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基于胜任力的人才选拔与评价技术

基于胜任力的人才选拔与评价技术

基于胜任力的人才选拔与评价技术他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。一、胜任力定义：胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情）其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为：他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越；自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态行为标准：当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有：积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎想象，它把问题变成了机会。乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。三、性格分析人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考：诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值观的话，风险也最大。战士型：敢说敢做。配合型：能进能退，喜欢兜圈子。人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容），不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争四、面试技术用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。一般采用 BEI 访谈技术。面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview，简称 BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例法（ Critical Incident Technique ，简称 CIT ）与主题统觉测验（ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于 10 个工作日。行为事件面试技巧行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪就流出来，并对面试工作产生影响。如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例面试素质：团队合作面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。五、胜任力与绩效管理基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。制定战略规划制定年度经营方针目标制定年度经营计划经营管理目标与计划落实经营计划目标于部门确定工作改进年重点，制定行动计划实施绩效监控建立各级 KPI 体系监控经营计划执行绩效考核运用结果实施绩效考核评将绩效与薪酬调估配挂钩绩效反馈与辅导开展骨干员工工作计划基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。六、胜任力模型与薪酬设计建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资源管理系统发挥效用的重要方面。七、胜任力与员工培训确认素质差距分析差距，制定执行确认优先顺培训计划序分析企业战略外分析素质差距对根据核心能力差距部环境，确认企绩效的影响确定培训计划，设业核心竞争力差根据工作要求确定培训项目距定素质弥补的优执行并评价项目与依据指着发展计先顺序课程的效果划及评定结果确培训的反馈与指导定素质差距基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠"。国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。八、建立胜任力模型的几点忠告：在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。

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联想集团员工行为规范手册

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联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册内部资料注意保密《员工行为规范手册》（1．0 版）联想（北京）有限公司（联想电脑公司）联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 1 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册目录 1、联想介绍…………………………………………………3 2、专卖店经营理念…………………………………………5 3、员工仪容仪表规范………………………………………6 4、员工接电话规范…………………………………………8 5、日常行为规范……………………………………………8 6、媒体拍照规范……………………………………………10 7、偷窃行为处理规范………………………………………11 8、附表：员工行为规范检查表……………………………12 联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 2 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册员工行为规范前言常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想 1+1 特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想 1+1 特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想 1+1 特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想 1+1 特许专卖店体系的最新通知。企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984 年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内 30 余家分、子公司、21 家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工 7000 余人，净资产 16 亿元人民币。成立于 1994 年 3 月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 3 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 “结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。 “幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供 INTERNET 产品和服务的厂商过渡，面向 INTERNET 产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括 INTERNET 产品的接入装置、INTERNET 上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。联想品牌个人电脑自 94 年以来，销量连续以每年超过 100%的速度增长。96 年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98 年又以 50 万台和 80 万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98 年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以 15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据 IDC 报告）。公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有 8 个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到 100 万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过 ISO9001 质量体系认证的 PC 整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑 150 万台，进入世界个人电脑制造商前十位的 2000 年发展目标。