华为大学人才培养与发展实践
华为大学人才培养 与发展实践 序章：华为如何搭建人才培养体系 第八章：华为大学如何做教学设计和开发 第一章：华为大学的战略定位 第九章：华为如何进行知识管理 第二章：华为的人才培养路径 第十章：华为的内训师队伍建设 第三章：华为大学的教学理念与业务架构 第十一章：华为如何进行培训效果评估 第四章：华为大学的运作机制 第十二章：华为的 elearning 平台建 设 第五章：华为如何培养高级管理干部 第十三章：华为的案例开发方法 第六章：华为如何培养中基层管理干部 第十四章：华为的案例教学方法 第七章：华为如何做新员工培训 第十五章：华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高，能够达到 30~40% 。曾经，华为连续六年 的复合增长率接近 70% ，这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年，华为全年的营收达到了 6000 多亿，对比 BAT ，华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中，华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中，华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间， 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位， 71 位，是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万，，其中有数千名管理者，而且员工和 管 理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 （供应链、采购、 制造） 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织（地区部、代表处） 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 （原片区联席会议） 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ，导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张， 业务的发展，不断的有新的管理岗 生产线，基本是大专以上学历。随 外区域，员工的本地化率接近 80% ， 从最早的运营商业务，电信设备等 服 位、专家岗位空缺，就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务，扩充到了消费者领域，像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 的拓展，员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务， 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能， 岗位要求，是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求，是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是 从农 村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业 务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项 目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华 为驻点调研， 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括 ERP ， 人力资源变革。 • 这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系 列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特 色的打法，比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一 的 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过 实践 目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率 一定最 密切的联动，参与到了华为人才大循环 中。 高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全 员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养， 并不是把培训班换一个 名，叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具，应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台，并不是单独的进行 运营的，更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的 能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位， 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用，是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来？华 为在教学设计和开发上就是八个 字，“仗怎么打兵怎么练”，在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的， “ 仗怎么打兵怎么练” ，实践是 在人员培养出来之后，华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的，课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去，让他们在一 培训资源上，是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打，在项 等一些发展中国家，一些地区 部和代 者。现在，在华为的领导 力课堂中， 个山头、攻下这个客户，那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处，一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例，这就 起来，公司就会对他进行提拔，说 走上讲台。在职管理 者，讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵，就把人才 例也更加鲜活生动。 训，跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ，是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习，这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学，初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例，通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核，另外一个是业务及管理能力， 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略， 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值 1 2 观， 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理， 绩效改进， 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一：理论学习 板报侠 阶段二：研讨辩论 阶段三：实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 （ 1~6 个月） 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析， 沙盘演练，甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变，通过 一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到 20% ，另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨，进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容，是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间，会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把 所学 习的内容应用到岗位，所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还 有大 量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人，也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层，每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台， 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史（ 1/2 ） 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心，重视干部队 • 要使培训最大化利用，要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展，华 中央管控，开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的，所以在 部门的培训资源整合 列变革， 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目，拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了， 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段，培训的管控度是 比较低的，而且专业度也比较差，但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心， 对 部培训中心，那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控， 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强，培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高，但是也有相应的一些 缺点存在，比如说各自为政，相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史（ 2/2 ） 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学，提供对 • 进入到快速发展阶段，在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学， 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养，但是 这样的做法从今天 战略，一些运营的逻辑，针对关键 的角度回顾，华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主， 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力，但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力，再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经 在 大量的军官和将领，也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席，是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校，我们可以来理解成， 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值，提出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产， 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识， 只 有把知识进行萃取总结和提炼， 把零 营养液 （精神、能力） 散的知识转化成系统的知识， 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层，通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液， 最 后输出的就是合格的人，优秀的 人以 人（价值观一致、能力合格的人） 使能器 知识 知识（系统化 / 易学易用的知识） 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器，英文叫 enabler ，大家可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能器和赋能差不多，华为大学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG ， SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ，并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下，它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会， 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人，比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。 提供有偿赋能服务的 SBG 华 为 实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道，没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致， 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资， 培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真， 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向，价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来，到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。 为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。 随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝 大部分是兼职 老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。 经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享， 并且促 成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎 么练， 另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中， 实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼，这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的 成绩来， 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放 到一线的项 目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 ， 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所 以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政 策等，都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨，华为在内部社区广泛征集意见，最终形成了现在的版本。目前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积极 奉献，团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人 培 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人， 让 养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们 来 授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类，一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系，有 十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐，输出管 以案例、分享、实践为主要方式， 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承，管理研讨， 高级管理者 业务专家 专业知识学习，岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身，团队管理 业务骨干 管理文化，快速融入，基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段： 第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段，是要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观，并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。 随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。 员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入，另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同， 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养，更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道，也是分成了三个阶段，包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段，在培养方面的原则也是不同的。 对基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望，比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲，在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干，都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的，到底什么是一个管理者？这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来，也就是要埋好这颗种子。 随着管理者的职位提升，从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候，这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析，文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中， 形式上就减少了 单向的传输，更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的，比如说管理者应该是什 么，管理的逻辑到底是什 么样子的等，更多的是华为在具体管理当中的案例。 随着管理者层级再进一步的提高，当员工成长为一个高级管理者的时候，华为在培养的时候更多的是强调输出，也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践， 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐，因为对于高管来讲，他有可能要进行跨区域跨部门的管理，那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点，就是选拔制的方法， 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲，培训可能会作为 一种福利，或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲，培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能：从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触，解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域，八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用，案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面，一方面是参与培训，本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员，让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后， 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师，让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段， 华为 大 学 都 会参 与 进 来 ， 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 ， 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制？从两个方面，一方面是参与培训，本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的，并且是稀缺的资源，所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的，这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训，本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。比如说管理干部的培训，并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池，就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队，当有新的管理的岗位空缺之后，公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池，可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻，所以大家对于培训的重视程度是非常高的，这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合，很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词，这个词其实是华为最早使用的。 理解起来也非常容易，就是一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来，华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程，在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去，就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效，对项目有真实的贡献，这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别，这样的学员将会被打上标签，进入到 资源池当中，并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合，对于管理类的干部来也是一样。 在进行集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能，团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作，最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述，另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务， 另外一方面是思想，只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释，一方面是向我们的人才传达出一种理念，另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员， 也 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知 就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最 优秀 视。 的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素， 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的 人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展 的 核心理念，用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能，从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲，他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了，员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段，华为大学都会参与进来，人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能，这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经，华为大学也尝试过，建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位，但是随着业务的不断发展，华为大学找到了更为直接有效的方式，就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以，现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群，并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍，干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班， 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班，针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训，不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承， 华为最早是做电信设备和电信项目的，项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说，是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来，项目管理和经营 能力，是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力，华为大学 致的，并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力，主 要 包括销售及客户接触的能力，解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法，叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中， 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师， 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展，但 学的方式。 程，现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部，百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十，也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司，一 是自己发 明的，它是基于 ng 系统，一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑， 现在走上华为大学讲 台的，不 优秀的课程，会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训，还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法，然后发展 另 外一方面，不管是购买还是 专业培训，绝大部分的都是兼 到华为大学来， 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程，这些课 职讲师，由他们走上讲台，带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法，案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理，进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递，然后由这些专业人员 例教学的方法，甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化，再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑，并且 在教 是项目中去。这样，学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中，非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑， 甚至整个华为公司，其实就是一个大的项目流程 性组织，因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ，华为大学经过摸索，也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一，华为大学要进行项目管理核心能力的培养，势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员，一些有经验的老师和专家，都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理， 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配，华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构，没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门，在华为大学内部是项目群，而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作，可能有些项目会关闭，华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念，只有把这些应用起来，学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（ FLMP ）、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军 池”）、 C8 项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八 大 员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训 班” ）等。 