风险控制指引——合同协议部分（试行）.doc
厦恒总〔2011〕12 号 厦门恒兴集团有限公司 风险控制指引——合同协议部分（试行） 一、合同协议的审批与授权管理 （一）集团公司本部 1、集团投资项目 包括产业项目投资、股权投资、上市公司股票定向增发与 认购、股指期货无风险套利及新股发行与认购等。 （1）承办部门：集团投资部（总监） （2）会审部门：集团财务部（总监）；集团风控部 （总监）；必要时外聘专业人士参与会审 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限（见下图）： 项目 项目及股权投资业务 签约审批人 1 ≤500 万元人民币 集团总裁 2 500 万元人民币 集团董事长 项目 股指期货无风险套利及新股发行与认购 签约审批人 1 不限金额 集团总裁 项目 上市公司股票定向增发与认购 签约审批人 1 不限金额 集团董事长 2、集团有关贸易长短单业务合同 （1）承办部门：集团贸易部 （2）会审部门：集团财务部；集团风控部 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限： 项目 贸易业务类型 签约审批人 1 常单业务（不限金额） 分管业务副总裁 2 短单业务≤500 万人民币 集团总裁 3 短单业务500 万人民币 集团董事长 3、集团及下属各产业项目有关贷融资合同及企业理财 业务合同 （1）承办部门：集团财务部 （2）会审部门：集团财务总监；集团风控总监 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限： 项目 贷融资及企业理财 签约审批人 1 ≤500 万人民币 集团总裁 2 500 万人民币 集团董事长 4、集团对外担保业务合同（包括为各产业项目融资所 提供的集团担保及各产业项目自身的对外担保） （1）承办部门：集团财务部 （2）会审部门：集团财务总监；集团风控总监 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限： 项目 对外投资担保业务 签约审批人 1 不限金额 集团董事长 5、集团行政类服务合同及采购类合同 （1）承办部门：集团人事行政部 （2）会审部门：集团财务部；集团风控部 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限： 项目 行政类服务及采购 签约审批人 1 ≤1000 元人民币 分管业务总裁助理 2 1000 元，≤50 万人民币 集团总裁 3 50 万人民币 集团董事长 6、集团突发性零星业务或集团临时交办事务所涉合同 （除上述五类外） （1）承办部门：集团临时指定承办部门 （2）会审部门：集团财务部；集团风控部 （3）合同盖章部门：集团总裁办 （4）签约审批权限： 项目 突发零星业务或临时交办事务 签约审批人 1 ≤50 万人民币 集团总裁 2 50 万人民币 集团董事长 （二）各全资公司和控股公司 1、厦门恒兴置业有限公司及其下属地产项目所涉合同 及协议 （1）承办部门：恒兴置业有关业务负责部门及各产业 项目业务部门 （2）会审部门：涉及该业务的相关部门、分管高管、董 事、集团相关部门以及必要时聘请的外部专业人士等 （3）合同盖章部门：恒兴置业及其下属地产项目董事 会授权的印章保管部门 （4）签约审批权限： 项目 恒兴置业及其下属项目 签约审批人 1 ≤500 万人民币 恒兴置业董事会审批并授权董事长签字 2 500 万，≤1000 万人民币 集团总裁 3 1000 万人民币 集团董事长 ——恒兴置业董事会根据上述权限，拟定有关恒兴置业 总经理、各具体项目公司董事会与总经理之间的有关授权权 限方案，并报集团总裁办备案。 ——厦门恒兴置业及其下属各地产项目所涉合同及协议 签约审批权限至集团总裁以上的，有关财务及风控会审应一 并流转提交至集团财务总监、风控总监予以会审。 2、宝拓资源有限公司及其下属产业项目所涉合同及协 议 （1）承办部门：宝拓资源有关业务负责部门及下属产 业项目业务部门 （2）会审部门：涉及该业务的相关部门、分管高管、董 事、集团相关部门以及必要时聘请的外部专业人士等 （3）合同盖章部门：宝拓资源及其下属项目董事会授 权的印章保管部门 （4）签约审批权限： 项目 现货贸易 签约审批人 1 ≤8000 万 宝拓资源董事会审批并授权董事长签字 项目 套保业务 签约审批人 1 ≤8000 万 宝拓资源董事会审批并授权董事长签字 项目 理财业务 签约审批人 1 不限金额 集团董事长 项目 矿业项目 签约审批人 1 ≤200 万人民币 宝拓资源董事会签批并授权董事长签字 2 200 万，≤500 万人民币 集团总裁 3 500 万人民币 集团董事长 项目 宝拓大厦招商及物管业务 签约审批人 1 不限金额 宝拓资源董事会签批并授权董事长签字 注：超过 8000 万人民币的现货贸易及套保业务，宝拓资源董事会应向集团总裁、 董事长报备，批复后由宝拓资源董事会授权董事长签字。 ——宝拓资源董事会根据上述权限，拟定有关宝拓资源 总经理及管理团队授权权限方案，并报集团总裁办备案。 ——宝拓资源及其下属项目所涉合同及协议签约审批权 限至集团总裁以上的，有关财务及风控会审应一并流转提交 至集团财务总监、风控总监予以会审。 3、新疆金川矿业有限公司所涉合同及协议 （1）承办部门：新疆金川矿业有关业务负责部门 （2）会审部门：涉及该业务的相关部门、分管高管、董 事、集团相关部门以及必要时聘请的外部专业人士等 （3）合同盖章部门：新疆金川矿业公司董事会授权的 印章保管部门 （4）签约审批权限： 项目 新疆金川业务 签约审批人 1 ≤200 万人民币 新疆金川董事会签批并授权董事长签字 2 200 万，≤500 万人民币 集团总裁 3 500 万人民币 集团董事长 ——新疆金川董事会根据上述权限，拟定有关新疆金川 总经理及管理团队授权权限方案，并报集团总裁办备案。 ——新疆金川矿业所涉合同及协议签约审批权限至集团 总裁以上的，应一并流转提交至集团财务总监予以会审。 4、栾川恒裕矿业有限公司所涉合同及协议 （1）承办部门：栾川恒裕矿业有关业务负责部门。 （2）会审部门：涉及该业务的相关部门、分管高管、董 事、集团相关部门以及必要时聘请的外部专业人士等 （3）合同盖章部门：栾川恒裕矿业公司董事会授权的 印章保管部门。 （4）签约审批权限： 项目 栾川恒裕业务 签约审批人 1 ≤200 万人民币 栾川恒裕董事会签批并授权董事长签字 2 200 万，≤500 万人民币 集团总裁 3 500 万人民币 集团董事长 ——栾川恒裕董事会根据上述权限，拟定有关栾川恒裕 总经理及管理团队授权权限方案，并报集团总裁办备案。 ——栾川恒裕矿业所涉合同及协议签约审批权限至集团 总裁以上的，应一并流转提交至集团财务总监予以会审。 5、烟台金海矿业、四川新天纬矿业及安溪闽东南矿业所 涉合同及协议 （1）承办部门：有关业务负责部门 （2）会审部门：涉及该业务的相关部门、分管高管、 董事、集团相关部门以及必要时聘请的外部专业人员等 （3）合同盖章部门：各矿业公司董事会授权的印章保 管部门 （4）签约审批权限： 项目 烟台金海、新天纬及闽东南业务 签约审批人 1 ≤200 万人民币 各项目董事会签批并授权董事长 签字 2 200 万,≤500 万人民币 集团总裁 3 500 万 集团董事长 ——各项目公司董事会根据上述权限，拟定有关项目总 经理及管理团队授权权限方案，并报集团总裁办备案。 ——各矿业项目公司所涉合同及协议签约审批权限至集 团总裁以上的，应一并流转提交至集团财务总监予以会审。 6、安溪恒兴中学所涉合同及协议 由集团董事会授权校董会另行拟定。 7、福建恒兴能源有限公司所涉合同及协议 由集团董事会授权另行拟定。 二、合同协议归口及分级保管办法 （一）合同性质认定部门 集团风控总监或授权集团风控部有关人员。 （二）合同协议正本原件归口及分级保管责任人 1、集团本部所涉合同及协议（本指引另有规定外）： 集团风控部。 2、集团行政服务类、采购类合同： 集团人事行政部。 3、集团金融机构贷融资及有关理财合同： 集团财务部。 4、厦门恒兴置业有限公司 ——本部及厦门地区地产项目所涉合同及协议： 恒兴置 业人事行政部。 ——长春恒兴置业所涉合同及协议： 长春恒兴置业公 司开发部。 ——安溪清水岩项目所涉合同及协议： 安溪清水岩温 泉度假开发公司工程项目部。 ——龙岩体育公园项目所涉合同及协议： 龙岩体育公 园项目公司行政综合部。 5、宝拓资源有限公司 ——本部贸易业务、套保业务及宝拓大厦招商物管合同 及协议： 宝拓资源公司行政部。 ——云南众韬及越南有关项目所涉合同及协议： 云南 众韬或越南有关项目公司办公室。 6、新疆金川矿业有限公司所涉合同及协议： 新疆金川 矿业公司保障部。 7、河南栾川恒裕矿业有限公司所涉合同及协议： 栾川 恒裕矿业公司办公室。 8、烟台金海矿业有限公司所涉合同及协议： 烟台金海 矿业公司行政部。 9、四川新天纬矿业、安溪闽东南矿业有限公司所涉合同 集团风控部。 10、福建恒兴能源有限公司所涉合同： 福建恒兴能源公 司风控部。 （三）合同协议副本复印件流转及合同台帐备案 1、合同协议副本复印件流转及保存：同级间的承办部 门与财务部门应分别留存合同及协议副本或复印件（一份以 上），合同保管部门及负责人应做好合同协议副本或复印件 流转表单的登记； 2、合同台帐备案：合同协议原件保管部门及负责人应在 每月末按月填写合同台帐备案表单（最迟不得超过次月 5 日），逐级流转并报送至集团公司风险控制部。 三、合同协议编制与审核控制 （一）承办部门合同协议的编制与签订前的审核责任 针对业务开展资格审查、尽职调查市场调研、合同协议文 本拟定、填写合同签订审批单并写明意见、负责合同签批的逐 级流转，直至合同交由合同订立权限审批人签字并向合同签 约印章保管人申请加盖印章； 必要时（即重大合同协议或法律关系复杂的合同协议） 负责召集财务、风控及相关外部专业人士一并参与项目审核， 并指定专人或团队负责拟定合同协议文本。 （二）会审部门的审核责任 进行合同协议的会阅、会签， 应在职责范围内履行专业 审慎义务，对合同及协议的经济指标、技术条款、财务信息的 合规及合理性、风险大小进行评估，并填写具体、明确的审阅 意见。 （三）合同签约审批人的审签责任 对提报的合同及协议，查阅是否附签约审批单及相关附 件材料，承办部门及会签部门是否在流转单上签批意见，合 同协议文本是否根据会签部门的意见进行了修改；审核无 误后予以签字同意。 （四）印章保管人的合同盖章责任 应严格按照合同管理和印章使用管理要求，审核需要加 盖公章的合同是否附带《合同审批表》、各级阅签机构是否已 签署意见、审批人是否有权限签署意见以及是否签署同意意 见；核实无误无缺后予以加盖印章，并督促承办人填写《印 章使用登记表》。 本办法自文件下发之日起执行。 附件：合同协议订立及履约控制流程图 二〇一一年四月十八日 主题词：集团 风险控制 指引 合同协议 试行 抄送：柯希平董事长,集团公司各董事、各高管，各部门、 各子公司（单位）。 厦门恒兴集团有限公司 2011 年 4 月 18 日印发 附件：合同协议订立及履约控制流程图 合同承办部门（前期调研与论证、业务及协议内容谈判、合同签约审批表填写、 原则上采用国家或行业合同范本以及 对合同性质认定及所需参与会审部门 附随业务有关材料流转与提交 我司拟定的合同范本，客户提供协议 存有异议的，向风险控制部咨询以明 文本或需要重新拟定文本的，可由风 确 控人员协助完成 合 同 协 议 订 立 前 期 调 研 谈 判 与 会 审 重大合同、法律关 系复杂业务合 同，召集各专业 人员集体决策予 以论证 各会审部门在本部门或单位业务职责范围内，对承办部门 提交的业务资料及合同文本，履行专业审慎义务，对合同 及协议的合规合理性、风险大小进行评估，并填写具体、明 确的审阅意见 分管高管、总经理、董事长或各 签约审批人认为该业务有必要 予以补充论证的 由承办部门汇总会审部门意见，并对合同文本予以修改， 以合同签订审批单方式逐级提交业务分管高管、总经理、董 事长，直至本指引所列有权限予以签约的审批人予以审核 并签字；有关审批人应同时审查合同文本是否按照会审部 门的有关修改意见予以修改 由承办部门及承办人按照合同约定制作协议文本份数，附随合同签约审批单向印章保 管部门申请盖章，并由授权代表或公司法定代表人签字 合 同 签 约 盖 章 合同印章保管部门审查合 同签约审批程序是否完 成， 核 对后由印章保管人 负 责在合同文本上盖章， 承办人在印章 使用 登记 表 单上填写用章 记录 ，盖章 后合同文本交由承办人 员，合同签约审批单由印 章保管人 暂留 ，每月末 与 合同保管部门核对交接 合同 台帐管理 承办部门将双方签字盖章 后的合同正本原件及相关 附件及时交由合同原件保 管部门予以归档，合同保 管部门应制作并填写合同 归档交接表单 涉及资金使用 承办部门填写付款审批 单，并将合同复印件及相 关付款情况材料交由财务 部，履行资金付款审批流 程，承办部门自行留存一 份合同复印件及付款单据 复印件 合同保管部门每日填写合同台帐，按月与印章保管部门交接合同审批单，保证台帐与 合同原件、合同审批单间的单单相符，并按月将合同台帐报集团风控部备案 承办部门为履约第一责任人，跟踪、落实与监管有关履约情况，发现异常情况及时逐级报告 合 同 履 约 控 制 集团风控部根据 合同台帐情况对 履约情况予以跟 踪与核实 审计部门就定期或 不定期审计，控制 有关合同履约情况 业务及项目公司总经理或负责人定期了解有关履约情 况，对照经营发现履约风险，对反馈的履约异常情况 予以调查，及时采取有效措施，减小或避免风险，必 要时召集风险、财务人员，予以论证 对履约中出现的重大问题或风险，及时报集团总裁办或集团董事会予以决定并取得授权后采取措施予以解决
13 页
388 浏览
房地产业务审批表格大全.doc
业务审批表汇编 签署： 二零一零年七月 目 录 三年发展规划审批表..........................................................7 项目控制计划会签表..........................................................8 项目执行计划会签表..........................................................9 项目专项计划会签表.........................................................10 经营计划审批表............................................................11 中心工作计划审批表.........................................................12 地产公司双周工作计划审批表.................................................13 目标责任书审批表...........................................................14 总部组织管理文件审批表.....................................................15 地产公司组织管理文件审批表.................................................16 权责手册审批表.............................................................17 制度文件审批表.............................................................18 信息化方案审批表...........................................................19 产品系列研究成果审批表.....................................................20 专业标准审批表.............................................................21 人事调动通知单.............................................................22 人事派遣单.................................................................23 人事调动申请表.............................................................25 总部人事审批表（总部人员）.................................................26 总部人事审批表（地产公司人员）.............................................27 地产公司人事审批表.........................................................28 外地人才面试审批表.........................................................29 外地人员面试费用确认单.....................................................30 员工内部举荐表.............................................................31 人员申请表.................................................................32 加班申请表.................................................................33 加班补休申请表.............................................................34 上海总部车辆补贴报销申请单.................................................35 未刷卡原因确认单...........................................................36 培训请假单.................................................................37 赴外培训申请表.............................................................38 证照办理需求单.............................................................39 证照办理确认单.............................................................40 出差申请计划单.............................................................41 请假单.....................................................................42 地产公司请假单.............................................................43 总部招聘广告审批表.........................................................44 地产公司招聘广告审批表.....................................................45 A 类笔记本补贴申请审批表....................................................46 笔记本购置申请单...........................................................47 员工自带笔记本检验单.......................................................48 车辆美容项目申请单.........................................................49 车辆维修申请单.............................................................50 派车单.....................................................................51 航程变更申请单.............................................................52 机票订购申请单.............................................................53 机票退票确认单.............................................................54 外派人员机票订购申请单.....................................................55 电话费用报销申请单.........................................................56 新员工入职费用申请单.......................................................57 固定资产调拨单（1）........................................................58 固定资产调拨单（2）........................................................59 固定资产申购单.............................................................60 礼品借出请单...............................................................61 礼品领用请单...............................................................62 名片印刷内容确认单.........................................................63 收文呈批表.................................................................64 文件审批表.................................................................65 工作指令单.................................................................66 工作反馈单.................................................................67 工作联系单.................................................................68 文档提取申请单.............................................................69 发文签批单.................................................................70 公司年度、季度预算审批表...................................................71 中心年度、季度预算审批表...................................................72 地产公司年度、季度预算审批表...............................................73 中心月度预算审批表.........................................................74 地产公司月度预算审批表.....................................................75 年度（银行）融资计划审批表.................................................76 年度（非银行）融资计划审批表...............................................77 融资类合同审批表...........................................................78 土地、拆迁款支付审批表.....................................................79 政府规费缴纳事项（合同）审批表.............................................80 政府规费付款审批表.........................................................81 设计费付款审批表...........................................................82 勘查、测绘、监理费付款审批表...............................................83 工程进度款支付审批表.......................................................84 材料设备款支付审批表.......................................................85 工程、材料设备结算款支付审批表.............................................86 履约保证金支付审批表.......................................................87 