并努力为中国信息化事联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 4 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册业作出自己的贡献。 2、联想 1+1 特许专卖店提供的是:  规范的服务；  专业的关怀；  INTERNET 信息与传统生活方式的结合。 3、涵义界定: 我们提倡特许专卖店内的产品与服务, 服务就是产品。特许专卖店店内、店外服务均是特许专卖店整体形象的一个重要组成部分。特许专卖店的服务是面向用户的全套解决方案，是售前、售中、售后的全过程服务。特许专卖店服务是体现特许专卖店理念的一个窗口，是人性化的产品服务，它贯穿用户需求始终，是与用户的全面接触与交流。特许专卖店的经营理念:  规范﹑专业  亲和﹑便利特许专卖店的工作方针: 为每一位进入特许专卖店的顾客提供最满意的答案，将联想 1+1 的经营理念、价值观和企业文化传递给用户，带动特许专卖店整体形象的提升。 我们的服务理念：专业、规范、亲和、关怀联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 5 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 我们的服务口号：联想 1+1 真心关怀您的家二、店内规范： 1、员工品德及仪容仪表规范： 2、品德：  原则：诚实、责任感、协作、集体荣誉感  目的：对专卖店、对社会作一个有责任感的人  合法经营  诚实待人  谦虚谨慎，提倡团结协作的团队精神  与同事之间和谐相处，互相帮助  时刻维护联想 1+1 专卖店的形象 3、仪表形象：  原则：端庄、整洁、大方  目的：创造良好的专卖店氛围，体现员工的良好风貌，使专卖店的员工成为顾客心中亲切的咨询顾问。联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 6 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 4、仪容要求：  勤洗澡、理发，指甲应修剪整齐（男士指甲不宜超过指尖），保持清洁。  头发要求梳理整齐、利落。男士发型要求前不遮眼眉，后不压衣领，两侧不盖耳。女士发型要求文雅大方，不得进行彩色染发。  男士不得留胡须。  女士可佩戴得体的首饰或服饰，不准佩带悬挂式大耳环。在岗时可以化淡妆，不准浓妆艳抹。 5、着装要求:  员工（培训员除外）在岗期间上装必须按照要求统一穿工作服装，在左胸前端正地佩带胸牌。  服装必须保持清洁、整齐，不能有明显的污渍和灰尘（特别是衣领和袖口）。袖口不能卷起，服装不能出现开线或钮扣脱落。  在岗期间，不得穿拖鞋、短西裤。女士不得穿超短裙（不得在膝盖上 7 公分）和紧身裤。  男士要求着正式深色（黑色、深蓝、深灰）西裤，穿深色袜子、深色皮鞋（最好统一成黑色）。  女士要求着西裤或西服裙，穿皮鞋，鞋跟不应高于 3 厘米。联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 7 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册  夏季女士可以着丝袜穿凉鞋，不得赤脚。附加说明：每日上岗前，员工应对自己的仪容仪表和着装进行自检。当日值班店长应在值班前检查员工的仪容、仪表和着装。对不符合标准的员工进行警告，限定改正时间；对于情节严重、影响恶劣的员工，可以要求其首先解决问题，否则不予上岗。 1、员工用语及电话应答规范: 1.1 言行:  原则：礼貌，周到，文雅，耐心。不否定——任何时候，不能强硬的说“不”。不指责——你是专业人员，对方不是；不对客户表示出怀疑对方的言行。理解——站在客户的立场考虑问题。切记——让对方不满意的离开是我们最大的失败。 1.2、日常行为:  时刻维护联想电脑公司及特许专卖店形象；联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 8 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册  注意保守联想电脑公司的商业、财务、技术以及机密信息的保密；机密文件由专人管理，不随便丢放；  不得使用无版权或盗版的软件；  不接受客户的礼品，宴请。当客户提出宴请或赠送小礼品时，需要婉言谢绝。“您的好意我领了，我从内心感谢您，为您服务是我们应尽的职责，是份内的事，谢谢！”  当天的工作要当天完成，不得无故拖延，影响第二天的工作。因故不能上班及时通知值班店长，以免影响正常工作；  不准在店内吸烟、看报纸、聊天、吃东西、干私活；  不准坐着接待顾客，不准背对顾客答语；  不准在店堂内暴露与堆放个人用品；  不准在结账上货时不抬头与顾客答话或不理睬顾客询问；  不准顶撞嘲讽、挖苦顾客；  不准私分或私拿礼品；  无顾客要求，不准玩电脑游戏；１.3、电话回访: 1、在为用户安装、调试电脑后 1—3 天内(特殊时间段应在一周内) 做第一次电话回访,重点询问用户对上门安装服务满意程度。 2、在为用户安装、调试电脑后 30 天内做第二次回访服务。事先与用户电话联系，重点询问用户电脑的使用状况及存在问题，如在电联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 9 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册话中不能解决用户的问题，特许专卖店应安排一次上门回访、服务。（不能解决的问题不应涉及硬件故障，硬件故障由特许专卖店通知指定维修站，由指定维修站负责联系用户、上门解决硬件故障）。 1.4、电话应答规范:  接电话响应时间；电话铃响三声之内必须有人接听；  打电话要领；打电话之前，按以下六点理出重点，以免浪费时间, 分别为: 何人（WHO）何地（WHERE）何事（WHAT）原因（WHY）何时（WHEN）如何（HOW） 接听电话要领；接电话时先报自己特许专卖店姓名及自己姓名：“ 您好，联想 “1+1”专卖店”。 询问对方：“请问您有什么事情”； 顾客询问事情无法回答对方：“对不起，请稍等”并请其它熟悉所询问事项店员接听； 电话是找其它店员时，应请问其姓名，以便转告，当事人不在时则问其“能不能请您留话”及其姓名、联络方法。随时用笔记下重点，关键数字复述核对无误后转交给承办人； 顾客结账与电话铃响同时，应先接听电话并请其稍等“对不起，联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 10 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册请稍等一下”，再以顾客结帐为优先； 商量时须用手遮住话筒，必须与店长或同事商量后才可回答的问题时，应按下保留键，以免对方听到商量的内容。 2、媒体拍照应对规范:  专卖店里原则上不准摄像；  媒体如需对专卖店进行摄像，需事先将摄像目的和配合要求以传真件形式发给联想电脑公司消费市场本部专卖店营运处，由消费市场本部专卖店营运处核发准许证明给予媒体和专卖店双方，准许证明为每次有效，过后必须重新申请。 3、偷窃行为处理规范:  员工在发现偷窃者后，不能大声呼叫，切记镇定；  如果偷窃未果，员工应上前主动寻问商品是否合意，并巧妙地收回商品；  如果偷窃得手，应暗中监视其动向，并与收银员联系，由收银员提示其是否还有商品未交款；  如果拒不拿出被窃商品，可以借口叫其稍候，通知当地保安或派出所处理；  无论任何情况下，员工不能流露出怀疑情绪，任何情况下严禁联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 11 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册有搜顾客身、翻顾客包、强行限制其离店等损害顾客人身名誉的违法行为。员工行为规范是专卖店员工工作的基本规范。每日履行规范内容将使你成为合格的专卖店成员！附表：联想 1+1 专卖店行为规范—仪表检查表目的：保持专业的，符合专卖店要求的着装和个人外表；努力保持企业形象。请记住：您的外表代表着特许专卖店的形象。步骤联想（北京）有限公司要（联想电脑公司第求 12 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册 □头发店面运营管理手册 ·头发应清洁、整齐，并为自然颜色，发型要保守、自然。 ·领口上方的短发应剪掉并修剪整齐。 ·女士的长发（即长于领口）应束在脑后，梳理整齐、利落，前面不应遮住脸。 □胡须 ·所有的男士都必须经常刮脸，保持脸部清洁。 ·鬓角要修剪整齐，耳垂以下的部分要刮掉。 □首饰 ·允许佩戴尺寸和数量适当的、有品味的首饰。 ·配戴耳环不夸张。 □个人卫生 ·必须保持个人卫生，并保持指甲和双手的清洁。 ·男士指甲不应超过指尖，女士不允许涂指甲油。 □胸卡 ·配戴在制服的左胸侧，确保你的胸卡准确且字迹清楚。 □制服上衣 ·每天着专卖店标准制服上岗。 ·清洁、整齐、无破损、钮扣无脱落、领口翻下。 □裤子联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 13 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 ·清洁、整齐、无破损。 ·裤子的长度应正好达到鞋面，不应长于鞋面或长 □鞋至地面。 ·擦亮，鞋底不滑，深色皮鞋，低跟，不露脚趾和脚跟，鞋必须保持清洁。 □袜子 ·必须穿深色袜子，女士夏季可着肉色丝袜。受训员工培训经理受训日期考核日期_ 联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 14 页共 14 页

