人力资源管理师二级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章培训与开发 第一节：企业培训计划设计与实施 1、 培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容 明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师， 费用注意直间接。P211 2、 培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三 种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短 期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高 层。P212-213 3、 规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内 容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实 施。P213-215 4、 培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准 性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 5、 规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方 向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距， 生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确 定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的 从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键 点，撰写规划总方案。P216-221 6、 年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和 附录。P222 7、 培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针 对性， 培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法 可多样，培训预算因素多。P222-223 8、 年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可 少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤， 需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估 工具不可少，确定计划要记牢。P223-228 9、 人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协 调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开 发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营 造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进， 培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、 课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶 段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者， 管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、 课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成 人，主要依据新理论，本质目标为开发。P239 3、 培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要 评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 4、 教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排 时间。 P241-242 5、 课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资 料。 P242-244 6、 课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知 识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次， 知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类， 内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 7、 国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定 计划，反馈修正看评价。P252 8、 教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切 合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用， 视听材料设计好。P259 第三节：管理人员培训与开发 1、 管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持 续、实用性。P260 2、 管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼 光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 3、 管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实 施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-262 4、 定， 管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确 一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距 定优先，执行计划重改进。P263-264 5、 开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分 析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般 需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服 务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面 培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 6、 在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能 力，临时提升做代理。 7、 管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感 情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家 演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 8、 管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常 用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 9、 继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动 机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度 忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需 求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划 实施与反馈。P280-281 第四节：员工培训效果评估 1、 培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全 局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训 前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保 目的性。P282-284 2、 培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评 估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据 结果做调整，结果反馈重沟通。P285-286 3、 评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确 立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立 方案及工具。P287-289 4、 效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结 果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行 性。P292-294 5、 培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩 效，还有投资回报率。P295-298 6、 评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结 性，定性评语定量评。P299-300 7、 定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改 变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效 信息座谈法。P301-302 8、 定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇 报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、 综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意 见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作 测试看技能，行为观察看变化。P306-310 10、 受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标， 新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能 力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水 平。P310-312 11、 教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外 部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企 业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕 满意度，能力评估有标准。P313-314 12、 评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实 性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文 字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果 有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P316-317
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《人力资源管理师技能考核案例集(含答案)》
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是 个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推 行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作 进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂 钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直 接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完 成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月 的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某 这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不 写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全 由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩 比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某 ——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运 动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于 考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅 仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某 感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反 考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处 理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自 我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责 任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综 合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资 和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提 醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和 方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接 上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某 进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进 行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵 董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管 理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽 然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了， 这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常 反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代 表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的 绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中 行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在 发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改 善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对 象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一 种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理， 意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在 实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发 现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者， 他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是 绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应 主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白 绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩 的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理 不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常 重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中， 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔 级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩 效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公 司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分 别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的 要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体 负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办 法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化 程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程 序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵 盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征 求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情 况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努 力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业 务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之， 没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常 是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于 非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了 年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了 重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉 得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互 之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握， 体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字 数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业 管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干 部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具 体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和 程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖 全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求 主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工 作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由 各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的 考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考核没 有统一的操作程序和标准，随意性太大；（ 1 分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流 于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工 的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准： 优秀，称职，基本称职，不称职。（2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标， 每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？ 工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要 目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人 员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另 类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以 外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作 内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。 至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关 键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的 正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由 和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核 目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确 责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量 化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相 关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注 意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考 核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次 数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种 试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写 或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费 了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如 财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另 外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目 标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个 部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理， 总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由 权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各 个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行 分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资 源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟 通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什 么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总 经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整； 目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的 一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的 在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的 程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理 卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部 门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只 是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块， 而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎 样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实 还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结 合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没 有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞 目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。 先来看看 部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重复性的问 题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大 的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我 们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些 ,如果有条件的话公司可以定 制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往 喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就 会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑 其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大 奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训， 淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反 对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门 的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它 涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不 会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特 点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据， 避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反 馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章 制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识 到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率， 规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己 要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改 进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点， 也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应 。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能 特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告 的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员 工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按 制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工 作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线 条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必 月月填目标管理卡。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产 冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞 争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本 土竞争对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润 率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保 持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的 长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手 不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品， 维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法 是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此 必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销 售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有 取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的 新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都 制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩 效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发 部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公 司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售 额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何 况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由 于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中 离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息 和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公 司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用 看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存 保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多 项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高 库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一 标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低 库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预 测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖 金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法： 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设 立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部门的需 要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市 场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收 集的信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人 民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公 司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的 收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的 生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不 成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这 批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订 单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量—— 都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是 不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量 下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年 中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他 认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法 对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为 在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部 的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无 法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户 的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公 司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标 归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非， 真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的 做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现 他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以 下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与 战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决 这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据 战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系 应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位 员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该公司的 战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战 略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与， 他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁 会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用 机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二 十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪 70 年代， 该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入 过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望. 该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示， 大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比工作 率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上 看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面 的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的 业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权 威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的 政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出每位雇员的编号， 在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里.半小时后， Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的 时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中 的一些人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联 盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已经集中 在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年的雇员却没 有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所 有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的. 这样，公正的分配可定义为公平性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管 理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对 数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝 或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者 应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对 于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到 目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更 高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供 给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创 造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们 都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于 雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员 愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对 内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直 接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平 等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素， 另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同 种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时 间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者 保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而 又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多 涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些 因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内 外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员 工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满 意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部 平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节 攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪 开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾 问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小 型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二， 建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构 虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额 按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的 激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多 时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利 润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖 欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长， 考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业 务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得 消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配 合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答 的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团 队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支 持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个 团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点 模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采 取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设 备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应 为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声 音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每每 接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提 出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再 精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的 工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快 安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张 某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何 改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是 对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术 能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真 正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构 的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导 致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的 关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。 所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的 四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时 间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的 年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向 女售货员说：“拿包牙膏。 ”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。 ”小伙子答道。女售货员说： “三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。然后，小 伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西 装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。 “一支 牙刷。”小伙子答道。 “什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说： “两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一 只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严 厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说 是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整 个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理 了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块 钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是 牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他 买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌 地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静， 同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视 了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售 货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好 地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱， 请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？ 不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四 个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用 圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百 块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的 脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说： 一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment) 的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果 考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应 行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公 司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一 致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力， 由于允许他们有 10 分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考 察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的 时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主 张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是 对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾 客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我 们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其 知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警， 然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推 理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支 付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元 纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但 是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上 帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没 有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是 职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可 能有的。候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意 识到了，便是以诈还诈了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以 揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也 饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在 识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一一对事件本质的把 握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一 贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位 签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议 要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只 有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份， 所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作 为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80％，以 后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担 保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定， 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单 位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的 约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部关于企业职工流动 若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同， 应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未 完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规 定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号《劳动部办公 厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证 的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单 位不得要求劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而 进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违 约金。 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生 产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个 人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不 决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才 流失，难以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据 ， 薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为 偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现 绩效考核制度公正、公开、公平， •建立申诉机制，修正绩效
