华为工作总结(新员工入职指导)
华为工作总结(新员工入职指导) 在华为这个特殊环境中工作，有其特殊性： 一，它肯定不同于大学生活中的实践，因为华为毕竟是个企业，它要盈利，它要出产品， 它要占领市场等．这些决定了华为对你的要求；在华为内部是实行目标责任制，只看结果！ 华为实行谁出错就首先、加重惩罚你的领导！ 二，它又不同于国内、国外很多企业，因为在华为内部的学习气氛、团结协助的方式、团结 一心的群功策略等这些就给华为带上了一道神秘的光环！在华为实行全程导师制、在华为 实行互相学习互相培训互相帮助的学习方式。 上面只是大概描述了一下华为的不同。正是由于这些不同，就需要你去适应它，去接受它， 去融入它的怀抱中！ 作为刚进华为的新员工，首先心态一定要放正，要有准备吃苦的决心！我当时就是把在华 为的试用期当作高三那段生活来过的。每天是最后一个离开实验室，每天是问题问得最多 的人，每天看文档一直看到眼花，每天只要一有相关的培训都参加！那段时间觉得很充实、 也很快得过去了！就连周末都会很想去实验室折腾一下！ 因为我们是新员工，而华为中又有那么多的牛人、那么多的技术专家！如果我再不努力， 那在华为就连立脚之地都没有呀！所以就逼迫自己去硬肯每一块知识段。我本来是学计算 机的，但到华为是接触那一点都不通的通信。当时我真的想放弃，想换部门。但我坚持下来 了。现在往回看看，觉得坚持就是胜利这句话正对呀！ 你进华为不用怕跨行业、不用怕学不懂，只要你坚持下来，总有一天会有质的飞跃的！ 上面都夸夸其谈的大讲了一番道理，下面我来具体给新员工提几点建议： 1, 在新员工期间，一定要把心静下来，认真的看书学习！不能浮躁，也不要去担心和老 员工的差距，只要你自己一步一个胶印走下来，你也会成为高手！ ｅｇ：我当时刚进华为，看到那些老员工写了几千页的文档、写了如同天书一样的代 码，搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距，开始想我怎么可能赶上他们， 一连焦虑了好几天（这几天都没有怎么看得下书）。后来我想管他呢，只要我自己认真学， 我相信自己总有一天能够赶上他们的。就这样，我不去想将来的事情，只是想今天、这个小 时我该学什么、该把什么问题弄明白！另外，我从那时也决定，观察每个老员工身上的优 点，然后进行不断的学习！老员工１对交换机数据配置很熟悉，那我有这方面的问题就问 它，多问几个层次的为什么，把原理弄懂；老员工２对编写脚本很拿手，那我就问他关于 脚本的问题。新员工１，他比我先来了一个月，那我就问他这一个月如何学习的，看了哪 些资料，觉得哪些资料是比较经典的。新员工２，他刚转正，那我就跟他把转正胶片要过 来参考参考，同时把他这试用期间所写的总结也要过来看看，多去发现他总结的问题，然 后和他一起探讨探讨； ２，学习时一定要有个计划，不能够盲目。没有计划，你很容易去钻牛角尖，到时转正答 辩时就很被动了！一般每个部门都会建立起一套该部门的知识体系，你可以找导师问问， 这个知识体系如何来学，从哪里着手，下一步该学什么。最好叫导师给你定个周计划、月计 划！同时你自己也要记得写周总结、月总结，即使导师没有让你写，你自己也得写。在转正 答辩的时候，很看重你的总结和输出的。注意这里的总结并不是夸夸其谈的总结，而是实 质性的技术总结呀！ ３，学习时一定要记得多多总结，多提问！记着，新员工一般要建两个文件夹，一个技术 总结文件夹，一个就是问题文件夹！总结上面第二点说了重要性了，下面说一下提问的技 巧。提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是天时、地利、人和了，嘿！适当的 时间，就是要看哪些高手们不忙的时候，或者是探讨问题的时候，你不能在他为一个问题 而烦劳时去问，你不能在他赶工作进度时去问，你也不能在他吃饭的时候去问（这要对特 定的对象，有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作，而我就最讨厌吃饭时谈工作了，我吃饭时 一般吹吹牛，嘿）；适当的人，上面第一点也介绍了，就是要先了解一下各个老员工的技 术专长以及人格优点，找一个在你所遇到问题的领域专家问问，会得到很多意外的收获的， 嘿。同时在问他们问题之前，自己一定要思考，一定要多思考，找出自己在那点上理解不 通，那个概念不理解等。只有你经过思考，再去问哪些专家们，你才能够得到真正的收获， 才能够从他身上汲取部分知识！你不思考就去问，很多人都懒得跟你讲原理的，一般告诉 你个答案是什么，嘿！地利吗，也就是选择适当的地点了，一般在公司都可以问，因为华 为员工都非常乐于帮助人的。但你到宿舍去问他，那就不太好了，因为每个华为员工回到 宿舍后都很累了，嘿，即使他愿意帮你解答问题，但肯定在质量上有所差别。。。。 ４，在新员工期间，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你导师、讲给老员工们、讲给 你的主管、讲给其他新员工听！因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，同 时在你准备讲稿的时候，也是对你所学知识的一个升华。另外还可以锻炼你的口才和写作 能力！最重要的一点就是，你的主管非常喜欢看到你作培训，而且是主动的。嘿。。。 你不用害怕讲错了，因为你是新员工吗，新员工就可以犯错误，嘿！讲错了，别人帮你指 出来，那你这次培训的报酬已经得到了，嘿。 我当时就是经常给别人讲，给老员工们讲我自己的看法、我自己的思考方法等，和他们交 流之中，发现我自己提升得很快。 当时我也带了三个徒弟，我也经常叫他们讲给我听，一般一个星期至少讲两次，同时叫他 们定时把周总结交给我看，我帮他们改错。。。 就这样相互提升着。。。。
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华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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美的最新薪酬分析报告
1 - 绝密 - 报告内容 2 薪酬福利审计 竞争市场视角 财务视角 员工视角 管理视角 劳动群体视角 环境视角 福利审计总结 薪酬福利设计初步建议 附件：福利市场比对 - 绝密 - 公司在奖酬资源的运用，是否把钱花在 刀口上？ 高 与策略的联结 是否能增强对 员工的价值 「最佳奖酬境界」 使成本转化成 最佳效益 是否强化与策略 的联结 采取行动 低 对员工的价值 - 绝密 - 高 3 从 6 个视角全面审视现有薪酬的有效性 , 并得到整体奖酬的策略 4 整体奖酬策略的关键角色：联接经营战略，吸引保留核心人才，资源分配最佳化。 公司战略 组织结构 工作设计 文化 机制 1. 竞争市场视 角 six view 2. 财务视角 」 检 视 现 状 以 规 划 整 体 奖 酬 策 略 藉 由 「 人力资源战略 3. 劳动群体视角 4. 管理视角 5. 员工视角 6. 环境视角 整体薪酬策略 外在奖酬 固定 薪资 年度及 长期变 动奖金 内在奖酬 表扬 福利 绩效 管理 - 绝密 - 学习与 发展 沟通 工作 环境 5 竞争市场视角 •员工薪酬市场比对 •高管薪酬市场比对 - 绝密 - 薪酬支出构成： •美的 6 -xx 公司薪酬支出构成 岗位 工资 15% 计件 工资 14% 绩效 奖励 14% 业务 提成 14% 项目 奖金 14% 现金 补贴 15% 绩效工 资 14% 固定部分包括岗位工资和现金补贴；浮动部分包括倾斜工资、绩效工资（含倾斜工资） 、项目奖金、业务提成和绩效奖励 现金补贴包括工龄工资、电话补贴、膳食补贴、驻外津贴、住房补贴、节日慰问金等 数据来源： - 绝密 - 员工薪酬构成： 7 固定薪酬：浮动薪酬 类别 惠悦职等 中层 / 高级专业 人员 12-15 80 ： 20 70 ： 30 P/ 基层主管 7-11 90 ： 10 80 ： 20 A/O 2-6 90 ： 10 80 ： 20 顺德地区 市场调研 外资公司惯例 国内公司惯例 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计； 2. 华信惠悦项目经验 - 绝密 - 员工薪酬调研公司 -18 家 8 伊莱克斯有限公司 英特空调 开利空调（中国）有限公司 上海莫仕连接器有限公司 三菱公司 索尼有限公司深圳办事处 飞利浦半导体（东莞）有限 公司 Rockwell 自动控制有限公司 （上海） 飞利浦亚明照明有限公司 戴尔电脑 上海中达斯米克电气电子有限 公司 上海爱普生有限公司 Arrow Asia 上海赛博电器有限公司 迅达电梯 东电电子（上海）有限公司 深圳赛意法微电子有限公司 重庆 ABB 变压器有限公司 - 绝密 - 顺德地区固定薪酬市场比对： 9 顺德员工固定薪酬市场比对 900000 800000 •P90 700000 •P75 单位：元 600000 500000 400000 •P50 300000 •P25 200000 •P10 100000 •制冷（顺德 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职等 职等 P10 P25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6828 8595 10819 13620 17145 21582 27167 34198 43049 54191 8879 11224 14188 17934 22670 28656 36223 45787 57878 73161 11 12 13 14 14-15 1516 ）均值 16 17 11 12 13 14-15 16 17 68216 85870 108094 153678 215617 271420 92480 116899 147768 211448 298455 377264 P50 11431 14482 18347 23244 29447 37306 47262 59875 75855 96099 121747 154239 195402 280585 397318 503356 P75 14808 18793 23850 30268 38412 48748 61865 78512 99639 126450 160476 203658 258459 372136 528278 670429 P90 19026 24017 30318 38272 48313 60988 76988 97187 122684 154870 195500 246790 311536 444855 626685 791097 平均值 P50 对比 P25 对比 P10 对比 数据来源： - 绝密 - 顺德地区全薪市场比对： 10 顺德员工全薪市场比对 1000000 900000 单位：元 800000 •固定均值 700000 •P90 600000 500000 400000 •P75 300000 •P50 •P25 200000 •P10 100000 0 1 2 3 4 5 6 职等 1 2 3 4 5 6 7 P10 9409 11725 14611 18208 22689 28274 35234 P25 12530 15584 19381 24104 29978 37284 46370 P50 16502 20488 25437 31580 39207 48677 60433 P75 21604 26761 33148 41061 50863 63004 78043 P90 24714 31009 38908 48819 61255 76858 96436 平均值 P10 对比 P25 对比 /P50 对 比 P75 对比 P90 对比 数据来源： 7 8 8 9 43907 54714 57670 71723 75030 93151 96672 119748 121001151824 9 10 11 10 11 12 68181 84964 105877 89202 110940 137975 115649143581 178259 148333183741 227600 190498239024 299910 - 绝密 - 12 13 14 14-15 15 16 13 14-15 16 131938 184649255314 171598 239420330105 221313 307946423518 281930 390909535851 376306 532300743348 17 16 17 318158 410550 525807 663761 932701 加薪幅度： 11 2004年平均加薪幅度（ %） 10.0% 8.0% 6.0% 8.6% 7.1% 6.0% 6.9%7.0% 5.0% 6.4%6.4% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0% -6.0% -8.0% 管理 人员 专业 /主管 广州 深圳 -8.0% 工人 * 制冷 2004* 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 注： 2005 年制冷工人收入有增长，其中顺德增长 5% ；芜湖和武汉增长 15% - 绝密 - 新进人员起薪： 单位：元 / 月 学士学位 分位值 广州 深圳 25 分位 1,800 2,301 50 分位 2,250 2,905 75 分位 3,000 4,325 平均 2,459 3,295 25 分位 2,563 3,719 50 分位 3,750 4,800 75 分位 4,650 5,400 平均 3,953 4,530 硕士学位 12 * 注： 2005 年制冷研究生起薪 4000 以上 / 月 - 绝密 - XX 公司 高管薪酬调研公司 - 香港上市的大陆公 司 •TCL •中国远洋太平洋有限公司 国际控股有限公司 •联想集团有限公司 •广东投资有限公司 •神州数码控股有限公司 •广州投资有限公司 •康师傅控股有限公司 •粤秀交通有限公司 •北京控股有限公司 •上海工业控股有限公司 •华晨中国汽车控股有限公司 •深圳国际控股有限公司 •中国移动（香港）有限公司 •深圳工业控股有限公司 •中国联通有限公司 •深圳投资有限公司 •嘉新水泥（中国）控股股份有限公司 •银建国际有限公司 •招商局控股（国际）有限公司 •中石化冠德控股有限公司 •中国药业集团有限公司 •中外运有限公司 •中国国际旅行投资香港有限公司 •天津发展控股有限公司 •中国海洋石油有限公司 •China •中国石油天然气（香港）有限公司 •京信通信系统控股有限公司 •骏威汽车有限公司 Resource Power Holdings Limited •China Resource Land Limited •China Resource Logic Limited - 绝密 - 数据来源：华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 13 高管薪酬结构： 14 制冷与香港上市大陆公司高管薪酬结构比较 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 44% 15% 30% 50% 11% 50% 15% 60% 70% 35% 25% 0% 有长期激励* 无长期激励 固定 短期激励 XX2004 XX2005预 算 期激励 数据来源： 1 。制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 * 注：在香港上市的大陆公司中有长期激励占 45% 左右 - 绝密 - 高管薪酬水平： •收入第 15 1 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 制冷 31 14 142 69 305 170 363 206 267 127 全薪 47 129 194 508 Fair Value Stock Award* 53 63 126 217 全部直接收入（万元） 52 153 262 559 * 31 家公司中 54.8% 在最近的 3 年中有股票激励 594 296 286 182 709 395 固定薪酬 （万元） 奖金 •收入第 2 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 30 47 104 179 353 153 奖金 8 17 43 现金全薪 44 59 149 338 502 228 Fair•Value Stock 4 Award* 收入第 职位 116 201 103 42 P25 66 P50 99 190 151 P10 P75 286 P90 Avg 全部直接收入（万元） 44 128 228 430 618 304 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 固定薪酬 （万元） 21 39 84 111 250 99 奖金 5 13 38 91 110 76 现金全薪 43 49 101 182 336 153 98 29 •收入第 3 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 45 89 127 295 118 奖金 5 14 43 107 133 现金全薪 Fair Value Stock Award* 46 46 52 123 58 77 231 106 357 179 222 104 全部直接收入（万元） 46 91 156 301 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 480 230 •收入第 5 职位 P10 P25 P50 87 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 36 61 109 224 86 奖金 5 13 25 82 110 51 现金全薪 43 47 99 162 284 122 Fair Value Stock Award* - 40 58 66 57 全部直接收入（万元） 43 58 113 207 302 142 * 31 家公司中 32.3% 在最近的 3 年中有股票激励 - 绝密 - 数据来源： 1. 制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 竞争市场视角总结 总结 - 绝密 - 16 竞争市场视角初步建议 - 绝密 - 17 18 财务成本视角 •人均效率指标 - 人均收入、人均成本、人均利润 •人力资本投资回报率 •薪酬福利费用支出 •高层、管理人员及员工薪酬占比 - 绝密 - 人均效率： 19 人均利润 单位：万元 79 .6 数 数 位 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 业 造 制 际 国 分析： 157 11 8 98 3. 0 数 20 04 力 20 04 格 科 尔 xx 公 位 75 分 业 海 数 数 造 200 100 -0 .3 3. 7 制 234 250 12 4 4. 3 际 人均营运成本 150 8. 3 6. 4 国 国 际 国 制 际 造 制 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 力 格 海 科 尔 20 04 20 04 34 龙 xx 公 10 2 16 .4 20 04 86 167 12 7 单位：万元 12 8 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 龙 244 司 300 250 200 150 100 50 0 司 单位：万元 人均营业收入 34 .3 50 数 数 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 制 造 业 格 际 国 位 数 20 04 力 20 04 尔 海 龙 科 xx 公 司 20 04 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 ; 3. 科龙、海 尔、格力数据来自于上市公司年报 - 绝密 - 人力资本投资回报率： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 人力资本投资回 报率 （税前利润 + 薪资费用 + 福利费用 ） ÷ （薪资费用 + 福利费用） 20 指标解释 人力资本投资回报率 人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回 报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给 企业创造的总产出。分子体现了员工的总支出。二 者相除反映了人力资本投资的回报率。理想的数字 是 75 百分位 分析： 2.17 2.50 1.61 2.00 1.12 1.50 1.00 0.50 0.00 01 20 02 20 03 20 04 20 国 际 制 造 业 分 25 位 国 数 际 制 造 业 中 国 位 际 数 制 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 薪资福利费用占营业收入（销售工资率）的比率： 指 标 介 绍 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 指标名称 指标定义 指标解释 薪资福利 （薪资费用 + 福 该指标反映了公司薪资福 费用占营 利费用） ÷ 营业 利支出的经济性，理想状 业收入的 态是 25 百分位 薪 资 福 利 费 用 占收入 营业收入的百分比 分析： 比率 33.50% 27.10% 21.80% 4.39% 5.85% 01 20 21 02 20 03 20 04 20 国 内 分 25 位 国 内 中 位 值 国 内 国 7.98% 分 75 际 制 位 造 业 分 25 国 位 际 数 制 造 业 国 中 际 位 制 数 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 福利费用占薪资费用的比例： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 福利费用占薪 福利费用 ÷ 薪 资费用的比率 资费用 福利 费 用占 薪资 费 用的 百 分比 22 指标解释 该指标显示员工总收入 的构成，理想状态是中 位值 分析： 35.60% 位 业 业 造 造 制 国 际 制 际 国 制冷福利费用占总薪资费用 的比率远低于国际制造业中 位值，这说明薪酬结构不合 理，需要提升对员工福利的 支出 数 数 中 位 25 分 业 造 制 际 国 27.80% 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 23.90% 75 分 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 高管 * 薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 高管人员薪资 高管薪资费用 费用占总薪资 ÷ 总薪资费用 费用的比率 高管 *薪资费用占比 6.00% 4.90% 5.00% 4.00% 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 3.30% 2.60% 3.00% 23 2.00% 1.00% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部， * 注：高管为 18 职等以上的管委会成员 - 绝密 - M 类（中基层管理）人员薪资费用占比 指 标 介 绍 0.25 0.2 指标名称 指标定义 中层管理人员 管理人员薪资 薪资费用占总 费用 ÷ 总薪资 管理人员薪资费用占比 薪资费用的比 费用 率 19.70% 分析： 15.90% 13.50% 0.15 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 0.1 0.05 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 24 员工（ PAO 类）薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 员工薪资费用 员工薪资费用 占总薪资费用 ÷ 总薪资费用 的比率 员工 薪 资 费 用 占比 81.60% 25 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 81.40% 81.40% 81.20% 81.00% 81.00% 80.80% 美的员工薪资费用占总薪资 费用的比率过低，说明员工 的薪资福利存在进一步提升 的空间 80.60% 80.60% 80.40% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 80.20% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 26 员工视角 •员工对薪酬、福利的看法 •绩效优秀员工看法 - 绝密 - WorkChinaTM 基本信息 - 绝密 - 27 WorkChinaTM 28 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 员工调查显示： 准 备 离 开 公 司 的 原 因 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 29 薪资满意度： 30 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资满意度： 31 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 福利满意度： 32 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资和福利的沟通： 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 33 34 管理者视角 •高管人员奖酬理念 •公司战略 - 绝密 - 35 劳动群体视角 •员工构成与流失率 •各职能的比对 - 绝密 - 员工构成：具有一支年轻的员工队伍，服务年 限集中于 3 年以下，年龄集中于 25 岁以下， 正处于“初次就业的不稳定期” 36 年龄构成 学历构成 大专 7.0% 本科 6.1% 士及以 上 0.2% 31-35岁 4% 36-40岁 41-45岁 1% 2% 26-30岁 10% 25岁 以下 83% 高中以下 86.8% 服务年限构成 4-9年 10.4% 10-15年 2.3% 16-21年 0.2% 22年以上 0.1% 3年以下 87.0% 数据来源：制冷人力资源部 46岁以 上 0% - 绝密 - 流失率分析： 37 40.0% 40.0% 35.0% 36.0% 30.0% 25.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 9.6% 7.9% 11.8% 9.4% 10.2% 12.6% 10.2% 广州 深圳 制冷 6.7% 5.0% 0.0% 0.4% 管理层 (M类 ) 专业人员（ P类） 工人（ O类） 整体 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信 惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 市场数据按职能比对 : 同一职等，资源向营销 管理层、研发、工人和 IT 技术人员有较多倾 斜 38 •市场年全薪按职能比对 15 研发 / 技术 营销 P50 / P50 / 整体 制造 P50 / 供应链 P50 人力 P50 / IT P50 / 整 文秘 P50 / 财务 P50 / 整体 P50 整体 P50 P50 整体 P50 / 整体 P50 整体 P50 体 P50 整体 P50 整体 P50 369,395 112% 100% 100% 14 295,007 108% 100% 72% 99% 13 235,599 105% 100% 74% 89% 98% 85% 84% 12 188,154 102% 100% 77% 89% 96% 88% 86% 11 150,264 98% 101% 79% 88% 95% 92% 88% 10 120,004 95% 101% 82% 88% 94% 95% 89% 9 95,837 92% 101% 85% 87% 92% 99% 91% 8 76,538 89% 101% 88% 86% 91% 102% 100% 93% 7 61,125 87% 102% 91% 86% 90% 106% 95% 95% 6 48,815 84% 102% 94% 85% 88% 110% 91% 97% 5 38,985 81% 102% 97% 87% 115% 87% 99% 4 31,134 102% 100% 83% 102% 3 24,864 102% 104% 79% 2 19,857 103% 107% 1 15,858 111% 职等 数据来源： 1. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 按职能比对 : •美的 职等 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 39 -xx 年全薪按职能比对 营销 / 整 研发 / 整 质量 / 整 制造 / 整 供应链 / 人力 / 整 行政 / 整 战略 / 整 财务 / 整 整体均值 体 体 体 体 整体 体 IT/ 整体 体 体 体 - 绝密 - 40 环境视角 •非物质因素：领导力、工作环境、 团队合作、沟通、创新等 - 绝密 - 员工对非物质因素的评价 41 员工对工作满意度、领 导力、工作环境、团队合 作、团队合作等因素评价 过低，这些非物质因素都 会影响员工对整体薪酬组 合的评价 - 绝密 - 工作满意度：工作量过大，个人成就感不足等 因素影响了员工的工作满意度 42 - 绝密 - 工作环境：人手不足、安全措施不够影响了 员工对工作环境的评价 - 绝密 - 43 领导力 / 管理效力：工作作风不够正直、对员 工不够信任、缺乏尊重，影响了员工对领导力 的评估 44 - 绝密 - 团队合作：团队合作方面的主要问题是缺乏相 互信任、部门内和部门间的团队协作 45 - 绝密 - 46 福利审计总结 •制冷福利政策与法规和市场做法对比 - 绝密 - 制冷亟待改进的福利政策包括：住房公积金 制度、带薪年假、提高四险计算基数、国内 出差食宿津贴和产假的工资发放标准等 项目 工作时间 补休假 加班费 加班膳食津贴 膳食津贴 交通津贴 私人汽车补贴 汽车贷款 政府住房公积金 境内出差食宿政策 +: 优于 -: 境内外出差食宿政策 法令规定 低于 = N/A N/A N/A N/A N/A N/A =: 等于 - 绝密 N/A 47 市场做法 管理人 专业 / 主 一般员 员 管 工 = = = = = = = = = 高管 = + = = - N/A : 无规定 / = = / 报告内容 48 薪酬福利审计 薪酬福利设计初步建议 固定薪酬设计思路 浮动薪酬设计思路 长期激励设计思路 福利设计思路 附件：福利市场比对 - 绝密 - 雇佣条件及加班政策：制冷工作时间超出市 场做法 执行此项目的公司比率 试用期 40 小时工 作制 补休假 加班费 加班膳食补 贴 加班交通津 贴 数额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 100 82 3 个月 3.6 个月 否 专业人员 / 主管 100 83 3 个月 3 个月 3 个月 文员 / 一般人员 96 89 2.7 个月 3 个月 1 个月 管理人员 83 94 / / 48 小时 专业人员 / 主管 88 94 / / 48 小时 文员 / 一般人员 92 100 / / 工人 60 小时以上 管理人员 30 41 / / 两周（ 8 月份） 专业人员 / 主管 48 50 / / 两周（ 8 月份） 一般人员 67 72 / / 一周（ 8 月份） 管理人员 17 24 / / 无 专业人员 / 主管 44 50 / / 无 一般人员 44 50 / / 无 管理人员 39 18 / / 否 专业人员 / 主管 44 17 / / 否 一般人员 38 17 / / 顺德 4 元；芜湖、武 汉加班餐免费（ 2005 年新政策） 管理人员 52 29 / / 否 专业人员 / 主管 56 22 / / 否 一般人员 54 17 / / 否 - 绝密 - 49 固定现金津贴：制冷膳食津贴、交通津贴等政 策落后于市场做法 50 提供此津贴的公司比率 膳食津贴 交通津贴 通讯费 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 58 71 236 262 专业人员 / 主管 62 56 221 228 每月给食堂补贴 75 元 / 月/人 一般人员 60 71 214 204 管理人员 58 43 2,238 专业人员 / 主管 57 38 740 一般人员 55 36 740 / 管理人员 39 24 / / 无，享受通讯公司优惠政 策，比正常通讯费用优惠 70% / / 180 元节日慰问金；大假 补贴 100-300 元，针对工 人的工龄长短 专业人员 / 主管 其他 每月补贴金额 64 44 / / - 绝密 - 顺德工人 50 元 / 月；芜湖 、武汉免费 / 否 30 元 / 月或免费班车 境内出差安排：制冷出差食宿政策落后于市 场做法 金额 管理人员 专业人 酒店房价 员/主 限额 管 （元 / 日 一般人员 ） 管理人员 专业人 每日津贴 员/主 管 （元） 一般人员 广州 深圳 制冷 565 650 中层 300 ；总监 350 506 491 150 （二类城市） / 200 （一类城市） / / 150 111 128 50 96 107 根据地区 30 － 50 元 / / 30 － 50 元 - 绝密 - 51 境外出差安排：制冷与市场行情比较接近 金额 广州 深圳 制冷 管理人员 775 / 600-1000 元 专业人员 / 主 管 725 / 450-900 元 管理人员 243 229 250-500 元 专业人员 / 主 管 318 229 250-400 元 30 － 50 元 酒店房价限额 （元 / 日） 每日津贴 （元 / 日） 一般人员 / / 管理人员 / / 每报销一单扣每日津贴 120-250 元 膳食现金津贴 专业人员 / 主 管 / / 每报销一单扣每日津贴 120-200 元 一般人员 / / 包括在每日津贴中 （元 / 日） - 绝密 - 52 住房安排 : 制冷的住房公积金制度、住房安 排、现金住房津贴等政策均落后于市场做法 提供此津贴的公司比率 广州 深圳 管理人员 57 65 专业人员 / 主管 60 61 一般人员 58 67 管理人员 44 59 专业人员 / 主管 44 56 一般人员 38 56 管理人员 40 30 住房贷款 专业人员 / 主管 27 30 一般人员 22 30 管理人员 40 专业人员 / 主管 一般人员 政府住房公积金 公司住房安排 现金住房津贴 每月支付额 广州 深圳 制冷 / / 否 / / 否 / / 否 40 / 1,850 55 50 875 1,377 大专以上，户籍不 在当地的新聘一年 顺德、芜湖员工 100 元 / 月 44 20 / / - 绝密 - 50 元 / 月 53 用车安排：制冷高层人员的免息汽车贷款优 于市场做法 提供此津贴的公司比率 公司汽 车 管理人员 专业人员 / 主管 一般人员 私人汽 车津贴 每月支付额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 50 100 公司提供 / / 公用车 80 100 / 管理人员 17 专业人员 / 主管 4 / 41 28 - 绝密 - / / 限高 4,00 3,37 层， 1-6 0 5 万/年 / / 否 54 退休及遣散：制冷的退休政策遵循法规要求 ，但按最低标准支付，退休补助政策优于市 场做法 执行此政策的公司比率 管理人员 专业人 员/主 管 一般人员 管理人员 专业人 员/主 管 参加政 府养老 保险 遵循政 府遣散 政策 每月支付额 90 深 广州 圳 100 / 91 100 / / 95 87 100 77 / / 84 72 广州 - 绝密 - 深圳 / 制冷 是，但按照管 理人员 1470 ；工人 882 基数支付 目前尚无政策 55 保险福利：制冷失业保险按最低标准支付，限 户口，落后于市场做法 56 提供此保险的公司比率 最高投保金额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 64 47 155,714 53,000 限高层保险费 2000 元左右 / 年；投保金额 90 万 个人意外 保险 专业人员 / 主管 62 47 140,000 53,000 限业务人员 93 元 / 年；投保金 额 20 万 一般人员 61 47 131,429 53,000 未买社保的工人有意外险；每 年 200 元，投保金额 5 万元 管理人员 86 82 工伤保险 专业人员 / 主管 88 82 一般人员 78 82 管理人员 100 94 失业保险 专业人员 / 主管 100 94 按照管理人 员 1470 ；工人 882 基数支付 只限本地户口，按照管 理人员 1470 ； 工人 882 基数支 付 是，但按 / / / / 一般人员 100 94 管理人员 59 24 108,571 人寿及 伤残保险 专业人员 / 主管 54 24- 118,750 绝密 - / 否 医疗福利：制冷医疗保险按最低标准支付，落后于市 场做法；除了高管人员，其他人员的私人医疗计划落 57 后于市场做法 提供此福利的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 100 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 30 35 专业人员 / 主管 36 33 一般人员 39 33 管理人员 31 100 专业人员 / 主管 31 100 一般人员 25 100 管理人员 31 50 专业人员 / 主管 31 50 一般人员 25 50 管理人员 50 100 专业人员 / 主管 50 100 一般人员 43 100 政府医疗保险 政府分娩保险计 划 门诊 私人医 疗保险 住院 分娩福 利 - 绝密 - 制冷 是，按照管理人员 1470 ；工人 882 基数支 付 否 仅限高管享受公费医疗， 实报实销；仅限高 层， 2000 元 / 年 否 假期安排：制冷假期安排与市场行情相符， 但产假工资是 450/ 月，落后市场做法 遵循政府规定的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 94 病假 专业人员 / 主管 96 94 一般人员 96 94 管理人员 100 100 产假 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 89 92 陪产假 专业人员 / 主管 90 85 一般人员 89 85 管理人员 73 82 丧假 专业人员 / 主管 71 78 一般人员 70 78 管理人员 22 18 探亲假 专业人员 / 主管 20 17 一般人员 17 11 管理人员 / / 专业人员 / 主管 / / 一般人员 / / 带薪休假 - 绝密 - 制冷 是 是，产假工资 450 元月 是 是 否 否 58 带薪年假：制冷没有带薪年假制度，落后于 市场做法 14 12 13 11 11 11 11 10 10 8 6 4 2 0 0 0 专业 /主管 管理人员 广州 深圳 - 绝密 - 制冷 0 一般人员 59
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必看：价值2000万的华为薪酬管理体系
必看：价值 2000 万的华为薪酬管理体系 早在上个世纪 90 年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任 正非就拍板花 2000 万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力 资源管理体系。 1 华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励 和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的 感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、 公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。 在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度 符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、 岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确 定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为 的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这 三种形式的选择。 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种 内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相 比较一般员工而言会比较高。5 年以上干得好的，年终奖(一般第二年 年中发)可以达到 10 万+，股票收入也能达到 10 万+。近几年的分红 能达到 30%+左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、 责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员 工按照一定的比例控股，10%到 20%的低级别员工和新入职员工只能视 具体情况而定适当参股。 2 华为的薪酬定位 从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定 位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位 值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下， 必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包 括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理 层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分 位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值 观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 3 华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对 待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比 较大的薪酬给予标准和管理方式； ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤 行政，是否一致对待； ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ① 市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决 定了薪酬的不一致性； ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出 不同于其他部门的薪酬结构设计。 4 华为的薪酬公平 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛 盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时， 会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献， 激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过 努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职 务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有 管理岗位晋升降职条件明确。 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价 值相当的薪水； 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性。 5 华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。 按岗定薪的特点主要在于： ① 通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； ② 相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； ③ 为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； ④ 管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： ① 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； ②需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； ③管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会 起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销 售岗位会稍微偏向按人定薪。 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制 定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人 员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪 酬项的配比是： 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金； 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控 制在 15%； 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金 为 20%； 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激 励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用， 最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 6 华为的业绩目标 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 7 华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬 的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少； ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； ③ 可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候 却难以接受下降的薪酬。 8 华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比 如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部 门主要强调当前的薪酬给予。 9 华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先 市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具 体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则， 在调薪时完全领先于市场水平。 任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 10 华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极 被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确 信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不 断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照 马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同 的方式，大致可以分为以下三种： ① 潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我 们的 offer?为什么他们接受我们的 Offer? ② 在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； ③ 离职员工：员工离职面谈。 问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么？ 华为薪酬策略设计的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体的 运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场 75 分位的薪酬来做对标，其 他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位值。 在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励 提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合成为 考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于得 出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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格力员工试用期辅导手册
GREE 格力中央空调 【企业文化】 愿 景：让世界四季如春，天空更蓝，大地更绿。 使 命：提供解决方案、创造客户价值、推动商业文明。 客户观：全力以赴，荣辱与共。 人才观：德才兼备、忠诚守信、幸福生活、快乐工作。 产品观：系统解决，一步到位。 服务观：客户的每件小事，都是我们的大事。 2 / 24 GREE 格力中央空调 目 录 1.制定目的............................................................................................................................................. 4 2.适用范围..................................................................................................................................4 3.权限职责..................................................................................................................................4 4.考核实施..................................................................................................................................4 5.具体表格管理...........................................................................................................................5 5.1 试用期管理实施计划.............................................................................................................6 5.2 新员工入职指引表................................................................................................................8 5.3 新员工学习培养计划表.........................................................................................................9 5.4 工作计划与总结..................................................................................................................10 5.5 工作评价表..........................................................................................................................13 5.6 学习反馈表..........................................................................................................................16 3 / 24 GREE 格力中央空调 5.7 试用期管理手册执行核查表................................................................................................17 5.8 访谈记录表..........................................................................................................................18 5.9 导师评价表..........................................................................................................................19 5.10 读书成长改进计划.............................................................................................................20 5.11 员工转正异动申请表.........................................................................................................21 1.制定目的 为了提高新员工的保留率，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺 利度过试用期，达到岗位工作标准，总经办根据公司当前实际情况编制《员工试用期辅导手册》。 制定该手册主要目的是： 1.1 帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范。 1.2 帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作方法 ， 尽快进入岗位角色。 1.3 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 2.适用范围 2.1 公司新入职员工，并处于试用期的。 2.2 公司新调岗员工，并处于观察期的。 2.3 原来在公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工。 3.权限职责 3.1 总经办负责管理、指导、督促各部门开展员工试用期转正考核管理工作，制定《员工试用期 辅导手册》，落实转正流程报批。 3.2 用人部门组织员工试用期转正述职会，进行员工述职评价和转正流程审核。 3.3 导师指导员工工作，督导《员工试用期辅导手册》执行，对新员工在试用期的综合表现作出 客观评价。 3.4 试用期员工执行《员工试用期辅导手册》，撰写转正述职报告，作转正工作汇报述职。 4.考核实施 4.1 新员工试用期转正考核包括“试用期管理评价”和“转正述职考核”，全部通过方可报批转 正审批流程。 4.1.1 员工按要求撰写“转正述职报告”，并提交至导师和人力资源部。 4.1.2 用人部门组织新员工转正述职报告会，启动转正审批流程。 