人才招聘甄选工具之压力面试-面试通用题库以及压力测试--经典
通用题库 类型 序号 问题 测试要点 1 请用最简洁的语言描述您从前的工作经 历和工作成果。 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工作信息和重点业绩，而不是以流水帐的 形式重复履历表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘者能否正确表述其在原单 位所发挥的作用。尽管有关基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出来，但通过 回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方面。 2 您为什么重新求职？ 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回 答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明原由。 3 什么样的单位是您求职的第一选择？ 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位清晰明确，而不是盲目应聘。 4 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。 5 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专 业方面有哪些重要的成果？ 考察应聘者的专业功底。 6 您认为自己应聘的职位在公司里所应当 承担的主要职责是什么？您个人有哪些 方面的优势能够胜任这一职位？还存在 哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的。 7 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是 什么？ 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异。 8 您平时习惯于单独工作还是团队工作？ 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。通常需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公 关等)建议团队工作习惯，而技术、设计类型的岗位则相对独立性较强。 9 在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认 为什么是最有效的沟通形式？ 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通相比，面对面沟通发生误解的可能性较 小，除非两一见面就剑拔弩张。 基本情况 专业背景 工作模式 1 价值取向 10 在过去的工作中您学习到了什么？ 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当 谈及其从前的经历时，可测试应聘者是是否是个忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11 您如何使自己了解业务上的最新动态？ 无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊物上。对自己的专业研究得越深入，就越 需要获得新的信息来源。 12 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手 的情况。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。对本单位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了 解的人员不是一名全面的工作人员。 13 您在工作中通常怎样分配时间？ 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 14 您未来三年内的目标是什么？如何实 现？ 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标，并有切实的行动计划；而不是“继续做好现在 的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 15 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什 么了解？ 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始 已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本 单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后， 仍可通过类似问题考察应聘者。 16 您对原来的单位和上司的看法如何？ 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达 其看法，并结合自己放弃原来职位的意图。 17 业余时间您通常用来做什么？ 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系。 18 描述您上一次在工作中挨批评的情景。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是 否经得起批评，并了解他以前的工作环境和沟通状况。 19 您是否愿意接受心理测试？ 考察应聘者是否能够坦诚相告。 20 您觉得怎样才算是成功？ 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业 与家庭之间的关系。 21 您认为做人的基本原则是什么？ 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 22 您如何描述自己的个性？ 测试应聘者的个性与招聘单位的文化、风气、行为准则、岗位特点等之间的匹配程度。例 如：外向性格在公关、市场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档案等工作岗位更具优 势。 23 请列举您的三大优点和三大缺点。 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 24 您原来的同事通常是如何评价您的？ 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面临的问题。 25 是否方便告诉我您目前的待遇是多少？ 资质特性 薪资待遇 2 背景调查 26 您所期望的待遇是多少？ 如果应聘者要求与更高层的主管商谈待遇问题，招聘者可巧妙地变换提问方式，“我们只是 希望清楚您能够接受的待遇范围，例如税后月薪 2000-2500 元左右。” 27 您要求公司必须的福利有哪些？另外希 望公司提供什么样的福利？ 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过应聘者谈到原单位的福利时可以看出单位实 力，以及自身的承受能力。 28 您是否介意我们通过您原来的单位进行 一些调查？ 重要的职位是必须进行调查的。通过应聘者回答问题时的态度及调查的材料可以测试其诚实 程度。 管理人员题库 类型 管理意识 管理方法 序号 问题 测试要点 1 您认为“管理”究竟是什么？ 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2 一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单 位在管理方面的理解程度。 3 您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？ 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4 您认为作为经理最困难的是什么？ “报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者 提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让 应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐 藏着什么深的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。 “调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表 明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。 也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开 阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。 5 您如何控制和减少风险？ 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到 的各个方面、是否对其他总是有影响等。 6 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什 么关系？ 考察应聘者把握全局的能力。 7 您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？ 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的 工作最接近。 3 员工管理 8 您通常怎样制定和监控一项大型的计划？ 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等 各个方面综合考虑分析。 9 您怎样处理与其他部门之间的矛盾？ 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是 否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。 10 请您简单地谈谈您周围比较典型的 管理案例。 考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题 所在。 11 您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？ 一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将 来仍旧可能一无所获。 12 您通常是如何处理……问题的？(可就应聘人员刚刚谈 论过的方面或自己知道的问题提出) 考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。 13 您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？ 有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的。 14 开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如 果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队 成员？ 倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任 务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完 成时限和标准，进行跟踪反馈。 15 您是如何调动员工的工作积极性的？ 了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。 16 您是如何监督和支持下属员工开展工作的？ 测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅 是检查、处罚、奖励等简单的行政办法。 17 您在工作中是如何对下属进行授权的？ 考察应聘者的管理风格。 4 说明：心理测试的成绩没有绝对的意义，只作为综合测试的补充及参考，便于在同等条件下选择更加合 适的人员。 心理压力测试 问 题 完全相符 4分 我为我的体重经常变化而烦恼。 我努力比别人做得更好。 对我的工作表扬和认可在我看来特别重要。 当我坐回写字台时，有时我会用指尖在桌上敲打， 或抖动双腿。 我常常感到背部疼痛。 我想把许多事情一下办完。 我常感到心慌或心疼。 我无法真正放松自己，甚至在长时间睡眼后仍觉得 非常疲劳。 尽管我觉得很累，但经常在夜里睡不着。 当我起床运作很快时，我会感到头晕。 我常常感觉很沮丧。 我感到少有的不安。 我受到没有食欲的困扰。 周末我很想到公园。 不打断说话人的谈话，我几乎一句话也听不下来。 上次我聚会没有准时赴约。 交通阻塞时，我总是会特别烦躁。 我无法接受批评。 我有时真想发泄一下。 如果把我挤到狭窄的地方时，我会变得很好斗。 如果有人让我等他，我会感到紧张。 前段时间，我因小事而常常发火。 当谈话对象感到难堪时，我会脸红红的。 在争吵过后，很长一段时间我都会感到心情不好。 一旦选定方向，我从不放弃。 别人的行为我通常都要怀疑。 合理的申诉我也会常常夸大。 孩子会使我紧张。 我更愿意隐藏自己的感情。 我常对许多事情有不必要的担忧。 5 基本相符 3分 有时相符 2分 不相符 1分 评分说明: 分数 说 明 30－52 分 您的生活宁静、安逸而祥和。对生活中的难题能够坦然处之，没有盲目地追求名 利。人所共知的安详和优越感令人羡慕。但存在的危险是：您容易戴上玫瑰色的眼 镜去看待生活。 53－75 分 您的生活积极、向上而有情趣。积极的压力因素和消极的压力因素兼而有之。您现 在还牢牢把握着自己的命运，但您已不能承受更高的要求。这样您必须认真审视您 所处的社会环境。请您不要随意对自己提出过高的要求。 76－97 分 您可以训练这种能力。 生活对您而言在某种程度上意味着为时间、机会和分数而奋斗。您有时没有退路。 您对自己的虚荣心、竞争压力和别人的评价都十分在意。您感到您现在的生活很充 实，可您的健康己受到影响，如果继续下去，虽然还会得到很多，但您将享受不到 您的劳动成果。因此请您减速，并努力避免争吵、生气和对自己提出过高的要求。 对本分数段的心理压力结果测试评价欠佳。 98－120 分 您的生活现在只有工作和忙碌。您的身心都处于全力以赴的状态。请马上结束这种 持续的压力。目前，这样的压力会在很大程度上损害您的健康。结果，您的目标实 际上也难以实现。也许您可能学会一些其他放松自己的办法。 气质测试 请您实事求是地回答下面 60 道问题。 题号 问题 1 喜欢安静的环境。 2 做事有些莽撞，常常不考虑后果。 3 别人说我总是闷闷不乐。 4 假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 5 别人讲新概念，我常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘 记。 6 兴奋的事情常常使我失眠。 7 做事力求稳妥，不做无把握的事。 6 完全相 符 介于符合 与不符合 之间 不符合 完全 不符合 (1 分) (0 分) (-1 分) (-2 分) 8 反应敏捷，不做无把握的事。 9 做事总是有旺盛的精力。 10 理解问题时常比别人慢些。 11 在人群中不觉得过分拘束。 12 碰到陌生人觉得很拘束。 13 遇到令人气愤的事情，能够很好地自我克制。 14 羡慕那些能够克制自己感情的人。 15 遇到问题时常常举棋不定，优柔寡断。 16 在多数情况下情绪是很乐观的。 17 宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。 18 当注意力集中于一事物时，别的事物就难以使我分心。 19 希望做变化大、花样多的工作。 20 小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。 21 别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。 22 能够长时间做枯燥、单调的工作。 23 能够很快忘记那些不愉快的事情。 24 喜欢复习学习过的知识，重复做已经掌握的工作。 25 疲倦时只要短暂的休息，就能够精神抖搂地重新投入工 作。 26 与人交往不卑不亢。 27 喜欢运动量大的剧烈运动，或参加各种文体活动。 28 爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。 29 能够同时注意几件事物。 30 喜欢有条理而不麻烦的工作。 31 情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得 干什么都没有意思。 32 宁可一个人干事，不愿很多人在一起。 33 生活有规律，很少违反制度。 34 讨厌做那种需要耐心、细致的工作。 35 心理有事，宁愿自己想，也不愿意说出来。 36 认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。 37 同样和别人学习、工作一段时间后，常比别人更疲倦。 38 遇到可气的事就怒不可遏，想把心理话全都说出来才痛 快。 39 别人讲授新知识、新技术时，总希望他讲慢些，并且多 重复几遍。 40 符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。 41 做作业或完成一件工作总比别人花更多的时间。 42 喜欢参加热烈的活动。 43 不能很快地把注意力从一件事情转移到另一件事情上 去。 44 接受一件任务后同，就希望把它迅速解决。 7 45 认为墨守成规总比冒风险强些。 46 工作和学习时间长了，常常感到厌倦。 47 当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。 48 爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说或文学作品。 49 在学习和生活中，常常因为反应慢而落后于人。 50 和周围人们的关系总是相处不好。 51 一点小事情就能引起情绪波动。 52 理解问题总比别人快。 53 碰到危险情况时，常常有一种极度恐惧感。 54 对学习、工作、事业怀有很高的热情。 55 对工作报以认真、严谨、始终如一的态度。 56 关于和人交往。 57 不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 58 和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。 59 厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。 60 到一个新的环境很快就能适应。 记分卡： 请将每题的得分填入下表相同题号的得分栏中。 胆 汁 质 题号 多 血 质 题号 2 6 9 14 17 21 27 31 36 38 42 48 50 54 58 总分 4 8 11 16 19 23 25 29 34 40 44 46 52 56 60 总分 得分 得分 8 黏 液 质 题号 抑 郁 质 题号 1 7 10 13 18 22 26 30 33 39 43 45 49 55 57 总分 3 5 12 15 20 24 28 32 35 37 41 47 51 53 59 总分 得分 得分 评价说明： 气质类型和职业之间的对应关系不是绝对的，不同的职业活动可能改变气质类型。在现实生活中，单纯 属于哪一类的人才并不多见，“混合型”和“交叉型”气质特征的人才非常常见。 气质有着一定的互补性，许多职业都要求人们具有与其相适应的某些气质特点，如果这些气质特点在某 人身上表现不明显时，他就会在工作中运用其他气质特点来弥补，在一段时间后，他就能适应这项工作 的要求了。 气质类型是可以在实践中改变的，许多职业气质是在后天的社会实践中锻炼所得。 1、如果某类气质得分明显高出其他三种，均高出 4 分以上，则可以确定属于该种气质类型。 2、如果该气质类型得分超过 20 分，则为典型；如果该得分的总分在 10-20 分之间，则属于此种气质类 型的一般型。 3、如果两种气质类型的总分很接近，两者之间相关数小于 3，而又明显高于其他两种类型，其高出部分 超过 4 分以上者，则属于两种气质的混合型。 4、如果有三种气质的总分很接近，但又明显高于第四种者，气质属于三种气质的混合型。 气质类型与职业类型 气质特征 工作 多血质 (活泼型) 胆汁质 (不可抑制型) 黏液质 (安静型) 抑郁型 (弱型) 神经过程 特点 感受性低而耐受性高； 感受性低而耐受性高； 感受性低而耐受性高； 感受性高而耐受性 低； 9 心理活动 特点 适合 工作 不随意的反应性强； 不随意的反应性强，反应的 随意性占优势； 不随意反应性低； 不随意反应性低； 具有可塑性和外倾性； 外倾性明显； 情绪兴奋性倾向明显， 外部表现少； 严重内倾； 情绪兴奋性高； 情绪兴奋性高，抑制能力 差； 反应速度慢而不灵活； 情绪兴奋性高； 外部表现明显，反应速 度快而灵活。 反应速度快，但不灵活。 具有明显的稳定性，可 塑性小。 反应速度慢，刻板， 不灵活。 活泼好动，不甘寂寞， 善于交际，思维敏捷， 易于接受新事物，但印 象不深； 直率热情，精力旺盛，易冲 动，脾气急躁，思维敏捷， 但准确性差； 安静稳重，沉默寡言， 善于克制自己，善于忍 耐，不尚空谈，情绪不 易外露； 好静，体验方式少， 但体验深刻、持久； 情绪不易外露； 感情易产生也易变化并 外露，但体验不深刻。 情感明显外露，但持续时间 不长。 注意力稳定不易转移， 外部动作少而慢。 动作迟缓，但准确性 高。 外交工作，管理工作， 驾驶员，纺织工人，服 务人员，医生，律师， 运动员，冒险家，新闻 记者，演员，检票员， 军人，公安干警 出色的导演，推销员，节目 主持人，演讲者，外事接待 人员，演员，监督员等。 外科医生，法官，管理 人员，出纳员，会计， 播音员，话务员，调解 员等。 雕刻工作者，书法 家，编辑，机要秘 书，统计、排版、打 字、校对、登录员， 检查员，化验员，刺 绣工作者，保管员 10 心理倾向测试 类型 序号 问题 答案 计划性 现在，你站在一间没有任何装饰的房间里 面。你刚刚乔迁至此，这间房子里出除了你 别无他物，你决定在墙上装饰一点东西。因 此，你走到商店，看到照片、挂历、画、挂 钟，每一样都十分精美。你会选择哪一件来 装饰这间房子呢？ 照片：希望发生戏剧化变化的“事件”。对每件事情都充满好奇，但大多数时候很 在意别人的目光，故常常流于追逐时尚。容易总支，没有耐性，与“计划”一词无 缘。 挂历：比较虚荣、贪心。行为举止往往不修饰，做事冲动而不顾危险。既不按计划 行事，也没有实际操作的经验。由于贪心作祟，制定出来的计划统统是不切实际 的。 画：缺乏现实观念，即使开始做一件事，由于没有计划能力，在希望与现实之间总 是有差距。实现愿望的行动力总是不够，但有时却能如愿。 挂钟：在做某件事情之前一定要详细计划的人，不这样就会觉得不放心。因此，当 行动时，已有相当成熟的计划。不过在处理突发事件上往往缺乏灵活性。 数学-逻辑 才能 请填补空缺的数字： 2 5 8 11 …… 应为 14。每个数字都比前面的数字大 3。 在本行的最后填写字母： A D A E A G A I A M A …… 应为 O。后一字母与前面的字母 A 是以质数的排列顺序增加的。 请在空格中填写数字： 上排：18，下排：30。上排数字变化为：－1，＋2，－3，＋4。下排数字的变化 为：＋1，－2，＋3，－4。 16 15 17 14 32 33 31 34 12 心理特质 下面有三幅画，你会选择哪一幅来布置自己 的卧室？ 第一条：大海彼岸的山脉 第二条：松林后面朦胧隐现的山脉 第三条：江流远处尽头的山脉 同样是山脉，但背后衬托的背景不同，由此可以察觉到一个人的个性，例如“海” 意味着感情容易动摇。 选择第一条：爱恨分明。一旦认定的朋友，即使赴汤蹈火也在所不辞，属于正义感 非常强烈的人，对于厌恶的人就不屑一顾，甚至嫉恶如仇。 选择第二条：个性内向。喜欢一个人独处，旁人不太容易了解，但却十分值得让人 推敲。 选择第三条：社交能力良好，八面玲珑。 价值观 大家一起分吃圣诞蛋糕。你想吃下面的哪个 部分？ 有草莓的部分。 有蜡烛的部分。 有饼干小屋的部分。 有砂糖圣诞老人的部分。 有塑料装饰的部分(松树、圣诞红等) 有巧克力牌的部分。 有草莓的部分：重视道德观念，虽然有时候会做脱离常轨的事，但大体上仍喜欢在 受约束的圈子里平静生活。由于太先入为主，产生新颖的想法，但能在特定的条件 下发挥长处。 有蜡烛的部分：很现实的人。重视工作，最大的兴趣就是工作，不知是希望这样， 还是不得不这样。非常喜欢自己为工作忙碌奔波的时候。 有饼干小屋的部分：重视理想，梦幻浪漫型。女性则强烈地想结婚。沉溺于现实中 无法出现的幻象，也许是一种逃避现实的心态。 有砂糖圣诞老人的部分：非常重视人与人情，而且很依赖别人。与其独处，更喜欢 与别人在一起。 有塑料装饰的部分：重视外观，拘泥于形式，追求个性，擅长策划，并能提出令人 惊奇的构想，但性情多变。 有巧克力牌的部分：很重视发挥整体实力，富灵活性。能力较弱之处能以其他方面 补全，从而提高整体水准。取得领导权力后也能够尽职尽责。 价值观倾向测试 以下 1-36 题有 A、B 两种观点与态度。比较同一题中的 A 与 B，把同自己平时考虑的相接近的画“○”，两者都不符合的画“△” 画“○”者得 2 分，画“△”者得 1 分，把Ⅰ-Ⅸ 的得分，分别按纵向累积，记入“表格”。正确的话，合计为 72 分。 1.（A）即使有所损失，以后再挣回来 （B）没有确实可靠的赢利就不着手做 2. (A)国家的繁荣是经济力量在发挥作用（B）国家的繁荣是军事力量在发挥作用 3．（A）想当政治家（B）想当法官 4．（A）凭衣着打扮或居住条件了解他人（B）不想凭外表推测他人 13 5．（A）养精蓄锐，以便大刀阔斧地工作（B）必要时愿意随时献血 6．（A）想领个孤儿抚养（B）不愿让他们留在家中 7．（A）买汽车买能把家人装下的大型汽车（B）买汽车买外型美观、颜色适宜最新型汽车 8．（A）留意自己和他人服装（B）无论是自己的事还是他人的事，全不放在心上 9．（A）结婚前首先确保自己有房间（B）不考虑以后的事 10．（A）被认为是个照顾周到的人（B）被认为是有判断力的人 11．（A）生活方式同他人不一样也行（B）其他人家里有的东西我也想凑齐 12．（A）为能被授予勋章而奋斗（B）暗地帮助不幸的人 13．（A）自己的想法比别人的正确（B）必须尊重他人的价值观 14．（A）最好婚礼能上电视，而且有人赞助（B）把婚礼搞得比别人的更有气派 15．（A）被认为手腕高，能推断将来的人（B）被认为是处事果断的人 16．（A）店面虽小，也想自已经营（B）不干被人轻蔑的工作 17．（A）对法定的佣金、利息很关心（B）关心自己的能力和适应性 18．（A）在人生道路上不获胜就感到无意义（B）认为人生应该互相帮助 19．（A）社会地位比收入更有吸引力（B）与社会地位相比安定最实惠 20．（A）不重视社会的惯例（B）经常被邀请主持婚礼 21．（A）同独身生活的老人交谈（B）为别人做事嫌麻烦 22．（A）度过充实的每一天（B）在还有生活费时不想干活 23．（A）有空闲时间就想学习文化知识（B）考虑被他人喜欢的方法 24．（A）想一鸣惊人（B）生活平平淡淡，同别人一样就行了 25．（A）用金钱能买到别人的好意（B）在人生中必需的是爱而不是金钱 26．（A）一考虑到将来就紧张不安（B）对将来能否成功置之度外 27．（A）伺机重新大干一番（B）关心发展中国家人们的生活 28．（A）该尽量利用亲戚（B）同亲戚友好地互相帮助 29．（A）如托生动物的话愿变为狮子（B）如托生动物的话愿变为熊猫 30．（A）严格遵照作息表，生活有规律（B）不想忙忙碌碌，愿轻松的生活 31．（A）有空的话读成功者的传记（B）有空的话看电视和睡觉 32．（A）干不赚钱的事是没意思的（B）时常请客送礼给他人 33．（A）擅长干决得出胜负的事情（B）擅长干改变家室布局和修理东西 34．（A）对自己的行动有信心（B）注意与对方合作 14 35．（A）有借于人，但不借物给别人（B）忘记借进、借出的东西 36．（A）不认为人生由命运决定（B）被命运摆布也很有趣 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ A B 19 A B 1 A B 20 A B 2 A B 21 A B 3 A B 22 A B 4 A B 23 A B 5 A B 24 A B 6 A B 25 A B 7 A B 26 A B 8 A B 27 A B 9 A B 28 A B 10 15 A B 29 A B 11 A B 30 A B 12 A B 31 A B 13 A B 32 A B 14 A B 33 A B 15 A B 34 A B 16 A B 35 A B 17 A B 36 A B 18 判断：价值态度不明确的话，分数就会分散，得分超过 12 分的，就不妨把它看成是你的“职业价值观”。各种价值观解释如下所示： Ⅰ 独立经营型 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 Ⅱ 经济型 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到；他们断然认为人与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的 烙印。 Ⅲ 支配型 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为所欲为，且视此为无比快乐。 Ⅳ 自尊型 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强 烈的自我意识。有时反而很自卑。 Ⅴ 自我实现型 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己 16 的潜力，施展自己的本领，并视此为有意义的生活。 Ⅵ 志愿型 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中心型 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度保守，不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛，常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他 人，无拘无束，生活随便。 17 18
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人才招聘甄选工具之压力面试-绝对必备：HR经理面试提问大全（100问）
