人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、企业战略可分为三个层级的战略：p18 答：英文里面战略的外延是个大概念,从企业层角度，战略特指企业的总战略。西 方将战略细分为 1）一级战略，也称公司总战略，是指从事多种经营、多元化 的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略； 2）二级战略，称为竞争策略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略 （生产什么产品、提供什么服务）；企业作为独立的法人：企业使命、愿景、 任务、目标发展方向确定的情况生产什么产品、提供什么服务 3）三级战略，功能性的，职能性的业务战略下的一个也称支支战略，是涉及 公司各个职能部门（如技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动 企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源策略是三级战略， p23 表 1-1 人力资源各种策略运行比较表、p24 表 1-2 人力资源策略与员工 新念、态度和行为的关联程度。 高度归纳了两类三种竞争策略的模式 2、企业竞争策略有哪几类？人力资源管理策略有哪几类？如何配合？P20-24 答： 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业竞 争策略分： 1、廉价型竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销 自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点），代表是中国； 2、独特型竞争策略：包括： 1）创新竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对 手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势 ），代表是 欧美； 1 2）优质竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所 不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其 高品质赢得消费者的喜爱和欢迎），代表是日本。 独特性产品不以“廉价”取胜，而以“物美”取胜。 人力资源管理策略分： 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰 罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资 策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期 工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理 模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 理解 P23 表 1-1、P24 表 1-2 3、有一家企业集团，正在对企业内部结构调整，认为产品售后服务始终达不 到产品售后服务的标准，于是组建了新的客户服务中心，规定了职责，配备了 人员，但运行半年效果不好。试分析，什么原因导致该机构设置运行效果不好？ （答案根据录音整理） 答：该题属于组织结构设计的问题，从三个方面来回答： 1、从部门设置的外沿来看，一个部门的设置需要明确如下问题： 1）任何组织结构变革、设计、再造，首先要明确企业的企业的愿景、目标、 战略要求是什么。组织结构的变革、设计、再造属于企业的三级战略， 必须服 从企业一级战略、二级战略，并为其提供支持、服务。 2）明确组织结构变革的目的。 3）明确组织机构的功能定位，包括：部门的基本功能，与现有部门的分 工协作关系，对上接受谁的指挥，对下为谁提供服务。即明确“干什么”的问 题。 4）进行业务流程再造，建立一个科学化、标准化、清晰的作业流程。即明 确“怎么干”的问题。 5）进一步细化部门职责、分工协作关系。 2、从部门设置的内部而言，需要重点做好以下工作: 2 1）定岗：划定内部分工协作关系，落实、体现部门基本功能。 2）定员：配要配备什么样的人？明确任职资格，制定职责说明书。 3）人员配置：做好招人、选人、任人工作。 4）加强培训、绩效考评：建立完整的培训、考核、薪资激励的配套制度， 使 各岗位各司其职、各负其责。 3、任何部门设计有一个演变、优化的过程。本案例中，部门设计过程过 于仓促，对上述内、外两个方面的各项内容没有经过有效的设计。应针对存在 的问题进行改进，包括部门功能定位、流程再造、定岗、定员以及配置、培训、 绩效考评等方面，（并对员工加以监督、检查、 指导，使其在各自岗位各司 其职，各尽其责），使组织机构运行后职责明晰、达到设计要求。 4、人力资本的含义，人力资本管理的六点内容的概念、内涵及与第四章结合 起来，可派生出哪些考核指标？P71、76 答：1、企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在 或 未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 界定企业人力资本的概念，强调以下几点： 1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力 资本。 2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之 和。 3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 2、人力资本管理的六点内容 1)人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重 要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的 问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。 2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企 业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的 人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人 才市场或人力资本的内部转移而获得。 3)人力资本的价值计量。价值计量是行驶企业集团人力资本管理其他职 能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如 3 何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何 对 成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层的决策提 供及时、准确可靠地人力资本存量信息。 4)人力资本投资。人力资本投资是提供对人力资源一定的投入（货 币、资本或实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善 最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够 及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要 进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集 团公司投入，那些由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总 体人力资本投资收益最大化，这是企业集团资本投资的重要研究内容。 5)人力资本绩效评价。是实施人力资本管理的重要手段，是企业集 团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依 据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚 至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产 业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业 的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课 题。 6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主。不仅要重视物资激励，而且更应重视非物资激 励。对不同成员企业，不同地区和不同产业的员工，根据其人力资本价值 量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资 本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机 制。 考核指标:1、人力资本存量的价值的衡量 4
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题1
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（1） 1. 简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。 参考答案 【第一阶段】传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 【时期】20 世纪 20 年代开始至 50 年代后期 【特点】 1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完 善; 2、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事物性管理扩展到员工招聘、人 员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理; 3、企业雇主由以工作效率为中心，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法; 4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 【第二阶段】现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 【时期】20 世纪 60 年代开始至 70 年代 【特点】 1、人事管理的范围继续扩大; 2、各级直线主管也必须对其组织中的人力管理活动及其相关资源运作的效果全面负责; 3、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高 员工的职业生活质量; 4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动 力当作一种财富的价值观。 【第三阶段】现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 【时期】20 世纪 80 年代以来 【特点】 1 1、人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，它日益受到人们的普遍重视， 成为现代企业管理的中心和重点。 2、将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理 阶段。人力资源管理的实践和理论，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理 的角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都凸显了新的变化和新的特色。 2. 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价的内容。 参考答案： 一、 企业外部环境的分析 1、劳动力市场的完善程度 企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部的劳动力市场，二是企业内在的劳动力 市场。 2、政府劳动法律法规的健全程度 1995 年《劳动法》颁布执行;2001 年修改的《工会法》的发布，2007 年以来我国颁布 的《劳动合同法》《就业促进法》《劳动争议调解仲裁法》以及《劳动合同法实施条例》， 使我国的劳动人事法律法规体系得到进一步健全、完善和发展。 3、工会组织的作用 工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动 者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律的规定通过职工代表大会或 者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策，民主管理和民主监督。 二、 企业内在条件的分析 1、企业文化 企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为 一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活 性和稳定性，将企业文化区分家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类 型。 (1) 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬 业，发扬企业良好传统。 (2) 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发 展与创新。 2 (3) 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完 成工作任务和经营目标。 (4) 官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企 业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和持久性。 企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的 精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 2、生产技术 它直接对企业员工的招聘、选拔和培训等提出了具体的标准和要求。 3、财务实力 企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动 关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择以及 具体管理制度的制定。 三、 企业人力资源发展战略模式的选择 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定扭转型战略;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。 当外部 环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型 战略;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。 四、 企业人力资源发展规划的实施与评价 (一)企业人力资源发展规划的实施 1.认真组织落实 2.实现企业内部资源的合理配置 3.建立完善内部战略管理的支持系统 4.有效调动全员的积极因素 5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 (二)企业人力资源发展规划的评价 1.确定评价的内容 2.建立评价衡量标准 3 3.评估实际绩效 4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 3. 集团总部组织结构设计的概念、种类、类型、发展趋势、设计原则，以及组织结构 再造的前提和原则。 参考答案： 一、 集团总部组织结构设计的概念和种类 1. 集团总部的组织结构是整个企业集团组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分 发挥的途径和重要的组织保证。集团总部的组织结构包括总部内各职能部门及其相互关系、 总部与集团公司以及成员企业之间的关系。 2. 集团总部组织结构的设计包括两种类型： 一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计; 另一种是集 团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现在组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现 时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再 设计，称之为总部组织结构的再造。 二、 集团总部组织结构的类型和发展趋势 (一) 集团总部组织结构类型 【运作型总部】 也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实 施，都作决定。 总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并 迅速解决各种问题。 【战略型总部】 负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要 制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。集团总部的规 模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。 【资本经营型总部】 是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策和实施监控 以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定 的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。 由于总部只负责资产运作，因而职能 人员不多，主要是财务管理人员。这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑、没有手 脚”，可以创造资本经营的协同效应 4 (二) 集团总部组织结构发展趋势 1. 服务功能外包 2. 战略等功能强化 3. 提高总部影响力 三、 集团总部结构设计的基本原则 【一般原则】 目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲 与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则 【基本原则】 战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则 四、 集团总部组织结构再造的前提和原则 【前提】 1. 社会需求、科技进步发生变化 2. 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 3. 业务组合、业务流程、销售网络发生变化 4. 集团高管层以及员工素质发生变化 5. 集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 【原则】 1. 采用系统化渐进方式 2. 以战略为导向 3. 以市场为坐标 4. 借助信息技术 5
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题2
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（2） 1. 说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。 参考答案： 一、 企业集团人力资本战略的制定 1、制定人力资本战略的基本方法 【双向规划过程】 人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。 自上而下 的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以 及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 自下而上的方法就是以成员企业制定本 单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。 【并列关联过程】 是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。 【单独制定过程】 人力资本战略制定也可以单独制定，这也是一种常见的人力资本战略制定方法 优点： 不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的 计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 缺点：它会使人们认为这是职能部门的事 情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也 取决于对企业集团最重要问题的体现程度。 2、行动计划与资源分配 【行动计划】 行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部 门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、 激励及其他的一些手段。行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况 的标准。 人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、 生产率改进这、服务质量或能力发展等。 【资源分配】 战略制定过程的最后一个方面是资源分配。 人力资本支出一般包括：对人力资本收益 的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等;人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅 费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资，如培训费等。 资源分 配的主要方式是制作预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量 管理人员和管理绩效的主要工具。 二、 企业集团人力资本战略的实施 战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相 互联系的重要阶段。 【战略的统一认识阶段】 人力资本战略的实施首先必须使企业的发展与员工的期望达成一致。 1. 必须使企业集团所有的员工及其他参与战略实施过程的人，对战略有全面透彻的了 解，让他们变革的原因。 2. 管理人员要帮助员工统一认识、统一思想、统一行动，使他们愿意为组织变革而努 力奋斗，接受企业的文化，认同组织的价值观、信念以及行为准则。 【战略的计划阶段】 将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、 部门策略及相应的方针。 【战略的实施阶段】 主要与以下五个因素有关： 1. 集团公司及成员企业的各级管理者的素质; 2. 组织结构; 3. 企业文化和价值观; 4. 资源分配; 5. 计划控制与员工激励制度 【战略的控制与评估阶段】 主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面工作。 三、 人力资本战略实施的模式 【指令型】 由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。 【变革型】 高层经理重点考虑战略的实施问题。 【合作型】 强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的 各个阶段。 【文化型】 形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅 速。 【增长型】 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层 管理人员创造性地制定和实施战略。 四、 人力资本战略实施的评价与控制 是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况， 评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异， 分析偏差的原因并进行纠正。 人力资本战略的评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 1.环境评价; 2.问题确定; 3.战略制定; 4.行动计划和资源分配。 2. 简述沙盘推演测评法的含义、特点，以及程序和方法。 参考答案： 一、 沙盘推演测评法的含义 沙盘推演测评适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试 者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、 团队合作能力等。 沙盘推演测评法的内容： 1. 在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产 设备、银行借贷等信息。 2. 每 6 人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采 购总监等重要角色。 3. 面对来自其他企业(小组)的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定 企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。 4. 按照规定流程运营。 5. 编制年度会计报表，结算经营结果。 6. 讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。 二、 沙盘推演测评法的特点 1. 场景能激发被试者的兴趣 2. 被试者之间可实现互动 3. 直观展示被试者的真实水平 4. 能使被试者获得身临其境的体验 5. 能考察被试者的综合能力 总之，沙盘推演要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、 财务会计等知识和预测、优化、对策等方法，考察被试者的分析、判断和应变能力，并能 培养团队合作的精神。沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他测评方 法难以比拟的。 三、 沙盘推演测评法的操作程序和基本方法 1、被试者热身 沟通、被试者组合、团队组建，企业目标与角色分配，时间控制 1 小时左右 2、考官初步讲解 企业初始状态、运行条件、市场情况、企业内外部竞争情况介绍，时间控制在半小时 左右 3、熟悉游戏规则 按规则熟悉各个过程，明确职责。时间控制在 1 小时之内 4、实战模拟 运作开始，分析讨论、集体决策、赢得业绩，6~8 个经营年度，时间不超过 5 小时 5、阶段小结 考官针对情况教授知识，下一年度实践，递进，时间 15~30 分钟/次 6、决战胜负 年度推进，差距加大，公平竞争佳绩胜 7、评价阶段 体会提升企业竞争力，体会企业运作系统模型;实践达目标;考察：经营决策判断沟通 与合作;得分：小组+个人。
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题3
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（3） 1. 简述公文筐测试法的含义、内容、特点和应用范围。 参考答案： 一、 公文筐测试的含义 也叫公文处理，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策 等活动的高度集中和概括。 二、 公文筐测试的内容 公文筐测试要求被试者在规定时间人对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电 话记录等公文进行处理。考完根据被试者处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力 和个性特征作出相应的评价。 三、 公文筐测试的特点和应用范围 【特点】 1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，它可以帮助组织优秀的管理人才、考 核现有管理人员或甄选新的管理人员 2、公文筐测试从两个角度对管理人员进行测查： 一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力; 二是业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管 理者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等。 3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之 间的内部联系 4、考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试者的依据是文件处理的 方式及理由，是静态的思维结果。 5、情景性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，与实际操作有 高度相似性，因而预测效度高。 【不足】 1、公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难 2、公文筐测试的第二个缺点是不够经济 3、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试者能力发挥的影响比较大 2. 简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和方法。 参考答案： 一、 公文筐测试试题的设计 工作岗位分析;文件设计;确定评分标准 二、 公文筐测试的操作程序 1. 向被试者介绍有关的背景材料 2. 告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理分文筐里的所有公文材 料 3. 给每一位被试者发一套(5~15 份)公文 4. 把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。 三、 公文筐测试的具体操作步骤与方法 1. 测试前 20 分钟，引导员将被试者带到相应的考室 2. 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷 3. 监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单 4. 由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人电代表查验试卷密封情况并签 字 5. 测试前 5 分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》 6. 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导 7. 考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收 卷密封 8. 主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室 3. 简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。 参考答案： 一、 心理测试的设计标准和要求 【标准化】遵循严格的、统一的科学程序 1)题目的标准化：首要条件 2)施测的标准化：测试环境、时间限制、指导语 3)评分 的标准化 4)解释的标准化 【信度】衡量测试结果是否稳定、可靠的指标 1)重测信度高，即被试者在不同时间所测的结果一致 2)同质性信度高，即同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征 3)评分者信度高，即不同评分者对同一测试结果的评分一致 【效度】衡量测试有效性的指标 证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标效度 【常模】 用以比较不同被试者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试 者所处的水平。包括它的集中趋势(平均数表示)和离散趋势(标准差表示) 二、 选择测试方法时应考虑的因素 【时间】不宜过长，分段测试 【费用】根据目的和对象，保证准确性和有效性，选择低价高质的测试 【实施】除非专业人员足够，一般选择简单易于执行的测试 【表面效度】看起来要与目的相关，内容难度适中 【测试结果】专家解释或者易于常人理解的，结果使用的一次性和永久性
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题5
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（5） 1. 简述晋升策略选择的方法和注意事项。 参考答案： 一、 晋升策略选择的方法 在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个因素，但不是唯一的晋升依据。企业应当从 自身的特点出发选择和制定正确的员工晋升策略，具体如下： 1. 以员工实际绩效为依据的晋升策略 (1) 要求企业必须确立严格的员工绩效管理系统 (2) 完善各项员工绩效考评基础工作， (3) 建立员工绩效考评的档案记录 (4) 才能保证以员工绩效为依据的晋升具有公正性、公平性、公开性 (5) 更适合在以操作为主的大量生产性岗位中使用 2. 以员工竞争能力为依据的晋升策略 (1) 企业必须明确如何对员工能力加以界定 (2) 采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价 (3) 采用一些先进的心理测试方法，还可以借用国外评价中心对晋升候选人进行全方 位的评估 (4) 更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。 3. 以员工综合实力为依据的晋升策略 (1) 将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起 (2) 使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性 (3) 只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才应 该是企业晋升的最佳人选 (4) 企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种晋 升策略的有效实施。 二、 实施晋升策略应采取的措施 1. 管理者应该强调企业的内部晋升政策 2. 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门 3. 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋 升路线图 4. 企业定期公布内部聘任岗位空缺情况 5. 采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为 6. 企业员工晋升过程的正规化 2. 简述企业员工晋升管理，以及选择晋升候选人的方法。 参考答案： 一、 企业员工的晋升管理 1. 员工晋升的准备工作 (1) 员工个人资料 (2) 管理者的资料 2. 员工晋升的基本程序 (1) 部门主管提出晋升申请书 (2) 人力资源部门审核与调整 (3) 提出岗位员工空缺报告 (4) 选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有： ①工作绩效：工作完成的质量、数量考虑 ②工作态度：评价候选人的责任感、事业心和进取精神 ③工作能力：与工作相关的能 力和技能 ④岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力 ⑤人品：诚实性、勤勉性、容忍性、 合作性 ⑥资历：服务年限和以往经历 (5) 批准和任命 (6) 对晋升结果进行评估：面谈法、评价法 二、 选择晋升候选人的方法 1. 配对比较法 2. 主管评定法 3. 评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评 4. 升等考试法 5. 综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔 3. 简述员工总流动率统计调查的内容。 参考答案： 【因素】 1、企业工作条件和环境方面的因素 工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度，直接主管的人格和能 力，合作伙伴的情况，工作的安全性，工作的意义、技能要求及运用的情况，职业生涯的 发展机会、人事政策法规制度等 2、其他方面影响员工流动的因素 员工在被解雇之间提出辞呈，企业违反劳动法规，员工试用期同不符合要求，员工拒 绝降级使用、拒绝调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇 用等 3、员工家庭生活方面的影响因素 闲暇时间，带薪假期，子女教育，住房，上下班交通，照顾子女，健康设施，配偶调 动，结婚离婚，家庭成员生病或死亡，自己生病、受伤等。 4、员工个人发展方面的影响因素 找到更适合的新岗位、找到更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工 作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等。
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题6
