人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试题库
行为面试题库 【有关计划与组织的面试问题】 你的工作时间表是否经常被没有预料的情况打乱？你是怎么做的？请给出一个最近的例子。 在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要？给出例子。 你是否遇到过一次情况，所有的事情需要同事完成？你是如何处理的？结果如何？ 我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误的 经历，当时的情况是怎样的？你最终是如何解决的？ 你时候有过特别不成功的工作经历？你是否还记得当时的情况？你当时是怎么做的？ 【有关诚实正直的面试问题】 你是否遇到过你的客户问你的产品的弱点、不足之处的时候，你是怎么处理的？ 你是否有过当时客户所要求购买的比他们原先预算的要多的产品？具体情况是怎样的？你 是怎样来处理的？ 你是否遇到过你的主管要求你做某事，但你却认为不合适的，或许是不符合公司规章制度 的，你会怎么办？ 我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认为不 合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的？ 【有关执行力的面试问题】 我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你有没 有类似的经历？当时的情况是怎样的？为什么发生？之后你有做了什么？ 你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管又没 有接受你的建议，最终你是怎样处理的？ 【有关决策能力的面试问题】 有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一个这 样的例子说明你这方面的经验。 谈谈在过去六个月内你曾面对最大的挑战问题是什么？你是如何处理？ 有时候我们需要快速作出决定，请讲述一次你要很快作出决定的经验，当时的情况怎样？ 请举一个你在工作方面的棘手问题。（你如何认清或者进一步了解问题症结所在？） 请实际讲述一个你必须多方咨询以收集信息的情况。（你如何指导该问些什么？） 有时候，我们很幸运能在问题扩大之前，及早解决。请举一个你及早发现问题以避免事态 严重的例子。 【有关适应力的面试问题】 请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响？针对这些改变你 采取了哪些行动？ 请举一例说明当您的客户联系人发生转变时，你用了多长时间同新联系人建立有效的工作 关系？你对此采取了那些行动？ 谈谈你所遇到的最难共处的主管。（你如何处理这种棘手的关系？） 工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处理 （留意应试者如何改变处理的角度） 请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理或者 领导他们？请举例说明） 【有关客户导向的面试问题】 你是如何发展与客户的亲密关系的？能否与我分享一次成功的经验？ 我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题？你 是如何处理的？ 在你的工作中，你是怎样知道客户对你的工作是否满意？请给我一个例子好吗? 你是否还记得当你第一次面对客户时，你是如何开始交谈的吗？ 虽然我们尽量在满足客户的需求，但是这似乎很难满足他们的需求，有时候他们还会对你 抱怨，请问你是否遇到相似的问题，你又是怎样处理这类问题的？ 【有关团队领导的面试问题】 你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标？ 你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么？请举例 说明你如何运用这些技巧？ 谈谈一次你自己曾在团队发展上发挥过的推动性作用，举例说明自己为这次实现团队成功 所做的一两项工作？ 谈谈你与团体分工合作的经验。（团体所遇到的困难何在？你在其中扮演什么角色？） 请举一个你最近参与团队决定的实例。（你如何协助团队达成协议？） 与团体相处时，我们很难察觉到自己是否要求过分。谈谈你可能要求太多的情形。 【有关解决问题能力的面试问题】 请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有何选择？为社么它们是 好的决定？ 在过去的六个月中你曾作出的最困难的决定是什么？为什么困难？ 请描述当你收到一个程序、指令，但你不同意，请问你怎么处理的？ 你曾经作出的考虑时间最长的决定是什么？为什么？具体的原因是什么？ 能否请你描述你最近被要求解决的问题？你做了些什么？最终的结果是怎样的？ 【关于工作主动性的面试问题】 你用什么方法使得现在的工作更容易做？请举个例子 你是否举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实施完 成的？请举个例子。 你是否采取过什么方法来提高你的技能和工作表现？请给我例子。 请问你是怎么去发觉潜在的新客户？请举例说明。 请描述一场景：你发现某一方面的问题，并在其他同事采取行动前，你已经采取了行动， 结果又是怎样的？ 【有关工作动力的面试问题】 你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法？你是怎么评判是否达到要求？为什么？ 你在平时的工作中，什么样的工作会让你最有满足感？为什么？ 在你的工作中，你是否遇到过非常有困难，但最终你是成功做成这件工作的？能否详细描 述一下？ 在你做成某一件事情时，你认为最重要的个人因素是什么？ 你是否有机会参与一些管理或做决定是，你是怎样让其他员工参与的？并怎么评判结果？ 为什么？ 【有关团队合作的面试问题】 在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子，并 具体描述一下你当时做了什么，结果怎样？ 在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不容易 能否举一个这样的困难事例？当时你是怎么做的？ 当你需要与一位新同事一起工作时，你们是怎样合作的？请举例说明 当你在团队合作中遇到别人不愿意与你合作，或者配合不够积极时，你是怎么做的？请举 例说明。
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试简介
行为面试 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才 工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面 试方法要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘 者的动机和兴趣点。 中文名 理论基础 行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预 示他未来的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。 如何开展 1、 找考核表，确定该岗位品行标准。比如销售经理需考核的品行为主动性、承担责任、 以客户为中心； 确定品行目标得分。比如销售经理的三个品行中，主动性需要达到 3 分，承担责任需要达 到 3 分，以客户为中心需要达到 3 分； 找出品行考核标准表，以方便打分； 设计行为性问话问题。针对这三个品行应该如何发问，如主动性可以询问“你过往有没有 主动给上级写过管理报告或工作报告”；承担责任可以询问“你在上一个单位出现的工作 失误有哪些？你在过去的一年中都对哪些方面负责任”；以客户为中心可以询问“你过去 是如何服务你的客户的？有哪些与众不同的地方”； 穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且注意一定要让面试者拿出证据，没有 证据的事实不具备力量。 如询问应聘者“你过去是如何服务你的客户的”，应聘者回答“我每个月都会带一些亲手 制作的小礼品上门拜访客户，看看他用我们的产品用得怎么样，有哪些问题需要解决”， 然后继续追问下去，一共持续了多长时间？客户的反应如何？有没有转介绍客户或产生后 续消费？有没有受到客户的冷遇或拒绝，还可以要求应聘者“是否可以提供所服务过的客 户一两个代表性的名单和联系电话，我们可能会跟他联系一下，了解相关的情况”，这就 是要求拿出证据，如果应聘者能够提供相关的联系人姓名、电话，至少证明他在这方面是 做过相应的工作，并对自己具备相当的信心。 要承诺，让应聘者做出对此方面品行的正式承诺，最好是书面的。 评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即为合。 相关技巧 行为面试中常用的一种技巧叫 STAR，分别为： Situation 情景-我当时的所面临的情景 Task 任务-当时的任务是什么 A ction 行动-我采取了什么样的行动 Result 结果-我达到了什么样的结果 一般问题 1.自我评价一下你自己.最大的优点以及最大的缺点.另外你的人生规划是什么? 2. 看你的简历中得知你有在大公司作实习生的经历，为什么你在找正式工作的时候来我们 这样一家小公司? 3.当你的客户很明显在刁难你的时候，你是如何应付的? 4.如果一个比你学历低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待这件事情? 5. 你以前最大的成就是什么，如何实现的？ 6. 告诉我你一次失败经历可以吗？
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试中必须问到的面试题
行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具 行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法 要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动 机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察的几个方面来看看面试题应该如何设置。 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高 于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时， 你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的 一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯， 这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设 法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具 行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法 要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动 机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察的几个方面来看看面试题应该如何设置。 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高 于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时， 你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的 一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯， 这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设 法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 3、主动性 定义： 主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目标。 操作定义： a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 行为面试题目： a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的，也可以是 你改变或改进的某些东西。 4、激情 定义： 激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努力。 操作定义： a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 行为面试题目： a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈当时的情况 ， 并告诉我为什么它会让你感到满意。
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人才招聘甄选工具之行为面试经典行为面试题目
一、 动力系统；介绍十个最常用的胜任力及其相应的面试题目 成就需要······ 坚韧性/坚持······ 主动性······ 激情······ 责任心······ 组织承诺······ 学习动力······ 追求卓越······ 行动导向······ 个人发展和成长······ 二、个人品行：介绍五个最常用的胜任力及其相应的面试题目 大局观······ 正直 公平 诚信 遵守规则 三、个性特征：介绍十一个最常用的胜任力及其相应的面试题目 自我效能感 自我监控 自我认知 独立性 开放性 决断力 细心 适应力 情绪稳定性 积极心态 压力管理 四、认知能力：介绍九个最常用的胜任力及其相应的面试题目 信息搜索 分析思维 概念思维 系统思维 演绎思维 归纳思维 业务知识技能 创造性思维 问题解决能力 五、人际能力：介绍九个最常用的胜任力及其相应的面试题目 冲突管理 合作性 关系建立 口头沟通能力 书面沟通能力 共情 谈判能力 客户导向 说服力 六、领导与管理能力：介绍十八个最常用的胜任力及其相应的面试题目 展望能力 影响力 团队领导力 环境敏感性 计划和组织 培养下属 授权 变革管理 组织敏感性/政治敏感性 控制 协调 激励他人 领导愿望 决策能力 企业家精神 项目管理 风险管理 流程管理 【动力系统】 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追 求高于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务 时，你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定 目标的一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久 的习惯，这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎 样设法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 3、主动性 定义： 主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目标。 操作定义： a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 行为面试题目： a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的，也可以是 你改变或改进的某些东西。 4、激情 定义： 激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努力。 操作定义： a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 行为面试题目： a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈当时的情况 ， 并告诉我为什么它会让你感到满意。 5、责任心 定义： 责任心是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展作贡献的一 种个性品质。 操作定义： a、对工作保持一种积极负责的态度，值得信赖； b、为了成功完成工作而保持高度热情； c、做事深思熟虑，精准、系统、高效、坚韧、勤奋、有条理； d、在工作中追求卓越，能够为工作付出额外的努力； e、组织意识强，认同和支持组织的目标，遵守规定和程序。 行为面试题目： a、请举一个你主动承担非自己职责范围的工作的例子。 b、当客户要求你提供职责之外的服务时，你是如何做的？请举例说明。 c、在你的日常工作中，有没有为了更好地完成任务而付出了很多额外的努力的经历？请详 细描述。 d、你所在公司的目标是什么？你是如何理解的？为了达成这个目标你做过哪些努力？ e、工作中难免会有挫折，但遇到困难时，你是怎么做的？请举一个具体的事例。 f、请讲述一次你主动帮助一位业务上不太熟悉的员工提升能力的经历。 6、组织承诺 定义： 组织承诺是指使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致。 操作定义： a、愿意帮助 他人完成任务； b、能够根据组织的要求调整自己的活动； c、具有合作精神，以便更好地达成组织目标； d、关注组织的长期发展； e、为符合组织的要求而放弃个人或专业上的利益。 行为面试题目： a、你所在组织的价值观或目标是什么，你对此有什么看法，你是如何调整自己帮助组织实 现目标的？ b、请描述这样一次经历：当你出于对组织有益的考虑做了不受欢迎的决定时，你是如何 做的？ c、当你发现了有悖于组织目标或价值观的行为时，你是怎么做的？请举例说明。 d、请描述一次你主动参与一个不受欢迎但是对于组织长期发展很有利的项目的经历。 e、当个人或专业上的利益与组织的目标发生冲突时，你会怎么样处理？请举一个例子。 f、你是如何为组织的发展献计献策的？ 7、学习动力 定义： 学习动力是指促使个人去学习以达到成长目的的内在动力。 操作定义： a、相信学习的作用，愿意为之付出时间和精力； b、好奇心强，有探索精神； c、有明确的学习方向，能够通过个人不断的努力把新知识组合到自己的认知结构中； d、能够运用恰当的学习方法； e、在遇到困难和挫折时仍能保持学习的热情； 行为面试题目： a、孔子有一句名言“知之者不如好之者，好知者不如乐知者。”请结合自己的经历谈谈你 是如何理解这句话的？ b、请谈一次在你的工作当中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？ c、你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？有什么收获？如何应 用到工作中的？ d、你在学习过程中遇到的最大困难是什么？如何解决的？ e、与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？请举例说明这种方法对你的帮助。 f、请讲述一次你努力学习专业知识，从而帮助团队提高工作效率的经历。 8、追求卓越 定义： 追求卓越是指对个人的能力和工作表现有高于一般标准的要求，能够持续关注工作表现是 否令人满意，并不断学习、改善，力求全面地提升。 操作定义： a、不断追求更高的绩效，为自己设定的目标往往高于他人的要求； b、充分利用组织中的各种资源，不断获得工作所需要的知识与技能； c、为了实现目标，既能与他人竞争，也能与他人合作； d、为了能够实现目标而承担额外的工作与责任； e、当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标。 行为面试题目： a、请谈谈你在工作中是如何不甘平淡、追求卓越的。 b、为达到卓越的绩效，需要你付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象最深刻的经历。 c、请讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程的细节，以求得最优工作质量的实际经 历。 d、请讲述在领导对你负责的某项工作已经非常满意的情况下，你仍然给自己提出更高标 准的实际例子。 e、请回忆一次你所承担的工作遇到困难，领导决定放弃的情况下，你仍然努力尝试新方 法的经历。 f、当你的业绩表现已经达到优秀时，你是如何超越自我，实现更大的成绩的？请举例说明。 9、行动导向 定义： 行动导向是指在工作中表现出很强的主动性和行动力，乐于接受变化，能够设立长期的发 展目标并努力付诸实现。 操作定义： a、强调行动的重要性； b、设立有挑战性的目标，工作绩效优于所期望的； c、能够在别人之前看到需要改变的地方，并愿意承担风险来开始变革的历程； d、在行动前能够全面考虑问题的各个方面； e、能够抓住机会，使工作做得更好，个人和专业都能有所发展； f、为实现目标会付出巨大的努力。 行为面试题目： a、请描述一个你做过的很有挑战性的工作。 b、为了实现你为自己设立的目标，你都会做哪些工作？请举例说明。 c、当你发现工作中需要改变时，你会怎么做？有没有这样的例子？为什么会这样做？ d、有些人在工作中总是拖拖拉拉，而耽误了宝贵的时间，当你遇到这样的情况时会怎样 做？为什么？ e、有时候会出现这样的情况：尽管当时你已经很忙了，但还有一项更重更的工作需要你 来做。那你会怎么做使每件事都能顺利完成？ f、请讲一次你去完成一项你并不喜欢的项目或任务的经历。 10、个人发展和成长 定义： 个人发展和成长是指在适当的时候进行自我评价，了解自己的不足，并能够设定目标，主 动地改善和发展自己。 操作定义： a、清楚地了解自己的优缺点和有待加强的地方； b、强调责任感和持续的发展； c、在遇到困难时，能够向外界寻求帮助； d、愿意接受别人的意见反馈，并能在日常的工作中注意改正，提升工作绩效； e、能够从挫折失败中吸取经验。 行为面试题目： a、请谈谈你的优缺点。 b、请举例说明，你是如何完善自己，改进自己的缺点或不足的？ c、在上一次绩效考核时，你需要改进的方面有哪些？你是如何改进的？ d、在你的工作经历当中，最失败的经历是什么？你从中学到了什么？你又是怎样把这个 经验应用到工作中的？ e、团队中的每个人都有自己的优缺点，请讲一次你发挥自己的特长帮助团队完成目标的 经历。 f、请描述一次暴露了你的很多缺点的工作经历，为什么会暴露这些不足，你学到了什么， 又是如何提高的？ 【个人品行】 1、大局观 定义：大局观是指从全局的角度看待问题，并能基于整体的利益和目标做出决策。 操作定义： a、有战略眼光，从全局的角度出发分析问题； b、不计较一时一事的得失，深谋远虑，眼光长远； c、正确地制定战略目标； d、用联系的观点观察局势、发现规律； e、在纷繁的全局中，理出思路，抓住重点。 行为面试题目： a、请讲述一次为了大局利益，你接受了一项你并不擅长的艰苦的工作任务的经历。 b、有时候为了确保公司的整体利益，不得不放弃个人或部门的利益，请讲讲你在这方面 的经历。 c、请谈一次你能够在纷繁的局面中抓住规律、解决问题的经历。 d、有时人会被一时一事的得失所影响，请回忆一下，你有没有过克服这种影响，用更长 远的眼光看问题，从而使工作做得更好的经历。 e、“见一叶而知深秋，窥一斑而见全豹”，请讲讲你有没有过类似的经历。 f、就事论事有时并不能真正解决问题，需要跳出系统之外寻求答案。请讲述你所经历过的 类似的一件事。 g、“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”看问题时常常会由于所处位置而不能看到全 貌，请谈谈你在这方面的经历。 2、正直 定义： 正直是指一个人能够做到言行一致，公开、直接地沟通自己的想法、观点和感受。 操作定义： a、赢得广泛的支持与信任； b、能够通过恰当的、有益的方式把事实表达出来； c、不会为了个人的利益而误导他人或发表不属实的言论； d、即使不被他人接受，也愿意挺身而出，为正确的事情据理力争； e、对于工作环境态度坦诚，在不必说或甚至如能不说对自己更好时，仍能表达自己的想 法； f、行动与自己所相信的价值观一致； g、展现出很高的道德标准，并深知如果违背了这些标准，对于组织和个人会产生什么样 的影响； h、当遇到阻力或困难时，仍然能够坚持按自己的价值观做事； i、按价值观行事可能会面临损失或冒险。 行为面试题目： a、请讲一个你曾经遇到的行事有悖于公司或客户利益的人，你是怎样对待他的？ b、办公室里会存在偷窃现象，请讲讲你遇到的这样的例子，你是如何处理的？ c、请你讲一个这样的经历：别人让你撒个谎以便争取一个很重要的客户，你是怎么办的？ d、在工作环境中，个人的价值观会受到巨大的挑战，请讲述一次这方面的经历。 e、当你发现同事的行为违反了公司的有关规定时，你会怎么做？请举实例说明。 f、请举一个你的同事做得很不道德的事。 3、公平 定义： 公平是指一个人在处理事情时不偏不倚，不偏向任何一方。 操作定义： a、按照相同的标准或原则评价、考核下属； b、做事不偏不倚，不偏向任何一方； c、注重人际间的公平，让员工感到受尊重和关怀； d、能够进行坦率的讨论； e、不给予特殊的待遇； f、对组织内部决策的必要信息进行共享，不刻意隐瞒。 行为面试题目： a、每个人都会有自己的喜好，但是对待下属应“一碗水端平”，请你回忆一下，有没有过 努力克服喜好，公平对待所有下属的经历？ b、请讲讲你是如何在团队中营造一种坦诚、公开的气氛的？ c、有些下属会比较难缠，你会如何保证自己能够公平地评价这些员工？请举例说明。 d、请讲一个由于某些原因你没能公正地对待你的下属的经历。 e、请谈谈你在绩效考核方面的经历，你是如何确保自己能够公平地评价所有下属的？ f、请回忆一次领导要求你对某位下属给予特别照顾的经历。 4、诚信 定义： 诚信是指诚实守信，具有责任感，能够履行承诺而取得他人的信任。 操作定义： a、言行一致，对自己的承诺负责，值得信赖； b、对他人坦诚、直接，讲真话，保持始终如一； c、对他人与自己分享的信息能保守秘密； d、做事公平，承担应承担的责任或工作； e、当组织面对困难时，能解决问题，而不是去挑错和责备他人。 行为面试题目： a、孔子有句名言“民以诚而立”，请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请讲讲你因为信守诺言而赢得客户或同事信赖的例子。 c、有些诺言实现起来会比较困难，请回忆一下你遇到的最难实现的诺言。 d、孔子说：“人而无信，不知其可也”请结合你的经历谈谈对这句话的认识。 e、请结合你的亲身经历，谈谈当你所领导的团队在一项重要工作中出现差错时，你是如 何处理的？ f、请回忆一次你在工作中与人发生冲突的经历，当时你是如何处理的？ 5、遵守规则 定义： 遵守规则是指对规则有清晰、明确的认知，在遇到困难或挑战时也能够照章办事。 操作定义： a、对工作中涉及的各种规则有深入的了解； b、诚实守信，即使面对困难，也不做违反规则的事； c、自觉按规则办事，并督促他人遵守规则； d、具有一定的灵活性，在坚持规则的同时，考虑具体情景的特殊要求； e、不盲从，在必要的时候对规则进行修改或重新制定规则。 行为面试题目： a、有人曾说：“在好规则面前，懂得自觉捍卫和遵守，生活中才会享受更多的明媚和阳 光。”请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、“按规则办事”说起来简单，做起来却有很大的难度，请谈谈你在这方面遇到的最大 的困难是什么，当时你是如何处理的？ c、请谈谈你在工作中没有遵守规则的经历，当时的情况是怎样的，你是如何做的？ d、有没有过这样的经历：你的下属或同事为了更好地完成工作，提出来一个有违公司规 定的方法，你当时是怎么处理的？ e、请讲一次你在工作中发现现行制度的不合理之处，及时提出，并加以改进的经历。 f、请谈谈你在遵守规则方面印象最深刻的一件事情。 【个性特征】 1、自我效能感 定义： 自我效能感是指一个人对自己能否达到特定成就所具有的信念。 操作定义： a、相信自己具有成功完成一项任务的能力； b、把困难的任务当做有待征服的挑战而非需要回避的威胁； c、在活动中促进内在的兴趣和深层次的投入； d、在失败面前能很快恢复效能感，并更加努力； e、将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能； f、面对负面的反馈会更加地努力； g、易产生个人成就感，容易消除紧张。 行为面试题目： a、请讲一个你最近接受的一项有挑战的任务，你是怎么做的？ b、现实总是充满了阻碍、逆境、挫折、失败和不公，请回忆一下当你在工作中遇到这样 的困境时是如何处理的？ c、如果有一项很困难的工作你所在团队的成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？ 请举例说明。 d、请讲述一次你的失败经历，你认为是什么原因造成了这样的结果？你是如何重建自信 的？ e、在绩效考核中，你是否收到过一些负面的反馈？面对这些信息，你是如何做的？ f、如果你和上级的意见发生了冲突，你会如何处理？请举例说明。 2、自我监控 定义： 自我监控是指一个人根据外部情境因素而调整自己行为的能力。 操作定义： a、对环境很敏感，根据情境的不同而调整自己的行为举止； b、灵活性好，能够很快适应新环境； c、试图在公众场合和私人生活建立不同的形象或性格，并维护着不同的社交圈； d、行为方式符合社会风俗； e、适合从事管理岗位或需要影响他人的岗位。 行为面试题目： a、请回忆一下，当你置身于一个陌生的环境或不同的文化环境中时，你会有什么样的反应？ b、谈谈你是如何尽可能适应新环境的，请举例说明。 c、即兴演讲，尤其是针对一个不太熟悉的题目，是很有挑战性的，请讲一个类似的经历。 d、有没有这样一种情景，当你调到一个新的部门时，发现工作氛围和方式与以前的完全 不同，你是如何适应的？ e、当你在销售工作中遇到了一位举止奇怪的顾客时，你会如何做？请举例说明。 f、请谈谈你刚刚被提拔到管理岗位的经历，当时都遇到了哪些困难？你是如何克服的？ 3、自我认知 定义： 自我认知是指对自己一切身心状态包括生理状态、心理状态、个性特点，以及自己与他人 或组织的关系的认识和评价等。 操作定义： a、能够坦诚、真实地评价自己的能力； b、能够开诚布公地谈论自己的情绪以及情绪对工作的影响； c、避免执行那些超出自己能力的工作； d、工作中更愿意承担自己擅长的任务； e、知道何时、如何获得外部的帮助。 行为面试题目： a、你是如何改进自己的不足的？请举例说明。 b、请谈谈你最近一次较深刻的自我反省； c、你的朋友或领导是如何评价你的？你同意他们的观点吗？有什么事例来支持他们的观点 吗？ d、你在工作中是如何做到扬长避短的？请举一个最近印象比较深刻的例子。 e、请讲讲最近一次朋友给你的最坦诚的建议。你是如何看待的？ f、有没有遇到过这样的情况：上级交给你一项以前从未接触过的任务。你当时是如何处理 的？ 4、独立性 定义： 独立性是指能够摆脱对他人的依赖，独立自主地进行工作，自行解决工作中遇到的各种难 题。 操作定义： a、不需要他人的指导，能够独立地完成职责范围内的工作； b、对工作中的问题有自己独立的思考； c、当与他人的观点不一致时，能够坚持自己的想法； d、对于职权范围内的问题能够独立进行决策； e、愿意承担自己所作决策或所采取行动的责任； f、在解决问题时，能够在恰当的时候引进外部的支持； g、在与人交往过程中能够保持独立。 行为面试题目： a、歌德曾说过：独立性是天才的基本特征。请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请举两个在你的工作经历中最能体现独立性的例子。 c、回忆一次你独立承担的最大的或最困难的项目，请完整描述那次经历，并告诉我你的感 受。 d、请详细描述一次你所遇到的感到最无助、最困难的一段工作经历。 e、在你的工作经历当中，有没有这样的经历：你在自己职权范围内做出的决定受到了他 人或上级的质疑。你当时是如何处理的？ 5、开放性 定义： 开放性是指对新鲜事物如知识、方法和非传统的观念等的接受能力。 操作定义： a、相信革新会比规范更能使工作做好； b、愿意与他人自由地共享观点和信息； c、尊重他人独特的个性特长和需要； d、思维开放、兴趣广泛，能够接受各种刺激，愿意冒险； e、有独创性和革新性； f、适应能力比较强，能够很快适应变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。 行为面试题目： a、请举两个最能体现你在工作中具有良好的开放性的例子。 b、请谈谈你在与他人分享经验、信息或观点方面的经验。有没有在这方面遇到过困难？ 请详细描述一下当时的情况。 c、你能够向我介绍一下当你面对变幻莫测，需要有创新性或冒险精神的环境时是如何处理 的吗？当时的情况如何？ d、你有没有遇到过个性比较特殊的团队成员？你是如何处理的？ e、在这个信息时代，我们每天都会接触到各种各样的新思想、新方法，请你谈谈在这方 面的经历，有没有让你记忆特别深刻的例子？ f、当你进入一个全新的环境时是如何适应的？请举一个具体的例子来说明。 6、决断力 定义： 决断力是指在困难中辨别事物的真相，迅速做出决定并积极采取行动的能力，也是能适时 采取决断的能力。决断力是以勇敢和深思熟虑为前提的。 操作定义： a、在时间紧迫的情况下，根据获得的信息迅速做出决定并采取行动； b、坚持承诺，即使遇到挑战也不轻易放弃； c、出现紧急情况可以从容解决； d、做出艰难的、但必要的决定； e、在必要的时候承担管理责任，推动变革的落实，打破僵局，确保问题的解决； f、当机立断，不犹豫，不退缩。 行为面试题目： a、在你的工作中有没有过需要迅速作出决定并采取行动的经历？请详细谈谈当时的情况， 你都做了什么。 b、在遇到突发情况时，你还能够坚持原来的计划吗？请举例说明 c、请谈谈你在压力下快速做出决定的经历，之后你立即采取行动了吗？ d、当你的决定不被大家接受时，你是如何坚持自己的决定的？请举例说明。 e、你最善于在什么样的情况下迅速作出决策？请讲讲这方面的例子。 7、细心 定义： 细心是指对待工作责任心很强，能够全面地注意各方面的必要细节。 操作定义： a、对自己的工作质量负责，关注工作中的重要细节； b、为确保准确性而不怕麻烦，对工作进行双重检查； c、在提供资料和信息之前先进行核实； d、能对行动的结果进行详细考虑； e、能发现工作中的误差、错误、疏忽； f、为避免差错，请他人对书面工作进行检查或评论。 行为面试题目： a、有些工作是很容易出错的，你是如何尽量避免出错的？ b、不论从事什么样的工作都会有重复性的、比较单调沉闷的部分，请讲讲你的工作中这 样的任务有哪些？你是如何处理的？ c、当你需要在同一时间处理多项工作时，你是如何处理的？请举例说明。 d、请回忆一个由于你的细心而避免了错误的发生的经历。 e、有没有由于你的粗心而导致失败的经历，当时你是如何做的？ f、你从事过的最需要细致耐心的工作是什么？你是如何完成的？ 8、适应力 定义： 适应力是指一个人根据要求或环境的变化而成功调整自己的能力。 操作定义： a、能够根据形势变化迅速作出有效的决策，找到替换的方法或策略，从而保证工作的完成； b、根据工作的需要而改变个人、人际或专业的行为方式； c、在获得新的信息时能够及时评估决策； d、愿意将变化融入到工作流程和产品中； e、能够看到他人的观点的优点； f、乐于接受新的组织结构、流程和技术； g、当工作任务或环境发生重大变化时，仍能保持工作效率； h、改变平稳、适度，不会引发不必要的问题； i、不必等到了解了所有的细节再作决定。 行为面试题目： a、在你的工作经历当中最重大的变化是什么？你是如何在适应变化的同时保持工作的效率？ b、组织中有时会有一些并不被我们认同的政策，请讲一下你最近遇到的不太同意的政策 或流程。 c、与来自不同背景或文化的人共事是很有挑战性的，请回忆一下你有没有遇到过来自这些 人的挑战或是不同意见？你是如何处理的？ d、你认为前几任领导在管理方式上有什么不同？你是如何调整自己来适应他们的？ e、请讲述一次你为了达到他人的要求而改变自己的工作优先顺序的经历。 f、有些突如其来的变化会彻底改变你的计划和安排，请谈谈你在这方面印象最深刻的一次 经历。 g、有时候工作的变化会超出你的控制范围，面对这样的情况，你会怎么处理？请举例说 明。 9、情绪稳定性 定义： 情绪稳定性是指在压力或变化的工作情境中仍然能够保持平稳的情绪。 操作定义： 正面： a、在各种情景中都能保持心态平和稳定，不易处于紧张和害怕的状态； b、能够较好地控制自己的冲动和欲望，抵制各种诱惑； c、能够独立而且有效地应对压力情境，做到处乱不惊，镇定自若； d、具有较强的自我意识，能够从容地应对尴尬的社会情境。 负面： a、经常感到情绪低落、心情烦闷、自卑、压抑，以至于做事提不起兴致； b、容易体验到愤怒和挫折感，容易对周围的人或事感到不满。 行为面试题目： a、你记得的最近一次因为工作灰心或不耐烦是什么时候？当时都发生了什么，你是如何处 理的？ b、在面对突如其来的压力或指责时，你会如何应对？请举例说明。 c、请讲讲当你的工作没有得到领导的认可时是如何做的？ d、在公司发生收购或合并时，员工难免会觉得很不稳定，请问你有没有这样的经历？当 时是怎么做的？ e、在你开始现在这项工作后，你的工作内容发生了哪些变化？哪个变化最让你感到不安？ f、所有的工作都会有一定的压力，你目前的职位主要面对什么样的压力？这些会对你完成 工作有哪些影响？ 10、积极心态 定义： 积极心态是指一种乐观向上的看待人生和处理事情的态度。 操作定义： a、不断拟定计划去尝试新的目标，对一切都保持高度的兴趣； b、善于称赞别人，乐于助人，具有奉献精神； c、微笑常在，乐观自信； d、有坚定的信念，相信自己会取得成功； e、遇到困难时不会恐惧、慌张，懂得在任何困难的问题中都能找到解决问题的线索； f、能使别人感到你的重要。 行为面试题目： a、你最近在工作中遇到过什么特别让你感到沮丧的事情吗？当时的情况是怎么样的？你是 如何处理的？ b、请举个例子来说明你是如何理解积极心态的。 c、工作中难免会有挫折和困难，在遇到这种情况时，你是如何处理的？请举例说明。 d、当你辛苦努力地完成了一项工作，却得不到领导的认可时，你会怎么办？请举一个亲 身经历来说明。 e、现代社会，人们的工作压力越来越大，请回忆一下你经历过的压力最大的一个阶段， 当时的情况是什么样的？你是如何应对的？ 11、压力管理 定义： 压力管理是指无论在何种艰巨的任务或社会压力之下都能保持冷静，妥善处理，最终达成 目标。 操作定义： a、即使在压力存在的时候也会按部就班地做事； b、在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先秩序； c、能够在压力下更好地完成大量工作； d、能够处理危机而不让它占用个人时间； e、能够在同一时间关注两件或更多关键事件； f、能够成为危机中头脑冷静的领袖。 行为面试题目： a、工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深刻的突发事件，当时是怎么处理的？ b、当你必须同时处理几个项目或任务时，你是怎样做的？请举例说明。 c、有些事情是我们无法控制的，领导临时交给你一项紧急而重要的任务，而你可能刚好也 有很重要或紧急的工作要处理，请举例说明你在这种情况下是怎么做的？ d、你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲讲你当时是怎么处 理的？ e、请谈谈当你被要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？ f、请讲一个你在很大压力下完成的任务。 【认知能力】 1、信息搜索 定义： 信息搜索是指有强烈的好奇心，为了解更多的人、事物或特殊议题，而花费力气去获得更 多的信息。 操作定义： a、对问题的形成原因及相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨； b、借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道； C、侦查未来可以使用的潜在机会或多样的信息； d、对于获得的信息会亲自去求证是否真实； e、为了了解问题，能够运用系统化的方法来收集信息。 行为面试题目： a、请给我讲讲你最近为完成某个项目而遇到的收集信息方面的困难。 b、你有没有过由于没能获得有效的信息而作出错误的决定或采取了不当的行为的经历？ 当时的情况是怎么样的？ c、虽然我们每天都会获得大量的信息，但真正有价值的信息却不多，你是如何辨识信息是 否有用的？请举一个你在这方面做的不太成功的例子。 d、为了核实你所获得的信息是否准确，你都会做哪些工作？请讲一个印象深刻的例子。 e、有没有这样的情况：由于你的关系网很广，你能够获得别人得不到的信息？ f、我们的每个决定都是建立在获取一定信息的基础上，你是否遇到过找不到相关信息帮你 作决定的情况？当时是如何处理的？ 2、分析思维 定义： 分析思维是指能够将问题情境细分成较小的部分，或逐步探究问题的内涵的一种分析能力。 操作定义： a、按照重要程度设定先后次序； b、有系统地把重要任务分成可处理的小部分； c、找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果； d、预料到会有什么障碍，并事先设想下一步的方案； e、利用分析技巧找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值。 行为面试题目： a、请告诉我你所分析过的最复杂的问题是什么，结果如何？ b、请讲一个你所做过的最能反映你的分析能力的项目或任务。 c、有没有遇到过这样的情况：当团队面对一个难题束手无策时，你帮助大家理清思路，找 到了解决办法，具体讲讲当时的情况。 d、请谈谈你最近的工作思路。 e、当你面对一个复杂的局面时会如何处理？请举一个具体的例子。 f、请回忆一个最近解决的较难的技术问题，你是怎样解决这个问题的？ 3、概念思维 定义： 概念思维是指通过综合各部分，拓宽视野以理解情境，找出情境背后的联系，找出复杂情 境中的关键或潜在问题的思维方式。 操作定义： a、使用“经验法则”、常识或过去的经验，分辨问题和情况； b、看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异； c、恰当地应用并修改复杂的已知概念或方法； d、从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 e、能够准确接受他人所要表达的概念，并运用不同的表达技巧轻松地指出不同概念间的 差异； f、具备想象力，能够从不相干的事情中找到共同点，将其组合成一个新的概念。 行为面试题目： a、有时候解决问题需要一些想象力，要从繁杂的线索中找到共同点，请讲一个你在这方面 的经历。 b、过去的经验和常识对于我们解决问题很有帮助，请你回忆一个利用过去的经验出色解 决工作上的难题的经历。 c、请讲一个你能够从其他领域找到思路，帮助你解决面临的难题的例子。 d、请讲一个你所遇到过的最难解决的问题，当时你是如何考虑的？采取了哪些行动？ 4、系统思维 定义： 系统思维是指在分析和处理问题时，根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发 以大局为着眼点的一种思维方式。 操作定义： a、始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不是让任何部分凌驾于整体之上； b、系统分析各部分和各环节中复杂的因果关系，注意系统内部结构的合理性； c、为了使一个系统呈现出最佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与 作用； d、善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的； e、能够摆脱以往经验的束缚，打破思维定势，建立开放性的思维方式，跳出现有框架， 创造性地认识和解决问题； f、工作中能够做到整体与部分的统一，即能考虑到有力因素，也要考虑到负面情境发生的 可能性及应对方案。 