中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 综合管理能力 专 业 能 力 核心素质 核心素质 综合管理能力 专业能力 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… 第一部分、核心素质 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服 务。 行 为 表 现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所 有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工 作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连 续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中，由于劳 累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后 ， 在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。 行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制度， 按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序 。 对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他们 制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太阳 升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段充满 哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习的企业 ， 犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他业务 技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻炼， 一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很快掌 握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求产、 加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司 学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义：理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的 差异。 行 为 表 现 员工间相互理解、相互关心、相互尊重； 深刻理解不同文化价值的意义所在，保持客观开放的心态； 正面对待差异，注意对不同文化的尊重和理解，与不同文化背景的人员友好相处； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷静处理文化冲突，融合不同文化背景下的员工。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 ， 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢，他 心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就是以 单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地雇 员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方员工 与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客，并亲切 地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。 行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论对 方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果有 人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则是 “团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很婉 转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议，修 正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希望能 够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意见。丙 仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头，乙没有 说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行为是 “团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合作”的负 向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义：具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性思考。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位上 也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方面 的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查阅了 大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改革方案。 该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管理自我 自信心 情绪控制 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 完成 任务 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与人 相处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 2）综合管理能力的定义及行为要求 团队领导 培养他人 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。 级 别 行 为 表 现 1 付出努力，完成日常工作。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改进绩效，力争上游。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工作热情，设定有挑战性的工作目标。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚持不懈，具有创业精神。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设 定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工 作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任 务。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级； 有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困 难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属 于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折 甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这 时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的 能力。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技术 力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现 就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一 会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。 级 别 为 表 现 1 对信息进行初步的收集。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独立进行相关信息的收集。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善于收集到非常有价值的信息。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能够组织复杂的信息收集工作。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、 收集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以收 集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。 级 别 行 为 表 现 1 分析日常工作中的问题，独立解决问题。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 3 分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣， 找出切实可行的解决办法。 4 分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题 的能力。 级 别 行 为 表 现 1 了解自己的工作职责，关心公司的情况。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 负向行 为表现 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安 排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是起 互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。最 终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动 方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计 划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区人 员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的 “善解人意”。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未 明确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国家 人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与外方 人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐藏的含 义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不是 财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅出， 将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能力” 的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。 级 别 行 为 表 现 1 简单运用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基本掌握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟练运用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自如运用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。 级 别 行 为 表 现 1 直接说服。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了解影响对象特点，引起兴趣。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵活采用多种针对性的方法影响他人。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性 的说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影 响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目 标。 级 别 行 为 表 现 1 维持良好的工作关系。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信 息。 2 建立工作之外的联系。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信 息，建立并维持有用的联系资料库。 3 建立比较广泛的社会关系网络。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关 系。 4 建立广泛的社会联系网络。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺 利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽和 关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限在 工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展自 己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起融 洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮助 自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工 作目标的能力。 级 别 行 为 表 现 1 解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发挥员工智慧，调动员工的积极性。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼 机会。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安 排有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机 会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得不 到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工全 部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综合管理能力的选取：综合管理能力中的各项能力基本上是对所有序列人员都作要求， 但是，团队管理类能力是针对承担人员管理职责的员工而言的，因此没有在此表中列出。 2） 重要性等级说明：表中针对每一项综合管理能力都有一个相应的重要性程度，重要性程 度的确定主要依据前期问卷调查和人员访谈所获得的信息。区分各项能力的重要性程度 是为了突出各个管理序列对于人员能力要求的差别，以便于更有针对性地考察员工。 3） 重要性等级定义：重要性程度分为 A、B、C 三个等级，其中 A 级表示该项能力对于做好 某个管理序列的工作是非常重要的，B 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作是 比较重要的，C 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作重要程度一般。 4） 重要性等级调整：一般情况下，不需要再对重要性等级进行调整，但如果确实需要，也 可以根据序列的具体情况进行微调。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 内审 成就愿望 自信心 情绪控制 信息收集 分析能力 宏观思考 计划能力 细节监控 B B B B A B A A 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队领导 培养他人 A C B B A C C C — — 素 质 要 素 自我 管理 分析 判断 管 推动 理 执行 能 力 沟通 交流 团队 管理 审计 财务 经营 法律 物 流 项目 管理 市场 开发 人力 资源 B B B A A A B A B B A A A C C A B A B C B C B B A B B C B B A B A A B B B B B C B B A C B A C C B B A C B C B A B C B C B A A B B B A B A A C A A C B B A C B C — — B A B A B C B B — — B A A B B B B A — — A B A B C B A C — — B B A A B A A A — — A A A A B B A B — — A B A B A C B B — — A B C B B A C C — — A A B B B A A B — — 注：重要性等级 A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 行政 工程技 HSE 办公 术管理
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员工素质能力词典-通用完整版
素质能力词典 表 1：成就导向的评量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社 A-1 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容 无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对 于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的 立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率， 改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的 难度是可以确实达成——虽 A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不 予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的 利润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标， A7 例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分 析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创 新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下 来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 A0 A1 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判 断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性 则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的 一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表， 而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或 性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需 求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根 本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切 愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联 络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的 正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本 作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客 户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循 此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户 不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户 的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝 诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式 的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个 行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常 或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取 的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑 到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过 策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效 果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定， 标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么 不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政 治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网 络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如 此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际 的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指 示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或 给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。 包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就 算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包 括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩 效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励， 以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他 人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使 他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想 要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给 予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予 以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完 成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限 制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售 成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期 待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的 怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他 人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提 供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身 是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围 内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部 门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则 把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定 说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的 了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、 资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于 为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典 范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋， 热情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可 处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的 步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找 出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间 基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间 的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应 用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议 题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情 况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情 况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁 工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。 