腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 总经理（GM） 通过飞龙培训， 取得相应资格（ 内部培养晋升必 选项，外部引进 为可选项） 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理（VGM) 含8年以上管理经验，原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验，其中 含6年以上管理经验；原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验，含5 高级总监 年以上管理经验，原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验，含3 通过潜龙培训， 年以上“组”第一负责人管理 总监（Director） 取得相应资格（ 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验；原则上具有“ （Deputy Director） 必选项，外部引 进为可选项） 组”第一负责人经验。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验，具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域； 职能领域负责人； 绩有重要影响； 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ，本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁（CVP） 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理（GM） 4.8分，单项高于 4.5分；（中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理（VGM) 者 管理干部领导力 （参见中高层管理 素质模型文化项 ：正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ） 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革）。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监（Director） 化项平均分高于 者 4.8分，单项高于 （参见基层管理 副总监 4.5分；（基层管 （Deputy Director） 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ） 质模型文化项： 组长 尽责合作、职业 （Team Manager） 形象、变革创新 副组长 ）。 （Deputy TeamManager） 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业 知识， 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域，或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知 识， 能够应用专业知识独 立解决问题
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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揭秘不为人知的腾讯员工福利
揭秘不为人知的腾讯员工福利 腾讯的员工福利好，是业内人所共知的，如让很多职场人羡慕 嫉妒恨的“10 亿无息购房贷款”，“给员工和家属花样繁多的保 险”，“与中等城市公交系统有一比的班车网络”，“30 天全薪 病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议，但其员工对自己的公 司，从内心里感到满意。 腾讯的薪水与同行相差不大，却对人才有很强的吸引力，让 他们宁愿卖掉房子，宁愿和爱人短暂分开，也要加入，这种由内 而外的企业魅力，特别值得解读。作为一家 2 万多员工的巨型企 业，外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好？腾讯的 “大福利平台”怎么运作？几十种福利的设计逻辑和保障机制是 什么？这些，腾讯之外的人，鲜有了解。 54 张福利王牌 每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，54 张牌，每一张代表一种福利，王牌就是传说中的“10 亿安居计 划”，此外，还有家属开放日、30 天全薪病假、15 天半薪事假、 中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会 ……涵盖了员工工作和生活的各个层面，这些项目在腾讯内部专 门的福利网站上，被归类为三大块：财富、健康、生活，分别由 不同的小组负责。 腾讯总部大厦 15 层的员工餐厅，一层有上千平米，设施完 备，能容纳 1300 人同时进餐，这样的员工餐厅共有三层，每层 装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆， 在深圳市区，腾讯班车有 260 条线路，比一个中小城市的公交系 统还完善，从早 8 点半到晚 11 点，可直达深圳关内的任何一个 地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。 这么多福利，员工的真实感受到底怎样呢？记者采访了两位 腾讯的普通员工，发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校 园招聘进入腾讯的 Rachel，到公司有一年多，平时喜欢参加公司 内的各种协会。说到福利，最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣 诞晚会，“我们提前一个月就开始期待了，问过好几个同事，他 们说，看一次圣诞晚会，就想在腾讯多呆两年。” 2012 腾讯圣诞晚会有 2.5 万多员工和家属参加，家属有 1 万人，在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢，有汪峰、 许巍、陶这些大牌明星助阵，老板马化腾领衔高管表演 《TencentStyle》，现场还有很多奖品可拿，中奖率超过 50%， 腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响，一票难求，这也成为 Rachel 向同学、朋友夸耀的谈资。 另一位在腾讯工作更久的 Emma，则更关心买房问题。在她 入职不到一个月时，腾讯宣布了安居计划，她还差一年多，就够 条件申请贷款，谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是 上班族最关心的事情。 谈及很多人关心的安居计划，福利管理组总监 Julie 向记者 介绍：这个计划初衷很简单，房价不断上涨，公司想帮基层员工 尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工，中层管理干部 和专家不参与，专门设置绿色放款通道，确保借款在 5 天内到达 符合条件员工的个人账户。一线城市（北上广深）贷款额度 30 万，其他二线城市 20 万。实施一年多，已有 815 名腾讯员工拿 到贷款，累计发放贷款 3 亿多元。 在此计划实施的配套措施上，该项目负责小组下了很大功夫。 为了确保员工无还款压力，生活质量不受影响，腾讯要求员工每 年只还款一次，并且在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模 式。申请贷款不需要任何担保，Julie 说：“这是充分信任员工， 到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。” 事实上，提供免息贷款的公司不止腾讯一家，但大多数都需 要员工提供多重担保，确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时， 更多站在员工的立场，为他们着想，不仅照顾那些买房有困难的 员工，还不希望给他们造成太大的压力。 一位业内专家向《经理人》表示：这个福利非常人性化，是 真正在帮员工解决大难题，也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。 据了解，安居计划实施一年多，在已得到贷款的 815 名员工中， 只有不到四个人离开了腾讯。 如果腾讯员工福利也如同 QQ、微信一样被看作一款产品， 那么“安居计划”和“圣诞晚会”，就属于整个产品线上的精品， 无论企业内部还是整个行业，乃至全国企业，都交口称赞。 大福利虚拟组织 腾讯福利做的有声有色，老板马化腾重视，是很关键的一 条，所以，他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年，见证腾讯 从 200 人到 2 万多人的人力资源部助理总经理 Yaya 告诉《经理 人》：前几年，腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾要求 行政部和采购挑几款让他试坐，最后定了最贵的一款，价格 1000 多元，当时腾讯已经 1 万多人，这可是笔不小的投资。马化 腾是程序员出身，他觉得让员工坐舒服了非常重要，包括最近到 年底，马化腾担心治安问题，亲自写邮件要求加强安保。 很多细节，都能看出马化腾对福利的重视，也使得腾讯福 利工作开展很顺利。据 Yaya 介绍：“腾讯的大福利平台，其实 是一个虚拟组织，包括 HR、行政、企业文化三个部门，以及各 个业务线的相关人员，加起来有几百人，大家都是整个大福利平 台的成员，虽然是一个虚拟组织，但每一件事情都非常务实。” 比如，规模庞大的圣诞晚会，前后筹备半年时间，除了少数 人专职负责，其他上千名演职人员都是义务参与，用工作外时间 做事，不计入 KPI 考核。他们不计得失和回报，完全是荣誉感在 驱使。 用产品思维做福利 这个虚拟的大福利平台，为 2 万多员工提供各种福利服务， 他们以怎样的形式来制订和执行福利？