解决方案资源池作训项目（三大战略预 备队之 “重装旅”） 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型（ 1/3 ） 板报侠 课程（线上、线下）、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型（ 2/3 ） 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研， 在需求调研设计完成之后，就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题， 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程，也包括了前置的学习内容，包括在 和需要采用的手段，比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践，以及答辩考核等。师资队伍建设， 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现，这 就 一般情况下参与到课程开发的人员，其中 比 求调研，包括华为大学专职的学发人员， 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源，甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员，一方面 都是学 老师。另外，在项目设计完成之后， 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家，另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时，公司高管也 会参与到 非常熟悉，这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来，甚至可能 主动挂帅作 目设计好，并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型（ 3/3 ） 板报侠 4. 实验班 在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付，比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目，因 为 它的影响是比较广泛的，所以在正式的 交付之前，会开设一个实验班，小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中，一般 情 况下会发现一些问题，这些问题会很快 的进 行迭代和改进，经过迭代和改进的过 程之后， 并没有设定固定完成周期的项目，需要持续不断地交付下去。当然，在这个过程当中， 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的，以 及针对 高管的一些项目，可能会持续不断的进行。 还有一类项目是有明确的关闭日期，华为采用日落法的方式，在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭，比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目，都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 （日落法规定，在项目的结束日期到来之前，要对该项目的执行情况进行全面审查， 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述：对项目管理，实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。） 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人，比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师，要对整个的学习项目进行整体架构，比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目，可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适，项目的阶段的划分，项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目， Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管， 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉，另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中，项目经理是一个非常关键和核心的角色 ， 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理， 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任，当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期，集训的周期等等，都是学习架构师来进行架构的。 所以，学习 学习设计师 学习设计师，会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术，比如说课程开 发怎么样 效果会更好，这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME （ Subject Matter Expert ）就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门，由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色，也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑，以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一，是对公司的管理层进行培养，提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体，华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部，而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》，作者是叫克劳塞维茨，里边有一句名言，是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光， 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说，也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求，这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求，但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高，可能都是一些清高的秀才，对于他们来讲执行力就 是一个字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部，听不懂讲什么，就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力，就是要敢于决断，勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋， 保留手脚，就是要多执行，一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部，强调的是砍掉屁股，干部做到一 定 对于高层的领导来讲，华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义，产生部门墙，这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的， 要把他们的屁股给砍掉，赶出办公室，盯住客户 和市场， 易犯的错误，就是手伸得太长，深入到具 体的工作 跟别的部门多协调，多沟通，不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中，忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰，所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚，只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目，华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的，高管要向华为大学交钱，最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的，请事假 还 要再扣工资，也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色，就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费，来提高参训学员对于培训的重视程度，另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上，而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利，这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在 e-learning 平台上。 • 自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值： 1. 传承哲学，发酵文化，重在从“道”的理解到实践； 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 （阶段 一） 研讨辩论 （阶段 二） 理论 考试 自学 实践践行 （阶段 三） 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 （ 1-6 个月） 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇，第一篇是以客 为 中心，是贯穿华为业务管理的主线， • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 ， 一价值创造的主题，阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率，它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题，阐述了华为 在组 织设计与运行，端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候，华为的 CFO ，也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序， 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点，比如 系，重点包括了干部的使命、责任， 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞； • 堰”的商业模式，以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为，全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的， 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由，然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇，上篇是价值卷， 《价值为纲》 • 要求，干部的选拔与配备，干 部的使用 打开作业边界责任在哪里，财经就应该 与管理，干部的队伍建设等。 在哪里；打开管理边界，机会在哪里， 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里；打开组织边界，人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里，财经就应该在哪里；打开思 为对于干部管理是非常重视的，也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界，方法在哪里，财经就在哪里； 打开能力边界，工匠在哪里，财经就应 该在哪里，这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索，比如说以客户为中心，华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样，只是在墙上的一个口号需要大家去背，然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的，从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观，可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本，这是核心价值观当中的第二条，展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策，是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这，文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化，又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中，就是围绕三本书，华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上，没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的，或者管理人力资源管理应该如何，有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师，引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课，华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策，业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想，华为完成了管理的收敛，同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵，然后形成了相应的政策和文件，这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材，让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性，所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致，上下同欲，力出一孔，从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼， 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ，一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义，他们是在一线的，不仅仅 是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼，关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ，一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义，他们是在一线的，不仅仅是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工，经过任命的管理干部有几千名，还有后备干部。可以说华 为管理者，是中国企业史上一支非常庞大的，数据上一流，能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中，管理金字塔的底座就是一线的基层管理者，他们的数量是最为庞大的，华为大学管理类项目中开 班最多的，频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代，比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策， 转换学员 思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出， 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训，半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中，会有公司战略的介绍，包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑， 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判，以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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华为绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为的员工激励制度
1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并 讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制 度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 ， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 ， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京：北京大学出版社，2003 年 [2]程东升，刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社，2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社，2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理，2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001 第五期 致谢 7
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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员工手册制订范本与步骤（附万科华为等名企范本）
员工手册制订范本与步骤 目 录 一、如何制定一套行之有效的规章制度？ 二、上海某股份有限公司员工手册 (一)员工守则 ( 二) 管理人员守则 三 、上海嘉宝实业(集团)股份有限公司案例 (一) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司考勤条例 第一章 总则 第二章 工作基本规定 第三章 工作、休息时间 附则 (二) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司用工管理规定 第一章 总则 第二章 招聘 第三章 入职 第四章 劳动合同的签订与管理 第五章 用工 第六章 离职 第七章 退工 第八章 附则 (三) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司薪酬规定 (四) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司福利规定 第一章 总则 第二章 细则 第三章 附则 (五) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司培训规定 第一章 总则 第二章 入职培训 第三章 上岗培训和转岗培训 第四章 在岗培训 第五章 其他 第六章 附则 (六) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司安全卫生与劳动保护条例 第一章 总则 第二章 安全生产与劳动保护 第三章 消防安全 第四章 卫生与健康 第五章 附则 (七) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司绩效考核规定 (八) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司奖惩条例 第一章 总则 第二章 奖励规定 第三章 惩罚规定 第四章 其他 第五章 附则 (九) 承诺书 四、万科员工手册 前言 第一章 入职指引 第二章 职员纪律 第三章 薪金 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 第十一章 其它 五、华为员工手册 公司简介 致新员工书 员工守则 华为公司人事管理制度 第一章总则 第二章录用 第三章 工作 第四章 待遇 第五章 休假 第六章 请假 第七章 加班 第八章 出差 第九章 培训 第十章 调职 第十一章 保密 第十二章 考核 第十三章 奖惩 第十四章 福利 第十五章 资遣 第十六章 辞职 第十七章 生活与娱乐 六、员工手册范本 第一部 公司的经营理念 分 第二 人事政策 部分 第 考勤制度 三部分 第四部 分 第五 部分 第 六部分 第七部 分 第八 部分 第九部分 薪资及福利 差旅报销办法 安全卫生 保密 行为规范 附则 第一部分： 如何制定一套行之有效的规章制度？ 一套规范有效的人力资源管理制度，应当具备以下几个特点： 一是内容要系统全面。所谓内容的全面性， 包括两层含义： 一是与人力资源 相关的管理制度， 员工手册里都应当有相应规定， 比如招聘制度、劳动合同管理 制度、薪酬和福利制度、考勤制度、休息、休假制度、奖惩制度、绩效考核制度， 都是与劳动者切身利益相关的， 因此，企业在制定制度的时候， 都应当考虑进去。 包括培训制度、报销制度、商业秘密保护制度、车辆使用管理制度， 都是与劳 动 者相关的， 因此， 都应当有相应规定； 二是具体某项制度的内容要完整。比 如说 制定奖惩制度，要有奖惩制度的制定目的，制定的基本原则，奖励适用的 范围， 奖励的主要方式，不同奖励方式所适用的范围，奖励的审批程序，惩处 的方式、 不同惩处所适用的范围，惩处的审批等。 二是内容要合法。规章制度的内容不得违法法律、行政法规以及政策规定。 内容的合法性是规章制度赖以存在的基础。规章制度的内容不但不能违反劳动法 及其配套法规， 也不能违反民法通则、合同法、婚姻法、妇女权益保障法、残疾 人就业保障法等基本法律。甚至， 国家机关出台的一些政策性规定， 在制定规章 制度也都是必须考虑进去的，防止稍有不慎，就步入雷区。 三 是可操作性要强。规章制度在制定时，固然需要一些原则性、指导性的 内容作为基础， 但是在执行时， 所依据的条款规定要具体， 要有可操性。有不少 单位， 在规章制度中都规定了劳动者应当怎么做、禁止怎么做， 但是对于职工做 或不做某一行为， 并未规定该如何处理。或者是， 制度条款的原则性过强， 导致 不同的人有不同的理解。甚至在制度的执行上，企业制定了一些自我障碍条款， 导致束手束脚。比如关于“职工旷工 5 天， 经批评教育无效， 公司可以解除劳 动 合同”的规定， 其中“批评教育无效”就属于自我限制条款， 导致企业在没 有履 行批评教育程序的情况下，就不能解除劳动合同。 四 是要体现人性化管理的内容。规章制度所适用的对象是人，而人是有 感情的动物。在设计规章制度时， 要处处体现以人为本的思想。有些单位的规 章 制度非常严格，甚至超出了常人所能想象的范围。比如某公司规定，旷工一天， 罚款 2000 元。这种制度虽然在短时间内能起到震慑职工，严肃纪律的目的， 但 是从一个企业的长远发展来看， 肯定会导致人心相背。毕竟， 规章制度是企 业文 化的窗口，人性化的规章制度自然能聚集人气，令良禽择良木而栖。 五是术语、名词要规范。根据法律规定， 在处理、结束职工劳动关系这一问 题上，就有不少方式，比如开除、除名、解除劳动合同、解除劳动关系、辞退、 擅自离职， 但是应当清楚的是， 这些处理方式不但针对的行为、处理的程序、适 用的法律不同， 结果也是有所区别。并且辞退这种方式， 已经随着《国营企业辞 退违纪职工暂行规定》的废止而硝石。只有弄清不同术语的法律含义， 单位才能 合法有效地处理员工。甚至还有一些企业， 可能是受国外文化的影响， 在规章制 度中使用了很多生涩词汇，令人模棱两可。 根据 上述标准分析，嘉宝实业、万科集团、华为集团三个公司的员工手 册，从整体看， 嘉宝实业的更系统全面， 且可操作性较强； 华为集团的员工手册， 令员工一拿到手就倍感亲切； 而万科集团的则略显中规中矩， 一看《前言》就 感 到像是律师制定的， 但是又不是专业的劳动法律师。并且单就员工手册中的 重要 制度——惩罚制度来看， 这三套制度中， 都存在一定的法律问题。比如嘉 宝公司 的员工手册第三章《惩罚规定》第 15 条规定：有下列情形之一的，公 司提请职 代会讨论通过后， 予以开除。要知道， 开除这种处理方式， 其法律出 处是《企业 职工奖惩条例》，该条例仅适用于全民所有制和城镇集体所有制企业。 且开除职 工程序烦琐， 不但要职代会讨论通过， 还要报企业主管部门和劳动行政 部门备案。 对于用人单位处理职工说， 应当尽量回避开除这种方式， 最好的方 式是解除劳动 合同；华为集团员工手册第 66 条规定，有下情形之一的，予以 除名。而除名同 样出自《职工奖惩条例》，除名的对象是“经常无故旷工，经 批评教育无效，连 续旷工超过 15 天或者一年内累计旷工超过 30 天”的员工， 该条款对所有违纪行 为都予以除名处理， 显然是不当的； 而万科集团的员工手 册关于处分的规定更是 乏善可陈， 不但条款规定内容笼统， 难以界定， 并且对 违纪行为所对照的处理结 果也是含混不清。 第二部分： 上海某股份有限公司员工手册 员工守则 第一章 总 则 第一条 本守则是劳动合同的附件部分，是嘉宝公司员工共同遵守的道德规范和 和行为准则。 第二条 本守则适用于公司全体员工及临时雇用人员。 第三条 本守则内容包括：劳动纪律、文明礼貌、团结协作、勤俭节约。 第二章 细 则 第四条 遵守上下班制度，不迟到、不早退，请假(包括工休、调休)要事先办 妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务的时间内， 除有特别规定， 应按正 常 作息时间出勤。 第五条 坚守岗位，不脱岗、不串岗，不做私事、不闲谈，不得任意翻阅不属自 己负责的文件、账簿表册或函件。 第六条 尽忠职守，保守公司一切机密。 第七条 尊重公司信誉，不营私舞弊，不得私自对外发表涉及公司的个人意见， 不擅用公司名义进行职务以外的活动。 第八条 非经董事长特准者，不得私自从事与本公司业务类似的经营活动或兼任 本公司以外职务。 第九条 遵守劳动纪律，遵守操作规程，避免发生各类事故。 第十条 遵纪守法，发扬公德，仪表整洁，举止文明，待人和气，讲话谦逊，维 持清洁，注重秩序，创建一个舒适的工作环境和生活环境。 第十一条 公司内接听电话，应使用礼貌用语。开始说“嘉宝，您(早)好”， 最后说“再见”。 第十二条 尊敬领导， 爱护下属，相互尊重，团结友爱，创造和谐的人际关系。 第十三条 各级主管必须注意自身修养，领导所属员工，同舟共济，力求增进技 能，提高工作成效，并保证团队精神愉快，在职业上有安全感。 第十四条 服从上级指挥，服从工作需要的岗位变动安排，恪尽职守，不畏难， 不推脱，不擅作主张。 第十五条 认真学习业务技术，不断提高和更新操作技术和业务知识。 第十六条 热爱公司， 积极向公司提供合理化建议和建设性意见。 第十七条 爱护公司财产，公司物品不私用，节约用电、用水。 第十八条 实行计划生育，提倡晚婚晚育。 第三章 附则 第十九条 本守则由公司和职代会讨论通过后颁布执行，若有修改和变化，以最 新版本为准。 第二十条 本守则条款若与国家法律法规不一致时，以国家法律、法规为准。 第二十一条 本守则解释权属公司人力资源部。 管理人员守则 第一条 本守则适用于本公司全体管理人员及临时雇用的管理人员， 是劳动合 同 的附件部份。 第二条 本公司管理人员应遵守本公司一切规章命令及上级主管的指挥监督，忠 实勤勉地执行其职务。 第三条 爱好本员工作，遵守职业道德。热爱公司，积极参加公司管理，维护公 司信用，保守公司秘密。 第四条 互相尊敬，讲礼貌，维持团队和睦，增强集体意识。平日言行诚实、谦 让、廉洁、谨慎、勤勉。 第五条 公司内部加强协调，相互交换信息。公司的资料、物品不能私用，或对 内封锁等。 第六条 按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。请假(包括调休)要事先 办妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务期间， 除有特别规定外， 应按正 常 作息时间出勤。 第七条 今日事今日毕，如不能于工作时间内完成应加班赶办。遇有临时发生之 紧急事项而接到主管人员通知时，虽非工作时间亦应遵照办理，不得借故推诿。 第八条 对顾客或来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力 求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。 第九条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但可 随时陈述不同意见。 第十条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。 第十一条 讲究社会道德，爱护公物，勤俭节约，注意工作环境有条不紊和清洁 卫生等。 第十二条 遵守法律， 严禁损害社会道德和危害别人荣誉的行为。 第十三条 本公司管理人员不得有下列行为： (一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。 (三) 不得乱用职权、越权等。遇到紧急情况时，经妥当处理后马上告诉所属 部 门上级。 (四) 不得捏造或隐瞒自己的经历及工作上的过失和错误。 (五) 不得利用职权索求贿赂、接受贿赂及获得其他不当的利益。 (六) 非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (七) 对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。 (八) 未经公司许可， 不得私自经营与本公司类似的业务或兼任本公司以外职务。 (九) 不得任意翻阅不属自己负责的文件、账簿表册或函件。 (十) 不得携带违禁品及非必要物品进入工作场所。 本公司各级管理人员如有违反前条规定， 应依照公司规章制度， 按情节轻重分 别 予以惩处；所属主管知情不报者亦应负连带责任并受惩处。 第十四条 本守则经总裁核准并交由职代会讨论通过后实施。 第十五条 本守则条款若与国家法律法规不符时，以国家法律、法规为准。 第十六条 本守则解释权属公司人力资源部。 第三部分： 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 考 勤 条 例 第一章 总 则 第1条 制定本条例的目的 公司为树立良好的工作秩序、提高员工素质和工作效率， 发挥员工的积极性， 特 根据国家有关劳动法规及公司方针制定本条例。 第2条 适用范围 1 ． 本条例适用于公司录用的所有正式员工及见习员工。 2 ． 对本条例未规定的事宜，必要时可另加规定。 第二章 第3条 工作基本规定 员工出入公司规定 员工进出公司大门时，务必遵守以下各项规定。 1 ． 进入工厂大门时，请携带识别卡。门卫要求出示识别卡时，要服从检查。 2 ． 遵守厂区秩序，在规定的正门进出，规定的停车场里停放车。 3 ． 上下班时，务必按要求记录上下班时间。 4 ． 工作时间内外出时，要向门卫出示部门主管核准的外出证明。 5 ． 工作时间以外或假日进公司时， 要得到门卫的同意， 并记录进出时间和姓名。 6 ．门卫对进出人员有怀疑时，有权检查携带物。 7 ．公司物品携出大门应主动出示部门主管核准的证明。 第 4 条 禁止进入公司规定 符合下列各项中一项的员工禁止进入公司。 1 ．妨害工作、扰乱生产秩序者。 2 ．喝酒而不适合于工作的员工。 3 ．私自携带违禁品进门的员工。 4 ．被公司命令停止上班及停职的员工(包括除名、自动离职、辞职、解雇)。 5 ．患有重病或传染病而不适合工作的员工。 6 ．违反员工守则的员工。 7 ．类似上述各项的员工。 第 5 条 工作纪律 员工务必自觉遵守下列各项工作纪律。 1．缺勤、迟到、早退或在工作时间外出会见客人者务必报告所属部门主管。 2．上班时间不得随便离开公司，不得疏忽自己的岗位职责和违反操作规则。 3．没有得到上级的许可，上班时间不得干私事和工作无关的事。 4．严格遵守工作规范、工作程序及各种操作规定。 5． 认真而紧张地从事工作， 对工作不能抱有散漫、怠慢、粗心、迟缓、无集 中 力的态度。 6．从事工作应按规定穿戴劳保用品。 7．工作开始前要做好准备，上班铃响后立即着手工作。 第6条 员工申诉的权利 员工应服从部门主管的指挥和监督， 如有不服可于完成任务后向工会 申 诉。 第7条 工厂内秩序 员工应遵守下列各项，协力维持公司秩序。 