4.2 试用期管理评价 4.2.1 对《员工试用期辅导实施手册》执行情况进行客观评价。 4.2.2 对员工试用期学习计划执行并获得学分的情况进行考核。 4.2.3 对员工试用期工作计划执行情况及工作业绩进行考核。 4.3 转正述职考核 4.3.1 用人部门提前一周组织召开新员工转正述职报告会。 4.3.2 新员工准备转正述职 ppt，包含自我介绍、文化认同（从敬业度、文化理解与融合、职业 4 / 24 GREE 格力中央空调 素养、团队合作等方面进行阐述）、岗位职责与要求、工作业绩回顾与总结（包括但不限于工作 业绩、突出亮点、不足之处、改进举措等）、工作案例分析（成功案例 /失败案例分析，各 1-2 个）、个人能岗匹配度分析、下一阶段的重点计划（工作计划、提升计划）、对于公司以及部门 流程制度的合理化建议。 4.3.3 与会人员包括副总、监察部部长、人资部部长、部门部长、导师、人资副部长、人资专员 、 新员工，根据述职员工试用期综合表现进行客观评价，并进行举手投票表决。 4.3.4 投票结果全票通过，方可视为转正述职考核通过。 4.4 流程管理 4.4.1 人力资源部负责员工转正报批流程，并于试用期满前三天完成。 4.4.2 未通过转正审批人员，用人部门做出延长 1 个月试用期的决定，并将结果告知新员工，再 次未通过考核者，予以辞退。 5.具体表格管理 5.1 试用期管理实施计划 5.2 新员工入职指引表 5.3 新员工学习培养计划表 5.4 工作计划与总结 5.5 工作评价表 5.6 学习反馈表 5.7 试用期管理手册执行核查表 5.8 访谈记录表 5.9 导师评价表 5.10《 》读书成长改进计划 5.11 员工转正异动申请表 5.1 试用期辅导实施计划 周 期 入 职 当 天 入 职 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 附件文档 发放新员工入职指引，指导新 员工办理入职手续 P8《新员工入职指引表》 按指引办理入职手续 P8《新员工入职指引表》 引见导师 —— 导师组织部门欢迎、相互介绍 —— HR 陪同新员工熟悉相关部门与 同事 —— 陪同新员工吃第一顿工作餐 —— ★ □完成 □未完成 制定新员工学习计划 P9《学习培养计划表》 ★ □完成 □未完成 5 / 24 HR 完成情况 需办理事项 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 经办人 GREE 格力中央空调 周 期 第 一 周 内 入 职 30 天 内 入 职 60 天 内 入 职 90 天 内 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 附件文档 发放书本（必修）和电子书 （辅修），辅修适用于部门部 长及以上人员 必修：《工匠精神》； 辅修：《曾国藩家书》 制定新员工第 1 月工作计划 P10《工作计划与总结》 （首次填写主要是计划部 分） 部门部长与新员工进行一次非 正式面谈 —— 填写新员工月度工作计划与总 结 P10《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P13《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工填写学习反馈表 P16《学习反馈表》 ★ 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 P17《试用期辅导手册执行核 查表》 ★ 填写新员工月度工作计划与总 结 P11《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P14《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 组织实施面谈（入职首月） HR 完成情况 需办理事项 ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ P18《访谈记录表》 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 P17《试用期辅导手册执行核 查表》 ★ 填写新员工第 3 月工作总结 P12《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 P15《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 填写导师评价表 P19《导师评价表》 ★ 新员工读书成长计划 P20《读书成长计划》 撰写转正述职报告 （转正述职会议前 2 天完成） 《试用期员工转正述职报告 word 版》 ★ ★ 办理新员工转正审批手续 （试用期结束前 3 天完成） P21《员工转正异动申请表》 ★ ★ 6 / 24 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 经办人 GREE 格力中央空调 跟踪项目 周 期 需办理事项 责任主体 员 工 附件文档 本手册交 HR 部门核查、备案 ★ 导 师 HR ★ 完成情况 经办人 □完成 □未完成 说明： 1. 新员工入职前，该手册由人力资源保管，并完成“入职前”跟踪项目； 2. 新员工入职后，该手册交由新员工保管，根据时间节点逐步执行； 3. 若新员工试用周期不足 3 个月，则“《导师评价表》、《读书报告》、转正述职”等相应事宜前置。 5.2 新员工入职指引表 类别 资料提交 相关手续 完成情况 录用通知书 □完成 □未完成 身份证原件及复印件 □完成 □未完成 学历、学位证书原件及复印件 □完成 □未完成 资格证书原件及复印件 □完成 □未完成 一寸及二寸彩色免冠近照各三张 □完成 □未完成 7 / 24 责任部门 总经办人资 经办人 GREE 格力中央空调 类别 相关手续 完成情况 责任部门 经办人 原单位的离职证明 □完成 □未完成 社会保险、公积金相关材料 □完成 □未完成 合格的入职体检报告原件 □完成 □未完成 合同签订 按政策签订劳动合同 □完成 □未完成 总经办人资 帐号开通 开通 OA 账号 □完成 □未完成 总经办网络 作息时间、餐卡、考勤规定等事项 □完成 □未完成 考勤管理 总经办行政 工资卡 办理 指纹录入 □完成 □未完成 办理指定银行工资卡 □完成 □未完成 新员工 说明：人力资源部于新员工入职当天发放，全部办理完毕后，新员工将此表交给人力资源部。 5.3 新员工学习培养计划表 填写人 周期 HR 试用 期间 导师 第一 阶段 ： 应知 类别 学习培养内容 学分 《工匠精神》书本，必修 6 《曾国藩家书》电子读本，(中层部长) 4 读书 时间节点 评估方式 入职 天 读书 成长 计划 入职 知识 制度 流程 天 闭卷 考试 20 入职 8 / 24 天 GREE 格力中央空调 第二 阶段 ： 应会 业务 流程 20 学分合计 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 50 注：新员工须在转正述职前提交读书报告，并由人力资源管理部门在员工转正前组织开展学习计划考试， 学分不满 35 分者，做出延长试用期或予以辞退的决定。 5.4 工作计划与总结 姓名： 岗位： 部门： 年 工作性质 本 月 日期： 月 年 月 日 工作计划与总结 总结 计划 重 点 9 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 工 作 工 作 计 划 与 总 结 日 常 工 作 年 工作性质 次 月 工 作 计 划 与 月 工作计划与总结 总结 计划 重 点 工 作 10 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 总 结 日 常 工 作 年 工作性质 第 三 月 工 作 计 划 与 总 月 工作计划与总结 总结 计划 重 点 工 作 11 / 24 完成情况 GREE 格力中央空调 结 日 常 工 作 5.5 工作评价表 考评对象： 考核 评估 入职阶段：（30 天） 员工自评 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 考评 项目 考评日期： 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 12 / 24 GREE 格力中央空调 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表 考评对象： 考核 评估 考评 项目 入职阶段：（60 天） 考评日期： 员工自评 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 企业文化认同度及践行情况 13 / 24 GREE 格力中央空调 敬业精神 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.5 工作评价表 考评对象： 入职阶段：（90 天） 考评日期： 员工自评 考核 评估 评估要点 考评 遵守公司各项规章制度及出勤情况 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 14 / 24 GREE 格力中央空调 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 进取意识和学习态度 项目 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差，连续 2 次低于 30 分 者，延长 1 个月试用期，连续 3 次低于 30 分者予以辞退。 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 员工签字： 日期： 评价说明： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 部门 负责 人 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 5.6 学习反馈表 （员工入职第一个月填写） 我要反馈： 1 是否已了解公司的创业史、企业文化？ □ 是 □ 否 2 是否已了解公司相关的人事、福利制度？ □ 是 □ 否 15 / 24 GREE 格力中央空调 3 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 4 是否已掌握工作流程、工作沟通方面的技能？ □ 是 □ 否 5 今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □ 是 □ 否 6 认为导师是否给予了应有的指导与帮助？ □ 是 □ 否 7 对以后的学习和工作是否充满信心？ □ 是 □ 否 我想提议： 1 在业务分工及工作职能方 面需要哪些改善： 2 要胜任工作，还需要获得 哪些培训： 3 其他意见和建议： 填写人： 日期： 5.7 试用期管理手册执行核查表 周期 核查项目 第一个月 1.计划是否全部执行 结果 □是 16 / 24 □否 核查人 核查时间 GREE 格力中央空调 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 核查意见： 第二个月 核查意见： 第三个月 核查意见： 5.8 访谈记录表 访谈对象： 访谈时间： 17 / 24 GREE 格力中央空调 访谈记录 序 号 沟通内容 1 关于公司环境、团队氛 围 2 关于工作要求、个人胜 任 3 关于职业计划、学习机 会 4 关于导师、领导建议 5 关于个人建议 6 关于要求、帮助 新员工 导师 访谈综合评估报告： 访谈人： 访谈时间： 5.9 导师评价表 18 / 24 GREE 格力中央空调 导师姓名： 考核人 所在部门： 新员工： 填表日期： 年 月 日 HR 人员： 填表日期： 年 月 日 考核等级说明： □ 优秀 ； □ 良好 ；□ 一般 ；□ 很差 （权重：新员工 HR 各占 50%） 考核评分等级 考核项目 评价标准 计划制定 及时制定计划，内容详实、有效，合理安排新员工工 作与学习，使其尽快上岗、融入团队 指导沟通 主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作方 法、技能的指导 总结反馈 及时认真地对新员工的计划和总结进行反馈，指出其 工作中的优点和不足，帮助其进步 指导态度 主动热情地对新员工进行指导，认真解答新员工遇到 的问题，大胆批评其不足 客观公正 在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能力 及表现，不掺杂个人因素 综合得分： 优 5 分，考核等级： 良 4 中 3 考核评分 差 2 员工 评分 HR 评 分 得分小计 部门负责 人意见 签字： 日期： 人力资源 意见 签字： 日期： 说明：导师考核结果一年内累计 2 次“中”或一次“差”，则取消该导师的辅导资格。且该导师不得参与 当年评选优秀员工和晋升。 19 / 24 GREE 格力中央空调 序 号 学习要点 感悟 改进计划 完成时间 责任人 1 2 3 5.10《 》读书成长改进计划 时间： 年 月 日 姓名： 备注：请于转正述职前 2 天连同述职报告一同发至人资部，读书成长和改进结合自身情况和公司实际情况填写改进计划表 格，每人 3-5 条成长和改进计划，表格不得漏项。 20 / 24 GREE 格力中央空调 5.11 员工转正异动申请表 姓名 所属部门 入职日期 提交日期 试用期时间 年 月 日—— 年 月 日 试用期工作总结（本人填写） 21 / 24 GREE 格力中央空调 主要包含但不仅限于以下内容，字数 500 字以上： 1.对公司的初步认识及感受（结合敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面）； 2.入职以来，参与了哪些项目或者工作任务，具体做了哪些工作； 3.在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的； 4.试用期间的工作饱和度为 %； 5.对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么，怎么改进； 6.下一步工作计划； 7.对于公司以及部门流程制度的合理化建议。 试用期 考核结果 部门负责人 意见 □第一个月： □第二个月: □第三个月: □提前转正 □按期转正 □延长试用期 22 / 24 GREE 格力中央空调 签字： 日期： 人力资源部 意见 人资副部长签字： 人资总监签字： 日期： 日期： 公司领导 意见 签字： 日期： 23 / 24 GREE 格力中央空调 24 / 24
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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海尔集团绩效管理手册
海尔与我 绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！ 3 海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理的领导机构：集团办公会 绩效管理的政策制定机构：集团HR 主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高 领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处 理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度 考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖 金的关系；执行绩效申诉最后仲裁 ；召开集团和 BU/FU 月度经营总结会议，进行 绩效回顾与辅导； 主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和 指导原则；为各 BU/FU HR 推行绩效管理提供培训、 指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对 集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施， 不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合 的利弊及解决方案 绩效管理组织保障 主要职责包括：跟踪 BU/FU 绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的 培训与指导；汇总统计考核结果 绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners 主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划 绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理 4 绩效管理 绩效管理要素1－绩效评价内容 个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC） ：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔 集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下 地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。 每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标 员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理 的领导能力，支持业务目标的达成 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 (Individual Development Goal) 发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成 5 海尔与我 绩效管理要素2－绩效评价指标 指标类型 定量指标 定性指标 定义 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较 定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分： 绩效目标值A 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）： 绩效水平 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价 价结果正相关时 结果负相关时 C=B-A D=(C÷A)×(－1) D=C÷A E=1+D 1. 远远超出绩效期望 2. 明显超出绩效期望 3. 基本达到绩效期望 4. 与绩效期望有一些差距 5. 与绩效期望有明显差距 6 绩效管理 绩效管理要素3－绩效评价周期 定期回顾辅导 ： 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目 标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必 要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与 工资发放挂钩)。 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核； 对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度 综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 周期 方式 定期 回顾辅导 季度 业绩评价 内容 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 季度业务目标完成情况 员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标年度完 成情况 年度 绩效考核 一般员工的业务目标、个人发 展目标年度完成情况 7 海尔与我 绩效管理要素4－绩效评价结果 年度综合绩效等级量表 绩效等级 PBC=A 定义 非常出色的年度 顶级贡献者 描述 结果确认 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 直线经理评估 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 二线经理审核 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 PBC=B + 出色的高于平均 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 直线经理评估 的贡献者 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 二线经理审核 的各项典型能力素质 PBC=B 胜任的扎实的贡 献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 直线经理评估 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 二线经理审核 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 PBC=C 需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水 直线经理评估 最低贡献者 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不 二线经理审核 可接受的，需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 PBC=D 不能令人满意的 直线经理评估 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍 未显示出提高 二线经理审核 8 绩效管理 绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 绩效计划： 绩效辅导： 制定考核指标 月度业务目标回顾辅导 设定工作目标 年度中期绩效回顾辅导 签订个人事业承诺（PBC） 制定改进计划或调整目标 绩效激励： 绩效评价： 薪酬发放 季度业绩评价 提出晋升 年度综合绩效评估 员工发展 评估结果反馈辅导 绩效改善 9 海尔与我 绩效管理之目标设定 绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标不重复 目标设定是否伴随合适的难度水平？ 定量和定性指标保持平衡 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？ PBC 目标设定检核 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? 汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？ 绩效目标设定应遵循的SMART方法 S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清 目标是否支持行为来超越客户的期望？ 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； 目标是否鼓励创新？ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系？ 到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量 目标是否明确、具体？ 化的， 至少应该能够确定目标是否完成； A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后可以达到； R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； 目标是否反映海尔的价值观？ T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。 目标是否明确结果怎样被衡量？ 目标是否与企业目标和部门目标保持一致？ 目标是否是结果导向的？ 目标是否包含时间因素？ 是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？ Yes No 10 绩效管理 绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确 业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综 组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩 生变化时； 效改进意见和建议，必要时进行目标调整 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达 到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他 们对自己的绩效承担责任； 持续不断地辅导和持续改进 通过反馈对员工的高绩效进行激励 根据需要采用正式或非正式沟通方式 绩效回顾与辅导的时间 绩效辅导的原则 绩效反馈与辅导 月度业务目标回顾辅导： 经理 只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理 坦诚率直 保持积极豁达的态度 本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出 客观地讨论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见 差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 关注工作问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 维护员工的自尊 针对反馈意见提出问题使 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 BU/FU逐级开展。 员工 年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的 其明确具体 提供方法和建议 明确将来目标和行动计划 11 海尔与我 绩效反馈与辅导（续） 绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果 12 绩效管理 绩效管理之绩效评价 绩效评价不是 绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接 绩效评价的原则 绩效评价的变化 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 行衡量。 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊 重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根 据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结 果的反馈方式。 以往的关注点 现在的关注点 评判是非 计划未来 评估表格 管理流程 挑毛病 解决问题 赢－输的观念 双赢的理念 结果、结果、结果 结果＋行为 人力资源管理流程 业务管理流程 威胁 激励 13 海尔与我 绩效管理之激励 绩效评价结果应用 14 绩效管理 FAQ： 1.问: 何时应该设定目标？ 答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。 这个时间应不迟于第二年的1月底完成。 5.问：为什么要进行绩效辅导？ 答： 通过辅导，你可以帮助他人： ♦ 最大化个人能力 ♦ 克服个人障碍 ♦ 通过持续学习发挥他们的潜能 ♦ 获得新的技能和能力而变得更加有效率 ♦ 为新的职责准备 ♦ 自我管理 2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？ 答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自 己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理 和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们 6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？ 答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂 钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。 