率低于 xx%； 5.培养主管级人员至少 4 名。 5 客服经理（正 副） 职责：客户信息管理、客户投诉处 4 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 理、客户回访管理 关键绩效指标： 1.客户留存量在 xx%以上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.售后服务费用控制下降百分比； 4.内部培训次数不低于 xx 次； 5.培养主管级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 职责：客户信息管理、处理客户投 诉、客户回访 4 客服主管（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2. 客户拜访完成率在 xx%以上； 3. 客户回访满意度 xx%以上； 4. 培养主管级人员至少 2 名。 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：客户信息管理、客户投诉处 理、客户回访管理 3 客服专干（初、高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.客户投诉次数在 xx 次以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：处理客户投诉、客户回访、客 户信息管理 2 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 客服专员 工资 奖金 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.维修及时率在 xx%以上 1 表 2.2 .1 层级 营销客服、实习生 生产型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 5 薪资组成 职责：解决生产过程中的复杂性问题 6 方案专家（正、高） 关键绩效指标： 1.解决重大技术问题的及时性; 2.解决重大质量缺陷的准确性； 3.培养中级技师不低于 2 名。 职责：解决生产过程中难度较大的问 题 5 高级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. “师带徒”次数不低于 4 次。 工资 奖金 岗位津贴 荣誉津贴 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 荣誉津贴 一年一评 福利津贴 一年一评 职责：解决生产过程中中等难度的问 题 4 中级技师（初、中、 高） 关键绩效指标： 1.工装模具改良的及时性; 2.解决技术问题的准确性； 3.3. “师带徒”次数不低于 2 次。 职责：解决生产过程中一般性技术问 题 3 初级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.解决技术问题的准确性 工资 奖金 岗位津贴 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产能手 关键绩效指标： 1.当月产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx%。 1 表 2.2.2 工资 奖金 实习生 生产型 员工晋升通道二 备注 层级 岗位名称 职责与考核指标 6 生产总监（正、高） 职责：负责全面生产、采购及生产设 备管理 6 薪资组成 工资 奖金 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.交货准时率应达到 xx%; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.单品损耗低于 xx%。 5.年度培养车间主任资质以上管理人 员 2 名以上；中级技师资质人员 2 名 岗位津贴 股权 以上。 职责：生产计划编制，生产调度、设 备与安全管理 5 生产厂长（正、副） 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.客户满意率在 xx%以上; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.6S 执行达标率； 6. 季 度 车 间 内 培 训 次 数 不 小 于 3 工资 奖金 岗位津贴 话补、餐补 次。 7. 年度培养车间主任资质以上管理 人员 2 名以上。 职责：组织实施车间生产计划，现场 管理，车间安全生产管理 4 车间主任（正、副） 关键绩效指标： 1.生产计划完成率应达到 xx%以上； 2.产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下； 4.员工离职率控制在 xx%以下。 工资 奖金 岗位津贴 话补 职责：执行车间生产计划，监控生产 过程，设备与安全管理 3 班组长（正、副） 关键绩效指标： 1. 班 组 生 产 计 划 完 成 率 达 到 xx% 以 上； 2.班组产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产工人 关键绩效指标： 1.当月产品产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx% 7 工资 奖金 1 实习生 表 2..3.1 层级 技术型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：新产品研发计划编制及研 发管理，提供技术支持与设计改 进，技术资料管理 6 总工程师 技术总监 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2.新产品开发计划完成率在 xx% 工资 奖金 岗位津贴 股权 以上； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 在 xx% 以 上； 4.主办级员工培养不少于 4 人。 职责：解决生产过程中难度较大 的问题 5 主任工程师（正、副） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. 客 户 技 术 指 标 投 诉 率 低 于 xx %； 4.“师带徒”次数不低于 xx 次； 5. 主办级员工培养不少于 4 人。 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 职责：协助总工程师编制研发计 划及研发管理，提供技术支持， 执行研发计划 4 工程师主办（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.缺陷产品整改方案完成率 xx% 工资 奖金 岗位津贴 以上。 3 工程师（初、高） 职责：研发过程管理，执行研发 计划 8 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 一年一评 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.产品设计缺陷控制在 xx%以下。 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 助理工程师 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 工资 奖金 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 实习生 表 2.3 .2 层级 技术型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：技术发展战略规划、技术 管理与支持、新产品开发 6 总工程师 技术总监 （正、高） 关键绩效指标： 1.产品质量合格率在 xx%以上; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 以上； 3. 工 艺 改 造 计 划 完 成 率 达 到 xx %； 4.