规范化管理实施大纲.doc
规范化管理实施大纲 第一条 规范化管理概念 我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的 组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等 等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公 司管理动作的井然有序、协调高效之目的。 第二条 规范化管理意义 (一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"； (二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率； (三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一 个基本生长点； (四)为全面实施电脑化管理奠定基础。 第三条 规范化管理内容 (一)制定各类规范管理文件，包括： 1.基本制度； 2.作业程序； 3.图表报表； 4.CI规范。 (二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。 基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管 理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务 管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。 作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如： 公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。 图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化 处理和运作。 CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。 第四条 规范化管理组织 (一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下： 1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人 员的构成； 2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见； 3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施； 4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突； 5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司 的各项管理工作日趋完善。 规范化管理委员会由下述人员构成： A 主任： 由公司董事长兼任。 委员： 由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。 B 主任： 由公司总经理兼任。 委员： 由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。 C 主任： 由厂长兼任。 委员： 由副厂长各部门负责人兼任。 (二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行， 该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下： 组长 由执委主任兼任。 组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。 第五条 规范化管理文件的实施循环图(见图17.4.1) 所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及 公司的业务发展进行 PDCA 的循环。
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规范化管理文件的制作、实施规定.doc
规范化管理文件的制作、实施规定 第一条 为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特 制定本规定。 第二条 本规定所称的规范管理文件指的是由本公司(工厂)规范化管理委员会签发对全公司 系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具 有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。 第三条 规范管理文件按性质分为四类： (一)基本规定 (二)作业流程 (三)报表图表 (四)CI规范 第四条 规范管理文件按层级分为三级： (一)总公司颁发 (二)二级公司颁发 (三)三级公司颁发 第五条 规范管理文件按业务领域分为八类： (一)组织规程类 (二)人事管理类 (三)行政管理类 (四)财务管理类 (五)发展规划类 (六)业务管理类 (七)信息统计类 (八)生产技术类 第六条 规范管理文件按保密程度分为三类： (一)G类(General)，即通用类，对保密性无要求。 (二)S类(Secret)，即机密类，限制在公司部门经理(含下属企业经理)以上和相关工作人员 范围内。 (三)T类(Top Secret)，即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。 第七条 规范管理文件的编号统一规定如下： (一)密级代号 G--表示通用性 S--表示机密性 T--表示绝密性 (二)层级代码 00--表示由总公司颁发 1X--表示分公司颁发 2X--表示分公司颁发 3X--表示分公司颁发 5X-9X(备用) 上述两数字中的后一位用于区别三级公司。 (三)规范管理文件类型代码 用一位数字加以区别 1--表示基本制度类 2--表示作业流程类 3--表示图表报表类 4--表示CI规范类 (四)规范管理文件的业务类别代码 用一位数字加以区别 1--表示组织规程类 2--表示人事管理类 3--表示行政管理类 4--表示财务管理类 5--表示发展规划类 6--表示业务管理类 7--表示信息统计类 8--表示生产技术类 (五)另以三位数字用于流水号。 (六)规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。(见图17.4.2) 第八条 为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸， 并冠以"××管理文件"文头，其正页和续页的格式均以本"规定"的样式为准。 第九条 规范管理文件的制定程序如下： (一)由各业务线相关人员拟稿； (二)由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改； (三)由规范管理委员会审议通过； (四)由规范化管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式； (五)由规范化管理委员会主任签署实施。 各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把关，但必须报总公司规范管理小组审 核、编号、存档并以标准格式制定后颁布实施。 第十条 已签发实施的所有规范管理文件，若在执行中发现有重复、遗漏、矛盾处或已不适 应公司的业务发展，需要进行修订以至废除，其程序与上述第九条的制定程序相同。 第十一条 在制定和实施规范管理文件过程中，若有关部门或企业对有关条款所持意见不同 或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最后由规范化管理委员会主任裁定。
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企业CI建设准则.doc
