人力资源管理师二级论文答辩考核方案
人力资源管理师论文答辩考核方案 一、基本要求 （一）各省级职业技能鉴定指导中心根据本地区的实际，按照各统考职业的特点，统一安 排时间组织实施。 （二）综合评审可采取多种方式进行。采取论文撰写、口头答辩或书面答辩的考生，须按省 级职业技能鉴定指导中心的安排，提交本人论文和有关材料。省级职业技能鉴定指导中心 在答辩前统一组织综合评审委员会对论文内容进行评定，并根据考生人数确定答辩日程。 （三）采取其他方式进行综合评审的，各省级职业技能鉴定指导中心应事先制定综合评审 的具体要求和办法，通知报考考生，并上报劳动保障部职业技能鉴定中心备案。 二、论文撰写 （一）论文选题 论文采取考生自选题方式。选题应根据国家职业标准要求，参考培训教程，同时结合考生 所在单位或有关行业实际工作的情况自行拟定。 （二）论文撰写要求 1.必须由考生独立完成，不得侵权、抄袭，或请他人代写。 2.如无特殊说明，论文字数原则上职业资格二级不少于 3000 字，职业资格一级不少于 5000 字。 3.论文所需数据、参考书等资料一律自行准备，论文中引用部分须注明出处。 4.论文一律采用 A4 纸打印，一式 5 份。 5.考生应围绕论文主题收集相关资料，进行调查研究，从事科学实践，得出相关结论，并 将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中，形成完整的论文内容。 6.论文内容应做到主题明确，逻辑清晰，结构严谨，叙述流畅，理论联系实际。 （三）论文格式要求 1.论文由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2.标题即论文的名称，应当能够反映论文的内容，或是反映论题的范围，尽量做到简短、 直接、贴切、精炼、醒目和新颖。 3.摘要应简明扼要地概括论文的主要内容，一般不超过 300 字。 4.注释是对论文中需要解释的词句加以说明，或是对论文中引用的词句、观点注明来源出 处。注释一律采用尾注的方式（即在论文的末尾加注释）。 5.论文的末尾须列出主要参考文献的目录（见表 2）。 6.注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：按作者、书名、出版社、出版年、版次、页码的顺序标注。 （2）期刊：按作者、篇名、期刊名称、年份（期号）、页码的顺序标注。 （3）报纸：按作者、篇名、报纸名称、年份日期、版次的顺序标注。 （4）网页：按作者、篇名、网页、年份日期的顺序标注。 （四）论文提交要求 提交论文时，一律装入文件袋并贴封。文件袋封面格式和论文首页格式应统一（见表 1）。 三、论文答辩 （一）综合评审委员会的组成 1.省级职业技能鉴定指导中心根据申请答辩人数，成立若干综合评审委员会，并填写综合 评审委员会专家登记表（附表 3）报劳动保障部职业技能鉴定中心备案。 2.每个综合评审委员会由 3-5 名委员组成。设主席 1 人，主持答辩工作。配秘书一名，负责 答辩过程的记录工作。 3.所有综合评审委员会委员必须具备本专业或者相关专业副高级以上职称（主席必须具备 正高级职称），并参加由省级职业技能鉴定指导中心按有关要求统一组织的考评员培训。 4.省级职业技能鉴定指导中心按照有关要求，统一组织综合评审期间的考务管理。 （二）论文内容评定 1.由评审委员独立对论文内容进行评定，将评定结果填入综合评审评分表（附表 4 中的论 文内容部分），同时填写相应的答辩问题。 2.论文内容不符合撰写要求的考生，不得参加答辩。 3.论文内容部分的成绩实行百分制，由评审委员会中每位成员评定的成绩进行算术平均后 得出。考生该部分成绩必须符合以下两个条件，方可参加答辩：占评审委员会总数 2/3 以上 的委员评分合格（≥60 分）；平均分合格（≥60 分）。 （三）答辩的主要程序和要求 1.书面答辩： （1）省级职业技能鉴定指导中心根据答辩问题，制作书面答辩试卷（试卷格式见附表 5），用信封分别封存，并在信封上注明考生姓名、准考证号和论文题目。 （2）省级职业技能鉴定指导中心组织考生集中进行书面答辩。书面答辩采用闭卷笔试方式， 时间不少于 60 分钟，考生不得携带论文等与答辩有关的资料。 （3）答辩结束后，省级职业技能鉴定指导中心组织评审委员结合论文对答辩试卷进行评定， 并将评定结果填入综合评审评分表（附表 4 中的论文答辩部分）。 （4）答辩成绩实行百分制，由评审委员会中每位成员评定的成绩进行算术平均后得出。评 定成绩符合以下两个条件即为合格：占评审委员会总数 2/3 以上的委员评分合格（≥60 分）；平均分合格（≥60 分）。 2.口头答辩： （1）答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 （2）答辩人作简短的自我介绍，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分 钟。 （3）评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题），答辩人准备，准备时间不超过 10 分 钟。 （4）答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 （5）答辩人回避，评审委员分别将答辩评定成绩填入综合评审评分表（附表 4 中的论文答 辩部分），评审委员会秘书汇总评分表（附表 6）。 （6）答辩部分的成绩实行百分制，由评审委员会中每位成员评定的成绩进行算术平均后得 出。评定成绩符合以下两个条件即为合格：占评审委员会总数 2/3 以上的委员评分合格 （≥60 分）；平均分合格（≥60 分）。
2 页
440 浏览
人力资源管理师二级已考重点
国家人力资源管理师 考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
56 页
454 浏览
人力资源管理师二级职业道德
第一章职业道德概述 1、道德 是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社会 舆论等方式来调整的人与之间、个人和社会、个人与自然之间关系的 特殊的行为规范的总和。 道德的四大领域 家庭美德 社会公德 职业道德 个人品德 2、 道德规范和法律规范的联系 （1）都是国家健康发展的重要保障，维护公共生活的重要手段(2) 相辅相成、相互促进 、共同发展 (3) 内容有部分重叠 3、道德规范和法律规范的区别 调节范围不同（广；窄） 调节主体不同（国家意志；内心信念等） 调节方式不同(自觉性、事前性;强制性、滞后性 4、道德评价的特点 扩散性 持久性 5、职业 人们为了满足社会生产、生活需要 所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 6、职业道德 指从事一定职业的人们， 在职业活动中应该遵循的， 依靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的， 行为规范的总和。 7、职业道德的基本要素 （1）职业理想 （2）职业态度 （3）职业义务（4）职业纪律 （5）职业良心（6）职业荣誉（7）职业作风 职业理想 三个层次 1、维持生活 2、发展个性 3、承担社会义务和责任 职业良心 自觉意识 自我评价 8、职业道德的特征 1、鲜明的行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式上的多样性 4、一定的强制性 5、相对的稳定性 6、利益的相关性 9、职业道德的具体功能 （1）导向功能 （2）规范功能 （3）整合功能 （4）激励功能 （1）导向功能 理想导向 智慧和力量导向 行为导向 （2）规范功能 岗位责任的总体规定 具体操作规程 违规处罚规则 （3）整合功能 目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威慑 联想天条（硬性）1、不利用工作之便谋取私利 2、不收受红包 3、不从事第二职业 4、工薪保密 5 不泄露公司机密 （4）激励功能 教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 恶的品质 自私、狭隘、嫉妒、恶毒、推诿、懒惰 浮躁、马虎、怯弱、虚 1 伪、固执、傲慢、贪婪等 好的品质 无私、仁厚、宽容、大度、认真、但当、勇敢、无畏、忠诚、勤 奋、进取、坚定等 10、我国职业道德的历史发展 原始社会：萌芽 奴隶社会：形成时期 封建社会：更加明确的要求 社会主义：崭新的面貌 11、国外职业道德的历史发展 资本主义社会：以新教伦理为核心的 天职观 20 世纪末：强调科学与人文的融合，以人为本的理念 12、我国传统职业道德精华 1、公忠为国的社会责任感 2、恪尽职守的敬业精神 3、自强不息，勇于革新的拼搏精神 4、以礼待人的和谐精神 5、诚实守信的基本要求 6、见利思义，以义取利的价值取向 13、西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上 2、敬业 3、诚信 4、创新 14、当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2、注重信用档案体系的建立 3、严格的岗前和岗位培训 15、社会主义道德的基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 练习 1·1 下列关于道德规范与法律规范的说法中，正确的说法是 （单选）A、在形成过程上，道德规范总是相对落后于法律规范 B、在实际内容上，道德规范与法律规范不存在任何关联 C、在作用发生上，道德规范比法律规范具有事前性的特点 D、在调节主体上，道德规范和法律规范都是国家意志的代表 1·1C 练习 1·2、关于职业道德，正确的说法是（单选） A、对职业道德理解无一定之规 B、职业道德是从业人员就业的道德资格 C、职业道德总是不断变化、难以捉摸的 D、职业道德是一种人为的主观要求 1·2、B 练习 1·3、职业道德的特征包括（多选） A、鲜明的行业性 B、适用范围上的无限性 C、一定的强制性 D、利益无关性 2 1·3、AC 练习 1·4、职业道德的规范功能是指 （单选）A、岗位责任的总体规定效用 B、爱干什么就干什么 C、规劝作用 D、自律作用 1·4、A 练习 1·5、美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（单选） A、《荣誉法典》B、《不当赠品及不当表示防止法》 C、《从政职业法》D、《谢尔曼法》 1·5、C 练习 1·6、中国传统道德中的 “见利思义，以义取利”的基本含义是 （单选） A、大义凛然，视死如归 B、毫不利己专门利人 C、君子获利、取之有道 D、两肋插刀，义不容辞 1·6、C 练习 1·7、 关于职业良心的说法中，正确的是（单选） A、如果公司老板对员工好，那么员工干好本职工作就是有职业良心 B、 公司安排什么，自己就做什么是职业良心的本质 C、 职业良心是从业人员按照职业道德要求尽职尽责地工作 D、一辈子不跳槽，是职业良心的根本要求 1·7、C 第二章 职业道德建设的基本原则 16、社会主义核心价值体系内容 1、马克思主义指导思想（灵魂） 2、中国特色社会主义共同理想（主题） 3、以爱国主义为核心的民族精神和 以改革创新为核心的时代精神（精髓） 4、社会主义荣辱观（基础） 17、职业道德的五个要求 爱岗敬业 诚实守信 办事公道 服务群众 奉献社会 18、社会公德与职业道德 1、适用的范围不同 2、反映的利益不同 3、存在相通性 19、集体主义 一切从集体出发， 把集体利益放在个人之上， 在二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的 价值观和行为准则 20、集体主义的要求 1、正确处理集体利益和个人利益的关系 2、正确处理“小集体”和“大集体”的关系 3、反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 21、职业活动内在的道德准则 忠诚 审慎 勤勉 （1）忠诚 忠实于服务对象 忠实于委托人 契约精神 3 （2）审慎 选择最佳手段 实现最优结果 努力规避风险 克服主观性 民主风格 企业家与职业经理人 （对于职业经理人来说，更重要的不是魄力的问题，而是遵守审慎 准则的问题 （3）勤勉 非常投入 积极主动 善始善终 责任内化 练习 2·1、党的十六届六中全会上，我们党提出建设社会主义 核心价值体系其基本内容包括（多选）A、马克思主义指导思 想 B、中国特色社会主义 C、以爱国主义为核心的民族精神和以 改革创新为核心的时代精神 D、社会主义荣辱观 2·1、ABCD 练习 2·2、某公司因为一场大火，厂房、设备被毁。在这种情况下，你 认为当务之急应（表现）A、赶紧看看保险费用能够弥补多少损失 B、赶紧召集员工，号召人们团结起来战胜困难 C、清算一下资产，申请破产保护 D、进行证据保全，以备将来处理各种纠纷使用 2·2、B 练习 2·3、关于职业活动中的“忠诚”的说法，不正确的是（单选） A、无论我们在那一个行业，从事怎样的工作，忠诚都是有具体体现 的 B、忠诚包括承担风险，包括从业者对其职责本身所拥有的一切责任 C、忠诚意味着必须服从上级的命令 D、忠诚是通过圆满完成自己的职责，来体现对最高经营责任人的忠 诚 2·3、C 2·4、“审慎”作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是 （单选）A、选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 B、小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 C、对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 D、“审慎”就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 11、A 2·5、作为职业活动内在的道德准则， “勤勉”的真正内涵是（单选） A、早来晚走，加班加点干工作 B、工作上无论有无计划，都要埋头苦干 C、即使不情愿做某些工作，也要顾全大局，服从单位安排 D、集中精力，聚精会神干好本质工作 2·5、D 练习 2·6、公司临时安排员工加班，恰巧事先你已和朋友约好周末去 看电影，你会（表现） A、不加班，按照和朋友的约定看电影 B、不加班，告诉上司具体理由 C、加班，但会询问上司支付加班费的情况 D、和上司联系，再决定是否加班或者看电影 2·6、D 4 2·7、下列符合集体主义要求的选项是（多选） A、兼顾个人利益和集体利益 B、个人与集体利益发生冲突且无法兼顾时，以个人利益为重 C、小集体利益要无条件地服从和服务大集体利益 D、提高集体事业发展满足和实现个人利益 2·7、ACD 练习 2·8、“如果集体成员把集体的前景 看做个人的前景，集体愈大， 也就愈美，愈高尚。”正确理解这段话的是（多选） A、坚持集体利益与个人利益的统一 B、维护集体利益 C 、有了集体利益就有个人利益，所以不用谈个人利益了 D、正确处理集体利益和个人利益的关系 2·8、ABD 2·9、在我国，正确处理不同利益之间的关系应该坚持的基本原则是 （单选） A、个人主义 B、和谐观念 C、爱国主义 D、集体主义 2·9、D 2·10、如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法中， 你最可能做 的事情是（表现）A、玩手机游戏 B、和旁边的人聊天、 C、休息 D、浏览事先带的报纸 2·10、C 第三章 职业化与职业道德 22、职业化 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点， 用 合适的方式，说合适的话，做合适的事， 并圆满完成自己所承担的工作职责。 职业化——一种自律性的工作态度 23、职业化内容 核心层：职业化素养 职业道德、职业责任感、职业荣誉感 中间层：职业化技能 资质认证 、 资格认证 、社会认证 外在层：职业化行为规范 职业思想、 职业语言 、 职业动作 （ 做什么 怎样做） 24、职业化和新型劳动观 职业化是新型劳动观的核心内容 职业化是人力资源开发的基本途径和企业竞争的重点 高素质的职业经理人和职业化的员工是企业真正的核心竞争力。 职业化是提高个人与组织竞争力的必由之路 职业化是全球职场的通用语言和职场文化 劳动既是一种谋生手段，也是一种成就自己和实现人生价值观 5 的必由之路 从业人员不仅需要理解职业对个人生活的价值，还要了解职业 竞争的重点，乃至职业和劳动态度对于实现人生价值的意义。 