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高级人力资源管理师专业能力
高级人力资源管理师专业能力自述 2 人力资源管理专业能力自述 摘要：从人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核四个方面，在这几个模块中， 从人员供需预测、招聘的规划、招聘的流程及招聘实施、培训规划、预算、培训实施、跟踪、绩 效考核体系的建立、考核的实施及考核的评审、考核体系的完善等方面做了阐述，来论述本 人在实际工作中本人所采用的管理模式及个人工作经验。 关键词：供给和需求预测、发展战略、组织架构、内部调配、招聘、招聘流程、招聘分工与 协作、招聘实施、培训计划、费用预算、培训实施、培训评估、课后跟踪、绩效考核体系、考核 指标、执行力度、监督、面谈、反馈 人力资源规划 人力资源规划是对企业未来人员的供给和需求的预测，人力资源规划是在企业战略规 划确定的前提下，制定出来的。人力资源规划要从企业实际水平出发，不要脱离实际，要 注重它的科学性。系统性、严密性和可行性。 我主要是从以下几个方面来考虑人力资源规划： 1、 对企业未来发展战略、发展目标、组织架构要有清晰的认识。 2、 考虑对现有企业组织架构的改进、完善。 3、 结合企业今后发展，对现有员工进行考核，考核结果有助于了解员工的技能水平、 专业知识、发展愿望、思想状况。 4、根据考核结果与各部门负责人探讨今后企业发展中，人员的增减、岗位的增减、岗位 培训、人员内部调整等，草拟人力资源规划表。 5、应与公司负责人、各部门负责人，讨论新的组织架构中，人员内部调整、岗位培训、 增员的数量、裁减人员的安置、岗位的减少和增加、外部招聘人数、人力资源成本预算等，对 草拟人力资源规划表提出修改意见，最后制定出符合企业未来发展的人力资源规划表。 6、 在制定人力资源规划所遵循的原则是，首先考虑到从企业内部进行调配；其次，人 员在岗培训、富余人员的安置；最后考虑外部招聘。 招聘与配置 企业的招聘对人力资源管理部门来说，是最为重要的一个环节，找到合适企业自身发 展 又能使每一位个体在企业这个平台上得到发展的员工，是今后人力资源管理工作中一 个重要的前提。要做好招聘与配置的环节，要从以下几个方面来考虑： 1、考虑招聘外部环境 从技术的变化、产品市场状况、劳动力市场、竞争对手四方面来考虑， 技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方 面。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能减少，另一方面 技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要能够掌握新技术的 人员。 产品市场状况对企业用工量有一定的影响，当产品市场需求扩大时，市场会迫使企业 扩大生产规模，企业用工量会增大，当市场状况萎缩时，市场又迫使企业减少人力资源的 使用量。 企业对外部劳动力市场应有所了解，当劳动力的供给大于需求时，企业就可以用比较 低的价格，招聘到合适的应聘者。反之，企业就很难找到合适的人选。 竞争对手可以为劳动者提供相似的工作职位，如果能多了解一些竞争对手的情况，也 可以使企业更快、更好的找到合适的人选。 2、考虑内部的因素 企业制定其发展战略和规划，人力资源管理部门应对企业内部员工的岗位技能、文化 水平、技术特点、人员类型进行一次彻底的考察和了解。对现有员工中能够完全胜任本职工 作的人数、新岗位所需的技能水平要求，是否从企业内部员工中调配、对无法胜任新的工作 岗位的员工该如何处理等棘手问题，都要有个全面的了解，并做出相应的措施和安排。内 部员工合适新的岗位要求，人力资源管理部门应制定出相应的选拔制度，使得每位员工在 公平、公正、平等的条件下进行塞选，找出适合的人选。对于在员工内部找不到新岗位的合 适人选，企业应考虑外部招聘，可制定出相应招聘计划。 3、招聘流程 包含以下内容：人员需求信息、选择招聘信息的发布时间和发布渠道、初步确定招聘团、 初步选择确定挑选方案、明确招聘预算、编写招聘工作时间表、编写招聘广告样稿 4、招聘分工与协作 高层管理者在制定招聘规划的主要任务使在全局上、整体性上，吧招聘规划的指导思 想和总原则，其只要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析，制定招聘的总体政策， 确定招聘录用的标准等。 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人 需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类 型信息，参加本部门应聘者的面试、筛选工作等，都是部门经理需要做的。 人力资源部门需要同有关部门一起研究员工需求情况；还要分析内外部因素对招聘的 影响和制约；最后，进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。 5、招聘实施 招聘的实施分为三个阶段：招募阶段、选择阶段、录用阶段。 招募阶段的最终目标使吸引足够多的合格应聘者。根据招聘计划确定的策略，根据单 位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者，以达到满意效果。 选择阶段的最终目标是比较各位应聘者的综合能力和素质，从中选择出最符合岗位需 要的人。 做出选择之后，招聘工作便进入了录用阶段，在这个阶段招聘者和求职者都要做出自 己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配，一旦求职者接受了组织的聘用条件，录用关 系就算正式建立起来了。 培训与开发 企业培训与开发要从制定培训计划、费用预算、课程实施、培训评估、课后跟踪等几个方 面来考虑： 1、培训计划包括： 1）、培训的内容 人力资源部门要对企业人员现状进行分析其所现有有的技能和能力，结合企业发展战 略中需要增加或减少的岗位，确定需要培训的人数和技术岗位培训需要。 2）、培训的形式 制定培训内容之后，要考虑培训的形式，是采用内部培训方式还是外部培训方式，对 不用层次的员工可以考虑不同的培训形式。 3）、培训课程的设定 确定培训的时间、地点、教材、培训讲师、培训的方法、参加培训的人数。 2、确定培训的费用预算 在确定培训课程之后，将培训所需的费用预算列出，由企业最高领导审批。 3、培训课程的实施 人力资源部公布培训时间、参加人数、地点、培训内容，对于参加特殊培训的员工，可 考虑签订培训合同，双方确定培训权利和义务。 4、培训评估 人力资源除了对参加完培训的员工进行考核之外，还应该了解培训的课程是否能达到 培训的目标，对存在的问题，提出改进意见和建议。 5、培训后的跟踪 培训课程是否能取得成效，主要是看是否能将培训的内容结合实际的工作，将培训的 内容真正用在工作中，提高工作质量和工作效率。 绩效考核 绩效考核在企业的人力资源管理中占据重要的位置，建立一套合理的绩效考 核方案对企业来说也是尤为重要的。 我主要从以下几个方面来进行绩效考核工作： 1、 绩效考核体系的建立 考核体系可以按技术、管理、销售、团队和个人等方面来确定不同的系列。 绩效考核的指标可以从：业绩、技能、态度、知识、在职培训、团队合作等方面进行考核， 考核指标要量化，并且能进行打分评定。 各部门主管应提供不同体系的考核指标，并提出合理化建议，尽可能地参与到绩效考 核的指标的订立。而人力资源管理部门应结合公司具体的实际情况，来完善绩效考核指标。 2、 绩效考核的执行力度 绩效考核执行的好坏，与它的执行力度是有很大关系的，好的绩效考核体系除了获得 公司高层、底层员工的认可之外，最主要是获得中层领导的支持。 考核指标的量化，除了会使绩效考核变得容易之外，最主要是可以把工作内容变得更 加具体，提高员工的工作积极性。指标的量化也能使绩效考核的执行力度得到加强。 1） 绩效考核的监督 绩效考核的执行过程，一定要建立一个监督机构。而监督机构一般 是由人力资源管理部门承担。人力资源管理部门一定要让中层领导认识到绩效考核的 重要性，对中层领导进行适当的培训，使他们能对考核的理解更加准确、深刻。中层领导对 考核指标理解是否准确，同样能保证考核结果的公平性。 2） 绩效考核结果的评定 对于一般员工的考核评定，可以由直接主管进行评定。而中层领导的考核需要上级、下 级、同级、客户等进行全面的评价。除了在业绩方面的考核，还应该在团队的建设方面进行 考核。 3） 绩效考核面谈 人力资源管理部门应安排部门主管与部门内的所有员工进行绩效考核面谈，将员工的 表现好的员工应给予肯定和表扬，同时确定今后在工作中的目标；对于表现不好的员工， 通过面谈了解其原因，分析是主观原因还是客观原因，主观原因造成的，应帮助员工分析 原因，找出不足的地方，在今后的工作中给予改正，而由于客观原因造成的，应对公司的 政策、自己的工作方式进行检讨，并在今后工作中不断完善。 4） 绩效考核结果的公布 考核的结果一定要公开，并且建立投诉机构。建立投诉机构，可以使员工有一个沟通 的管道，将一些矛盾在萌芽状态中，减少至灭亡。 5） 绩效考核与公司效益、员工的业绩直接挂钩 绩效考核的评定结构一定要与公司效益。员工的业绩直接挂钩。对于表现突出的员工除 了物质奖励之外，可以考虑升职、增加培训机会、荣誉称号等手段进行奖励。对于表现不好 的员工要进行面谈，给予改过的机会。可考虑降职、减薪或辞退。 6） 绩效考核结果的反馈 绩效考核体系也需要一个不断完善的过程，每年的绩效考核结果一定要反馈给人力资 源部、总经理、各部门主管。绩效考核结果的反馈，可对绩效考核指标进行修订和完善，从 而使绩效考核体系更加符合公司发展的需要。 以上是我从人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效考核方面来论述我的工作经验 和管理模式，在此感谢×××老师在我撰写论文时给予热心的帮助。
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人力资源管理师三级_重点
4.工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调 查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有 关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调 查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字 图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时 间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说 明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说 明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下 做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学 合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各 类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面 入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业 的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力 资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动 预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必 须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业 在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上 的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标 准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 18.人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成 人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘； （四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成 一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募 成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。 数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作 和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极 影响。 13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆 和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置。 18.劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申 请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员 递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接 种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。 19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外 国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请 居留证。 三 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要 信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信 息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能 和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训 者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到 的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向 主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求 分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善 的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集 资料的问题 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差 距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起 了。 4、培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培 训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排 序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条 件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其 分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和 方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认 理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控 制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织 与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把 在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能 否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方 法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方 法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方 法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训 方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工 人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理 人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般 直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征 是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施 办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼 光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持 久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备 案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标 准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情 况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同， 明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”， 即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨； 3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权 归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定 考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再 审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的 绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握 绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反 馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应 性。（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比 较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激 励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾 （2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与 被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方 面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以 预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌 握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的 适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理 的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时 间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、 水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对 手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负 向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式 区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为 观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法 。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品 质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如 心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价 值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采 用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工 作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点， 在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋 中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法： 能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可 以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚 定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对 行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而 又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果 断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短 期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件 记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2） 绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行 为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行 为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法 时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩 效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对 员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工 作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供 了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人 力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗 位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、 具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和 特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩 效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方 式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评 过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个 岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统 全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单 位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单 。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发 现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关 部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指 标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管 设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价 指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害 程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素 综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先 规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多 采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、 中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检 查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结 果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对 排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关 键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出 不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根 据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗 位评价的总点数分为若干级别。 。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工 成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产 品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工 作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企 业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯 收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈 余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业 收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原 材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成 本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产 值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工 费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率， 求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推 销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基 准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者 说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随 生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增 减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P —单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单 位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成 本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计 算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的 销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并 进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效 考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪 酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综 合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资 支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策 略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2） 意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行 为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或 劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的 权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系 的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最 低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是 先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便 于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的 答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提 问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给 劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意 度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按 照平均工资支付工伤津贴；3 福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1 职工因工伤致残被鉴定为一 至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2 职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适 当工作.
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2016年5月人力资源管理师(二级)
2016 年 5 月人力资源管理师二级 卷册一： 职业道德 理论知识 第一部分 职业道德 （第 1～25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选 项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1～8 题） 1、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法所体现的职业活动内在的道德准则是( )。 A、谨慎 B、审慎 C、慎微 D、慎独 2、关于现代职业观，正确的说法是( ．)。 A、按照人的个性和需求，自由地选择职业，即为现代职业观 B、每个人都有自己的职业观，不可能形成共同的现代职业观 C、尊重自己所从事的职业并愿意努力付出，是现代职业观的基本价值尺度 D、一切按法律要求办事是现代职业观的核心 3、敬业的特征是( )。 A、主动、务实、持久 B、遵约、守纪、爱岗 C、加班、奉献、忠诚 4、诚信的“智慧性”是指在坚持诚信宗旨前提下，还要( A、深藏不露 B、始终言语谨慎 )。 C、讲究方式策略 5、违犯了国家“反不正当竞争法”规定的做法是( D、细致、耐心、少言 D、注重运用先进科技手段 )。 A、赵某以亏本的价格销售鲜活商品 B、钱某以较低的价格处理了积压的商品 C、孙某为了占有更多市场份额，开展了季节性降价 D、李某打着清偿债务的旗号，降价促销牟利 6、根据国家“节约能源管理暂行条例”，下列说法中正确的是( )。 A、企业把能源消耗定额分解落实到车间、班组和每一个员工 B、国家豉励大力使用柴油发电机组发电，并优先保证其用油供应充足 C、引进国外工艺和设备时，节能效果好的优先引进，能耗高的减少引进 D、企业节能机构的管理人员和有关操作工人，应有计划地接受节能培训 7、我国社会主义职业道德的核心是( A、为人民服务 )。 B、效率优先，兼顾公平 8、加强职业道德修养的正确方法是( C、诚实守信 D、集体主义 )。 A、在学习上，看别人怎样做，自己就怎样做 B、在处理同事关系上，做到害人之心不可有、防人之心不可无 C、在对外交往中坚持重大义、不计小利 D、对自己的言行，坚持“吾日三省吾身，， （二）多项选择题（第 9～16 题） 9、属于世界 500 强企业关于优秀员工核心标准的有( A、始终按照上司指示工作 B、注重细节，追求完美 10、职业活动中，践行“信誉至上”的主要要求包括( A、充分信任，无需条件 )。 B、积淀个人信誉 11、关于集体主义，正确的理解有( )。 C、不找任何借口 D、具有鲜明的个性 )。 C、分别对待，因人制宜 D、维护职业集体的荣誉 A、一切从集体利益出发，把集体利益放在个人利益之上 B、集体要尊重个人利益，帮助实现个人利益 C、个人利益在集体利益面前微不足道 D、集体利益与个人利益之间在本质上是一种博弈关系 12、职业技能的特点包括( )。 A、推陈出新的时代性 B、岗位职责的专业性 13、对从业人员坚守工作岗位的具体要求有( A、从一而终 B、临危不退 C、履行职责 14、企业上司对下属信任的正确做法包括( A、不强制下属工作 C、工种级别的层次性 D、履职过程的综合性 )。 D、遵守规定 )。 B、下属出现差错时，不一味处罚下属 15、企业上司在坚持“公道”规范时，要做到( C、关怀下属的成功 D、遵守与下属约定的事项 )。 A、以其人之道，还治其人之身 B、坚持制度，把握策略 C、坚持在制度、规则和纪律面前人人平等的原则 D、扶弱抑强，促进和谐 16、爱因斯坦说：“一个人的价值，应当看他贡献什么，而不应当看他取得什么”。关于这句话，正确理解的有( )。 A、评价一个人，要看他是否乐于贡献，而不是能不能贡献 B、评价一个人，要坚持贡献第一，反对回报 C、一个人能够取得伟大成就是与其所具有的奉献精神密切相关的 D、责任和人类的利益高于一切 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、如果你在工作中连续遭遇上司误解，你最可能采取的行动是( A、调换一份新工作 B、找好朋友倾诉 )。 C、反思原因 18、假如长期以来，你的工作状态始终是又忙又累，你会( D、感到压抑，但会默默忍受 )。 A、只要身体吃得消，就会坚持到底 B、考虑调换工作岗位 C、调整自己，不要求自己过分要强 D、把标准调低一些 19、上班途中快到单位了，你突然接到电话，说家里有急事要你立刻赶回去。家人并未说清到底发生了什么，等你把电话打回 去时，已经无人接听，此时你单位也有许多事情需要完成。这时你会( )。 A、立即赶往家中处理事情 B、打电话向单位上司请假，同意后回家处理 C、赶紧联系其他人帮助自己处理家里的事情 D、边赶往单位，边想解决问题的办法 20、如果你是公司主管，你下属中有这样一位员工——他自主性、独立性很强，不愿受人管束，偶尔会顶撞上司，但他对工作 认真负责，对承诺的工作总能完成得很好。对这样的员工，你会( )。 A、给他更高难度的工作，让他感受挑战性 B、尽量回避与他接触，以免发生冲突 C、维持目前的工作状况 D、为他设置一个特殊的工作岗位 21、上司安排给你一项任务，你对完成这项任务没有任何把握，觉得远远超出自己的能力范围，但你觉得这是上司对自己的信 任，你最终会( )。 A、感谢上司的信任，坦言自己无法完成任务 B、求助于同事，请求他们帮助自己完成任务 C、自己先干起来，实在完不成任务时再说 D、觉得上司是在难为自己 22、单位里新来一位员工，仅仅半年时间他便得到提拔重用，你的直接感受是( A、这位员工很能干 B、可能是公司出于启用年轻干部的缘故 23、你因虑事不周，给工作造成损失，你会( )。 C、肯定有靠山 D、自己应该多向他学习 )。 A、后悔当初太粗心，设想要是当时采取其他措施就好了 B、找人帮忙，尽量减轻对自己的处罚 C、找人帮忙，尽量减轻工作上的损失 D、考虑自己又不是故意的，猜想对自己的处罚不会太重 24、由于经营不景气，公司员工正处于放假状态。你计划陪伴家人外出小住几天'正准备起程时，公司接到一批订单，要求一线 员工立即返岗恢复生产，这对处境艰难的公司来说十分重要，而你只是一位非一线的普通行政管理人员，听到这个消息，你 会( )。 A、取消外出计划，到公司上班 B、继续外出，但缩短外出时间 C、取消外出计划，随时服从安排 D、按休假期限，继续外出 25、你工作中出了一点差错，一个平时爱打小报告的同事，跑到上司那里告了你一状’你觉得上司对你的态度发生了很大改变 你会( )。 A、主动找上司进行解释 B、找打小报告的同事说理 C、找平时被打小报告的同事，一起研究对付办法 D、反思自己的不足，尽量注意今后不被别人抓住“小辫子” 第二部分 理论知识 （第 26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场（A）是生产要素的供给者 A、居民户 B、市场 C、政府 D、企业 27、（B）是劳动权的核心 A、择业权和劳动报酬权 B、平等就业权和自由择业权 C、休息，休假权和劳动保护权 D、劳动保护权和职业培训权 28、研究经营微观环境中现有竞争对手的情况，不包括对（C）的分析 A、竞争对手的数目 B、竞争对手的产品差异化 C、竞争对手的变动成本 D、竞争对手的经营战略 29、组织市场的类型，不包括(A ) A、劳动力市场 B、产业市场 C、转卖者市场 D、政府市场 30、个体的沟通风格，不包括(A ) A、自我中心型 B、自我保护型 C、自我暴露型 D、自我实现型 31、关于人力资本投资的说法不正确的是(D ) A、人力资本投资并不是越多越好 B、人力资本投资资存在最优投资规模 C、人力资本投资车存在最优投资结构 D、人力资本投资存在收益递增规律 32、静态组织设计理论研究的内容不包括(C) A、管理行为规范 B、组织的权责结构 C、组织信息控制 D、部门划分的形式和结构 33、模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括(B ) A、企业内部的价格体系不容易完全理顺 B、企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大 C、各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定 D、各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34、企业发展战略决定了组织结构的不同模式，与项目为中心的经营活动相识应的是（C）组织结构 A、事业部制 B、直线职能制 C、矩阵制 D、多维立体式 36、从企业整个生产过程来看工作岗位设计，无需满足( C) A、企业劳动分工与协作的需求 B、企业不断提高生产效率，增加产出的需求 C、企业员工职业素质和技能，不断提高的需要 D、员工在安全健康舒适环境中从事劳动的心理需要 37、影响企业人力资源活动的法律因素，不包括(A) A、考核制度 B、政府有关劳动保护的规定 C、户籍制度 D、政府有关安全生产的规定 38、企业的人力资源需求预测系统，不包括(B) A、企业总体经济发展预测系统 B、企业人力资源预测数据处理系统 C、企业人力资源预测模型和评估系统 D、企业人力资源总量与结构预测系统 39、（D）首先建立企业员工需求量与影响需求量主要因素之间的数学模型，然后依据此模型来预测企业的员工需求 A、计算机模型法 B、马尔可夫模型法 C、定员定额分析法 D、经济计量模型法 40、关于制度化管理的表述，不正确的是(B) A、也被称作官僚制 B、也被称作，泰勒制 C、主张所有权与管理权相分离 D、也被称作科层制 41、销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到，这体现了员工素质测评的（B）原理 A、个体差异 B、工作差异 C、结构差异 D、人岗匹配 42、素质测评标准体系的（C）是指其内在规定性，常常表现为各种素质的规范化行为特征和表征的描述与规定 A、标度 B、标记 C、标准 D、准则 43、员工素质测评标准体系的纵向结构要素不包括(A) A、工作绩效 B、测评目标 C、测评指标 D、测评内容 44、（A）对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征 A、一次量化 45、（ A B、二次量化 C、类别量化 D、模糊量化 ）是指测评者由于只关注到被测评者某方面的品质特征，而作出片面的判断。 A、晕轮效应 B、第一印象 C、近因效应 46、关于笔试客观题的表述，不正确的是（ D D、首因效应 ）。 A、题目干扰项不能对答案有指向性或明显可辨别性 B、题目中容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案 C、组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间 D、客观题不能采用判断题、改错题和问答题等形式 47、面试考官在面试前，根据简历信息对应聘者作出主管评价，这属于（ A、第一印象 B、对应效应 C、晕轮效应 B、知识性 ） D、录用压力 48、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”属于（ A A、压力性 A ）面试问题。 C、思维性 D、经验性 49、关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ D ） A、题目设计的质量影响测评的质量 B、对评价者和测评标准的要求较高 C、应聘者的表现易受同组成员影响 D、被评价者的行为没有伪装的可能 50、被培训者受训期间的工资福利（ C A、属于直接培训成本 ） B、属于企业固定成本 51、培训管理工作的第一个环节是（ A、培训需求分析 52、培训的（ D A C、属于间接培训成本 D、不属于培训成本 ） B、明确培训目标 C、制定培训规划 D、培训评估分析 ）主要是负责协调企业整体培训工作 A、资源管理 B、行政管理 C、需求管理 53、技能培训的主要任务是解决参训者（ A、“知” B B、“会” D、组织管理 ）的问题 C、“创” D、“适” 54、企业内部开发的培训师与外部培训师相比，其优势在于（ A A、对企业情况比较了解 B、内部可选择的范围大 55、管理人员心智能力培训开发的内容不包括（ D A、心理素质 B、思维方式 ） C、易于在学员中树立威望 D、可带来许多全新理念 ） C、价值观 D、工艺流程和操作技能 57、（B）贯穿于培训整个过程起着承上启下的关键作用。 A、培训需求分析 B、培训评估 C、培训课程设计 D、培训规划 58、某企业通过开展培训，降低了生产事故发生率，降低了生产成本，这种培训成果属于（D） A、认知成果 B、技能成果 C、情感成果 D、绩效成果。 C、工作成果 D、工作态度。 59、由于奖励的考评应重点考评（C） A、工作过程 B、工作效率 60、运用头脑风暴法进行集体讨论时应遵守的原则，不包括（D） A、鼓励别人改进想法 B、强调提出相反的数量 61、考评指标标准的系数评分法包括（C） C、思想愈激进愈开放人愈好 D、强调提出想法的质量。 A、自然数法和相乘法 B、常数法相乘法 C、自然数法和常数法 D、函数法和常数法 62、获取企业产品一次检验合格率、绝废品率、包装破损率等质量性指标数据的渠道，不包括（） A、生产记录 B、客户反馈 C、财务报表 D、上级评估。 63、（C）是绩效管理的核心。 A、绩效考评 B、绩效辅导，C、绩效沟通 D、绩效监控。 64、绩效考评方法按照校标的不同可分为多种不同类型，但不包括（D）考评方法 A、行为导向型 B、结果导向型 C、品质导向型 D、知识导向型 65、纠正绩效考评中的晕轮误差可采用的方法不包括（B） A、建立精确的考评标准体系中 B、以完善的数据处理系统 C、对考评者进行适当的培训 D、建立严谨的工作记录制度 66、为避免考评过程中的个人偏见错误，和采用的考评方式是（B） A、上级考评 B、360 度考评 C、下级考评 D、外部考评， 67、企业（C），你采用 360 度考评。 A、氛围积极向上处于初期 B、处于平稳发展期 C、面临士气问题处于过渡期 D、处于高速发展期。 68、间接薪酬不包括(A) A、年终奖金 B、股票期权 C、社会保险 D、员工福利。 69、薪酬调查数据的统计分析方法不包括（B） A、数据排列法 B、计量模型法 C、频数分析法 D、离散分析法 70、薪酬满意度调查的步骤包括，1 设计并发放调查表，2 回收并处理调查表，3 确定调查方式，4 确定调查对象，5 反馈调查 结果 6 确定调查内容，排序正确的是（A） A、436125 B、643125 C、463125 D、634125 71、工作岗位横向分类的步骤包括:1 职组的划分 2 职门的话 3 职系的划分，排序正确的是(C) A、231 B、321 C、213 D、312 72、（B）将报酬直接与企业效益和员工的工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点制 C、一岗多薪制 D、提成制。 73、销售提成制属于（B） A、能力薪酬制 B、绩效薪酬制 C、技术薪酬制 D、岗位薪酬制。 74、以（A）的薪酬结构会使员工只重视眼前效益，忽视未来的长期发展。 A、绩效为导向 B、行为为导向 C、工作为导向 D、技能为导向。 75、（A）的薪酬结构具有高弹性。 A、以绩效为导向 B、以行为为导向 C、以工作为导向 D、组合薪酬结构。 76、运用（A）制定薪酬计划的优点是实际灵活且可行性高。 A、从下而上方 B、从上而下法 C、由内到外的 D、由外到内法。 77、（D）有义务向被派遣劳动者支付工资缴纳社会保险费。 A、形式上的顾虑 B、劳务用工单位 C、劳动行政部门 D、劳务派遣单位。 78、关于被派遣劳动者的管理，不正确的表述是（ B ） A、被派遣劳动者应与用工单位订立劳务合同 B、被派遣劳动者的派遣期限应当在劳动合同中载明 C、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 D、同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员同工同酬 79、政府在工资宏观调控方面的总原则不包括（ B ） A、平均工资的增长低于劳动生产率的增长 B、平均工资的增长低于人均 GDP 的增长 C、在工资调控上由总量控制向水平控制转变 D、企业工资总额的增长低于经济效益的增长 80、工资集体协商代表应按照法定程序产生，各方代表人数对等，每方（ B A、最多 3 名 B、至少 3 名 C、最多 5 名 ） D、至少 5 名 81、关于工资指导价位和最低工资标准的说法，不正确的是（ D ） A、最低工资标准按照一定的法定程序制定 B、工资指导价位的低位数不同于最低工资标准 C、工资指导价位的低位数是由市场自然生成的 D、在同一地区同一时期内只能有一个工资指导价位 82、劳动争议申请仲裁的时效期间为（ C A、3 个月 B、6 个月 83、按照劳动争议的（ B A、主体 ） C、1 年 D、3 年 ）划分，可将劳动争议分为权力争议和利益争议。 B、性质 C、客体 D、标的 84、关于劳动争议仲裁的说法，不正确的是（ ） A、仲裁庭裁决劳动争议实行少数服从多数的原则 B、需劳动争议双方申请调解，仲裁委员会才可受理 C、仲裁庭对劳动争议调解不成时可直接行使裁决权 D、反映平等主体关系的劳动争议遵循“谁主张谁举证”原则 85、与一般的劳动争议相比，团体劳动争议的特点不包括（ A、争议主体的团体性 B、影响的广泛性 D ） C、争议内容的特定性 D、裁决程序的独特性 二、多项选择题（86—125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少 选、多选，均不得分） 86、劳动力市场均衡的意义在于(ADE) A、实现充分就业 B、体现工资差异 C、增大工资总额 D、实现同质劳动力获得同样工资 E、劳动力资源获得最优配置 87、劳动权包括平等的(ABCD) A、职业培训权 B、劳动报酬权 C、休息休假权 D、劳动保护权 E、地区流动权 88、评价企业战略的定量标准可以选取() A、资金利用率 B、战略与环境的一致性 C、存在的风险 D、战略与企业的协调性 E、劳动生产率 89、亨利名次伯格认为管理者的决策类角色，主要包括(ACE) A、企业家 B、发言人 C、谈判者 D、联络员 E、资源分配者 90、有效管理幅度不是一个固定值，他受(ABE)等因素的影响 A、职业性质 B、人员素质 C、管理风格 D、管理模式 E、职能机构健全程度 91、美国洛克希德公司认为影响管理幅度的变量包括(ABCDE) A、职能的相似性 B、指导与控制的工作量 C、地区的临近性 D、协调与计划的工作量 E、职能的复杂性 92、企业组织结构内部的不协调，主要表现在(ADE) A、存在过多的委员会 B、生产经营情况恶化 C、要求离职的人员增多 D、部门间经常出现冲突 E、组织结构的冲突，全靠某个权威来协调 93、企业制定健身计划时，应全面衡量(ABC) A、晋升时间 B、晋升比例率 C、晋升条件 D、晋升成本 E、晋升意向 94、(ACDE)是影响人力资源需求预测的因素 A、市场需求的变化 B、企业总产值 C、劳动力成本趋势 D、追加培训的需求 E、生产率变化趋势 95、企业内部人力资源供给预测必须考虑的因素包括(BCD) A、薪酬 B、自然流失 C、 跳槽 D、内部流动 E、福利 96、人岗匹配包括(ABCD) A、各类岗位与岗位之间的相匹配 B、各类员工与员工之间相匹配 C、工作报酬与员工贡献相匹配 D、工作要求与员工素质相匹配 E、工作报酬员工学历相匹配 97、员工测评标准体系的工作绩效要素包括(ABDE) A、工作数量 B、工作质量 C、工作工作职责 D、工作成果 E、工作效率 98、测评指导语的内容主要包括(BCDE) A、强调测评与测验考试的共同点 B、员工素质测评的目的 C、填表前准备工作与填表要求 D、举例说明填写的要求 E、测评结果保密处理及反馈 99、知识测验中的主观题，其主要缺点有() A、测试内容范围有局限性分数占的比重比较大 B、不利于检测应聘者深层次的认知思维能力 C、考生一道题目的得失对考试结果的影响偏大 D、容易受到评阅人和评判标准等主客观因素的影响 E、阅卷主要靠人工来完成不能用现代化的评分手段 100、关于行为描述面试的表述，正确的有(ACD) A、其实质是识别关键性工作要求 B、是一种特殊，结构化面试 C、用过去的行为预测未来的行为 D、其实质是探测行为样本 E、用个人的行为预测集体的行为 101、关于无领导小组讨论评分表的表述正确的有(ABD) A、测评指标应当具有针对性 B、评价指标应控制在十个以内 C、以品德测评指标为侧重点 D、应从岗位分析中提取评价指标 E、对每一测评者指标制定量化标准 102、制定培训总体目标的主要依据有(ABE) A、企业的总体战略目标 B、企业培训需求分析 C、企业的组织结构分析 D、企业宏观环境分析 E、企业人力资源的总体规划 103、从培训的方式来看企业员工培训包括(BDE) A、知识培训 B、职内培训 C、技能培训 D、职外培训 E、自我开发 104、对培训计划实施全过程的评估与管控，可以(ABD) A、使培训需求分析，更加准确 B、使培训计划更加符合，实际 C、使培训目标任务更加明确 D、使培训资源分配更加合理 E、使培训效果评估，更加容易 105、培训课程计划，内容包括(BCE) A、培训方式方法 B、培训范围的确定 D、培训目标任务设定 E、课程开发时间的估算 C、受训人员的确定 106、培训前期评估，包括(BD) A 培训目标达成情况评估 D 培训需求整体评估 B 培训方案设计评估 C 培训效果效益综合评估 E 培训工作者的绩效评估 107、培训中的评估包括(ABCE) A、培训活动参与状况的评估 B、培训内容的评估 C、培训进度与中间效果的评估 D、培训可行性评估 E、培训机构与培训人员的评估 108、工作结果型的绩效考评指标包括(BCD) A、专业知识面 B、客户投诉率 C、产品合格率 D、产品销售量 E、事业进取心 109、战略导向 kpl 体系的意义体现在(ABCE) A、具有战略导向的牵引作用 B、是企业实施战略规划的重要工具 C、能够最大限度的激发员工的斗志 D、是激励和约束企业员工的新型机制 E、能够调动全员的积极性，主动性和创造性 110、绩效监控的有效性，主要取决于(ABCE) A、管理者绩效辅导的水平 B、管理者领导风格的选择 C、绩效考评信息的有效性 D、绩效考评标准的有效性 E、管理者与下属之间绩效沟通的有效性 111、综合型绩效考评方法，包括(AE) A、合成考评法 B、直接指标法 C、日清日结法 D、关键事件法 E、图解式评价量表法 112、考评过程中考评者自我中心效应的表现形式，不包括(ABC) A、优先效应 B、近期效应 C、后继效应 D、对比偏差 E、相似偏差 113、对单向劝导式绩效面谈的表述，正确的有(BCDE) A、对于那些参与意识不强的下属，效果不佳 B、他对于改进员工行为和表现效果十分突出 C、属于单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通 D、容易堵塞上下级交流渠道，难以给下属申诉的机会 E、要求主管具有较强的说服力，能运用各种方法激励下属 114、对企业而言，薪酬的功能包括(ABCE) A、改善经营绩效 B、支持企业改革 C、塑造企业文化 D、保障员工生活 E、控制企业成本 115、市场薪酬调查，常用的方式包括(ABCE) A、企业之间相互调查 B、问卷调查 C、采集社会公开信息 D、专家访谈 116、员工薪酬满意度调查的内容包括(ABCDE) A、最薪酬水平的满意度 B、对薪酬结构的满意度 D、对薪酬调整的满意度 E、对薪酬发放方式的满意度 C、最新筹差距的满意度 117、企业在制定和实施技能薪酬制时必须考察自身的(ABCD) E、委托中介机构调查 A、生产经营情况 B、企业文化 C、管理体制环境 D、人员结构 E、固定资产投资额度 118、衡量企业规模的指标有 A、客户数 B、员工总数 C、销售额 D、资产规模 E、劳动生产率 119、企业可采用多种方法对现行薪酬制度进行整段具体包括(ABDE) A、管理性诊断 B、激励性诊断 C、正确性诊断 D、安定性诊断 E、能力性诊断 120、事实劳务关系的形成原因包括(BCDE) A、无视劳动法律法规而逐步先生 B、无效劳动合同而形成 C、没有订立书面劳动合同而形成 D、双重劳动关系而形成 E、以其他合同形式替代劳动合同而形成 121、( ABCE )属于工资集体协商的内容 A、工资协议的期限 B、工资标准与分配形式 D、员工福利水平及调整 E、年度平均工资水平与调整幅度 C、变更解除工资协议的程序 122、工资集体协商期间，雇员一方的首席代表( AE ) A、由工会主席担任 B、由工会推举 C、由企业高层决定 D、由董事会任命 E、有工会主席书面委托的，其他雇员方面的代表担任 123、国家制定企业伤亡事故报告和处理制度，其目的是及时（ABCE）职工伤亡事故 A、报告 B、调查 C、统计 D、预估 E、处理 124、根据争议性质的不同，劳动争议可划分为( DE ) A、个别争议 B、集体争议 C、团体争议 D、权利争议 E、利益争议 125、劳动争议仲裁过程中当事人的权利，包括(CDE) A、直接回避的权利 B、强制执行的权力 D、提出主张提供证据的权利 E、提出仲裁申请、答辩的权利 C、自行和解的权利 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 2、简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 18 分，共 56 分） 1、某电子产品销售公司拟在本年度，每位地区销售部门照相 20 名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划，将招聘工 作分为初选复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，对应聘人员进行一次 笔试，然后采用员工素质测评，从 80 名应聘者中选拔出 40 名候选人。 