2019下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案
2019 下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案 说明：这是 2019 下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题 及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的 考试试题。 以下链接为四级人力资源管理师考试教材电子版（基础知识+专业能力） 下 载 链 接 : https://pan.baidu.com/s/1pLpS-haZNhHHIhXrdfLIIg 提 取 码 ： aezo 湖南/广东/浙江等地 简答题： 1.人力资源规划内容 答:人力资源规划内容： （1）战略规划 （2）组织规划 （3）企业人力资源管理制度规划 （4）人员规划 （5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤 答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列 （2）搜集岗位信息 （3）选择评价要素 （4）定义评价要素 （5）确定要素等级 （6）确定各要素的权重 （7）确定各要素及各要素等级的点值 3.绩效考评的作用 答：通过绩效考评可以发挥以下作用： （1）上级主管不必介入到所有具体事务中 （2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策， 从而节省管理者的时间。 （3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主 管需要信息时没有信息的局面。 （4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括 重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作 业绩和工作现状的反馈。 （5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的 估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳 动的积极性、主动性。 计算题： 求月平均人数和季平均人数 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效 管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种 因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如 个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之 中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标 准含混不清，抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准 必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理 标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政 治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的 要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区 别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失， 这样绩效管理就失去了必要的可信度。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求， 绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公 平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚 心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结 为了加强企业人力资源管理，对绩效管理进行定期的总结是十分必 要的，主要应围绕以下重点展开： （1）为企业提供薪酬方面的相关信息。 （2）为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。 （3）对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。 （4）对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。 （5）不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的 途径和方法。 （6）分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能 开发的改进措施和计划。 3、薪酬问卷调查表格的设计 设计表格的具体要求为： （1）明确薪酬调查问卷要调查的内容后，再设计表格。 （2）确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔 除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。 （3）请若干人员试填表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是 否合理。 （4）要求语言标准，问题简单明确。 （5）把相关的问题放在一起，例如姓名、性别、年龄、岗位名称、 所属部门等。 （6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 （7）保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。 （8）使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子 问卷，以便于统计分析软件处理。 （9）如果觉得有帮助，可注明填表须知。 （10）充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的 调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的 选项，以便减少抄录时发生错误。 （11）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免 不得不多次填写表格。 （12）如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和 OMR（光 学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格 则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 4、采集薪酬信息的方法 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 2019 下半年山东四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题 一、简述企业组织信息采集的程序 答：（一）调研准备阶段 1、初步情况分析： 了解情况，提出假设主题。 2、非正式调研： 寻找问题阶段，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。 3、确定调研目标： 缩小调查范围，明确调查目标，确定调查项目重点。 （二）正式调研阶段 1、确定相关信息的来源： 原始资料（第一手资源或初级资料)、二手资料（次级资料）。 2、选择抽样方法，设计调查问卷： 文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，问题不宜太长，操作简便。 3、实地调查： 现场调查，以获取第一手资料。 该环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和 工作能力有很高要求。 二、简述企业内部招聘的来源 答：内部招聘来源的选择： 1、内部提拔 给员工以升职的机会，使员工感到有希望、有发展机会，对于激励 员工非常有利。 2、工作调换 也叫作“平调”。使内部员工了解其他部门工作，与更多人员有深 入接触、了解。有利于今后的提拔，也有利于为工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换通常是短期的，往往是两人以上，有机会进行的。 4、重新聘用 不在位人员：下岗人员、长期休假人员、停薪留职人员等。他们中 有些人素质较高，重聘会使他们有再为企业尽力的机会，另外也减 少培训费用。 5、公开招募 面向企业全体员工，其做法通常是企业在内部公开空缺岗位信息， 吸引员工应聘。 三、简述绩效诊断的内容 答： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面过程的诊断 6、对企业组织的诊断 计算题： 金舟公司是一家非常注重培训的企业，该公司将组织 60 名员工进行 一次为期 10 天的培训，现将其费用罗列如下： 1.培训使用的教材 每人 60 元，培训后的自学材料每人 25 元 2.培训教师和视听设备租 赁费 7000 元 3.每天每人餐费 10 元 4.培训管理人员工资及福利 6000 元 5.受训员工的工资每人每天 60 元，企业内培训教师的受训 费用 200 元， 培训 教师的课 时补贴 2000 元， 培训 管理费用系数 1.2。 请计算： 总的培训成本和每个受训者的成本？ 解 ： （ 1 ） 已 支 总 培 训 费 用 = （ 60+25 ） *60+7000+10*10*60+6000+60*10*60+2200+2000=64300 （元） （2）总的培训成本=64300*12=77160（元） （3）每个受训者的成本=77160/60=1286（元） 案列分析题： 2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳 动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议，确定了借聘关系。 至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管 理并支付工资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪 律(即一个月内迟到两次)为由，与张某解除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。 经查，张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳 动纪律而解除劳动合同的条件。 A 公司和 B 商场的做法是否合法？张某如何维护自己的合法权益？ 参考答案： 1、根据《劳动法》规定，A 公司的做法不合法。 1.张某的劳动合同是与 A 公司签定的，与 B 商场之间只是借聘关系。 对此，应认定张某只是与 A 公司之间有劳动合同关系。因此，有关 张某劳动合同的签定、变更、解除、续定、终止等手续，都应由 A 公司与其办理。 2.本案例的处理决定有 B 商场做出，其主体不合法。 3.处理决定不符合 A 公司与违纪职工解除劳动合同的条件。 2、根据《劳动法》的规定： 1.张某可以向 A 公司的劳动争议调节委员会申请调解，调解不成， 张某可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 2.张某也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，张某如对仲裁 不服，也可以向人民法院提起诉讼。 2019 下半年北京四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题和综合题： 一、校园招聘优缺点 校园招聘的优点： （1）针对性强 （2）选择面大 （3）层次清晰 （4）战略性强 （5）人才单纯 （6）成功率高 （7）认可度高 校园招聘的缺点： （1）校园招聘要和学校事先商议时间安排，考虑学生毕业期间的时 间安排，印制宣传品，做面谈记录，费钱费时。 （2）学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱，因此可 能造成企业实际运作中的不顺畅。 （3）学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高。 （4）刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此 一年内跳槽的几率高， 造成企业招聘成本高的现象。 （5）如果培养、任用不善，应届毕业生可能不认可企业的文化和价 值观，影响企业的团队建设。 二、劳动合同台账 劳动合同台账一般包括： 1.员工登记表 2.劳动合同台账 3.员工统计表 4.岗位（专项）协议台账 5.医疗期台账 6.员工培训台账 7.终止或解除劳动合同员工去向台账 8.其他必要的台账 三、招聘步骤 人员招聘的基本程序 （一）准备阶段 （1）进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。 （2）明确掌握需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求。 （3）制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。 （二）实施阶段 是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、 录用三个步骤。 （1）招聘阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决 策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的招聘者， 已达到适当的效果。 （2）筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 （3）录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策， 以便达成个人和工作的最终匹配。 （三）评估阶段 进行招聘评估可以及时发现问题，分析问题产生的原因，寻求解决 问题的具体决策，有利于及时调整有关计划，并为下一次招聘提供 经验教训。 四、起草绩效考核制度的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。 这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过 于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免 片面性。 （2）相关性与有效性。 这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类 琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效 管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。 这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥， 则无法使用。 （4）可操作性与精确性。 这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测 量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的， 尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高” 这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类 型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评 结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要 的可信度。 （6）公正性与客观性。 这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行 必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感 情因素。 （7）民主性与透明度。 绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 计算题： 计算平均日产量&先进平均日产量 先进平均值的计算步骤： a.求出一次平均数，比较后确定先进值范围； b.求所有先进值的平均数。（没有平均数的参与） 2019 下半年江苏四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 外部薪酬调研的方式 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 案例分析题： 单位随时解除劳动合同的情形 用人单位单方解除劳动合同： （1）随时提出解除劳动合同，不承担经济补偿的条件 1.在试用期间被证明不符合录用条件的，这个条件仅在试用期间有 效，而且用人单位能够举证不符合录用条件。 2.严重违反用人单位的规章制度的。 3.严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出拒不改正的。 5.劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真 实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的。 6.被依法追究刑事责任的。 （2）提前 30 天书面形式通知或承担经济补偿责任的条件： 1.劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不 能从事用人单位另行安排的工作。 2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任 工作的。 3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合 同无法履行，经当事人协商未能达成一致协议的。 （3）经济性裁员的条件 裁员 20 人以上或者裁员不足 20 人但占企业职工总数 10%以上的，用 人单位提前 30 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的 意见，并要向劳动行政部门报告。 用人单位在 6 个月内重新招用人 员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的 人员。 （4）用人单位单方解除劳动合同的特别规定 自用工之日起 1 个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人 单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系。 2019 下半年陕西四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 一、工资表编制方法 编制工资表主要涉及两方面的内容，即工资计算和工资汇总。 1.根据员工对应的薪酬等级，对照岗位工资表、能力工资表确定员 工的岗位工资标准、能力工资标准。 2.根据员工所在薪酬等级，确定各项津贴、补贴的金额，再根据员 工考勤记录，扣除缺勤工资、各项社会保险个人承担部分以及个人 所得税，计算员工的实际工资额。 3.根据员工的绩效考核结果、个人所在的薪酬等级，根据由企业的 经济效益和所在部门或小组的任务完成情况确定的企业奖金总额、 部门或小组奖金总额，按照奖金分配办法计算员工的奖金。 企业一般在编制工资汇总表时，同时汇总企业工资总额和各部门的 工资总额。 二、工作时间统计的意义 工作时间统计的意义： 1.为合理安排作业计划和定岗定员提供依据对于生产性行业，通过 工作时间统计，掌握工作时间利用水平的一般规律，可以为合理安 排生产作业计划，督促和检查生产计划的执行情况提供必要而可靠 的资料；对于服务性行业，通过工作时间统计，可为工作计划的制 订和实施提供参考，也可据此制定合理的定岗定员标准。 2.为企业产品成本核算提供依据产品成本中，人工成本部分需要直 接根据工时统计资料进行核算，材料费、管理费部分的核算是以人 工成本为基础的，因而也间接依赖于工时统计资料。 3.为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据企事业单位及 国家机关通过工作时间统计，可以了解工作人员的病假、事假、出 勤情况以及有效工时利用情况，从而计发工资、奖金。同时，通过 工作时间统计可以工作者进行考核，以作为对其进行各种类型的奖 励和晋升的重要依据。 4.为提高工作效率提供依据 通过对工作时间的统计，可以了解工作时间的利用程度和利用效果， 揭示工作时间利用中的不合理环节，找出工作时间浪费的原因，提 出减少工作时间损失的各类措施，以促进工作时间更加合理分配和 充分利用，提高工作时间的利用效率；还可以发现和总结在工作时 间利用方面的先进经验，为更加充分合理地利用工作时间创造条件， 从而提高工作效率，促进企业的发展。 综合题： 一、简述因素比较法工作程序 因素比较法的操作步骤： 1.获取岗位信息 2.确定薪酬评价要素 3.选择关键基准岗位 4.根据薪酬要素将关键岗位排序 5.对每个岗位分别分配各评价因素所占权重 6.按权重对岗位进行排序 7.确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬 8.将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较 二、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响 绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析 产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作 分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密 切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效 管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分 和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的 结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计 出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战 略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进 行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。 同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够 反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作 分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人 们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工 作职责，从而使各项卫作开展得更有效率。 三、绩效考核的 5 个基本步骤 无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考 评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效 考评主要包括以下几个步骤： 1.科学地确定考评的基础 （1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活 动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不 可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的工作要项，一般为 4～8 个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织 考评。 （2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标 准， 不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观 化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标 准。 2.评价实施 评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评 判绩效的等级。 3.绩效面谈 面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员 工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对 未来，努力工作。 4.制订绩效改进计划 绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划 要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5.改进绩效的指导 切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核 心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导， 并在精神上、物质上予以必要的支持。 计算题： 总体平均实际耗时（参考教材 P23 页例题）
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (1)
第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的 方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与岗位规范 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ②任职者报告（访谈和工作 日志） ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指 导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规 范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 涉及内容 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形 些内容有所交叉 式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式 行的。 呈多样化。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑷工作内容和要求 ⑸工作权限 ⑹劳动 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目的、 b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）；（3）做 好员工的思想工作，建立友好合作的关系；（4）把工作岗位分析的任务和程序分解成若干工作单元和环节； 1 （5）组织有关人员学习，对重点岗位进行初步调查}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等 方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图表等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学 充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重 沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动环境的优化 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序； 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直 扩大。 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的物理因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然 因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人 事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： 法 ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营 活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量 质量界限。（计量单位=人·年=251 工日=2008 工时；人·月=20.922 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体 员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作要有 明确的分工和职责划分） ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；30、31 页例题、33 页运用概率推断确定经济合理的医务人 员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业） 按定员标准的综合程度 按定员标准的具体形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 2 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服 务类 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 数理统计 将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量影响因素来计 法 算 运用概率 企业定员的新方法 排队理论 共同使用工具的情况下 法 零基定员 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 法 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” “理想的行政组织体系” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系 统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范（常规化、 可重复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 3 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比较分 析费用使用趋势③支付能力、员工利益 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的 人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 招 募 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 招 募 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材 料”） 4、外部招募的主要方法： 4 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通 人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识 和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据 应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘 岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓 和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多样化的形式，察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有 问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，方便横向比较）评语对不同的地方， 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： 5 ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关 注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准 确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情境模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情境模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目 前在招聘中高层管理人员时使用较多。 17、情境模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、 案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长， 也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也 由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内 在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 6 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选 择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变换时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用 的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问 题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业 各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析 法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、 制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调 查申报汇总需求动议、分析培训需求现状、问题、想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训 需求结果（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集 体会谈要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者， 而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘 7 点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、 分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清楚明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性培训需求 分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求分析 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资 源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 ④对教师的教学效 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培训时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 ⑨培训形式选择方面的信息 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培 训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 8 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特 色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 选择培训方法的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多 少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评程序设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：上级考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下 级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将 是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头， 吃透中间”的策略， 9 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开 展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织 的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较 法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 企业内部因素：资源/组织/文化 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 个人行为 工作表现 价值观/认识论 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓 励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资 奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效评价中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结 果 5 个总体方面分析）； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力 素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； △ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9 级）、行为观察法、加权选择量表法。 10 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指 标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 △ 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和 岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵 活性和综合性，避免考评误差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验 ⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则： ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求： ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑦ 构建相应的支持系统。 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 薪酬制度的内容：①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理：①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加值的比例 ④认同度、感知 度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动 生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特 征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 （P232） 16、工作岗位评价的主要步骤： ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 11 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差（必然存在的随机性误差和可以消除的系统误差） 19、工作岗位评价的方法（信息来源分为直接和间接）：（非解析法：排列法、分类法）、（解析法：因素比较 法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费 用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14%左右）、教育经费、劳动保护 费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费和提取：上一年月平均工资的 5%，新员工第二个月开始缴存，遇到购买建造翻修大 修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发 生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系： ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全、保险 福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因： ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量 上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期 的书面合同，其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 12 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的合同一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则： ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行 为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合 同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常 为劳动条件标准部分的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托 授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确 认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并 在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主 管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、 劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别： 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息载体 ① 制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊物 ④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体形式可以 是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应 支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素： ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类： ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查和职业病防治费用 13 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇： ① 医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的， 从工伤保险基金支付） ②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 供养亲属抚恤金 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动 能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标 准的基础上增加 10% 一次性工亡补助金 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页 14
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (4)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有绝对的属性⑶在市 场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得 到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑⑵该法对经 济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳动的全部人口。包 括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并能够提供的 劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动 力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇 佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量 增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中 所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动 力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使劳动 生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时间单位数⑵工资率 即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成本⑵变相的提高了 个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活⑶企业自定延期支 付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳动，并通过劳动获 得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处 于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差，以及劳动者在就业 岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的宏观经济管 理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激 消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩性财政政策，通过采取减少政府购买 和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业稳定物价 和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩小不合理的收入差 距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻结⑶实施以税收为 基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范性文件。广 义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系时必须遵守的基本 原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范⑵反映劳动法律部 门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调⑵指导劳 动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者有约束力的规范才 是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培训制度⑸社会保险 和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义 务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容是权利和义务⑶劳 动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者。工会是团体劳 动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析⑷供应商力量的分 析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密 和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源， 为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源，制定预算和规划⑶ 调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战略控制 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的决策程序⑸决策方 法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的决策目标⑶存在着 不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然状态下的损益值⑸可算出各种自然状 态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小⑶中庸决策标准⑷ 最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标， 经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更富于参与性⑷强制 自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是 创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等 ⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场、 地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集中在少数地区⑷需 求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商⑸征求建议⑹确定 供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要 不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置并留 下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度⑷开发并合理调配 人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼 此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽的人际关系⑸个人 特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点归因到他人身上的 倾向称为投射。 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公平 /不公平的程度， 并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸代表性规则⑹道德 伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和 他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过程有沟通、影响、任 务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政 治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决策方案⑶增加决策 的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策结果的责任不清 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的决策能力⑸参与决 策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保护型：给他人反馈 面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷自我实现型：平衡的使用暴露和反馈 的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是否适合与特定的领 导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与 群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解 释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵有统一标准，便于 对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、口头测验、情景测 验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸应用领域：教育测验、职业测验、临 床测验。 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准化⑷从施测结果中 建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效果提供依据⑶员工 职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因素，是企业一切管 理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善人、开发人、发展人 ⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行为⑷影响企业工作 效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并 能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资资源要素相结合， 产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资本具有时效性⑷人 力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有累积性⑺人力资本具有个体差异性 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能，这种劳动能力的提 高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或增加人的劳动生产 能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受益者不完全一致性 ⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币的时间价值及收益 期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升，投资的边际收益出 现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢， 因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业来说按动态利润最 大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家庭则是按收入或效用最大化确定的人 力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高效率为核心，以挖 掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐明如下几个有特殊 意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹 配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所 有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式⑶ 扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地参与职业生涯设计 和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系，其目标是提高组织 整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段， 充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹配原理：人员招聘 、 选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳 与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与 认识调整机制。 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休 戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高 估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、 随机制宜、适时适度、有理有利有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 和条件的变化，运用科学的方法 ③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ②根据企业内外环境 ④制定相宜的政策和措施， 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与任职资 格。 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 日志） ③同事的报告 ②任职者报告（访谈和工作 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培 训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范 （指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材） }；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实 例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务 的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的 问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？ 在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般 由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 工作说明书的内容：⑴基本资料 劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑵岗位职责 ⑻资历 ⑶监督与岗位关系 ⑼身体条件 ⑷工作内容和要求 ⑽心理品质要求 ⑸工作权限 ⑾专业知识和技能要求 ⑹ ⑿绩效 考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调 查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方 法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入 细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤ 科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰 富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） ③岗位的工时制度 ②岗位工作的满负荷 ④劳动环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然 因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适 所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用 的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性 定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） ③各类 人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层 制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系 统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） （常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 战略 ① 引诱式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 职责僵化、画地为牢 态度 ① 被动执行 ② 自觉主动 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 ② 参与式 民主——尊重——参与 ② 沟通、协调、合作 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 ③符合法律和道德规范 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 △ ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善④ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费 用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比 较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） 材料”） 4、外部招募的主要方法： ③档案法（“活 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通 人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校 园 招 聘 （ 应 届 毕 业 学 生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般 知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之 处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力； 根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是 否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开 始缓和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） 是否有问题，在友好的气氛中结束） ④结束面试阶段（询问应聘者 ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横 向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关 注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） 的准确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） ⑤重复式提问（检验信息 △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资， 目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席 发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组 长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行， 测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、 内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务 工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双 向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ②整顿现场时，不良品为零； ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业 行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解 决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于 促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务 分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反 映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动 议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、 分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报 告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时， 集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限 于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录 表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但 真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求 分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原 则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 源的筹备 ④排序 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ④对教师的教学效 果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充 分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总 ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进 行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ②虚拟培训 ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做 （how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ④ 入职培训的主要责任区 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下 级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系 统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取 “抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心 投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺 利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向 比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 能力/经验/阅历 个人行为 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等， 鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发 工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是 ， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (3)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有 绝对的属性⑶在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、 支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使 个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过 是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内 在逻辑⑵该法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳 动的全部人口。包括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围 内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人） 愿意并能够提供的劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工 资弹性，简称劳动力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 1 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳 动力需求是企业雇佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投 入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是 劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间， 在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是 指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶ 充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置 比例，从而使劳动生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价 格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时 间单位数⑵工资率即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本 工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 2 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的 形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付 形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二 为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成 本⑵变相的提高了个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善 居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活 ⑶企业自定延期支付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金 实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳 动，并通过劳动获得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就 业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差， 以及劳动者在就业岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常 性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理 而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 3 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济 增长的宏观经济管理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低 税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩 性财政政策，通过采取减少政府购买和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资， 减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进 充分就业稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩 小不合理的收入差距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻 结⑶实施以税收为基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这 一规范性文件。广义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些 社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系 时必须遵守的基本原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 4 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范 ⑵反映劳动法律部门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的 统一、协调⑵指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、 解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、 职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者 有约束力的规范才是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培 训制度⑸社会保险和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法 的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人 单位之间的权利义务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的 法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容 是权利和义务⑶劳动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者。工会是团体劳动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 5 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律 事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长 远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析 ⑷供应商力量的分析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专 利、商标、技术秘密和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势 资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源 ⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源， 制定预算和规划⑶调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战 略控制 6 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取 纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的 决策程序⑸决策方法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各 方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的 决策目标⑶存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然 状态下的损益值⑸可算出各种自然状态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小 ⑶中庸决策标准⑷最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标， 并对目标的实现进行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标 准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定 性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制 定自己的分目标，经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 7 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更 富于参与性⑷强制自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与 实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力 市场和信息市场等⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区 域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集 中在少数地区⑷需求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼ 通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商 ⑸征求建议⑹确定供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会 的管理过程。 8 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和 控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整 体市场分割成需要不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目 中的适当位置并留下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度 ⑷开发并合理调配人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心 特征上显示出的彼此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽 的人际关系⑸个人特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他 方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点 归因到他人身上的倾向称为投射。 9 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行 的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成 员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公 平/不公平的程度，并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结 果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸ 代表性规则⑹道德伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、 一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变 成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过 程有沟通、影响、任务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团 队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动 包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决 策方案⑶增加决策的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策 结果的责任不清 10 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的 决策能力⑸参与决策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段 ⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保 护型：给他人反馈面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷ 自我实现型：平衡的使用暴露和反馈的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为 领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是 否适合与特定的领导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并 确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予 这些数字一定的解释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵ 有统一标准，便于对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、 口头测验、情景测验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸ 应用领域：教育测验、职业测验、临床测验。 11 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准 化⑷从施测结果中建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效 果提供依据⑶员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因 素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管 理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善 人、开发人、发展人⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系 ⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行 为⑷影响企业工作效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择 机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于 人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资 资源要素相结合，产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资 本具有时效性⑷人力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有 累积性⑺人力资本具有个体差异性 12 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能， 这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或 增加人的劳动生产能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产 出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受 益者不完全一致性⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损 失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币 的时间价值及收益期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升， 投资的边际收益出现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使 边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资 与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业 来说按动态利润最大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家 庭则是按收入或效用最大化确定的人力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 13 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高 效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐 明如下几个有特殊意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业 生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退 化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其 相互作用的方式⑶扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地 参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活 动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系， 其目标是提高组织整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制 等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人 才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹 配原理：人员招聘、选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 ⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争 与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与认识调整机制。 14 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员 工与企业的利益休戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自 强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、 决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、随机制宜、适时适度、有理有利 有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 行预测 ② ③对企业人力资源的需求和供给进 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年 及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划, 是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗 位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： 15 ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重 要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ②任职 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物 或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员 定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业 务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调 配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖 的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有 所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任 本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位 是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样 化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 16 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑸工作权限 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑹劳动条件和环境 ⑾专业知识和技能要求 ⑷工作内容和要求 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调 查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写 说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集 体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等 形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 关系是否协调 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④ ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范 围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整 体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动 环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操 纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日 =2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的 基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于 提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 提倡兼职） ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、 ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员 标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理 的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员 所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 18 ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操 作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务 类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称 “官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位， 形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） 范 ④业务规范（常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不 见物） 19 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 战略 ① 引诱式 ② 参与式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 态度 民主——尊重——参与 职责僵化、画地为牢 ② 沟通、协调、合作 ① 被动执行 ② 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） 与集体合同协调一致 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤ ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ③符合法律和道德规范 ②征求意见、组织讨论 ③修改调 整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见 书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销 售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工 资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 20 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③ 差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人 员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 21 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选 择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力 就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成 本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ③ 不受地点和时间的限制 ②选择的余地大，涉及的范围广 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和 规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的 错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） 22 ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一 种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问 题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复 核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质， 以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） 23 ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) （从可预料的问题开始缓和气氛） 观色） ② 面试开始阶段 ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言 ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评 价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官无固定模式、漫谈式、对考官要求高 非结构化面试 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 求明确答复，表示关注或停止） 度和观点） ③清单式提问（优先选择） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ②封闭式提问（要 ④假设式提问（探求态 ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举 例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行 为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 24 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其 设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、 角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定 依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁 充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不 出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比 =应聘人数 / 计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 25 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法 不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确 性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 整） ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调 ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工 作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种 设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗 位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品 为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良 行为为零。 26 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收 取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳 务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 27 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外 国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况 证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留 证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分 析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分 析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未 来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联 系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内 容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求 现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需 求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧， 而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗 时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察 法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差， 问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 28 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工 期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 段的选择 ④排序 ⑤培训资源的筹备 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ④对教师的教学效果进行评估 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： 29 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信 息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 果（结束时收集总结） ②技能成果（工作抽样） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ③情感成 ⑤投资回报率（货币 收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作 岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管 理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合 到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 30 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型 体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶 段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成 部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制 度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首 要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决 措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 31 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约 责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受 训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理 解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 32 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各 层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和 标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的 诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推 动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ②被考评者的 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面 谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期 绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行 为 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 态度/兴趣/动机 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 33 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋 级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩 罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，
