宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系 统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华 “华坚工业工程研究所”， 在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效益的生产不断发展 壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化建议，广开言路， 改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越走越远！
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大型超市经营管理经验
大型超市经营管理经验 杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州， 面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和 确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自 98 年建立第一家超市以来，经过 两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的 超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展 了 13 家大型超市，总面积 3 万 8 千平方米，预计今年实现销售额 8 个亿。 一. 重视科技投入 随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大，经营店分布域的 广泛，使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为 主的现代科技的不断发展，并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势，自动 化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新 . 家友认识到要增强竞争力，必 须实现商业自动化管理。基于发展的需要，98 年启用海鼎商业管理软件连锁版 以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时，借助科学合理的计算 机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理 水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调： 1． 培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从 上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因 此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保 证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。 2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业 用于管理的 一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统 维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予 相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环 节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。 3． 试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要 ， 而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于 积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经 营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协 助下，取得了一定的效果。 二.注重经营特色 家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上 归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超 市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每 门店具备 500-2000 平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。 家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引 力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员 16 万人。 三.走适应自身发展的道路 经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将 是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以 及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这 还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日 趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑 的问题。 四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行 --管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质 --内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性 --低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准 --顾客第一 家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态， 扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理 技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。 编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有 180 多家连锁便利店。从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学 分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为 500 家， 成为中国的 7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶 2000 年 6 月 16-18 日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。 连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析 一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律 连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞 争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、 广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。 连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众 面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服 务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范 管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站 点同时又是信息站点。 连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等 于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便 利店企业有 1000 家门店，如果每家门店每年能够多赢利 1 万，每年就多赢利 1000 万，如果每家门店每年能够节省 1 万元钱，每年也多赢利 1000 万，反 之，如果每家门店多亏损 1 万，则一年就要多亏损 1000 万。因而，这个"乘法 运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运 算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如 果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、 优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改 善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁 便利店显得更为典型和特殊。） 连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营 模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利 门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程， 如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁 便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发 展的工作重点。 连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特 点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食 品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的 经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结 构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有 员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因 为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日 常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符 的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。 连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面 实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中 枢"。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就 产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个 "量"上面做文章， 由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因， 连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对 较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求 也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控 制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中， 是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息 系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体 通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现； 要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不 展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依 据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。 连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务 性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在 我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者 需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个 门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有 机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企 业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是 生存之本发展之源。 如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国 家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁 企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过 去成功的招数，以后未必都能用的上。 企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模 ， 重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、 企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。 连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等 基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训 和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便 利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计 算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将 被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和 强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店 的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大， 每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。 剖析"可的"信息化建设带来的变革 一、引言 信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全 球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的 挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们 更清醒地认识到 21 世纪带给我们的将是更为严峻的挑战， 市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越 短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在 竞争中消亡。 信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在 高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。 本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设 对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。 相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。 二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑 2．1 确立业态，开始连锁经营 上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上 海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型，有数 十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96 年 作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。 2．2 当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况 先摘引 98 年初的两则通知： "目前网点增多，电脑部每天平均要为 65 家门店打单，因此，任务繁 忙。仓库规定每天中午 12 点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店 传真总是太晚，甚至超过 12 点还未传真，有的门店都集中在 10：30 至 11： 30 传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部 就能按时打单。" "鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过 程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出 以下的要求： 1． 直供商品的结算期是上月 18 日至本月 17 日，为一个周期。 2． 门店在 21 日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最 好与供应商核对一下。 3． 门店在 21 日至 23 日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总， 然后将零价报到电脑部。 希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电 脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。" 这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。 当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供 应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品 目录大致是 3 个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠 书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非， 破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长 每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单 上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架 率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在 80%左右。认真的店长完成一次 叫货大致需要 3 到 4 个小时，同时总部规定中午 12：00 点前叫货单必须传真 到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成 5 组，在 9：00---12：00 间每组给半小时的传真时间。店长即使 7：30 上班，要么匆忙叫货，要么提前 一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。 总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库 存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品 种仅约为 60 多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道 ， 继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知 道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到 1 周 1 次。对 好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容 易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额 指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总 是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、 名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。 当初门店配备的是 2 代 pos 机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输 入，pos 机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店 前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管 理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统 可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准 确反映销售的。 总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分 供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总 商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时 全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数 据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。 总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管 理以现场管理为主。 门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这 就是当初传统管理的状况与困惑 三、尝试管理信息化 传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和 尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。 3．1 系统需求 系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态 7 个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计 算机人员素质、外部环境等的特点。 综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归 纳考虑如下： "可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商 品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品 仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费 者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销 售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店 同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动 收集和处理功能、分析统计决策功能等。 3．2 网络结构 网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构 1."可的"内部信息网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展 2. 远程通讯根据条件采用 PSTN、ISDN 或 DDN 3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换 4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交 配送中心配送 5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货 6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析 报表决定付款和付款周期 7. 