人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销c
新产品定价策略 折扣与折让定价策略（考点） p92 价格折扣的主要类型 现金折扣 数量折扣 功能折扣 季节折扣 推广折让和补贴 心理定价策略（考点） p92 心理定价策略（考点） p92 （三） . 分销策略 1. 销售渠道的概念（考点） 指产品由企业向最终顾客移动过程中所经 过的各个环节，或企业通过中间商到最终 顾客的全部市场营销结构。 (1) 渠道层次数目 零层渠道 通常叫做直接营销渠道。直接营销渠道是指产品从生产者流向 最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的销销渠道 不同层数的渠道 零层渠道 制造商 消费者 零售商 一层渠道 制造商 二层渠道 制造商 批发商 三层渠道 制造商 批发商 零售商 中间商 零售商 消费者 消费者 消费者 图 9--2 （ 2 ）渠道的宽度，即销售渠道每个层次使用中，相同类型 中间商的数目。 密集分销 密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、 零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常 采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品 选择分销 选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最 合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言， 消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销 独家分销 独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通 常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品， 以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场 （ 3 ）渠道的长度，即产品在从生产者流向最终用户 的 整个过程中所经过的中间层次或环节。 （ 4 ）渠道的多重性，即多条销售渠道销售其产品。 2. 销售渠道的设计 （ 1 ）影响销售渠道选择的因素（考点） 1) 产品因素 单价、体积和重量、产品款式、物理化学性质、技术复杂、 标准化程度、是否为新品 2) 市场因素 范畴大小、顾客集中程度、顾客购买量和频率 3) 企业因素 企业实力、企业销售能力、企业服务能力、企业控制能力 4) 企业营销意图、国家的法律约束、中间商因素 重要语句： 企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力 1. 销售渠道的设计 （ 2 ）最佳分销渠道的选择（考点） 最佳分销渠道的选择要解决三个问题： 1 ）是否使用中间商； 2 ）确定中间商的数目； ① 独家性分销，即在一定地区、一定时间内只选择 一家中间商或代理商。 ② 广泛性分销； ③ 选择性分销 3 ）中间商的选择。 （四）促销策略 促销包括（考点）： 广告；人员推销；营业推广；宣传等方式。 重要语句： 广告是企业以一定代价，通过各种传播媒介，向可能的 购买者传递企业产品或劳务信息，以增加影响、扩大销 售的一种手段。 例题： 包装策略主要包括（ABCDE）。 (3 级 2007.11) A. 相似包装策略 B. 差异包装策略 C. 组合包装策略 D. 复用包装策略 E ．附赠品包装策略 D (3 级 2009.5 ） 在投入期不适宜采取的营销策略是（ ） A. 快速掠取策略 B. 缓慢渗透策略 C. 快速渗透策略 D. 公益宣传策略 常见的定价方法包括 (ACE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 成本导向定价法 B. 战略导向定价法 C. 需求导向定竹法 D. 利润导向定价法 E. 竞争导向定价法 企业（ B）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 (3 级 2007.11) A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 控制能力 （ A），即企业在一定地区、一定时间内只选择一家 中间商经销或代理其产品。 (3 级 2007.5) A. 独家性分销 B. 广泛性分销 C. 选择性分销 D. 密集性分销 企业促销策略包括（ ABCDE）。 (3 级 2007.5) A. 广告 B. 人员销售 C. 营业推广 D. 公共关系 E ． 宣传 第三节的考点回顾 市场营销成为企业经营管理的中心环节 市场的概念及分类 消费者市场的概念 影响消费者购买行为的主要因素 消费者购买决策过程中的 5 种不同角色 消费者购买行为的 4 种类型 消费者购买决策过程的 5 个构成阶段 组织市场的 3 种类型 产业市场的特点 产业购买者的 3 种购买类型 影响产业购买者购买决策的 4 个主要因素 市场营销机会的含义 营效控制主要包括哪些方面的控制； 产品组合策略之中的产品项目含义 产品组合深度的含义 商标的含义 包装策略有哪几种 产品投入期的 4 种营销策略 产品成长期的 5 种营销策略 产品成熟期的 3 种营销策略 售前服务的 3 种策略 产品定价 3 类方法 价格折扣的 5 种策略 心理定价的 5 种策略 销售渠道的概念 渠道长度的含义 影响销售渠道选择的因素 企业实力的含义 独家性分销的含义 促销的 4 种方式 广告的含义 第三章小结 本章现代企业管理讲了三大内容： 一 . 企业战略管理 二 . 企业计划与决策 三 . 市场营销 其中，第一、第三两部分为重点和难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第一节 企业战略管理
人力资源管理师 基础知识 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 P45 ( 一）企业战略的概念与特征（考点） 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长 期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方 略。 实质：实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间 的动态平衡。 (2/3 级 2007.11) 企业战略特征：具有全局性、系统性、长期性、风险 性和抗争性。 （二）企业环境的结构和特点 ( 考点） 宏观环境：包括经济、 技术、政治、自然、人口、 文化、法律环境等。 特点：间接影响企业活动。 经 营 环 境 微观环境：包括：市场 环 境与行业环境。 特点：直接影响企业活动。 政治环境 经 行 境济 境业 环 环 市 法 企业 境 场境 律 环 环 技术环境 （三）经营环境分析的方法 P46 1. 外部环境的调研 (1) 获取口头信息。 (2) 获取书面信息。 (3) 专题性调研。 2. 外部环境的预测 （四） . 经营环境的微观分析 ( 点） P47 1. 现有竞争对手的分析： 考 竞争对手分析是企业战略分析最重要的任务 . ① 现有对手的数目 ② 现有对手的经营战略 ③ 竞争对手的产品差异化 ④ 固定成本的高低 ⑤ 行业成长过剩 重要语句： 当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为了生存 而产生的激烈竞争，利润下降。 2. 潜在竞争对手的分析： 新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入 障碍。进入障碍包括： ① 产品差异化 ②规模经济 ③绝对成本优势 ④ 进入分销渠道 ⑤资本需求 ⑥现有企业的反应 3. 替代产品威胁的分析 替代产品通过最高限价来限制行业的潜在收益 4. 顾客力量的分析（ 2/3 级 2008.11 、 2009.11 、 2010.5) 包括企业产品消费群体分析；顾客购买动机分析；顾 客消费承受能力。 顾客力量强大应具由下述条件：客户大量购买；客户自 已生产产品；客户转移购买；客户转移购买而不增加成 本。 5. 供应商力量的分析 供应渠道；供应价格；供应可用性；供应商关系。 一个行业上述 5 种力量都很强大，该行业平均利润率将 很低；反之将很高，行业吸引力大。 （五）经营环境的宏观分析 政治法律环境： 重要语句： 政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。 经济环境： ① 经济体制 ② 经济形势 ③ 经济结构（产业、分配、交换、消费和技术五个 结构） ④ 经济政策（财政、货币、收入分配、产业四大政 策） 技术环境 社会文化环境 二 . 企业分析 P50 包括企业资源状况、企业能力和企业外部环境的综合分 析 ( 一）企业资源状况分析 企业拥有或控制的有型资产和无形资产。包括六方面内 容：物质；人力；财务；技术；管理；无形资产等。 重要语句： 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的 资源状况的区别，明确企业哪些资源是稀缺、难以模 仿和被替代，并能为企业带来较高的收益。 企业资源优势具有相对性和时间性，企业要不断投入 以使其优势得以维护和创新。 （二）企业能力分析 企业能力： 是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品 和服务、以满足顾客需要的一种技能。 资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支 持活动。 重要语句： 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售 后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、 企业基础设施。 企业能力的分析方法： 纵向分析（与自身以往相比） 横向分析（与其他企业相比） 财务分析。 企业能力评价的标准： 重要语句： 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。 效率：是指实际产出和实际投入的比率。 影响企业经营活动的效率因素很多，主要包括： 各种投入要素的成本；生产率；工艺设计水平；产能 的利用程度 效果：是指实际产出达到预计产出的程度。 ( 三）企业内部条件和外部环境的综合分析 －－明确企业的战略目标 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析，是指将企业的内部优势、劣势、机会 和威胁，依照矩阵形式排列，加以分析，并决策的过 程。 20 世纪 80 年代初由旧金山大学的管理学教授韦里克 提出 SWOT 分析方法。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） SWOT 分析提供了 4 种战略选择 SWOT 分析的程序： • 分析企业外部环 境的变化，寻找 机会与威胁； • 根据企业内部资 源和能力分析， 确定企业内部优 势与劣势； • 对决定企业的 S 、 W 、 O 、 T 的各 种关键因素进行 总体评价； • 进行战略分析。 O 机会 Ⅱ 改变内部 不利条件 扭转战略 WO Ⅰ 开发市场 增加产量 Ⅱ 增长战略 SO W 内部 劣势 S 防御战略 WT 多种经营 ST Ⅳ 分散风险 寻找机会 避开威胁 消除劣势 Ⅲ Ⅳ T 威胁 内部 优势 （四）企业的战略选择 p54 1. 总体战略 进入战略 1. 购并战略 2. 内部创业 3. 合资战略 • 发展战略 1. 单一战略 2. 横向战略 3. 纵向战略 4. 多样化 稳定战略 撤退战略 1. 特许经营 2. 分包 3. 卖断 4. 杠杆收购 5. 分拆 6. 资产互换 杠杆收购：即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或 者另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。 （四）企业的战略选择 p57 2. 一般竞争战略 低成本战略 以生产产品的 低成本作为企 业的竟争优势 差异化战略 在本行业建 立区别于其它 企业的独特产 品质制定原则 （考点） 效益原则 适当原则 有效原则 重点战略 ( 考点） 选择行业 内一部分或 某一些细分 市场作为其 目标市场和 竟争的领域 （四）企业的战略选择 3. 不同行业阶段的战略 ： p58 新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）； 成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、 工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择 合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争）； 衰退行业（领导地位战略、合适定位战略、收获战略、 迅速退出战略等） 重点语句： 成熟行业的特点： （ 1 ）销售增长缓慢，市场占有率竟争加剧； （ 2 ）成本和服务成为竟争的中心内容； （ 3 ）行业利润水平下降； （ 4 ）行业生产能力增长缓慢。 三、企业经营战略的实施与控制 P60 ( 一）企业经营战略的实施： 重要语句：企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。 建立与实施经营战略相适应的企业组织； 合理配置资源，制定预算和规划； 调动群众的积极性； 建立行政支持系统，实施有效战略控制。 （二）企业经营战略的控制。其过程为： 制定战略评价标准； 进行实际成效与标准对比分析； 针对偏差采取纠偏行动。 1. 企业战略控制的特点 2. 战略控制的基本要素 （ 1 ）战略评价标准。指预定的战略目标或标准，是 战略控制的依据。 （ 2 ）实际成效。 (3) 绩效评价。 3. 战略控制的方法分为： 事前控制； 事中控制； 事后控制。 例题： 企业战略的实质是实现（ ACD ）之间的动态平衡。 （ 2/3 级 2007.1 1） A. 外部环境 B. 内部环境 C. 企业实力 D. 战略目标 E ．长远发 企业经营环境的微观分析包括 ( ABC). （ 3 级 2008.5) (A) 现有竞争对手分析 (B) 顾客力量分析 (C) 潜在竞争对手分析 (D) 市场力量分析 (E) 国际竞争对手分析 例题： 顾客力量分析不包括 ( A. 顾客购买动机分析 )C 。 (2/3 级 200811 、 2010.5) B. 顾客消费承受能力 C. 市场商品消费结构分析 D. 企业产品消费群体分析 企业资源优势具有（ ），企业要不断投入以保持和创新其 B 优势。 (2 级 2007.11) A. 绝对性和时间性 B. 相对性和时间性 C. 绝对性和暂时性 D. 相对性和暂时性 差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和（ ）。 (3 级 2007.5) A. B领先原则 C. 总成本最低原则 B. 有效原则 D. 持久原则 例题：： 企业经营战略的实施是战略管理工作的（ ）。 A A. 主体 B. 客体 C. 内容 D. 重点 （ C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。 A. 实际成效 B. 绩效评价 C. 战略评价标准 D. 纠偏行动 企业战略控制的方法包括 ( ) 。（ 3/2 级 2008.11) (A) 全程控制 (B) 事前控制 (C) 局部控制 (D) 事后控制 BDE (E) 事中控制 第一节的考点回顾 企业战略的概念、实质、特征； 企业环境的结构和特点； 经营环境的微观分析包括的 5 个方面及重要语句； 经营环境的微观分析之中的顾客力量分析包括的 3 个方面； 经营环境宏观分析之中的政治法律环境的重要语句； 企业分析的 4 个方面及重要语句； 企业的 4 种总体战略选择。以及撤退战略 6 种方式； 一般竞争战略的 3 种选择、重点战略含义及 差异化战略的制定原则； 成熟行业的 4 个特点；衰退行业的 4 种战略； 企业战略的控制的 3 个基本要素； 企业战略控制的方法； 鸭题榜免费题库注册地址 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第二节 工作团队的心理与行为
第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 P113 ( 一）工作团队有效性的理论 1. 什么是工作团队 • 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有 互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标 和他们共同负责的方法。 • 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作为个 体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效 单位。 • 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是个体所做的事情的函数。 2. 团队有效性模型 （ 1 ）团队的有效性 , 由四个要素构成（考点） 绩效 , 即团队的产出 成员满意度，即团队成员产生的某种正面态度 和体验 团队学习（考点），即团队生存、改进、适应 环境的能力 外人的满意度，即团队满足顾客、供应商等外 部委托人的需要。 （ 2 ）内部团队运作 内部团队过程（考点），即成员作为一个整体，彼此 相互作用，完成任务的过程。 团队关键过程有：沟通、影响、任务职能和维护职能、 决策、团队冲突解决、工作的心理气氛和情绪（考点）。 边界管理 , 即一个团队与自己团队之外的人们进行合 作 的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争 、劝说高层支持团队的工作、与其他群体协调等。 （ 3 ）组织的背景（组织文化、团队设计、报酬系统） 团队的有效性有赖于组织的背景，其中包括： 组织文化。即应是强调合作、相互负责、鼓励信息交 流、强调平等的组织文化。 团队设计，即团队被组织按照什么方式建立，包括任 务的性质、要求、团队的结构。 报酬系统，即团队的报酬系统应与团队的组织文化相 一致。 组织的背景能最好地促进团队的运作，进而才能产生 团队的有效性。 （二）团队的动力因素分析 P115 团队的动力因素主要是这样几个方面： 沟通模式； 影响模式； 任务职能和维护职能（考点）； 任务职能，即帮助成员设定团队议事议程，让团 队始终瞄准目标， 做出高效决策，提出解决问题 的替代方案。 团队维护职能 , 即关注于人际关系，它使团队成 员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种 乐趣。 群体决策； 团队冲突解决； 工作的心理气氛和情绪 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 群体决策的优点（考点） 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 群体决策的缺点（考点） 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素（考点） 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 ( 二）人际关系与沟通 1. 人际关系发展阶段 ( 考点） 选择或定向阶段； 试验和探索阶段； 加强阶段； 融合阶段； 盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 2. 沟通的风格模式： 个体的沟通风格类型 ( 考 点） 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 周哈利窗 自己不知道 自己知道 露 暴 盲区 未知区 开放区 对方知道 隐藏区 对方不知道 反馈 根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，一方面是 增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区； 另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区， 扩大开放区。 例题： 团队的有效性要素构成有（ABCD）（ 2 级 2008.5) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 E ．薪酬 （ C ）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能 力。（ 3 级 2007.11) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 团队过程的主要范畴是（ ABCDE ）。 A. 沟通 B. 影响 C. 任务和维护的职能 D. 决策、冲突 E ．氛围和情绪问题 ( C ) 关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合， 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（ 3 级 2007.5) (A) 团队沟通职能 (C) 团队维护职能 (B) 团队任务职能 (D) 团队决策职能 群体决策的优点有（BCDE） (2/3 级 2007.11 、 2008.5) A. 能比个体决策需要更少的时间 B. 能提供比个体决策更为丰富和全面的信息 C. 能提供比个体决策更多的不同决策方案 D. 能增加决策的可接受性 E ．能增加决策过程的民主性 个体的沟通风格不包括 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 自我实践型 (B) 自我保护型 (C) 自我暴露型 (D) 自我实现型 第二节的考点回顾 团队有效性的四个构成要素 团队学习的含义 内部团队过程之中的关键过程的主要范畴 任务职能和维护职能的含义 群体决策的优缺点及影响群体决策的因素 人际关系的 4 个发展阶段 沟通的 4 种风格模式 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第三节 领导行为及其理论
第三节 领导行为及其理论 P121 一、领导的活动与角色 （一）领导者与管理者 1. 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。领导者就是被人追 随的人。 领导＝影响 领导力＝影响力 什么是影响力？影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能 力。 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大， 而有的人影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定权力 : 组织正式给予的决策权、组织权、指挥权、 人事权、奖惩权。 自身影响力，即以自身的威信影响或改变下属的心理 和行为的力量。它取决于领导者本人的素质、修养和 领导艺术。 2. 领导者与管理者的区别 p122 表 4 － 3 （二）经理角色分析 p122 表 4 － 4 人际关系类，表现为挂名首脑、联络员、领导 者角色。 信息类，表现为监听者、传播者、发言人角色。 决策类，表现为企业家、障碍处理者、谈判者、 资源分配者角色。 二、领导特质、风格及其权变因素 （一） 领导的特质 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质（考点） ： 自信、 远见、 有清楚表达目标的能力、 对目标的坚定信念、 行为不循规蹈矩、 变革的代言人、 对环境的敏感。 （二）领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度 ( 考点）： 维度：对领导行为研究进行分类的标准 关怀维度，即领导者尊重和关心下属的看法与情感，与下 属建立相互信任的工作关系； 结构维度，即领导者界定自己和下属的工作任务和角色， 以完成组织目标。 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效 率成正比，高关怀的领导行为与生产效率成反比。而在非生 产性部门情况正相反。 2. 领导行为的权变理论 (1) 费德勒的权变模型： 费德勒在 20 世纪 50 年代第一个提出综合的权变模型： 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的， 关键是看它是否适合于特定的领导环境。 对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行： 确定领导者的行为风格， 确定领导的具体情境， 确定领导风格与具体情境是否匹配。 (1) 费德勒的权变模型： 决定领导行为有效性的三个关键情境因素（考点） : 领导者与被领导者的关系，即下属对领导者的信 任和忠诚程度。 任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化 的程度 领导者的职权，即领导者是否有权力、对下属能否直 接控制以及上级的支持程度 以上三个因素的组合形成了领导工作的八种不同环境 情形。 （附）费德勒的八种环境状况对应的领导方式 上下级关系 好 任务结构 明确 坏 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 环境有利性 有利 一般 不利 工作 人际关系 工作 仅关心生产型 的领导方式 注重人际关系 以人为主型 的领导方式 领导首要目标 （ 2 ）领导情境理论 认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件（考 点） 而被领导者的成熟度包括以下两个方面：（考点） 工作成熟度（被领导者的知识和技能）； 心理成熟度（工作的意愿和动机）。 依下属的 4 种成熟水平选择 4 种相对应的领导方式 （高） 低任务 高关系 关 系 行 为 授 式 权 3 2 4 1 式 低任务 低关系 高 高任务 高关系 命 令 式 高任务 低关系 任 务 行 为 （低） 成熟 与 参 说 服 式 较高 较低 下属的成熟度 （高） 低 不成熟 （ 2 ）领导情境理论 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能 胜任工作也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效， 告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺 乏足够的工作能力，应采用说服式领导方式。即施以仔细 指导以使下属完成任务。在这个阶段，领导开始显现出 “高关系”行为。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任 务，但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力 完成任务，但却不愿意去做。这时采用参与式领导方 式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通， 吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意， 或者既有能力也有信心去完成任务时，采用授权式领 导方式，即仅需提供很少的指导，只需提供鼓励和需 要时的支持即可。 （ 3 ）路径—目标理论 该理论认为：领导者的主要任务提供必要 的支持以帮助下属达到他们的目标，并确 保他们的目标与群体或组织的总目标一致。 （考点） 路径—目标理论提出的 4 种领导行为是 : （考点） ① 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于结 构维度； ② 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于 关怀维度； ③ 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建 议，允许其参与决策； ④ 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下 属发挥最佳水平 该理论认为认为同一领导者可以根据情景不同表现出 任一种领导方式。 （ 3 ）路径—目标理论 考虑的权变变量是： 环境因素，如工作构结、权力系统、工作群体。 下属的个人特征，如经验、能力、个性特征 领导者行为 指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 情 景 变 量 取决于 下属的特点 环境因素 最 终 目 标 导致 工作绩效 工作满足度 三 . 