工程、设备材料质保金支付审批表.............................................88 工程预借款审批表...........................................................89 营销费用支付审批表.........................................................90 地产公司固定资产购置费付款审批表...........................................91 地产公司行政费用付款审批表.................................................92 中心费用付款审批表.........................................................93 特别费用申请表.............................................................94 银行付款审批单.............................................................95 预借款申请单...............................................................96 城市（区域）评价标准审批表.................................................97 土地标准审批表.............................................................98 土地储备计划审批表.........................................................99 土地信息审批表............................................................100 预可研报告审批表..........................................................101 可研报告审批表............................................................102 投资类合同审批表..........................................................103 土地买卖租赁合同审批表....................................................104 初步产品定位报告审批表....................................................105 正式产品报告审批表........................................................106 商业业态定位报告审批表....................................................107 概念规划设计任务书审批表..................................................108 概念规划设计成果审批表....................................................109 建筑方案设计任务书审批表..................................................110 建筑方案设计成果审批表....................................................111 建筑扩初设计任务书审批表..................................................112 建筑扩初设计成果审批表....................................................113 建筑施工图设计任务书审批表................................................114 建筑施工图设计成果审批表..................................................115 室内、景观、泛光系统设计任务书审批表......................................116 室内、景观、泛光系统概念设计成果审批表....................................117 室内、景观、泛光系统方案设计成果审批表....................................118 室内、景观、泛光系统施工图设计成果审批表..................................119 专项设计成果审批表........................................................120 设备选型报告审批表........................................................121 材料定板建议审批表........................................................122 材料定板与样品审批表......................................................123 限额设计指标审批表........................................................124 限额设计图纸复核审批表....................................................125 基准合约规划审批表........................................................126 项目合约规划审批表........................................................127 招标文件审批表............................................................128 标准合同审批表............................................................129 开发项目目标成本审批表....................................................130 开发项目目标成本调整审批表................................................131 工程结算审批表............................................................132 重要设计变更审批表........................................................133 客户(商户)提出设计变更审批表..............................................134 一般设计变更审批表........................................................135 设计变更签证审批表........................................................136 工程变更审批表............................................................137 工程签证审批表............................................................138 现场签证单................................................................139 总包单位施工组织设计方案审批表............................................140 重大施工技术方案审批表....................................................141 工程质量巡查报告审批表....................................................142 施工质量检查督办意见单....................................................143 营销费用限额审批表........................................................144 营销方案审批表............................................................145 销售价格审批表............................................................146 公开优惠方案审批表........................................................147 销售价格优惠审批表........................................................148 营销合同标准版本审批表....................................................149 交楼标准审批表............................................................150 项目销售合同及补充协议审批表..............................................151 更名审批表................................................................152 换房审批表................................................................153 退房审批表................................................................154 样板房物资清单采购及调配建议审批表........................................155 样板房定价方案审批表......................................................156 样板房物资清单及定价销售方案审批表........................................157 样板房物资损坏遗失报告审批表..............................................158 服务器共享文件权限申请单..................................................159 财务软件升级申请表........................................................160 EAS 用户增加申请表.........................................................161 EAS 用户变更申请表.........................................................162 K3 用户权限变动申请表......................................................163 PD 通讯录架构变动确认表....................................................164 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 三年发展规划审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 商业地产研究院院长： 监审部 企业发展部 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 酒店开发中心 宝龙商业 决策委员会 审 批 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目控制计划会签表 编号： 项目名称 年 月 日 版本 项目管理中心总经理： 投资发展中心 技术研发中心 财务管理中心 宝龙商业 营销管理中心 总裁办 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目管理中心 其他相关责任方 决策委员会 审 批 成本控制中心 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目执行计划会签表 编号： 项目名称 年 月 日 版本 关于《项目执行计划》的管理要求 《项目执行计划》是公司对于各项目进行有效管理的计划基准，由地产公司负责整体推动 和协调，可通过以下途径进行： 1) 进行日常沟通。 2) 召开《项目执行计划》协调会。（可选电话会议或视频会议系统） 3) 发送工作联系函。（应与前两种途径结合使用，不应单独使用） 4) 向开发副总裁投诉。 5) 向总裁办投诉。 6) 通过经营管理例会提出预警。（一般不推荐使用，仅在上述途径均已尝试过，且无 法有效解决问题情况下使用） 同时，《计划》中所涉及 各“主责方”应对相关工作节点的推动和完成承担主要责任，各 “参与方”承担连带责任。 地 产 公 司： 投资发展中心 营销管理中心 技术研发中心 宝龙商业 项目管理中心 成本控制中心 其他相关责任方 * 上述各签字方承诺：将尽最大努力，以高度的团队精神，确保《项目执行计划》的完成。 执行总裁审批 开发副总裁审核 项目专项计划会签表 编号： 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目名称 版本 中心/地产公司： 项目管理中心审核 相关副总裁审批 经营计划审批表 编号： 文件名称 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 内容简述 （详细内容附后） 监审部 企业发展部 总裁办主任： 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 酒店开发中心 宝龙商业 行政副总裁 审 核 （半年度经营计 划） 执行总裁 审 批 （半年度经营计 划） 决策委员会 审 批 （年度经营计划） 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 中心工作计划审批表 编号： 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 总 裁 办 审 核 相关副总裁 审 批 （双周工作计划） 执行总裁 审 批 （半年度、年度工 作计划） 注：中心双周工作计划经审批后应向总裁办备案。 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 地产公司双周工作计划审批表 编号： 年 月 日 文件名称 工作计划 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 总 裁 办 审 核 开发副总裁 审 批 注：地产公司月度工作计划经审批后应向总裁办备案。 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 目标责任书审批表 编号： 年 月 日 公司名称 项目期数 文件类型 □总体目标责任书 □半年目标责任书 内容简述 （详细内容附后） 项目管理中心总经理： 地产公司执董\总经理 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 宝龙商业 （会签） 开发副总裁 审 核 执行总裁 审核\审批 （半年目标责任书） 总裁审批 （总体目标责任书） 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 总部组织管理文件审批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件类型 □组织架构 □岗位配置及编制方案 内容简述 （详细内容附后） 总裁办主任： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 地产公司组织管理文件审批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件类型 □组织架构 □岗位配置及编制方案 内容简述 （详细内容附后） 地产公司执董/总经理： 总裁办 人力资源管理中心 （会签） 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 权责手册审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 总裁办主任： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 制度文件审批表 编号： 年 月 日 制度文件名称 制度类型 □基本制度 □一般制度 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 总裁办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审核\审批 （一般制度） 总裁审批 （基本制度） 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 信息化方案审批表 编号： 年 月 日 方案名称 方案类别 方案内容简 述 （详细内容附 后） 经办中心 经办中心 分管副总裁 审 核 总 裁 办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 □公司整体信息化方案 □中心信息化应用系统方案 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 产品系列研究成果审批表 编号： 年 月 日 成果名称 内容简述 （详细内容附 后） 商业地产研究院院长： 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 宝龙商业 （会签） 决策委员会 审 批 注：各项成果经审批后应向总裁办备案。 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 专业标准审批表 编号： 年 月 日 标准名称 专业标准 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 批 注：各项专业标准经审批后应向总裁办备案。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事调动通知单 调出单位 变动前 事项 姓名 职位 调入单位 变动后 事项 职位 生效日期 人力资源管理中心 /日期 备注：1、调动申请批准生效后，由调入单位人事主管部门通知调出单位人事主管部门； 2、人事部门之间必须办理交接手续。 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 员工本人--黄 色 人事调动通知单 调出单位 变动前 事项 姓名 职位 调入单位 变动后 事项 职位 生效日期 人力资源管理中心 /日期 备注：1、调动申请批准生效后，由调入单位人事主管部门通知调出单位人事主管部门； 2、人事部门之间必须办理交接手续。 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 员工本人--黄 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事派遣单 公司负责人 人事主管部门负责人 兹有 先生/小姐，于 担任 年 月 日到贵单位报到， 职位。请公司负责人提前做好工作安排， 人事主管部门做好人事、行政对接工作。 部 门 人 力 资 源 管 理 中 心 项 目 员工身份 内 容 正式工口 实习生口 外派口 外聘口 外籍口 借调口 试用期员工口 劳动合同 社会保险 住房公积金 本年已休假期 本月考勤 工资结算 培训费用 其它补充事项 电脑协议 行 政 住房补贴 手机补贴 备 注 人力资源管理中心（印章） 年 月 日 注意事项： 该员工的档案材料寄送至贵单位人事主管部门时请注意查收《档案移交表》，并将《回执单》传真至 集团人力资源管理中心 021-51752222。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事变动表 保 姓名 中心 部门 职位 入职日期 生效日期 用工类别： □正式工 调整项目 内容 □临时工 □实习生 □外聘 调整前 密 □外派 □外籍 调整后 中心/公司 □新聘 部门 □通过试用期 职位 □升职 职级 □降职 □内部调动 工资 □工资变动 外派补贴 □其它 住房补贴 交通补贴 通讯补贴 特殊补贴 其它 备注： 审批人 签 中 心 总 经 理 人 力 资 源 管 理 中 心 分 管 副 总 裁 执 总 行 总 裁 裁 名/日 期 备注 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事调动申请表 申请日期： 申请公司 姓名 原职位 调整后职位 原职级 调整后职级 原薪资 调整后薪资 入职日期 生效日期 事由 集团与子公司 □晋升晋级; □降职降级; □岗位平调; □工作轮岗; □临时借调; □其它（ ） 子公司与子公司 □晋升晋级; □降职降级; □岗位平调; □工作轮岗; □临时借调; □其他（ ） 调入公司（中心）意见 调出公司（中心）意见 集团审批 人力资源管理 中心 分管副总裁 执行总裁 总 裁 说明：1、子公司与子公司之间人员的调动须由集团审批方可； 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 总部人事审批表（总部人员） 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在单位 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 □调薪 简要说明： 相关中心 审 核 相关中心 分管副总 裁 审 核 人力资源 管理中心 审 核 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 （副总经理 （含）以 下） 总裁审批 （总经理以 上人员） 注：此表适用于由总部管理的员工，审批权限见权责手册。 级 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 总部人事审批表（地产公司人员） 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在单位 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 □调薪 简要说明： 相关中心总经理： 相关中心 分管副总 裁 审 核 人力资源 管理中心 审 核 开发副总 裁 审 批 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 总裁审批 注：此表适用于由总部管理的员工，审批权限见权责手册。 级 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 地产公司人事审批表 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在部门 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 级 □调薪 简要说明： 所在部门 负 责 人 审 核 人事部门 审 核 分管副总 审 核 执 董/ 总经理 审 批 注：此表适用于地产公司其他人员，适用人员范围见权责手册。 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 外地人才面试审批表 姓 名 应聘岗位 面试时间 面试地点 费用项目 □ 机票 （ ） 合计 （ ） □ 2000 元以内 费 用 计 划 □ 2000 元以上 说明： □ 住宿 □ 餐饮 □ 其他 人力资源管理中心： 姓 执行总裁： 外地人才面试审批表 名 应聘岗位 面试时间 面试地点 费用项目 □ 机票 费 用 计 划 （ ） 合计 （ ） □ 2000 元以内 □ 2000 元以上 □ 住宿 说明： □ 餐饮 □ 其他 人力资源管理中心： 执行总裁： 外地人员面试费用确认单 日期： 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 应聘人员 起止地 应聘职位 应聘岗位部门 负责人确认 来厦日期 抵达时间 招聘部经理审 核 人力资源管理 中心总经理 审批 应聘岗位中心 总经理审批 备 注 执行总裁 审批 （对副总级及 以上应聘人员） 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 员工内部举荐表 1、应聘者情况（由举荐人填写） 姓 应聘岗位 （可多写） 名 性 年龄 籍 贯 别 毕业院校 最高学历 专 家庭住址 现工作单 位 业 联系电话 职 位 举荐原因： □ 此系工作介绍，不属“伯乐奖”范畴。 □ 此系举荐，参评“伯乐奖”，本人愿对其能力和品行提供担保。 ______________________ 举荐人∕日期 2、面试结果（由人力资源管理中心招聘部填写） □ 录用 □ 保留 部门______________________ 职位______________________ □ 不录用 部：_________________ 日 期：_________________ 3、考核情况（由人力资源管理中心人事部填写） □ 经试用考核合格，举荐人可享有“伯乐奖”__________元。 □ 试用不合格，举荐人不享有“伯乐奖”。 人力资源管理中心总经理∕日期 副总裁∕日期 执行总裁∕日期 招聘 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人员申请表 职 位 薪 金 到 岗 日 期 级别 中心 性别 年龄 员工类别： □正式工 婚否 □增加 申请人数 □临时工 工作职责简述： 任职要求： 人员申请理由： 申请中心总经理 日 期 审批： 人力资源管理中心总经理∕日期 执行总裁∕日期 招聘渠道： 招聘费用： □公司内部提升 □公司内部调动 □从外部招聘 实际到岗时间： □补缺 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 加班申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 确 部门负责人/日期 ： 从 （时 ） 加班日期 至 （时 ） 时数 加班原因 选择补偿方式 1、 发放工资 2、 等时补休 认 中心总经理/日期： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 员工本人--黄色 请注意：加班申请时间最短为 0.5 天。 加班也是成本。通过精心和提前计划及合理的安排, 加班通常是可以避免的。 加班应提前申请并获得批准，并将《加班申请表》提交至人力资源管理中心；特殊情况的应于 加班后三个工作日内完备手续，逾期不计加班。 加班申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 确 部门负责人/日期 ： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 从 （时 ） 加班日期 至 （时 ） 时数 加班原因 选择补偿方式 3、 发放工资 4、 等时补休 认 中心总经理/日期： 员工本人--黄色 请注意：加班申请时间最短为 0.5 天。 加班也是成本。通过精心和提前计划及合理的安排, 加班通常是可以避免的。 加班应提前申请并获得批准，并将《加班申请表》提交至人力资源管理中心；特殊情况的应于 加班后三个工作日内完备手续，逾期不计加班。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 加班补休申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 补休日期 加班日期 从 （时） 至 （时） 加班时数 补休时数 备注 上次补休后剩余时数 补偿替 代 累计时数 确 认 中心总经理/日期： 部门负责人/日期 ： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 员工本人--黄色 请注意：加班补休时间应在三个月内使用完毕，并提前申请。 加班补休申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 加班日期 补休日期 从 （时） 至 （时） 加班时数 补休时数 上次补休后剩余时数 补偿替 代 累计时数 部门负责人/日期 ： 确 认 中心总经理/日期： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 请注意：加班补休时间应在三个月内使用完毕，并提前申请。 备注 员工本人--黄色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 上海总部车辆补贴报销申请单 中心 部门 申请人姓名 职 务 申请额度 申请自 年 月起开始报销 申请理由 人力资源管 理中心审核 总经理： 分管副总裁 审核 执行总裁 审批 备注：请同时提供相应附件：1、申请人行驶证复印件 2、申请人驾驶证复印件 中心 上海总部车辆补贴报销申请单 部门 申请人姓名 职 务 申请额度 申请自 年 月起开始报销 申请理由 人力资源管 理中心审核 总经理： 分管副总裁 审核 执行总裁 审批 备注：请同时提供相应附件：1、申请人行驶证复印件 2、申请人驾驶证复印件 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 未刷卡原因确认单 姓名： 日期： 班次： □ 上午上班 实际打卡时间： 职位： □ 上午下班 时 分 部门： □ 下午上班 □ 下午下班 未刷卡原因： 员工/日期 中心、部门确认： 中心负责人/日期 人力资源管理中心确认： 人力资源管理中心/日期 未刷卡原因确认单 姓名： 日期： 班次： □ 上午上班 实际打卡时间： 职位： □ 上午下班 时 分 部门： □ 下午上班 □ 下午下班 未刷卡原因： 员工/日期 中心、部门确认： 中心负责人/日期 人力资源管理中心确认： 人力资源管理中心/日期 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 培训请假单 姓名 部门 本人由于 请 假 事 参加 年 由 导批准。 职位 ,不能 日举行的___________________培训，特此请假，请领 月 审 直 接 主 管 核 人力资源管理 中心 中心总经理 备注：1、该请假单适用于培训通知中有列名字，指定参加培训人员； 2、已有出差申请单或其它审批单证明无法参加培训的，只需提供审批单，不须再填写培训请假单； 3、无假缺席，将按规定扣减培训积分。 培训请假单 姓名 本人由于 请 假 事 参加 年 由 导批准。 部门 月 职位 ,不能 日举行的___________________培训，特此请假，请领 审 直 接 主 管 中心总经理 核 人力资源管理 中心 备注：1、该请假单适用于培训通知中有列名字，指定参加培训人员； 2、已有出差申请单或其它审批单证明无法参加培训的，只需提供审批单，不须再填写培训请假单； 3、无假缺席，将按规定扣减培训积分。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 赴外培训申请表 申请中心 培训对象 培训课程 培训日期 培训地点 培训机构 培训预算 1.培训费 2.交通费 3.住宿费 4.其他费 总计费用 申请培训原因: 中心总经理/日期： 培训部审核: 培训经理/日期： 人力资源管理中心副总经理审核: 人力资源管理中心副总经理/日期： 批准: 人力资源管理中心总经理/日期： 执行总裁/日期： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 证照办理需求单 编号： 年 月 日 需求提 出中心 类别选 择 申请办理日期 □ 设立公司 □ 注销公司 □ 资质（新办、年检、升级） □ 基本信息变更（名称、地址、法人或负责人、类型、注册资金、经营范围、其他） □ 任职变更（董事长、总经理、股东、董事、监事） □ 项目手册（新办、年检） 证照办理需求说明（需列明相关会议决议、领导指示/批复等，可复印后作为附件提供） 需求提出中心意见 总裁办意见 执行总裁意见 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 证照办理确认单 编号： 项目 年 月 日 □ 设立 □ 基本信息变更（名称、地址、法人或负责人、类型、注册资金、经营范围、其他） □ 注销 □ 任职变更（董事长、总经理、股东、董事、监事） □资质（新办、年检、升级） □项目手册（新办、年检） 申请内 容 （详细内 容附后） 公司名称 需明确 的事项 签名： 公司性质 备用名称 1 注册资本 备用名称 2 法定代表人 日期： 内资 年 外资 经营范围 股东及 持股比例 董事会成员 或董事成员 注册地址 其他要求 需求提出中心意见 总裁办意见 资本管理中心意见 法务部意见 财务管理中心意见 财务副总裁意见 行政副总裁意见 执行总裁意见 监事 月 日 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 出差申请计划单 申请人： 部门： 职务： 随行人员： 出差地点： 出差时间： 出差事由： 年 月 日 时至 年 月 预计差旅借款： 行程时间 计划安排 领导审批意见： 年 抄送：财务部（白色） 人事部（蓝色） 月 日 日 时 元 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 请假单 姓 名： 中 心： 部 职 位： 职 级： 入职日期： 请假事由 年 假 婚 假 产 假 丧 假 病 假 事 假 其 他 由 请假总天数: 至 合计请假天数 天，由: 法定假日 本休日 至： 请假期间联系地址/电话 ： 门： 备注 ，上班日期: 申请人： 审批： 直接主管/日期 中心负责人/日期 人力资源管理中心/日期 分管副总裁/日期 执行总裁/日期 以下由人事部填写 应得年假 ： 已休年假 ： 剩余年假 ： Other remarks 其他说明 : 抄送 ：人力资源管理中心--白色 色 部门--蓝色 员工本人--黄 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 地产公司请假单 姓 名： 公 司： 职 位： 请假事由 部 门： 职 级： 由 入职日期： 至 合计请假天数 法定假日 本休日 备注 年 假 婚 假 产 假 丧 假 病 假 事 假 其 他 请假总天数: 天，由: 至： 请假期间联系地址/电话 ： ，上班日期: 申请人： 审批： 部门负责人/日期 执董/总经理/日期 项目管理中心/日期 开发副总裁/日期 执行总裁/日期 以下由地产公司人事部门填写 应得年假 ： 已休年假 ： 剩余年假 ： Other remarks 其他说明 : 抄送 ：人事部--白色 部门--蓝色 员工本人--黄色 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 总部招聘广告审批表 编号： 年 月 日 名称 发布方式 及范围 内容简述 （详细内容 附后） 人力资源管理中心总经理： 总 裁 办 审 核 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 地产公司招聘广告审批表 编号： 年 月 日 名称 发布方式 及范围 内容简述 （详细内容附后） 地产公司执董/总经理： 人力资源管理中 心 审 核 总 裁 办 审 核 开发副总裁 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） A 类笔记本补贴申请审批表 年 月 日 所属中心/ 公司 申请人 职位 文件内 容简述 中心/公司总经理审核 总裁办审核 执行总裁审批 以下部分由行政管理中心填写 使用人 A 类笔记本型号 每月补贴金额 补贴生效日期 补贴终止日期 备注 （备注：补贴金额为暂定金额，具体标准依现行制度调整） 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 笔记本购置申请单 申请人 所属中心 职位 申购理 由 所属中心总经理 审核 企管部 总裁办 审核 行政部 配置 品牌型号 价格 成本控 制中心 审核 确认机型及供 应商 总裁办主任 审核/审批 （配置标准范围内） 配置标准范围外的购置，增加以下步骤 行政副总裁 审核 执行总裁 审批 以下部分内容由资产管理部门填写： 使用人 笔记本资产编码 笔记本价格 每月扣款金额 抵款起始日期 抵款终止日期 笔记本返款日期 备注 供应商 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 员工自带笔记本检验单 申请部门 申 请 人 填 写 总 裁 办 填 写 验 收 记 录 笔记本配置 描述 笔记本用途 描述 网络管理员 验收意见 申请人 品牌： 型号： 购买时间： 配置： CPU： 内存： 硬盘： 他： □一般用途：文档编辑、图像查看等 如大型图形设计等 . 屏幕尺寸： □无线 wifi 设备 □其他： □专业用途： . 行政部 意见 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 其 检验说明：检验时间为补助生效日期起，每三个月一次，检验日期为每月 1～10 号。检验不合格或逾期 未检验者，将取消 其补贴资格。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 车辆美容项目申请单 车号 美容项目 申请人： 批准： 车辆美容项目申请单 车号 美容项目 申请人： 批准： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 车辆维修申请单 请修人 车号 上次公里数 本次公里数 请修公里数 维修原因 维修项目 请修金额 报价 维修建议 车辆维修申请单 请修人 维修项目 维修建议 车号 上次公里数 本次公里数 请修公里数 维修原因 请修金额 报价 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 派车单 用车人： 职位： 部门： 目的地： 预计用车时间： 用车人数： 事由： 驾驶员： 车号： 中心： 公里数： 总裁办行政 部： 中心负责人： 派车单 用车人： 职位： 部门： 目的地： 预计用车时间： 用车人数： 事由： 驾驶员： 中心负责人： 车号： 中心： 公里数： 总裁办行政 部： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 航程变更申请单 姓名 原订航程 需要更改和预订的航程 机票航程更改原因 部门负责人 审批 中心总经理 审批 航程变更申请单 姓名 原订航程 需要更改和预订的航程 机票航程更改原因 部门负责人 审批 中心总经理 审批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部门 中心/公司 总经理审批 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部门 中心/公司 总经理审批 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 机票退票确认单 出行人员 出行时间 电子客票号 应退航程 退票费用 退票原因 中心/公司 总经理审批 副总裁 机票退票确认单 出行人员 出行时间 电子客票号 应退航程 退票费用 退票原因 中心/公司 总经理审批 副总裁 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 外派人员机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部 门或中心 人事部确认 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 外派人员机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部 门或中心 人事部确认 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 电话费用报销申请单 下列内容由申请人填写 申请人姓名 中心 部门 申请报销 电话费类别 申请报销 电话费号码 入职时间 2010 年__月__日 级别 报销起始时间 2010 年__月 申请理由 下列内容由中心总经理填写 中心总经理意见 额度说明 总裁办主任审批 （副总级以下） 中心总经理核定额度 中心总经理应根据工作需要核定额度。专员级：0-100 元、经理级：0-200 元、高级经理 级：0-300 元、副总经理：0-400 元、总经理级：0-500 元 下列内容由审批人填写 执行总裁审批 （副总级（含） 以上） 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 新员工入职费用申请单 部 门 申请人姓名 申请报销 电话费类别 职 申请自 号码： 申请额度 申请理由 中心总经理 申请住房补贴 人力资源管理 中心 审 核 申请开通 座机长途项目 总裁办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 务 □是 □否 年 月起开始报销 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产调拨单（1） 调拨设备申 请部门 申请人 调拨原因 调拨 部门 部门负责人 确认 中心总经理 审批 行政部确认 资产编码 设备名称 型号 调出部门 总 裁 办 审 核 财务管理中心 审 核 执行总裁 审 批 备注：本表格适用于集团总部各部门之间的固定资产调拨往来。 调入部门 调拨日期 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产调拨单（2） 调出部门 经办人 调出固定资产原 因 设备名称 型号 固定资产编码 资产现值 调出 部门 /公 司 固定资产管理部 门确认 财务管理中心确 认 中心/分公司 总经理审批 执行总裁审批 调入部门 经办人 申请调入/调入 固定资产 原因及配置需求 调入 部门 /公 司 固定资产管理部 门确认 中心/分公司 总经理审批 执行总裁审批 财务中心确认 备注：本表格适用于各独立核算的公司之间的固定资产调拨往来。 调拨日期 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产申购单 申购 部门 申购日期 需用日期 申购部门 申请人 申购设备及 配置需求 申购理由 中心/公司总 经理（执 董）确认 企管部确认 配置 总裁 办 行政部确认 库存 设备名称 成本 控制 和中 心 1 2 3 确认设备型号 领导 审批 总裁办 审核 执行总裁 审核 配置 型号 价格 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 礼品借出请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 内容 数量 单价 数量 单价 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 礼品借出请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 内容 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 礼品领用请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 内容 数量 单价 数量 单价 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 礼品领用请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 内容 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 名片印刷内容确认单 姓 名 英文名 手 机 电 话 传 真 E-mail 所属公司 地 址 部 门 职 位 部门负责人 审核 中心总经理 审批 数 量 盒 日 期 名片印刷内容确认单 姓 名 英文名 手 机 电 话 传 真 E-mail 所属公司 地 址 部 门 职 位 部门负责人 审核 中心总经理 审批 数 量 盒 日 期 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 收文呈批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件号 发文单位 发文日期 签收人 收文日期 总 裁 办 拟办意见 领 导 批示意见 相关部门/岗位会签意见： 急 件□ 普通件□ 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 文件审批表 编号： 年 月 日 密级 文件标题 拟稿中心 审批中心 /岗位 审核中心 /岗位 文件内容 简述 （详细内 容附后） 审核意见 审批意见 急缓 打印人 校核人 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作指令单 编号： 年 月 日 签发领导 签发日期 接单中心 承 办 人 接单人签 字 接单日期 工作指令： 签发人： 注：此单一式两份，总裁办和接单中心各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作反馈单 编号： 年 月 日 反 馈 人 接单领导 提单日 期 接单日期 执行情况： 反馈人签字： 未完成原因分析： 反馈人签字： 注：此单一式两份，反馈人和接单领导各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作联系单 编号： 年 月 日 发单中 心 签发人 签发日期 接单中 心 接单人 接单日期 工 作 联 系 内 容 发单中心负责人签字： 完 成 情 况 接单中心负责人签字： 注：此单一式两份，发单中心和接单中心各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 文档提取申请单 编号： 申 请 人 年 月 日 申请中心 申请日期 提取文档明细 归还日期 事由说明 申请中心 申请中心总经 理 批准人 注：文档提取的最终审批权限，按照公司授权规定执行。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 发文签批单 年 月 日 批准（签名及日期）： 会签（签名及日期）： 拟稿： 年 月 日 年 月 日 核稿： 发文标题： 发文编号： 报送单位： 主送单位： 抄送单位： 发文单位： 文件发布方式：□PD 系统公告 □电子邮件 □其他方式： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 公司年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 财务管理中心总经理： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心月度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司月度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 年度（银行）融资计划审批表 编号： 年 月 日 计划名称 内容简述 （详细内容 附后） 财务管理中心总经理： 财务副总 裁 审 核 执行总裁 审 核 总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 年度（非银行）融资计划审批表 编号： 年 月 日 计划名称 内容简述 （详细内容 附后） 资本中心总经理： 财务副总 裁 审 核 执行总裁 审 核 总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 融资类合同审批表 编号： 合同双方 甲方 签约人 乙方 主要内容： 签约人 合 同 主 要 内 容 合同价款： 付款方式： 合同洽谈 人员会签 财务管理中 心 审 核 财务副总裁 审 核 法务部 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 土地、拆迁款支付审批表 编号： 年 月 日 收款单位 项目名称 拟付金额 （元） 合同名称 合同编号 合同总金额 已付合同款 （元） 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审 核 投资发展中 心 审 核 投研副总裁 审 核 财务管理中 心 审 核 执行总裁 审 批 （元） 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 政府规费缴纳事项（合同）审批表 编号： 年 月 日 项目名称 收费单位 收费依据： 规费收取 减免情况、 金额及依据 减免情况： 实交总金额及支付方式： 地产公司 审 核 法务部 审 核 财务管理中 心 审 核 项目管理中 心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 成 本 部： 工程负责人： 财务总监： 执董/总经理： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 政府规费付款审批表 编号： 年 月 日 收款单位 项目名称 支付金额 （元） 收费部门 收费文件号 收费期限 是 否 有 政策性减免 地产公司 成 本 部 审 核 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 金额≤5 千元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 金额5 千元，增加以下步骤，由执行总裁审批 项目管理中 心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中 心 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 设计费付款审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 经办中心 审 核 地产公司 审 核 经办中心 分管副总裁 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 合同付款 时 间 总价款 已 付 款 （元） 本次支 付金额 （元） （元） 经 办 人 签 名 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 勘查、测绘、监理费付款审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 合同付款 时 间 总价款 已 付 款 （元） 本次支 付金额 （元） （元） 经 办 人 签 名 地产公司 成本负责人 审 核 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，金额≤50 万元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 预算内，50 万元金额≤200 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核/审批 预算内，金额＞200 万元或预算外，由执行总裁审批 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程进度款支付审批表 地产公 司 合同名 称 合同编 号 签约单 位 约定进 度 付款比 例 产值付 款 比例 编号： □土地 (包括甲 供材) 预留款 项 甲供材 扣除(按 暂定价) 其他扣 除 □前期 □基础 □计划内 □建安 □超计划 □配套 □无计划 预借款余额（元） 合同金额（元） 结算金额（元） 本 次 支 付 金 额 (累计甲供材扣除+累计付款)/ 累计产值 内容 完成产 值 年 月 日 项 目 说 （元） 上期累计（元） 明 A1 完成合同内工作的产值 A2 完成的变更及签证产值 A3 完成的合同外委托产值 A： 小计＝A1＋A2＋A3 B： 预留进度款 C1 钢筋款 C2 其他 C： 小计＝C1＋C2 D1 扣预借款 D2 扣代付的水电费 D3 扣代付的材料款、人工费 D4 工期、质量、安全违约金 D5 其它 D： 小计＝D1＋D2＋D3＋D4+D5 E： 本次实际应付＝A-B-C-D 本期发生（元） 本期累计 （元） 实际累计已付金额 发票金额 地产公司审核 （预算内，≦500 万元） 项目管理中心审核 成本控制中心审核 财务管理中心审核 开发副总裁审核\审批 （预算内，500 万元金额≤1000 万 元） 经办人: 工程负责人: 财务负责人: 成本负责人: 执董/总经理: 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 执行总裁审批 （预算内，金额＞1000 万元或预算 外） 材料设备款支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 总价款 （元） 本次支 付金额 （元） 合同付款 时 间 已 付 款 （元） 经 办 人 签 名 地产公司 工程负责人 地产公司 成本负责人 地产公司 财务负责人 预算内，金额≤200 万元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 预算内，200 万元金额≤500 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核/审批 预算内，＞500 万元或预算外，由执行总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 执行总裁 审 批 工程、材料设备结算款支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 地产公司 成本负责人 审 核 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 总价款 （元） 本次支 付金额 （元） 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审 核 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 （金额≤50 万元） 执行总裁 审 批 （金额＞50 万元） 注：本表应附经核准的结算资料。 