2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人： XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： –呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； –脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； –皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； –眼睛瞳孔放大； –胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； –肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： –谈得太多？ –过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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招聘技巧培训-如何进行网络招聘及电话邀约到面率
HR 如何进行网络招聘和电话邀约 1 课程简介 课程目标： 理解网络招聘的重要性 掌握电话邀约的流程和要点 对电话邀约技能进行角色演练 课程大纲： 电话邀约的目的 电话邀约前的准备 电话邀约的关键步骤 电话邀约的异议处理 角色演练 2 为什么要选择网络招聘 从来没有过可以如此容易的获得大批量的有用 资讯、取得明确增员资料的方法，一直到网络发明 后，才使得这一切变成了可能。忽然之间，增员不 再像过去那样一定要去人才市场，一定要开创业说 明会，一定要请人转介绍……他或她可能在网络聊 天室高谈阔论，交流专业和个人的看法， 这真的是 一种很棒的增员管道。 3 网络增员的好处 1 、节省时间：平时的随机增员、缘故增员、转介绍以及增员 老客户，这些统统叫做：“零星采购”！ 2 、针对性强：挑选热门的人力网站、如 XX 人才网直接面对有 工 作需求的目标市场。 3 、来源面广：网络上求职，人员不拘一格，不乏藏龙卧之辈。 4 、招聘成本低：网页上可上传公司介绍，商品介绍，行业介绍， 各式福利待遇且图文并茂，有效的接近与求职 人员的距离，增加对我们的兴趣。 4 电话邀约的目的 电话邀约的『目的』是什么？ 电话邀约的『目的』是： 取得与求职者见面的机会 5 电话邀约的好处 比较专业 易给增员对象留下较好印象 免除到处奔波的劳苦和花费 比较有效率 6 电话约访前的准备 求职者资料的准备与筛选 工作准备 自我准备 心理准备 7 工作准备 人才网名单、话术脚本、笔记本 笔、纸、工具表格、水 整洁的办公桌、安静的地点 8 网络名单的准备与筛选 网络招聘名单筛选流程 筛选 招聘网站人才库 电话邀约 目标名单 有求职意向 面谈 愿意继续了解 创说会 决定 培训 9 邀约记录表 姓名 拨号 通话 约订 再拨 占线 备忘 封档 拨号—你拨打了求职者的电话号码。 通话—你与求职者通了话。 约订—你与求职者订下了面谈时间。 再拨—求职者现在不愿意被打扰，同意等一会再打。 占线—求职者的电话正在使用中。 备忘—求职者不愿意面试，但同意再考虑了解。 封档—求职者无意向，也不愿意你再与他联系。 10 致电前的准备 读准应聘者的姓名 选择合适的时间拨打电话 熟悉公司周边及当地交通 准备其他类型通知方式 做好回答应聘者各类疑问的解答准备 11 电话邀约面试的步骤 （ 1 ） 电话接通，礼貌问候 HR ：您好，请问是某某吗？（得到确认后） 请问现在通话方便吗？（如果方便可继续接下来的通话，如 果不方便，可再约时间） （ 2 ） 自报家门，确认求职意向。 HR ： 您好，我这边是恒安标准人寿，是在某某时候收到了 您从某某招聘网站给我们投递的简历 / 我从某某招聘网站看 到您的简历，请问您现在是在寻求某某方面的工作吗？（求 职者如回答否，那礼貌道别。如回答是，可继续） HR ：我们这边有一个某某岗位，比较适合你，我们单位是 在某某地点，不知道离您家的距离怎么样？ / 我留意到您住 在某某地，离我们这边要 ×× 小时的车程。（我们公司大多 在交通便利的地方，交通便利是我们的优势哦） 12 电话邀约面试的步骤 （ 3 ）简单沟通公司情况及工作内容 HR ：您好，现在天气比较冷，过来一趟也不容易，我想事先跟 您沟通您的一些基本情况，需要三分钟的时间，您看可以吗？ 如果应聘者 OK ，可沟通公司的主营业务，人员情况，工作内 容，让应聘者对公司及工作有个大概印象，如果应聘者感兴趣 的话，接下来就可以邀约面试了。 （ 4 ）确定面试时间 HR ：不知道最近这 2 天是否有时间可以安排来公司面试一趟， 您看是上午方便还是下午？我们面试的流是。。。。大概需要 40 分钟到一个小时，您看约在这个时间好吗？ 13 电话邀约面试的步骤 （ 5 ）电话结束后短信发放详细信息 电话结束后发短信给约访人员，短信中一般会说明地址、路 线，现在天气热，邮件中会温馨提示，天气炎热，注意防暑。 发送短信是很有必要的，这样不熟悉的路线的候选人拿出手 机就可以看到路线，不用再拿笔记上，如果有突发情况（如 找不到路，有事来不了）都可以联系到 HR 。这样很大程度 上方便了应聘者，也会提高我们的邀约成功率。 （ 6 ）面试当天再次确认应聘者是否来 目前应聘者面试赴约率不高，为避免对主管工作时间安 排造成影响，一般要在当天早上再次确认，另外也可以了解 不来的原因。 14 邀约面试三问 • 第一问：请问您目前是在职呢还是已经离职了？ • 第二问：既然在职请问为什么还要求职呢（假如应 聘者回答在职）？ • 第三问：请问您最近一次离职的原因是什么（假 如应聘者回 答已离职）？那您当初为 什 么要选择那家公司（或那个岗位呢）？ • 第四问：请问您现在理想的工作是什么？ 15 电话邀约的异议处理 若您接到招聘电话，你会有什么反应？ 你是谁？想干什么？怎么知道我电话的？ 什么公司，做什么的？是否对我有利？…… 一般情况，您会接受面试邀约吗？ 什么情况下，您比较会同意面试？ 有信任，或产生认同 产生好奇、兴趣，或觉得见面有利 公司、职位的影响力 16 常见的几种拒绝 保险不感兴趣。 我以前做过保险。 我需要考虑一下。 17 异议问题的处理方法 接纳肯定异议 ( 确认异议 ) 利用公司的外资背景及职员制优势 强化了解价值 再次约定面试的时间地点（二择一法） 18 异议处理原则 (yes/if/because) 是的 – 是的 , 我理解 / 同意你对……有这样的看法 / 感受 如果 – 如果…… 因为 – 这是因为…… 19 研讨：拒绝处理话术 20 我对保险不感兴趣 推荐话术： “是的，很多人都有您这样的想法，的确之前保 险行业的快速发展也造成了一些负面的影响，让很多人对这 个行业不认同。但是随着经济发展我们已经认识到每个人其 实都需要保险，但是现在又很少有人愿意来从事这个工作， 这其实不就是一个很好的事业机会吗？恒安标准人寿是一家 外资保险公司，我们采取职员制的方式，有一套源自国外的 相对成熟的经营模式，并不是传统保险公司的经营方式，非 常值得您来了解一下，您看您明天上午还是下午方便、 21 我之前接触过保险 推荐话术：“我想在任何一个行业里头，都有很多人成功， 也有许多人失败，而且失败的人比成功的人多。当然，如果 想要事业成功，一定要接近成功的人。我们公司一家外资保 险公司，各项制度已非常规范和完善 , 而且我们是国内首家采 用职员制模式的保险公司，所以我们有很多新同事发现公司 的作法跟他以前的公司完全不一样。我向你保证，只要你给 我 20 分钟的时间到公司来了解一下，一定不会让您失望，不 知道你礼拜三方便还是礼拜四方便？ 22 我需要考虑一下 推荐话术：“好的，您不需要马上做决定，您可以通过盐城 人才网再仔细了解一下我们招聘职位的详细内容和公司的相 关情况，并且我们公司还有一套非常科学的测试方法，可以 帮你评估你的性格倾向与能力，以此判断你适不适合应聘的 职位，测试结果非常准确。所以我们可以先为你做个测试， 不晓得你是礼拜三方便还是礼拜四方便？” 23 角 色 演 练 24 角色演练 角 色 招聘人员 求职者 观察员 注意事项 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 全情投入，融入角色 跟随话术内容及步骤进行约访 注意所需技巧 全情投入，融入角色 作出适当响应 不要以言词 / 动作作出提示 ◆ 必须留心扮演招聘的学员的表现 ◆ 不要以言词 / 动作作出提示 25 25 25 与求职者进行电话约访的评估标准 1 、自我介绍是否到位？ 2 、约访话术是否流畅？ 3 、是否要求面谈？ 4 、是否给出面谈时间的选择？ 5 、是否确认面谈时间？ 6 、拒绝处理是否到位？ 