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2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版
2014 年企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环 境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 n 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、 人力资源费用控制）。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2 二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3 三、企业组织机构设置原则 p3 1. 任务目标原则 2. 分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则 4. 权责对应原则 5. 精简及有效跨度原则 精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基 层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比 6. 稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 p5 （一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导 （二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门 （三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相 结合。集权和分权结合的组织形式 （四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则 优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划， 2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理 活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 p8 五、组织结构设计后的实施要则 p8 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 第二节 工作岗位分析 一、 工作岗位分析概述 1 （一）工作岗位分析概念 工作岗位分析 P13 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： P13 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 P14： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 三、岗位规范和工作说明书： 1.岗位规范 P15 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容：p15 （1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则 （2）定员定额标准 （3）岗位培训规范 （4）岗位员工规范 （二）工作说明书 P17 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 3.内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 岗位规范和工作说明书区别：P18 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 任本岗位工作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈 定并发布执行的 多样化 能力要求 一、工作岗位分析的程序 1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18 （一）1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目 (4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法 3．做好员工思想工作 4.分解工作单元和环节 5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。 第三节 企业劳动定额定员管理 p24 第一单元 劳动定额水平 一、 劳动定额管理的内容 制定、贯彻执行、统计分析、修订 （一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度 p25 工作效率=工人作业效率 x 开工率 p26 2 工人工作效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用时间 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势 p27 1．逐步实现科学化标准化和现代化。 2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理 3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 三、劳动定额水平的感念和种类 定额水平按定额的综合程度可分为三类 工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平 按定额劳动定额所考察的范围分三类 车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平 四、劳动定额水平是定额管理的核心 五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理 能力要求 衡量劳动定额水平的方法 p29 一、用实耗工时来衡量 二、用实测工时来衡量 三、用标准工时来衡量 四、通过现行定额之间的比较来衡量 五、用标准差来衡量 第二单元 劳动定额修订 能力要求 压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额 x100% （1—2） p33 计划产量定额=现行产量定额 x 计划定额完成系数 (1—3) 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额统计与分析 能力要求 一、产品实耗工时统计方法 p29 （一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 二、劳动定额完成程度指标的计算方法 1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额 x100% （1----9） 2.按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时 x100% （1----10）p33 在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 3 一、n 企业定员的基本概念：P42 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 概念内涵 计量单位 实施和应用范围 劳动 定员 对劳动力使用的一 种数量质量的界限 长度长“年、月、 常年性工作干戈上 季” 的工作人员，包括 定员 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 4、比 例 5 组织（经验估工、统计分析、 技术测定） 劳动 定额 对活劳动消耗 长度短“日、 时” 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 包括在定员内 制定方法 n 企业定员管理的作用：P44① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源 计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 n 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工 作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1. 按劳动效率定员：定员人数 = （1—13） 定员人数 = ÷ ( 1---计划期 ) 例题，某车间某工种计划在 2012 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分 别为 20、30、40 小时，计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工种的定 员忍受为？ 定员人数 = ÷ ( 1-0.08 ) ≈ 14(人) 2.按设备定员 = （1—15）p47 例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管 2 台， 出勤率为 96%，则该工种定员人数为 定员人数= ≈42 3.按岗定员 = （1—16）p48 例题某车间有一套制氧量 50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产 工作时间为 260 工分，乙岗位为 300 工分，丙岗位为 240 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定个人需要与休息宽放时间为 60 工分，计算出岗位定员人数。 班定员人数 = ≈ 2（人） 4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员， 辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。 5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员 二、企业定员的新方法 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 4 例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为 120 人次，其标准差 σ 为 10 人次，在 保证 95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为 120+1.6x10=136 人次；同时又已知医务人员接 待每一位病人平均持续为 15 分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外， 其平均每天实际工作时间利用率为 85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数 该企业必要的医务人员数=== 5（人） 3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。 4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始 予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗 第五单元 定员标准的编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类 企业定员标准的分级 1.国家劳动定员标准 2.行业。。。3.地方。。。4.企业。。。 劳动定员标准的分类 P55 按定员标准的 单项定员 综合程度 综合定员 效率定员 设备定员 按定员标准的 岗位定员 具体形式 比例定员 职责分工 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 概略定员标准（以某类人员为对象） 根据生产任务量、工作效率、出勤率 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 四、编制定员标准的原则 P56： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 能力要求： 一、 定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 1.概述 2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充 三、定员标准的层次划分 （简）行业标准应包括以下内容 1. 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产 率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度 2. 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3. 规定各类人员划分的方法和标准 4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义 5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。 6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求 7. 采用的典型设备与技术条件 8. 用人的数量与质量要求 9. 人员任职的国家职业资格标准（等级） 第四节 人力资源费用预算的审核 一、 企业人力资源费用的构成 （一） 人工成本 5 1. 工资项目 2. 保险福利 3. 其他 （二） 人力资源管理费用 1. 招聘费用 2. 培训费用 3. 劳动争议处理费用 二、审核人力资源费用预算的基本要求 （一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可比性 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 二、审核人工成本预算的方法 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线 国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的 三、审核人力资源管理费用的预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行 第二单元 人力资源费用支出的控制 一、 人力资源费用支出控制的作用 1. 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段 2. 降低费用 3. 防止滥用管理费 二、人力资源费用支出控制的原则 1.及时性 2.节约性 3.适应性 4.权责利相结合 能力要求 人力资源费用支出的控制程序 1. 制定控制标准 2. 人力资源费用支出控制的实施 3. 差异的处理 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元人员招聘方法的选择 一、（简）内外部招聘优缺点 P69－70 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新 近亲繁殖③裙带关系，小团体主义④不经济，填补提拔人员原有岗位 ⑤晋升到不能胜任的职位 内部招聘 优点 二、外部招聘 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 三、实施内部招聘与外部招聘的原则 1.高级管理人才选拔内部优先原则 6 2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式 3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道 能力要求 （小）一．选择招聘渠道的主要步骤 1. 分析要求 2.分析人员特点 3.确定来源 4.选择适合方法 二、参加招聘会的主要程序：P73 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的 工作 三、内部招募的主要方法： P73 ① 推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘 ) ② 布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘） ③ 档案法 （了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息） （看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度 较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗 位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 N 四、 外部招募的主要方法：P75-65 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位 的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才 的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质， 高成本，高效率（被招人年薪的 25％～35％) *(3)校园招聘：专业化初级水平人员。 (4)网络招聘：1 成本低，方便快捷，范围广；2 不受地点和时间的限制；3 资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐： 注意事项（大） 校园招聘的注意事项 P77-78 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以 便替换； 3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P78 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 第二单元 对应聘者进行初步筛选 （小）笔试： P78 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一 种选择方法。 判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社 会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力 能力要求 7 （大）一、筛选简历的方法：P79-80 （1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求 （4）审查简历中的逻辑性 （5）对简历的整体印象 * 二、筛选申请表的特殊方法 1、判断应聘者的态度 2、关注职业相关的问题 3、注明可疑之处 加筛选简历的方法 第三单元 面试的组织与实施 （小）一、面试的概念 根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求 二、面试的内容 引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式 三、面试的目标 （小）面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 能力要求 一、面试的基本程序 P83：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评 价阶段 二、面试的布置：P85 应采用 A/D 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试 D 视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突 三、面试的方法 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （看）五、面试提问的技巧 P86： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 （看） 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 8 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 第四单元 人员选拔的其他方法 知识要求 （小）一、人格测试 因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟 二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型 三、能力测试 1、普通能力倾向测试 2、特殊职业能力测试 3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力） 四、情景模拟测试 特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 能力要求 （大） 情景模拟测试的方法 P92： 1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存 档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工 2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由 4-6 人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长， 也不布置议题与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情 况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业 管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力 3、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P93 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 第五单元 员工录用决策 N（计算） 员录用的主要策略 P94：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 第二节 员工招聘活动的评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 n 一、招聘成本及其相关概念 （计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比 招聘成本形式：1、招聘成本 2、选拔成本 3、录用成本 4、安置成本 5、离职成本 6、重置成本 能力要求 一、成本效益评估 （小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本 招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 9 二、人员录用数量评估 为了提高对人员录用的质量评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100% 该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性 录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100% 第二单元 招聘活动过程的评估 招聘活动过程评估的相关概念 (一) 信度：测试结果的可靠性或一致性。 通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一致）、 等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、 内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致） (二) 效度：有效性或精确性。 分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度 内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度 方法恰当 同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多 能力要求 一、招募环节的评估 某招募渠道收益成本比 = x100% 二、甄选环节的评估 企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等 三、录用环节的评估 1、录用员工的质量 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 一、人力资源配置的基本概念 p104 空间配置主要包括 1、组织结构的设计 2、劳动分工协作形式的选择 3、工作地的组织 4、劳动环境优化 从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企 业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置 的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置 （大）二、人力资源配置的基本原理 p105 （一）要素有用原理 （小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入 全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件 （二）能位对应原理 一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层 (三)互补增值原理 （四）动态适应原理 （五）弹性冗余原理 三、企业劳动分工 p107 （一）企业劳动分工的概念与作用 三个层次：一般分工 特殊分工 个别分工 10 （小）（二）企业劳动分工的形式 p108 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 四、企业劳动协作 p109 （一）企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分 工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作 （三） 作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式 车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用 五、工作地组织 n 工作地组织的要求：P102 ① 有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 能力要求 一、 改进过细劳动分工的方法 p112 1、 扩大业务法 2、 充实业务法 3、 工作连贯法 4、 轮换工作法 5、 小组工作法 6、 安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗） 7、 个人包干负责 （计算）二、 员工配置的基本方法 P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 例题 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 0.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 (一) 以人员为标准进行配置 初选 A(1)B(5)C(3) D(3)E(2)F(3) G(1)H(3)H(2) I(2)J（3）实选 1-A 2-E(或 I) 3-C 4-空缺 5-B 计算 考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5 = 3 不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4 = 3.75 (二) 以岗位为标准进行配置 初选 1-A 2-A,G 3-A 4-G 5-B 实选 A-1 B-5 G-2 或 4 3-空缺 4 或 2 空缺 计算考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5 = 2.5 不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3 = 4.17 (三) 以双向选择为标准进行配置 实选 1-A 2-E,I 3-C 4-G 5-B 计算 （4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5 = 3.7 三、员工任务的指派方法 （1）员工数目与任务数目相等 （2）求解的是最小化问题 11 匈牙利法例题 p115 n 加强现场管理的 5S P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养 素养是 5S 核心 （二）5S 内在联系 前三个 S 直接针对现场 后两个则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果 n 五、劳动环境优化包括 P122：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 （夏季工作地点的温度高于 35 度应 降温，冬季室温低于 5 度时，应防寒）④绿化 第二单元 人力资源的时间配置 一、人力资源时间配置的内容 p124 1、标准工时工作制 2、综合工时工作制 3、不定时工作制 二、工作轮班制度的概念和种类 工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生 产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系 实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点 能力要求 一、两班制 二、三班制 （一）间断性三班制（二）连续性三班制 四班轮休制也叫四班三运转，以 8 天为一个循环期，也可以 分为 4 天，八天，12 天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休 三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以 10 天为一个循环期，平均工作时间 不超过 166.64 小时(20.83 x 8) 注意事项 (大)工作轮班组织应注意的问题：P129 ① 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数 第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 一、培训需求分析的含义 p131 （小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训评估的基础 二、培训需求的调查与确认 1、提出需求意向 2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认 3、需求人认同 三、培训需求分析的技术模型 p132 （一）Goldstein 组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是 任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主 观特征方面的分析 （二）培训需求循环评估模型 1、组织整体层面分析 2、作业层面分析 3、个人层面的分析 （三）前瞻性培训需求评估模型 适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才 （四）三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力 可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。 （大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容 12 （一）培训项目设计的原则 1、因材施教原则 2、激励性原则 3、实践性原则 4、反馈及强化性原则 5、目标性原则 6、延续性原则 7、职业发 展性原则 （二）培训项目规划的内容 1.培训项目的确定 2.培训内容的开发 3.实施过程的设计 4.评估手段的选择 5.培训资源的筹备 6.培训成 本的预算 能力要求 p138 一、 基于培训需求分析的培训项目设计 （一） 明确员工培训的目的 （二） 对培训需求分析结果的有效整合 （三） 界定清晰的培训目标 （四） 制订培训项目计划和培训方案 计划包括 1、培训目的 2、培训目标 3、受训人员和内容 4、培训范围 5、培训规模 6、培训时间 7、培训地点 8、培训费用 9、培训方法 10、培训师 （五） 培训项目计划的沟通好和确认 二、培训项目的开发与管理 p141 （一）培训项目材料的开发 1、课程描述 2、课程的具体计划 3、学员用书 4、培训师教学资料 5、小组活动设 计与说明 （二）进行培训活动的设计与选择 （三）建立进和培养内部培训师资队伍 （四）统筹协调培训活动 （五）实现培训资源的共享 1、内部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组 2、外部培训资源 （1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校 （六）建构配套的培训制度与文化 第二单元 员工培训的有效性评估 一、 培训有效性评估的含义和作用 p149 （小）（一）培训有效性评估的含义 培训有效性评估应该开始于培训目标 （二）培训有效性评估的作用 （1）对培训效果进行正确合理的判断 （2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 （3）找出培训的不足 （4）发现新的培训需要 （5）检查出培训的费用效益 （6）客观地评价培训者的工作 （7）为管理者决策提供所需的信息 （大）二、培训有效性评估的内容 p151 1、认知成功 2、技能成功 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 （二）培训的有效性信息类型 特征：1.培训的及时性 2.培训目标设定的合理性 3.培训课程设置与培训内容安排的适用性 内容：4、培训教材的选用与开发 5、培训教师的选派 6、培训时间的安排 7、培训场地的选定 8、受训群体的 选择 9、培训形式的选择 10、培训组织与管理状况 能力要求 （小）一．培训效果评估的一般程序 1、评估目标确定 2、评估方案制订 3、评估方案实施 4,、评估工作总结 13 （大）二、培训有效性评估方法 1、观察法 2、问卷调查法 3、测试法、4、情景模拟测试法 5、绩效考核法 6、360 度考核 7、前后对照法 8、时间 序列法 9、收益评价法 三、培训有效性评估的技术 (一)泰勒模式 评价活动的原理，课程编制的原理组成 评价步骤：1.确定教育方案的目标 2.根据行为和内容对每个目标加以定义 3.确定应用目标的背景 4.确定 应用目标情景的途径 5.设计取得记录的途径 6。决定评定方式 7.决定获取代表性样本的方法 （二）层次评估 *1、柯克帕特里克四级评估模式。 层面 标准 重点 问题 第一层面 反应 受训者满意程度 受训者喜欢该项目吗?课程有用吗？他们有些什 么建议? 第二层面 学习 知识、技能、态度、行为、方 式方面的收获 受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高？ 第三层面 行为 工作中行为的改进 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是 否使用了在培训中学到的知识？ 第四层面 结果 被培训者获得的经营业绩 组织是否因为培训经营的更好了？ 2.（大）菲利普斯五层评估模式 级别 1.反应和既定活动 2.学习活动 3.在工作中的应用 4.业务结果 5.投资回报率 描述 评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划 评估技能、知识和观念的变化 评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示 同 p151 对比着记 3.柯氏改良法 是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训 整体效果评估 模式 （三）目标导向模型法 p158 评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培 训需求 （大）四、培训效果评估方案的设计 p158 （一）明确培训评估的目的 （二）培训评估方案的制订 （三）培训评估信息的收集 （四）培训评估信息的整理与分析 （五）撰写培训评估报告 五。、培训评估效果信息的收集 （大）（二）不同类型培训效果信息的采集 p161 1、通过资料收集 2、通过观察收集 3、通过访问收集 4、通过调查收集 （二）培训中对预期培训效果的监控与评估 p163 1、 受训者与培训呢内容的相关性 2、 2.受训者对培训项目的认知程度 3、 培训内容 14 4、 培训进度和中间效果 5、 培训环境 6、 培训机构和培训人员 （小）（三）培训后的效果评估 1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西 2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变 3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进 （四）培训后的管理效率评估 取得高层领导支持的最有效方法 与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到 的效率进行基准对比 培训效果的评估工具 1. 问卷评估法 2. 360 度评估 3. 访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5） 进行资料分析 4. 测验法 投资回报率 = x100% （3-1）p171 培训投资回报率 = x100% （3-2） 培训成本包括直接成本和间接成本。P172 图表看 第二节 培训课程的设计 培训课程设计的基本原则 p174 （一） 根据培训项目的类别和层次确立培训目标 全部目标分为三个领域：认知领域 情感领域 精神运动领域 现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训 （二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 能力要求 课程设计阶段 定位：确定培训课程的基本性质和基本类型 目标：明确培训课程的目标领域和目标层次 策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列 模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法 评价：检测目标是否达到 二、培训课程的设计策划 p176 （一）基于学习风格的课程设计 1、主动型学习 2、反思型学习 3、理论型学习 4、应用型学习 （二）基于资源整合的课程设计 （三）对课程设计效果事先控制 三、培训课程分析 p179 （一）培训课程分析 （二）培训教学设计内容 （三）撰写培训课程大纲 （四）培训课程价值评估 （五）培训课程材料的设计 （六）培训课程的修订与更新 四、培训教学设计程序与方案的形成 p183 1、肯普的教学设计程序 2、迪克和凯里的教学设计程序 3、现代常用的教学设计程序 15 五、实施培训教学活动的注意事项 p185 1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参与 4、预设培训考核 第三节 培训方法的选择与组织实施 第一单元 培训方法的选择与应用 一、 适宜知识类培训的直接传授培训方法 p186 （一） 讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法 二、以掌握技能为目的的实践性培训方法 p188 （一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法 三、参与式培训方法 参与式培训方法能调动培训对象积极性 p191 （一）自学（二）案例研究法 （三）头脑风暴法 p192 特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力，提供解决问题的更多更好的方案 优点：1、解决实际问题，提高培训收益 2、帮助学员解决困难 3、集体智慧，相互启发 缺点：1、培训顾问要求高 2、培训顾问讲授少 3、主题能否解决受水平限制 4、主题挑选难度大 （三） 模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法 四、适宜行为调整和心理训练的培训方法 p193 针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练 （一） 角色扮演法： 首先建立示范模型，其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训 成果的转化与应用 优点：1、参与性强 2、特定环境有利于增强培训效果 3、增进社交能力 4、认识问题与缺点并改正提高 5、提 高业务能力 6、灵活性 缺点：1、设计者能力要求高 2、工作环境更复杂 3、问题分析片面 4、参与意识弱，影响效果 （二） 拓展训练 p195 1、 场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅渡，合力过河 特点：1、有限的空间，无限的可能 2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维 3、简便，容易实施 收益：1、变革与学校 2、沟通与默契 3、心态和士气 4、共同意愿 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训（二）虚拟培训 函授、业余进修，开展读书活动，参观访问 能力要求 一、 选择培训方法的程序 p197 （一） 确定培训活动的领域 （二） 分析培训方法和适用性 （三） 根据培训要求优选培训方法 要求：1、保证培训方法针对性 2、方法与目的目标 3、群体特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力 4、企业文化培训文化相适应 5、资源可能性 二、几种常用培训方法的应用 p199 结合 p191 看 （大）(一)案例分析法的操作程序 1、培训前的准备工作 2、培训前的介绍工作 3、案例讨论 4、总结分析 5、案例编写步骤（1）确定培训目的 （2）收集信息（3）写作（4）检测（5）定稿 （二）事件处理法的操作过程 1、准备阶段 2、实施阶段 3、实施要点 （三）头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段 6、解决问题 16 n 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 17 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 n 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分 析模型 培训需求的分析: n 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责 记录 n 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要 培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应 用何种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工 作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设 计和培训就高度地结合在一起了 n 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的 效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 n 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依 赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求 分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。 有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数 18 据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数 据。 3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程 序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行 下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人 知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计 测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结 果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将 其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选 择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工 具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和 工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学 员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面 的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 n 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 n 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准 备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评 估 n 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源 部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 n 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的 充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 19 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 n 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 n 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回 报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单 选、多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强 n 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任 管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位 时，训练有素的受训者便可立即顶替。 n 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训 者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 n 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得 知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式 大概看一下，了解究竟是怎么回事） n 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 20 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 n 解决问题的 7 个环节 n 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 n 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发 言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 n 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 n 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核 等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的 晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和 方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保 密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 21 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审 核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效 开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略， 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心 投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业 组织的绩效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效 面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 22 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除 等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求 是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管 理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面 的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和 改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看 法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问 卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的
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2015年5月助理人力资源管理师三级真题及答案
第二部份 理论知识 (第 26-125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一.单项选择题(26-85 题，分题 1 分，共 60 分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑) 26.在现代市场经济中，作为市场主体的个人追求的目标是( C )。基础 P2 A.利润最大 化 B.效率最大化 C.效用最大化 D.差额最大化 27.劳动力市场的客体是( P2 A 社会劳动力资源 B ) 基础 B.劳动者的劳动力 C 劳动力的所有者 D 使用劳动者的企业 28.劳动法的基本原则直接决定了( B )的性质 ，基础 P29 A 劳动法律 B 劳动法律制度 C 劳动法律事件 D 劳动法律关系 29.( B )在国家的法律体系中具有最高法律效力 ，基础 P31 A 劳动法律 B 宪法 C 国务院劳动行政法规 D 劳动规章 30.企业战略的实质是实现外部环境，( A ) 和战略目标三者之前的动态平衡 A B C D 企业实力 管理水平 经营环境 市场环境 31.企业的进入战略不包括( D ) A 合资战略 B 内部创业战略 C 购并战略 D 发展创新战略 32.消费者市场是指所有为了( A 家庭消费 B )而购买商品或服务的个人和家庭所构成的市场。 B 个人消费 C 集团消费 D 社会消费 33.人格很复杂，但不包括( A 动机 C ) B 情绪 C 能力 D 态度 34.团队的有效性要素构成不包括( D ) A 团队学习 B 绩效 C 成员满意度 D 薪酬 35.( C )认为，领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组 织的目标相互配合，协调一致。 A 费德勒权变模型 B 情境领导理论 C 路径一目标理论 D 参考模型 36.人力资本投资的内生收益率递减规律不包括（C） 基础 P 162 A 受教育年限延长 B 边际教育成本快速增长 C 技能与知识边际增长率上升 D 人力资本投资与人的预期收益时间相关 37.组织从事的执业开发活动不包括( A ) A 为了提高员工自身素质而设计的活动 B 为了增加组织的自我洞察力而设计的活动 C 促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动 D 为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计得活动 38.(D )是对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策与策略的规定 A 人力资源培训规划 B 人力资源费用计划 C 人力资源战略规划 D 人力资源制度规划 39.组织结构设计后的实施要则不包括( B ) P8 A 管理系统一元化的原则 B 严格监督与检查原则 C 合理分配职责的原则 D 明确责任的权限的原则 40.以下关于工作岗位分析作 用的说法，不正确的是( B ) A 为岗位评价提供重要的依 据 B 激发员工积极性与主动性 C 使员工明确自己的工作职责 D 能揭示出工作中的薄弱环节 41.关于下列工作说明书和岗 位规范的说法，不确定的是( B ) A 工作说明书内容可繁可简 B 岗位规范书的结构形式呈现多样化 C 岗位规范和工作说明说的一些内容有交叉 D 工作说明说是以岗位的“事”和“物”为中心 42.通过( A )相比，能反映生产员工实际完成劳动定额的情况 A 实耗工时和定额工时 B 实耗工时和制度工时 C 实测工时和定额工时 D 实耗工时和出清工时 43.以下关于企业定员的说法，不正确的是( C ) A 定员和编制两个概念大相径庭 B 企业定员亦称劳动定员或人员编制 C 企业定员是劳动定额的一种重要发展趋势 D 定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限 44.制定企业定员的标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的 (C) A B C D 工作成效 工作工时 劳动效率 生产效率 46.( A )能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机 A 内部招聘 B 社会招聘 C 校园招聘 D 定期招聘 47.通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断其对岗位适应性的招聘筛选的方式是( B ) A 面试 B 笔试 C 调查 D 档案 48.外部招聘的主要方法不包括( C ) A 招聘洽谈会 B 人才交流会 C 布告法 D 猎头公司 49.难以随机应变，所收集信息的范围有限的 面试类型是( ) A 初步面试 B 结构化面试 C 诊断面试 D 非结构化面试 50“你的同事当众批评你的时候，你怎么办?”属于( D )提问技巧 A B C D 开放式 封闭式 清单式 假设式 51( D )评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 A 招聘预算 B 招聘管理成本 C 招聘费用 D 招聘成本效益 52( B )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 P97 A 录用比 B 招聘完成比 C 应聘比 D 总成本效用 53( A )是企业中最基本的协作关系和协作形式 A 作业组 B 管理组 C 执行组 D 操作组 54( A )是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要 A 培训需求分析 B 培训效果评估 C 培训计划设计 D 培训方法的选择 55 对于员工层面的培训需求调查与分析的方法以( A )为主 A 问卷调查和观察法 B 问卷调查和面谈法 C 问卷调查和测试法 D 问卷调查和咨询法 56 层次评估法的主要特点不包括( C ) A 层次分明循序渐进 P 154 B 考虑因素全面客观 C 定性和定量分析方法相结合 D 将评估转移到对整体组织绩效提高的评估上 58 培训课程内容应以( C )为出发点去选择并组合 A 满足培训需求 B 实现培训课程目标 C 满足个人和组织绩效 D 有效利用培训资源 59 培训课程内容应以( D )，是使培训工作取得成功的关键之举 A 讲求授课效果 B 实现培训课程目标 C 做好充分准备 D 调动学员参与的积极性 60 ( A )以工作中的时间情况为基础，将实际工作在可利用的资源，约束条件和工作过程模型化 A 模拟训练法 B 事件处理法 C 角色扮演法 D 行动学习法 61( C )不属于培训前对培训师的基本要求 A 做好准备工作 B 觉得如何在学员之间分组 C 要求培训师结合实际培训 D 对“培训者指南”中提到的材料进行检查 62 ( A )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容 63 在一些大公司中，总经理，管理人员或专业人员的绩效考评宜采用( C ) A 结果导向型 P245 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 64( A )是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系 65 以下关于行为观察法的说法，不正确的是( C ) A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法 66 以下关于行为观察法的说法，不正确的是( C ) A 首先确定工作行为出于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来 C 与行为锚定等级评价法的量表的结构上不同 D 评价者根据工作某一行为发生频率对被评者打分 69 提高绩效面谈的质量必须采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性个( D ) A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性 70( D )是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬 A 薪酬 B 工资 C 薪资 D 薪金 71 直接形式的薪酬不包括( A ) A 基本工资 B 绩效工资 C 年终分红 D 额外津贴 72 影响企业整体薪酬水平的主要因素，不包括( C ) A 工作条件 B 劳动市场供求关系 C 薪酬策略 D 地区，行业工资水平 73 支付相当于与昂岗位价值的薪酬，体现了企业薪酬管理的( B )原则 A 对外具有竞争力 B 对员工具有激励性 C 对内具有公正性 D 对成本具有控制性 74 工作岗位评价的对象是( A ) A 岗位工作 B 岗位工资 C 岗位员工 D 岗位 职责 75( D )指标，评价的是岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响程度 A 工作班制 B 工时利用率 C 劳动姿势 D 体力消耗强度 76( D )是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度 A 内容效度 B 统计效度 C 过程效度 D 结果效度 77( B )是一种最简单的岗位评价方法 A 关键事件法 B 评分法 C 因素比较法 D 排列法 78( A )是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构 A 工会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 79 正式通报的优点不包括( B ) A 信息不易受到歪曲 B 信息传递准确 C 沟通内易于保存 D 便于双向沟通 80( A )是由国家法律制度的规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间 A 标准工作时间 B 正常工作时间 C 计件工作时间 D 日常工作时间 81 以下关于用人单位内部劳动规则的说法，不正确的是( C ) A 是劳动者单方的行为规范 B 是企业规章制度组成部分 C 以用人单位为主体制定的 D 是企业劳动关系调节的重要形式 82 在没有成立工会组织的企业中，集体合同有( A )与企业签订 A 职工代表 B 企业人事部门 C 企业法人 D 职工所在部门负责人 83 劳动行政部门在收到集体合同后的( A )内为提出异议的，集体合同即行生效 A7日 B 10 日 C 15 日 D 30 日 84 在工伤事故分类中，按照伤害而致休息的时间长度划分，( A )以上的失能伤害为重伤 A 90 日 B 100 日 C 105 日 D 125 日 85 ( A )是指造成 10 人以上 30 人以下，或者 50 人以上 100 人以下重伤(包括急性工业中毒 )或者 5000 万元以 上 1 亿元以下直接经济损失的工伤事故 A 重大事故 B 较大事故 C 特别重大事故 D 一般事故 二、多项选择 题 86 基于经济周期变动的劳动参与假说包括( A C E ) A 乐观性劳动力假说 B 相对性劳动力假说 C 悲观性劳动力假说 D 绝对性劳动性假说 E 附加性劳动力假说 87 有效解决技术性失业的办法有(A C D ) A 强化职业培训 B 引进先进技术 C 普遍的实施职业技能开发 D 鼓励技术创新 E 推行积极劳动力市场政策 88 以下关于劳动法的基本原则与调整劳动关系具体规定的说法，正确的有( A B E ) A 前者的明确性高于后者 B 前者的稳定性高于后者 C 前者的明确性低于后者 D 前者所覆盖事实状态小于后者 E 前者所覆盖事实状态大于后者 89 促进就业法律制度的内容包括( ABC E ) A 规范国家在促进就业方面的职责 B 规范各级政府在促进就业的职能 C 促进社会特定人口群体的就业措施 D 对未成年人及其他人员的就业措施 E 促进妇女，残疾和少数名族人员的就业措施 90 企业经营战略的实施工作包括( A B D E ) A 建立相应组织 B 合理配置战略资源 C 设置行政支持系统 D 实行有效战略控制 E 调动群体力量实现战略计划 91 企业采购中心的成员通常包括( B C D E ) A 生产者 B 影响着 C 采购者 D 决定者 E 信息控制者 92 群体决策的缺点包括(A C E ) A 对决策结果的责任不清 B 无法增加决策的可接受性 C 要比个体决策需要更多时间 D 群体讨论时易产生个人倾向 E 从众心理会妨碍不同意见的表达 93 人的心理属性是人的(A B C D E )等一切心理现象的总和 A 感觉 B C D E 思维 记忆 需要 观念 94 从规划的期限上看，人力资源规划可以区分为(A C E ) A 长期计划 B 中长期计划 C 中期计划 D 中短期计划 E 短期计划 95 组织结构图绘制的基本图示主要包括(A C D E ) A 组织机构图 B 组织职能图 C 组织职务图 D 组织功能图 E 组织关系图 96 工作说明书在有关岗位的基本资料部分，一般包括(ABC E ) A 岗位名称 B C D E 工作权限 岗位等级 定员标准 岗位编码 97 企业统计产品实耗工时指示，一般应以(B C D E )等数据为基础 A 原始记录 B 测时写实 C 厂内报表 D 抽样调查 E 工时统计台账 98 按设备定员，需要根据(A B C D E )来计算定员人数 A 出勤率 B 设备需要开动班次 C 工人看管定额 D 设备需要开动台数 E 生产任务总量 99 内部招聘的主要方法包括(B C E ) A 工作轮换 B C D E 内部晋升 工作调换 人员重聘 公开招聘 100 发布广告的关键问题在于(B C E ) A 广告媒体如何计费 B 招募结果如何反馈 C 广告媒体如何选择 D 广告内容是否合法 E 广告内容如何设计 101 面试可以使用人单位全面了解应聘者(B C D E ) A 社会背景 B 反映能力 C 个人修养 D 逻辑思维能力 E 语言表达能力 102 心里测试类型主要包括(A C D E ) A 人格测试 B 能力测试 C 兴趣测试 D 道德测试 E 情境模拟测试 103 信度评估系数主要包括(A D E ) A 稳定系数 B 外在一致性系数 C 随机系数 D 内在一致性系数 E 等值系数 104 一个单位或组织的工作，一般可分为(A B C D E ) A 决策层 B C D E 管理层 执行层 操作层 监督层 105 下列关于 GoiD stE in 组织培训需求分析模型的说法，正确的有(ABC E ) A 建立在未来需求的基点上 B 组织分析是任务分析和人员分析的前提 C 该模型提供了一个连续性的反馈信息流 D 任务分析更侧重于职业活动的理想状况 E 人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析 106 内部培训师的培养方式包括(A B D E ) A 专门培训 B 模拟授课 C 外部培训师助手制度 D 共同研讨 E 内部培训师俱乐部 107 目标导航模型法的精髓再遇(A B D ) A 关注的是受训者而非培训者的动机 B 评估受训者个人素质能力的提高 C 优先考虑培训效果的测量和确定 D 简单使用的分级评估标准和策略 E 培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 108 学习型组织的培训战略制定可归结为(B C D E )等几个原则 A 尽量遵循人的认知规律 B 系统的从过去和当前培训项目与经营中学习 C 应将参与者的支持作为培训的一部分和进步的依据 D 促进各个培训参与主体之间的联系 E 使用数理化测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进 109 案例分析培训方法中，案例编写的信息来源一般为(A B C D E ) A 自己的经历 B C D E 培训方面的资料 内部的文件资料 有关人员的叙述 考评信息系统设计 110 绩效管理程序的设计可以分为(A B D E ) A 绩效管理制度设计 B 具体考评标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 111 绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括(A B C D E ) A 绩效管理制度设计 B 绩效管理流程设计 C 绩效管理工作开发 D 绩效管理组织构建 E 管理信息系统设计 113 行为观察法也称(A B D ) A 行为观察评价法 B 行为观察量表法 C 行为观察量表法评价法 D 行为锚定等级评价法 E 行为锚定法 114 综合型绩效考评方法包括(B C D E ) A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加权选择量表发 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法 115 薪酬的表现形式包括(A C D ) A 精神的与物质的 B 稳定的与非稳定的 C 有形与无形的 D 货币的与非货币的 E 内在的与外在的 116 企业薪酬管理的基本原则包括(B C D E ) A 对社会具有贡献性 B 对内具有公正性 C 对员工具有激励性 D 对外具有竞争力 E 对成本具有控制性 117 企业薪酬管理的基本原则包括(A B C D E ) A 劳动报酬总额 B 福利费用 C 社会保险费用 D 教育经费 E 人员招聘费用 118 企业人工成本也称人事费用，主要包括(ABCDE ) A 明确岗位在企业所处地位 B 为实现内部公平提供依据 C 量化表现出岗位的综合特征 D 为岗位归级列等奠定基础 E 在定量分析的基础上定性测评 119 合理确定人工成本的方法包括(ACDE ) A 销售净额基准法 B 附加值基准法 C 损益分歧点基准法 D 净利润基准法 E 劳动分配率基准法 120 福利管理的主要原则包括(ABCDE ) A 合理性原则 B 协调性原则 C 必要性原则 D 整体性原则 E 计划性原则 121 职工通过本岗位的工作和自治实现对管理的参与，具体形式包括(BDE) A 质量管理小组 B 提出合理化建议 C 职工代表大会制度 D 各类岗位责任制 E 班组自我管理小组 122 企业实施员工满足度调查的目的包括(ABCD ) A 增强企业凝聚力 B 诊断公司潜在的问题 C 找出本阶段出现问题的主要问题的原因 D 评估组织变化和企业政策对员工的影响 E 促进公司内部各部门之间的沟通和交流 123.限制延长工作时间的措施包括(BE) A B C D 条件限制 时间限制 人员限制 行政命令 E 提高劳动报酬 124.集体合同 的特征包括(ABDE ) A 合法性 B 主体平等性 C 意思表示一致性 D 法律约束性 E 定期的书面合同 125.以下属于劳动 保护费用的有(ABCE) A 工伤认定费用 B 工伤医疗费用 C 工伤评残费用 D 工伤保险费用 E 工伤人工费用 第三部分（技能操作） 一、简答题(14 分/题，共 28 分) 1、简述培训信息效果收集的方法。 1、通过资料收集信息。 主要应收 集以下资料： (1)培训方案的资料; (2)有关培训方案的领导批示; (3)有关 培训的录音; (4)有关培训的调查问卷及相关统计分析资料; (5)有关培训的录 像资料; (6)有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录; (7)编写 的培训教材等。 2、通过观察收集信息 主 要包括： (1)培训组织准备 工作观察; (2)培训实施现场 观察 (3)培训对象参加情况 观察 (4)培训对象反映情况 观察 (5)观察培训后一段时间内培训对象的变化 3、通过访问收集信 息 主要包括： (1)培训需求调 查 (2)培训组织调查 (3)培 训内容及形式调查 (4)培训 讲师调查 (5)培训效果综合 调查 2、简述员工绩效管理总系统的设计流程 1、准备阶段： (1)明确绩 效管理的对象 (2)提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系 (3)正确 选择考评方法 (4)对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要 求。 2、实施阶段 (1)严格执行绩效管理制度的有关规定，认 真完成各项工作任务 (2)通过提高员工的共组绩效增强核心竞 争力 (3)收集信息并注意资料的累积 3、考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方 式。 4、总计阶段 各个管理单元之间需要完成绩效管理考评 的总结工作 5、应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发统一区特组织的绩效开发。 二、 计算题(18 分) 某车间产品装配组有 成成、灰太狼、毛毛、三位员工，现有 A、B、C、D 四项任务，在现有生成技术组织条件 下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表 1 所示。 请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任 务的总时间最短，并求出完成成任务的最短时间。 表 1 每位员工完成四项工作任务的工时统计表 单位工时 员工 工作任务 成成 灰太狼 毛毛 A 13 8 13 B 16 21 9 C 5 6 4 D 21 19 13 解： 1)因为员工数小于任务数(四项任务，而只有三个员工)，必有一名员工需要完成 2 项任务，故此将每个员工虚 设为 2 人，即使虚拟的成成′,灰太狼′,毛毛′ 2)现在为 6 名员工,4 项任务,任务数小于员工数,故此需虚拟 2 项 E 和 F 任务，完成这两项任务的时间为 0 3)现在为 6 名员工 6 个任务，可以使用匈牙利法求解，故此构成以下表格： 员工 成成 成成′ 灰太狼 灰太狼′ 毛毛 毛毛′ A 13 13 8 8 12 12 B 16 16 21 21 9 9 C 5 5 6 6 4 4 D 21 21 19 19 13 13 E 0 0 0 0 0 0 F 0 0 0 0 0 0 工作任务 使用匈牙利法解： 1、构成矩阵 2、使每行每列至少包含一个零 用每行或每列的数分别减该行或该列的最小数即可，得以下矩 阵 3、画盖零的直线数等于维数 a 首先从零最多的行或列画盖零的直线 b 直线数维数，将进行数据转换 (找未被直线盖的最小数 1;所有未被直线盖的数-1：两直线相交点+1)构成以下矩阵 4 求最优解 a 找只有一个零的行或列(因为有 3 名员工虚拟的，故与员工本人数相同，即同一人的两个零可看成一个零)， 将 其打√ b 将其对应的行或列的其它零打× c 将最后打√的零对应的敷(表格中)相加，即为最少工作时间 通过与表格数据对照，工作分配如下： 新航道负责 c 任务(5 小时)，灰太狼负责 A 任务(8 小时)，毛毛负责 B 任务(9 小时)与 D 任务(13 小时)，共完成 所 有任务最小时间为 5+8+9+13=35 小时. 三、综合分析题(本题共 2 题，每题 18 分，共 36 分) 1、某公司是一家有色金属产品加工企业，近年来，由于外部市 场激烈的竞争，特别是人工成本的大幅度上升， 使企业盈利水平出现了急剧下降的趋势。公司总经理在审定人力资源部 2015 年度工作计划时，做出如下批复：“人 力资源部应将人工成本核算问题作为本年度的工作重点之一，通过人工成本核算全面掌握劳动力使用成本，找出适 合的人工成本投入产出点，既达到以最新投入换取最佳利益，又能激发员工积极性的目的。”人力资源部张经理根 据总经理的要求，随即专门召开了专题工作会，围绕人工成本核算等问题进行了深入的讨论。 请结合本案例，回答下列问题： (1)企业核算人工成本时，首先 需要核算哪些基本指标?(14 分) (2)核算人工成本投入产出指标时， 需要核算哪些指标?(4 分) 答： 1)核算人工成本时，需要核算哪些基本指标 1 企业从业人员年平均人数 2 企业从业人员年人均工作时数 3 企业销售收入(营业收入) 4 企业增加值(附加值) 生产法=总产出=中间投 入 收入法=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5 企业利润总额 6 企业成本(费用)总额 7 企业人工总本总额 2)核算人工成本投入产出指标，需要核算哪些指标 1 销售收入(营业收入)与人工费用比率 人工费用 率=人工成本(费用)/销售收入(营业收入) 2 劳动分 配率 劳动分配率=人工成本(费用)/增加值(纯收 入) 2 2012 年 10 月，19 岁的赵某从农村来到某经济开发区，经朋友介绍到某机械公司当了一名冲压工。2014 年 10 月，已有两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进及其，虽经医院紧急抢救，仍没有保留住李某的左手。 在医院治疗期间，劳动社会保障部门认定了李某的工伤。2015 年 3 月刘某治疗终结后，被制定的工伤鉴定机构确定 为工伤致残四级。身为农民工的赵某失去了劳动能力，给其今后生活带来了许多困难。在其家人的陪同下，他向印 刷厂提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费，并按社会平均寿命 70 岁计算，一次性支付他抚恤金 58 万元、 请回答下列问题： 1)赵某的要求是否有法律一句?(8 分) 1、赵某的要求中部分是有法律依据的。 2、赵某要求印刷厂一次性支付伤残补助金有法律依据。 3、赵某要求支付安家费用有法律的依据不予以支持。(因赵某是外地人，不存在安家之事，所以不能享有此待 遇。) 4、赵某要求一次性支付 58 万抚恤金是无法律依据的。 2)根据法律规定，赵某应享受什么样的工伤致残待遇?(12 分) 1、因工负伤被鉴定为四级，应推出生产岗位，保留劳动关系。发给工伤伤残抚恤金证件。 2、按月发给伤残补助金，赵某为四级工伤，抚恤金标准为本人工资的 75%，退休后赚养老保险按刺梨支付， 直到死亡。 3、发给一次性伤残补助金，赵某为四级工伤，可得到 21 个月工资的伤残补助金。 4、患病按医疗保险有关规定执行，对其中由个人负担的部分有困难时，由工伤保险基本酌情补助。 四、方案设 计题(18/题，36 分) 某大型企业集团主要生产和机营机械电子产品，该集团总部设立了战略规划部、市场开发部、技术创新部、行 政事务部、人力资源部和财务审计部等六大职能部门，负责研究和制定集团重大方针政策，掌握投资、重要人事任 免。市场经营和监督检查等方面的管控。根据产品的不同，该集团还敲门了六个事业部：通用机械事业部、起重设 备事业部、充电设备事业部、化工机械带来部、家用电器带来部和农用机械事业部。各事业部实行独立核算、自负 盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门，各事业部下均设有研发、生产和销售三大部门。 请根据该集团上述组织机构设置的情况，绘制出组织结构框图。(18 分) 提示：绘制组织结构图的基本方 法 1、一般画 4 层：1 中心层最大，上 1 层稍小，下 2 层渐小; 2、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列; 3、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高; 4、命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线; 5、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 某集团公司组织结构图
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人力资源管理师三级考点整理