在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理， 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。 3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？ 7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？ 答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望： ♦ 答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔 确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、 市场成功与组织目标相符合的 ♦ 集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质 以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接 提供反馈，并能够主动管理低绩效员工 要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时 ♦ 承认员工和团队所做出的杰出贡献 自上而下和自下而上的。 ♦ 确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功 4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员 工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？ 答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效 评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的， 聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员 工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 行必要调整。 ♦ 发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化 还是跨区域 ♦ 鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与 主意 ♦ 培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识， 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 标 15 海尔与我 8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的 答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事 问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的， 情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结 要管理这个这种对抗形式。 对抗类型 你能做什么？ 倾听和考虑他们的观点 转移 如果原因是合理的，加以思考 “我做这个的原因是” 如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点 谴责其他人 如果原因是合理的，加以思考 如“但是其他的团队不买帐” 如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 “小焦需要先干他那块” 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会 如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况 情绪反应 预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点 -愤怒 如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。 -哭泣 如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。 -沉默/撤退 如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话 个人情况
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华为员工手册
深圳华为员工手册 公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新 技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使 我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模 块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国 二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现 技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体 系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的 员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华 为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通 信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力 量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业 精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务 于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和 相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的 桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高 科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不 要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提 出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是 新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环 节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。 只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。 唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于 勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司， 迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能 对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管 会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前 进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕 竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能 力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间 对任何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个 高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活 动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还 是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意 志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求， 对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为 一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可 循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临 时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条 件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签 订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领 导交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品 进入公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或 其它扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公 司名誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和 满意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午： 2：15—5：30 生产总部：上午：8：30—12：00 下午：2：00—5：30 以后如有 调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、 早退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经 主管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责 任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进 人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国庆节：2 天 (十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者 来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探 配偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度 附表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予 一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、 不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工 培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不 合格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》 上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务 使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导 全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不 猜测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工 应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、 培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定 部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的 现金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千 元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议 后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发 给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突 出者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执 行。 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此 限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反 使用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本 公司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影 响者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院 费等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给 五百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共 它费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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格力公司员工绩效考核方案
格力公司员工绩效考核方案 目录 第一条 考核目的、原那么和对象.............................................................................................2 二、考核原那么...........................................................................................................................2 三、考核范围...............................................................................................................................2 第二条 考核方式..................................................................................................................................3 一、部门、下属子（分）公司评分..........................................................................................3 二、职位评分...............................................................................................................................3 三、评分方式...............................................................................................................................4 第三条 考核安排..................................................................................................................................8 一、考核小组...............................................................................................................................8 二、考核时刻...............................................................................................................................8 三、考核注意事项......................................................................................................................8 四、考核面谈...............................................................................................................................8 五、考核结果反馈......................................................................................................................9 六、考核结果运用......................................................................................................................9 第一条 考核目的、原那么和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工 作，促使公司持续、快速、稳固进展，特制订本治理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）增进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原那么 （一）公布性原那么 应最大限度减少考核者和被考核者两边对考核工作的神秘感，业 绩标准和水平通过协商制定，考核结果公布，考核工作制度化。 （二）客观性原那么 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引 导员工不断改良工作，幸免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标治理相结合的原那么 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考 核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一样治理人员和一样工作人员。 第二条 考核方式 对一样治理人员的考核由两部份组成，一部份为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评判，表现了员工对部门、下属 子（分）公司业绩的奉献；另一部份为职位评分，表现了对员工个 人职位业绩的评判。关于一样工作人员，以职位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 依照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式 ， 由人事治理部门对部门关键业绩和子（分）公司业绩进行考核评分。 二、职位评分 （一）职位目标考核 一、确信职位目标 依照集团公司确信的部门、下属子（分）公司目标，由个人直 接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的职位目标。 一样治理人员和工作人员的职位目标在上年度 12 月 20 日之前确信。 二、拟定工作打算 依照确信的职位目标，由个人拟定年度及月度工作打算。年度 工作打算在上年度 12 月 31 日前拟定，月度工作打算在上月 25 日 前拟定。一个具体的工作打算要包括工作的计谋和方法、工作估量 进度、对工作重要性的说明和工作需要配合的事项。 表 1. ____职位____年工作打算 序号 目标项目 对策与措施 预定进度 1 2 3 4 三、目标执行情形检查 重要性 需配合事项 个人直接主管按月检查个人职位目标的执行情形，检查结果填 入工作打算检查表，由考核负责部门备案，作为年末综合考评的依 据。 四、困难处置 目标执行进度掉队或执行发生困难时，应依照该项问题的严峻 程度与阻碍大小，进行处置。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改 善方案解决，并将处置意见及处置情形填入工作打算检查表。 2. 确实由于外部因素或内部临时不可解决的因素公司做出的目 标执行进度掉队或执行发生困难时，许诺调全年度目标值。但应由 直接主管批准，且每一年只许诺调整一次。调整时刻为每一年第二 季度末。 （二）职位业绩评判 依照个人工作打算的完成情形，由考核小组及个人直接主管依 照考核表对个人职位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一样治理人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩 的评分占个人考核总分的 30%。 （二）一样工作人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一样治理人员考核评判表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 独挡一面 责任较大 责任较小 没有责任 工作不力 工作繁重 工作量大 工作正常 工作量小 推诿责任 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 办事速度 迅速 偶有错误 错误较多 错误过多 绩效突出 效果明显 稍需指正 常需指正 常难指正 反应灵敏 反应较快 反应迟缓 难以教导 无须教导 稍加教导 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 正确判断 确判断 接受快适 应能力强 无独立判 正确判断 内可判断 断能力 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 较好 逐渐适应 勉强适应 差 面对挑战 对事情基 对于执行 完全看不 具有旺盛 本上有办 上级指示 出想认真 的热情 好的愿望 缺乏积极 办事的意 性 思 在指示和 无突出表 在某些时 与他人难 安排下， 现，但与 间和场 以配合， 对同事热 他人配合 合，协调 影响工作 心帮助 默契 性较差 气氛 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 争先的愿 望，处处 作，不计 较个人得 失 具有高度 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 反复教导 狭窄范围 很好协 专业知识 勤加教导 应用经验 能与同事 协调性 上 符合标准 决策正确 表现向上 品德 在标准以 办事速度 决策正确 总是怀有 积极性 办事速度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 项目 内容 工作效率 业绩 工作效果 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 A级 B级 C级 D级 E级 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 工作效果 工作效果 尚不合要 与要求相 求 差甚远 办事速度 迅速 纪律性 突出 超出要求 符合要求 工作细 工作细 工作认 工作疏 工作失 致，预防 心，预防 真，没有 忽，造成 误，造成 重大事故 一般事故 造成损失 较小损失 较大损失 彻底执行 能够执行 可以执行 执行工作 不能执行 工作任务 工作任务 工作任务 任务欠佳 工作任务 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 应用经验 狭窄范围 无独立判 正确判断 确判断 正确判断 内可判断 断能力 接受快适 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 应能力强 较好 逐渐适应 勉强适应 差 较强，明 尚可，分 较差，多 白工作任 内之事不 数情况下 务，勇于 推诿，知 缺乏责任 负责 错能改 心 很强，积 较强，自 一般，能 极遵守各 觉遵守各 够遵守各 项规章制 项规章制 项规章制 度 度 度 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 所有工作 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 符合标准 工作效果 具有高度 专业知识 上 工作效果 积极负责 品德 在标准以 办事速度 工作效果 很强，对 责任心 办事速度 消极被 动，不负 责任 较差，对 差，经常 规章制度 违反规章 偶有违反 制度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 表 3 一 样 工 作 人 员 职 位 业 绩 考 核 评 分 表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由 公司负责人组织。 二、考核时刻 对工作打算的检查每一个月一次，每一个月 5 日前对上一个月 的工作打算执行情形进行检查。对员工的综合考核每一年两次，年 中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分进程中要坚持原那么，适当拉开差距，每 一个单位在考核中要大体依照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，许诺有适当调整。若 是部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例能够适当增加；相反若 是部门业绩较差，那么 D、E 级的比例能够适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定互换意见，彼此沟通， 达到一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一按时刻内 ， 不服者准予依照规定程序提出申述，由考核小组复议，复议决定后 的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 依照考核结果，由公司人力资源部门确信教育培训人员，同时作 为制订员工薪酬的依据。
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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海尔企业文化手册-海尔企业文化中心