26 难点回顾 １、取得对方的信任； ２、了解邀约对象的兴趣和需求； ３、面试理由的价值性（站在求职者的角度）； ４、如果邀约不成，可通过短信、邮件、 QQ 发送资料； ５、电话沟通的态度比技巧重要； 27 电话邀约注意事项 轻松友好的开始 说话速度不宜过快 通话时间不要太长 掌控谈话过程、引起兴趣 建立同理心、减轻压力 二择一法的使用 结束通话前再次确认约访的细节 28 电话邀约注意事项 1 、注意打电话的时间，尤其避免在午休时间或下班时间打； 2 、口中不要吃东西，微笑的语调，声音清晰，有礼貌； 3 、不要急于在电话中承诺事情或是做决定； 4 、讲电话同时在纸上作记录； 5 、同事电话中时，若其他人在附近喧哗交谈，易导致客户的 印象不良，此时若有急事须与同事交谈，应使用书面方式； 6 、时间不要超过三分钟； 7 、电话轻放，勿摔话筒； 8 、确认对方已挂电话，自己才挂电话； 29 电话邀约的细节处理 首先确认对方名字的读法，第一次称呼全名； 尽量简短，适当停顿 ; 不要自说自话，注意对方反应 ; 有些问题不一定要正面回答 ; 始终保持微笑（心态） , 不要与对方争执； 记住只是为了获得一次面谈的机会，而不是销售； 表达希望见面的心情 , 准确约定时间； 不要先挂断电话，结束前表示感谢； 最终不能 CLOSE 的客户 , 留有余地。 30 电话邀约的要领 电话约访的目标是争取与求职者的见面机会； 适当包装公司、职位优势，增加信任感； 使用准备好的话术、内容简洁； 三次要求面谈机会； 给出见面的时间选择（封闭式二择一）； 31 32
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招聘技巧培训-有效招聘及精准面试技巧
有效招聘与精准面试技巧 人对，世界就对了！ 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子 说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只 要这 个人对了，世界也就对了。 【背景】 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 5 1. 招聘的重点是什么？ 2. 不拘一格选人才 3. 伯乐不常有！ 4. 人才的特质 5. 合作共赢是关键！ 6. 玩物丧志！ 讨论：我们需要什么样的人？ 胜任素质冰山模型 表 面 技能 知识 的 潜 在 的 价值观 自我定位 需求 人格特质 招聘失误的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致 Th 产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以 每位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 【大纲内容】 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选 择 三、精确识人的面试 技巧 12 一、企业选拔人才的误区 案例：“海尔的人才观：相马不如赛马” “ 相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌 握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同， 赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自 身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而 将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。 ---- 张瑞敏 13 一、企业选拔人才的误区 海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马， 你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。 赛马机制的 三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 14 一、企业选拔人才的误区 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 －张瑞敏 组织的目的，就是要使平凡的人 做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 －德鲁克 15 一、企业选拔人才的误区 海尔人力 先造人才，再造名牌； 资源管 理 的创 ◆ 企业的国际化实质是人才的国际化； 新观 念 ◆ 不能提高部下的素质就是你的责任； ◆ 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； ◆ 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； ◆ 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 16 一、企业选拔人才的误区 案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 17 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 18 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是关于博士的误 解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”，其实 ，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而非往“ 博”上。 二是关于 MBA 的误解，认为学了 MBA 就能 管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“ 镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在 管理能 力上问题极大。 【启示】企业的 HR 应该具备识人用人的能力。 19 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不愿 为能力埋单。 【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应该 跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包装 。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设坛封 将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到刘邦和 萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不等于能力 。 20 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标 (KPI) 来衡量的东西。在其他条件相等的情 况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这： 业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能 力的高 低来解释的。另外，在一个企业内部，也 很难将不 同管理人才的 KPI 互相比较。 在很多 情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风 格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚 至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 21 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱 才，迷信多样化。 【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人才 不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武之地， 人才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很 短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可 拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 22 二、招聘渠道的有效选择 【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1. 招聘渠道具有目的性。 2. 招聘渠道的经济性。 