企业CI建设准则 第一条 树立统一的公司价值观，最大限度地调动人的积极性，把公司建成具有高度凝聚力、 组织力和创造力的人类社团。 第二条 自主经营，全力投入竞争。 第三条 亲近顾客、服务至上。 第四条 锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。 第五条 以销售为导向，创造新的需求，引导人群消费。 第六条 细密的专业分工与无条件的通力协作相统一，以实现大批量的社会化生产。 第七条 高度重视信用，将多途径筹集的资金用活。 第八条 实行科学化的决策与控制。 第九条 依靠软性因素与硬性制度相结合的管理文化体系。 第十条 及时引进科技新成果，高度重视包括技术改造和新产品开发在内的公司自我更新。 第十一条 实施全面质量管理。 第十二条 加强信息的输入(情报)与输出(广告)。 第十三条 健全独立会计制度，注重投入与产出的精确换算。 第十四条 建立能协调企业各方人员责、权、利诸因素的分配机制。 第十五条 公司除了重视利润目标，更加重视的是人文目标。因为人文目标关系到人的价值 的实现、人的发展和前途，唯有它才是公司的终极目标。
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经济合同的变更、解除.doc
经济合同的变更、解除 第一条 在经济合同履行过程中碰到困难的，各企业首先应尽一切努力克服困难的，尽力 保障合同的履行。 如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或 合理期限内与对方当事人进行协商。 第二条 对主当事人提出变更、解除合同的，应从维护本企业合法权益出发，从严控制。 第三条 变列、解除经济合同，必须符合《经济合同法》的规定，并应在公司内办理有关手 续。 第四条 变理、解除合同的手续，应按本《制度》第二百一十九条及第二百二十条规定的审 批权限和程序执行。 经上报主管机关批准的合同，在达成变更、解除协议前，应报原机关批准。 经上级主管机在见证或工商行政管理机关鉴证的合同，在达成变更、解除协议后，应报 原机关备案。 经公证机关公证的合同，在达成变更、解除协议后，必须报公证机关重新公证，才具有 法律效力。 第五条 变更、解除经济合同，一律必需采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电 传等），口头形式一律作废。 第六条 变更、解除经济合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。 但特殊情况经双方一致同意的例外。 第七条 因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免负责任的以外， 均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。 第八条 以 变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的，一经发现， 从严惩处。
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经济合同的管理.doc
经济合同的管理 第一条 本公司对经济合同实行二级管理、专业归口制度，法人委托书制度，合同专用章 制度及基础管理制度。 第二条 本公司经济合同的二级管理具体是： 公司由总经理总负责凡管副总经理（总经理助理）具体负责，归口管理管理部门为法律 顾问室。 下属公司一级由经理、副总理负责，归口管理人为办公室主任或秘书；各法人委托人具 体负责各自授权范围的合同签订、履行工作。 第三条 公司主管内贸的副总经理（总经理助理）负责审批内贸合同。 公司主管外贸的副总经理（总经理助理）负责审批外贸合同。 公司主管工业的副总经理（总经理助理）负责审批工业方面的引进、合资、合作合同。 公司主管房地产业的副总经理（总经理助理）负责审批房地产、建设合同。 第四条 法律顾问室的主要职责是： 1.负责管理公司的各类合同； 2.负责检查各类合同的合法性，实行法律监督；对公司审批或签订的合同负责把关，对 下属企业审批的合同负责抽查，提供法律帮助； 3.负责对法人委托人和有关人员进行法律培训、考试、提高法人委托人的法律素质； 4.负责考评各企业的合同管理工作，总结交流经验教训，提高合同管理水平； 5.配合各企业办理合同的报批、见证、鉴证和公证等事项； 6.配合各企业处理合同纠纷； 7.参与有关合同的谈判、签约、履行等工作。 第五条 下属公司、企业合同管理的 主要职责是： 1.负责管理本企业签订的合同； 2.负责审查本企业签订的合同的合法性、完整性和可行性；对须报请公司或上级主管机关 审批、见证、签证或公证的合同，办理申报手续，提出初步意见； 3.负责本单位法人委托人的日常管理及年终审查的初审； 4.根据法律及本《制度》的规定，制定本企业合同管理的实施细则，采取切实措施，搞好 合同管理工作； 5.负责修理本企业合同纠纷；对难度较大单位经济合同资料的汇总、分类、归档、保管及合 同台帐的设立、统计、上报等基础管理工作。 第六条 法人委托人的主要职责是： 1.在授权范围内负责谈判、签订合同，既不能违章越权，也不能消极推诿； 2.对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责； 3.对须报请上级领导审批的合同，办理申报手续，提出本人意见并对本人意见负责； 4.对所签合同的全面履行具体负责，履行中发现问题应立即上报、并积极想办法解决，对 发生的合同纠纷负责处理好或协助有关部门处理好； 5.负责保管好本人所签合同的一切资料；合同履行完毕后应立即将资料上交归档。 第七条 凡具备下列条件的，可以发给法人委托证书： 1.政治思想好。能自觉遵守国家的法律政策，遵守公司各项规章帛；能拒腐蚀，不贪污贿， 不假公济私、损公肥私。 2.业务工作好。熟悉本职工作，能够良好地完成本人的业务工作，并以公司利益为重，择 优签约，严格履约，节约资金，增加收益，取得一定成绩，无遗留问题。 3.法律意识强。对《经济合同法》等经济法规认真学习，初步掌握并能运用有关法规。 第八条 公司根据各部门和下属公司、企业的实际情况，决定法人委托人的设置及数额， 具体人选由各单位确定，经培训考核合格后，发给法人委托书。 第九条 法人委托书庆于每年终重新审核一次。审核的主要内容是：法人委托人在本年度 的工作、学习及思想情况，取得什么成绩，发生什么问题，有无违纪行为等。审核后，法定 代表人可根据情况分别作出：维持授权范围、变更授权范围、撤销授权及吊销法人委托书等 决定。 第十条 法人委托证书应妥善保管，防止遗失。不准将法人委托证书转借他人或用作其他 证明，否则，除吊销其法人委托证书外，还要追究相应的责任。 第十一条 法人委托人工作调动时，应向所在企业交销其法人委托证书。 第十二条 签订合同专用章制度。公司及下属保企业对外签订合同所加盖的印章，除各企 业的公章外，一律使用合同专用章，其他印章一律不准代替使用。否则，财务部门有术拒 绝办理结算手续，由此所引起的责任由有关人员承担，还可以予以处罚。 第十三条 合同专用章由各单位统一刻制、编号和颁发；严禁任何人私自刻制、使用。 第十四条 合同专用章应严格按授权的范围使用，不准混用、代用或借用。 第十五条 合同专用章应妥善保管，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究有关人 员的经济责任和行政责任。 第十六条 公司各企业都必须认真做好经济合同管理和基础工作。具体如下： 1.建立合同档案。每一份合同都必须有一个编号，不得重复或遗漏。每一份合同包括合同 正本、副本及附件，合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协 议（包括文书、电传等），均应妥善保管。 2.建立合同管理台帐。各企业应根据合同的不同种类，建立经济合同的分类台帐和总台帐。 每个企业必须设一个总台帐。其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、 价金、对方单位、履行情况及备注等。台帐应逐日填写，做到准确、及时、完整。 3.填写“经济合同情况月报表”。各企业应在每月 5 日之前将上月月报表填好后报送总经 理，同时抄报计划财务部和法律顾部室。