第一章 人力资源规划 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即 具体 的实 施计 划） 的统 一； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的 生产 经营 目标 ，根 据企 业内 外环 境和 条件 的变 化， 运用 科学 的方 法， 对企 业人 力资 源的 需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡 ， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战 略 规 划 . 即 人 力 资 源 战 略 规 划 , 是 根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标 , 对 企 业 人 力 资 源开 发和 利用 的大 政方 针、 政策 和策 略的 规定 ，是 各种 人力 资源 具体 计划 的核 心， 是事 关 全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和 应用 ，组 织结 构图 的绘 制， 组织 调查 ，诊 断和 评价 ，组 织设 计与 调整 ，以 及组 织机 构的 设 置等。 3. 制度 规划 。企 业人 力资 源管 理制 度规 划是 人力 资源 总规 划目 标实 现的 重要 保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划， 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。 二、 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 （二）工作岗位分析的作用 1 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。 3 、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重 要步骤。 三、 岗位规范和工作说明书 1 、岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： 1 ）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：① 时间规则。对作息时间、考勤办法、请 假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位 对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指 挥命令系统，所受监督和所施监督， 保守组织机 密等项内容所作的规定。 ③岗位规则， 亦称岗位劳动规范， 它是对岗位的职责、劳动 任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业 道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、 技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位 之间的关系， 上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为 举止、工作用语、着装、礼 貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和 贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作 秩序， 监督劳动者严格按照统一的规则和要求 履行自己的劳动义务， 按时保质保量的完成本岗位的工作 任务。 2 ）定员定额标准。即对企业劳动定员定 额的制定、贯彻执行、统计分析，以及 修订等各个环节所 作的统一规定。包括： 编制定员标准、各类岗位人员标 准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 3 ）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所 作的具体规定。 4 ）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础 上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 2 、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。 3 、工作说明书的内容 1 ）基本资料。主要包括岗位 名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与 其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4 ）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事 项作出的说明。 5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责 任项协调、相一致。 6 ）劳动条件和环境 。它是指在一定时间 空间范围内工作所涉及的各种 物质条件。 7 ）工作时间。包 含工作时间长度的规定和工作 轮班制的设计等 两方面内容。 8 ）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9 ）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的 身体条件做出规定，包括体格和体力 两项具体的要 求。 10）心理品质要求。岗位心理 品质及能力等方面要求，应 紧密结合本岗位的性质和 特点深入进行 分析,并作出具体的规定。 11 ）专业知识和技能要求。 12 ）绩效考评。从 品质、行为和 绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 、岗位规范与工作说明的 区别 岗位规范与工作说明书 两者即相互联系，又存在一定的区别。 1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深 入分析，并以 文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要 部分，为 企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类， 强化人力资源管理各 项基础工作提供了必要的前提和 依据。而岗位规范所覆盖的范围、所 射击的内容要比工作说明书广 泛得多，只是其中有些内容如 岗位人员规范，与工作说明书的内容所 交叉。 2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什 么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题，以便为企业员工的招 收、培训、考核、选拔、任用提供 依据。而工作说明书则 通过岗位系统分析， 不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作 ？， 还要正确回答“该 岗位是一个 什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下 ？如何 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面 深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工 作说明书的一个重要组成 部分。 3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形 式呈现多样化。企业单位在 撰写工作说明书是时， 可从本岗位规范一 般是由企业单位职 能部门按 企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 [ 能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （单选） （一） 准备阶段 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2、 设计岗位调查方 案。 （1） 明确岗位调查的目的。 （2） 确定调查的对 象和单位 （3） 确定调查项目。 （4） 确定调查表格和填写说明。 （5） 确定调查的时间、 地点和方法。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目 的 和 意 义 ， 建立友好合作的关系，使员工对工作单 元分析有良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、 组织有关人员，学 习并掌握调查的内容， 熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调中， 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广 泛深入地搜 集有关岗位的各种资 料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动 负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各 项调查事项的重要 重度、发生 频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的 最后环节。它的首要对岗位调查的结 果进行深入细致的分析 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。 工作岗位分析并 不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的 特征和要求做 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的 影响因素，并在系统分析 和归纳总结的基础 上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3 ． 协 调 海 关 、边 防 、公 安 分 局 、各 大 航 空 公 司 等 部 门 的 关 系 ， 保 证 要 客 顺 利 进 出 港 ， 树 立 要 客 部 最 佳 服 务 形 象 。 4 ． 负 责 要 客 住 处 的 搜 集 整 理 和 报 道 ， 贵 宾 休 息 室 的 预 定 、调 配 和 结 算 ， 以 及 相 关 的 复 印 、打 字 、传 真 、订 票 等 商 务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。 7． 定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2．协助办理要客登接机免检手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划 应 包 含 年 度 计 划 和 中 长 期 规 划 ； 业 务 学 习 应 每 月 不 少 于 2 次 ； 对 员 工 考 核 有 据 ， 纪 委 严 明 ， 奖 勤 罚 懒， 确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。 七、劳动条件和环境 本 岗 位 属 于 手 工 工 作 ， 室 内 坐 姿 结 合 室 外 走 动 进 行 ， 属 于 较 轻 体 力 劳 动 ， 工 作 环 境 温 、湿 度 适 中 ， 无 噪 音 、粉 尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从 德 、能 、勤 、绩 四 个 方 面 对 同 工 进 行 考 核 ， 以 领 导 评 定 为 主 ， 自 我 评 定 和 同 级 评 定 为 辅 进 行 ， 其 中 领 导 评 定 占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力和处理突发事件的能力； ③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ． 绩 ： （ 1 ） 是 否 按 工 作 计 划 和 领 导 的 指 令 圆 满 完 成 工 作 任 务 ； （ 2 ） 是 否 能 够 实 现 计 划 规 定 的 经 济 管 理 目 标； （3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作 要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 工作岗位设计的基本 原理（多选） 1 、 明确任务目标的 原则 2 、 合理分工协作的原则 3 、 责权利相对应的 原则 二、 改进岗位设计的基本内容 （单选、简答） 为了使岗位设计 能满足企业上述各种需要， 可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 1、 工作扩大化。包括：（ 1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人 负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担 一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包 干负责制，（ 2）纵向扩大工作。将经营 管理人员的 部份职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础 上，通过充实工作内容， 增加岗位的技术和技能的含 量，使岗位的工作 更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪 从心理生理 上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多样化，实现 “一专多能”；（2）明确任务的意义；（ 3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权； （5）注重信息的沟通和反馈 （二） 岗位工作的 满负荷 在企业中， 每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应 当得到充分的利用 ，在岗位设计 的过程中，应 当重视对岗位任务量的分析，设计出 先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证 岗位工作的 满负荷。 （三） 岗位的工时制度 （四） 劳动环境的优化 三、工作岗位设计的基本方法 （单选） 从历史的发展过程 来看，岗位设计主要采 取以下几类方法： （一） 传统的方法研究 技术 方法 研究 （ Methods Study ）是 运用 调查 研究 的实 证方 法， 对现 行岗 位 活 动的 内容 和步 骤， 进行全面系统的 观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简 便有效作业程序的一种 专门技术。 方法研究的具体工作步骤，一 般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段：（1）选择研 究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。 （4）通过分析，研究出一 套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应 用的技术，包括： 1 、程序分析.它是以生产过程中的作业、运 输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的 每项作 业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序， 将人力、物力耗费降低 到最低限度，以提 高岗位工作的 综合的方法。 它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个 作业以及保证 其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中 原料投入检验及全部作业 的顺序。作业程序图的作用在 于提供整个生产工作程序的概 貌和程序中各作业相 互间的关系，使 研究人员易于发现问题。 （2）流程图。它是分析生产程序的 另一种工具。它是显示产品在加工过程中， 操作检验、运输、延 迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、 某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。 （3）线图,亦即流线图，是用平面图 或立体图来显示产品加工制作的全过程。 （4）人—机程序图，亦称联合程序图， 它是显示机手并动的操作程序图。 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 第二节 第一单元 企业劳动定员管理 企业定员人 数的核算方法 [ 知识要求] 一、企业定员的基本概念 （多选） 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行 正常生产经营所需 要的各类人员， 都应包括在定员的范围 之内。具体既包括从事各类 活动的一般员工，也包括可类 初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数 应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 二、企业定员管理的作用 （单选、多选） 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几 点重要作用。 1 ．合理的劳动定员是企业用人的科学标 准。 2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和 经营过程全面分析的基础 上，以先进合理的定员标 准和劳动定额为依据核定的。 3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人 才，使人尽其才。 4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量 实现满负荷运转。 三、企业定员的 原则（多选） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据 （二）定员必须以 精简、高效、节约为目标 （三）各类人员的 比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 [ 能力要求] 一、核定用人 数量的基本方法 （单选） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量 和各类人员的工作（劳动）效 率。即： 某类岗位用人 数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效 率 （一）按劳动效率定员 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤 率来计算定员人 数。 定员人数=计划生产任务总量 /（工人劳动效 率* 出勤率）（1—1 ） 例 如 ： 计 划 期 内 某 车 间 每 轮 班 生 产 某 产 品 的 产 量 任 务 为 1000 件 ， 每 个 工 人 的 班 产 量 定 额 为 5 件 ， 定 额 完 成 率 预 计 平 均 为 125% ， 出 勤 率 为 90 % ， 则 可 直 接 带 入 上 述 公 式 ， 计 算 出 该 工 种 每 圹 的定员人数： 定员人数=1 000/ （5* 1.25 *0 .9 ）≈178 人 仍依上例，如果采用工时定 额计算，工时定 额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间/工作定额（1—2） 则单位产品的工时定额=8 /5 =1.6 （工时/ 件） 定员计算公式变为： 定员人数=（生产任务量（件） *工时定额）/ （工作班时间*定额完成率* 出勤率）≈178 一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人 数。 定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/ [年制度工日*8 * 定额完成率*出勤率] （1—3） （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的 台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤 率来计算定员人 数。 计算公式如下： 定员人数=（需要开动设备 台数*每台设备动班次）/ （工人看管定额*出勤率）（1—5 ） （三）按岗位定员 这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业， 如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制 瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中 型连动设备的人员。 按岗位定员具体 又表现为以下两种方法： 1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多 岗位多人共同看管（操纵）的场合。 2. 工作岗位定员 （多选） 这种方法使用 于有一定岗位， 但没有设备，而又 不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、 值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。 （四） 按比例定员 在企业中， 由于劳动分工与 协作的要求， 某一类人员与 另一类人员之间总是存在着一定数量 依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务 人员与就诊人数之间等。 某类人员的定员人 数=员工总数或某一类人员总 数* 定元标准（百分比） 这种方法主要 适用与企业食堂工作人员， 托有工作人员、 卫生保健人员等服务人员的定员。 对于企业中非直接生产人员， 辅助生产工人，政 治思想工作人员，工 会、妇联、共青团脱产人员， 以及某些从事特殊工作的人员， 也可以参照此种方法确定定员人数。 第二单元 定员标准编写格式和内容 一、企业定员标 准的内容 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了 素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标 准根据生产规 模、加工 方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产 技术、劳动组织条件，明 确规 定出各类人员的 数量和比例，并提出各个工序、设备 或工作岗位具体的用人标 准。而行业定员 标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理 层次、轮休轮班组织形式、作业 率、出勤率，以及设备开动 率等提出原则性要求。 第三节 人力资源管理制度规划 （一） 制度化管理的 特征（选择） 从管理方式的内容和制度化管理的实质 来看，制度化管理的主要 特征如下： 1． 在劳动分工的基础 上，明确规定每个岗位的权力和责任，并 且把这些权力和责任作为明 确规范而制度化。 2． 按照各机构，各 层次不同岗位权力的大 小，确定其在企业中的 地位，从而形成一个有序 的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来。 3． 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的 素质，能力等要求，明 确通过考察成员经 正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行 挑选。 4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 5． 管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据 因事设人的原则，每个管理人员 只负责待 定的工作；二是 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所 拥有的 权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。 6． 管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应 忠于职守，而不是忠于某个人。 （二） 制度化管理的优 点（多选） 与传统的以非正式权威为主的管理相 比，制度化管理 更具优越性。 1． 各恩与权力相分 离。 2． 制度化管理以理性分析为基础，是理性 精神合理化的体现。 3． 适合现代大型企业组织的需要。从 不同的侧面保证企业经营目标的实现。 一． 企业人力资源管理制度体系的构成 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 体 系 可 以 从 基础性管理制度和员工管理制度 两 个 方 面 入 手， 进行 规划 设计 ， 属 于劳 动人 事基 础管 理方 面的 制度 可以 包括 ：组 织机 构和 设置 调整 的规 定； 工作 岗位 分析 与评 价工 作的 规定 ；岗 位设 置和 人员 费用 预算 的规 定； 对内 对外 人员 招聘 的规 定（ 含合 同管 理规 定） ；员 工 绩 效管 理（ 目标 管理 ）的 规定 ；人 员 培 训与 开发 的规 定； 薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保 护用品与安全事故处理的规定； 其他方面的规定 ， 如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（ 如加班，轮班 ， 不定 时工 作） 的规 定， 考勤 规定 ， 休 假规 定， 年休 假的 规定 ，女 工劳 动保 护与 计划 生育 的规 定， 员工 奖惩 规定 ，员 工差 旅费 管理 规定 ，员 工 佩 带胸 卡的 规定 ，员 工 因 私出 境规 定， 员工 内部 沟通 渠道 的规 定， 员工 合理 化建 议的 规定 ，员 工越 级投 诉的 规定 ，以 及其 他有 关的 规定 （如员工满意度调查的规定）等。 二． 人力资源管理制度规划的 原则（单选） （一） 共同发展原则 （二） 适合企业特点 （三） 学习与创新并重 （四） 符合法律规定 （五） 与集体合同协调一致 （六） 保持动态性 三． 制定人力资源管理制度的基本要求 （多选） 企业组织管理中各 项制度的制定和 形成，要满足以下几个基本 要求：（ 1 ）从企业具体 情况 出 发 ； （ 2 ） 满 足 企 业 的 实 际 需 要 ； （ 3 ） 符 合 法 律 和 道 德 规 范 ； （ 4 ） 注 重 系 统 性 和 配 套 性； （5）保持合理性和先进性。 【能力要求】 一． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （简答） （一） 提出人力资源管理制度 草案 人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业 现实 生产 技术 组织 条件 和管 理工 作的 水平 出发 ，不 能脱 离实 际， 注重 它的 科学 性， 系统 性， 严密性和可行性。 （二） 广泛征求意见，认真组织讨论 人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级 主管 和被 考评 人意 见的 基础 上， 对其 进行 深入 地讨 论和 研究 ，经 反复 调整 和修 改， 再上 报总 经理审核批准。 （三） 逐步修改调整，充实完善 人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一 个逐 步理 解， 适应 和掌 握和 过程 ，在 试行 过程 中如 遇有 特殊 或重 大问 题， 亦可 以采 取一 些补 救措施，以防止给生产经营 活动带来不利的影响。 二． 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答） 在制定其具体内容时， 可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。 3 ． 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应 当遵守的基本守则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递 的形式和方法，以及具体的指标和标 准等作出简要，确切的解释和说明。 5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。 6 、对本项人力资源管理制度中所使用的 报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期 限等提出具体的要求。 7 、对本项人力资源管理 活动的结果应用原则和要求，以及与 之配套的规章制度（ 如薪酬奖励、人 事调整、晋升 培训等）的贯彻实施作出明 确规定。 8 、对各个职 能和业务部门本项人力资源管理 活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9 、对本项人力资源管理 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核和 支出控制 第一单元 一、 人力资源费用预算的审核 审核人力资源费用预算的基本程序 （单选） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如 工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业 不同的情况有不同的子项目； 再如基金项目下，劳动保 险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住 房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的； 其他费用项目下一般是指 属于人力资源管理费用范围，而又 不属于工资与基金项目下的费用， 如非奖励基金的奖金，还有 一些其他社会费用等。 二、 审核人工成本预算的方法 （多选） （一） 注重内外部环境变化，进行动 态调整 1 、关注政府有关部门发布的年度企业工资指 导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来 衡量本企业生产经营状 况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工 双方各自合法权益。 （1）基准线。对生产发展 正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资 水平。 （2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线 的范围内调整工资 水平 （3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在 支付员工工资不低于当年本 地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下 线不予增加。 （二） 注意比较分析费用使用 趋势 （三） 保证企业支付能力和员工利 益 收入—利润=成本 收入—成本=利润 第二章 第一节 员工招聘 活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 人员招聘与配置 一、内部招募的特点 内部招募是指通过内部晋升、工作调 换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源 储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有如下优点： 1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影 响。2、容易抑制创新。 二、外部招募的特点 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势： 优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。 3 、树立形象的作用。 缺点：1、筛选难度大，时间 长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。 [ 能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 、分析单位的招聘要求。 2 、分析潜在应聘人员的 特点。 3 、确定适合的招聘来源。 4 、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效 果。因此，参加招聘会的主要步骤是： （一） 准备展位 （二） 准备资料和设备 （三） 招聘人员的 准备 （四） 与协作方沟通联系 （五） 招聘会的宣传工作 （六） 招聘会后的工作 三、内部招募的主要方法 （一）推荐法（二）布告法（三）档案法 四、外部招募的主要方法 （一）发布广告 （二）借助中介 1. 人才交流中心 2. 招聘洽谈会 3. 猎头公司 （三）校园招聘 （四）网络招聘 因为网络招聘具有以下优 点： 1. 成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。 2. 不受点和时间的限制， 3. 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。 （五）熟人推荐 五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答） 1、要注意了解大学生在就业方面的一 些政策和规定。 2、一部分大学生在 就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4、对学生感兴趣的问题要做好准备。 第二单元 对应聘 者进行初步筛选 一、 筛选简历的方法 （一） 分析简历结构 （二） 审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 （三） 判断是否符合岗位技术和经验要求 （四） 审查简历中的逻辑性 （五） 对简历的整体印象 二、提高笔试的有效性应 注意以下几个问题（多选）： 1. 命题是否恰当。 2. 确定评阅积分规则。 3. 阅卷及成绩复核。 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的内涵（多选） 在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情 况，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程的行为 表 现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现 场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标 准要 求。 二、 面试的发展 与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、 求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质， 并对是否录用作出判断与决策。 一、面试的基本程序 （案例） （一）面试前的准备阶段 本阶段包括确定面试的目的，科学 地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时 间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解 应聘者的资料，发现应聘 者的个性、社会背景及对工作的 态度、有否具有发展潜力等。 （二）面试开始阶段 面试时应从应聘 者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等， 然后再过废到其 他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表 现，以求全面 客观的了解应聘者。 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步 观察和了解应聘者。此外，还应该察言 观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的 问题、问题间的变换、问话时机以及对方的 答复 都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造 和谐自然的环境。 （四）结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应 聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之 处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，要整理 好面试记录表。 （五）面试评价阶段 面试结束后，应根据面 试记录表对应聘人员进行评 估。评估可采用评语式评估，也可采用评 分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的 特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比 较，其特点正好 与评语式评估相反。 （二）结构化面 试和非结构化面试（单选、多选） 优缺点 根据面试的结构化程度，结构化面 试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面 试考官根据框架控制整个面 试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个 框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘 者均按同一标准进行，可 以提供结构与 形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所 收集的能的范围受到限制。 非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本 情 况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定 范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在 于给 应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解 其表达能力、思维能力、判断力和组织 能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面 试考官有丰 富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题 的真实意图比较隐蔽，要求应聘 者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因 人而异，可得到较深人的信息； 其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。 五、面试提问的技巧 （一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问 （六）确认式提问（七）举例式提问 第四单元 其他选拔方法 心理测试是在工资的 情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对 其个人的行为作出评价的方法。心理测 试主要包括以下几种类 型： 一、人格测 试 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括 “体格与生理 特特质、气质、能力、动机、价值观 与社会态度等。 二、兴趣测试 三、能力测试 四、情境模拟测试法 （一）情境模拟测试的概念 情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法， 情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种 问题，用多种方法 来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综 合素质。 （四）情境模拟测试的优点 1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘 者，这样企业就可能得到最佳人选。 2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测 试的重点又在于实际工作能 力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的 简短培训即可 上岗，从而为企业 节省大量的培训费用。 一、 情境模拟测试的应用（多选） 情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有 公文处理模拟法和 无领导小组讨论法两种。 第五单元 员工录用决策（单选） 一般来说，人员录用的主要策略有： 一、多重淘汰式 二、补偿式（计算题） 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用 决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定 的 笔试与面试的权重比例，综合算出 应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。 假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表 2-l 所示。到底录用谁，关键 要看不同项目的权重系 数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为 6，乙为 5．9，甲为优；如果突出技术能 力 与 政 治 思 想 水 平 ， 则 甲 综 合 得 分 为 4 ， 75 ， 乙 为 4 ． 5l ， 甲 为 优 ； 如 果 突 出 学 历 与 组 织 领 导 能 力，则甲综合得分为 4.55 ，乙为 4 ．61 ，乙为忧。 三、结合式 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才 能参加其他测试。 第二节 员工招聘 活动的评估 一、成本效 益评估（单选） ( 一)招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 。招聘单位成本是招聘总成本与实 际录用人数之比， 如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本 低；反之，则意味着招聘单位成本 高。 ( 二)成本效用评 估 成本效用评 估是对招聘成本所产生的效 果进行的分析 ．计算方法是： 总成本效用 ＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用 ＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 ( 三)招聘收益成本比 它既 是一 项经 济评 价指 标， 同时 也是 对招 聘下 作的 有效 性进 行考 核的 —项 指标 。招 聘效 益 成本越高，则说明招聘工作 越有效。 招聘收益成本比例=所有新员工为组织 创造的总价值/ 招聘总成 二、数量与质量评 估 ( 一)数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人 数×100 ％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人 数×100 ％ 当招聘完成比大于等于 100 ％时，则说明在 数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘 比则说 明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发 布的效果越好。 ( 二)质量评估 三、信度与效度评 估（多选） ( 一)信度评估 信度主要是指测 试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结 论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致 性系数。 ( 二)效度评估 效度，即有效性 或精确性，是指实 际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一 个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、 同侧效度。 第三节 第一单元 人力资源的有效配置 人力资源的 空间配置 一、人员配置的 原理（多选） ( 一）要素有用原理 ( 二)能位对应原理 ( 三)互补增值原理 （四)动态适应原理 ( 五)弹性冗余原理 二、企业劳动分工（单选） 劳动 分工 是在 科学 分 解 生产 过程 的基 础 上 所实 现的 劳动 专业 化， 使许 多劳 动者 从事 着不 同的 、 但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要 层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 三、企业劳动 协作（单选） 劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的 协 作是复杂协作。 （三）作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 它是在劳动分工的基础 上，把为完成 某项工作而相互协作的有关个人组织 起来的劳动集体。 一、 对过细的劳动分工进行 改进（单选） 1. 扩大业务法。 将同一性质（技术水平相当）的作业， 由纵向分工改为横向分工。 2. 充 实 业 务 法 。 将 工 作 性 质 与 负 荷 不 完 全 相 同 的 业 务 重 新 进 行 分 工 。 例 如 将 计 划 （ A ） 、 检 查 （B）、装配（C）的分工，改变为 同时含有三者（ABC ）的分工。 3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组） 连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和 制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使 其参与完整的工作过程。 4. 轮换 工作 法。 将若 干项 不同 内容 的工 作交 给若 干人 去完 成， 每人 每周 轮换 一次 ，实 行工 作轮 换制。 5. 小组 工作 法。 将若 干延 续时 间较 短的 作业 合并 ， 由 几名 工人 组成 的作 业 小 组共 同承 担， 改变 过去短时间内一人 只干一道工序的局面。 6. 兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7. 个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直 接监督。 二、员工任务的指 派方法（计算） 在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分 析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法—— 匈牙利法，就是实现 员工与工作任务配置合理化、科学化的 典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务合理指 派问题时，应当具备以下两个约束条件： 1. 员工数目与任务数目相等。 2. 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 （一） 匈牙利法的应用实 例 假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成 A 、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成 每项工作所需要 耗费的工作时间， 如表 2- 6 所示。 请求出：员工与任务 之间应当如何进行配置，才 能保证完成工作任务的时间 最短？ 1. 以各个员工完成各 项任务的时间构 造矩阵一。 2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。 3. 检 查 矩 阵 二 ， 若 矩 阵 二 各 行 各 列 均 有 “ 0” ， 则 跳 过 此 步 ， 否 则 进 行 列 约 减 ， 即 每 一 列 数 据 减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。 注意：也可先进行列约减，再进行行约减。 4. 画“盖 0” 线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住，得矩阵四。 操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0” 线。 5. 数据转换。若“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖 0”线得数目小于 矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1） 找出未被“盖 0” 线覆盖的数中的最小值 λ，例中 λ=1。 （2） 将未被“盖 0” 线覆盖 zhu5 的数减去 λ。 （3） 将“盖 0” 线交叉点的数加上 λ。 本例结果见矩阵五。 6. 重复第 4 步和第 5 步，直到“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵六。 7. 求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置 关系，具体步骤 如下： （1） 先找只含一个“0” 的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。 （2） 将带“√”的“0” 所在列（或行）中的“0”打“×”。 （3） 重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行 或列中任选一个 “0” 打“√”。 其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务 A，员工乙负责任务 D，员工丙负责任务 B，员工 丁 负 责 任 务 C ， 员 工 戊 负 责 任 务 E ， 参 照 表 2- 6 各 员 工 完 成 任 务 时 间 汇 总 表 ， 得 出 表 2-7 所 示 的 员工配置最终结果。 （二） 匈牙利法的推广应用 当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利 法的要求。 1. 员工数目与任务数目不一致的情况 （1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作 时间、利润为“0” 。 例如乙公司目前有 5 各员工，需要完成 4 项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表 2-8 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务 E，则 各员工完成任务 E 的时间均为 0，上表变形为表 2- 9. 此时本题可用匈牙利法计算。 （2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担 两个任务。 例如，丙公司安排 2 各员工，完成 3 项任务，每个员工完成 每项工作的时间 如表 2- 10 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担 两项任务，因此增加甲’和乙’，分 别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表 2-11 。 表 2-11 中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（ 1），添加虚任务 D，得表 2- 12 。 此时本题可用匈牙利法计算。 2. 求最大化问题 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出 新的数据表，则问题转化为求最小值。 例 如 丁 公 司 目 前 有 5 名 员 工 完 成 5 项 任 务 ， 每 个 员 工 完 成 各 项 任 务 所 能 获 取 的 利 润 如 表 213 所示。 表 2-13 中 最 大 的 数 据 为 19 ， 用 19 分 别 减 去 表 中 的 各 个 数 据 ， 则 数 据 表 转 化 为 表 2- 14 ， 本题可用匈牙利法计算。 四、加强现场管理“5S ”活动 “5S” 活 动 是 日 本 企 业 率 先 实 施 的 现 场 管 理 方 法 ， 5S 分 别 别 哦 是 五 个 日 语 词 汇 的 罗 马 拼 音 Se iri （ 整 理 ） ， Se iton （ 整 顿 ） ， Se iso （ 清 扫 ） ， Se ikrtsu （ 清 洁 ） ， Sh itsu ke （ 素 养 ） 的首字母的缩写。6S ：安全 五、劳动环境优化 （单选、多选） 为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理 者的一项重要工作内容。优化劳动 环境涉及的范围 很广，主要包括以下几个方面： （一） 照明与色彩 （二） 噪声 （三） 温度和湿度 （四）绿化 第二单元 人力资源的实 践配置 三．四班三运转制的优点 1. 人体设备不休，提高了设备利用 率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下 增加了产量。 2. 缩短了工人工作时间。在实行 每周 48 小时的工时制度时， 该轮班制度使工人平价 每周的 工作时间减少 6 小时，有利于保护劳动力，提 高工人的积极性。 3. 减 少 了 工 人 连 续 上 夜 班 的 时 间 ， 有 利 于 工 人 的 休 息 和 生 活 。 由 于 两 班 一 倒 班 ， 工 人 每 周 只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。 4. 增 加 了 工 人 学 习 技 术 的 时 间 ， 可 提 高 工 人 技 术 水 平 ， 有 利 于 提 高 工 作 效 率 和 产 品 质 量 水 平，从而提 高企业经济效益。 5. 有利于在现有厂房设备条件下， 增加用工量，为 社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式（单选） 工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有 两班制、三班制和四班制、 （一）两班制 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人 不上夜班。 （二）三班制 三班制是每天分早、中、夜上班组织生产 1. 间断性三班制 2. 连续性三班制 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三班制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循 环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，工人每八天轮休 两天的轮班制度。 （三）四班制 四班制是指每天组织四个班进行生产。 四班制轮班组织又分为三种 形式，即“四八交叉”、 四六工作制和五班轮休制。 1. “ 四 八 交 叉 ” 亦 城 四 班 交 叉 作 业 ， 是 指 在 一 昼 夜 24 小 时 内 组 织 四 个 班 生 产 ， 每 班 工 作 8 小时，前后两班之间的工作时间相 互交叉。交叉时间一般为 24 小时。 3. 五班轮休制，即“五班四运转”，它是员工每天作十天轮休两天的轮班制度。 第三章 培训与开发 第一节 第一单元 培训管理 培训需求的分析 一、 培训需求分析的作用 （一） 有利于找出差距确立培训目标 （二） 有利于找出解决问题的方法 （三） 有利于进行前瞻性预测分析 （四） 有利于进行培训成本的预算 （五） 有利于促进企业各方达成 共识 二、 培训需求分析的内容 （单选、多选） 企业的培训需求是由各个方面的 原因引起的，确定进行培训需求分析并 收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 （一） 培训需求的层次分析 需求分析一 般从三个层次上进：战略层次、组织层次、员工个体层次，如图 3—1 所示。 1． 战略层次分析 随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进 行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层 次分析一般由人力资源部民起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次 分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的 紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产 品市场的扩张、组织的分合，以及 财政 的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的民展趋势（如高中低各级 人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响 因素和可能对培训有利的辅助方法。 2． 组织层次分析 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等 因素，准确找出企业存在 的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长 期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因 素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确 定 ， 培 训 工 作 就 失 去 了 指 导 方 向 和 评 估 标 准 。 因 此 ， 人 力 资 源 部 必 须 弄 清 楚 企 业 目 标， 才能在此基础上作出一份可行的培训计划。 3． 员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准 对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供 依据。对员工目前实 际工作绩效的评估主要依据以下资 料：员工业绩考核的记录、员工 技能测试成绩，以及员工个人 填写的培训需求调查问卷等资料。 （二） 培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析：通常使用任务分析法 来确定其在工作中需要的各种 技能。 2． 在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评 估在职员工的 培训需求。 三、培训需求信息的 收集的方法（单选）优缺点 （一） 面谈法 优点：通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划， 对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使 培训 工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识工作中 存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点 ：培训 方和 受训 方对 各问 题的 探讨 需要 较长 的时 间， 在这 一定 程度 上可 能会 影响 员工 的 工作，而且会占用培训者大量的时间。而 且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易 吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其 个人发展计划 告知培训者。 （二） 重点团队分析法（多选） 重 点 团 队 分 析 法 是 指 培 训 者 在 培 训 对 象 中 选 出 一 批 熟 悉 问 题 的 员 工 作 为 代 表 参 加 讨 论， 以调查培训需求信息。 优点：在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用 比面谈法要少得多。各类培训对象 代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种 观点意见在小组中经过充分讨论 以后，得到培训需求信息更有价值。而且这种学期调查方法易激发出小组中各成员对企业 培训的 使命感和责任感。 缺点：在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组 讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于 形式。 重点团队分析法在实 际操作中可按照以下几个步骤进行： 1． 培训对象分类。 2． 安排会议时间及会议讨论内容。 3． 培训需求结果的整理。 （三） 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范 或工作任务分析 记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的 表现进行对比，以判定员工要完 成工作任务的 差距所在。工作任务分析法是一种 非常正规的培训需求调查方法 ，它通过岗位资料 分析和员工现状对 比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要 花费的 时间和费用 较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四） 观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员就不太适用。这种方法的 优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间， 观察的效果在受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五） 调查问卷 四、培训需求分析模型 （一）循环评估模型（单选） 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训 的需要。在 每个循环中，都需要从组织整体 层面和员工个人 层面进行分析。 （二）全面性 任务分析模型 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距，从而进一步 决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （三）绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相 似，但绩效差距分析方法是一种重 点分析方法。绩效差距分析 方法的环节如下： 1． 发现问题阶段。 2． 预先分析阶段。 3． 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。 （四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一、 培训规划的主要内容 （简答） （一） 培训项目的确定 （二） 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当道，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 （四） 评估手段的选择 （五） 培训资源的筹备 （六） 培训成本的预算 一、 制定培训规划的步骤和方法 （简答、多选） （一） 培训需求分析 （二） 工作说明 （三） 任务分析 （四）排序 ( 五)陈述目的 2. 结果。陈述目标的结 果包括下列几项或全部内容： 1) 工作人员面 临的情境。 2) 使用的辅助工具或工作助手。 3) 对每种情境所必须做出的反应行为。 4) 每项行为的辅助工具。 5) 行为及其结果的标准。 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 第三单元 培训组织与实施 二 培训课程的实施与管理 （简答） 一个完善的培训计划在拟定阶段，必然会涉及许多在实施中 将发生的事情。包括：学员， 培 训师的选择，培训时间，场地的安排，教材，讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选 择等。 （一） 前期准备工作 1. 确认
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 性]知识测评——美国教育学家布卢姆提 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 出了著名的“教育认知目标分类学”， 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 把认知目标由低到高分为六个层次：1 知 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 识；2 理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 评价。我国专家根据布卢姆的认知目标六 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 层次，提出了知识测评的三个层次，即 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 记忆、理解、应用。能力测评——1 一般能 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 要指对某些行业、组织与岗位特定能力的 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测评。三个创造力测验是指①托兰 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 系统、③吉尔福德智力结构测验。4 学习 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 能力测评：如心理测验、面试、情境测验 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 等，其中最简单有效的是心理测验，具 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 体的应用形式是笔试。员工素质测评的具 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 体实施——1 准备阶段（①收集必要的资 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 料②组织强有力的测评小组[测评人员必 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见， 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 善于独立思考；⑶有一定的测评工作经 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心， 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道； 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 ⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构 的⑵设计和审查员工素质能力测评的指 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 成----测评标准体系设计为分为 1 横向结 标与参照标准“是减少测评过程中测评 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 构和 2 纵向结构两个方面。横向结构是指 估误差的一种手段”⑶编制或修订员工 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 将需要测评的员工素质的要素进行分解 ， 素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 的制定[⑴ 确定被测评对象范围和测评目 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 并列出相应的项目（①结构性要素,它包 测评方法[人事测评方法通常采用四个指 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 括身体素质、心理素质②行为环境要素③ 标，即效度、公平程度、实用性和成本]2 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、 实施阶段（①测评前的动员②测评时间 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 和环境的选择[应该选在一周的中间，并 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 等）；纵向结构是指将每一项素质用规 在上午 9 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 范化的行为牲或表征进行描述与规定， 报告测评指导语——包括以下内容：1） 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 并按层次细分（一般根据测评的目的来 员工素质测评的目的；2）强调测评与测 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 规定测评内容，在测评内容下设置测评 验考试的不同；3）填表前的准备工作和 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 目标，测评目标下设测评指标。关系：测 填表要求；4）举例说明填写要求；5） 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 评内容、测评目标与测评指标是测评标准 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 体系的不同层次。测评内容是测评所指向 告测评的导语的时间应控制在 5 分钟以 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 的具体对象与范围，测评目标是对测评 内⑵具体操作——单独操作和对比操作 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 内容的明确规定，测评指标则是对测评 ⑶回收测评数据]）3 测评结果调整（① 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 目标的具体分解）。测评标准体系的类型 引起测评结果误差的原因——1）测评的 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 ——1 效标参照性标准体系；2 常模参照 指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 性指标体系。品德测评法——（1FRC 品 效应[美国心理学家桑戴克]；3）近因误 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 德测评法[考核性品德测评方法]；2 问卷 差；4）感情效应；5）参评人员训练不 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 法 [ 卡 特 尔 16 因 素 个 性 问 卷 ， 简 称 足。②测评结果处理的常用分析方法—— 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明 1）集中趋势分析；2）离散趋势分析； 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI]；3 3）相关分析；4）因素分析③评测数据 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性② 处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 内容的非结构性与开放性③反应的自由 的描述——①数字描述；②文字描述：A 2 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问 标所采取的行动；4．结果，即该行动的 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 工作成果；2 员工分类——对员工进行分 题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开 结果，包括积极的和消极的结果，生产 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 类的标准有两种：①调查分类标准；② 放性问题。3 核心阶段，主要采用的是一 性和非生产性的结果。基于选拔性素质模 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 数学分类标准；3 测评结果分析方法—— 些行为性问题，但通常与其他问题配合 型的结构化面试步骤——1 构建选拔性素 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 ①要素分析法②综合分析法③曲线分析 使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。 质模型（①组建测评小组②从招聘岗位 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 法）面试的内涵——是指在特定的时间 5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和 的优秀任职人员中先出一定的人员组成 法的主要组成部分，是指由一定数量的 和地点，由面试考官与应聘者按照预先 开放性问题）三、面试的总结阶段。包括 测验样本③对测验样本进行为格测验， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 设计好的目的和程序，进行面谈、相互观 （1 综合面试结果---① 综合评价；②面 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 察、相互沟通的过程。通过面试可以了解 试结论。2 面试结果反馈----① 了解双方更 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要 具体的要求；②关于合同的签订；③对 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话 未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟 档）四、面试的评价阶段。面试中的常见 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 问题——1 面试目的的不明确；2 面试标 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面 准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 试考官应与应聘者在面试过程中的地位 问题设计不合理（①直接让应聘者描述 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 是不平等的。面试的类型——根据面试的 自己的能力、特点、个性的问题；②多项 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 标准化程度，面试分为：1 结构化面试： 选择式的问题）。5 面试考官的偏见（① 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 即规范化面试，指依照预先确定好的题 第一印象。（首因效应），即面试官根据 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 目，程序和标准进行面试，要求做到程 开始的几分钟得到印象对应聘者做出评 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 序的结构化、题目的结构化和评分标准的 价②对比效应。即考官相对于前一个应聘 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 结构化。2 非结构化面试：是指在面试中 者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 事先没有固定的框架结构，也不使用有 应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 确定答案的固定问题的面试；3 半结构化 的其他方面④录用压力。面试面试的实施 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 面试。根据面试实施的方式，面试分为： 技巧——1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试 说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 （同时化面试）；根据面试的进程，面 除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 试可分为：1 一次性面试；2 分阶段面试。 注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 根据面试题目的内容，面试可分为：情 时应注意的问题——1 简历并不能代表本 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 景性面试；2 经验性面试。面试的发展趋 人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 势——1 面试形式丰富多样。从单独面试 职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 到集体面试；从一次性面试到分阶段面 组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 试；从非结构化面试到结构化面试；2 结 忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性 工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试 形象。结构化面试问题的类型——具体可 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 考官的专业化；6 面试的理论和方法不断 分为七种类型：背景性问题、知识性问题、 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 发展。面试的基本程序——一、面试的准 思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 备阶段（1 制定面试指南，包括①面试团 力性问题、行为性问题。行为描述面试简 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 队的组建②面试准备③面试提问分工和 称 BD 面试，——是一种特殊的结构化面 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2 试，与一般结构化面试的区别在于，它 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 准备面试问题，包括①确定岗位才能的 采用的面试问题都是基于关键胜任特征 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 构成和比重[⑴ 分析该空缺岗位所需要的 的行为性问题。行为描述面试的实质—— 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能 1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 力各占多少比重；⑶分析综合能力包括 关键性的工作要求；3 探测行为样本。行 无领导小组讨论的织织与实施 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的 为描述面试的假设前提——1 一个人过去 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 方式将面试才能项目以及相应的权重列 的行为最能预示其未来的行为；2 说和做 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 出]② 提出面试问题。3 评估方式确定，包 是截然不同的两码事。行为描述面试的要 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 括①确定面试问题的评估方式和标准； 素——4 个关键的要素：1．情境，即应 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 ②确定面试评分表。4 培训面试考官，内 聘者经历过的特定工作情境或任务；2． 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标 目标，即应聘者在这情境当中所要达到 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 的目标；3．行动，即应聘者为达到该目 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 3 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训与开发 4 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 性评估就是在培训过程中以改进而不是 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 第四章 绩效管理 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 5 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 资制度是根据国家法律规定和政策制定 [岗位工资制]特点:是员工的工资主要根 工资结构、以岗位为导向的工资结构及组 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或
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【人力资源管理师-二级-复习-思维导图（参考）】
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； 新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； 设计与变革 （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 变革 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 结构的整合 新建的整合 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 第 一 章 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人 力 资 源 规 划 人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的 需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、 人力资源需求预测 社会安全福利保障。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法， 定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人员需求量参数 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业 率、废品率 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经 费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 人员供给情况。 例： 总监 总监 0.8 经理 0.1 经理 主管 员工 离职率 0.2 0.2 0.8 0.05 0.05 主管 0.05 0.6 0.05 0.3 员工 0.05 0.1 0.7 0.15 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。 测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静态与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。（评价中心、面试、 观察评定等） 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 一 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 、 员 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 工 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特 素 质 征，也称形式理化。 测 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化 评 标量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化 准 顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序（二次量化） 体 系 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 的 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。 构 建 特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 标准 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。 （从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 标记 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 即对应于不同标度的符号表示。 横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要 标准体系 构成 纵向结构 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向的具体对象与范围） ； 测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。 类型 效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法 品德测评法 问卷法 投射技术 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。 特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 知识测评法 能力测评 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应用。 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力 测评（心理测验、面试、情境测验等） 准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。 置第 二 章 、 招 聘 与 配 实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。 特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。 面试 类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 发展趋势 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 基本程序 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。 基本程序 2、实施 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。 施二 3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价 、 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 面 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 试 的 招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺 组 诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 织 与 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 实 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。 群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。步 骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。 评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的数量的一组被评人（6—9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选拔中高层管 理人才的最佳方法。 施三 、 知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 无 领优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率 导 高。 小 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 姐 讨 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 论 的 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 组 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 织 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 与 实 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、 平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。 内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。 培训规划制定 步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。 应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正 常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡） 教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。 计一 要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间 ； 、 企 培训教师；学员。 业 员 培训课程设计 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。 程序：培训项目计划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。 工 培 应注意的问题：内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。 训 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制作时用“教材制作 规 划 清单”进行控制和核对。 与 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 课 程 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 设 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感） 印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发 教师来源： 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。 内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性） 发第 三 章 、 培 训 与 开 开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。 管理者培训设计 中层管理人员培训 目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。 内容：提高业务决策能力、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。 管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 作用和内容 评估的形式：非正式和正式评估 建设性和总结性评估 评估系统设计 评估作用 作出评估的决定 制定培训的计划 效果评估的步骤 收集整理分析数据 评估内容 项目成本收益分析 撰写评估报告 培训前 培训中 培训效果 保证需求的科学性 确保计划与需求的衔接 帮助实现资源的合理配置 保证效果测定的科学性 保证按照计划进行 培训执行情况的反馈与调整 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 有助于科学解释培训的实际效果 需求整体评估 对象知识、技能和态度评估 对象工作成效及行为评估 培训计划评估 培训参与状况 培训内容监测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 是否达到原定的目标和要求 改变是否来自培训本身 检查培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训工作者绩效评估 及时反馈评估结果 二 、评估标准确立 企 培训效果四级评估的主要特点 业 员 工 评估层级 培 训 效 反应评估 果 的 学习评估 评 估 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 衡量学员对具体培训课程、 培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 衡量学员对于培训内容、技 巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演 示、心得报告与文章发表 课程进行时、课程结 束时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后的行为改 变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任 务项目法、360 度评估 三个月或半年以后 学员的直接主 管上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来 的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分 析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360 度满意度调 查 半年或一二年后员工 以及公司的绩效评估 学员的单位主 管 培训评估的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书 194 页至 200 页） 撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字 表达与修饰。 步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提要。 效标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。 行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观 察法、加权选择量表法） 考评的方法 考评方法的种类 一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。 合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。 日清日结法：指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点 ：一个核心—市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。 考评方法的种类 行为 导向 型考 评 结构式叙述法 强迫选择法 短文法 结果 导向 型考 评 成绩记录法 劳动定额法 图解式评价量表法 概念 优点 缺点 主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者 按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方 法。 又称强制选择业绩法，客观考评法，考评者必须从 3-4 个描述员 工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评 结果。 亦称书面短文法或描述法。一说，对突出业绩作出描述，二说， 写一篇短文以描述员工绩效。 简便易行，特别是有被考评者参 与，正确性高 受考评者文字水平、实际参与考 评的时间和精力限制，使可靠性 和准确性降低；主观。 避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮 对 HR 开发没用，不反馈。 效应或其他常见的偏误；是定量 化考评方法 减少考评偏见、晕轮效应、趋 费时费力，不能比较，适用范围 中、过宽 小 适合从事教学、科研工作的教 被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。 师、专家以及跟他们具有相同性 成本高 质工作的人员 具体步骤：工作研究—时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的 技术）—试行—正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变定额等方法）。 分析岗位—选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关 易产生晕轮效应、集中趋势 适用广泛、简单易行 的）—确定考评项目（指标）—专用考评量表—打分—结果 等 合成考评法 综合 型考 评 几种方法的结合使用 灵活 不能进行横向比较，考水平 日清日结法 即 OEC 方法，是一种动态优化的目标管理方法。程序：设定目标—控制—考评与激励 评价中心技术 采用以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。 一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用 考评方法的应用 （第 一四 ） 章 、 绩 效 管 理 偏误 原因 评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频 繁、“护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待 遇、怕过于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干 缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部保护主义、 伤害优秀员工 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、涣散员工士 气、斗志、降低工作满意度 标准不明确、主管的平均心理 缺点：绩效管理扭曲 标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见 考评者凭最初、最近印象评定 考评者个人的偏见或偏好的不同 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培 训考评者 可思考，目前无好的纠正方法 优先和近因效应 欠缺有关绩效的信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林 掌握全面的数据资料 自我中心效应 表现为：对比偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行 评定（同晕轮效应） 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培 训考评者（同晕轮效应） 后继效应，上一期考评记录对本期的影响 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方 面。 宽厚误差（宽松误差） 分布误差， 不呈正态分 布 苛严误差（严格、偏紧误 差）、大多数不合格或勉强 合格， 集中趋势和中间倾向（居中 趋势） 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特 征。 个人偏见 缺点及纠正方法 二、绩效考评指标和标准体系设计 指标体 系设计 内容 适用不同对象范围 原则 设计方法 设计程序 考评标 准的设 计 设计原则 标准的种 类 评分方法 标准量表 的设计 组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 不同性质指标构成 品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）、行为过程型（如何表现，采用什么方式）、工作结果型取得的成果。 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；科学性原则：（以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据） 明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 1、要素图示法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查 2、问卷调查法 问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 3、个案研究法 分为：典型人物研究、典型资料研究。 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 4、面谈法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评 5、经验总结法 要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调 6、头脑风暴法 产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必 要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 1、综合等级标准；2、分解提问标准。 1、单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值 相乘，才能得到绝对数值。 2、多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 三、关键绩效指标的设定与应用 （一）内涵：简称 KPI，考评指标体系中那些居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模 式。 核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组 织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。 意义 区别 激励、牵引作用 目的不同 实施企业战略规 划的重要工具 指标产生的 过程不同 彻底转变传统的 以控制为中心的 管理理念 指标的构成 不同 指标的来源 不同 （二）、强调提取和设定 KPI 的原因 1、从绩效管理的全过程看，不提取 并设定 KPI 对绩效进行管理，就无从 提高组织或员工个人的绩效。 2、对于管理者来说，提取 KPI 能把 握全局，明确目标，突出重点，简化 程序，满足企业绩效管理的各种需 要。 3、对考评者,有利于明确目标方向。 完整 KPI 的特点 （三）、选择 KPI 指标的原则 （四）确定工作产出的原则 （1）能集中体现团队与员工 个人的工作产出 1、整体性：必须定量化、行为 化、是一个体系。 1、增值产出的原则 在组织的价值链上能够产生直接或间 接增值的工作产出。 （2）采用 KPI 突出员工的贡 献率 2、增值性：能对公司整体价值和 业务重点产生重要影响，使组织目 标不断增值。 2、客户导向的原则 组织内部还是外部都是被考评者的客 户。 3、可测性：各个指标标准有明确 的界定和简便易行的计算方法 3、结果优先的原则 工作产出应当是某项活动的结果 （3）明确界定关键性工作产 出 （4）能够跟踪检查团队与员 工个人的实际表现，以便在实 际表现与 KPI 之间进行对比分 析。 4、可控性 5、关联性 4、设定权重的原则 各项工作产出应该有权重，根据各项 工作产出在工作目标中的“重要 性”。 （五）、平衡计分卡的概念和特点 1、简称 BSC，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。 它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 2、概念理解 （1）是一个核心的战略管理与执行的工具（2）是一种先进的绩效衡量的工具（3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（4）是一种理念十分先进的“游戏规 则”,是一种规范化的管理制度。 （第3、适用领域：IT 业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业。 二四 （六）、提取关键绩效指标的方法 ）章 （1）确定战略的总目标和分目标，战略目标是根据 、 内外部环境条件和自身的发展状况确定的，要随变 绩 化不断调整。 效 （2）进行业务价值树的决策分析，评价战略方案和 管 理 1 、 目 标 计划 并排 序， 建立企业的价值体系， 找出 驱动因 分解法 素，确定关键的部门和岗位。 （七）、提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 （八）、设定 KPI 时常见 （九）、提取设定 KPI 的应用实 的问题与解决方法 例 1、工作的产出项目过多 1、企业一般主管人员 KPI 体系 删除不符项目，合并同类 见书 P257 项 2、提取和设定绩效考评的指标 2、绩效指标不够全面 2、企业员工培训主管的 KPI 体 关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、 设定针对性更全面、深入 系 时限四种。 的指标 见 P258 3、根据提取的关键指标设定考评标准 （3）各项业务关键驱动因素分析，敏感性分析、将 考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样” 滞后的财务价值驱动因素与现行的非财务价值驱动 的绩效进行考评 因素连接起来。 考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何” “怎样”，完成了“多少”工作任务。 3、对绩效指标的跟踪和 监控耗时过多 跟踪“正确率”困难时， 可跟踪错误率 3、企业财务主管的关键绩效标 准体系 见 P259 4、审核关键绩效指标和标准 （十）、企业 KPI 标准体系的构 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功 要点 建 的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜 (1)工作产出是否为最终产品 2、关键 的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 4、绩效标准缺乏超越的 1、体系沿两条主线进行设计： 分析法 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先 其结果是否具有可靠性和准确性。 空间 一是按组织结构层级进行纵向分 地位的关 键因素， 提炼 出导 致成 功的关键绩效模 （3）KPI 的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工 预留出超越标准的空间 解 块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于 作目标。 一是按企业主要业务流程进行横 对这些要素进行量化评价与分析，必须提出 KPI。 （4）KPI 和考评标准是否具有可操作性 向分解 （5）KPI 的考评标准是否预留出可以超越的空间。 2、三种方法进行设计： 是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领 （1）依据平衡计分卡的设计思 先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行 3、标杆 为做为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些 基准法 基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业 想构建 KPI 体系 5、修改和完善 KPI 和标准 （2）根据不同部门所承担的责 任确立 KPI 体系 可持续发展的关键绩效标准，并提出改进的具体程 （3）根据企业工作岗位分类建 序、步骤和方法。 