有关信息与外部网络的衔接 2. "可的"外部网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 通过 Internet 建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务 项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部 以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会 2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和 执行送货 3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货 和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期 4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这 个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题 5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补 货 6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目 7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广 告 8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音 并接受规范运作的监督 9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间 3．3 系统推进方法 优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使 系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最 关键的过程。 系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程： 1. 企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定 创新点），制定推进时间和进度。 2. 相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、 认识和熟练掌握。 3. 管理和工作流程重组、人员重组（包括"换脑袋或换人"的淘汰过 程） 4. 计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。 5. 计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创 新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进 和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过 程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。 四、"可的"信息化建设的现状与发展空间 4．1"四自动"业务 可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业 业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握 HDPOS 系统。 4．1．1 自动配货 每日凌晨 0：00 后，信息中心通过计算机网络自动回收门店 POS 机 的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。 帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。 然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法， 当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配 货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时， 接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。完成自动配货后，系统打印配货 单，交仓库配 货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。 到 2001 年 3 月底，可的共有门店 320 余家，全部门店都通过自动配 货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。 8：30 左 右完成全部门店的配货。 用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配 货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名 工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。运用自动配货 系统前，单店的平均库存为 12 万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅 在 10 万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。 4．1．2 自动补货 经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统 为仓库补货，其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存，按自 动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。 供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。 4．1．3 自动结报 每月 20 日 24：00 所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入 POS 机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS 系统根据帐面 库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部 21 日根据盘点数据，抽取部分 门店复核，检查盘点质量。 4．1．4 自动付款 按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填 单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成 付款单，财务和主管到总经理复核后付款。对部分重点供应商，可的实行自动 划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。 4．2 信息应用的深化，引起组织机构的变迁 信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个 大的变化阶段。 第一个阶段：出现"数字鸿？quot； 信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两 部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员， 配合企业经营业务活动。 企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工 作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、 与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的 投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。 由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解， 而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业 "数字鸿 沟"现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始 相互埋怨，管理开始偏离规律。 第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透 信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成 工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系 统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。 要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统 上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人 员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人 员的整体素质。 销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。在系 统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行 情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管 理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货 互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来 2000 万的库存周转资金减少到 600 万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为 100 家 门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对 320 家门店的配货。 第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体 抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心。操 作自动结报和自动付款系统。负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也 实现了 HDPOS 系统与财务系统的平稳结合。 全员参与信息管理的应用，整体企业人员素质的提高，存在于企业内 部的数据鸿沟正一步一步地被消除，整个总部正在成为一个大的信息中心，应 验了国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。 4.3 信息系统介入决策和管理-----数字化管理 信息系统不仅是一个供业务人员操作高效率的业务平台，而且是一个 高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。 信息系统提供了现代管理的业务流程，进而介入决策和管理，从简单 的业务管理提升到规则管理。 4．3．1 追踪分析门店销售业绩 总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统， 都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。 连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的，因而门店销售是其中一 个重要的关注点。可的是通过门店单品销售日报表来跟踪门店的日销售状况， 例如，有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低，电话询问得知是门店 装修停业三小时。总经理对信息的敏感度，带动了企业中层管理者和企业全员。 管理开始从只关心门店的日销售额和月累计销售额，逐渐地关心门店 本期的日均销售额，每日重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，并从 该趋势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。 与银行连网后，银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额，核对 系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。 信息系统的应用提高了整体员工的计算机操作水平、增进业务技能的 同时，也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理问题和指 导经营。 可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息 的挖掘和分析，并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月日均销售 额，发现门店一般要经历导入期，成长期，成熟期三个过程。通过信息寻找三 个不同时期的规律，并确定把缩短成长期作为重要的管理目标，对不同阶段的 门店采用不同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。 在制定 2001 年计划时，公司回顾了以前的销售，用科学的方法预测 了公司的 2001 年的销售额，对不同性质（发展阶段，地域，商圈）的门店规 划了制定了 2001 年的销售指标，同时确定了 2001 年公司的经营计划以及每 个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的 做法。 随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要 经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。2001 年 4 月开 始，可的提出了增加计划模块的需求，在门店销售日报表中反映每日各门店完 成当月和本年计划的情况，督促他们的工作热情和通过分析信息，寻找完成计 划的方法。每天反映计划的完成情况，对总经理，对部门经理，对督导，对门 店店长都是一种促进。 4．3．2 从信息寻找和发现便利店的经营规律 可的便利经营的商品在 3000 余种，如何选择这 3000 种商品或服务， 3000 种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向 的大问题。通过数据分析和经营实践可的提出了"便利性商品"的概念，便利性 商品是指适合便利店经营，销售份额大或销售前景良好的商品，正是这些商品 和便利店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是"小超市" （即超市的缩小 版）的概念。 从信息发现，便利门店中，功能台的销售份额相当大，便提出了用足 功能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。 假日经济对商业是机会，对便利业态的效果又如何呢。通过信息决策 的结果，对比往常的节假日销售数据分析，对一个 7 天的节日，节前一天，节 日第一天，节日第二天销售金额有显著的增长。比较节假日的商品与平时的消 费结构，发现增长的只是几个大类的销售，而有的大类还有明显的下降。以往 怕漏掉销售额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其 反。使用 HDPOS 系统后，对节假日放量商品的效果进行了评估，发现有些商 品的效果并不好，放量的商品还有重复的（即这些商品在节假日的销售中有替 代性）。 可的在实行自动配货的过程中，还发明了"门店版本"方法，按门店的 类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。 4．3．3 严格按数据标准进行管理 使用系统后，业务结果数字化了。决策层的"以业绩论英雄"的管理理 念可以得到充分的贯彻。 对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行 80-20 分析，可以知道商品的角色；也可以按大类（或中类）排名，这可以用 来淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品 。 99 年末可的更换商品的编码，按新的体系对商品编码，而海鼎系统的性能也保 证了条码的更换成功。 商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要 。 充分利用信息反映出的商品经营成果，来考核销售额、考核毛利率、考核大类 商品销售额、考核新品引进率、考核商品的通道费、考核品牌商品的销售额。 对销售管理部考核商品的缺货率，商品的打单率，商品的库存和商品的周转率。 数据分析人员发现通常的缺货率都是从仓库的角度看，仓库商品断档 就认为是缺货，实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综 合分析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。 4．4 信息系统支持管理和经营范畴的延伸 4．4．1 与供应商连网 整个社会都在进行信息化建设，信息系统已成为与供应商尤其是大供 应商交易的基本工具和手段。 香烟是特殊商品，属国家专卖，也是可的最重要的商品之一，销售份 额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应，按照要求，门店必须每日记 录香烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专 卖），并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量，捷强决定于 2000 年下半年首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的 信息资源共享。 从企业内部网络的应用，开始了向社会的延伸，实现了信息社会共享 的第一步。 4．4．2 POS 机的多功能 在可的，门店的 POS 机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和处 理其它信息的功能，为了节省投资和成本，可的在门店的 POS 机上实现了盘点 功能，继而实现了订货功能；同时，POS 机上还增加了公告功能，接受信息中 心下传的信息，例如商品部向门店发布每周商品周报，以前商品周报印刷后通 过督导发给门店；每月结报前用公告向门店公布门店配货数方便门店对帐。以 前打印这些数据要耗费大量纸张和人力。 4．4．3 外部网的建设 可的于 2000 年底与海鼎公司合作建立了电子商务网站，开通了一个 与供应商之间的桥梁。从网站上，供应商每天可直接下载订货数据而不需要象 以前一样接收可的传真订单。 可的将逐步开放内部数据资源，向供应商提供具有商业价值信息，从 而，使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录 于 40 万条，其中，包涵的信息对供应商是非常有价值的，以前供应商为获取 类似的信息必须付出高昂的代价，而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。 现在，可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。 4．4．4 革新直配商品的管理 可的的直配商品（如冷饮、茶叶蛋等）约占可的总商品的三分之一， 这部分商品是由门店叫货的，店长叫货的水平参次不齐，以前是通过电话或传 真直接向供应商叫货，现在是通入 POS 机叫货。虽然这样，总部对直配商品的 管理还是事后管理型的，无法向统配商品一样，可以进行如自动配货似的主动 性管理，曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品，但是直配商品有保质期 很短的商品，现有的两种配货方法是不适合的。又尝试直接预测门店直配商品 的销售量，但因门店直配商品销售数量偏低，一般为个位数，预测值偏差大。 现在又提出一种新的方案，预报公司直配商品的销售数量，因公司销售数量较 大而且门店较多，预测值可以比较准确，以这个预测作为全公司向供应商订货 的数字，同时让门店按现在直配方式操作，汇总后计算与预测的差额，用这个 差额来微调每个门店的单品订货数量，使得门店的订货总数量与预测值相等。 这样就实现了对直配商品的主动管理。 直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外 ， 门店不再同供应商接触，门店的销售功能更清晰了，对供应商讲也更加方便， 只需同总部，而无须同多家门店打交道。 五、 信息时代的变革 信息化改变了企业的组织结构、管理模式、作业流程和经营方式；提 高了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。 信息时代加快了人类社会变化的速度。速度改变了人的观念，进而改 变了社会的观念、改变了人们的思维方式，政治观念以及意识形态，改变了整 个社会的运行规律 剖析"可的"信息化建设带来的变革 2 连锁便利企业的管理在不同的发展阶段，其矛盾突出点不同，随规模的扩 大，其管理内涵逐渐延伸。当您具备了 100 家门店规模的管理能力时，未必能 够适应 500 家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量 变而延伸，当您的管理能力能够支撑 500 家门店规模的时候，1000 家门店的 管理则又是另一层次上的要求。连锁企业在不同规模阶段，对管理提出的问题 迥然不同，您必须不断地跟踪和不断地管理创新，以适应企业发展的要求，在 企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牵 涉到流程的改造和创新、IT 系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次 突破对流程的改造和创新，IT 系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵， 这样的过程就是不断学习、不断体悟、不断提出切合当时状况的判断和创新， 这种过程不断地周而复始，企业就是这样地成长壮大。如果您没有能力突破一 个个的阶段，那么您只能徘徊或者"缺钙"，并开始走向衰亡。 因而，有人说，您的企业有多少能耐，您就做多大的事，认清自己，定位 好自己，也许还能"健康"。这句话对连锁企业或许不够确切。连锁企业，是一 条痛苦的，无法停止的不归路，"他催人成熟、催人老"，只有不断发展，不断 地突破自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。 "可的"是我国连锁便利企业的"弄潮儿"，走过了风风雨雨、红红火火 8 个 年头。尝试了 IT 引领传统企业进步的历程，在可的企业中 IT 已经渗透到经营 和管理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到 IT 与现代 连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。 2001 年 3 月我们曾对可的的信息化建设历程进行了剖析（请见"剖析"可 的"信息化建设带来的变革"一文），在而后的几年中可的从 300 家门店发展到 今天的 800 多家门店的规模，不同规模的阶段对管理提出了哪些要求？IT 又做 了些什么？企业产生了什么变化？对 IT 的建设现在和未来还将思考些什么。今 天特撰写此文，与同行交流、共勉。 一、管理模式的持续创新 根据连锁便利企业的特点和规模效益法则，以及国外连锁便利企业的发展 规律，要做强、做大必须突破地域的限制。 2001 年，可的便利门店数 300 家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展， 方针首选华东地区。到 2003 年门店数已超过 800 家，其中上海以外 200 余家， 分布在浙江、江苏和广东等 21 个地市。 向外扩展走出上海，原有的总部门店两级管理模式已经不适应跨区域的管 理要求了。总部、地区公司和门店三级管理孕育而生，管理模式发生变化，要 求组织结构的变化、作业流程的变化、信息系统组织方式、信息流向和信息手 段的变化、管理人员能力的提升等。 在组织结构上，可的采取从一个利润中心，发展成多个利润中心组成，组 建了上海浙江、江苏等地市多个分公司。 在经营管理上，可的坚持商品业务、财务由总部集中统一管理，各分公司 的核心职能加强营运和销售。 当组织结构和经营管理随企业的壮大发生了变化，因此，管理内容和管理 手段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是"门店牵着总部走、经营管理 跟着良心走、商品结构跟着感觉走"，直到"胖总部瘦门店"理论的提出，到信息 系统四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。 当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的 有效流转管理外，人的管理如员工的培训、考核、工资发放，成为另一个突出 的矛盾点，在 2001 年可的的员工已经发展到将近 3000 多，员工的流动性强， 考核困难，就连如何做到准确有效的在工资日当天将工资发放到员工手里，都 成为困难。2001 年后的可的信息化建设开始关注"商品"以外的人以及人的行 为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了 HDPOS 系统，建设 了 HDEC 供 应 链 系 统 、 HDINTRA 基 于 互 联 网 的 企 业 内 部 综 合 管 理 系 统 、 HDHR 基 于 互 联 网 的 企 业 人 事 系 统 。 并 着 手 将 内 外 部 网 络 HDPOS 系 统 、 HDEC 系统、HDINTRA 系统、HDHR 系统集成起来，形成一个统一的企业整 体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。 在整个集成系统中，HDPOS 系统的功能是商业业务的管理，完成可的商 品和资金流转的关键业务。HDEC 系统是可的与供应商交互的系统，在该平台 上实现了可的总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通 过 Internet 直接获取相关信息。