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报关管理规定 为加强货物进口报送的管理,提高工作效率,特制定本规定。 一、 报关员守则 第一条：遵守国家的政策和法律，依海关规定的报关程序办理进出口报关业务。 第二条：遵守公司规章制度，准时上班，必要时推迟下班，直到完成当日工作为止。 第三条：努力学习业务知识，提高业务水平，工作上做到准确、准时高效。 第四条：以公司的利益为重，吃苦耐劳，以礼待人。 第五条：不徇私情，不私自为他人报关。 第六条：在业务活动中，发现不正常现象应及时向有关领导反映，制止违法乱纪的行 为。 二、 出口报关 第七条：总公司各部门及下属企业需办理一般贸易出口货物报关的，须凭其财务部门 开出的调拨单到业务管理部门输有关手续，无调拨单的，业务管理部有权拒绝报关。 第八条：在一般情况下，星期日和节假日停止报关出货。如因情况紧急确需报关出货 的，需由业务部门经理于星期三报出书面申请，经业务管理部及主管副总裁同意后，方能 报关出货。 第九条：报关员在报关出货后，须妥善保管盖有海关印章的报关单，并由报关员到代 理报关单位办理报关手续，其他人不得直接到代理报关单位办理报关手续。其他人员直接 办理报关的，公司不付报关代理费。 三、进口报关 第十一条：各业务部门需办理货物进口报关的，须书面向业务管理部提出申请，获得 批准后方能办理。不得随意办理进口报关手续。 四、 进料加工和“三来一补”项目报关 第十二条：进料加工和“三来一补”项目手册在海关的备案及报关后的核销工作，由 业务部门经办人员负责办理，报关员协办。 第十三条：如在内地加工由业务部门人员负责在内地办理海关监管手续，遇到问题应 及时与公司业务管理部联系。 第十四条：进料加工和“三来一补”项目手册，公司各业务部门由业务管理部保管， 下属企业由合同监察员保管。
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进出口贸易工作说明与作业流.doc
进出口贸易工作说明与作业流程 □ 进出口贸易工作说明书 总经理室 1． 总经理室秘书工作说明书 管理部 2． 管理部经理工作说明书 3． 管理部业务管理工作说明书 4． 管理部厂商管理工作说明书 5． 管理部报关管理工作说明书 6． 管理部行政管理工作说明书 7． 工读生及接线生工作说明书 财务部 8． 财务部出纳工作说明书 9． 财务部会计工作说明书 贸易部 10．贸易一部经理工作说明书 11．贸易一部助理工作说明书（一） 12．贸易一部助理工作说明书（二） 13．贸易一部助理工作说明书（三） 14．贸易二部经理工作说明书 15．贸易二部助理工作说明书 境内部 16．境内部经理工作说明书 17．境内部工厂验货工作说明书 18．境内部公司验货工作说明书 19．境内部收发货工作说明书
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一般贸易出口收汇核销管理规.doc
一般贸易出口收汇核销管理规定 为加强出口收汇管理，健全出口收汇制度，提高经济效益，特制定本规定。 一、 核销单的领用及管理 第一条：全公司的一般贸易出口收汇核销单由总公司业务管理部统一向外汇管理局申领， 集中保管。 第二条：各有关出口企业应配备核销单领用登记本，登记本由财务部保管。 第三条：领取核销单须凭财务部开具的调拨单及核销单领用登记本到总公司业务管理部领 用，由业务管理部在核销单领用登记本上对领用情况登记后，由领用人将领用登记本交还 财务部。 二、 核销期限 第四条：各出口企业财务部应根据核销单领用登记事项，督促、检查核销工作办理情况。 第五条；核销期规定为：即期信用证及本票出口项下的核销单，原则上一个月内核销完毕 远期信用证及托收出口项下核销单，原则上一个半月内核销完毕。 第六条：过期未核销的，由总公司业务管理部发出催办通知。催办后仍不办理，又无特殊 原因的，业务管理部有权哲时不发核销单，直到办完过期核销单为止。 三、 核销单的核销 第七条：核销单的核销，总公司由业务管理部负责办理，下属各有关出口单位由各自单位 的财务人员负责办理。 第八条：在办理核销单的核销手续时应提供下列材料：核销单、报关单、汇票副本、发票以 及结汇水单正本及复印件。 第九条：如结汇水单金额中已扣除押汇利息、佣金、保险费等，应提供相应的发票单据及银 行付款通知单。 第十条：为便于电脑操作，单位应在核销单备注栏上填上本单位代码。 第十一条：核销单核销完毕后，核销单领用人员应及时把《出口收汇核销回执》送总公司业 务管理部销案，并在核销单领用登记本上注明核销日期。
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财务管理咨询的一般方法.doc
财务管理咨询的一般方法 财务管理咨询的基本思路和方法 财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企 业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因 素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企 业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要 步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按 照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和 数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原 因的手段。 财务管理咨询的分析模型 财务管理咨询的分析模型由三部分组成。 1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况： (1)企业所处行业的特征； (2)企业的特征； (3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金 利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少； (4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和 先进水平是什么； (5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及 同行业竞争者的筹资能力和财政实力； (6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。 战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因 素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。 2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况： (1)企业财务管理体制的现状； (2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)； (3)企业筹资和投资工作及其管理的现状； (4)企业成本及成本管理的现状； (5)改进企业财务管理现状的条件。 执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和 成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。 3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。 改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。 企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题： (1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么? (2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么? (3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系 和位势的基本对策。 (4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投 资风险的最高限。 (5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。 财务的管理体系则要解决以下问题： (1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组 织机构、规章制度等)。 (2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建 议。 (3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。 财务管理咨询的程序与方法 财务咨询在预备咨询阶段、正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同，因此采 取的方法也有所不同。 1.预备咨询阶段。该阶段的任务是： (1)进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手分析反映资金流运行状 况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题所在，为确定财 务咨询课题提供依据。 (2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，以 便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。 (3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补充缺少 的资料。 (4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户的人员、 产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是同行业中竞争厂家的 经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种指标情况，各类资金的筹集与 占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清这些问题的办法，其中特别是关于如何 深入掌握企业外部情况的途径。 2.正式咨询阶段。正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题，深入调查企业在 财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案。这个阶段的调 查，不应限于狭义的财务(会计业务)部门，因为财务问题涉及到经营分析、利润和计划等 全面经营的问题。 为了使调查卓有成效，可以先设计出一份比较详细的调查单，列出要调查的方面及每 个方面的主要问题；并在调查过程中，根据实际情况和需要，加以增减。在这一阶段，为 了确定在的问题，往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准进行比较。这些标准有 的是同行业的平均水平，有些是国家规定的水平，有些是企业的目标水平。究竟采用哪种 标准，应当根据分析评价的目的来决定。改革方案(咨询报告)的形成是这一阶段结束的标 志。在方案形成的过程中，需要和企业财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商，听 取他们的意见；同时，还应当与其他的咨询课题组交换意见，使咨询报告与其他咨询组提 出的改革方案相协调。 3.方案实施阶段。如企业提出帮助实施的要求，咨询人员要给予帮助、指导。在这个阶 段，主要是和企业财务部门的人员一起，分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点， 研究排除障碍落实方案的对策。特别是有关需要横向协作才能落实下去的措施，要对财务 部门作更多的指导，使他们能依靠企业高层领导的支持，落实改革方案。 下面列示日本中小企业厅用的财务咨询调查单，以供参考。 日本中小企业厅财务咨询调查单 1.会计组织、帐簿组织、事务处理： (1)会计组织符合会计原理吗? (2)帐簿组织适合企业的实际情况吗? (3)每月都做试算表吗?及时性和适用性如何? 2.资本结构： (1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗? (2)与自有资本相比，借入资本是否过多? (3)从流动资产来看，短期负债是否过多? (4)与销售额相比，应收货款是否过多? (5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和? (6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和 经济核算带来不良影响? 3.资本运用： (1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率? (2)应收货款的回收、管理做得是否适当? (3)资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题? (4)对固定资产的投资是否过大? (5)经营资本的内部运用效率是否恶化? (6)是否按要求进行库存物资管理? (7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题? (8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡? 4.利润及费用收益管理： (1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润 率)。 (2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。 (3)销售费用每年都在提高吗? (4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当? 理? (5)把实际和预算作过对比了吗? (6)搞过成本核算了吗? (7)是否采用标准成本? (8)是否采用以部门划分的计算方式? 5.会计资料的利用： (1)资金筹措表制作了吗? (2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核算管 (3)进行财务分析吗?
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成本管理咨询的方法.doc
成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经 济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对 企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在 的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经 营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本， 以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的 影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影 响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三 个因素来分析。 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业 成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构 的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此， 还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。 2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资 本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是 财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分 析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强 的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要 取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要 特别注意： (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是 否合理? (2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的 分摊是否合理? (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理? 3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点 分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可 推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品 种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。 分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平， 特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项 目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过 ABC 排列图，找到对单位产 品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。 判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什 么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括 各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员 需要进行亲自测算。 同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点： (1)材料费分析要点： ① 是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施? ② 是否研究过降低采购价格的措施? ③ 标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当? ④ 库存程度是否合理? (2)工资费用分析要点： ① 是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施? ② 工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何? ③ 标准工资和工时定额的设定方法是否妥当? ④ 是否作过必要的差异分析? ⑤ 多余的二线人员是否进入一线工作? (3)车间经费分析要点： ① 车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性? 析。 ② 标准值的确定是否妥当? ③ 是否积极地控制实际发生的车间费用? ④ 在差异分析后是否作出必要的处理? (4)企业管理费分析要点： ① 管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理? ② 管理费的预算和企业的需要是否平衡? ③ 管理费的使用是否严格按照预算执行? ④ 是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施? 