海尔企业文化手册-海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已 达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，海尔产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年棗 1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年棗 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形 资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年，海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海 尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资 建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年－1988 年） 由有序到体系（1988 年－1990 年） 由体系到高度（1990 年－1992 年） 由高度到延伸（1992 年－ ） 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发 展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O－Overall 全方位 E－Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C－Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件 事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效 果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天 晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率， 赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢 得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P－PLAN 计划 D－DO 实施 C－CHECK 检查 A－ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济 指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地 位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该 像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大 的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查 系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W－why 目的 3H－how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大 家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大， 1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2：00，如 果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、 备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信： “我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” 徐洪泰－过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园 也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波－京城“先行者” 1997 年 9 月，海尔彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上， 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 98 年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把 握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我 无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教， 曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊 杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战 略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因 为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔 3C 店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用 户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电 脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经 是晚上 9 点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化 的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象， 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服 最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐 迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过 量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本 就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没 有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜 里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人 员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了 之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产 的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台 的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的， 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重 组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了 形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证， 而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日 益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计， 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水 垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤， 封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话 通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了， 他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”， 来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处 “沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！” 郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水 后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高 质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改 为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的 核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系， 如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司； 到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃 鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的 非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一 支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能 各自为政。 Haier 我们的目标： 海尔 中国的世界名牌
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员工薪资管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 美冷字[200*] 08 号 签发人： 方洪波 员工薪资管理办法 第一章 总 则 第一条 为进一步优化事业部薪资体系，完善薪资的运作管理， 更好地发挥薪酬的激励和约束作用，特制定本办法。 第二条 员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经 营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。 第三条 薪资分配原则：事业部采取岗位职级序列工资制，薪 资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性 决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称 的价值分配体系。 第四条 本制度适用于事业部所属各单位、部门非管理干部以外 的所有人员，各单位（部门）可在不违背本制度原则的前提下另行 制订分配细则，报人力资源部备案。 第二章 薪资结构、标准及构成 第五条 事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工 资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销 业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中管理类、技术类、 财会类、事务类人员均列入管理工资范畴，营销业务类人员列入营 销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员 薪资构成如下： 管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资 技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资 营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资 生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价）+年资工资 * 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。 第六条 员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依 据如下： 管理类工资计发——与岗位特性及工作绩效挂钩。 技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。 营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。 直接工资计发——与产量或产值挂钩。 年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。 医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。 绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩，（ 适 用于事业部职能部，子公司可参照使用）。 第七条 为使薪资的发放更科学合理，发挥其应有的激励和约 束作用，事业部在原有的职级序列工资体系基础上，按岗位所需的 专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位 进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位的价值与岗位责任对 称。职等职级工资序列表详见附表一。岗位评值与职级序列对应表详 见附表二。事业部人员类别明细表详见附表三。附表二所列岗位及评 值分数与序列对应表适用于事业部本部岗位，子公司可参照使用。 第八条 当岗位所在序列范围在职级序列表中对应相应的主管 工程师、主任工程师等职能等级时，其任职条件必须首先满足主管 工程师或主任工程师等的任职要求。即岗位职级明确了一定岗位的 薪酬范围，而职能等级的评定条件则考核该职位人员所达到的任职 阶段。 第三章 薪资管理体系和原则 第九条 事业部薪资按两级管理模式分类进行管理，即事业部 本部一级和子公司（中心）一级，事业部本部指营运发展部、财务 管理部和人力资源部；子公司（中心）指国内营销公司、海外营销 公司、研发中心、品质评价中心、本部工厂、芜湖公司和商用空调公司。 第十条 对各子公司依其主营业务性质不同分别按制造系统、营 销系统、技术系统与不同的经营考核指标按不同方式挂钩确定工资 计发方法。具体见事业部《二级子公司经营责任制考核及收入分配方 案》。 第四章 子公司薪资管理 第十一条 人力资源部根据年度经营责任制考核指标和年预算工 资额度对各二级子公司进行总额控制和管理，子公司内部的具体分 配和管理由各子公司实施。 第十二条 各二级子公司在应计提工资总额范围内包干使用，包括： 岗位工资、节假日和放大假工资、试用期工资、工伤工资、婚、丧、产、 病假工资，个人奖罚工资等，年工资预算期间事业部不再增补工资， 即增人升级不增资，减人降级不减资。年资工资按标准执行，不列入 考核范围。 第十三条 各子公司的月度工资计提总额与月度经营指标完成率挂 钩，原则上不允许超发。各子公司可根据生产经营情况在权限范围内 对月度发放工资进行平衡，节余工资可递延分配，在计提工资额不 足工资月均预算额的 70%时可预提到 70%发放，预提额度在生产和 销售旺季扣回。人力资源部每季度末根据财务管理部提供的责任指标 完成数据进行监控。 第十四条 各子公司管理工资与直接工资不允许相互占用，各子公 司属管理类工资人员名单及对应的工资级别明细须报人力资源部备 案。 第五章 职能部工资管理 第十五条 事业部本部各职能部人员工资按固定岗位工资标准按月 核发，月度工资不随事业部月度经营业绩浮动。部门负责人有权在部 门月度总额范围内根据员工月度工作情况调节使用，但个人月度工 资实发额最低不能低于标准额的 70%，最高不能超过 130%。（超过 标准的 130%，部门经理须作出书面说明）。部门内部节余工资可递 延使用。当年实际计提节余工资在年中和年末以绩效收益的形式根据 员工绩效考核结果发放。 第六章 工资计算与发放 第十六条 事业部本部月度工资总额发放审批流程 人力资源部核 月度工资水平 总经理审批 部门分解并将明细 反馈回人力资源部 第十七条 子公司月度工资发放审批流程 子公司申报 人力资源部根据财 务分析报告核算发 放额度 总经理审批 人力 资源 部 发放 子公司发放 并备案 12 日前 30 日前 16 日前 注：每月 依此流程财务管理部须于每月十五日前提供经总经理审批的上月财务分析报告。 18 日前 第十八条 工资计算期间为每月的 1 日至月底，原则上每月 30 日前 发放上月工资，遇节假日提前发放。 第十九条 员工在法定工作时间内提供正常劳动前提下，一般生产 工人每月工资不得低于 400 元，技术工人每月不得低于 500 元。 第七章 年资工资 第二十条 年资工资的给付适用于在集团服务满一年以上的员工。 第二十一条 年资工资按工龄段年资工资标准计发，年资工资标准 详见附表四。 第八章 实习期工资 第二十二条 来公司实习的应届毕业生按出勤天数和学历标准 计发实习工资。原则上博士实习生每月 1000 元，硕士实习生每月 800 元，本科和专科实习生每月 500 元，中技实习生每月 350 元。 第二十三条 实习生实习结束后，实习工资由实习生所在经营 单位计发，在事业部本部实习的实习生工资由事业部本部支付，实 习工资列入培训费支出。 第九章 假期工资与加班工资 第二十四条 员工依法参加社会活动或履行当地政府规定义务 工作期间，按公司当月同类员工的实际日平均工资水平计发工资。 第二十五条 事业部放大假期间的工资原则上按集团公司规定 的最低工资标准支付。 第二十六条 事业部原则上不提倡加班加点，确因需要安排员 工加班的，应坚持自愿和不损害员工身体健康为原则。 第二十七条 员工在法定工作时间停工、待工应按不低于 300 元 的标准计发每月生活费。 第二十八条 病假人员凭医院证明核发工资，每天按 10 元计发。 第二十九条 休病假超一年以上的员工，原则上须办理停薪留 职手续，休假期间事业部负责代员工购买医疗、养老保险。长期休病 假的员工如符合美的连续工龄十年以上且年龄在 45 岁以上的，可办 理病退。 第三十条 因落实节育措施在规定时间内（上环 3 天、取环 1 天、女 扎 25 天、男扎 4 天）休假的，视同出勤计算工资。 试用期以及进美的不满三个月的人员，不享受节育、产假工资待遇。 产假三个月（剖腹产三个半月）后仍申请休假的，须由本人提出申请 报部门主管审批，人力资源部备案，按事假处理，只核发工龄工资。 产假工资按每月 450 元计发。 第三十一条 工伤医疗期间，医疗未终结或未作出劳动能力鉴 定前，由所在单位按工伤前的标准支付工资，医疗终结后由劳动能 力鉴定委员会鉴定确定残废等级，按残废等级根据国家有关政策享 受残废待遇。 第十章 试用期工资 第三十二条 原则上新聘人员试用期三个月，试用期工资标准 详见附表六。 第三十三条 特殊人员试用期工资确定审批权限见《事业部主要 业务工作分权手册》，试用人员从办理入厂手续之日起，根据实际 出勤天数计算工资。 第三十四条 经试用合格后，根据员工工作的岗位和能力确定 岗位职级工资标准。子公司人员转正定级由用人部门提案，子公司 总经理审批，事业部人力资源部备案。事业部本部转正定级由用人 部门提案，人力资源部审核，总经理审批。毕业生转正定级标准详 见附表五。 第十一章 毕业生工资管理 第三十五条 属事业部招收的应届毕业生，第一个月的试用期 工资由事业部统一支付，该部分工资列入事业部本部工资预算总额 内；后两个月的试用期工资由用人单位发放，计入相应的子公司 （中心）工资预算总额内。 第十二章 借调及离职工资 第三十六条 因大型活动或特殊情况被事业部借调的员工，工 资由原部门按正常出勤计发。其他情况借调：时间在一个月以内的， 借调部门提供考勤，借调工资由原部门发放，借调时间超过一个月 的，工资及考勤均由借调部门负责。 第三十七条 员工调动：原部门计发调令所注明的实际调动日 前的工资，新部门计发实际调动日（含调动日）后的工资。 第三十八条 员工离职：提前一个月提出辞职申请，并按正规 程序办理离职手续的员工，部门支付员工已出勤工作日的工资；未 办理辞职手续而离职的人员不予计发工资；未提前一个月提出辞职 申请的，扣减一个月工资。 第三十九条 第四十条 员工未办手续擅自离开工作岗位 5 天以上，部门应以 书面形式通知相关部门停发该员工的工资，否则，由于部门未及时 上报情况造成的工资损失，在下月部门工资总额中扣除，并对部门 负责人罚款 500 元。 第十三章 调 薪 第四十条 员工职级序列调整每半年进行一次，职级调整每年进行 一次，在半年度或年度考评结束后进行。职级序列调整指在同一职级 内不同序列间调整，职级调整指在不同职级间调整。 调薪审批程序见《事业部主要业务工作分权手册》。 第四十一条 职级序列升（降）级数与半年度和年度考评结果挂钩， 具体考核办法详见《员工绩效考核管理办法》。考核结果与员工工资 序列的升（降）级数见下表： 考核结果 晋降级数 A 2 B 1 C 0 D -1 备 注 当岗位不发生变化时，工资只能升到该岗 位对应的最高职级序列 第四十二条 职级序列、职级升（降）分为考评升（降）级和破 格晋升（降级）二种。 （一）考评升（降）级是依据考评的结果，对考评结果优异者 （或较差者）提升（或降低）其职级，其职级序列也作相应调整。 考评升（降）级原则上每一年进行一次。考评结果连续二次以上 为“A”者才有考评升级的资格。（或连续二次以上考评结果为 “D”者，予以考评降级） （二）破格晋升，是指不受考核累计分数的限制，经过一定程序， 由部门提案，事业部人力资源部审核，按权限审批。 破格升级的必要条件： 在市场业务发展、事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 或重大贡献者。 破格降级的条件是： 1． 因个人过错，给本公司造成重大经济损失或损害公司 形象者。 2． 多次或重复违反公司规章制度者。 3． 因个人能力或身体等方面的原因，长期无法胜任本职 务（或岗位）者。 第四十三条 人员异动工资职级管理 员工工作调动或岗位调整时，须依据岗位及工作性质，重新核定 职等职级，并按程序审批。 第十四章 绩效收益 第四十四条 绩效收益的计发详见《员工绩效考核管理办法》。 第十五章 监督检查 第四十五条 事业部有权对事业部所属各单位就劳资问题行使监督 检查调查权，各单位、部门应将薪资有关资料妥善保管，并积极配合 监督检查。 第十六章 附 则 第四十六条 本办法由事业部人力资源部负责制定、修改并解释。 第四十七条 本办法自下发之日起执行，原美冷字（200*）10 号文 相应作废。 附件： 1、 空调事业部职等、职级、序列对应表 2、 空调事业部职能部岗位/序列对应明细表 3、 人员类别划分明细表 4、 空调事业部年资工资标准 5、 空调事业部毕业生转正定级标准 6、 空调事业部试用期工资标准 7、 空调事业部专业人员职能等级评定标准 A 技术类职等评定细则 B 管理类职等评定细则 C 财会类人员职等评定细则 D 事务类人员职等评定细则 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 附表三 人员类别划分明细表 人员类别 管理类 财会类 事务类 岗位类别 相应岗位 经营分析、策划、企划、投资、资产管理、证券管 经营管理 理、监察、法务、品管等。 生产计划、采购、统计、设备、工装管理、工程、 生产管理 计量、质检、调度、仓库主管、能源管理等 营销管理 市场网络建设、客户管理、营销体系管理等 直接从事技术规划、技术及项目管理工作的人 员，包括：新产品企划、科技情报管理、科研课 技术管理 题管理、CAD 管理、开发项目评价、技术培训、 标准化管理、知识产权、专利管理等 包括人力资源管理、翻译、公关、宣传、文秘、安 行政管理 全主管、基建主管、信息、合同管理等岗位 包括会计、审计、财务分析、成本分析、预算管理、资金管理、 税务、出纳 办公室辅助人员、资料、档案管理、安全员、维修、司机、打 字、总机、清洁、绿化、电梯工。 营销业务 分公司经理、业务主管、业务员、区域市场推广、售后服务等 类 技术类 技术研究、项目开发、测试评价、制造工艺、信息工程等 附表四 年资工资给付标准 工龄（年） 增资（元） 龄资标准（元） 1 10 10 2 10 20 3 10 30 4 10 40 5 10 50 6 15 65 7 15 80 8 15 95 9 15 110 10 15 125 11 15 140 12 15 155 13 15 170 14 15 185 15 15 200 16 20 220 17 20 240 18 20 260 19 20 280 20 20 300 备注 每年按 10 元标准递增 每年按 15 元标准递增 每年按 20 元标准递增 封顶 说明：1、工龄必须以入美的时间为准计算工龄工资； 2、 停薪留职期间不计算工龄工资； 3、 工龄工资不列入月度岗位工资，按集团公司规定的统一标准计发； 附表五 应届毕业生转正定级标准 序号 学 历 转正最高级别 序列标准 1 博士应届毕业生 主任工程师、主任管理工程师、主任会计师 7 ～ 4 2 硕士应届毕业生 主管工程师、主管管理工程师、主管会计师 16～14 3 双学位应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 18～16 4 本科应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 20～18 5 专科应届毕业生 助理工程师、助理管理工程师、助理会计师 23～20 6 中专应届毕业生 科员一 25～23 职能部上述人员转正定级须对应相应的职位初任级别 附表六 二 OO 一年空调事业部试用期工资标准 单位：元 学历及职称 中技 专 正规毕业、员级职称 科 “五大”毕业 “五大”毕业 本 科 正规毕业、员级职称 2 年以下 （不含二年） 2—5 年 800 1000 1200 1500 1100 1300 1600 1900 1000 1200 1400 1700 1300 1600 2000 2200 1500 1800 ~2200 2500 ~2800 3000 ~3500 6—7 年 8 年以上 双学位 2000 2200 ~2400 硕士、中级职称 2500 2700 ~3000 3100 ~3500 3600 ~4000 3800 ~4200 4500 ~5000 6000 6500 高级职称 博士 5000 5500 特殊人员的试用期工资审批见《事业部主要业务工作分权手册》 备注 “五大”毕业 生如持有职称 证，请按照下 发职称证时间 年限和等级由 人力资源管理 部门核定试用 期工资。
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海尔高绩效的OEC管理方法