25、正确的职业观念 1） 尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业观念的基本 价值尺度 2） 以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承担的职责是 正确的职业观念 3） 即使职业并不让人满意，或者报酬不能令人满意，也要严 格按照职业化的要求开展工作 26、德才兼备 德： 对职业的高度重视和热忱， 为提高工作效率而坚持不懈的努力 参与服从职业规范，支持法制化管理 形成心理契约 将规则内化为个人习惯 才： 专业技能 素质：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 27、 职业道德准则 1、诚实 2、正直 3、守信 4、忠诚 5、公平 6、关心他人 7、尊重他人 8、追求卓越 9、承担责任——《哈佛商业评论 30、职业化管理的目的 注重整体标准而不是各自的才智； 以职业经理人的计划性，规划性 风格为核心而不是以企业家精神为主导； 更强调过程管理 31、 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 32 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治。 职业化管理要求不是靠直觉和灵活应变，而是靠职业道德、制度 和标准 33、 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 34、对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 练习 3·1、关于“职业化” ，正确的说法是（单选） A、职业化管理是一种不再强调过程的管理 B、职业化反对把劳动作为谋生手段 C、建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 D、直觉和灵活应变是推动职业化管理的重要措施 3·1、 C 练习 3·2、职业化包括三个层面的内容，其核心层是（单选） A、职业化素养 B、职业化技能 C、职业化行为规范 D、职业道德 6 3·2、A 练习 3·3、关于职业化管理的理解，正确的是（多选） A、职业化管理是使从业者在职业道德上符合要求，在文化上 符合企业规范 B、职业化管理包括方法的标准化和规范化 C、职业化管理是使工作流程和产品质量标准化，工作状态规 范化、制度化 D、自我职业化和职业化管理是实现职业化的两个方面 3·3、ABCD 3·4、根据职业道德理论、实施职业化管理将更加注重员工职业活动的 （单选） A、非个性化规范 B、去过程性转化 C 、无流程化改造 D、反标准化建设 3·4、A 练习 3·5、对职业道德准则“追求卓越”的理解，正确的是（多选） A、从业者要积极进取，追求更高的个人境界和职业成就 Ｂ、要求从业者用心用力做好自己的事情，在工作时间内专注 于履行职责 Ｃ、从业者在工作中要尽善尽美，努力改进，达到超乎预期的 好效果 Ｄ、从业者在工作过程中勇于承担各种风险 3·5、AC 练习 3·6、“不想当将军的士兵不是好士兵” 这句话体现了职 业道德的哪项准则（单 A、忠诚 B、诚信 C、敬业 D、追求卓越 3·6、D 第四章 职业技能与职业道德 35、职业技能的内涵 职业知识（基础） 职业技术（保证） 职业能力（关键） （学习、组织、交往合作、专业、自主性、承受能力等） 36、职业技能的特点 1、时代性 2、专业性 3、层次性 4、综合性 37、职业技能发挥需要职业道德的保障 1、统领作用 2、支撑作用 3、促进作用 统领作用 不管一个人受过什么样的普通教育，也不管他受过什么样的成 人管理教育，在将来情况会与过去不同，到将来最最起决定性 作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人正直的品格。 ——美国现代管理大师彼得·德鲁克 支撑作用 不轻言放弃 尽其所能，能力发挥到最大极限 展示最大限度的价值 7 促进作用 热情 积极性、主动性 团结、协作、敬业、奉献团队 38、提高职业道德以提升职业技能 1、脚踏实地 认清岗位端正态度 2、勇于进取 目标 、信心 、创新 3、与时俱进 立足时代，认识特点 立足国际，认识差距 立足未来，终身学习 练习 4·1、关于职业技能，正确的说法是（单选） A、职业技能决定着从业人员的职业前途 B、职业技能的提高，受职业道德素质的影响 C、职业技能主要是指从业人员的动手能力 D、职业技能的形成与先天素质无关 4·1、B 练习 4·2、职业技能的特点是（多选） A、遗传性 B、专业性 C、层次性 D、综合性 4·2、BCD 练习 4·3、下列关于“德”“智”关系的说法中，正确的说法是（多 选） A、道德常常能填补智慧的缺陷 B、一个人若无德，则越有智对社会的危害也越大 C、智慧乃道德之“统帅” D、建立员工信用档案的目的是考察“德”与“智”何者更为重要 4·3、AB 练习 4·4、通过提高职业道德以提升职业技能的具体要求是（多选） A、待人热情 B、脚踏实地 C、勇于进取 D、与时俱进 4·4、BCD 第五章 职业道德修养 39、修养 指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德等方面达到一定水 平，所进行的自我教育，自我提高的活动过程。 40、职业道德修养 从事各种职业的人们， 按照职业道德基本原则和规范， 在职业活动中进行的 自我教育、自我锻炼、自我改造、自我完善， 使自己形成良好的职业道德品质和达到一定的职业道德境界。 道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远也填补不了道德的 缺陷 ——但丁 如果我们选择了最能为人类福利而劳动的职业，那么，重担就 不能将我们压倒，因为这是为大家而献身；那时我们所感到的 8 就不是可怜的、有限的、自私的乐趣，我们的幸福将属于千千 万万人，我们的事业将默默地、但是永恒发挥作用地存在下去 而面对我们的骨灰，高尚的人们将洒下热泪。 ——马克思恩科斯全集 41、职业道德修养的内容 职业理论知识修养 职业道德情感休养 职业道德意志修养 42、职业道德修养的途径方法 1、加强学习 2、培养习惯 3、反思 4、慎独 5、积善成德 （知、情、意、行） 43、慎独指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地按照道 德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。 既是道德修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 练习 5·1、在职业道德修养过程中，所谓“不找任何借口”的意思是 （多选）A 、学会对自己的一切行为负责 B 、自己的事情要千方百计地做好 C 、投入自己的忠诚和责任心 D、不允许对企业管理提出不同的意见 5·1、ABC 5·2、关于如何培养职业情感，正确的认识是（多选） A、只有从事符合个人兴趣的工作，才能激发职业情感 B、向英雄模范人物学习，有助于提高职业情感 C、以小“善”去小“恶”，坚持点滴积累以巩固职业情感 D、时时反思自己的不足，有利于强化职业情感 5·2、BCD 练习 5·3、古人所谓“吾日三省吾身”，其意为（单选） A、多休息对身体健康十分重要 B、学习时要专心致志 C、节省开支，不浪费任何资源 D、时时反思自己的道德修养 5·3、D 练习 5·4、不知道出于什么原因，最近你的几位同事似乎都对你疏远 了，你会（表现 A、分别找他们聊天，询问一下发生了什么事情 B、责备他们不该这样对待自己 C、回忆一下自己是否做错了什么 D、随它去，只要自己没有做错什么就行 5·4、C 练习 5·5、对于从业人员来说，加强职业道德修养 的主要作用体现 （多选 A、优化个人发展环境 B、挖掘个人潜能 C、限制员工的个性化发展倾向 D、拓展职业生涯 5·5、ABD 9 练习 5·6、一个人在无人监督的情况下，能够自觉按道德要求行 事的修养境界是（单选） A、诚信 B、仁义 C、反思 D、慎独 5·6、D 第六章 敬业 44、敬业的重要性 1、立足的基础 2、成功的保证 3、企业发展壮大 的根本 如何看待“跳槽”？ 企业雇主可能允许员工在能力上有所不同，甚至欠缺，但不能 容忍没有敬业精神的员工，那些缺乏敬业精神，频繁“跳槽” 的员工是最不受企业欢迎的人之一。 为了事业的人请来， 为了工资的人请走 ——日本东芝株式会社社长土光敏夫 干一行，爱一行，专一行。 不爱岗就会下岗，不敬业就会失业 今天工作不努力，明天努力找工作 “我不光是在为老板打工，更不单纯是为了挣钱，我是在为自 己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我只能在认认真真的 工作中不断提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超 过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得发展的机 遇。” ——美国第三大钢铁公司创始人齐瓦勃 鞠躬尽瘁死而后已 ——诸葛亮 人在履行职责中得到幸福 ——罗佐夫 来到这个世界上，做任何事情都 全力以赴 ——罗斯金 45、敬业的含义 尊重、尊崇自己的职业和岗位， 以恭敬和负责的态度对待自己的工作， 工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责， 强烈的职业责任感和职业义务感 发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至 ——孔子 业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随——韩愈 板凳须坐十年冷，文章不写半句空 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐 46、敬业的内涵 1、恪尽职守 2、勤奋努力 3、享受工作 4、精益求精 47、敬业的特征 主动 务实 持久 48、敬业的要求 1、强化职业责任 2、坚守工作岗位 3、提高职业技能 世界 500 强企业关于优秀员工的 12 条核心标准 10 敬业；忠诚；良好的人际关系； 团队精神；自动自发地工作； 注重细节，追求完美；不找任何借口； 较强的执行力；找方法提高工作效率； 为企业提好的建议；维护企业形象； 与企业共命运。 比尔盖茨的 10 大优秀员工准则（节选） （1）对自己公司的产品抱有极大兴趣 （2）以传教士般的热情和执著打动客户 （3）乐于思考，让产品更贴近客户 （4）与公司制定的长期目标保持一致 （10）员工必须具备的美德：忠诚、诚实、守信、勤奋、节俭、热情、敬 业、责任心 导航灯 我不爱目前的工作，是否必须敬业？ 爱岗是否不可以选择别的岗位？ 人挪活，树挪死？ 企业降薪，还要敬业？ 练习 6·1、下列关于“员工敬业度”的说法中，正确的说法是（单 选） A 、美国社会学家盖洛普首次提出了“员工敬业度”的概念 B、“员工敬业度”表示对工作负责，但与员工的忠诚度无关 C、敬业度高的员工虽然工作兴趣较低，但工作态度与其他员工无差 别 D、敬业度高的员工一定是天赋高、才华出众的优秀员工 6·1、A 6·2、敬业的含义包括（多选） A、恪尽职守 B、勤奋努力 C、享受工作 D、精益求精 6·2、ABCD 6·3、从业人员坚守工作岗位的具体要求是（多选） A、遵守规定 B、履行职责 C、临危不惧 D、勇于牺牲 6·3、ABC 6·4、某员工下班后总是要晚一会儿 离 开，你的看法是他（表现） A、工作很投入 B、办事拖拉 C、工作量大 D、家庭观念不强 6·4、A 6·5、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是（表现）（单） A、上下级关系 B、同事关系 C、与客户关系 D、朋友关系 6·5、C 6·6、每天上班时，你的心情 一般是（表现）（单） A、上了班就盼着下班 B、忙忙碌碌，感觉时间过得特快 C、始终处于兴奋状态 D、要做的事情很多，有点六神无主 6·6、C 练习 6·7、 一个多年不见的亲戚突然来访，你正在忙于工作，无暇 接待。你会（表现）（单） A、 让他耐心等待，然后忙自己的事情 11 B、 边工作边询问一些关于他家的事情，但主要在干自己的工作 C、 要他出去转转，等到下班时再来找自己 D、责怪他为什么不事先打个招呼 6·7、C 练习 6·8、对于轻伤不下火线这句话你的看法是（表现）（单） A、赞同 B、违背了人性管理的要求 C、部分赞同 D、看情况而定 6·8、A 练习 6·9、超市正在营业，突然停电了，超市内一片黑暗，人们纷纷 呼喊着、拥促着向外挤，超市陷入了混乱时你会（表现） （单） A、担心会发生踩踏事故 B、估计超市会丢东西 C、设想警察会立即赶到维持秩序 D、相信超市经理和全体工作人员会迅速行动起来做好工作 6·9、D 练习 6·10、对于“帮助老板成功，你才会成功”这句话，理解正确的 是（单选）A、只有与老板同心，员工才能受到赏识 B、即使你能帮助老板成功，自己也只能做一个打工仔 C、这是老板占有员工剩余劳动的一种说法而已 D、在做好本职工作中锻炼和成就自己 6·10、D 第七章 诚信 49、诚信的重要性 1、关系企业的兴衰 2、关系个人的生存发展 50、诚信的内涵 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为。 51、诚信的特征 1、通识性 2、智慧性 3、止损性 4、资质性 52、诚信的要求 1、尊重事实 （ 原则 、公道 、 但当） 2、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3、讲求信用 （择业、岗位、离职） 4、信誉至上 （理智、积淀、集体） 53、同事信赖的规则 1、不说同事的坏话 2、同事间不存误会 3、彼此看重对方 4、不随便批评同事的言行 5、不造他人的谣言 6、同事间不分派系 7、同事间可辩论，但不留后遗症 8、经常彼此商量 9、开诚布公相处 导航灯 12 1、诚信有没有前提条件？ 2、诚信的人是否吃亏？ 案例 北京开关总厂的 99+“1”=0 的管理思想。 炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力 修合无人见 存心有天知 ——同仁堂古训 练习 7·1、诚信对于企业发展的意义在于（多选） A、诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 B、诚信是企业发展壮大之后必须重点加强的管理任务 C、诚信是维护企业良好形象的内在要求 D、诚信是企业组织绩效的保证 7·1、ABCD 7·2、诚信对于个人职业生涯的意义在于（多选） A、诚信是人的社会化需要 B、诚信是人们谋得职业的必需 C、诚信是人们职业发展的必需 D、诚信是人的潜能发挥的必需 7·2、ABCD 练习 7·3、古人云，进学不诚则学杂，处事不诚则事败，自谋不诚则 欺心而弃己，与人不诚则丧德而增怨。这句话的意思是（单选） A、为学不能死读书，而要博览群书，博采众长 B、处事不能简单草率，否则会导致事情失败 C、对自己不诚实则自欺欺人， 最终害人害己 D、与人相处太过老实，会留下不必要的怨恨 7·3、C 练习 7·4、当你听到“撒谎”一词时，你首先联想到的是（表现） （单） A、说谎有时是一种权宜之计 B、说谎是堕落的开始 C、信口雌黄，谎话连篇 D、弄假成真 7·4、B 7·5、诚信的特征是（单选） A、社会性、强制性、自觉性、智慧性 B、通识性、智慧性、止损性、资质性 C、人本性、资质性、历史性、公约性 D、通识性、规范性、普遍性、止损性 7·5、B 7·6、领导在全体职工大会上讲话，你突然发现领导讲话中所引用的 某个重要指标在数字上是错误的。这时，你会（表现）（单） A、立即给领导指出来 B、装作没有发现 C、写个纸条递给领导 D、会后单独告诉领导 7·6、C 7·7、和同事、朋友约会，你一般会（表现） A、准时到达 B、早一会到达 C、根据对象决定到达的时间 D、稍晚一点儿到达，因为他们总是比约定的时间晚到 7·7、B 7·8、根据《中国注册会计师协会会员执业违规行为惩戒办法》的规定， 13 会员违反注册会计师职业道德规范的要求，可视情节给予的处罚是 （多选）A、训诫 B、行业内通报批评 C、公开谴责 D、取消其执业资格 7·8、ABC 7·9、在职业活动中，践行诚信规范的具体要求是（多选） A、尊重事实 B、因人而异 C、讲求信用 D、信誉至上 7·9、ACD 练习 7·10、践行诚信规范，尊重事实的要求是（多选） A、坚持原则，不为个人利害关系所左右 B、澄清事实，主持公道 C、主动但当，不自保推责 D、敢于说出一切事实真相 7·10、ABC 第八章 公道 54、公道的重要性 1、企业发展的重要保证 2、员工和谐相处，实现团队目标的保证 3、确定员工薪酬的一项指标 4、影响的员工的发展前途 55、公道的内涵 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动， 给予工 作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德 。 