HR 面试方式与技巧系列 绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问） 影响他人的能力 客户服务能力 团队意识 有效的沟通技能 销售能力 工作主动性 适应能力 正直 （一）影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负 责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力 的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响 力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。 下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 No 1. 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 No 2. 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终 达到了预期目的。 No 3. 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方 法来使这位工友改正他的不道德行为？ No 4. 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你 会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ No 5. 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布 置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ No 6. 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认 为很难的工作的？ No 7. 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的 工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ No 8. 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样 把你的想法推销给你的老板的？ No 9. 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你 采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？ No 10. 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了 什么办法来提高他的工作效率？ （二）客户服务能力 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态 体现在：不要 把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘 者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。 他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头 客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。 下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 No 1. 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什 么问题？你是怎样使客户回心转意的？ No 2. 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历 No 3. 你认为质量和客户服务的关系是什么？ No 4. 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略 的问题是什么？ No 5. 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户 要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ No 6. 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ No 7. 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四 种基本素质很重要？ No 8. 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这 个问题？ No 9. 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人 尽管不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎 样鼓励沉默的客户发表自己的看法？ No 10. 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ （三）团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两 种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产 力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找 到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公 司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 No 1. 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ No 2. 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。 你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ No 3. 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ No 4. 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ No 5. 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难 的？你在解决这个困难中起了什么作用？ No 6. 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ No 7. 你认为怎样才算一个好的团队者？ No 8. 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ No 9. 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活 的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队 的一员，你是怎样改善这种情况的？ （四）有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个 职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的 办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描 述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意 力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并 能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟 通技能。 No 1. 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你 怎样回答他的问题才好？ No 2. 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ No 3. 请说一下别人是怎样看你的？ No 4. 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎 样使对方改变他的不良行为的？ No 5. 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ No 6. 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认 为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？ No 7. 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ No 8. 你认为良好沟通的关键是什么？ No 9. 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突， 并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？ （五）销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在 购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方 法过去 10 年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销 售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：(1)听说能力； (2)产品知 识和人的品味；(3)销售策略和市场渗入策略；(4)具有说服力，但又不使用 花招的沟通能力；(5)既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈 意识；(6)富于弹性，又讲原则；(7)做事积极主动，又善于和他人合作。下 面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 No 1. 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产 品的？ No 2. 人们购买产品的三个主要原因是什么？ No 3. 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ No 4. 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ No 5. 若受到奖励，你有什么感想？ No 6. 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ No 7. 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什 么认为这些素质是十分重要的？ No 8. 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什 么样的特殊技能和技巧？ No 9. 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ No 10. 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些 什么？为什么？ No 11. 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 No 12. 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很 短，你用什么办法以确保达到销售任务目标的？ No 13. 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ No 14. 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时 间周期怎样才能缩短？ No 15. 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ No 16. 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人 成为你的固定客户？ No 17. 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ No 18. 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ No 19. 请向我推销一下这支铅笔。 No 20. 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ No 21. 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？ 为什么？ No 22. 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产 品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？ No 23. 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ No 24. 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的， 但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产 品。客户征求你的意见，你该怎样说？ （六）工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积 极主动的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不 断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。 这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来 崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要是考核应聘 者这方面的素质的。 No 1. 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份 外工作？ No 2. 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你 完成工作目标特别重要。 No 3. 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ No 4. 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司 问题？ No 5. 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 No 6. 工作中使你最满意的地方是什么？ No 7. 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变 化？ No 8. 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ No 9. 你最后一次违反规定是什么时候？ No 10. 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ No 11. 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ No 12. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ （七）适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你 希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展， 变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的 变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能 泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 No 1. 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 No 2. 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服 了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 No 3. 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 No 4. 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ No 5. 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的 任务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ No 6. 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后， 你发现，即使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为 什么？ No 7. 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很 多帮助。 No 8. 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履 行这些责任？ No 9. 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 No 10. 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西， 但是时间又特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ （八）正直 正直不是人能够教会的，它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成 部分。对成 年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到 管理他人的钱财时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要 求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那 些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者在这方 面的情况。 No 1. 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样 对待他的？ No 2. 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的 观点，并把事情 继续做下去。 No 3. 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ No 4. 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你 会制止他们吗？如果会的话，你该怎样做？ No 5. 讲一个你的正直受到挑战的经历。 No 6. 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人， 你发现该部门的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进 行了好几年了，你会怎么办？ No 7. 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经 发了，其实订单还在办公桌上呢），你会怎么办？ No 8. 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你 的老板也应该知道这件事，你该怎么办？ No 9. 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生）， 但是你的老板却拒绝了。你是怎样办的？ No 10. 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那是不道德 的？
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试提纲(14个维度选拔考查)
结构化面试提纲 1．面试气氛营造 No. 题目 面试要点参考 1 欢迎你参加我们的这次面试！ 开场语 2 今天天气很热（冷）…… 观察应试者与陌生人交往的意识与能力 3 过来顺利吗？到这里来上班工作地点能接受 吗？ 观察应聘者的第一反应 2．基本情况了解 No. 题目 面试要点参考 了解应试者的基本信息，同时观察其表达能 1 请你自我介绍一下 力、概括能力，语言是否流畅、有条理、层次 分明 2 请谈一下你自己性格方面的优缺点，这些会 对你所应聘的工作有影响吗？ 3 在你朋友眼里，你是一个什么样的人？ 4 有什么业余爱好？ 应试者对自己能否有一个比较全面、深刻、理 性的认识，自信、自卑和自傲倾向如何，是否 善于自我总结 人际交往能力的侧面考察 业余爱好可以反映应聘者的性格倾向、观念、 心态等 3．求职动机、态度 No. 题目 面试要点参考 求职者的了解程度反映了其对该职位的重视 1 为什么选择来我们公司工作？对这个行业、对 程度，求职的态度，只为找到一份工作糊口 我们公司你有什么了解吗？ 而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不 了解不应成为重点 了解求职时的考虑因素：薪资福利、工作环 2 你在选择工作时最看重的是什么？ 3 你更喜欢什么样的公司？ 判断对方在本公司的适应可能和稳定性 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性 关键在于追问对方对目前状况的满意程度， 质、工作满意度等等。 在综合其它因素判断其在本公司的稳定性 你喜欢什么样的领导和同事？ 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业 价值观的一种，不同的职位需要不同价值观 的成败是由什么决定的？ 的人，但基本观念不能和企业文化相差太远 4 5 6 7 4．职业规划 你为什么喜欢这种工作？ 境、职业意向、发展前景等。 了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合 应聘的职位 No. 题目 面试要点参考 1 能谈谈你的职业规划吗？ 个人职业目标、职业规划 接下来的两到三年，你喜欢在职业方面达到 公司是否能够给应聘者提供对应的职位及发 一个什么样的目标？ 展空间 如果有选择的机会，你最有兴趣做的工作是 职业倾向、工作稳定性的考察，求职者是否把 什么？为什么？ 这份工作仅仅当做一个过渡 题目 面试要点参考 离开上一家公司的原因是什么？有没有对这 求职者离开的原因是他在寻求下一家公司时 个问题和你的上级沟通过？ 要重点考虑的因素 2 3 5．离职分析 No. 1 2 离职前的一个月你都做了些什么？ 3 离职后的这一段时间都在做什么？ 对本职工作、对公司是否负责，是否给予了公 司安排接替人选的时间及是否配合等 是否为未来的新工作做了必要的准备 6．岗位了解 No. 题目 面试要点参考 以你的经验判断，你所应聘的职位工作范围 对应聘职位的了解程度，没有相关职位的工 主要有哪些？ 作经验就很难回答 2 对这份工作，你有哪些可预见的困难？ 心理预期 3 假如我们录用你，你准备怎么开展工作？ 工作的计划性、适应能力 4 对于这份工作，你的优势、劣势在哪里？ 自我认知 1 7．工作关系 No. 1 题目 你以前的同事（上级、下属）对你的评价怎么 样？ 面试要点参考 是否客观、中肯，是否夸大 2 你对以前的上级怎么评价？ 3 你希望与什么样的上级共事？ 同时考虑他与所聘部门的团队融合性 题目 面试要点参考 你现在或最近所做的工作，其职责是什么？ 应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自 它有些什么具体的事务？ 己工作的重点，表述是否简明扼要 8．工作经验 No. 1 2 你认为你在工作中的成就是什么？ 3 你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ 了解对方对“成就”的理解，了解对方能力 的突出点，是否能客观的总结回顾自我 只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以 此判断对方能力处于什么层级 4 5 6 7 8 在您主管的部门遇到过什么困难？您是如何 解决问题的方法固然重要，关键的是分析、判 处理的？ 断时的思路和考虑过哪些因素 请谈一下你在公司中职务升迁和收入变化情 从职业历程判断对方工作的成就和对自己成 况？ 长投入的努力 谈谈你对公司未来某一业务发展计划的设想。 了解对方思维的创造性和对工作的感悟能 力，以及对本业务发展趋势的把握程度 你以前在日常工作中做的最多的是什么事 通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的 情？ 熟练程度和关注度。可依此继续追问细节 在你进入这家公司之前，你所在部门工作最 了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避 大的问题是什么？现在有什么改观吗？ 免对方随意编造或夸夸其谈 9．事业心、进取心、自信心 No. 题目 面试要点参考 1 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 追问题，避免对方夸夸其谈 2 你对自己的工作有什么要求？ 3 你认为成功的决定性因素是什么？ 追问题：你认为自己具备其中的哪些？ 你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现 对于管理者候选人可追问：你有什么改善的 象？ 建议？ 4 5 6 你的职业发展计划是什么？如何实现这个计 划？ 如追求完美还是追求效率，或“对得起这份 薪水”等一般性回答，判断对方的工作特性 有计划的人才是真正有进取心，但要看对方 所描述的是否适合本职位，或是否适于本阶 段的本岗位工作 领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你 理想情况是对方在表述中流露出敢担担子、主 怎么处理？ 动解决困难的情绪 10．工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 No. 题目 面试要点参考 1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ 无标准答案，关键在于对方思路 2 3 在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么 办？ “挺身制止”并非最佳答案 你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举 能经常主动改进工作（哪怕是微不足道的改 例说明 进）而不仅仅是提出建议才是好的工作态度 领导交给你一件急事，需要你 3 个小时完 4 成，但你再怎么努力也要 2 个小时，这时候 你会怎么办？ 考察应聘者团队协作能力 5 6 7 你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作， 还是最终才做一次汇报？ 你如何看待超时和周末、休息日加班？ 你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保 证制度的有效性？ 无标准答案，工作习惯问题 理想情况是既能接受加班，又不赞成加班 （陷阱，呵呵） 观察对方是否言不由衷 11．分析判断能力 No. 题目 面试要点参考 1 你认为成功的关键是什么？ 要求对方分析理由 2 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 3 4 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落 后？ 特点有条理地分析 追问题：你平时主要采取一些什么学习方式 “失去监督的权力必然产生腐败”，对于这 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题 句话你怎么理解？ 的角度与推导的思路 吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很 5 希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历 大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措 施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题 的角度与推导的思路 12．应变能力 No. 题目 面试要点参考 在实际生活中，你做了一件好事，不但没人 1 理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时 你会如何处理？ 在一次重要的会议上，领导做报告时将一个 2 重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这 时你会怎么办？ 假如你的主管平时不苟言笑，一天，你正和 3 一位同事议论自己的主管，谈完一转身发现 主管面色铁青地就站在你们旁边，对此你怎 么办？ 你有个朋友生病了，你带了礼物去看他，路 上正好碰上你的领导，他认为你是来看他 4 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何 向你领导解释你是来看朋友的，而又不伤领 导的面子？ 13．自知力、自控力 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在 20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题 No. 1 2 3 题目 面试要点参考 你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能 关注对方对自己短处的描述 做到扬长避短？ 你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎 关注对方思维的出发点 么处理？ 你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？ 观察对方是否敷衍 你认为在自己选择的工作领域里，要想取得 4 事业的成功，自己的哪些个性和素质是必需 的？ 5 6 7 8 你的上司和同事怎么评价你？你认为评价准 确吗？ 领导和同事批评你时，你如何对待？ 观察对方是否言不由衷 领导在部门会议上当众错误地批评了你，你 对方无法回答时可形象举例 如何处理？ 你的工作很努力，也有很多成绩，但你的收 入总是没有别的同事高，你怎么办？ 一味只会“调整心态”的也并不可取 14．组织协调能力、人际关系与适应能力 No. 2 5 6 题目 面试要点参考 你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关 营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开 系相处得怎么样？请详细描述。 阐述，从中观察细节 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎 不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了 样努力去适应？大概需要多久？ 一个陌生的城市拓展市场业务…… 如果你调到了一个新部门，你会怎样着手适 应新工作？ 观察对方应付时的轻重、缓急 你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性 7 格的人打交道？还是更偏向于哪一类人？举 3 个不同类的朋友的例子简单描述一下 9 10 11 12 你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合 作？ 观察对方阐述的是否切合实际 你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？试 既是对过去情况的了解，又是对自知、自信的 说明理由。 如果由你牵头，组织有关部门制定 5 年发展 规划，你应该如何开展工作？ 如果让你接待一起群众上访工作，你应考虑 从哪几方面做好这项工作？ 考察 对中、高层管理候选人适用 关注对方思维的缜密性 你部门的副主管安排你写一项计划，你写完 13 后交副主管审阅，他很不满意，但你的计划 两难问题，追问问题时力求条件苛刻，观察 中想法曾征得主管的赞同，这时你该怎么 对方在压力下的反应 办？ 14 15 16 19 如果你受到严厉的批评怎么办？ 应根据回答追问，避免被对方堂皇的语言所 敷衍 你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工 两类人都有可取的地方，当对方选择其中一 作？ 个时，可追问他对另一类人的看法 你喜欢独立工作还是与别人合作？ 同上 与主管意见相左的时候，而你认为你才是对 的，你会用什么方式让主管接受？ 公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要 更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚 力量，找寻正确的工作决策和方法。