立 KPI 体系 四、360 度考评方法 内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方 法。 （5）充分尊重组织成员的意 见 （6）加强了管理者与组织员 工的双向交流，提高了组织成 员的参与性。 （4）可能造成组织气氛紧 张，影响积极性，忠诚度下 降。 1、优点 （1）具有全方位、多角度的特 点 （2）考虑的不仅仅是工作产 出，还考虑深层次的胜任特征 2、缺点 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较 少，因此常与 KPI 结合更全面 （2）信息可能不一致 （3）信息多，但成本高 （1）克服地域性差异带来的问 题 （2）简化评价管理工作 （3）保持整个过程的适时性和 动态性 （4）大大降低了成本 （1）受公司网络化程度影响大 （2）存在信息安全隐患 1、评价项目设计 （1）进行需求分析和可行性分 析（2）编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷 2、培训考评者 内容：沟通技巧、考评实施技 巧、总结评价结果的方法、反 馈评价结果的方法等 3、实施 （1）实施 （2）统计信息并报告结果 （3）制定改善计划 4、反馈面谈 确定面谈对象和成员 面谈、反馈结果 ，完善系统。 基于互联网 的 360 度 考 评 实施程序 一、 第 一 节 薪 酬 调 查 1 、 优 势 2 、 问 题 （3）有助于强化企业的核心价 值观，增强企业的竞争优势， 建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除 考评者的顾虑，使其能够客观 地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 （7）促进员工个人发 展。 5、效果评价 确认执行过程的安全 性，评价应用效果， 总结经验和不足，找 出问题 薪薪酬市场调查 薪酬调查概念：采集企业 薪酬调查的种类 薪酬调查的作用 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系。 各类人员的工资福利待遇 1、从调查方式上看：正式调查 1、调整薪酬提供依据 1、岗位分析与评价是薪酬制度设计的基本依据和前提。 以及支付状况的信息，进 （商业、专业、政府）；非正式 行分析的过程。 调查。 2、从主持调查的主体看：政府、 2、调整薪酬制定奠定基础 2、为保证企业薪酬制度对外的公正公平性，要进行薪酬市场调查，对评价 行业、专业协会、企业家联合 3、掌握薪酬的新变化与新趋势 结果的合理性进行验证。 会、咨询公司、企业自己组织的 4、控制劳动力成本，增强竞争 3、建立科学的绩效体系，将薪酬与考评结果挂钩，能最大限度地激励员工 调查。 力 的积极性、主动性和创造性。 （一）确定调查目的 （二）确定调查范围 （三）选择调查方式 薪酬市场调查的过程 （四）统计分析调查数据 1、整体薪酬水平的调整 1、确定调查的企业（坚持可比 1、企业之间相互调查 1、数据排列 性原则） 2、薪酬制度结构的调整 2、确定调查的岗位 2、委托中介机构调查 2、频率分析 3、趋中趋势分析 3、薪酬晋升政策的调整 3、确定调查的数据（薪酬信 3、采集媒体公开信息 4、离散分析 5、回归分析 4、问卷调查通信调查 6、图表分析 息） 4、岗位薪酬水平的调整 二、 薪酬满意度调查 一、概念 1、职系（细 类） 二、内涵 三、相关概念 1、 亦称岗位分类分级或岗位 1、 岗位分组与职业分类标准的关系：特殊性与一般性。 归级，在国家机关中称为 2、职组（中小 职位分类 四、横向分类的原则 2、 岗位分级与岗位分类的关系：岗位分类适用于国家各 步骤 级政府，岗位分级适用于企事业单位。 2、 是在岗位调查、分析、设 3、 岗位分组与品位分类的关系：分类的标准不同（岗位 （二）、岗位的纵向分级 3、职门（大 计和岗位评价的基础上从 类） 横向与纵向两个维度上所 分类以事为标准，以事择人；品位分类以人为标准， 方法 以人择事）。分类的依据不用（岗位分类对事不对 岗级（将职系 进行的划分 人，品位分类对人不对事）。适用范围不同（岗位分 类） 第 二 节 工 作 岗 位 分 类 4、确定调查的时间段 3、 其最终结果是将岗位纳入 类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，品位分 4、岗等（不用 职级、职系、岗级和岗等 类适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位和 岗级纳入统一 构成的体系之中 工作）。 分级） 五、生产与管理岗位统一岗等的要 求 1、 岗位分类的层次宜少不 1、 要充分考虑岗位工作任务难易 1、按标准进行岗位排序、分岗级 宜多，最多不宜超过三 程度。 2、统一岗等 1、选择岗位评价要素 2、 要考虑对员工行为激励程度。 个层次。 生产性岗位 2、建立岗位要素指标评价标准表 2、 根据企业的劳动分工与 3、 要体现企业员工工资管理的策 3、按标准表对各岗位打分，根据结果划分岗级 4、根据岗级统一归入相应的岗等 协作的性质与特点来确 略。 1、精简企业组织结构 定。 2、对管理岗位进行科学的横向分类 管理性岗位 3、完成管理岗位划岗归级的任务 3、 不宜将类别划分过细， 4、对管理岗位岗级进行统一列等 大类不超过 4 个，小类 不超过 10 个。 的维度中） 六、主要步骤： 1、按照工作性质划分职门。 （第 一五 ）章 、 薪 酬 管 理 步骤 2、把业务相同的岗位归入职组。 （一）、岗位的横向分类 3、把业务相同的岗位组成职系。 方法 1、按岗位承担者的性质和特点 2、按在企业生产过程中的地位和作用分 （三）、制定各类岗位说明书 （四）、建立企业岗位分类图表 一、内涵：根据法律政策制定，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称 等具体形式加以规定的。内容有工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡方法、其他规定等。 二、分类 特点 1、“对岗不对人” 岗位工资 制 2、根据岗位支付工资 3、以岗位分析为基础 4、客观性较强 技能工资 制 计一 、 企 业 工 资 制 度 设 主要类型 1、岗位等级工资制 2、岗位薪点工资制 前提 1、考察生产经营情况；2、管理体制环境；3、 企业文化；4、企业岗位与人员结构；5、企业的 经营目标；6、明确员工的技能要求；7、制定实 施技能评估体系；8、将工资计划与培训计划结 合 一岗一薪（适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一的岗位） 一岗多薪（岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术程度差异的企业或部门） （工资标准不以金额表示，而以薪点表示）；岗位薪点的确定通过岗位分析与评价（以岗位责任 范围和责任程度、岗位技能要求、劳动强度、劳动条件）得出岗位等级与点数。 1、技术工资 2、能力工资 特点 绩效工资 制 优势：发展技能、提高业绩、增强参与、 适用于提倡员工参与管理的企业 适用于“白领”、专业技术和管理 人员 基础能力工 资、特 殊能力工 资（自上而 下、给予对象为技术或管理专门人才） 不足 形式 1、注重个人绩效差异的评定 1、缺乏公平性 2、由主管人员搜集上来的 2、强调个人的绩效 3、反馈的频率不是很高 3、若员工认为绩效评价的方式方法不公平，绩效工资制度就有崩溃的 危险 2、经营者年薪制 1、管理人员工资制度 特殊群体 的工资 种类 应用于“蓝领”、生产制造性质的 企业或部门 1、计件工资制 2、佣金制（提成制）：销售量、提成比例 3、团队工资制度 构成固定工资、可变工资 构成基本工资、资金和红 利、福利与津贴 组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终资金 构成：基本工资、激励性工资、绩效认可 奖励 （第 水平的确定：数倍于企业员工的年平均工资、要照顾到员工的心理承 一三 受能力、不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇 ）节 、 企 业 工 外部： 市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和特价水平、地域的影响、政府的法律和法规 资 三、设计的主要内容 制 工资水平的影响因素 内部： 自身特征（所属行业、规模、发展阶段）、决策层的工资态度。 度 合理的工资结构：固定工资（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）、浮动工资（效益工资、业绩工资、奖金）、特殊津贴。 设 计 工资结构类型：以绩效为导向（绩效工资制）、以工作为导向（岗位工资制）、以技能为导向（技能工资制）、结合工资结构（组合工资制） 与 工资等级：工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度、等级重叠。 调 四、设计的原则：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性原则。 整 五、能力要求： 确定企业员工的工资原 则与策略（高弹性、高 稳定、折中类） 岗位分析与评价 确定工资制度：1、工资水平 2、工资结构（构成项目、比例） 3、工资等级（分层式、宽泛式） 企业工 资制 度的 贯彻 实 施与修正 工资的市场调查 设第 构式二 作用：1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构严格的等级制；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有得管理人员以及人力资源专业人员角色转变。5、有得工作结 计三 工、 与节 交的促进。 资宽 调、 结带 设计程序：1、明确企业的要求（审查文化、价值观、经营战略要求，形成绩效、团队、沟通、参与文化）； 整企 （业 2、工资等级的划分；3、工资宽带的定价；4、员工工资的定位、员工工资的调整。 二工 制三 工资标准调整：个体工资调整（工资等级、工资档次）；整体工资调整；结合内部分配改革。 ）资 度、 工资调整项目：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。 制 的企 度 员工个体工资标准的调整：工资等级调整、工资标准档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）。 调业 整工 资 员工工资标准的整体调整：定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度、 一、所需资料：（1、姓名、年龄、性别、所在部门） （第 二五 ）章 、 薪 酬 管 理 第 四 节 、 企 业 员 工 薪 酬 计 划 制 定 2、员工薪酬的基本资 料：岗位名称、当前 薪酬水平当前的工资 级别、工资级别（最 高、中位、最低工 资）、上次调资的时 间、额度、调资类 型。 4、企业在未来一年人力资源 规划资料：拟招聘的新员工 数、拟招聘的新员工薪酬水 平、预计晋升职务的员工人 数、预计岗位轮换的员工人 数、预计休假的员工人数、预 计辞职、辞退、退休人数。 5、物价变动资料：过去一年里 当地物价变动资料 6、市场工资水平：当前市场的 劳动力供求状况与薪酬水平 8、企业财务状况：企 业薪酬支付能力、企 业上一年度经济效益 状况、股东要求的回 报率、企业预计的效 益状况。 9、薪酬预测：预测企业在 未来一年的工资增长率、 预测在未来一年员工部门 薪酬总额的增长率、预测 员工在未来一年增薪的时 间、额度、调资类型。 7、国家薪酬政策：国家当前有 关薪酬的法律、法规等 二、 方法：从下而上法、从上而下法 三、 程序：1、薪酬市场调查；2、企业财力状况；3、企业人力资源规划；4、画出一张薪酬计划计算表；5、预计业务收入及薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值； 6、进行所有部门薪酬计划的汇总；7、进行调整；8 确定薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、 保企第 险业五 补节 充、 3、企业整体的 薪酬资料：企 业现有人数、 企业过去一年 实际发生的薪 酬总额 薪酬计划报告的撰写内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额、人力资源规划情况、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率、主要部门薪酬增长率等。 一、 企业年金：在参加基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 二、 企业年金的适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。 三、 企业年金的支付方式：领取（退休时可从年金个人账户中一次性或定期领取，死亡后由其指定的受益人或继承人一次性领取，出境定居的一次性支付）；个人账户转移。 四、 企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定员工和企业的缴费比例、确定支付额度、确定支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定基金管理办法。 一、 如何判定是否存在劳动关系：劳动者是否是只能出卖自已的时间、体力、智力、技能等所得到报酬，时即存在劳动关系。生产资料是作为劳动关系的客观条件，劳动力是作为劳动关系 的主观条件，若两者同时使用，则不是劳动关系。 二、 劳动关系包括劳动合同法律关系及民事法律关系的统称，劳动法律关系指劳动合同法适用范围内的关系，劳动关系包括劳动法律关系。 一、含义： 第 一 节 、 劳 务 派 遣 本质是：雇用和使用相分离。 劳动 者 劳 动 法 律 关 系 “壳” 用人单位 （派遣企 业） 民事法律关系（特 点：双方合议一 致） 二、成因 劳动关系（劳动者实质成 果给了用工单位）的 “肉” 用工单位 （企业或其 他） （1）形式劳动关系的运 行 （2）实际劳动关系的运 行 （3）劳动争议的处理 （4）劳务派遣的成因 派遣单位与劳动者之间的关系 接受单位与劳动者之间的关系 派遣单位、接受单位、劳动者三者之间的争 议 a 降低劳动管理成本 b 促进就业 c 强化劳动法制提供条件 d 满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的 要求 三、管理 劳务派遣单位管理：a 资格条件（50 万注册资本）；b 合同体系；c 其他规定；被派遣劳动者管理：国家法律法规对劳动者的管理规定；接受单位的管理。 含义：企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、分配形式、工资收入水平等事项平等协商，达成一致的基础上签订工资协议的 行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。 内容：a 工资协议的期限；b 工资分配制度、标准和形式；c 职工年度平均工资水平及调整幅度； d 奖金、津贴补贴分配办法；e 工资支付办法；f 变更、解除工资协议的程序； （第 一六 ）章 、 劳 动商第 关 二 系 节 、 管 工 理 资 g 工资协议的终止条件；h 工资协议的违约责任；i 双方需要约定的其他事项。 一、工资集体协商 （1）工资集体协商代表的确定：企业法人代表、工会代表（或职工代表），代表必须对等，每方代表不少于 3 人，外聘代表不少于双方代表的三分之一。 （2）工资集体协商的实施步骤： 1. 提出方应事先向另一方提出书面协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于 20 日内书面答复，并 进行协商。 2. 协商双方有义务按照对方的要求，在协商前 5 日内提供工资协商相关的真实情况和资料。 程序 3. 协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4. 达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。 （3）工资协议的审查： 1. 协议签订后 7 日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地县级以上劳动保障行政部门审查。 2. 收到工资协议 15 日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查，出具《工资协议审查意见书》。 3. 工资协议报送 15 日后，协商双方未收到《工资协议审查意见书》的，视为同意，该协议即行生效。 集 体 协 （4）明确工资协议期限： 一般为一年一次，雇员和房主双方均可在协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书。 含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的方法、规定的总称。 目的：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。 作用：1、为确定年度工资增长提供依据；2、引导企业自觉控制人工成本水平；3、完善国家的工资宏观调控体系。 二、工资指导线 原则：1、符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求；2、工资总额的增长低于效益的增长；3、平均工资增长低于劳动生产率的增长；4、综合考虑当地经济 状况等其他因素；5、制定工资指导线实行协商原则。 内容：1、经济形势分析； 2、工资指导线意见 三条线：上线（预警线）、基准线、下线。 劳动力市场工资指导价位 内容：a 年收入、月收入； b 高位数、中位数、低位数 c 国家对工资分配的调控从直接转向间接，从总量调控转向工资水平的调控。 程序：（1）信息采集 抽样调查（等距） 时间为一年调查一次（2）价位制定 注意：两个坚持（市场取向、实事求是） （3）公开发布 每年发布一次，6-7 月间 要在公共职业介绍机构专项公布 理 第 一、劳动安全卫生管理制度的种类： 三 1 、安 全生产责任制 2、安全技术措施 3 、安 全生 产 节 、 度 计划管理制度 教育制度 劳 动 安 6、安全卫生认证制度（人员资格认证，对单位、机构的劳 全 动安全卫生资格认证，与劳动安全卫生联系密切的物质技 卫 生 术产品质量认证等） 管 4、安全生 5、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防与整改措 产检查制度 施，劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验 收） 7、伤亡事故报告和处理制度（内容：事故 8、个人安全卫生防护用品 9、劳动者健康检 分类，事故报告，事故调查，事故处理） 管理制度 查制度 二、能力要求（一）编制审核劳动安全卫生预算：（1）职业安全卫生保护费用分类：（2）职业安全卫生预算编制审核程序 （二）严格执行各项劳动安全卫生管理制度；（三）积极营造劳动安全卫生环境（观念环境、制度环境、技术环境： 1. 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺；完善劳动场所设计， 实现工作场所优化；劳动组织优化） 劳动争 概念 议处理 亦称劳动纠纷，当事人之间因劳动权利和 概述 劳动认定与实现所发生的纠纷。 实质：劳动关 系当事人之间 利益矛盾、利 益冲突的表 理第 四 节 、 企 业 （第 劳 二六 动 争 ） 章 议 处 、 劳 动 关 系 管 理 现。 调解委 特点 分类 处理原则 1、按主体：个别争议、集体争议、团体争议 1、着重调解及时处理 特征：劳动争议的当 2、按性质：权利争议（既定权利争议），因具体的劳动合同（约定的是权利与义 2、在查清事实的基础上依法处理 事人（企业与劳动者 务）产生；利益争议，因集体合同（约定的是劳动条件及标准）产生； 3、当事人在适用法律上一律平等 或团体）、内容（劳 动权利和义务）是特 3、按标的：劳动合同争议；关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利 定的，有特定的表现 而发生的争议；关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不用理解与实施而发 形式。 生的争议。 与劳动仲裁委员会、人民法院处理劳 员会 致，一方免除自己的义务，而要求 另一方的义务此为合法。而劳动合 同关系中则为非法）。 调解委员会组成 调解劳动争议的原则 1、自愿原则：申请自愿、调解过程自愿、履行协议自愿 动争议时的调解的区别 群众性 1、在劳动争议处理的地位不同 1、职工代表 自治性 2、主持调解的主体不用 2、工会代表 非强制性 3、调解案件的范围不用 3、用人单位代表 4、调解的效力不用 含义 组织机构 2、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则、劳动争议解决的方式可以选择、调解过 程中，提出仲裁的，不得干涉达成的协议，当事人反悔的，仍然可以提请仲裁 原则 争议当事人的权利 争议当事人的义务 特点 是国家授权、依 依法就劳动争议的事 法独立处理劳动 1、一次裁决；2、合 1、提起仲裁申请、答辩、变更申 实和当事人应承担的 争议案件、 是劳 议原则；3、强制原 诉请求、撤诉、要求公正调解和裁 决的权利；2、委托代理人参加仲 劳动争 责任做出判断和裁决 动行政范畴内的 则；4、回避原则； 议仲裁 的活动。特征：仲裁 特殊的执法机 5、区分举证原则（反 裁活动的权利；3、申请回避的权 委员会 主
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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员 的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要 求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能 够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立 核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会 的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以 说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用， 但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上 说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对 组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反 映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人 性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期， 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的 因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结 果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈， 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予 执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训， 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培 养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→ 微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类 （行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同 的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定 关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员 学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调 动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员 工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加 强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之 降低工资水平。7．任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评， 就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质 ， 则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应 该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测 评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是： 1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验，应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明 填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预 先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时 化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展 。 5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析 综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 目]用开放性问题。3．核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进 行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前 提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不 要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的 面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地 了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。 9．面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压 力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进 行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2， 如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越 优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高， 说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。 3．提高了招聘
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2014年人力资源管理师新版教材内容分析（三级）
2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 1 新版教材的总体特点 2014 年 2 月出版 相对于旧版教材而言，其特点是： 1.厚：主要指教材变厚。老版教材 322 页，新版 436 页。多出 114 页，增添了不少内容，尽管还是六个章节。当然也 删减掉了一些不符合企业实际状况的内容。 2.宽：主要指范围更宽。比如增加了管理学原理的内容，如第一章的“现代企业组织结构的类型”；增加了更多 的实际案例； 3.难：相对于老版教材，其难度增加了。难度的增加不仅指内容增多，除此外还包括增加了难度较大的计算题， 如第一章，第三单元的“劳动定额统计与分析”。 第一章 人力资源规划 变化内容： P2 人力资源规划与企业其他规划的关系图 P2 企业组织机构的概念（管理学原理的内容） P3-P5 企业组织机构设置的原则（六项原则） P5-P9 现代企业组织结构的类型（管理学原理的内容），要熟悉各种组织结构图，及其优缺点。 P8 组织结构设计后的实施要则（四条原则） P9-P13 组织结构图的绘制（谨防出技能考试题，特别是对 13 页的实例着重复习） P24-P42 第三节（第一单元-第三单元）都是有关劳动定额管理的内容。包括劳动定额水平、劳动定额的修订、劳动 定额的统计与分析。（重点掌握产品实耗工时统计的方法、劳动定额完成程度指标计算方法，熟记计算公式和案例）旧 版教材只对定员进行了讲述，对定额没有涉及到，新版教材增添了比定员管理更多内容的定额管理，并且涉及到计算 题，有可能在下一次考试中被设计为技能考试题，所以一定要慎重对待。 P60 企业人力资源费用的构成（人工成本与人力资源管理费用） P61 审核人力资源费用预算的基本程序（增添了人工成本预算表） P62-P65 审核人工成本预算的方法（在第五章曾有过讲述） 第二章 人员招聘与配置 变化内容： P70 有关内部招募不足的几个方面：第 2 小点“容易抑制创新”变成了“容易造成近亲繁殖”，增加了 3、4、5 三 个小点（裙带关系、不经济、职位不胜任） P78 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（虽然也是 4 点，但内容发生了变化 P70 面试的发展改成了面试的内容（此处并非历年考试重点，并且也只是换了个标题而已，内容没发生变化） P87 面试问题设计技巧增加了 4 个问题 P93 增添了角色扮演法 P95-96 增添了招聘成本及其相关概念、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估 P97 成本效益评估简化了内容，只保留了公式；人员的数量评估三组公式都多了一些说明（牢记，选择题常考 点）；增添了人员质量评估的公式，熟练掌握 P98 两个表格，以防出现计算题。 P98-P104 增添了招聘活动过程的评估，把旧版教材 P84 的内容放入这章了。同时增加了【能力要求】里的所有内容 P104 第三节增加了人力资源配置的基本概念 P124-P126 人力资源时间配置的内容增加了工时制度的类型（三类），增加了工作轮班制度的概念和种类，同时 删除了旧版教材 P105 的工作轮班组织应注意的问题；两班制增添了内容。 旧版教材 P109-114，整个一节劳务外派与引进都删除。 第三章 培训与开发 该章变化非常大，由以前的三节内容变成四节，前面两节内容有增有减。 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 2 P131-P138 增加培训需求分析含义、培训需求的调查与确认、培训需求分析的技术模型、培训项目设计的原则与培 训项目规划的内容。几乎都是新增内容。 P138-P148 基于培训需求分析的培训项目设计、培训项目的开发与管理、培训项目的设计与管理应关注的问题等整 个【能力要求】都是新内容。 P149-174 整个第二单元员工培训的有效性评估均属于新增内容，虽然在旧版教材里也有相似部分，但内容相去甚 远。 P174-186 整个第二节培训课程的设计都属于新增内容。所以从 131-186 基本上很难从旧版教材中找到重合点，几 乎占据了全书新增内容的百分之五十，要花费较多时间来对待这部分新增内容。 P201-204 增加了案例“角色扮演法—演讲技能”与“某保险公司休闲探险活动”，该部分可以不用花费太多时间 ， 了解即可。 P204 -208 把旧版教材中“培训组织与实施”P134 中的内容放入该单元。 去掉旧版教材 P161 岗位培训制度的内涵一部分。 P216 增加企业培训制度示例（了解该培训制度的结构，以防出现技能考试题） 第四章 绩效管理 变化内容： P221-223 该部分虽然也是绩效考评的准备阶段，但新版教材中“需要解决四个基本问题”与旧版教材的四个问题 ， 前三个都不同。在旧版教材中，这部分是考核的重点，但在新版教材中这些重点不见了，是否有新的重点出现，需要 认真核对和找规律。 旧版教材中的 P179，关于考评使用表格的再检验和考评方法的再审核均被删除。 旧版教材中 P180 中绩效诊断的主要内容 6 个点中被简化，没有拓展了。 旧版教材中 P182 中关于总结阶段要完成的工作删除。 P232-236 绩效管理系统的评估、企业绩效管理系统的再开发均为新增内容，至于旧版 P184 关于绩效面谈的内容被 放入新版的第二节第三单元讲述。 P237-244 第一单元绩效计划的内容与实施均为新增内容，特别要注意绩效合同的拟定，参见 P242-243 页的模板。 P253 新增强迫选择法，要与强制分步法区分开来。 P255-256 结果导向型考评法，除了旧版的四种方法外，新增了短文法、劳动定额法。 P257-265 增加了综合型绩效考评方法，包括图解式评价量表法、合同考评法等。 P267-269 新增员工绩效申诉表示例。 P270-271 新增绩效反馈面谈的目的。 第五章 薪酬管理 变化内容：旧版教材 P212 薪酬管理的内容为四点，现在改为两点（企业薪酬制度设计与完善和薪酬日常管理）。 P286-288 新增薪酬体系：概念与类型. 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 3 P288-290 薪酬体系的基本要求与旧版教材有了变动，以前是 7 个要求，现在分成两大点：基本职能和基本形态。 P290-295 整个【能力要求】部分均为新增内容，特别是要着重掌握后三个内容，即：岗位薪酬体系设计、技能薪酬 体系设计和绩效薪酬体系设计。 P295—308 整个第二单元专项薪酬管理制度均为新增内容，这一部分与旧版教材少有重复，基本上都是新的，要 认真对待，至于 300 页的应用案例不用担心出技能操作，这类型的题目不太好设计为技能操作题。 P309 岗位评价的原则相对于旧版教材改变了内容 （三点变四点，且内容上没重合，包括系统原则、实用性原则、标准化原则和能级对应原则） P311 岗位评价的主要步骤发生了变化：旧版的是 10 点内容，新版是 14 点，且内容上没有交叉点。 P312-313 第二单元岗位评价系统设计中的第一点，岗位评价系统均为新增内容。 P317 新增岗位评价技术与方法和岗位评价结果误差的调整，对于 P317-318 两组公式，大家了解即可，这种公式 因计算复杂，基本不会出现在考题当中。 旧版教材 P242 各种岗位评价方法比较表被删除，这个是曾经历年的常考点，但对四种评价法的优缺点及适用范 围还是要掌握。 P347-349 新增住房公积金的内容：性质、范围等。 P349-352 新增【能力要求】部分内容，特别是对社会保险企业缴费计算的实例（2 个）要认真对待。 P352-354 住房公积金的计算也是新增内容。 第六章 劳动关系管理 变化内容：整章由六节内容变为五节，在顺序上也做了调整，内容也发生了变化。 P355 职工代表大会的性质和特点都增加了内容，如 P356 增加了企业民主管理制度与合同桂芬协调劳动关系运行 的制度比较等。 P358-359 增加了平等协商制度的性质、平等协商的形式等内容。 P363 关于员工满意度调查中第四点，确定调查组织增加了专业调研公司参与员工满意度调查的优势与劣势。 P364 员工满意度调查由原来的五点，新增结果反馈，和制定措施落实，实施方案跟踪两点，共七点内容。 P364-367 新增企业劳动关系调整信息系统的设计、员工沟通程序与方法、以及后面的【注意事项】里的内容。 P372—374 新增劳动标准的含义和劳动标准的结构内容。 P377 新增各类标准工作时间的计算方法，包括制度工作时间的计算和日工资、小时工资的折算。这里一定要记住 一年、一季度、一月和一天及一小时的核算标准，可能会在选择题中出现计算题。 P378 新增加应用案例介绍，要求读懂案例，学会进行案例分析。 P388-389 在【能力要求】部分，有关用人单位内部劳动规则制定的程序由以前两点变成四点，新增了制定主体合法 和内容合法；新增了应用案例，要求熟悉案例，学会案例评析，有可能出现在技能考试题中。 P398-399 新增了劳动条件标准的最低标准，共 10 条，设计成考题的可能性不大。 旧版教材 P277 的劳动争议处理制度，只作为一小点出现；在新版教材 P406-413 中成了专门的一项【知识要求】。 这项内容在企业中运用也是比较多的，所以新添了内容，符合现实情况。 P413-414 新增劳动安全卫生标准的内容和分类。 P416 新增工伤的概念，同时工伤事故的分类更加详细 P418-420 新增工伤认定申请和劳动能力鉴定。 P423-428 新增工伤保险责任和应用案例分析。
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人力资源管理师案例分析
人力资源管理师复习 案例分析应考指南 一、案例分析的概念 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将 实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考 分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式， 来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方 法。 在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案 例分析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法。 人力资源管理师的胜任特征模型 知识要求 技能构成 工作作风 知识要求 专业要求 基础要求 专业要求 基础要求 专业要求 劳动法规 人力资源管理 计算机 调查和统计 写作 组织行为学 研究方法 胜任特征模型 战略与规划 招聘与配置 职位分析 培训与开发 绩效管理 劳动关系管理 工作安全健康 组织文化变革 学习能力 协调 沟通 辅导 阅读能力 客户服务 洞察力 调查研究 自我控制 分析性思维 独立性 成就动机 应变能力 关心他人 可靠性 团队合作 主动性 影响他人 创新变革 真诚诚信 传略性思维 判断决策 计划 专业知识应用 发展关系 这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。 二、案例分析题的特点 1 ，是工作中经常发生的需要妥善 解决的现实问题； 2 ，是在人力资源管理实践中较难 解决的工作问题； 3 ，是必须采取策略和措施，使今 后尽可能避免发生的问题； 4 ，是对企业人力资源管理活动具 有指导、借鉴或思考，给大家 带来某些启示的问题。 现实问题 工作难题 规范管理 提升质量 三、案例分析题的答题要求 1 案例分析题采用文字描述的方 式，对企业人力资源管理活动中经 常出现的问题进行简单的叙述，然 后再提出一些有针对性的问题，请 考生回答。 形式活跃 一道案例分析题有可能包含着 几个模块中的若干知识点和技能鉴 定点。 知识交叉 考生需要回答的问题往往是企 业管理中的“要点”、“热点”、 “疑点”、“焦点”或“难点”。 问题重要 三、案例分析题的答题要求 2 根据提供的情景，综合运用所学的理论 知识和自身所掌握的技能以及平时的工 作经验，对某一专题进行诊断和剖析， 来反映出自身的专业技能水平，显示出 自己解决实际问题的能力。 考生在回答试题时，应当从企业人力资 源管理的现实情景出发，以事实和数据 为依据，通过分析案例、明确问题、探 讨成因，提出多种可供选择的方案以及 找出最优方案等多个具体的分析步骤， 才能最终完成答题。 基本 目的 一般 流程 四，案例分析题的类型 1 ： 1 ．描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样 的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生 的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖 析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议， 以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判 断和剖析的能力。 四，案例分析题的类型 2 ： 2 ．分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题， 由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检 测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策 的水平以及实际操作的能力。 四，案例分析题的类型 3 ： 3 ．项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用 的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可 行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际 操作能力和管理水平。 四，案例分析题的类型 4 ： 4 ．综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会 贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平， 有的还会超出一定的考试大纲。 五，案例题的解答思路 1 1 ，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用 5W2H 的方法。即 Who （何人） When （何时） Where （何地） What （何事） Which （何物） How （如何 做） How much （费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对 5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 五，案例题的解答思路 2 2 ，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题 时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的 人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演， 设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才 能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案 情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的 本质。 国家职业资格对各等级 人员提出不同职能重点： 人力资源管理员 接待、联络、统计… 人力资源助理师 执行、协调、运作… 人力资源管理师 规划、分析、诊断… 高级 H R 管理师 开发、研究、探索… 五，案例题的解答思路 3 3 ，对已经解决的问题要既分析又评价 对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出 系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问 题的解决的全过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所 运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事 件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这 里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己 的专业能力和水平。 五，案例题的解答思路 4 4 ，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指 出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出 科学的推断和预测。 ※ 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题 意提出切实可行的计划方案； ※ 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学 到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验 和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 五，案例题的解答思路 5 5 ，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得 的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中 去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体 现自己分析问题、解决问题的能力。 五，案例题的解答思路 6 6 ，撰写案例分析答案的注意点 考生还应当 : Ⅰ. 重分析问题的系统性和深入性， Ⅱ. 考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， Ⅲ. 体现答题层次结构的条理性和严谨性， Ⅳ. 运用所学理论知识的针对性和适用性， Ⅴ. 语言表达的准确性和流畅性等等。 五，案例题的解答思路 7 7 ，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须 考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意 让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来， 开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文 字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误…… 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩 五，案例题的解答思路 7 8 、答案例分析题的一般思路 ; 1 、看清条件： 2 、理解题意； 3 、理出思路； 4 、归纳问题； 5 、融会贯通； 6 、发散思维； 7 、方案比较； 8 、选择取优； 9 、据理反驳； 10 、通篇速成； 11 、字迹清楚； 12 、避免扣分。 五，案例题的解答思路 9 9 、答案例分析题的基本要求 : 1 、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2 、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。 技能题答题的基本思路 仔细 并有 点地 阅读 和理 解背 景材 料 分析问题所在 并抓住重点 对有关问题进行 分析评价并找出 产生问题的原因 提出解决问题的 方案或对策措施 充分运用 相关模块 中的知识、 原理；自 身的实践 经验、具 体案例等 进行阐述 规划与分析 案例 1 解题思路：描述评价型 1. 总 述——诊断性人力资源管理模型的构架要素 是一样的：外部环境、组织条件、 HR 活动和目标 2. 基本流程——四个步骤 ① 诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、 小组讨论等； ② 处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改 绩效评估体系和薪酬制度等； ③ 运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等； ④ 评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等 规划与分析 案例 3 问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果； 对策建议： 1 建立适合的组织框架； 2 员工需求的预测 3 员工供给的预测 4 清点现有人力资源，做平衡分析 HR 规划的四个层次： 规划预测 确立目标 估 方案执行 方案评 规划与分析 案例 5 研读案例素材： 第一节：李涛和林梅的辞职消息； 第二节：两人辞职造成公司的困境； 1 高职无人补缺； 2 企业雪上加霜， 3 财务改革中断； 第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1 股价大跌； 2 经纪公司不推荐， 3 交易畏缩； 4 推迟开 盘 第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。 如何分析负面影响？ 外在的影响已经有了，内在的影响要你思考： 1 ，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱； 2 ，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视； 3 ，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力； 4 ，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心； 通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的 HR 规划。 如何采取计划避免发生此类事件？ 1 ，总述要建立管理清单和继承计划 2 ，管理清单的概念、作用、内容 3 ，继承计划的概念、作用、意义 4 ，落实管理清单和接替计划要做的一些工作 规划与分析 案例 6 对案例的理解： 学校的最终目标是什么？ 实现目标的基本条件是什么？ 同时请回答以下短语的含义？ 1 ，今年为第一年 2 ，三年内达成跨入大学的门槛 3 ，三年内每年助教届退人数有 2 人 4 ， 45 位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为 3 人 5 ，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划 6 ，假设在其他条件不变之下 一，问题的分析 如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标 二，具体的策划 计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序 三，第三年讲师招募数的计算 立出方程式 规划与分析 案例 11 类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思 考能力。 此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 ，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 ，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3 ，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 ，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发…… [ 难题 ] 规划与分析 案例 15 辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？ ——这是对问题的分析。 1 ，回答你的答案； 2 ，正确的谈话应该如何进行； 3 ，克服费时的改进做法应该如何进行； 为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。 [ 难题 ] 人力资源 信息管理系统 职务分析 核查现有人力资源 外部供给 德尔菲法 回归法 转换比例法 计算机模拟法 需求预测 供给预测 内部供给 起草人员供需 平衡计划 执行规划和 实施监控 人力资源信息库法 管理人员接替图标 马尔科夫模型 劳动定额法 评估人力资源规划 人力资源规划制定流程图 规划与分析 相关知识链接 部门组织结构设计原则 分 类 组 织 结 构 形 式 以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构 以成果为中心 事业部制、模拟分权结构 以关系为中心 跨国公司 部门结构选择考虑因素 企业规模的大小 规模小——以工作为中心；规模较大——以成果为中心； 规模特大——以关系为中心 部门工作的性质 以利润为中心——事业部制 以成本和责任为中心——直线制和直线责任制 外部环境的条件 稳定——采用职能制；否则——采用事业部制 企业技术的状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构 企业员工的素质 素质高——采用事业部制；否则采用以工作为中心 《工作说明书》与《工作规范》的比较 比较 《工作说明书》 《工作规范》 概念 是描述工作特征和环境特征的重 要文件，标识出实际做什么，如 何做，什么条件下做等问题。 是确认一定工作的任职资格与条件的规 范性文件，标识出选拔招聘员工和进行 绩效考核的有关标准。 关注点 专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件 内容 工作名称，工作活动与程序，工 作条件与物理环境，社会环境， 职业条件等。 工作程序、技术技能、认知能力、操作 能力、工作态度、文化程度、工作生活 经历、健康状况、特殊要求。 形成 通过工作描述形成 通过工作要求形成 作用 确定具体的工作内容 确定任职资格和绩效考核标准 相关知识链接 工作分析与职位评价的比较 比较区别 工作分析 职位评价 概念区别 是对岗位工作设置目的、 性质任务、职责权力、隶属关 系、条件环境、任职资格等进 行的系统分析和研究。对工作 不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大 小等相对价值多少进行的评价。对岗 位不对人。 结果文件 不 同 分析评价 对象差异 进入后续 模块不同 形成《工作说明书》和 《工作规范》 形成“薪点”－《职位评价指导手 册》或《薪点指南》 以工作为对象，评价任职资 以岗位为对象，评定岗位间相对价 格和绩效考核及培训开发等 值大小，是决定薪酬依据。 标准。 进入《人员招聘》 《培训开发》 进入《绩效管理》《薪酬管理》 相关知识链接 职位评价的方法介绍 从整体上来评 价一个岗位 从各个因素来 评价一个岗 位 相关知识链接 定性方法 定量方法 岗位分类法 因素计点法 岗位排序法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 相关知识链接 概 述 确定代表性 职位在在劳 动力市场的 薪酬标准， 将非标准职 位与之相比 较来确定非 标准职位的 薪酬标准。 实 因 素 比 较 法 施 步 骤 优 点 首先确定代表性职位，并参照劳动 能够直接 力市场的薪酬标准，来打分定级， 得到各岗 再确定每一基本分类因素包括的基 位的薪酬 本水平，将标准职位的分数分配给 标准。 这些因素水平，求得每一水平的分 数，然后将其他职位逐一与标准职 位比较确定得分，再总加得出总分， 形成非标准职位的薪酬水平。 缺 点 应用不很 普遍；要 经常做薪 酬调查， 成本相对 较高。 用 适 能够随时 掌握较为 详细市场 薪酬标准 的企业。 相关知识链接 概 述 因 素 计 点 法 实施步骤 选择关键评价要 选择评价标准 素和权重，对各 与权重；各要 要素划分等级， 素划分等级并 并分别赋于分值，给予分值；最 然后对每一岗位 后打分。 进行估值。 优 点 缺 点 适用企业 能够量化， 设计比较复杂， 岗位不雷同， 避免主管因 对管理水平要 岗位设置不稳 素的干扰， 求高，成本相 定，对精确度 经常可调整。 对较高。 要求较高的企 业。 相关知识链接 概述 将各岗位与事先 设定的一个标准 岗位进行比较， 来确定各岗位的 相对薪酬标准。 岗位分类法 实施步骤 先岗位分析并分类，确 定岗位类别的数目，对 各岗位类别的各个级别 进行定义，将这些岗位 与标准岗位作比较，来 确定岗位的合适类别和 级别。 优点 缺点 简单明了容 划分类别 易理解接受， 是关键， 避免出现明 成本相对 显的判断失 比较高。 误。 适用企业 各岗位差异性 很强，公共部 门很多的企业 和一些大型集 团型企业。 相关知识链接 岗位排序法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 根据各岗位 的相对价值 和他们对企 业的贡献程 度进行职位 薪酬的排序 选择评价岗 位，取得工 作说明书， 进行评价排 序。 简便易行 好理解接 受，操作 简单，节 约成本。 标准比较宽泛，很难避免 主管因素的干扰，要求评 价人员对岗位细节很熟悉 只能排除相对次序无法确 定岗位之间的价值差距。 岗位设置比 较稳定，生 产单一、工 作岗位数量 不多的较小 的企业。 职位评价的实施过程 清 工作分析 确定薪酬因素 成立评价小组 岗 编写职位说明 建立评价标杆 培训评价小组 相关知识链接 进入正式评价 编制评价手册 招聘与配置 案例 1 分析途径： 1 ，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语； 2 ，明确要求你策划的主要项目是什么？ 3 ，进行问题分析：招聘理由—存在问题—提出措施； 4 ，阐述策划的内容。 招聘与配置 案例 2 增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的， 面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立 外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重 要。 拟定《外派人员选拔细则》实质就是再选拔中的关键考虑因素： 工作意愿—知识能力— 适应能力—国外生活—语言沟通—关系处理 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 2 增加 外派人员必须具备的五项要素： 1. 工作知识和激励 管理能力 组织能力 创新能力 行政工作能力 机敏 责任心 充足的干劲 高度的自我激励能力 诚实 对工作和任务的执着 毅力 2. 公关技巧 对别人尊重 谦虚又和蔼可亲 有主见并自信 3. 适应能力 应对压力的能力 足智多谋 情绪的稳定型 对变化的追求的执着 对含蓄的忍耐和独立能力 敏感的政治触觉 4. 极佳的文化开放性 丰富多样的兴趣和外向 对外国文化的兴趣了解 对本地语言的认识和感悟 5. 家庭状况 对配偶和家庭的适应性 配偶的积极意见 配偶希望在国外生活的意愿 稳定的婚姻 招聘与配置 案例 3 增加问题的分析： 广州新开分店的人员流动率达到 120 ％，对开展正常的经营业务活动 一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中 缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试 决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。 面试过程的主要环节：下册 p66 面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段 改善面试决策的建议：下册 P67-68 面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免 偏见 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 4 增加对案例的分析： SAM 的招聘战略规划－“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的， 对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积 极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规 范操作、积累经验、提高绩效。 招聘流程步骤： ( 结合孙海法教材 P129) 工作岗位分析的主要内容 1 岗位名称分析 2 岗位任务分析 3 岗位职责分析 4 岗位关系分析 5 岗位劳动强度和环境分析 6 岗位条件分析 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 5 营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因 解决营业员离职的方法 用人要适才适所 适时给予工作指导 主动关心经常沟通 主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册 P81) [ 难 题] 招聘与配置 案例 6 对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同 ? 说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质 高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要 适才适用……这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位多 渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案） 内外部招聘的优缺比较（ P120) 外部招聘方法的比较 （见表 3 ） 题] [难 相关知识链接 人员配置的基本原理： 任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的 要素有用原理 人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。 人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有 岗位对应原理 不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化， 互补增值原理 使人力资源增值。 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动 动态适应原理 态的。 在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力 弹性冗余原理 资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 内外部招聘的优劣分析： 比较 优 相关知识链接 点 缺 点 内部 招聘 对人员能力了解全面，选择准确性高； 候选人了解本组织，适应性快； 奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强； 组织仅需在基本水平上雇用，费用低； 员工有忠诚度。 范围小，来源少，难以保证招聘 质量； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部 招聘 来源广，范围大，有利于招聘到高质 量的人员； 有利于组织创新； 容易带来新思想、新方法。 筛选难度大，时间长，成本高； 进入角色慢； 考察了解少，决策风险大； 忠诚度难以保证； 需要有效的培训和评估系统； 影响内部员工的积极性。 不同招聘方法适用不同的招聘对象：相关知识链接 招聘方法 适用对象 不太适用的对象 发布广告 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 一般中介机构 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 猎头公司 热门、尖端、紧缺人才 中下级人员 上门或校园招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人介绍 中高级专业人才 非专业人才 主要提问技巧和举例： 提问类型 相关知识链接 举 例 说 明 开放式提问 淡淡您的工作经验。 封闭式提问 你曾经干过人力资源工作吗？ 清单式提问 你认为员工工作效率低下原因是什么？ 假设式提问 如果你处于这种状况，你会怎么干？ 重复式提问 你是说…如果我理解正确的话，你的意思是…… 确认式提问 我明白你的意思，这种观点很超前。 举例式提问 你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？ 培训与开发 案例 1 如何理解策划要求： 身份—培训部经理；任务—建立培训体系；目标—提升员工整体素质。 问题分析： 皮西公司初创 8 年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理 体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会 审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质， 以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。 建立培训体系的流程（按照四个层次进行） 培训需求分析阶段－组织分析、工作分析、人员分析 培训方案设计阶段－培训计划、培训制度、培训经费 培训组织实施阶段－教材教师、时间地点、复习考试等流程 培训成果评估阶段－目的标准、实施评估、意见反馈等环节 [ 难题 ] 培训与开发 案例 2 此题不要进行综合分析了 2 ：公司内部组织培训比较合适： 涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同； 有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整； 节约培训的开支；有利于对培训过程的控制； 3 ：设计培训计划的流程： 背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和评估 培训与开发 案例 3 增加对案例的分析： 三木公司的成功给我们的启示为： 企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人 力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我 们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在， 是培养人、激励人、留住人的有效途径之一…… [ 难题 ] 企业不同发展阶段的培训模式 培训与开发 案例 4 增加对案例的分析 作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和 必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽 劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。 1: 看资料 2 ：答题思路 ① 要设立专门的培训机构和人员； ② 要事先制定好新员工上岗培训方案； ③ 培训的方法要科学合理； ④ 抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。 培训与开发 案例 5 增加对案例的分析 青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期 对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培 训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领 导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对 走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭 转。 培训与开发 案例 6 增加对案例的分析 培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方 法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此 较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。 中层管理人员的培训问题 没法时间的保证——调整时间，可利用休假日进行； 共性与个性矛盾——共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训； 个人缺乏主动性——建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围； 内容缺乏针对性——请企业高管亲自上课，有针对性培训； 新进人员的培训问题参考资料 培训与开发之间的比较 比较的类别 培训的主体 培训 全 体 员 工 内容的区别 知识技能行为态度 关注的重点 岗位关联性 目标 参与 开发 管 理 人 员 正规教育 在职实践 人际互动 个性测评 当 前 工 作 未 来 发 展 与当前岗位工作直接相关 与当前岗位工作不相关 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备 强 制 性 自 愿 性 员工培训的主要内容 知识 “ 认” 技能 “ 愿” “ 会” 思维 态度 “ 适” “ 创” “ 悟” 心理 观念 员工培训系统模式 需求分析阶段 计划设计阶段 具体实施阶段 形成 方案 需求分析 ★ 组织分析 ★ 任务分析 ★ 个人分析 设计侧重点 ★ 指导性目标 ★ 受训者准备 与动力 ★ 学习原则 ★ 教师特点 目标内容： ★ 员工应做什么 目标设定 ★ 员工可接受绩效水平 ★ 实现目标条件 评估反馈阶段 主要项目 ★ 确定教师 ★ 确定教材 ★ 课程策略 ★ 确定地点 ★ 确定设备 ★ 确定时间 ★ 发出通知 ★ 组织教学 重要环节 ★ 确定评估标准 ★ 设计评估方案 ★ 实施培训控制 ★ 作出评估报告 ★ 落实评估反馈 层次框架 ★ 反应 ★ 学习 ★ 行为 ★ 结果 柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加】 培训需求分析的概念 培训需求分析的任务—— A. 为什么要培训 ---- 前提 主体 B. 谁 需 要 培 训 ---C. 需要什么培训 ---- 客体 D. 时间地点安排 ---- 组织 E. 培训成本核算 ---- 保障 F. 如何进行培训 ---- 方法 培训目的与培训方法的介绍 相关知识链接 知识类的直接传授培训 1 讲授法 .2 专题讲座法 .3 研讨法 .4 程 式化教育法 .5 学习契约法 技能类的实践性培训 1 工作指导法 .2 工作轮换 .3 特别任务法 . 4 个别指导法 .5 示范法 .6 练习法 .7 模 拟法 . 综合能力和开发的参与式培训 1 自学法 .2 案例分析法 .3 事件处理法 . 4 头脑风暴法 .5 模拟训练法 . 6 敏感性训练法 .7 管理者训练 . 行为调整和心理训练的培训方法 1 角色扮演法 .2 行为模仿法 . 3 拓展训练 . 科技时代的培训方式 1 网上培训 .2 虚拟培训 .3 多媒体培训 . 培训效果评估的步骤 1. 进行需求分析，暂定评估目标； 2. 选择评估方法； 3. 决定评估策略； 4. 最后确定评估项目所要达到的目标； 5. 估算开发和实施培训项目的成本 / 收益； 6. 设计评估手段和工具； 7. 在适当的阶段收集评估数据； 8. 对数据进行分析和解释； 9. 根据评估分析结果调整培训项目； 10. 对培训评估结果进行沟通。 企业培训与开发效果评估一览表 相关知识链接 平估 层次 评估 标准 评估 重点 评估 方法 评估 主体 评估 时间 第一层次 反应层面 学员对培训活动的整 问卷调查 访 培训主管机构 培训进行中 或刚结束时 第二层次 知识层面 了解学员真正理解吸 测试问卷 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后 绩效考核 培训主管机构 学员上级主管 同事与下属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 体性主观感受即 满意 谈法 度 法 观察 收的基本原理和事实 调查现场 与技能 模拟和座谈会 行为习性是否有所改 观察法 变，并分析这些改变 访谈法 与培训活动的相关性 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织 投资回报率 培训主管机构 下 一 个 绩 效 的绩效改进 情况，并 绩效考核结果 学 员 上 级 主 管 考 核 期 或 一 分析绩效变化与企业 企业运营情况 企业企管部门 年后 培训活动之间的相关 分析情况 企业培训教师两大类型的比较 相关知识链接 优 企业 外部 聘请 企业 内部 开发 点 选择范围大，可获取高品质的培训教 师；可为企业带来许多新理念；对培 训对象具有较大的吸引力；能提高培 训档次；引起企业重视；，容易营造 氛围，保证培训效果。 不 足 企业对教师缺乏了解，加大培训风 险；教师对企业及对象缺乏了解， 容易降低培训的适应性，可能由于 缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高 培训成本。 对各方面情况比较了解，更加具有针 不宜于树立威信，可能影响配学员 对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，的参与及态度；内部选择范围较小， 培训相对容易控制，内部开发培训教 不易开发高品质的培训教师；教师 师成本低。 看待问题容易受到环境的影响，不 易上升到新高度。 绩效管理 案例 1 增加对案例的分析 随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因 是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以， 定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业 忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发 展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。 1 － 2 参考思路很全面 [ 难题 ] 绩效管理 案例 2 平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习 与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。 优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管 理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。 缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。 绩效评估的意义： 1 ，为人士决策提供依据； 2 ，促进上下级的有效沟通； 3 ，促进组织目标与个人目标的结合； 4 ，推进绩效的改进； 5 ，提高绩效管理水平； 6 ，较少法律的纠纷； [ 难题 ] 绩效管理 目标管理法： 360 度法： 案例 3 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息 , 提供反馈 并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、 客户和自身四个角度进行考核。 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工 对考核结果的不满情绪。 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核 结果的不确定性。 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的 组织中取得理想的效果。 绩效管理 案例 4 3 ，目前 A 先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？ 参考思路： ※ 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的， 其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、 产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏 管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。 ※ 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间 的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准 确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方 式等等。 绩效管理 案例 5 12 17 SMART 原则： 原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸， 其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色） S （ specific ）——要具体； M （ measurable ）——可测量； A （ attainable ）——有挑战性； R （ realistic ）——有相关性； T （ time bound ）——有时间要求。 绩效管理 案例 6 第一题（参考） 业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的 过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准”，“素质考 评”用的是“体操标准” 。二者之间安排好恰当的比例，使其 相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事”， 而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两 方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。 过于重“素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为 和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使 人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发 展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的 价值取向趋于消极。 过于重 " 业绩 " ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、 走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的 弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 绩效管理 资源 配置 薪酬 调整 案例 7 员工 培训 劳动 关系 绩效 考核 职务分析 核心地位 系统工程 难题 HR 管理关键 绩效管理 案例 7 第三题完善的 PAS 具备的条件 1 公司明确的发展战略； 2 高层领导的全力支持； 3 全体员工的主动参与； 4 考核指标的客观公正； 5 考核方法的切实有效； 6 能与薪酬调整相结合； 7 有效的培训与沟通…… 绩效管理 案例 8 此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。 绩效管理 案例 9 绩效评估报告的格式： 题目－ 背景－市场的、企业的 内容－组织、方法、程序、内容、挂钩 效果－成绩、问题 建议－ 其他－报告人、时间 绩效管理 案例 10 案例的分析 : 小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的 成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管 理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力 资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。 1 离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度… 2 大家再展开一些…… 绩效管理 案例 11 1 ，制订绩效评估的方案（流程） 组织调查－ 部门工作分析－ 确定绩效指标和标准－ 叙述绩效评估实施过程－ 2 ，绩效面试的步骤 ; （知识的扩展） 陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属 不同意见的方面－共同制订绩效改进的意见。 3 ，绩效评估方案的基本内容 4 ，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考 核信息反馈与员工在职辅导 绩效管理 案例 13 正向激励策略： 内涵－人事激励政策 手段－奖励、晋级、胜职、提拔…… 目的－鼓励员工积极主动工作 形式－物质的、精神的 负向激励策略： 内涵－人事惩罚政策 手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇…… 目的－防止和克服他们绩效低下的行为 题] [难 绩效管理 案例 14 增加对案例的分析先对两位作比较 两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？ 表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。 组织设计的流程（参考教科书） 1 ，方针原则 2 ，组织职能 3 ，联系方式 记忆思路 4 ，结构框架 5 ，运行制度 6 ，评估反馈 绩效管理 案例 15 阅读时注意：考生的身份、咨询的重心 1 ：准备工作的内容： 运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪…… 2 ：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与 3 ：注意问题： 充分沟通－参与和建议－文化和培训 [ 难题 ] 绩效管理 案例 16 综合分析很好 薪资成本分析的人员是估计的 牢记薪酬设计的三大原则： 对外具有竞争力——市场水平 对内具有公平性——工作价值 对人具有激励性——拉开差距 相关知识链接 分类 功能名称 企 业 员 工 绩效管理的功能一览表 主 要 含 义 诊断功能 对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。 监测功能 对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。 导向功能 不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。 竞争功能 与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 激励功能 激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。 规范功能 明确标准，规范行为，促使 hr 的标准化进程。 发展功能 正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。 控制功能 控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。 沟通功能 考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。 相关知识链接 业绩考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 任务完成度 是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成 果的质与量均达要求的标准。 工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以 信赖。 工作数量 规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平； 工作的速度或时效的把握情况如何。 研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运 用在业务上。 理解判断能力 是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。 计划能力 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出 有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。 领导能力 为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互 赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。 协调能力 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问 题进行圆满的沟通、协调。 相关知识链接 能力考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 经验阅历 生活、生产、社会的经验阅历如何 ? 知识与经验丰富的程度，思想认识水 平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何 ? 目光是否短浅或远 大？ 知识 业务所需要的“实际知识’’“相关知识 " 以及“社会的常识“的程度？ 技能熟练程度 执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。 判断力 以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的 结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。 理解力 以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，‘能充分理解其内 容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力 经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对 业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力 面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取 何种手段，方法等的思考能力和程度。 企划力 能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化 为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接 考核项目 积极性 态度考评的项目与重点 重 点 考 察 的 内 容 是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改善工作方法 。 忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出 不达目的绝不罢休的态度。 责任感 是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈 不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责 的态度。 纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有 序地进行工作。 独立性 是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断 之下，自主自立自信地处理业务。 协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐 的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 热 绩效管理与绩效考核的比较 过程的 完整性不同 侧重点 不同 主体和对象 的地位不同 出现的 阶段不同 绩 效 管 理 一个完整的管 理过程 侧重于信息沟通 和绩效提高，强 调事先沟通、承 诺与促进 评估人和被评估人共 伴随着管理 同努力以期达到预期 活动的全过 的目标，被评估人处 程 于主动地位 绩 效 考 核 管理过程中的 局部环节 侧重于判断和评 估，强调事后的 评价与威胁 评估人对被评估人作 只出现在特 出评价，被评估人处 定的时期 于被动地位 绩效管理体系的推进实施 1 2 成立 项目 小组 3 分析 现状 并制 定项 目目 标 明确 公司 愿景 与战 略 6 5 4 定义 部门 职能 与岗 位职 责 细分 企业 战略 目标 7 建立 绩效 和薪 酬与 发展 的联 系 进行 项目 内容 的宣 传与 培训 绩效管理的流程图 设定 目标 绩效 计划 绩效 实施 绩效 评估 绩效 反馈 自下而上 明确重点 观察记录 对照目标 评估面谈 逐步分工 剖析差距 发现差异 充分沟通 畅所欲言 共同确认 改进目标 及时反馈 达成共识 充分沟通 充分沟通 确定标准 共同探讨 结果描述 坦诚相见 达成共识 选定方法 跟进指导 寻找问题 树立信心 绩效合同 时间程序 修正计划 明确方向 未来目标 绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中 薪酬福利 案例 1 综合分析的前面加上一小节： AB 公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环 境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎 所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放 弃了“以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。 薪酬福利 案例 2 案例中存在的主要问题是什么： 1 ，划出存在问题的文句 2 ，分析主要原因是什么 3 ，归纳问题的性质是什么 解题思路： 1 问题分析：外部公平——内部公平——员工公平 2 策划步骤：工作 工作 工作 调整 分析 定位 评价 评价 薪酬 案例 3 1 问题的分析： 问题的根源——公司对福利的不重视 解决的出路——搞好福利改革，允许员工选择 2 策划的程序： 统一思想－调查对比－设计方案： 1 附加型， 2 弹性型， 3 套餐型。 [ 难题 ] 薪酬 案例 4 你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。 策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划——引出要解决一些具体问题。 策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点——引出组合式奖励 的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。 策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。 总体原则上要体现出： 1 能否改变绩效？ 2 是否体现公正？ 3 是否便利操作？ 4 有否违反法规？ 薪酬 案例 5 增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情 的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。 方案策划的思路： 1 定期调查市场行情； 2 定期审视工作评价； 3 工作评价要注意权重变化； 4 市场供给要考虑长短因素； 5 适度进行工作重组。 [ 难题 ] 薪酬 案例 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个 人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作 来确定工资等级。据美国《商业周刊》调查研究表明，技能工资 已在全美 30% 以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识 工作者更高的绩效和满意度。 ※ 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能 工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的 机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 ※ 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开 发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源， 能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为 成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技 能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘 者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括 企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。 ※ [ 难题 ] 薪酬 案例 7 分析策划要求的思路： 你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的 你的任务有三项： 1 ，公司外派人员薪酬问题分析 2 ，规划项目策划方案： ① 公平平衡外派人员报酬 ② 如何与公司现有薪酬福利接轨 [ 难题 ] 薪酬 案例 8 重点是解决问题的程序 1 ，告之员工，稳定民心； 2 ，面谈调查，建立资料； 3 ，类别分析，预算费用； 4 ，汇报领导，讨论决策； 5 ，公布方案，解释疑点； 6 ，实施方案，作出评估。 薪酬 此题分析很有逻辑性 案例 9 （注意思路） 第一题：评价： 1. 薪酬设计原则—薪酬与工作评价结合 2. 一般情况怎么样？ 3. 本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析： 1. 主管与员工的薪酬偏差 2. 男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施： 1. 控制加班 2. 取消不合理的规定 3. 提升女员工加班意愿 4. 调整男女基本薪酬和加班费的差异 [ 难题 ] 薪酬 案例 10 重点是第三题： 1 ，事先要对中层管理人员进行培训： 目的 --- 内容 --- 方法 --- 比较 --- 析疑 2 ，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释， 从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 ，取得工会的支持 ------ 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 激励原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬结构图 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 薪酬管理流程图 确定薪酬因素 选择评价方法 地区及行业调查 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬计划与调整 高 差 异 性 薪酬要素特性 Ⅱ. 奖金 Ⅲ. 津贴 Ⅰ. 工资 Ⅳ. 福利保险 低 工 奖 资：高差异性、高刚性 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性 刚性 高 外部公平 ( 薪酬水平 ) 內部公平 ( 薪酬等級 ) 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 薪酬市场调查 岗位 调查 岗位 分析 技术能力 个人和团队业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 制定薪酬策略 發展戰略 企業發展 薪酬策 階段 略 薪酬水平 以投資促進發 展 合併或迅 以業績 速發展階 為主 段 高於平均水平的薪酬與高、 高彈性 中等個人績效獎結合 以績效為導向 保持利潤與保 護市場 正常發展 薪酬管 至成熟階 理技巧 段 平均水平的薪酬與中等個 人或企業績效獎相結合 高彈性 以績效為導向 高穩定 年功工資 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 高彈性 以績效為導向 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 收穫利潤並向 別處投資 無發展或 著重成 衰退階段 本控制 薪酬結構類型 性質 低於平均水平的薪酬與刺 激成本控制的適當獎勵相 結合 薪酬結構 薪酬总额构成 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 •与企业整体经营状况挂钩 劳动关系 案例 1 特定背景： 1A 总经理和 B 厂长对待裁员意见向悖； 2A 又不想让 B 离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 你是 HR 经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。 此背景预示你要考虑几方面问题： 1 选择多种方法让 B 厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞 车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业 好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。 [ 难题 ] 劳动关系 案例 2 员工建议管理制度的答题思路： 一，立制宗旨； 二，员工权力； 三，建议格式； 四，递交程序； 五，奖励条件； 六，附 则。 劳动关系 案例 3 案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加 班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就 错上加错了。 《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会 和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特 殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工 作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。 用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下 标准支付工资： 1. 安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动 者本人小时工资标准的 150% 支付工资； 2. 安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人 日或小时工资标准的 200% 支付工资； 3. 安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资 标准的 300% 支付工资。 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 单位的要求不成获得支持 2 禁业限制成立的条件 3 帮助老陈解决的思路： 案例 4 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制 期内 老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等） 劳动关系 案例 5 参考思路 1 实际就是对案例的分析 思路 2 要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外， 还要补发 25 ％的经济补偿金。 劳动关系 案例 6 理解“如何处理此事”应该有这些思路： 处理的目的和原则 处理的内容和程序 处理的方法和技巧 如何理解公式中“－ 3” 的意义？ 如果企业没有约定服务期该怎么办？ 如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？ 劳动关系 案例 7 目前不少用人单位往往利用提前 30 天通知就可解除劳动合同的 错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的 目的。对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。 用人单位提前 30 天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下 面 3 种条件： 1 ，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人 单位另行安排的工作的； 2 ，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 ，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 劳动关系 案例 8 增加案例的评介： 这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。不少企业往往会利 用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害， 对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。 劳动关系 案例 9 解题思路： 1 职务行为应由企业负责 2 小徐失误不存在恶意行为 3 公司缺乏对失误的监控 4 公司还有继续追回损失的可能 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 引发纠纷的缘由 2 禁业限制成立的条 件 3 不成获得支持的理 由 案例 10 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制期内 劳动关系 分析案例： 1 托米的不足在哪里？ 2 高先生是如何分析问题的 ? 3 问题的根源在哪里？ 4 如何实施？ 案例 11 [ 难题 ] 劳动法律关系的主要内容 劳动法规定 的法律关系 劳动者 用人单位 主要权利 劳动权、民主管理权、休 息权、劳动报酬权、职业 培训权、社会保险权、劳 动争议处理权… 依法录用、调动和辞退职 工，决定企业的机构设置， 任免企业行政管理人员， 制定工资、福利方案、奖 惩职工… 主要义务 按质按量完成任务、学习 政治文化科学技术和业务 知识，遵守纪律和制度、 保守国家和企业秘密…… 加强对职工思想、文化和 业务教育培训、改善劳动 条件，搞好劳动保护和环 境保护… 谢谢 祝贺大家顺利通过认证！