如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同 等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤 协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通 常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其 他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实 际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业 学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经 理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第 1 页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页 第 3 页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方 案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂 的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C 表 6-1 远见卓识的行为表现 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的 渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 表 6-4 建设团队的行为表现 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈， 注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 A 别 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员 工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓 励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远 期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差 异 表 6-8 管理变革的行为表现 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲 突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先 顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式 和行为(续)级别行为表现 N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 B C D E 级 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观 别 点 A （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 B C D E 级 别 A B C 表 6-10 计划和控制的行为表现 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 D E 级 别 A B C D E 表 6-11 绩效导向的行为表现 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指 可以将个人从常规 制定可测量的员工 告诫失败的后果或 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 定期预测的好处，采 求明确、具体 行更有价值的或长远 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 采取明确的行动或 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 坚定的立场解决绩效 数 节 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 道组织对他们的期望 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 坚定、自信（如：对 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 通过第三方或专家 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 施加影响。结成联 备充分的案例 说服他人 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 运用直接的证明 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 趣 精心策划事件来间 范围与利益等）进行 根据需要采取不同 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 说服 的风格和语言应对 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 提出有说服力的论 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 提高影响力 证 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持 不需要催促，意识 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 的发展趋势，采取措 要确保任务按照被认 解决目前的问题 提醒别人意识到问 施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 在被问及或接到指 题所在 战略定位 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 督促别人不坐等指 鼓励和奖励为取得 以确保按要求实现目 办法 示，积极开始行动 长远利益作出贡献 标 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事 认真判断形势，从 考虑多种不同的被 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 虑到所有的信息，估 的直接判断，并客观 风险水平 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 相关事宜 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 方面面 据和备选方案 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 制订与执行计划， 开发 执行 包括 影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 面对不确定性，设 同事期望的标准 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 业务发展的目标 人资源实现非常困难 确保达到期望的标准 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 利用组织的资源实 望的目标 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别高利润产品/方 主动权 案/服务，使其与新的 承担并管理对业务 或现有客户的需要结 有积极或消极影响的 合起来，将可能性最 风险 大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网 络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非 建立直接联系之外 与其他职能范围内 与别的组织内有影 的正式/非正式关系 正式交谈，与同事建 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 立非正式的相互往来 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 织的内外联系网络 内其他人的关系 触和联系 利用关系网络将自 与外部同事共同推 与他人维持良好的 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 的工作表示出兴趣） 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 知识水平，并通过在 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 持同步发展 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 充当起最新技术的 验解决问题，帮助他 样运用 其他部门的效率 倡导者与传教士的角 用技术/专业经验证 人 寻找能利用专业知 色 实项目是否可行 识促进他人项目发展 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 运用技术与专业能 的机会 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员工 评价他人意见和经 公开表扬对工作有 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 这一工作中来 开化 当因工作问题引起 书面文件要准确， 确保每一个员工的 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 易于别人阅读与理解 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅 发现多元联系：透 多维度分析问题： 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 系，得出可能的解决 分析问题各部分间 合分析 搜集必要信息息，采 方案 的联系，拟定可能的 取适当的培训，或惩 能作出简单的分析 解决方案 罚以解决问题 判断 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 借用其他领域的方 打破腐朽：提出建 培养创新性：承认 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 统以外的观点与方式 问题的影响 新事物；帮助引进新 在工作中能偶尔有 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 所创新 业中影响效率的环 能激励他人，引导 节，并能将它改善 他人创新 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 危急时刻保持远 才作出承诺 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 公报私现象，能正确 对待他人对自己的批 评 有亲和力 第四级 创造利于培养创新 的环境：承认并奖励 那些有创造性的人； 与他人开诚布公地讨 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 培养别人正确的道 德行为：为他人充当 起道德行为的楷模 将员工的福利和组 织的成功放在个人利 益之上。找寻解决问 题的方案，而不是指 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满 解决潜在需求：了 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 为了实现客户的最 的问题。迅速解决问 与服务 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 感 客户问题 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步 的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 员、同事与客户创造 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 提供其他与培训相 他人 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利 面对有竞争性的方 作出有冒险性的决 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 较少作出决策，决 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 出决策 决策的信息 并作出初步判断 能分析较为广泛领 需要对多种领域内 作决策时表现出很 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 大的随意性 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别 出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职 责，推动和完成任务 有效利用关键的制 度、政策和程序，运 作事情 通过对正式组织结 构的认识运作事情 第二级 利用自己组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用其他组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用客户组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 第三级 计划行动方案和制 订计划时，体现对不 同文化（如种族、民 族和地域等）的认识 体现对各职能部门 （如工程部、财务部 等）文化的认识 具体体现对一线业 务的文化认识 第四级 策划行动方案与战 略时，具体体现对长 期决策有重大影响的 潜在的文化和政治压 力的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 在文化（如种族、民 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 治因素/事件有识别， 以免遭遇困惑 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 没有明确的指示也 承担有挑战、有风 建设性地制定决 证明对自己独特能 能独立工作 险的工作，因为有挑 策、战略 力充满信心 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 提出独立的观点， 坚定而有建设性地 统和标准 和追求新的任务 对别人认为重要的问 `接受困难的工作， 题提出异议 提出观点和想法 必要时，即使别人 反对，也能独立行动 事情出现问题时仍保 受到批评或被激怒 并对后果承担责任 持积极的心态 时，保持包容和良好 积极对待困难任务/ 的态度 形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 创新：依据公司远 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 行为 望。相应地规范自身 开展能强化公司核 行为 心价值观的活动 调整个人行为与公 在组织的核心价值 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 标 遵守公司法规 设立团队与个人目 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 司的远景目标和使命 第四级 实现远景：参与公 司的运作和明确未来 的展望目标以创建一 个令人瞩目的未来 依据公司远景制定 出部门的远景以激励 大家 让组员参与制订自 身远景与行动计划 在实现组织文化、 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足， 能与下属就其工作 对下属的工作及时 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予 有效分配任务：为 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 题 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 员工 清楚地解释支持目 或责任分配 根据被接受的标准 告诫失败的后果或 标的原理/理论 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 取措施提高绩效问题 晰的目标和参数 涉 进行一致性的交流 采取明确的行动或 检查员工是否知道 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 组织对他们的期望 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 分配工作时，给予 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 表现出坚持性：在 积极面对当前机遇 激发别人去行动： 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 标准完成 问题 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 实现目标；当事情进 行动 持等有效形式建立人 展困难时千万不要轻 在被问及或收到指 们的信心 易放弃 示之前积极寻求解决 提醒别人意识到问 表 现 出 高 度 的 毅 办法 题所在 力，确保按要求实现 迅速采取行动解决 促使别人不坐等指 目标 当前问题 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 名 称 核心能力 通用知识 能力 领导能力 专业能力 定 义 在公司里工作的 所有人必须具备的 价值观和工作信念 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 的能力 提供产品和服务 时所需的知识和技 巧 第四级 推动长期行为：预 见到一年或更长时间 后的情况，采取行动 创造机会。建立明确 的长期目标、发动他 人实干 行为表现 通过预测组织内外 客户和关键市场的趋 势，采取措施制定未 来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 设 计 来 源 设计的方法和过程 企业价 值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 鉴其他公司的成功经验 最佳实 践 最佳实 践 业务能 力 工作标 准 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 部门职 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 工作态度 通 用 开拓创新 通 用 诚实自律 通 用 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、 物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 一 级 二 级 逻辑分析 三 级 四 级 工作实施 一 级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从 已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 三 级 四 级 沟通 一 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风 险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问 题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动 计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 二 级 三 级 四 级 适应力 一 级 二 级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都 调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效 调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三 级 四 级 人员发展 一 级 二 级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整 个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 三 级 四 级 团队合作 一 级 二 级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 三 级 四 级 客户导 向 （包括 外部 与内部 客户） 一 级 二 级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 三 级 四 级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 信息收集 及分析 能力 一 级 二 级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计 算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有 效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三 级 四 级 企业规 划与 分析 一 级 二 级 三 级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展 规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 四 级 一 级 二 级 市场开 拓能力 三 级 四 级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营 活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现 的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 一 级 二 级 市场分 析能力 三 级 四 级 业务关 系建立 与维护 一 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 料/服务需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 三 级 四 级 招标合 同进程 管理 一 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及 的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地 积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目 前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的 开展提供
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销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 销 售 职 群 素 质 模 型 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第 1 页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使 其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强 调产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并 通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第 5 页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的 常规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品， 积极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第 6 页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 第 7 页 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 题。 第 8 页 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第 9 页
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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识 个人特质：沟通能力 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 沟通能力 组织协调 敬业精神 责任心 计划执行 诚信正直 成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 3 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
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高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）
项目公司高层管理者素质辞典 项目公司高层管理者素质模型 项目公司高层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 高 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导、战略规划 管理能力：决策能力、影响能力 个人特质：成就动机、人际交往、自信心 态度品质：诚信正直 项目公司高层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第 1 页 素质名称 决策能力 诚信正直 成就动机 团队领导 人际交往 影响能力 战略规划 自信心 胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目 录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第 2 页 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者 像某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 第 5 页 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的 交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 第 6 页 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率 地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 第 7 页 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 第 8 页 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关 键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明 自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第 9 页