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人才招聘甄选工具之结构化面试-销售类结构化面试题目
结构化面试题库（销售类） (人力资源初试问题) 一、开场 公司面试人员做自我介绍职位及姓名（需注意直视应聘者眼睛并且 诚恳有礼） 二、观或听 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波 幅等) 1、请用 2—3 分钟的时间介绍一下自己吧！ 2、先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、 产品、市场、公司组织架构)！ 3、您目前工作岗位中主要有哪些工作内容？（主要是掌握之前的工 作内容与招聘职位岗位工作内容匹配度） 四、岗位专业技能了解 1、关于销售渠道、客户群体可以展开的话题： 公司采用的零售终端渠道还是直销工程渠道？（我司是以开 发工程经销商渠道和直销项目为主）。 请问您之前公司的主要客户群体是哪些？ 请问您之前工作所有的项目信息大体从哪些方面获取？（房 地产公司、装饰公司、施工企业、设计院、规划局、建筑工 程信息网、公司内部ＲＣＣ信息等） 2、关于产品市场定位： 请问您公司的主打产品某某产品的单价待大概是怎么样的范 围？（判断之前从事的公司是属于行业高＼中＼低端位置） 你公司的主要竞争对手有哪些？ 3、关于业绩可以展开的问题： 你刚才未提及您的个人业绩情况，想了解一下，你在这家公 司中做得最好的一年业绩能够达到多少？ 是个人业绩还是团队业绩？ 如若是个人业绩在团队中排名情况如何？ 如若是团队业绩在全国区域排名情况？ 4、关于业绩真实性、工作内容可以展开的问题： 刚才有提到一年个人完成的业绩是多少？请问你的业绩是通 过哪些项目达成的？ 可以举例你操作成功的项目吗？项目名称＼项目面积＼项目所使用 的材料等。 是否是个人独立操作成功的？成功的项目资源您是通过什么 渠道获取到的？ 你操作的这个项目从最开始接触到成功拿下，所花费的周期 时间是多长？你在其中起到了哪些作用？ 5、原单位薪资水平做调查： 薪资结构、基本薪资、提成比例、其他车补等福利？ 五、跳槽动机 1、目前是在职还是离职？如果已经离职确认具体什么时间离职的？ 2、你为何要离开目前服务的这家公司？ 3、如果在职确认什么时间能够离职，如果面试合适什么时间能够上 班？ 六、兴趣爱好（知识广博度） 1、自我评价：请分别用三个形容词描述自己性格的优点和缺点！ 2、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 3、平时有考取什么资格证书吗？或者正在进行什么学习。 4、做什么事情让你感觉无比充实,特别兴奋? 5、上级和同事最看中和欣赏你哪一点 6、你最厌恶做什么事情? 七、职业规划 1、请您谈一下近 3-5 年的个人职业规划？ 2、对于行业或者工作类种有无特殊选择？ 3、通过自己的努力，在未来工作上希望是什么样的状态？ 4、假如你进入我们公司，你给自己设定的发展路线是怎么样的？ 八、工作意向性 1、在面试我们公司之前，都去过哪些公司面试？ 2、在来公司之前，你做了哪些准备？对公司了解多少？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？（可能是成长空间、培训学习 机会、发挥平台、工作环境、上级领导人际关系、薪酬等） 4、你的薪资要求是多少？原单位的薪资组成部分是？ 九、个人家庭背景情况 1、老家是什么地方的？现在居住地在哪儿？现在居住地方是租房住 还是自己家？ 2、结婚了吗？如果结婚了老婆从事什么工作，有无小孩，小孩多大， 小孩平时谁照顾？如果没结婚是怎么样计划的？ (用人部门复试问题) 一、专业知识、技能技巧 （根据职位特点自行设定专业知识、技能、技巧问题） 二、问题解决能力 1、你在工作中遇到的最大挑战和困惑是什么？ 2、你是如何看待这些问题的？ 3、面对这些问题你具体做了些什么？ 三、团队合作能力 1、领导交给你一项艰巨无法完成的工作，你怎么办？ 2、你怎样看待一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃？ 四、主动性 1、觉得领导安排的工作超出你的工作范畴，你怎么办？举例说明 2、你觉得自己的工作饱和吗？如有空闲时间做什么？ 五、责任和担当 1、对自己的岗位能力如何评估？ 2、为什么可以取得这样的成绩？ 3、目前尚存的差距在那些方面？造成差距的主要原因有哪些？ 六、情绪控制力（压力承受力） 1、我们的工作和生活历程并不是一帆风顺的，谈谈你的工作或者生 活中出现的挫折或者低潮期，您是如何客服的？ 2、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何 去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。) 七、个人文化价值观的探寻方向 1、过去的公司让你最认同的地方是什么？ 2、过去工作中你对公司的哪些地方不满意？ 3、你心目中的领导是什么样子的？ 4、你认为一个公司要运转需要什么样的氛围？ 5、你对未来公司最担心的事情是什么？ 八、个人期望值探寻方向 1、你期望理想待遇是什么样的？ 2、你能接受最低的薪资标准是多少？ 3、你认为薪资标准会成为我们合作的唯一障碍吗？ 4、薪酬问题我们是有协商的余地，您认为呢？
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【面试】面试评价表汇总
面试评价表汇总 目录 面试评价表........................................................................................................................1 面试评价表........................................................................................................................2 面 谈 评 价 表...................................................................................................................3 招聘面试记录表...............................................................................................................4 面试评价表 面试职位 姓名 年龄 居住地 面试编号 联系方式 时间 毕业学校 专 业 学历 期望月薪 专 长 工作经历 问 题 回 答 评价（分数） 5 4 3 2 1 1 理由 2 5 4 3 2 1 理由 5 4 3 2 1 3 理由 综合议价（分数） 分数 考官评语 总计 A B C D E 面试评价表 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面谈评价表 姓 名 评判说明 评判项目 请主持面谈人员：在适当的格内划√；无法判断时请空白 评分项目 仪容 礼貌 精神 配 分 5 4 3 2 1 极 佳 佳 一 般 略 差 极 差 极 佳 佳 普 通 稍 差 极 差 一 般 稍 慢 极 劣 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及有 特 强 优 秀 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配 尚配合 未尽配合 未能配合 关事项之的解 所具经历与本公司的 合 配合程度 前来本公司服务的意 极坚定 坚 定 普 通 犹 疑 极 低 一 般 略 通 不 懂 志 区分 外文能力 极 佳 好 英文 日文 □ 拟予试用 总 □ 列入考虑 评 □ 不予考虑 面谈人： 日期： 年 月 日 招聘面试记录表 姓 名 用表提要 应聘职位 请主持面谈人员，就适当之格内划 /，无法判断时,请免划 /。 评价项目 评分 5 4 3 2 1 仪容礼貌精神 极佳 佳 平实 略差 极差 态度整洁衣着 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 沿了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 体格、健康状况 领悟、反应 对应聘岗位及有关事项之了解 所具经历与公司的配合程度 前来本公司服务的意志 社会交际能力 外语能力 拟予试用 总 列入考虑 评 拟再复试 不予考虑 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极强 优秀 普通 稍差 极差 极佳 佳 一般 稍差 极差 面谈人： 日期：
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【面试】如何优雅问出候选人离职的“个人原因”
候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？ 目录 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职.............................................2 二、个人原因三大类别...................................................................................2 1、薪资............................................................................................................................. 2 2、职业发展机会.............................................................................................................2 3、上级............................................................................................................................. 3 四、针对原因应该怎么问...............................................................................3 1、针对薪资的提问.........................................................................................................3 2、针对职业发展的提问................................................................................................4 3、针对上级的提问.........................................................................................................5 面试时，了解候选人真实的离职原因，能帮助 HR 有效评估候选人的意愿及 人岗匹配度。然而，很多时候候选人往往会说“我辞掉上份工作是个人原因”， 这时候，HR 怎样优雅地“刨根问底”，得到真实原因呢？ 离职原因是 HR 评估候选人意愿及人岗匹配度的重要因素，但由于候选人担 心对自己不利，往往用表面化的理由来应付，于是每场面试双方都会在这个环 节“斗智斗勇”，耗时耗力。 那 HR 有什么办法可以有效地了解候选人真实的想法呢，本文就来提供一些 这方面的建议。 说明一下，以下我们主要讨论离职的原因，而不是应聘意愿。即候选人在 目前公司的难受的方面，为什么要走；而不是想要在应聘公司得到的方面，为 什么要来。 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职 被动离职，主要是指由于公司效益、业务、组织架构变动，或者是候选人 表现，公司提出解除劳动关系。 主动离职指候选人因为个人的原因离开公司。这个“个人原因”千变万化 ， 我们选了最基本的三个类别，几乎涵盖了大部分候选人的离职原因，是很多候 选人内心的真实想法但又不愿意直接说明的。 二、个人原因三大类别 1、薪资 这个很好理解，不过候选人不会因为目前薪资低而急着离开，这是他当时 进入目前这家公司已经反复考虑权衡过的，而且这和他在公司中的贡献和能力 也有很大的关联，有其合理性。所以薪资是离职原因之一，但不是驱动候选人 离职的主要原因。这很重要，但不紧急。 2、职业发展机会 我们都想每天被梦想叫醒，但现实很残酷，在公司内部的发展机会是有限 的。如果长时间没有专业、职责或职位的提升，而且看不到希望，就容易对目 前的工作产生倦怠感。特别是当身边的同事被提升或者自己工作业绩不理想的 时候，这种想法更为强烈。 3、上级 由于背景、性格、能力等原因，候选人不能得到上级的理解和信任，甚至 经常被指责，在团队中被边缘化。虽然经过各种尝试，也很难改变这种状况。 这会严重影响候选人的信心和状态，离职也是自然而然的事了。 “领导就是看我不顺眼！”我想每个人在职业生涯中，可能都会有这么一 段经历吧。 以上三种离职原因，候选人觉得说出来没面子，还可能让 HR 怀疑自己的能 力和表现，所以通常不愿意表明。那专业的 HR 会以什么方式来了解呢？ 我们马上能想到的是人脉打听，通过行业内的熟人、公司的同事来了解候 选人的真实情况。但候选人只是来应聘，还没离职，这样做可能会影响到他们 现在的工作。更主要的是，很难找到熟人，没这么巧。当然背景调查可以比较 系统地了解候选人的经历，但主要是防风险，可以了解之前的离职方式，也无 法知道离职原因。而且从时间上讲，要等到确定录用条件后才做。 我们建议，在面试中 HR 可以通过以下问题，收集全面的多维度的信息，尽 可能了解候选人真实的想法。当然，HR 的面试技巧起到很大的作用。 首先，HR 可以询问候选人之前换工作的离职原因。因为不是谈现在的状态， 没那么敏感，候选人比较愿意吐露心声。如果已经换过几次工作，HR 对候选 人的内在的离职动机和想法就了解得更多。因为这些是比较稳定的，可以用来 理解、推测候选人现在的原因。 接下来，HR 不直接询问候选人现在的离职原因，而是针对三类离职原因提 出相应的问题。 四、针对原因应该怎么问 1、针对薪资的提问 针对薪资方面，HR 可以询问候选人目前薪资、过往加薪幅度，期望薪资和 理由等。 举个栗子 请问你现在每月的薪资是多少？怎么构成的，其中基本工资是多少，社保 的缴交基数是多少，奖金是怎么分配的？ 你的薪资在你们公司处在什么水平？在平级的同事中呢，你怎么看？ 公司上一次调薪是什么时候，调整了多少，再前一次呢？下一次调薪是什 么时候，你预计幅度是多少？对了，你当时加入这家公司的起薪是多少？（经 常有候选人说记不清了，怎么可能！） 如果来我们公司，你的期望薪资是多少？为什么要这样高的提升？ 录用时我们需要薪资证明，你可以提供什么样的材料？ 2、针对职业发展的提问 针对第二类职业发展机会方面，HR 可以询问职位职责的变化、业绩、以及 候选人对工作的期望和看法。 举个栗子 你加入公司后，职责、职位、汇报关系发生过什么变化？ 在和你平级的同事中，最近一次得到升职是哪位？在什么时候，主要是什 么原因？ 你在目前公司有机会被提拔吗？你的上级和你沟通过吗，可能是什么样的 机会？ 你今年的业绩目标是什么，现在的进展怎样，主要的困难是什么？去年的 完成情况怎么样，在团队中处于什么位置？你们团队业绩最出色的是哪一位， 他有什么优势？ 你在公司参加过哪些培训，去哪里培训的，哪个课程对你最有帮助？你还 想参加什么培训或者深造，公司会支持你吗？ 目前的工作经常出差吗？需要上级批准吗，主要去哪里，怎么去，多长时 间，做什么？ 你喜欢你目前的工作吗？最喜欢的是哪个部分，最不喜欢的是哪个部分， 为什么？ 3、针对上级的提问 针对第三类上级方面，HR 可以请候选人描述其上级的背景，风格，双方的 关系等，最后询问是否会支持他的背景调查。 举个栗子 你的汇报对象是？什么时候开始汇报的，有过变化吗？你可以简单介绍一 下你的上级吗，包括他的背景和专长？ 在工作中，除了你的上级，你还要对其他领导汇报、沟通工作吗？ 你上级的管理风格是什么样的，请举一个例子？ 在工作中，你和上级沟通的频率怎样？他主要给你什么样的支持，他给到 你最大的帮助是什么？ 你的上级批评过你吗？当时是什么情况？ 你的上级会支持你的背景调查吗？我们什么时候联系他比较合适？ HR 通过先了解候选人之前的离职原因，然后运用追问技巧询问他在薪资、 职业发展机会和上级三个方面的事实和想法，最后配合背景调查，可以比较全 面、准确地了解候选人真实的离职原因和想法，为招聘的甄选决策提供依据。
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【面试】HR与面试官如何识别应聘者的谎言？
HR 与面试官如何识别应聘者的谎言？ 目录 一、求职者常常使用的谎言分类..................................................................................2 二、HR 如何识别面试者的谎言....................................................................................2 三、如何应对面试中的撒谎者......................................................................................3 四、面试识谎 4 招...........................................................................................................3 人们总是下意识的希望自己给第一次相见得人留下一个良好地印象，不管 是不是还有再次相见的机会，而面试则更是如此了，求职者或者是出于对工作 的渴求会刻意的包装自己，甚至面试时个别求职者还会说一些谎言来美化自己， 这无疑对企业招聘带来了很大的不便，那么如何才能识别这些谎言，招聘到真 正符合公司职位要求的人才呢？ 一、求职者常常使用的谎言分类 一般来说，说谎程度取决于你的安全感的浓度。当你职场安全感不太缺失 的时候，你的谎言产能会降低。当你不那么有信心，又常常感觉到危机的时候， 你的谎言需要会比平时强烈。因为谎言是一种短期内有效的致幻剂，你成瘾的 几率还蛮大的。 一般求职者常用谎言也就以下 7 类： 1 离职原因谎言 2 年龄谎言 3 学历谎言 4 原公司收入谎言 5 以前项目中作用谎言 6 来新公司目的谎言 7 结婚谎言 二、HR 如何识别面试者的谎言 1）语言方面 在面试中，面试官可以通过面试者的语言内容和体态语言发现其说谎的可 能的证据。语言内容方面主要的说谎特征是表达信息过量、表达内容过于简练、 避免使用第一人称"我"、内容不合情理；体态语言方面则主要集中于面部表情、 手势、姿势、触摸和象征性动作。 在面试中，面试主考官不仅需要深厚的人生阅历和广博的知识积淀，还需 要较强的辨谎技能。对于组织来讲，甄选合适和人才变得越来越重要，而由于 在面试中信息的不对称而导致的错误招聘使得企业深受其害。背景调查的高成 本也使得组织不能很好地对面试者提供信息的真实性达到全面的证实。所以， 如何从面试者的语言表述和体态语言发现其说谎的线索是一个值得分析的问题。 2）肢体方面 在面试中，面试官可以通过面试者的语言内容和体态语言发现其说谎的可 能的证据。语言内容方面主要的说谎特征是表达信息过量、表达内容过于简练、 避免使用第一人称"我"、内容不合情理；体态语言方面则主要集中于面部表情、 手势、姿势、触摸和象征性动作。 人本身是不会说谎的，因为任何人说谎的同时都会引起一些细微的，不自 主的生理、心理反应，而这些反应很自然地通过他的体态语言呈现出来。作为 面试官可以从面试者细微的体态语言中寻找蛛丝马迹。 三、如何应对面试中的撒谎者 沸沸扬扬的"唐骏"事件，又让"诚信"成为众多 HR 在招聘时的关注要点。更 为不幸的是，其实"说谎者"并不是少数现象。 根据调查显示，几乎所有 HR 都遇到过求职者夸大或隐瞒事实的情况，而其 中有 92.7%的受访者认为求职者的说谎比例超过 10%，更有超过 30%的受访 者认为，该比例高于 50%。根据调查显示，招聘过程中，求职者最易说谎的三 个职业背景描述分别为"离职原因"、"工作经历"与"薪酬等级" 面试识谎 4 招 1）刨根问底，寻找真相 如果应聘者的回答比较模糊不够具体，就要像剥羊葱一样，层层追问，穷 追猛打，问清各种细节，直至问到真相大白或对方答不出来为止。 如果应聘者对整个过程和大部分的细节都一清二楚，这件事情他亲身经历 的可能性比较大;但同时，如果他对鸡毛蒜皮的小事都能对答如流，他可能是在 撒谎，因为人对过了一段时间的事情多少有些遗忘。 追问按照“STAR”原则，先问情景(Situation)：“以前是在什么情况下做 这件事的?”然后问目标(Target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?” 接下来问行动(Action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果 (Result)。 ——当应聘者说“我们、每个人、大家”而不怎么提及自己时，他是在模 糊自己的角色，这时可以这么问：您说的我们/大家，您在其中是什么角色?你 参与了哪些工作? ——当应聘者较多地使用“也许、似乎、大致、大概、一般来说、基本 上”等不确定词时，如：我超时工作的情况大概中等，面试官可以这么问：您 说的是一般/大致/大概，具体到什么程度?你每天超时多少?每周有多少天会超 时工作？ 2）骨里挑刺，打出原形 当应聘者陈述他的观点时，想办法找茬、挑刺，抓住应聘者回答中的不全 面的地方，或是有漏洞的地方问下去： ——如果应聘者说自己的缺点是没有工作经验时，可以这样说：对应届毕 业生来说，没有工作经验是正常的，这不算缺点，请告诉我们你其他方面的不 足。 ——如果应聘者说自己的缺点是过于追求完美的时候，可以这样问：那你 现在能非常肯定地告诉我们，在你的简历里没有一个错别字，没有一个用错的 标点符号，或者没有一个语法错误吗？ 3）当面质疑，拆穿谎言 有时候，应聘者不断地反复讲述某一内容，或者说的某些话并不符合常理， 这些地方往往是一个疑点，这时面试官可以直接提出质疑，以压力提问的方式 来试探对方的反应，观察他的表情和肢体动作的细微变化，如果应聘者说的真 的是假的，通过一两次这样的提问后，一般都会如实交待。 一般可以这么说： ——我觉得你在说谎。 ——我认为你说的是假的。 ——我不相信你说的。 ——你这种情况是不可能发生的。 4）反复确认，验明正身 为了保证应聘者回答的真实性，应设计多个指向同一个问题点的问题，把 各种问题打乱分散在面试过程中的不同阶段来提问，并对这些回答进行比对和 验证，可以使面试官更好地把握应聘者叙述的真实性。 比如，在刚开始面试时，可以问应聘者“你为什么要来应聘我们公司”这 样的问题。之后，会提问其他方面的内容，从而使应聘者放松警惕。在几个问 题之后，可以继续问：“你为什么离开你上一家单位?” 之后继续把话题引入到其他方面，如应聘者的优势和不足及工作经历，之 后再问：“你对未来怎样的规划?” 在多次反复提问的过程中，应聘者如果真的有所隐瞒的话，往往由于言多 必失，总会出现一些漏洞。如果应聘者对同一问题的回答前后不一致，或者相 互之间出现矛盾，说明应聘者在说谎。 相信每一个公司都希望能够招聘到诚信的员工，而个别公司甚至把诚信作 为对求职者的第一要求，因为他们认为个性诚实、耿直且积极努力的人，工作 绩效自然出色。再者并非人人都是天生的撒谎者，只要细心观察还是不难发现 端倪的。
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【面试】史上最全的HR面试方法分享(结构化面试、STAR/行为面试、情景模拟、星座面试法、无领导小组及压力面试）
史上最全的 HR 面试方法分享 目录 一、结构化面试...............................................................................................................2 二、行为面试方法...........................................................................................................2 三、情景模拟面试方法...................................................................................................3 四、STAR 行为面试法....................................................................................................4 五、无领导小组讨论.......................................................................................................4 六、压力面试法...............................................................................................................5 七、星座面试法...............................................................................................................5 做了 HR 那么久，你总觉得面试来来去去一个模式？ 那是你还不清楚，原来还有一堆面试方法供你选择！ 今天就来说说，那些 HR 的面试方式大全！ 一、结构化面试 结构化面试，应该算是使用频次极高的面试方式了。 这个方法主要是根据工作分析的结果设计面试问题，面试的题目。 过程对所有候选人相同，采用统一、规范化（几乎皆为事先确定）的相同 问题、测评要点和评分标准。 面试问题，就主要靠用人部门提前制定好的的试题，HR 的常规问题组成。 除了问题，需要可以制定之外，场地的布局、时间的选择、内容的制定等 都是需要考虑的，如面试间、等候间的安排。 结构化面试优点就在于：所提问题仅与工作职责，胜任力要求有关，较高 的有效性，成本也较低，更易于被 HR 所接受。 不过同时我们需要正视结构化面试的缺点：面试官对评分标准、候选人的 回答理解不统一，面试过程程式化，较缺乏灵活性。 问题举例： 请自我介绍一下。 你的离职原因是什么? 你能详细说一下你的经验吗？ 二、行为面试方法 行为面试法是通过要求应试者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情 况，了解应试者素质特征的方法。 行为面试法一般是一对一的形式进行，也可以多对一，即多位面试官与一 位应试者。 场地设置较为简单，可以是专门的场地，也可以是办公室或小型会议室， 其基本要求是尽量安静、免受干扰。 行为面试法可以看作是传统面试法的升级，最大限度地消除了面试官提问 的随意性。 且行为面试的问题设置，是不会一成不变的，主要根据简历中的疑问地方、 模糊地方、想深入了解的地方进行提问；也有 HR 会根据面试时候，碰到候选 人的问题进行临时分析及加问。 问题举例： 你简历中有两个月的空档期，请问是有什么原因吗？ 你刚刚有介绍到你是某学校毕业的，能给我们介绍一下学校吗？ 你说过销售是一个神奇的岗位，为什么？ 三、情景模拟面试方法 情景面试又叫情景模拟面试或情景性面试等，是面试的一种类型也是目前 最流行的面试方法之一。 在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景， 看应聘者在特定的情景中是如何反应的。 在经验性面试中，主要是问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 方法举例： 公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、系统仿真 和辩论等 四、STAR 行为面试法 STAR 是 SITUATION （ 背 景 ） 、 TASK （ 任 务 ） 、 ACTION （ 行 动 ） 和 RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 通常，求职者应聘材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎 样，比较简单和宽泛。 这样，通过 STAR 面试要素发问的四个步骤，一步步将求职者的陈述引向深 入，一步步挖掘出求职者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参 考。 这既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽 可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 问题举例： 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用， 最终获得你所希望的结果。 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 五、无领导小组讨论 无领导小组讨论是对应聘者进行集体面试，多用于校招。 面试官给一组应聘者（一般不超过 10 人为宜）一个问题，让考生们进行一 定时间长度（一般是 1 小时左右）的讨论。 以此来观察应聘者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、处理人际 关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势 等）等各个方面的能力和素质，由此综合评价应聘者之间的优劣。 观察举例： 是否在面试讨论中容易激动或动怒或特别冷静？ 在面试中是主动讨论还是坐等答案？ 是否具有组织能力？ 六、压力面试法 压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑 衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪 稳定性等。 压力面试往往先提一个不甚友好的问题，一开始就劈头浇你一盆冷水，让 应聘者在委屈和激愤中露出本色。 通过此种“压力发问”方式，逼迫候选人充分表现出对待难题的机智灵活 性、应变能力、思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。 从而探究应聘者真实的能力与个性。 问题举例： 你自我感觉不错，但我们没有录取你，你会怎么想？ 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 你工作 5 年还毫无建树，我怎么能相信你是优秀的人才？ 七、星座面试法 这个方法可跟其他的方法不一样，也不是你所想象中的，按照星座进行筛 选人才。 而是在面试中可以适当加入星座信息，跟候选人交流，从中找到候选人的 优势和破绽。 HR 询问（候选人是什么星座的？这个星座都有什么样的特质？）和（你的 优缺点/请做一下自我评价）。 其实这些问题在本质上来说，都是为了从候选人的描述中，考察候选人和 这个职位要求匹配度。 这样子更能够看出候选人是否深入了解过自己应聘的职位，以及这个职位 对 TA 的期待，并且能够围绕这个标准回答问题。 如果候选人回答问题时，没有在每个论点后用实例论证，HR 这时可以“穷 追不舍”，检验其是否有撒谎。 还继续向候选人发问：“如何证明呢？”然后再从其回答中，检验候选人 是否真如其所言。 而且现如今，候选人都会提前针对 HR 的各类问题，看“面经”，做准备。 较之于“你的优缺点是什么？”这类常规问题，问星座就很“出其不意”， 也容易从候选人口中听到更真实的回答。