请根据本案例回答以下问题： （1）笔式应包括哪些基本步骤？（12 分） （2）员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式。（8 分） 2、三年来，某大型矿业集团先后从全国各类高校招聘了一批毕业生，分配至各级经营管理岗位。去年集团人力资源部为了 掌握这批新生力量的成长情况，进行了一次全面的摸底调查，调查内容包括人员岗位适合度、主管领导满意度、学习成长环境 满意度以及培训需求等。集团人力资源部要求各下属子公司以及所属中心、研究院要根据本次调查结果，结合各单位实际情况 编制今年的经营管理人员的培训开发计划。 请结合本案例回答以下问题。 （1）简要说明编制管理人员培训开发计划，应遵循的基本原则。（10 分） （2）管理人员培训开发计划可分为几个阶段，各有何具体要求。（8 分） 3、去年 1 月李某通过招聘进入 A 保健品公司下属的销售部门，任 C 区市场拓展部经理，双方订立了为期 3 年的劳动合同。 今年 1 月，在一公司举行的市场与销售业绩总结分析会上，总经理认为李某主导的市场拓展和公关工作效果不明显，也导致 了本地区同级别销售经理的业绩乏善可陈。于是总经理决定将李某的薪资降低两个级别，从原来的 8000 元调整为 6000 元，并 表示如果接下来两个季度市场工作仍无起色，公司将与李某解除劳动合同。而李某认为，上一年度的销售业绩不佳，最重要的 原因是市场整体滑坡，假冒伪劣产品泛滥等，而公司销售人员现行的薪酬制度多年没有调整，激励力度不高也是销售业绩不 好的有主因，更何况，在自己所签订的劳动合同中，公司虽确定岗位是市场拓展部经理，但没有特别提到负责拓展与医院、社 团及政府的公共关系。李某还认为，总经理做出减薪等决定的真实目的在于逼走自己，由他的亲信取而代之。于是李某多次向 公司人力资源部提出申诉，要求公司总经理撤销上述不合理的决定，但是人力资源部未做任何任何答复。于是，李某到当地劳 动争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁庭经审理后作出裁决，认定该公司将减薪行为违法，应予补发李某应得的薪资。 请依据我国劳动法律法规对本案作出评析，并为企业提出避免此类劳动争议发生的对策建议（18 分）。 答案-理论部分 第一部分 职业道德 第二部分 理论知识 第一部分 1-25 题为职业道德题，没有标准答案。 一、单项选择题 26-35:ABCAA DCBC* 36-45:CABDB BCAAA 46-55:DAADC ADBAD 56-65:ABDCD C9CDB 66-75:BCABA CBBAA 76-85:ADBBB DCB*D 二、多项选择题。 86-90:ADE/ABCD/*/ACE/ABE 91-95:ABCDE/ADE/ABC/ACDE/BCD 96-100:ABCD/ABDE/BCDE/*/ACD 101-105:ABD/ABE/BDE/ABD/BCE 106-110:BD/ABCE/BCD/ABCE/ABCE 111-115:AE/ABC/BCDE/ABCE/ABCE 116-120:ABCDE/ABCD/*/ABDE/BCDE 121-125:ABCE/AE/ABCE/DE/CDE 答案-技能部分 一、简答题 1.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 答:横向扩大工作，将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业 中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作，采用包干负责制；由一个人或一个小组负责一件完整的工 作。降低流水线传动速度延长加工周期，用多项操作代替单向操作等等。 纵向扩大工作，兼经营管理人员的部分职能转，由生产者承担，工作范围炎族组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参 与计划制定，自行决定生产目标作业程序操作方法，检验衡量工作质量和数量并进行经济核算。 2.简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 答:一、考评项目设计。 1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 二、培训考评者。 1.组建 360 度考评者队伍。 2.对选拔出的考评者进行如下培训，沟通技巧，考评实施技巧，总结考评结果的方法，反馈考评结果的方法等。 三、实施 360 度考评。 1、考评，对具体实施过程进行监控和质量管理。 2、统计考评信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到 360 度考评最最主要的目的是改进员工的工作绩效， 为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的，和方法可靠性的认同度。 4、企业管理部门对中队考勤的结果所反映出来的问题制定改善绩效，（或促进职业生涯发展）的行动计划。 四、反馈面谈。 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完成个人的职业生涯 规划。 五、效果评价。 1、确认执行过程的安全性 2、评价应用效果 3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 答:一、评估薪酬的意义和目的，要求企业了解所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争。企业对待员工的价值观 也反映在企业的薪酬战略中。此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。（一）全球性的竞争压力，（二）员工 的薪酬需求。 二、开发薪酬战略师资同企业经营战略和环境相匹配。 通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。 三、实施薪酬战略。 通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。 四、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 企业所处的环境是不断变化的，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战 略和经营战略匹配进行再评价就成为了必要。 二、综合题 1、 （1）一、ن成立考核小组，笔试过程中有大量的工作要进行准备，通过笔试考务小组可以有效推进整个过程的实施。 二、制定笔试计划。为了使笔试能有序进行，需要制定周密详细的实施计划。包括：1、笔试的目的和科目确定，2、笔 试的组织与安排，3、笔试试卷的和的装订搜同以及阅卷的组织与管理，4、笔试的经费预算与效果预测。 三、设计笔试试题，根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的确定需要测试的主要内容和指标，并以此为基 础确定试题的内容项目类型难易程度提亮计分方法标准答案或参考答案等。 四、监控笔试过程。为了保障测试的质量，应当加强对比笔试实施全过程的监督和控制。 五、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排评阅人员进行阅卷评分，安排工作人员审核分数最终形成笔试成绩报告。 六、笔试结果运用。对于笔试的最终成绩一般有两种筛选方法；一种是淘汰法，这种筛选方法体现了，优胜劣汰的原 则。另外一种方法是达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试。这种方法在一定程度上避免了唯分数论导致的高分低能的 风险。 （2）1.一次量化 2.二次量化 3.类别量化 4.模糊量比 5.顺序量化 6.等距量化 7.比例量化 8.当量量化。 2、 （1）1.战略性原则 2.有效性原则 3.计划性原则 4.规范性原则 5.持续性原则 6.实用性原则。 （2） 第一阶段，全面培训阶段。对全体管理人员分层次，有重点地进行常规管理知识和技能的培训。使 80%以上的经营 管理人员达到合格的职业经理人。 第二阶段，定向提高阶段。对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。使 40%以上的经营 管理人员达到优良的职业经理人。 第三阶段，重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。 3、根据劳动法中，用人单位可以解除劳动合同的情景，有以下 4 种：1、试用期间不符合录用条件。2、严重违反劳动纪律或 者用人单位规章制度的。 3、严重失职营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害。 4、被依法追究刑事责任的。 因李某不属于以上 4 种情况，所以用 A 公司无权直接解聘且应给予补发李某应得薪资。A 保健品企业若避免此类劳动争议 发生，一、应遵守劳动，法律法规，二、可在签订劳动合同是订立不超过 6 个月的试用期来考核劳动者是否适合该岗位，三、在 该公司作出，降级解聘决定时应遵守劳动法，提前做出通告。
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2015年11月二级人力资源管理师试题及参考答案
2015 年 11 月国家职业资格考试 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册一:职业道德 理论知识 卷册一 第一部分职业道德(略) （第 1〜25 题，共 25 道题） 第二部分 理论知识 （26--125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 26、就业量所生产产品的总供给价格称为（） A、最低效益 B、最低预期效益 C、最低成本 D、最低预期成本 27、劳动关系的当事人可以协议约定劳动条件标准，但该标准不能（）国家规定的标准 A、高于 B、等于 C、优于 D、低于 28、当经营安全率低于（）时，企业就要作出提高经营安全率的决策。 A、50% B、40% C、30% D、20% 29、( )就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程 A、内因 B、外因 C、归因 D、知觉 30、（）是心理状态的主要成分 A、情绪 B、情感 C、性情 D、情态 31、员工的动态特征不包括（） A 员工学习 B、员工激励 C、员工自我保护机制 D、员工的成熟与发展 32、以下关于组织设计理论的表述，不正确的是（） A、组织设计理论有动态和静态之分 B、组织结构设计是企业管理的基本前提 C、逻辑上组织理论应该包括组织设计理论 D、组织设计理论又被称为广义的组织理论 33、（）不属于多维立体组织结构的缺点 A、公司员工面临着三重职权关系，容易产生无所适从的情况 B、员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种技能 C、组织纵向协调困难，须付出很大的努力才能实现权力平衡 D、需要频繁召开会议协调关系，从而增加管理成本，影响决策效率 34、企业发展战略决定了组织结构的不同模式，与单一经营发展阶段相适应的是（） A、事业部制模式 B、直线职能制模式 C、矩阵组织模式 D、多维立体组织模式 35、（）是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划多变革 A、组织结构分析 B、组织结构调整 C、组织结构整合 D、组织结构重整 36、影响劳动环境的物质因素不包括（） 1 A、设备的配置 B、工作地组织 C、温度与湿度 D、照明与色彩 37、影响企业人力资源规划的人口环境因素不包括（） A、人口的性别比例 B、劳动力队伍的数量 C、劳动力队伍的质量 D、劳动力队伍的结构 38、以下关于影响人力资源需求预测因素的表述，不正确的是（） A、出勤率低，则员工总量需求就低 B、劳动生产率增高，人力需求较少 C、政府的方针政策影响企业的用人战略 D、企业员工工作时间越长则所需要人员越少 39、以下关于人力资源预测方法的表述，不正确的是（） A、趋势外推法最简答，自变量只有一个 B、回归分析法不考虑不同自变量之间的相互影响 C、趋势外推法与回归分析法本质上都是经济计量模型法 D、经济量模型一般只在管理基础较薄弱的小公司采用 40、企业在解决人力资源短缺的问题时，最为有效的不同方法不包括（ ）。 A、改进生产加工工艺设计 B、合并和关闭臃肿机构 C、提高员工生产业务技能 D、制定科学的员工激励机制 41、面对同样的工作任务，小王一天完成，小李则需要三天时间，这体现了员工素质测评的（） A、个体差异原理 B、工作差异原理 C、环境差异原理 D、组织差异原理 42、便于横向比较员工素质的测评的方式是（） A、表面测评 B、形式测评 C、静态测评 D、动态测评 43、在素质测评体系中，（） A、 B、行为环境要素 C、综合性要素 D、工作绩效要素 44、测评学习能力的最简单有效的方法是( ) (A)心理测验 (B) 面试法 (C)投射技术 (D)情境 测验 45、采用集中测评的方式,其测评时间应选在一周的( ) (A)开始 (B)中间 (C)周末 (D)任何时侯 46、岗位知识测验的内容,不包括( ) (A)基础知识测验 (B)外语考试 (C)专业知识测验 (D)性格测验 47、面试考官衡量应聘者的素质条件时,应以( )为前提 (A)公司岗位需求 (B)应聘者能力水平 (C)公司发展战略 (D)应聘者以展潜力 48、”假如现在让你做公司财务总监.你会怎么做?”这类面试问题属于( ) (A)背景性问题 (B)情境性问题 (C)思维性问题 (D)经验性问题 2 49、在选拔具有较高人际沟通能力的员工时,宜采用( )的方法 (A)案例分析 (B)公文筐测验 (C)闭卷笔试 (D)无领导小组讨论 50、短期培训规划是以( )为基础 (A)长期培训计划 (B)中期培训规划 (C)战略性培训规划 (D)管理性培训规划 51、( )是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和. (A)培训环境 (B)培训需求 (C)培训目标 (D)培训设计 52、培训课程设计的基本要求是( ) (A)满足企业与学习者的需求 (B)体现企业战略要求 (C)依据现代系统理论的基本原理 (D)体现成年人的认识规律 53、( )不属于高层管理人员的培训重点 (A)分析与决策能力 (B)专业管理技能技巧 (C)计划与组织实施能力 (D)思维方式和价值观 54、（ ）是取得公正客观评估结果的前提和保证 (A)准确采集评估数据信息 (B)评估中经常与学员交流沟通 (C)选择好进行评估的时机 (D)根据情况及时调整评估项目 55、( )是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范 (A)评估培训成果的标准 (B)培训评估体系 (C)培训评估方法 (D)培训评估规划 56、（ ）是指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 (A)可行性 (B)区分度 (C)可信度 (D)相关度 57、( )可用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征. (A)绩效成果 (B)情感成果 (C)认知成果 (D)技能成果 58、建设性评估是在培训过程中以( )为目的的评估. (A)保留培训项目 (B)改进培训方式 (C)改进培训项目 (D)激励培训对象 59、语言表达能力属于( )绩效考评指标 (A)行为过程型 (B)品质特征型 (C)工作结果型 (D)工作方式型 60、（ ）的目的,是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法 (A)关键事件法 (B)要素图示法 (C)个案研究法 (D)头脑风暴法 61、( )是在效考评标准量表中测量水平最高的. (A)比率量表 (B)等距量表 (C)等级量表 (D)名称量表 3 62、在确定了工作产出,得到绩效考评指标之后,应采用( )提取关键绩效指标 (A)平衡计分卡 (B)目标管理法 (C)SMART 法 (D)关键事件法 63、决定绩效监控有效性的关键点不包括( ) (A)管理者绩效辅导的水平 (B)管理者领导风格的选择 (C)绩效考评信息的有效性 (D)绩效考评标准的有效性 64、( )属于行为导向型主观考评方法 (A)关键事件法 (B)行为定位法 (C)结构式叙述法 (D)强迫选择法 65、( )是克服绩效考评宽厚,苛严和居中趋势误差的最佳方法 (A)简单排列法 (B)强迫分布法 (C)成绩记录法 (D)成对比较法 66、为提高绩效管理质量和水平,应在绩效管理方式方法上,提高考评者的( ) (A)精确度 (B)过程关注度 (C)认同度 (D)认知理解度 67、360 度考评的实施程序包括:① 实施 360 度考评;② 效果评价;③ 反馈面谈;④ 评价项目设计;⑤ 培训考 评者.正确的排序是( ) (A) ⑤④①③② (B) ⑤④①②③ (C) ④⑤③②① (D) ④⑤①③② 68、薪酬的非货币形式不包括（） （A）员工福利（B）表彰加奖金 （C）荣誉称号（D）奖章授予 69、一般的企业应关注（）点处的薪酬水平 （A）25% （B）50% （C）75% （D）90% 70、薪酬满意度是员工对自己所获薪酬进行评价而产生的（） （A）期望满足程度 （B）客观比较结果 （C）实际感受程度 （D）主观心理感受 71、岗位横向分类的原则，不包括（） （A）程度原则 （B）时间原则 （C）单一原则 （D）协调原则 72、岗位薪点薪酬制中的（）是由企业的整体经济效益确定的。 （A）基值（B）标准值（C）浮动值（D）附加值 73、（）是适用于营销人员的薪酬支付制度 （A）计件薪酬制 （B）提成薪酬制 （C）浮动薪酬制 （D）技能薪酬制 74、以绩效为导向的薪酬结构不包括（） （A）计件薪酬（B）销售提成制 （C）效益薪酬（D）动态薪酬制 75、企业实行工作岗位评价的目的是要保证薪酬的（） （A）成本经济型（B）外部公平性 （C）内部公平性（D）公正合法性 4 76、企业在不同发展阶段应选择与薪酬水平相应的薪酬政策，但不包括（） （A）领先型政策（B）跟随型政策 （C）滞后性政策（D）混合型政策 77、下列关于劳务派遣的表述，不正确的是（） （A）劳务派遣是一种组合劳动关系 （B）雇主是劳务派遣单位 （C）本质特征是雇用和使用相统一 （D）雇员是被派遣劳动者 78、被派遣劳动者管理的特殊性，主要在于避免（） （A）降低被派遣劳动者的待遇 （B）可能出现劳动歧视问题 （C）劳务派遣就单位的违法行为 （D）被派遣劳动者可能跳槽 79、以下关于工资指导线的表述，不正确的是（） （A）有利于企业自觉控制人工成本水平 （B）反应整体社会经济发展与雇员工资增长的关系 （C）为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据 （D）所有企业都应按照指导线的水平给雇员增加工资 80、建立劳动力市场工资指导价位是（）通行的做法。 （A）发达国家 （B）发展中国家 （C）市场经济国家 （D）混合经济国家 81、劳动力市场指导价位的高位数是工资收入数列中前（）的数据的算术平均数 （A）5% （B）10% （C）5%—10% （D）10%—15% 82、企业制定（）的目的是及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生。 （A）重大事故隐患管理制度 （B）安全生产责任制度 （C）伤亡事故报告和处理制度 （D）安全生产检查制度 83、职工一方当事人人数为 10 人以上，有共同争议理由的劳动争议称为（） （A）个别争议（B）集体争议（C）团体争议（D）权利争议 84、调节委员会调节劳动争议应遵循自愿的原则，但不包括（） （A）申请调解自愿 （B）举证自愿 （C）调解过程自愿 （D）履行协议自愿 85、以下关于劳动争议当事人的表述，不正确的是（） （A）狭义上的当事人仅指申请人和被申请人 （B）申请人是提出仲裁要求，请求权利保护的主体 （C）被申请人是指该项劳动争议仲裁请求的相对人 （D）职工与用工单位发生争议，该单位是争议当事人 二、多想选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的 相应字母涂黑。错选、少选、多选、均不得分） 86、财政政策的内容主要包括（） （A）降低利率（B）增减预算支出水平 5 （C）增减政府税收（D）发展社会保险事业 （E）调节法定准备金率 87、企业的外部经营环境可以分为宏观环境和微观环境，其中微观环境包括（） （A）经济环境（B）法律环境 （C）行业环境（D）市场环境（E）政治环境 88、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有（） （A）感情承诺（B）书面承诺 （C）规范承诺（D）口头承诺（E）继续承诺 89、人本管理机制包括（ ）。 （A）目标机制（B）压力机制 （C）约束机制（D）保障机制（E）选择机制 90、动态的组织设计理论包括对（ ）的研究。 （A）人的因素与组织结构设计问题 （B）组织在运行过程中的各种问题 （C）组织的协调、信息控制和绩效管理问题 （D）组织的激励制度、人员配备及培训问题 （E）规章制度与部门划分的形式和结构问题 91、职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括（ ）。 （A）基本职能设计（B）辅助职能设计（C）关键职能设计 （D）主要职能设计（E）业务职能设计 92、组织结构变革常招各方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（ ）。 （A）改革的方式太过激烈 （B）使企业生产经营情况恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）部分领导与员工因循守旧不思进取 （E）改革冲击了他们已习惯的工作方法 93、在进行岗位工作扩大化和丰富化设计时，应当关注的问题包括（ ）。 （A）控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 （B）保持工作任务具有一定变动率，但变动率不宜太高或太低 （C）明确工作数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位操作技能 （D）在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 （E）鼓励员工一专多能，由某种专业技能逐步向更多更高技能发展 94、人力资源预测的主要内容包括（ ）。 （A）企业流失人员总量预测（B）企业人力资源结构预测 （C）企业特种人力资源预测（D）企业人力资源需求与供给预测 （E）企业人力资源增量与存量预测 95、影响企业专业技术人员需求的参数有（ ）.。 （A）科研经费（B）新项目投资（C）追加投资 （D）劳动生产率（E）人工成本 96、员工素质测评的基本原理不包括（ ）。 （A）个体差异原理（B）同素异构原理（C）工作差异原理 6 （D）目标导向原理（E）人岗匹配原理 97、员工测评标准体系中的行为环境要素，主要考察员工的（ ）。 （A）工作表现 （B）所处环境（C）身体素质 （D）心理素质（E）工作业绩 98、为了达到测评目的，测评人员必须（ ）。 （A）坚持原则、公正不偏 （B）作风正派、办事公道 （C）有主见，善于独立思考（D）具有较高的专业知识 （E）有一定的测评工作经验 99、知识测验中的客观题，其主要缺点是（ ）。 （A）编写试卷的难度大 （B）不能够检测应聘者对基本概念的掌握程度 （C）容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案 （D）单项选择题的干扰项不能对答案具有导向性、可辨别性 （E）考试费用大，组织一次考试需耗费大量的人财物和时间 100、结构化面试问题的类型包括（ ）问题。 （A）背景性（B）知识性（C）思维性 （D）技能性（E）情境性 101、无领导小组讨论的前期准备工作包括（ ）。 （A）编制题目 （B）设计评分表（C）确定讨论小组 （D）编制计时表（E）选定设备器具 102、下列属于直接-培训成本的有（ ）。 （A）培训项目的设计费用 （B）培训教师的费用 （C）教室设备的租赁费用（D）培训项目的管理费用 （E）培训项目的评估费用 103、建立健全员工培训激励与约束机制的“三不准”政策是指（ ）。 （A）不经培训不准就业 （B）不经培训不准考核 （C）不经培训不准评聘（D）不经培训不准离职 （E）不经培训不准上岗转岗 104、现代培训按其性质分为（ ）几个层次。 （A）知识培训 （B）技能培训（C）思维培训 （D）理念培训（E）心理培训 105、管理人员在职培训开发的主要办法有（ ）。 （A）替补训练 （B）职务轮换（C）设立副职 （D）临时提升（E）敏感性训练 106、设计员工培训评估方案时，其基本要求包括（） (A)操作简单易于实施 (B)考虑评估成本 (C)考虑不同类型项目评估要求 (D)考虑学员要求 (E)充分考虑培训评估的可行性 107、对受训者绩效增长度评估的优点有（） (A)操作性较强 (B)直接成本与机会成本较低 7 (C)学员可通过培训师的点评获得提升 (D)可清楚知道培训对学员工作的实际帮助 (E)可清楚知道培训在哪些方面较难发挥作用 108、按岗位在企业生产过程中的地位和作用不同，可分为（） (A)生产岗位 (B)服务岗位 (C)技术岗位 (D)科研岗位 (E)管理岗位 109、绩效考评指标标准的评分方法主要有（） (A)分数法 (B)函数法 (C)自然数法 (D)常数法 (E)直接数法 110、关键绩效指标可分为（） (A)数量指标 (B)质量指标 (C)成本指标 (D)时限指标 (E)收益指标 111、结果导向型的绩效考评方法包括（） (A)短文法 (B)目标管理法 (C)劳动定额法 (D)直接指标法 (E)关键事件法 112、纠正晕轮误差的方法有（） (A)建立精确的考评标准体系 (B)建立畅通的沟通机制 (C)对考评者进行适当的培训 (D)选择适合的考评指标 (E)建立严谨的工作记录制度 113、基于信息化绩效考评系统，一般有（）构成 (A)绩效考评后台系统 (B)绩效考评实施系统 (C)绩效结果分析系统 (D)绩效数据处理系统 (E)绩效结果储存系统 114、间接薪酬包括（） (A)社会保险(B)年终分红(C)员工福利 (D)津贴补贴(E)股票期权 115、一般来说，企业可以选取（）作为薪酬调查对象 (A)同行业同类型企业 (B)行业先进企业 (C)其他行业有类似岗位的企业 (D)地区先进企业 (E)本地区同一劳动力市场招聘同类员工的企业 116、薪酬市场调查的主要方法包括（） (A)问卷调查法 (B)电话调查法 (C)面谈调查法 (D)分析比较法 (E)文献收集法 117、企业实行一岗多薪制需要进行（） (A)岗位分析 (B)岗位调查 (C)岗位评价 (D)岗位设计 (E)岗位分类 118、薪酬结构的类型包括（） (A)以绩效为导向 (B)以行为为导向 (C)以工作为导向 (D)以技能为导向 8 (E)以服务为导向 119、设计宽带薪酬的关键决策，包括（） (A)宽带数量的确定 (B)岗位的横向轮换 (C)薪酬宽带的定价 (D)岗位的纵向关系 (E)员工薪酬定位与调整 120、以下关于劳动法律关系的表述，正确的有（） (A)它是劳动关系的现实形态 (B)它的内容是权利和义务 (C)劳动法律关系是双务关系 (D)它的范围是社会全过程 (E)劳动法律关系具有国家强制性 121、（ ）属于工资集体协商的内容 (A)工资标准 (B) 工资分配制度 (C) 工资协议的终止 (D) 福利津贴比例 (E) 工资协议的违约责任 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（）的关系 (A)企业经济效益 (B) 年工资收入 (C) “两低于”原则 (D) 月工资收入 (E) 企业短期货币工资决定方式 123、安全卫生认证制度的要点包括（） (A) 伤亡事故报告 (B) 重大事故隐患分类 (C) 有关人员资格认证 (D) 有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 (E) 与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证 124、以下关于劳动争议的表述，正确的是（） (A) 劳动争议的内容是特定的 (B) 劳动争议的当事人是特定的 (C) 劳动争议有特定的表现形式 (D) 劳动争议影响范围局限在争议主体之间 (E) 劳动争议虽影响范围大但不会造成严重影响 125、《劳动争议调解仲裁法》明确规定仲裁时效的意义，包括（） (A) 有利于维护劳动关系的稳定 (B) 有利于劳动争议案件的调解 (C) 有利于正确处理劳动争议案件 (D) 有利于督促权利人及时行使权利 (E) 有利于防止劳动争议案件的发生 卷册二：专业能力 9 一、简答题（本题共 3 道，第 1 小题 14 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 44 分） 1.考评者在进行绩效沟通时需要掌握哪些技巧？（14 分） 2.简述工作岗位横向分类的步骤和管理性岗位纵向分级的方法。（15 分） 3.简述预防劳动安全卫生事故的基本对策。（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 18 分，第 2 题 20 分，第 3 题 18 分，共 56 分） 1.某轨道交通装备公司现有员工 1300 多人。该公司根据集团公司的要求，立足集团化、国际化和多元 化的经营格局，不断深化人才强企的战略，确立了公司未来 10 年人才发展的总目标，即“人才总量适 度，结构科学合理，素质显著提升，管立体系完善”，以增强企业人才竞争的优势。最近，人力资源 部门正在采集各种相关的数据资料，拟在今年年底前进行一次全面的人力资源供给与需求预测，为制 定未来三年的公司人才发展总体规划提供依据。 请结合本案例回答以下问题： （1）企业人力资源管理需求预测的准备阶段包括哪些具体的工作程序？（8 分） 10 （2）为了采集到真实、完整和连续的数据，应当设计哪几类调查表？（10 分） 2.A 公司是一家不断发展壮大的公司，目前拥有 20 多家连锁店。在过去的几年里，公司从外部招聘来 的中高层管理人员，大约有 50%的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内提拔起来的人员。 最近，又有 5 名外聘的中高层管理人员因年度考评不合格而被解雇或免职。为此，董事长召开了一个 由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘管理人员存在问题的原因，并试图提 出一个全面的解决方案。 请结合本案例，分析说明为了提高人员招聘的质量，一个结构完整的面试系统设计应当由哪几个阶段 构成，每个阶段具体又包括哪些工作内容和程序？（20 分） 3.某家具制造公司非常重视员工的培训开发工作，在成立不久就制定了公司«人力资源职业技能培训与 11 开发五年规划»。在该规划中，明确规定每年度基层员工的培训不能低于 30 小时，基层管理人员的培 训不少于 60 小时，中高层管理人员的培训不少于 80 小时。去年年底，人力资源部在对全公司各个部 门进行培训需求分析的基础上，起草制定了公司 2015 年度全员培训开发计划，并责成培训主管根据该 计划编制出各类人员培训项目的实施方案。 请结合本案例，说明企业在起草培训规划时，应做好哪些方面的工作？（18 分） 2015 年 11 月二级人力资源管理师真题答案 一、理论答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B D D C A 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 A D C B C C A A D B 12 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A C A A B D A B D B 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 A D B C A A B C B D 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 A C D C B D D A B D 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 D A B D C D C B D C 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 C C B B D BC CD ACE BCDE ABCDE 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 AC CDE ABCDE BCE ABCE BD AB ABCE ACDE ABCE 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 ABCD BC ACE ABCDE BCD ABC CDE ABCE BCD ABCD 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 ABCD ACE ABC ACE ACE ABCD AC ACD ACE ABCE 121 122 123 124 125 ABCE ACE CDE ABC ACD 二、技能答案 一、简答题（本题共 3 题，第一题 14 分，第二题 15 分，第三题 15 分，共 44 分） 1.考评者在进行绩效沟通时需要掌握哪些技巧？（14 分） 答：1．沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进 行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。 2．沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 3．要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。 4．不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管 理的原则。 5．注意倾听，少说多听。 6．沟通应及时。 7．沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己， 更好地完成绩效目标。 2.简述工作岗位横向分类的步骤和管理性岗位纵向分级的方法。（15 分） 13 答：（一）工作岗位横向分类的步骤如下： 1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组， 即将大类细分为中类。 3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把 业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门 的职业。 （二）管理性岗位纵向分级的方法如下： 1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 2．对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分 类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小 类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目(一般为 1．4～2．6 倍)。 4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类 等管理岗级之间对应的关系。应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。 3.简述预防劳动安全卫生事故的基本对策。（15 分） 答：营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。 (一)营造劳动安全卫生观念环境 1.企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观 念。 2. 建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。 3.安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。 (二)营造劳动安全卫生制度环境 1．建立健全的劳动安全卫生管理制度。 2．严格执行各项劳动安全卫生规程。 3．奖惩分明。 (三)营造劳动安全卫生技术环境 1．直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。 2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化。 3．劳动组织优化。主要包括： (1)不同工种、工艺阶段合理组织； (2)准备性工作和执行性工作合理组织； (3)作业班组合理组织； (4)工作时问合理组织等。 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 18 分，第 2 题 20 分，第 3 题 18 分，共 56 分） 1、企业人力资源管理需求预测的准备阶段包括哪些具体的工作程序？（8 分） 答：(一)构建人力资源需求预测系统 人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源 预测模型与评估系统等三个子系统构成。 (二)预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下： 14 1．SWOT 分析法 2．竞争五要素分析法 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 2．数据的初步处理 (2) 为了采集到真实、完整和连续的数据，应当设计哪几类调查表？（10 分） 答：1.企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。 2.预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表。 3.企业总成本和人工成本统计表 4.企业投资情况调查表 5.新产品研发项目情况调查表 6.新产品研发费用结构及获奖情况调查表 7.企业人员数量、结构统计表 8.各部门人员流动情况调查表 9.企业各类人员流动调查表 10.企业人员培训调查表 11.企业各类人员变动情况统计表 12.设备变动情况调查表 13.企业各类产品分工种工时定额统计表 14.企业各类产品工时定额及产品产量统计表 15.企业分工种废品率、废品损失统计表 16.企业人员出勤率、作业率统计表 2、请结合本案例，分析说明为了提高人员招聘的质量，一个结构完整的面试系统设计应当由哪几个阶 段构成，每个阶段具体又包括哪些工作内容和程序？（20 分） 答：结构完整的面试程序如下： (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下内容： (1)面试团队的组建 (2)面试准备。 (3)面试提问分工和顺序 (4)面试提问技巧。 (5)面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 15 (1)确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4.培训面试考官：培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 (二)面试的实施阶段 1．关系建立阶段：面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。 2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自 己的经历、自己过去的工作等。 3．核心阶段：面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做 出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。 4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 5．结束阶段：不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧 意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。 (三)面试的总结阶段 面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。 1．综合面试结果 (1)综合评价。 (2)面试结论。 2．面试结果的反馈 (1)了解双方更具体的要求。 (2)关于合同的签订。 (3)对未被录用者的信息反馈。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备 3、请结合本案例，说明企业在起草培训规划时，应做好哪些方面的工作？（18 分） 答：1．制定培训的总体目标。总体目标制定的主要依据是： （1）企业的总体战略目标。 （2）企业人力资源的总体规划。 （3）企业培训需求分析。 2．确定具体项目的子目标。包括： （1）实施过程 （2）时间跨度 （3）阶段 （4）步骤 （5）方法 （6）措施 （7）要求 （8）评估方法 3．分配培训资源：必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源。 4．进行综合平衡：主要从四个方面进行综合平衡： （1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。 （2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。 （3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。 （4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。 16
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2015年5月二级人力资源管理师试题及参考答案
2015 年 5 月国家职业资格考试 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册一:职业道德 理论知识 卷册一 第一部分职业道德 （第 1〜25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的， 多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1〜8 题） l、关于道德，正确的说法是( )。 (A)道德反映着社会正义力量的要求 (B)道德的表现方式是说教 (c)道德是为了维持秩序而强加在人们头上的外在约束力量 (D)道德评价完全属于主观判断 的范畴 2、关于道德与法律，正确的说法是( )。 (A)在法律健全完善的社会，不需要道德 (B)由于道德不具备法律那样的强制性，道德的社会功用不如法律 (c)在人类历史上，道德与法律同时产生 (D)在一定条件下，道德与法律能够相互转化、相互作用 3、关于文明礼貌，正确的说法是( )。 (A)文明礼貌对企业的生产和经营不起作用 (B)好的企业不会把功夫用在文明礼貌的倡导上 (c)文明礼貌是企业成功的唯一标志 (D)文明礼貌反映了企业的管理水平 4、在市场经济条件下，企业应该树立的义利观是( )。 (A)君子喻于义，小人喻于利 (B)唯利是图，促进经济发展 (c)义以为先，以义制利 (D)守法是企业经营的唯准则 5、态度恭敬的意思是说，从业人员要( )。 (A)一切按照顾客的要求办事 (B)顾客问什么，就要如实回答什么 (C)对顾客做到内心尊重而外有礼貌 (D)遇到刁蛮无理的顾客时，要予以回避. 6、符合爱岗敬业要求的是( )。 (A)绝不能违背上司的意愿 (B)十行，专行 (c)不转行，不跳槽 (D)舍弃个人和家庭利益，全身心投入到岗位工作之中 7、处理好企业员工之间的关系，正确的做法是( )。 (A)尊重同事的隐私，不过分询问他人的私生活 (B)任何时候都能够直接提出自己的意见和 建议 (C)避免接触感情上不融洽的同事，以防激化矛盾 (D)对感情好的同事，要加强 交往，形成牢不可破的“联盟” 8、符合创新要求的做法是( )。 (A)某员工把业余时间全部用于发明永动机之上 (B)某公司花钱购买了一项新技术 (c)某企业开辟了一个新的销售市场 (D)某公司做出一项新规定，员工用餐时间不能超过十分钟 1 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、下列言语中，属于职业“禁语”的有( )。 (A)“不知道” (B)“还没上班呢，等会儿再说” (c)“您需要点什么” (D)“排队去” 10、员工正确处理利益关系的做法包括( )。 (A)破除利益最大化观念，把个人利益始终让给他人 (B)在满足他人所有需要的基础上，实现自 身的利益 (c)坚持在集体事业的发展中实现个人利益 (D)以长远利益为重，同时也要兼顾到眼前利益 11、下列做法中，不符合从业人员服饰要求的有( )。 (A)装扮时尚 (B)颜色靓丽 (c)款式新潮 (D)香水浓烈 12、符合待人热情要求的做法有( )。 (A)嬉笑迎客 (B)主动热情 (c)亲昵友善 (D)情绪饱满 13、从业人员在服务的过程中，坚持办事公道原则的做法包括( )。 (A)不以财富多寡作为服务标准 (B)对师长提供特别服务 (c)不以貌取人 (D )童叟无欺 14、增强职业责任意识，正确的态度有( )。 (A)加强职业责任修养 (B)反思自己是否竭尽全力 (c)在一定限度内，为了维护公民的自由和权益，要以牺牲道德为代价 (D)法律不是万能的，而道德是 万能的 二、职业道德个人表现部分（第 17—25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择 其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、经理办公会上，经理提议由你来做他的助理，但是这项提议遭到其他几位副经 理的反对而未果。 在公司，你属于资格较老的中层领导，勤苦工作已多年，面 对这样的局面，你会( )。 (A)感到很失落 (B)找经理说道说道 (c)分析原因，改进工作 (D)以后不再那么拼命工作了 18、假如主管在安排工作时，总与你对工作的理解不一致。而你凭借多年工作经验， 你认为 自己的理解是正确的，而主管对工作的认识和安排多有不妥。你会 ( )。 (A)按照主管的要求做事 (B)按自己的理解做事 (c)和同事沟通，按同事的意见办事(D)找主管进一步协商 19、社区成立小动物保护协会，收养了许多流浪猫、狗。你的看法是( )。 (A)流浪的猫、狗一般携带病菌，人们要远离他们 (B)收养流浪猫、狗的做法，限制了动物们的自由 (c)小动物保护协会的人们有爱心 (D)应该收养的足流浪的人，而不是猫、狗 20、某些公司员工在业余时间里兼职，以增加收入。但长此以往，由于体力精力不济等原因影响了本职 工作的正常开展。对此，你的看法是( )。 (A)应该制定新制度，规范员工的兼职行为 (B)允许员工兼职，但兼职工作收入的一部分要上缴公司 (c)兼职是在业余时间进行的，是员工的权利 (D)兼职活动是无法监督的，随他去吧 21、一般情况下，你和同事朋友约会，你会( )。 (A)准时到达 (B)比预定时间早一会儿达到 (c)晚点 (D)晚点，会通知同事 2 朋友 22、养犬的人越来越多，犬粪犬畎干扰了他人的正常生活，你认为( )。 (A)养犬没有实际意义，应该禁止所有的居民养犬 (B)治理养犬的关键是征缴高额费税 (c)提高养犬的人文明素质最重要 (D)人们应相互宽容理解 23、如果你的某位同事总是喜欢拿你某方面的“短处”开玩笑，虽然玩笑并无恶意，但你觉得心里很别 扭，你会( )。 (A)也拿对方开玩笑 (B)既然发现对方没有恶意，那就随便他好了 (c)警告对方，要他尊重他人 (D)与对方沟通，明确告诉对方自己的感受 24、日常生活和工作中，听窗外的蝉、青蛙或者鸟儿持续不断的呜叫，你的感受是 ( )。 (A)聒噪，令人心烦意乱 (B)有点烦，但还能够忍受 (c)习惯了，没有感觉 (D)悦耳动听 25、下列描述中，最接近你常态的感觉是( )。 (A)有朋友，有知己 (B)有知己，没朋友 (c)有朋友，没知己 (D)没朋友， 没知己 第二部分 理论知识 （26--125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26-85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答 案，请在答题卡上将 所选答案的相应字母涂黑） 26、关于均衡国民收入的公式，不正确的是( )。 (A)均衡国民收入=消费十收入 (B)均衡国民收入=总供给 (c)均衡国民收入=消费十储蓄 (D)均衡国民收入=消费十投资 27、正常情况下，依照法定程序延长的工作时间每月不能超过( )。 (A) 20 小时 (B) 36 小时 (C) 30 小时 (D) 40 小时 28、确定型决策方法不包括( )。 (A)微分法 (B)量本利分析法 (c)收益矩阵法 (D)线性规划法 29、( )是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 (A)归因 (B)知觉 (c)动机 (D)态度 30、人的本性即人的( )。 (A)自然属性和心理属性 (B)社会属性和心理属性 (c)自然属性和社会属性 (D)阶级属性和心理属性 31、( )不属于现代人力资源管理的基本原理。 (A)同素异构原理 (B)能位匹配原理 (c)适才适用原理 (D)动态优势原理 32、关于组织理论与组织设计理论的说法，不正确的是( )。 (A)组织理论包括了组织运行的全都问题 (B)逻辑上组织理论应该包括组织设计理论 (c)组织设计理论主要研究企业组织结构设计 (D)组织理论与组织设计理论在外延上是相同的 33、多维立体组织结构的主要管理机构系统不包括( )。 (A)地区利润中心 (B)专业成本中心 (c)产品利润中心 (D)地区成本中心 34、在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取( )。 (A)增大数量战略 (B)扩大地区战略 (C)纵向整合战略 (D)多种经营战略 35、组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，不属于其表现的是( )。 (A)发生争吵与敌对行为 (B)工作效率下降 (c)要求离职的人员增多 (D)市场 明显萎缩 36、关于工作丰富化的说法，不正确的是( )。 (A)可促进员工综合素质的提高 (B)有利于提高岗位的工作效率 (c)可增强员工在生理、心理上的满足感 (D)使员工完成任务的内容和手段发生变化 37、人员培训开发计划的具体内容不包括( )。 3 (A)受训人员的数量 (B)培训的方式方法 (c)培训费用的预算 (D)培训的奖励 措施 38、人力资源预测的局限性不包括( )。 (A)顾客需求多变 (B)知识水平的限制 (c)预测的代价昂贵 (D)环境的 不确定性 39、( )又称时间序列法，是一种定量的人力资源需求预测方法。 (A)趋势外推法 (B)回归分析法 (c)马尔可夫分析法 (D)定额定员 法 40、( )具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。 (A)人力资源供求平衡 (B)人力资源供大于求 (c)人力资源供不应求 (D)人力 资源供求失真 41、某公司要培训管理人员，培训前要做一次综合素质测评，它属于( )素 质测试。 (A)开发性 (B)诊断性 (c)考核性 (D)选拔性 42、类别量化与模糊量化都可以看作是( )。 (A)当量量化 (B)二次量化 (c)等距量化 (D)比例量化 43、( )是指素质测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质的规范化 行为特征或表征的描述 与规定。 (A)标度 (B)标记 (c)标准 (D)准则 44、关于集中量数的说法，不正确的是( )。 (A)它是描述数据集中趋势的指标 (B)算术平均数和标准差都属于集中量数 (c)它可以说明一组数据的某项特征 (D)可以用它进行几组数据间的比较 45、知识测验( )的答案是开放的、非唯一的。 (A)主观题 (B)客观题 (c)问答题 (D)选择题 46、在面试准备阶段，( )是促使面试顺利进行的指导方针。 (A)面试问题 (B)面试团队 (c)面试指南 (D)面试评估 47、面试官从应聘者的某一优缺点出发去评价应聘者的其他方面，这种偏见属于 ( )。 (A)首因印象 (B)对比效应 (c)晕轮效应 (D)录用压力 48、关于行为描述面试的说法，不正确的是( )。 (A)它是一种特殊的结构化面试 (B)所有的提问都是行为性问题 (c)其假设前提是“说和做存在较高的一致性” (D)其实质是识别关键性工作要求 49、企业人力资源的( )是指在工作岗位分析和人员素质测评的基础上，实现员工与岗位的优化配置。 (A)时间配置 (B)个体配置 (c)空间配置 (D)整体配置 50、( )对企业培训工作起全局性的指导和控制作用。 (A)管理性培训规划 (B)战略性培训规划 (c)培训课程规划 (D)培 训需求分析 51、专业技能提升培训的内容是( )。 (A)专业知识 (B)企业文化 (c)规章制度 (D)管理能力提升 52、( )属于企业全员培训的外部环境因素。 (A)培训者 (B)培训设备 (c)培训场所 (D)组织环境 53、满足企业与学习者的需求是培训课程设计的( )。 (A)本质属性 (B)主要依据 (c)根本任务 (D)内在要求 54、培训需求分析的客体具有( )。 (A)多层次性 (B)同一性 (c)时间滞后性 (D)规范性 55、( )不属于企业外部师资的优点。 4 (A)可带来许多全新的理念 (B)可提高培训的档次 (C)对学员具有较大的吸引力 (D)培训相对易于控制 56、( )的主要目的在于拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。 (A)替补训练 (B)职务轮换 (c)集中培训 (D)临时提升 57、培训评估需遵循( )，即要根据评估目标、评估对象以及评估周期确定评估方法。 (A)综合性原则 (B)战略性原则 (c)灵活性原则 (D)客观性原则 58、培训后的评估内容不包括( )。 (A)目标达成情况 (B)培训环境 (c)培训主管工作绩效 (D)培训效 果效益 59、一般来说，( )会作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率 (B)成本控制 (c)工作过程 (D)工作成果 60、设计绩效考评指标体系无需遵循( )。 (A)明确性原则 (B)灵活性原则 (c)针对性原则 (D)科学性原则 61、没有绝对的零点，只能做加减运算的绩效考评标准量表是( )。 (A)比率量表 (B)等距量表 (c)等级量表 (D)名称量表 62、提取关键绩效指标的程序包括：①分析工作产出：②审核指标和标准：③修改 和完善； ④设定考评标准；⑤提取和设定绩效考评指标。正确的排序是( )。 (A)①④③⑤② (B)①⑤②③④ (c)①④②⑤③ (D)①⑤④②③ 63、绩效监控始终关注员工的( )，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织绩效。 (A)工作态度 (B)工作行为 (c)工作绩效 (D)工作过程 64、对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要的绩效考评效标是( )。 (A)行为性效标 (B)特征性效标 (c)结果性效标 (D)过程性效标 65、“好人不好，强人不强，弱者不弱”，这种绩效考评误差是( )。 (A)苛严误差 (B)居中趋势 (c)宽厚误差 (D)个人偏见 66、( )是绩效考评结果在总体上出现的误差。 (A)后继效应 (B)晕轮效应 (c)分布误差 (D)个人偏见 67、360 度考评的缺点不包括( )。 (A)成本相对较高 (B)信息一致性差 (C)定性评价比重较大 (D)结 果有效性差 68、( )一般由咨询公司完成。 (A)公司薪酬调查 (B)商业性薪酬调查 (c)政府薪酬调查 (D)专业性薪酬调 查 69、进行薪酬调查时，若被调查岗位复杂且数量大，应采用的调查方式是( )。 (A)问卷调查 (B)企业之间相互调查 (c)采集社会公开信息 (D)委托中介机构调查 70、( )表示的是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 (A)职组 (B)职门 (c)岗级 (D)岗等 7l、工作岗位横向分类的程序包括；①职组的划分；②职门的划分：③职系的划分。 排序正 确的是( )。 (A)②③① (B)③②① (c)②①③ (D)③①② 72、( )代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 (A)岗位工资制 (B)年薪制 (c)绩效工资制 (D)技能工资制 73、( )作为薪点值的组成部分，它依据企业的整体经济效益确定。 (A)标准值 (B)基值 (c)浮动值 (D)固定值 74、绩效工资制的形式不包括( )。 (A)计件工资制 (B)提成制 (c)技能工资制 (D)佣金制 75、员工的工资结构中，( )设计的主要依据是企业的经济效益、部门业绩和员工的工作表现。 5 (A)浮动工资 (B)固定工资 (c)基本工资 (D)岗位工资 76、采用( )制定薪酬计划，可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性。 (A)从下而上法 (B)从上而下法 (c)由内到外法 (D)由外到内法 77、对事实劳动关系的表述，不正确的是( )。 (A)我国劳动立法对事实劳动关系有相应的规范 (B)欠缺书面劳动合同的事实劳动关系不受法律保护 (C)事实劳动关系与劳动关系相比较而言，只是缺少书面劳动合同 (D)事实劳动关系是用人单位除非全日制用工形式外无书面或无有效书面劳动合同而形成的劳动法律 关系 78、用人单位自用工之日起一个月内未订立书面劳动合同的，自第二个月起向劳动者支付( )工资。 (A)2 倍 (B)3 倍 (C)4 倍 (D)5 倍 79、劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立( )以上的固定期限劳动合同。 (A)1 年 (B)2 年 (C)3 年 (D)5 年 80、劳务派遣单位、用工单位违反有关劳务派遣规定的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的， 以每人( )的标准处以罚款。 (A) 1000 元以上 2000 元以下 (B) 1000 元以上 5000 元以下 (C) 2000 元以上 5000 元以下 (D) 5000 元以上 10000 元以下 8l、企业分管安全卫生的负责人和负责安全卫生的专职人员对本单位的安全生产负 有( )。 (A)全面责任 (B)领导责任 (c)直接责任 (D)间接责任 82、劳动关系协调须贯彻“三方原则”，不属于“三方”的是( )。 (A)企业职工代表 (B)劳动行政部门代表 (c)同级工会代表 (D)用人单位方 面代表 83、劳动争议案件的( )是进行诉讼的前置必经程序。 (A)协商 (B)仲裁 (c)调解 (D)和解 84、劳动关系存续期间因( )发生争议的，劳动者申请仲裁不受一年仲裁时效期间的限制。 (A)休息、休假 (B)职务变动 (c)拖欠劳动报酬 (D)参加工会活动 85、支付令是人民法院依照《民事诉讼法》规定的督促程序，具有强制性特征。债务人接到支付令 ( ) 内，不向人民法院提出书面异议时支付令方可生效。 (A) 15 日 (B) 30 日 (C) 60 日 (D) 90 日 二、多项选择题（86—125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请 在答题卡上将 所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、最长劳动时间标准包括国家通过立法规定的( )。 (A)工时制度 (B)休假制度 (c)休息制度 (D)延长工作时间的最高限额 (E)延长工作时间的最低限额 87、企业战略的特点包括( )。 (A)创新性 (B)系统性 (c)针对性 (D)风险性 (E)长远性 88、阿伦和梅耶所进行的综合研究认为，组织承诺的形式包括( )。 (A)感情承诺 (B)自我承诺 (c)继续承诺 (D)契约承诺 (E)规范承诺 89、以人为本的企业组织形态应具有( )等基本特征。 (A)集权与分权适宜，管理幅度逐步加大 (B)确立企业员工参与管理的制度与渠道 (c)满足组织的利益要求，员工自愿接受组织的职权和权威 (D)组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标 (E)组织成员在共同利益和目标的基础上相互接纳协同合作 90、组织理论的发展大致经历了( )等多个阶段。 (A)古典组织理论 (B)新古典组织理论 (c)近代组织理论 6 (D)当代新组织理论 (E)现代组织理论 91、企业组织结构的设计一般包括( )等内容。 (A)组织环境分析 (B)组织发展目标的确立 (c)企业流程设计 (D)组织职能与部门设计 (E)岗位评价设计 92、企业组织结构需要变革的征兆包括( )。 (A)成本增加 (B)合理化建议减少 (c)指挥不灵 (D)市场占有率降低 (E)信息不畅 93、岗位工作扩大化的具体方法包括( )。 (A)延长加工周期 (B)增加岗位工作内容 (C)岗位工作纵向调整 (D)岗位工作连贯设计 (E)岗位工作轮换设计 94、列入人力资源预算范围的费用有( )。 (A)招聘费用 (B)调配费用 (c)奖励费用 (D)管理费用 (E)福利津贴 95、劳动效率定员法是根据预测期内企业的( )来计算和确定某类岗位人员需求的一种方法。 (A)工作岗位的数量 (B)人员劳动效率 (c)工作负荷量的大小 (D)生产任务总量 (E)岗位工作人员的经验 96、员工素质测评的类型包括( )。 (A)选拔性测评 (B)激励性测评 (c)开发性测评 (D)诊断性测评 (E )考核性测评 97、员工测评指标的标度，包括( )等多种形式。 (A)量词式 (B)等级式 (c)测定式 (D)定义式 (E)数量式 98、员工素质测评量化的主要形式，包括( )。 (A)类别量化 (B)横向量化 (c)模糊量化 (D)纵向量化 (E)比例量 化 99、员工素质测评指导语的内容包括( )。 (A)素质测评的目的 (B)举例说明填写要求 (c)测评结果的保密和处理 (D)强调测评与测验考试的不同 (E)填表前的准备工作和填表要求 100、应聘笔试的缺点有( )。 (A)题型多样，不易控制 (B)可能出现高分低能现象 (c)无法考查应聘者的思想品 德 (D)无法考查应聘者的口头表达 (E)无法考查应聘者的工作态度 101、从配置的性质上看，可将企业人力资源配置分为( ) (A)结构配置 (B)数量配置 (c)个体配置 (D)质量配置 (E)空间配置 102、制定企业员工培训规划的要求有( )。 (A)系统性 (B)多样性 (c)有效性 (D)标准化 (E)普遍性 103、对培训需求分析的表述，正确的有( )。 (A)要全方位考虑 (B)需要企业多部门共同协商 (c)耍考虑企业近中期的工作计划 (D)应当由企业人力资源部门提出 (E)一般由培训的组织管理部门负责完成培训需求的确认 104、课程设计程序包括( )等工作内容。 (A)课程决策 (B)课程设计 (c)课程改进 (D)课程评价 (E)课程宣讲 105、管理培训体系的设计要有利于( )。 (A)企业总体目标的实现 (B)企业竞争能力的提高 (c)企业获利能力的提高 (D)企业获利水平的提高 (E)企业基层员工的整体素质的提高 106、案例评点法作为一种培训方法，所选择的案例要有( )等特点。 (A)多样性 (B)真实性 (c)创新性 (D)启发性 (E)结合性 7 107、进行培训效果行为评估的难点包括( )。 (A)花费很多时间和精力 (B)难以剔除不相干因素的干扰 (c)问卷设计存在较大的难度 (D)难以分辨培训效果与培训课程的关系 (E)学员对培训师的印象好坏容易影响评估结果 108、针对管理性组织和服务性组织，考评的主要内容是( )。 (A)出勤率 (B)工作效率 (c)工作方式 (D)组织气氛 (E)整体素质 109、按照测量水平的不同，考评量表包括( )。 (A)名称量表 (B)系数量表 (C)等级量表 (D)等距量表 (E)比率量表 110、用客户关系分析图法提取关键绩效指标，该方法的特点包括( )。 (A)其应用范围受较大限制 (B)适用于各种工作岗位 (C)可用于个人的工作产出分析 (D)可用于团队的工作产出评估 (E)可分析企业下属的各个部门 111、( )属于行为导向型主观考评方法。 (A)关键事件法 (B)选择排列法 (c)成对比较法 (D)强制分配法 (E)行为定位法 112、考评结果过松过宽，容易( )。 (A)阻碍组织的变革和发展 (B)使业绩优秀的员工受到伤害 (c)促使员工个人主义 情绪高涨 (D)形成狭隘的内部保护主义倾向 (E)使员工滋生某种侥幸心理蒙混过关 113、实施 360 度考评应密切关注的问题包括( )。 (A)使用客观的统计程序 (B)应公开绩效考评的结果 (c)要求考评者对其意见承担责任 (D)培训管理者成为 360 度考评的专家 (E)在组织面临士气问题时宜采用此法 114、一般而言，企业进行薪酬调整的依据包括( )。 (A)员工的绩效改善 (B)生活成本变动 (c)竞争对手薪酬水平的调整 (D)经济发展水平提高 (E)企业经营状况与支付能力变 化 115、一般而言，薪酬调查的结果能够为( )提供参考依据。 (A)绩效管理制度的调整 (B)员工薪酬差距的调整 (c)整体薪酬水平的调整 (D)岗位薪酬水平的调整 (E)薪酬晋级政策的调整 116、对薪酬调查的数据进行整理、分析时，可以采取的方法包括( )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (c)回归分析法 (D)离散分析法 (E) 概率推断法 117、关于经营者年薪制的说法，正确的是( )。 (A)经营者的年薪与工作责任、决策风险、经济效益挂钩 (B)经营者的年薪及其调整由企业的董事会或股东大会决定 (c)经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系 (D)经营者的年薪应在员工工资总额内列支，与员工工资制度相分离 (E)年薪的浮动工资从管理费用中支出，固定工资从企业税后利润中支出 118、工资结构的类型包括( )。 (A)以绩效为导向 (B)以行为为导向 (c)以工作为导向 (D)以技能为导向 (E)以服务为导向 119、在制定薪酬计划时，应掌握企业未来一年的人力资源规划资料，包括( )。 8 (A)拟晋升职务的员工人数 (B)拟退休的员工人数 (c)拟岗位轮换的员工人数 (D)拟休假的员工人数 (E)企业拟为员工增薪的时间和额 度 120、用人单位未与劳动者签订劳动合同，可依据( )等凭证认定双方存在劳动关系。 (A)考勤记录 (B)劳动者的家属及其相关人员的证明 (c)劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”“报名表”等招用记录 (D)工资支付凭证记录（职工工资发放花名册）、社会保险费缴费记录 (E)用人单位向劳动者发放的“工作证”“服务证”等能证明身份的证件 121、劳务派遣中，( )属于用工单位应当履行的义务。 (A)告知被派遣劳动者其工作要求和报酬 (B)与被派遣劳动者签订书面劳动合同 (c)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和保护 (D)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训 (E)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇 122、关于制定工资指导线的说法，不正确的是( )。 (A) 只需符合各个行业及其企业的需求 (B)应注意与国际经济发展状况相适应 (C)坚持平均工资的增长低于劳动生产率的增长 (D)坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长 (E)应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求 123、按照劳动争议主体的不同，可以把劳动争议划分为( )。 (A)权利争议 (B)利益争议 (c)个别争议 (D)集体争议 (E)团体争 议 124、劳动争议的解决机制包括( )。 (A)自力救济 (B)社会救济 (c)自力救济与公力救济相结合 (D)公力救济 (E)社会救济与公力救济相结合 125、劳动争议当事人申请仲裁应当符合的条件包括( )。 (A)有明确的被申请人 (B) 申请人与争议有直接利害关系 (C) 申请时间符合仲裁的时效规定 (D) 有具体的仲裁请求以及所依据的事实、理由 (E) 申请仲裁的劳动争议属于仲裁委员会的受理范围 卷册二：专业能力 一.简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 1 5 分，共 46 分） 1.简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。（16 分）p334 9 2、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分）P470 3、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（15 分）p555 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营 的需要。但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职业和业务部门层级不断增加，公司出现了上下指挥 不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导责令人力资源部在充分调研的基础 上，提出公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织职能，减少公司现有职能部门的数量 和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3 分） （2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15 分） 10 2、某知名电网公司，今年计划从全国著名的工程类高校应届毕业生中选拔一批后备管理人才。公司人 力资源部决定通过资格审核和笔试等方法，按照一定比例进行人员初选，在采用无领导小组讨论的方式 进行细选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。 请结合本案例，回答以下问题： （1）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些具体工作？（12 分） （2）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？（6 分） 3、国内某家电生产企业对销售人员进行了一次专业知识培训，受训对象大都是刚刚走上工作岗位的专 科毕业生。培训结束后，他们将被派往当地各大商场，成为常住商家的推销员，协助商家直接面对面为 消费者提供咨询服务，以提高企业产品的知名度。公司人力资源部和营销部门没有为本次为期 2 周的培 训指定培训内容，而是由来自某高校的几位市场营销学教授作为培训师来自行安排。培训教室选择在公 司空置的厂房内，由于是炎热的夏季，教室里没有空调等降温设备，使得受训人员的注意力难于集中。 教授们所讲的内容，学员早已在学校系统学习过。开始时，培训还能引起大家的专注，但终因“灌输 式”的教学方式枯燥无味，使学员们觉得十分困倦。最后，公司专职的培训师讲授了公司主打展品的主 11 要性能等内容。培训结束后，学员被派到各大商场参加公司产品的促销活动。当顾客问及有关产品的性 能和特点时，他们还能作答，但遇到更深层次的提问时，这些新上岗的推销员们常常是无言以对，甚至 当着顾客面，反复翻阅说明书和宣传材料做出答复。一个月下来，该公司主打产品的销售量和市场占有 率并没有任何起色。大家纷纷抱怨这次的培训没有起到什么作用。人力资源部负责人也检讨认为，没有 制定清晰的培训计划是导致本次培训失败的原因之一。 请结合本案例，回答以下问题： （1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10 分） （2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤进行？（8 分） 2015 年 5 月二级人力资源管理师真题答案 一、理论答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 A B A D A 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 C D D C D D D A A B 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A B C B A C C C B B 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 A D C A D B C B D B 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 B D C A B C D B A D 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 C A B C A B B A B D 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 C A B C A ABCD BDE ACE BDE ACE 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 12 ABCD ABCDE ABCDE ABCE BD ACDE ABDE ACE ABCDE BCDE 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 BD ACDE ABCE ABCD ABCD BDE ABC ABCDE ACDE BCDE 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 BCD ABDE AC ABCE BCDE ABCD ABC ACD ABCD ACDE 121 122 123 124 125 ACDE AB CDE ABDE ABCDE 二、技能答案 一、简答题（本题共 3 题，第一题 16 分，第二题 15 分，第三题 15 分，共 46 分） 1、简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。（16 分） P334 答：1）绩效考评标准量表的种类如下： ① 名称量表； ②等级量表； ③等距量表； ④比率量表。 2）考评标准可采用的评分方法有： ① 对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。 ② 自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个 自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。 ③ 系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。 ④采用上述计分方法时，可直接计分或间接计分。 2、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施宽带薪酬的过程中应当关注的要点。 (15 分) P470 答：1）设计企业员工宽带薪酬的关键决策有： ① 宽带数量的确定； ②薪酬宽带的定价； ③员工薪酬的定位与调整。 2）实施宽带薪酬的过程中应当关注的要点有： ① 密切关注公司的文化、价值观和战略； ② 注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力； ③ 鼓励员工的参与，加强沟通； ④ 要有配套的员工培训和开发计划。 3、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（15 分）p555 答：1）申请和受理：发生劳动争议，当事人没有提出调解申请，调解委员会可以在征得双方当事人同 意后主动调解。 2）调查和调解：调解员应当全面听取烈方当事人的陈述，采取灵活多样的方式方法，开展耐心、细致 的说服疏导工作，帮助当事人自愿达成调解协议。 3）调解协议书：调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。生效的调解协议对双方当 事人具有约束力，当事人应当履行。 4）与协商、调解相关的时效规定； 5）人民法院支付令：债务人接到支付令之日起 15 日内，不向法院提出书面异议方可生效。债务人对 13 债权债务关系没有异议，但对清偿能力、清偿期限、清偿方式提出不同意见，不影响支付令的效力。 二、综合题（本题共 3 题，每题 18 分，共 54 分） 1、(1) 分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3 分） 答：职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确 定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品 开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。 (2) 分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15 分） 答： A、组织职能设计的基本步骤 ① 职能分析：职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本 职能。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括 企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。 ② 职能调整：对一般企业而言．组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整， 而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重 新确定职能的重心 ③ 职能分解：组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职 能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门 设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。 组织职能设计过程包括以上三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。 B、组织职能设计的方法 ① 基本职能设计：基本职能亦即企业组织一般性职能。它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、 规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特 点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信 息、销售及售后服务等项内容。 ② 关键职能设计；在企业运作过程中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在 实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可以根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出 一定数量的决定性和关键性职能。将企业组织结构比作一幢建筑物，它由具有各种功能的构件和砖瓦材 料所组成。组织的关键职能如同建筑物中承担负荷量最大的那部分构件一样，起着较为重要的支撑作用。 关键职能是由企业的经营战略决定的。在实际工作中，关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管 理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是 一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关 键职能的设计即随之改变。 2、（1）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些具体工作？（12 分） 答：在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好以下具体工作： ① 编制讨论题目 ② 设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力 指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指 标是重点。 a、应从岗位分析中提取特定的评价指标； b、评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评官无法在短时间内 14 准确给出评判； c、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值 ③ 编制计时表 ④ 对考官的培训 ⑤ 选定场地：无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄 重、朴素大方，不能让人产生压力感 ⑥ 确定讨论小组：讨论小组的人数一般为 6-9 人。 （2）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？（6 分） 答 ： 在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？ 在讨论过程中，考官应该着 重评估被评价者以下几方面的表现： ① 参与程度。可以通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重 要指标。 ② 影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否 起到了决定性作用。 ③ 决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决 策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。 ④ 任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提 供了好的建议。 ⑤ 团队氛围和成员共鸣感。评价者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰 、 活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作 用还是消极的作用。 讨论会有两个作用： a、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。 b、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。 总之，通过评分讨 论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。 ⑥最后，根据评定意见和综合得分 形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。 3、（1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10 分） 答：①培训前存在的问题： a、培训内容欠佳：专科毕业生理论知识相对扎实，应该重点培训公司产品相关知识，便于他们系统掌 握公司产品性能、特点、优势等内容，为后面推销工作奠定基础； b、培训师资安排欠妥：对于应届毕业生应以实战培训或公司专职的培训师培训为主； c、场地安排 不当：理论知识的培训，夏季应安排防暑降温设备齐全的场所组织培训以保证培训效果； d、培训计划安排不合理：公司领导重视度不够，计划也不尽合理，应该结合产品数量、内容多少安排 培训时间和详细的培训计划。 ② 培训中存在的问题： a、培训方式方法：营销人员的培训最好理论和实践相结合，最好能够在公司专职的培训师培训基础上， 通过案例、讨论等方式，效果更明显，而不是以灌输式传授为主； b、培训服务：公司人力资源部和营销部门应通力合作，在授课条件保障、课程管理、培训期间协调等 方面做好服务工作，便于保障培训达到理想效果。 ③ 培训后存在的问题： a、老师满意度调查：培训结束应做好授课老师培训效果和满意度调查，了解此次培训质量，便于人力 资源部门和公司以后扬长避短； 15 b、学员学习效果考核：培训结束，需要通过考试考核等方式，考查参训人员对相关知识和内容的掌握 程度，掌握培训效果； c、总结评价：培训结束后，公司人力资源部应对培训做系统总结、分析和评价，对培训中有哪些长处、 哪些不足、哪些方面值得发扬、哪些方面需要改进等进行系统整理。 （2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤进行？（8 分） 答 ①培训需求的诊断分析； ② 确定培训对：a 分析员工状况；b 明确员工差距；c 筛选培训对象； ③ 确定培训目标：a 培训目标层次分析；b 培训目标的可行性检查；c 培训目标的订立； ④ 根据岗位特征确定培训项目和内容； ⑤ 确定培训方式和方法：a 职内培训；b 职外培训；c 自我开发； ⑥ 做好培训经费预算与控制； ⑦ 预设培训评估项目和工具； ⑧年度培训计划的确定方式。 16
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配 置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键 性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机 构，组织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人 员需求与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用 的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联 系和制约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道 德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表 述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步 骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重 定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素 质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时 分配、培训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方 法，推荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知 ， 应会，工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求， 以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种 类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和 环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌 握各种基本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单 位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要 员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研 讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是 否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是 否发货积极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成 任务的内容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技 能含量。考虑 5 个方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要 的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充 分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它 影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合 理地安排员工的工作轮班和作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工 效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳 动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停 工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品 的单位成本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品 的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受 工作地点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制 定作业指导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3） 有关工具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的 科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制， 军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的 差别）实施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定 额有直接联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负 荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼 职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准， 即人力消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性” 等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内 容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并 提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作 业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统 一 5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质 量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定 岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则， 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格 的限制 6）管理者的职务是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现 代大型企业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度 ， 比基本制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的 规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保 护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主 要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计 划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提 供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作 环境，营造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合 法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重 系统性和配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度 调整，充实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾 反映给政府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定 期进行劳动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42. 审核人力资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手 段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用 的重要途径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产 生不利影响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极 性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4） 选择适合的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招 聘会的宣传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现 企业实力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短 招聘与应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才 和高级人才的招聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择 余地大，难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分 类处理和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围 广，适合一般和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理 解速度，记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识， 管理知识，人际关系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模 应聘者同时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正 常水平，成绩评定客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力 和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断 是否符合岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力， 个人修养，逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期 望与现实情况进行对比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等 辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达 能力，反应能力，个人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类 型，确定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除 应聘者的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问， 是否有要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测 试：表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者 的心理压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分 析与决策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度 或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工 作相关的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的 原因不在与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能 力，语言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团 队组建能力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力 测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大 量的培训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访 谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者， 负责全权处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分 析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥 者，鼓励者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加 其他测试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超 越身心的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分 工的形式：职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低 不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动 人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们 研究企业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的 机器设备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和 分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种 工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中 夜三班组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了 企业生产经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代 料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病， 避免各种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件 下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6） 兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可 以降低人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力 和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿 色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到 辅助作用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要 平衡各个轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制 的倒班方法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产 量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的 积极性。 3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连 续上两个夜班 4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工 作效率和产品质量水平 5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来 看，可分为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班 方法时，每个月需要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时 间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一 个副班（不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工 作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自 己通过亲友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主 挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损 失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施 培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时， 有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于 进行前瞻性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成 共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产 任务，企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映 情况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工 作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求 动议 3.分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果 的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高， 非常重要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员 工个人层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分 析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模， 确定培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教 学方式，全面分析培训环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评 估，学习效果，运功情况） 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形 式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测 验 7）制定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果 进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以 后要做的第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信 息 7）培训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果 评估的指标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项 目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人 员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方 法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务 游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法， 集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度， 工作压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 （包括法律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度 的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案 管理制度，培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度 的稳定性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度 应包括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制 度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规 定，以能力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其 主管的激励，对企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依 据，也是规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用， 缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发 展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时 机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决 问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性， 适应性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素 资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备 的原则：及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳 动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标 严格区分开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方 法，信息，结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的 报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内 在的与外在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资 （小时，日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次 分配和再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责 任等内部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部 薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工 资：周薪，月薪，年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人 成长机会和活动的多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作 条件，年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区 和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪 酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激 励计划的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励 作用，为企业创造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡 献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高 劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体， 谋求员工与企业的共同发展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金 和经济补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本 的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主 要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水 平，以及员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、 工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这 是薪酬管理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬 水平适时地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬 激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况， 进行必要的员工满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的 执行情况 ○5 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的 薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业 战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的 各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度， 劳动分红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工 资总额或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结 果给员工入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过 度办法中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原 因，以便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的 衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.