如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分 成本的形成过程分析 企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、 产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换 机能的哪些环节。其分析过程如下： 第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。 各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开 始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。 无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析 分析法予以客观描述。 第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。 咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题 的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该 问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。 第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。 其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节 的要点如下： (1)描述部门功能。 ① 该部门在组织机构中处于何地位? ② 该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名? ③ 该部门承担的任务或功能有哪些? ④ 该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完 成? (2)描述部门各功能提供的产品或服务。 ① 每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么? ② 每个功能提供什么产品或服务? ③ 每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何? ④ 每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么? ⑤ 每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年? (3)描述部门各功能的成本。 ① 每个功能的人工费用是多少? ② 每个功能的设备、设施折旧费是多少? ③ 每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少? ④ 每个功能的其他费用还有哪些?各多少? ⑤ 每个功能的年总费用是多少? ⑥ 部门各功能的年总费用是多少? 通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作 则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改 进建议。 ①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进? ② 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化? ③ 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少? 对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价， 以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。 值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低 成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破 和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部 门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又 符合部门人员各自的追求，则是关键。 成本管理职能分析 当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即 研究解决成本管理中存在的问题。 成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、 分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。 1.成本方针分析。其分析要点如下： (1)企业是否有明确的成本方针?正确否? (2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否? (3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当? (4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当? 2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。 (1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测工 作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点： ① 是否进行成本预测? ② 如果进行，预测的内容是否全面? ③ 预测的方法是否科学、适用? ④ 预测的人员素质是否适当? ⑤ 预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好? (2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品 目标成本?计算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降低率?测算、确定、 修订定额?核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划?分解企业成本计划，并落实到各 部门、各车间?编制企业成本计划。 (3)成本计划体系是否完整? (4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受? (5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合 实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表 21.4.1 所示。 3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对 照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析 成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价， 发现主要问题。 (1)对控制环节的分析。对事前控制，主要应分析：①有无明确的目标成本(即控制标 准)?② 目标成本是否具有动态合理性?③ 各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要 找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。 对事中控制则应着重分析：①企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于 控制状态?② 成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门??控制手段是否健全?其有效 程度怎样?③ 企业是否已建立了成本控制的责任体系??在发现成本形成过程中出现超标准、 超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?对事后控制的分析，主要是检查财务部门是 否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的 措施。 咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本 项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。 (2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是 成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改 进意见。 对成本核算准确性的分析，须把握以下要点： ① 成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理? ② 各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代 替实际成本进行核算的现象? ③ 在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整? ④ 待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象? ⑤ 低值易耗品的摊销方法是否合理? ⑥ 各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象? ⑦ 是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况? 