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（6） 1. 简述员工留存率与变动率的主要计算方法。 参考答案： 1、员工总流动率 某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100% 2、主动辞职率 某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 3、被动离职率 某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 4、员工辞退率 某一时期内某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100% 5、员工流失率 某一时期内某一群体员工流出数/同期期初员工总数×100% 6、员工留存率 某一时期内某一群体在职员工数/同期期初员工总数×100%或 1-员工流失率 2. 简述职业生涯管理的概念和分类、组织职业生涯管理的目标和原则、组织的职业生 涯管理的内容和要求。 参考答案： 一、 职业生涯管理的概念和分类 职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路， 充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 按照管理 主体和客体的不同，分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两种，两者相互影响、 相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲是最有效的。 二、 组织职业生涯管理的目标和原则 【目标】 1. 实现员工的组织化：个人要实现对职业岗位的适应、组织文化的适应和职业心理的 转换。 2. 实现员工发展与组织发展的统一 3. 实现员工能力和潜能的发展：职业规划依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特 殊需要，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短，更好地发挥自身的优势。 4. 促进企业事业的长久发展 【原则】 1. 利益整合原则：指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。处理好 员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。 2. 机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提 供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。 3. 协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双向共同制定、共同实 施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。 4. 时间梯度原则：由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理 的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。 5. 发展创新原则：是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决 新的问题或用新的方法处理常规问题。 6. 全面评价原则：为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况 有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生 涯进行全面的评价。 三、 组织的职业生涯管理的内容和要求 【内容】 1. 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 2. 确定组织总体发展目标与职业需求规划 3. 开展与职业生涯管理相结合的评估工作 4. 对员工个人职业生涯发展进行定期的评估 5. 员工工作岗位与职业生涯的调适 6. 员工职业生涯发展与技能培训开发 【要求】 1. 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会 2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3. 为所有员工提供均等就业与发展的机会 4. 注意员工个人发展需要的满足 5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩 6. 确定培训和发展需要的方法 3. 简述培训文化的含义、功能及其阶段性，学习型组织的含义、特征和建立，以及企 业培训文化的营造。 参考答案： 一、 培训文化的功能 1. 衡量培训工作的完善与否 2. 体现培训工作在组织中的重要性 3. 检验培训的发展水平 4. 明确培训的资源状况 5. 提高员工积极参与的意识 6. 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 7. 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 8. 明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设 9. 明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法 二、 培训文化的发展过程 1. 萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色 2. 发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者 3. 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者 要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的 内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关 系 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是： 1. 企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识 2. 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划 3. 企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系 三、 学习型组织的含义 1. 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组 织。 2. 学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三 个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。 3. 该组织通过持续的学习及其互动形成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的 全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。 4. 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习， 获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。 【四个维度】 个人、团体、组织、社会 【六个准则】 1)创造不断学习的机会 2)促进学习者之间的探讨和对话 3)鼓励共同合作和团队学习 4)建立学习及学习共享系统 5)促使成员迈向共同愿景 6)使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应 四、 学习型组织的特征 1. 愿景驱动型组织 在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向 2. 组织由多个创造型团队构成 团队是最基本、最有创造力的单位 3. 自主管理的扁平型组织：“分权”成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为 基础、以基层为主的扁平型组织结构。 4. 组织的边界将重新界定 5. 注重员工家族生活与职业发展的平衡 6. 领导者扮演新的角色(设计师、仆人、教练) 7. 善于不断学习的组织 (1) 员工个人终身学习 (2) 全员学习 (3) 学习工作化 (4) 团体学习 8. 具有创造能量的组织
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y一级人力资源管理师考试章节知识点1-2017下半年
一级人力资源管理师考试章节知识点（1） 第一章人力资源规划 1. “战略”和“策略”两个基本概念的差异性战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关 全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方 式。 人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的 过程。 2. 战略性人力资源管理它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：①战略性人力资源管理代表了现代 企业一种全新的管理理念；②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过 程；③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；④战略性人力资源管理 要求：企业专职人力资源管理人员和直线主管不但应当具备战略规划管理的知识和技能， 还必须具备更高水准的决策力和执行力。 3. 战略性人力资源管理概念的产生经历的几个重要发展时期 1）经验管理时期。罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。 2）科学管理时期。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒创立了新的思想和方法体 系。 3）现代管理时期。这是人际关系学说的发展阶段。梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创 立了人际关系学说。韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：①工业革 命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；② 劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格 创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家 以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理 论；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。 4. 现代人力资源管理经历了三个具体的发展阶段 1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段的特点是：①人事管理活动被纳 入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的 范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，转变到注重调整人际关系，激 1 励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在：①人事管理的范围继续扩 大，由原有的几项扩展到几十项；②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动 及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外 部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开 发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。 3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。在不断深入地实践现代人力资源管理理论 的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资 源管理阶段。 5. 战略性人力资源管理基本特征的分析 1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面， 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。 2）战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资 本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。其特点是：①组织性质的转变；②管 理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。 6. 战略性人力资源管理衡量标准的确立 应从以下五个方面提出具体的衡量标准：①基础工作的健全制度 ；②组织系统的完善程 度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。 7. 人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性、中心性战略。 1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 2）企业战略的一般特点：①目标性；②全局性；③计划性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变 性、竞争性和风险性。 3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相 关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、 利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。 4）人力资源战略规划的重要意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资 源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥企业人力资 源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤ 2 有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士 气，增强员工的信心，努力进行工作。 8. 企业发展战略体系的构成一般将战略区分为三个层次：①总体战略；②业务战略；③职 能战略。 9. 企业人力资源战略规划的分类①从时限上可区分为长期战略和中短期战略；②从层级和 内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策 略、劳动关系管理策略等；③从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类 型。 10. 企业经营策略与人力资源策略的关系可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。 1）企业可以采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略；②独特型竞争策略。 2）独特型竞争策略的两种具体形式。①创新竞争策略；②优质竞争策略。 3）三种人力资源管理策略：①吸引策略；②投资策略；③参与策略。 4）采取投资策略与采取吸引策略的企业的主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性 产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 2017 年下半年人力资源管理师考试一级章节知识点（2） 11. 制定人力资源战略规划的前提条件企业人力资源战略规划的制定必须建立在对客观环境 和形势冷静分析、正确评价基础上，迈克尔·波特在《竞争战略》中，通过对产业竞争的系 统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁；产业内部 现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者谈判条件和实力；供应商的谈判条 件和实力等。 12. 企业人力资源战略规划设计的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析 企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成 每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落 实。 13. 企业人力资源战略规划设计者的主要职责对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企 业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识 ；对总目标做出科学合理的分 解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”基本要 素的统一性和综合性：①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；②远景是企业发展的宏 3 伟蓝图；③任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；④目标是对企业发 展的长期、中期和短期目标的定位；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。 14. 企业人力资源发展规划环境的综合分析包括：①人力资源外部环境分析；②人力资源内 部能力分析。 15. 企业人力资源发展战略模式的选择企业人力资源四种发展战略模式是：扭转型战略；进 攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局 性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源 战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；② 员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与 技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革 与创新的思路。 16. 企业人力资源发展规划的实施与评价企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实 施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 （1）企业人力资源发展规划的实施①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战 略实施中的核心和导向作用。 （2）企业人力资源发展规划的评价评价过程包括：①确定评价的内容；②建立评价衡量标 准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 第二节企业集团的组织结构设计（5～6 分） 17. 企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主 体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。如德 国 的 卡 特 尔 （ Carte1 ） 、 辛 迪 加 （ Syndicat ） 、 托 拉 斯 （ Trust ） 、 康 采 恩 （ Konzern 或 Concern）。 18. 企业集团的基本特征①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；②企业集团是以 产权为主要联结纽带；③企业集团是以母子公司为主体；④企业集团具有多层次结构。 19. 企业集团的多层次结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股 层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公 司、关联公司组成。 20. 企业集团各层次结构的概念企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公 司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。控股分为绝对控股与相对控股。绝对控 4 股子公司是指若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司的绝对控制权力，B 公 司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公司是指若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母 公司能够控制 B 公司的董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业 是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。关联企业是指与集团公司 或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。 5
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y一级人力资源管理师辅导要点-2017年下半年
一级人力资源管理师要点辅导 目录 一、战略性人力资源管理...............................................................................................................1 二、工作分析.................................................................................................................................. 2 三、胜任特征评估...........................................................................................................................3 四、组织战略.................................................................................................................................. 4 五、招聘规划与吸引策略...............................................................................................................5 一、战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理 战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略 战略性人力资源管理： 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环 境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。 人力资源管理的 5P 模式： 人 力 资 源 哲 学 （ Philosophy ） 、 人 力 资 源 政 策 （ Policies ） 、 人 力 资 源 规 划 （Programs）、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。 第二节 高级人力资源管理者的任务 人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价 值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制， 并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体； 机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机 制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。 高级人力资源管理者的角色和任务： 1 新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源 管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行 人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动 性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同 承担人力资源管理工作。 高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5） 员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。 角色定位： 计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服 务员。 二、工作分析 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内 特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、 任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 职位的主要信息（6W1H）： 1、who—工作的责任者是谁? 2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁? 3. why—为什么要做该项工作? 4. what—工作是什么? 5. where—工作的地点在哪里? 6. when—工作的时间期限? 7. how—完成工作所使用的方法和程序? 工作分析的过程（6 个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代 表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评价）；5）核对信息； 6）撰写说明书。 常用的工作分析方法： 2 1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。 常用工作分析问卷： 1）职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括 194 个项目 a）构成（6 个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他 职位特征。 b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较 分析。 c）缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项 目的区别不够明确。 d）适用范围：技术和半技术性工作 三、胜任特征评估 1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心 理学研究。 2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关 联和参照效标。 深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨 时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义 中最为关键的方面。 3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征 ；共分 6 类：成就特 征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动 机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领 导。 4、胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定 3 职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特 征描述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上 级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。（环球网校提供 2017 年 11 月一级人力资 源管理师辅导） 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有 BEI 行为事件访 谈、专家小组、360 度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，（2）针对胜任特征编制评价工具 来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些 人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 5 获取胜任特征数据资料的主要方法 1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对 象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般 1-3 小时）；4） 访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。 6、胜任特征模型在人力资源中的应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业 发展、变革创新。 四、组织战略 组织战略与人力资源管理 目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是 组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了 应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。 使命 目标 战略 4 组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结 构应当服从于组织战略。 1、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技 术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术 专家和系统工程师，形成有形资产的积累。 人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重 人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长 和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产 力。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差； 劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形 式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产 品的威胁。 3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。 4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 五、招聘规划与吸引策略 1、制定招聘规划的原则 人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和 质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 原则： 5 1）充分考虑内部、外部环境的变化； 2）确保单位员工的合理使用； 3）使单位和员工都得到长期利益。 2、招聘规划的分工与协作 高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。 部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。 人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和 制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。 3、吸引应聘者的因素 招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。 因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最 近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。 通常单位吸引人的优势： 1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作 本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。 吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网 （集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4） 利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传 重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。 6
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一级人力资源管理师考点2017（5）
2017 年人力资源一级考点（5） 平衡记分卡 平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以 企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资 产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售 后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力 的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业 信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 平衡计分卡 BSC 的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展 开。 平衡计分卡的特点： 1）外部衡量和内部衡量之间的平衡 2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4）短期目标和长期目标之间的平衡。 设计与运用平衡计分卡的障碍： 1）技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数 值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性 ⑤如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的 衔接； 2）管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障 1 碍③对绩效考评认识方面的障碍。 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是： 1）建立企业的愿景与战略（运用战略管理工具 SWOT、PEST、利益相关 者分析、价值链分析等） 2）围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方 面设计企业平衡计分卡，即从 BSC 的角度设计企业层面的 KPI。 3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级 BSC，即企业下 属单位的平衡计分卡 4）设计岗位个人的平衡计分卡 5）将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计 分卡的角度建立企业的 KPI 库。 平衡计分卡数据处理： 1）确定平衡计分卡的评价指标的权重 2）数据综合处理（顺序是逆序法） 3）数据的比较分析。 岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指 标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于 组织的考评，也适用于对人的考评。 关键绩效指标体系的设计 企业层面 kpi 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。 （一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡 的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以 建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡 量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效 2 指标。其另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。 （二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制 定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基 层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职 责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个 作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、 岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标 准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指 标。 确定关键绩效指标的原则： 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则：Specific：KPI 必须是明确的，具体的以保证其明确的导向性 可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则：Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明 确的时限要求。 3
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人力资源管理师答题技巧
2017 年人力资源管理师专业技能方案设计题答题技巧 方案设计题：主要检验考生对人力资源相关制度的基本内容、制定程序、 执行过程等知识的理解与掌握程度。一般而言，方案设计题的题干为一个案 例，题目要求考生在对案例中所存在的问题 进行分析的基础上，提出具体的解决方案，然后再将所提出的方案制度 化，形成具体的、可操作性的人力资源管理方案或制度。方案设计题主要考察 考生对人力资源管理原理、能力等方面的综合素质高低。它是综合性最强、难 度最高的题目类型。 对于方案设计题目，关键是建立在或者说原则的基础上，也就是教材中的 条条框框。 例如，设计招聘表，六个要素是核心，而每个要素中的具体项目是次要， 所以，在设 计方案或者是拟定模拟制度时，一定要结合书上的原理、原则、步 骤等; 对于论述题目，和方案设计题目一样，它是建立在相关的原理、原则、 步骤的基础上的，所以，在论述时，一定要将这些原理、原则、步骤叙述出 来，因为老师阅卷的时候，是看你有没有说出这些东西。另外，对于步骤，如 果可以，请您尽量使用流程图来表述，这样不仅清楚，更有利于老师“悦” 卷，就有可能得到高的分数。 方案设计题的命题视角 方案设计题主要检验考生对企业人力资源管理的基本原理和基本方法，以 及相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面知识和能力的理解与掌握 程度。简言之，就是检测考生运用企业人力资源管理的基本原理和基本方法， 分析和解决实际工作中遇到的困难和问题的能力。 一般而言，方案设计题的题干为一个莱例，题目要求考生在对案例中所存 在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。 此外，方案设计题的另一个命题视角就是要求考生根据一定的情景和约束 条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作性的规章制度、劳 动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如 招聘申请表、员工满意度调查表、企业薪酬调查表等。因此，方案设计题并不 是单纯地考查考生对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考 1 查其对企业人力资源实践活动的掌控和驾驭的管理能力。 方案设计题主要检验考生对企业人力资源管理的基本原理和基本方法，以 及相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面知识和能力的理解与掌握 程度。简言之，就是检测考生运用企业人力资源管理的基本原理和基本方法， 分析和解决实际工作中遇到的困难和问题的。 考前心态调整策略 2017 年全国人力资源管理师考试于 11 月 19 日举行，辛苦了这么多日日夜 夜，终于可以在考场上把自己的汗水和辛苦用滑动的笔尖表达出来，我们需要 日积月累的沉淀，更需要调整好心态积极面对。 第一步、正确地进行考试规划。准确地了解自己，建立符合实际的考试计 划。在平时，考生要对自己有一个准确的定位，应对自己的模考状况作客观的 分析，模考成绩不是最重要的，重要的是做题思路和时间的把控，当我们对考 试流程做题进度有了初步的熟悉，我们就会更加有信心。 第二步、减小复习强度 总结知识 重点突破。临近考试，你经过了长时间 扎实的复习和反复练习，相信从知识的层面来讲是没有问题的。此时，应减小 复习强度，集中精力关照重点知识和自己的薄弱环节，建议考生可以多看一下 平时训练中自己常犯的错误。 第三步、以平常心应对考试。把考试想象成平时的模拟考试，只是把会做 的做好，有难度的尽量解答。考试只是对于往日的努力的一次测试，我们不会 因为考不好而失去什么，只会因为考的好而得到更多。 第四步、学会积极暗示。积极的心理暗示是一种正向的提醒和指令，会引 导人潜在的积极动机，产生积极的行为。通过积极暗示，可以调节自己的心 态、情绪、意志及能力，考生考前面临紧张的考场环境，可以对自己进行积极 暗示，告诉自己“这次考试我一定能行，一定能够沉着应对”，在这种自我调 整的作用下，会消除心理压力，从而消除焦虑，使之心态平和。 第五步、不断进行自我激励。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究发 现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的 20%-30%，而当他受到激励 时，其能力可以发挥至 80%-90%这就是说，同样是一个人，在经过充分激励的 过程后，所发挥的作用相当于激励前的 3 至 4 倍。所以，要不断地进行自我激 2 励。 第六步、适当运动，保持乐观的心态。适当地运动会精神倍增，它可以使 人增强信心，使之精力充沛，消除紧张和焦虑的情绪，就会保持乐观的心态。 但是注意要不要进行剧烈运动 第七步、科学安排作息时间。古人云：“人之心不可一日不用，尤不可一 日不养”，在考前一定要注意科学安排作息时间，劳逸结合，不可暴学暴嬉。 制订科学的作息时间表，努力做到早睡早起，不开夜车，不打疲劳战。这样才 能保证考试时具有充沛的精力，清醒的头脑。 3
