万科集团招聘管理制度
万科集团招聘管理制度 1. 目的 为在万科控股集团有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，满足 公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本 管理制度。 招聘目的主要体现在： 1.1. 满足企业现有岗位缺口的人才需求； 1.2. 满足企业新业务发展的人才需求； 1.3. 满足企业未来业务发展的人才储备需求； 1.4. 满足企业人力资源优化管理的需求。 2. 适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报 集团人力资源管理部备案。 3. 职责 集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门； 各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门； 子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。 3.1. 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 3.1.1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 3.1.2. 根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制； 3.1.3. 决定获取候选人的渠道和方法； 3.1.4. 收集简历和应聘材料； 3.1.5. 确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法； 3.1.6. 组织实施人员甄选； 3.1.7. 为用人部门的录用提供建议； 3.1.8. 根据公司的要求与候选人确定工资； 3.1.9. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 3.1.10 负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相 关资料。 3.2. 用人部门的工作职责： 3.2.1. 根据业务发展计划提出用人需求； 3.2.2. 草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格； 3.2.3. 必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终 做出录用决策提供建议。 4. 程序与内容 4.1. 招聘原则 万科集团在招聘时遵循以下原则： 4.1.1. 坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则 4.1.2. 坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则； 4.1.3. 坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则； 4.1.4. 坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。 4.2. 评价方法 评价的方法主要包括： 4.2.1. 笔试：专业知识测试、综合素质测试、IQ、EQ 测试； 4.2.2. 面试：单独面试、集体面试、情境模拟面试； 4.2.3. 专业测评机构测评：职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。 4.3. 招聘体系 4.3.1. 万科集团的招聘体系 万科集团的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负 责、以及相关的招聘管理措施加以落实。 有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果，概括地描述就是：招聘管 理在管理部门（人力资源部门及业务部门）的组织与协调下，以人力资源的管 理制度为保障，通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同 作用，从而实现高效的招聘管理。 4.3.2. 招聘渠道 以网络招聘为主，以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅，坚持内外部渠道相结 合，在控制招聘成本的基础上，大力拓展各种招聘渠道以满足集团人力资源需 求。 4.3.3. 流程管理 坚持招聘流程科学化管理，依托能力素质模型客观评价应聘人员； 根据实际需求，灵活运用各类招聘方法，高效高质完成人才招聘； 坚持“宁缺勿滥”的原则，以岗位说明书与任职资格为指导，严把人才入 口关。 具体的操作流程：提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批 准→选择招聘渠道和方法→获得候选人并进行简历筛选→对候选人进行测评→ 做出初步录用决定→确定工资→入职体检→正式录用、签订劳动协议。 4.3.4. 录用管理 在录用管理方面包括以下内容： 4.3.4.1. 录用电话及邮件通知 4.3.4.2. 录用通知书发放 4.3.4.3. 新员工须提交的材料； 4.3.4.4. 新员工须填写的材料； 4.3.4.5. 入职需发放的物品； 4.3.4.6. 入职手续办理的内容和时限。 4.3.5. 试用期管理 在试用期管理方面包括以下内容： 4.3.5.1. 试用期限； 4.3.5.2. 试用期内的薪酬福利管理； 4.3.5.3. 新员工融入计划。 4.4. 招聘流程 4.4.1. 流程关键环节及相关考查要点 科学、合理的招聘流程是有效开展招聘管理工作的重要支撑，为保证人才引 进过程中候选人员与招聘岗位任职资格最大限度的吻合，从而避免或减少员工 入职后因价值观或与岗位专业要求不适合而带来的用工风险，万科集团招聘过 程中的各个环节及相应的考查要点如下： 4.4.1.1. 简历初选环节考查要点 专业匹配（以任职资格为出发点）； 教育背景（以集团对员工综合素质方面的要求为出发点）； 从业经验。 4.4.1.2. 电话面试环节考查要点 思维能力； 表述能力； 相关疑问。 4.4.1.3. 初试环节考查要点 专业水准； 综合素质； 整体气质。 4.4.1.4. 笔试环节考查要点 专业测试； 性格测试； 智力测试。 4.4.1.5. 复试环节考查要点 与岗位职能的匹配度； 与企业文化的匹配度； 应聘人员的人生观、价值观等。 4.4.1.6. 总裁面试的考查要点 由总裁自行安排。 4.4.2. 招聘流程 从宏观上讲，招聘主要包括招聘计划的制定、合作方的确定、具体的招聘过 程三个步骤；但在具体的招聘时，主要从招聘信息的发布、电话面试、第一轮面 试、笔试、第二轮面试、总裁面试等几个步骤构成。 4.4.3. 招聘计划的制定 招聘计划的制定主要包括：人力资源规划的制定、部门人员需求的上报、专 业人力资源预测、招聘计划的制定。 4.4.4. 合作方的确定 合作方的确定主要包括：合作方信息的收集、合作方评价（影响力、数量、 质量、费用、历史效果等）、确定合作方。 4.4.5. 招聘过程 正式的招聘过程主要包括以下步骤： 招聘信息的发布、简历收集并筛选、电话面试、第一轮面试、笔试、第二轮面 试、总裁面试、录用评价。 4.4.6. 招聘过程中各角色的职责分工 在招聘中的各个阶段，公司相关角色的职责分工见表 4-1。 表 4-1：招聘中职责分工 招聘阶段 人力资源 招聘主管 招聘信息发布 执行 简历初筛 执行 电话面试 执行 经理 业务部门 分管领导 经理 分管领导 总裁 配合 简历复筛 执行 初次面试 主持 笔试 执行 复试 参与 主持 背景调查 执行 体检 执行 录用审批 起草 OFFER 发放 执行 参与 参与 参与 参与 批准 4.5. 招聘渠道 4.5.1. 招聘渠道构成 公司的招聘渠道主要包括两个方面：内部渠道与外部渠道。 内部渠道包括：内部员工推荐、内部竞聘、内部任命等；外部渠道主要包括 网络招聘、招聘会招聘、报刊杂志招聘、猎头招聘等。 加强内部员工推荐的工作力度，给予成功推荐的内部员工合适的奖励。 4.5.2. 招聘渠道优劣势比较及选择 公司采取的招聘渠道，优劣势比较如表 4-2，在招聘过程中，根据需要招 聘的岗位进行针对性选择。 表 4-2：招聘渠道优劣势对照表 招聘渠道 员工推荐 内 内部竞聘 部 内部任命 网络 优势 劣势 适合岗位 1、对岗位要求了解准确，推荐成功率高 可推荐人员素质及数量受推荐人 2、成本低 交际圈限制 1、对工作流程非常了解，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、有较好的激励示范作用 2、竞聘人员综合素质也许与岗位 3、成本低 需求的吻合度较低 1、对候选人长期考察，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、效率高，有一定的激励作用 2、某些时候可能对其他员工产生 3、成本低 消极影响 1、短时间内可获取大量的侯选简历 1、高端人才资料较少 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、大量重复性投递的无效简历造 中、低端岗位 所有岗位 所有岗位 中、低端岗位 成工作效率降低 外 招聘会 部 报纸杂志 猎头 1、直接沟通，第一时间进行了解 1、获取高端人才的机会较小 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、受环境及时间影响，无法详细 3、成本低 了解候选人的信息 1、在二、三线城市使用的效果较好 1、简历的数量及质量一般 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、周期长，工作效率较低 1、可获取较多高端人才信息 1、周期长，工作效率较低 2、可省去大量事务性工作，节约时间 2、成本高 中、低端岗位 中、低端岗位 中、高端岗位 4.5.3. 招聘渠道维护 对于公司现有的招聘渠道，要根据公司的发展需要进行针对性的维护，公 司现有的招聘渠道及具体的维护如表 4-3。 表 4-3：招聘渠道及具体的维护如表 渠道类型 现有渠道 可增加渠道 员工推荐 内部渠道 内部竞聘 内部任命 —— 前程无忧 网络 智联招聘 房地产专业网站 中华英才网 金领招聘专场 招聘会 春、秋两季大型招聘专场 外部渠道 前程招聘专刊 报纸杂志 北京青年报 二、三线城市招聘会 业内有影响力的房地产杂 志 北京晚报 东方挪亚 猎头 欧宁猎头 拓普思猎头 无首付且专业性较好的猎 头资源均可考虑 1、 可考虑利用行业交流的机会认识业内人士，寻求适合公 其他 司的人才 2、 可在公司发展到一定阶段后引入校园招聘，吸纳优秀应 届毕业生 4.6. 