56、公道的表现形式 公道的制度 公道的行为 公道的品德 57、公道的特征 标准的时代性 观念的多元性 意识的社会性 58、公道的要求 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才某位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 导航灯 餐厅禁止衣冠不整者入内 《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》（节选） “可以以明示方式给予对方折扣。必须如实入账。接受折扣的， 必须如实入账。” “可以以明示方式给中间人佣金，必须如实入账。接受佣金的，必 须如实入账。” 《中华人民共和国反不正当竞争法》规定 抽奖金额超过 5000 元为不正当竞争 《日本不当赠品及不当表示防止法》 《美国谢尔曼法》 公私分明不仅要求财务，而且要求在时间上、信息上、产权等 各方面做到公私分明。 不应该拿的钱，一分都不要，应该做的事，一件都不推辞。 优秀员工：我能为公司和老板做些什么 14 普通员工：公司和老板为我做了什么 对公司及公司员工（包括管理者）的缺点及错误不能正面提出 而在背后进行议论的，给予解聘；重犯者开除。 汇报工作时报喜不报忧，对同事及上级进行偏离实际的恭维及 溜须拍马的，每次罚款 50 元——200 元，受处罚超过三次的 给予解聘。 ——德胜（苏州）洋楼有限公司颁布的员工守则 练习 8·1、关于办事公道，正确的说法是（单选） A、坚持办事公道，要求当事人不讲人情 B、人们得到了他应该得到的东西，是为公道 C、一个人 做了一件公道的事情就说明他是公道的人 D、公道自古不变，其标准历来是统一的 8·1、B 8·2、某员工迟到被主管纪录，月底奖金受到影响。该员工和主管 原本关系很好，而主管在无人知情的情况下也可以不做纪录。你 认为（表现）（单）A、主管太不近人情 B、员工应该反思自己的问题 C、主管的做法是合理的 D、员工应该考虑是否再信任主管 8·2、C 8·3、公道的社会特征是（多选） A、标准的时代性 B、观念的多元性 C、意识社会性 D、判定的主观性 8·3、ABC 8·4、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是（单选） A、轻重缓急一个样 B、待遇高低一般齐 C、遵守制度一致化 D、奖励处罚一刀切 8·4、C 8·5、如果你每天驾私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车 的人们每周少开一天车。但是由于你家离单位路途太远，为此你 会在路上多花 3 个多小时，你会（表现）（单） A、理解、支持 B、理解，但不支持 C、理解，但会提出疑问 D、理解，但希望获得补偿 8·5、A 8·6、IBM 公司的领导人沃森说过这样的话：“最容易使人上当受 骗的的是言听计从、唯唯诺诺的人，我宁愿用那种脾气不好，但 敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事 也越多。”对这句话的正确理解是（表现）（单） A、表面上言听计从，唯唯诺诺的人其实是骗人的人 B、由于脾气不好的人工作卖力气，所以脾气不好的人容易干成事 C、脾气不好的人都是敢于讲真话的人 D、尊重事实并敢于坚持原则而不断追求真理的人最有前途 8·6、D 第九章 纪律 59、纪律的重要性 15 1、影响到企业的形象 2、关系到企业的成败 3、企业选择员工的重要标准 4、关系到员工个人事业成功与发展 60、纪律的特征 1、社会性 2、强制性 3、普遍适用性 4、变动性 61、树立职业纪律观念 1、积极 的心态适应 2、平和的心态看待 3、科学的心态对待 4、坦诚的心态接受 62、纪律 的要求 1、学习岗位规则 2、执行操作规程 3、遵守行业规范 4、严守法律法规 案例 柳传志罚站 张瑞敏砸冰箱 孙武斩姬 《娱乐场所管理条例》规定 闭路电视监控录像资料留存 30 日备查，不得删改或者挪作他用。 包间、包厢的门不得有内锁装置。 不得接纳未成年人。 工作人员统一着装，佩戴工作标志并携带居民身份证或者外国人 就业许可证。 营业日志不得删改，应留存 60 日备查。每日凌晨 2——8 时，不 得营业。 练习 9·1、关于纪律，正确的说法是（单选） A、纪律的人性化与严肃纪律执行之间不是不可调和的矛盾 B、纪律的存在逐渐成为某些单位，例如知识公司创新发展的阻力 C、对违背职业纪律的行为，要通过法律途径加以惩处 D、管理的人性化趋势，将逐步消除人为的纪律约束 9·1、A 9·2、职业纪律的普遍适用性是指（单选） A 、职业纪律与人情水火不相容 B、领导可以运用职业纪律惩罚一切违背纪律的行为 C、在职业纪律面前，人人平等 D、即使是不合理的职业纪律也要遵守，不可更改 9·2、C 9·3、某运动员获得了奥运金牌，但因尿检阳性而被剥夺了荣誉。事实 上，这位运动员并没有服用兴奋剂，事后查明可能是配餐中的强筋 壮骨补品有问题。你认为（表现） A、这位运动员应该向奥组委申诉 B、这位运动员应该保持平和的心态，以贵在参与的想法调整自己 C、这位运动员应该这样认为：奥组委也会出错，可以理解并原谅他 们 D、这位运动员要遵守奥组委的决定 9·3、D 9·4、某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打。你的看法是（表 现） 16 A、活该 B、打了他，也许能帮助他改过自新 C、送派出所 D、别打坏了就行 9·4、C 练习 9·5、执行操作规程的要求是（多选） A、牢记操作规程 B、演练操作规程 C、坚持操作规程 D、修改操作规程 9·5、ABC 练习 9·6、为有效控制员工上班迟到的问题，我认为下列措施中的 （）是最有效的（表现） A、警告员工，任何人只要被抓住，将扣除其全部奖金 B、与员工讨论迟到原因，共同制定克服迟到的办法 C、给遵守劳动时间的职工一定的物质和精神奖励 D、将考勤人员增加一倍 O.1 1 0.6 -0.2 练习 9·7、职业活动中，纪律的主要特征是（多选） A、社会性 B、强制性 C、普遍适用性 D、变动性 9·7、ABCD 第十章 节约 63、节约的重要性 1、是企业兴盛的重要保证 2、是从业人员立足企业的品质 3、是从业人员成功的法宝 64、节约的内涵 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为 65、节约的特征 1、时代表征性 2、社会规定性 3、价值差异性 66、节约的要求 1、爱护公物 2、节约资源 3、艰苦奋斗 10·1、下列关于节约的说法中，正确的说法是（单选） A、财富依靠勤劳而得，而非依靠节约所致 B、招待客人时，提倡节约难以体现对客人的尊重 C、由于个人观念不同，在节约问题上不存在共识 D、节用有度是节约的本质要求 10·1、D 10·2、下列看法中，正确反映职业道德规范“节约”的价值差异性特 征的是（单选） A、因富裕程度不同，有的人需要节约，有的人则无需节约 B、节约就是省吃俭用，每个人生活方式不同导致省吃俭用的方式不 同 C、无论经历、教育、地位如何，人人都需要节约 D、有多少钱，办多少事，只要不超支就是节约 10·2、C 10·3、节约作为职业道德规范，其时代表征性的意思是（单选） 17 A、省吃俭用是节约始终不变的本质内涵 B、是否需要节约因人而异、因事而异，不可做一致性要求 C、时代发展对节约提出日益广泛和更高要求 D、科技发展与 物质丰裕，消解了节约的道德意义 10·4、C 10·5、符合国家《节约能源管理暂行条例》要求的是（多选） A、企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 B、为保障冬季供热，自主扩大锅炉容量 C、土法炼焦 D、企业有关操作人员要有计划的接受节能培训 10·5、AD 10·6、你路过一家外表看起来很不错的杂货店，正赶上该店降价促销， 吸引了不少人驻足购买。你会（表现）（单） A、多买一些 B、不买，认为便宜没好货 C、只是停下来看看，但不买 D、有合适的东西就买 10·6、D 练习 10·7、如果你所在的公司效益 良好，但同时上司整天花天酒地， 你会（表现）（单） A、很担心，但不知道怎么办 B、担心未来会出问题，找机会离开公司 C、私下抱怨、担心，但表面上装作若无其事的样子 D、认为如此作风还能取得好业绩，佩服他们 10·7、A 练习 10·8、从业人员节约资源应做到（多选） A、强化节约资源意识 B、明确节约资源责任 C、创新节约资源方法 D、获取节约资源报酬 10·8、ABC 第十一章 合作 67、合作的重要性 1、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3、打造优秀团队的有效途径 一个人像一块砖砌在大礼堂的墙里，是谁也动不得的；但是丢 在路上，挡人走路，是要被人一脚踢开的。——艾思奇 68、合作的内涵 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、范围、 目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配合、协 调发展的联合行为或过程。 69、合作的特征 1、社会性 2、互利性 3、平等性 70、合作的要求 1、求同存异 2、互相协作 3、公平竞争 导航灯 面临不合作怎么办？（找原因、寻找机会沟通交流） 18 如何友善相处？（平等真诚友善） 如何交流？养成不在团队中使用第一人称的习惯。 经常说到一句话是“你看这事怎么办，我想听听你的看法” 面对矛盾？（小不快不能变成大对立）（从积极方面理解批 评） 如何脱颖而出？（不安于现状，力求最佳） 11·1、如果你的事业取得了巨大成功，你认为最主要的原因是（表 现） A、自己多年奋斗的结果 B、单位为自己创造了良好的环境 C、领导和同事帮助的结果 D、个人和单位共同努力的结果 11·1、D 11·2、你正忙工作，这时一个同事的机器突然发生故障，请你过去帮 忙。这时，你会（表现）（单） A、立即放下手头工作去帮助同事 B、告诉同事，等自己忙完手头的工作再去帮助他 C、一边工作，一边指导同事解决问题 D、告诉同事，等下班了自己才能帮助他 11·2、A 11·3、对于竞争上岗这种做法，你的看法是（表现）（单） A、形式很好，但给人的压力太大 B、没必要，因为大家都很努力 C、反对，因为这样会导致大家相互之间的争斗 D、说不好，要看具体情况而定 11·3、D 练习 11·4、动物学试验表明，大雁长距离结队飞行的速度是单只大雁 飞行速度的 1.73 倍.这一事例带给我们的启示是（多选） A、如果要想在办事情时节省一点力气，就要随着集体走 B、如何时候都不要单独做事情 C、合作对每一个成员都有益处 D、相互配合是实现共同利益的重要途径 11·4、CD 练习 11·5、邻居家周末搞活动，声音很大，严重影响了你的休息。你 会（表现）（单） A、通过敲打墙壁，提示邻居 B、登门说明，让邻居注意 C、认为邻居的活动一会儿就结束，自己可以再忍受一会儿 D、虽然自己很生气，但又不想让邻居扫兴 11·5、C 练习 11·6、你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相处时会（表现）（单） A、鄙视 B、防备 C、疏远 D、观察 11·6、D 19 练习 11·7、践行规范“合作”的要求是（多选） A、求同存异 B、互助协作 C、公平竞争 D、好人主义 11·7、ABC 第十二章 奉献 71、奉献的重要性 1、是企业健康发展的保障 2、是从业人员履行职责的必由之路 3、有助于创造良好的工作环境 4、是从业人员实现职业理想的途径 对于一般职工，我仅要求他们工作 8 小时。……但是，我又说，如果 你满足这样的生活，思想上没有干 16 小时或者更多的念头，那么你 这一辈子只能是一个一般的职工。否则，你就应该自觉的在上班之外 的时间多想想工作，多想想公司。 ——日本企业家井植薰 72、奉献的内涵 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 73、奉献的特征 1、非功利性 2、普遍性 3、可为性 74、奉献的要求 1、尽职尽责 2、尊重集体 3、为人民服务 练习 12·1、关于奉献的说法中，正确的是（多选） A、全力以赴是奉献精神的体现 B、拿一份儿钱，干一份儿活，也是奉献 C、只有别人奉献，自己才会奉献 D、充满热情地做好自己的本职工作属于奉献 12·1、AD 12·2、在日常工作中，你最不能接受的观念是（表现）（单） A、给多少钱，办多少事 B、上班干不完的活，下班接着办 C、有困难，就去找领导 D、出头的椽子先烂 12·2、A 12·3、“奉献”作为职业道德规范，其对从业人员的基本要求是（多 选） A、不怀任何动机 B、积极尽职尽责 C、充分尊重集体 D、努力服务人民 12·3、BCD 12·4、北京奥运会期间，许多人当了志愿者，他们工作繁忙，但没有 报酬。你认为他们当志愿者的主要目的是（表现）（单） A、为奥运出把力 B、能够近距离地感受奥运会的热烈氛围 C、有机会在电视上露露脸儿 D、积累一些社会阅历 12·4、A 12·5、公司组织员工向地震灾区捐款，而你的家庭生活十分困难。如 果捐款，生活将受到严重影响。看到其他员工都在捐款，有的困难职 20 工捐款达到了数百元，你会（表现）（单） A、不捐款 B、量力而行，少捐一点 C、和其他员工一样捐款，自己家的困难再想其他办法解决 D、向同事请教，问一问自己到底该怎么办 12·5、C 练习 12·6、你做目前这份工作的想法是（表现）（单） A、为了生活 B、为社会做点事情 C、不让所学的知识闲置 D、成为有钱的人 12·6、B 练习 12·7、一般在业余时间里，你和同事们爱谈论的话题是（表现） A、社会新闻 B、上司的花边消息 C、生产和销售 D、朋友的逸闻趣事 12·7、C 75、公民基本道德规范 爱国守法 明礼诚信 团结友善 勤俭自强 敬业奉献 76、公民道德建设的主要内容： 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 77、坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观。 78、中共中央十六届六中全会提出思想道德领域的战略任务 构建社会主义和谐社会 21
21 页
436 浏览
人力资源管理师二级职业道德练习