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中级经济师经济基础考点：曲线汇总
（一）需求曲线 - HR t op 反映需求和价格的对应关系（需求曲线是向右下方倾斜的曲线），需求的变化情形 有两种： ①产品价格因素的影响—需求数量变动：假定其他因素不变，只考虑需求和价格的 关系，需求量的变化是沿着既定的需求曲线进行的（简记：线不动，点动），如图所示。 P 为商品价格，Qd 为需求量，D 为需求曲线。 HR to p ②非价格因素的影响—需求变动：由于消费者收入和消费者偏好等因素的变化引起 需求的相应变化，这种变化表现为需求曲线的位移（简记：线动）。如图所示。 【Tips】注意是什么因素导致需求曲线位移，向右上平移还是向左下平移。 【Tips】由于某种商品的市场需求就是所有消费者个人对该种商品需求之和。因此，市 场需求曲线也就是所有个别消费者需求曲线水平加总。 （二）供给曲线 HR t op 描述供给量和价格关系的曲线（供给曲线是向右上方倾斜的曲线）。供给的两种变 化情况如下： ①产品价格因素的影响—供给数量变动：假定其他因素不变，只考虑供给和价格的 关系，供给量的变化是沿着既定的供给曲线进行的（简记：线不动，点动）。如下图， P 代表商品价格，Qs 代表供给量，S 代表供给曲线。 HR to p - ②非价格因素的影响—供给变动：由于价格以外的其他因素如成本变动引起供给的 相应变动，这种变动表现为供给曲线的位移（简记：线移动）。 HR t op （三）边际产量线 HR to p - 边际产量递减规律也称为边际报酬递减规律，是指在技术水平和其他投入保持不变 条件下，连续追加一种生产要素的投入量，总是存在着一个临界点（L1），在这一点之 前，边际产量递增，超过这一点，边际产量将出现递减的趋势，直到出现负值。 【提示 1】（1）劳动投入小于 L1 时，企业一般处于资本过剩而劳动不足的状态， 机器设备的作用不能充分发挥，这时增加劳动投入，可以实现劳动分工与协作的效率， 劳动的边际产量递增。 （2）劳动的分工与协作的效率是有限度的。当劳动投入增加到 L1 时，人均资本数 量达到最优状态，劳动的边际产量达到最大。 （3）（3）劳动投入大于 L1 时，会出现劳动相对过剩而资本不足的情况，劳动的 边际产量开始递减。 【提示 2】边际产量是解释产量变化的一个非常重要的概念，如果确定边际产量的 图形，就可以得到总产量和平均产量的图形。 HR t op （四）总产量线 劳动投入达到 L1 前，总产量以递增的速度增加，总产量曲线向上倾斜，凸向 L 轴。 劳动投入在 L1，L3 之间时，劳动的边际产量递减，但为正数，总产量是以递减的速度 增加，总产量曲线向上倾斜，即凹向 L 轴。当劳动投入量为 L3，劳动的边际产量为 0， 总产量达到最大值。继续增加劳动投入，劳动的边际产量为负值，总产量递减。 HR to p - （五）平均产量线 劳动投入在 L1 之前，边际产量曲线在平均产量曲线的上方，平均产量是递增的。 在 L1 后，边际产量开始递减，但边际产量会大于平均产量，平均产量仍是递增的。边 际产量曲线与平均产量曲线相交于 L2，此时边际产量等于平均产量。在 L2 后，平均产 量递减，L2 是平均产量的最大值。只要边际产量大于平均产量，平均产量就是递增的。 HR to p - HR t op （六）、（七）、（八）总成本 TC、总固定成本 TFC 和总可变成本 TVC 曲线 HR t op （七）平均总成本 AC、平均固定成本 AFC、平均可变成本 AVC、边际成本 MC 曲线 HR to p - 平均总成本 AC、平均可变成本 AVC、边际成本 MC 曲线都是先下降后上升的曲线。 边际成本曲线最早达到最低点，其次是平均可变成本曲线，总成本曲线的最低点出现的 最慢，且高于边际成本曲线及平均可变成本曲线的最低点。 - HR t op （八）行业的供求曲线及企业的需求曲线 p P1 是整个市场供求相等时的均衡价格，D 为行业需求曲线，S 为行业供给曲线，d 为完全竞争企业需求曲线。 HR to 【提示 1】在完全竞争市场上，价格就是由整个行业的供给和需求曲线决定的，整个行 业的需求曲线是一条向右下方倾斜的曲线，供给曲线是一条向右上方倾斜的曲线，两条曲线 交点的价格就是整个行业的均衡价格。 【提示 2】在完全竞争市场中个别企业无法决定市场价格，只能按照既定的价格，也就 是整个行业供给和需求确定的价格出售产品。因此，个别企业的需求曲线是一条平行于横轴 的水平线。 （九）完全竞争企业的收益曲线 收益是企业出售产品的收入。 【比如】产品单价 10 万元，销售量 1 台时，总收益 R＝10 万元销售量 2 台时，总 收益 R=20 万元，平均收益 AR=10/1=20/2=10 万元，边际收益 MR=（20-10）/（2-1）=10 万元【结论】在完全竞争市场上，边际收益＝平均收益＝单价，单个企业的平均收益线 AR、 （十）完全垄断企业的收益曲线 HR t op 边际收益线 MR、需求曲线是同一条线（即三线重合）。如下图所示： HR to p - 在完全垄断市场上，企业的平均收益 AR＝单位产品的价格 P 企业的边际收益 MR＜平均 收益 AR【结论】完全垄断企业平均收益曲线与需求曲线是重合的；但是由于单位产品价格 随着销售量的增加而下降，因此边际收益小于平均收益，所以边际收益曲线位于平均收益曲 线的下方，而且比平均收益曲线陡峭。如下图所示： （十一）完全竞争生产者的要素供给曲线及要素需求曲线 HR to p - HR t op 完全竞争要素市场是指要素市场上的参与者是完全竞争的，要素的供求行为都是完全竞 争的，要素的需求者，即生产者在产品市场上也是完全竞争者，不存在垄断行为。完全竞争 生产者的要素供给曲线和要素需求曲线如下图所示。 【提示 1】在完全竞争的要素市场上，由于要素的价格是常数，所以边际要素成本=平 均要素成本=要素的价格，因此生产者的要素供给曲线与边际要素成本曲线、平均要素成本 曲线重合。 【提示 2】完全竞争的要素市场上，边际收益产品=边际产品价值=产品价格×边际产量。 因此，边际收益产品线与边际产品价值线重合。另外，生产者使用生产要素的原则是边际收 益产品=边际要素成本，对于完全竞争生产者而言，在每一给定的市场要素价格下，为实现 利润最大化必须满足边际收益产品=边际要素成本，即：生产者是沿着边际收益产品曲线确 定要素使用量的，所以边际收益产品曲线也是完全竞争厂商的要素需求曲线。如下图： HR to p - op HR t 【提示】各水平线是不同价格下的边际要素成本线。 op （十二）劳动的供给曲线 HR to p - HR t 劳动供给曲线向后弯曲可用工资增加的替代效应和收入效应来解释。 （十三）土地与资本供给曲线 HR t op 1.土地的供给曲线是一条垂直线（因为土地的数量一般不变） HR to p - 2.资本的供给曲线在短期内是垂直线，长期来看是一条后弯曲线。 （十四）总供求模型 op （一）长期来看，影响价格总水平的是总需求 （因为长期总供给曲线是垂直线） （二）短期来看，总需求和总供给共同影响价格总水平，如下图： p - HR t 若假定在短期内总供给曲线不变，由于总需求的增长使总需求曲线向右平行移动， 则会导致价格总水平上涨，这就是需求拉动型通货膨胀的基本模型，如下图： HR to （十五）菲利普斯曲线 菲利普斯是一条描述通货膨胀与失业或经济增长之间相互关系的曲线。 菲利普斯曲线最初反映失业率与货币工资率之间变化关系，失业率越低，工资增长 率高。 后来菲利普斯曲线表示通货膨胀率和失业率之间的替代关系。当失业率降低时，通 货膨胀率就会趋于上升，当失业率上升时，通货膨胀率就会趋于下降。政府进行决策时 可以用高通货膨胀率来换取低失业率，或者用高失业率换取低通货膨胀率。 美国经济学家弗里德曼认为，由于通货膨胀预期的存在和变动，通货膨胀和失业替 代关系只是在短期内才是可能的，而在长期内则是不存在的。从长期看，菲利普斯曲线 是一条和横轴垂直的直线。 - HR t op （十六）拉弗曲线与征税的限度 HR to p 拉弗曲线是对税率与税收收入或经济增长之间关系的形象描述，因其提出者为美国 经济学家阿瑟·拉弗而得名。这一观点来自供应学派，产生于 20 世纪 70 年代，是对之 前长期盛行的凯恩斯主义需求管理失效的一种回应。需求管理理论主张解决“滞胀”问 题应该着眼于供给方面，主要是改善劳动及资本供给的数量和质量。 【提示 1】低税率区，税收收入将随税率的增加而增加，但税收会对纳税人投资和 工作的积极性产生影响，继续提高边际税率超过一定的限度，将对劳动供给和投资产生 负刺激，进而抑制经济增长，使税基减小，税收收入下降。 【提示 2】该曲线的基本含义是：保持适度的宏观税负水平是促进经济增长的一个 重要条件。拉弗曲线提示各国政府：征税有“禁区”，要注意涵养税源。
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人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题6
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（6） 1. 简述员工留存率与变动率的主要计算方法。 参考答案： 1、员工总流动率 某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100% 2、主动辞职率 某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 3、被动离职率 某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 4、员工辞退率 某一时期内某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100% 5、员工流失率 某一时期内某一群体员工流出数/同期期初员工总数×100% 6、员工留存率 某一时期内某一群体在职员工数/同期期初员工总数×100%或 1-员工流失率 2. 简述职业生涯管理的概念和分类、组织职业生涯管理的目标和原则、组织的职业生 涯管理的内容和要求。 参考答案： 一、 职业生涯管理的概念和分类 职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路， 充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 按照管理 主体和客体的不同，分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两种，两者相互影响、 相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲是最有效的。 二、 组织职业生涯管理的目标和原则 【目标】 1. 实现员工的组织化：个人要实现对职业岗位的适应、组织文化的适应和职业心理的 转换。 2. 实现员工发展与组织发展的统一 3. 实现员工能力和潜能的发展：职业规划依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特 殊需要，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短，更好地发挥自身的优势。 4. 促进企业事业的长久发展 【原则】 1. 利益整合原则：指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。处理好 员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。 2. 机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提 供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。 3. 协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双向共同制定、共同实 施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。 4. 时间梯度原则：由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理 的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。 5. 发展创新原则：是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决 新的问题或用新的方法处理常规问题。 6. 全面评价原则：为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况 有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生 涯进行全面的评价。 三、 组织的职业生涯管理的内容和要求 【内容】 1. 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 2. 确定组织总体发展目标与职业需求规划 3. 开展与职业生涯管理相结合的评估工作 4. 对员工个人职业生涯发展进行定期的评估 5. 员工工作岗位与职业生涯的调适 6. 员工职业生涯发展与技能培训开发 【要求】 1. 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会 2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3. 为所有员工提供均等就业与发展的机会 4. 注意员工个人发展需要的满足 5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩 6. 确定培训和发展需要的方法 3. 简述培训文化的含义、功能及其阶段性，学习型组织的含义、特征和建立，以及企 业培训文化的营造。 参考答案： 一、 培训文化的功能 1. 衡量培训工作的完善与否 2. 体现培训工作在组织中的重要性 3. 检验培训的发展水平 4. 明确培训的资源状况 5. 提高员工积极参与的意识 6. 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 7. 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 8. 明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设 9. 明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法 二、 培训文化的发展过程 1. 萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色 2. 发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者 3. 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者 要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的 内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关 系 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是： 1. 企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识 2. 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划 3. 企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系 三、 学习型组织的含义 1. 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组 织。 2. 学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三 个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。 3. 该组织通过持续的学习及其互动形成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的 全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。 4. 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习， 获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。 【四个维度】 个人、团体、组织、社会 【六个准则】 1)创造不断学习的机会 2)促进学习者之间的探讨和对话 3)鼓励共同合作和团队学习 4)建立学习及学习共享系统 5)促使成员迈向共同愿景 6)使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应 四、 学习型组织的特征 1. 愿景驱动型组织 在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向 2. 组织由多个创造型团队构成 团队是最基本、最有创造力的单位 3. 自主管理的扁平型组织：“分权”成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为 基础、以基层为主的扁平型组织结构。 4. 组织的边界将重新界定 5. 注重员工家族生活与职业发展的平衡 6. 领导者扮演新的角色(设计师、仆人、教练) 7. 善于不断学习的组织 (1) 员工个人终身学习 (2) 全员学习 (3) 学习工作化 (4) 团体学习 8. 具有创造能量的组织
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人力资源管理师三级考试第二章第一节 劳动法的体系
第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 p28 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中 华人民共和国劳动法》。 广义的劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 第一节 劳动法的体系 二 . 劳动法基本原则 （一）劳动法基本原则的特征：（考点） P29 指导性；特殊性；稳定性；权威性 重要语句：劳动法的基本原则在内容的明确性程度上显 然低于调整劳动关系的具体规定。但是劳动法的基本原 则所覆盖的事实状态远远大于具体规定。 （二） 劳动法基本原则的作用 第一节 劳动法的体系 （三）劳动法基本原则的内容（考点） P30-32 1. 保障劳动者劳动权的原则 重要语句： 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的就业权、自由择业权、劳动报酬权、 休息休假权、劳动保护权、职业培训权。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 平等的就业权和择业权是劳动权的核心。 劳动权保障具体体现为基本保护 、全面保护 、 优先保护。 全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包扩人 身权 益和财产权益、法定权益和约定权益。 劳动法的立法宗旨在于保护劳动者的合法权益。 第一节 劳动法的体系 2. 劳动关系民主化原则 重要语句： 劳动关系当事人双方享有集体协商权和共同决定权。 政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方 原则”，即政府、工会、企业家协会（雇主协会）共同 参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。 工会享有广泛参与权、知情权、咨询权。 第一节 劳动法的体系 3. 物质帮助权原则 物质帮助权作为公民的基本权力，就劳动者而言主要 是通过社会保险来实现。 物质帮助权的特征：社会性、互济性、补偿性。 劳动法的基本原则 劳动就业权 劳动权 自由择业权 保护劳动者劳动权 原则—首要原则 劳动保护权 劳动报酬权 休息休假权 劳 动 法 的 基 本 原 则 内 容 （ 基 本 权 益 ） 基 本 保 护 劳动关系民主化原则 （ 权 益 权 能 ） 全 面 保 护 （ 弱 势 群 体 ） 优 先 保 护 劳动保护权 职业培训权 参与和组织工会的权利；平等协商的 权利、集体协商和共同决定权；三方 原则；听取工会意见；劳动仲裁三方 原则；工会参与权、知情权和咨询权 物质帮助权原则：对生老病死伤残失业等给予社会保险 第一节 劳动法的体系 例题： 劳动法的首要原则是（ ）。 A. 保障劳动者的劳动权 B. 物质帮助权 C. 报酬权 D. 休息休假权 答： A （ ）是劳动权的核心。 A. 择业权和劳动报酬权 B. 就业权和择业权 答： B C. 休息休假权和劳动保护权 D. 劳动保护权和职业培训权 第一节 劳动法的体系 以下关于“劳动法的基本原则’’和“调整劳动关系 的具体规定”的说法正确的是 ( ) 。 (A) 前者的明确性高于后者 (B) 前者所覆盖的事实状态小于后者 (C) 前者的明确性低于后者 (D) 前者所覆盖的事实状态大于后者 (E) 前者的稳定性高于后者 答： CDE 第一节 劳动法的体系 关于劳动法的基本原则的说法正确的是（ A: 具有指导性、纲领性的法律规范； B: 其权威性高于劳动法的具体规定 C: 其稳定性低于劳动法的具体规定 D: 其权威性低于劳动法的具体规定 E: 其稳定性高于劳动法的具体规定 答： ABE ）。 第一节 劳动法的体系 劳动权保障具体体现为 ( )． (A) 基本保护 (B) 平等就业权 (C) 全面保护 (D) 自由择业权 答 :ACE (E) 优先保护 所谓（ ）是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权 益和财产权利、法定权利和约定权益。 A. 基本保护 B. 优先保护 C. 全面保护 D. 部分保护 答： C 答 :ACE 第一节 劳动法的体系 关于社会保险不正确的说法是（ ） A 、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B 、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C 、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实 现 答： A 第一节 劳动法的体系 三、劳动法律渊源 （一）劳动法律渊源含义 P32 是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 （二）劳动法律渊源的类别（考点） P33-34 （１）宪法中关于劳动问题的规定（劳动者的基本权 力） （２）劳动法律（工会法、劳动法） （３）国务院劳动行政法规（劳动关系的各方面条例） （４）劳动规章（国务院组成部门） 第一节 劳动法的体系 （５）地方性劳动法规（县级以上地方人大 及常委会和地方政府） （６）我国立法机关批准的相关国际公约 （７）正式解释（立法解释、司法解释、行 政解释）。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬 权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、 培训权、结社权等。 P33 劳动法律是劳动法最主要的表现形式。其主要内容为 劳动关系法和劳动标准法。 P33 国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要 依据。 P33 第一节 劳动法的体系 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为劳动 规章 .P34 任意解释不具有法律效力 .P34 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分 为立法解释、司法解释、行政解释。 P34 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动合同是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利 义务的协议。 P35 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程 序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协 议。 P36 习惯法是以法律共同体的长期实践 ( 习惯）为前提， 以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 第一节 劳动法的体系 例题： ( ) 不具有法律效力。 (2 级 /3 级 ·2007.1 1） (A) 立法解释 (B) 任意解释 ( Ｃ ) 司法解释 (D) 行政解释 答： B 第一节 劳动法的体系 例题： 下面属于法律渊源的有（ ）。 (3 级 2010.5) A. 正式解释 B. 劳动法律 C. 地方性劳动法规 D. 劳动规章 E. 国务院劳动行政法规 答： ABCDE 第一节 劳动法的体系 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率， 从高到低的顺序排列正确的是（ ）。 A. ①②③ B. ③①② C. ①③② D. ②①③ 答： A 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为 ( (3 级 2008.5) (A) 劳动法规 (B) 劳动法律 (C) 国务院劳动行政法规 (D) 劳动规章 答： D )。 第一节 劳动法的体系 四、劳动法的体系 P36-39 劳动法的体系 : 是指劳动法的各项具体劳动法律制度 的构成和相互关系。 我国劳动法律体系由下列劳动法律制度构成（考 点） : 1. 促进就业法律制度（调节失衡，保护特殊群体） 2. 劳动合同和集体合同制度 3. 劳动标准制度 第一节 劳动法的体系 4. 职业培训制度 5. 社会保险和福利制度（最低工资、工作时间与休息休 假、劳动安全卫生、女职工和未成年人保护、安全保 护） 6. 劳动争议处理制度 7. 工会和职工民主管理制度 8. 劳动法的监督检查制度 第一节 劳动法的体系 劳动法的职能结构分类模式： p39 表 2 － 1 （考 点） 我国劳动法体系四大类 : 劳动监察检查法 劳动保障法 劳动标准法 劳动关系法 第一节 劳动法的体系 我国劳动法体系各大类内的具体法律构成： 劳动关系法的构成为 ： 集体合同法； 职工民主管理法； 劳动合同法； 用人单位内部劳动 规则制定法； 劳动争议处理法； 第一节 劳动法的体系 劳动标准法的构成为 ： 第一节 劳动法的体系 劳动保障法的构成为 ： 促进就业法； 职业培训法； 社会保险法； 劳动福利法； 劳动监察检查法。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制 度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护 制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，具 有单方面的强制性。 P37 正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不 能超过 36 小时。 P37 第一节 劳动法的体系 社会保障和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权， 其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育 等情况下能够获得帮助和补偿。 P37 劳动法的监督检查制度， 它规定了以何种手段实现 和保证各项劳动法律制度的实施 ； 它是实施劳动监 督检查的职权划分和行为规则； 各项劳动法律制度的 范围与劳动监督检查制度的范围是一致的。 P38 第一节 劳动法的体系 工会和职工民主管理制度在于保障劳动者的结社权 和民主管理参与权。 P38 劳动法体系的内容包扩劳动关系法、劳动标准法、 劳动保障法和劳动监督检查法。 P39 第一节 劳动法的体系 例题： 以下不属于劳动标准法的是 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 劳动争议处理法 (B) 工资法 (C) 劳动安全卫生标准法 (D) 工作时间法 劳动法的内容极为丰富，包括（ACDE） (3 级 2008.11/2009.5 ） (A) 劳动关系法 (B) 劳动法律事件 (C) 劳动标准法 (E) 社会保险法 (D) 劳动监督检查法 第一节 劳动法的体系 A 关于劳动法的监督检查制度的说法不正确的是（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 它规定了劳动关系的调整规则 (B) 它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则 (C) 它规定了以何种手段实现和保证各项劳动法律制 度的实施。 (D) 各项劳动法律制度的范围与劳动监督检查制度的 范围是一致的 第一节 劳动法的体系 以下不属于劳动保障法的是（C）。 （ 2/3 级 2010.5) (A). 促进就业法 (B). 社会保险法 (C). 工作时间法 (D). 劳动福利法 第一节的考点回顾 劳动法基本原则的特征及重要语句； 劳动法基本原则的内容及重要语句； 劳动法律渊源的类别的 我国劳动法律体系由 7 个方面及重要语句； 8 个劳动法律制度构成及重要语句； 从劳动法的职能结构分类模式划分，我国劳动法体系四 大类及各类包含的法律。（ p39 表 2 － 1 ） Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第二节 工作团队的心理与行为
第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 P113 ( 一）工作团队有效性的理论 1. 什么是工作团队 • 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有 互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标 和他们共同负责的方法。 • 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作为个 体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效 单位。 • 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是个体所做的事情的函数。 2. 团队有效性模型 （ 1 ）团队的有效性 , 由四个要素构成（考点） 绩效 , 即团队的产出 成员满意度，即团队成员产生的某种正面态度 和体验 团队学习（考点），即团队生存、改进、适应 环境的能力 外人的满意度，即团队满足顾客、供应商等外 部委托人的需要。 （ 2 ）内部团队运作 内部团队过程（考点），即成员作为一个整体，彼此 相互作用，完成任务的过程。 团队关键过程有：沟通、影响、任务职能和维护职能、 决策、团队冲突解决、工作的心理气氛和情绪（考点）。 边界管理 , 即一个团队与自己团队之外的人们进行合 作 的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争 、劝说高层支持团队的工作、与其他群体协调等。 （ 3 ）组织的背景（组织文化、团队设计、报酬系统） 团队的有效性有赖于组织的背景，其中包括： 组织文化。即应是强调合作、相互负责、鼓励信息交 流、强调平等的组织文化。 团队设计，即团队被组织按照什么方式建立，包括任 务的性质、要求、团队的结构。 报酬系统，即团队的报酬系统应与团队的组织文化相 一致。 组织的背景能最好地促进团队的运作，进而才能产生 团队的有效性。 （二）团队的动力因素分析 P115 团队的动力因素主要是这样几个方面： 沟通模式； 影响模式； 任务职能和维护职能（考点）； 任务职能，即帮助成员设定团队议事议程，让团 队始终瞄准目标， 做出高效决策，提出解决问题 的替代方案。 团队维护职能 , 即关注于人际关系，它使团队成 员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种 乐趣。 群体决策； 团队冲突解决； 工作的心理气氛和情绪 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 群体决策的优点（考点） 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 群体决策的缺点（考点） 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素（考点） 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 ( 二）人际关系与沟通 1. 人际关系发展阶段 ( 考点） 选择或定向阶段； 试验和探索阶段； 加强阶段； 融合阶段； 盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 2. 沟通的风格模式： 个体的沟通风格类型 ( 考 点） 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 周哈利窗 自己不知道 自己知道 露 暴 盲区 未知区 开放区 对方知道 隐藏区 对方不知道 反馈 根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，一方面是 增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区； 另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区， 扩大开放区。 例题： 团队的有效性要素构成有（ABCD）（ 2 级 2008.5) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 E ．薪酬 （ C ）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能 力。（ 3 级 2007.11) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 团队过程的主要范畴是（ ABCDE ）。 A. 沟通 B. 影响 C. 任务和维护的职能 D. 决策、冲突 E ．氛围和情绪问题 ( C ) 关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合， 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（ 3 级 2007.5) (A) 团队沟通职能 (C) 团队维护职能 (B) 团队任务职能 (D) 团队决策职能 群体决策的优点有（BCDE） (2/3 级 2007.11 、 2008.5) A. 能比个体决策需要更少的时间 B. 能提供比个体决策更为丰富和全面的信息 C. 能提供比个体决策更多的不同决策方案 D. 能增加决策的可接受性 E ．能增加决策过程的民主性 个体的沟通风格不包括 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 自我实践型 (B) 自我保护型 (C) 自我暴露型 (D) 自我实现型 第二节的考点回顾 团队有效性的四个构成要素 团队学习的含义 内部团队过程之中的关键过程的主要范畴 任务职能和维护职能的含义 群体决策的优缺点及影响群体决策的因素 人际关系的 4 个发展阶段 沟通的 4 种风格模式 Thanks!! END
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高级人力资源管理师文件筐及答案
【文件一】 类别：电话录音 来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好，我是国际事业部的刘增，去年 10 月中旬，人力资源部曾要求各部门上报 2006 年 的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识， 这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过 去几年的流失率高达 74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长 期的人才规划以吸引并留住优秀人才。但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话， 他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 回复方式：电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视，并且指出了制定中长期人才规划的建议。 二、中长期人才规划的建议：指派下属到国际事业部有关专业部门听取意见，草拟适合本企业特 点的技术开发型长期发展战略。 三、大学生在校招聘难的问题：可以考虑扩大招聘范围和其他招聘方式。分析招聘需求，制定招 聘计划。 四、薪酬低的问题：指派薪酬主管进行薪酬市场调查，并根据企业的财务实力和市场情况的变化， 草拟调整新聘人员薪酬方案。 五、英语水平问题：建立英语培训的长效机制。 六、人才流失的严重问题： 1、指派招聘主管到国际业务部进行了解，并约谈以前离职的职员，并形成书面的报告（存在的 主要问题、分析人才流失的主要原因，并拟定解决问题的方案）。 2、建立吸引并留住人才的机制： ① 建立员工的沟通和申诉通道。 ② 加强公司的形象宣传，树立良好的公司社会形象吸引人才。 ③ 放手使用人才，给予有才能的人才更大的责任和权力，留住人才。 ④ 鼓励员工在创业过程中体验成就感，及时肯定和表彰有成就的员工，利用工作成就感吸引留 住人才。 ⑤ 营造尊重人才的氛围。 【文件二】 类别：电话录音 来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 9 日 李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点 十分在郑州 203 国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东 当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东 和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处 理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 回复方式：电话回复 1 立即回复有关应急处理意见，并部署以下工作： 1、报告公司主管安全工作的副总裁或总裁，组成事故应急小组立即前往事发地。 2、依照有关规定向有关主管部门报告。 3、及时与保险公司进行联系。 4、向郑州当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。 5、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况， 6、考虑好受伤人员的治疗工作。 7、考虑好死亡员工的有关事项。 8、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。 9、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。 10、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。 11、做好接待家属的准备工作，为家属前往郑州作出安排。 12、处理原则：以公司利益为重，依法维护公司的正当权益。执行公司以人为本的战略，关怀员工和 家属的身心健康。 【文件三】 类别：电子邮件 来件人：张玲 绩效主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 7 日 李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统， 从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周 三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司 32 名部门经理仅有 4 个完成了工作， 大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间， 觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是 在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。张玲 回复方式：电子邮件 考虑如下问题后约谈张玲。 1、绝大部分部门经理阻碍工作目标制订工作，说明前段工作安排工作欠妥。 2、安排绩效主管本次绩效考核分析，并出具书面报告。 3、做好绩效考核的宣传工作： ① 要获得高层领导的支持。 ② 要做好部门经理的思想工作，赢得其理解和认同。 ③ 让基层员工认识到绩效考核是为了提高员工的绩效，发挥员工的主观的能动性。 4、要做好绩效管理的培训工作。 ① 分析四个部门已完成的绩效目标制定方案，把经验和方法向其他部门进行推广，引导他们启 动工作。 ② 指定绩效主管及其下属到未完成的部门，指导并提供技术支持。 5、重申原定计划，督促各部门在下周前完成该任务。 6、做好绩效考核的制度保证工作。 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：陈欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 2 日期：7 月 8 日 李总：您好！公司四月份在南非首次承接的 420 工程现已开工，工程部准备委派 6 名高级技术 人员到南非提供技术报务。可是，这 6 名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训， 但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为 2 个月， 费用为每人 10000 元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培 训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划 10 月份赴南非， 工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非 常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。 回复方式：电子邮件 考虑如下问题后约谈陈欣。 陈欣：你好！邮件已收悉，现回复如下： 1、此次培训，关系到企业在南非市场的开拓，按培训战略服务于企业战略的原则，必须在 10 月前完 成。 2、本次英语培训方式：派员工到英语学校参加封闭式培训 3、召开一次相关部门联席会议，统一思想，争取各部门的支持，取得组织支持条件。 4、安排培训计划。 5、通过一定的程序增报培训经费预算。 6、建立英语培训的长效机制。 7、向工程部承诺：能如期派人去南非，解除工程部后顾之忧。 8、选择英语培训机构，并明确双方权利、义务。 9、做好培训投资风险防范工作。 10、分析上期培训失败的原因，以吸取教训。 11、加强本次培训的过程控制，及时评做，确保培训效果。 12、建议培训专员与培训主管沟通，保证工作开展。 【文件五】 类别：书面请示 来件人：娄奇 招聘主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 7 日 李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组 并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小 组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组 的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他 们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得 受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。 回复方式：书面答复。 约谈对方并安排如下工作： 1、与申请离职员工面谈，了解员工离职原因。 2、与环保小组主管面谈，了解员工离职原因。 3、调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道。 4、与上级沟通，从战略角度制定相应的人力资源规划。 3 5、进行岗位分析，做到人岗匹配。 6、分析员工申请离职是功能性离职，还是失能性离职，并做出相应安排。 7、对骨干技术和管理人员离职者，代表公司感谢他们对公司所做的贡献，消除负面影响。 8、建立员工沟通平台。 9、加强员工团队建设。 10、提交分析报告，总结经验，吸取教训。 【文件六】 类别： 便函 来件人：章 亮 总载 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 小李：9 号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情 况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些大项目，需要有针对性地补 充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 章亮 回复方式：电话回复。 约定面谈时间，做好如下准备工作。 1、向总裁汇报，约定面谈时间。 2、要求绩效考核提供中层干部绩效考评报告。 3、安排相关人员提供一份可提拔晋升中层干部的名单，及其各自绩效情况、优劣势分析。 4、准备好现中层干部的花名册。 5、准备好相关人力资源规划。 6、准备好人才需求计划。 7、准备好各部门中层干部的任职资格。 8、整理汇报提纲。面谈时汇报实际情况，明确提出建议。 【文件七】 类别：书面报告 来件人：张越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力 资源工作的王吕骏，在编制 2006 年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格， 扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利 2 万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损 害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现 问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。华南分 公司总经理 张越 回复方式：电子邮件或电话回复。 张越总经理：你好，报告收悉，回复如下： 1、恳请华南分公司提供正式的书面调查报告。 2、总公司相关人员组成处理小组前往华南分公司进行核实。 3、核实过程中要注意相关的预防工作。 4 4、如情况不属实，依据总公司相关规定对华南分公司总经理做出相应的处理。 5、如情况属实，依据调查结果及总公司相关规定对王吕骏做出相应的处理。 6、处理过程中，充许本人申诉，以取得王吕骏的书面签字认可。 7、处理过程中，做好相关预防措施。 8、对下派人员考察失误道歉，并自愿承担相关责任。 9、对相关培训公司做出道歉，挽回公司形象。 10、总结经验，吸取教训，加强管理。 【文件八】 类别：电话录音 来件人：张辉副总裁（分管生产与物流） 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 明翔：你好！明年初、公司投资 1500 万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提 供生产线的德国 QDK 公司也会提前安排 4 名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源 部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几 天与我沟通一下这个问题。 回复方式：信件或电子邮件。电话约定面谈时间。 张辉副总：你好！今天收听你的来电，并准备作如下安排： 1、恳请东莞分厂提出岗位设置建议。 2、安排招聘主管依据德方和生产技术部提供生产流程要求或建议，拟定生产线工作人员的岗位要求 和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。 3、安排招聘主管协助东莞分厂进行岗位配置。 4、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。 5、做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由张总决定。 【文件九】 类别：电话录音 来电人：常进业务一部 接受人：李明翔 人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！我是业务一部的经理常进，2 月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配 方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过 项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个 人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设 想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案 必须在 8 月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。 回复方式：电话回复。 表明支持态度，做好如下工作： 常进：你好，我听了电话录音，做如下答复： 1、肯定基于项目小组研发模式的项目小组奖金分配方案，这样有利于激励各项目小组的研发工作的 积极性。 2、恳请常进业务一部做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。 5 3、安排薪酬主管进一步与你磋商，协助你们的工作。 4、拟定方案时要注意“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。 6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时做出相应的调整。 7、做好方案推行的总结工作。 【文件十】 类别：电话录 音来件人：田力平 培训专员 收件人：李明翔人力资源部总监 日期：7 月 8 日 李总：您好！我是田力平。我刚收到一份通知，本月 30 日在北京召开大型企业人力资源管理研 讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360 度评估”、“EAP”和“企业文化建设 实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管 理专家和学者。会议费用也比较高，每人 2500 元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。 公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限， 请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。 回复方式：电话回复。 一、力平：你好！刚收听你的来电录音，决定派最相关人员参加（原则上派一人），理由如下： 1、会议研讨内容正是我公司正在实施的相关措施。 2、可以学习同行业工作经验，吸取专家经验。 3、可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象。 4、可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。 5、可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。 6、可提高我公司专业人员的专业工作水平。 7、可以节约资金。 二、做好培训迁移工作。 三、做好培训成果的分享工作。 6