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2013年11月二级人力资源管理师试题及参考答案
2013 年 11 月国家职业资格考试 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册一:职业道德 理论知识 第一部分 职业道德 （第 1～25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确 的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆ 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆ 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一） 单项选择题（第 1～8 题） 1、在道德建设中，所谓“应该”和“不应该”的含义是（ ）。 （A）自己想怎么做，就怎么做，凭自己的主观判断行事 （B）社会公众所谓的“应该”，在自己看来往往是“不应该” （C）人们在长期的社会生活中所形成的共同的行为规范 （D）长辈或上司说“应该”就是“应该”，反之亦然 2、道德与法律相比较，二者的区别是（ ）。 （A）道德比法律产生 （B）道德不如法律的作用力强 （C）道德依附于法 （D）道德 的适用范围小 3、企业文化的整合功能是指（ ）。 （A）对人们起到整顿效用 （B）增强人们的归属意识 （C）抑制 （D）激励作用 4、符合文明礼貌具体要求的是（ ）。 （A）市场经济条件下，做生意要讨价还价 （B）从业人员热情服务，主动将顾客拉 进店铺 （C）饰品华丽，以招徕顾客 （D）主动向顾客介绍情况，当好参谋 5、下列说法中，不合乎语言规范要求的是（ ）。 （A）“您走好” （B）“请稍候” （C）“嘿” （D）“您请便” 6、下列典故中，其核心体现爱岗敬业精神的是（ ）。 （A）三顾茅庐 （B）庖丁解牛 （C）买椟还珠 （D）刻舟求剑 7、职业责任的特点是（ ）。 （A）明确的规定性 （B）非物质利益相关性 （C）人为性 （D）非强制性 8、下列做法中，体现了诚实守信要求的是（ ）。 （A）知耻后勇 （B）凿壁借光 （C）童叟无欺 （D）程门立雪 （二）多项选择题（第 9～16 题） 9、据说某公司有如下做法，其中你认为真实的是（ ）。 （A）每次开会前，贴出告示，告诉与会者每秒钟值多少钱 （B）工作用的手套，一只破损了，只允许换这一只 （C）员工办事，离开工作岗位三步以上，一律要跑步前进 （D）在厕所的马桶里放三块砖，以节约冲水量 10、对从业人员站姿的要求是（ ）。 （A）不托腮，两手下垂 （B）不前趴后仰（C）直立，目视前方 （D）没有顾客时， 抓紧时间学习 11、在处理各种利益关系时，要做到（ ）。 （A）把个人利益放在第二位，以个人利益服从集体利益 （B）不管发生怎样的事情，要始终把企业利益放在第一位 （C）处理好眼前利益与长远利益的关系，以眼前利益为重 （D）在发生利益矛盾时，以局部利益服从整体利益 12、符合忠诚所属企业要求的做法是（ ）。 （A）不管发生怎样的变化，只在一个单位工作 （B）按照与企业签定的合同和契约，开展各种职业活动 （C）在产品生产上，用一些略次一点的材料，以降低生产成本 （D）敢于批判所在企业的弊端 13、关于产品的认识，正确的看法是（ ）。 （A）产品如人品 （B）产品反映着一个企业的文化品位 （C）产品中既包含着技术和技能，也包含着职业道德要素 （D）产品中凝结着超过市场价值以外的价值 14、下列做法中，违背办事公道要求的是（ ）。 （A）“这个人虽然穿着一般，但看起来好像很有钱，我们不能怠慢” （B）“一个巴掌拍不响，两个人都写检查，各扣罚半个月奖金” （C）“请大家排队，不分男女，先来后到，依次购物” （D）“看装束，你是个学生，但如果你拿不出证件，就只能购买全价票” 15、体现了团结互助要求的是（ ）。 （A）三个臭皮匠，胜过诸葛亮 （B）三人行，则必有我师焉 （C）以子之矛，攻子之盾 （D）人敬我一尺，我敬人一丈 16、关于创造，正确的认识是（ ）。 （A）人人是创造之人 （B）天天是创造之时 （C）事事是创造之机 （D）处处是创造之地 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 答题指导： ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中 一个选项作为您的答案。 ◆ 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、小李总与别人的观点不一致，并常因此与他人发生争执。你认为小李应该（ ）。 （A）坚持自己的观点 （B）调整自己，尽量与别人一致 （C）多与他人沟通 （D）不在乎别人怎么说 18、小亮春节放鞭炮，炸伤了手。如果你是小亮的父母，你会（ ）。 （A）责备自己，不该让小亮放鞭炮 （B）以后再也不允许小亮放鞭炮 （C）教小亮正确的放鞭炮的方法 （D）以后让小亮放安全性高的鞭炮 19、你在回家的途中买些东西，但回到家，发现售货员少找了你两块钱。购买东西的商店 离你家有三、四里路，你会（ ）。 （A）难以接受，但自认倒霉 （B）返回去，讨要少找的钱 （C）考虑售货员可能不认账，就算了 （D）就当捐助了 20、有个朋友向你借了 50 元钱，但一年过去了，他依然没有还。你会（ ）。 （A）向朋友要钱 （B）朋友不可能这么长时间不还帐，怀疑自己是否记错了 （C）既然是朋友，这么一点小钱，就不再要了 （D）即使不还也没关系，绝不放在心上 21、朋友聚会时，你觉得在付餐饮费这个问题上（ ）是你所赞赏的。 （A）大家都主动争着付费 （B）谁做东，谁付费 （C）大家轮流付费 （D）AA 制 22、如果上司交给你一项任务，你认为自己难以完成，而上司说你行，你会（ ）。 （A）试着去做 （B）说明理由，推脱任务 （C）征求自己最好的朋友的意见 （D）接受任务，但对上司说明后果 23、某人考上了一所名牌大学，但他后来认为自己面临一个不错的商机，遂中途退学经商 但多年来，他在生意场上却屡遭挫折，并未如愿。你认为（ ）。 （A）他不该下海经商，而应该首先完成学业 （B）他选择的经商时机实际上是不正确的 （C）他的选择没错，也许未来他能够成功 （D）认准的事情就干下去，他有选择的自由 24、假如你在单位的表现已十分优异了，但某个新来的同事的业绩总是比你更突出，这时 你会（ ）。 （A）产生“既生瑜，何生亮”的感觉 （B）努力与他做朋友 （C）暗自努力，超过他 （D）多少有点忧伤 25、上司交给你一个任务，规定你一个月内完成，但现在突然改变了时间，限你在一周之 内完 成， 你分 析了 任务 和时 间， 认为 有可 能在 一周 之内 完成 任务 。你 会告 诉上 司（ ）。 （A）自己难以完成，要求上司另请他人 （B）自己只能试一试，能否完成任务不好说 （C）自己可以尽力试一试，但完不成任务不能怪罪自己 （D）自己努力在一周之内完成任务 第二部分 理论知识 （26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（ 26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在 答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、下列劳动力需求曲线中，（ ）表示劳动力需求量变动相对于工资率变动富有弹 性。 工 资 率 （Ａ） （Ｂ） （Ｄ） （Ｃ） 劳动力需求量 27、（ ）在国家的法律体系中具有最高法律效力。 （A）劳动法律 （B）宪法 （C）国务院劳动行政法规 （D）劳动规章 28、PDCA 循环包括①执行；②处理；③检查；④计划。排序正确的是（ ）。 （A）④①③② （B）③②①④ （C）③①④② （D）①②③④ 29、（ ）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他 方面的特性。 （A）光环效应 （B）投射效应 （C）首因效应 （D）刻板印象 30、下列关于员工激励的说法，不正确的是（ ）。 （A）任何一种激励方法都不是万能的 （ B）对员工的激励不一定达到满意效 果 （C）员工对激励做出的反应需要一定时间 （ D）对员工的激励一定会产生直接反 应 31、下列关于现代企业人力资源管理的说法，不正确的是（ ）。 （A）更加强调管理的系统化 （B）更加强调管理手段的现代化 （C）更加强调管理的规范化 （D）更加强调管理技术的静态化 32、静态的组织设计理论不研究（ ）等方面的问题。 （A）行为规范 （B）组织体制 （C）信息控制 （D）部门结构 33、（ ）组织将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权制 （C）依托型 （D）多维立体制 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式。（ ）不属于部门结构模式。 （A）直线职能制 （B）咨询机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、（ ）不属于组织结构分析的内容。 （A）各种职能的性质及类别 （B）员工与岗位之间是否匹配 （C）决定企业经营的关键性职能 （D）内外环境变化对企业组织职能的 影响 36、企业结构整合的过程包括：①互动阶段；②拟定目标阶段；③控制阶段；④规划阶段 排序正确的是（ ）。 （A）①②④③ （B）②④①③ （C）②④③① （D）④②①③ 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需要量等于（ ）。 （A）计划期人员总需要量减去报告期期末人员总数，加上计划期自然减员人数 （B）计划期人员总需要量加上报告期期末人员总数，减去计划期自然减员人数 （C）计划期自然减员人数加上计划期人员总需要量，减去报告期期初人员总数 （D）报告期自然减员人数减去计划期人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、下列关于人力资源预测的说法，不正确的是（ ）。 （A）人力资源预测的方案和过程相对简单易行 （B）要求预测者具有高度的创造性和分析能力 （C）人力资源预测所面临的环境具有不确定性 （D）人力资源预测能够引导员工的职业生涯规划 39、（ ）依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，这种方法也可 以进行人力资源需求预测。 （A）趋势外推法 （B）人员比率法 （C）回归分析法 （D）转换比率法 40、下列关于人力资源预测方法的说法，不正确的是（ ）。 （A）趋势外推法最简单，自变量只有一个 （B）回归分析法不考虑不同自变量之间的影响 （C）趋势外推法与回归分析法本质上都是经济计量模型法 （D）经济计量模型一般只在管理基础较薄弱的小公司采用 41、（ ）素质测评的目的是了解员工素质现状或查找问题根源。 （A）选拔性 （B）考核性 （C）开发性 （D）诊断性 42、（ ）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实 际特征。 （A）一次量化 （B）二次量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 43、对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测评技术是（ ）。 （A）心理技术 （B）FRC 技术 （C）投射技术 （D）问卷技术 44、对员工的学习能力进行测评，最简单有效的方式是（ ）。 （A）面试 （B）情景测验 （C）智力测验 （D）心理测验 45、（ ）不是员工素质测评结果的分析方法。 （A）要素分析法 （B）曲线分析法 （C）综合分析法 （D）岗位分析 法 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，这属于（ ）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于（ ）面试问题。 （A）压力性 （B）知识性 （C）思维性 （D）经验性 48、招聘过程中经常用到群体决策法。关于这种方法的论述，不正确的是（ ）。 （A）需要组建决策团队 （B）由不同背景的人进行评价 （C）增强了招聘的主观决策性 （D）需要利用运筹学原理 49、设计无领导小组讨论评分表时，评分指标应控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、独立的小型组织部门的培训宜采用（ ）的培训方式。 （A）分散 （B）边实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51、制定培训规划时，培训需求分析的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （ B）收集有关新岗位和现在岗 位要求的数据 （C）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （ D）明确测评培训规划的工具、 指标和标准 52、企业在成立初期，培训力量应集中于（ ）。 （A）组建管理团队 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）提高员工对企业的认同感 （D）提高中层管理人员管理能力 53、企业中层管理人员的培训目标不包括（ ）。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）使其适应不断变换的环境 （C）培养业务骨干成为接班人 （D）对目前的业务能更加熟练 54、一般来说，不同层次的管理人员有不同的技能要求。对于中层管理人员而言，（ ）是最重要的。 （A）专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55、企业需要对培训效果进行建设性评估，下列说法不正确的是（ ）。 （A）建设性评估是非正式评估 （B）建设性评估是主观性评估 （C）建设性评估的结果决定了培训项目是否保留 （D）建设性评估让培训对象认识到自己是否进步 56、对培训效果进行行为评估的方法不包括（ ）。 （A）任务项目法 （B）问卷调查法 （C）笔试法 （D）行为观察法 57、员工培训的认知成果是（ ）的主要对象和内容。 （A）学习评估 （B）反应评估 （C）结果评估 （D）行为评估 58、（ ）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59、劳动定额法属于（ ）绩效考评方法。 （A）品质导向型 （B）结果导向型 （C）行为导向型 （D）综合型 60、下列关于强迫选择法的表述，不正确的是（ ）。 （A）是一种定量化考评方法 （B）属于行为导向型的客观考评方法 （C）可以用来考评特殊工作行为表现 （D）属于行为导向型的主观考评方法 61、（ ）是一种评价中心技术，它将被考评者置于模拟管理岗位上，让他在一段时 间内参与有关文件或文书的起草，并解决工作中出现的各种问题。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、对于科技人员进行绩效考评，主要考评（ ）方面的指标。 （A）个人绩效 （B）人员素质 （C）工作流程 （D）工作过程和成果 63、“获得专利权的项目数”属于（ ）的绩效考评指标。 （A）行为过程型 （B）品质特征型 （C）工作结果型 （D）工作方式型 64、战略导向的 KPI 体系更加强调对员工（ ）的激励。 （A）目标 （B）行为 （C）心理 （D）学习 65、关键绩效指标法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构建 （C）KPI 指标的提取 （D）企业战略目标的明确 66、在绩效评价中最常采用的评价方式是（ ）。 （A）客户评价 （B）自我评价 （C）上级评价 （D）同级评价 67、（ ）是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 （A）行为特征 （B）胜任特征 （C）心理特征 （D）业绩特征 68、（ ）所得到的市场薪酬信息，其缺点是数据的针对性不强。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平高的企业应关注市场（ ）点处的薪酬水平。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。 （A）职级的划分 （B）岗级的划分 （C）职系的划分 （D）岗等的划分 71、（ ）将工资水平直接与企业效益和员工的工作业绩相联系。 （A）一岗一薪工资制 （B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制 （D）提成工资制 72、下列关于绩效工资制的说法，不正确的是（ ）。 （A）以工作业绩为基础支付工资 （B）注重团体绩效差异的确定 （C）计件工资制是一种典型形式 （D）提成制是一种典型形式 73、（ ）的工作方式是：确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大 部分时间和精力投入到各自的常规工作中去。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于责、权、利明确的企业。 （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能 为导向 75、工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高（ ）。 （A）5% （B）15% （C）50% （D）75% 76、人力资源社会保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起（ ）内未提出异议 的，企业年金方案即行生效。 （A）15 日 （B）30 日 （C）45 日 （D）60 日 77、下列关于劳务派遣的说法，不正确的是（ ）。 （A）雇员是被派遣的劳动者 （B）是一种组合劳动关系 （C）本质是劳动力的雇用和使用相统一 （D）雇主是劳务派遣单位 78、工资集体协商的内容不包括（ ）。 （A）最低工资标准的确定 （B）年度平均工资水平及其调整幅度 （C）工资分配制度、工资标准和形式 （D）工资协议的终止条件与违约责任 79、政府在工资宏观调控方面的总原则不包括（ ）。 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长低于人均 GDP 的增长 （C）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 （D）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 80、制定劳动力市场工资指导价位的依据不包括（ ）。 （A）就业状况 （B）经济总量 （C）物价水平 （D）劳动力供求关系 81、企业制定（ ）的目的是：及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似 事件再次发生。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全生产检查制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、安全卫生认证制度的要点不包括（ ）。 （A）重大事故隐患分类 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证 83、企业劳动争议调解委员会对劳动争议进行调解，这种调解的特点不包括（ ）。 （A）群众性 （B）合议性 （C）自治性 （D）非强制性 84、劳动争议申请仲裁的时效期间为（ ）。 （A）1 个月 （B）半年 （C）3 个月 （D）1 年 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当 受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、劳动资源稀缺性的属性包括（ ）。 （A）具有普遍性 （B）仅存在于市场经济中 （C）是一种相对的稀缺性 （D）仅存在于当前社会 （E）可以表现为消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 87、劳动权的核心内容包括（ ）。 （A）平等就业权 （B）劳动报酬权 （C）休息休假权 （D）自由择业权（E） 职业培训权 88、满足安全需要的行为可以是（ ）。 （A）免受失业和经济危机的威胁 （B）比竞争者更出色 （C）避免任务或者决策失败的风险 （D）免受疾病和残疾的威胁 （E）避免受到伤害或处于危险的环境 89、人力资源的一般特点包括（ ）。 （A）时间性 （B）消费性 （C）地域性 （D）创造性 （E）主观能动 性 90、某单位在进行组织结构诊断时要分析组织关系，即需要明确（ ）。 （A）应同哪些单位和个人发生联系 （B）要求别人给予何种配合和服务 （C）如何才能取得行业的领头位置 ( D）应当为别的单位提供哪些服务 （E）内外环境变化如何引起战略和目标的改变 91、企业组织结构整合的目的主要在于（ ）。 （A）实现组织间的相互协调 （B）实现组织管理的系统化 （C）解决部门内部的分工问题 （D）解决结构分化时的分散倾向 （E）保证企业生产经营活动的正常运行 92、企业晋升计划的内容一般由（ ）等指标组成。 （A）晋升时间 （B）晋升比率 （C）晋升条件 （D）晋升职位 （E）晋升人 数 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作条件 （D）工资水平 （E）内部人员分 布情况 94、下列关于人力资源预测方法的说法，正确的有（ ）。 （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实是一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 （D）趋势外推法与回归分析法本质上都是经济计量模型法 （E）灰色预测模型仅能对含有未知或非确定信息的系统进行预测 95、预测企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括（ ）。 （A）替休 （B）退休 （C）平调 （D）晋升 （E）轮换 96、员工素质测评标准体系的要素包括（ ）。 （A）标准 （B）标度 （C）标记 （D）数据 （E）模型 97、员工素质测评中，特殊能力测评的主要内容包括（ ）。 （A）文书能力 （B）运动能力 （C）操作能力 （D）学习能力 （E）机械能力 98、员工素质测评结果处理的常用分析方法有（ ）。 （A）集中趋势分析 （B）岗位分析 （C）离散趋势分析 （D）因素分析 （E） 文字分析 99、（ ）属于面试中背景性问题的内容。 （A）个人兴趣 （B）家庭情况 （C）法律常识 （D）工作经历 （E）遗 传病史 100、下列关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ ）。 （A）它有效地运用密集性群体讨论的方式 （B）它可以快速地诱发被评价者特定的行为 （C）它可用于选拔员工，也可以进行培训诊断 （D）它可以用来判断被评价者所具有的个性特征 （E）考官可以在现场临近观察并直接写出评定意见 101、下列关于无领导小组讨论的表述，正确的有（ ）。 （A）评价指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）设计评分表的重点是确定测评能力指标 （E）被测评者应以抽签的方式决定座位顺序 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（ ）等因素的影响。 （A）教师 （B）时间 （C）教材 （D）课程 （E）教案 103、一般来说，企业外部培训资源的开发途径包括（ ）。 （A）聘请专职的培训师 （B）聘请本专业的专家、学者 （C）从高校毕业生中进行招聘 （D）从高校或技术学院聘请教师 （E）从顾问公司聘请培训顾问 104、培训中评估的内容包括（ ）。 （A）培训内容 （B）培训环境 （C）培训活动的参与状况 （D）培训机构和培训人员 （E）培训进度与中间效果 105、对培训效果进行正式评估的优点包括（ ）。 （A）不会给受训者带来太大压力 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）简便易行不需投入过多成本 （D）在数据和事实的基础上做出判断，客观性较强 （E）可将评估结论与最初计划比较核对，易发现问题 106、对新的培训方式进行效果评估，则评估的侧重点在于（ ）。 （A）课程组织 （B）培训教材 （C）教学人员 （D）课程设计 （E）应用效 果 107、一般来说，进行员工培训评估时，投资回报率的评估标准包括（ ）。 （A）劳动效率 （B）直接成本 （C）专利项数 （D）间接成本 （E）质量要 求 108、从考评的性质和特点看，行为导向型主观评价方法的特点是（ ）。 （A）考评有客观依据 （B）缺乏量化的考评标准 （C）可以用于考评团 队绩效 （D）受考评者主观因素的制约和影响 （E）利用同一标准衡量所有员工的工作绩效 109、下列关于日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）是一种目标管理方法 （B）可有效提高工作效率 （C）将 PDCA 周期压缩至一周时间 （D）可提高工作有效性和及时性 （E）是一种静态、固化的绩效考评方法 110、绩效考评造成宽厚误差的原因主要有（ ）。 （A）考评标准和方法的主观性强 （B）评价标准过低 （C）拟压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）为缓和上下级关系，给被考评者过高的评价 111、下列关于比率量表的说法，正确的有（ ）。 （A）量表中没有绝对零点 （B）采用的统计方法较为单一 （C）是测量水平最高的量表 （D）测量结果可以进行四则运算 （E）测量结果可以计算几何平均数 112、为 KPI 设定工作产出时，应当遵守（ ）的原则。 （A）增值产出 （B）组织优化 （C）结果优先 （D）设定权重 （E）客户导 向 113、360 度考评中，外部客户评价的内容包括（ ）。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）成本收益 （D）服务质量 （E）工作数 量 114、市场薪酬调查的被调查岗位，应在（ ）等方面与本企业岗位具有可比性。 （A）工作性质 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）薪酬水平 （E）在岗 人数 115、在不同企业中，工作职责相同的岗位但薪酬存在较大差距，其原因可能是（ ）。 （A）不同行业有不同的惯例 （B）管理理念和薪酬策略不同 （C）不同企业所处的地理位置不同 （D）对企业的价值或贡献大小不同 （E）在职者在该岗位上工作时间的长短不同 116、实行一岗一薪制，需要测评的岗位因素包括（ ）。 （A）职责范围 （B）薪酬水平 （C）劳动强度 （D）责任大小 （E）在岗人 数 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工招聘会 （B）员工手册 （C）员工座谈会 （D）企业内部网站 （E）工 资满意度调查 118、工资调整的具体类型包括（ ）。 （A）物价性调整 （ B）工龄性调整（C）随机性调整 （ D）效益性调整 （E）考核性调整 119、企业在制定薪酬计划时，应掌握的人力资源规划资料包括（ ）。 （A）企业现有的员工人数 （B）未来一年预计休假的员工人数 （C）未来一年预计岗位轮换的员工人数 （D）未来一年预计晋升职务的员工人数 （E）企业在过去三年的各类员工人总数 120、劳务派遣的主体有（ ）。 （A）用工单位 （B）政府 （C）劳务派遣单位 （D）工会 （E）被派遣劳 动者 121、被派遣劳动者的用工单位应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作岗位 （B）进行劳动安全卫生教育 （C）进行劳动组织和监督管理 （D）支付工资、缴纳社会保险费 （E）提供与工作岗位相关的劳动条件 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ）的关系。 （A）“两低于”原则 （B）企业员工总数 （C）企业经济效益 （D）企业员工结构 （E）企业短期货币工资决定方式 123、企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中应遵循的职业道德行为准则包括（ ）。 （A）安全第一 （B）预防为主 （C）以人为本 （D）防治结合 （E）奖惩结合 124、根据争议性质的不同，劳动争议可划分为（ ）。 （A）劳动合同争议 （B）劳务派遣争议 （C）集体合同争议 （D）权利争议 （E）利益争议 125、按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系 2013 年 11 月国家职业资格考试 职业:企业人力资源管理师 等级:国家职业资格二级 卷册二:专业能力 注意事项: 1.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2.请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3.请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写 无关的内容。 一、简答题（本题共 3 题，每 1 小题 16 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 14 分，共 46 分） 1、 在员工素质测评的准备阶段需要完成哪些具体工作？（16 分） 2、 根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。（16 分） 评估层级 评估内容 评估方法 第一级 第二级 第三级 第四级 3、 采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？（14 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1．某公司决定起草《公司人力资源发展规划》，由规划专员小王负责预测公司的人力资 源需求。该公司生产部门在过去几年中技能操作人员、专业技术人员和管理人员的人数比 例一直稳定在 6：3：1。根据业务规划，生产部门计划明年补充技能操作人员 60 人，目前 已经确定将会有 15 名专业技术人员和 8 名管理人员离职，5 名管理人员调整到其他部门。 假设您是规划专员小王，请结合案例，回答以下问题： （1） 可采用哪些定性与定量方法进行人力资源需求预测？（10 分） （2） 假设生产部门组织结构和生产效率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技 术人员和管理人员的需求量。（8 分） 2．某建筑材料公司 2013 年上半年销售收入明显下降，而生产总成本比去年同期提高了 15%，特别是人工成本有了较大幅度的增加。2013 年 10 月公司人力资源部委托一家中介机 构对国内同行业的薪酬水平进行了深入调查，发现公司薪酬水平位于市场薪酬的 75%点处。 根据公司市场部的预测，未来三年公司的营业收入将会有显著的提高，年平均增长率在 16%左右。公司人力资源部经过研究后认为，2014 年度员工的薪酬水平增幅应控制在 8%以 下。 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪酬计划？（18 分） 3．2013 年 1 月，美国一家酒店管理公司委派以安德鲁为首的管理团队进军 A 市，准备在 最短时间内使第一家五星级酒店开业。公司要求安德鲁必须在 2 个月内完成副总经理以下 管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是与 A 市一家从事中 高端人力资源派遣业务的公司签订协议，由该派遣公司在 45 日内完成酒店要求的人员招聘， 并负责完成劳动合同签订、社会保险登记与缴纳、个税处理等一系列的人力资源手续 。 2013 年 6 月，这家五星级酒店正式营业，酒店的经营团队就遇到一个管理难题，即如何管 理好这支庞大的被派遣员工队伍。 请结合我国《劳动合同法》的相关规定，阐述以安德鲁为首的管理团队应当从哪些方面入 手，管理好这支员工队伍。（18 分） 2013 年 11 月二级人力资源师真题答案 一、理论答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 C B A A D 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 D C D B B B A A C D 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 D A C D D C A C B A 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 A B D C C C A B B D 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 A D C B C C B C D C 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 A C B A C A B B B B 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 D A B D A ACE AD ACDE ABDE ABD 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 AD ABC ABE AD BCD ABC ACE ACD ABD AE 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 ACDE ACDE ABCD ABCDE BDE ABDE BD BDE ABD ABE 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 BD ABC ABCDE ACD DE ABDE BCD ACE CDE 121 122 123 124 125 ABCE CE ABC DE BCDE 二、技能答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 14 分，共 46 分） 1．在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（16 分） 答：1．收集必要的资料；2．组织强有力的测评小组，必须对小组成员加以培训，使之了 解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3．测 评方案的制定：(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指 标与参照标准。这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3) 编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺 度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。(4)选择合理的测评方法人事 测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。 2. 根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。（16 分） 3.采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？(14 分) 答：问卷调查法的具体步骤是： 第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详 细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延， 作出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象 和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。 第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是 可靠的。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、(1)可采用哪些定性与定量方法进行人力资源需求预测？（10 分） 答:人员需求预测的定性和定量方法有：（10 分） （1）定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 （2）人力资源需求预测的定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析 法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、 计算机模拟法。 (2)假设生产部门组织结构和生产率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技术人员 和管理人员的需求量。（8 分） 答：该企业明年至少应招收 45 名专业技术人员和 23 名管理人员。 具体做法如下：(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的技能操作人员、专业技术 人员、管理人员的人数构成不变，还是 6：3：1； (2) 专业技术人员数=60×(3／6)=30(人)，明年该企业需要补充的总的专业技术人员数 =30+15=45(人)； (3)管理人员数=60×(1／6)=10(人)，明年该企业需要补充的总的管理人员=10+8+5=23(人)。 2、请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪酬计划？（18 分） 答：制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬 水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬 水平，是 90％点处、75％点处，还是 50％点处、25％点处。 3．了解企业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。表 5—24 是某企业的薪酬计划计算表， 各岗位的薪酬水平企业采用 50％点处的市场薪酬水平。 5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收 入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的 比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平， 可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情 况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并 上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 3、请结合我国《劳动合同法》的相关规定，阐述以安德鲁为首的管理团队应当从哪些方面 入手，管理好这支员工队伍。（18 分） 答： 1. 安德鲁管 理的酒店应 与 A 市派遣 （1）劳务派遣单位与用工单位应订立：劳务派遣协议 （2）协议中应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险 费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 公司签订劳 务派遣协议 （3）用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 2. A 市派遣 公司应与被 招聘的劳动 者订立劳动 合同 （1）劳动合同中应当载明用工单位、派遣期限、工作岗位等 3.明确劳务 派遣单位的 法定义务 （1）应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者 （2）劳务派遣单位与劳动者应签订 2 年以上的固定期限劳动合同，按月支付 劳动报酬。 （3）被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规 定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 （2）不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬 （3）不得向被派遣劳动者收取费用 （4）在跨地区派遣劳动者时，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳 动报酬和劳动条件，符合用工单位所在地规定的标准。 （5）因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣 单位与用工单位承担连带赔偿责任。 （6）派遣单位不得以非全日制形式招用被派遣劳动者 4.明确用工 单位的法定 义务 （1）不得向被派遣劳动者收取费用 （2）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 （3）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬 （4）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 （5）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必须的培训 （6）连续用工的，实行正常的工资调整机制 （7）不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位 5. 用人单位 解除劳动合 同 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除 劳动合同。 （1）在试用期间被证明不符合录用条件的； （2）严重违反用人单位的规章制度的； （3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重者经用人单位提出，拒不改正的； （5）被依法追究刑事责任的。
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2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材
2012 年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行 全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备 战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项 管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体 系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解 成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇 主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方 面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献， 人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y 理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段 的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后期，是西方传统人事 管理由萌芽到成长迅速发展的时期。 特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善， 如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般 行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资 1 福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法， 推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从 20 世纪 60 年代开始到 70 年代，是现代人力资源逐步替 代传统人事管理的转换期。 特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（ 3）、企业人事管理 不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（ 4）、企业雇主开 始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的 中心和重点。 八、战略性人力资源管理基本特征的分析： 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划 的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原 理和基本方法。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 九、战略性人力资源管理基于的五种理论： 1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论 5、资源基础理论：组织存在 3 种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。 十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点： 1、组织性质的转变; 2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略 性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位 3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和 战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能 为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能 即社会责任方面）。） 4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的 事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准： 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4.、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 十三、战略的定义： 1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 2 的战略，即非计划性的。 十四、企业战略特点： 一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选 择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性 和风险性 除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。 十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会 责任。 十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基 础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密 切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如 何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展 自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、 发展、评价和调整六个方面。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略 总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分： 1、 从时限上可区分为长期战略规划（5 年以上）、中短期战略（3-5 年内），或者称之为人力资源策略 2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选 拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等 3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型 4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于 适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核 心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是 建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。 5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： 技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略 1、长期发展战略 中短期发展战略 2、注重机械设备更新 强调人力资源开发 3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源为 来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发 4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系 二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略： 3 企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐 1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较 为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。 2、 独特性竞争策略：以物美取胜 a 创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b 优质竞争策略： 即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。 二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23 表 1-1 P24 表 1-2 吸引策略 投资策略 参与策略 特点 中央集权、高度分工、 严格控制、依据工资、 奖金维持员工的积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业 与员工建立长期工作关系，重视发挥 管理人员和技术人员的作用 企业决策权下放，员工参与 管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积 极性和主动性和创造性 竞争策略 廉价取胜 创新性产品 高品质 对员工要求 具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生 产并对员工进行严格的 监督和控制 IBM ， 聘 用 多 于 实 际 工 作 需 要 的 员 工，注重专门人才储备和培养，高度 重视员工的教育和培训，不断提高员 工和企业素质，并通过提供较高的薪 凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本， 大多数企业的人力资源 管理采用的策略 大部分外资或者合资企业 大部分外资或者合资企业 企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和 有效性。 企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用 和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。 企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起 决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决 条件。 人力资源战略规划的主要影响因素： 波特 《竞争战略》提出 5 个重要因素决定着产业竞争状态： （1） 新进入本行业者的威胁 （2） 产业内部现有公司的竞争 （3） 替代性产品或者服务的威胁 （4） 购买者的谈判条件和实力 （5） 供应商的谈判条件和实力 企业外部的环境和条件： 劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 企业内部的环境和条件 企业文化 生产技术 财务实力 二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 二十三、企业文化的定义及分类： 4 定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业 如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组 织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工 按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可 依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。 二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造 型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物 质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有 整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、 努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之 本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德， 文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合 性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业 的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢； 不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进 攻不利，防御失败等。 二十七、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企 业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞 争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理： 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括： 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 第二节 企业集团组织规划与设计 企业集团的定义及特征： 定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不 承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 5 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本 特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质； 紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能， 统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集 团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再 投资设立的二级子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二、企业联合的形式： 1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体 2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的 独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。 3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由 董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。 4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心 的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后 的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 三、企业集团的主要作用： 1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势 “垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 五、企业集团的治理结构： 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结 构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行 控制，二是为了选择公司治理结构。 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关 公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在 什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治 理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理 班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排； 2、股东（主要是法人股东） 对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施 办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。 六、企业集团管理体制的特点： 6 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 七、正确处理集团利益关系的四个基本原则： 1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 八、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括 “母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公 司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后 利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法 人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到 企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集 团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成 员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与 其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并 只对公司负责。 九、国外企业集团管理体制的特点： 1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员 接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 3、重视人的作用 十、国外企业集团内部集权与分权： 1、母子公司型企业集团内部集权与分权： 母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营 原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的 年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者 的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组 织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式： 定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集 团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横 7 向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的 销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业 经营。 3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在 国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 十二、资金借贷型联结方式的定义及优势： 定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的 融资关系为纽带的联结方式。 优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要 求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团； 3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更 有利。 十三、组织结构的影响因素： 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 十四、企业集团组织结构模式的选择： 企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系 列和控股系列。 1、 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长 会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 2、 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业 与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 （1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品 加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体 企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由 于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策， 结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的 反应。 （2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽 带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门 的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要 特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 十五、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团 本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可 作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造 成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕 其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理 8 工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个 成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司 或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也 采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构 及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开 发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、 直线主管与参谋人员的关系 2、 组织集权与分权的关系 3、 主管与下属的授权关系 第三节 企业集团人力资本战略管理 人力资本的含义及特征： 含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先， 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的 是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动 者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。 特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义： 根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益 的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 三、人力资本管理与人力资源管理的关系： 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的 作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“ 企业家和技术创新者”的管 理问题的研究和实践。 2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理 不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为 i，认字资本所有者是企业的投资 者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得 到回报。 四、人力资本的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术 人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术 人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容： 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团 公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 9 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点： 1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势： 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权相结合 ３、权变原则 八、制定人力资本战略常用的方法有： 1、双向规划过程 2、并列关联过程 3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人 力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是： 不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中 强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系 不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略实施的阶段 4、控制与评估阶段 十、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达 成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程 十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 第二章招聘与配置 1、胜任特征的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89 10 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为 组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可 比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 4、胜任特征模型的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征， 经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 5、岗位胜任特征的分类 P90 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜 任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 6、岗位胜任特征模型的分类 P91 A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩 效管理）、锚型模型 7、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培 训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传 统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、 岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理 1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 11 8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价 法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包 括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所 要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两 组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 9、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料 （2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3）对被访谈者的综合评价 10、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的， 永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。 12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。 13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者 决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。 14、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 15、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段 16、公文筐测试的含义 12 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工 作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 17、公文筐测试的特点 1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出 新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等 2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟 通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务 3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 18、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准 19、公文筐测试的具体操作步骤 20、应用公文筐时，应注题以下问题 A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 21、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好 的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔 迹分析测试 22、人格特征与形成 人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也 可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一 个性具有以下四个基本特征： 1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 23、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性 25、职业心理测试的种类（手段） 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理 测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较 少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT） 4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用 （16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业 13 自我探索量表。 5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT 26、心理测试的设计标准和要求 1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题 的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通 过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？ 3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是 同一种行为或者行为特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准 差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所 处的水平。 27、选择测试方法时应考虑的因素 1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果 28、使用心理测试的要求 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 29、制订招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 30、招聘规划的分工协作 1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求， 参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作 性质的变化等 一、招聘外部环境分析 1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利 2、产品和服务市场状况：a 市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工 量。B 市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C 市场状况对 工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压 低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招 14 聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的 专业性人员和国际的特殊性人员。 4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘 方法 3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析 1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本 投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。 3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势 1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的 稳定性和安全感 5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会 3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法 1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性 （5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对 （2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性 （6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试 4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优 6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等 7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供 资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以 下原则： （１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。 （４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 人力资源流动的种类 15 A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 B、按流动范围分为国内流动和国际流动 C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间 B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 3、选拔晋升候选人的方法 （１）配对比较法 （２）主管评定法 （３）评价中心法 （４）升等考试法 （５）综合选拔法 ４、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。 ５、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： （１）企业工作条件和环境方面的因素 （２）员工家庭生活方面的影响因素 （３）员工个人发展方面 （４）其他方面 ６、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2 员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 员工留存率=1-员工流失率 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。 培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需 要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部 分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互 作用的结果。 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样 检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成 p162 图 3-1、p163 图 3-2 包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划 的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训 主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 一、员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法， 收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术， 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确 定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统 16 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在 3-5 年以 上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并 充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 四、员工培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是 有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个 完整的培训开发体系的最后环节。 第二单元 培训开发规划的制订 一、企业员工培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。 二、企业培训开发职能部门的组建模式 企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模 式。（以上五种模式的优缺点详见 P165-166） 学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。 优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家； 2、培训部门计划很容易拟定。 不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎 合经营需要而改变培训内容。 客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的 专业技能相一致。 缺点： 在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。 大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。 矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。 优点： 有助于经培训与经营需要联系起来 培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识 培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新 缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。 企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪 纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以 通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。 虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如 指导设计的培训师和管理者来运营。而 VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不 仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。 VTO 的运作遵循三个原则： 1、员工对学习负主要责任； 2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。 三、企业员工的培训开发规划内容 17 企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工 共同发展的需求，在充分考虑企业人力资
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2013年5月人力资源管理师一级真题(综合评审)
2013 年 5 月人力资源和社会保障部 【情境】 汇联商业集区股份有限公司（以下简称“汇联”）成立于 1997 年，是华北地区知 名连锁超市集团，目前有 54 家大型超市，133 家社区便利店，在华北地区市场占有率达 17%。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。 2004 年，汇联成立汇联商品中心自有品牌部，统一管理整个集团自有品牌的规划、 设计、开发、质量控制和销售工作，分别推出了纺织品、零食、电子等多个自有品牌的产品。 但自有品牌的市场表现并不一致，有的品牌持续热销，有的品牌的市场表现则令人失望， 尤其是电子类产品，到目前为止，给集团带来的亏损已超过 2400 万。集团面临对自有品牌 的重新调整。 2012 年，国内著名的信息系统供应商信弛集团成为汇联的第二大股东，持有汇联 12.5%的服份。为了降低日益增长的人工成本，汇联与信驰计划在 2013 年构建国内第一家大 型无人售货超市。顾客购物时领取条码读取仪，该仪器扫描条码后可以对产品进行语音介 绍，并准确提供商品信息，商品挑选完毕后，顾客可以把条形码放在机器上一扫，然后用 触摸屏选择付款方式即可，整个购买过程无需任何人帮忙。这是汇联 2013 年的重点工作之 一，对汇联未来的战络发展也具有非常重要的意义。 2013 年初，汇联全资收购了华北地区的柯美商业集团股份有限公司（以下简称 “柯美”），柯美成为汇联的一家全资子公司。柯美是一家中高端百货集团公司，在华北 地区的中心城市拥有 13 家商场，在高收入消费者人群中有较高的认知度。汇联希望通过此 次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场。原柯美集团的董事长和总经理赵方名继续 担任这个子公司的总经理，并担任集团的副董事长。柯美的经营方向、管理模式、进货渠道、 目标客户和汇联都有很大区别，虽然并购已经完成，但柯美的经营管理依然维持着过去的 状态。 您（曹建明）是汇联集团的人力资源总监，您的直接上级是公司的董事长兼执行 总裁潘丽。您分管集团公司人力资源部门的工作。此外，您会和集团各门店经理以及子公司 （包括新收购的柯美集团）的总经理共同管理各单位的人力资源工作。在集团公司，您还 有 5 名下属，分管人力资源的招聘、培训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。 现在是 2013 年 5 月 19 日下午 14：00，您刚刚参加完 3 天的封闭会议归来，到办公 室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00 您还要参加一个重要活动。在 这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件 的处理思路，并做出书面表述。 具休答题要求是： 1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联 系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： （1）需要收集哪些资料； （2）需要和哪些部门或人员进行沟道； （3）需要您的下属做哪些工作； （4）应采取何种具体处理办法； （5）您在处理这些问题时的权限和责任。 4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。 【文件一】 类别：电子邮件 来件人：冯辉 自有品牌部总经理 收件人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 16 日 曹总： 关于我们部门产品研发人员的薪酬激励问题，我想和您约个时间细谈一下。目前我们 部门有 7 个研发团队，分别为 7 个品牌进行产品研发工作。其中包括零食品牌“乐嘴”、清 洁品牌“洁霸王”、家纺品牌“和雅”、厨具品牌“大厨梦”、家用电脑品牌“黑马”等， 其中“乐嘴”是我们所有品牌中做的最为成功的，每年销量增幅在 35%以上，己经是市场 上知名度很高的品牌，集团的投入也很大，是集团唯一投放过电视广告的品牌。其他品牌 大都还可以，但也有的品牌不尽人意，特别是家用电脑品牌“黑马”，尽管集团过去对 “黑马”的投资最大，但该项目仍然持续亏损。我们部门研发人员的薪酬结构基本上都是 采取高比例底薪加低比例项目奖金的方式，项目奖金不仅比例低，主要发放的依据也主要 是和工作态度等主观性考评指标挂钩，因此各项目组人员之间的差距不大。那些产品效益 好的项目组觉得很不公平，自己给公司带来了很大的利润，但获得的报酬和那些亏损项目 组差不多。我也觉得日前这种现状不是很合理，希望能和人力资源部共同设计更有激励作 用的薪酬模式。您什么时候有空请与我联系，我们详谈一下。 得 分 评分人 【文件二】 类别：电话留言 来电人；张兰兰 招聘经理 接收人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 16 日 曹总： 柯美公司的人力资源总经理最近提交了一份招聘计划，这是柯美第一次将公司的招聘 计划上报给我们。关于柯美招聘管理，我们并不是很熟悉，在招聘中哪些事情需要我们管 理，哪些事情要授权给他们做，集团公司没有明确的规定，我自己也不是很清楚，此事需 要您给出具体的指导。 得 分 评分人 【文件三】 类别：电话录音 来电人：车桂明 集团“无人售货超市项目”主任 接收人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 16 日 曹总： 下周二要召开“无人售货超市项目”中期研讨会。我们想邀请集团人力资源、财务、 物流管理、信息等部门参加，集团公司的部分领导和信驰的技术专家也会到会，希望得到 您的支持。虽然项目叫做“无人售货超市项目”，实际上这个门店依然会有很多岗位，包 括保安、理货等。开始运营时，可能还需要一些人工收银柜台来帮助顾客逐渐接受这种模式。 在客户服务方面，也要比传统门店的要求更高。另外还有一些其他门店没有的新职位，如 信息咨询员等，也有人员需求。希望人力资源部根据这个新门店的特点拿出一套人力资源 规划的草案来参与下周的讨论。 得 分 评分人 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：艾克威 劳动关系主管 接件人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 17 日 曹总： 集团公司在年初的战略规划中，强调要在未来五年控制公司的长期人力成本。潘总提 出要在未来几年通过两种途径控制人力成本，一是公司正在试点的“无人售货超市项目”， 二是要用五年时间将 50%的超市员工替换为劳务派遣用工的形式。目前，超市中各厂家的直 销人员采用的基本都是劳务派遣模式，他们的经验值得我们学习。公司未来重点是将理货 和收银等岗位逐渐派遣化。目前，劳务派遣的员工占总员工的人数不到 8%，我认为这个任 务非常艰巨，会遇到各种难以预料的困境，也会涉及到人力资源管理的各个方面，我想听 听您的看法，以便开展下一步工作。 得 分 评分人 【文件五】 类别：电子邮件 来件人：张家来 某超市门店经理 收件人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 17 日 曹总： 我们门店预计在 3 个月后开业，届时将成为本市最大的门店之一。经过业务核算， 招聘计划我们已经做好，预计要招聘 340 名基层岗位员工和 28 名管理人员，请您看看人数 和配置上是否可行。如果没什么问题，您批准后我们就着手准备招聘。由于时间比较紧迫， 请您尽快回复我。 得 分 评分人 【文件六】 类 别：电话录音 来件人：潘 丽 董事长兼执行总裁 收件人：曹建明 人力资源总监 日 期：5 月 17 日 小曹： 昨天柯美的总经理赵方名向我提出要辞去总经理的职位，并不再担任任何经营管理职 位，只保留他集团副董事长的职位。他向我推荐了现在柯美的副总经理方泰林接替他，并 希望集团能给方泰林一个股权激励方案。这件事我比较犹豫，自从集团收购柯美后，考虑 到并购过程的稳定性，再加上我们对百货业管理经验的缺乏，并没有对柯美的管理层做太 大的调整。从集团的控制角度，我认为实际上如果赵总要退出，我们应该指派一名管理人 员过去担任总经理。此事想听听你的想法。 得 分 评分人 【文件七】 类别：电子邮件 来件人：李强 公关总监 收件人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 18 日 曹总： 我们集团与中国移动正式签署战略合作协议，双方将就手机充值，手机钱包和积分回 馈交换等方面开展多项业务合作。战略合作签约仪式及新闻发布会将在下个月 12 日在汇联 旗舰店门前广场举行，集团潘总和移动公司副总经理均会出席签约现场，潘总还要发表主 题演讲。签约仪式后。参会的集团高管与移动的领导会到旗舰店体验手机充值、手机钱包支 付以及手机电子券购物，预计会有 30 家媒体记者参加签约仪式并跟踪报道整个业务体验过 程。潘总说请人力资源部配合我们进行各部门的人员调配，以确保顺利完成这次签约会议 的组织和接待工作。您大概什么时候有时间，请与我联系。 得 分 评分人 【文件八】 类 别：电话录音 来电人：孙俪如 董事会成员兼市场副总裁 接收人：曹建明 人力资源总监 日 期：5 月 18 日 小曹： 关于自有品牌部门的调整问题，董事会在刚刚结束的会议上达成了一致意见，我们的 家用电脑品牌“黑马”亏损过大，也不是我们有竞争优势的领域，董事会决定不再经营这 个品牌，过一段时间我们会公布“黑马”退出市场的时间表，你考虑一下相关人员的解聘 问题。这个品牌比较麻烦，我们不仅有研发团队和销售团队，另外还有一家生产工厂，人 数不少。你想想看，有空给我电话。 得 分 评分人 【文件九】 类别：电子邮件 来件人：赵 芳 绩效主管 收件人：曹建明 人力资源总监 日期：5 月 18 日 曹总： 我详细分析了近几个月的绩效考核结果。发现了一些问题。跟您汇报一下。由于上了新 的信息采集系统，有了非常好的量化考核指标，收银员的工作效率可以被准确地记录下来。 经过数据分析和统计，我发现和行业数据相比，汇联大部分收银员的效率是非常不错的， 但依然有 3%左右的员工的效率低下。从数据上看，这种低效率并不是偶尔的、暂时的，而是 长期的。这部分员工大都在公司里工作超过了 8 年，而且均与公司签订了无固定期限劳动合 同，按照公司过去的规定，长期低绩效的员工会被列入辞退名单中，但如果考虑辞退他们， 可能要付出很高的成本。此事希望和您好好商议下，您有空尽快联系我。 得 分 评分人 【文件十】 类 别：电子邮件 来件人：赵 敏 某门店经理 收件人：曹建明人力资源总监 日 期：5 月 20 日 曹总： 我们店里有一位员工的孩子刚刚查出急性淋巴细胞白血病，这位员工在我们门店己经 工作了 11 年，工作很勤恳。目前来看，孩子医疗保险的报销额度和治疗费用差的很远，其 家庭的经济条件也不宽裕，现在费用缺口大概在 25 万左右，但孩子治愈的希望很大。我们 门店的员工己经捐款 3 万多元，但依然是杯水车薪。我想恳请您和潘总商量，能不能在集团 内发动一次捐款，挽救孩子的生命。非常感谢!