1 ．公司内禁止暴力、威胁、赌博、盗窃等不法行为。 2 ．不得无理喧哗、谩骂、吵架，传布谣言干扰他人工作。 3 ．未经许可不得在公司内拍照，或带外人参观。 4 ．禁止进入的地方未经同意不可进入。 5 ．严格遵守公司的安全规定，工作场所不得吸烟。 6．不能损坏公司的物品和设备，禁止摆放无秩序、过高堆积、颠倒、随便乱写 乱画等。 7 ．上班时间接待访客应在指定的地方、并按规定办理手续。 8 ．在规定的时间和地方休息用餐，公司内不许喝酒。 第8条 工厂物品的管理和保护 1 ．合理地使用材料、动力、燃料，注意节约。 2 ．未经许可不得擅自移动和使用公司物品。 3 ．不得隐藏公司物品，或随便把物品携带出公司。 4．设备、模具、工具等要经常清洁，如发现毛病、破损、丢失现象时，应立即 向所属部门上级报告。 5 ．不能利用公司物品、设备、材料等制造或修理自己私用的物品。 6 ．易燃品、爆炸物及有害化学物质务必保管在规定的地方。 第三章 工作、休息时间 第一节 平常工作时间 第9条 工作时间和休息时间 1 ． 员工正常出勤每日 8 小时，每周 40 小时； 2 ． 根据业务情况，公司可变动上、下班时间； 3 ． 停电 ·特殊情况时上班时间 因停电或其他特殊情况， 上班时间内停止工作时， 公司可视实际情况调整 工 作时间。 第 10 条 公休日 1 ．员工公休日按以下规定处理。 员工依照公司《福利制度》可享有国家法定的休假日。(详见《福利制度》) 2 ．根据生产调度、停电等特殊情况公司可调整员工双休日的休息或加班。 3 ．门卫、驾驶员、动力等部门的员工根据工作性质的不同可调整上述休假。 第二节 特殊工作时间 第 11 条 加班 1 ．各部门要严格管理，尽力减少加班。 2．根据生产和工作的需要，规定的劳动时间外公司也可命令员工提早出勤或加 班。但怀孕或生育后喂奶期间的女员工除外。 3．员工无正当理由不可抗拒所属部门上级命令的加班，特殊情况应说明原因并 得到同意。 4. 为保持员工身体健康， 规定每天加班时间不超过 3 小时， 1 个月不超过 36 个 小时。 第 12 条 公休日上班 1．根据工作的需要，员工在公休日被命令值班或出勤时，如无正当理由不可拒 绝。 2．公休日上班，原则上应给予调休。因工作情况没有得到调休的，应按劳动法 规规定发给加班津贴。 3 ．若属调休，公休日上班不作为加班。 第 13 条 遭遇异常灾害时加班 遇到不可抵抗的灾害或发生特殊情况时， 公司可在规定的上班时间以 外 命令员工加班。员工接到通知后，立即上班并坚守工作岗位。 第 14 条 值班 员工按规定轮流值班，但经过上级同意时可以免除值班。 第 15 条 出差 1 ．根据生产和工作的需要，公司可派遣员工出差。 2 ．员工出差仍应遵守上下班时间(特殊情况除外)。 3 ．员工出差应办理相关出差手续。 第 16 条 轮班 门卫、驾驶员等轮班工作的，上班时间另作规定。 第三节 缺勤、迟到、早退和休假 第 17 条 请假 员工因生病或其他原因请假时， 可依照公司《福利规定》申请休假。(详见 《福 利规定》) 第 18 条 旷工 1 ．属于下列各项中一项时，视为旷工。 (1) 未经部门主管同意擅自缺勤，或休假满期后未经许可不到岗者。 (2) 欺骗公司而获取假期者。 (3) 拒绝上级安排的工作或任意离开工作单位者。 2 ．旷工者务须向主管部门及人力资源部门作出书面检讨，并扣发工资奖金。 3．连续旷工或 1 个月累计旷工 3 日以上者， 按公司《奖惩规定》处理。(详见 《奖 惩规定》) 第 19 条 迟到、早退 未经许可， 员工于规定上班时间 15 分钟内到岗或早于下班时间 15 分 钟 以内离岗者视为迟到及早退。 1．迟到或早退 1—3 次者视为旷工半日； 2．迟到或早退 4—7 次者视为旷工 1 日； 3．一个月累计迟到或早退 7 次以上者， 依公司《奖惩规定》处理。(详见《奖 惩 规定》) 第 20 条 事假 员工因个人私事缺勤， 或上班时间内有私事外出， 私事见面等应于事 前 告诉所属部门上级，并得到许可，方可视为事假，事假期间不发给工资。 第 21 条 公事休假 1．员工因下列事由不能出勤时，经所属部门上级审查并向人力资源部门报告确 认后，作为公事休假。 A ·员工行使选举权，参加人民代表会议及劳动模范大会等活动时。 B ·所在区域内发生天灾、传染病(本人的疾病除外)，交通截断或被隔离 时。 C ·发生天灾、火灾及其他不能预测的灾害，本人住房被破坏时。 D ·公司及地方政府规定的其他事由。 2．因公事休假时工资照常发给 附 则 第 22 条 本制度经公司职代会讨论通过后， 由总裁批准颁布， 2003 年 1 月 1 日 起生效实施。 第 23 条 本制度解释权属公司人力资源部。 第 24 条 公司根据新的国家法律、政策，可以对管理制度进行更改或修订， 并 经总裁批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 用工管理规定 第一章 总 则 第 1 条 为规范企业用工，依法维护企业和员工双方的合法权益，建立健全员 工 能进能出的机制， 根据《中华人民共和国劳动法》、《上海市劳动合同条 例》及 有关规定，结合企业实际情况，制定本规定。 第 2 条 本规定适用如下人员：上海嘉宝实业(集团)股份有限公司(以下简 称 集团公司) 系统(指控股子公司) 全部正式聘用人员； 其他从业人员： 包括 向劳 动服务所招用的人员(以下简称劳务工) 、招用的外省市劳动力(以下简 称外劳 力)、聘用的离退休人员和协保、待工的外单位离岗人员等。 第 3 条 各子公司的人力资源部门作为规范用工的相应职能管理部门，业务上、 用工规范上，受集团公司人力资源部指导和监督。 第二章 招 聘 第 4 条 在集团公司对各子公司人员数宏观调控的前提下，各子公司具有用人 自 主权。 第 5 条 招聘员工应遵循公平、公开、公正及择优录用、竞争上岗的原则。同 时 应遵循 “先内后外”的原则， 即在集团公司系统内招聘不到或不足的， 方可 向社 会公开招聘。 第 6 条 招聘员工必须提前拟订招聘计划。 招聘管理人员的提前 30 日；生产、 服 务人员提前 20 日。并填写《招聘员工申请表》，报集团公司人力资源部。 第 7 条 招聘员工必须经集团公司批准，方可进行招聘。集团公司人力资源部 予 以指导和协助。 第 8 条 招聘员工的程序： (1)通过各企业公告栏、新闻媒体、互联网、设摊、委托中介机构发布招聘信 息。 (2)应聘者填写《应聘人员登记表》。 (3)由人力资源部门会同用工部门确定面试对象和面试日期，并向主试人员和 面试对象发出《面试通知书》。招聘集团公司“三总师”、部室经理(主任)、 子公司总经理必须由总裁面试。 (4)在面试过程中主试人员应对面试对象的情况进行记录，并填写《面试记录 表》。 (5)人力资源部门对《面试记录表》进行统计、汇总，并填写《录用人员审批 表》，报领导审批。 (6)人力资源部门对决定录用的人员进行背景调查， 合格后发出《录用通知书》。 (7)本市农村合同制员工必须在规定的期限内，到所在地劳动服务所开具《农 村富余劳动力证明书》，逾期未提供的，不予录用。 (8)对需进行体检的人员，应在规定的时间和指定的医院进行。拒绝体检者不 予录用。体检费先由本人承担， 试用期结束后， 双方没有解除或终止劳动关系的， 由企业给予报销。 第三章 入 职 第 9 条 被录用的人员报到时办理下列手续： 1 、按《录用通知书》的要求提供相关证件和材料； 2、填写《员工登记表》； 3 、阅读《上海市劳动合同条例》； 4 、签订劳动合同。 第 10 条 人力资源部门必须组织新进员工进行岗前培训。阅读《员工手册》 等 公司基本规章制度， 经考核合格方可上岗。新进员工如接受企业有关规定的， 则 签署《承诺书》，拒签者不予录用。 第 11 条 人力资源部门向用工部门及被录用人员发出《上岗通知书》，被录用 人 员凭《上岗通知书》领取相应日常办公、劳动防护用品，用工部门安排上岗。 第 12 条 在试用期内，员工有下列情况之一的，企业应予以解除劳动关系： 1 、使用伪造、涂改证件或虚假资料等进入企业的； 2、不能在规定期限内交齐所需证件的； 3 、不服从安排、违纪违规的； 4、不能胜任应聘岗位工作的； 5 、其他不符合录用条件的。 第 13 条 在试用期内，员工可以随时通知企业解除劳动合同。 第 14 条 试用期内企业及员工双方可随时协商解除劳动合同。 第 15 条 用工部门必须对新进人员在试用期中的表现进行考核，并填写《试 用 期考核表》，在试用期满 10 日前， 报人力资源部门。同时本人填写《试用期 工作 总结》。 第 16 条 《试用期考核表》经人力资源部门审核后， 报领导审批。根据审批 意 见，对应予辞退的，由人力资源部门办理解除劳动关系手续,对继续使用的 人员 填写《薪酬评定审批表》。 第四章 劳动合同的签订与管理 第 17 条 集团公司系统正式聘用员工必须与具体用人单位签订劳动合同，劳 动 合同一式三份， 企业和员工各执一份， 一份报集团公司备案。其他从业人员 必须 签订相应的协议。 第 18 条 签订劳动合同的企业方，应由法人代表签字，或由法人代表委托经 营 者或人力资源部门负责人签字，并加盖公章。劳动合同的个人方应由本人签 字， 对委托他人签字，本人须出具授权委托书。 第 19 条 劳动合同期限： 普通工、熟练工、后勤服务人员、一般管理人员为 1 年； 技术工人、初级技术人员、子公司中层管理人员为 2 年； 中级专业技术人员、集团公司中层管理人员、子公司高级管理人员为 3 年； 高级专业技术人员及其他有特殊专长的人员，由集团公司人力资源部提出意见， 由集团公司领导确定。 以上劳动合同期限内均包含试用期。 第 20 条 试用期的约定： 劳动合同期限不满六个月的，不设试用期； 满六个月不满 1 年的，试用期不得超过一个月； 满一年不满三年的，试用期不得超过三个月； 满三年的，试用期不得超过六个月； 集团公司系统内部调动的，不设试用期； 劳动合同期满，双方续订劳动合同的，不设试用期。 第 21 条 招用劳务工的，企业必须与相关劳动服务所签订劳务输出协议书， 并 根据协议承担相应的权利和义务。 第 22 条 聘用离退休人员必须签订 《聘用离退休人员协议书》，其年龄原则上 控 制在男性 70 岁以下；女性 60 岁以下。 第 23 条 聘用外单位协保等离岗人员的，在被聘用者提供原单位用工证明后， 企业与其签订《聘用离岗人员协议书》。 第 24 条 企业出资引进、培训或者提供其他特殊待遇的员工，除签订劳动合 同 外，还须签订相应的服务期劳动合同。 第 25 条 对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业与员工必须签订保密协 议 书。 第五章 用 工 第 26 条 对录用并签订劳动合同的员工，人力资源部门应自劳动合同生效之 日 起 30 日内，按规定为其办理用工手续。 第 27 条 本市城镇合同制员工必须在签订劳动合同时， 提供《劳动手册》，未 提 供的不予录用。 第 28 条 引进外省市人才的，一经录用，按本市规定实行劳动合同制。 第 29 条 招用外劳力的，企业应按政府劳动行政机关有关规定办理相关报批 手 续。 第六章 离 职 第 30 条 员工的离职可分为公司系统内调动、辞职、辞退、除名、退休、非正 常情况病亡等。其离职程序： 1、公司系统内调动 调出单位按规定办理退工手续，调入单位按规定办理用工手续。 2、辞职 员工因故辞职， 应当提前 30 日以书面形式提出申请， 并填写《员工离职审批表》， 报企业领导批准。在此期限内， 未经核准不得离职， 擅自离职者以旷工论处， 并 要追索相关职务责任、经济责任，必要时还应追究法律责任。 3 、 辞退 3.1 员工违反企业有关规定或违反劳动合同有关规定的，企业可采取辞退的办 法。由人力资源部门填写《员工离职审批表》，报企业领导批准。 3.2 辞退员工必须提前 30 日以书面形式通知被辞退者。 3.3 严重违纪或对企业造成重大损失的企业可以随时解除劳动合同。 3.4 被辞退员工有权提出申诉，具体依照劳动争议处理规定办理。 4、除名 按照本企业对员工的奖惩规定办理。 5、退休 员工符合退休条件时，人力资源部门按规定为其办理退休手续。 第 31 条 移交 1 、 员工离职时，按照《离职移交程序表》规定的程序，办理移交手续。 2 、 员工移交时，由其直属主管监交，也可指定专人协助监交。 第 32 条 员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此而造成的 损 失，必要时将要求其承担法律责任。 第七章 退 工 第 33 条 企业与员工终止或解除劳动关系后，人力资源部门应在 7 日内办妥 退 工登记备案手续。 第 34 条 退工单的退工日期应为终止或解除劳动关系的日期。 第八章 附 则 第 35 条 本规定如与国家法律、法规相悖，以国家法律、法规为准。 第 36 条 本规定的具体运用问题由集团公司人力资源部负责解释。 第 37 条 本规定经集团公司总裁办公会议审定后即日起执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 薪 酬 规 定 第 1 条 为了更好地规范、完善集团公司总部的员工分配制度，确保和促进集 团 公司总部的人力资源需求， 提高工作质量、工作效率， 充分调动和激发员工 的劳 动积极性和创造性，特制订集团公司的薪酬制度。 第 2 条 薪酬制度的制定： 贯彻以业绩为主， 以职务(岗位) 为核心， 以职务 (岗 位) 所承担的责任大小、风险高低为基点， 兼顾技能和历史沿革及其它诸因 素的 分配原则；坚持公正补偿、激励员工、绩效挂钩、依法行事、规范运作的 原则， 本着逐步完善的改革精神， 起到保障员工的正当权益， 吸引员工， 留住合 格人才， 淘汰不合格人员， 使其对内对外具有一定竞争力、向心力、督促力、 承受力的作 用。 第 3 条 本薪酬制度适用于集团公司所有在职在岗的合同制员工。 第 4 条 薪酬结构的组成 员工的直接薪酬，由基本工资、职务(岗位)工资、个人技能工资、津贴福利、 绩效奖惩，五个部分组成。 1 、 基本工资： 为保障在职在岗员工最低工资收入而设定， 并根据每年上海市 府 有关部门规定的在职在岗员工最低工资收入水平做相应调整。 2 、 岗位工资： 贯彻激励、督促原则， 采取幅度职务(岗位) 工资的形态， 实 行 动态管理。即对每一种职务(岗位) 设立一定幅度的工资范围， 根据具体职务 (岗 位)的工作量大小、责任大小、工作难易度以及每一员工的业绩、能力等因 素， 在此幅度之内决定其具体的工资额(级)，并按考评结果与之升降。 3、技能工资：根据员工所具备的资历、学历、职称或技术等级等个人因素而设 定，随其客观的变化作相应调整，施以动态的管理。 4、津贴福利：根据企业经营、社会物价指数、国家有关法规等变化，酌情进行 相应调整。其中职务津贴含加班加点工资、通讯补贴等。 5 、绩效奖惩：主要根据企业经营成果和个人业绩考评结果进行浮动。 第 5 条 薪酬制度的执行 薪酬制度的执行贯彻“按职进层， 按层靠级， 先低后高， 逐步调整”的原则， 采 用“初次评定、考核升降、变岗变薪、审核保级”的方法确定员工的工资额。 1、按职进层， 按层靠级： 指根据员工的所任职务、所在岗位， 对应进入职务 (岗 位)序列的层面，在对应的层面中进行靠级。 2、先低后高、逐步调整：指员工在对应的层面中，一般情况下根据最低或就低 原则，进行初次评定，此后逐步调整。 对特殊情况员工的评定，由人力资源部提出报告，交公司总裁室认定后执行。 3、初次评定：员工在本公司就职，其薪酬由人力资源部按本薪酬制度，给以工 资额 (级) 的初次评定， 报总裁室审定。对本薪酬制度实施前已在职在岗的员 工 待今后完善了职务分析、岗位风险评估后，再作调整。 4、考核升降：在职务(岗位)不变的情况下，员工的职务工资在其相应的序列 幅度范围内， 根据考核结果进行升降， 升至所属职务(岗位) 序列幅度最高一 级 为限， 原则上每次升降的幅度掌握在一个级差之内， 若越级升降需经薪酬委 员会 审议，报总裁办公会议审定。 5、变岗变薪：员工因职务或(岗位)变动，其基本工资和岗位工资应作相应调 整，方法如下： a 、 职务(岗位) 由低向高调整的： 在一个层面幅度范围内的， 一般遵循对应 相 等岗位的就低原则； 超出一个层面幅度范围的， 在确保原岗位工资额水平的 前提 下，进入相应层面后，就近向上靠级，职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 b 、 职务(岗位) 由高向低调整的： 在一个层面幅度范围内的， 岗位工资一般 情 况下对应相等岗位人员工资额的平均值， 就近向上靠级； 超出一个层面幅度 范围 的， 基本工资不作变动， 职务(岗位) 工资一般情况下对应相等岗位人员 工资额 的平均值，就近向上靠级，职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 c 、 因特殊需要， 由组织调动的： 视具体情况， 由人力资源部提出报告， 经总 裁 室认定， 对其基本工资、职务(岗位) 工资可以采用保级方法， 分别给予保 级一 年、保级三年、长期保级的待遇，但其职务津贴须按调整后的岗位对应执 行。 d 、 对中层正职及以上的管理人员， 其本人在中层正职及以上岗位连续任职满 三 年， 男年龄在 50 岁及以上、女年龄在 40 岁及以上的， 因年龄或健康原因， 组织 决定其本人不再担任中层及以上管理职务的， 基本工资按原级别保持不变， 岗位 工资下浮一级后给予长期保级至离开公司为止， 但职务津贴须按调整后 的岗位对 应执行。 第 6 条 对于员工发生的违纪或违法行为，公司若未采取辞退、解除劳动合同 处 理措施的， 公司酌情对当事人作出降低工资级别， 以之降低到本市最低生活 费标 准线范围内的处置。 第 7 条 公司关于员工的居住待遇(包括住宅、宿舍、购房帮助等)、休养体检 待遇、专业学习培训的待遇、工作生活设施待遇(包括办公用具、员工食堂、上 下班交通等) 及其他关怀性待遇(包括结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、 困难补助等)，按公司其他相关规定执行，本薪酬制度不涉及。 第 8 条 本薪酬制度经集团公司薪酬委员会审议，报总裁办公会讨论通过后 从 2001 年 1 月 1 日起试行。 第 9 条 本集团公司所属各下属公司可参照本薪酬制度，依据实际情况具体制 定 实施细则。 第 10 条 本薪酬制度相关条例的解释权归集团公司人力资源部。 第 11 条 本薪酬制度在实施中， 可由人力资源部根据情况变化收集各方面信息， 提出进一步调整完善的建议方案，并按有关程序上报审核、并颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 福 利 规 定 第一章 总 则 第 1 条 为保障员工的合法利益，充分、灵活地调动员工劳动积极性、创造性， 建立健全公司公平、竞争的激励机制，特制订本规定。 第 2 条 本规定适用于公司正式聘用的全体员工。 第 3 条 本规定参照上海市劳动法规、结合企业需求与员工个体需求制定，是对 公司薪酬制度的补充规定。 第二章 细 则 第 4 条 员工依法参加社会统筹 1 、公司按国家规定为员工办理养老、医疗、失业保险和缴纳住房公积金。 2 、员工就医发生的费用按照上海市医疗保险的有关办法办理。 3、符合条件的生育妇女，公司根据《上海市城镇生育保险办法》，为其办理生 育保险。 第 5 条 员工依法享受国家公休假、法定假 1、公司实行五天工作制，员工享受每周 2 天的公休假日。 2、公司员工享受国家规定的 10 天法定假日(元旦 1 天、春节 3 天、劳动节 3 天、国庆节 3 天)。 3 、公司女员工享受“三八”妇女节半天法定假，但遇其他假日时不得补休。 第 6 条 个人有薪假 (一)种类 依照国家有关规定， 公司给予员工的有薪假期分为： 婚假、丧假、产(计划生育) 假、病假、探亲假和年休假等。 (二) 请假程序 具有相关证明， 或符合相关条件的员工申请个人有薪假， 需事前到人力资源部 门 领取请假单，依照 “本人申请——上级主管批准并按需妥善安排其假期工 作和 相关物件的交接——人力资源部门执行并备案”的程序办理。 (三) 核准权限 请 假 时 间 核 准 者 3 日以内 部门经理 3 至 10 日 副总裁(经理) 10 日及以上 总裁(经理) (四)各类假种具体规定如下： 1、婚假 1.1、员工本人结婚，公司给予婚假 3 天，晚婚者增加 7 天，需赴外地结婚的， 路程假照实另给。 1.2、在批准的婚假和路程假内，公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付，路费自理。晚婚假内工资、奖金照发。 2、丧假 2.1、员工直系亲属(父母、配偶、子女) 死亡，丧假 3 天； 岳父母、公婆死亡， 丧假 2 天，路程假照实另算。 2.2、在批准的丧假和路程假内，公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付，路费自理。 3、探亲假 公司员工探亲假待遇规定，列表如下： 探望父母 (包括自幼抚养员工长大的 探望配偶 亲属) 未婚员工 条 工作满一年，与配偶不住在一起，又不 件 能利用公休假日在家居住一昼夜的 与父母都不住在 一起，又不能在 长途汽车及市 路 费 轮船 车 内交通费(不包 括出租车辆) 报 销 同左 公休假日团聚 往 中 火 已婚员工 返 转 住 宿 路 超 费 同左 过 在 每 本 次 人 30% 部 分 月 工 资 30% 以 内 硬 座 50 周岁以上， 乘火车 48 小 时 以上报硬卧 四等 凭据 一 舱 报销 天 同左 自理 报销 位 假每年一次 30 天(个别员工因往返时间长 每年一次 20 每四年 期 自愿二年一次的为 60 天)，路程假按实 (自愿二年一次 际需要另加 次 20 天 的为 45 天) 待 遇 按其正常情况下的本月实得工资的 70%支付工资 1 、 假期时间，包括公休假日和法定假日。 2 、 工作满一年以上的员工探父母、配偶， 或工作满四年的已婚员 工 探父母，可享受规定的探亲待遇。 备 注 3 、 家属住在本市交通不便的偏远地区(崇明岛、横沙岛、长兴 岛)， 可享受探亲假或每月四次半交通费报销。 4 、 员工在探亲期间患疾病， 只要有医疗机构(乡卫生院以上的医 疗 机构)的证明，向单位请假，可按照病假处理。 归侨、侨眷、港澳台胞眷属等探亲假待遇，按沪侨办有关规定给予。 4、年休假 4.1、在确保完成工作任务的前提下，员工在本公司工作满 1 年，次年可享受带 薪年休假 3 天；以后工龄每增加 1 年，年休假增加 1 天；但最长不超过 10 天。 4.2 、年休假只可年内使用，不得累计。 4.3 、年休假期间，工资照发。 5、计划生育假 分为产假、产前假、哺乳假及节育手术假期等几种。 5.1、产假及工资待遇 5.1.1、公司女员工计划内生育可享有 90 天产假(产前 15 天，产后 75 天)，年 满 24 周岁的初产、晚育、难产者，以及多胎产每多生育一个婴儿者，各增 15 天。 5.1.2、公司女员工怀孕三个月内或三个月以上七个月以下自然流产(含宫外孕) 者，分别享有 30 天、 45 天的产假期。 5.1.3、以上符合享受生育保险待遇条件的生育妇女，可自生产或流产后 90 天内 按本市生育保险有关规定申领生育生活津贴、生育医疗费补贴。 5.1.4、公司男员工在妻子符合晚育条件时，给假 3 天，工资照发。 5.2、产前假、哺乳假 5.2.1、公司女员工妊娠七个月后， 经本人申请， 领导批准， 可请产前假两个半月。 产假期满后， 若有困难且工作上许可， 经本人申请， 领导批准， 可请哺乳假六 个 半月。 5.2.2、产前假和哺乳假期间，发放产假工资的 80%。 5.3 、节育手术假期按照本市有关规定办理。 6、病假 6.1、员工因病、非因工负伤，根据国家政策和劳动法规定，按照本单位工作年 限计算停工医疗期及待遇。而因酗酒、斗殴、犯罪违法和法律法规规定的其他 情 形所造成的病变、负伤，公司不予承担任何责任。具体规定见下表。 附表：员工因病、非因工负伤停工医疗期的确定 本单位工作年 停工医疗期 不满 1 年 3 个月 每增加 1 年 增加 1 个月(最长不超过 24 个月) 医疗期计算 按累计病休时间 计 算 6.2、病假工资计发基数为员工本人月实得工资的 70% 。 6.3、病假工资上限为上年全市员工月平均工资，下限为全市最低月工资标准的 80%。 7、工伤、职业病假 按照国家及本市现行劳动法规办理。 第 7 条 其他福利待遇 根据有关规定，员工还享有以下福利待遇： 1 、在职员工因工死亡，公司根据规定发给丧葬费、供养直系亲属抚恤费。 2、员工因病或非因工死亡， 以及员工供养直系亲属死亡(一岁及以上)，公司 根 据规定，发给丧葬补助费和供养直系亲属生活困难补助金等。 3 、劳模费：根据国家规定发放。 4 、独生子女奖励费：分为每月奖励和退休时一次性奖励，按规定发放。 第 8 条 特殊福利待遇 1、根据员工在本企业的工作年限和贡献大小， 公司可给予员工出资培训、住房、 子女教育等特殊福利待遇。 2、员工享受特殊福利待遇，应与公司就服务期限、违约赔偿等双方权利和义务 另行签定协议。 第三章、附 则 第 9 条 公司人力资源部门按照国家及本市有关规定， 负责本规定的实施与修改。 第 10 条 本规定如与国家及本市有关规定相悖，按有关规定执行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 第 12 条 本规定经总裁(经理)办公会批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 培 训 规 定 第一章 总则 第 1 条 为加强人事管理，建立人力资源开发系统，提高员工劳动技能和职业 素 质，保证公司系统发展目标的实现，特制订本条例。 第 2 条 本条例依法规定了企业对员工进行培训中的双方权利和义务，根据 《中 华人民共和国劳动法》和其他相关规定，结合公司实际情况制订。 第 3 条 本公司对员工的培训分为入职培训、上岗培训和转岗培训、在岗培训， 贯穿于员工在职工作的始终。公司系统部门经理及以下从业人员， 不分用工形式， 均得依照本条例执行。 第二章 入职培训 第 4 条 公司新进人员均应在报到后 3 天内接受入职培训。 第 5 条 入职培训主要指《员工手册》的培训，内容包括公司简介、组织结构 及 职能分布、人事规章、员工礼仪等一般基本实务教育， 同时配合精神教育， 使新 进人员认知公司，遵守规章制度，兢兢业业工作。 第 6 条 公司系统各人力资源部经理或其委派人，组织编写所属公司入职培训 教 材，提交分管领导审定后实施培训。 第 7 条 入职培训合格后的新进人员接受部门提供的上岗培训。 第三章 上岗培训和转岗培训 第 8 条 经入职培训合格后的新进人员、公司内调换工作岗位的转岗人员，应 分 别接受上岗培训、转岗培训。 第 9 条 上岗培训、转岗培训是对以上人员的安全生产、劳动防护、岗位技能、 工作流程、工作职责与权限等的培训。 第 10 条 各部门经理或其委派人员组织编写教材，提交分管领导审定后实施 培 训。 第 11 条 上岗培训经考核合格者，予以正式上岗。 第四章 在岗培训 第 12 条 本公司从业人员，不分用工形式，均应接受在岗培训。 第 13 条 根据公司发展规划， 针对各工作岗位所对应的知识、技能的素质要求， 公司各部室经理每年初根据本部员工绩效的实际需要， 提出本部门的在岗培训 要 求，由人力资源部编制公司年度培训计划，提交分管领导审定。 第 14 条 根据年度培训计划和公司实际情况，公司系统各人力资源部负责分 阶 段制订培训计划，组织实施培训。 第 15 条 根据实际需要，在岗培训可采取内部培训、外聘讲师培训、出资外 送 技能(证书)培训、出资外送学历培训等方式。 第 16 条 公司的内部培训，由各部室经理或其委派人员组织编写教材，并经 分 管领导审定后实施培训。 第五章 其他 第 17 条 外送培训人员在其培训合格后，培训费用方可由所属公司给予报销。 经公司批准参加自学考试的人员，成绩合格者亦可由公司报销其费用。 第 18 条 外送培训人员， 公司可视其培训项目和费用额度， 与其签订相关协议。 第 19 条 员工培训档案由人力资源部门负责记录、保管。 第六章 附则 第 20 条 本条例经集团公司总裁办公会讨论通过后即日执行。 第 21 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司 安全卫生与劳动保护条例 第一章 总 则 第 1 条 根据国家有关安全、卫生和劳动保护的规定，为保障员工人身及公司 财 产安全，特制定本条例。 第二章 安全生产与劳动保护 第 2 条 员工上岗前应接受安全生产(工作)培训，特殊工种应具备上岗资格， 方能上岗工作。 第 3 条 工作前应首先检查设备是否安全可靠， 确认无问题， 方可正式进行工作。 第 4 条 公司按照各岗位特点，发放劳防用品，员工须按照规定穿戴。 第 5 条 员工工作时应严格遵照操作规则，集中思想，谨慎操作，注意安全， 不 准擅自离开工作岗位，不得与他人谈话或嬉闹。 第 6 条 发现设备或设施不安全且足以导致意外伤害，应立即报告主管或部门 经 理，以便给予妥善处置。但不得私自拆装。 第 7 条 操作中发现设备或设施出现故障， 应立即关闭开关， 并报告最近的主管， 以防发生意外。 第 8 条 工作结束，应切断电源，做好设备清洁、保养工作，工作场地应堆放整 齐，保持清洁。 第 9 条 安全标志如“请勿吸烟”、“危险—不要靠近”等应置于醒目的地方， 以保护其他人。 第三章 消防安全 第 10 条 所有员工必须参加公司组织的消防训练及灭火演习，切实掌握消防 知 识，熟悉消防器材的位置、使用方法。 第 11 条 遇到火警时， 应保持冷静， 并立即通知上级主管或管理部门， 并尽可 能 通知自己周围的同事及有关部门。 第 12 条 火警发生时，应立即设法关闭现场附近的电器开关、煤气阀门及门窗， 尽可能移走所有易燃、易爆物品。 第四章 卫生与健康 第 13 条 各级员工应明确卫生保洁责任，保证工作场所的清洁整齐。 第 14 条 新进员工必须进行体检， 体检合格方能正式录用。如拒绝检查或发现 伪 造证明，公司可立即停止聘用关系。 第 15 条 为保证员工身体健康， 公司提供从事食堂、高温等特殊工作的员工每 年 进行一次体检。 第 16 条 员工根据必要性应进行临时检查及预防接种。 第 17 条 员工经身体检查后确认必须调整工作时，必须服从公司安排。 第五章 附 则 第 18 条 本条例未尽条款，由公司人力资源部参照相关政策执行。 第 19 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 第 20 条 本条例经公司总裁办公会讨论批准后颁布实施，各子公司参照执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 绩效考核规定 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。 第 1 条 考核的目的和用途 1 、 考核的最终目的是改善员工的工作表现， 以达到企业的经营目标， 并提高 员 工的满意程度和未来的成就感。 2 、 考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 第 2 条 考核的范围 本规定适用于公司系统聘用的全体合同制员工。 第 3 条 考核的原则 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容、标准和方法应保持相对一致； 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免主观误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4 、公开性：让员工了解自己的详细考核结果。 第 4 条 考核的形式 1、年中考核：于每年 7 月举行，但经决议无必要时可得取消年中考核。 2、年终考核：员工于每年 1 月举行上年度总考核 1 次。 第 5 条 考核的内容和分值 1 、考核的内容分： (1)、工作态度：指员工对公司纪律、制度的遵守情况，以及本职工作内的协 作精神、积极态度等。由部门上级或被服务者进行考核。 (2)、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核。 (3)、职责任务：本考核期内完成的工作量，由任务布置者对被考核者进行能 力和完成情况考核。 2、分值计算 原则上，总分满分 100 分，工作态度满分 20 分。操作工人岗位工作、职责任 务 满分分别为 60 分、 20 分；管理人员岗位工作、职责任务满分分别为 40 分、 40 分。具体由各部门主管与人力资源部协商后另行规定。 第 6 条 考核的一般程序 1 、员工的直接上级为该员工的考核负责人； 2、考核程序分员工本人初考、部门主管复考、以及分管副总或人力资源部门核 定； 3 、员工自评分不计入总分； 4、考核结果由考核负责人与该员工进行沟通； 第 7 条 保密 1 、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部、(副)总经理公开； 2、考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3 、任何人不得将考核结果告诉无关人员。 第 8 条 其他事项 1 、公司的绩效考核工作由人力资源部门负责组织实施； 2、各级考核负责人在开展考核工作前应参加考核培训； 3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部门会同各部门共同制定。 第 9 条 考核的实施细则另行制定。 第 10 条 本规定自颁布之日起实行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 奖 惩 条 例 第一章 总 则 第 1 条 公司为加强和规范管理制度， 保持良好的工作环境， 同时发挥员工的 积 极性，特根据国家有关劳动法规及公司方针制定本规定。 第 2 条 本规定适用于公司录用的所有正式员工及其他员工。 第二章 奖励规定 第 3 条 公司对作出贡献者，依贡献大小给予精神鼓励和物质奖励。 第 4 条 奖励分为表扬、记功、记大功、晋级、授予先进称号等。 第 5 条 有以下事迹之一者，公司予以表扬： 1. 品行端正，诚实可信，工作认真负责，完成任务成绩优良者； 2. 拾金(物)不昧，事迹突出者； 3. 积极参与公司各种活动，表现优秀者； 4. 发挥模范作用，为公司增添光彩者； 5. 有其他功绩者。 第 6 条 有以下事迹之一者，公司予以记功： 1. 对于生产技术或管理制度有积极建议，采纳实施后卓有成效者； 2. 节约物料或利用废料卓有成效者； 3. 遇有灾变勇于保护公司财产者； 4. 检举盗窃案件，维护公司利益者； 5. 有其他类似较大功绩者； 6. 表扬满三次以上，功绩突出者。 第 7 条 有以下事迹之一者，公司予以记大功： 1. 遇有重大事故或灾害时奋不顾身，避免公司重大损失者； 2. 保护他人财物、人身安全卓有功绩者； 3. 维护公司利益，避免重大事故发生者； 4. 有重大技术改进或管理制度改善，使公司获重大利益者； 5. 有其他类似功绩者； 6. 