领导理论中的新观点 P128 ( 一）情商与领导效果 情感智力 五个能力： 自我情绪认识能力（认识自己、内省） ，即对自 身状态的感知力； 情绪控制力（管理自己），即针对具体情况以恰当 的方式表达情绪的能力 ； 自我激励（激励自己） ，即树立目标并努力去实现他 的能力； 认识他人情绪的能力（认识别人），即正确地判断、 了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力（管理别人） ，即能充满情感地 与他人建立联系的能力。 ( 一）情商与领导效果 领导特质的研究表明， 成为领导者的必要条件，即基本的智力和工作相关的 识、技能。 成为优秀领导者的条件，即出色的情商。 知 （二）领导替代论——领导行为并不是在所有情况下都有效。 （三）领导技能和职业发展计划。 培训和发展领导者技能的理论和方法有（考点）： 1. 加速站； 2. 辅导； 3. 按需培训； 4. 确定领导技能的范畴； 有效领导技能的四个范畴： 参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）； 竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）； 创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）； 维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 例题： 有领袖魅力的管理者的关键特征包括 ( ABCDE) 。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009.11) (A) 是变革的代言人 (B) 自信和远见 (C) 行为不循规蹈矩 (D) 对环境敏感 (E) 有清楚表达目标的能力 领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以 完成组织目标的是（ A）。 (A) 结构维度 (B) 认关可维度 (C) 关怀维度 (D) 尊重维度 费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不 包括（ ）。（ 3 级 2009.11 、 2010.5) D (A) 任务结构 (B) 领导的职权 (C) 领导与被领导的关系 (D) 领导者的特质 （ ）把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水 B 平是选择领导风格的依赖条件。（ 3 级 2009.5) (A) 参与模型 (B) 领导情景理论 (C) 费德勒的权变模型 (D) 路径—目标理论 领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的 目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协 调一致的是（ ）。 (3 级 2007.11) C (A) 费德勒的权变模型 (B) 领导情境理论 (C) 路径－目标理论 (D) 参与模型 路径—目标理论认为的领导行为主要包括 ( (3 级 2009.5) (A) 反馈型 (B) 指导型 (C) 支持型 (D) 参与型 (E) 导向型 ) 。 BCDE 领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相 互信任的工作关系的是（ ）。（ 3 级 A 2007.5) (A) 关怀维度 B. 认可维度 (C) 结构维度 D. 尊重维度 培训和发展领导者技能的理论和方法有（ ）。 ABCD (A) 加速站 (B) 辅导 (C) 按需培训 (D) 确定领导技能的范畴 (E) 战略规划 第三节的考点回顾 经理的三类不同角色 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质 对领导行为的早期研究显现的两个维度 费德勒的权变模型中，决定领导行为有效性的三个关 键情境因素 领导情境理论认为下属的成熟水平是选择领导风格的 依赖条件 被领导者的成熟度包括的两个方面 路径—目标理论认为：领导者的主要任务是提供必 要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体或组织的总目标一致。 路径—目标理论提出的 4 种领导行为 培训和发展领导者技能的 4 种方法 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第四节 人力资源管理中的心理测量技术
第四节 人力资源管理中 的心理测量技术 P131 一、心理测量的原理 （一）心理测量和心理测验 心理测量（考点）： 就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按 一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过 程。 心理测验（考点）： 是心理测量的工具。测验是测量一个行为样本的系统 程序。 ( 二）心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 （考点） （考点） 按同时施测人数 按测验的目的 能力测验 成就测验 ( 实际能力） 性向测验（潜在能力） 人格测验（兴趣、性格、态度、价值观 等） 纸笔测验、口头测验、 操作测验、情境测验 个别测验 团体测验 （ 考点 ） 按测验应用领域 教育测验 职业测验 临床测验 描述性测验 诊断性测验 预测性测验 （三）心理测验的技术标准 信度（考点）： 指一个人在同一心理测验中几次测量结果的一致性。 信度越高，测验越可靠。反映信度的系数是 0 － 1 之 间的数字，越接近 1 ，表示信度越高。 通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是 好的测验。 效度（考点） ： 指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之 间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征 的有效性和准确性。效度越高，测验越好。 难度：指测验题目的难易程度和区分度。 标准化：（考点） 指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程。 包括的标准步骤有： 选定所需要的测验题； 抽样选定标准化样本进行试测 ； 施测程序标准化； 从施测结果中建立常模。 二 . 心理测量与人力资源管理 ( 一）用于招聘和筛选的心理测量 一般测验应聘者的能力结构和能力水平、人格特征和 职业兴趣。 以纸笔测验为主，也辅以情景模拟下的行为检测。 确定测评内容的前题是明确任职标准或胜任特征。 对应聘者评价和筛选时，有三种策略选择：（考点） 用于择优策略 用于淘汰策略 用于轮廓匹配策略 （二）晋升中的测评 在晋升决策依据上，以能力为晋升的主要 依据。 在对能力进行衡量的方法上，以候选人过 去的工作业绩和未来潜力评价相结合。 在晋升程序标准化，制度化方面，建立标 准化的、有预测力的晋升考核体系，以科 学的定量分析作为主要晋升依据。晋升测 评注重择优和潜力评价。 （三）培训与开发中的心理测量 测评方法在培训与开发中的作用体现在：（考点） 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 ( 四）组织激励和管理诊断中的心理测量 组织激励的效用取决于对员工的内在需求、动机相结 合的程度； 心理测评是了解人的心理状态和态度认知的重要工具， 也是到目前为止最有效的技术。如动机测验、需求结 构测验、工作价值观测验。 例题： 心理测验按测验的方式可分为（BCDE ）。 （ 3 级 2007.11) A. 情商测验 B. 纸笔测验 C. 操作测验 D. 口头测验 E ．情境测验 心理测验按测验目的可分为 ( ABE ) 。（ 3 级 2007.5) (A) 描述性测验 (B) 诊断性测验 (C) 综合性测验 (D) 个体性测验 (E) 预测性测验 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选 择的种类有（ BCE）。 (2 级 2009.5 、 2009.11) A. 首因策略 B. 择优策略 C. 淘汰策略 D. 晋升策略 E ．轮廓匹配策略 心理测验的技术标准有（ ABCE ）。 A. 信度 B. 效度 C. 难度 D. 灵敏度 E ．标准化 心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在（ ）。 ACE A. 它是培训需求分析的必要工具 B. 是筛选人才的工具 C. 为培训内容和培训效果提供依据 D. 是晋升或加薪的依据 E ． 是员工职业生涯管理的重要步骤 心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测 验，另一类是（ A ）。 A. 人格测验 B. 成就测验 C. 性格测验 D. 情商测验 第四节的考点回顾 心理测量和心理测验的含义 心理测验按测验内容的分类 心理测验按测验方式的分类 心理测验按测验目的的分类 心理测验技术标准之中的信度、效度的含义及标准化 的步骤 在使用心理测验对应聘者评价和筛选时，有哪三种策 略选择 测评方法在培训与开发中的作用 第四章小结 本章管理心理与组织行为讲了四大内容： 一 . 个体心理与行为的分析 二 . 工作团队的心理与行为 三 . 领导行为及其理论 四 . 人力资源管理中的心理测量技术 这四部分要全面掌握，其中，第一节的“二、工作动 机的理论与应用” 、第二节的“一、工作团队的动 力”、第三节和第四节为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例 题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第一节 个体心理与行为的分析
第四章 管理心理与组织行为 主要内容 第一节 个体心理与行为的分析 第二节工作团队的心理与行为 第三节领导行为及其理论 第四节人力资源管理中的心理测量技术 第一节 个体心理与行为的分析 P97 一 . 个体差异 （一）员工的能力与人格 1. 能力差异： 能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能 力，其二是指潜在能力或性向，即个人将来有机会通过 学习，在行为上表现出的能力，。 实际能力又分为一般能力和特殊能力 2. 人格差异 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、 自我观念等。能力与人格是决定人生成败、事 业成功的两大心理因素。 3. 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关 特质 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 工作 绩效 能够有效地 预测所在效 标 易获得管 理和商业 上的成功 更易于精通 工作，并能 逆境出成绩 能有效地 处理客户 关系，解 决冲突 能有效地 预测所有 效标 （二）员工的态度 p99 1. 态度的分析： 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或者否 定的心理倾向。（考点） 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。 态度会影响到行为。 2. 工作满意度（考点） （ 1 ）工作满意度的定义：指员工对自己的工作所报有 的一般性的满足与否的态度。满意导致生产率。 2. 工作满意度（考点） p100 （ 2 ）影响工作满意度的因素 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配。 3. 组织承诺（考点） p101 (1) 组织承诺的定义：员工表现为组织成员身份的强 烈期望，愿意为组织做出较多的努力，对于组织的 价值观和目标有明确信任和接受。 作为一种态度，组织承诺反映的是员工对组织的忠 诚度。 组织承诺包括三种形式： 感情承诺，即对组织有深厚的感情。 继续承诺，即为保有在组织已有的位置和福利， 不得不继续留在该组织。 规范承诺，即由于社会责任感和社会规范的约束， 员工为了 尽自己的责任而留在组织中。 （ 2 ）组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。（考 点） 培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚 度和依赖感有实际意义。 ( 三 ) 员工的知觉和归因 p102 1. 知觉：在感觉的基础上，对信息选择、组织及解释的 过程。人们的行为往往是受他们的知觉支配的。 2. 社会知觉 : 是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认 识他人。 ( 考点） 社会知觉常见的失真现象包括： ( 考点） 首因效应 -- 第一印象 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人 刻板印象—固定看法 3. 归因 就是利用有关的信息资料对人的行为进行 分析，从而推论其原因的过程。（考点） 行为的原因包括：内在原因、外在原因、稳定原因 和非稳定原因。（考点） 对行为原因的区分有非常重要的意义 , 可预测人的 行为。 二、工作动机的理论与应用 ( 一）人的多重需要与组织的报酬形式 社会性动机及其驱动的行为（考点） P105 表 4 － 2 成就需要，满足需要的行为： 比竞争者更出色；实现或超越一个难以达到的目 标；解决一个复杂的问题；发现和使用更好的方法完成 工作等。 权力需要，满足需要的行为： 影响他人并改变他们的态度和行为；控制他人和 活动；占据一个高于别人的权威性位置；对资源进行控 制；战胜对手或敌人。 社会性动机及其驱动的行为（续） P105 表 4 － 2 亲和需要，满足需要的行为： 受到多人的喜欢；成为团队一分子；和谐工作；参加 社交；友好、合作与同事工作。 安全需要，满足需要的行为： 有一份稳定的工作；避免失业；免受疾病威胁；免受 伤害；避免任务或决策失败的风险。 地位需要，满足需要的行为： 轿车、衣着、公司、职位、居住、特权。 （二）组织公正与报酬分配（考点） p106 1. 分配公平 . 人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量 （即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工 资的相对量）。 2. 程序公平 , 即员工感觉到的报酬结果的决定方式的 公平性。 3. 互动公平，即分配结果反馈和执行时的人际互动方 式是否公平。例如 , 上级对待下属是否礼貌、尊重对 方 ( 三 ) 期望理论与绩效薪资 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论（考点） 激励力 = 效价 × 期望值 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得 这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足 够的价值。即人们是否努力工作，取决于： 1 一是要判断自己的努力是否能够导致良 好的业绩和评价； 2 二是判断自己良好的工作绩效能否带来 组织的奖励； 3 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 三、员工的学习和行为的管理 （一）员工的学习 1. 强化的学习法则： 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论（考点）， 其包含三大行法为则： ① 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有 可能再次发生； ② 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生； ③ 如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果， 在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则也称“消退原则”。 有效的行为管理的黄金法则： 为了改变行为（学习），我 们应付出不懈的努 力去强化而不是惩罚。强化策略在增加令人满意的行 为上要有更好的效果。 2. 认知学习原理 认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律 的学习理论。主要观点包括 : 人是学习的主体，主动学习； 人类获取信息的过程是感知、注意、记忆、理解、问 题解决的信息交换过程； 人们对外界信息的感知、注意、理解是有选择性的 ; 学习的质量取决于效果。 3. 社会学习原理 美国著名的心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人（考点）。 社会学习又称观察学习 , 是指观察别人的行为方式及其行为后果 ( 受奖或受惩 ), 并在某种情境下作出或避免作出与之相似的行为方 式。 观察学习在人类的学习中占据着十分重要的地位 , 是人类重要的学 习方式之一。在社会生活中 , 人们通过观察 , 从他人那里获取新行 为的信息 , 模仿他人的所做所为 , 接受他人行为的影响 , 因而观察 学习是人们重要的学习方式和手段。 人们需要利用榜样示范的影响 , 通过观察获取知识和行为方式。实 际上人类的大部分行为是通过观察学习而获得的。正因为人类具 有观察学习的能力，所以人们才能不依靠尝试错误一点一点地掌 握复杂的行为，而很快地学到大量的复杂的行为模式。 （二）员工学习与组织行为矫正 在每一个组织中，每时每刻都会有大量行为发生。其 中，肯定会有不利于组织发展的行为。组织行为矫正 增加那些有助于组织发展的行为，减少那些不利于组 织发展的行为。 组织行为矫正的具体步骤 ( 考点）： ① 识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 ② 对这些关建行为进行基线测量 ③ 做功能性分析 ④ 干预行为。 例题： （C ）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足 与否的态度。（ 2/3 级 2007.5) A. 工作成就 B. 工作绩效 C. 工作满意度 D. 工作态 影响工作满意度的因素有（ABCDE ）。（ 2/3 级 2007.11 、 2008 、 5) A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬 C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系 E ．个人特征与工作的匹配 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有（ACE）。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009 、 11) A. 感情承诺 B. 书面承诺 C. 规范承诺 D. 口头承诺 E. 继续承诺 ( B ) 与缺勤率和流动率呈负相关．（ 2 级 2007.11) A. 组织效率 B. 组织承诺 C. 工作绩效 D. 工作分析 ( C ) 是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (3 级 2007.11) A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 （ A）是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象 后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。 A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 社会知觉失真现象包括的类型有（ABCDE）。 A. 首因效应 B. 光环效应 C. 投射效应 D. 对比效应 E. 刻板效应 满足安全需要的行为可以是 (ACDE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 免受失业和经济危机的威胁 B. 比其他的竞争者更出色 C. 避免任务或者决策失败的风险 D. 免受疾病和残疾的威胁 E. 避免受到伤害或处于危险的环境 满足亲和需要的行为可以是（ ）。（ BD 2 级 2008.5) A. 控制他人和活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 战胜对手或敌人 D. 成为团队的一分子 E. 比竞争者更出色 满足成就需要的行为不包括（ ）。（ 2/3 级 2009.5 、 2010.5) C A. 发现和使用更好的方法完成工作 B. 比竞争者更出色 C. 影响他人并改变他们的态度和行为 D. 解决一个复杂问题 满足地位需要的行为不包括（ D）。（ 2 级 2009.5) A 、拥有舒适的轿车，合理的穿着 B 、具有执行官的特权 C 、居住在合适的社区，参加俱乐部 D 、影响他人并改变他们的态度和行为 组织公正与报酬分配的原则有（ABC ）。（ 2/3 级 2008.5 、 2009.5 、 2010.5 、 ) A. 分配公平 B. 程序公平 C. 互动公平 D. 法律公平 E ．组织公平 第一节的考点回顾 • 态度的含义 • 工作满意度的定义及影响工作满意度的因素 • 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的三种形式组织承诺 • 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关 • 社会知觉的含义 • 社会知觉常见的包括 5 种失真现象 • 归因的含义及行为原因的分类 • 5 种社会性动机及其驱动的行为（ P105 表 4 － 2 ） • 组织公正与报酬分配的 3 个原则 • 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论， 其包含三大行法为则： 心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人 组织行为矫正的 4 个具体步骤
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人力资源管理师三级考试第五章第二节 人力资源开发
第二节 人力资源开发 P163 人力资源开发的含义 ( 考点） 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主 要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资 为前提，包括人力资源的教育、发现、培养、使用与调剂 等管理活动。 一 . 人力资源开发的目标 （一）人力资源开发目标的特性： 1. 人力资源开发目标的多元性； 社会发展需要的多元性 个体发展需要的多元性 2. 人力资源开发目标的层次性； 国家、组织和个人在开发目标上有差异性 3. 人力资源开发目标的整体性 ( 考点）。 目标制定的整体性； 不同层次、类型的开发目标是相互联系、彼此制约的一 个有机整体。 目标实施的整体性 教育部门、劳动人事部门、企事业单位等既要宏观统畴， 又要分工落实，实现目标。 （二）人力资源开发的目标层次 1 、人力资源开发的总体目标 （ 1 ）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（考 点） 重要语句： 人的发展具有下列特征： 一是充分发展的可能性； 二是发展方向的多样性； 三是发展结果的差异性。 （ 2 ）开发并有效运用人的潜能是根本目标（考点） 人的潜能：包括生理潜能和心理潜能。 人的生理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大 的。 PV （潜能值）＝ I （智力） X D （动机） 二、人力资源开发的理论体系 重要语句： 人力资源开发包括人力资源的心理开发、生理开发、 伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 （一）人力资源的心理开发 人力资源的心理开发，主要是运用心理学和行为科学 发展的成果 ，调动人的积极性。 重要语句： 调动人的积极性主要有四个途径： 一是需要激励，即满足合理的需要； 二是目标激励，即设立合理的组织目标； 三是行为激励，即通过组织活动； 四是综合激励，即通过激励者和被激励者的双边协 同活动。 （二）人力资源的生理开发 保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全 和身心健康。 通过运用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 此外，人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、 毒物、噪声、振动、辐射等环境的生理效应，以便采 取有效措施，加以防护。 ( 考点） （三）人力资源的伦理开发 即使劳动者树立起责任感、义务感、正义感、道德感、 事业心、同情心、唤起良知之心、礼让之心和是非之心。 （四）人力资源的创新能力开发 1. 人力资源创新能力的基本内含 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个 人的努力、文化、经济条件。 2. 人力资源创新能力开发体系框架 人力资源创新能力运营体系，包括三部分（考点） 创新能力开发体系；创新能力激励体系；创新能力配置 体系 重要语句： 对创新能力的激励机制主要有三种： 市场激励机制； 社会激励机制； 企业激励机制。 （五）人力资源的教育开发 即提高劳动者的文化技术水平。 人力资源教育开发的重点是职业教育。 职业教育包括就业前的职业教育，就业 后的职业教育和农村职业技术教育。 （考点） 三、人力资源开发的内容和方法 人力资源开发包括 职业开发、 组织开发、 管理开发、 环境开发。 （考点） （一）职业开发： 本质在于考察个人与组织在一定时期的相互作用，目的 在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。 意义： ① 有助于对员工进行全面分析； ② 扩大了组织发展的内涵； ③ 有助于分析和理解组织气氛或组织文化； ④ 有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式。 （二）组织开发 1. 组织开发的含义 组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目 标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。（考点） 组织开发的目的是帮助每一位员工发辉才干，改善员 工个人之间、群体之间的工作关系，目标是提高组织 整体人力资源开发的效能。 组织氛围包括的因素，如领导者的管理方式、领导作 风、组织的管理办法、领导者的价值观及对整个组织 的影响。 2. 组织的开发目标（考点） 提高组织能力； 提高适应与环境的能力； 改善组织内部行为方式； 提高组织内成员的工作热情； 提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 （三）管理开发 管理开发是指对个人行为的激励额和规范。 管理开发的基本手段包括（考点） ： 法律手段； 行政手段； 经济手段； 宣传教育手段； 目标管理手段。 （四）环境开发 人力资源开发活动的环境包括（考点） ： 社会环境；从宏观上制约着人力资源开发活动。 自然环境；其对人力资源开发活动的负效用降到最小。 工作环境；直接影响着人力资源积极性的提高及能力的 发挥程度。 国际环境 ; 从世界范围内对国内的人力资源开发产生影 响。 例题： 人力资源开发目标的整体性不包括 ( D ) ． (3 级 2007.11) (A) 目标制定的整体性 (B) 目标实施的整体性 (C) 各个目标间不孤立 (D) 目标设计的针对性 ( A ) 是人力资源开发的最高目标。 (3 级 2007.5) (A) 人的发展 (B) 社会发展 (c) 企业发展 (D) 组织发展 人力资源开发的根本目标包括 ( BC) (2/3 级 2008.11 ） (A) 有效促进人的发展 (B) 有效运用人的潜能 (C) 有效开发人的潜能 (D) 有效促进组织的发展 (E) 有效开发组织的潜能 ABCDE 人力资源开发的理论体系包括（ ） (2 级 2008.5 ） (A) 心理开发 (B) 生理开发 (C) 伦理开发 (D) 技能开发 （ E ）环境开发 ( C ) 不属于人力资源创新能力运营体系。 (3 级 2007.5 ） (A) 创新能力开发体系 (B) 创新能力激励体系 (C) 创新能力结构体系 (D) 创新能力配置体系 创新能力的激励机制包括（ CDE ）。 (2 级 2010.5 ） (A) 团队激励机制 (B) 个人激励机制 (C) 市场激励机制 (D) 社会激励机制 (E) 企业激励机制 职业教育不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.5) (A) 就业前的职业教育 （ B) 农村职业技术教育 (C) 就业后的职业教育 （ D) 城市职业技术教育 组织开发的基本目标不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.11) (A) 改变组织氛围 (B) 改变组织环境 (C) 改变组织文化 (D) 改变组织结构 第二节的考点回顾 • 人力资源开发的含义 • 人力资源开发目标特性表现的 3 个方面 • 人力资源开发目标多元性表现的 2 个方面 • 人力资源开发目标的整体性表现的 2 个方面 • 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 • 人的发展具有 3 个特征 • 开发并有效运用人的潜能是根本目标 • 人力资源开发理论体系包括人力资源的心理开发、生理开 发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发 6 个方面 • 调动人的积极性主要有四个途径 • 人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、毒物、噪声 、振动、辐射等环境的生理效应，以便采取有效措施，加以 防护 • 人力资源创新能力运营体系包括的三个部分 • 对创新能力的激励机制主要有三种 • 职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村 职业技术教育 • 人力资源开发包括职业开发、组织开发、管理开发和环境开 发四大环节 • 组织开发的基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化 • 组织开发的 5 个目标 • 管理开发包括的 5 个基本手段 • 人力资源开发活动的环境包括社会环境；自然环境 工作环境；国际环境。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第三节 现代企业人力资源管理
