(重点熟记必过)人力资源管理师二级考试
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部 问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计 ,把组织结构设计中的影响因素来研 究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内 外部条件而灵活地进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面， 已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然 是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条 最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子 系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否 等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分 配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆 脱日常事务，集中精力抓重大问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保 证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹 性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机 地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经 理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产 品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大 的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现 “模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企 业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分 公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独 立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产 对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司 名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各 种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业 的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的 决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作 人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构 间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应 增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样 的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企 业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企 业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型 和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任 务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任 务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟 分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中， 如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性 和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用 适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地 反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只 是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况， 如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的 个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基 础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配 置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息 反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 (二)新建企业的结构整合 B、相互间协调 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的， 因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （制度化管理变成了人性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制， 以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章 制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分 为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为 规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包 括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生 涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本 的损耗，使企业生产经营成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活 动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策 的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况， 为预测工作准备精确而翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合， 以 定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强 的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重 要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的 调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的 落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其 更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人 员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时， 企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或 人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员 一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成 必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计 划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技 术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本， 提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需 要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过 各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影 响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制 人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和 外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的 生产资料和生产技术条件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人 力资源数量和质量进行的科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专 业转移、变动而引起的人力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源 上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现 不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手 段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组 织的战略目标，提升组织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业 生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测 模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变 化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法 都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得 到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加 的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行 汇 总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员 的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳 动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分 析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系； 另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中， 一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结 构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种 方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 [专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付 专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所 需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人 力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期 需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进 行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的 变量计算出所需的各类人员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预 测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对 数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非 确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合 隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯 生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去 人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工 作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关 系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是 不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现 有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中 难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员 工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总 数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数 存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员 呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为 稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水 平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并 依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记 录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素 质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策： [多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗 位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量 上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以 避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源 的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改 进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规 划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部 分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产 业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足， 从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测 评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质 进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进 行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从 定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前 后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一 的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质 高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综 合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大 小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质 特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综 合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量 词]、设问提示式、方向指示式、数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离 要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层 次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和 组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评 目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测 评所指向的具体对象与范围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然 后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析 表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层 次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化 的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指 向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标 的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、 等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想 到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知 识要求。六个知识测评层次是： 1．知识 2．理解 4．分析 5．综合 6．评价 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测 评的三个层次，记忆、理解、应用 八、能力测评 A、一般能力测评 B、特殊能力测评 C、创造力测评 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重 的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上 午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和 结构测评曲线图 [胜任能力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区 分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性； D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面 试，小组面试又称同时化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备 C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 用开放性问题 用行为性问题与其它问题配合使用 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如 下：首先，对应聘者进行综合评价； 其次，对全部应聘者进行比较； 第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为 密切的评价项目。 总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者 的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订 (3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应 有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 (1)主观问题太多 (2)多项选择式的问题 5．面试考官的偏见 A、第一印象 [应该将其改为开放性或行为性的问题] B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得 出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判 断。 【注意事项】 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题 2．知识性问题 3．思维性问题 4．经验性问题 [过去] 5．情境性问题 [假如 如果] 6．压力性问题 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为 性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任 职者，并对测评小组进行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个 测评指 标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善， 形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得 分的平方和 s(s=∑Ci2，如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编 号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指 标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标 的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取 一定数量的应聘者作为候选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发 B、结构化面试问题的设计 C、评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下：（多选） A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理 D、用人部门经验丰富的员工 2．决策人员不唯一 3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】 为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企 业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队 为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测 评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训 提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主 要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨 论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论 (2)情境性讨论 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论 (2)指定角色的小组讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 (一)优点 1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔] 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减 少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。 (二)缺点 1．题目的质量影响测评的质量 无领导小组讨论要求题目有很高的
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2017年5月二级人力资源管理师真题及部分答案
2017 年 5 月二级人力资源管理师真题及部分答案 【职业道德】 1.社会主义职业道德的核心是()。 A.为人民服务 B.爱岗敬业 C.遵纪守法 D.构建和谐社会 正确答案:A 2 某员工将一块青铜塑造成门锁柄,所得价值为 21 美元,又将其望造成一件 工艺品,所得价值为 28 万美元,其中所体现的是() A.诚信品质 B.金钱至上 C.合作意识 D.创新精神 正确答案:D 3 在中国传统儒家道德思想中,处于核心地位的范畴是() A."礼" B."仁" C."态" D."气" 正确答案:B 4.加强社会主义职业道德建设,从业人员要牢固树立时代精神,时代精神的核 心是() A.爱国主义 B.社会主义荣辱观 C.改革创新 D.崇尚科学 正确答案:c 5.按照美国学者詹姆斯"H·罗宾斯的说法,所谓“敬业”就是() A.拿多少钱,干多少活 B.不过多地索取公司的报酬 C.始终在一个岗位上干工作,不"跳槽" D.尊敬、尊崇自己的职业,甚至对职业怀有敬畏态度 正确答案:D 6.一个能力强的员工可以带 10 个人,一个能力更强的人可以带 100 个人,但 假如没有数字中的权数“1”,那么,能力再强也无法带领一个人。从职业道德的 角度来说,与这句话意思相近的选项是()。 A.海纳百川,有容乃大 B.民为邦本,本固宁 C.才者,德之资也;德者,才之帅也 D.不义且富贵,于我如浮云 正确答素;c 7.职业化的中间层次是() A.职业化习 B.职业化技能 C.职业化语言 D.职业化理想 正确答案:B 8.孔子曾说过,君子“敬于事而慎于言”,其含义是()。 A.谨慎言语,不要因夸口而失信 B.言多有失,少说为佳 C.想明白了事情的原委,然后再去行动 D.明白了事情的原委,然后再去行动 正确答案:A 9.作为职业道德规范,“诚信”的特征有() A.止损性 B.智慧性 C.资质性 D.通识性 正确笞案:ABCD 10.下列关于“职业纪律”的说法中,正确的有() A.严守职业纪律是职业成功与发展的基础 B.遵守职业纪律会抑制人们的思维活力 C.企业具有良好的执行力靠的是纪律 D 当纪律与自由发生冲突时,首先要选择自由 正确答案:AC 11.社会主义职业道德的特征有() A.阶级性与人民性的统一 B.维承性与创造性的统 C.理论性与自觉性的统 D.先进性与广泛性的统一 正确答案:ABD 12.经营者违背《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的做法有() A.处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 B.使用与知名商品近俱的名称、包装、装潢 C.采取抽奖式的有奖销售,最高奖的金额为 3000 元 D.通过给予对方单位某技术人员提成的方式换取他手里的技术资料 正确答案:BD 13 下列关于“奉献”的说法中,正确的有() A.为人民服务是奉献的落脚点 B.全力以赴是奉献的基本要求 C.奉献就是把职业作为事业来做 D.奉献是企业立足社会的道德资本 正确答案:ABCD 14.作为道德规范的“诚信”,其中“诚”的意思有() A.要赤诚,勿需隐含智慧 B.“天道”的真实反应 C.尊重事实和忠实本心的待人对物的态度 D.自然万物的客观实在性 正确答案:BCD 15.关于“节约能源”的说法中,正确的有() A.企业应当根据规定配备能源计量器具,加强能源计量管理 B.经有关部门鉴定批准的节能新产品,按照相关規定长期免征产品税、增值 税 C.严格控制柴油发电机组用油 D.企业应当把各种能源消耗定额分配到车间、班组、机台 正确答案:ACD 16.职业活动内在的道德准则有() A.忠诚 B.审慎 C.勤勉 D.自律 正确答案:ABC 17.少数员工讲话就打瞌睡,你认为导致这一现象的主要原因是() A.这些员工可能太疲劳了 B.这些员工不懂得尊重领导 C.领导讲的多是空话、套话 D.这些员工不了解领导讲话的重要性 假如你所在的单位有这样一个人,平时他会花费一些时间收集整理废旧纸张, 以便加以利用。你对他的评价是()A 节俭 B 吝啬 C 无聊 D 工作抓不住重点 19 某员工上班时总爱开看电灯,你认为其主要原因可能是()。 A.习惯使然 B.用的是公家的电 C.做事不注意细节 D.不了解公司的规定 20.办公室的同事们都在聚精会神地工作,这时窗子外面传来一阵丿儿嘈杂 的声音,请你预测一下大家的反应是()。 A.少部分人会去围 B.基本上不会有太大反应 C.都会放下手头的工作,探头看一看 D.行为上不会有太大反应,但精力不会太集中了 21 如果你早上赶着去上班,在小区里不巧踩上一团拘粪,你的感觉是()。 A.晦气 B.恶心 C.郁闷 D.痛恨养狗的 22.尽管单位职工的工资一涨再涨,但是大家依然不满,你认为导致这一现象 的可能原因是() A.由人的贪欲所导致的 B.企业的价值取向错位导致的 C.由企业内部横向分配不公所造成的 D.企业与员工的收入比例严重失衡造成的 23 某乘客患重大传染性疾病,你与他乘同一航班,卫生防疫部门发现后要求 所有乘客马上到当地医疗部门冂进行登记,而你觉得自己身体没有什么异常反应, 你会() A.响应号召,马上去登记 B 少接触他人,不去登记 C.认为自己身体好,不去登记 D.自我观察几天再作决定 24.一次某同事悄悄地对你说“X×尽在背地说你的坏话。"你问:“那个人是 谁?对方回答“这个我不能说。"你反复追问,对方就是不答。你会() A.怀疑对方在说假话 B.日后一定要弄明白说自己坏话的人是谁 C.觉得这个同事不义气,以后尽量少接触他 D.尽管自己很生气,但也懒得为这样的事情费心思 25.单位某职工患重病,工会已经组织过两次捐款,现在又号召大家再次捐助, 但你因为购房已债台高筑,实在无力相助,你会() A.向同事们说明自己的情况,请他们理解 B.向工会领导说明自己的情况,让他了解 C.向患病职工说明自己的难处,请他谅解 D.自己无力捐款,但也不解释 【理论知识】 1.在商品市场中,()是商品和服务的供给者。 A.企业 B.市场 C.劳动者 D.居民户 解析:A 在商品市场中,居民户是供给者,居民户向企业支付货币,交换商品和 服务。 2.因就业岗位变换形成的失业是()。 A.季节性失业 B.结构性失业 C.摩擦性失业 D.技术性失业 正确答案:C 解析:劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时产生 的时间滞差,以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业,称为摩掠性失业。 3.下面关于劳动法的监督检查制度的表述,正确的是()。 A.它规定了劳动关系的调整规则 B.它规定了劳动关系的运行规则 C.它规定了劳动关系的全部内容 D.它规定了实现和保证各项劳动法律制度实施的手段 正确答案:D 解析:艻动法的监督检查制度主要是规定以何种手段实现和保证 各项劳动法律制度的实施。劳动监督检查制度是实施劳动监督检查的职权划分 和行为规则。 4.制定企业计划的原则不包括()。 A.可行性与创造性相结合 B.短期计划和长期计划相结合 C.稳定性与灵活性相结合 D.战略计划与战术计划相结合 正确答案:D 解析:制定企业计划的原则有:(1)可行性与创造性相结合的原则; (2)短期计划和长期计划相结合的原则;(3)稳定性与灵活性相结合的原则 5.满足权利需要的行为不包括() A.对资源进行控制 B.解决复杂问题 C.控制他人和活动 D.战胜对手或敌人 正确答案:B 解析:满足权力需要的行为有影响他人并改变他们的态度和行为、 控制他人和活动、占据一个高于别人的权威性的位置、对资源进行控制、战胜 对手或敌人。 6.人力资源开发不包括()。 A.制度开发 B.环境开发 C.心理开发 D.生理开发 正确答案:A 解析:人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生 理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 7.()以行为科学为理论依据,强调人的因素,从组织行为学的角度来研究组织 结构。 A.现代组织理论 B.近代组织理论 C.当代组织理论 D.古典组织理论 正确答案:B 解析:代组织理论以行为科学为理论依据,甚至作为行为科学的 一部分而存在,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。 8.网络型组织与一般流程型组织不同,它是一种()组织。 A.利润驱动型 B.产品竞争型 C.市场驱动型 D.消费导向型 正确答案: c 解析:网络型组织与一般流程型组织相比,它具有以下有更大的 灵活性,是一种市场驱动型组敏捷响应;(4)具有突出企业自身的核心能力;(5)工作 地点离化,能够充分利用外部人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成 本;(6)企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂企业的核心能力得到最 大限度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势;(8)企业规模小型化趋势更为明显; (9)要求有更为完善的网络技术 9.组织结构诊断的基本内容与程序(1)组织结构分析;(2)组织结构调查;(3)组 织关系分析;(4)组织决策分析。下面正确的排序是() A.(1)(2)(3)(4) B.(2)(4)(3)(1) C.(2)(1)(3)(4) D.(2)(1)(4)(3) 正确答案:D 解析:组织结构诊断的基本内容与程序是组织结构调查。 10.工作岗位设计的基本原则不包括() A.先进科学可行 B.合理分工协作 C.责权利相对应 D.明确任务目标 正确答案:A 解析:工作岗位设计的基本原则包括:(1)明确任务目标的原则;(2) 合理分工协作的原则;(3)责权利相对应的原则 11.下列关于岗位设计的方法研究技术的表述,正确的是()。 A.流线图记录了生产工艺加工的确切情况 B.流线图分为单柱型和多栏型 C.作业程序图是分析生产程序的工具之 D.流程图用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程 正确答案:C 解析:作业程序图是分析生产程序的工具之一,它记录了生产工 艺加工的确切情况,可为岗位劳动定额标准的制定提供依据。流程图按照表示方 式的不同可分为单柱型和多栏型。流线图是用平面图或立体图来显示产品加工 制作的全过程。 12 人力资源规划的核心内容不包括()。 A.人力资源供给预测 B.人力资源计划与修正 C.人力资源需求预测 D.人力资源供需综合平衡 正确答案:B 解析:狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资 源管理的一项基础性活动,其核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预 测及供需综合平衡三项工作。 13 企业在预测 2017 年人力资源需求时,下列资料中,()最具参考价值。 A.该企业 2016 年度核心员工流失率 B.该企业 2016 年度人工成本统计情况 C.2016 年度当地、劳动力市场的供求状况 D.2016 年度竞争对手的平均工资水平 正确答案:B 解析:针对人员需求预测,可以设计以下几类调查表:企业产品产 量、工业总产值、税金、利澜润、销售收入、资产、能源消耗量调查表;预测期 企业产量、产值、销售收入、利小润润调查表;企业总成本和人工成本统计表;企 业投资情况调查表;新产品研发项目情况调查表;企业人员数量、结构统计表,等 等。 14.( )根据计划期内任务总量与芳动定额标准和劳动生产率系数,计算出企 业生产岗位人员的需求量。 A.比例定员法 B.劳动效率定员法 C.计量经济模型 D 劳动定额分析法 正确答案:D 解析:劳动定额分析法是通过对作业过程、操作方法等进行系统 全面的观察和技术分析,应用方法研究、动作研究的基本原理,在操作方法合理化 的基础上,测算出某项作业的标准时间,然后赋予必要的技术组织,准备与结束、 疲劳与生理需要等宽放时间之后,制定出企业工时定额标准。最后,再以劳动定额 以及劳动生产率变动系数,核算出企业一线生产岗位的定员人数。 15.下列关于企业制度化管理的表述,不正确的是() A.遵循效率优先的原则 B.遵循因事设人的原则 C.管理人员所拥有的权力受严格的限制 D.每个管理者都拥有执行自己职能所必要的权力 正确答案:A 解析:管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的 原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必 要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度 的规定。这些规定不受个人情感 的影响,普遍适用于所有情况和所有的人。 16.下列关于选拔性素质测评的表述,正确的是() A.强调测评无区分功能 B.强调定性描述测评结果 C.测评标准要尽可能精确 D.测评标准应具有弹性 正确答案:C 解析:选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评,其主要特 点是:(1)强调测评的区分功能;(2)测评标准刚性生强,即测评标准应该精确,不能使 人含糊不解;(3)测评过程强凋客观性;(4)测评指标具有灵活性;(5)結果体现为分数 或等级。 17.在员工素质测评中,()是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规 定。 A.标记 B.标度 C.标准 D.标志 正确答案:B 解析:所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行 为特征或表现的苑围、强度和频率的规定。 17.在员工素质测评中,()是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规 定。 A.标记 B.标度 C.标准 D.标志 正确答案:B 解析:所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行 为特征或表现的苑围、强度和频率的规定。 18 在员工素质测评标准体系的纵向结构要素中,()是对测评内容的明确规定。 A.测评对象 B.测评主体 C.测评指标 D.测评目标 正确答案:D 解析:测评内容、测评目标和测评指标共同构成了测评与选拔标 准体系的纵向结构。测评内容是测评所指向的具体对象与范围测评目标是对测 评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解. 19.在员工素质测评中,()是先定性描述再定量刻画的量化形式。 A.次量化 B.二次量化 C.类别量化 D.模糊量 正确答案:B 解析:二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即 先定性描述后再定量刻画的量化形式。一次量化是指对素质测评的对象直接的 定量刻画。 20 某主管总是给自己的助手打高分,给其他人员打低分,这属于测评的() A.首因效应 B.近因效应 C.感情效应 D.晕轮效应 正确笞案:c 解析:测评人员和被测对象之间的关系,也是影响测评结果的重要 原因。如果两者关系好,测评得分会较高;反之亦然。给自己的助手打髙分,给其 他人员打低分,这属于感情效应。 21.下列关于面试的说法,不正确的是() A.面试过程中,考官与应聘者的地位平等 B.面试以谈话和观察为主要工具 C.面试按预先设计的程序来进 D.面试具有明确的目的性 正确答案:A 解析:面试的特点有:(1)以谈话和观察为主要工具;(2)面试是一个 双向沟通的过程;(3)面试具有明确的目的性;(4)面试是按照预页先设计的程序进 行的;(5)面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 22.合格的面试考官不应该有的行为是()。 A.面试前做好充分准备 B.尽量创造和谐的氛围 C.面试过程中要善于察言观色 D.努力营造高压的面试氛围 正确答案:D 解析:面试的实施技巧有:充分准备;灵活提问,在面试过程中,应察 言观色,尽量创造和谐自然的环境;多听少说;善于提取要点;进行阶段性总结;排除 各种干扰;不要带有个人偏见;在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通。 23.在结构化面试之前,企业需要为构建选拔性素质模型组建专门的测评小 组,该小组的成员不包括()。 A.招聘岗位的资深任职人员 B.企业优秀员工代表 C.人力资源管理人员 D.招聘岗位所在部门的主管 正确笞案:B 解析:测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、 招聘岗位所在部门勹]的主管、招聘岗位的资深任职者。 24.组织无领导小组讨论时,如果被测评者为 7 人左右,讨论的时间一般应控 制在()分钟以内。 A.60 B.120 C.90 D.150 正确答案:C 解析:无领导小组讨论如果被测评者人数为 7 人左右,讨论时间 一般应控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应地加减)。 25.()是联系整体培训规划和部门培训规划的关键。 A.员工培训开发管理规划 B.员工长期培训开发规划 C.员工培训开发战略规划 D.战略导向的全局性培训规划 正确答案:A 解析:员工培训开发管理规划,即培训管理者为实现整体规划而 制定的支持性规划。它是联系整体培训规划和部门培训规划的关键。 26.()使培训计划中的每项工作都有具体的责任人、执行人。 A.培训规划体系 B.培训组织体系 C.培训开评估体系 D.培训管理控制体系 正确答案:D 解析:建立培训管理控制体系,就是使计划中的每项培训工作都 有具体的责任人、执行人。 27.培训的()是以特定的行为术语,如“分析 5”“应用”“评价”等各类认 知指标,对培训目标作出界定 A 课程内容 B.课程目标 C.课程评价 D.课程教材 正确答案:B 解析:在课程设计中,课程的目标是通过联系课程内容,以特定的 行为术语作出表述,如采用记住”了解“掌握等一般认知指标;“分析"应用"评价 等较高级的认知指标;以及“价值¨信念、和态度"等情感性指标,对培训目标作出 界定。 28.()课程设计的主要目的是解决“适”的问题,即要适应外部环境变化. A.思维培 B.知识培训 C.观念培 D.技能培训 正确答案:c 解析:观念培训的主要任务是使参训者持有的与外界环境不适应 的观念得到改变。课程设计的主要目标是要解决适”的问题。 29.培训课程系列计划以(为导向,将看似独立的相关课程联系到一起 A.培训目标 B.培训需求 C.培训战略 D.培训任务 正确答案:A 解析:培训课程系列计划以目标为导向,将看似独立的相关课程 联系在一起,即把所有的课程目标都集中到一个学习方向上。 30.管理培训体系设计的原则,不包括() A.战略性原则 B.差昇性原则 C.有效性原则 D.计划性原则 正确答案:B 解析:管理培训体系设计的原则包括战略性原则、有效性原则、 计划性原则、规范性原则、持续性原则、实用性原则. 31.()的首要工作是组织好部门员工实施项目任务和协调上下左右的关系. A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.—线工作人员 正确答案:B 解析:中层管理人员的首要工作是组织好部员工实施项目任务和 协调上下左右的关系;高层管理人员首要的工作是及时发现问题和正确决策;基层 管理人员的首要任务是利用自己丰富的工程知识和经验完成好上级交办的任务。 32 下列关于培训评估的表述,正确的是()。 A.是可有可无的环节 B.只在培训结束时进行评估 C.可选用单一的定性或定量评估方法 D.是对整个培训活动实施成效的评价和总结 正确答案:D 解析:培训评估是对整个培训活动实施成效的评价和总结,在现 代培训管理中占有非常重要的地位贯穿于培训整个过程,起着承上启下的关键性 作用。在评估方法的选择上,应避免单一的定性或定量考核。 33.培训的()是指受训者对培训颅项目的感性认识,包括对培训设施、培训师 和培训内容的感觉。 A.绩效成果 B.认知成果 C.反应成果 D.技能成果 正确答案:c 解析:反应成果是情感成果的一种具体类型,它是指受训者对培训 项目的感性认识,包括对设施、培训师和培训内容的感觉。 34.()可以说明员工在某一方面的表现,以及完成工作任务的方式。 A.行为过程型指标 B.品质特征型指标 C.工作结果型指标 D 工作态度型指标 正确笞案:A 解析:行为过程型的绩效考评指标可以说明员工在某个方面是如 何表现的,他们又是采用什么样方式方法完成本职工作任务的。 35.绩效考评标准主要由()构成。 A.标志和尺度 B.标志和标度 C.指标和数值 D.指标和标度 正确答案:B 解析:绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。 36.战路导向的 KPI 体系更加强调对员工的() A.心理激励 B.培训激励 C.目标激励 D.行为激励 正确答案:D 解析:战晗导向的 KPI 体系更加强调对员工的行为激励,最大限 度地发员工的斗志,调动全员的积极性、主动性和创造性。 37()绩效指标的考评标准通常是一个范围,即上限和下限. A.描述性 B.目标性 C.数量化 D.质量化 正确答案:c 解析:对于数量化的绩效指标,设定的考评标准通常是一个范围, 如果被考评者的绩效表现超出标准的上限,则说明被考评者做出期望平的卓越绩 效;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限,贝表明被考评者存在明显的不足和 缺陷,需要加以改进. 38.下面关于一对一会面式绩效沟通的表述,不正确的是()。 A.与书面报告不同,其主要缺陷是涉及的信息仅在两人之间共享 B.在面谈的最后留出足够的时间让员工有机会表达他的意见和观点 C.在每次会面的开始,管理者应该让员工了解面谈的目的和重点 D.大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地教训而忘记倾听 正确答案:A 解析:在每次一对一会面的开始,管理者应该让员工解这次面谈 的目的和重点。大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地教训而忘记倾听。 管理者应该在面谈的最后留出足够的时间让员工有机会说说他想说的问题。不 论是书面报告还是一对一的双方会谈,一个共同的缺陷就是涉及的信息只在两个 人之间共享。 39.()不属于结果导向型绩效考评方法。 A.短文法 B.排列法 C.劳动定额法 D.成绩记录法 正确答案:B 解析:结果导向型的绩效考评方法主要有目标管理法、绩效标准 法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 40.考评者仅凭被考者最初的绩效信息,对考评期内的全部表现作出总评价, 由此所产生的评误差属于()。 A.初次效应 B.近期效应 C.后维效应 D.优先效应 正确答案:D 解析:优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评 期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现 了以偏概全的考评偏差。 41.下列关于 360 度考评的表述,正确的是() A.以工作产出为导向 B.不利于强化企业的核心价值观 C.具有全方位、多角度的特点 D.阻碍管理者与员工的双向交流 正确答案:c 解析:360 度考评具有全方位、多角度的特点。360 度考评方法 考虎的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征。360 度考评有助于强化企 业的核心价值观,加强了管理者与组织员工的双向交流. 42.()绩效面谈为下属提供了参与考评以及与上级主管进行交流的机会,特别 是员工在受到挫折时,有助于减少或消除员工的不良情绪。 A.双向倾听式 B.综合式 C.解决问题式 D.单向劝 正确笞案:A 解析:双向傾听式绩效面谈为下属提供了一次参与考评以及与上 级主管进行交流的机会。采用这种方式,可以在员工受到挫折时,有助于减少或消 除员工的不良情绪。 43 下列关于政府薪酬数据的表述,不正确的是()。 A.分类细致,包括企业类型、岗位类型等诸多细类 B.数据处理的方法精细复杂,误差的可能性小 C.涵盖的苑围广,可涵盖多种行业的不同岗位 D.数据来源比较规范可睾,具有很强的可比性 正确答案:B 解析:政府薪酬数据的优点有:(1)数据涵盖的范围广:可以涵盖多 个城市、多种企业类型、多种行业不同职位的薪酬数据;(2)内容分类细致:分类 标准除了地区、行业和岗位外,还包括企业类型,所有制类型,劳动者的年龄、工 龄、性别和学历等诸多细类;(3)各部门可比性强;(4)数据来源规范,结果可靠。缺 点之是数据的处理方法简单,没有做进一步的统计分析。 44.百分位法将岗位薪酬调查数据从低到高排列,分为()组 A.4 B.5 C.10 D.20 正确答案:C 解析:所谓百分位法,首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低 到高排列,划分为 10 组,每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%;在百 分位中的第 5 个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值,可以用它来近似 地代表当前市场上的平均薪酬水平是由工作性质和基本特征相似相近,而责任大 小、任务轻重、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。 45.()是由工作性质和基本特征相似相近,而责任大小、任务轻重、繁简难易 程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。 A.职系 B.职组 C.职等 D.职门 正确答案:A 解析:职系是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责 任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。 46.岗位评价要素的特点,不包括() A.共通性 B.可衡量性 C.可观察性 D.显著性 正确答案:D 解析:所选用的岗位评价要素,应该能够适用组织中的全部岗位 或大部分岗位,或某一类岗位,即应具有共通性。而且这些因素在意义上不能重叠, 参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。最后各 因素必须是可观察到的,可以衡量。 47.()需要企业营造一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 A.计件薪酬制 B.技能薪酬制 C.组合薪酬制 D.计时薪酬制 正确答案:B 解析:技能薪酬要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与 的企业文化,这样才能保证企业充分利用员工的新技术和新知识。 48.经营者年薪制的基本薪酬,一般是按 ( )支付。 A.周 B.月 C.季 D.年 正确笞案:D 解析:经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一 年)为时间单位确定经营者的基本薪酬,并根其年终经营成果确定其效益收入(可 变薪酬)的一种薪酬制度。 49.下列关于以工作为导向的薪酬结构的表述,不正确的是()。 A.有利于激发企业员工的工作热忱和责任心 B.岗位薪酞制和即务薪醺制是它的主要形式 C.能反映员工的责任心、知识和技能的差别 D.员工的薪酬取决于所在岗位的性质和特征 正确答案:C 解析:以工作为导向的薪酬结构,其特点是员工的薪酬主要根据 其所担任的岗位(或职位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的 影响等来决定。薪酬随看岗位(或职位)的变化岗位新酬制、职务新酬制等郗属 于这种新酬结构。以工作为的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心,缺 映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。 50 岗位不同,薪酬结构会有所不同。()的浮动薪酬应占较大比重. A.高级管理人员 B. 普通员工 C.专业技术人员 D.—般管理人员 正确答案:A 解析:不同薪酬水平的员工薪酬结构比例也应有所不同如高级管 理人员由于其工作的成果对企业影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以在 其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重。 51.企业年金适用于() A.新进员工 B 试用期满的员工 C 临时员工 D 全体员工 正确答案:B 解析:企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基 础上,自愿建立的补充养老保险制度。企业年金适用于企业试用期满的员工。 52.劳务派遣协议规定了()的权利义务,从而使双方建立起民事法律关系。 A.劳务中介机构与用工单位 B.劳务用工单位与劳动者 C.劳务派遣单位与劳动者 D.劳务派遣单位与用工单位 正确答案:D 解析:劳务派遣协议規定了劳务派遣机构与用工单位双方的权利 义务,从而使劳务派遣机构与用工单位建立起民事法律关系。 53.劳务派遣单位违反法律规定，未经许可擅自经营劳务派遣业务的,由劳 动没收违法所得,并处违法所得()的罚款 A.1 倍以上 B.3 倍以上 C.1 倍以上 3 倍以下 D.1 倍以上 5 倍以下 正确答案:D 解析:劳务派遣单位违反法律規定,未经许可,撞自经营劳务派遣 业务的,由劳动行政部门责令停止违法行为,没收违法所得,并处违法所得 1 倍以 上 5 倍以下的罚款;没有违法所得的,可以处 5 万元以下的罚款。 54.制定工资指导线水平应考虑的因素不包括() A.社会芳动生产率 B.劳动力市场价格 C.企业经营状况 D.人工成本水平 正确答案:c 解析:工资指导纬水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况,综 合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇 就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。 55.工资集体协商开始前()内,协商双方应提供与工资集体协商有关的直实情 况和资料。 A.5 日 B.7 日 C.10 日 D.15 日 正确答案:A 解析:在不违反有关法律、法規的前提下,协商双方有义务按照 对方的要求,在协商开始前 5 日内,提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。 56.在安全生产责任制中,()对本单位安全卫生负有全面责任。 A.分管安全卫生的负责人 B.企业法定代表人 C.总工程师 D.工人 正确答案:B 解析:企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任,分管安全卫 生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任,总工程师负安全卫生技术领导责 任,各职能部门、各级生产组织负责人在各自分管的工作范围内对安全卫生负责, 工人在备自的岗位上承担严格遵守劳动安全技木规程的义务。 57.()是企业劳动安全卫生保护工作的职业道德行为准则。 A.安全第一、预防为主、及时报告 B.安全第一、预防为主、以人为本 C.预防为主、防重于治、以人为本 D.安全第一、及时报告、以人为本 正确答案:B 解析:安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动 安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。它可以規范、引导企业员工的劳动 行为和管理行为向看正确的方向发展。 58.当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议,属于()。 A.个别争议 B.权利争议 C.集体争议 D.利益争议 正确答案:D 解析:利益争议是指当事人因主张有待确定的权利和义务所发生 的争议。 59.劳动争议仲裁委员会的成员不包括()。 A.用人单位代表 B.同级工会代表 C.劳动者代表 D.劳动行部门代表 正确答案:C 解析:劳动争议仲裁委员会由劳动行政部门代表、同级工会代表 和用人单位方面的代表组成。 60.在()的情况下,调解委员会制作调解协议书。 A.当事人约定期限内仍未达成协议 B.调解达成协议 C.解达不成 D.凋解期跟届薄不能结案 正确答案:B 解析:经调解达成调解协议的,由调解委员会制作调解协议书。 61.根据单位时间标准的不同,工资率可分为() A.日工资率 B.货币工资率 C.小时工资率 D.计件工资率 E.计时工资率 正确答案:AC 解析:所谓工资率,是指单位时间的芳动价格。根据单位时间标 准的不同,可分为小时工资率、日工资率等。 62.劳动标准法包括()。 A.正员标准法 B.工作时间法 C.职业标准法 D.工资法 E.劳动安全卫生标准法 正确答案:BDE 解析:劳动标准法包括工作时间法去、工资法、劳动安全卫 生标准法。 63.常见的成本导向定价方法包括()。 A.成本加成定价法 B.盈亏平衡定价法 C.目标收益定价法 D.边际成本定价法 E.随行就市定价法 正确答案:ABCD 解析:常用的成本导向定价法包括成本加成定价法盈亏平衡 定价法、目标收益定价法和边际成本定价法。 64.心理测验验的技术标准包括( A.信度 B.效度 C.难度 D.标准化 E.灵敏度 正确答案:ABCD 解析:心理测验佥的技术标准包括信度、效度、难度和标准 化。 65.矩阵制组织结构的优点包括() A.可以随时组建、重建和解散闭队,提高组织灵活性 B.有利于加强各职能部门间的与通协作,及时解决问题 C.能解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 D.对于高层理者而言,矩阵制是种有效的集权工具 E.将不同部门专业人员集中在一起,使其学到更多技能 正确答案:ABCE 解析:矩阵制组织结构的主要优点是将企业横向联系和纵向 联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门间的勾通、协作和配合,及时解决问 题;提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置 和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源;将不同部门专业人员集中在一起, 使员工有机会学到更多的技能;能较好地解决组织结构相对稳定和菅理任务多变 之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难;为企业综合管理 与专业管理的结合提供了一种新组织结树形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织 结构是一种有效的分权工具;由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员 对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。 66.企业组织发展的战略主要有() A.扩大地区战略 B.纵向整合战略 C.多种经营战略 D.增大数量战略 E.优质创新战略正确答案:ABCD 解析:企业组织发展的主要战略有增大数量 战略、扩大地区战略、纵向整合战略，多种经营战略。 67 在进行岗位设计时,必须首先明确岗位的() A.任职资格 B.利益 C.权限 D.所受监督 正确答案:BCE 解析:在进行工作岗位设计时,必须首先明确每一岗位的责任 利益,岗位责任是任职者应尽的义务,而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有 的对人、财、物的各种支配、使用调动权,权力是保证岗位运行顺畅的工具,利益 是驱使岗位员工更好完成任务的动力。 68.人员培训开发计划的具体内容有()。 A.培训的内容 B.受训人员的资格 C.培训的目标 D.培训费用的预算 E.受训人员的数量 正确答案:ACDE 解析:人员培训研开发计划的具体内容包括:受训人员的数 量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。 69.竞争五要素分析法的分析内答包括()。 A.顾客群 B.供应商 C.竞争策略 D.新加人竞争者 E.自己产品的替代品 正确答案: ABCDE 解析:竞争五要素分析法包括:对新加入竞争者的分析、 对竟争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的 分析。 70.影响企业外部人员供给的人口因素包括() A.民族策略 B.人口规模 C.人口年龄结构 D.人口素质结构 E.劳动力参与率 正确答案:BCDE 解析:人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况,其主 要因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。 71.考核性素质测评的主要特点是() A.测评结果不公开 B.具有较强的括性 C.测评标准刚性生强 D.具有较强的系统性 E.结果要求有较高信度和效度 正确答案:BD 解析:考核性测评的主要特点是概况性强和结果要求有较高的 信度与效度。 72.美国教育学家布卢姆提出了教育认知目标分类学,把认知目标由低到高 分为若干层次,包括( ) A.应用 B.比较 C.理解 D.分析 E.记忆 正确答案:ACDE 解析:“教育认知目标分类学把认知目标由低到高分为六个 层次,包括记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 73.处理员工素质测评结果的常用方法有()。 A.相关分析 B.集中趋势分析 C.离散趋势分析 D.外推趋势分析 E.因素分析 正确答案:ABCE 解析:员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋 势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 74.面试根据进程不同可分为() A.次性面试 B.小组面试 C.单独面试 D.团体面试 E.分阶段面试 正确笞案:AE 解析:根据面试的进程,面试可分为一次性面试和分阶段面试。 一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试;分阶段面试是 指用人单位分几次对应聘者进行面试。 75.在进行行为描述面试时,面试考官应当把握住()等关键要素 A.过程 B.目标 C.结果 D.行动 E.情境 正确答案:BCDE 解析:在进行行为描述面试时,面试考官应当把握住四个关 键的要素:情境、目标、行动和结果。 76.下列关于无领导小组讨论场地选择与布置的表述,不正确的是()。 A.座次安排要体现主次 B.考场要求安静、宽敵、明亮 C.考官与被测评者应保持一定距离 D.考桌一般应排成愿开或英形 E.考场要庄重给人压迫感 正确答案:ADE 解析:无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮 等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方,不能让人产生压力感。考桌一 般排成圆形或方形;座位安排无主次之分考官和测评者应该保持一定的距离。 77.()属于间接培训成本。 A.培训项目教师的费用 B.培训项目的设计费用 C.受训者往来的交通费 D.教室设备的租赁费用 E.受训者培训期间的工资 正确答案:BE 解析:间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付 的一切费用总和,如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训 期间的工资福利,以及培训项目的评估费用。 78.制定员工培训规划需要在()等几个方面进行综合平衡。 A.员工培训与各类岗位工作任务之间 B.员工培训求与师资来源之间 C.培训投资与人力资源规划之间 D.员工培训与个人业生涯规划之间 E.企业正常生产与培训项项目之间 正确答案:BDE 解析:制定员工培训规划主要从四个方面进行综合平衡:(1)在 培训投资与人力资源规划之间进行平衡;(2 在企业正常生产与培训顷目之间进行 平衡;(3)在员工培训濡求与师资来源之间进行平衡;(4)在员工培训与个人职业生 涯规划之间进行平衡。 79.对新老员工进行培训的内容包括()。 A.知识理解能力 B.领导能力 C.技术能力 D.创新决策能力 E.人际关系沟通能力 正确答案:CDE 解析:对新老员工的培训内容,大体上可以分为技术能力、人 际关系沟通能力和创新决策能力三类。 80.企业开展某一专业理论问题或前沿技术问题的相关培训,培训师来源包 括() A.从大中专院校聘请教师 B.从企业技术部门中聘任技术人员 C.从颐问公司聘请培训师 D.聘请本专业的专家、学者 E.聘请专职的培训师 正确答案:ACDE 解析:对于一些涉及比较深的一些专业理论方面问题或前沿 技术问题的培训项目,企业常从外部聘请教师。外部培训资源的开发途径有:(1) 从大中专院校聘请教师;(2)聘请专职的培训师;(3)从顾问公司聘请培训顾问;(4)聘 请本专业的专家、学者;(5)在网络上寻找并联系培训教师。 81.管理技能培训开发的一般方法有()。 A.案例评点法 B.敏感性训练 C.职务之间的轮换 D.无领导小组讨论法 E.专家演讲学习班 正确答案:ABE 解析:管理技能培训开发的一般方法有榃补训练、敏感性训陈、 案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班大学管理学习班、阅读 训练。 82.对企业培训施过程中评估,主要作用包括() A.有助于实现企业员工培训资源的合理配置 B.保证培训活动按照计划进行 C.找出培训不足,总结教训,以便改进今后的培训 D.有利于培训执行情况的反馈和计划调整 E.过程监测和评估有助于科学解释培训的际效果 正确答案：BCDE 解析：壤训中评估的作用有：(1)何证培训活动按照计划 进行;(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整;(3)可以找出培训的不足,归纳出 教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供 重要依据;(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 83.绩效考评指标体系的设计方法包括()。 A.个案研究法 B.座谈研讨法 C.头脑风暴法 D.要素图示法 E.问卷调查法 正确答案: ABCDE 解析:绩效考评指标体系的设计方法包括要素图示法、问 卷调查法、个案研究法、面谈法(包括个别面谈法和座谈讨论法)、经验总结法、 头脑风暴法。 84.业绩效管理中,提取和设定 KPI 的意义在于()。 A.有利于被考评者明确工作的努力方向 B.有助于满足企业绩效管理的各种需要 C.有利于改善企业组织工作的氛围 D.找出绩效表现与望之间的差距 E.有助于高组织绩效和员工个人绩效 正确答案:ABDE 解析:从绩效管理的全过程看,不提取并设定关键绩效指标 对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效,就无法得知现在的绩效表现 与期望是否有差距;对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人 的绩效进行考评,能够把握全局,满足企业绩效管理的各科需要;对于被考评者来 说,有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。 85.绩效计划沟通的具体内容包括()。 A.计划改进 B.目标实施 C.目标细化 D.目标制定 E.实施指施 正确答案:BD 解析:绩效计划沟通的内容主要包括目标制定的沟通和目标实 施的沟通。 86.可以从()等方面,对绩效考评方法进行对比分析 A.功能性 B.有效性 C.规范性 D.经济性 E.可行性 正确答案:ABDE 解析:绩效考评方法对比分析时可以从经济性、可行性、准 确性、功能性、开发性和有效性几方面看手。 87.以下做法中,()可以有效防止绩效考评可能出现的各种偏误。 A.以岗位分析为基础,制定科学合理的评价指标和标准 B.加强对考评者的培养训练,使其掌握绩效考评方法 C.提髙绩效管理质量和水平,加强考评各个环节的管理 D.尽可能建立以品质、行为为导向的综合型指标体系 E.采用自下而上的考评方法,提高考评的质量和水平 正确答案:ABC 解析:避免绩效考评出现各种偏差的方法有:(1)以工作岗位分 析和岗位实际调查为基础,制定岀科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指 标和标准体系;(2)根据企业的生产类型和特点,选择恰当的考评工具和方法;(3)尽 可能建立以行力和成果为导向的考评体系;(4)为了避免个人偏见等错误,可以采 用 360 度的考评方式;(5)重视对考评者的培养训陈,使他们军握绩效考评的各种 方法;(6)为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过 程中各个环节的管理。 88.关于绩效面谈方式的表述,正确的是() A.解决问题式面谈适用于促进员工潜能开发和全面发展 B.单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度 C.双向傾听式面谈能使员工立即提出下一步工作改进的具体目标 D.综合式面谈有助于达到绩效面谈的多重目标 E.综合式面谈可以灵活地从一种面谈形式转换到另一种面谈形式 正确答案:ABDE 解析:双向倾听式面谈的主要缺点是难以向被考评者立即提 出下一步工作改进的具体目标,虽然员工对考评结果感到满意,但其工作的改进程 度不会太大。综合式绩效面谈有助于实现绩效面谈的多重目标。单向劝导式面 谈适用于评估绩效计划目标的实现程 度。解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。 89.工资总额的准确统计是衡量和计算()的重要依据。 A.员工的购买力 B.员工生活水平 C.社会保险金 D.经济补偿金 E.员工离退休金 正确答案:BCDE 解析:工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收人 衡量,员工的生活水平,计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。 90.新酬调查的信息包括() A.与薪酬政策相关的信息 B.与基本薪酬相关的信息 C.与支付各类津贴补贴相关的信息 D.与企业各种福利计划相关的信息 E.与股票期权或影子股票计划等长期励计划相关的信息 正确答案: ABCDE 解析:通常情况下,薪酬调查应当涉及以下信息;(1)与员工 基本工资相关的信息;(2)与奖金相关的信息;(3)股罘期杈或影子股票计划等长期 激励计划;(4)与企业各种福利计划相关的信息;(5)与薪酬政策诸方面有关的信息。 总之,薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准准确,不但要着重调查项目的 全面性,既要调查货币性薪酬,如工资、奖金、津贴、补贴、芳动分红等,也要调 查非货币性薪酬,如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等。 91.下列关于岗位分类的表述,正确的是() A.岗位分类要力求适用、准确、可靠和精简 B.岗位分类是静态与动态分类相结合的产物 C.岗位分类的基本依据是客观存在的事 D.岗位分类结构要合理,一般应呈金字塔形 E.岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 正确答案:ACDE 解析:岗位分类总的原贝是以事为中心,从实际出发,岗位的 划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。在岗位分类的过程中,应注 意达到以下几点要求:(1)根据系统性原则,按照岗位的业务性质对岗位进行横向 归类;(2)岗位分类的结构要合理,一般应呈金字塔形;(3)岗位分类的依据,是客观存 在的事";(4)岗位分类反映了岗位工资诸因素上的差异;(5)岗位分类一般是静态分 类。 92.实行经营者年薪制应具备的条件包括() A.完善的组织机构 B.完善的群众监督机制 C.健全的经营者人才市场 D.完善的竞争机制 E.明确的经营者业绩考核指标体系 正确答案:BCDE 解析:实行经营者年薪制应具备的条件有:(1)健全的经营者 人才市场,完善的竞争机制;(2 明确的经营者业绩考核指标体系;(3)健全的职工代 表大会制度,完善的群众监督机制。 93.()属于以工作为导向的薪酬结构 A.岗位薪酬制 B.效益薪酎制 C.职务薪酬制 D.提成薪酬制 E.技能薪制 正确答案:AC 解析:岗位薪酬制、职务薪酎制属于以工作为导向的薪酬。 94.薪酬标准档次的调整包括()。 A"学变"晋档 B."职变"晋档 C."齡变"晋档 D.“技变"晋档 E.”考核"变档 正确答案:ACDE 解析:薪酬标准档次的调整包括技变晋档、学变“晋 档、齡变“晋档、考核变档。 95.不属于劳务派遣现象的表述术语 A.人才租赁 B.劳动派造 C.劳动力派遣 D.劳动租赁 E.劳务输出 正确答案:ABC 解析:关于劳务派遣现象有多种木语表述,如有雇员租赁、雇 员派遣、劳动派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣。 96.实行工资指导线制度的主要目的是() A.实现社会公平 B.调整、规范工资分配关系 C.保证所有劳动者分享经济社会发展成果 D.逐步提高工资水平 E.使员工工资收入随企业效益增长而增长 正确答案:ABCD 解析:实行工资指导线制度的主要目的是调整、规范工资分 配关系,逐步提高工资水平,保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果,实现社 会公平。 97.工资指导价位在不同职业由()等因素决定。 A.经济发展水平 B.劳动力供求总量 C.劳动力供求结构 D.劳动力总量规模 E.企业的生产规模 正确答案:BC 解析:工资指导价位在不同职业(工种)的价差,由劳动力市场上 芳动力供求总量与结构关系等因素决。 98.以下属于企业劳动安全卫生保护费用的有()。 A.健康检查费用 B.工伤医疔费用 C.职业病防治费用 D.工伤认定、评残费用 E.工伤保险费 正确答案:ACDE 解析:劳动安全卫生保护费用的类别主要是:(1)动安全卫生 保护设施建设费用;(2 劳动安全卫生保护设施更新改造费用;(3)个人劳动安全卫 生防护用品费用;(4)动安全卫生教育培训经费;(5)健康检查和职业病防治费用;(6) 有毒有害作业场所定期检测费用;(7)工伤保险费;(8)工伤认定、评残费用等。 99.劳动争议的解决机制包括() A.自力救济 B.公力救济 C.社会救济 D.社会救济与公力救济相结合 E.社会救济与自力救济相结合 正确答案:ABCD 解析:一般来说,劳动争议的解决机制包括四种方式:自力救 济、社会救济、公力救济、社会救济与公力救济相结合。 100.关于劳动争议处理基本程序的表述,正确的是() A.对劳动争议仲裁裁决不服的,当事人一方或双方可以到人民法院申诉 B.争议仲裁是进行诉讼必经的前置程序,未经仲裁的,人民法院不予受理 C.不愿调解、调解不成或达成调解协议后不属行的,可申请劳力争议仲裁 D.当发生劳动争议时,劳动争议双方当事人应当协商解决 E.不原协商、协商不成或达成和解协议后不履行的,向调解组织申请调解 正确答案:ACDE 解析:不愿协商、协商不成或达成和解协议后不履行的,向调 解组织申请调解 简答题 1、利用问卷调查法设计绩效考评指标体系步骤： (1)根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查， 详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 (2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步 筛选。 (3)用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外 延，作出准确的界定。 (4)根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查 对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 (5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步 是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要 慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当直截了当，不能绕弯子。在一个问题 中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答 问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要作出选 择。调查问卷中需要回答或作出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难 的顺序排列。 (6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道 应是可靠的。 (7)回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 2、无领导小组讨论题目设计的一般流程： 1、 选择题目类型。 分为开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实 际操作型，结合岗位特点及领导的建议，选择题目 2、 编写试题初稿。应注意团队合作和广泛收集资料 3、 进行试题复查 4、 聘请专家审查 5、 组织进行试测 6、 反馈、修改和完善 3、构建宽带薪酬结构的工作要点步骤： 1、密切关注公司的文化、价值观和战略 2、注重加强非人力资源部的人力资源管理能力 3、鼓励员工的参与，加强沟通 4、要有配套的员工培训和开发计划 4、宽带薪酬体系的设计基本步骤及要点 5、收银员培训的技能成果评估应包话哪些内容?试举例说明。 6、培训的技能成果可采用哪些方法进行评估? 7、某研究所于 2011 年 9 月派张某到 B 大学进修博士，并签订了培训协议 书，协议规定张某学成后毕业证书由研究所代管，必须在研究所工作满 10 年 (原合同日期是 2011 年 4 月 1 日-2021 年 3 月 30 日)，如果张某工作未满 10 年 需归还其培训总费用及利息，并按未满一年赔偿 1 万元的违约金。2014 年 7 月 张某学业归来后继续为研究所服务，其产生培训及差旅费等共计 8 万余元。 2015 年研究所改制为设计院，张某与研究所签订了解除劳动合同书，合同书规 定张某所得的劳动补偿金 3 万 9 千多元作为改制后的设计院本资金，并规定张 某劳动关系承续于设计院。但张某未与设计院签订劳动合同。2016 年 3 月 31 日张某以请假为由，后再没到设计院上班，设计院于 2016 年 9 月 31 日作了张 某的除名通知，并要求张某赔偿其培训费用 8 万余元及利息，并赔偿违约金。 张某不服，将设计院告到了劳动仲裁。