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【面试】入职前面试表格汇总
入职前面试表格汇总 目录 1. 工作兴趣.......................................................................................................................4 2. 目前的工作状况...........................................................................................................4 3. 工作经历.......................................................................................................................4 4. 教育背景.......................................................................................................................5 5. 工作以外的活动（业余活动）..................................................................................5 6. 个人问题.......................................................................................................................5 7. 自我评估.......................................................................................................................5 8. 你希望的薪水是多少？..............................................................................................5 9. 你为什么要换工作？..................................................................................................5 10. 你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？..................................................5 11. 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？..................................5 12. 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？...........................................................5 13. 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？..............................................5 14. 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。..........................6 15. 你对申请的职位的最大兴趣是什么？...................................................................6 16. 介绍一下你的家庭情况............................................................................................6 17. 对你的工作有激励作用的因素有那些？...............................................................6 18. 你更喜欢独自工作还是协作工作？.......................................................................6 面试登记表 填表日期： 应聘职位： 身 份 证 号 姓名 性别 年龄 兵役状况 照 政治面貌 民族 籍贯 婚姻状况 健康状况 视力 区、 身高（厘 米） 体重（公 户籍地址 所属 居住地址 所属 联系电话 手机 文化程度 专业 左： 右： 片 斤） 毕 业 学 街道、 乡、 镇 区、街道 邮编 校 技术特长 名称 （1） （2） （3） （包括工 等级（程度） 种专业） 从事年限 兴趣爱好 （1） （2） 外语等级 期望薪酬 （1）试工期 失 业 人 员 （2） （3） 电脑熟练程度 期望福利 转正后 失 业 日 期 人 下岗待工人员 工 作 单 位 员 在 职 人 员 工 作 单 位 类 别 农村富余人员 应届大中专学生 富 余 情全 年 （ 况 就 读 学 ） 季节（ ） 原单位 校 其 他 人 员 本人简历（从中学开始填写） 起讫日期 工作或学习单位 工作职位或学习专业 备注 历年工作（学习）主要成就： 面谈构成表 姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1. 工作兴趣 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？ 你为什么想做这份工作？ 你为什么认为你能胜任这方面的工作？ 你对待遇有什么要求？ 你怎么知道我们公司的？ 2. 目前的工作状况 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？ 你的工作单位是？ 工作职务？ 3. 工作经历 目前或最后一个工作的职务（名称） 你的工作任务是什么？ 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？ 你为什么要辞去那份工作？ 4. 教育背景 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？ 对你受过的所有正规教育进行说明 5. 工作以外的活动（业余活动） 工作以外你做些什么？ 6. 个人问题 你愿意出差吗？ 你最大限度的出差时间可以保证多少？ 你能加班吗？ 你周末可以上班吗？ 7. 自我评估 你认为你最大优点是什么？ 你认为你最大的缺点是什么？ 8. 你希望的薪水是多少？ 9. 你为什么要换工作？ 10. 你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？ 11. 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？ 12. 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？ 13. 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？ 14. 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。 15. 你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 16. 介绍一下你的家庭情况 17. 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18. 你更喜欢独自工作还是协作工作？ 应聘人员初试测评表 评价人姓名： 职务： 应聘人姓名: 性别: 应聘职位： 面试时间： 年龄: 编号: 原单位： 评价等级 评价 方向 评价要素 1 2（较 3（一 4（较 5 （ 差 差） ） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 个人 5、时间观念与纪律观念 基 本 6、人格成熟程度（情绪稳定性、 素质 心理健康等） 评价 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 般） 好） （ 好 ） 相 关 11、工作经验 的工 12、掌握的专业知识 作经 13、学习能力 验 及 14、工作创造能力 专业 15、所具备的专业知识、工作技 知识 能与招聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 录用 17、对企业的忠诚度 适合 性评 18、个性特征与企业文化的相融 价 性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 总得分 人才优势评估 人才劣势评估 评价结果 建议录用 安排再次面试 时间: 储备 不予录用 应聘人员复试测评表 日期 面试人 综合印象及决定 签字： （录用） （候补） （不录用） （存档） （暂缓录用）
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【背景调查】如何做背景调查
如何做背景调查 目录 一、我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面...........................................................................3 二、确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？..............................................3 三、根据经验总结，背景调查的过程中，一般会有以下的一些问题..............................................7 1、工作时间不准确.................................................................................................................................. 7 2、工作职务乱升级.................................................................................................................................. 7 3、工作业绩多浮夸.................................................................................................................................. 8 4、职业操守有问题.................................................................................................................................. 8 四、常用背景调查的主要方式................................................................................................................8 1、电话寻访.............................................................................................................................................. 8 2、问卷调查.............................................................................................................................................. 8 3、熟人了解.............................................................................................................................................. 8 4、网络调查.............................................................................................................................................. 9 五、在做背景调查时，还要注意以下的一些事项...............................................................................9 1、征得求职者的同意..............................................................................................................................9 2、减少主观因素的影响..........................................................................................................................9 3、避免调查走形式................................................................................................................................10 1 4、背景调查内容应简明、实用...........................................................................................................10 六、在做背景调查的过程中一般会有以下的阻力............................................................................10 1、用人部门不理解................................................................................................................................10 2、人力资源部门不作为.......................................................................................................................11 3、证明人不配合.................................................................................................................................... 11 背景调查很多人认为很神秘，其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，背景调查就是根据委 托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。 背景调查，英文翻译为 Background Investigation 或者 reference checking，是指通过从 外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是 一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在候选人面试之前也可在其后进行。这将 花费一定的时间和财力，但一般仍值得去做。 一、我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面 1、关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员，财务人员要了解他们的底细，万一出现技术 泄露，或者拉走客户之类的事情就不妥了。 2、公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大。一旦选任不准，公司将出现重大的 损失。 3、在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行调 2 查。 二、确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？ 调查对方的**，毕业证，学位证等，这些可以通过网上的专业网站进行验证。对工作岗位， 工作时间，工作业绩，薪资待遇等，有那些优缺点，还有此人的职业道德，有无与公司发生劳动 纠纷，与公司上下级关系如何？等等这些都需要到对方原工作单位了解情况。 在做背景调查的过程中有一点比较重要的是要讲究调查的技巧。有些招聘人员做背景调查就 是为了完成任务，简单的问一下就交差了，殊不知这背景调查也隐藏着很大的学问。 首先，在背景调查时间的选择方面，有的人选择一大早就打电话过去进行背景调查，却忽视 了一般早上都会比较忙，你打电话过去，对方即使给你回复也只是简单的应付一下形式，不会很 认真的回答你的问题。背景调查一般选择在下午快下班的 1 小时左右比较合适，这个时候，工作 忙的差不多了。人的心情会稍微放松一些，回答起问题来也就会更配合一些。 其次，在背景调查的问题选择方面，有的招聘人员不会背景调查，打电话过去就直白地问对 方，一上来就问他在你们公司做什么岗位，工资待遇如何，他为什么离职啊？这样象跟审犯人似 的，谁乐意回答你啊。我们要先想明白的一个问题是我们打电话请求别人配合调查，别人有权利 接受你的调查，也有权利不接受你的调查，所以我们说话一定要客气，让别人感觉到你的诚意， 调查问题的时候也不要问的那么死板，要灵活的设计问题，由浅入深，掌握调查对象的全部情况。 3 最后，在背景调查的对方原公司的人员选择方面，一般我们都比较喜欢找对方公司的人力资 源部人员进行调查了解情况，但有个情况是，人力资源部门的人员有可能对这个员工的了解只是 局部的了解呢？所以我们不仅要选择人力资源部的人员了解情况，还要找被调查员工的直接上司 了解情况，只有员工的直接上司才是对员工的情况最有发言权的人，平时工作业绩怎么样，有那 些缺点啊，都可以通过直接上司了解到这些情况。综合了人力资源部与其直接上司的调查才会更 加的全面。 背景调查并不是万能的，更不是权威标准，作为招聘的一项辅助工具，必须要结合面试和测 评的结果具体考量。但一方面，背景调查去伪存真，可以帮助企业规避很多后期风险，作为招聘 流程最后的防火墙，将此前所有工作的价值最大化；另一方面，考察候选人能力、适应性等“软 性因素”，全面了解候选人，以便在下家企业发挥更大作用。 背景调查，说起来容易做起来难！理论可以一套一套口水老长，但实际操作起来的问题和困 难更多，尤其在中国的社会文化背景和职场环境下。最简单的，从什么渠道找到受访者？怎样说 服受访者接受调查？如果他含糊其词应付了事怎么办？最可怕的，如果他和被调查者串通共谋捏 造事实，又怎么办？ “还好”、“不错”、这些回答有价值吗？对多一事不如少一事的中国人，要问题细化，刨 根问底。如果你问一个中国人，对某人的工作态度、敬业程度的评价如何，他可能只是含糊其词 4 地告诉你，还行、呃、不错，挺好。这是典型的“中庸”的中国人的说话方式———不愿惹事， 多一事不如少一事，不愿评价他人。但是，这种评价对于想要了解一个人过往工作历史和工作质 量的背景调查者而言，有什么意义呢？那么，对于中国人，应该怎样做背景调查呢？ 想要调查一个人的工作表现？好吧，那就打电话给他的上级、同级或者下级吧？“喂，你好 ， 某某某在你公司工作期间表现好不好？”或者“某某某工作积极性怎么样？”对于这样笼统的没 有任何方向的问题，即便是愿意积极配合的受访者也只能说“还好、还不错”。如果再让人家评 价一下被调查者，那恐怕也只能是挑愿意说的说。这样的背景调查，有什么价值呢？ 所以，对调查问题的设计是非常重要的！一定要把问题拆分，尽量细化，刨根问底，让对方 “言之有物”。同时，尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题。譬如说，想调查工作 积极性，千万不能就简单问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发问——— “工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的 ？ 还是他寻求个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。 再比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他 的前任相比在哪些方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项目当中究竟负责哪 个部分，他带的团队究竟有多少人。” 这样，一方面能够尽量避免证明人含糊其词，另一方面，如果证明人想要帮候选人造假，但 5 对于如此细化的问题，总归不可能几个证明人的说法都是一模一样的吧！多比较几个答案是否一 致就能够判断了！ 如果证明人与被调查的候选人串通、合谋造假，怎么办？在中国，还没有法律规定约束调查 证词的真实性。 事实上，背景调查的前提就是需要被调查的候选人本人提供基本信息和线索以及证明人。如 果在搜集候选人信息不完全的情况下去做背景调查，那就和侦探没什么区别了。那么如何跳出候 选人可能设下的圈套呢？ 这种情况在调查在职人员的时候格外突出。譬如，A 企业想要挖一个还在 B 企业上班的候选 人 W，总归不能大张旗鼓地在 B 企业做 W 的背景调查吧？那不是把 W 的离职消息传得沸沸扬扬？ 但也千万不能因为 W 尚未离职就免于调查，很多企业正是因此吃了不少亏——很多无良候选人 正是为了不让企业查他前期的工作履历，总是强调其在职的身份不方便接受调查。 那就在保护候选人信息的情况下进行背景调查吧！不过问题又来了，为了一定程度上不让消 息走漏，通常这种情况下只调查候选人本人提供的可信任证明人，但如何保证调查信息的真实性 呢？有可能在第一次拨通电话时就走进了候选人设下的圈套。 “我们遇到过这种很离谱的情况，一个候选人提供了一个座机号码，说是其直接上级、公司 副总的办公电话，而事实上这个电话就是候选人本人的家庭电话，接电话的‘副总’就是候选人 6 的男朋友！自然，这位‘副总’给出了不少溢美之词。当我们再让该‘副总’提供其它证明人的 时候，他说‘再过五分钟再打过来，我让我们公司另外一个副总来配合你’。五分钟之后我们打 过去，发现声音有点像！还是前一个人。” 所以，对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部 核实候选人的身份，在这个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候选人根本都 不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再 通过 H R 核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。 如果有多个证明人，那一定要同时询问！这一点有点类似侦探学里隔离审查盘问嫌疑人，目 的是为了多名证明人不会在调查间隔互通信息“对答案”捏造事实。 寻找证明人和调查应该是一个循环的过程，每个证明人都是一个新的线索，要从每个证明人 那里争取得到新的证明人，这样，一步一步，互相佐证，从各个方面、360°地勾画出被调查者。 这个叫 360 度的专业背景调查。为什么叫 360 度。指的就是一个全方位、立体化的背景调查。 我们不能光靠被调查人提供的那几个证明人来证明。这些人的可信程度只有 10%。比如一个销售 总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力 资源部”几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大 家对他们的评价都比较一致，那问题也就基本说明白了。另外，有的朋友可能会问，有一些被调 7 查人的公司已经倒闭或者是兼并了。怎么调查，那就要看这段工作经历的重要性了。如果是 10 多年以前的，个人认为价值并不是特别大。也没有必要去翻那些老黄历。如果是最近的这段工作 经历，那就可以让这个人尽可能的多提供一些证明人，顺腾摸瓜。把这些离开公司的证明人都找 出来。这个可能就是要多费一些时间和精力了。也可以在一些大的人才网站去搜索一下，这家公 司原来的这些员工，比如人力资源部、销售的同事。看能不能找到她们去了解！最后，如果都找 不到，又比较重要的话，可以委托专业人员。 有时可以指望竞争对手告诉你某人的能力。要选对的人了解对的信息 离职同事是最优选择 “本人性格开朗，为人和善”、“喜欢摄影和郊游”、“善于团队建设”，这些简历的格式 化语言，对 H R 了解候选人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景调查之上，那么简历上的有 限信息只是冰面，很少人会在简历里描述，我在上一家企业占到的权重，我为企业带来的利润究 竟有多少，我对团队的领导能力，我的团队对我的认可程度等等信息。 那么，应该从什么渠道获得这些信息？和其前任雇主的 H R 吗？的确，他们对于公司内部人 员的信息是最为掌握的，但他们保密的警惕性也是最高的。通常只会提供在职时间和职位，但离 职原因和薪酬就不会告诉你。或者，你本来就不应该指望跟竞争对手来探讨某人的能力和水平！ 要找对的人了解对的信息！那么哪些是对的人？虽然说竞争对手亦敌亦友，或许比较能理解 双方的人员流动，能够提供一些客观信息，但对于候选人的能力、离职原因等信息就存在立场问 8 题了！ “如果你问的是工作能力方面的，就要找一些与候选人曾经共事的证明人去问。这些人往往 跟候选人有较多的工作接触，虽然说在工作期间发生过好的或不好的东西，但过去的事情都过去 了，起码大部分信息他还是乐意配合你的，如果具备一定的调查技巧，是可以得到很有价值的收 获的。” 而共事过的同事当中，那些已经离职的是最好的选择！一方面他们跟候选人本人曾经有过密 切接触，另一方面，他们又已经离开了原来的企业，可以不露声色、很有隐蔽性地进行调查。 “实际上，在很多行业中都很容易找到这样的人。比如传媒行业，新浪和搜狐，这两家企业人员 经常相互流动。如果说新浪想从搜狐挖来一个人，而且这个人还在职，那肯定不能打电话给搜狐 的 H R 了解情况。那就不妨找一个曾经在搜狐工作过的人帮忙打听一下。这样操作起来就有很大 空间了！” 三、根据经验总结，背景调查的过程中，一般会有以下的一些问题 1、工作时间不准确 求职者往往会把在一个公司的工作经历只有两个月说成两年、一年多说成几年，还会把长时 间失业延续到其之前的工作时间中，更有甚者会把从来没有的工作经历编造为自己的职业经历。 2、工作职务乱升级 9 求职者可能会在简历中提高自己在原单位的工作职务，或者把不是自己负责的工作也说成是 自己负责的工作。比如把区域主管的职位描述成区域经理，把专员、主管的岗位写成部门经理等。 