行为面试题目： a、请讲一件你处理过的最为复杂、烦琐的任务或项目。 b、有些工作会涉及多个部门，包括多个环节，请谈谈你在这方面的经验，举一个你印象 最深刻的实例。 c、请描述一个你从战略的角度分析问题，提出系统的解决方案的经历。 d、在做决策时，我们常常会有多钟选择，请谈谈你会如何选择，举一个你认为最艰难的 决策经历。 e、有没有这样的经历：为了整个组织或公司的利益，你不得不放弃自己部门或个人的利 益？请详细描述一下当时的情况。 f、我们在工作中面对的问题总是纷繁、复杂的，请谈谈你是如何迅速排除干扰，发现问题 关键的？举一个你认为最成功的例子。 5、演绎思维 定义： 演绎思维是指能够把原理、概念等应用到具体问题中，发现问题内在的各种关系，并制定 对策的一种思维方法。 操作定义： a、倾向于把问题或事物分解成小块来理解； b、从系统的角度出发分析各个小块间的关系，把各部分联系起来； c、能够发现问题潜在的复杂性，对困难有前瞻性，能提前考虑该采取的对策。 行为面试题目： a、工作中的很多问题非常复杂，可能会有多个潜在原因，或有着错综复杂的关系，请讲讲 你在这方面印象深刻的一件事； b、在面对复杂问题时，我们常常会有多个可能的行动方案，你是如何做出决策，并对潜 在的困难做好准备的？请举一个具体的例子来说明。 6、归纳思维 定义： 归纳思维是指能够发现那些不明显的事物的规律或关系，从个别的、具体的问题中总结出 规律的一种思维方式。 操作定义： a、通过运用过去的经验、常识和基本规则，能够很快确定问题的关键所在； b、对信息进行分析，发现其模式或趋势，并与过去的经历相比较； c、能够运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法对问题进行分析，确定其关键点； d、为解决问题，能够创造出新的概念或规则。 行为面试题目： a、请举一个你能够把一般性的原理或其他知识推广到工作中，解决了具体问题的例子。 b、当工作中遇到新问题时，你是如何运用自己的知识和经验来解决问题的？请举一个具 体的事例。 7、业务知识技能 定义： 业务知识技能是指对工作相关的各种知识精通了解，并能延伸、利用和传播给别人。 操作定义： a、采取行动让技术和知识不落伍； b、通过探索自己所从事的领域以外的事物展现好奇心； c、愿意协助他人解决技术问题； d、上课或自修与工作相关的新的学科； e、积极在公司内部传播新技术。 行为面试题目： a、请回忆一下你有没有这样的经历：你应用一些自己学习到的新知识到工作中，帮你更好 地完成工作任务。 b、当你掌握了一种新的知识或技能时，你是如何帮助公司内更多的人了解和应用这个知 识的？请举例说明。 c、请讲一个其他同事遇到工作中的难题，找到你来帮助他解决的例子。 d、在你遇到的各种工作难题中，有没有自己无法解决的？当时的情况是怎么样的？你都 做了什么？ e、请详细介绍一下你解决得最成功的工作中的难题。 f、有时随着工作职责的变化，要求你了解和掌握新的知识和技能，请谈谈你在这方面的经 历，当时最大的困难是什么？你是如何克服的？ 8、创造性思维 定义： 创造性思维是指能够运用想象力，产生原创性和突破性想法的思维过程。 操作定义： a、对各类信息、新动态和新发展持开放的心态； b、能够把表面上不相关的事实放在一起，从而形成新的看法； c、展现出崭新的思考方式，愿意挑战传统的假设和方法； d、提出全新的、独到的观点或见解； e、敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法； f、积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 行为面试题目： a、请谈谈最近两年你在工作中主动实施的一个新方法。 b、随着科技的迅速发展，企业对创新的要求越来越高，请讲述你是如何促进企业创新氛 围的形成的？你所采取的最有效的措施是什么? c、请举一个事例来说明你是如何打破常规的，用新的方法来解决工作中的难题的？ d、请讲述一次你发现传统方法的不足，尝试新的解决问题的方法，并取得成功的经历。 e、请谈谈在新产品开发方面你印象最深刻的一件事。 f、请讲讲你在创新方面遇到的最大的困难是什么？当时的情况是什么样的？你是如何处理 的？ 9、问题解决能力 定义： 问题解决能力是指准确清晰地定义问题，收集相关信息并提出有效的解决方案的能力。 操作定义： a、掌握问题的复杂性，并对问题所涉及的各种关系有所认知； b、视问题为挑战和提升技能，能力的机会； c、能够预见到特殊行动的结果； d、提出异议，对不同观点进行争论； e、用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题； f、为了答案探寻各种有效的资源； g、不停留在最初的答案上，看得更深入、关注被人忽略的方面。 行为面试题目： a、请回忆一次你必须要去探索问题的深层原因的经历，当时是如何做的？ b、请讲述一个你发现问题，并提出有效解决方案的例子。 c、请讲这样一个经历：你经过慎重的思考才作的一个决定或解决的一个问题，你当时都做 了什么？ d、请谈谈你到目前为止遇到的最难解决的问题，当时你是怎么考虑的？如何做的？ e、请回忆一次这样的经历：在解决一个问题时，你的方法比其他人的更有效。当时你都 做了什么？怎么考虑的？ f、请讲一个最近两年你认为自己解决得不太好的问题或难题，当时的情况怎么样？你都做 了什么？ 【人际能力】 1、冲突管理 定义： 冲突管理是指预防和化解冲突的能力。 操作定义： a、不逃避冲突，且能将冲突视为展现和锻炼自身能力的机会； b、善于发现各方观点的异同，通过公开的讨论达成全赢的局面； c、善于集中精力倾听，并能很快读懂形势； d、通过恰当的方式进行沟通协调，减轻各方之间的紧张与冲突； e、达成一致意见并确实落实； f、在敌对状态中，能够有效地处理与他人的关系。 行为面试题目： a、请讲一个你印象最深刻的、与人发生矛盾或意见不一致的经历，你当时是如何解决的？ b、在团队中大家常常会有意见不一致的时候，请讲一次你成功说服所有团队成员达成一 致意见的经历。 c、当你与上级领导的意见不一致时，你是如何处理的？请举例说明。 d、请举一个例子来说明你在工作中是如何预防冲突的发生的。 e、请讲一个你提出了很好的建议，成功地解决了两个员工之间的矛盾的事例。 f、请回想一下你遇到的最难相处的人，谈谈你最近一次和他接触的情况，你是如何处理的？ g、请描述你觉得很难处理的一次矛盾或意见，你都做了些什么，效果如何？ 2、合作性 定义： 合作性是指愿意与他人一起工作或完成某项任务，而不是独立工作或互相竞争。 操作定义： a、相信团队的力量，愿意与人合作； b、分享相关或有用的信息； c、能够赢得信任和支持； d、能够与来自不同层级和部门的人相互沟通，以解决问题或达成计划； e、在完成自己的工作的同事愿意帮助他人； f、尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习； g、当发生冲突时，不隐藏或避开问题，积极寻找解决问题的办法。 行为面试题目： a、请你讲述一次最愉快或最成功的与他人合作的经历。 b、你是如何保持与同事的良好合作关系的？请举例说明。 c、取得他人的信任与合作是比较困难的，请讲述一次你所经历的最不愉快的合作经历。 d、当你的意见与团队其他成员不一致时，你会怎么做？请举例说明。 e、作为团队成员，有时为了团队目标的实现，不得不放弃一些对个人来说很重要的东西， 请讲述一个你在这方面的经历。 f、你遇到的最难合作的团队或部门是什么样的？你认为影响你们合作的因素有哪些？你当 时是如何处理的？ g、有些人是很难相处的，要与这样的人合作会是一个很大的挑战，请讲述一个你成功与 这种人建立合作关系的经历。 3、关系建立 定义： 关系建立是指与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立并保持良好的关系或关系 网。 操作定义： a、具有主动性，能够有意识地建立融洽的关系； b、能够轻松建立融洽的工作和私人关系，并促进关系的发展； c、这些关系的建立将有利于工作目标的达成； d、与他人分享个人资讯以便交流或达成共识； e、关系网的建立有利于发挥更大的影响力。 行为面试题目： a、请讲述你在建立关系方面最成功的一次经历。 b、请描述一次你利用自己的关系网，将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进 行整合的经历。 c、你是如何维持与其他部门人员的有效联系的？请举例说明 d、请讲述一次你刻意与某人建立关系，最终这个关系帮助你完成了工作目标的经历。 e、信息在工作中起着越来越重要的作用，请讲述一次你通过自己的关系网获取重要信息， 帮助你顺利完成任务的经历。 f、当你到一个新环境工作时，是如何与他人建立关系的？请举例说明。 4、口头沟通能力 定义： 口头沟通能力是指在个人或团队面前，能够清晰、流畅地表达自己的想法。 操作定义： a、自信，无论在个人还是团体面前都能自如地发表自己的观点； b、讲话清晰、流畅、有条理； c、能够有效地倾听； d、有非言语的表情或动作的交流； e、具有说服力； 行为面试题目： a、公众演讲是很有挑战性的，请讲述你最成功的或失败的公众演讲的经历。 b、倾听有时会帮你更好地与人沟通，请讲述一次你通过倾听达到更好的沟通效果的 经历。 c、请讲述一次你成功说服他人或团队接受你的意见的经历。 d、请讲讲你做过的最重要的一次演讲。 e、当谈话气氛变得很紧张时，你会如何处理？请举例说明。 f、请举一个当你向上级反映重要信息时，他误解了你的意思的经历。你当时是如何 处理的？ g、你在与人沟通中曾遇到的最大的困难是什么？当时你是如何处理的? 5、书面沟通能力 定义： 书面沟通能力是指能够运用恰当的文笔，清晰、准确、简洁地把自己的想法表达给读 者。 操作定义： a、能够清晰有力地呈现信息及自己的分析过程和想法； b、组织的文章清晰明了； c、用词准确，写作风格恰当； d、能通过使用图表解释较复杂的概念或信息； e、正确理解书面信息。 行为面试题目： a、工作中会有很多需要书面沟通的时候，请讲一下你做过的最重要的一次书面沟通； b、请描述一次你觉得对于提升你的能力最有帮助的写作经历。 c、书面表达与口头表达有很大的不同，请谈谈你遇到的最大的困难是什么，你当时 是怎么解决的？ d、请举一个你运用自己的写作能力很好地表达了一个重要信息的例子。 e、请讲一个由你写的且得到过大家认可的报告。 6、共情 定义： 共情是指想要了解他人，能够倾听并体会到他人没有表达出来或是表达不完整的想法 和感觉。 操作定义： a、认识到他人的情绪和感觉； b、了解他人的态度、想法、兴趣和需要；、 c、设身处地为他人着想； d、能够考虑到决策或设计对他人的影响； 行为面试题目： a、请讲述一次你发现别人在工作中遇到困难的经历。 b、现在越来越多的人在讨论“共情”，请谈谈你在这方面的经历。 c、在给下属分配工作任务时难免会遇到一些问题，请举一个你处理得很妥当的例子。 d、你是如何激励下属或团队中其他成员的？ e、对团队成员的了解将有助于工作的顺利展开，请举一个你在这方面的成功事例。 f、请讲一次你与一位非常情绪化或非常敏感的员工做绩效反馈的经历。 7、谈判能力 定义： 谈判能力是指一个人推动各方参与者达成共识的能力。 操作定义： a、协议或共识是建立在事实或论据的基础上； b、沟通灵活、敏感，掌握对方的反应； c、充分理解对方的观点和需求； d、清楚地表达自己的观点和需求； e、通过求同存异达到双赢的局面。 行为面试题目： a、请举例说明在面对强硬的对手时，你是如何推动双赢协议的达成的？ b、请讲述你遇到的最难的一次谈判经历。 c、“知己知彼，百战不殆”请讲述一次由于你的充分准备帮助你成功说服他人接受 你的观点的经历。 d、“在动态的环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力”请 结合你的经历谈谈对这句话的理解。 e、请讲述一次你成功说服他人接受你的观点的经历。 f、当参与谈判的各方争执不下时，你会如何促进双赢协议的达成？请举例说明。 8、客户导向 定义： 客户导向是指有服务客户的渴望，努力满足客户的需要，使客户满意。 操作定义： a、全面了解客户的真正需求，迅速提供可以满足其要求的产品或服务； b、与客户建立并保持良好的关系，成为可信赖的顾问角色，为客户提出有独到见解 的建议； c、愿意承当责任，对客户服务问题能够保持开放的心态，并迅速改正问题； d、为满足客户的要求，主动采取行动，不吝惜时间和精力； e、保持积极的心态和长远的眼光来解决客户的问题； 行为面试题目： a、我对你目前工作中与顾客打交道的经验很感兴趣，你能否谈谈最近发生的一个有 代表性的例子？ b、请谈一次你与客户过程中得到特别积极反馈的情况。 c、工作中难免会遇到一些比较难缠的顾客，请回忆一下你遇到的客户提出很挑剔的 要求的经历，你是如何处理的？ d、当顾客对你的处理方式表示不满时，你会怎么做？请举一个最近发生的例子说明。 e、有些客户的需求可能需要你花费大量的时间和精力才能了解，请谈谈这方面的例 子，结果又是怎么样的？ f、请谈谈你在建立和维护客户关系方面的经验，并举一个你觉得在这方面最成功的 例 g、请回忆一次你的服务超出了客户的要求，使他非常满意的经历。 9、说服力 定义： 说服力是指说服、影响或感动他人，赢得他们的支持，从而使他们改变想法、主张或 行为。 操作定义： a、了解所有说服的对象，清楚他们的想法和可能的反应； b、以事实、资料、数据为论据； c、果断、坚持、不轻易放弃的态度； d、赢得他人的支持。 行为面试题目： a、说服他人接受不同的意见往往是一件比较困难的事，请讲一个你成功劝说他人采 取某种行动的经历。 b、当你认为自己的想法、计划或解决方案更有效时，你会如何来说服你的同事和上 级？请举例说明。 c、有没有在与其他部门合作时，你成功说服他们改变意见或工作方式的经历？你当 时都做了什么？ d、在你的工作经历当中，最不成功的一次劝说经历是怎样的？ e、请讲述一次你成功劝说他人接受一个并不被广泛认可的想法的经历。 f、你是如何劝说他人接受或遵从不受欢迎的政策、措施或流程的？请举例说明
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试经典题库
行为面试经典题库 【动力系统】 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高于一般标准的业 绩而 采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时，你引进了新技术来成功 完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面: a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯，这个习惯是 如何帮 助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设法去克服困难完 成项目 的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 3、主动性 定义：主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目标。 操作定义： a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 行为面试题目： a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的，也可以是你改变或改进的某些 东西。 4、激情 定义：激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努力 操作定义： a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 行为面试题目： a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈当时的情况，并告诉我为什 么它会 让你感到满意。 5、责任心 定义：责任心是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展作贡献的一种个性品质。 操作定义： a、对工作保持一种积极负责的态度，值得信赖； b、为了成功完成工作而保持高度热情； c、做事深思熟虑，精准、系统、高效、坚韧、勤奋、有条理； d、在工作中追求卓越，能够为工作付出额外的努力； e、组织意识强，认同和支持组织的目标，遵守规定和程序。 行为面试题目： a、请举一个你主动承担非自己职责范围的工作的例子。 b、当客户要求你提供职责之外的服务时，你是如何做的？请举例说明。 c、在你的日常工作中，有没有为了更好地完成任务而付出了很多额外的努力的经历？请详细描述。 d、你所在公司的目标是什么？你是如何理解的？为了达成这个目标你做过哪些努力？ e、工作中难免会有挫折，但遇到困难时，你是怎么做的？请举一个具体的事例。 f、请讲述一次你主动帮助一 位业务上不太熟悉的员工提升能力的经历。 6、组织承诺 定义：组织承诺是指使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致。 操作定义： a、愿意帮助 他人完成任务； b、能够根据组织的要求调整自己的活动； c、具有合作精神，以便更好地达成组织目标； d、关注组织的长期发展； e、为符合组织的要求而放弃个人或专业上的利益。 行为面试题目： a、你所在组织的价值观或目标是什么，你对此有什么看法，你是如何调整自己帮助组织实现目标的？ b、请描述这样一次经历：当你出于对组织有益的考虑做了不受欢迎的决定时，你是如何做的？ c、当你发现了有悖于组织目标或价值观的行为时，你是怎么做的？请举例说明。 d、请描述一次你主动参与一个不受欢迎但是对于组织长期发展很有利的项目的经历。 e、当个人或专业上的利益与组织的目标发生冲突时，你会怎么样处理？请举一个例子。 f、你是如何为组织的发展献计献策的？ 7、学习动力 定义：学习动力是指促使个人去学习以达到成长目的的内在动力。 操作定义： a、相信学习的作用，愿意为之付出时间和精力； b、好奇心强，有探索精神； c、有明确的学习方向，能够通过个人不断的努力把新知识组合到自己的认知结构中； d、能够运用恰当的学习方法； e、在遇到困难和挫折时仍能保持学习的热情； 行为面试题目： a、孔子有一句名言“知之者不如好之者，好知者不如乐知者。”请结合自己的经历谈谈你是如何理解这 句话的？ b、请谈一次在你的工作当中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？ c、你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？有什么收获？如何应用到工作中 的？ e、你在学习过程中遇到的最大困难是什么？如何解决的？ e、与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？请举 例说明这种方法对你的帮助。 f、请讲述一次你努力学习专业知识，从而帮助团队提高工作效率的经历。 8、追求卓越 定义： 追求卓越是指对个人的能力和工作表现有高于一般标准的要求，能够持续关注工作表现是否令人满意，并不断学 习、改善，力求全面地提升。 操作定义： a、不断追求更高的绩效，为自己设定的目标往往高于他人的要求； b、充分利用组织中的各种资源，不断获得工作所需要的知识与技能； c、为了实现目标，既能与他人竞争，也能与他人合作； d、为了能够实现目标而承担额外的工作与责任； e、当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标。 行为面试题目： a、请谈谈你在工作中是如何不甘平淡、追求卓越的。 b、为达到卓越的绩效，需要你付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象最深刻的经历。 c、请讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程的细节，以求得最优工作质量的实际经历。 d、请讲述在领导对你负责的某项工作已经非常满意的情况下，你仍然给自己提出更高标准的实际例子。 请回忆一次你所承担的工作遇到困难，领导决定放弃的情况下，你仍然努力尝试新方法的经历。 e、当你的业绩表现已经达到优秀时，你是如何超越自我，实现更大的成绩的？请举例说明。 9、行动导向 定义： 行动导向是指在工作中表现出很强的主动性和行动力，乐于接受变化，能够设立长期的发展目标并努力付 诸实 现。 操作定义： a、强调行动的重要性； b、设立有挑战性的目标，工作绩效优于所期望的； c、能够在别人之前看到需要改变的地方，并愿意承担风险来开始变革的历程； d、在行动前能够全面考虑问题的各个方面； e、能够抓住机会，使工作做得更好，个人和专业都能有所发展； f、为实现目标会付出巨大的努力。 行为面试题目： a、请描述一个你做过的很有挑战性的工作。 b、为了实现你为自己设立的目标，你都会做哪些工作？请举例说明。 c、当你发现工作中需要改变时，你会怎么做？有没有这样的例子？为什么会这样做？ d、有些人在工作中总是拖拖拉拉，而耽误了宝贵的时间，当你遇到这样的情况时会怎样做？为什么？ e、有时候会出现这样的情况：尽管当时你已经很忙了，但还有一项更重更的工作需要你来做。那你会怎 么做使每件事都能顺利完成？ e、请讲一次你去完成一项你并不喜欢的项目或任务的经历。 10、个人发展和成长 定义： 个人发展和成长是指在适当的时候进行自我评价，了解自己的不足，并能够设定目标，主动地改善和发展自己。 操作定义： a、清楚地了解自己的优缺点和有待加强的地方； b、强调责任感和持续的发展； c、在遇到困难时，能够向外界寻求帮助； d、愿意接受别人的意见反馈，并能在日常的工作中注意改正，提升工作绩效； e、能够从挫折失败中吸取经验。 行为面试题目： a、请谈谈你的优缺点。 b、请举例说明，你是如何完善自己，改进自己的缺点或不足的？ c、在上一次绩效考核时，你需要改进的方面有哪些？你是如何改进的？ d、在你的工作经历当中，最失败的经历是什么？你从中学到了什么？你又是怎样把这个经验应用到工作 中的？ e、团队中的每个人都有自己的优缺点，请讲一次你发挥自己的特长帮助团队完成目标的经历。 f、请描述一次暴露了你的很多缺点的工作经历，为什么会暴露这些不足，你学到了什么，又是如何提高 的？ 【个人品行】 1、大局观 定义：大局观是指从全局的角度看待问题，并能基于整体的利益和目标做出决策。 操作定义： a、有战略眼光，从全局的角度出发分析问题； b、不计较一时一事的得失，深谋远虑，眼光长远； c、正确地制定战略目标； d、用联系的观点观察局势、发现规律； e、在纷繁的全局中，理出思路，抓住重点。 行为面试题目： a、请讲述一次为了大局利益，你接受了一项你并不擅长的艰苦的工作任务的经历。 b、有时候为了确保公司的整体利益，不得不放弃个人或部门的利益，请讲讲你在这方面的经历。 c、请谈一次你能够在纷繁的局面中抓住规律、解决问题的经历。 d、有时人会被一时一事的得失所影响，请回忆一下，你有没有过克服这种影响，用更长远的眼光看问 题，从而使工作做得更好的经历。 d、“见一叶而知深秋，窥一斑而见全豹”，请讲讲你有没有过类似的经历。 f、就事论事有时并不能真正解决问题，需要跳出系统之外寻求答案。请讲述你所经历过的类似的一件 事。 f、“不识庐 ft 真面目，只缘身在此 ft 中。”看问题时常常会由于所处位置而不能看到全貌，请谈谈你在 这方面 的经历。 2、正直 定义：正直是指一个人能够做到言行一致，公开、直接地沟通自己的想法、观点和感受。 操作定义： a、赢得广泛的支持与信任； b、能够通过恰当的、有益的方式把事实表达出来； c、不会为了个人的利益而误导他人或发表不属实的言论； d、即使不被他人接受，也愿意挺身而出，为正确的事情据理力争； e、对于工作环境态度坦诚，在不必说或甚至如能不说对自己更好时，仍能表达自己的想法； f、行动与自己所相信的价值观一致； g、展现出很高的道德标准，并深知如果违背了这些标准，对于组织和个人会产生什么样的影响； h、当遇到阻力或困难时，仍然能够坚持按自己的价值观做事； i、按价值观行事可能会面临损失或冒险。 行为面试题目： a、请讲一个你曾经遇到的行事有悖于公司或客户利益的人，你是怎样对待他的？ b、办公室里会存在偷窃现象，请讲讲你遇到的这样的例子，你是如何处理的？ c、请你讲一个这样的经历：别人让你撒个谎以便争取一个很重要的客户，你是怎么办的？ d、在工作环境中，个人的价值观会受到巨大的挑战，请讲述一次这方面的经历。 e、当你发现同事的行为违反了公司的有关规定时，你会怎么做？请举实例说明。 f、请举一个你的同事做得很不道德的事。 3、公平 定义：公平是指一个人在处理事情时不偏不倚，不偏向任何一方。 操作定义： a、按照相同的标准或原则评价、考核下属； b、做事不偏不倚，不偏向任何一方； c、注重人际间的公平，让员工感到受尊重和关怀； d、能够进行坦率的讨论； e、不给予特殊的待遇； f、对组织内部决策的必要信息进行共享，不刻意隐瞒。 行为面试题目： a、每个人都会有自己的喜好，但是对待下属应“一碗水端平”，请你回忆一下，有没有过努力克服喜 好，公平 对待所有下属的经历？ b、请讲讲你是如何在团队中营造一种坦诚、公开的气氛的？ c、有些下属会比较难缠，你会如何保证自己能够公平地评价这些员工？请举例说明。 d、请讲一个由于某些原因你没能公正地对待你的下属的经历。 e、请谈谈你在绩效考核方面的经历，你是如何确保自己能够公平地评价所有下属的？ f、请回忆一次领导要求你对某位下属给予特别照顾的经历。 4、诚信 定义：诚信是指诚实守信，具有责任感，能够履行承诺而取得他人的信任。 操作定义： a、言行一致，对自己的承诺负责，值得信赖； b、对他人坦诚、直接，讲真话，保持始终如一； c、对他人与自己分享的信息能保守秘密； d、做事公平，承担应承担的责任或工作； e、当组织面对困难时，能解决问题，而不是去挑错和责备他人。 行为面试题目： a、孔子有句名言“民以诚而立”，请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请讲讲你因为信守诺言而赢得客户或同事信赖的例子。 c、有些诺言实现起来会比较困难，请回忆一下你遇到的最难实现的诺言。 d、孔子说：“人而无信，不知其可也”请结合你的经历谈谈对这句话的认识。 e、请结合你的亲身经历，谈谈当你所领导的团队在一项重要工作中出现差错时，你是如何处理的？ f、请回忆一次你在工作中与人发生冲突的经历，当时你是如何处理的？ 5、遵守规则 定义：遵守规则是指对规则有清晰、明确的认知，在遇到困难或挑战时也能够照章办事。 操作定义： a、对工作中涉及的各种规则有深入的了解； b、诚实守信，即使面对困难，也不做违反规则的事； c、自觉按规则办事，并督促他人遵守规则； d、具有一定的灵活性，在坚持规则的同时，考虑具体情景的特殊要求； e、不盲从，在必要的时候对规则进行修改或重新制定规则。 行为面试题目： a、有人曾说：“在好规则面前，懂得自觉捍卫和遵守，生活中才会享受更多的明媚和阳光。”请结合你 的经历 谈谈对这句话的理解。 b、“按规则办事”说起来简单，做起来却有很大的难度，请谈谈你在这方面遇到的最大的困难是什么， 当时你 是如何处理的？ c、请谈谈你在工作中没有遵守规则的经历，当时的情况是怎样的，你是如何做的？ d、有没有过这样的经历：你的下属或同事为了更好地完成工作，提出来一个有违公司规定的方法，你当时是怎 么处理的？e、请讲一次你在工作中发现现行制度的不合理之处，及时提出，并加以改进的经历。 f、请谈谈你 在遵守规则方面印象最深刻的一件事情。 【个性特征】 1、自我效能感 定义：自我效能感是指一个人对自己能否达到特定成就所具有的信念。 操作定义： a、相信自己具有成功完成一项任务的能力； b、把困难的任务当做有待征服的挑战而非需要回避的威胁； c、在活动中促进内在的兴趣和深层次的投入； d、在失败面前能很快恢复效能感，并更加努力； e、将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能； f、面对负面的反馈会更加地努力； g、易产生个人成就感，容易消除紧张。 行为面试题目： a、请讲一个你最近接受的一项有挑战的任务，你是怎么做的？ b、现实总是充满了阻碍、逆境、挫折、失败和不公，请回忆一下当你在工作中遇到这样的困境时是如何 处理的？ c、如果有一项很困难的工作你所在团队的成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？请举例说 明。 d、请讲述一次你的失败经历，你认为是什么原因造成了这样的结果？你是如何重建自信的？ e、在绩效考核中，你是否收到过一些负面的反馈？面对这些信息，你是如何做的？ f、如果你和上级的意见发生了冲突，你会如何处理？请举例说明。 2、自我监控 定义：自我监控是指一个人根据外部情境因素而调整自己行为的能力。 操作定义： a、对环境很敏感，根据情境的不同而调整自己的行为举止； b、灵活性好，能够很快适应新环境； c、试图在公众场合和私人生活建立不同的形象或性格，并维护着不同的社交圈； d、行为方式符合社会风俗； e、适合从事管理岗位或需要影响他人的岗位。 行为面试题目： a、请回忆一下，当你置身于一个陌生的环境或不同的文化环境中时，你会有什么样的反应？ b、谈谈你是如何尽可能适应新环境的，请举例说明。 c、即兴演讲，尤其是针对一个不太熟悉的题目，是很有挑战性的，请讲一个类似的经历。 d、有没有这样一种情景，当你调到一个新的部门时，发现工作氛围和方式与以前的完全不同，你是如何 适应的？ d、当你在销售工作中遇到了一位举止奇怪的顾客时，你会如何做？请举例说明。 e、请谈谈你刚刚被提拔到管理岗位的经历，当时都遇到了哪些困难？你是如何克服的？ 2、自我认知 定义：自我认知是指对自己一切身心状态包括生理状态、心理状态、个性特点，以及自己与他人或组织的关系的 认识和评价等。 操作定义： a、能够坦诚、真实地评价自己的能力； b、能够开诚布公地谈论自己的情绪以及情绪对工作的影响； c、避免执行那些超出自己能力的工作； d、工作中更愿意承担自己擅长的任务； e、知道何时、如何获得外部的帮助。 行为面试题目： a、你是如何改进自己的不足的？请举例说明。 b、请谈谈你最近一次较深刻的自我反省； c、你的朋友或领导是如何评价你的？你同意他们的观点吗？有什么事例来支持他们的观点吗？ d、你在工作中是如何做到扬长避短的？请举一个最近印象比较深刻的例子。 e、请讲讲最近一次朋友给你的最坦诚的建议。你是如何看待的？ f、有没有遇到过这样的情况：上级交给你一项以前从未接触过的任务。你当时是如何处理的？ 3、独立性 定义：独立性是指能够摆脱对他人的依赖，独立自主地进行工作，自行解决工作中遇到的各种难题。 操作定义： a、不需要他人的指导，能够独立地完成职责范围内的工作； b、对工作中的问题有自己独立的思考； c、当与他人的观点不一致时，能够坚持自己的想法； d、对于职权范围内的问题能够独立进行决策； e、愿意承担自己所作决策或所采取行动的责任； f、在解决问题时，能够在恰当的时候引进外部的支持； g、在与人交往过程中能够保持独立。 行为面试题目： a、歌德曾说过：独立性是天才的基本特征。请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请举两个在你的工作经历中最能体现独立性的例子。 c、回忆一次你独立承担的最大的或最困难的项目，请完整描述那次经历，并告诉我你的感受。 d、请详细描述一次你所遇到的感到最无助、最困难的一段工作经历。 e、在你的工作经历当中，有没有这样的经历：你在自己职权范围内做出的决定受到了他人或上级的质 疑。你当 时是如何处理的？ 4、开放性 定义：开放性是指对新鲜事物如知识、方法和非传统的观念等的接受能力。 操作定义： a、相信革新会比规范更能使工作做好； b、愿意与他人自由地共享观点和信息； c、、尊重他人独特的个性特长和需要； d、思维开放、兴趣广泛，能够接受各种刺激，愿意冒险； e、有独创性和革新性； f、适应能力比较强，能够很快适应变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。 行为面试题目： a、请举两个最能体现你在工作中具有良好的开放性的例子。 b、请谈谈你在与他人分享经验、信息或观点方面的经验。有没有在这方面遇到过困难？请详细描述一下 当时的情况。 c、你能够向我介绍一下当你面对变幻莫测，需要有创新性或冒险精神的环境时是如何处理的吗？当时的 情况如 何？ d、你有没有遇到过个性比较特殊的团队成员？你是如何处理的？ e、在这个信息时代，我们每天都会接触到各种各样的新思想、新方法，请你谈谈在这方面的经历，有没 有让你记忆特别深刻的例子？ f、当你进入一个全新的环境时是如何适应的？请举一个具体的例子来说明。 5、决断力 定义： 决断力是指在困难中辨别事物的真相，迅速做出决定并积极采取行动的能力，也是能适时采取决断的能 力。决 断力是以勇敢和深思熟虑为前提的。 操作定义： a、在时间紧迫的情况下，根据获得的信息迅速做出决定并采取行动； b、坚持承诺，即使遇到挑战也不轻易放弃； c、出现紧急情况可以从容解决； d、做出艰难的、但必要的决定； e、在必要的时候承担管理责任，推动变革的落实，打破僵局，确保问题的解决； f、当机立断，不犹豫，不退缩。 行为面试题目： a、在你的工作中有没有过需要迅速作出决定并采取行动的经历？请详细谈谈当时的情况，你都做了什 么。 b、在遇到突发情况时，你还能够坚持原来的计划吗？请举例说明 c、请谈谈你在压力下快速做出决定的经历，之后你立即采取行动了吗？ d、当你的决定不被大家接受时，你是如何坚持自己的决定的？请举例说明。 e、你最善于在什么样的情况下迅速作出决策？请讲讲这方面的例子。 6、细心 定义：细心是指对待工作责任心很强，能够全面地注意各方面的必要细节。 操作定义： a、对自己的工作质量负责，关注工作中的重要细节； b、为确保准确性而不怕麻烦，对工作进行双重检查； c、在提供资料和信息之前先进行核实； d、能对行动的结果进行详细考虑； e、能发现工作中的误差、错误、疏忽； f、为避免差错，请他人对书面工作进行检查或评论。 行为面试题目： a、有些工作是很容易出错的，你是如何尽量避免出错的？ b、不论从事什么样的工作都会有重复性的、比较单调沉闷的部分，请讲讲你的工作中这样的任务有哪 些？你是如何处理的？ b、当你需要在同一时间处理多项工作时，你是如何处理的？请举例说明。 c、请回忆一个由于你的细心而避免了错误的发生的经历。 d、有没有由于你的粗心而导致失败的经历，当时你是如何做的？ e、你从事过的最需要细致耐心的工作是什么？你是如何完成的？ 7、适应力 定义：适应力是指一个人根据要求或环境的变化而成功调整自己的能力。 操作定义： a、能够根据形势变化迅速作出有效的决策，找到替换的方法或策略，从而保证工作的完成； b、根据工作的需要而改变个人、人际或专业的行为方式； c、在获得新的信息时能够及时评估决策； d、愿意将变化融入到工作流程和产品中； e、能够看到他人的观点的优点； f、乐于接受新的组织结构、流程和技术； g、当工作任务或环境发生重大变化时，仍能保持工作效率； h、改变平稳、适度，不会引发不必要的问题； i、不必等到了解了所有的细节再作决定。 行为面试题目： a、在你的工作经历当中最重大的变化是什么？你是如何在适应变化的同时保持工作的效率？ b、组织中有时会有一些并不被我们认同的政策，请讲一下你最近遇到的不太同意的政策或流程。 c、与来自不同背景或文化的人共事是很有挑战性的，请回忆一下你有没有遇到过来自这些人的挑战或是 不同意见？你是如何处理的？ c、你认为前几任领导在管理方式上有什么不同？你是如何调整自己来适应他们的？ d、请讲述一次你为了达到他人的要求而改变自己的工作优先顺序的经历。 e、有些突如其来的变化会彻底改变你的计划和安排，请谈谈你在这方面印象最深刻的一次经历。 f、有时候工作的变化会超出你的控制范围，面对这样的情况，你会怎么处理？请举例说明。 8、情绪稳定性 定义：情绪稳定性是指在压力或变化的工作情境中仍然能够保持平稳的情绪。操作定义： 正面： a、在各种情景中都能保持心态平和稳定，不易处于紧张和害怕的状态； b、能够较好地控制自己的冲动 和欲望，抵制各种诱惑； c、能够独立而且有效地应对压力情境，做到处乱不惊，镇定自若； d、具有较强的自 我意识，能够从容地应对尴尬的社会情境。 负面： a、经常感到情绪低落、心情烦闷、自卑、压抑，以至于做事提不起兴致； b、容易体验到愤怒和挫折感， 容易对周围的人或事感到不满。 行为面试题目： a、你记得的最近一次因为工作灰心或不耐烦是什么时候？当时都发生了什么，你是如何处理的？ b、在面对突如其来的压力或指责时，你会如何应对？请举例说明。 c、请讲讲当你的工作没有得到领导的认可时是如何做的？ d、在公司发生收购或合并时，员工难免会觉得很不稳定，请问你有没有这样的经历？当时是怎么做的？ e、在你开始现在这项工作后，你的工作内容发生了哪些变化？哪个变化最让你感到不安？ f、所有的工作都会有一定的压力，你目前的职位主要面对什么样的压力？这些会对你完成工作有哪些影 响？ 9、积极心态 定义：积极心态是指一种乐观向上的看待人生和处理事情的态度。 操作定义： a、不断拟定计划去尝试新的目标，对一切都保持高度的兴趣； b、善于称赞别人，乐于助人，具有奉献精神； c、微笑常在，乐观自信； d、有坚定的信念，相信自己会取得成功； e、遇到困难时不会恐惧、慌张，懂得在任何困难的问题中都能找到解决问题的线索； f、能使别人感到你的重要。 行为面试题目： a、你最近在工作中遇到过什么特别让你感到沮丧的事情吗？当时的情况是怎么样的？你是如何处理的？ b、请举个例子来说明你是如何理解积极心态的。 c、工作中难免会有挫折和困难，在遇到这种情况时，你是如何处理的？请举例说明。 d、当你辛苦努力地完成了一项工作，却得不到领导的认可时，你会怎么办？请举一个亲身经历来说明。 e、现代社会，人们的工作压力越来越大，请回忆一下你经历过的压力最大的一个阶段，当时的情况是什 么样的？你是如何应对的？ 10、压力管理 定义：压力管理是指无论在何种艰巨的任务或社会压力之下都能保持冷静，妥善处理，最终达成目标。 操作定义： a、即使在压力存在的时候也会按部就班地做事； b、在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先秩序； c、能够在压力下更好地完成大量工作； d、能够处理危机而不让它占用个人时间； e、能够在同一时间关注两件或更多关键事件； f、能够成为危机中头脑冷静的领袖。 行为面试题目： a、工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深刻的突发事件，当时是怎么处理的？ b、当你必须同时处理几个项目或任务时，你是怎样做的？请举例说明。 c、有些事情是我们无法控制的，领导临时交给你一项紧急而重要的任务，而你可能刚好也有很重要或紧 急的工作要处理，请举例说明你在这种情况下是怎么做的？ c、你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲讲你当时是怎么处理的？ d、请谈谈当你被要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？ e、请讲一个你在很大压力下完成的任务。 【认知能力】 1、信息搜索 定义：信息搜索是指有强烈的好奇心，为了解更多的人、事物或特殊议题，而花费力气去获得更多的信息。 操作定义： a、对问题的形成原因及相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨； b、借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道； c、侦查未来可以使用的潜在机会或多样的信息； d、对于获得的信息会亲自去求证是否真实； e、为了了解问题，能够运用系统化的方法来收集信息。 行为面试题目： a、请给我讲讲你最近为完成某个项目而遇到的收集信息方面的困难。 b、你有没有过由于没能获得有效的信息而作出错误的决定或采取了不当的行为的经历？当时的情况是怎 么样的？ c、虽然我们每天都会获得大量的信息，但真正有价值的信息却不多，你是如何辨识信息是否有用的？请 举一个 你在这方面做的不太成功的例子。 d、为了核实你所获得的信息是否准确，你都会做哪些工作？请讲一个印象深刻的例子。 e、有没有这样的情况：由于你的关系网很广，你能够获得别人得不到的信息？ f、我们的每个决定都是建立在获取一定信息的基础上，你是否遇到过找不到相关信息帮你作决定的情 况？当时是如何处理的？ 3、分析思维 定义：分析思维是指能够将问题情境细分成较小的部分，或逐步探究问题的内涵的一种分析能力。 操作定义： a、按照重要程度设定先后次序； b、有系统地把重要任务分成可处理的小部分； c、找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果； d、预料到会有什么障碍，并事先设想下一步的方案； e、利用分析技巧找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值。 行为面试题目： a、请告诉我你所分析过的最复杂的问题是什么，结果如何？ b、请讲一个你所做过的最能反映你的分析能力的项目或任务。 c、有没有遇到过这样的情况：当团队面对一个难题束手无策时，你帮助大家理清思路，找到了解决办 法，具体 讲讲当时的情况。 d、请谈谈你最近的工作思路。 e、当你面对一个复杂的局面时会如何处理？请举一个具体的例子。 f、请回忆一个最近解决的较难的技术问题，你是怎样解决这个问题的？ 4、概念思维 定义： 概念思维是指通过综合各部分，拓宽视野以理解情境，找出情境背后的联系，找出复杂情境中的关键或潜 在问 题的思维方式。 操作定义： a、使用“经验法则”、常识或过去的经验，分辨问题和情况； b、看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异； c、恰当地应用并修改复杂的已知概念或方法； d、从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 e、能够准确接受他人所要表达的概念，并运用不同的表达技巧轻松地指出不同概念间的差异； f、具备想象力，能够从不相干的事情中找到共同点，将其组合成一个新的概念。 行为面试题目： a、有时候解决问题需要一些想象力，要从繁杂的线索中找到共同点，请讲一个你在这方面的经历。 b、过去的经验和常识对于我们解决问题很有帮助，请你回忆一个利用过去的经验出色解决工作上的难题 的经历。 b、请讲一个你能够从其他领域找到思路，帮助你解决面临的难题的例子。 c、请讲一个你所遇到过的最难解决的问题，当时你是如何考虑的？采取了哪些行动？ 5、系统思维 定义： 系统思维是指在分析和处理问题时，根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，以大局为着眼点的一 种思维方式。 操作定义： a、始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不是让任何部分凌驾于整体之上； b、系统分析各部分和各环节中复杂的因果关系，注意系统内部结构的合理性； c、为了使一个系统呈现出最佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用； d、善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的； e、能够摆脱以往经验的束缚，打破思维定势，建立开放性的思维方式，跳出现有框架，创造性地认识和 解决问题； f、工作中能够做到整体与部分的统一，即能考虑到有力因素，也要考虑到负面情境发生的可能性及应对 方案。 行为面试题目： a、请讲一件你处理过的最为复杂、烦琐的任务或项目。 b、有些工作会涉及多个部门，包括多个环节，请谈谈你在这方面的经验，举一个你印象最深刻的实例。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 13 c、请描述一个你从战略的角度分析问题，提出系统的解决方案的经历。 d、在做决策时，我们常常会有多钟选择，请谈谈你会如何选择，举一个你认为最艰难的决策经历。 e、有没有这样的经历：为了整个组织或公司的利益，你不得不放弃自己部门或个人的利益？