课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 1.前言 2.海尔管理发展的四个阶段 3.应对全球三次管理革命的需要 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） 1.戴明管理思想的影响 2.德日管理思想的影响 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） 1.OEC 管理的定义和特点 2.OEC 管理的要点和实质 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） 1.OEC 管理的思想基础 2.OEC 管理的内涵—“1339” 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 1.OEC 管理推行的原则 2.OEC 管理推行的流程 3.企业文化先行（一） 第六讲 OEC 管理的创新 1.企业文化先行（二） 2.海尔的三大创新 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 1.OEC 管理推行的指导思想（一） 2.OEC 管理推行的指导思想（二） 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 1.“企业”的说文解字 2.目标制定的依据与原则 3.目标制定的程序 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 1.管理人员的日清 2.一线员工的日清 3.生产现场的日清 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 1.激励的原则 2.激励的方法 3.OEC 管理推行问题纠偏 4.OEC 管理内部体系认证 第十一讲 OEC 管理的延伸 1.延伸一—SBU 经营 2.延伸二—市场链管理 3.延伸三—业务流程再造 第十二讲 OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀 1.OEC 管理的启示 2.海尔成功的秘诀 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 海尔的文化和管理激活休克鱼 1.“吃休克鱼”理论 海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文 化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、 人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。 什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处 于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管 理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有 的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股 票。海尔 18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿 元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。 2.管理激活“休克鱼”典型案例 红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在 20 世纪 80 年代曾 走在行业的前列。但由于经营不善，到 1995 年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下 降，市场销量从全国第二位跌至第七位。 1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接 着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂 员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组 织机构、管理层配置，撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和 科研所，实行五部一所管理，把 105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消 除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部 分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发 力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红 星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红 星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经 营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第 5 位，出口创 汇居全国首位，1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证，获得 1996 年中国洗衣机行业 “十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998 年中国洗衣机消费者购物 首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8～12 月上海 80 家大商场洗衣机销售中连续 5 个 月位居榜首，1998 年 1～3 月全国 600 家大商场洗衣机市场份额连续 3 个月位居第一，出口 美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。 可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模 式和企业文化体系。 了解海尔 不了解海尔，就不会了解 OEC 管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解 OEC 管理模式。 图 1-1 海尔数据 在 20 年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有 以下两个原因： 第一，始终坚持高标准 海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在 20 年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。 第二，拼搏的精神 海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”； 目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业 文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。 OEC 管理产生的背景（上） （一）海尔管理发展的四个阶段 1.从无序到有序（1984～1988） 海尔公司从 1984 年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得 地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业 的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984 年 12 月 26 日，张瑞敏 开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。 其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条 款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。 2.从有序到体系（1988～1990） 在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM）， 管理水平提升了一个层次。 3.从体系到高度（1990～1992） 在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立 OEC 管理体系。到 1992 年， OEC 管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。 4.从高度到延伸（1992～） 从 1992 年开始，以 OEC 管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演 绎，创造出了 SBU 经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。 （二）应对全球三次管理革命的需要 海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需 要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。 1.第一次管理革命 1900 年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提 升效率，才能提高产量，以应对市场需求。 2.第二次管理革命 第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起， 企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而 成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代 形成了全面质量管理（TQM）理论。 3.第三次管理革命 从 1993 年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次 管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。 中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业 化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这 套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职 业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新 OEC 管理模式的过程中，重点思考的一个 问题。张瑞敏曾说过，他推出 OEC 管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命 的课。今天海尔正在实施的 SBU 经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔 的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） OEC 管理产生的背景(下) （三）戴明管理思想的影响 海尔公司的管理思想，深受 20 世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企 业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾 问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业 的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人 张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的 PDCA 循环以及“每一个员工，每天都要进步一 点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司 OEC 管理的重要内容。 （四）德、日企业管理思想的影响 海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支 持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根 子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过 程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这 些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公 司 20 年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电 器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公 司影响尤大。 1.德国利勃海尔电冰箱公司 1984 年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限 公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来 源于这家企业。 2.日本松下电器 上个世纪 90 年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导 人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用 10 年的时间 进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。 3.美国通用电器 1998 年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地 学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容 SBU 经营和业务流程再造以及如何把企业 “由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。 4.韩国三星公司 2003 年 8 月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其 他高层干部给在场的 300 多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关 注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动 中吸取了经验。 5.美国戴尔公司 戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学 习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章： 第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以 看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的 柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。 海尔公司的 OEC 管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德 国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进 的管理因素。 【案例】 决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史 已经有两个突出的例子：德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续 几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得出这样的结论：因为他们都诞生于一个严谨而 勤奋的民族。 海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉 了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上，她第一次看到— —工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑 出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己 劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。这种精神感动了我，我 一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想 我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。” 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） OEC 管理的定义和特点 1.OEC 管理的定义 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事 进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把 OEC 精炼地总结为“日事日毕，日清日高” ，即 每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 图 2-1 OEC 管理的定义 2.OEC 管理的特点 OEC 管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 Æ 简单是 OEC 管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC 管理更简单， 但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复 才能够巩固和发展。 Æ 但是，从另外一个角度来说，OEC 管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把 一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的 OEC 管理真 正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到 OEC 管 理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之 后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把 这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。 【自检 2-1】 如何全面准确地理解 OEC 管理的特点？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 OEC 管理要点和实质 1.OEC 管理要点 OEC 管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭 效果，管人凭考核。 Æ “总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体 现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。 海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论” 。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必 须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。 ① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙 把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门 观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得 市场、订单和客户。 ② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙 原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基 和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场 的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。 Æ “管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助 于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获 得报酬和提升的机会。 2.OEC 管理实质 探究 OEC 管理的实质，可以发现，OEC 管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和 问题。 Æ OEC 管理是一种基础管理模式 企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、 计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础 管理建设，而 OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造 、 国际化战略的实施、SBU 经营以及市场链管理的基础都是 OEC 管理模式。不管如何创新和 超越，OEC 管理始终是海尔公司的基础管理。 Æ OEC 管理是一种细节管理模式 “细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC 管理作为 一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 Æ OEC 管理是一种过程管理模式 几乎所有的企业都主张“要效果不要借口” ，但这是对最终的考核而言。对于管理来说， 必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。 Æ OEC 管理是一种绩效管理模式 OEC 管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对 绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。 Æ OEC 管理是一种问题管理模式 问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。 而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管 理，而 OEC 管理正是一种问题管理模式。 OEC 管理与问题意识 作为一种问题管理模式，问题意识对于 OEC 管理来说至关重要。 1.三大问题意识 海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识： Æ 发现不了问题就是最大的问题 Æ 终端的问题是领导的问题 Æ 重复发生的问题是作风上的问题 其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到 企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创 新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。 2.发现不了问题的原因 发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。 Æ 标准低 标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但 是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导的标准要 高于普通员工。 Æ 责任心差 有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题， 害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的， 一定要敢于暴露问题。 3.问题管理三种境界 问题管理有以下三种境界： Æ 只会提出问题，不会解决问题 能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。 Æ 能够了解问题，能够解决问题 Æ 能够主动发现问题和主动解决问题 三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工，即 能够主动发现问题并主动解决问题的员工。 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） OEC 管理的思想基础 OEC 管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容 中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜 坡上走，必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理，即 OEC 管理模式；而拉动力是企 业的创新能力。因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。 图 2-2 斜坡球体论 OEC 管理内涵——“1339” 1.一个核心 根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC 管理的核心就是提高工作目标 从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中， “日清日高”是 OEC 管理的核 心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高” 。 市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今 天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的 为产品找客户，甚至到为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？ Æ 对策 1：舍得 有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至 人，企业都要毫不留情地放弃。 Æ 对策 2：变易 变易指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。 【案例】 下雨打伞 曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之 助说，很简单，四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业 家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。松下幸 之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。 《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因 敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。即能够 根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。 Æ 对策 3：学习 美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的 优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。海尔公司是 中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是 不断发现问题并解决问题。早在 1997 年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标 是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设 学习型组织。 2.三个基本原则 三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。 Æ 闭环原则 闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭 环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发 展。 Æ 比较分析原则 在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通过比较找出 问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找 出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。 Æ 不断优化原则 在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日 清日高”。 3.三个体系 三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标 管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中 的绩效管理。目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的 向心力。OEC 管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入 OEC 管理模式后就能够实现 简单而有效的系统管理。 图 2-3 OEC 管理的三个体系 4.九个要素 OEC 管理有 9 个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表 2-1）。 