3、工作业绩多浮夸 求职者往往夸大自己取得的成绩和业绩排名，或者把同事和团队取得的成绩揽到自己身上。 比如本来只是一个项目中的小角色，说成自己是项目负责人带领团队完成任务。 4、职业操守有问题 比如故意隐瞒在原单位的违纪违法、损公肥私行为；还在职的说成已经离职，已经离职的说 成还在职；离职时不进行正常工作交接等。 以上这些情况在背景调查时都比较容易获得真实信 息，求职者原单位一般不会隐瞒，会直接或含蓄地告诉实情。很多 HR 同行把不做背景调查的原 因归结于原单位不配合或者对求职者的评价不准确，不可否认这种现象的确存在。但是如果我们 把遇到的困难和获得的信息相比，笔者认为在背景调查上投入的精力和成本还是非常值得的。 四、常用背景调查的主要方式 1、电话寻访 招聘单位通过对求职者原工作单位的相关人员进行电话寻访，了解其在原单位的工作时间、 工作岗位、工作表现和离职原因等。电话寻访的重点是要找对人，问对话，在极其有限的时间内 了解求职者一些重要信息，从而为录用与否提供参考。电话寻访的优点是快捷、便利，可以在很 10 短的时间内掌握求职者的基本情况；缺点是受时间限制，获得的信息量较小。 2、问卷调查 把设计好的背景调查问卷通过邮箱或传真发送给求职者原工作单位的相关人员，请其在一定 时间内给予回复。问卷调查发出后要及时进行电话跟踪，确认问卷是否收到，并确认问卷的反馈 时间。问卷调查的优点是信息全面，准确度高；缺点是耗费的时间较长。有的证明人担心引起不 必要的纠纷，不愿意以书面形式对求职者进行评价，导致问卷得不到回复。还有的证明人是只对 调查表中的部分信息给予反馈。 3、熟人了解 通过和求职者有关联的人（同事、朋友、同学、客户等）来了解求职者的相关情况。这种方 式的优点是可靠性高，缺点是信息不全面，主观成分偏多。但可作为前两种方式的补充，一般不 作为背景调查的正式方式。 4、网络调查 现在越来越多的招聘官会通过博客、微博、QQ 空间及人人网等社交网站来了解求职者的相 关信息，为录用决定做参考。这些信息或者是在媒体上公开发表的和求职者相关的采访、谈话、 文章等内容；或者是求职者本人的网络空间，不存在窥探个人隐私问题。但是适用人群比较受限 ， 因为不是每个人都会有网络记录，另外真实性也有待评估。 11 五、在做背景调查时，还要注意以下的一些事项 1、征得求职者的同意 无论采取何种调查方式，事先都要征得求职者的同意，并做好背景调查结果的保密工作。招 聘单位可以在《应聘人员登记表》中加上此项，或者在面试时询问求职者是否允许做背景调查， 最好是获得书面同意。不同意做背景调查者，一般建议淘汰为好。对于仍然在职的求职者的背景 调查可以采取特殊的处理方式，向目前工作单位的前一家单位调查。目前工作单位的情况可以在 聘用后的试用期内补做，一旦发现问题，用人单位可以在试用期内停止解聘，最大程度减少将有 可能造成的损失。或者向这个单位已经离职的员工了解。背景调查内容难免会涉及到求职者的个 人隐私，出于对求职者的尊重和招聘人员职业道德的要求，无论调查结果如何，招聘方都要对调 查结果严格保密，并把调查信息控制在尽可能小的范围之内。 2、减少主观因素的影响 由于背景调查获得的信息来源不同，信息内容就会有所差异，既有客观情况，也会有证明人 的主观因素，所以要对调查获得的信息加以识别。有的证明人为防止手下的业务骨干被挖走，会 故意低调评价被调查人的能力，以打消竞争对手的挖人意图；也有的证明人可能与被调查人关系 比较好，而夸大其能力或隐瞒一些重要的真实情况。比如笔者在一次省级经理的招聘中，因候选 人与原单位直属上级彼此心照不宣，在做背景调查时，其直属上级反映的情况避重就轻，而这些 12 在当时并不知晓，所以背景调查过了关，但为以后的工作带来较大的被动。所以，为了避免主观 因素的影响，背景调查可以从多维度进行，比如向其原工作单位人力资源部门、求职者上级主管 、 同事和客户等进行调查。如果有负面反馈，要了解那些问题与现在招聘职位的关联度，也可以征 求对方证明人的意见，然后调查该求职者所有的工作经历，再酌情与求职者核实。另外在招聘过 程中，我们也发现求职者在填《应聘人员登记表》中背景调查证明人这项时，明明要求提供原单 位人力资源负责人和上级主管，但往往会避实就虚地填上与其关系较好者，有的甚至填上自己的 亲属或朋友。因此在做背景调查时，如果发现求职者未按指定对象填写证明人，可能已经存在问 题。从大量的实际案例来看，向求职者提供的证明人做调查时，基本发现不了可能存在的问题， 稍不留神还会陷入求职者早已设计好的陷阱中去。说到陷阱，丰富背景调查的源头，多途径、多 人次进行调查，最后进行信息归纳汇总，可以有效避免背景调查陷阱和失真情况发生。正所谓工 夫不负有心人，真的假不了，假的也真不了，你有变身术，我有火眼金睛。 3、避免调查走形式 一些单位认识到了背景调查的重要性，在招聘新员工时实行“凡进必调”，并以制度或程序 规定下来。但是在具体操作时，由于受个人认识、专业水平等因素影响，难免会出现不认真、走 形式的情况，使背景调查的结果大打折扣，从而也失去背景调查的真正意义。对此，招聘单位应 13 该设计出内容、结构比较完善的《背景调查表》，防止操作人员偷工减料。并且严格检查背景调 查的结果，不断规范与完善相关流程，避免因“思想不重视、执行不到位”让企业浪费不必要的 精力与成本。 4、背景调查内容应简明、实用 在设计调查问卷时，所列问题要简明扼要、抓住重点，不必面面俱到。如果想进一步细化， 也可以根据招聘职位和求职者的不同，设计出更有针对性的问题，从而获取在面试中无法验证的 一些信息。同时要从方便证明人填写的角度去设计问题和表格，对于一些不填也可，填了更好的 “锦上添花”类问题，也可以通过设计必填项和选填项的方式来处理，这样既可保证关键信息的 获得，节省证明人的时间，也可能会得到意外的收获。 六、在做背景调查的过程中一般会有以下的阻力 1、用人部门不理解 因为人手紧缺，用人部门发现一个能力和岗位比较匹配的人选时，往往会重能力轻品质，重 感觉轻实际。当背景调查发现求职者有问题时，会给人力资源部门施加一定的压力，找各种理由 要求聘用。对此人力资源部门要顶住压力，将背景调查不合格的求职者拒之门外。从概率上来说 ， 通过各项招聘程序的合格求职者聘用后会有一小部分不称职；在招聘环节中发现不合格的求职者 聘用后大部分不称职。这也非常符合常用的面试技术理论：从求职者过往的行为中可以发现一定 14 的行为规律，这种规律在其未来的行为方式中仍然起决定作用，通过行为规律分析可以看出其个 人品德、性格和职业习惯。 同时，对用人部门看好，背景调查时发现问题而不予以聘用者，要向 用人部门做好解释工作，注意沟通方式和方法，并且尽可能的让调查内容充分些，用事实说话。 如果让用人部门觉得是人力资源部门故意控制编制，或者人力资源部门选人有问题，人为地引发 了部门间的矛盾，那就有点得不偿失了。 2、人力资源部门不作为 一些招聘经验比较丰富的面试官，往往过分迷恋自己的直觉，认为个别比较喜欢的求职者不 会有什么问题，从而放弃了应有的背景调查，造成人员聘用失误。因此，在任何情况下，都将背 景调查作为必备的招聘程序显得非常重要。另外，在对求职者做完背景调查后，即使在背景调查 中发现问题，面对用人部门对招聘人员时间上的要求和压力，也可能有意降低用人标准，将其录 用。对此可以将新员工录用成功率或试用期通过率作为 HR 的绩效考核指标之一，并且不断提升 人力资源部门人员职业素养才是根本。 3、证明人不配合 背景调查离不开求职者原工作单位相关人员的配合，但是由于证明人嫌麻烦、不想得罪求职 者，甚至怕承担被指控风险等原因，有的证明人不愿意接受招聘单位的背景调查，致使此项工作 无法进行下去。面对这种情况，需要招聘单位背景调查人员把握沟通艺术，了解证明人顾虑的原 15 因并给予真诚的解释，打消其顾虑并获得配合。如果碰到坚决不配合的，只能改变调查对象，丰 富调查渠道了。当然，作为配合背景调查证明人应该想到自己也是招聘单位，同样需要其他单位 在此方面的配合，帮助他人其实也是在帮助自己。换个角度看，因为有了背景调查，无论是在职 员工还是离职员工都会珍惜自己的职业声誉，规范自己的职业行为，间接上也有利于单位的员工 管理工作。 在当前人才市场不够规范，员工职业化有待提高的情况下，背景调查作为招聘工作的一个重 要环节，无论怎么重视都不为过。就像社会有法律、道德规范一样，当所有用人单位都对求职者 做背景调查时，如同在全社会织就了一张严密的职业道德过滤网，无形之中会对个别无视职业道 德的职场人士起到巨大的震慑效果，从而对规范职场环境，提高职业道德水准，以及提升个人诚 信将达到一定的促进作用。 16
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【背景调查】员工背景调查方法和注意事项
员工背景调查方法和注意事项 一、目的 背景调查，英文翻译为 Background Investigation 或者 reference checking ，是指通过从外部求职者提供的证明人 或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行 为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。 一般告知候选人已经开始着手对其进行背景调查，那么通常 这个候选人已经被认可了，获得这个职位的可能性已经是 80% 以上 了。背景调查的主要目的就是进行验证。对录用人员，特别是关键岗 位、重要人员的背景调查不但是必要的，而且是必须的。 一、目的 公司要求：行政人力部 / 城市公司办公室负责在发放录用通知前根据需 要对拟录用人员进行背景调查。 ——BYZY-OP-RL02-A 员工招聘管理流程（集团）、 BYZY-OPRL02-B 员工招聘管理流程（城市公司） 建议：在总裁或城市公司总经理正式签录用审批表前，完成候选人背景 调查，作为最终录用决策的重要参考依据。 二、背景调查的分类 1 、对于基层员工的背景调查。只需要做相对有参考性的信 息核实就可以了，目的在于去伪存真、简单了解，避免由于虚假 信息给企业带来在招聘时的潜在用人风险。 2 、对于重要岗位以及中高层管理者的背景调查。要根据公 司要求和不同岗位的特点，纂写有针对性的调查报告，通过全面 、深入的问题设计，帮助录用决策人了解所关注的问题和信息。 目的在于全方位了解候选人在以往工作能力（管理方法、管理模 式）、工作表现、诚信度、敬业度及职业操守等方面的信息，从 而判定候选人工作履历信息与企业招聘岗位需求及团队要求的匹 配度，从而降低招聘风险，提高招聘成功率。 3 、在面试的过程中觉得有疑问岗位的背景调查。比如工作 时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行核实调查。 三、背景调查的内容 • 候选人的职位、工作期间、担任的职务、工作内容和业绩表现 • 简历真伪、学历 / 证书真假、离职原因、薪资待遇、家庭情况 • 候选人有哪些优缺点、职业道德情况，有无与公司发生劳动纠纷 、与公司上下级关系、个性、管理风格 • ------ 三、背景调查的内容 1 、候选人学历、证书的调查 对于学历的调查，比较容易判断出来，现在很多的 学历证书、英文证书网上都可以查出来。一般采取“证书编号 网上查询”或“直接找其毕业学校请求配合调查”的方法，除 非是一些年代比较久远的学校或者是已经不存在的学校，一般 的学校的档案馆都会存放学生的学历证明，一般都会很快调查 出结果。但如果是无关紧要的证书，不用做细致调查。 高等教育学历查询网站： http://www.chsi.com.cn/ 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.1 任职时间 有不少的经理人，喜欢在任职时间上做假。一般表现 形式是加长任期时间。很多经理人也知道，频繁的跳槽对于应 征新的岗位是个很大的障碍，因为频繁的跳槽给人的感觉是能 力不够，心浮气躁，或是忠诚度很差等。为此，为了带给未来 业主好的印象，部分经理人对其任职时间进行了肆意的修改。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.2 任职职位 职位不实这个现象是最普遍的，第一种表现是给自己 “升官”。比如任职是经理，说成是总监；任职总监的，说成 是副总或总经理；任职副总的，说成的总经理或 CEO 。第二种 表现是捏造任职经历。不曾在某公司任职过，但对该公司比较 了解，就谎称在该公司任职。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.3 具体工作内容 候选人担任此职务应该负责的工作有哪些。一定要弄 清这些问题以避免混水摸鱼的现象发生，有的候选人可能也就 在前一个公司刚刚提拔为经理，大部分时间是主管，却在简历 上写担任经理职位两年的时间；不分管销售的副总，说成了分 管销售。因此背景调查能够挖掘出一些不真实的信息。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.4 候选人的工作表现 候选人的业绩如何，与其他同事比较起来表现如何 。看看了解到的情况是不是和简历中描写的一样。其上司和下 属对候选人的评价如何，因为他们基本上最了解候选人的工作 表现。有些候选人喜好吹嘘，说业绩翻了两番等等，这种情况 就特别需要调查。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.5 人际关系能力 与其他同事相处的如何，是喜欢单打独斗，还是团队 精神很好 ? 人际关系紧张，还是特别受欢迎？特别是对于从事 管理类工作的候选人来说良好的交际能力和人际关系能力是不 可或缺的。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.6 离职原因分析 真实的离职原因是什么，若有机会他的上级或公司是 否还愿雇佣他，或者还希望与他作同事。看看于候选人自己说 的是否一致，也许能发现候选人可能在某些方面有掩饰。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.1 个人魅力如何？ 做事风格如何，工作积极性和热情如何，下属对其服 从性和佩服度如何，独立开展工作的能力如何，是否以身作则 等，可以通过证明人对候选人的评价中反映出来，再结合面试 的情况共同进行评价。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.2 在个性和诚信上的表现 如内向还是外向，热情还是冷淡，是否待人真诚，诚 信方面有无问题，是否有发生过经济问题。诚信作为一种社会 美德，是人人都应具备的东西。同时，诚信也是所有企业的经 营发展之本，所以一个不讲诚信的人无论在什么样的企业里都 是不受欢迎的。对个人诚信品格的调查非常重要，对不讲诚信 的人，无论能力再强，企业也是不会聘用的。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.3 证明人与候选人之间的关系 与候选人认识多久，关系如何，证明人担任什么职务 。这样才能检验该证明人提供的信息是否有参考意义以及参考 的程度如何。请证明人评价一下候选人的优点和不足之处（或 者是需要提高的方面）。 四、背景调查的方式和方法 1 、电话 一般会要求候选人提供 2-3 名的证明人，明确证 明人的姓名、联系方式、职位等信息。一般的，会通过电话 的方式与证明人取得联系，在确认身份的情况下，按部就班 的咨询相关问题。由于候选人一般会和证明人事先说明，所 以通过电话的方式，也能够取得证明人的信任。 2 、书面 人力资源部作为官方的调查渠道，在做调查时， 肯定是要和候选人原服务单位的人力资源部打交道。有个可 喜的现象，越来越多的人力资源部对于背景调查都愿意给予 配合，但人力资源部的要求一般是要书面的正式函件。而通 过这样调查过来的效果往往比较好。 四、背景调查的方式和方法 3 、上门拜访（项目实地考察） 针对有些候选人，特别是非常重要的岗位，有必要采 用上门拜访的方式，对原先候选人所经历的公司情况进行调查 ，并多方面的对候选人的情况进行访问，这种方式往往能获得 大量的一手信息。特别是项目高管候选人，建议到项目实地进 行考察。 4 、其他方式 利用人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能 保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候 选人的同学、老师中做调查；还有，针对有些知名度的候选人 ，从网络平台上调查，从合作客户中调查等。 五、背景调查的基本流程 • • • • • • • • • 一、调查前应做的工作 1 、准备结构化电话背景调查问题。 2 、选择咨询对象和询问重点。 3 、如果询问候选人的现任经理 , 必须征得候选人的同意 。 4 、在面试时向候选人说明 , 背景调查的满意度会直接影 响公司的录用决定。 二、调查咨询来源 1 、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人 / 推荐人。 2 、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资 源部人员、原上级主管或同事等。 3 、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 五、背景调查的基本流程 • • • • • • • • • • • • • 三、调查咨询内容 1 、在各任职机构的服务时间、职位。 2 、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 3 、现任职位的薪酬福利状况（可 选）。 4 、工作能力、态度和性格特征等。 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善？ 6 、他为什么离开公司？ 四、程序 1 、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 2 、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 3 、调查咨询内容。 4 、请对方介绍另一些咨询人。 5 、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求 , 我公司将尽力配合 , 再见。 五、背景调查的基本流程 • 特别注意事项 • 1 、询问与工作有关的问题。 • 2 、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不 答的问题。 • 3 、尽量询问具体事例。 • 4 、确保咨询所得资料保密。 • 5 、在面试后，背景调查应及早进行。 六、如何让背景调查的结果更有效 综合了人力资源部与其直接 上司的调查才会更加的全面。 1 、兼听则明，偏信则暗， 360 度调查 除了听证明人的评价，也要多方调查才好。人力资 源部作为官方渠道，肯定要联系一下，如果有办法获得业主的 评价将是更好的，另外也找到曾经是候选人的同事来问问，相 信如果 10 个人里面有 7 个人以上说好，那可以基本下结论，这 个候选人是值得推荐的。 对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人 的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往 的部分客户等”，这样全方位的 360 度调查，更有利于得到准 确的信息，从而对候选人得出公正的评价。 比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会 涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源 部”几个跟销售总监接触比较多的部门。 六、如何让背景调查的结果更有效 2 、设计“结构化”调查问题提纲 根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问 题的具体化和可量化。 •如果满分是 100 分话，这项工作您给他评分多少？如果您给 他打 80 分的话，您认为他还有 20 分是那方面做得不好？ •在这项工作中，有没有什么具体得事例您觉得有代表性得可 以给我们描述一下。 七、应该特别注意的几个问题 1 、一般情况是在面试合格后进行。在做背景调查之前，应 征得被调查人的同意。有必要的话可先和被调查者事先签订 一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第 一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景 调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的 授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有 被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的 。提供完授权书以后，就要求被调查人提供一些可以作为他 证明人的联系方式了。 七、应该特别注意的几个问题 2 、限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关 的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题， 要坚决避免。 3 、应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这 些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、 工作态度有更深刻的了解。 4 、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大，因为如 果你去进行背景调查的话会对人才造成严重的影响。个人认 为，可以通过这个公司已经离职出去的员工来了解。 七、应该特别注意的几个问题 5 、与接受调查的人沟通交流时，必须清楚的表明身份及来 意 , 明确的告知对方目的所在 . 让对方确知你们之间的对话 内容是绝对保密的，告知对方候选人目前所应聘的是那一项 职务 , 好让对方可以就事论事的评论，当对方在叙述时 , 绝 对不要中途插话 , 因为一旦被打断后 , 有可能对方也不愿再 继续原来的话题了。 6 、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时 , 你仍然应该契 而不舍的追究 , 并诚恳的告知对方 ; 你之所以如此执着 , 无 非是希望确定这个录用的决定对于公司及求职者双方都是最 合适的选择。 七、应该特别注意的几个问题 7 、选择合理的联系时间。在工作时间内，对方一般都很忙 ，但是通常情况下，下午四点钟左右的时候会稍微好一点。 在这个时间打过去，得到配合的概率会大一些。否则，如果 在其他时间打，没人会搭理你。 8 、调查的内容要循序渐进、由浅入深。千万不要开门见山 地问一些对方不便透露的问题，如应聘人员原来的工资待遇 等等。这样的话，不但得不到这个问题的答案，而且会把对 方惹烦，其他的问题也不会配合回答了。要灵活掌握问问题 的顺序，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面问， 再一点一点地深入，一旦发现对方态度不好，马上停止调查 ，感谢对方的配合，迅速结束通话。 八、一些技巧 1 、尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题 譬如说，想调查工作积极性，千万不能就简单 问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发 问———“工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由 工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的？还是他寻求 个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。 比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直 接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他的前任相比在哪些 方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项 目当中究竟负责哪个部分，他带的团队究竟有多少人。” 八、一些技巧 2 、预防证明人与被调查的候选人串通、合谋造假 对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到 对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在这 个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候 选人根本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表 现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再通过 H R 核 实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。 如果有多个证明人，最好同时询问。 八、一些技巧 3 、不要指望竞争对手告诉你某人的能力 要选对的人了解对的信息，离职同事是最优选择。 还有一个技巧，如果想知道候选人的前任下属对他 的评价，那么可以先不直接打电话给这个下属，而是先打给 候选人的前任上级沟通。 九、为难的背景调查结果 失误：完全相信调查报告提供的调查信息并依据调查收集的 信息做出判断，而没有进行分析与追查。 对策：出现黑白泾渭分明的信息结果时，追查调查结果是否 准确，及其使用的调查方法与技巧是否适当。 失误：仅凭调查的信息结果作出雇用决定。 对策：在当事人否定调查结果时，保留一定的时间做二次调 查，以最后确定真实的调查结果。 点评：不能仅仅依赖于背景调查做出雇佣决定。 “ 当背景调查出现完全相反的结果时， HR 如何进行分析与权衡，无疑非常重要。” 九、为难的背景调查结果 作为 HR 工作者，要对调查结果做出合理分析，不 是调查任意一点不符，就全盘封杀。要判断合理性因素，比 如时间短了几个月，但工作表现不错，仍可视为合格。毕竟 好人才太难找了。 谢 谢！
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试题库（下）
【结构化面试题库】下 三十一、请结合你过去的经验，谈谈你应聘该职位的优势和劣势有哪些？并请你 谈谈自己在新工作岗位上可能遇到的困难与挑战？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 对自己优缺点的分析； 2、 对所应聘岗位的认识； 3、 对个人特点与所在岗位间联系的认识； 4、 对个人未来工作的展望。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对自己优缺点评价分析的深刻和客观程度； 2、 实事求是、诚实程度； 3、 个人特点与岗位的匹配程度； 4、 工作展望的创新性和求实性。 三十二、假如你的一位下属认为问题有些偏激，在工作中常提出一些片面的理由， 阻碍了你的工作。但此 人很有责任心，工作又能吃苦，你如何与他相处？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 分析这位下属的个性特点及原因：a) 能力强，过于自信； b) 思考问题过于 狭隘； c) 个性太强；d) 对你可能有些误会； 2、 从自身找原因； a) 管理的方法不当；b) 能力和素质方面有欠缺； 3、 发现其闪光点，扬长避短； 4、 根据其特点采取的效的措施，使其个人潜质得到充分的发挥。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 客观地认识自己和他人； 2、 分析原因全面、客观、深刻； 3、 良好的沟通协调技能； 4、 做人、做事宽容、坦诚。 三十三、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划建设 组织建设 答题参考思路： 1、 了解下属的现状：人才的类型和素质水平；了解公司的发展规划对人才的工 求 2、 拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法 3、 使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施 2、 能够结合自身的经历谈 三十四、有人说：" 固守客户的企业不会长久，高效长久的企业都善于创造客户 "。请你结合实际，谈一 谈你对这句话的理解。 评价要素：逻辑思维 经营决策 答题参考思路： 1、 企业的宗旨是在满足客户要求的同时获取财富； 2、 在一个开放的社会系统中，客户的要求也是变化的； 3、 顾客是上帝，企业在生产任何产品时都必须以顾客的需求为根本出发点，要 重视市场、重视产品的开发， 采取各种方法吸引更多的顾客，这样才能为企业带 来无穷的利益； 4、 顾客满意度的重要性。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面的全面性和深刻性、言语表达的清晰性； 2、 结合具体的实际工作； 3、 分析问题的思路清晰、论证严密。 三十五、假如一个部门的内部员工普遍偏内向，且缺乏主动积极性，不善于沟通， 请问你作为这样一个部 门的上级将如何解决问题？怎样建设一个高效的组织？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 招聘一批具有亲和力、活泼且积极主动的新员工； 2、 在公司内部多搞一些活动，促进大家的交流； 3、 加强员工内部的沟通。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 方法的多样性、灵活性与实用性； 2、 以往的管理经验的丰富性； 3、 语言表达的流畅性和清晰性。 三十六、在所有的 IT 企业中，每个商业活动中的每个环节都要求有足够数量的 合格人才。你认为一个 IT 企业吸引人才的因素有哪些？ 评价要素：组织建设 逻辑思想 答题参考思路： 1、 满足基本的生活需求：制定灵活的薪酬、提供符合政策的福利； 2、 本人管理：在培训和业务发展方面有一定的吸引力，提供有挑战性的技术工 作； 3、 增强企业文化和行业文化等方面的吸引力。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 参考分析问题的全面性； 2、 对 IT 业这一独特行业领会的深刻性、语言阐述的流畅性和严密性。 三十七、如今激烈的社会竞争中，假如你现在是一个新兴企业的市场营销部经理， 企业让你在三个月内将 你们的产品全面推向市场，那你如何考虑进行宣传略？ 评价要素：经营决策 工作思路与内容 答题参考思路： 1、 进行前期规划：产品受众定位、资金费用估算、对当地文化氛围考察等； 2、 采取多种宣传方式：电视广告、报纸、招贴画、软广告、直销、明星效应等； 3、 需要考虑到，对竞争对手采取的跟进活动如何反应。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 前期规划越合理，全面者得高分； 2、 宣传方式多样、新颖者得高分； 3、 考虑问题的全面性。 三十八、为了实现组织目标，对员工既要 " 严格要求 " 也需要 " 关心照顾 "。 作为副总经理，你怎样有效 的处理 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 两者之间的关 系？