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27种能力库模型及解析-人才测评

27种能力库模型及解析-人才测评

能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力第一级    第二级第三级第四级要给予充分的  可以将个人从  设立可测量的  抓住对质量负责的指导，提出的常规事物中解员工绩效优良员工。需求和要求明脱出来，进行标准。确、具体更有价值的或  根据被接受的定期预测的好处，提出要求时提长远工作的考标准和目标，来采取措施提高绩供清晰的目标虑，有系统明检查并反馈进效问题。和参数确地分配常规度。能检查员工是工作细节否知道对他们  的期望    告戒失败的后果或采取明确的行动或进行一致性的坚定的立场，纠正在分配工作和交流以提供高绩效问题，保证制从别人那里接质量的绩效、定出可行性计划。受工作时要坚产品和服务  在适当时候，有效定而自信运用纪律/惩处程（如：对于不序合理的要求要勇于说 “不”）影响力说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力第一级    第二级第三级第四级清晰地解释相  通过指出他们  运用新的宣传  通过第三者或关事实；呈现的忧虑以及强媒介吸引听专家来施加影合理的准备充调共同利益来众。响。结成联分的案例。说服他人。开发有选择性盟，建立幕后运用直接的证  预期别人怎样的信息发送媒支持，构成影明诸如关于实反应，并采取介，每种媒介响别人行为的质特征的数相应的表现方适应不同听众有利形势。据、意见一致式。的兴趣。范围与利益等  根据相应的需  使用的宣传方以间接影响他进行说服。要采取实时的式适于整合关人（如计划时提出有说服力风格和语言应键听众的“兴间的安排，策的论据以支持对。奋点”，并结划关键事件，个人观点，要  用案例或论据合其它关键事预测有关关键求对方做出承创造出一个件和策略以提联盟的提议，诺或保证 “双赢” 的解高你的影响影响证言决方案实现双力。等）。   精心策划事件方目标。积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级   第二级第三级第四级在阻力和反对  不需要催促，  在他人来没有  通过预测组织面前要坚持意识到并能根意识到机遇或内外客户和关住。当事情进据当前的机遇问题所在时，键性市场的趋展不顺利时千行事，迅速坚鼓励他们采取势，采取措施万不要放弃。定地解决目前行动。创立未来 2— 要确保任务按问题。提醒别人意识 5 年的战略定照被认可的标  在被问及或受到问题所在。位。准完成。到指示之前积  促使别人不坐  鼓励和奖励为表现出高度的极寻求解决办等指示，积极长远利益作出毅力以确保按法。开始行动。贡献者。要求实现目  在事情变得被标。动前行动。   实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力第一级   第三级第四级考虑到必要的  认真判断形  考虑多种不同  客观判断那些事实、信息、势，从正反两的被选方案，对组织有长期决定公司政策方面客观衡量避免任何个人影响的因素。和纲领，进行每一个备选方偏见，认真评考虑到所有信理性的直接判案。中等风险估风险。息，估价风险断。客观估计水平。考虑不同的意和所有未来的决定具体的行见、选择，不有关事宜。从不同渠道搜动前系统比较带偏见。集相关信息以多种信息资  在多方利益发方案时应参考得出合理的结源，决策时考生冲突时，仍大量的数据和论。虑到方方面能保持客观。选择。做选择时考虑面。形势。  第二级正反两个方     选择最优长期思考战略性的问那提时包括面、风险以及尽可能多的视影响等因素。角。项目管理能力项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第一级  第二级第三级第四级计划与控制个  管理短期目  开发与执行计  开发执行包括人日常工作，标，为自己及划，逐月预测影响组织其它预算准时间，别人开发并执未来的中期目部门的行动计高效利用资源行预测未来短标。确保每组划。为可能影和精力。期的、逐周的计划得以完响组织战略的计划。成。突发事件准备确保计划有清  将商业战略转对策。晰的目标与里化为可操作的程碑。目标。利用程序、系  在计划阶段确统有效管理项定并考虑到彼目。此任务间的相   互依赖。  确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。个人驱动能力个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。第一级    第二级第三级第四级弄清客户、经  设立优秀绩效  为自己或别人  面对不确定理、同事期望标准，努力实设定界定出清性，设法控制的标准。现这些意义重晰、长期成功风险的同时，定期检查个人大又决非不可的目标和推动利用重要的组进展，做出必能实现的目业务发展的目织与个人资源要改变以确保标。标实现显著困难达到期望标  获得优于已定  识别部门或组的目标。准。期望的结果，织的未来机  利用组织资源在期限之内实承担比以前更遇，将其转化实现困难的目现公认的目复杂更困难的为新的目标和标，获得重要标。目标。行动。的新业务主动识别高利润产权。  品/方案/服  承担并管理对务，使其与新业务有积极或或现有客户需消极影响的风要结合起来，险。将可能性最大化。关系网建立关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。第一级   第三级第四级有效参与同事  建立直接联系  与其他职能范  与别的组织内间非正式交之外的正式非围内的重要人有影响力的个谈，与同事建正式关系。物建立有效联人创建有效联立非正式的相  促进本团体之系。促进功能系。开发广泛互往来。外的正式的或交叉工作的发的组织内外联建立、改善与非正式的接触展。系网络。团队内其他人联系。利用其关系网  与外部同事共建立并维持有络将自己的工同推动能促进与他人维持积用的联系资料作与公司内其双方业务发展极有效的关系库。它部门正在进的信息与程序的关系。  第二级   （例如：对他  与团队的外部行的工作进行人的工作表示人员维持联整合。出兴趣）。系。互动。  与外部有经验和专业技术的人建立联系。  与其它组织共享经验与专业技术。专业学习能力专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。第一级    第二级第三级第四级在专业方面展  与他人分享经  利用本专业范  在公司工作范示基本的知验，并在公司围外知识来提围外寻找机会识。使这些知众多的建议升业务。以提高自己新识有效地用于中，使自己的  利用本专业内知识的水平，实践。提议与众不能促进其它领并通过在专业与专业知识保同，能够被执域工作或项目杂志上出版自持同步发展。行。的专业知识提己的文章来展运用专业知识  了解专业领域高其他部门的现自己这方面与经验解决问的最新发展情效率的能力。题，帮助他况并思考怎样  寻找能利用专  充当起最新技人。运用；业知识促进别术的倡导者与用技术/专业经人项目发展的传教士的角验证实项目是机会。色；  否可实现；    抓住机会了解运用技术专业外部公司的技能力促进项目术/进展；与局面拓宽。团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。第一级   第二级第三级第四级信息共享：使  评价他人意见  公开表扬工作  能对于团队的员工及时了解和经验的价有贡献和有出冲突和问题，公司的成绩，值。征求他们色业绩的员采取有益的解分享所有有关的意见、创意工。鼓励并授决方法。信息。和经验，通过权给他们，促  必要时，重新大方地传播别这些来作出决进良好的品行分配工作、职人需要的信定/计划。要求和合作关系。责和上下级关息，让同事跟公司的员工都把团队的冲突系；  上自己的行参与到这一工动；作中。书面文件要准  公开化。当冲突因工作了解激励不同问题引起时，确保每一个成员工的方式，搜集所有相关确，易于别人员的参与经过有针对地选择信息，采取适阅读与理解；深思，如果拒最有效的赞誉当的培训，或绝，说明理方式；惩罚。由；    只要发现有冲  突，就亲自过问帮助解决问题的实质。分析能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。第一级  第二级第三级第四级发现根本联  发现多元联  分析多维度问  分析不明确的系：迅速意识系：透过问题题：分析产生问题：分析复到现状与过去的表面现象，问题的多方面杂的涉及多方形势间的相似发现问题的根原因。必要时面关系的问之处。找出直源。发现问题搜集一定时期题。必要时采接的因果关的发展趋势。的信息，综合取非正常途径  系，得出可能  分析问题各部的解决方案。分间的联系，  可以做出简单拟定可能的解的分析判断决方案。数据综合在一对于有多个因起以便有一个素决定的问题解决问题的框能给与正确的架。  分析。搜集必要信息。  将多样的信息答案创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级  第二级第三级第四级借用其它领域  打破腐朽：建  培养创新性：  创造利于培养的方法：创立设性地促进不承认并鼓励别创新的环境：或引进新的观断进步，而不人的创新性。承认并奖励那念或程序：参受当前的问题允许他人实些有创造性的照系统以外的的影响。验，尝试新事人；与他人开观点与方式。   能清楚地看到物。帮助引进诚布公地讨论在工作中能偶企业中的效率新的观念、方问题。尔有创新的环节，并能式与程序。将它完善   创造学习型组能激励他人，织的企业文引导他人创新化，塑造新型的团队管理理念建立信任的能力建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。第一级  第二级第三级第四级实现承诺：追  表里如一：少  在多元的环境  培养别人的道随公司的标说多做；行为中展示你的品德行为：为他准、政策以及与信仰保持一德修养：报忧人充当起道德与自己工作相致。对别人尊也报喜。危机行为的楷模；关的目标。只重、公平、守时刻保持远  将员工的福利有能够实现时信用。见。反对走捷和组织的成功才能做出允  处事客观，没径行为。放在个人利益诺。有以公报私现之上。找寻解象，能正确对决问题的体制待他人对自己方案，而不是的批评指责个人。  有亲和力以客户为本以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。第一级  第二级第三级第四级承担个人责  解决潜在需  增加附加值：  做客户的同任：追随客户求：了解客户做出坚实的努伴：主动参与的需要与咨业务。了解客力为客户提供客户决策过询，有责任矫户现实的与潜附加价值，以程。正客户服务的在的需要，提某种的方式改  为了客户的最问题。迅速解供与之相应的善客户服务。佳利益，调整决问题。要表产品与服务。以长远的眼光组织行为。为现的有责任解决客户问客户提供专业感。题。的建议。   对于客户需求  有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。培训发展他人的能力培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。第一级  第二级提供直接指  第三级提供随时的辅  第四级创造发展机  维护组织学   导：给予具体导：识别组员会：安排并开习：识别根本的指导、建议的长项与发展发恰当的任性的培训和发以及工作示需要，提供及务、正规的培展需要。为组范。时的反馈与强训，促进个人织成员、同事提供必要的工化。挫折之的学习与发与客户创造一具支持他人的后，重新确认展。个不断学习的发展。并鼓励他人。在工作中有意环境。  提供其他与培识的帮助他训有关的信人，为他人制息，帮助他人造学习机会，发展并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望沟通能力沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。