HDEC 系统和 HDPOS 系统组成了完整的业务 管理系统。HDHR 系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的 5000 余名员 工和各级管理人员的管理。HDINTRA 系统提供了员工交流和沟通的平台，规 范和统一了公司内部的信息流动。 以下为可的的信息覆盖图： 二、营运管理的 IT 化 企业的规模壮大后，信息的不及时、不准确、不畅通、不对称，将构成对 企业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。 连锁便利店的经营要求必须坚持集中统一管理，便利店的特殊性又导致各 级管理人员物理时空的分隔。在公司规模较小时，可以靠人和人的直接接触， 如会议、电话、面谈等进行相互沟通。但随公司规模的扩张，发现使用传统的 沟通工具效率低、成本越来越大，例如开月度公司店长大会，规模将近千人， 最远的参会人员在外省各地；督导等中间管理层次对门店的指导和管理职能弱 化，他们大量的时间用于开会、传输信息，人工处理管理信息也导致信息的失 真和丢失；各管理层次和部门、各级管理人员间需交换的信息量也越来越大、 频率越来越高。这些问题如得不到有效的解决，整个公司就会 "乱哄哄"，陷入 无序状态。 当沟通成为主要矛盾和成本的时候，企业必须寻找突破，而突破又是依靠 IT 的创新和企业的有效应用。经过研究和讨论，提出使用 Internet 技术，搭建 信息交流平台，可的建立了 HDIntra 系统，该系统包括：intra.kedics.com 可的企业内部综合管理网站和 mail.kedics.com 可的员工邮件系统，网站和邮 件系统对可的人员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和 上网条件，专门对督导进行了计算机培训。 HDIntra 系统包括公文传送和自由交流等功能。公文传送按企业组织结构 和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程。自由 交流提供企业内部自由讨论发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只 要具备上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。 总经理亲自主抓 HDIntra 系统的使用，开始时要求各督导必须按时通过系 统向总经理报告工作，并规定截止时点，公司把是否积极使用 HDIntra 系统作 为管理人员工作表现标准之一。例如：2002 年 11 月 9 日，通过系统邱源昶总 经理转发一督导来信并加了按语： "最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓 舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们 认为，作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和 胸怀，才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶 兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样，我相信在我们可的，这 样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息 的，是不怕竞争的，我们完全有能力做得更好，因为我们相信： 有志竟成！" HDIntra 系统已是可的的一种管理工具。在实施一项目管理时，车任民副 总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间，跟踪中他发现在上海公司一 营运区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工 作的态度，最后工作绩效也证明了这一点。 三、分级人事管理网络化 量变产生质变，可的门店共有员工 5000 余人，分布的地域广，人员的思 想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管理，只有对人 员的有效管理，企业才能再上一个层次，是企业发展到这个阶段不可回避和必 须克服矛盾，也是 IT 引领企业创新，发挥作用的一个切入点。 经过对便利企业人员管理特点的研究，公司决策层提出必须象管理商品资 源一样，管理人力资源。可的实施了海鼎基于互联网的 HDHR 系统，并将 HDHR 与 HDIntra 系统紧密结合产生互动管理效果。 公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员 的管理，各分公司负责门店人员（含店长）的管理。总部人事部门、各分公司 事务员、督导共同使用 HDHR 系统来完成业务。HDHR 系统的权限管理在公司 总部人事部门，目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人，以数 据说话，利用 HDHR 执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由 事务员负责，部分公司事务员是兼职。 门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案。督导负责 本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责。新员 工的培训记录也由分公司载入网络档案。 门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统 HDIntra，通知督导门店工资总额，督导在系统中确认并自动通知门店，门店 工资分配完毕后，督导将分配结果用 HDHR 系统上报，员工通过信用卡得到工 资，收到系统打印的工资条。 下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作： 地区经理、督导： 2003 年 4 月门店考核工资已公布，望各位督导抓紧时间核 对。 2003 年 4 月 10 日下午 13：00 门店考核工资发布，督导可开始上网 输入门店员工工资，4 月 11 日上午 12：00 门店员工工资输入完 毕，人事部按发布键，门店员工薪资分配结束。 注意：由于 4 月 13 日银行报盘日是星期日，因此必须提早到 11 日 下午报盘，望督导积极配合。 通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析，提供各类报表。 HDIntra 和 HDHR 系统的使用在公司扩大了信息系统的覆盖范围，以分公司为 中心的营运组织架构，就是 HDIntra 和 HDHR 信息化与企业互为依存的写照。 组织结构的变革，是管理需要的创新点，公司尝试利用 HDIntra 系统，当新的 组织架构运行稳定后，HDHR 系统发挥作用。可的就是这样在矛盾出现时不断 创新，不断尝试中发展壮大。 四、外部供应链的优化 企业除了有效的内部管理外，对外部资源的整合和管理又是另一个十分重 要的课题，要想成为优秀的企业，必须具备有效驾驭内外部的管理能力。 HDPOS 系统的重点是对企业内部业务流程管理，而 HDEC 系统是公司与 供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台。HDEC 系统一端连接 HDPOS 系统，一端连接供应商。 公司 2002 年的营业额为 11 亿。公司订单部 6 个人利用 HDEC 供应链系 统，负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送 管理。 系统随业务规模的扩大，公司组建了订单部，面向供应商，负责统配商品 的订（退）货和物流管理。HDEC 在可的方的由订单部管理。订单部包括经理 一名、辅助文员两名负责订单（退货）管理、 HDPOS 系统商品和供应商资料 管理，收货主管一名、仓库进货单据录入员一名，物流协调主管一名。 订货经理在 HDPOS 中的自动补货系统产生订货单，HDPOS 将订货数据 上传到 HDEC，供应商通过 HDEC 得到订货数据。这些流程已列入与供应商的 合同，以下内容摘自《2003 年可的便利合作伙伴运作规则协议》： "。。。。。。 一．订货规则 买方订货规则目前分为两种（不含直供商品） 一是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定 n 次以上订货发 送日及 n 次以上固定送货日。 二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接 受订单按时送货。 买方的订单部与卖方在首次合作前，都会与卖方共同商定将采用 的订货、供货方式及具体日期安排，并将双方确定的订单日期及 供货日期输入买方的电脑系统，在卖方收到的订货单上会自动显 示供货日期，。。。。。。。 二．订货依据 买方每次订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店 的 pos 记录、现有库存商品、供货周期和预测需求量为基础产生 订单。。。。。。 三．订货单的发送和接受 买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送 至 EC。 凡每周若干次供货的供货商，可在商定的订单发送日中午 12 点以 后登入我公司的 EC 网下载订货单，公司的网址为： www.kedics.com，首次登入时的用户名及口令既为公司电脑系统 登记的供货商编号，卖方的供货商编号可在首次供货后的第二天 向我公司订单部索取。 凡实行每天按时供货的供货商（常温商品），应配合买方门市的 销售需求，具备全年无休的作业能力。每天在预定的时段内，登 入 EC 网下载订货单，并在规定的时间段内准时供货。 凡提供冷链商品的供货商，必须具备全年无休的作业能力。目前 买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这 两种配送方式。对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午 12：30 分前发送订单，对应的供货方必须在每天中午 12：30 分 ~13：00 点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供 货。对实行每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体 的订单下载时间段及供货时间段。对双方商定的订单下载及供货 时间段都将在本规则的第一条"定时供货确认"的空格内书面确 认，以资双方共同遵守。" 。。。。。。。" 依靠 HDPOS 系统和 HDEC 公司实现按温度带进行物流管理，整合社会资 源。以冷链商品配送为例，公司总部用 HDPOS 系统自动收集到门店订货数据 处理后，通过 HDEC 传输到第三方物流方和供应商，物流方收到供应商的商品 后，进行配送处理，然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。 公司还向供应商提供商品的销售和库存数据，具备权限的供应商在下载订 单的同时，也可查阅销售和库存数据。 五、内部业务管理点滴深化 1、供应商管理 对供应商的管理中，"扣点"的管理往往是很重要的一个内容，是连锁企业 的有效利润源，但是真正要把这项内容管理好又显得困难，因为与供应商的结 算，存在价外费用的结算，如市场推广费、品牌推广费、年度销售目标达成支 持费、信息服务费等繁杂名目，有些名目的费用发生时间是没有规律的，有时 甚至是突发性的或者临时的约定，同时结算操作还要满足规定的条件。如果没 能及时有效的管理对企业是一笔不小的累计损失。公司在这方面也进行了研究， 并入系统的统一集中管理。这也是可的 IT 应用的点滴成果。 2、盘点的改进 便利店的面积和库存容积小，很多商品如冷冻食品、即食食品为直配，而 这类商品又是便利企业的高毛利商品，这类商品每天多次配送，且每个门店每 次配送的数量少，（而这类商品的企业的情况有特殊性）因而，存在门店收到 商品与总部收到供应商相应票据信息的时间周期差太长，部分直供商品的供应 商甚至只能一个月提供一次票据（形成了商品实时配送和票据长时间在途，出 现了信息不同步的矛盾），这给商品库存的准确性带来困难。 为了达到商品库存管理、财务管理和供应商结算的及时和准确性，就必须 重新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。 公司采用内部网络和外部网络的结合运作方式，保证商品到货和系统中对 应的单据同步。并专门成立的盘点队伍（避免了各个门店自行盘点带来的影响 门店正常营业和门店盘点水平高高低低，对配货和结算的稳定性和可靠性干扰 大等问题）。 3、信息资源的再利用 几年来随系统规模的扩大和系统功能的深化，以及各部门、各级管理和业 务人员信息化水平的提高，公司积累了相当规模的数据信息，这是公司宝贵资 源。为有效地利用数据信息资源，结合 HDBI（海鼎商务智能系统）作了探索。 公司在 2001 下半年在总部成立了独立的数据分析部门，专门从事这项工作。 公司建设了多维立体数据仓库，信息包括加盟数据、门店租约数据、预算数据 和所有的商品流通数据。并在 OLAP 服务器上构建针对不同部门和不同需求的 cube。例如针对商品部的，就可围绕销售、毛利、周转等指标，从多种维度 （如门店大小，商品的各种温度带），不同层次(如地区公司、督导区)，长时 间跨度（如跨年度）进行分析。数据分析部门为公司的决策提供了数据支持， 如门店的关停，商品的调整，员工业绩的评估等。 数据分析部门还利用数据分析结果与供应商合作，如为他们提供商品关联 分析结果帮助制订市场策略等。信息系统建设是决定连锁便利店发展的最基本 的因素之一。 六、IT 建设路漫漫 门店规模的量变产生了管理的质变，众多的门店，并且又在快速地发展， 例如在发展中有经常需要关闭一些效益不理想的门店，门店设备的增加、调拨 转移，日积月累设备管理的完善与否也是需要认真对待的问题。加盟店的不断 增加，也对商品管理、财务管理提出了新的要求。商品业务的内容和形式也在 不停的变化发展。 总之，对一个连锁企业而言，不仅有流通中的商品、资金、人力资源、设 备的管理外，人的每一个对企业所发生的行为的管理，都将是连锁企业 IT 建设 的内容，也是可的 IT 建设未来的规划。 七、结束语 企业在发展过程中出现的矛盾，是发展的标志，只有不断有效地解决矛盾， 企业就健康发展，发展又出现新的矛盾，矛盾与克服矛盾的循环进行是企业发 展的重要标志，否则就停留和徘徊在旧的矛盾中。 然而，当企业出现发展中的矛盾时，提出创新概念是一回事、全体管理人 员的思想观念同步进步是一回事、IT 的有效建设是一回事、内部和外部环境的 变化也是一回事、解决问题的方法与能力又是另一回事。而且是最重要的一回 事。 企业的发展，只有在每一个发展时期都能够把握这些变数，并驾驭他，企 业才能健康地发展，因而说，现代连锁商业的发展，充满了挑战，充满了变数， 充满困惑和痛苦、也充满了成功的无穷乐趣。他要求企业管理者品质品格的支 持外，还要求他是一个永远充满激情并具备敏锐思维和有管理魄力的另类人， 在这个过程中几乎没有案例可以直接仿照，所做出的判断和采取的方法，都是 发自他们内心的感悟和天性的知觉，在这个过程中企业得到发展，他们的思想 也得到升华，企业的是否成功在很大程度上是对他们综合品质、素质和能力的 综合考量 剖析"可的"信息化建设带来的变革（之三） 引言：国外所有成功的连锁企业，几乎都会毫不犹豫地为他们拥有一套凝 结企业理念、管理与支撑企业运作的先进 IT 系统而自豪，这是谁都无法简单复 制的核心竞争力。 在可的伴随着信息化建设的整个成长过程中，我们曾经总结了"之一"和"之 二"。之后又曾发生了什么，企业与 IT 如何相互支撑和互动，如何应用 IT 在企 业发展的不同阶段进行创新，又如何将 IT 创新与管理创新，不断传递、并激发 企业内在的能量，一步步将阶段性的管理和行为的有效成果，在 IT 上固化和积 累。这就是可的核心竞争力的形成过程。今天，我们再来回顾可的 "之二"以后 的历程，以共享于世人。 一、规模与跨区域扩张的实践理论与 IT 创新 理论的突破才能保证企业快速发展的本质突破！ 可的的第一步发展，是依赖于 IT 特点与传统管理的结合创新，提出"胖总 部瘦门店"的理论框架，并通过 IT"四个自动化"等一系列系统能力，支撑这个理 论的核心思想。通过实践，证明了这个理论在我国特定人文条件下便利企业发 展的有效性和先进性，形成了门店管理简单复制的可行性，企业得以快速发展， 使得可的在短期内在上海地区崛起。 当连锁便利业发展到一定阶段，突破地域限制，实现跨区域扩张，就成为 企业又一次机遇与挑战。地域扩张是企业做强做大，长期发展的重要战略步骤， 然而，地域范围扩大，地理空距增加，商品结构需求的差异，……，等等。跨 区域发展，一系列的问题突显了，总部的管理要求和难度又是另一个层面上的 挑战和考验。支撑跨区域发展的管理理论和 IT 支撑体系的创新又成为关键，谁 能率先突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会。 "胖总部瘦门店"，解决了门店有效的快速发展。那么，规模、跨区域快速 发展的有效管理理论是什么呢？它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和实 现过程是这样： 可的至今的发展已经延伸到了 21 个城市 1，300 多间门店，包括 1 个总 部、17 个区域总部（或者分公司）。发展要求组织结构发生变化，可的建立了 四级组织管理结构：总部、区域总部、督导、门店。 在总部的管理和控制下，每个区域总部复制一套信息系统、找一套人马、 建一个配送中心，这样的结构即传统又现实，顺理成章。同时也带来管理成本， 增加多配送体系与总部统一采购之间的管理复杂程度，以及带来新一套人马的 管理能力风险。种种问题都使看来简单的事情很难做到。 然而，如何有效地将总部发展起来的成功经验、知识、方法进行复制呢？ 如何做到综合资源（包括 IT 资源）和知识的共享呢？这将是可的跨地域发展， 需要考虑和解决的关键。 可的早期的跨区域组织结构就是这样传统和现实。那时，为保证整个企业 数据的一致性，区域总部每天要花大量的时间，来上发信息和处理从总部系统 中下发过来的数据，成本高、效率低、数据很难保持实时同步。数据的实时同 步性问题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。 如果能够做到"物理分离，逻辑统一"，总部、区域总部、门店、采购、多 级配送等一切都将是逻辑的层次结构，而管理的本质保持了逻辑的一致，不管 什么人、什么工作、在什么地点都共享一套系统，那将会是怎样呢？那将得到： 总部和各区域之间，行为规范一致、管理方法一致，知识、经验和方法得到共 享。那么区域总部的扩展又成了象门店的复制那样简单、现实和有效了。 基于这种"胖总部，物理分离，逻辑统一"的跨区域发展理论设想，在 IT 手 段和方法上需要突破 B/S 结构擅长信息交换和 C/S 结构适应集中运算能力的局 限。这就依赖企业管理和 IT 技术的突破和创新能力了。 针对这个理论，可的采用了 Advanced B/S 结
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经营管理创新
经营管理创新 以供应链理为核心整合管理活动。 目前中国 企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、 后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延 伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展， 即基于事件反应时间、集成高新信息技术 的管理模式；减少供应商的数量， 精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度， 注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理 模式等。 以业务流程管理 为核心，让管理简单化、柔性化。 以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工 界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门 管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的 绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。 这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建 立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程 上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责 转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照 确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程 时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增 值性活动设置，消除流程瓶颈。 企业文化管理 走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因 素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。 但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资 源激活？ 近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具 体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价 量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短 板，具体化和精细化管理策略。 以业务营运为核心的战略化管理。 这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构 造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全 球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、 产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标 准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服 务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企 业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源， 从而为顾客创造价值。 信息化应用创新 由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、 生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序 、数据及员工与 合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。 目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数 CIO 认 为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面， 面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾， 在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层 面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实 现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的 业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用 系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一 层次的集成很难实现。 由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模 式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化 管理等可以在业务节点（业务组织单元 ）和管控节点（职能管理组织单元） 进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一 体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和 具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还 缺乏有效的应用。 竞争战略及合作模式创新 由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性 的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现 有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理 可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持 续发展能力和企业核心竞争力 ，让企业拥有更高层次上的竞争力。 创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞 争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提 供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。 由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟， 由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决 定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手 相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新 的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾 客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大， 在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都 必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。 由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已 经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人 之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领 域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活 动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得 企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业 或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法 解散。 由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础 是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一 种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求 有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。