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三级人力资源管理师各章重点汇总
第一章 人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的 变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及 的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。 13、企业定员的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定 人数。 （4）按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 14、企业定员的新方法 15、人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定； （5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范； （4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充实完善。 17、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目； 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的； 3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。 18、人力资源费用控制的作用与程序： （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 ① 制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。 ② 标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。 （4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包 括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原 因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长， 进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简 历中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分 为能力测试、人格测试和兴趣测试。 3、各种筛选方法的特点？ 4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 7、情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 8、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 9、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。 （2）数量与质量评估。 （3）信度与效度评估。 10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又 相互联系的工作。 11、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的 工作。 13、劳动协作的要求： 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法， 审批权限等内容作出严格规定； 2、实行经济合同制； 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。 13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 14、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 15、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超 过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 18、劳务外派的程序： 1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记； 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8、离境前缴纳有关费用。 19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的 培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。 第三章 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理： 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信 息。 培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法； （4）观察法；（5）调查问卷。 培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具； （3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 2、需求分析的基本工作程序。 （一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划； 2、确定培训需求调查工作的目标； 3、选择合适的培训需求调查工作； 4、确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。 2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需 要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及 应用何种工具收集资料的问题。 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同 工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工 作设计和培训就高度地结合在一起了。 4、培训规划的主要内容。 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定 依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的 需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要 培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等 等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据 实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、 全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进 行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为 人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设 计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析 的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排 列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序， 再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备 工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方 法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信 息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方 式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间； 4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。 1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做 好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否 则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。 3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求 能否达到培训目的。 5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否 掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体 培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场 所。 8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教 材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方 法。 10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理 人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时 训练有素的受训者便可立即顶替。 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。 个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行 为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法： （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平 （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。 内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织 者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。 内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。 内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认； （7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）； （9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。 内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期 限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b. 工作实用性；c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？ 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效 管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个 方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调 整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的 看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采 用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始 记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手 段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录 和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应 具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。 2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队 法。 3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 类型： 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品 质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠 诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性 工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的 是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具 有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用 对事务性工作岗人员的考评不太适合。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人 员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实 际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏 颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评 者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不 断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技 能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职 级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖 金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背 的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬 分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成 该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定 岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进 行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任 指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程 度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、 劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程 度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权 重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解 决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压 项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解 产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善 费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总 额等。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+ 其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率） 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率 （也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配 率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求 出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员 的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售 及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货 额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的 费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减 的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分 歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继 而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额， 并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使员工更加关 心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问 在制定企业补充 养老金计划时应考虑哪些因素？ 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使 法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： （1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳 动合同当事人则是企业和劳动都者个人。 （2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。 （3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同 的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。 （4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标 准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择， 包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查 者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受， 不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可 分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的 重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所 在单位应支付的最低劳动报酬。 确定和调整最低工资应考虑的因素： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； （2）社会平均工资水平； （3）劳动生产率； （4）就业状况； （5）地区之间经济发展水平的差异。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职 业病。 9、何种情况下可以认定为工伤？ 1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4、患职业病的； 5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。 （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死忘的； （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； （3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 10、工伤保险待遇的主要内容。 （一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴； 3、福利待遇。与本单位其他员工享受同等福金。 （二）工伤致残待遇。 1、职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给抚恤金； 2、职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作。
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助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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2020四级人力资源管理师教材思维导图
四级人力资源管理师考试 “ 教材内容”思维导图 李守斌 一、教材知识的逻辑： 定义 内容 类别 结构 知识 意义 特点 优点 缺点 原则 知识点 步骤 1 方法 工具 技能 步骤 2 步骤 N 二、思维导图总结教材： 中心点 主干 思 维 导 图 支干 编号 关键词 图形 三、考试试题类型： 选择题 考 试 题 型 单选题 多选题 简答题 能力要求 计算题 能力要求 简单描述型 案例分析 知识要求 能力要求 描述评价型 方案设计型 问题解决型 第二章： 招聘与配置 整理：李守斌 实施阶段 评估阶段 准备阶段 招 聘 需 求 公 司 简 介 设 计 广 告 申 请 表 岗位 形式 角度 职责 资料 目标 条件 内容 形式 招 聘 方 案 招 募 选 择 渠 道 制作 内 部 外 部 筛 选 发 布 广 告 简 历 筛 选 笔 试 面 试 情 况 描 述 录 用 心 理 测 评 背 景 调 查 通 知 录 用 签 订 合 同 新 进 培 训 试 用 管 理 信 息 管 理 数 量 评 估 报纸 学校 集中 收集 杂志 公司 分散 整理 网络 档案 …… 保管 招 聘 评 估 质 量 评 估 改 善 计 划 成 本 评 估 过 程 评 估 第三章：培训与开发 需求分析 提 出 需 求 分 析 需 求 整理：李守斌 培训实施 制定计划 确 认 需 求 横 向 结 构 在 岗 培 训 岗 前 培 训 纵 向 结 构 培训评估 课 堂 培 训 脱 产 培 训 自 学 培 训 现 场 培 训 问卷 访谈 观察 …… P155 分 析 层 次 分 析 模 型 公司层面 整 体 计 划 管 理 计 划 循环评估 部 门 计 划 长 期 计 划 成本采集 任务层面 任务绩效 个人层面 差距分析 预算编制 胜任能力 收益分析 核算成本 中 期 计 划 短 期 计 划 5 w 2 H 具 体 类 别 具 体 类 别 具 体 程 序 二阶段 三阶段 具 体 类 别 培 训 程 序 准备 转岗培训 准备 实施 晋升培训 实施 评估 改善绩效 评估 岗位资格 培 训 程 序 具 体 类 别 培 训 程 序 讲授法 工作指导 准备 研讨法 工作轮换 实施 案例分析 特别任务 评估 个别指导 第四章：绩效管理 整理：李守斌 P217 P222 绩效计划 绩 效 制 度 基 本 构 成 绩 效 指 标 P229 基 本 要 求 指 标 类 型 原因作用 全面完整 职责范围 P227 相关有效 管理程序 明确具体 ………… P231 指 标 权 重 上 级 考 评 绩效考核 考 评 主 体 P246 同 级 考 评 … … … … 按内容 能力类 按重要 业绩类 按量化 态度类 按属性 P242 考 评 程 序 自 上 而 下 P247 自 下 而 上 表 格 标 识 信 息 采 集 表 格 设 计 基 本 信 息 … … … … 实 地 现 场 失 真 处 理 积 累 问 卷 失 真 原 因 失 真 处 理 得 分 计 算 数 据 分 析 顺 序 能 级 对 比 综 合 等 级 确 定 常 模 分 析 绝 对 定 级 相 对 定 级
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人力资源管理师考证三级-培训与开发
开发与培训 1 目录 第一节、培训管理 第二节、培训方法选择 第三节、培训制度建立与推行 2 3 培训管理中遇到的主要问题 培训效果无法评估（ 80 ％） 经费问题（ 70 ％） 培训效果不好（ 30 ％） 培训流于形式（ 20 ％） 培训目的不明确（ 20 ％） 4 5 培训的实施模型 准备阶段 需求 评价 目 标 确 立 实施阶段 评估阶段 确立评估标准 培 训 计 划 设 计 受训者先测 培训控制 培训 组织 实施 针对标准 评价结果 评价结果转移 6 需求确认 需求动意提出， 需求分析 确认培训 确定培训方式 确定培训时间 确定教师及培训对象 确定大纲、教材 选择培训方法 考核受训者 应用反馈 培训总结 资料归档 培训奖惩 培训管理考评 培训反馈 培训教师考评 后勤保障 实施培训 实施培训 确定培训地点 教学设计 制定培训预算及培训计划 制定计划 确定培训内容 7 第一节、培训管理 第一单元 培训需求的分析 8 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 9 能 人材 人财 人裁 人才 力 低 重点培训谁 ? 意 愿 10 1. 培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 11 2. 培训需求分析的内容 1. 培训需求的层次分析 2. 3. 培训需求对象分析 1. 培训需求的阶段分析 1. 2. 2. 战略层次的分析 组织层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 12 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 13 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序 前期准备 调查计划 员工背景档案，同各部保持联系， 向主管领导反映，准备调查 调查工作行动计划、 目标、方法、内容 调查实施 提出动议/愿望，调查、申报、汇总 需求动议，分析需求，汇总确认 需求结果 调查信息进行归类、整理，需求分 析、总结，撰写报告 15 撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 16 3. 培训需求信息的收集方法 A 、面谈法： （ 1 ）面谈法的优缺点 优点： A 双向交流，充分了解信息 象学习动力和参加热情 缺点： A 需要时间长 （ 2 ）面谈法两种具体操作方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 B 激发培训对 B 需要培训者面谈技巧高 17 面谈中一般包括以下问题： 1. 你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需 要急需解决的问题是什么？ 2. 您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应 如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面 给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 3. 您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪 些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 4. 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？ 18 培训需求信息的收集方法 B 、重点团队分析法 （ 1 ）优点： A 时间和费用少； B 可以发挥头脑风暴 法的作用，各抒己见； C 激发使命感和责任感 （ 2 ）缺点： A 对协调员和讨论组织者要求高 ； B 成 员的选取对培训的效果产生很大的影响 C 、重点团队分析法步骤 （ 1 ）培训对象分类 （ 2 ）安排会议时间及会议讨论内容 （ 3 ）培训需求结果的整理 19 培训需求信息的收集方法 D 、工作任务分析法 优点： A 结论可信度高 缺点： A 花费时间和费用较多 ① 工作任务分析记录表的设计 ② 工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内 容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时 间 20 培训需求信息的收集方法 E 、观察法 1 、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员 2 、优缺点： 优点： A 培训者对培训对象有直接了解 缺点： A 需要时间长； B 效果受受训者对工作熟悉程 度影响； C 观察者的主管偏见 21 观察分析的主要内容 观察范 围或对象 项目 企业整 体状况 企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气 部门工 作状况 员工情况 员工调查观察项目及评价表 观察结 果评价 观察对象： 观察项目 地点： 时间： 很好 好 一般 差 工作熟练程度 工作情绪 合作态度 服务态度 工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率 工作中的损耗情况 工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性 工作纪律遵守情况 工作中的安全意识 工作效率 工作完成质量 团队意识 创新能力 工作方法是否得当 时间安排的合理性 领导组织能力 语言表达能力 发现问题解决问题能力 团队中的影响力 22 培训需求信息的收集方法 F 、调查问卷 优点： A 节省时间，成本低 ;B 资料来源广泛； 缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难 度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主管问题要留有足够空间 23 培训需求调查问卷（面向员工） 部门： 职位： 时间： 年 月 日 您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情 况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！ 调查项目 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 1. 您对企业发展的目标非常了解 2. 您对部门的职能非常了解 3. 您对自己岗位的工作要求非常了解 4. 您的工作技能非常熟练 5. 您当前的工作表现非常好 6. 您的上司工作很出色 7. 您认为培训对企业发展很重要 8. 您认为企业经营者需要培训 9. 您认为自己非常需要培训 10. 公司以前的培训效果非常好 1. 当前您工作中最大的问题是什么？ 2. 为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？ 3. 您对未来个人发展有什么计划？ 4. 您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？ 24 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及产 生的原因和能解决的办法，得到员工 的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需要 高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的信 息更有价值，易激发小组成员使命感 和责任感 对协调员和讨论组织者要求高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料来 源广泛 调查结果间接，无法调查真实 性，问卷设计和分析难度大 25 培训需求收集注意事项 使用问卷调查时有些员工不认真填写 提出一些不合理的培训需求 没有任何需要培训 直接让主管确定所有的培训项目 认为员工绩效不好一定需要进行培训 提报的全是与工作不相关的培训需求 以个人或部分人员的需求作为全体的需求 …… 26 4. 培训需求分析的模型 循环评保模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 27 全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知 识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略 的依据。 培训主管工作任务与技能分解 培训主管的工作任务与技能分析 任务分析 技能要求 1. 培训需求分析 2. 培训计划的制定和实施 3. 组织培训的实施 4. 组织培训的评估 5. 分配培训资源的使用 6. 负责有关课程的讲授 分析能力 策划能力 组织能力 分析能力 使用设备能力 授课能力、应变 能力 任务 任务分解 技能要求 负责 培训 课程 的讲 授 1. 制定授课计划 2. 编写授课讲义 3. 组织课堂教学 4. 使用现代培训设备 5. 检查学院成绩 相关课程的理论知识 较好的文字表达能力 较好的语言表达能力 较强的沟通能力 责任心强 28 全面任务分析模型的四个环节 制定计划 列出任务与技能目录 调查研究 差距分析 1. 制定计划：（ 1 ）确定需要分析的岗位；（ 2 ）确定进行或参与工作分析的人 员；（ 3 ）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。 2. 调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细 的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。 3. 列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录， 并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目） 4. 差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。 差距分析问卷 工作任 务目录 知识技 能要求 重要性 非常重要 与理想状况符合程度 重要 不太重要 不重要 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 29 绩效差距分析方法 绩效描述 绩效目标 存在问题 解决措施 培训 1 培训 2 培训 3 30 确认绩效偏差 成本 / 价值分析 认定是“能不能”或“肯不肯”的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不肯做 不能做 确定标准 培训 激励员工 绩效差距 分析模型 离职或解雇 31 前瞻性培训需求需求模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 充分的员工技能 非培训解决方案 32 【注意事项】 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1 、了解受训员工的现状 2 、寻找受训员工存在的问题 3 、确定受训员工期望的培训效果 4 、分析调查资料、找出培训需求 33 产生培训需求的原因： 培训需求的确定者： 员工本人 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 上级 培 训 需 求 下级 同事 项目专家 绩效低下 客户 人力资源部 多渠道了解员工的培训需求 34 案例讨论： 高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者 , 其 素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。 并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之 效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？ 35 参考答案： （ 1 ）这种说法不对。 （ 2 ）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段 和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强 培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （ 3 ）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的 新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素 质、能力较强，但也是培训的对象之一。 （ 4 ）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多， 收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本， 更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具 体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训， 就必须予以充分重视。 36 第二单元 培训规划的制定 37 一、员工培训规划的概念 在培训需求分析的基础上，从企业发展战略 的全局出发，根据企业的各种培训资源的配 置情况，对计划内的：培训目标、对象和内 容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、 培训师的指派、费用预算等的安排。 38 年度培训规划如何做 39 1. 培训规划的主要内容 主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 40 2. 年度培训计划的构成 WHAT 培训谁？ 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 WHERE 何处培训？ 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 HOW 如何培训？ 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 WHEN 何时培训？ 计划制定六 要素 WHO 谁来培训？ HOW MUCH 花费多少？ 41 制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验 制定培训策略 设计培训内容 实验 42 制定培训规划的工作流程 工作项目 项目成果 培训需求分析 工作说明 绩效差距 其实都是培训需求分析 工作活动一览表 任务分析 （树形图 / 工作流程图） 任务分类表 基本确定培训项目 排序 陈述目标 准 设计测验 制定培训策略 确定培训性质、类型、特征 法 学习流程图 情境 / 工作助手 / 反应行为 / 辅助工具 / 标 确定每个培训结果测试方 可以出培训规划和年度培训计划了！ 43 工作项目 项目成果 设计培训内容 培训实验 划 一份培训教案 改进的培训规 培训负责人／执行人要做的事情 44 2. 年度培训计划的制定 根据培训需求分析的结果汇总培训意见 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行 审批 培训部门组织安排企业内部培训过程 后勤部门对与内部培训有关项目的落实 培训部门告知相关部门和单位 45 年度培训计划的制定模型 制定初步的培训计划和预算方案 管理者审批 培训部组织安排内训或联系外训 后勤部门落实后勤支持 编制培训次序表并告知相关部门或单位 46 制定良好的培训计划 培训 目标 •说明完成培 训计划后受训 者能做什么 •是培训评价 的标准 •培训考核结 果的使用（晋 升、调薪） 培训 组织 •发起部门 •培训控制 •培训制度保 证 受训人员 特征 •人员来源 •人员所必备的 知识和经验的程 度 •人员的工作环 境特点和状况 培训 内容 •知识培训还 是技能、态度 培训 •管理培训还 是技术培训 培训师的确定 •是外聘还是内 部选择 •老师的知识水 平、实践经验如 何 培训时间地点、 预算、设备 •考虑培训者和受训 者的时间安排 •根据培训的内容确 定地点 •估计培训经费，确 47 定来源 培训计划表格 （ 1 ）年度 / 月 / 季度培训计划表（简单） 部门 培训 项目 培训 课程 培训 人数 培训 时间 培训 地点 讲师 预算 费用 主办 单位 48 （ 2 ）年度轮岗培训计划表 受训者 派出部 接收部 培训目 培训内 培训者 时间安 培训方 门 门 标 容 排 法 备注 49 （ 3 ）年度在职培训计划表 拟办单位： 年 培训班 名称 本年度办 班数 月 培训 地点 日填 班主任人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培训目标 培训科目 培训方式 培训进度 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 1. 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2. 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时 3. 全部培训时间在工厂实习，每日 小时 4. 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小时 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 50 3. 