请详细描述 一下当时的情况。 f、我们在工作中面对的问题总是纷繁、复杂的，请谈谈你是如何迅速排除干扰，发现问题关键的？举一 个你认为最成功的例子。 6、演绎思维 定义：演绎思维是指能够把原理、概念等应用到具体问题中，发现问题内在的各种关系，并制定对策的一种思维 方法。 操作定义： a、倾向于把问题或事物分解成小块来理解； b、从系统的角度出发分析各个小块间的关系，把各部分联系起来； c、能够发现问题潜在的复杂性，对困难有前瞻性，能提前考虑该采取的对策。 行为面试题目： a、工作中的很多问题非常复杂，可能会有多个潜在原因，或有着错综复杂的关系，请讲讲你在这方面印 象深刻 的一件事； b、在面对复杂问题时，我们常常会有多个可能的行动方案，你是如何做出决策，并对潜在的困难做好准 备的？ 请举一个具体的例子来说明。 7、归纳思维 定义： 归纳思维是指能够发现那些不明显的事物的规律或关系，从个别的、具体的问题中总结出规律的一种思维方式。 操作定义： a、通过运用过去的经验、常识和基本规则，能够很快确定问题的关键所在； b、对信息进行分析，发现其模式或趋势，并与过去的经历相比较； c、能够运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法对问题进行分析，确定其关键点； d、为解决问题，能够创造出新的概念或规则。 行为面试题目： a、请举一个你能够把一般性的原理或其他知识推广到工作中，解决了具体问题的例子。 b、当工作中遇到新问题时，你是如何运用自己的知识和经验来解决问题的？请举一个具体的事例。 8、业务知识技能 定义： 业务知识技能是指对工作相关的各种知识精通了解，并能延伸、利用和传播给别人。 操作定义： a、采取行动让技术和知识不落伍； b、通过探索自己所从事的领域以外的事物展现好奇心； c、愿意协助他人解决技术问题； d、上课或自修与工作相关的新的学科； e、积极在公司内部传播新技术。 行为面试题目： a、请回忆一下你有没有这样的经历：你应用一些自己学习到的新知识到工作中，帮你更好地完成工作任 务。 14 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ b、当你掌握了一种新的知识或技能时，你是如何帮助公司内更多的人了解和应用这个知识的？请举例说 明。 c、请讲一个其他同事遇到工作中的难题，找到你来帮助他解决的例子。 d、在你遇到的各种工作难题中，有没有自己无法解决的？当时的情况是怎么样的？你都做了什么？ e、请详细介绍一下你解决得最成功的工作中的难题。 f、有时随着工作职责的变化，要求你了解和掌握新的知识和技能，请谈谈你在这方面的经历，当时最大 的困难是什么？你是如何克服的？ 9、创造性思维 定义：创造性思维是指能够运用想象力，产生原创性和突破性想法的思维过程。 操作定义： a、对各类信息、新动态和新发展持开放的心态； b、能够把表面上不相关的事实放在一起，从而形成新的看法； c、展现出崭新的思考方式，愿意挑战传统的假设和方法； d、提出全新的、独到的观点或见解； e、敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法； f、积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 行为面试题目： a、请谈谈最近两年你在工作中主动实施的一个新方法。 b、随着科技的迅速发展，企业对创新的要求越来越高，请讲述你是如何促进企业创新氛围的形成的？你 所采取的最有效的措施是什么? b、请举一个事例来说明你是如何打破常规的，用新的方法来解决工作中的难题的？ c、请讲述一次你发现传统方法的不足，尝试新的解决问题的方法，并取得成功的经历。 d、请谈谈在新产品开发方面你印象最深刻的一件事。 e、请讲讲你在创新方面遇到的最大的困难是什么？当时的情况是什么样的？你是如何处理的？ 10、问题解决能力 定义：问题解决能力是指准确清晰地定义问题，收集相关信息并提出有效的解决方案的能力。 操作定义： a、掌握问题的复杂性，并对问题所涉及的各种关系有所认知； b、视问题为挑战和提升技能，能力的机会； c、能够预见到特殊行动的结果； d、提出异议，对不同观点进行争论； e、用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题； f、为了答案探寻各种有效的资源； g、不停留在最初的答案上，看得更深入、关注被人忽略的方面。 行为面试题目： a、请回忆一次你必须要去探索问题的深层原因的经历，当时是如何做的？ b、请讲述一个你发现问题，并提出有效解决方案的例子。 c、请讲这样一个经历：你经过慎重的思考才作的一个决定或解决的一个问题，你当时都做了什么？ d、请谈谈你到目前为止遇到的最难解决的问题，当时你是怎么考虑的？如何做的？ e、请回忆一次这样的经历：在解决一个问题时，你的方法比其他人的更有效。当时你都做了什么？怎么 考虑的？ g、请讲一个最近两年你认为自己解决得不太好的问题或难题，当时的情况怎么样？你都做了什么？ 【人际能力】 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 15 1、冲突管理 定义：冲突管理是指预防和化解冲突的能力。 操作定义： a、不逃避冲突，且能将冲突视为展现和锻炼自身能力的机会； b、善于发现各方观点的异同，通过公开的讨论达成全赢的局面； c、善于集中精力倾听，并能很快读懂形势； d、通过恰当的方式进行沟通协调，减轻各方之间的紧张与冲突； e、达成一致意见并确实落实； f、在敌对状态中，能够有效地处理与他人的关系。 行为面试题目： a、请讲一个你印象最深刻的、与人发生矛盾或意见不一致的经历，你当时是如何解决的？ b、在团队中大家常常会有意见不一致的时候，请讲一次你成功说服所有团队成员达成一致意见的经历。 c、当你与上级领导的意见不一致时，你是如何处理的？请举例说明。 d、请举一个例子来说明你在工作中是如何预防冲突的发生的。 e、请讲一个你提出了很好的建议，成功地解决了两个员工之间的矛盾的事例。 f、请回想一下你遇到的最难相处的人，谈谈你最近一次和他接触的情况，你是如何处理的？ g、请描述你觉得很难处理的一次矛盾或意见，你都做了些什么，效果如何？ 2、合作性 定义：合作性是指愿意与他人一起工作或完成某项任务，而不是独立工作或互相竞争。 操作定义： a、相信团队的力量，愿意与人合作； b、分享相关或有用的信息； c、能够赢得信任和支持； d、能够与来自不同层级和部门的人相互沟通，以解决问题或达成计划； e、在完成自己的工作的同事愿意帮助他人； f、尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习； g、当发生冲突时，不隐藏或避开问题，积极寻找解决问题的办法。 行为面试题目： a、请你讲述一次最愉快或最成功的与他人合作的经历。 b、你是如何保持与同事的良好合作关系的？请举例说明。 c、取得他人的信任与合作是比较困难的，请讲述一次你所经历的最不愉快的合作经历。 d、当你的意见与团队其他成员不一致时，你会怎么做？请举例说明。 e、作为团队成员，有时为了团队目标的实现，不得不放弃一些对个人来说很重要的东西，请讲述一个你 在这方面的经历。 f、你遇到的最难合作的团队或部门是什么样的？你认为影响你们合作的因素有哪些？你当时是如何处理 的？ h、有些人是很难相处的，要与这样的人合作会是一个很大的挑战，请讲述一个你成功与这种人建立合作关系的 经历。 3、关系建立 定义：关系建立是指与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立并保持良好的关系或关系网 操作定义： a、具有主动性，能够有意识地建立融洽的关系； HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 16 b、能够轻松建立融洽的工作和私人关系，并促进关系的发展； c、这些关系的建立将有利于工作目标的达成； d、与他人分享个人资讯以便交流或达成共识； e、关系网的建立有利于发挥更大的影响力。 行为面试题目： a、请讲述你在建立关系方面最成功的一次经历。 b、请描述一次你利用自己的关系网，将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合的经历。 c、你是如何维持与其他部门人员的有效联系的？请举例说明 d、请讲述一次你刻意与某人建立关系，最终这个关系帮助你完成了工作目标的经历。 e、信息在工作中起着越来越重要的作用，请讲述一次你通过自己的关系网获取重要信息，帮助你顺利完 成任务的经历。 e、当你到一个新环境工作时，是如何与他人建立关系的？请举例说明。 4、口头沟通能力 定义：口头沟通能力是指在个人或团队面前，能够清晰、流畅地表达自己的想法。 操作定义： a、自信，无论在个人还是团体面前都能自如地发表自己的观点； b、讲话清晰、流畅、有条理； c、能够有效地倾听； d、有非言语的表情或动作的交流； e、具有说服力； 行为面试题目： a、公众演讲是很有挑战性的，请讲述你最成功的或失败的公众演讲的经历。 b、倾听有时会帮你更好地与人沟通，请讲述一次你通过倾听达到更好的沟通效果的经历。 c、请讲述一次你成功说服他人或团队接受你的意见的经历。 d、请讲讲你做过的最重要的一次演讲。 e、当谈话气氛变得很紧张时，你会如何处理？请举例说明。 f、请举一个当你向上级反映重要信息时，他误解了你的意思的经历。你当时是如何处理的？ g、你在与人沟通中曾遇到的最大的困难是什么？当时你是如何处理的? 5、书面沟通能 定义：书面沟通能力是指能够运用恰当的文笔，清晰、准确、简洁地把自己的想法表达给读者。 操作定义： a、能够清晰有力地呈现信息及自己的分析过程和想法； b、组织的文章清晰明了； c、用词准确，写作风格恰当； d、能通过使用图表解释较复杂的概念或信息； e、正确理解书面信息。 行为面试题目： a、工作中会有很多需要书面沟通的时候，请讲一下你做过的最重要的一次书面沟通； b、请描述一次你觉得对于提升你的能力最有帮助的写作经历。 c、书面表达与口头表达有很大的不同，请谈谈你遇到的最大的困难是什么，你当时是怎么解决的？ d、请举一个你运用自己的写作能力很好地表达了一个重要信息的例子。 e、请讲一个由你写的且得到过大家认可的报告。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 17 6、共情 定义：共情是指想要了解他人，能够倾听并体会到他人没有表达出来或是表达不完整的想法和感觉。 操作定义： a、认识到他人的情绪和感觉； b、了解他人的态度、想法、兴趣和需要； c、设身处地为他人着想； d、能够考虑到决策或设计对他人的影响； 行为面试题目： a、请讲述一次你发现别人在工作中遇到困难的经历。 b、现在越来越多的人在讨论“共情”，请谈谈你在这方面的经历。 c、在给下属分配工作任务时难免会遇到一些问题，请举一个你处理得很妥当的例子。 d、你是如何激励下属或团队中其他成员的？ e、对团队成员的了解将有助于工作的顺利展开，请举一个你在这方面的成功事例。 f、请讲一次你与一位非常情绪化或非常敏感的员工做绩效反馈的经历。 7、谈判能力 定义：谈判能力是指一个人推动各方参与者达成共识的能力。 操作定义： a、协议或共识是建立在事实或论据的基础上； b、沟通灵活、敏感，掌握对方的反应； c、充分理解对方的观点和需求； d、清楚地表达自己的观点和需求； e、通过求同存异达到双赢的局面。 行为面试题目： a、请举例说明在面对强硬的对手时，你是如何推动双赢协议的达成的？ b、请讲述你遇到的最难的一次谈判经历。 c、“知己知彼，百战不殆”请讲述一次由于你的充分准备帮助你成功说服他人接受你的观点的经历。 d、“在动态的环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力”请结合你的经历谈谈对 这句话的理解。 e、请讲述一次你成功说服他人接受你的观点的经历。 f、当参与谈判的各方争执不下时，你会如何促进双赢协议的达成？请举例说明。 8、客户导向 定义：客户导向是指有服务客户的渴望，努力满足客户的需要，使客户满意。 操作定义： a、全面了解客户的真正需求，迅速提供可以满足其要求的产品或服务； b、与客户建立并保持良好的关系，成为可信赖的顾问角色，为客户提出有独到见解的建议； c、愿意承当责任，对客户服务问题能够保持开放的心态，并迅速改正问题； d、为满足客户的要求，主动采取行动，不吝惜时间和精力； e、保持积极的心态和长远的眼光来解决客户的问题； 行为面试题目： a、我对你目前工作中与顾客打交道的经验很感兴趣，你能否谈谈最近发生的一个有代表性的例子？ b、请谈一次你与客户过程中得到特别积极反馈的情况。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 18 c、工作中难免会遇到一些比较难缠的顾客，请回忆一下你遇到的客户提出很挑剔的要求的经历，你是如何处理 的？ d、当顾客对你的处理方式表示不满时，你会怎么做？请举一个最近发生的例子说明。 e、有些客户的需求可能需要你花费大量的时间和精力才能了解，请谈谈这方面的例子，结果又是怎么样的？ f、请谈谈你在建立和维护客户关系方面的经验，并举一个你觉得在这方面最成功的例子。 g、请回忆一次你的服务超出了客户的要求，使他非常满意的经历。 9、说服力 定义：说服力是指说服、影响或感动他人，赢得他们的支持，从而使他们改变想法、主张或行为。 操作定义： a、了解所有说服的对象，清楚他们的想法和可能的反应； b、以事实、资料、数据为论据； c、果断、坚持、不轻易放弃的态度； d、赢得他人的支持。 行为面试题目： a、说服他人接受不同的意见往往是一件比较困难的事，请讲一个你成功劝说他人采取某种行动的经历。 b、当你认为自己的想法、计划或解决方案更有效时，你会如何来说服你的同事和上级？请举例说明。 c、有没有在与其他部门合作时，你成功说服他们改变意见或工作方式的经历？你当时都做了什么？ d、在你的工作经历当中，最不成功的一次劝说经历是怎样的？ e、请讲述一次你成功劝说他人接受一个并不被广泛认可的想法的经历。 f、你是如何劝说他人接受或遵从不受欢迎的政策、措施或流程的？请举例说明。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 19
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练
人力资源管理行为面试法 素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？ 素质 / 行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习 素质及其结构 素质维度 知识 / 技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis ） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 （ Dimensions ） 素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。 素质维度的结构 名称 定义 关键行为 相关工作活动 素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回 事） 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性 针对性 准确性 真实性 客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析 针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作 事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认 知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件 全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易 确定谁最适合此工作 准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人 员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效 工具与角色扮演蓝本。 素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 • 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要 • 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料 • 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果 素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者 讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行 为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指 谁。 素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述 一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问 题返还。 素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿 望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和 想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知） 提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 • 负面的例子： 揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的 贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请 详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲 突。你当时是如何处理的？ 问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详 细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊 喜的事例。 深层探究 （剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？ 为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的 （按思 路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要 的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果 的？ • 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一 阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二 阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三 证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据 关键之一 阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例 四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 关键之二 阐述完整 S Situation T Task A 关键之三 证据确凿 • 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧 行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长 起来 ？” “ 请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打 交道时是如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做 的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？ • • • • • 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么 ？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程 ，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。 克服假行为事例练习 可以采用的方法： 最好的是什么？ 最差的是什么？ •沉默 背景…… •少的、简短的鼓励 结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正 弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判 断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例 中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出 现这样或那样的漏洞。 提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判 的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的 结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。 含糊——跟进 我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所 有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙 但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？ 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响 请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？ 即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说 什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的 情况吗？ 如果我是经理，我会用不同的 方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工 吗？但是怎样做的？ 当我了解到要全体同仁同意是 多么困难后，我知道我需要再 那次会议中采取另一种方法 你在那次会一种采取了什么方 法？ 克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如 意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作 克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开 始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何 处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应 ，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不 相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件 克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图 说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找 合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了 实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但 我们群策群力，分工合作，终于把工作完成 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满 意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向 这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合 公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解 决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有 对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么 事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些 合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有 益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我 总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工 作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事 学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣 / 特长 公司文化 人文环境 / 办公环境 社会和个人价值观 个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声 面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分 交流和定分 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策 附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 附录 2 ：工作分析 工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程 收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的 作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 提供工作牵 引和考核要 素 工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分 析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息 资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理 者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握 有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然 后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择； 工作分析的两种基本模式 任务 清单法 方法 分析 功能工作 分析（ FJA ） 以工作 为中心 管理岗位 描述问卷 工作面谈法 指导定向 岗位分析 职位分析 问卷（ PAQ ） 以员工 扩展关键 事件技术 为中心 生理素质 分析 分析 关键事件技术 工作说明书的主要内容 工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范 附录 3 ：行为面谈提纲 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自 己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密 性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以 了。 步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对 应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力 的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的 专业知识 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社 ， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质 进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺 著，黄敏等译，经济 管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例 分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译， 高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版
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人才招聘甄选工具之行为面试-基于胜任力的行为面试法
基于胜任力的 行为面试法 * RIGHT PEOPLE FOR RIGHT J OB * 问什么 为什么 胜任力 能预测优秀 业绩/ 区分绩优者 怎么问 基于胜任力模型 的 行为面试法 * 缘起 总有一些人比其他人表现更 每个岗位 5% 10% 上 优异 杰出McBer (USA) 30 多年的研究证实 Hay 优秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为 特征 预测 性 胜任力能显著区分工作业绩 胜任力模型 * 胜任力定义 (David McClella nd) 胜任力 (Competency) 是在特定企业的环 境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance) 需要的行为特征 (Behavior) * 高 观 察 与 培 训 的 容 低 易 程 Spencer & Spencer, 1993 度 个体胜任力 – 冰山模 型 技能 知 识 社会角色 自我认 知 人格 特质 Can-d o Will-do 动机 6 ˜ 知识——某一职业领域需要的信息 ˜ 技能——掌握和运用专门技术的能力 ˜ 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解 ˜ 自我认知——对自己身份的知觉和评价 ˜ 人格特质——某人所具有的特征或其典型的行为 方式 ˜ 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头 * 能预测成功的二十项胜任特征 by McClelland ˜ 成就特征 : 成就定向 主动性 ˜ 助人特征 : 人际理解 序 ˜ 影响特征 : 影响 组织意识 ˜ 管理特征 : 指挥 关注质量和秩 客户和服务定向 建立关系 小组合作 培养他人 小组领导 信息寻求 ˜ 认知特征 : 技术专长 分析思维 概念思 维 ˜ 个人特征 : 自信 自控 灵活性 组织承诺 * 胜任力模型之建立 职 位 1. 区分样本 : 杰出绩效者与 一般绩效者 2. 分析 : 通过行为事件访谈 、专家小组讨论、问卷调查等 A (top) B (top) C D E F 获取、分析 数据及数 据 编码 （胜任 力 字典） 胜任力模型 3. 建立胜任力模型 : 胜任力 定义与行为描述 / 等级 Can-do Will-do * 团队合作 : 被动配合→主动合作→鼓 励团队成员→激励、培养团队整体协 作与承诺 发展他人 : 与他人分享经验→支持 ( 他 人 ) 个人化发展→授权他人进行自我 发 展→创造一个持续学习的环境 Examples 1 结果导向 : 管理自我表现→寻求改善 机构的表现→建立管理工作、衡量成 功的方法→设立并成为衡量成功的标 准 * 职位 A 的胜任力模型 胜任力 团队合作 定义 (Sample) 行为描述、等级 在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合 任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作 作以达成共同目标。 3. 鼓励团队成员 4. 激励、培养团队整体协作与承诺 客户服务 / 客 户 导 向 试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 满意，包括有效、恰当回应客 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户 户要求。 期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。 * 基于胜任力 的 行为面 试法 * 行为面试法 前提与实证 前提 – 对于未来业绩最精确的预测是过 去类 似情形下的业绩表现 (proved by Org-Behav Psych)– 经实践 行为特征面试法预测未 ioral实证 来业绩的准确度为 55%, 而传统面试方法的 证实 准 确度仅为 14% (proved by market) 只有行为才能产 Th 结 果 !! 13 Hunter & Hunter, Wright 什么是行为面试法 œ 行为面试法 (BEI): 结构性面试 提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的 评估标准 目标 准确判断其具备的胜任力程度 评估基准 该职位的胜任力模型 方式 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的胜 任 力有直接 必然联系的具体事件 业绩与行为 * 步骤 开始询问 行为面试法步 骤 针对有关胜任力 让应聘人员先简 单地描述关键事件的概要 顺序性 引导应聘人员按事件发 Th 的 时间顺序 来报告 一旦发现其叙述中有跳 跃 就提出问 题请其提供详细的资料 完整 在应聘人员详细讲完一个工作事件之 性前 不要让其转到别的事件上 * 关键点 行为面试法关 键 让应聘人员讲述过去实际发 Th 的事件 而非假定的事 情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜 任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当 时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 事件必须包括 STAR Situation Task Action 情形 Result 结果 为 任务 动机 / 行 * 行为面试提问技巧 切入 : 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行 为 深层探究 重点 结果 / 剥洋葱 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / / 教训 Why 为什么 结论 – 原因或情 形Where 何时 何地 手段When 5W1H & Who 谁 – 你的角色和其他涉及人 What 员 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , How 结果 如何 – 感觉 想法 动机 负面的例子 : 揭示相反实例的问题 (optio nal) * 深层探究 ( 剥洋葱 ) 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？为什么 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色 / 作用 你当时怎么想的 ( 按思路顺 你的感觉是什么 序 ) 在这期间还有什么重要的事发 Th 吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 还有什么要补充吗 18 职位 A 的胜任力模型 (Sample) 胜任力 团队合作 定义 在团队 框架下 行为描述、等级 1. 被动配合 行为面试问题 Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 有 效 工作 并完 2. 主动合作 出过的最有成效的贡献。 成任务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员 Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发 Th 激 及能力。与他人 合 作 以达 成 共 同目标。 4. 激励、培养团队整体协作 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理 与承诺 的。 Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发 Th 过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ 客户服务 / 试图满足、满足 客户导向 客户 期望 的 程 度。关心工作质 量 以得到 客户 1. 在客户问题出现后做出 反应 2. 主动寻求理解客户问题 并满足客户需要 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 满 意 ，包括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 服务并带给他们惊喜的事例。 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 19 听取行为面试回答之关 键 阐述明确 关键之 一 注意非行为特征的描 述 阐述完整 关键之 二 注意事件描述完整性 - STA R 证据确凿 关键之 三 注意是否得到判断其胜任力程度的 足 够证据 * 关键之一 阐述明确 注意非行为特征的描述 : 主观的 / 理论的 – 应该 , 我能 , 我想 , 也许 , 可能 含糊的 – 经常 , 有时 , 通常 我们 , 每个 道理的 – 为了…… , 我会…… 人, * 案例分析 ‰“ 我认为作为一个领 关键是关心下属” 导 首先我会做市场 … 然后我会发布广告 ‰查 “…要开发一个新的市 调 … ” 场… ‰“ 我的部门超额完成了销售任 务” ‰“ 我想有更大的职业发展” * 关键之二 阐述完整 注意事件描述完整性 : ˜Situation – 情 环境 局面 ˜Task ˜Action ˜Result 形 目标 – 任 务 – 动机 思想 – 结果 成就 目的 行动 证明 * 案例分析 – 性“ 上次与客户签约 ‰ STAR 完整 我是谈判代表之一 双方都不愿意让步 时 刚开始气氛很 紧张 但最后我们还是成功地谈了下来对方答 应了我们的大部分条件 ” * 关键之三 证据确凿 以判断其等级 注意是否拿到足够证 据 行为描述、等级 如 胜任力 团队合作 1. 被动配合 2. 主动合作 3. 鼓励团队成员 4. 激励、培养团队整体协作与承诺 客户服务 / 客 1. 2. 户导向 在客户问题出现后做出反应 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。 * 案例分析 – 行为追踪 ‰“ 我时常花时间了解客户需 求 很满意” 而且客户也 * 行为面试问题之两大忌 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导 快地成长起来 ” “ 请举例详细说 明 的 ” 应该如何帮助下属尽 你如何帮助下属尽快进步 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识 你在和 客户打交道时是如何做的” “ 说说你的经 你遇到的一个最难打交道的 历客户 你是怎么做的 结果如何 ” * 评估标准 针对胜任力模型 设立你想要采用 适合该职位的尺度标 准 例如 “完全具备” , “ 可接受” , 与“不 具备 ” 并且每项尺度标准都要明确其对应等级 人力资源部 业务 确保所有面试 人门 准 部 都理解并有效使用这些评估标 * 职位 A 的胜任力模型 (Sample) 胜任力 团队合作 定义 在 团队 框架下 行为描述、等级 1. 被动配合 行为面试问题 Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 有 效 工作 并完 2. 主动合作 出过的最有成效的贡献。 成 任务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员 Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发 Th 激 及能力。与他人 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理 合 作 以达 成 共 同目标。 客户服务 / 试图满足、满足 客户导向 客户 期望 的 程 度。关心工作质 量 以 得到 客户 4. 激励、培养团队整体协作 与承诺 完全具备 1. 在客户问题出现后做出 反应 2. 主动寻求理解客户问题 并满足客户需要 的。 Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发 Th 过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 满 意 ，包括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 服务并带给他们惊喜的事例。 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 29 Bibliography Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by Beckman- No vak * Thank You! *
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人才招聘甄选工具之压力面试-面试通用题库以及压力测试--经典