录用管理 围绕强化新员工入职体验为核心内容，通过录用管理过程中的相关环节， 使新员工在一入职时就能够强烈地体会和感受到万科集团管理的规范化与科学 化。 4.6.1. 电话和邮件通知 候选人录用审批通过后，人力资源部招聘主管应电话与候选人就岗位薪酬 福利及到岗时间进行确认。 在电话确认后，应以 Email 方式（书面形式）向候选人发出邮件通知。 4.6.2. 录用通知书（Offer）发放 人力资源部招聘主管与候选人电话沟通完毕后，应在 24 小时内将 Offer 随 Email 通知以附件形式发送至候选人电子邮箱，其中应于 Offer 中注明录用人员 的基本薪酬、到岗时间以及入职后的上下级工作关系等内容； 在收到录用人员发回的确认邮件或确认信后，招聘主管应着手准备新员工 入职的相关工作。 4.6.3. 新员工入职需提交的材料 最新简历一份附照片（电子版）； 一寸近期免冠彩色照片两张； 身份证原件、学历、学位及相关职称证书原件； 原单位离职证明一份； 近三个月内体检报告一份； 社会保险关系转移材料一份； 北京市工作居住证变更材料。 4.6.4. 新员工入职需填写的材料 入职登记表一份； 劳动合同一式贰份。 4.6.5. 人力资源部在新员工入职后需发放的物品 基本办公用品及通讯录； 薪酬告知单； 《新员工入职指南》一份； 《岗位说明书》一份。 4.6.6. 入职须办理各项内容及时间要求 入职登记表填写——入职当天； 劳动合同填写——入职当天； 员工邮箱开通——入职当天； 新员工全员介绍——入职三天内； 新员工入职培训——入职三天内； 新员工工位安排——入职当天； 电脑、办公用品领取——入职当天； 总裁座谈——适时进行。 4.7. 试用期管理 试用期管理作为人力资源招聘管理的一个重要组成部分将起到非常重要的 作用：一方面，它是对新录用员工在实际工作中进行更深入观察、评价，进而求 证人力资源招聘工作有效性的一个重要环节；另一方面，它也是集团针对新入 职员工进行引导、培训，从而使其更快、更好地融入公司的一个重要时期。因此 加强试用期管理是提升人力资源管理水平的一个重要环节。 4.7.1. 新员工融入计划 4.7.1.1. 新员工入职介绍（EMAIL 方式） 在新员工入职后，将新员工的简历、照片及其兴趣爱好介绍以电子版发送至 全体员工的邮箱，在第一时间让公司员工对新成员有一个较好的认识与了解。 4.7.1.2. 新员工培训 企业宣传片观赏 公司发展历程回顾 企业文化及发展战略简介 行政、财务、人事相关管理制度与规定介绍 房地产开发流程讲解 总裁坐谈 4.7.1.3. 项目参观 UHN 国际村 万科工场 万科璟都会 4.7.1.4. 迎新活动 文艺、体育 4.7.1.5. 导师制 4.7.1.6. 总裁坐谈 4.7.2. 试用期限 依据新入职员工的组织及与其所签定的劳动合同的不同，试用期限也有不 同（见 4-4）： 表 4-4：劳动合同期限与管理层级对照表 岗位级别 试用期 高层管理人员 3-6 个月 中层管理人员 根据合同约定 普通员工 根据合同约定 4.7.3. 试用期薪酬福利管理 试用期薪酬福利管理见表 4-5。 表 4-5：薪酬福利发放表 内容 发放方法 试用期 转正后 岗位工资 80% 100% 公积金 无 当月交纳 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 到职次月缴纳，转正后补缴 大病互助 生育保险 交通补助 按财务规定办理 通讯补助 按月发放
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CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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主管培训(实例素材)
MTP-5 积极态度与激励技巧 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ 影响态度的主要因素 为什么员工工作态度不佳？ 主管所期望部属之良好工作态度 协助部属培养积极工作态度的方法 Herzberg 激励理论 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ • 积极的工作态度会带来卓越的工作质量 • 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度 • 建设性的工作态度 ? 不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍 ? 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效 态度不是用钱可以买到的！ • 态度是一个人内在品格的一部分 • 态度是个人由内而外自主的选择 影响态度的主要因素 经验 背景 信息 认知 态度 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 日常工作问题会反映出员工的态度 1. 2. 3. 4. 工作充满困难，压力繁重 相关单位沟通困难，本位主义太强 我把工作问题反应给主管却得不到支持 处于工作流程之下游，常受上游作业质 量不良影响 5. 工作同事常以怀疑、批评态度对我，实 在受不了 6. 自己心情不好，常常不知怎么办 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ 委派部属职责之内容 积极主动 勇于负责 忍受挫折 团队合作 脚踏实地 脚踏实地 如何日常行动中培养积极态度 1. 从口语表达上使用肯定积极语气 2. 经常微笑应对展现信心 3. 养成快速反应立即行动习惯 4. 善用创意 5. 勇于面对问题，培养解决问题韧性 协助部属培养积极工作态度的方法 • 增进对挫折的容忍力 • 转换心智模式 • 建设性自我对话 • 寻找工作的使命感 • 采用鲜活思维模式 • 自觉学习突破心锁 培养积极工作态度的方法 （1） ─ 增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折，专注力争上游 培养积极工作态度的方法 （2） ─ 转换心智模式 化问题为机会 视挫折为成长 化压力为动力 培养积极工作态度的方法 （3） ─ 建设性自我对话 再给自己一次机会 愈是挫折愈有成长空间 成功者找方法，失败者找借口 培养积极工作态度的方法 （4） ─ 寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考 培养积极工作态度的方法 （5） ─ 采用鲜活思维模式 跳脱习惯巢臼 求新求变的思考 改变思维模式 培养积极工作态度的方法 （6） ─ 自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长 个案研讨 个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里 P 先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通偏又固执已见的人，某次 他负责一件难度中等的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经 验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神， 将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到 足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业， 导致产品的 schedule 一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到 complain 。 个案 描述 请问： 1. 如何厘清「自作自受」与「尽心尽力」？ 2. 如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？ 分析 问题 对策 研讨 个案研讨 个案研讨：独特的员工似乎无援 S 小姐系部门之组长，服务于公司 2 年半，学历是所有组长之中高学历， 做任何事都有独特见解，对问题追根究底的精神及工作简化，赢得长官的喜欢， 甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其他人员犯错老板则严加责 备，以致于引起其他组长的眼红及反感。 个案 描述 分析 问题 对策 研讨 有一天，工作现场中发生重大的质量问题，需求助其他人支持，但没有 人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：「我做错了什 么？为什么大家这么排斥我？」。隔日该员工反应她的上司，经开导与沟通后 S 小姐才深深觉悟、乐群之重要。 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 Herzberg 双因子激励理论 （1） ＜双因子激励＞ 使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前 者多属于内在的，称为激励因素 (Motivator) ，后大多 是外在的， 称为保健因素 (Hygiene factors) ，又叫做 维持因素 (Maintenance factors ) ＜激励因素＞ 成长 工作本身 升迁 被赏识 责任 成就 自我实现 Herzberg 双因子激励理论 （2） ＜维持因素＞ 地位 工作环境 与部属关系 与公司关系 与同仁关系 监督 个人生活 公司政策及企业文化 薪水 有效激励的途径 #3 自我 激励 激励 #1 (Motivation) #2 团队 激励 环境 激励 #1. 环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 变动环境，危机意识 激励工具之运用 #2. 共同目标 互信互谅 经验分享 共同成长 组织学习 团队激励 #3. 自我激励的 10 个途径 1. 工作热情的抒发 2. 学习如何定可实现的目标 3. 寻找志同道合的伙伴 4. 工作关系的自我定位 5. 寻找有效益的信息 6. 建立并维持持久的关系 7. 与相同热情的人建立和谐关系 8. 不止息地勇往直前 9. 开放学习且部自我设限 10. 用生命热爱工作— 3E 管理 MTP-6 员工问题之处理 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工的行为图解 了解员工的需求 需求不满的行为 如何面谈员工掌握需求 如何处理员工问题 如何解决员工绩效问题 员工行为之图解 刺 激 需 求 目 标 行 为 结 果 员工行为之图解 人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发 ( 刺激→需求 ) ； 另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动 ( 刺激 ←需求 ) 。 