第一级第二级第三级第四级    谈话中，不善  能以开放、真  能用清楚的理  保持沟通清于抓住谈话的诚的方式接收由和事实支持晰、简洁、客中心议题；和传递信息；自己的观点；观，且切中要身体力行，通害；表达自己的思  知道交流的重  想、观点不够点，并能通过过自己的行为简洁、清晰；书面或口头的与言谈的一致众，调整适当以自我为中形式表达主要来沟通相关信的语言和表达心，谈话中，观点；息；方式以取得一善于倾听，适致性结论；缺乏对他人应有的尊重。  尊重他人，能   倾听别人的意当提问以获得见、观点。对信息的准确广泛的人际网理解，并适时络。地给予反馈；  针对不同听能发展并保持   决策力和水准决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取第一级    第二级第三级第四级做出常规决  面对有竞争性  做出有冒险性  做出有长期影定：利用较为的方案做出抉的决定：当决响的决策：在充足的信息，择：及时不拖策会带来一定复杂，模糊风作出常规决策延地做出决的风险时，及险很高的形势较少作出决定。时做出抉择。下，毫不犹豫策，决策犹  在本工作领域要衡量潜在的地做出决策。豫，或忽略决内，能客观分收益。策的影响信析形势，并作  能分析较广泛域内的各种信息；出初步判断；领域内的复杂息进行深度分作决策时表现  能够根据相关情况，对决策析，在缺乏指出很大的随意程序在上级及可能产生的影导原则和经验性。相关资源的指响有清晰的认的基础上，及导下，对日常识；时进行判断，的，一般性的  能依据已有数并在重大领域问题作出决据、知识和经内进行战略性定，并采取行验，并付诸实决策；动。施。承担预计的风  需要对多种领险和后果责任。组织内活动能力组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。第一级   第三级第四级了解人员的角  利用自己组织  计划行为和计  策划行为与战色/职责，来推内有影响力的划时，体现对略时，具体体动和完成某任人(对决策者有不同文化（如现对长期决策务。重大影响的人种族、民族、有重大影响的有效利用关键物)来实现目地域等）的认潜藏的文化和的制度、政策标，完成任识。政治压力。和程序，来运务。体现对各职能  计划行为和计利用其它组织部门（如工程划时，体现对通过对正式组内有影响力的部、财务部不同潜在文化织结构的认识人(对决策者有等）文化的认（如种族、民来运作事情。重大影响的人识。族、地域等）物)来实现目  具体体现对业的认识。标，完成任务一线的文化  对潜在的文化务。认识。和政治因素/事作事情。  第二级    利用客户组织件有识别，以内有影响力的免遭遇困惑。人(对决策者有重大影响的人物) 自信自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。第一级    第二级第三级第四级自信地展示自  没有明确的指  承担有挑战，  建设性地挑战我。示也能独立工有风险的工决策、战略。证明对自己独作。作，因为有挑  提出独立的观特能力充满信  突破明确指挥战而兴奋，不点，对别人认心。的传统和标断寻找和追求为重要的问题坚定而有建设准。新的责任。提出异议。性地提出观点  必要时，即使  接受困难的工  受到批评或被和想法。别人反对，也作分配，事情激怒时，保持能独立行动并出现问题时仍客气和建设性对后果承担责保持积极的心态度。任。态。  积极对待困难任务/形势。  展望力展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。第一级   第四级依据公司远景  创新：依据公  实现远景：参司实行的法和价值观来协司远景和价值与公司的运做规、价值和他调团队，以达观来改变现有和明确未来的人对于未来的到团队的目行为。展望以创建一展望。相应规标。个令人瞩目的开展能强化公未来。  调整个人行为司核心价值观与公司核心价的活动；发展出部门的值观保持一  在组织核心价远景以激励大致；值的范围内发家；遵循公司法展团队目标；规；  第三级理解并遵守公  范自身行为。  第二级确保个人工作    依据公司远景让组员参与设设立团队与个定其远景与行人目标时，确动计划；行为与公司远保他们支持公  在实现组织文景保持一致。司的远景目标化、价值观方与使命。面起主导的影响作用。  激励和关心下属激励和关心下属：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力第一级第二级第三级     与下属沟通不能与下属就其第四级为下属的工作  为下属创造合足，对下属的工作表现进行及时地提供正适的发展空指导、建议较沟通，并给予确的反馈与指间；少。反馈和适当地导；对下属的需求引导；对下属的能力业生涯发展的当下属遇到问与技能水平有 “导师”，真少为下属提供题时，能提供准确的判断，正以发展下属发展的指导。帮助，解决难根据下属的不为己任。题；同特点，为其了解下属的发制定发展计展需求，并为划；了解不够，很     •充当下属的职其选择合适的培训课程。  为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范： 1．抓住对质量负责的员工。 2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范： 1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3．受阻时要克服阻碍。二级积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范： 1．在事情变得被动前行动。 2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3．迅速采取行动解决当前问题。引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。行为示范： 1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2．提醒别人意识到问题所在。 3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。行为示范： 1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年的战略定位。 2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。行为示范： 1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3．保持客观。做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范： 1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2．决策时考虑到方方面面。做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范： 1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范： 1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。行为示范： 1．运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。 2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3．准确地记住和记录有关事实。主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。行为示范： 1．总结主要观点或问题。 2．提出疑问以检验假设。 3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范： 1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2．对对方的情绪、感受表示同情。 3．理解别人的观点和感受。 4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。行为示范 1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。行为示范： 1．了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示范： 1．利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 2．利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 3．利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范： 1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3．具体体现对业务一线的文化认识。了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范 1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。 2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。 3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范 1．弄清客户、经理、同事期望的标准。 2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3．在期限之内实现公认的目标。建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范 1．获得优于已定期望的结果。 2．承担比以前更复杂更困难的目标。 3．定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示范 1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。 3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。行为示范 1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。行为示范 1．建立、改善与团队内其他人的关系。 2．参与同事们每天的交谈与来往。 3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。行为示范 1．建立与直接接触团体以外人员的联系。 2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3．建立并维持有用的联系资料库。 4．与团队的外部人员维持联系。建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范 1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3．适当的时候支持联合计划和资源共享。 4．寻找交叉功能的合作。建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范 1．发展并维持有效的关系网络。 2．与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3．与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4．与其它组织共享经验与专业技术。