合同付款 时 间 已 付 款 （元） 经 办 人 签 名 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 履约保证金支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 地产公司 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 项目名称 合 同 编 号 保证金 总 额 履约保证 起始时间 已 返 还 保 证 金 拟支付 经 办 人 签 名 （元） （元） （元） 成本负责人： 工程负责人： 财务负责人： 执董/总经理： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程、设备材料质保金支付审批表 编号： 年 月 日 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 项目名称 合 编 同 号 质 保 期 起始时间 总价款 已 付 款 （元） 应 付 质保金 成本部负责人: 财务负责人: 执董/总经理: 项目管理中心 审 核 宝龙商业 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 （金额≦10 万 元） 执行总裁 审 批 （金额＞10 万 元） 经 办 人 签 名 （元） 工程负责人: 地产公司 （元） 工 财 商管公司 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程预借款审批表 编号 单位：万元 年 月 日 地产公司 合同名称 预借款余额 借款单位 合同总价 D.实际领用 甲供材料 A.本次拟借款 B.已付款总额 (B=D+F) C.已完产值总 额(C=E+G) 付款 比例 (含甲 供) （暂定价） - E.按进度核 定的甲供材 料（暂定价） 借款前 B/C 甲供材料总 限额 借款后 (A+B)/C 约定的进度 款付款比例 F.不含甲供 已付款 G.不含甲供产值 （含甲供材已开票税 额） 付款比例 (不含甲供) 地产公司 申请事由 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 工程负责人： 成本负责人： 财务负责人： 执董/总经理： 借款前 F/G 借款后 (A+F)/G 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 营销费用支付审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 营销负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算内，≦5 万元，由地产公司执董/总经理审批 预算内，5 万元＜金额≦50 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 营销管理中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 预算内，＞50 万元或预算外，由执行总裁审批 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司固定资产购置费付款审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 行政负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算外，增加以下步骤，由执行总裁审批 总裁办 审 核 财务管理中心 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司行政费用付款审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 申请部门 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，≦2 万元或员工工资，地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算内，＞2 万元或预算外，增加以下步骤，由执行总裁审批 总裁办 审 核 财务管理中心 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心费用付款审批表 编号： 年 月 日 收款单位 合同编号 本次支付 金 额 本次付款 时 间 （元） 合同总金额 已付合同款 付款原由 申请中心 （元） （元） 经办人： 财务管理中心 审 核 预算内，金额≤1 万元；需经财务管理中心审核，由经办中心审批 （预算外或预算金 额1 万 此处不 填） 经办中心 审核\审批 财务管理中心 审 批 预算外，金额≤1 千元，由财务管理中心审批 （预算内或预算 外，金额1 千元 此处不填） 预算内，金额1 万元或预算外，金额1 千元，增加以下步骤，由执行总裁审批 经办中心 分管副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 特别费用申请表 编号： 年 月 日 申请公司/ 总部中心 资金用途 资金数额 （元） 列支科目 用款时间 申请事由 申请公司/总部中心负责人： 执行总裁 审 批 注：此单批准后须向财务管理中心备案。 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 银行付款审批单 付款单位和开户行帐号： 日期： 付款种类 付款金额 年 月 日 付款事由 （大写） （小写） 凭证号码 收 款 单 位 报销单 编号 申请人 全称 帐号 开户银行 关联审核 财务 管理 中心 /财 务部 部门主管 负责人 会计 审核 总 经 理 副总 /负 责人 副 总 裁 执 行 总 裁/ 总 裁 说明：1、若据审批完整的报销单、差旅费报销单、合同支付款项，则只需申请人（出纳）、总经理审 核，最高权限人审批（副总裁、执行总裁、总裁其中之一）即可；否则必须由实际申请人依据“权责手 册”审批。2、集团关联企业之间的资金调拨填列此单，审批权限见权责手册。 银行付款审批单 付款单位和开户行帐号： 日期： 付款种类 付款金额 付款事由 （大写） （小写） 凭证号码 收 款 单 位 报销单 编号 申请人 部门主管 负责人 年 月 日 全称 帐号 开户银行 关联审核 财务 管理 中心/ 财务 部 会计 审核 副总 /负 责人 总 经 理 副 总 裁 执 行 总 裁/ 总 裁 说明：1、若据审批完整的报销单、差旅费报销单、合同支付款项，则只需申请人（出纳）、总经理审 核，最高权限人审批（副总裁、执行总裁、总裁其中之一）即可；否则必须由实际申请人依据“权责手 册”审批。2、集团关联企业之间的资金调拨填列此单，审批权限见权责手册。 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 预借款申请单 年 月 日 借款人 部门 职务 预计归还期限 借款事由 （用途） 现金借款 转账支票 借款类别 （请打勾） 金额（大写）： ￥ 金额（大写）： ￥ 收款单位名称： 账号： 开户银行： 部门负责人 借款人 财务管理中 心 集团领导 会计： 注：备用金借支审批权限见权责手册。 出纳： 预借款申请单 借款人 部门 职务 转账支票 年 月 日 预计归还期限 借款事由 （用途） 现金借款 □ 临时借款 □ 备用金 借款类别 （请打勾） 金额（大写）： ￥ 金额（大写）： ￥ 收款单位名称： 账号： 开户银行： 部门负责人 财务管理中 心 会计： 注：备用金借支审批权限见权责手册。 借款人 集团领导 出纳： □ 临时借款 □ 备用金 投资管理审批流程表（PL－TZ－00－20100728） 城市（区域）评价标准审批表 编号： 名 年 月 日 称 内容简述 （详细内容附后） 投资发展中心总经理： 商业地产研究院 宝龙商业 (会签) 投资决策小组 审
170 页
370 浏览
五高度的自制力
第五章 高度的自制力 自制是一种最难得的美德。 第一节 自制的力量 热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制则是指引你行动方向的平衡轮。它能帮助你的行动，而 不会破坏你的行动。 一 自制是一种最难得的美德 拿破仑·希尔对美国各监狱的 16 万名成年犯人作过一项调查，发现了一个惊人的事实，这些不幸的男 女犯人之所以沦落到监狱中，有百分之九十的人是因为他缺乏必要的自制，因此，未能把他们的精力用在 积极有益的方面。 要想做个极为“平衡”的人，你身上的热忱和自制必须相等而平衡。缺乏自制是一般推销员最具破坏 性的缺点之一。客户说了几句这位撤销员所不希望听到的话，如果后者缺乏自制能力的话，他会立即针锋 相对，用同样的话进行反击，这对他的销售势力是最严重的致命伤害。 在芝加哥一家大百货公司里拿破仑希尔亲眼看到了一件事，说明厂自制的重要性。在这家百货公司受 理顾客提出抱怨的柜台前，许多女士排着长长的队伍，争着向柜台后的那位年轻女郎诉说他们所遭遇的困 难，以及这家公司不对的地方。在这些投诉的妇女中，有的十分愤怒且蛮不讲理，有的甚至讲出很难听的 话。柜台后的这位年轻小姐一一接待了这些愤怒而不满的妇女，丝毫未表现出任何憎恶。她脸上带着微笑， 指导这些妇女们前往合适的部门，她的态度优雅而镇静，拿破仑希尔对她的自制修养大感惊讶。 站在她背后的是另一个年轻女郎，在一些纸条上写下一些字，然后把纸条交给站在前面的那位女郎。 这些纸条很简要地记下妇女们抱怨的内容，但省略了这些妇女原有的尖酸而愤怒的语气。原来，站在柜台 后面，面带微笑聆听顾客抱怨的这位年轻女郎是位聋子。她的助手通过纸条把所有必要的事实告诉她。 拿破仑·希尔对这种安排十分感兴趣，于是便去访问这家百货公司的经理。他告诉拿破仑希尔。他之所 以挑选一名耳聋的女郎担任公司中最艰难而又最重要的一项工作，于要是因为他一直找不到其他具有足够 自制力的人来担任这项工作。拿破仑·希尔站在那儿观看那群排成长队的妇女，并且发现，柜台后面那位 年轻女郎脸上亲切的微笑，对这些愤怒的妇女们产生了良好的影响。她们来到她面前时，个个象是咆哮怒 吼的野狼，但当她们离开时，个个象是温顺柔和的绵羊。事实上，她们之中的某些人离开时，脸上甚至露 出羞怯的神情，因为这位年轻女郎的“自制”已使她们对自己的作为感到惭愧。 自从拿破仑·希尔亲眼看到那一幕之后，每当对自己所不喜欢听到的评论感到不耐烦时，就立刻想起 了柜台后面那名女郎的自制而镇静的神态。而且他经常这么想：每个人应该有一副“心理耳罩”，有时候 可以用来遮住自已的双耳。拿破仑·希尔个人已经养成一种习惯，对于所不愿听到的那些无聊谈话，可以 把两个耳朵“闭上”，以免在听到之后徒增憎恨与愤怒。生命十分短暂，有很多建设性的工作等待我们去 进行，因此，我们不必对说出我们的不喜欢听到的话语的每个人去进行‘反击’。 拿破仑·希尔在执行律师业务期间，曾经注意到一项十分聪明的诡计，是辩护律师专门用来套取对方 证人证词的。因为这些证人对于对方律师的质问往往回答说：“我不记得了。”或是“我不知道。”当辩护 律师使用各种方法企图套取这种证人的证词而告失败的时候他就会设法激怒这名证人。而这名证人在愤怒 的情况下，往往会失去自制，说出他在冷静的情况下不会说出的一些证词。 二 先控制自己才能控制别人 在拿破仑·希尔事业生涯的初期，拿破仑·希尔发现，缺乏自制，对生活造成了极为可怕的破坏。这 是从一个十分普通的事件中发现的。这项发现使拿破仑希尔获得了一生当中最重要的一次教训。 有一天拿破仑·希尔和办公室大楼的管理员发生了一场误会。这场误会导致了他们两人之间彼此憎恨， 甚至演变成激烈的敌对状态。这位管理员为了显示他对拿破仑希尔的不悦，当他知道整栋大楼里只有拿破 仑·希尔一个人在办公室中工作时他立刻把大楼的电灯全部关掉。这种情形一连发生了几次，最后拿破仑 希尔决定进行“反击”。某个星期天，机会来了，拿破仑希尔到书房里准备一篇预备在第二天晚上发表的 演讲稿，当他刚刚在书桌前坐好时电灯熄灭了。拿破仑·希尔立刻跳起来奔向大楼地下室，他知道可以在 那儿找到这位管理员。当拿破仑希尔到那儿时，发现管理员在正忙着把煤炭一铲一铲地送进锅炉内，同时 一面吹着口哨，仿佛什么事情都未发生似的。 拿破仑·希尔立刻对他破口大骂。一连 5 分钟之久，他都以比管理员正在照顾的那个锅炉内的火更热 辣辣的词句对他痛骂。最后，拿破仑·希尔实在想不出什么骂人的词句，只好放慢了速度。这时候，管理 员站直身体，转过头来，脸上回出开朗的微笑。并以一种充满镇静与自制的柔和声调说道：“呀，你今天 早上有点儿激动吧，不是吗？” 他的这段话就像一把锐利的短剑，一下子刺进拿破仑希尔的身体。想想看，拿破仑希尔那时候会是什 么感觉。站在拿破仑·希尔面前的是一位文盲，他既不会写也不会读，但虽然有这些缺点，他却在这场战 斗中打败了自己，更何况这场战斗的场合、以及武器，都是自己所挑选的拿破仑的良心用谴责的手指对准 了自己。拿破仑·希尔知道，他不仅被打败了，而且更糟糕的是，他是主动的，而且是错误的一方，这一 切只会更增加的羞辱。 拿破仑·希尔转过身子，以最快的速度回到办公室，他再也没有其他事情可做了。当拿破仑·希尔把 这件事反省了一边之后，他立即看出了自己错误。但是，坦率说来，他很不愿意采取行动来化解自已错误。 拿破仑希尔知道，必须向那个人道歉．内心才能平静。最后，他费了很久的时间才下定决心，决定到 地下室去，忍受必须忍受的这个羞辱。拿破仑·希尔来到地下室后把那位管理员叫到门边。管理员以平静、 温和的声调问道：“你这一次想要干什么？” 拿破仑·希尔告诉他：“我是回来为我的行为道歉的——如果你愿意接受的话。”管理员脸上又露出 那种微笑，他说：“凭着上帝的爱心，你用不着向我道歉。除了这四堵墙围，以及你和我之外，并没有人 听见你刚才所说的话。我不会把它说出去的，我知道你也不会说出去的，因此，我们不如就把此事忘了 吧。” 这些话对拿破仑·希尔所造成的伤害更甚于他第一次所说的话。因为他不仅表示愿意原谅拿破仑希尔， 实际上更表示愿意协助拿破仑·希尔隐瞒此事，不使它宣扬出去，对拿破仑·希尔造成伤害。拿破仑·希 尔向他走过去，抓住他的手，使劲握了握；拿破仑·希尔不仅是用手和他握手，更是用心和他握手。在走 回办公室途中，拿破仑·希尔感到心情十分愉快，因为他终于鼓起勇气，化解了自己做错的事。 在这件事发生之后，拿破仑希尔下定了决心，以后绝不再失去自制。因为一失去自制之后，另一个人 ——不管是一名目不识丁的管理员还是有教养的绅士——都能轻易地将他打败。在下定这个决心之后，希 尔身上立刻发生了显著的变化，他的笔开始发挥出更大的力量，他所说的话更具分量。在希尔开始所认识 的人当中，他结交了更多的朋友，敌人也相对减少了很多。这个事件成为拿破仑希尔一生当中最重要的一 个转折点。 拿破仑·希尔说：“这件事教导我，一个人除非先控制了自己，否则他将无法控制别人。它也使我明 白了这两句话的真正意义：‘上帝要毁灭一个人。必先使他疯狂’。” 三 有自制力才能抓住成功的机会 伟大的生活基本原则都是包含在我们大多数人永远不会去注意的最普通的日常生活经验中，同样的真 正的机会也经常藏匿在看来并不重要的生活琐事中。 你可以立刻去询问你所遇见的任何 10 个人，问他们为什么不能在他们所从事的行业中获得更大的成就， 这 10 个人当中，至少有 9 个人将会告诉你，他们并未获得好机会。你可以对他们的行为作一整天的观察， 以便对这 9 个人作更进一步的正确分析。我敢保证，你将会发现，他们在这一天的每个小时当中，正不知 不觉地把自动来到他们面前的良好机会推掉。 有一天，拿破仑·希尔站在一家商店出售手套的柜台前，和受雇于这家商店的一名年轻人聊天。他告 诉拿破仑·希尔，他在这家商店服务已经 4 年了，但由于这家商店的“短视”，他的服务并未受到店方的 赏识，因此，他目前正在寻找其他工作，准备跳槽。在他们谈话中间，有位顾客走到他面前要求看看一些 帽子。这位年轻店员对这名顾客请求置之不理，一直继续和希尔谈话，虽然这名顾客已经显出不耐烦的神 情，但他还是不理。最后，他把话说完了，这才转身向那名顾客说：“这儿不是帽子专柜。”那名顾客又 问，帽子专柜在什么地方。这位年轻人回答说：“你去问那边的管理员好了，他会告诉你怎么找到帽子专 柜。” 4 年多来，这位年轻人一直处于一个很好的机会中，但他却不知道。他本来可以和他所服务过的每个人 结成好朋友，而这些人可以使他成为这家店里最有价值的人。因为这些人都会成为他的老顾客，而不断回 来同他交易。他拒绝或忽视运用自制力，对顾客的咨询不搭不理，或是冷冷淡淡地随便回答一声就把好机 会一个又一个地损失掉了。 某一个雨天的下午，有位老妇人走进匹兹堡的的一家百货公司，漫无目的地在公司内闲逛，很显然是 一副不打算买东西的态度。大多数的售货员只对她瞧上一眼，然后就自顾自地忙着整理货架上的商品，以 避免这位老太太去麻烦他们、其中一位年轻的男店员看到了她，立刻主动地向她打招呼，很有礼貌地问她， 是否有需要他服务的地方。这位老太太对他说，她只是进来躲雨来了，并不打算买任何东西。这位年轻人 安慰她说，即使如此，她仍然很受欢迎。他并且主动和她聊天，以显示他确实欢迎她。当她离去时这名年 轻人还陪她到街上，替她把伞撑开。这位老太太向这名年轻人要了一张名片，然后径自走开了。 后来，这位年轻人完全忘了这件事情。但是，有一天他突然被公司老板召到办公室去，老板向他出示 一封信，是位老太太写来的。这位老太太要求这家百货公司派一名销售员前往苏格兰，代表该公司接下装 修一所豪华住宅的工作。这位老太太就是美国钢铁大王卡耐基的母亲，她也就是这位年轻店员在几个月前 很有礼貌地护送到街上的那位老太太。在这封信中，卡耐基母亲特别指定这名年轻人代表公司去接受这项 工作。这项工作的交易金额数目巨大。这名年轻人如果不是好心地招待这位不想买东西的老太太，那么， 他将永远不会获得这个极佳晋升的机会了。 四 你付出的终会回到你身上 在你能够培养出完美的自制习惯之前，你一定要了解“报复”的法则。我们在这儿使用‘报复’一词， 其意思是指‘回报’。而不是复仇，或是寻求复仇。 如果我伤害了你，你一有机会就会对我报复。如果我对你说了不公平的话，你将会以同样不公平的话 来报复我，甚至比我所说的还要更恶劣。在另一方面，如果我帮了你的忙，可能的话，你将帮我更大的忙。 只要能够正确使用这项法则，我可以要你做出我希望你去做的任何事情。如果我希望获得你的尊敬， 你的友谊，以及你的合作，我可以向你提供我的友谊及合作，然后获得你的这一切。 有一次，拿破仑·希尔带着两个儿子——小拿破仑和詹姆斯前往公园，去喂园里的小鸟和麻雀。小拿 破仑买了一袋花生，詹姆斯买了一包“乖乖”，詹姆斯突然想到要拿点花生看看。他没有得到小拿破仑的 允许，就自己凑过去抓住那一小袋花生。他没有抓到，小拿破仑立到施予“报复’，左拳打出去，重重地 打在詹姆斯的下巴上。 这时候，拿破仑·希尔想到了关于“报复法则”的实验，于是对自姆斯说：“儿子，你拿花生的态度 不对。打开你的‘乖乖’，拿一些给你的弟弟，看看有什么结果。”拿破仑希尔费了一番唇舌说服他答应 这样作。接着，发生了一件很不平常的事，小拿破仑尚未伸手接过“乖乖”，就坚持把他的一些花生倒进 詹姆斯的外衣口袋中。 这就是“报复’法则。小孩子们通过学习和运用这种报复法则，使他们避免了许多次的打架。如果你能 研究、了解及聪明地运用“报复”法则，你将会成为一个效率高而且成功的推销员。 要想精通并有效地运用这项法则，第一步，而且可能也是最重要的一步，就是培养自制。你必须学会 忍受各种惩罚及取笑，却不能想要采取同样的报复。这种自制力，是你想要精通“报复”祛则所必须付出 的代价。 当一名愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住：如果你也以相同的态度报复， 那么，你的心理程度将被拉到与那个人相同，因此，那个人实际上已经控制了你。在另一方面，如果你拒 绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静与沉着，那么，你等于已维持了你所有的正常情绪，因而可经由 它们获得理智。你会让对方大吃一惊。你所用来报复的武器是他所不熟悉的。因此，你很轻易地就能控制他 物以类聚，人以群分，这是不容否认的。确切地说，你所接触到的每一个人都是一面心灵的镜子，你 可以从这面镜子里清楚地看出你完整的心理态度。 五 培养自制的七步骤 要想与众不同，是否有某种特别的步骤？不错，是有一个特别的方法。拿破仑·希尔把它叫做：“自 制的七个 C”： 1、控制自己的时间（Clock）。 时间虽不断流逝，但也可以任人支配。你可以选择时间来工作、游戏、、休息、烦恼......。虽然客观的 环境不一定能任人掌握，但人却可以自已制定长期的计划。当我们能控制时间时，就能改变自己的一切。 让自己每天的生活过得充实无隙，今日事今日毕。生命就是时间，把握时间，就是掌握生命。 2、控制思想（Concept）。 我们可以控制自己的思想与想象性的创造。必须记住：幻想在经过刺激之后，将会实现。 3、控制接触的对象（Contacts）。 我们无法选择共同工作或一起相处的全部对象；但是我们可以选择共度最多时间的同伴，也可以认识 新朋友，找出成功的楷模，向他们学习。 4、控制沟通的方式（Communication）。 我们可以控制说话的内容和方式。记住：我们谈话的时候，是学不到任何东西的，因此，沟通方式最 主要的，就是聆听、观察以及吸收。当我们（你和我）沟通时，我们要用信息来使聆听者获得一些价值， 并彼此了解。 5、控制承诺（Commitments）。 我们选择最有效果的思想、交往对象与沟通方式。我们有责任使它们成为一种契约式的承诺，定下次序 与期限。我们按部就班，平稳地实现自己的承诺。 6、控制目标（Causes）。 有了自己的思想、交往对象以及承诺之后，就可以定下生活中的长期目标，而这个目标也就成为我们 的理想。你和我都有极高的理想，以及生活的一项计划，这就给了我们信心与勇气。 7、控制忧虑（Concern）。 一般人最关心的莫过于如何创造一个喜悦的人生。多数人对于会威胁自己价值观的事，都会有情感上 的反应。大家都知道，人的一生中，种瓜得瓜，种豆得豆。人们必须为自己的行为负责。在漫长的人生旅途 中，我们必须面对各种困难，而从事具有挑战性的工作。自我的满足感，是在不断的努力中获得。人生的 真正报酬，决定于贡献的质与量。不论长期或短期，我们因自己所播的种子，而得到收获。如同我们的职 业，必须先提出劳务，才能谈论薪金和各种福利事项。 第二节 自我意识 一切的成就，一切的财富都始于一个意念，即自我意识。 一 自我意识—寻找自身的成就定位 拿破仑·希尔曾经说过：“一切的成就一切的财富，都始于一个意念，即自我意识。” 自我意识是一个人对自己的认识、评价和期望，也就是对自己的心理体验。即“我属于哪种人”的自我 观念，具体来讲，自我意识包括个人对如下问题的回答：“我是个什么样的人？我有什么样的个性？有什 么样的优缺点？我有什么价值？有无巨大的潜能？我期望自己成为什么样的人？达到什么样的目标？”自 我意识就是‘我属于哪种人’的自我观念，它建立在我们对自身的认知和评价基础上。一般而言，一个人 的自我观念都是根据自己过去的成功或失败，他人对自己的反应，自已根据自己与环境中他人的比较意识， 特别是童年经历等四个主要方面不自觉地形成的。根据这些，人们心里便形成了“自我意识”。 就我们自身而言，一旦某种与自身有关的思想或信念进人这幅“自我肖像’，它就会变成“真实的”。 在此之后，我们很少去怀疑其可靠性，只会根据它去活动，就像它的确是真实的一样。