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每一工程开工前应准备及注意事项.doc
每一工程开工前应准备及注意事项 第一条 工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及地界线的木椿，并订定 地盘高度的基准点。 第二条 建筑线地界线木椿应设法固定，不使其动摇走样，必要时加设辅助点，并记 录于手册上，以便随时查核。 第三条 基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线 管、电杆及其他公共设施，如有妨害施工时，应由工地主任报请各该主管机关或所有权人 移拆，不得任意剪断移动。 第四条 工地主任在了解现场后，应即着手筹划开工事宜，其主要内容包括：拟定开 工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划；数量计算、核对、进度表编制及结构体 发包期限等事项，准备开工前检讨会。
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物资领用制度.doc
物资领用制度 (一)凡属本公司自办工程或代办工程的材料领用，一律使用材料管理表，分开进口材 料、国产材料一式五份单式填写。 填表时表内应清楚地填上工程名称，成本中心，工程编号，施工单位，经成本中心授 权人签名批准，并盖有工程部工程材料专用章，交由物资部计划组办理计划审核，盖上计 划审核章，仓库才办理领料手续。 (二)各部、分公司部门领用正常的维护材料时，只须填写货仓取货申请单一式三份， 清楚地填上部门或科室名称，成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物资部计 划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续。 (三)在填写工程材料管理表或货仓取货申请单时，将进口材料和国产材料分开单式填 写，领取数量一栏必须要用规定字体填上领取的数量。如果需将原数量修改，应由授权人 确认签名，否则物资部有权不给办理审核发料。 (四)坚持工程材料、维护材料专项专用的原则，不允许将工程材料、维护材料用在其它 工程上。各分公司承接的代办工程，经工程部门审批后，物资部才给予办理审核领料手续 ， 代办工程需自购材料，要有工程部开具工程材料预算表，经物资部领导审批后才给予购买 。 (五)各部、分公司需要的劳动保护用品，开单经本部门成本中心授权人签名后，再由 人事部主管劳动保护用品的有关人员审批签名，才给予办理审核领料手续。 (六)各单位要严格按本单位拟定的年度材料计划进行领料。对无计划和超计划领料， 物资部有权不给予审核发料。同时不允许维护材料多领多占，影响工程材料的正常使用。 □ 关于明确领用物资材料授权人及有关的规定 为了适应公司机构及人员的变化，现对各部门领用物资材料授权人做相应调整 (授权 人员表附后)，原授权人的授权同时取消。并对授权人的领用物资材料权限作如下的规定和 说明： (一)各种物资材料的转让和外售，一律由物资供应部批准。售往特区外的物资材料， 由总经理批准。 (二)赠送物品，由总经理办公室报总经理审批领取。 (三)办公用品器材的领用，由专业归口管理部门审批。 (四)车辆、电脑、录像机、复印机、仪器仪表、多功能电话机等，以及价值 1000 元以上、 使用年限一年以上的固定资产的购置和领用，属预算内的应经专业归口管理部门审核批准 ， 报物资供应部购买；属预算外的报总经理批准，由物资供应部办理。 (五)工程施工材料的领用由工程部审批，领用工程材料时，领料单上必须完整地填写 成本中心及工程编号，连同工程管理表一齐交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手 续。 (六)维护材料的领用由维护部和分公司审批。领用维护材料时，领料单上必须完整 填写成本中心编号，交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手续。 (七)各有关部门应预先做好年度、季度物资材料需求计划，以便物资供应部有计划地、 及时地供应生产所需材料。计划内的物资材料由物资供应部计划室核准凭计划供给，计划 外的物资材料由物资供应部计划室酌情供应，应急材料如物资供应部不能供应时，经物资 供应部同意，部门经理批准后自购。 (八)各部门领用材料时，应严格按照领料单规定的内容和要求填写。不准在领料单上 作任何更改，如填写错误，必须重新填写。对不符合规定的领料单，仓库有权拒发。 (九)各独立核算的下属公司，如需购买物资材料，可向物资供应部做计划申请，也可 自行采购。
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企业物资消耗定额管理制度.doc
企业物资消耗定额管理制度 □ 总 则 (一)物资消耗定额是国民经济计划中的一个重要技术经济指标，是正确确定物资需要 量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有 计划地合理利用和节约原材料的有效手段。 (二)物资消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品 结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济 最合理的消耗定额。 □ 物资消耗定额的内容 (三)物资消耗定额分工艺消耗定额和非工艺消耗定额两部分： 工艺消耗定额： 1.主要原材料消耗定额——指构成产品实体的材料消耗，如六角钢、氧化铝等。 2.工艺性辅助材料消耗——工艺需要耗用而又未构成产品实体的材料，如石蜡，苏州 土等。 非工艺消耗定额： 指废品消耗、材料代用损耗，设备调整中的损耗等。但不包括途耗、磅差、库耗等(此部 分作仓库盘盈盘亏处理)。 □ 物资消耗定额的制定和修改 (四)材料工艺消耗定额由工艺科负责制订，经供应科、车间会签，总工程师批准，由 有关部门贯彻执行。非工艺消耗定额根据质量指标，由供应科参照实际情况制定供应定额。 (五)工艺消耗定额必须在保证产品质量的前提下本着节约的原则制订。 (六)物资消耗定额一般一年改修一次。由供应科提供实际消耗资料，工艺部门修订工 艺消耗定额。由于管理不善而超耗者，不得提高定额。 (七)凡属下列情况之一者，应及时修改定额。 1.产品结构设计的变更； 2.加工工艺方式的变更，影响到消耗定额； 3.定额计算或编写中的错误和遗漏。 □ 限额供料 (八)限额供料是执行消耗定额，验证定额和测定非工艺消耗量的重要手段，是分析定 额差异和提出改进措施的依据。 (九)限额供料范围： 1.产品用料，包括本厂自制件和外协加工件； 2.大宗的辅料和能源。 (十)限额供料的依据： 1.工艺科提供的产品单件材料工艺消耗定额； 2.生产调度科和车间提供的月度生产作业计划； 3.车间提供的在制品、生产余料盘存表和技术经济指标月报表。
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产品销售合同管理细则
产品销售合同管理细则 签订产品销售合同是销售管理的重要组成部分，是与客户之间最有效的法 律文件与信用的契约。营销管理必须做好合同签订与合同管理的工作，要真正 重视起来发挥合同的法律与约束作用，具体要求如下： 1.合同分类 1）公司所有用户凡是需要特大型轴承、非标准轴承、轧机专用轴承、我公司 未生产的新产品必须签订销售合同。 2）公司开发的供货一年内的新用户订货必须签订销售合同。 3）用户合作一年以上，轴承使用规格相对固定并签订战略合作伙伴协议 或年度供货协议，各办事处可以编制预测排产计划。 2.信息收集 销售人员要定期深入客户或电话沟通，了解客户轴承需求动态，信息掌控 要走在其他供应商的前边。主动与客户进行有效沟通，争取拿到订单。 3.企业内容沟通与合同评审 当销售员拿到客户信息需求后，立即向办事处经理汇报，同时与企业主官 部门进行沟通。特大型产品、非标准产品及新产品应与技术部沟通，落实企业是 否具备产品加工的技术能力，要与生产部门沟通研究生产能力与交货期，同总 经理沟通有关价格是否可行（按公司价格政策销售的产品可不用沟通）。在企 业沟通基本落实后再组织下一步的工作。 4.合同签订 1）合同签订原则上使用本公司的专用合同，特殊情况可用需方专用或通 用合同。 2）合同委托人应有法人委托证书。根据本公司的实际情况，暂定由各驻外 办事处经理负责并签字，其他人员暂无本资格，请销售部统一办理法人委托书。 3）合同签订内容必须全面、公正，符合合同法的要求。 4）要注明技术标准，本公司的产品主要执行国家标准，部分产品执行国 际通用标准，如有特殊要求应有技术协议，由双方技术部门协商解决并在合同 中注明按技术协议执行。 5）要说明交货数量，30 套以下的合同按合同数量执行，超过 30 套的产品 交货量应按合同上数量的 97%至 103%执行，因为企业在加工产品时需要有投料 保险量，如果不出废品可能生产量大于合同数，如果留在仓库内会造成积压， 我们必须发出去。也可能出现废品致使交货量少于合同数，此问题应向客户讲 清楚。 6）特轻系列产品在锻造时，需要合锻，这样定货数量应以合锻的套数订 货，订货前应与技术部门沟通好。 7）交货期应有一定的弹性，弹性周期可以在 5 至 10 天，以免企业生产组 织出现失误而影响交货期，轴承钢轴承交货期为 50 天，渗碳钢轴承交货期为 70 天。 8）应填写付款方式及付款周期，通用产品应控制在货到验收合格后 30 天 内，特大型产品按上述标准可留 10%的质保金。付款应以支票、现金、汇票为主， 尽量减少承兑汇票。 9）其他条款可按合同法规定执行。 5.签订企业内部合同 1）各办事处签订的订货合同或预测排产计划由销售部每月汇总两次，分 别为 3 日和 17 日，并报经济运行部，由经济运行部负责组织签订企业内部合同 （具体要求见公司文件）。 2）由生产部按合同交货期编制生产计划并组织生产，按期交货。 3）由经济运行部负责监控合同执行情况，发现问题及时提出解决办法。 4）销售部按合同要求组织发货并组织资金划回。
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房屋租赁合同
房屋租赁合同 出租方(以下简称甲方)： 承租方(以下简称乙方)： 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲、乙双方在平等、自愿的 基础上，就甲方将房屋出租给乙方使用，乙方承租甲方房屋事宜，为明确双方权利义 务，经协商一致，订立本合同。 第一条 甲方保证向乙方出租的房屋系本人拥有完全所有权和使用权。乙方确保了 解该房屋全貌，并以现状为准。 第二条 房屋的坐落、面积、装修、设施情况 1、甲方出租给乙方的房屋位于开发区新昌路东 1 号 1 号楼 （办公楼一楼办公室一 间） 2、出租房屋面积共 22.4 平方米(建筑面积)。 3、该房屋现有装修及设施、设备情况以甲方交付给乙方使用时现有情况为准，作为 乙方在本合同租赁期满交还该房屋时的验收依据。 第三条 甲方应提供房产证(或具有出租权的有效证明)、身份证明(营业执照)等文 件，乙方应提供身份证明(营业执照)文件。双方验证后可复印对方文件备存。所有复印 件仅供本次租赁使用。 第四条 租赁期限、用途 1、该房屋租赁期共 12 个月。自 2015 年 5 月 1 日起至 2016 年 4 月 30 日止。 2、乙方向甲方承诺，租赁该房屋仅作为 办公 使用。 3、租赁期满，甲方有权收回出租房屋，乙方应如期交还。 第五条 租金及支付方式 1、该房屋每年租金为 元(大写： )。 2、房屋租金支付方式如下： 房租每半年一结算，每年的 6 月 30 日、12 月 31 日为 房租结算日。甲方收款后应提供给乙方有效的收款凭证。 第六条 租赁期间相关费用及税金 1、甲方应承担的费用： 租赁期间，房屋和土地的产权税由甲方依法交纳。如果发生政府有关部门征收本合 同中未列出项目但与该房屋有关的费用，应由甲方负担。 2、乙方交纳以下费用： (1) 乙方应按时交纳房屋租金。 (2) 乙方租用甲方房屋，期间产生的水费、电费、取暖费等乙方使用的费用，由乙 方自行缴纳。 （3）甲方不得擅自增加本合同未明确由乙方交纳的费用。 第七条 房屋修缮与使用 1、在租赁期内，甲方应保证出租房屋的使用安全。该房屋及所属设施的维修责任除 双方在本合同及补充条款中约定外，均由甲方负责(乙方使用不当除外)。 甲方提出进行维修须提前 10 日书面通知乙方，乙方应积极协助配合。 乙方向甲方提出维修请求后，甲方应及时提供维修服务。 对乙方的装修装饰部分甲方不负有修缮的义务。 1 2、乙方应合理使用其所承租的房屋及其附属设施。如因使用不当造成房屋及设施损 坏的，乙方应立即负责修复或经济赔偿。 乙方如改变房屋的内部结构、装修或设置对房屋结构有影响的设备，设计规模、范 围、工艺、用料等方案均须事先征得甲方的书面同意后方可施工。租赁期满后或因乙方责 任导致退租的，除双方另有约定外，甲方有权选择以下权利中的一种： (1)依附于房屋的装修归甲方所有。 (2)要求乙方恢复原状。 (3)向乙方收取恢复工程实际发生的费用。 第八条 房屋的转让与转租 1、租赁期间，甲方有权依照法定程序转让该出租的房屋，转让后，本合同对新的 房屋所有人和乙方继续有效。 2、未经甲方同意，乙方不得转租、转借承租房屋。 3、甲方出售房屋，须在 3 个月前书面通知乙方，在同等条件下，乙方有优先购买 权。 第九条 合同的变更、解除与终止 1、双方可以协商变更或终止本合同。 2、甲方有以下行为之一的，乙方有权解除合同： (1)不能提供房屋或所提供房屋不符合约定条件，严重影响经营。 (2)甲方未尽房屋修缮义务，严重影响经营的。 3、房屋租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权解除合同，收回出租房屋； (1)未经甲方书面同意，转租、转借承租房屋。 (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构。 (3)损坏承租房屋，在甲方提出的合理期限内仍未修复的。 (4)未经甲方书面同意，改变本合同约定的房屋租赁用途。 (5)利用承租房屋存放危险物品或进行违法活动。 (6)逾期未交纳按约定应当由乙方交纳的各项费用，已经给甲方造成严重损害的。 (7)拖欠房租累计 3 个月以上。 4、租赁期满前，乙方要继续租赁的，应当在租赁期满 1 个月前书面通知甲方。如 甲方在租期届满后仍要对外出租的，在同等条件下，乙方享有优先承租权。 5、租赁期满合同自然终止。 6、因不可抗力因素导致合同无法履行的，合同终止。 第十条 房屋交付及收回的验收 1、甲方应保证租赁房屋本身及附属设施、设备处于能够正常使用状态。 2、验收时双方共同参与，如对装修、器物等硬件设施、设备有异议应当场提出。当 场难以检测判断的，应于 10 日内向对方主张。 3、乙方应于房屋租赁期满后，将承租房屋及附属设施、设备交还甲方。 4、乙方交还甲方房屋应当保持房屋及设施、设备的完好状态，不得留存物品或影响 房屋的正常使用。对未经同意留存的物品，甲方有权处置。 第十一条 甲方违约责任处理规定 1、甲方因不能提供本合同约定的房屋而解除合同的，应支付乙方本合同租金总额 10 %的违约金。甲方除应按约定支付违约金外，还应对超出违约金以外的损失进行赔偿 2、如乙方要求甲方继续履行合同，甲方每逾期交房一日，则应向乙方支付日租金 3 倍的滞纳金。甲方还应承担因逾期交付给乙方造成的损失。 3、由于甲方怠于履行维修义务或情况紧急，乙方组织维修的，甲方应支付乙方费 用或折抵租金，但乙方应提供有效凭证。 2 4、甲方违反本合同约定，提前收回房屋的，应按照合同总租金的 10 %向乙方支付 违约金，若支付的违约金不足弥补乙方损失的，甲方还应该承担赔偿责任。 5、甲方因房屋权属瑕疵或非法出租房屋而导致本合同无效时，甲方应赔偿乙方损 失。 第十二条 乙方违约责任 1、租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权终止合同，收回该房屋，乙方应 按照合同总租金的 10 %向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙 方还应负责赔偿直至达到弥补全部损失为止。 (1)未经甲方书面同意，将房屋转租、转借给他人使用的； (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构或损坏房屋； (3)改变本合同规定的租赁用途或利用该房屋进行违法活动的； (4)拖欠房租累计 3 个月以上的。 2、在租赁期内，乙方逾期交纳本合同约定应由乙方负担的费用的，每逾期一天， 则应按上述费用总额的 10 %支付甲方滞纳金。 3、在租赁期内，乙方未经甲方同意，中途擅自退租的，乙方应该按合同总租金 10 %的额度向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙方还应承担赔偿 责任。 4、乙方如逾期支付租金,每逾期一日,则乙方须按日租金的 2 倍支付滞纳金。 5、租赁期满，乙方应如期交还该房屋。乙方逾期归还，则每逾期一日应向甲方支付 原日租金 3 倍的滞纳金。乙方还应承担因逾期归还给甲方造成的损失。 第十三条 免责条件 1、因不可抗力原因致使本合同不能继续履行或造成的损失，甲、乙双方互不承担责 任。 2、因国家政策需要拆除或改造已租赁的房屋，使甲、乙双方造成损失的，互不承担 责任。 3、因上述原因而终止合同的，租金按照实际使用时间计算，不足整月的按天数计 算，多退少补。 4、不可抗力系指“不能预见、不能避免并不能克服的客观情况”。 第十四条 本合同未尽事宜，经甲、乙双方协商一致，可订立补充条款。补充条款 及附件均为本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力。 第十五条 争议解决 本合同项下发生的争议，由双方当事人协商或申请调解；协商或调解解决不成的， 按下列第 2 种方式解决(以下两种方式只能选择一种)： 1、提请仲裁委员会仲裁。 2、依法向有管辖权的人民法院提起诉讼。 第十六条 其他约定事项 乙方租用甲方房屋，如乙方租用期限超过两年，两年（含两年）之内甲方不能给 乙方涨房租，超过两年以上，如乙方继续租用甲方房屋，甲方应按照同等条件下的市 场价出租给乙方，在同等条件下优先出租给乙方。 第十七条 本合同自双方签(章)后生效。 第十八条 本合同及附件一式 贰 份，由甲、乙双方各执 壹 份。具有同等法律效 力。 甲方： 甲方代表（签字）： 乙方： 乙方代表（签字）： 3 电话： 签约日期： 签约地点： 年 月 电话： 签约日期： 签约地点： 日 4 年 月 日
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如何提升企业执行力
如何提升企业执行力 有这样一个寓言故事：一群老鼠为了预防一只猫的威胁，想出了一个绝妙 的主意，就是在猫的脖子上挂上个铃铛。在众鼠的一片喝彩声中，一只不识时 务的老鼠说了一句：“那么怎样挂这个铃铛呢？”众鼠哑言。从这个故事我们 可以看到，老鼠们经过集思广益，获得了最佳的与猫博弈的方案，但最终为何 执行不了？关键在于鼠群里存在着“光说不练”、“空口说白话”的现象。简 而言之就是缺乏执行力，造成方案不能付诸实施。 战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么 执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战 略也只是一个梦想。今年以来，集团公司提出加快推进做强做优，建设一流综 合能源企业的目标和务实明了的工作思路，为集团公司系统各基层企业指明了 努力方向。各基层企业要加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因 为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的几点 看法。 执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就 是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力， 其余 20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争 力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争， 企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。 执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各 项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因 为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注 重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上， 再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。再次，要用系统的眼光看执行， 重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环 的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能 使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长 的核心要素。 提高企业执行力，必须突出抓好三个流程的管理：一是信息流程。要保持 企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中 存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确 保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发， 充分运用薪酬系统，通过绩效考核和培训，选好人，汇聚人，培育人，留住人， 用好人。 做一个有执行力的管理者。做有执行力的管理者，实际工作中要坚持这样 几个原则： 一是鼓励观点碰撞的原则，鼓励工作人员结合工作实际提出不同意见； 二是要建立信任，管理者要以良好的性格赢得员工信任，做一位服务型的 领导人； 三是倾听的原则，鼓励交流，始终保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道 的畅通； 四是注意细节的原则，管理者要想在大事上表现突出，就要在小事上养成 好的习惯；五是克制自我意识的原则，在各种危机和变化到来之前，先改变自 己，努力克制自我意识，不断突破自我； 六是简明扼要的原则，把企业的战略目标用最简练的语言传达给每一个员 工； 七是视下属为伙伴的原则，忽视级别上的差异，像对待伙伴一样对待下属， 花一定的时间和精力进行沟通。 中层主管当好教练员。不少企业的中层主管在工作中经常扮演救火员、监 督者和裁判员的角色，整天忙于应付紧急事件；忙于检查下属工作态度是否端 正；忙于解决下属的分工纠纷，以及评判谁对谁错等。出现这些情况的原因， 就是部门主管没有当好教练员。 权威的统计资料表明，企业员工 70%以上的工作能力的获得来自于他的上 一级主管，而大量成功企业的经验表明，企业中层主管执行能力强的，大多数 都很好地扮演了教练员的角色。企业战略目标确定后，中层主管很重要的任务 就是把目标分解到每个人，把责任分解到每个人，把技能传授给下属，甚至亲 自示范给下属。同时，要对下属之间的合作和企业整体运转情况了如指掌，并 及时调整；要激励下属，关心他们的思想动态，谁的工作出现了问题，要及时 进行了解、沟通，解决下属的思想问题和后顾之忧，切不可放任自流。此外， 在一定的条件下，应向下属传授做主管的心得、处事的方法、考虑问题的角度， 培养下属独立工作的能力，以利于下属的成长进步。 提高执行力要重视绩效管理系统。绩效管理是通过充分地沟通，在员工工 作的过程中给予支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业 的愿景规划和战略目标。绩效考核体系的建立，要符合企业的发展目标，适应 企业的实际情况，要实事求是、慎重地去建立。绩效考核的主角是企业的部门 主管，主管与下属的互动，通过绩效考核使每个员工由外压型转变为内压型。 要通过绩效考核达到选拔人才、培训人才、汇聚人才、留住人才的目的，必须 坚持公平、公正的原则，对下属的工作给予客观、真实的评价，启动奖酬系统， 对业绩突出者予以奖励。同时，要将帮助、指导、支持下属做好工作，贯穿绩 效考核的全过程，使领导者与下属之间形成一种绩效伙伴关系。 执行力是一种价值观，一种文化。它是左右企业成败的重要力量，是区分 企业平庸和卓越的重要标记。事实证明，我们可以模仿竞争对手的战略和战术， 但却永远模仿不到竞争对手的执行力。作为基层企业的每一位干部员工，我们 必须抛弃一切浮华，以理性务实的态度，以力求完美的精神，以没有任何借口 的执行力去完成每一项工作，为集团公司打造一流综合能源企业作出更大的贡 献。
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“数智化”人力资源的新时代