对成本核算及时性的分析，应把握以下要点： ① 是否及时取得核算资料? ② 是否及时结算有关帐目? ③ 是否按时提出准确的成本报表? (3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的 关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要 点： ① 成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项 目? ② 成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行? ③ 成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门 的成本分析体系? (4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完 成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结 果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点： ① 考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪 些?是否处于应有的战略地位? ② 成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关 系?考核者的素质如何? ③ 成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正? 在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况 作出评价，提出改进意见。 在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成 本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。
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行业成功的关键因素分析.doc
行业成功的关键因素分析 企业战略咨询主要划分为两大基本阶段： 第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 企业所属行业的确定 这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活 动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题： 1.企业所处的行业是什么? 2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么? 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行 业企业生存和发展的关键因素是什么? 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企 业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上 使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常 重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地 对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比 如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工 业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是 完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定 企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包 装工业进行研究。 企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上 述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况 而不必卷入纷杂的包装工业。 产品及工艺的调查与研究 1.对企业所处行业的产品的具体了解 咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有 的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业 部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术 特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上 的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。 2.对企业所处行业生产工艺的了解 一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据 产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也 是十分必要的。 此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要： (1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)； (2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法； (3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。 最后还要了解本行业生产工艺发展史。 上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科全书； 专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业情况等等。 行业发展史的调查与研究 为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进行调 查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、 行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人 惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法 国的摩托车行业和机床行业便是如此。 咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变， 研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造 成危机的原因。 取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、 也是最有效的方法。 咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过 行业发展史的研究所应汲取的教训。 行业中的主要角色的研究 主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业 和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工作。 例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对 手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。 1.同行业竞争对手名单 第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以 使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。 2.同行业中主要企业情况表 第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容： (1)企业名称； (2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址； (3)企业年营业额以及大致的市场占有率； (4)企业的产品产量及产品种类； (5)企业的职工人数； (6)企业利润。 3.企业分类 第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人 数(人们往往习惯于按此标准分类)。 正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。 例如，中国现在有 200 多个无线电、半导体装配企业，其中 70 个属于无线电制造行业 协会，其余没进入该行业组织。 70 个协会成员企业中，有 12 家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以 有必要按以下标准将 70 个企业重新分类： (1)产品性质(按系列划分)； (2)市场范围：国内、国际、城市、乡村； (3)地理位置：南方、北方； (4)增长速度； (5)技术工艺； (6)利润； (7)专业化程度。 4.各类企业中主要企业的情况和战略 在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行 业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关 联的。 分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明了。