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人才测评的种类类型及报告

人才测评的种类类型及报告

人才测评报告人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。　　在职测评　　是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业能力、业务绩效等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　任职测评　　是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　竞职测评　　是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　个人测评　　是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商测验、职业倾向、个性测验等。　　分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。　　* 权威性：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性；　　* 科学性：测量工具科学、评价手段先进；　　* 有效性：测验测量到了它所想要测量的东西；　　* 可靠性：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内；　　* 一致性：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一致的；　　* 公平性：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平；　　* 客观性：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。　　* 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人测验的分数就会失去意义。

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员工不良行为红线处罚规定

员工不良行为红线处罚规定

员工不良行为处罚红线制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。第二条红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。第三条有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。（*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。第四条有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。第五条罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。第六条处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核，由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。第七条本规定解释权属人力资源部第八条本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行

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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

广东威特真空电子制造有限公司文件专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法第一条目的为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。第二条原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。第三条适应范围本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。第四条评定组织由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下：组长：总经理成员：技术委员会成员及相关人员第五条职等职级的设定技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级：助理职等技术员主任高级首席工程师工程师工程师工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 工程师工程师职级主管 1、2 1、2 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）：职等会计员助理会计师会计师主管会计师主任会计师职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等序列对应表》。第六条不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。第七条根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。第八条评定标准评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技术管理人员。评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％， “当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。第九条评定时间及方式每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职等采用评聘结合。各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。第十条评定流程部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。第十一条管理流程管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票占三分之二以上者才算通过。特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。第十二条聘用公司对取得主任师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专业类别。技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。第十三条所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。第十四条本管理办法自下发之日开始试行。附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》附件三：《各技术职等评定参考标准》附件四：《各专业职等评定参考标准》附件五：《职等评定申报表》广东威特真空电子制造有限公司发：各部门送：总经理印发份数：其中存档份数： 1 附件一：专业/技术人员职等序列对应表序号职等序列名称职等类别技术序列专业序列工资标准范围对应行政序列 (元/月薪) 总经理一首席工程师总监/副总/总工 9000～高级总监/副总/总工二高级工程师 7000～15000 项目经理项目经理三主任工程师主任师 5000～8000 职能经理四中级主管工程师主管师项目经理/项目主管 3500～6000 主管五工程师师主管 2500～5000 六助理工程师助理师主办 1800～3000 技术员员科员 900～2000 初级七附件二：技术人员职等、专业、聘用职务对应表专业分类技术职等可聘用职务全面首席工程师技术高级工程师技术总监/总工程师工艺开发主任工程师/主管工程师工程师助工/技术员评价七类细分类学科专业分类项目经理攻关小组负责人独立承担技术项目参与技术项目或独立完成技术工作附件三：技术各技术职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 精通本行业涉及技术专家；在的各技术领域，本公司取得主首席能主导公司技术任级或以上职工程师创新和应用发展等至少五年以规划与实施上具有技术创新成果满足公司要（专利、论文或获市求，由管委会级以上科技奖励的项集体审核聘用目等）至少 3 项以精通三大技术领域之一；能全面高级负责规划、主持工程师和指导其技术领技术总监的具有行业技取得公司主管上；编写成系列的技级职等至少五术培训资料，并对主年以上或主任管级以上技术人员每级职等至少二年培训累计≥24 课时术工作经验十总工程师年以上技术专家域的技术创新或大型攻关项目年以上主任对某类技术具有取得公司工程论文累计 5 篇以上；经审核满足公项目经理工程师独到、深厚造师职等至少三独立主持全新开发型司要求所聘用 / 技术攻诣，能独立主持年以上或主管项目 1 个以上或改进的具有技术工关小组负和全面规划、指级职等至少二型大项目 2 个以上；作经验至少八责人导大型技术项目年以上撰写培训教材并对技年以上的国聘术人员培训每年累计高级职称人员 ≥24 课时论文累计 4 篇以上；对某类技术有较独立主持项目 1 个以本科五年以上或硕士毕业二深钻研，能主取得公司工程上或参与大项目 2 个主管工程师年以上技术工持、组织所承担师职等至少一以上，并独立完成小技术项目的规划年以上作经验，在本项目/课题 3 个以上；公司所聘岗位与实施对技术人员进行培训每年累计≥12 课时能独立承担技术试用期满合格本科或同等以论文累计 3 篇以上；攻关专题工作，了解公司产品技取得公司助理上学历 3 年以参与项目 2 个以上并上相关技术工独立承担独立完成小课题 3 个工程师术，熟练掌握本级职等至少一岗位所要求的专年以上以上；对助理级及以下人员培训每年累计业技术知识和技能作经验，在本项目 / 课公司所聘技术题负责人岗位试用期满 ≥4 课时合格助理能参与技术攻关取得公司员级论文 1 篇以上；参与本科或同等以项目中的工程师项目，能按要求职等至少半年完成项目 1 个以上并上学历 2 年以专项工作独立完成某方面以上独立完成小课题 1 个上技术工作经技术工作,具有岗以上；验，在本公司位所需专业基础所聘技术岗位知识和基本技能试用期满合格负责人本科毕业生试用期满；大专能参与技术项大专以上学历学历在公司某目，按要求独立技术员完成某部分技术会计员工作,具有岗位所绩效考核良好以上，一年以上技术技术岗位工作完成并通过全部规定工作经验，在半年以上；中的岗位技能与知识培本公司所聘专专或同等学历需专业理论基础在公司某技术知识和基本技能训业技术岗位试用期满合格岗位工作一年以上；说明：一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定技术水准的技术小结等。附件四：专业专业职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 经审核满足公对某专业领域的撰写培训教材并对相司要求所聘用理论与实务具有取得公司师关人员进行培训每年的具有专业工主任独到、深厚的认职等至少三年累计≥24 课时，评定作经验至少八识与造诣，能独以上或主管级师职能经理考核期当期绩效考核年以上；国聘立主持和全面规职等至少二年优秀，历年绩效考核高级职称或高划、指导某专业以上均为良好以上级职业资格人领域工作员主管对某专业领域有取得公司师撰写培训教材并对相本科五年以上专项模块师较深钻研，能独职等至少一年关人员进行培训每年或硕士毕业二或专题工立主持所承担的以上累计≥12 课时，评定年以上专业工作负责人多个专业模块或考核期当期以及往年作经验，在本专题工作的规的绩效考核均为良好公司所聘岗位划、组织与实施以上试用期满合格本科或同等以对助理级及以下人员能独立开展多个上学历 3 年以培训每年累计≥4 课专项模块或专题取得公司助理上相关专业工时，评定考核期当期师工作，熟练掌握级职等至少一绩效考核良好以上，本岗位所要求的年以上作经验，在本公司所聘技术历年绩效考核均为合专业知识和技能岗位试用期满格以上合格本科或同等以能在指导下按计上学历 2 年以划和要求独立完助理师取得公司员级上相关专业工职等至少半年作经验，在本以上公司所聘专业成专项工作,具有岗位所需专业基础知识和基本技岗位试用期满能评定考核期当期以及合格往年的绩效考核合格本科毕业生试协助主管人员按要求独立完成规 **员定工作,具有岗位所需专业理论基础知识和基本技能用期满；大专学历在公司某专业岗位工作半年以上；中专或同等学历在公司某专业岗位工作一年以上；专项事务以上，完成并通过全负责人部规定的岗位技能与大专以上学历知识培训一年以上相关专业工作经验，在本公司所聘专业岗位试用期满合格说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。附件五: 广东威特真空电子制造有限公司专业/技术人员职等评定申报表现工作部门姓名性别及岗位参加工作学历专业时间国聘职称评聘外语职称时间水平入美的时间从事现岗位起始时间现聘职等申报职等及职级及职级主要业绩记录（可附页）时间参与项目（项目名称或代号、主要工作内容）部门经理推荐意见签名：备注综合审议意见管理部经理签名：总经理审批意见总经理签名：