第三节 现代企业人力资源管理 P179 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠ 人力资源的一般特点 ( 考点） 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点： 时间性。即劳动力的生产具有长期性；劳动者的体 力、智力若不能及时合理地使用，会随时间而流失 消费性。即劳动者个人既是生产者，又是消费者。 创造性。即人力资源最本质的特征，是其具有无限 的创造力。 主观能动性。即人力资源是自我开发、自我管理的 主体。 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理的概念： 为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监 督、激励、协调、控制等各种有效的措施和手段，充 分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列 活动的总称。 重要语句： 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 （三）现代人力资源管理的特征（考 点） 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 P183 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质激 励 人性化管理与精神 激励 管理策略 战术管理（就事论 事） 战术管理与战略管 理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决策 （四）现代企业人力资源管理学 重要语句： 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对 象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约 的有机系统。 （五）人力资源管理的地位和作用 1. 人力资源管理地位 ( 考点） 对人的管理是现代企业管理的核心。 2. 人力资源管理有如下重要作用 ( 考点） ： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动 力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制 高点。 二 . 企业人力资源管理原理和职能 P186 ( 一 ) 两种不同的人力资源管理哲学： 两种不同的人力资源管理哲学： 一种管理哲学是将员工看成单一的技术要素；即 “用人做事” . 另一种管理哲学是把员工看成组织中“活”的要素， 是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。即 “使人乐于做事” . ( 二）现代人力资源管理的基本原理 （考点） 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排 列方式上的差别，会产生不同的结果。 能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置与调结机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竟争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、考评与与人事调整机 制 ( 四）现代人力资源管理对象的特征 1. 员工的基本特征（考点 ) 员工有生理性需要； 员工有心理性需要； 员工有社会性的需要； 员工有道德性的需要。 2 . 员工的动态特征（考点 ) 员工激励； 员工的自我保护机制； 员工的成熟和发展 重要语句： 员工激励的特点：（考点） 激励不一定会产生直接反应或不 一定达到满意效果 员工做出相应反应需要一定时间 任何一种激励方法都不是万能的 （五）企业人力资源管理的职能（考点） 吸收、录用 ; 保持；即保持员工的工作积极性、主动性和创造性； 保持良好的作业环境和工作氛围。 发展；即通过教育、培养、训练，使员工的综合素质 得到全面提升和发展。 评价；对员工的基本素质、劳动态度和行为、技能水 平、工作成果进行考核和评价；对组织气氛和管理状 况及员工满意度进行调查、分析。 调整；即通过定编、定岗、定员、定额、绩效考核、 员工激励、培训开发及人事调整，使员工技能水平和 工作效率达到并超过岗位要求。 三 . 人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）现代人力资源管理的三大基石 ( 考点） 1. 定编定岗定员定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上， 从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确 地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配 备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳 动消耗所预先规定的限额。 2. 员工的绩效管理 是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科 学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以及综合素质（能力）的全面测量、分析 和考核评估，调动员工的积极性，改善组织与员工 行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。目 标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。 重要语句： 对组织而言，绩效管理的作用（功能）包括： 是人事决策的基础 ； 是组织发展的有力措施； 是监测领导方式方法、劳动管理、劳动环境条件的重 要手段； 是实现薪酬分配制度的基本依据； 是员工技能培训开发计划的主要前提； 是提高生产效率的主要途径； 对员工而言，绩效管理的作用（功能）包括： 相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示 才能、促进发展。 3. 员工技能开发 即通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全 员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人 力资源潜力得到充分发掘的过程。它包括教育、培 养、训练三个方面。 （二）现代人力资源管理的两种测量技术 重要语句： （考点） 在人力资源管理的学科体系中，形成两大类测量应用技术，一类是以工 作－－“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动 者－－“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。 1. 工作岗位研究 即是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等 项活动的总称。 重要语句：工作岗位分析技术是人力资源规划、招聘、薪酬、培训等日 常人事管理活动的重要前提和工具。 2. 人员素质测评 即是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员 的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。 素质包括两大类： 身体素质（体质、体力、体格核和精力）和心理素 质 心理素质包括： 品德素质（政治、思想、道德） 文化素质（受教育程度） 智能素质（知识、智力、技能、才能） 人格特征 例题： （ABCE）属于人力资源的一般特点。 (2/3 级 2009.11 、 2010.5) A. 时间性 B. 主观能动性 C.C消费性 D. 客观规律性 E ．创造性 ( ) 是人力资源管理理论的基本前提和基础。 （ 3 级 2009.11 ） A. 人力资源管理目标 B. 人力资源对象 C. 人力资源管理活动 D. 人力资源管理概念 • 现代人力资源管理的内容应 (C ) (3 级 2007.11 、 2009.5) (A) 以事为中心 (B) 以企业为中心 (C) 以人为中心 (D) 以社会为中心 C • 在管理形式上，现代人力资源管理是 ( )。 (2/3 级 2007.11) (A) 静态管理 (B) 权变管理 (C) 动态管理 (D) 权威管理 在管理体制上，现代人力资源管理属于 ( A ) 。 (3 级 2007.5) (A) 主动开发型 (C) 被动反应型 (B) 以事为中心 (D) 以人为中心 企业生产过程的基本要素不包含（ D ）。 (2 级 2009.11) (A) 劳动环境 (B) 劳动对象 (C) 劳动资料 (D) 劳动关系 以下不属于现代人力资源管理的基本原理的是（ ）。 D （ 3 级 2010.5) (A) 人尽其才 (B) 能位匹配 (C) 岗得其人 (D) 因人设岗 员工的基本特征不包括（ ）。 (3 级 2009.5) D (A) 生理性行为与生理性需要 (B) 社会性行为与社会性需要 (C) 道德性行为与道德性需要 (D) 自我性行为与自我性需要 • 以下不属于员工动态特征的是（ A ）。 （ 2/3 级 2008.11) （ A ）员工学习 （ B ）员工自我保护机制 （ C ）员工激励 （ D ）员工的成熟和发展 • 员工激励的特点不包括 ( D ) 。 ( 3 级 2008.5 ） ( A ) 任何一种激励方法都不是万能的 （ B ）激励不一定达到满意效果 ( C ) 员工做出相应反应需要一定时间 （ D ）激励一定会产生直接反应 • 现代人力资源管理的三大基石不包括 ( C)(2 级 2007.11) (A) 定编定岗定员定额 (B) 员工的绩效管理 (C) 员工的引进与培养 (D) 员工的技能开发 • 对组织而言，绩效管理的功能不包括（ ） B (2 级 2009.5) （ A ）组织发展的有力措施 （ B ）规范员工的手段 （ C ）提高生产效率的途径 （ D ）人事决策的基础 D • 对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ ） (2 级 2008.5) （ A ）互相沟通 （ B ）互相激励 （ C ）互相促进 （ D ）互相竞争 第三节的考点回顾 人力资源的 4 个一般特点 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 现代人力资源管理的 8 个特征 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素 • 对人的管理是现代企业管理的核心。 • 人力资源管理在现代企业中的两个作用 • 两种不同的人力资源管理哲学 • 现代人力资源管理的 6 个基本原理 • 员工的基本特征 • 员工的动态特征 • 员工激励的特点 • 企业人力资源管理的 5 个职能 • 现代人力资源管理的三大基石 • 现代人力资源管理的两种测量技术 第五章小结 本章人力资源开发与管理讲了三大内容： 一 . 人力资源的基本理论 二 . 人力资源开发 三 . 现代企业人力资源管理 这三部分要全面掌握，其中，第一节的“三、人力资本 理论” 为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论a
人力资源管理师 基础知识 第五章 人力资源开发与管理 主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人力 资本理论 第二节 人力资源开发 人力资源开发的目标、内容、方法和理论体系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概念、 原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 第一节 人力资源的基本理论 P137 一、人的管理哲学——人性假设 （一）人性内容及特征 人性，即人的本性。 人的本性可概括为：人具有自然属性和心理属性两个 方面。 自然属性是指人生来就有的先天之性，如人的生理构 造、本能欲望。 心理属性即人的感觉、知觉、记忆、思维等一切心理 现象的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 重要语句： 人的心理属性或心理现象总括为四个方面：（考点） 心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。 心理过程，即认知活动、情感活动、意志活动 心理状态，即一定时间内特有的心理特征，如注 意、分心、喜悦、振奋、消沉等。 重要语句： 个性心理特征，即个体在能力、气质和性格等方面 表现出的个性差异。 个性意识倾向，即人在一定社会条件下所形成的个 人的需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观等。 这是个性的核心部分。个性意识倾向是人的行为的 心理动力，反映人与人之间的精神世界的差异。 2. 人性特征 ( 考点）： 能动性，即人根据自己生存和发展的需要，主动地改造 自然世界和人类社会，创造环境，运用环境服务自己。 社会性，即人生活在一定的社会环境中，人性总是反映 一定的社会关系。 整体性，即人与人之间相互影响、构成一个有机的群体。 两面性，即人的积极的和消极的两面倾向，向善和向 恶的两个可能性。 可变性，即人是发展变化的。 个体差异性，即人与人在个性特征均是不同的。 （二）人性假设——对人的管理的基础和依据 1. 管理中的人性假设 即指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度 的基本看法。 人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据或前题。 管理者对被管理者的人性看法是会发生变化的，因此 管理手段也在变，呈现出不同的管理阶段。 在西方的管理理论中，存在四种人性假设。（考点） 2. 人性假设及其相应的管理 （ 1 ）“经济人”假设及其相应管理 人性假设 经济人（ X 理 论） 主要观点 管理措施 ① 人天生懒惰，总想少干 工作； ② 一般人无进取心，受人 引导； ③ 以我为中心，无目标与 要求； ④ 缺乏理性，本质上不能 自律； ⑤ 为满足生理安全需要才 工作； ① 重点是完成生产 任务，不关心人的感 情和愿望； ② 以金钱刺激员工 的积极性，严惩消极 怠工者； ③ 制定严格的管理 制度和工作规范，加 强各种法规管制； ④ 员工的责任是干 活，管理是少数人的 事情； （ 2 ）“社会人”假设及其相应管理 人性假设 社会人 主要观点 ① 人是社会的人，影响人的生 产积极性包括物质条件、社会 和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从 社会关系中寻求乐趣和意义； ③ 士气决定生产率，而士气取 决于家庭和社会生活及人与人 的关系； ④ 非正式组织群体具有的特殊 行为规范对其成员产生很大影 响； ⑤ 领导者要善于了解员工，使 正式与非正式组织的需求取得 平衡； 管理措施 ① 管理人员除关心生 产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ② 管理者要高度重视 员工之间关系，培养员 工的企业归属感； ③ 提倡集体奖励制度 ，不主张个人奖励制度 ； ④ 管理职能不断地完 善和变化； ⑤ 实施员工参与管理 的新型管理方式； （ 3 ）“自我实现人”假设及其相应管理 人性假设 主要观点 ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我 控制力； ③ 人对工作的态度取决于 “ 自我实现 对工作的理解和感受； 人”（ Y 理论。 ④ 人具有相当程度的想象 与 X 理论假设相 力、智谋和创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜 对立） 力 ⑥ 如有机会，员工会自动 把个人目标与组织目标相结 合 管理措施 ① 重视人的作用和 人际关系，物质因素 置于次要地位； ② 管理者根据不同 人分配其富有意义和 挑战性工作； ③ 采用更深刻、持 久的内在激励； （ 4 ）“复杂人”假设及其相应管理 人性假设 复杂人 主要观点 管理措施 ① 善于发现员工之 ① 人的需求和动机多种多样； 间的差异，因人而异 ② 同一时间内，人的需要和 管理； 动机相互作用，可以结合统一 ② 根据工作采取不 ； 同的组织形式或固定 ③ 人是可变的； 组织形式或灵活多样 的组织形式； 重要语句 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人 物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人” 假设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这 些均系外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采 用更深刻、更持久的内在激励。 二、以人为本的管理思想 （一）人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。 1 、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2 、企业为人的需要（顾客、投资者、员工）而存在，为人 的需要而生产，为人的需要而管理。 3 、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管 理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 二、以人为本的管理思想 1 、人的管理第一。 在现在企业管理中，对人的管理高于对物的管理， 居于第一位。提高人、完善人、促进人的全面发展，是 对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一。 2 、满足人的需要，实施激励。 这是人本管理的实质内含。是人本管理的基本要求 和准则。 3 、教育培训，完善人、开发人、发展人。 是人本管理一项甚为重要的核心要求、原则、及衡 量标准。 重要语句： • 企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚 持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。 因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管 理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 （二）人本管理原则（续） 4 、以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构。 其特征是： （ 1 ）明确组织的宗旨和目标； （ 2 ）管理幅度合理； （ 3 ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ 4 ）组织和地位弹性； （ 5 ）确立员工参于管理的制度与渠道； （ 6 ）组织与成员相互接纳、协同合作 5 、和谐的人际关系。 影响企业凝聚力；影响员工身心健康；影响个体行 为；影响工作效率和企业发展。 6 、员工个人和组织共同发展。 （三）人本管理的机制（考点） 运行机制是实现人本管理的保障，包括： 1 、动力机制，即激励机制。 2 、约束机制，即以规章制度、法律法规、伦理道德规范 等对人的行为加以规定、引导和约束。 3 、压力机制，对人施加影响和压力，迫使人产生变压力 为自身行为的动力。一般有目标责任压力和竟争压力 这两大压力。 （三）人本管理的机制（考点） 4 、保障机制，即法律保障和社会保障体系的保障。 5 、环境优化机制，即工作的条件与环境和人际关系环 境。 6 、选择机制，即一是员工具有的职业自主选择权和企 业具 有的择人选择权。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论b
三、人力资本理论 P149 ( 一）人力资本理论的产生 （二 ) 人力资本基本概念（考点） 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。 （二 ) 人力资本基本概念（续） 包含以下几方面含义： 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内。 人力资本直接由投资费用转化而来。（保键费用、 教育费用、迁移费用等的支出。 人力资本的本质功能是，与物质资源要素相结合， 转移价值、创造价值并产生新的价值赠值。这是成 为资本的根本所在。 人力资本内含一定经济关系。即人力资本的产权关 系，包含人力资本投资、使用及收益分配等。 2. 人力资本的特征 ( 考点） 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比 ，它呈现出以下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动 方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 重要语句： 人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本 中最保贵的资本，其原因在于人力资本的无限创造性。 （三）人力资本投资 1. 人力资本投资的含义 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资 本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能 力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 1. 人力资本投资的含义 （续 ) 其包含如下基本含义：（考点） 人力资本投资的主体可以是国家、事业单位、企业、社 会团体或个人 ； 人力资本投资的对象是人； 人力资本投资直接提高人的劳动生产能力 ， 含智力、 知识、技能和体能。 人力资本投资的投资者未来要获取价值赠值的劳动产出。 重要语句： 人力资本投资是一种生产性的投资 2. 人力资本投资的特征 ( 考点） (1) 人力资本投资的连续性、动态性； 人力资本投资要贯穿于人的一身，中断即是人力资本 的贬值。 (2) 人力资本投资主体和客体具有同一性； 当他人进行人力资本投资时，投资客体本人也是投资 者，即投入了自己的时间、体力与脑力。 (3) 人力资本的投资者与收益者不完全一致； 人力资本的获益者往往是投资对象，即个体之人。 (4) 人力资本投资收益形式多样。 既有物质产出，还表现为精神产出。 3. 人力资本投资的成本 人力资本投资的支出分为三类：（考点） （ 1 ）实际支出或直接支出； 包括学杂费、流动支出、培训支出以及国家用于 教育、社会保险的支出。 （ 2 ）放弃的收入或时间支出，也称为机会成本； （ 3 ）心理损失； 四 . 人力资本投资的收效率 （一）私人收益与私人收益率 投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现 值之比为私人收益率。 影响私人收益率的因素：（考点） 个体偏好及资本化能力； 资本市场平均报酬率； 货币的时间价值及收益期限； 劳动力市场的工资水平； 国家政策。例如，通货膨胀政策、所得税政策。 例题： 人的心理属性包括 ( ABDE ) 。 (3 级 2009.5 ) (A) 心理过程 (B) 个性心理特征 (C) 心理素质 (D) 个性意识倾向 (E) 心理状态 基于“经济人”假说的管理是运用 ( 级 2008.11 ) (A) 物质刺激 (B) 满足社会需要 (C) 内部激励 (D) 搞好人际关系 ) 来调动人的积极性。 (3 A 人本管理原则包括 (ABCE ) 。（ 3 级 2008.5 、 2009.11) (A) 人的管理第一 (B) 和诣人际关系 (C) 员工和组织共同发展 (D) 满足社会需要 (E) 构建以人为中心的组织机构 根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括 （ ABCDE）（ 2 级 2009.11) （ A ）明确组织的宗旨和目标； （ B ）管理幅度合理； （ C ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ D ）组织和地位弹性； （ E ）确立员工参于管理的制度与渠道； 答： 环境优化机制的主要因素包括（ CDE ）（ 2 级 2009.5) A 、工作报酬 B 、学习发展环境 C 、工作条件 D 、人际关系环境 E 、工作环境 对人力资本的理解正确的是（ ABCDE ）。 (2 级 2007.5) A 、人力资本具有创造性 C 、人力资本具有积累性 B 、 人力资本具有时效性 D 、人力资本具有收益性 E 、人力资本具有个体差异性 人力资本是经济资本中的核心资本，其原因在于人力资本的（ ）。（ 3 级 2010 。 5 ） (A) 时效性 (C) 收益性 B (B) 创造性 (D) 积累性 以下有关人力资本投资的表述错误的是（ ）。 （ 3 级 2009.5 ） D (A) 投资主体可以是国家或个人 (B) 投资对象是人 (C) 投资直接提高人的劳动生产能力 (D) 是一种非生产性投资 人力资本投资的特性有 (BDE )(3 级 2007 。 11 ） (A) 收益形式单一化 (B) 动态性 (C) 谁投资，谁收益 (D) 连续性 (E) 收益形式多样化 人力资本投资支出包括 ( ABCE ) 。 (3 级 2007 。 5 ） (A) 实际支出 (B) 心理损失 (C) 直接支出 (D) 间接支出 (E) 时间支出 第一节的考点回顾 人的本性可概括为哪两个方面的属性； 人的心理属性或心理现象总括为哪四个方面； 人性的 6 个特征； 在西方的管理理论中存在哪 4 种人性假设； 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人”假 设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这些均系 外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采用更深刻、 更持久的内在激励。 人本管理的 6 个原则； 企业人自身不断地发展与完善，是人本管理的最高目标。 完善人、开发人、发展人，是人本管理的一项核心要求、 原则及衡量标准。 以人为中心构建企业的组织形态和机构表现出的 7 个特征； 人本管理有 6 个运行机制； 人本管理运行机制之中的环境优化机制，包括哪两大环境 因素； 人力资本基本概念包含的 4 个方面含义； 人力资本的 7 个特征； 人力资本投资包含的 4 个含义； 人力资本投资的 4 个特征； 人力资本投资的成本支出分为哪三类； 影响人力资本投资私人收益率的 5 个因素： Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第一章第二节 劳动力供给和需求