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经济合同的签订.doc
经济合同的签订 第一条 签订经济合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。 第二条 对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人。法 人委托人必须对本企业负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权。超越代理权限 和非法委托人均无对外签约，但经总经理特别授权并发给委托证明收的例外。 第三条 签约人在签订经济合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。包括：对方单位 是否具有法人资格、有否经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人 或法人委托人及其代理权限。做到既要考虑本方的经济效益，又要考虑对方的条件和实际 能力，防止上当受骗，防止签订无效经济合同，确保所签合同有效、有利。 第四条 签订经济合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“价廉物 美、择优签约”的原则。 第五条 签订经济合同，如涉及公司内部其他单位的，应事先在内部进行协商，统一平衡， 然后签约。 第六条 经济合同除即时清洁者，一律采用书面格式，并必须采用统一的经济合同文本。 第七条 合同对方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。 合同内容应注意的主要问题是： 1.部首部分，注意写明供需双方的全称、签约时间和签约地点。 2.正文部分，注意：产品名称应具体写明牌号、商标、生产厂家、型号、规格、等级、花色、 是否成套产品等；技术质量要求要明确、具体；数量要明确计量单位、计量方法、正负尾差、 合理称差及自然损耗率等；馐、运输方式及运费负责应具体明确；交（提）货期限、地点及 验收方法应明确；价金必须执行现行的国家定价或国家指导价、市场调节价；违约责任有 法定违约金的按规定写明，法律没规定或规定不具体的，应具体写明约定的违约金数额、 比例及计算方法。 3.结尾部分，注意：双方都必须使用合格的印章------公章或合同专用章，不得使用财务 章或业务章等不合格印章；注明合同有效期限。 第八条 签订经济合同，除合同履行地在我主所在地外，签约时应力争协议合同由我方所 在区、县人民法院管辖。 第九条 签订购货合同应以现货为主，并坚持经销定进原则；付款尽可能采用托收承付， 如需预付货款或定金按二百一十九条规定办理。 签订购货合同应以现款为主，不准赊销；确需赊销或代销的，赊销金额在 20 万元以下的 由下属公司、企业经理审批，20 万元至 50 万元的由总会计师和主管副总经理（总经理助 理）审批，50 万元以上的由总经理审批。 第十条 任何人对外签订合同，都必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决 不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋 取私利，违者依法严惩。
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经济合同的审查批准.doc
经济合同的审查批准 第一条 经济合同的正式签订前，必须按规定上报领导审查批准后，方能正式签订。 第二条 经济合同审批权限如下： 1.下属公司、企业对外签订的经济合同，除按规定须上报公司审查批准者外，由公司、企 业领导审批。 2.下列合同由总经理或其授权人审批： 标的超过 100 万元的； 预付定金或预付货款超过 10 万元的； 联营、合资、合作合同； 重大涉外合同。 3.下列合同由董事长审批： 标的超过 500 万元的； 投资 100 万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。 4.标的超过公司资产 1/3 以上的合同由董事会审批。 5.法律顾问室负责对下列合同进行审查：董事会、总经理委托审查的合同；内容复杂、较 难掌握，各企业要求提供法律帮助的合同。法律顾问室主要负责审查合同条款、内容的合法 性、严密性、可行性，提出意见供决策部门参考。 第三条 经济合同审查的要点是： 1.合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容 是否符合国家法律、政策和本《制度》规定；当事人的意思表地是否真实、一致，权利、义务 是否平等；订约程序是否符合法律规定。 2.合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、 明确；文字表述是否确切无误。 3.合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件；预计取 得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失。 第四条 根据法律规定或实际需要，经济合同还应当或可以呈报上级主管机关见证、批准， 或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。 第五条 经济合同的审批程序如下： 1.申报。各企业的法人委托人在授权范围内对外签订合同，应事先填写“经济合同签约申 报表”（一式二份），报本企业的领导审查批准。（凡先经领导口头同意签约的，签约后 需补办手续）。需报总经理、董事长审批的，应由该企业领导签署意见，随同合同初稿及有 关资料、附件等，一并上报。 2.审核。对送审的经济合同，应按本《制度》第二百一十九条规定的审批权限，由主管人或 有关人认真审阅，必要时可进行调查研究，最后作出：批准、不批准；通知申报单位补报 材料或进一步谈判。（应提出谈判的具体要求和注意事项）。 主管人在“申报表”上批写意见后，“申报表”一份及合同初稿留底，另一份“申报 表”连同其他材料发还申报单位，由承办人按批准的意见办理。 上述审批程序，一般为 1…2 天。特殊情况，经批准或授权的可不受审批程序的约束。
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经济合同纠份的处理.doc
经济合同纠份的处理 第一条 合同在履行过程中如与对方当事人发生纠份的，应按《经济合同法》等有关法规 和本《制度》规定妥善处理。 第二条 合同纠纷由签约企业负责处理。涉及内部几个企业的，可以协商或由公司确定一 个企业为主负责修理。签约人对纠纷的处理必须具体负责到到底。 第三条 处理合同纠纷的原则是： 1.坚持以事实为依据、以法律为准绳，法律没规定的，以国家政策或合同条款为准。 2.以双方协商解决为基本办法。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，在既维护本 企业合法权益，又不侵犯对方合法权益的基础上，互谅互让，达成协议，解决纠纷。 3.因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，保障我方合法权益不受侵犯；因我方责任引起 的纠纷，应尊重对方的合法权益，主动承担责任，并尽量采取补救措施，减少我 方损失； 因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。 第四条 各企业在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，积极主动地做好应做的工作，不 互相推诿、指责、埋怨，统一意见，统一行动，一致对外。 第五条 法律顾问室处理合同纠纷的范围是： 1.董事会、总经理交办的； 2.经各企业处理解决不了的； 3.其他应由法律顾问室处理的。 第六条 提请处理合同纠纷的程序是： 1.承办人填写“对外经济合同纠纷申报表（一式二分），按本《制度》第二百二十二条的 规定报批。 2.审批单位可依据情况，在 1 天内作出；由上报单位负责处理；由法律顾问室负责处理。 3.法律顾问室对经协商仍无法解决或认为有必要的合同纠纷，经主管领导同意，可提交 上级主管机关、仲裁部门或人民法院依法处理。 