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一级人力资源管理师考点2017（1）
2017 年人力资源一级考点（1） 企业集团的作用和优势 （一）企业集团在国民经济发展中的主要作用： ① 业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； ② 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体； ③ 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无 序竞争； ④ 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略 作用。 （二）企业集团的独特优势 企业集团作为现代企业高度发展的产物，它是适应市场经济发展而产生的 一种独特的企业组织形式，具有其他企业组织形式无法比拟的优势： ① 模经济的优势。 ② 分工协作的优势。 ③ 集团的“舰队”优势。由于企业集团是由多个企业以产权为主要联结纽 带组成的企业联合体，集团企业作为企业集团的核心可以凭借产权关系或其他 契约关系对其他企业行使控制权。同时，成员企业又是独立的法人实体，具有 相对独立性。成员企业在集团内部既有分工，也有合作；既有集权，也有分 权。整个企业集团在市场竞争的汪洋大海中像一支协同作战的联合舰队。这支 舰队既具有大型巨轮抗风险的能力，又保持着单只小船反应灵活的特点。 ④“垄断”优势。从企业的角度看，垄断是一切大型企业和大型企业组织追 求的最高目标。因为垄断可以独占市场，可以获得垄断利润。但是，单个企业 由于规模经济和交易成本所界定的边界，使其规模远远不能达到垄断市场的水 平。企业集团由于是多个企业组成的企业联合体，一般其规模十分庞大，通常 其主营产品有相当高的市场占有率，这种占有率足以影响和左右产品的市场价 格及供给情况。 ⑤ 无形资产资源共享优势。企业集团的无形资产包括专利、版权、商标晶 牌、组织资源（如企业文化）、知识、信息、技术和管理资源等。这些资源具 1 有边际成本递增的特点。成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产的收 益最大化。同时，企业集团可以把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得 企业集团低成本进入新领域。 ⑥ 战略上的优势。企业集团的战略优势主要表现在其多元化经营、拓展经 营边界和风险规避上。 ⑦ 迅速扩大组织规模的优势。扩大现有企业的规模完全由单个企业自己投 资是十分缓慢的，而通过与其他企业联合组成企业集团，既能够在较短的时间 内扩大集团规模，又可以减少自身投资。 ⑧ 技术创新的优势。例如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效 应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。 人力资源外部环境分析 1、企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况 及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇） 和威胁（面临的风险）。 2、分析的内容包括： （1）社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面 的发展状况和总趋势的分析。 （2）劳动力市场的环境分析， A. 环境包括内容： a. 对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培 训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）； b. 对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流 动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析； c. 通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、 员工素质状况、流动率和稳定性等）。 B. 环境影响作用： 劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响； a. 劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种 影响，利弊得失如何； 2 b. 产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本 企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么； c. 同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争 中具有何种优势和劣势； d. 竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸 引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模 式的分析等。 人力资源内部能力分析 1、企业人力资源内部能力分析的内容包括： （1）企业人力资源的 a. 现状分析、b. 各类专门人才（技术人才、管理人 才和其他人才）的需求情况分析、c. 人员素质结构的分析、d. 员工岗位适合度 与 e. 绩效情况的分析等； （2）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及 存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想； （3）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在 劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、 薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣 势； （4）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树 立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文 化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。 2、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企 业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静 客观的分析。 （1）机遇包括：a. 经济高速发展，b. 政府政策更加宽松，c. 劳动力市场机 制日臻完善，d. 竞争对手决策失误，e. 突破同业的防御进入新的领域，f. 企业 全员素质迅速提高，g. 集团凝聚力明显增强等。 （2）威胁包括：a. 经济低迷，发展速度明显放慢；b. 不利的政府政策；c. 劳动力市场供求矛盾突出；d. 劳动力成本上涨；e. 竞争对手迅速成长；f. 潜在 3 竞争者进入市场；g. 进攻不利，防御失败等。 企业人力资源战略的决策 1、模型说明： （1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定扭转型战略， （2）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。 （3）当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定防御型战略， （4）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略（此处考 试多次）。 2、当前我国：目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业 采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引 了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从 外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企 业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。 3、外延： 一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需 要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，具体包括： （1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 （2）员工个体与组织绩效管理的重点。 （3）员工薪资、福利与保险制度设计。 （4）员工教育培训与技能开发的类型。 （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。 企业集团的产权结构 1、产权与企业法人治理结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。 2、产权及产权结构概念 4 （1）产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 （2）企业产权结构 A. 概念：企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构。 B. 层次：企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个 人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。 C. 目的：产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为 了选择公司的治理结构。 D. 个人股份：一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需 要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。 E. 作用：因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业 控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企 业稳定和治理结构形成的主要因素。 F. 作用的基本特征：公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。 当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而竭尽全力地工作，期望通 过努力使其资产获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人—— 经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能 力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者——股东来承担。由于存在着这 种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效 用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理 成本。 G. 引发：为了减少代理成本，企业内部必须建立—种恰当的机制来激励和 约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现在由股东大会、董 事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。 5
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一级人力资源管理师考点2017（4）
2017 年人力资源一级考点（4） 制订企业的福利计划步骤 （一）提供什么样的福利： 1、了解国家立法 2、做好福利调查 3、做好企业的福利规划与分析 4、对企业的财务状况进行分析 5、了解集体谈判对于员工福利的影响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法 关于劳动者的权利和义务： （1）同工同酬的权利 （2）及时获得足额劳动报酬的权利 （3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 （4）要求依法支付经济补偿的权利 （5）劳动者的诚信义务 （6）劳动者的守法义务 用人单位的权利和义务： （1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超 过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限 和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约 定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同 期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 （2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在 法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在 1 竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管 理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制 期限，不得超过两年。 （3）依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经 济性裁员④劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用 人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单 位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可 以解除劳动合同。 （4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、 职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 （5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。 （6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合 同证明，并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 员工持股的分类 （一）福利分配型员工持股 1、年终分享利润以股票形式发放 2、ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比 例的财产所有权 3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4、向员工提供购买股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 1 日本模式 2 美国模式 3 合作制企业的员工持股 股票期权的概念 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员 2 购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间 内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格 与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权 价与行权日市场价之间的差价。 风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50% 作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50% 。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 经营者年薪的支付与列支渠道 （一） S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现，经营者年薪在成本中单独列支。 3
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助理人力资源管理师总复习学员讲义
助理人力资源管理师总复习学员讲义 主讲：刘伶 各位学员： 七天的课程，我们已经接近尾声，今天是我们本次考试的最后一搏，上今天这个课，我们有 一个假设前提：那就是各位已经认认真真通读过教材至少一遍以上，如果您告诉我，老师我根本 没有时间去读教材，我把希望都寄托在总复习这堂课上，那我也只有抱歉说一声对不起，单凭今 天的总复习是没有多大效果的。 在生活中，我们既要面对工作，还要面对生活，还要抽出时间来学习，确实是一件难以平衡 的事情，根据历年考试情况分析，助理人力资源管理师通过率在零八年两次考核中均低于 10%， 为什么会出现这样的情况呢？据我分析大概有这样几点： 第一，绝大部分不认真看书，即使是看了，也是走马观花； 第二，过分迷信总复习，或者是专家的串讲； 第三，考场发挥不正常，时间把握不好，导致试题未做完。 如此等等，我只想说一句，为自己没有通过考试找“借口”，在开始这个课程之初，我已经 把有关考试及复习的情况告诉大家，如果你没有照做，我们今天也只有做最后的一搏，不过，同 学们，有一句话，我还是要告诉大家，那就是“结果没有出来之前，就未免是定局”，我们还有 冲刺的机会，但愿大家好好把握。 今天的课程，之所以要做成讲义，是因为有些内容较重要，我怕学员有遗漏。今天的课程内容 大致包括三部分，第一部分是考前复习及考试要注意的一些问题；第二部分是是历年真题解析； 第三部分技能考核重点内容的梳理。 本讲义的重点是历年真题解析，因为，08 年 11 份的技能考题都来自于历年的真题，我们有必 要进行一些详细的分析。 第一部分我不重点强调，第二部内容做详细分析： 我们分析的是第一类型的是计算题： 第 1 页 共 37 页 【200306】计算题（本题共 20 分，第 1 题 12 分，第 2 题 8 分） 1、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + － + C 0 － － + D 0 － + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 答案： 工作岗位 A B C D E F 合计 最终排序： A B 0 + － 0 － － － － － + － － 0 2 A、E、B、D、C、F C + + 0 + + － 4 D + + － 0 + － 3 E + － － － 0 － 1 F + + + + + 0 5 序号 1 3 5 4 2 6 2、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 30000 班车 200000 工作服装 210000 带薪休假 150000 通讯费和交通费 60000 社会保险 300000 带薪培训 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的 医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 答案： 公司福利费用总额 =车补+工作服装+带薪休假+通讯费和交通费+社会保险+企业补充养老保险+医疗保险 +带薪培训 第 2 页 共 37 页 =10 万+20 万+21 万+15 万+6 万+40 万+4 万+30 万+5 万=151 万 （无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。） 【200308】计算题（本题共 1 题，共 15 分。先根据题意进行计算,只有计算结果没有计 算过程不得分） 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力 培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导 与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示。上 述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言。每年平均工资 加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出 每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那 么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面 的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的 技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能 水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。 培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 【200311】计算题（22 分） 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 1 所示。 表 1. 生产岗位薪酬调查数据 企业名称 平均月工资（元） A 3000 B 1800 C 2000 D 2000 E 1200 F 1800 G 1800 H 1500 I 2500 J 2500 K 2200 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，请说明： 1.薪酬市场调查的工作程序 答：薪酬调查的程序： (1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位； (2)确定调查的企业； (3)确定被调查企业中需调查的岗位； (4)确定调查方法，可选择的调查方法有选择顾问公司、采访、集中讨论、收集公开信息等。 (5)确定调查的内容； (6)薪酬调查统计分析； 第 3 页 共 37 页 (7)提交薪酬调查分析报告。 2.该企业生产人员岗位工资水平应定位何处，其月平均工资为多少元？ 表 2. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 B 1800 7 C 2000 5 D 2000 6 E 1200 11 F 1800 8 G 1800 9 H 1500 10 I 2500 2 J 2500 3 K 2200 4 表 3. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 I 2500 2：90％处＝2500 J 2500 3 K 2200 4：75％处＝2200 C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 表 3 的数据是按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，因此中点（或 50％）处的工资为 2000 元/月，90％处的工资为 2500 元/月，75％处的工资为为 2200 元/月，25％处的工资为 1800 元/月。 确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬 水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平。 因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25％点处的薪酬水平。根据 表 3 的计算可以得到，25％点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪酬水平确定 为 1800 元/月。 第 4 页 共 37 页 【200406】计算分析题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有 计算结果没有计算过程不得分。） 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试， 选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表 1。 表 1 六位应聘者在四种职位上综合测试得分 应聘 者 职位 A B C D 张 王 李 赵 刘 许 4.5 3.5 3 4 2 3.5 2 2.5 4 3 3.5 2 2 2.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 2 1.5 1.5 1 试问：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。 答案：答题要点： (1)人员录用决策标准共有 3 种。 ① 以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多 人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。(3 分) ② 以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个 人同时被多个职位选中。 (3 分) ③ 以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。 因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (3 分) (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位 A：王(3.5)从事职位 B；赵(3)从事职位 C：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的平均分数为 2.75。 (3 分) 如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事 A 职位：王(3.5)从事 B 职位；李(3.5)从事 C 职位：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的分数为 2.88(或 2.875)。 (3 分) 如果以双向选抒为标准，其结果是 A 职位由张(4.5)做，B 职位由于(3.5)做，C 职位由李(3.5)做：D 职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为 3.5。 (3 分) 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素， 同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。 (2 分) 【200411】计算题(本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工，其中D为本月新调入的员工，E为本月薪参加工作 的员工。A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元，1800元和2000元，D本月 的工资为2000元，E本月的工资为1200元。 (1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公 积金的缴存比例为8％)。 答案：评分标准： A：1500×8%=120（元） B：1800×8%=144（元） （2 分） （2 分） 第 5 页 共 37 页 C：2000×8%=160（元） （2 分） D：2000×8%=160（元） （2 分） E：新参加工作的员工从参加工作的第二个月起开始缴存住房公积金，所以该员工本月不缴纳公积 金。 （2 分） (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额? 答案：评分标准： （1）购买、建造、翻修、大修自住房的。 （1 分） （2）离休退休的。 （1 分） （3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的。 （2 分） （4）户口迁出所在的市、县或者出境定居的。 （2 分） （5）偿还购房贷款本息的。 （2 分） （6）房租超出家庭工资收入的规定比例的。 （2 分） 【200505】计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分） 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘列人员：管理人员 60 名、销售 人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创 造 40050000 元收入，招聘相关资料见下表： 某公司 2004 年 4 月人员招聘相关资料统计表 人员分类（单位：人） 指标 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 实际招募费用 实际选拔费用 实际录用费用 招聘费用（单位：元） 24000 24600 20400 26400 6000 6000 22500 22300 8000 (1)招聘的单位成本=实际招募费用/录用人数 (2 分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)/60=840 元/人(2 分) 招聘销售人员的的单位成本=(24600+26400+6000)/240=285 元/人(2 分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)/240=220 元/人(2 分) 其中,招聘管理人员的单位成本最高,为 840 元/人;招聘生产工人的单位成本最低,为 220 元/人. (3 分) (2)招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总成本(2 分) =40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000) =40050000/160200(2 分) =250(2 分) 从以上计算可以看出,所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍,说明本次招聘工作比较 成功.(3 分) 【200306】计算题(本题共 22 分，第 1 小题 15 分，第 2 小题 7 分。只有计算结果没有计 算过程不得分) l、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有 2％由于 质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工； 第 6 页 共 37 页 第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训： (1)开展与质量问题、员工不良工作 习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮 班监督人员和工厂经理层共 40 人参加了由公司培训教师主讲的为期 2 周的培训课程。培训在 工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用 教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表 1 和表 2 所示。 表 1 培训费用 表2 支出项目 金额(元) 项目购买费用 8000 材料费 2000 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000 教师课时费及补贴 3500 培训教室和视听设备租赁费 1200 培训管理费 2400 餐费 800 培训前后生产管理状况对比 经营结果 衡量指标 培训前情况 培训后情况 差异(+或一) 以货币计算 质量 退货率 2％的退货率 1％的退货率 降低 1％ 每年 4000 双皮 鞋 每年 2000 双皮 鞋 减少 2000 双皮鞋 每年节省 120000 元 用 24 项内容 清单进行检查 12 处不合格 减少 8 处不合格 (平均) 4 处不合格(平 均) 无法用货币 表示 事故数量 每年 20 次 每年 10 次 减少 10 次 直接成本 每年 120000 元 每年 60000 元 每年减少 60000 元 每年节省 60000 元 环境卫生 可避免事 故 请根据本案例计算出： (1) 总的培训成本和每个受训者的成本。 答案：计算方法如下： （1）总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本 直接成本＝教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费 ＝3500＋2000＋1200＋800＝7500（元） 间接成本＝培训管理费＋项目购买费用＋受训者工资和福利 ＝2400＋8000+16000＝26400 （元） 第 7 页 共 37 页 培训总成本＝26400＋7500＝33900 （元） 每个受训者成本＝33900 元/40 人＝847.5 元 (2) 本培训项目的成本效益比率。 （2）成本效益比率＝回报 / 投资＝经营结果 / 培训成本 ＝（120000＋60000）/33900＝5.3：1 （6 分） （4 分） (5 分) 2、某员工每月交纳社会保险和住房公积金，养老保险企业缴纳 19％，个人缴纳 7％；医 疗保险企业缴纳 10％，个人缴纳 2％+3 元；失业保险企业缴纳 1.5％，个人缴纳 0.5％；工 伤保险企业缴纳 0.4%；住房公积金企业和个人各缴纳 8％。该员工工资为 4000 元。 请计算出企业为该员工缴纳的“四险一金”费用，以及该员工个人的实发工资额。 答案：计算方法如下： （1）企业为员工缴纳的费用＝4000X（19％＋10％＋1.5％＋0.4％＋8％）＝1556 （元） （3 分） （2）员工的实发工资＝4000－4000X（7％＋2％＋0.5％＋8％）－3＝3297（元） （4 分） 【200511】计算题（本题共 22 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算 结果没有计算过程不得分） 某年某月某其余烤肉通过招聘会为下属各个公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 人，销售人员 48 人，技术人员 85 人，技术工人 55 人，为了本次招聘人员进行全面评估， 公司招聘主管列出以下各种相关资料 某公司 2004 年员工招收录用情况统计表 指标 人员分类 汇总 管理人员 销售人员 技术人员 技术工人 65 48 100 55 268 计划招收人数 130 144 136 220 630 应聘人数 78 72 102 110 362 候选人数 52 48 85 55 240 实际录用人数 请根据上述资料讲解，计算以上四个人员以及总人员的录用比，招聘完成比，和应聘比。 并对其进行分析和说明。 录用比=录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 X100% 【200605】 计算题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计 算结果没有计算过程不得分） 恒丰公司举行了一次为期 3 天的培训，培训学员 20 人，为了更好地做好培训工作，培训 前用了 2 天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每天 3 次，各 部分评估标准如下：培训前期的调研费用 1500/天，讲师费用 10000/天，讲师效能及食宿费 用 1000/天，培训场地及设施租赁费用 1500/天，教材费 100/人，学员餐费标准 20/天/人， 评估费用 800/天，培训学员的误工费 3000/天，培训部门管理费用 200/天。 第 8 页 共 37 页 (1)请问资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 答： 培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估： 培训调研阶段：1500*2=3000 培训实施阶段： 直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700 间接成本：3000**3=9000 培训评估阶段：（800+ 200）*3*3=9000 培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700 (2)利用资源需求模型计算培训成本意义。 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估） 所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体 差异，同时，培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 【200705】计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析 假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A B C D 10 13 3 18 5 18 2 9 9 6 4 10 18 12 4 16 计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短 （答案见“考试指南”） 【200711】计算题。