记功满三次以上，功绩突出者。 第 8 条 有特别重大贡献者，公司给予晋级或授予先进称号： 1. 创造发明，对公司卓有贡献，使成本剧降、利润突增者； 2. 技术改造，简化作业程序、方便操作、极大提升效率、品质者； 3. 积极挖潜，解决公司重大困难、避免公司重大损失卓有成效者； 4. 其他类似重大贡献者。 第三章 惩罚规定 第 9 条 公司对违反《员工守则》或其他管理制度的员工，视其情节轻重给予 惩 罚。 第 10 条 惩罚分为：警告、记过、记大过、降级和开除。 第 11 条 有以下情形之一者，公司给予警告： 1. 妨碍保安人员工作，不服检查、询问者； 2. 顶撞管理人员，不服教育者； 3. 违反考勤纪律者； 4. 随地吐痰、乱扔杂物、于禁烟区吸烟者； 5. 上班不穿戴规定劳防用品，或不戴胸卡者； 6. 工作疏忽导致轻微损失者； 7. 一个月内累计迟到、早退 7 次以上者； 8. 下班后对使用的物料、工具不加整理，或未关闭电源、门窗者； 9. 使用公司电话聊天者； 10. 下班时间逗留公司影响他人工作者。 第 12 条 有以下情形之一者，公司给予记过： 1. 无正当理由不执行上级指示或命令者； 2. 因疏忽导致公司设备、物料受损或伤害他人者； 3. 在工作场所喧哗、嬉戏，严重妨碍他人工作者； 4. 工作时间处理私事，或利用公出流连公司外不返者； 5. 工作时间擅自离岗、闲聊，影响工作者； 6. 无正当理由旷工 1 天以上者； 7. 累计警告三次以上没有改善者。 第 13 条 有以下情形之一者，公司给予记大过： 1. 遗失个人保管的工具、钥匙、文档资料， 使公司蒙受损失或引起严重后果者； 2. 未经保管人同意，擅自操作车辆、设备、仪器等技术性工具者； 3. 自作主张变更工作方法，使公司蒙受重大损失者； 4. 上级查询工作时，故意隐瞒或谎报，导致严重后果者； 5. 仓库管理人员疏忽发放危险品者； 6. 利用公司物料、设备制造私人物件者； 7. 对同事恶意攻击、诬告，制造事端者； 8. 利用职权打击报复、或有意包庇下属者； 9. 累计记过三次以上、仍无改善者。 第 14 条 受记过、记大过以上惩罚者，公司视其情节轻重给予响应的降级惩罚。 第 15 条 有以下情形之一者，公司提请职代会讨论通过后，予以开除： 1. 一年内累计记大过两次以上，未有改善者； 2. 连续旷工或累计旷工三天以上者； 3. 怂恿外人闹事，严重影响公司正常工作秩序或使同事无安全感者； 4. 欺骗公司，用不正当手段获取利益者； 5. 盗窃公司或他人财物者； 6. 在公司打架斗殴或恐吓、侮辱同事者； 7. 故意破坏公司财物、损害公司利益者； 8. 未经公司许可在外兼职或从事与公司利益相冲突的业务者； 9. 故意毁损、涂改、窃取重要文档，给公司造成重大损失者； 10. 散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方关系者； 11. 伪造、变造或盗用公司印信者； 12. 故意泄露公司技术、经营管理秘密者； 13. 利用公司名义在外招摇撞骗、损坏公司名誉者； 14. 无视公司安全制度， 在车间、危险品区吸烟， 违反安全操作条例，或有类 似 严重违纪行为者； 15. 擅离职守，导致公司重大损失者； 16. 触犯刑律，被追究刑事责任者。 第四章 其 他 第 16 条 员工依据奖励规定应受奖励， 或违反惩罚规定应受处分时， 由所在部 门 主管或人力资源部门填写《奖惩申请单》，经总裁(经理)批准后由人力资 源部 门公告执行。 第 17 条 员工凡被公司开除者一律不得再行录用。 第五章 附 则 第 16 条 本规定经公司职代会讨论通过后，由总裁批准颁布实施。 第 17 条 本规定解释权属公司人力资源部。 第 18 条 公司根据新的国家法律、政策， 可以对本规定进行更改或修订， 并经 总 裁批准后颁布实施。 承 诺 书 本人保证遵守手册的各项规定， 做合格的“嘉宝”人。如有违背， 愿承担相 应 的后果。 本人郑重承诺： 我已认真阅读此员工手册，并清楚地了解以下规定： 1 、 考勤条例 2 、 用工管理规定 3 、 薪酬规定 了解 了解 了解 4 、 员工福利规定 了解 5 、 培训规定 了解 6 、 安全卫生与劳动保护条例 了解 7 、 绩效考核制度 了解 8 、 奖惩规定 了解 本人保证遵守手册的各项规定，做合格的“嘉宝”人。如有违背，愿承担相 应的后果。 员工： 第四部分： 万科员工手册 前 言 1. 本条例根据国家有关法规以及公司章程， 就公司人事管理的基本事项而 制 定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 2. 本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 3. 本条例所称“公司”(或“集团” ) 指万科企业股份有限公司， 包括总 部 及所有控股企业和参股企业。 4. 本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”) 是 指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理 责任 的领导人，包括： • 控股企业注册登记的法定代表人； • 无法人资格的独立核算经营单位的负责人； • 法定代表人不实际负责企业经营管理的， 由其授权委托的全权代表为负 责 人； • 参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。 • 本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为，以 及 会影响其正常履行职务的个人行为。 • 本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过 50%的企业。 • 本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于 50%的企业。 第一章 入职指引 个人资料 1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及 以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、 独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资 料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： (1)姓名； (2)家庭地址和电话号码； (3)婚姻状况； (4)出现事故或紧急情况时的联系人； (5)培训结业或进修毕业。 3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将 立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。 报到程序包括： (1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； (2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见 面。 试用与转正 5．试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机 会与预期有较大差距， 或由于其它原因而决定离开， 可提出辞职， 并按规定办理 离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6． 如试用合格并通过入职前培训(包括脱产集中培训和在职培训) ，职员可 填 写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职 员熟 悉部门情况练习》和《职员转正申请表》， 由试用单位负责人签署意见 (财务人 员须由总部财务部审核) ，主管该业务口的公司副总经理审核后， 报总 部人力资 源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总 部人力资源 部审核，集团总经理审批。 7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作 自动离职处理。 8．从公司离职后， 重新再进入公司时， 职员的司龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9．试用期间， 公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内 容 和要求， 帮助了解公司有关规则和规定， 为新职员安排脱产集中培训的时间， 确 认并协助取得《职员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公 位、 领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等， 新职员都可咨询入职引 导人。 工作时间 10．公司实行每周工作五天， 平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。 各 控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 1. 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 2. 上班时， 仪表应保持整洁、大方、得体， 男职员不可留长发。除外勤工 作 者以外，职员上班衣着基本分为： 星期一至四 男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带； 女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜皮鞋； 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。 3. 上班时间职员应佩戴名牌。转正后， 公司将根据职员所提供的个人资料 统 一制作名牌及印刷名片。 4. 办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访， 业务洽谈要在洽谈室内进行。 5. 注意保持清洁、良好的办公环境， 提高工作效率， 不要在办公区域进食 或 在非吸烟区吸烟，不要聊天、高声喧哗。 6. 使用电话应注意礼仪，语言简明。 7. 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。 其它规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 8. 上午上班前和下午下班后，职员要记住刷(打)卡，若因故不能刷(打) 卡，应及时填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。 9. 如代他人刷(打)卡，每次会扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作 上述
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华为员工手册
公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技 术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我 国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机 、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块 电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十 多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、 资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的员 工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为 人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信 事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上 的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝 不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队 伍，更好地服务于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相 互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥 梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科 技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要 做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出 您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新 来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节 的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只 有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯 有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤， 行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟 早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对 这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会 了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。 没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌 握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您 有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力， 连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任 何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高 科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动， 希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要 有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的 活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对 此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一 个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循 提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员 工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为 准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订 “定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导 交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入 公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它 扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名 誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满 意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00— 5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、早 退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主 管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人 员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人 员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦： 1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国 庆节：2 天(十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来 硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配 偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附 表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一 定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不 同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工培 训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合 格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上 《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使 “人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全 部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜 测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应 妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培 养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部 门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现 金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元 的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后 总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由 公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出 者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使 用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公 司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响 者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费 等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五 百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它 费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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《华为基本法》
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和 不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在 独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通 信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬 业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配 的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神 是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的 方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大 祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服 务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和 利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥 公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化 的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡 献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互 作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种 力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业 平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人 才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管 理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵 活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积 贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使 公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索 的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与 命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职 权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线 要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风 险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的 比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞 争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值 分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意 识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领 先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享 的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免 分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选 择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入 新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把 出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循 环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和 巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才 队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本， 德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过 主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重 点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物 这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的 职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的 多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就 是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目 时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知 领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规 划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国 内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖 子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员 循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基 础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立 一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试 验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个 这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产 品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的 商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司 的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和 销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要 抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩 张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场 拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高 公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵 覆盖的营销网络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队 伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销 队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先 机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实 现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地 采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本， 缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济 原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国 和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控 制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战 略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今 天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何 分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模 地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些 有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和 文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控 制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长 点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内 的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标 所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和 提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任 职资格应作出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有 前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威 与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而 我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能 力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐， 转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按 地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职 责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均 为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为 主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人 力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能 专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品 领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具 备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最 终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共 资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不 与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方 式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作 时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到 