前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激， 则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等 的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定， 且可产生迈向该目标的行为。 后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。 再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同 ( 所具有之意义 ) ， 所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认 为是「赞扬的表情」及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了 引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往 从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作 礼物」的感觉。 来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不 同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产 生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其 原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不 到了。 人类的需求 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 了解员工的需求（ 1 ） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 保健的需求 把握机会的需求 达成目的的需求 追求变化的需求 保持轻松心情的需求 追求安定的需求 了解员工的需求（ 2 ） 7. 参与的需求 8. 追求肯定的需求 9. 追求公平的需求 10.追求尊严的需求 11.自我成长的需求 新新人类的特质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 希望自己被认真对待、被信任、赋予重任 习惯自己解决问题 不愿意耗时间做没有意义的事 不喜欢处处被抑制 希望能照自己的意思做事 期待肯定与回馈 不期望组织会对他们忠诚 不担心改变 需求不满会产生的行为（ 1 ） 1. 找借口辩解→加以合理化 1) 2) 3) 4) 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停 把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿 预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并 不实际上去行动 2. 攻击 1) 2) 消极性攻击行动─很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。 偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。 经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感 到不易亲近 积极性攻击行动─喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责 别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难 别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气 3. 替代行为─任意更换当初的目标，而以容易实现的目标 取代之 需求不满会产生的行为（ 2 ） 4. 5. 逃避 1) 2) 3) 4) 自闭─请假。不说话。不与别人交往 逃向疾病─头痛、胃痛或其他症状会出现 逃向幻想─幻想脱离现实的事情 逃避现实─做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停 升华─把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且 有意义的事情 6. 同化─把别人的成就当作自己的成功 7. 形式化─表面工作做好，做一天算一天 8. 放弃─放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备， 毫无感觉 9. 退化─虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不 正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了 问题，失去冷静态度而不知所措 10. 固执─明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自 己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也 要固执于某一特定手段 Case Study: 人事问题的处理 (1) 陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记 账以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也 奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类 等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注 意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作 量减少，账单处理的方面，也有许多错误。 处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他 所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说： 「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」 但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。 于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于 是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法， 从此不想再曲馆老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？ Case Study: 人事问题的处理 (2) 李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果， 看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工 的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老 陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番 恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我 能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。 老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因 为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难， 是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不 起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处 理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一 步的研讨再作决定。 请问： 1. 李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？ 2. 老陈工作绩效低落的原因为何？ 处理员工问题 8 步骤 (1) 1. 2. 3. 4. • • • • • • • • • 提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表现方法 列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字 寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索 掌握核心原因 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解决这种问题 处理员工问题 8 步骤 (2) 5. 6. 7. 8. • • • • • • • • • • • • 目的明确 了解上级的目的和方针 调查规则和惯例 考虑自己的使命和任务 决定处理方法 先核对方针、惯例以及规则等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处 理可能带来的影响 决定如何处理─使用 5W1H 进行处理 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等 了解对方的立场 确认 决定时宜和次数 注意当事人态度及行为上的变化 注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的 人事问题处理表 处理者： 1. 列述问题 2. 证据 ( 事实 ) 3. 原因分析 3-1. 需求 4. 核心原因 3-2. 态度 5. 目的 3-3. 性格 6. 可能处理办法 ( 方案 ) 3-4. 刺激 3-5. 环境 7. 处理状况 3-6. 目标 3-7. 障碍 3-8. 需求不满的行为 8. 确认结果 员工问题的分类 1. 员工的个人问题 2. 员工的绩效问题 3. 组织造成的问题 员工的个人问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 个性 习性 态度 健康 家庭 感情 私生活 价值观 员工的绩效问题 (1)~ 认知 1. 员工不知道为什么要做这个工作 (WHY) 2. 员工不知道该如何做这个工作 (HOW) 3. 员工不知道自己该做什么工作 (WHAT) 员工的绩效问题 (2)~ 想法 1. 员工觉得自己的想法比较好 2. 员工觉得主管的作法行不通 3. 员工觉得自己正照着主管指示做事 4. 员工觉得做对事却招致负面结果 5. 员工觉得其他工作更重要 员工的绩效问题 (3)~ 奖惩 1. 员工的努力得不到回报 2. 员工没有做该做的事，却得到奖励 3. 员工做了该做的事，却得到惩罚 4. 即使没有表现也不会有负面结果 5. 员工没有得到肯定 员工的绩效问题 (4)~ 限制 1. 各种工作障碍超过员工所能控制 2. 员工受限于自己能力无法有良好表现 3. 观念与心态保守 4. 交付之工作没有员工做得到 组织所造成的问题 1. 主管的管理风格 2. 制度流程之障碍 3. 工作环境的问题 4. 企业文化的问题