（本题 15 分） 某企业是主要生产 A 、 B 、 C 三种产品的单位，产品加工时定额和 2008 年的订单如表 1 所示，预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3% ，员工出勤率为 95% 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解： ＝ ＝ （人） 第 9 页 共 37 页 【200805】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净 产值为 12975 万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长 率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额 万元 在岗员 不在岗 企业 社会 工工资 员工工 高管 保险 总额 资总额 分红 费用 2300 81 260 678 福利 教育 费用 经费 219 44 劳动 保护 费用 58 住房 工会 招聘 解聘费 费用 经费 费用 用 127 30 22 21 （答案见教材第五章） 【200811】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（14 分） 序号 工业企业人工成本构成(甲) 金额(乙) 1 产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴 520 制造费用 2 产品生产人员的员工福利费 41.6 制造费用 3 生产单位管理人员工资 24 制造费用 4 生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用 5 劳动保护费 18 制造费用 6 工厂管理人员工资 120 管理费用 7 工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用 8 员工教育经费 36 管理费用 9 养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 社会保险费用 10 销售部门人员工资 210 销售费用 11 销售部门人员的员工福利费 16 销售费用 12 技工学校经费 360 营业外支出 13 工会经费 44 管理费用 14 员工集体福利设施费 36 利润分配 合 计 第 10 页 共 37 页 列支科目（丙） (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列 支的金额。（6 分） （答案见第五章人工成本在工业企业的分类） 除上述题型外，我们还要注意下面提到的一些题型： P28－31 页（核定用人数量的基本方法） P32—P33（企业定员的新方法，第一种和第二种） P82－84 页（补偿式及招聘评估） P93－100 页（员工配置的基本方法的计算，匈牙利法及其扩展运用） P199 页（成对比较法的运用） P239－240 页（概率加权法的计算） P245 页（成对比较法的运用） P258－260 页（劳动分配率基准法、销售净额基准法，两种方法做一次例题即可） P307 页（最低工资标准的计算方法） 第 11 页 共 37 页 我们分析的是第二类型的是方案设计题 这类题似乎已经完成了历史使命，退出了考试的舞台，但在综合型的题目中仍出还有很强有 生命力，所有，我们还得花点时间来处理一下： 关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。 注意书上的表格。 注意书上的制度和合同（或是协议） 框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。 【200306】方案设计题（20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有： 光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信 工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚 实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销 售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 第 12 页 共 37 页 招聘申请表 个人 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 基本 情况 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 时期 受教育学校 证明人 学习 经历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 简历 工作 申请职位 如有身体上不能适 申请 应的工作，请注明 希望待遇 何时可上班 申明： 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日 【200308】某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确 定的。进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的 生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根 据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员 工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。请您根据上述资料，谈 谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则： 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该 公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持 “对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等级是 依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于， 公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激烈 第 13 页 共 37 页 的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新 作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化 薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当 拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原 则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下： 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或 能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从 而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则除 了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉 及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治 理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成 本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对 应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等 级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等级 的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素， 确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金 制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。 【200311】方案设计题（20 分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对 培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课 程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 第 14 页 共 37 页 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 2.培训使用的方法有哪些： A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法 F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 6.培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 受训者： 培训师： 时 间： 地 点： 【200406】方案设计题(本题共 20 分) 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工 第 15 页 共 37 页 技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。 1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训 服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。 (2 分) 2、培训服务协约条款 (1)参加培训的申请人 (2 分) (2)参加培训的目的 (2 分) (3)参加培训的项目 (2 分) (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (2 分) (5)培训后要达到的技术或能力水平 (2 分) (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (2 分) (7)培训后如果出现违约的补偿 (2 分) (8)部门经理人员的意见 (2 分) (9)参加人与培训批准人的有效法律签署 (2 分) 【200411】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的 人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。 根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。 考生所起草的《员工入职培训制度》按照以下项目评分的标准计分。 参考答案： 1、培训的意义和目的 （2 分） 2、界定参加培训的人员 （2 分） 3、入职培训的基本原则 （2 分） 4、入职培训的内容 （2 分） 5、入职培训的时间 （2 分） 6、入职培训的考核 （2 分） 7、入职培训的方法 （2 分） 8、有关部门的责任 （2 分） 9、特殊情况的处理措施 （2 分） 10、入职培训制度的解释与修订权限的规定 （2 分） 【200505】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企 业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。 往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 （1）请说明奖金分配方案的制定程序。 （2）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： (3 分) ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 (3 分) ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 (3 分) ③ 确定奖金发放对象及范围。 (3 分) 第 16 页 共 37 页 ④ 确定个人奖金计算办法。 (3 分) (2)奖金分配方案设计： ① 要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等.(4 分) ② 要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。(2 分) ③ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等. 【200511】 方案设计题（本题共 20 分） 2003 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 续补充到公司市场营梢、行政人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺．请您为该公司设 计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 答：一、新近员工的教育培训事实纲要的依据 1.新近员工的培训除了人事管理规则及员工教育实施方法，另有规定外悉以本纲要实施。 2.本纲要所谓新进人员系指:临时职员，试用人员，临时雇佣人员及其他认为应接收训练的员 工而言。 二、实施新近人员教育训练的目的或宗旨 1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部门分管的业务营业 方针，及有关人事管理规章，使其能恪尊章则，竭诚操守业务。 2.使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲，创造心，不断充实自己，努力向上。 三、实施办法 1.本训练的实施应斟酌新进人员每批报道人数的多少另行排定训练时间，经核准后，即可依照 本纲要实施. 2.新进人员经训练后适其能力给予调派适当单位服务，但根据实际需要，应先行调派各单位服 务者再补训。 3.凡经指定接受训练的人员除有特殊情况，事先经人事主管单位签报核准给予请假或免训者外， 一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。 4.训练讲习人员以部门经理为主体，主管协助。 5.训练课程的内容除以公司组织各种管理章则，各部门掌柜的业务及营业方针等，一般基本实 务教育外，精神教育同时配合实施. 6.训练课程的编排及时间，根据实际需要另行制订. 7.本纲要经董事长核准后实行，修改时亦同。 【200605】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 【200611】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所有单位的具体情况设计一份《员工满意度调查表》 员工满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 第 17 页 共 37 页 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （1）我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （2）我对工作环境感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （3）上级认可我的工作 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （4）我对公司提供的薪酬、福利感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （5）公司能为我提供足够的发展空间 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （6）我与同事的关系非常和谐 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （7）我愿意在今后的３年里为公司服务 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （8）你认为公司目前存在的主要问题有哪些？ （9）你对公司今后的发展有什么建议？ 【200705】方案设计题(本题 1 题，共 22 分) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22 分) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、 下级和分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2 分) 第 18 页 共 37 页 (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 『lI、岗位职责(2 分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…． 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 第 19 页 共 37 页 十一、绩效考评-…一•(1 分) 【200711】方案设计题。（本题 25 分） 请设计一个培训课程评估表。 参考答案： 评估表要求： （ 1 ）表中列出“调查说明”。 （ 2 ）表中提出“保密要求”。 （ 3 ）表中给出“示例”。 （ 4 ）表中列出“个人信息”。 （ 5 ）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣 分。 （ 6 ）表中至少列出 2 个开放式问题。 参考答案： 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、 评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。 请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选 项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （ 1 ） 培训的内容是否符合您的要求： □ 非常符合 □ 符合 □ 一般 □ 不符合 □ 非常不符合 （ 2 ） 培训使用的方法有哪些： □ 讨论法 □ 教学法 □ 案例分析法 □ 角色扮演法 □ 其他 （ 3 ） 对本次培训的时间安排： □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 4 ） 对本次培训的会场： □非常满意 □比较满意 （ 5 ） 培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） ： □优 □良 □中 □低 （ 6 ） 本次的培训师 ： 第 20 页 共 37 页 □差 □优 □良 □中 □低 □差 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 7 ） 对本次培训的满意程度 ： □非常满意 □比较满意 （ 8 ） 对本次培训的整体评价： □非常满意 □比较满意 （ 9 ）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？ （ 10 ）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 还需要注意的一些设计类型 设计一份岗位调查表 P10－11 岗位说明书[2007 年 5 月考过] P41 劳动定员标准表的格式设计 P125 培训需求调查表 P142 培训效果评估表[2007 年 11 月考过] P195 绩效管理系统评估问卷调查表 P296 满意度调查表[2006 年 11 月考过] P163 培训制度的起草 P219 薪酬制度起草类 制度起草 准确标明制度的名称； 明确界定制度作用对象及范围； 阐明制度相应条款； 注明制度的执行起止时间； 注明制度的解释权限。 第三、四、五章是制度起草的重点章节 第 21 页 共 37 页 【200306】综合题分析题 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这 个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积 极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司 将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验 的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括 监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。 而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听 到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的 培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强 迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个 等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有 第 22 页 共 37 页 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被 排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部 门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因 家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为 此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行 为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩 之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率 或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 【200308】综合分析题 一、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴 着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作 的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详 细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做 零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在 这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门经 理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一 些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为“A、B”的应聘 者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成 为 TZ 的员工。 第 23 页 共 37 页 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提 问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先 印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员， 所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等 媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电 话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往 经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的 经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更 多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个 问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 二．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲自感身 体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后，同样症状再次 发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过敏源，该症状还会反复 发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离 过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要 求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商 未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次要求 去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内，经考察不符 合录用条件，解除劳动合同。 第 24 页 共 37 页 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动 合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知； （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 【200311】案例分析题（每题 18 分，共 36 分） 一、2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议， 确定了借聘关系。至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管理并支付工 资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪律（即一个月内迟到两次）为由，与张某解 除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。经查， 张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳动纪律而解除劳动合同的条件。 （1）请分析说明 A 公司和 B 商场的做法是否合法。 答：A 公司和 B 商场的做法不合法。 1.劳动合同的解除不符合劳动合同终止的条件，包括自然终止条件和因故终止条件。 其中，自然终止条件包括：（1）定期劳动合同到期；（2）劳动者退休；（3）以完成一定工 作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故终止条件包括：（1）劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止；（2）劳动合同双 方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；（3）劳动关系主体一方消灭（企业破产、劳动者 因故死亡）；（4）不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；（5）劳动争议仲裁机 构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 2.张某的一个月两次迟到的情况还不足构成严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度，而且张 某不存在严重失职以至于造成用人单位利益受到严重损失。 （2）张某如何维护自己的合法权益？ 答：在劳动争议发生后，张某应按照下列步骤进行维护自己的合法权益： 1.企业调解，当劳动合同解除产生的争议发生后，张某应当与 A 公司和 B 商场进行协商解决， 当企业不愿协商或者协商不成时，可以向企业劳动争议调解委员会申请调解；经调解达成协议的， 制作调解协议书，双方当事人应自觉履行； 2.仲裁，调解不成时，张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 3.起诉，对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉，以求得张某个人的合法权益得到维护。 二、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干销售代表。公司通 过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部受到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚 假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如过您是双环公司招聘 小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？ 答：可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1.分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和沟 通能力； 第 25 页 共 37 页 2.对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重 点提问的内容之一进行询查核对； 3.仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问核 查，排除不合格应聘者； 4.审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，存在明显造假的可以马上给予剔除； 5.审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过 与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。 6.对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。 7.也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾之处。 （2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问题 见的变换、文化时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表者发现的疑 点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细节内容： 1.通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2.对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时间 前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一般以专业的问题可以 判断简历中的学历、专业的真实情况； 3.对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4.对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综合 考察信息的真实性。 5.通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。 【200406】综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 一、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度， 采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率 为 50％的状况。 请您分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。 (1)薪酬等级的类型及特点： ① 该公司薪酬等级的类型 改革前实行的是分层式薪酬等级类型； (3 分) 改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型； (3 分) ② 两种薪酬等级类别的特点是： 分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上发展而提高的。 (4 分) 宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调控而提高。 (4 分) (2)新的薪酬制度的优点： ① 打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。 (1 分) 第 26 页 共 37 页 ② 突破行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。 (1 分) ③ 有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。 (1 分) ④ 由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比 职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。 (1 分) ⑤ 强调团队协作精神。(1 分) ⑥ 有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1 分) 二、1997 年 12 月，19 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了 一名印刷工。2000 年 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽 经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤 。 2001 年 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳 动能力，给其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次 性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命 70 岁计
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2016年5月人力资源管理师二级技能真题及答案
—、简答题(本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 16 分……共 44 分) 1.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。(14 分) 2.简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。(14 分) 二、综合题(本题供 3 题，底 1 小题 20 分，低 2 小题 18 分，第 3 小题 18 分，供 56 分) 1、某电子产品销售公司拟在本年度内为地区销售部门招聘 20 名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划， 将招聘工作分为初选、复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础 上，对应聘人员进行一次笔试，然后采用员工素质测评，从 80 名应聘者中选拔出 40 名候选人。 请根据本案例，回答以下问题： (1)笔试应包括哪些基本步骤?(12 分) (2)员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式?(8 分) 2.三年来，某大型矿业集团先后从全国各类高校招聘了一大批毕业生，分配至各级经营管理岗位。去年，集 团人力资源部为了掌握这批新生力量的成长情况，进行了一次全面的摸底调查调查，调查内容包括人员岗位适合 度、主管领导满意度、学习成长环境满意度以及培训需求等。集团人力资源部要求各下属子公司以及所属中心、 研究院要根据本次调查结果，结合各单位实际情况，编制今年的经营管理人员的培训开发计划。 请结合本案例,回答以下问题: (1)简要说明编制管理人员培训开发计划,应遵循的基本原则。(10 分) ⑵ 实施管理人员培训开发计划可分为几个阶段，各有何具体要求? (8 分) 3.去年 1 月。李某通过招聘进入 A 保健品公司下手的销售部门，任 C 区市场拓展部经理，双方订立了为期 3 年的劳动合同。今年 1 月，在 A 公司举行的市场与销售业绩总结分析会上，总经理认为李某主导的市场拓展和公 关工作效果不明显，也导致了本地区同级别销售经理的业绩乏善可陈。于是，总经理决定将李某的薪资降低 2 个 级别，从原来的 8000 元调整为 6000 元，并表示如果接下来两个季度市场工作仍无起色，公司将与李某解除劳 动合同，而李某认为，上一年度的销售业绩不佳，最重要的原因是市场整体滑坡，假冒伪劣产品泛滥等，而公司 销售人员现行的薪酬制度多年没有调整，激励力度不高，也是销售业绩不好的主因。更何况，在自己所签订的劳 动合同中，公司虽确定岗位是市场拓展部经理，但没有特别提到负责拓展与医院、社团及政府的公共关系。李某 还认为，总经理做出减鑫等决定的真实目的在于逼走自己，由他的亲信取而代之。于是，李某都次向公司人力资 源部提出申诉，要求公司总经理撤销上述不合理的决定，但是人力资源部未做出任何答复。于是李某到当地劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁庭经审理做出裁决，认定该公司减薪行为违法，应予补发李某应得薪资。 请依据我国劳动法律法规对本案做出评析，并为企业提出避免此类劳动争议发生的对策建议。(18 分) 一、 简答题 1.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。(14 分〉 答:横向扩大工作，将属于分工很细的作业操作合并，由一人负贵一道工序改为几个人共同负责 几道工序：在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、消洗润滑等辅助工作没，采 用包干负责制：由一个人或一个小组负责一件完整的工作。降低流水线传动速度延长加工周期，用 多项操作代替单向搡作等等。 纵向扩大工作，兼经营管理人员的部分职能转，由生产者承担，工作萡围炎族组织形式的方向 垂直扩大，如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标作业程序操作方法，检验衡量工作质量和 数量并进行经济核算。 2.简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 答:一、考评项目设计。 1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 二、培训考评者。 1.组建 360 度考评者队伍。 2.对选拔出的考评者进行如下培训，沟通技巧，考评实施技巧，总结考评结果的方法，反馈考 评结果的方法等。 三、实施 360 皮考评。 1、考评，对具体实施过程进行监控和质量管理。 2、统计考评信息并报吿结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到 360 度考评最最主要的 目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目 的和方法可靠性的认同度. 4、企业管理部门对中队考勤的结果所反映出来的问题制定改善绩效， 或促进职业生涯发 展〉的行动计划。 四、反馈面谈。 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈.及时反馈考评的结果。帮助被考评人员改进自己不断提高工作绩效，完 成个人的职业生涯规划。 五、效果评价。 1、确认执行过程的安全性 2、评价应用效果 3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 答： 一、评估薪酬的意义和目的，要求企业了解所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争。 企业对待员工的价值观也反映在企业的薪酬战略中。此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战 略的选择。 (一)全球性的竞争压力，(二)员工的薪酬需求。 二、开发薪酬战略师资同企业经营战略和环境相匹配。 通过对企业所处的内外坏境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的 薪酬战略。 三、实施薪酬战略 通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。 四、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 企业所处的环境是不断变化的，敬业战略也相应不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为 确保这点，定西对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价就成为了必要。 二、综合题 1、（1）答： 一、成立考核小组，笔试过程中有大量的工作要进行准备，通过笔试考务小组可以有效推进整 个过程的实施。 二、置顶笔试计划。为了使笔试能有序进行，需要制定周密详细的实施计划。包括：1、笔试 的目的和科目确定。2、笔试的组织与安排，3、笔试试卷的和的装订搜同以及阅卷的组织与管理。 4、笔试的经费预算与效果预测。 三、设计笔试试题，根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的确定需要测试的主要内容 和指标，并以此为基础确定试题的内容和项目类型难易程度提亮计分方法标准答案或参考答案等。 四、监控笔试过程，伪劣保障测试的质量，应当加强对比笔试实施全过程的监督和控制。 五、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排评阅人进行阅卷评分，安排工作人员审核分数最终形 成笔试成绩报告。 六、笔试结构运用。对于笔试的最终成绩一般有两种筛选方法：一种是淘汰法，这种筛选方法 体现了，优胜劣汰的原则。另外一种方法是达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试。这种方 法在一定程度上避免了唯分数轮导致的高分低能的风险。 (2)答：1.一次量化，2.二次量化 3.类别量化，4.模糊量化 5.顺序量化 6.等距量化 7.比例量化 8.当量量化。 2、答： (1)1.战略性原则 2.有效性原则 3.计划性原则 4.规范性原则 5.持续性原则 6.实用性原则。 (2)第一阶段，全面培训阶段。对全体管理人员分层次，有重点地进行常规管理知识和技能的培 训。使 80%以上经营管理人员达到合格的职业经理人。 第二阶段，定向提高阶段，对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培 训。使 40%以上的经营管理人员达到优良的职业经理人。 第三阶段，重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为 优秀的职业经理人。 3、答： 根据劳动法中，用人单位可以解除劳动合同的情景，有以下 4 种：1、试用期间不符合录用条 件。2、严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。3、严重失职营私舞弊，对用人单位利益造成 重大损害。4、被依法追究刑事责任的。 因李某不属于以上 4 种情况，所以用 A 公司无权直接解聘且应给予补发李某应得薪资。A 保健 品企业若避免此类劳动争议发生，一、应遵守劳动，法律法规，二、可在签订劳动合同是订立不超 过 6 个月的试用期来考核劳动者是否适合该岗位，三、在该公司作出，降级解聘决定时应遵守老地 方，提前做出通告。