表 2-1 5W 3H 1S OEC 管理控制 9 要素 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 How much 数量 How much cost 成本 safety 安全 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 OEC 管理推行原则 1.小步快跑原则 OEC 管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。如果企业的技术管理还不是很到位、很 规范，那么在导入 OEC 管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的 原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和 企业文化支撑体系，以最终形成 OEC 管理模式。 2.继承加创新原则 每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定 原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在导入 OEC 管 理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。 3.“从简到繁再到简”原则 OEC 管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。在导入 OEC 管理 模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。因此，企业有必要遵循“从简到繁再到 简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把 OEC 管理模式的体系框架 陆续建立起来，形成系统的 OEC 管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。 OEC 管理推行流程 1.机构设立 先设立一个 OEC 管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者 企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。 2.文化先行 任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC 管理的推行过程同样如此。 “观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。 3.程序制定 根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的 是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。 4.确定试点单位 程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。在试点的过程中不 断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。 5.目视系统导入 目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的 OEC 管理模式推行氛围。 因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等 等。 6.模式推广 试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。 OEC 推行中的企业文化 1.什么是企业文化 企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”， 即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏认为，企业领导人既是设计者也是“布道 者”，设计企业流程的同时传播企业文化。 2.企业文化的三个层次 企业文化可以分为三个层次：表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价 值观文化。 图 3-1 企业文化的三个层次 【图解】 Æ 制定制度需要理念 Æ 制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善 Æ 没有制度时按照基本理念来处理 Æ 在文化的三个层次中，起决定作用的是核心文化 Æ 物质文化与核心文化的价值观理念要统一 3.企业文化建设的目标 简而言之，企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体员 工要达到思想统一，后者指企业全体员工要思想与行动一致，重点强调行动统一。对于拥 有大量员工的企业来说，实现思想和行动的统一非常困难，需要借助大量企业文化建设的 工具进行大量的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标，就能够在企业内部形成很好的 氛围，给企业创造无穷的价值。 创新——企业文化的核心（上） 企业学习了一种模式或者方法，只能在一定时期内取得比较明显的效果。但是企业一 旦具有了创新精神，就会不断生成创新的人才、创新的技术和创新的管理模式，从而使企 业不断发展壮大。因此，企业文化的核心是创新精神。 （一）什么是创新 既然创新如此重要，那么什么是创新呢？要完整并且准确地理解创新的含义，需要把 握以下三点： 1.创新要自以为非 自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍就是自以为是。一旦一 个企业从上到下弥漫着自以为是的思想，那么这个企业就要面临衰落，因此企业要自以为 非、超越自我、战胜自我。 Æ 实现自以为非，企业需要把握的三点： 第一，不用老办法解决新问题，不用老眼光看待新问题 第二，善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前，先把旧观念抛弃 第三，作为领导，不仅要领导具体的工作，还要领导转变 Æ 做到自以为非，需要回答的三个问题 对于今天的中国企业来说，要做到自以为非，首先需要回答三个问题： 第一，企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营的目标。企业经营的目 标是为了盈利，但是要做到持久盈利，企业必须满足用户的个性化需求。即从本质上讲， 企业经营的目标是为了满足用户需求。 第二，企业最大的竞争对手是谁。从表面上看，企业最大的竞争对手是同行；而从本 质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真正形成阻碍，才是企业真正的敌人。 第三，企业的经营对象是谁。表面上看，企业的经营对象是产品、服务、客户；实质上， 企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都经营好了，企业的产品、服务以及客户 就都有了保障。因此，经营企业毋庸说是在经营人。 第六讲 OEC 管理的创新 创新——企业文化的核心（下） 2.创新要突破常规 创新还要突破常规，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大胆地创新，大胆地假设， 大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”的精神。 图 3-2 创新要突破常规 3.创新要善于借力 借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企业发展所需要的各种资 源，为企业所用。借力本身就是一种创新。 图 3-3 创新要善于借力 （二）海尔公司的三大创新 1.观念创新 观念创新是先导。海尔的创新，首先是观念的创新。在对资源、人才、生存等等问题的认 识上，海尔公司都有自己独特的观念。 Æ 资源观 有人认为，企业最大的资源是人才；有人认为，企业最大的资源是资金。而海尔公司 认为，企业最大的资源是客户的心。从这个资源观出发，海尔公司认为，企业强弱大小的 判断不在于规模，而在于客户。拥有客户资源多的企业才是大企业，客户忠诚度高的企业 才是强企业。 Æ 人才观 海尔的人才观认为，人人都是人才，都能够实现自己的价值。如果在企业中没有实现 目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充分地发挥出来。海尔的人才观还认为，员 工的技能素质低，其领导负有不可推卸的责任。 Æ 问题观——发现不了问题就是最大的问题 Æ 生存观——永远战战兢兢，永远如履薄冰 Æ 品牌观——对于企业来说，品牌不仅是形象，也是生命 Æ 服务观——用户永远是对的 Æ 营销观——先卖信誉，再卖产品，营销是买不是卖 Æ 质量观 有缺陷的产品就是废品。在今天看来，这句话毫不稀奇，甚至老套落伍。但是这个质量 观是海尔领导人张瑞敏在 20 年前提出来的，联系到当时短缺经济的时代背景，就不难理解 海尔公司现在质量观的渊源。 2.战略创新 战略创新是方向。海尔公司在 20 年的发展历程中，经历了三次大的战略创新（见表 31）。 表 3-1 创新阶段 名牌战略阶段 海尔公司的三大战略创新 战略概述 战略理念 先把一个产品在国内做 检验合格的产品不等于顾客 成名牌 满意的产品 （1984～1991） 高质量的产品是高质量的人 干出来的 多元化发展战略阶段 （1991～1998） 把名牌扩展到国内的相 东方亮了再亮西方 关产品领域（白电、黑电 先有市场，后建工厂 等等） 吃休克鱼 把名牌扩展到国际市场 出口创牌而不是创汇 先难后易 国际化发展战略阶段 （1998～） 3 个三分之一 国内市场国际化，国际市场 本土化 三融一创 三步曲 图 3-4 海尔公司的三大战略创新示意图 3.营销创新 营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念： Æ 没有市场的淡季，只有思想的淡季 Æ 没有疲软的市场，只有疲软的思想 Æ 创造市场，创造需求 Æ 用户的难题，开发的课题 Æ 宁争第一活一天，不做第二活千年 Æ 不给自己留后路，才能想出新思路 Æ 不换脑子就换人，不赚钱就交钱，不拼命就要命 Æ 成不了战士就成烈士 Æ 要么放弃，要么一鼓作气 此外，海尔公司的营销创新，具体体现在“四个一”营销模式上（见表 3-2）。 表 3-2 模式名称 1-5-25 1-3-5 1-3-9 1-2-3-4 角度 网络 建设 卖点 提炼 促销 活动 售后 服务 “四个一”营销模式 角色 内容说明 1-1 个专卖店 “海绵田” 5-5 个分店 25-5×5=25 个伞下店 1-1 句话卖点 “种子” 3-3 句话用户实惠 5-5 句话技术支撑 1-1 个促销活动样板 “水、肥、阳光” 3-带动 3 个周边网点活动 9-3×3=9 辐射 9 个网点活动 “杀虫锄草” 1-1 个结果：顾客满意 2-2 个原则：带走用户的烦恼，烦 恼到零；留下海尔的真诚，真诚 到永远。 3-3 个控制：遗漏率、投诉率、不满 意率小于 10PPM； 4-4 个不漏：记录、处理、复审、反 馈追究 【自检 3-1】 中国企业如何把握“自以为非”？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 OEC 管理推行的指导思想 1.抓反复、反复抓 “抓反复、反复抓”的思想是指在推行 OEC 管理时，管理者必须要求员工把最简单的流 程不断地重复，直至高标准地掌握，并且能够持之以恒地坚持下去。 OEC 管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为，一个管理好的企业 内部，应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应该非常平稳，发展应该非常稳健； 它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵观海尔公司 20 年的发展历程，尽管外部风云变幻， 但是海尔公司的运行非常稳健。之所以能够体现上述特色，原因就是海尔公司坚持推行 OEC 管理而不搞运动式管理。 2.干部承担 80%的责任 这一指导思想又被称为“80/20 原则”或者“抓重点”思想。在管理学中有一个“80/20 原则”，指关键的 20%制约着次要的 80%。譬如在一个企业中，起决定作用的是占全体员 工总数 20%的中层干部；企业 80%的订单来源于 20%的客户；企业 80%的利润是由 20%的 产品型号创造的。因此，在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”，即要抓重点— —在人员上要抓 20%的中层干部，在客户上抓 20%的关键客户。 在“80/20 原则”的指导下，海尔公司提出了一个“三大”发展战略，即重点抓大客户、 大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日 本的前十大连锁超市。 3.做正确的事比正确地做事更重要 企业中的员工可以分为三类：基层员工、中层员工和高层员工。如何正确地做事呢？企 业的基层员工应该做例行工作；中层员工应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发现问 题并解决问题；而企业的高层员工应该做创新工作。 表 4-1 创新工作的比例表 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 对于企业高层员工来说，创新工作主要有以下六项： Æ 定方向 定方向即高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的方向。 Æ 整合资源 资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的企业家。其实，资源 仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业高层员工要去“拼抢资源”。 Æ 创造氛围 好的工作氛围非常重要，可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要靠企业文化建设 来创造。 Æ 建平台 企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平 台以及服务的平台。 Æ 创模式 企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链模式等 等。 Æ 带队伍 带队伍即领导团队，其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者，如果不能够给部下 树立榜样，那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。榜样就是最好的管理， 就是企业文化最好的传播工具。因此，那些整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导 反而是不称职的领导者。 4.见数又见人 OEC 管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流 程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点，那么就要分析下降的原因、主要责任人；找 到根源和具体责任人后，要对具体责任人进行教育以解决问题，并对整个团队产生影响， 以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是，“见数又见人”的指导 思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。 图 4-1 OEC 管理的推行流程 5.向“老大难”开炮 在 OEC 管理推行过程中，一定要重点解决企业的“老大难”问题。老问题指反复出现 的问题，大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题，而难问题指 不能很快得到根治的问题。“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在，严重影响企业 的创新发展，必须想方设法进行解决。 6.解决问题三步曲（见图 4-2） 图 4-2 解决问题的三步曲 【图解】 解决问题时要遵循三个步骤：现场、路线和试点。三个步骤形成一个闭环的三角形，海尔公司称其为 “小三角”。领导干部一定要亲自操作”小三角”——到现场去发现问题，在现场通过互动进行创新以提 出解决问题的方案，然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和整改，最终形成好的模式在整个企业推行。 7.三不放过 解决一切问题都要遵循“三不放过”的原则： Æ 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过 Æ 找不到问题的真正原因不放过 在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验——如果自己就是问题的一部分，要 能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责任心，便找不到问题的真正原因。 Æ 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过 “说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天 做到位不等于永远做到位了”。因此，管理要“反复抓、抓反复”，持之以恒，坚持不懈。 8.五要五不要 Æ 要指导不要控制 当一个领导者试图控制下属的时候，下属反而会拉大与领导者的距离。因此，领导者 要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。 Æ 要创造不要布置 领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时，领导还要引导下属对工作方法进行创 新，实现创造性地领导。 Æ 要走动管理不要坐下开会 管理者要到工作现场发现问题，并在工作现场解决问题。海尔公司生产系统的会议室 就很有特色，设计者没有在其中安置座椅，因此与会者不得不“站着”开会，这显著提高 了会议的效率以及解决问题的效率。 Æ 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 Æ 要重新开始，不要对原有流程提高和优化 这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。 9.消灭“三胡”现象 “三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、“胡说”。 Æ 有标准，不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然地认为符合标准，甚至 以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相，这都是“胡弄”现象的表现； Æ “胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然按照执行而不提出来； Æ “胡说”是指未经调查研究，想当然地认为应当如何或者没有通过试点，想当然地 认为一定能够可行的做法。 10.PDCA 循环 PDCA 循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结，即所有的工作都要事前计划、事 中控制、事后总结，形成一个闭环。四个环节同样重要，哪一个环节出现缺失都会导致管理 工作达不到目标。 【自检 4-1】 如何彻底消灭“三胡”现象？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 OEC 管理目标体系的建立 1.目标的制定 目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC 管理目标体系主要 指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目标必须专一，不能被目标之外的因 素所诱惑和分心。 目标制定的依据 制定目标时，不仅要对企业现状有充分认识，而且要掌握整个行业以及国内外的相关 信息。目标制定的依据主要有四个： 企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题； 企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标； 上级部门或单位的方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。 目标制定的原则 目标制定的原则有以下五点： 第一，目标要有竞争力。制定目标时，必须坚持“彻底的第一主义”，即一定要制定 取得第一的目标。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一无所得”，因此 制定目标时一定要在某个方面确立第一。 第二，指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标 和子指标；而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如某公司顾客服务部制定的一 个主指标为顾客服务满意率 100%，很明显这是一个绝对量化值；支撑这个主指标的子指标 包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等，其中服务及时率和交货 差错率是相对量化值，而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。 第三，员工达成共识。员工要参与目标的制定，这样才能够让员工认可目标，让其产 生努力工作去实现目标的动力。 第四，管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管，人 人都管事”的目的。 第五，目标要体现出市场效果。 目标制定的程序 制定目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显，这些程序的 目的是要企业上下对目标达成共识，都认同制定的目标。 2.目标的论证 目标制定之后，并非必然按此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是 否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。 3.目标的分解 分解目标时，并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平 台、模式、体系以及参照对象。分解目标时，要坚持如下原则： 自上而下，由大到小 责任到人 分路不要分数 预则立不预则废 4.目标的执行与控制 目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现，例如制定月度工作计划表、月度 OEC 控制台账等。 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 OEC 管理日清体系的建立 1.日清体系概述 OEC 管理的日清体系主要包括三部分内容：管理人员的日清、一线员工的日清和生产 现场的日清。三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特 点实施不同的日清方式。 尽管 OEC 管理的日清体系分为三个不同部分，但是每一部分都围绕问题而展开。日清 体系围绕以下三个问题而展开： 图 5-1 日清的内容 日清体系的实施，需要遵循三个流程： Æ 班前明确目标 班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会，在小会上明 确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。科室最好限制 在 15 分钟之内，而生产一线限制在 5 分钟之内。 Æ 班中适时控制 在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏，及时清理，及时推进。 Æ 班后总结清理 总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结经验， 寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长，科室最好控制在半个小时之内 车间最好控制在 20 分钟之内。 2.管理人员日清与一线员工日清 表 5-1 管理人员日清表 姓名： 部门： 年 月 计划 月度 当日 当日 差异 解决 工作项目 目标 计划 实际 分析 措施 当日 当日 差异 解决 计划 实际 分析 措施 临时 工作项目 目标 日 责任人 期限 责任人 期限 呈报问题 明日重点 □A □B □C □A □B 自评 复审意见 □C 签字： 【表析】 Æ 管理人员的日清分为两步：日事日毕和日清日高，都可以通过日清表来实现。 Æ “责任人”一栏必须填写某个人的名字，而不能是部门的名字；如果某一项工作由数人完成，那 么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏，这样才能够确保落实具体责任人。 Æ 在“自评”和“复审”两栏中，A 表示优秀，B 表示合格，C 表示不合格。 Æ “呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题，因此如果该栏不填写或者填写不正确，即填 写的不是自己的问题，那么当天的日清考评只能是 C。 表 5-2 姓名： 车间： 班组： 填表人： 项目 日期计划 一线员工 3E 卡 岗位： 审核人： 1 2 3 员工编号： 复审人： …… 31 合计 闸口确认 型 点 单 号 数 价 产品计酬 价值券 质量 市场链 考核 工艺 社会反馈 设备考核 安全考核 物耗考核 文明生产考核 其他奖罚 自计日薪 当日考评 个人签字 【表析】 Æ 一线员工的日清，通过 3E 卡实现。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。 Æ “合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E 卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是 多少，实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。 【案例】 海尔公司的日清 在 2003 年举行的海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够 设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰 取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。 他们迅速反应，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午十点钟，当经理人年会正在进行的时候，海尔 电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅 仅用了 17 个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日 清日高的工作理念和作风。 3.现场日清 Æ OEC 综合管理 OEC 综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单 推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC 综合管理的现场监控细化到了小时甚至 分钟，已经超越了“日清”的含义，达到了“及时清”的地步。因此，OEC 综合管理又被 称为全方位优化管理法。 Æ 6S 管理 现场日清的第二种方法是 6S 管理。6S 分别是： 整理——留下必要的，其他清除掉 整顿——必须留下的要摆整齐、加标识 清扫——不管看见看不见，都要打扫干净 清洁——维持成果，保持亮丽 素养——养成良好习惯，进行自主管理 安全——一切工作以安全为前提 6S 管理可以与 OEC 现场管理相结合，成为 OEC 现场管理的一个项目。在 6S 管理中， 安全是其余诸项的基础，一切工作以安全为前提。在海尔公司，6S 现场管理是通过一个 6S 大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个 6S 大脚印。当天某个 班组或车间日清考评为 C 的员工要站到 6S 大脚印上，面对 6S 看板诸项（整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全）进行检讨和反省。 