通用题库 类型 序号 问题 测试要点 1 请用最简洁的语言描述您从前的工作经 历和工作成果。 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工作信息和重点业绩，而不是以流水帐的 形式重复履历表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘者能否正确表述其在原单 位所发挥的作用。尽管有关基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出来，但通过 回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方面。 2 您为什么重新求职？ 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回 答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明原由。 3 什么样的单位是您求职的第一选择？ 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位清晰明确，而不是盲目应聘。 4 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。 5 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专 业方面有哪些重要的成果？ 考察应聘者的专业功底。 6 您认为自己应聘的职位在公司里所应当 承担的主要职责是什么？您个人有哪些 方面的优势能够胜任这一职位？还存在 哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的。 7 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是 什么？ 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异。 8 您平时习惯于单独工作还是团队工作？ 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。通常需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公 关等)建议团队工作习惯，而技术、设计类型的岗位则相对独立性较强。 9 在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认 为什么是最有效的沟通形式？ 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通相比，面对面沟通发生误解的可能性较 小，除非两一见面就剑拔弩张。 基本情况 专业背景 工作模式 1 价值取向 10 在过去的工作中您学习到了什么？ 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当 谈及其从前的经历时，可测试应聘者是是否是个忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11 您如何使自己了解业务上的最新动态？ 无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊物上。对自己的专业研究得越深入，就越 需要获得新的信息来源。 12 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手 的情况。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。对本单位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了 解的人员不是一名全面的工作人员。 13 您在工作中通常怎样分配时间？ 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 14 您未来三年内的目标是什么？如何实 现？ 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标，并有切实的行动计划；而不是“继续做好现在 的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 15 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什 么了解？ 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始 已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本 单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后， 仍可通过类似问题考察应聘者。 16 您对原来的单位和上司的看法如何？ 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达 其看法，并结合自己放弃原来职位的意图。 17 业余时间您通常用来做什么？ 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系。 18 描述您上一次在工作中挨批评的情景。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是 否经得起批评，并了解他以前的工作环境和沟通状况。 19 您是否愿意接受心理测试？ 考察应聘者是否能够坦诚相告。 20 您觉得怎样才算是成功？ 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业 与家庭之间的关系。 21 您认为做人的基本原则是什么？ 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 22 您如何描述自己的个性？ 测试应聘者的个性与招聘单位的文化、风气、行为准则、岗位特点等之间的匹配程度。例 如：外向性格在公关、市场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档案等工作岗位更具优 势。 23 请列举您的三大优点和三大缺点。 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 24 您原来的同事通常是如何评价您的？ 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面临的问题。 25 是否方便告诉我您目前的待遇是多少？ 资质特性 薪资待遇 2 背景调查 26 您所期望的待遇是多少？ 如果应聘者要求与更高层的主管商谈待遇问题，招聘者可巧妙地变换提问方式，“我们只是 希望清楚您能够接受的待遇范围，例如税后月薪 2000-2500 元左右。” 27 您要求公司必须的福利有哪些？另外希 望公司提供什么样的福利？ 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过应聘者谈到原单位的福利时可以看出单位实 力，以及自身的承受能力。 28 您是否介意我们通过您原来的单位进行 一些调查？ 重要的职位是必须进行调查的。通过应聘者回答问题时的态度及调查的材料可以测试其诚实 程度。 管理人员题库 类型 管理意识 管理方法 序号 问题 测试要点 1 您认为“管理”究竟是什么？ 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2 一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单 位在管理方面的理解程度。 3 您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？ 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4 您认为作为经理最困难的是什么？ “报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者 提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让 应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐 藏着什么深的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。 “调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表 明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。 也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开 阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。 5 您如何控制和减少风险？ 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到 的各个方面、是否对其他总是有影响等。 6 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什 么关系？ 考察应聘者把握全局的能力。 7 您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？ 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的 工作最接近。 3 员工管理 8 您通常怎样制定和监控一项大型的计划？ 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等 各个方面综合考虑分析。 9 您怎样处理与其他部门之间的矛盾？ 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是 否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。 10 请您简单地谈谈您周围比较典型的 管理案例。 考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题 所在。 11 您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？ 一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将 来仍旧可能一无所获。 12 您通常是如何处理……问题的？(可就应聘人员刚刚谈 论过的方面或自己知道的问题提出) 考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。 13 您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？ 有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的。 14 开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如 果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队 成员？ 倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任 务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完 成时限和标准，进行跟踪反馈。 15 您是如何调动员工的工作积极性的？ 了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。 16 您是如何监督和支持下属员工开展工作的？ 测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅 是检查、处罚、奖励等简单的行政办法。 17 您在工作中是如何对下属进行授权的？ 考察应聘者的管理风格。 4 说明：心理测试的成绩没有绝对的意义，只作为综合测试的补充及参考，便于在同等条件下选择更加合 适的人员。 心理压力测试 问 题 完全相符 4分 我为我的体重经常变化而烦恼。 我努力比别人做得更好。 对我的工作表扬和认可在我看来特别重要。 当我坐回写字台时，有时我会用指尖在桌上敲打， 或抖动双腿。 我常常感到背部疼痛。 我想把许多事情一下办完。 我常感到心慌或心疼。 我无法真正放松自己，甚至在长时间睡眼后仍觉得 非常疲劳。 尽管我觉得很累，但经常在夜里睡不着。 当我起床运作很快时，我会感到头晕。 我常常感觉很沮丧。 我感到少有的不安。 我受到没有食欲的困扰。 周末我很想到公园。 不打断说话人的谈话，我几乎一句话也听不下来。 上次我聚会没有准时赴约。 交通阻塞时，我总是会特别烦躁。 我无法接受批评。 我有时真想发泄一下。 如果把我挤到狭窄的地方时，我会变得很好斗。 如果有人让我等他，我会感到紧张。 前段时间，我因小事而常常发火。 当谈话对象感到难堪时，我会脸红红的。 在争吵过后，很长一段时间我都会感到心情不好。 一旦选定方向，我从不放弃。 别人的行为我通常都要怀疑。 合理的申诉我也会常常夸大。 孩子会使我紧张。 我更愿意隐藏自己的感情。 我常对许多事情有不必要的担忧。 5 基本相符 3分 有时相符 2分 不相符 1分 评分说明: 分数 说 明 30－52 分 您的生活宁静、安逸而祥和。对生活中的难题能够坦然处之，没有盲目地追求名 利。人所共知的安详和优越感令人羡慕。但存在的危险是：您容易戴上玫瑰色的眼 镜去看待生活。 53－75 分 您的生活积极、向上而有情趣。积极的压力因素和消极的压力因素兼而有之。您现 在还牢牢把握着自己的命运，但您已不能承受更高的要求。这样您必须认真审视您 所处的社会环境。请您不要随意对自己提出过高的要求。 76－97 分 您可以训练这种能力。 生活对您而言在某种程度上意味着为时间、机会和分数而奋斗。您有时没有退路。 您对自己的虚荣心、竞争压力和别人的评价都十分在意。您感到您现在的生活很充 实，可您的健康己受到影响，如果继续下去，虽然还会得到很多，但您将享受不到 您的劳动成果。因此请您减速，并努力避免争吵、生气和对自己提出过高的要求。 对本分数段的心理压力结果测试评价欠佳。 98－120 分 您的生活现在只有工作和忙碌。您的身心都处于全力以赴的状态。请马上结束这种 持续的压力。目前，这样的压力会在很大程度上损害您的健康。结果，您的目标实 际上也难以实现。也许您可能学会一些其他放松自己的办法。 气质测试 请您实事求是地回答下面 60 道问题。 题号 问题 1 喜欢安静的环境。 2 做事有些莽撞，常常不考虑后果。 3 别人说我总是闷闷不乐。 4 假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 5 别人讲新概念，我常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘 记。 6 兴奋的事情常常使我失眠。 7 做事力求稳妥，不做无把握的事。 6 完全相 符 介于符合 与不符合 之间 不符合 完全 不符合 (1 分) (0 分) (-1 分) (-2 分) 8 反应敏捷，不做无把握的事。 9 做事总是有旺盛的精力。 10 理解问题时常比别人慢些。 11 在人群中不觉得过分拘束。 12 碰到陌生人觉得很拘束。 13 遇到令人气愤的事情，能够很好地自我克制。 14 羡慕那些能够克制自己感情的人。 15 遇到问题时常常举棋不定，优柔寡断。 16 在多数情况下情绪是很乐观的。 17 宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。 18 当注意力集中于一事物时，别的事物就难以使我分心。 19 希望做变化大、花样多的工作。 20 小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。 21 别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。 22 能够长时间做枯燥、单调的工作。 23 能够很快忘记那些不愉快的事情。 24 喜欢复习学习过的知识，重复做已经掌握的工作。 25 疲倦时只要短暂的休息，就能够精神抖搂地重新投入工 作。 26 与人交往不卑不亢。 27 喜欢运动量大的剧烈运动，或参加各种文体活动。 28 爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。 29 能够同时注意几件事物。 30 喜欢有条理而不麻烦的工作。 31 情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得 干什么都没有意思。 32 宁可一个人干事，不愿很多人在一起。 33 生活有规律，很少违反制度。 34 讨厌做那种需要耐心、细致的工作。 35 心理有事，宁愿自己想，也不愿意说出来。 36 认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。 37 同样和别人学习、工作一段时间后，常比别人更疲倦。 38 遇到可气的事就怒不可遏，想把心理话全都说出来才痛 快。 39 别人讲授新知识、新技术时，总希望他讲慢些，并且多 重复几遍。 40 符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。 41 做作业或完成一件工作总比别人花更多的时间。 42 喜欢参加热烈的活动。 43 不能很快地把注意力从一件事情转移到另一件事情上 去。 44 接受一件任务后同，就希望把它迅速解决。 7 45 认为墨守成规总比冒风险强些。 46 工作和学习时间长了，常常感到厌倦。 47 当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。 48 爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说或文学作品。 49 在学习和生活中，常常因为反应慢而落后于人。 50 和周围人们的关系总是相处不好。 51 一点小事情就能引起情绪波动。 52 理解问题总比别人快。 53 碰到危险情况时，常常有一种极度恐惧感。 54 对学习、工作、事业怀有很高的热情。 55 对工作报以认真、严谨、始终如一的态度。 56 关于和人交往。 57 不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 58 和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。 59 厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。 60 到一个新的环境很快就能适应。 记分卡： 请将每题的得分填入下表相同题号的得分栏中。 胆 汁 质 题号 多 血 质 题号 2 6 9 14 17 21 27 31 36 38 42 48 50 54 58 总分 4 8 11 16 19 23 25 29 34 40 44 46 52 56 60 总分 得分 得分 8 黏 液 质 题号 抑 郁 质 题号 1 7 10 13 18 22 26 30 33 39 43 45 49 55 57 总分 3 5 12 15 20 24 28 32 35 37 41 47 51 53 59 总分 得分 得分 评价说明： 气质类型和职业之间的对应关系不是绝对的，不同的职业活动可能改变气质类型。在现实生活中，单纯 属于哪一类的人才并不多见，“混合型”和“交叉型”气质特征的人才非常常见。 气质有着一定的互补性，许多职业都要求人们具有与其相适应的某些气质特点，如果这些气质特点在某 人身上表现不明显时，他就会在工作中运用其他气质特点来弥补，在一段时间后，他就能适应这项工作 的要求了。 气质类型是可以在实践中改变的，许多职业气质是在后天的社会实践中锻炼所得。 1、如果某类气质得分明显高出其他三种，均高出 4 分以上，则可以确定属于该种气质类型。 2、如果该气质类型得分超过 20 分，则为典型；如果该得分的总分在 10-20 分之间，则属于此种气质类 型的一般型。 3、如果两种气质类型的总分很接近，两者之间相关数小于 3，而又明显高于其他两种类型，其高出部分 超过 4 分以上者，则属于两种气质的混合型。 4、如果有三种气质的总分很接近，但又明显高于第四种者，气质属于三种气质的混合型。 气质类型与职业类型 气质特征 工作 多血质 (活泼型) 胆汁质 (不可抑制型) 黏液质 (安静型) 抑郁型 (弱型) 神经过程 特点 感受性低而耐受性高； 感受性低而耐受性高； 感受性低而耐受性高； 感受性高而耐受性 低； 9 心理活动 特点 适合 工作 不随意的反应性强； 不随意的反应性强，反应的 随意性占优势； 不随意反应性低； 不随意反应性低； 具有可塑性和外倾性； 外倾性明显； 情绪兴奋性倾向明显， 外部表现少； 严重内倾； 情绪兴奋性高； 情绪兴奋性高，抑制能力 差； 反应速度慢而不灵活； 情绪兴奋性高； 外部表现明显，反应速 度快而灵活。 反应速度快，但不灵活。 具有明显的稳定性，可 塑性小。 反应速度慢，刻板， 不灵活。 活泼好动，不甘寂寞， 善于交际，思维敏捷， 易于接受新事物，但印 象不深； 直率热情，精力旺盛，易冲 动，脾气急躁，思维敏捷， 但准确性差； 安静稳重，沉默寡言， 善于克制自己，善于忍 耐，不尚空谈，情绪不 易外露； 好静，体验方式少， 但体验深刻、持久； 情绪不易外露； 感情易产生也易变化并 外露，但体验不深刻。 情感明显外露，但持续时间 不长。 注意力稳定不易转移， 外部动作少而慢。 动作迟缓，但准确性 高。 外交工作，管理工作， 驾驶员，纺织工人，服 务人员，医生，律师， 运动员，冒险家，新闻 记者，演员，检票员， 军人，公安干警 出色的导演，推销员，节目 主持人，演讲者，外事接待 人员，演员，监督员等。 外科医生，法官，管理 人员，出纳员，会计， 播音员，话务员，调解 员等。 雕刻工作者，书法 家，编辑，机要秘 书，统计、排版、打 字、校对、登录员， 检查员，化验员，刺 绣工作者，保管员 10 心理倾向测试 类型 序号 问题 答案 计划性 现在，你站在一间没有任何装饰的房间里 面。你刚刚乔迁至此，这间房子里出除了你 别无他物，你决定在墙上装饰一点东西。因 此，你走到商店，看到照片、挂历、画、挂 钟，每一样都十分精美。你会选择哪一件来 装饰这间房子呢？ 照片：希望发生戏剧化变化的“事件”。对每件事情都充满好奇，但大多数时候很 在意别人的目光，故常常流于追逐时尚。容易总支，没有耐性，与“计划”一词无 缘。 挂历：比较虚荣、贪心。行为举止往往不修饰，做事冲动而不顾危险。既不按计划 行事，也没有实际操作的经验。由于贪心作祟，制定出来的计划统统是不切实际 的。 画：缺乏现实观念，即使开始做一件事，由于没有计划能力，在希望与现实之间总 是有差距。实现愿望的行动力总是不够，但有时却能如愿。 挂钟：在做某件事情之前一定要详细计划的人，不这样就会觉得不放心。因此，当 行动时，已有相当成熟的计划。不过在处理突发事件上往往缺乏灵活性。 数学-逻辑 才能 请填补空缺的数字： 2 5 8 11 …… 应为 14。每个数字都比前面的数字大 3。 在本行的最后填写字母： A D A E A G A I A M A …… 应为 O。后一字母与前面的字母 A 是以质数的排列顺序增加的。 请在空格中填写数字： 上排：18，下排：30。上排数字变化为：－1，＋2，－3，＋4。下排数字的变化 为：＋1，－2，＋3，－4。 16 15 17 14 32 33 31 34 12 心理特质 下面有三幅画，你会选择哪一幅来布置自己 的卧室？ 第一条：大海彼岸的山脉 第二条：松林后面朦胧隐现的山脉 第三条：江流远处尽头的山脉 同样是山脉，但背后衬托的背景不同，由此可以察觉到一个人的个性，例如“海” 意味着感情容易动摇。 选择第一条：爱恨分明。一旦认定的朋友，即使赴汤蹈火也在所不辞，属于正义感 非常强烈的人，对于厌恶的人就不屑一顾，甚至嫉恶如仇。 选择第二条：个性内向。喜欢一个人独处，旁人不太容易了解，但却十分值得让人 推敲。 选择第三条：社交能力良好，八面玲珑。 价值观 大家一起分吃圣诞蛋糕。你想吃下面的哪个 部分？ 有草莓的部分。 有蜡烛的部分。 有饼干小屋的部分。 有砂糖圣诞老人的部分。 有塑料装饰的部分(松树、圣诞红等) 有巧克力牌的部分。 有草莓的部分：重视道德观念，虽然有时候会做脱离常轨的事，但大体上仍喜欢在 受约束的圈子里平静生活。由于太先入为主，产生新颖的想法，但能在特定的条件 下发挥长处。 有蜡烛的部分：很现实的人。重视工作，最大的兴趣就是工作，不知是希望这样， 还是不得不这样。非常喜欢自己为工作忙碌奔波的时候。 有饼干小屋的部分：重视理想，梦幻浪漫型。女性则强烈地想结婚。沉溺于现实中 无法出现的幻象，也许是一种逃避现实的心态。 有砂糖圣诞老人的部分：非常重视人与人情，而且很依赖别人。与其独处，更喜欢 与别人在一起。 有塑料装饰的部分：重视外观，拘泥于形式，追求个性，擅长策划，并能提出令人 惊奇的构想，但性情多变。 有巧克力牌的部分：很重视发挥整体实力，富灵活性。能力较弱之处能以其他方面 补全，从而提高整体水准。取得领导权力后也能够尽职尽责。 价值观倾向测试 以下 1-36 题有 A、B 两种观点与态度。比较同一题中的 A 与 B，把同自己平时考虑的相接近的画“○”，两者都不符合的画“△” 画“○”者得 2 分，画“△”者得 1 分，把Ⅰ-Ⅸ 的得分，分别按纵向累积，记入“表格”。正确的话，合计为 72 分。 1.（A）即使有所损失，以后再挣回来 （B）没有确实可靠的赢利就不着手做 2. (A)国家的繁荣是经济力量在发挥作用（B）国家的繁荣是军事力量在发挥作用 3．（A）想当政治家（B）想当法官 4．（A）凭衣着打扮或居住条件了解他人（B）不想凭外表推测他人 13 5．（A）养精蓄锐，以便大刀阔斧地工作（B）必要时愿意随时献血 6．（A）想领个孤儿抚养（B）不愿让他们留在家中 7．（A）买汽车买能把家人装下的大型汽车（B）买汽车买外型美观、颜色适宜最新型汽车 8．（A）留意自己和他人服装（B）无论是自己的事还是他人的事，全不放在心上 9．（A）结婚前首先确保自己有房间（B）不考虑以后的事 10．（A）被认为是个照顾周到的人（B）被认为是有判断力的人 11．（A）生活方式同他人不一样也行（B）其他人家里有的东西我也想凑齐 12．（A）为能被授予勋章而奋斗（B）暗地帮助不幸的人 13．（A）自己的想法比别人的正确（B）必须尊重他人的价值观 14．（A）最好婚礼能上电视，而且有人赞助（B）把婚礼搞得比别人的更有气派 15．（A）被认为手腕高，能推断将来的人（B）被认为是处事果断的人 16．（A）店面虽小，也想自已经营（B）不干被人轻蔑的工作 17．（A）对法定的佣金、利息很关心（B）关心自己的能力和适应性 18．（A）在人生道路上不获胜就感到无意义（B）认为人生应该互相帮助 19．（A）社会地位比收入更有吸引力（B）与社会地位相比安定最实惠 20．（A）不重视社会的惯例（B）经常被邀请主持婚礼 21．（A）同独身生活的老人交谈（B）为别人做事嫌麻烦 22．（A）度过充实的每一天（B）在还有生活费时不想干活 23．（A）有空闲时间就想学习文化知识（B）考虑被他人喜欢的方法 24．（A）想一鸣惊人（B）生活平平淡淡，同别人一样就行了 25．（A）用金钱能买到别人的好意（B）在人生中必需的是爱而不是金钱 26．（A）一考虑到将来就紧张不安（B）对将来能否成功置之度外 27．（A）伺机重新大干一番（B）关心发展中国家人们的生活 28．（A）该尽量利用亲戚（B）同亲戚友好地互相帮助 29．（A）如托生动物的话愿变为狮子（B）如托生动物的话愿变为熊猫 30．（A）严格遵照作息表，生活有规律（B）不想忙忙碌碌，愿轻松的生活 31．（A）有空的话读成功者的传记（B）有空的话看电视和睡觉 32．（A）干不赚钱的事是没意思的（B）时常请客送礼给他人 33．（A）擅长干决得出胜负的事情（B）擅长干改变家室布局和修理东西 34．（A）对自己的行动有信心（B）注意与对方合作 14 35．（A）有借于人，但不借物给别人（B）忘记借进、借出的东西 36．（A）不认为人生由命运决定（B）被命运摆布也很有趣 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ A B 19 A B 1 A B 20 A B 2 A B 21 A B 3 A B 22 A B 4 A B 23 A B 5 A B 24 A B 6 A B 25 A B 7 A B 26 A B 8 A B 27 A B 9 A B 28 A B 10 15 A B 29 A B 11 A B 30 A B 12 A B 31 A B 13 A B 32 A B 14 A B 33 A B 15 A B 34 A B 16 A B 35 A B 17 A B 36 A B 18 判断：价值态度不明确的话，分数就会分散，得分超过 12 分的，就不妨把它看成是你的“职业价值观”。各种价值观解释如下所示： Ⅰ 独立经营型 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 Ⅱ 经济型 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到；他们断然认为人与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的 烙印。 Ⅲ 支配型 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为所欲为，且视此为无比快乐。 Ⅳ 自尊型 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强 烈的自我意识。有时反而很自卑。 Ⅴ 自我实现型 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己 16 的潜力，施展自己的本领，并视此为有意义的生活。 Ⅵ 志愿型 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中心型 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度保守，不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛，常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他 人，无拘无束，生活随便。 17 18
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人才招聘甄选工具之压力面试-10个最经典的压力面试题及解答技巧
1、告诉我，你最大的弱点是什么？ 回答这种问题的秘诀在于不接受这种否定暗示。不要否认你有缺点，没人会相信世界 上有完人；相反，你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点，然后再说那都已经 成为过去了，表明自己是怎样克服这个缺点的。 2、你认为自己的哪项技能需要加强？ 麻烦又来了，你不可能宣称自己无所不能，但如果你简单地承认自己在哪方面需要改 进，高压面试主考就会像嗜血的鲨鱼一样一口咬住你。你该重新定义一下这个问题以便躲 开这一点：“既然谈到这儿，我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以 对这个职位感兴趣的原因。”你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。 3、你认为什么样的决定犹为难做？ 如果你用他问题中的这些词来回答，就只能对自己不利了。主考会立刻猛扑上来。那 回答的秘诀是什么呢？要摒弃那些否定性的词汇：“我没发现有什么决定特别‘难’做， 但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋，多做些分析。也许你把这叫做 ‘难’，但我认为我拿工资就是做这些事情的。” 4、你靠那点微薄的薪水是怎么过活的？一定欠债了吧！生活对你来说一定很艰难？ 这个问题的目的是引你说出一些个人生活上存在的问题和财政危机。当然，也许主考 所说的不错，然而你一定要回避这个问题：“你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满 意呢？当然，我想得到更高的薪水，这也是我到这来参加面试的原因。至于现在嘛！我还 可以付帐并保持收支平衡的。” 5、你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？ 假设说主考已经击中了你的要害，他说得完全是事实，但这并不意味着你就非得同意 他问题中对你不利的因素。“我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。而在那里 我已经不可能有更大的发展了，因此我到此来应聘。我希望换一家公司以便更好地发挥自 己的才能。” 6、你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗？ 这是个刺激人的问题。但也可以不那么看，而把它当成是对你的能力和成绩的一种赞 美。“我干这份工作只为了长远打算，要收获就必须付出，这正是我所做的。在这份工作 中我已经获得了很多经验，打下了坚实的基础。现在我来此应聘正是为了把学来的这些有 益的东西派上用场。” 7、你为什么要辞掉现在的工作？ 这是在高压面试中极为常见的问题，但比别的高压问题更为难答。值得庆幸的是，求 职顾问已经总结出了应付这个问题的一条妙语，很容易记住，即使紧张也不会忘记，它就 是：CLAMPS，意思是挑战、职位、进取、金钱、尊严及安全。你既可以单独拿出一个作 为原因，也可以都拿出来以便使对方相信你离开现在的岗位是合情合理的，是经过深思熟 虑的明智之举。 8、现在这份工作你最不喜欢的是哪一点？ 又是典型的用否定词表述的高压问题。但即使这样，也要避免其中的否定因素。考官 可不管是不是他促使你如此挑剔的，他只能记住你是一个爱抱怨的人。更糟的是，他对这 次面试的印象也会是否定的。再说，你对现在工作的不满确实说明了你另换工作的原因， 但却没有满足现在老板的需要。你应该时刻把握老板的需要：“我觉得现在的工作各方面 都不错，但是我正准备迎接新的挑战，等待肩负起更重的担子，取得更大的成就。希望把 自己之所学运用到更富挑战性、更能发挥自己才能的岗位上。” 9、你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候？ 不要搜肠刮肚地找出这个问题的答案。你最不想做的就是道出以个人失败和集体受难 而告终的经历。即使参加的不是高压面试，你首先也应该料到会问这个问题，然后带着一 个对你和你的公司来说结局皆大欢喜的故事去参加面试。给你一些忠告：不要谈及个人和 家庭的困难，不要谈及与上司和同事的摩擦，你可以讲一次与下属产生的矛盾，并且说明 自己是如何创造性地解决了矛盾，最后做到皆大欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑 战性的经历。 10、你觉得什么人在工作中难于相处？ 你现在已经学会了千方百计避免作否定回答的技巧，那么你很可能简单地回答：“我 觉得没什么人在工作中难相处。”或：“我跟大家都合得来。”这两种答案都不算坏，但 却都不十分可信。你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人，“在工作中唯一 不容易相处的是那些没有集体协作精神的人，他们不肯干却常抱怨，无论怎样激发他们的 工作热情，他们都无动于衷。”
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人才招聘甄选工具之压力面试-全球五百强压力面试的题目
压力面试的题目： 介绍你自己：主题：早期生活，教育背景，工作背景以及最近的工作经验。要着重强调最 后的那个主题。 “你有什么业余爱好？” 我的目的是:了解应聘者的性格、观念、心态、思维的深度等。为 了深入了解应聘者的爱好程度，我会提出更加深刻的问题。 “谈谈你的缺点” ：我的目的是:了解应聘者是否认真思考过自己，分析过自己，反省过自 己。如果一个人能认清自己的缺点，并有改进的愿望和方法，他可能是一个不可多得的人 才。 应聘者应该做到:1、不宜说自己没有缺点，因为人一定有缺点的，除非是神。2、不宜说出 严重影响所应聘工作的缺点。3、对于自己真正的缺点，就认真对其进行剖析，并用积极 的心态去面对，去修炼。 2“你为什么选择我们公司？” 我的目的是:了解应聘者求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。我十分欣赏对我公司很 了解的应聘者。 应聘者应该做到:1、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。2、参 考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作 很适合我，相信自己一定能做好。 你想得到的薪水是多少？“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献 如果您允许的话。”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合 理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。” 你对我们公司有什么样的了解：谈论关于这个公司的产品，服务，收入，业界声望，形象 目标，存在的问题，管理风格，职工，历史和企业文化等问题。并表现出你希望能够了解 关于公司更多的情况。如：“在我的寻找工作的过程中，我调查研究了很多公司，出于如 下的理由，贵公司是我感兴趣的公司之一”。 3.为什么你希望来我们公司工作：你可以从公司的需要那个方面来回答。你可能说你的 研究 表明这个公司所做的工作正是你说希望参与的，并且他们做这个工作的方式极大的吸 引了你。例如，如果这个公司由于强大的管理而著称，纳闷你的答案可以提到这个事实， 并表示你希望成为这个小组的一员。如果这个公司着重强调研发，那么就强调你希望创造 你的事物，而你知道这个公司非常鼓励这样的行为。如果这个公司 强调经济控制，你的答 案就应该包含对数字的热爱。 如果我录用你，你将怎样开展工作：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行 了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。” 与上级意见不一是，你将怎么办？ 1、一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和 提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。” 2、如果面试你的是总经理，而你所应聘 的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我 会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。” 4、 你如何规划自己未来的事业或“你在今后的五年中要达到什么职位？”“我的事业 计划是勇于进取，所做的事情必须是能够将我的精力与专业知识融入我所在行业与我的工 作单位所需要的地方。因此，我希望在今后几年中，成为一名内行的专业人士，很清楚地 理解自己的公司、行业、最大的挑战以及机会之所在。到那时，我未来的发展目标应该会 清晰地显露出来。” 5.你是否愿意做常规工作：“行，没问题，企业就是要产生效益，因此在正常营业时间必 须开门，并且有人值守。” 6.你想找一份长期的还是临时性的工作：“当然，我要找一份长期性的工作，我想在这个 领域发展自己的事业，找机会学习业务，寻求新的挑战，向有经验的专业人士学习。”在 你回答完毕之后，你也要反问对方以确认其所提的问题：“你们要招的这个岗位是长期的 还是临时的？” 7.你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？“作为应届毕业生，在工作经验方 面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现 实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比 较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公 司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。” 8.您在前一家公司的离职原因是什么？“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了 三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这 一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。”
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人才招聘甄选工具之结构化面试-销售类结构化面试题目
结构化面试题库（销售类） (人力资源初试问题) 一、开场 公司面试人员做自我介绍职位及姓名（需注意直视应聘者眼睛并且 诚恳有礼） 二、观或听 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波 幅等) 1、请用 2—3 分钟的时间介绍一下自己吧！ 2、先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、 产品、市场、公司组织架构)！ 3、您目前工作岗位中主要有哪些工作内容？（主要是掌握之前的工 作内容与招聘职位岗位工作内容匹配度） 四、岗位专业技能了解 1、关于销售渠道、客户群体可以展开的话题： 公司采用的零售终端渠道还是直销工程渠道？（我司是以开 发工程经销商渠道和直销项目为主）。 请问您之前公司的主要客户群体是哪些？ 请问您之前工作所有的项目信息大体从哪些方面获取？（房 地产公司、装饰公司、施工企业、设计院、规划局、建筑工 程信息网、公司内部ＲＣＣ信息等） 2、关于产品市场定位： 请问您公司的主打产品某某产品的单价待大概是怎么样的范 围？（判断之前从事的公司是属于行业高＼中＼低端位置） 你公司的主要竞争对手有哪些？ 3、关于业绩可以展开的问题： 你刚才未提及您的个人业绩情况，想了解一下，你在这家公 司中做得最好的一年业绩能够达到多少？ 是个人业绩还是团队业绩？ 如若是个人业绩在团队中排名情况如何？ 如若是团队业绩在全国区域排名情况？ 4、关于业绩真实性、工作内容可以展开的问题： 刚才有提到一年个人完成的业绩是多少？请问你的业绩是通 过哪些项目达成的？ 可以举例你操作成功的项目吗？项目名称＼项目面积＼项目所使用 的材料等。 是否是个人独立操作成功的？成功的项目资源您是通过什么 渠道获取到的？ 你操作的这个项目从最开始接触到成功拿下，所花费的周期 时间是多长？你在其中起到了哪些作用？ 5、原单位薪资水平做调查： 薪资结构、基本薪资、提成比例、其他车补等福利？ 五、跳槽动机 1、目前是在职还是离职？如果已经离职确认具体什么时间离职的？ 2、你为何要离开目前服务的这家公司？ 3、如果在职确认什么时间能够离职，如果面试合适什么时间能够上 班？ 六、兴趣爱好（知识广博度） 1、自我评价：请分别用三个形容词描述自己性格的优点和缺点！ 2、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 3、平时有考取什么资格证书吗？或者正在进行什么学习。 4、做什么事情让你感觉无比充实,特别兴奋? 5、上级和同事最看中和欣赏你哪一点 6、你最厌恶做什么事情? 七、职业规划 1、请您谈一下近 3-5 年的个人职业规划？ 2、对于行业或者工作类种有无特殊选择？ 3、通过自己的努力，在未来工作上希望是什么样的状态？ 4、假如你进入我们公司，你给自己设定的发展路线是怎么样的？ 八、工作意向性 1、在面试我们公司之前，都去过哪些公司面试？ 2、在来公司之前，你做了哪些准备？对公司了解多少？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？（可能是成长空间、培训学习 机会、发挥平台、工作环境、上级领导人际关系、薪酬等） 4、你的薪资要求是多少？原单位的薪资组成部分是？ 九、个人家庭背景情况 1、老家是什么地方的？现在居住地在哪儿？现在居住地方是租房住 还是自己家？ 2、结婚了吗？如果结婚了老婆从事什么工作，有无小孩，小孩多大， 小孩平时谁照顾？如果没结婚是怎么样计划的？ (用人部门复试问题) 一、专业知识、技能技巧 （根据职位特点自行设定专业知识、技能、技巧问题） 二、问题解决能力 1、你在工作中遇到的最大挑战和困惑是什么？ 2、你是如何看待这些问题的？ 3、面对这些问题你具体做了些什么？ 三、团队合作能力 1、领导交给你一项艰巨无法完成的工作，你怎么办？ 2、你怎样看待一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃？ 四、主动性 1、觉得领导安排的工作超出你的工作范畴，你怎么办？举例说明 2、你觉得自己的工作饱和吗？如有空闲时间做什么？ 五、责任和担当 1、对自己的岗位能力如何评估？ 2、为什么可以取得这样的成绩？ 3、目前尚存的差距在那些方面？造成差距的主要原因有哪些？ 六、情绪控制力（压力承受力） 1、我们的工作和生活历程并不是一帆风顺的，谈谈你的工作或者生 活中出现的挫折或者低潮期，您是如何客服的？ 2、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何 去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。) 七、个人文化价值观的探寻方向 1、过去的公司让你最认同的地方是什么？ 2、过去工作中你对公司的哪些地方不满意？ 3、你心目中的领导是什么样子的？ 4、你认为一个公司要运转需要什么样的氛围？ 5、你对未来公司最担心的事情是什么？ 八、个人期望值探寻方向 1、你期望理想待遇是什么样的？ 2、你能接受最低的薪资标准是多少？ 3、你认为薪资标准会成为我们合作的唯一障碍吗？ 4、薪酬问题我们是有协商的余地，您认为呢？