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 对 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的意义和相互关系的认识； 2、 实施 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的一般原则：恰当、及时、区分手段和目 的、艺术性评分。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题完整、深刻，能够抓住问题的实质； 2、 思路清晰、思维连续性好。 三十九、对于上级交办的工作你完成不了怎么办呢？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 分析自己完不成上极交办的工作的各种原因； a.本人能力原因 b.工作时间 原因 c．任务难度原因 d． 工作冲突原因 2、 根据不同原因提出自己的解决办法：把握原则：一是尽可能实现上级要求， 完成上级布置的工作；二是不能敷衍上级，若有实际困难应坦率向上级提出，与 上级共商对策。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对完不成上级交办的工作的原因，分析的全面性和切实性； 2、 针对不同的原因所提的解决方法的可行性和有效性； 3、 能否注意既照顾上级情绪，又使问题得以合适的方式解决。 四十、假如你的一个下属非常积极地向你提出一项业务上的建议，你仔细考虑后 觉得并不实际，你会怎样 答复这位下属？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 先充分肯定员工的积极性； 2、 对员工解释建议不能实施的理由。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 思路清晰、思维连续性好；2、 有良好和人际交往意识和技巧；3、 方法讲究艺 术性、态度诚恳。 四十一、你的一位下属职员工作能力很强，工作也干得出色，但相当自负，与其 他职员相处得不好。作为 他的上级，你如何处理？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、查明真实原因：是他骄傲自大、目中无人，还是其他员工心存嫉妒； 2、确定他很自负后，要分析其中利弊：也许他的自负对其营销有利。一方面， 不要盲目反对；另一方面， 要想力法防止这种自负破坏人际关系； 3、适时讲明合作的重要性； 4、建议他搞内部营销，创造他与同事相互了解的机会。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析原因的全面性、客观性 2、对自负一分为二的态度和见解； 3、采取措施的策略性。 四十二、知识型人才是追求个性化、多样化和创新精神的人才群体。请结合应聘 岗位，谈一谈如何对单位 的知识型人才进行管理？ 评价要素：计划控制 管理理念 答题参考思路： 1、管理知识型人才的重要性； 2、管理知识型人才的一般原则：尊重、参与、鼓励、规范。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 具有良好的组织管理素质和协调人际关系的能力；2、 对应聘岗位有充分的 认识。 四十三、有人说 " 要使组织气氛和谐，上级就要讲民主；要提高工作效率，上级 还是专断点儿好。" 请谈一谈你对这个问题的看法。 评价要素：决策能力 答题参考思路： 1、阐明这段话实质上讲得就是民主与集中的关系； 2、强调民主与集中各自的重要性； 3、结合实际情况，说明组织之中既要民主又要集中。何时民主、何时集中应具 体情况具体分析。 评分参考标准： 1、能否有效阐明民主与集中的辩证关系； 2、能否联系实际情况，说明了民主与集中的尺度应灵活掌握； 3、分析问题深刻、客观。 四十四、当一位管理者工作负担过重时，你认为他应当采取哪些办法解决？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析管理者工作负担过重的原因； 2、强调在做事方法上的授权、分权，在用人方法上的培训和培养； 3、阐明管理者的职责和管理策略。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、对管理工作负担过重的原因，分析全面性和切实性； 2、能否抓住问题实质，明确问题的关键是合理授权； 3、所提解决措施有的效性，对管理者的职责认识是否明确。 四十五、假如在研发中心大家都不愿把自己思路、想法和成果与别人分享，你作 为研发副总经理该怎么办？ 评价要素：指挥控制 逻辑思维 答题参考思路： 1、分析这种局面的原因 2、采取相应措施： a.建立完善的奖励制度； b.培养一 种氛围，鼓励大家互相交流； c.多给员工一些交流、沟通的机会； 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面性、深刻性； 2、 采取的措施积极有效 3、 思维的连续性好。 四十六、假设你的主管上级想安排一个不符合你公司要求的员工进公司，作为人 力资源部经理，该怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析此人与上级和公司利益的关系的重要程度； 2、根据不同的情况，采取不同的措施； 3、如果此人与上级和公司的利益的关系十分重要，可以考虑进公司。但是得协 调好上下以及各部门之间 的关系。否则，就应当考虑与上级多交流和沟通，把握 好原则。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题不能绝对，要全面、实际；2、采取行动的可行性与有效性。 四十七、有人说 " 管理无小事 "，管理的任何一个方面都是非常重要的，作为一 名管理人员，你如何理解 这句话？ 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路: 1、对 " 管理无小事 " 的理解； 2、强调管理工作中细致的重要性； 3、结合实际工作来谈。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、思路清晰、开阔； 2、言语流畅，体现出良好的知识结构和知识面； 3、分析问题有深度。 四十八、营销行业人员的流失率比其他行业要高，你认为究竟是什么原因造成了 这种现象？如何建立一支 稳定高效的营销人员队伍？ 评价要素：组织建设 计划控制 答题参考思路: 1、分析营销人员流失的原因：营销人员的特点、营销人员的特点等； 2、应采取相应措施：在注重经济利益的同时，加强文化和组织建设等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 正确分析现象产生的原因； 2、 考虑和分析问题的全面性和深刻性； 3、 思维和评语的连贯性。 四十九、激励和控制都是重要的管理手段。假如你是部门经理，你怎样在本部门 建立有效的激励和控制机制，以使员工处于最佳的工作状态？ 评价要素：计划控制 督导指挥 答题参考思路 1、与激励和控制有关的管理思想，选择好激励和控制的对象和时机：把握好人 和事； 2、激励和控制都是手段而不是目的，都是为了组织的发展、员工的进步、集体 的团结； 3、激励时要掌握技巧和艺术性，分清时间和地点. 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题能抓住问题的本质； 2、采取的措施有效、方法多样、有新意。 五十、依靠软件开发创立一个公司并不困难，取得迅猛发展的成绩甚至红极一时 也不乏先例，但能够长久 保持持续发展的企业并不多见。请你谈一谈你对这种现 象的认识。 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路 １、所有的企业都需要创新和保持更优的状态，软件企业表现得尤为突出； ２、在软件企业的不同发展阶段，各经营要素和资源要素的重要性不同，描述出 均衡发展的动态过程； ３、惟有创新，企业才能生存和发展；只有均衡，才能持久地创新、才能长久发 展。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、考虑问题的全面性； ２、对软件企业生命力普遍较短的现象，进行正确的分析； ３、对软件企业长久发展，提出自己的建议。 五十一、团队协作有利于发挥团队的创造性和整体性，但也容易使个人产生惰性。 请结合应聘岗位，谈一 谈如何协调个人成长与团队成长的关系，使两者能够共同 发展？ 评价要素：组织建设 管理观念 答题参考思路： １、分析个人发展所需要的条件； ２、团队协作的优缺点； ３、寻找团队协作和个人发展的结合点。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、实用性、多样性和有效性； ２、与应聘岗位结合紧密。 五十二、假如上级派你去某基层单位处理一件棘手事件，而对方又不愿意与你合 作，请你尽可能多地推测 对方不愿意与你合作的原因？你拟采用哪些措施以取得 群众的信任？ 评价要素：人际协调 人际合作 答题参考思路： １、对不合作原因的分析：a、群众对这样的处理有意见，对上级派来的人不信 任； b、牵扯群众自身的利益； c、自己的一些做法引起了群众误解；d、其他。 ２、针对不同的原因采用不同的方法。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、分析问题思路清晰、严密；２、对待工作的责任心和积极性。 五十三、你在安排工作时，下属公开顶撞你，你怎么办？ 评价要素：人际协调 逻辑思维 答题参考思路： １、分析下属公开顶撞你的原因；a、自己考虑不周，不失误之处； b、下属理 解错误，沟通上出现问题。 c、下属故意刁难你。 ２、针对不同的原因，提出解决措施。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对问题原因分析的全面性； ２、所提解决措施的有效性和艺术性； ３、态度的冷静程度和措施的果断程度； ４、是否注意维护自身的上级权威和照顾下属情绪。 五十四、作为直接上司，在办公室听到一位新销售员工与一位客户发生冲突且大 发脾气。你如何这类事情？ 评价要素：人际合作 人际交往 答题参考思路： １、及时迎上，巧妙地引开销售员，自己与客户简要谈谈，一方面防止事态扩大， 另一方面，挽救与客户的关系； ２、了解当时的实际情况； ３、事后耐心说服教育销售员。 ４、让销售员了解顾客对于企业的重要性 5、指出你能控制自己脾气的不良后果 ６、谈如何解决有关顾客问题的方法 ７、讲怎样处理这样的争吵和避免再次发生 ８、指明他对和错在哪里？ 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、情绪控制的意识； ２、顾客至上的意识； ３、以人为本的人力资源管理意识； ４、教育的方法和耐心程度。 五十五、你希望自己做一个公平的主管，也认为自己一个公平的主管。假如、 你的员工说你偏爱？你怎么办？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： １、经理总是会有偏爱的，好的经理更喜欢那些有干劲、勤奋、坚持不懈而有责 任感的员工； ２、防止这种偏爱与种族、性别、家族背景和外貌等有关； ３、让职员了解你的偏爱仅与工作表现有关，然后建议他采取行动，做出良好的 表现，并且有机会可以对他额外指导。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对偏爱的正确理解； ２、因势利导，利用时机教育员工的灵活性； ３、分析问题客观、全面、深刻； ４、能联系具本的实际工作来谈。 五十六、如何理解 " 不在其位，不谋其政 " ？ 评价要素：逻辑思维 发散思维 答题参考思路： １、深入分析 " 位 "、" 政 " 与个人关系； ２、每个人都有自己的角色，具体阐述何者当为，何者不当为（可以正、反向思 考）。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、阐述中表现出事业心者； ２、善于抓住任何机会，提升自己者。 五十七、很多人认为解决激励问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了， 问题就好办了。请问你怎 样看待这个问题？你认为公司应该如何有效地实施激励？ 评价要素：督导思维 计划控制 答题参考思路： １、在一定条件下，物质激励确实能够激励员工，同时还能起到一种筛选员工的 作用。 ２、物质激励要讲究方式，要使员工的收入和他的业绩挂钩； ３、物质激励是弊端的，在管理中需要有精神激励等其他激励方法的支持。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、合理的动用物质激励机制； ２、语言的逻辑性，思维的全面性。 五十八、你认为，作为一名管理者，如何使自己的下属员工从工作是获得满足感？ 评价要素：发散思维 答题参考思路： １、对满足感的解释； ２、了解下属员工的现状：需要、需求、人才类型和素质水平； ３、采用有效的措施：在一定程度上保障员工的物质生活，同时采用吸引人才、 选拔人帮、培养和培训人 才的合理方法，减少员工的不满意，增加员工的满意感。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、方法的多样性、灵活性、实用性和有效性； ２、语言表达的清晰性。 五十九、在一个组织中难免有喜欢奉承恭维的人、也有抗拒或不合格的人，作为 他们的上极，你怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： １、保持清醒的头脑和应有的戒备，分清真心赞美与刻意奉承； ２、保持自知之明； ３、对于有所企图而奉承你的话，往往要逆向思维； ４、不要盲目排除奉承话中的可取之处； ５、立即忘掉凭空捏造的溜须之辞。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、慎听奉承，喜听真言的务实精神； ２、处理奉承话的方法符合情理； ３、处理问题时原则性与灵活性相结合。 六十、请谈一谈你对所应聘的岗位的认识？这一职位在哪些地方对你具有吸引力？ 你对自己在这一职位上 的工作有何设想？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： １、对所应聘岗位的认识； ２、求职原因。 评分参考标准：依据以下要几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、 对岗位的了解程度； ２、求职动机的可信性及可取性； ３、对将遇到的压力和困难的估计充分程度。 六十一、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划控制 组织建设 答题参考思路： １、了解下属的现状：人才的类型和素质水平，了解公司的发展规划对人才的要 求； ２、拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法； ３、使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施； ２、能够结合自身的经历。
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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招聘技巧培训 -招聘面试流程及技巧全过程
招聘面试流程与技巧 招聘是什么？ 招聘是指 企业为了发展的需要 , 根据人力资源规划 和工作分析的要求 , 寻找 , 吸引那些有能力又有兴趣 到本企业任职的人员 , 并从中选出适宜人员予以录用 的过程 . ☆ 招聘流程 确认用人需求 岗位说明书 ，用人部门 了解需招聘岗位，选择招聘渠道 招聘信息发布 简历初步筛选 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 组织安排面试 确定录用 资料申报审批及通知 入职手续办理、部门介绍 选择／背景调查 1 、你对要招聘的职位了解吗？ • 与该岗位直接上司沟通具体需求（细节） • 职位说明书 • 该职位的基本个人规范 2 、招聘渠道： • • • • • • • 网络招聘 现场招聘 公司内部招聘 同行推荐 职业介绍所 报纸 其它 3 、招聘信息发布： 网络：清楚明确需求岗位的岗位职责与要求 现场：醒目的标题和设计来吸引应聘者 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 4 、筛选求职者的简历 * 专业、学校背景、工作经历 * 言简意赅的简历最受欢迎 * 从简历判断求职者的思维特点（简历撰写的层次 性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的 思维特征 ） * 申请职位不明的应聘者不是首选 * 用数字体现个人业绩 5 、安排面试 A 面试前…… 环境的要求 • 房间（比较安静独立） • 座位（位置、椅子） • 表格 / 文具 / 面试记录表等的准 备 • 求职者的资料、准备的问题等 • 时间控制 面试官的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • • 友善 礼貌 B 面试中…… 面试评估范围 HR 评估范围 言谈举止 证件真实性 求职动机 综合素质 心态 用人部门评估范围 岗位技能胜任力 发展潜力 * 证件检查 --- 证件真伪辨别能力 * 提问方式 --- 明确需了解的信息，设计问题，达到效果 * 客观判断 --- 不轻易下结论，记录过程 * 注意倾听 --- 留心求职者的每句话 * 相互提问 --- 给予应聘者提问的机会 身份证真伪辨别 第一代： 1 、身份证号码， 15 位男单女双， 18 位其倒数第二位男单女双， 18 位编码顺序从左到 右依次为： 6 位地址码， 8 位出生日期码， 3 位顺序码， 1 位校验码； 2 、申请年龄，公民必须年满 16 周岁方可办理； 3 、有限期限，年满 16 周岁到 25 周岁的公民，有效期为 10 年， 26 周岁至 45 周岁，有效 期为 20 年， 46 周岁以上长期有效； 4 、签发日期及出生日期，月份日期为个位数，前面不可以加 0 ； 5 、身份证字体， 1996 年之后的，原则为机器打印，而不是手写； 6 、背后特征，右上角从外往里数第四圈花纹有一处不交叉；身份证的“份”字单人旁比那一竖 上面比下面细，其它字体的竖一样宽； 7 、公安局的盖章特征，身份证正面左下角，红色公安局的“局”字，右边的最后一笔与尸字的 一竖基本对齐；圆章中盾牌的形状， 1996 年之前盾牌上面的两条为内弧线，之后为线段； 8 、身份证件的正面中国 /CHINA 字体及长城防伪标记清晰，有立体感，背面网纹一致； 9 、正面“出生”两字，“生”的位置比“出”低； 10 、公安局的盖章，如果有某县，县中最长的一横是平的，横的最后一点不是一点上钩； 11 身、份证正面，中国地图的内围线，在性别处是不连续的，（是断开的，）其他是连续的。 第二代： 第二代身份证采用了各向异性变色膜设计，该身份证简易识别真伪方法是，在一般的光线下，平 视第二代身份证表面时，表面上的物理防伪膜是无色透明的；适当上下倾斜“二代身份证”，便 会观察到证件的左上方有一个变色的长城图案，呈橙绿色；用左眼和用右眼分别观察，身份证上 的长城图案的颜色将呈不同颜色；将身份证旋转 90 度（垂直方向），观察到的长城图案呈蓝紫 色。 了解学习与工作经历 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 提问的方式 （ 1 ）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做 ××× （某个职位）？”。 这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （ 2 ）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对工作场所教育有什么看法？”、“你对目前的市场 形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （ 3 ）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不 是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （ 4 ）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很 可能让你了解应聘者的想法和能力。 （ 5 ）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自 负？“ 这种问法未免过分，应该避免。 （ 6 ）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优 势？劣势？” 这种问法很难得到完善的答案。 聆听技巧 - 面试官应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试官不应该 随意打断求职者话 情绪化 当话题沉闷复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 案例： 小张是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了 脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验， 但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要 干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小张对当时 对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能 应付。 但是，让小张没有料想到的是，这个新人一点都 不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老 员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好 几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门 主管也来找小张抱怨。 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证明） 能够有力和直接地表达出他 的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 面试官如何有效控制偏差？ （ 1 ）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的 位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调 整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免 惯性思维。 （ 2 ）重视非言语行为 漫谈法虽然是以 " 谈 " 为主，但是在 面试的过程中，面试官却不可以 " 只听不看 " 。在面 试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑， 甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试 官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、 动作和语调等。 （ 3 ）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面 试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。 如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面 试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么 经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。 （ 4 ）理性对待认知偏差 在分析面试中有认知偏差的时候，我强调面试官应该尽 量避免这些偏差，但是事实上，完全避免也是不可能的，面试官不是 机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要 原因，也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而 这是其他任何标准化操作方法所不能达到的。 招聘案例分析：通过分析字迹选择英才 某公司需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为一家全国知名公司，招聘消息在网上发布 后没多久，就接到了大量的求职信。经过对几十个人的初筛后，我选定了一些人来面试。经过层 层考核，其中几个人实力相当，难以取舍。在最终抉择中，是笔迹分析让我迅速作出了判断。我 让每个应聘者写一篇 800 字以内的中文作文，一方面考察她们的文字表达能力，更重要 的是我要通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A 小姐：有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。但由于部 门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程 度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。 B 小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。我面试时 对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常 大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一势、压倒一切的霸 气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些琐碎日 常的工作。而且由于她自信心极强，她字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门 里的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销、业 务等能带来高度挑战感的工作。 C 小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试时的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非 常出色。但我在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小而粘连，弱弱娇娇，字没有一点骨架，有 很强的讨好别人的谄媚之相。研究后我强烈地感觉这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的 而且还有极强虚荣心的人。 我联想起她反复问我进了公司后是不是经常有机会出国，我判断这是个极爱出风头的花瓶一类摆 在那里看的女孩，所以我不予考虑。合适的人选 D 小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其他人光 鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而 且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让我立刻注意了她，她 的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角 让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己 独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。 在笔迹分析的帮助下，我选择了 D 小姐做我的部门 文员。半年过去了，事实证实她的性格走向完全与 我当初的判断相符：她敬业且高效，严谨且认真， 她将我们部门的日常工作处理得非常好。 C 面试结束…… 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 【案例】 某甲到一家外企面试。面试的主考官是一个外国人，进 去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终 于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个 外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想： 你休想再让我进这个公司。 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候 伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气 去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师 手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因 此扩散得越来越远。 因此，把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩 对不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 说明原因 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 （个人尊严、人身攻击、影射） 不可对面试者许下任何承诺 6 、招聘后续工作 决定是否是一位合适的人选 必要岗位背景调查 通知面试者结果 提供新进员工培训 分配部门、做简单介绍 试用期工作跟进
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【背景调查】员工背景调查报告
员工背景调查报告 被核查人： 工作经历、工资、能力、业绩和违纪违规核实报告 单位： 被核查人提供信息 核实结果 职位 就职时间 最后薪资 离职原因 工作职责与表现 核查 人1 职位： 联系人： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 工作 表现 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 电话： 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯里有什 么地方是可以改进的？ 核查人 2 职位： 联系人： 电话： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 工作表现 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯里 有什么地方是可以改进的？ 核查人 3 职位： 联系人： 电话： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 工作表现 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯 里有什么地方是可以改进的？