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附件一：联想集团有限公司员工绩效管理工作规范
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF：LGL-02-095 拟文日期 DATE：2002/6/24 文件类别 CATEGORY：制度规范 拟文人 FROM：陈雅歆 审核/日期 VEREFED/DATE：张瑾 批准/日期 APPROVED/DATE：乔健 收文人 TO：全体员工 收文部门 TO（DPT）：LGL 抄送 CC：// 附件 ATTACHMENT：附件 1：绩效计划/考核表 附件 2: 绩效面谈记录表 附件 3：个人能力发展计划 附件 4：绩效改进计划 附件 5：部门个性化绩效管理方案 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS □页数 NO.OF PAGES：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管 和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 绩效管理工作主要环节 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 4 各环节的具体要求 4.1 4.2 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员 工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划 /考核 表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 《工作业绩计划/考核表》见附件 1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新 填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少 每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行 中已经存在或潜在的问题。 4.4 绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1 月份和 7 月份。部门可根据岗位特点安排考核周 期，但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从 工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的 相关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自 评和参与评价者（员工参与项目的 leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工 本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接 上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职， 时间安排在 7、8 月份，重点对管理能力进行评定（主管 VP 确定是否评定半年 业绩）。1 月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半 年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估 结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果） 。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力 资源部组织。 4.4.3 考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于 5 人时，处级管理者、职员岗 单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 4.4.3.1.2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比 例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于 10 人时，可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后， 有前必有后，少后必少前）。 4.4.3.2 部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管 VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 4.4.3.2.2 排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照 271 的 原则。 管理能力评估的排序比例可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后 有前必有后，少后必少前）。 4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 2 4.5 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正 不满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时 间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工 在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序， 参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排 序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 绩效反馈 4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈） 4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首 月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定 改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级 在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总到部门考核负责人 处。 4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提 高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用 于计划执行过程。) 4.5.2 隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。 4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资 源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。 4.6 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件 3），并与上级最终确定。 4.7 结果运用 4.7.1 奖金应用 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核 ， 则季度奖金 Q 值为 1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终 奖金相关。 各等级对应的 Q 值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对 应的 Q 值，且必须保持均值为 1。 等级 Q值 优秀 符合要求 尚待改进 处级管理者 及以下员工 1.5 1 0 部级管理者 1.2 1 0.6 4.7.2 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重 要依据。 备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不 胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。 5 相关问题的规定 5.1 绩效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内 容、考核排序等），（见附件 5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。 3 5.2 5.3 5.4 绩效考核的提前处理 5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核： 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的 工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作 日内提交人力资源部主管客户经理。 考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的 15 天之内， 向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申 诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督 落实。 绩效记录 5.4.1 员工、直接上级和部门 HR 应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存 相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、 《个人能力发展计划》、 《绩效面谈记录表》和《绩 效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。 5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当 事人签字确认。 5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副 总经理的批准方可进行。 5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员 统一销毁。 6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2003 年 3 月 31 日。 8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。 4