心理学家马尔慈说， 人的潜意识就是一部“服务机制”——一个有目标的电脑系统。而人的自我意识，就有如电脑程序，直接 影响这一机制运作的结果。如果你的自我意识是一个失败的人，你就会不断地在自己内心那“荧光屏’上 看到一个垂头丧气、难当大任的自我，听到“我是没出息、没有长进”之类负性的信息，然后感受到沮丧、 自卑、无奈与无能——而你在现实生活中便会“注定”失败。 另一方面，如果你的自我意识是一个成功人士，你会不断地在你内心的“荧光屏”上见到一个踌躇满 志、不断进取、敢于经受挫折和承受强大压力的自我；听到“我做得很好，而我以后还会做得更好”之类 的鼓舞讯息；然后感受到喜悦、自尊、快慰与卓越——而你在现实生活中便会“注定”成功。 对自我意识的确立是十分重要的，其正或负倾向是我们的生命走向成功或失败的方向盘、指南针。自我 意识的形成有以下特点： l、人的所有行为、感情、举止，甚至才能始终与自我意识一致。 每个人把自己想象成什么人，就会按那种人的方式行事；而且，即使他做了一切有意识的努力，即使 他有意志力，也很难扭转这种行为。 自我意识是一个“前提”，一个根据。人的全部个性、行为，甚至环境都是建立在这个基础之上的。如 果一个人从心理上逃避成功，害怕成功，面对机会或挑战，他就可能畏畏缩缩，这样，即使不是一个失败 者，也是一个平庸之辈。因为，在其自我意识里已经有了失败的自我意识。其实，只要改变一个人的自我 意识，不管是企业家，商人或是学生、教师，其工作绩效都会发生奇迹般的变化。 2、自我意识可以改变。 一个人难于改变某种习惯、个性或者生活方式，似乎有这样一个原因：几乎所有试图改变的努力都集 中在所谓自我的行为模式上而不是意识结构上。很多人对心理咨询或指导感到意义不大，是因为他们想要 改变的是特定的外在环境或者特定的习惯和性格缺陷，而从来没有想到改变造成这些状况的自我认识。 普莱斯科特雷奇是自我意识心理学的先驱之一，他在这个问题上做了最早的也是最有说服力的实验。 雷奇认为个性是“一套思想体系”，思想与思想之间必须一致。同这个体系不一致的思想受到排斥和不被 相信，因而也不能引导人的行为；相反，与这个体系一致的思想则被采纳。这套思想的中心就是个人的 “自我理想’，即自我意识，或者他的自我观念。雷奇是一位教师，他用几千个学生来验证了“自我意 识”的理论。 雷奇的理论认为：如果某学生学习某科有困难，可能是因为（从学生的眼光看）他不适于学习这门学 科。然而雷奇相信，如果改变学生这种观点体现的自我观念，那么他对这门学科的态度也就会相应改变。 如果在几千名学生因改变了自我意识进而改变了成绩的实验中引导学生改变他的自我定义，他的学习能力 也会改变。这种理论得到了验证。一个学生在 100 个单词中拼错了 55 个，而且很多课程都不及格，以致丧 失了一年的学分，但第二年各科成绩平均 91 分，成了全校拼写最优秀的学生。另一个男孩因成绩太差而被 迫退学，进人哥伦比亚大学后却成了全优生。一个姑娘拉丁文考试 4 次不及格，同学校的辅导员谈了 3 次 话后，就以 84 分的成绩通过了。一位男生被一个考核机构断定为“英语能力欠缺”者，却在第二年荣获学 校文学奖的提名。这些学生的问题不在于他们智力迟钝或基本能力的缺乏，而在于他们的自我意识不恰当。 他们“确认”自己的错误和失败，不是说“我考试失败了”，而是认为“我是个失败者”；不是说“我这 门不及格”，而是说“我是个不及格的学生”。 要想有所成就，并全面地完善自己的意识就必须有一个适当而又现实的自我意识伴随着自已；就必须 能接受自己，并有健全的自尊心。必须信任自己。必须不断地强化和肯定自我价值，必须随心所欲地有创 造性地表现自我，而不是把自我隐藏或遮掩起来，必须有与现实相适应的自我，以便在一个现实的世界中 有效地发挥作用。此外，可通过长期自我观察或借助心理咨询师的指导，逐步而客观地认识自己的长处和 弱点，并且积极现实地对待这些长处和弱点。 当这个自我意识在对自我扬长避短的基础上日臻完善而稳固的时候，你会有“良好”的感觉。并且会 感到自信，会自由地作为“我自己”而存在，自发地表现自己并会适当地发挥作用。如果它成为逃避、否 定的对象，个体就会把它隐藏起来、不让它有所表现，创造性的表现也就因此受到阻碍，内心便会产生强 烈的压抑机制而无法与人相处。 我们每一个人内心所真正需要的正是更丰富的人生、幸福、成功、平静以及我们心目中的崇高目标，在 本质上都可以从丰富的生活或积极的创造过程中体验到。当我们体验到幸福、自信、成功的饱满的感情时， 我们就是在享受丰富的生活。当我们落魄到压制自己的能力、浪费自己的天赋本能，使自己蒙受忧 虑、恐惧、自我谴责和自我厌恶的程度时，就是在扼杀我们用以利用的生命力，就是在背弃自我发展和 完善的道路。 “在你心灵的眼睛前面长期而稳定地放置一幅自我肖像，你就会越来越与它相近。”哈利爱默生依斯 迪克博士说：“生动地把自己想象成失败者，这就使你不能取胜；生动地把自已想象成胜利者，将带来无 法估量的成功。伟大的人生以你想象中的图画——你希望带来什么成就，作一个什么样的人——作为开 端。” 二 如何获取和驾驭自我意识 积极的自我意识不是与生俱来的，而是在长期的积极暗示中形成的，那么如何才能获取自我意识，又 如何驾驭自我意识呢？积极的自我意识的获得必须以正确评价和分析自己为前提。一个人如果能找到自己 的优点和缺点，他在学习或工作中就会产生自信心，这将使他不会踌躇或是等待。他事先就会知道他的努 力将会带来什么结果。因此，他的学习或工作效率将比其他人高，成就也胜过其他人；其他人则必须摸索 前进，因为他们无法了解自我。 下列这些问题可以帮助你了解自己真正的自我，从而发现闪光点。 1、你是否经常抱怨，心情不好，如果有的话，原因是什么？ ２、你是否会特别吹毛求疵，小题大作？ ３、你是否经常在工作中犯错误，其原因是什么？ ４、你说话是否尖刻无礼？ 5、是否故意避免和任何人结识？如果是的话，为什么？ ６、是否经常为消化不良而苦恼？为什么？ ７、是否觉得生活忙碌无用？ ８、喜欢自己的职业吗？ ９、你是否经常自怨自文自怜，为什么？ １０、你是否嫉妒那些超越你的人？ １１、你大部分时间都在想些什么？相信失败还是成功？ １２、你的年纪越大，你的信心是逐渐增加还是逐渐丧失？ １３、你是否能从所犯错误中获得宝贵的教训？ １４、你是否允许某些亲戚或朋友为你担心？如果是的话，为什么？ １５、是否有时高兴万分，有时候却一落千丈？ １６、谁对你是最具启发性的影响？原因何在？ １７、你是否容忍本来你能够避免的消极或沮丧性的影响？ １８、你是否对你个人的外表毫不在乎？如果是，那是什么时候的事？为什么？ １９、你是否学会了如何“排除你的烦恼”，使自己忙得没有时间去理会这些烦恼？ ２０、如果你让其他人代你思考，是否会认为自己是“无用的懦夫”？ ２１、有多少原来可以避免的烦恼困扰着你？为什么你会容忍他们？ ２２、你是否借着酒、药物或香烟来镇静你的紧张情绪？如果是的话，为什么不改用意志的力量来平静 你的紧张情绪？ ２３、是否有任何人经常对你责骂或抱怨？如果有的话？是什么原因？ ２４、你是由拥有一项明确的目标？ ２５、你的目标是什么？又打算如何来实现？ ２６、你是否有任何方法能够保护你自己不受其他人的消极影响？ ２７、你是否懂得利用自我暗示，使你的情绪变得积极？ ２８、你最珍视的是什么？是你的世袭财产，还是你控制自己思想的特权？ ２９、你是否很容易受别人的影响，而违背自已的判断？ ３０、今天是否为你的知识或意识状态的宝库增添了任何有价值的东西？ ３１、你是否敢面对令你不愉快的环境，还是回避这种现实？ ３２、你是否分析你所犯的错误与遭到的失败，从中获得教训？或你认为这不是你的责任？ ３３、能够举出你是严重的３个弱点吗？你采取什么行动去克服这些弱点？ ３４、你是否会鼓励其他人带着他们的烦恼来求取你的同情？ ３５、你是否从你日常的经验中挑选出你的个人成就和有帮助的教训，并总结他们的影响？ ３６、你的存在是否会对其他人产生消极的影响？ ３７、别人的什么习惯最令你感到苦恼？ ３８、你是否允许自己受其他人的影响？ ３９、是否已学会如何进入一种使你能够保护自已的请神意识状态，而不受所有沮丧情绪的影响？ ４０、你的职业是否能使你产生信心与希望？ ４ 1、是否觉得自已拥有足够的精神力量，使你的意识不受到所有恐惧的威胁？ ４２、你的信仰是否能帮助你维持你的积极意识？ ４３、你是否觉得你有责任分担别人的忧愁？如果是的话，为什么？ ４４、如果你相信？“物以类聚”这句话，你是否能分析一下你们结交的朋友，而对自己增加更深的 了解？ ４ 5、你是否看得出来你和你最亲近的人之间存在着什么样的关系？你是否经历过任何不愉快的经验？ ４６、你有这种情况吗？你自认为你最要好的朋友，实际上是你最可怕的敌人，因为他对你的意识产 生了消极的影响？ ４７、你根据什么判断谁对你最有帮助？谁对你最有破坏性？ ４８、你所亲近的人在精神上是优于你还是不及你？ ４９、在每天２４小时中，你有多少时间是在从事工作？睡觉？游戏与娱乐？获取有用的知识？浪费 光阴？ ５０、在你所认识的人中，什么人最鼓励你？最提醒你小心？最打击你？ ５１、你最烦恼的是什么？你为什么愿意忍受这些烦恼？ ５２、别人主动地向你提供建议时，你是否不加思索地加以接受，而不分析他们的动机是什么？ ５３、你最希望获得的是什么？你是否打算得到它？你是否愿意把其他所有欲望都安排在它之下？你 每天花多少时间为实现这个欲望而努力？ ５４、你是否经常改变主意？若是，为什么？ ５５、做任问事，是否有始有终？ ５６、你是否容易对别人的事业或职业、头衔、学位或财富留下深刻的印象？ ５７、你是否容易受到其他人对你的想法或说法的影响？ ５８、你是否会因为别人的社会或经济地位而迎合他们？ ５９、你认为谁是世界上最伟大的？这个人在哪一方面比较优秀？ ６０、你花了多少时间来研究及回答上述问题？ 如果你已经真诚地回答了上述全部问题，你已经比绝大多数人更为了解，从而应用积极自我昭示的方 法来发扬优点抛弃缺点，从而建立积极的自我意识。 三 提高自我意识的诀窍 积极的自我意识的形成虽然不是一两天的事情，但在这其中还是有一定的规律可寻。有规律，就有诀 窍，遵循下面的诀窍或原则。你会发现在自我意识上会在可喜的进步。 （一）比别人更爱自己 首先，谈你为什么应当喜欢自己。坦白的说，你的价值至少值几千万元，如果有人决定出售自己的话。 当你有了这项库存，就会完全了解。如果没有你的允许，在这个世界上没有人能使你觉得低贱。 印第安那州的一个妇女收到１００万美元，因为有一种药物伤害了她的视力。她曾用这种药物来消除 脸上的疙瘩，但药却进入了眼睛，使她丧失了 98%的视力。在加利福利亚州也有一个妇女获得了１００万 美元的补偿，那是因为一次飞机失事中，她的背部受到伤害，医生说她永远不能再走路。如果你的视力正 常而你的背部也坚强的话，你会考虑跟这两位女士交换吗？一你向她们提出的话，她们一定很乐意跟你交 换，并且衷心的感谢你。 贝蒂格莱柏是二次大战时的选美皇后。她以“百万美元的腿”而闻名，这是因为她的腿投保１００万 美元。你想见到另一双百万美元的腿吗？如果想的话，就往下看，你会看到一双腿，如果它们能使你走动 的话，你是不会把它照贝蒂韦莱柏园万美元的价格出售的，既然你不愿以百万美元换眼睛、百万美元换你 的背、百万美元换你的腿，那么你已经拥有超过３００万美元，何况我们才刚刚开始个人的库存计算。你 已经比较喜欢自己了吧，难道不是吗？幸运的是你不必以一项资产（你的健康）来交换为一项资产（金 钱）。利用本书所介绍的十七条成功定律体就能拥有所的一切。 在一份杂志上曾刊登荷兰画家林布兰特的一幅油画，价值百万美元，你一定会问：“到底是什么东西， 使画布上的画这么值钱？”然后你就应这样回答：首先，这显然是一幅很独特的油画，是林布兰特罕见的 亲笔画，所以价高；第二，林布兰特是一位天才，这种天才每几百年才可能出现一个。显然，那是因为他 的才能受到肯定的缘故。 有史以来，亿万人曾经生活在这个地球上，但从来未曾有过，也将永远不会有第二个你。你是地球上 一个独特的，唯一的生物。这些特性赋予你极大的价值。你应知道，即使林布兰特是天才，也只是一个人 而已。创造林布兰特的上帝也同时创造了你，且照上帝的眼光看来，你跟林布兰特一样的珍贵。因此你应 该更加珍惜自己、爱护自己。 （二）避免庸俗便是高尚 进人你心灵的每一件事情都有一种效用，且会永远地记录下来。它可能会有所创造，为你的未来成就 打下基础；也可能会有所毁灭，从而降低你未来可能的成就。心理学家说，《巴黎最后的探戈》、 《大法师》 或任何“Ｘ”级的影片或电视节目，在你心灵上会具有“跟一次身体上的真实体验一样的心态、情绪与破 坏性的冲动。看过这些表演的人都会有同感。他们在性方面会受到刺激，而且比较没有自尊。理由很简单， 当你见到你的同胞如此下流时，事实上，你也见到自己下流。观察人类欲望的形式，而不自觉地你的价值 正在消失。值得讽刺的是，大部分“Ｘ级”影片都是打着“成年”娱乐的广告，名义上专供“成熟”的观 众欣赏。而实际上，它们是青少年的娱乐，专供“未成熟”而且不安全的观众欣赏。 占星或算命也可以以一种相同的方式引诱你，而目可能还有更坏效果。许多人认为占星无伤大雅，因 为他们一点也不相信它。实际上，你将会逐渐迷上它。不可置信的是，如果有些人的占星不调和；他们就 不做决定或不出外旅行，而占星的科学建立在“太阳绕地球运行的假定上，这有何科学可言？” （三）向已经成功的失败者学习 歌剧明星卡罗素无法唱到高音，所以他的歌唱老师好几次劝他放弃。但他继续歌唱，最后还被认为是 世界上最伟大的男高音；爱迪生的老师称他为劣等生，而且在他以后的电灯发明中，曾失败了１４,000 次之多；林肯的失败是很有名的，但是没有人认为他是一个失败者；爱因斯坦也曾数学不及格；亨利福特 在４０岁时破产。 在美国 90%的推销机构中那些最成功的推销员比他们公司中大部分的推销员漏过更多的生意，这种情 形有目共睹。华德狄斯尼在成功以前曾破产７次、还有一次精神崩溃。实际上，这些人的成功都是由于他们 坚持不懈的努力所带来的。伟大的枪手跟渺小的枪手之间的主要的差别，就在于伟大的枪手是一位继续练 习的渺小的枪手而已。 以上的例子和分析使我们深深知道，成功者与失败者只有一个重要差别，那就是毅力。了解了这一点， 你就不应该自卑，不应该跪下来仰视那些成功者，他们也失败过、沮丧过、自卑过。 你与他们一样，一生下来就赋予同等机遇、同等的成功权力。因此具有积极的自我意识是你应有的能力 也是你具备的能力。如果有机会加入一个有目标的组织，对你提高自我意识极有帮助，不仅该目标能引导 你向良好方向发展，组织成员之间也会帮助你，引导你，而且你也就有了向失败者学习的机会，因为你有 了更广泛的与人接触的机会，而前面讲过，人人都会失败，你就能从失败者中学到他们是如何走出失败的。 而他们的智能并不比你高。这样的你的自信意识就会大大提高。你会在碰到同样问题时，用一句话来激励 自己：“我与那些成功者有同样的条件，他们能行，我也能行！” （四）朋友是你的一部分 尽量跟那些“道德高尚，性情良好、站在人生光明面”的人交往，这样所得到的好处十分惊人，这些 年来，拿破仑·希尔见过几百位各行各业的男女，以害臊、内向、能力不足的模样进人销售界，可是他们 在几周内就变得有信心、有能力，而且是更富于生产力的人。这到底为什么呢？在许多情况下，这些人过 去一直生活在消极的环境中，而且周围的人也不断地向他们心灵中注人消极的因素。现在，每个人都开始 向他们说，他们能做些什么。他们由训练师、经验与同事那里听到了积极的叙述，他们每天都看见这种方 式或在各方面产生的结果。由于他们发现这种喜欢自己的做法实在是更有趣，所以他们几乎立刻开始改变 自己的自我心态。 请记住：你会获得你周围的人的大部分思想、举止与个性。即使你的智商也会受到你的环境与伙伴的影 响，在以色列的克伊布兹。各项实验的结果显示，东方犹太儿童的智商平均为８５，而欧洲犹太儿童的平 均智商为１０５。这证明欧洲犹太儿童比东方犹太儿童来得聪明。可是当他们都在克伊布兹住过４年以后， 由于当地环境是积极的，学习环境良好，而且献身学习的气氛也很实在，所以平均智商都达到了１１５的 相同水准。这点令人兴奋，当你跟具有积极心态、道德观正当人士为伍时，获胜的机会也就大为增加了。 但是，你的伙伴也会在消极方面影响你。一个小孩（大人也一样）如果跟其他抽香烟的人在一起，就 会比踉不抽烟的人在一起更容易染上抽烟的习惯，这对其它不好的习惯也是一样。幸运的是，你有权利选 择你的伙伴。 书，这种没有声音的朋友，对你的影响也是很深远的。你要定期阅读励志修养的书籍。要阅读各种成功 人士的传记与自传。当你阅读爱迪生、卡耐基等人的故事，要不受感动是很困难的。我们把这些故事中的人 物跟自己比较，当我们见到他们成功，也会预见自己同样地能获得成功。要倾听那些建造人类心灵的演说 家、教师的话语，这样你就会在许多方面获得提升。只要它能建立人类的心灵，即使是一本书、演说、电影、 电视节目，都会陶冶你的情操与提高你的自我意识。 （五）你认为你行你就行 在某件事情上，你也许产生一种不可能、行不通的消极意识，这只能表示你对事物认识不深、经验不足 或是软弱退却，而决不是真的不行。 爱迪生说过：“如果我们能做到所有我们能做的事，我们会使自己大感惊奇。”你使自己惊奇过吗？ 每个人都有创造的潜能，不论遇到什么，困难或危机，只要冷静而正确地思考，就能产生有效的行动，创 造奇迹。你应相信自己的能力，你怎么样，事情就会怎么变。你要成为坚强有才干的人，要成为真正的 “男子汉’创造出一番事业，就要记住这一成功准则——你认为能你就能，大声宣读这一准则，并一再把 它注入到我们的意识之中，要把“不”字从字典中去掉，从生活中抹去，从心智中铲除，谈话中不提它， 想法中排除它，态度中去掉它、抛弃它，不再为它提供“原料”，不再为它寻找市场，而用灿烂的“可 以”来代替它。 如果你面对问题时受到“不可能”观念的骚扰，你可以对所谓不可能的因素展开一次实事求是、客观 的研究，结果你会发现所谓的不可能，通常不过是源于对问题的情绪反应而已，而且你还会发现只要以冷 静、非情绪的态度，运用智慧审视所涉及的诸事，你通常能克服这些所谓的“不可能”。“我们可以为失 败提出成千上万条理由，但应设右一条是借口”。没有任何人和任何事可以击败你，只要你不被自己软弱 的心智打败。 第三节 控制情绪创造新境界 在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄；成功的最大敌人是缺乏对自己情绪 的控制。愤怒时，不能遏制这火，使周围的合作者望而却步；消沉时，放纵自己的萎靡，把许多稍纵即逝 的机会白白浪费。 一 生活中常见的非理性因素 你会发脾气吗？你晓得什么时候应该发脾气，什么时候不应该发脾气吗？如果你在开车时，碰到别人 从你身边一摄擦而过，呼啸一声，使你大吃一惊，你是否会破口大骂呢？很多人会因此发脾气，甚至为此 不高兴一天。却不知，对方可能早已高高兴兴地开派对去了。要化解不良情绪，我们不妨以风趣、温和的态 度解释当时的情形：“这家伙，一定是老婆赶着去生孩子。”然后，一笑置之。 反之，忍不住发脾气一定是好的吗？比如，当你的孩于在念书时，隔壁的音响开得很大声，你只管忍 耐，不去伸张权益，结果如何呢？这种情况底下，我们忍住不发脾气，也等于在纵容别人做不该做的事情。 生活中非理性的因素很多，我们常常会因为这些非理性的因素而控制不住自已的情绪、导致一些不应 该的后果，为了更好地控制自己的情绪，我们应该先分析一下生活中常见的非理性因素。 世界之大，我们每个人穷尽一生，能看到、听到、感觉到、体验到的事物极其有限。且不说浩瀚无垠的洪 荒宇宙，即使我们立足的这个渺小的星球，已经使我们再三地承认生命的有限和短促。可即使是烦琐小事， 投射到我们的心灵世界里时，又可能变得极其复杂和丰富。 在生活中，我们感觉周围的事物，形成我们的观念，作出我们的评价，以及相应地判断、决策等，无 一不是通过我们的心理世界来进行，只要是经由主观的心理世界来认识和体察事物，我们就不可避免会使 我们对事物的认识和判断产生偏差，受到非理性因素的干扰和影响。影响我们认知的准确性的因素很多， 如知识、经验的局限；认知观念的偏差；感官的限制等等。其中，影响因素最大的是情绪的介人和干扰。 生活中常见的非理性因素如下： （一）嫉妒 嫉妒使人心中充满恶意、伤害。如果一个人在生活中产生了嫉妒情绪，那么他就从此生活在阴暗的角落 里，他不能在阳光下光明磊落地说和做，而是面对别人的成功或优势咬牙切齿，恨得心痛。嫉妒的人首先 伤害的是自己，因为他把时间、经历和生命不是放在人生的积极进取上，而是日复一日的蹉跎之中。嫉妒 同时也会使人变得消沉，或是充满仇恨；如果一个人心中变得消沉或是充满仇恨，那么他距离成功也就越 来越遥远。 （二）愤怒 愤怒使人失去理智思考的机会。许多场合，因为不可抑制的愤怒，使他失去解决问题和冲突的良好机 会。而且，一时冲动的愤怒，可能意味着用过之后付出高额代价的弥补；在实际生活中，愤怒导致的损失 往往可能是无法弥补的。你可能从此失去一个好朋友，失去一批客户；你可能从此在领导眼里的形象受到 损害，别人也从此开始对你的合作产生疑虑。 愤怒时最坏的后果是，人在愤怒的情绪支配下，往往不顾及别人的尊严，并且严重地伤害了别人的面 子。损害他人的物质利益也许并不是太严重的问题，而损害他人的感情和自尊却无疑于自绝后路，自挖陷 阱。如果你心中的梦想是渴求成功，那么愤怒是一个不受欢迎的敌人，应该彻底把它从你的生活中赶走。 （三）恐惧 过分的担忧可能导致产生恐惧，而恐惧则使人学会回避。躲藏，而不是迎接挑战，不畏困难。对某些事 物的恐惧情绪，可能来自于缺乏自信或自卑。 一次失败的经历或尴尬的遭遇都可能使人变得恐惧。比如经历过一次在公众面前语无伦次的演讲，可 能是他从此恐惧演讲。这无疑使他在生活中凭空少了许多机会，本来可以通过一番演说和游说来获得成功 机会将从手指缝里溜走。恐惧的泛化还能导致焦虑，焦虑的情绪甚至比恐惧还要糟糕。 有些人把焦虑情绪形容为“热锅上的蚂蚁”，这个比喻相当准确，也相当形象。产生恐惧情绪而不想 方设法加以控制和克服，这样的潜台词相当于默认自己是个怯懦的失败者；成功的路途上小小的失败就令 他望而却步，驻足不前，那么，成功后可能面临的更大的挑战他又如何能应付呢？ （四）抑郁 成功路途中最可怕的敌人是抑郁。如果说别的消极情绪是成功路上的障碍，使成功之路变得漫长和艰 险；那么抑郁根本就是成功路上的南辕北辙。克服别的情绪问题可能只是个修养和技巧的问题，克服抑郁 却相当于一项庞大的工程，它需要彻底改变你的生性：从认知、态度到性格、观念。 一个追求成功的人如果患上抑郁，那么既有的成功也会离他而去。因为成功带给他的不是喜悦，不能 使他兴奋起来；他沉浸在自己的琐碎体验里不可自拔。抑郁者仿佛是一个随时驮着壳的蜗牛，只是来约束 他的茧壳是无形的；抑郁者宛若是置身于一个孤独的城堡，他出不来，别人也进不去。著名文学家，也是 抑郁者的卡夫卡曾这样形容他抑郁的体验：“在我的周围围着两圈士兵，手执长矛。里面的一圈士兵向着 我，矛尖指着我；外面的一圈土兵向着外面，矛尖指着外面。他们这样用不透风地围着我，使我出不去， 外面的人也进不来。 （五）紧张 适度的紧张使我们能集中精力不致分神。但紧张过度却使我们长期的准备工作付诸东流。本来设想和规 划得很好的语言和手势，一紧张便会忘得一干二净。过分的紧张使人变得幼稚可笑，脸色发白，或胀得通 红；双手和嘴唇颤抖不已；冒着冷汗，心跳剧烈，甚至使人感到心悸；呼吸急促；语言支离破碎。这样的 情形使我们宛若一个撒谎的幼童。紧张可能仅仅是因为缺乏经验，准备不足。 一个成功者，他也许一直都有些紧张的情绪；但之所以成功，是因为他已经学会了如何控制紧张。美 国历史上最著名的总统林肯，当众演讲时始终有些紧张，可是他知道如何控制和巧妙地掩饰过去，不让台 下的听众看出来。 （六）狂躁 狂躁容易给人以一种假象，仿佛他很精力充沛、说活和做事都那么有感染力，显得咄咄逼人。初次接触 狂躁者时，许多人都会产生错误的感觉，以为他是多么的具有活力和使人感动呀；可是随着时间的推移和 了解的加深，你就会发现狂躁其实不过一张白纸。他的谈话没有深度，他行事缺乏条理和计划性；他说过 的话转眼就会忘记，交给他的任务也不会受到认真对待。狂躁的情绪容易使人陶醉，因为狂躁者的自我感 觉好极了；他会显得雄心勃勃，似乎要追随后羿去把最后一颗大阳也射下来。可是，世界上没有狂躁者也 能取得成功的例子，因为狂躁和抑郁其实是两个极端的情绪。狂躁是极度兴奋，而抑郁是极度的抑制。在 一精神病分类里，有一种精神疾患就叫做狂躁——抑郁症。 （七）猜疑 猜级是人际关系的腐蚀剂，它可以使触手可及的成功机会毁于一旦。莎士比亚在他那出著名的悲剧《奥 塞罗》里面十分生动和深刻地刻画了猜疑对成功的腐蚀。爱情因为猜疑而变得隔阂，合作因猜疑而不欢而 散，事业因猜疑而分崩离析。猜疑的原因是缺乏沟通。 许多猜疑最终都证明是误会，如果相互之间的沟通顺畅，那么猜疑的毒苗就无处生长。对成功路上艰 难跋涉的追求者来说，猜疑将是一个随时可能吞没你整个宏伟事业的陷阱。因为你的猜疑可能随时被别人 利用，而蒙在鼓里的你还浑然不觉。其实，只要你细加分析，就不难发现猜疑是多么的没有道理和破绽百 出。 猜疑的另一个原因是对自己的控制能力缺乏足够的自信。为什么会猜疑？因为担心自己的利益受到损 害，而这种担心显然是由于对自已控制局面能力信心不足造成的。那么，我们怎样控制由这些非理性因素 所带来的不良情绪 呢？拿破仑·希尔为我们讲述了以下五个例子： １、从一位美国总统修养来看此事。 马琴力总统某次在一种本来可以发怒的情形中制止了自己的愤怒，这就很足以证明他是一个能够胜过 难关的人。他有一种很聪明而极简单的方法，以克眼那发怒的对手。有几位代表，因总统指派某人为收税 的经纪人，而来抗议。其中领头的是一个议员，６２英尺高，脾气很粗暴。他用愤怒的口气骂着总统，差 不多用的是一种侮辱的言词。但是总统毫不作声，任他去泄尽他的精力，然后总统很平和地的说：“现在 你觉得好些了吗？”然后接着说：“照你所说的这种言词，你实在是无权晓得我何以要指派某人，不过我 还是告诉你。”那议员的脸马上红了，想道歉，但是总统又用一副笑脸说：“无论什么人如果不晓得事实， 总是容易弄得发狂的。”以后他解释其中的事实。 马琴力总统这种冷静而带讽刺的答复，就足以使这位议员觉得自已用这种粗暴的语言是错了，而这次 的指派或许是对的。他的这种聪明的对付，使那位议员完全无所施其力了。这个议员回去报告他交涉的结 果时，只能说：“伙计们，我忘了总统所说的是些什么，不过他是对的。”发怒的结果，总是承认自己的 错了。你能制止不发怒，证明你是对的，你的对手便无能为力了。行动冷静则对方也会冷静下来。 对方的办法是要激起你发怒而做出一种不合理的事来，使你事后后悔。落入这种陷阱里实在是愚蠢。一 个对你这种愤怒毫无反应的人，你对他发怒，实在是毫无意义的。打倒一个愤怒的对方，没有比冷静更好 的办法了。大律师绰特认为，用这种慢不经心的方法最有效力。当审案的时候他不是把脚翘起来，便是把 椅往后仰着把手抱着头；或者是把腿伸直，手放在口袋里。他总不是奋激的，不是发脾气的，而是不甚吃 力的样子。他好象把审案当作一个大笑话一样；没有什么争论，而是一种演剧。他那种幽默性，使法庭充 满了笑料。向着他吼叫或愤怒是不可能的。