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试题库
结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招 聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、□您怎么过来的？交通还方便吧! 2、□从(待 定)到南京要多长时间？路途辛苦吗？ 3、□以前来过南京吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不 同的感受？ 4、□这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波 幅等) 1、 口请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧 (规模、产品、市场)! 3、 口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪 些？ 4、 口请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 口请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 口您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长 空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没 有，问其原因；如果有，问其过程和结果) 2、口除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其 它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊 关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫 乏，说说未来的改善计划？ 3、 口您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机 会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理 预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面 可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样 理解？ 4、 口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中 有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回 答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充 改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我 们提供给您的这份工作吗？ 5、 口您认为韩信和推荐韩信的萧何哪一个对企业更为重要？ ------(若答韩信，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而 伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答萧何，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、口您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完 毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、口您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经 济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业) 的前景和生存途径。 6、 口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、 口如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变 吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、 口我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或 生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中 往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？ 2、 口请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定 的承受力？ 3、 口假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨 大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？ 4、 口您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算 如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。) 5、 口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心 情状态。 6、 口您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现 在的生活有什么样的影响？ 7、 口假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说 你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌 你，接着您将采取什么行动？ 8、 口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐 私，您怎样去处理？ 9、 口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如 何克服的。 10、口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说 它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、 口谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、 口说说您对成功的看法。 3、 口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、 口说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、 口您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、 口谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、 口您怎样看待游戏中的输赢。 8、 口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、 口有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满 足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与 李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、 口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业 文化的特点。 2、 口您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责 怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、 口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、 口当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、 口往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责 任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？ 6、 口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的 一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、 口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益 活动，您在其中扮演什么角色？ 2、 口课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除 这种疑惑的？ 3、 口在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在 沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、 口工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想 法，您此时如何去做？ 5、 口在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们 积极性的？ 6、 口假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都 是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 7、 口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、 口您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何 打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、口假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？ (可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策 划？) 4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你 将如何去行动？ 5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工 作环境？或者是其他任何形式的。 6、 口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、 口说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自 己的？ (三)、决策 1、口您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管 这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行 动？ 2、口假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件 非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么 做？ 3、口假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟 您借相当于您 10%的财产且归还期较长，您会如何去做？ 4、口您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何 去做？ 6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系， 它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、 口假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该 如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打 气) 2、 口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有 几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 3、 口您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任 务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资 料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说 各自的频率是怎样的？ 4、 口当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调 动？ 5、 口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因 分析。 6、 口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的 情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？ 7、 口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这 种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层 以上管理人员； 2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问 题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、结构化面试时间控 制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结 构化面试(灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间 给面试者提问。
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试题库（下）
【结构化面试题库】下 三十一、请结合你过去的经验，谈谈你应聘该职位的优势和劣势有哪些？并请你 谈谈自己在新工作岗位上可能遇到的困难与挑战？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 对自己优缺点的分析； 2、 对所应聘岗位的认识； 3、 对个人特点与所在岗位间联系的认识； 4、 对个人未来工作的展望。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对自己优缺点评价分析的深刻和客观程度； 2、 实事求是、诚实程度； 3、 个人特点与岗位的匹配程度； 4、 工作展望的创新性和求实性。 三十二、假如你的一位下属认为问题有些偏激，在工作中常提出一些片面的理由， 阻碍了你的工作。但此 人很有责任心，工作又能吃苦，你如何与他相处？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 分析这位下属的个性特点及原因：a) 能力强，过于自信； b) 思考问题过于 狭隘； c) 个性太强；d) 对你可能有些误会； 2、 从自身找原因； a) 管理的方法不当；b) 能力和素质方面有欠缺； 3、 发现其闪光点，扬长避短； 4、 根据其特点采取的效的措施，使其个人潜质得到充分的发挥。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 客观地认识自己和他人； 2、 分析原因全面、客观、深刻； 3、 良好的沟通协调技能； 4、 做人、做事宽容、坦诚。 三十三、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划建设 组织建设 答题参考思路： 1、 了解下属的现状：人才的类型和素质水平；了解公司的发展规划对人才的工 求 2、 拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法 3、 使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施 2、 能够结合自身的经历谈 三十四、有人说：" 固守客户的企业不会长久，高效长久的企业都善于创造客户 "。请你结合实际，谈一 谈你对这句话的理解。 评价要素：逻辑思维 经营决策 答题参考思路： 1、 企业的宗旨是在满足客户要求的同时获取财富； 2、 在一个开放的社会系统中，客户的要求也是变化的； 3、 顾客是上帝，企业在生产任何产品时都必须以顾客的需求为根本出发点，要 重视市场、重视产品的开发， 采取各种方法吸引更多的顾客，这样才能为企业带 来无穷的利益； 4、 顾客满意度的重要性。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面的全面性和深刻性、言语表达的清晰性； 2、 结合具体的实际工作； 3、 分析问题的思路清晰、论证严密。 三十五、假如一个部门的内部员工普遍偏内向，且缺乏主动积极性，不善于沟通， 请问你作为这样一个部 门的上级将如何解决问题？怎样建设一个高效的组织？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 招聘一批具有亲和力、活泼且积极主动的新员工； 2、 在公司内部多搞一些活动，促进大家的交流； 3、 加强员工内部的沟通。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 方法的多样性、灵活性与实用性； 2、 以往的管理经验的丰富性； 3、 语言表达的流畅性和清晰性。 三十六、在所有的 IT 企业中，每个商业活动中的每个环节都要求有足够数量的 合格人才。你认为一个 IT 企业吸引人才的因素有哪些？ 评价要素：组织建设 逻辑思想 答题参考思路： 1、 满足基本的生活需求：制定灵活的薪酬、提供符合政策的福利； 2、 本人管理：在培训和业务发展方面有一定的吸引力，提供有挑战性的技术工 作； 3、 增强企业文化和行业文化等方面的吸引力。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 参考分析问题的全面性； 2、 对 IT 业这一独特行业领会的深刻性、语言阐述的流畅性和严密性。 三十七、如今激烈的社会竞争中，假如你现在是一个新兴企业的市场营销部经理， 企业让你在三个月内将 你们的产品全面推向市场，那你如何考虑进行宣传略？ 评价要素：经营决策 工作思路与内容 答题参考思路： 1、 进行前期规划：产品受众定位、资金费用估算、对当地文化氛围考察等； 2、 采取多种宣传方式：电视广告、报纸、招贴画、软广告、直销、明星效应等； 3、 需要考虑到，对竞争对手采取的跟进活动如何反应。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 前期规划越合理，全面者得高分； 2、 宣传方式多样、新颖者得高分； 3、 考虑问题的全面性。 三十八、为了实现组织目标，对员工既要 " 严格要求 " 也需要 " 关心照顾 "。 作为副总经理，你怎样有效 的处理 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 两者之间的关 系？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 对 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的意义和相互关系的认识； 2、 实施 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的一般原则：恰当、及时、区分手段和目 的、艺术性评分。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题完整、深刻，能够抓住问题的实质； 2、 思路清晰、思维连续性好。 三十九、对于上级交办的工作你完成不了怎么办呢？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 分析自己完不成上极交办的工作的各种原因； a.本人能力原因 b.工作时间 原因 c．任务难度原因 d． 工作冲突原因 2、 根据不同原因提出自己的解决办法：把握原则：一是尽可能实现上级要求， 完成上级布置的工作；二是不能敷衍上级，若有实际困难应坦率向上级提出，与 上级共商对策。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对完不成上级交办的工作的原因，分析的全面性和切实性； 2、 针对不同的原因所提的解决方法的可行性和有效性； 3、 能否注意既照顾上级情绪，又使问题得以合适的方式解决。 四十、假如你的一个下属非常积极地向你提出一项业务上的建议，你仔细考虑后 觉得并不实际，你会怎样 答复这位下属？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 先充分肯定员工的积极性； 2、 对员工解释建议不能实施的理由。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 思路清晰、思维连续性好；2、 有良好和人际交往意识和技巧；3、 方法讲究艺 术性、态度诚恳。 四十一、你的一位下属职员工作能力很强，工作也干得出色，但相当自负，与其 他职员相处得不好。作为 他的上级，你如何处理？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、查明真实原因：是他骄傲自大、目中无人，还是其他员工心存嫉妒； 2、确定他很自负后，要分析其中利弊：也许他的自负对其营销有利。一方面， 不要盲目反对；另一方面， 要想力法防止这种自负破坏人际关系； 3、适时讲明合作的重要性； 4、建议他搞内部营销，创造他与同事相互了解的机会。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析原因的全面性、客观性 2、对自负一分为二的态度和见解； 3、采取措施的策略性。 四十二、知识型人才是追求个性化、多样化和创新精神的人才群体。请结合应聘 岗位，谈一谈如何对单位 的知识型人才进行管理？ 评价要素：计划控制 管理理念 答题参考思路： 1、管理知识型人才的重要性； 2、管理知识型人才的一般原则：尊重、参与、鼓励、规范。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 具有良好的组织管理素质和协调人际关系的能力；2、 对应聘岗位有充分的 认识。 四十三、有人说 " 要使组织气氛和谐，上级就要讲民主；要提高工作效率，上级 还是专断点儿好。" 请谈一谈你对这个问题的看法。 评价要素：决策能力 答题参考思路： 1、阐明这段话实质上讲得就是民主与集中的关系； 2、强调民主与集中各自的重要性； 3、结合实际情况，说明组织之中既要民主又要集中。何时民主、何时集中应具 体情况具体分析。 评分参考标准： 1、能否有效阐明民主与集中的辩证关系； 2、能否联系实际情况，说明了民主与集中的尺度应灵活掌握； 3、分析问题深刻、客观。 四十四、当一位管理者工作负担过重时，你认为他应当采取哪些办法解决？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析管理者工作负担过重的原因； 2、强调在做事方法上的授权、分权，在用人方法上的培训和培养； 3、阐明管理者的职责和管理策略。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、对管理工作负担过重的原因，分析全面性和切实性； 2、能否抓住问题实质，明确问题的关键是合理授权； 3、所提解决措施有的效性，对管理者的职责认识是否明确。 四十五、假如在研发中心大家都不愿把自己思路、想法和成果与别人分享，你作 为研发副总经理该怎么办？ 评价要素：指挥控制 逻辑思维 答题参考思路： 1、分析这种局面的原因 2、采取相应措施： a.建立完善的奖励制度； b.培养一 种氛围，鼓励大家互相交流； c.多给员工一些交流、沟通的机会； 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面性、深刻性； 2、 采取的措施积极有效 3、 思维的连续性好。 四十六、假设你的主管上级想安排一个不符合你公司要求的员工进公司，作为人 力资源部经理，该怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析此人与上级和公司利益的关系的重要程度； 2、根据不同的情况，采取不同的措施； 3、如果此人与上级和公司的利益的关系十分重要，可以考虑进公司。但是得协 调好上下以及各部门之间 的关系。否则，就应当考虑与上级多交流和沟通，把握 好原则。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题不能绝对，要全面、实际；2、采取行动的可行性与有效性。 四十七、有人说 " 管理无小事 "，管理的任何一个方面都是非常重要的，作为一 名管理人员，你如何理解 这句话？ 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路: 1、对 " 管理无小事 " 的理解； 2、强调管理工作中细致的重要性； 3、结合实际工作来谈。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、思路清晰、开阔； 2、言语流畅，体现出良好的知识结构和知识面； 3、分析问题有深度。 四十八、营销行业人员的流失率比其他行业要高，你认为究竟是什么原因造成了 这种现象？如何建立一支 稳定高效的营销人员队伍？ 评价要素：组织建设 计划控制 答题参考思路: 1、分析营销人员流失的原因：营销人员的特点、营销人员的特点等； 2、应采取相应措施：在注重经济利益的同时，加强文化和组织建设等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 正确分析现象产生的原因； 2、 考虑和分析问题的全面性和深刻性； 3、 思维和评语的连贯性。 四十九、激励和控制都是重要的管理手段。假如你是部门经理，你怎样在本部门 建立有效的激励和控制机制，以使员工处于最佳的工作状态？ 评价要素：计划控制 督导指挥 答题参考思路 1、与激励和控制有关的管理思想，选择好激励和控制的对象和时机：把握好人 和事； 2、激励和控制都是手段而不是目的，都是为了组织的发展、员工的进步、集体 的团结； 3、激励时要掌握技巧和艺术性，分清时间和地点. 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题能抓住问题的本质； 2、采取的措施有效、方法多样、有新意。 五十、依靠软件开发创立一个公司并不困难，取得迅猛发展的成绩甚至红极一时 也不乏先例，但能够长久 保持持续发展的企业并不多见。请你谈一谈你对这种现 象的认识。 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路 １、所有的企业都需要创新和保持更优的状态，软件企业表现得尤为突出； ２、在软件企业的不同发展阶段，各经营要素和资源要素的重要性不同，描述出 均衡发展的动态过程； ３、惟有创新，企业才能生存和发展；只有均衡，才能持久地创新、才能长久发 展。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、考虑问题的全面性； ２、对软件企业生命力普遍较短的现象，进行正确的分析； ３、对软件企业长久发展，提出自己的建议。 五十一、团队协作有利于发挥团队的创造性和整体性，但也容易使个人产生惰性。 请结合应聘岗位，谈一 谈如何协调个人成长与团队成长的关系，使两者能够共同 发展？ 评价要素：组织建设 管理观念 答题参考思路： １、分析个人发展所需要的条件； ２、团队协作的优缺点； ３、寻找团队协作和个人发展的结合点。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、实用性、多样性和有效性； ２、与应聘岗位结合紧密。 五十二、假如上级派你去某基层单位处理一件棘手事件，而对方又不愿意与你合 作，请你尽可能多地推测 对方不愿意与你合作的原因？你拟采用哪些措施以取得 群众的信任？ 评价要素：人际协调 人际合作 答题参考思路： １、对不合作原因的分析：a、群众对这样的处理有意见，对上级派来的人不信 任； b、牵扯群众自身的利益； c、自己的一些做法引起了群众误解；d、其他。 ２、针对不同的原因采用不同的方法。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、分析问题思路清晰、严密；２、对待工作的责任心和积极性。 五十三、你在安排工作时，下属公开顶撞你，你怎么办？ 评价要素：人际协调 逻辑思维 答题参考思路： １、分析下属公开顶撞你的原因；a、自己考虑不周，不失误之处； b、下属理 解错误，沟通上出现问题。 c、下属故意刁难你。 ２、针对不同的原因，提出解决措施。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对问题原因分析的全面性； ２、所提解决措施的有效性和艺术性； ３、态度的冷静程度和措施的果断程度； ４、是否注意维护自身的上级权威和照顾下属情绪。 五十四、作为直接上司，在办公室听到一位新销售员工与一位客户发生冲突且大 发脾气。你如何这类事情？ 评价要素：人际合作 人际交往 答题参考思路： １、及时迎上，巧妙地引开销售员，自己与客户简要谈谈，一方面防止事态扩大， 另一方面，挽救与客户的关系； ２、了解当时的实际情况； ３、事后耐心说服教育销售员。 ４、让销售员了解顾客对于企业的重要性 5、指出你能控制自己脾气的不良后果 ６、谈如何解决有关顾客问题的方法 ７、讲怎样处理这样的争吵和避免再次发生 ８、指明他对和错在哪里？ 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、情绪控制的意识； ２、顾客至上的意识； ３、以人为本的人力资源管理意识； ４、教育的方法和耐心程度。 五十五、你希望自己做一个公平的主管，也认为自己一个公平的主管。假如、 你的员工说你偏爱？你怎么办？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： １、经理总是会有偏爱的，好的经理更喜欢那些有干劲、勤奋、坚持不懈而有责 任感的员工； ２、防止这种偏爱与种族、性别、家族背景和外貌等有关； ３、让职员了解你的偏爱仅与工作表现有关，然后建议他采取行动，做出良好的 表现，并且有机会可以对他额外指导。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对偏爱的正确理解； ２、因势利导，利用时机教育员工的灵活性； ３、分析问题客观、全面、深刻； ４、能联系具本的实际工作来谈。 五十六、如何理解 " 不在其位，不谋其政 " ？ 评价要素：逻辑思维 发散思维 答题参考思路： １、深入分析 " 位 "、" 政 " 与个人关系； ２、每个人都有自己的角色，具体阐述何者当为，何者不当为（可以正、反向思 考）。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、阐述中表现出事业心者； ２、善于抓住任何机会，提升自己者。 五十七、很多人认为解决激励问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了， 问题就好办了。请问你怎 样看待这个问题？你认为公司应该如何有效地实施激励？ 评价要素：督导思维 计划控制 答题参考思路： １、在一定条件下，物质激励确实能够激励员工，同时还能起到一种筛选员工的 作用。 ２、物质激励要讲究方式，要使员工的收入和他的业绩挂钩； ３、物质激励是弊端的，在管理中需要有精神激励等其他激励方法的支持。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、合理的动用物质激励机制； ２、语言的逻辑性，思维的全面性。 五十八、你认为，作为一名管理者，如何使自己的下属员工从工作是获得满足感？ 评价要素：发散思维 答题参考思路： １、对满足感的解释； ２、了解下属员工的现状：需要、需求、人才类型和素质水平； ３、采用有效的措施：在一定程度上保障员工的物质生活，同时采用吸引人才、 选拔人帮、培养和培训人 才的合理方法，减少员工的不满意，增加员工的满意感。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、方法的多样性、灵活性、实用性和有效性； ２、语言表达的清晰性。 五十九、在一个组织中难免有喜欢奉承恭维的人、也有抗拒或不合格的人，作为 他们的上极，你怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： １、保持清醒的头脑和应有的戒备，分清真心赞美与刻意奉承； ２、保持自知之明； ３、对于有所企图而奉承你的话，往往要逆向思维； ４、不要盲目排除奉承话中的可取之处； ５、立即忘掉凭空捏造的溜须之辞。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、慎听奉承，喜听真言的务实精神； ２、处理奉承话的方法符合情理； ３、处理问题时原则性与灵活性相结合。 六十、请谈一谈你对所应聘的岗位的认识？这一职位在哪些地方对你具有吸引力？ 你对自己在这一职位上 的工作有何设想？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： １、对所应聘岗位的认识； ２、求职原因。 评分参考标准：依据以下要几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、 对岗位的了解程度； ２、求职动机的可信性及可取性； ３、对将遇到的压力和困难的估计充分程度。 六十一、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划控制 组织建设 答题参考思路： １、了解下属的现状：人才的类型和素质水平，了解公司的发展规划对人才的要 求； ２、拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法； ３、使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施； ２、能够结合自身的经历。
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试精华版
人力资源报表大全9-结构化面试精华版 1、面试气氛营造 NO. 题目 面试要点参考 1 欢迎你参加我们的这次面试！ 开场语 2 今天天气很热（冷）…… 观察应聘者与陌生人交往的意识与能力 3 过来顺利吗？到这里来上班工作地点能接受吗？ 观察应聘者的第一反应 2、基本情况了解 NO. 题目 面试要点参考 1 请你自我介绍一下 了解应聘者的基本信息，同时观察其表达能力、概括能力，语言 是否流畅、有条理、层次分明 2 请谈一下你自己性格方面的优缺点，这些会对你所应聘的工作有 影响吗？ 应聘者对自己能否有一个比较全面、深刻、理性的认识，自信、 自卑和自傲倾向如何，是否善于自我总结 3 在你朋友眼里，你是一个什么样的人？ 人际交往能力的侧面考察 4 有什么业余爱好？ 业余爱好可以反映应聘者的性格倾向、观念、心态 3、求职动机、态度 NO. 题目 面试要点参考 1 为什么选择来我们公司工作？对这个行业、对我们公司你有什么 了解吗？ 求职者的了解程度反映了其对该职位的重视程度，求职的态度， 只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的 不了解不应成为重点8 2 你在选择工作时最看重的是什么？ 了解求职时的考虑因素：薪资福利、工作环境、职业意向、发展 前景等 3 你更喜欢什么样的公司？ 判断对方在本公司的适应可能和稳定性 4 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等 等。 关键在于追问对方对目前状况的满意程度，在综合其它因素判断 其在本公司的稳定性 5 你喜欢什么样的领导和同事？ 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人 6 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定 的？ 价值观的一种，不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不 能和企业文化相差太远 7 你为什么喜欢这种工作？ 了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合应聘的岗位 4、职业规划 NO. 题目 面试要点参考 1 能谈谈你的职业规划吗？ 个人职业目标、职业规划 2 接下来的两到三年，你喜欢在职业方面达到一个什么样的目标？ 公司是否能够给应聘者提供对应的职位及发展空间 3 如果有选择的机会，你最有兴趣做的工作是什么？为什么？ 职业倾向、工作稳定性的考察，求职者是否把这份工作仅仅当做 一个过渡 5、离职分析 NO. 题目 面试要点参考 1 离开上一家公司的原因是什么？有没有对这个问题和你的上级沟 通过呢？ 求职者离开的原因是他在寻求下一家公司时要重点考虑的因素 2 离职前的一个月你都做了些什么？ 对本职工作、对公司是否负责，是否给予了公司安排接替人选的 时间及是否配合等 3 离职后的这一段时间都在做什么？ 是否为未来的新工作做了必要的准备 6、岗位了解 NO. 题目 面试要点参考 1 以你的经验判断，你所应聘的职位工作范围主要有哪些？ 对应聘职位的了解程度，没有相关职位的工作经验就很难回答 2 对这份工作，你有哪些可预见的困难？/ 心理预期 3 假如我们录用你，你准备怎么开展工作？ 工作的计划性、适应能力 4 对于这份工作，你的优势、劣势在哪里？ 自我认知 7、工作关系 NO. 题目 面试要点参考 1 你以前的同事（上级、下属）对你的评价怎么样？ 是否客观、中肯，是否夸大 2 你对以前的上级怎么评价？ 公司是否能够给应聘者提供对应的职位及发展空间 3 你希望与什么样的上级共事？ 同时考虑他与所聘部门的团队融合性 8、工作经验 NO. 题目 面试要点参考 1 你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么具体的事 务？ 应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，表述 是否简明扼要 2 你认为你在工作中的成就是什么？ 了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客 观的总结回顾自我 3 你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ 只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以此判断对方能力处于 什么层级 4 在您主管的部门遇到过什么困难？您是如何处理的？ 解决问题的方法固然重要，关键的是分析、判断时的思路和考虑 过哪些因素 5 请谈一下你在公司中职务升迁和收入变化情况？ 从职业历程判断对方工作的成就和对自己成长投入的努力 6 谈谈你对公司未来某一业务发展计划的设想。 了解对方思维的创造性和对工作的感悟能力，以及对本业务发展 趋势的把握程度 7 你以前在日常工作中做的最多的是什么事情？ 通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关注度。 可依此继续追问细节 8 在你进入这家公司之前，你所在部门工作最大的问题是什么？现 在有什么改观吗？ 了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避免对方随意编造或 夸夸其谈 9、事业心、进取心、自信心 NO. 题目 1 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 面试要点参考 追问题，避免对方夸夸其谈 2 你对自己的工作有什么要求？ 如追求完美还是追求效率，或“对得起这份薪水”等一般性回答 ，判断对方的工作特性 3 你认为成功的决定性因素是什么？ 追问题：你认为自己具备其中的哪些？ 4 你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现象？ 对于管理者候选人可追问：你有什么改善的建议 5 你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？ 有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是否适合本 职位，或是否适于本阶段的本岗位 6 领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 理想情况是对方在表述中流露出敢担担子、主动解决困难的情绪 10工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 NO. 题目 面试要点参考 1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ 无标准答案，关键在于对方思路 2 在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？ “挺身制止”并非最佳答案 3 你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举例说明 能经常主动改进工作（哪怕是微不足道的改进）而不仅仅是提出 建议才是好的工作态度 4 你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次 汇报？ 无标准答案，工作习惯问题 5 你如何看待超时和周末、休息日加班？ 理想情况是既能接受加班，又不赞成加班（陷阱，呵呵） 6 你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？ 观察对方是否言不由衷 11、分析判断能力 NO. 题目 面试要点参考 1 你认为成功的关键是什么？ 要求对方分析理由 2 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析 3 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 追问题：你平时主要采取一些什么学习方式 4 “失去监督的权力必然产生腐败”，对于这句话你怎么理解？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路 5 吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看 待政府采取的禁烟措施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路 12．应变能力 No. 题目 面试要点参考 1 在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围 人的讽刺和挖苦，这时你会如何处理？ 2 在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了， 如不纠正会影响工作。这时你会怎么办？ 3 假如你的主管平时不苟言笑，一天，你正和一位同事议论自己的 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20秒内还没有回答， 主管，谈完一转身发现主管面色铁青地就站在你们旁边，对此你 自然转入下一个问题 怎么办？ 4 你有个朋友生病了，你带了礼物去看他，路上正好碰上你的领导 ，他认为你是来看他的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何 向你领导解释你是来看朋友的，而又不伤领导的面子？ 13．自知力、自控力 No. 题目 面试要点参考 1 你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？ 关注对方对自己短处的描述 2 你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？ 关注对方思维的出发点 3 你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？ 观察对方是否敷衍 4 你认为在自己选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的 哪些个性和素质是必需的？ 5 你的上司和同事怎么评价你？你认为评价准确吗？ 6 领导和同事批评你时，你如何对待？ 观察对方是否言不由衷 7 领导在部门会议上当众错误地批评了你，你如何处理？ 对方无法回答时可形象举例 8 你的工作很努力，也有很多成绩，但你的收入总是没有别的同事 一味只会“调整心态”的也并不可取 高，你怎么办？ 14．组织协调能力、人力关系与适应能力 No. 题目 面试要点参考 1 你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关系相处得怎么样？请 营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节 详细描述。 2 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概 不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展 需要多久？ 市场业务…… 3 如果你调到了一个新部门，你会怎样着手适应新工作？ 4 你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？ 还是更偏向于哪一类人？举3个不同类的朋友的例子简单描述一下 5 你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合作？ 观察对方阐述的是否切合实际 6 你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？试说明理由。 既是对过去情况的了解，又是对自知、自信的考察 7 如果由你牵头，组织有关部门制定5年发展规划，你应该如何开展 对中、高层管理候选人适用 工作？ 8 如果让你接待一起群众上访工作，你应考虑从哪几方面做好这项 关注对方思维的缜密性 工作？ 9 你部门的副主管安排你写一项计划，你写完后交副主管审阅，他 很不满意，但你的计划中想法曾征得主管的赞同，这时你该怎么 两难问题，追问问题时力求条件苛刻，观察对方在压力下的反应 办？ 10 如果你受到严厉的批评怎么办？ 应根据回答追问，避免被对方堂皇的语言所敷衍 11 你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？ 两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另 一类人的看法 12 你喜欢独立工作还是与别人合作？ 同上 13 与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会用什么方式 公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料 让主管接受？ ，透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 观察对方应付时的轻重、缓急