新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平 衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组 织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式， 以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施 决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先 觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作 出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方 面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公 司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进 行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预 算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批 准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进 行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并 入某职能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政 策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意 见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重 要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督 权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的 原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈 报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源 管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我 激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准 则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的 挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中 表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任 承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的 努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地 完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比 与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司 重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透 明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣 制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通 过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合 理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员 成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的 重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领 会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方 面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理 漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下 便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级 报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合 理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书 面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必 须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见 而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度 与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜 粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考 评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟 通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽 天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择 的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退 程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和 资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享 受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济 景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需 要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任 职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公 司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。 我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有 突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部 门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人 员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通 得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在 职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统 一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依 和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成 本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系 统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基 础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主 要控制例外事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标 责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实 行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益 最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错 误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制 系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取 积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到 指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战 略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定 流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工 的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性 的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿 命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品 寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员 参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系 和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定 性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由 财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。 收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水 平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分 析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡 投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营 活动的特点，合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的 确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身 利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减 少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建 设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业 务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确 定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体 系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横 向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的 责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规 则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关 键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流 程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决 策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发 的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新 市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特 征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队 运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当 参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点 是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作 系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、 效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能 外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内 部审计与业务管理的进步结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明 确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生 系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上 组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈 制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透 明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利 润责任和资产责任。 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售 指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按 照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各 部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行 充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在 公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内 部运作实行模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司 遵循风险和效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为 公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处 于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进 入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客 户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件 和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是 各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开 来，是我们的事业兴旺发达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能 成为领袖，成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班 人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班 人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们 的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严 重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才 的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度 的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事 却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评 价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实 事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世 界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出 清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的 提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其 目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想 方法。 小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕 业卖了 4 个月冰棍，每天 4 块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶 段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。 1986 年留校， 1987 年，28 岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编 80 万 字的《行政学大词典》。 1991 年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日 本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的 建立提供了方法和策略。 1992 年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美 国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。1995 年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。 《华为基本法》、 《华侨城宪章》、 《白沙文化发展纲要》、 《TCL 以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。他的研 究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为 “中国管理咨询业标杆人物”、“2004 年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影 响中国营销进程的 100 篇文章”中他的文章有 6 篇入选。他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教 授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所 领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划 ， 他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及 他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创 造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的 人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借 智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会， 为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖 煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样 貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情 地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒 服，很有收获的美事。彭剑锋和华为提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995 年，彭剑锋 带领 5 名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为 总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华 为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的 营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在 两天之内一连给彭教授打了 20 多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所 感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分 突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并 及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目 是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新 兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多 恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生 如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议 ， 华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业 特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研 发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培 训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源 管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于 1997 年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统， 指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间 提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但 随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越 来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板 则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越 高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效 的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确 为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理 解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不 能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，1996 年 3 月，由彭剑锋、黄卫 伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大 纲。这就是著名的《华为基本法》。 《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管 理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部 价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演 绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为 要获得更大成功还需要什么？ 对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思 维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。 《华为基本 法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共 识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统 思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作 用不可估量。第二， 《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。 《华为基本法》出台后，成为国内外企业界 竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认 同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了 10 亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一 支领导团队。彭剑锋的管理咨询观彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流 的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来 ， 这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善 ， 究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。 早在 前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务 ， 一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段 ， 没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低 成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为 “万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人 力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还 留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求 的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨 询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头 客。” “你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像 我们在 TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑 了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。” 彭剑锋认为这正是问题的所在，“如 果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由 于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是 没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。” 然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨 询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力 资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户 来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。” “好的 咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力 资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整 的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。彭剑锋简介彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限 公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公 司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资 源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产 生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家 。 彭剑锋教
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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为KPI设立研讨