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联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题， 引导建立平衡 计分卡的过程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理营运过程是否有效？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需 要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键 绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于 规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资 谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具 备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力， 时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与工作 目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点 拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导， 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 整理或收集一些 人事部门组织有 营运类关键绩效 下属人员绩效完 关部门对绩效计 指标数据，一般 成情况以及工作 划完成情况进行 由本单位综合职 方式、行为、能 全面的综合分析， 能部门和业务部 力方面的信息， 并对个人的业绩 门负责提供。学 判断年终完成绩 完成情况作出阶 习和发展类关键 效计划的可能性， 段性评估结论， 绩效指标数据， 对下属人员的行 上下级人员间召 由相关部门提供。 为方式及能力情 开中期回顾会议。 况进行初步评估。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织， 各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、 团队目标与企业整体目标的一致 性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进 行年度调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比 例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整， 但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀 的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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IBM培训相关案例
IBM 的培训 国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多 亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸 福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什 么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促 上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密， 结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格 的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费 用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供 服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司 的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习 和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在 公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个 大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内 容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们 的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得 同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训 ， 因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践 以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该 公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业 务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论 联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张 的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什 么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分 班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加 了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用 户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业 界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满， 遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件 事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长 达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能 完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训 课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么 要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习 问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话， 就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理 价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用 户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以 对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能， 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产 品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋 运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练 习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进 行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中， 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个 组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者 都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向 用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于 1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成 为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售 的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花 上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集 中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。 