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Mckinsey-人才测评业务方法论

Mckinsey-人才测评业务方法论

人才测评业务方法论介绍主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目人才测评业务存在的理由作出高质量的人事决策至关重要但难度很大拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 —— 柳传志没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于 0.333 ：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面人本身的复杂性人才测评业务存在的理由 “ 知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人才测评业务存在的理由通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清能力人本身的复杂性澄清过滤风格动力人的心理特征结构推动力 7 创造客户价值判断力 6 学习创新 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 2 内驱力 1 12 9 促成结果 9 CMCC Leadership 　 3 2 进取心 1 责任感 6 10 10 引导激励 11 工作对人的要求 11 建设团队 12 指导培养凝聚力人才测评业务存在的理由通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不知心”—— 缺知心”——缺乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360 度评估 5. 履历调查了解人才测评业务存在的理由通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息确定目标职位决策者和拥有信息或获取候选人技术方案设计／确认初步筛选实施方案设计／确认测验 / 测评测评实施发展 / 提拔建议测评分析报告跟踪 / 反馈拥有时间分析信息的岗位需求分析／确认人之间的分离沟通通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由通过委员会评估屏蔽决策者个人因素推动力 7 创造客户价值判断力 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 内驱力 1 12 价值取舍　 1010 引导激励 3 2 9 促成结果 9 CMCC Leadership 2 进取心 1 责任感 6 11 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素屏蔽个人因素 6 学习创新 11 建设团队 12 指导培养凝聚力工作对人的要求 培训 委员会评估 360 度评估人才测评业务存在的理由测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展构建评估系统从现有测验、工具出发  提供信息和建议，帮助客户决策  项目周期短  按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小从岗位工作特质出发  通过建立系统帮助客户决策  项目周期长  按照工作时间收费，单个项目金额较大现有项目及项目线索 •中国移动系统 •老客户（结合测评系统升级） •新客户（主要来自网站） •中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技初级线索目标对象有效线索营造关系网络会议 / 讲座网站发表文章 / 书 • • • • 决策者有需求 / 问题我们可以解决有预算 •中国移动集团项目建议过滤线索创发线索 • • • • 籍 •北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技项目合同发展机会 • • • • 深入理解需求展示能力战胜拒绝提交建议书谈判合同 • • • • 化解担忧艰苦谈判战胜拒绝赢得合同 •新疆移动 •广东移动￥￥￥合同￥￥￥进入项目执行项目线索说明  客户项目广东移动中层管理人员测评（ 20 万）新疆移动 360 度评估（ 1.5 万）  BD 活动中国移动集团建立评价中心（ 40 万）摩托罗拉招聘测评系统（ 15 万）北京移动胜任力模型研究（ 30 万）神州数码测评系统转让（ 8 万）亚信科技测评系统转让（ 8 万）  内部工作内容测评工具软件研发  培训或接受培训主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人人才测评的基本假设与评价技术测评结果分析的方法论人才测评的基本假设与评价技术从组织的角度分析、把握信息的价值三级分结合岗位胜任力要求析体系结合企业环境特性整合评估结果个体特性分析人—职适合度分析人—组织适合度分析人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性合适不合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性合适不合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性预测好正确接受错误接受  实际不好正确拒绝                                        预测不好                             错误拒绝实际好人才测评的基本假设与评价技术两种基本的测评思路 1. 行为有因——探求行为的原因心理测验心理特征 A 管理行为 A 心理特征 B 管理行为 B 心理特征 C 管理行为 C 心理特征 D 管理行为 D 情境模拟技术 ... ... ... ... 2. 行为一致性——观察行为评价中心评价中心的常用方法人才测评的基本假设与评价技术心理测验评价中心面谈情境模拟人才测评的基本假设与评价技术评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法各种方法的预测效度比较（工作绩效）评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验现代人格测验 .53 .39 个人履历非行为性面谈 .38 .05-.19 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目背景信息一个典型的人事决策咨询项目 1. 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到 90 ％ 3. 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理一个典型的人事决策咨询项目测评程序确定目标职位岗位需求分析获取候选人技术方案设计初步筛选实施方案设计测验 / 测评测评实施发展 / 提拔建议跟踪 / 反馈测评分析报告对职位要求的理解一个典型的人事决策咨询项目 1. 系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解； 3. 团队领导力在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；对职位要求的理解（续）一个典型的人事决策咨询项目 1. 环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。对职位的期望一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 3 2 1 0 市场总计费总计费副对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目方法：评估框架心理测验情境测验评价面谈中心一个典型的人事决策咨询项目评估程序候纸笔测验 I ：基本能力初次筛选候纸笔测验 II ：性格及管理风格选： 34 人选： 18 人最终筛选任用分析： 10 人情境测试 I ：无领导小组讨论情境测试 II ：文件筐作业半结构化面谈评价结果－市场经营部一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 侯先生沈先生骆先生 3 刘先生 2 周先生 1 0 评价要点－周一个典型的人事决策咨询项目商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略  稳定性？  团队凝聚力？  文化融合度 ? 评价结果－计费中心总经理 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目陈先生1 陈先生2 周先生李先生1 李先生2 评价结果－计费中心副总经理 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目周女士章女士谢女士蒋女士乔女士结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1 为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理一个典型的人事决策咨询项目主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言构建评估系统项目战略目标出提业务、组织特性竞争环境支撑人才机制人才的评估与发展要求实现对领导者的要求建立领导素质模型及评价中心构建评估系统项目项目研究方法 1. 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行； 2. 行为事件访谈（ BEI ） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 3. 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 4. 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。构建评估系统项目胜任特质含义界定 1. 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。 2. 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 3. 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。构建评估系统项目跨国公司对胜任特质模型的研究 1. 管理者胜任力研究始于 20 世纪 70 年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。 2. 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 策略性 & 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。 2. 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。 3. 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。 4. 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 5. 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 6. 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 2. 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 3. 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。 4. 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 5. 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。 6. 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 • 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 • 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。 • 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。 • 能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。 • 能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。 • 能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。构建评估系统项目 S 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向变革导向主动性指导与监控战略导向沟通技能构建评估系统项目 M 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质精力： • 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖的合作 • 发展出色的员工执行力： • 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革远景： • 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部伦理： • 符合商业道德 • 尊重他人紧迫感： • 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标准构建评估系统项目 H 公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质愿景与策略问题解决管理复杂性赢得他人建立关系领导他人关心他人追求卓越国际商业全球性视野　顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化　利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直　诚信直觉 & 创造力跨文化能力领导合资单位压力承受　风险决策　影响　自我改进　领导态度构建评估系统项目著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 所包含的共同要素远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力构建评估系统项目著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 共同特征以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。构建评估系统项目领导素质模型的四部分判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质 CMCC 领导素质模型内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质构建评估系统项目领导素质模型的 12 个特质 7推动力创造客户价值 6 学习创判断力新 5 理性决策协作 4 3把握大局性 4 2 内驱力 7 8 CMCC Leadership 3 2 进取心 1 责任感 5 6 1 12 11 8 系统组织 9 9 促成结果 10 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养凝聚力构建评估系统项目特质含义判断力领导者思考判断把握工作方向的能力推动力领导者整合资源促成目标的能力 4 把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 7 创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。 5 理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 8 系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。 6 学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。 9 促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。内驱力领导者追求组织成功的内在动力凝聚力领导者凝聚团队发展他人的能力 1 责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 10 引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。 11 建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。 2 进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。构建评估系统项目典型行为示例协作性——把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； (F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省第一名。我们首先解决 1860 混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860 都作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不开公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为我们首先解决 1860 混岗，这准确把握影响决策的关键是最难解决、矛盾最多因素，阐明问题的实质今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走在作出高风险的重大决策理性决策之前，通过试点摸索经验理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施让临时工做全国劳模引导激励倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围构建评估系统项目领导素质模型的应用发展性评估领导素质模型选拔性评估领导力提升发展计划升任领导岗位构建评估系统项目发展性评估 1. 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 2. 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360 管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。构建评估系统项目发展性评估的过程设计 360 管理反馈领导素质模型委员会评估自我回顾综合评估反馈与讨论发展计划构建评估系统项目发展性评价结果示例内驱力 1 2 3 判断力 4 5 推动力 6 7 8 凝聚力 9 10 11 12 ---------------------------------------------------------------- 发展建议构建评估系统项目选拔性评估 1. 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR 战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。 2. 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR 部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（ AC ）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 3. 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。构建评估系统项目选拔性评估的过程设计领导素质绩效评估模型潜能评估反馈与讨论发展计划构建评估系统项目工作评估与潜能评估的结合高业绩表现潜力有限 ( 可用之才 ) 适合提升 ( 明日之星 ) 职位不适 ( 强弩之末 ) 发挥困难 ( 可造之才 ) 低低发展潜力高构建评估系统项目各种评价方法侧重考察的胜任特质维度内驱力判断力推动力凝聚力特质 1 责任感 2 进取心 3 协作性 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养个性测文件筐角色扮演小组活结构化面验测验活动动谈                    注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3 颗。构建评估系统项目潜能评价结果示例判断力推动力内驱力凝聚力构建评估系统项目潜能评价结果示例内驱力判断力推动力凝聚力 ----------------------- ----------------------- --------------------- ----------------------- 发展建议主要内容回顾 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目智慧互升缔造非凡谢谢大家

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公司各部门素质模型矩阵图-全部门

公司各部门素质模型矩阵图-全部门

素质模型矩阵图（1）集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（2）设计类胜任级权重工程类胜任级权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（3）预审类胜任级财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图设计类胜任级权重工程类胜任级 3 权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★

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财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）