第七条 合同纠纷的提出，加上由我方与对方当事人协商处理纠纷的时间，应在法律规定 的时效内进行，并必须考虑有申请仲裁或记拆的足够时间。 第八条 凡由法律顾问室处理的经济合同纠纷，有关企业必须主动提供下列证据材料（原 件或影印件）： 1.经济合同的文本（包括变更、解除合同的协议），以及与合同有关的附件、文书、电报、 图表等； 2.关货、提货、托运、验收、发票等有关凭证； 3.货款的承付、托收凭证，有关财务财目； 4.产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告； 5.有关违约的证据材料； 6.其他与处理纠纷有关的材料。 第九条 对于经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签 字并加盖双方法人公章或合同专用章。 第十条 各企业对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，上级主管机关或仲裁机关的调 解书、仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送与该纠纷处理及履行有关的部门收 执，各部门应由专人负责该文书执行的了解或履行。 对于对方当事人在规定定期限届满时没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向 主管领导和法律顾问汇报。 第十一条 对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的， 由法律顾问室配合各单位向人民法律申请执行。 第十二条 在向人民法院提交申请执行书之前，有关单位应认真检查对方的执行情况，防 止差错。 执行中若达成和解协议的，应制作协议书并按协议书规定办理。 第十三条 合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档， 以备查考。
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方针目标编制的程序.doc
方针目标编制的程序 第一条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨 论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第二条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下 年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第三条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第四条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行， 在一月份编制出工厂方针目标执行图。
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方针目标的检查诊断与考核.doc
方针目标的检查诊断与考核 第一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认 真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。 第二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口 部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中 存在的问题。 第二三条 厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面 通知(由计划科制定，厂长批准)，由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调 查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。 第四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人 或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导 汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其它人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集 体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。 第五条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或 责任人。评价分为甲、乙、丙三级。 甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。 乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。 丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且 主要由主观努力不够所致。 第六条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励， 列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并 根据实际情况给予经济惩罚。 第七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分 解落实。 第八条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、 整改。
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方针目标的执行.doc
方针目标的执行 第一条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般 包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交 流工作、职工福利等。 第二条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则 进行。 第三条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管 工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成 ××校对，厂长批准。 第四条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标 值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第五条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的 实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人， 确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第六条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作 的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采 取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第七条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人 审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。