3. 招聘渠道的可行性。 23 二、招聘渠道的有效选择 【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘 和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的 位置时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘 问 题。 【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招 聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 24 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道 之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 25 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 26 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全 球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选 的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种 垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不 充分 的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一 键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善， HR 们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 27 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和 风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员， 控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的 时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度 的影 响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为 了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 28 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的 20 ～ 30% 。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 29 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气， 申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进 入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不 利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要 且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的 晋升、 调动、轮岗。 30 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网络进行招聘。 31 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（ MBA 、专业人 士、校友、网络发烧友）组织 HR 的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 32 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示 【优点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 33 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 34 三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1 、面试官应具有的姿态 2 、面试官对招聘重要性的理解 3 、应聘者的基础心理和行为特征 35 三、精确识人的面试技巧 面试工具的选择和使用 方法 / 工具 效度 评价中心 关键事件访谈（ BEI/STARs ） 工作样本 能力测试 性格 / 人格测试 （简历）背景资料分析 推荐信 非行为化访谈（漫谈） 0.65-0.85 0.48—0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05—0.19 不同面试方法 / 工具的效 度 三、精确识人的面试技巧 面试的目的与内容 专业技术能力 个人素质 面试内容 人际关系能力 求职意向 工作经历 三、精确识人的面试技巧 非结构化面试 特点： • 面试者会提出探索性的无限 制 的 问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述 进 行追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些 面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （ Nondirective Intervie w） 在非定向面试中， 你可以问你随机想 起的 问题。面试没有 应遵循 的特别形式， 谈话可以 向各个方向 展开。允许 你根据候 选人的最后陈 述提问， 并走得很远。 这使得 你在一些关键点 上可 以进行追踪提问。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 结构化面试 特点： • 由一系列与工作相关的问题 构 成 • 可靠性和准确性较非结构化 面 试强 •• 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 • 面试气氛过于正式，因而 影响 候选人回答问题的能力 和愿望 定向面试 （ Directive Intervie w） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 情境面试（ Situational Interview ） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（ Serialized Or Sequential Interview ） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位 主试依据标准评价表对候选人进行评 定，然后对每位主试 的评定结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（ STAR s） - 半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表现的依据。 三、精确识人的面试技巧 行 为 经验 知识 行为能力 能 力 的 动机 体现于 真 实完整行为情景 三、精确识人的面试技巧 完整行为情景－ STA Rs STARs 是由下列组成： Situation ： 应聘者所面临的情景 应 Task ： 聘者所承担的任务 应聘 Action ： 者所采取的行动 应聘者 Result: ： 采取行动后的结果 Self-reflection: 应聘者从该事件中学到了什 么 半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈 (STAR ） 三、精确识人的面试技巧 STARs 需要跟进问题： 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘者 提供 面试者 跟 进以获取 不完整 行为情景 完整 行 为情景 假 行为 情景 真实 行 为情景 完整 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧 无效的行为事例 假行为事例 1 ）含糊的叙述 -- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2 ）主观意见 -- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3 ）理论性或表示未来的叙述 -- 应聘者打算 / 将会如何做。 