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人才招聘甄选工具大全之-性格倾向指数测评
性格倾向指数测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、与观点不同的人也能友好往来。 /是 /否 /不全是 2、你读书较慢，力求完全看懂。 /是 /否 /不全是 3、你经常分析自己、研究自己。 /是 /否 /不全是 4、在人多的场合你总是力求不引人注意。 /是 /否 /不全是 5、你是个不拘小节的人。 /是 /否 /不全是 6、你能够做好领导团体的工作。 /是 /否 /不全是 7、受到表扬后你会工作得更努力。 /是 /否 /不确定 8、你希望过平静、轻松的生活。 /是 /否 /不确定 9、你常会一个人想入非非。 /是 /否 /不确定 10、你很喜欢参加集体娱乐活动。 /是 /否 /不确定 11、你总是三思而后行。 /是 /否 /不确定 12、你始终以乐观的态度对待人生。 是 否 不确定 13、你总是独立思考回答问题。 是 否 不确定 14、你不怕应付麻烦的事情。 是 否 不确定 15、你几乎从不主动制订学习或工作计划。 是 否 不确定 16、你很关心别人会对你有什么看法。 是 否 不确定 17、和别人在一起时，你的话总比别人多。 是 否 不确定 18、你喜欢独自一个人在房内休息。 是 否 不确定 19、你的情绪很容易波动。 是 否 不确定 20、看到房间里杂乱无章，你就静不下心来。 是 否 不确定 21、遇到不懂的问题你就去问别人。 是 否 不确定 22、在一个新的环境里你很快就能熟悉了。 是 否 不确定 23、常会过高地估计自己的能力。 是 否 不确定 24、你感到脚踏实地地干比探索理论原理更重要。 是 否 不确定 25、你很注意同事的工作业绩。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-HR经理面试问题样例大全
HR 经理面试问题样例大全 （30 余种常见能力考查） 目录 影响他人的能力................................................................................................................................................................2 客户服务类工作................................................................................................................................................................2 团队意识............................................................................................................................................................................3 有效的沟通技能................................................................................................................................................................3 培养人的能力....................................................................................................................................................................3 销售能力............................................................................................................................................................................4 工作主动性........................................................................................................................................................................5 适应能力............................................................................................................................................................................5 正直.....................................................................................................................................................................................6 信心.....................................................................................................................................................................................6 灵活多变性........................................................................................................................................................................6 继续学习............................................................................................................................................................................7 决策和分析问题的能力....................................................................................................................................................7 战略家素质(统揽全局的能力).........................................................................................................................................8 自我评估式问题................................................................................................................................................................8 面试新毕业学生所要使用的问题...................................................................................................................................9 考核应聘者目标的问题....................................................................................................................................................9 喜欢升职还是喜欢原地踏步.........................................................................................................................................10 推销职位..........................................................................................................................................................................10 时间观念..........................................................................................................................................................................10 主动性和独立思考能力.................................................................................................................................................11 交际能力..........................................................................................................................................................................11 管理能力..........................................................................................................................................................................12 把目标作为管理方法之一.............................................................................................................................................12 鼓励创新和革新的能力.................................................................................................................................................12 独立工作的能力..............................................................................................................................................................13 办事员（及秘书）的工作技能.....................................................................................................................................13 处理矛盾和冲突的能力.................................................................................................................................................14 服从意识..........................................................................................................................................................................14 建立合作关系的能力.....................................................................................................................................................14 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观....................................................................................................................15 第 1 页 共 15 页 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非 常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有 影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘 者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行 为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不这 样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改 变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变该情 况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？ 讲讲这样的经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对该想法的反 感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起 。 喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务 。 他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客 户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意 的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发 生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不会说什么，但再也 不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 第 2 页 共 15 页 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而， 他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希 望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问 题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自 己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么 作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的 问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就 越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概 念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对 方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者 的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你 是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题， 你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工培养到领导岗位上。 这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这 还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 第 3 页 共 15 页 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的 是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好 的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销 售策略和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲 望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面 一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售 任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你 的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 第 4 页 共 15 页 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要 求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具有不断探索新 办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项 目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业 存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变化的 人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公 司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核 应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作 效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无法 完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周也没法完 成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你用什么方 法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 第 5 页 共 15 页 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年人来说，这种品格 体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般 都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的 人。下面一些问题能够了解应聘者在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如果会的话，你该 怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老员工总是在办公 楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还在办公桌上呢） ， 你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道这件事，你该怎 么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却拒绝了。你是怎 样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人往往在办事、说话和判断 中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的人善于对他们自己的决定和行为的后果承担责任。 此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？为什么？你是怎样 完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道如何随时调整他们的 办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办 法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能 第 6 页 共 15 页 够看出应聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完 成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些 是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职 工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那 些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习 的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是 否会从经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些 问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很 多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指 标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这 个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面 的问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。 第 7 页 共 15 页 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择 哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘者能够看出复杂的 问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现 来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公 司的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题 的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某 些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什 么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这类问题使面试者有 机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我 认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 第 8 页 共 15 页 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录用那些要么学习很快 ， 要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人 的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果他们这样优秀的话 ， 为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而 是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。 为了评估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位 是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到了什么，并且是怎 样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 第 9 页 共 15 页 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些安于现状、不求上进 的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分 开哪些人追求上进，哪些人安于现状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你开始是怎样获得那份 工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。你该怎样鼓动这样的应聘 者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多么多么伟大，但却没用心去发现应聘者究竟认为什 么对其更有吸引力。下面的问题将问出什么对应聘者更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大的危机。你该怎样分 配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 第 10 页 共 15 页 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是怎样努力解决那个难 题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克服由此带来的巨大麻 烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你不能按时完成你的本 职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时，你发现这个活三个 星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说明，你该怎么开始这 个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的最主要的原因是和同 事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交 往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他 人的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都 很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作效率提高，你是怎样 做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 第 11 页 共 15 页 管理能力 响的？ 