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计划的检查和考核.doc
计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取 解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计 划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批 准或下达的计划数为依据。 附表： 年度综合计划编制分工及完成的时间表 序号 计划名称 1 生产计划 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 编制部门 完成时间 备注
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经营计划制定方法.doc
经营计划制定方法 一、经营计划制定程序 (一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地 区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。 (二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研 究开发能力强等。 (三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法 令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。 (四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目 标及方针，同时尽可能地数量化。 (五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。 (六)彻底执行计划方案。 (七)检查成果并改进。 二、经营计划的构架 做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目 标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个 别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础， 也可和更具体的、短期的目标计划相联系。 举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简 单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的 行动。 这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即 到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。 换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常 均以下一阶段的计划来作为目标。
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年度综合计划.doc
年度综合计划 第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计 划的重要依据.因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执 行。 第二条 年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由 分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则 根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表 1)，计划管理科负责拟定编制计划的总 进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 第三条 年度综合计划编制的主要依据： 1.上级主管部门下达一指令及指导性计划； 2.厂长提出的年度方针目标； 3.产品订货合同和市场预测资料； 4.长远发展规划； 5.前期预计完成数字及本企业历史统计资料； 6.经审定过的各种技术经济定额。 第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。 第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和 有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科.报送的计划必须附文字说明，经科长 和编制人签章后方才有效。
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指标管理.doc
指标管理 第一条 年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标 就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术 经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。 第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻 努力才能实现的。 第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由×××负责汇总、平衡、上报和下 达，各业务科室归口管理。车间级指标(分指标 0 以车间主任为首，组织有关职能人员负责 管理。班组级指标以班组长为首组织工管员管理。 第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分 解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反 馈。 第五条 厂级指标的充置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归 口部门商定。 第六条 必须在当年十一月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
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进出口贸易作业标准化手册(.doc
进出口贸易作业标准化手册(范例) □ 组织系统 详见组织系统图 18.2.1。 经 理 业务科 专 业 管理科 秘书 总务 图 18.2.1 人事 会计 组织系统图 □ 业务流程 1.新产品开发(样品收集)。 2.客户开发。 3.客户询价(电报、信件、电报处理)。 4.报价。 5.订单确认。 6.开立境内订单。 7.生产督促及 L／C 催开。 8.出货。 9.押汇(出货通知)。 10.付款。 □ 业务处理细则 1.新产品开发(样品收集) (1)业务科取得新样品后，应填写产品卡(附表 18.2.2)，写明以下资料： ① 临时编号。 ② 品名、规格、包装。 ③ 制造厂商名称、地址、电话、负责人、联络人、工厂产量规模。 ④ 开发成本。 ⑤ 预估生产成本。 ⑥ 制造商报价。 ⑦ 可能销售对象及地区。 ⑧ 预估售价。 ⑨ 预估毛利。 (2)业务科于每周业务汇报时，就前项新产品提出讨论，经逐项评估，按开发价值分 为 A、B、C 三类，A 类为极具开发价值，B 类为有开发价值，C 类为无开发价值。 (3)经评估列为 A、B 类之产品，赋予正式产品编号，列入产品档。样品拍照存档，样品 存放样品室，并于产品卡上写明存放位置。经评估列为 C 类之产品，产品卡列入次品档， 样品存放次品室。 (4)业务科每月就现有产品，选择过时产品，于每月第一周业务汇报时，提出检查， 经评定已无开发价值者，产品卡列入次品档，样品移入次品室。 (5)新产品临时编号共六位数字，分别代表填写产品卡时的年、月、日。即 1995 年 6 月 10 日开发的产品，临时编号为 950610。