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2018年5月人力资源管理师一级技能及答案解析
一、简答题： 1、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件? 参考答案： 1、提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人 2、必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉 等不得向法院起诉。 3、必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。 4、起诉的时间，必须实在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期内，否 则法院不予办理。 5、起诉必须向有管辖权的法院提出。 2、设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面? 参考答案： 设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。 (1)指标的创建和量化 (2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。 (5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 考查内容：第四章 二、综合分析题(本题共 4 题,第 1 小题 26 分,第 2 小题 24 分,第 3 小题 12 分,第 4 小题 18 分。 共 80 分) 1、A 集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从产品到服务覆 盖全产业链,其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗材、医疗服务等各个领域。为 了开辟新市场,同时获得更多的用户数据入口,该集团以控股形式与其他公司共同成立了 B 公司,主要业务是生产和销售针对个人用户的医疗保健器械,目前已在全国近 1000 个社区建 立了服务点,为家庭和社区提供产品和服务。此外,A 集团在医疗器械上游端的优势,还参股 了几家过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商,以期实现整体制造成本的降低,同时保 障产品品质。A 集团对各子公司实施度管理,各子公司的经营计划、人事任免、财务核算等各 项工作均要上报总部,由总部决策,各子公司具体执行。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)A 集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理, 人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?(12 分) 参考答案： A 集团采取的是运营管控型模式，其特点如下： 业务组合：业务单一或者高度相关; 战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制; 业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理; 人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制; 管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。 (2)A 集团公司通过控股形式联合成立 B 公司，这种控股子公司制有哪些优点和缺点? (10 分) 参考答案： 控股子公司的优点：可通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区; 通过控股子公司迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源;通过控股子公司可以合理避 税，规避经营风险; 控股子公司的缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员要遵守规范经营，违规给子 公司造成损失的应承担赔偿责任;母公司对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司无法弥补 时必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三方的债务。 (3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商是属于 A 集团公司什么层次 的企业?这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些?(4 分) 参考答案： 医疗设备零件供应商从企业集团组织结构层次来看是参股公司，属于第二层次，其受 核心企业制约和控制主要体现在：企业系列化，人事参与，提高协作(关系)企业的素质。 2、某艺术教育培训公司的主要授课对象为 12-18 岁的青少年,该公司计划为课程研发部 门招聘美术项目组的组长。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)假如由您来负责本次招聘,您将分别如何设计招募和甄选流程?(12 分) 参考答案： 招募流程的设计：进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;审查并更新人 才空缺岗位工作说明书;确定合格候选人的各种可能来源;选择最有效的方式吸引候选人来 应聘。 甄选流程的设计：确定甄选流程中的甄选程序与方法;根据人才甄选标准对应聘者进行 筛选;进行详细的综合评价以确定最佳人选。 (2)人才招募甑选过程中,要特别关注并克服哪些问题?(P164) 参考答案： 1)招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 2)无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验需求区别开来，没有全面 的考核。 3)未能对面试小组进行正确的培训。 4)未能对面试小组进行协调和整合。 5)未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果。 6)在甄选过程中受非理性情感因素的影响。 (3)公司要在劳动合同中与新招聘的项目组长约定服务期限，我国劳动法律法规对约定 服务期限有哪些具体规定? 参考答案： 《劳动合同法》对约定服务期的规定 1)用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订 立协议,约定服务期。 2)劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得 超过用人单位提供的培训费用。 3)用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费 用。 4)用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务 期期间的劳动报酬。 5)劳动合同期满,但是用人单位与劳动者依照劳动合同法第二十二条的规定约定的服务 期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有约定的,从其约定 6)用人单位与劳动者约定了服务期,劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动 合同的,不属于违反服务期的约定,用人单位不得要求劳动者支付违约金。 7)劳动者违反《劳动合同法》第 39 条之(二)(三)(四)(五)(六)款的,用人单位与劳动者 解除约定服务期的劳动合同的,劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金。 考查内容：第六章 3、某公司人力资源部针对生产工人开展了为其一周的培训,经过一段时间后发现培训并没 有在实际工作中产生作用,为了查找可能存在的问题,请运用 5W1H 法对此次培训进行诊断。 (12 分) 参考答案： 5W1H 法的步骤： (1)从 6 个角度检查提问，分别是 why what who when where how; (2)将发现的疑点、难点列出; (3)讨论分析，寻找改进措施。 5W1H 法提问： Why：为什么效果不好，为什么在实际工作中未产生作用; What：培训效果好的条件是什么，培训了哪些课程，培训的目的是什么，培训的要素 有哪些; Who：谁是培训对象，谁是培训师资; When：什么时候开展的培训，什么时候做的培训效果评估; Where：在什么地方做的培训; How：怎么做的培训; 4、某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员工薪酬分为基本 工资和计时工资两部分,基本工资约占 50%。除了研发部经理,所有员工的基本工资均相同。 该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开核算,都是按工作时间计算薪酬,工作时间由 研发部经理进行记录。研发计时工资标准为 50 元/小时,现场技术支持的计时工资标准为 45 元/小时,如果员工参与现场技术支持,还可以在项目净利润中计提一定比例作为浮动薪酬, 具体标准根据利润额确定。 该公司研发部的薪酬体系存在哪些问题?(18 分) 参考答案： 研发部的薪酬体系存在的问题有： (1)薪酬构成不合理。研发部门员工分为基本工资和计时工资两部分，缺少激励工资和 福利保险，薪酬构成不合理; (2)薪酬结构不合理。基本工资占比 50%，比重不合理。 (3)除研发部经理外所有员工基本工资均相同不合理。应根据各岗位的工作价值、员工 技能设定岗位工资。 (4)研发工资按照工作时间计算不合理。 (5)研发工资对应的工作时间由研发部经理进行记录不合理。 (6)研发计时工资与现场技术计时工资相比不合理。研发计时工资 50 元/小时，现场技 术计时工资 45 元/小时，差距过小，应适当提高研发计时工资标准，突出研发工作的重要 性。 (7)计提浮动薪酬的标准不合理。
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人力资源管理师人力资源规划章节简答题
第一章人力资源规划 题目：简述企业组织结构设计的基本原理？ 参考解析：基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战 略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权 相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 题目：简述新型组织结构模式的种类？ 参考解析：新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体 组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 题目：简述企业组织结构设计程序和方法？ 参考解析：组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方 法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定 特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中 提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成 本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设 计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 题目：简述企业战略与组织结构的关系 参考解析：关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有 关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战 略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略 的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 题目：简述企业组织结构变革的程序？ 参考解析：程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理 业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是 决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析：决策影响的 时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 D.组织关系分析： 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的 单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营 业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少， 旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革； 计划式变革。C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他 们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划， 使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓 创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结 构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变 革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 题目：简述组织结构整合方法？ 参考解析：①拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵 循。 ②规划阶段：通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段：执行规 划。 ④控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保 证目标和规划的最终实现。 题目：简述工作岗位设计的基本原则和内容？ 参考解析：（1）基本原则：①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相 对应的原则。 （2）内容：①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工 时工作制。④劳动环境的优化。 题目：简述工作岗位设计的基本方法？ 参考解析：基本方法：①传统的方法研究技术：A.程序分析：作业程序图、流程图、线图、 人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图。B.动作研究：人体的利用、工作地布置和工作 条件的改善、工具和设备的设计。 ②现代工效学的方法：通过研究人和机器、环境的相互作 用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生理、心里等特点，达到 保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。③其他可 以借鉴的方法：工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 改善和设置。其功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 题目：简述岗位工作扩大化与丰富化设计的方法？ 参考解析：岗位工作扩大化与丰富化的设计方法： ①岗位宽度扩大法：延长加工周期、增 加岗位的工作内容、包干负责 ②岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、 岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 题目：简述企业人力资源规划内容，作用及制定原则？ 参考解析：（1）内容：①狭义：特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、 人员晋升计划。 ②广义：泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬 激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生 与安全生产计划）（2）作用：①满足企业总体战略发展的要求。②促进企业人力资源管理 的开展。③协调人力资源管理的各项计划。④提高企业人力资源的利用效率。⑤使组织和个 人发展目标相一致。（3）制定原则：①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应的原 则③与战略目标相适应的原则④保持适度流动性的原则 题目：简述制定人力资源规划的程序和步骤？ 参考解析：人力资源需求预测→人力资源供给预测→供需综合平衡 ①调查、收集和整理涉 及企业战略决策经营环境的各种信息。 ②根据企业或部门实际情况确定其他人员规划期限， 了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 ③在分析人力资源需求 和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测。 ④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划， 并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 ⑤人员规划的评价与修正。 题目：简述人力资源需求预测的影响因素？ 参考解析：影响因素：①顾客的需求变化（市场需求）。②生产需求（或企业总产值）。③ 劳动力成本趋势（工资状况）。 ④劳动生产率的变化趋势。⑤追加培训的需求。⑥每个工种 员工的移动情况。⑦员工的出勤率。 ⑧政府的方针政策影响。⑨工作小时的变化。⑩退休年 龄的变化。?社会安全福利保障。 题目：简述企业人力资源供给预测内容？ 参考解析：内容：①内部供给预测：企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源 供给，供给量必须考虑自然流失、内部流动、跳槽等。 ②外部供给预测：影响因素：地域性 因素、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、户籍制度 主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。 题目：简述企业人力资源供给预测程序和方法？ 参考解析：程序/步骤：①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 ② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 ③向各部门的主 观人员了解将来可能出现的认识调整状况。 ④将上诉的所有数据进行汇总，得出对企业内 部人力资源供给量的预测。 ⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得 出企业外部人力资源供给预测。 ⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人 力资源供给预测。方法：①人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和 表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理才能清单。 ②管理人员接替模型 ③马尔可夫 模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现人事变动的规律，推测组织在未来 的人员供给情况。 题目：分析人力资源管理制度体系特点与构成？ 参考解析：（1）特点：①企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能： 录用、保持、发展、考评、调整。②企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。 （2）构成：①劳动人事基础管理方面的制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分 析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合 同管理）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定 （含社保）；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ②对员工管理的制度：工作时间如加 班、轮班、不定时工作的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划 生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规 定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关 规定如员工满意度调查的规定等。 题目：分析人力资源管理制度体系特点与构成？ 参考解析：（1）特点：①企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能： 录用、保持、发展、考评、调整。②企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。 （2）构成：①劳动人事基础管理方面的制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分 析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合 同管理）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定 （含社保）；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ②对员工管理的制度：工作时间如加 班、轮班、不定时工作的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划 生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规 定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关 规定如员工满意度调查的规定等。 题目：简述制定人力资源管理的原则、要求和步骤？ 参考解析：（1）原则：①将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同 发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。 ②从企业内外部环境和条件出发，建 立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。 ③企业人力资源管理制度 体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进。 ④企业人 力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。⑤企业人力 资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。⑥必须重视管理制度信息的采集、沟 通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。（2）要求：①从企业具体情况促发。 ②满足企业的实际需要。③符合法律和道德规范，④注重系统性和配套性。⑤保持合理性和 先进性。 （3）人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出人力资源管理制度草案。②广泛 征求意见认真组织讨论。③逐步修改调整充实完善。
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高级人力资源管理师文件筐及答案
【文件一】 类别：电话录音 来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好，我是国际事业部的刘增，去年 10 月中旬，人力资源部曾要求各部门上报 2006 年 的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识， 这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过 去几年的流失率高达 74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长 期的人才规划以吸引并留住优秀人才。但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话， 他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 回复方式：电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视，并且指出了制定中长期人才规划的建议。 二、中长期人才规划的建议：指派下属到国际事业部有关专业部门听取意见，草拟适合本企业特 点的技术开发型长期发展战略。 三、大学生在校招聘难的问题：可以考虑扩大招聘范围和其他招聘方式。分析招聘需求，制定招 聘计划。 四、薪酬低的问题：指派薪酬主管进行薪酬市场调查，并根据企业的财务实力和市场情况的变化， 草拟调整新聘人员薪酬方案。 五、英语水平问题：建立英语培训的长效机制。 六、人才流失的严重问题： 1、指派招聘主管到国际业务部进行了解，并约谈以前离职的职员，并形成书面的报告（存在的 主要问题、分析人才流失的主要原因，并拟定解决问题的方案）。 2、建立吸引并留住人才的机制： ① 建立员工的沟通和申诉通道。 ② 加强公司的形象宣传，树立良好的公司社会形象吸引人才。 ③ 放手使用人才，给予有才能的人才更大的责任和权力，留住人才。 ④ 鼓励员工在创业过程中体验成就感，及时肯定和表彰有成就的员工，利用工作成就感吸引留 住人才。 ⑤ 营造尊重人才的氛围。 【文件二】 类别：电话录音 来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 9 日 李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点 十分在郑州 203 国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东 当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东 和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处 理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 回复方式：电话回复 1 立即回复有关应急处理意见，并部署以下工作： 1、报告公司主管安全工作的副总裁或总裁，组成事故应急小组立即前往事发地。 2、依照有关规定向有关主管部门报告。 3、及时与保险公司进行联系。 4、向郑州当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。 5、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况， 6、考虑好受伤人员的治疗工作。 7、考虑好死亡员工的有关事项。 8、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。 9、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。 10、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。 11、做好接待家属的准备工作，为家属前往郑州作出安排。 12、处理原则：以公司利益为重，依法维护公司的正当权益。执行公司以人为本的战略，关怀员工和 家属的身心健康。 【文件三】 类别：电子邮件 来件人：张玲 绩效主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 7 日 李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统， 从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周 三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司 32 名部门经理仅有 4 个完成了工作， 大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间， 觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是 在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。张玲 回复方式：电子邮件 考虑如下问题后约谈张玲。 1、绝大部分部门经理阻碍工作目标制订工作，说明前段工作安排工作欠妥。 2、安排绩效主管本次绩效考核分析，并出具书面报告。 3、做好绩效考核的宣传工作： ① 要获得高层领导的支持。 ② 要做好部门经理的思想工作，赢得其理解和认同。 ③ 让基层员工认识到绩效考核是为了提高员工的绩效，发挥员工的主观的能动性。 4、要做好绩效管理的培训工作。 ① 分析四个部门已完成的绩效目标制定方案，把经验和方法向其他部门进行推广，引导他们启 动工作。 ② 指定绩效主管及其下属到未完成的部门，指导并提供技术支持。 5、重申原定计划，督促各部门在下周前完成该任务。 6、做好绩效考核的制度保证工作。 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：陈欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 2 日期：7 月 8 日 李总：您好！公司四月份在南非首次承接的 420 工程现已开工，工程部准备委派 6 名高级技术 人员到南非提供技术报务。可是，这 6 名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训， 但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为 2 个月， 费用为每人 10000 元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培 训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划 10 月份赴南非， 工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非 常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。 回复方式：电子邮件 考虑如下问题后约谈陈欣。 陈欣：你好！邮件已收悉，现回复如下： 1、此次培训，关系到企业在南非市场的开拓，按培训战略服务于企业战略的原则，必须在 10 月前完 成。 2、本次英语培训方式：派员工到英语学校参加封闭式培训 3、召开一次相关部门联席会议，统一思想，争取各部门的支持，取得组织支持条件。 4、安排培训计划。 5、通过一定的程序增报培训经费预算。 6、建立英语培训的长效机制。 7、向工程部承诺：能如期派人去南非，解除工程部后顾之忧。 8、选择英语培训机构，并明确双方权利、义务。 9、做好培训投资风险防范工作。 10、分析上期培训失败的原因，以吸取教训。 11、加强本次培训的过程控制，及时评做，确保培训效果。 12、建议培训专员与培训主管沟通，保证工作开展。 【文件五】 类别：书面请示 来件人：娄奇 招聘主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 7 日 李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组 并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小 组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组 的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他 们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得 受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。 回复方式：书面答复。 约谈对方并安排如下工作： 1、与申请离职员工面谈，了解员工离职原因。 2、与环保小组主管面谈，了解员工离职原因。 3、调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道。 4、与上级沟通，从战略角度制定相应的人力资源规划。 3 5、进行岗位分析，做到人岗匹配。 6、分析员工申请离职是功能性离职，还是失能性离职，并做出相应安排。 7、对骨干技术和管理人员离职者，代表公司感谢他们对公司所做的贡献，消除负面影响。 8、建立员工沟通平台。 9、加强员工团队建设。 10、提交分析报告，总结经验，吸取教训。 【文件六】 类别： 便函 来件人：章 亮 总载 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 小李：9 号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情 况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些大项目，需要有针对性地补 充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 章亮 回复方式：电话回复。 约定面谈时间，做好如下准备工作。 1、向总裁汇报，约定面谈时间。 2、要求绩效考核提供中层干部绩效考评报告。 3、安排相关人员提供一份可提拔晋升中层干部的名单，及其各自绩效情况、优劣势分析。 4、准备好现中层干部的花名册。 5、准备好相关人力资源规划。 6、准备好人才需求计划。 7、准备好各部门中层干部的任职资格。 8、整理汇报提纲。面谈时汇报实际情况，明确提出建议。 【文件七】 类别：书面报告 来件人：张越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力 资源工作的王吕骏，在编制 2006 年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格， 扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利 2 万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损 害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现 问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。华南分 公司总经理 张越 回复方式：电子邮件或电话回复。 张越总经理：你好，报告收悉，回复如下： 1、恳请华南分公司提供正式的书面调查报告。 2、总公司相关人员组成处理小组前往华南分公司进行核实。 3、核实过程中要注意相关的预防工作。 4 4、如情况不属实，依据总公司相关规定对华南分公司总经理做出相应的处理。 5、如情况属实，依据调查结果及总公司相关规定对王吕骏做出相应的处理。 6、处理过程中，充许本人申诉，以取得王吕骏的书面签字认可。 7、处理过程中，做好相关预防措施。 8、对下派人员考察失误道歉，并自愿承担相关责任。 9、对相关培训公司做出道歉，挽回公司形象。 10、总结经验，吸取教训，加强管理。 【文件八】 类别：电话录音 来件人：张辉副总裁（分管生产与物流） 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 明翔：你好！明年初、公司投资 1500 万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提 供生产线的德国 QDK 公司也会提前安排 4 名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源 部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几 天与我沟通一下这个问题。 回复方式：信件或电子邮件。电话约定面谈时间。 张辉副总：你好！今天收听你的来电，并准备作如下安排： 1、恳请东莞分厂提出岗位设置建议。 2、安排招聘主管依据德方和生产技术部提供生产流程要求或建议，拟定生产线工作人员的岗位要求 和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。 3、安排招聘主管协助东莞分厂进行岗位配置。 4、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。 5、做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由张总决定。 【文件九】 类别：电话录音 来电人：常进业务一部 接受人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！我是业务一部的经理常进，2 月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配 方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过 项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个 人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设 想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案 必须在 8 月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。 回复方式：电话回复。 表明支持态度，做好如下工作： 常进：你好，我听了电话录音，做如下答复： 1、肯定基于项目小组研发模式的项目小组奖金分配方案，这样有利于激励各项目小组的研发工作的 积极性。 2、恳请常进业务一部做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。 5 3、安排薪酬主管进一步与你磋商，协助你们的工作。 4、拟定方案时要注意“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。 6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时做出相应的调整。 7、做好方案推行的总结工作。 【文件十】 类别：电话录 音来件人：田力平 培训专员 收件人：李明翔人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！我是田力平。我刚收到一份通知，本月 30 日在北京召开大型企业人力资源管理研 讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360 度评估”、“EAP”和“企业文化建设 实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管 理专家和学者。会议费用也比较高，每人 2500 元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。 公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限， 请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。 回复方式：电话回复。 一、力平：你好！刚收听你的来电录音，决定派最相关人员参加（原则上派一人），理由如下： 1、会议研讨内容正是我公司正在实施的相关措施。 2、可以学习同行业工作经验，吸取专家经验。 3、可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象。 4、可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。 5、可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。 6、可提高我公司专业人员的专业工作水平。 7、可以节约资金。 二、做好培训迁移工作。 三、做好培训成果的分享工作。 6
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2019下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案
2019 下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案 说明：这是 2019 下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题 及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的 考试试题。 以下链接为四级人力资源管理师考试教材电子版（基础知识+专业能力） 下 载 链 接 : https://pan.baidu.com/s/1pLpS-haZNhHHIhXrdfLIIg 提 取 码 ： aezo 湖南/广东/浙江等地 简答题： 1.人力资源规划内容 答:人力资源规划内容： （1）战略规划 （2）组织规划 （3）企业人力资源管理制度规划 （4）人员规划 （5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤 答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列 （2）搜集岗位信息 （3）选择评价要素 （4）定义评价要素 （5）确定要素等级 （6）确定各要素的权重 （7）确定各要素及各要素等级的点值 3.绩效考评的作用 答：通过绩效考评可以发挥以下作用： （1）上级主管不必介入到所有具体事务中 （2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策， 从而节省管理者的时间。 （3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主 管需要信息时没有信息的局面。 （4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括 重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作 业绩和工作现状的反馈。 （5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的 估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳 动的积极性、主动性。 计算题： 求月平均人数和季平均人数 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效 管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种 因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如 个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之 中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标 准含混不清，抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准 必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理 标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政 治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的 要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区 别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失， 这样绩效管理就失去了必要的可信度。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求， 绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公 平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚 心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结 为了加强企业人力资源管理，对绩效管理进行定期的总结是十分必 要的，主要应围绕以下重点展开： （1）为企业提供薪酬方面的相关信息。 （2）为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。 （3）对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。 （4）对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。 （5）不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的 途径和方法。 （6）分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能 开发的改进措施和计划。 3、薪酬问卷调查表格的设计 设计表格的具体要求为： （1）明确薪酬调查问卷要调查的内容后，再设计表格。 （2）确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔 除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。 （3）请若干人员试填表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是 否合理。 （4）要求语言标准，问题简单明确。 （5）把相关的问题放在一起，例如姓名、性别、年龄、岗位名称、 所属部门等。 （6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 （7）保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。 （8）使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子 问卷，以便于统计分析软件处理。 （9）如果觉得有帮助，可注明填表须知。 （10）充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的 调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的 选项，以便减少抄录时发生错误。 （11）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免 不得不多次填写表格。 （12）如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和 OMR（光 学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格 则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 4、采集薪酬信息的方法 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 2019 下半年山东四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题 一、简述企业组织信息采集的程序 答：（一）调研准备阶段 1、初步情况分析： 了解情况，提出假设主题。 2、非正式调研： 寻找问题阶段，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。 3、确定调研目标： 缩小调查范围，明确调查目标，确定调查项目重点。 （二）正式调研阶段 1、确定相关信息的来源： 原始资料（第一手资源或初级资料)、二手资料（次级资料）。 2、选择抽样方法，设计调查问卷： 文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，问题不宜太长，操作简便。 3、实地调查： 现场调查，以获取第一手资料。 该环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和 工作能力有很高要求。 二、简述企业内部招聘的来源 答：内部招聘来源的选择： 1、内部提拔 给员工以升职的机会，使员工感到有希望、有发展机会，对于激励 员工非常有利。 2、工作调换 也叫作“平调”。使内部员工了解其他部门工作，与更多人员有深 入接触、了解。有利于今后的提拔，也有利于为工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换通常是短期的，往往是两人以上，有机会进行的。 4、重新聘用 不在位人员：下岗人员、长期休假人员、停薪留职人员等。他们中 有些人素质较高，重聘会使他们有再为企业尽力的机会，另外也减 少培训费用。 5、公开招募 面向企业全体员工，其做法通常是企业在内部公开空缺岗位信息， 吸引员工应聘。 三、简述绩效诊断的内容 答： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面过程的诊断 6、对企业组织的诊断 计算题： 金舟公司是一家非常注重培训的企业，该公司将组织 60 名员工进行 一次为期 10 天的培训，现将其费用罗列如下： 1.培训使用的教材 每人 60 元，培训后的自学材料每人 25 元 2.培训教师和视听设备租 赁费 7000 元 3.每天每人餐费 10 元 4.培训管理人员工资及福利 6000 元 5.受训员工的工资每人每天 60 元，企业内培训教师的受训 费用 200 元， 培训 教师的课 时补贴 2000 元， 培训 管理费用系数 1.2。 请计算： 总的培训成本和每个受训者的成本？ 解 ： （ 1 ） 已 支 总 培 训 费 用 = （ 60+25 ） *60+7000+10*10*60+6000+60*10*60+2200+2000=64300 （元） （2）总的培训成本=64300*12=77160（元） （3）每个受训者的成本=77160/60=1286（元） 案列分析题： 2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳 动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议，确定了借聘关系。 至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管 理并支付工资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪 律(即一个月内迟到两次)为由，与张某解除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。 经查，张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳 动纪律而解除劳动合同的条件。 A 公司和 B 商场的做法是否合法？张某如何维护自己的合法权益？ 参考答案： 1、根据《劳动法》规定，A 公司的做法不合法。 1.张某的劳动合同是与 A 公司签定的，与 B 商场之间只是借聘关系。 对此，应认定张某只是与 A 公司之间有劳动合同关系。因此，有关 张某劳动合同的签定、变更、解除、续定、终止等手续，都应由 A 公司与其办理。 2.本案例的处理决定有 B 商场做出，其主体不合法。 3.处理决定不符合 A 公司与违纪职工解除劳动合同的条件。 2、根据《劳动法》的规定： 1.张某可以向 A 公司的劳动争议调节委员会申请调解，调解不成， 张某可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 2.张某也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，张某如对仲裁 不服，也可以向人民法院提起诉讼。 2019 下半年北京四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题和综合题： 一、校园招聘优缺点 校园招聘的优点： （1）针对性强 （2）选择面大 （3）层次清晰 （4）战略性强 （5）人才单纯 （6）成功率高 （7）认可度高 校园招聘的缺点： （1）校园招聘要和学校事先商议时间安排，考虑学生毕业期间的时 间安排，印制宣传品，做面谈记录，费钱费时。 （2）学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱，因此可 能造成企业实际运作中的不顺畅。 （3）学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高。 （4）刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此 一年内跳槽的几率高， 造成企业招聘成本高的现象。 （5）如果培养、任用不善，应届毕业生可能不认可企业的文化和价 值观，影响企业的团队建设。 二、劳动合同台账 劳动合同台账一般包括： 1.员工登记表 2.劳动合同台账 3.员工统计表 4.岗位（专项）协议台账 5.医疗期台账 6.员工培训台账 7.终止或解除劳动合同员工去向台账 8.其他必要的台账 三、招聘步骤 人员招聘的基本程序 （一）准备阶段 （1）进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。 （2）明确掌握需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求。 （3）制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。 （二）实施阶段 是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、 录用三个步骤。 （1）招聘阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决 策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的招聘者， 已达到适当的效果。 （2）筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 （3）录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策， 以便达成个人和工作的最终匹配。 （三）评估阶段 进行招聘评估可以及时发现问题，分析问题产生的原因，寻求解决 问题的具体决策，有利于及时调整有关计划，并为下一次招聘提供 经验教训。 四、起草绩效考核制度的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。 这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过 于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免 片面性。 （2）相关性与有效性。 这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类 琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效 管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。 这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥， 则无法使用。 （4）可操作性与精确性。 这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测 量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的， 尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高” 这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类 型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评 结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要 的可信度。 （6）公正性与客观性。 这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行 必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感 情因素。 （7）民主性与透明度。 绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 计算题： 计算平均日产量&先进平均日产量 先进平均值的计算步骤： a.求出一次平均数，比较后确定先进值范围； b.求所有先进值的平均数。（没有平均数的参与） 2019 下半年江苏四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 外部薪酬调研的方式 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 案例分析题： 单位随时解除劳动合同的情形 用人单位单方解除劳动合同： （1）随时提出解除劳动合同，不承担经济补偿的条件 1.在试用期间被证明不符合录用条件的，这个条件仅在试用期间有 效，而且用人单位能够举证不符合录用条件。 2.严重违反用人单位的规章制度的。 3.严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出拒不改正的。 5.劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真 实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的。 6.被依法追究刑事责任的。 （2）提前 30 天书面形式通知或承担经济补偿责任的条件： 1.劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不 能从事用人单位另行安排的工作。 2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任 工作的。 3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合 同无法履行，经当事人协商未能达成一致协议的。 （3）经济性裁员的条件 裁员 20 人以上或者裁员不足 20 人但占企业职工总数 10%以上的，用 人单位提前 30 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的 意见，并要向劳动行政部门报告。 用人单位在 6 个月内重新招用人 员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的 人员。 （4）用人单位单方解除劳动合同的特别规定 自用工之日起 1 个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人 单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系。 2019 下半年陕西四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 一、工资表编制方法 编制工资表主要涉及两方面的内容，即工资计算和工资汇总。 1.根据员工对应的薪酬等级，对照岗位工资表、能力工资表确定员 工的岗位工资标准、能力工资标准。 2.根据员工所在薪酬等级，确定各项津贴、补贴的金额，再根据员 工考勤记录，扣除缺勤工资、各项社会保险个人承担部分以及个人 所得税，计算员工的实际工资额。 3.根据员工的绩效考核结果、个人所在的薪酬等级，根据由企业的 经济效益和所在部门或小组的任务完成情况确定的企业奖金总额、 部门或小组奖金总额，按照奖金分配办法计算员工的奖金。 企业一般在编制工资汇总表时，同时汇总企业工资总额和各部门的 工资总额。 二、工作时间统计的意义 工作时间统计的意义： 1.为合理安排作业计划和定岗定员提供依据对于生产性行业，通过 工作时间统计，掌握工作时间利用水平的一般规律，可以为合理安 排生产作业计划，督促和检查生产计划的执行情况提供必要而可靠 的资料；对于服务性行业，通过工作时间统计，可为工作计划的制 订和实施提供参考，也可据此制定合理的定岗定员标准。 2.为企业产品成本核算提供依据产品成本中，人工成本部分需要直 接根据工时统计资料进行核算，材料费、管理费部分的核算是以人 工成本为基础的，因而也间接依赖于工时统计资料。 3.为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据企事业单位及 国家机关通过工作时间统计，可以了解工作人员的病假、事假、出 勤情况以及有效工时利用情况，从而计发工资、奖金。同时，通过 工作时间统计可以工作者进行考核，以作为对其进行各种类型的奖 励和晋升的重要依据。 4.为提高工作效率提供依据 通过对工作时间的统计，可以了解工作时间的利用程度和利用效果， 揭示工作时间利用中的不合理环节，找出工作时间浪费的原因，提 出减少工作时间损失的各类措施，以促进工作时间更加合理分配和 充分利用，提高工作时间的利用效率；还可以发现和总结在工作时 间利用方面的先进经验，为更加充分合理地利用工作时间创造条件， 从而提高工作效率，促进企业的发展。 综合题： 一、简述因素比较法工作程序 因素比较法的操作步骤： 1.获取岗位信息 2.确定薪酬评价要素 3.选择关键基准岗位 4.根据薪酬要素将关键岗位排序 5.对每个岗位分别分配各评价因素所占权重 6.按权重对岗位进行排序 7.确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬 8.将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较 二、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响 绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析 产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作 分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密 切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效 管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分 和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的 结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计 出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战 略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进 行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。 同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够 反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作 分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人 们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工 作职责，从而使各项卫作开展得更有效率。 三、绩效考核的 5 个基本步骤 无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考 评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效 考评主要包括以下几个步骤： 1.科学地确定考评的基础 （1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活 动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不 可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的工作要项，一般为 4～8 个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织 考评。 （2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标 准， 不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观 化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标 准。 2.评价实施 评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评 判绩效的等级。 3.绩效面谈 面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员 工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对 未来，努力工作。 4.制订绩效改进计划 绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划 要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5.改进绩效的指导 切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核 心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导， 并在精神上、物质上予以必要的支持。 计算题： 总体平均实际耗时（参考教材 P23 页例题）
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高级人力资源管理师考试经验谈