年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本—收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 51 培训成本项目表（费用预算表） 外在成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、 文具费等 参观、考察费 内在成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申 请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 52 课程名称 员工培训项目预算表 培训天数 学习方式 参加人数 费 用 名 称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 53 案例分析练习： 南方电器公司成立于 1992 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几 百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近 南方 公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问 题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产 设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人 需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期 内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划， 以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍， 张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚 接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 54 参考答案 : 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术 水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差 距，明确工作对培训的要求。 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、 内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业 培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程 设计、师资、费用、培训项目工作人员。 设计培训评估工具。 55 第三单元 培训组织与实施 56 培训前对培训师德基本要求 1 、做好准备工作 2 、决定如何在学员之间分组 3 、材料准备 57 1. 培训师的培训与开发 授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义 58 2 、培训课程的实施与管理 （一）前期准备工作 （二）培训实施阶段 （三）知识和技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 59 2. 培训课程的实施与管理 1 －前期准备 3 －知识技能传授阶段 ① 通知确认 ① 及时与讲师沟通 ② 后勤准备 ② 协助时间管理 ③ 教材准备 ③ 协助录音、摄像 ④ 讲师确认 2 －实施阶段 4 －对学习回顾和评价 5 －培训后工作 ① 课前准备 ① 致谢 ② 培训开始介绍 ② 问卷 ③ 器材使用和维护 ③ 证书 ④ 设备清检 ⑤ 培训评估 60 要准备的资料 1. 培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。 2. 培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及 进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品 店、书店的介绍。 3. 发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等 4. 签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。 5. 要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课 程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。 培训前和培训讲师联系 培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后， 应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有， 为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课 的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室 的场所、设备及其布置状况等准备情况。 61 培训设备检查表（准备期和结束期） 序号 内容 1 教室 / 场地选择 2 座位安排 准备状况（完好状况） 检查日期 负责人 备注 需要分发的材料 3. A. B. C. 教学器材 电视 投影机 录像机 幻灯机 4. 麦克风 指示棒 黑板 / 白板 粉笔 磁摁钉 纸张 5. 教师休息室的设备 62 3. 企业外部培训的实施 员工个人应处理以下事宜 : 自己提出申请 , 并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系 除此之外，还要注意做好哪些工作？ 63 三、企业外部培训的实施流程 员工申请 签订员工培训合同 部门意见 人力资源部备案 人力资源部审核 企业主管审批 培训结束后汇报培训成果 64 【公司名称】外派培训申请表 编号 申请日期 姓名 性别 出生年月 参加工作时间 所学专业 学历 所属部门 现任职务 现任职年限 上年度考核 申请说明 培训 情况 审批 情况 培训单位 培训项目 培训类别 培训方式 培训内容 培训时间 培训地点 经费预估 员工 部门经理 人事部经理 总经理 日期： 日期： 日期： 日期： 签字： 签字： 签字： 签字： 65 编号： 姓名 日期： 培训时间 年 外出培训训练汇报书 月 日 工作岗位 部门 有无合格证书 培训项目 培训理由 培训内容 及培训形 式 培训受益 是否愿意 在相关部 门授课 部门领导 评价意见 部门领导签字： 66 员工培训合同（员工培训协议书） 明确协议双方是谁 培训期限及方式；培训地点；培训内容 双方在培训后的权利和义务；培训费用 的负担 违约责任 培训后的服务期限 服务期限与劳动合同期限冲突的处理 双方的有效法律签署 67 如何实现培训资源的充分利用 1 、让被培训者变成培训者 2 、培训时间的开发与利用 3 、培训空间的充分利用 68 培训教室的布置 （ 1 ）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好 的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可 以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。 （ 2 ）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的 角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。 优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与 讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。 （ 3 ）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的 位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老 师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适 合讲授法。 （ 4 ） U 形布置法：将桌椅围成一个 U 形，开口处就是教师的位置。两 边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比 较适合这种布置， U 字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。 69 场地布置要领 剧场式 教室式 70 场地布置要领 方形会议 马蹄形 小组式 71 案例练习 200* 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招 收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员 将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等 各部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职 教育的培训方案。 72 某电信公司新员工入职教育方案 （ 1 ）明确入职教育的指导思想 （ 1 分） （ 2 ）提出员工入职教育的要求（ 1 分） （ 3 ）确定具体的培训内容 （每项 1 分最高不超过 6 分）（ 6 分）①公司发 展历史； ②公司现行各种规章制度以及法规； ③公司主营项目以及业 务知识； ④电信市场现状； ⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能； ⑥企业文化与团队精神教育； ⑦加深对公司的感知与认同； ⑧本 岗位工作职责和工作要求。 （ 4 ）选定培训师 （ 2 分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为 主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。 （ 5 ）方案的具体实施办法 （ 2 分） （ 6 ）教育经费预算 （ 2 分） （ 7 ）入职教育的管理 （ 4 分） ① 人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； ②经指定接受训练 的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得 故意规避参加教育，否则将从严论处； ③训练课程的编排及时间，依实际 需要另行制定；④本方案经董事长核准后施行。 人力资源部 XXXX 年 X 月 XX 日 （ 2 分） 73 第四单元 估 培训效果的评 74 1. 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 75 2. 培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择 和目的 受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的 最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键 76 培训效果信息的收集方法 通过哪些渠道收集培训效果的信息：资料，观 察，访问，问卷等。 77 培训 / 课程质量评估表 评估 指标 培训 内容 问 培训 课程 培训教材 培训 环境 时间 环境与地 点 知识 培训 教师 题 课程内容的适用性 选 5分 4分 项 3分 2分 1分 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 课程与工作的结合紧密度 课程编排使是否容易理解 时间安排合适 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能力 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训 收费 培训收费是否合理 78 培训效果的跟踪与监控 一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 1. 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 2. 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 1. 受训者与培训内容的相关性 2. 受训者对培训内容的认知度 3. 实际培训内容 4. 培训进度和中间效果 5. 培训环境 6. 培训机构和人员 79 培训效果的跟踪与监控 三、培训效果评估（三个层次） 1. 受训者掌握了哪些知识？ 2. 受训者工作行为发生了哪些变化？ 3. 企业的经营绩效发生了多大改进？ 四、培训效率评估 收益与成本报告 80 培训效果监控情况总结 ① 培训者自评 ② 学员评估 a) 简要声明培训目的 b) 培训对象和内容 c) 培训方法 d) 综合分析和评价 e) 结论和建议 f) 附件 81 培训评估报告书的撰写 导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要 对以前是否有过类似的评估加以说明。 概述评估的实施过程，评估的方法和程序。 阐明评估的结果。 解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见 附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。 82 案例练习： 企业的技能培训常常出现培训考试成绩不 错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效 并没有得到改善的现象。您认为导致这种 现象的主要原因有哪些？ 83 参考答案： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 （ 2 分） （ 1 ）组织方面： ① 培训效果评估有问题。 （ 2 分） ② 培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（ 2 分） ③ 企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。 （ 2 分） ④ 企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转 化。 （ 2 分） （ 2 ）个人方面： ① 受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（ 2 分） ② 旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。 （ 2 分）84 案例分析 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去 深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为 培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内 容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很 不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工 作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘 和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容 作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其 他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培 训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时 间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也 觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （ 1 ）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （ 2 ）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （ 3 ）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 85 案例分析解析 （ 1 ）不满意。 （ 2 ）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的 需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规 范的人员培训计划 （ 3 ）①重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的 培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）②重视培训中的 信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的 信息交换、沟通和收集）③强化培训后学员效果评估与考核，培 训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同 事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。④主管对 受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析， 提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。 86 第二节 培训方法的选择 87 根据培训需求选择培训方法 培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应 学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用 88 优点 缺点 说明 讲授法 知识系统、全面，环境、 费用要求不高，发挥教 师优势 难以吸收消化， 单向传授缺乏互 动，容易与实际 脱节，不能满足 学员个性需求 专题讲 座法 时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象 内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中 对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高 灌输式、启发式、 提炼式 集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备 1. 知识类培训的直接传授培训方法 89 优点 缺点 说明 工作 指导 法 应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点， 随时随地进行 为因素多 确定指导人员 工作 轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难，针对特定对象， 不适合专业或职能管 合理安排计划， 理人员 配备指导人员 特别 任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时 授权 个别 指导 法 有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求， 传授经验和传统教育 多，限制性强 选好指导者，加 效果明显 强监督指导 2. 以掌握技能为目的的实践性培训 90 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自 学能力 学习不系统，随意性大， 困难难以自行解决 需要有计划地指导， 提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意识和 分析对策能力，生动具体， 互动交流 对准备时间和精力要求高， 有描述评价、分析决 培训指导环节重要，对培 策的类型，要有真实 训师要求高 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集体 智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制要 求高，团体氛围营造有心 理障碍 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识强 烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高， 人机对话，模拟练习 对技术和费用要求高 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通过领 悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易， 容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 3. 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 91 优点 缺点 说明 角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效 模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养 难以标准化，理解 和领悟效果不够 适合各类人员培训 强化心理素质， 费用较高，项目设 开发潜能 计和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 拓展训练 4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法 92 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 节省费用，可及时低 网络投资费用高， 通过企业内特网、 外特网、因特网 培训 成本更新内容，提高 某些课程不适宜 趣味性，时间灵活 于网络 颗同步或非同步 培训 虚拟 仿真性、超时空性、 费用昂贵 培训 自主性、安全性 三维信息的人工 虚拟环境，感官 刺激。 93 我们常用的几种培训方法 内部培训 外部培训 课堂传授式 公开课堂传授式 课堂参与式 公开课堂参与式 研讨会／专题工作坊 研讨会／专题工作坊 工作指导 户外拓展训练 师徒制 户外体验训练 自学小组 专业进修 资格考试 94 几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤 事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 实施要点 准备阶段 头脑风暴法的操作程序 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题 95 头脑风暴法演练 如何选拔合适的企业培训讲师？ 演练 3 分钟， ? 条建议 96 第三节 行 培训制度的建立与推 97 一、企业培训制度 （一）、企业培训制度的内涵 企业培训制度即能够影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、 规章、制度和政策的总合，主要包括培训的法律和规章、培训的具体 制度和政策两方面。 （二）、企业培训制度的构成 一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训 实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 98 企业培训成功的核心 培训制度必须符合企业 整体发展战略 规范的企业培训制度 99 怎样做好培训制度 1. 2. 培训制度该包含哪些制度？ 各项制度在定制时至少要注意什么？ 100 培训制度的 6 大内容 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款 入职培训制度 培训激励制度 对员工的激励 对部门及主管的激励 对企业本身的激励 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 利益获得原则 101 起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性 培训制度的长期性 培训制度的适用性 102 一 企业培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的和宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定 103 二、各项培训管理制度的起草 ( 一 ) 培训服务制度：包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分。 1 、培训服务制度条款 （ 1 ）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请； （ 2 ）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （ 3 ）培训服务协议签订后方可参加培训。 2 、协议条款。 （ 1 ）参加培训的申请人；（ 2 ）参加培训的项目和目的；（ 3 ）参加培训 的时间、地点、费用和形式等；（ 4 ）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（ 5 ）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 6 ）参加培训后如 果出现违约的补偿。（ 7 ）部门经理人员的意见；（ 8 ）参加人员与培训 批准人的有效法律签署。 104 （二）入职培训制度 （ 1 ）培训的意义和目的；（ 2 ）需要参加的人员界定；（ 3 ）特殊 情况不能参加入职培训的解决措施；（ 4 ）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者）；（ 5 ）入职培训的基本要求标准（内 容、时间、考核等）；（ 6 ）入职培训的方法。 （三）培训激励制度 （ 1 ）完善的岗位任职资格要求；（ 2 ）公平、公正、客观的业绩考 核标准；（ 3 ）公平竞争的晋升规定；（ 4 ）以能力和业绩为导向的 分配原则。 （四）培训考核评估制度 （ 1 ）被考核评估的对象；（ 2 ）考核评估的执行组织（培训管理者 或部门经理）；（ 3 ）考核的标准区分；（ 4 ）考核的主要方式； （ 5 ）考核的评分标准；（ 6 ）考核结果的签署确认；（ 7 ）考核结 果的备案；（ 8 ）考核结果的证明（发放证书等）；（ 9 ）考核结果 的使用。 105 （五）培训奖惩制度 （ 1 ）制度制定的目的；（ 2 ）制度的执行组织和程序；（ 3 ）奖惩 对象说明；（ 4 ）奖惩标准；（ 5 ）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 （ 1 ）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （ 2 ）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明 确双方的权利义务和违约责任； （ 3 ）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事 项； （ 4 ）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比 关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 106 培训制度的通用要求 制定培训制度的依据 实施培训的目的或宗旨 培训制度实施办法 培训制度的核准与执行 培训制度的解释与修订 107 【能力要求】 三、培训制度的推行和完善 培训制度的执行 培 训 制 度 的 制 定 保证 过程实施 培训制度的监督 调整 保证 培 训 活 动 顺 利 完 成 发现问题 108 备考提示 选择题：多做模拟试题 培训需求信息的收集方法 培训方法 简答题：有要点的地方 方案设计题：培训实际工作中经常需要的一些方案、表格等的设 计。 培训需求分析报告 培训需求调查表 培训规划、培训方案 培训效果评估表 培训管理制度 案例分析题：培训实际工作中经常遇到的一些重点、难点问题 109 110
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十七章
第十七章 劳动争议调解仲裁 【本章考点概览】 1.劳动争议 2.劳动争议处理的原则和范围 3.劳动争议处理的基本程序 4.劳动争议当事人和举证责任 5.劳动争议诉讼 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 3题3分 1题2分 1题2分 2013 2题2分 2题4分 —— 2014 —— 1题2分 —— 2015 2题2分 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 2题2分 1题2分 —— 2018 2题2分 1题2分 4题8分 2019 2题2分 1题2分 4题8分 第一节 劳动争议 【知识点】劳动争议及其处理制度 1.劳动争议概念：又称为劳动纠纷，指劳动关系当事人之间因劳动权利和义务产生分歧而 引起的争议。 2.属于劳动争议的范围 我国境内企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织及国家机关、事业组织、社会团体和与 之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的工作人员，因劳动权利义务产 生分歧而引起的争议。 3.不属于的范围 用人单位之间、劳动者之间、用人单位与没有与之建立劳动关系的劳动者、国家机关与公务 员之间产生的争议。 【知识点】劳动争议的基本特征 1.当事人是特定的（一方是用人单位，另一方必须是劳动者。） 2.争议主体之间必须存在劳动关系 3.争议的内容必须是与劳动权利义务有关 【2018】在劳动争议中，如果一方是国家机关，则另一方是（ ）。 A.个体经济组织 B.用人单位 C.与之建立劳动关系的劳动者 D.企业 【答案】C 【解析】 《劳动合同法》规定，我国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织及国家 机关、事业组织、社会团体和与之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的 工作人员，因劳动权利义务产生分歧而引起的争议，属于劳动争议。 【知识点】劳动争议处理机制 1.劳动争议处理的一般程序包括： 2.用人单位违反国家规定，拖欠或者未足额支付劳动报酬，或者拖欠工伤医疗费、经济补偿 或者赔偿金的，劳动者可以向劳动行政部门投诉，劳动行政部门应当依法处理。 【2019 案例】若甲对该公司的解除行为不服，可以采取的救济途径是（ ）。 A.甲可以请求工会协助其与企业进行协商 B.甲可以直接向相应仲裁机构申请仲裁 C.甲可以直接向人民法院提起诉讼 D.甲可以向劳动行政部门申请行政复议 【答案】AB 【解析】劳动争议当事人解决劳动争议的基本方法是：申请调解、仲裁和提起诉讼，劳动争 议双方当事人也可以自行协商解决劳动争议，选项 A、B 正确；劳动争议仲裁是必经程序， 对仲裁裁决不服的，除法律规定仲裁裁决为终局裁决的外，还可以向人民法院提起诉讼， 但不能直接向人民法院起诉，选项 C、D 错误。 【常考考点】 1.劳动争议的基本特征 2.劳动争议处理程序 第二节 劳动争议处理的原则和范围 【知识点】劳动争议处理的基本原则 合法、公正、及时、着重调解 【知识点】《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 1.因确认劳动关系发生的争议； 2.因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议； 3.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议； 4.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议； 5.因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议； 6.法律、法规规定的其他劳动争议。 以下情形也属于劳动争议的范围： 1.劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、 保证金、抵押金、抵押物产生的争议，或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手 续产生的争议； 2.劳动者因为工伤、职业病，请求用人单位依法承担给予工伤保险待遇的争议；经仲裁后， 当事人依法起诉的，人民法院应予受理。 《职业病防治法》规定，职业病诊断、鉴定过程中，在确认劳动者职业史、职业病危害接触史 时，当事人对劳动关系、工种、工作岗位时间有争议的，可申请仲裁；接到申请的劳动人事 争议仲裁委员会应当受理，并在三十日内做出裁决。 《事业单位人事管理条例》规定，事业单位工作人员与所在单位发生人事争议的，依照《劳 动争议调解仲裁法》等有关规定处理。 【知识点】不属于劳动争议的情形 1.劳动者请求社会保险经办机构发放社会保险金的纠纷 2.劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让纠纷 3.劳动者对劳动能力鉴定委员会的伤残等级鉴定结论或对职业病诊断鉴定委员会的职业病 诊断鉴定结论的异议纠纷 4.家庭或者个人与家政服务人员之间的纠纷 5.个体工匠与帮工、学徒之间的纠纷 6.农村承包经营户与受雇人之间的纠纷 【2019】下列纠纷中，属于《劳动争议调解仲裁法》受案范围的是（ ）。 A.用人单位与劳动者因工伤医疗费发生的争议 B.劳动者与社会保险经办机构因发放社会保险金发生的争议 C.农村承包经营户与受雇人之间的纠纷 D.劳动者对劳动能力鉴定委员会伤残等级鉴定结论的异议纠纷 【答案】A 【解析】选项 B，争议的主体不是用人单位和劳动者，所以不属于劳动争议而属于行政复议； 选项 C，争议的主体不是用人单位和劳动者，属于民事纠纷；选项 D，对劳动能力鉴定委 员会伤残等级鉴定结论的不服的可以申请二次鉴定，其鉴定结果就是最终结果。 【2018】下列不适用《劳动争议调解仲裁法》的争议是（ ）。 A.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议 B.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议 C.办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议 D.劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让的争议 【答案】D 【解析】公有住房转让的争议不属于劳动争议的情形。 【常见考点】 1.《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 2.不属于劳动争议的情形 第三节 劳动争议处理的基本程序 【知识点】劳动争议处理机构 （一）调解组织 1.企业劳动争议调解委员会 （1）企业劳动争议调解委员会由职工代表和企业代表组成。 （2）职工代表由工会成员担任或者由全体职工推举产生，企业代表由企业负责人指定。 （3）企业劳动争议调解委员会主任由工会成员或者双方推举的人员担任。 （4）由于调解程序并不是处理劳动争议的必经程序，用人单位可以根据实际需要自主决 定是否设立劳动争议调解委员会。 2.其他调解组织 是依法设立的基层人民调解组织和在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。 （二）劳动争议仲裁委员会 1.国家授权依法设立的，由劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表组成，体现了劳动 关系中的劳动者、用人单位和政府的三方原则。 2.不按行政区划层层设立。 3.劳动争议仲裁委员会由三方代表组成，体现了“三方原则”。 （三）人民法院 劳动争议案件由各级人民法院的民事审判庭按照《民事诉讼法》规定的普通诉讼程序进行审 理。 【知识点】劳动争议调解 一、劳动争议调解的概念和原则 1.劳动争议调解组织以国家劳动法律法规为依据，以民主协商的方式，使争议双方当事人 达成协议，消除劳动纠纷。 2.原则：自愿原则；民主说服原则。 【2018】劳动争议调解应遵循的原则包括（ ）。 A.自愿原则 B.公正原则 C.及时原则 D.民主说服原则 E.合法原则 【答案】AD 【解析】劳动争议调解应遵循的原则包括：自愿原则、民主说服原则。 二、调解员 由公道正派、联系群众、热心调解工作、并具有一定法律知识、政策水平和文化水平的成年公 民担任。 三、劳动争议的协商和调解 四、调解协议的法律效力 1.生效的调解协议对双方当事人具有约束力； 2.调解协议，可以作为人民法院裁判的根据； 3.仅就劳动报酬争议达成的调解协议，用人单位不履行调解协议确定的给付义务，劳动者 直接向人民法院起诉的，人民法院可以按照普通民事纠纷受理； 4.因支付拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金事项达成调解协议，用人单位在 协议约定期限内不履行的，劳动者可以持调解协议书依法向人民法院申请支付令。 【知识点】劳动争议仲裁 一、概念： 劳动争议仲裁指劳动争议仲裁委员会对用人单位与劳动者之间发生的争议，依法做出裁决 的活动。劳动争议当事人只有在仲裁委员会裁决后，对裁决不服时，只有符合法定条件的， 才能向人民法院起诉，否则法院不予受理。 二、劳动人事争议仲裁委员会 1.组成：劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表三方组成，应是单数。 2.职责 （1）聘任、解聘专职或者兼职仲裁员； （2）受理劳动争议案件； （3）讨论重大或者疑难的劳动争议案件； （4）对仲裁活动进行监督。 三、仲裁员 仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 1.曾任审判员； 2.从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称； 3.具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年； 4.律师执业满三年。 四、仲裁程序 书面申请→受理→开庭审判→裁决 【常考点】 一、申请仲裁的时效期间 劳动争议申请仲裁的时效期间是 1 年。从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算 1.仲裁时效中断 （1）一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的； （2）一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人民法院起诉或者申请支付 令等方式请求权利救济的； （3）对方当事人同意履行义务的。 从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 2.仲裁时效中止 因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他 正当理由，当事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时 效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 【助记】 1.主张/申请或同意，时效是中断，重新算； 2.不可抗力/未确定代理人，时效是中止，继续算； 3.劳动报酬争议的仲裁时效 （1）劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效 期间的限制； （2）劳动关系终止，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 【助记】 1.在职，拖欠劳动报酬，不受 1 年限制； 2.离职，从离职之日起计算 1 年。 4.视为劳动争议发生之日的情形： （1）劳动关系存续期间产生的支付工资争议，用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒 付工资的，书面通知送达之日即为劳动争议发生之日。 （2）用人单位不能证明的，劳动者主张权利之日即为劳动争议发生之日。 【案例】 小赵是某企业员工。2019 年 6 月 10 日，企业没有按照之前约定发放 5 月份工资。但是，企 业曾于 6 月 2 日在公司办公室显著位置张贴了《关于暂停 5 月份工资支付的通知》，小赵如 果在 6 月 12 日以公司拒付 5 月份工资为由提起仲裁，劳动争议开始之日？如企业没有张贴 通知，劳动争议开始之日？ 6 月 2 日、6 月 12 日 （3）因解除或终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳 动关系书面通知时间的，劳动者主张权利之日即为劳动争议发生之日。 【助记】 1.在职支付工资争议，书面拒付通知之日或主张权利之日； 2.解除或终止劳动关系争议，书面通知之日或主张权利之日。 【案例】 小李是某企业员工。2019 年 6 月 12 日，小李走正常请假手续，请假 3 天。由于请假条没有 及时交到总经理那里，总经理以无故旷工为由口头通知辞退小李。小李于 6 月 30 日以公司 无正当原因提出与自己解除劳动关系为由提起仲裁。 请问：劳动争议开始之日？ 6 月 30 日 （4）劳动关系解除或终止后产生支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证 明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付 之日为劳动争议发生之日。 （5）劳动者不能证明的，解除或终止劳动关系之日即为劳动争议发生之日。 【案例】 小周是某企业员工。2019 年 5 月 12 日，小周以身体重病为由与单位解除劳动关系。但是， 企业以小周没有及时交接工作为由扣发了小周 4 月份与 5 月份的 12 天工资，也没有承诺什 么时候支付。经多方协商未果，6 月 10 日，小周以企业拖欠工资为由，向当地劳动争议仲 裁机构提起仲裁。 请问：劳动争议开始之日？诉讼时效如何计算？ 5 月 12 日 【2018】关于劳动争议仲裁时效的说法，错误的是（ ）。 A.发生不可抗力导致无法申请仲裁的，仲裁时效中止 B.因解除劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除通知书时间的，劳动者 主张权利之日即为劳动争议发生之日 C.对方当事人同意履行义务的，仲裁时效重新起算 D.因拖欠劳动报酬发生的争议不受仲裁时效限制 【答案】D 【解析】劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，不受仲裁时效限制。 二、书面仲裁申请 对于仲裁申请书不规范或者材料不齐备的，劳动人事争议仲裁委员会应当当场或者 5 日内 一并告知申请人需要补正的全部材料。 书写书面仲裁申请确有困难的，可以口头申请。 三、受理 1.仲裁委员会收到申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具 受理通知书。 2.不符合受理条件的，5 日内出具不予受理通知书。 3.受理申请后，5 日内将申请书副本送达被申请人。被申请人 10 日内提交答辩书。 4.受理后，发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当 事人。 5.对劳动人事争议仲裁委员会不予受理或者逾期未做出决定的，申请人可以就该劳动争议 事项向人民法院提起诉讼。 四、反申请 反申请就是仲裁被申请人在答辩期间，向仲裁机构提出针对原申请人的反申请。仲裁委员 会应当在收到反申请之日起 5 日内做出是否受理的决定并通知被申请人。 五、开庭和裁决 劳动争议仲裁委员会裁决劳动争议案件实行仲裁庭制。仲裁庭由三名仲裁员组成，设首席 仲裁员。简单劳动争议案件可以由一名仲裁员独任仲裁。仲裁委员会在决定受理仲裁申请之 日起 5 日内，将仲裁庭的组成部分书面通知当事人。 (1)开庭：仲裁庭在开庭前 5 日，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。 (2)裁决：仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自受理仲裁申请之日起 45 日内结束。案情复杂需 要延期的，延期不得超过 15 日。 (3)回避。裁员有下列情形之一，应当回避，当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申 请： ① 是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； ② 与本案有利害关系的； ③ 与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的； ④ 私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。 【2019】下列情形中，劳动争议仲裁员应当回避的情形有（ ）。 A.仲裁员是本案代理人的近亲属的 B.仲裁员与本案当事人有其他关系，可能影响公正裁决的 C.仲裁员私自会见当事人的 D.仲裁员与本案有利害关系的 E.仲裁员属于非本地户籍的 【答案】ABCD 【解析】仲裁员有下列情形之一，应当回避：是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； 与本案有利害关系的；与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的；私自会 见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的，选项 E 错误。 六、终局裁决 下列劳动争议仲裁裁决为终局裁决，裁决书自做出之日起发生法律效力： ① 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月 金额的争议。 ② 因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 但在两种情况下，以上裁决不是终局裁决： ① 劳动者对以上仲裁裁决不服的，可以自仲裁裁决书收到之日起 15 日内，向人民法院提 起诉讼。 ② 用人单位有证据证明以上仲裁裁决存在特殊情况，可以自收到仲裁裁决之日起 30 日内 向仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决：适用法律、法规有错误；仲裁委员会 无管辖权；违反法定程序；证据伪造；当事人隐瞒；有索贿徇私舞弊等行为的 七、仲裁裁决的效力 劳动争议当事人对依法终局裁决以外的其他劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自收到 仲裁裁决书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的，裁决书发生法律效力。 八、仲裁公开 劳动争议仲裁公开进行，但当事人协议不公开进行或者涉及国家秘密、商业秘密和个人隐 私的除外。 九、仲裁费用 劳动争议仲裁不收费。 七、仲裁管辖 (1)实行地域管辖。负责本区域内发生的劳动争议。 (2)申请人选择。由劳动合同履行地或用人单位所在地劳动争议仲裁委员会管辖。 (3)劳动合同履行地管辖。双方当事人分别向劳动合同履行地或用人单位所在地劳动争议仲 裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。案件受理后，劳动 合同履新地和用人单位所在地发生变化的，不改变争议仲裁的管辖。 (4)移送管辖。仲裁委员会发现已受理案件不属于其管辖范围的，应当移送至有管辖权的仲 裁委员会，并书面通知当事人。 (5)管辖异议。当事人提出管辖异议的，应当在答辩期满前书面提出。 (6)鉴定仲裁庭对专门性问题认为需要鉴定的，可以交由当事人约定的鉴定机构鉴定。 (7)仲裁文书送达。仲裁委员会送达仲裁文书必须有送达回证。受送达人在送达回证上的签收 日期为送达日期。 (8)仲裁案卷。仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5 年，仲裁裁决结案的案卷 保存期不少于 10 年。 【2018 案例】小李与位于 S 市的某单位签订劳动合同，之后，小李由单位安排到 G 市工作， 关于本案仲裁管辖的说法，错误的是（ ）。 