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【课件】招聘及面试技巧
招聘及面试技巧 Recrcuiting & Interview Skills 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求time Right Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 • 仪表仪态 • 语言与动作 • 进度及效果把握 • 信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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精准选人的可视化指南
提升企业利润的选人大法 精准选人的可视化指南 精准选人体系 从源头打造稳健人才供应链 请不合适的人离开 中小企业招到优秀人才 第六关 试用考察 第五关 背景调查 第四关 直觉验证 第三关 性格测评 第二关 深度追问 第一关 精准提问 关键人才的精准画像 选人决定利润 谁为选人负责 从被动招人到主动找人 精准选人六道关 市场拉动的外延式增长 向效益驱动的内涵式增 企业打造自身竞争力 长转变的企业核心举措 的捷径 对内：实施年度周期性 的人才盘点和优胜劣汰 对外：精准选人成为日 常性、战略性工作 走出“紧急招聘”的漩 不是真知道，或知道 涡 了也做不到，更多的 是不知道怎么做到 许多企业高速发展之前 对企业的人力资源管 和高速发展期内部管理 理重心和企业经营的 最明显的特征 重心发展趋势的大胆 判断和预见 企业发展的高效方式 是重心转向人才选择 一 . 企业冗员的原因 原因一 原因二 人不行数量凑，一个人的活三个干 管理者容忍不合适的人，小公司 能力不 足 不合格人员 “大组织” 超编 原因三 原因四 企业缺少主动换人的能力，人不合 不合适的人不会轻易离开 适也不解聘 二 . 从三个层面入手，帮助企业做到精准选人 提升企业精准选人的组织能力 面 第三层 1. 2. 3. 4. 明确关键人才画像 精准选人六道关 请不合适的人离开 可执行的领先的精准选人体系 提升精准选人能力 1. 人才定义能力 面 2. 人才吸引能力 第二层 3. 人才识别能力 提升对精准选人的认知 面 第一层 1. 2. 3. 4. 企业对选人的重视程度 选人的主体落在谁的身上 选人时被动还是主动 是否致力于打造企业稳健的人才供应链 第一章 选人决定利润 基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇 员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的 快速满足。 Peter Cappelli 沃顿商学院教授 2008 年 Peter Cappelli 将供应链管理理念应用于人力资源管理并首 先提出人才供应链概念 一 . 人オ是平衡计分卡的驱动力和基石 愿景与战略 财务层面 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？ 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？ 内部流程层面 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？ 学习与成长层面 为达到目标，员工及组织应该如何学习与创新？ 自下而上的逻辑支撑 客户层面 二 . 不同企业的人才供应链对比 高层 高层 90% 社会招聘 90% 高层源于 中层培养 10% 高层源于 中层培养 中层 一般企业 中层 70% 社会招聘 30% 中层源 于基层 培养 基层 10% 社会招聘 100% 从社会招聘 从校园招聘 优秀应届生 30% 社会招聘 70% 中层源 于基层 培养 60% 40% 基层 优秀企业 从社会招聘 高潜力员工 三 . 人才供应链正循环 人才招聘 关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口 关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌 人才盘点 人才激励 关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才 人才培养 关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵 3.1 人才盘点助力打造稳健的人才供应链 人才盘点 评估现有人员 数量与结构 人才素质 能力规划 评估现有 人才素质 培养值得 培养的人 稳健的人才供应链 战略规划 人才数量与 结构规划 招聘 优秀人才 3.2 人才盘点九宫格 超级明星（定位为 1 ）：公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 润，带领公司超越社会和行业的发展速度。 核心骨干（定位为 2 + ）：公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前 级别的工作，具有较高的发展潜力。 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利 2+ 核心骨干 15% 中坚力量（定位为 2 ）：公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工 占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。 待提升者（定位为 3 ）：认同公司价值观，但当期工作业绩不佳， 达不到岗位的要求。 问题员工（定位为 4 ）：工作业绩出色，但对企业的价值观认同度 低 5 失败者 5% 低 不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性 4 问题员工 10% 中 业绩 带来隐患。 失败者（定位为 5 ）：既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不 高 到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。 四 . 重心转向人才选择 选错人损耗利润 只有合适的人才能创造利润 高成长性公司更应该关注选人 持续招聘优于紧急招聘 4.1 不同人才工作贡献的差异 复杂工作：幂律分布 工作贡献 体力劳动：正态分布 优秀人才 中等水平人才 幕后人员 4.2 选错人的成本 直接成本 招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公 积金、福利、培训、补偿金 投入成本：指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成 本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本 及重新投入招聘的成本等。 间接成本 投入成本、效率成本、产品质量、订单交付、 客户成本等 效率成本：指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单 交付，给客户带来损失的成本。 客户成本：指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队 机会成本 把业绩差的替换成明星员工的机会（在美国， 有人研究发现，最优秀员工创造的经济价值是 最差员工创造的经济价值的 4~127 倍） 甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失 老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧 失企业竞争力。 4.3 持续与紧急招聘的分析比较 分析维度 持续招聘 紧急招聘 招聘依据 依据战略的招聘计划 依据岗位空缺 运行机制 依靠体系周而复始地稳定运行 应急补救 选择面 广泛筛选 选择面窄 决策时间 有充足时间，谨慎决策 时间紧，草草决策 招聘到优秀人才可能性 高 低（靠运气） 到岗周期 短 长 成本 低 高 战略支持 支持、引领业务发展 影响、拖延业务目标的实现 第二章 谁为选人负责 一 . 选人的误区 误区一：选人只是 HR 的事 德锐观点： 企业家：选人是企业家的使命，企业家是第一责任人； 误区二：只有 HR 才是选人专家 直线经理：是选人的主体。对应聘岗位未来的工作职责 和候选人所需要具备的素质能力了解最深刻，对候选人 能不能使用、用得好不好负有直接责任； 误区三：只有 HR 才能找到合适的人 HR ：为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面 试官团队，确保企业人才供应有序和有效。 二 成功的企业家 企业家必须是首席面试官 • • • 企业家需多花时间在招聘上 企业家应提升识人能力 企业家招聘权限不轻易下放 2.1 优秀企业 CEO 在面试上投入大量时间与精力 公司 CEO 关键行为 • • 对集团最重要的 120 人的招聘和提升拥有否决权、批准或增加提名权，亲自面试进入最后一轮的 候选人； 强调在招聘中寻找具有成功习惯行为的人。 Jack Welch （通用电气） • • • 负责批准最重要的 600 个工作岗位的候选人； 亲自参与面试前 125 名管理人员的候选人； 坚信战略始于所拥有的人才。 Wayne Calloway （百事可乐） • • 面试申请前 500 个最重要岗位的申请人； 我所做的工作中，没有什么比人员管理更重要的了。 吴亚军 （龙湖创始人） • • 面试高管和关键人才，每年亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官，挑选优秀的人才； 龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。 （滴滴出行 CEO ） • • 每天有 30% 的时间和精力用于面试； 面试是第一优先级的，所有总监以上的候选人都亲自面试。 • 高级主管要有求贤若渴的意愿主动投入时间和精力找人，更要有识别人才的能力。 Larry Bossidy （联合通讯集团） 程维 郭平 （华为轮值 CEO ） 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力 公 公与私 B 好心的 评论家 公是指集体利益，私是指个人利益。 先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一 定条件下个人利益服从集体利益。 虚与实 实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、 承诺等输入层面。 A 先公后私 的实干家 虚 实 C 夸夸其谈的 自私者 D 斤斤计较的 自私者 私 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力（续） A 类：先公后私的实干家 他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和公司整体利益放在第一位，在他们眼里，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊 和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为公司创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。 B 类：好心的评论家 为了公司或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。比如空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了公司，但只 是谈论着在前公司的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。 C 类：夸夸其谈的自私者 他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对公司利益的认可和维护，不断计较着自 己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。 D 类：斤斤计较的自私者 他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接 的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或者益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不 予配合。 2.3 “ 虚”与“实”行为特征 解释 交付 学习 行动 分析 解决 原因 虚 实 创造 为什么 如何做 评论 成果 未来设想 当年目标 2.4 公实矩阵量表 特质 特征 选项 序号 题目 1 先公 后私 合计 是 否 当个人利益与公司部门利益出现矛盾时，更多的是维护公司 / 部门利益 1 0 2 当个人利益与其他同事等人利益出现矛盾时，经常会考虑他人利益 1 0 3 当自己部门利益与公司整体利益出现矛盾时，能够平衡双方利益 1 0 4 谦虚低调而不自夸，不以自我为中心 1 0 5 当成功时，更多的是将功劳归于自身以外的人或事 1 0 6 当失败时，更多的是寻找自己的原因，检讨自己 1 0 以上题目选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“先公后私”的素质特征，否则更多地体现为“利己主义” 2.4 公实矩阵量表（续） 特质 特征 选项 序号 题目 1 高效 务实 合计 是 否 遇到事情时，体现更多的是实践家而不是评论家 1 0 2 遇到事情时，更多的是行动而不只是陈述现象 1 0 3 更多的时间是在寻找方法而不只是在分析原因 1 0 4 遇到问题时，更多的是主动担当而不是选择逃避 1 0 5 更多的时候是结果导向而不是追求形式 1 0 6 更多的是在果断实践，检验营销策略和方案，而不是犹豫彷徨 1 0 选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“高效务实”的素质特征，否则更多地体现为“低效务虚” 三 . 把直线经理培养成为金牌面试官 首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选 择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人 后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在 人才选择上。 其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。 再次，在广度上要进行雇主品牌的展现。 最后，在宽度上要具有广纳贤才的胸怀。 3.1 “ 五步法”养成金牌面试官 德锐金牌面试官认证流程 1. 接受并完成金牌面试官培训。 参加金牌面试官培训 2. 参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技 巧，培养通过提问达到考核候选人素质项的能力。 参与旁听五次 3. 参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以 主导整个面试过程的能力。 4. 作为主面试官主导三次正式面试。 5. 正式认证。 金牌面试官认证小组（至少两人）现场对被认证人从发 问能力、追问能力、控场能力及对候选人的判断能力四 个维度进行评估，最终依据小组意见判定结果。 辅助面试四次 主导面试三次 正式认证 通过认证，成为金牌面试官，加 入面试官团队 3.2 为何要跟金牌面试官一起面试？ 首先，可以直观地从专业面试官身上学习经验技巧 及判断能力。 其次，与优秀的面试官一起面试，会加强把关作 用，避免单独面试可能存在的由于用人偏好而导致 考：面试技能的评估 与辅导 学：参加面试培训积 极性、模拟演练等 应会 应知 面试官 培养模式 错失优秀人才或招入错误人选的损失。 最后，与优秀面试官一起面试，可以及时得到反馈 以提高面试技能。 应用 做：面试参与程度、 面试过程性和结果性 指标，资格管理 四 . HR 让企业具备选人的能力 1. 建立面试官队伍； 一支合格的面试官队伍要注意人员的组成，不仅要有懂人力 资源的 HR 参与，更需要有了解业务、熟悉业务的业务部 门人员参与，而且业务人员应该是主要成员。 2. 做好面试官资格管理； 对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据 评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择，从 而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。 3. 建立团队面试“ 333” 决策机制。 4.1 案例：龙湖面试官选拔标准 & 资格管理 初试官 • 司龄：半年以上 选拔 • 职位等级： 3 级以上（主管或业务骨干） 标准 • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 复试官 • 司龄：一年以上 • 职位等级： 5 级以上（部门经理或同级人 员） • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 资格 • 定期评估：每半年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人 管理 /次 • 资格取消：复试通过率低于 30% • 定期评估：每年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人/次 • 资格取消：总经理（董事长）交流通过率低 于 30% 4.2 案例：龙湖面试官管理体系 精准选人 确保选到精英人才 面试官资格管理 组织定期评估 参与面试次数 面试质量评估 面试官选拔流程 流程控制 面试官选拔标准 司龄 职级 培训 确保面试质量可持续性 确保对面试的重视 淘汰机制，确保面试价值 确保选拔有序和有效 对公司足够了解 对岗位足够了解 掌握面试技能 4.3 企业家选人能力评估表 序号 描述 1 工作中花 20% 时间用于招聘 2 通过金牌面试官认证 3 企业高管团队用于招聘的时间占 20% 4 每年为企业推荐候选人至少五名 5 关键岗位亲自面试 6 亲自审批基层员工的入职 7 在企业内部建立面试官团队 8 非常重视面试官团队管理 9 在人才招聘项目上的资金投入充足 10 随时发现优秀人才 是/否 4.4 333 面试原则 1. 一场面试 3 位面试官为宜。 2. 一个候选人的面试筛选次数 3 次为宜。 3. 一人连续面试场次不能超过 3 场。 项目 集体面试 个体面试 考察范围 全面 局限 判断准确率 高 低 结果认同度 高 低 决策效率 低 高 第三章 从被动招人到主动找人 一 . 千金易得一将难求 要让企业能贏，没有比找到合适的人更要紧的事情 了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用 处，除非你有优秀的人来实践它。但是招聘到好的员 GE 前 CEO 杰克・韦尔奇 工是较难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。 在其著作《赢》中提出 1.1 中国劳动年龄人口逐年下降 劳动年龄人口（万人） 二 . 落伍的传统选人方式 等 靠 传统选人方式： 等待用人部门或老板的用人需求，根据用人需求发布招 聘广告信息，等待感兴趣的候选人投递简历，然后人力 资源部通过层层面试、测评、筛选、过滤候选人，最终 挑选出一个合适的候选人，沟通谈判入职。 缺陷与不足 要 1. 人才需求把控不够精准 2. 招聘渠道传统、单一 3. 人才吸引能力不强 4. 人才识别能力弱 三 . 主动出击找到被动求职者 3.1 选中优秀候选人的成功率 亿康先达的资深专家费罗迪提到一个人才选择公式：如果你评估 100 位候选人，假设其中有 10 位是优秀候选 人，也是你真正想聘用的目标人才，并且你的评估准确率是 90% ，那么你聘到优秀候选人的成功率会是多少 呢？ 1位 被评估为低水平候选人 10 位 优秀候选人 9位 被评估为优秀候选人 100 位 候选人 9位 被评估为优秀候选人 9 位选对 18 位 被评估为 优秀候选人 9 位选错 90 位 低水平候选人 81 位 被评估为低水平候选人 许多人可能会认为 成功率是 90% ， 但真正的答案是 50% 3.2 人才流动矩阵 专业强 专业弱 1. 品德好、专业弱的候选人：加入公司后，需要投入较大的精力进行培 养。 2. 品德差、专业弱的候选人：一般都是其他企业淘汰的人员，并不属于 品德好 被企业留住 需长期培养 企业的猎取范围。 3. 品德差、专业强的候选人：虽然其专业能力强，但工作极其不稳定， 即使加入新的企业，也会因为价值观不匹配或其他原因而不断跳槽。 4. 品德好、专业强的候选人：目标人才，但他们大部分都会被现在企业 品德差 经常跳槽 被淘汰 所重用，只有极少的一部分会在人才市场流动，而这部分极少的优秀 人才才是企业的目标人选，但由于这部分人才极其抢手，如果企业过 多依赖被动式招聘，那么优秀人才招聘成功的概率将微乎其微。 3.3 陌生寻访与熟人推荐的有效性对比 如果你需要物色资质处于人才库前 10% 的候选人，通过随机接触，会有 10% 的概率找到他们。假设其中 20% 的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”找到合适候选人的概率只有 2% 。换言之，如果依赖“陌 生寻访”，你需要和超过 110 位候选人取得联系，オ可能有 90% 的概率物色到合适的人才。而如果通过认 识的人推荐只需要 14 次左右的联系，就能够以非常高的概率找到至少一位侯选人。 寻访方式 胜任的概率 感兴趣的概率 成为真正候选人的概率 需联系的人数（人） 陌生寻访 10% 20% 2% 110 熟人推荐 30% 50% 15% 14 3.4 德锐：三类人脉圈搜猎人才的方式 自己的人脉资源：发现目标人才，所有与自己有交集的 人都可以成为搜猎的对象 企业家 挖掘人脉圈 内部推荐氛围营造的五个关键环节： 1. 人才推荐奖励制度。 激发内部 员工推荐 “ 五同”关系：同事、同校、同行、同乡、共同的朋 友。 联动外部 熟人推荐 “ 六度人脉”理论：由美国心理学家 Stanley 2. 管理者以身作则。 Milgram 在 20 世纪 60 年代提出并验证，所谓六 3. 激活内部员工，全员招聘。 度人脉是指地球上所有的人都可以通过六层以内的 4. 主动出击让员工提供名单。 熟人链和任何其他人联系起来。 5. 提供更优的面试体验及有效的进度反馈。 基于人脉圈，优秀人才只会推荐优秀的人オ。熟悉 的人推荐，有助于获得候选人更多有价值的信息。 3.5 其它人才搜猎之道 新起的新媒体招聘 新媒体招聘就是企业充分利用社交网络，如领英、 Facebook 、微信、微博、脉脉及论坛社区等新型 多样化的渠道方式。 2 1 3 清单式人才猎取 指根据企业用人需求，收集所有可能的优秀人才信息或其所 珍惜离职员工。返聘员工的价值： 在公司、区域的信息，并且将其一一列出，形成人才猎取名 1. 熟悉企业的方方面面，降低相关费用和培训时间。 录，然后逐一进行定向沟通，获取人才。 2. 可能为企业带来新的技能和经验。 人才清单的来源主要有两类：目标企业、论坛与专业社区。 3. 忠诚度会更高，降低现有员工的离职率。 四 . 建好企业的外部人才库 外部人才库：包含了公司各个关键职能业务领域的外部人才信息，它是企业用于收集、储备各类曾经接触过的优秀人才，但 因某些原因暂时未能加入公司的人员数据库。 保证外部人才库 信息动态更新 明确人才库应 该包含哪些人 通过动态更新，确保人才 库的人才质量和信息真实 性，保持人才库的活力。 1. 有过简单接触，初步判断符合公司要求，但暂时并 不考虑加入的人才。 2. 被淘汰，但未来有可能成为招聘对象的候选人。 3. 被录用，但暂时因客观原因无法加入公司的优秀人 才。 4. 具有推荐人才能力的人，能帮助公司找到其他目标 人选。 建立 人才档案 档案中不仅要包含这些人的基本信息，如姓名、电话、 职位、工作单位等，还要记录与他接触的程度、对他的 评价，以及具体的储备建议等。 第四章 关键人才的精准画像 一 . 描绘人才精准画像——冰山模型 人才培养的难度 冰山下 经验 知识 技能 素质（能做，适合做） 能力、个性 动机（值得做，喜欢 做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任力模型（优才标准） 它对人的工作绩效起着关键作用， 是区分表现优异者与表现平平者的 关键因素。 侧重招聘来获得 潜在的 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力 社会动机 冰山上 表象的 经验 知识 技能 小 侧重培养来获得 门槛性能力素质（合格标准、任职 资格）只是对胜任者的基本要求， 它能把会做与不会做的区别出来。 大 1.1 某服装连锁企业店长胜任力模型人才画像构成 人才画像就像企业招聘的一把尺子，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的 明确标准。 冰山上 冰山下 专业经验 及水平 • 学历：大专及以上 • 专业：不限，服装专业优先 换成我们公司， 人才画像的构成 素质能力 • • • • • • • 是什么？ 领导激励 培养他人 计划统筹 先公后私 真诚服务 坚韧抗压 学习成长 1.2 冰山上下的差别 指应聘者具备的专业背景（如工程、设计、财务等）、工作经验（如销售经验、财 务管理经验、工程管理经验等）和相应的专业水平（如普通话水平、办公软件操作 能力、驾驶能力等）；业绩成果是应聘者在该岗位或相关岗位做出的业绩。 专业经验及水平是门槛性标准： 设置合理，能在一定程度上保障进入面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适 的候选人所花费的时间，提高招聘效率。 冰山上 专业经验 及水平 设置不合理，就会造成大量符合客服要求而达不到本科学历的优秀人才失去了面试 资格。 指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往 是人们不容易察觉到的特质。 冰山下 素质能力 确定素质能力主要有两条基本原则： 1. 有效性。判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩。 2. 客观性。判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 1.3 能力转化的难易程度 相对容易改变 很难，但可以改变 难以改变 承担风险 判断 / 决策 智商 技术上 战略技能 分析技能 教育 实用的 创造力 经验 过去的成绩 形成概念的能力 组织 / 计划 足智多谋 / 主动性 正直 自我认知 / 反馈培训 / 发展 / 辅导 卓越的标准 / 变革领导力 果断 / 愿景 授权 冲突管理 鼓舞人心的追随 团队协作 需求兼容性 活力 / 驱动力 沟通——口头 独立性 热忱 / 激情 沟通——书面 压力管理 雄心壮志 第一印象 适应性 坚持 客户导向 可爱 政治悟性 倾听 选择 A 类员工 生活的平衡 重新安置 B 、 C 类员工 谈判技巧 辅导 / 培训 有说服力 目标制定 团队建设 多元化 开会 资料来源：《顶级评级法速查手册》，布拉德福德著 二 . 描绘人才精准画像——先公后私的素质画像 “ 先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服 从集体利益。 利他 使别人获得方便与利益，尊重他人利益 两大特征 1. 先公后私是人才选择第一素质标准 2. 先公后私的员工引领企业的发展 心怀远大目标 心中有超越自我，为他人、为集体谋利 益的远大志向。 2.1 德锐对四类员工的定义 人才类别 定义 对內 对外 引领公司的员工 对比其他公司同岗位人员能建立明显竞争 先公后私，有执著的事业雄心和不断超越 优势，引领公司的发展速度超过同行发展 自我的精神 速度 与时俱进的员工 能够建立一定的竟争优势，不会导致竟争 热爱公司，工作主动，有责任心，能创造 劣势；能够使公司的发展速度不低于同行 性地完成任务 的发展速度 不甘落后的员工 能力提高，但比公司发展的速度稍慢 不能建立一定的竞争优势，甚至可能降低 公司的发展速度 安于现状的员工 不愿意学习，能力没有提高，得过且过 没有竞争优势，现阶段已经造成竞争劣 势，会让公司的发展速度滞后 2.2 优秀企业人才 721 配比模型 优秀企业的员工一般可分为三类：引领公司的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例 是 2 ： 7 ： 1 ，这也是优秀企业人才结构的“黄金比例”。 与时俱进的员工 • 热爱公司 • 工作主动，有责任心 • 能创造性地完成任务 引领公司的员工 70% 不甘落后的员工 的 速 度 20% • 能力在提高，但比公 公 司 • 先公后私 • 执著的事业雄心 • 不断超越自我 司发展速度慢 10% 安于现状的员工 0% • 不愿学习，能力没有 提高，得过且过 2.3 先公后私的人的精准画像 素质一：把长远利益和公司整体利益放在第一位 1 重视长远利益，当公司面临短期利益有可能损害长期利益时，并且短期利益对自己个人是有利的时候，能够坚守长期利益，不向影 响长期利益的行为妥协 2 维护公司整体利益，当公司利益与局部利益出现冲突时，即使个人利益会因局部利益改变而获益，也会从维护公司整体利益出发， 做出正确的决策 素质二：公司的成功高于个人的财富和名誉 1 为了追求卓越，坚持选用卓越的人才，不任人唯亲 2 将雄心壮志倾注到公司上，为团队的成功培养接班人；当遇到比自己更优秀的人时，能主动让贤并提供条件让接班人带领团队持续 取得更大的成功 素质三：令人折服的谦逊 1 不以自我为中心，经常发现和赞美其他人做出的贡献；不会因过强的自我意识而影响工作的开展 2 不以过往的贡献向公司提出额外的、过多的利益诉求 素质四：永不放弃的决心，做应该做的事情 1 为了使工作走向卓越，甘愿做任何事情 2 为了追求卓越，树立远大的目标，并且持之以恒 素质五：成功时看窗外，失败时照镜子 1 当一切都很顺利的时候，从窗口向外看，把功劳归于自身以外的因素；如果找不到特定的人或事，就把功劳归于运气 2 当不顺利的时候，会朝镜子里看，检讨自己，承担责任，而不是埋怨运气不好 三 . 关键人才精准画像——创业者 素质 描述 成就动机 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断为自己设定挑战性的目标，关注自身职业生涯的发展，追求事 业的成功和卓越 务实踏实 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义；做人做事实在，真正将行动计划落实到实处 快速学习 不断学习，持续快速地成长，并且迅速把新的知识和技术灵活地应用到工作中 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 坚韧抗压 坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，面对逆境和重压，在心理和生理上克服困难，出色地 完成任务 3.2 关键人才精准画像——高层管理者精准画像 类别 素质能力 CEO CHO CFO CMO CTO 高层管理者通用素质 1. 