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2021年高级经济师（人力资源）考试真题及参考答案
2021 年高级经济师（人力资源）考试真题及参考答案 第一部分案例分析题（共 3 道题，第 1 题 20 分，第 2 题 25 分，第 3 题 25 分） 一、为鼓舞员工士气，某公司董事会决定实施员工持股计划，公司所有员 工均可获得不同额度的股权，在此激励措施下，员工士气高昂，公司业绩连创 新高并成功上市，造就几十位千万富翁，大多数员工的财务状况得到极大改 善。然而，公司上市不久，从管理层到普通员工都出现了不同程度的懈怠，迟 到早退现象明显增多，员工内部出现了各种矛盾。比如，勤奋肯干的员工看到 自己辛勤付出得不到肯定，而那些偷奸耍滑的员工却享受着与自己同样的待 遇，心里极不平衡，于是也开始得过且过。此外，新老员工的矛盾也日益突 出，新员工的素质比较高，却没有股份，还处处受老员工管控；老员工则认 为，公司上市前他们拿到工资远远低于新员工现在的薪酬水平，新员工应该学 会满足。没过多久，公司业绩开始大幅下滑，各项经营指标持续走低。 1、结合公平理论，分析该公司员工出现矛盾的根源。 参考答案： 亚当斯的公平理论指出，人们工作的动机，不仅受到所得的绝对报酬（实 际收入）的影响，而且还受到相对报酬（即与他人相比较的相对收入）的影 响。员工习惯将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比 率相比较。员工所比较的投入、产出比率是主观的自我知觉，并不是客观测量 的结果。员工的在进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的，纵向比较 包括组织内我比较和组织外自我比较，横向比较包括组织内他比和组织外他 比。公平理论说明了三种情况：公平、消极不公平和积极不公平。 当员工产生了消极不公平感，通常会采用以下五种方式来恢复心理平衡： ① 辞职。“脱离”不公平的组织或环境，是常见的解决方法。 ② 改变对照者的投入或产出。施加压力谋求自己的报酬或降低他人的报 酬，如向上级反应对照者不如自己，让上级迫使对照者挺高工作量或降低他的 薪酬。 ③ 改变自己的投入或产出。例如，员工消极工作，不再那么努力或要求加 薪。 ④ 改变对投入或产出的知觉。例如，得出进行比较的其他人更有经验或工 作更努力的结论。 ⑤ 改变参照对象。改变对照者，重新选择一个让自己觉得公平的对照者。 材料中所示，勤奋肯干的员工没有得到及时肯定，与偷奸耍滑的员工拿着 相同的待遇，同时，素质更高的新员工待遇远远低于老员工，并得不到重用。 根据公平理论，该企业内部出现的矛盾，是由于员工经过组织内的他比而产生 了严重不公平感，具体的行为表现是大部分员工开始减少自己工作上的投入， 以及消极怠工等行为。公平理论认为，组织应确保不同员工的投入/产出比大致 相同，员工认为自己受到的不公平待遇而没有得到公司的重视，更没有及时获 得解决，最终导致当组织中大部分员工因不公平感而产生不满和消极怠工时， 必将严重影响企业的经营业绩。 2、针对上市后出现的问题，公司可以采取哪些措施，并说明理由。 参考答案： 该公司的问题是员工对公司的贡献没有得到客观公正的衡量和评价，导致 利益分配不公平，从而产生了一系列的矛盾和经营问题，根据该公司上市后出 现的问题，可以考虑采取以下几种措施： （1）绩效薪金制。 绩效薪金制是将工作绩效结果与报酬相结合的一种激励方法。通常采用的 方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、 部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施前提必须以公平、量化的绩效评估体 系为基础。 实施绩效薪金制的优点：可以有效减少管理者的监督工作，通过工作结果 与报酬相结合，员工更加自发的工作。绩效薪金制同期望理论关系密切。期望 理论认为，若想使激励作用最大化，必须让员工相信绩效和报酬之间存在密切 的关系，而绩效薪金制正式使员工的报酬和绩效直接关联。并且，事实证明， 绩效薪金制能够提高生产力水平和激励水平。 （2）目标管理法。 目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目 标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 目标管理的优势： ① 目标管理法较为公平（因指标都是客观可量化的）。 ② 启发了员工的自觉性（制定过程员工充分参与其中）。 ③ 比较有效。 ④ 实施过程比关键指标法和平衡计分卡更易操作。 （3）关键绩效指标法。 关键绩效指标法的主要内容： ① 适合企业战略重大调整期。 ② 关键绩效指标法是连接企业绩效与个人绩效的桥梁，是对企业战略目标 的分解。 ③ 不是对所有业务活动的考核，它只对关键经营活动进行关注。 ④ 关键绩效指标法 必须是可行为和可量化的。 ⑤ 关键绩效指标是由主管人员确定，并得到员工认可的过程。 ⑥ 关键绩效指标应随企业战略变化调整，不是一成不变的。 关键绩效指标的优势：能够将企业战略目标与个人目标很好结合到一起， 自上而下地确定各个级别绩效目标。 以上三种方法的共同特点是它们能够将员工工作绩效与组织目标之间建立 直接联系，解决从管理层到员工的工作懈怠问题。同时，三种方法都是以客 观、量化的评价指标为主，可以最大限度保证绩效评价过程的公平性。根据绩 效结果调节薪酬的发放，解决员工间因利益分配不均的矛盾问题。 二、某股份制公司是一家从国有企业转制而来的化工集团。近些年来，公 司规模迅速扩大且效益良好，但也面临着一些新问题。最近几年，本地建成了 两家大型化工企业，他们的薪酬水平都较高，导致本公司一些技术和管理骨干 流失，员工离职率上升。近期，公司要上马精细化工项目，希望能吸引更多优 秀人才加盟。公司现行的薪酬制度是在转制时制定的。尽管当时拉开了不同岗 位之间的薪酬差距，但考虑到实际情况和员工的接受程度，不同岗级之间的绝 对薪酬差距比较小，重要岗位的薪酬水平缺乏市场竞争力。 1、从经济学角度分析，大型企业支付高工资的理由。 参考答案： 效率工资是指企业提供的一种高于市场均衡水平的工资。企业之所以愿意 支付高工资，一个基本假设就是高工资往往能够带来高生产率。 支持这种假设的理由主要有三点： ① 高工资能够帮助企业吸引到更为优秀、生产率更高的员工。企业可以在 众多求职者中“汲取精华”，招募到能力更强，生产率更高的员工。 ② 高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率。高工资会使 员工流动的机会成本增加，从而消弱他们流动的机会，同时，企业降低离职率 后更愿意进行人力资本投资，从而进一步提高员工的生产率。 ③ 高工资能够让人产生公平感。员工对于工资的满意度会受到他们感受到 的公平感的影响。 2、若该公司将薪资调高于市场水平，人力资源管理方面有哪些好处？ 参考答案： 公司将薪资调到高于市场水平的薪酬策略，属于市场领先策略。市场领先 策略即组织支付比市场平均水平高很多的薪酬。一般适用于规模大、投资回报 率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的 企业。 市场领先策略的优点包括： ① 能吸引大批求职者，提高员工质量； ② 改进员工工作绩效； ③ 减少员工离职率； ④ 减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本； ⑤ 有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷； ⑥ 有利于提高企业的形象和知名度。 3、针对该公司薪酬管理存在的问题，提出对策建议。 参考答案： 该公司在薪酬管理方面所存在的问题主要是薪酬结构设计不合理，造成重 要岗位薪酬水平缺少竞争力，为了适应企业的发展需要，需要重新进行薪酬结 构设计，该公司可以考虑采用宽带式薪酬结构。 原因如下：宽带型薪酬结构是一种对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬 结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是 指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪 酬等级及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带型薪酬结构中每个 薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达 100%或 100%以上。 宽带型薪酬结构的特点和作用： ① 能够更好地支持扁平化组织结构。 ② 引导员工重视个人技能和能力的提高。 ③ 有利于密切配合劳动力市场上的供求变化。 ④ 有利于职位的轮换与培育员工的跨职能成长和开发。 ⑤ 有利于推动良好的工作绩效。 ⑥ 有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。 需要注意的是，虽然实施宽带薪酬有诸多优点，但其本身也存在一些缺 陷，在实施过程中需要特别注意。 宽带薪酬的缺陷如下： ① 虽然宽带型薪酬能够为企业经营管理发挥很大的作用，但是宽带式薪酬 并不适合所有的企业。 ② 不利于企业内部员工的晋升，企业内薪酬等级比传统的薪酬制度少，员 工要想得到晋升就必须付出很大的努力。 ③ 很大员工可能感到职业生涯很难发展下去，其工作的积极性与主动性会 受到打击。 三、2010 年起，赵某入职某公司，担任网络平台设计师。2014 年 1 月，赵 某离开公司自行创业。2014 年 6 月 1 日，赵某与原公司再次签订劳动合同，双 方约定：“合同期限 3 年，月薪 2 万元；试用期 3 个月，试用期工资 1.4 万元。 在赵某遵守本合同前提下，劳动合同解除或终止后 3 年内，赵某及其亲属不得 到其他企业工作；自赵某离职之日起，公司将按月给予经济补偿.......”2015 年 1 月 1 日，公司与赵某协商一致解除劳动关系。公司由于财务紧张，一直未向赵 某支付竞业限制经济补偿。同年 3 月 1 日，赵某向人民法院提起诉讼，请求解 除竞业限制。 1、分析公司与赵某续签的书面劳动合同存在哪些违法之处，并说明理由。 参考答案： 根据《劳动合同法》的相关法律规定，该公司在与赵某续签书面劳动合同 时，存在的违法行为主要包括三个方面，具体如下： （1）赵某在原单位已经工作过近四年，离职半年后再次与原公司签订劳动 合同，在劳动合同中不应当约定试用期。《劳动合同法》第十九条规定，“同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”。设立试用期制度的初衷在于 满足用人单位通过试用期来考查招用的劳动者自身的技能、素质和兴趣等方面 是否符合职位要求；另一方面，劳动者也可以通过试用期来了解用人单位的工 作环境、规章制度和经营理念，明确自己是否合适和接受这份工作。而赵某在 该公司已将工作四年，且离职也仅有半年时间，赵某对公司的各方面情况已经 非常了解，公司对赵某的工作技能、兴趣以及能否胜任等情况也非常熟悉。基 于以上情况，无论双方在第一份劳动合同中是否约定过试用期，在再次签订劳 动合同时，双方都没有约定试用期的必要，企业与赵某再次约定 3 个月的试用 期行为是违法的。 （2）试用期工资不符合法律规定。假设该公司可以与赵某约定试用期的 话，其约定的试用期工资也是不合法的。因为，劳动者在试用期的工资不得低 于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定工资的 80%， 并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。赵某的月薪为 2 万元，其试用期 工资应为 2 万元的 80%即 1.6 万元，劳动合同中约定的试用期工资 1.4 万元是不 符合法律规定的。 （3）竞业限制中的限制年限和限制对象不符合法律规定。对负有保密义务 的劳动者，用人单位可以在保密协议或劳动合同中与劳动者约定竞业限制条 款，但限制年限和对象的具体规定如下：①竞业限制期限最长不得超过 2 年， 该公司要求赵某在劳动合同解除或终止后 3 年内不得到其它企业工作的要求是 不合法的；②竞业限制的人员限于用人单位的高级技术人员、高级管理人员和 其他负有保密义务的人员，而不应该包含赵某的亲属，其约定的竞业限制对象 不合法。 2、判断赵某的诉讼请求能否得到人民法院的支持，并说明理由。 参考答案： 人民法院不应支持赵某的诉讼请求。理由如下：根据《最高人民法院关于 审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（一）》中规定，当事人在劳动合 同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或终止后，因用 人单位的原因导致 3 个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的， 人民法院应予以支持。该公司与赵某与 2015 年 1 月 1 日协商一致解除劳动关 系，赵某于 3 月 1 日向人民法院提起诉讼，用人单位未支付竞业经济补偿的时 间不满 3 个月，因此，人民法院不应支持赵某的诉讼请求。 二、论述题（共 1 道题，每道题 30 分） 某国有企业为了完善治理结构，配置优秀的经营管理人才，公司董事会决 定推行职业经理人制度，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场 化退出”原则选聘和管理公司的高级管理人员。问题：结合工作实践，谈谈如 何实现“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。市场化选聘 可从选聘方式、选聘标准、入选来源、选聘程序等方面展开；契约化管理可从 契约签订、绩效考核等方面展开；差异化薪酬可从薪酬结构、薪酬水平、薪酬 支付等方面展开；市场化退出可以从退出条件等方面展开。 参考答案： 一、市场化选聘。 职业经理人呢选聘的成功与否直接影响到企业经营管理活动的成败与否， 选聘职业经理人对企业来时至关重要。 1、选聘方式。市场化选聘常见的方法有内部招募和外部招募，两种方式各 有优缺点，具体如下： （1）内部招募 内部招募的优点： ① 增加了组织内部现有员工的晋升机会，有利于优化员工与职位之间的匹 配从而提高员工的满意度，有利于提升员工的士气和员工对组织的忠诚度。 ② 能够较快地适应新的工作需要，为组织节约一些成本。 ③ 能够降低招募的风险，因为对候选人的了解，用人失误而给组织带来的 损失可能性更小。 ④ 减少了因收集和处理外部招募的众多求职者信息和对求职者进行筛选而 不得不支出的成本。 内部招募的问题： ① 职位的空缺导致员工之间过度竞争，会影响组织的团结与稳定，另外， 优胜者要面对领导过去与自己平级的同事，会给管理带来一定难度。 ② 内部招募的做法容易形成所谓的“近亲繁殖”现象，导致工作效率下 降，严重时甚至会形成一种论资排辈的官僚主义文化。 （2）外部招募 外部招募的优点： ① 扩大了候选人的选择范围，更有助于组织招募到最为合适的潜在任职 者。 ② 有助于消弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气 氛，同时有利于抑制组织内部人员可能会形成的论资排辈和熬年头的思想。 ③ 外部新员工能够带来一些新的思想方式或者新的理念，有利于组织的业 务创新和管理创新。 外部招募的问题： ① 如果组织内部有合适的候选人，但组织却不予使用，反而到外面招募其 他人来填补空缺，可能就会打击组织内部员工的积极性，使他们感到不公平， 并且可能对自己的发展前途失去信心，从而影响工作的热情。 ② 从外部招募员工不仅直接招募成本会较高，而且还需要较长的时间来熟 悉和适应组织中的各种情况。 ③ 由于组织对外部求职者的情况缺乏深入了解，如果甄选工作出现失误就 会导致判断失当，特别是组织的价值观和文化的认同方面。一般来说，如果企 业处于比较稳定的市场环境，规模较大，可以考虑重点培养内部职业经理人， 如果企业处于市场环境发生变化，企业有转化新业态新模式等需求时，可以通 过寻找外部职业经理人帮助企业实现转型。 2、选聘标准。坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职 业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工 作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。 3、人选来源。如果企业采取外部招募的方式，需要选择合适的招募渠道， 招募渠道主要包括报纸、杂志以及电视广告招募，网络招募，猎头公司招募 等。如果企业采取内部招募的方式，问题相对简单，通常采用职位公告的做法 即可。 4、选聘程序。人员的选拔过程应当坚持公平公正、竞争择优。外部选聘的 程序一般包括确定招募需求、制定招募计划、实施招募活动、评估招募效果、 审查求职申请表或简历、面试、测试、初步雇用决策、背景调查、体检以及发 出雇用通知书等。本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出 申请，然后企业安排面试、测试等甄选环节，最终做出聘用决策。 二、契约化管理。 与职业经理人订立契约的目的是明确双方的责权利，构建股东与职业经理 人的委托代理关系，职业经理人契约化管理既是企业激励约束职业经理人的方 式，也是企业践行契约良性发展的保证。 1、契约签订 （1）职业经理人应实行聘任制，并依法签订劳动合同。 （2）应当签订绩效计划书。 绩效计划书中应包括如下几方面内容： ① 员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标权重； ② 完成目标的结果； ③ 结果的衡量方式和判别标准等。 在制订绩效计划书过程中，应当遵循如下原则：①价值驱动原则；②战略 相关原则；③系统化原则；④职位特点原则；⑤突出重点原则；⑥可测量性原 则；⑦全面参与原则。 2、绩效考核。对职业经理人实施绩效考核主要包括如下内容： （1）绩效考核的目的： ① 企业的战略目标层。高效的绩效考核与绩效管理能够提升企业的核心竞 争力。 ② 企业的人力资源管理层。绩效考核可以帮助员工了解并提升工作绩效水 平，也可以为企业的人力资源决策提供依据。 （2）绩效考核技术以及技术的选择，适合职业经理人的绩效管理工具包括 如下四种：目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法或平衡计分卡法，要以 适合企业实际需求出发进行选择。 （3）绩效考核指标体系。 绩效考核指标体系的构成包括三部分内容： ① 绩效考核指标。可以分为三类：硬指标和软指标；特质、行为和结果三 类指标；结果指标与行为指标。 ② 绩效考核指标权重。绩效考核指标权重是对于各项指标重要程度的权衡 和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上 的差别。不同权重往往导致不同的评估结果。 ③ 绩效考核指标评价标准。评价标准是指在各个指标上员工绩效应该达到 什么样的水平，是一种被期望达到的水平。包括描述性标准与量化标准；基本 准确与卓越标准。 （4）绩效考核主体。根据被考核人在企业内外角色的不同，可以把考核主 体划分为五种不同的类型，上级、下级、同事、客户、自己。上级一般是绩效 评价的最佳人员。 （5）绩效考核周期。绩效考核周期需要参考三个因素：奖金发放周期、工 作任务完成周期、工作性质。职业经理人作为高级管理人员，应当实施年度和 任期绩效考核。需要注意的是，在开展绩效考核的同时，还应动态监督职业经 理人的履约情况，即在其工作过程中做好绩效监控与辅导工作。在绩效考核结 束后，形成考核与奖惩意见，并及时将绩效结果反馈给职业经理人。 三、差异化薪酬。 对于差异化薪酬，要考虑三个方面，一是薪酬结构的多样化，二是薪酬水 平的市场化，三是薪酬支付的规范化。 1、薪酬结构。 （1）年薪制是一种高风险的薪酬制度。它以企业会计年度为起始时间，根 据经营者的业绩好坏来计发薪酬的制度。薪酬结构包括四个部分：基本薪酬 （基本收入）+奖金（短期奖励）+福利津贴（年假或保险福利待遇）+长期奖励 （股票期权）。 （2）年薪制的优势： ① 年薪制的薪酬结构中增加了风险收入比例，有利于经营者承担责任，风 险与收入对等。 ② 年薪制的形式比较灵活。 ③ 年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成股权。 （3）年薪制的局限性。年薪制因为与企业经营业绩直接相关，容易导致经 营者的短期行为，做出不利于公司长期发展的决策。 （4）年薪制的三种模式： ① 一元结构：全部收入为风险收入。 ② 二元结构：年薪分为基本年薪和风险收入。 ③ 三元结构：年薪分为基本年薪、效益年薪、奖励年薪。基本年薪与业绩 没有关系；效益年薪与企业绩效紧密联系；奖励年薪则视超额完成指标情况确 定。 2、薪酬水平。 职业经理人薪酬总水平应根据不同区域、不同行业、不同企业情况而定， 需要通盘考虑，合理设计。 3、薪酬支付。 规范薪酬支付。基本年薪和福利按月支付。绩效年薪、奖励年薪等应当先 考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付。中长期激励收入在董事会与职业 经理人签订的聘任合同约定的锁定期到期后支付或行权。 四、市场化退出。 关于退出条件，建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合 同约定和经营业绩考核结果等。出现以下情形的，应解除（终止）聘任关系： ① 考核不达标的，如：年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制 低于 70 分）；年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于 70%）；聘任期限内累计两个年度经营业绩考核结果为不合格；任期经营业绩 考核结果为不合格。 ② 对于开展任期综合考核评价的，评价结果为不称职的。 ③ 因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。 ④ 聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重 要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。 ⑤ 因健康原因无法正常履行工作职责的。 ⑥ 聘期未满但双方协商一致解除聘任合同或者聘期届满不再续聘的。 ⑦ 试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形。 ⑧ 董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。
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2020年高级经济师（人力资源）考试真题及参考答案
2020 年高级经济师（人力资源）考试真题及参考答案 第一部分单项选择题（共 10 道题，每道题 2 分，共 20 分。） 1、胜任素质模型不适合应用于（ A、晋升选拔 B、培训开发 ） C、甄选面试 D、职位分析 答案：D 解析：胜任素质是与组织的工作情境有关的，同时与一个人的高水平工作 绩效联系在一起，而职位分析是帮助组织确定某个职位需要承担的合理工作职 责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。 2、团队 13 人组成，从事的工作相辅相成还各自承担原来的工作，团队类 型是（ ） A、自我管理 B、虚拟 C、跨职能 D、问题解决 答案：C 解析：跨职能类型附和矩阵组织形式，短阵组织形式的特点为同属于两个 部门有两个领导，即在团队或项目中承担相应工作，又属于原来的职能部门。 3、人格讲究时效，保持一定情感距离，做事为达目的不择手段属于（ A、自恋 B、情绪 C、马基雅维利 ） D、精神病 答案：C 解析：马基雅维利是意大利政治家和历史学家，以主张为达目的可以不择 手段而著称于世，马基雅维利主义也因之成为权术和谋略的代名词。 4、公司招网站设计员，设计网页，测试方法属于（ A、工作样本测试 B、评价中心技术 ） C、知识测试 D、心理测 试 答案：A 解析：工作样本测试就是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环 境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。其最大的测试 优点是测试内容与实际工作的相关度非常高。 5、下列哪个不属于竞业限制人员（ A、董事长 B、核心技术人员 ） C、会计五年 D、董事会秘书 答案：A 解析：竞业限制人员包括企业的高级管理人员、高级技术人员以及负有保 密义务的人员。董事长属于企业的法定代表人，不属高管层。 6、劳动力参与率的说法正确的是（ ） A、对一个国家来讲，劳动力参与率越高越好 B、其他条件一定时，女性相对工资率上升有助于女性劳动力参与率上升 C、劳动力参与率是指就业人口在劳动力年龄内人口所占百分比 D、养老金福利水平提高使退休人员劳动力参与率上升 答案：B 解析：劳动力参与率是指就业人口与失业人口之和在一个国家或地区 16 岁 以上人口中所占的百分比。劳动力参与率与工资率成正相关关系。 7、情感一般包括（ A、情绪和感受 ）两部分 B、心境和感情 C、情绪和心境 D、情绪和感 情 答案：D 解析：情绪包括心境、激情和应激。感情包括情感和情绪。 8、企业与劳动者建立劳动关系的情形是（ ） A、企业发送录用信 B、员工根据领导安排，开始入职培训 C、劳动者同意录用信条件 D、企业对求职者进行面试 答案：B 解析：《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定：“用人单位自用工之 日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查”。也就是说 《劳动合同法》从实际用工之日起开始对劳资双方进行调整，而候选人表示接 受录用但实际用工之前，双方之间并非《劳动合同法》的调整，而是受《合同 法》的规范。接受入职培训相当于实际用工的开始，双方因此建立了劳动关 系。 9、上市公司可以采用的长期激励方法（ A、收益分享计划 B、股票期权 ） C、利润分享计划 D、一次性奖金 答案：B 解析：长期绩效激励计划包括现股计划、期股计划及期权计划。收益分享 计划和成功分享计划属于团队奖励计划。一次性奖金属于短期奖励计划。 10、核定社保缴费基数，应参照（ ） A、城镇非私营单位就业人员平均工资 B、城镇私营单位就业人员平均工资 C、城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两 者平均数 D、城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资 两者加权平均数 答案：D 解析：就业人员平均工资计算口径为城镇非私营单位就业人员平均工资与 城镇私营单位就业人员平均工资两者加权平均数。 第二部分案例题（共 6 道题） （一）2000 年至 2014 年微软失去行业垄断地位。2014 年改革 , 他首先基 于移动互联网与大数据发展趋势 , 制订了移动为先和云为先战略 ; 其次 , 还 重塑了组织文化，全知全能员工转变为强调学习成长 ,最后取消强制分级排 名绩效考核体系 , 重新建立了以促进合作、帮助成长、奖励价值为目标的绩效 体系。经过几年时间微软超越谷歌 , 位列第三。 1、微软是如何进行组织变革的？ 参考答案： 答案一： 1、组织变革的程序包含以下四个步骤： ① 确定问题； ② 组织诊断； ③ 实行变革； ④ 变革效果评估。 微软的首席执行官通过对组织存在问题的分析，经过确定问题和诊断，从 两个方面进行变革： ① 业务层面的变革 从组织战略转型开始，微软的 Windows 系统曾经作为微软公司的核心引 擎，是企业营收的最根本模式，但在竞争对手不断实现操作系统的开放与免费 时，微软依然需要用户付费才能升级。所以，纳德拉提出两个方面的改革：第 一，直面现实，不再把 Windows 作为微软的核心增长模式；第二，在 Windows 之外找到新的增长引擎，并将新的增长引擎确定为“云为先”战略，让 Azurewindows 取代成为微软新一代增长引擎。即将组织战略确定为移动和云数 据平台。 ② 组织层面的变革 重塑微软的企业文化，将原来要求成为全知全能型转变为强调学习与成长 型。组织设计影响组织文化的形成，微软通过在薪酬、绩效等方面制度设计， 绩效方面强调合作而不是严格的等级差异，强调对创新努力的评价，这样有利 于组织拥有一种冒险创新的氛围。薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有利于 强调组织平等合作的文化氛围。 答案二： 微软为什么要组织变革？美国管理学家西斯史认为，当组织面临下列情况 之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创 新。而微软公司的变革是因为感受到了危机，即企业创新能力下降、组织内部 效率低下，其在移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商 务等领域全面落后于竞争对手，使这家曾经无比辉煌过的企业感受到了前所未 有的危机。 微软新任 CEO 萨提亚纳德拉，于 2014 年 2 月走马上任，他主要从两个层面 对企业进行变革，一是业务层面，另外是组织层面，即推动组织文化的变革。 ① 业务层面的变革 从组织战略转型开始，微软的 Windows 系统曾经作为微软公司的核心引 擎，是企业营收的最根本模式，但在竞争对手不断实现操作系统的开放与免费 时，微软依然需要用户付费才能升级。 所以，纳德拉提出两个方面的改革：第一，直面现实，不再把 Windows 作 为微软的核心增长模式，首先革自己的命；第二，在 Windows 之外找到新的增 长引擎，并将新的增长引擎确定为“云为先”战略，让 Azurewindows 取代成为 微软新一代增长引擎。 ② 组织层面的变革 重塑微软的企业文化，即赋能他人。赋能他人可以超越狭隘自我，具备 “同理心”，也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想。这里面包括对同 事的同理心以及对用户的同理心，以此点燃员工的工作激情和创新力。 组织设计影响组织文化的形成，微软通过重塑赋能他人的企业文化，进而 影响到组织在薪酬、绩效等方面制度设计。绩效方面强调合作而不是严格的等 级差异，强调对创新努力的评价，这样有利于组织拥有一种冒险创新的氛围。 薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有利于强调组织平等合作的文化氛围。 2、分析微软通过组织变革要达到什么目标？ 参考答案： 答案一、 组织变革的根本目标是适应未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组 织目标，提高组织的效能，并最终实现组织的可持续发展。 组织变革是组织为了适应内外部环境的变化而对其自身进行的调整和修 正，因此，组织变革应做到使组织更适应环境、使管理者更适应环境、使员工 更适应环境。 微软公司所进行组织变革，正是因为外部环境发生了深刻变化所进行的组 织战略变革，而对内部组织文化的重塑和组织设计方面的调整，则是为了适应 组织战略调整后组织内部与战略发展相匹配，使组织能够支持组织战略目标的 顺利达成。 答案二、 组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性 和员工的幸福感。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过 程以及质询精神。 微软公司通过业务层面和组织文化两个层面的变革，其核心目标是： ① 对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应 该受到尊重。 ② 信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开 放和支持的氛围。 ③ 权力平等：不强调等级权威和控制。 ④ 正视问题：不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意 见。 ⑤ 鼓励参与：鼓励员工参与决策的改革，发挥其主动性。 3、结合组织发展相关内容，简述可以采用哪些组织发展技术或措施促进变 革？ 参考答案： 组织发展方法分为传统的组织发展方法和现代的组织发展方法。 （1）传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。 ① 结构技术是通过有计划地改革组织结构，改变其复杂性、规范性和集权 度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。 ② 人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度 和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （2）现代的组织发展方法有全面质量管理和团队建设两种。 （二）改革国有企业工资决定机制，完善企业内部分配制度，增强国有企 业活力，提升国有企业效率，是当前深化国有企业改革的政策背景。某公司是 一家国资委管理的国有企业，有正式员工 2500 人，计划在明年全面启动薪酬改 革，该公司是从科研事业单位转制而来的国有企业，从事行业特种设备的科 研、生产、销售和服务，公司职位设置复杂，差异性大，由于公司的薪酬管理 存在诸多问题，如核心岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，不同层次岗位员 工收入水平差距不合理，薪酬设置不能体现员工的能力和贡献差异，干多干少 一个样，干好干坏一个样，造成核心岗位人员、高层次人才短缺。公司薪酬改 革的目的是充分调动职工积极性、主动性和创造性，激发企业创造力和提高市 场竞争力，改革的核心思路是向关键岗、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、 高全能人才倾斜，利用职位薪酬体系，以岗定薪、岗变薪变，调整不合理收入 分配差距，建立健全以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度， 合理控制人工成本，做到收入能增能减。 1、该公司薪酬体系改革应遵循的原则有哪些？ 参考答案： 该公司薪酬体系改革应当遵循的原则主要如下： ① 公平性原则 公平感是首要考虑因素。公平性分为三个层次：一是外部公平性，即同一 行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为 对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。二是内部公 平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献。三是个人公平 性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较。 ② 竞争性原则 竞争性原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引 力，才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核心人 才。企业薪酬的竞争性不仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决 于灵活多变的薪酬结构。 ③ 激励性原则 单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合 理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平 上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。 ④ 经济性原则 提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使企业在 劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场 的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时，应力求使用有限的薪酬 最大限度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。 ⑤ 合法性原则 企业薪酬制度必须符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规, 尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。 2、从职位薪酬体系设计步骤看，该公司应如何开展职位薪酬体系设计。 参考答案： （1）该公司进行职位薪酬体系设计的步骤如下： ① 明确企业基本现状及战略目标 企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条 件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才 能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。 ② 工作分析及工作评价 工作分析是确定薪酬体系的基础，是在结合企业战略发展目标的前提下， 通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权责、任职资格。工作评价主 要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 ③ 薪酬调查 薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。主要是通过各种途径， 收 集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪 酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。 ④ 确定薪酬水平 在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外环境确定薪酬水平。确定薪 酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，也可以根据职位特 点不同，在企业内部实行混合策略。 ⑤ 薪酬结构设计 薪酬结构设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行 平衡的一种结果。完整的薪酬结构中主要包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范 围和相邻薪酬等级间的关系等。 ⑥ 薪酬预算与控制 薪酬预算就是预先性的成本分析过程，通过薪酬预算可以提前估计出企业 的人工成本，进行相应的控制。 （2）该公司进行薪酬体系设计的流程为： ① 了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置； ② 收集与特定职位性质有关的各种信息，即进行职位分析工作； ③ 整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述 出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明 书； ④ 对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作； ⑤ 根据职位的相对价值高低进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等 级结构同时也就形成了薪资的等级结构。 3、列举说明各种职位评价方法，根据该公司职位特点，为其选择适合的职 位评价方法，并说明理由。 参考答案： 职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价 方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。 职位评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较 法。 ① 排序法是职位评价中使用较早的一种较为简单，最易于理解的评价方 法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系， 并根据职位相对价值的大小来确定职位等级。 ② 分类法需要预先制定一套供参考的等级标准，再将各待定级别的职位与 之对照，从而确定该职全的相应级别。 ③ 要素计点法是一种比较复杂的量化评价方法，它也是先设计出一套供比 较的评级标准尺度，再将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相 对价值。 ④ 因素比较法也是要找出适当的付酬要素，但它无须预先开发一个“评比 标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照 物。 结合该公司的特点，适合采用的职位评价方法是要素计点法。要素计点法 是一种比较复杂的量化评价方法，它的优点是更为精确，评价结果更容易被员 工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。而排序法和分类法只能适用 于规模较小的企业，因素比较法因为员工不易理解，员工对其准确性和公平性 容易产生质疑，不适合该企业。 （三）某餐饮店系百年老店，以风味小吃闻名，一直坚持小规模经营，仅 有员工 50 名，2020 年以来受新冠疫情影响，该店上座率不足 10%，各项成本不 断攀升，利润大幅下滑，苦撑半年，难以为继，该店计划集中裁员 8 人，店长 让经理制定具体实施方案，根据店长要求，经理制定了该店集中裁员实施方 案，主要内容是： 一、裁员时间节点。 4 月 10 日前，提出经济性裁员名单，4 月 15 日前，店长决定最后裁员名 单，5 月 1 日前向人事部门书面报告，5 月 30 日前，完成裁员。 二、裁员名单（8 人）。 1、张某，男性，1963 年 5 月出生，2001 年 3 月在本店工作至今。 2、李某，男性，1999 年 7 月出生，2017 年 5 月在本店工作至今，身体残 疾。 3、王某，女性，1982 年 6 月出生，与本店签订无固定期限劳动合同。 4、赵某，女性，1985 年 3 月出生，丈夫亡故，有一个 5 岁孩子由其抚养。 5、孙某...... 6、钱某...... 7、刘某....... 8、年某....... 三、待遇安排。 1、每个被裁人员的经济补偿=N×0.5×解除劳动合同前一个月的基本工资和 奖金之和，其中 N 为员工在本店工作年限，且 N≤10。 2、为避免进一步裁员，老店剩余职工全部降薪 20%。 1、这家企业是否可以进行经济性裁员及程序进行裁员，说明理由。 参考答案： 经济性裁员是由于市场因素或经常不善，企业为降低成本，被迫采取裁员 行为来缓解经济压力。但在实施经济性裁员时，要告知员工企业裁员的必要 性、相关劳动法律法规的规定，企业在实施经济性裁员之前应当获得政府及有 关劳动行政管理部门对经济性裁员的认可，并在裁员前，企业制定的裁员方案 须交工会或职工代表大会讨论，请代表充分发表意见，经修改后通过。 该公司经济情况符合经济性裁员的条件，但在裁员的操作程序方面并不符 合法律规定，即没有向劳动行政管理部门报告，也没有经过工会或职工代表大 会讨论，也没有向员工说明裁员情况，以目前的实施程序该企业不能进行经济 性裁员。 （答案二、 根据《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一的企业可以实施裁 员： ① 照企业破产法规定进行重整的； ② 生产经营发生严重困难的； ③ 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整、经变更劳动合同后，仍需 要裁减人员的； ④ 其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行的。 根据该企业在疫情期间较长时间没有经营收入，导致生产发生严重困难， 符合《劳动合同法》第四十一条款第 2 款规定，具备实施经济性裁员的条件。 但在裁员的操作程序方面并不符合法律规定，即没有向劳动行政管理部门报 告，也没有经过工会或职工代表大会讨论，也没有向员工说明裁员情况，以目 前的实施程序该企业不能进行经济性裁员。） 2、该店集中裁员方案存在哪些错误，说明理由。 参考答案： 该企业在裁员中存在四个方面的错误： （1）在根据《劳动合同法》第四十一条进行裁员时，如果需要裁减人员二 十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提 前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人 员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。该公司裁员人数超过了员工总 人数的百分之十，但该店即没有向工会或全体职工说明情况，也没有向劳动行 政部门报告，在裁员流程方面存在问题。 （2）根据《劳动合同法》规定，用人单位裁减人员时，应当优先留用下列 人员： ① 与本单位订立较长期限的固定限期劳动合同的； ② 与本单位订立无固定期限劳动合同的； ③ 家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。 本案被裁员工中，有属于优先被留用的人员，不应当作为被裁员的对象。 （3）该企业给予员工的经济补偿计算办法有误。经济补偿的计算标准为按 劳动者在本单位工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准向劳动者支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，向劳动者支付半个月工资 的经济补偿。支付经济补偿的年限最高不超过 12 年。经济补偿的月工资按照劳 动者前十二个月的平均工资计算，包括计时工资或计件工资以及奖金、津贴和 补贴等货币性收入。劳动者工资不满 12 个月的，按照实际工作的月数计算平均 工资。 （4）给员工降低薪酬属于变更劳动合同行为，根据《劳动合同法》规定， 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同， 应当采用书面形式。该公司单方面决定的降薪行为，如果员工对此存在异议， 双方无法协商答成一致的，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 第三部分论述题（共 1 道题） 某公司在未来五年规划中提出要“加强人才梯队建设，培养公司的核心能 力”，并对公司人力资源管理和开发提出明确的要求 。试从培训开发程序的角 度，论述公司应如何构建有效的培训开发体系，分析人才梯队建设的知道思想 和原则，说明人才梯队建设的方法。 参考答案： 在当前激烈的市场竞争环境下，人力资源成为竞争的关键。特别是企业之 间的竞争归根结底为人才的竞争，这也促使企业在发展过程中越来越重视人才 的培养，并通过实施人才梯队建设来为企业发展提供充足的人力资源保障。以 下从组织培训与开发的角度，分析企业在人才培养中建设人才梯队，具体内容 如下： 第一，进行人才盘点。 根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关 键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以， 首先必须对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，然后对 企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终 解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。 第二，构建胜任力模型和建立任职资格体系。 胜任素质研究的一个重要意义在于，通过胜任素质模型的构建，使组织更 容易发现哪些职位或工作角度之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员工 的职业生涯发展提供更清晰的路径。而企业的继任候选人与储备人才甄选、人 才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。 胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重 于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才 梯队建设的依据和基础。 第三，人才职业生涯规划。 人才职业生涯规划是使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一 致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展， 避免企业人才断档和后继无人的情况出现。 在开展职业生涯规划过程中，应注意明确职业生涯开发与管理中的各方面 责任： 一是员工本人的责任，员工要了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己 当前所处的职业发展阶段以及具体的开发需求；积极获取关于自己的知识、技 能优势以及存在的不足的反馈，并制订有针对性的开发计划来加以改进；努力 与组织内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交 往范围；积极利用各种培训和开发机会来提高自身能力，并努力通过达到较高 绩效水平引起组织的关注。 二是直接上级的责任，直接上级是对员工职业生涯影响最大的人之一。直 接上级的责任在于帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发的 需求；倾听员工在职业生涯过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题的性质，共 同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性的建议；使员工明确组织对他们的 绩效期望和工作要求，并对员工的实际表现作出评估，提供反馈；积极推荐员 工参加相关的培训与开发活动，同时在有职位空缺时，推荐合适的员工作为候 选人。 三是人力资源管理部门的责任，人力资源管理部门应当帮助组织制定系统 的员工职业生涯发展和规划体系；组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立 正确的职业生涯开发观念；利用各种专业工具来帮助员工对自己的价值观、兴 趣、技能等进行测评，以明确他们的开发需求；为员工提供各种培训、开发机 会；基本绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷；就员工在职业生涯 发展过程中所取得的进步作出评估和反馈，提供相关的咨询服务。 第四，建立人才梯队资源库。 通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯 队建设，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业 人才梯队资源库，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资 源库。 第五，进行人才培养体系设计。 进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合员工个人 的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程并设计培养 方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的 目的。企业对进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目 标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，对于选拔成功或选拔 失败者，均从人才库中移出，企业再根据储备人才的需要，再甄选一批人才进 入人才库，周而复始，不断为企业培养合格的继任和储备人才。 第六，员工开发方法 组织可以采用的员工开发方法包括：正规教育法、评价法（标杆法、360° 反馈法）、工作实践体验法（职位扩大化、职位轮换、调动、晋升和降职、临 时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）等。 第七，人才梯队管理 人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源各方面的工作 均密切相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才 梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人 才梯队建设工作高效、顺利进行。
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2010年经济师中级人力资源专业知识与实务真题