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人才招聘甄选工具之结构化面试-校园招聘结构化面试评估表及评分标准
校园招聘结构化面试评估表 姓名： 考察要素 求职动机 学习能力 抗压能力 性别： 毕业院校： 专业： 职位： 考察题目 你为何选择来我公司工作？你对我公司了解有多少？你对我公司提供的工作 有什么希望和要求？你为什么要应聘这个职位？ 你认为你有哪些有利条件？还有哪些不利条件？怎么克服不利条件？你在生 活中追求什么？大四下学期个人有什么打算？ 如果在工作中，由于工作需要，领导（主管）把别人不愿做又瞧不起的工作 交给你做，这时你怎么办？ 请结合这次求职，谈谈你在选择工作时考虑哪些因素？如何看待物质待遇和 工作条件？ 你要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，那一个更重要？ 谈谈你的职位规划，你打算如何实现它。 请和我讲讲你大学最感兴趣的一门功课？告诉我你感兴趣的原因？你是怎样 去充实这部分知识的呢？你现在还对这门功课感兴趣吗？谈一谈此学科最新 的发展成果？ 你能跟我谈谈在实验或课题设计中遇到过的困难吗？告诉我你是怎样解决 的？ 如果公司给你一个全新的课题由你一个人全权负责，公司根本没有人懂得这 一部分的业务，你会怎样处理？ 请告诉我你的学习成绩在班里或年级的排名情况？你认为你的成绩与努力程 度呈正比吗？学习成绩对你意味着什么？ 有些同学学习很努力，但成绩却不尽如人意，你怎么看？ 你认为你自身有哪些方面觉得不满意？怎样改进？ 您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 在什么情况下你接受新知识快些，在什么情况下接受新知识慢些？ 经过这次面试，我们认为你不适合我公司职位，决定不录用你，你自己认为 有那些原因？ 得分 5 4 3 2 1 你的一位下属犯了错误，却恶人先告状，你的直接领导认为是你不对，要求 你当众向该员工道歉并罚款 200 元，你会怎样应对？ 我觉得你太乖、太听话了，恐怕不合适这个职位。要知道，我们经常会遇到 一些很难缠的客户。 你记得你哪一门功课学得最差吗？为什么你会学得如此差？ 认为在成长中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候？ 你是否得到过低于自己预期的成绩？如果有过，你是怎样处理的？ 假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处 理？ 言谈举止 个人情况 复查 学习成绩 查验由各高校教务处出具的成绩表（原件） 计算机 资格认证 英语 证书，口语水平 无领导小组面试官意见： 建议结果 □重点推荐 □一般推荐 理由： □储备 □放弃 □其它 面试官签名： 结构化面试官意见： 建议结果 □重点推荐 理由： □一般推荐 □储备 日期： □放弃 面试官签名： 专业面试意见： 笔试成绩： 建议结果 □重点推荐 □一般推荐 □储备 面试官签名： 终试意见： 建议结果 □同意录取 □储备 □放弃 □其它 日期： □放弃 □其它 日期： □其它 人力资源负责人： 日期： 能力评价标准定级表 工作动机匹配性 具体解释 个体内在的心理需求转化为特定的目的即动机，构成外部行为的心理指向。动机 能够解释个体具体的行为，也可以预测个体将来的行为状态。面试者可以从中了解 提供的岗位或工作条件是否满足应聘者的要求和期望。 评价标准 个人求职的意向模糊，对个人发展没有考虑；1 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有一定的考虑，个人期望同京信情况一定程 度上相符；2 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面的考虑，对京信基本了解，个人期望 同京信的情况基本符合；3 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信较为了解， 个人期望同京信情况较为符合；4 分 个人求职的意向强烈，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信有深入的了 解，个人期望同京信情况完全符合。5 分 具体解释 任何工作的达成在很大程度上取决于人与人之间关系的协调。该项能力评价的要 点在于求职者是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围、人际关 系处理艺术如何，有无人缘，对新环境、新工作的适应性能力。 人际关系适应能力 分析判断能力 评价标准 以自我为中心，在沟通协调过程中扮演被动角色；1 分 理解组织成员之间的各种关系，积极主动的表达个人意见；2 分 耐心地倾听组织成员的意见，并从他人立场上去考虑问题，理解对方的意见， 体会他人的感受；3 分 了解沟通对象的个性特征，并有针对性地通过各种方式将组织中各种信息进行 有效地传递；4 分 充分把握人际关系原则性和灵活性结合的尺度，在双赢的情况下达成目标。5 分。 具体解释 确定情况和问题，并把它分解成各个小的组成部分，对问题进行逐步推进式的分 析。演绎性思维是运用系统分析的方法来整合问题的各个组成部分，并将其特征和 各个侧面进行系统比较，在理性分析的基础上判断事情的轻重缓急，确定问题在出 现或发生时间上的先后次序，以及因果关系或假设关系。 评价标准 分解、罗列问题：把问题分解成一系列简单的任务和事件，未考虑其相对重要 性。罗列所有项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急；2 分 理解基本关系：将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关 系（单因单果）。进行是非分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等），识别事情 正反两方面的因果关系；3 分 理解多重关系：将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关 系：识别造成某种问题或现象的若干可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可 能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如 A 导致 B，B 导致 C，C 才导致 D）；4 分 制定复杂计划或进行综合分析：运用若干种演义思维的方法把复杂的问题分解 成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系。能将问题问题从表象到核 心进行逐层分解。进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行 判断和选择，并权衡其相对价值。5 分 相对于第三级对事物进行简单线形分解的能力，第四级要求能够识别由复杂因 果关系导致的若干个可能的方案，该层次的演绎性思维能力相对较罕见。 能力评价标准定级表 具体解释 任何为执行某项任务或实施某种运行程序而组成的群体都可称之为团队。该项能 力评价的要点在于是否愿意与人合作，成为团队中的一分子，同大家一起工作而不 是乐于独立工作，视他人为竞争对手。需要特别注意的是被面试者必须作为团队成 员而不是领导者时，该项评价才是有意义的。 团队合作能力 应变能力 评价标准 合作：能合群，支持群体的决定并做好自己份内的事，同团队中的其他人保持 良好的沟通，及时告知其他成员最新的信息并分享有价值的信息；1 分 对团队及其他成员抱有积极的心态：对团队及其他成员的能力和贡献持积极和 尊重的态度，不论直接面对还是有第三者在场，均能用积极的口吻评价团队成员； 2分 虚心求教：真心尊重别人的意见和专业知识，愿意向别人学习并能真诚地征求 他人的意见和建议；3 分 鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员，让团队其他成员有自信并体会到自 己在团队中的重要性；4 分 增强团队凝聚力：不受个人好恶影响，采取多种行动保持良好的工作关系并增强团 队凝聚力，通过鼓励或双赢的解决方法化解团队中的冲突。5 分 具体解释 应变能力即头脑的机敏程度。根据应聘者是否能对面试者所提问题作出迅速、简 洁、准确的回答来判断应聘者在将来的工作中能否迅速正确地理解上级指令和意 图，敢于面对挑战和不确定的情境，适应新环境的变化，对工作场合中的冲突能否 妥善解决，对突发事件、紧急情况能否镇静处理。 评价标准 反应迟钝，言语表达一般，回答问题较差；1 分 反应速度一般，言语表达尚可，能够回答问题；2 分 反应速度较快，能够对问题作出一般性的分析、回答；3 分 反应速度迅速，能够对问题作出迅速、简洁、准确的回答；4 分 反应速度迅速，能够对问题作出迅速、简洁、准确的回答，能够妥善解决突发 事件并镇静处理。5 分 具体解释 进取心是使个体具有目标指向性和适度活力的内部能源，认真而持久的工作是 个体事业成功的前提，而具有进取特质的个体也就具有了职业成功的心理基石。当 今社会是个学习的社会，惟有不断学习才能使个人素质得到提升，适应竞争激烈的 环境。 进取心 学习能力 评价标准 个人进取心的较差，对个人发展没有考虑，没有读过任何书籍；1 分 个人进取心的良好，对个人发展有一定的考虑，能够阅读一些书籍；2 分 个人进取心的良好，对个人发展有全面的考虑，能够阅读一些书籍；3 分 个人进取心的较强，对个人发展有全面切合实际的考虑， 广泛阅读各类书籍， 所读书籍与职业生涯发展方向基本相匹配；4 分 个人进取心的强烈，对个人发展有全面切合实际的考虑， 广泛阅读各类书籍， 所读书籍与职业生涯发展方向完全相匹配，能够参加一些课余辅导班。5 分 能力评价标准定级表 具体解释 心理学认为，一个人的气质、特征、能力往往是通过一个人的外部行为特征表现 出来。研究表明，在人际互动的过程中，举止仪表在很大程度上决定了互动的成功 与否。可以从体格外貌、穿着打扮、举止行为、礼节风度、精神面貌、文化修养、 自信心考察，对自信的判断主要依靠身体语言，而并非回答的内容，主要依据是： 目光（求职者目光是否敢于正视面试者，目光是否平视、坦然）、姿势（是否有小 动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯、拘谨）、语言（表达是否声音低、弱、颤 抖、语调平淡、情绪化、表达不流利）。 举止仪表 自信心 评价标准 个人外貌形体较差，穿着修饰凌乱不得体；1 分 个人外貌形体一般，穿着修饰整齐不得体；2 分 个人外貌形体一般，穿着修饰整齐得体，走路敲门坐椅符合礼节；3 分 个人外貌形体良好，穿着修饰整体得体，走路敲门坐椅符合礼节，口语文雅礼 貌，对主试讲话真诚关注；4 分 个人外貌形体优秀，穿着修饰整齐得体，走路敲门坐椅符合礼节，口语文雅礼 貌，对主试讲话真诚关注，恰当运用。5 分 具体解释 清楚深入地理解他人要表达内容的实质，全面清晰地表达个人的意见是进行沟通 的前提和基础，该项能力作为基本素质来进行考察。 言语理解表达能力 评价标准 理解他人意思，口齿清晰、流畅；1 分 言语表达前后连续一贯，主题语言简洁明了；2 分 表达内容有条理，逻辑层次表达清楚；3 分 用词准确恰当、有分寸；4 分 运用各种修辞手法形象地生动说明情况，具有说服力。5 分
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试题库（上）
【结构化面试题库】上 一、假设你被公司任命为一个新成立的团队的上级者，你的团队成员在此之前相互不认识，你 如何迅速让他们对团队产生认同感，增加团队的凝聚力？你可以结合自己的经历。 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、统一思想认识，增强成员的认同感 2、 尽量提供可能多的时间、机会、让团队内成员相互认识、相互熟悉； 3、 选择与团队成员水平相当的任务，通过顺利完成任务增加成员的荣誉感和归属感； 4、 因为你本人在这些成员中的威信并没有树立，采用民主的方式上级； 5、 在奖惩上采取公平的制度。 评分参与标准： 依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对于参加团队凝聚力认识的深刻性 2、 采取的方法的有效性 二、有人说 " 失败的公司千差万别，然而成功的公司很相近。" 请你简述一下成功公司的特 点，以及可能 导致公司失败的原因？ 评价要素：逻辑思维 以散思维 经营决策 答题参考思路： 1、 描述成功公司的特点：管理、人才、项目、决策等等； 2、 失败公司的失败原因：经营管理不善、人才等资源匮乏、决策失误、与时代不一致等 3、 自己得到的经验与教训。 评分参与标准： 依据以下几个方面译应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 语言的连贯性、思想的清晰 性、思想的深刻性；2、 与应聘岗位结合的紧密性，看待和处理问题的正确性。 1 三、你最不喜欢与哪类上级或同事相处？你是怎样与这类上级或同事相处的？ 评价要素：人际交往、人际合作 答题参考思路： 1、分析这类上级和同事的特点和不好相处的原因； 2、根据其不同的特点采取不同的人际协调、合作方式； 3、强调对良好人际关系的重视，以及处理好同事或上入级的真诚合作态度。 评分参与标准： 依据以下几个方面对应试者进行评分，表现良好者得高分。 1、 分析问题的客观、全面和深刻性；2、 人际交往和沟通协调的技能；3、 采取措施的有效 性；4、 做人处事的宽容性、真诚性。 四、有人说：" 表扬的方式往往比表扬的数量更重要 " 请结合你的工作经历，谈谈实施表扬的 方法和艺术。 评价要素：督导指挥 计划指挥 答题参考思路： 1、 对这句话的理解和看法：对表扬的数量和方式的整体认识； 2、 表扬的方式和艺术：当众表扬应该注意表扬的对象的群众基础和整体环境状况；直接表 扬比间接表扬 更具有权威性，有直接、明确的特点；间接表扬有其独特的好处，给上级者很 大的回旋余地，这种表扬不怕失 误，有利于创造出好的集体环境。我们应该实际工作中灵活 地使用各种方法。 评分参与标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好的得高分。 1、 能够抓住问题的要害；2、 能够结合自身的经历；3、 能够采取有效的措施。 五、你对目前从事的工作感到满意吗？请结合你自身的能力和个性特点，谈一下你对自己将来 的工作有何 打算？ 评价要素：责任心 进取心 答题参考思路： 1、 实事求是的自我评价，对目前工作的分析深入透彻，有独特的见解； 2、 对自己个性的特点的认识和对问题思考自己的程度； 3、 扬长避短，发挥自身优势选择一项适合自己的工作； 4、 对个人未来工作的展望。 评分参考标准：依据以下几个方面在对应试者进行评价，表现良好得高分。 1、 自我认知能力良好；2、 实事求是、诚实程度；3、 思路清晰、思维连续性好。 2 六、有位管理者曾说过 " 真正的授权是以管理者宽容部下失败作为前提，" 请谈谈你对这句 话的理解。 评价要素：督导指挥 计划控制 答题参考思路： 1、授权要将责任与权力一起下放，下级有决策的权利，也给予他们承担后果的责任； 2、 授权应考虑下级的能力和被授权的任务是否一致； 3、 理解部下犯的错误，没有这个前提，下级没有充分的信任，就不敢放手工作； 4、 授权之后不要进行干预，确保下级以自己的方式充分完成任务； 5、 授权后也要做好监督的审查工作。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好的得高分； 1、 能够正确的把握问题的关键；2、 认识深刻有内容；3、 联系实际。 七、假设你所分管的科室经常发生冲突，工作扯皮，互相指责，请问你怎么看待和处理这类 事情？ 评价要素：组织建设 指挥控制 答题参考思路： 1、了解问题产生的原因，制定详细的工作流程，分清职责权限； 2、 区分良性与恶性冲突，明白企业内部需要有适当的良性冲突； 3、 解决冲突的各种方法。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题一面深刻，能抓住问题的实质，结合具体问题来谈；2、 思路新颖、逻辑清 楚、严密、思维连续性好。 八、作为一名公司的管理人员，你肩负着管理业务和技术业务两付重担，请问你将如何协调这 两方面的工 作，当好自己的角色？ 评价要素：工作思路与内容 逻辑思维 答题参考思路： 1、阐述对应聘岗位在管理和技术两个方面业务上的认识； 2、 阐述本人如何有效认清岗位职责，协调好这两方面的工作，如有效分权等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行这两方面的工作，表现良好者得高分。 1、 对岗位的管理职责和技术职责的了解程度； 2、 管理方式的科学性和有效性，对业务的熟悉程度； 3、 处理好双重角色的构想和策略的合理性。 3 九、请结合你的工作经历谈一谈，在公司的决策层中保持成员的多样性有无必要？为什么？ 答题参考思路： 1、利：a、成员多样性可以保证产品决策和服务决策，反映市场需求； b、成员多样性可以 避免团队思想僵化； c、个性、性别、年龄、思想等匹配利于个人和公司长远的发展。 2、 弊：短期看，多样化造成矛盾、气氛紧张、甚至混乱； 3、 对多样性的成员组织进行合理、科学的管理。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 能够正确的把握问题的关键；2、 认识深刻有内容；3、 联系实际。 十、现在很多公司都面临着人才流失的问题，请你结合自己的经验，谈一谈公司应该如何留 住人才？ 评价要素：发散思维 答题参考思路： 1、 分析公司员工流失的原因：职业和公司的特点，员工的特点等； 2、 应采取相应措施：在注重经济利益的同时，加强文化和经济组织建设，提高对工作的兴 趣、对工作的 满意程度、对集体的归属感，帮助员工处理好工作与生活之间的关系，提供个 人发展机会等。评分参考标准：依据以下几全方面对应试者进行评估，表现良好者得高分。 1、 考虑分析问题的全面性、深刻性；2、 良好的处理人际关系的能力；3、 分析问题的条理 性。 十一、假如一个企业赢利不佳、资金紧张。如作为该企业的管理者，你应当采取哪些措施？ 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路：1、 从财务角度分析问题的可能原因：产品项目方面；营销管理方面、组织方 面，从财务角度提出自己的分析报告，针对不同问题得出不同的措施； 2、 结合实际的管理工作分析问题的可能原因。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分 1、 分析问题思路开阔，论证较为充分；2、 见解有一定的广度和深度；3、 采取的措施 积极有效。 十二、假如你上任后组织一次大型活动时发现某些下属在一些工作上互相推委，以至造成工作 的延误。你 认为可以采取什么办法解决这个问题？ 评价要素：管理能力 答题参考思路： 1、明确职责，权责公明； 2、 加强部门工作协调； 3、 好的管理模式，理顺工作内容、工作方法； 4、 制定好的制度，以保证工作的良性循环； 5、 企业文化建设等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应该者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题全面、细致；2、 回答问题思路清晰、严密；3、 较强的管理能力。 十三、假如你在成功应聘到我们单位，你希望本单位能为你提供什么？任职后你首先要做的 是什么？ 评价要素：责任心 进取心 答题参考思路： 1、真实阐述自己内心的想法； 4 2、 开展工作的一些具体措施和对策； 3、 对未来工作的展望。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 考虑问题周到、细致；2、 实事求是、诚实程度；3、 对未来工作的展望的创新性与求实 性。 十四、有人说 " 管理就是控制 "；也有人说 " 管理就是服务 "；还有人说 " 管理就是激励 "。 你是怎样理解这些话的？ 评价要素：管理观念 逻辑思维 答题参考思路： 1、 对管理的三种手段的内涵和作用的认识：控制有纠偏和导向的作用，服务有支持和保障作 用，激励有 激发员工内在工作动力的作用； 2、 对管理手段之间的互补性和整体性的认知。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。分析完整、深刻者 得高分。 十五、有的公司强调工作条件和劳动报酬的激励作用，有的单位强调成就感、认同感、责任感 的激励作用。 请结合你工作的实际经验，谈一谈你对激励的理解。 评价要素：组织建设 责任心 进取心 答题参考思路： 1、两者都很重要，解决不当都会导致员工的不满； 2、 两者都有不足，都有片面性，在组织中两者是相辅相成的； 3、 根据公司的具体情况确定。 评分参考标准： 依据以下几个方面对应试者进行评价，表现好者得高分。 1、 分析原因深刻、全面；2、 能够 结合自己的经历和从事的工作，正确辨析两者之间的关系。 十六、如工厂与某跨国公司签订一项加工合同，工期为一个月（30 天），到第 20 天时工厂出 现意外情况， 按照目前的进度要晚 4 天才能完成合同，这时你作为厂长如何处理这件事？ 评价要素：督导指挥 计划控制 答题参考思路： 1、统计和分析各种资料信息，分析原因、争取时间、减少损失； 2、 提出合理建议，改善经营管理，杜绝类似的情况发生； 3、向上级汇报，如误工期，应向合作方通报有关情况； 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析全面、深刻、抓住问题的本质；2、 传述的逻辑性强、连续性好；3、 能结合例子进 行具体的、深入的分析，采取的措施切实可行。 十七、在集中决策之后，有的公司采用分散经营，有的公司采取集中经营。请你分析一下这两 种方式的优点和缺点分别有哪些？ 评价要素：逻辑思维 发散思维 答题参考思路： 1、 分散经营的优点：便于发挥员工的积极性、可以减少化解风险； 分散经营的缺点：不利于 协作，甚至助长恶性竞争； 2、 集中经营的优点：便于协作，便于重点突破； 集中经营的缺点：不利于发挥员工的积极 5 性，增加了企业的经营风险。 评分参考思路：据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题时能抓住问题的实际；2、 分析问题全面；3、 思路清晰，思维的连续性好。 十八、假如你是市场营销部副经理，请你对下面案例中的人物和事件发表评伦：小王把一次新 产品推向市场， 年关内未能带来可观利润，便撤回了产品。不久，此产品再次在市场上出现， 十公畅销，但赚钱的却是别人。 评价要素：经营决策 逻辑思维 答题参考思路： 1、 分析小王未成功的原因； 2、 阐述从这个案例中得到的启示。如：营销策略问题、事业成功与意志力的关系等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 原因分析全面、透彻；2、 寻求有效的策略和措施。 十九、请你从一个经营管理者的角度来分析，一个可持续发展的企业发展表现在哪些方面？ 评价要素：逻辑思维 经营思路 答题参考思路： 1、 企业环境特点：所从事的产业领域是否具有稳定持续的增长需求、产业结构是否具有稳定 性，在行业 中是否有一个比较好的地位以及提高地位的能力大小；2、 企业的管理特点；3、 企业的资源、效益等特点。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分 1、 分析问题能全面、深刻，能抓住问题的本质；2、 叙述的逻辑性强、连续性好；3、 能结 合本企业的具体情况进行深入的分析；4、 在上述的思路上有所发展。 二十、在人与人合作的问题上，有时是 1+1 大于；有时是 1+1 小于 2。请谈一谈你的看法。 评价要素：组织协调 逻辑思维 答题参考思路： 1、 1+1 大于 2 的可能原因：个人和群体如有机会从事所熟悉的工作，群体凝聚力强，相 互信任，一旦发 生分歧，能及时解决，工作效率高，员工有一定的知识技能，有机会发展自 己，能发挥主观能动性和创造性， 员工工作热情高，责任感强，理解支持组织目标等； 2、 分析 1+1 小于 2 的原因：工作任务不明确，与组织目标脱节，工作单调、乏味、缺乏挑 战性、环境恶 劣、职责水表 、奖罚不明，员工感到报酬不均，缺乏安全感，知识技能、才华没 有施展的空间，变草突如其来， 管理者频繁变动，管理风格名异，信息闭塞，有些员工得不到 充分的信息等。 评价参考标准：据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 思路清晰、层次清楚；2、 分析全面、深刻、思想连续性好。 二十一、目前面对行业的转制和市场的激烈竞争，请你谈谈本单位经营管理的优势和劣势？你 如何高尔夫 球劣转化为优势提高市场的竞争力？ 评价要素：组织协调 逻辑思维 答题参考思路： 1、 能客观分析本单位的优势和劣势； 2、 选择切入点：扬长避短、避实击虚；（1）对环境的认识：对社会需求，社会观念、市 场、生产科技状况；（2）对本行业的特殊作用认识；（3）对本行业的市场竞争力的认识。 3、 提高市场竞争力（1）开拓市场（2）财务管理（3）工作程序控制（4）管理人员和职工的 6 队伍建设（5）策略和目标管理（6）其他要素 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 能全面、客观地分析外界各种变化带来的影响；2、 能够联系本单位实际，采取积极有效 的对策；3、 思路清晰、连续。 7 二十二、一个同级的职员总是对你的工作指手划脚，你该如何处理这种情况？ 评价要素：人际协调 人际合作 答题参考思路： 1、 分析他人指手划脚的原因； 2、 避免自己的行动与他人的 " 命令 " 正好吻合，以至他认为你还是听他的； 3、 如果他继续如此可向上极求助。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 维护个人权威的态度坚定性；2、 良好的人际协调意识和技巧；3、 能把原则性和灵活性 结合起来。 二十三、假如你的下属比你的业务熟练、经验也比你丰富，你将怎样管理你的下属？ 评价要素：督导指挥 计划控制 答题参考思路： 1、 应努力提高上级自身的业务和管理能力； 2、 提供下属发展机会，人尽其才； 3、 建立良好的制度来促进上级和下属的共同发展。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 回答问题思路清晰、严密；2、 采取的措施有效；3、 具有较强的管理能力的包容态度。 二十四、假如你应聘到一个新单位新岗位上，你将采取哪些措施、从哪些方面展开工作？ 评价要素：督导指挥 计划控制 答题参考思路： 1、 分析新的环境中的各种情况； 2、 开展工作的具体措施； 3、 打开新的人际关系局面的具体措施。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对问题原因分析的全面客观程度，能否抓住问题实质；2、 采取的具体措施的有效性； 3、 有良好的人际协调意识和技巧。 二十五、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工 作。对此， 同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 出题思路：情境问题。将考生置于两难情境中，考察其人际交住的意识与技巧，主要是处理上 下极的和同 极权属关系的意识及沟通的能力。 评分参考标准： 好：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积 极、婉转、稳妥地说服上级改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容 力，并适当的进行沟通。 中：感到为难，但又不好向上级提出来（怕辜负上级的责任），私下赶时里对你有意见的同事 进行沟通， 希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交待的任务，并认为这是自己 能力强的必然结果。 二十六、在一次重要的会议上，由你上级起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与会代表 都知道此数 据有误，上级的报告刚刚开始，文中又要多次提到该数据，你该怎么办？ 出题思路：情境问题。考官给考生制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。 评分参考标准： 好：镇定，认识到问题的严重性，很快找出应变措施予以弥补。可利用给上级倒水的机会带一 张纸条提醒 报告人等方法。 8 中：基本镇定，但不能很快找到解决的途径或办法，不够巧妙。 差：情绪紧张，不能找到补 救措施，被动承受，或只会检讨自己。 二十七、你亲身经历过的那一件事令你最为愤怒，你当时中如何表现的，现在看来，你认为当 时的表现方式与处理方式是否合适。 出题思路：行为性问题。考察考生的自我情绪控制。一个人的情绪论特征具有一贯性。可以 通过对考生以 往的情绪表现，来预测今后的情绪控制能力。同时，能自我反省与认识情绪是 进行情绪自我控制的条件之一， 通过了解考生的情绪反应的认识，来预测其情绪控制能力。 考官应注意对事件的追问。 评分参考标准： 好：对事件及情绪反应的描述自然真实，既不蓄意隐瞒，也不刻意渲染，对 过去的反应的认识与深刻的思考。 中：对情绪反应有一定的认识与思考，但分析不够深刻。 差：仅强调当时的表现反应，事后未做的思考，或回答没有什么值得愤怒的事，隐瞒真实情 况。 二十八、人们对成功的理解是不一样的，请谈谈，你自己的职业理想和追求是什么？ 评价要素：责任心 进取心 答题参考思路： 1、 对成功的全面理解； 2、 在追求成功的过程中所需付出的努力 3、 结合实际谈自己的理想与追求 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 实事求是的分析自身特点及其表现出的素质特点；2、 从发展的角度谈自己的职业理想； 3、 思想的成熟度、自我认识能力等。 二十九、请谈一谈你对所应聘的岗位的认识？这一职位在哪些地方对你具有吸引力？你对自己 在这一职位 上的工作有何设想？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 对所应聘岗位的认识 2、 求职原因 评分 答题参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对岗位的了解程度 2、 求职动机的可信性和可取性 3、 对将遇到的压力和困难估计充分的 程度。 三十、请将这句话扩充为一则小故事：一位一贫如洗的年轻人在沉思。 评价要素：开拓创新 进取心 答题参考思路：在故事中投射出自己的价值观、追求、抱负等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 成就愈高，有远大抱负者；2、 将个人能力与远大理想有机结合起来；3、 表现出具有高 尚的价值观、强烈的 9
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人才招聘甄选工具之结构化面试-
结构化面试模式 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 到 当前/最后工作名称： 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这 一经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 否 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你能够加班吗？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当 予以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其 他会影响求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 评语 总体评定 1 2 3 4 很好 平均以上 平均 （很合格） （合格） 主试者 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 日期 评 语
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人才招聘甄选工具之结构化面试-101个面试难题及结构化面试题库（拿来即用）