通 常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企 业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多 的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的 分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。 5.参观主要企业 最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以 从中获得最丰富的经验。 行业的关键数据及表达方法 把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的工作。 通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。 1.有关消费情况的主要数据 (1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。 (2)上述市场 10～15 年的消费变化，找出各阶段的周期运动。 (3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2.有关产量的主要数据 (1)全国、地区、地方生产产量。 (2)生产产量以及地区间流通变化的情况。 (3)生产能力的变化。 3.有关进出口产品的主要数据 随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活动中 心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有 一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的 变化是十分必要的。 ? 行业结构及其逻辑的研究 研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有丰富 的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。 这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。 这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利 润。总之它说明了企业成功的条件。 在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。 由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体分析 方法可参照本书“现代企业战略管理”部分。 行业成功的关键因素 咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和 获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、 限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家规定 (特别是一些重要产 品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时 却成为这些企业成败的关键因素。 如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。 1.行业发展前景的研究 (1)行业结构将发生哪些变化? (2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁? (3)行业中主要角色是否将改变战略? 总之，咨询人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响意义的变化。 2.市场规律与企业优势的研究 企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率 以及企业的运气。 “幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分 注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深 入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。
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企业管理咨询的概念 企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业 管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定 性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发 展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是帮助企业发现或判断生产经 营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是提导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质 英国的 L·厄威克说：“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育——教会客户及 其下属人员自己能进行更好的管理”。 “不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法”。
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企业管理咨询顾客 企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作，这对担负咨询的人员在 思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都是很高的。 根据美国咨询公司的经验，对咨询顾问主要素质的要求，可以概括为十四项： 1 身体健康。 2 通晓职业规范和礼仪。 3 举止稳重。 4 有自信心。 5 讲求效率，有干劲。 6 正直，可信赖。 7 有独立工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断。 8 机智。 9 英明善断，有正确的评价能力。 10 有高度的分析和解决疑难问题的能力。 11 富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。 12 有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议； 能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。 13 有口头表述、写作及图解说明能力。 14 心理方面成熟，冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向。 中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时，对咨询顾问的道德准则提出 以下十条： 1 坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。 2 恪守独立、公正、客观的立场。 3 坚持社会效益与企业经济效益的统一。 4 一切判断基于事实。 5 我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。 6 为委托者恪守秘密。 7 不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。 8 不接受力不胜任的委托。 9 不做诋毁同行的事。 10 除事先商定的报酬外，不接受其他额外酬金。 咨询顾问应掌握的知识范围较广，主要有咨询工作的专业知识、调查和解决问题的技 法、思想交流和改革的能力、管理理论和实践。 1.咨询工作的专业知识。主要包括： (1)咨询工作的性质、目的和历史； (2)咨询公司的专业、职责、组织和管理； (3)咨询的类型，有关咨询的术语； (4)咨询顾问的基本任务和特点； (5)各种咨询职务之间的关系； (6)咨询顾问与受咨询企业之间的关系； (7)工作及行为准则； (8)咨询公司的行政及财务管理。 2.调查和解决问题的技法。主要包括： (1)解决问题的系统方法； (2)了解企业组织现状，鉴别问题； (3)计划和安排工作任务； (4)掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法； (5)调查、分析事实的方法和技巧； (6)形成可供选择的方案，论证可取得的效益； (7)提出解决问题的建议、详细办法； (8)设计工作制度和程序、管理体制； (9)制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员； (10)提出继续服务的措施。 3.思想交流和改革。 (1)介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现； (2)进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈； (3)领导和掌握小组会议，了解问题； (4)进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告； (5)提出实行改革的战略和策略。 4.管理理论和实践。 (1)经济、社会、市场和其他环境对管理的影响； (2)管理职责和管理机构； (3)综合管理； (4)财务管理； (5)销售管理； (6)生产和供应管理； (7)研究和开发管理； (8)人事管理； (9)应用于管理的定量技术； (10)资料管理； (11)管理信息系统和计算
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出差管理办法.doc