把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公 司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出， 公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减 各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应 削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的 培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望 通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转 不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前 的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方 面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽 不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是， 要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一 时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计 划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销 售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验 的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再 参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具 体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国 际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此， 我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售 任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培 训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之， 销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增 加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 北电网络注重过程的考核 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors）， 另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年 最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的 变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标 进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做 项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算， 不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人， 手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性 的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现 到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看 法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另 一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方， 以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估 中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计 划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估 只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献， 也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什 么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就 慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发 展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工 方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续 发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一 个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老 板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人 的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工 比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽 量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗 的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要 在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了 解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的 部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有 意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工 作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例 如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招 呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人 都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官 僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作 描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管理人员 和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考 核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现， 也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能 力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得 工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是 去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能 力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的 工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北 电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功， 所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交 流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确 实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有 任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从 来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 《光明日报》1998 年 12 月 14 日报道：（节选） 赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销 售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结 果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定 高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新 的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排 序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假 等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销 售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通 表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心 理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干 部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力 奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该 矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资 科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在 会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团 结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的 贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作 面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特 别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又 要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果 奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少 一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配 方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的 档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家 努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？ 我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档 次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与 其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全工作，全矿大大 小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些 人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一 句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见 各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产； 第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无 关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说 影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看 就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们 可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去， 散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输 区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿 长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车 司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道 追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿 的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一 段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方 面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的 景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负 责人，你认为怎样做是最合理、有效的。
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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宝马汽车校园宣讲会营销类专场 Campus Recruitment For Marketing BMW China 宝马 ( 中国 ) 汽车贸易有限公司 BMW Brilliance 华晨宝马汽车有限公司 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 BMW 集团 一个拥有悠久传统的企业 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 4 在初创阶段， BMW 公司主要致力于飞机发动机的研发和 生产。 BMW 的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早 期历史的写照。 1923 年，第一部 BMW 摩托车问世。五年后 的 1928 年， BMW 收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车 。之后， BMW 将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产 品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了 BMW 公司作 为一家汽车制造商的杰出声誉。 生产和技术研发体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 5 象 BMW 员工以团队方式相互合作一样，在 BMW 集团内 ，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同 时， BMW 采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对 人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长 。据此， BMW 集团高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽 车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化 迅速做出反应 合作和合作网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 6 除了发展和优化集团内部资源， BMW 集团还通过合作的 方式利用集团外的资源。 BMW 集团高度重视网络化运作，从 而做到更加灵活快捷。根据“独立工作是加法，团队合作是乘 法”的成功法则， BMW 集团一贯寻求与合作伙伴发展长期合 作，其中既涉及传统的零部件供应商，也包括小而强的高科技 公司，科学实验室以及相关技术领域的大学。 国际销售网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 7 BMW 汽车销售遍及全球：七十年代以来，在营销策略上 ， BMW 集团一直追求一个目标，即在全球每个重要市场上都 建立自己的销售公司。今天，这个遍及 5 大洲 120 多个国家的 销售网络由 27 家销售公司和 3,200 家独立的代理商组成，销 量较小的市场则通过指定进口商提供服务。我们的战略目标是 谋求在亚洲的发展，从长远看使亚洲的销量逐渐接近德国、西 欧和美国的水平。 环境保护和社会责任 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 8 为了确保“可持续性交通发展”， BMW 集团付出了不懈 努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开 发了智能和生态型交通管理系统外， BMW 集团还致力于开发 可替代动力系统。在这方面， BMW 集团的重点是“清洁能源 ”：即通过电解方式从其它可再生能源中获得液氢，用做未来 驱动汽车的清洁燃料。 员工和人力资源政策 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 9 BMW 集团视其员工为获得成功的主要因素，同时也是世 界范围内公司成功的重要保证。正是公司的员工把 BMW 集团 的成功故事变为现实。所以， BMW 集团在人力资源方面也信 奉可持续发展原则，并把它融入到公司的经营哲学中。 赛车运动 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 10 长久以来， BMW 集团一直在运动赛事中证明它的实力，荣获 了无数次冠军并创造多项新纪录。 1937 年， BMW 摩托车以每小 时 279.5 公里刷新了摩托车的时速纪录，该纪录保持了 14 年。 1940 年，在著名的意大利“ Mille Miglia” 赛事中，具有传 奇色彩的 BMW328 赢得全级别赛的冠军。 1973-1979 ， BMW 6 次赢得欧洲房车赛冠军。 1983 年， BMW 获得一级方程式车赛的 冠军。 BMW 将体育上的辉煌一直延续到今天。 BMW 集团在中国的发展 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 11 为了继续在中国市场取得成功发展， 2001 年 12 月份， BMW 集团与华晨中国汽车控股有限公司一起提交了成立中外合资企业的 项目建议书。 