2010 年中级经济师《人力资源专业》真题及详解 C.感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入 参考答案：C 一、单项选择题(共 60 题，每题 1 分，每题的各选项中，只有 1 个最符 D.在管理中应尽量使不同的员工的投入产出比大致相同 【答案解析】西蒙认为决策过程可以分为三个阶段，分为智力活动、 合题意) 参考答案：B 设计活动和选择活动。 1.在马斯洛的需要层次理论中，五种需要类型由低到高的排列顺序 【答案解析】一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为 【试题点评】本题考查决策过程，参见教材 P32 是( )。 开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较。 9.组织的纵向结构指的是( )。 A. 生理—安全—自我实现—尊重—归属和爱 【试题点评】本题考查公平理论，参见教材 P15-16 A.职能结构 B.部门结构 C.层次结构 D. 职权结构 B.生理—安全—归属和爱—尊重—自我实现 5.在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为( )。 参考答案：C C.安全—生理—尊重—归属和爱—自我实现 A.工具 B.效价 C.期望 D. 动机 【答案解析】层次结构又称为组织的纵向结构。 D. 生理—安全—尊重—自我实现—归属和爱 参考答案：A 【试题点评】本题考查组织结构设计，参见教材 P37 参考答案：B 【答案解析】个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为工具。 10.组织设计的主体工作是( )。 【答案解析】马斯洛的需要层次理论中，需要类型由低到高的排列顺 【试题点评】本题考查期望理论，参见教材 P16 A. 职能设计 序为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需 6.下列情境中，不适宜推行参与管理的是( )。 B.管理规范的设计 要。 A.完成任务的时间比较紧迫 C.联系方式的设计 【试题点评】本题考查需要层次理论，参见教材 P12。 B.员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧 D.组织结构的框架设计 2.关于奥尔德佛提出的 ERG 理论的说法，错误的是( )。 C.参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁 参考答案：D A.“关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部 D.组织文化支持员工的参与管理 【答案解析】组织结构的框架设计是组织设计的主体工作。 “归属和爱”的需要以及部分“尊重需要” 参考答案：A 【试题点评】本题考查组织设计的程序，参见教材 P39 B.各种需要可以同时具有激励作用 【答案解析】推行参与管理要有成效必须符合的一个条件是：在行动 11.具有直线—参谋制特点的组织形式属于( )。 C.如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望 前，要有充裕的时间来进行参与。选项 A 完成任务的时间比较紧迫，所 A.行政层级式 一定会减弱 以不适宜推行参与管理。 B.矩阵组织形式 D.不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变 【试题点评】本题考查参与管理，参见教材 P19 C.职能制形式 参考答案：C 7.根据领导的生命周期理论，当下属具有低能力—高意愿的特点时 ， D.事业部制形式 【答案解析】如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需 适宜的领导风格是( )。 参考答案：C 要的欲望一定会加强，选项 C 说法有误。 A.指导式 B.推销式 C.参与式 D.授权式 【答案解析】职能制的主要特点有：职能分工、直线—参谋制和管理 【试题点评】本题考查 ERG 理论，参见教材 P14 参考答案：B 权力高度集中。 3.根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工( )。 【答案解析】当被领导者的成熟度为低能力—高意愿时，适宜的领导 【试题点评】本题考查组织形式的划分，参见教材 P40 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.没有不满 风格是推销式。 12.矩阵组织形式在( )环境中较为有效。 参考答案：D 【试题点评】本题考查与被领导者的成熟度相应的领导风格，参见教 A.简单/静止 B.复杂/静态 C.简单/动态 D.复杂/动态 【答案解析】根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失不会招致 材 P31 参考答案：D 员工的不满。 8.西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是( )。 【答案解析】矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。 【试题点评】本题考查双因素理论，参见教材 P13 A.设计活动—选择活动—智力活动 【试题点评】本题考查矩阵组织形式的使用范围，参见教材 P43 4.关于公平理论的说法，错误的是( )。 B.选择阶段—确认阶段—发展阶段 13.重视创造发明的组织文化称为( )组织文化。 A.员工比较的是对自己和他人投入、产出的知觉 C.智力活动—设计活动—选择活动 A.学院型 B.棒球队型 C.俱乐部型 D.堡垒型 B.教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面 D.确认阶段—发展阶段—选择阶段 参考答案：B 【答案解析】棒球队型组织重视创造发明。 参考答案：B 参考答案：B 【试题点评】本题考查组织文化的类型，参见教材 P46 【答案解析】战略性人力资源管理发生作用的主要机制是匹配。 【答案解析】工作分析在员工职业生涯中具有作用。工作评价应以工 14.对于采取稳定性战略的组织而言，关键性的战略人才资源管理问 【试题点评】本题考查战略性人力资源管理的发生作用机制，参见教 作分析为基础。工作分析为薪酬体系的设计提供间接支持。所以选项 题是( )。 材 P58 ACD 错误。 A.从零开始，建立全部新的人力资源战略 18.人力资源规划的起点是( )。 【试题点评】本题考查工作分析，参见教材 P95 B.大量而快速的裁员 A.人员供给预测 B.组织目标与战略分析 22.由企业内各个部门自行实施工作分析的缺点在于( )。 C.对不同企业的人力资源体系进行合并 C.人员需要预测 D.供需匹配 A.耗费大量人力和时间 D.确定关键员工并制定特殊人才的保留政策 参考答案：B B.工作分析结果可能不专业，影响信度 参考答案：D 【答案解析】人力资源规划的起点是组织目标与战略分析。 C.耗费资金 【答案解析】对于采取稳定性战略的组织重要的是确定关键员工，并 【试题点评】本题考查人力资源规划的步骤，参见教材 P77 D.分析者对分析对象的业务流程不熟悉 制定特殊人才的保留政策。 19.关于德尔菲法的说法，错误的是( )。 参考答案：B 【试题点评】本题考查稳定性战略或维持战略，参见教材 P59 A.德尔菲法吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预见的片面 【答案解析】企业内各个部门自行实施工作分析的缺点在于工作分析 15.关于裁员中幸存者的说法，错误的是( )。 性 结果可能不专业，影响信度。选项 A 是企业内人力资源部门实施工作分 A.他们往往心存感激、激情高效地去工作 B.德尔菲法应采取多轮预测的方法 析的缺点。选项 CD 是咨询机构实施工作分析的缺点。 B.他们的归属感一般会下降 C.德尔菲法应采取匿名方式进行 【试题点评】本题考查企业内各部门实施工作分析的缺点，参见教材 C.他们可能会为未来担忧 D.德尔菲法是一种集体讨论的预测方法 P98 D.他们可能会有负罪感 参考答案：D 23.关于工作分析成果文件的说法，正确的是( )。 参考答案：A 【答案解析】德尔菲法不采用集体讨论的做法，而是匿名进行，所以 A.工作描述是对人的要求，它界定了工作队任职者各方面的要求 【答案解析】裁员中幸存者一方面可能会在不加薪的情况下被要求承 选项 D 错误。 B.工作规范是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件 担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。还有，他们可能会为未来 【试题点评】本题考查德尔菲法，参见教材 P82 C.工作规范主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。 担忧，满意度和归属感一般会下降。只有选项 A 说法错误。 20.在一个人力资源信息系统中有多个子系统。这些子系统可以按此 D.职位说明书包括工作描述和工作规范两个部分 【试题点评】本题考查转向或紧缩战略，参见教材 P59-60 相连，也可以没有关系，使用者可以根据特殊需要对系统加以设计。这 参考答案：D 16.按照密歇根大学乌里奇教授的观点，着眼于未来，同时关注员工 种类型的人力资源信息系统属于( )系统。 【答案解析】工作规范是对人的要求，它界定了工作队任职者各方面 的人力资源管理者在组织中扮演的角色是( )。 A.分散型 B.集中型 C.混合型 D.独立型 的要求。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件， A.变革推动者 参考答案：D 主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。选项 ABC 说法都 B.战略伙伴 【答案解析】在一个人力资源信息系统中有多个子系统。这些子系统 是错误的。 C.管理专家 可以按此相连，也可以没有关系，使用者可以根据特殊需要对系统加以 【试题点评】本题考查工作分析成果文件，参见教材 P98 D.员工激励着 设计。这种类型的人力资源信息系统属于独立型系统。 24.关于有效的人员甄选系统应当达到的目标，错误的说法是( )。 参考答案：A 【试题点评】本题考查人力资源信息系统的类型，参见教材 P88 A.应将那些复杂、费用较高的程序放在甄选系统的最前边 【答案解析】按照密歇根大学乌里奇教授的观点，着眼于未来，同时 21.关于工作分析的说法，正确的是( )。 B.应提供明确的决策点 关注员工的人力资源管理者在组织中扮演的角色是变革推动者。 A.工作分析在员工职业生涯中没有作用 C.应充分提供应聘者是否任空缺职位的信息 【试题点评】本题考查人力资源工作者的角色，参见教材 P63 B.工作分析的成果文件可以为员工培训提供信息支持和指导 D.应按照需要多次核实和检查最重要的情况 17.战略性人力资源管理发生作用的主要机制是( )。 C.工作分析应以工作评价为基础 参考答案：A A.同化 B.匹配 C.控制 D.整顿 D.工作分析为薪酬体系的设计提供直接支持 【答案解析】根据人员甄选有效排列的评价标准，应将那些复杂、费 用较高的程序放在甄选系统的最后边。所以选项 A 说法有误。 【试题点评】本题考查面试的主要偏差，参见教材 P118 C.薪酬区间的重叠区域越小 【试题点评】本题考查人员甄选的评价标准，参见教材 P108 29.关于针对员工不同的工作表现应采取的措施，说法正确的是( )。 D.薪酬比较比率越小 25.在获取有关胜任特征数据资料的方法中，要求被研究者列出他们 A.对于贡献型员工，组织给予必要的奖励 参考答案：C 在管理工作中发生的关键实例，并详细描述事件的起因，过程及感想的 B.对于安分型员工，主管应对其进行绩效辅导 【答案解析】薪酬等级的区间中值极差越大，薪酬区间的重叠区域越 方法的是( )。 C.对于堕落型员工，组织要对其进行必要培训以提升其工作技能 小。 A.观察法 B.试验点 C.专家小组法 D.行为事件访谈法 D.对于冲锋型员工，组织要对其进行适当惩罚以督促其改进绩效 【试题点评】本题考查薪酬变动范围与薪酬变动比率的确定，参见教 参考答案：D 参考答案：A 材 P151 【答案解析】行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术， 【答案解析】对于安分型员工，组织要对其进行必要的培训以提升其 33.斯坎伦计划、拉克收益分享计划及改造生产盈余计划三者的相同 类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作 工作技能;对于堕落型员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩 点是( )。 中发生的关键事例。 效。对于冲锋型员工，主管人员应当对其及进行绩效辅导。 A.都以提高生产率为目标 【试题点评】本题考查行为事件访谈法，参见教材 P111 【试题点评】本题考查绩效考核结果分析概述，参见教材 P141 B.都能够很好地节约原材料成本 26.早求职者众多，招聘成本压力大的情况下，企业常常将 ( )作为人 30.关于绩效考核方法的说法，正确的是( )。 C.都要求很好地节约原材料成本 员甄选的第一步。 A.行为锚定法的成本低廉，评价尺度统一 D.都是按月支付奖金 A.体检 B.筛选申请材料 C.应聘面试 D.管理能力测试 B.不良事故法能提供丰富的绩效反馈信息 参考答案：A 参考答案：B C.目标管理法的设计成本较高，需要耗费大量人力物力 【答案解析】提高生产率是斯坎伦计划、拉克收益分享计划及改造生 【答案解析】人员甄选的第一步是筛选申请材料。 D.关键事件法的执行性高，但无法应用于绩效反馈 产盈余计划三者的相同点。 【试题点评】本题考查人员甄选的方法，参见教材 P114 参考答案：C 【试题点评】本题考查收益分享计划，参见教材 P154 27.面试初始阶段的重要任务是( )。 【答案解析】排序法、配对比较法、强制公布法等考核方法成本低廉、 34.下列员工福利中，不属于法定福利的是( )。 A.努力创造和谐的面试气氛 评价尺度统一，但是无法应用于绩效反馈面谈。不良事故法能有效规避 A.社会保险 B.法定假期 C.收入保障计划 B.全面评定应聘者的面试表现 工作差错造成的组织利益的巨大损失，但是不能提供丰富的绩效反馈信 D.住房公积金 C.深入考察应聘者的实际情况 息。关键事件法设计成本低，但是执行性不高。所以选项 ABD 说法错误。 参考答案：C D.认真阅读应聘者的求职申请表 【试题点评】本题考查绩效考核方法的比较，参见教材 P134 【答案解析】法定福利包括社会保险、法定假期和住房公积金。 参考答案：A 31.对知识型团队的绩效考核，应以( )为导向。 【试题点评】本题考查福利的构成，参见教材 P155—156 【答案解析】面试初始阶段的重要任务是努力创造和谐的面试气氛。 A.行为 35.关于佣金制的说法，错误的是( )。 【试题点评】本题考查面试工作流程，参见教材 P116 B.员工的特点 A.佣金制是在销售人员奖励中最常用的方式 28.面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作出判断，这种面试偏 C.结果 B.佣金制是指根据员工的绩效，按照销售额的一定比例给员工提成 差被称为( )。 D.员工的态度 C.佣金制能使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 A.非语言行为造成的错误 参考答案：C D.佣金制可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 B.负面印象加重倾向 【答案解析】对知识型团队的绩效考核，应以结果为导向。 参考答案：C C.对比效应 【试题点评】本题考查知识型团队的绩效考核方法，参见教材 P142 【答案解析】佣金制使员工只关注短期业绩，而不注意公司的长期效 D.首因效应 32.在薪酬等级的变动幅度一定的情况下，薪酬等级的区间中值极差 益。教材上虽然没有直接提到，但是根据所学知识可以分析出来。 参考答案：D 越大，则( )。 【试题点评】本题考查销售人员薪酬，参见教材 P162 【答案解析】面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作出判断，这 A.薪酬变动率越大 36.人工成本结构指标反映了( )。 种面试偏差被称为首因效应。 B.薪酬区间渗透度越大 A.企业员工均收入的高低。 B.企业人工成本的构成情况及其合理性 A.劳动力供给时间减少 44.某地区 2008 年年度人口数为 250 万人，其中就业人口 190 万人， C.企业的劳动生产率 B.劳动力供给时间增加 非劳动人口 50 万人，则该地区在 2008 年的失业率为( )。 D.一定时期内企业人工成本的变动幅度。 C.劳动力供给人数减少 A.5% B.4% C.3% D.2% 参考答案：B D.劳动力供给人数增加 参考答案：A 【答案解析】人工成本结构指标反映了企业人工成本的构成情况及其 参考答案：A 【答案解析】失业率=失业人数/(就业人数+失业人数)×100%=(250- 合理性。 【答案解析】工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致劳动力供 190-50)/(250-50)×100%=5%。 【试题点评】本题考查企业人工成本，参见教材 P164. 给时间减少。 【试题点评】本题考查失业率的计算，参见教材 P191 37.在典型的职业生涯通道类型中，描述员工在同一管理层级或技术、 【试题点评】本题考查工资率影响的收入效应，参见教材 P180. 45.关于宏观人力政策的说法，错误的是( )。 技能等级上不同工种之间变动路径的是( )。 41.如果某地区制造工人的市场工资率从 2000 元/月上升到 2500 元/ A.人力政策是一种就业促进政策，它主要针对的是结构性失业 A.横向通道 月，其劳动力供给总时间上升 5%，则此类劳动力的劳动力供给弹性为 B.人力政策和理论基础是人力资本理论 B.纵向通道 ( )。 C.人力政策和财务政策不能同时采用 C.双通道 A.0.4 B.0.25 C.0.2 D.0.1 参考答案：C D.人力政策的主要内容是对劳动者尤其是失业者进行培训 D.职业生涯道 【答案解析】供给弹性=劳动工时变动%/工资率变动%=5%÷[(2500- 参考答案：C 参考答案：A 2000)/2000]=0.2. 【答案解析】人力政策和财务政策可以同时采用。 【答案解析】横向通道即员工在同一管理层级或技术、技能等级上不 【试题点评】本题考查劳动力供给弹性的计算，参见教材 P182 【试题点评】本题考查人力政策，参见教材 P195 同工种之间变动路径。 42.附加的工人效应体现了( )特点。 46.关于晋升竞赛的说法，错误的是( )。 【试题点评】本题考查职业生涯通道的类型，参见教材 P173 A.劳动力供给的经济周期 A.晋升竞赛是在存在内部劳动人市场的情况下采取的一种员工激励 38.在六种职业兴趣类别中，喜欢从事资料工作，有数理分析能力， B.劳动力供给的生命周期 方式 能够听从指示完成琐细工作的兴趣类型是( )。 C.劳动力需求的经济周期 B.要想让晋升竞赛变的更加激烈，就不能让失败者得到有价值的待 A.社会型 B.研究型 C.企业型 D.常规型 D.劳动力需求的生命周期 遇 参考答案：D 参考答案：A C.晋升竞赛实际上是一种将员工的工资与其相对绩效挂钩的做法 【答案解析】喜欢从事资料工作，有数理分析能力，能够听从指示完 【答案解析】附加的工人效应体现了劳动力供给的经济周期特点。 D.晋升竞赛理论表明，晋升决策做出的过早，不利于充分发挥其激 成琐细工作的兴趣类型是常规型。 【试题点评】本题考查劳动力供给的经济周期，参见教材 P183 励作用 【试题点评】本题考查职业兴趣类型，参见教材 P175 43.为了实现利润最大化目标，企业在决定自己的劳动力需求数量时 参考答案：B 39.在其他条件不变动的情况下，( )会导致个人劳动力供给时间减少。 应遵循的决策原则是( )。 【答案解析】如果失败者不能得到相对较好的待遇，员工们可能不愿 A.非劳动收入的增加 A.劳动力的边际成本大于边际收益 意进入竞赛，所以要想让晋升竞赛变的更加激烈，就要让失败者得到有 B.劳动收入的增加 B.劳动力的边际成本等于边际收益 价值的待遇。 C.工资水平的下降 C.劳动力的边际成本小于边际收益 【试题点评】本题考查晋升竞赛，参见教材 P214-215 D.工资水平的上升 D.劳动力的平均成本小于平均收益 47.由于高等教育文凭与高生产率之间存在一定的联系，因此，企业 参考答案：A 参考答案：B 利用文化来筛选员工的做法是有道理的，这是( )的一个基本观点。 【答案解析】在其他条件不变动的情况下，非劳动收入的增加会导致 【答案解析】 企业获得利润最大化的决策原则是劳动力的边际成本 A.劳动力供给理论 个人劳动力供给时间减少。 等于边际收益。 B.劳动力需求理论 【试题点评】本题考查劳动力供给曲线的收入效应，参见教材 P180 【试题点评】本题考查企业获得利润最大化的决策原则，参见教材 C.高等教育的信号模型理论 40.工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致( )。 P185 D.收入分配理论 参考答案：C D.2 周岁 【答案解析】尚未建立工会的企业，由上级工会指导该企业职工推举 【答案解析】根据高等教育的信号模型理论，企业利用大学毕业文凭 参考答案：C 的代表与企业订立。 作为筛选工具可能确实是一种既简单明确而且预测准确率也比较高的方 【答案解析】女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间，用人单位不得安 【试题点评】本题考查集体合同的相关规定，参见教材 P241 法。 排其从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其 54.关于劳动争议仲裁案件当事人的说法，符合法律规定的是( )。 【试题点评】本题考查高等教育的信号模型，参见教材 P204 他劳动，不得安排其延长工作时间和夜班劳动。 A.用人单位与其他单位合并前发生的劳动争议，由合并后的单位为 48.2009 年，很多高中毕业生由于对大学毕业以后的就业前景感到 【试题点评】本题考查哺乳期的保护，参见教材 P228 当事人 担忧，放弃了参加高考，对此，正确的观点是( )。 51.关于劳务派遣的说法，符合法律规定的是( )。 B.用人单位与其他单位合并后发生的劳动争议，由合并后的单位为 A.这些人不去上大学一定是错误的 A.用人单位不得设立劳务派遣单位向所属单位派遣劳动者 当事人 B.这些人本来就不应该去上大学 B.用人单位与其他单位合伙设立的劳务派遣单位，可以向本单位派 C.用人单位和仲裁员为劳动争议仲裁案件的双方当事人 C.如果大学毕业时找不到工作，确实不该去上大学 遣劳动者 D.用人单位分立为若干单位的，其分立前发生的劳动争议，有分立 D.上大学的收益并不仅仅发生在刚毕业时，而是长期的，如果仅仅 C.劳务派遣单位应当依照劳动法有关规定设立，注册资本不得少于 前的实际用人单位为当事人 根据大学毕业时能否找到工作来做出决策，可能会是错误的 50 万元 参考答案：A 参考答案：D D.劳务派遣单位可以向被派遣劳动者收取管理费用 【答案解析】用人单位与其他单位合并前发生的劳动争议，由合并后 【答案解析】从经济利益的角度来看，一个人上大学好还是不上大学 参考答案：A 的单位为当事人。选项 B 说法错误。发生劳动争议的劳动者和用人单位为 好，取决于此人上大学的成本和收益之间的对比。如果收益现值大于成 【答案解析】用人单位与其他单位合伙设立的劳务派遣单位属于《劳 劳动争议仲裁案件的双方当事人。选项 C 错误。用人单位分立为若干单位 本，则上大学就是值当的，否则就是不值当的，不能根据主观判断。 动合同法》不得设立的劳务派遣单位的范围。劳务派遣单位应当依照公司 的，其分立前发生的劳动争议，有分立后的实际用人单位为当事人。选 【试题点评】本题考查高等教育投资的决策，参见教材 P202 法有关规定设立，注册资本不得少于 50 万元。劳务派遣单位不可以向被 项 D 说法错误。 49.在劳动和社会保险法的使用中，如果同位法中特别规定与一般规 派遣劳动者收取管理费用。 【试题点评】本题考查劳动争议当事人的相关内容，参见教材 P246 定不一致，应该( )。 【试题点评】本题考查劳务派遣单位的设立，参见教材 P238 55.按照我国的统计口径，( )不是工资总额的组成部分。 A.适用特别规定 52.我国《劳动合同法》规定，( )双方当事人不得约定试用期。 A.奖金 B.适用一般规定 A.全日制用工 B.计划生育补贴 C.适用下位法的规定 B.非全日制用工 C.加班工资 D.适用地方政府规定 C.劳务派遣用工 D.计件工资 参考答案：A D.聘用制用工 参考答案：B 【答案解析】同位法中特别规定与一般规定不一致，应该适用特别规 参考答案：B 【答案解析】工资总额的组成部分包括计时工资、计件工资、奖金、加 定。 【答案解析】非全日制用工双方当事人不得约定试用期。 班加点工资及其他工资。 【试题点评】本题考查劳动和社会保险法律适用的主要基本规则，参 【试题点评】本题考查非全日制用工，参见教材 P240 【试题点评】本题考查工资总额的组成，参见教材 P254 见教材 P226 53.集体合同由工会代表职工一方与企业订立：尚未建立工会的企业， 56.职工因工作遭受事故伤害需要暂停工作接受工伤医疗，其停工留 50.女职工在哺乳未满( )的婴儿期间，用人单位不得安排其从事国家 由( )指导该企业职工推举的代表与企业订立。 薪期一般不超过 12 个月，伤情严重或者情况特殊，经社区的市场劳动 规定的第三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动，不得 A.企业 能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过( )个月。 安排其延长工作时间和夜班劳动。 B.人民法院 A.3 A.3 个月 C.劳动行政部门 B.6 B.6 个月 D.上级工会 C.9 C.1 周岁 参考答案：D D.12 参考答案：D 向劳动者支付已经履行的超过法定试用期期间的赔偿金。 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动 【答案解析】停工留薪期一般不超过 12 个月，伤情严重或者情况特 A.所在地最低工资标准 量的多少 殊，经社区的市场劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不 B.集合合同规定 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 得超过 12 个月。 C.用人单位平均工资 D.管理幅度决定管理层次 【试题点评】本题考查工伤待遇，参见教材 P258 D.劳动者试用期满月工资 E.管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 57.下列社会保险险种中，企业职工个人不缴费的是( )。 参考答案：D 参考答案：ABDE A.养老保险 【答案解析】用人单位与劳动者约定的使用期违法但已履行的，应以 【答案解析】管理层次和管理幅度存在反比关系。所以选项 C 错误。 B.医疗保险 劳动者试用期满月工资为标准，向劳动者支付已经履行的超过法定试用 【试题点评】本题考核管理层次和管理幅度。参见教材 P38 C.失业保险 期期间的赔偿金。 64.关于事业部制组织形式的说法，正确的是( )。 D.工伤保险 【试题点评】本题考查特殊情况下的工资支付，参见教材 P255 A.它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划 参考答案：D 二、多项选择(共 20 题，每题 2 分，每题的备选项中，有 2 个或 2 个 B.它有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 【答案解析】职工个人不缴纳工伤保险费。 以上符合题意，至少有 1 个错项。错选，本题不得分;少选，所选的每个 C.它能增强企事业的活力 【试题点评】本题考查工伤保险的覆盖范围，参见教材 P256 选项得 0.5 分) D.它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业 58.职工因工死亡，其直系亲属可从工伤保险基金领取丧葬补助金、 61.根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括( )。 E.它会减弱整个公司的协调一致性 供给亲属抚恤金和( )。 A.生存需要 参考答案：ABCE A.一次性工伤医疗补助金 B.权力需要 【答案解析】事业部制组织适合于产品种类多且产品之间工艺差别大 B.一次性工亡补助金 C.亲和需要 的企业。所以选项 D 错误。 C.一次性伤残补助金 D.成长需要 【试题点评】本题考核事业部制组织形式。参见教材 P43 D.一次性伤残经济补偿金 E.成就需要 65.关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( ) 参考答案：B 参考答案：BCE A.组织设计会影响组织文化的形成 【答案解析】职工因工死亡，其直系亲属可从工伤保险基金领取丧葬 【答案解析】麦克里兰提出的三重需要理论，认为人有三种需要，即 B.如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度 补助金、供给亲属抚恤金和一次性工亡补助金。 成就需要、权力需要和亲和需要。 化程度 【试题点评】本题考查工伤待遇，参见教材 P258 【试题点评】本题考核麦克里兰的三重需要理论。参见教材 P14 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重要视灵活性和创 59.实行综合计算工时工作制的职工如在法定节假日工作，用人单位 62.按照经济理性决策模型，决策者的特征包括( )。 新的价值 应依法支付给职工不低于工资( )的工资报酬。 A.从途径-目标上分析，决策完全理性 D.强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 A.50% B.决策者遵循的是满意原则，在选择时不必知道所有的可能方案 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 B.300% C.决策者可以知道所有备选方案 参考答案：ACE C.200 D.决策者可以采用经验启发式原则或一些习惯来进行决策 【答案解析】如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组 D.150% E.决策者在选择备选方案时，试图寻找令人满意的结果 织的制度化程度。所以选项 B 错误。强调合作的文化与强调严格的等级差 参考答案：B 参考答案：AC 异的绩效评估体系是无法很好的共同合作的。所以选项 D 错误。 【答案解析】法定节假日工作，用人单位应依法支付给职工不低于工 【答案解析】选项 BDE 是有限理性模型。 【试题点评】本题考核组织设计和组织文化。参见教材 P46-47 资 300%的工资报酬。 【试题点评】本题考核经济理性决策模型。参见教材 P32-33 66.战略性人力资源管理理论认为，人力资源管理是所有管理者的责 【试题点评】本题考查延长工作时间的工资报酬，参见教材 P254 63.关于管理层次、管理幅度的说法正确的是( )。 任，这是因为( )。 60.用人单位与劳动者约定的使用期违法但已履行的，应以 ( )为标准， A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 A.所有管理者喜欢从事人力资源管理工作 B.人力资源管理活动贯穿于员工的日常工作之中 【答案解析】选项 BC 属于表层的胜任特征。 A.企业发展的需要 C.人力资源管理制度与政策的落实需要各部门的积极推行 【试题点评】本题考核胜任特征模型。参见教材 P109 B.员工持股计划实施后的投资回报率 D.各部门的管理者都归人力资源部门直接管理 70.在人员甄选活动中经常使用的非智力预测因素有( )。 C.企业净资产的价值 E.人力资源管理活动需要各个部门的配合与支持 A.情绪 D.员工所享有的其他福利项目的多少 参考答案：BCE B.记忆力 E.员工的持股比例和认购能力 【答案解析】战略性人力资源管理的一个重要观点是几乎所有的管理 C.气质 参考答案：ABCE 人员都要承担人力资源管理者的责任，原因有三，即选项 BCE. D.注意力 【答案解析】在员工持股计划成本中，对于股本的设计应考虑四个因 【试题点评】本题考核人力资源管理者的职权。参见教材 P65 E.人格 素，即选项 ABCE. 67.在人力资源需要预测方法中，属于定性分析的方法是( ) 参考答案：ACE 【试题点评】本题考核员工持股计划。参见教材 P158 A.主观判断法 【答案解析】选项 BD 属于智力因素。 74.按照家庭生产理论的观点，正确的说法是( )。 B.比率分析法 【试题点评】本题考核人员甄选活动中经常使用的非智力预测因素。 A.一个家庭的可利用时间主要有两个用途：市场和闲暇 C.回归分析法 参见教材 P113 B.家务劳动也是一种生产劳动 D.德尔菲法 71.关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是( ) C.夫妻双方之间的劳动力供给决策是一种联合决策 E.时间序列分析法 A.有效的绩效考核是对绩效管理的有力支持 D.家庭产品只能采取时间密集型的方式生产 参考答案：AD B.绩效管理是绩效考核的一个环节 E.在决定家庭成员的时间用途时，比较优势原理是适用的 【答案解析】选项 BCE 都属于定量分析方法。 C.绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高 参考答案：BCE 【试题点评】本题考核人力资源需要预测方法。参见教材 P82 D.绩效考核侧重于信息沟通和绩效的提高 【答案解析】一个家庭可利用的时间主要用在市场工作、闲暇和家务 68.工作轮换的缺点是( )。 E.绩效考核是绩效管理中的一个环节 劳动上，所以选项 A 错误。家庭产品既可以采取时间密集型的生产方式 A.训练员工的成本增加 参考答案：ACE 也可以采用商品密集型的生产方式，所以选项 D 错误。 B.员工在转换工作的初期效率较低 【答案解析】绩效考核是绩效管理的一个环节，所以选项 B 错误。绩 【试题点评】本题考核家庭生产理论。参见教材 P183 C.降低了员工的工作积极性 效考核侧重于绩效的识别、判断和评估，所以选项 D 错误。 75.关于长期劳动力需求的说法，正确的是( )。 D.使员工的离职率升高 【试题点评】本题考核绩效考核和绩效管理的关系。参见教材 P127 A.市场工资率上升的规模效应会导致劳动力需求减少 E.增加了管理人员的工作量和工作难度 72.一个实行成本领先战略的企业，在制定薪酬方案时，应( ) B.市场工资率上升的替代效应会导致劳动力需求减少 参考答案：ABE A.采用资金所占比例相对较大的薪酬结构 C.在其他条件不变的情况下，市场工资率下降必然会导致劳动力需 【答案解析】工作轮换的优点有使员工的工作积极性得到提高，降低 B.实施高于市场水平的基本薪酬 求的增加 了员工的离职率。所以选项 BD 不选。 C.实施不高于竞争对手的薪酬水平 D.市场工资率下降可能导致劳动力需求减少，也可能导致劳动需求 【试题点评】本题考核工作设计方法中的工作轮换。参见教材 P103 D.追求效率最大化、成本最小化 的增加 69.根据胜任特征的结构冰山图，深层的胜任特征包括( )。 E.对于创新给予足够的报酬和奖励 E.工资率变化莫测在长期中比在短期中对劳动力需求产生的影响更 A.社会角色 参考答案：AD 小 B.知识 【答案解析】采取成本领先战略的企业往往追求的是效率最大化、成 参考答案：ABC C.技能 本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金 【答案解析】在长期内，工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动 D.自我概念 部分所占的比例相对较大。 力需求减少，工资率下降的替代效应和规模效应都使劳动力需求增加。 E.动机/需要 【试题点评】本题考核不同竞争战略下的薪酬管理。参见教材 P148 所以选项 D 错误。工资率变动在长期中能够比短期中对企业的劳动力需 参考答案：ADE 73.在员工持股计划成本中，对于股本的设计应考虑( ) 求产生更大的影响。所以选项 E 错误。 【试题点评】本题考核长期劳动力需求。参见教材 P186 不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。 该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满 76.在其他条件相同的情况下，若( )，则进行人力资本投资的合理性 【试题点评】本题考查违约金。参见教材 P238 足了。 越强。 79.仲裁庭裁决争议案件中，仲裁员若( )，则应当回避。 81.绩效薪金制度的主要优点是( )。 A.人力资本投资后获得收益的时间越长 A.与案件有利害关系 A.减少管理人员的工作量 B.人力资本投资的成本越低 B.接受代理人请客送礼 B.为企业节省成本 C.人力资本投资后收入增加值越大 C.促使争议双方当事人达成调解协议 C.使管理者的监督职能加强 D.人力资本投资完成后获得收益的风险越高 D.私自会见当事人 D.使员工的晋升和产品质量挂钩 E.人力资本投资的机会成本越高 E.是仲裁委员会主任 参考答案：A 参考答案：ABC 参考答案：ABD 【答案解析】绩效薪金制度的主要优点在于他可以减少管理者的工作 【答案解析】选项 D“获得收益的风险越高”，人们更不愿意进行人 【答案解析】仲裁员是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的;与 量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者 力资本投资。选项 E 机会成本越高，意味着成本越大，人们也不愿意进 本案有利害关系的;与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁 的监督。 行人力资本投资。 决的;私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人请客送礼的， 【试题点评】本题考核绩效薪金制度的主要优点。参见教材 P19 【试题点评】本题考核关于人力资本投资及高等教育的几个重要结论， 要回避。 82.关于绩效薪金制度的说法，正确的是( ) 主要体现在选项 ABC.参见教材 P203 【试题点评】本题考核仲裁中的回避。参见教材 P250 A.绩效薪金制中的绩效只能是个人绩效 77.用人单位不得克扣劳动者的工资，但用人单位下列扣除劳动者部 80.应当认定为工作或视同工作的情形包括( )。 B.绩效薪金制的基础是公平、量化的绩效评估体系 分工资的情形中，不属于克扣工资的是( )。 A.劳动者在工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的收尾工 C.常用的绩效薪金制有计件工资等 A.用人单位扣除劳动者应偿还用人单位的债务 作受到伤害的 D.对管理者实施按利润分红也是绩效薪金制 B.用人单位要求代扣被派遣劳动者的服装费用 B.劳动者在工作场所内受到暴力等意外伤害的 参考答案：BCD C.用人单位代扣应由劳动者本人负担过重的社会保险费用 C.劳动者患职业病的 【答案解析】绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。所以选项 A D.法院委托用人单位扣除的抚养费、赡养费或赔偿费 E.用人单位收 D.劳动者在抢险救灾活动中受到伤害的 不选。参见教材 P19 取未成年工定期健康检查费 E.劳动者在工作时间和工作岗位，突发疾病丧失劳动能力的 【试题点评】本题考核绩效薪金制的相关内容。参见教材 P19 参考答案：ACD 参考答案：ACD 83.该公司实行绩效薪金制时，可以选择的绩效包括( )。 【答案解析】选项 BE 不属于法律规定的用人单位扣除劳动者部分工 【答案解析】在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等 A.个人绩效 资的规定范围，所以不选。 意外伤害的可以认定为工伤，所以选项 B 不选。在工作时间和工作岗位， B.部门绩效 【试题点评】本题考核工资支付中的工资的部分扣除。参见教材 P254 突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的，可以视同工伤。所 C.责任绩效 78.我国《劳动合同法》规定，除约定( )的情形外，用人单位不得与 以选项 E 不选。 D.组织绩效 劳动者约定由劳动者承担违约金。 【试题点评】本题考核工伤认定。参见教材 P257 参考答案：ABD A.按约定期限履行劳动合同 三、案例分析题(共 20 题，每题 2 分，由单选和多选组成。错选，本 【答案解析】绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 B.劳动纪律 题不得分，少选项，所选的每个选项得 0.5 分) 【试题点评】本题考核绩效薪金制的相关内容。参见教材 P19 C.培训服务期 (一)某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员 (二)某公司现有生产及维修工人 850 人，文职人员 56 人，中层与基 D.竞业限制 工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资 层管理人员 38 人，销售人员 24 人，近五年来，生产及维修工人的年均 E.福利待遇 差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得 离职率高达 8%，销售人员年均离职率为 6%，文职人员年均离职率为 参考答案：CD 挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司 4%，中层与基层人员年均离职率为 3%，预计明年不会有改变，按企业 【答案解析】除约定培训服务期和约定竞业限制的情形外，用人单位 的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了 ， 已定的明年生产发展规划，文职人员要增加 10%，销售人员要增加 15%，而生产及维修工人要增加 5%，中层和基层人员可以不增加，人 B.年度人力资源计划 参考答案：BD 力资源部经理老张要求助理小王在两星期内提交一份公司明年的人力资 C.培训规划 【答案解析】外部咨询机构作为工作分析的实施主体，其缺点在于耗 源规划初稿，以便于在公司计划会议上讨论。 D.晋升规划 费资金，且对企业不了解，企业需要花费时间与其进行沟通。 84.关于明年的人员补充规划，正确的是( )。 参考答案：AB 【试题点评】本题考核工作分析的实施主体。参见教材 P98 A.中层与基层管理人员需要补充 2 人 【答案解析】本题考核战术性人力资源计划。战术性人力资源计划主 89.为做好该公司的工作分析，应使员工明确( )。 B.销售人员需要补充 4 人 要指三年以内的人力资源计划，又被称为是年度人力资源计划。所以本 A.工作分析的目的 C.文职人员需要补充 5 人 题选 AB B.工作分析的成本效益 D.生产维修人员补充 111 人 【试题点评】本案例题考核战术性人力资源计划。参见教材 P75 C.工作分析的产生和发展 参考答案：AD (三)某公司是一家发展迅速的企业，随着企业发展，公司的组织结 D.工作分析过程中员工应给予的配合 【答案解析】计算过程如下表： 构、技术条件等都发生了改变。公司在发展中不仅设立了新的职位，而且 参考答案：AD 期初人数 离职情况 明年增加情况 补充人数 原有很多职位的工作内容和任职资格也发生了变化。但公司仍然沿用原 【答案解析】做好工作分析，一般员工应明确：工作分析的目的，工 生产及维修工人 850 8% 有的职位说明书，造成职位说明书严重脱离实际。 作分析过程中自己需要给予哪些配合。 (68) 5% 公司意识到了问题，决定聘请咨询机构重新实施工作分析。由于没 【试题点评】本题考核工作分析需要取得相关人员的支持。参见教材 (43) 111 有与公司进行充分的沟通，咨询机构对公司的状况和业务情况并不了解 ， P98 文职人员 56 4% 由于前期的动员和宣传工作没有做好，多数员工并不了解工作分析的重 90.为做好公司的工作分析，咨询公司在发放问卷和访谈之前，应( )。 (3) 10% 要性和意义，在确定了工作分析的目的后，咨询机构在人力资源部门的 A.了解该公司内部的相关信息 (6) 9 配合下，在公司内发放问卷，进行访谈，但收效甚微。 B.收集公司外部的相关信息 中层与基层管理人员 38 3% 在公司的催促下，新的职位说明书终于制定出来了，但由于与现实 C.构建胜任特征模型 (2) 0 情况有较大差距，所以遭到了很多部门的指责和批评。公司投入大量资 D.开展职位评价 (0) 2 金实施的工作分析最终没能达到预期效果。 参考答案：AB 销售人员 24 6% 87.该公司原有职位说明书严重脱离实际的原因是忽视了工作分析结 【答案解析】在确定了工作分析的实施目的之后，可以通过调查企业 (2) 15% 果的( )。 内部资料和外部资料来掌握工作相关的背景信息，为工作相关信息的收 (4) 6 A.标准化原则 集、分析、整理以及结果的形成奠定基础。 85.小王在编制明年的人员补充规划时需要收集的信息是( )。 B.一致性原则 C.动态应用原则 【试题点评】本题考核工作分析的流程。参见教材 P95 A.10 年后组织人员的总需求 D.规范管理原则 (四)某研究机构对于本地区的劳动力市场状况进行了研究，如果发 B.现有人员数量 参考答案：C 现以下几种情况：第一，本地区的大部分企业都是劳动密集型企业，同 C.1 年后人员的留任比率 【答案解析】工作分析结果形成之后，在应用的过程中，应遵循动态 时企业所生产的产品的需求价格弹性也比较大;第二，本地区男性劳动力 D.5 年后可能离职人员数量 应用的原则，根据变化及时调整。 和女性劳动力之间的交叉工资弹性较高，而且为负值;第三，本地区目前 参考答案：BC 【试题点评】本题考核工作分析的流程。参见教材 P96 处于一种劳动力市场均衡状态，但是未来几年中，几家新建的企业将投 【答案解析】小王编制的是“明年”的人员补充规划，所以其需要收 88.该公司聘请外部咨询机构作为工作分析的实施主体，其缺点是( )。 产，而本地区的劳动力供给却不会出现大的变化;第四，某特殊行业的生 集的信息有现有人员数量和 1 年后人员的留任比率。与选项 AD 关系不 A.耗费企业人力 产规模及所使用的技术没有明显变化，但是，由于该行业过去的工资水 大。 B.耗费资金 平一直很高，本地的年轻人在上大学时纷纷报考与该行业有关的专业， 86.小王所制定的人力资源规划还可以称为( )。 C.缺乏说服力和公证性 今后几年，预计这些人大学毕业后，绝大部分会回到本地就业。 A.战术性人力资源规划 D.外部人难以在短期内对企业有深入了解 91.根据第一种情况，下列说法中正确的是( )。 A.该地区的劳动力需求的自身工资弹性比较高 94.根据第四种情况，下列说法中正确的是( )。 参考答案：AD B.劳动密集型企业的劳动力需求自身工资弹性较低 A.该行业的劳动力供给在未来几年会出现大幅度增加 【答案解析】培训费用包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训 C.该地区的劳动力供给量比较大 B.该行业的劳动力需求在未来几年会出现大幅度增加 而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用 D.该地区的产品需求价格弹性系数较大，这种情况不利于工资水平 C.该行业未来几年可能出现工资率下降，但是就业人数上升的情况 于该劳动者的其他直接费用。 的提高 D.该行业未来几年可能出现工资率和就业人数同时上升的情况 【试题点评】本题考核培训费用。参见教材 P237 参考答案：AD 参考答案：AC 97.关于小马离职后竞业限制约定的说法，符合法律规定的是( )。 【答案解析】根据派生需求定理，产品需求价格弹性越大，生产此产 【答案解析】某特殊行业的生产规模及所使用的技术没有明显变化， A.竞业限制一般为 3 年 品的劳动力的需求弹性越大。在其他条件相同的情况下，对劳动力需求 这说明劳动力需求不会发生很大改变。而未来几年一大批相关专业的大 B.解除劳动合同后，该企业应给予小马一次性竞业限制经济补偿 的弹性越大，则工会在尽可能保障其成员就业安全的情况下为他们赢得 学毕业生会投入到该行业的就业队伍，这将导致该行业的劳动力供给在 C.竞业限制期限不得超过 2 年 的工资增长幅度就越小。 未来几年内出现大幅度增加，这必将会导致工资率的下降。所以本题选 D.解除劳动合同后，该企业应在竞业限制期限内按月给予小马经济 【试题点评】本题考核派生需求定理。参见教材 P187 项 AC 正确。 补偿 92.关于第二种情况，下列说法正确的是( )。 【试题点评】本题考核劳动力市场均衡。参见教材 P190 参考答案：CD A.劳动力需求的交叉工资弹性是指劳动力自身的工资率变化 1%导 (五)某企业职工小马不喜欢现在的工作，经常出工不出力，多次因 【答案解析】竞业限制期限不得超过 2 年，所以选项 C 正确。在解除 致的另外一种劳动力的需求量变化百分比 工作质量问题与主管领导发生了摩擦，小马想主动解除劳动合同，但又 或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。所以 B.男性和女性劳动力的交叉工资弹性为负值，这说明两种劳动力之 有顾虑，原因是小马在 1 年前接受企业的安排，到国外参加了专业培训， 选项 D 正确。 间是一种总替代关系 企业为此支付了 4 万元培训费用，且小马与企业订立了培训服务期协议 【试题点评】本题考核竞业限制。参见教材 P237-238 C.男性和女性劳动力的交叉工资弹性为负值，这说明两种劳动力之 和竞业限制协议。小马想离开企业，但又不愿向企业支付违约金，于是 (六)赵某于 2008 年 3 月应聘到某公司工作，双方订立了口头协议 。 间是一种总互补关系 希望企业主动解除劳动合同。由于小马很长时间工作表现不好，企业领 2008 年 5 月的一天，赵某骑自行车上班途中，自己不小心摔倒受伤。经 D.当男性劳动力的工资率上涨时，女性劳动力需求会出现上升 导也很头疼。 医院治疗康复后，赵某要求公司认定工伤，支付工伤待遇，公司以未与 参考答案：AC 95.如果小马违反培训服务期约定，应向企业支付违约金额是( )。 赵某签订劳动合同，不存在劳动关系为由予以拒绝。赵某于是以公司为 【答案解析】两种劳动力的交叉工资弹性值为负值，则意味着一种劳 A.两倍培训费用 被申请人，向劳动行政部门提出行政复议申请。 动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量减少，这说明两者之间 B.不超过培训服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用 98.关于赵某与该公司订立劳动合同的说法，正确的是( )。 是一种总互补关系。所以选项 BD 不选。 C.4 万元培训费用 A.赵某若每周在该公司累计工作 30 小时，该公司可以与赵某订立 【试题点评】本题考核劳动力需求的交叉工资弹性。参见教材 P188 D.不低于培训费用的 80% 口头协议 93.根据第三种情况，该地区在未来几年中将会出现( )。 参考答案：B B.自赵某在该公司工作之日起双方已建立劳动关系 A.工资率和就业人数同时上升的情况 【答案解析】用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未 C.因赵某从事非全日制用工，该公司与其不得订立口头协议 B.工资率上涨而就业人数不变的情况 履行部分所应分摊的培训费用。 D.赵某与该公司未签订劳动合同，双方未建立劳动关系 C.工资率不变而就业人数上升的情况 【试题点评】本题考核有关培训服务期的违约金。参见教材 P237 参考答案：B D.劳动力市场无法实现均衡的情况 96.根据《劳动合同法》，企业支付小马参加专业技术培训的培训费 【答案解析】 参考答案：BD 用包括( )。 选项 A、C 错误。非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。其他 【答案解析】根据第三种情况，由于新企业的投产，会导致劳动力需 A.培训期间的差旅费 情形，都应当订立书面协议。本题中看不出是非全日制用工的情况，签 求的增加，而劳动力供给却不会出现大的变化，这将会使工资率上涨而 B.培训期间的工资 订口头协议是违反《劳动合同法》规定的。 就业人数不变，从而打破劳动力市场的均衡状态。所以选 BD. C.培训期间企业发放的福利 选项 B 正确。用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。 【试题点评】本题考核劳动力市场均衡。参见教材 P190 D.有凭证的培训费用 选项 D 错误。用人单位与劳动者建立了事实劳动关系。 【试题点评】本题考核劳动法律关系。参见教材 P220、240 99.若因赵某骑自行车上班途中摔伤是否属于工伤发生争议，( )。 A.可由该公司根据《工伤保险条例》作出决定 B.赵某不可以向劳动行政部门申请工伤认定 C.赵某可直接向人民法院起诉，请求人民法院作出工伤认定 D.赵某可在摔伤 1 年内直接向劳动行政部门提出工伤认定申请 参考答案：D 【答案解析】 选项 A 错误。根据规定，由职工所在单位向统筹地区劳动保障行政 部门提出工伤认定申请，企业不能自行认定。 选项 B 错误，选项 D 正确。用人单位未按规定提出工伤认定申请的， 工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴 定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动行 政部门提出工伤认定申请。 选项 C 错误。不能直接起诉。 【试题点评】本题考核工伤认定。参见教材 P257 100.关于赵某向劳动行政部门申请行政复议的说法，错误的是( )。 A.赵某因该公司不予认定工伤可向劳动行政部门提出行政复议申请 B.赵某与该公司因双方是否已建立劳动关系的争议属于行政复议范 围 C.赵某提出行政复议申请前，必须与该公司进行协商 D.该公司不是行政复议被申请人 参考答案：ABC 【答案解析】选项 A、B、C 错误，选项 D 正确。劳动和社会保险行政 争议是指劳动行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间的争 议。被申请人是劳动保障行政部门。 【试题点评】本题考核劳动行政复议。参见教材 P273
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2007年经济师中级人力资源专业知识与实务真题
2007年经济师中级人力资源专业知识与实务试 题及答案 一、单项选择题（共60题，每题l 分。每题的 备选项中，只有l 个最符合题意） 1. 在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外 源性动机的是（www.TopSage.com）。 A.社会地位 B.奖金报酬 C.避免惩罚 D.实现潜能 2. B.团队成员能执行所有或绝大多数任务 D.乡村俱乐部式 C.对团队产品的检查由另一个团队进行 D.绩效反馈以整个团队为对象 5. 将领导行为划分为指导式、支持型、参与式和 成就取向式的领导理论是 （www.TopSage.com）。 A.特质理论 B.权变理论 属于第三个层次需要的是 （www.TopSage.com）。 D.领导- 成员交换理论 C.归属和爱的需要 D.安全需要 在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而 是注重行为及其结果的理论是 （www.TopSage.com）。 A.目标设置理论 B.强化理论 C.能力与机遇理论 D.认知评价理论 B.任务式 C.中庸式 C.路径一目标理论 B.尊重的需要 A.无为而治式 A.整个团队对最终产品负责 马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次， A.生理需要 3. 4. 自主性工作团队的特性不包括 （www.TopSage.com）。 8. 西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是 （www.TopSage.com）。 A.设计活动阶段 B.选择活动阶段 C.智力活动阶段 D.确认活动阶段 9. 组织的横向结构指的是组织结构中的 （www.TopSage.com）。 A.部门结构 6. 关于领导一成员交换理论的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.领导对团体成员同样对待 B.领导往往对" 圈外人" 投入更多的时间和更 少的正式领导权威 C.领导者和下属两者都作为个体，通过团体进 行反馈 D.领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属 行为反应的影响 7. 管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种， 其中只对人极端关注的领导风格被称为 （www.TopSage.com）领导风格。 B.层次结构 C.职能结构 D.职权结构 10." 可以租用，何必拥有" 反映的是 （www.TopSage.com）组织形式的实质。 A.事业部制 B.团队 C.无边界 D.虚拟 11. 组织文化中有没有（www.TopSage.com）是衡 D.采用内部差距较大的薪酬系统 A.物质层 织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练 的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管 理的专业性咨询，这是人力资源管理者的 （www.TopSage.com）角色。 B.制度层 A.战略伙伴 性来预测企业未来人员需求的技术，被称为 （www.TopSage.com）。 C.精神层 B.变革推动者 A.时间序列法 D.组织文化的里层 C.管理专家 B.回归分析法 D.员工激励者 C.比率分析法 量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要 标志。 12. 调查反馈属于组织发展方法中的 （www.TopSage.com）。 A.结构技术 B.现代组织发展方法 C.人文技术 D.结构技术和人文技术的混合体 13. 关于组织人力资源投资意愿的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.能够使用到方便、专业的外包服务的组织 对自己内部的人力资源管理职能投资更 少 B.组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇 主利用的技能 C.认为人力资产像物质资产一样可以复制和 转让的组织更愿意对人力资源进行投资 D.不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投 资 14. 按照密歇根大学大卫。乌里奇教授对人力资源 管理者角色的划分，能够开发设计出适合本组 17.通过确定企业的业务量和人员数量之间的相关 D.主观判断法 15. 关于对人力资源部门的绩效评价的陈述，错误 的是（www.TopSage.com）。 A.对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本 身工作的评价和该部门对组织整体绩效的 贡献的评价两部分 B.对人力资源部门工作的定性评价应采用等级 评定法 C.在实践中，对人力资源部门工作的评价往往 综合采用定量和定性指标 D.评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时， 无需设置中间变量指标，可通过经济效益 提升幅度等指标直接衡量 16. 采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措 施应当是（www.TopSage.com）。 A.将工作说明书定得更加宽泛，以获得员工更 大的创造性 B.精简劳动力队伍 C.制定严格的规则和流程对员工行为加以约束 18.在劳动力市场中，当（ www.TopSage.com）时， 组织的招聘工作比较容易进行。 A.失业率下降 B.招聘企业的数量众多 C.竞争对手的招聘策略出色 D.失业率上升 19.通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从 而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人 力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为 （www.TopSage.com）。 A.绩效管理 B.工作分析 C.培训与发展 D.人力资源规划 20.关于组织内部供给预测中使用的人员调配图的 陈述，正确的是（www.TopSage.com）。 A.它依据的是组织过去的人员变动比率 B.它揭示的是组织人员的潜在变动情况 C.它是一种静态的人员预测方法 D.它的核心是人员转移矩阵表 21. 将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起， 将其他功能留给使用者自行斟酌使用，这种人 力资源信息系统属于（www.TopSage.com）。 A.混合型 B.分散型 24. 将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定 工作的内容和流程，这种活动被称为 （www.TopSage.com）。 B.可靠性和准确性比较低 B.工作变革 C.没有应遵循的特别形式 C.流程再造 D.方便主持人控制局面 D.方法设计 25. 工作设计的原理不包括 （www.TopSage.com）。 A.科学管理原理 D.独立型 B.人际关系理论 C.冰山模型理论 A.问卷法 B.访谈法 A.对求职者的技能要求非常高 A.工作设计 C.集中型 22. 下列工作分析方法中，适用于各类工作的是 （www.TopSage.com）。 28.关于结构化面试特点的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 D.工效学原理 29.与精心设计的人员招聘申请表相比，个人简历 的特点是（www.TopSage.com） A.规范统一 B.形式死板，不利于求职者进行充分的自我表 达 C.能够系统、全面地提供企业所关注的所有信 息 D.可能存在自我夸大的倾向 26. 关于运用评价中心进行人员选拔的陈述，正确 的是（www.TopSage.com）。 30.反映一个测验跨时间的可靠性的指标是 （www.TopSage.com）。 C.观察法 A.在评价过程中应采用规范的评估形式 D.工作日志法 B.评估人员与被评估者应当非常熟悉 A.复本信度 C.评估人员不需要观察活动现场 B.重测信度 D.评估双方要相互质疑 C.内部一致性信度 23. 工作分析在人力资源管理中的作用不包括 （www.TopSage.com）。 A.确定企业战略 B.为人员招聘提供信息 D.评分者信度 27. 在心理测验中经常使用投射方法来测量应聘者 的（www.TopSage.com）。 31.在选拔人员时涉及到的预测因素中，属于非智 力因素的是（www.TopSage.com）。 C.支持绩效标准的确立 A.智力 D.为薪酬设计提供重要信息 B.特殊能力 A.人格特点 C.动机 B.思维能力 D.职业能力 C.语言理解能力 D.注意稳定性 32. 在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，能 够区分卓越成就者和表现平平者的可客观衡量 的个人特质被称为（www.TopSage.com）。 A.气质 B.共情 A.强制分布法 B.ISO 质量管理体系 C.行为锚定法 D.标杆超越法 36. 某企业在执行新的薪酬制度时，发现有些职位 D.企业年金可通过资本市场进行管理和运营 39.专业软件销售人员由于需要较高的专业知识且 销售工作的周期较长，所以其薪酬应采用 （www.TopSage.com）。 A.纯佣金制 B.高基薪加低佣金或奖金 C.效价 的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是 （www.TopSage.com）。 D.胜任特征 A.将原有薪酬超出的部分，以津贴的形式长期 D.纯基薪制 C.低基薪加高佣金或奖金 保留 33. 管理者与员工在年初通过沟通，就本年度工作 目标和衡量标准工作结果的考核方式等问题达 成一致并形成契约的过程被称为 （www.TopSage.com）。 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效反馈 D.目标管理 B.尽可能将该职位员工调整到与其个人当前薪 酬相适应的职位等级上去 C.依照新的薪酬体系降低其原有薪酬 A.横向通道 D.辞退该员工 B.纵向通道 C.双通道 37. 若希望通过制定团队奖励计划使员工用更少的 时间制造更多的产品，则可以使用 （www.TopSage.com）。 A.斯坎伦计划 34. 在绩效实施的过程中，管理者与下属讨论工作 中的问题，并对其进行帮助，确保下属完成工 作目标的活动是（www.TopSage.com）。 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效辅导 D.绩效反馈 35. 既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩 效改进工具的是（www.TopSage.com）。 40.员工在不同技能等级之间的变动路径属于职业 生涯通道中的（www.TopSage.com）。 D.职业生涯锚 41.评估培训与开发效果时，最重要的评估是 （www.TopSage.com）。 B.改进生产盈余计划 A.反应评估 C.拉克计划 B.学习评估 D.行为鼓励计划 C.投资收益评估 38. 关于企业年金的陈述，错误的是 （www.TopSage.com）。 A.企业年金属于强制性保险计划 D.结果评估 42.在其它条件不变的情况下， （www.TopSage.com）必然导致劳动力供给时 B.政府对企业年金不承担直接责任 间的减少。 C.企业年金有较强的激励性 A.非劳动收入的增加 B.非劳动收入的减少 C.劳动力供求曲线 C.市场工资率的上升 D.劳动力边际收益曲线 D.市场工资率的下降 43. 某沿海省份对制鞋工人的劳动力需求是单位弹 性的，该省企业目前雇用的制鞋工人总人数为 20 000 人，工人的市场工资率是20元／小时， 如果工资率上升为25元／小时，则该省企业愿 意雇用的制鞋工人总人数将变成 （www.TopSage.com）人。 46. 小张和他的双胞胎弟弟当年曾经同时考上了同 一所大学的同一个专业，但是由于小张家庭贫 困，结果只有小张一个人上了大学，小张的弟 弟则去工作了，在小张上大学的这四年中，小 张的弟弟一共挣了大约8 万元收入，则 （www.TopSage.com）。 