主管级员工培养不少于 2 人。 工资 奖金 岗位津贴 股权 职责：研发管理、成果测试与验 收、组织技术论证与交流 5 研发部经理（正、副） 4 工艺主管（初、中、高） 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 4.员工梯队培养。 职责：组织研发调研、制定研发 方案、管理研发过程、组织新产品 9 工资 奖金 岗位津贴 话补 工资 奖金 鉴定 关键绩效指标： 1.部门内部培训不低于 xx 次； 2. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 3.新产品开发达成率 职责：组织研发调研、管理研发 过程、组织新产品鉴定 3 工艺专员（初、高） 技术员 工资 奖金 岗位津贴 关键绩效指标： 1.新技术转化返工率小于 xx%； 2.新产品缺陷优化完成率应达到 xx%； 3.新产品开发达成率 xx% 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 岗位津贴 工资 奖金 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 表 2..4.1 层级 6 实习生 职能型 员工晋升通道 岗位名称系列一 副总（总监） （正、高） 备注 岗位名称系列二 首席专家（正、高） 10 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 职能型岗位 包含财务、 质量、采 购、仓储、 物流、行 政、人资 等。 5 经理（正、副） 主任管理师（正、副） 工资 奖金 岗位津贴 4 主管（初、中、高） 管理师（初、中、高） 工资 奖金 岗位津贴 话补 3 专干（初、高） 专干（初、高） 工资 奖金 岗位津贴 2 专员 专员 1 工资 奖金 实习生 3）晋升比例设定 表 3 管理线刚性晋升压力设定表 层次 现有在 职岗位 依据年度 目标空缺 设计刚性压力 （职位空缺/ 年） 副总经理 ？ ？ ？ 部门经理、厂长 2 ？ 6 主管 2 ？ ？ 11 纵向流动率 晋升职位/薪 资 可以是升迁、 降职、解聘、 辞职、辞职、 退休、脱岗 专员 ？ ？ 6 一般性员工 180 ？ 10 说明 学习、轮岗、 加薪、降薪等 纵向流动 部门经理层每年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由 外部人才竞争。 主管层每年应保证至少 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部 人才竞争。 专员层每年应保持至少 4 个职位变动，内部员工优先。 一般性员工每年应保持至少 16 个职位（每部门、单位各两个）变动，内部员工优先。 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、轮岗、加薪、降薪等多种方 式。 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作。 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上。 2. 职位晋升管理 根据公司的实际情况，职位调整包含首次竞聘、日常竞聘和年度调整三种情况。 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度整体计划和绩效，每年 进行一次。 1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： (1) 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； (2) 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； (3) 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； (4) 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 12 (5) 因员工退休而出现岗位空缺； (6) 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； (7) 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺。 2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： (1) 因故意或过失之行为而引起重大事故者； (2) 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； (3) 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； (4) 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； (5) 有渎职行为者； (6) 严重违反公司制度规定者； (7) 失职或失察致损害公司利益者； (8) 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者。 3.管理机构 1) 由用人部门、人资行政部、用人主管副总等组成竞聘委员会； 2) 部门主管以上人员竞聘的需邀请总经理（代表）参加并主审； 3) 各部门、生产单位对本部门的用人管理工作负责； 4) 公司人资行政部门是公司竞聘委员会的常设机构，经授权后可以咨询公 司所有部门待考察人员的生产绩效、销售绩效、业务绩效等相关数据，除 涉及公司高度机密性数据外，其他部门不得干涉； 5) 各部门、生产单位由部门主管及其以下人员选拔的建议权和监督权。 6) （各岗位的竞聘流程见《员工招聘管理制度和竞聘流程》） 三、职位晋升激励支持保障 1. 用工制度 公司对所有竞聘成功的员工实行“合同聘任制”，规定劳动合同期限， 有利于加强管理部门和核心员工的稳定性。 2. 精神奖励 针对目前公司运行激励的现状，建议公司设立 6 个奖项： 奖项之一：“科飞亚之星”——优秀管理者 奖项之二：“科飞亚之星”——技术之星 13 奖项之三：“科飞亚之星”——优秀员工 奖项之四：“科飞亚之光”——合理化建议奖 奖项之五：“科飞亚之光”——技术革新奖 奖项之六：“科飞亚之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 14 3.1.1“科飞亚之星”——优秀管理者 表 3.1.1 “科飞亚之星”——优秀管理者 奖励对象 班组长、主管、部门经理、主任、部长 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事长 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工优 秀管理者奖 复 核 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．月度生产任务/销售任务/本职业务完成率 95%（含 95%）以上； 3. 生产部门当年度没有安全、消防、环保类事故发生；其他部门没有重大合同或经济类损失发生； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并转交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、安全、消防、环保、合同等经济类损失累计超过 5000 元的，取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其干股分红。 15 3.1.2“科飞亚之星”——技术之星 表 3.1.2 “科飞亚之星”——技术之星 奖励对象 技术、质量、工艺工程师、主任工程师、技 术总监等 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事会 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 评比 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工技 术之星奖 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．