练习 1·1 下列关于道德规范与法律规范的说法中，正确的说法是 （单选）A、在形成过程上，道德规范总是相对落后于法律规范 B、在实际内容上，道德规范与法律规范不存在任何关联 C、在作用发生上，道德规范比法律规范具有事前性的特点 D、在调节主体上，道德规范和法律规范都是国家意志的代表 1·1C 练习 1·2、关于职业道德，正确的说法是（单选） A、对职业道德理解无一定之规 B、职业道德是从业人员就业的道德资格 C、职业道德总是不断变化、难以捉摸的 D、职业道德是一种人为的主观要求 1·2、B 练习 1·3、职业道德的特征包括（多选） A、鲜明的行业性 B、适用范围上的无限性 C、一定的强制性 D、利益无关性 1·3、AC 练习 1·4、职业道德的规范功能是指 （单选）A、岗位责任的总体规定效用 B、爱干什么就干什么 C、规劝作用 D、自律作用 1·4、A 练习 1·5、美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（单选） A、《荣誉法典》B、《不当赠品及不当表示防止法》 C、《从政职业法》D、《谢尔曼法》 1·5、C 练习 1·6、中国传统道德中的 “见利思义，以义取利”的基本含义是 （单选） A、大义凛然，视死如归 B、毫不利己专门利人 C、君子获利、取之有道 D、两肋插刀，义不容辞 1·6、C 练习 1·7、 关于职业良心的说法中，正确的是（单选） A、如果公司老板对员工好，那么员工干好本职工作就是有职业良心 B、 公司安排什么，自己就做什么是职业良心的本质 C、 职业良心是从业人员按照职业道德要求尽职尽责地工作 D、一辈子不跳槽，是职业良心的根本要求 1·7、C 练习 2·1、党的十六届六中全会上，我们党提出建设社会主义 核心价值体系其基本内容包括（多选）A、马克思主义指导思 想 B、中国特色社会主义 C、以爱国主义为核心的民族精神和以 改革创新为核心的时代精神 D、社会主义荣辱观 2·1、ABCD 练习 2·2、某公司因为一场大火，厂房、设备被毁。在这种情况下，你 认为当务之急应（表现）A、赶紧看看保险费用能够弥补多少损失 B、赶紧召集员工，号召人们团结起来战胜困难 C、清算一下资产，申请破产保护 1 D、进行证据保全，以备将来处理各种纠纷使用 2·2、B 练习 2·3、关于职业活动中的“忠诚”的说法，不正确的是（单选） A、无论我们在那一个行业，从事怎样的工作，忠诚都是有具体体现 的 B、忠诚包括承担风险，包括从业者对其职责本身所拥有的一切责任 C、忠诚意味着必须服从上级的命令 D、忠诚是通过圆满完成自己的职责，来体现对最高经营责任人的忠 诚 2·3、C 2·4、“审慎”作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是 （单选）A、选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 B、小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 C、对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 D、“审慎”就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 11、A 2·5、作为职业活动内在的道德准则， “勤勉”的真正内涵是（单选） A、早来晚走，加班加点干工作 B、工作上无论有无计划，都要埋头苦干 C、即使不情愿做某些工作，也要顾全大局，服从单位安排 D、集中精力，聚精会神干好本质工作 2·5、D 练习 2·6、公司临时安排员工加班，恰巧事先你已和朋友约好周末去 看电影，你会（表现） A、不加班，按照和朋友的约定看电影 B、不加班，告诉上司具体理由 C、加班，但会询问上司支付加班费的情况 D、和上司联系，再决定是否加班或者看电影 2·6、D 2·7、下列符合集体主义要求的选项是（多选） A、兼顾个人利益和集体利益 B、个人与集体利益发生冲突且无法兼顾时，以个人利益为重 C、小集体利益要无条件地服从和服务大集体利益 D、提高集体事业发展满足和实现个人利益 2·7、ACD 练习 2·8、“如果集体成员把集体的前景 看做个人的前景，集体愈大， 也就愈美，愈高尚。”正确理解这段话的是（多选） A、坚持集体利益与个人利益的统一 B、维护集体利益 C 、有了集体利益就有个人利益，所以不用谈个人利益了 D、正确处理集体利益和个人利益的关系 2·8、ABD 2·9、在我国，正确处理不同利益之间的关系应该坚持的基本原则是 （单选） 2 A、个人主义 B、和谐观念 C、爱国主义 D、集体主义 2·9、D 2·10、如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法中， 你最可能做 的事情是（表现）A、玩手机游戏 B、和旁边的人聊天、 C、休息 D、浏览事先带的报纸 2·10、C 练习 3·1、关于“职业化” ，正确的说法是（单选） A、职业化管理是一种不再强调过程的管理 B、职业化反对把劳动作为谋生手段 C、建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 D、直觉和灵活应变是推动职业化管理的重要措施 3·1、 C 练习 3·2、职业化包括三个层面的内容，其核心层是（单选） A、职业化素养 B、职业化技能 C、职业化行为规范 D、职业道德 3·2、A 练习 3·3、关于职业化管理的理解，正确的是（多选） A、职业化管理是使从业者在职业道德上符合要求，在文化上 符合企业规范 B、职业化管理包括方法的标准化和规范化 C、职业化管理是使工作流程和产品质量标准化，工作状态规 范化、制度化 D、自我职业化和职业化管理是实现职业化的两个方面 3·3、ABCD 3·4、根据职业道德理论、实施职业化管理将更加注重员工职业活动的 （单选） A、非个性化规范 B、去过程性转化 C 、无流程化改造 D、反标准化建设 3·4、A 练习 3·5、对职业道德准则“追求卓越”的理解，正确的是（多选） A、从业者要积极进取，追求更高的个人境界和职业成就 Ｂ、要求从业者用心用力做好自己的事情，在工作时间内专注 于履行职责 Ｃ、从业者在工作中要尽善尽美，努力改进，达到超乎预期的 好效果 Ｄ、从业者在工作过程中勇于承担各种风险 3·5、AC 练习 3·6、“不想当将军的士兵不是好士兵” 这句话体现了职 业道德的哪项准则（单 A、忠诚 B、诚信 C、敬业 D、追求卓越 3·6、D 练习 4·1、关于职业技能，正确的说法是（单选） A、职业技能决定着从业人员的职业前途 B、职业技能的提高，受职业道德素质的影响 C、职业技能主要是指从业人员的动手能力 3 D、职业技能的形成与先天素质无关 4·1、B 练习 4·2、职业技能的特点是（多选） A、遗传性 B、专业性 C、层次性 D、综合性 4·2、BCD 练习 4·3、下列关于“德”“智”关系的说法中，正确的说法是（多 选） A、道德常常能填补智慧的缺陷 B、一个人若无德，则越有智对社会的危害也越大 C、智慧乃道德之“统帅” D、建立员工信用档案的目的是考察“德”与“智”何者更为重要 4·3、AB 练习 4·4、通过提高职业道德以提升职业技能的具体要求是（多选） A、待人热情 B、脚踏实地 C、勇于进取 D、与时俱进 4·4、BCD 练习 5·1、在职业道德修养过程中，所谓“不找任何借口”的意思是 （多选）A 、学会对自己的一切行为负责 B 、自己的事情要千方百计地做好 C 、投入自己的忠诚和责任心 D、不允许对企业管理提出不同的意见 5·1、ABC 5·2、关于如何培养职业情感，正确的认识是（多选） A、只有从事符合个人兴趣的工作，才能激发职业情感 B、向英雄模范人物学习，有助于提高职业情感 C、以小“善”去小“恶”，坚持点滴积累以巩固职业情感 D、时时反思自己的不足，有利于强化职业情感 5·2、BCD 练习 5·3、古人所谓“吾日三省吾身”，其意为（单选） A、多休息对身体健康十分重要 B、学习时要专心致志 C、节省开支，不浪费任何资源 D、时时反思自己的道德修养 5·3、D 练习 5·4、不知道出于什么原因，最近你的几位同事似乎都对你疏远 了，你会（表现 A、分别找他们聊天，询问一下发生了什么事情 B、责备他们不该这样对待自己 C、回忆一下自己是否做错了什么 D、随它去，只要自己没有做错什么就行 5·4、C 练习 5·5、对于从业人员来说，加强职业道德修养 的主要作用体现 （多选 A、优化个人发展环境 B、挖掘个人潜能 C、限制员工的个性化发展倾向 D、拓展职业生涯 4 5·5、ABD 练习 5·6、一个人在无人监督的情况下，能够自觉按道德要求行 事的修养境界是（单选） A、诚信 B、仁义 C、反思 D、慎独 5·6、D 练习 6·1、下列关于“员工敬业度”的说法中，正确的说法是（单 选） A 、美国社会学家盖洛普首次提出了“员工敬业度”的概念 B、“员工敬业度”表示对工作负责，但与员工的忠诚度无关 C、敬业度高的员工虽然工作兴趣较低，但工作态度与其他员工无差 别 D、敬业度高的员工一定是天赋高、才华出众的优秀员工 6·1、A 6·2、敬业的含义包括（多选） A、恪尽职守 B、勤奋努力 C、享受工作 D、精益求精 6·2、ABCD 6·3、从业人员坚守工作岗位的具体要求是（多选） A、遵守规定 B、履行职责 C、临危不惧 D、勇于牺牲 6·3、ABC 6·4、某员工下班后总是要晚一会儿 离 开，你的看法是他（表现） A、工作很投入 B、办事拖拉 C、工作量大 D、家庭观念不强 6·4、A 6·5、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是（表现）（单） A、上下级关系 B、同事关系 C、与客户关系 D、朋友关系 6·5、C 6·6、每天上班时，你的心情 一般是（表现）（单） A、上了班就盼着下班 B、忙忙碌碌，感觉时间过得特快 C、始终处于兴奋状态 D、要做的事情很多，有点六神无主 6·6、C 练习 6·7、 一个多年不见的亲戚突然来访，你正在忙于工作，无暇 接待。你会（表现）（单） A、 让他耐心等待，然后忙自己的事情 B、 边工作边询问一些关于他家的事情，但主要在干自己的工作 C、 要他出去转转，等到下班时再来找自己 D、责怪他为什么不事先打个招呼 6·7、C 练习 6·8、对于轻伤不下火线这句话你的看法是（表现）（单） A、赞同 B、违背了人性管理的要求 C、部分赞同 D、看情况而定 6·8、A 练习 6·9、超市正在营业，突然停电了，超市内一片黑暗，人们纷纷 呼喊着、拥促着向外挤，超市陷入了混乱时你会（表现） （单） A、担心会发生踩踏事故 B、估计超市会丢东西 C、设想警察会立即赶到维持秩序 D、相信超市经理和全体工作人员会迅速行动起来做好工作 5 6·9、D 练习 6·10、对于“帮助老板成功，你才会成功”这句话，理解正确的 是（单选）A、只有与老板同心，员工才能受到赏识 B、即使你能帮助老板成功，自己也只能做一个打工仔 C、这是老板占有员工剩余劳动的一种说法而已 D、在做好本职工作中锻炼和成就自己 6·10、D 练习 7·1、诚信对于企业发展的意义在于（多选） A、诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 B、诚信是企业发展壮大之后必须重点加强的管理任务 C、诚信是维护企业良好形象的内在要求 D、诚信是企业组织绩效的保证 7·1、ABCD 7·2、诚信对于个人职业生涯的意义在于（多选） A、诚信是人的社会化需要 B、诚信是人们谋得职业的必需 C、诚信是人们职业发展的必需 D、诚信是人的潜能发挥的必需 7·2、ABCD 练习 7·3、古人云，进学不诚则学杂，处事不诚则事败，自谋不诚则 欺心而弃己，与人不诚则丧德而增怨。这句话的意思是（单选） A、为学不能死读书，而要博览群书，博采众长 B、处事不能简单草率，否则会导致事情失败 C、对自己不诚实则自欺欺人， 最终害人害己 D、与人相处太过老实，会留下不必要的怨恨 7·3、C 练习 7·4、当你听到“撒谎”一词时，你首先联想到的是（表现） （单） A、说谎有时是一种权宜之计 B、说谎是堕落的开始 C、信口雌黄，谎话连篇 D、弄假成真 7·4、B 7·5、诚信的特征是（单选） A、社会性、强制性、自觉性、智慧性 B、通识性、智慧性、止损性、资质性 C、人本性、资质性、历史性、公约性 D、通识性、规范性、普遍性、止损性 7·5、B 7·6、领导在全体职工大会上讲话，你突然发现领导讲话中所引用的 某个重要指标在数字上是错误的。这时，你会（表现）（单） A、立即给领导指出来 B、装作没有发现 C、写个纸条递给领导 D、会后单独告诉领导 7·6、C 7·7、和同事、朋友约会，你一般会（表现） A、准时到达 B、早一会到达 C、根据对象决定到达的时间 D、稍晚一点儿到达，因为他们总是比约定的时间晚到 6 7·7、B 7·8、根据《中国注册会计师协会会员执业违规行为惩戒办法》的规定， 会员违反注册会计师职业道德规范的要求，可视情节给予的处罚是 （多选）A、训诫 B、行业内通报批评 C、公开谴责 D、取消其执业资格 7·8、ABC 7·9、在职业活动中，践行诚信规范的具体要求是（多选） A、尊重事实 B、因人而异 C、讲求信用 D、信誉至上 7·9、ACD 练习 7·10、践行诚信规范，尊重事实的要求是（多选） A、坚持原则，不为个人利害关系所左右 B、澄清事实，主持公道 C、主动但当，不自保推责 D、敢于说出一切事实真相 7·10、ABC 练习 8·1、关于办事公道，正确的说法是（单选） A、坚持办事公道，要求当事人不讲人情 B、人们得到了他应该得到的东西，是为公道 C、一个人 做了一件公道的事情就说明他是公道的人 D、公道自古不变，其标准历来是统一的 8·1、B 8·2、某员工迟到被主管纪录，月底奖金受到影响。该员工和主管 原本关系很好，而主管在无人知情的情况下也可以不做纪录。你 认为（表现）（单）A、主管太不近人情 B、员工应该反思自己的问题 C、主管的做法是合理的 D、员工应该考虑是否再信任主管 8·2、C 8·3、公道的社会特征是（多选） A、标准的时代性 B、观念的多元性 C、意识社会性 D、判定的主观性 8·3、ABC 8·4、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是（单选） A、轻重缓急一个样 B、待遇高低一般齐 C、遵守制度一致化 D、奖励处罚一刀切 8·4、C 8·5、如果你每天驾私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车 的人们每周少开一天车。但是由于你家离单位路途太远，为此你 会在路上多花 3 个多小时，你会（表现）（单） A、理解、支持 B、理解，但不支持 C、理解，但会提出疑问 D、理解，但希望获得补偿 8·5、A 8·6、IBM 公司的领导人沃森说过这样的话：“最容易使人上当受 骗的的是言听计从、唯唯诺诺的人，我宁愿用那种脾气不好，但 敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事 7 也越多。”对这句话的正确理解是（表现）（单） A、表面上言听计从，唯唯诺诺的人其实是骗人的人 B、由于脾气不好的人工作卖力气，所以脾气不好的人容易干成事 C、脾气不好的人都是敢于讲真话的人 D、尊重事实并敢于坚持原则而不断追求真理的人最有前途 8·6、D 练习 9·1、关于纪律，正确的说法是（单选） A、纪律的人性化与严肃纪律执行之间不是不可调和的矛盾 B、纪律的存在逐渐成为某些单位，例如知识公司创新发展的阻力 C、对违背职业纪律的行为，要通过法律途径加以惩处 D、管理的人性化趋势，将逐步消除人为的纪律约束 9·1、A 9·2、职业纪律的普遍适用性是指（单选） A 、职业纪律与人情水火不相容 B、领导可以运用职业纪律惩罚一切违背纪律的行为 C、在职业纪律面前，人人平等 D、即使是不合理的职业纪律也要遵守，不可更改 9·2、C 9·3、某运动员获得了奥运金牌，但因尿检阳性而被剥夺了荣誉。事实 上，这位运动员并没有服用兴奋剂，事后查明可能是配餐中的强筋 壮骨补品有问题。你认为（表现） A、这位运动员应该向奥组委申诉 B、这位运动员应该保持平和的心态，以贵在参与的想法调整自己 C、这位运动员应该这样认为：奥组委也会出错，可以理解并原谅他 们 D、这位运动员要遵守奥组委的决定 9·3、D 9·4、某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打。你的看法是（表 现） A、活该 B、打了他，也许能帮助他改过自新 C、送派出所 D、别打坏了就行 9·4、C 练习 9·5、执行操作规程的要求是（多选） A、牢记操作规程 B、演练操作规程 C、坚持操作规程 D、修改操作规程 9·5、ABC 练习 9·6、为有效控制员工上班迟到的问题，我认为下列措施中的 （）是最有效的（表现） A、警告员工，任何人只要被抓住，将扣除其全部奖金 B、与员工讨论迟到原因，共同制定克服迟到的办法 C、给遵守劳动时间的职工一定的物质和精神奖励 D、将考勤人员增加一倍 9-6 B 练习 9·7、职业活动中，纪律的主要特征是（多选） 8 A、社会性 B、强制性 C、普遍适用性 D、变动性 9·7、ABCD 10·1、下列关于节约的说法中，正确的说法是（单选） A、财富依靠勤劳而得，而非依靠节约所致 B、招待客人时，提倡节约难以体现对客人的尊重 C、由于个人观念不同，在节约问题上不存在共识 D、节用有度是节约的本质要求 10·1、D 10·2、下列看法中，正确反映职业道德规范“节约”的价值差异性特 征的是（单选） A、因富裕程度不同，有的人需要节约，有的人则无需节约 B、节约就是省吃俭用，每个人生活方式不同导致省吃俭用的方式不 同 C、无论经历、教育、地位如何，人人都需要节约 D、有多少钱，办多少事，只要不超支就是节约 10·2、C 10·3、节约作为职业道德规范，其时代表征性的意思是（单选） A、省吃俭用是节约始终不变的本质内涵 B、是否需要节约因人而异、因事而异，不可做一致性要求 C、时代发展对节约提出日益广泛和更高要求 D、科技发展与 物质丰裕，消解了节约的道德意义 10·4、C 10·5、符合国家《节约能源管理暂行条例》要求的是（多选） A、企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 B、为保障冬季供热，自主扩大锅炉容量 C、土法炼焦 D、企业有关操作人员要有计划的接受节能培训 10·5、AD 10·6、你路过一家外表看起来很不错的杂货店，正赶上该店降价促销， 吸引了不少人驻足购买。