这种冷静的方法如果是使对方发脾气，就更有效力。对方本想激 起你的愤怒而得胜，却被你的冷静态度激怒了，这不是很可笑吗？ ２、洛克菲勒刺激律师愤怒。 洛克菲勒在某案件中受审时，因为在面对对方激情的询问时持平和的态度和做不动声色的答复，使他 赢得了这场官司。那个质问的律师在态度上似乎明显地怀着恶意，如果洛克菲勒也发怒，本来也是人之常 情，不过他太聪明了，不会那样鲁莽。 “洛克菲勒先生，我要你把某日我写给你的那封信拿出来！”那律师用一种很粗暴的声音说。这封信 是质问关于美孚石油公司的许多事情，而这些事件那个律师在法律上并无权利去质问。 “克菲勒先生，这封信是你接的吗？”法官问。 “我想是的，法官。” “你回那封信了吗？” “我想没有。”然后他又拿了许多别的信出来也照样宣读了。 “洛克菲勒先生，你说这些信件都是你接的吗？” “我想是的，法官。” “你说你没有回复那些信吗？” “我想我没有，法官。” “你为何不回复那些信呢？你认识我，不是吗？”那律师问。 “啊，当然，我从前是认识你的！”洛克菲勒所答复的这句话如此之明显，以致那律师气得差不多要 发狂了。全庭寂静得毫无声息。而洛克菲勒坐在那里丝毫不移动一下。 不要因为别人发怒你便怒不同遏。要知道那正是你应当平和的时候。芝加哥第一国家银行董事会会长维 特摩亚说：“如果某人发怒，我总觉得对于我自己的地位反而有帮助。”如果你想要发怒的时候，便先想 想这种爆发会发生什么影响。如果你晓得发怒必定会有损于你自已的利益，那么最好约束你自已。无论这 种自制是怎样的吃力。如此说来，一个人永远都不可发怒吗？这也不然。有许多人就是对于这一点想错了。 他们举出许多例子来说明发怒是不好的，于是结论以为一个人永远都不可发怒。这是错误的。那是因为我 们容易误用愤怒，井不是我们就因此而永远不发怒。所以发怒应视时机，愤怒在人生中有一种很高的价值， 用得得当就是很好的东西。 有的天才的大人物，曾经驾驭过别人，胜过一切阻碍其发展的力量，是靠的他那种大怒的脾气的帮助。 热烈的情绪是包含着能力的。铁路大王喜尔先生就是一例。当他发怒的时候，一切的人都要躲避。他忍受不 了那些无能的人；庸碌之徒必须躲开他。对于无能的人，包括懒惰的、无头脑的、特别是不可信任的，他的 愤怒时常发出来。这些人在他到了狂风之前都各自赶紧躲避，于是他便安静下来。他对于努力的人，非常 温和亲近；他们总遇不着他那愤怒的狂风，总不会听见他说一句粗语。 当你发怒的时候要记着这个原则：你是要做一件有目的的事。不可压制一切行为，因为压迫反而增加 紧张，会令人受不了的。你是要做一件事，不过这件事必须要有价值。约束愤怒并不是压迫愤怒，而是把 愤怒导引为一种行动，以增进自己的事业。 ３、愤怒使弗雷变成银行家。 纽约股业贸易银行的总经理弗雷借着发泄他的愤怒，而建立了一家大规模的银行。从前他想在长岛设 立一个昆士郡银行，原本自以为进行得很好，但是有一次一家大银行的经理来见他时，讲了一句轻蔑他的 活，于是他的态度作了很大的转变。这个经理很自大，临走的时候，随意对弗雷说了一句这样的话：“如 果你活得长久，或许可以在这里办一家银行出来。”“这句话真气得我不知如何是好。”弗雷说道：“如 果你活得久，意思好象是我呆坐着等年代过去。等待着事业从天而降似的。这种讥笑，使我听闻之后不得 不起而奋发图强。我那时候决意要打倒他，最后，我真的就办到了。过了４年后，我银行的存款，有他的 两倍多！”弗雷并不压倒愤怒，而是把愤怒引到努力的路途上，使他的银行比侮辱他的人的银行还要大些。 愤怒可以作为努力背后的原动力。一个完好的机器转动时毫无声息，但是在其背后是有极大的力量的。 一个弱小而吵闹的机器，因其声音外表看来似乎是有很大的力量，但是这种机器太不协调，如果后面有很 大的力量，则会把机器轰破。 同样地，如果有什么困难发生，你常觉得急躁不安而无心工作，就好家把机器暂时停止了（一点事也 不做），殊不知如果无限期地无所动作，最后将象破旧的汽车一样被送往废铁场。愤怒时最重要的是使前 进的“气”获得适当的引导，以免积压，日后一发不可收拾。要制一种机器时，要能够利用“气”。而且 要用得不动声色，极有效力。但有时“气”太多，机器跟不上，则不得不用一种安全塞，把气关住。 有时，人会产生一种无意识而又疯狂的爆发，这是因为他们只知压制心中的怒气，而不知准备一种关 闭的活塞。但诸如此，抓头发，丢盘子，用力关门等等，都不是好的活塞，因为这样做将使我们内心难以 忍受的一面赤裸裸地显现出来，不但会引起他人注意及嘲笑，还将使我们留下难以弥补的伤痕。 马琴力总统在愤怒者面前有一种安静自制的态度，这是一种无害的安全活塞。某日，有一个行为可鄙 的议员，对马琴力总统说了一些令人难以忍受的话，他说他自己如何忠实，如何的不自私；但是实际上总 统确实晓得他的行为恰恰相反，马琴力总统咬着牙齿忍住自己的愤怒。直到那议员走了之后。他才发泄出 来。他异常愤怒地痛骂那个议员，用力锤打桌面，以致使他那个在场的好友惊讶得跳起来。马琴力总统好 象激怒的狮子一样。 心平气和的人并不是都不发怒的，他们把愤怒发泄于有益之处，而同时在太过度时，有一种安全活塞 用以制止之。两百余年之前，诗人德来登便把一句拉丁成语改编成这样：“你们要当心一个有耐心者的愤 怒。太长太受压迫的情绪一日放松的时候，便会酿成最激烈的爆发。”某大商人曾经这样说“如果我在发 怒的时候，我绝不让别人知道。我会赶快走开，跑到楼顶上我办公室旁的健身房去，套上打拳的手套，和 我的教师对打，把怒气打出来，如果教师不在时，便拼命捶打沙袋。”这个人的想法确实是对的。当他被 刺激的时候，他并不呆着，竭力压制他的愤怒。他跑到一个能发泄的地方，与拳师或袋子打起来。如果他 打的时候，想象着他所打的袋子便是激起他怒气的那个人的头，那就更合他的口味了。 ４、戴约瑟巧妙转移群众的愤怒。 世上最大的一个地产经纪人戴约瑟自述他如何用这个原则对付群众，避免自己身体上要什么损伤。 有一班群众对他很愤怒。他们想打他，如果不是他很聪明，能够了解他们，而且能为这种愤怒预备一 条出路，那么他一定被打得一塌糊涂。他是否来一场演讲，制止他们的怒气呢？他是不会这样干的，他的 办法要聪明多了。这次是政府请他在斐尔佛拍卖１８９８栋房子，在新泽西的卡漠登附近，这个市镇，是 从前战争时为造船厂的工人所建设的。这些租房子的工人大声吼着，说是政府叫他们搬到这里来，现在又 要把他们赶出去。但是经过调查在这１８９８家人之中，在战时搬来的只有三家，其余的都是后来自动迎 来的。如果要和他们辩驳道理，指出他们的错处，下场实在是很明显的。因为辩驳——即或你是对的—— 并不能打消别人的愤怒。 裁约瑟在规定的时间一个钟头前，便开始拍卖这样便免得拍卖时正是群众愤怒达到高潮的时候。而且 他晓得最初选定的那所房子里的那个房客是急于想买到的。裁约瑟说：“我预料那个房客马上便会出价来 买，结果他必会买到。这必使他很快乐，群众见了也必快乐。这样便能消他们的气，因为他们所气愤的， 便是政府要把他们赶走。“一切正如我所预料的进行得很顺利。那个房客得到了那所房子。群众都欢呼着， 我也帮着欢呼。这样，他们便开始出了一点气。当欢呼完以后我便带头喊着：“现在我们大家来叱骂拍卖 者吧！” “此时好象有十几个火车头出气的叫声一样。这成千的人群的确是出了气。骂完之后大家又大笑起来。 我和他们一同大笑。我晓得这时这些本来想打我的人如果要把我带走一定是把我抬在肩上。”这班群众本 来是非常愤怒的，计划着想打伤裁约瑟以发泄他们的气愤。但是裁约瑟很聪明，另外替他们预备了一种发 泄怒气的出路。他替他们准备了欢呼叫骂，最后是大笑，结果不但使自己未受伤，而房子在最短的时间内 就拍卖了。 不过有一点很要紧的是，我们另外所预备的发泄的出路，必须是无害的。 ５、赫尔用红墨水发泄自己的怒气。 美国钞票公司的总经理伍德赫尔想出了一种很好的办法，以发泄他的怒气。在很年轻的时候，他在某 公司做一个小小的职员、他很不悦，因为别人不大重视他，而且觉得提升迟缓。有许多做事的青年都有这 种感觉，但是如果他们表现得太明显，反而会引起上面的人不高兴。 伍想赫尔是使用什么办法来发泄不满的呢？他说：“有一个时期，我这种感觉非常之厉害，渐渐扩大， 以至我觉得不得不离此而去。但是在我写辞职信之前，我去拿了一支笔和一瓶红墨水——因为黑墨水不足 以发泄我火热的愤怒——坐下来把我对于公司中每个上级职员和经理的评判，都写出来。我写得很不错， 用了不少的形容词。然后我把单子收起来，把我的优国说给一个老友听。” 这个老友叫伍德赫尔另外拿一瓶黑墨水来，把这些人的才能写出来，并把他自己所能做的事也写出来， 同时计划在十年之中如何提升自己的地位。然后他把这红黑墨水的两个单子互相比较，于是他的一切愤怒 便都消失了。他冷静地察看事实，决定仍旧在这里做。“以后凡是我忍不住的时候，”伍德赫尔说，“我 便坐下来把我所要说而不敢直说的话都写下来。这实在是一种很好的安全活塞。我写了之后，便觉得一身 松爽。我把写的这些东西收藏起来，不给人看。一年一年之后，别人都晓得我有一种自制的能力。我劝告一 股在管理别人的人，无论年轻年老的水学者写这种红因水纸条，以约束自已。 纽约的电气大王爱德利兹认为，把愤怒写在信上有时是很好的，它可以使你的情绪松弛一下。不过这 种信要留一天再发出。尤其是你要有相当的时间想一想这个重要的问题：“我这种愤怒的言词如果实行出 来会使我有什么结果呢？”对于无关紧要的事发脾气，可以养成面对大事时的镇及，而这时的耐心是很重 要的。 曾经在民众煤气公司做过 30 年总经理的比历兹有一种怪脾气，便是对小事容易发脾气，而对于很重的 事却能若无其事。有一天他把一盒雪茄烟遗忘在四轮马车里，过一会他记起来了，使回头去找，但是却已 不见踪影。他非常愤怒，大声吼叫起来，旁边站着的人以为他是掉了很贵重的烟，但事实上却是５分钱一 支的雪茄烟，一共不过２元５毛钱吧。 他这次的情况，与某次他损失一笔大款项时的情况呈现尖锐的对照。这正是经济恐慌时期。比历兹先生 因卧病在床，有几天没出去。可就在这几天里，银行因几笔款项而损失了大约３万元，又没有担保的。后 来，当别人把这一损失告诉他的时候，他却只用手摸着头发，想了一想，然后说：“算了吧，如果不打破 几个蛋，是做不成软煎蛋的”。拿破仑·希尔告诉我们，如果因小事而急躁，就找一种发泄的办法；然后 平和起来，保持你的精力，以准备大事临头时应付，因为大事是要极大的自制力的。一些小小的烦恼如果 不放松出来，便会堆聚成一种长期的
40 页
413 浏览
当代集团业务运营系统
当代集团业务运营管理系统 集团业务运营管理系统是为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运 营管理的效率、效果，对凡是出现需 2 个以上部门协调完成的业务或事项而制订的。 一．特点： 1． 以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先； 2． 本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效； 3． “签证”制度。就是要进行充分的沟通和交流，保证所有的事项一经提出就能在最短的时间 内，落实到关联部门责任人、责任事项、完成时间，并进行签证； 4． 签证表完成情况进入责任人的当月绩效考核系统。 二．内涵 1． 是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程； 2． 具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念； 3． 通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈 规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完 全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。 三．流程图 确定参与部门 制作签证表 讨论 沟通 事 项 业 务 的 提 出 确定责任人 相关责任人 进行签证 签证人 确定责任事项 确定完成时间 业务流程 开 始 跟踪 追溯 业务流程 结 束 新的循环开始 四．操作步骤： 1． 依据《工作手册》业务流程、相关业务体系业务流程或临时出现的业务，由相关部门责任人 提出业务或事项的流程顺序、流程中涉及的责任人、责任事项、要求完成时间，业务或事项 的提出人为本项业务运营中的第一责任人； 2． 业务或事项的提出人与相关责任人进行充分的讨论和沟通后填写签证表。在沟通和讨论的 过程中提出人与相关责任人要充分考虑到内外部环境、条件及博弈规则； 3． 签证表填写完毕后，由本项业务或事项的提出人到集团公司或集团各子公司负责签证表编 号的信息管理部门统一编号备案，并在业务运营开始前得到相关责任人的签证（在试运行 期间可以不编号）； 4． 签证表的编号按本项业务或事项的第一责任人所在部门进行分类编号；签证表的份数，根 据涉及的相关责任人数量决定，由每个责任人在签证后留存一份；完成签证后，签证表由 本业务或事项的提出人留存，作为本业务运营结果的跟踪、追溯和考核依据，并在月底提 供给相关责任人的直接上级作为进行月度绩效考核的依据； 5． 完成签证后，本项业务开始进入运营状态，各个环节的责任人必须在规定的完成时间内完 成责任事项，并负责转入下一运行环节； 6． 本业务或事项的提出人根据签证表进行跟踪、追溯和考核，并在运营中进行不断的修正， 以保证在规定的时间内、按规定的要求和既定的目标完成本项业务的顺利运营。 公司 运营管理系统签证表 编号： 事由或项目 项 目 说 明 责 任 人 责 任 事 项 要求完成时间 责任人签证 结 果 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 项目提出部门： 项目提出人： 提出时间： 年 月 日 时 授权管理实施细则 授权是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织、经营和财务方面的职权与责任的界定，是 集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是财务人员在财务审批管理中遵循的重要标准。各中 心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有 事宜承担责任。 一．授权制度的原则 1． 职权、责任、利益相统一的原则 2． 高度刚性的原则 3． 监约考核的原则 二．授权制度与计划预算制度和考核审计制度的关系 授权、预算和审计三项制度是集团以绩效目标管理为中心的管理体系的重要组成部分。而授 权管理是通过明确的授权，清晰地界定职权和责任，保障组织经营管理活动在绩效任务下开展。被 授权人同时是绩效任务的责任人。在授权范围内，被授权人有权独立处理各项组织经营管理活动。 预算是将集团的绩效目标中经济目标分解落实到集团各中心及各子公司的相关负责人；从增收和 节支两个方面规范经营活动，保证总目标的实现。审计是对授权制度、绩效目标过程实施的监控， 包括对被授权人执行授权制度情况的监督与反映；集团将组织或委托外部机构对被授权人所有涉 及财务收支的权限进行定期及不定期的审计监督。三者相互联系，互相制约，共同服务于集团总体 绩效目标。 三．授权人与被授权人 集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书， 根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书，见职责授权书附表。 四．授权时限 实行“一年一授权”制度。集团对各中心总监、各子公司总经理的授权时限为一年，每年 12 月 31 日前进行授权，由集团依据绩效目标完成情况对被授权人进行绩效考核，下一个授权年度重 新授权，签订职责授权书。 各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授权自动撤销，授权书 作废，授权书项下权利暂由授权人本人代为行使。 五．授权书的内容包括： （一）组织管理授权 （二）经营管理授权 （三）财务审批授权 附表: 当代集团职责授权书(参考格式) 授权单位： 被授权单位： 职位名称： 职位名称： 授权人： 被授权人： 授权人身份证号码： 被授权人身份证号码： 授权期限： 兹由 授权 范围 组织管 理授权 经营管 理授权 财务审 批授权 授权 对下列事项在授权范围内行使职权，承担责任。 授权内容 授权权限 规章制度的制定 制定本公司的工作手册,并报集团备案 人力资源管理 部门经理（含部门经理）以下人员的招聘权、考 核权、处罚权、解聘权 副总经理（含副总经理）以上人员的任免建议 权、考核权 工程类合同签署 单项合同额不超过 万元的批准权 非工程类合同签署（销售合同除外） 单项合同额不超过 万元的批准权 商品房买卖合同及补充协议签署 单项合同额不超过 万元的批准权 个人购房担保合同及相关材料签署 单项合同额不超过 万元的批准权 产品价格的优惠 保底价格以上部分的批准权 利润分享计划 总经理基金的使用权 退房审批 单项合同额不超过 万元的批准权 退款审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 销售费用审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 管理费用（薪酬福利除外）审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程付款审批（合同总价款 70%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程决算尾款支付 （合同总价款 30%余 款） 非工程付款审批（合同总价款 95%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 单笔支出额不超过 万元的批准权 财 务 审 批 授 权 非工程决算尾款支付（合同总价款 5%余款） 单笔支出额不超过 万元的批准权 因公临时借款审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 代收代缴支出审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 总经理基金 单笔支出额不超过 万元的批准权 其他约定： 1. 集团：指北京当代投资集团有限公司。本公司：指被授权单位。 2. 上述授权限定在本公司业务范围内，是在严格遵守集团各项规章制度即集团 《工作手 册》的基础上，在集团批准的计划预算范围内（非预算范围不在此授权）行使。 3. 工程类合同: 指基础、结构、市政、配套、设备材料采购、装修等合同。 4. 非工程类合同：指工程类合同以外签订的合同，包括销售、租赁、代理服务、土地出让、 委托设计以及其他技术服务合同等。 5. 单项合同额：是指单项合同的总标的额。 6. 单笔支出额：是指单笔费用支出的数额。 7. 总经理基金：依照本公司年度利润分享计划基数，提取 20%。 8. 上表未列明的事项和超过授权的事项均报集团审批。 9. 本职责授权书的解释权属于授权人。 授权单位（盖章）： 授权人(签字): 被授权人(签字): 日期: 日期: 五个三工程 一． 释 义 1． 三个优异 1） 选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。 2） 保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。 3） 组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。 2．三个奖项 1） 施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。 2） 项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。 3） 项目必须通过生态或健康评审。 3． 三个合理 1） 合理控制工程建设造价。 2） 合理控制工程建设工期。 3） 合理有效管理分包单位。 4．三个提前 1） 项目工程必须提前两个月竣工（其中包括 10 天为四方验收，10 天为政府质量监督部门验 收，10 天为集团组织的综合验收）。 2） 施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。 3） 确保提前一个月办理业主入住手续。 5．三个服务 1） 项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。 2） 项目及时、有效、周到热情的维保服务。 3） 为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。 二． 管理理念 1． 1．质量是企业第一生命线。集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有 质量根本就谈不到提升品味和品质。 2． 2．精益地产需要优良的工程质量做支撑。集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发 全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为 客户提供过程中高质量、高品质的产品。 3． 3．向工程质量要效益。工程质量的好坏，影响到整个项目的投入成本、后期项目的品牌营造、 良好口碑和销售信心的建立。工程质量管理的目的是把绝大部分质量问题消除在工序流程之 外，避免质量问题的发生，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新 顾客。 三． 质量控制原则 1． 质量第一原则。 2． 预防为主原则。 3． 以技术进步促进产品质量原则。 4． 以先进管理模式提升质量原则。 5． 以人为核心原则。 6． 以数据为依据原则。 7． 监理直接控制原则。 8． 为用户服务原则。 四． 勘察设计阶段 1． 通过招投标方式选择有相应资质等级的勘察设计单位。 2． 要求勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。 3． 集团各子公司规划设计部门应依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务 书，在签订委托设计合同后应进行设计交底。 4． 在签订委托设计合同时，在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定，并对设 计质量问题的罚则予以明确规定。 5． 由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托 设计合同中予以明确规定。 6． 对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派 驻设计代表。 7． 设计单位应严格遵守《建设工程勘察设计管理条例》的有关规定，严格履行双方签订的委托 设计合同。 8． 勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地 基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）和竣工质量验收；参加工作质量事故调查，并提出技 术处理方案。 五． 招投标阶段 1． 对集团开发工程项目的施工承包、大宗或关键材料设备采购、监理等均要进行招投标。 2． 对所有合作单位应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择，或者尽可 能选择有良好合作关系的合作单位。 3． 在招投标过程中，严格按照三个优异、三个奖项选择合作单位。 4． 对施工承包单位的选择实行质量一票否决制。 5． 参与总承包单位对其分包队伍的选择。 6． 工程部门要严格对承包方的考察，特别是对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉 反映、人员协调与技术能力、资金运营能力、对本项目人员配备等方面进行严格考察，并做好 考察记录。 7． 如是从集团合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评 价。 8． 签订合同时要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。在确定工期时应 结合三个提前的要求综合考虑。 9． 在签订施工合同时，就在合同中明确规定，总包单位对该工程全部施工质量向建设单位负责， 分包单位对其分包工程的施工质量向总包单位负责。 如为建设单位直接发包的分部工程，也同时应该在签订分包合同时明确，该分部工程质量由 承包单位向建设单位负责，并服从该工程总包单位的总体施工组织设计。 六． 施工阶段 1． 通过招投标选择符合资质等级的建设监理、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规 定工程质量要求和违约责任。 2． 施工前监理公司和工程部严格审核施工单位的施工方案及施工组织设计，建立施工中“方案 先行，以方案为准绳”的制度。 3． 施工单位应在施工方案根据甲方要求，确定明确的质量目标，并制订详细的、切实可行的质 量保证计划，经监理公司和工程部审核同意后，签订工程质量保证书，提供施工工期和质量 保证承诺书。 4． 工程部要在施工前审查监理公司的监理规划和监理实施细则。 5． 监理公司应根据工程质量目标，针对施工单位质量保证计划和工程中的主要质量控制点，要 在施工前制订详细的质量监控规划或实施细则。 6． 强化监理意识，树立监理权威，对施工中重大质量问题，监理有否决权。 7． 监理公司监督施工企业做好施工现场的质量管理、计量、测试和对进入施工现场的原材料、构 配件和设备妥善保管，并按规定进行试验、检验等工作，做好相应的检验记录；不合格的原 材料、构配件和设备，不准使用；定期向建设单位工程部进行书面情况通报。 8． 按照《工程质量控制办法》中规定的要求，严格实行监理例会和工程例会制、监理月报制和工 程月报制以及对监理公司的监督管理。 9． 工程管理人员和监理人员均要在每一个关键工序做好旁站监督和记录。 10． 工程建设过程中依据集团有关规定，严禁工程管理人员和监理人员收受施工单位或其它供应 商等合作伙伴的礼品、接受宴请（特殊情况需经公司领导批准）或其它不正之风的滋生。 七． 竣工验收及售后维保阶段 1． 工程竣工，其质量应当符合有关技术标准、设计文件及合同规定的要求，具有完整的技术档 案和竣工图等资料，同时应该符合施工前签订合同中所约定的质量目标。 2． 工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包单位负责工程的保修工作。 3． 工程部组织好施工单位、物业公司建立售后维保服务体系和组织机构，保证售后维保的及时、 有效、周到、热情，并在每次维保后要求施工单位或物业管理公司做好记录。 4． 工程质量出现永久性缺陷的，承担责任的期限不受保修期的限制。经营管理单位由此受到的 损失，由造成工程质量事故的责任单位赔偿。 5． 按照国家和本市的规定实行质量保修制度。已交付使用的建设工程出现质量缺陷，在保修期 内的，责任单位应当按照规定及时无偿保修，并对因工程质量缺陷造成的损害向使用单位或 者个人承担赔偿责任。 八． 其它措施 1． 结合工程的具体要求和集团各子公司实际情况，可以引入工程担保制度，要求施工方提供质 量担保函。 2． 集团加强合格承包商及材料设备供应商的管理。 3． 集团或子公司在工程建设过程中可以采取检查、评比等其它形式的办法对工程质量的管理与 预控进行监控。