47 三、精确识人的面试技巧 有效的补充 / 跟进的问题 行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1 ）“在什么情况下… ?” 2 ）“那时你做了什么 ..?” 3 ）“具体是怎样做的… ?” 4 ）“结果如何…问题解决了吗 ?” 48 三、精确识人的面试技巧 补充 / 跟进的问题需要…… 询问已经发 Th 的事情 让应聘者 -- 用“我” 而不是“我们” -- 澄清具体角色 （“我负责”） -- 举具体事例 （“请举一个例子……” ) 记住：“你会做什么 ?” vs “ 你做了什么？” 49 三、精确识人的面试技巧 面 试 之 中 应 注 意 的 问 面试目的、时间 态度要友善 欢迎候选人 让对方发言 （ 6/4 原 则） 支付交通费 让对方坐舒适 灵活变通 应注意十三 个细节问 题 不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 保持目光接触 不要当场决定 讲明工作性质 三、精确识人的面试技巧 区分“事实”？“谎言”？ 事实： • 用第一人称 • 说话很有信 心 • 明显的和其他 一 些已知的事 实一 致 谎言： • 很难一针见血 • 明显在举止 上 或言语上迟 疑 • 倾向于夸大 自 我（我是最 好 的之一） • 语言流畅， 但 象背书 三、精确识人的面试技巧 思考：什么因素影响录用？ • • • • • 职业道德： 59 能力： 23 热情： 12 受教育程度： 4 其他： 2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！！！ 三、精确识人的面试技巧 【提 示】 • 笔记 • • • • • 赞许 不要让候选人看 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示 • 关键时抬一抬眉 毛 • 允许停顿 • 适当的手势 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（一） 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在 85 的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负 面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不熟悉 工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的 求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的 不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴 别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（二） 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面 试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同 样的求职者的评价要比其他经理人员更高。 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者 的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合” 求职者次 序错误 的 求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求 职者 进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能 得到的 评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这 位一般的 求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只 有对小部分 求职者的评定 响下做出的。 的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数 是在前面一位和很好的或很差的求职者的影 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（三） 作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言 语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出 非言语 行为 更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语 行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非 言语行为通常说明了求职者评定的 80 。一位本 来 会被评定为很差的求职者接受培训后，在面 试中 正确地表现，通常会得到比一位能力更强 但缺乏 评价。 恰当的非言语面试技能的求职者更高的 三、精确识人的面试技巧 提示一：倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 三、精确识人的面试技巧 提示二：面试之中—面试观察技巧 有效面试的技巧（ ALL ） A ： Ask L ： Look L ： Liste n 一个信息总效果 100% 询问： 17% 身体语言： 55% 聆听： 28 % 结束语 招聘和面试是人力资源 的重中之重，它一方面 前期工作的准确性， 另 面为今后的人力资源工 作奠定了良好的基础。 工作 检验 一方 60 Thank You ! 61
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猎聘思维下的招聘管理实践
猎聘思维下的招聘管理实践 人才连接与转化 逻辑框架 方法论 应用实践 "Our candidates taday are not looking for a career..." "They're looking for an Experience." Bersin by Deloitte-The Talent Agenda for 2015 最好的时代 最艰难的人才争夺战！ 人才市场分布 CEO、自由职业者 10% 6% 70 被动求职者 % 主动求职者 20% 招聘工作的核心内容 连接 转化 连接：需求产生阶段 业务 战略 人才 战略 人才 画像 需求 落地 人才 架构 胜任 能力 岗位 评估 连接：人才寻访阶段 竞品分类：A~Z 人才地图 组织架构 理解准雇员工作场景 常见渠道：线上线下 渠道布局 人脉杠杆：上下游 转介绍：精准定位 连接：人才寻访阶段 •公司创始人和高管 •现有员工 •离职员工 •行业大咖 •目标群体中的意见领袖 “企业最大的营销资源不是任何一个媒体广告， 而是每个粉丝分享的力量。” •招聘网站 •社交媒体 •群发邮件 •招聘会 KOL的力量：提升招聘质量 32% 68% 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 转化 Persuade the Best，Deflect the Rest 从吸引到挑战思维 + 从渠道到KOL传播 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 前期：塑造差异性，锁定注意力 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 认知 人才盘点及结果输出 关注 兴趣 考虑 申请 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 中期：促进候选人主动思考是否适岗 选择盘点工具 转化 移动互联网时代的招聘营销方法论 影响 养鱼模式 造浪 印象：独特、一致 转化 认知 影响：场景，从知道到转化 连接：KOL的力量 广告 打猎模式 吸引 转化 寻找最佳路径 关注人 而非岗位 差异化 服务 场景化 营销 协同化 作战 转化 RJP（Realistic Job Preview）-真实工作场景模拟 • Situational Evaluation • 围绕岗位核心能力，结合岗位工作场景，提炼行为，观察行为 A.帮助候选人理解未来岗位工作场景 B.挑战候选人思维， 促使候选人做出正确的 职业选择 挑战 匹配 C.通过行为考核候选人文化价值观的匹配度， 与传统测评相得益彰，提升筛选的信效度。 人才转化的愿景跟使命 把抽象化的公司文化和价值观塑造的鲜明、独特、有吸引力，并通过 企业内部各层级领军人物的真实案例，现身说法，感召和激发内外部 人才的奋斗精神、创业者精神，帮助志同道合者一起共创、共赢，在 组织内外部产生更多的KOL，更多的领军人物，更多的事业合伙人， 从而实现组织的互联网化。 猎聘思维的应用实践 内部推荐 内部推荐 提高内部员工工作体验 提升响应速度 提升推荐的意愿 促进信息的共享 吸引高端伯乐（KOL） 事件营销 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 离职社群运营 腾讯为例：南极圈 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 人才盘点及结果输出 通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等， 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 选择盘点工具 聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人。 Thank You!