你会（表现）（单） A、多买一些 B、不买，认为便宜没好货 C、只是停下来看看，但不买 D、有合适的东西就买 10·6、D 练习 10·7、如果你所在的公司效益 良好，但同时上司整天花天酒地， 你会（表现）（单） A、很担心，但不知道怎么办 B、担心未来会出问题，找机会离开公司 C、私下抱怨、担心，但表面上装作若无其事的样子 D、认为如此作风还能取得好业绩，佩服他们 10·7、A 练习 10·8、从业人员节约资源应做到（多选） A、强化节约资源意识 B、明确节约资源责任 C、创新节约资源方法 D、获取节约资源报酬 10·8、ABC 9 11·1、如果你的事业取得了巨大成功，你认为最主要的原因是（表 现） A、自己多年奋斗的结果 B、单位为自己创造了良好的环境 C、领导和同事帮助的结果 D、个人和单位共同努力的结果 11·1、D 11·2、你正忙工作，这时一个同事的机器突然发生故障，请你过去帮 忙。这时，你会（表现）（单） A、立即放下手头工作去帮助同事 B、告诉同事，等自己忙完手头的工作再去帮助他 C、一边工作，一边指导同事解决问题 D、告诉同事，等下班了自己才能帮助他 11·2、A 11·3、对于竞争上岗这种做法，你的看法是（表现）（单） A、形式很好，但给人的压力太大 B、没必要，因为大家都很努力 C、反对，因为这样会导致大家相互之间的争斗 D、说不好，要看具体情况而定 11·3、D 练习 11·4、动物学试验表明，大雁长距离结队飞行的速度是单只大雁 飞行速度的 1.73 倍.这一事例带给我们的启示是（多选） A、如果要想在办事情时节省一点力气，就要随着集体走 B、如何时候都不要单独做事情 C、合作对每一个成员都有益处 D、相互配合是实现共同利益的重要途径 11·4、CD 练习 11·5、邻居家周末搞活动，声音很大，严重影响了你的休息。你 会（表现）（单） A、通过敲打墙壁，提示邻居 B、登门说明，让邻居注意 C、认为邻居的活动一会儿就结束，自己可以再忍受一会儿 D、虽然自己很生气，但又不想让邻居扫兴 11·5、C 练习 11·6、你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相处时会（表现）（单） A、鄙视 B、防备 C、疏远 D、观察 11·6、D 练习 11·7、践行规范“合作”的要求是（多选） A、求同存异 B、互助协作 C、公平竞争 D、好人主义 11·7、ABC 练习 12·1、关于奉献的说法中，正确的是（多选） A、全力以赴是奉献精神的体现 B、拿一份儿钱，干一份儿活，也是奉献 10 C、只有别人奉献，自己才会奉献 D、充满热情地做好自己的本职工作属于奉献 12·1、AD 12·2、在日常工作中，你最不能接受的观念是（表现）（单） A、给多少钱，办多少事 B、上班干不完的活，下班接着办 C、有困难，就去找领导 D、出头的椽子先烂 12·2、A 12·3、“奉献”作为职业道德规范，其对从业人员的基本要求是（多 选） A、不怀任何动机 B、积极尽职尽责 C、充分尊重集体 D、努力服务人民 12·3、BCD 12·4、北京奥运会期间，许多人当了志愿者，他们工作繁忙，但没有 报酬。你认为他们当志愿者的主要目的是（表现）（单） A、为奥运出把力 B、能够近距离地感受奥运会的热烈氛围 C、有机会在电视上露露脸儿 D、积累一些社会阅历 12·4、A 12·5、公司组织员工向地震灾区捐款，而你的家庭生活十分困难。如 果捐款，生活将受到严重影响。看到其他员工都在捐款，有的困难职 工捐款达到了数百元，你会（表现）（单） A、不捐款 B、量力而行，少捐一点 C、和其他员工一样捐款，自己家的困难再想其他办法解决 D、向同事请教，问一问自己到底该怎么办 12·5、C 练习 12·6、你做目前这份工作的想法是（表现）（单） A、为了生活 B、为社会做点事情 C、不让所学的知识闲置 D、成为有钱的人 12·6、B 练习 12·7、一般在业余时间里，你和同事们爱谈论的话题是（表现） A、社会新闻 B、上司的花边消息 C、生产和销售 D、朋友的逸闻趣事 12·7、C 11
11 页
412 浏览
人力资源管理师二级经典范文
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目： 浅谈企业培训工作的问题与对策 姓 名： XXX 身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX 准考证号： 140150841353 所在省市： 广东省广州市 所在单位： 广州 XXX 有限公司 浅谈企业培训工作的问题与对策 XXX XXXXXXXXXXXXXXXXX 摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训 不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战 略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以 及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范 任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须 认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决 才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问 题及其对策作一浅析。 一、企业培训工作中存在的主要问题 一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于 赶场“救火”。 在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工 如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员 工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一 再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企 业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助 手和工具。 人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝 大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培 训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临 时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。 二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。 这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时， 管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应 问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模 式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷 静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？ 这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组 织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次 分解、合理组织。 三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化。 和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁，公司的变更来 进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的 “花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、 福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显， 不重视培训的实际效应。 相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得 多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电 器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质 的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留 下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。 四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。 许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到 的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当 的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对 于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人 力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职 责和角色，才能有效的提升培训效率。 五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。 相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻 视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被 培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把 培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单 的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的 专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训 师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法， 培训与实际相脱节，培训效率低下。 六）培训制度不规范。 培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要 表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的 培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是 临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系 统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类 似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种 情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续 下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众 多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考 核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。 二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策 显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑 采用从以下几个方面来进行着手解决。 一）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分 析二者有效结合。 培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培 训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几 个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建 议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对 于企业中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于企业管理的问题， 就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性 的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我 们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很 多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂 培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。 企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手 段。坦言之目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作 的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我 们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培 训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想 其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识 的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最 重要的共识达成工具的开始。 笔者曾经在国内一最大的民营酒店管理公司工作，曾对下属十多个酒 店进行过粗略统计，每年酒店厨师成熟厨师的流失损失直接可计就能有三 百多万元，而员工流失的主要原因往往出自主管的厨师长和酒店餐饮总监 身上，因为餐饮部门的负责人相对而言整体素质较低，管理非常的的粗放 和简单；这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个三百多万每年必须 损失，按照净收益 15％左右来计算，那么这个损失等于是个上海或者浙江 客房量 350 间的经营很好的三星酒店一年的收益。当我们把这个损益结果 告知餐饮总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和餐饮职业经理人培 训体系进行调整并建立相应的餐饮接班人体制，前面的收益分析是人力资 源部进行的，但是结果出来后，基本上由餐饮部门自身主动推动这个培训 的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通 过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。 二）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。 