8 页
381 浏览
企业管理执行力
企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除 了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实 施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有 20％归功于企业的 策划，而 80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反 映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体 表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后 的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另 一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任 推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说： 首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体 现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效 的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加 大了工程项目建设的风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而 形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼 速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。 第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社 会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致 和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持， 运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。 二、企业管理执行力不足的原因 1、制度推行环节方面 在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层 干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产 生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。 2、执行效果检查环节上 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担 监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关 联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。 3、制度更新和完善环节方面 制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也 影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。 此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业 内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至 下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大， 要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。 中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管 理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理 者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡， 这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。 三、提高企业管理执行力的对策与建议 企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以 下 4 个方面加以考虑： 1、明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥 有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际 情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措 施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导 有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职 工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理 者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任， 形成坚忍不拔的团队。 2、倡导规范管理、规则至上的文化观念 执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的 企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现 问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来， 再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解 决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营 造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才 能培养出有执行力的文化。 3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点 不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用 如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整 体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观 和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体 氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观 规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同 一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和 整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生 不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。 4、营造良好的适合公司发展的管理模式 随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一 个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业 持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻 始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格 的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能 将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”， 提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的， 关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完 善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作 指标，以强化各级管理人员的执行力。 5、培养一支高效的中层队伍 企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看 是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们 的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管 理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起 来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对 于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑 中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他 们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。 企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极 性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的 “平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。
7 页
385 浏览
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
6 页
492 浏览
HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
9 页
487 浏览
HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
3 页
451 浏览
HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
19 页
447 浏览
HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
4 页
401 浏览
HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
6 页
443 浏览
关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
4 页
455 浏览
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
462 浏览
解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为 支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资 源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇 报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门 的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作， 设定绩效目标并进行评估，管理 HRBP 的职业发展，在某种意义上 也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构 特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治 理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务； 区域/业务部门的 HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、 更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域 即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经 理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极 向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业 务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报 给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经 常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突 的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP 作 为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求 人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯 对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事 业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从 满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/ 业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行 人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战 既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求 与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家， 更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、 同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现 状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作 习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原 因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同 感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮 助 感受培训内容在实践以及个人 成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因 素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门 了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型， 从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织， 业务驱动转型。
4 页
907 浏览
联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
3 页
434 浏览
论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企 业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养 HRBP 是一项长期的人才培养 工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方 案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招 聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工 作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 培训课程 激励课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 学习培训的一 学习掌握基本 学习劳动法， 掌握良好的沟 定激励的方 些基本方法和 的管理理论， 熟知《员工手 通技巧，成为 法，学习绩 实际操作，制 并学会实际应 册》，学习招 人见人爱花见 效管理 定本部门新老 用 聘面试技巧， 花开的 HRBP 四、 具体实施方案 员工的培训方 为部门挑选好 1． 宣 传 HRBP 的 培 养 计 划 ， 部 门 内 部 推 选 合 适 的 人苗子 成 为 HRBP 或 者 自 荐 成 为 案并组织培训 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
2 页
426 浏览
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 自戴维·乌尔里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙 伴”(Human Resource Business Partner，简称 HR-BP)的概念至今 16 年，这一概念已被企业界广泛使 用，许多公司也都对 HR-BP 职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有 53%的公司认 为 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功。 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量 快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在 HR-BP 领域，实践再 次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对 HR-BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括 为四种典型模式：①初级 BU-HR(BU 指的是 Business Unit，业务单元)；②业务型 HR-BP；③文化型 HRBP;④ 高级 BU-HR。其中，①与④是从企业 HR-BP 的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的， 初级 BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的 BP 阶段，而高级 BU-HR 指的则是 BP 的 成熟阶段；②与③是从 HR-BP 的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调 HR-BP 对经营需求 的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调 HR-BP 对团队凝聚力的建设，更强调“人与 组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如， 一家企业的 HR-BP 职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级 BU-HR 阶段。 / 图 1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级 BU-HR HR-BP 的出现有多方面的原因，既有 HR 管理职能自身不断发展的原因，也有非 HR 因素的环境原因， 即经营决定管理，HR 管理职能也随之而变。 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营， 以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小 批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正 规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为 SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些 BU 灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、 个性化的 HR 支持，统一的 HR 管理职能不再能满足需要，因此 HR-BP 成为了一种合适的选择。 另一方面，随着 HR 职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质 化向定制化的转型。HR 也需要成为 Business Partner，由此 HR-BP 应运而生。许多企业将 HR 职能分散 到各个 BU，使 HR 从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。 这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU，但并没 有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的 BUHR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门，以确保 HR 服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。 这样的 HR-BP 只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的 HR-BP 职能，我们称之为“初级 BU-HR”。 实际上，一个健全的 HR-BP 职能，需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计，将原有的 HR 角 色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务 中心)，以及 HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为 HRS，即 HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR 研发组)。 同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP 的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养， 人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE 是由公司内部在员工安置、员 工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计 有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR 研发组”，负责 HR 最新工具的 研发、最新 HR 市场信息报告的整理，为 HR-BP 提供决策依据和技术支持；HRSSC 的功能是在招聘、薪酬 福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 只有建立起这种组织环境，才能将 HR-BP 从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户 需求，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。 图 2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR-BP 到健全的 HR-BP 职能，摆脱了初级 BU-HR 的困难处境。