HR 工具书 101 个面试难题及 结构化面试题库 第 1 页 共 212 页 101 个面试难题及结构化面试题库 目 录 第一章 面试开始提问 第二章 教育背景提问 第三章 工作经历提问 第四章 能力提问 第五章 最近一体工作提问 第六章 进攻性提问 第七章 闲聊式提问 第 2 页 共 212 页 第八章 结束性提问 考官面试操作技巧 外企面试中常见问题 结构化面试题库 项目经理面试指南 校园招募应聘调查表 第一章 面试开始提问 一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的 问题，以确定待聘职位的最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了 第 3 页 共 212 页 的问题吧！ Q1“你能简单地谈一下你自己吗”？ 这个问题，说它是面试问题的始祖，一点都不夸张！这个“始祖”级别的 问题就像一艘华丽的破冰船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个 绝好的探究对方心理的机会。因此，它以很高的频率出现在众多面试的前三个 问题当中。 下面一段话，是一位刚刚走出大学校园的求职者，我们分析一下，从他对 此问题回答中，可以判断出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候，对 这个问题的回答： 应聘者：“在读大学四年级的时候，我认真的考虑了我将来的就业方向。 最终，我觉得，我自己非常适合销售这项工作。无论是在大学学期中，还是假 期里，我都做过不少兼职零售的工作；而且我发现非常喜欢这种和陌生人打交 道的工作。（说明他勤奋，且具有一定的工作经验，对销售这项工作有热 情。）但是，我也逐渐了解到，零售业毕竟还是有它的局限性。因此，我开始 阅读一些关于其他销售方式的书籍，并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣 我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了！（掌握新理念，再 第 4 页 共 212 页 次体现了对这项工作的热情。）于是我开始寻觅这样的公司，并将努力为之工 作。我觉得，只有在这样的公司中，我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多 业务员们所擅长的本领（踏实好学）。于是我来到了贵公司，因为在我了解了 贵公司的管理模式和职员培训程序之后，我觉得在这样一家公司中工作，一定 能让我已有的热情转化成出众的工作效率（态度积极）。我很擅长和形形色色 的人打交道，我想，这不单单是我擅长说，更因为我很擅长听。（他至少知道 一个优秀的销售员的素质要求。）我觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心 恐怕只有这样一个问题了，那就是，我作为一个非工科学生，能否胜任销售贵 公司高科技产品的工作。我想在这个问题上，贵公司技术研发部门的大力支技 的一定会弥补我的这个小小的不足。在此，我倒是真的很想了解，贵公司在这 方面都采取了哪些措施了呢？（有学习动力。）” 与之类似的问题还有： 你觉得自己有哪些与众不同之处呢？ 如果让你自己选择五个词来形容一个你自己，你会选择哪些呢？ （杨文五项——上进、坚韧、正义、农民、秉赋） 按照十分满分的原则，给自己打一个分好吗？ 第 5 页 共 212 页 你自认为你的个性是什么？ 在这类问题中，作为我们面试官，实际上在寻求类似以下几个问题的答案： 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？ 你比在你之前参加面试的几个人有哪些优势呢？ 你能为公司做出什么其他人无法做到的贡献呢？ 在某些情况下，我们也可以试着采用一些稍微带有挑衅性质的问题，以使 对方明白，他竞争的职位非常抢手，同时也可以利用紧张的气氛来检验一下对 方在某种压力下对一般问题的反应能力。这毕竟比让他们泛泛的自我吹嘘要好 得多。 Q2“你的好朋友（大学同学、导师、老板、父母）会怎样形容你这个人”？ 也有一些面试官们喜欢让求职者描述一下自己的最要好朋友，并谈谈自己 有哪些地方是和他（她）不同的。这样的问题是来自于一种未被证实但却比较 合理的说法：既然你们是最好的朋友，就应该有许多共同之处的。而你在描述 你的好朋友的时候，你往往不经意的流露出许多你们的这些共同之处，无论是 优点还是缺点，而这些东西在你描述你自己的时候，尤其是缺点，是一定不会 说给面试官听的。除此之外，我们还可以问问求职者的大学同学、导师或者老 第 6 页 共 212 页 板们对他的看法，这会帮助我们了解对方在特定时期的表现的。有经验的面试 官往往还会问一下对方父母对他的看法，这可以帮助我们从一个侧面了解对方 是在一个什么样的环境中长大的，也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。 Q3“从今以后的五年时间里，你都计划做些什么”？ 通过类似这样的问题，我们可以了解到求职者的个人打算是否与我们公司 的短期发展目标相一致。对方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实 的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对方的日益成熟和工作经验 的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录 用了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断 汲取新知识、新技术吗？其实毋庸多言，每一个求职者都希望能得到面前的这 个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象，一般的求职者比较 谦虚的开始他的回答： “哦，这当然取决于我在下一步工作中的表现和同事们为我提供的机会 了。”随后，他才会稍稍的流露一下本意： “正如我刚才所说，我在我从前所有的职位上都显示出了出众的领导能力 。 因此，我非常自信我会在新的职位上不断进取，挑起更重的担子的，这很适合 第 7 页 共 212 页 我。我喜欢建立并管理一支队伍，为它制定目标，并且为了实现这个目标而不 懈努力。这让我很有成就感！”实际上，这样一个普遍的回答已经代表了一切 每个人都想要得到更多——更多的下属、更高的权力、更大的势力范围、更优 厚的待遇。其时此时，我们也完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明 确对方的目的。比如： 能谈谈你最近领导的一个项目小组吗？ 能谈谈你的这个项目小组最近承担的一个项目的完成情况吗？ 假设我告诉你，我们公司现在的业务增长只是表面的，而你可以尽你所能 来改变这种状况的话，你会去做什么？你觉得你会用多长时间来改变这种状况 此时，一般的求职者会认真的回答你的问题。如果他拒绝给出类似的进一步问 题的答案。我们也因此无法将他的短期目标和公司的短期目标相比较了。我们 也可能会得到一些不切实际的回答，这显然表现了对方不成熟的一面。一个理 智的求职者是不会这样做的，他会对在公司中升迁的时间有一个大致概念，而 不会一开始就去期望能在两年之内升任为公司总裁。但是我们的面试官要切记 雄心勃勃和充分自信永远不是一件坏事。我们也曾有过许多成功的例外，不要 因此而否定一个人。人材应该理智，应该抛弃一些不切实际的想法，面试中要 第 8 页 共 212 页 分析这一点。否则他也许会在日后的工作中让他周围的同事们感到些许不安的 除此之外，我们还可以向求职者提出类似“你对未来的长期打算是怎样的？” “你最近为自己确立了什么新目标了吗？”的问题，以更好的从对方的回答中 找到我们所需要的关于对方目标计划的信息。 Q4“如果给你一个在弹指间改变自己某方面性格的机会，你会首先改变什 么？” 一个诚实而又比较聪明的求职者可能会给出我们下面这样的回答：“在我 读大学期间，我曾经因为拖拉的毛病而吃了不少苦头。但是我后来改正了这个 缺点，因为在考试一周里面开夜车几乎要把我搞疯了！但是我不得不承认，我 现在有时候还是犯这个老毛病。但我也在时时提醒着自己，因为我比谁都了解 这个毛病给我带来的痛苦。”一般来讲，求职者是不会把和工作密切相关的缺 点（比如协作能力差）暴露给面试官的。一般说给我们的，都是一些无关痛痒 的缺点。类似的问题还有“能谈谈你生命中最令人你骄傲的事情吗？”“能讲 一下这辈子做过的最令你后悔的决定吗？”一般来讲，前面的一个问题比较受 求职者的欢迎，至少这是一个能让他讲述一些自己好的方面的问题；后者就不 第 9 页 共 212 页 尽然了。 Q5“能描述一下你的管理思想吗？” 我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作 和薪水的能力（除非面试官本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己 说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个没有主心骨的随波逐流 者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。我们期 望的回答可以是： “在我个人看来，管理是一种能借助于他人力量完成工作的策略，而管理 者的工作则是为手下的职员提供资源和环境，以便他们能够更高效率的工作。 在我作为经理的工作历程中，我的管理模式往往是组建一个个小组，根据职员 们的工作表现，合理的给他们分配工作。并且，我会赋予职员们在一定范围内 权力，使他们在工作中能够替自己做主，我发现这是一种行之有效的办法。” Q6“对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？” 如果一个求职者心中的成功，无一例外与工作相关的话，我们不禁要怀疑， 他是否还有属于自己的生活；反之，如果他喋喋不休的向你讲述他所有的个人 欲望的话，我们也不禁要怀疑他是否会为公司的工作而不懈的努力呢？下面是 第 10 页 共 212 页 我们期望的回答： “我很喜欢管理一个设计小组。从多年的工作经历来看，相比我自己亲手 设计来讲，我觉得我更适合于去和其他的设计者打交道。而且，和我的其他同 行相比，我的一个优势就是，我还可以很好的了解生产制造部门的需要。因此 我想，成功对我来讲，就是领导其他的设计者们，高效的开发出能够很快投入 到生产线中的产品来，当然了，管理这样一个部门给我带来的丰厚利益，也让 我有机会在假期去旅游，买好的房子，这也是我期望的成功！” Q7“对您来讲，失败又意味着什么？你有怎样的失败？” 虽然这是一个比较不愉快的话题，但是，利用这个问题，我们面试官们可 以细细的琢磨一下求职者所犯过的错误，更能借助于这些错误，窥探一下对方 的内心。他的回答诚实吗？他是否有勇气去承担责任呢？他是否对自己犯过的 错有一个清醒的分析呢？他是否愿意、有决心去改正这些错误呢？ 上面，我们面试官很可能会向求职者们提出一些开放性的问题。这些问题 的目的，就是给求职者一个陈述自己的机会，给我们自己一个深入观察对方的 机会，以便于明确下面将要得出问题的方向，更迅速、更准确的把握求职者的 信息。 第 11 页 共 212 页 第二章 教育背景提问 Q8“你都参加过哪些课外活动？” 我们寻求那种勤奋、自信、自立、诚实、有激情、有充沛精力的人才，有 着出众的解决问题能力、良好的团队精神的人，一个为了达到既定的目标而愿 意克服重重困难的人，这些可以通过提问课外活动来体现。一般来讲，一个擅 长多项体育运动甚至参加过类似的俱乐部活动的应聘者；或者是参加过一些政 治社团的应聘者，会给面试官带来很好的印象。而我们一般来说，不会垂青于 那些只专注一项运动或是一门课程的人，无论他们在这一方面上取得了多少成 绩。 一个把自己过多精力放在课外活动上而忽略了自己学位课程的人，通常可 第 12 页 共 212 页 不是一个优秀的人才。同时，一个不断改变自己兴趣爱好的求职者，往往也很 难让我们相信他不会在不久的将来失去他对现在工作的兴趣。类似的，我们还 可以问对方“你选择课外活动的标准是什么呢？”“你最喜欢你参加过的哪一 项课外活动呢？”等等。从中，我们要把握他选择、决定事情的准则，并且由 此考虑他能否在工作中做出令我们满意的成果来。 Q9“你为什么选择你的这个专业？你觉得在大学中，你最喜欢的课程是什 么？” 一位学艺术的毕业生可能会更多的把注意力集中在向你描述，他在某些课 程中是如何很好的发展了某项技能的。比如他的协作能力、分析和解决问题的 能力、辩论能力、口表能力和交际能力，尤其是和面前的这份工作密切相关的 技能。我们还要着重注意一下对方的选择这个专业的原因，是因为学习这个专 业比较简单吗？是因为他的某些爱好导致他选择了这个专业？还是因为他在选 择专业之前，就冷静的分析了社会形势，而估计这样的专业在将来一定会有发 展前景才选择了它的？此外，我们有理由觉得，一个能在自己不喜欢的课程中 拿到高分的人，是很令我们敬佩的。虽然他不喜欢它，但还是尽自己的努力去 第 13 页 共 212 页 把它完成好。我本人在面试中是很欣赏这样的人的。谦虚更是一种求职者必备 的美德，不尊重自己的导师，抱怨实验室条件太差，甚至面试时就希望自己能 够以一个高薪开始他的工作生涯，这一般会让面试官们不太愉快。相反，“我 了解我目前申请的这个职位要去做很多繁杂的工作，但我相信，每一位从事这 个职位的人都会从中学到不少的东西！”这也许是一个不错的回答，不是吗？ 如果他曾经改变过专业，那一定要好好的问问他这方面的问题，看看是什么原 因让他做出这样的改变。是过去的专业太难了？还是他想在新的专业中多认识 一些女孩子？这个问题的答案也许会帮助我们更好的了解他。 Q10“你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？” 生活并不总是像我们计划得那样，特别是在年轻的时候，发展方向的变化 也是常见的。这种尴尬的变化实际上每个人都会遇到，包括我们的面试官们在 内。因此我们应该明白，在当今的工作市场上，职业的转变是很普遍的，一个 人所从事的职业与主修专业不同并没有什么好奇怪的。所以，在发展求者有着 类似的问题的时候，我们要心平气和的去对待，而不应该从一开始就对对方报 以怀疑的态度。比如说，我们可能会遇到一个求职者，申请一个零售经理的职 第 14 页 共 212 页 位，而他的专业却是地质学。如果他解释说：他已经认真考虑了自己的个性与 职业目标间的联系。比如，喜欢与顾客接触、喜欢营销的竞争本性、喜欢零售 业所要求的种种管理职责——总之，自己已经很清楚了，这就是自己想要做的 职业。如果他对你报以惭愧的微笑：“今年地质学领域的招聘职位只有 42 个， 而我没能得到其中的任何一个。”很诚实的回答啊！此时，作为我们面试官， 要有一个把握：对方是否真正回答了我们的问题。不错，我们不排斥改行，但 是，他能够将花费了整个大学时间学习的本专业技术很好的应用于眼前这份工 作上吗？如果你认为他还没有能够很好的阐述这些问题的话，而且我们还对他 感兴趣的话，就继续追问下去。要知道，这可不是在刁难人家，而是给对方充 足的机会来证明自己。这很重要！ Q11“假如明天你就要开始大学生活，你会选择什么课程？” 从这个问题的回答中，很能看出求职者是不是一个能够客观评价自己的人， 是不是一个积极进取、善于开创未来的人。看看他是否能够看清，自己应该在 课程选择上做何调整，才能够适应面前这份工作。如果面对一个销售经理的职 位，需要掌握一些关于市场营销、会计学和统计学方面的知识，那么，对方能 第 15 页 共 212 页 够清楚自己应该选修一些这些方面的课程吗？一定程度的坦白是好的，一个能 够客观评价自己的人，是不惮于承认自己花费了一定的时间后，才找到自己真 想要学习的课程。而且他会把这个问题看作是一个良好的机会，向面试官阐明 自己所学的那些课程虽然与所申请的这个职位毫无关联，但是对自己的个人全 面发展却极有价值的。但是，对自己现在的主修专业，辅修专业进行一段长篇 大论，恐怕是无法得到大多数面试官的欢迎的，这会让我们觉得对方在考虑问 题上有不分轻重之嫌。“我仍会选择同样的课程，但这次会及格的。”这显然 就是一个对自己不负责任的回答了，我们会无一例外觉得，这位先生实在是一 个没有什么大追求的人。 在这个问题上，我们要明白我们在给对方机会向我们证明，他知道要想胜 任这个工作究竟需要什么。如果他能够理解这个意图，我们就应当会得到他会 选修更多的与申请职位密切相关的课程的答案，而不是听到他想抓紧时间多学 习一些中国古典文学的消息。 Q12“你在学习中这到了什么？” 没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的 人，会在短时间内在工作中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一 第 16 页 共 212 页 个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作经验相对缺乏的应届毕业 生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的 问题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实 习经历，是怎样补充对方在学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方 是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该明白，在某些需要严格 实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。 Q13“你哪些课程的成绩不尽理想？为什么会出现这样的情况？你认为这 会影响你在此项工作中的表现吗？” 其实在对方提供的简历中，我们应该清楚的从成绩单上看出对方成绩的不 足之处，因此这个问题的提出往往是有所指的而不是盲目的。如果一个求职者 所有的会计学相关科目都没有通过而又要申请一个会计职位的话，他显然是太 不明智了。其实往往我们面对的不是这么不明智的人，而是在一些与申请职位 相关的选修课程上，或者一两门主修课程上有过不光彩记录的人。其实我们并 不苛求求职者的每一门课程都要在 80 分以上。我们所要的。其实只是他对这 个问题的解释。“我觉得可能是我在其他的专业课上花费了太多的时间了 第 17 页 共 212 页 吧！”或者“据我所知，我的这门课程和我所申请的工作似乎没有什么关联， 更何况它又是我的选修课程。”甚至“因为过多的课外活动而导致的这门专业 课的失败，但我觉得，一些有收获的课外活动要远比这个重要的。”都可以认 为是合格的回答，因为这表明，他们能够认清自己，也能够认清自己所申请的 工作到底需要哪方面的知识。 类似的，我们可以问：“你觉得一个人的成绩能很好地衡量他的能力 吗？”“你为什么没能得到更好的成绩？”“你的成绩为何如此不稳定？” “是什么导致了你大三这一学年成绩的下降呢？”总之就是说，成绩出现了不 让人满意的情况，就应当有一个合理的解释。立起信心了。在本章中，我们讨 论了应该如何去面试一个刚刚走出大学校园的求职者。大学课余时间的活动经 历，力求从这些信息中确认对方是不是一个可塑之才，是不是能够完成公司交 给他们的任务，而不要把过多的精力放在质询对方在大学时候的不光彩经历上 毕竟年轻人还很需要我们的宽容嘛！ 第三章 工作经历提问 作为我们大部分面试官来讲，我们会很自然的问及求职者先前的工作经历， 第 18 页 共 212 页 这也是正常的。我们理所当然的会认为，对方的过去是未来表现的序幕。如果 在他的内心深处有某种晦暗的性格缺陷，那么这种缺陷必定在过去的经历中已 然显现出来。一个应聘者，告别了母校，或者在十年以前，或者就在上个星期 他都做了什么呢？本章，我们来关心一下该如何去从对方的回答中获取关于这 方面的信息。 Q14“谈谈你最近担任的三个职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的 上司还有你的工作伙伴。” 我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力， 对方能否对庞杂的资料进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去 3 年、5 年、10 年甚至更长时间以来工作经历的总体概括。这个问题，或者其 他与之类似的问题，就是给对方一个机会，将干巴巴的简历转换成别人大脑中 鲜活的印象，并且评价应聘者的经验和技能在多大程度上符合目前这份工作的 要求，同时为我们更进一步的问询建立一个参照物。因此，知道把自己的经验 技能与面前这份工作的要求联系起来，以拥有相关经验技能为自豪，并且能够 扼要、连贯、积极地做出回答，列举出一些显而易见的进步趋势，例如升职、 第 19 页 共 212 页 加薪、管理范围扩大，管理水平提高等等，是可贵的。相反，不礼貌的反问 “您究竟想知道些什么呢？”，可能会最令我们面试官恼火的事情了，至少我 是每次都报以“就是我刚刚问你问题的答案啊”回答的。同时，一些和简历不 符的回答，也应该引起我们的注意，比如我就曾经不止一次的遇到过面试者声 称自己在某段时间里一直在某公司工作，而他的简历却告诉我他在那段时间里 一直在另外一家公司谋生的情况。面对这种情况，我们应该及时的指出并要求 对方给出解释。这虽然在很多情况下会让对方汗颜（这是我们在面试中所不主 张的状态），但却是必要的，毕竟我们更加需要忠诚！下面是我的一位朋友的 一段亲身经历，从中也许我们能看出来，面试中的不诚实会给面试官带来怎样 的印象。 在大学毕业后 5 年时间里，他一心想做个全职作家，但结果仅仅是填饱肚 皮而已。为了使自己免受饥饿的困扰，他唯一的办法就是打一些短期的兼职工 （经常是同时做两到三份），同时疯狂地写短篇小说、剧本、屏幕剧，向报纸 和杂志社投稿，最后开始写书。他总共从事过多少份不同的工作？连他自己都 不清楚了。有些只做了一两天，有些几个月，几乎没有超过一年的。而他的履 第 20 页 共 212 页 历上却记载有他在商业协会工作过两年，因为他当时的上司允许他撒个小谎， 将这份半年的兼职工作说成是一份全职工作，并且可以说他在这个岗位上工作 了 5 年。可是，在他申请他梦寐以求的一家大型杂志社主编的职位时问题出现 了。在对方询问他的工作经历的时候，他便用长达十分钟的时间，高兴的夸夸 其谈他曾经如何做过大量工作。但随后，几乎同时地，两个人都恍然大悟，显 然我的这位朋友是不可能得到这份主编的工作了。事后他对我说：“我们友好 地告别了，但我感觉自己像一只刚刚被人从泥坑里捞出来的小狮子狗一样可 怜。” 与此同时，我们面试官们要注意对方说话的语气。抱怨老板、下级或者是 同事，都是一个人不负责任的性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的 应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错，也不应该去责备别人 这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什 么会被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不 足的一个机会。 Q15“你最喜欢的工作是什么？为什么呢？” 对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多 第 21 页 共 212 页 方面相去甚远，他也会解释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目 前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个不很明智的应聘者，却总 是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。比如： “在 WNSD 工作的时光，是迄今为止我最难忘的。轻松、不拘束，也没有 人监督。我可以自由地做自己想做的事情，没有人干涉。一个星期我通常只需 要 20 个小时，就可以完成我份内的工作，剩下的时间就由我自己来分配了。 我可以写点东西，或者想一些有意思的新鲜点子。” 这听起来似乎是一个合乎情理的回答。但是，如果他申请的工作，是在一 家组织严密而又刻板保守的公司里，给 4 个精力充沛却总是要赶时限的、每周 加班 10 小时的交易人做助理的话，这样的回答似乎就显得太无知了。如果应 聘者的上一个工作有许多旅行的机会，而我们眼下的这一个没有，或者他的上 一个工作任务多种多样，而我们眼下的没有，或者他的上一个工作任务多种多 样，而我们眼下的这一个却缺少变化，我们都不认为这事问题。但是如果他的 回答完全无视眼下这份工作的要求，我们就有理由认为，他对这份工作缺乏了 解，或者他根本就没有认识到把过去的工作经历与公司的需要结合起来的重要 第 22 页 共 212 页 性。这样的面试者，是注定要被判成“不及格”的！ Q16“能谈谈你所遇到过的你认为最最优秀的上司吗？最糟糕的呢？” 在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位 能够关心他的生活、帮助他的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时 候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话，我也是不喜欢对方责 备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正 常交往的能力。比如说，一位应聘者指责他的上司“偏袒”，那么我往往会想 为什么他的上司会更喜欢其他职员而不是他呢？如果他抱怨上司总是监视他， 我就会想，这是否意味着他通常不能按时按预算地完成任务，所以才让人不信 任他呢？有人就曾经对我说过下面的一段话： “你知道，我一直在努力的研究如何更好地向我的客户们推荐我上一家公司 的产品，但是我的上司却从不买我的账，因为他本人从来没有做过这些事情。 他似乎认为我做的每件事都是错的，而且经常把我从我工作得不错的职位上调 走。我花费了大量的时间填写一些无聊的报告，在会议上检讨我为什么从来没 能完成那些不现实的销售额。我真的希望我的新上司不要在这个问题上打扰 我。” 第 23 页 共 212 页 这段话让我对他产生了极差的印象，因为我觉得他可能会对他的每一任领 导都会有不同程度的不满。类似这样的应聘者，我建议各位面试官们代表公司 拒绝他。 对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果 能把上司的缺点放在一个积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会 说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的愿望。同样，他也许会说 他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样 的回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。 Q17“假设现在回到过去，你会做些什么来改善你与上司的关系？” 这里，我就要看看应聘者能否从过去与上司相处的不和谐的事情中，首先 找出自己做法的不当之处。“当然能”——一个足够聪明的应聘者会立刻抓住 这个我们抛给他的救生圈，并收此借题发挥。他会说过去的工作经验，使他从 那以后能够更好的接受批评，更好的理解上司所承担的压力并能够更加准确地 预见他们的需要。“不，根本不可能跟那个不说话的家伙相处。他以我们的痛 苦为乐。要是能收拾他，那可就太棒了！”这样的回答，基本上已经说明了一 切了：我们面前的这位先生，真的不值得我们留下来，因为他从来没有设身处 第 24 页 共 212 页 地的为他的上司考虑过问题，对他以前的上司是这样，对他未来的上司也会一 样。 Q18“你最难忘的成就是什么？” 我们要找出答案是，应聘者心中最最看重的东西是什么？他最看重的东西 和我们公司的这个职位有关系吗？我曾经面试过一个多年从事秘书工作的就聘 者，打算改行，到我们公司广告部来工作。她被问题时，却详细讲述了她为了 市场部门编写广告的经过。这确实吸引我有注意力。虽然我知道，相对于其他 有着多年从事广告工作的竞争者来讲，她的条件确实不占任何优势。但她却让 我相信她最看重的，正是我们公司这个职位所需要的。如果不能够做到这一点 的话，就是说如果一个多年从事广告工作的应聘者，最看重的却是她在某次兼 职销售员工作中的成就的话，我们将有理由将他拒之门外。此外，应聘者如能 够进一步思考为什么他会取得这些成就的话，我们就更应该重视这个人了。例 如这样的回答： “我停下来倾听顾客的需要，而不是一味的试图卖掉它们。” “我意识到我需要了解更多的知识，因此我参加了一个税务研讨班。” 从类似的这样的回答中，我们可以看出，对方不是盲目地横冲直撞，而是 第 25 页 共 212 页 经过深思熟虑后才向目标迈进的。通过经常审视自己的缺点，他能够更好地找 到克服他们的方法。相比“我终于做到按时起床、按时上班了、”“尽管我每 天都要工作，我仍然成功地在一个星期内把上司的所有信件打完了。”之类的 回答，我们还有什么理由不选择这些能够很好的分析自己的人呢？ Q19“你的职业生涯中最大的失败是什么？你采取了什么方法来避免类似 的错误发生？” 要记住，面试官们并非牧师，所以不要让你的应聘者像做忏悔一样坦白自 己所有的缺点、失足、罪行。无论是对应聘者，还是对面试官，那都将是十分 愚蠢的做法。但是我们同样不欢迎把自己吹嘘得完美无缺、从没有经历过任何 失败的人，这样轻浮的情绪对我们的公司是很不利的。对此，聪明的应聘者会 选择折衷。他们往往是只承认自己的一个弱项或者一次失误（那种让人听起来 不会反感的），但造成这个失误的责任看来并不完全在他。然后他会去讲述自 己是怎样克服缺点以确保不再失误的。例如下面的回答： “我什么都想自己负责，但我正试着通过把更多的工作委派他人来解决这个 问题。” “我是急性子，不喜欢耽搁。所以我尽力去把更好地理解一个产品问世所必 第 26 页 共 212 页 须经过的各个阶段，这样在将来我就会正确对待上市过程中的迟滞了。” “我已经认识到我是个工作狂。我正通过阅读有关如何安排时间的书籍来改 善自己的状况。”我们要看他是否已经认识到症结所在，并能提供具体的实例 来显示他是怎样把失败转化为成功的。也有人勇于承担所有责任——尽管他并 不是主要负责人，这有点圆滑，也说明了自信，需要具体分析。要知道，有些 不足之处只要稍微换个角度看，就可以认为是优点。要从对方诚实的回答中， 发现对方身上的优点，因为我们面试官的职责，是正确的评价面试者，而不是 要不断的设下圈套去淘汰对方。不会圆滑至少说明对方的朴实。但是，诸如拖 拉、懒惰、三心二意等人品方面的缺陷，往往就是不可原谅的了。 类似的，我们还可以提问对方，“你最大的弱点是什么？”、“你所做过 的最糟糕的决定是什么？”、“请说说你到现在为止还不能克服的最大难题是 什么？”总之，一个好的面试官会基于应聘者对上述问题回答继续探查、深入 深入、再深入。例如，如果他说他最大的弱点是不敢委派别人，因为他觉得由 他自己处理似乎会更快更好，我们就可以进一步的问他，“那您能否告诉我， 上一次应该委派别人但你却没有委派时发生了什么？你还会这样做吗？现在你 第 27 页 共 212 页 是否改变做法了呢？”这样的询问可以帮助我们了解应聘者的性格：他会怎样 面对压力、失败或者成功？他个人判断成功或失败的标准是怎样的？他在多大 程度上愿意承担责任，尤其是当决策失误，但却并非因他而起的时候？由此， 我们将更好的判断对方，从而更好的为我们的公司做出决定。 Q20“你在你的每一个职位上，都能够很好的管理你的职员们吗？” 在多数公司中，升职就意味将会有更多的职员。因此，对于每一个申请管 理类岗位的应聘者，我们都应该对其进行更为仔细的提问，以便能够更好掌握 对方的性格特点、技术特长以及其他潜能，更好的为公司在高级职位人选的确 定上把好关。一般情况下，具有一定的实践管理经验的应聘者，往往会被认为 是比较成熟的因此而更有竞争力的，无论在他的管理生涯中，他的下属们是否 这样认为。所以，几乎所有的应聘者会对我们上述问题给出一个十分肯定的答 案，因为谁都明白，这肯定会得到面试官们初步的好感的。但是这时候，作为 我们面试官，可不能够被这样千篇一律的回答所蒙骗了，因为毕竟不可能有那 么多出众的管理者出现在我们面前。如果对方能够清楚的告诉你，他在某某时 期在某某公司工作的时候，曾经领导了多少职员，并对他们的工作能力做以下 第 28 页 共 212 页 评价的话，我们一般认为这样的应聘者是真正具有管理经验的人；相反，有一 些就聘者偷梁换柱，向你描述了不少他在一些和工作无关的活动——比如一些 志愿者活动中如何如何地“组织”职员们的事情，而非“领导”二字的话，这 显然就是一些管理经验不甚丰富的管理经验的应聘者，还要进行进一步的观察 做管理工作需要接触各式各样的人，他们具备多种应变能力吗？他们愿意通过 不断学习去补充自己在管理方面的知识吗？他们愿意正面的评价他们手下的职 员的能力吗（如果我们得到的是“他们根本什么都不会做，我真后悔给了他们 那么高薪水”之类的回答的话，我们就应该好好的考虑一下对方的资格了）。 总之对于这些申请公司中管理职位的就聘者，我们应该更加细致的去分析对方 不能向公司输送一个不合格的管理人才。 Q21“能谈谈你觉得自己不喜欢和什么人接触吗？” 在一次面试中，我向一位应聘者提出了这个问题，而他的回答非常令我满 意： “不久前，我和我的前任上司也讨论过这个问题。他对我说，我这个人性子 太急，实际上真是这样的，我真的是无法忍受那些拖拖拉拉的项目。那简直是 在浪费生命！但我的上司告诉我，如果给世界上每个人都打一个分数的话，你 第 29 页 共 212 页 会发现，世界上是由许许多多的“C”等人组成的，而不是“A”等和“B”等。 我希望每个人都是“A”等和“B”等，是不切实际的。因此，当然我直到现在还 很难和那些做事拖沓、不抓紧时间的职员很好的相处，但我觉得我已经变得比 以前有耐心多了。”他果真和他的前任上司谈过这个问题吗？我不知道，也没 有必要去知道。他这段话的言外之意，他作为一个才能出众的人，没有理由去 因为等待那些“普通人”而浪费时间，大有“燕雀焉知鸿鹄之志”的气魄！这 段简短的回答，切中要害，让我看到了他积极进取的性格特点，也最终让我在 众多竞争中选中了他。有些应聘者非常草率，一听到这个问题之后，就毫不犹 豫的做出一些非常大众化的回答，比如“脾气暴躁”或者“唐突、鲁莽”的人 这样的回答，毫无所指，过于泛泛，会让我们觉得他这个人实际上不具备一个 领导者所必须具备的敏锐的观察和客观分析周围人和事物的能力，更淡不上具 备客观分析自我、总结自我的能力了。类似的，我们可以问对方，“你觉得自 己最大的弱点是什么？”甚至“你觉得你周围什么样的人很难和你融洽的相处 呢？”通过这些问题的回答，我们可以从正面了解应聘者在以往的工作中的人 际关系状况，更可以从侧面了解应聘者的性格特点和分析解决问题的能力，从 第 30 页 共 212 页 而更加深入的了解对方。 Q22“你认为我们最有力的竞争者是哪家公司？” 其实这个问题不是属于本章中的问题，但是很多面试官，包括我在内，都 很喜欢把这个问题放到面试中比较靠前的位置。因为通过这个问题的回答，可 以很好的看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司甚至同行业做过比较细致 的考察。对于一件难事。至于考察的应聘者来讲，指出在同行业中我们公司的 竞争对手应该不是一件难事。至于考察细致的程度，就要看对方能否进一步从 产品结构到管理机制等等方面，分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势 和劣势所在了。其实平心而论，这些东西并不能说明应聘者是否符合所申请职 位在各方面上的要求。但是可以肯定的是，一个对这个问题做过深入调查的人 却可以一下子抬高自己在面试官心中的印象，为下一步的面试打下良好的基础 相反，虽然对于上面问题的一个干巴巴而又冗长的回答，是一个危险的负面影 响。 Q23“你是一位做事情有条理的人吗？” 这个问题的目的显而易见——我们就是想知道对方是不是一位做事情井井 有条的人。不要以为每个人都认为做事井井有条是一个优点，的确有一些人觉 第 31 页 共 212 页 得把办公桌整理的那样整齐是一种讨厌的洁癖。从对方的回答中，看看他在时 间安排、责任分派、需求评估和项目进度规划等等方面的一贯做法。如果时间 允许的话，还可以问问他是否认为这些极具条理性的安排，会一直给他的工作 带来更高的效率。但是要注意的是，不要过于极端。极端的邋遢肯定是不好的 过分的循规蹈矩，只知按时间表做事而毫无随机应变能力的人，我们一样是不 欢迎的。我们还可以用一些具体的问题来代替上述直白的问句。例如“能形容 一下你办公桌的布置吗？”，甚至“能告诉我你的档案柜中前几个文件夹的内 容吗？” Q24“你认为自己的时间安排合理吗？” 时间观念的强弱，很能反应一个人的性格。我们需要时间观念性强的人， 因为在时间面前，他们是主动者，因此也将是受益者。我们这个问题的目的， 就是要考察一下对方是不是一个“走在时间前面的人”，是不是一个善于安排 自己的时间表，善于规划不同轻重程度的任务的人。 “每天早上，我都把自己每天要做的事情列在一张纸上，并且在一天中随着 工作的进展，不断的更新他它。” “我很喜欢和我的同事们交往，但是在某些需要我在某些工作上集中精力的 第 32 页 共 212 页 日子里，我就会为自己在每天都安排一个固定的时间，一个拒绝任何外界干扰 的时间。这样我就可以高度的集中我的精力以高效的完成工作了。” “我几乎每次都是按时完成任务的。但是，当由于某些因素使我实在无法在 规定时间里完成的话，我也会在最短的时间里以最快的效率弥补上去。我是从 不宽容自己的拖欠的。如果遇到类似这样的回答，我想我们应该对应聘者的时 间观念有了一定的信心了。” Q25“你是如何看待当今瞬息万变的世界的？” 当今世界确实是一个瞬息万变的世界，商业领域更是这样。为了在竞争中 不被淘汰，各个公司都必须不断的根据当前的形势对公司做出相应的调整，调 整自己的技术流程、产品结构或者是管理方式。这就要求公司内部的职员们也 能迅速的做出调整，以适应公司的变化。因此，这个问题的目的，是要考察一 下应聘者是怎样看待变化是的世界。有下面这样一个回答： “前一段时间，我所在的公司决定在互联网上为自己建立一个“虚拟店面” 的主页，而我就是这个项目的负责人。在一名网页设计员的协助下，要在 8 周 之内将公司的这个计划付诸实现。其实在此之前，我本人对计算机和互联网技 术一无所知，因此我觉得，公司之所以信任，让我来负责这个项目，大概就是 第 33 页 共 212 页 因为他们了解我这个人的适应能力和学习能力非常强。于是我们开始了工作。 我们仔细分析了这个项目，给出了几套可行方案，并最终确定下来其中最优的 一套，并着手开始实施。我和一个我以往从来没有接触过的传媒打了足足两个 月的交道。在我们的“虚拟店面”投入使用的第二个月里，公司的销售额比上 年同期增长了 7%！” 通过这个回答，我们不难看出，对方不仅仅是一个能够去适应变化的人， 更是一个喜欢变化并且愿意在变化中学习，不断丰富自己的人，而这正是我们 所需要的人。一个不求变化、墨守成规的老古董，是无法适应这个时代的。 Q26“你一般是怎样做出重大决定的？” 这个问题的答案，实际由于各个公司情况的不一样，我们所期望得到的答 案是不尽相同的。比如说，在一家航空公司招聘机长这个职务时，我们更愿意 听到对方是一个忠实于仪表数字的人，是一个精确的按数字办事情的人。而在 一家风险投资公司招聘业务经理的时候，他们可能更希望看到对方的灵性和直 觉。 “当我面对一个十分重要的决定要去做的时候，我往往会向其他人讨教，尽 量把所有可能发生的情况都考虑进去。但是最终，还是需要我一个人来最后敲 第 34 页 共 212 页 定的。”一点都不错，一个人的职位越高，就会有越多的决定需要他亲自来做 也就会有越多的责任需要他来担负。（这是所谓的“高处不胜寒”？也许 吧！）因此，应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任的人，是我们考虑是否 录用他的一个非常重要的因素。紧随上面的问题，我们还可以具体的问一下对 方，“你能谈你的上一个重要决定吗？”之类的问题，以加强在这方面对对方 的掌握。 Q27“你在压力下还能够很好的工作吗？” 这个问题的目的也是“溢于言表”的，但你会发现几乎每个应聘者都会告 诉你“当然了”。真的都是这样吗？前面我们已经提到过类似问题的区分方法 了。看看他能不能给出一些具体的例子来证明自己吧。比如说一些赶期限的例 子。但要注意，这些不得不风风火火的事情，是因为他自己的懒惰拖沓而造成 的吗？如果是的话，我们觉得这样的做法是得不偿失的。再试着问对方一些细 节的问题，“能给我讲一个你在压力下犯过的错误吗？”等等。因为你问题的 细节化，实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。看看对方是否有些紧 张？是否有回答和简历不符的地方？这可以帮助我们淘汰掉那些不能够在压力 第 35 页 共 212 页 下很好工作的应聘者。 Q28“你能够事先估计到事情的困难所在吗？还是直到这些困难出现了之 后才对它们做出反应？” 优秀的管理者应该在问题出现之前就准确的估计到它的存在，而不是等到 这些问题已经反映在公司出现金融赤字之后再去采取措施。举个例子，我曾经 接触过一个销售经理，他每周都要求他的手下根据上周的销售情况对下一周的 销售做出预算，同时将预算与上周的不同之处向他汇报。之后，他将每周的预 算报告给整个公司，无论是生产部门还是市场部门。一年后，他们公司的销售 额一路飙升，在同行业中跻身三甲。因此，通过应聘者对这个问题的回答，我 们面试官们要清楚的知道对方是不是符合这方面要求的人。 Q29“ 如果 可以 重新 开始 你的 职业 生涯 ，你 将有 哪些 选择 与现 在不 同 呢？” 我们主张采用一些假设性的问题，因为这可以给应聘者充分的发挥余地， 同时考察他们解决问题的能力。从这个问题的回答中，我们首先要看出，对方 是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个清楚的认识。进一步，我们可以看 出，对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。如果给他一个机会，他 第 36 页 共 212 页 仍然选择这份工作的话，也许他就是真的很喜欢这个职业了。此外，在应聘对 于自己工作历程的回顾中，我们可以看出他是不是一个好学、上进而又能够客 观评价自己的人。有些人会由于自己在某个工作中没能很好的学习到某些东西 而后悔不迭，也有些人直到十年之后，还不知道自己在第一份工作中没能得到 提升，全是因为自己的坏脾气。 “其实我一直非常遗憾我没能从事销售工作。我曾是一位编辑，并且也算是 比较喜欢那项工作吧。但是，从我接触市场的第一天起，我才发现这才是我真 正喜欢的东西。我真的是迫不及待的想要翻开我事业的新一页了！”从这样的 回答中，我们不难看出对方对销售行业的热情，因此不会去恶意的在我们面前 贬损那份工作。这是很难得的真诚！类似的，我们还可以问，“你觉得自己在 选择工作上，最大的失误是什么？”答案的分析方法是一样的。 Q30“你是喜欢自己单枪匹马干工作呢，还是更愿意和同事们合作？” 类似这样的问题实际上是没有一个确定的答案的，只有我们面试官们根据 各自公司的具体情况，来判断应聘者的性格是否符合我们的要求。比如，在招 聘产品推销员的时候，对方希望能和几个人合作来做这项工作，对我们来说， 反而是一件麻烦事——难道还必须给他配上几个帮手不成？相反，如果我们在 第 37 页 共 212 页 面试一个希望尽快进入到公司的项目研发小组中去的应聘者的话，我们就必须 要求他具备良好的与同事们合作的素质了。你可以自主的选择你的朋友，但可 能无法选择你的同事。因此，适应同事并能够迅速地与之合作的能力，在类似 的研发部门是非常重要的。 我的一位面试官朋友，曾经主持过一次招聘一家出版公司生产部经理职位 的面试。我们知道，在出版公司中，生产就意味着排版印刷。因此，在生产部 中，都是一些我们平时很难接触到、动作迅速得令我们难以想象的人。所以我 的这位朋友在面试过程中也格外注意应聘者的协作能力。下面是最终胜出者对 他的这个提问的回答： “我们大家都知道，管理出版公司中的校对人员和排版人员是一件非常不容 易的事情。在以往的工作中，我总是尽自己最大的努力去告诉他们，“期限” 对于我们来说有多么重要，而“推迟”对我们来说又意味着多么重大的损失。 我毫不隐讳的指出，如果因为排版和校对人员的怠慢而搁置了工作进度，影响 了公司的效益，对于其他部门的职员来说是一种极大的不公平，他们没有理由 因为你们怠慢而蒙受同样的损失。在平时的工作中，我总是尽可能多的去和部 第 38 页 共 212 页 门中的每一位职员接触，向他们灌输时间观念，甚至把这当作是非常重要的一 门课讲给全公司职员听。当然了，分工中的公平也是非常重要的，这样会让职 员们都非常有干劲的去做他们份内的工作。” 如果我是面试官，我也会毫不犹豫的选择这个人，因为他的回答告诉了我 们，他具备许多这个生产经理的职位所要求的素质：强烈的时间观念、强烈的 时间效益观念和良好的接触并管理职员的能力。类似的，问对方“和你的上司 关系如何？”等等问题，也可能从另一个侧面了解应聘者的合作交际能力，毕 竟能和领导搞好关系也是一个不小的本领。 Q31“你通常是怎样激励你的手下的？” 其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了 一种“万灵丹”，我觉得你还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色 色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是那种灵活变通的人，那 种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。 有些人总能找到工作，因此，几年下来，他换了好多工作。有些公司在聘 用这种“嬗变”人才时，是非常小心谨慎的，因为谁也不能保证自己就是他的 最后归宿。但是，那些十几年来从来就没有换过工作的人，在寻找他的么二份 第 39 页 共 212 页 工作的时候，往往也是很难成功的。这是一个很有意思的矛盾。下面来看看如 何在这两种类型的人的身上做文章。 Q32“我们在你的简历中发现，你换工作很频繁，那你如何时让我们相信 你会在这份工作上埋头苦干呢？” 身为面试官，我们明白了，公司在招聘职员这一工作上，开销往往是比较 大的。之后，公司在人员培训和相关设施的配备上还要花去一部分人力物力。 因此，多数公司是不愿意接收频繁调换工作的应聘者的，因为这会使他们上面 的努力付诸东流。但如果对方诚恳的说明了工作频繁调换的原因并且证明自己 能够将以往多元化的工作经验很好的应用到目前的这份工作当中来的话，我们 也还是可以冷静的考虑一下的。比如下面的回答： “在大学阶段，我一直认为做一个程序员该是我最合适不过的工作了。但是 在我的第一份程序员工作开始了几个月之后，我就觉得实际上我根本就不喜欢 这项工作。因此我就决定要改行。于是我抓住了一次到银行工作的机会，成为 了一名银行职员。但是片刻的快乐之后，我又一次陷入了郁闷，我还是不喜欢 这项工作。后来经过冷静的思考，我终于明白了，我真正喜欢的工作，实际上 是应用程序的开发，而不是某些职员薪金管理系统的构建。于是我开始在一家 第 40 页 共 212 页 客户端应用程序开发的公司里面做事。在那里，我学到了很多东西，不断的丰 富自己。直到最后，我才发现这家公司的规模之小，实在是无助于我的发展了 于是我来到了您的面前，来竞争这份技术部经理的工作。我想作为一个程序员 出身，我一定能够很好的和贵公司的众多顶尖的程序员们很好的合作，在我的 工作经历中，工作换了许多，但是始终没有改变的是我的求知欲望。我相信我 会在这份工作中学习到更多东西的！” 从类似这样的回答中，如果我们冷静的分析，会发现应聘者是因为不同公 司在工作方向上的细微差别而频繁换工作的。而如今他既然找到了自己真正喜 欢的东西，我们还有什么理由拒绝他呢？ Q33“你已经在原来的职位上工作了 10 年了，你能在短时间内适应我们公 司的氛围吗？” 似乎面试官就是这样的无理取闹的。对于频繁调换工作，我们怀疑他的定 性。现在对方定性十足，我们却开始怀疑他的主动精神了。其实这样的怀疑也 是有道理的，因为确实有一部分应聘者由于在一个公司里工作的时间太久，造 成思维僵化，不愿意去主动接触新鲜事物，这是很不好的。但这样的人也有他 们突出的优点：他们非常忠实于他们原来的公司，因此我们有理由相信他们也 第 41 页 共 212 页 一样会忠实于我们公司的（如果你总是怀疑对方不忘旧情的话，你的面试思路 恐怕就需要做一下调整了）。另外由于在一个公司中工作了很长一段时间，他 有机会，也有精力去观察公司内部其他部门的工作，因而能够更好的理解公司 内部各个部门协调运作的重要性。要从对方的回答中做出判断：思维僵化、主 动性差的应聘者，要果断的拒之门外，而那些忠心耿耿而又经验丰富的“老管 家”，则是我们不可多得的人才！ 在本章，我们讨论了该如何向那些已经有过工作经历的应聘者们提问。和 刚刚走出大学校园的毕业生不同，他们已经不是一张摆在我们面前的白纸了， 而是一幅初现效果图画了。这幅图画能否融入到公司的大风景中去，是我们每 个面试官要着重考虑的问题。就像一幅拼图，如果我们需要他，哪怕他只是一 块白色；如果不需要他，谁又会在乎他是一朵玫瑰呢？ 第四章 能力提问 如果面试进行到现在，可以说我们大体上已经基本了解了面前这位应聘者 的工作背景和大致的性格特征。下面，就是要进一步了解他的细节方面的东西 以确定他到底是不是竞争中的佼佼者。 第 42 页 共 212 页 Q34 这是一个系列的问题：“能谈谈最近一次你……吗？” 