各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进 行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解， 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价 体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成 长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视 老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的 增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果 市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之 能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外， 为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破 与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能 很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长 点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系 统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造 费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成 本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到 及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工 作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销 售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统 处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不 一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 内容: 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《年度管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的 责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品 竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金 流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增 长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研 发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义， 则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一 些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品， 希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该 项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会 影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持 该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效 的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低 成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下 去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元 器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和 优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如 元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品 成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器 件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由 其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有 关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提 高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质 量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本 负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的 降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持 性。(技术干部部) 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以 能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价 值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交换机已瘫几次了，深圳联通、 香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而 忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织， 我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部 的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家 体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗 位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的 人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗 从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下， 工资有晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业 结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任 职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本 岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只 能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考 核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特 别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励， 一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但 对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体 系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就 应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在 一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资 的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生 就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈 工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工 资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要 辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负 有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不 了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可 以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原 则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司 高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最 后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负 着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木， 而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结 构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能 把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建 立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同 酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一 起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们 的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理， 要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择 做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里 风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险 的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认 识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种 渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理)
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华为KPIs实施目标
华为 KPI KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务： 参数：服务质量 目标：在客户端安装高质量产品 典型考核内容：客户产品抱 怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成 本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％ 一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定 价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求； 参数：客户培训 目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训 的满意度 参数：重要项目管理 典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度 华为 KPIs 之制造领先： 参数：供应管理 目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供 应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应 商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口 许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘； 参数：原料管理 目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。 典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存 流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易 成本（所有交易成本/交易次数） 参数：质量生产能力 目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。 典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备 华为 KPI 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生 产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力； 投产；质量成本；重大改进数； 华为 KPIs 之市场领先： 参数：市场份额 目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。 典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货 单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率； 参数：销售网络 目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次 数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理； 参数：市场形象 目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平； 华为 KPIs 之人与文化： 参数：工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境 参数：文化 目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化 典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平； 参数：能力 目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职 典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理 念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）； 参数：HR 系统 目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管 理）以支持华为的业务方向。 典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而 离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现； 华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长： 参数：资产管理 典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比 例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本 拆借率；坏帐率； 参数：收入 典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间； 参数：成本 典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本 占收入比率；时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新： 参数：产品多元化 目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别； 所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发 与获取； 参数：利用质量和利润优势进入市场的速度 目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场； 典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产 品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维 修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品 的零缺陷目标；MTBF;拒绝率 参数：有效研发 目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发 典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商 业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出
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【课件】华为基于能力的薪酬体系
• 基于能力的薪酬体系 面向未来的价值分配理念： 知识 劳动 ? 企业家 创造了 公司的全部价值 资本 价值理念表 •价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念 •价值命题 •价值来源 •价值贡献度 •价值回报 •要解决的问题 •谁创造了价值 •创造了多少价值 •价值如何分配 •命题作用 •分配基础 •分配依据 •分配实现 •对未来的影响 •把价值做大 •明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 2 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 价值分配的依据 贡 才 能 责 献 价值分配 的依据 任 风险承诺 工作态度 • 职位薪酬 :“ 在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“ 干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“ 有好能力，就会有好绩效！ 管理： 方法 • • • • • 1 、什么是能力？ 2 、公司需要什么样的能力 ? 3 、如何提取企业所需要的能力? 4 、任何衡量员工的能力？ 5 、如何将能力与薪酬挂钩？ 基于能力的基本薪酬 步骤、问题和解决 能力的种类 战略性（核心）能力 基于技术的工资 基于能力的工资 提供报酬 的方法 基于 技术 基于 能力 基本 工资， 不是 基于 职位 的工 资体 系的 奖金 或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 •分析组织所需技 能并分类之 •组成技术包 •开发技术评测方 法 •制造或与制造相 •前期需要投入大 似的服务业 量的人力物力， •主要针对公司层 在大型组织里， 一般需 6-18 个月 级低的员工 准备时间 •组织必须有相当 的稳定性 •常应用于管理者、•同上 监督者、专业技 •如果员工模仿高 术人员 绩效者的行为， 那么组织的绩效 将得到改善。这 是这一方案得以 成功的最基本的 假设，无此，则 该方案失去意义 •研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力 （一）技能薪酬的概 念 • 技能 / 能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作 有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评 价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织 作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它 所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （ person-based pay) ；狭义的技能薪酬特 指与职位相关的技术为基础的薪酬。 • 技能薪酬 (skill-based pay) 主要针对 蓝领工人； • 能力薪酬 (competency-based pay) 主 要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。 • 技能工资所激励的技术包括： – 广度或横向技术（ horizontal knowledge) ，一个工 作族内或一个技术层次的技术。 – 垂直或纵向技术 (vertical skill) ，相关技能扩展， 多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造 到最终推向市场。 – 深化技术（ depth of skills) ，专业性质比较强，需 要持续深化和拓展的技术。 技能薪酬的实施背景 • 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（ just in time ）生 产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之 间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责 为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 • 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 • 技术变革对复合型人才的需要 （二）技能薪资体系的基本类型 • 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模 式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 B 技 能 A （四）技能薪资体系与组织中的 工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D •与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 技能 A 技能 B 技能 C 技能 D • 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作， 不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个 人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调 员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工 作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作 设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 技能薪酬的实施条件 • 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 – 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获 取发展的组织 – 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间 更倾向合作等； – 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量 技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； – 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的 工作； – 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 – 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。 （五）技能薪资体系的优点和缺 点 传递关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织 弥补岗位薪酬的缺陷 优点 有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。 技能薪酬的内在局限 • 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情 况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种 体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 • 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政 治化”行为和培训中的“寻租”行为。 （六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策 技能的范围 管理方面的问题 技能的广度和深度 关键决策 学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族 / 跨职位族 冰山模型 知识 技能 知识 & 技能： ► 最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ► 权变因素，个体差异之上存在共性 人格特质 自我定位 动机 自我定位： 1 、什么事情是我不能或者不擅长做的 2 、我做什么事情是最有优势的 动机： ► 我做什么事情最有成就感 衡量能力 将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。 1 、任职资格开发原则 • • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 2 、任职资格开发思路 • 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发 华为优秀研发员工素质模型 研发素质模型 • • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 思维能力评价等级 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。 思维能力行为描述 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。 成就导向评价等级 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 成就导向行为描述 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到 较高的标准。 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情 况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作 做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中 的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开 发的产品能够走向市场，为公司盈利。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。 团队合作评价等级 0 、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1 、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3 、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作行为描述 0 、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3 、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。 学习能力评价等级 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3 、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。 学习能力行为描述 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 在产 品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细 节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知 识或技术。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解 同行 业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发 展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 3 、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最 新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制 定产品发展战略。 坚韧性评价等级 0 、经受不了批评、挫折和压力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望 等 ) 或保持情绪的稳定。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 坚韧性行为描述 0 、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃 避； 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的 主张时， 即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望等 ) 或保持情绪的稳 定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己 的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取 教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各 种困 难，通过各种方法完成任务。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能 够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。 主动性评价等级 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计 划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 主动性行为描述 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主地完 成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点 ( 如利用晚上、休息时间 或周末工作 ) 。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。 尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主 动承担一些责任。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成 阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍 作用降低到最小程度。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识 到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典 型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地 开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 直接挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 间接挂钩 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 薪资体系的比较 基于职位和能力的 薪酬结构比较 以职位为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 以职位为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 以能力为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 以能力为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制 以技能为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 以技能为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 基本概念 能力模型 的类型以 及能力指 标的界定 和分级 实施前提 能力与薪资 挂钩的几种 不同方案 能 力 的 概 念 及 模 型 的 建 立 薪 资 方 案 设 计 及 管 理 要 求 本章框架 第 二 节 能 力 薪 资 体 系 技 能 和 能 力 薪 资 体 系 第 一 节 技 能 薪 资 体 系 技 能 薪 资 体 系 的 内 涵 和 特 点 技 能 体 系 的 设 计 流 程 和 步 骤 概念 基本类型 实施前提 与工作设计 优点缺点 关键决策 成立设计小组 技能分析 确定技能模块 技能培训认证 制定薪酬方案 二、技能薪资体系的设计流程和步骤 • （一）建立技能薪酬体系设计小组。 • （二）进行工作任务分析。 • （三）确定技能等级并为之定价。 • （四）技能的分析、培训与认证。 • （五）制定技能薪酬方案 ( 一 ) 成立技能薪酬计划设计小组 高层管理人员组成的委员会的主要作用： • 1 、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略 保持一致。 • 2 、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 • 3 、对设计小组的工作进行监督。 • 4 、对设计小组的工作提供指导。 • 5 、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 • 6 、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。 设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸 收进来。 ( 二 ) 进行工作任务分析 在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ● 要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ● 如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ● 为什么要做？所要达成的结果。 ● 对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ● 什么时候做？行动的时间。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 1 、假设“行动者”是工人； • 2 、自始至终使用现在时和第三人称。 • 3 、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。 • 4 、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一 种简明扼要和直截了当的叙述方式。 • 5 、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含 义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 6 、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。 • 7 、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。 • 8 、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。 • 9 、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 10 、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和 “合适的 ”这两个词汇。 • 11 、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这 些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。 • 12 、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。 • 13 、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进 行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会 如何被完成来进行描述。 ( 三 ) 评价工作任务，创建新的工作任务清单 对工作任务进行类别区分时需遵循步骤： 1 、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上 ( 索引卡最好 ) •这一步实际上是要求设计小组在对工作任务 。 进行分析的基础上，评价各项工作任务的难 2 、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。 度和重要性程度，然后重新编排任务信息， 3 、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们 对工作任务进行组合，从而危及能模块的界 对于这种分类是赞同还是不赞同。 定和定价打下基础。 4 、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划 分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。 5 、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新 建任务类别来重新界定工作任务类别。 6 、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字 ( 四 ) 技能等级的确定与定价 •1 、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。 •工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。 •2 、技能等级模块的界定。 3 、技能模块的定价——确定每一技 能单位的货币价值 可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值 ● 失误的后果。 ● 工作的密性。 ● 基本的人力资源水平。 ● 工作或操作的水平。 ● 监督责任。 ( 五 ) 技能的分析、培训与认证 • 1 、员工技能分析。 员工当前处于何种技能水平？ • 2 、培训计划。 员工的培训需要和采取何种培训方法。 • 3 、技能等级或技能资格的认证与再认证。 技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员 工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 技能薪酬的设计方案 1. 纵向阶梯模式（ stair-step model ） • 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 • 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层 级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或 资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个 等级。 技能薪酬的实施方案 2. 技能版块模式（ Skill blocks model ） • 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技 能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级 工资。 • 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3. 工作积分累计模式（ job-point accrual model ） • 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 • 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次 和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行 技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技 能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4. 跨部门模式（ Cross-department model ） • 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超 越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的 需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺 现象。 • 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5. 工作积分与跨部门模式结合案例 • CARCO 是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显 露的时候，该公司决定在 10 个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： – 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均 12 人为一个团队。 – 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 – 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增 加。 – 员工掌握从工作任务 1 到工作任务 2 ，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能 掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得 薪酬的进一步提高。 – 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 技能薪酬的实施方案 3 2 1 4 团队 A 6 8 5 7 9 团队 B 12 10 11 技能薪酬方案组合设计 1. 与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 • 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等 级，构成职位等级序列。 • 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技 能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平 （薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平 ，亦可设置中间等级。 • 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。 技能薪酬方案组合设计 月薪 5000 4000 3000 2000 3 2 1 1 3 2 1 2 3 2 1 3 技能等级 3 2 1 4 薪酬等级 技能薪酬方案的组合设计 2. 与绩效薪酬相结合 • 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化 为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 • 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克 服这一缺陷。 技能薪酬操作要点 1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证 过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资 格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消 那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于 扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报 酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联 系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能获得市 场薪酬水平。 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技 能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高 具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力 有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学 会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决 定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是 应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速 度来学习这些技能。 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其 与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同 级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 12 美元， 三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的 基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求， 并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程 的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到 365 个学分的核心 选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2 ） 基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字 处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管 理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 • 基于能力的价值评价及分配 • 基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方 式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主 要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从 而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的 个性特质，或者说是 " 主题特征 ". 比方说，开发岗位要求任职者具备创 新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗 位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能 经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要 求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体 系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 • 目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法 还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作 为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部 分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决 策明确持钩。 第二节 能力薪资体系 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它 常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特 定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于 单一类型的职位。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 能力与能力薪资挂钩的几种方案 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 •公司价值观 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 职能专家 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 价值创造
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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为 即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪 酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些 问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领 导者在关注的问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任 务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的 积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理 人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也 大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝 让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的 呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体 系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建 国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个 是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续 发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问 题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属 意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪 酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡 量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率 的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会 所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这 样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工 月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得 到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的， 可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工 觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况， 老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是 员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个 未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能 动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份 奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法 关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住 好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级 制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员 工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但 是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨 了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地 离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地 工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相 应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企 业，2003 年这个公司的人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业 平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入 却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入 不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上 可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如 此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人 才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人 员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至 于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验， 张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理 念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格 标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上， 对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严 密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡 献的人相当。但具体起来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿 到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二 十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是 摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人 也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不 能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每 人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有 些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一 样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公 平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有 很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了 不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至 最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组 织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而 收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是 存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很 大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外 部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体 的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮 助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了 以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这 种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是 否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存 在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合 理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同 形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本 工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%， 股金 20%;高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证 明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住 了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的 人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管 理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪 酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA” 所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体 系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估 上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评 估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、 研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力 资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创 业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么， 这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作 为老板来 讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可 能的)，于是，任正非就要求 我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小 组，三个月开了十几次会， 每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个 “唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩 糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白 了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中 也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问 题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时 候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评 估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经 过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从 而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上 的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思 想; 有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将 有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动 态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气 上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。 而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了 他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”， 这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)， 以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支 柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散， 雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理 大厦。