如何让每个员工都拥有良 好体验呢？ 对绝大多数公司而言，无论规模大小，福利大都是由老板、 行政职能部门统一决定，再向员工发布消息。在腾讯，这一常规 被打破，关于福利的需求，主要由员工的呼声开始，通过论坛等 各种内部渠道，收集意见，再制定策略并执行。10 亿安居计划就 是这么得来的。 腾讯的企业文化非常开放，员工有权在内部论坛对福利吐槽， 相关部门必须一一接纳并尽力解决，每天下班前，都会在论坛上 回复同事的疑问，呼声越多，压力越大。正是在用户的督促下， 才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点，这 就是真正自下而上的福利体系，“完全是腾讯做互联网产品的思 维”。 腾讯行政部助理总经理 Dixon 说：“我们的工作就是痛并快 乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利，曾遭遇过多次的改革。再 美味的餐厅吃久了也会腻的，“我们只能不断变化，尽量做好， 多听他们的意见。”Dixon 说。 腾讯拥有许多线上产品，被数亿人使用，然而福利这一项产 品，虽然用户只有 2 万人，但投入了巨大的人力、物资和时间。 人、时间、钱，构成了福利的基础条件，还有很多企业尚未发现， 钱只是充分条件，并非必要条件。有心的人和足够的时间，才能 把钱用到最值得的地方。 有钱不一定能做好福利 在一家 2 万多人的公司，无论大小福利，都需要庞大的资 金支持。腾讯的福利设计团队向《经理人》坦言：腾讯确认投入 了巨资。但是，有钱的企业很多，有钱就能做好福利吗？至少在 腾讯，我们无法划下这个等号。 负责员工生活福利的 Dixon 说：“中秋月饼和端午粽子，每 个企业都会发，费用也都差不多。但在腾讯，我们提前四个月左 右开始筹备，从包装设计到符合健康美味的要求，从情感沟通到 互动需求，一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡，每 逢佳节思乡情绪更浓，腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家 属，员工可在内部论坛登记家庭地址，即可寄回老家，我们只是 多花了一点邮费，这个费用还不如一盒高级月饼。” 对待一盒月饼、一篮水果都如此用心，并非钱能做到。这一 切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入 了多少资金，Dixon 笑言：“把那副扑克牌上的福利，乘以我们 的员工数目，应该可以算出来！” 2.5 万人的圣诞晚会，背后有无数人半年的付出；10 亿的安 居计划，背后有一套完全信任员工的申请机制；4 个月时间精心 设计的月饼和粽子，背后有一份为员工考虑更多的用心；1000 多元昂贵座椅，除了价格令人羡慕，挑选的过程更让人感到有爱； 做好员工福利确实是一笔不小的开支，但有钱远远不够。 腾讯大福利平台的核心团队成员说：“腾讯在高速增长，聚 集了非常多优秀人才，腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系，加 上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿，而福利却难以简单复 制。” 腾讯的案例能够很好地让我们看到，福利体系除了庞大、 昂贵，还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团 队把每一个福利都当做产品来做，体现出用心，而不是简单的用 “薪”。如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算， 那很难真正激励到员工，让福利变为生产力。关爱，才是企业给 员工最好的福利。
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腾讯研发人员晋级
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力； 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化； 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师； 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯阿里百度 BAT 人 才体系的职位层级薪酬 晋升标准大全 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全 2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么 代表互联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就 带领大家看一看~文末有彩蛋哦！ ★腾讯★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大 通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他 线也是这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常 难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个 月至 18 个月的工资，T3.1 的 base2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期 权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500% +，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学 校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能 挖一些比较浅的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的 倒是不少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了， 提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境 也很满意。跳槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都 知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很 多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭 了，京东合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外 面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级 通货膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中 层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。 同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出 色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1.晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大 佬、HRG、该业务线大佬等。） 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学 说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是 分的那么清楚的。 3 薪水 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3-T11（一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都 来自这个序列） 产品运营序列 P：p3-P11（产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S：S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A，至 少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦 宏是唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的 合伙人会议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级 别，T8、T9 占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部 门和部门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心， 或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中 在 T5/6，但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对 晋升容易些。 一般情况分 2 种： 1.自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名， 提名后进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不 通过维持原层级不变； 2.主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层 级已经比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间 就很少了。
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