出差管理办法 Ⅰ 国内部分 第一条 本公司以及所属工厂及营业所的员工因公奉派国内出差办理公务者，依本办法规定 发给出差旅费。 第二条 本公司员工乘坐火车、轮船、飞机按表16.4.1的标准发给交通费： (一)乘坐火车及长途汽车，原则上应出具铁路局、公路局或汽车公司的购票证明单，如因 故未能取得购票证明单者，由出差人出具凭单。 (二)乘坐轮船应取具轮船公司或旅行社的购票证明单或船票存根。 (三)因急要公务必需搭乘飞机者应事先报准并凭飞机票根报支旅费。 (四)搭乘公司的交通工具者，不得再报支交通费。 第三条 员工出差的膳食、住宿、杂费按下列标准核发 A主管级：每日1，20元 B一般级：每日1，00元 第四条 出差期间因公支出的下列费用，准予按实报销，并依下列规定办理： (一)乘坐计程车原则上应取得汽车公司开具的统一发票，无法取得者由出差人员出具凭单 为凭。 (二)电报电话费应取具电信局的收据为凭。 (三)邮费应取具邮局的证明为凭。 (四)因公宴客的费用，应取具统一发票或贴足印花的正式收据为凭。 (五)因公携带的行李运费，应取具正式的运费收据为凭。 第五条 员工出差，应由派遣出差单位的主管填写通知单一式二份，递请核准后，一份送秘 书处登记出差日期，一份由出差人凭以预借或报支旅费(按照规定格式逐项填写)。 第六条 员工出差销差后三日内应填具”出差旅费报表”;，送请各单位主管核实后递请秘 书处审核，总经理核准后，出纳人员方得凭以报支。 第七条 员工出差前，得凭核准的派遣出差通知单预借旅费，于出差完毕报支旅费时扣回。 第八条 一日内出差人员，除按实报支车资外，另可报支误餐费。 (一)下午一时以后销差者准报午餐。 (二)下午八时以后销差者准加报晚餐。 (三)不得再报支加班费。 第九条 奉令调遣的人员，可以比照以上有关条文报支交通费、膳食费(一天)及行李运费。 第十条 调遣人员若在公司用膳，则不得报支误餐费。 第十一条 调遣人员若超过一天以上但不能视为出差的，可以由公司酌 情予以补贴。 Ⅱ 国外部分 第十二条 本公司员工奉派出国人员，除薪津照领外，并准予报支出差旅费其标准如下： (一)凡出国往返于公司指定地点的交通费按实报支，自行观光的交通费自理。 (二)膳、宿、杂费按当时行情，并依国税局出差规定在报支额度内支给。 (三)派遣在同城市持续驻留30日以上者自第31日起按上列标准八折支给。 第十三条 受政府或其他机构聘请(派遣)出国考察或实习的本公司人员已在受聘或派遣的机 构支领出差旅费者，不得再向本公司支领出差旅费。 第十四条 出差期间因公支出应取得正式收据并按实报销，其无法取得正式收据的零星付款 可以以出差人签呈为准。 第十五条 如因公务上原因必须支付的费用而超过日用费规定者可以呈请总经理核发特别津 贴。 第十六条 国外出差旅费报销办法仍比照本办法第五条至第七条规定办理。 Ⅲ 附则 第十七条 下级职员与上级职员一起出差时，下级职员得比照上级职员标准支给。 第十八条 本公司董事、监察人及顾问的出差旅费比照经理级标准支给。 第十九条 膳、宿什费的支领标准，因物价的变动，可以由总经理随时通令调整。 第二十条 本办法经董事会核定后实行，修改时亦同。
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出差管理规定 第一条 为加强出差费用的管理，特制定本规定。 第二条 员工出差依下列程序办理： (一)出差前应填写"出差申请单"。出差期限由派遣负责人视情况需要，事前予以核定，并 依照程序实核。 (二)出差人凭核准的"出差申请单"向财务部暂支相当数额的旅差费，返回后一周内填具"出 差旅费报告单"，并结清暂支款，未于一周内报销者，财务应于当月工资中先予扣回，等报 销时再行核付。 第三条 出差的审核决定权限如下： (一)国内出差：六日内由部门经理核准，四日以上由主管副总经理核准，部门经理以上人 员一律由总经理核准。 (二)国外出差，一律由总经理核准。 第四条 出差不得报支加班费，但假日出差酌情予以计新。 第五条 出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要电话联系，请示批准延时外，不 得因私事或借故延长出差时间，否则除不予报销旅差费外，并依情节轻重论处。 第六条 出差旅差费分为交通费、住宿费、膳食费、通讯费、交际费等，其标准另定。 第七条 出差费用的报销： (一)交通费、住宿费按标准报销，超标自付，欠标不补。 (二)膳食费按标准领取。 (三)通讯费以邮局凭证报销。 (四)交际费由领导核定，凭据报销。
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员工出差旅费支给办法.doc
员工出差旅费支给办法 (一)总则 第一条 本办法依据机械工业股份有限公司(以下简称本公司)人事管理规则之规定订定之。 第二条 本公司员工出差旅费之支给概依本办法办理。 第三条 本公司员工出差分为： 1.当日出差：出差当日可能往返者。 2.远途出差：出差必须在外住宿者。 3.国外出差；赴国外出差者。 (二)当日出差 第四条 员工当日出差时由科长以上主管核准之。 第五条 当日出差每延误正餐时间一小时以上得按延误餐次支给误餐费每餐30元。但外勤已支津 贴人员概不支给误餐费。 第六条 当日出差除依前条规定支给误餐费外不另支付出差旅费。 第七条 当日出差之交通费凭乘车证明实数支给。 第八条 当日出差人员必须于当日赶回，不得在外住宿。但因实际需要，事先呈奉各部经理以上 主管核准者按远途出差办理。 (三)远途出差 第九条 本公司员工奉命或因业务需要远途出差时必须事先填报"出差申请书"(格式另定，记明 出差日程、出差目的地及出差要务等呈部(室中心)经理(主任)或分公司经理核准后方可出差。 第十条 远途出差之员工得在"出差申请书"添附"出差旅费概算表"向财务单位预借旅费。 第十一条 未及呈准出差人员须补办手续后方得支给出差旅费。 第十二条 出差人员因急病或不可抗力之天灾地变致无法在预定期限返回销差而必须延长滞留， 得据出差者之申请，经调查确实无误乃得支给出差旅费。 第十三条 出差人员必须于公毕返回后三日内填具"员工出差旅费报告单"请领出差旅费。 第十四条 出差人员之交通工具除可利用公司车辆外，以利用火车、公路车为原则。但因特急事 情经协理以上人员核准者得利用空运交通工具。 第十五条 出差人员之交通费凭乘车证明以实费计算支给。因乘坐出租汽车三轮车，无法取得乘 车证明者呈请部(室、中心)经理(主任)以上主管核准后得实数支给之。 第十六条 使用公司交通车辆或借用车辆者不得申领交通费。 第十八条 远途出差如利用夜间(午后9时以后，午前6时以前)车次，住宿费减半支给，但不支 给日当。 第十九条 日当自出发日起算至回公司之日给付之，但午后出发或午前回公司者减半支给。 第二十条 出差人员每日必须作成出差日报向各直属主管报告。 第二十一条 住宿费按出差人员在外住宿日数定额支给。 第二十二条 出差人员住宿费必须取得住宿费凭证(旅社给的发票)，但住宿在自宅(含其他住 宅)或本公司招待所未取得住宿费凭证者减半支给住宿费。 第二十三条 与经理以上人员随行，其住宿费不够时得呈经上级人员核准，凭住宿费支给凭证 支给与上级人员同等之住宿费或实费。 第二十四条 各分支机构人员因业务需要或受命到总公司述职，比照远途出差支给日当及住宿 费。但支领外勤津贴人员不得支给住宿费。 (四)国外出差旅费报支办法 第二十五条本公司员工奉命或因业务需要出差国外时，必须填具"出差申请书"记明出差日程， 出差目的地及出差要务等呈由董事长核准。 第二十六条 国外出差人员得凭核准之出差申请书预编出差费概算，于出国前向财务单位预借 旅费。 第二十七条国外出差人员渡航费，董事长、总经理得按头等舱位实额支给，其他人员均按二等 舱位实额支给。 第二十九条 前条之出差旅费包括在出差地之交通费、住宿费、杂费及日当。 第三十条 国外出差去程当日不论何时起程概以一天计算，回程当日不论何时返回均不予计算 出差日数。 (五)附则 第三十一条 本办法经董事会通过后施行，修改时亦同。 第三十二条 本办法如有未尽事宜得随时修改之。
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员工出差实施细则 (一) 本公司员工因公务上之需要，受命出差国内外(包括迁调)悉依照本章之规定办理。 (二) 员工出差均依各单位主管之命令或指示，视实际之需要，限定日期呈请总经理核 准后行之。 (三)出差员工应于出发前，依式填写所定表格，通知总务组登记，如情形特殊事前不及办 理时，亦需尽速补填表格，送交登记。 （四）员工出差得按实报支出差旅费，其最高标准如附表，除特殊情况，经总经理核准者 外，其余如有超额报支，一律剔除之。 (五)员工出差前，得按实际需要预借旅费，其预借款额，经由各主管初审，呈请总经理核 准后暂付之，出差完毕，向总务组销差后应于三日内呈报核销，如三日后，仍未报支者， 会计组应将该员之预借旅费在薪津项下先予扣回，俟报支时，再行核付。 (六)员工在本市及郊区或其他同日可往返之出差按实支给交通费及误餐费。 (七)员工出差在一日以上，其另有不满一日之旅费，无论出发或返回日一律二分之一给付， 又乘夜车往返者，不另支宿费。 (八)交通费包括旅程中必须之舟车等费，按实际报支，便其他零星用费均在膳杂费内开支， 不得另行报支。 (九)凡因公拍发之邮电及特别公务，临时雇用人夫，车马等项所支出之必要费用，另列特 别费用内得按实凭证报支。 (十)员工出差除中途患病及天然不可抗力之原因，并有确实证明者外不得任意改变起程日 期，或延长出差时间，但事后经总经理特准者，得追认之。 (十一)员工出差旅费，应据实提出收据，核发之，但如发现有虚报不实情事，除将所领追 回外，并视情节之轻重，酌予惩处。 (十二)员工出差事前事后及旅途中所应填写的一切表格及应办手续另定。
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员工出国办法.doc