若同一日开发数种新产品，则于第七位数，按英文 字母顺序编号。旧产品淘汰列入次品档，其淘汰编号原则与新产品之临时编号相同。 (6)① 产品档正式编号共七位数字，第一位数代表……，第二位数代表……，第三、四、 五、六位数代表序号，第七位数填 A、B 分别代表 A 类产品或 B 类产品。 ② 第一位数填 1 代表 〃 2 〃 〃 3 〃 第一位数填 6 代表 〃 7 〃 〃 4 〃 〃 5 〃 〃 8 〃 〃 9 〃 ③ 第二位数填 1 代表 〃 2 〃 〃 3 〃 〃 4 〃 〃 5 〃 〃 6 〃 〃 7 〃 〃 8 〃 〃 9 〃 2客户开发： (1)业务科于每月最后一周业务汇报时，提报下个月的客户开发计划，计划内容包括： ① 制作公司简介，产品目录(注明交货期限及付款条件)。 ② 产品市场研究、分析、及客户资料之收集。 ③ 介绍新产品(邮寄新产品目录)。 ④ 刊登广告、邮寄开发信。 ⑤ 其他。 (2)客户开发应选择 A 类产品，并配合季节性需求。 (3)经研讨定案之客户开发计划，应由业务科列入下个月的营业计划 (附表 18.2.3)， 并按职责列入个人工作计划(附表 18.2.4)。 3.客户询价(电报、信件、电话处理) (1)业务科收到客户询价的电报及信件，应即加盖收文戳记，填上收文日期，并依来 电或来信内容，于文件空栏填具处理意见后，将来文大意及处理情况，登记于收文簿 (附 件 4)，将原文呈经理核阅后，依经理批示内容，回函或回电，并将回函或回电大意填入收 文簿。回函或回电副本存客户档(附表 18.2.6)。 (2)处理中的电报或信件，存于待办卷，随时查阅催办，已经处理的电报或信件，依 客户别归入客户档。来文无适当空栏时可另以签办单(附表 18.2.7)，粘附处理。 (3)客户电报限当日回电，客户信件，除按经理指示期限外，限三日内回函。 (4)接到客户电话，应将通话内容记入电话记录上 (附表 18.2.8)，呈经理批阅，并依 指示处理。电话记录一式两联，处理程序同电报、信件。处理完成后，第一联依顺序归入电 话记录档，第二联按客户别归入客户档。 4.报价： (1)业务科接到客户询价之电报或信件，应立即按客户需求指派人员洽询厂商后，挑 选产品 ITEM，呈经理审核后，打报价单(附表 18.2.9)，必要时修剪样品照片，贴于报价 单上。 (2)报价单一式两联，第一联寄客户，第二联存客户档。 5.订单确认： (1)业务科接到客户订单，即依订单内容，填成交卡(附表 18.2.10)交专业人员，让厂 商确认买价及交货期后，打 SALES CONFIRMATION(S／C)(附表 18.2.11)，S／C 一式五联， 第一、二、三联寄客户，第四联存业务科待办卷，第五联存客户档，并将订购品名、数量、 单价、金额、交货期、生产厂商填入客户档。 6.开立境内订单： (1) 业务科依据 S／C 及成交卡开立境内订货单(附表 18.2.12)。 (2) 订货单一式四联，第一联交售方存查，第二联存业务科待办卷，第三联交专业人 员，据以协调厂商填写生产及验货进度表，第四联交售方签认后存厂商档，并将 订购品名、数量厂价、交货期等，记入厂商档。 (3)业务科依据 S／C 及订货单填写产品表。 7．生产督促及催开 L／C： (1)业务科专业人员依据生产及验货进度表进行督促，填写实际生产进度，于每周业 务会报时提出报告，必要时现场取样携回核验。 (2)业务科依每笔 S／C 所订 L／C 开立日期，催开 L／C。 (3)收到客户开来之 L／C，应立即核对交易内容是否相符，若与原来的 S／C 内容不符， 应即要求客户修改 L／C，或协调厂商修改订货单内容，修改订货单处理程序与开立境内订 单相同。 8．出货： (1)出货前，业务科联络船公司确定船期，填写装船预计表，同时联络专业人员，确 定装柜日期及地点，通知拖车公司将货柜拖到指定地点，以备装柜。 (2)装船预计表一式三联，第一联交报关行签 SHIPPING ORDER(S／O)，第二联业务科 存查，第三联交专业人员据以验货。 (3)装柜完成后，专业人员立即回报每一种货品实际出货数量、箱号、净重、毛重、材数、 及退税方式，由业务科通知报关行修改，并通知报关行该笔出口押汇银行。工厂退税清表 最晚须于结关前一日寄达本公司，汇送报关行。退税清表上须用中文誊写。 9．押汇(出货通知)： (1)结关后三日内，业务科自报关行取得提单及押汇文件，经与 L／C 条款核对相符， 呈经理签名后送银行办理押汇，并随时追踪押汇程序，确定银行已经拨款后，通知银行取 回结汇证实书。海关签放的输出许可证(CBC)第六联交会计，影本存待办卷。 (2) 每 笔 货 品 出 口 后 ， 业 务 科 依 出 口 内 容 ， 套 打 出 货 通 知 单 (SHIPPING ADVICE LETTER)，一式三联，第一联(正本)及一份完整出口文件副本寄客户，第二联(副本)及一 份完整出口文件副本(包括 L／C，CBC 第六联，装船预计表第二联)存入出货文件档，第三 联(副本)存入客户档。 (3)业务科依据实际出口内容，分别填入客户档、产品档及厂商档。 1．付款： (1)每笔货品出口后，业务科于结关后三日内收集厂商寄来的发货单、销货发票、及专 业人员填具验收记录之装船预计表第三联，核对无误后送会计。 (2)会计复核业务科转来的付款凭证，确定该笔出口已经押汇入帐后，即开立付款传票 ， 呈经理核示后，开立结关后 11 天之支票支付货款，并于所有付款凭证上加盖“付讫”戳 记。 交 易 记 录 S／C 成交 唛头 数量 单位 总 售 单位 总 厂 毛 N0． 日期 售价 价 厂商 价 (％)， 利 厂商 预 定 实 际 B1V． 日期 附表 18．2.3 营 业 计 划 年 月 1． 产 品 开 发 N0 交 货交 货 日期 ． 2． 客 户 开 发 日期 客户名称 厂商名称 S／C N0． P／0No． 售价 厂价 毛利 3． 出 口 计 划 4． 其 他 批示： 复核： 制表： 附表 18．2．4 工作计划 部门： 姓名： 日期 1 2 3 4 年 月 星 期 工 作 计 划 执 行 情 形 备 注 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 收 收文编号 内容 摘要 文 簿 处理意见 批示(回函) 年 客户名称 月 日 收文编号 内容 摘 要 处 理 意 见 批示(回函 ) 内容摘要 处理意见 批示(回 函) 内容摘 要 处理意见 批示 (回函) 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 收文编号 内容摘要 处理意见 批示 (回 函) 内容 摘 要 处理意见 批示 ( 回 函 ) 年 客户名称 月 日 收文编号 年 客户名称 月 日 附表 18．2．6 客 户 卡 客户代号：——— 名 称 地 址 负责人(联络人) 电 话 号 码 电 报 号 码 传 真 号 码 交易记录 S／C 成 产 数 单 总 单 总 毛 No． 交 品 量 位 售 位 厂 (％) 日 编 售 价 广 价 期 号 价 商 利厂 预 实 INV． 商 定 际 N0． 交 交 货 货 日 日 期 期 签办单(电话记录 收文编号 内容摘要 拟办、会办 批 示 客户名称 年 月 日 电 话 记 录 收话编号 客户名称 年 内 容 摘 要 拟办、会办 批 示 月 日 附表 18．2．10 成 交 卡 年 月 日 客户名称 输往地区 交 易 条 件 订单号码 交 期 品名规格包装 数 量 单 价 总 价 厂 商 单 总 厂 毛利 (％) 交 货 位 价 厂 价 职 L／C N0． 保 唛 头 险 船 期 效 期 分 批 转 船 海 运 佣 金 经 理 业 务 科 长 订 货 单 专 业 人 员 附表 18．2．12 售方： 图 订单号码： 订约日期： 交货日期： 电话： 交货地点： 形 售价： 运费： 毛利： I／C 开状情况 ⑦(外箱正面背面唛头) ⑧(外箱两侧面) ITBM NO. ⑨ 内盒印刷 ITEM No． Q’TY： MADE IN SHANGHAI ITEM N0． Q’Ty： Q’TY： MADE IN SHANGHAI ITEM No． N．w．KGS． Q’TY： G．w．KGS． MADE IN SHANGHAI ⑤ 本商品口贴 MADE IN SHANGHAI 口 月 日前要样品 口⑧贴客户特别标签 套 ③ 包装明 ①编 号 ②品名及规 格 细 内盒 单位 ④ 数 量 单 价 总 中盒 外箱 售方印章： 1．逾期交货或不履行交货所引起的后果售方应负 购方人员签章： 全责。 2．订货质量、规格应完全与样品符合，货品虽经 本公司验收，如因质量不良而致发生退货或索赔 时，售方负责赔偿并且放弃一切抗辩权。 3．更改订单所列的条件，必需以当面为之并需经 本公司的同意，否则无效。 4．请将订单副本签回以利清款。 5．付款条件：结关后 11 天期票。 价