技术研发/质量控制业务达标率 95%（含 95%）以上； 3. 技术部门当年度没有产品图纸设计缺陷的事故发生；质量部没有重大质量投诉和合同毁约发生； 4. 新品种研发、试样不低于 6 个，新产品销售额不低于 500 万； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、产品图纸缺陷、重大质量事故和合同毁约等经济类损失累计超过 5000 元的， 取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 16 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——技术之星的员工，公司将奖励其干股分红。 3.1.3“科飞亚之星”——优秀员工 表 3.1.3 “科飞亚之星”——优秀员工 奖励对象 各部门、科室普通员工（员、专员等） 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀员工 评奖主体 评奖周期 年度 总经理 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 总经理 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工优 秀员工奖 未通过 1、工作时间满 1 年； 2、业务型、生产型、技术型等部门员主要务完成率 95%（含 95%）以上；质量转化/合格率 95%（含 95%）以上； 3、职能型员工本年度没有受到通报、通告等处罚性文件，上下游零投诉，工作积极主动。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 套 餐 式 2、部门内部推荐，所荐员工应填写《优秀员工推荐申请表》； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 17 4．带薪公费培训 式 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀员工的员工，公司将奖励资深专家津贴（在职）终身制。 3.1.4“科飞亚之光”——合理化建议奖 表 3.1.4 “科飞亚之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 季度 总经理 评奖程序 人资行政部 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生 产制造部、品质控制部、财务管理部 开始 评估各项合理 化建议给公司 带来的效益 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工合 理化建议奖 复 核 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 总经理 未通过 评奖程序说明： 1、人资行政部在 2 个工作日内收集公司每季度各项合理化建议的提报； 2、 评审委员会在 2 个工作日内组织评估各项合理化建议给公司带来的效益，并及时将评估结果提交企业 策划部； 3、 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 4、人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 评 奖 要 素 1、合理化建议给公司带来的直观上经济收益，和潜在管理上的收益； 奖 励 方 套 餐 式 2、人资行政部及时收取员工所提交的《合理化建议》，企业策划部指导实施过程； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 18 3．带薪家庭旅游 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之光”—— 合理化建议奖，职位晋升一级。 3.1.5“科飞亚之光”——技术革新奖 表 3.1.5 “XX 集团之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 年度 总经理 评奖程序 部门 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品质 控制部、财务管理部、人资行政部 总经理 开始 结束 部门申报 审核 评奖程序说明： 撰写审核报告， 提出审核意见 代总经理回复一封感 谢信并赠送一份精美 小礼品给申报部门 1、采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工个人 或员工团队技 术革新奖 未通过 2、人资行政部在接受申请后会同评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品 质控制部、财务管理部等（包括外聘技术专家和内部技术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核 报告，提出审核意见 3、企业策划部复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目团队技 术革新奖。 1、员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖 评 奖 要 素 的决定性因素； 2、遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者；及时制止了重大意外事 件或变故的发生且有见证者；对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格，做降级或调离工作岗位。。 19 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励（根据审核报告确定其奖励额）：奖励金额 元 三选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．荣誉称号 3.2 注意事项 透明性，公司应向员工宣讲奖励的各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 公平性，在各项奖励的评比中应力求公平、公正； 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏、公司网站、微信公众号等。 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程将是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局 的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 1、公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 2、员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先评估的情况不一致。 3、员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 3.3 防范对策 （1）争取各部门主管领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏差，实施时必然会产生震动。因此， 必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的中低层管理者能正确理解并主动配合方 案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 20 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 21
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