员工出国办法 (一) 凡本公司员工因公经核准出国者，悉依本办法之规定办理之。 (二)因公奉派出国人员，于出国前需先立承诺书(如附件一)，言明按期归国并继续为公司 服务，如在返国三年内自动辞职者，愿无条件赔偿出国期间之费用除以三年平均数额之差 额，并放弃先诉抗辩权。 (三)出国人员于返国后，应于二星期之内书面提呈出国经过及观感心得必要时，并由总经 理排定时间，向公司内有关部门人员讲解心得及工作计划方针。 (四)国外出差旅费报支标准如附表二。 (五)奉派出国人员，出国期间其薪津仍准照领，并得预支核定日数之差旅费。 (六)出国人员应照规定期限归国，并于返国后10日内检具有关凭证向会计部报销，因故拖 延不归或费用开支经审核不准报销者，概由出国人员自行负担。 (七)出国人员在国外之旅行，应予规定之路程为限，规定以外路程之差旅费如经总经理核 准者，准予报销。 (八)出国接受技术训练或爱国内外厂商机构补助人员，其差旅费如已由有关单位支给者， 其支给部分不得再向公司申请，但厂商供给之费用较本办法所订之费用为低时，其差额得 由公司补助之。 (九)本办法经经理级会议通过呈总经理核定公布实施，其修改或补充亦同。 (一)按期归国返回公司工作。 (二)返国后三年内决不自动离职，如有违背愿依贵公司所订之办法负责赔偿，连带保证人 愿负担一切连带赔偿责任，并放弃先诉抗辩权。 ××股份有限公司 立 承诺书人： 连带保证人： 地 址： 身份证编号： 说明： (一)因公出国者，其手续由总务部代为办理。 (二)在同一地区内停留三十日以上者，自第三十一日起，膳宿杂费以八折计算。 (三)低职人员随同高职出国者，其费用得酌实情比照高职人员报支。 (四)美金币值如有变动，得视各该地区汇率调整之。
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春节放假细则.doc
春节放假细则 (一)凡春节停工前一日及春节开工后一日有关事项均属之。 (二)春节停工应自农历除夕之日起至正月初四日止，正月初五日正式上班 开工，初五日如遇例假，顺延之，春节期内临时指定加班者除外。 (三)农历除夕至正月初二日，为例假，薪资照给，初三至初四为停工，有 特休假者扣特休假两天抵充，无特休假者，该两日薪资不计，工厂如欲增加春 节放假天数，可由管理组协调各单位，以星期，例假日调换，并应将调换情形， 列表报公司人事组备查，(公司部分农历除夕上午照常上班下午放假)外，春节 放假可参照关系企业情形另行公布。 (四)农历除夕停工前一日，应办事项如下： 1.上午 8 时至下午 3 时照常工作。 2.下午 3 时起一律停工，收拾机械设备，并打扫工场内外。 3.下午 4 时起关闭工场窗门，各工场进出之门，除仅留一门从外加锁外， 其余一律在内部插闩，凡由外上锁的大门，均应加贴封条由管理部供给。 4.4 点 10 分打下班铃，如有摸彩等节目时，亦同时开始。 (五)各工场关闭前，应由驻厂的副经理级以上主管，组成巡视小组，至各 工场巡视一周以策安全，再行关闭大门。 (六)交通车开驶时间，视当时情形由厂区管理单位临时决定。 (七)正月初五正式开工之日应办事项如下： 1.上午 7 点 30 分应由上夜的值夜人员督导守夜人开启各工场大门。 2.交通车开到时，燃放鞭炮一挂，以示开工大吉。 3.各单位如需自行举办开工典礼，一律在上午 10 时前举行完毕，10 时后不 得再有燃炮行礼事情，同时清理工场内外环境。 4.各单位举行开工典礼，除果品点心以外，如需备酒，每单位以一瓶为限， (五人以内的单位不得备酒)。 5.10 时起，各级人员应正式工作，不得再有擅离岗位。 (八)开工庆典时，不得赌博，违者处分。 (九)春节团拜。 1. 公司部分：在开工上班之日上午 9 时在公司会议室举行团拜，并由总 务组供应茶点。 2.工地部分：在开工之日上午 10 时前，由管理组在工地会议室举行 团拜。 (十)春节停工期间应派值日，值夜人员规定如下： 工地春节停工时值日，值夜人数分配如下表： 值 日 日 值 夜 期 附 员 工 除夕前一日 员 工 1 2 注 1．门房、守夜、驾驶、厂工由管理部门 自行调派。 除 夕 1 2 1 2 2．表内所指“员”系主任级以下职 初 一 1 2 1 2 员， “工”系领 班以下的工员。 初 二 1 2 1 2 初 三 1 2 1 2 初 四 1 2 1 2 初五遇例假时列入 初 五 1 1 2 表 7.3.7 (十一)值日、值夜人员的编排以抽签方式决定。 (十二)应参加抽签的名单及方式由管理单位列入通知。 (十三)列入抽签名单内的各级人员，接获抽签通知后，不来参加亲自抽签 时可由管理单位代为抽签，事后不得抗议或拒绝值日、值夜。 (十四)凡户籍在本市者，均应参加抽签值日、值夜，试用及临时人员免。 (十五)凡值日、值夜名单公布后：不到者记小过一次。 (十六)值日、值夜人员应注意事项照平时值日规定办理。 (十七)值日时间由上午 8 时至下午 5 时，值夜自下午 5 时至翌日 8 时止。 (十八)值勤人员的伙食费，每人每日 30 元由管理单位代办。 (十九)值勤人员车资费用如下： 1.值日：每人给予 300 元(往返车补费用)。 2.值夜：每人给予 400 元(往返车补费用)。 (二十)值夜人员由工地管理单位准备卧具及安置睡眠地址。 (二十一)公司值日按平时轮值表自初三日开始轮值，其值勤费比照第十八、 十九条支给，公司不再代办膳食。 (二十二)本细则经批准后实施。
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派赴国内关联公司.doc
派赴国内关联公司人员管理办法 第一条 目的 为本公司派赴国内关联公司人员(以下简称支援人员)使其善尽工作而无后 顾之忧，对其调迁、年终考绩、晋升、年终奖金、退休金、抚恤金及福利等的办理有所遵循，特订 定本办法。 第二条 适用范围 本办法所称关联公司系指凡本公司因投资关系、营业往来、技术援助、 财务融资等政策上必须派员前往协助经营管理三个月以上的本关系企业外的公司均属于此。 (本关系企业系以包容于连锁商标内的各公司为标的)。 第三条 人员派遣 (一)支援人员应为本公司编制内人员，如为本关系企业内其他公司编制内人员时，可先调 属本公司后派遣之。 (二)支援人员由派出部门拟定，科长级(不含)以下人员呈本公司总经理，以上人员呈董事 长核准并在本公司办理停薪留职(年资照计)手续后派赴之。 第四条 支援人员的籍隶支援人员于派赴后其在本公司的籍隶部门，视情形的需要可归属 于总经理室或其他部门(如投资部门)其人事异动悉由归籍部门节制。 第五条 支援人员的管理 支援人员在关联公司必须遵守各该公司的人事管理规则外，本 公司应保留其职位、底薪；至于其年终考绩、薪资调整、晋升、年终奖金、员工奖励金、退休抚恤 金、福利等除照本公司人事管理规则及其他办法的有关规定外并按下列方式办理。 (一)年终考绩、薪资调整及晋升于每年年底由归籍部门会同派遣于关联公司中的最高职称 (位)人员研核后办理。 (二)年终奖金、员工奖励金、退休金或抚恤金等的核算，以在本公司当年度的底薪及职位 为准并按归籍部门的标准由归属籍部门会同人事、会计部门办理。该等金额在关联公司实际给 付额少于前项标准计算的给付金额时，由本公司弥补其差额，上项差额弥补期限，于办理派赴 手续时，由主管视实际情况预定改善所需时间一并呈核，但最长以三个年度为限。 (三)派遣人员除有关宿舍部分经呈准后可以住用外，不再给予其他福利待遇。 第六条 派遣人员的归建 (一)派遣人员奉准返回本公司服务时，即予办理复职手续，其复职时的薪资职位以复职年 度依本办法第五条第一款规定所核定者为准，职称则依本公司的实际需要另行呈请核定，原在 关联公司的职称(位)薪资等均不予认定。 (二)关联公司归属关系企业内公司之一时，如本公司认为原派赴的人员已无继续留任的必 要即予调返复职，否则溯自原派赴日期视同自本公司调任该公司。至于其原核定的待遇差额弥 补期限尚未届满部分仍得续予给付至期满为止。 第七条 实施及修改 本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。
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企业职工患病或非因.doc
企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 第一条 为了保障企业职工在患病或非因工负伤期间的合法权益，根据《中华人民共 和国劳动法》第二十六、二十九条规定，制定本规定。 第二条 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合 同的时限。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工 作年限和在本单位工作年限，给予 3 个月到 24 个月的医疗期： (一)实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作年限 5 年以下的为 3 个月；5 年以上的 为 6 个月。 (二)实际工作年限 10 年以上的，在本单位工作年限 5 年以下的为 6 个月；5 年以上 10 年以下的为 9 个月；10 年以上 15 年以下的为 12 个月；15 年以上 20 年以下的为 18 个月； 20 年以上的为 24 个月。 第四条 医疗期 3 个月的按 6 个月内累计病休时间计算；6 个月的按 12 个月内累计病 休时间计算；9 个月的按 15 个月内累计病休时间计算；12 个月的按 18 个月内累计病休时 间计算；18 个月的按 24 个月内累计病休时间计算；24 个月的按 30 个月内累计病休时间计 算。 第五条 企业职工在医疗期内，其病假工资、医疗救济费和医疗待遇按照有关规定 执行。 第六条 企业职工非因工负伤致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾 病，在医疗期内医疗终结，不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，应 当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。被鉴定为 一至四级的，应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退职手续，享受退休、退职待 遇；被鉴定为五至十级的，医疗期内不得解除劳动合同。 第七条 企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病，医疗期 满，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。被 鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，并办理退休、退职手续，享受退 休、退职待遇。 第八条 医疗期满尚未痊愈者，被解除劳动合同的经济补偿问题按照有关规定执行。 第九条 本规定自 1995 年 1 月 1 日起实行。
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请假休假管理规定.doc