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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招聘技巧培训-选人标准的维度及候选人的能力素质
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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人力资源培训之HR面试官技能培训
人力资源培训 之 ---- 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 01 什么是面试 02 面试前、中、后 03 面试中应避免的误区 04 怎样成为一名合格的面试官 HR 面试官培训 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 HR 面试官培训 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻 ---- 生理的听 假装听 ---- 被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 HR 面试官培训 03 面试中应避免 的误区 面试避免的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 你不得不防的误区 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 HR 面试官培训 04 怎样成为一名合 格的面试官 成为合格的面试官 熟悉公司发展、企业文化、规章制度 熟悉岗位需求和岗位工作 熟悉公司招聘面试流程 能熟练运用至少一种专业面试技巧 具备招聘岗位所需的专业技术能力 成为合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 成为合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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2022年 校招大数据报告
2022校招大数据报告 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。 核心发现 KEY FINDINGS 就 业 环 境 市 场 洞 察 • • • • 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代来临 人才抢夺两极分化：“塔尖”人才受追捧，“塔基”人才处境尴尬 后疫情时代就业选择压缩，就业压力空前增大 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 • • • • 价值理性与工具理性碰撞，Z世代的职场选择更是一种生活方式的选择 综合素质高，职业偏好清晰 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 创新爱玩，越是独特稀缺越具价值 • • • • 传统强势品牌红利逐渐消退，互联网、地产、教培遇冷 新兴产业势如破竹，新能源、汽车制造、工业自动化、生物工程需求走高 美食、游戏、萌宠、二次元等领域新业态不断涌现 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业成发展新动力 求 职 心 态 后疫情时代，就业形势严峻复杂 校招市场就业环境 疫情常态化管控将持续更长时间 今年春季疫情散点式爆发，企业进校受阻，春招形势陡然紧张；本次疫情已经 迅速蔓延，涉及全国28个省市自治区，全国约75%的高校已经停止线下宣讲活 动；各省公务员考试时间也纷纷推迟笔面试时间，就业不确定性进一步增加。 国内产业格局重整 国家宏观政策调控：互联网反垄断加码，大厂裁员；“双减”政策落地，教育培训行业 规范化发展；金融业监管力度加强，风险管控进一步提高要求；房地产行业“三条红 线”要求出台，政策推动传统的校招热门行业进行底层逻辑重塑；另一方面先进制造 业、新能源、现代信息技术、生物技术，人工智能等新兴产业加速发展，人才需求不 断增加，据测算大数据产业未来需要近2000万人，而毕业生供给远远不够。 新型线上招聘方式成为主流 《2022年政府工作报告》指出“要加强就业创业指导、政策支持和不断线服务。” 《教育部关于做好2022届全国普通高校毕业生就业创业工作的通知》强调“大力推进 校园网络招聘市场建设。积极开展网络招聘服务，鼓励用人单位通过线上宣讲、远 程面试、网上签约开展校园招聘，促进线上线下招聘相结合，提高招聘成功率。” 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代悄然来临 劳动年龄人口比重下降，老龄化进一步加深 出生人口下滑，全球生育率持续走低 2011-2020年， 中国劳动年龄人口减少了2710万人， 平均每年约减少270万人 2016年后中国出生人口逐渐下降，2021年较2016峰值时期减少了724万； 2021年中国结婚登记数较2013年峰值数据减少583万对； 预测未来中、日、韩、意等23个国家和地区的人口数量将减少一半。 2000-2021年中国出生人口与结婚登记数量 中国人口年龄结构分布 出生人口（万） 结婚登记（万对） 6.79% 1062 1,347 24.1% 18.7% 2020年 2019年 2018年 2017年 2016年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 60岁及以上 2001年 15-59岁 764 2000年 18.0% 19.3% 0-14岁 2020年 2010年 2021年 63.4% 56.6% 1786 数据来源：预测数据来自国际顶尖医学期刊《柳叶刀》，智联招聘、网络资料整理 人才抢夺两极分化 塔尖人才受追捧，塔基人才处境尴尬 高校持续扩招 企业对人才的学历要求持续提升 2010-2022年不同学历毕业生人数（万） 博士 硕士 本科 专科 总体 1076 企业对于不同学历人才的需求 学历层次 职位占比 同比增幅 岗位薪酬 薪资涨幅 研究生 14.0% 97.3% 14541元 19.3% 本科生 68.0% 37.1% 9819元 16.0% 专科生 18.0% 14.2% 7503元 12.1% 614 420.5 376.7 316.4 259.1 66.2 33.5 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 年 2012 2011 2010 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 数据来源：教育部统计数据，智联招聘 后疫情时代，就业选择压缩，就业压力空前增大 学历内卷，催生“史上最难”考研、考公之路 2022年研究生报考457万，增加80万，录取人数110.7万,不增反降； 备考本科毕业生中“二战”比例达84%，比去年增加2%； 国考有212.3万人报考，同比增长35%； 计划招录2.6万人，通过资格审核的139万人，平均竞争比37:1。 百万海归回国“分一杯羹”，就业竞争激烈 2016-2021年留学生回国人数（万） 学成回国留学人数 同比增速 选择压缩，卷不起的同学被迫成为“备胎” 疫情给即将毕业的你造成了哪些困扰？ 