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人力资源管理师三级基础知识关键词表格及复习重点
基础知识知识点关键词表格（部分） 基础知识鉴定考试要求： 二级 10 道题，三级 20 道题，四级 30 道题！！！ 卷册一考试：第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 二级基础知识（单项选择题 26 ～31 题，共计 6 道题） 三级基础知识（单项选择题 26 ～37 题，共计 12 道题） 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 二级基础知识（多项选择题 86 ～89 题，共计 4 道题） 三级基础知识（多项选择题 86 ～93 题，共计 8 道题） 第 1 章 劳动经济学 单元 具体知识点 考点关键词 1.1 1.1.1 劳动资源的稀缺 消费资料 2 个构成；劳动资源的稀缺性 3 个属性； 劳动经 性 本质表现；根本原因；产生于 济学的 1.1.2 效用最大化 市场运作 2 个主体；个人追求的目标；企业追求的目标；利润最大化突出；效用最大化 研究对 象和 研究方 法 之基本假设 1.1.3 劳动力市场 收入循环模型；劳动力市场 2 个基本功能；劳动经济学的主要任务 1.1.4 劳动经济学的研 实证研究方法：重点；2 个特点；4 个步骤 究方法 规范研究方法：说明；目的；2 个特点；3 类主要障碍。以及 2 种方法的区别与联系 单元 具体知识点 考点关键词 1.2 1.2.1 劳动力与 劳动力的概念；劳参率的概念与 3 个指标和公式；劳动力供给的概念；劳动力供给弹性的计算 劳动力供给 公式和 5 种类 劳动力 供给和 需求 劳参率的生命周期之 4 大变动趋势；男性成年人 经济周期；2 种劳动参与假说：前提观点，一级劳动力、二级劳动力，认为，正向关系、反向 关系 1 1.2.2 劳动力需 劳动力需求的概念；2 个的统一；重要前提；劳动力需求的工资弹性：计算公式，反向关系， 求 负值，5 种类 1.2.3 企业短期 边际生产力递减规律；产量变动 3 个阶段；TP、MP、AP；劳动投入的增加量；企业短期劳动 劳动力需求的 力需求的决定：目标、最佳、取决于，原则 决定 1.2.4 劳动力市 狭义劳动力市场之外在表现，有效途径；主体、客体； 场的均衡 4 性质；本质属性；主要表现 3 个方面 均衡概念 2 重含义；2 个角度划分为 4 种类型；代表人物 劳动力市场均衡的 3 个意义 1.2.5 人口、资 人口的 3 个方面对劳动力供给的影响 本存量与均衡 最终导致；结果 工资率 单元 1.3 具体知识点 考点关键词 1.3.1 均衡价格论的一般 均衡价格论；马歇尔；说明、而非 完全竞 原理及工资决定 工资；工资的决定，最终取决于 5 个影响因素 争市场 1.3.2 工资形式 4 类生产要素；功能性收入分配；劳动报酬，关键 条件下 （1）基本工资：3 种类 的工资 工资率概念及 2 种类； 水平与 货币工资及 3 个影响因素，实际工资及公式、2 个影响因素； 工资结 计时工资及计算公式、3 种具体形式、基本特征，计件工资及计算公式、3 优点、5 缺 构 点，区别； （2）福利的 2 类支付方式；实质上；3 个特征； 实物支付的 3 个原因；延期支付的 4 个优势 单元 1.4 就业与 具体知识点 考点关键词 1.4.1 就业总量的决 （1）就业及 3 层含义；总供给的概念，取决于、等同于、也等于，3 个公式；总需求的概 定 念、公式，消费品的需求、投资品的需求；均衡国民收入及 3 个公式 失业 （2）最低预期收益；总供给价格函数、总需求价格函数；有效需求 1.4.2 失业及其类型 失业与失业者；4 种失业类型 （1）摩擦性失业的 6 种表述；基本特征；（2）技术性失业，解决的 3 种办法；（3）结 构性失业，缓解的 3 个对策；（4）季节性失业，4 个方面的表现 1.4.3 需求不足性失 2 种具体形式；增长差距性失业和周期性失业，3 个“最”类型 业 缓解的 2 点对策；宏观调节和政策干预的 4 种手段 1.4.4 失业的度量和 反映失业程度的 2 个指标；失业率及公式；失业持续期及公式；3 种身份、3 种状态、6 种 失业的影响 变换；失业现象；负面 3 方面影响 1.4.5 政府行为和劳 （1）政府支出，2 类，政府购买具体 5 个项目；转移支付 动力市场 （2）劳动力市场的制度结构 3 个要素；最低劳动标准 2 类，最低社会保障，工会的多重 功能，最基本的 （3）宏观调控 3 种政策；财政政策：概念、2 项内容、2 种类型、每类措施、3 种主要措 施；货币政策：概念、基本手段、直接目的、最终目标、2 种类型、3 种主要措施；收入 政策：广义的收入政策、3 个有利于作用，基尼系数、取值分析，调控收入与物价关系的 3 项措施、收入平等化的 6 项措施 第 2 章 劳动法 2 单元 2.1 劳动法 具体知识点 考点关键词 2.1.1 劳动法的概念 法或法律，劳动法的含义；狭义/广义的劳动法，亚学科，劳动法学 2.1.2 劳动法的基本原则 基本准则，基本规范，指导思想，集中体现，本质认识，基本态度 的体系 基本原则的 4 个特点，适用于所有劳动关系 基本原则的 3 大作用，此时可以直接适用+3 项内容 劳动权（平等就业权+自由择业权），基本保护+全面保护+优先保护 民主化原则 7 项内容，“三方原则” 物质帮助权，社会保险 3 大特征 2.1.3 劳动法律渊源 法律渊源 3 种含义，劳动法律渊源 7 大类别+其他 5 大类别 宪法+劳动法律+国务院劳动行政法规+劳动规章+地方性劳动法规+相关国际公约+正 式解释 3 种（/任意解释） 雇佣规则+雇佣合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法 2.1.4 劳动法的体系 8 类构成：促进就业法律制度+劳动合同和集体合同制度+劳动标准制度+职业培训制 度+社会保险和福利制度+劳动争议处理制度+工会和职工民主管理制度+劳动法的监 督检查制度 所有制结构模式 5 种+职能结构模式 4 类 12 种（＃表 2－1） 单元 具体知识点 考点关键词 2.2 2.2.1 劳动法律 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二，基于劳动合同建立， 劳动法 关系及其特征 劳动法律关系，与劳动关系最主要区别 律关系 3 大种类：劳动合同关系+劳动行政法律关系+劳动服务法律关系 4 大特征，现实形态，内容是权利和义务，双务关系，国家强制性 2.2.2 劳动法律 主体，雇主与雇员，工会是形式主体，劳动者前提条件，劳动权利能力+行为能力，自然人 3 关系的构成要素 类是完全劳动行为能力+限制劳动行为能力人+无劳动行为能力人；用人单位前提条件，用工权 利能力+用工行为能力 内容，享有的权利和承担的义务 客体，主体权利义务所指向的事物，所要达到的目的和结果 2.2.3 劳动法律 劳动法律行为，以当事人的意志为转移，包括 5 种：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行 事实 为、司法行为+意思表示是一般要件符合 3 项基本要求 劳动法律事件，不以当事人的主观意志为转移，例如：企业破产，劳动者伤残，死亡，战争或 其他现象 3 企业人力资源管理师《基础知识》知识点汇总 第一章 劳动经济学 消费资料包括 2 类：有形的物质资料，无形的非“物质”资料。 劳动资源的稀缺性具有 3 大属性：相对稀缺性；绝对的属性；支付能力、支付手段的稀缺性。 生产力等于支付能力。生产力的有限性，也正是资源闲置的根本原因之一。 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。 就业量，工资的决定，是劳动力市场的 2 个基本功能。 劳动经济学的研究方法 2 种： 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的 问题。 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。 经济运行过程中存在的主要障碍包括 3 类：信息障碍；体制障碍；市场缺陷。 劳参率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。包括 3 个指标：总人口劳参率；年龄别劳参率；某性别劳参率。 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 统计研究证明，在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于 2 种效应作用方向相反，所以在 经济周期中，劳动力参与率表现为不同的波动状况。 4 所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和 支付能力的统一。两者缺一不可。 劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过 程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化 配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 劳动力市场的主体由相互对立的 2 极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的客体是 劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力。 劳动力市场均衡的意义 1．劳动力资源的最优分配； 2．同质的劳动力获得同样的工资； 3．充分就业。 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在 2 个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 按要素类别分配社会总产品或收入，称为功能性收入分配。因此，作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬 货币工资与实际工资 所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间长度和相关的工资制 度安排。 实际工资，是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其计算公式是： 实际工资=货币工资÷价格指数 福利的支付方式大体划分为 2 类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务。其二为延 期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。 摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业 劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 解决技术性失业最有效的办法是推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 缓解结构性失业最有效的对策是推行积极的劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测、广泛的职业技术培训，以 及低费用的人力资本投资计划等。 常用的反映失业程度的指标有 2 个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数(经济活动人口)的百分比。 最低劳动标准包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等 3 个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 [财政政策] 财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财 政政策的内容包括通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。 财政政策因其目标的不同，可以分为 2 种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提 高就业水平的宏观经济政策。当经济处于不景气时期，总需求小于总供给，由于有效需求不足，导致企业开工不足，经济 中存在较高水平的失业率‘，政府就要实行扩张性的财政政策，如免税、退税、降低税率，增加公共工程开支、扩大政府 购买，增加政府转移支付等。 紧缩性的财政政策则是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价 的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的财政政策。 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 [货币政策] 货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的 一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影 响投资、消费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。由于货币政策对经济的调控是间接发 生作用的，因而见效较慢。 5 货币政策也包括 2 种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。当经济处于不 景气时期，总需求小于总供给，生产能力闲置，失业严重，政府就要实行扩张性的货币政策，如降低法定准备金率、降低 贴现率、中央银行买进政府债券等。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于 总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的货币政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 通常基尼系数在 0．2～O．4 之间。 第二章 劳动法 [劳动法基本原则的含义和特征] 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循 的基本规范和指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。 劳动法的基本原则体现了国家对劳动关系的本质的认识，体现了统治阶级对劳动关系运行中的矛盾、差异甚或利益冲突 的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳动法律制度的内容与性质。 没有准确适用的法律条款时，劳动法的基本原则可以直接适用。 劳动法的基本原则有以下 3 个特点：（1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；（2）不 同的法律部门有着不同的基本原则；（3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性;第四，基本原则具有高度的权威性。 【保障劳动者劳动权的原则】 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。 劳动权亦是人权的重要组成部分。 平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。 劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 劳动关系民主化原则 政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会(雇主协会)共同参与决定或听取工 会和企业家协会(雇主协会)的意见。 物质帮助权原则 物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。 社会保险 3 个特征：社会性；互济性；补偿性。 6 劳动法律渊源 7 大类别：宪法中关于劳动问题的规定；劳动法律；国务院劳动行政法规；劳动规章；地方性劳动法规；我 国立法机关批准的相关国际条约；正式解释。 宪法，是国家的根本大法，在国家的法律体系当中具有最高的法律效力。 根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 劳动法的体系：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳 动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。 劳动法体系的分类模式 2 类：所有制结构模式，职能结构模式。 职能结构模式的框架：表 2－1。 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有 2：（1）存在现实的 劳动关系；（2）存在着调整劳动关系的法律规范。 在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的，劳动合同制度本身就是一种法律制度。 [劳动法律关系的种类] 1．劳动合同关系。 2．劳动行政法律关系。 3．劳动服务法律关系。 劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利。 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系 所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理 和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为 2 类。 1．劳动法律行为。包括 5 种行为：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为、司法行为。 2．劳动法律事件。包括：企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第三章 现代企业管理 企业战略，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 企业战略具有 5 大特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。 微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行 分析。 资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模 仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的 变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的 优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 7 资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力， 积累短缺的资源。 企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析 方法。所谓 S 是指企业内部优势(strength)；W 是指企业内部劣势(weaknesses)；0 是指企业外部环境的机会 (0pportunities)；T 是指外部环境的威胁(treats)。 纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向 一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其 目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。 差异化战略的制定 3 项原则。①效益原则；②适当原则；③有效原则。 战略控制的方法分为：事前控制、事中控制和事后控制。 PDCA 循环法，就是按照计划(plan)、执行 f dD)、检查(check)和处理(aCtion)，4 个阶段的顺序，周而复始地循环进行计 划管理的一种工作方法。 卖方构成行业，买方构成市场。 市场=人口+购买力+购买欲望 按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为 3 种类型： (1)产业市场，又称生产者市场或企业市场；(2)转卖者市场；(3)政府市场。 企业必须明确在能力可及的范围内要满足哪些顾客的需求，首先进行市场细分，然后选择目标市场，最后进行市场定位， 这三方面内容构成营销管理过程的第二阶段。 从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品 3 个层次。 企业经常采用的品牌与商标策略包括：(1)品牌化策略；(2)品牌使用者策略；(3)品牌统分策略。 3．包装策略 包装策略主要有以下 5 种： (1)相似包装策略；(2)差别包装策略；(3)组合包装策略；(4)复用包装策略；(5)附赠品包装策 略。 营销策略可供企业选择：1)快速掠取策略；2)缓慢掠取策略；3)快速渗透策略；4)缓慢渗透策略。 产品改良可以从以下 4 个方面着手：①品质改良。②特色改良。③式样改良。④附加产品改良。 定价的方法有 3 类：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。 心理定价策略: 1)整数定价策略；2)尾数定价策略；3)声望定价策略；4)招徕定价策略；5)分级定价策略。 企业因素：①企业实力。企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力；②企业销售能力；③企业服务能力；④企业控制 能力。 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 8 五因素模型(Five-Factor Model，FFM) 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 [工作满意度] (1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对 工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视 为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。 (2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下 5 个方面： 1)富有挑战性的工作；2)公平的报酬；3)支持性的工作环境；4)融洽的人际关系；5)个人特征与工作的匹配。 阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出 3 种形式的承诺： 感情承诺、继续承诺、规范承诺。 社会知觉：(1)首因效应；(2)光环效应；(3)投射效应； (4)对比效应；(5)刻板印象。 [归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差] (1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情 境因素，对别人的失败做内部归因。 (2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行 为往往归因为能力差等个人因素。 (3)人们还常有“善有善报，恶有恶报"的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。 表 4—2 社会性动机及其驱动的行为 组织公正与报酬分配。 1．分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 2．程序公平 3．互动公平 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)， 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 周哈利窗模型(J0hari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的 “暴露”和“反馈"分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。 把个体的沟通风格划分成 4 种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 表 4—4 明茨伯格的经理角色 9 7 个有领袖魅力的管理者的关键特征：1．自信、2．远见、3．有清楚表达目标的能力、4．对目标的坚定信念、6．是变 革的代言人、7．对环境敏感。 领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。 1)领导者与被领导者的关系、2)任务结构、 3)领导者的职权。 领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”2 个维度划分成 4 种类型的领 导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系— 低工作的授权式。 在领导情境理论中主要包括 2 个方面的内容： 1)工作成熟度：指被领导者的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。 2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。 “路径一目标”这一权变理论中，4 种领导行为是： 1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。 2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。 3)参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。 4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。 按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。 效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?"“它能预测我们感兴 趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望 测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的 效度。 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有 3 种策略选择：1．择优策略。2．淘汰策略。3．轮廓匹配策略。 第五章 人力资源开发与管理 人的心理属性或心理现象总括为 4 个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。其基本内容如图 5—1 所示。 心理过程是人的心理活动的基本形式，也是人的心理现象的重要方面。人的认知活动、情感活动和意志活动相互联系和影 响，构成人的心理过程。 “经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人；“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点， 重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位；而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适 宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 应当注意从以下 3 方面把握人本管理的基本含义： 10 1．企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2．企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3．人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念、指导思想、管理意识。严格 来说，人本管理不是一个管理概念，而是一个哲学概念。 完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 人本管理的机制中环境优化机制 对于企业员工而言，主要有 2 大环境因素：（1）工作本身的条件与环境；（2）是企业中的人际关系环境。 [人力资本的特征] 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下 7 大自有特征： (1)人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。这一不可剥离性，决定了人力资本不可能如物质资本那样直接转让、买 卖(人身隶属、依附情形除外)和继承。 (2)人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 (3)人力资本具有时效性。 (4)人力资本具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本。 (5)人力资本具有无限的潜在创造性。 (6)人力资本具有累积性。 (7)人力资本具有个体差异性。 人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 (1)最优的投资规模。 (2)最优的投资结构。 (3)最优人力、资本积累的时间路径。 [人力资源开发的目标层次] 1．人力资源开发的总体目标 人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和 动力。 (1)促进人的发展是人力资源开发的最高目标 (2)开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 2．人力资源开发的具体目标 (1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标 人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 3 种典型的人力资本类型：①一般型人力资本；②专业型人力资本；③创新型人力资本。 人力资源创新能力的运营体系可分为 3 个部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系(见图 5—2) 职业教育包括 3 类：就业前的职业教育、就业后的职业教育和农村职业技术教育。 从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的 内容与方法。 组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中 3 种最受欢迎的方法。 第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-stepmode1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、 “重新冻结"(refreezing)。 [现代人力资源管理的特征] 随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现 代人力资源管理所取代。现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是： 11 1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具 体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜 能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进人一个单位，经过人事部门必要的培训 后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是 说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗 位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人 的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人 的价值。 4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理； 现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。 5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动 开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。 7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行， 很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决 策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 现代人力资源管理的基本原理 1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制 2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 6．动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 员工激励具有以下 3 个特点： 1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果； 2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间； 3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。 【人力资源管理的 3 大基石和 2 种技术】 具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在 3 大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工 作岗位研究和人员素质测评 2 大技术的基础之上 绩效管理是一个完整的过程，包括以下 6 个基本环节： (1)绩效计划； (2)绩效监测；(3)绩效沟通；(4)绩效考评；(5)绩效诊断；(6)结果的应用。 员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技 能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。 具体来说，它包括教育、培养和训练等 3 方面具体内容。 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等 人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。 人员素质测评涉及的 3 个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、 管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定。(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和 基本特点，素质是行为的基础与基本因素。③测评，即测量与评定。 12 13
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人力资源管理师三级专业技能题(库)