请假休假管理规定 第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时预先公布)，但因业务需 要可指定照常上班需以加班计算： (一)例假日 1.元旦； 2.春节； 3.妇女节(限女性)； 4.劳动节； 5.国庆节。 (二)每星期日 (三)其他经公司决定的休假日。 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以 7 天为限。 (二)病假：因病治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请 病假，每年累积计以 30 天为限；住院者，以一年为限，两者合计不得超过一年。 (三)婚假： 1.员工结婚可请婚假 8 天(包括例假日)。 2.子女结婚可请假 2 天(包括例假日)。 3.兄弟姊妹结婚可请假 1 天。 (四)产假： 1.员工生育可请假 8 星期；小产 4 星期(均包括例假日)。晚婚假加 11 个月， 办理独生子女手续再加 3 个月。 2.配偶分娩可请假 1 天。 (五)丧假： 1.父母配偶丧亡可请假丧假 8 天(包括例假日)。 2.祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母的丧亡可请假 6 天(包括例假日)。 3.其他直系亲属丧亡可请假 1 天。 (六)公假：因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满一个月者或应国家 考试或担任各级代表出席会议期间在三天以内者，可请公假。 (七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一)主管级以下人员，假期三天内由主管核准，三天以上由经理 (主任)核 准。 (二)主管级人员，假期三天内由经理核准，三天以上由协理或副 总经理核准。(三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论 ， 期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。 过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假逾期按日计，扣薪津，一年内事假积计超过 30 天者免职或解雇。 (二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但 患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期 间薪资减半发给，逾期者可予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核可由同事或家属代为之外 ， 应亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者， 除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在七日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假 期或令延期请假。 第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十三条 计算全年可请假日数，均自每年 1 月 1 日起到 12 月 31 日止，中 途止职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到 职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请假如发现有虚伪事情者，除以旷工论 处外，并依情节轻重予以惩处。 第十五条 在本公司服务 1 年以上满 3 年者每年给予特别休假 7 天。服务 3 年以上未满 5 年每年给予特别休假 10 天。服务 5 年以上未满 10 年者给予特别休 假 14 天，服务满 10 年者给予特别休假 15 天，满 10 年以上每增满 1 年加给 1 天， 但至多以 30 天为限。 第十六条 (一) 特别休假按以下手续办理： 每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行安排特别休假日 期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部 (室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥 职务代理人，办妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改为奖金 ， 若干休假期间，因业务需要奉令销假，照常工作而不补休假者，亦可照其未休 假天数的薪资额改发奖金。 第十七条 员工在休假之前一年有下列事情之一者，不给予特别假： (一)事、病假积计逾 21 天者。 (二)旷工达 3 天以上者。 表 7．3．5 备类假期审批和全勤奖发放表 假 别 细 目 一般员工请假 批准人 待遇规定 2 天内部门经理批．超 过 2 天主管领导批 第一天扣 50％全勤， 事 第 二天扣 100％全勤奖， 部门正副经理 假 2 天内主管领导批，超 第三天开始．每月扣 过 2 天总裁或董事长批 20％的浮动工资，一 个 月以上取消职务补贴 高层管理人员 总裁或董事长批 第一天扣 40％全勤 假病 凭医院有效证明直接 奖． 主 第二、三天各扣 30％全 勤奖，第四天扣 10％ 管批 的 浮动工资，一个月以 上 取消职务补贴。 婚假 凭结婚证明直接主管 婚假 6 天。 批 一般为 3 个月，晚婚产 产 假加 1 个月，办了独生 直接主管批 假 子女手续的加 3 个月， 产假期内扣除全勤奖、 浮动工资和职务补贴。 产后 1 年内每日给予 1 哺乳 直接主管批 小时哺乳时间。 父毋或配偶去世 6 日 长假 直接主管批 假 ， 另 发 1000 元 补 助。 管 理 董事长每年 12 天 董事长办公室批 享受此种假者必须在 人 员 高层管理人员每年 9 天 董事长批 休假 本公司连续担任管理 职务满一年。 部门正副经理每年 6 天 总裁或董事长批 指元旦、春节、三八、五 公 假 一、国庆等 按政府规定办理。
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员工定期轮调办法.doc
员工定期轮调办法 (一)为增进员工的工作智能与经验，扩大员工的工作领域与视野，以加强员工的团队 意识、提高工作效能与促进公司发展，特订定本办法。 (二)担任采购、仓库管理及金钱保管人员(出纳助理人员)每二年应轮调一次。 (三)业务员、业务代表与业务主任，可每一年或二年实施轮调。 (四)其他工作性质相类似的人员，可每二年实施轮调。 (五)各部以下的主管，可每一年或二年实施轮调。 (六)员工的轮调，依员工本人的意愿或事实需要，由各部门主管签拟“人事异动申请 表”，依“共同职务权限表”的规定，呈有权裁决者核准后实施。 (七)本办法经呈准后施行，修改时亦同。
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员工轮休办法.doc
员工轮休办法 (一)本公司为遵奉劳工法规定暨配合本公司生产特殊情况需要，特订本办法。 (二)本办法以轮班工员及其他非轮班人员而星期例假日仍需照常工作者为实施对象。 (三)轮休由各单位交由班长(未设班长者由单位主管)视实际情形自行排定并提经各主 管科长核准后于每月 20 日前将下月份的轮休表送人事科备查，并凭以制作考勤卡。 (四)轮休方式： 1.轮班工员每月可轮休的天数即包括当月的星期例假及法定假日。 2.轮班工员每月预定轮休的天数可自由选择事先申请排定轮休外，但每月所排轮休不 得少于 2 日。 3.轮班工员每月应休未休(予先未选定轮休)的星期例假及法定假日的天数应照常上班 并加给星期例假的加班费。 4.轮班工员既经依照本轮休方式第一、二、三款选定轮休，不论排定轮休的天数多少， 除已排定的轮休日外，其应休未休(即预先未选定轮休)的星期例假及法定假日不得再申请 不加班，如因故不能到工者，应按平时请假办法事先办妥请假手续。 (五)轮班工员既经选定的轮休天数不得增加或减少，不休或与他人调换，亦不得借用 或保留至下月补休，如有特殊事故须要更改，每月休二日者限更改一日，每月休两日以上 者限更改两日并须于前一日下午 5 点钟前提出申请经主管核准后方可。 (六)轮班人员既经排定的轮休日如因工作需要或特殊事故仍需照常上班者，可经各部 经理 (主任)核准照给星期例假的加班或当月内指定日期予以补休。 (七)本办法经厂长核准后，公告实施未尽事宜可随时修改。
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值勤细则.doc
值勤细则 (一)本公司值勤分为值日与值夜两种，值日又分为星期例假值日与午休值班，悉依照 本规则办理。 (二)本公司值日每次由职员一人，轮流值勤，值勤顺序每月由总务组揭示施行，但星 期例假值日及午休值班，副经理以上人员均免值勤。 (三)星期例假值日时间，自上午 9 时起至下午 17 时止，午休值班时间以其中午休息时 间为限。值夜时间以当日下午下班后至隔日上午上班前以内的时间为限，但需侯接替人接 值后始可离值。 (四)值勤人员不得推诿免值或擅离职守，如因公出差或因病及其他事故，确实不能到 值者，应事先自行委托本公司同职的人员代值，并向总务组报备，其一切责任则由代值人 员负担。 (五)午休值班职员除供给午餐费 40 元，服务生 30 元外，星期例假值日并另支给职员 80 元，服务生 60 元的加班津贴。 (六)值勤人员的职责如下： 1.代理收受保管公私函件及电文。 2.接待来客，收听电话及整理报纸并归放各部、组室。 3.巡察本公司办公厅、注意电气安全及清洁卫生工作，并预防窃盗及其他临时发生危 害本公司安全的事项。 4.处理当日其他临时发生的事务，但事后应分别报告。必要时，亦得随时请示总经理 或有关主管办理。 5.详细记载值班日志签章后，送交总务组转呈核阅。 (七)值夜另有专人担任，支领薪津，不须轮值，但其职责除前条所列各项外，尤应注意人 员的走动，灯火的管理及门户的安全等事项，值夜员一个月可休假二天，倘如不休一天者 ， 应支给其一日的所得额。
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