财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）

财务类人员素质辞典财务类人员素质模型财务类人员的素质模型如下：个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力财务类人员素质模型态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心权重素质名称胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 5.08 自控能力定义：在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。关键点：耐心，冷静，能忍受重复性工作。行为分级：一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 6 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 7

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分级素质词典

分级素质词典

目录第一部分介绍......................................................2 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）............................3 1. 成就导向（ACH）..........................................3 2. 演绎思维（AT）...........................................3 3. 归纳思维（CT）...........................................4 4. 服务精神（CSO）..........................................4 5. 培养人才（DEV）..........................................5 6. 监控能力（DIR）..........................................6 7. 灵活性（FLX）...........................................6 8. 影响能力（IMP）..........................................7 9. 收集信息（INF）..........................................7 10. 主动性（INT）............................................8 11. 诚实正直（ING）..........................................9 12. 人际理解能力（IU）.......................................9 13. 组织意识（OA）..........................................10 14. 献身组织精神（OC）......................................11 15. 关系建立（RB）..........................................11 16. 自信（SCF）.............................................12 17. 领导能力（TL）..........................................13 18. 合作精神（TW）..........................................13 19. 小结....................................................14 第 1 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH）提示：是否考虑要满成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某足并超过个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量既定目标？标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；为达所期或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事好处肯冒（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。一定风险？这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分第 2 析。（计算分析时，益和;3）基于成本效益考虑的决定。 6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/ 这人应：或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个 1）具体提有大难度的目标，等）。到过成本如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以和;2）效充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。 2.演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？第 3 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。这种人： 1．拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2．可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3．可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4．作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因引导因素导致一个以上的解决方案）。 3.归纳思维（CT）提示：这人是否可归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，看出事物的类比模在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运式？把许多不相关用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。的片段、事件归纳成有机的整体？创这个人：造出新方法看待 1．运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、事物？和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。第 4 2．可看出类比况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复模式：对待杂概念或方法；如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风信息，可看格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。出类比模式、 4．可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、趋势、或所简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问缺少的部题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。分。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。当目前的情况类（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多似与过去的的类比模式的能力）。情况时，可 5．创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新辨认出其相的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或似性。经历中所学到的。 3．可运用复（要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，杂的概念：并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一运用理论知栏再计分）。识或过去不同趋势或情 4.服务精神（CSO）提示：这人是否服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专能设身处地注于如何发现并满足客户的需求。第 5 为顾客着想、行事？计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户的反映，56 级是特别积极和可指导他人的。这种人： 1．有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2．保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 3．亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4．为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 5．指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 6．运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。 5.培养人才（DEV）提示：这人是否具只在技巧上）？有长期培养人才的特点？（不仅第 6 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。 2．提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3．解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或地筹备长期培理由，养人才的计划。视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的关键在于培养支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专人才的意愿和家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的影响力，而不解释或指导已被理解。一定是一个培 4．为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目训人员的角色。的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现计算分析时需提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。切记：培养人 5．参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合才的潜在动机适有意必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这人： 1．对别人表达正向期待对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR）提示：这人设立坚监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人定的行为标准并指权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让派人去完成之？别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。这人： 1．需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 2．确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 3．要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 4．保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 5．让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？第 8 灵活性：具有情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果适应不同环境不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分不同个性或不析时一律计为 2 级）。同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对 4．采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。这人： 1．承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。理解他人的意见。 2．灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/ 或达到公司目标。 3．采取一定战术：根据第 9 8.影响能力（IMP）提示：这人是否特影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的意采用影响策略或说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他战术？人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这些行为计分。这人： 1．陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2．采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3．采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4．对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧第或非常行接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由为以便达到 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应某种特殊效不同的听众。果。对他运用专家或第三方施加影响。人的反映有 6．运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立期待和准备。 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 5．运用非直运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。这人：第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。 10.主动性（INT）提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天第之内。准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。 2. 遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前 1-2 年或更多时间去创造机会或避免问题。决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。 3. 提前 1-3 个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间内。 4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好第 11.诚实正直（ING）提示：在与自己坚诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行信的人生信条及一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把价值观相冲突矛盾问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时这人是否能坚持时。计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单正义？的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服务，我招聘了一个会说西班牙语的人。” 3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。第 4. 基于所信绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格仰的价值观或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能所采取的行决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不动可能会造佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的成大损失或某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品冒险：在交或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上易中，确保级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU）提示：在无言无声人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或的情况下，这人是部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素否能知道别人在想质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文什么，感觉怎样？化敏感性的测量。这人：第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。 13.组织意识（OA）提示：这人是组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货否对组织的政商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁治和结构非常具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何敏感？影响公司的某些人、某些部门的能力。计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理解，5 级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、 “命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可第 10 运用非正关系，对其组织影响力有清晰的估计。式结构的 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为知识以助表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势之。力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策， 3. 理解组织能够影响市场机会的国家或历史问题等）。气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内对手之间）目前有效的权力和政治第 11 14.献身组织精神（OC）提示：这人能否与献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行上级组织标准、需为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要要及目标保持一的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的致？行为。计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。 15.关系建立（RB）提示：这人是否能主动去建立人际关系？第 12 关系建立：能等随意闲聊。与人建立或保持友好、互利、 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的良好的关系或融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的关系网。计算朋友们保持友好的关系。分析时切记： 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改对大公司里的善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚经理们，关系会，或积极参予现有的社交关系活动。建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。这人： 1. 能进行非正式接触: 能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。 16.自信（ S 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？正向自信：宽 C F）自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级” 位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。这人：容独立有创见者，对质量问题敢于反对。反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。影响到错误的判断不能计分。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。第 14 5. 选择特别富有挑战性的工作对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀 ……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。” 第 15 17.领导能力（TL）提示：这人是领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。否能领导人们领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全有效地在一起是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。工作？注意与团队协作（TW）素质正相反。计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度更强的领导。这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，第 16 能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。 18.合作精神（TW）提示：这人是否能合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同促进自己所在团队完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个的运作？素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。这人：第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。 19.小结 1．成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 2．演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？ 3．归纳思维（CT）提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4．服务精神（CSO）提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 5．培养人才（DEV）第 18 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6．监控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7．灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 8．影响能力（IMP）第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9．收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？ 10．主动性（INT）提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？ 12．人际理解能力（IU）提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14．组织意识（OA）提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？献身组织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？ 15．关系建立（RB）提示：这人是否能主动去建立人际关系？ 16．自信（SCF）提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意见？ 17．领导能力（TL）提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？ 18．合作精神（TW）提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？第 20

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高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）

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项目公司高层管理者素质辞典项目公司高层管理者素质模型项目公司高层管理者的素质模型框架：项目公司高层素质模型领导能力：团队领导、战略规划管理能力：决策能力、影响能力个人特质：成就动机、人际交往、自信心态度品质：诚信正直项目公司高层管理者素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第 1 页素质名称决策能力诚信正直成就动机团队领导人际交往影响能力战略规划自信心胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第 2 页 2.02 决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。第 3 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。第 4 页关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。第 5 页二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。第 6 页三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的反馈。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加第 7 页影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 1.02 战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。行为分级：一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。第 8 页 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的自信心。四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法。五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。第 9 页

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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程类人员素质辞典工程类人员素质模型工程类人员的素质模型如下：管理能力：组织协调、计划执行工程类人员素质模型专业素质：成本意识个人特质：沟通能力态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称沟通能力组织协调敬业精神责任心计划执行诚信正直成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 3 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：能够高质量的完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8

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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）