“数智化”人力资源的新时代 在开始演讲之前，我做个简单的说明。我的经历很多人都知道，一个是在摩托 罗拉，一个是在百度。在这个过程中，我碰到很多对我有很大帮助与支持的 人。 01 高人、贵人和敌人 我首先分享一下在我们的成长过程中通常会遇到的三种人，高人、贵人和敌 人。贵人和敌人我就不多讲了，今天主要讲讲这四位高人。第一位是尤里奇先 生。中国改革开放这 40 多年，他是对中国人力资源实业界影响最大的一位外国 人。 他最近还在不断更新他的理论（三支柱理论），这个理论影响了中国人力资源 管理三十年，是六模块模式以后最重要的理论贡献，其实他还有人力资源管理 的四象限特征也非常有名。我相信在座的每一位人力资源同学，如果不知道戴 维·尤里奇以及三支柱理论，那可能在面试的时候都会有困难。 第二位是查兰先生，拉姆·查兰的一个理论我非常赞成，他希望 CEO、CFO 和 CHO 三角关系来支撑企业的发展，从而提升人力资源的作用地位和决策能力。 他写过很多书，其中非常有名的一本是《执行》。 第三位外国人是史蒂芬·柯维，他是《七个习惯》这本书的作者。七个习惯分别 是积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更 新。我早年是由这本书形成的领导力课程的认证讲师，在中国传播以后我不但 教这门课，其中的概念对我的影响非常深，我会经常和大家分享。 我是他们三位的忠实粉丝，他们对于我的进步帮助非常大。与他们每个人的合 作以及看他们的著作，推动着我的成长。过去十几年，我总结了一套理论就是 人才、组织和思想相结合的三源论。马云讲的不是人才组织文化吗？他是从企 业家角度看的，而我是从人力资源 CPO 角度看的，就要探究人才、组织和思 想。 现在很多互联网公司也开始认同这个概念，人才和组织先不必多说，很多人在 讨论为什么是思想不是文化？我最近创立的青贝克公司，其核心意思也是在于 我们人力资源的核心：要萃取领军人物不断迭代的思想，从而形成有效的组织 文化。 其实公司的文化从下到上是改变不了的，只有和领军人物对齐，才能改变公司 的文化。如果领军人物是一个运营型的人才，就做不了技术型公司，就不会有 技术改变世界的文化，反过来说领军人物是技术型的人才，也做不了精细化的 运营，其实没有哪种非常接地气的草根文化。如果领军人物是个产品思维的 人，他就非常有产品文化和开放思维，而技术文化和运营文化对他来讲就都不 适合了，但会形成不同的公司文化。 所以我相信 BAT（中国互联网公司三巨头：百度、阿里、腾讯）也就是这么做 的，同时还有华为、联想等都是，任正非和柳传志的核心思想也融入其中，所 以 我 一 直 说 我 们 是 “ king maker ， we are not king ， but we are king maker。”意思就是要萃取这些创始人的思想，把思想发扬光大，形成公司内 部或影响社会的优良文化，这就是我们的认知。 所以我刚才讲的三位高人，对我的思想有很大帮助。他们在做传统人力资源的 生涯中，既是我的思想指引者，也是伴我在这条道路前行的良师益友。 另外一位是熊辉教授则不同，他本来是计算机领域非常有名的一位教授，但他 走了管理者（技术应用）的路线，所以在 2015 年左右他来到百度加入我的团 队，和我一起做了关于人力资源的智能化拓展，后来我发现没有数字化就没有 智能化，其实当时我们做了很多新的突破，对我来讲他也是真正的高人。正是 这次合作，让我以尤里奇和查兰为基础的人力资源管理框架上，提出了智能化 的概念。 以至于后来，我在人力资源开发研究会李朴民会长和李直秘书长的支持下，成 立了中国人力资源开发研究会智能分会，为的就是支持智能化发展，促进全中 国企业数字化的过程，但是核心意思是数智化是将来我们人力资源管理的核心 方向。 02 人工智能与人力资源的跨界融合 为什么今天大家都在说人工智能？ 第一是因为技术上已经非常的成熟了，我们四大人工智能核心技术（视觉、听 觉、语音、画像）在企业或传统企业中开始不断地应用，其实也开始不断地应 用在人力资源上。 第二智能设备和智能器件、通讯等，从技术的角度已经是完备的，这就是数字 化、智能化时代为什么会这么流行？因为大家看到很多人工智能的公司。此 外，在“十四五”规划中对数字化、智能化、人力资源的表述也有很多次，建 议大家有时间都去读一读，因为要想真的跟上大潮流，读懂政策很重要。 第三像支付能力一样，中国的年轻人很多，数字化的程度也比较高，所以数字 化程度在三个因素叠加的情况下得到了放大，我们前 30、40 年是停留在人力 资源的理论层面，是需要向尤里奇、查兰和柯维学习的，那么接下来，由于数 字化过程中有两条腿走路，即“双引擎”，所以在这个阶段中国数字化和智能 化程度会逐步得到领先。 目前，美国的 HR 也在讲数字化，但他们的数字化程度还比较低，而且他们经 常希望我给他们去分享一些经验，但我的分享是说看数据的充分程度，这句话 的核心意思是说在智能化以前，数字化是根本。 最近我见了很多乙方公司和 HR 的支持者们，他们现在每个人都在不断的去做 甲方企业中的数字化，从而提供软件服务。 但其实，数字化的过程在中国分布是不均衡的，所以我引用了一位合作伙伴王 崇良同学的思想来总结，在线上化、信息化、数字化的过程中，如果没有很好 的数字化根基，是没办法实现智能化的。 解决好数字化的问题，其实就是为将来的智能化打下坚实的基础，按照“四 化”的方向循序渐进，即数字问诊、数字评判、数字战略、数字版权、数字升 级。 例如，前几年我还在互联网企业工作的时候，很多 HR 跟我说过最多的一句话 是“Lee，我们现在干的工作都是人拉肩扛的事儿。”什么是人拉肩扛？ 其实就是没有系统的管理，整天带着笔记本电脑到处去跟业务对接，每天差不 多晚上 12 点甚至 1 点下班，因为第二天业务要调取内容，所以懂得 Excel 的人 效率最高。因为数据都是自己在云端计算，现在没有所谓的系统平台，所以先 是在小的系统中打通平台，然后才是公有云以及私有云的打通。因此 HR 们很 累，直到我们把系统建立好后，HR 们才真的进入信息化阶段。 在信息化的过程中会做很多流程上的变化，但真正要做数字化还是要把所有的 系统都打通，所以不是企业可以提供不同的软件就是信息化，关键是这些软件 之间是不是有“沟通”的能力，这点很重要。 当有数字化以后，智能化就变成了高级形式，我在百度和熊教授、祝恒书合作 的时候，包括选才、人物和智能化等等，但都是需要经过很多年的信息化建设 和数字化建设才能完成的。 所以等真正做到自动化的时候，CEO 会自动进入你的系统，或者找到你来解决 一系列问题，比如招聘的问题、培养的问题、贡献意愿和贡献程度的问题、人 物画像的问题等等。 03 人智结合加速人力资源优化配置 当前，大数据和我们的行为数据是欺骗不了的，但其实我们大部分人的思想都 是积极向上的。在企业文化中，最初没有任何一个想法是作恶的，都是高大尚 的。但高大尚的思想或有差异化的思想如何落地，这是很多人主张思考的。 当然我们可以干好多事情，但核心问题是有没有深入人心？目前企业很难解 决，是因为还没有先做基础算法，以至于没有数据开始算出来或者完全没有数 据支撑。 以前我在做纯甲方的时候，其实没有特别去在意上图右边的乙方公司，但做了 协会以后，我是真的很关心右边的公司。其实全国现在很多乙方企业在支持人 力资源或加入人力资源的赛道，为什么增多了？ 因为信息化程度高了，SAAS 产品和非 SAAS 产品、地面部队和非地面部队遍 布全国，从支持组织的、支持人才的、支持外包的、支持劳动力分配的、支持 系统的、支持文化垂直系统的等等，不管是绩效管理和招聘，还是学习、薪资 发放、考勤、考试，反正所有人都在其中。我觉得接下来的 5-10 年，右边这些 公司至少会出现五家独角兽公司，这是我的判断。 为什么？因为 SAAS 服务或非 SAAS 服务，以及更新软件服务快的、快车道的 企业会让右边的企业更加繁荣。而左边是我们甲方的需求，我认为甲方的需求 会越来越精细化。 在宏观层面，全国各区域的资源布局与劳动力分配不对等的现象，在人智结合 以后越来越会得到解决。因为每个人或其信息会在某些不同的形式中得到统计 或数字化处理，这能让需求与供给在信息化对称方面做的更好，这就是优化配 置会得到更好的解决。 04 感情要素最强的就是人力资源 当然，我们做人力资源的也确实要看一看，除了自身的行业中还有哪些行业逐 渐会被人工智能或是机器人所取代。 这确实是一个趋势，会有很多领域被取代，总之标准化程度高、灵活程度弱、 重复性强的行业和工种就会逐渐被取代，这是正常的。但情感要素多的、需要 陪伴的、需要服务的，会越来越得到重视，正如我经常提到的人力资源正逐渐 被重视一样。 因为做人力资源的情感要投入很多，其实在管理当中有情感要素最强的就是人 力资源。所以我们希望 HR 们都站在尤里奇、查兰的观点上思考，也期待中国 的人力资源管理在大数据、人工智能时代会引领未来。 我的观点是促进三支柱变成双引擎，数智化的系统与智能判断解决了 COE 和 share service 的问题，思维升级的 HRBP 解决了领导的判断。所谓的 share service 的升华就变成数据的部分，当然我们用不同的方法解决，用数据不同的 判断，从而产生两个引擎的 Drive 方式。 但对 HRBP 来说，需要加强 7 个核心能力，比如说绩效管理、组织设计团队、 公司制度组织变革、领军人物思想建设等等。所以 HR 从业者不管是站在传统 的立场，还是站在将来的立场上，都应该好好去看这三个方面：人才、组织、 思想。 从校园理论知识到 HR 的组织实践再到 CEO 和 CPO 的思想，人力资源第一次 可以进行以数据科学为基础的事实判断，也是第一次把科学管理和人性管理高 度结合在一起，人力资源的地位将会发生很大的变化。 我一直说年轻人如果说在选择人力资源和转岗之间犹犹豫豫，我觉得不用犹 豫，你可以去业务部门转一转，人力资源的专业加上数据科学的思维，将来一 定会是最热门和最有前途的行业。 谢谢大家。
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述职报告ppt模板
述 职 报 告 报告人：谭天汉 机械工程与自动化学院团委学生会 姓 名：谭天汉 班 级： 09020641 政治面貌：预备党员 职 务： 工业工程系团总支副书记兼组织部长 座 右 铭： 平和而执着，谦虚而无畏 收获与缺陷齐飞，激动共失落一色。 在这里感谢所有帮助过我的老师们，亲 爱的兄弟姐妹们！下面我将从四个方面向大 家进行上学期的工作汇报。 1 思想方面：严格要求，积极向上 2 学习方面：刻苦努力，效率至上 3 工作开展：认真细致，突破创新 4 工作计划：合理分工，全面发展 1 在生活上，有求必帮 2 在学习上，与人共勉 3 在工作上，尽职尽责 4 不求轰轰烈烈，但求无愧于心 “ 工作带动学习，学习促进工作” 方 法： 注重效率、方法 不懂就问、讨论 上学期均分 84.44 班级排名第 4 注重理解、贯通 作 息： 劳逸结合 保 障： 学习时间 每天抽空坚持学英语 于 12 月通过英语六级 目前已过英语四六，计算机二三 工业工程团总支工作开展 壹 校庆前对所负责片区的卫生清扫 贰 校庆期间校友座谈会的负责 叁 每周三的早操检查 肆 11 级新生期中考试英语科目的改卷 组织部工作开展 首先 组织部部门建设 然后 团员资料整理及团关系转接 再次 初级班团干培训 最后 开展团日活动 组织部工作开展 A 部门建设 副部长 10020742 李磊 干事 11020143 李富江 11020443 王跃磊 11020642 宋波 11020341 张政 10020442 宋大伟 10020641 张志会 11020642 李世雄 11020342 王旭 组织部工作开展 B 团员资料整理及团关系转接 本院共有团员 2611 名 接收 11 级团员资料 655 份，其中团关系转入 607 份 团员证补办 48 人 申请入团 37 人 收取一年团费 6267.2 元 组织部工作开展 C 初级班团干培训 郑老师、赵老师的指导讲座 王子军学长经验介绍 “ 团队成型”素质拓展 班级工作考核 “ 如何建设和谐班级体”答辩 组织部工作开展 D “ 重温革命情怀，绽放生命光彩”团日活动答辩 参与团支部 10020141 10020441 10020741 10020342 有付出，就会有收获，虽然不一定成正比： 给总比拿好 团队合作的重要性 因为不足，所以前进： 部门内部交流较少 做活动前考虑不详细，准备不周全 工作计划 A 部门内部定期开展活动，锻炼每一个人的能力 B 灌输学习为主的理念，定期反馈学习情况 C 在团日活动中做出内容与新意 D 加强自我约束 上一学期已经结束 , 新的学期正在展开 , 祝大家： 身体健康 ! 开心幸福！ 谢谢大家！
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人力资源部2012年述职报告
2012 年述职报告 尊敬的各位领导、各位同事： 大家下午好！现在，我将自己一年来工作和思想情况作一汇报，不足之处， 敬请指正。人力资源管理工作对于我来说是一个新的课题，也是新的挑战。 在接手这项工作以来，部门运行由基础管理薄弱、内部团队不稳定、员工投 诉意见较多等状况逐渐转入正轨，在此要感谢各级领导和各位同事给予的指导 与支持，使我在短时间内熟悉业务，进入角色。 一、履职情况 1、制度建设：合法规范的管理制度是企业用人留人的前提条件。本年度通 过几次迎审考评，结合专家指导建议，规范健全了绩效考核、入离职管理、员 工试用转正评估、内部竞聘、人才推荐奖励等制度。保证员工从进入公司到调 职离职，从绩效考核到批评处分，严格按照规定进行操作，采取就事不就人的 原则，为员工提供服务的同时，努力达到各项工作的合法性和严肃性。同时借 助公司 ERP 系统、XX 人事软件平台的推动，完善了人事档案的管理，确保各 项数据的准确性和有效性。 2、招聘工作：根据公司的人才战略和各部门需求，2012 年共招聘员工 人，其中大专以上学历 人，基本满足了各部门的用工需求，改善了项目人员 结构，人员配置更加优化。 3、员工关系管理：本年新签劳动合同 人，离职 人，其中协商解除劳动 合同两人、非正常离职两人。四月份由于公司服务范围的变更，原 XX 人员全 部进行分流安置，在上级部门的指导下，我们通过会议宣传、逐一单独面谈、 确认分流意向等多个过程，顺利完成了此项任务，无一纠纷，保证了剥离工作 的平稳过渡。 4、社保与薪资工作：在社保方面，严格落实国家各项政策，对于薪资我们 严格造册、认真执行审批程序，做到准确无误的发放工资。七月份，通过对同 行业薪资水平的调研、招聘市场数据分析，完成了项目委托合同中人员费用的 报标。并在此基础上，结合公司经营指标完成情况及国合物业薪酬体系，进行 了年度调薪工作，使公司薪资水平趋于合理。 5、行政事务：在积极完成公司领导布置的各项任务外，本年接待业主第三 方审计、ISO 换证复评，配合 EHS 审计，完成外方股东接待，从中也学到的很 多新的知识，对运行工作给予了一定的促进。 二、工作体会 身为人力资源工作者，我时刻提醒自己按本色做人！按角色办事！协调解 决好与部门、与员工之间的各项关系，和谐的人际关系是公司赢得竞争的一个 战略举措，是稳定发展的重要保障。 身为企业中层管理者，要深知小胜靠智、大胜靠德的为人之道，同事间以 诚心换诚信，建立理解和信任。 身为人力资源部经理，领兵带队的前提是以身作则、敢挑重担、勇负责任。 每个人都是一个有无穷发展潜力的个体，只有把责权利的平台搭建好，员工才 能八仙过海各显神通。结合公司的发展需要，对本部门职责职能进行了清晰的 界定，将工作责任到人，权责分明；每月配合督促部门成员完成工作目标、改 进工作方法，确保部门任务的顺利完成；同时建立起内部会议制度、群交流平 台，确保内部信息的沟通畅通，有利于工作问题的解决，更有利于大家自身的 成长。 三、存在的不足和努力方向 1、一线岗位的缺口已经得到缩小，但如何稳定队伍，深入解决问题还存在 差距。 2、人力资源相关管理制度有待完善，部门内部精细化管理逐步加强。 3、培训方面，须针对性地加强，不能流于形式，明年要在创新培训方式方 法多下功夫。 新的一年，人力资源部会紧紧围绕着公司的战略目标，积极开拓、勇于实 践，为公司吸引人才、储备人才、培养人才做出更大的贡献。
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2011年上半年述职 人力资源部上传稿
2011 年上半年人力 资源部述职报告 张瑾 2023年4月3日 星期一 人力资源部 2011 年上半年述职 www.dameng.com 部门职责与人员配置 2011 年上半年工作完成情况 2011 年上半年回顾 2011 年下半年工作计划下半年 部门职责 www.dameng.com 主要工作 职 责 招聘 根据各部门计划，找人，选才，并录用 培训 调查需求，展开有针对性的培训，提升员工 满意度以及提升整体工作效率 员工关系 在企业与员工之间搭建桥梁，促进双赢 绩效与薪 酬管理 组织并修订现行薪酬与绩效制度，有效激励 员工创造更好的业绩。 部门概况 - 人员情况 www.dameng.com 岗位类型 部门经理 主要职责 全面负责部门日常工作 当前 1 部门副经理 协助经理处理日常事务， 1 着重绩效与校园招聘工作 招聘主管 主要负责技术部门的招聘 1 离职 新进 1 1 0 0 0 1 1 已招，未到 岗 0 目前休产假 工作 人事专员 人事助理 主要完成公司培训管理及 0 部分招聘业务 主要完成人力资源部日常 1 事务性工作 2011 年人力资源部上半年工作计划 • 1-2 月份，开展人力资源规划工作，销售、技术、管理等各岗位招聘 信息刷新登载，储备各方人才；（已完成） • 1-2 月份，人力资源部内部培训，尤其是技术方面。增强个人招聘工 作独挡一面的能力；（部分完成） • 3-4 月，校园招聘吸纳考研失利的优秀本科生加盟；（已完成） • 3-4 月，社招攻坚战，争分夺秒抢得各方人才；（已完成） • 3-4 月，校招研究生到岗，轮岗培训分流；（已完成） • 5-6 月 • 7月 成） 成立薪酬委员会，薪酬方案再造，技术定级；（部分完成） 校招学生报到，入职拓展培训，轮岗培训分流等；（已完 本部门招聘计划实施情况 • 截止 7 月 17 日，今年到岗 131 人。其中技术部门 录用 84 人，销售部门录用 33 人，管理部门录用 14 人。 • 其中中级以上技术人员 48 人（不含应届生）。 • 社招 97 人，校招报到 34 人。 • 招聘本科以上学历员工 103 人，占新入职员工总 人数的 78.62% 。 • 参加招聘会 2 场，录用 1 人。 （费用 650+800=1450 元） • 组织校园招聘会 1 场，录用 11 人。 本部门培训计划实施情况 • 今年应组织培训 27 场，上半年已完成 6 场。 • 完成新员工培训 3 场（ 3 月、 6 月、 7 月）， 共培训新员工 68 人。 • 1 月份组织 质量体系培训 1 场。 • 2 月份聘请外部讲师讲授沟通与礼仪 1 场。 • 3 月份完成 CMMI 复评培训 1 场。 • 4 月份完成造价格员培训（外出培训）。 • 6 月份起，技术部门对销售部门培训 2 场。 本部门工作计划部分实施的内容 • 按工作计划： 5-6 月成立薪酬委员会，完成 薪酬方案再造，技术定级工作。 • 技术定级： 4 月 20 日完成公司定级草案， 5 月 15 日已完成第三稿。 • 未提交新的薪酬方案：目前时机尚不成熟， 需要进行岗位分析及外部环境分析后，可在 年底时拿出新的薪酬方案，供领导决策。 本部门其他工作完成情况 • 截止 7 月 17 日，公司离职人员 49 人，其中公司 辞退 10 人。 • 技术部门离职 25 人（含辞退 3 人），销售部门离 职 15 人（含辞退 6 人），管理部门离职 9 人（含 辞退 1 人）。 • 其中试用期离职 9 人（含辞退 1 人），占总离职 比例 18.37% 。其中技术部门试用期离职 6 人，销 售部门试用期离职 3 人。 • 离职去向：技术人员主要是去上市企业和薪酬福 利好的国营单位。（主要对手是深圳驻汉机构） 本部门其他工作完成情况 • 转正期管理：受理试用期转正申请 53 人， 延期转正 1 人，已处理完毕 27 人。 • 员工福利：看望并慰问员工 12 人。 • 员工福利： 204 名员工已参加公司公积金， 其中武汉总部 179 人（新增 96 人，转移 11 人）。 • 员工福利： 213 名员工已参加公司的社保， 其中武汉总部已办理社保 179 人。 本部门其他工作完成情况 • 资质评审： 5 月参加 CMMI 评审工作， 7 月 参加 GJB9001B 评审工作。 • 制度建设：目前已起草并修订人力资源部 《岗位职责》、《部门职责》、《人力资源 部 2011 年度工作计划和考核目标》等。 • 内部协作：积极配合企业发展部资质申报工 作，积极协助上市办收集整理资料等。 • 外部交流：参加高校组织的校园活动 1 次， 参加外部培训交流 3 次。 本部门内部培养工作 • 继任接班人培养计划：拟将部门副经理培 养成继任接班人，全面负责部门日常事务。 • 核心业务骨干培养计划：在现有人员编制 的前提下，拟将招聘主管培养成全面负责 招聘工作的业务骨干，拟将人事专员培养 成全面负责培训工作的业务骨干，拟将人 事助理培养成员工关系业务骨干。 • 目标：加强内外部沟通交流，组织不定期 的培训学习，提升部门整体业务水平及素 质。 上半年工作的反思 • 管理方法问题：现行日常管理方法建立在 手工管理之上，希望公司建立统一的信息 化平台，减少数据统计量及节约审核审批 时间。 • 人力资源规划：各部门意识不强，有任务 时需求就急，需与企业战略目标配套，提 出各部门年度人力资源需求分布。 上半年工作的反思 • 薪酬及福利问题：对外，上市企业与国有 企业福利与薪酬与我公司相比具有较大优 势；对内，新进员工的薪酬普遍比老员工 起薪点要高，加大了内部管理难度。 • 解决方案：只有对岗不对人，完善现有薪 酬与福利制度才有可能从根本上解决这个 难题。 下半年工作计划 • 修订部门年度计划，并组织实施。（ 7 月） • 组织一次员工定级工作。（ 12 月） • 完善公司培训制度，建立内部培训师制度， 将培训效果与内部培训师奖金挂钩，激励内 部培训工作。（四季度） • 9 月 -10 月展开校园招聘工作，根据各部门 需求，拟完成 30-50 名人才储备。 • 建立人才库，定期追踪已被公司录用但因故 未来报到的人员情况。（三季度） • 重新梳理修订薪酬与福利制度。（ 12 月） 结束语 • 以人为本，留人更留心！ • 用心服务，体现部门对公司成长的价值！ 革命尚未成功，同志仍需努力！ 谢谢大家！ 人力资源部
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房地产销售经理述职报告
前 言 一个团队如果只有埋头苦干，那么这个团队是没有 希望的团队 一个团队如果全部抬头看方向无人苦干，那么这个 团队是将灭亡的团队 只有一个团队有人抬头看方向，有人埋头苦干，那 么这个团队才能发展、壮大，走向成功 我；从 “埋头苦干”，转为“抬头看方向”，从执 行做到了管理，我；要做优秀的管理者。 目录 • • • • 我的自我管理 我对目前工作的理解 我的职业规划 高级销售经理怎么做 我的自我管理 • 每天 上班前 10 分钟，分配销售、品管负 责人当天工作 自己的工作以 15 分钟为单位完成， 及时向上汇报、向下下发执行，工作之 前分清工作的轻重缓急 下班前整理好明天要做的工作 做好每天工作笔记 做到日事日毕，个人工作不 慌乱，团队工作不停滞 我的自我管理 • 每周 周天翻看一周工作笔记，整理没有 推进到位或未完成工作，重新制定下周 工作 按照项目进度、单个事件的缓急程 度排定工作顺序 设定常规工作之后，设定主动 工作性计划（巡检、合同抽检、转签量 跟进、回款检查），对工作中发现的问 题，登记、解决、汇报、下发 我的自我管理 • 每月 根据项目的月度工作计划进行各项 工作的汇总、整理，目的在于发现问题 、及时调整 制定新的月度工作计划 实现月度员工工作面谈 我的自我管理 • 总结 周而复始我发现 计划、执行、检查、发现新问题、制修订 新计划…… . 周而复始就是发现问题、 解决问题的务实方法 做好每件事、每一天是务实的执行 这就是现在的我的工作态度：踏实、务实 做销售经理其实很容易 业务管理 + 团队建设+ 案场管理 业务管理：数据管控是核心 接电：来电量反应推广效果 接访：来访量不仅反应推广效果，更能反应员工的工作量（邀约） 认筹：是精准装户的基础，来访与认筹的转化率发现员工困惑 认购：认筹与认购的转化率，体现员工对客户的把握度 签约：签约数量决定团队销售业绩，步伐紧凑维护公司利益 回款：实现收益，为公司、为员工提供良性的运作平台 团队建设：以人为本，感情管理 严父 帮助员工 成长 慈母 团队建设：激励 + 表扬 • 激励 • 增强团队战斗力 • 表扬 • 树立置业顾问自信 案场管理：让客户感受到宾至如归 客户角度 流程监督 修缮制度 多方协调 品质服务 年度 优秀 职业规划 --- （两年）项目负责人 做最优秀的销售经理 1 、业务管理 数据管控长期执行 与策划紧密配合，扩大宣传、为策划提供精准的 销售数据 平稳驾驭销售、品管服务的工作关系，并实现高 效运转 清晰团队目标、销售目标，带领团队实现团队荣 誉 配合项目负责人，达成各项工作任务 做最优秀的销售经理 2 、团队管理 不断提高业务操作能力 重视企业文化，加强员工的思想意识素质 创造愉悦、上进的团队氛围 培养出更多、更好的思源人 做最优秀的销售经理 3 、案场管理 做环境最佳、客户最舒适的专业案场 做行业最内口碑最好的服务案场 做后台严谨、零投诉的高效案场 做最优秀的销售经理 4 、为了更高的目标我还要准备 学学策划思考问题的角度和方法 在甲方的工作对接中，创造多方认可的机会 有经营意识，了解、学习成本管控 从项目运作的角度，多方面、多角度、长远考虑问题 成功 —— 源于清晰的目标与执行 谢谢聆听 THANK YOU
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某公司二〇一二年度人事部述职报告
二〇一二年度人事部述职报告 一、本年度工作情况概述 1、 1.1 1.2 1.3 2、 2.1 2.2 3、 3.1 3.2 3.3 4、 4.1 4.2 5、 5.1 5.2 6、 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 根据公司年度工作重点，围绕生产、销售正常、快速发展需要，人事部率先从制度 建立、招聘、薪酬福利、员工关系、培训、社保、合同及日常管理等领域一一着手落实和完 善，正所谓人事工作事无巨细，这与工作职责密不可分，力争使本部门在公司发展过程 中成为战略合作伙伴和引导者，在员工关系中起到润滑作用，主抓了以下工作： 招聘管理 根据公司前期人力资源规划，短时间内完善招聘简章拟定和招聘方式摸索并对招聘区域 进行摸底（包含小区张贴、人才市场、网络招聘等）并正式启动招聘； 到目前为止共接待应聘人数 286 人，其中包含被劝退、自离、特殊原因离职、不稳定因素 导致的离职等，现有人数 108 人，基本满足各部门工作需求； 跟据公司前期销售情况，装配车间目前配备定位 45 人，缝纫根据车台配备相应人数， 金工配备定位 9 人。 制度建立 建立并完善《人事管理制度》、 《考勤管理制度》、 《宿舍管理制度》、 《行政会议制度》、 《空 调管理制度》、《电梯使用管理规定》、《公司奖罚条例》等制度。 建立和完善人事表单 30 余项，包括《缺勤申请单》、 《调休单》、 《入职表》、 《补卡单》等。 薪酬福利管理 对公司工资进行分析和调整，确定了保底工资、奖金模式、岗位津贴及其他补助等； 确定员工月工资的核算和计算方法。 根据市场薪酬进行分析，本着“跟随薪酬模式”及控制人力成本为导向，以能力为核心， 对中层以上干部及员工工资作相应调整。 培训与发展 本着安全生产的原则，人事部组织各部门人员参加“安全消防培训”，每周例会公司老 总也强调各部门不定时对车间员工进行安全教育； 新员工入职参加入职前培训，后期陆续分批次组织了“员工从业心态培训”“制度培 训”。 社保及合同管理 定期对各部门员工签订《劳动合同书》，避免劳资纠纷； 根据要求，人事部对各部门员工进行社保讲解，结合员工实际情况，确定购买社保人数。 日常管理 后勤管理员工生活安排事宜； 处理各种临时和紧急事宜； 办公用品申购事宜； 知识产权申请事宜； 通知事宜； 各部门工作监督事宜； 公司文字编辑 组织召开每周例会。 二、本年度工作中存在的问题 1、 人力资源各项制度和流程管理还比较薄弱，主要是因为发展中公司应付日常工作占有时 间 较多，对制度建设和管理流程不够重视； 2、 招聘的一线人员老龄化较严重，影响工作效率且安全生产系数较低，主要原因是公司发 展 前期薪酬、福利不够完善，加上生产需要的及时性，供选择的机率不是太多； 3、 中层干部管理工作较为薄弱，主要是因为未健全公司沟通机制，忽略了管理中的软性化 沟 通和多面性； 三、下一年工作重点及采取措施 1、 2、 3、 4、 5、 完善公司组织架构，确保各部门沟通顺畅，提高解决问题的效率； 完善公司沟通机制，采用多向性、交叉式沟通，避免问题堆积和了解员工真实动向； 调整招聘模式，满足 1.5 条线的人员需求，根据市场情况量力定制招聘策略； 组织中层干部参加管理方面的培训，提高管理水平和服务意识； 根据人才竞争趋势日益强烈，2013 年全国工资水平预计将持续上涨 9.5%，根据公司运营 情况，我公司将分阶段加强薪酬、福利，确保公司稳定性和员工归属感； 6、 明确各部门职责，初步建立绩效考核机制，让员工“知道自己主要做什么 ?怎么去做?做 的 好与坏的结果会得到什么?”，提高工作效率和价值； 7、 增加“安全意识培训”、“公司制度培训”、“从业心态培训”“人力资源模块培训”等； 8、 定期监督各部门工作情况，以数字形式及时总结、回报。 新年即将来临，提前祝福大家春节快乐，阖家幸福，祝愿“某公司”一年更比一年 福！ 部 门： 汇报人： 时 间： 人事行政部 李 昶 2012.12.15