第二节 劳动力供给与需求 一、劳动力与劳动力供给 p5 （一）劳动参与率的概念（考点 ) 劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标， 是指劳动力在一定范围内的人口的比率。 劳参率计算公式： 总人口劳参率 = 劳动力 / 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 / 该年龄（性别）人口 第二节 劳动力供给与需求 （一）劳动参与率的概念 劳动力供给弹性的定义 p6 劳动力供给量变动对工资 率变动的反应程度被定义为 劳动力供给的工资弹性，简 称为劳动力供给弹性。 第二节 劳动力供给与需求 （考点 ) (2 级 2007.5 ） △S △W Es= — / — 计算公式： S W Es ：劳动力供给弹性 △S △W — ：劳动力供给量变动百分比 —：工资率变动百分比 S W 第二节 劳动力供给与需求 （一）劳动参与率的概念 劳动力供给弹性的分类 p6 供给无弹性 Es ＝ 0 无论工资率如何变动，劳动力供 给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量 变动的绝对值大于 0 。 单位供给弹性 Es ＝ 1 在这种情况下，工资率变动 的百分比与劳动力变动的百分比相同。 第二节 劳动力供给与需求 供给富有弹性 Es ＞ 1 劳动力变动 百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es ＜ 1 劳动力变动 百分比小于工资率变动百分比 第二节 劳动力供给与需求 例题： 劳动力供给弹性是 ( ) 变动对工资率变动的反应程度。 (2 级 2007.5 ） (A) 劳动力需求量 (B) 劳动力需求增长量 (C) 劳动力供给量 (D) 劳动力供给增长量 答案 : C 第二节 劳动力供给与需求 供给富有弹性表示为（ ） A. Es0 B. Es0 C. Es1 D. Es1 答案 : D 对于劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分 比，判断正确的是（ ）。 A. Es1 B. Es1 C. Es2 D. Es0 答案 : B 第二节 劳动力供给与需求 （二）劳动力参与率的生命周期 p6 劳动力参与率的变化趋势： • 5-19 岁年龄组青年人口劳动参与率下降 • 女性劳动参与率呈上升趋势 • 老年人口劳动参与率下降 • 25-55 岁男性成年人的劳动参与率保持高位水平 第二节 劳动力供给与需求 （三）经济周期与两种劳动假说 p7 经济周期： （考点 ) 是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 第二节 劳动力供给与需求 例题（ 2 级 2009.5) ： （ ）是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A 、经济规律 B 、经济交替 C 、经济周期 D 、经济变动 答案： C 第二节 劳动力供给与需求 二、劳动力需求 p7 劳动力需求弹性的定义 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义 为劳动力需求的工资弹性。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资 率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工 资率下降，劳动需求增加。计算公式 : △D △W Ed= — / — D W 第二节 劳动力供给与需求 劳动力需给量变动百分比 第二节 劳动力供给与需求 • 劳动力需求弹性的分类（考点 ) 需求无弹性： Ed ＝ 0 工资率不论如何变化，劳动 力 • 需求量固定不变 需求无限弹性： Ed→∞ 工资率不变，劳动力需求 量 变动的百分比的绝对值大于零 第二节 劳动力供给与需求 单位需求弹性： Ed ＝ 1 工资率变动的百分比与需 求 量变动的百分比的绝对值相等 • 需求富有弹性： Ed ＞ 1 需求量变动百分比大于工 资 率变动百分比 • 需求缺乏弹性： Ed ＜ 1 需求量变动百分比小于工 资 率变动百分比 • 第二节 劳动力供给与需求 例题 : 劳动力需求的自身工资弹性是（ ）变动对工资率 变动的反应程度。 A. 劳动力需求 B. 劳动力供给 C. 劳动力需求量 D. 劳动力供给量 答： C 第二节 劳动力供给与需求 对于劳动力需求量变动的百分比大于工资率变动的 百分比，判断正确的是（ ）。 A. Ed0 B. Ed0 C. Ed1 D. Ed1 答： C 第二节 劳动力供给与需求 三、企业短期劳动力需求的决定 p9 （考点） 短期企业劳动力需求决定的原则：（ 2 级 2010.5) MRP=VMP=MP*P=MC=W MRP ：劳动的边际产品收益 VMP ：劳动的边际产品价值 MP ：边际产量 P ：价格 MC ：边际成本 W ：工资 第二节 劳动力供给与需求 例题： 在完全竞争条件下，短期企业劳动力需求决定的 原则是（ ）。 A .MRP=W B .MRP=MP C . VMP=MP D . MP=MC 答： A 第二节 劳动力供给与需求 短期企业唯一可变的生产要素是（ ）（ 2 级 2010.5) A . 生产资料 B . 劳动资料 C . 资本投入 D . 劳动投入 答： D 第二节 劳动力供给与需求 四、劳动力市场的均衡 p11 （一）劳动力市场的含义（考点 ) （ 3 级 2009.2 ） 劳动力市场的主体：劳动力所有者个体；使用劳动 要素的企业。 劳动力市场的客体：劳动者的劳动力，即体力和智 力的总和，劳动能力。 第二节 劳动力供给与需求 （二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义： （考点 ) 同质劳动力获得同样的工资。 劳动力资源的最优分配。 充分就业。 第二节 劳动力供给与需求 例题： 劳动力市场的客体是（ ）。（ 3 级 2009.5 ） A . 劳动力市场关系 B . 劳动者的劳动力 C . 劳动力的所有者个体 D . 使用劳动力的企业 答： B 第二节 劳动力供给与需求 劳动力市场均衡的意义有 ( ) 。（ 07 年 5 月考 题） A . 充分就业 B . 同质劳动力获同样工资 C . 体现工资差异 D . 劳动力资源的最优分配 E . 增大工资总额 答： ABD 第二节 劳动力供给与需求 五、人口、资本存量与均衡工资率（考点） p13 （一）人口对劳动力供给的影响 1 、人口规模 2 、人口年龄结构（ 3 级 2007.5) 第二节 劳动力供给与需求 劳动年龄人口占人口总体比重的变化影响劳动力 的供给； 劳动年龄组内部年龄构成的变化影响劳动力供给 内部构成的变化。 3 、城乡人口结构 农村劳动力向非农业的转移使劳动力供给弹性增大。 第二节 劳动力供给与需求 （二）资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加将导致劳动力需求的扩大。例如 扩大固定资产的投资规模增大对劳动力的需求。 （三）人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下 , 资本存量的 增长率将会高于人口增长率，其结果是均衡工资率得到 提高，就业也在扩大。 第二节 劳动力供给与需求 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在（ ）。 A. 劳动年龄人口占失业人口比重 B. 劳动年龄人口占人口总体比重 C. 劳动年龄组内部年龄构成 D. 劳动年龄组外部年龄构成 E ．就业人口总量 答： BC 第二节的考点回顾 劳动参与率的概念和计算方法 ; 劳动力供给弹性的定义、分类及计算公式 ; 劳动力参与率的变化趋势； 经济周期的概念； 劳动力需求弹性的定义、分类及计算方法； 企业短期劳动力需求的决定原则； 劳动力市场的含义和劳动力市场均衡的意义； 人口年龄结构、城乡人口结构对劳动力供给的影响； 资本存量对劳动力需求的影响； 人口、资本存量与劳动力市场均衡。
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人力资源管理师三级考试第一章第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构
第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——是说明通过商品供给与商品需求 的运动决定商品价格形成的理论。 商品的均衡价格与均衡产量是市场上的供求双方 在竟争过程中自发形成的。 工资是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动 力的需求价格与供给价格相一致的价格。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给 价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳 动的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值 为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因 素影响 。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 p15 （考点 ) 工资形式：基本工资＋福利 （一）基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或 产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 1 、 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 2 、货币工资与实际工资（ 2 级 2007.5) 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 3 、计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工 资支付方式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长 度支付工资的形式。 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工 资率计算工资报酬的工资支付形式。 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品 数量计件工资是计时工资的转化形式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 （二）福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部 分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式 : 实物支付 延期支付 分为两类： 延期支付：当员工具备享受资格时，获得使用权。 （如：保险支付、退休金等） 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动 量直接相关 2 、法定性 3 、自定和灵活性 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 实际工资计算公式是 ( A. 货币工资／价格 C. 货币工资 × 价格 ) （ 2 级 2007.5) B. 货币工资 / 价格指数 D. 货币工资 × 价格指数 答 :B 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 货币工资的影响因素有（ ）。 A. 货币工资率 B. 工作时间长度 C. 劳动力数量 D. 价格指数 E ．工资制度 答： ABE 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利的支付方式为（ ）。 A. 当期支付 B. 实物支付 C. 延期支付 D. 支票支付 E ．现金支付 答： BC 第三节的考点回顾 2. 工资形式的分类 1. 工资是如何决定的 4. 福利两种支付方式 3. 实际工资的含义和计算方法
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人力资源管理师三级考试第一章第四节 就业与失业
第四节 就业与失业 一、就业总量的决定原理 就业需同时具备的三个条件是什么？（考点 3 级 2009.5) 有劳动能力和就业要求 所参加的劳动为社会劳动 所从事劳动为有酬劳动 第四节 就业与失业 （一）总供给、总需求与均衡国民收 （考点 2 级 3 级 2008.11) (3 级 2007.5 2010.5) 总供给 : 指一国在一定时期内生产的最终产品和服务 按价格计算的货币价值总量 . 等于一定时期内国民生产 总值或国民收入。 总需求 : 指社会在一定时期内对产品和服务需求的总 和 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝ 消费＋投资 即 Y ＝ C ＋ S ＝ C ＋ I 第四节 就业与失业 （二）就业总量决定（考点 2 级 2009.5) 总供给价格函数： Z=ƒ (N) N: 就业量 总需求价格函数： D=φ (N) 社会就业总量取决于均衡国民收入，或取决于总需 求水平。如果总需求水平很高，当 N 取某特定值时， 总需求价格 D 总是大于总供给价格 Z ，那么企业界全 体就会竟相购买生产资料，扩大就业，直到 D= Z 时 为止。一国的均衡国民收入和均衡就业量是同时被决 定的。 第四节 就业与失业 均衡国民收入等于（ ）。 A. 总供给 B. 总需求 C. 投资＋储蓄 D. 消费＋储蓄 E ．消费＋投资 答： ABDE 第四节 就业与失业 （ ）是指国家在一定时期内生产的最终产品和服务 按照价格计算的货币价值总量。 A. 总需求 B. 总需求价格 C. 总供给 D. 总供给价格 答： C 第四节 就业与失业 社会就业总量取决于（ ） A 、总需求水平 B 、总供给水平 C 、国民生产总值 D 、劳动力数量 E 、均衡国民收入 答： ABE 第四节 就业与失业 二、失业及其类型 p20 1. 摩擦性失业（考点 ） (3 级 2007.5 2007.11/2 级 2008.5) 是劳动力供给与需求在结合过程中偶然失调造成的 暂时失业。属正常性失业。其基本特征是失业劳动力 与就业岗位在数量上是均衡的。 2. 技术性失业： 是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进 工艺、先进技术所造成的失业。 解决对策。 第四节 就业与失业 3. 结构性失业 由于经济结构的变动，构成劳动力供求结构上 的失衡所引致的失业称为结构性失业 . 解决对策 . 4. 季节性失业 第四节 就业与失业 劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为 ( ) 。 A . 摩擦性失业 B . 技术性失业 C . 结构性失业 D . 季节性失业 答: A 第四节 就业与失业 失业类型分为 ( )。 A . 摩擦性失业 B . 技术性失业 C . 结构性失业 D . 季节性失业 E . 阶段性失业 答： ABCD 第四节 就业与失业 对摩擦性失业表述正确的是（ ）。 A . 是高效率利用劳动资源的需要 B . 是一种正常性失业 C . 是动态性市场经济的一个自然特征 D. 是一种岗位变换之间的失业 E . 表明劳动力经常处于流动过程之中 答： ABCDE 第四节 就业与失业 三、需求不足性失业 p21 总需求不足是造成非正常失业的主要原因。（考点） （一）、需求不足性失业两种表现形式 : 其一：增长差距性失业 其二：周期性失业 第四节 就业与失业 （二）、缓解需求不足性失业的两点对策 其一：依靠市场自身的 力量无法实现充分就业 的国民收入均衡。 其二：刺激总需求及扩大 有效供给是解决需求不足 性失业的根本方向。 第四节 就业与失业 ( ) 是造成非正常失业的主要原因。（ 3 级 2008.5) A . 劳动生产率提高 B . 气候的变化 C . 市场经济的动态性 D . 总需求不足 答： D 第四节 就业与失业 需求不足性失业具体表现形式为（ ）。 A. 摩擦性失业 B. 结构性失业 C. 增长差距性失业 D. 周期性失业 E ．季节性失业 答： CD 第四节 就业与失业 四、失业的度量和失业的影响 P21 常用的反映失业程度的两个指标： ( 考点） （ 2 级 /3 级 2010.5) (2 级 2009.11) 失业率：失业人数占社会劳动力人数的百分比。 公式为：失业人数 / 社会劳动力人数 第四节 就业与失业 失业持续期：失业者处于失业状态的持续时间，一 般以周为时间单位。通常计算平均失业持续期。 公式为：所有失业人数的失业持续时间之和 / 失业人 数 平均失业持续期长度是反映失业严重劳动力程度的重 要指标。 年失业率：取决于失业人数占社会 的比例和平均失业持续期。 第四节 就业与失业 失业率用公式表示为（ ）。 A. 失业人数 / 就业人数 数 C. 失业人数 / 社会劳动力人数 数 答: C B. 失业人数 / 人口总 D. 就业人数 / 失业人 第四节 就业与失业 关于平均失业持续期表述错误的是 ( )。 A . 无论时间长短都属于非正常失业 B . 它的长度是反映失业严重程度的重要指标 C . 平均失业持续期相对较短，反映了经济的动态性 D . 平均失业持续期延长表明劳动力市场中存在长期失 业者 答： A 第四节 就业与失业 年失业率取决于（ ）。 A. 失业周数 B. 失业人数 C. 平均失业持续期 D. 就业人数 E. 失业人数占社会劳动力的比例 答： CE 第四节 就业与失业 五、政府行为和劳动力市场 P23 （一）政府支出： 分为政府购买和转移支付 （二）劳动力市场的制度结构要素（考点）（ 3 级 2007.11) （ 1 ）最低工资标准 1 、最低劳动标准 （ 2 ）最长劳动时间 2 、最低社会保障 3 、工会权利义务 第四节 就业与失业 下列定义判断错误的是（ ）。 A. 最低工资，又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时 间的最低工资数额 B. 最长劳动时间标准包括国家通过立法规定的工时制度、延长工 作时间（加班加点） 的条件及最高限额、休息休假制度等 C. 工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇工组 织进行集体谈判，参 与决定基本劳动条件，并对各项劳动条件标 准的实施进行监督 D. 最低社会保障制度是以国家或政府为主体，依据法律规定，通 过国民收入再分配，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及由于 各种原因生活发生困难时给予物质帮助，保障其基本生活的制度 答： A 第四节 就业与失业 （三）就业与收入的宏观调控（考点） 1 、财政政策： 指政府运用财政预算调节总需求水平，以促进充 分就业、稳定物价的一种宏观管理对策。 内容 : 增减税收和预算支出水平 第四节 就业与失业 两种类型 : 扩张性财政政策，即通 紧缩性财政政策，即 过扩大政府购买、增加 通过减政少府购买和 政府转移支付、降低税 政府转移支付、提高 率来刺激消费和投资， 税率来削弱消费和投 增加总需求，以提高就 资，减少总需求，以 业水平。 稳定物价。 第四节 就业与失业 2. 货币政策： 指政府以控制货币供应量为手段，通过 调节利率来调节总需求水平，以促进就业、 稳定物价。 第四节 就业与失业 两种类型 : 扩张性货币政策：通过增加货币供 应量，降低利率，来刺激投资和消 费，以增加总需求。 紧缩性货币政策：通过削减货币供应量， 提高利率，以减少总需求。 实施货币政策的主要措施 : 调节法定准备金率 , 调整 贴现率 , 公开市场业务。 第四节 就业与失业 3. 收入政策 1 收入政策的作用 2 收入差距的衡量指标——基尼系数 国际通用的用来判断某种收入分配平等程度的一种 尺度，即社会居民人数与收入量对应关系的计量指标。 基尼系数接近 0 时，收入接近于绝对平等；接近 1 时，收入接近于绝对不平等。基尼系数越大，表示收入 越不平等。 第四节 就业与失业 从世界各国来看，基尼系数小于 0 ． 2 时，表示收 入差距非常小；基尼系数在 0 ． 4 以上，表示收入差 距比较大；通常的基尼系数在 0 ． 2 —0 ． 4 之间。 我国基尼系数 2006 年已达 0.49 。 （ 3 ）收入政策的措施： 控制收入与物价关系的措施； 收入平等化措施。 第四节 就业与失业 对就业总量影响最大的宏观调控政策有（ ）。 A. 财政政策 B. 就业政策 C. 货币政策 D. 金融政策 E ．收入政策 答： ACE 第四节 就业与失业 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措 施包扩 ( ). （ 3 级 2010.5) A . 变动税率 B . 调整政府购买水平 C . 公开市场业务 D . 调整政府转移支付水平 E . 调整货币供应量 答： ABD 第四节 就业与失业 政府实施货币政策的主要措施包括（ ） . （ 3 级 2009.5) A. 调节法定准备金率 B. 调整税率 C. 调整利率 D. 调整贴现率 E. 公开市场业务 答： ADE 第四节 就业与失业 财政政策的手段包括 ( A . 调节利率 B . 增减预算支出水平 C . 增减政府税收 D . 调节法定准备金率 E . 公开市场业务 ) （ 3 级 2008.5) 答： BC 第四节 就业与失业 ( ) 是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促 进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济 管理对策。 （ 2 级 07.11 ） （ 3 级 07.11 ） A . 财政政策 B . 货币政策 C . 金融政策 D . 收入政策 答： B 第四节 就业与失业 紧缩性财政政策包括（ ）。（ 3 级 2009.11) A . 减少政府购买 B . 提高税率 C . 增加公共工程开支 D . 降低贴现率 E . 减少政府转移支付 答： ABE 第四节 就业与失业 收入差距的衡量指标是（ ）。（ 3 级 2007.11) A. 国民收入 B. 基尼系数 C. 人均 GDP D. 需求弹性 答： B 第四节 就业与失业 从世界各国来看，基尼系数（ ）时，表示收入差 距非常小。 A. 大于 0.2 B. 小于 0.2 C. 大于 0.4 D. 小于 0 答： B 第四节的考点回顾 就业需同时具备的三个条件； 总供给、总需求、均衡国民收入的含义和这三者的等量 关系； 社会就业总量取决于均衡国民收入，或取决于总需求水 平。 失业的四种类型； 总需求不足是造成非正常失业的主要原因及需求不足性 失业两种表现形式； 反映失业程度的两个指标：失业率和平均失业持续期的 含义和计算方法 年失业率的计算方法。 第四节的考点回顾 政府支出的两类行为：分为政府购买和转移支付； 劳动力市场的三个制度结构要素； 就业与收入的三大宏观调控政策是什么； 财政政策的含义、内容和两种类型； 货币政策的含义、基本手段和两种类型； 收入政策的含义和政策措施； 收入差距的衡量指标——基尼系数的含义和不同数据代表 的意义。 第一章小结 本章劳动经济学讲了四大内容： 一 . 劳动经济学的研究对象和研究方法 二 . 劳动力供给和需求 三 . 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 四 . 就业与失业 其中，第二、第四两部分为重点和难点。 学习本章各节应紧扣上述各个考点，并熟练掌握 各节的例题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第一章第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法
人力资源管理师 基础知识 基础知识考试分析 基础知识部分，试卷分数从四级到一级递减： 四级 30 分，三级 20 分，二级 10 分，一级不考。 题型有单选题和多选题，因此基础知识仅出现在理 论知识试卷。 专业技能试卷以及 2 级考生的写论文都不考基础知 识。 基础知识共五章内容，二级试卷平均每章 2 个题， 共 10 个题。 一般单选 6 题，多选 4 题 三级试卷平均每章 4 个题，共 20 个题 一般单选 12 题，多选 8 题 基础知识考试分析 考题一般侧重在概念、性质、基本原则，分类、流 程框架等。 授课内容按教材的章节顺序，重点是讲述考点及相 关知识点。 基础知识内容体系 第 1 章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 基础知识内容体系 第 2 章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第 3 章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 基础知识内容体系 第 4 章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第 5 章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 二、效用最大化 三、劳动力市场（考点） 四、劳动经济学的研究方法（考点） 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 P1 劳动资源的稀缺性有如下属性： （一）相对在于社会和个人的无限需要和愿望而言 面试相对稀缺性。 （二）具有绝对的属性。 （三）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现 是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 P2 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 三、劳动力市场 p2 劳动力市场是生产要素市场的组成部分。就业量与工 资的决定是劳动力市场的基本功能。 在劳动力市场中，居民户是生产要素的供给者，企业 是劳动力的需求方。 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品 的供给与需求决定价格的机制，实现、调节资源的配置。 解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的 基本课题。（ 2 级 2008.5 3 级 2009.11 ） 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 例题： 劳动力市场的基本功能是（ ）（ 2 级 2008.5) （ A ）调节资源的配置 （ B ）决定就业量与工资 （ C ）解决生产什么的问题 （ D ）解决如何生产的问 题 答案 : B 在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 (2 级 2009.11) (A) 居民户 (B) 市场 答案 : A (C) 劳动者 (D) 企业 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 四、劳动经济学的研究方法 p3 ( 一）实证研究方法（考点） (3 级 2008.5) 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、 确定、精确的知识的方法 . 重点：研究现象本身“是什么”的问题。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究 现象自身的运 动规律及内在逻辑。 ② 实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观 性，并可根据经验和事实进行检验。 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 （二）规范研究方法 （考点 ) (3 级 2009.5 2009.11) 特点： ① 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象 及其运行“应该 是什么”的问题 ② 规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务 的工具。 经济运行中互惠交换不能实现的三种障碍： (1) 信息障碍； (2) 体制障碍； (3) 市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济 现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指 导。 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 例题： 实证研究方法重点是研究现象本身（ A. 是什么 B. 怎么样 C. 应该是什么 D. 本质 答案 : A ）的问题。 (3 级 2008.5) 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 规范研究方法的特点包括（ ）。 (3 级 2009.5 2009.11) (A) 目的在于认识客观事实 (B) 结论具有客观性 (C) 以某种价值判断为基础 (D) 结论具有主观性 (E) 目的在于为政府制定经济政策服务 答案： CDE 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 阻碍互惠交换实现的主要障碍包括 ( (A) 体制障碍 (B) 市场缺陷 (C) 诚信障碍 (D) 经济滞后 (E) 信息障碍 答案： ABE ).(2 级 2008.11) (3 级 2008.11) 第一节的考点回顾 劳动力市场中，居民户是劳动力的供给者；企业是劳 动力的需求方。就业量与工资的决定是劳动力市场的基 本功能。 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商 品的供给与需求决定价格的机制，实现、调节资源的配 置。 劳动经济学的两种研究方法，实证研究方法和规范 研究方法的含义和特点及相互关系。 Thanks!! END