63.2% 大厂缩招小厂倒闭，学历卷不起只能当备胎 59.7% 有的人活着，其实已经疯了 54.3% 封校无实习，求职少筹码 49.0% 曾梦想仗剑走天涯，因疫情取消原计划 毕业照怕是只能靠万能PS了 学成回国留学人数 同比增速 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年e 43.3 48.1 51.9 58.0 77.7 104.9 5.7% 11.2% 8.0% 11.7% 33.9% 35.0% 23.1% 数据来源：智联招聘、教育部统计数据、麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 职位发布量： 简历投递量： 38.0% 96.9% 春招求职人数增速是秋招的三倍 今年1-3月 进入求职市场的人数增速（33.9%）是去年7-12 月（9.8%）的3.5倍。 2021-2022届毕业生简历投递量 2021届 2022届 求职周期延长，时间秩序重构 “考研热”持续 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 升温，逐渐打破秋招求职的传统印象，2021年 秋招高峰一直延续到11月，春招作为“补录”的后 补作用正逐渐显现，3月简历量大幅增长。 2022届不同学历毕业生简历投递量 专科 本科 研究生 研究生集中秋招发力，本科生冲刺春招“攻 坚战” 研究生求职高峰期集中在10月份，本科生 集中冲刺春招，本科生简历投递环比增幅达 101.3%。 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 数据来源：智联招聘 积极求生、自信无畏、独特猎奇 00后求职画像 价值理性与工具理性的碰撞：Z世代很苦恼。。。 Z世代面临的职场困扰 灵魂拷问，00后为什么打工？ 53.7% 感受不到工作的价值和意义，感觉自己是“工具人” 42.7% 工作强度太大，工作量与收入不成正比 34.7% 对工作内容不感兴趣，缺乏工作动力 33.6% 难以在工作中实现个人目标、理想 22.6% 不认同/不适应公司先行的管理方式、规章制度 人际关系复杂，同事相处不够融洽 19.8% 企业内部培训力度不够，能力难以提升 18.9% 与同事沟通、协作有困难，工作难以推进 自身能力难以胜任岗位要求 工作游刃有余，无困扰 15.0% 14.4% 9.6% 个人价值与 自我价值实现 81.7% 因为穷 26.3% 为社会主义事业贡献自己的力量 13.4% 赚钱养idol 12.8% 出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰 7.1% 纯粹为了体验生活 据智联最佳雇主系列调研，95/00后的职场新人 最大的困扰，都关乎“人生价值和意义”——职场 选择对于他们，是选择一种生活方式。 数据来源：智联招聘 焦虑横行，但积极求生 丧、佛、宅的背后，焦虑成为Z世代的常态 年龄焦虑…… 健康焦虑…… 工作稳定性焦虑…… 个人成长焦虑…… 00后到底在焦虑什么？ 摆烂or内卷，this is a question 还有十几年就要面临35岁危机了 我不焦虑，我“蕉黄” 还没拿到百万年薪，大厂就裁员了 守不住的发际线，不敢上的体重秤 61.4% 34.7% 30.8% 29.6% 26.1% 但同时，他们又是相信光的一代人 #筑牢防疫战线，“00后”来了！ #冬奥会，“00后”运动员摘金夺银 #EDG夺冠背后-“00后”的玩法正在颠覆世界 #00后职场人热衷上网课 2021年，B站“求职”相关关键词搜索量同比增长74% 70.34% 嘴上说躺平 其实很努力 11.30% 不想躺平 但要“打嘴仗” 14.76% 不想躺平 就是追个流行词 数据来源：中国青年报、智联招聘 综合素质高，职业偏好清晰 整体素质能力显著提升 近七成毕业生有清晰的职业倾向 成长在互联网环境下的“Z世代”，成长过程中更多接受着 精英化、民主化、国际化的教育理念，综合素质要高于 过往群体。 研究型、艺术型职业倾向居多。“艺术家”类型的性格特征 表现出00后在职场中更加渴望通过工作展现自己的个性， 喜欢探索、创新，实现自身的价值。 历年校招毕业生通用能力素质水平 6.7 职业倾向类型分布 31% 研究型 30% 艺术型 5.9 5.8 5.8 5.7 2018年 2019年 2020年 9% 常规型 企业型 2017年 18% 实际型 2021年 社会型 7% 5% 数据来源：智联招聘 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 【文化自信】Z世代对国潮文化的关注度更高 不同代际群体对国潮文化关注程度 96% Z世代 85% Y世代 81% X世代 【职业自信】高质量、高薪酬岗位对Z世代的吸引力快速提升 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 仿真应用工程师 225.0% 15971元 架构师 95.3% 21209元 语音/视频/图形开发 179.9% 18898元 算法工程师 45.6% 19542元 高级硬件工程师 99.1% 20419元 图像识别 35.5% 17217元 数据来源：新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》，智联招聘 后疫情时代，“无接触式”求职成新风尚 超过八成大学生表示会通过看直播找工作 不会, 17.5% 大学生在直播间更关注经验分享、工作时长 师兄师姐告诉我“内幕真相” 72.7% 下班是否可以拎包就走 72.4% 工作内容与“富土康”流水线有什么区 别 会, 82.5% 50.6% 是不是有“必须参与”的团建 39.3% 多久可以做到年薪百万 39.0% 就想听听公司历史和品牌文化 35.8% 数据来源：闲鱼，网络资料整理 暗流涌动，新经济势力强势崛起 2022市场洞察 传统强势品牌红利逐渐消退 “大厂”or “工厂”，数量or质量，退场or转型 不同行业职位量及同比增幅 职位占比 115.9% 33.7% -1.3% 同比增幅 较高，对应届生吸引力较高。行业内从业者流动性增大， 期望从事制造业的比例较疫情前增长2%。 118.5% 68.4% 45.2% 20.4% 互联网围城：行业增速放缓，但就业机会较多、薪资 48.0% 52.8% 地产存量时代：房地产市场从增量时代步入存量时代， -4.4% -41.1% 供求已基本平衡，转型时期人才结构调整，需求微缩。 教培“退场” ：“双减”落地，教培机构接连退场，人才 需求大幅收缩。龙头企业逐渐转型素质教育与职业教育 新赛道。 制造业、货运物流市场活力增强：政策红利与市场 新经济趋势双重推动，制造业与交通运输/仓储/物流人 才需求增幅超过100%。 数据来源：智联招聘 新兴产业势如破竹，加速形成集聚态势 简历同比增幅 职位同比增幅 465.0% 498.9% 新零售 423.8% 450.9% 新能源 316.7% 231.1% 汽车制造 262.8% 生物工程 251.7% 通信/网络设备 249.1% 工业自动化 233.7% 249.3% 335.5% 125.0% 338.3% 新媒体 168.9% 人工智能 105.4% 邮政/快递 39.7% 云计算/大数据 37.4% 医药制造 28.4% 电子商务 制造业高端化、绿色化、智能化发展，推动 新能源、汽车制造、工业自动化、人工智能 等领域人才需求走高。 361.9% 网络/信息安全 109.8% 新业态快速发展，在线经济带动新零售、快 递、电子商务等行业就业热度快速升温。 95.0% 204.3% 后疫情时代，大健康产业链加速延伸，促进 生物工程、医药制造行业吸引力上升。 283.4% 195.9% 89.2% 数据来源：智联招聘 美食、游戏、萌宠、二次元……Z世代的人生“不设限” 电竞、IP经济、夜间经济、二次元经济、美食经济、宠物经济等新消费形式不断加快发展， 成为让Z世代为之疯狂的新赛道。 相关职业简历投递同比增幅 209.8% 游戏测试 游戏设计开发 游戏策划 96.9% 71.2% 游戏原画师 、 插画师 20.0% 88.9% 食品/饮料研发 307.6% 美术设计师 56.4% 食品/饮料检验 203.2% 动画设计 30.9% 动物营养/饲料研发 宠物医生 兽医 畜牧师 423.8% 134.6% 154.5% 481.6% 数据来源：智联招聘 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业释放新动力 智联平台数据显示，“专精特新”企业求职竞争环境相对缓和。 着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭 建等方面给予大力支持。推进质量强国建设，推动产业 向中高端迈进。 ——2022年《政府工作报告》 不同类型企业求职竞争指数 160 国家着力打造“专精特新”企业，为稳经济赋能 149.5 140 120 100 80 60 40 63.4 41.1 20 0 专精特新 万人以上国企 全国均值 推动形成一百万家创新型中小企业、十万家“专精特新” 中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。