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进出口贸易工作说明与作业流.doc
进出口贸易工作说明与作业流程 □ 进出口贸易工作说明书 总经理室 1． 总经理室秘书工作说明书 管理部 2． 管理部经理工作说明书 3． 管理部业务管理工作说明书 4． 管理部厂商管理工作说明书 5． 管理部报关管理工作说明书 6． 管理部行政管理工作说明书 7． 工读生及接线生工作说明书 财务部 8． 财务部出纳工作说明书 9． 财务部会计工作说明书 贸易部 10．贸易一部经理工作说明书 11．贸易一部助理工作说明书（一） 12．贸易一部助理工作说明书（二） 13．贸易一部助理工作说明书（三） 14．贸易二部经理工作说明书 15．贸易二部助理工作说明书 境内部 16．境内部经理工作说明书 17．境内部工厂验货工作说明书 18．境内部公司验货工作说明书 19．境内部收发货工作说明书
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信用证及附属单据审核规定.doc
信用证及附属单据审核规定 为了维护公司利润，保证出品货物安全及时收汇，保证进口货物的质量，特制定本规 定。 一、 适用范围与管辖机构 第一条：本规定适用于本公司系统一切采用信用证方式结算的货物买卖。 第二条：总公司业务管理部负责对总公司各业务部门下属企业的进出口申请开具信用 证、审枋单据和付款，并负责对出口来证的审核、制单、结汇等工作（公司另有规定者 除外）。 二、 出口 第三条：公司业务管理部在收到信用证后，应将信用证对照合同加以审核。审核无语 后，开出一式三份的审证记录单，两份留底，一份交业务部门，在出货前，由业务管理部 驿原信用证项下已收客户单据情况，加签“同意出货”意见后。由业务经办人员交财务部 门。审核信用证工作一般在一个工作日内完成。 第四条：各部门应按业务管理部的审核意见执行。需要修改时，业务部门应在出货日 3 天前，要求客户通过开证银行修改完毕，否则一切后果由承办人负责。 第五条：业务管理部门应对拟出货的信用证经常查阅。对已过装期、效期的信用证 及时与业务部门联系，要求客户延期。对经协议决定不再执行的合同，客户要求撤证的， 业务部门应向业务管理部门提出书面的额证证明，以便及时通知银行办理撤证手续。 第六条：在提交银行议付单据中，如有客户出具的单据，业务部门应要求客户在出货 前 1 天，将单据传真给业务管理部门，或将单据正本送公司业务管理部，以便核对或修改 ， 不延误出货和结汇工作。凡出货当日客户出具的单据正本款能送达业务管理部的，或有不 符点的，不予出货。不按此规定执行的，业务部门应负机应的责任。 第七条：单证审核相符的，在出货时，由财务部门根据业务管理部门在出口货物关审 批单上签署的审核意见，开具内部货物调拨单，凭此出口报关。 第八条：出货后当天，业务部门应将出货装箱等详细资料提交给业务管理部门，以便 及时制单。业务管理部门应根据信用证的时间要求，及时审核，制作好结汇单据，并将一 份商业发票交给财务部备案。 一、 进口 第九条：业务部门须开出进口信用证的，须凭经审批后的进口合同向业务管理部申请 。 经业务管理部和业务部门共同拟定开证条款后，报分管副总裁审批，然后由业务部门向财 务部门申办信用证开具保证金手续，信用证开出后，业务部门应将信用证副本送财务部、 业务管理部各一份存档。 第十条：业务部门在收到结汇通知后，应协同业务部门有关人员对全套单证进行认真 的审核。 第十一条：单据复核相符后，由业务部经办人员给资金部办理付款领用转帐支票手续 ， 然后由业务管理部将支票送开证行对外付款，并领回全套正本单据。如单证不符，则由业 务管理部指导业务部门有关人员与客户及银行接洽，并报分管副总经理决定是否赋单付款。
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一般贸易出口收汇核销管理规.doc
一般贸易出口收汇核销管理规定 为加强出口收汇管理，健全出口收汇制度，提高经济效益，特制定本规定。 一、 核销单的领用及管理 第一条：全公司的一般贸易出口收汇核销单由总公司业务管理部统一向外汇管理局申领， 集中保管。 第二条：各有关出口企业应配备核销单领用登记本，登记本由财务部保管。 第三条：领取核销单须凭财务部开具的调拨单及核销单领用登记本到总公司业务管理部领 用，由业务管理部在核销单领用登记本上对领用情况登记后，由领用人将领用登记本交还 财务部。 二、 核销期限 第四条：各出口企业财务部应根据核销单领用登记事项，督促、检查核销工作办理情况。 第五条；核销期规定为：即期信用证及本票出口项下的核销单，原则上一个月内核销完毕 远期信用证及托收出口项下核销单，原则上一个半月内核销完毕。 第六条：过期未核销的，由总公司业务管理部发出催办通知。催办后仍不办理，又无特殊 原因的，业务管理部有权哲时不发核销单，直到办完过期核销单为止。 三、 核销单的核销 第七条：核销单的核销，总公司由业务管理部负责办理，下属各有关出口单位由各自单位 的财务人员负责办理。 第八条：在办理核销单的核销手续时应提供下列材料：核销单、报关单、汇票副本、发票以 及结汇水单正本及复印件。 第九条：如结汇水单金额中已扣除押汇利息、佣金、保险费等，应提供相应的发票单据及银 行付款通知单。 第十条：为便于电脑操作，单位应在核销单备注栏上填上本单位代码。 第十一条：核销单核销完毕后，核销单领用人员应及时把《出口收汇核销回执》送总公司业 务管理部销案，并在核销单领用登记本上注明核销日期。
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财务管理咨询的一般方法.doc
财务管理咨询的一般方法 财务管理咨询的基本思路和方法 财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企 业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因 素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企 业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要 步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按 照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和 数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原 因的手段。 财务管理咨询的分析模型 财务管理咨询的分析模型由三部分组成。 1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况： (1)企业所处行业的特征； (2)企业的特征； (3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金 利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少； (4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和 先进水平是什么； (5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及 同行业竞争者的筹资能力和财政实力； (6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。 战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因 素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。 