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人力资源管理师二级复习重点（小抄版）
8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部， 二级人力资源管理师复习重点 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规 第一章 人力资源规划 章（管理行为规范） 第一节 企业组织结构的设计与变革 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、 第一单元 企业组织结构的设计 组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及 一． 组织结构设计的基本理论 培训等。 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 （二） 组织结构的基本原则 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计 1. 基本原则为:（1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） 的中药组成部分，也是企业管理的基本前提 （2） 专业分工和协作原则; （3） 有效管理幅度原则 （一） 组织设计理论的内涵 （4） 集权与分权结合原则; （5） 稳定性和适应性相结合原则 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、 分别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖 权力、沟通等 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 3. 集权与分权 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 的角度来研究组织结构 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 组织、网络型组织 前提下，充分利用组织的人力资源 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 （1） 优点： ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新 作的执行变得不再困难 产品 的拳头优势 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩 ② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性 阵制组织结构是一种有效的分权工具 和适 应性 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 ③ 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重 员的激励水平较高 大战略性决策上 （3） 缺点 ④ 有利于为最高领导培养出色的接班人 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责 （2） 缺点 任 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观 决策与执行的效率 念，导致责任心不强 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可 （3） 条件： 能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 ① 企业规模特别巨大 4. 多维立体组织 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机 ④ 所设立的事业部很多 构系统 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 业成本中心 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 的，具有双道命令系统 （3） 优点 （2） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和 题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 配合，及时地解决问题 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 1 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （1） 类型： （4） 缺点 ① 内部网络 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 （2） 特点 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ② 组织扁平化 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 5. 模拟分权组织 ④ 具有突出企业自身的核心能力 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成 （1） 特征 本 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 拟”的经济实体 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （2） 优点 （3） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 量，提高效益 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （3） 缺点 （4） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 企业内部的信息交流较差 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 组织内横向协调的难度大 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 6. 流程型组织 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 （1） 特点 二． 企业组织结构设计的内容和概念 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 (一) 企业组织结构设计的内容 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 （2） 必须具备的三个方面内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 3. 企业流程设计 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 是解决组织管理权限的问题 （3）优点 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 ① 以顾客或市场为导向 (三) 管理层级与管理幅度的关系 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 1. 管理层级与管理幅度成反比 ③ 组织结构扁平化 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 (四) 上下级关系可分为三种类型 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企 1. 直接单一关系 业组织结构的灵活性和适应性不断增强 三． 组织职能设计 （3） 缺点 (一) 组织职能设计步骤 ① 确定核心流程较为困难 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 分解 7. 网络型组织 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 2 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 3. 职能 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力 2. 关键职能设计 机制 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 第二单元 企业组织结构的变革 四． 组织部门设计 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 部门纵向结构的设计 (一) 企业战略与组织结构的关系 1. 管理幅度的设计方法 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 （2） 变量测量法，步骤如下： 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 3、 战略前导性与结构滞后性 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 管理幅度影响因素包括 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 （2） 人员素质状况 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 （3） 管理业务标准化程序 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 （4） 授权程度 1. 指挥计划系统 （5） 管理信息系统的先进程度 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 决策层、管理层、执行层、操作层 3. 管理层次的设计方法 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 3. 以工作为主，层次为辅的原则 （3） 选择具体管理层次 二． 企业组织结构变革的程序 （4） 对个别管理层次做出调整 (一) 完整、合理的组织表格程序： (二) 部门的横向结构设计方法 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 从企业总体结构分:① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 1. 组织诊断 ④ 根据流程来设计部门 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 2. 按不同对象和标志分 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 ① 按人数划分法 2. 实施变革 ② 按时序划分法 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ③ 按产品划分法 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 ④ 按地区划分法 3. 组织评价 ⑤ 按职能划分法 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ⑥ 按顾客划分法 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 (二) 组织结构诊断 组合方式 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 2. 部门的责权利必须对应一致 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 3. 执行和监督机构应当分设 3. 组织决策分析考虑因素 4. 机构和人员应当精简 （1） 决策影响的时间 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 （3） 决策者所需具备的能力 （2） 决策对各职能的影响面 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (六) 权、责、利一直应做到 (三) 实施结构变革 1. 建立岗位责任制 1. 企业组织结构变革的预兆 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 （1） 企业经营业绩下降 3 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 三． 改进岗位设计的基本内容 加等 （一） 基本内容 2. 企业组织结构变革的方法 1. 工作扩大化与丰富化 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （二） 各基本内容含义、影响因素 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 任感 2. 工作丰富化要达到的要求 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应 （1） 任务多样化 变革后的工作岗位。 （4） 赋予必要的自主权 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 3. 岗位的工时工作制 三． 企业组织结构的整合 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 (一) 企业结构整合的依据 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 4. 老公环境优化的影响因素 (二) 新建企业的结构整合 （1） 影响劳动环境的物质因素 按规定标准修正和确认分结构的各部门 ① 工作地的组织 (三) 现有企业的结构整合 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 （2） 明确任务的意义 （5） 注重信息的沟通与反馈 ② 照明与色彩 企业结构内部的不协调的四个表现方面 四． 改进工作岗位设计意义 1. 各部门间经常出现冲突 1. 企业劳动分工的需要 2. 存在过多的委员会 （3） 任务整体性 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部 五． 岗位设计的基本方法 调整，重点放在协调措施的改进上； 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再 （一） 传统的方法研究技术 作整合 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面 (四) 企业结构整合的过程 系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 有效作业程序的一种专门技术 四． 组织结构变革需要做到 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现 （1） 选择研究对象 象 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 （5） 贯彻执行新方法 第三单元 工作岗位设计 3. 方法研究的具体应用技术包括 一． 决定工作岗位存在的前提 （1） 程序分析，采取的工具有 影响和制约工作岗位的因素 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 ③ 线图 ④ 人—机程序图 2. 劳动条件和劳动环境的状况 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 物料流程为对象 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 标所产生的反作用 （2） 动作研究 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 8. 软环境条件的影响 （3） 动作研究的步骤 二． 工作岗位设计的基本原则 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 (一) 工作岗位设计的基本原则 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 低，实现工作满负荷 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 （2） 用直接观察方法记录全部事实 3. 数量最 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 4. 有效配合、发挥积极效应 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 e. 对新方法作出评价 4 （二） 其他可以借鉴的方法 （一） 外部环境 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 改善和设置 2. 人口环境 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （二） 内部环境 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 1. 企业的行业特征 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 准的拟定，最优方案选择和蓝图绘制 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合 度、员工职业生涯规划等 既定目标或准则的评审与鉴定活动 四． 制定企业人员规划的基本原则 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 （一） 岗位扩大化的设计方案 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 岗位深度扩大化 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 备精确二翔实的资料 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 岗位组合在一起 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 于求或求大于供的政策措施 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 5. 人员规划的评价与修正 2. 岗位扩大化的关键因素 六． 企业各类人员计划的编制 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （一） 编写人员配置计划 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 主动性和创造性才真正具有意义 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 （七） 对风险进行评估并提出对策 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 第三节 企业人力资源的需求预测 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 一． 人力资源预测的概念 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 （一） 人员需求预测 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在 核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作发展 （二） 人员供给预测 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 力资源补充来源情况的分析预测 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 第二节 企业人力资源规划的基本程序 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和 （二） 编制人员需求计划 一． 企业人力资源规划的内容 生产技术条件的要求 （一） 狭义的人力资源规则 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 1．人员配备计划 二． 人力资源预测的内容 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 括 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划 转移、变动而引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 新的需求 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 三． 人力资源预测的作用 5． 使组织和个人发展目标相一致 （一） 对组织方面的贡献 三． 企业人力资源规划的环境 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 5 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 （二） 对人力资源管理的贡献 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 1. 惯性原理 2. 有助于调动员工的积极性 二． 对象指标与依据指标 四． 人力资源预测的局限性 （一） 对象指标 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 2. 相关性原理 3. 相似性原理 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测 指标 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 （二） 依据指标 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 三． 人力资源需求预测的定性方法 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 （二） 描述法：不适用于长期预测 11. 社会安全福利保障 （三） 德尔菲法 六． 准备阶段 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力 （一） 构建人力资源需求预测系统 （三） 岗位分类 （二） 人员预测环境与影响因素分析 资源需求量的分析评估，并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 （四） 资料采集与初步处理 1. 工作步骤分为四轮： （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 1. 企业总体经济发展预测系统 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 后由预测组织统计整理 （六） 常见的环境分析方法： （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 1. SWOI 分析法 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 竞争五要素分析法 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 对新加入竞争者的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （2） 对竞争策略的分析 （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其 （4） 对顾客群的分析 他相关的概念 （5） 对供应商的分析 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人 （七） 企业员工分类标准 员的预计变动数量 1. 企业专门技能人员的分类 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 2. 企业专业技术人员的分类 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它 3. 企业经营管理人员的分类:战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、 的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 社会化服务管理人员 四． 人力资源需求预测的定量方法 （八） 资料采集与初步处理 （一） 转换比率法 1. 数据的采集（16 个调查表） 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 数据的初步处理 2. 缺陷： （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据， （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确 与该企业（单位）购并前的数据进行汇总 的估计 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据， （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 从该企业（单位）剥离前的数据中减去 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有 七． 预测阶段 较大的局限性 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗 2. 通用回归模型： 位和人员数量，得出未来人力资源需求量 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算， 历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 八． 编制人员需求计划 （五） 经济计量模型法 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减员 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 员工总数 （七） 生产模型法 6 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 （九） 定员定额分析法 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 3. 效率定员法 4. 比例定员法 四． 内部预测的方法 （十） 计算机模拟法 （一） 人力资源信息库 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， 1. 