“十四五”期 间，中央财政还将通过中小企业发展专项资金累计安排 100亿元(人民币)以上奖补资金，重点支持国家级专精特 新“小巨人”企业发展。 ——2021.12《“十四五”促进中小企业发展规划》 数据来源：智联招聘 中型企业以薪酬为突破口，提升春招竞争力 不同规模企业岗位薪酬及涨幅 岗位薪酬（元/月） 薪资涨幅 中型企业对高学历人才需求增速较快 11363.4 9663.5 10183.9 37.0% 500-999人规模企业对研究生学历人才需求同比增 长71.80%，仅次于1000-9999人规模企业。 9867.5 7776.6 中型企业对高学历人才的需求快速增长， 但招聘难度依然较大。当前，中型企业以 薪酬为突破口，着力提升春招竞争力。 10000人以上 1000-9999人 500-999人 100-499人 99人以下 数据来源：智联招聘 区域间人才争夺日趋激烈，“新经济”强化城市竞争力 大体量一线城市人才吸引力稳健增长， 北京人才挤出效应相对明显。 近10年净流入 地区 人口增长率 黑龙江 -17.0% 吉林 -12.5% 辽宁 -2.3% 东三省 长三角和川渝地区是年轻一代追逐的乐土， 杭州、武汉、西安、成都等“新经济领域”发达城市， 依托新技术、以新产品、新业态、新商业模式强化城市竞争力， 吸引人才落地扎根。 地区 京津冀 北京 天津 近10年净流入 人口增长率 8.1% 5.5% 地区 川渝 华中 长三角 简历投递同比增幅 城市 互联网 新媒体 新能源 汽车制造 杭州 152.4% 507.1% 26.5% 152.4% 成都 58.9% 439.5% 60.3% 384.9% 武汉 60.8% 602.6% 81.2% 316.4% 西安 144.8% 457.1% 39.7% 352.0% 地区 四川 重庆 湖北 陕西 近10年净流入 人口增长率 1.0% 7.7% -3.5% 2.1% 2022届毕业生 简历同比增幅 128.3% 123.0% 87.1% 98.9% 2022届毕业生 简历同比增幅 39.0% 62.9% 近10年净流入 人口增长率 5.5% 13.9% 5.5% 2022届毕业生 简历同比增幅 78.7% 115.9% 112.3% 广东 福建 近10年净流入 人口增长率 14.1% 5.8% 2022届毕业生 简历同比增幅 79.8% 102.4% 海南 8.4% 61.8% 地区 华南 上海 浙江 江苏 2022届毕业生 简历同比增幅 22.0% 78.5% 80.5% 数据来源：智联招聘 机遇与挑战并存 就业工作如何破局出圈？ 树立正确的价值观，唤醒行动“内驱力” 挖掘求职动力 加强实习实践 前置生涯教育：大一阶段开展 丰富活动形式：生涯工作坊、生涯教练… 加强自我认知：职业能力倾向测试、职业 价值观测试… 重视实践教学的效果，关注学生获得感 重视校企合作，提供更多实习机会 加强与学长学姐的职场经验交流… SUCCESS 培养前瞻意识 打破“惯性认知” 关注国家政策导向带来的长远影响 尽早确立具体职业目标 先就业再择业 鼓励学生打破“舒适圈” 在实践中逐渐完善职业规划 不要盲目跟风… 数据来源：智联招聘 技能为先，完善职业发展教育体系 开设更多紧缺的、符合市场需求的专业 参考依据：政府分级分类编制发布产业结构动态调整 报告、行业人才就业状况和需求预测报告… 延伸职教办学空间，拓展校企合作形式内容 实习实训基地、产业学院、企业学院、订单式人才培养 强化“双师”队伍，创新教学模式 教师定期到企业实践的规定，支持企业技术骨干到学校从教； 支持学生积极参加社会实践、创新创业、竞赛活动… 数据来源：智联招聘 线上有道，扩展精细化就业服务 教育部鼓励开展网络招聘，各地政府线上宣讲，企业纷纷在线直播引才 秋招期间，智联为1000家企业提供线上直播专场1500+场，参与人数超过110W 春招疫情突发，超过600家企业已经在线开设直播间，释放大量就业机会 疫情无情，线上有道： 直播推介人岗匹配度更高！ 数 据 说 明 n 统计时间：2021.07.01-2022.03.31。 n 数据来源：智联招聘大数据平台 教育部统计数据 国际医学期刊《柳叶刀》 麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 中国青年报 新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》 网络资料整理 版 权 声 明 n 以上所有内容，凡涉及智联数据、原创性文案策划及设计等内容， 均为乙方文化产品的有偿输 出，版权均属智联招聘所有；任何企业、机构或个人未经乙方（智联招聘）协议授权不得发布、 使用、借鉴或以其他方式进行宣传及活动。 n 发布或引用本报告中的智联数据、原创策划及设计内容，线下采纳本方案中的活动创意，请按 规定向乙方支付相关费用。 n 发表或引用方案中版权所有之内容须注明“转自（或引自）智联招聘”字样，并标明乙方官网地址 www.zhaopin.com n 对不遵守本声明或其他恶意使用本方案内容者，乙方将保留追究其法律责任的权利。 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。
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HR面试官培训-面试官的必备技能及面试过程中注意事项
人力资源培训之—— HR 面试官技 能培训 PPT 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 一、什么是面试 二、面试前、中、后 三、面试中应避免的误区 四、怎样成为一名合格的面试官 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 面试中 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻：生理的听 假装听：被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 03 面试中应避免 的误区 面试中应避免的误区 你不得不防的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 04 怎样成为一名合 格的面试官 怎样成为一名合格的面试官 02 04 熟悉岗位需求和岗位工作 能熟练运用至少一种专业面试 技巧 01 03 05 熟悉公司发展、企业文化、 熟悉公司招聘面试流程 具备招聘岗位所需的专业 规章制度 技术能力 怎样成为一名合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 怎样成为一名合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 • 仪表仪态 • 语言与动作 • 进度及效果把握 • 信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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快速提高面试技术方法
快速提高面试技术 大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面试技术整体介绍 一、面试在做什么？ • 获取判断一个人的证据（ 穿过谎言和掩饰） • 快速准确做出判断 第一部分 面试技术整体介绍 二、面试官需要提升的是什么？ 第一、判断力—快速准确 第二、 提问和追问能力—快速准确 第一部分 面试技术整体介绍 三、面试如何判断一个人 1 、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求，必须 懂业务，懂需求，否则很难作出判断。 2 、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3 、面试要确定用人标准，判断出人的不同。问法要依据 标准，顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面试技术整体介绍 四、面试如何提问和追问 1 、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰，劣汰为先，把最关键的放在前面。 2 、面试的方法主要有两种：问过去，用过去预测未来； 问情景案例，在现场进行实战。 3 、面试提问和追问中避免出现的两大问题： 1 ：问无法 做出判断的问题； 2 ，难度不适当，问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第一个目标：现实匹配度。用一句话概括，就是判断一个人 能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断： 能不能做好工作？ 