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。 目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种 事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经 理人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实 现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进 步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想 听你举些具体例子加以说明。 第 12 页 共 15 页 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你 知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你的工作时，你用 什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。在这种情况下 ， 你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项目的期限又特别 短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样决定是否需要他 人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通过承担大量的日常管 理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的 关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和 他们的老板们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应该先为他们做事 ， 你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作，你需要老板的 参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采取什么样的方法 来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎样在不牺牲自己 的计划的前提下满足老板的要求的？ 第 13 页 共 15 页 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人 际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好 相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题 中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率 ， 你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认 为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应 聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的 关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。 员工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题能够看出应聘者 对上司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整后的工作很难做 ， 你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在 建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并 给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。 第 14 页 共 15 页 下面一些问题涉及到这方面内容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上 就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什 么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因此，招聘时，要特 别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司 裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是 公司长远成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的 销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是了解应聘 者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念如何引导你以前的 工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大。 第 15 页 共 15 页
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艾克森情绪稳定性测评（含答案）-情绪稳定性（艾克森）测评
艾克森情绪稳定性测评 一、完整测试问卷 艾克森是英国伦敦大学心理学教授，是当代最著名的心理学家之一，编制过多种心理测 评。情绪稳定性测评可以被用于诊断是否存在自卑、抑郁、焦虑、强迫症、依赖性、疑心病观念 和负罪感。 下面给出 210 道题，请你逐一在答案纸上回答。你可以在“是（Y）”、“否（N）”和 “不好说（？）”三个答案中选择一个，用铅笔圈出你的选择。你尽量选择“是”和 “否”。不要过多地思考每个题目的细微意义，最好根据自己的第一感受来回答。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 你认为你能像大多数人那样行事吗？ 你似乎总碰到倒霉事？ 你比大多数人更容易脸红吗？ 有一个思想总在你脑中反复出现，你想打消它，当是办不到？ 你有想戒而戒不掉的不良嗜好（如吸烟）吗？ 你是否总是感觉良好并精力充沛吗？ 你常常为负罪感而烦恼吗？ 你是否觉得有点儿骄傲？ 早上醒来时，你是否经常感到心情郁闷？ 即使发愁的时候，你也极少失眠吗？ 你时常感到时钟的滴答声十分刺耳、难以忍受吗？ 对于那种看上去你很在行的游戏，你想学会并享受其中乐趣吗？ 你是否食欲不佳？ 在你实际上没有错的时候，你是否常常寻找自己的不是？ 你常常觉得自己时一个失败者吗？ 总的来说，你是否满足于你的生活？ 你通常是平静、不容易被烦扰吗？ 在阅读的时候，如果发现标点错误，你是否觉得很难弄清句子的意思？ 你是否通过锻炼或限制饮食来有计划地控制体形？ 你的皮肤非常敏感和怕痛吗？ 你是否有时觉得你所过的生活令你的父母失望？ 你为你的自卑感到苦恼吗？ 在生活中，你是否能发现许多愉快的事？ 你是否觉得你有很多无法克服的困难？ 你是否有时强迫自己洗手，尽管你明明知道你的手很干净？ 你是否相信你的性格已由童年的经历所决定，所以无法改变？ 你是否时常感到头脑发晕？ 你是否觉得你犯了不可饶恕的罪过？ 总的来说，你是否很自信？ 有时你不在乎将来怎样。 你是否总感到生活十分紧张？ 你有时为一些细枝末节的小事总缠绕在思想中而烦恼吗？ 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 不管别人怎么说，你总按自己的决定行事吗？ 你比多数人更容易感到头痛吗？ 你常有对自己的所作所为进行忏悔的强烈意愿吗？ 你是否常常希望自己是另外一个人？ 平时你感到精力充沛吗？ 你小时候害怕黑暗吗？ 你是否热衷于某种迷信仪式，以避免走路发出的噼啪声等诸如此类的不吉利的事？ 你觉得控制体重困难吗？ 你是否有时感到面部、头部、肩部抽搐？ 你是否常觉得别人非难你？ 当众讲话是否使你感到很不自在？ 你是否曾经无缘无故地觉得自己很悲惨？ 你是否常常忙忙碌碌似乎有所求，实际上不知所求？ 你常担心抽屉、窗子、门、箱子等东西是否锁好吗？ 你是否相信上帝、命运等超自然的力量控制着你的生老病死？ 你很担心自己得病吗？ 你是否相信此时此刻所得的幸福，最终不得不偿还？ 如果可能的话，你将在许多方面改变自己吗？ 你觉得自己前途乐观吗？ 面对艰难的任务，你是否会发抖、出汗？ 上床睡觉之前，你常按程序检查所有的电灯、用具和水管关好没有吗？ 如果事情出了差错，你是否常把它们归结为运气不佳，而不是方法不当？ 即使你认为自己仅仅是着凉了，你也一定要去看病吗？ 你很关心自己是否比周围大多数人都生活得好吗？ 在一般情况下，你是否觉得自己颇受大家欢迎？ 你是否有过自己不如死了好的想法？ 即使知道对你不会有伤害，你也对一些人或事担惊受怕吗？ 你是否小心翼翼地在家里储存了一些食品或粮食，以防粮食短缺？ 你是否曾感到有一种坏念头支配着你？ 你是否常感到精疲力竭？ 你是否做过一些使你终生遗憾的事？ 对于你的决定，你是否总是充满信心？ 你常感到沮丧吗？ 你比其他人更不容易焦虑吗？ 你特别害怕和厌恶脏东西吗？ 你是否常感到自己是某种无法控制的外力的受害者？ 你被认为是一个体弱多病的人吗？ 你常常无缘无故地受到责备和惩罚吗？ 你是否觉得自己很有见地？ 对你来说，事情总是没有希望吗？ 你常常无缘无故地为一些不现实的东西担心吗？ 在外面如果遇到火灾，你是否先计划怎样逃脱？ 做事前，你是否总是设计一个明确的计划而不是碰运气？ 你家里有一个小药箱来保存你以前看病剩余的各种药物吗？ 77. 如果友人训斥你，你往心里去吗？ 78. 你是否常常为一些你做过的事情感到惭愧？ 79. 你和多数人一样爱笑吗？ 80. 多数时间里你都为某些人或事感到忧心忡忡吗？ 81. 你是否会因为东西放错了地方而烦躁难受？ 82. 你曾经用扔硬币或类似完全凭几率的方法来做决策吗？ 83. 你非常担心你的健康吗？ 84. 如果你发生了意外事故，你是否觉得这是对你的报应？ 85. 当你注视自己的照片时，你是否感到窘迫，并抱怨人们总不能公平的对待你？ 86. 你常常毫无原因地感到无精打采和疲倦吗？ 87. 如果你在社交场合出了丑，你能很容易地忘却它吗？ 88. 对于你所有的花销，你都详细地记载吗？ 89. 你的所作所为是否常与习俗和父母的希望相悖？ 90. 强烈的痛苦和疼痛使你不可能把注意力集中在你的工作上吗？ 91. 你是否为你过早的性行为而后悔？ 92. 你家里是否有些成员使你感到自己不够好? 93. 你常受到噪音的干扰吗？ 94. 坐着或躺下时，你很容易放松吗? 95. 你是否很担心在公共场所传染上病菌？ 96. 当你感到孤独时，你是否努力去友善待人？ 97. 你是否经常为难以忍受的搔痒而烦恼？ 98. 你是否有些不可饶恕的怀习惯？ 99. 如果友人批评你，你是否感到非常不愉快？ 100. 你是否觉得自己受到生活的不公平待遇？ 101. 你很容易为一些意想不到的人的出现而吃惊吗？ 102. 你总是很细心地归还借物吗？哪怕钱少的微不足道？ 103. 你是否感到你不能左右你周围发生的事情？ 104. 你的身体健康吗？ 105. 你常受到良心的责备吗？ 106. 人们是否把你作为他们利用的对象？ 107. 你是否认为人们并不关心你？ 108. 安静地坐着呆一会儿，对你来说很困难吗？ 109. 你是否常常事必躬亲，而不相信别人也能把它做好？ 110. 你很容易被人说服吗？ 111.你的家人是否多有肠胃不适的毛病？ 112. 你是否觉得荒废了自己的青春？ 113. 你是否喜欢提一些关于你自己作为一个人的价值的问题？ 114. 你常常感到孤独吗？ 115. 你过分地担心钱的问题吗？ 116. 你宁愿从马路旁的栏杆下钻过去，也不愿意绕道而行吗？ 117. 你感到生活难以应付吗？ 118. 当你不舒服时，别人是否表示同情？ 119. 你是否觉得自己不配得到别人的信任和友情？ 120. 当人们说起你的优点时，你是否觉得他们在恭维你？ 121. 你是否认为自己对世界有所贡献并过着有意义的生活？ 122. 你是否很容易入睡？ 123. 你不拘小节吗？ 124. 你所作的多数事情都能使他人愉快吗？ 125. 你长期便秘吗？ 126. 你是否总是考虑过去发生的事情，并惋惜自己没能做得更好吗？ 127. 你是否有时因害怕别人的嘲笑或批评而隐瞒自己的意见? 128. 你觉得世界上没有一个爱你的人吗？ 129. 在社交场合中，你很容易感到窘迫吗？ 130. 你是否把废旧的物品留着，以便将来派上用场？ 131. 你相信你的未来掌握在你的手中吗？ 132. 你曾经有过神经衰弱吗? 133. 你内心是否隐藏着某种内疚，而担心总有一天必定会被人知道？ 134. 在社交场合你是否感到害羞，并且自己意识到这种害羞？ 135. 你认为把一个孩子带到世界上来时一件很难的事吗？ 136. 如果事情没有按照预定的计划进行，你是否会感到手足无措？ 137. 房间里很乱时，你是否感到不舒服？ 138. 你是否和别人一样有意志？ 139. 你常感到心悸吗？ 140. 你相信恶有恶报吗？ 141. 与你遇到的人相比，你是否感到自卑，尽管客观上你并不比他差？ 142. 一般来讲，你是否成功实现了你的生活目标？ 143. 你常为噩梦惊醒并吓出一身大汗吗？ 144. 若别人的狗舔了你的脸，你感到恶心吗？ 145. 由于总受一些事情干扰，你不得不改变计划，因此，你觉得订计划是浪费时间吗？ 146. 你总担心家里人会生病吗？ 147. 如果你做了某些受到谴责的事，你是否能很快地忘掉，并放眼未来？ 148. 通常你觉得你能实现你想要达到的目标吗？ 149. 你很容易伤感吗？ 150. 当你和别人谈话，并向给人留下深刻的印象时，你的声音是否会变得颤抖？ 151. 你是不是那种万事不求人的人？ 152. 你更喜欢那种由他人决策，并告诉你该怎么做的工作吗？ 153. 甚至在天气暖和时你也时常手脚冰凉吗？ 154. 你常通过祈祷来请求得到宽恕吗？ 155. 你对你的相貌感到满意吗？ 156. 你是否觉得别人老是碰到好运气？ 157. 在紧急情况下你能保持镇静吗？ 158. 你是否把所有的约会和同一天所必须做的事都记在本上？ 159. 你是否感到在生活中变换环境时徒劳的？ 160. 你常感到呼吸困难吗？ 161. 听到下流的故事，你感到窘迫吗？ 162. 对于你不喜欢的人，你是否保持缄默？ 163. 你感到有很长时间你无法驾驭你周围的环境吗？ 164. 当你想到自己所面临的困难时，你是否觉得紧张和不知所措？ 165. 拜访别人时，进门之前，你是否总要整理一下头发和衣服？ 166. 你是否常常觉得难以控制你的生活方向？ 167. 你是否认为因轻微的不舒服，如咳嗽、着凉、感冒去看病是浪费时间？ 168. 你是否时常感到好像做错了什么事情，尽管这种感觉没有确切的依据？ 169. 你是否觉得为了赢得别人的关注和称赞而做事非常困难？ 170. 回首往事，你是否觉得受到了欺骗？ 171. 受到羞辱使你难受很长时间吗？ 172. 和别人说话时，你是否总是试图纠正别人的语法错误，尽管礼貌可能不允许这样做？ 173. 你是否觉得现在的事情如此变化莫测，以至于简直找不到规律？ 174. 如果你得了感冒，你是否马上上床休息？ 175. 你是否由于你的老师没有充分备课而对他感到失望？ 176. 你是否常常把自己设想得比实际好？ 177. 你和别人一样生活得快乐吗？ 178. 你能够通过描述自己来认识别人吗？ 179. 你是否把自己描述成一个完美的人？ 180. 你总是有明确的生活目标吗？ 181. 早上你是否常常看看你舌头的颜色？ 182. 你是否常在回忆过去时，觉得自己以前对待别人太不好？ 183. 你是否觉得你从来没有做过任何好事？ 184. 你是否觉得自己是生活中多余的人？ 185. 你是否为可能会发生的事而操不必要的新？ 186. 当烦恼的事情使你无法入睡时，你是否按照习惯离开睡床？ 187. 你时常觉得别人在利用你吗？ 188. 你每天都称体重吗？ 189. 你是否期望上帝在来世惩罚你的罪过？ 190. 你是否常常怀疑你的性能力？ 191. 你的睡眠通常是不规则的吗？ 192. 你是否常常无缘无故变得非常激动？ 193. 保持整洁有序对你来说是至关重要的吗？ 194. 你是否有时受广告的影响而买一些你实际上并不想要的东西？ 195. 你是否常常为噪音而烦恼？ 196. 如果在人机交往中遇到挫折，你总是责备自己吗？ 197. 你有起码的自尊心吗？ 198. 即使你和其他人在一起时，你也常常感到孤独吗？ 199. 你曾经觉得你需要服一些镇静剂吗？ 200. 如果你的生活日程被一些预料之外的事情所打乱，你感到非常不快吗？ 201. 你是否通过占卜算卦来预测自己的未来？ 202. 你是否觉得有块东西堵在喉咙里？ 203. 你是否有时对你自己的性欲望和性幻想感到厌恶？ 204. 你认为你的个性对异性有吸引力吗？ 205. 在多数时间里，你内心感到宁静和满足吗？ 206. 你时一个神经质的人吗？ 207. 你是否常常花大量的时间来整理书籍，这样你可以在需要的时候知道它们在哪儿？ 208. 你是否总是由别人来决定你是看什么电影或节目？ 209. 你有过忽冷忽热的感觉吗？ 210. 你能很容易地忘记你所做过的错事吗？ 二、答案分析 计分方法： 上面 210 道题中包含 7 个分量表，每 30 道题一个量表，分别从自卑感、抑郁性、焦虑、强 迫症、依赖型、疑心病观念和负罪感 7 个方面评价一个人的心理健康状态。 根据下面给出的 7 个分量表记分。计分表中的数字时问卷中的题目号，题号后的“+”号 表示该问题回答“是”则得 1 分；题号后的“－”号表示该问题回答“否”则得 1 分；凡 是回答与此不一致的得 0 分，凡是回答“不好说”的一律得 0.5 分。江各题得分加起来就是 你在该分量表上的得分。 （1）自卑感 1+ 43- 85- 127- 1698- 50- 92- 134- 17615- 57+ 99- 141- 18322- 60+ 106+ 148+ 19029+ 71+ 113- 155+ 197+ 36- 78- 120- 162- 204+ 高分者：对自己及自己的能力充满自信，认 为自己是有价值的、有用的人，并相信自己 是受人欢迎的。这种人非常自爱，不自高自 大。 低分者：自我评价低，自认为自己不被人喜 欢。 （2）抑郁性 2- 44- 86- 138+ 1709- 51+ 93- 135- 177+ 16+ 58- 100- 142+ 18423+ 65- 107- 149- 19130+ 72- 114- 156- 19837+ 79+ 121+ 163- 205+ 高分者：欢快乐观，情绪状态良好，对自己 感到满意，对生活感到满足，与世无争。 低分者：悲观厌世，易灰心，心情抑郁，对 自己的生活感到失望，与环境格格不入，感 到自己在这个世界上是多余的。 （3）焦虑 3+ 45+ 87- 129+ 171+ 10- 52+ 94- 136+ 178+ 17- 59+ 101+ 143+ 185+ 24+ 66- 108+ 150+ 192+ 31+ 76+ 115+ 157- 119+ 38+ 80+ 122- 164+ 206+ 高分者：容易为一些区区小事而烦恼焦虑， 对一些可能发生的不幸事件存在着毫无必要 的担忧，杞人忧天。 低分者：平静、安详，并且对不合理的恐惧、 焦虑有抵抗能力。 （4）强迫状态 4+ 46+ 88+ 130+ 172+ 11+ 53+ 95+ 177+ 179+ 18+ 60+ 102+ 144+ 186+ 25+ 67+ 109+ 151+ 193+ 32+ 74+ 116- 158+ 200+ 39+ 81+ 123- 165+ 207+ 高分者：谨小慎微，认真仔细，追求细节的 完美，规章严明，沉着稳重，容易因脏污不 净、零乱无序而烦恼不安。 低分者：不拘礼仪，随遇而安，不讲究规 则、常规、形式、程序。 （5）自主性 5- 47- 89+ 131+ 17312+ 54- 96+ 138+ 180+ 高分者：自主性强，尽情享受自由自在的乐 趣，很少依赖别人，凡事自己做主，把自己 视为命运的主人，以现实主义的态度去解决 19+ 61- 103- 145- 18726- 68- 110- 152- 19433+ 75+ 117- 159- 20140- 82- 124- 166- 208- 自己的问题。 低分者：常缺乏自信心，自认为是命运的牺 牲品，易受周围其他人或事件所摆布，趋附 权威。 （6）疑心病症 6- 48+ 90+ 132+ 174+ 13+ 55+ 97+ 139+ 181+ 20+ 62+ 104- 146+ 188+ 27+ 69+ 111+ 153+ 195+ 34+ 76+ 118+ 160+ 202+ 41+ 83+ 125+ 167- 209+ 高分者：常常抱怨躯体各个部分的不适感， 过分关心自己的健康状况，经常要求医生、 家人及朋友对自己予以同情。 低分者：很少生病，也不为自己的健康状况 而担心。 （7）负罪感 7+ 49+ 91+ 133+ 175+ 14+ 56+ 98+ 140+ 182+ 21+ 63+ 105+ 149- 189+ 28+ 70- 112+ 154+ 196+ 35+ 77+ 119+ 161+ 203+ 42+ 84+ 126+ 168+ 210- 高分者：自责、自卑，常为良心的折磨所烦 恼，不考虑自己的行为是否真正应受到道德 的谴责。 低分者：很少有惩罚自己或追悔过去行为的 倾向。 计算完每个分表的得分后，可以参照上表中的文字说明来解释分数的含义。同时，结合 下表可以看出你的个性特点。 情绪不稳定性 情绪适应性 自卑感 6－21 22－30 自尊 抑郁性 7－22 23－30 愉快 焦虑 30－16 15－1 安详 强迫症 25－11 9－1 随意性 依赖性 5－20 21－29 自主性 疑心病观念 21－6 5－1 健康感 负罪感 23－8 7－1 无负罪感
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心理特征测评量表(1)-心理特征测评
xx 有限公司 管理人员心理特征测评量表 重要说明： 1、 请您认真回答每个问题，每道题目都必须回答。 2、 本次测评的目的只是找出您对应的心理特征。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好，请您 放心作答。 3、 请您尽快回答每道题目，只要回答您平时“是怎样的”就行了，不要在每个题目上太多地思考。 4、 测评题量为 162 题，时间为 1 个小时（包括填写答题卡的时间），请合理安排好作答时间。 第一部分（共 87 题） 以下 25 道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否” 。 1.1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的优点，然后再讨论其不对之处。 1.2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们就能有效地履行任 务。 1.3、最佳的谴责方式是当众斥责。 1.4、怨气或士气问题一般应由员工的直接上司处理，而不适合另外指定专人处理。 1.5、为下属制定工作目标时，应该大于他们所能负荷的工作限度。 1.6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 1.7、同事之间人缘最佳者应成为合适的管理者。 1.8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和损害自己的威严。 1.9、管理者如果以“我不知道，但我想办法为您解决”作为问题的答复，则该管理者就有资格教导他人 该如何做这项工作。 1.10、技术人员当管理人员比其他人更合适。 1.11、管理者是天生的，而不是后天培养的。 1.12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 1.13、讽刺是对付多嘴员工的最佳妙方。 1.14、让规章制度被彻底执行的最好方法，就是制订多重违规处惩措施。 1.15、管理者应征求下属有关他们对工作方法的意见。 1.16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行自己职务范围内的工作。 1.17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。 1.18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已经改正，则不应再被提及。 1.19、偶尔对员工的责骂将有助于让一般员工遵守制度。 1.20、惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。 1.21、对下属员工要求严格时，员工的工作会做得更好。 1.22、倘若新员工没有学好履行职责内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的培训。 1.23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地工作更为重要。 1.24、当管理者对员工详细说明工作的细节时，员工才能以最有效率的方式完成工作。 1.25、管理者若想有效地做好工作，就必须经常了解下属的感受、态度与想法。 2.1 、在工作上，您能胜任于做重要的决策。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 2.2、做决策时，您运用系统方法。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 2.3、面对决策，您心中畏惧。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 2.4、您敢于接受决策的责任。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 2.5、您能从您所从事的许多困难中决策，至少多半是正确的。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 3.1 、无论在工作上或生活上，您会从事长远规划的设计。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 3.2 、对于工作，您至少在一个星期前就筹划完善，并知道做什么和如何做。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 3.3、 您熟悉制订计划的技巧和计划的评审技术。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 3.4 、当您被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，您能详尽地规划您的工作方法。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 3.5 、您常常在规定的时间内完成工作。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 4.1 、在工作上或非工作上，为实现更大目标，您有指派他人工作的经验。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 4.2、您了解您的工作部门的组成方式、协调作业、报告系统、各成员的职责及主要负责人的控制幅度。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 4.3、您的工作，需要与部门内或部门外的其他成员合作协调。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 4.4、您熟悉组织的基本原理以及目前管理上组织的形态如何变化。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 4.5、您对整个公司或企业的组成有明确的了解。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符 5.1 、您现在的工作符合工作部门的时承表和计划。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.2、您知道本部门的报告系统如何遵行。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.3、您知道整个单位的报告制度是如何运行的。