人力资源管理师考题（技能题） 战 略 与 组 织 项目策划一 背景综述： 中盛建设信息有限责任公司成立于 1999 年，是建设信息产业支柱企业。公司 专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通 ITS 系统、城市规划部门空间数据处理 和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系 统解决方案。 中盛公司在数字城市建设中拥有 40 余种关键性技术和产品，全部自主知识产权，先进实用，能充分满足 数字城市建设需要。并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。先后投资 十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。 中盛公司始终不渝地为城市信息化建设开展全方位服务；同时提供展览、会 议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。 策划内容及要求： 1． 试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。 2． 在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。 案例分析一 背景综述： 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结 构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在 1981 年建立了蓉华出版公司。到 1997 年，他们公司出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的 市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供 了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得 到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好， 但到 1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上 8 点就 在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当 初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在 公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营 和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫 妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部 都能按蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版 14 种刊物，年销售额达到近 5 千万元。公司的收益 持续地按管理当局设定的 30%年增长率目标不断地增加。 分析要求： 1.请问蓉华公司组织结构调整的特点? 2.作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 案例分析二 背景综述 南京远洋公司（下称“南远” ）成立于 1988 年,到 1997 年底，已累计亏损 403 万元，并有 40 多万美元的应 收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998 年 4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年盈利 203 万元，2000 年利润超过 400 万元，资本金也从 1994 年股份制改造初的 1025 万元扩充到如今的 6000 万元。 无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发 展过程中发挥着举足轻重的作用，其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍； 建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。 ＊ 适应公司“低成本”战略的管理队伍 通过对公司目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、 “高价格弹性”的产 业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标， 即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有 23 名管理人员 （含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在 110 人。管理人员中，本科以上（含本科）学历 13 人，40 岁以下共 16 人，获中级职称以上者为 11 人，除 4 人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论 是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。那么，人员只有同行 1/5 的管理队伍如何能承担起企业繁 忙复杂的管理工作？这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企 业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。 企业流程再造。在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。 在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业 务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应 用、应急管理等方面的综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。 信息化建设。企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。目前，南远基本上实现了办公自动化以 及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公 司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化， 目前南远管理员大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有 84.8%人员至少懂得一门外语 71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都公司的经营业务，了解远洋运输业的整体复杂 流程。公司员工的综合素质是 5 年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。而企业员工素质的快速提升 很大程度上利益于南远良好的培训机制。 ＊ 良好开发培训机制 通常企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来改善其人力资源构成。人力资 源引进渠道一般有校园和市场招聘两种。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国 海运集团所垄断，且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，因此引进人才工 作非常困难，而“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成 为一个学习培训型组织，其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。 ＊ 将管理部门推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经理是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目 前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统观念更重视资本的作用。 但从近年来南远的财务报表可以看出一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占 有很大的比重。 所以，南远的许多部门与其称之为管理部门，还不如称之为管理公司。管理部门和管理人员都走向了市 场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。 ＊ 培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗 目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计 报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点： 一是通过文化建设提高企业形象。二是提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展” 精神标语。三是企业与员工共建“心理契约”。 ＊ 将员工持股作为激励之本 再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管 理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少,更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员 工之间持有的股份基本相同，对员工不能形成有效激励。 目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司业绩给总 经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期看，公司的绩效评估和激 励措施还可行，近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业 绩提成的激励措施）能够得到有效执行。但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利 益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会引发道德风险行为。 另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注彼一时企业短期的业绩提升，而忽视企业长期的价值创造，这 对南远的长期稳定发展极为不利。因此调整股本结构已势在必行。 分析要求 1.南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？ 2.请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？ 工 作 分 析 项目策划 一 背景综述： 某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上 一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以 确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此 表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工 作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用， 绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工 会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： 1． 你会建议这个主任采取什么行动？ 2． 你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 项目策划 二 背景综述： 中华实业是一家大型的家用电器集团公司，由于近年来发展过于迅速，人员也飞速增长，目前突出的问题是岗 位职责不清，而且经常发生推诿扯皮的现象。现在公司里使用的岗位职责说明已经是 5 年前的版本，由于没有 清晰的岗位职责各个岗位上的用人标准也比较模糊，从而导致公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。 员工在这方面意见很大，士气也有所下降。2002 年 6 月公司进行了一系列的重组工作，年轻有为的新高层团队 开始发挥作用。为使中华实业实现有效的组织运行，公司的新高层团队决定进行一次系统的人力资源管理诊断 和重新设计。该项工作将从工作分析入手。 中华实业人力资源部新任总监李小姐总体负责此次工作分析。她初步将此次工作分析分为三个阶段进行，即准 备阶段、实施阶段和结果整合阶段。初步计划从 6 月 16 日着手，9 月 16 日需完成。此次工作分析主要采用工作 日志、调查问卷、访谈以及现场观察的方法。 策划内容及要求： 1． 设想，你是李小姐的得力助理，按照此次工作分析任务的总体时间安排请你拟写一份简要的实施程序和时 间表。请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具 体任务。 2． 李小姐根据现有的资料，拟写了人力资源部劳资管理主任的工作目标与职责。请你根据此工作目标与职责 （见附录），结合你所掌握的人力资源管理与开发方面的常识设计并拟写一份劳资管理主任职务说明书样 本，以供李小姐参考。在这份样本中，你必须列出各个款项的名称并简单例举其相应内容以示如何填写此 职务说明书。对于“工作内容”一款，请结合李小姐所提供的工作目标与职责详细例举其内容。 附录： 劳资管理主任工作目标与职责 理顺劳资关系，实现劳动用工管理制度的条理化，正常化，确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩，实现 工资、福利、奖金等分配制度合理化。为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源， 配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。 案例分析 一 背景综述： 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由 50 名雇员组成，有 8 位管理人员。艺 术部（8 名雇员和 1 名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些 工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平 分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有 的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花 费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间 培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的 计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人 从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加 ， 2 个月内，有 3 个职工离开了该部门。 于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练 工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返 回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘 工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了 30%，质量也大 大提高，工人也安心工作。 分析要求： 1.该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2.工作设计后，会有什么样的结果？ 3.是否有其他更好的工作设计的方法？ 案例分析二 背景综述： 某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属 该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。 外经贸部委机关共 120 人，其中在岗工作人员约 80 人，离退休人员约 40 人。设主任（处级）1 人，副主任 3 人， 正科长 16 人，副科长 21 人。按职能分，设 16 个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会 科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等 6 个业务科。下属有 20 家国营进出口公司及几家提供 配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机 关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（ 7 人），设书记 1 人（由外经贸 委主任担任），副书记 1 人（主管政工副主任担任），其余分别由另外 3 位副主任、工会主席和政工科长担任。 系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。 外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理 在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外 部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及 下属公司。 机关的组织结构按职能划分为 16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员 根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科 长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同 的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体 工作任务。 为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进 行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一 种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一 般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群 体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专 家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由 3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外 3 个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那 些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅 职务基本特性的总体画面。 需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定 事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩 效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方 法进行工作分析。 分析要求： 1.工作分析中，如何应用关键事件技术法？ 2.关键事件技术的优缺点是什么？ 案例分析 三 背景综述： 当王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该 公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进 行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资 源办公室与刘先生一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了 玻璃窗。当刘先生走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理” ，他说。“您好，张厂长，”刘先生说， “这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。 ” 从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副 厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作 说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间 的关系。我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘先生似乎与每个分厂厂长、车间主 任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什 么建议。 分析要求： 1．请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。 2．你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？ 3. 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何 种合作关系。 人 力 资 源 规 划 项目策划 一 参考材料 1： CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于 2003 年 3 月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体 的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价 500 强之一。总部下辖五个产业公司，建有 CL 研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的 52 个独立子公司。 根据 2003 年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设 8 个 部 门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部 和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。 参考材料 2： CL（集团）公司的高层管理者认为，决策是人力资源规划的核心步骤。人力资源规划的决策过程就是人力 资源规划的编制过程。需要决策的主要有以下几点问题： 一． 确定人力资源规划的目标 二． 人员增补的决策 三． 职业转移的决策 四． 职工培训决策 五． 劳动力维持决策 参考材料 3： CL（集团）公司的人力资源规划和开发系统的部件及其有序的相互关系如以下流程图所示。左面是组织活动， 右面是个人活动，中间是匹配过程。这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。 组织活动 匹配过程 个人活动 组织规划： 实绩评定： 1． 长期的战略规划 1. 现有实绩 2． 长期的作业规划 2. 未来的潜力 个人的工作经历： 1. 任务的类型 2. 发展活动 （ ） ） （ ） （ 人力资源规划： 1． 工作类型 2． 人数 （ ） 人力资源库存： 1. 技能和才干 2. 实绩水平 3. 潜力 4．职业阶段和需求 （ ） 评估现有的人力资源 对组织的需要 （ ） 个人的自我评估： 1. 职业描述 2. 工作参与 3．职业阶段的需要 （ 具体的人力资源计划： 1．人事计划 2．发展计划 3．招聘计划 4．控制计划 （ 具体的个人职业计划 （ ） ） 沟通： 就工作轮换、发展等 共同商定的计划 （ ） 监测执行情况： 1． 评估 2． 重新计划 3． 研究 （ ） 实现计划： 1. 适合于现有人员的新工作 或发展活动 2. 新员工招聘 （ ） ） 答题要求： 1． 为了体现参考材料 3 中所示的 CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力 资源规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号 A 至 L 标明其实施的顺序。 2． 假如由你来负责 CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域 的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲 要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。 3． 请参照 CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合 人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位 并注明各职位所占人数。 附录：CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量 部门 决策层 行政部 财务部 人数 5人 8人 4人 人力 销售 销售 开发 开发 资源部 一部 二部 一部 二部 4人 19 人 19 人 19 人 19 人 产品部 5人 项目策划 二 参考材料 1： 宁海国际邮购公司是由宁海市邮电管理局以 1 亿元人民币注册资金成立的，归为邮政局属下的 6 大专业公司之 一。旨在使邮政局在传统业务的基础上拓展领域，增加创收渠道，以补贴其传统业务亏损。公司自 1998 年 4 月 成立至今已满五年，其组织结构已基本稳定，设立市场部、技术部、Call Center 等主要业务部门，这些部门有管 理、技术、服务等三个职系共 9 种职务。它们分别为：A. 管理类由低到高包括业务助理（G1）、业务主管 （G2）、市场经理（G3）；B. 技术类由低到高包括网络管理员（J1）、网络工程师（J2）、高级网络工程师 （J3）；C. 服务类由低到高包括客户代表（F1）、客户主任（F2）、客户经理（F3）。 2003 年 5 月，宁海国际邮购公司高层领导召开商务会议，就 2003 年上半年公司若干战略发展问题开展讨论， 其中一个重要议题即为 2003 年公司人员的总体供求平衡和相应的人员补充计划。该议题讨论的主要发言人是人 力资源部经理曹女士。 参考材料 2： 替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算 出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量 和补充人员数。 当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下 一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。 参考材料 3： 宁海国际邮购公司 2002 年末至 2003 年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图 A．管理类 B. 技术类 C. 服务类 G3 6 5 J3 8 6 F3 6 5 G2 20 20 G1 90 J2 24 80 30 J1 87 F2 27 80 25 F1 156 165 晋升 外部补充 跨部门平调 注： 关于图标的解释 需求量 供给量 晋升 答题要求： 1． 宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司 2002 年末至 2003 年初主要业务部门的人力资源 供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出 2003 年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显 示，公司管理类人员的流失率分别为 G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为 J1： 5%，J2：10%，J3：25%； 服务类人员的流失率分别为 F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各 职级年递增率分别是：管理类人员均为 1%，技术类人员均为 1%，服务类人员均为 3%。请按照曹女士的 思路，计算该公司 A、B、C 各类人员 2003 年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算 结果均采用四舍五入法取整） 2． 假定 2003 年该公司人员需求年内无增减，请参考“答题要求 1”的计算结果和曹女士提供的 2003 年主要 业务部门人员预计损耗（详见附录），制作一张完整的 2003 年公司主要业务部门人力资源供求预测平衡 表，以求得当年主要业务部门人员的净需求数。 附录： 宁海国际邮购公司 2003 年主要业务部门人员损耗预测表 人员类型 管理类人员 技术类人员 服务类人员 调出人数 4 3 5 解雇人数 2 3 6 辞职人数 4 2 8 退休人数 2 4 8 人员损耗 项目策划 三 背景综述： 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院 工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资 金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几 个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。 新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老 黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院 分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。再次， 有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面 的回报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发 展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求 大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的 公司人力状况有点不知所措。 策划要求： 1. 小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问， 公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。 2. 请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 项目策划 四 背景综述： 王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两 个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂 严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员 工，现有员工暂停加薪。 该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经 理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个 月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指针。我们的合同订货量很大，需要增加销售人 员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏 损就让哪个单位裁员，这才公平。” 王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样 的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好， 但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！ ”梁超 说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1. 王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解 决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解， 试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何 处理此问题？ 项目策划五 背景综述： 中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自 1986 年成立，当时朱道颜任董事长，其本身也是 领有会计师执照的从业人员。刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来 公司逐渐趋于稳定经营，在 1999 年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才 流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有 能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员 如下表 1。 表 1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及在过去五年中，员工调动的概率如下表 2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各 职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人， 只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表 2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比 职位 合伙人 年度 离职 经理 高级会计师 升为合伙 离职 升为合 人 伙人 会计师 升为经 离职 升 为 高 级 离职 理 会计师 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策划要求： 董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。 项目策划 六 背景综述： 随着中国大陆经济的发展与外资企业的投入，台湾欧美顾问公司在看好大陆市场的情况下，于 1997 年 在上海成立。其主要业务是对企业公司提供教育训练服务，其技术是引进美国教育训练体系，原先在台湾运 作多年，深获业界好评。然而随着台商纷纷登陆投资，欧美也将业务拓展至上海，开展对长期客户的服务。 然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于 每上一次课即需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的 目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。 前年业绩是 150 万元，讲师人数为 30 位；去年业绩 197 万元，讲师人数达 40 位；今年（2003 年，为目标 计划的第一年）业绩为 250 万元，讲师人数达 50 位。然而离收支两平的目标还差 300 万元。 然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队，一般而言，每人 的业绩是很稳定的，一星期上二十小时的课，以确保讲师授课与服务品质。他们不但要负责业务扩展，工作还 包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务，需要很大的人才与人力投入。 因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程时，经常有人半途而废， 或者受训完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招 募到合格录用的比例据统计为 5%。 策划要求： 公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第 四年以前后两年的平均数预估）。 案例分析 一 背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我 们还没有一个代替他们的人。 张勇：你招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门 经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能 知道她想得到这个位置呢？ 张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现 在最年轻的专业人员：工程师和会计师中，在过去的三年里有 80%的流动率。他们是我们这里得到提 升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人召集到 一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 分析要求： 1． 你会如何回答总经理的问题？ 2． 这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3． 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 案例分析 二 背景综述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查 拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。 这个部门的负责人保罗·瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代 理机构相对较晚，高级工程师威蒙·伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙·伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其他三个工 程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内 容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对待部门业 务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。当这个部门努力实 现了它所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询 工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来 填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙·伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个 临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆·库兹曼，环 境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃 惊。 山姆·库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究， 以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。 分析要求： 1． 你认为山姆·库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2． 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？ 招 聘 与 配 置 项目策划 一 背景综述： 锐华软件公司是一家专业从事电脑软件制作的国有企业。其主要服务的客户涉及金融业、航运业、医疗卫生行业、 电子行业和政府部门。该公司从 1999 年开始就不断搜集国外最新科技信息，引入相关先进技术，为国内客户提 供量身定做的电脑软件包，使之能够很好地与客户自身的管理信息系统整合起来。锐华软件在国内的声誉不断 提升，尤其是自 2001 年开始发展尤其迅速，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升。公司现有员工 300 多名。 2002 年 6 月锐华软件的总经理李先生在公司高层商务会议上宣布，为了适应目前软件业发展的需求，培养企 业内技术人才，公司计划和美国纽约州新道软件公司建立伙伴关系，相互派遣人员在对方的企业内工作。初步 设想是，锐华软件派遣若干技术人员以劳务外派的方式输出至美国纽约州新道软件公司，同时，公司将聘用新 道软件派至中国地区的工程师若干名。 设计内容及要求： 1． 假设你是锐华软件的人力资源部经理，负责公司外派与引进劳务事宜。请你根据所了解的国务院有关部门 颁布的相关规定，草拟一份锐华软件人员外派方案，请简要列出方案的每个工作步骤。 2． 根据目前人力资源部所查核的信息，如锐华软件需聘用外方人士必须填写《聘用外国人就业申请表》，并办 理一系列人员引进手续，提供相关的有效文件。