能不能在现有的环境中做好工作？ 能不能在特定的时间中做好工作？ 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第二个目标：未来匹配度 如果现在不行？在特定时间和特定条件下可以改变成长吗？ —— 学习力和成长潜力判断 如果现在行，未来的时间和条件下可能出问题吗？ —— 持久性和变化趋势判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面试问什么： 问做事 问在环境中做事 问时间性 问成长性 问变化性 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求： 1 岗位名称：销售、技术、人力资源、客户服务、行政 等； 2 岗位级别：基层、中层、高层 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 二、用人基本单元： 1 做好工作的基本单元：工作目标——行动 做正确的事，正确地做事 在特定环境中做好工作的基本单元： 2 环 境 条 件 工作目标 3 行 动 在特定时空中做好工作的基本单元： 工作目标 时间 环 境 条 件 时间 行动 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1 、做好工作 工作目标已知——行动已知 工作目标已知——行动未知 工作目标未知——行动未知 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 2 、和环境相处 工作环境条件：规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件：家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 3 、时间要求 做事的时间要求 ：速度和长度 和环境相处的时间要求：速度和长度 速度型人才 长度型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准：人才核心竞争力 1 、做好工作 方向力 行动力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力——核心竞争力 （方向 目标 标准） 经验认识 个人倾向性 内力（合力） 欲望（需要） 兴趣 动机 信息获取能力（学习、调查） 性格 信息加工能力（记忆、思维） 价值观 选择能力 无意识 判断决策能力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力 -- 核心竞争力 1.2.1 行动力：产生效果的一系列行动步骤。人和人之间的差异在 于程度不同。比如：速度，准确度，细度，经济度，灵活度。 常态下工作中的行动力包括三大行动力： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 三大行动力中含着几个步骤：落实、自我改变、学习、不断尝试等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.2 经常需要评估的行动力是： 业务能力 沟通能力 做事能力 问题解决能力 学习能力 自我指挥能力：大脑指挥自己的心 压力承受能力（聚力） 灵活应变能力（弹力） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3 行动力高低的内在评估要素是： 经验认识 心力模式 体力 资源条件 机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识？ 实现目标标准的经验认识； 使用资源的经验认识。 具体行动的认识 三类：书本认识 借鉴性认识 实践性认识 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式？ 人为什么能够做出程度差异，在认识相同的情况下，心力是最根本 的。 每个人做事都需要用心，心力模式模式不同，体现出来的行为特点 也不同，快、慢、粗、细、主动、被动、固执、灵活等等，这种特 点，常被称为性格、心性、秉性等。 用心，还有力量差异，常被称为心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件？ 天赋 自身气质长相 人脉资源 资金 物品资源 信息资源 品牌资源等 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 第四部分 如何提问和追问 一般两种提问和追问方法：方法 1 ：问过去，用过去预测未来。 方法 2 ：用情景案例评估，精心编制问题。 问方向性，用专业的问题判断其经验认识；用选择性问题判断其 个人倾向性，问复杂性问题判断其思维力。 问行动力，短兵相接的问法，问出对手戏；问出动态画面感 第四部分 如何提问和追问 听话型人才提问和追问要点 1 ）先问行动，问做，不问想，说的不可靠； 2 ）要问对方熟悉的内容，而不是问假设； 3 ）判断心力很重要，问心力，最好的是看其行动；哪怕看一部 分，或者相似部分； 第四部分 如何提问和追问 独立执行型人才提问和追问要点 1 ）先问行动；先判断实现过程中的心力模式。 2 ）要在相对新的情境中的行动步骤； 3 ）一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式；从细微的 行动水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4 ）经验认识也很重要，其中，实践性认识更加重要。 第四部分 如何提问和追问 战略型人才提问和追问要点 1 ）先问方向； 2 ）问方向，重点在可行性、清晰度、选择性等方面； 3 ）问其对各类大问题的信息积累和经验认识； 4 ）问其行动方案。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 人和人之间的关系问题（同事关系、领导关系） 工作规则和潜规则 氛围 节奏 和生活其他方面的平衡问题 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 适应环境 认同度 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 改良环境 做事能力 人际沟通能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 创造环境 布局能力 人际影响能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 经验认识：具备对环境的基本理解和认识 思维判断：全面看待问题 方向选择：看重整体和长期目标而不是个人和短期目标 心力模式： 面对，而不是逃避 大脑指挥自己的心，而不是心指挥大脑 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力： 1 、在环境两难的局面中进行评估； 2 、用实战案例比较有效； 3 、问出思维和行动，并作适当的“折磨”。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的评估要点： 1 、过程需求；在现在和未来之间，有多少道坎，就有多少需要评估 的方面。比如，如果不会做，需要获取学习和锻炼的机会，会遇到包 括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2 、一般称为潜力评估：学习、环境适应、稳定、成长。 3 、企业的既有培养条件和容错状况，对一个人的过程需求影响很 大。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 四 成长型人才的潜力 持续好奇 超越型目标 自我指挥能力—抗压 自我指挥能力能力—面对环境 持续的反思能力 补力 聚力—诱惑状态下 修复—遇到不如意或者伤害 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 五 、未来匹配度提问和追问技巧： 1 、从过去预测未来，尤其适合考察其目标的选择； 2 、成长潜力的评估，现场提示法，可以准确判断一个人“可培 养”程度。逐步力推法，方法是逐步增加难度，并推动其进一步去 想、去做。 3 、系统调查法：对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合 其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素，评估其可能的稳定和 成长趋势。 谢谢！提问时间
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