A.小张上大学的机会成本大约等于8 万元 B.小张上大学的社会成本大约等于8 万元 B.25 000 C.小张上大学的机会成本大约等于4 万元 C.20 000 D.小张弟弟没有上大学的机会成本大约等于8 44. 如果某地男性生产工人的工资率上涨10％会导 致该地区女性生产工人的就业人数增加5 ％， 则该地区男性生产工人和女性生产工人之间存 在一种（www.TopSage.com）关系。 被监督者掌握的信息完整 C.被监督的员工存在机会主义动机 A.30 000 D.15 000 B.专业化分工导致监督者掌握的信息往往不如 万元 47. 在现实中我们经常可以看到，受教育程度较高 的员工往往能够获得较多的在职培训，其主要 原因是受教育程度较高的员工 （www.TopSage.com）。 D.被监督的员工存在道德风险 49.关于效率工资的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.效率工资就是根据员工的劳动生产率支付的 工资 B.效率工资是一种计件工资 C.提供效率工资有助于企业招聘到所需要的各 类员工 D.支付效率工资的做法有助于企业降低人工成 本 50.在员工职业生涯的早期阶段，在工资支付方面 对员工实施" 减额支付" ，而在其职业生涯的 后期阶段实施" 超额支付" ，这种做法只有在 （www.TopSage.com）情况下才能够付诸实践。 A.互补 A.流动率往往更低 A.企业实行群体奖励计划 B.总互补 B.接受培训内容的速度较快 B.企业的规模较大 C.替代 C.在职培训只适用于受教育程度较高的员工 C.企业已经形成了长期雇佣传统 D.总替代 D.所接受的大多是一般培训 D.企业实行效率工资 45. 劳动力市场均衡工资率和均衡就业量的大小取 决于（www.TopSage.com）的位置。 A.劳动力供给曲线 B.劳动力需求曲线 48. 在有些情况下，对员工进行严密监督的做法可 以起到激励员工努力工作的作用，然而，这种 做法可能遇到的主要障碍是 （www.TopSage.com）。 A.在员工中广泛存在搭便车的现象 51.按照我国《劳动法》的规定，提高职业技能属 于（www.TopSage.com）。 A.用人单位的权利 B.劳动者的权利 C.用人单位的义务 D.劳动者的义务 52. 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂 停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原 工资福利待遇不变，由（www.TopSage.com） 按月支付。 55. 根据我国有关加强就业再就业工作的规定，享 受城市居民最低生活保障且失业 （www.TopSage.com）以上的城镇登记失业人 员，发放由县级以上劳动保障部门审批的《再 就业优惠证》，并提供相应的政策扶持。 A.3 年 B.2 年 A.所在单位 C.1 年 B.工伤保险基金 D.6 个月 C.劳动能力鉴定委员会 D.劳动保障行政部门 53. 劳动争议仲裁委员会在依法处理劳动争议时， 应遵循（www.TopSage.com）的效力高于行政 法规效力的法律适用原则。 A.政府规章 B.法律 C.规范性文件 D.地方性法规 56. 劳动者因工负伤被确认为完全丧失劳动能力的， 依据国家有关规定，该劳动者所在用 人单位（www.TopSage.com）。 A.不得解除劳动合同 B.可以解除劳动合同 C.应调整工作岗位 D.可以终止劳动合同 57. 根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适 用法律若干问题的解释（二）》对 54. 在我国没有取得定居权的外国人申请就业许可 应年满（www.TopSage.com）周岁。 A.20 申请仲裁时效的规定，如果当事人能够证明在申请 仲裁期间内已向有关部门请求权利救济，人民法院 应当认定申请仲裁期间（www.TopSage.com）。 B.18 A.中止 C.16 B.终止 D.14 C.连续计算 D.中断 58.我国《劳动法》规定，对怀孕 （www.TopSage.com）以上的女职工，用人单 位不得安排其延长工作时间和夜班劳动。 A.8 个月 B.7 个月 C.5 个月 D.3 个月 59.用人单位未按规定提出工伤认定申请，工伤职 工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生 之日或者被诊断、鉴定为 （www.TopSage.com）之日起1 年内，可以直 接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部 门提出工伤认定申请。 A.部分丧失劳动能力 B.全部丧失劳动能力 C.工伤 D.职业病 60.用人单位无故不缴纳社会保险费，劳动保障行 政部门应责令其限期缴纳；逾期不缴的，除责 令其补交所欠款额外，可以按 （www.TopSage.com）加收所欠款额千分之二 的滞纳金。 A.每日 B.每周 C.每月 D.每年 二、多项选择题（共20题，每题2 分。每题的 备选项中，有2 个或2 个以上符合题意，至少有1 个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选 项得0.5 分） 64. 按照巴尼的观点，人力资源要想成为企业优势 资源，需要具备的条件是 （www.TopSage.com）。 67.关于胜任特征的冰山模型的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.表层的知识和技能相对易于改进和发展 A.具有不可模仿性 B.自我概念无法通过培训改善 B.具有流动性 C.冰山的表层内容最有选拔和测试的价值 C.可以创造价值 D.动机和特质处于冰山的中层 A.生存需要 D.可以替代 E. 在设计选拔录用系统时，应重点考察冰山下 B.亲和需要 E. 具有稀缺性 61. ERG理论认为，人的核心需要包括 （www.TopSage.com）。 C.权力需要 D.关系需要 E. 成长需要 62. 魅力型领导理论认为，领导者的非道德特征包 括（www.TopSage.com）。 A.使用权力为他人服务 B.提升自己的个人愿景 C.指责或批评相反的观点 D.从危机中思考和学习 65. 关于舒斯特提出的人力资源指数的陈述，正确 的是（www.TopSage.com）。 A.它是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指 标 B.它能够反映组织的环境气氛状况 C.它由人力资源管理部门费用占总经营费用的 比重等6 项指标构成 D.它无法说明企业的人力资源绩效 因素综合而成 66. 关于现代工作分析方法的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.工作要素法是以人为基础的 A.专业化程度 B.关键事件法是以人为基础的 B.企业规模 C.工作要素法是以工作为基础的 C.集权程度 D.关键事件法是以工作为基础的 D.分工形式 E. 工作要素法既以人为基础又以工作为基础 E. 人员素质 68.关于薪酬管理的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A. 薪酬是企业和员工之间的一种心理契约 B.战略性薪酬管理的核心是企业应根据不同战 略做出薪酬决策 C.全面薪酬管理以成本控制为中心 D.薪酬调查是构建薪酬体系的第一步 E 薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略 E. 它由报酬制度、信息沟通、组织效率等l5 项 E. 单向沟通 63. 组织结构设计的特征因素包括 （www.TopSage.com）。 的内容 69.法定福利包括（ www.TopSage.com）。 A.教育援助计划 B.婚丧假 C.医疗保险 D.住房公积金 E. 企业年金 70.关于职业生涯锚的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.它产生于职业生涯中期阶段，以个体习得 的工作经验为基础 B.它由个人能力、动机和价值观相互作用与 整合而成 C.它可以根据各种测试提前进行预测 D.它并不是完全固定不变的 E. 它清楚地反映个人的职业追求与抱负 71. 在长期中，工资率与劳动力需求之间的关系是 （www.TopSage.com）。 A.工资率上涨的规模效应导致劳动力需求上 升 B.工资率上涨的替代效应导致劳动力需求上 升 C ，工资率上涨的规模效应导致劳动力需求下降 D.工资率上涨的替代效应导致劳动力需求下 降 E. 工资率的上涨总是会导致劳动力需求下降 72. 某城市汽车生产工人的劳动力市场当前处于均 衡状态，汽车生产工人的市场工资率为25元/ 小时，但由于该市最近增加了两家新的汽车生 产厂，导致当地对汽车生产工人的劳动力需求 出现了大规模增长，由于劳动力供给短期内无 法快速增加，因此，该市很可能会出现的情况 是（www.TopSage.com）。 A.汽车生产企业要想获得足够的劳动力，就 必须支付25 元/ 小时以上的工资 B.汽车生产企业只要支付25元/ 小时的工资就 能够满足自己的劳动力需求 C.汽车生产工人劳动力市场的均衡就业量会上 升 D.汽车生产工人劳动力市场的均衡工资水平会 大幅度下降 E. 汽车生产工人劳动力市场的均衡工资水平会 上升 75.根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适 用法律若干问题的解释（二）》的规定，因 （www.TopSage.com）产生的纠纷不属于劳动 争议。 A.劳动合同解除后办理社会保险关系转移手续 B.劳动者对劳动能力鉴定委员会伤残等级鉴定 结论不服 C.劳动关系解除后劳动者请求用人单位返还抵 押物 73. 关于人力资本投资的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.人力资本投资理论认为，所有的劳动者都是 同质的 B.人力资本投资的成本发生在当前，收益产生 在未来 D.劳动者因患职业病要求用人单位依法给予工 伤保险待遇 E. 个体工匠支付帮工报酬 76.根据国务院《关于职工探亲待遇的规定》，职 C.人力资本投资的收益总是会超过成本 工探亲假期适用于符合规定条件的 （www.TopSage.com）。 D.人力资本投资的方式包括正规学校教育、在 A.已婚职工探望父母 职培训、劳动力流动等 E. 无论是对于国家还是对于个人及其家庭来说， 人力资本投资都是越多越好 74. 我国征缴社会保险费的法定机构包括 （www.TopSage.com）。 A.劳动保障行政部门 B.社会保险经办机构 C.税务机关 D.人民银行 E. 保险公词 B.未婚职工探望父母 C.父母探望未婚子女 D.职工探望配偶 E. 未婚职工探望祖父母 77.根据国家有关处理社会保险行政争议的规定， 公民、法人或其他组织认为社会保险经办机构 （www.TopSage.com），可以先向作出该具体 行政行为的经办机构申请复查，对复查决定不 服的，再依法申请行政复议。 A.未依法为其办理社会保险登记、变更或者注 销手续 B.未按规定审核社会保险缴费基数 B.患职业病的 C.未依法调整其社会保险待遇 C.在上下班途中，受到事故伤害的 D.未依法为其办理社会保险关系转移或者接 D.在工作时间和工作岗位突发疾病在48小时之 续手续 E. 拒绝其查询社会保险缴费记录 后经抢救无效死亡的 E. 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动 中受到伤害的 78. 根据我国《劳动法》，（www.TopSage.com） 是用人单位享有的权利。 A.工资分配 B.提高职业技能 C.提出合理化建议 D.招用劳动者 E. 依法解除劳动合同 79. 我国工人技术等级标准是按 （www.TopSage.com）制定的，包括" 知识要 求" 、" 技能要求" 、 " 工作实例" 三部分 内容。 三、案例分析题（共20题，每题2 分。由单选 和多选组成。错选，本题不得分；少选，所选的每 个选项得0.5 分） （一）小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬 的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干， 并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是， 小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的 部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询 问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和 激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。 81. 从小张的表现可以看出，他具有较高的 （www.TopSage.com）。 A.不同用人单位 A.亲和需要 B.不同工种 B.安全需要 C.不同等级 D.不同学历 C ，权力需要 D.成就需要 E. 不同培训 80. 按照《工伤保险条例》的规定，应当认定为工 伤或视同工伤的有（www.TopSage.com）。 A.在工作时间和工作场所内，受到事故伤害 的 82. 具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点 （www.TopSage.com）。 A.责任感较弱 B.希望别人顺从自己的意志 C.喜欢得到及时的反馈情况 D.经常选择做有适度风险的工作 83.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的 人常常（www.TopSage.com）。 A.不易受他人影响 B.在组织中充当管理者的角色 C.看重能否被他人接受 D.喜欢能体现其地位的场合 （二）小李是某公司的部门经理。他对下属的困难 始终给予理解和帮助，并且善于与他人合作，积极 听取不同的意见，经常出面为大家化解冲突，员工 们都认为他是一个很有亲和力的领导。最近公司准 备裁员，要求小李从他所在部门的员工中辞退一人， 这让小李感到十分棘手和苦恼。 84.根据决策风格理论，小李的决策风格属于 （www.TopSage.com）。 A.指导型 B.分析型 C.概念型 D.行为型 85.小李的决策风格特征包括 （www.TopSage.com）。 A.模糊耐受性高 B.对人和社会比较关注 C.模糊耐受性低 D.喜欢困难的决策 （三）1980年，创业时的H 公司，只生产风扇，需 87. 创业时的 H 公司采取直线式管理之所以是适宜 要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理 简单直接、环节清晰。几年后H 公司已经变成了集 的，并取得成功，是因为 （www.TopSage.com）。 团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋 头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由 销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场 优势渐渐失去。 1996年，H 集团开始了事业部形式的体制改革试点， A.当时的环境是简单／动态的 一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、 产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营， 原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部， 实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主 权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯 的" 生产型企业" 变成了" 市场型企业" ，在市场 企业实施严格的控制 经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张 先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部 制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生 产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H 集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前， 总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总 裁；产品有次品，找总裁。总裁成了" 大保姆". 改 革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头 看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业 文比、经营方针等战略问题。 86，创业时的H 公司所采取的编织设计类型是 （www.TopSage.com）。 A.行政层级式 B.职能制 C.矩阵组织形式 D.无边界组织形式 B.公司当时是中小型企业 C.公司产品品种比较单一 D.管理权力高度集中，便于公司最高层对整个 对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用 德尔菲法来预测劳动力需求。 90.该公司所制定的到 2010年的人力资源规划是一 种（www.TopSage.com）。 A.战术性人力资源计划 B.人员招聘计划 C.战略性人力资源计划 D.年度人力资源计划 88. H 集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是 因为（www.TopSage.com）。 A.集团的产品种类多 91.关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 B.集团所面临的市场环境变化快 A.它是一种定量预测的方法 C.集团是一家强调适应性的大型联合性公司 B.它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预 D.集团想削减管理成本与费用 89. H 集团实行事业部制之所以取得成功，是因为 （www.TopSage.com）。 A.集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于 战略问题 B.事业部之间相互协调，从而增强了企业的活 力 C.集团能够组织高度的专业化生产，从而提高 了生产效率 D.事业部得到集团对经营活动更具体的指导 （四）A 公司在2006年制定了新的发展战略：2008 年收入达到20亿元，2009年达到100 亿元，201O 年达到200 亿元。为了配合该扩张战略，公司决定 测的片面性 C.它采取多轮预测，具有较高的准确性 D.它适用于对人力总额进行预测 92.该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当 遵循的原则有（www.TopSage.com）。 A.采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见 B.尽量将问题简单化 C.专家人数应当少于20人 D.给专家们提供充分的资料和信息 （五）某企业经过几年的成长 ，目前已在本行业 处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员 工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上 升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有 率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手， 加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现 有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新 技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股 计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实 施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。 93. 该公司之所以没有达到预期的激励目的，其原 因可能是（www.TopSage.com）。 A ，员工持股计划没有在员工持股额的分配上拉开 差距 B.股票期权计划实施前没有制定完整有效的 绩效考核指标 C.股票市场处于低迷状态 D.该公司员工心态不佳 94. 根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的 特征包括（www.TopSage.com）。 A.薪酬结构中基本薪酬所占的比重较大 B.薪酬结构中奖金所占的比重较大 C.薪酬水平略高于或与市场平均水平持平 D.从长期来看，薪酬水平会下降 95. 在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距， 企业可以选择的分配标准包括 （www.TopSage.com）。 A.职位 B.工龄 C.性别 D.能力 A.公司刚开始的做法就不对，应该设置专门的 培训与开发机构 96. 为了稳定员工，增强员工的忠诚度，诱发员工 及经营者的长期行为，企业可以采取的激励方 式包括（www.TopSage.com）。 A.企业年金计划 B.一揽子型年薪制 C.企业健康保险汁划 D.利润分享计划 （六）S 公司足l0 年前成立的高新技术企业。当时， 公司员工只有l00 来人，因此，公司没有设置专门 的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部 经理负贡。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目 前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设 有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的 重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体 采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为， 培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培 训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以 建立企业大学。另一种观点认为，培训与开发机构 应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与 开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员 工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导 入职业生涯管理。S 公司的人才战略是吸引行业内 的最优秀人才，并给予发展的平台，同时在内部实 行淘汰制，让优秀的人才脱颖而出…… 97. 关于 S 公司培训与开发组织体系观点的陈述， 正确的有（www.TopSage.com）。 B.培训与开发机构如果隶属于人力资源部，可 以保证培训与开发计划的协调与统一 C.企业大学应该是独立的培训与开发机构，不 应该隶属于人力资源部 D.培训与开发机构如果与人力资源部并列，可 以突出培训与开发在组织中的战略地位 98.根据 S 公司的人才战略，应该选择 （www.TopSage.com）的职业生涯管理模式。 A.城堡型组织 B.俱乐部型组织 C.棒球队型组织 D.学院型组织 （七）某市劳动问题研究所经过调查分析发现， 2007年7 月份，该市一共有人口500 万人，其中就 业人口为380 万人，失业人口20万人，非劳动力人 口l00 万人。同时，在本市的劳动力市场上存在以 下几种动向：第一，就业者成为失业者的流量增加： 第二，失业者成为就业者的流量减少；第三，非劳 动力成为失业者的流量增加：第四，就业者成为非 劳动力的流量减少；第五，失业者成为非劳动力的 流量增加。 99.该市 2007年7 月份的失业率为 （www.TopSage.com）。 A.3.45 ％ B.4.0 ％ C.5.O ％ E D.5.26 ％ 81D 82CD 83C 84D 85 BC 86B 87BC D 88 ABC 89AC 90C 91BCD 92AB D 93AB C 94AC 95ABD 96ACD 97BC D 98C 99C 100AB C 100. 在该市劳动力市场动向中，预示该市的失业率 将会出现上涨的动向是 （www.TopSage.com）。 A.第一种动向 B.第二种动向 C.第三种动向 D.第四种动向 参考答案 01D 02C 03B 04C 05C 06C 07D 08C 09A 10D 1lC 12C 13A 14C 15D 16A 17B 18D 19D 20B 21A 22B 23A 24A 25C 26A 27C 28D 29D 30B 31A 32D 33A 34C 35D 36B 37B 38A 39B 40B 41D 42A 43D 44D 45C 46A) 47B 48B 49C 50C 51D 52A 53B 54B 55C 56A 57D) 588 59D 60A 61ADE 62BCE 63AC D 64AC 65BE 66AD 67AE 68ABE 69BC 70BDE 71CDE 72ACE 73BD 74BC 75BE 76ABD 77BC 78AD 79BC 80BE
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2004年经济师中级人力资源专业知识与实务真题
2004年 经 济 师 中 级 人 力资源专业知识与实务 试题及答案 一 、 单 项 选 择 题 （ 共 境，关心下级的要求，则这个领导属于 （www.TopSage.com）领导。 B.规范化程度 A.指导式 D.制度化程度 B.支持型 C.参与式 D.成就取向式 60 题 ， 每 题 1 分 。 每 题 的 备 选 项 中 ， 只 有 1个 C.职业化程度 4. 西蒙的决策过程是从 （www.TopSage.com）活动开始的。 7. 关于组织发展的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.组织发展是有计划变革及干预措施的总 和 B.组织发展的主要目的是增进组织的有效 最 符 合 题 意 ） A.智力 l. 从决策风格的角度讲， （www.TopSage.com）的决策者具有较高的模 B.分析 C.组织发展强调权威和控制 C.设计 D.组织发展的人文技术包括减少垂直分化 糊耐受性，对人和社会也较为关注。 A.指导型 B.分析型 C.概念型 D.行为型 2. 勒温关于领导行为的研究发现， （www.TopSage.com）的领导会导致最多 的攻击性行为。 A.独裁型 B.民主型 C.放任型 D.指导型 3. 按照罗伯特。豪斯所确定的领导行为类型， 如果一个领导总是努力建立舒适的工作环 D.选择 5. 关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的 是（www.TopSage.com）。 A.满意的反面是不满意 B.激励因素指的是组织政策、监督方式、 人际关系、工资等 C.激励因素具备了就可以令员工满意，不 具备就会招致员工不满 D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区 别在于，双因素理论针对的是满足人 类需要的目标或诱因 6. 企业中采用书面文件的数量可以反映其组 织结构的（www.TopSage.com） A.专业化程度 性，并不关心员工个人的成长 度、扩大员工自主性、简化规章等 8. “ 任务分工的层次、细致程度”描述的是组 织结构中的（www.TopSage.com）。 A.规范性 B.集权度 C.复杂性 D.稳定性 9. 组织的人力资源实务与信息沟通之间的一 致性程度可以通过（www.TopSage.com） 来衡量。 A.员工在人际关系上表现出的同质性 B.组织对所要招聘员工的期望 C.组织对员工个人以及员工个人对组织期 望的一致程度 D.员工对他们能够获得的收益和应有的 付出的认识 10. 员工之间在工作空间上的接近度和企业监 控、激励员工的方式之间存在的关系表现 为（www.TopSage.com）。 A.在隔离场所进行的工作监控难度小 B.对同一工作场所中情况相似的员工， 应重视同事之间的相互影响 D.对工作场所比较接近的员工，应采用 差异较大的人力资源政策 11. 对于模糊性比较高的工作任务而言， （www.TopSage.com）。 A.外在激励应当以短期绩效为依据 B.应对工作进行严格的、结构性的描述 C.内在的目标和激励方式会更加有效 D.应采用客观的方法确定奖励的分配 12. 组织占有绝大多数决策权的雇佣管辖形式 被称作（www.TopSage.com）。 A.雇佣关系在最初形成的时候具有相当的 确定性 B.雇佣关系不受市场竞争状况的制约 C.是否成立了正式的申诉机构 D.成员所获得的客观待遇是否完全相同 C.雇佣关系的具体内容不随时问的推移和 偶然事件的出现而改变 D.雇佣关系的确定方式要受法律、契约、 惯例和传统的约束 17.战略性人力资源规划与一般性人力资源规 划的不同之处在于它 （www.TopSage.com）。 A.能对未来人力资源的流进与流出进行预 14. 职业社会对长期雇佣的态度的转变趋势是， 越来越倾向于（www.TopSage.com）。 测 B.更贴近组织战略，是组织战略制定、实 A.将组织忠诚作为对未来留职行为的预测 指标 B.将组织忠诚与离职意愿分离，区别对待 施、实现中的重要环节 C.能经济地使用人力资源 D.能适时、适地、适量地提供人力资源以 满足组织和工作的要求 C.采用组织中心型雇佣文化 D.增加对离职行为在道义上的约束 15. 下列叙述中属于内源性动机的是 （www.TopSage.com）。 A.对活动本身感兴趣，活动使人获得满足 A.权力分享式的管辖形式 B.为了避免受到惩罚而完成工作 B.员工掌握决策权的管辖形式 C.为了赢得他人的好评而努力工作 C.单一层级的管辖形式 D.为了获得物质奖励而付出努力 D.三方分享决策权的管辖形式 13. 关于雇佣关系的特点，正确的说法是 （www.TopSage.com）。 B.员工是否认为分配的过程与结果公平 16. 分配公正的关键在于 （www.TopSage.com）。 A.组织是否设计出绝对公平的薪酬系统 18.某销售公司预计明年的销售目标为 1200万 元，根据今年销售统计分析，每销售千元 货物需1 人／小时。若明年按250 个工作 日，每工作日8 小时工作计算，不考虑其 他因素的影响，明年要完成销售任务需要 的销售员数量为（www.TopSage.com）人。 A.6 B.10 C.20 D.48 19.对工作分析术语“职责”一词的描述，正 确的是（www.TopSage.com）。 A.职责是个体所从事的职业的规定 B.职责是个体从事工作的主要组成部分， 一般由一些相关的任务构成 C.职责是个体所从事的工作活动的单元 D.职责由一些职位组成 20. 参加工作分析的人员应包括 （www.TopSage.com）。 D.应完全依照用人部门的要求制定招聘计 划 23. 关于内部招聘特点的描述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.一般不会产生“近亲繁殖”的问题 B.会增加组织的招聘成本 A.劳动保障行政部门人员 C.难以提高员工的工作士气与工作绩效 B.劳动监察部门人员 D.可以提高员工的忠诚度 C.从事此工作的员工及其上级 D.社会保险经办机构人员 21. 工作特性模型的核心维度不包括 （www.TopSage.com）。 A.任务的重要性 B.自主权 C.薪酬待遇 D.反馈程度 22. 关于招聘计划，理解正确的是 （www.TopSage.com）。 A.招聘计划为企业扩大生产规模和调整 生产结构提供人力资源保证 B.在选择招聘计划时，外部招聘应先于 内部调整 C.招聘计划是组织人力资源政策的基本 内容 24. 关于技能薪资的描述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.它是根据工作岗位的价值来支付报酬的 B.它的目的在于鼓励员工获得额外的技能， 来增加他们对组织的价值 C.它通常用于体力要求较高而技能要求较 低的工作 D.为了保持员工的工作动力，此方法应与 资历工资结合使用 25. 绩效管理过程的起点是 （www.TopSage.com）。 A.绩效辅导 B.绩效考核 C.绩效反馈 D.绩效计划 26.在平衡记分卡的绩效衡量指标体系中，不 包括（www.TopSage.com）。 A.财务指标 B.学习与成长指标 C.政治指标 D.内部流程指标 27.进行绩效考核，通常要将考评结果反馈给 被考评者本人，这种做法最终目的是 （www.TopSage.com）。 A.使员工了解自身绩效水平 B.对员工的工作进行控制和管理 C.帮助员工了解自身缺点 D.计算并发放奖金 28.能够通过多种渠道向被考核员工提供绩效 信息反馈，从而提高员工对绩效反馈信息 的认同程度的做法是 （www.TopSage.com）。 A. 360 度绩效反馈 B.自我反馈 C.绩效评价面谈 D.绩效监控 29.确定关键绩效指标的 SM A.RT 原则中，“具体的”原则是指 （www.TopSage.com）。 A.目标细化，并可随情境改变 B.目标可度量或可行为化 C.目标结果可观察或可证明 D.在适度时间内可实现 B.它是指人工成本各组成部分占人工成本 总额的比例 C.它可以衡量企业对劳动的投入和收益 D.人均人工成本指标属于人工成本结构指 30. 关于薪资设定的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.人力资源诊断是薪资制度建立的重要 基础 B.通过工作评价得出任职者的真实薪资 额 C.薪资结构线可以显示各职位相对价值 和与其对应的实付薪资间的关系 标 31. 关于自助式福利计划的说法，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.自助式福利计划会降低员工对组织的 忠诚度 B.它的基本思想是员工可自由选择相似 的福利项目代替法定福利项目 C.它的前提是企业必须制定总福利成本 约束线 D.标准福利计划不属于自助式福利计划 32. 关于企业人工成本结构指标，正确的说法 是（www.TopSage.com） A.它是指一组能将人工成本与经济效益 联系起来的相对数 36.组织对员工进行职业指导的内容之一是 （www.TopSage.com）。 A.帮助员工树立正确的人生观 B.帮助员工解决生活难题 33. 组织加大在员工培训开发方面的投资，有 助于（www.TopSage.com）的稳定。 A.工资水平 C.促进员工团队的建设 D.评估员工个人发展目标的合理性与可行 性 B.雇佣关系 C.人员数量 D.晋升标准 D.薪资分级是为了保证企业薪酬制度的 内在公平性 D.公司的经营状况 34. 关于培训开发政策的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 37.属于员工流失的隐含成本的是 （www.TopSage.com）。 A.辞职过程本身的成本 B.辞职会使留任员工的士气降低，生产效 率降低 A.组织的培训开发政策指导和影响培训开 C.空位成本 发活动的优先顺序、标准和范围 D.替代成本 B.组织的培训开发政策不受招募政策的影 响 38.个人劳动力供给曲线所代表的是劳动者个 C.各个组织的培训开发政策是可以通用的 人的劳动力供给意愿随 （www.TopSage.com）变动而变动的规律。 D.好的培训开发政策应该是稳定不变的 A.市场 B.劳动者对于闲暇和收入的偏好程度 35. 培训开发计划的内容应该完全根据 （www.TopSage.com）来决定。 A.竞争对手的情况 B.以前的经验 C.培训开发的需求分析 C.工资率 D.企业对于闲暇和收入的偏好程度 39.在其他条件不变的情况下，非劳动收入的 增加会导致（www.TopSage.com）的减少。 A.劳动力需求时间 A.非劳动收入 A.社会收益 B.劳动力供给时间 B.收入效应 B.社会成本 C.劳动力供给弹性 C.劳动力需求弹性 C.投资金额 D.劳动力需求弹性 D.基尼系数 D.社会收益率 40. 某城市目前共有计算机程序员5000人，他 们的市场工资率是8 元／小时。如果该城 市的计算机程序员的供给是单位弹性的， 要使计算机程序员的供给人数增加到 ‘7500人，则市场工资率至少应当提高到 （www.TopSage.com）元／小时。 A.8 43. 劳动者由于所获得的知识和技能存在差异， 从而导致他们之间存在收入差别，这是 （www.TopSage.com）的基本内容。 在代际职业转移的情况，关于这种现象， 正确的说法是（www.TopSage.com）。 A.收入分配理论 A.代际职业转移属于一种回归迁移现象 B.劳动力需求理论 B.在市场经济中，对一般劳动力流动产生 C.劳动力供给理论 影响的因素也同样会对代际职业转移 产生影响 D.人力资本投资理论 B.12 C.14 44. 关于高等教育的说法，正确的是 （www.TopSage.com）。 D.16 41. 关于单一竞争性劳动力市场均衡的说法， 正确的是（www.TopSage.com）。 A.均衡工资率是惟一的，但是均衡就业 量不惟一 B.均衡就业量是性一的，但是均衡工资 率不惟一 C.均衡工资率和均衡就业量都是惟一的 D.均衡工资率和均衡就业量都不是惟一 A.对高等教育投资决策的分析和对一般人 力资本投资决策的分析方法是不同的 B.接受高等教育的非货币成本对于不同的 人来说是不一样的 C.接受高等教育的机会成本就是因为上大 学而支出的学费等成本 D.对任何人来说，接受高等教育都是一种 在经济上合理的决策 的 45. 对于一个国家和社会来说，在物力资本投 42. 用于反映一个国家中个人或家庭之间的收 入分配不均等程度的指标是 （www.TopSage.com）。 46.在一个社会中，家庭两代人之间往往会存 资和人力资本投资之间进行平衡的最优原 则是，在两个方面投资的 （www.TopSage.com）达到相等。 C.在劳动力市场竞争性作用比较明显的情 况下，家庭两代人之间的职业差异往 往较小 D.家庭两代人之间的职业差异一定是越大 越好 47.人力资本水平既定的某位员工在不同的时 间或不同工作环境中可能会表现出不同的 生产率，这种生产率的变化主要是由 （www.TopSage.com）引起的。 A.市场工资水平 B.企业的边际生产率 C.员工所受到的激励程度 D.员工个人的工作习惯 48. 在根据员工个人的产出数量确定工资时， 很容易遇到的问题是 （www.TopSage.com）。 A.道德风险 B.搭便车 A.强化当前的绩效奖励计划 C.可以中止劳动合同 B.实行群体奖励计划 D.可以解除劳动合同 C.通过提供更多的晋升机会使员工获得更 多的未来工资增长空间 D.实行效率工资 C.重视数量而忽视质量 D.对员工工作过程的监督成本过高 49. 集体激励计划在（www.TopSage.com）中 运用的有效性会更高。 52. 劳动者依照《劳动法》享有的基本权利中， 不包括（www.TopSage.com）。 A.休息休假 C.参加职工民主管理 B.小规模员工群体 D.提请劳动争议处理 C.老企业 50. 效率工资是企业的一种工资政策，下列关 于效率工资的说法中，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.效率工资对企业的人工成本不会产生 影响 53. 用人单位与劳动者订立劳动合同时，应当 将工作过程中可能产生的 （www.TopSage.com）及其后果等如实告 知劳动者，并在劳动合同中写明，不得隐 瞒或者欺骗。 A.职业病危害 B.变更工作岗位 B.效率工资是一种个人绩效工资计划 C.降低工资 C.效率工资是一种群体绩效奖励计划 D.延长工作时间 D.效率工资有助于抑制员工的消极怠工 行为 51. 当员工对职业生涯的关注程度比较高时， 企业在制订工资方案时应当考虑 （www.TopSage.com）。 A.疗养 B.技术培训 C.健康检查 D.岗位轮换 B.遵守劳动纪律 A.大规模员工群体 D.新企业 55.用人单位应对从事有职业危害作业的劳动 者进行定期的（www.TopSage.com）。 54. 女职工张某严重违反了用人单位依法制定 的规章制度，但其已怀孕6 个月，用人单 位（www.TopSage.com）。 A.不可以解除劳动合同 B.不可以中止劳动合同 56.根据我国劳动法律规定， （www.TopSage.com）是处理劳动争议法 定的必经程序。 A.调解程序 B.仲裁程序 C.诉讼程序 D.复议程序 57.根据我国劳动法律规定，用人单位违反劳 动法律对女职工和未成年工的保护规定， 侵害其合法权益的，由 （www.TopSage.com）责令改正，处以罚 款。 A.卫生行政部门 B.人民法院 C.劳动争议仲裁委员会 D.劳动保障行政部门 58. 对劳动争议仲裁委员会作出的仲裁裁决不 服的，当事人应（www.TopSage.com）。 A.申请复查 B.申请行政复议 C.向人民法院起诉 D.向劳动保障行政部门举报 59. 根据国家有关规定，事业单位要建立以 （www.TopSage.com）为主的基本用人制 度。 有 1个 错 项 。 错 选 ， 本 题 不 得 分 ： 少 选 ， 所 选 的 每 个 选 项 得 0.5 分 ） 61. 依照伯恩斯的转换型领导理论，转换型领 导者的特征包括（www.TopSage.com）。 A.魅力 B.一致性的奖励 C.智慧型刺激 D.放任或控制 B.考试制度 E. 个性化的关怀 C.竞争上岗制度 60. 事业单位与其技术人员因辞职发生争议时， 可向（www.TopSage.com）申请调解或仲 裁。 62. 亚当斯的公平理论认为，当员工通过比较 A.实行全面质量管理之前必须改变组织文 化，两者不能同时进行 B.全面质量管理需要得到最高管理层的支 持 C.全面质量管理规划需要从上向下推行， 并持续地从下向上付诸实施 E. 全面质量管理属于典型的现代组织发展 B.改变对照者的投人或产出 D.改变对照者对投入或产出的知觉 C.人民法院 E. 改变参照对象 D.工会 个 以 上 符 合 题 意 ， 至 少 64.关于全面质量管理的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.改变自己的投入或产出 B.人事争议仲裁机构 的 备 选 项 中 ， 有 2个 或 2 和运行制度设计两个方面 D.实行全面质量管理需要具有高度责任感 C.改变自己对投入或产出的知觉 20 题 ， 每 题 2 分 。 每 题 D.现代盼组织设计理论包含组织结构设计 感到不公平时，用来恢复公平感的途径有 （www.TopSage.com） A.劳动争议仲裁机构 二 、 多 项 选 择 题 （ 共 计 E. 组织设计影响组织文化的形成 A.劳动合同制度 D.聘用制度 C.古典的组织设计理沦只包含组织结构设 的员工 方法 65.关于护卫型工作，正确的是 （www.TopSage.com） A.工作中的拙劣绩效会对组织产生灾难性 的后果 63. 关于组织设计的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.只对组织结构进行的设计称之为静态组 织设计 B.只对运行制度进行的设计称之为动态组 织设计 B.应对失误进行轻微的惩罚 C.低水平绩效出现的概率相对较低 D.工作成果通常是具有知识性、创新性的 东西 E. 招聘策略应更注重对不合格者的淘汰 66. 人力资源规划的动态性主要体现在 （www.TopSage.com）。 69. 目标管理是 20世纪80年代的重要管理理论， A.制定规划的人经常变化 以下对其描述正确的有 （www.TopSage.com）。 B.对规划操作的监控是动态的 A.目标管理最早由美国著名管理大师泰勒 C.执行规划的灵活性 D.规划随内外情境动态变化 E. 参考信息的动态性 67. 编写工作说明书应注意 （www.TopSage.com）。 A.尽量使用专门的动词和名词进行描述 B.工作说明书由上级确定，无须与下级 沟通 C.确保责权明确、语言简洁 D.工作说明应由主管、员工和人力资源 管理人员共同磋商来敲定 E. 工作说明书一经确认就应固定下来， 保持不变 68. 正式的、与工作关系有关的内部劳动力市 场的特点有（www.TopSage.com）。 A.员工与组织之间的附属关系是短期的 B.雇主与员工之间存在隐含或正式的长 期雇佣契约 C.雇佣关系强调正式的规则和程序 D.不强调资历 E. 高级职位优先从外部聘用 提出 B.目标管理所确定的目标是企业的最终目 C.每个薪酬等级的最高值与最低值的区间 变动率可以达到甚至超过l00 ％ D.宽带薪酬有利于晋升，但不利于职位轮 换 E. 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增 长和能力的提高 标 C.目标管理是绩效管理的一种形式 D.目标管理的程序过程为：确定目标、执 行计划、过程检查、自我调节 E. 目标管理是一个程序或过程，是由管理 者和员工一起协商确定部门目标和员 工目标 70. 一份绩效改进计划所应包含的内容有 （www.TopSage.com）。 A.本职位应该完成的工作 B.对绩效评价中反映出来的问题提出有针 对性的措施 C.上一期绩效评价的结果 D.绩效奖励方式 E. 未来要达到的绩效目标 71. 关于宽带薪酬的说法，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.宽带薪酬支持直线型组织结构 72.有助于分析培训开发需求的方法包括 （www.TopSage.com）。 A.经营战略规划和人力资源规划分析 B.工作分析 C.绩效回顾分析 D.培训开发调查 E. 关键绩效指标法 73.关于培训开发计划的陈述，正确的有 （www.TopSage.com）。 A.不同培训开发的先后顺序必须按照成本 大小确定 B.在选用培训开发技术的时候应该考虑培 训开发的目标要求 C.培训开发计划的时间长度依赖于其内容 D.高层管理者的培训开发主要依靠在职培 训进行 E. 培训开发计划应该根据培训开发的需求 分析来制定 B.宽带薪酬具有较少的薪酬等级及较大的 新酬变动范围 74.组织的晋升决策可能产生的影响包括 （www.TopSage.com）。 A.被晋升者会对组织产生更多的认同感 B.被晋升者如果难以胜任新的工作时会 妨碍组织目标的实现 C.在晋升竞争中失败的员工可能会离职 D.即使被晋升者无法胜任新的岗位，他 也不会感受到挫折 E. 将员工过去的工作业绩作为主要晋升 标准可能会出现“彼德原理”现象 75. 家庭生产理论的主要内容包括 （www.TopSage.com）。 A.夫妻双方在劳动力供给决策方面是一 种联合决策 B.丈夫首先做出自己的劳动力供给决策， 妻子随后根据丈夫的决策做出自己 的劳动力供给决策 C.家庭的所有时间可以被用在市场工作、 C.工资率下降的规模效应导致劳动力需求 减少 D.工资率下降的收入效应导致劳动力需求 增加 E. 工资率上升必然导致劳动力需求下降 77. 关于人力资本投资的说法，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.人力资本投资不会出现投资的边际收益 递减的情况，因此人力资本投资越多 越好 B.人力资本投资不仅会产生私人收益，而 且会产生社会收益 C.国家不能成为人力资本投资的主体 D.劳动力流动在很大程度上可以被视为一 种人力资本投资活动 E. 人力资本投资的收益一定大于成本 闲暇以及家务劳动三个方面 D.不同的家庭成员在不同的生产活动中 的效率是不同的 E. 夫妻双方的劳动力供给决策是各自独 立进行的 76. 工资率变动对劳动力需求所产生的影响是 （www.TopSage.com）。 A.工资率上升的规模效应导致劳动力需 求减少 B.工资率上升的替代效应导致劳动力需 求减少 78. 大多数雇佣合同都具有不完整和不明确的 特点，因此，雇佣合同要想具有自我强制 性，就必须解决（www.TopSage.com）的 79.如果劳动者（ www.TopSage.com），用人 单位解除劳动合同不需要提前30日以书面 形式通知本人。 A.在试用期内 B.严重违反劳动纪律 C.被依法追究刑事责任 D.不能胜任工作 E. 严重违反用人单位规章制度 80.根据国家有关规定， （www.TopSage.com）事业单位专业技术 人员和管理人员，其辞职必须经过批准。 A.在边远地区、少数民族地区工作的 B.是本单位业务骨干的 C.与单位签订了聘用合同的 D.经司法或行政机关决定或批准，正在接 受审查、尚未结案的 E. 从事特殊行业、特殊工种的 三 、 案 例 分 析 题 （ 共 问题。 20 题 ， 每 题 2 分 。 由 单 A.人力资本投资 选 和 多 选 组 成 。 错 选 ， B.雇佣合同的完整性和明确性 本 题 不 得 分 ； 少 选 。 所 C.对员工个人的激励 D.对员工群体的激励 E. 法律上的强制性 选 的 每 个 选 项 得 0.5 分 ） （一） 张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要 业务是为其他公司制作企业资源计划（ERP ） 软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生 经常要出差签约，因而对于员工的指示非常简 略，例如只向下属告知客户的要求和项目的截 止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们 的关系很好，经常一起吃饭，唱歌，大家都乐 于为他工作。但是张先生发现下属们的工作经 常没有头绪，项目进度达不到要求，虽然他们 通过加班按时完成了项目，但张先生总觉得长 此以往不是办法。 81. 按照管理方格理论，张先生的领导风格接 近于其中的（www.TopSage.com）。 A.（1 ，9 ）“乡村俱乐部” B.（5 ，5 ）“中庸” C.（9 ，1 ）“任务” D.（1 ，1 ）“无为而治” 82. 按照费德勒的权变理论，张先生的领导效 能属于（www.TopSage.com）。 A.关系取向低，工作取向低 B.关系取向低，工作取向高 C.关系取向高，工作取向高 D.关系取向高，工作取向低 83. 要想改善公司的现状，张先生可以 （www.TopSage.com）。 A.降低加班工资水平，以促使员工抓紧 时间完成工作 B.从下属中选出项目经理，下放部分自己 的职权 B.俱乐部型 C.棒球队型 C.招募新员工 D.堡垒型 D.给员工明确的进度指导，而非笼统的项 B.某市通信规划设计院组织结构示意图 目完成期限 （二） 某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设 计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工 资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设 计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少 有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中， 设计院在技术和服务等方面 相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投 诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来 的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家 的力量对设计院进行了如下变革。 首先，对组织结构进行了调整（见下图），将 核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询 部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效 为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三， 营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和 服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四， 完成了设计院的Ⅵ设计（VI ，即企业形象视 觉识别系统，包括设计院的名称标志、招牌与 旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经 过一年多的运行，组织变革已初见成效。 84. 按照桑南菲尔德提出的组织文化的分类， （部分） 85.该设计院的组织文化建设，同时从组织文 化结构的三个层次（即物质层、制度层、 精神层）人手，取得了初步成效。下列关 于组织文化的陈述，正确的是 （www.TopSage.com）。 A.物质层是制度层和精神层的物质基础 B.制度层制约和规范着物质层和精神层的 建设 C.精神层是形成物质层及制度层的思想基 础 D.严格的规章制度会阻碍组织文化的建设 86.根据上述描述，该设计院所进行的组织变 革属于（www.TopSage.com）。 A.以人员为中心的变革 B.以结构为中心的变革 C.以技术为中心的变革 D.以系统为中心的变革 87.从以上组织结构示意图中可以看出，该设 该设计院通过组织变革正在形成一种 （www.TopSage.com）组织文化。 计院变革后的组织结构形式属于 （www.TopSage.com）。 A. A.行政层级式结构 学院型 B.职能制结构 C.矩阵式结构 D.事业部制结构 （三） 某公司是一家技术含量较高的制造企业，近年 来业务不断增长。为了保持增长势头，该公司 需要大量补充具备行业顶尖技的专业人才。 88. 该公司最佳的应聘者来源是 （www.TopSage.com）。 A.竞争对手或其他公司 B.大专院校 C.失业者 D.下岗人员 89. 对该公司而言，理想的招聘方法是 （www.TopSage.com）。 （四） 某公司是一家大型的跨国公司，长期以来，公 司高层在纳才，用才方面均采用了科学的管理 方法。其人力资源部一贯坚持“考绩定人事” 的原则。（他们把员工分为优秀、合格、试用 三种，分别享受不同的待遇。公司规定每季度 进行一次业绩考评，并根据考评结果使员工晋 升到不同的等级。）为保证考绩的公开、公平、 公正，人力资源部负责监督各部门定期召开小 组座谈会，把被考评者的上级、下属以及同事 召集到一起对考评结果进行意见交流。在平时 的生产过程中，公司还建立了自检、互检与专 检制度，严把产品质量关。每位职工每天上班 时要填写自己在一天中应当完成的工作，下班 时对照复查，对自己的目标做到心中有数。 91. 绩效考评的结果可以应用到人力资源管理 B.可加强员工对绩效反馈信息的认同程度 C.可加强对员工的控制 D.可建立一套明确的绩效考核标准 93.专检是指质检员定期对员工所加工的产品 进行检验，并发放检验通知单。该工作在 绩效管理中被称作 （www.TopSage.com）。 A.绩效辅导 B.绩效监控 C.绩效改进 D.绩效反馈 94.对员工的绩效进行辅导和监控通常会 （www.TopSage.com）。 的各个方面，此案例中的考核结果被应用 于（www.TopSage.com）。 A.引发管理者与员工的矛盾 A.利用广告牌广告 A.薪酬发放 C.提高员工的自我效能感 B.利用专业杂志广告 B.人员的培训 D.及时发现工作中的问题 C.通过猎头公司 C.人员的晋升 D.利用传单广告 D.战略规划 90. 对该公司而言，在招聘筛选过程中宜选用 的筛选技术是（www.TopSage.com）。 92. 把被考评者的上级、下属和同事召集到一 B.工作任务完成测试 起对考评结果进行意见交流的方法称为多 渠道反馈法，此种方法的优点在于 （www.TopSage.com）。 C.公文筐测验 A.所收集的信息较多 A. 无领导小组讨论测验 D.面试 B.降低员工完成工作的信心 （五） 某市就业研究所在对本市劳动力市场进行调查 和研究之后发现了三个方面的问题：第一，由 于大量农村劳动力进入城市劳动力市场，导致 该市初级劳动力市场呈现劳动力无限供给局面； 第二。目前该市出现了经济的周期性衰退，因 此，该市的劳动力需求受到了一定的影响；第 三，该市高级技术工人的劳动力供给是单位弹 性的，并且该市目前面临高级技术工人供给不 足的问题。 95. 在一个以工资率为纵轴，以雇佣人数为横 轴的坐标轴上，该市初级劳动力市场上的 劳动力供给曲线呈现出一种 （www.TopSage.com）的形状。 A.向后弯曲 B.水平 C.垂直 （六）改革开放以来，大批的劳动者从内地向 东南沿海地区流动，去当地一些新兴的民营企 业工作，这些劳动者经常在不同企业间跳槽。 有些民营企业为素质和绩效比较好的员工提供 脱产培训的机会，但是要求接受培训的员工签 订培训协议，协议的主要内容是，员工在受训 后必须在企业中工作一定的时间后才允许自由 流动，否则要给企业赔偿一定的培训费用。 100. 议的做法，正确的评价是 （www.TopSage.com）。 A.签订培训协议的目的是为了督促员工圆 满完成培训任务 B.劳动力流动有可能会导致企业无法从人 力资本投资中获得必要的收益，因此 签订培训协议的做法是有道理的 D.自左下方向右上方倾斜 C.如果不签订培训协议，员工可能就不愿 98. 改革开放之后，大批劳动者向东南沿海地 96. 该市的经济衰退可能会对该市劳动者的劳 动力供给决策产生 （www.TopSage.com）。 关于民营企业与受训员工签订培训协 意接受培训 区流动的现象说明了 （www.TopSage.com）。 D.培训协议束缚了劳动者的自由流动，因 而是不合理的 A.劳动力流动往往是一种盲目的无序流动 A.灰心丧气的工人效应 B.收入效应 C.替代效应 D.附加的工人效应 97. 该市对高级技术工人的需求人数为6000人， 而该市目前的高级技术工人劳动力供给只 有5000人，假定该市高级技术工人目前的 平均工资水平为每小时10元，那么，市场 的平均工资水平应（www.TopSage.com） B.地区之间的工资水平差异是导致劳动力 跨地区流动的主要原因 C.经济增长速度较快的地区对劳动力的需 求增加也比较快 D.劳动力流动不仅要考虑工资，同时还要 考虑就业机会 99. 关于劳动力的流动，下面说法正确的是 （www.TopSage.com）。 才有助于实现供需平衡。 A.适度的劳动力流动对于企业是有利的 A.下降到每小时8 元 B.劳动力流动对于员工总是有利可图的 B.保持原有工资水平不变 C.劳动力流动是整个社会配置劳动力资源 C.提高到每小时12元 D.提高到每小时20元 参考答案 1C 2C 3B 4A 5D 6D 7A 8C 9C 10B 11C 12C 13D 14B 15A 16B 17B 18A 19B 20C 21C 22A 23D 24B 25D 26C 27B 28A 29A 30C 31C 32B 33B 34A 35C 36D 37B 38C 39B 40B 41C 42D 43D 44B 45D 46B 47C 48C 49B 50C 51C 52B 53A 54A 55C 56B 57D 58C 59D 60B 的一种重要方式 D.劳动者流动越频繁，则对劳动者越有利 61ACE 62ABCE 63ACD 64BCD 65A Ｃ E 66BCDE 67AC 68BC 69CDE 70BCE 71BCE 72ABCD 73BC Ｄ E 74ABC 75ACD 76ABE 77BD 78CD 79ABCE 80ADE 81A 82D 83ABD 84C 85ABC 86D 87C 88A 89C 90B 91AC 92AB 93AB 94CD 95B 96AD 97C 98BC 99AC 100B Ｅ
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