2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况： (1)企业财务管理体制的现状； (2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)； (3)企业筹资和投资工作及其管理的现状； (4)企业成本及成本管理的现状； (5)改进企业财务管理现状的条件。 执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和 成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。 3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。 改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。 企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题： (1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么? (2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么? (3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系 和位势的基本对策。 (4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投 资风险的最高限。 (5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。 财务的管理体系则要解决以下问题： (1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组 织机构、规章制度等)。 (2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建 议。 (3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。 财务管理咨询的程序与方法 财务咨询在预备咨询阶段、正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同，因此采 取的方法也有所不同。 1.预备咨询阶段。该阶段的任务是： (1)进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手分析反映资金流运行状 况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题所在，为确定财 务咨询课题提供依据。 (2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，以 便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。 (3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补充缺少 的资料。 (4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户的人员、 产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是同行业中竞争厂家的 经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种指标情况，各类资金的筹集与 占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清这些问题的办法，其中特别是关于如何 深入掌握企业外部情况的途径。 2.正式咨询阶段。正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题，深入调查企业在 财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案。这个阶段的调 查，不应限于狭义的财务(会计业务)部门，因为财务问题涉及到经营分析、利润和计划等 全面经营的问题。 为了使调查卓有成效，可以先设计出一份比较详细的调查单，列出要调查的方面及每 个方面的主要问题；并在调查过程中，根据实际情况和需要，加以增减。在这一阶段，为 了确定在的问题，往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准进行比较。这些标准有 的是同行业的平均水平，有些是国家规定的水平，有些是企业的目标水平。究竟采用哪种 标准，应当根据分析评价的目的来决定。改革方案(咨询报告)的形成是这一阶段结束的标 志。在方案形成的过程中，需要和企业财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商，听 取他们的意见；同时，还应当与其他的咨询课题组交换意见，使咨询报告与其他咨询组提 出的改革方案相协调。 3.方案实施阶段。如企业提出帮助实施的要求，咨询人员要给予帮助、指导。在这个阶 段，主要是和企业财务部门的人员一起，分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点， 研究排除障碍落实方案的对策。特别是有关需要横向协作才能落实下去的措施，要对财务 部门作更多的指导，使他们能依靠企业高层领导的支持，落实改革方案。 下面列示日本中小企业厅用的财务咨询调查单，以供参考。 日本中小企业厅财务咨询调查单 1.会计组织、帐簿组织、事务处理： (1)会计组织符合会计原理吗? (2)帐簿组织适合企业的实际情况吗? (3)每月都做试算表吗?及时性和适用性如何? 2.资本结构： (1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗? (2)与自有资本相比，借入资本是否过多? (3)从流动资产来看，短期负债是否过多? (4)与销售额相比，应收货款是否过多? (5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和? (6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和 经济核算带来不良影响? 3.资本运用： (1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率? (2)应收货款的回收、管理做得是否适当? (3)资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题? (4)对固定资产的投资是否过大? (5)经营资本的内部运用效率是否恶化? (6)是否按要求进行库存物资管理? (7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题? (8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡? 4.利润及费用收益管理： (1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润 率)。 (2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。 (3)销售费用每年都在提高吗? (4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当? 理? (5)把实际和预算作过对比了吗? (6)搞过成本核算了吗? (7)是否采用标准成本? (8)是否采用以部门划分的计算方式? 5.会计资料的利用： (1)资金筹措表制作了吗? (2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核算管 (3)进行财务分析吗?
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