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人力资源部述职报告（文东出品）
人力资源部述职报告 2013, 我们可以做的更好 ! 提 要 2012 年工作总结 2013 年工作计划 工作总结 招聘与人才引进 培训与拓展训练 薪酬与绩效考核 员工关系 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 开辟多种招聘渠道 招聘工作是 2012 年公司人力资源 工作的重点。在这一年的时间内，公司共计 发布 5 次报纸招聘广告，开通前程无忧网络 招聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急 招聘岗位，并使用《 MAST 行为风格测评》 对招聘人才进行性格测试。截止 2012 年 12 月 18 日，共计通知面试 750 人，面试 544 人，录用 105 人，共计费用 75200 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 览招 聘 岗 位 分 配 情 况 一 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 招聘工作需要规范和强化 ■ 需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善； 2 、招聘的基础管理有待加强； 3 、效果的评估有待进一步提高。 ■ 有待强化： 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划； 2 、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作； 3 、善用人才识别体系。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训组织安排 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略，分 别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求 展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行 了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的 培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月组织了 为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的 效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力 得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人 员参加了今年 9 月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地 产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共 计费用 89466 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训工作问题分析 ■ 培训教材缺乏标准化； ■ 内训讲师队伍的建设及综合素质的提高； ■ 培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾 . 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 薪酬绩效 薪酬绩效 12 年 11 月开始实行绩 效考核制度，采用平衡 计分法，针对销售中心 开始试点。 单击添加内容文字 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳情况统计如下： 工作计划 完善组织结构 绩效评价体系的完善与运行 岗位分析 培训与开发＼职业规划 招聘与配置 制度建设 薪酬福利 人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做 到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中 运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设 决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在 2012 年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳 定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科 学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的 职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证 公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 公司各岗位工作分析 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据 之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了 解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩 编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行 综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还 给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在 2012 年 6 月前完成公司各部门各职位的工作分析，为人才 招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 招 聘 与 配 置 思路分析： 1 、 2011 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。 2 、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自 行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。 3 、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 2011 年人才猛增需求。 4 、在 2011 年绩效考核的基础上实现 2011 年的内部培养与晋升，提拔和任 用有上进心、不断学习提升的内部员工。 目标概述： 公司目前正处在变革时期， 2012 年总体目标做到三点 满足岗位需求 保证人才储备 实现梯队建设 人力资源目标 薪 酬 管 理 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2012 年度的工作目标之 一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则 . 人力资源部将在 2012 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 员工福利与激励 员工福利和激励是相辅相承的关 系，工作的认真与否直接影响到员工士气、 人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的长 期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益 的立场上，做好员工福利与激励工作。 充分考虑员工福利，做好员工激 励工作，建立内部升迁制度，做好员工职 业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身 精神，增强企业凝聚力。 绩 效 考 核 目标概述： 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责 的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞 争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心， 及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 绩效考核 思路分析 2012 年 10 月公司试行平衡积分卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得 到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。 2013 年，人力资源部将此目标 列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务： 一是健全绩效指标； 二是抓好绩效过程监控； 三是严格施行考核结果反馈和应用； 四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。 员工培训 思路分析： A 、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强， 因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培 训计划严格执行的情况； B 、未能系统化和规范化实施，培训课程存在盲目性，多为应急式的培训； C 、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显； D 、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成； E 、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。 员工培训 目标概述： 1 、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是 培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 2 、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工 作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。 3 、人力资源部 2013 年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公 司在人才培养方面产生明显效益 , 并在内部进行人才梯队的培训 , 将优秀 人才输送到 EMT 经营管理团队。 员工培训 具体实施方案： A 、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和 “动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。 B 、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开 发培训课程的课件。 C 、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规 划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。 D 、培训制度修订： 3 月份完成《培训管理制度》修订。 E 、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。 F 、实施“鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。 G 、“ＥＭＴ团队”人才输送． 员工培训－２０１ 3 培训设置 课程分类 人力资源类 课程名称 问题员工管 理 人力资源类 跨国公司员 工的八个行 为习惯 人力资源类 新员工入职 训练的课程 设计及 TTT 训练 课程目标 培训对象 备注 1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及 辅导等技能 人力资源部经理、 主管及相关工作人 员；中、基层管理 者 1 洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 全体员工 需要培训企业新员 工的培训专员或直 接经理 2 了解跨国公司员工的工作习惯，调整和优化组织成员的行 为 3 明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基 础 4 辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯 掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培训 技巧训练 员工培训－２０１ 3 培训设置 人力资源 类 人力资源 类 人力资源 类 招聘与面试 技巧 业绩与激励 导向的 HR 管理 员工消极行 为的管理与 改善 1 掌握职位分析的内容与方法； 2 有效运用职位评估； 3 编制完备的职位说明书； 4 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 5 辨识面试中的 ' 事实 ' 与 ' 谎言 ' ； 6 根据目标和围度设定面试计划； 7 掌握结构化面试的方法与技巧； 8 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业高层经理、人 事经理、培训经理、 企业中层管理者 1 透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的 HR 管理的区别； 2 精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、 工具； 3 透视目前全球先进的 HR 管理思想； 4 分享中国本土知名企业 HR 管理咨询案例； 5 传授建立业绩与激励导向的 HR 管理体系的实操技能； 企业中高层、人力 资源管理人士、财 务经理 作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时 间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面 对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以 不同的方式表达他们对工作、团队、管理者的态度： “迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传 播消极消息…… .” 尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、 面对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的 方法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。 企业各部门经理、 企业高层管理人员、 业务经理、 HR 助理 及一般主管人员 员工培训－２０１ 3 培训设置 人力资源类 培训需求分 析与规划 人力资源类 非人力资源 经理的人力 资源管理 人力资源类 个人绩效合 约——如何 制订切实可 行的绩效目 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求分析的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术 人力资源部、培训 部、各部门经理、 各阶层主管 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理 技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而 优化企业或部门内的人员配置，达到人力资本的最大化， 为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。 企业各部门经理、 企业高层管理人员、 业务经理、 HR 助理 及一般工作人员 1. 了解个人绩效合约的应用 2 ．掌握目标与标准的制定 3 ．现场演练如何制定绩效合约 人力资源经理、人 力资源主管、直线 经理 员工培训－２０１ 3 培训设置 人力资源类 人力资源类 绩效管理与 绩效目标分 解 1 正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2 全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3 掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法 4 现场实践绩效制度设计与基本操作 / 绩效目标设定与分 解 人力资源经理、人 力资源总监、中高 层管理者 职位分析、 职位评估及 职业生涯规 划 1 学习战略性的人力资源管理理念 2 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3 学习如何进行职位分析 4 掌握如何描写岗位说明书 5 基本掌握职位说明体系 企业管理层、人力 资源管理人员 1. 了解作为部门经理应具备的品质 2. 掌握评价自身长处和不足的要领 3. 明晰与上司和下属共事的方法和技巧 4. 学会树立威信以及有效授权的方法 部门经理、主管及 即将成为部门经理 的人员 熟悉商务礼仪的要点 全体人员 个人发展类 如何做一名 优秀的部门 经理 个人发展类 商务礼仪 员工培训－２０１ 3 培训设置 个人发展类 职业经理人 高效时间管 理技能 个人发展类 沟通技巧 个人发展类 高效的会议 管理技巧 个人发展类 商务写作 个人发展类 压力管理 个人发展类 员工的执行 力塑造 个人发展类 成为职业人 让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充分了解时间 管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作 效率。 各部门经理、主管， 需要在时间管理上 有突破的员工 掌握有效沟通的方法与技巧 全体人员 掌握高效会议管理的技巧 全体人员 掌握商务写作的要点 全体人员 了解压力管理的基本方法 全体人员 提升员工的执行力以及执行意识 企业各层级员工 帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业 心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员 工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。 全体员工、尤其是 新员工 员工培训－２０１ 3 培训设置 1 、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。 2 、培养员工积极的思考方式和信念。 3 、训练调整心 态的技巧和方法。 全体员工 全体员工、中层主 管、经理 个人发展类 突破自我 ——培养积 极的心态 个人发展类 创新性思维 训练 1 、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。 2 、学会创新的思路和方法。 3 、训练、掌握创新的技 巧，并学会应用。 总经理的成 本分析 1 、快速见成效，以最快的速度和时间掌握成本核算管理 总经理，副总经理， 的核心原理，自己也懂成本； 非财务总监 2 、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代 成本分析方法； 3 、最大收获：学会财务分析的基本方法——以后可自己 分析，随意分析任意对象； 4 、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断——洞察 财务成本； 5 、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力； 财务管理类 6 、学会书写制作成本报表、报告，成本分析报告的能力 员工培训－２０１ 3 培训设置 财务管理类 财务管理类 财务管理类 非财务人员 的财务管理 如何合理避 税 成本管理与 控制 1． 2． 3． 4． 学会阅读企业财务报告 掌握评价企业财务状况的基本方法 学会阅读审计报告 了解要承担的会计法律责任 1 、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入 利润、现金流量。 2 、学会在财务软件、 ERP 中的合理避税方法，合理避税 更加有效成功、完美。 3 、学会 2 套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人 所得税、企业所得税。 现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本 原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核 算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效 益 2 大效益。 企业财务人员、企 业非财务人员、企 业高中基层管理者 总经理、中高层管 理者、全体财务人 员 总经理、中高层管 理者、人力资源工 作者 员工培训－２０１ 3 培训设置 财务管理类 客户管理类 客户管理类 如何阅读分 析财务报表 客户满意与 客户意识 如何建立客 户调查和反 馈系统 掌握基本的会计知识，优化部门、企业的财务管理，通 过分析财务报表了解经营情况，使之更能配合自己的本 职工作。 1 阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性 2 通过分析沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的 障碍 3 通过分析测试，使学员了解自己的倾听和沟通风格并掌 握改善的方法 4 通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧 . 1 了解客户调查和反馈系统的构成 2 提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3 提供成功应用客户调查和反馈系统的案例分析 4 现场练习如何制订定期评估 / 审核 / 反馈系统 专业财务管理人员 以及在工作中需要 了解财务报表的管 理者 所有在工作中需要 与内部客户打交道 的人员，包括行政， 后勤，办公室等部 门的雇员，主管和 经理。 所有在工作中需要 与客户打交道的人 员，包括销售，客 户服务，送货，接 待等部门的雇员， 主管和经理。以及 企业内部统计部门 管理人员及专业人 士 员工培训－２０１ 3 培训设置 客户管理类 客户管理类 客户管理类 客户满意与 客户服务技 巧 客户关系管 理 如何平息客 户的不满 帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户 打交道的技巧和诀窍；树立 ' 内部客户 ' 的概念 1 了解客户关系管理（简称 CRM ）的概念和起源 2 分析在企业实施客户关系管理的价值 3 阐述如何建立客户关系管理系统 4 了解成功企业实施客户关系管理的经验 可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离 开之后的应做的事情，并展示成功地应付客户的策略和 步骤 企业全体人员 企业高层管理人员、 服务部门管理人员、 信息部门管理人员 及专业人士 一线销售人员以及 客户部门的管理人 员 企业中高层管理者 综合管理类 管理者如何 做好角色定 位 1. 学会自我分析与角色定位 2. 掌握管理者的基本职责与提升能力的方法 3. 掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路 4. 学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新 5. 掌握管理者提升自我修养的要点 员工培训－２０１ 3 培训设置 综合管理类 综合管理类 如何打造高 绩效团队 高效会议管 理技巧 1 了解团队的基本概念； 2 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法； 3 掌握挑选团队成员的方法； 4 学会制定有效的团队目标； 5 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解会议的目的、种类和体系 了解会议效率不高的原因及对策 掌握有效为会议做准备的要领 掌握会议中的沟通和反馈技巧 掌握会议主持人的会议管理技巧 学会提高会议效率和质量的技巧 1 、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。 综合管理类 主管的角色 认知 2 、掌握主管的基本职责。 3 、了解上级与员工对中层主管的期望。 4 、理解主管的角色定位及常见的角色错位。 企业中高层管理者、 人力资源部工作人 员、培训部工作人 员 企业中高层管理者 各级主管、经理及 中高层管理者 员工培训－２０１ 3 培训设置 综合管理类 市场营销类 市场营销类 企业执行力 与领导力课 程 策略性商务 谈判技术 如何做好产 品解说 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态； 科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 构造有效的 执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行下 去； 使企业产生经济效益； 增进员工、团队间的合作 和情感。 为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力。 1. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 2. 知道成为谈判高手必备的 12 项条件 3. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 4. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 5. 掌握谈判中的说服技巧 6. 掌握结束谈判的技巧 1. 2. 3. 4. 5. 提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 掌握产品解说精彩的开场技巧 学会如何在客户头脑中构建美好图画 掌握提升客户购买欲望的方法 把握完美结束销售的契机 总经理、副总经理、 人力资源总监、 HR 经理、培训经理、 高级经理 全体销售人员 销售主管及销售人 员 、门市店长 员工培训－２０１１培训设置 销售管理人员、 销售主任、销售 经理、营销人员 市场营销 类 大客户管 理与销售 了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售 过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。 职业规划 思路分析： 1 、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计； 2 、明确各岗位的发展通道的能力素质标准； 3 、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一； 职业规划 目标概述： 1 、编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导； 3 、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合； 职业规划 具体实施方案： 1 、上半年完成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、内部发展渠道描述： A 、内部职称发展途径； B 、行政级别发展途径； C 、个人薪酬发展途径； D 、内部横向发展途径； 3 、外部发展渠道描述：外部创业项目 制度建设 制度建设思路： 1 、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证； 2 、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性； 3 、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程； 序号 制度名称 完成时间 1 《员工职业规划管理办法》编制 2011 年 4 月 1 日前 2 《人力资源手册》编制 2011 年６月 30 日前 3 《培训管理办法》修订 2011 年３月 30 日前 4 《招聘管理办法》修订 2011 年 4 月 1 日前 5 《薪酬福利管理办法》修订 2011 年 4 月 1 日前 6 《员工手册》修订 2011 年 5 月 1 日前 7 其他制度的修改和完善 全年进行中 人员流动与劳资关系 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部 门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、 纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 结 束 ■感谢各级领导及同事的协助与支持！ ■请各位同仁批评指正！