请草拟一份锐华软件人员引进方案，请简要列出方案的每 个工作步骤。 项目策划 二 背景综述： 运通建筑工程公司从事房地产的项目建设与管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门有 10 个项 目经理，每个人都独立承接项目，有的项目经理还同时承接几个项目。由于 2002 年初以来公司的业务不断扩大， 目前的项目经理有些应接不暇。项目管理部经理陈先生与人力资源部经理李先生经过讨论，初步准备招聘若干 名项目助理，起到协助项目经理日常工作的作用。 按照李先生对项目助理这一职位的工作分析，确定此职位的胜任者须完成的工作包括对各种项目文件，如招投 标书、设计图纸、合同等进行规范化管理，因此合适的人选要具备一定的档案管理技能。同时，工程项目的付款 工作也希望这个项目助理职位能够承担，因此，又需要一定的财务知识。另外，工程建设中要涉及到各种各样 的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理要具备建筑材料的相关常识。在对外联络中，除了与材料供 应商联系之外，项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，并需要经常帮助项目经理做一些传递信息、收集 信息和组织会议等沟通工作。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因 此这成为项目经理的很好的阶梯。 设计内容及要求： 1. 假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员。请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析 结果，拟写一份简要的招聘申请表。请列出各款项名称并简要描述相应内容。 2. 按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请结合你所了解的人力资源管理与开 发理论中关于素质测评常识，拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。请简要列出该方案中所涉及的工 作内容。 项目策划 三 背景综述： 芝元堂药业股份有限公司原是我国中药行业著名的老字号企业，至今已有数百年的历史。1999 年芝元堂组建集 团公司，股改上市，不断适应市场，改革创新，奋力拼搏，经济运行质量有了很大的提高。 2003 年初，芝元堂药业股份有限公司高层领导班子召开商务会议，讨论目前公司人才状况，中高层各级领导 一致认为，作为高新技术产业，特别是面对集团要进军生物制药、电子商务等高科技领域的战略，目前公司的 人才状况远远不能适应市场的发展。正是在这样一个背景下，芝元堂药业决定于 2003 年初面向社会公开招聘各 部门专业人员，同时采用人才市场设摊招聘和刊登报刊广告的方式，同时也希望熟人推荐，并要求在公司人力 资源部的归档资料中查找合适人选。 在前期准备过程中，各部门人员达成共识，尽量挑选与企业文化相似的应聘人员。芝元堂药业股份有限公司本 身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中重点突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。总经理李 先生提出，这次人员招聘全过程应完全按规范化的模式操作。 设计内容及要求： 1． 假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员，请针对本次人 员招聘，画出一个简要的人员招聘录用流程图，在图中明确标识出各个步骤工作内容和整体工作流程的 顺序。 2． 此次招聘过程中，公司将对应聘人员特别突出关于年休假的福利政策，作为吸引人才的一项条件。设想， 如果你又同时负责芝元堂药业的员工福利制度的修订，请按年资将职工分为 4 个等级并设计并拟定一份 关于员工年休假的规定，从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇。在设计该规定时，可参考附录 中的相关说明。 附录：芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定 第四章 工作时间 1． 公司实行每周 40 小时，每周 5 天的工作制。 2． 由于生产需要必须延长工作时间，公司应根据有关加班规定给予员工一定的经济补偿，或者给 予相应时间的补休。 3． 员工享有国家规定的法定假日、婚假、丧假、探亲假、年休假和计划生育假等有薪假期。 4． 员工享有公司规定的其他假期。 项目策划 四 参考材料 1： 江凌电子集团有限公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。其前身为国营 X 市有线电总厂，成立于 1958 年，曾合作研制和生产 CN 台程控交换机、第一台大型计算机、第一台自动提款机。2003 年，为了更好地适 应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，发展成为一个拥有 15 个职 能处室、12 家直属企业、3 家合作企业和 3 家合资企业、固定资产达 15 亿元的大型电子集团，在全国各大城市建 立了销售服务中心，产品扩展到日用消费品类领域，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。 2002 年年末，主管公司行政和人力资源的副总丁先生在高层商务例会上递交并传阅了 2003 年度集团总部的人 力资源职务设置与人员配置计划报告。根据公司 2003 年度发展计划和经营目标，在 2003 年集团总部将划分为 6 个部门，其中，行政副总丁先生主管行政部和人力资源部、财务总监周女士主管财务部、营销总监王先生主管 销售部和市场部，总工程师贺先生主管项目开发部。根据 2003 年集团总部职务设置与人员配置计划，总部人员 应为 90 人，到目前为止总部实际在职员工 80 人，尚需要补充 10 人，其中包括：项目开发技术主管 2 名、项目 开发工程师 3 名（隶属项目开发部），销售代表 4 名（隶属销售部），营销策划 1 名（隶属市场部）。 参考材料 2： 江凌电子集团有限公司招聘程序管理规定（节选） 1． 目的 ：本管理规定通过对人员招募、选拔和录用程序的具体规定，保证人员招 聘工作的有序进行，及时 2． 有效地为公司补充人才资源。 3． 适用范围 ： 公司所有正式员工的招聘 4． 招聘程序 3.1 提出招聘需求 公司总部每财政预算年度之初将制订人员预算，用人部门经理有责任在做财政年度计划的同时制定新增 职位和人数的计划，由高层管理批准。 当用人部门有招聘需求时，用人部门经理需填写待招聘职位的招聘申请表。对于预算内的招聘，可以将 此申请表直接交人力资源部相关负责人进行招聘；对于预算外的招聘，需要交公司高层管理审批后，再 交人力资源部相关负责人进行招聘。 3.2 招聘渠道 3.3 人员筛选 3.4 人员录用 （3.2 至 3.4 项具体内容略） 参考材料 3： 江凌电子集团有限公司招聘流程图 高层管理 用人部门 人力资源部 提出招聘需求 否 审批 不同 意招 聘 预算核查 是 同意招聘 面试 第二轮筛选简历 选择招聘渠道并停止招聘 发出需求信息 第一轮筛选简历 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续、签订劳动合同 答题要求： 1． 根据江凌电子集团有限公司 2002 年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的 2003 年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告，公司决定从外部招聘尚需补充的人员。请结合你 在人力资源管理方面的经验，拟写一份完整的人员招聘计划书，请在该招聘计划书中详细说明本次招聘的 招聘方式、招聘策略及相关风险预测，招聘费用预算，并分别以“本科生”为例拟写出较为详细的招聘人 事政策。 2． 江凌电子集团有限公司主管公司行政和人力资源的副总丁先生认为，目前公司在人员筛选的过程中所采用 的方式仅为简历筛选和面试，而按照现代人力资源管理理念，对于经过初步筛选的职位申请人，根据职位 的不同应采取不同的评价手段和工具进行测评，目前公司招聘程序管理规定中的相关条款是否可以作相应 调整和细化？假设你是江凌电子集团有限公司人力资源部经理，针对此点你将如何改善公司的招聘程序？ 请参考丁先生的意见，拟写一份关于公司招聘程序管理规 定的改善建议书。 3． 针对你所拟写的关于公司招聘程序管理规定的改善建议书，请同时对江凌电子集团有限公司招聘流程图作 相应的修改。请画出修改后的完整的招聘流程图。 项目策划 五 参考材料 1： 利德高建筑工程有限公司是某市从事房地产建设项目管理的著名企业之一。公司最核心的一个部门是项目管理 部，该部门有 9 个项目经理，每个项目经理都可以独立承接项目，而且有的项目经理还同时承接几个项目 。 2003 年初，由于公司的业务不断扩大，这些项目经理有些应接不暇，他们不但要对每个项目的总体情况负责 ， 还要亲自过问很多细节的事务，因为现有的部门秘书缺乏专业技术基础知识、不了解业务而且缺乏经验，只能 承担一些输入和打印文件的工作。 根据目前的情况，公司总经理林先生召集各主要部门负责人进行研讨，人力资源部经理韩小姐认为：再招几个 项目经理可能会缓解紧张的局面，但这些独当一面的项目经理人才在目前的人才市场上非常短缺，而且身价不 菲。更主要的是，多招聘几个项目经理仍然无法解决现在的问题，因为，目前项目经理们过多的精力放在了琐 碎的事务上。就此状况，大家经讨论决定，采用以下两种方式解决目前问题：一，招聘几名职位级别比项目经 理低但比普通秘书高的项目助理，每名项目助理可以支持一至二位项目经理的日常工作，这样就可以将项目经 理们从琐碎的事务中解脱出来，也是成本比较低的一种招聘方案。二，给公司内部员工以机会，优先提升和培 养内部员工，从客户服务部等其他部门选拔若干员工担当项目助理的职位。 参考材料 2： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的招聘申请表 职位基本信息 职位名称：项目助理 所属部门： 项目管理部 直接汇报职位： 项目管理部经理 下属职位： 无 主要工作职责 1． 负责项目有关的文档管理 2． 项目付款管理 3． 项目材料管理 4． 项目所需的文件报批，与有关单位联络 5． 项目会议组织协调 6．协助项目经理处理日常事务 任职资格要求 教育程度：大专以上 工作经验：二年以上 专业技能：1. 档案管理技能 2. 工程建设知识 3. 财务知识 其他要求：1. 沟通能力 2. 细致、耐心 3. 同时处理多项事务的能力 □ 预算内招聘 □ 预算外招聘 预算外招聘的原因： 主管审批意见： 人力资源部审核： 日期： 日期： 参考材料 3： 利德高建筑工程有限公司内部岗位招聘规定（节选） ······ 公司内部员工招聘的原则： 为员工提供最大限度的机会，目的是在公司的发展与变化中，充分发挥个人的才能。 内部招聘的所有程序与步骤由人力资源部安排。部门主管应建议应聘的员工与人力资源部联系。 公司内部员工应聘资格： 在公司试用期满的员工，均适用本规定。但为了保持相对稳定，对员工现任工作岗位的工作限定一定时间。特 殊情况由人力资源部与有关部门经理研究决定。 ······ 答题要求： 1． 根据利德高建筑工程有限公司的招聘需求，人力资源部门采取了多种外部招聘方式，进行一周的招聘之后 ， 收到应聘简历 120 余份。经过初步筛选，选出其中的 45 位候选人待选拔。假如由你来负责制订一个针对项 目助理职位的选拔评价方案，请结合你在人力资源管理方面的经验，参考该职位的胜任力轮廓图（详见附 录），选择至少三种不同的选拔工具、确定选拔工具与评价维度的关系，并在你的方案中简要描述此次选 拔应遵循步骤。 2． 请根据你所制订的选拔评价方案，以表格的形式撰写一份招聘选拔评价报告样 例，以供录用决策时参考。 3． 请结合你在人力资源管理方面的经验，针对此次项目助理的内部招聘，拟写出简要的招聘程序。 附录： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的胜任力轮廓图 水平级别（5 为最高） 胜任力特征 重要性 思维的清晰性与敏捷性 5 解决问题能力 4 沟通能力 5 团队合作能力 4 * 人际交往技能 4 * 适应性和灵活性 4 * 细致耐心程度 5 * 压力承受能力 4 * 1 2 3 4 5 * * * 项目策划 六 背景综述： 天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的 两大支柱。移动电话有高达 40％的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面 也享有极高的声誉。 天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。 因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看 他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解 他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通 过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一 样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。 和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让 人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员 和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门 用来提高员工的英语能力的。 天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的 50%。天龙公 司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占 总招聘人数的 10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公 司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的 50%。 策划要求： 1. 人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划 一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标 50%，请问你将如何策划校园 招聘？ 2. 经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策 划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。 项目策划 七 背景综述： 大亿食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长，如今不但成为 食品业龙头，而且成立了十多家子公司，员工数由 188 人增加到 26,000 人，发展可说相当顺利。 1997 年，大亿食品公司制定了朝向”国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的 途径，于是在 1998 年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司明显有充 足的国际化经验；其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公 司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而最大的瓶颈在于 人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当 重要的角色；外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。 策划要求： 1.假设你作为大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则， 作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，以确保从公司内部找到合适的外派人员，并加以培训成 国际化人才，实现公司“国际化”的发展目标。 2. 人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士， 请你就大亿食品公司的国际企业管理者之人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士)，向总经理提出 不同国籍人选之优缺点分析报告。 案例分析 一 背景综述： 小张毕业于某大学房地产经营与管理专业，他在校期间几乎包揽了所有奖学金，但上海人才济济，几个月下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了，他万万没有想到，他能找到这份较满意的工作，起到关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老 年城建设的获奖论文。事情是这样的，经过两轮面试，小张的竞争者只剩下其他两个上海名校的毕业生，一男 一女。从学校上来比，小张想自己肯定没戏了。没料到，公司通知他立刻去上班，并给他一个月的考核期来决 定是否最终拍板。原来，总经理看了小张的论文，刚好与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。于是经理决 定聘用小张。给他一个月的机会考察公司的情况，并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论 文。小张感到压力挺大，但不能不说，这是个机会。首先，该公司是一家国有大中型企业，可以给他解决户口 问题；其次，住房可以解决，有单身公寓；薪水在他看来虽然不高，但还算可以，专业基本对口，公司规模也 不小，再加上老板的赏识，小张决定把握机会，好好表现。 小张在公司的第一个月，主要忙于作论文、上网、对专家作电话咨询，有时有了疑问，由于公司里其他人并不 十分了解这个项目，一切还只是个想法，所以，总也得不到确切答案。小张感到挺无助，不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。因为他们认为，现在公司最紧缺的是工程技术人员，经营策划之类的事 完全可以交给专门的策划公司。再说，老年城计划还只不过是个设想，但他们没有聘用的权利，只好当做个牢 骚
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人力资源管理师三级重点总结(小抄）
第一章 人力资源规划 第一节 1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企 业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ， ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力 资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④ 人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用 规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。 3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 : 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体 发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 4.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 5.工作岗位分析的内容:① 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 ②在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位 分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 6 工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工 作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测 的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使 员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务 晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。 7 工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察；此外岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用 户等。 8 岗位规范的概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。 9 岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范 10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项 所作的统一规定。 11、工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。7.工作时间 8 资历 9. 身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决 “什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗 位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了 搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务 是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组 织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。 15、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 16、改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化 2 岗位工作的满负荷 3 岗位的工时制度 4 劳动环境的优化 工作扩大化和工作丰富化的区别： 答：工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作丰富化是消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 区别：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素 质逐步提高、全面发展。 17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下 从事劳动活动在生理上，心理上的需要。 18、工作岗位设计的方法： （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记 录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程 技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 19、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类 员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比 例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 20、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定 员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法 21、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理 2.依据要科学 3.方法要先 4.计算要统一 5.形式要简化 6.内容要协调 22、制度化管理特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成 有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 23、制度化管理优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。 24、制度规范的类型：1，企业基本制度。2，管理制度 3，技术规范 4，业务规范 5，行为规范 25、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规 定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ⑵ 对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定 ， 员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。 26、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在 与精神意识的统一。 27、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合 同协调一致；（6）保持动态性。 28、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统 性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 29、 人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善 30、制定具体人力资源制度的程序 ： 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用 ；2 对负责本项人力 资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 ； 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 ； 4 说明本项人力资源管理制度设计的 依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 ； 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等）；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计途径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的 要求 ；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻 实施作出明确规定 ；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定 ；9 对本项人力资源 管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定； 10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有 关问题作出必要的说明。 31、审核人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算的合理性 ，准确性，可比性 32、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计 划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有 关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些 涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 33、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平 的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度 费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产 经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析 （三）保证企业支付能力和员工利益 34、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行” 35、人力资源费用支出控制的作用 1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段；2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径； 3 人力资源费用支出控 制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 36、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 37、人力资源费用支出控制的程序 1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门 进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优 的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘 优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定 矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬． 2、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２． 进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性 3、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 4、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3. 招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一 致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发 布）6 招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 5、内部招聘的方式：1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时 期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、 培训、发展有着重要的作用。 6、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂 志）如何选择；2）广告内容如何设计。 （二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。1、人才交流中心，优点：有针对 性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2. 招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的 余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司猎头服务的特点：推荐的人才素质高。服务费比较高，但成功率也比较高。 （三）校园招聘，方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业 化初级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 （四）网络招聘 e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1 成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。 2 不受地点和时间的限 制。3 使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。 （五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组 织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。 7、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 ：1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任； 另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一 致。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织 者。4.注意招聘会的信息宣传。 9、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者 来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头 表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的 工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则 3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情） 10、筛选简历的方法 1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括 应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是 否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方） 11、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题（在筛选 时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处 12、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单 位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试 等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理 解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。 13、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地 点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工 作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题， 以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问 题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易（四）结束面试阶段在面试结 束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管 录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时， 要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式 评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评 分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。 14、面试提问时，应关注的几个问题 1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖 他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动 机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语 言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有 信心。） 15、情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交 往能力、语言表达能力等。优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对 性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 16、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有 15~25 份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录， 群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公 文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七 个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。17、无领 导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有 4~6 人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中， 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和 处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度 通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过 被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 18、心理测试法注意的基本要求：1 要注意对应聘者的隐私加以保护 2 要有严格的程序 3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 19、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该 方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定 录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔 试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会 有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。20、最 终录用决策作出应注意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 减少作出录用决策的人员 3 不能求全责备 21、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支 出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员 工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 22、如何进行员工招聘的评估：（一）成本效益评估：（1）招聘成本；（2）成本效用评估；（3）招聘收益成本比。 （二）数量与质量评估：（1）数量评估；（2）质量评估。（三）信度与效度评估：（1）信度评估；（2）效度评估。 计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 ； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 ；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 ；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 ；录用比=录用人数/应聘 人数*100% ；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于 100%时，则 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。 23、人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。 24 、企业劳动分工：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三 个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。 作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳 动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因 劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。 25 、企业劳动协作 （一）企业劳动协作的形式：1.简单协作 2.复杂协作‘（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种 协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。 2.实行经济合同制。协作双方 通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。 3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 （三）以下几种情况需组成作业组： （1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。 （2） 看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（ 3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。 （4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。 （5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6） 在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。（四）作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主 管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准 等方法。 （4）合理确定作业组的规模，10-20 人左右为宜。 26 工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置 工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 3.正确组 织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间。 2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。 3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的 劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全 的条件下工作。 27、 对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负 荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作 交给若干人完成，每人每周轮换一次。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短 时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包 装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 28、 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。1、以人为标准进行配 置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优 秀人才得拒之门外。2、以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好 几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3、以双向选择为标准进行配置：即 在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位 上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足 岗位人员配置的要求，效率较高。 29、加强现场管理的“5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质 量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品 2、整顿布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目 视化，过目知数，用不同色彩标识区别 4）做到现场整齐，紧凑，协调 3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 查物品有无异常，定期维护保养 3）清扫中发现问题要查明原因，改进 4、清洁-对以上 3 点的成果巩固，维持，使之制度化 2）清扫中检 要求：1）现场 整齐，清洁，美观，利于员工健康 2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌 5、素养（核心）-提高员工素质， 养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5） 受批评指责应立即改正。“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”。“5S”的活动目标： 工作变换时 寻找工具，物品整顿现场时，不良品为 0 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0 缩短生产时间，交货延期为 0 员工积极工作，团结友爱，不良 行为为 30、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与适度 4、绿化 31、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2、要平衡各个轮班人员的配 备 3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最 大。为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例 如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。 32、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短了工人工作时间。3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产 品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 33、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每 八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行 每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产， 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任 务。 34、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的 个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 35、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳 务人员签订 的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的 有效护照及培训合格证。（二） 外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造 成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 36、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从 事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件 1. 年满 18 周岁， 身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。 （三)入境后的工作 1.申请就业证 2、申请居留证 第三章 培训与开发 1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训 成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识 2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培 训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 3、撰写培训需求分析报告 1 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2 开展培训需求的目的和性质。3 概述培训需求分析实施 的方法和过程。4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考结果 6 附录 7 报告提要 7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 优点：1、面对面的交流，充分了解相关信息 2、建立信任关系，工作得到支持；3、通过引导提问，激发其学习动力和参加培训的热情，缺点： 1、占用时间、影响工作；2、要求面谈技巧高；3、面谈者心存顾虑。 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点：1、不必要与每个员工逐 个面谈，花费的时间和费用比面谈法少得多；2、可以发挥头脑风暴法的作用，讨论后的信息更有价值；3、易激发成员对培训的使命感和责任 感。缺点：1、对协调者和讨论组织者要求高；2、成员可能不敢反映实际情况；3、对成员的选取很关键，成员需对培训对象很了解，则影响培 训效果。 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：1、非常正规；2、结论可信度高。缺点：1、费时费力 2、非常重 要的培训项目中采用。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇 到的困难，搜集培训需求信息的方法。适应于：生产作业和服务性工作人员不适应于：技术人员和销售人员。 （五）调查问卷。优点：1、常用的方法；2、发放简单、节省时间；3、成本较低；4、可针对许多人实施；5、所得资源来源广泛。缺点：1、结果是 间接取得，无法判断其真实性；2、问卷设计、分析工作难度较大。 设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训 的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求， 并注意个别需求与普遍需求之间的关系。 8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型 (二)全面性任务分析模型(三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析。答:1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是 需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种 工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的 差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足 那些排在前面的需求。2 明确培训的目标群体及其规模。3 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训 内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核 培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。 10.年度培训计划的构成 1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 10 培训 教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或是调整方式 14 培训费预算 15 签发人 11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种 方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法： 设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发 展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参 加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 12、年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参 考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2 管理者对培训 需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工 作。4 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部 门和单位。 13、年度培训计划的经费预算 1 确定培训经费的来源。2 确定培训经费的分配与使用。3 进行培训成本—收益计算。4 制定培训预算计划。5 培训费 用的控制及成本降低。 14、培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作。2 决定如何在学员之间分组。3 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进 行取舍。 15、培训师的培训与开发 1 授课技巧培训。2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训。4 对教师的教学效果进行评估。5 教师培训与教学效果评估 的意义。 16、培训课程的实施与管理： （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意 观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回 顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1 自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2 需签订员工培训合同，合同规定 双方的责任、义务。3 要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要 提供学习考勤、成绩学习单。 18、培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料；2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 对培训 计划进行检讨，发现偏差；5 培训计划纠偏；6 公布培训计划，跟进培训计划落实。 19、如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用。3 培训空 间的充分利用。 20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四） 教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训 群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 21、培训效果评估的指标 1 认知成果。一般用笔试来评估认知结果 2 技能成果。技能转换通常用观察法来判断 3 情感成果。可通过调查来衡量。4 绩效成果。5 投资回报率。 22、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知 程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形 式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报 告，让他们知道投资后的回报。 23、培训方法的选择 1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授 的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够 向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法。⑴优点：培训不占用 大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传 授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法 ⑴优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加 深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑵难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教 师的要求较高。⑶ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立 即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法适 用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技 时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知 道投资后的回报。 25、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它 必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司 的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训 方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场 地、时间等）。 26、事件处理法的基本程序：1 准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人 亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间 2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各 小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点 (1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发 生 的 最 难 解 决 的 一 个 实 例 .(3) 记 录 个 案 发 生 的 背 景 是 应 依 据 的 5W2H 原 则 , 何 人 , 何 事 , 何 时 , 何 地 , 何 物 , 如 何 做 , 多 少 费 用 (WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。 (5) 讨论后总结学习收获 27、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段，创造一个自由宽松的讨论环境。3、明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4、记 录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5、畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6、解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出 1-3 个最佳方案。其优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参 与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演 引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。 28、企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训 实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。 29、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培 训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（ 2）培训制度的长期性：要求以“以 人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针， 因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。 30、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制 度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 31、各
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2017年人力资源管理师考试报考指南
2017 年人力资源管理师报考指南 了解考试 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳 动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理 师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家 职业资格一级) 考试科目 人力资源管理师考试分四个级别，分别为：一级、二级、三级、四级，各级别考 试科目如下： 人力资源师考试三级和四级分为《理论知识》和《技能操作》两个科目。 人力资源管理师二级则分为《理论知识》、《技能操作》和《综合评审》。《理 论知识》的题型是单项、多项选择题;而《技能操作》考核的题型包括计算分析题、案 例分析题和方案设计等;《综合评审》是包括论文和论文答辩。考试内容涉及企业人力 资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六 部分以及相关的基础知识。 考试时间 由《2017 年人力资源管理师考试全国统一鉴定公告》得知，2017 年人力资源管理 师考试全国统一鉴定时间为 5 月 17 日(上半年)和 11 月 18 日(下半年)。根据《2017 年 上海市国家职业资格鉴定公告》得知，2017 年上海人力资源管理师考试时间为 5 月 9、10 日和 11 月 7 日、8 日。2017 年人力资源管理师考试时间如下： 2017 年人力资源管理师考试（上海）鉴定时间为 2017 年 5 月 9、10 日和 11 月 18 日、19 日。 职业 企业 人力资 源管理 师 等级 鉴定内 容 职业道 德 4-3 级 理论知 识 题型 选择题 题 量 答题方 式 125 题卡作 答 专业能 简答、计 力 算、综合题等 2级 职业道 德 理论知 识 选择题 纸笔作 答 125 题卡作 答 分 值 权 重 25 10% 100 90% 100 100 % 25 10% 100 90% 专业能 力 简答、综合 分析 纸笔作 答 100 100 % 综合评 论文撰写 口头或 100 100 职业 等级 鉴定内 容 题型 题 量 审 职业道 德 1级 理论知 识 答题方 式 分 值 书面答辩 选择题 125 题卡作 答 权 重 % 25 10% 100 90% 专业能 力 综合题和图 表分析题 纸笔作 答 100 100 % 综合评 审 论文撰写 口头答 辩 100 100 % 考试报名 报名时间 人力资源管理师考试上半年考试报名一般从考试当年的 3 月份开始，下半年报名 一般从考试当年的 8 月份开始，各地具体报名时间不一，可登录各地职业资格鉴定指 导中心查询报名通知。 报名入口 各地人力资源管理师考试报名时间不相同，一般在各地职业资格鉴定指导中心进 行报名。各地报名入口如下： 地 区 网站名称及网址 【北 京】 北京市职业技能鉴定中心 【天 津】 天津市人力资源和社会保障局 【上 海】 上海市人力资源和社会保障局 【江 苏】 江苏省职业技能鉴定服务网 【浙 江】 浙江省职业资格工作网 【山 东】 山东省职业资格工作网 【福 建】 福建省职业技能鉴定指导中心 【广 西】 广西壮族自治区职业资格工作网 【江 西】 江西省职业资格工作网 【安 徽】 安徽省职业技能鉴定工作网 【广 东】 广东省职业技能鉴定指导中心 【海 南】 海南省人力资源开发局 【辽 宁】 辽宁省职业资格工作网 【吉 林】 吉林省人力资源和社会保障局 【黑龙江】 黑龙江省人力资源和社会保障厅 【内蒙古】 内蒙古自治区职业技能鉴定指导中心 【山 西】 山西省职业资格工作网 【湖 北】 湖北省职业资格鉴定网 【湖 南】 湖南省人力资源和社会保障公共服务网 【河 北】 河北省职业资格工作网 【河 南】 河南省职业资格工作网 【重 庆】 重庆市职业技能鉴定指导中心 【陕 西】 陕西省职业技能鉴定指导中心 【贵 州】 贵州人力资源社会保障网 【云 南】 云南省职业资格工作网 【四 川】 四川省职业技能鉴定指导中心 【宁 夏】 宁夏职业资格工作网 【甘 肃】 甘肃省国家职业资格工作网 【新 疆】 新疆维吾尔自治区职业资格工作网 【青 海】 青海省国家职业资格工作网 【兵 团】 新疆兵团职业资格工作网 【西 藏】 西藏自治区职业资格工作网 报名流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排 第五、考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书(未通过者可以参 加补考) 报名条件 人力资源管理师考试全国统一鉴定报名条件如下： ——企业人力资源管理员(四级) (1)连续从事本职业工作 1 年以上。 (2)经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证 书。 ——助理企业人力资源管理师(三级) (1)连续从事本职业工作 6 年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业 证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。 (6)取得本专业或相关专业大学本科毕业证书。 (7)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定 标准学时数，并取得结业证书。 (8)具有硕士研究生及以上学历证书。 ——企业人力资源管理师(二级) (1)连续从事本职业工作 13 年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 5 年以上。 (3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业 证书。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 5 年以上。 (5)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后， 连续从事本职业工作 4 年以上。 (6)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后， 连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标 准学时数，并取得结业证书。 (7)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作 2 年以上。 ——高级企业人力资源管理师(一级) (1)取得二级企业人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作 3 年以上，经 一级企业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (2)具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作 3 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (3)具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作 6 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (4)具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作 9 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 报名时所需材料： (1)学历证书 1 份，身份证复印件 2 份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; (3)免冠近照 1 寸、2 寸蓝底彩色照片各 4 张。 鉴定方式 鉴定方式 分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考 试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达 60 分及以上者为合 格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。 鉴定方法 企业人力资源管理师二级、三级和四级职业资格的鉴定，按照鉴定考核方案的要 求，包括理论知识考试和专业能力考核两个基本部分。此外，企业人力资源管理师二 级还需进行综合评审。 第一部分理论知识的考试时问不少于 90 分钟，考试采用单选(试题题干下有 A、B、c、D 四个选项，其中包含一个正确答案)与多选(试题题干下有 A、B、C、D、E 五个选项，其中包含两个或两个以上的正确答案)两种类型的客观题目，考试的内容包 括《企业人力资源管理师(基础知识)》《企业人力资源管理师(二级、三级、四级)》 和《企业人力资源管理师(常用法律手册)》中所介绍的相关知识和能力要求。考试涉 及的各个部分内容及其所占比重，参见《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职 业标准》第 34 页中“4.比重表”。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核 方案。 第二部分专业能力的考核时问不少于 120 分钟，考试一般采用简答题、计算题、 改错题、图表分析题、案例分析题、方案设计题等类型的主观题目，考试的内容是 《企业人力资源管理师(二级、三级、四级)》和《企业人力资源管理师(常用法律手 册)》中所阐述的相关知识和能力要求。考试涉及的各个部分内容及其所占比重，参见 《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职业标准》第 34 页中“4.比重表”。考试 的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。 成绩查询 根据往年情况人力资源管理师考试成绩一般会在考后 45 个工作日内公布。成绩查 询方式一般为网上查询或者电话查询，考生可根据当地实际情况选择适合自己的查询 方式。 合格标准 人力资源管理师考试合格标准为：考试卷面分值 100 分，60 分为及格。 考试证书 证书一般在成绩公布 2 个月后发放。 按照“社会效益第一，质量第一”的原则，职业资格双认证工作在自愿参加的前 提下，实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一鉴定时间、统一证书核发。凡 考核合格者，由劳动和社会保障厅颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登 记管理和国家劳动部官方网站网上查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等 的法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。
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人力资源管理师考试常见问题汇总
人力资源管理师考试常见问题汇总 人力资源管理师定义 人力资源管理师是指从事人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利管理激励培 训与开发，劳动关系协调等工作的专业管理人员。该职业要求其从业人员具备较强的人际 沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题。 人力资源师是目前全国十大热门考 证之一。 关于人力资源考试，是不是有很多疑问呢？那就让我们一起来看看吧！比如说： 人力资源管理师证书的含金量怎么样？ 根据《中华人民共和国劳动法》的有关规定，及国家关于“在全社会实行学业证书和职业资 格证书并重制度”精神，企业人力资源管理师已经进入扩大推广阶段，3-5 年持证上岗将成 为必然。 国家人力资源与社会保障部为了提升从事人力资源规划，员工招聘选择、绩效考核、薪酬福 利管理、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员的业务水平和能力，制定并颁布 了《企业人力资源管理人员国家职业标准》，并要求在该岗位上工作的专业管理人员须持证 上岗，加上国家对人力资源考试过关率进行宏观调控，所以含金量非常高。 证书由哪个机构颁发，什么用处？ 参加全国人力资源管理师统考合格者，由国家人力资源与社会保障部颁发中华人民共和国 国家职业资格相应等级人力资源管理师证书，证书加贴“国家题库统一命题鉴定合格”证 鉴，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等法律上的有效证件，可记入档案、全国通用， 并实行统一编号登记管理和网上查询。 人力资源行业的发展前景怎么样？ 目前中国大部分企业中的人事部门已经转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知 识，拥有职业资格证书的高级从业人员极其稀少，据了解 HR 人才的缺口在全国达 50 万人 以上，仅上海保守估计缺口就在 4 万人左右，北京也已达到 3 万人左右，目前全国已有 30000 多人参加了该职业的资格认证，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业 培训，拥有资格证书的 HR 人才，已成为企业争夺的对象。 人力资源管理师是开启财富人生的金钥匙—— 一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪， 总监一般为 1 万元至 1.5 万元；人力资源管理师一般在 8000 元左右，最高不超过 1.5 万元； 薪酬经理、招聘经理为 4000 元至 8000 元之间；绩效经理 6000 至 15000，人事专员为 2000 元至 4000 元。高薪，使 HR 成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会的发展，企业 都在实行变革，绩效经理的工资也从各大模块中突出出来。 人力资源管理师考试通过率高吗？ 拿人力资源师（国家 2 级）来说，全国平均通过率 50%左右，我们的有效过关率 85%以上， 单科通过率 90%左右。有很多人有疑惑“毕竟这是个全国通用命题、考试的。等级不亚于高 考。为什么通过率那么高？” 深耕并专注于人力资源领域 15 年，提供独家资料，几十年的高管实操经验，对人力资源都 有自己独特的见解。真正做到学以致用。几千名学员参加培训，“要知道梨子的滋味，最好 亲自尝一尝。” 人力资源管理师培训内容有哪些？考试没通过怎么办？ 人力资源管理师的培训内容包括：基础知识、职业道德、战略性人力资源管理与人力资源规 划、培训与开发、招聘与配置、薪酬与福利管理、劳动关系与劳动法、绩效管理、统考应试指导 等。 如果考试没有通过，一年之内可以有一次补考机会，哪一科没有通过补考哪一科，同时只 缴纳考试鉴定费用。如果补考还是没有通过就需要重新参加所有科目的考试，直到考试过 关为止。 人力资源管理师职业等级怎么划分？ 人力资源管理师职业资格共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资 格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国 家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。四级最低，一级最高。 人力资源管理师培训期限是多久？ 全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于 140 标准学时；三级企业人力资源管理师 不少于 120 标准学时；二级企业人力资源管理师不少于 100 标准学时；一级企业人力资源 管理师不少于 80 标准学时。 人力资源管理师培训的师资有什么要求？ 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的 语言表达能力和知识传授能力。 培训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训二级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格； 培训一级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格 2 年以上。 人力资源管理师报名条件是什么？ 人力资源管理报考条件在不同地区、不同等级所涉及的情况比较多，此处不再一一列举， 如果想了解当地的详细信息，可以电话或者 QQ 咨询哦！ 人力资源管理师报名、考试时间是怎么安排的？ 人力资源管理师考试时间在每年的 5 月、11 月的第三个周末，2017 年人力资源管理师考试 时间为 5 月 21 日、11 月 18 日！ 人力资源管理师报名时间一般是在考前的 1-2 个月左右，具体时间也是因地区不同而有所 差别，此处也不再一一列举，想了解本地详细情况请直接联系我们！
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