技能清单，由四部分组成 都适合于预测具有共同特征的员工的需求 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 影响岗位 相同点 企业专门技能人 不同点 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、 当前的管理业绩等 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 员 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 企专业技术人员 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 对提升受阻人员应做好以下工作： 生产技术水平、新项目投资、科研项 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， 目、科研经费、科研成果、研究成果获 全面提高自身素质 奖、科技成果转让 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 能源消耗情况、企业管理幅度、企业信 成本 经营管理人员 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 息化程度、信息传送速度、决策速度、 况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 企业其他各类人员的数量等 （三） 马尔可夫模型 一． 某企业人员总量需求预测步骤 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 （一） 趋势外推法 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向 3. 模型筛选 相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 （二） 回归分析法 4. 公式： （三） 运用灰色预测理论进行预测 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预 （四） 利用模型进行预测 测较为简单 二． 企业专门技能人员总量预测 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 做因变量做回归 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 外部招聘计划 第一单元 企业人力资源供给分析 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增 一． 内部攻击预测 加报酬的计划 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 二． 外部供给预测 6. 制定聘用全日制临时用工计划 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 学合理的理性权威实行管理 7 2. 制度化管理的特征 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明 人力资源管理的基本职能； 确规范而制度化 1. 录用 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 或者教育训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 理制度的基本原则 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充 度的规定 满活力 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创 ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 新，有所前进 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 该忠于职守，而不是终于某个人 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 3. 制度化管理的优点 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时， （3） 适合现代大型企业组织的需要 也必须写明应该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 二． 制度规范的类型 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 2. 制度规范可分为： 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” 1. 提出人力资源管理制度草案 （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 3. 逐步修改调整充实完善 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 5. 保持合理性和先进性 2. 广泛征求意见认真组织讨论 的事物所制定的处理规范 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 （5） 行为规范 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 则和具体的要求 1. 组织机构和设置调整的规定 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 上报期限等提出具体的要求 6. 人员培训与开发的规定 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 相关政策的兑现办法做出明确规定 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 其他方面的规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 第二章 招聘与配置 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 第一节 员工素质测评标准体系的构建 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 一．员工素质测评的基本原理 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 个体差异原理 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 8 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移 （三） 确定素质测评标准体系的结构 的 （四） 筛选与表述测评指标 （二） 工作差异原理 （五） 确定测评指标权重 （三） 人岗匹配原理，包括： （六） 规定测评指标的计量方法 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 五． 企业员工素质测评的具体实施 二、员工素质测评的类型 类型名称 （一） 准备阶段 测评目的 选拔性测 以选拔优秀员工为目 评 的 开发性测 以开发员工素质为目 评 的 特点 1. 收集必要的资料 使用时间 1.强调测评的区分功能 2. 组织强有力的测评小组 2.测评标准刚性强 3. 测评方案的制定 3.测评过程强调客观性 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 招聘时 4.测评指标具有灵活性 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 5.结果体现为分数或者等级 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 应针对测评结果提出开发建议 培训时 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 1、测评内容或者十分精细，或 2. 测评时间和环境的选择:（1） 测评时间 诊断性测 以了解现状或查找根 者全面广发 评 源为目的 2.结果不公开 3. 测评操作程序:（1） 报告测评指导语 评 （三） 测评结果调整 以鉴定或验证某种素 1.概括性 质是否具备一级具备 2.结果要求有较高的信度与效 的程度为目的 度 绩效，穿插在选 1. 引起测评结果误差的原因 拔性测评中 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 3） 近因误差 （1） 集中趋势分析 （5） 参评人员训练不足 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 四、员工素质测评标准体系 1. 测评结果的描述： （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） （1） 数字描述 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 （2） 文字描述 描述与规定 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率 （1） 调查分类标准 的规定 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 （1） 要素分析 一． 品德测评 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 一． 应聘笔试的概念和种类 （三） 投射技术，特点： 2. 内容的非结构性与开放性 （4） 感情效应 2. 测评结果处理的常用分析方法 （五） 分项测评与综合测评相结合 1. 测评目的的隐蔽性 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 3.有较强的系统性 考核性测 （2） 测评环境 1. 笔试优点： 3. 反应的自由性 （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 二． 知识测评 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 性强 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 三． 能力测评 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） （6） 可以构建试题库长期使用 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 2. 笔试优点： 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管 四． 测评标准体系构建的步骤 理能力、实际操作能力等 （一） 明确测评的客体与目的 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件 （二） 确定测评的项目或参考因素 的应聘者进入下一个阶段的测试 9 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 五． 面试的实施技巧 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 1. 充分准备 二． 笔试设计与应用的基本步骤 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 2. 灵活提问 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 8. 在倾听的注意思考 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 六． 员工招聘时应注意的问题 3. 多听少说 4. 善于提取要点 7. 不要带有个人偏见 9. 主要肢体语言沟通 三． 笔试存在的问题与主要对策 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 （一） 建立笔试命题的研究团队 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 9. 面试官要注意自己的形象 第三节 面试的组织与实施 第二单元 结构化面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 结构化面试试题的类型 一． 面试的特点 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 二． 面试的类型 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 下会怎么做 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 二． 行为描述面试的要素 三． 面试的基本程序 1. 情景 （一） 面试的准备阶段 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1. 制定面试指南 （一） 构建选拔性素质模型 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 （3） 面试提问分工和顺序 2. 目标 3. 行动 4. 结果 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 2. 准备面试问题 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 3. 评估方式确定 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 4. 培训面试考官 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 （二） 面试实施阶段 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 4. 编写结构化面试大纲 （三） 面试的总结阶段 （三） 制定评分标准及等级评分表 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标 2. 面试结果的反馈 的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 3. 面试结果的存档 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 （四） 面试评价阶段 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 （五） 结构化面试及评分 4. 面试问题设计不合理 （六） 决策 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 （2） 多项选择式的问题 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 5. 面试考官的偏见 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 （3） 晕轮效应 候选人越优秀，将其编号排在前面 10 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分 1. 宣读指导与 越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的 （1） 发言内容 应聘者作为候选人 （2） 发言的形式和特点 第三单元 群体决策法的组织与实施 （3） 发言的影响 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决 1. 参与程度 策方法 2. 影响力 群体决策法的特点如下： 3. 决策程序 1. 决策人员的来源广泛 4. 任务完成情况 2. 决策人员不唯一 5. 团队氛围和成员共鸣 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 一． 无领导小组讨论的原理 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组讨论是通过被测评者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被测评者作出比 一． 评价中心方法的含义 较客观的评价，一般取决于以下两个要素 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 测评者的知识和经验 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 被测评者暴露的外在行为的范围 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 二． 题目的类型 考依据 （一） 开放式问题 3. 用于员工技能发展，在
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人力资源管理师二级复习重点
二级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 一． 组织结构设计的基本理论 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成部分，也 是企业管理的基本前提 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结 构 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论 是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范） 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中 的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二） 组织结构的基本原则 1. 基本原则为 （1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （2） 专业分工和协作原则 （3） 有效管理幅度原则 （4） 集权与分权结合原则 （5） 稳定性和适应性相结合原则 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部 副总经理（副厂长、部长）负责管辖 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3. 集权与分权 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有 利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 （1） 优点： ① ② ③ ④ 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人 1 （2） 缺点 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效 率 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3） 条件： ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 ④ 所设立的事业部很多 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命 令系统 （2） 优点 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解 决问题 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利 用组织的人力资源 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不 再困难 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是 一种有效的分权工具 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较 高 （3） 缺点 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心 不强 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过 度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 4. 多维立体组织 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 （3） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部 门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （4） 缺点 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 2 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 5. 模拟分权组织 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 （1） 特征 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 （2） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业， 也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益 （3） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ④ 企业内部的信息交流较差 ⑤ 组织内横向协调的难度大 6. 流程型组织 （1） 特点 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （2） 必须具备的三个方面内容 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 （3）优点 ① 以顾客或市场为导向 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ③ 组织结构扁平化 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵 活性和适应性不断增强 （3） 缺点 ① 确定核心流程较为困难 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 7. 网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 （1） 类型： ① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 （2） 特点 3 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ② 组织扁平化 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （3） 优点 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （4） 缺点 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 二． 企业组织结构设计的内容和概念 (一) 企业组织结构设计的内容 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理 权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 (四) 上下级关系可分为三种类型 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 三． 组织职能设计 (一) 组织职能设计步骤 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） 3. 职能分解 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 4 2. 关键职能设计 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 四． 组织部门设计 (一) 部门纵向结构的设计 1. 管理幅度的设计方法 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） （2） 变量测量法，步骤如下： ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 2. 管理幅度影响因素包括 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 （2） 人员素质状况 （3） 管理业务标准化程序 （4） 授权程度 （5） 管理信息系统的先进程度 （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 3. 管理层次的设计方法 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 （3） 选择具体管理层次 （4） 对个别管理层次做出调整 (二) 部门的横向结构设计方法 1. 从企业总体结构分 ① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 ④ 根据流程来设计部门 2. 按不同对象和标志分 ① 按人数划分法 ② 按时序划分法 ③ 按产品划分法 ④ 按地区划分法 ⑤ 按职能划分法 ⑥ 按顾客划分法 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 组合方式 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 5 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 (六) 权、责、利一直应做到 1. 建立岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制 第二单元 企业组织结构的变革 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 3、 战略前导性与结构滞后性 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： 决策层、管理层、执行层、操作层 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 3. 以工作为主，层次为辅的原则 二． 企业组织结构变革的程序 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 3. 组织评价 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (二) 组织结构诊断 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 6 3. 组织决策分析考虑因素 （1） 决策影响的时间 （2） 决策对各职能的影响面 （3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (三) 实施结构变革 1. 企业组织结构变革的预兆 （1） 企业经营业绩下降 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等 2. 企业组织结构变革的方法 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位。 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 三． 企业组织结构的整合 (一) 企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二) 新建企业的结构整合 按规定标准修正和确认分结构的各部门 (三) 现有企业的结构整合 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部调整，重点放在协调 措施的改进上； 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合 (四) 企业结构整合的过程 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 四． 