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设计类人员素质辞典二零一六年十一月设计类人员素质模型设计类人员的素质模型如下：权重专业素质：成本意识、客户导向、专业性素质名称 ★★★★★ 成本意识设 ★★★★★ 沟通能力计 ★★★★ 分析式思维类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动人积极主动员 ★★★ 客户导向素 ★★ 专业性质模思维能力：分析式思维型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑分析的能力。关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变更和影响。四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如，能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。 5.04 积极主动定义：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生提高工作绩效的能力。关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。行为分级：一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可能性（如进行有针对性的沟通等）。四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准备行动。五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所意识到。 3.02 客户导向定义：能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。关键点：关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整，使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。关键点：知识的深度、广度以及影响范围一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力花时间帮助其他人解决设计专业问题。三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或提升设计水平。四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的设计理念、知识和技术广为人知。 7

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市场推广岗素质辞典及胜任力模型（市场推广类）

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市场推广类人员素质辞典市场推广类人员素质模型市场推广类人员的素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市场推广类素质模型素质名称胜任等级信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动第 1 页目录 4.04 信息收集..................................................................................................................................3 4.03 归纳思维..................................................................................................................................3 4.01 创新能力..................................................................................................................................4 5.02 沟通能力..................................................................................................................................5 5.04 积极主动..................................................................................................................................6 5.07 人际交往..................................................................................................................................7 第 2 页第 3 页 4.04 信息收集定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。关键点：在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。行为分级：一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的信息。三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 4.03 归纳思维定义：由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。第 4 页关键点：对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验进行处理。二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出一些有意义的核心观点或推广方案。五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总结出规律。 4.01 创新能力定义：关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。关键点：提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。行为分级：一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。第 5 页二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地使用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。第 6 页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 5.04 积极主动定义：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生提高工作绩效的能力。关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。行为分级：一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题，并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问题。三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外经典策划案例的亮点等）。四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取行动以避免可能出现的危机。第 7 页五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。第 8 页

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集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）

集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）

集团总部中层管理者素质辞典集团总部中层管理者素质模型集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。集团总部中层管理者的素质模型框架：集团总部中层素质模型领导能力：团队领导管理能力：影响能力、计划执行、组织协调思维能力：归纳思维个人特质：成就动机态度品质：诚信正直、责任心集团公司中层管理者素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页素质名称归纳思维诚信正直责任心影响能力团队领导成就动机计划执行组织协调胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维定义：由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。关键点：对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体分析和判断，认识到问题的本质。四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核心观点和规律，抓住工作的重点。五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全新工作理念。第 3 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。第 4 页关键点：本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：采取一定的方法说服他人接受自己的观点。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。第 5 页三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的反馈。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方向努力等。 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使第 6 页命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成为团队的精神领袖。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。第 8 页 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。第 9 页

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销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）

销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）

销售类人员素质辞典销售类人员素质模型销售类人员的素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称胜任等级影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力销售职群素质模型思维能力：分析式思维专业素质：客户导向个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往第 1 页目录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第 2 页第 3 页 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。关键点：采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势。二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。第 4 页关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。二级：行为坚定第 5 页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务或达成销售目标。 3.02 客户导向定义：能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。关键点：关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常规性问题。二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。五级：重视长远利益第 6 页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。 5.07 人际交往定义：与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：第 7 页相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点有道理。三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推进式分析的能力。关键点：将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问题。第 8 页四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方式解决客户的疑问。五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。第 9 页

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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）

中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）

项目公司中层管理者素质辞典项目公司中层管理者素质模型项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。项目公司中层管理者的素质模型框架：项目公司中层素质模型管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力个人特质：人际交往态度品质：责任心、诚信正直项目公司中层管理者素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页素质名称计划执行组织协调培养指导人际交往影响能力责任心诚信正直等级 4 4 3 3 3 3 3 目录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。第 3 页 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要第 4 页的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。关键点：指导和培养他人的意识和效果。行为分级：一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议；五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。第 5 页关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试第 6 页图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的反馈。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方向努力等。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。第 7 页四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。第 8 页第 9 页

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各岗位人员素质辞典（通用类）

各岗位人员素质辞典（通用类）

人员素质辞典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟第 1 页态度和品质管理能力 2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调个人特质 5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心专业素质 3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性态度和品质 6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺目录 1.01 团队领导...........................................................................................................................3 1.02 战略规划...........................................................................................................................4 2.01 计划执行...........................................................................................................................4 2.02 决策能力...........................................................................................................................5 2.03 培养指导...........................................................................................................................6 2.04 影响能力...........................................................................................................................7 2.05 组织协调...........................................................................................................................8 3.01 成本意识...........................................................................................................................8 3.02 客户导向...........................................................................................................................9 3.03 专业性.............................................................................................................................10 4.01 创新能力.........................................................................................................................11 4.02 分析式思维.....................................................................................................................11 4.03 归纳思维.........................................................................................................................12 4.04 信息收集.........................................................................................................................13 4.05 学习领悟.........................................................................................................................14 5.01 成就动机.........................................................................................................................14 5.02 沟通能力.........................................................................................................................15 5.03 关注细节.........................................................................................................................16 5.04 积极主动.........................................................................................................................16 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................17 5.06 灵活性.............................................................................................................................18 5.07 人际交往.........................................................................................................................18 5.08 自控能力.........................................................................................................................19 5.09 自信心.............................................................................................................................20 6.01 诚信正直.........................................................................................................................21 6.02 敬业精神.........................................................................................................................22 6.03 全局观念.........................................................................................................................22 6.04 团队合作.........................................................................................................................23 6.05 责任心.............................................................................................................................24 6.06 组织承诺.........................................................................................................................24 第 2 页 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。第 3 页 1.02 战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。行为分级：一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标第 4 页的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。第 5 页二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。行为分级：一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，第 6 页帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。第 7 页四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。第 8 页 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向定义：能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。第 9 页关键点：关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准确的解决客户问题。四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。 3.03 专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。关键点：知识的深度、广度以及影响范围。行为分级：一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。第 10 页二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升技术水平。四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广为人知。 4.01 创新能力定义：关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。关键点：提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。行为分级：一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。第 11 页五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性分析的能力。关键点：将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链）。四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。 4.03 归纳思维定义：第 12 页由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。关键点：对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的情况）之间的相似之处。三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和处理。四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论。五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规律。 4.04 信息收集定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。关键点：在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。行为分级：一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。第 13 页 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 4.05 学习领悟定义：通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。关键点：能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。第 14 页五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息第 15 页传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。第 16 页二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 5.04 积极主动定义：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生提高工作绩效的能力。关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。行为分级：一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。第 17 页五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到。 5.05 坚持不懈定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚持。三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目标。 5.06 灵活性定义：第 18 页随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。关键点：不呆板，随机应变。一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。二级：非正式接触第 19 页 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力定义：在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为继续完成工作任务的能力。关键点：没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。行为分级：一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。第 20 页五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持良好心态。 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的自信心。四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法。五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。第 21 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。第 22 页关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。第 23 页 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作定义：作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。关键点：愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。行为分级：一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。四级：创造氛围第 24 页 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺定义：个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组第 25 页织的目标或符合组织需求。关键点：把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。行为分级：一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值导向。四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个人利益以保证组织的利益。五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 - 第 26 页

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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）

预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）

预审类人员素质辞典预审类人员素质模型预审类人员的素质模型如下：管理能力：影响能力预审类人员素质模型专业素质：成本意识、专业性思维能力：信息收集个人特质：关注细节态度品质：诚信正直、责任心权重素质名称胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 3.03 专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。关键点：知识的深度、广度以及影响范围。行为分级：一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广为人知。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。关键点：在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。行为分级：一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 5.03 关注细节定义：为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 8

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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）

运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）

运营类人员素质辞典运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运营类人员素质模型素质名称胜任等级责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调个人特质：沟通能力、关注细节态度品质：敬业精神、责任心、全局观念第 1 页目录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页第 3 页 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 5

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