英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或 者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关 的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划 地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、 技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。通俗地说，培训这块大致 包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和 态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。 这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概 念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必 须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方 面的要求。所以相应的我们必须理清每个岗位员工所必须具备的知识、技能 和态度。 所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分 类并把他们放到相应的体系中去。比如公司文化和发展历史课程，目的至 少有两个，第一是授予相应员工必要的企业了解的知识；第二也是更重要 的是培养员工对于公司文化认同的态度。根据取舍原则，我们可以把这两 种课程放到公司统一要求的态度类课程中去。如果把公司的各种课程逐步 放入每个岗位的要求中去，我们可以很轻易的发现是不是有相应的课程没 有对某些岗位进行实施。这样做过以后，我们就不容易作出社会上很多的 盲动之举，看见别人做什么培训自己也去做什么培训，社会培训机构提供 一堆的课程过来，觉得这个也好那个也好不知道如何取舍，这种问题能够 获得轻易解决，当然自己公司的课程系统性问题也能够得到很好的解决。 下表①是一培训内容模块中知识技能部分模块的简要描述，我们大概可以 从中对其感受一二，如果把相依的课程填写进右边空格中去就能形成某个 岗位的整体知识部分培训课程表表单，这样新员工一进来就能够清晰公司 对自己的要求以及自己可以从何时获得公司的何种训练。 基本模块/接受培训时间 入职培训 集团文化 酒店 管理 公司 公共 性知 识技 能 课程 1，…. （管理公司基本运作理念、管理 课程 2，…. 程序和制度） 酒店内部公共性知识技能 酒店部门专业性知识技能 酒店具体岗位必备性知识与技能 在岗培训 ……. 课程 1，…. 课程 2，…. 三）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。 这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必 须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变 更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。 基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注 公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。 比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会 由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时 候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但 是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。 这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通， 建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推 进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解 业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。 四）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角 色问题。 企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉 问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行 的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟 团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我 们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的持皮踢球的现象。 当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的， 对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训和教育工作当作其重要职 责和要求之一。 五）有效区分教育和培训区别，采用多种方式手段保证培训效果。 对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重 点在于知识的学习；而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识 或技能的学习。对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须 剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作产生指导作用。 下面是教育和培训的区别简表②： 教育 在教育中，知识主要是通 过教学而学会的，教师告 知学生什么是真理。 教学以教师为中心 教学主要关注那些可测评 的行为 教学内容注重明确的行为 性目标，强调信息的获 取。 区别点 知识 中心 行为 目标 教学内容关注于技术性能 力 内容 教学是以学科为中心的， 一般采用讲课的方式，学 员主动参与较少 方法 培训 在培训中，知识主要是被发现的而不是 传授的，培训员只是促进和帮助学员去 发现真理。 而培训则是以学院为中心 培训虽然也关注行为，但它同时关注态 度 培训虽然也注重目标的明确性，然而还 强调人际技能的掌握（学习如何学习） 而培训内容则还涉及人的技能，诸如决 策能力和批评性思维能力，以及处理人 际关系、进行管理和领导所需的一些软机 能 而培训则更个性化和多样化，注意与环 境的融合，更强调发挥学员参与的积极 性 显然培训和教育有明显的区分，对于这种区分，一个比较明显的差异 就是方式方法的运用上，培训更加讲究并期望能够更加有效传达；对于培 训师而言，必须学会各种有效的培训方法比如授课法，案例研讨法，角色 扮演法，头脑风暴法等各种方法，通过各种方法的结合有效达到培训目标， 当然我们也必须切忌为了方法而方法，只要能够最有效的达到目标我们就 可采用，否则不然。 六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体 系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。 从 PDCA 原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节 缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗 放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于 人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照国际咨询公司以及国际酒店 管理集团建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持 相应的课程留在公司。 然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它 人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一 样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训 工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果 最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如企业培 训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立 相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和 薪酬的联系中可以采用团队评估模式；同样的企业文化指向上我们也必须 明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。 但是无论如何，我们都必须保证企业的价值观，公司的制度和员工的个体 行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在 三者不一的情况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然 还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关 键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。 三、小结 从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对 于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和 环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是 我们了解和解决培训问题的前提；其次我们提出相应的教育和培训混为一 体，在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为 指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关 注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要 解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得 以延续”。 注释: ① ② 罗兰贝格，德隆人力资源管理体系，2001 年 7 月 25 日 开元国际酒店管理公司人力资源部，《开元酒店培训经理初级教材》，2005 年 5 月 13 日 参考文献： （1） 王璞，《母子公司管理》，中信出版社，2003 年 11 月第 2 版，P134～136 （2） 路易斯.R.戈梅斯－梅西亚，《管理人力资源》，中国人民大学出版社，2004 年 5 月第一版，P290～330 （3） 刘光，企业培训的问题和对策，2006 年 11 月 1 日 （4） 企业培训的常见问题，2005 年 8 月 12 日 （5） 迟铁峰，企业培训工作中存在的 25 个问题，2001 年 11 月 10 日 （6） 戴仪，中国企业培训发展历程与展望， 2005 年 11 月 21 日
8 页
430 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第二章招聘与配置
第一章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 35、胜任力特征的概念及内涵 概念：指确保劳动者能够顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深 层次的各种特质。 含义：1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求 2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平 基础性和鉴别性 3、胜任特征是潜在的、深层次的 36、岗位胜任特征的分类 1、按照运用情境不同：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征 2、按照主体不同：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征 3、按照内涵大小：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、 行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征 4、按照区分标准不同：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 （二）岗位胜任特征模型的分类 1、按结构形式不同： 指标集合式模型：研究和筛选 结构方程式：回归分析，因果关系 2、按建立思路不同：层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型 37、研究岗位胜任特征的意义和作用 P92 （一）人员规划 （二）人员招聘 （三）培训开发 （四）绩效管理 38、构建岗位胜任特征模型的基本程序 （一）定义绩效标准 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料 （四）建立岗位胜任特征模型 （五）验证岗位胜任特征模型 39、构建岗位胜任特征模型的主要方法 定性：编码字典法、专家评分法、频次选拔法 定量：t 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 第二节 人事测评技术的应用 40、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 41、沙盘推演测评法的操作过程如下： 1、 被试热身 2、 考官初步讲解 3、 熟悉游戏规则 4、 实战模拟 5、 阶段小结 6、 决战胜负 7、 评价阶段 42、公文筐测试的特点 1、 适用对象为中高层管理人员 2、 从两个角度对管理人员进行测试：一是技能角度；二是业务角度 3、 对评分者的要求很高 4、 考察内容范围广泛 5、 情境性强 43、心理测试 从内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试 44、个性具有以下四个基本特征： 1、 独特性 2、 一致性 3、 稳定性 4、 特征性 人的性格形成，主要取决于三个因素： 1、 遗传因素 2、 重大生活经历 3、 环境因素 45、能力的含义 能力是指个体顺利完成某项体力和脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个 性心理特征。 46、心里测试的特点 1、代表性 2、简洁性 3、相对性 47、职业心理测试的种类 （一）学业成就测试 （二）职业兴趣测试 （三）职业能力测试：一般能力测试；特殊能力测试： （四）职业人格测试 （五）投射测试 48、心理测试的设计标准和要求 （一）标准化：是指测试的编制、施测、评分和测分分数解释必须遵循严格的统一的科学程 序，以保证对所有被试人来说都是公平的。 1、题目的标准化 2、施测的标准化 3、评分的标准化 4、解释的标准化 （二）信度：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，及测试结果是否反映了被测试稳定 的、可靠的真实特征 1、重测信度高 2、同质性信度高 3、评分者信度高 （三）效度：是衡量测试有效性的指标。 