组织结构变革需要做到 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现象 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计 一． 决定工作岗位存在的前提 影响和制约工作岗位的因素 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 7 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 二． 工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 三． 改进岗位设计的基本内容 （一） 基本内容 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 （二） 各基本内容含义、影响因素 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 2. 工作丰富化要达到的要求 （1） 任务多样化 （2） 明确任务的意义 （3） 任务整体性 （4） 赋予必要的自主权 （5） 注重信息的沟通与反馈 3. 岗位的工时工作制 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 4. 老公环境优化的影响因素 （1） 影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织 ② 照明与色彩 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 四． 改进工作岗位设计意义 1. 企业劳动分工的需要 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 五． 岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 （一） 传统的方法研究技术 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和 分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术 8 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 （1） 选择研究对象 （2） 用直接观察方法记录全部事实 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 （5） 贯彻执行新方法 3. 方法研究的具体应用技术包括 （1） 程序分析，采取的工具有 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） ③ 线图 ④ 人—机程序图 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 （2） 动作研究 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 （3） 动作研究的步骤 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 e. 对新方法作出评价 （二） 其他可以借鉴的方法 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最 优方案选择和蓝图绘制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准 则的评审与鉴定活动 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一） 岗位扩大化的设计方案 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 2. 岗位深度扩大化 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗位组合在一 起 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 2. 岗位扩大化的关键因素 9 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创 造性才真正具有意义 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握地技能等 级工作之后，箱高级能等级工作发展 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一． 企业人力资源规划的内容 （一） 狭义的人力资源规则 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1． 人员配备计划 2． 人员补充计划 3． 人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包括 1． 人员培训开发计划 2． 员工薪酬激励计划 3． 员工职业生涯规划 4． 其他人力资源规划 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 5． 使组织和个人发展目标相一致 三． 企业人力资源规划的环境 （一） 外部环境 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （二） 内部环境 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业 生涯规划等 四． 制定企业人员规划的基本原则 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 10 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实 的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 六． 企业各类人员计划的编制 （一） 编写人员配置计划 （二） 编制人员需求计划 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （七） 对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一． 人力资源预测的概念 （一） 人员需求预测 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算 （二） 人员供给预测 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充 来源情况的分析预测 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件 的要求 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 二． 人力资源预测的内容 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而 引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求 三． 人力资源预测的作用 （一） 对组织方面的贡献 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 （二） 对人力资源管理的贡献 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 11 2. 有助于调动员工的积极性 四． 人力资源预测的局限性 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 11. 社会安全福利保障 六． 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 人员预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 （四） 资料采集与初步处理 （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 （六） 常见的环境分析方法： 1. SWOI 分析法 2. 竞争五要素分析法 （1） 对新加入竞争者的分析 （2） 对竞争策略的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （4） 对顾客群的分析 （5） 对供应商的分析 （七） 企业员工分类标准 1. 企业专门技能人员的分类 2. 企业专业技术人员的分类 3. 企业经营管理人员的分类 战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、社会化服务管理人员 （八） 资料采集与初步处理 1. 数据的采集（16 个调查表） 2. 数据的初步处理 （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企 业（单位）购并前的数据进行汇总 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据，从该企 业（单位）剥离前的数据中减去 七． 预测阶段 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 12 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量， 得出未来人力资源需求量 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预 测期内企业整体的人力资源净需求总量 八． 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数 +计划期内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 二． 对象指标与依据指标 （一） 对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标 （二） 依据指标 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 三． 人力资源需求预测的定性方法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 （二） 描述法：不适用于长期预测 （三） 德尔菲法 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 工作步骤分为四轮： （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然后由预测 组织统计整理 （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的 概念 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计 变动数量 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过 综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 四． 人力资源需求预测的定量方法 （一） 转换比率法 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 缺陷： （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的估计 （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性 13 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资 源的未来发展状况进行预测的目的 2. 通用回归模型： 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 （五） 经济计量模型法 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （七） 生产模型法 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 （九） 定员定额分析法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （十） 计算机模拟法 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 影响岗位 相同点 企业专门技能 人员 企专业技术人 员 经营管理人员 不同点 劳动生产率、出勤率、能源消耗情 况、定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 成本 生产技术水平、新项目投资、科研 项目、科研经费、科研成果、研究 成果获奖、科技成果转让 能源消耗情况、企业管理幅度、企 业信息化程度、信息传送速度、决 策速度、企业其他各类人员的数量 等 一． 某企业人员总量需求预测步骤 （一） 趋势外推法 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二） 回归分析法 （三） 运用灰色预测理论进行预测 （四） 利用模型进行预测 二． 企业专门技能人员总量预测 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 14 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回 归 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 一． 内部攻击预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、 降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 二． 外部供给预测 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 四． 内部预测的方法 （一） 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 技能清单，由四部分组成 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、当前的管理业 绩等 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 对提升受阻人员应做好以下工作： 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身 素质 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不 升职也可以提高他们薪资等级 （三） 马尔可夫模型 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组 织内部未来劳动力的净供给量。 4. 公式： 15 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增加报酬的计划 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规 范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理 2. 制度化管理的特征 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而 制度化 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指 挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育 训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度的规定 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该忠于职 守，而不是终于某个人 3. 制度化管理的优点 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 （3） 适合现代大型企业组织的需要 二． 制度规范的类型 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章 程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 2. 制度规范可分为： （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 16 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所 制定的处理规范 （5） 行为规范 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 1. 组织机构和设置调整的规定 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 6. 人员培训与开发的规定 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 9. 其他方面的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理的基本职能； 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本 原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创新，有所前进 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 17 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应 该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人 力资源管理的重要性和必要性 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的 责任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要 求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提 出具体的要求 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑 现办法做出明确规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一．员工素质测评的基本原理 （一） 个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的 （二） 工作差异原理 （三） 人岗匹配原理，包括： 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 18 类型名称 测评目的 特点 使用时间 选拔性测 评 以选拔优秀员工为目的 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性 4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或者 等级 开发性测 评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开 发建议 诊断性测 评 以了解现状或查找根源 为目的 1、测评内容或者十分精 细，或者全面广发 2.结果不公开 3.有较强的系统性 考核性测 评 以鉴定或验证某种素质 是否具备一级具备的程 度为目的 1.概括性 2.结果要求有较高的信 度与效度 招聘时 培训时 绩效，穿插在选 拔性测评中 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 （五） 分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 一． 品德测评 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （三） 投射技术，特点： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 二． 知识测评 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 三． 能力测评 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 四． 测评标准体系构建的步骤 （一） 明确测评的客体与目的 （二） 确定测评的项目或参考因素 （三） 确定素质测评标准体系的结构 （四） 筛选与表述测评指标 （五） 确定测评指标权重 19 （六） 规定测评指标的计量方法 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 五． 企业员工素质测评的具体实施 （一） 准备阶段 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 3. 测评方案的制定 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 2. 测评时间和环境的选择 （1） 测评时间 （2） 测评环境 3. 测评操作程序 （1） 报告测评指导语 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 （三） 测评结果调整 1. 引起测评结果误差的原因 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 （3） 近因误差 （4） 感情效应 （5） 参评人员训练不足 2. 测评结果处理的常用分析方法 （1） 集中趋势分析 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 1. 测评结果的描述： （1） 数字描述 （2） 文字描述 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 （1） 调查分类标准 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 （1） 要素分析 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 20 一． 应聘笔试的概念和种类 1. 笔试优点： （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （6） 可以构建试题库长期使用 2. 笔试优点： （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下 一个阶段的测试 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 二． 笔试设计与应用的基本步骤 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 三． 笔试存在的问题与主要对策 （一） 建立笔试命题的研究团队 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 面试的特点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二． 面试的类型 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 三． 面试的基本程序 （一） 面试的准备阶段 1. 制定面试指南 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （3） 面试提问分工和顺序 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 2. 准备面试问题 21 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 3. 评估方式确定 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 4. 培训面试考官 （二） 面试实施阶段 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （三） 面试的总结阶段 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 面试结果的反馈 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 3. 面试结果的存档 （四） 面试评价阶段 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题设计不合理 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2） 多项选择式的问题 5. 面试考官的偏见 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （3） 晕轮效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 五． 面试的实施技巧 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 六． 员工招聘时应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 22 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试官要注意自己的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 一． 结构化面试试题的类型 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境下会怎么做 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 二． 行为描述面试的要素 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （一） 构建选拔性素质模型 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷，若不通过， 则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 4. 编写结构化面试大纲 （三） 制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的哥哥等级赋予相应的分 数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其 编号排在前面 23 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人 越优秀，将其编号排在前面 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后 综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 群体决策法的特点如下： 1. 决策人员的来源广泛 2. 决策人员不唯一 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一． 评价中心方法的含义 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据 3. 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 （二） 评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过 程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不 是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 二． 无领导小组讨论的优缺点 （一） 优点 4. 具有生动的人际互动效应 5. 能在被评价者之间产生互动 6. 讨论过程真实，易于客观评价 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 8. 测评效率高 （二） 缺点 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 三． 无领导小组讨论的操作流程 （一） 前期准备 1. 编制讨论题目 2. 设计评分表 （1） 应从岗位分析中提取特定的评价指标 （2） 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在短时间内准确给 出评判 （3） 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值 3. 编制计时表 4. 对考官的培训 5. 选定场地 6. 确定讨论小组 （二） 具体实施阶段 1. 宣读指导与 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （1） 发言内容 24 （2） 发言的形式和特点 （3） 发言的影响 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 1. 参与程度 2. 影响力 3. 决策程序 4. 任务完成情况 5. 团队氛围和成员共鸣 第