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2011年度人力资源部述职报告
2012 年度述职报告 XX 集团人力资源部 培训 XXXX 2012 年 11 月 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告 1 提要 培训专员岗位职责 2012 年度工作总结 2013 年度工作计划 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告 2 培训专员岗位职责 培训专员的岗位职责是在人力资源经理的领导下，具体负责员工培训的执 行工作，保证人力资源培训计划的顺利实施。具体职责如下。 职责一：员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划提供依据 职责二：协助各部门管理者完成内部培训课程的开发和讲授工作 职责三：根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好前期准备工作 职责四：负责与外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 职责五：及时开展对培训效果的调查评估工作 职责六：搜集和整理各种培训教材和资料，并及时归档 职责七：负责员工培训档案的管理与维护 职责八：按时完成上级领导交办的临时性任务 培训专员 2012 年度述职报告 提要 培训专员岗位职责 2012 年度工作总结 2013 年度工作计划 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告 4 2012 年度工作总结 理解培训管理 培训情况通报 培训问题分析 新员工入职培训 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告 5 2012 年度工作总结 为什么要组织培训？ “ 企业培训是为组织发展服 务的，而且必须是为组织发 展服务的” 培训专员 2012 年度述职报告 2012 年度工作总结 员工培训与岗位发展关系 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 培训专员 2012 年度述职报告 进入岗位的时间（月份） 2012 年度工作总结 1.“ 培训的目的是生产人才” 2.“ 培训部门应该是企业内科医生” 3.“ 培训不仅仅是治病更应该是保健” 5.“ 培训必须让管理者参与到培训中来” 培训专员 2012 年度述职报告 2012 年度工作总结 企业培训的关键成功要素： 师资队伍 管理人员参与 成功要素 知识分享 23/4/3 开发与转化 培训专员 2012 年度述职报告 9 2012 年度工作总结 培训情况通报（表一） 序号 培训课题 培训类别 参加人次 1 管理类培训 内训 0 2 制度类培训 内训 38 3 财务类培训 内训 112 4 人资行政类 内训 47 5 专业技术类 内训 238 6 营销类培训 内训 35 7 员工通用类 内训（物业） 120 合计 590 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告10 2012 年度工作总结 培训情况通报（表二） 序号 培训课题 参加人次 外训费用 1 xxXX 俱乐部 30 人次 15800 元 2 XX 俱乐部 16 人次 7980 元 3 XX 培训 4 人次 2400 元 4 XX 培训 2 人次 800 元 合计 26980 元 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告11 培训专员 2012 年度述职报告 12 2012 年度工作总结 培训问题分析 培训是重要但不紧急的工作 管理人员或相关部门重视程度不强 培训考勤待规范 培训课程待开发 没有建立起师资队伍，中高层管理人员不愿意从事培训， 而且内部讲师自身讲课能力需提高 领导和员工期望高，培训效果不佳，损害对培训的信心 培训情况应记入员工档案，与薪酬考核、晋升挂勾 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告13 2012 年度工作总结 新员工入职培训 新员工入职培训是新员工了解企业的窗口， 更是企业传承文化的载体。 8-10 月份共组织新员工入职培训两次，培 训 20 人次。 企业文化、自我认知、思维训练、管理工具 （参训人员认为时间管理、情绪管理、目标管 理类课程较为实用） 培训专员 2012 年度述职报告 提要 培训专员岗位职责 2012 年度工作总结 2013 年度工作计划 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告15 2013 年度工作计划 培训发展四个阶段 培训体系四年规划 2012 年底重点工作 2013 年工作重点 23/4/3 培训专员 2012 年度述职报告16 2013 年度工作计划 精细发展 资源建设 体系更新 引入课程 内部为主 专业分工 了解学习 外训为主 外部为辅 自主设计 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 第一阶段：了解学习阶段 企业管理 - 整合初期 - 管理不规范 - 以发展为重点 了解学习期 培训特点 - 技术、销售培训为重 点 - 内部培训为主 存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 第二阶段：引入课程阶段 企业管理 - 整合期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 引入课程期 存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 培训特点 - 管理和全员培训为重 点 - 外部培训为主 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 体系建设： 培训机构评估、课程目录体系建设 培训重点： 管理、专业、全员 发展方向： 推进管理变革 培训的应用和评估 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 第三阶段：资源建设阶段 企业管理 - 整合后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 资源建设期 存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 培训管理开发机构完 整 - 计划性强 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、 内部讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 第四阶段：精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 资源建设期 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 体系建设： 核心技能体系建立、专业技能体系的发展更新 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 自主设计、课程创新 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 四年规划设计图 人力资源经理 培训经理 培训主管 课件研发主管 内部培训师 培训专员 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 2012 年底重点工作 统计外训公开课反馈信息，全面建立培训费 用预算。 建立培训园地，全面开展培训反馈以及信息 共享工作。 制订 2013 年度培训计划 培训专员 2012 年度述职报告 2013 年度工作计划 2013 年度工作计划 全面完善外地子分公司培训管理工作 打造系统化内训，全面提升人员素质。 加强外训课程管理，提升全员专业水平，做 好外训返训工作。 中层管理人员（内训师）的培训技能提升 人才培养计划，建立一人多岗式、师带徒等 多种传帮带形式，提升内部培养模式 培训专员 2012 年度述职报告 结束 感谢 XX 及同事们的帮助与支持！ 请各位批评指正！ Thank 23/4/3 you! 培训专员 2012 年度述职报告29
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人力资源部年度述职报告
人力资源部述职报告 2011, 我们可以做的更好 ! 提 要 2010 年工作总结 2011 年工作计划 工作总结 招聘与人才引进 培训与拓展训练 薪酬与绩效考核 员工关系 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 开辟多种招聘渠道 招聘工作是 2010 年公司人力资源 工作的重点。在这一年的时间内，公司共计 发布 5 次报纸招聘广告，开通前程无忧网络 招聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急 招聘岗位，并使用《 MAST 行为风格测评》 对招聘人才进行性格测试。截止 2010 年 12 月 18 日，共计通知面试 750 人，面试 544 人，录用 105 人，共计费用 75200 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 览招 聘 岗 位 分 配 情 况 一 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 招聘工作需要规范和强化 ■ 需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善； 2 、招聘的基础管理有待加强； 3 、效果的评估有待进一步提高。 ■ 有待强化： 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划； 2 、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作； 3 、善用人才识别体系。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训组织安排 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略，分 别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求 展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行 了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的 培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月组织了 为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的 效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力 得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人 员参加了今年 9 月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地 产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共 计费用 89466 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训工作问题分析 ■ 培训教材缺乏标准化； ■ 内训讲师队伍的建设及综合素质的提高； ■ 培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾 . 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 薪酬绩效 薪酬绩效 10 年 11 月开始实行绩 效考核制度，采用平衡 计分法，针对销售中心 开始试点。 单击添加内容文字 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳情况统计如下： 工作计划 完善组织结构 绩效评价体系的完善与运行 岗位分析 培训与开发＼职业规划 招聘与配置 制度建设 薪酬福利 人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做 到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中 运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设 决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在 2011 年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳 定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科 学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的 职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证 公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 公司各岗位工作分析 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据 之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了 解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩 编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行 综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还 给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在 2011 年 6 月前完成公司各部门各职位的工作分析，为人才 招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 招 聘 与 配 置 思路分析： 1 、 2011 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。 2 、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自 行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。 3 、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 2011 年人才猛增需求。 4 、在 2011 年绩效考核的基础上实现 2011 年的内部培养与晋升，提拔和任 用有上进心、不断学习提升的内部员工。 目标概述： 公司目前正处在变革时期， 2011 年总体目标做到三点 满足岗位需求 保证人才储备 实现梯队建设 人力资源目标 薪 酬 管 理 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2011 年度的工作目标之 一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则 . 人力资源部将在 2011 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 员工福利与激励 员工福利和激励是相辅相承的关 系，工作的认真与否直接影响到员工士气、 人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的长 期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益 的立场上，做好员工福利与激励工作。 充分考虑员工福利，做好员工激 励工作，建立内部升迁制度，做好员工职 业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身 精神，增强企业凝聚力。 绩 效 考 核 目标概述： 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责 的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞 争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心， 及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 绩效考核 思路分析 2010 年 10 月公司试行平衡积分卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得 到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。 2011 年，人力资源部将此目标 列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务： 一是健全绩效指标； 二是抓好绩效过程监控； 三是严格施行考核结果反馈和应用； 四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。 员工培训 思路分析： A 、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强， 因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培 训计划严格执行的情况； B 、未能系统化和规范化实施，培训课程存在盲目性，多为应急式的培训； C 、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显； D 、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成； E 、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。 员工培训 目标概述： 1 、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是 培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 2 、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工 作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。 3 、人力资源部 2011 年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公 司在人才培养方面产生明显效益 , 并在内部进行人才梯队的培训 , 将优秀 人才输送到 EMT 经营管理团队。 员工培训 具体实施方案： A 、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和 “动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。 B 、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开 发培训课程的课件。 C 、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规 划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。 D 、培训制度修订： 3 月份完成《培训管理制度》修订。 E 、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。 F 、实施“鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。 G 、“ＥＭＴ团队”人才输送． 员工培训－２０１１培训设置 课程分类 人力资源类 课程名称 问题员工管 理 人力资源类 跨国公司员 工的八个行 为习惯 人力资源类 新员工入职 训练的课程 设计及 TTT 训练 课程目标 培训对象 备注 1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及 辅导等技能 人力资源部经理、 主管及相关工作人 员；中、基层管理 者 1 洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 全体员工 需要培训企业新员 工的培训专员或直 接经理 2 了解跨国公司员工的工作习惯，调整和优化组织成员的行 为 3 明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基 础 4 辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯 掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培训 技巧训练 员工培训－２０１１培训设置 人力资源 类 人力资源 类 人力资源 类 招聘与面试 技巧 业绩与激励 导向的 HR 管理 员工消极行 为的管理与 改善 1 掌握职位分析的内容与方法； 2 有效运用职位评估； 3 编制完备的职位说明书； 4 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 5 辨识面试中的 ' 事实 ' 与 ' 谎言 ' ； 6 根据目标和围度设定面试计划； 7 掌握结构化面试的方法与技巧； 8 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业高层经理、人 事经理、培训经理 、企业中层管理者 1 透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的 HR 管理的区别； 2 精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、 工具； 3 透视目前全球先进的 HR 管理思想； 4 分享中国本土知名企业 HR 管理咨询案例； 5 传授建立业绩与激励导向的 HR 管理体系的实操技能； 企业中高层、人力 资源管理人士、财 务经理 作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时 间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面 对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以 不同的方式表达他们对工作、团队、管理者的态度：“ 迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传播 消极消息…… .” 尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、面 对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的方 法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般主管人员 员工培训－２０１１培训设置 人力资源类 培训需求分 析与规划 人力资源类 非人力资源 经理的人力 资源管理 人力资源类 个人绩效合 约——如何 制订切实可 行的绩效目 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求分析的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术 人力资源部、培训 部、各部门经理、 各阶层主管 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理 技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而 优化企业或部门内的人员配置，达到人力资本的最大化 ，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般工作人员 1. 