2003 年，合资企业华晨 BMW 汽车有限公司正式开始 运营。 2004 年 5 月 20 日 BMW 集团和华晨中国汽车控股有限公司 在中国辽宁省省会沈阳为其合资企业举行工厂正式揭幕庆祝活动。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 高级客户服务专员 Senior Specialist Customer Service 工作所在地：北京 人数： 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 13 Responsibilities: Dealer enquiries handling: - Provide effective and comprehensive feedback on dealer enquiries - Issue engine certificate request by dealer Order processing: - Process order entry - Handle identity control ordering - Goods receive posting in SAP for 3rd party delivery - Co-ordinate with service provider for inbound / outbound delivery - Support on ordering for BMW Campaigns & marketing promotion items and follow up delivery - Review dealer credit limit - Internal sales order processing Updating dealers on delivery status: - Monitor BMW AG open purchase order by order confirmation report and inform dealers regularly on delivery information for parts in backlog in BMW AG - Consolidate various forwarder delivery status reports and provide to dealers Dealer coaching on parts ordering (e.g. new dealers): - Provide coaching and explanations to dealers via phone or e-mail, if dealers did not follow properly the ordering process - Explain supply chain or ordering process, if requested by dealer - Provide coaching on order tracking and tracing, if required Administration tasks: - Update dealer customer profile regularly - Reporting Dealer order pattern monitoring Qualifications: - Bachelor/Master Degree and major in business administration/Logistics - 4-6 years experience in customer service with logistics background - Experience in automotive industry is preferred - Good IT knowledge (MS Office, SAP R/3, Warehouse Management) - Proficient English skills - Detail oriented and accurate - Good multi-tasking skills, flexible and able to work under pressure - Open-minded and willing to work in multi cultural environment - Positive attitude and customer oriented 客户关系专员 Specialist, Customer Care 工作所在地：北京 人数： 3 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 14 岗位职责： 1 、处理宝马公司产品中与售后服务有关的全部客户联系和客户投诉。 2 、建立客户反馈系统，提供全面客户服务以提升公司形象和顾客忠诚度。 3 、联系经销商，帮助他们更好的了解公司的政策和规定。 4 、协助经销商处理客户投诉。 5 、收集并整理客户投诉情况。 6 、协调整合所有资源，跟踪掌握客户情况。 7 、执行并协助经销商使用 CRM 客户关系管理系统。 8 、识别并提出一些可以提升客户服务质量并提高客户忠诚度的区域和方法。 9 、持续关注和分析竞争对手及其他客户关系系统，以确定如何改善对经销商提供的支持，以及如 何改善客户服务。 10 、关注中国对于顾客满意度和顾客投诉管理的相关法律规定。将正在发生的变化告知 BMW 公 司管理层。 11 、为客户调查以及客户满意度报告提供支持帮助。 岗位要求： 1 、本科或以上学历 2 、有汽车行业相关经历者优先 3 、流利的中、英文沟通能力（包括口语和文书） 4 、熟练使用 MicroSoft 的办公软件，如 Word 、 Excel 和 PowerPoint 5 、成熟、有韧性并且富有活力，能够承受高强度工作 6 、对人的需求和人际关系敏感，优秀的沟通和问题解决能力 销售专员 Sales Specialist 工作地点 : 上海 招聘人数 : 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 15 主要任务： 1. 辅助地区高一级的销售经理制定每月的销售量，并相应地制定零售、批发目标和运行程序。 向销售团队提供不限于市场份额、市场消息、竞争对手情况、股价、供需情况的分析报告以支 持销售团队更好的工作。 2. 协助地区销售经理起草地区性促销组合计划，进行文件管理，管理发还款项。 3. 组织地区性销售研讨会。 4. 当销售经理业务繁忙时，负责接管联络销售团队和其他团队或销售商的事务。 5. 与区域销售队伍紧密合作，在需要时，向本地销售活动提供支持和保障。 学历： 本科及以上 知识及技能要求： 1. 良好的英语口语和写作能力 2. 能很好地运用 office 软件，并具备优秀的分析能力 3. 具备销售和市场营销的基础知识 4. 良好的沟通和人际交往技能 5. 自律，并能全身心的投入工作 6. 愿意出差和加班 Specialist Dealer Marketing 工作地点 : 北京 招聘人数 : 若干 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 16 Bachelor degree or above, major in marketing, communication, Journalism, business administration or equivalent Communication Capability: be good at communication and strong communication skill to help thing run smoothly Strong execution ability: should have strong ability to execute Should be very responsible for the work Required knowledge: should have basic knowledge about marketing side, and the automotive field Required Experience: should have at least two years working experience, which is marketing concerned. Leadership: should have capability to manage dealers and lead them in marketing event implementation Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 薪酬福利 —— BMW 拥有一套完整的有竞争力的薪酬福利体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 18 基本工资：综合反映员工的工作职责，个人价值，对公司所 作的持续的贡献，以及外部市场竞争力。 奖金：多方面多角度的奖励计划，奖励员工的与业务需求相 一致的绩效表现和贡献。 福利：公司的宗旨是提供一个全面的、有吸引力的福利项目 的组合，帮助员工建立个人的财政安全，提供健康和财富 支持，使公司成为员工乐于为之工作的公司。 培训：我们提供范围宽泛的培训项目，鼓励员工通过不同方 式持续学习和发展。 BMW 青年人才发展计划 ——正确的方向，迈向职业生涯关键的一步 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 19 第一步往往决定着未来的发展方向，因此迈向职业生涯的第一 步至关重要。在这里，我们将为您的职业发展指明方向。宝马 将会成为您职业生涯中一座里程碑。 请选择正确的起点。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 招聘流程 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 21 投递简历： 止 笔试： 2010 年 11 月 X 日 面试： 2010 年 12 月 X 日 签约： 2010 年 12 月 X 日 2010 年 12 月 X 日 简历投递邮箱为： XX@bmw.cn 请注明应聘岗位 Thanks for Listening. Questions? BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 22 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 23 我们诚挚邀请您的加入 与 BMW 共谋发展。
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