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.4、您会将自己的工作划分为几个部分，并为每一部分建立标准。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.5、您定期检查工作绩效。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.6、您知道资料处理如何进行以及它在您的工作部门所占的地位。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 5.7 您有提醒自己在一定时间完成工作的习惯。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.1 、其他同事也偶尔向您请教问题。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.2、当批评别人时，您的评语常出于建议。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.3、您有最好的办法激励部门内和您熟悉的同事更努力工作。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.4、当其他人有特殊成就时，您赞扬他们。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.5、其他人不论何事都有由您决定的倾向。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.6、如果您对某项工作能工作得更好，您仍愿意分派给别人做。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 6.7、您与您的同事相处得很好。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 7.1、您感到上个月工作干得不错，可到发奖金时只发给您三等，您一位知心朋友告诉您说，这是因为某 某在上司面前说了您坏话。您听后如何处理： A、很生气，要找经理讲清楚 B、首先对自己上月工作进行反思，必要时澄清一下 C、生闷气，借酒浇愁 7.2、您是个有妻室或丈夫的正派人，由于工作需要常和某女士（男士）来往，接触，您耳闻有人对您们 捕风捉影妄加议论，您： A、发誓要找出造谣者并找他算帐 B、您不理那一套，该怎么干就怎么干 C、感到委屈，为了不使人议论想辞掉那个工作 7.3、您和同事外出办事，因缺少某方面知识而办了一件尴尬事，回来后同事拿您这件事当 众寻开心，出 您的洋相，这时您 A、面红耳赤，下不了台 B、和同事一起大笑，事后说明原委 C、揭对方老底寻开心 7.4、您因工作成绩而晋升一级工资，同事们要您请客，这时 A、您认为没必要而加以拒绝 B、感谢同事们关照，必要时有个表示 C、只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿 7.5、您因为工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来和您不错的人不但不来安慰您，反而躲得远远的 ， 您的反应是： A、您对旁边的朋友骂他是白眼狼、势利眼，没有良心 B、认为是人际关系中的弊病，毫不介意 C、随他的便，地球照转 7.6、您的一个很要好的朋友因工作变动要离开您到另一个单位去，您： A、为他饯行，祝他如意 B、不冷不热，听便 C、设法让他不离开您 7.7、公司年底给员工发大米，掌秤的人给别人秤的都不错，但轮到给您秤时却大不一样，还挑不好的， 这时您： A、认为这是偶然发生的，并不是故意与您为难，高兴领走大米 B、您心中不悦，认为他不公平，但还是领走大米了 C、您认为他故意为难您，不领大米就走了 7.8、市场上某种食品涨价了，而这种食品又是您平时喜欢吃的，您会怎么办？ A、您少买些，但把菜谱适当调整一下 B、它涨它的，照买不误 C、您大发牢骚，但还是买了 7.9、您有一门远亲患病，从外地来投奔您，请您帮助联系医院或请名医治疗，您工作 太忙，而且住宿又 是大问题。这时您如何处理？ A、尽管有困难，您也热情接待，想法满足他们的要求，劝他多住些日子治疗 B、您热情接待，但告诉他您爱莫能助，请他原谅 C、您厌烦之情溢于言表，借故推脱了事 7.10、您的朋友、同事、邻居中，有人结婚、生日、丧葬、迁居等，难免要破费一点表示表示，您： A、尽管要花点钱，还是选点有特色的小礼品表示心意 B、您假装不知道或借故躲开 C、您对一般人不屑一顾，但对有体面的人送以重礼 7.11、您朋友借了您一笔钱，可过了很久总不还您。您不了解他是一时无力偿还还是忘在脑后了，而您近 期又急用这笔钱，您怎么办？ A、只要等一等再看 B、您找到他讨要 C、请一位与您与他都要好的朋友去提醒一下 7.12、您给孩子买了一件刚上市的服装，回家一试小得不能穿。您找到商店，但售货员拒绝退货。您： A、心里有气，回到家里把衣服丢到一边 B、和他大吵大闹，引来众人围观 C、找到经理室说明情况，表示歉意，商量一个双方都能接受的方案 8.1 、您花很多的工作时间用于说话和聆听。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 8.2、当您陈述问题时，别人能正确地知道您的意思。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 8.3、当您表达最重要的事情时，您能清晰地表明您的目标。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 8.4、您能够让新同志听懂如何从事交付给他的工作。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 8.5、从您得到的反馈中，您已知道听者确实知道您所说的内容。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 8.6、当您听他人说话时，您能集中精神。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 9.1 、您现在的工作需要写备忘录、报告及书信吗。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 9.2、对于比较复杂的问题，您曾写过超过十页的报告。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 9.3、在工作外，您经常写作。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 9.4、当您写作时，您对文章的语法、逻辑性、清晰程度、说服力、可读性有信心。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 9.5、如果您曾是一位技术专家，您现在能写一篇让外行人也能读懂的报告。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 10.1 、现在，您所从事的工作需要有创造性的能力。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 10.2、当您听到其他的创新时，您能举一反三地尝试到自己的工作上。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 10.3、在工作和生活上，您常常在想用更好的办法来做事。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 10.4、面对困难而又一时找不到确切的办法时，您经常能提出创造性的见解。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.1 、当您碰到与您的意见或计划相反的见解时，您愿意倾听别人的反对意见。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.2、您对可能影响工作的新趋势保持警觉。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.3、您会承认错误而改变对其他观念、方法、人的看法。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.4、您会试着去了解“渐进求变”的优点而尽力去求其实现。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.5、您处理问题时，能不受先入为主的观念的影响。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 11.6、受批评时，您认为那是学习、改进的机会。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 第二部分（共 27 题） 12.1、如果某位中学校长请您为即将毕业的学生，举办一次介绍公司情况的晚间讲座，而那天晚上恰好播 放您最喜欢看的电视剧的大结局，您如何选择： A、立即接受邀请 B、同意去，但要求改期 C、以有约在先为由拒绝邀请 12.2、如果某位重要客户在周末下午 6：00 打来电话，说他们购买的复合肥出了质量问题，要求紧急处理， 而主管人员与技术服务人员已经下班，您该如何处理： A、马上组织相关人员为客户换肥 B、打电话给技术服务人员，要求他立即处理此事 C、告诉客户下周才能解决 12.3、如果某位与您竞争最激烈的同事向您借一本经营管理畅销书，您如何处理： A、立即借给他 B、同意借给他，但声明此书的价值并没有那么好 C、直接告诉他，书被别人借走了 12.4、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求和您调换休息时间，在您还未决定如何度假的情况下，您 如何处理： A、马上应允 B、告诉他您要回家请示妻子 C、拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了 12.5、在您急匆匆地驾车去赴约途中看到一位同事的车出了故障，停在路边，您如何处理： A、毫不犹豫地下车帮忙修理 B、告诉他您有急事，不能停下来帮他修车，但一定帮他找修理工 C、装作没看见 12.6、如果某位同事在您准备下班回家时，请求您留下来听他倾诉内心的苦闷，您如何处理： A、立即同意留下来 B、劝他等第二天再说 C、以其他理由拒绝他的请求 12.7、如果某位同事因要去医院探望妻子，要求您替他去接一位乘夜班飞机来的领导，您如何处理： A、马上同意替他去接 B、找借口劝他另找别人帮忙 C、以自己没时间为由拒绝 12.8、如果某位同事的儿子想选择与您同样的职业，请您为他做些求职指导，您如何处理： A、马上同意 B、答应他的请求，但同时声明您的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料做参考 C、只答应谈几分钟 12.9、您在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事都向您索取讲话提纲，您如何处理： A、同意，并立即复印 B、同意，但并不重视 C、不同意，或只是表面答应 12.10、如果您参加了一个新技术培训班，学到了一些对许多同事都有益的知识，您会怎么处理： A、返回后立即向大家宣布并分发参考资料 B、只泛泛地介绍一下情况 C、把这个培训班贬得一钱不值，不泄露任何信息 13.1、在工作中，为达到目标，您习惯于面对困难和解决困难。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 13.2、您尽可能避免个人的偏见和冲突以免影响工作。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 13.3、如果做错，您会承认错误以及从中吸取教训。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 13.4、您能面对问题并努力去解决它，而不让它持续地困扰您。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 13.5、有私人问题时，您仍能集中精力工作。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 13.6、有紧急事情发生时，您能不惊不慌，平心静气地去解决它。 A、完全符合 B、基本符合 C、完全不符 14.1 、您知道您的工作对组织目标的贡献。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 14.2、您知道其它部门在整个组织上的功能。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 14.3、您知道其它部门在整个组织上的相互关系。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 14.4、您愿意让您的上级知道会影响绩效的一些事情。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 14.5、当其他人协助改进您的（或您部门的）工作时，您会与他们合作。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 14.6、当有份外工作时，您心甘情愿去做。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 15.1 、在目前的工作上，工作的方法大部分是您自己选择的。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 15.2、您经常随时“走动工作”，而不是被要求或被指挥时才做。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 15.3、工作碰到困难时，在求助上级之前，您经常尝试自己解决。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 15.4、开会时，您都热心参与。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 15.5、您是“今日事今日毕”的人。 A、完全符合； B、基本符合； C、完全不符。 第三部分（共48题） 本部分每道题目均有两个答案：A 和B。请仔细阅读题目，按照与您性格相符的程度分别给A和B 赋予一 个分数，并使一组中的两个分数之和为5。最后，请在问卷后的答题纸上相应的方格内填上相应的分数。 例子：“您参与社交聚会时 A．总是能认识新朋友。（ 4 ） B．只跟几个亲密挚友呆在一起。（ 1 ） 很明显，您参与社交聚会时有时能认识新朋友，有时又会只跟几个亲密挚友呆在一起，在以上的例子中， 我们给总是能认识新朋友打了4 分，而给只跟几个亲密挚友呆在一起打了1 分。当然，在您看来，也可能 是3+2或者5+0，也可以是其他的组合。 01．当您遇到新朋友时，您 A．说话的说话时间与聆听的时间相若。 （ ） B．聆听的时间会比说话的时间多。 （ ） 02．下列哪一种是您的一般生活取向？ A．只管做吧。 （ ） B．找出多种不同选择。 （ ） 03．您喜欢自己的哪种性格？ A．冷静而理性。 （ ） B．热情而体谅。 （ ） 04．您擅长 A．在有需要时间时同时协调进行多项工作。 （ ） B．专注在某一项工作上，直至把它完成为止。 （ ） 05．您参与社交聚会时 A．总是能认识新朋友。 （ ） B．只跟几个亲密挚友呆在一起。 （ ） 06．当您尝试了解某些事情时，一般您会 A．先要了解细节。 （ ） B．先了解整体情况，细节容后再谈。 （ ） 07．您对下列哪方面较感兴趣？ A．知道别人的想法。 （ ） B．知道别人的感受。 （ ） 08．您较喜欢下列哪个工作？ A．能让您能迅速和即时做出反应。 （ ） B．能让您定出目标，然后逐步达成目标的工作。 （ ） 下列哪一种说法较适合您？ 09．A．当我与朋友聚会后，我会感到精力充沛，并会继续追求这种做法。 B．当我与朋友聚会后，我会感到疲累，觉得需要一些空间。 （ ） （ ） 10．A．我较有兴趣知道别人的经历，例如他们做过什么？认识什么人？ （ ） B．我较有兴趣知道别人的计划和梦想，例如他们会往哪里去？憧憬什么？ 11．A．我擅长订出一些可行的计划。 （ ） B．我擅长促成别人同意一些计划，并竭力合作。 （ ） 12．A．我会突然尝试做某些事，看看会有什么事情发生。 （ ） B．我尝试做任何事前，都想事先知道可能有什么事情发生。 13．A．我经常边说话，边思考。 （ ） （ ） （ ） B．我在说话前，通常会思考要说的话。 （ ） 14．A．四周的实际环境对我很重要，而且会影响我的感受。 B．如果我喜欢所做的事情，气氛对我而言并不是那么重要。 （ ） （ ） 15．A．我喜欢分析，心思缜密。 （ ） B．我对人感兴趣，关心他们所发生的事。 （ ） 16．A．即使已出计划，我也喜欢探讨其它新的方案。 （ ） B．一旦定出计划，我便希望能依计行事。 （ ） 17．A．认识我的人，一般都知道什么对我来说是重要的。 （ ） B．除了我感觉亲近的人，我不会对人说出什么对我来说是重要的。 18．A．如果我喜欢某种活动，我会经常进行这种运动。 （ ） （ ） B．我一旦熟悉某种活动后，便希望转而尝试其它新的活动。 （ ） 19．A．当我作决定的时候，我更多地考虑正反两面的观点，并且会推理与质证 （ ） B．当我作决定的时候，我会更多地了解其他人的想法，并希望能够达成共识。 20．A．当我专注做某件事情时，需要不时停下来休息。 （ ） B．当我专注做某件事情时，不希望受到任何干扰。 （ ） 21．A．我独处太久，便会感到不安。 （ ） B．若没有足够的自处时间，我便会感到烦躁不安。 22．A．我对一些没有实际用途的意见不感兴趣。 （ ） （ ） B．我喜欢意见本身，并享受想象意见的过程。 （ ） 23．A．当进行谈判时，我依靠自己的知识和技巧。 （ ） B．当进行谈判时，我会拉拢其他人至同一阵线。 （ ） 当您放假时，您多数会 24．A．随遇而安，做当时想做的事。 （ ） B．为想做的事情订出时间表。 （ ） 25．A．花多些时间与别人共度。 （ ） B．花多些时间自己阅读、散步或者发白日梦。 26．A．返回您喜欢的地方度假。 （ ） （ ） B．选择前往一些您从未到达的地方。 （ ） 27．A．带着一些与工作有关的事情。 （ ） B．处理一些对您重要的人际关系。 （ ） 28．A．忘记平时发生的事情，专心享乐。 （ ） B．想着假期过后要准备的事情。 （ ） 29．A．参观著名景点。 （ ） B．花时间逛博物馆和一些较为幽静的地方。 30．A．在喜欢的餐厅用餐。 （ ） （ ） B．尝试新的菜式。 （ ） 下列哪个说法最能贴切形容您对自己的看法？ 31．A．别人认为我会公正处事，并且尊重他人。 B．别人相信在他们有需要时，我会在他们身边。 32．A．随机应变。 33．A．坦率。 （ ） （ ） （ ） （ ） B．按照计划行事。 B．深沉。 （ ） （ ） （ ） 34．A．留意事实。 （ ） B．注重事实。 （ ） 35．A．知识广博。 （ ） B．善解人意。 （ ） 36．A．容易适应转变。 37．A．爽朗。 （ ） （ ） 38．A．实事求是。 （ ） 39．A．喜欢询问实情。 （ ） 40．A．不断接受新意见。 41．A．率直。 42．A．事实求是。 43．A．公正。 （ ） （ ） （ ） （ ） B．处事井井井有条。 B．沉温。 （ ） （ ） B．富想象力。 （ ） B．喜欢探索感受。 （ ） B．着眼达成目标。 B．内敏。 （ ） B．具远大目标。 B．宽容。 （ ） （ ） （ ） 您会倾向 44．A．暂时放下不愉快的事情，直至有心情时才处理。 （ ） B．及时处理不愉快的事情，不会把它们抛诸脑后。 （ ） 45．A．自己的工作被欣赏，即使您自己并不满意。 （ ） B．创造一些有长远价值的东西，但不一定需要别人知道是您做的。 46．A．在自己有兴趣的范畴，积累丰富的经验。 B．有各式各样不同的经验。 47．A．感情用事的人较容易犯错。 （ ） （ ） （ ） B．逻辑思维会令人自以为是，因而容易犯错。 48． A．犹豫不决必失败。 B．三思而后行会成功。 （ ） （ ） （ ） （ ）
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人才招聘甄选工具大全之-九型人格测试题（可直接得出结果）
填写说明：此份测评问卷是基于一个名为Enneagram的性格指标设计而成的，主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它包含了144道二 选一的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过此问卷知道他人是如何看待 他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对您有真实的帮助，请如实地回答每道题，并在45分钟内做完。 评估方法说明 每一道题都包含了 2 种状况（灰色标注）可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择 其中一种状况，同时在相应的灰色格子内填上“ 1” 。 在答题时，可能会遇到 2 种状况都不适用于你，或 2 种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其 中你最倾向的答案。（即使你对 2 种状况都不同意）。 如您留有空项或多选，那将影响你的测试结果！ 九型人格测试 九型人格 1 2 3 4 我认为我很浪漫并富于幻想。 我认为自己很实际并实事求是。 我倾向于直接面对冲突。 我倾向于避免冲突。 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的。 我一般是直率的、刻板的以及空想的。 我倾向于集中于某事物并会紧张。 我倾向于自然的并喜欢开玩笑。 5 我是待人友好的并愿意结交新的朋友。 我是喜欢独处的人，不太愿意与人交往。 6 我很难放松并停止思考潜在的问题。 潜在的问题不会影响我的工作。 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 我是一个很好的“聪明”的生存者。 我是一个很好的“高尚”的理想主义者。 我需要给别人关爱。 我愿意与别人保持一定的距离。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否对我有用。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否有趣。 我倾向于关注我自己。 我倾向于关注他人。 别人钦佩于我的见识与知识。 别人钦佩于我的力量与决策。 别人钦佩于我的力量与决策。 我给人的印象是十分自信。 我更加注重关系。 我更加注重目的。 我不能大胆地表白我自己。 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话。 不考虑其它选择而做某一确定的事对我来说是很困难的。 放松更具灵活性对我来说是很困难的。 我倾向于犹豫与拖延。 我倾向于大胆与果断。 我不愿意别人给我带来麻烦。 我希望别人依赖我， 让我帮忙解决麻烦。 通常我会为了完成工作将感情置于一边。 通常我会在我做事情之前需要先克服我的感情。 一般来说，我是讲求方法并且很谨慎的。 一般来说，我是敢于冒险的。 我倾向于成为一个帮助、付出的人，喜欢与他人在一起。 我倾向于成为一个严肃、缄默的人，喜欢讨论问题。 A B C D E F G H I 九型人格测试 九型人格 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 我常常感到自己需要成为顶梁柱。 我常常感到自己需要做得十全十美。 我主要感兴趣于问难题并保持独立性。 我主要感兴趣于保持心理的稳定与平静。 我太顽固并持有怀疑的态度。 我太软心肠并多愁善感。 我常常担心我不能得到较好的东西。 我常常担心如果我放松警惕，别人就会欺骗我。 我习惯于表现得很冷淡而使别人生气。 我习惯于指使别人做事而使他们生气。 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 我要依靠我的朋友，并且他们知道他们可以依靠我。 我不依靠别人并独立做事。 我倾向于独立与专心。 我倾向于情绪化并热衷于自己的想法。 我喜欢向别人提出挑战，并且“使他们振奋起来”。 我喜欢安慰他人使他们冷静下来。 我总的来说是个开朗的、并喜欢交际的人。 我总的来说是个认真的、并很能自律的人。 我希望能迎合别人－当我与别人距离很远，我感到不舒服。 我希望与众不同－当我不能看到别人与我的区别，我感到不舒服。 对我来说，追求个人的兴趣比舒适与安全更重要。 对我来说，追求舒适与安全比个人的兴趣更重要。 当与他人有冲突时，我更倾向于退缩。 当与他人有冲突时，我很少会改变原先的态度。 我很容易屈服并受他人摆布。 我不对别人作出让步，并对他们下达命令。 我很赏识自己的高昂的精神状态与深沉。 我很赏识自己深层的关心与热情。 我很想给别人留下好的印象。 我并不在乎是否能给别人留下好的印象。 我依赖我的毅力与常有的感觉。 我依赖我的想象与瞬间的灵感。 基本上来说，我是很随和的、很可爱的。 基本上来说，我是精力旺盛的、十分自信的。 我努力工作以求得到别人的接受与喜欢。 得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要。 当别人给我压力时我会变得更加退缩。 当别人给我压力时我反而会变得更加自信。 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣。 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉。 职责与责任对我很重要。 协调与认可对我很重要。 我制定出重要的计划并作出承诺，以此来鼓励人们。 我会指出不按照我的建议做所产生的后果，以此来鼓励人们。 我很少会表露出自己的情绪。 我经常会宣泄出自己的情绪。 我不擅长于处理琐屑的事。 我比较擅长于处理琐屑的事。 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是与不同我的家庭。 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是与我的家庭共同。 当场面变得热闹起来时，我倾向于站在一旁。 当场面变得热闹起来时，我倾向于加入其中。 即使朋友不对，为了友情，我也会委曲求全。 我不想为了友情对正确的事情作出妥协和让步。 我是一个善意的支持者。 我是一个积极的老手。 当遇到困难时我倾向于放大我的问题。 当遇到困难时我倾向于去转移注意力。 总的来说，我很确信知道情况应该如何。 总的来说，我对情况持怀疑的态度。 A B C D E F G H I 九型人格测试 九型人格 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 我的悲观、抱怨常会给别人带来麻烦。 我的老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦。 我倾向于按我的感觉办事并听之任之。 我倾向于不按照我的感觉办事以免产生更多的问题。 通常我成为注意的焦点时，会很自然。 通常我成为注意的焦点时，会很不习惯。 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备。 我做事情凭一时冲动，只是在问题出现时才临时准备。 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气。 当别人不听我的话时，我会很生气 。 独立、自立更生对我很重要 。 有价值、得到别人的称赞对我很重要。 当与朋友争论时我倾向于强烈地坚持自己的观点。 当与朋友争论时我倾向于顺其自然，以免伤了和气。 我常常占有我所爱的人——我不能放任他们 。 我常常“考察”我所爱的人，想确定他们是否爱我。 整合资源并促使某些事情的发生是我的优势之一。 提出新观点并同时激励、振奋人心，这是我的优势之一。 我要在别人的驱策下做事才更有动力，不能依赖自己。 我过于情绪化，不能自律 。 我试图使生活高节奏、紧张并充满兴奋的感觉。 我试图使生活有规律、稳定、宁静。 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力。 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力。 一般我倾向于详细研究自己的情感并保持此情感很久。 一般我倾向于减少自己的情感并不加以注意。 我对许多人加以注意并培养他们。 我指导许多人并鼓励他们 。 我对自己要求有点严格 。 我对自己有点宽容 。 我倾向于独断，并追求卓越 。 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 。 我为自己的清晰性与目标性感到自豪。 我为自己的可靠性与诚实而感到自豪。 我花大量的时间反省——理解自己的感受对我来说是很重要的。 我花大量的时间反省——把事情做完对我来说是很重要的。 总的来说我认为自己是一个灿烂随和的人。 总的来说我认为自己是一个严肃的、有品位的人。 我头脑灵活，精力充沛 。 我有一颗赤热的心，具有奉献精神。 