一级企业人力资源管理师考试经验谈 一级目前是国内人力资源考试最高的级别，属高级技师，该考 试定位于培养大企业人资经理以及中小企业的人资总监，准确的说 是培养具有该职位的潜质。相对来说该考试还是比较难的，难在什么 地方呢：一是考的都是难点或是热点问题，比如战略人力资源规划、 战略地图、平衡记分卡、企业年薪制、员工持股设计、股票期权与期股 等，记忆量很大又枯燥无味。二是目前一级的辅导明师（不是名师） 太少，学习资料不多，一些错误百出的资料要靠自己去辨别，甚至 学习方法与技巧都要靠自己去摸索，总之一定要有强大的专业能力 与考试技巧去支撑，否则很难通过。 该考试分三个部分：理论、技能、综合，那么以下我也将围绕这 三部分展开阐述。 一、复习方法 1、个人觉得最好能将书看十遍以上（含粗读、快读、精读），这 样大多数知识点都能看得到，考试时至少知道在哪个章节，以便有 针对性地展开阐述。 2、要找明师，不要相信名师；要做真题，不要相信那些参考资 料，好多资料错误百出，有些名师误人子弟。 3、有机会还是可以将二三级的教材一起复习一下，以形成知识 结构的系统化，这不止是对考试，对以后从事人力资源管理工作也 是有好处的。 4、在全面复习的基础上可以猜题，但千万不要把猜题当成应试 法宝。实际上一级考试出卷者是很忌讳考生猜题的，这从这次考试的 论述题看出：监测和测量企业人力资源战略规划的具体指标和方法 ， 我一直是当成选择题去理解的，没想到会出大题，反而猜的题目都 没考，教训呀。 二、答题技巧： 1、理论知识的考试题量大，共 125 题，共 90 分钟，平均每题要 求 43 秒涂完，时间非常紧张，最好在考前实战演习一次，否则头脑 就没有那种紧张感。2B 铅笔不要削成尖尖的，要削成与空格相吻合 的形状，这点很重要，要涂卡上花太多的时间对考试是不利的。还有 要注意的是演习与考试还是有区别的，平时做真题可能用不了 90 分 钟，一则是因为不是涂卡，二是因为毕竟是练习，会大胆地做出判 断，反正错了也没关系；而考试则不一样，气氛非常紧张，有些题 目会很纠结，浪费太多的思考时间。我这次就吃了这个亏，剩下 20 分钟时，还有 15 道题没做，而且是多项选择题，那个紧张呀。 2、技能部分。这部分主要为简答题和论述题，简答题只能靠记 忆，对书中的每个知识点都一定要背熟，不要认为这不会考就忽略 了，比如这次考的：例举投射测试的不足之处，还真出人意料。一级 学员年龄都偏大，工作及家庭负担较重，业余时间不会太多，记忆 力也没有以前好，这可能会是个挑战，但没办法，一定要挺过去。论 述题一部分会是书本内容，更多的部分是不会在书上找到明显答案 的，所以学习既要举一反三，又要融会贯通，有些题目即使不会也 不要空着，可以根据自身经验多少写一些，目前国内的考试特色是 踩点得分，所以如果写得少，按概率来说很难踩对得分点，这对自 己是个不利的做法。 3、综合部分考的是公文筐测试。考试 3 个小时，一般考生都来得 及，综合题共 10 题，每题 10 分，所以最好要答 10 点以上，尽量发 散思维，把问题想得全面一些，公文筐的确很能测试考生的功底以 及综合思维能力，平时要注意这方面的训练。 三、考试注意事项 1、要带手表，以便随时掌握考试节奏。 2、考试强度很大，达 6.5 小时，身体素质与心理素质都要加强。 3、做完题目，至少留下 5 分钟，检查一下姓名、地区、准考证号， 我这次理论考试是在最后的 3 分钟才发现名字没写的，虽然有涂准 考证号，但不管怎样也是很麻烦的。
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企业人力资源管理师一级实操题汇总
第一章 一．A 企业是 B 集团公司的协作企业，主要承担 B 集团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设计和创新过程。 A 企业 80%的 业务量来自于 B 集团，B 集团通过精细化预算和采购管理，使 A 企业为其加工所获得的利润控制在 15%左右。根据上述情境，请回 答以下问题：1)A 企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？ (2)B 集团公司 可以通过采取哪些方式来加强对 A 公司的制约和控制？(3)A 企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端？ (1)A 企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点是：中央 集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组 织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支 ， 对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资 金都很少；使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 (2)B 集团公司可采取的方式：1)企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有 水平系列化和垂直系列化等多种形式。2)人事参与。为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作 （关系）企业协助工作。3)提高协作（关系）企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利 于提高协作（关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作（关系）企业也能从中获得 好处。 (3)采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯 狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在 员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬 水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。 二．D 公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、身份识别 、 社会保障、金融、交通等各个智能卡应用领域，客户遍及近 60 个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术研究的专业研 发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。 D 公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需 求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水 平也远远高于竞争对手。请根据上述案例，回答下列问题：1)D 公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略 适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？(2)D 公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？ (1)D 公司采用的是独特型竞争策略，具体形式是创新竞争策略。特点：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所 不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。投资策略适合该公司的竞争策略。特点：重视人才储备和人力资本投 资、企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 (2)优势：1)企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。2)投资型人力资源管理策略，在员工招聘来 源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。 3)在劳动力市场人才短缺的情况 下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。 4)公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队 的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力地工作。 5)招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人 力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。 劣势：1)公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发 育状况，劳动力的供求情况，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。 2)企业在制定薪酬策略的 时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。 3)对 于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。 4)过高的 人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础 上进行适合岗位需求的研发人员招聘。5)除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味 地运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。 三．F 公司是 M 市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌，价格比较昂贵，该公司过去主要向 M 市的四、 五星级酒店提供产品，也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大，购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来，F 公司酒店 客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大，但增长的速度非常快。经过市场调查 F 公司了解到，公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中的口碑很好，已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一 步拓展零售市场，加强在零售市场中的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组，在网上直接接受订单，按照客户要求及时送 货。项目组采取自主管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标，并不干涉其日常管理。公司对该项目组采用的是哪种人力资 源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？ 公司对该项目组采用的是人力资源管理策略的参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点 是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业 ， 立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制 (SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持， 培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了 全面质量控制 TQC)制度得到了有效的贯彻和落实。该项目组人力资源管理需要注意哪些问题：岗位分析评价：详尽、明确；员工招 聘来源：内外部兼顾；职位晋升阶梯：较为狭窄，不易转换；绩效考评目标：注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评价 ； 培训内容：应用范围适中的知识和技能；薪酬原则／基本薪酬水平：对内公平／水平适中；归属感：很高；雇用保障：很高。 四．简述战略性人力资源管理的衡量标准。 从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的 健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障 系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。 3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策 层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。 4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所 变化、有所发展。 5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资 源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。 五．A 公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于 2010 年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来 三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建 立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、 工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用 5 点计分，1 分非常不满意，2 分为不满意，3 分为一般，4 分为满意，5 分 为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为 3、8，第二年为 3、5，第三年为 3、4，此外公司还有针对员工离职率的 统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为 30%、15%和 8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战 略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答问题：可以利用哪些指标、通过什么方法对人 力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。 监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有： ① 岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等； ② 员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统 计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况； ③ 员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、 利润率、资金周转率等指标进行衡量； ④ 员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况； ⑤ 员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估； ⑥ 员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况； ⑦ 员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，提出具体评价标准。 六．简述集团管控模式的影响因素及如何选择集团管控模式。 集团管控模式的影响因素有： ① 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。 ② 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命 周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。 ③ 从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发 展阶段、子公司布局分散度等因素。 其次，集团管控模式的选择要考虑几个问题。现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管 控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行 集团管理；能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理；应不应该——从下属企业自身发展 的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度和发展阶段 三个关键指标的评估，将这三大关键指标综合起来加以考虑，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。如前所述，可以从不同角 度对集团管控模式进行多层次、多类型的划分。作为不同类型企业集团的管控模式，其侧重点各不相同。因此，在企业集团管理实践 活动的过程中，企业集团选择的管控模式可能是财务管控型、战略管控型或运营管控型模式中的一种，也可能是将其中若干模式有机 地结合在一起，加以综合运用。 七．某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司 72%的股权，董事会的大 部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限， 公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理 高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层 。 1)该集团的职能机构发生了哪些转变？新职能机构与原有的职能机构有何不同？(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？ (1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总 部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 (2)这种类型的企业集团 的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略 优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在 于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 八．企业集团的治理结构由哪些机构组成，分别承担什么职责。 治理结构由股东大会、董事会、经理班子、监事会四部分构成。 1)股东大会：承担着公司创建的巨大风险和责任，享有处理公司 事务的一切权力；对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构；股东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决 策权由股东大会选举的董事组成的董事会行使。 2)董事会：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢 和管理权力中心；作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；决定公司的一切重大 问题。3)经理班子：由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于 董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。 4)监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对 股东或股东会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司有其出资的股东直接委派监事会成员。 九．A 公司是国内一家生产中央空气净化器的企业，公司产品质量过硬，是市场知名品牌。 2008 年该公司率先在本行业提出了报修 后 48 小时内完成维修的承诺，获得了用户的一致好评。由于维修工作量和强度的增加，该公司某售后服务中心于 2010 年 10 月雇用 了 20 名全日制售后技术服务人员，为该公司客户提供产品售后的技术咨询和维修服务，但并未和这些人员签订书面劳动合同。 2012 年 11 月，A 公司为了降低长期的人力成本，要求这 20 名员工与 A 公司解除事实劳动关系，并让这些员工与 B 劳务派遣公司订立劳动 合同，并由 B 公司派遣到 A 公司从事原来的售后技术服务工作。这 20 名员工中有的员工不同意解除与 A 公司的劳动关系，同意解除 劳动关系的员工也要求 A 公司必须先支付解除劳动关系的经济补偿金，再考虑是否与 B 公司签订劳动合同。A 公司认为这些员工不 是真正的解聘，还会继续经由劳动派遣在 A 公司工作，拒不支付经济补偿金。A 公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理 策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这 20 名员工的做法会带来哪些问题？ A 公司的市场策略是优质战略；适宜采用参与策略的人力资源管理策略。针对相应的人力资源管理策略 .该公司对这 20 名员工的 做法会带来如下问题：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理， 使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业 将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大 自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解 决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(Toc)制度得到了有效的贯 彻和落实。 十．简述人力资本管理与人力资源管理的关系。 人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了 实现一定的企业战略目标，通过人力资本和物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种 经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大的收益。所以，人力资本管理既包括经理人员 对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，他们是企业知识创新的源 泉，是企业保持与获得核心能力和持续竞争优势的源泉。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与“企业家和技 术创新者”当然是企业最重要的人力资本，对这些人力资本的管理是人力资本管理研究的重点。但是，他们并不是企业全部的人力资 本，人力资本的管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。由于学习型组织文化的熏陶和推动，高存量的人 力资本与低存量的人力资本在足够长的时间内和特定的环境下，还会相互转换。所以，在人力资本管理中应对那些人力资本含量低而 好学上进的员工给予足够的重视。企业应该充分利用他们的人力资本，并注重对他们的人力资本投资。因此，从普遍意义上讲，企业 更应该重视制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制。 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管 理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本管理可以合理地处理和解释 人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合 作关系，他们根据自己对企业投入的资本得到各自应该得到的收益。在合作过程中，人力资本所有者和物质资本所有者之间不仅存在 着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。物质资本一旦投入企业，物质资本所有者就失去了对其资本的控制权，任凭人力资 本的使役。而人力资本在企业里始终控制着自己的人力资本的使用权。 十一. 简述人力资本战略实施的模式。 常见的战略实施模型有以下五种： 1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用 于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团 。 它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。 2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革，包 括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法： ①利用组织结构和参谋人员明确 地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策 支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有 可能失去战略的灵活性。因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。 3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任 务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管 理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比 较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。 4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成 具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实 施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。 5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施 战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的 取舍。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。 第二章 一．简述基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。 基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下 10 项基本步骤组成： ① 选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。 ② 进一步明确企业总体战略的发展方向、总任务和总目标，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织 发展方向保持一致。 ③ 根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。 ④ 确定人才招募来源或渠道。目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域 的态势，有几十种渠道和来源可供选择。地区、企业、学校、单位、中介等招募渠道和来源。 ⑤ 制作基于岗位胜任特征的申请表。除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的与胜任特征相关的问题。 ⑥ 建立甄选标准并对申请表进行审核。 ⑦ 进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。 ⑧ 采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。 ⑨ 基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。 ⑩ 作出人才招聘的决定。 二．沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？ 沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，主要有以下几方面的不同： 1)适用对象：沙盘推演测评法是针对企业高级管理人员的测评和选拔；公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，可以帮助选拔 优秀的管理人员，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。 2)测试人数：沙盘测评法一般 6 人一组进行测试；公文筐测试一般以个人为单位进行测试。 3)测试能力：沙盘推演测评法可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能 力、团队合作能力等；公文筐测试个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性 等。 4)培训方面：沙盘推演测评是一种全新的、具有竞争性的体验式学习，它在企业培训，特别是针对高层管理人员的培训中具有独 特的魅力；公文筐测试不能用来培训。 5)测试内容：沙盘推演测评一般模拟整个企业的运行管理，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，具有竞争力、趣味性、实 用性和实战性，是其他人事测评方法难以比拟的；公文筐测试法从技术角度和业务角度进行测查，主要考查管理人员的计划、预测、 决策和沟通能力，业务角度涉及财务、人事、市场等多方面业务整体运用能力。 6)测试时间：公文筐测试一般需要 3 个小时，而沙盘推演测评需要更长的时间。 7)测试过程：沙盘推演测评的被试者之间可以实现互动；公文筐测试的被试者独立接受测评。 三．某集团拟在两年内为进军欧洲市场战略的具体实施做好准备工作，由于新的公司成立需要确定负责人及各部门核心员工，人力资 源部王经理让小张先拟订一份招聘计划方案，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小张所提交的 招聘计划草案中，提出高层管理者的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进 行初选的基础上，应当对候选人进行的人事测评采用沙盘推演法，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、评价中心等方法选拔 出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：1)您认为对应聘者进行沙盘推演法，应当包括哪些必要阶段？(2)为了保证集团新公司 的（包括高层管理人员）员工胜任能力，需要把握人才选拔实施中的哪些步骤？ (1)沙盘推演的必要阶段应包括： ① 被试者热身。在推演开始前一般会安排被试者进行组合，给自己的团队取名字、定队徽，合唱队歌，设定企业目标，分配角 色等活动。时间控制在 1 小时左右。 ② 考官初步讲解。考虑学员背景和基础知识不均一，考官会对模拟企业的初始状态、企业运行条件、市场预测情况、企业内外 部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。 ③ 熟悉游戏规则。在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生 产销售、融资结算等各个过程，使所有的被试者都能很快进入角色，明确工作职责，为实战打好基础。时间控制在 1 小时之内。 ④ 实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试者分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市 场，获得较好的经营业绩。根据实际情况，选择 6～8 个经营年度进行模拟，时间不超过 5 小时。 ⑤ 阶段小结。在年度运营中，考官会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调 研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。被试者可将学到的知识立即运用到下一个 年度的运作中加以实践、思考和回味。每个年度讲解内容递进，时间掌握在每个运营年度之间，每次 15～30 分钟。 ⑥ 决战胜负。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。 ⑦ 评价阶段。通过沙盘推演，被试者就将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益，以及企业运作的系统模式。考官的考察 维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。 (2)需要把握人才选拔实施中的步骤有： 1)筛选申请材料。申请材料包括简历、应聘申请表等。对应聘者填写的各种申请表进行审查是人员选拔的第一步。这些表的内容 可以帮助用人单位了解应聘者的基本信息，淘汰那些不符合要求的应聘者（淘汰比通常在 6：1 左右）。通常由人力资源部对应聘者 的资格进行审查。应聘申请表有助于判断其近年来工作的稳定性，并能据此预测其未来的工作绩效和可能的任职期。 2)预备性面试。一般为比较简短的面试，通常由人力资源部进行。目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。 招聘人员解释拟聘岗位的具体要求并回答关于公司、工作等相关问题。在此基础上，根据岗位说明书的要求，对求职者进行专业知识 和技能的测试，并将成绩记录在案。 3)职业心理测试。根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的心理测试方法。人力资源部门根据结果，淘汰不合格者，并将候选 人推荐给部门经理。从该阶段，部门经理开始介入。 4)公文筐测试。主要考查被试者的计划、决策能力。 5)结构化面试。主要功能是选优。 6)评价中心测试。将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。 7)背景调查。通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。主要是指原工作单位的领导、同事及其他了解应聘者 的相关人员，能够提供应聘者资料的机构和个人。 四．简述沙盘推演测评法的操作过程。 同三题 五．简述公文筐测试的具体操作步骤和注意事项。 公文筐测试的具体操作步骤： ① 测试前 20 分钟，引导员将被试者从休息室（候考室）带到相应的考室。 ② 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。 ③ 监考人员一一查验被试者的准考证、身份证及面试通知单。 ④ 由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字。 ⑤ 测试前 5 分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 ⑥ 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 ⑦ 考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收卷密封。 ⑧ 主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。 在应用公文筐测试法时，还有两个方面的问题应加以注意：第一，被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。在处理公文的 过程中，必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。每一件决定的事或要做的事都应该用文字表述出来。第二，被试者常 犯的错误是不理解模拟的含义。与实际工作的情况相比要求被试者进入情境中，如授权问题，就要把授权的对象、经过、要求、跟踪 内容写详细。 六．简述构建岗位胜任特征模型的基本程序。 构建岗位胜任特征模型的基本程序有： ① 定义绩效标准，一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。运用工作分析的各种工具和方法来明确工作岗位的具体 要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的，围 绕岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任行为和特点进行反复讨论，得出一致认可的结论。 ② 选取分析效标样本，在某类岗位绩效优秀和绩效一般的工作人员中随机抽取一定数量的人员进行调查。 ③ 获取效标样本有关胜任特征的数据资料，采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和 观察法来获取资料，一般以行为事件访谈法为主。访谈对象应尽量用自己的语言详尽描述自己的经历。 1～3 个小时，征求对象同意 后采用录音方式记录，再照统一规范的格式整理报告。 ④ 建立岗位胜任特征模型，首先，高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。然后，通过对行为事件访谈报告 内容进行编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次。找出优秀组和普通组的共性和差异特征。按主题对特征归类，根据频次集中度 估计大致权重，完成初稿，再针对优秀组的访谈，做出修改、补充和完善。对数据进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任数据 库并基于建模经验，最后得出模型。既要考虑企业特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 ⑤ 验证岗位胜任特征模型，采用回归法或其他方法验证，关键在于绩效标准的选取。 七．简述基于胜任特征的行为面试设计的原则。 为了保证行为面试流程的准确性和有效性，在进行行为面试设计时，必须遵循一定的原则： ① 行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。 ② 行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。首先，对于基础性的胜任特征，如基本技能和知识要求，没有在行为 面试过程中进行考查；其次，在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特征进行逐一分析，看看有哪些行为性胜任特征 指标适合在行为面试中进行评估，又有哪些指标更适合采用其他方法技术进行测量。 ③ 针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。行为面试的核心特点就 是，根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量，因此，如何将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指标，就成为 能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。 ④ 行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注两点。第 一，行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言；第二，经过具体 量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。 八．D 公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监，该职位要求有 10 年以上本行业的销售经验、5 年以上销售部门经理资历， 并且在同行业其他公司担任过高层职位。根据上述情境，请回答问题：在企业招聘中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员 进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？ 1)公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才、考核现有管理人员或甄选新的管理人员。 由于它的测试时间比较长（一般约为 2 个小时），因此，它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。 2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考查管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务 角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、 财、物流程的控制。 3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌 。 评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。 4)考查内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务 知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试者对文件的处理来实现对被试者素质的考查。 5)情景性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、 政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测评与评价。 九．简述人才招募与甄选流程的注意事项。 ① 招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 ② 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 ③ 未能对面试小组进行正确的培训。很多企业在准备进行面试之前，往往没能有效地对面试小组成员进行系统全面的培训，真 正接受过专业培训并且知道如何对岗位候选人进行面试的人相当少。 ④ 未能对面试小组进行协调和整合。很少有企业会投入足够的时间对面试小组进行认真的协调与统一。不同的面试人员对岗位 候选人的技能、经验和素质要求，往往有自己的理解和想法。 ⑤ 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 ⑥ 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。在人才甄选过程中，面试人员往往有意无意地掺入了过多的情感因素。他们往往忽 视对真正能够预测工作绩效的那些特质进行评估，而关注或看重的是自己最偏好的特质和特征。 十．C 公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。请回答以下问题：1)在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？(2) 在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准？ (1)企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到：员工个人资料。通过调查表或者资料卡的形式 记载员工的个人情况。管理者的资料。企业建立该资料库的主要目的是以管理储备表的形式记载管理者的有关情况。部门主管提出晋 升申请书。各个部门的主管首先根据部门的发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申 请。人力资源部审核与调整。各部门的发展计划是否可行。各部门员工流动数据是否属实。各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政 策。调查各部门的岗位空缺情况，调查各部门的晋升申请。提出岗位员工空缺报告。在审核、调整各部门的岗位晋升申请后，人力资 源部向上级主管（副总经理或人事总监）提出岗位员工空缺报告，报告应说明内部空缺的名称、空缺的原因、空缺员工的数量、候选 人名单以及相关情况介绍。 (2)在选择合适晋升的对象时，一定要以选拔标注作为判断依据，主要的选拔标准有：工作绩效，从完成工作的质量和数量两个 侧面对候选人进行考查。工作态度，评价候选人工作责任感、事业心和进取精神。工作能力，综合考查候选人与工作相关的能力和技 能。岗位适应性，考察候选人适应新岗位和新环境的能力。人品，从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。 资历，候选人的工作年限和各种经历。 十一. 针对一般传统的人才招募与甄选流程，美国专家博赛尔，福克斯曾提出一套有效的招募与甄选体系应具备的三个特点，实际上 就是将招募、甄选流程与岗位胜任特征结合起来，这种结合的有效方式，就是设计出基于胜任特征的人才招募与甄选体系。某公司今 年在选拔人才时也更加注重候选人的胜任特征，想通过这一体系招募到更多适合公司发展的人才，请你帮他们设计出行为面试流程。 行为面试的流程应当包括以下 5 个基本步骤： 1)全面分析岗位信息。当企业尚没有为既定岗位建立起胜任特征模型的情况下，这一步骤的主要任务就是对岗位展开全面分析， 深入了解岗位的特性以及岗位对任职者的全面要求。但是，当企业已经构建了一整套核心岗位的胜任特征模型的情况下，就可以跳过 这一步骤，直接进入下一步骤。 2)选定必测胜任特征。各类岗位胜任特征都会在 10 条以上。在设计行为面试试题时，一定要特别关注并选择那些对岗位绩效水 平影响最大的胜任特征，即那些最能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任特征。初次筛选之后，还可以对其选择的结果再次进行辨 析和筛选。在选定行为面试所要考查的胜任特征时，有必要通过某些方式对其他的一些胜任特征加以关注，特别是那些具有未来导向 的胜任特征，比如适应变革的能力、学习能力、创新能力等。 3)设计行为面试体系。即分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。首先需要确定出每项胜任特征的具体目标 行为，在建立起完善的胜任特征模型的情况下，可以借助每条胜任特征的行为指标来缩短这一工作过程。在完成了对胜任特征的行为 指标量表指定的基础上，设计有针对性的具体面试试题。 4)评估设计出的体系。首先，应根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查，分析其中是否违背了某些原则。其次， 可以从行为面试体系的设计流程来评估。 5）对行为面试体系进行评估还可以采用其他的一些方式方法，如进行模拟性面试。 十二. 就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？ 投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在运用投射测试方法的过程中，其存在的 不足也是明显的，主要表现为： 1)由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。 2)投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重 测信度也很低。 3)投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。 4)投射测试在应用时存在不便之处。例如：①实施起来耗费精力。②投射测试对主试和评分者的要求很高。③对投射测试结果的 评价带有浓重的主观色彩。④它在评分上缺乏客观标准，难以量化。 十三. D 公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出 5 名优秀员工，对其采用行为事件访谈 法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任 特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了 T 检验法进行了分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜 任特征作为行为考核指标对销售部所有员工进行了考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。 该公司人力资源部在上述工作过程中的失误表现在： 1)在定义绩效标准时，上级提名的方法是指由上级领导直接给出工作绩效标准，而不是提名员工。 2)选取分析效标样本时，应该根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的 人员进行调查。而不是由上级主观选出优秀员工作为样本。而且样本数量只有 5 名，样本数量太少，要选 50 名样本。 3)在获取效标样本有关胜任特征的数据资料时，该公司采用行为事件访谈法，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特 征出现的频率。接下来还应该对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。但是该公司却直接将频率最高的要素作为该职 位的胜任特征。 4)在对访谈内容编码前，未进行高层访谈。在此进行高层访谈需了解公司的战略、组织架构和主要业务流程等。 5)缺少验证岗位胜任特征模型这一步骤。 第三章 一．简述培训与开发运行模式的特点。 ① 在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。 ② 在培训实施过程中，强调以“人”为本。 ③ 在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加注重提高人的胜任能力。 ④ 在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。 二．什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。 职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是，员工能否确认自己所渴望的锚位，并非完全取决于个人， 组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现，有着举足轻重的作 用，那么，从组织的角度讲，如何积极地进行职业锚的开发呢？分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进 入企业时间不长，但是，组织要对员工充满信任，大胆使用，敢于分配其富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓 挑战性工作，主 要是：①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。③担当比较重要的、关键性的工作任务， 或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。④承担某项技术性较强的工作。富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解、评价充 分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工 作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。 三．简述企业大学的组织模式。 ① 指导型组织模式。指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教 学方向。企业大学依据人力资源部门制定的规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于人力资源 部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。 ② 合作型组织模式。合作型组织模式中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。合作型组织模式下企业大学 向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但 是需要企业高层重视企业大学的建设和发展，同时，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员 工能力的任务。 ③ 独立型组织模式。独立型组织模式对外主要是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源， 并且对学习管理有一定的积累。独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，扩大企业影响力。 但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。 ④ 战略联合型组织模式。战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累， 并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活 调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和发展。 四．张刚是公司技术部的副经理，今年 40 岁，在公司工作了整整 12 年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬， 也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都 比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过 40 岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不 大。请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时需要注意哪些问题？ 职业生涯中期阶段。应采取的措施：1)提拔晋升，职业通路畅通。2)安排富有挑战性、探索性的工作。3)实施工作轮换。4)继续 教育和培训。5)赋予员工良师益友的角色，提供适宜的职业机会。6)改善工作环境，增加报酬福利。7)实施灵活的处理方案。 注意问题：帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道。 五．简述促进培训成果转化的组织学习理论。 1)组织学习理论。①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型。第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、 无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段。第三 阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。 ② 约翰，瑞定的“第四种”模型。约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是：持续准备，即广泛关注企业与环境的协 调，不断对经营行为提出质疑。不断计划，提倡设计开放灵活的计划。即兴推行，鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。行 动学习。③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越。改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了 解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象。建立共同愿景。团队学习。系统思考。 2)组织中的持续学习。①组织持续学习的文化因素。组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析；组织持续学习文化是一个多 维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能；将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析中。 ②组织持续学习文化的层次 结构。组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这 六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：社会支持维度；持续创新维度；竞争性维度。 六．E 公司是一家技术领先的制药企业，最近为研发人员重新设计了薪酬模式，基本工资比例调整到员工收入的 80%左右，薪酬等级 由过去的 8 个合并为 3 个，每个薪酬等级的薪酬幅度大大增加，改变以往仅靠职位晋升获得薪酬增长的方式，研发人员可以通过两种 途径获得薪酬提升，一是通过职位晋升，二是通过技术能力的提高。另外公司还为研发人员提供了大量的培训机会，并将培训成果在 工作中的体现作为薪酬提升的重要评价因子。请根据上述情境，回答以下问题： 1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生 了怎样的转变？对公司而言，这种职业生涯路径的优势是什么？ (2)作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问 题？ (1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生的转变，其结果就促成了双通道职业的形成（的转变），即管理性岗位和 技术性岗位的晋升阶梯。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。第一条路径，即管理阶梯的晋升，是指通 过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不 以监督、管理员工为主要内容。专业技术人员在职业生涯的某些阶段，有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道 。 对于他们而言，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资，这个工资可以接近高层管理职位的 最高基本工资。 (2)作为技术领先型企业，专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。公司针对 研发人员的培训存在难点问题有两个方面：一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快； 二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有 专业，向管理方向发展。也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方 面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范 的企业，也可能将高薪转嫁到消费者。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加应 用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 七．简述员工职业发展信息采集的途径和方法。 1)员工职业发展信息采集的途径。①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取 综合信息。 2)通过员工自我评价收集信息。通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：写自传，志向和兴趣调查，价值观调查， 24 小时日记，与两个“重要人物”面谈，生活方式的描写。 3)通过企业的组织评价获取信息。①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。 八．简述员工培训开发体系的构建方式。 1)结构化培训体系的构建。结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。首先从岗位分析入手，对所有岗位进行 分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争策略，考虑与此相关的 培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此 确定培训课程。 2)过程序培训体系的构建。由国际标准化组织（简称 ISO）于 1999 年发布的 IS0 10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能 的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结 果。 九．某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用 5W1H 法进行深入检查，该 工厂在检查时应该提出哪些问题？ 用 5W1H 法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题：①为什么(Why)，为什么是分拣环节工作速度慢？②做什么(What)， 做什么改善措施可以提高分拣环节速度？③何人(Who)，谁来负责，能够提高分拣速度？④何时(When)，如何时完成？何时分拣的速 度会提高？⑤何地(Where)，分拣环节安排场地是否合理？⑥如何(How)，如怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改 进？ 十．某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监督的培训，培训结束后，这些员工都通过了相关的考试。当他们回到工作 岗位后，行政部门的经理发现，这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用，在日常巡视时，他们对很多明显的安全漏洞都视而 不见。行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容，发现学习的内容非常符合工作需要。请问：有哪些方法可以帮助员工更好地 转化培训成果？ 在分析完是什么因素导致培训成果无法顺利转化后，企业可以采取以下措施来促进培训成果转化： (1)明确关键人员在培训成果转化中的作用。 (2)通过激励强化受训者的学习动机。1)运用激励强化理论，促进培训成果转化。①运用目标设置理论。②运用期望理论。③运用 需求理论。2)采取有效措施促进受训者的配合。①分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技 能。②要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。③根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。④明确告知，培训后将 考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩。⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基 本技能指导融进培训计划中。⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性 大有好处。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加 应用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 十一. 试着为你的企业开发职业锚，要做哪些具体工作。 1)分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。 ①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，临时负责人。③担当重任， 或紧要任务。④承担技术强的工作。 2)帮助指导员工寻觅职业锚①收集个体的具体资料。自传、志趣考察、价值观研究、24 小时日记、与别人面谈、生活方式描述。 ②组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型。 ③帮助员工从他 们自己所提供的大量信息中，逐渐认识自己的一般形象。通过资料研究对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求 等方面分别作结论，与组织结论对照，全面认识自己；将员工自我评价结果用于员工职业指导；将员工职业目标、适宜的工作记录， 作为组织开辟新职业通道的信息和依据。 3)指导员工确认职业锚和职业发展通道①通过对员工考察掌握：员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作 能力；员工所适宜的职业。②组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求。③个人目标与组织需求要匹配。④为每位员工设计职业 通道，并制定实施计划。⑤实施计划方案。 十二. 简述影响培训成果转化的因素。 1)基于受训者层面的分析。①培训能力。包括学习能力、培训动机和自我效能。②自然遗忘。③受训者培训转化的四个层面。包 括依样画瓢、举一反三、融会贯通和自我管理。 2)基于工作环境层面的分析。①工作环境对培训成果转化的影响。包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能 的结果。②组织转化氛围感知的测量。教材表 3-4 给出了组织转化氛围感知的测量量表。③实践机会测量。 3)基于组织层面的分析。①学习
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企业人力资源管理师 考点(1)