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人力资源管理师二级工作证明格式
工作证明 兹有 ___ 同志，连续从事 _________ 相关工作已满 _ _年，现申请参加 _____________(职业) _______级国家统一 职业资格考试。 经查，该同志在我单位工作期间，能够遵守国家和地 方的法律，法规，无违反职业道德行为。 特此证明。 单位盖章 年 月 日
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人力资源管理师二级历年简答试题汇总
07 年 5 月试题 二、简答题（本题共 3 题，每小题 10 分，共 30 分） 1、 在实施 360 度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10 分） ①确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （1 分） ②实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评方法。（2 分） ③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。（1 分） ④使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使 用相同的权数以保证公平。（2 分） ⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。（1 分） ⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。（1 分） ⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。（1 分） ⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所关注的事项也有所不同。 2、 请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。（10 分） ①培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。 ⑤描述培训目标。编制目标手册。 ②工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位要求的数据。 ⑥确定培训内容。根据培训目标确立培训的具体项目与内容。 ③工作任务分析。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 ⑦选择培训方法。根据培训项目的内容选择培训方式方法。 ④培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序。 ⑧设计评估标准。选项测评的工具，明确评估的指标和标准。 ⑨试验验证。对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。 3、 请简要说明劳动者派遣的成因和特点.(10 分) （1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因： ①为了降低劳动管理成本。 ③为强化劳动法制提供条件。 ②为了促进就业与再就业。 ④为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。 （2）劳动者派遣的主要特点： ①形式劳动关系的运行。劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位。（2 分） ②实际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。（2 分） ③劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争议，即可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。派遣机构与 接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。 07 年 11 月 简答题 二、解答题 1、简述培训评估报告的撰写步骤 答：①导言 ③ 阐明评估结果 ⑤ 附录 ② 概述评估实施的过程 ④ 解释评论评估结果和提供参考意见 ⑥ 报告提要 2 、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以 从那些方面对其进行分析比较 1 经济型－在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本 4. 功能性－本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用 2 可行性－在执行本方法过程中是否容易贯彻实施 5 开发性－对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用 3 准确性－采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度 6 有效性－大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法 3、 请简要说明劳动争议伸载的基本原则 1：一次裁决原则 一方不履行事申请人民法院强制执行 2：合议原则 , 少数服从多数 : 4：回避原则 3：强制原则 , 只要一方申请就要受理 , 调解不成可直接行使裁决权 , :5：区分举证责任原则 08 年 5 月 简答题 一、简答题（本题共同研究 2 题，第 1 小 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 对薪酬调查数据分析可采用以下方法： （1）数据排列法； （3）趋中趋势分析； （5）回归分析法； （2）频率分析法； （4）离散分析； （6）图表分析法； 2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2 分，最高 14 分） （1）工资协议的期限； 2 工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （3）职业年度平均工资水平及其调整幅度 ； （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度； （5）工资支付办法； （6）变更、解除工资协议的程序； （8）工资协议的违约责任； （7）工资协议的终止条件； （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 08 年 11 月 简答题 简答题（本题共 3 题，第 1 小题 10 分，第 2 小题 12 分，第 3 小题 16 分，共 38 分） 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10 分） ① 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2 分） ② 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（2 分） ③ 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行 预测。（2 分） ④ 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。（2 分） ⑤ 人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈， 不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。（2 分） 2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。（12 分） （1）绩效考评指标体系设计和程序： （2）绩效考评标准的设计原则 ① 进行工作岗位分析；（2 分） ① 定量准确的原则；（2 分） ② 进行理论验证；（2 分） ② 先进合理的原则；（2 分） ③ 进行指标调查，确定指标体系；（2 分） ③ 突出特点的原则；（2 分） ④ 对指标体系进行必要的修改和调整。（2 分） ④ 简洁扼要的原则。（2 分） 3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16 分） （1）岗位分类的主要步骤： ① 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。（2 分） ② 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。（2 分） ③ 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。（2 分） ④ 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。（2 分） （2）采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤： ① 选择岗位评价要素；（2 分） ③ 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；（2 分） ② 建立岗位要素指标评价标准表；（2 分） ④ 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。（2 分） 09 年 5 月 简答题 简答题（本题共 3 题，每小题 15 分，共 45 分） 1、简述企业组织结构设计的基本程序。（15 分） （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3 分） 分） （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的 （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3 分） 部门。（3 分） （5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3 分） （3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3 2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15 分） （1）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3 分） （2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（3 分） （3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。（3 分） （4）绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划 等决策提供依据。（3 分） （5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。（3 分） 3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15 分） （1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安 ② 保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；（1 分） 全卫生事故。（5 分） ③ 正确组织工作场所的供应和服务；（1 分） （2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到：（1 分） ④ 劳动环境优化等。（1 分） ① 科学装备、布置工作地；（1 分） （3）劳动组织优化。主要包括：（1 分） ① 不同工种、工艺阶段合理组织；（1 分） ③ 作业班组合理组织；（1 分） ② 准备性工作和执行性工作合理组织；（1 分） ④ 工作时间合理组织。（1 分） 09 年 11 月 简答题 简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1. 简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分）评分标准：P86-93 （1）准备阶段（1 分）P86 ① 收集必要的资料；（1 分）P86 ② 组织强有力的测评小组；（1 分）P87 ③ 制定测评方案。（1 分）P87 （2）实施阶段（1 分）P88 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 ① 测评前的动员；（1 分）P89 ② 测评时间和环境的选择；（1 分）P89 ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1 分）P89 （3）测评结果调整（1 分）P90 ① 分析引起测评结果误差的原因；（1 ② 正确选择处理测评结果的分析方法；P91 分）P90 ③ 对测评的数据进行处理。（1 分）P91 （4）综合分析测评结果（1 分）P92 ① 描述测评结果；（1 分）P92 ② 对测评对象进行分类；（1 分）P93 ③ 对测评结果进行分析。（1 分）P93 2. 简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分）评分标准：P197 （1）明确要采集的信息。 （2）设计访谈方案。访谈方案是评估 （4）全面实施访谈。（3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。（3 分） 人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进 行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（3 分） 3. 在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 评分标准：P255-256 （1）工作产出是否为最终产品。（3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。（3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（3 分） 10 年 5 月 简答题 简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15 分） 面试的实施过程一般包括 5 个阶段： 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分） (一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个 体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组 织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分） 10 年 11 月 简答题 一、 简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 12 分，第 3 小题 14 分，共 42 分） 1、简述员工培训环境分析的内容。（16 分） P157 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容包括以下几点： ①培训的实际环境； （2分） ④课程开发与交付所需的器材与媒体； ⑦课程报名与结业程序； （2分） ②培训的限制条件； （2分） ⑤学员参加培训的先决条件； （2分） ⑧ 学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。 ③培训课程的引进与整合的步骤和方法； ⑥学员的报名条件； （2分） （2 分） 2、作为一种绩效评估方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？（12 分） P219 评价中心主要采用以下六种方法技术： ①实务作业或称套餐式练习； （2分） ③个人测验； （2分） ⑤管理游戏； （2分） ②自主式小组讨论； （2分） ④面谈评价； （2分） ⑥ 个人报告。 （2 分） 3、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（14 分）P373 企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括： （1）营造劳动安全卫生观念环境。 （2分） 树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。 （2）营造劳动安全卫生制度环境。 建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励， 违反相关制度的应当惩罚。 （2分） （3）营造劳动安全卫生技术环境。 （2分） 1、直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故； （1分） 2、完善劳动场所设计，实现工作场所优化。 （1分） 3、劳动的组织优化。 主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。 11 年 5 月 简答题 简答题(本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 14 分，第 3 小题 16 分，共 44 分) 1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策? 评分标准：P14 (1)企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现： ① 各部门间经常出现冲突；(2 分) ② 存在过多的委员会； ③ 高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者； (2 分) (2 分) ④ 组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 (2 分) (2)组织结构整合的具体对策有： ① 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改 进上： ②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。 (3 分) 2、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步聚。评分标准：P175 (1)竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；(2 分) (2)假定一种需要做出决策的典型情况； (3)在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策； (5)裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策； (2 分) (6)重复上述的弟(4)步、第(5)步，且全比赛结束； (2 分) (7)比赛后召开评比会。 (2 分) 3、简述工资集体协商的主要内容。评分标准：P360 (每项 2 分，最高 16 分) (1)工资协议的期限； (2 分) (2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式； (3)职工年度平均工资水平及其调整幅度； (5)工资支付办法； (2 分) (7)工资协议的终止条件； (2 分) (4)奖金、津贴、补贴等分配办法； (6)变更、解除工资协议的程序； (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (8)22 资仂、议的违约责任； (2 分) (2 分) (4)裁判收集并记录各参赛组的决策信息； （2 分） (9)双方认为应当协商约定的其他事项。 (2 分)
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人力资源管理师二级历年考试技能题规律一览表
历年人力资源管理师考试技能题规律一览表： 类别 改错题 简答题 图表分析题 综合分析题 简答题： 1、 岗 位 分 析 的 目 的 和 要求（第一章人力 资源规划） 2、 绩 效 诊 断 的 主 要 内 容有哪些（第四章 绩效管理） 计算题： 1、 计划期末需要员工数 量（第一章人力资源 规划） 2、 计件工资（第一章人 力资源规划） 案例分析题： 1、 劳动关系（第六章 劳动关系） 2、 绩效考核面谈作用 （第四章绩效管 理） 方案设计题： 1、 校园招聘方案及外 部招聘好处、注意 问题（第三章培训 与开发） 2003 年 8 月 1、 集 体 合 同 签 定 程 序 （第六章劳动关 系） 2、 绩 效 考 核 指 标 设 置 （第四章绩效管 理） 1、 培训风险制度（第三 章培训与开发） 2、 如何处理员工间的问 题（第六章劳动关 系） 3、 怎样避免绩效评价、 招聘、岗位评价中评 分的误差（第四章绩 效管理） 1、 情景模拟实验（第 二章招聘与配置） 2、 薪酬设计（第五章 薪酬福利） 1、 组织结构题（第一 章人力资源规划） 2003 年 11 月 1、 部 门 管 理 者 职 责 （第四章绩效管 理） 2、 劳 动 合 同 签 定 （ 第 六章劳动关系） 1、 事业部制优点（第一 章人力资源规划） 2、 员工关系处理（第六 章劳动关系） 3、 职 业 生 涯 后 期 45 岁 以后优势及问题（第 三章培训与开发） 1、 薪 酬 曲 线 图 分 析 （第五章薪酬福 利） 2、 职业人格特征测试 分析（第二章招聘 与配置） 1、 员工满意度状况分 析（第四章绩效管 理） 1、 关 键 事 件 法 （ 第 四 章绩效管理） 2、 集 体 合 同 签 定 （ 第 六章劳动关系） 1、 行为描述面试（第二 章招聘与配置） 2、 在企业组织变革中， 如何通过沟通来克服 障碍（第六章劳动关 系） 3、 影响考评准确性的因 素有哪些（第四章绩 效管理） 1、 薪酬水平和薪酬结 构评价（第五章薪 酬福利） 2、 离职面谈中员工流 失原因分析、解决 存在的问题（第二 章招聘与配置） 1、 事业部制结构优缺 点，培训方法的选 择（第一章人力资 源规划）（第三章 培训与开发） 1、 劳 动 争 议 程 序 （ 第 六章劳动关系） 2、 要 素 计 点 法 （ 第 五 章薪酬福利） 1、 导致工作压力产生因 素，通过怎样沟通缓 解员工压力（第六章 劳动关系） 2、 企业技能培训常常出 现培训考试成绩好， 回到工作岗位绩效 差，导致这种现象的 原因（第三章培训与 开发） 3、 制 定 绩 效 考 核 目 标 时，部门经理在与员 工进行沟通时需要注 1、 薪酬偏好调整结果 分析（第五章薪酬 福利） 2、 招聘渠道的招聘录 用比率和实际录用 人员单位成本、渠 道的选择、选择猎 头公司注意事项 （第二章招聘与配 置） 1、 组织机构问题，事 业部制调整和变革 应从何处入手，组 织结构调整人力资 源部门发挥的作用 （第一章人力资源 规划） 年限 *2003 年 7 月 20/20/40/20 10/30/30/30 2004 年 6 月 10/30/30/30 2004 年 11 月 1 意哪些事项（第四章 绩效管理） 10/30/30/30 2005 年 5 月 1、 企 业 培 训 方 法 （ 第 三章培训与开发） 2、 工 作 岗 位 分 析 方 法 （第二章招聘与配 置） 1、 目标管理法的基本步 骤及其优缺点（第四 章绩效管理） 2、 集体合同与劳动合同 区别（第六章劳动关 系） 3、 企业选拔应聘人员时 要注意哪些问题（第 二章招聘与配置） 1、 直线职能制特点、 优势、不足（第一 章人力资源规划） 2、 薪酬满意度调查题 分析（第五章薪酬 福利） 1、 出国培训案例分析 （第三章培训与开 发） 1、 聘 配 置 分 析 （ 第 二 章招聘与配置） 2、 劳 动 合 同 签 定 程 序 （第六章劳动关 系） 1、 起草培训制度包括哪 些内容（第三章培训 与开发） 2、 在分析劳动争议案例 时，应注意哪些要点 （第六章劳动关系） 3、 具体说明面试中常见 的偏见有哪些，他们 会给组织带来哪些不 利影响（第二章招聘 与配置） 1、 绩效考评方法（第 四章绩效管理） 2、 人员接替模型（第 一章人力资源规 划） 1、 组织结构改革，薪 酬制度改革建议 （第五章薪酬福 利） 1、 矩 阵 制 （ 第 一 章 人 力资源规划） 2、 员 工 薪 酬 调 整 （ 第 五章薪酬福利） 1、 简要说明组织内部信 息沟通的基本要求 （第一章人力资源规 划） 2、 选择外部培训供应商 时应考虑哪些问题 （第三章培训与开 发） 3、 小张不慎受伤，假如 经治疗后，其不能从 事原工作，也不能从 事用人单位另行安排 的其他工作，用人单 位若想单方面解除劳 动合同，应注意哪些 （第六章劳动关系） 1、 招聘渠道的优缺点 分析（第二章招聘 与配置） 2、 薪酬曲线分析、现 状调整分析（第五 章薪酬福利） 1、 绩 效 考 评 制 度 设 计、绩效管理存在 问题（第四章绩效 管理） 1、 绩 效 考 评 排 列 法 （第四章绩效管 理） 2、 岗 位 评 价 （ 第 四 章 绩效管理） 1、 劳动争议处理的原则 与程序（第六章劳动 关系） 2、 行为锚定等级评价法 （第四章绩效管理） 3、 福利设计中应注意哪 些问题（第五章薪酬 管理） 1、 一般来讲，企业最 需要培训的是哪些 人员？（第三章培 训与开发） 2、 表 1 中的三位员工 分别属于图 1 中描 述的哪类人？在为 他们制定培训与使 用方案时应分别注 意那些问题？（第 1、 （ 1 ） 解 决 人 员 富 余的主要途径有哪 些？ （2）简要说 明制定人力资源规 划的主要步骤。 （3）该企业在解 决人力资源总量过 剩的同时应如何做 好结构调整工作 （第一章人力资源 10/30/30/30 2005 年 11 月 10/30/35/25 2006 年 5 月 10/30/30/30 2006 年 11 月 2 三章培训与开发） 3、 企业选聘人员条件 进行分析，并说明 谁是最佳候选人 （第二章招聘与配 置） 10/30/30/30 2007 年 5 月 1、 绩 效 考 评 方 法 （ 第 四章绩效管理） 2、 工 资 指 导 制 度 （ 第 五章薪酬管理） 1、 培训规划步骤（第三 章培训与开发） 2、 360 度考评（第四章 绩效管理） 3、 劳动者派遣的成因和 特点（第六章劳动关 系管理） 1、 薪酬体系的优势主 要体现在哪些方面 以及完善薪酬体系 的建议（第四章绩 效管理） 2、 组织结构模式的设 计及应用（第一章 人力资源规划） 3、 面试中掌握的技巧 及提问、评分的标 准（第三章招聘与 配置） 1、 绩 效 考 评 中 出 现 的 偏误（第四章绩效 管理） 2、 劳 动 争 议 的 定 义 （第六章劳动管理 管理） 1、 简述培训评估报告的 撰写步骤（第三章培 训与开发） 2、 绩效考评方法的特点 及使用范围（第四章 绩效管理） 3、 劳动争议仲裁的原则 （第六章劳动关系管 理） 1、 选拔的优点（第三 章招聘与配置） 2、 工资制度（第五章 薪酬管理） 3、 组织结构中存在的 问题、改进措施及 推进组织变革的步 骤（第一章人力资 源规划） 1、 薪酬调查分析的方法 （第五章薪酬管理） 2、 工资集体协商的内容 （第五章薪酬管理） 1、 （ 1 ） 企 业 选 配 培 训师的基本标准是 什么（2）在组织 面试中应该注意避 免哪些常见问题 （3）如何采用无 领导小组讨论，它 具有哪些优势？ （第三章招聘与配 置） 2、 绩效评定的标准以 及优缺点（第四章 绩效考核） 3、 问企业人力资源管 理方面存在的问题 及解决方法（第一 章人力资源规划） 10/30/60 2007 年 11 月 10/30/60 2008 年 5 月 26/74 规划） 3
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