工作失误/正确决策 聘用职员/解雇职员 没能按时完成工作 在工作中发现了解决问题的新方法 目标定得过高/过低 抓住一次巨大的商机 为公司节省了一大笔开支/花销大大超出预算 其实这些问题都很类似于前面“能谈谈你自己吗？”之类的开放性问题。 这样的问题很能鼓励应聘者去表现自己，只不过这次的问题得稍微集中一点。 这个问题可以为我们下一步的提问提供参考。比如，“看来你已经明白缺乏部 门之间的协作将必然导致开销远远超出预算，而你作为领导也必然要负其中的 主要责任呢。但是你后来都做了哪些工作去改进制度，加强协作，以避免类似 事件的再次发生呢？而事实上这类事件是否真的再也没有发生过呢？”如果你 真的对这个人很感兴趣的话，你当然还可以继续关心一下他的后期工作的具体 实施细节了。但是，毕竟我们是在面试，因此，我们有理由要求对方切中要点 第 43 页 共 212 页 的回答，而不是云雾缭绕的说上一通无关的话题。有些人回答问题总是太一般 化，他的答案拿到任何问题上，拿给任何时候人去说，听起来似乎都是不错的 但在这里，我们不欢迎这样的回答。细节性的问题就是要细节性的回答，泛泛 之辞只能表明对方没有可以拿的出来的具体例子。可以适当的提醒对方，“尽 量举一些和工作相关的例子”，以避免他去大谈特谈 8 小时之外的东西。同时 要注意对方是否在夸大自己。比如公司某个项目的成功，固然有他的功劳在里 面，但是，过分的强调自己而贬低别人、压低同事和上司们在其中的作用，则 表明这位应聘者在人格上不健全。不要被应聘者口中“工作狂”、“积极主 动”、“精力充沛”之类的对自己的形容词迷惑，而要重视从对方给出的事例 中寻找答案。更不要因为对方曾经做过某某之星或是总裁而盲信，录用与否完 全看他能否在我们公司里一样发挥作用，我们不缺少总裁，缺少的是踏踏实实 的工作者。 类似的还有一个系列的问题： “当你因为……而苦恼的时候你会怎么做？” 面对一个难以解决的困难 你的下属/上司 第 44 页 共 212 页 项目进展太慢 自己筋疲力尽 总之就是在你初步了解应聘者之后，可以用上面的一系列问题来加深对他 细节方面的了解，当然，上面这些问题似乎还是有一些泛泛，而且还和上面的 问题有重复之嫌，那么我们来看看下面的问题吧。 Q35“你觉得你现在最需要学习哪方面的知识才能使你更快的被提升？” 这个问题，当然是要看看对方是否愿意花大力气，去学习一些和我们目前 招聘的职位有关的知识了。如果你碰到的是一个比较聪明的应聘者，他会毫不 犹豫的告诉你：“为了更好的在贵公司的销售部门工作，我觉得我还很需要补 充一些关于市场营销方面的知识。”如果你得到的是类似我觉得我在网前的握 拍技术还有待提高的答案的话，我们还能说什么呢？“门口在那边，祝你好 运！” Q36“你的上司们往往都在哪些方面对你不满意？” 你可能会不止一次的向对方提了这个问题的变形，比如前面的“你觉得自 己最大的不足是什么？”“你觉得自己最大的失败是什么？”等等，而且我也 建议面试官们这们做。因为，对比这几次对方的回答和他的简历，我们可以看 第 45 页 共 212 页 出对方空间是否对我们说了实话。有些人的几次回答不能自圆其说，这似乎就 不太好了。至于这个问题最基本的用意，我们在前面已经讨论过了，这里不在 赘述。 Q37“你在以前的工作中开创过一些全新的工作思路吗？” 这其实是应聘者表现自己创新能力的一个非常好的机会。而且，这个问题 也不是只有部门经理之类的职位才有资格回答的。我们希望普通的职员，能在 自己的本职工作中，发现工作的新方法、新思路。其实只要有这个意愿，谁都 可以有一些小发明、小创新的。如果对方的这个创新，在当时确实为公司带来 了利润的话，那就更好了，这说明这个应聘者的市场目光也是很敏锐的。同样 我们还可以问对方，“你觉得你先前的工作的公司在哪些方面加以改进，就会 获取更大的利润。”如果他告诉你，“我觉得当时我们很应该扩大我们的生产 线，应该至少扩大到原来的生产能呼的两倍，以规模经济的优势占领市场。但 当时我们的资金实在是有限，所以失去了这个大好的机会。”这就表明他是一 个非常善于观察市场的人，他敏锐的市场目光应该会帮助我们的公司抓住一些 大的商机。 Q38“你曾经主管过公司的预算吗？你觉得你是否适合这项工作？” 第 46 页 共 212 页 其实不见得只有做过部门经理的人才有过做预算的经历。无论你在什么职 位上，预算的思想都是必要的。我们期待下面的回答：“实际上我没有做过任 何预算。因为这样我还曾经参加去一个电脑学习班，去学习如何更好的使用 Excel 电子表格软件。”这样的应聘者就给我们很好的印象。最好能提醒他， 举出一些具体的例子来说明问题。 Q39“你曾经解雇过你的职员吗？” 其实，无论是出于什么原因，解雇别人听起来总是让人不那么舒服。因此， 一般的应聘者会尽量回避正面回答这个问题。面试官想知道对方的工作方法和 态度。比如下面的回答：“当然，我曾经解雇过一个经常不能按时完成工作任 务的职员。实际上在我做出决定之前，我已经在一个月之内和他谈过几次了， 但是我发现谈话之后，他并没有做任何努力去提高自己的工作效率。我别无选 择了。作为一个部门经理，我非常希望我的每一个职员都能够忘我的工作。但 实际上，并不是人人都像我想象中的那个样子的，做出解雇的决定也是不得已 的。” 也许真的有人从来没有过解雇人的经历，他会告诉你： “我确实没有亲自解雇过任何人，因为在我所在的公司里，无论是聘用还是 第 47 页 共 212 页 解雇，部门经理都不能擅自做主的。虽然如此，但我却非常了解，自己怎样做 才会更加有利于整个部门的发展，才会在部门内部创造一种平等的氛围。” 这两个回答，都能够正视“解雇”这比较不愉快的决定，而且我们也能看 出，他们的做法是冷静的，这也从一个侧面反应了应聘者的性格。如果后面的 那位经理，不顾公司的制度，执意要解雇他认为不合适的职员的话，他的冲动 就很值得我们怀疑他是否适合部门经理这个职位。 “你曾经聘用过人吗？为什么你会选择他们？”下面是期望的回答： “是的，我对大部分我的手下职员的聘用具有最终发言权。我也在日常工作 中不断的观察，公司内部的哪些职员也比较适合我部门里的工作。我觉得，一 个能够成为出色职员的人，不见得在面试时候就具备了这个职位所要求的一切 素质。只要他们的热情，他们会在日后的工作中很好地学习。因此，态度是最 重要的。” 这个回答不仅表明了自己在用人方面的态度，是不是也在某种程度上暗示 我们什么呢？哦，他应该在说自己吧！ “迄今为止，我还没有过一次真正的聘用人的经历。但是每次我的部门招聘 职员的时候我都会在场，因此面试官会在面试后了解我对于应聘者的意见。这 第 48 页 共 212 页 时候我就会认真的考虑，对方是否具备良好团队工作的素质，因为我觉得这才 是一个人最重要的素质。”他在毫不回避事实的同时，也告诉了我他的人才价 值观。总之从这些回答中，我们要更加明白对方想要向我们表示的其他信息。 能听出“弦外之音”的面试官，才是一个合格的面试官。 在你的面试历程中，难免会碰到一些高级人才，比如身为面试官
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试提纲(14个维度选拔考查)
结构化面试提纲 1．面试气氛营造 No. 题目 面试要点参考 1 欢迎你参加我们的这次面试！ 开场语 2 今天天气很热（冷）…… 观察应试者与陌生人交往的意识与能力 3 过来顺利吗？到这里来上班工作地点能接受 吗？ 观察应聘者的第一反应 2．基本情况了解 No. 题目 面试要点参考 了解应试者的基本信息，同时观察其表达能 1 请你自我介绍一下 力、概括能力，语言是否流畅、有条理、层次 分明 2 请谈一下你自己性格方面的优缺点，这些会 对你所应聘的工作有影响吗？ 3 在你朋友眼里，你是一个什么样的人？ 4 有什么业余爱好？ 应试者对自己能否有一个比较全面、深刻、理 性的认识，自信、自卑和自傲倾向如何，是否 善于自我总结 人际交往能力的侧面考察 业余爱好可以反映应聘者的性格倾向、观念、 心态等 3．求职动机、态度 No. 题目 面试要点参考 求职者的了解程度反映了其对该职位的重视 1 为什么选择来我们公司工作？对这个行业、对 程度，求职的态度，只为找到一份工作糊口 我们公司你有什么了解吗？ 而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不 了解不应成为重点 了解求职时的考虑因素：薪资福利、工作环 2 你在选择工作时最看重的是什么？ 3 你更喜欢什么样的公司？ 判断对方在本公司的适应可能和稳定性 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性 关键在于追问对方对目前状况的满意程度， 质、工作满意度等等。 在综合其它因素判断其在本公司的稳定性 你喜欢什么样的领导和同事？ 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业 价值观的一种，不同的职位需要不同价值观 的成败是由什么决定的？ 的人，但基本观念不能和企业文化相差太远 4 5 6 7 4．职业规划 你为什么喜欢这种工作？ 境、职业意向、发展前景等。 了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合 应聘的职位 No. 题目 面试要点参考 1 能谈谈你的职业规划吗？ 个人职业目标、职业规划 接下来的两到三年，你喜欢在职业方面达到 公司是否能够给应聘者提供对应的职位及发 一个什么样的目标？ 展空间 如果有选择的机会，你最有兴趣做的工作是 职业倾向、工作稳定性的考察，求职者是否把 什么？为什么？ 这份工作仅仅当做一个过渡 题目 面试要点参考 离开上一家公司的原因是什么？有没有对这 求职者离开的原因是他在寻求下一家公司时 个问题和你的上级沟通过？ 要重点考虑的因素 2 3 5．离职分析 No. 1 2 离职前的一个月你都做了些什么？ 3 离职后的这一段时间都在做什么？ 对本职工作、对公司是否负责，是否给予了公 司安排接替人选的时间及是否配合等 是否为未来的新工作做了必要的准备 6．岗位了解 No. 题目 面试要点参考 以你的经验判断，你所应聘的职位工作范围 对应聘职位的了解程度，没有相关职位的工 主要有哪些？ 作经验就很难回答 2 对这份工作，你有哪些可预见的困难？ 心理预期 3 假如我们录用你，你准备怎么开展工作？ 工作的计划性、适应能力 4 对于这份工作，你的优势、劣势在哪里？ 自我认知 1 7．工作关系 No. 1 题目 你以前的同事（上级、下属）对你的评价怎么 样？ 面试要点参考 是否客观、中肯，是否夸大 2 你对以前的上级怎么评价？ 3 你希望与什么样的上级共事？ 同时考虑他与所聘部门的团队融合性 题目 面试要点参考 你现在或最近所做的工作，其职责是什么？ 应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自 它有些什么具体的事务？ 己工作的重点，表述是否简明扼要 8．工作经验 No. 1 2 你认为你在工作中的成就是什么？ 3 你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ 了解对方对“成就”的理解，了解对方能力 的突出点，是否能客观的总结回顾自我 只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以 此判断对方能力处于什么层级 4 5 6 7 8 在您主管的部门遇到过什么困难？您是如何 解决问题的方法固然重要，关键的是分析、判 处理的？ 断时的思路和考虑过哪些因素 请谈一下你在公司中职务升迁和收入变化情 从职业历程判断对方工作的成就和对自己成 况？ 长投入的努力 谈谈你对公司未来某一业务发展计划的设想。 了解对方思维的创造性和对工作的感悟能 力，以及对本业务发展趋势的把握程度 你以前在日常工作中做的最多的是什么事 通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的 情？ 熟练程度和关注度。可依此继续追问细节 在你进入这家公司之前，你所在部门工作最 了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避 大的问题是什么？现在有什么改观吗？ 免对方随意编造或夸夸其谈 9．事业心、进取心、自信心 No. 题目 面试要点参考 1 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 追问题，避免对方夸夸其谈 2 你对自己的工作有什么要求？ 3 你认为成功的决定性因素是什么？ 追问题：你认为自己具备其中的哪些？ 你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现 对于管理者候选人可追问：你有什么改善的 象？ 建议？ 4 5 6 你的职业发展计划是什么？如何实现这个计 划？ 如追求完美还是追求效率，或“对得起这份 薪水”等一般性回答，判断对方的工作特性 有计划的人才是真正有进取心，但要看对方 所描述的是否适合本职位，或是否适于本阶 段的本岗位工作 领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你 理想情况是对方在表述中流露出敢担担子、主 怎么处理？ 动解决困难的情绪 10．工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 No. 题目 面试要点参考 1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ 无标准答案，关键在于对方思路 2 3 在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么 办？ “挺身制止”并非最佳答案 你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举 能经常主动改进工作（哪怕是微不足道的改 例说明 进）而不仅仅是提出建议才是好的工作态度 领导交给你一件急事，需要你 3 个小时完 4 成，但你再怎么努力也要 2 个小时，这时候 你会怎么办？ 考察应聘者团队协作能力 5 6 7 你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作， 还是最终才做一次汇报？ 你如何看待超时和周末、休息日加班？ 你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保 证制度的有效性？ 无标准答案，工作习惯问题 理想情况是既能接受加班，又不赞成加班 （陷阱，呵呵） 观察对方是否言不由衷 11．分析判断能力 No. 题目 面试要点参考 1 你认为成功的关键是什么？ 要求对方分析理由 2 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 3 4 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落 后？ 特点有条理地分析 追问题：你平时主要采取一些什么学习方式 “失去监督的权力必然产生腐败”，对于这 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题 句话你怎么理解？ 的角度与推导的思路 吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很 5 希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历 大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措 施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题 的角度与推导的思路 12．应变能力 No. 题目 面试要点参考 在实际生活中，你做了一件好事，不但没人 1 理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时 你会如何处理？ 在一次重要的会议上，领导做报告时将一个 2 重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这 时你会怎么办？ 假如你的主管平时不苟言笑，一天，你正和 3 一位同事议论自己的主管，谈完一转身发现 主管面色铁青地就站在你们旁边，对此你怎 么办？ 你有个朋友生病了，你带了礼物去看他，路 上正好碰上你的领导，他认为你是来看他 4 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何 向你领导解释你是来看朋友的，而又不伤领 导的面子？ 13．自知力、自控力 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在 20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题 No. 1 2 3 题目 面试要点参考 你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能 关注对方对自己短处的描述 做到扬长避短？ 你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎 关注对方思维的出发点 么处理？ 你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？ 观察对方是否敷衍 你认为在自己选择的工作领域里，要想取得 4 事业的成功，自己的哪些个性和素质是必需 的？ 5 6 7 8 你的上司和同事怎么评价你？你认为评价准 确吗？ 领导和同事批评你时，你如何对待？ 观察对方是否言不由衷 领导在部门会议上当众错误地批评了你，你 对方无法回答时可形象举例 如何处理？ 你的工作很努力，也有很多成绩，但你的收 入总是没有别的同事高，你怎么办？ 一味只会“调整心态”的也并不可取 14．组织协调能力、人际关系与适应能力 No. 2 5 6 题目 面试要点参考 你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关 营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开 系相处得怎么样？请详细描述。 阐述，从中观察细节 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎 不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了 样努力去适应？大概需要多久？ 一个陌生的城市拓展市场业务…… 如果你调到了一个新部门，你会怎样着手适 应新工作？ 观察对方应付时的轻重、缓急 你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性 7 格的人打交道？还是更偏向于哪一类人？举 3 个不同类的朋友的例子简单描述一下 9 10 11 12 你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合 作？ 观察对方阐述的是否切合实际 你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？试 既是对过去情况的了解，又是对自知、自信的 说明理由。 如果由你牵头，组织有关部门制定 5 年发展 规划，你应该如何开展工作？ 如果让你接待一起群众上访工作，你应考虑 从哪几方面做好这项工作？ 考察 对中、高层管理候选人适用 关注对方思维的缜密性 你部门的副主管安排你写一项计划，你写完 13 后交副主管审阅，他很不满意，但你的计划 两难问题，追问问题时力求条件苛刻，观察 中想法曾征得主管的赞同，这时你该怎么 对方在压力下的反应 办？ 14 15 16 19 如果你受到严厉的批评怎么办？ 应根据回答追问，避免被对方堂皇的语言所 敷衍 你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工 两类人都有可取的地方，当对方选择其中一 作？ 个时，可追问他对另一类人的看法 你喜欢独立工作还是与别人合作？ 同上 与主管意见相左的时候，而你认为你才是对 的，你会用什么方式让主管接受？ 公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要 更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚 力量，找寻正确的工作决策和方法。
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试设计与操作技巧（技巧篇）
结构化面试设计与操作技巧 超级面试官的技术教程 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化 面试 招聘流程规范“怎么招人” 一个结构化面试范例 招聘流程中的关键点 结构化面试关键五步 招聘流程案例分析 制作标准化面试手册 确定测评要素 培养超级面试官 工作分析明确“招什么人” 合格面试官的基本要求 构建胜任力模型 超级面试官的超级技术 设定面试考核要素 识人识面识心术 # 传统非结构化面试的弊端 不同人面试，结果相同吗？ 不同时间面试，结果相同吗？ 不同情景面试，结果相同吗？ # 什么是结构化面试 面试类型 结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的 题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结 构化、题目的结构化和评分标准的结构化。 非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构 架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。 半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。 # 结构化面试的三大核心尺度 测试流程相同 测评要素确定 评价标准规范 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化面 试 招聘流程规范“怎么招人” 一个结构化面试范例 招聘流程中的关键点 结构化面试关键五步 招聘流程案例分析 制作标准化面试手册 确定测评要素 培养超级面试官 工作分析明确“招什么人” 合格面试官的基本要求 构建胜任力模型 超级面试官的超级技术 设定面试考核要素 识人识面识心术 # 招聘流程规范“怎么招人” 单位 总经理 分管领导 行政人力资源部 各职能部门 开始 提出招聘需求 审批 审核 增补申请 / 审核 选择招聘渠道 发布招聘信息 外部 无 有无编制 有 内部 确定招聘渠道 发布招聘信息 收集筛选简历 第一轮筛选 / 资格验证 审核 审核 人员评价确定薪资 录用通知 办理录用手续 结束 第二轮筛选 # 招聘流程中的关键点 分析岗位 招什么人？ 选择招聘方案 怎么招人？ 实施招聘方案 如何选人？ 评价入职后绩效 结果如何？ 验证及改进招聘方案 如何完善？ 抓住 5 个关键问题 案例：结构化面试-招聘流程关键5问-销售经理 # 招聘流程案例分析 《人事招聘制度及招聘流程》 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化面 试 招聘流程规范“怎么招人” 一个结构化面试范例 招聘流程中的关键点 结构化面试关键五步 招聘流程案例分析 制作标准化面试手册 确定测评要素 培养超级面试官 工作分析明确“招什么人” 合格面试官的基本要求 构建胜任力模型 超级面试官的超级技术 设定面试考核要素 识人识面识心术 # 工作分析明确“招什么人” 常用工作岗位调查方法比较 费用支出 工作效率 效果 适用范围 观察法 体力劳动者 常规工作多 访谈法 脑力工作者 管理职位 调查问卷法 同职位人员多 常用方法一：观察法 在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归 纳总结的过程 定义 工作过程 观察 内容 工作流程 工作环境 效率保障 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容 ; 1 、什么时间开始工作 ? 工作多长时间？什么时候休息？ 2 、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？ 3 、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？ 4 、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？ 5 、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？ 6 、工作中环境属于室内室外还是其他？ 7 、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作 方法上面的差别是什么？ 常用方法二：访谈法 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机 等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程 定义 职务信息 访谈 内容 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 任职条件与 1 、职务的基本信息 2 、职务设置的目的和意义 工作关系 3 、工作职责和工作任务是什么？ 4 、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 工作职责与 5 、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 工作任务 6 、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7 、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 工作标准与 8 、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 工作流程 E ：面谈提纲 常用方法三：调查问卷法 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员 信息的过程（标准结构） 定义 职务信息 问卷 设计 内容 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 任职条件与 1 、职务的基本信息 2 、职务设置的目的和意义 工作关系 3 、工作职责和工作任务是什么？ 4 、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 工作职责与 5 、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 工作任务 6 、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7 、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 工作标准与 8 、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 工作流程 E ：工作分析问卷 # 构建胜任力模型 我们一直在用胜任力衡量人 胜任力 胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平 者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任 何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与 一般的绩效的个体特征（ Spencer ， L.M. 和 Spencer ， S.M. ， 1993 ）。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人 员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。 胜任能力模型 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列 不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内 容、水平高低及等级有明确的描述和界定。 胜任能力模型 冰山模型 冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为 表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 胜任力模型构建的流程和方法 1 2 确定 战略绩效标准 根据愿景确定战 略 / 商业目标 定义绩效标准 3 选择 标准样本 4 收集 数据信息 5 分析 数据信息 一般经理 BEI 访谈结果编码 优秀经理 问卷调查 调查问卷分析 一般员工 评价中心 优秀员工 专家评议组 6 建立 Competency 模型 验证 Competency 模型 确定 BEI competency 项目 问卷调查 确定等级 评价中心 描述等级 专家评议组 分析和确定 competency 的过程 麦克利兰的胜任力辞典法 自 1989 年起，美国心理学家麦克利兰 （ McClelland ）开始对 200 项工作所涉及的胜任 力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的 行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。 总共提练并形成了 21 项通用胜任力要项，构成了 胜任力辞典的基本内容。记录了大约 760 种行为 特征。其中与 360 种行为特征相关的 21 项素质， 能够解释每个领域工作中 80% 以上的行为及结果。 因此，由这 21 项素质便构成了胜任力辞典的基本 内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征 来加以阐释。 胜任力辞典结构 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… • 关系建立（ RB ） 行动族 …… 影响力族 服务族 管理族 • 影响力（ IMP ） 目标与 帮助与 典型 行为 认知族 • 培养人才（ DEV ） • 演绎思维（ AT ） • 团队合作（ TW ） …… • 归纳思维（ CT ） • 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） …… 胜任力要素分级 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关 注细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制 定的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准， 但还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进 绩效，并达到绩优标准。 A.5 设定具有挑战性的目标与绩优标 准。 成就导向（ ACH ）分级定义举例 例：行政部人员胜任素质模型 技能 / 能力 沟通能力 关注细节能力 问题解决能力 协调能力、谈判能力 主动性、服务意识 诚信意识、团队意识 行政部人员 胜任素质模 型 知识 公司知识、行政管理知识 档案管理知识、公共关系知识 职业 素养 # 设定面试考核要素 综合分析能力 言语表达能力 计划组织协调能力 应变能力 自我情绪控制 人际合作意识与技巧 求职动机与拟任职位的匹配性 举止仪表 E ：结构化面试测评要素 性 格 是 大 多 数 能 力 的 基 础 要 素 附加： 5D 性格测试 “5D 模型”是“五类性格模型”（ Five Disposition Model ）的简称。 “ 5D 性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。 通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性——理性；内倾——外倾 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。 测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密 切相关。 5D 性格测试 每题都有 5 组描述性的词语（每列为一题）， 请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难 以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。 5D性格测试 1 2 3 4 5 A 热情奔放 感情丰富 关注自我 冲动急躁 充满幻想 B 充满活力 刚毅果断 自信心强 勇敢无畏 理性分析 C 温顺和群 谦虚腼腆 固执坚持 脾气随和 实际现实 D 沉默寡言 从容不迫 放松稳定 自我控制 善于分析 E 温和平静 缓慢谨慎 容忍挫折 容易紧张 不喜改变 5D 性格测试 6 7 8 9 10 A 喜爱艺术 善于言辞 猜忌心强 彬彬有礼 粗心健忘 B 喜欢新奇 愤世嫉俗 争强好胜 行动力强 追求成就 C 保守顺从 乐于助人 坦诚直接 遵守纪律 勤奋工作 D 埋头实干 信任他人 精明机智 细心睿智 有上进心 E 宽宏大量 诚恳谦虚 温厚善良 严格自律 坚定信仰 5D 测试答案 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A- 火 B- 金 C- 木 D- 水 数量 E- 土 五行性格 感性 外倾 火 木 内倾 土 水 理性 金 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 招聘流程规范“怎么招人” 招聘流程中的关键点 招聘流程案例分析 确定测评要素 工作分析明确“招什么人” 构建胜任力模型 设定面试考核要素 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化面 试 一个结构化面试范例 结构化面试关键五步 制作标准化面试手册 培养超级面试官 合格面试官的基本要求 超级面试官的超级技术 识人识面识心术 # 面试方法确定“如何挑人” 单独面试、小组面试 单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独 交谈的面试形式； 小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者 （应聘者小组）进行面试的形式。 一次性面试、分阶段面试 一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面 试； 分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 情景性面试、经验性面试 在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定 一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的； 在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关 的问题。 # 构建面试题库 例： 5D 性格与岗位匹配 例： 5D面试题 例： 5D观察判断参标 基于胜任特征设计面试题目 基于胜任特征面试题目与传统面试题目的最大区别在于题目的结构性。 传统面试题目是面试考官挖掘被试者素质信息的主要渠道，而追问是 为了帮助考官完善这些信息，并起到信息验证的功能。 任何一项胜任特征都是由若干个关键的行为表现构成的，因此基于胜 任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主， 应以追问为主，题目（考官提出的问题）为辅。 考官提出的题目命名为“题干”，考官围绕特定胜任特征提出的其他 问题称之为“追问”。题干只是引发面试考官与被试者展开谈话的 “引子”，考官关注的也不是被试者回答问题的本身，而是被试者在 具体事件中所展现的意识和行为，考官依据特定胜任特征的素质剖面 与被试者的实际表现进行对比，以此对被试者的素质水平进行判定。 举例：知人善任 测试指标 知人善任 题干 以前你最满意的一个下属有什么特点？ 你为什么对他特别满意？ 评分标准 0 分：没有表现； 1 分：表现一般； 2 分：表现较好； 3 分：表现突出 关键行为 客观评价下属的特点 追问 他的优点（不足）是什么？ 得分 将下属特点与岗位特点 你为什么会安排他做 XX 工作？ 进行联系 指导下属的工作过程 你为他提供了哪些支持？ 从绩效角度帮助下属明 你对他的学习提出过那些建议？ 确学习方向与重点 考虑下属的职业发展 你对他以后的发展作过那些考虑？ # 设计面试评价表 面试评价表的内容 基础信息：应聘者、招聘岗位 评价项目 定量：分值解释、评分结果（用人部门、人力资源部门） 定性：评价要点、评价记录（用人部门、人力资源部门） 评价结论 比较这两份面试评价表： 面试评价表1 面试评价表2 测评标准体系的要素 -C2 标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为 各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质 行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符 号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 E ：感召力测评指标设计 测评指标 测评标准 1 、擅长说服，善于赢得支持。 2 、能调整表情以吸引听众。 感召力 3 、能运用简介影响等复杂手段 以造声势，努力赢得他人支持。 4 、能策划引人注目的事件，以 说明问题的要点。 测评标度和标记 A 精通 可 D 一般 A 精通 可 D 一般 A 精通 可 D 一般 A 精通 可 D 一般 B 善于 C尚 E 很差 B 善于 C尚 E 很差 B 善于 C尚 E 很差 B 善于 C尚 E 很差 三张关键表： 测评要素调查表 测评要素定义分级表 面试评价表 案例：结构化面试-三张表-销售经理 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化面 试 招聘流程规范“怎么招人” 一个结构化面试范例 招聘流程中的关键点 结构化面试关键五步 招聘流程案例分析 制作标准化面试手册 确定测评要素 培养超级面试官 工作分析明确“招什么人” 合格面试官的基本要求 构建胜任力模型 超级面试官的超级技术 设定面试考核要素 识人识面识心术 # 一个结构化面试范例 GE 已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的 企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力 资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为 GE 的 DNA 。 用六西格玛 DMADV 方式管理招聘工作。 Define （定义），首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性 地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。 Measure （测量），衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有 的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的 标准，以及找到影响招聘效果的因素。 Analyze （分析），分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现 有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。 Design （设计），设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。 Verify （检验），在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效 地提高招聘效果。 DMADV 是 GE 的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理下。 通过持续执行 DMADV 程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续 更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。 —— 《高效人力资源管理案例—— MBA 提升捷径》 # 结构化面试关键五步 面试准备 面试实施 第一步：关系建立阶断 第二步：导入阶断 第三步：核心阶断 第四步：确认阶断 第五步：结束阶断 面试准备阶段 1 、收集应聘者个人基本信息； 2 、观察应聘者的知识和礼仪，书写 能力和理解能力。 步骤一： 填表《职位申请表》 观察应聘者的性格特点及理解和观察 步骤二： 能力。 1 、给应聘者看公司的《面试解读 2 、阅读《职位申请表》相关信息 - 应聘须知》 面试实施第一步：关系建立阶断 问题一：您是从哪里知道我们的公司在招 聘的？您想应聘哪个岗位？ 面试实施第二步：导入阶断 问题二：请简单做一个自我介绍并将您 之前的工作经历有重点地介绍一下？ 面试实施第三步：核心阶断 问题三：请谈谈您选择仓管员这份工作是怎么 考虑的？ 问题四：请问您在众多的公司中选择我们公司是 怎么考虑的？ ( 补充：是什么原因让您有这样的 选择？ ) 面试实施第四步：确认阶断 问题五：对于您所应聘的我们公司的 ** 岗位， 您认为应履行哪些工作职责？ 问题六：您对您所应聘岗位所需的专业知识了解 多少？ 面试实施第五步：结束阶断 问题七：对您之前看过的《面试解读 - 应聘 须 知》，有什么有疑问或不清楚的吗？ 问题八：您还有其它想要了解的吗？ ( 例如：薪金、工作时间、地点、品牌等 ) # 制作标准化面试手册 主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组 织及流程 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的《职位说明书》 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明 E ：结构化面试招聘手册 三份关键材料： 胜任力模型 面试题库 面试手册 课程内容 大势所趋：从非结构化到结构 化面试 传统非结构化面试的弊端 什么是结构化面试 结构化面试的三大核心尺度 统一招聘流程 规范评分标准 面试方法确定“如何挑人” 构建面试题库 设计面试评价表 实际操作：一场有效的结构化面 试 招聘流程规范“怎么招人” 一个结构化面试范例 招聘流程中的关键点 结构化面试关键五步 招聘流程案例分析 制作标准化面试手册 确定测评要素 培养超级面试官 工作分析明确“招什么人” 合格面试官的基本要求 构建胜任力模型 超级面试官的超级技术 设定面试考核要素 识人识面识心术 # 合格面试官的基本要求 避免引导性提问 有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否 隐瞒了某些真实情况 综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及 其他问题，来判断了解求职者的求职动机 问题直截了当，言简意赅 有疑问马上提问，并将其回答记录下来 不要轻易打断应聘者的话 有效倾听 注意观察非语言行为。 # 超级面试官的超级技术 辨识真假 # 识人识面识心术 穿着识人 外貌识人 行动识人 语言识人
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