了解个人绩效合约的应用 2 ．掌握目标与标准的制定 3 ．现场演练如何制定绩效合约 人力资源经理、人 力资源主管、直线 经理 员工培训－２０１１培训设置 人力资源类 人力资源类 绩效管理与 绩效目标分 解 1 正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2 全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3 掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法 4 现场实践绩效制度设计与基本操作 / 绩效目标设定与分 解 人力资源经理、人 力资源总监、中高 层管理者 职位分析、 职位评估及 职业生涯规 划 1 学习战略性的人力资源管理理念 2 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3 学习如何进行职位分析 4 掌握如何描写岗位说明书 5 基本掌握职位说明体系 企业管理层、人力 资源管理人员 1. 了解作为部门经理应具备的品质 2. 掌握评价自身长处和不足的要领 3. 明晰与上司和下属共事的方法和技巧 4. 学会树立威信以及有效授权的方法 部门经理、主管及 即将成为部门经理 的人员 熟悉商务礼仪的要点 全体人员 个人发展类 如何做一名 优秀的部门 经理 个人发展类 商务礼仪 员工培训－２０１１培训设置 个人发展类 职业经理人 高效时间管 理技能 个人发展类 沟通技巧 个人发展类 高效的会议 管理技巧 个人发展类 商务写作 个人发展类 压力管理 个人发展类 员工的执行 力塑造 个人发展类 成为职业人 让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充分了解时间 管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作 效率。 各部门经理、主管 ，需要在时间管理 上有突破的员工 掌握有效沟通的方法与技巧 全体人员 掌握高效会议管理的技巧 全体人员 掌握商务写作的要点 全体人员 了解压力管理的基本方法 全体人员 提升员工的执行力以及执行意识 企业各层级员工 帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业 心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员 工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。 全体员工、尤其是 新员工 员工培训－２０１１培训设置 个人发展类 突破自我 ——培养积 极的心态 个人发展类 创新性思维 训练 财务管理类 总经理的成 本分析 1 、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。 2 、培养员工积极的思考方式和信念。 3 、训练调整心 态的技巧和方法。 全体员工 1 、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。 2 、学会创新的思路和方法。 3 、训练、掌握创新的技 巧，并学会应用。 全体员工、中层主 管、经理 1 、快速见成效，以最快的速度和时间掌握成本核算管理 的核心原理，自己也懂成本； 2 、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代 成本分析方法； 3 、最大收获：学会财务分析的基本方法——以后可自己 分析，随意分析任意对象； 4 、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断——洞察 财务成本； 5 、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力 ； 6 、学会书写制作成本报表、报告，成本分析报告的能力 总经理，副总经理 ，非财务总监 员工培训－２０１１培训设置 财务管理类 财务管理类 财务管理类 非财务人员 的财务管理 如何合理避 税 成本管理与 控制 1． 2． 3． 4． 学会阅读企业财务报告 掌握评价企业财务状况的基本方法 学会阅读审计报告 了解要承担的会计法律责任 1 、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入 利润、现金流量。 2 、学会在财务软件、 ERP 中的合理避税方法，合理避税 更加有效成功、完美。 3 、学会 2 套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人 所得税、企业所得税。 现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本 原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核 算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效 益 2 大效益。 企业财务人员、企 业非财务人员、企 业高中基层管理者 总经理、中高层管 理者、全体财务人 员 总经理、中高层管 理者、人力资源工 作者 员工培训－２０１１培训设置 财务管理类 客户管理类 客户管理类 如何阅读分 析财务报表 客户满意与 客户意识 如何建立客 户调查和反 馈系统 掌握基本的会计知识，优化部门、企业的财务管理，通 过分析财务报表了解经营情况，使之更能配合自己的本 职工作。 1 阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性 2 通过分析沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的 障碍 3 通过分析测试，使学员了解自己的倾听和沟通风格并掌 握改善的方法 4 通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧 . 1 了解客户调查和反馈系统的构成 2 提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3 提供成功应用客户调查和反馈系统的案例分析 4 现场练习如何制订定期评估 / 审核 / 反馈系统 专业财务管理人员 以及在工作中需要 了解财务报表的管 理者 所有在工作中需要 与内部客户打交道 的人员，包括行政 ，后勤，办公室等 部门的雇员，主管 和经理。 所有在工作中需要 与客户打交道的人 员，包括销售，客 户服务，送货，接 待等部门的雇员， 主管和经理。以及 企业内部统计部门 管理人员及专业人 士 员工培训－２０１１培训设置 客户管理类 客户管理类 客户管理类 客户满意与 客户服务技 巧 客户关系管 理 如何平息客 户的不满 帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户 打交道的技巧和诀窍；树立 ' 内部客户 ' 的概念 1 了解客户关系管理（简称 CRM ）的概念和起源 2 分析在企业实施客户关系管理的价值 3 阐述如何建立客户关系管理系统 4 了解成功企业实施客户关系管理的经验 可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离 开之后的应做的事情，并展示成功地应付客户的策略和 步骤 企业全体人员 企业高层管理人员 、服务部门管理人 员、信息部门管理 人员及专业人士 一线销售人员以及 客户部门的管理人 员 企业中高层管理者 综合管理类 管理者如何 做好角色定 位 1. 学会自我分析与角色定位 2. 掌握管理者的基本职责与提升能力的方法 3. 掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路 4. 学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新 5. 掌握管理者提升自我修养的要点 员工培训－２０１１培训设置 综合管理类 综合管理类 如何打造高 绩效团队 高效会议管 理技巧 1 了解团队的基本概念； 2 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法； 3 掌握挑选团队成员的方法； 4 学会制定有效的团队目标； 5 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解会议的目的、种类和体系 了解会议效率不高的原因及对策 掌握有效为会议做准备的要领 掌握会议中的沟通和反馈技巧 掌握会议主持人的会议管理技巧 学会提高会议效率和质量的技巧 1 、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。 综合管理类 主管的角色 认知 2 、掌握主管的基本职责。 3 、了解上级与员工对中层主管的期望。 4 、理解主管的角色定位及常见的角色错位。 企业中高层管理者 、人力资源部工作 人员、培训部工作 人员 企业中高层管理者 各级主管、经理及 中高层管理者 员工培训－２０１１培训设置 综合管理类 市场营销类 市场营销类 企业执行力 与领导力课 程 策略性商务 谈判技术 如何做好产 品解说 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态 ； 科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 构造有效 的执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行 下去； 使企业产生经济效益； 增进员工、团队间的合 作和情感。 为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力 。 1. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 2. 知道成为谈判高手必备的 12 项条件 3. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 4. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 5. 掌握谈判中的说服技巧 6. 掌握结束谈判的技巧 1. 2. 3. 4. 5. 提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 掌握产品解说精彩的开场技巧 学会如何在客户头脑中构建美好图画 掌握提升客户购买欲望的方法 把握完美结束销售的契机 总经理、副总经理 、人力资源总 监、 HR 经理、培训 经理、高级经理 全体销售人员 销售主管及销售人 员 、门市店长 员工培训－２０１１培训设置 销售管理人员、 销售主任、销售 经理、营销人员 市场营销 类 大客户管 理与销售 了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售 过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。 职业规划 思路分析： 1 、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计； 2 、明确各岗位的发展通道的能力素质标准； 3 、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一； 职业规划 目标概述： 1 、编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导； 3 、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合； 职业规划 具体实施方案： 1 、上半年完成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、内部发展渠道描述： A 、内部职称发展途径； B 、行政级别发展途径； C 、个人薪酬发展途径； D 、内部横向发展途径； 3 、外部发展渠道描述：外部创业项目 制度建设 制度建设思路： 1 、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证； 2 、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性； 3 、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程； 序号 制度名称 完成时间 1 《员工职业规划管理办法》编制 2011 年 4 月 1 日前 2 《人力资源手册》编制 2011 年６月 30 日前 3 《培训管理办法》修订 2011 年３月 30 日前 4 《招聘管理办法》修订 2011 年 4 月 1 日前 5 《薪酬福利管理办法》修订 2011 年 4 月 1 日前 6 《员工手册》修订 2011 年 5 月 1 日前 7 其他制度的修改和完善 全年进行中 人员流动与劳资关系 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部 门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、 纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 结 束 ■感谢各级领导及同事的协助与支持！ ■请各位同仁批评指正！
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公司人事部述职报告
公司人事部述职报告 各位员工代表、各位领导： 早上好，本人 XX，在此做公司人事部经理岗位述职报告。 2008 年，公司人事部在人力资源上基本保证了各店一线运营的需要 ， 参与编制了管理运行手册，能完成公司总经理交付的其他工作任务，配 合公司办公室对各店管理工作进行检查与制度落实，进行企业文化的传 播等工作。 公司人事部现有人事经理 1 名，实行对分店人事工作业务督导，主管 级及以下级别员工人事权下放店内的管理方式。度假村、青山店设人事行 政主管各 1 名，紫阳店设人事行政经理 1 名、主管 1 名。运行至今，各店人 事能较好的完成公司及分店执总的工作要求。 努力完成工作，取得一定成绩是管理者的本分，寻找自身不足并积 极改进是完善自我提高工作质量的途径。08 年，人事工作表现不足在以下 几个方面： 一、 部门队伍建设不稳定，制度的执行缺乏持续性。 08 上半年由于分店人事员工更换、本人现场指导不够、督导放松等原 因，对于员工的考勤、值班等基本人事检控项目疏漏，对纪律执行的严肃 性产生负面影响。经过对相关人员进行考核，公司加强检查，下半年情况 有所好转。 分析原因：对下属人文关怀不够，异地工作仅凭网络、电话进行工作 联系，工作指导过于程序化。 改进举措：每月在公司月度行政例会后，召开人事月度例会，增强 人事人员的部门归属感；每季度至少组织一次人事人员聚会，通过聚会 增进同事感情，也起到劳逸结合作用。 二、 招聘工作仍然被动，导致 08 年员工整体素质提高计划未顺利实现。 分店招聘渠道基本依赖内部员工介绍、店门前招聘启事、等人上门的 方式，公司联系的学校、劳动中介也不多，整体招聘格局不大，面向较窄， 且上半年分店人事招聘工作独立性不够。为此，在下半年公司联系徐东人 才市场，建立长期招聘关系，开通网络招聘系统，并与各店人事沟通， 规定各店联系周边人才市场，逐步建立起招聘系统。 分析原因：客观原因存在就业选择较多，求职者不愿意从事餐饮服 务行业，主观原因还是在于人事没有走出去。 改进举措：规定建立以店为中心 5 公里范围的劳动力市场档案及维护 措施。此项工作在四月前完成。 三、 培训工作忽视和滞后，导致服务质量未能按照公司计划提升。 虽然在检查中进行了督导，但是因为临时培训，计划性不强，并存 在交作业完成工作任务现象，培训的效果不理想，员工的服务质量未能 得到提升。因此 08 年底公司要求各店各部门拟定了 09 年全年度培训计划， 保证培训的计划性、持续性，完成 09 年服务质量标准的提升计划。 分析原因：人事部及各部门重视不够，轻视了培训工作，人事监督 放松。 改进举措：各店人事严格按照年度培训计划表时间检查培训执行情 况，并将每次培训做书面总结存档，年底作为部门负责人绩效考核的依 据之一；公司人事每周下店检查总结情况。 四、 人事质检未落实，部门执行力不够。 由于前期人事人员更换，新任人事存在工作适应期，人事工作有被 动现象，其检查督导职能发挥不充分，致使部分制度执行不到位甚至未 执行。 分析原因：人事行政工作牵涉面较多，工作结果与公司经营与员工 利益直接相关。只要出小错，就会对经营造成影响或导致员工不稳定。 改进举措：通过具体案例增强人事人员的细心度；通过部门、财务、 执总对人事工作的审核、把关，避免失误的发生。 五、 人事程序执行不到位。 公司的管理制度、工作流程经过十来年的发展，已经比较齐全与完 善，但在日常的经营、管理工作中，各店总感觉口说无凭，主要原因是文 件传达不到位，或者在执行过程中有疑义也未反馈意见修订就不了了之 作为人事对制度落实的检查和坚持也不够，08 下半年公司检查侧重于制 度落实方面，如一帮一结对子、三会的落实、巡更制度落实等，制度的落 实情况有所改善。 分析原因：管理手册内容还不够完善，管理人员更换后未及时掌握 公司制度，老员工的管理意识不强，感觉多一个制度不如少一个制度， 致使丢掉了醉江月优良的老传统。 改进举措：补充管理手册，每周下店检查制度的落地情况。 针对 08 年工作不足，进一步体现人事管理职能，2009 年人事部门目 标管理计划如下： 一、 内部管理方面 1. 坚持每月的部门行政例会并做会议纪要，总结分析上月工作情况，布 置月工作任务，使分店人事工作和公司目标要求保持一致。 2. 部门人员编制拟增设培训主管或经理 1 名，加强培训落实力度。 3. 每周公司人事经理下店检查指导工作，现场办公不少于 2 天/周。 4. 每季度组织分店间人事交流不少于 1 次。 二、 招聘人员补充方面 1. 要求分店人事与所在区域劳动力市场建立联系，与周边 5 公里以内学 校、人才中介联系并建立维护档案。 2. 公司人事掌握其他关系学校及人才中介公司。 三、 培训方面 1. 分店人事保证新员工入职培训完成率 100%，不少于 2 课时。 2. 新员工（试用期）在岗专业培训每月不少于 6 课时。 3. 员工在岗培训每月不少于 4 课时（其中经理、主管对下级培训每月不少 于 2 课时）。 4. 全员培训每月不少于 1 课时。 5. 执总对主管、经理级培训学习每季度不少于 3 课时。 6. 公司对经理级及以上级别外派培训每年不少于 2 次。 7. 培训均需做书面纪录报公司备存。 四、 员工异动方面 1. 严格按照人事操作规则进行，一线员工转正半年后合乎标准的按规定 晋级，以后按一年为周期晋级；二线员工转正一年后合乎标准的按规 定晋级，以后仍按一年为周期晋级。 2. 对于特殊表现需提前的员工异动由执总申请报公司审核，每年度名额 限于员工总数 10%内。 3. XX 店月人员流失率 8%内、员工在岗率 X%以上；XX 店。。。。。。 五、 员工考核方面 1. 员工转正检查考勤是否达标，部门评定是否能独立操作达到部门要求， 报告执总审批。A 类员工（经理级、月薪 2000 以上厨师、办公室员工） 还需报告公司审批。 2. 分店分解月度经营、管理指标至各部门，完成情况直接与部门管理人员 绩效工资挂钩。此项工作争取 09 上半年通过方案，在 09 下半年试行 。 2010 年正式执行，增加各岗工作积极性。 3. 员工晋职进行竞职演讲、与管理人员、竞争对手同台 PK，综合上级评定、 理论实操考核成绩、考勤奖惩进行评定。 六、 员工保障方面 1. 检控每月工资总额在营业收入 X%内，保证员工工资额度按照年度 10% 比率良性增长。 2. 员工宿舍、员工食堂的月抽查不少于 4 次并做书面记录。 3. 落实总经理信箱、公司电话投诉的使用，每个投诉电话立案调查，做到 有记录、有调查、有结果、有回馈。 4. 部门骨干员工花名册的建立、维护。 5. 督导各店进行员工业余活动，每季度不少于 2 次。 6. 每季度进行同行业工资、福利水平调查工作，根据经营情况微调员工待 遇，增加员工积极性。 七、 检查督导方面 1. 坚持分店人事每日不少于 2 次的查岗、记录工作。 2. 坚持保安交班本、巡更记录、总值班记录本、打卡记录（每周公示）等 的日常检查工作。 八、 管理梯队建设方面 1. 完善“师傅带徒弟”花名册，落实“一帮一”带新员工模式。 2. 员工晋职必须有培养的接班人，并能通过考核。 3. 建立“接班人”花名册，主管定点培养至少 1 名下级，经理、执总定点 培养至少 2 名下级。保证管理人员的定期输出。 以上报告，请领导、同事们批评指正。
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2012年度人力资源经理述职报告
述 职 报 告 东流逝水，叶落缤纷，时光已悄然从指尖溜走！2012 年已接近 尾声，又到了总结过去，规划未来的时刻。 2012 年是公司发展最重要的一年，各部门的工作成效如何，将 影响到公司今年的业绩及明年的规划。为此，人力资源部现将今年 的工作重点简要总结一下，并就明年的工作重点做出规划。 一、招聘情况 人力资源是企业发展的根本，没有好的人才，企业将难以 持续发展，因此人力资源部门的主要工作重点还是放在招聘上， 这是工作的重中之重。经过人力资源部门广开招聘渠道，变被 动为主动，取得了较好的招聘效果。今年全年共需求人员 33 人， 完成招聘 30 人，完成率达 90%，目前尚缺会计 1 名，保安 1 名， 厨师 1 名，会计与厨师目前面试了好几名，但双方达成意向的 暂无适合人选。后期将继续加大招聘力度，完成空缺岗位招聘。 二、离职情况 经统计，公司总部现有人员 119 人，全年合格人员主动离 职人数为 18 人，其中行政后勤类 7 人，生产员工 5 人，财务 3 人，销售 2 人，其他人员 1 人，全年合格员工离职率为 15%， 低于企业员工平均离职率 16.7%(此数据来自前程无忧调查报 告)。离职时间段集中在年底与年初至 5 月份，主要原因是工资 待遇及个人发展意向。人员引进来了，还要考虑如何留住我们 需要的人才，这是我们后续所需要探讨的。 三、 档案与劳动关系管理 人力资源部 3 月份对公司人员档案全部核对了一遍，对于 没有档案或缺少必备材料的，进行了补充，并完善员工名册电 子档项目。同时要求所有人员在入职一个月内必需签订劳动合 同，避免不必要的用工风险。 四、 绩效管理 今年绩效考核主要以 KPI 的形式进行，减少定性指标使用， 相对比较贴近，但在使用考核过程中主要存在如下问题点： 1、 各部门有部分指标的配套工作没完善，如工作计划 完成情况。到底当月有多少计划？完成了多少件？ 没完成的有多少件？没有具体数据。 2、 感性指标控制不严，如事务处理及时性，主要原因 还是没有记录。 3、 数据提供有时不及时，导致考核延期。 绩效考核的目的主要是想提高大家的工作绩效，实现工作 目标，而不是为了扣大家的工资。所以管理人员要以身作则， 高度重视绩效考核，做好本部门的绩效考核配套工作。 绩效管理不只是人力资源部门的事情，而是各管理者的事 情。人力资源部门提供考核方法，为各部门提供指导意见，而 不是直接的执行者。 五、 培训管理 人才引进分为外部与内部，内部人才素质提升离不开培训， 内部培训是为了储备人才，如果不做内部培训，为员工制定发 展计划，谈何储备人才？为此需投入大量的人力、财力。单靠 公司目前的管理人员，如果不引入外部培训机构，将无法满足 全方位的培训需求。 年初制定了培训计划，但由于各部门管理人员变更频繁， 无法落实到位，只开展了几期培训，如精益生产、混凝土技术 外训、新三板、职业道德、安全生产管理培训。 六、 薪酬管理 薪酬制定要考虑到岗位、能力的匹配度、内部公平性、外 部竞争性。为此 4 月份重新进行了薪酬设定，虽然做了很多保 密措施，但由于个别涉密人员的比较心态，造成泄密，为此明 年将做改善。 七、制度建设 今年人力资源部主要修订了员工手册、组织调整与薪酬设 定、KPI 绩效考核管理办法及新增了考勤管理办法、招聘管理 办法、最佳销售与客服评选管理制度等；同时配合相关部门领 导修订年度经营资料、管理手册、程序文件、作业文件及 CRCC 认证材料等事务。 制度是准则，执行是保证。任何制度都需要认真执行，这 样企业的管理才能越来越规范。 2012 年是蓄势待发的一年，人力资源部对人事工作做了大量规 范，虽然粗线条管理有所收获，但工作还需进一步细化，深入。今 年主要取得了如下成绩： 1、 全年完成招聘率达 90%，按照目前全国的用工形式， 个人感觉还是比较满意的； 2、 人事工作逐渐理顺，部分工作可以下放给文员处理，并 作为培养对象，储备后续人才； 3、 全年离职率低于行业水平，说明公司的整体满意度较好。 4、 修改管理手册、程序文件、作业文件； 5、 配合做 CRCC 产品认证资料； 6、 人员档案更佳健全。 人事工作比较杂，虽然取得了一点成绩，但不明显，工作中还 存在很多不足之处，主要有： 1、 与各部门负责人沟通欠缺； 2、 培训落实不到位； 3、 工作不够细致。 为能将人事工作与公司规划相协调，人力资源部明年将着重做 好如下方面工作： 一、 继续扩大招聘渠道，及时保证人员需求，改善招聘方法， 要求各部门建立面试题库，特别是技术、财务、管理类岗 位； 二、 继续做好财务、技术、中层人才简历收集，建立人才库； 三、 推动技术人才等级评定工作，请品质、技术部门做好考核 题库，举行等级考试，对于达到相应等级的给予加薪，给 员工提供发展空间，以便留住好的技术人才； 四、 确实建立好人才梯队建设，做好中高层职业发展规划，推 动人才梯队建设管理办法实施； 五、 对绩效考核方法、指标进行修正；为保证数据的准确性， 及时性，节省人力，提高效率，建议还是改为季度考核； 六、 做好基层员工与普通职员的薪酬调查工作，做好此两类人 员的调薪工作，保证基层员工队伍稳定，减少流失率；建 议同级别管理人员基本工资一样，多出部分另外列入，提 高薪酬保密性。 七、 做好新档案室移交、分类管理工作，保证档案完整、规范 档案管理； 八、 做好培训计划，建议投入资金，引入外部培训机构； 九、 配合各部门做好各项工作，将工作做的更加细致、透彻。 人力资源管理看似一项简单而又繁锁、普通而又重要的工作， 它关系到企业的可持续发展。为此人力资源部紧紧围绕“引才、用 才、育才、留才”八字方针开展工作。相信在各部门领导的帮助与 指导及广大同仁的理解下，人事工作会取得更大的进步。
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