第三篇 培训与开发 八章 第一节 一、概念 培训需求培训需求分析概述 三、培训需求分析的层面 组织-任务-人员 企业要求具备的理想状态与现实状态直之间的差距，这个差距就是培训需求 （多）就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 主要由培训需求调查和调查结果分析 1.培训需求调查（判+多） 通过一系列的方法和渠道全面、公正、客观地收集与培训主题相关的需求信息。 （多）由企业高层管理者、培训主管等发起，也可以部门自我申报等形式 2.调查结果分析 1.组织分析（多） 2.任务分析 第二节 一、准备（多）3‘ 培训需求分析实施 二、培训需求的调查 三、培训需求的确认（多） 由培训主管部门、部门主管人员及员工个人等采取各种方法与技术，对组织内 各部门及其成员的目标绩效与能力结构及现有绩效和能力结构等进行比较分析 ，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训等的一种 活动或过程 1.明确组织战略导向 实行紧缩投资战略的公司会比实行其他战略的公司更看重诸如新职业介绍和寻找工作技能方面的培训 2.了解组织氛围 （判）同事和管理者对培训的支持在员工参与培训的热情和动力方面具有十分重要的作用 3.了解组织资源 可利用的资金数量是决定培训工作的重要因素。 在特定工作岗位的层次上进行的，主要包括查看工作描述和工作规范，…..所 有以上任务分析最终的结果决定了培训的内容 任务水平（能力要求） 选择培训 重点培训 不去培训 及时培训 KSAO K:执行工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识、 S:在工作中运用某种工具或操作某种设备及完成某项工作任务的熟练程度，包括实际工作技巧和经验 任务重要性 A:人的能力和素质（空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力） O:其他个性特征（对员工的工作要求、工作态度、人格个性及其他） 步骤 1.确定要分析的工作岗位 2.列出所要执行任务的基本清单 3.采用书面调查等访问形式来获取信息 4.明确要胜任各项任务所需的知识、技术或能力（沟通非常重要） 3.人员分析 （判）人员分析的关键就是找出哪些人员“不愿”，哪些人员“不能”，这样才能有针对性地设计培训方案。 （多）主要分析：个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作反馈 （判）个体特征员工的知识、技能、能力和态度 人员分析也可以从分析员工的绩效入手 工作输出： 工作绩效水平 人员分析可以采取的方法更为广泛 工作结果： 由于业绩良好得到的奖励 1.理解组织使命和战略 工作反馈： 员工在执行工作时收到的信息 2.了解组织的整体能力结构和绩效状况 （判）培训组织者必须了解组织员工的整体绩效情况大致处于什么水平，这样才能在培训需求分析时保证其科学性，避免偏颇 3.做好分析前动员 沟通 1.访谈法 访谈对象：1.组织的高层管理人员、2.部门负责人、3.特殊岗位上的员工 访谈方式：1.封闭式、开放式的；2.结构性的、非结构性的、结构为主非结构性为辅 访谈技巧3’ 1.确定访谈目的 2.准备全面的访谈提纲 3.营造融洽 好处 双方能够直接产生感情和思想的交流 2.问卷调查法 调查对象规模较大，而时间和资金又相对有限的情况下，值得推荐 信函、传真、直接发放方式，也可面谈和电话访谈时由访谈员填写 遵循的程序 1.列出希望了解事项的清单 2.封闭式问题和开放式问题等题型的选择和比重的确定 3.问题分类、排序等编辑，使其成文；请他人检查、评价试卷，进行修正或调整 4.在小范围内使用，做进一步的修改或调整 优点 1.人均调查的成本低， 2.对收集到的数据较容易进行分析和统计，因为是标准化的 缺陷 1.对问卷设计的要求较高 2.被调查者很少有发挥的空间 3.低返回率的可能性 3.观察法 要求观察者对被观察者的工作有深入的了解，知道其行为的标准 有一定的困难，一般隐瞒观察者的存在，但会引起被观察者的反感 沟通重要，了解任务，明白自己的角色，使其自觉配合 适用范围有限，只适用通过观察了解的工作，不适用于复杂程度高的工作 （判）指那些对组织目标的实现起较大的促进作用或阻碍作用的事件（工作日 4.关键事件法 记、主管笔记） 关键事件的记录是培训需求分析的重要信息来源 5.绩效分析法 6.头脑风暴法 7.书面资料研究法 书面资料是已有的，故收集成本大大低于直接的调查和访问等，经常被使用 1.绩效面谈确认 2.主题会议确认 3.正式文件确认 九章 四、需求分析报告的撰写（多） 1.培训需求分析实施的背景 2.开展培训需求分析的目的和性质 3.概述培训需求分析实施的方法和过程 4.培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果 5.解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见 6.附录 7.报告提要 第一节 一、培训目标及其构成要素 （判）培训活动的目的和预期效果； 关于培训对象在完成培训后应该表现 出的行为、行为赖以发生的特点环境 条件和组织可以接受的业绩标准。 培训目标设计 制订培训计划的直接依据 员工培训评估的重要依据 二、确定目标的意义（多+判）1.是确定培训内容与培训方法的基本依据 2.是培训活动效果评估的主要依据 3.有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务 三、培训目标的确定（多）5’ 1.培训成果的类别（单+判） 1.认知成果 （衡量员工对培训内容的…熟悉程度） 2.技能成果 （评价员工在技术....提高程度 ，包括学习获得和实际应用两个水平） 3.感情成果 （员工对培训的感性认识，态度、动机、忍耐力、价值观、） 4.绩效成果 （衡量员工受训后对工作绩效的提高情况） 5.投资回报率 （培训的货币手机与培训成本的比较） 满足组织及员工两方面的需求 按照一定逻辑顺序排列的记录，是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需 第二节 一、培训计划 求分析基础上做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训 内容等的预先系统设定 培训计划编制 三、培训计划的内容（技） 1.培训的意义 2.培训的目标 5W1H why，who，what，when，where 3.培训对象 4.培训负责人 5.培训内容与形式 6.培训预算 6+3 培训时间+地点+评估方式 十章 第一节 一、培训方法的比较 （多）学习成果、学习环境、培训成果转化、成本 培训的组培训方法的选择与运用 应用新技术的培训方法（多）4‘ 1.有充裕的资金 适用情况： 2.培训对象在不同的地域，培训的交通费比较高 3.新技术的日益推广是公司的一项经营战略，新技术可用于产品制造或服务过程中 4.员工的时间与培训项目日程安排发生冲突 二、培训方法的选择（多） 1.把培训目标的考量放在第一位 2.根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法 3.培训方法应为培训内容服务 4.根据培训预算成本进行选择 5.要考虑不同培训方法的优缺点、使用范围和效果等因素 第二节 一、培训师的要求（多） 1.培训师的特点（多） 教学欲望、知识丰富、表达能力强、耐心、幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情 培训师的选择与培训 2.培训师的能力（多） 观察与捕捉、分析总结、策划组织、引导应变、表达沟通、学习与创新 三、培训师的选择 1.内部培训师选择 来源一般为各级管理人员+各职类职种的业务骨干 组织内部+组织外部 优势： 1.组织熟悉的语言和事例来解释培训的内容 2.具有针对性 内部培训师制度 （多）1.选拔对象、2.选拔流程、3.选拔标准、4.上岗认证、5.任职资格管理、6.培训与开发、7.激励与约束机制 是对有个人成就需求的员工有效激励手段，是其职业发展的一个重要途径 2.外部培训师 优势： 1.选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师 2.可带来全新的视角、理念、信息和风格 3.提高培训的档次、学员的兴趣和培训的效果 风险： 1.组织不了解，时间和精力成本较高。第一次聘用的培训师，风险较大 2.传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题 3.沟通和协调相对比较困难 4.培训费用高 四、培训师的培训 第三节 一、选择步骤（多）3‘ 培训机构的选择 二、需要注意的问题 第四节 一、预算的构成（多） 培训预算二、预算的原则（单+判） （判） （多） （单） （技） 三、预算的流程 四、预算的确定方法（多） （单+判） 方法：（多）4’ 1.让培训师做一次试讲 2.所要一份培训师的简历 3.面谈 4.提高一份培训大纲 1.内部培训师的培训 集中在教学素质和技能 2.外部培训师的培训 1.介绍组织状况 2.配备助手 1.确定培训目标，收集相关培训机构信息 电话不是X 2.与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供相关培训课程的方案 3.对于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系、比较、最终落实，进一步交流沟通，明确实施方案并执行 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度 1.场地费、2.食宿费、3.培训器材、教材费、4.培训相关人员工资及外聘教师讲课费、5.交通差旅费 1.速度 网络工具或管理培训系统代替报表，缩短培训预算时间 2.准确性 吸引更多的人，有效把握公司业务规划和培训需求，从而保证预算切实支持公司战略业务发展和员工个人职业生涯规划 3.合作 培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与和有效合作 1.年末总结和下一年度计划时，由公司高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针，以保证培训预算“名正言顺”“钱出有因” 1.比例预算法 承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动 2.零基础预算法 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看成重新开始，即以零为基础，在成本收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序 3.比较预算法 参考同行业关于培训预算的数据 4.人均预算法 企业内人均培训预算额x在职人员数量 5.需求预算法 企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，先分项计算经费，再+总求和 6.费用总额法 划定人力资源部门全年的费用总额，包括招聘、培训、社保、体检费用等HR部门全年的所有费用 第二篇 招聘与配置 四章 第一节 一、招聘计划（判） 招聘计划与实招聘计划 二、内容与修订 是指组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净 需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量 、时间限制等因素做出的详细计划。 1.内容 （多）9‘ 三、审批与实施控制 计划是招聘实施的主要依据，目的是促进招聘工作高效 有序地进行，使招聘更趋合理化、科学化。 （判）不同组织、不同招聘任务还可根据实际情况作相应的增减 1.人员需求清单（职务名称、人数、任职资格要求） 2.发布的时间和渠道 3.招聘团队人选（姓名，职务，职责） 4.应聘者的考核方案（场所、时间、测试题设计） 5.截止日期 6.上岗日期 7.费用预算 8.招聘工作时间表 9.招聘广告样稿 （单）如果预算外，公司高层管理人员需要对招聘的必要性进行审核和论证 （多）企业需要制订企业简介和招聘简章 第二节 一、内部招聘的概念、方1.含义和原则 （判）含义：组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工 招聘来源和渠道 （单）高达90%的管理职位都是组织内部提拔的人员来担任的。 （多）原则 1.机会均等（全体员工） 2.任人唯贤 3.激励员工（单+判） 2.方法（多）4’ 4.合理配置，用人所长 1.内部晋升或岗位轮换（多）4‘ 无论是通过选拔优秀的员工到更高的职位上工作，还是通过考试将员工安排到更适 合的岗位上，都应让广大员工认识到，不断提高自己的工作能力将会在组织内获得 更大的发展空间，从而有效地调动员工的工作积极性，起到激励的作用 安排最合适的人选到空缺岗位上 1.建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、胜任素质、职位级别等在晋升和岗位轮换中的运作依据 2.建立员工的职业生涯管理体系 3.对员工的绩效状况、工作能力进行评估和建立相应的档案 4.根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的晋升和有序轮换，使有潜力的员工得到相应的发展 2.内部竞聘 3.内部员工举荐 4.临时人员转正 二、外部招聘的概念、方1.含义和原则 （判）含义：根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取所需人选的方法 （多）原则4’ 1.公正公平原则 2.适用适合原则（判） 录用能力超出职位要求很多的优秀人才，虽短时…但会造成人员流动速度过快、频繁过高的现象 3.真实客观..（判） 不少组织说得好，会使过高期望，容易失望和不满，上当受骗感觉，导致新进人员的保持率降低 4.沟通与服务… 2.方法（多）5’ 1.广告招聘 报纸：招聘限定于某一地区时；求职者集中于某一地区时 杂志：工作者较为专业，时间和地区限制不是最重要时。 网络广告：优点是不受时空限制，方式灵活、快捷，成本低，联系方便，时间周期长，可以与招聘及人资管理的其他环节形成整体 2.人才市场招聘会 3.校园招聘 4.专业机构招聘 人资服务公司、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头等 5.网络招聘 已经成为越来越多的组织、人才机构进行招聘和求职者进行求职的重要手段 第三节 一、基本原则 招聘广告 二、内容 （多+技） 核心内容 2‘ 1.形式原则 AIDA （单+判）职位所要求的的胜任素质+向群众表明欢迎态度 A 能引起求职者的注意 I激起求职者的兴趣 D激发求职者求职的愿望 A方便求职者的求职行为 2.内容原则（多） 4’ 真实、合法、简洁，广告语言简明清楚 1.在显眼位置标明组织标志和广告性质 2.组织性质简介 广告第一段应该写清楚组织性质及经营业务情况，以便让应聘者对招聘组织有初步的了解 3.主要职责和任职要求 4.申请资料要求和联系方式 通讯地址、电子邮件和传真。可以不提供电话 “工作地点”69%必要性 五章 招聘选拔 第一节 一、概述 知识测试 二、优缺点 纸笔测验 对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。 （判）明显的特点是以书面试卷的形式对其提问，不是口头表述。 优点6‘（单） 1.大规模进行，同时对大批应聘者测试，成本相对较低，费时少，效率高； 2.试题深思熟虑，反复推敲，多方咨询，信度和效度较高，科学性强 3.试卷评判客观，公平、准确的特点 4.心理压力较小，较易发挥正常水平 5.涵盖较多考点，对其知识、能力进行测试 6.结果作为一种档案材料长期保存 缺点4’（单+判） 1.无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力 2.“高分低能”，得不到真正需要的有能力的人才 3.由于猜期舞获得高分，表达不清楚的问题不能直接询问，以便了解真实水平 三、编制 核心环节（单） 试题的质量关系到是否能准确地测评出应聘者对知识掌握的情况 1.编写知识测验试题的要求（多）7‘ 1.试题的知识点架构合理 （判）不仅用来考察应聘者的知识和能力，还是组织的形2.试题语言应当规范，没有歧义，容易理解 3.试题保持独立，尽量避免试题之间的提示 4.试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点 5.试题应当新颖，不落俗套，要综合考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，不要生搬硬套 6.主观题目和客观题目结合 7.合理安排题量 2.题型 1.客观题 （选择题、填空题） 2.主观题（简答题、论述题、作文题） 四、实施 （多）6’ 1.成立知识测验考务小组 4.知识测验的实施 2.制订知识测验的实施计划 5.阅卷评分 3.组织人员编制知识测验试题与试测 6.结果运用 第二节 主要通过一组可观测的样本行为进行系统的测量来推断人的心理特征的测评方法 1.间接性 心理测验一、特点 只能测量人的外显行为，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推论其心理特质 （多）3‘ 2.相对性 没有绝对的零点，即没有绝对的标准，有的只是一个连续测量就是看每个人处在这个序列的什么位置 3.客观性 测验的标准化问题。 1题目，指导语、主试的言语和态度及测验实施时的物理环境等..经过标准化，尤其题目的确定 标准化体现 2.评分计分的方法经过了标准化， 3.分数的转换和解释经过了标准化 二、对员工招聘的意义（1.提高组织人才甄选的效度 2.降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用 3.提高招聘效率，实施批量测评 1.人格测验 含义: 态度、兴趣、动机和性格测验等 三、应用类型（多） 方法（单）3’ 1.自陈式量表法 (自我报告，又称问卷法) 对拟测量的个性特征编制若干测题（陈述句），被试者给出书面答案，依据答案来衡量评价某项个性特征 （单）基本假设：个体不是被动地接受外界的刺激，而是主动地。有选择地给外界 2.投射测验 （投射技术） 刺激赋予某种意义，然后表现出适当的反应，测试者可以从这些反应中推论被试者 的人格 特征 模糊而相对无结构的刺激情景 目的对被测试者是隐蔽的 被测试者可以用各种方式来自由问答问题 该测验注重人格的整体分析，一般人格测试只能测量某些人格特征（判） 3.仪器人格测评 （判）通过科学的仪器对被试者的人格进行测试，以了解被试者心理获得的一种科学测评方法 （16PF、MBTI、DISC、九型人格、霍兰德职业兴趣） 2.能力测验 1.能力概述： 一般能力和特殊能力 一般能力: 注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力 特殊能力：数学能力、音乐能力、机械操作能力、绘画能力、飞行能力 2.一般能力测验 （ 智力测验） 个别智力测验和团体智力测验 3.特殊能力测验 （能力倾向测验） 某些专业和职业活动中表现出来的能力，体现了经过适当训练或被置于适当环境下完成某种任务的可能性，是一个人能够获得新知识、新技能的一种潜能。 3.职业适应性测验 又称：动力测验 关注人对从事某项活动或职业的一种内在倾向，包括职业兴趣测验、职业价值观测验、动机测验等 霍兰德的职业性向理论 每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向（价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素 四、实施步骤 1工作分析 通过工作描述和工作说明，明确胜任岗位所需要的素质、技能，清晰地定义什么是获得高绩效的能力要素及其结构体系 2.选择测试方法 3.实施测试 4.交叉验证 第三节 一、结构化面试 招聘面试 1.含义 （单）对职位的分析，确定面试的测评要素 情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题、工人要求 5类 在面试前已经形成一个固定的框架（问题清单），主考官根据框架对应聘者分别进行相同的提问 2.特点 （多）3‘ 1.程序结构化 全过程进行事先设计。30min-1h不等 （即 结构化体现） 2.考官结构化 根据评价的内容，事先确定相应的考官 3.标准结构化（单+多） 评价内容是基于工作分析或胜任力确定的 3.优点 1.所有应聘者感到公平； 2.使外界感受到组织招聘的公开、公平和公正； 3.统一的标准衡量比较不同的应聘者，以保证评价的相对客观、公正和准确 4.便于掌握，操作简便，科学规范的面试题，比较顺利，意外较少 缺点 （多）5’ 1.不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力 2.不能给应聘者更大的展示才华的空间 3.缺少双向的沟通； 4.缺少双方知识、智慧、心理素质等能力的交锋 5.不能根据应聘者补贴特点提出针对性的问题。 4.实施要点 （多）4‘ 1.根据工作分析的结构设计面试问题（判） 2.向所有的应聘者采取相同的测试流程 3.面试评价有规范（判） 4.考官的组成结构（多） 二、面试流程的管理（技） 1.准备阶段 1.确定面试方式 3阶段-3维度 （多）8’ 2.组建面试考官团队（多）4‘ 准备-实施-评价 3.设计面试提纲与试题 4.拟定面试的评价表 5.面试场所安排（多） 2.实施阶段 核心阶段 （多）5’ 3.评价阶段 六章 人员录用 第三节 一、人员录用通知 人员录用实施 二、办理入职手续 三、签订劳动合同 四、进行新员工培训 1.录用通知 （多）适合大批量的面试和初步面试，不适合单独的中高级管理人员的面试 以工作分析为基础确定测评要素是结构化面试的重要特点 不同于传统的面试，其更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征 必须在两人以上，通常5-7人考官 基于不同的招聘需求确定：1.普通职位招聘，即初试和复试；2.管理职位或关键职位招聘，多轮面试 组织高层领导、HRM、LM、外部专家 （单）面试考官的选择是面试成败的关键 KSAO 知识、技能、能力和其他 场所（1.独立性、2.合适性、3.宽松性） 座次（1.不宜过远、2.不宜太近、3.不宜平行） 简历或申请表、心理测验报告、笔试结果、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他 理论知识和实践技巧（通过模拟方式） 电话通知、信件通知、e-mail、短信通知 6.准备面试资料与道具 7.培训面试考官 8.制订面试的实施计划和进行面试通知（多） 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.正题阶段STAR 情境性问题、行为性问题（STAR原则）等 4.深入阶段 situation task action result 5.面试结束阶段 情景 任务 行动 结果 考官回顾面试记录，根据记录信息在面试评价表进行评价（多）方法：打分式、评语式、综合式 （判）不宜在面试实施过程中进行 原则是及时 一旦录用，应立即通知被录用者 是组织吸引人员的一种手段，表面组织对人才的尊重； 通知书模板：若您不能就职，请与--年--月--日前告知本公司 被录用的人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者 。一般以信函的方式为佳。 2.辞谢通知 感谢其对组织的关注，是招聘流程中不可缺少的环节 1.员工入职的条件（多） 1.各项胜任力都符合职位和组织的要求 2.从原雇主处辞职 3.将人事档案转移到组织指定的档案管理机构 4.体检合格 2.协商薪酬（多）8’1.描绘愿景目标 5.引经据典说服 2.展示发展机会 6.善于转换方式 3.明确未来增长 7.建立情感基础 4.突击反问 8.保留“还价”余地 3.入职手续办理流程？？ 合同期限 试用期（不得超过的月数） 313-126 3个月以上，不满1年 1 1年以上，不满3年 2 3年以上固定期限和无固定期限 6 （判）同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 （多）不得签订试用期:2' 1.以完成一定工作任务为期限的劳动合同 2.劳动合同期限不满3个月的 （判）组织录用的人员有社会人转变为组织人 上面不是指新员工！！ 七章 第二节 二、离职原因分析（判）1.个人原因 人员配置与离离职管理 2.组织内部原因 3.组织外部原因 三、离职面谈（技） 1.目的： 目的+流程 从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便企业改进其由人力资源管理部门负责实施 1.对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响 2.揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正 3.对于有价值的离职员工做最后挽留 2.流程 1.面谈方案准备 收集全面信息，确定面谈目标、内容、方式和处理意见等。与员工的主管经理了解情况， 2.和员工面谈沟通并了解相关信息 了解其真实原因，导致离职的主要事件；管理文化的评价；改进的问题的合理化建议；个人职业生涯规划 3.离职信息处理，做出处理决定 1.书面总结、2.分析离职原因、3.找出问题根源、4.研究改进方法、5.保存谈话资料并定期整理 四、离职手续办理（多）1.向所在组织人力资源部门提出书面申请 2.所在组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给予离职申请表 3.组织接到离职申请表后在规定期限内进行审批或转报 4.审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续 5.人力资源部门进行离职面谈 6.离职人员向人力资源等部门办理相关手续 第四篇 绩效管理 二、主要内容（多）6’ 十一章 第一节 绩效计划 绩效计划的制订 三、相关主题（多）3’ 四、制订原则（多）4‘ 无、制订流程（技能） 第二节 一、绩效目标 绩效目标的设定 二、绩效目标的分解 （可控和可影响2部分） 1.员工的主要工作内容、工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性 2.绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标与标准 3.针对目标，员工应该采取怎样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标及实现目标的时间限定 4.过程中，可能遇到哪些障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍、实现目标。 5.为了完成绩效目标，员工所须接受的培训、辅导或帮助 6.收集员工工作绩效的方法和途径 1.组织人力资源专业人员 2.管理者 主要负责人 3.员工 员工参与是绩效计划制定的重要形式 1.目标导向 （单）绩效计划的制订必须与组织和部门的总体目标一致 2.全员参与 沟通互动性的增强不但能够使各方的潜在冲突和利益暴露出来，进而采取有效的手段进行调节和控制 3.流程系统化 4.可行性 绩效目标和绩效标准 1.准备阶段（多） 1.组织信息的prepare。 2.部门信息的prepare； 3.员工个人信息的prepare 所在岗位的工作描述和个人的绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果） 2.沟通阶段 3.审定和确认阶段（多）4’事项 1.内容是否包括了员工的主要职责 直线经理与员工必须就绩效计划的主要内容 进行再次讨论和确定，保证双方达成共识 2.指标值的设定是否合理 3.权重设置是否合理 4.周期是否明确合理 1.含义 （绩效管理的基础，是绩效计划的内容） 在特定时间内，按照数量或者质量标准对需要实现的结果进行陈述。来源于公 司的战略目标、部门目标、岗位工作职责、内部或外部的客户需求等 2.绩效目标要用格式化的形式来表达（单+判） “绩效标准+目标值” 3.确定的原则（必考）SMART 明细化具体化。一，岗位职责和具体能力素质必然要求管理者对于不同的员工 提出不同的绩效要求。不同的绩效弥补传递给员工，更好的引导员工达到绩效 S：Specific 目标明确具体的 期望。二，目标的明确化具体化能够让员工更好的知道该做什么和要达到什么 样的结果。 M：Measurable 目标是可衡量的 数据或者事实。控制员工行为，进行后期的绩效反馈和绩效辅导 设定必须是合理有效的。建立在实际调查的基础上，必须是在部门或者应该的 控制范围之内，通过部门或员工个体的努力是可以实现和达成的。切实可行， A：Attainable 目标是可达到的 激发员工更努力的工作和实现目标。 R：Relevant 目标是高度相关的 必须与企业和部门的目标高度相关。层层分解，自上而下，传递性 T：Time-based 时限性 规定的时间内完成既定的绩效目标，组织对个体实现目标的一种合理引导，帮助员工实现目标 1.分解总目标 2‘ 1.寻找关键支撑要素 分解企业总目标的核心是寻找战略目标的关键支撑因素 2.把要素按重要性排序 （可影响目标是人员通过努 力，只能影响其中一部分， 而无法全部实现，需要多个 部门和多位人员承担） 2.目标分解到部门 3’ 1.部门可控目标分解 2.部门可影响目标分析（单+判） 3.目标分解到个人 3’（判） 三、绩效目标确定 1.目标设计中的职能分工 2.目标确定流程（多）5‘ 3.绩效目标承诺 3.部门目标的横向联系 1.人员可控目标分解 2.人员可影响目标分解 3.检查目标是否与上级的目标一致 （多）组织目标、部门目标、个人目标 （多）目标制定的责任人：公司决策层、人力资源部、部门领导和个人 1.了解 2.准备 3.讨论 4.承诺 5.认可 书面化，不会引起疑虑和争论，有利于目标检查和工作评估。以便修改 绩效目标书面化一般以绩效合约（也称绩效协议）形式体现。 部门可以直接控制的目标，应主要由直线经理承担相应的责任 需要2个或者以上部门共同承担的目标。如：（单）人员流失率目标 、质量目标、降低管理成本； （判）关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。 由公司高层向各部门和员工公布工作目标及其重点 员工和主管准备年度绩效目标 员工与主管面谈，澄清和区分重要目标 员工承诺时限目标的具体行动 对员工与主管面谈的结果和承诺要书面认可，并备案 直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。 一、绩效及其影响因素（多） 1.员工技能 第三节 绩效指标的设计 2.外部环境 3.内部条件 4.激励效应 二、绩效指标的要素（多+判） 1.指标名称 指标名定及双标 2.指标定义 3.标志 4.标度 1.根据绩效评估的内容分类（多）3’ 三、绩效指标的类型 2….....绩效评估方式分类（多）2‘ 3…...绩效评估的形态分类（多）3’ 3…...绩效评估的角度分类（多）3’ 四、设计的原则（技）8’ 新书少了2个点 1.客观公正性 2.明确具体性 3.可操作性 4.界限清楚 客明可界（可操作性） 数稳可差（可比性） 5.可比性 6.数量少而精 7.相对稳定性 8.差异性和独立性 五、设计的流程（多+技）7‘1.确定评估对象 2.进行职责分析 3.绩效指标体系设计（判） 4.绩效指标的提取（多）4‘ 5.绩效指标的筛选和确定（多）2’ 6.绩效指标的评估 7.绩效指标的修正和审核以获得支持 十二章 第一节 一、目标管理法 1.目标管理法的定义（判） 绩效评估实施绩效评估方法 （普遍运用于对专业人员和主管的评价上） 2.实施的步骤（多）6‘ 核心能力，内在因素，经过培训和开发是可以提高的 客观因素。不能控制的 客观因素。开展工作所需的各种资源，能改变内部条件的制约 组织和个人认为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素 对指标内容的总体概况 指标内容的操作性定义，描述指标的关键可变特征 绩效评估将员工划分为不同等级，指标中用以区分各个级别的特征规定 绩效评估各级别的范围作出规定 1.业绩指标 2.能力指标（体能、智能、技能） 3.态度指标 定量指标 定性指标 1.特质指标 2.行为指标（关注的是工作流程） 3.结果指标 任务绩效（多）4’ 周边绩效（关系绩效） 管理绩效 以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估教学模 型，并以数量表示评估结果的绩效指标 多评价对象进行客观描述和分析来反应评价结果的指标 是什么样的人，不考虑工作成果，缺乏有效性 即工作具体如何执行，适用于程序化的工作方式 重点是结果，产出了什么，而不是行为 （多）数量、质量、时效、成本 计划、决策、指挥与控制、授权与协调 （判）硬指标：通过财务数据进行量化的指标；软指标：非财务数据，主观性或以定性描述为标准的 穷举法、头脑风暴法、问卷调查法、人员访谈法 筛选方法：排序法、人员访谈 （判）重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法 （判）评估过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上 1.确定企业目标 2.确定部门目标 3.讨论部门目标 4.对预期目标的界定（确定个人目标） 5.工作绩效评估 6.提供反馈 3.优缺点 （多 ）各3’ 优点：成本低、比较公平、符合绩效管理的目的 缺点：1.重结果轻过程；2.目标定位不准确；3.短期效应 三、关键事件法 1.关键事件法的优点 （多）3‘ 1.为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实依据 （单）通过观察，记录下工作成败的关键性事件来评估 2.所依据的是员工整个年度中的表现，而不是员工在近一段时间的变现（单） （单）用作等级评价技术的一种补充，认定 3.使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。 员工特殊的良好表现和劣等表现方面十分有 （判）当一种行为对部门的 效。 效益产生无论积极还是消极 的重大影响时，主管都应记 录下来，称为关键事件。然 后每6个月左右时间里，主 管人员和其下属人员见一次 面。讨论工作绩效 2.缺点： 对员工进行比较或在做出与之前相关的薪资提升决策时，用处不大 2.关键…步骤 1.工作分析 2.进行面谈 要求被访谈者对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾 被访者举出5个有效事件和5个无效事件，这10个事件要求在1h内完成面谈，不影响当天工作。 至少面谈30人 四、360度评估法 （全方位评估法） 1.考评人员 凡是与被考评者有工作关系的都应当参与到考评当中，即他的上级下属同事及 服务对象。（都有可能出现偏差） 1.适用于中高层管理人员的考评 适用范围 2.主要评估被评估者的素质、德行、管理能力等及其发展相关的绩效 3.主要用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗 4.让最了解情况的人来做评价，强调客观结果 优缺点（单+判） 优点:1.可使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流 缺：1.对整体绩效中最重要的任务难以涉足 2.强化客户中心的概念 2.容易导致客观性任务绩效指标主观化 3.可以对被评估者的工作行为、个体特征做出全面的判断(判) 3.评估效率低，不适合大规模评估 4.可以为持续改进工作提供参考依据 4.容易造成人为影响评估的结果，员工可能消极抵制（单） 5.增加了员工的自主性和对工作的控制 5.成本高，难度大 3.实施流程 1.准备 阶段 准备-设计-实施-评估与反馈 4’阶段 2.设计 …....（360度）（360度评估工具一般采用问卷调查法） （多）每年一次，年度末，涉及内容: 被评估人员的 1.任务绩效、2. 管理绩效、3.周边绩效、4.态度和能力 问卷形式：1.给评估者提供5分等级或者7分等级的量表（等级量表 ），让评估者选择相应分组； 2.评估者写出自己的评价意见（开放式问题） 3.实施 …... 4.评估与反馈阶段 2.注意事项（使用范围+优缺点） 第二节 一、绩效评估主体的选择 主管评估、自我评估、同事评估、下属评估 绩效评估过程组织 （上级、自我、同级、下级） （技能） 二、绩效评估周期的确定 （多） 1.定期 评估 （又称阶段性评估 ） 按照一定的时间和既定的项目对员工进行评估 2.不定期评估 （又称平时评估） 包括管理人员的培训和对员工的培训 三、绩效评估培训的实施 （单）通过对员工的培训，可以提高员工有关绩效评估的技能，如 绩效自评、自我管理等 四、绩效评估结果的评定 1.发放评估表 由人力资源部发放绩效评估表 2.进行评分（多）4’ 1.对照绩效协议、结果和工作表现评分 2.对各种指标进行打分 3.给下属写评估总结（准确、公正、完整、不要使意外、总结时依据原则进行描述避免普遍化） 4.评估表报人力资源部门 十三章 第一节 绩效反馈与结绩效反馈 一、绩效反馈 1.结果反馈的意义 （多）3‘ 两者通过沟通，评估者将结 果告知，并解释其结果，使 被评估者了解自身的绩效水 平（判） 2.绩效改进的前提 2.结果反馈的原则（多）4’ 4.绩效反馈分类方法 二、绩效面谈 1.评估公正的基础（判） 1.定义 2.准备 3.传递组织期望的手段（判） 1.坚持具体全面原则 2.坚持互动原则 3.坚持对事不对人原则 4.坚持正面引导原则（判） 按反馈方式（多） 按评估者参与程度（多） 按反馈行为类型（多） 若是企业一厢情愿的事情，会引起员工的不满，猜忌评估结果是否被 人调整过（实施不当） 应围绕员工有能力改变的事情进行探讨，以辅导为重点，目的在于培 养员工的能力以提高总体绩效水平 就下一个评估周期的目标进行协商（绩效反馈的重要目的之一） 评估结果反馈的最终目的是通过积极、正面的引导，让被评估人连不 足之处并进行改进 1.语言沟通反馈；2.暗示反馈；3.奖惩方式 1.指令式；2.指导式；3.授权式 1.对正确行为的反馈 （判）“社会性懈怠”在共同完成一项任务时 ，群体人数越多、个人出力越少的现象。因此，表扬应该强调 个体 的表现和贡献，而不是集体荣誉。 2.对错误行为的反馈:(汉堡 +best) 1.汉堡原理 先表扬后批评指正，最后肯定和支持 2.best反馈 行为描述-表达后果-征求意见-着眼未来 （判）对员工的绩效表现打分-确定表现-结果-与员工一对一、面对面的绩效 沟通，将员工的绩效通过正式的渠道反馈给员工，让员工对自己表现好的与不 好的有全面认识，以便在下一周期做更好，达到改善绩效的目的 1.主管人员的准备（技能+多） 1.收集并准备面谈资料 主管人员和员工共同完成， 2.拟定面谈计划（多）4‘ （面谈内容、地点、时间、人员 做出安排） 3.发放面谈通知书 2.被评估者的准备（多） 1.填写自我评价表（多） 2.准备下一评估周期的发展计划 3.准备好个人提出的问题 1.绩效计划.2.工作说明书.3.绩效评估表.被评估者的工作记录 1.内容 2.地点（多）3’ 办公室（面对面的谈判式的、合作性的友好 式的、支持性的协商式的3种位置安排） 3.时间（判）（双方空闲、集中精力交流的时间段） 回顾业绩-工作描述-自我评价 3.技巧（多）3‘ 1.双方信任关系的建立 2.积极有效的倾听（多）3’ 3.语言表达的技巧 第二节 一、流程（多）5‘ 绩效申诉机制 1.保持良好的目光接触 2.适时而恰当的提问方式 3.适当给予总结与确认 开放式问题，避免使用极端化和针锋相对的语言 1.提起投诉 向主管的上级或人力资源部门进行投诉，要以书面形式或者·e-mail的形式正式提起投诉。 2.投诉受理 原评估流程自动中止 3.投诉事项查证 7天工作期限 4.召开投诉处理会议（多） 参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源部门主管、投诉人所在单位主管、投诉人、被投诉人 5.评估成绩调整 二、处理绩效评估投诉注意事项（多） 1.具体分析投诉内容 2.要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程 3.把令申诉者信服的处理结果告诉员工（判） 三、员工绩效评估结果申诉制1.范围 2.控制目标 3.主要控制点 4.特定政策 人力资源部应作为独立的第三方分别与评估人和被评估人面谈，协商、、解决纠纷的方法 5.员工绩效评估结果申诉流程 “你是说…..这个意思吗” 第五篇 薪酬管理（岗位评价） 十四章 岗位评价 第一节 岗位评价概述 薪酬管理原则（3‘） 是企业进行薪酬设计的前提和基础 岗位评价含义 岗位评价原则（4'）（多+技能) 岗位评价的流程（5’）（技能) 对外具有竞争性 对内具有公平性 对员工具有激励性、合法性及经济性 有利于解决企业薪酬内部公平性的问题 又称：职位评估/工作评价 1.评价的是岗位而不是岗位中的人 2.员工参与岗位评估 3.岗位评估的结果应该公开 4.要体现公司的战略发展方向 1.工作分析 2.成立岗位评价小组 3.选择岗位评价方法 4.信息收集、整理和分析 5.确定岗位等级 第二节 岗位评价方法 仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的**方法 通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位的价值高多少或者低多少 排序法优点 ： 排序法缺点 4‘ 快速、简单、费用低，容易和员工沟通 1.没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，笼统的岗位间的比较。尤其在价值差异不明显的岗位之间 2.评估过程中的个人主观意志和偏见 3.仅仅揭示了岗位的相对重要性，具体的岗位之间的差异不能显示出来 4.岗位数量太多时，难度很高。15种岗位是上限。更适用于同一部门的岗位排列（各部门内部） 二、分类套级法 （定义：岗位按事先规定好的等级进行分组和归类） 类：各个职位 级：等级 职级（助理----总监） 广泛运用，尤其在技术类工作 简单，易解释，执速快，对评者的培训要求少 主要特征 步骤：（岗等级数量--岗等级定义--岗分类） 三、要素比较法 步骤5‘ （多） 四、要素计点法 优点 ： 缺点： 步骤6’（多） 快速对大量的岗位进行评价。广泛运用，尤其在技术类工作的组织中 1.确定合适的岗位等级数量 2.编写每一岗位等级的定义 （岗位内容概要、所承担的责任、所需的知识和技能、所接受的指导、监督） （多） 3….分类 简单、容易解释，执行起来速度快、对评估者的培训要求少。（判） 1.范围过宽或者过窄 2.通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果 3.和排序法一样很难说明不同等级的岗位之间的价值差距 1.选择适当的报酬要素 2.选择15-20个关键性岗位。 关键性岗位4特点（1.对员工和组织是非常重要的；2.工作要求不尽相同；3.有稳定的工作内容；4. 对关键性岗位进行市场调查）（多） 3.以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序 4.建立要素比较标尺 5.将每个需要评估的岗位与关键性岗位比较，赋予相应的数值。 精确、量化和系统的方法（单） 难度高、花费时间多，机构复杂、成本高，实践中不常见 1.确定待评岗位的报酬要素（多）（劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境 四类） 2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 3.确定每…在岗位评估体系中所占的权重或者相对价值 4.确定每….在内部不同等级或水平上的点值 5.运用报酬要素对每一个岗位进行岗位评估 6.每个评估岗位根点值高低排序，建立岗位等级结构 不容易受人的主观影响 适合 蓝领和白领岗位 耗费时间、在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面存在主观性 有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，广泛接受 1.技能水平 2.解决问题的能力 3.承担的职务责任（3个子要素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任） （判）比直觉性的主观评价要精确和合理 五、海氏评价法 又称 “指导图表—形状构成法” 第一节 薪酬调查 1确定企业战略和组织目标；2.选择适当分析方法进行工作分析；3.确定工作分析的具体方面（职责，权限，任职资格和工作环境等 ） 小组是进行岗位评价的组织与执行机构，承担主责任，**体系设计，评价方法的选择，做出结论等 规模小，可选择排序法；规模大，可选择因素计点法 收集相关信息-汇总，整理，分析-得各个岗位相对价值大小 岗位分级分等，编制职位分类图，指导规范岗位管理和薪酬管理工作。 排序法/分类套级法 要素比较法/要素计点法（海氏评价法） 分类：定限***、成对*** 操作步骤： 非量化 量化 一、排序法（最简单，只是对各部门） 优点 ： 缺点 3’（多） 优点 ：（判） 十五章 薪酬水平 按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任的大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价的过程。 一、薪酬调查的原则 3’ 缺点：（判） 实质：要素计点法 付酬要素：3‘ 1.被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 2.调查资料要准确 3.调查资料要随时更新 1.获取岗位信息 2.选择报酬要素并对岗位分类 3.对岗位进行排序 4.综合排序结果 二、薪酬调查的范围 三、薪酬调查的渠道 5’ （多） 四、薪酬调查的程序 6‘（技） 内部薪酬调查（判） 员工薪酬满意度调查内容2‘ 外部薪酬调查 1.企业之间的相互调查 2.委托专业机构进行调查 3.从公开的信息中了解 4.从应聘人员处了解 5.从政府部门、职介机构进行调查 1.确定调查目的 4’ 以下工作提供参考依据） 2.确定基准岗位 4‘特征 （选择达到目的所必需的尽可能少的企业和岗位） 3.确定调查的范围和对象2’ 4.确定调查的内容和项目6‘ 5.选择调查方式 6.整理、修正和分析调查数据 十六章 薪酬结构设计 第一节 薪酬结构设计概述 一、含义4’ 企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 二、目的5‘ 三、原则5’ 1.企业工资成本在不同员工之间的分配 2.职务和岗位工资率的确定 3.员工基本、辅助和浮动工资的比例 4.基本工资和奖励工资的调整 1.让人才脱颖而出 2.吸引关键人才 3.基本的安全保障 3.岗位价值肯定 5.员工与公司结成利益共同体 1.贯彻内部一致性原则（也称：内部公平性）（判） 2.兼顾外部竞争性的原则 3.动态调整性的原则（判） 4.按工作流程支付的原则（判） 四、流程4‘ （原则+流程）=技能题 第二节 薪酬结构设计 一、个体员工薪酬组成结构设计 3’模式 5.与组织目标相符的原则 1.确定薪酬最小值、最大值 2.设计工资职等数目 3.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差（扩句） 针对企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，是员工满意度调查的重要内容之一 对本企业的认同因素、对货币薪酬的满意度 对整体薪酬水平和结构的认识、接受度 针对企业外部市场的薪酬状况进行的调查 最可靠和最经济的薪酬调查渠道是企业之间的相互调查 （为 整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整、某具体岗位评估薪酬水平的调整 基准岗位：必须是组织内具有代表性的岗位，同时也是行业内普遍存在的通用岗位 1.岗位内容众所周知、相对稳定， 2.供求相对稳定 3.代表当前所研究的完整的岗位结构 4.有相当数量的劳动力被雇佣 1.同一行业的企业；2.同一地域具有类似岗位的企业 组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位的总体薪酬结构和水平 薪酬调查中最重要的资料室支付给在职者的实际薪酬率 4’。（全部工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、红利及激励工 资） 1.访谈 2.邮寄调查问卷 是指薪酬结构与组织层次、职位设计之间形成的对等、协调关系 受企业外部环境和内部条件变化的影响，不同职位或技能对创造企业价值的贡献会发生相应的变化。因此，需要定期诊断和调整企 业的薪酬结构，调整的依据是职位价值和员工能力对企业贡献的大小。 强调团队合作时，团队中所有参与的薪酬应该尽量缩小差距，以避免破坏合作因薪酬不公平产生矛盾；围绕个人任务时，可适度拉 大个人间的薪酬差距，并以此作为激励员工绩效的方式 据岗位评价+外部薪酬调查数据，，将所有岗位划分若干职等，薪酬等级的数目应适中。 实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值及公司薪酬策略，制定出每个职等工资中位值。 确定薪酬幅度即薪酬中位值后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。 1.稳定 薪酬模式 取决于工龄与企业的经营状况，与个人绩效关联不大，员工收入相对稳定。 适合稳定经营的企业，员工忠诚度一般较高。 2.弹性 …. 薪酬固定部分（基本工资、津贴补贴、保险、福利等）所占比例小 浮动部分薪酬（绩效工资、奖金等）所占比例较大 激励效应比较强的方式； 员工流动性比较大；忠诚度一般低；员工压力较大，适合初创期的企业。 缺点是科学合理设计的难度很大。 3.折中 …. 第三节 一、概述 宽带薪酬 也称 海氏薪酬制 1.含义 2.特征3‘（多） 3.作用5’（多） 二、应用条件3‘（多） 三、宽….的设计6’（多） 四、实施应注意的问题8‘ 瞄一眼 1.良好的绩效管理是应用的基础 2.技术型、创新型的企业尤为合适 3.成熟的管理队伍必不可少 1.调查企业现状，确定是否适合 2.进行薪资调查和确定职位的相对价值 3.确定级别基础和宽带数量 4.确定宽带内的薪资浮动范围 5.做好任职资格及工资评级工作 6.做好薪酬方案的控制与调整 1.明确企业人力资源战略；2.了解行业特点与竞争对手； 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合； 4.合理的工资带，级别特点，设计理想薪酬模式； 5.广泛征求意见，不断修正与完善； 6.做好任职资格及工资评级工作 7.不是所有企业都适 8.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入 是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围（薪酬级别少， 级别内部的差异大） “带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。 1.薪酬等级层次少，浮动范围大。 2.薪酬等级最高值与最低值之间的区间变化比率高。（每个薪酬等级的最高值与最低值直接的区间变动比率则可能达到200300%。不低于200%） 3.宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。 1.支持扁平型组织结构 2.能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高 3.有利于职位的轮换 4.有利于推动良好的工作绩效 5.有助于企业形成集体凝聚力 （多）基本条件：1.技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明星 的正相关关系；2.人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；3.企业管理基础工作比较扎实，具备推行的技术 条件和数据基础。 （判）一般，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合，而劳动密集型企业不一定适宜 （判）不少国有企业也属于高科技企业，有的也是经营多拿的外贸企业，但是其人力资源尚未真正的市场化，人员进出不自由，一 些资深职工由于学历和知识水平有限，一旦推荐宽..，所付出的代价将超过其承受能力。容易因为对接不到位而引起事端。
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人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于 人力资源战略、组织结构和公司制度。[判] 第一节 人力资源战略 人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] 将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞 争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含 3 方面： 目标、计划和部署。[判] 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的 生 命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] 企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密 切相关的产品与服务 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供 事业部制结构或战略经营网络型结 不相关的产品与服务 构 企业应采取的主要战略（4 个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。[判/单/多] 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的 。 [判] 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照 企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3 种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3 类），三类战略都必须与人力资 源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏 重于人力资源战略支持。[判] 战略管理模式图：（顺序）[单] 反馈 1 [判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 实施外部分析 制定任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶 段。[多] 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持 3 个层面。在组织行为层面，企业战略 是所有人力资源问题的根本。[判] 在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5 道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部 向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和 招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新 构架。[判] 组织变革的原因（3 个）： 1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、 科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化 等。 2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活 质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。 3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的 要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 [多] 企业需要进行组织变革时，会呈现 4 种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不 畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多] 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判] 组织变革的目标（4 个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、 组织效能的提高。[多] 组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判] 科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3 项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多] 2 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 组织变革的程序（8 道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改 革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多] 组织变革（3 个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻 3 个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们 原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的 方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新 的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多] 分享式变革模式由 6 个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别 阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多] 组织变革的策略一般包括 3 个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。 [多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括 7 个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组 织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影 响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩 短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安 排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括 5 个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部 门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] 市场经济国家存在 3 种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司 和股份有限公司。[多] 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判] 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、 监事会两个委员会。[判] 股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的 法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4 个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向 社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判] 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过 30 个，但最多不得超过 50 个。[判] 有限责任公司的主要特点（2 个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全 部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的 股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要 半数或 2/3 以上的股东同意。[多] 3 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要 组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] 股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 经理层，是执行机构。[多] 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的 监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★2 任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源 。 [判] 第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判] 企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3 个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水 平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多] 人力资源规划的制定程序（5 道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部 人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面] 人力资源信息的主要内容（4 个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工 资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多] 第二节 人力资源供求预测 人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2 个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单] （1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理 指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单] （2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”， 能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来 的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨 论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈 给他们，一般重复 3~5 次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面] 使用德尔菲法应遵循的原则（6 项）： 1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。 3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。 5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。 6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们 的支持。[多/面] 定量预测方法3（2 个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单] 人力资源的（2 个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判] 外部人力资源市场因素（5 个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、 2 3 ★ 考试重点。 只需掌握概念即可，无需掌握计算。 4 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多] 企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内 部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多] 企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变 动趋势的一种常用方法。[单] 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4 （A） 人员调动的概率 职位层次 g j s y 离职 高层领导人 (g) 0.80 0 0 0 0.20 基层领导人 (j) 0.10 0.7 0 0 0.20 高级会计师 (s) 0 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (y) 0 0 0.15 0.65 0.20 （B） 人 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 40 32 0 0 0 8 基层领导人 (j) 80 8 56 0 0 16 高级会计师 (s) 120 0 6 96 6 12 会计员 (y) 160 0 0 24 104 32 40 62 120 110 68 职位层次 预计的人员供给量 第三节 人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计 划；4、制定关键人才晋升图。[多/面] 第四节 人力资源规划的实施 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判] 五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。 2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。 5、工作的组织方式。[多] 内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性 3 个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★ 第一节 工作分析5 一、工作分析的内容 要求看懂表。 工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身 的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于 任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人 的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 5 4 5 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说， 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述 工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 果。[单] 工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相 关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5 个方面）。[单/多/ 项6/面] 2、职务规范 职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 录清单。[单] 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4 个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法 工作分析的方法（5 个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。 观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、 动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集 中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。 工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记 录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。 访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深 层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容 即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访 谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。 关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作 成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点和缺点 优点 1 观察分析法 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 6 项目策划题：草拟工作说明书。 6 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 优点 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 3 访谈法 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 缺点 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 优点 4 问卷调查法 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 工作再设计 工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] 一、工作再设计的方法 工作再设计的 4 种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪） 优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争 力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。 缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。 （2）工作扩大化 工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 身变得多样化。 工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。 （3）工作丰富化 工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 管理人员应采取（5 项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务； ② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷； 7 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面] （4）工作专业化 工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对 工作 责任的垂直深化。 特点（3 个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 ，最大限度地提高了员工的操作效 率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗 位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保 证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满 和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多] 在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作 自主权；④反馈；⑤培训。[多] 二、从工作再设计到业务流程再造 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单 位层次的原因和实施层次的原因 3 个方面。[判] 工作再设计已经从职位层面上升到以下 3 个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组 企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3 方面）。[判] 2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括 3 个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员 工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力 压力主要来源于 3 个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有 3 类：生理症状 心理症状、行为症状。 减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3 点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力： ①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。 [面] 第四章 人力资源会计 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] 第一节 人力资源会计概述 人力资源会计产生于 20 世纪 60 年代末 70 年代初的美国。[判/单] 人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企 业的需求。[多] 人力资源会计建立在 3 个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作 为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效 地管理人力资源是必不可少的。[多] 人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动 成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为 群体价值计 量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用 于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。 8 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3） 拍卖价格法。[多] 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类 成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付 成本等多种类型。[多] 重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。 二、人力资源成本的种类（8 种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择 、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一 部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。 人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本 ， 而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会 成本。 2、人力资源直接成本和间接成本 人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘 费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工 离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。 人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现 的成本。 3、人力资源实际成本和标准成本 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应 付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人 员而制定的最佳方案所发生的成本。 一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段 ， 具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费 用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准， 有利于评价企业 人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优 选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人 力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。 为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为 标准成本和成本差异两部分， 分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本， 起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。 4、人力资源机会成本和估算成本 人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是 实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济 活动有关联。 7 特别注意。 9 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本的核算方法 原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本 获得成本 招聘成本 选拔成本 开发成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多] 招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费 用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委 托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其 工作技能而支付 的费用。[单/判] 人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判] 脱产培训有 3 种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要 进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多] 二、人力资源重置成本的核算方法 重置成本核算模型 [多/面] 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职补偿费用 离职成本 离职管理费用 空职成本 实支成本 离职前效率损失 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算程序（4 道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、 制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多] 人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变 动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资 料；五是人力资源规划方面的资料。[多] 反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人 力资源资金平衡表和利润表等。[多/面] 第二篇 招聘与配置 ●9★ 第五章 8 9 招聘准备 项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。 10 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究， 从外 显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 1 比较 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 工作分析 岗位胜任力分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个 岗位中多项任务所需要的技能。 主要是对接触该岗位的员工进行分析研 究，找出做好这项工作的关键能力、知识和 人格特质，研究对象主要是人。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键 应该达到的能力。 能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任 务，繁琐而全面。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工 4 战略意义 的要求和引导作用，比工作分析更有引导 作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6 层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5 步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的 6 个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 10 重中之重。 11 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第二节 招聘策略[多/面] 一、招聘策略的规划（5 点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、 招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略（4 点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、 招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会 经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。 三、招聘的地点策略（3 点）：1、招聘范围 2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2 点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3 月份岗位最多，10 月份中 高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案] 一、招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4 点）： ① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的； ② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力； ③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。 （2）不足（4 点）： ① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结； ② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘 （1）优势13（5 点）： ① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识； ③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式； ⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。 （2）不足（6 点）： ① 筛选难度大，所费成本高； ② 需要花费较长的时间来进行培训和定位； ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 必考。 *有利于维护现有的强势组织文化。 13 *有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 11 12 12 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、 招聘渠道的分析与选择 1、 内部招聘的方法（3 种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。 2、内部招聘的渠道（4 条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4） 职位转换。 在内部进行职位公告时必须注意 6 个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发 布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多] 3、 外部招聘的渠道（5 类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）； （2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、 结构化面试14 1、结构化面试 结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6 种）[单/多] （1）背景型 题例：请用 2-3 分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型 题例：某女士在某商店买了一条项链，定价 9880 元，她付给商店 1 万元支票一张，当时该商店 没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金 1 万元，并把 120 元找给该女士，但后来另一 家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回 1 万元现金， 同时还要多付出 15 元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为 4940 元。问该店实 际损失了多少钱？ （3）情景型 题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有 5 分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦 恼过并且对你影响较大的一件事？ （追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型 题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考 1 分钟后，讲讲今 天会谈情况的报告怎么写？ 3、结构化面试的方法与技巧15[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 在面试过程中，需要遵循 STAR 原则16。STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动） 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有 3 个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 16 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR 原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则： SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 13 14 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 和 Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略 运用追问的一些具体策略（4 点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地 运用追问方式（4 种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。 二、 评价中心技术 1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。18[判] 2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威 的心理测验。 3、评价中心技术的特点（10 点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦ 标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多] 4、评价中心的测试方法（8 个）：[多/面] （1）文件筐测验 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成 信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟 （2）小组讨论 小组讨论的具体分为 4 类：[单] ① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论； ④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。 （3）角色扮演 角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来 观 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因 素 很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断 5、设计评价中心应注意的 6 个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务； （3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也 是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注 3 个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平 第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 *评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行 为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 14 17 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 高、有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。 三、 如何制订人力资源测评方案 1、 测评方法的选择 选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。 2、 测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序（9 步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评； （3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确 地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资 回报。[多/案/面] 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（4 种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风 险；4、招聘回复的速度风险。[多] 二、控制招聘风险的方法（2 个） 1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19 如何做背景调查： （1）背景调查的必要性 对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计 内容应以简明、实用为原则。 雇前背景调查包括 4 个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。 3、 背景调查的方法（3 个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理 部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这 些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是 个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查， 取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、 员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5 点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施 人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 19 常考。 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 1、 员工调配的原则（4 条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4） 照顾差异。 差异主要包括 5 个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4 种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。 [多] 三、员工调配的程序 1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应 向员工本人说明情况，做好协调工作。 2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5 步）：（1）本人提出申请，填写调动 审批表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办 理调动手续。[多] 第二节 员工晋升 员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 活力具有非常重要的意义。[判] 一、员工晋升的意义（3 点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。 [多] 二、 员工晋升的原则 1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5 条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则； （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、 员工晋升方式（4 种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、 离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈： （一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 （二）离职面谈 1、员工提出辞职时，管理者需要注意的 3 个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员 工解决困难，把他们争取回来。 2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束 后的作业。 第二节 降低员工流失率的策略（4 方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型 二、控制员工流动从招聘开始（5 点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性 培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。 三、减少员工流失的物质激励措施（2 方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。 四、减少员工流失的精神激励措施（3 方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意 留员工。 16 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 一、 现代培训与开发的概念 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已 超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二 是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训与开发的新趋势 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。 2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。 现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统 一、培训与开发系统设计的依据 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 二、培训与开发系统的管理 培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实 施以及④培训效果评估四个环节。 培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况； （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机 制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教 师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 等。[判] 第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多] 一、“学习型”组织的培训模式 1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共 同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。 2、重视个人学习及其成长环境的建设 3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10 项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划； （4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； 17 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习； （10）根据学习的需要分配工作。 二、高级主管培训模式 三、系统型培训模式 系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4 个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部 过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 2、系统型培训模式的（5 个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与 培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。 四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称 IPM 模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开 发，且更能满足组织者方面的需要。 1、持续发展型培训模式的（4 个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源 的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于 实现可持续发展的一系列相关活动。 2、持续发展型培训模式的（7 点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责 任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学 习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。 第二节 培训与开发的方法 一、 培训的基本方法[多] 1、讲授法 （1）优点（3 个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培 训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3 个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以 吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。 2、实践法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技 能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法的（2 个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法 工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对 受 训者进行培训。20 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单] ① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由 10~12 名受训者组成，受训者来自各个部门。 20 注意：与个别指导法的区别。 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者 4~5 人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5 个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 2）有利于新员工尽 快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4 个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练 7、网上培训 （1）优点（4 个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。 （2）缺点（2 个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法 1、分析判断能力的培训方法——案例研究法 案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加 以典型化处理。 案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3） 案例必须有明确的目的。 解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉 ⑦实施。21[单] 2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法 此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 培训的具体方法（3 个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多] （1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。 以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。 （2）川喜二郎创造力开发法（简称 KJ 法） 21 注意“解决问题的过程”的顺序。 19 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。 4、人际沟通能力的培训方法[多] （1）敏感性训练法（又称 T 小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起
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2020四级人力资源管理师教材思维导图
四级人力资源管理师考试 “ 教材内容”思维导图 李守斌 一、教材知识的逻辑： 定义 内容 类别 结构 知识 意义 特点 优点 缺点 原则 知识点 步骤 1 方法 工具 技能 步骤 2 步骤 N 二、思维导图总结教材： 中心点 主干 思 维 导 图 支干 编号 关键词 图形 三、考试试题类型： 选择题 考 试 题 型 单选题 多选题 简答题 能力要求 计算题 能力要求 简单描述型 案例分析 知识要求 能力要求 描述评价型 方案设计型 问题解决型 第二章： 招聘与配置 整理：李守斌 实施阶段 评估阶段 准备阶段 招 聘 需 求 公 司 简 介 设 计 广 告 申 请 表 岗位 形式 角度 职责 资料 目标 条件 内容 形式 招 聘 方 案 招 募 选 择 渠 道 制作 内 部 外 部 筛 选 发 布 广 告 简 历 筛 选 笔 试 面 试 情 况 描 述 录 用 心 理 测 评 背 景 调 查 通 知 录 用 签 订 合 同 新 进 培 训 试 用 管 理 信 息 管 理 数 量 评 估 报纸 学校 集中 收集 杂志 公司 分散 整理 网络 档案 …… 保管 招 聘 评 估 质 量 评 估 改 善 计 划 成 本 评 估 过 程 评 估 第三章：培训与开发 需求分析 提 出 需 求 分 析 需 求 整理：李守斌 培训实施 制定计划 确 认 需 求 横 向 结 构 在 岗 培 训 岗 前 培 训 纵 向 结 构 培训评估 课 堂 培 训 脱 产 培 训 自 学 培 训 现 场 培 训 问卷 访谈 观察 …… P155 分 析 层 次 分 析 模 型 公司层面 整 体 计 划 管 理 计 划 循环评估 部 门 计 划 长 期 计 划 成本采集 任务层面 任务绩效 个人层面 差距分析 预算编制 胜任能力 收益分析 核算成本 中 期 计 划 短 期 计 划 5 w 2 H 具 体 类 别 具 体 类 别 具 体 程 序 二阶段 三阶段 具 体 类 别 培 训 程 序 准备 转岗培训 准备 实施 晋升培训 实施 评估 改善绩效 评估 岗位资格 培 训 程 序 具 体 类 别 培 训 程 序 讲授法 工作指导 准备 研讨法 工作轮换 实施 案例分析 特别任务 评估 个别指导 第四章：绩效管理 整理：李守斌 P217 P222 绩效计划 绩 效 制 度 基 本 构 成 绩 效 指 标 P229 基 本 要 求 指 标 类 型 原因作用 全面完整 职责范围 P227 相关有效 管理程序 明确具体 ………… P231 指 标 权 重 上 级 考 评 绩效考核 考 评 主 体 P246 同 级 考 评 … … … … 按内容 能力类 按重要 业绩类 按量化 态度类 按属性 P242 考 评 程 序 自 上 而 下 P247 自 下 而 上 表 格 标 识 信 息 采 集 表 格 设 计 基 本 信 息 … … … … 实 地 现 场 失 真 处 理 积 累 问 卷 失 真 原 因 失 真 处 理 得 分 计 算 数 据 分 析 顺 序 能 级 对 比 综 合 等 级 确 定 常 模 分 析 绝 对 定 级 相 对 定 级
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2019下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案
2019 下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案 说明：这是 2019 下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题 及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的 考试试题。 以下链接为四级人力资源管理师考试教材电子版（基础知识+专业能力） 下 载 链 接 : https://pan.baidu.com/s/1pLpS-haZNhHHIhXrdfLIIg 提 取 码 ： aezo 湖南/广东/浙江等地 简答题： 1.人力资源规划内容 答:人力资源规划内容： （1）战略规划 （2）组织规划 （3）企业人力资源管理制度规划 （4）人员规划 （5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤 答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列 （2）搜集岗位信息 （3）选择评价要素 （4）定义评价要素 （5）确定要素等级 （6）确定各要素的权重 （7）确定各要素及各要素等级的点值 3.绩效考评的作用 答：通过绩效考评可以发挥以下作用： （1）上级主管不必介入到所有具体事务中 （2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策， 从而节省管理者的时间。 （3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主 管需要信息时没有信息的局面。 （4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括 重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作 业绩和工作现状的反馈。 （5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的 估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳 动的积极性、主动性。 计算题： 求月平均人数和季平均人数 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效 管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种 因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如 个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之 中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标 准含混不清，抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准 必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理 标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政 治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的 要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区 别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失， 这样绩效管理就失去了必要的可信度。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求， 绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公 平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚 心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结 为了加强企业人力资源管理，对绩效管理进行定期的总结是十分必 要的，主要应围绕以下重点展开： （1）为企业提供薪酬方面的相关信息。 （2）为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。 （3）对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。 （4）对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。 （5）不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的 途径和方法。 （6）分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能 开发的改进措施和计划。 3、薪酬问卷调查表格的设计 设计表格的具体要求为： （1）明确薪酬调查问卷要调查的内容后，再设计表格。 （2）确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔 除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。 （3）请若干人员试填表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是 否合理。 （4）要求语言标准，问题简单明确。 （5）把相关的问题放在一起，例如姓名、性别、年龄、岗位名称、 所属部门等。 （6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 （7）保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。 （8）使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子 问卷，以便于统计分析软件处理。 （9）如果觉得有帮助，可注明填表须知。 （10）充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的 调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的 选项，以便减少抄录时发生错误。 （11）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免 不得不多次填写表格。 （12）如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和 OMR（光 学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格 则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 4、采集薪酬信息的方法 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 2019 下半年山东四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题 一、简述企业组织信息采集的程序 答：（一）调研准备阶段 1、初步情况分析： 了解情况，提出假设主题。 2、非正式调研： 寻找问题阶段，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。 3、确定调研目标： 缩小调查范围，明确调查目标，确定调查项目重点。 （二）正式调研阶段 1、确定相关信息的来源： 原始资料（第一手资源或初级资料)、二手资料（次级资料）。 2、选择抽样方法，设计调查问卷： 文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，问题不宜太长，操作简便。 3、实地调查： 现场调查，以获取第一手资料。 该环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和 工作能力有很高要求。 二、简述企业内部招聘的来源 答：内部招聘来源的选择： 1、内部提拔 给员工以升职的机会，使员工感到有希望、有发展机会，对于激励 员工非常有利。 2、工作调换 也叫作“平调”。使内部员工了解其他部门工作，与更多人员有深 入接触、了解。有利于今后的提拔，也有利于为工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换通常是短期的，往往是两人以上，有机会进行的。 4、重新聘用 不在位人员：下岗人员、长期休假人员、停薪留职人员等。他们中 有些人素质较高，重聘会使他们有再为企业尽力的机会，另外也减 少培训费用。 5、公开招募 面向企业全体员工，其做法通常是企业在内部公开空缺岗位信息， 吸引员工应聘。 三、简述绩效诊断的内容 答： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面过程的诊断 6、对企业组织的诊断 计算题： 金舟公司是一家非常注重培训的企业，该公司将组织 60 名员工进行 一次为期 10 天的培训，现将其费用罗列如下： 1.培训使用的教材 每人 60 元，培训后的自学材料每人 25 元 2.培训教师和视听设备租 赁费 7000 元 3.每天每人餐费 10 元 4.培训管理人员工资及福利 6000 元 5.受训员工的工资每人每天 60 元，企业内培训教师的受训 费用 200 元， 培训 教师的课 时补贴 2000 元， 培训 管理费用系数 1.2。 请计算： 总的培训成本和每个受训者的成本？ 解 ： （ 1 ） 已 支 总 培 训 费 用 = （ 60+25 ） *60+7000+10*10*60+6000+60*10*60+2200+2000=64300 （元） （2）总的培训成本=64300*1.2=77160（元） （3）每个受训者的成本=77160/60=1286（元） 案列分析题： 2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳 动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议，确定了借聘关系。 至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管 理并支付工资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪 律(即一个月内迟到两次)为由，与张某解除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。 经查，张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳 动纪律而解除劳动合同的条件。 A 公司和 B 商场的做法是否合法？张某如何维护自己的合法权益？ 参考答案： 1、根据《劳动法》规定，A 公司的做法不合法。 1.张某的劳动合同是与 A 公司签定的，与 B 商场之间只是借聘关系。 对此，应认定张某只是与 A 公司之间有劳动合同关系。因此，有关 张某劳动合同的签定、变更、解除、续定、终止等手续，都应由 A 公司与其办理。 2.本案例的处理决定有 B 商场做出，其主体不合法。 3.处理决定不符合 A 公司与违纪职工解除劳动合同的条件。 2、根据《劳动法》的规定： 1.张某可以向 A 公司的劳动争议调节委员会申请调解，调解不成， 张某可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 2.张某也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，张某如对仲裁 不服，也可以向人民法院提起诉讼。 2019 下半年北京四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题和综合题： 一、校园招聘优缺点 校园招聘的优点： （1）针对性强 （2）选择面大 （3）层次清晰 （4）战略性强 （5）人才单纯 （6）成功率高 （7）认可度高 校园招聘的缺点： （1）校园招聘要和学校事先商议时间安排，考虑学生毕业期间的时 间安排，印制宣传品，做面谈记录，费钱费时。 （2）学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱，因此可 能造成企业实际运作中的不顺畅。 （3）学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高。 （4）刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此 一年内跳槽的几率高， 造成企业招聘成本高的现象。 （5）如果培养、任用不善，应届毕业生可能不认可企业的文化和价 值观，影响企业的团队建设。 二、劳动合同台账 劳动合同台账一般包括： 1.员工登记表 2.劳动合同台账 3.员工统计表 4.岗位（专项）协议台账 5.医疗期台账 6.员工培训台账 7.终止或解除劳动合同员工去向台账 8.其他必要的台账 三、招聘步骤 人员招聘的基本程序 （一）准备阶段 （1）进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。 （2）明确掌握需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求。 （3）制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。 （二）实施阶段 是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、 录用三个步骤。 （1）招聘阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决 策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的招聘者， 已达到适当的效果。 （2）筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 （3）录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策， 以便达成个人和工作的最终匹配。 （三）评估阶段 进行招聘评估可以及时发现问题，分析问题产生的原因，寻求解决 问题的具体决策，有利于及时调整有关计划，并为下一次招聘提供 经验教训。 四、起草绩效考核制度的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。 这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过 于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免 片面性。 （2）相关性与有效性。 这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类 琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效 管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。 这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥， 则无法使用。 （4）可操作性与精确性。 这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测 量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的， 尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高” 这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类 型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评 结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要 的可信度。 （6）公正性与客观性。 这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行 必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感 情因素。 （7）民主性与透明度。 绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 计算题： 计算平均日产量&先进平均日产量 先进平均值的计算步骤： a.求出一次平均数，比较后确定先进值范围； b.求所有先进值的平均数。（没有平均数的参与） 2019 下半年江苏四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 外部薪酬调研的方式 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 案例分析题： 单位随时解除劳动合同的情形 用人单位单方解除劳动合同： （1）随时提出解除劳动合同，不承担经济补偿的条件 1.在试用期间被证明不符合录用条件的，这个条件仅在试用期间有 效，而且用人单位能够举证不符合录用条件。 2.严重违反用人单位的规章制度的。 3.严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出拒不改正的。 5.劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真 实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的。 6.被依法追究刑事责任的。 （2）提前 30 天书面形式通知或承担经济补偿责任的条件： 1.劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不 能从事用人单位另行安排的工作。 2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任 工作的。 3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合 同无法履行，经当事人协商未能达成一致协议的。 （3）经济性裁员的条件 裁员 20 人以上或者裁员不足 20 人但占企业职工总数 10%以上的，用 人单位提前 30 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的 意见，并要向劳动行政部门报告。 用人单位在 6 个月内重新招用人 员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的 人员。 （4）用人单位单方解除劳动合同的特别规定 自用工之日起 1 个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人 单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系。 2019 下半年陕西四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 一、工资表编制方法 编制工资表主要涉及两方面的内容，即工资计算和工资汇总。 1.根据员工对应的薪酬等级，对照岗位工资表、能力工资表确定员 工的岗位工资标准、能力工资标准。 2.根据员工所在薪酬等级，确定各项津贴、补贴的金额，再根据员 工考勤记录，扣除缺勤工资、各项社会保险个人承担部分以及个人 所得税，计算员工的实际工资额。 3.根据员工的绩效考核结果、个人所在的薪酬等级，根据由企业的 经济效益和所在部门或小组的任务完成情况确定的企业奖金总额、 部门或小组奖金总额，按照奖金分配办法计算员工的奖金。 企业一般在编制工资汇总表时，同时汇总企业工资总额和各部门的 工资总额。 二、工作时间统计的意义 工作时间统计的意义： 1.为合理安排作业计划和定岗定员提供依据对于生产性行业，通过 工作时间统计，掌握工作时间利用水平的一般规律，可以为合理安 排生产作业计划，督促和检查生产计划的执行情况提供必要而可靠 的资料；对于服务性行业，通过工作时间统计，可为工作计划的制 订和实施提供参考，也可据此制定合理的定岗定员标准。 2.为企业产品成本核算提供依据产品成本中，人工成本部分需要直 接根据工时统计资料进行核算，材料费、管理费部分的核算是以人 工成本为基础的，因而也间接依赖于工时统计资料。 3.为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据企事业单位及 国家机关通过工作时间统计，可以了解工作人员的病假、事假、出 勤情况以及有效工时利用情况，从而计发工资、奖金。同时，通过 工作时间统计可以工作者进行考核，以作为对其进行各种类型的奖 励和晋升的重要依据。 4.为提高工作效率提供依据 通过对工作时间的统计，可以了解工作时间的利用程度和利用效果， 揭示工作时间利用中的不合理环节，找出工作时间浪费的原因，提 出减少工作时间损失的各类措施，以促进工作时间更加合理分配和 充分利用，提高工作时间的利用效率；还可以发现和总结在工作时 间利用方面的先进经验，为更加充分合理地利用工作时间创造条件， 从而提高工作效率，促进企业的发展。 综合题： 一、简述因素比较法工作程序 因素比较法的操作步骤： 1.获取岗位信息 2.确定薪酬评价要素 3.选择关键基准岗位 4.根据薪酬要素将关键岗位排序 5.对每个岗位分别分配各评价因素所占权重 6.按权重对岗位进行排序 7.确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬 8.将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较 二、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响 绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析 产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作 分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密 切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效 管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分 和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的 结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计 出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战 略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进 行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。 同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够 反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作 分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人 们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工 作职责，从而使各项卫作开展得更有效率。 三、绩效考核的 5 个基本步骤 无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考 评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效 考评主要包括以下几个步骤： 1.科学地确定考评的基础 （1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活 动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不 可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的工作要项，一般为 4～8 个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织 考评。 （2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标 准， 不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观 化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标 准。 2.评价实施 评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评 判绩效的等级。 3.绩效面谈 面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员 工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对 未来，努力工作。 4.制订绩效改进计划 绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划 要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5.改进绩效的指导 切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核 心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导， 并在精神上、物质上予以必要的支持。 计算题： 总体平均实际耗时（参考教材 P23 页例题）
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助理人力资源管理师(三级)案例题汇总
第一章 人力资源规划 案例分析 1 小吴是一家小型民营企业（A 公司）的人事主管，入职不到半年，A 公司新换了一位刘副总经理分管 行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始， A 公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想， 并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。 未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员 工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导 沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题： 请结合 A 公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。 1）什么是工作岗位分析？ 答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2）工作岗位分析具体有什么作用？ 答：工作岗位分析的作用： （1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础； （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据； （3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提； （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。 此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的 地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景， 更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。 3）具体打算如何在 A 公司开展工作岗位分析？ 答：具体操作： 对 A 公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都 不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明 A 公司在人 力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明 在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的 承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻 炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合 把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4 分） 具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段： （1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2 分） （2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2 分） （3）总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面 的归纳和总结。 第二章 招聘与配置 案例分析 1 TS 集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。在一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任 TS 集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请 了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自带队。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等 选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给 TS 集团带来了新的生机和活力， 使其迅速发展成为当地知名的公司。 随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的。但 是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被 挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其 他部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流。 只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。 请回答： （1）在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？ 答：在起步阶段，TS 集团公司为什幺采用外部招募的方式？ 外部招募有以下优势： 1）带来新思想和新方法；2）有利于招聘一流人才；3）树立形象的作用 2、内部招募有如下优点 1）准确性高；2）适应较快；3）激励性强；4）费用较低 （2）随着企业的知名度越来越高，TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才？ 答：从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增 强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列 晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响， 可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。 案例分析 2 2008 年 3 月，著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销售部门经 理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的二楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴着 TZ 超市的宣 传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说：“TZ 重视 流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早己做了充分的准备，制定了详细的招聘计划，我们只要在 招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。” TZ 的招聘主要有以下几个步骤： （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为 什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘却没 有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 （2）初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说， 在这个过程中 TZ 会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。 （3）初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的一个门店的 7 位部门经理 （包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问 题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A 、B 、C 、D 的评语。通常被评为“A 、B ”的应聘者才有可 能参加下一轮面试。 （4）复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过 至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大约会有 l 位能够成为 TZ 的 员工。 请回答下列的问题： （1） TZ 在 H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？ 答：TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作： a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而 且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场 人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者 在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮 件方式与应聘者取得联系。 （2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？ 答：应该注意以下问题： a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任 职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和 主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更多的人参加复 试。 案例分析 3 黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有 725 人 行政文秘有 103 人，中层干部有 59 人，技工有 58 人，销售人员有 43 人，黄某在制定计划书时还收集以 下数据：近 5 年员工平均离职率 4%，生产工人离职率为 8%，技术和管理干部离职率为 3%，同时按公司扩 产计划，销售人员要新增 10%-15%，工程技术增 5%-6%，其它不变。 ① 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？ 答：1）、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。 按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。 按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的公种。 类似设备看管工一类公种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的 台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。 2）、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。 按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。 维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 ② 在核定定员时应考虑哪些影响因素？ 答：1）、定员必须以企业的生产经营目标为依据。 2）、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3）、各类人员比例关系要协调。 4）、要做到人尽其才、人事相宜。 5）、创造贯彻执行定员标准的良好环境。 6）、定员标准适时修订。 案例分析 4 宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国 只有每年的 7 月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，中国宝洁公司北京地区人力资源 部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。 20 年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答下面问题： （1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？ 答：保洁公司只招应届大学毕业生的原因： ① 大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。 ② 大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提 高人员招聘的质量。 ③ 宝洁很重视年轾人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一 个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。 ④ 招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会 比大学生复杂的多，存在成本高，难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。 （2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些问题？ 答：在进行校园招聘时，宝沽公司应注意以下问题： ① 要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远 的倾向。 ④ 针对学生感兴趣的问题做好应答准备。 案例分析 5 某汽车销售服务公司是专营名牌汽车的代理商，急聘汽车服务人员 20 名，要求掌握汽车维修保养的 专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因，并有进取心和良好的客户服务精神。人 力资源部张经理把这个任务交代给了新来的人事助理小李：联系设有汽车修理专业的中等职业技术学校 及专科院校，安排校园专场招聘会，提前拟定应聘申请表的筛选方案及面试提纲（要求 6 个问题以上， 至少含三种提问技巧）。 但小李不太明白张经理为什么安排直接到学校去招聘，而不是以前自己习惯使用的社会招聘。 请你代张经理向小李解释原因，并帮小李做好初筛方案和面试提纲。 答：1）采用校园招聘的原因及注意事项（参第 64、59、65 页，5 分）： 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招 募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。 除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培 养等方式直接从学校获得所需要的人才楼。校园招聘通常用来选拔工程、法律以及管理等各领域专业化初 级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 外部招募的优点和缺点。（略，2 分） 采用校园上门招聘方式时应注意的问题。（略，2 分） 综上所述：针对该公司所需汽车维修保养专业的初级技术人员，非常适合采用校园招聘这一外部招募方 法。如果在招聘过程中能充分发挥外部招募的优势，减小负面影响，加强选拔工作，并在面试过程中尽可 能注意大中专学生的特点，就能圆满完成招聘任务，并培养出适合企业发展需要的骨干技术人才。（ 2 分） 2）应聘申请表的筛选方案，即筛选简历和申请表的方法（参第 67 页，8 分）： 分析简历结构、审察简历的客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性以及对简历 的整体印象。（5 分） 通过应聘申请表判断应聘者的态度，多关注与职业相关的问题，预先注明可疑之处。（3 分） 3）面试提纲，即面试程序及主要面试问题（参第 71、75 页，5 分）： 面试的基本程序包括：面试前的准备阶段，做好充分的准备工作；面试开始阶段，要有循序渐进的导入 过程；正式面试阶段，通过沟通解决疑点等核心问题；结束面试阶段，注意维护友好氛围；面试评价阶 段，包括打分和评语。（1 分） 面试提问的常用的技巧有：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式问题、确认式提问、 举例式提问。（1 分） （1）请谈谈你对汽车维修保养专业的认识？（开放式） （2）你认为这几年在学校学到的专业知识中，最有价值的依次有哪些？譬如汽车构造原理、汽车维修基 础、汽车美容、具体哪一结构系统原理和修理技术及保养技巧、或者其他？（清单式） （3）你的意思是说：专业技能的实践比专业知识的学习更重要？（重复式） （4）请举一个你自己通过实践掌握了某一专业技能的实际例子？（举例式） （5）如果我们公司给你提供了这次工作机会，你会如何开展你的日常工作？（假设式） （6）今后你会不会考虑在专业方向上继续学习深造？（封闭式） （7）请谈谈对客户服务的认识？（开放式） （8）你刚提到的这种客户意识很重要！（确认式） （6 个问题以上，共 3 分） 分析：本题涉及到的知识面很广，基本涵盖了第二章中招募渠道、招募方法、初筛和面试等各个方面，而 且与实际工作结合紧密，非常具有实战意义。作为外部招募方法的一种，校园招聘不仅有其在初级技术人 员选拔中的特定地位，而且同时也具有外部招募的一系列优点及不足，另外书上又重点提到校园招聘的 注意事项，因此，在答题过程中都应当提到。应聘申请表的筛选，与简历筛选具有共同点，又有不同之处， 在筛选方案的设计中都应当照顾到。而且，每个要点都应当结合考题中的内容作一定补充和完善。在面试 提纲的设计中，既要体现提纲的基本完整性，包括面试程序安排及提问要点，同时又要符合考题中对提 问技巧的要求（三种以上），有一定难度，而且能考查学员对面试环节的真正掌握程度。 案例分析 6 周一一大早，技术部的小王正在专注于自己的工作。这时，人事部来了一个电话，匆匆把他请到公司 小会客室，参与某一技术岗位的招聘面试工作。由于事先小王对此一无所知，所以在面试过程中，他总是 在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解其他应聘者的情况。 就这样，一上午紧张的工作终于挺过去了，小王共参与了 6 名应聘者的面试。 请对上述面试活动过程提出评价，并说明： （1）是什么原因造成这些问题的？ （2）在一个有效的面试中，小王应该怎样做，人事部应该如何避免这样的情况发生？ 答案要点：（主要包含以下要点。具体参第 71 页和 72 页，另外要注意结合题目要求进行分析和陈述） 1）招聘的意义，招募、选拔、录用三个主要环节，面试的作用。（略，2 分） 2）说明面试是一种操作难度较高的测评形式。（略，2 分） 3）结合题目对以下要点一一进行分析：无论是用人部门参与面试的考官，还是人事部工作人员，在正式 面试前都应当做好充分的面试准备工作，包括明确面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、 确定面试时间和地点等。（略，5 分） 4）说明面试考官的准备工作，并结合题目分析，至少应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、 范围，并列出提纲。（略，4 分） 5）一个有效的面试计划，应当对以下内容作明确的规定：面试的准备阶段，面试的开始阶段，正式面试 阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。（5 分） 分析：面试程序，是第二章的重要知识点，本题要求对这一知识点全面掌握。 作为案例分析题，如何紧扣题作一定判断分析，并结合书上要点给出自己的方案或建议，是重要考查方 向。具体到这一个综合题，可以有两种答题方式供学员选择：一种是抓住要点一一剖析，最后得出结论； 另一种是针对问题一一进行回答。前一种体现技能，是复习和演练时要真正掌握的内容，而后一种则是答 题形式的需要。 有些学员最喜欢的复习方式是背，就是把后一种答案背下来。这样的做法风险会很大。试想，如果考题中 没有列出前两个分问题直接是第三问，你还怎么答？而这种情况很普遍，显然有些学员复习方法很成问 题。 最好的办法是：先列出答案要点，然后根据问题设计答题步骤，这是一个组织素材的过程，最后结合题 目回答。以上仅为答题思路及要点，除了要根据题目集中做一定的诊断分析外，各个部分都要注意结合考 题。 第三章 培训与开发 案例分析 1 某机械公司新任人力资源部长 W 先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后 就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训 以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培 训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中层管理人员觉 得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的 培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿 单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的 W 先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌 输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么 不受欢迎呢？他百思不得其解。 请分析： （1）导致这次培训失败的主要原因是什么？ 答：这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ②培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④没有进行培训效果评估。 （2）企业应当如何把员工培训落到实处？ 答：①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合教的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管教，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 案例分析 2 安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的 吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能 的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人 员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规 划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）一项培训规划主要包括哪些内容？ 