先人后事。指将配置、投入和培养合 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 适的人才作为工作优先级的意识与能 力。 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 2. 先公后私。指先集体后个人，先考虑 他人和集体利益，以集体利益为重， 通用素质 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 在一定条件下个人利益服从集体利 益。 商业洞察 专业素质 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 战略执行 组织变革 严谨求实 创新意识 技术视野 统筹协调 业务思维 经营意识 市场开拓 研究精神 — 3. 事业雄心。指对事业有远大的理想和 追求，愿意不断设定挑战性的目标， 严格要求自我，实现突破。 4. 商业洞察。在瞬息万变的 21 世纪， 商业领域纷繁复杂，机遇与挑战并 存。 3.3 高层管理者精准画像—— CEO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 战略执行 基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地； 当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行 统筹协调 制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标 3.4 高层管理者精准画像—— CHO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 组织变革 结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度 业务思维 能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展 3.5 高层管理者精准画像—— CFO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 严谨求实 关注事实和细节，有谨慎对待所有事务的态度与意识； 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义 经营意识 能够从公司业务需求制定财务管理制度，协助 CEO 和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在 战略和财务上的价值和风险 CFO 的三重境界 第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的 认识，能够和 CEO 畅快地沟通信息，辅佐企业运营不在资金这件事上 掉进坑里。 第二重，风险管控。最难的是帮助 CEO 下决心，拿着大筹码去下注 未来。 第三重，资源调配，不仅仅是指钱。人力资源是资源，物力资源是资 阿里巴巴集团董事局副主席 蔡崇信 源，影响力资源也是资源，而最大的资源（也是最紧缺的资源）则是 高管们的注意力。 3.6 高层管理者精准画像—— CMO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 创新意识 积极改进或创造新事物，为企业创造更多可能性 市场开拓 保持对市场竞争环境变化的敏锐性，利用营销知识和技能，寻找新客户，开拓新市场 3.7 高层管理者精准画像—— CTO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 技术视野 能够根据时代和技术发展的趋势，制定有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发 展的活动 研究精神 能够对技术领域不断积极探索，攻坚克难，取得技术成果的突破，并且时时根据时代最前沿的技术趋势 更新迭代 四 . 关键人才精准画像——管理培训生 素质 描述 正确的动机 一个人做人做事的出发点和方向在哪里，是否按正道行事、志存高远、充满敬畏，既胸怀个人理想，又 心系集体 事业心 全心全意对待自己的工作，不懈努力； 具有不服输于任何人的精神 学习创新 具有不断学习的意识，不断学习新知识、新技能，并且将这些新知识与技能应用在工作中，进一步创新 与优化 领导力 领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征 和行为的总和 洞察力 深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析 稻盛和夫的人生成功方程式 成功 = 人格理念 × 热情 × 能力 -100~100 0~100 0~100 第五章 人才“入境”安检系统的六道关 人才识别方法比较 方法 方法的效度（与员工未来良好业绩的相关度） 阅读简历与应聘信 0.18~0.26 个人履历问卷 0.24~0.37 面试 0.14~0.47 性格测试 0.15~0.25 评价中心（多个面试 / 观察者从不同角度考察应聘者） 0.14~0.41 资料来源： Hossiep, R. (1999) 1.1 面试精准度无法得到保障的三个原因 候选人天然的自我掩饰 当面试官缺乏“较真”意识或面试方 法选用不当时，很有可能被虚假信息 所蒙蔽，从而做出错误的用人决策。 3 1 2 经验主导的非结构化面试 结构化面试的平均效度系数是非结构 化面试的两倍，提高面试效度的最好 方法就是提高面试的结构化程度。 3 面试官的仓促判断 研究表明，面试官会根据前 10 秒握 手或简短介绍的即时印象，预测整体 面试的结果。 1.2 结构化、半结构化与非结构化的区别 德锐三层结构化面试 结构化面试：有明确 的考察维度，严格按 照顺序依次提问，临 场情境化程度低，刻 板，灵活性差。 结枸化理念 半结构化面试：有明确 的考察维度，有问题的 提纲，操作时可根据应 试者情况灵活改变提问 顺序或题目。 提问结构化 根据素质模型设计的结构 化提问能确保面试官询问 到关键而又全面的素质 项，降低选人的风险。 追问结构化 用 STAR 方式进行深度追 问，以核查面试信息的真 实度和表现优劣性。 流程结构化 科学规范的面试、测评工 具、背景调查及试用期考 察流程，能做到高效分工 协作，做出最优人才决 策，大幅提升选人精准 度。 非结构化面试：没有明 确的考察维度，完全根 据面试官的经验临场发 挥。 半结构化面试是效果、效率比较高且较为容 易掌握的种面试方法 描述 工具 目标 素质模型 全面 STAR 真实 分工顺序 高效 精准选人的六道关卡 第1道 关卡 第2道 关卡 第3道 关卡 第4道 关卡 第5道 关卡 第6道 关卡 精准提问 深度追问 性格测评 直觉验证 背景调查 试用考察 结构化提问是指根据 STAR 追问法就是面 测评工具可有效平衡 简单依靠个人直觉往 研究表明，人有一种 员工入职不是衡量人 清晰的用人标准（即 试官在应用行为面试 招聘中出现的各种主 往会做出糟糕的人才 本能的倾向，总认为 才招聘成功的标志， 人才画像）设计面试 法时，通过下述四个 观偏差，辅助面试官 决策。而随着面试次 自己比现实中的表现 能够通过试用期，融 问题，而且面试问题 层面深入追问，从而 对候选人进行全面客 数的增多，直觉决策 更优秀。 入企业，创造价值オ 的设计一定基于过往 让候选人较为全面、 观的考察。 的可信赖度会有所提 是人才招聘成功的终 的行为。 详细地阐述和讲解其 升。 点。 过往行为事例的方 法。 一 . 第 1 道关卡——精准提问 1.1 结构化提问的 OBER 法则 O Open （开放） B Behavior （行为） E Easy （容易） R Related （相关） 多问开放式问题，少问封闭式问题 多问行为事例，少问假设性问题 问题要尽量简洁，确保容易理解 问题要和所考察的素质项高度相关 1.2 精准发问的四种情景 举例：沟通协作 最优情景 困难情景 过去你给你所待过的公司带来价值最高的一 请讲述一次与他人合作最愉快、最成功的经历 件事是什么？ 请讲述一个当你与同事在解决问题时有不同看法 过去哪一段经历让你感到最艰难？你是怎么 后，你是怎么沟通达成意见统一的案例 面对与克服的？ 当你的工作需要别人配合，而他人以各种理由推 脱时，你是如何处理的？请举一个类似的经历 逆向情景 过去没有做成，但如果重来一遍可以做得更 过去一次你觉得与他人沟通出现问题，但如果重 来可以沟通得更好的事情是什么 好的事情是什么？ 极端情景 介绍一个你与上级或同事出现最激烈的冲突 请举例说明，你遇到最难合作的团队或部门时是 如何处理的 或意见不一的案例。 1.3 辨别行为事件问题与假设性问题 序号 问题与描述 1 请给我们例子，说明在你过去的经历中，取得过的最好的业绩 2 请讲述在过去的经历中，你面对巨大的困难和挑战，通过你的积极努力解决并跨越的例子 3 请讲述一个你真实的例子，你曾经为自己设立了一个目标，并通过努力已经达成这个目标 4 如果加入公司，你怎样做好销售总监职位 5 请举一个说明你对某个问题进行了深入分析，得出了正确的结论，并采取了有效的行动的例子 6 十年之后，你希望做到什么职位 7 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么 8 你认为你的最大的弱点是什么 9 在你的经历中出现公司利益与自我利益冲突时，你是怎样做的 1.4 辨别开放性问题与封闭性问题 序号 封闭式问题 开放式问题 1 你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成 任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者 请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明 是随机分配的？ 2 你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得 的？ 你过往生活中感受到的最大的激励是什么？请举例说明 3 你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ 你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明 4 你的团队沟通能力好不好？ 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明 5 在你今后的职业生中，你会继续在这个领域工作还是 你的中长期职业发展计划是怎样的？ 会做一些别的事情？ 6 我们加班比较多，你能接受吗？ 你以前的工作加班情况是如何的？ 二 . 第 2 道关卡——深度追问 2.1 STAR 含义与精准追问 应聘者从事过的工作（获得的工作业绩） 完成上述事件（工作业绩）所承担的具体 所处的背景或环境 工作任务 • 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ • 主要的问题和困难是什么？ • 有什么数字可以衡量当时的情况？ • 这个任务的来由是什么？ • 这个任务具体是什么？ • 你在这个任务中承担什么角色？ 完成上述工作任务本人所作出的具体行动 • • • • Situation 背景 Task 任务 Action 行动 Result 结果 完成上述工作任务后得到的最后结果或产 你是怎么分析的？与谁一起做的？ 生的影响 你是怎么说服其接受的？ • 有什么数字衡量？ • 客户有什么评价？ • 后续的工作是什么？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…… 2.2 四个关键技巧 01 ：关注行为 面试官们要谨记的是：假设问题问认知，行为问题考察素质。 序号 关注行为的错误问法 关注行为的正确问法 1 针对这个问题，你认为应该怎么做？ 针对这个问题，你是怎么做的？ 2 在提升部门绩效方面，你打算怎么做？ 在提升部门绩效方面，你是怎么做的？ 3 当你与上级意见不一致时，你认为该怎么做？ 请举例说明，你与上级意见不一致时，你是怎么做的？ 4 你认为应该怎么做才能达到那个目标？ 在前一家公司做成了什么事情？给公司带来哪些好处？从 中你得到了什么？ 2.3 四个关键技巧 02 ：考察本人 面试过程中，面试官要警惕“光环型”人才，即那些有光鲜的职业履历背景的人，在你面前夸夸其谈的人可 能是大公司淘汰的人或者是体系型、平台型人才。正确的做法是，面试官一定要追问候选人本人的角色，以 及本人的行为，而不是他的公司 / 部门 / 团队如何做的，尤其对于有大公司背景的候选人，他的公司 / 部 门 / 团队做到的不一定是他本人能做到的。 序号 考察本人行为的错误问法 考察本人行为的正确问法 1 你的团队通过协作拿下的最大订单是什么？ 请介绍一个你过往最成功的案例 2 遇到紧急情况，你们团队是怎么处理的？介绍一个事 例 在这个项目中，你的角色是什么？你具体做了什么？ 3 面对一个需求不明确的客户，你们是怎么成单的？ 请介绍一个过往最具挑战性的案例 4 你们公司让客户最满意的项目是什么？ 你是怎样开发、维护与大客户的关系的？ 2.4 四个关键技巧 03 ：讲我所需 面试官们需要倾听的是自己想要听的，而不是候选人希望告诉自己的。 序号 讲我所需的正确问法 1 为了保证业绩大于 50% ，你具体是怎么做的？ 2 为了保证业绩大于 50% ，你具体的方法是什么？ 3 为了保证业绩大于 50% ，你解决了哪些问题？ 4 为了保证业绩大于 50% ，你是怎么做的？请详细讲述一下 2.5 四个关键技巧 04 ：选择优秀 企业需要找的是具备做成功事情能力的人，而不仅仅是做过事情的人。 序号 选择优秀人才的错误问法 选择优秀人才的正确问法 1 你有过…的相关经历吗？ 举例说明在产品研发方面，你主导的取得的最大成就是什 么？ 2 你之前做这件事的时候是什么背景？ 你在销售方面取得的最大贡献是什么？ 3 你之前整件事是怎么做的？ 举例说明你在提高招聘准确度方面你的成功做法 4 你做完这件事后有什么感受？ 举例说明你在产品研发方面解决的最大难题（在产品研发 方面） 三 . 第 3 道关卡——性格测评 完全依赖测评工具，尤其 是测评工具对报告的解 读，当测评结果不通过时 企业在面试流程中采用多个 则坚决拒绝候选人 测评工具，且每项测评所考 察的素质标准不一，面试官 使 用 对此抱有不同的解读，机械 测 评 工 具 地使用测评工具不仅无法测 时 常 量出候选人在关键素质项上 陷 入 的表现，还影响了候选人对 的 两 企业的体验感。 大 误 区 3.1 大五人格维度 外向性 - 亲和力 社交性 主导支配性 说服影响力 精力 - 公众人际能力 合作性 关心他人 交际手腕 个人人际能力 管理他人 开放性 - 情绪 稳定性 责任心 - 适应性 创新性 分析思维 独立性 成就动机 主动性 坚韧性 关注细节 可靠性 遵从规则 思考力和决策力 管理任务 执行力 - 自我控制 压力容忍度 自信 情绪的自我感知 自我认知与 情绪管理 管理自我 四 . 第 4 道关卡——直觉验证 题目 是 否 1. 在直觉上，我能相信此候选人说的话吗？ 2. 把重要任务交给此候选人去办，我能放心吗？ 3. 此候选人如果没有光鲜的在优秀企业的光鲜经历，我还会选择他 / 她吗 4. 如果有更多的候选人，我现在是否会选择他 / 她？ 5. 此候选人至少比我们现有困队较差的 20% 的人优秀吗？ 6. 此候选人如果应聘我们竞争对手公司，对我们公司会有影响吗？ 7. 我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗？ 8. 此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准 ? 9. 如果其他面试官不同意 , 我还会用他 / 她吗 ? 10. 如果我不用他 / 她，会后悔吗？ 注：每题计 1 分，如果得 10 分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。如果得 5 分以上，可以再进行进一 步的验证与考察。如果得 5 分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。 五 . 第 5 道关卡——背景调查 “ 通常基于两个错误的假设： 绝大多数人都倾向于认为 自己的能力处在平均水平 之上。 戴维 · 邓 M. 苏尔 宁、奇普 · 希 思 斯于 2 004 年 和杰瑞 · 发表的 究成果 研 ” 1. 认为人们能够快速地调整以适应环境，这种估计往 往超过了人们的实际应变能力； 2. 认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性。 背景调查可以 帮忙部分避免 5.1 做好背景调查的三个方面 背景调查核心八问 1. 填写前同事与上级或同学与班主任（应 届生）等联系方式，填写完整，这是后 续背景调查信息的主要来源。 2. 面试登记表开头的“签名声明”能最大 限度地起到震慑的作用，减少候选人填 写虚假信息的概率。 用好 面试登记表 结构化的 背景调查方法 1 基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数） 2 业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？ ) 3 上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价（你如何评价他的能力？他的 上级如何评价他？他的性格特点是什么？ ) 4 人际关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？ ) 5 面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问） 6 离职原因（他当时为什么离职？ ) 7 如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理） 8 为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不 足或最大的缺点是什么？ 多方位背景 调查渠道搜索 六 . 第 6 道关卡——试用考察 6.1 新员工入职后经历的四个阶段 正面积极 + 4 稳定期 1 兴奋期 积极 感受 一般 2 震惊期 3 调整期 消极 负面消极 “ 我要有个 新的开始 !” “ 怎么会有这 么多的问 题！” “ 公司对员工的 关注程度决定了 其后来的发 展！” “ 积极？一般？ 还是消极？” 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察 新员工前三个月所接受的培训、引导、关注和支持程度，能决定其后来工作的状态是积极还是 消极。 配备直接导师 在试用期内对新员工应该有 关怀倍切的入职引导 “求”必应，关于公司或者业务 全体或者部门同事应该向新员工 的困惑应该在第一时间给予解 展示公司的热情，高层可通过自 答。 己的方式表达对新人的欢迎。 高关怀的 精细培养 定期反馈面谈 随时关注新员工的心理动态，及 时梳理困惑，帮助其坚定在公司 的决心。 6.2.1 沃尔玛新人入职 day1 事项 序号 具体內容 负责人 1 尽量在早晨一上班时就与新员工见面 人力资源部 2 在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期望，播放有关录像，哪 怕只有一个新员工，也这样做 人力资源部 3 尽可能向更多的同事介绍新员工 人力资源部 4 让同事向新员工介绍自己 人力资源部 5 让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法 人力资源部 6 与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工承诺：如果他未来要离开公司前，一定要 先找我（人力资源经理）聊聊 人力资源部 7 中午或下午为新员工举办一次欢迎聚餐 直接上级 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察（续） 德锐的“经典二问” 问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你 还会聘用他吗？ 问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽 留他吗？ 如答案为一个“是”，一个“否”，请补充以下问题： 高严格的悉心考察 在试用期考察新员工与公司价值观的契合度，任何 一位新进人员都应是所有同事密切关注的对象。 “ 我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和 成本？” 第六章 中小企业也能招到优秀人才 放宽冰山上，坚守冰山下 基于自身的劣势，放宽冰山以上的条件，注重冰山以下的素质，有效地选择高潜力人才。 在普通高校招聘一流人才 不一定要与名企扎堆于名校，采用田忌赛马的策 略，可能能找到更优秀的人才 拥有资源是一时的，能力是长久的 当我们面对一个有资源而本身能力不匹配的候选人 时，企业不能因眼前利益而做出错误的选择。资源优 势只是加分项，而不是充分条件，也不是必备条件。 善用降级招聘 雇主品牌和产品品牌一样重要 降级招聘不是降低招聘要求，而是挖掘被低估的优 中小企业需要而且也能做好雇主品牌 秀人才。 第七章 请不合适的人离开 一 . 造成企业冗员的四大因素 选进不合适的人 面对不合适的员工，我们经常以已经花费了 大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相 信下次招聘的人会比现在的人更优秀。 管理者容忍不合适的人 帕金森定律：当一个管理水平欠缺、能力 一般的员工当上管理者后，冗员就随之产 生 缺少主动换人的能力 不合适的人不会轻易主动离开 1. 吃大锅饭思想残留，只能进不能出； 不合适的人有着相同的行为体现：他们常 2. 大家害怕自媒体曝光，抱着“多一事不 常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变 如少一事”的心态； 3. 对《劳动合同法》有片面的理解。 当前行为，对外界的变化和压力熟视无 睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的 舒适区。 二 . 不合适的人留在企业的危害 挤掉 优秀人才 冗员成本计算方式如下： 冗员成本 = ［（冗员前个人直接成 本 + 冗员前个人间接成本） × 冗员 前人数 - （冗员后个人直接成本 • “ 劣币驱逐良币”的现象 • “ 破窗理论” 冗员造成 巨大浪费 + 冗员后个人间接成本） × 冗员后 人数］ × 工作效率提高系数 对不合适的 人不负责任 助长贪婪、无知和懒惰。 研究表明， 10% ～ 20% 的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。 三 . 用九宫格识别不合适的人 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 第二种：业绩高、价值观低的人（定位“ 4” ） 对这类人， GE 、阿里巴巴或京东的做法和态度：一旦发现，不管企 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 第一种：业绩低、价值观低的人（定位“ 5” ） 2+ 核心骨干 15% 业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造 成重大的损失。 第三种：业绩低、价值观高的人（定位“ 3” ） 对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一 低 5 失败者 5% 低 次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。 4 问题员工 10% 中 业绩 高 四 . 精确人才盘点的两个关键点 关键点 1 关键点 2 调动各级管理者尤其是高层和基层管理者参 设置四道防线，统一测评标准，力求公平合 与，研讨形成统一的人才评价标尺 理地校准 人才校准四道防线 建立明确的 级别标准 第一道防线 选择公正的 人做评价 第二道防线 间接上级参与 人才校准，统 一评价尺度 第三道防线 全公司及分部 门强制分布 第四道防线 五 . 刀要快，心要善 一旦发觉换人之举势在必行就当机立断 不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具 有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必 行，就应当机立断，及时止损。 直线经理是请不合适人离开的责任人 管理者需要情感强度 • 尤里奇：企业中人力资源管理由谁来负主要 • 所谓情感强度，是指企业管理者在人力资 责任？——其答案是直线经理 • 德锐认为，衡量一位优秀管理者，一个重要 的标准就是“是否淘汰过不合适的人” 源管理中准确判断和果断执行的技巧与能 力 第八章 从源头打造稳健的人才供应链 一 . 从源头选择合适的种子 高澘力人オ共同拥有 以下三个素质能力特征 忽视人オ源头是 企业人才供给不足 的根本原因 学习 敏锐度高 追求成功 沟通 影响力强 高潜力是 高质量的源头种子 高潜力人才遇到问题会习惯性地做更深层次的思考和分析，找出问题本质；他们善 学习敏锐度高 于快速学习、理解并掌握新事物，对经验进行总结和反思，归纳正确及可以持续沿 用的结果；同寸，他们能够举一反三，将所学的知识转化为高效的行动，产生高绩 效行为。 高澘力人才渴望追求更高的目标来满足自我成长的需求；他们不满足于现状，时刻 高标准要求自己，保持对成功的渴望；他们是积极的开拓者，敢于跨出职业舒适 追求成功 区，迎接挑战；同时他们相信自己的能力可以获得成功，并且付出很多的努力来追 求成功。 高潜力人オ注重沟通的方式、场合和时机，根据沟通对象的特点，灵活地进行调 沟通影响力强 整；他们有着较强人际敏感度，善于聆听对方的观点，理解他人感知他人的情绪和 想法；他们能包容与自己不同的见解，清晰地说出自己的看法，更好地获得他人的 支持和反馈。 二 . 高潜力人才主要有两大来源 • 社会招聘可塑期的高潜力人オ，处于可塑期的社会人员又是另一类高潜力人 聘 社会招 群，这里的可塑期主要是指工作五年内的社会人员。 • 行为心理学指出，一个人一天的行为中，大约有 5% 是非习惯性的，而其他 95% 的行为都是源自习惯。 高校优秀毕业生是基层高潜力人オ的主要集中来源，因为他们接受过良好的教 育，具有较好的学习能力和综合素质。猎取优秀毕业生的关键点： 关键点 吸引优秀毕业生 聘 校园招 具体工作 • • 加强与高校的合作，提前制订校园招聘计； 注重雇主品牌建设，积极宣传企业文化，引起关注 • • 结合高潜力人オ标准（学习敏锐度高、追求成功、沟通影响力 强）和管培生素质画像（正确的动机、事业心、学习创新、领导 力、洞察力）确定优秀毕业生的标准； 选择与企业文化匹配的优秀毕业生 • • 明确优秀毕业生的培养发展路径； 物质激励与精神激励双向激励 选择优秀毕业生 培养与保留优秀毕业 生 附件 德锐 - 领先的精准选人测评问卷 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 一、选人的角色分工 1. 企业一把手经常主动为企业寻找和推荐高层候选人 1 2 3 4 5 2. 企业高层管理人员经常主动为企业推荐所需的各级人员 1 2 3 4 5 3. 企业所有管理者花费足够多的时间参与到企业面试中 1 2 3 4 5 4. 人力资源部为企业面试官提供有效的人オ定义、人才吸引、人才识别的方法 1 2 3 4 5 5. 企业鼓励全体员工为企业推荐合适的人 1 2 3 4 5 6. 企业的各个岗位有清晰的岗位人才需求标准 1 2 3 4 5 7. HR 招聘人员与用人部门负责人对岗位的人才需求标准把握精准 1 2 3 4 5 8. 企业在用人标准方面除关注经历、学历、专业等显性条件外，还关注候选人的素质能力 / 价值观 1 2 3 4 5 9. 面试官对候选人的素质能力价值观关注重于对经验、学历、专业的关注 1 2 3 4 5 10. 企业不会录用素质 / 价值观不具备但经验相符的候选人 1 2 3 4 5 二、选人标准清晰 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 三、招聘宣传和人才吸引 11. 企业每月不少于两次对外推送人员招聘信息 1 2 3 4 5 12. 企业全体员工都在对外推送企业的招聘信息 1 2 3 4 5 13. 企业所有管理者都主动为企业寻找和推荐人才 1 2 3 4 5 14. 企业对自己需要的岗位人员会主动出击去寻找，而不是等人上门 1 2 3 4 5 15. 企业有具体奖励制度鼓励内部人才推荐和外部熟人推荐 1 2 3 4 5 16. 人力资源部对招聘流程进行有效的组织安排 1 2 3 4 5 17. 面试次数合理，每个候选人的面试次数在 2~4 轮 1 2 3 4 5 18. 企业每轮面试官人数不少于 2 人，且主面试官能使用高效流程组织辅面试官共同面试 1 2 3 4 5 19. 面试官能根据所需的岗位的标准和素质对候选人进行精准提问 1 2 3 4 5 20. 面试官能对候选人回答的真实性进行深度的挖掘式追问 1 2 3 4 5 四、选人的流程 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 21. 企业对候选人进行性格测试 1 2 3 4 5 22. 面试官能对候选人的性格测评问卷进行解读分析 1 2 3 4 5 23. 企业对所有通过复试的候选人都进行有效的背景调查 1 2 3 4 5 24. 面试中能够合理运用直觉验证进行面试决策 1 2 3 4 5 25. 企业对试用期的候选人进行有效的培训和严密的考察 1 2 3 4 5 26. 企业会定期通过人才盘点梳理人才状况 1 2 3 4 5 27. 企业及时识别和提拔内部潜力员工 1 2 3 4 5 28. 企业能持续主动淘汰业绩不佳的员工 1 2 3 4 5 29. 企业会果断解聘素质 / 价值观与企业不相符的人员 1 2 3 4 5 30. 企业各级管理者具备比较好的人才选拔和人员淘汰意识 1 2 3 4 5 五、内部人才选拔 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 六、人才供应链 31. 企业将校园招聘工作定为每年例行工作 1 2 3 4 5 32. 企业中层管理者大部分来自内部培养 1 2 3 4 5 33. 企业高层管理者很少来自外部空降 1 2 3 4 5 34. 企业坚持招聘可塑期内的高潜力人才 1 2 3 4 5 35. 企业坚持持续招聘而非紧急招聘 1 2 3 4 5 计分规则 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例 85% 及以上，说明你的企业选人是领先精准的。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例大于 60% 、小于 85% ，说明你的企业需要在精准选人方面继续 增强，强化选人能力。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例小于 60% ，说明你的企业需要对照领先的精准选人模型，有针对 性地快速解决精准选人问题。
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