许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个 组织中建立起 HR 的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段 时间内，从“以人为主”的 HR 部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供 参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大 限度地共享知识和技能，从而为整个公司的 HR 职能提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面： 第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案，以及完成 HR 事 务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理 66%的问题；第二层，HRSSC 服务代表，接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可 以处理 28%的问题；第三层，HRSSC 专员，在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理，占到总数的 5%;最后还有不到 1%的工作量将向 COE 等职能专家求助。 同时需要提请注意的是，要使初级 BU-HR 发挥业务合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后台支持 系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为 HR-BP 服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生 互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样 HR-BP 本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导 的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级 BU-HR 存在。 联想集团在最初推行 HR-BP 改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管 理机制方面保障初级 BU-HR 能够转型为真正的 HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪 酬、考核都划归 HR 总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有 BP，但不在当地办公，而是集中在上海； 这些 HR-BP 一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动 在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使 得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要 5 年以上的 HR 从业经验，保证 HR-BP 的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营， 不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值；总之，对候 选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。 二、业务型 HR-BP 从初级 BU-HR 发展成真正意义上的 HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要 高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP 必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的 同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个 HR-BP 都要同时 兼顾两者，只是比重不同。 业务型 HR-BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型 HR-BP 的 角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单 元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。 按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP 的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要 求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。 配置 HR-BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的 角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为 业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置 HR-BP 专 员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而 HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要 HR-BP 在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否 提前储备人才，或是进行战略招聘等等。 这样的工作特点对 HR-BP 的专业性提出了很高的要求，既要有 HR 专业性，同时又包括了对战略的 理解。否则，HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个 好的 HR-BP 本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购 的，而 HR-BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP 也可以称作 PB(Part of Business)。 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能？宋洁认为，HR-BP 不是业务部门的领导，所以必须要有建立信 任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即 HR-BP 要通过你对别人的影响， 通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP 需要克制做决策的冲动，因为 BP 不是决策者，而是促进 者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过 程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP 需要为 业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得 多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。 图 3 业务型 HR-BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR-BP 是一个整合者。这一角色决定了 HR-BP 既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以 HR-BP 还要学会平衡。 总之，HR-BP 若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 与业务型 HR-BP 的人才供应链思维相对的是，文化型 HR-BP 最重要的思维是团队思维。也就是通过 文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。 这也许是本土实践对 HR-BP 领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的 HRBP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向 于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀 释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一， 遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二， 大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意 见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出 最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为 要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。 图 4 文化型 HR-BP 需要的组织保障 文化型 HR-BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公 司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承 受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合 公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里 巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员 考核中，价值观打分将占到总分值的 50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察 员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选 择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。 在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长 此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与 HR 政委沟通，征求政委的 意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部 80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不 成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且取得 成绩，这实际上也就确保了 HR-BP 在公司的地位、受认可度及其工作态度。 目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述 HR-BP 在其组织中所发挥的管 理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的 HR-BP 概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与 中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之 上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西 方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵 感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化 DNA”的组织建设在中国至关重要。 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一 个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼 经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这 被证明是提高队伍士气的重要途径。 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两 拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更 高、积极性更强。 邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性。也就是说，文化型 HR-BP 非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情 感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。 四、高级 BU-HR 与初级 BU-HR 不健全的 BP 职能相对的是，高 BU-HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HRBP 其次，高级 BU-HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面，只是在不同的公司会有不同 的偏向此外，高级 BU-HR 特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP 就不 再是人力源部派驻到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事业部 BP”。 IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP 可以是一个狭义的概念， 也可以是一个广义的概念。像 IBM 这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个 不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以 HR-BP 还要帮助所在业务部门的领导一起 推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP 也就是业务部门的 HR 伙伴，IBM 称之为 Business Unit HR Partner。 顾小蓉建议，对于想要发展 HR-BP 的中型企业来说，不要一开始就急着把 BP 推进到成熟阶段，而是 要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放 到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢 建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级 BU-HR，到 HR-BP 发挥功能， 再到高级 BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的 HR 职能模块转向三支柱型结构过程中的必 经阶段。 实际上，一个企业中的 HR-BP 职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时 候，HR-BP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬 等各个职能模块，而是整体都要做 HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它 的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP 又要重新成为“事 业部型 BP”，也像是回到了最初创业时期的 HR 部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶 段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的 HR-BP。 本文认为，企业 HRBP 的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择 是否选择实施 HRBP。 由于本文只是从战略柔性的角度对 HRBP 转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验， 再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职 HRBP 信息的数据搜集方法也许对整 体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP 实践样本的丰富，理论研 究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。
7 页
464 浏览
优秀的HRBP很难从传统HR中出现
优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现 我完全没有想到我的工作越做越像 HRBP，这实际上完全不是我四年前的想法和 规划。直到前段时间朋友的一句话才让我发现，我原来做的工作和 HRBP 如此 类似。 实际上我只是以最大化的体现 HR 的价值这一思路来做事情，同时保证做自己喜 欢并擅长的事情，再加上一些机缘巧合而已。 一、传统 HR 的角色 如果一家公司开始一项管理变革，那么起源一定是公司已经出了什么问题，或 者有出问题的趋势和端倪。或者说是，预见到现有的管理能力无法满足达成战 略目标的需要。 无论是请咨询公司，还是自己来改善，总归目的是要让管理更有效。 管理更有效的目的，还是业务能够消耗最小的资源，达成最好的结果。最好的 结果，还是由一线员工直接达成的，越往高层，越不直接达成结果。 如果拿打仗作比，高层是将军，决定打哪里、提供资源、让谁去打、打完了怎 么奖惩。基层班排长和战士去具体执行打的动作，他们刺刀见红、子弹上膛、 真刀真枪。 人力资源在企业中一般做的主要工作就是，找资源（招聘人）、组织新兵训练 （培训组织）、奖惩方式（考核制度）、定奖惩（工资制度）、监督弹药的使 用（预算监控）、组织阵地调整（调配/辞退人）、通报结果/宣传（写通告/文 章/内刊）。 人力资源不做的事情是：招谁（业务主管定）、训练（业务部门或者讲师做）、 奖惩谁（业务主管定）、奖惩多少（业务主管定）、要多少弹药才能打好（业 务主管定）、人员怎么调配（业务主管定）、通报能写什么（事情业务做的， 他们没做你就没得写，做了你才有得写）。 这么来看，其实 HR 就是个监督者、信息汇总者、文书和高级组织者。 二、战略与顾问 1、HR 的战略角色 现代企业管理中 HR 的战略角色逐渐受到重视，不再仅仅是前面所说的职能性事 务性角色，而开始承担战略角色。工作由被动向主动转变，由收敛性向建设性 转变，由降低成本向创造价值转变。 比如：关键人才的聘用，前瞻性的人才培养，关键知识的管理，管理者赋能， 改变管理者思维模式，建立符合竞争优势的文化，提高员工敬业度，推动变革 的执行。 战略性的目的，一般首先会通过文字和方案表达出来，比如《关键人才培养计 划》、《创新鼓励制度》、《管理培训生计划》、《文化变革操作手册》、 《全球招聘计划》等等，而后根据这些制度和计划去实施和执行。 2、HR 的顾问角色 在 HR 扮演战略角色的过程中，由于 HR 不可能是具体的业务操作者。HR 只能通 过改变他人的思想和行为，而通过他人之手实现战略价值。 比如：抵制变革的管理者思路改变了，管理简单的管理者手段丰富了，管理者 的情绪控制力增强了，某团队的团队气氛变得正向了，某员工的潜力被激发了， 某员工被调配到了更加合适的岗位，某员工的工作热情被重新激发了，某员工 的由于家庭困扰而无法安心工作的问题被解决了。 要达成以上种种结果，HR 都需要扮演顾问角色，这一角色是落实战略角色的重 要支撑。如果没有能力扮演好顾问角色，就无法将再好的战略构思、变革思想、 文化理念执行下去，只能留下无数的制度和方案、漂亮又空泛的文字。 HR 是否有能力扮演顾问角色，这是由 HR 的影响力决定的，影响力来源于信任、 信任来源于能力、能力来源于知识与实践、知识来源很多（书籍、培训、案例 分享），但是实践只能来源于顾问所咨询的对象。 3、顾问有多难做好 我们无法用造成问题的大脑，去思考解决它所造成的这个问题，唯有借用比其 更高一层次的大脑才行。 假设有一名管理者 A 和一名顾问 B。 A 的问题很难 A 自己知道，然后主动去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也可 能碍于面子不去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也愿意放下面子，如果他不 相信 B 能解决，他一样不会去找顾问 B。 所以，除了 B 要在 A 身边以更好的提前发现问题，预防问题以外。这个顾问 B 要有比 A 更高层次的思路、更有效的办法、更犀利的眼光、更丰富的经验、更 成熟的心智、更好的自制力、更强的沟通能力…… 想到这里，大家一般会想到，顾问 B 最好是谁？一定是 A 的直接上级，对吧？ 除了 A 的直接上级，B 只有两种可能才能做好这种工作。 一种是 B 以前做过类似的工作，而且做得比 A 现在要好。 另一种是 B 和 A 的优势错位，同时 B 的不足可以通过其它途径来弥补。 我猜，优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现，差不多也就是这个原因。 4、HRBP 的错位优势 a.知识优势：HRBP（顾问）不做业务就不用研究技术和产品，他应该有更多的 时间来研究管理知识、沟通技巧、心理学和哲学。首先，他必须要在这些知识 的掌握上强于他的咨询对象，否则他毫无提供咨询的基础。 b.掌握知识：知识的作用并不仅仅是记住（否则不如搜索引擎），而是要求在 特定的环境下，在需要这个知识的时候能够想起它。等于说，知识必须被内化。 达到这个目标最佳途径一般有两个，一个是将知识做成课程讲给别人听，二是， 总有机会去有意识的用它。 c.大脑优势：在 IT 企业，由于 IT 管理者一般都是开发起步，他们的左脑相对发 达，归纳推理能力相对较好，但是右脑能力相对不足，情商一般不如智商那么 强，而情商，理应是 HR 的优势，影响力更依赖于情商。也就是说，这个顾问不 仅要有知识和技能，而且还要有个人魅力。 d.旁观者优势：当局者迷，旁观者清。很多问题只是当局者难以跳出自己岗位、 内心和思维框架的限制，所以无法找到最佳方案，而 BP 作为一个旁观者，能有 不一样的视角去看待组织和人的问题，这方面是有优势的。 三、HRBP 与 Function 的素质模型区别 这个话题对我有点大，我尝试的写一下。 a.BP 更在乎体验：喜欢做 BP 的人应该是更希望能够体验事情本身，而不是组织 他人去做，这种人应该有事必躬亲的倾向。 b.BP 强调反馈：喜欢做 BP 的人应该希望看到事物结果的及时反馈，比如指导某 位管理者改进了行为，提高了某员工的情绪控制力。 c.BP 的性格：用色彩心理学来说明，红色性格明显的人更适合做 BP，如果还有 点蓝色性格就完美了。 d.Funcion 更在乎归纳：收集信息、案例并且归纳和总结成相应的内容，然后分 享出去，是 Fubction 的优势。 e.Funcion 更在乎组织：组织脑活跃的人更喜欢类似的工作，我很讨厌组织工作， 比如组织年会什么的。 f.Funcion 更在乎规划：做一个大型的计划，然后调动资源来实施是他们最喜欢 的事情。 g.全脑模型推理：HRBP 是一个有影响力的交际家，有激励能力的梦想家； Function 是一个有能力的归纳推理家，有条理重细节的组织家。 四、务虚与实践 BP 的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法 看到，没有前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。并且由于之前表述过的原 因，他一般也很难根本解决现有问题，只能头疼医头脚疼医脚，这种 BP 影响力 有限，等于没有战略价值和顾问价值。 务虚和实践在大部分人身上的体现是矛盾的，既喜欢动脑，又喜欢动手的人并 不多见，这种人知行合一的能力比较强，大部分时候，他们自己都成为了高效 的管理者。 大部分特别喜欢务虚的 HR 会去咨询公司，他们以搞出新理论为方向，喜欢归纳 总结推理。只能务实的 HR 一般思维能力不够，大部分只能成为职能事务型的 HR 管理者。 BP 需要有能力从实践中来总结务虚，通过务虚来举一反三，指导实践，而后又 有能力回到实践中去，以此循环往复，层次不断提高，这个很不容易。 五、BP 的贴近客户与专业链 1、贴近客户：8 年前，刚做人力资源的时候就听说，培训课程与实际需求两层 皮的问题难以解决。现在，无限贴近客户的 BP 服务，可以完成贴近需求的定制 培训、行为辅导与管理咨询，完美的解决了这个问题。只要 HR 在贴近需求的环 境中去思考、实践和学习，就有能力做到这一点。
4 页
478 浏览
营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不合格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
1 页
513 浏览
热门推荐
858 阅读
14 页
917 阅读
4 页
1759 阅读
23 页
1206 阅读
2 页
1155 阅读
5 页