答：①培训项目的确定；②培训内容的开发；③实施过程的设计；④培训手段的选择；⑤培训资源 的筹备；⑥培训成本的预算。 （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？ 答：①进行培训需求分析：搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据及数据，来确定是否需要培训、需 要在哪些方面培训、需要多少培训，以及哪些工作人员需要培训。 ② 工作说明：通过工作说明来判断培训规划应包括什么、不包括什么。 ③ 任务分析：依此来选择切实可行的培训方法。 ④ 排序：每项工作都有许多技能需要学习，通过排序来确定科学的学习次序。 ⑤ 陈述目标：对培训应达到的预定的目标进行说明。 ⑥ 设计测验：通过设计测验对培训的结果进行评估。 ⑦ 制定培训策略：根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。 ⑧ 设计培训内容：将培训策略转化成具体的培训内容和程序，以便于被执行和运用。 ⑨ 试验：将设计好的培训规划进行试验，根据测验结果来诊断培训规划的确定并改进它。 案例分析 3 RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近 400 名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏 忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问 题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期 10 周。员工可以自愿听课，公司 不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记 入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专 题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计 方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均在 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数下降到 30 人左右。而且， 因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就 提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统， 而且幽默风趣，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： ( l ）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 答：RB 公司的这次培训,不合理的地方有： A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的 认知情况； B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受 训员工的学习积极性。 ( 2 ）如果你是 RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？ 答：作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训 等； C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； D、培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； E、对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 案例分析 4 ZX 橡胶公司成立于 1982 年，现有员工 3400 人，管理人 400 人，在企业发展壮大时，重视管理人员 的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。 如果你是 ZX 公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？ 答：1）、确定培训活动的领域。 培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。 2）、分析培训方法的适用性。 培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标 相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 3）、根据培训要求优选培训方法。 每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法应考虑以下几点要求： （1）、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 （2）、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 （3）、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。 （4）、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 （5）、培训方法的选择还取决于培训资源与可能性。 案例分析 5 沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二 的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己 从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这 种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后 的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级 之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我 就是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培 训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有 了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ 答：沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作的启示： ① 员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得回报是无法估量的； ② 沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终乘持了“以人为本”先进的管理 理念，企业的发展是重要的，但员工的发展更重要； ③ 其次，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工由在熟练掌握一 种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们职业生涯开辟了更为广 阔的发展空间； ④ 最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，他使员工与公司融为一体， 成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突。 （2）沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？ 答：应当从三个方面： ① 从培训前对培训效果进行跟踪和反馈； ② 在培训中对培训效果进行跟踪和反馈； ③ 在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。 案例分析 6 某电信公司2009年3月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场 营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育的培训方案。 答：某电信公司新员工入职教育方案 1、制定本方案的依据 （1）本方案专为2009年3月本公司新招收员工入职教育所制订； （2）本次新进人员教育培训，除人力资源管理制度及员工教育实施办法另有规定外，都按本方案实施。 2、实施新进人员教育训练的目的 （1）为了新进人员了解本公司组织概况，历史现状及未来发展计划,以及各项管理制度，使其能遵守公 司各项规章，尽快适应企业工作环境，为企业服务； （2）增强新进人员对本公司的企业文化的认同感，激发员工的求知欲、创造性，不断充实自己，建立起 将个人事业发展与企业发展结合起来的思想。 3、培训的内容和形式 （1）公司发展历史； （2）本公司现行各种规章制度以及有关法规； （3）公司主营项目以及业务知识； （4）中国以及北京地区电信市场现状； （5）规范化电信服务与客户服务中心的功能； （6）企业文化与团队精神教育； （7）加深对公司的感知与认同； （8）本岗位工作职责和工作要求。 4、培训授课讲师的选定 讲师以人力资源部门经理、各有关业务部门经理为主体，各部门主管进行协助。 5、方案实施办法 （1）本方案的实施应考虑新进人员的报到人数，另行确定培训时间与场所，经核准后即可依照本方案实 施； （2）新进人员经集中培训后，分配到各部门，由各部门安排岗位职责培训。 6、教育经费预算 公司各业务部门协助人力资源部门进行入职教育的总体经费预算。 7、入职教育的管理 （1）人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； （2）经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得故意 规避参加教育，否则将从严论处； （3）训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订； （4）本方案经董事长核准后施行。 案例分析 7 某电信公司今年要招收一批新员工。除了招聘工作，员工培训也是人力资源部今年重点工作内容。不 但要考虑新员工入职培训，还应当全面、妥善安排整体培训工作。请帮该公司设计培训服务制度。 答：至少包括三大要点（具体参第 162 页和 163 页）：一是起草与修订培训制度的三方面要求（3 分），二是企业培训制度五项基本内容（5 分），三是培训服务制度的起草具体要分两部分，各包括 3 小 项和 8 小项（11 分）。 另外要注意结合题目中提示的具体要点，有针对性答题并注意格式（ 3 分），如：电信公司属于技术型企 业，一个包括规划、招聘、培训及考核等内容的全面的人力资源管理制度非常重要，培训包括新员工和在 职员工的培训，培训要有一个整体的制度和工作计划，等等。 分析：培训制度草案的设计，是第三章的重要知识点。 本题为上一题分析中提到的“综合一问式”考题如何回答提供了思路，就是：还是要拆成几个小问题， 还是要结合考题本身，还是要先分析后提供建议或设计。这本身也是操作技能的具体体现，希望学员理解、 掌握。 案例分析 8 泰丰酒业是一家上市公司，十分重视品牌形象。每年投入大量培训经费，以提升员工素质。2000 年培 训费用预算为 40 元，但到 10 月底，公司经营状况非常好，故将培训费用调整为 54 万元。人力资源部不知 如何使用多出来的 14 万元培训经费，加上已经是 11 月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这以任 务交给了负责培训工作的杨涛。由于时间紧，杨涛就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一 律报名，然后要求各部门必须派人出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不 大且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到 12 月 25 日，杨涛终于把增加 的 14 万元培训经费用完了。 请回答下列问题： 1、A 公司的培训工作有何可取之处？ 答：可取之处：①培训经费的投入较多②能在年初做好培训计划③与人力资源部工作考核挂钩 2、A 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：存在的问题①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了 11 月份还调整培训总经费，导致培训费用的不 确定性，造成培训工作被动。 ② 公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。 ③ 指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动参与原则。④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严 格考核和择优奖励原则。 ⑤ 指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。 第四章 绩效管理 案例分析 1 光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销 售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面 分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几种？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？ 答：①按效标的不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和 效果主导型三种类型。 ② 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如 何去干的”，重点考查员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结 果，考评的标准容易确定，操作性较强。所以企业管理人员可以采用此种方法。 （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 答： 行为观察量表法 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------评定管理者的行为，用 5-1 和 NA 代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5 表示 95%--100%都能观察到这一行为 4 表示 85%--94%都能观察到这一行为 3 表示 75%--84%都能观察到这一行为 2 表示 65%--74%都能观察到这一行为 1 表示 0%--64%都能观察到这一行为 NA 代表从来没有这一行为。 团队精神： （1）布置工作任务时，经常与下级进行详细讨论（ ）； （2）在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见（ ）； （3）经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬（ ）； （4）在工作中经常帮助同事（ ）； （5）与公司各个层次员工建立密切的联系（ ）； （6）为下属员工清晰地界定职责范围和工作权限（ ）； （7）经常组织团队活动，增强员工的向心力和凝聚力（ ）； （8）员工之间出现矛盾冲突时，善于做好说服教育工作（ ）； （9）举荐、启用优秀人才，鼓励他们超过自己（ ）； （10）能有计划地培训下级（ ）； （11）在其领导的范围内具有权威性，能做到令行禁止（ ）； （12）鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任（ ）； 06-10 分：未达到标准； 11-15 分：勉强达到标准；16-20 分：完全达到标准； 21-25 分：出色达到标准；26-30 分：最优秀。 案例分析 2 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强 制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A 、B 、C 、D 、E 五个等级。 分别占 10%、20%、40%、20%、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一 级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10% ，则被淘 汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为 E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几 天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀， 今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题： （1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？ 答：财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业 绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；（4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距 很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （2）强制分布法有何优点和不足？ 答：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈 偏态，该方法就不合适了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 案例分析 3 富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富 凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人 员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服 务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中 包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成 任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员 工工作积极性和主动性的考评力度。 ① 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤？ 答： 1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 2）、建立绩效评价的等级，一般为 5~9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事 件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从 高到低进行排列。 5）、建立行为锚定法的考评体系。 ② 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？ 答：优势： 1）、对员工绩效的考量更加精确。 2）、绩效考评标准更加明确。 3）、具有良好的反馈功能。 4）、具有良好的连贯性。 5）、具有较高的信度。 6）、考评的维度清晰。 7）、各绩效要素的相对独立性强。 8）、有利于综合评价判断。 不足： 1）、设计和实施的费用高。 2）、费时费力。 案例分析 4 A 公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经 济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是 在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 结合本案例回答以下问题： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？ 答：可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足： ① 目标比较法 ；②水平比较法 ；③横向比较法。 （2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？ 答：企业可以采取以下改进工作绩效的策略： ① 预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。 案例分析 5 李某到 W 公司已经有近十年了，他从生产部的一名基础员工做起，现在已升至生产部主管。该部门现 有 20 多名员工，其中既有生产人员，又有管理人员。随着公司对管理日益提高要求，李某也开始试行绩 效考核，在本部门采用以排队法为主的考评方法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表 现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事打分占 70%。在考评时，20 多个人相互打 分，以此确定员工的位置。作为部门主管的李某，平时很少与员工就工作中遇到的问题交流想法和看法， 只是到了年度奖金分配时，才对下属员工进行上述的年终考核和打分排序。 请对 W 公司生产部的考评工作进行评价和分析。 答：1）对考评工作的评价：考评工作中处理得比较好的方面有：考核结果与年度奖金分配相结合，对某 种程序上能起到一定的激励作用；考评过程中采取的是相互打分的方式，员工有一定的参与度，能提高 员工参与管理的意识；部门人员比较少，采用比较简单的考评办法可以降低管理成本，但具体方式需要 优化和改善。（3 分） 该部门在考评中存在的问题主要有（结合考评注意事项，参第 207 页，共 12 分）： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客 观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用 不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考 评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2）对考评工作的分析： 产生这些问题的原因主要是（5 分，主要要点如下）： （1）作为生产部主管的李某缺乏绩效管理方面的专业知识，未能建立科学合理的绩效管理制度，尚难在 生产部实施科学有效的绩效考评。应当对考核管理人员和主要考评人进行专业培训和辅导，应当在人力资 源部的专业协助下，建立适合生产部本身需要的科学合理的绩效管理制度，包括考评结构、比重等。 （2）W 公司绩效管理的目的和思路不明确。绩效管理的根本目的应该是促进企业和员工共同发展，而不仅 仅是为了年终发放奖金。应当实施动态的绩效管理，把考核与日常工作有机结合起来，通过加强考核的引 导和激励作用，促进员工提高工作技能和绩效水平，从而促进企业管理和员工发展的良性循环。 （3）生产部在日常管理中，上下级之间的沟通严重缺乏。考评工作中要注意上下级之间的绩效沟通。通过 绩效面谈，能达到绩效改进的效果，从而真正发挥绩效管理的积极作用。 分析： 如何真正发挥绩效管理的积极作用，以及绩效考评的注意事项，是第四章复习中要重点解决的问题之一。 这一题来自于考试指南，属于典型的分析评价型案例题。上述参考答案，要比网上提供的参考答案更具有 “参考”意义。分析评价型的案例题，一要注意分析不能光说问题，也要指出积极的一面；二要注意在简 要分析问题产生的原因同时，也应当给出一些决策或管理方面的建议。 第五章 薪酬管理 案例分析 1 某公司成立于1999年，主要业务是生产销售各式服装，目前公司有员工300余人，大多数为生产工人 企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方 面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都可 以分清楚给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很大的 个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定出合理的薪酬管理制度？ 答：①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业支付能力不高，因此 应关注 25％点处的薪酬水平。 ② 对企业的所有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。 ③ 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本的状况。 ⑤ 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬 管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业 的价值观是重视质量，因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦ 掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实 合理地确定企业员工薪酬水平。 ⑧ 掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选择并制定适合 的企业员工工资制度。 ⑨ 明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 第六章 劳动关系管理 案例分析 1 李某 2000 年被甲公司雇佣，并与公司签订了劳动合同，其工作岗位是在产生大量粉尘的车间生产车 间。李某上班后，要求发给劳动保护用品，被公司以资金短缺为由拒绝。李某于 2006 年初生病住院，2006 年 3 月，经承担职业病鉴定的医疗卫生机构诊断，李某被诊患为尘肺病。出院时，职业病鉴定机构提出李 某不应再从事原岗位工作。李某返回公司后，要求调到无粉尘环境的岗位工作，并对其尘肺病进行疗养和 治疗。但公司 3 个月后仍没有为其更换岗位，也未对其病进行治疗。当李某再次催促公司领导调动工作岗 位时，公司以各岗位满员，不好安排别的工作为由，让其继续从事原工作。李某无奈，向当地劳动争议仲 裁委员会提出申诉，要求用人单位为其更换工作岗位，对其尘肺病进行疗养和治疗，并承担治疗和疗养 的费用。 请分析本案例，指出甲公司的做法违背了哪些劳动法律法规？应该如何正确解决？ 答：(1)本案例是因用人单位违反劳动安全卫生法规．不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议 案件。 (2)按照劳动法有关规定．劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护 用品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。 (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后， 劳动者在停工留薪期满后仍需治疗的．继续享受工伤医疗待遇。 (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病．患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在 暂停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定 委员会的伤残鉴定等级，支付李某一次性伤残补助金。 (5)本案中李某被确诊为职业病后，即向公司提出调离岗位的请求。李某的要求是正当合教的。本案中 公司在李某提出调离要求 3 个月后，仍不调换李某的工作岗位，这是违法的。公司应为李某调换工作岗位 井承担在此期间的治疗费用。 案例分析 2 2006 年 3 月 10 日振兴公司与公司工会推选出的协商代表经过集体协商，签订了一份集体合同草案， 双方首席代表签字后，该草案经五分之四的职工代表通过。其中，关于工资和劳动时间条款规定：公司所 有员工每月工资不得低于 1300 元，每天工作用 8 小时。同年 3 月 17 日振兴公司将集体合同将集体合同文 本及说明材料报送当地劳动和社会保障局登记、审查、备案，劳动和社会保障局在 15 日内未提出异议。所 以，2006 年 4 月 2 日，振兴公司和工会以适当的方式向各自代表的成员公布了集体合同。 2006 年 5 月，刘某应聘于振兴公司，公司于当年 5 月 18 日与刘某签订了为期 2 年的劳动合同，合同 规定其每月工资 1000 元，每天只需工作 6 小时。1 个多月后，刘某在与同事聊天时偶然得知公司与工会签 订了集体合同，约定员工每月工资不得低于 1300 元。刘某认为自己的工资标准低于集体合同的约定，于 是与公司交涉，要示提高工资，但公司始终不同意，刘某不服，于 2006 年 7 月中旬，向当地劳动争议仲 裁委员会提起申诉，要示振兴公司按照集体合同规定的月工资标准 1300 元履行劳动合同，并补足 2006 年 5 月至 2006 年 7 月低于集体合同约定的月工资标准部分的劳动报酬。 如果您是当地劳动争议仲裁人员，您如何进行裁决？ 答：本案中，振兴公司与刘某签订劳动合同时，该公司与工会签订的集体合同已经生效，所以，集 体合同对刘某同样具有效力。同时刘某与公司签订的劳动合同中约定的工资报酬低于集体合同中约定的标 准，因此其劳动合同的规定无效，但其有关工作时间的规定高于集体合同的标准，此条款有效，应由劳 动合同中的工作时间条款取代集体合同的相关规定。 故裁决如下： 被申诉人一次性补发申诉人 2 个月的工资 600 元[(1300-1000)*2]，同时振兴公司与刘某关于工作时 间条款的约定不变，刘某剩余合同期限内的工资按每月 1300 元履行。 案例分析 3 2008 年 3 月，H 公司在与公司工会协商签订集体合同时，公司行政首席协商代表蒋总认为：集体合同 应当对企业生产经营目标，包括成本、销售额等指标的具体完成情况作出相应规定；并认为将企业生产经 营目标作为集体合同的组成部分，有利于劳动关系当事人协调利益关系，建立利益共同体。但工会首席协 商代表老赵则持反对意见。工会代表的讨论和阐述，最终使得蒋总等公司代表心服口服并接受了工会代表 的意见，决定放弃原来的见解，不将企业生产经营目标作为集体合同的内容。试分析工会代表老赵等是如 何说服企业代表的，其理由应该包括哪些内容？ 答：1）集体合同的概念与特征（参第 278 页，6 分） 一般协议的共同特征。（略，1 分）集体合同的三个自身特点。（略，3 分） 2）订立集体合同的原则（略，参第 279 页，3 分） 3）集体合同与生产经营目标的关系（参第 281 页，6 分） （1）将企业的生产经营目标作为集体合同的内容，超越了劳动者的义务范围。（3 分） （2）生产经营目标的实现程度具有不确定性，劳动条件标准通过集体协商达成一致后，则具有法律效力 ， 将两者密切联系，不利于劳动者权益的保护。（3 分） 分析：涉及集体合同的内容是第六章的一大重点，除了“集体合同规定内容是企业最低标准”这一要点 外，集体合同的概念、特征、订立原则也是比较重要的知识点。学员在答题时，要注意结合考题要求进行知 识点之间的联系和过渡，否则很可能丢分。除了集体合同与生产经营目标的关系是必答内容外，此题至少 要答到集体合同的概念、特征和订立原则。另外，作为案例分析题，一定要注意紧密联系考题。 案例分析 4 2005年6月，19岁的李某从东北农村来到北京，经亲戚介绍到一家印刷厂当了一名印刷工。2007年8月， 已有两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器，虽经医院紧急抢救，仍没有保留住李某的 左手。在医院治疗期间，劳动社会保障部门认定了李某的工伤。2008年3月李某治疗终结后，被制定的工伤 鉴定机构确定为工伤致残四极。身为农民工的李某失去了劳动能力，给其今后生活带来了许多困难。在其 家人的陪同下，他向印刷厂提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命70岁 计算，一次性支付他抚恤金58万元。 请回答下列问题： 1、李某的要求是否有法律依据？ 答：法律依据分析 ①李某的要求部分有法律依据。 ②李某要求厂里一次性支付伤残补助金有法律依据。 ③李某要求厂里支付异地安家费没有法律依据，因为李某本身是外地人员，不存在异地安家问题，因此 他不能享受此待遇。 ④李某要求一次性支付他抚恤金58万元没有法律依据。 2、根据法律规定，李某应享受什么样的工伤致残待遇？ 答：李某应享受的工伤致残待遇： ①因工负伤被鉴定为一至四级的，应退出生产工作岗位，保留劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。 ②按月发给伤残抚恤金，李某为四级伤残，抚恤金标准为李某工资的75%。 ③发给一次性伤残补助金，李某为四级伤残可得到其18个月的本人工资。 ④患病时按医疗保险有关规定执行，对其中由个人负担的部分遇有困难时，由工伤保险基金酌情补助。
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人力资源管理师三级培训
人力资源管理师培训讲义 1 、职业介绍 职业名称 企业人力资源管理师 职业定义 从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪 酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员 职业等级 本职业共设四个等级，分别为： 四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级） 三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级） 二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级） 职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、 团队合作能力和客户服务。客户包括内部客户和外部客户，客户服务指提 供服务、帮助，或与之协同工作能力 2 、鉴定时间安排 2012 年 5 月 08:30-10:00 理论知识考试 10:30-12:30 专业技能考核 3 、鉴定考核方案 分为理论知识考试和专业技能考核，均采用闭卷考试的方式。理论 知识考试与专业技能考核均实行百分制，成绩皆达 60 分及以上者为合格。 鉴定内容 理论 知识 题型 / 题 量 答题方式 原始成绩 配分比例 职业道德 选择题 1 题卡作答 —— 25 题 理论知识 100 专业技能 简答、计 算、综合 题等 纸笔作答 100 10% 90% 100% 时间 90 分钟 120 分 钟 4 、 相关资料 1 、《企业人力资源管理师（基础知识） 》 理论知识考试中占 20% 2 、 《企业人力资源管理师（三级） 》 理论知识考试中占 80% ，专业技能考核中占 100% 3 、 《企业人力资源管理师（考试指南）》 4 、《企业人力资源管理师（常用法律手册） 》 5 、《企业人力资源管理师国家职业标准（ 2007 年） 》 基础知识 - 绿皮 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理学与组织行为学 第五章 人力资源开发与管理 第五章 人力资源开发与管理 p137 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 第三节 现代企业人力资源管理 1 、人力资源 实质：人的劳动能力 宏观：一定时点，具有劳动能力的人的总和。 两个 方面 道德品质 数量——指人力资源的多与寡 质量——体力和智力、知识和技能、思想 时间性；消费性；创造性；主观能动性 2 、人力资源管理： 就是企业对其范围内的人力资源进行合理配置、 有效开发、科学使用。质和量两方面的管理 3 、现代企业人力资源管理学 研究对象：人、人与人、人与组织、人与物 4 、人力资源管理的地位和作用 人力资源管理是现代企业管理的核心 传统 现代 内容 以事为中心 以人 5 、现代人力资源管理的特征 为中心 形式 静态 动态 方式 策略 制度控制和物质激励 战术性管理 人性化 战术性与 战略性结合 技术 照章办事，机械呆板 科学性和艺术 性 体制 被动反应型 主动开发 型 手段 手段单一，以人工为主由 计算机完 成 程序 执行部门 处于 6 、人力资源管理所遵循的基本原理 1 、同素异构原理 H H C H H O C H H 甲醚 （气体，不溶于水） H H H C C H H OH 乙醇 （液体，溶于水） 2 、能位匹配原理 （职能相符、各得其所） 3 、互补增值、协调优化原理 知识、气质、能力、性别等方面要互补 4 、效率优先、激励强化原理 5 、公平竞争、相互促进原理 6 、动态优势原理 对岗位、人员、职位等不断调整 7 、人力资源管理的职能： 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 吸引、录用 ：确认组织中的工作要求；决定做这些工作的人数 及技术要求；对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。根据工作 需要确定合格人选的过程。 （主要指工作分析和招聘） 保持：保持雇员有效工作的积极性；保持安全健康的工作环境。 （主要指薪酬福利管理、员工激励、劳资关系等） 发展：通过知识、技巧、能力等方面的提高，增强雇员在工作中 的竞争性。 （主要指培训） 评价：对素质、绩效等方面的情况作出鉴定。 （主要指考核） 调整：为了让雇员保持所达到的技能水平而进行的一系列活动。 （主要指调配、职务升降、岗位轮换等） 8 、人力资源管理的三大基石和两种技术 三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发 两种技术： 1 、工作岗位研究 2 、人员素质测评 第一节 人力资源的基本理论 1 、人性假设 人性内容： 自然属性（生物属性，生来就具有） 心理属性（人性本质） 特征：能动性；社会性；整体性；两面性；个体差 异性 几种人性假设 （ 1 ）“经济人”假设 ————————————X 理论 又称“唯利人”“实利人”。代表人物：泰罗。“胡萝卜加大棒”的 政策 （ 2 ）“社会人”假设 又称“社交人”。代表人物：梅奥。关注人的社会和心理的需要 （ 3 ）“自我实现人”假设——————————— Y 理论 又称“自动人”。代表人物：马斯洛。创造环境条件，以利员工实现 自我 （ 4 ）“复杂人”假设—————————————超 Y 理论，权变 理论 人的需要、动机复杂，不像上述三种假设那样单一，并且可变。 2 、人本管理 —— 以人为本的管理。不是一项企业管理工作， 而是一种理念、哲学概念。 人本管理的原则 p145 人本管理的机制 ：动力机制；约束机制；压力 机制；保障机制；环境优化机制；选择机制 3 、人力资本（ Human capital) 理论 p151 杰出贡献者：舒尔茨 概念：对人力投资而形成的资本，体现在人的身上，表 现为人的素质和能力。区别人力资源 投资形成的；以人为载体；能够实现价值增值（要 与物质资源要素相结合；内含经济关系） 构成：实际支出或直接支出 + 放弃的收入或时间支出 （机会成本） + 心理损失 人力资本投资的收益率 “ 谁投资，谁受益”，人力资本的投资者并不是收 × 益的唯一受益者。 第二节 人力资源开发 p163 1 、概念：以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划 的活动和过程。（教育、培训、人才的发现、培养使用和调剂） 2 、人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 3 、目标层次：总体目标和具体目标。总体目标（最高目标—促进人的发展； 根本目标—开发并有效运用人的潜能） 4 、人力资源开发的理论体系（心理、生理、伦理、创新能力、教育开发） 5 、人力资源开发的内容与方法（职业、组织、管理、环境） 第一章 人力资源规划（ 15/15 ） 人力资源规划概述 •人力资源规划的基本概念 工作岗位分析 工作岗位设计 •工作岗位分析 企业劳动定员管理 •工作岗位设计 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制 •企业劳动定员管理 •人力资源管理制度规划 •人力资源费用预算和控制 一、人力资源规划概述 1 、人力资源规划的内涵 广义：战略规划和战术规划（具体实施计划） 狭义：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经 营目标，根据企业的内外环境和条件的变化， / 运用科学方法对 企业人力资源的需求和供给进行预测， / 制定相应的政策和措施， 从而使人力资源的供给和需求达到平衡， / 实现人力资源的合理 配置，有效激励员工的过程。 2 部分活动（供需预测 ; 制定政策平衡供需）； 2 个方面（质和量） 类别：长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内） 2 、人力资源规划的内容： 战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规 定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整 制度规划：制度体系的设计、制度化管理 人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 费用规划：人工成本、 HR 管理费用的整体规划 3 、人力资源规划的地位和作用 企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源 管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管 理活动的纽带 二、工作岗位分析 1 、工作岗位分析 概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、 职责职权、岗位关系、劳动环境和条件， / 以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究， / 并制定出工作 说明书等人事规范的过程。 内容： 岗位工作描述 - 这项工作是干什么的 任职资格确定 - 谁来干最合适 面研究结果 编制工作说明书和岗位规范 - 形成书 工作岗位分析在人力资源管理中的地位和作用 地位和作用 工作分析是人力资源管理的基础性工作， 工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作， 工作说明书是人力资源管理基础性文件。 工作说明书是人力资源管理基础性文件。 人力资源规划 薪酬与福利 人员选聘 工作岗位分析 人员录用 绩效管理 人员培训与开发 案例：台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了 一位人力资源主管来管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕 业生一个月 2.5 万～ 3 万元，业绩好的甚至可以领到 4 万多元，因此 每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发 现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点 钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起， 这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下 班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼 着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市工作机会多。 2 、岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者报告 同事报告 直接观察 3 、岗位规范与工作说明书 岗位规范 时间规则；组织规则； 岗位规则；协作规则； 行为规则 岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是 对 组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。 管理岗位知识能力规范 岗位劳动规则 管理岗位培训规范 岗位 岗位 （ 5 大规则） 规范 生产岗位技术业务能力 规范 定员定额标准 规范 主要 基本 岗位培训规范 内容 形式 生产岗位操作规范 岗位员工规范 其他种类岗位规范 工作说明书 注意 9----13 工作说 明书的模版结构 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、 职责权限岗位关系、劳动环境和条件， / 以及本岗位人员的任职 资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工 作说明书（部门的、公司的）。工作说明书与岗位规范的区别（可略）。 工作 说明 书的 主要 内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中 心，工资等级是 C 系列四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公 司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专 业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要 通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午 9 ： 00——12 ： 00 ，下午 1 ： 00——5 ： 30 ，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明 书 某公司出纳员工作说明书 岗位名称 出纳员 岗位等级 C 系列四 等 岗位编号 定员人数 1人 直接上级 财务经理 工作性质 所属部门 财务中心 分析日期 岗位职责 及内容 服务人员 负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及 福利核算，费用统计及分析等事项 工作权限 劳动条件 及环境 工作时间 上午 9 ： 00——12 ： 00 ，下午 1 ： 00——5 ： 30 资历 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也 可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要 通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 身体条件 心理品质 专业知识 和技能 绩效考评 4 、岗位分析的程序 [ 能力要求 ] P7/ 指南 P106 岗位分析流程图 岗位 分析 准备 阶段 岗位 信息 调查 阶段 岗位 信息 分析 阶段 编制 工作 说明 书 总结分析阶段 岗位分析的准备阶段 •根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料； •设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起 草）（调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调 查的时间、地点和方法。） •做好员工思想工作； •确定工作程序； •组织培训相关人员，必要时进行试点。 工作分析调查表 工作部门 职位名称 直接上级 直接下级 职 等 填写日期 任务概述 占用时间 工作任务 或职责 权 限 内部协作关系 外部协作关系 工作条件 任职资格 场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 教 育 专 业 经 验 技 能 体格 / 体力 考核方式 职 务 填写人姓名 岗位调查及其方法 访谈法 问卷法 观察法 小组集体讨论法 工作日志法 三、工作岗位设计 1 、工作岗位与岗位存在的前提 工作岗位是组织系统的基本单元，是整个组织 运行的支撑点。 工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目 标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。 教材 14—15 的八个方面与两种情况（稍作了 解）。 三、工作岗位设计 1 、工作岗位设计的基本原则 三大原则 五项要求 明确任务目标原则 评价现存的组织结构 评价现有的岗位责任 合理分工协作原则 评价现有的岗位数量 评价现有的岗位关系 责权利相对应原则 评价现有的岗位设置 2 、改进岗位设计的内容和途径 工作岗位的扩大化（ p16---17 ） 横向扩大化 纵向扩大化 工作丰富化 工作 激励 强度 任务多样化 + 任务整体性 + 任务重要 = [ 性 ] X 自主性 X 反馈 3 核心工作纬度 关键心理状态 个人与工作绩效 任务多样化 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义 的感受 对工作结果 负责的感受 对工作结果的感受 员工的 积极性高 工作质量高 工作满意度高 低缺勤率和流动率 岗位工作满负荷。先进合理的 定员定额。不超也不低。 岗位工时制度。工作轮班和工时 的有效利用。 劳动环境的优化。了解物质因 素和自然因素。 3 、工作岗位设计的基本方法 [ 能力要求 ] P 19 工作岗位设计的基本方法（各自的含义和内容） （一）传统的方法研究技术 程序分析 动作研究 （二）现代工效学的方法 （三）其他可以借鉴的方法：工业工程 传统方法研究技术 含义： 目的： 步骤： 选择 进 纪录 实施 分析 改 程序分析 作业程序图（关键线路、作用） 流程图（更具体详细 , 单柱型、多栏型） 流线图（场地设备空间位置） 人—机程序图 多作业程序图 操作人程序图 都侧重产品制造过 程中操作、检验、 运输等事项研究； 以宏观物料流程为 对象。 应用于生产性的作业分析，还可以 应用于非生产性岗位的作业分析（服务 、行政、管理等）。 动作研究 动作研究概述 人体合理有效利用 动 作 经 济 原 理 工作地布置和工作 条件改善 工具和设备的设计 动作研究程序 审视现存程序，提出问题 运用动作经济原理，调整动作 对新的作业方法进行评价 四种 调整 思路 现代工效学方法（ p2 2) 现代工效学 ( 美国称“人类工程 学” ) 的含义和目的。 现代工效学的指导思想 - 以人为 本 现代工效学的研究对象和内容 其他方法——工业工程 (p2 3) 工业工程（ IE ）的含义 工业工程的目标 工业工程的功能及程序： 规划 创新 设计 评价 四、企业劳动定员管理 1 、企业定员概述 企业定员的涵义、意义、范围（ p25 ） 定员与编制的关系；劳动定员与劳动定额的关系（ 25—26 ） 劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量 单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。 劳动定员的五种方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位 定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。 劳动定额的基本法方法：经验估工；统计分析；技术测定。 企业定员管理的作用 合理的劳动定员使企业用人的 科学标准 合理的劳动企业定员是人力资 源计划的基础 合理的劳动定员使企业内部各 类员工调配的主要依据 合理的劳动定员有利于提高员 工的素质 企业定员的原则 核心是保持先进合理的定员水平 定员必须以企业生产经营目标为依据。 定员必须以精简、高效、节约为目标（三项 要求）。 各类人员的比例关系要协调（四个比例）。 要做到人尽其才、人事相宜。 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准要适时修订。 2 、核定企业定员的基本方法 [ 能力要求 ] P28 按劳动效率定员： 注意 1 ：基本公式及其推导；例题；学会计算。 注意 2 ：适用条件 定员的基本依据： = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员的工作 ( 劳动 ) 效率 计算例题 1 ：某车间某工种计划在 2007 年生产 A 产品 100 台， B 产品 400 台， C 产品 500 台， D 产品 200 台，其单台 工时定额分别为 20 、 30 、 40 、 50 小时，计划期内定额完 成率为 125% ，出勤率为 90% ，废品率为 8% ，计算该车间 该工种的定员人数 ∑ （各种产品年总产量 X 单位产品工时定 定员人数 = 额） 年制度工日 X8X 定额完成率 X 出勤率 X （ 1— 废品 率） （ 300X20 ） + （ 400X30 ） + （ 500X40 ） + （ 200X = 0） 251X8X1.25X0.9X(1-0.08) ≈23( 人 ) 按设备定员： 注意计算公式、例题与适用条件 定员人数 = 每台设备 工人看管定额 X 出勤率 需要开动设备台数 X 每台设备开动班次 按岗位定员： 设备岗位定员：适用范围；注意事项；计算公式例题。 定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 / （工作 班时— 个人需要休息与休息宽放的时间） 工作岗位定员：注意适用人员。 按比例定员： 注意：计算公式与适用人员 某类人员的定员人数 = 员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分 比） 按组织结构、职责范围和业务分工定员： 注意：适用人员和定员思路 计算例题 2 ：某企业有机器设备 100 台，需要连续运转。每台机 器分四班看管，每人看管的定额为 3 台，员工出勤率为 95% ，要 求计算该企业的定员人数。 定员人数 = （需要开动设备的台数 X 每台设备开动班次） / （工人看管定额 X 出勤率） =(100X4)/(3X95%)=141 人 计算例题 3 ：某设备需要 10 个岗位共同操作，该设备需要 24 小时连续运转。每个班次的工作时间为 8 小时，每天实行三班工 作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为 1 小时，要 求计算定员人数。 定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 / （工作班时间 —个人需要休息与休息宽放的时间） = （ 10X24 ） / （ 8-1 ） =35 人 企业定员新方法 数理统计方法——管理人员：注意基本 思路与公式解释。 概率推断法——医务人员等：注意思路 与例题；学会计算。 排队论——窗口行业： 式 零基定员法——注意基本思路和计算公 计算例题 4 ：某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医 务人员接待每位病人的平均时间为 15 分钟，医务人员的时间 利用率为 85% ，求： 就诊人数统计表 时间 就诊人数 (X) 时间 就诊人数 (X) 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 （ 1 ）在保证 95% 可靠性（ μ﹦1.6 ）前提下，该医务所每 天的就诊人数上限 （ 2 ）需要安排的医务人员数量 （ 1 ）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的平 均值和标准差如下： n _ ∑XI X = I=1 n = 130+125+110+132+……+110 2 ( X X ) n 10 =123( 人 ) ﹦8.47≈8( 人次 ) 且已知保证 95% 可靠性前提下 , μ ﹦1.6 ，所以， 医务所每天就诊人数的上限为： X ﹦123 ＋ 1.6 ×8﹦135.8≈136( 人 ) 该医务所每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数＝ 每个医务人员实际工作时间 136 15 5（人） 60 8 0.85 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配 备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1 人）。同时考虑 到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员，因此， 该医务所需要安排的医务人员数量为： 5 ＋ 2 ＋ 1 ＝ 8 人。 3 、定员标准的编写 定员标准知识概述 定员标准及其特征：劳动定员标准属于劳动定额工作标准， 即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有 科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性的特征。 定 员 标 准 分 级 定员标准分类 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准 ` 单 项 定 员 标 准 综 合 定 员 标 准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 定员标准内容：注意企业和 行业定员标准的不同内容和 具体要求。 定员标准标志的原则： 水平要科学先进合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调 [ 能力要求 ] 定员标准的总体编排 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1 、概述 2 、标准正文 3 、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1 、表的编号 2 、表的接排 3 、表格的画法 4 、表头的项目设计 定员标准的总体编排 编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、 条例、规定、实施细则，如《标准化工作细则》。 概述：封面、目次、前言、首页等。 三 大 要 素 标准正文：一般要素和技术要素及增设附录。 一般要素：标准名称、范围、引用标准。 技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标 准 GB/T1.1 的要求编写），各工种、岗位、设备、 各类人员的用人数量和质量要求。 增设附录：标准的附录、提示的附录。 补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等 定员标准的层次划分（国家标准 GB/T1.1 ，附录 E ） 劳动定员标准层次：篇 目录 章 条段 人员编排的逻辑顺序：技术人员 服务人员 管理人员 工种、工序编排顺序：基本生产 技术准备 辅助生产 后勤 行政管理 行业定员标准的具体内容： 9 条 服务 劳动定员标准表的格式 表的编号与表的接排。 表格的画法： 序 号 编码 工种（岗 主要设备名 称、型号、 位）名称 规格与指标 岗位主要 工作职责 劳动定额定员 人员素质 形式、出勤率 作业率 要求 五、人力资源管理制度规划 1 、管理制度与制度化管理 概念： 制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的 行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条 例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。 企业 制度化管理是以制度规范为基本手段协调 组织集体协作行为的管理方式。 思 · 韦伯 马克 特征和优点 特 征 岗位权利和责任的制度化 有序的指挥链和等级系统 岗位任职者通过培训获取 岗位任职者通过考试挑选 所有权与管理权分离 所有员工都服从制度规定 因事设岗、以岗用人 职权相符、权力受限 忠于职守不忠于个人 优 点 个人与权力相分离，所有 管理行为来自于规章制度； 精确性、连续性、可靠性 稳定性； 理性精神合理化的体现； 适合现代大型企业组织的 需要； 制度规范的类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 注意他们之间的区别 2 、企业人力资源管理制度及规划 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，使企业人力资源 管理具体操作的规范体系，是达到企业目标，实现企业人力、物力、 财力资源有效配置的最佳方式。 企业人力资源管理制度体系的构成 基础性管理制度 组织机构和设置的规定； 岗位分析和评价的规定； 岗位设置和人员费用的规定； 对内对外人员招聘的规定； 员工绩效管理的规定； 人员培训与开发的规定； 薪酬福利的规定； 员工管理制度 工作时间的规定； 考勤规定； 休假规定； 女工保护与计划生育规定； 奖惩规定； 差旅费管理规定；等。 企业人力资源管理制度体系的特点 企业人力资源管理制度体系体现了 人力资源管理的基本职能。 人力资源管理的五大职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 （注意：解释教材 45 页的图 1— 2） 企业人力资源管理制度体系体现物 质存在与精神意识的统一。 企业人力资源管理制度规划的原则和要求 共同发展的原则。 原 则 适合企业特点的原则。 学习与创新并重的原则。 符合法律规定的原则。 与集体合同协调一致的原则。 保持动态原则。 要 从企业具体情况出发 满足企业实际需要 符合法律道德规范 求 注意系统性和配套性 人力资源管理制度规划制定的步骤 规划基本步骤： 求意见 提出制度草案 认真组织讨论广泛征 逐步修改调整、充实完善 具体制度制定程序： 概述该制度的重要性和必要性 确立负 责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管 理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设 计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、 和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理 六、人力资源费用预算审核与控制 1 、人力资源费用的相关概念（分析 54 页的表 1—3 ） 人力 资源 费用 人工成本 工资项目 基金项目 其他项目 人力资源管理费用 招聘 培训 调研 等。 2 、人力资源费用预算审核的基本要求 合理性；准确性；可比性 3 、人力资源费用审核的程序和方法 人力资源费用预算的审核程序： 检查人力资源费用项目是否齐全准确 关注国家有关规定和标准的新变化 人工成本预算审核方法： 关注内外环境变化、进行动态调整。政府部门颁布的工资指 导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价 指数 注意比较分析费用使用趋势 保证企业支付能力和员工利益 人力资源管理费用预算审核方法： 4 、人力资源费用支出的控制 人力资源费用支出控制的作用（三条）。 人力资源费用支出控制的原则： 及时；节约；适应；权责利一致。 人力资源费用支出控制的程序： 制定控制标准 差异处理 进行控制实施 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？ 2 、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源？ 3 、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。 4 、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？ 5 、设计工作说明书的框架。 6 、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？ 7 、如何改进和优化工作岗位设计？ 8 、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动 作研究？ 9 、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的 意义何在？ 本章思考练习题（ 2 ）： 10 、工业工程的含义、目标和功能何在？ 11 、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别何在？ 12 、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？ 13 、怎样按劳动效率定员？公式与计算。 14 、怎样按设备定员？公式与计算。 15 、怎样按岗位定员？公式与计算。 16 、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？ 17 、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？ 18 、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？ 19 、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？ 本章思考练习题（ 3 ）： 20 、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。 21 、什么是制度规范与制度化管理 ? 它的特征和优点何在？ 22 、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。 23 、人力资源管理制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资 源管理制度？ 24 、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要求和程序有 哪些？ 25 、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？ 26 、怎样控制人力资源费用的支出？ 第二章 人员招聘与配置（ 15/20 ） 员工招聘管理 人力资源的有效配置 劳务外派与引进 一、员工招聘管理 1 、员工招聘的目标和过程 含义与目标： 员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职 的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。 招聘的过程： HR 规划 / 工作 说明书 评估 录用 HR 计划 招募 选拔 内部招募 2 、招聘渠道的选择 外部招募 内部招募的特点及其优劣： 内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。 缺点 优点 准确性高 适应性快 激励性强 费用较低 容易因处理不公 方法不当或员工 个人原因，导致 不利影响； 选择面窄，容易 抑制创新； 外部招募及其优劣 优 点 带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。 缺 点 筛选难度大时间长； 决策风险大； 进入角色慢； 招募成本大； 影响员工积极性； 等。 内部招募 1 、准确性高 2 、适应性快 优点 3 、激励性强 4 、费用较低 缺点 1 、选择面窄，容易抑 制创新； 2 、可能造成内部矛盾 外部招募 1 、选择面广，易于招到一流人 才；带来新思想新方法； 2 、（一定程度平息缓和内部矛 盾） 3 、有利于企业形象的树立； 1 、筛选难度大时间长；决策风 险大； 2 、进入角色慢； 3 、影响员工积极性； 4 、招募成本大； 招聘渠道选择的程序 [ 能力要求 ] 分析本单位的招聘要求 分析潜在应聘者的特点 确定合适的招聘来源 选择适当的招聘方法 3 、人员招募的基本方法 内部招募主要方法： 推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在） 布告法（注意适用人员和优劣所在） 档案法（注意“活材料” ） 外部招募主要方法： 发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范围和优缺点） 如何参加招聘会（程序） 准 备 展 位 准 备 资 料 设 备 招 聘 人 员 准 备 与 协 作 方 沟 通 做 好 宣 传 工 作 招 聘 会 善 后 工 作 注意四大问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象； 注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣 校园招聘会的注意事项 校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。 要注意了解大学生就业方面的国家政策规定； 要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）； 大学生对自己及其就业有些不切实际的想法； 注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。 4 、初步筛选 简历筛选： 分析简历结构 检查客观内容 判断是否符合任职条件 审查简历逻辑性 注意对简历的总体印象 申请表筛选（与简历筛选同样要求，还 ) ： 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处 笔试的特点优劣及其应用 笔试的适用范围：一般知识和能力 / 专业知识和能力 笔试的优点和缺点（ P67 ）： 如何提高笔试的有效性？ 命题要恰当； 评分规则要合理； 阅卷要公正准确； 复查要严格。 优点：测试面较广，可信度较 高；简便高效；心理压力较小； 成绩评定较客观 缺点：不能考察态度、品行、 口头表达和操作能力 5 、面试的组织与实施 面试的内涵与发展（ 69---70 ）： 面试的目标： 面试考官的目标； 应聘者的目标； 面试的分类（ 73---74 ）： 初步面试与诊断面试； 结构化面试与非结构化面试。 面试的程序 面试准备 面试开始 正式面试 结束面试 面试评价 面试问题的设计与面试技巧 面试问题的依据来源： 工作说明书与应聘者资料。 注意教材中的问题举例。 提问的方式： 开放式、封闭式、清单式、假设式、 重复式、确认式、举例式。 提问的要求和技巧（ 75 、 76---77 ） 其他选拔方法 心理测试 含义、类型、应用要求（ P80 ） 人格测试；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试法 情境模拟测试 特点、优点、分类、方法（尤其注意 “公文模拟处理法”、“无领导小组讨论法”的操 作程序和方法） 6 、员工录用 员工录用的三种策略： 多重淘汰式 补偿式（注意计算） 结合式 员工录用注意事项（ P82 ） P82 表 2-1 技术能力 学历 政治思 想 组织 领导 事业 心 解决 问题 适应 能力 甲的得分 0.9 0.5 1 1 0.8 0.8 1 乙的得分 0.7 0.9 0.8 0.8 1 1 0.7 w1 1 1 1 1 1 1 1 w2 1 0.5 1 0.8 0.8 0.7 0.6 w3 0.5 1 0.8 1 0.8 0.7 0.6 权重 √ W1 ：甲综合得分 =6 ；乙综合得分 =5.9 w2 ：甲综合得分 =4.75 ；乙综合得分 =4.51 √ √ w3 ：甲综合得分 =4.55 ；乙综合得分 =4.61 7 、招聘活动评估 成本效益评估： 招聘成本的构成：招聘总成本，招聘单位成本 成本效用评估的方法公式 招聘收益成本比的计算 数量与质量评估： 数量与质量评估的计算公式 信度和效度评估：（ P84 ） 信度的概念与信度分类、效度概念与效度分类 四、招聘评估 成本效益评估： 成本效用： 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本比： 招聘收益成本比 = 所有新员工为企业创造的总价值 / 招聘总成本 招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效 四、招聘评估 数量与质量评估 ： 录用比 = 录用人数 / 应聘人数 ×100% 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数 ×100% 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 录用比越小，录用者的素质可能越高 招聘完成比大于等于 100% ，说明在数量上完成或超额完 成招聘任务 应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好 二、人力资源的有效配置 1 、人员配置原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 掌握每条原理 的含义和要求 2 、企业劳动分工与协作 企业劳动分工的概念与层次： 一般分工与特殊分工、个别分工（企业内部分 工） （社会分工） 劳动分工的作用： 有利于工作简化与专门化，提高劳动效率； 有利于改革劳动工具，使之专门化； 有利于配备工人，发挥每人的专长； 有利于扩展劳动空间，缩短生产周期； 企业劳动分工的形式： 职能分工——最基本的分工 专业（工种）分工——人员构成的基础 技术分工——纵向分工 企业劳动分工的原则： 把直接生产工作与管理工作、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作与执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止分工过细带来的消极影响 企业劳动分工的改进和优化（ 92---9 3） 扩大业务法 充实业务法 工作连贯法 轮换工作法 小组工作法 兼职兼岗法 个人包干法 劳动协作的形式和要求 劳动协作的形式： 简单协作和复杂协作； 企业内部协作和企业之间协作； 空间协作与时间协作 劳动协作的基本要求： 尽可能固定各种协作关系，使之制度化； 实行经济合同制，保证写作任务完成； 加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。 