证明测试效度的方法主要有：结构效度、内容效度、效标关联效度 （四）常模：是一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。 他包括：集中趋势和离散趋势 49、选择测试方法是应该考虑的因素 （一）时间 （二）费用 （三）实施 （四）表面效度 （五）测试结果 第三节 企业招聘规划与人才选拔 50、制定招聘规划的原则 （一） 充分考虑内外部环境的变化 （二） 确保企业员工的合理使用 （三） 组织和员工共同长期受益 51、招聘规划的分工与协作 （一） 高层管理者 （二） 部门经理 （三） 人力资源经理 52、企业人员招聘的环境分析 （一）人员招聘的外部环境分析 1、技术的变化 2、产品、服务市场状况分析 （1）、市场状况对用工量的影响 （2）、市场预期对劳动力供给的影响 （3）、市场状况对工资的影响 3、劳动力市场 （1）、市场供求关系 （2）、市场的地域环境 4、竞争对手的分析 （二）、人员招聘的内部环境分析 1、组织战略 2、岗位性质 （1）岗位的挑战性和职责 （2）岗位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践 （1）人力资源规划 （2）内部晋升政策 53、企业吸引人才的因素分析 （一）良好的企业形象和企业文化 （二）增强员工工作岗位的成就感 （三）赋予更多、更大的责任和权限 （四）提高岗位的稳定性和安全感 （五）保持工作、学习与生活的平衡 54、企业吸引人才的其他途径和方法 55、人才选拔的程序和方法 主要经过以下步骤完成： 筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化测试、评价中 心测试、身体检查、背景调查等 56、评价中心的测试方法还包括：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 【知识要求】 57、人力资源流动的种类 1、流动可以分为：地理流动、职业流动和社会流动。 按范围分为：国际流动和国内流动，国内流动又分为企业间流动和企业内流动 按意愿分为：自愿流动和非自愿流动 企业层次流动分为：流入、流出、内部流动三种 2、按照流动的社会方向分为： 水平流动：只没有直接发生社会地位变动的流动 垂直流动：指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化 3、人力资源流动还表现为： （1）国家之间的人力资源流动 （2）国家内部的人力资源流动，及人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动， 也包括在不同地区之间的流动。 4、企业内部人力资源市场和企业外部人力资源市场 58、采用内部晋升机制的作用： 1、 减少新雇员所耗费的人力、物力、财力 2、 最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性 3、 避免各类专业人才的流失 4、 有利于保持企业工作的连续性和稳定性 59、员工晋升的种类 （一） 晋升制度有内部晋升和外部聘用制度之分 内部晋升还分为：常规晋升和破格晋升 （二） 按照晋升选择的范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞聘型晋升和封闭型晋 升。 公开竞聘型晋升： 封闭型晋升： 60、员工晋升策略的选择 1、 以员工实际绩效为依据的晋升策略 2、 以员工竞争能力为依据的晋升策略 3、 以员工综合实力为依据的晋升策略 61、员工晋升的基本程序 1、 主管部门提出晋升申请书 2、 人力资源部门审核与调整 3、 提出岗位员工空缺报告 4、 选择合适晋升的对象和方法 5、 批准和任命 6、 对晋升结果进行评估 评估方法有：面谈法、评价法 62、选择晋升候选人的方法 1、 配对比较法 2、 主管评定法 3、 评价中心法 4、 升等考试法 5、 综合选拔法 63、员工调动的含义 指员工在组织中的横向流动，而非晋升或降职 64、工作岗位轮换益处如下： 1、 新的岗位能够唤起员工的工作热情 2、 岗位轮换是一种学习的过程 3、 岗位轮换可以增加员工就业的安全感 4、 岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会 5、 岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围 6、 可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率 65、流动率计算 一、总流动率的计算 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均数×100% 优点：可以反映企业员工流动的总体规模和基本状况 缺点：不能反映出企业员工流动的基本原因 按照流动原因和具体类型计算的流动率，具体公式如下： 1、主动辞职流动率=某时期内主动辞职员工总数/同期的员工平均数×100% 2、被动辞职流动率=某时期内被动辞职员工总数/同期的员工平均数×100% 3、员工辞退流动率=某时期内被辞退的员工总数/同期的员工平均数×100% 二、员工留存率与流失率 1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100% 2、员工流存率=某时期内某类别流存员工数/同期期初员工总数×100% 或者：员工留存率=1-员工流失率 66、员工变动率主要变量的测量与分析 （一）员工工作满意度 （二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价 （三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价 （四）非工作影响因素及其对工作行为的影响 （五）员工流动的行为倾向 67、员工流动率的其他分析方法 （一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查 （二）群体批次分析法 （三）成本收益分析法 （四）员工流动后果分析
6 页
419 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第六章劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 我国劳动合同与劳动争议处理里发的新发展 第一节 【知识要求】 一、劳动合同制度的新规范 制定《劳动合同法》是： 构建和发展和谐稳定劳动关系的需要 强化劳动立法的需要 是完善我国劳动法律制度的需要 《劳动合同法》的制定，需要坚持以下原则： 第一， 邓小平理论与三个代表思想 第二，针对现实生活中迫切需要解决的问题 第三，体现劳动合同法作为社会法的性质和特点 二、劳动争议处理制度的新规范 一般来说，劳动争议解决机制包括四种方面： 1、自力救济：指劳动争议的当事人在没有争议主体以外第三人的介入或帮助下， 依靠当事人的力量解决纠纷。 特征为：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性 2、社会救济：指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律、惯例以及道德 等规范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方互相谅解和让步。 特征为：争议主体的意思自治性、群众性、资源性，比较灵活的程序性 3、公力救济：只利用国家权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政 裁决。 4、社会救济与公力救济相结合。 作为社会救济与公共救济相结合的权利救济机制的劳动争议仲裁与其他救济机制 相比较的显著特征是： 第一，贯彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性 【能力要求】 一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定 （一）关于劳动合同的订立、内容和期限 1、订立劳动合同的原则。合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则。 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同 3、劳动合同的内容 4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限、和以完成一定工作任务为 期限的劳动合同 5、劳动合同的无效 （二）关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬原则。指在同等或者相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相 同的劳动报酬。 2、及时获得足额劳动报酬的权利 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。 4、要求依法支付经济补偿的权利 5、劳动者的诚信义务 6、劳动者的守法义务 （三）用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利 2、依法约定竞业限制的权利 3、依法解除劳动合同的权利 4、尊重劳动者知情权的义务 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物 6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务 （四）劳动行政部门的法定职责 1、监督检查的责任 2、不履行法定职责和违法行使权的法律责任 二、《劳动争议调解仲裁法》对于劳动争议处理制度的部分新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 《劳动争议调解仲裁法》是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争 议所必需遵循的程序规范。 劳动争议仲裁为一裁终局或裁审限界的体制 劳动争议仲裁具有国家强制性 （二）《劳动争议仲裁法》的任务： 第一，公正及时解决劳动争议；保护当事人合法权益； 第二，促进劳动关系和谐稳定 1 （三）《劳动争议仲裁法》关于劳动争议处理的新制度： 1、强化了劳动争议调解程序 基本特点：第一，群众性；第二，自治性；第三，非强制性 2、规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度 3、对申请劳动争议仲裁的时效期间作了更为科学的规定：改为一年 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限 5、合理分配举证责任 6、减轻了当事人的经济负担 第二节 集体协商的内容与特征 【知识要求】 一、集体协商的内容 工会组织与企业雇主双方通过集体协商方式，决定短期货币工资及其他劳动条件 已经成为现代市场体制普遍接受的工资决定方式。 协商的结果可以是两种结局： 一种是“单赢”的结局——竞争性协商 一种是“双赢”的结果——合作性协商 二、集体谈判的范围论 庇古《福利经济学》建立了：短期工资决定模式 模型结构由工会和雇主各自的谈判要求构成： 反映工会的谈判要求分为上限与坚持点； 反映雇主的谈判要求分为下线与坚持点。 集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于： 其一，劳动力市场劳动力供求状况 其二，宏观经济状况 其三，企业货币工资的支付能力 其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效果 此外，双方交涉的范围还受到双方谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及 道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 三、效率合约 （一）集体谈判的约束条件 首先是政府；其次是市场——决定因素。 货币工资决定，工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。 （二）工会弱化约束的努力 在各种约束条件下，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工 资弹性主要取决于四个因素： 1、生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度 2、产品需求的价格弹性 3、其他要素投入的供给弹性 4、劳动力成本占总成本的比重 上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 （三）效率合约 1、在约束条件下工会效用最大化 这一模型的含义是：工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数，它 被看作工会和雇主之间关系的最简单模型。 工会的目标是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件 之下，使得自己的效用实现最大化。 2、效率合约模型 由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到 改善，因此就存在一系列至少可以是其中一方获利而确不使另一方受损的工资率 和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。 帕累托最优一般是指社会福利的改善，即经济效率。 四、集体协商的特点 谈判的不确定性和复杂性。 不确定性表现为：谈判本身的不确定性；谈判未来的不确定性 复杂性源于如下因素：劳动力附在劳动者身上；工资只是劳动条件的一个方面； 工人和雇主之间的关系是长期的 【能力要求】 集体协商的策略：首先是对各种谈判问题进行分析，从而确定谈判的目标和各个 项目先后顺序；其次是妥协与让步 起决定性作用的是：经济因素 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 【知识要求】 2 一、 集体劳动争议的含义 指有共同理由、劳动者一方当事人在 3 人以上的劳动争议。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别 第一，当事人不同： 集体劳动争议的当事人劳动者一方是 10 人以上基于共同理由与用人单位发 生争议 团体劳动争议的当事人是工会组织或集体协商的职工代表，另一方是用人单 位或其组织 第二，内容不同 集体劳动争议的各方当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理由 团体劳动争议是以全体劳动者的整体利益为争议标的 第三，处理程序不同 集体劳动争议因为有共同理由，为简化争议处理程序，其实质为个人劳动 争议 团体劳动争议工会的法人代表是工会主席或者职工代表中的首席代表 一、 团体劳动争议的特点： （一）、争议主体的团体性 争议主体一方是用人单位或者组织，另一方式劳动者团体而不是个人 （二）、争议内容的特定性 团体争议的标的涉及订立、变更、履行集体合同等一般劳动条件事项。 分为：利益争议和权利争议 （三）、影响的广泛性 【能力要求】 一、 集体劳动争议处理程序 集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比，特点表现在： 1、 三日内作出是否受理的决定 2、 组成特别合议仲裁庭 3、 劳动者一方推选代表参加仲裁活动 4、 影响范围大的集体劳动争议案件，应当组成特别仲裁庭 5、 集体劳动争议 15 日内结束，特别的延长期不得超过 15 日 6、 按照就地就近原则进行处理 7、 处理结果及时向当地政府汇报 此外，依据《工会参与劳动争议处理试行办法》相关规定，工会组织应当积极 参与集体劳动争议处理。 二 、团体劳动争议处理的程序 i. 因签订或变更集体合同发生争议的处理程序 1. 当事人协商 2. 由劳动争议协调处理机构协调处理 ii. 团体劳动争议的管辖 地方各类企业和不跨省的中央直属企业——省级劳动行政部门确定 全国性集团公司、行业性公司和跨省的中央直属企业——国务院指定 iii. 当事人的和平义务 遵纪守法；相互尊重，平等协商；诚实守信，公平合作；顾及双方合法 利益；不得采取过激行为 一、 履行集体劳动合同发生争议的处理 企业劳动争议纠纷委员会不能调调解因为履行集体合同所引发的争议。