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识。 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃自己的奖励与赏识。 我认为履行社会义务并不重要 。 我常常会很认真地履行我的社会义务。 在绝大多数情况下，我愿意自己做领导。 在绝大多数情况下，我愿意让其他人做领导。 多年以来，我的价值观与生活方式经常会有变化。 多年以来，我的价值观与生活方式基本没有大的变化。 一般我缺乏自律能力。 一般情况下我与别人的联系很少 我倾向于拒绝给予爱，希望别人进入我的世界。 我倾向于过于直率地给别人爱，希望自己进入到别人的世界。 做事情之前我习惯于先作好最坏的打算 。 我倾向于认为任何事情都会变得最好。 人们相信我是因为我很自信，并且尽全力做的最好 。 人们相信我是因为我很公正、会正确地做事。 我常常忙于自己的事情，而忽略了与他人的交往。 我常常忙于与他人交往，而忽略了自己的事情。 当第一次遇到某人时，通常我会镇定自若并沉默寡言。 当第一次遇到某人时，通常我会闲聊并使人觉得有趣。 总而言之，我相对是比较悲观的 。 总而言之，我相对是很乐观的 。 A B C D E F G H I 九型人格测试 九型人格 83 84 85 86 87 我更喜欢让全世界的人知道我的所在。 我常常被紧张、不安全与怀疑而困扰。 我常常被生气、完美主义与不耐烦而困扰。 我意识到我是太有人情味与待人太亲密。 我意识到我是太酷并过于冷漠。 我失败是因为我不能抓住机会。 我失败是因为我总是追求台多。 我要思考很长的时间后才会采取行动。 我通常会立即采取行动。 88 通常我很难作出决定。 我很少会感到难作出决定。 89 我倾向于给人留下态度强硬的印象。 我并不倾向于过多地坚持自己的意见。 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 A 我更喜欢呆在自己的小世界里 。 我情绪稳定。 我情绪多变。 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻求建议。 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪一种最适合我去做。 我担心，别人搞活动时会忘记我。 我担心，参加别人活动会影响我做自己的事情。 当我生气时，一般我会责备别人。 当我生气时，一般我会变得很冷淡。 我很难入睡。 我很快就能入睡 。 我常常努力地思考如何与别人产生更为亲密的关系。 我常常努力地思考别人想从我这儿得到什么。 通常我是慎重的、有话直说的并且深思熟虑的人。 通常我是易兴奋的、善于快速地说话以回避问题并且机智的人。 当看到别人犯错误时，我常常不说出口。 当看到别人犯错误时，我常常会帮助他们，使他们认识到自己所犯的错误。 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，会产生许多易变的情感。 在生活中的绝大多数时间里，我是很稳定的人，我会“心如止水” 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感而努力地保持热情。 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道我的情感。 我与别人交往有困难是因为我很敏感并总是从自己的角度考虑事情。 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗。 我的方法是直接帮助别人。 101 我的方法是告诉别人如何自助。 100 102 103 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制。 总的来说，我不喜欢过多地失去自我控制。 我过度地关注于要比别人做得好。 我过度地关注于把别人的事做好就行。 我的想法总是很遐想的——包含着想象与好奇。 104 我的想法总是很实际的——只是试图保持事情的发展状况。 105 106 107 我的主要优势之一就是我能够控制场面。 我的主要优势之一就是我能够讲述内心的感受。 我努力争取做好事情而不管这样会使别人不开心。 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 。 我常常感到骄傲，因为我对别人的生活中起着重要的作用。 我常常感到骄傲，因为我对新的经历会很感兴趣并且乐于接受。 我认为我给别人留下的印象是：好样的甚至很令人钦佩。 108 我认为我给别人留下的印象是：与众不同的甚至很古怪的。 109 110 一般我做我必须应该去做的事。 一般我做我所想做的事。 我很喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我不喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我为自己的灵活能力感到骄傲——我知道合适的或重要的情况是变化的。 111 我为自己的立场感到骄傲——我有坚定的信念。 我的风格倾向于节约而朴实。 112 我的风格倾向于过度并过量地做某些事情。 我的健康与幸福受到伤害因为我有强烈的愿望去帮助别人。 113 我的人际关系受到损害因为我只关注与自己的需要。 B C D E F G H I 九型人格测试 九型人格 114 115 116 117 A 总的来说，我太坦诚太天真 。 总的来说，我过于谨慎过于戒备 。 有时我因过于好斗而令人厌恶 。 有时我因太紧张而令人厌恶 。 关心别人的需要并提供服务对我来说是很重要的。 寻找看待并做好事情的其他方法对我来说是很重要的。 我全身心地持之以恒地追求我的目标。 我喜欢探索各种行动的途径，想看看最终的结果如何。 我经常会激起强烈与紧张的情绪。 118 我经常使自己冷静与安逸 。 119 120 121 122 123 124 125 126 127 我不太注重实际的结果，而注重自己的兴趣。 我很实际并希望我的工作有具体的结果。 我有强烈的归属需要 。 我有强烈的平衡需要 。 过去我可能过于要求朋友间的亲密。 过去我可能过于要求朋友间的疏远。 我倾向于回忆过去的事情 。 我倾向于预期未来所要做的事情。 我倾向于将人看作是很麻烦的、苛刻的。 我倾向于将人看作是很莽撞的，和有需求的。 总的来说，我不太自信 。 总的来说，我仅相信自己 。 我可能太被动，不积极参与 。 我可能控制过多 。 我经常因为怀疑自己而停下来 。 我很少会怀疑自己 。 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间作出选择，我会选新的东西。 我一般会选我所喜欢的东西：会对我所不喜欢的东西而感到失望。 128 我给别人大量的身体接触以使他们相信我对他们的爱。 我认为真正的爱是不需要身体的接触的。 129 当我责备别人时，我是很严厉很直截了当的。 当我责备别人时，我常常是旁敲侧击的。 130 131 我对别人认为很困扰甚至很可怕的学科却很感兴趣。 我不喜欢去研究令人困扰的、可怕的学科。 我因防碍、干扰别人，而受到指责。 我因过于逃避、沉默寡言而受到别人的指责。 我担心没有办法履行我的职责 。 132 我担心自己缺乏自律不能履行职责。 总的来说我是一个很凭直觉办事并且极度个人主义的人。 总的来说我是一个很有组织性的并且负责任的人。 克服惰性是我的主要问题之一。 134 不能缓慢下来是我的主要问题之一。 133 135 136 当我觉得不安全时，我会变得傲慢，表示对此的轻视。 当我觉得不安全时，我会自卫并变得好争论。 我是思想开明的，乐意尝试新的方法。 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为强硬些。 137 在别人面前，我会表现得比实际的我更为在意些。 138 139 140 通常我是按我的想法与理性分析去做事情。 通常我是按我的感觉与冲动去做事情。 严峻的逆境使我变得坚强 。 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命。 我确信有某种“安全网”可以依靠 。 我常常要选择居于边缘而无所依靠。 我要为了别人而表现得很坚强，所以没有时间顾及自己的情感与忧虑。 141 我不能应对自己的情感与忧虑，所以我不能为别人而表现得很坚强。 142 143 我常常觉得奇怪，生活中美好的事情很多为什么人们只看到消极的一面。 我常常觉得奇怪，生活中很糟糕为什么人还这么开心。 我努力使自己不被看作为自私的人。 我努力使自己不被看作为令人讨厌的人。 当我担心被别人的需要与要求压垮时我会想办法尽量避免。 144 当我担心会辜负人们对我的期望时，我会避免产生亲密的关系。 B C D E F G H I 九型人格测试 九型人格 A B C D E F G H I 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G H I 总数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 个性号码 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 5号 7号 计分方法说明 填完后。每一栏会将写“1”的数目自动求和，如果你在答题过程中正确地打钩以及正确地计算总 数，则下面表格中A到I方框中的数字相加应等于144，如果不是，请检查是否正确填写或正确计算 总数。 解释：总分最高的三项性格，有可能是你的主要型号，但请勿以此结果作为你的终极目标，你应 多留意、反省自己，而不是只依赖问卷测试。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-处理难题能力测验
处理难题能力测验 指导语：请结合自己的现实生活，认真回答下列问题。 1、 你和你的一位好友发生了严重的意见分歧，你的处理办法是： 1） 中断和对方的友谊 2） 迁就于对方 3） 请对方都熟悉的第三者做仲裁 4） 求同存异，暂时回避这个问题，以后在寻机交换意见。 2、 你的父母老是为了一些事争吵不休，你怎样对待? 1） 尽量少回家，眼不见为净 2） 支持其中一方 3） 运用你的影响，劝阻他们的争吵 4） 威胁双亲，如果再吵，就不认他们为父母 3、 逢年过节，你同家人在节日活动安排上意见相悖，谁也说服不了谁，这是你 怎么办？ 1） 赌气出走，不同家人在一起过节了 2） 同家人无休止得争论下去，直到对方向自己靠拢为之 3） 放弃自己的意见，接受家人的主张 4） 听听别人的意见 4、 你看不惯朋友的虚荣心，打算怎样对待他（她）呢？ 1） 听之任之，随他去 2） 逐渐疏远他（她） 3） 利用各种机会，开导对方，争取使对方的认识提高 4） 检查一下对方的虚荣心是否同自己有关 5、 你的两位顶头上司关系紧张，你夹在中间怎么做？ 1） 哪一位得势就倒向哪一位 2） 明哲保身，不闻不问 3） 谁对支持谁 4） 采取各种努力，缓和双方矛盾，改善工作环境 6、 当你对某一问题的正确看法被领导否定以后，你的打算是： 1） 同领导大吵一场 2） 消极怠工 3） 一如既往的认真工作，在适当时候继续向领导陈述自己的看法 4） 向上级反映，争取上级的支持 7、 某件错事，同你无关，但有人怀疑是你干的，你又和对策？ 1） 找怀疑你的人对质，准备同对方拉开脸吵架 2） 要求组织仔细调查事情真相 3） “以其人之道还治其人之身”，自己也散布不利于怀疑者的流言蜚语 4） 置之一笑，让时间来证明自己的无辜和气量 8、 你预计某件事的结果，不是得罪甲就是得罪乙，而甲、乙都是你的朋友，出 于工作需要，某件事又不能不作，这时你怎么办？ 1） 瞒着甲、乙偷偷把这件事作完，不让他们知道 2） 向甲、乙申明事情的性质，争取他们的谅解 3） 宁肯不考虑工作需要也不得罪甲或乙 4） 事先不向甲、乙说明，事后再向得罪的一方打招呼 9、 你和同事因种种原因产生了矛盾，你准备怎么办？ 1） 想办法整治他 2） 他不理睬你，你也不理睬她，他若主动理睬你，你也理睬他 3） 请别人周旋 4） 主动接近对方，争取矛盾缓解乃至消除 10、 当你工作中取得了成绩而遭到有些人的嫉妒时，你的办法是： 1） 从此以后不再冒失，免得被人嫉妒 2） 同嫉妒者反目成仇 3） 走自己的路，让别人去嫉妒 4） 一如既往的工作，又注意检查自己的行为 评分标准： 1 1、0 2、1 3、2 4、3 2 1、0 2、1 3、3 4、2 3 1、0 2、1 3、3 4、2 4 1、0 2、1 3、3 4、2 5 1、0 2、1 3、2 4、3 6 1、0 2、1 3、3 4、2 7 1、1 2、2 3、0 4、3 8 1、1 2、3 3、0 4、2 9 1、0 2、1 3、2 4、3 10 1、0 2、1 3、2 4、3 解释： 0-6 分，处理难题的能力很弱 7-12 分，处理难题的能力较弱 13-18 分，处理难题的能力一般 19-24 分，处理难题的能力较强 25-30 分，处理难题的能力很强
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-内向外向程度
你是内向还是外向 □测试题目 下列问题可用于测定你的个性是偏向于外向还是倾向于内向。请对每个问题作出“是” 或者“否”的回答，然后根据记分标准记录下你的得分，并请参阅后面的得分解释。 1．你通常自我感觉身体健康吗? 2．你认为要在舞会上将自己介绍给陌生人是很容易做到的吗? 3．你是属于沉闷苦干类型的人吗? 4．你对待钱财很细心注意吗? 5．你喜欢制造些恶作剧吗? 6．当你成了恶作剧的牺牲者时，你反应好吗? 7．你对待生活的态度是“做一天和尚撞一天钟”吗? 8．你常常担心会被人愚弄吗? 9．你晚上喜欢呆在家里吗? 10．你更喜欢吹笛、而不怎么喜欢吹奏喇叭吗? 11．观看体育比赛时，你很容易激动吗? 12．你经常抱怨别人骑车太冒失吗? 13．不管你有没有时间，你总是匆匆忙忙的吗? 14．你办事拖拉吗? 15．你向朋友倾吐你的烦恼吗? 16．你很珍惜你所度过的每一天吗? 17．当你去乘火车或飞机时，你能考虑到路上可能遇到 的交通堵塞或者其他什么耽搁 吗? 18．度假时，你更喜欢热闹的场所而不怎么喜欢乡间的宁静，对吗? 19．你宁愿阅读某位名人的自传也不愿去同这位名人见见面，对吗? 20．你多才多艺吗? 21．你能迅速果断地作出某种决定吗? 22．你常常健忘、疏忽大意吗? 23．你喜欢玩灯谜游戏吗? 24．你更喜欢写信、而不怎么喜欢打电话，是吗? 25．你认为你自己比大多数人都更沉默寡言，胆小害羞吗? 26．当你临时受到邀请时，你能在一刻钟的时间内穿戴、化妆完毕，准备就绪吗? 27．你认为每次只能专心做一件事情吗? 28．你对熟人朋友的长相特征记得很清楚吗? 29．你总是渴望着开始实施新的规划吗? 30．同不熟悉的人在一起时，你总是观察、效仿别人，并看别人的脸色行事吗? 31．你总是深思熟虑而后行吗? 32．你喜欢同大众接触、热闹吗? 33．你有时打断别人讲话、抢过话题吗? 34．你更喜欢节奏较慢、深沉但启发灵感的音乐，而不怎么喜爱激烈的能使人站起来翩 翩起舞的音乐，是吗? 35．你喜欢宏伟蓝图的筹备设计阶段胜过蓝图的实现，是吗? 36．你相信预防医学、并服用预防药剂，认为人是具有自我保卫本能的，是吗? 37．你能高度地集中精力吗? 38．你能很好地应付随时可能出现的各种紧急情况吗? 39．你愿意整个上午都呆在床上，甚至闲混一天吗? 40．你朋友说你从来都不放松自己、不注意休息吗? 41．你喜欢参加游行示威、街头集会吗? 42．你能做到在权衡了利弊后再作决定吗? 43．你觉得用文字将你自己的真实感情记录下来是一件很困难的事吗? 44．你认为别人的思维及言行举止都很迟钝吗? 45．你认真看待、关心世界问题吗? 46．你在你的圈子里积极发动并组织一些活动吗? 47．你认为深究事情的来龙去脉，进行周密的研究很有趣吗? 48．每当得知自然灾害发生后，你很焦虑不安吗? 49．即使是去做你非常愿意做的事情，你有时也觉得有些力不从心，是吗? 50．你很容易被激怒、发脾气吗? 51．你很信守诺言吗? 52．你能为别人保守秘密吗? 53．你常常迟到吗? 54．“速度第一、越快越好”是你的座右铭吗? 55．你很容易开怀大笑吗? 56．你宁可保持缄默，也不愿发表异议来反对、为难他人，是吗? 57．你通常说话都很可靠吗? 58．在签合同以前，你总是阅读各种小字体印刷资料吗? 59．即使还是星期一，你总是盼望着明天快些到来，是吗? 60．你很容易厌倦日常单调乏味的工作吗? 61．你喜欢尝试一些不必要的冒险吗? 62．你认真考虑过要退出现实社会吗? 63．你喜欢玩牌或其他赌博类活动吗? 64．你憎恨陌生人触摸你吗? 65．你认为安静的时间对你保持心理健康是有益而且是必须的吗? 66．你习惯于不知不觉地陷入自己的个人天地里吗? 67．你趋向于使用一种化妆品或者洗面奶吗? 68．你喜欢狗胜过猫吗? 69．你同意“金窝、银窝不如自己的草窝”这种说法吗? 70．你喜欢煎鸡蛋时只单煎一面并使蛋黄在上吗? □评分标准(请根据你的答案算出你的得分) 每人的基础分为 70 分。如果你的答案所得为正号 (+)，就请在基础分上再加一分。如果 你的答案所得为负号(—)，就请在基础分上减去一分。 1．是十，不—； 2．是十，不—； 3．是—，不+； 4．是一，不十； 5．是十，不—； 6．是+，不—； 7．是+，不—； 8．是—，不+； 9．是—；不+； 10．是—，不十； 11．是十，不—； 12．是十，不—； 13．是十，不—； 14．是十，不—； 15．是+，不—； 16．是十，不—； 17．是—，不+； 18．是+，不—； 19．是—，不+； 20．是+，不—； 21．是十，不—； 22．是+，不—； 23．是—，不+； 24．是—，不+； 25．是—，不十； 26．是+，不一；； 27．是—，不十； 28．是+，不—； 29．是+，不—； 30．是—，不十； 31．是—，不+； 32．是+，不一； 33．是+，不一； 34．是—，不十； 35．是—，不+； 36．是一，不+； 37．是一，不+； 38．是十，不一； 39．是十，不+； 40．是+，不一； 41．是+，不—； 42．是—，不+； 43．是十，不—； 44．是+，不一； 45．是—，不十； 46．是十，不—； 47．是—，不+； 48．是—，不+； 49．是—，不十； 50．是十，不—； 51．是—，不+； 52．是一，不十； 53．是+，不—； 54．是+，不一； 55．是+，不—； 56．是—，不十； 57．是—，不+； 58．是—，不十； 59．是+，不一； 60．是+，不一； 61．是+，不—； 62．是一，不+； 63．是+，不—； 64．是一，不中： 65．是—，不+； 66．是一，不+； 67．是—，不+； 68．是+，不一； 69．是一，不+； 70．是十，不一； □分析： 得分在 0～35 分之间：非常内向型 你很内向。你的亲朋好友总是给你安全感、时时刻刻在保护着你，因此，你在你自家的 家庭环境里以及知心朋友的小圈子里感到非常自在惬意。你有可能倾向于回避他人，甚至 回避那些对你来说很亲切的人，而将自己关闭在一个属于你自己的狭小天地里。当然，你 可以这么做，甚至你需要这样做，因为这对于你拥有自己的世界、培养独特的自我等许多 方面都有好处。但是，你应该明白：那些喜欢你的、爱你的人想倾听你的困难，时刻都准 备帮助你，因为你随时都有可能产生一些消极情绪。将这些消极情绪深深埋在你的心里并 且总是吞咽自己的不快，这对你来说并非是件好事。向好心肠的人倾吐你的困难总是对你 有利的，在你的周围总有一些人愿接近你，并且非常乐意倾听你的诉说。 你属于好沉思类型的人，思想相当深刻，对人类的命运和世界问题极其关心。正因如此 ， 你所贡献给社会的很可能会大大地超过你对自己的估计。你细致人微以及感情专注的品质 为你提供了强大的内在力量，这一点值得你用心牢牢记住，特别是当你害羞时或者当你同 你认为比你聪明、机灵、高贵的人在一起而使你感到非常压抑时。 由于你很胆小害羞，很可能会非常羡慕那些话多并且逗人喜爱的人，而且你自己也想效 仿他们。但是，你应该明白，你需要发挥你内在的镇定及稳静的力量优势，并借助这一力 量特点来发展你的个性，这是你完善自我的最佳途径。你宁可偶尔提出一些含义深刻的陈 词也不要冒然开口、肆意谈吐，这样的活泼性格决不是你应该具有的。 得分在 36～69 分之间：内向型 读书及翻阅报刊杂志、与家人或几个朋友在家里度过安静的夜晚、在宁静的河边或边远 的乡村度假，这一切都是你最喜欢做的事。你绝对不会去冒任何不必要的风险，你总是坚 信预防胜于治疗。你根据自己好静的习惯来计划安排个人的生活。你是一个勤恳沉闷的实 干家，并且认为为了实现你自己那不太大的抱负或野心，你需要一步一步地取得进步。 你常常会觉得很不舒服自在，因为嘈杂的俱乐部不是为你而开设的，同姑娘或小伙外出 度过喧闹的夜晚也是不属于你的。你最好是尽力回避类似的场合，否则，你会感到很尴尬 甚至痛苦不安。取而代之的是你可以去做许多别的适合你的事情。 你可能喜爱既可以使你开动脑筋，又能使你感到安静的这种类型的工作。但是，不要太 离群了。比如说，假如你还比较喜欢听人辩论，不妨偶尔也加入到讨论或争辩中去。 你还很爱发愁。如果这是你的天性的话，任何人的劝告都是无用的。不管怎样，请记住 ， 要解决出现的问题，光用脑子考虑是不够的，还必须采用别的办法。当然，你完全应该仔 细地分析问题中的各个细节。不过，你也不妨试试发挥你的本能的直觉。各种方法都会是 行之有效的，你或者能够对正反两方面进行比较、权衡利弊、明白是非，或者你能在本能 的力量的驱动下作出某种果断的决定。 得分在 70～104 分之间：外露型 你喜欢以貌取人，并且还希望别人也这样做。你大概非常热爱生活，而且尽情尽兴地享 受其乐趣。你很有野心，但是，在应该把握并获取生活道路上出现的各种良机时，你又显 得有些胆小怕事了。在大庭广众面前，你举止落落大方，并且侃侃而谈。如果在比赛场上 你会为你的队伍加油喝彩；而在商界、工作以及社会活动中，你喜欢同你的对手开展竞争 这样，你天生的充沛的活力和热情将得到充分积极的发挥。 在工作中以及业余生活中，你的兴趣爱好都太广泛了，你应该注意克服这种习惯，这对 你来说是很有必要的，否则，你本来的多才多艺最终将变成乌有，并形成门门懂、样样瘟 的局面。你不应该有“人家的行业就是要好一些”的思想，更不应该受这种思想的驱使， 以致于导致你手中的本来一旦时机成熟便可以结出累累硕果的事业半途而废。 你需要不断地培养你的耐心。你或许能够控制自己，并改掉爱打断别人讲话的习惯，但 是，有限的自制力以及旺盛的精力常常又迫使你不得不失控。经常做一些深呼吸运动吧， 并且用一点时间来静思。你将怎么走完这人生之路，你的生活目标是什么?如果在你活泼、 善辩的基础上再加上坚强的信念，那么，你将会获得成功。 人们大概通常都会依赖你去做一些组织工作，你也确实这样做了。但是，从事周密细致 的工作却不是你的所长。假如你参加委员会的工作，你完全可以当领导、身居要位，但你 应该将那些需要细心才能办好的具体事物交托给具有较高分析能力、办事谨慎及有条不紊 的人去做。在很多情况下，你在他人的眼里都好似一阵阵新鲜空气，但是，你千万不要失 去倾听他们意见的机会，这是很重要的。 得分在 105—140 之间：非常外露 在你的眼里，世界似乎仅仅是个专为你提供的纵横天地。你行动的果断和勇猛常常使人 难以置信，任何人和事都无法阻挡你前进的步伐。你的雄心抱负高人云霄，当然，你也非 常清楚怎样来实现它们。如果你经商，你的对手们将像残兵败将一样败倒在你的手下。 首先，你将很可能把你的主要时间和心思都集中在夺魁取胜上面，诸如参加足球比赛、 同你选择的对象竞争等等，你会把这一切都视为极其重要的事去做。由于你强烈的好胜心 和坚定不移的信念，你必须时刻告诫自己，不要在自己达标的前进道路上伤害了他人。你 只要稍加留意就能做到这一点。否则，当你的对手抱怨你时，你会受到震惊的。要有意识 地忘掉这一切的影响就不太可能了。你将还会耗费大量时间去做许多承诺、解释。 你具有许多令人羡慕、甚至嫉妒的优良品质，你胆大勇敢，热情豪爽。但是，也正是因 为你的积极和果敢，在你的生活中也将有一些空白，并失去许多东西。比如说，你根本无 法腾出时间来精心思考一些问题。你最好是更多地、更好地启发情感和脑力方面的灵感。 假如你时常安静下来对自己的心理进行审视，那么，你的思想将会变得更深刻，你的个性 将会是个完美的整体。因此，努力做到凡事三思而后行吧！
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人才招聘甄选工具大全之-九型人格
九型人格分类 完美型 （ Perfectionist ） 重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追求完 美。 助人型 (Helper/Giver) 渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。 成就型 (Achiever/Motivator) 好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，是一名工作狂。 感觉型 (Artist/ Individualist) 情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。 思想型 (Thinker/Observer) 喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不高。 忠诚型 (TeamPlayer/Loyalis t） 做事小心谨慎，不易相信别人，多疑虑，喜欢群体生活，尽心尽 力工作。 活跃型 (Enthusiast) 乐观，喜新鲜感，爱赶潮流，不喜承受压力。 领袖型 (Leader) 追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感。 和平型 (Peace-maker) 须花长时间做决策，怕纷争，难于拒绝他人，祈求和谐相处 * 学习九型人格的禁忌 1. 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便判断别人属于哪一个 类型，因为这样做很容易触犯别人性格里的禁忌。 2. 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是 一种类型。 3. 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 4. 别利用你的类型当作行为的借口。 5. 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 * 一 九型人格的概述 （一）为什么学习九型人格 （二）九型人格的起源 九型人格概述 （三）九型人格的入门知识 （四）学习九型人格的态度 * Who is * ①认知每种性格的存在。 ②接受每种性格的存在价值。 ③尊重每种性格的使命。 ④协助每种性格发挥自己的能力。 * 九型人格是实践的智慧。最好的 学习方式是“下水”——全息学 习。 道可道，非常道。 * 当你不需要为钱烦恼的时候，你会做什么？ * 下面哪句话最能打动你，引起你的共鸣 1 、我是好的和正确的。 2 、我拥有爱心。 3 、我努力成为一个成功者。 4 、我独一无二，与众不同。 5 、我知识很渊博。 6 、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。 7 、我追求快乐的人生。 8 、让我来领导和掌管。 9 、我是平和的。 * 第二单元 九型人格解析 * * * 九型人格 -1 型人格 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 完美型（ PERFECTIONIS T） 我有我的标准——我公正平直、做事认真、讲究原则。在我眼里，世界是黑 白分明的，对就是对，错就是错。我怕自己做错事、变坏，总希望自己是对的。 我有崇高的理想，追求社会改良，凡事力求完美。但他人却说我缺乏弹性、自以 为是、吹毛求疵。 规矩、标准、认真、善良、忍耐、有毅力、守承诺、贯彻始终、爱家顾家、 守法、有影响力的领袖、喜欢控制、光明磊落 * 完美型（ PERFECTIONIST ） 基本恐惧 怕自己做错事、变坏、被腐败 基本欲望 希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 对自己的要求 特质 顺境 ( 被认同时 ) 逆境 ( 不被认同时 ) 处理感情的方法 守 身体语言 只要我做得对，我就 OK 了 I am right 世界是黑白分明的，对是对，错是错；做人一定要公正，有节制；做事一定要有效率 有崇高的理想，追求完美 过度批判，缺乏弹性，自以为是 压抑，否定，将感情投入工作中 / 活动中，追求完美，愿意“跟大队”，讨厌不 规则的人 硬挺，可以长久保持同一姿势；面部表情：变化少，严肃，笑容不多；讲话方式 / 语调： 缺乏幽默感，直接，毫不留情，不懂得婉转；重复信息多次；速度偏慢，声线较 尖 常用语 工作环境 不能处理逆境时出现的特征 应该，不应该；对，错；不，不是的；照规矩 环境稳定不变，工作标准精确，技术性，不需牵涉办公室政治 强迫型性格：愤怒，憎厌，嫌弃，吹毛求疵，需索过高，支配，驾 驭，控制，完美主义，高度控制，自我批判，追求高 度自律、他律 警钟 过强的责任感，当 1 号说“我不做谁做”、“还是我做更好”时，那就要敲响警钟了；执著 于纠 正、组织、控制环境；焦点放在“错”上，心里的担子日益沉重 * 完美型（ PERFECTIONIST ） 孙中山 孙中山（ 1866-1925 ），原名孙文。中国伟大的民主革命先行 者，伟大的资产阶级革命家、政治家、理论家，三民主义的倡导者。 虽然他在日本募集过金额很大的款项但他却非常节俭，一生两袖清风。 照片中他的表情是愤怒的，因为那个时代到处都需要改革。 * 完美型（ PERFECTIONIST ） 透视 1 号上 司 座右铭 循规蹈矩 典型冲突点 优点 肯承担责任，有正义感 缺点 好 不时看到别人不足的地方，令他人感觉自己做得不够 最适宜工作环境 不适宜工作环境 管理方式 令人舒服的地方 令人不安的地方 我是对的，你是错的 透视 1 号上 司 架构和条规清晰，需要留意细节 新公司 / 新生意，变化大 以身作则 公正，赏罚分明，情绪稳定 过于追求完美，吹毛求疵 * 完美型（ PERFECTIONIST ） 怎样管理 1 号员 工 沟通要点 备， 措辞精确，不得模棱两可；说话要具有权威性； 1 号倾向批判，对此你要有心理准 尝试让 1 号将批判转化为正面的建议；允许 1 号辩论事情的正反两面；帮助 1 号抒发心 中的不满 激发要点 常性 怎样管理 1 号员 工 尊重 1 号的理想；赞誉 1 号的卓越水准、诚恳、公正；安排 1 号尊重的人给予他经 的响应；确保一切程序及架构清晰；教育 1 号错是对的调校点 时间管理 与时间竞赛 持 1 号对事情 解救方案：不必要“完美”，“够好”就可以了；焦点放在目标 / 结果上；支 授权；帮 1 号将批判转化为建议；让 1 号抽出时间放松及享受生命 达成共识 数 1 号容易将共识误认为妥协； 1 号的字典中没有妥协，只有对与错；帮 1 号将事实、 据搞清楚，引导他共创双赢 常见问题 鼓气袋，无病呻吟，偏见 * 给 1 号性格者的 9 条建 议 -- 不要把”做好每件事”的良好愿望变成对于完美的苛求 , 也不要为自己和别人制定遥不可及的目标 ; -- 注意你的给出评价 . 不要让别人觉得你是在责备他们 , 不要打消他们的工作积极性 ; -- 允许自己犯错 . 这将帮助你在新的环境中 , 或者在需要创新的工作中 , 大胆地应付风险 和挑战 ; -- 你的注意力往往集中在那些不正确的地方 . 你应该多留意事情的积极方面—不管是你的 家庭生活 , 还是你的工作 , 都应如此 . -- 学会包容 . 要做好一件事情或作出一个正确的决定 , 通常不是只有一种方法 . 如果你能 稍稍放松你的控制欲 , 或者放弃某些偏见 , 你会发现 , 要想解决问题其实有很多的方 法. -- 不要花太多时间去研究别人或者试图改变他们 . 相反 , 你的时间和精力可以分配到其他 更有意义的事情上 . -- 不要以为每个人都像你一样 , 有强大的动力把事情做好、做得完美 . 你应该接纳不同的 工作方法 . 实际上 , 很多人都需要听取别人的观点和建议 . -- 不要过于严厉、苛刻 . 注意不要摆出一副责备人的演技 . 记住 : 所有的人 ( 也包括你在 内 ) 不管在家庭生活 , 还是在工作中 , 都希望得到他人的欣赏和认可 . -- 当你在辛勤工作 , 而别人对你的努力和牺牲熟视无睹的时候 , 或者不像你一样投入的时 候 , 不要刻意压抑你内心的怒火 . 实际上 , 当你在改善事物的时候 , 如果能坦然接受他 们本来的样子 , 你会拥有更加宁静的内心 . * 1 号性格如何提升自己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 1 号性格如何提升自己 1上7 不再压抑对整合的本能反应，没有即兴式生活，生命意义深广 放下防卫 彻底放下对人和对事的偏见 好奇，乐观，能听取别人的意见 体会到开放≠放纵，开放 = 正面积极 = 接受自己 学会处理愤怒 欢乐、好奇、开放 * 忠告： 你处世态度过于认真、执著，容易令自己既愤慨又 无助，你需要随身携带的解药是： 一、学习自嘲，用幽默的态度去嘲笑自己的遭遇， 跳出怨天尤人的圈套。 二、去玩！去玩！！去玩！！！用充满童真的心态 去玩耍，将自己从重重枷锁中释放出来。 * 九型人格 -2 型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * * 助人型（ HELPER ） 我在爱中行走——我善良、有爱心、有亲和力。我怕不被爱、不被需要。我 喜欢帮助帮助别人，可从来没有考虑过自己的“帮助”是否是别人所需要的。我总 是过分强调别人的需求，却忽略了自己的需求。我爱别人，也希望别人爱我，心 里有“感情账本”。 有爱心、温暖、关怀、重付出、有亲和力、温和友善、随和、绝不直接表达需 要、婉转含蓄、好好先生 / 小姐、慷慨大方、乐善好施 * 助人型（ HELPER ） 基本恐惧 不被爱，不被需要 基本欲望 感受爱的存在 对自己的要求 特质 有人被我爱，有人爱护我，我就 OK 了 I can give / I must help others 感性，热心，友善，取悦人，时常感觉自己付出得不够，乐于助人，甘于牺牲，占有欲强， 有感情账簿 顺境 ( 可以爱人及被人爱时 ) 富有同情心，体恤别人的处境，无条件付出爱 逆境 ( 没有人爱或被背叛时 ) 蛮横无理，操纵性强，对人有过分要求 处理感情的方法 满 身体语言 度 常用语 工作环境 不能处理逆境时出现的特征 任 过分强调别人的需求，而忽略了自己的需求；否认自身需求；对生命失望；充 愤怒，有被伤害的感觉 柔软而有力，愿意与人有身体接触；面部表情：柔和，多笑容；讲话方式 / 语调：速 偏快，声线较沉；自嘲；有幽默感 你坐着，让我来；不要紧，没问题；好，可以；你觉得呢 强调合作，大家向一目标迈进，没有人际纠纷 戏剧性性格：骄傲，对爱的极度需求，享乐主义，具高度诱惑性， 性，戏剧化表现 ( 吸引人注意 ) ，不要求 / 不允许别 人帮助，感情易受 警钟 取悦人，过分友善，太关注别人的处境，太过慷慨，过分阿谀奉承，内心极度空虚，不能 牵制，反智主义 确 定别人的好感是否真实，不懂得接受别人的赞誉 * 助人型（ HELPER ） 邓丽君 邓丽君（ 1953-1995 ），生于台湾省云林县褒忠乡田洋村，是一位在大陆具有一定影 响力的台湾歌手，也是 20 世纪后半叶最负盛名的华语女歌手之一。 邓丽君是一个非常典型的 2 号。她出身贫寒，作为家中长女， 14 岁就出道了。但邓丽君 从不把此当做负担，反而活得很开心。 2 号一般情路坎坷，邓丽君同样如此，每次都真情付 出，但每次都以伤心结束。她一生唱得最多的就是情歌，但却终生未嫁。 成龙评价她说：“邓丽君的美，天真之中有几分雍容，永远不可救药的温柔，兰花一样 的气质，使她的歌与她的人完美地结合为一体。邓丽君的英文名字是 Teresa ，与另一位伟 大的 2 号，诺贝尔和平奖获得者德兰修女（ Mother Teresa of Calcutta ）同名。 * 助人型（ HELPER ） 透视 2 号上 司 座右铭 施比受更有福 典型冲突点 优点 令人觉得特别 / 被欣赏 缺点 听话就有好日子过，否则不管你 最适宜工作环境 很多人际沟通，被重视，被爱戴 不适宜工作环境 缺乏正面的人际沟通 管理方式 令人舒服的地方 温馨，被照顾 / 关怀，被保护 令人不安的地方 人 2 号的爱有时令人窒息；缺乏客观评估标准，爱 偏袒某些同事，搞小圈子，引起其他人不满 透视 2 号上 司 感性，助人成长，全都往肩上扛 变成害人 * 助人型（ HELPER ） 怎样管理 2 号员 工 沟通要点 太多 ; 注意人性化，清楚 2 号的期盼，鼓励 2 号说出他的真正需求；不要让 2 号为你付出 小心 2 号将你的批评当做人身攻击；适时与 2 号有一定的身体接触 激发要点 助2 让 2 号感觉自己伟大；在可能的范围内尽量温暖 2 号的心；注重一对一的沟通；帮 怎样管理 2 号员 工 物； 2 号害 号提升自我价值； 2 号害怕当众出丑，给 2 号足够的时间及资料去学习新事 怕冲突，向 2 号保证冲突不会影响别人对他的好感 时间管理 醒 2 号有 不要将人家 2 号的时间不属于自己 解救方案：防止 2 号越帮越忙，让他们明白他们付出的未必是别人需要的；提 时要袖手旁观，给予别人成长机会；鼓励 2 号先做好自己的工作；提醒 2 号 的问题都往肩上扛 达成共识 2 号要面子，让 2 号有台阶下 常见问题 扮演牺牲者，事事个人化 * 给 2 号性格者的 9 条建 议 -- 当你做出决定和判断时 , 不要主观 , 要尽量客观 ; -- 记住 , 并不是每个人都会认同你的热情 ; -- 不要奢望别人在他的能力范围之外与你建立关系 ; -- 但你关注他人的需求时 , 你很可能看不到自己的能力界限 . 当你无力帮助别人的时候 , 你应该坦然接受能力有限这个事实 , 而不是感到内疚 . -- 你最好时不时跳出思维定式 , 采取与惯常不同的行动方式 . -- 由于你具有深切的同情心和与生俱来的友善 , 你得留心不要表现得过于殷勤 , 也不要为 他人的问题承担责任 . 你最好和别人保持一段友好的距离 , 不要把别人的感受变成自己 的感受 . -- 鼓励别人坦率地和你讲话 , 接受他们的观点 , 及时他们的表达可能有些生硬 . -- 当你表现出依赖他人 , 或者要求得到对方的特殊对待时 , 注意既不要过于骄傲、夸大自 己的重要性 , 也不要不断贬低自己 , 显得过于卑微 . -- 在工作中 , 正确认识自己真正的价值 . 不管别人对你表示赞同还是抱有看法 , 鼓励他们 坦率地说出来 , 以使自己更加清醒 . 不管是自己的长处还是短处 , 都要有清醒的认识 . * 2 号人格如何提升自 己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 2上4 2 号性格如何提升自 接受自己的感受 己 除了照顾别人的感受及需求之外，学会照顾自己，明白照顾自己不等 于自私 学习通过音乐 、舞蹈、艺术来表达自我 勇于爱自己、生活有创意 * * 九型人格 -3型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * * 成就型（ ACHIEVE R） 掌 我要成功立业——我重视名利、追求成就、喜欢出风头。我需要鲜花和 声。如果没有成就，不被大家认可，我就觉得自己没有价值。我充满自信，喜 欢竞争，喜欢做第一。我是实干家，大家都说我是“工作狂”。 成就、成功、自信、活力充沛、风趣幽默、处世圆滑、积极进取、形象美丽 * 成就型（ ACHIEVER ） 基本恐惧 没有成就，一事无成 基本欲望 感觉有价值，被接受 对自己的要求 特质 顺境 ( 有成就时 ) 有 逆境 ( 一事无成时 ) 处理感情的方法 如果我成功，而且受别人敬仰，我就 OK 了 I need to succeed 重视名利，实用主义者；注意形象；把最好的一面给人看，喜欢出风头 充满自信和活力，有魅力，受欢迎，积极追求，自我增进，有强烈的目标感， 野心 为达到目的会不择手段，投机性强，自私自利，说谎 压抑，令自己忙碌；以成就掩盖痛苦；虽然愿意“跟大队”，但是经常不守规则， 喜欢走快捷方式 身体语言 动作快，变化多，大手势；面部表情：目光直接，刻意不表露感受；讲话方式 / 语调： 夸张，喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉 常用语 工作环境 多元化，好玩，有创意，有挑战性，规则越少越好，有人欣赏自己的热忱、创意及想象 力 不能处理逆境时出现的特征 躁郁型性格：需要大量注意力，虚荣，急功近利，为求成功不择手 段, 可以，没问题，保证，绝对，最，顶，超 喜欢支配，竞争心极强，自欺欺人，认同“流行”价 值及市场导向，肤 警钟 将个人价值等同于外在成就，以事业成就标榜个人，把奖状、房子、车子、文凭等视为地位 浅，过度注意外表，现实，高度戒备，情绪易波动 的象征物；失败 = 没有价值 = 没用 * 成就型（ ACHIEVER ） 汤姆 · 克鲁 斯 影 汤姆 · 克鲁斯（ Tom Cruise ）， 1962 年 7 月 3 日出生，好莱坞 星。克鲁斯无疑是 21 世纪好莱坞人人崇拜的典范：不满 40 岁他就跻身于 2000 万美元俱乐部；拥有自己的制片公司；由他主演的影片曾掀起一波 波的票房狂潮。在他身上有 3 号的许多特质，比如追求名利、爱出风头， 等等。 * 成就型（ ACHIEVER ） 透视 3 号上 司 座右铭 只许成功，不许失败 典型冲突点 优点 正面形象，追求成果，令人充满希望 缺点 变色龙，虚假，认为事重于人 最适宜工作环境 有竞争，有进取 不适宜工作环境 平静，只讲不做 管理方式 令人舒服的地方 有冲劲，目标感强 令人不安的地方 为了成功不择手段，使身边的人尝尽人间冷暖 让别人觉得被利用了 透视 3 号上 司 不要阻止我前进 * 成就型（ ACHIEVER ） 怎样管理 3 号员 工 沟通要点 品质 , 表示权威，不要轻易让 3 号占上风；以成果及成就为中心； 3 号向前冲之时会忽略 提醒他多些分析及策划；让 3 号知道别人对他的成就所做出的贡献；不要浪费 3 号的时 间；定时与 3 号一起检查工作进度 激发要点 持及 帮助 3 帮助 3 号移开障碍物，使他看到前途一片光明；支持他快速采取行动；给予 3 号支 怎样管理 3 号员 工 奖励，使他感觉被有才干的人所领导；在事业低迷时，给 3 号提供人性化支持； 号积极运用竞争精神 时间管理 都追得上他 号不愿面 懂，却没一 时间都用在工作上 解救方案：有需要时，帮 3 号放缓脚步以防其崩溃；让 3 号知道不是每个人 们的步伐；帮 3 号明白有时加快工作步伐或加重工作负担未必能解决问题； 3 对错误，因此犯错后会马上投入新工作；帮 3 号反省，提醒 3 号不要样样都 样专长 * 给 3 号性格者的 9 条建 议 -- 当你带领团队朝着共同的目标前进时 , 学会最大程度地发挥团队的能力 ; -- 当你决意进行某些调整时 , 先咨询那些有经验的人 , 再带领团队走向预定的目标 ; -- 花费一些时间听取那些对你抱有怀疑态度的人的意见 , 了解他们的真实想法 ; -- 充分考虑到别人将会为成功完成计划作出的贡献 . -- 允许别人有不同的工作节奏 , 以使他们更好地思考问题、制定计划和采取行动 . 认识到成 功完成计划并不是唯一重要的事 . 向别人展示你的变化 , 这将帮助他们更好地调整自 己. -- 你习惯于朝前看 , 关注事情的最新发展 , 但有时你会遭遇激烈的反对和强大的阻力 . 这 时你要认识到 , 在计划的实施过程中遭到反对和阻力是很正常的 , 实际上 , 他们是有利 于你实现最终目标的 . 因此 , 你完全可以对遇到的困难加以利用 , 培养自己把握形势的 能力 . -- 你所有的注意力都集中在预定的目标上 , 因此你有必要经常审视这个目标是否恰当 , 并 找出新情况下的当务之急 . -- 花费一些时间庆祝取得的成功 . -- 不要为了取得成功而不惜一切代价 . 通常 , 追求出类拔萃反而会降低你的工作质量 , 损 害你的人际关系 . 当你面临风险时 , 尤其如此 . -- 对自己要有一个客观公正的评价 , 坦然接受自己的短处 , 并从失败中总结经验教训 . 这 也意味着 , 你不能只关注外在的形象 , 而应该展示真实的自己 , 突显时间的价值 , 倾听 别人的意见 . * 3 号性格如何提升自 己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 3上6 有承诺感 摆脱对自我形象的执著，找到真正的自我价值 学习在工作及人际关系上与人合作 允许身边的人伸出援手 承诺、勇敢、坚持 * 九型人格 -4 型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * * 感觉型（ INDIVIDUALIST ） 4 号——艺术 家 我是独一无二的——我独特、直觉敏锐、有品位、有出色的感受力和创造 力。我是悲情浪漫主义者，一生致力于追求独特的体验与感受，喜欢活在过去、 沉溺于痛苦。我希望别人了解我内心的感受，但好像没有人能够真正懂我。 有品位，独特，易受情绪影响，倾向追求不寻常而富有意义的事物，受幻想，认 为死亡、苦难、悲剧才是极具价值和真实的生命，对美感很敏锐 * 感觉型（ INDIVIDUALIST ） 基本恐惧 没有独特的自我认同或存在意义 基本欲望 寻找自我，在内在经验中找到自我认同 对自己的要求 特质 放 I am special 如果我忠于自我，我就 OK 了 浪漫，有幻想，喜欢通过有美感的事物来表达个人情感，内向，情绪化，容易忧郁及自我 纵，追求独特的体验 顺境 ( 有独特认同时 ) 创造能力强，有直觉，有灵感，触感敏锐，立场坚定，严肃中带幽默 逆境 ( 无独特认同时 ) 自我封闭，自我破坏，容易产生无助无望的感觉，扮演受害者，沉溺于痛 苦 处理感情的方法 寻找拯救者，即能了解 4 号，并且支持梦想的人；对人若即若离，却又依赖人 身体语言 小 刻意优雅，没有大动作，慢；面部表情：静态，幽怨；讲话方式 / 语调：抑扬顿挫， 常用语 工作环境 不能处理逆境时出现的特征 极 警钟 酷 转 心措辞，语调柔和 惯性保持静默 自由自在的工作环境，单独工作，有创意，不必做重复性的工作 自虐抑郁型性格：嫉妒，自我形象低，扮演受害者，玩感情游戏， 具诱惑性，情绪极度不稳定，自视清高，蔑视人，扮 利用幻想加强感受，以内在感受作为自我认同的基础；内在感受经常转变，自我认同经常 变 * 感觉型（ INDIVIDUALIST ） 三 毛 三毛（ 1943-1991 ），台湾女作家。三毛一生“流浪”过 54 个国家， 特别崇敬爱情。她说：“爱到底是什么东西，为什么那么辛酸那么苦痛，只要还能握住它， 到死还是不肯放弃，到死也是甘心。” 1973 年，三毛与西班牙美男子荷西在撒哈拉结婚， 1979 年荷西在北非潜水时丧生，三毛从此生活在对荷西的思念中。 1991 年 1 月 4 日，忍 受不住相思之苦的三毛在医院用尼龙丝袜自缢身亡，死时身穿白底红花睡衣，现场没有任 何遗书。三毛说：“假如我选择自己结束生命这条路，你们也要想得明白，因为这对于我， 将是一种幸福。” * 感觉型（ INDIVIDUALIS T） 透视 4 号上 司 座右铭 世事无常 典型冲突点 优点 缺点 最适宜工作环境 需要大量创意及突出个人风格 不适宜工作环境 刻板枯燥的工作 管理方式 令人舒服的地方 重视个人感受 令人不安的地方 情绪的起伏难以琢磨 感觉被误解或不被重视 对人有深层的了解，愿意雪中送炭 透视 4 号上 司 在感情上过度索取 独特，有品位，多变化 * 感觉型（ INDIVIDUALIST ） 怎样管理 4 号员 工 沟通要点 感受 , 价不等于批 给予贴身支持；不要期望 4 号有好的表现，将焦点放在最后的结果上；重视 4 号的 提醒他们不要被别人的情绪影响太多；帮助 4 号分清人与事，让 4 号明白评 判；留心聆听 4 号的感受；要求 4 号在转变前仔细衡量得失 激发要点 4 号有 怎样管理 4 号员 工 鼓励 4 号有创意地达到工作目标；珍惜 4 号独特的风格；欣赏 4 号的美感及品味； 很强的直觉能力和分析能力，鼓励他们善加利用 时间管理 醒 4 号尊 对他的为 调校 达成共识 无边无际 解救方案： 4 号会因工作枯燥而拖着脚步，提议他用创意的方式驱走枯燥；提 重别人的时间；设定时间表，制定处罚条例；无论 4 号的工作表现如何，都要 人表示肯定； 4 号在开始新工作时步伐爽脆，而接近尾声时会放缓脚步，留意 表示尊重，慷慨付出，称赞 4 号 * 给 4 号性格者的 9 条建 议 -- 你的情感比较强烈 . 与他人交谈时 , 注意你的语气和情绪 , 以及表达内心情绪的声调和肢 体语言 . 考虑到它们会对别人产生什么样的影响 ; -- 说话时 , 尽量有条不紊 , 简明扼要 . 注意 , 当你感受到压力时 , 你的思路容易混乱 , 你可 能狼狈窘迫 , 或者十分情绪化 ; -- 学会采取更加谨慎的态度和低调的作风 . 矫揉造作的姿态使别人难以集中注意力领会你说 了什么 , 而且有损你的名誉 ; 过于做作的行为会让别人只注意到你激烈的情绪 , 而不会 理解你要传达的意思 . -- 不要为了别人达到你的标准 , 或者支持你的观点而固执己见 ; -- 充分展现你的热情 , 倾听他人的内心 , 以此作为一个重要的信息渠道来了解他人的需求 , 以建立长期稳定的人际关系 . -- 学会求同存异 . 追求共识的同时也要接受不太难过的观点 .” 投我以桃 , 报之以李” , 如 果你接纳他人的观点 , 他人也会以同样的方式回报你 . -- 你对他人的关心可能会表现成过多地干涉和不适度的担心 . -- 当你发现某项计划或者他人的所作所为不合情理时 , 注意控制你的负面情绪 . -- 当你和别人建立友好的关系、展示你的热情时 , 注意掌握分错 , 保持适度的距离 . -- 注意 , 如果你贬低自己 , 觉得别人比自己优秀 , 你会产生强烈的嫉妒心理 , 并且渴望和别 人一争高低 . 当你的缺失感占据了上风 , 你对自己和他人的评价都不再客观时 , 你的嫉 妒心尤其强烈 . -- 学会保持平和泰然的情绪 , 这取决于你是否愿意接纳自己和外界的食物 , 不管是你缺少 的 , 还是你拥有的东西都要倍加珍惜 . * 九型人格— 5 型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * 思考型（ THINKER ） 5 号——思想 家 我是业内专家——我追求知识，希望自己是业内最好的。我喜欢读书和思 考，但只想不做，身边的人都说我是“思想的巨人，行动的矮子”。我喜欢独处， 不善于人际交往。由于不懂表达感情，给人很冷血的感觉。 温文儒雅、有学问、条理分明、表达含蓄、拙于辞令、沉默内向、冷漠疏离、欠 缺活力、反应缓慢、有深度 * 思考型（ THINKER ） 基本恐惧 无助，无能，无知 基本欲望 能干，知识丰富 对自己的要求 特质 顺境 ( 能干时 ) 念 逆境 ( 无能时 ) 理想主义者，对世界有深刻的见解；专注于工作，敢于革新；拥有有价值的新观 处理感情的方法 则 用抽离的方式处理，仿佛是旁观者； 100% 用脑做人；不喜欢群体动作；对规 身体语言 当我成为某一方面的专家时，我就 OK 了 I am knowledgeable 热衷于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构 愤世嫉俗，对人是敌对及排斥的态度，自我孤立，夸大，妄想，只想不做 不耐烦 双手交叉胸前，上身后倾，跷腿；面部表情：冷漠，皱眉头；讲话方式 / 语调：平淡， 刻意表现深度，兜转，没有感情 常用语 我想……；我认为……；我的分析是……；我的意见是……；我的立场是…… 工作环境 不能处理逆境时出现的特征 具有理论性和逻辑性，还要比较复杂；单独工作，无时间限制；不必管理别人 差；空虚感；内 与现实脱节型性格：吝啬；有被吞噬的恐惧；抗拒感情牵绊；病态式 的自孤立；冷血、无感觉；延迟采取行为；认知导向 疚；自卑；负面；过敏；长时间独处，希望不被骚扰； 有特殊专长， 警钟 把脱离世界的评判当做现实；累积的评论成为 5 号的现实 基本技能拙劣；想象能力极高，恐惧特别多；不祈望 被爱，防止受伤害 * 思考型（ THINKE R） 比尔 · 盖 茨 比尔 · 盖茨（ Bill Gates ）， 1955 年出生，是全球个人计算机软件的领先供应商微软公司的创 始人、前任董事长和首席执行官。他是商业奇才，独特的眼光使他总是能准确看到 IT 业的未来。早在 1975 年，年仅 19 岁的盖茨就曾预言道：“我们意识到软件时代到来了，并且对于芯片的长期潜能我们 有足够的洞察力，这意味着什么？我现在不去抓住机会反而去完成我的哈佛学业，软件工业绝对不会原 地踏步等着我。” 他的财富更是一个神话。根据美国《福布斯》杂志的统计，盖茨是全世界最有钱的人（ 2008 年 前）。 另外一个统计则称盖茨一个人的财富要比全世界 50% 贫穷人口的财富总额还要多。曾经有人计算过， 比尔 · 盖茨拥有的财富可以买 31.57 架航天飞机或者 344 架波音 747 ，拍摄 268 部《泰坦尼克号》， 买 15.6 万辆劳斯莱斯产的本特利大陆型豪华轿车。 * 思考型（ THINKER ） 透视 5 号上 司 座右铭 知识就是力量 典型冲突点 优点 缺点 最适宜工作环境 有足够的时间去思考及分析，不必做出实时响应 不适宜工作环境 公开竞争及对抗 管理方式 令人舒服的地方 不感情用事，样样有数据支持 令人不安的地方 太过冰冷，城府深，高深莫测 难以接近，让人（尤其是 2 号及 4 号）有挫败感 透视 5 号上 司 有学者风范，有深度，处变不惊 自觉高人一等，与人保持距离 远距离掌控 * 思考型（ THINKER ） 怎样管理 5 号员 工 沟通要点 他时 不要侵犯 5 号的空间及时间；避免一切身体接触；不要求 5 号做出实时反应，给予 突，帮助他 间思索；采取主动；不要对 5 号的思想或感受做假设； 5 号不能处理人际冲 怎样管理 5 号员 工 缓和此类情况 激发要点 业内 展，让 5 号 赞赏 5 号的学识及分析能力，允许 5 号在采取行动前做出详尽观察，协助 5 号成为 的专家，邀请 5 号评论其他同事的表现，给 5 号有足够的空间及时间自我伸 明白他们冷冰冰的态度对人的影响 时间管理 定； 5 号容 一定 私人时间 解救方案：容许 5 号有私人时间； 5 号擅长做事后分析，不要催促他们做决 易将思考与行动混淆，以为思考过等于做了，帮助他们聚集结果及做定时检讨； 要给予 5 号清楚的成事期限 达成共识 准备充分的数据，做出理性的讨论，让 5 号有足够时间思考 * 给 5 号性格者的 9 条建 议 -- 你的性格十分内向 . 但是你要明白 , 当今社会的工作十分强调团队精神 , 也需要人脉关系 . 因此 , 跟 一个性格外向的人合作会对你有很大的帮助 ; -- 你和他人的关系主要限于工作上的关系 . 另外 , 你的注意力主要集中在获取信息和分析信息上 . 但是 你要 记住 , 不同性格类型的人有不同的行为动机 ; -- 对你来说 , 划清与外界的界限、维护你的私密空间、保护自己不被侵犯都是很重要的 . 因此 , 你可以 告诉别人 , 请他们尊重你的这些要求 , 同时也告诉他们你在什么时候、什么情况下可以喝他们交谈 , 可以帮助他们 . -- 如果你领导一个团队 , 你要记住 , 通常都是团队的首领在决定工作的安排 . 因此 , 你应该积极地与下 属交流 , 也鼓励团队成员之间相互沟通 . 另外 , 保留你的意见和判断也同样重要 ; -- 要知道 , 你的缺席或者远离他人的举动会带来某些负面的影响 , 这会让某些人感到你像一个遥控器在 远 远地操控他们 . -- 你有很强的独立工作的能力 . 因此 , 你可以要求别人给予你自由活动的权利 , 你需要这种自由 , 但是 , 在重要的时候 , 也要和他人建立友好的合作关系—比如当你需要帮助或者参加一项团队工作的时候 . -- 当你和他人相处 , 尤其是那些比较敏感的人相处时 , 要尽量展示你的热情 . 别忘了赞美别人的工作成 果 , 并向他们表示衷心的祝福 . 工作的同时 , 也要关心他人的情感变化 , 并充分考虑他人的情绪— 尤其当你们共同面对形势的变化或者面临困难的时候 , 更应如此 . -- 要避免下列行为 : 过于内心 , 不合群 , 躲在自己的内心世界 , 不愿与人分享你的知识 , 不愿当众表露自 己的情绪 . -- 你应该努力的方向 : 无执 . 努力找到一种平衡的精神状态 . 在这种状态下 , 你能够积极地进行社交活 动 , 也不 会感到因为和他人的接触而受到影响 . 如果你有了真正的自信 , 那么在你参加社交的同时 , 你什么都不会 失去 . * 5 号性格如何提升自己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 5 号性格如何提升自 5上8 己 不再活在自己的思维中，做个“全身人” 不再只是“想”，而是将学识用来解决问题 敢做领袖 勇敢做自己、爱拼才会赢 * 九型人格— 6型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * 忠诚型（ LOYALIST ） 6 号——忠诚 者 我质疑一切人和事——我很忠诚，但疑心重，内心深处充满焦虑。没有他 人的支援，我一个人是无法生存的。我喜欢被虐，生活太顺的话，我会没有安 全感。我非常有责任感，重承诺，是很好的执行者。 忠诚、警觉、谨慎、机智、务实、守规、维持纪律、有责任、重承诺 * 忠诚型（ LOYALIST ） I am Loyal 基本恐惧 得不到支持和引导，单凭一已之力无法生存 基本欲望 得到支援及安全感 对自己的要求 特质 顺境 ( 得到支持时 ) 及 自我肯定，依赖别人和自己，容易与人建立亲密的关系，对家人、朋友及所属团体永远忠诚 逆境 ( 没有支持时 ) 守承诺 缺乏安全感，极度焦虑；自我贬抑，有被虐的倾向 处理感情的方法 恐惧被遗弃和无人支援，对人太过依赖；对人有承诺感，值得依赖，同时保持独立，防卫性颇 强 身体语言 6 号有两种： (P6) 肌肉拉紧，双肩向前弯；面部表情：慌张，避免眼神接触；讲话方式 / 语调：声线 微带 如果我能够达到他人对我的期望，我就 OK 了 认同及服从权威；有责任感；面对异已者容易陷入强忍 / 攻击的矛盾中，因而变得优柔寡断及过度谨慎 颤抖，游花园，久久不入正题 (CP6) 肌肉拉紧，刻意挺起胸膛；面部表情：瞪起眼睛盯着人；讲话方式 / 语调：故意粗声 粗气，兜兜转转，不入正题 慢着，等着，让我想一想，不知道，唔，可以的，怎么办 常用语 工作环境 (P6) 选择做打工仔，需要规则及操作标准，允许自由发展，有时间追求自己的兴趣及爱好 (CP6) 希望能够掌有实权，愿意服从规则及操作标准，允许自由发展 不能处理逆境时出现的特征 应 弱 警钟 资 妄想狂型性格：恐惧犯错、未知、敌意、欺诈、不能生存、孤独、被出卖、去爱、 付不了及授权，缺乏安全感，迟疑，无决断力，妥协，过度谨慎，懦 寻找外在的指引及支持，对将来充满焦虑；从婚姻、工作、信仰、朋友网络中寻找安全感，未雨绸缪，投 未来，建立安全网，谨慎前进，降低期望，死人寻旧路 * 忠诚型（ LOYALIST ） 岳 飞 岳飞（ 1103-1141 ）南宋抗金名将。字鹏举，谥武穆，后改谥忠 武。相州汤阴（今属河南）人。少时勤奋好学，并练就一身好武艺。 19 岁时投军抗金，令金军闻风丧胆。绍兴十一年十二月二十九日，秦桧以 “ 莫须有”有罪名将岳飞毒死于临安风波亭。 1162 年，宋孝宗时诏复官， 谥武穆，宁宗时追封为鄂王，改谥忠武，有《岳武穆集》。 * 忠诚型（ LOYALIST ） 透视 6 号上 司 座右铭 伴君如伴虎 典型冲突点 厌 优点 对盟友忠心耿耿，不遗余力保护“自己人” 缺点 对人抱着质疑的态度 最适宜工作环境 有清楚的权力架构，大家忠于找出真相 不适宜工作环境 工作指引含糊 管理方式 令人舒服的地方 是逆境中值得依赖的盟友 令人不安的地方 顺境时显得过分保 过多焦虑，不断发问，令人（尤其是 3 号和 7 号）生 以解决问题及克服困难为中心 * 忠诚型（ LOYALIST ） 怎样管理 6 号员 工 沟通要点 在 6 号采取行动前给他大量清晰的指引，让他知道危机何在；提醒 6 号走一步是一 步， 意与他 不是望得太远，以免产生不必要的焦虑感； 6 号感觉环境不清晰时会焦虑，注 倾谈；不要一意孤行转变游戏规则，给予 6 号足够的时间去适应 激发要点 题去 鼓励 6 号对 以身作则、真诚、一贯运作；称赞及运用 6 号的分析能力；主动指出可能发生的问 赢取 6 号对你的信任；被 6 号质问时要保持友善的态度，帮助他找到答案； 你忠心及做出承诺 时间管理 支持 6 号 清晰而 6 号按时 轨道式时间 解救方案： 6 号在开始行动前及完成计划前会犹豫，帮助他克服内心的困扰； 将内心的问题讲出来；要求 6 号和你一起制订工作计划，避免工作因为计划不 停顿下来； 6 号在没有压力时会放慢脚步，帮助他将焦点放在最终目标；提醒 作息 * 给 6 号性格者的 9 条建 议 -- 信任你的员工 , 并适当地向他们建议解决问题的方法 . 记住 , 如果你看待事物的态度过 于消极 , 这会让人感到不安、沮丧 . 当你左手解决新的问题时 , 应该学会灵活的领导政 策 ; 你下达的指令必须清晰明了 , 同时也要留给员工足够的空间发挥他们的个人风格、 主动性以及他们的创新意识 . -- 适当的时候要勇于冒险 . 不要固执地反对那些新的方案 . -- 你有很强的责任感 . 这种责任感有时甚至过于强烈 , 这或许能给你带来强大的力量 , 但 如果过于关注这些方面 , 也会给你带来很多麻烦 . 另外 , 如果你承担起过多的责任 , 你 会感到不堪重负 , 并陷入怀疑的境地不能自拔 , 这不利于你做出明智的决定 ; -- 你的领导方式可能会让人觉得你只是在面对危机形势采取应急措施 . 所以 , 你平时应该 更加重视企业的管理和组织 . -- 学会在你的忠诚和对他人的赞同之间找到一个平衡点 . 要勇于表达自己的观点 , 在必要的 时候承认冲突的存在 . -- 记住 , 人都是会受影响的 . 你说话的语气、办事的风格 , 以及你对别人的期望值都会对 事情的结果产生重大的影响 . 市场提醒自己 , 不要让你的语气使别人感到不快 , 也不要 摆出一副指责别人的样子 . 看到别人最优秀的一面 , 即使某些人起初对你抱有敌意或者 戒备 , 他们也会逐渐变成有利的因素 . -- 学会在轻松的氛围里工作 , 减少猜疑 , 这样可以改善你的人际关系 , 记住 , 一个良好的工作 氛围可以很好地改进工作效果 . -- 克制你的忧虑和怀疑 . 因为这两种情绪会让你要么严厉刻板、敌视敌人 , 要么增加你内心 的不安 , 让你的思维迟钝、麻痹 . -- 学会相信自己 , 勇于克服自己的怀疑 . 要勇往直前 , 但也不要过于莽撞而适得其反 , 否则 你只会变得生硬刻板 , 敌视他人任何形式的怀疑和反对意见 . * 6 号性格如何提升自己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 6上9 6 号性格如何提升自 真实地感受自己的存在，不再匆促过此一生 己 将焦点放在现在，集中解决目前的问题，而不是担忧未知的将来 实在感使 6 号产生真正的勇气 放下焦虑、拥抱恐惧、活出真我 * 9 号性格如何提升自己 9上3 接受自己，喜欢自己，尊重自己 不再躲藏，不再玩“隐形” 认同自我价值，将活力注入生命 自我肯定 目标清晰、意向强烈、创造价值 * 九型人格— 7 型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * 活跃型（ ADVENTURER ） 7 号——多面 手 我是快乐至上的——我是物质主义者，追求快乐，喜欢开玩笑，可朋友却 说我“把自己的快乐建立在别人的痛苦之上”。我喜欢自由自在、无拘无束的生 活。我总是被新鲜、未知的东西吸引。我点子特别多，身边的人都说我是“点 子大王”。 阳光、积极、正面、乐观、快乐热心；不停获取；怕严肃认真的事情；多才多 艺；对玩乐非常熟悉，也会花精力钻研；不惜任何代价只要快乐 * 活跃型（ ADVENTURER ） 基本恐惧 被剥削，被困于痛苦中 基本欲望 追求快乐、满足、得偿所愿 对自己的要求 特质 顺境 ( 被认同时 ) 逆境 ( 不被认同时 ) 别 处理感情的方法 身体语言 如果我得到我需要的一切，我就 OK 了 I am happy and open to new things 外向，非压抑性，见闻广博，物质主义者，喜欢探索新鲜事物，深谙自我娱乐之道 拥有鉴赏力，令人喜悦，懂得充分享受生命，热情洋溢，活得精彩，多才多艺 残暴无礼，对人具攻击性，极度以自我为中心，为了满足自己的需求而伤害 人，沉溺于乐，有时冲动得令人讨厌 逃避痛苦；过分强调个人的需求，觉得照顾别人是负担 不断转身体，坐立不安，手势大；面部表情：大笑或不笑，很少微笑，有不屑的表情， 有时瞪眼望人；讲话方式 / 语调：语不惊人死不休，一针见血，刻薄 常用语 工作环境 问 管他呢，爽，用了 / 吃了 / 做了再说 多元化，有趣，多变；工作环境随便，无固定架构，时间自由；用有创意的方法解决 题 不能处理逆境时出现的特征 无 警钟 欺诈 度 犯罪倾向自恋型性格：贪食，不知足，放任式的享乐主义，反叛， 纪律，无承诺感，大话连篇，口甜舌滑，极端自恋， 家花不及野花香；被新鲜的、未知的东西所吸引，却不懂得欣赏眼前拥有的东西；没有深 * 活跃型（ ADVENTURE R） 蔡 澜 蔡澜， 1941 年生，广东潮州人，新加坡出生，留学日本，在香港发展事 业，电影制片人、电影监制、美食家、专栏作家、电视节目主持人、商人。少 年时代受父亲的影响，阅读了不少现代作家的作品。早年在新加坡《南洋商报》 写影评。十六七岁时离开新加坡，后到日本学习电影制作。与金庸、倪匡、黄 霑同称“香港四大才子”。他通晓多国语言，博学多才。最大的遗憾是“生错了时 代，不能像阿爷那样有 4 个老婆，而且还可以在一起打麻将”。健身之道是“抽烟、 饮酒、不运动”。被林青霞评价为“可以让成熟女人仰慕的男人”。 * 活跃型（ ADVENTURER ） 透视 7 号上 司 座右铭 变化才是永恒，每天都有变化才是真 典型冲突点 优点 缺点 最适宜工作环境 需要不时尝新、冒险，千变万化 不适宜工作环境 重复性的工作 管理方式 令人舒服的地方 有活力，有趣，事事向好的一面看 令人不安的地方 虎头蛇尾，不愿面对问题 信口开河，太多承诺 正面，积极，化腐朽为神奇 透视 7 号上 司 太过以自我为中心 自己构思与策划，然后授权别人执行 * 活跃型（ ADVENTURER ） 怎样管理 7 号员 工 沟通要点 篇大 少”的陋习 允许 7 号创新及有梦想；帮 7 号视问题为成长的好机会；讲出要点及结论，不要长 论； 7 号不肯认输，帮他将错误包装为学习机会；协助他改变“承诺多，实践 怎样管理 7 号员 工 激发要点 助7号 随你的时间 拥抱 7 号的热忱及乐观态度；人际沟通令 7 号振奋，留给 7 号与人接触的机会；帮 将“大计”与实际的资源（时间、金钱、人际关系）相统一；不期望 7 号能跟 表；尊重 7 号，与 7 号平起平坐 时间管理 来； 7 号讨 治”方式 游戏人间 解救方案：协助 7 号将焦点放在目标上，不浪费时间吹牛；帮助 7 号计划将 厌案头工作，帮助他将不喜欢做的文件工作在最短的时间内完成；尝试“三明 达成共识 措辞精确，白纸黑字，尽量减少可被利用的漏洞 常见问题 践踏别人，玩世不恭 * 给 7 号性格者的 9 条建 议 -- 你有很多想法 , 也有很多选择 . 有时候你也需要专注于某一个方向和目标 , 朝着这个目 标坚持走下去 . 如果你保留太多选择 , 这可能意味着你不愿意全身心地投入当下的生活 . -- 你是一个理想主义者 , 有着积极乐观的态度 . 但是你要注意到工作中可能出现的困难和 问题 . 一方面要坚持你的计划 , 另一方面要准备应付可能出现的意外情况、失败挫折以 及和他人发生的冲突 ; -- 你希望和领导有平等的地位 . 因此 , 你有时可能会反抗权威 . 注意不要再权威面前表现 出你的敌意和优越感 , 也不要用不合作的态度来表示你对权威的反抗 . -- 学会充分预见你行动的后果 , 与别人保持公开的交流 , 了解他们对你工作的看法 , 以及工 作中出现的问题 . -- 如果你是领导 , 在某些情况下 , 你应该在别人面前树立起权威 . 通常 , 别人比你更需要得 到明确的指令和严密的安排 . -- 学会倾听他人的需要和困难 . 当然 , 如果他人不同意你的观点 , 那么与他们的接触会让你 感到失望沮丧 . 但是 , 如果你让他们感到你在聆听他们的内心感受 , 那些原来反对你的人 很可能会逐步变成你的同盟军 . -- 对于你的个人风格和团队工作 , 应该给与同等重视 . 学会在一个明确方向的指引下 , 正确 定位自己的思路以及他人的交流 . -- 你有乐观的情绪和敏捷的反应 , 但这可能导致你看不到实质性的问题和真正的困难 . 你有 活跃的思维和卓越的口才 , 但这往往导致你缺乏坚持不懈的恒心和实际行动 , 很难全身 心地投入到工作中去 . -- 学会把注意力集中在当前的工作上 , 把那些各种各样的后背选择放在一边 , 以便集中精力处理 那些当务之急 . * 7 号性格如何提升自己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 7上5 放缓步伐，深入品尝生命，不再是蜻蜓点水 挖掘生命的意义及内涵 有清晰和专一的焦点，因此更能将创意化作成 果 加深自省 面对挑战、感悟人生、创造精彩 * * 九型人格— 8 型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * 领袖型（ LEADER ） 8 号——指导 者 我是天生的领袖——我要做强者，最怕别人瞧不起我、说我软弱。我喜欢 支配人，给人的感觉过于强权、霸道。我勇于承担，有正义感，喜欢保护自己 人。我逆反心理强，别人说向东，我偏要往西。我报复心也强。 具攻击性、以自我为中心、轻视懦弱、尊重权威、为受压迫者挺身而出、冲动、 有什么不满意当场发作 * 领袖型（ LEADER ） 基本恐惧 被认为软弱，被人伤害、控制、侵犯 基本欲望 决定自己生命中的路向，捍卫自身的利益，做强者 对自己的要求 特质 王 如果我坚强不屈及能够控制自己的处境，我就 OK 了 I am strong 彻底的自由主义者；敢冒险；掌舵人；创业者；任性；好战；不是臣服于权威，而是另建 国 顺境 ( 有权有势时 ) 英雄人物，心胸宽大，自信，天生的领袖，启发和鼓舞人，受人尊敬 逆境 ( 没有权势时 ) 残暴，具有攻击性，没有同情心，欺凌弱者，自大，复仇心重 处理感情的方法 壳, 身体语言 恐惧被人控制和驾驭，与人亲密（信任及关怀）令人脆弱，防卫性强，强化外 防止受伤 用手指指，教导式，大动作；面部表情：七情上脸，多变化；讲话方式 / 语调：肯定， 有他说的份而没你说的份，直接进入正题，声如洪钟 常用语 工作环境 不能处理逆境时出现的特征 叛, 喂，你……；我告诉你……；为什么不能；去，看我的；跟我走…… 允许自己领导、控制、组织；喜欢挑战，喜欢与“同班马”或“超班马”竞赛 反社会型性格：剥削导向，贪欲，色欲，权欲，财欲，惩罚性，反 支配性，感觉迟钝，骗子，暴露狂，愤世嫉俗，抗拒 警钟 执著地追求自给自足；恐惧依赖，认为自己不需要任何人，独立才是最好的“自保”，与 情感牵绊，反智 世界 上风 对抗，挣扎到底；不喜欢受命于人，宁愿冒险创业；必须掌握环境，认为竞争等于争 * 领袖型（ LEADER ） 蒋介石 蒋介石（ 1887-1975 ）中国国民党当政时期党、政、军主要领 导人。名中正，字介石，学名志清。浙江奉化人。 1887 年 10 月 31 日 生。 1907 年入保定陆军速成学堂。 1908 年留学日本，同年加入同盟 会。 1924 年回国后任黄埔军校校长，国民革命军第一军军长。后任国 民政府军事委员会主席，国民革命军总司令，国民党中央执行委员会常 务委员会主席。 * 领袖型（ LEADER ） 透视 8 号上 司 座右铭 誓不低头 典型冲突点 优点 做事贯彻始终、勇敢、真诚、公平 缺点 干预性强、控制欲强 最适宜工作环境 可建立王国，有竞争及伸展的机会 不适宜工作环境 与人分享权力 管理方式 令人舒服的地方 赏罚分明，保护下属 令人不安的地方 做得好未必赞，做得不好肯定骂 霸道、强权、没有“中间位” 透视 8 号上 司 极权，“一言堂堂主” * 领袖型（ LEADER ） 怎样管理 8 号员 工 沟通要点 需要 势 激发要点 展领 眼神接触，立场竖定；不要与 8 号辩论，因为 8 号认为辩论等于挑战权威； 8 号不 别人称赞，因而低估称赞的重要性，鼓励 8 号赞人；提醒 8 号协调他们的强 员 号 8 理 管 怎样 工 自己的地盘 / 8 号要求公正、被尊重、直接沟通；讲真话；公平竞争才能建立信任；协助 8 号发 袖能力； 8 号替自己争取权益，也会替自己的下属争取权益； 8 号需要拥有 王国； 8 号认定目标后会竭尽所能，全情投入 时间管理 8 号知道 出，需慎 控制时间 解救方案：压力之下 8 号的眼光容易变窄，提醒他留意大前提及不断评估；让 团体力量远超过个人力量，给予他时间去招募人员加入工作；提醒 8 号祸从口 言 达成共识 立场坚定，不要期望 8 号妥协，讲真话 * 给 8 号性格者的建 议 -- 学会给予团队成员更多的权利 , 挖掘团队的潜力 , 要想激发成员的工作热情 , 你要注意 说话的语气 , 不要让别人觉得你是在反对他们 , 威胁他们 . -- 依据客观形势 , 以恰当的方式缓和和你的斗争倾向 . 过于展示你的强大会招致他人的疏 远 . 不要让别人对你心怀恐惧 , 不要让他们远离你 . 因为你需要从他们那里获得信息 , 也 需要他们的支持和合作 . -- 当由于组织机构或认识安排不妥而造成损失时 , 不要通过最大化地发挥自己的力量来弥 补 , 而应该尽力营造活跃的氛围 , 发挥团队的力量来挽回损失 ; -- 你常常喜欢保护所有需要保护的人 , 这会占据你很多的时间和精力 , 你应该让别人学会 自己照顾自己 . -- 你外表的强大会欺骗周围的人 , 使他们误以为你既没有欲望 , 也没有感情 . 你要让他们知 道 , 其实你的内心也有丰富的情感 . -- 你要知道 , 如果别人按照他自己的节奏工作 , 往往会取得更好的效果 . -- 花一些时间倾听别人的意见 , 发挥他们的能力 , 而不要忽视他们的作用或者一味地控制他 们. -- 不要显得过于专横霸道 , 这不利于发挥团队的潜力 . -- 学会接纳其他可能出现的情况 , 学会包容 , 待人多一些热情 . 抛弃你的偏见和处处设防、 控制一切的心理 , 保持开放的观念和开明的心态 . * 8 号性格如何提升自 己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 8上2 8 号性格如何提升自 对人有真正的爱心和关怀 己 放下不必要的防卫，接触自己的“心”，允许自己流露温柔的一面 尊重欣赏身边的人 顶天立地、爱人爱己、慈悲为怀 * 普京 蒋介石 * 九型人格— 9型 9. 和平型 以腹为主导 （ Instinct Centre ） 以行动为原驱力 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 以脑为主导 （ Thinking Centre ） 以思想为原驱力 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 以心为主导 （ Feeling Centre ） 以感情为原驱力 * 和平型（ PEACE-MAKER ） 9 号——调停 者 我是随遇而安的——我是和平的使者，希望大家和睦相处。我从来不会拒 绝别人，是大家心目中的老好人。我喜欢平静、安稳，不喜欢变化。我善解人 意，却不清楚自己的需求。我不愿意面对问题，遇事容易优柔寡断。 平和、耐心、智慧、稳定、持久、包容、难于拒绝他人、不懂宣泄愤怒、温和、 不喜欢与人起冲突、不自夸、不爱出风头、个性淡薄、尽可能让自己保持平和以 及宁静 * 和平型（ PEACE-MAKER ） 基本恐惧 失去、分离、被歼灭 基本欲望 维系内在的平静及安稳 对自己的要求 特质 只要我内心是平静的，生活是安稳的，我就 OK 了。 I am settled 甘于现实、不求调整、为人被动，对生命表现得不热衷，有极强的宿命论，一切听天由命， 强调别人处境的优势，对身边人的问题及自己的理想采取逃避态度 顺境 ( 内心平和时 ) 逆境 ( 内心不平和时 ) 身体语言 心 常用语 工作环境 潜 满足现状，自律性强，温文尔雅，乐观，爱护家人及朋友，老好人 拖着脚步做人，不愿面对问题，避免冲突，性格模糊 柔软无力，东歪西倒；面部表情：很少笑容，木然；讲话方式 / 语调：间接，没有中 随便啦 / 思想，声线低沉，慢 随缘啦；你说呢；让他去吧，不要那么认真嘛 可以向个人理想迈进；不受规则、时间限制；不受政治因素骚扰；助人成长及能发展 能 不能处理逆境时出现的特征 习 警钟 心灵怠惰型性格：认知上怠惰，过度适应，自我放弃，依附机械化 惯，没有焦虑 随波逐流，害怕与人冲突和得罪别人，消极抑制 * 和平型（ PEACE-MAKER ） 罗纳德 · 威尔逊 · 里 根 罗纳德 · 威尔逊 · 里根（ 1911-2004 ），美国第 40 任总统。他 70 岁就职，历任总统之中，他的就职年龄最大。 93 岁辞世，是迄今最 长寿的美国前总统。他曾被民主党人讥笑为“亲切的傻瓜”，但里根 1989 年 1 月以 78 岁高龄离开白宫时，却成为离任时民望最高的现当代美国总 统。他去世的时候，联合国降半旗致哀。照片中他的笑容和蔼可亲。 * 和平型（ PEACE-MAKER ） 透视 9 号上 司 座右铭 无惊无险又一天 典型冲突点 优点 不搞对抗，肯妥协 缺点 不愿改变，刻意不合作 最适宜工作环境 为大前提策划 不适宜工作环境 剧变的环境 管理方式 令人舒服的地方 没有过分的要求，大家各适其适 令人不安的地方 不肯担大旗 消极抵制 透视 9 号上 司 照规章办事或走妥协路线 * 和平型（ PEACE-MAKER ） 怎样管理 9 号员 工 沟通要点 量的 说话简洁 支持及认可；有清晰的工作架构；不要命令 9 号，而是提示 9 号；帮助 9 号 怎样管理 9 号员 工 激发要点 并 表示不耐烦 寻求清晰无误的承诺；向 9 号清楚讲出你的要求，否则他会佯装不知；给予 9 号大 时间管理 标；人际沟 权威人士支持；让 9 号意识到自己的需求； 9 号有远大理想，帮他将其分为小目标， 逐一实现；帮助 9 号明白人际冲突是达到互相了解的必须步骤；不要对 9 号 悬空时间 解救方案：与 9 号一起拟订详尽的工作计划；不时提醒 9 号着眼于目前的目 通能加强 9 号的时间观念；帮助 9 号意识到身边人的需求，使他投入工作 达成共识 帮助 9 号找到自己的需求及立场，改掉随风摆柳的陋习 常见问题 轻言放弃 解救办法：锁紧目标，贴身辅导 * 9 号性格如何提升自己 9. 和平型 1. 完美型 8. 领袖型 7. 活跃型 2. 助人型 6. 忠诚型 3. 成就型 5. 思考型 4. 感觉型 * 给 9 号性格者的建 议 -- 你喜欢让全体成员共同参与做出决策 , 但你应该适当地加强领导力度 , 使二者相得益彰 . 必要的时候要显示你的权威 , 哪怕这会让某些人感到不快 . -- 不要时而表现出消极的进攻 , 时而又固执地保留意见 . 如果有一天你的合作者发现 , 你以 前表现出来的赞同并非发自真心 , 他们会对你感到十分失望 . 因此 , 你要学会态度鲜明 地表示你不同意他们的观点 , 表达你的立场甚至是愤怒 . -- 不要忽视冲突的价值 . 要鼓励他人积极地讨论 , 甚至允许发生某些冲突 . 一味地追求安 宁的环境 , 或迅速地解决冲突 , 有可能使得某个必不可少的过程受到影响而被迫中断工 作; -- 注意你的感知范围 . 你很容易与他人的感觉融合 , 把他人的感受和愿望变成自己的感受 和愿望 . 此时你要特别留心 . 你可以借助某些规则性的东西或者通过积极参与讨论来调 整这种倾向 . -- 你有出色的能力营造轻松愉快的氛围 , 在工作中建立良好的社交关系 . 同时 , 你要学会集 中注意力 , 更多地关注工作的成果和工作效率 , 以平衡你的交际能力和工作能力 . -- 如果你的工作表上有一项重大的任务需要完成 , 你可以把它划分成诺干个部分和阶段 , 并一步一步地向前推进 . 必要的时候 , 向他人求助 . 并且学会根据工作的数量来确定自 己的能力范围 . -- 如果你的工作把你限制在习惯性的行为方式和思维方式的框架之内 , 你应该试着接受可能 出现的新情况和解决问题的新方法 . -- 要一心一意地去完成任务 , 不要被其他事情分心 . 随时关注工作中的重要事务 . 不要逃避 事情的变化 , 而要正视现实、采取必要的措施推动事情的发展 . -- 树立并加强优先处理重要事务的意识 . 激励自己和他人朝着预定的目标共同迈进 . 在充分 认识客观情况的基础上 , 发挥你的判断力做出明智的决定 , 而不是停留在眼前 , 仅仅依据 现状来得出结论 . * 婚恋中的九型 二号 追求奉献自我的爱情，强行进入别人的领域， 恐惧为爱失去自我，钟情才华卓越的人士。 三号 希望在亲密关系中也能享受成就感，担心情感 会成为成就的绊脚石，害怕真正的亲密关系。 四号 追求不平凡的、充满幻想的爱侣关系，刻意推 拉纠缠，以虚拟失恋来保存爱情。 * 婚恋中的九型 五号 追求保持个人空间的爱情，一边恋爱一边精神 抽离，将伴侣与其它生活圈子隔离。 六号 追求互相信任的关系，希望爱情与义务相连， 但习惯怀疑、神经过敏。 七号 追求快乐的爱情，讨厌受拘束的关系，追求刺
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-心理承受能力测评
心理承受能力测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、你的童年是在父母的溺爱下度过的。 /是 /否 /不全是 2、你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 /是 /否 /不全是 3、你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇气。 /是 /否 /不全是 4、你的收入不高，但手头总感到宽裕。 /是 /否 /不全是 5、让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 /是 /否 /不全是 6、你从来没有服用过安眠药物。 /是 /否 /不全是 7、你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 /是 /否 /不确定 8、原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即便如此，你也心情坦然，并向他祝贺。 /是 /否 /不确定 9、你看到那些奇装异服，听到那些乱糟糟的音乐，就感到恶心。 /是 /否 /不确定 10、你认为一些新规定、新制度的颁布和实施，都是顺理成章、势在必行的。 /是 /否 /不确定 11、你接连遇到几件不愉快的事，一次比一次感到苦恼。 /是 /否 /不确定 12、即使同"情敌"交谈，也能心平气和。 是 否 不确定 13、建立新的人际关系相当容易。 是 否 不确定 14、别人擅自动用你的物品，你会生气很长时间。 是 否 不确定 15、即便多次失败，你也不放弃再尝试的机会。 是 否 不确定 16、对没有完成的重要事情，你会吃不下饭、睡不好觉。 是 否 不确定 17、有 5O％的成功把握你才会去干有些风险的事。 是 否 不确定 18、只要流行感冒，你就会被感染上。 是 否 不确定 19、别人若对你不公正，你会找机会进行报复。 是 否 不确定 20、一有空闲时间，你就想看小说和报纸。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-问题处理能力测评
问题处理能力测评 窗体顶部 一些日常生活中的琐事，看起来无关重要，而万一处理不当，往往会化给你带来许多麻 烦。请做下列试题，测评一下你处理问题的能力如何。 1、 生日、结婚、纪念日等，这些看来你不可避免地要花钱时： A. 只送礼物给那些被你认为是重要的人。 B. 事先说你有事不能参加, 事实上你并没有什么事情,只是为了不送红包。 C. 经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付这些情况。 2、 你和别人发生矛盾或纠纷，不得不去法庭诉讼时： A. 因为去法庭的焦虑和不安而失眠。 B. 这是人生中难免要发生的事件之一，并不怎么重要。 C. 暂时把它忘却，到出庭时再设法去应付。 3、 你房间里的家具被水管漏水给损坏时： A. 你非常不快，口口声声地抱怨着。 B. 你想借此不交房租，并写了批评信。 C. 你自己擦洗、修理、使家具复原。 4、你和邻居发生了争执，久无结果时： A. 出外散步或消遣，来平息你的愤怒。 B. 请来律师，讨论怎样诉讼。 C. 靠喝酒来解闷和把它忘了。 4、 生活中的各种压力使你和爱人变得易怒时： A. 你想尽量不钻牛角尖，设法避免引起争吵。 B. 设法向朋友倾诉。 C. 坚持和爱人一起讨论，研究解脱的办法。 5、 一位好友将要结婚，而你认为他们的结合将会是痛苦的： A. 设法使自己认为时间还允许朋友改变计划。 B. 不必着急，因为你相信一切都会好起来的。 C. 认真地给那位朋友进行解释，耐心地阐述你的观点。 7、你的能力得到承认，并得到了一个重要工作时： A. 放弃这个机会，因为这项工作的要求太高。 B. 怀疑自己能否承担起这项工作。 C. 仔细分析这项工作的要求，做好准备设法把它干好。 8、你的亲友在事故中受了重伤，当你得知这个消息时： A. 服镇静药来度过以后的几小时。 B. 抑制住自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。 C. 听到消息便失声痛哭。 9、每逢节假日，你和爱人总要为去看望谁的父母而发生争执： A. 你认为最好的办法是：谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 B. 订个计划，这次看望爱人父母，下次看望你的父母，轮流看望。 C. 决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其它节假日里则与爱人的家人共度。 10、当你感觉身体不舒服时： A. 拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 B. 自己诊断一下，去药房买药。 C. 及时告诉家人，然后去医院检查。 鉴定： 以上各题得分如下，将各题得分累加 1、A.2 2、A.1 3、A.1 4、A.3 5、A.2 6、A.2 7、A.1 8、A.2 9、A.1 10.A.1 1、B.1 2、B.3 3、B.2 4、B.2 5、B.1 6、B.3 7、B.2 8、B.3 9、B.2 10.B.2 1、C.3 2、C.2 3、C.3 4、C.1 5、C.3 6、C.1 7、C.3 8、C.1 9、C.3 10.C.3 如果 10 个题目总得分在 15 分以下，则说明你解决问题的能力较差； 如果 10 个题目总得分在 15 分~25 分之间，则说明你解决问题能力一般，有时稍有迟疑； 如果 10 个题目总得分在 25 分以上，则说明你处理问题的能力很强。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-交际能力测评
交际能力测评 美国著名职业规划专家卡耐基先生曾指出：一个人事业的成功,只有 15%是由他的专业技术 能力决定，其余的 85%，则要有赖于他的交际能力。你是否善于交际？请回答下面的问题： 1、一位朋友邀请你参加他（她）的生日。可是,那些来宾你一个都不认识： 借故拒绝，告诉他（她）说：“那天已经有别的朋友邀请过我了”。 愿意早去一会儿帮助他（她）筹备生日。 非常乐意借此机会去认识他们。 2、在街上，一位陌生人向你询问到火车站的路径。这是很难解释清楚的，况且，你还有 急事： 让他去向远处的一位警察打听。 尽量简单地告诉他。 把他引向火车站的方向。 3、晚上,一个好久未见的朋友来看你,可是,电视上有一部非常精彩的电影： 让电视开着，与朋友谈论。 说服朋友与你一块看电视。 关上电视机，让朋友看你假期中的照片。 4、你父亲给你寄钱来了： 把钱搁在一边。 买一些书或别的东西。 和你的朋友们小宴一顿。 5、你的邻居要看电影去，让你照看一下他们的孩子。孩子醒后哭了起来： 让他哭去，继续做自己的事情。 看看孩子是否需要什么东西。 把孩子抱在怀里，哼着歌曲想让他入睡。 6、如果你有闲暇，你喜欢干些什么？ 呆在卧室里听音乐。 到商店里买东西。 与朋友一起看电影，并与他们一起讨论。 7、当你周围有同事生病住医院时，你常常是： 有空就去探望，没有空就不去了。 只探望同你关系密切者。 主动探望。 8、在你选择朋友时，你发现： 你只能同你趣味相同的人们友好相处。 兴趣、爱好不相同的人偶尔也能谈谈。 一般说来你几乎能同任何人都合得来。 9、如果有人请你去玩或在聚会上唱歌，你往往： 断然回绝。 找个借口推辞掉。 饶有趣味地欣然应邀。 10、对于他人对你的依赖，你的感觉如何？ 避而远之，我不喜欢结交依赖性强的朋友。 一般地说，我并不介意，但我希望我的朋友们能有一定的独立性。 很好， 我喜欢被人依赖。
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