3 、工作现场组织与管理（空间配置） 作业组的组织与管理（ 90---91 ）： 作业组的地位 作业组的组织原则 作业组组织的必要性 作业组的形式区分 作业组组织管理工作的要求 工作地组织（ 92 ） 工作地组织的基本内容（ 3 方面） 工作地组织的要求（ 4 条） 现场管理的“ 5S” 活动 5S: 整理、整顿、清扫、清洁、素养 6S: 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养 掌握“ 5S” 活动的具体内容 明确“ 5S” 活动的目标所在 搞清“ 5S” 之间的内在联系 劳动环境的优化 照明与色彩 噪音 温度与湿度 绿化 4 、员工配置与任务分配 员工配置的基本方法： 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 双向选择为标准进行配置 搞懂教材 9 3---95 中的表 格及解释 聘者 岗位 10 位应聘者在 5 种岗位上的综合测试得 分 应 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 要求： 10 名应聘者中选出 5 人担当不同岗位 ， 一人一岗 1 、以人为标准进行配置 从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位 步骤：先竖看 最高分 聘者 岗位 1 1 、勾出每人最高分； 再横看 应 2 、若一岗多人，从打勾项中选择每个岗位 A B C D E F ×G H I ×√ √ 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 √ J 1.0 2 √ 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 3 4.0 2.0 1.0 ×√ 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 √4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 √3.5×√3.0 × 0.5 √2.5 × 3.0 √ 3.0 0.5 以岗位为标准进行配置 从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做 步骤：先横看 1 、勾出每个岗位最高分； 再竖看 2 、若一人多岗，从打勾项中选择每人 最高分 聘者 岗位 1 应 A B C D E F G H I √ J 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 2.0 2.5 0.5 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 √ 2.0 0.5 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 0.5 5 √ 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 3.5 4.5 0.5 2 3 ×√ ×√ √ 3.5 以双向选择为标准进行配置 应 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 聘者 岗位 员工任务的分派——匈牙利法 两个约束条件：员工与任务数目相等；求解最小化问题 根据教材的立体掌握基本步骤和操作方法。 匈牙利法的推广应用： 员工数目与任务数目不一致； 求最大化问题。 各员工完成任务时间汇总表 员 甲 乙 丙 丁 戊 A 10 5 9 18 11 B 13 19 6 12 14 C 3 2 4 4 5 D 18 9 12 17 15 E 11 6 14 19 10 工 任务 5 、工作时间的组织与管理 工作时间组织与工作轮班管理： 工作时间组织任务内容是建立工 作班制，组织好工作轮班 , 合理安排工时 制度。 单班制与多班制的优劣： 工作轮班的含义和意义： 工作轮班组织管理的要求： 工作轮班的组织形式及管理 两班制： 三班制：（间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性 三班制倒班方法） 四班三运转制：（四班三运转的优点，掌握四班三运转 的倒班方法） 四八交叉制：（注意四八交叉的时间安排） 四六工作制： 五班轮休制：（注意该班制的含义与倒班方法） 三、劳务外派与引进管理 1 、劳务外派和引进的含义与形式 含义： 形式：公派劳务和民间劳务 2 、劳务外派管理 劳务外派的基本程序（ 7 个步 骤） 外派劳务项目的审查： 外派劳务人员的挑选： 3 、劳务引进的管理 聘用外国人的审批： 聘用外国人就业的基本条件： 外国人就业入境后的工作： 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、内部招募与外部招募的各自优劣何在？如何选择招聘渠道？ 2 、内部招募有哪些主要方法？各自特点与使用条件何在？ 3 、外部招募有哪些主要方法？选用这些方法要注意的问题是什么？ 4 、如何参加招聘会？校园招聘会要注意哪些问题？ 5 、如何筛选简历和申请表？ 6 、笔试的特点优劣何在？如何保证笔试的有效性？ 7 、面试的内涵是什么？它的目标与形式有哪些？ 8 、简述面试的程序。面试的环境如何布置？ 9 、如何设计面试题？面试提问有哪些技巧和注意事项？ 10 、情景模拟的特点和分类有哪些？设计公文处理模拟与无领导小 组讨论的操作方案。 本章思考练习题（ 2 ）： 11 、心理测试有哪些内容类型？ 其基本要求是什么？ 12 、员工录用决策有哪些方式？员工录用要注意哪些问题？ 13 、招聘成本如何构成？怎样进行招聘的成本效益评估和质量数 量评估？ 14 、什么是招聘评估的信度和效度？如何进行信度和效度评估？ 15 、人员配置要遵循那些原理要求？各原理的基本内容是什么？ 16 、劳动分工的含义、作用、形式有哪些？其原则是什么？ 17 、劳动分工的改进和优化有哪些路径方法？ 18 、劳动协作有哪些基本要求？ 19 、员工配置有哪些方法？运用图表分析各种方法的优劣。 本章思考练习题（ 3 ）： 20 、怎样通过匈牙利法计算，进行任务指派，使成本最小受益最大？ 21 、作业组如何进行组织与管理？ 22 、如何开展“ 5S” 活动，管理工作场地，优化工作环境？ 23 、怎样组织工作轮班？设计“四班三运转”、“五班四运转的”的轮班 方案。 24 、劳务外派的基本程序有哪些？ 25 、劳务外派如何进行管理？ 26 、劳务引进如何进行管理？ 第三章 培训与开发（ 15/15 ） 培训管理 培训方法及选择 培训制度的建立与推行 培训与开发概述 什么是培训与开发 培训：以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训 练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，增进绩效，使组 织和员工发展目标共同实现的活动。 培训与开发的区别 培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。 开发是为当前和未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的 目标。 一、培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培训 跟踪 监控 与 效果 评估 1 、培训需求分析 培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象、培训原因、 培训内容和培训目标的活动过程。 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 地位：它是确定培训目标、设计培训计划的前提，培训管理活动的 首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障。 作用： 节） 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环 有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 有利于进行前瞻性的预测分析； 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方面达成共识 培训需求分析的内容 层次分析： 战略层次 个人层次 分析） 组织层次 三个层次之间的连接过渡（注意 117 图 3---1 的 对象分析： 新员工培训需求 ；原有员工的培训需求。 阶段分析： 目前培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析。 培训需求分析的程序（ P118 ） 培训需求分析的准备工作（四项工作） 制定培训需求调查计划（行动计划、目标、方法、 内容） 实施调查（四个环节三个注意事项） 分析输出培训需求结果（三步 怎样撰写培训需求报告？ 走） 需求分析实施的背景；需求分析的目的和性质； 需求分析的方法和过程；需求分析的结果；解释、评论分 析结果和提供参考意见；附录；报告提要 。 培训需求信息收集的方法 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷 培训需求调查要注意的四 个问题。（ P127 ） 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 （注意；每一模型的分析依据） 2 、培训规划的制定 培训规划的主要内容： 培训项目的确定（培训次序、目标群体；培训目标） 培训内容的开发（注意基本原则） 实施过程的设计（进度、方式、环境） 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 培训规划制定的步骤和方法 培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序 陈述培训目标（效果设定） 设计测验（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 年度培训计划的内容和制定程序 年度培训计划的内容（ P128 ）： 目的、原则、培训需求、目标、对象、内容、时间、地 点、形式与方法、教师、组织人、考评方式、计划变更与调整、 经费预算、签发人。 年度培训计划的制定（ P134 ） 培训部门制定初步计划与预算方案；主管领导审批；培 训部门组织安排；后勤部门保障工作；培训部门确认培训时间并 告知相关部门单位。 年度培训计划的经费预算： 培训经费的来源；培训经费的分配使用；培训成本 --收益分析；制定预算计划；培训费用的控制及成本降低。 3 、培训的组织与实施 对培训师的培训与开发： 授课技巧的培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 教学效果评估 教师培训和教学效果评估的意义 教育者必须 先受教育 课程培训的实施与管理 前期准备工作：（一） 培训时间； 确认并通知培训学员；培训的后勤准备；确认 相关资料准备；确认理想的培训师。 课堂组织与管理：（二）——（四） 备的维护保管 课前工作；培训开始的介绍； 器材设 知识和技能的传授； 课后总结与评估。 培训后工作： 向培训师致谢；做问卷调查；发结业证书； 外部培训的工作要求 外出培训的管理程序和要求： 自己提出申请，培训部门审核，主管领导审批； 签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。 培训计划的控制与完善 收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。 培训实施要注意的几个问题（ p13 8） 让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估与培训的监控 培训效果信息的类型： 培训及 时性 培训目的 培训内容 培训教材 培训教师 培训时间 培训场地 受训群体 培训形式 培训组织与管理 培训效果的收集渠道： 生产管理和计划部门——时机选择和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 培训效果信息的收集方法： 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 表） （学会设计课程培训调查 培训效果的评估指标 情感成果——反应 认知成果——笔试 技能成果——观察 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 培训及其效果的跟踪监控：（ P143 ） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。 培训中：受训者与培训内容的相关性 学合作态度） 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训后：包括效果和效率，主要是效果评估。 效果三方面；效率对比三方法。 二、培训方法及选择 直接传授型（ 3 种） 实践型（ 4 种） 参与型（ 6 种） 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型（ 2 种） 科技时代的培训新方法（ 2 种） 一、直接传授型培训法 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法 角色扮演法（行为模仿法） 拓展训练法（场地、野外） 五、科技时代的培训新方法 网上训练（远程培训） 虚拟培训（虚拟情景） 六、培训方法的选择 确定培训活动的领域（目标、内容、对象等） 分析每种培训方法的适用性（注意选择题） 根据培训要求优选（注意五条选择依据） 七、几种常用培训方法的操作程序 案例分析法的操作程序 案例分析法 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 案例编写 （案例说明、正文、思考题） 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段（六项准备工作） 实施阶段（四步实施环节） 五大实施要点 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 三、培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵： 定义； 两个层次；两个主体。 岗位培训制度的内涵 地位；核心；具体内容。 企业培训制度的构成 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 影响因素（ 162 ） 制定原则和要求： 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容： 要求：适应性、实用性、可行性。 基本内容： 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草 培训服务制度实施培训管理的首要制度 制度内容： 培训制度条款（ 3 条） 培训服务条款（ 8 条） 入职培训制度的内容和起草 制度内容（ 6 条） 原则： “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草 制度内容：（ 4 条） 制度解释： 对员工的激励（目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾）； 对部门及主管的激励； 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草 制度内容：（ 9 条） 制度解释： 培训评估是培训发 展的中心环节； 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草 制度内容：（ 5 条） 制度解释： 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草 制度内容： 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同（双方各自 的权利和义务，双方各自承担 的培训成本，服务期限，保密 协议，违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、简述培训管理的过程。 2 、培训需求分析再培训管理中的地位和作用何在？如何进行培训需求分析？ 3 、 培训需求分析的程序如何进行？ 4 、培训需求调查有哪些主要方法？各种方法的优劣和适应性何在？培训需 求调查要注意哪些问题？ 5 、培训需求分析有那几种模型？各种模型如何解释？ 6 、培训规划有哪些主要内容？ 7 、培训规划制定要经过哪几个步骤，每一步结果与方法有哪些？ 8 、年度培训计划得知要内容和制定程序有哪些？草拟一份年度培训计划。 9 、在培训中，怎样培训与开发培训师？ 本章思考练习题（ 2 ）： 10 、课程培训的管理程序怎样进行？它要注意哪些问题？ 11 、企业外部培训如何管理？ 12 、怎样对培训进行跟踪监控？ 13 、培训效果信息的内容、收集渠道、收集方法有哪些？ 14 、如何对培训效果进行评估？ 15 、培训有哪些方法类别？其选择的依据和要求有哪些？ 16 、直接传授法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？ 17 、实践性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？ 18 、参与性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？（特别注意案例分析法、事件处理法的操作程序） 本章思考练习题（ 3 ）： 19 、什么是头脑风暴法？头脑风暴法的操作程序。 20 、态度型培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、 适用条件？如何操作？ 21 、网上培训和虚拟培训的含义特点、优劣与适用条件？ 22 、企业应制定哪些培训制度？培训制度的基本内容有哪些？ 23 、培训制度的性质和制定原则有哪些？ 24 、六大培训制度的各自主要内容有哪些？学会草拟各种具体 的培训制度。 第四章 绩效管理 （ 10/15 ） 绩效管理系统及其设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 绩效考评方法与运用 概 述 1 、什么是绩效和绩效考评？ 绩效，从字面上看：“绩”是指业绩，即员工 的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 业绩 绩效 态度和行为 能力、素质 绩效的性质特点：多因性、多维性、动态性 影响绩效的因素 有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军 个人业绩 先天才能 •才能 •兴趣 •个性 •生理 努力程度 •受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤 …… 获得支持 •培训 •装备 •已经预期 •合作伙伴 什么是绩效考评？ 素质测评 考评 绩效评估 工作态度 考评是对素质、态度、业绩的综合评估 2 、绩效管理、绩效考评及其关系 过程的 完整性 侧重点 主体和对象的地 位 出现的阶 段 绩效 管理 一个完 整的管 理过程 侧重于信息沟 评估人和被评估 通与绩效提高，人共同努力以期 强调事先沟通、达到预定目标， 承诺与促进 被评估人处于主 动地位 伴随着管 理活动的 全过程 绩效 考核 管理过 程中的 局部环 节 侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁 只出现在 特定的时 期 评估人对被评估 人所作出评价， 被评估人处于被 动地位 •绩效管理大于绩效考评。绩效考评是绩效管理的一个 阶段环节。但绩效考评又是绩效管理的基础和核心。 3 、绩效管理的功能和作用（ 183 、 194 ） 一是人事决策功能：为员工的薪酬福 利、升迁调动提供依据。 二是人力资源开发功能：开发员工潜 能，调动员工工作积极性、主动性和创造性。 4 、绩效管理过程（绩效管理系统）的观点 国内的代表性观点（ 169 ）： 目标设计 激励发展 过程指导 考核反馈 国外的代表性观点（ 189---170 ）： 制 指导 奖励 激励 控 一、绩效管理系统及其设计 1 、绩效管理系统的构成和设计要求 绩效管理制度 •绩效管理系统的构成 绩效管理总流程 （ 168 ） 绩效管理程序 绩效考评程序 2 、绩效管理总流程及其设计（ 170——184 ） 绩效管理总流程：（五个阶段） 准备阶段 实施阶段 总结阶段 考评阶段 应用开发阶段 准备阶段： 解决四个问题 1 、绩效管理的主体、对象—— WHO （ 170-----172 ） 负责考评” “ 考评谁，谁 绩效管理涉及的五类人员：他们互为主体和对象。 各类考评人员的优劣和重要程度。 考评者确定的取决因素。 对考评者的要求及其培训。 被考评者（考评对象）的类型。 2 、选择正确的考评方法—— HOW （ 172---174 ） “ 用何种方法考评” 管理成本 考评方法选择的三大因素： 工作实用性 工作适用性 考评方法选择的原则（ 174 ）：四条。 3 、考评要素（指标体系）的确定 -----WHAT “ 考评的指标标准是什么” 全面把握考评要素：三种形态的劳动 4 、绩效管理的程序设计—— WHEN\WHERE : 序进度如何安排” “ 考评的程 时间设定： 定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等） 工作程序设计： 企业绩效管理作业流程图；绩效考评工作流程图； 如何保证绩效管理系统的贯彻落实？（ 175----176 ） 赢得两头，抓住中间（原文是“抓住两头、吃透中 实施阶段： 注意两个问题 一是通过员工绩效增强核心竞争力。 五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导 第四；评估第五。 二是建立原始记录登记制度。 五项要求： 考评阶段 绩效管理的重心（ 178—180 ) 注意考评的准确性。考评失误的五大原因。 保证考评的公正性。建立两个系统：公司员工绩效评 审系统和公司员工申诉系统。 注重考评结果的反馈和绩效面谈。参见 182 、 186 的 面谈技巧和方法。 检验考评标准及表格：三方面检验 审查考评方法 总结阶段（ 180-----182 ） 两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；部门考评结 果反馈给部门主管。 绩效管理系统的诊断（绩效诊断）： 六大诊断……。 召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）——主管 的职责。 绩效面谈。 形成报告系统调整（两个报告、两个计划）。 应用开发阶段 应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又 是新的绩效管理周期的起点 考评者绩效管理能力的开发提高 被考评者绩效水平的开发提高 绩效管理系统的开发提高 企业组织整体绩效的开发提高 二、绩效管理系统的运行 1 、绩效面谈——绩效管理的重要手段 绩效计划面谈 内容区分 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效面谈的类型 绩效总结面谈 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 过程方式区分 解决问题面谈式 综合式面谈 怎样进行有效的绩效面谈？（ 186----188 ） 做好充分准备（包括考评者和被考评者） 要有针对性 要有真实性 要有及时性 要有主动性 要有适应性（四个要求） 要有配套措施 2 、绩效改进——绩效考评与绩效管理的目 的 分析绩效差距及原因 分析绩效差距的方法：目标比较法；水平比较法 （历史比较或纵向比较法）；横向比较法。注意因果分析 图（鱼骨图）。 寻查绩效差距的原因：注意多因性。 制定改进工作绩效的策略 预防性策略；制止性策略。 则。 正向激励策略；负向激励策略。激励策略运用的原 组织变革和人事调整策略 3 、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 矛盾冲突及其原因。上下级在绩效认知上的差异是基本原因。 员工自我矛盾 矛盾冲突的类型： 主管自我矛盾 组织目标矛盾 通为手段 行为为导向，事实为依据，制度为准绳，沟 解决办法： 针对性、适应性 下放权限，下属参与 三、绩效管理系统的开发 （ 194---197 ） 主要内容是绩效管理系统在运行以后，对其进 行检查评估，发现问题进行调整，在此基础上进行再开 发。从而形成绩效管理系统的总体循环。 重点是绩效管理系统检查评估的方法：座谈法； 问卷法；察看工作记录法；总体评价法（结构分析、方 法分析、信息分析、结果分析） 题眼是：选择题；设计绩效管理系统评估的调查 问卷。 四、绩效考评方法与运用 （ 197---208 ） 1 、绩效考评概述 能力、素质 绩效考评的内容 绩 态度和行为 能力 X 态度 业绩 品质主导型 绩效考评的方法类型 (197---198) 效果主导型 行为主导型 注意：三种 业 方法的内容、 特征、优劣 和使用条件 的区别。 理解性 选 择 2 、行为导向型主观考评方法 （ 198---199 ） 简单排列法 排列法 分解加权排列法 选择排列法（交替排列法） 注意各种方 法的操作程序、 优劣和相互之间 的区别。 成对比较法（配对比较法、两两比较法） 强制分布法（强迫分配法、硬性
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助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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三级人力资源管理师各章重点汇总
第一章 人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的 变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及 的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。 13、企业定员的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定 人数。 （4）按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 14、企业定员的新方法 15、人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定； （5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范； （4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充实完善。 17、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目； 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的； 3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。 18、人力资源费用控制的作用与程序： （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 ① 制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。 ② 标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。 （4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包 括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原 因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长， 进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简 历中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分 为能力测试、人格测试和兴趣测试。 3、各种筛选方法的特点？ 4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 7、情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 8、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 9、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。 （2）数量与质量评估。 （3）信度与效度评估。 10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又 相互联系的工作。 11、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的 工作。 13、劳动协作的要求： 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法， 审批权限等内容作出严格规定； 2、实行经济合同制； 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。 13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 14、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 15、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超 过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 18、劳务外派的程序： 1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记； 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8、离境前缴纳有关费用。 19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的 培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。 第三章 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理： 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信 息。 培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法； （4）观察法；（5）调查问卷。 培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具； （3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 2、需求分析的基本工作程序。 （一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划； 2、确定培训需求调查工作的目标； 3、选择合适的培训需求调查工作； 4、确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。 2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需 要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及 应用何种工具收集资料的问题。 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同 工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工 作设计和培训就高度地结合在一起了。 4、培训规划的主要内容。 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定 依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的 需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要 培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等 等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据 实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、 全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进 行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为 人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设 计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析 的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排 列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序， 再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备 工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方 法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信 息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方 式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间； 4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。 1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做 好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否 则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。 3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求 能否达到培训目的。 5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否 掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体 培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场 所。 8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教 材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方 法。 10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理 人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时 训练有素的受训者便可立即顶替。 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。 个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行 为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法： （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平 （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。 内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织 者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。 内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。 内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认； （7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）； （9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。 内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期 限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b. 工作实用性；c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？ 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效 管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个 方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调 整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的 看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采 用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始 记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手 段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录 和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应 具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。 2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队 法。 3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 类型： 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品 质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠 诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性 工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的 是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具 有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用 对事务性工作岗人员的考评不太适合。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人 员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实 际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏 颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评 者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不 断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技 能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职 级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖 金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背 的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬 分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成 该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定 岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进 行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任 指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程 度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、 劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程 度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权 重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解 决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压 项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解 产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善 费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总 额等。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+ 其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率） 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率 （也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配 率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求 出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员 的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售 及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货 额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的 费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减 的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分 歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继 而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额， 并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使员工更加关 心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问 在制定企业补充 养老金计划时应考虑哪些因素？ 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使 法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： （1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳 动合同当事人则是企业和劳动都者个人。 （2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。 （3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同 的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。 （4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标 准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择， 包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查 者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受， 不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可 分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的 重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所 在单位应支付的最低劳动报酬。 确定和调整最低工资应考虑的因素： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； （2）社会平均工资水平； （3）劳动生产率； （4）就业状况； （5）地区之间经济发展水平的差异。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职 业病。 9、何种情况下可以认定为工伤？ 1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4、患职业病的； 5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。 （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死忘的； （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； （3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 10、工伤保险待遇的主要内容。 （一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴； 3、福利待遇。与本单位其他员工享受同等福金。 （二）工伤致残待遇。 1、职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给抚恤金； 2、职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作。
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配 置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键 性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机 构，组织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人 员需求与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用 的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联 系和制约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道 德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表 述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步 骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重 定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素 质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时 分配、培训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方 法，推荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知 ， 应会，工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求， 以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种 类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和 环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌 握各种基本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单 位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要 员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研 讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是 否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是 否发货积极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成 任务的内容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技 能含量。考虑 5 个方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要 的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充 分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它 影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合 理地安排员工的工作轮班和作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工 效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳 动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停 工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品 的单位成本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品 的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受 工作地点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制 定作业指导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3） 有关工具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的 科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制， 军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的 差别）实施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定 额有直接联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负 荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼 职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准， 即人力消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性” 等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内 容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并 提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作 业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统 一 5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质 量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定 岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则， 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格 的限制 6）管理者的职务是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现 代大型企业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度 ， 比基本制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的 规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保 护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主 要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计 划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提 供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作 环境，营造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合 法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重 系统性和配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度 调整，充实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾 反映给政府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定 期进行劳动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42. 审核人力资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手 段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用 的重要途径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产 生不利影响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极 性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4） 选择适合的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招 聘会的宣传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现 企业实力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短 招聘与应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才 和高级人才的招聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择 余地大，难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分 类处理和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围 广，适合一般和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理 解速度，记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识， 管理知识，人际关系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模 应聘者同时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正 常水平，成绩评定客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力 和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断 是否符合岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力， 个人修养，逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期 望与现实情况进行对比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等 辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达 能力，反应能力，个人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类 型，确定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除 应聘者的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问， 是否有要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测 试：表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者 的心理压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分 析与决策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度 或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工 作相关的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的 原因不在与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能 力，语言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团 队组建能力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力 测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大 量的培训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访 谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者， 负责全权处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分 析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥 者，鼓励者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加 其他测试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超 越身心的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分 工的形式：职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低 不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动 人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们 研究企业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的 机器设备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和 分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种 工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中 夜三班组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了 企业生产经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代 料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病， 避免各种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件 下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6） 兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可 以降低人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力 和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿 色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到 辅助作用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要 平衡各个轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制 的倒班方法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产 量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的 积极性。 3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连 续上两个夜班 4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工 作效率和产品质量水平 5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来 看，可分为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班 方法时，每个月需要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时 间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一 个副班（不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工 作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自 己通过亲友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主 挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损 失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施 培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时， 有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于 进行前瞻性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成 共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产 任务，企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映 情况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工 作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求 动议 3.分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果 的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高， 非常重要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员 工个人层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分 析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模， 确定培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教 学方式，全面分析培训环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评 估，学习效果，运功情况） 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形 式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测 验 7）制定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果 进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以 后要做的第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信 息 7）培训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果 评估的指标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项 目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人 员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方 法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务 游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法， 集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度， 工作压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 （包括法律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度 的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案 管理制度，培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度 的稳定性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度 应包括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制 度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规 定，以能力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其 主管的激励，对企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依 据，也是规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用， 缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发 展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时 机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决 问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性， 适应性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素 资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备 的原则：及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳 动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标 严格区分开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方 法，信息，结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的 报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内 在的与外在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资 （小时，日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次 分配和再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责 任等内部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部 薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工 资：周薪，月薪，年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人 成长机会和活动的多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作 条件，年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区 和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪 酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激 励计划的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励 作用，为企业创造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡 献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高 劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体， 谋求员工与企业的共同发展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金 和经济补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本 的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主 要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水 平，以及员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、 工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这 是薪酬管理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬 水平适时地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬 激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况， 进行必要的员工满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的 执行情况 ○5 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的 薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业 战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的 各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度， 劳动分红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工 资总额或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结 果给员工入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过 度办法中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原 因，以便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的 衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.