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 OEC 管理激励体系的建立 1.激励的原则 激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。 Æ 三公原则 “三公”指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济 时代，要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发 展空间。 Æ 及时性原则 激励要及时，才能够发挥作用，滞后的激励效果必然大打折扣。 Æ 效果导向原则 “管事凭效果，管人凭考核”，一切以效果为导向，不能根据领导的主观、感性来对员 工实施正负激励。 Æ 差异化原则 不同员工的需求重点存在差异，因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般 来说，一线员工更需要物质激励，而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励，尤其是 自我价值的实现。 【自检 5-1】 为什么激励时必须坚持三公原则、及时性原则和效果导向原则？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 5-1 2.激励的方法 Æ 物质激励 物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激 励来实现。譬如海尔公司进行月度考评，把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示 范终端指那些表现好、业绩完成好的员工，而问题终端指那些表现与之相反的员工。 Æ 晋升激励 晋升激励定方向。晋升激励不仅指把普通员工提升为管理人员或者把底层管理人员提 升为高层管理人员，还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工 并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如“三工并存”是把全部员 工依据不同标准分成三类：优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换，从而 督促每一名员工努力做到最好。 Æ 精神激励 精神激励创文化。使用精神激励时，可以采取以下措施： 第一，年度综合奖励。许多企业到年终都要“评先进”，其实这种思维是错误的。先进 员工不是评出来的，而是通过考核体系产生的。因此，在进行年度综合奖励时，要有效利 用 OEC 管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加，得分最多的就是先进员 工，从而实现年度综合奖励的相对公平合理。 第二，分类奖励。分类奖励指不同的系统需要设立单独的奖励。例如工会系统的劳模、 妇联系统的“三八红旗手”等等。 第三，合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接 挂钩，因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司 的相关制度规定，只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能 部门，不管这条建议最终是否被采纳，该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小 发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利，无疑与公司的合理化奖励制度有关。 第四，员工发明奖励。如果员工有了发明创造，企业一定要对其进行奖励。 OEC 管理推行问题纠偏 OEC 管理虽然是一种好的管理模式，但是企业在推行的过程中仍然会遇到很多问题。 在 OEC 管理推行过程中，遇到的问题主要有以下三个： Æ 不能持之以恒 许多企业不能够建立 OEC 管理模式，首要原因就在于不能够持之以恒地推行。因此， 领导者在推行 OEC 管理模式时，必须“抓反复、反复抓”，持之以恒，坚持不懈。 Æ 日清变成日记 日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。如果离开了问题点泛泛地记载当天的工 作情况，那么日清也就变成了日记。因此，在 OEC 管理推行的过程中，企业高层领导一定 要避免日清流于形式。一旦出现流于形式的征兆，就必须及时进行沟通和培训。 Æ 孤立地推行 OEC OEC 管理是一个系统工程，需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相 配套。因此，在推行 OEC 管理的时候，也要同时推行上述相应的配套管理。 OEC 管理内部体系的认证 1.认证的目的 一个体系经过一段时间的运行后，不可避免地会出现一些问题。认证的目的就在于及 时发现问题并纠偏，保证体系有效运行并不断创新。因此，认证相当于复审，审查体系中 出现的问题。 2.设立认证机构 认证的时间频率根据企业实际情况而定，可以是一年、半年、一个季度或者一个月。在 认证之前要设立一个认证机构，专门负责此项工作，机构的负责人应该是企业的最高领导。 3.认证的标准 不同的部门应该设立不同的认证标准。以职能部门为例，OEC 管理的三大体系（目标 体系、日清体系和激励体系）都有其相应的标准和要求。 表 5-3 项目 原则 40 分 分数 1.1 有市场发展目标。 5分 （15 分） 1.2 有与国际先进水平的比较。 4分 1.3 有与去年同期比较增长的目标。 3分 1.4 有经常性的自互检系统。 3分 2.事事有人 2.1 有年度方针目标的分解。 6分 管（25 分） 2.2 有对目标完成的问题分解。 6分 2.3 对目标分解量化到个人。 6分 2.4 有对上期完成的分析。 7分 1.日事日 1.1 有部门日清操作、考核平台。 3分 毕，日清日 1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。 3分 高（15 分） 1.3 部门各项工作有完整规范的记录。 3分 1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问 3分 日清 题有整改措施。 体系 30 分 标准要求 1.不断优化 目标 体系 OEC 管理体系认证标准（以职能部门为例） 1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 2.人人都管 2.1 有各部门间的平台关系图。 5分 事（15 分） 2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。 5分 2.3 有每个人的两书一表（岗位职责书、作业指导书和 5分 日清表）。 激励 1.市场工资 1.1 日清考核与分配挂钩。 5分 （30 分） 1.2 有市场链工资。 5分 1.3 有工资的测算依据，组织和动态调整平台。 5分 1.4 工资必须有闸口确认。 5分 1.5 有负债经营计酬表。 5分 1.6 有市场工资子、母卡。 5分 体系 30 分 表 5-4 级别 OEC 管理体系认证等级及标准 标准 90～100 分（含 90 分） A级 待遇 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表 扬候选名单。 B级 75～90 分（含 75 分） 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续 3 次 B 级即降为 C 级。 C 级 60～75 分（含 60 分） C级 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批 评名单 D级 1.60 分以下。 1.停产整顿，限期整改。 2.基础太差，无法开展工作或实际操作 2.单位内部进行培训。 不到位。 3.本单位及单位负责人列入企业批 3.批量或重大质量事故。 评名单。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一 项得分＜50%。 6.OEC 重点项没有或虚假。 4.认证的流程 OEC 管理体系的认证流程包括以下四个步骤： Æ 自查定级 自查定级指先内部自查，然后根据既定标准打分定级。 Æ 体系认证 认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复审，然后进行打分。 Æ 体系考评 根据认证小组的分数，确定相应的级别。 Æ 体系升级推动 各个级别依据目标进行动态转换。例如本次被评为 B 级，那么目标就是 A 级；如果被 评为 D 级，那么就要进行停产整顿。 第十一讲 OEC 管理的延伸 延伸 1：SBU 经营 1.什么是 SBU 经营 SBU 是战略（strategic）、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写，指企 业中既符合企业整体战略的发展方向，又能够独立经营创新的个人或组织，及企业统一战 略下的创新个体。在管理学中，SBU 主要指一些部门，每一个部门就是一个独立的 SBU。而 海尔公司对 SBU 进行了演绎，提出每一个员工就是一个独立的 SBU，即人人都是经营者， 人人都是自己的老板。 2.SBU 经营的意义 SBU 经营有以下意义： Æ 企业文化建设的有效工具 许多企业都意识到了企业文化的重要性，开始重视企业文化建设，而 SBU 经营就是一 个企业文化建设的有效工具。SBU 经营倡导员工人人成为经营者，努力在企业内部也建立 一个市场体系——内部市场体系。 Æ 企业管理的最高境界 被动工作、主动工作、经营自己、实现自我价值是员工的四种工作状态。SBU 经营能够达 到企业管理的最高境界，即让员工的目标和价值观理念与企业完全融合。 Æ 企业发展的战略武器 SBU 既是一种管理模式，也是一种经营理念，可以作为企业发展的有效战略武器。 Æ 经营人的最高境界 韩非子的《八经》称“下君尽己之能；中君尽人之力；上君尽人之智。”即最高层的管 理者能够把部下的聪明才智全部发挥和挖掘出来。SBU 正是经营人的最高境界，是 21 世纪 企业员工经营的最新模式。 延伸 2：市场链管理 1.什么是市场链 市场链的概念是海尔公司的独创。市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制 转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市 场订单，形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行 调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。 2.市场链的表现形式——SST SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），即 索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。 譬如没有实行市场链管理时，企业内部的设备部与生产制造部是一种平行的同级关系； 引入市场链管理之后，两个部门的关系转化为市场关系，双方要签订合同。根据合同规定 设备部给生产制造部提供设备保养服务，服务目标是保证设备运转正常。到了月底如果目 标实现，生产制造部要给设备部金钱报酬，例如数额是 5 万元。如果目标没有实现，由于停 机给生产制造部造成了 5 万元的损失，那么生产制造部就要按照合同向设备部索要补偿 5 万元，即索赔。如果停机给整个企业造成了损失，而两个部门既没有索酬，也没有索赔， 那么相关的“闸后部门”（一般是企业财务部门）要对双方进行“跳闸”，即对双方都进 行索赔。 SST 的作用是实现了三个转化： Æ 把外部市场目标转化成企业内部目标 Æ 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 Æ 把市场链完成的效果转化为个人的收入 通过上述转化过程，外部市场的目标最终转化成企业员工的收入。 延伸 3：业务流程再造 1.什么是业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂 直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整 连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性 流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一 个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 简而言之，业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计， 其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。海尔公司从 1998 年 9 月 8 日正式开始业 务
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【名企薪酬方案】美世替华为做薪酬设计方案
定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia $ 超过 / 低过 工资幅度 Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? © Copyright
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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阿里巴巴_入职新人第一课(理想与现实)
新人第一课 目录 新人指南 从校园人到职业人 软技能 & 硬技能 理想与现实 今天会很残酷，明天会很残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。 —— 马云 希望 坚持 迷茫 不完美 困难 耐心 积极 沮丧 诱惑 智慧 理想与现实 员工在公司无非为了三样东西： 第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意， 但是 90% 的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人， 要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但 是要让他们觉得有尊严。 第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了？ 第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此 发生改变，客户会不会因此发生改变。 —— 马云 理想与现实 求知需求 审美需求 新人指南——职业发展观 新人要逐步树立职业理想 —— 职业是基于能力和兴趣的现实选择 —— 干一行，爱一行 & 爱一行，干一行 —— 行行出状元 理解自己工作的意义——变职业为事业 明确自身的比较优势的来源—— OJT 君子慎独。止于至善。君子不器。 新人指南——职业发展术 职业成长三要素：责任心、意愿、能力 在达成团队目标 的过程中赢得信 任，获得成长 成长靠自己； 意愿 做个有心人； 保持上进心； 有意识地构造自己 的工作学习环境； 保持敏感性 丁是丁卯是卯； 责任心 坦承自己的失误； 理解 teamwork ； 能力 踏实；积极；严谨； 不以学到为目的，而以真正拿 到结果为目的； 遇到问题不抱怨，而是尝试解决， 或是提出来通过团队共同解决； 严谨、细致、实事求是，杜绝 “ 想当然”、“我以为”、“应该 是”… 新人指南——职业发展术 职业成长三诀窍：有限目标、闭环改进、分辨核心因素 做事方法： Sustainable pace ！ 有限目标，循序渐进。 学习方法： On Job Training ！ 带着思考去工作，做好总结和分享，不断尝试学以致用； PDCA （ Plan 、 Do 、 Check 、 Act ），从错误中学习，持续提 升。 闭环！ 影响力： Make things begin ！ 大处着眼，小处着手。 有韧性； 有激情； 有策略。 新人指南——价值观 客户第一 团队合作： 共享共担，平凡人做非凡事 拥抱变化： 迎接变化，勇于创新 激情： 乐观向上 ，永不言弃 诚信： 诚实正直，言行坦荡 敬业： 专业执着，精益求精 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 三态说成长 中国现在需要三态：生态、心态、姿态。怎么去修复这三态，是我个人目前 考虑最多的。 —— 马云 心态 急功近利 目光远大，脚踏实地 姿态 惯性延伸 生态 封闭 疏离 静水潜流 开放 惜时高效 给予尊重 缺少合作性 相互了解 共赢 合作 基于信任的人际网络 从校园人到职业人 从校园人到职业人——心态与作风的转变 从学习优先到结果优先——为过程喝彩，为结果买单 工作习惯养成——职业化 团组工作与协同——沟通意识 + 协同能力 从新鲜人到新仙人——方法的转变 沉下去： 熟悉环境、掌握技能； 珍惜钻研学习的机会深入下去； 不挑食； 浮上来： 在工作中与同事多交流，做有心人，做好积累； 积极参与部门的知识分享，学以致用，有所改进，再图创新； 与导师、大牛多沟通，开阔视野，拒绝山寨，站在前人肩膀上前进； 担责任：承担要务，积累项目经验和产品知识 看方向：有了一定的经验，就可积累比较优势，选择发展方向 多样化的成长路径 员工发展路径示意图（测试部） 测试工程师 测试负责人 业务专家 M (M1/M2) 测试领域专家 测试开发工程师 认识你自己 项目经理 (PM) 测试架构师 —— 苏格拉底 不是风动，不是幡动，心动也 —— 六祖慧能 阿里巴巴的隐喻：蓝色的天空、流动的大海、坚实的大地、绿色的森林 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 硬技能——领域知识 术业有专攻，工作有分工 都是为客户，分工又合作 要想敏捷化，分工不分家 业务 方 程序员 业务方 领域专家 测试者 测试者 硬技能——架构思维 中文站测试架构示意图 硬技能——工程实践 持续集成与分层自动化测试解决方案示意图 硬技能——工程实践 两级持续集成体系示意图 硬技能——工程实践 敏捷工程实践的四个维度： 沟通、简单性、士气、反馈 敏捷工程实践的三个层次： 个人、团组、组织 以持续集成为基础的开发构建、 开发者测试、 QA 自动化测试， 形成高质量的交付管道 硬技能——流程与持续改进 产品管理 项目管理 软件配置管理 产品需求管理闭环示意图 硬技能——基础能力胜任要素 Dev Java 代码 Maven 开发框架 设计模式 QA 业务知识 数据库 Linux 还有哪些…… SOA DSL PM 测试框架 对象模型分析 PD DSL 商业分析 PM 逆向思维 PM 视觉 数据库 Java 代码 Maven 业务知识 DSL 测试框架 脚本语言 Linux 对象模型分析 交互 领域建模 软技能——思维成熟度 发展的眼光看问题 抓住核心要素 重视人和环境的相互影响 软技能——思维技巧 六顶思考帽示意图 软技能——领导力阶梯 软技能——构建发挥影响力的基础 明确目标是发挥影响力的先决条件（减 法和混搭 & 重新构建，方向坚定 & 自 适应调整） 沟通并凝聚共识是不可省略的必 要环节（促进相互了解，建立信 任关系，明确共同愿景） 一个合适的合作构架是变革得以顺利开 展的基础（确定共赢基础、获得承诺、 接口定义、消除启动障碍、创新思维） 目标 沟通 推进持续的变化需要人的成长与事情的推进相同 步，需要建立经验积累的闭环机制 合作构架 闭环机制 软技能—— Make things Begin 推进改变的 8 个步骤 - 建立紧迫感：标识问题 - 创建指导联盟： 构建着眼于变革引入的核心团队 - 创建愿景和战略：给出变革的清晰目标。 如打倒蒋介石，解放全中国。 - 沟通变革愿景：制定沟通计划，进行广泛而清晰的沟通 - 授权并构筑广泛参与的基础：核心是获得合适的授权和合适的资源 - 产生短期效果：策划、创建和奖励早期的成果，小处着眼，断续渐进 - 巩固收益并创造更多变革：复制成功，不断重复、改进初期的成果 - 让变革根植于组织文化：构建度量评价体系，形成制度化的闭环 一个常见的场景是要推动的改变会遇到棘手问题 的阻碍。除求助之外，往往需要工程师“亮剑”！ The Buck Stop Here ！ 软技能——总结 时间管理 领导力 建立基础 番茄工作法 GTD 方法（ Getting Things Done ） 推动起步 思维方式 六顶思考帽 沟通管理 沟通对象 沟通规划 非正式沟通 & 正式沟通 表达方式 委托管理 平行思考法 写作能力 金字塔原理 新人寄语 敏锐地发现问题，不迟钝； 细致地分析问题，不马虎； 尝试去解决问题，不抱怨； 现在就开始行动，不等待； 从小处着手做起，不急躁； 寻求高手的指导，不山寨。 调整心态，习惯养成。 保持兴趣，聚焦突破。 让阿里巴巴成为你职业生涯中绚烂的开始！
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腾讯员工职业发展规划书_市场族
能力标准描述（市场族 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键 能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识 （一）、 营销知识 知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 相关专业知识 渠道管理 营销 管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正 确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真 信息平台建 实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导 销售计划与 下制定并执行可行性较强的本职工作计划 支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进 行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售 技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判 ，掌握基本的谈判技巧 技能 销售 技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 需求理解和 实现﹡ 客户 服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人 员 预见和解决 问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和 共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和 移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 （四）、 内外资源（调配） 解决方案 ﹡ （四）、 解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活 动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信 息 项目/活动的组织 实施﹡ 能力标准描述（市场族） 分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识 同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知 识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识 问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技 术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出 合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户 满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商 进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导 下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立 拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和 帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化 建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市 场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的 信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或 相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本 目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺 序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立 全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并 正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面 、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握 判，掌握多种谈判技巧 多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点 突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表 达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍， 或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、 清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题， 发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确 的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防 措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专 业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统 的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培 养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨， 有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和 利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工 划有针对性，可操作，可评估 作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动 ，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控 点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现 的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照 渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略 ，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛 盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩 效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规 划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题
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