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华为公司绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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华为工资-职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8 地区差异系数：一级城市 1，二级城市 0.9,三级城市 0.8 其它的 0.7 15 级 3-4w 多期权。今年每股分红 1 块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为 13C-15B,普通工程师 B 的等级为 15A--16A。普通工程师 A 的等级为 17C-17A。高级工程师 B 的等级 18B-19B。高工 A 或技术专家 19B--20A(华为技术专家 的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B），三级部门主管 19B。A,二级部门主管 20A，一级部门主管 21B,A--22B 最高等级 22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的 18 级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收 入最多 35 万。而一个土著 18 级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘 16A（大多给 16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是 每个级别的最高工资等级。工资开价 13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘 15A,B（工资开价 12000--13000 之间，如开价 16 级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目 经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘 18 级，当然应聘的时候会和你讨价还 价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（ 17a 以上者）大多数 会赶到海外。 04 年进入华为的本科生目前大多 15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜 任工作普通社招员工，大多 15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即 16B，16A。如果 社招工作 8 年的普通员工，大多给予 16A 或 17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司） 担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有 管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。 级别一般给予 18A-- 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思 科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三 级部门主管的级别 19B 或 19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负 责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工 考核，召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的 部门领导者。）。 应届本科生最低级别就是 13C.13c 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般 3-N 万。此 签字费特招员工或普通工程师 B 以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。 特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群 K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部 部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就 是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。）， 用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能 力，。。 孙亚芳是最高级 22A。和任一样。华为好像只有此两人为 22A（具体不详），华为一级部门主 管或副总裁在 22B,C--21C 之间，二级部门总监 20A- 20C，三级部门主管 19A--19C。（刚开 始定级时三级部门主管大多 18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也 有升高） 新入职的应届本科 13C，一般每一年 2 小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有 时 又 不 挂 钩 ） ， 技 术 等 级 共 为 7 级 ， 7 级 只 有 一 个 ， 其 余 的 为 6A6B6c5a5b5c4a4b4c.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的 待遇等级。也许有的人 15 年也到不了 18A。也许有的人很快就到 18A。不一而同。因人而异。 华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级 3A，任职 资格为 3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。 七千人离职事件发生在 07 年。2000 年前入职的应该在 1.3 万人左右。他们都是沉淀下来的员 工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000 年以前进入华为的工作都超过 十年了，所以他们的年收入不止 50 万。他们的收入是社招 18A 的三倍左右。大多在百万左右。 海外的更多。 如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员 工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖 很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。 因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些 差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0.8 系数。 胜任的工资要乘以 0.8 的系数。至于 PL 在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是 三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自 己说自己是 PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的 PM 可能也会有发文。 华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是 PM 为部门负责人（很多 研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主 管）。 如果他工作六年多，任职资格 15A。入职时以应届生为例，入职工资 5500+1000=6500，他工 作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有 1500，初 此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为 6500+1500=8000,此外，他是 15a, 即便是 15A 的工资不匹配，也应该匹配 14A 或 15B 的工资标准。所以他 15A 不到 10000 的工 资是特例。很少见。 以他工作六年多，15A 为例，他的股票应该在 8 万股左右。年分红 12 万左右。此外工作六年 的年终奖应该在 8 万以上。 若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。 至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开 支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。 华为前员工揭密华为“薪酬真相” 我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯 相关专业，同年 7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下 过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％ ％，现闲居北京。 声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时 间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术 支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构， 因为不同的部门其薪酬是不同的： 1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、 网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的 总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一 些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的 工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部 门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权 利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地 理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名 时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户 线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在 4000 偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内 办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总 人数在 2000 至 3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在 10000 人左右，还 不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光 网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改， 基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网 管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞 的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。 4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负 责。财务系统总人数在 1000 以上。 5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的 一个部门。按 NBA 的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是 针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000 左右。 6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线 员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自 大学生。该系统人树在 1000 以上。 7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很 重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。 8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华 为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为 有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个 人秘书，秘书大多是部门秘书，一般 30 人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管 的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的 女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所 以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅 举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加 800 到 1000 不等。 薪酬正文：由于本人是 2000 年加入华为的，所以只能从 2000 年往后说了。 1、基本工资。华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000 年华为应届本科起薪 是税前 4000，硕士生税前 5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不 会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000 年来的一般 进公司 3 个月左右有一次加薪，200 到 3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门， 好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事 处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发 和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌 的，也有从此打住的。 总的来说由于 2001 年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000 年来的这批人除了 工资过低的在 2001 年普调到和 2001 年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本 人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以 6500 离职。据我了解大部分 2000 年本科生的工 资现在在税前 5500 到 7500 之间，硕士生加 1000。2001 年是 IT 泡沫最疯狂的一年，华为狂 招了据说将近 6000 人。起薪也高至本科应届税前 5500，硕士生 7000，当然一部分秘书、财务 等要相应低 1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是 2001 年来的大部分人在此后 的两年多中再也没有涨过。2002、2003 之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提 高，在 2004 年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前 5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我 6500 扣掉税和个人支付的社保外，还在将近 6000。总的来说，华为 2000 年及以后来的税前基本工资在 5500 以上的占大多数，每早来一 年平均高 1000，硕士生相当于早来一年的本科。98 年以前来的基本在 10000 向上了，当然他 们已经不靠工资了。 2、福利。有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一 是工卡里的钱，根据工作地域不同分 3 类：1000 每月，工作地在深圳关外，800 每月，工作 地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高 200 是因为距离远交通费高。在 海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用 于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的 或离职时可以一次取现，不过要扣 20％的税。二是每月基本工资 15％的退休基金，比如你基 本工资 5000，那每月公司另给你 750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交， 每月在 200 多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣 20％的税。这 两部分加起来税后每个人也基本在 1000 多。 3、加班费。加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一 天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支 援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。 4、补助。补助基本分 4 类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海 外长住补助。 国内出差补助为税后每天 100 人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。 国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时 的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、 新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所 在办事处省内出差也同时享有每天 100 的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常 驻外地研究所不享有此补助。 海外出差补助为税后每天 50 美元，香港为 300 港币。不知现在多少。 海外常驻补助在 2003 年底以前分为 3 档：税后 50（发达国家）、60（一般国家）、70？ （危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004 年开始大幅降低， 一般国家降到税后 32 美元每天。在海外连续工作达到 3 个月的可以享受此补助。 5、奖金。华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会 因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在 2000 年华为大规模招人以前，奖金是很 丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、 中、低挡基本是 30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本 一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外 比国内高。 6、股票。2000 年 7 月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职 工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给 公司。这类股票的分红是惊人的，2001 年及以前达到 70％每年，扣掉税两年就可以回本。基 本上 99 年来的有几万股，98 年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个 97 年初来 的，有四十万股，他 2001 年的分红税后就是 20 多万，这种人在华为有好几千，是华为高速 发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在 2002 年，华为进行了股权改革，原来员工离 职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从 2002 年开始，员工买卖公司 股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股 2 元多，拥有股票的老员工的股票市值 一夜之间上涨 150％，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职 员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。 而对于占华为员工人数一半多的 2000 年 7 月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意 义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离 职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面， 人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐 收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他 的工号就可略知一二。工号在 10000 以内的，基本属于 97 年及以前来的，属于华为股票神话 的集体收益者，工号在 10000 到 20000 之间的，属于 98、99 年来的，属于一般收益者，工号 在 20000 以上的属于 2000 年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号 22％％ ％，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。 只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论： 1、2001 年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖 金和股票分红高。所以华为士气高昂。 2、2002 到 2003 年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以 2000 年底的香港 通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外 办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时， 高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和 股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就 有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没 有，士气低落。 3、2004 年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。 全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国 企化成型，只是基本工资高些。 华为的部门介绍漏了管理工程部。 4、管理工程部。负责华为 IT 系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的 20000 多员工在一个 IT 平台上工作，人数也在 1000 以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花 在这个部门的钱是我很佩服的。 以我自己的收入做个总结吧。 我在华为 40 个月，2000/7 到 2003/10。在深圳总部累计 16 个月，在国内办事处累计 24 个月，在海外 4 个月。 其中基本工资收入税后约共计 230000，平均 5750 每月。 福利收入税后约 50000，平均 1250 每月。 加班费共 5000，主要是技术支援实习时挣的。 补助税后共 120000，其中国内离家常驻补助大约 35000，国内出差补助大约 25000（包 括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约 60000（在海外待了四个月，刚好超过三 个月）。 奖金拿了三年税后共 50000，其中 01 年算新员工 8000 左右，02 年 27000，03 年因已有 离职倾向 15000。 其它包括 00 年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共 10000 左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000 左 右。 各项累计为 230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000 共 475000。 这就是我在华为 3 年 4 个月的全部税后收入，平均每月 11875。由于我大学其间打工有几 万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户 线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所 以现在还剩下 400000 出头。 解释:在深圳总部的 16 个月包括在海外的 4 个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总 部的产品国际。 由我的情况可以得知，华为 2000 年以后来的大部分人（早来的要更高，04 年来的就不 一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以 更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的 自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在 当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的 了。薪酬篇告一段落。 写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参 考，没别的意思。 MM 应聘华为的真实遭遇 大四的时候，华为到我们学校来开招聘专场。同学们大都很兴奋，因为华为一向在求职 的大学生心中有很高的地位———朝阳产业、良好的企业文化、新员工培训以及优厚的福利 待遇。这些对于一个初入职场的学生来说，都是很大的诱惑。当然，对于我来说，唯一感兴 趣的是华为的销售部门，因为我喜欢做销售。 你可以走了，你不合适 面试在一个大礼堂进行，几十个学生被分成 4 人一个小组，每个小组有一个面试官。面 试过程很“残酷”，只要不入面试官的法眼，或是答不上面试官的提问，面试官就会说：你 可以走了，也就是被当场淘汰。 那天和我分一组的是另外 3 个男生，我刚走到面试官面前还没来得及坐下，面试官只瞄 了我一眼就冷冷地对我说：“你可以走了，我觉得你不合适！” 我很震惊，说实话也觉得很没面子。可是我没走，嘴上没说，心里满满的是不服气：你 根本不认识我，凭什么看一眼就认为我不合适，凭什么就让我走？不过，当时我并没有吭声， 因为我也觉得当面“质问”面试官既没礼貌也显得我很没风度。我想，等面试结束后再与面 试官理论也不迟。 你最得意的事情是什么？ 另外 3 个男生都坐下了，我可不管他们是怎么想的，我也坐下了。面试官到底没赶我走， 只是当我不存在，然后开始对着其中一个男生发问：“你最得意的一件事情是什么？”可能 是因为紧张，那个男生竟不知如何作答，支支吾吾地说自己还没有工作，也没有做出什么特 别的成就，所以也没什么得意的事。我心里很着急，觉得他的回答有点偏题，我可不愿意他 在第一道坎上就被淘汰。于是在边上悄悄地提醒他：“你可以说一件在学校里做过的你自己 感到最满意的事情……” 面试官看了我一眼，我也不以为然：你不至于给我加上一条作弊的罪名吧，这种时候该 帮人一把的。反正我已经是“不合适的人”了———这应该就叫“无欲则刚”吧。 为什么帮助你的竞争者？ 不过，接下来的形势可不容乐观，3 个男生相继被淘汰了，最后桌前就剩下我一个。面 试官还没跟我对上话呢。不过，到现在看上去面试官是有话要说了。我还是不动声色。终于面 试官开口了：“那 3 个人应该是你的竞争者，可我刚刚看你一直在帮助他们，你为什么要帮 助他们？他们答不上来不是对你更好？如果他们都淘汰了，岂不是你的机会就来了？”我说： “我不以为他们是我的竞争对手，如果都能通过面试，将来大家可能还是同事，有困难自然 是要帮一下的。” 让你走为什么不走？ 对我的回答，面试官不置可否，却又拾起了先前那个话题：“我刚刚已经对你说，你不 合适，你可以走了。可你为什么不走呢？” 机会来了，该是我说话的时候了。我的“不满”终于有机会宣泄了：“我觉得你并不了 解我，所以我要留在这里给你一个了解我的机会。第一，我非常仰慕华为，因为我被华为的 企业文化和用人理念所吸引，所以我很郑重地投出了我的简历，也很高兴能参加这次面试。 可是我完全没有想到我遭遇到如此当头一棒。第二，我还想对你说一句，我认为你的态度对 一个面试者来说很不友善。因为今天我是面试者，明天我可能是你们的员工；我更可能是华 为的潜在的客户。可是你今天这样不友善的态度给我留下了深刻的印象，今天我可能成不了 你的员工，但明天我可能不再愿意成为华为的客户。第三，你的不友善今天影响了我对华为 的看法，明天还有可能影响到我所有的朋友对华为的看法，你知道，你可能赶走了不少你们 的潜在客户！” 这就是一道题，面试通过 面试官笑了，对我的表现非常满意。因为从一开始，面试官早就给我出了一道面试题： 如何面对挫折。要知道，这次招的是销售员，在未来的工作中，他面对的会是无穷无尽的拒 绝和白眼，人家的态度可能比这位面试官坏好几倍。如果他连面试的还算礼貌的冷脸都无法 面对，那他将来如何面对未来的困难呢？ 另外，面试官对我在面试中愿意帮助别人也表示认同，这恰恰显示了我的团队合作精神。 我这才恍然大悟，对面试官的态度表示赞同，也为自己顺利通过了面试感到高兴。不过， 最后我却拒绝了华为的 Offer。 我爱销售，不喜欢秘书 又经过了其他 3 轮面试，总算见到了部门老总。他说，对我的表现非常满意，但他觉得 我做销售员不合适，因为他们销售的产品是通讯设备，销售员常常需要爬上爬下、户外作业， 这种工作实在不适合一个漂亮女孩。所以非常希望我能成为他的技术秘书。他希望我不要马 上拒绝，考虑几天。 几天后，我还是拒绝了华为的 Offer。我知道我太有个性，凡事太喜欢自己作主。以我这 样的性格，应该成不了一个好秘书。最终，我还是与我心仪的华为失之交臂。
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美世-华为薪酬设计方案
Mercer Executive Resources Consulting, Asia Pay & Reward for Huawei Technologies, Co., Ltd. By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構 Developing Salary Structure 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 级 别 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 900 450 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Q3 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µ Ä ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ¼ ® °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ó Øë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì Í Å ¶ ¹ µ Í ¸ ö È ¸á ß Åà ѵ º Ï× ÷ Ó ¨ ³ É Ë ³ ¤ × ¨Ò µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ² ß ÂÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µ ÖØ µã ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ ¼ õ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µ Á ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £¬ Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Çø Ó òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ ß Ð §µ Ä Æß ¸ öÏ °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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