A.S 市和 G 市的仲裁委员会都有权管辖 B.如果小李和单位同时分别向 S 市和 G 市的仲裁委员会仲裁，从方便劳动者角度出发，应 当由 S 市仲裁委员会管辖 C.如果在 S 市仲裁委员会仲裁过程中，单位搬迁到 G 市，此时仲裁管辖不发生变更 D.在答辩期满前，当事人可以书面提出管辖异议 【答案】B 【解析】申请人可以选择向劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会中的 任何一个劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请。双方当事人分别向劳动合同履行地或者用人 单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会 管辖。选项 A 由 S 市仲裁委员会管辖，属于按照用人单位所在地，因此选项 B 错误。 【常考考点】 1.劳动争议调解的概念、原则和协商 2.劳动争议调解以及调解协议的法律效力 3.劳动争议仲裁的概念和仲裁委员会 4.劳动争议仲裁的程序（时效、裁决、终局裁决） 5.仲裁管辖 第四节 劳动争议当事人和举证责任 【知识点】劳动争议当事人的权利和义务 一、劳动争议当事人 劳动争议当事人指劳动争议案件中存在劳动关系的用人单位与职工。 （一）当事人 发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。但有一些特别情形： 1.务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，派遣单位和用工单位为共同当事人。 2.用人单位与其他单位合并的，合并前发生的劳动争议，由合并后的单位为当事人。用人单 位分立为若干单位的，其分立前发生的劳动争议，由分立后的实际用人单位为当事人；用 人单位分立为若干单位后，对承受劳动权利义务的单位不明确的，分立后的单位均为当事 人。 3.发生争议的用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销以及用人单位决定提前解散、歇业， 不能承担相关责任的，依法将其出资人、开办单位或主管部门作为共同当事人。 4.劳动者与个人承包经营者发生争议，应当将发包的组织和个人承包经营者作为当事人。 （二）第三人 除劳动争议当事人外，与劳动争议案件的处理结果有利害关系的第三人也可以参加劳动争 议处理活动。劳动争议第三人须同时具备三个条件： 1.须在仲裁诉讼活动已经开始、尚未终结时参加仲裁或诉讼。 2.须与劳动争议案件的处理结果上具有法律上的利害关系。 3.须以维护自己的合法权益为目的参加仲裁或诉讼活动。 （三）代理人 当事人可以委托代理人参加仲裁活动。丧失或者部分丧失民事行为能力的劳动者，由其法 定代理人代为参加仲裁活动；无法定代理人的，由劳动争议仲裁委员会为其指定代理人； 劳动者死亡的，由其近亲属或者代理人代为参加仲裁活动。 【知识点】劳动争议当事人的举证责任 在劳动争议仲裁或诉讼活动中，既实行“谁主张，谁举证”的举证责任原则，也实行“谁 决定，谁举证”的举证责任原则。 一、用人单位的举证责任 发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。争议事项有关的证据属于用人单位掌 握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。 开庭中，劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求 用人单位在指定期限内提供。用人单位指定期限内不提供的，应当承担不利后果。 二、仲裁庭确定举证责任 当事人因客观原因不能自行收集的证据，仲裁委员会可以根据当事人的申请，参照《民事 诉讼法》有关规定予以收集。 三、诉讼中用人单位举证责任 在诉讼活动中，因用人单位做出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳 动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 【常考考点】 1.劳动争议当事人的理解 2.劳动争议当事人的权利和义务 3.劳动争议举证责任的确定 第五节 劳动争议诉讼 【知识点】劳动争议诉讼程序、费用 1.程序 （1）人民法院的劳动争议案件管辖一般由劳动争议仲裁委员会所在地的人民法院受理 （2）人民法院受理劳动争议案件，实行两审终局制。 2.费用 每件交纳案件受理费 10 元 【知识点】劳动争议诉讼的司法解释规定 （一）直接起诉的事项 劳动者以用人单位工资欠条为证据直接向人民法院起诉，诉讼请求不涉及劳动关系其他争 议的，视为拖欠劳动报酬争议，不必进行劳动仲裁程序，而按照普通民事纠纷受理（按普 通民事纠纷诉讼时效一般为 2 年）。 （二）劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 人民法院应当以营业执照上登记的字号为当事人，但应同时注明该字号业主的自然情况。 （三）特殊情形下的诉讼当事人 1.用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，原用人单位与劳动者发生的劳动争议，可以 列新的用人单位为第三人。原用人单位以新的用人单位侵权为由向人民法院起诉的，可以 列劳动者为第三人。原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民法院起诉的， 新用人单位和劳动者列为共同被告。 2.劳动者在用人单位与其他平等主体之间的承包经营期间，与发包方和承包方双方或者一 方发生争议，依法向人民法院起诉的，应当将承包方和发包方作为当事人。 3.劳动者与未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍然继续经营的用人单位发 生争议的，应当将用人单位或者其出资人列为当事人。 4.未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位，以挂靠等方 式借用他人营业执照经营的，应当将用人单位和营业执照出借方列为当事人。 5.当事人不服劳动人事争议仲裁委员会做出的仲裁裁决，依法向人民法院提出诉讼，人民 法院审查认为仲裁裁决遗漏了必须共同参加仲裁的当事人的，应当依法追加遗漏的人为诉 讼当事人。被追加的当事人应当承担责任的，人民法院应当一并处理。 （四）应予以受理情形 1.劳动者以用人单位未为其办理社会保险手续，且社会保险经办机构不能补办导致其无法 享受社会保险待遇为由，要求用人单位赔偿损失而发生争议的，人民法院应予受理。 2.因企业自主进行改制引发的争议，人民法院应予受理。 3.劳动者依据劳动合同法第 85 条规定，向人民法院提起诉讼，要求用人单位支付加付赔偿 金的，人民法院应予受理。 4.劳动争议仲裁委员会以无管辖权为由对劳动争议案件不予受理，当事人提起诉讼的，人 民法院按照以下情况分别处理： (1)经审查认为该劳动人事争议仲裁委员会对案件确无管辖权的，应当告知当事人向有管辖 权的劳动争议仲裁委员会申请仲裁； (2)经审查认为该劳动争议仲裁委员会有管辖权的，应当告知当事人申请仲裁，并将审查意 见书面通知该劳动人事争议委员仲裁委员会，劳动争议仲裁委员会仍不受理，当事人就该 劳动争议事项提起诉讼的，应予受理。 (五)审理依据 1.用人单位与退休人员发生用工争议，按劳务关系处理。 2.企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产 放长假人员，因与新用人单位发生争议，按劳动关系处理。 3.劳动者主张加班费的，就事实举证；劳动者举证用人单位不提供的，用人单位承担不利 后果。 4.劳动者与用人单位就工资报酬、加班费、补偿金达成协议，不违规不违法，应当认定有效； 若有误解或有失公平，当事人撤销该协议，法院应予支持。 5.仲裁调解书已生效，一方反悔提出诉讼，法院不予受理；已经受理的，裁定驳回起诉。 6.劳动者追索报酬、工伤等，若涉及多项但每项数额都不超过当地月最低工资标准 12 个月 金额的，应当按终局裁决处理。 7.仲裁委员会做出的仲裁裁决未载明该裁决为终局裁决或非终局裁决，用人单位不服该裁 决向基层人民法院提起诉讼的，应当按照下列情形分别处理： （1）仲裁裁决为非终局的，基层法院应该受理。 （2）仲裁裁决为终局的，基层法院不予受理。 （六）执行的特殊情形 法院可以裁定不予执行的情况： 1.裁决的事项不属于劳动争议仲裁范围，或劳动争议仲裁机构无权仲裁的。 2.适用法律确有错误的。 3.仲裁时，有徇私舞弊，枉法裁决的。 4.人民法院执行裁决时违背社会公共利益的。 人民法院在不予执行的裁定书中，应当告知当事人在收到裁定书之次日起 30 日内，可以 向人民法院起诉 （七）财产保全申请的处理 1.诉讼过程中，劳动者向人民法院申请采用财产保全措施，人民法院经审查认为申请人确 有困难，或有证据证明用人单位存在欠薪逃匿可能的，应减轻或者免除劳动者担保义务。 2.人民法院做出的财产保全裁定中，应当告知当事人在劳动仲裁机构的裁决书或者在人民 法院的裁判文书生效后 3 个月内申请强制执行。 （八）调解协议的司法确认 劳动争议当事人在人民调解委员会主持下，仅就给付义务达成的调解协议，双方认为有必 要的，可以共同向人民调解委员会所在地的基层人民法院申请司法确认。 【常见考点】 1.特殊情形下的诉讼当事人 2.受理依据
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十三章
第十三章 人力资本投资理论 【本章教材结构】 人力资本的一般原理 人力资本投资与高等教育 人力资本投资与在职培训 劳动力流动 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 6题6分 1题2分 —— 2013 6题6分 1题2分 —— 2014 6题6分 1题2分 4题8分 2015 4题4分 2题4分 4题8分 2016 5题5分 1题2分 —— 2017 4题4分 1题2分 4题8分 2018 6题6分 2题4分 2019 6题6分 1题2分 4题8分 第一节 人力资本投资的一般原理 【知识点】人力资本投资概述 一、人力资本投资理论的产生及其发展 1.人力资本投资定义：任何就人力资本投资本身来说用来提高人的生产能力从而提高人在 劳动力市场上的收益能力的初始性投资。 2.人力资本投资包括各级正规教育和在职培训活动所花费的支出、增进健康、加强学龄前儿 童营养、寻找工作、工作流动等活动。 【例题】下列支出中，属于人力资本投资支出的有（）。 A.上大学交的学费 B.为换工作而支付的费用 C.为改善身体状况而缴纳的健身俱乐部会费 D.日常应酬中请朋友吃饭的花费 E.为参加在职研究生学习而支付的费用 【答案】ABCE 【解析】不仅各级正规教育和在职培训活动所花费的支出属于人力资本投资，而且增进健康、 加强学龄前儿童营养、寻找工作、工作流动等活动也同样属于人力资本投资活动。 3.人力资本投资的重点在于它的未来导向性，人力资本投资的利益就如同任何投资一样发 生在未来，而其成本则产生在目前。 【2019】关于人力资本投资理论的说法，正确的有（）。 A.它认可一个国家的资本在一定程度上包括社会全体成员的能力 B.它将人的劳动能力储备视为一种资本 C.它认为人力资本投资的成本和收益都产生在未来长期中 D.它假定劳动者都是同质的 E.它认为人力资本投资的重点在于其未来导向性 【答案】ABE 【解析】英国经济学家亚当•斯密指出，一个国的的资本在一定程度上包括社会全体成员的 能力。人力资本投资的成本是发生在当前，选项 C 错误；因为获得能力要花费费用，所以 它可被看作是在每个人身上固定的、已经实现了的资本，选项 D 错误 【2014】下列费用中，属于人力资本投资的是（）。 A.上大学交的学费 B.中小学生上课外补习班交的学费 C.加入健身俱乐部缴纳的会员费 D.企业为员工提供在职培训的费用 E.企业为购买专利而支付的知识产权转让费 【答案】ABCD 【解析】人力资本投资包括五个部分：①各级正规教育②在职培训活动③增进健康、加强学 龄前儿童营养④寻找工作⑤工作流动。选项 ABCD 正确。 二、人力资本投资的基本模型 1.原则 （1）并不意味着支出越多越好； （2）应考虑成本与收益之间的关系，人力资本投资的收益率越高，则投资价值越大 【2016】人力资本投资的（）越高，则投资价值越大。 A.直接成本 B.机会成本 C.收益率 D.边际成本 【答案】C 【解析】在人力资本投资模型中，r 表示利息率，只要 r 为正值，未来收入将会被累进贴现， r 越大，则未来收入的现值就越低。相反，现值一定，r 越大，未来收益越多。 2.人力资本投资类似资本投资，回报发生在不同时期，涉及贴现、贴现率（利息率）。 （1）贴现与贴现率 将未来的货币折算为现在的价值，即为现值，这一过程便称作贴现。 【案例】假如当前利息率（贴现率）是 10%，某人借出去 1 元钱，一年后得 1.10 元钱。0.10 元为利息，1 元为本金。 B0×（1＋r）＝B1 2 年后价值： B0（1＋r）（1＋r）＝B0（1＋r）2＝B2 n 年后价值： B0×（1＋r）n＝Bn→Bn/（1＋r）n＝B0 例如：按照贴现率 10%计算，1 年后和 2 年后的 100 元钱分别相当于现在的多少钱？ B0＝Bn/（1＋r）＝100/（1＋10%）＝100/1.1＝90.90 B0＝Bn/（1＋r）2＝100/（1＋10%）2＝100/1.21＝82.64 （2）人力资本投资模型 以终身收入为依据来对近期的投资成本和未来收益的现值进行比较。 第 1 年后的收益对应的现值：B1/（1＋r）1 第 2 年后的收益对应的现值：B2/（1＋r）2 …… 第 n 年后的收益对应的现值：Bn/（1＋r）n 未来 n 年后的收益对应的现值为： B1/（1＋r）1＋B2/（1＋r）2＋B3/（1＋r）3＋…＋Bn/（1＋r）n 假设人力资本投资总额是 C 如果： B1/（1＋r）1＋B2/（1＋r）2＋B3/（1＋r）3＋…＋Bn/（1＋r）n＞C 那么人力资本投资是“盈利”的；否则就是亏损。 用两种方法来衡量上面公式是否能够得到满足。 ① 现值法 即首先规定 r 值，然后再比较等式两端的数值是否能够使公式成立。 B1/（1＋r）1＋B2/（1＋r）2＋B3/（1＋r）3＋…＋Bn/（1＋r）n＞C ② 内部收益率法 通过使收益现值与成本（C）相等来求出 r 的值， B1/（1＋r）1＋B2/（1＋r）2＋B3/（1＋r）3＋…＋Bn/（1＋r）n＝C 将 r 与其他投资报酬率（如银行利息率）加以比较。 如果最高贴现率大于其他投资的报酬率，则人力资本投资计划是可行的，否则就不可行。 【2017】关于人力资本投资的说法，正确的是（）。 A.人力资本投资决策的基本要求是投资成本等于各年度获得的货币收益总和 B.贴现率越高，则同等人力资本投资越有利可图 C.内部收益率越高的人力资本的投资价值越大 D.人力资本投资越多则获得的收益越大 【答案】C 【解析】内部收益率越高，越划算。C 项正确。 【2019】关于人力资本投资模型的说法，错误的是（）。 A.人力资本投资的收益等于未来若干年中获得的货币收益之和 B.在人力资本投资模型中，通常把利率作为贴现率 C.利率越高，相同人力资本投资收益的实际价值越小 D.内部收益率越高，人力资本投资有利可图的可能性越大 【答案】A 【解析】人力资本投资的收益要将未来的货币折算为现在的价值，即为现值，这一过程便称 为贴现率。应以现值与成本支出相比较，并非将未来收益直接加总，因为货币在不同的时 间点上有不同的价值，选项 A 错误。 【知识点总结】 一、人力资本投资理论的产生及发展 1.人力资本投资理论的发展及意义 2.人力资本投资的概念及含义 二、人力资本投资的基本模型 第二节 人力资本投资与高等教育 【知识点】高等教育投资决策的基本模型 一、高等教育投资的成本收益分析框架 上大学从根本上说是一种经济决策，要考虑上大学的成本和收益的比较。 成本=直接成本+机会成本+心理成本 1.直接成本：学费、书本费及学习用品费。 2.机会成本：因上大学放弃的收入。 3.心理成本：上大学产生的心理压力。 收益=经济收益+心理收益 【2017】关于能力差的人和能力强的人在上大学成本方面的说法，错误的是（）。 A.能力强的人比能力弱的人上大学的心理成本更低 B.能力强的人有精力在上大学时勤工俭学，这有助于降低他们上大学的机会成本 C.能力强的人比能力差的人上大学的直接成本更高 D.能力强的人与能力差的人在上大学的机会方面存在的差异，主要取决于他们不上大学去 工作对能够挣到的工资差异 【答案】C 【解析】直接成本是指学费或和学习直接有关的费用，和能力大小无关，C 项错误。 1)曲线 U 表示 18 岁高中毕业后先上大学再就业情况下的终身工资性报酬曲线。 (2)曲线 H 表示 18 岁后不上大学直接就业情况下的终身工资性报酬曲线。 大学毕业生所承担的接受高等教育的成本包括两个部分： 区域 B 总收益：大学毕业生的工资性报酬超过高中毕业生的那个区域就构成了大学毕业生 接受高等教育所产生的总收益。 成本类型 具体内容 直接成本 为上大学直接支出的学费以及其他与接受高等教育直接相关的成本（书本费及学 (C1 区域) 习用品费等） 机会成本 在最初的四年中因无法工作而损失了四年的工资性报酬 （C22 区域） 刚开始工作时因继续接受培训等原因而导致工资性报酬在最初的一年或几年中低 于已经有几年工作经验的高中毕业生 【2013/2014/2016】上大学的总收益是指（）。 A.大学生在上大学期间因兼职工作而获得的工资性报酬 B.大学生在大学毕业后到退休前获得的全部工资性报酬 C.大学毕业生比高中毕业生在一生中多获得的那部分工资性报酬 D.大学毕业生和高中毕业生所获得的工资性报酬的总和 【答案】C 【解析】上大学的总收益是一个人在接受大学教育后的终身职业生涯获得的超过高中毕业生 的工资性报酬。 【2018】大学毕业生的工资性报酬超过高中毕业生的工资性报酬的部分，被视为高等教育投 资的（）。 A.成本 B.收益 C.总收益 D.总成本 【答案】C 【解析】大学毕业生的工资性报酬超过高中毕业生的工资性报酬的部分，被视为高等教育投 资的总收益。 二、高等教育投资决策的几个基本推论 （既适用于高等教育，也适用于培训等其他一些人力资本投资活动） 1.在其他条件相同情况下，投资后的收入增量流越长，则上大学的净现值越可能为正，从 而上大学的可能性更大。 【2012/2016】在其它条件一定的情况下，一个人在大学毕业以后工作的时间越长，则其进 行高等教育投资的（ ）越高。 A.直接成本 B.间接成本 C.总收益 D.总成本 【答案】C 【解析】在上大学的成本等其它条件一定的情况下，一个人上大学越早，在其今后的一生中 能够获得这种人力资本投资收益的时间就会越长，这会扩大总收益区域的面积，从而会使 上大学所得到的净现值更高 2.在其他条件相同情况下，上大学的成本越低，则上大学的人相对就会越多。 政府为学生提供无息或低息的学生贷款，降低直接成本 直接成本 很多大学提供部分或全部奖学金，资助水平上升覆盖面扩大 美国等国家，公立大学的学费往往低于私立大学 机会成本 当经济衰退期，高中毕业生不仅找到工作的可能性更小，且找到工作 后收入更低，机会成本下降，有更多高中毕业生愿意上大学。反之， 经济高速增长期，机会成本上升 因为劳动者的年龄越大，市场工资水平越高，去上学放弃的机会成本 越高 接受高等教育投资本人的能力强，用更少时间完成教育，且可能在上 大学期间勤工俭学，降低上大学的机会成本，心理成本也较低 【2016】在其他条件一定的情况下，有助于强化人们当前的高等教育投资动机的情况包括（ ）。 A.大学生毕业生的工资水平与高中毕业生差距缩小 B.政府承诺为上大学者提供无息贷款 C.大学毕业生的就业机会远远多于高中毕业生 D.高校为提高人才培养质量，提高了大学生拿到文凭的难度 E.上大学的学费有了较大幅度提高 【答案】BC 【解析】当大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，上大学的成本越低，投资 后的收入增量流越长，则愿意投资于大学教育的人相对来说就会越多。 【2017】关于能力差的人和能力强的人在上大学成本方面的说法，错误的是（ ）。 A.能力强的人比能力差的人上大学的心理成本更低 B.能力强的人有精力在上大学时勤工俭学，这有助于降低他们上大学的机会成本 C.能力强的人比能力差的人上大学的直接成本更高 D.能力强的人比能力差的人在上大学的机会成本方面存在的差异，主要取决于他们不上大 学去工作时能够挣到的工资差异 【答案】C 【解析】能力强的人比能力差的人上大学的机会成本更低，因为能力强者可能用更少的时间 完成高等教育，或上大学时勤工俭学，来降低机会成本 3.在其他条件相同情况下，大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，则愿意 投资于大学教育的人相对会越多。 注：上大学的总收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中毕 业生的工资性报酬。 【2018.54】大学毕业生的工资性报酬超过高中毕业生的工资性报酬的部分，被视为高等教 育投资的( )。 A.成本 B.收益 C.总收益 D.总成本 【答案】C 【解析】上大学的总收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中 毕业生的工资性报酬。 【2015 单选/2019 案例】从经济学的角度来看，小马的父亲不让他在高中阶段继续读书考 大学的理由是错误的，可以说服他父亲的道理有（ ）。 A.上大学的收益体现为大学毕业生的终身工资性报酬超过高中毕业生的那部分 B.任何人上大学的收益都会超过成本 C.如果大学给小马免掉学费，则上大学的收益都会超过成本 D.上大学的收益并不仅仅体现在刚毕业的那段时间 【答案】AD 【解析】上大学的总收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中 毕业生的工资性报酬，因此如果仅仅根据大学刚刚毕业的几年中所得到的工资性状况来判 断上大学是否值得就会出现误差，选项 A、D 正确。 4.在其他条件相同情况下，在折算上大学的未来收益时所使用的贴现率（贴现率一个人对 上大学的未来工资性报酬收入的实际价值打折扣的程度）越高，越不会为了获得未来的更 大利益而放弃眼前利益，则上大学的可能性就越小。 【2018.69】在其他条件相同的情况下，使高等教育投资的价值变得越高的情形包括( ) A.上大学的心理成本越低 B.大学毕业生比高中毕业生的工资性报酬高出越多 C.上大学期间的劳动力市场工资水平越高 D.上大学的学费越低 E.大学毕业后工作的年限越长 【答案】ABDE 【解析】上大学的成本越低,则上大学的人相对就会越多。AD 正确。大学毕业生与高中毕业生 之间的工资性报酬差距越大，上大学人越多。B 正确。投资后的收入增量流越长，从而上大 学的可能性更大。E 正确。 【2017】在其他条件相同的情况下，促使高中毕业生愿意上大学的情况包括（ ）。 A.国家法定退休时间延迟 B.国家针对需要上大学的高中毕业生推出了一项无息贷款计划 C.大学毕业生和高中毕业生之间的工资差距缩小 D.经济不景气，导致大学毕业生和高中毕业生找工作的难度都增加 E.大学生中延期毕业或拿不到学位的学生比例上升 【答案】AB 【解析】根据题干中“愿意上大学”，则需要“收益大于成本，更划算的情形”，A 项符合 投资后的收入增量流越长，正确。B 项中的无息贷款，使上大学更划算，B 项正确。C、D、E 项导致上大学不划算，错误。 【2018】在其他条件相同的情况下，若（ ），则进行人力资本投资的合理性越强。 A.人力资本投资后获得收益的时间越长 B.人力资本投资的成本越低 C.人力资本投资后收入增加值越大 D.人力资本投资完成后获得收益的风险越高 E.人力资本投资的机会成本越高 【答案】ABC 【解析】选项 D“获得收益的风险越高”，人们更不愿意进行人力资本投资。选项 E 机会成 本越高，意味着成本越大，人们也不愿意进行人力资本投资。 三、关于上大学的合理年限决策 1.假定： 从大学教育中所能够获得的边际收益是递减的；每追加一年的大学教育投资所需要付出的 边际成本是不变的。 2.结论 （1）学习能力强的人，上大学的边际成本要低。 （2）不同人最好选择上不同年限的大学。 （3）边际收益一定的情况下，边际成本高的人愿意上大学的年限更少一些。 （4）边际成本一定的情况下，能够从每多上一年大学中获得更高边际收益的人，更有可 能上更长年限的大学。 【知识点】教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 一、教育的社会收益 1.教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高整个国家和社会的 福利水平； 2.有助于降低失业率，减少失业福利支出；预防犯罪，减少执行法律的支出； 3.较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率； 4.父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况； 5.教育水平的提高有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低社会以及经济中的交 易费用，提高市场效率。 【2019】关于教育投资产生的社会收益的说法，错误的是（ ）。 A.它有助于提高受教育者的终身工资性报酬 B.它有助于国民收入水平提高和社会财富增长 C.它有助于降低失业率和减少国家的失业福利支出 D.它有助于提高政策决策过程的质量和决策效率 【答案】A 【解析】提高受教育者的终身工资性报酬，属于教育投资产生的私人收益，选项 A 错误。 二、教育投资的私人收益估计偏差 1.高估偏差，也被称为能力偏差，很可能会过高地估计一个人能够从教育投资中所能获得 的收益。 【举例】虽然大学毕业生的工资性报酬通常会比高中毕业生高出一部分，但这并非完全是高 等教育的作用，因为即使这些大学毕业生没有上大学，由于他们的能力本来就更强，即使 他们高中毕业后也去参加工作，他们的工资性报酬也会比那些实际上没上过大学的人更高。 2.低估偏差：低估了教育尤其是高等教育所产生的私人收益。 （1）上大学的收益不仅仅表现为较高的生产率，还表现为心理上的收益和非货币收益。 【举例】受良好教育的人往往有机会从事具有较高职业声望和社会地位的工作，获得更好的 社会资本，甚至更有可能实现相对更为满意的婚姻。 （2）忽略消费性收益。 【举例】在大学里结交的朋友、参与的社团活动以及文艺鉴赏能力、音乐欣赏水平的提高。 （3）上大学所获得的超过高中毕业生的货币报酬不仅仅包括工资性报酬部分，还包括福 利部分。 3.选择性偏差 高估没有上大学的人因为没上大学放弃分收益，同时低估大学毕业生通过上大学实际获得 的收益。 【2017】关于高等教育投资私人收益估计中存在的选择性偏差的说法，错误的是（ ）。 A.大学毕业生不上大学而是高中毕业就工作，他们的终身工资性报酬也会比那些实际没上 大学的高中毕业生更高 B.那些高中毕业就参加工作的人即使上了大学，所获得的终身工资性报酬也不大可能像实 际上大学的那些人那样多 C.人们在决定是否上大学以及选择何种职业都是基于比较优势原理做决策的 D.对上大学的私人收益进行的评估可能同时存在高估偏差和低估偏差 【答案】A 【解析】选项 A 错误，一个在从事具有较高的知识技能要求的工作方面有优势的人，可能在 从事低技能工作方面反而能力不足。换言之，上大学的人之所以选择上大学，是因为他们 “不得不”去上大学，因为如果他们不上大学，而是在高中毕业之后就去工作的话，他们 所得到的工资性报酬可能还不如那些实际上没有上大学的高中毕业生。 三、高等教育信号模型 1.关于信号 企业常常根据他们所认为的与生产率之间存在某种联系的、同时又是可以被观察到的标志 或特征来进行人员的甄选。 这些标志或特征包括年龄、经验、受教育程度等，这些能够获得的标记就被称为信号。 2.高等教育的信号模型的观点 高等教育本身并没有导致生产率的提高，但它却表明了一个受过高等教育的人是具有较高 生产率的人，即高等教育是一种高生产率的信号。 如果高等教育能够以较高的概率表明持有大学毕业文凭者确实比持有高中文凭者的生产率 要高，那企业利用大学毕业文凭作为筛选工具可能确实是一种既简单明确而且预测准确率 也比较高的好方法。 【2019】高等教育的信号模型认为（）。 A.企业利用大学文凭对求职者进行筛选是没有意义的 B.即使没有高等教育投资信号，企业也能判断出求职者的实际生产率 C.高等教育投资是证明劳动者具有高生产率的信号 D.从社会角度来说，高等教育投资是没有意义的 【答案】C 【解析】高等教育本身并没有导致生产率的提高，但是它却表明了一个受过高等教育的人是 一个具有较高生产率的人，即高等教育只不过是一种高生产率的信号而已。 【知识点总结】 一、高等教育投资的基本模型 1.成本收益分析框架 2.几个基本推论 3.上大学的合理年限决策 二、教育投资的收益估计及高等教育信号模型 1.社会收益 2.私人收益估计偏差 3.信号模型 第三节 人力资本投资与在职培训 【知识点】在职培训及其基本类型 一、在职培训概念： 除正规教育以外的另一种重要的人力资本投资形式； 对于工人的技能学习来说，在职培训都是最普遍、最主要的方式。 正式的在职培训：培训课程和项目、正规的学徒计划等 非正式的在职培训：“边干边学”观察有技术的工人、临时顶岗、信息和技能的传递等。 总之，工人的技能学习是在职培训最普遍、最主要的方式。 二、在职培训的类型: 1.一般培训 培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用。 2.特殊培训 培训技能只对提供培训企业有用，对其他企业没用。 3.一般培训与特殊培训实际很难区分 区分的意义： ① 有助于解释员工或企业是不是愿意为在职培训付费； ② 它会使我们更容易理解为什么有些企业特别热衷于留住他们所培训过的员工。 【2015 案例】小罗在 2015 年跳槽去了第三家公司，这家公司重视员工培训，除了正式培训 课程之外，同事也会在工作中给予小罗很多指导。另外，这家公司还鼓励有潜力的技术型 员工在业余时间攻读 MBA 学位。关于小罗在第三家公司得到培训的说法，正确的是（）。 A.这家公司提供的正式培训属于特殊培训 B.资深同事对小罗的工作指导属于在职培训 C.小罗在业余时间攻读 MBA 学位不属于在职培训 D.小罗在业余时间攻读 MBA 学位属于人力资本投资 【答案】BCD 【解析】在职培训是许多经济学家所强调的除正规教育以外的另一种重要的人力资本投资形 式。如正规的学徒计划，该计划使没有受过训练的工人在技术工人的指导下工作。 【知识点】在职培训的成本与收益及其安排 一、在职培训的成本与收益 （一）直接成本： 1.支付受训者的工资及教师的讲课费 2.支付租用培训场地和培训设备的费用 3.即使所用的是本企业的师资、场地、设备、也应该将其计入培训成本。 （二）受训练者参加培训的机会成本 1.在职员工参加培训均需花费一定的时间，往往要提前下班或请假； 2.参加培训的员工常常不能全力工作，这些都会给企业的生产和工作带来一定的损失。 （三）利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本 （四）收益： 1.主要表现在受训者生产率的提高上面； 2.然而这种收益有时比较明显，有时要经过一段时间才能表现出来。 【2018.44】关于在职培训的说法,错误的是() A.企业承担在职培训的全部成本，并获得全部收益 B.在职培训属于人力资本投资的一种 C.在职培训对企业和劳动者的行为都会产生影响 D.大多数在职培训都是以非正式的形式完成的 【答案】A 【解析】在职培训的成本收益分担分享需要区分般培训和特殊培训,A 太绝对,错误。 【2019】关于在职培训的说法，正确的是（）。 A.特殊在职培训有助于提高劳动者在任何企业中的劳动生产率 B.绝大多数在职培训既包括一般在职培训因素也包括特殊在职培训因素 C.一般在职培训只对劳动者有用，对企业没用 D.在职培训的成本就是指企业因提供培训而直接支出的全部费用 【答案】B 【解析】特殊在职培训只使劳动者对提供培训的企业的劳动生产率有所提高，选项 A 错误； 一般在职培训指培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用，选项 C 错误；在职培训的 成本包括直接成本和机会成本，选项 D 错误 二、一般培训与特殊培训成本和收益安排 1.一般培训的成本负担方式 （1）通常情况下，一般培训成本由员工来承担，员工自己享有收益较为合理。 （2）员工对成本的负担并不一定采取直接付费的方式，而往往是通过这种方式来对培训 的成本和收益做出安排，即员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工 资率(低于不接受培训时的市场工资率），同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的 较高工资率（高于不接受培训情况下所可能获得的市场工资率）。 【理解】：培训期间长技能提升了，但没获得高工资；培训后，技能和效率提升了，绩效上 涨，工资自然提升，也就获得收益了！ 2.特殊培训成本负担方式 （1）企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。 在培训期间，受训者因接受培训会导致其生产率比不接受培训时要低，但是这时企业既不 完全按员工在接受培训时的较低生产率来支付工资，也不完全按员工不接受培训时的生产 率来支付与市场工资率相同的工资率，而是向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工 资率之间的工资率。这实际上意味着企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。 （2）企业和员工共同分享收益。 在特殊培训完成之后，企业既不会按照员工没有接受特殊培训时的生产率向他们支付较低 的工资，也不会完全按照员工接受过培训之后所能够达到的高生产率来支付较高的工资， 而是会向员工支付一种介入两者之间的工资率。 【注意】在实际的管理实践中，企业所进行的一般培训和特殊培训实际上是很难完全区分开 的，很普遍应用的方式是：先分摊成本然后再分享收益。 【2016】人力资本投资成本在企业和员工之间共同分摊，而收益由双方共同分享，这种做法 常见于（）时。 A.企业实施一般培训 B.企业实施特殊培训 C.劳动者在企业间流动 D.劳动者在企业内流动 【答案】B 【解析】在特殊培训的情况下，培训投资的成本和收益安排往往是这样的：在培训期间，受 训者因接受培训会导致其生产率比不接受培训时要低，但是这时企业既不完全按员工在接 受培训时的较低生产率来支付工资，也不完全按员工不接受培训时的生产率来支付与市场 工资率相同的工资率，而是向员工支付一种介于市场工资率和低生产率工资率之间的工资 率。这实际上意味着企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。既然企业和员工分摊了投资的 成本，那么他们必然要分享特殊培训的收益才合理。 【知识点】在职培训对企业及员工行为的影响 1.企业通过各种人力资源管理实践来降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。 2.大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间，这样他们的 流动倾向就会受到削弱。 3.企业中资格越老的工人失业的可能性越小，在企业迫不得已裁减工人时，通常都是先解 雇进企业年头短和时间最晚的那些人员。 4.接受正规学校教育数量越多的人，越有可能接受更多的在职培训。 5.随着员工年龄越来越大，他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。 【2018】关于在职培训的说法，错误的是（）。 A.企业承担在职培训的全部成本，并获得全部收益 B.在职培训属于人力资本投资的一种 C.在职培训对企业和劳动者的行为都会产生影响 D.大多数在职培训都是以非正式的形式完成的 【答案】A 【解析】一般在职培训成本由员工承担并享受收益；特殊在职培训成本由企业和员工共同承 担并共享收益。 【2019】关于在职培训对企业和员工产生的影响的说法，错误的是（）。 A.接受特殊在职培训较多的员工通常离职动机更强 B.企业在经济衰退时期也会尽可能避免解雇受过大量特殊在职培训的员工 C.接受一般在职培训较多的员工更容易在其他企业中找到工作，因为流动更容易 D.劳动者年纪越大，对在职培训进行投资的意愿往往越弱 【答案】A 【解析】受过特殊培训的员工在本企业中所获得的工资比他们如果到其它企业中去工作可能 获得的工资要稍高，如果离开企业，实际上会丧失一部分收入。因此，接受特殊在职培训 较多的员工通常离职动机更弱，选项 A 错误。 【知识点总结】 一、在职培训及其基本类型 1.作为人力资本投资方式 2.类型 二、在职培训的成本与收益及其安排 1.成本与收益 2.在职培训投资的成本及收益安排 三、在职培训对企业及员工行为的影响 第四节 劳动力流动 【知识点】劳动力流动及其利弊 一、劳动力流动概念： 一般是指劳动力依据劳动力市场条件变化，在企业间、职业间、产业间以及地区间的移动。 1.在固定区域内，流动会涉及流入和流出两个概念。 由于流动能使劳动力得到更有效利用，从而增加收入，所以人们为流动所垫支的费用也被 视为投资。 【案例】：跳槽而参加面试的置装费、交通费、住宿费等均视为一种投资。 2.意义： （1）可以纠正地区间就业不平衡。 （2）减少由技术变化而引起的人力问题。 （3）减轻与经济结构变化相联系的失业问题。 （4）有利于劳动力市场根据其他市场形势的变化做出快速的调整。 （5）合理的劳动力流动是人们实现个人就业选择自由的一个重要手段。 【2012】关于劳动力流动的说法，错误的是()。 A.劳动力流动有助于纠正地区间的就业不平衡 B.劳动力流动对于劳动者来说是好事，但对企业来说是坏事 C.劳动力流动应该有个合理的限度，过多的劳动力流动对于企业和劳动者来说都不利 D.劳动力流动有利于提高整个社会的劳动力资源配置效率 【答案】B 【解析】劳动力流动对劳动者和企业均有利有弊。劳动力流动应该有合理限度，劳动力过度 流动同劳动力流动不足一样，都会产生不好的效果。选项 B 错误。 二、劳动力流动对企业和员工的影响 劳动力流动应该有个合理的度，过度流动，无论员工方还是企业方都要付出代价。 1.对员工影响 （1）放弃已积累的资历、提升机会等权利； （2）放弃已经培养起来的较为亲密的同事关系； （3）在新的工作中要从低等级工作开始干起，努力去建立新的同事关系，因为没有资历， 从而缺乏职业安全感。 （4）要在工作多年之后，才能享受退休金待遇. 2.对企业的影响 （1）向离职者支付的训练费用尤其是特殊培训费用的丧失； （2）重新招聘、培训新工人的重置成本； （3）新员工伴随的低劳动生产率； （4）新员工需要适应新环境，必须工作一段时间之后才能充分发挥作用。 【2019】关于劳动力流动说法错误的是（ ）。 A.劳动力流动是劳动者实现个人就业选择自由的重要手段 B.劳动力流动是同等质量劳动力的转移不属于人力资本投资 C.劳动力流动可以发生在不同的企业，职业产业和地区之间 D.劳动力流动有助于劳动力得到更有效的利用 【答案】B 【解析】高等教育投资、在职培训、劳动力流动等均属于人力资本投资，选项 B 错误 【2018.30】关于劳动力流动对企业和劳动者产生的影响的说法，错误的是( )。 A.有经验员工的离职通常导致企业增加培训新员工的成本。 B.有自愿离职的情况下，员工的劳动力流失是没有成本的。 C.劳动力流动对于企业和劳动者都有利有弊 D.资深员工离职会导致企业的一部分培训成本无法回收。 【答案】B 【解析】劳动者的劳动力流动是有成本的，B 错误。 【2017 案例】有些新招来的年轻员工由于入职前对公司和工作了解不够，进来之后发现工 作内容与想象不太一样，在尝试工作一段时间后仍然无法适应，因而选择离职。下面表述 正确的是（ ）。 A.劳动力流动是一个企业和员工之间相互匹配的过程 B.工作经验少，任职年限短的员工与企业和岗位之间的匹配性往往更不稳定 C.员工离职不会给企业带来成本 D.年轻的新员工流动对他们个人而言成本比较低 【答案】ABD 【解析】员工离职会导致企业前期进行培训成本流失，同时，企业需要重新招聘新员工，会 产生新的招聘成本，选项 C 错误 【知识点】劳动力流动的主要影响因素 名称 内容（了解） （1）企业规模：一般情况下，企业的规模越大， 则员工的流动率越低 （2）企业所处的地理位置：如果企业位于企业数 企业因素 量很多的大型都市地区，员工的流动率比较高 （3）企业的组织文化以及领导风格：劳动者在一 个组织中的心理成本过高或者心理收益太低，也会 导致员工流失 （1）劳动者的年龄：劳动者在年轻的时候流动的 频率会高于他们在中年以后的流动频率 劳动者因素 （2 ）劳动力的任职年 限：其他条件相同的情况 下，劳动者的任职年限越长，离职的可能性越低 （3）劳动者的性别：女性员工的辞职率比男性员 工的离职率要高，而在职年限更短 市场周期因素 （1）劳动力市场处于宽松状态（供大于求）时， 已经就业的劳动者的流动动机显然会受到削弱 （2 ）当劳动力市场处于紧张状态（供小于求） 时，已经就业的劳动者往往可以利用跳槽的机会要 求新雇主增加工资，劳动力的流动率自然会上升 （3）衡量劳动力市场松紧程度的一个重要指标是 失业率 ① 在失业率高时离职率低，而在失业率低时离职率 会比较高②解雇率高（在经济衰退时期）时离职率 低，解雇率低时离职率高③在经济快速增长期，劳 动力流动率会比较高，而且经济停滞期甚至衰退 期，劳动力的流动率会比较低 社会因素 （1）社会对于流动的态度、流动的传统习惯 （2）不同国家的社会制度 【2018.16】通常规模越大的企业劳动力流动率越低，关于生产这种现象原因的说法,错误的 是( )。 A.大企业提供的大多是特殊在职培训，这使员工流动到其他企业无利可图 B.大企业往往提供较高水平的工资，导致员工流动到其他企业的成本较高 C.大企业能够为劳动者提供较多的工作轮换机会 D.大企业能够为劳动者提供较多的垂直晋升机会 【答案】A 【解析】企业规模越大,劳动力流动越低。原因包括大企业提供较高水平的工资,为劳动者提供 工作轮换和多次晋升的机会。A 说法太绝对,错误。 【2018.33】衡量劳动力市场松紧程度的重要指标之一是( )。 A.工资率 B.失业率 C.就业人数 D.失业人数 【答案】B 【解析】衡量劳动力市场松紧程度的一个重要指标是失业率。 【2018.17】关于影响劳动力流动的市场周期因素的说法，错误的是( )。 A.一个国家的住房制度是影响劳动力流动的市场周期因素 B.解雇率高时往往离职率低 C.失业率高时往往离职率低 D.大多数时候劳动力市场周期是与经济周期同步的 【答案】A 【解析】一个国家的住房制度属于社会因素，A 错误。 【2017 案例】有一批员工离职则是因为北京房价过高，员工感觉在北京买房难度太大，将 来抚养孩子的压力也大，因而选择到软件开发就业机会较多的二线城市定居。以下说法正 确的是（ ）。 A.造成企业员工流动的一些原因不在企业的可控范围之内 B.经济周期对劳动力流动也会产生影响 C.企业所处的地理位置对劳动力流动也会产生影响 D.社会方面的原因也有可能会导致员工流动 【答案】ACD 【解析】根据材料内容，员工流动的主要原因是企业因素中的地理位置造成的。正确选项为 AC。 【2015】关于影响劳动力流动的市场周期因素的说法，正确的是（ ）。 A.在劳动力市场处于宽松状态时，劳动力流动率上升 B.在劳动力市场处于紧张状态时，劳动力流动率上升 C.离职率和失业率之间存在正相关关系 D.在解雇率较高时，离职率也较高 【答案】B 【解析】当劳动力市场处于宽松状态时，已经就业的劳动者的流动动机会受到削弱；相反， 当劳动力市场处于紧张状态时，已经就业的劳动者往往可以利用跳槽的机会要求新雇主增 加工资，劳动力的流动率自然会上升，选项 B 正确。 【知识点】劳动力的跨地区流动 一、劳动力的跨地区流动主要原因 1.经济原因是最基本的 存在着地区之间经济发展的不平衡： （1）经济发展水平上的静态差异； （2）是地区之间在发展速度上的动态差异。 2.劳动力流动总向着经济增长最快、投资扩大最迅速的地区。 3.从一个地区来看，引起就业增长的要素有： （1）与全国经济增长率相比的预期地区增长率。 （2）地区工业组合。 （3）地区优势和地区劣势。 二、劳动力的跨地区流动主要考虑因素 1.地区间人均收入差别：差别越大，迁移的可能性就越大。 2.工作机会多少：机会越多，迁移的可能性就越大。 3.迁移距离：迁移距离越远，迁移的可能性就越小 4.迁移成本：直接成本、机会成本、心理成本 5.劳动力迁出地区和迁入地区的关系密切程度：劳动力迁出地区和迁入地区的关系密切程 度关系越密切，迁移的可能性就越大 【回归迁移】：从一地区迁移到另一地区，但经过一段工作时间后，又迁回到原地区。 【2012】关于劳动力跨地区流动的说法，错误的是( )。 A.跨地区劳动力流动的主要原因在于地区之间存在经济发展不均衡的情况 B.跨地区劳动力流动会受到迁移距离和迁移成本的影响 C.跨地区劳动力流动对劳动力流入地有好处，对劳动力流出地没有好处 D.跨地区劳动力流动并非单向的，流出的劳动力也可能会重新流动回原居住地 【答案】C 【解析】C 说法有误。 【知识点】劳动力的跨职业流动 一、国外经验表明：职业收入高于或接近中值水平的职业，都有劳动力的净流入；收入低 于中值水平的职业，劳动力的净流出。不过服务业是例外，原因是就业机会易得，吸纳劳 动力速度超过流出的速度。 二、劳动力职业流动的方向 1.按照职业等级差别分为：向上、向下、水平流动 自愿性流动：基本上属于向上流动 非自愿性流动：也会追求向上的目标或要求水平流动,但是会有向下流动的情况 总的来看，向上流动会占较大的比例。 2.职业流动的特殊形式：家庭两代人之间的职业转移 两代人从事相同职业的比例越多，非竞争性力量对职业选择的决定性越强，劳动力配置中 的不合理的成分越大。 两代人职业差异越明显，竞争对职业选择的作用越大，劳动力配置中则越趋于合理。 【2014】关于劳动力职业流动的说法，正确的是（ ）。 A.经济不景气时期，一些劳动者失去了原来较好的职业，不得不接受条件较差的职业，这 属于跨职业流动中的水平流动 B.家庭两代人之间的职业相似性越高，则表明竞争对于职业选择的作用越大 C.劳动者进行跨职业流动的主要目的在于获得更多的报酬以及更高的职业地位 D.只有职业收入高于或接近中值水平的职业才会有劳动力的净流入 【答案】C 【解析】A 属于向下流动；两代人从事相同职业的比例越多，非竞争性力量对职业选择的决 定性越强，劳动力配置中的不合理的成分越大。B 说法有误。D 说法过于绝对，错误。 【知识点】劳动力的跨产业流动及产业内流动 在中国，产业的划分是： 第一产业为农业。包括农、林、牧、渔业。 第二产业为工业。包括采掘、制造、自来水、电力、蒸汽、热水、煤气和建筑业。 第三产业分为流通业和服务业。 一、农业劳动力向工业部门的流动 1.从农业流入到工业部门的劳动者大多数首先进入所谓蓝领阶层。这可以归因于蓝领阶层, 和农业劳动者一样都是从事体力劳动，两者具有同一性。 2.农业劳动力要进入工业部门的白领职业，大都需要经过较长时间的训练，一般都要在下 一代才更有可能办到。 3.农业劳动力流动比较普遍的两种情况 （1）离土又离乡：即与农业生产断绝联系（永久性）； （2）离土不离乡：即在从事工业部门劳动的同时还从事一些农业劳动（暂时性）。 两种方式在一定时期内可以并存，最终前一种方式会取代后一种方式。 【例题】根据劳动保障部门统计，进城农民工就业绝大多数集中在建筑业、家政服务业、餐饮 业等重体力劳动和传统服务行业，这说明（ ）。 A.存在政策性行业壁垒 B.这些行业在工资方面具有极强的吸引力 C.蓝领阶层和农业劳动者具有同一性 D.农民工进城前都经过了这些行业的特殊培训 【答案】C 【解析】蓝领阶层和农业劳动者一样都是从事体力劳动，二者具有同一性。 【例题】关于农业劳动力流动说法错误的是（ ）。 A.离土又离乡的流动是永久性的 B.离土不离乡的流动是暂时性的 C.A 和 B 在一定时期内可以并存,最终是 B 会取代 A D.农业对劳动力的排斥和工业对劳动力的吸引共同导致了两个产业劳动力报酬上的较大差 别 【答案】C 【解析】A 和 B 在一定时期内可以并存,最终是 A 会取代 B。 二、非农产业部门内部的劳动力流动 1.一般来说，某个产业部门劳动力工资水平越高，该部门作为就业源泉的吸引力就越强， 自动辞职的劳动者就越少。 2.产业部门的劳动力与该部门失业率的关系 （1）高失业率说明非自愿性劳动力流动较高。 （2）高失业率部门劳动力流动率也较高。 【2017】关于产业之间及其产业内部劳动力流动的说法，正确的是（ ）。 A.劳动力从工业部门流动到农业部门大多会首先进入蓝领阶层 B.产业内部的劳动力流动是企业选择员工的结果 C.产业内部的劳动力流动是员工选择企业的结果 D.劳动力在产业内部及产业之间流动时，通常会向就业机会更多，工资水平更高的方向流 动 【答案】D 【解析】从农业流入到工业部门的劳动者大多数首先进入所谓的蓝领阶层，A 选项错误；产 业内部的劳动力流动是企业选择员工和劳动者选择受雇单位两方面行为共同作用的结果， BC 选项错误。 【知识点总结】 一、劳动力流动及其利弊 1.劳动力流动及其意义 2.对企业及员工行为的影响 二、劳动力流动的主要影响因素 1.企业因素 2.劳动者因素 3.市场周期因素 4.社会因素 三、劳动力的跨地区流动 1.主要原因 2.主要考虑因素 四、劳动力的跨职业流动 五、劳动力的跨产业流动及产业内流动 1.农业向工业部门流动 2.非农产业部门内部的劳动力流动 考点解析 1.劳动力流动的主要影响因素； 2.劳动力跨职业、跨产业流动的理解。
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