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2021年人力资源管理师考试(三级)总复习串讲课件
人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理师（三级） 总复习串讲 ( 基于第三版教材整编 ) 你的临考心态？ 捞偏门 --- 弊大于利 ! 紧张、焦虑 沉着、自信 无所谓 ? 2 • 答题技巧 3 • 职业道德 4 • 基础知识 5 • 考点串讲 • 考试情况 目录 1 过渡页 第一部分：考试情况 考试时间 考试类型 考试时间 (11 月 22 日） 理论知识考试 08 ： 30-10 ： 00 专业技能考核 10 ： 30-12 ： 30 考试题型 携带资料 （ 1 ）身份证； （ 2 ）准考证（考前一周打印）； （ 3 ）中性笔（至少 2 支）； （ 4 ） 2B 铅笔（必须 2B ）； （ 5 ）橡皮； （ 6 ）手表； （ 7 ）计算器； （ 8 ）考试复习资料 （ 9 ）其他个人资料…… 注意事项 （ 1 ）第一卷：建议从 26 题开始答题，边答题边涂答题卡，可以节省 10-20 分钟时间； （ 2 ）第二卷： 答题时要做到字迹工整，尽量不留空白，并且用标号进行条理化； 例如： 本题原因分析如下： 1 、 **** （或“第一、第二、第三”，或“首先，其次，再次， 最后”） （ 1 ） *** （ 2 ） *** 2 、 *** 3 、 **** 综上所述， ******** 应试经验 参加每次课堂培训 通读课本，至少 3-5 遍 用思维导图总结课本 熟记所划重点和每章课后习题 做 3 套往年试题和预测试卷 过渡页 第二部分：答题技巧 职业道德应试技巧 职业道德试卷分为两部分： （ 1 ）职业道德知识：（ 1-16 题） （ 2 ）个人情况表述：（ 17-25 题） 考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题 量为 25 题。 应答技巧 1 ）由于分数的原因，必须在 5-8 分钟之内做完。 温馨提示：一边读题，一边涂卡。 2 ）前面的 8 道单项选择题是有标准答案的，可以慢点作答； 中间的 8 道多项选择题，部分题目没有标准答案；后面的 9 道 单项选择题是没有标准答案，只看选项作答。 3 ）不要把多项选择题当成单项选择题作答，也不要把单项选 择题当成多项选择题作答。 4 ）对于没有标准答案的题目，要选正面、积极、善良的答案。 5 ）从第 17 道题目开始答题时，只看选项不看题干。 习题精选 【单选】 1 、“道”原指道路，后引申为（ ） A 、方式 B 、规律或规则 C 、途径 D 、方法 【多选】 2 、从业人员要做到求同存异，正确的做法有（ ） A 、换位思考，理解他人； B 、胸怀宽广，学会宽容； C 、和谐相处，密切配合； D 、机动灵活，不唯原则； 习题精选 【个人表现题】 3 、员工小张一贯准时上班，但在一次上班途中，突遇倾盆大雨而迟到 了，你认可以下哪些做法？（ ） A 、小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情在可原，可以理解 B 、应该严格按照公司规定，处理小张 C 、给予小张口头批评 D 、偶然一次，应该谅解； 4 、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职 业作风存在问题，这令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居 住的地方进行一场十分重要的比赛，你会 ( ) 。 (A) 虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B) 已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C) 要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D) 虽然感到失望，还是会到现场观看 理论卷应试技巧 单项选择题的特征 单项选择题答题技巧 多项选择题的特征 多项选择题答题技巧 技能卷应试技巧 记住人力资源管理的六大主题 记住书上的框架 牢记书上的基本原则 学会案例分析的答题技巧 注意要点 简答题——答案要点，没有必要展开叙述 综合题——作必要的论证。将关键的事件、观点、要 点写清楚即可。 不要留空白，实在想不起来就结合工作实际答题。 注意条理性和层次感。最好是一个要点一个要点 以“ 1 、 2 、 3 。。。”等形式明显分行、分段； 充分利用案例题目信息，答题要点很多已隐含在题目 的叙述当中，只要认真分析思考题目，斟词酌句，即 可在案例本身中有所发现。 简答题的特征 简答题的答题技巧 不存在不会答的简答题，试卷上千万不要留有 空白！！！ 审清题意，分点作答 标准答案只有关键“句”或“词”，但对句 子的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键， 写什么不重要”。 实在想不出的简答题，多写出几点。 真题解析 1 、简述“ 5S” 活动的内涵。 答：“ 5S” 活动的内涵包括： 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、 混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高 工作情绪。 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最 快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这 是“ 5S” 活动的核心。 真题解析 1 、简述工作岗位分析的作用。 答：工作岗位分析的作用主要有： 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 岗位分析是岗位评价的基础。 计算题的特征及答题技巧 真题解析 某印刷集团公司下属的印制厂购置了 25 台 C 型数字化印制设备。由 于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短 的时间内，提出该类设备的定员方案。 于是人力资源部门负责组建 的测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通 过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作 时间为 300 工分，乙点工作时间为 220 工分，丙点工作时间为 280 工 分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为 60 工 分。 此外，根据 2009 年的计划任务量，该种设备每台需要开动 2 个班次， 才能满足生产任务的需要．已知过去 3 年该厂员工的平均出勤率为 96 ％。 请根据上述资料： (1) 核算出每台设备的看管定额 ( 人 / 台 )(8 分 ) (2) 核算出 2009 年该类设备的定员人数（ 10 分） 参考答案 答： (1) 计算单台设备定员人数，即看管定额。 ① 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即 单台设备的看管定额的计算 班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间总和 ÷ （工作班时 间 - 个人需要与休息宽放时间） (4 分 ) ② 则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(48060) =1.905≈2( 人 / 台 ) 即 0.5( 台 / 人 ) (4 分 ) (2) 计算 2009 年该类设备的定员人数 ① 核算该种设备定员总人数时，安设备定员的计算公式是： 定员人数 =( 需要开动设备台数 × 开动班次 ) ／ ( 员工看管定 额 × 出勤率 ) (5 分 ) ② 则：该种印制设备的定员人数 =(25×2) ／ (0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104( 人 ) (5 分 ) 劳动定员计算题 某机械工业企业主要生产 A 、 B 、 C 、 D 四种产品，其单位产品 工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的定额 平均完成率为 110% ，废品率为 2.5% ，员工出勤率为 98% 。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（ 15 分） 某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 参考答案 本题为 2011 年 11 月份真题： 答案： （ 1 ） 011 年各产品工时总额： A 为 15000 ， B 为 40000 ， C 为 105000 ， D 为 160000 ，合计为 320000 工时 （ 2 ）定员人数 =320000÷ （ 250×8×110%×98% ） ÷ （ 12.5% ） ＝≈ 152 （人） 劳动定额计算题 已知某企业工时统计资料如下： （ 1 ）制度工时数： 20000 （ 2 ）缺勤工时数： 700 （ 3 ）停工工时数： 1525 其中，企业责任造成： 1200 ，车间责任造成： 200 工人责任造成： 125 （ 4 ）非生产工时数： 1275 ， 其中，企业责任造成： 975 车间责任造成： 200 个人责任造成： 100 （ 5 ）完成定额工时数： 21250 根据上述资料，企业在计发奖金，对该车间劳动定额完成程度指标如何 计算？ 参考答案 解： 该车间劳动定额完成程度指标 = 实际完成定额工时数 / 制度工时数 = （完成定额工时数 + 企业责任造成的非生产工时 + 企业责任造成 的停工工时） / 制度工时数 = （ 21250+1200+975 ） /20000=23425/20000 = 117.1% 当车间在考核工人、计发奖金时，应按下式计算： 生产工人劳动定额完成程度指标 = （个人定额完成工时数 + 非因工人原因造成的非生产工时 + 非工 人责任造成停工工时） / 制度工时数 招聘与配置计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初 选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质 测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重（ w1 ）。 请根据下表的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。 （ 20 分） 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0.9 0.5 1 1 0.8 0.9 1 乙 0.7 1 0.5 0.6 1 0.8 0.9 丙 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 1 0.8 丁 1 0.9 1 0.9 0.7 0.7 0.9 A岗 位 0.8 0.9 0.7 0.8 1 0.6 0.7 B岗 位 0.9 1 0.8 0.9 0.9 1 1 权 重 参考答案 答：（ 1 ） A 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7 =0.72+0.45+0.7+0.8+0.8+0.54+0.7=4.71 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7 =0.56+0.9+0.35+0.48+1+0.48+0.63=4.4 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7 =0.64+0.72+0.49+0.64+0.8+0.6+0.56=4.45 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7 =0.8+0.81+0 ， 7+0.72+0.7+0.42+0.63=4.78 （ 2 分） （ 2 ） B 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1 =0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1=5.63 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1 =0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9=5.17 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+0.8×0.9+1×1+0.8×1 =0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8=5.32 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1 =0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9=5.64 （ 2 分） （ 3 ）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A 岗位的最终候选人 （ 2 分） 候选人甲应作为 B 岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01 分）。 （ 2 分） 招聘与配置计算题 2014 年 3 月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情 况如表 1 、表 2 所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效 用、招聘完成比、录用比和应聘比。（ 20 分） 表 1 招聘情况统计表 招聘阶段 招聘 岗位 计划招 聘人数 营销 主管 3 生产 主管 2 人力 资源 主管 应聘 人数 100 90 参加 测试 人数 候选人 数 90 9 70 7 录 用 人 数 招聘方案 设计 方案设计费： 20000 元 招募 广告费： 10000 元 招聘测试费： 20000 元 3 2 费用项目 招聘实施 应聘者纪念品： 2700 元 招待费： 5000 元 杂费： 3500 元 1 80 60 5 1 录用 体检费： 10000 元 家属安置费： 5000 元 参考答案 答： 招聘总成本 =20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200( 元 ) ； （３ 分） 总成本效用 = 实际录用人数 / 招聘总成本＝ (3+2+1)/76200≈0.79 人 / 万元） ( ４分） 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用＝ (100+90+80)/10000=2 70 （人 / 万元）（４ 分） 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100%=(3+2+1)/ (3+2+1) ×100%=100% ；（３分） 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100%=(3+2+1)/(100+90+80) ×100%≈2.2% ；（３ 分） 应 聘 比 ＝ 应 聘 人 数 / 计 划 招 聘 人数 ×100%=(100+90+80)/(3+2+1)=4500% （ ３ 分 ） 薪酬管理计算题 下表是某企业 2012 年 一季度人工成本支出的统 计表。 （ 1 ）请指出人工成本各 项目的列支渠道（科目） 并填写在表 l （丙）栏 内。（ 13 分） （ 2 ）请分别核算出该 企业 2012 年一季度人 工成本在制造费用、管理 费用、销售费用和公益金 中 所列支的金额。（ 6 分） 参考答案 答： （2） 制造费用 = 产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 + 产品生产人员的 员工福利费 + 生产单位管理人 员工资 + 生产单位管理人员的员工福 利费 + 劳动保护费 =720+31.6+26.4+3+19=800 万元 销售费用 = 销售部人员工资 + 销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用 = 工厂管理人员工资 + 工厂管理人员员工福利费 + 员工教 育经费 + 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 + 工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金 = 员工集体福利设施费 =39 万元 薪酬管理计算题 某公司上年度相关费用如 表 1 所示，上一年度净产值 为 9780 万元，本年度确定 目标净产值为 12975 万元， 目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计 算出该企业本年度目标人工 成本总额及其目标人工成本 的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额万元 在岗员工工资总额 2300 不在岗员工工资总额 81 企业高管分红 260 社会保险费用 678 福利费用 219 教育经费 44 劳动保护费用 58 住房费用 127 工会经费 30 招聘费用 22 解聘费用 21 参考答案 答： （ 1 ）由于：人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗员 工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳动保护费用＋住房 费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用（ 3 分） （ 2 ）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21 ＝ 3580 （ 3 分） （ 3 ）又因：劳动分配率＝人工费用总额 / 净产值， 则： 上一年度劳动分配率＝ 2580÷9780 ＝ 36.61 ％ 、（ 3 分） （ 4 ）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61 ％ （ 3 分） （ 5 ）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用 / 目标净产值 （ 2 分） 即： 36.61 ％＝目标人工费用 /12975 则：本年度目标人工成本＝ 12975×36.61 ％＝ 4749.54 （万元） （ 3 分） （ 6 ）本年度目标人工成本增长率＝ 4749.51÷3580 － 100 ％ ＝ 32.67 ％ （ 3 分） 案例分析题答题技巧 1 ）问题界定（是什么问题） 2 ）解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和依 据） 3 ）解决问题的要点（措施、办法、活动） 1 、案例分析类型—简单描述型 （ 1 ）案例特点： 就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进 行处理，或已经处理。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。 （ 3 ）解答技巧： 回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答。 真题解析 杨一平是某电子套司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经 理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员自责 组织面试考场的布置工作。 请回答“下问题： (1) 结合图 1(a) 、 (b) 、 (c) ，对常见的一对一面试席位排列方式做出说 明。（ 6 分） (2) 如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 8 分 (3) 如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？ （ 4 分） 参考答案 评分标准： (1) 常见的一对一面试座位排列方式： (a) 面试考官与应聘者相对而 坐，距离较近。 (2 分 )(b) 面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 (2 分 )(c) 桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离 较近。 (2 分 ) (2) 应选择图 (c) 的座位排列方式。 理由如下：①图 (a) 中，招聘者应与应聘者面对面相视而坐，眼睛直 视对方，给对方造成一种心理压力，有一种被质问的感觉，使应聘者 更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。 (2 分 ) ② 图 (b) 中，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语 中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利 于双方更好的合作。 (2 分 ) ③ 图 (c) 中，招聘者与应聘者斜着坐，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突，因而此次一对一的招聘面试中宜采用 这种方式。 (2 分 ) （ 3 ）若面试的重点是考察应聘者的压力承受力，应选择图 (a) 的座 位排列方式。以为采用该座位排列方式，会给被试者造成一种心理压 力。 (4 分 ) 2 、案例分析类型—描述评价型 （ 1 ）案例特点： 案例分析题中描述了某一人力资源管理事件解决的全过程，包括最后出 现实际结果。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例中的具体做法进行事后分析，总结事件处理过程中的得失 成败和经验教训。 例如：请评价一下案例中 *** 的优点和不足是什么？ 真题解析 某制药股份有限公司（以下简称制药公司）工会代表全体职工与公司签订了集体合 同。合同规定：职工工作时间为每日 8 小时，每周 40 小时，休息时间不超 1 小时， 休息时间纳入标准工作 8 小时，职工工资报酬不低于每月 2800 元，每月 4 日支付， 合同有效期 3 年。该合同于 6 月底被劳动管理部门确认。 2014 年 3 月，制药公司从 人才市场招聘了一批技术工人去新建的制药分厂工作。 2013.07.8 日改制药厂与分 厂的员工签订了劳动合同，最低工资标准为 2500 元，每天工作 8 小时，中间没有休 息时间。由于是制药厂，工作 4 小时就会头晕，分工的人要求与总厂的员工同等待 遇。部分工人向分厂负责人提出要像总厂工人那样有工间休息。分厂的答复是：① 总厂集体合同订立在先，分厂设立在后，集体合同对分厂职工无效，分厂职工不能 要求和总厂职工同等的待遇；②按劳取酬，分厂工人比总厂职工工资高出许多，增 加劳动强度也是公平合理的。 问题： 1 、集体合同对制药分厂工人是否有效？ 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 参考答案 （ 1 ）集体合同对制药分厂工人是否有效？ 答：集体合同，是指全体职工或职工代表大会讨论同意后，由工会或职工委托的代表与用人 单位订立的，以全体劳动者劳动条件为内容的书面协议。集体合同应报送劳动行政部门确认。 集体合同旨在发挥劳动者组织的职能，更有效的维护劳动者的合法权益。因此，集体合同的 效力有一定的特殊性，表现在： （ 1 ）集体合同对劳动者组织代表的全体劳动者和用人单位有效；即便劳动者是在集体合同 订立后进入用人单位的，只要集体合同在有效期内，其对该劳动者也有效。 （ 2 ）集体合同的效力要高于劳动合同的效力。即劳动合同关于劳动者权益的规定不得低于 集体合同的标准，劳动合同对劳动者权益保护高于集体合同的以劳动合同为准，劳动合同对 劳动者权益保护低于集体合同的，劳动合同该项规定无效，以有效的集体合同为准。《劳动 法》第 35 条对此有明确的规定。制药公司和工会签订的集体合同符合法律、法规的规定， 并报送劳动行政部门确认，是有效的。在其有效期内，对加入制药公司的工人均有效，制药 分厂是制药公司的组成部分，因此，对制药分厂技术工人也有效。 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 答：根据《劳动法》第 35 条规定，制药公司和技术工人签订的劳动合同对劳动者权益保护 不能低于集体合同。因此，制药公司和技术工人签订的劳动合同中下列内容无效：①没有工 间休息；②每天工作 10 小时，每周 50 小时。《劳动法》第 36 条规定：“国家实行劳动者 每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。”所在该劳动 合同内容实际上违反了《劳动法》的规定，是无效垢；③工作中发生伤亡由劳动者自行负责。 《劳动法》规定了用人单位应当对劳动者进行劳动安全卫生教育，并应采取措施防止事故的 发生，对于劳动者在劳动过程中的人身财产伤害，应当承担赔偿或补偿责任。而本案制药公 司自行免除责任的约定显然是违反了法律的规定，因而也是无效的。 3 、案例分析类型—方案设计型 （ 1 ）案例特点： 在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。 （ 2 ）问题要求： 让考生运用所学的至少，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。 例如：根据案例设计一份 **** 方案（表格、问卷等）。 （ 3 ）答题技巧： 回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中相关知识点进行设计。 真题解析 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1 、负责公司的劳资管理，并按绩效考评实施奖惩： 2 、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计 划招聘公司员工； 3 、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》： 4 、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5 、负责管理人事档案： 6 、负责本部门员工工作绩效考核； 7 、负责完成总经理交办的其它任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不 准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份《工作说明书》 参考答案 解析：（参见教材第 17 页） 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： （ 1 ）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位 编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。（ 1 分） （ 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（ 2 分） （ 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （ 2 分） （ 4 ）工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（ 2 分） （ 5 ）工作权限。（ 2 分） （ 6 ）劳动条件和环境。（ 2 分） （ 7 ）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （ 2 分） （ 8 ）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（ 2 分） （ 9 ）身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。（ 2 分） （ 10 ）心理品质要求。（ 2 分） （ 11 ）专业知识技能要求。（ 2 分） （ 12 ）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评 价。（ 1 分） 真题解析 某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为 期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼 仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资 源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来 课程表 的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 20 分 参考答案 评分标准： 培训课程评估表应当包括以下项目： 1 、调查时间； （2 分） 2 、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓 名等； （2 分） 3 、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等； （ 2 分） 4 、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造； （ 2 分） 5 、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员 的参与度； （2 分） 6 、培训评估标准的设置； （2 分） 7 、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （2 分） 4 、案例分析类型—解决问题型 （ 1 ）案例特点： 这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。 （ 2 ）问题要求： 要求考生首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质 性 问题，然后分析原因、提出对策。 例如：案例中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？ 请针对案例提出具体的改进方法。 问题诊断错误或者诊断不明，会使所进行的案例分析偏离主题，或者 就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模 拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析 问题和解决问题”能力的全面考核。 真题解析 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试 那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮 意想不到的是，自 己遇到了该公司人事部的王平经理——一位事先未对此次面试进行准备、 工作十分 繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估计到了可 能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。 其次，王平经理一 边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过 去在哪儿上 大学，在面试开始不到 2 分钟的时间里，张淮就意识到王 平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1 个小时里，王平一直在即兴 发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则 始终不得要领， 疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 参考答案 本案例为 2012 年 5 月份考试真题 答案：（ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） 答：导致这次面试失败的主要原因有： ① 面试考试考官未做好面试准备工作。如没有科学设 计面试问题； 没有安排好面试时间；没有详细了解应聘者资料等。 ② 面试考官缺乏提问技巧。如没做 到先易后难、循序渐进地提出问 题；没有使用灵活多样的形式交流信息；没有选择适当的提问方式及 其恰到好处地进行转换、收缩、结束等。 ③ 面试考官没有明确的面试目标。面试目标不明确会导致面 试考官 失去方向甚至偏离主题。 （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 答：面试考官在进行面试时，应明确以下目标：①创造一个融洽的会 谈气氛；②让应聘者更清楚 地了解应聘单位的现实状况； ③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；④决定应聘者 是否 通过本次面试。 真题解析 某会司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自 认为不错的其他企业的培训经验，回来后就向公司主管领导提交了一 份全员培训计划书．要求对心司全体人员进行为期一周的脱产计算机 培训，以提升仝员的计算机操作水平。不久，该计划书就荻批准， 公 司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培 训说三道四，议论纷 纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中 层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得 学无所获，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来 了 一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为．这次培训是新官上任点的 一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后 王经理感到很委屈，他百思不得其解：当今 竞争环境下，学点计算机 知识应该是很有用的呀！怎么不受瞧迎呢？ 请您结合本案例回答下列问题： （ 1 ）导致这次培训失败的主要原因是什么？（ 8 分） （ 2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？（ 10 分 ) 参考答案 本案例为 2011 年 11 月真题： 答： (1) 这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 （ 2) 企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析．包括培训屡次分析、培训对象分析、 培洲阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 过渡页 第三部分：职业道德 职业道德概述 道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社 会舆论等方式来调整的 , 人与人之间、个人和社会、个人与自然之间 关系的特殊的（以善恶为评价标准）行为规范的总和。 道德规范与法律规范的联系 1 、相同点： （ 1 ）都是国家健康发展的重要保障 （ 2 ）相辅相成、相互促进 、共同发展 （ 3 ）内容有部分重叠 2 、道德能够弥补法律调节的不足 调节范围不同（广、窄） 调节主体不同 ( 社会舆论 / 国家意志 ) 调节方式不同 ( 自觉性、事前性 ; 强制性、滞后性） 道德评价：人们依据一定的道德原则和规范，对自己和他人的行为 进行是非善恶判断，表明自己的态度和价值倾向的活动。 道德评价的特点：扩散性、持久性 职业道德 职业指人们为了满足社会生产、生活需要所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 职业的含义：谋生的手段和方式；使体力、智力、技能得到发展完善； 履行对社会和他人的责任。 职业道德指从事一定职业的人们，在职业活动中应该遵循的，依 靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的，行为规范的总和。 职业道德的基本要素 （ 1 ）职业理想 （ 2 ）职业态度 （ 3 ）职业义务 （ 4 ）职业纪律 （ 5 ）职业良心 （ 6 ）职业荣誉 （ 7 ）职业作风 职业道德的特征 1 、鲜明的行业性 2 、适用范围上的有限性 3 、表现形式上的多样性 4 、一定的强制性 5 、相对的稳定性 6 、利益的相关性 职业道德的社会功能 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：理想导向、智慧和力量导向、行为导向 （二）规范功能：岗位责任的总体规定、具体操作规程、违规处罚 规则 （三）整合功能：目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威 慑 （四）激励功能：教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系， 维护社会生产和生活秩序 （二）有利于提高人们的社会道德， 促进良好社会风尚的形成 （三）有利于完善人格，促进人的发展 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史的发展 （二）我国传统职业道德的精华 1 、公忠为国的社会责任感 2 、恪尽职守的敬业精神 4 、以礼待人的和谐精神 3 、自强不息，勇于革新的拼搏精神 5 、诚实守信的基本要求 6 、见利思义，以义取利的价值取向 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1 、社会责任至上； 2 、敬业； 3 、诚信； 4 、创新 （三）当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1 、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2 、注重信用档案体系的建立 3 、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 二、社会主义职业道德的特征 1 、继承性与创造性的统一 2 、阶级性与人民性相统一 3 、先进性与广泛性相统一 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系内容： 1 、马克思主义指导思想（灵魂） 2 、中国特色社会主义共同理想（主题） 3 、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 （精髓） 4 、社会主义荣辱观（基础） 社会公德与职业道德： 1 、适用的范围不同 2 、反映的利益不同 3 、存在相通性 家庭美德包括：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、 勤俭持家、邻里团结 社会公德包括：文明礼貌；助人为乐；爱护公物； 保护环境；遵纪守法 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义 一切从集体出发，把集体利益放在个人之上，在二者发生冲突时，坚 持集体利益高于个人利益的价值观和行为准则 二、集体主义的要求 （一）正确处理集体利益和个人利益的关系 （二）正确处理“小集体”和“大集体”的关系 （三）反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 职业活动内在的道德准则 1 、忠诚：忠实于服务对象、忠实于委托人、契约精神 2 、审慎：选择最佳手段、实现最优结果、努力规避风险 3 、勤勉：非常投入、积极主动、善始善终、责任内化 职业化与职业道德 职业化的特点与职业精神： 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事，并圆满完成自己所承担的工作职责。 内容 核心层 素养 职业化素养 道德、责任、荣誉 中间层 技能 职业化技能 资质认证 / 资格认证 / 社会认证 外在层 行为规范 职业化行为规范 职业思想 / 职业语言 / 职业动作 职业化与新型劳动观 正确的职业观念：尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业 观念的基本价值尺度；以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承 担的职责是正确的职业观念；即使职业并不让人满意，或者报酬不能 令人满意，也要严格按照职业化的要求开展工作。 现代职业观与职业精神：指职业态度和职业道德；对自己的严格 要求；持续胜任工作。 现代职业观和职业人的理想境界：以职业化的职业精神来从事自 己的职业并持续追求体现工作的最优效果。 职业化的内涵与职业道德素养：德才兼备 职业热情 参与服从职业规范 形成心理契约 规范内化为个人习惯 专业技能 素养：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 职业化管理 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 ( 职业资格） 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 职业技能 职业知识 职业技术 职业能力 职业技能的特点： 1 、时代性、 2 、专业性、 3 、层次性、 4 、综合性 职业技能与修养 职业技能的发挥需要职业道德的保障： 1 、统领作用 2 、支撑作用 3 、促进作用 提高职业道德以提升职业技能 1 、脚踏实地，认清岗位端正态度； 2 、勇于进取，目标，信心， 创新； 3 、与时俱进，立足时代，认识特点、立足国际，认识差距、 立足未来，终身学习 修养指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到 一定水平，所进行的自我教育，自我改善，自我锻炼和自我提高的 活动过程。 职业道德修养指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地 按照道德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。既是道德 修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 职业道德修养的途径和方法 （知、情、意、行） 1 、加强学习 2 、培养习惯 3 、反思、自律 4 、慎独 敬业 敬业的意义： 尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工 作，工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，强烈的职业责任 感和职业义务感。 敬业的重要性： 立足的基础、成功的保证、企业发展壮大的根本 敬业的含义： 1 、恪尽职守 2 、勤奋努力 3 、享受工作 4 、精益求精 敬业的特征：主动、务实、持久 敬业的要求：强化职业责任、坚守工作岗位、提高职业技能 诚信 诚信的重要性： 1 、关系企业的兴衰 2 、关系个人的生存发展 诚信的含义： 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为 诚信的特征 （一）通识性 （二）智慧性 （三）止损性 （四）资质性 诚信的要求： 1 、尊重事实（ 原则 、公道 、担当） 2 、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3 、讲求信用（择业、岗位、离职） 4 、信誉至上（理智、积淀、集体） 公道 公道的重要性： 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动，给予工作 对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。 公德的含义： 1 、公道的制度 2 、公道的行为 3 、公道的品德 公道的特征 1 、标准的时代性 2 、观念的多元性 3 、意识的社会性 公道的要求： 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才谋位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 纪律 职业纪律：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们所共同接受 必须共同遵守的行为准则。 纪律的重要性： 1 、影响到企业的形象； 2 、关系到企业的成败； 3 、企业选择员工的重要标准； 4 、关系到员工个人事业成功与发展 纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性 树立职业纪律观念 1 、积极的心态适应 2 、平和的心态看待 3 、科学的心态对待 4 、坦诚的心态接受 纪律的要求： 1 、学习岗位规则 2 、执行操作规程 3 、遵守行业规范 4 、严守法律法规 节约 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为。 节约的重要性： 一、是企业兴盛的重要保证 二、是从业人员立足企业的品质 三、是从业人员成功的法宝 节约的特征 1 、时代表征性 2 、社会规定性 3 、价值差异性 节约的要求 1 、爱护公物 2 、节约资源 3 、艰苦奋斗 合作 合作的重要性： 1 、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2 、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3 、打造优秀团队的有效途径 合作的含义 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、 范围、目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配 合、协调发展的联合行为或过程。 合作的特征 1 、社会性 2 、互利性 3 、平等性 合作的要求： 1 、求同存异 2 、互相协作 3 、公平竞争 奉献 奉献的重要性： 1 、是企业健康发展的保障 2 、是从业人员履行职责的必由之路 3 、有助于创造良好的工作环境 4 、是从业人员实现职业理想的途径 奉献的含义： 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 奉献的特征 1 、非功利性 2 、普遍性 3 、可为性 奉献的要求： 1 、尽职尽责 2 、尊重集体 3 、为人民服务 公民道德建设的主要内容 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 过渡页 第四部分：基础知识 人力资源管理基础知识 1 、人力资源管理：是对人力资源的计划、组织、控制。 目的在于调整和改善人力资源状况。 2 、人力资源管理与开发的功能： 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 人力资源管理与开发内容框架 1 、规划； 2 、工作分析； 3 、招聘甄选； 4 、培训开发； 5 、绩效评估； 6 、薪酬管理； 7 、考核管理； 8 、劳动关系管理。 人力资本理论 1 、人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。 2 、教育投资是人力资本投资的主要部分； 3 、人力资本投资具有连续性、动态性特征。 人力资源管理的三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发。 企业管理 1 、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（ P53 ）以及四种组合 战略。 2 、风险管理的决策方法。 风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在 P68 。 3 、不确定性的决策：有几种？在 P69 。 4 、战略管理的一般竞争战略：有三种： 成本领先、差异化、集中化。 5 、注意进入和撤退战略。 P54-55 6 、重点掌握经营计划的制定方法： PDCA 循环法。 P71 7 、市场营销策略：注意投入期的几种策略。 P84 劳动经济学 1 、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。 2 、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动 力需求增加。 3 、研究方法：两种。实证研究方法和规范研究方法。 4 、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。 P5-6 5 、劳动需求的工资弹性，在 P8 ，有五种情况。 6 、劳动工资率，在 P15 。 7 、失业的类型在 P20, 重点掌握。 8 、基尼系数。基尼系数怎么小于一， 0.2 、 0.4 是什么意思？必须 要了解警戒线。 P26 管理心理和组织行为学 1 、员工的态度：重点掌握满意度的五个方面； 2 、有两个比较重要， 一个是社会知觉，在 P102 ， 一个是在 P106 页的组织公正与报酬分配。这点比较重要。 3 、团队建设：重点掌握团队动力因素 P115 4 、人际关系发展阶段 P118 5 、领导行为的权变理论 P125 6 、注意领导科学的新观点 P128 过渡页 第五部分：考点串讲 新版与旧版 序号 14 年新版教材与原教材内容变化对比 人力资源模块 三级 1 、删除“人力资源管理制度”章节内容； 2 、新 增第一节“人力资源组织结构图绘制”； 3 、扩充 第一章 人力资源规划 第二节内容； 4 、新增第三节第一单元“劳动定额 水平”内容； 4 、新增第三节第三单元“劳动定额 统计与分析”内容。 第二章 1 、删除招聘渠道的内容； 2 、去掉“劳务外派与 招聘与配置 引进”内容； 3 、加重第二节第一单元“招聘评估 指标的统计分析”内容。 第三章 1 、删除“培训规划制定”内容； 2 、加重第一节 培训与开发 一单元“基于需求分析的项目设计”、第三节培训 方法选择、第四节培训制度建立等内容。 第四章 绩效管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 第五章 薪酬管理 新增第二节第二单元“岗位评价系统设计”内容。 第六章 劳动关系管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 串讲说明 串讲内容 （教材主要知识点） 考试主要考点 复习易忽略点 考试必考点、热点 第一章 人力资源规划 P1 1 、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。 2 、人力资源规划的内容 1 战略规划、 2 组织规划、 3 制度规划、 4 人员规划、 5 费用规划 现代企业组织机构类型 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等四种组织机构的优缺点、 适合何种企业状况。 P9-13 了解基本的组织机构图绘制方法 绘制组织结构图的基本方法： 1 、一般画 4 层：中央层最大，上一层稍小，下 2 层渐小 2 、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列 3 、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高 4 、命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线 5 、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 工作岗位分析 P13 1 、工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2 、工作岗位分析的内容： 1 ）界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。 2 ）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3 ）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等 人事文件。 工作岗位分析 P14 3 、工作岗位分析的作用： 1 ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 ）为员工的考评、晋升提供了依据。 3 ）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4 ）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要 前 提。 5 ）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位 薪酬制度的重要步骤。 4 、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 岗位规范 P15 岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一 规定。 岗位规范的主要内容：①时间规则②组织规则③岗位规则 ④ 协作规则⑤行为规则 岗位规范的结构模式 1 、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知 识 要求、能力要求、经历要求 2 、管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。 3 、生产岗位技术业务能力规范。①应知②应会③工作实例。 4 、生产岗位操作规范包括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 P17 工作说明书的定义：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： （ 1 ）岗位工作说明书 （ 2 ）部门工作说明书 （ 3 ）公司工作说明书 工作说明书的内容： （ 1 ）基本资料（ 2 ）岗位职责（ 3 ）监督与岗位关系（ 4 ）工作内容和 要求 （ 5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（ 7 ）工作时间（ 8 ）资历（ 9 ） 身体 条件（ 10 ）心理品质要求（ 11 ）专业知识技能要求（ 12 ）绩效考评 工作岗位分析的程序 P19 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定 调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表 等形式，作出全面的归纳和总结。 P20-24 教材上的岗位说明书示例 劳动定额 P24 劳动定额：是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的 制定、贯彻执行、统计分析和修订等四个重要环节。 劳动定额水平：是定额管理的核心。是在一定生产技术组织条件下，行 业或企业规定的劳动定额数值上所表现的高低松紧程度。 分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 P28 实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生 产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用 的劳动时间。 P35 企业定员 P42-44 企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1 、按劳动效率 2 、按设备 3 、按岗位 4 、按比例 5 、按组织机构、职能范围和业务分工 企业定员的原则 P45 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 重复考点 1 、定员必须以企业生产经营目标为依据 2 、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分工和职责划分。 3 、各类人员的比例关系要协调 4 、要做到人尽其才，人事相宜 5 、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6 、定员标准应适时修订 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业定员的方法 P46 核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度内计划工作任务总量 ÷ 某类人员工作（劳动）效率 P46-49 几个定员公式，要掌握会计算 编制定员标准的原则 P56 1 、定员标准水平要科学、先进、合理 2 、依据要科学 3 、方法要先进 4 、计算要统一 5 、形式要简化 6 、内容要协调 人力资源费用支出控制的作用 P66 1 、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作 顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2 、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3 、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则： 1 、用时性 2 、节约性 3 、适应性 人力资源费用支出控制的程序： 1 、制定控制标准 2 、人力资源费用支出控制的实施 3 、差异的处理 4 、权责利相结合 第二章 人员招聘与配置 P69 内部招募 : 是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法， 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 内部招募具有的优点： 1 准确性高 2 适应较快 3 激励性强 4 费用较低 内部选拔存在明显的不足： 1 、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2 、容易抑制创新 , 不利于冒险和创新精神的发扬 外部招募的特点 P71 外部招聘的优势： 1 、带来新思想和新方法 2 、有利于招聘一流人才 3 、树立形象的作用 外部招募的不足： 1 、筛选难度大 2 、时间长 3 、进入角色慢 4 、招募成本大 5 、决策风险大 6 、影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤： P72 1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点 3 确定合适的招聘来源 4 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P72 1 、准备展位 2 、准备资料和设备 3 、招聘人员的准备 4 、与协作方沟通联系 5 、招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1 推荐法 2 布告法 3 档案法 外部招募的主要方法： P73 1. 发布广告 2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3. 校园招聘 4. 网络招聘 5. 熟人推荐 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： P78 1 、了解招聘会的档次 2 、了解招聘会面对的对象 3 、注意招聘会的组织者 4 、注意招聘会的信息宣传 对应聘者进行初步筛选 P79 一、筛选简历的方法： 1 、分析简历结构 2 、审查简历的客观内容 3 、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4 、审查简历中的逻辑性 5 、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1 、判断应聘者的态度 3 、注明可疑之处 2 、关注与职业相关的问题 4 、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（补充知识） 1 、命题是否恰当 2 、确定评阅计分规则 3 、阅卷及成绩复核 笔试 P67 笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者 对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1. 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2. 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3. 对应聘者来说容易发挥正常水平 4. 成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 面试的组织与实施 面试的定义 P81 面试的目标 P82 一、面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 希望被理解，被尊重，并得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序 P83 1 面试前的准备阶段 4 结束面试阶段 2 面试开始阶段 5 面试评价阶段 3 正式面试阶段 面试的方法： 1 、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2 、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义 : 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面 试 考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发 问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌 握组织、岗位的基本情况即可。 结构化面试和非结构化面试的优点、缺点 P85 面试提问的技巧 P88 1 、开放式提问 2 、封闭式提问 3 、清单式提问 5 、重复式提问 6 、确认式提问 7 、举例式提问 4 、假设式提问 其他选拔方法： P90 1 、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2 、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 3 、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能 测试） 4 、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理 能力测试） 情境模拟测试的应用 1 、公文处理模拟法（公文处理模拟法又称公文筐测试） 2 、无领导小组讨论法 3 、角色扮演法 心理测试法的基本要求： P93 1 、要注意对应聘者的隐私加以保护 2 、要有严格的程序 3 、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P94 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1 、尽量使用全面衡量的方法 2 、减少作出录用决策的人员 3 、不能求全责备 招聘的成本效益评估 P97 招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用＝录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 招聘的数量与质量评估 （一）数量评估 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100 ％ 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ 应聘比＝应聘人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ （二）质量评估 P98 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测 的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同测效度。 人员空间配置 一、人员空间配置定义： P104 包括组织设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等 内容。 二、人力资源配置的原理： P105 1 、要素有用原理 2 、能位对应原理 3 、互补增值原理 4 、动态适应原理 5 、弹性冗余原理 三、企业劳动分工及劳动协作的形式： P108 劳动分工：职能分工、专业（工种）分工、技术分工 劳动协作：简单协作、复杂协作 四、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P115-120 5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音 P120 Seiri （整理）、 Seiton （整顿）、 Ssiso （清扫）、 Seiketsu （清 洁）、 Shitsuke （素养） 人力资源时间配置 1 、企业人力资源时间配置定义： P124 即员工的工作时间组织，是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安 排工时制度。 企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点。 2 、工时制度定义： P124 由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和 形式规定简称工时制。分为：标准工时制、综合工时制、不定时工时制。 3 、工作轮班组织应注意的问题： P129 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节 约人力。 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 人力资源时间配置 P129 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1 、适当增加夜班前后的休息时间。 2 、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班三运转制的优点：（补充） 1 ）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备 条件下增加了产量。 2 ）短了工人工作的时间。 3 ）少了工人连续上夜班的时间。 4 ）增加了工人学习技术的时间。 5 ） 增加用工量，提供就业岗位 第三章 培训与开发 P131 培训需求分析定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法 和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究 ，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 培训需求循环评估模型 P133 组织整体层面分析、作业层面分析、个人层面分析 四种评估模型的优势、局限 P132-135 培训项目设计的原则 P136 因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业 发展性等原则。 培训项目规划 培训项目规划的内容 P137 1 、培训项目的确定 2 、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3 、
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