处理 程序应为：当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。 第四节 重大突发事件管理 【知识要求】 一、 劳动问题及其特点 （一）劳工问题及其特点 劳工问题就是：对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体 和组织不能接受，因而采取集体行动进行干预的社会现象。 社会整体的需要包括：社会整合、有序、稳定以及发展。 当代劳工概念：泛指社会中的工资收入者，无论雇主是政府、国有企业、还是股 份制公司、私人企业。 最早提出社会分层理论的是：韦伯 韦伯提出划分社会层次结构的三重标准： 财富——经济标准；威望——社会标准；权利——政治标准 西方社会学家提出了各种分层模式和理论： 1. 企业家阶级和工人阶级模式 3 2. 主张以职业作为分层的标准 3. 对职业声望的测量，出现所谓的管理者阶层 （二）劳工问题的特点 1、客观性 2、主观性 3、社会性 4、历史性 （三）突发事件的表现形式 重要表现形式为：重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议处理和 其他突发事件 三、突发事件的特点 劳动突发事件的特点： （一） 突发性和不可预测性 （二） 群体性 （三） 社会的影响性 （四） 利益的矛盾性 【能力要求】 突发事件处理：对策一般是针对上述突发事件的事前、事后管理和应对的处理办 法，包括对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。 一、 突发事件处理一般对策 突发事件具有不可测，难以预防和控制的特点，突发事件处理的基本要素是：突 发事件预警和突发事件处理。 （一） 集权化的突发事件管理机构 （二） 突发事件预警 包括健全突发事件防范制度，保障突发事件信息畅通，设计应对突发事 件措施 1、风险分析与风险评估 2、企业突发事件预警信息 包括：财务指标、生产率变化趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率 1、 突发事件预警传导 包括：行业突发事件预警企业突发事件；重大事件预警企业突发事件 （三）突发事件处理 1、突发事件处理的准备 2、突发事件的确认 3、突发事件控制 4、突发事件解决 二、重大劳动安全卫生事故处理对策 （一）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 企业全体在职职工中树立牢固的“事故”意识。 （二）针对事故可能性进行事前评估 事前评估的主要内容可以包括： 1、 事故发生的可能性 2、 事故所处阶段特征的预先描述 3、 事故损害度的预先估计 4、 事故可能涉及的法律法规 5、 事故可能涉及的赔偿范围 6、 事故管理费用 （三）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 1、事故报告 2、事故调查 3、事故处理 三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策 1、自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 2、积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协调活动 四、重大突发事件处理对策 （一）重大突发事件的必然性 事件发生时应当做到： 第一， 准确迅速的信息传递； 第二， 及时的信息确认，杜绝信息偏误； 第三， 科学地理解信息以及据此作出迅速决策 （二）坚持劳动权保障 （三）强化工会职能的转换 4 一方面加快工会组建步伐；另一方面贯彻落实公会基本职责 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 【知识要求】 一、工会的定义及组织建设保障 工会是一个劳动群众的团体。 工会是职工自愿结合的群众组织，其中宗旨是代表职工的利益，依法维护职工的 合法权益。 工会组织在劳动关系调整控制中发挥着极其重要的作用： 1、 组织建设保障 2、 工会干部保护 3、 工会经费保障 二、我国工会组织的职能 （一）维护职工合法权益的职能 维护职工合法权益的途径： 1、工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同 2、企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见 3、企业有侵权行为，工会应当与企业进行交涉 4、工会根据国家规定对企业和劳动条件及安全卫生设施与主体施工同时设计、同 时施工、同时投产使用进行监督 5、工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查，有关单位予以 协助 6、职工因工伤亡事故和其他严重事故予以调查处理 7、企业发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业协商，反映职工意见 8、工会参加企业劳动争议调解工作 （二）工会的其他职能 1、建设职能 2、参与职能 3、教育职能 三、企业社会责任 指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区 和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法 权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 四、企业社会责任国际标准的主要内容（SA8000） 社会责任国际标准（SA8000）是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿童权利公 约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等主要内容的管 理标准体系。 主要内容是： 童工；强迫性劳动；健康与安全；结社自由和集体谈判权；歧视；惩戒性措施； 工作时间；工资报酬；管理系统 五、企业社会责任国际标准的意义（SA8000） 他是经济社会发展的巨大进步，是企业社会责任运动长期发展、国际组织和跨国 公司积极推动的一个结果，他同时也是跨国公司先进管理理念普及化的表现。 一、 企业社会责任国际标准的对我国的影响（SA8000） （一） 积极影响 1、 有利于促进构建和谐的劳动关系 2、 有利于企业可持续发展战略的实施 3、 有利于落实科学发展观 （二）消极影响 1、产品出口受阻或被取消供应商资格 2、降低出口产品的国际竞争力 3、降低我国国际贸易的比较优势 【能力要求】 应对企业社会责任国际标准的主要措施： 1、 充分认识企业社会责任国际标准的客观存在性及其重要性 2、 进一步完善我国劳动立法 3、 改善国内劳动条件 4、 加快经济增长方式的转变 5、 积极树立企业社会责任意识 6、 加快现代企业制度建设 5 第二单元 国际劳动立法的主要内容 【知识要求】 一、国际劳动立法的含义 反之由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。 二 、国际劳动立法的特点 1、以保护雇员为主要目的 2、内容广泛，涉及劳动关系各个方面 3、既有原则的坚定性，又有措施的灵活性 4、对合约批准国发生效力，对会员国立法有规范指导作用 5、偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点 6、全球化的发展越来越突出 我国政府已经批准了： 《经济、社会和文化权利国际公约》 《公民权利和政治权利国际公约》两个非常重要的国际人权公约。 【能力要求】 国际劳动立法的程序： 国家劳工组织的最高权力机构是国际劳工大会。 制定国际劳工公约的过程中，其指定程序是： 1、 确定立法主题 2、 形成拟议草案 3、 审议通过 三、国际劳动立法的主要内容 包括：基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特 殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等广泛领域，形成了全面而系统的国 际劳动法律体系 二、 国际劳工公约的分类： 分为 11 类，分别为：基本人权、就业与失业、工作时间与休息时间、工资、劳动安 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力计划 【知识要求】 一、工作压力的概念 （一）以反映为基础的模式 一般适应症候群的压力反应模式，人们面临压力包含三个阶段：1、报警反映阶 段；2、抵抗阶段；3、消耗阶段。 全卫生标准、女工保护、童工与未成年保护、社会保障、劳动关系、劳动行政与检查、 其他。 三、 主要国际劳工公约内容： （一） 强迫或强制劳动公约（29 号公约） （二） 废除强迫劳动公约（105 号公约） （三） 准予就业最低年龄公约（138 号公约） （四） 禁止和立即行动消除罪恶劣形式的童工劳工公约（182 号公约） （五） 同酬公约（100 号公约） （六） 就业和职业歧视公约（111 号公约） 六、国际劳工立法与我国的关系 我国已经先后承认和批准了 23 个国际劳工公约，其中包括 3 项基本劳工公约， 即：《同酬公约》（100 号公约）； 《准予就业最低年龄公约》（138 号公约）； 《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》（182 号公约） （二）以刺激为基础的模式 一般来说，压力源主要有： 1、 工作本身因素 2、 组织中的角色 3、 职业发展 4、 组织结构与气候 5、 组织中的人际关系 （三）交互作用模式 个人紧张的产生，除了压力源存在之外，还必须满足如下两个条件： 1、 个人感觉对自己需要和动机的威胁； 2、 自己不能对压力源进行有效应付 二 、压力的来源于影响因素 包括环境因素、组织因素和个人因素三个方面 6 （一） 环境因素 包括经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性 （二） 组织因素 包括角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作 条件等 （三） 个人因素 包括家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等 三 、工作压力产生的后果 （一） 积极作用 可以使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生。 （二） 消极作用 三类症状：生理症状、心理症状、行为症状 【能力要求】 工作压力的管理 工作压力的应对与管理可以从个体和组织两个角度来考虑。 （一） 个体水平压力管理的主要策略 压力和紧张可针对内在机制的环境、反应和个性三个方面导向进行管理： 1、 压力源导向 对压力源的应付与管理，从组织角度予以进行，从个体角度对其进 行应付主要从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两个方面入 手 2、 压力反应导向 压力反应导向的管理从胜利、情感及认识三个方面入手进行。 3、 个性导向 第二单元 员工援助计划 【知识要求】 一、 员工援助计划的含义 有组织如企业、政府等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系 统和长期的咨询服务计划。 二 、员工援助计划的历史沿革 现在的内容包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、 法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。 三 、员工援助计划的分类 （一） 根据实施时间长短，可以分为长期 EAP 和短期 EAP （二） 根据服务提供者，分为内部 EAP 和外部 EAP 二、 员工援助计划的意义 EAP 的直接目的是：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。 意义在于： 个体层面：提高员工的工作生活质量 组织层面：成本减少，收益增加 【能力要求】 员工援助计划的操作流程 （一） 问题诊断阶段 （二） 方案设计阶段 （三） 宣传推广阶段 （四） 教育培训阶段 （五） 咨询辅导阶段 （六） 项目评估和结果反馈阶段 （二） 组织水平压力管理的主要策略 1、 工作任务和角色需求 控制组织氛围、提供控制能力、提供社会支持、强化员工正式的组织 沟通、目标设置、工作再设计 2、 生理和人际关系需求 弹性工作制、参与管理、放松训练 7
7 页
415 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第三章培训与开发
第一章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 68、企业员工培训开发系统的两个含义： 一是，将培训开发作为常态系统；二是，与其他系统发生相互作用 69、员工培训开发系统包括： 一、培训开发需求分析系统 二、员工培训发展规划系统 三、员工培训开发实施管理系统 四、员工培训开发评估反馈系统 70、企业培训开发职能部门的组件模式 （一）、学员模式 （二）、客户模式 （三）、矩阵模式 （四）、企业办学模式 （五）、虚拟培训组织模式 71、企业员工培训开发规划的内容 72、制定企业员工培训开发规划的前提 （一）经营战略与培训需要 企业培训战略有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 四种结果 （三）企业人力资源质量分析 73、企业员工培训开发规划的制定 74、年度培训计划制定的基本步骤 1、前期准备 2、培训调查与分析 3、年度培训计划主题内容的确定 （1）自下而上，初步形成年度培训计划的主题内容 （2）培训管理部门重新组合排列项目，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预 估与潜在问题分析 4、制定年度培训计划的审批以及开展 75、制定年度培训计划的基本要求 1、高度重视培训规划的制度 2、培训开发规划应该落实到部门 3、清晰界定培训开发的内容和目标 4、重视培训方法的选择 5、重视培训学院的选择 6、重视培训师的选择 76、培训文化的发展过程 1、萌芽阶段 2、发展阶段 3、成熟阶段 第二节 创新能力培养 77、常见思维障碍 1、习惯性思维障碍：又称思维定式，是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问 题、解决问题的习惯方式。 2、直线型思维障碍：是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或 者迂回地去思考问题。 3、权威型思维障碍：是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见 办事，这是创新思维的极大障碍。 4、从众型思维障碍：是指人们懒于独立思考，或者不敢标新立异，为天下先，而盲目从众， 一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。 5、书本型思维障碍：是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误， 探索新的领域。 6、自我中心型思维障碍：是指人们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范 围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。 7、自卑型思维障碍：是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了 成功的边缘，也因害怕失败而退缩。 8、麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃， 行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也不能实现创新。 78、发散思维的类型： 1、 逆向思维法：指人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。 2、 横向思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒型的变化以实现系统改 进的思维方式。 3、 颠倒思维法：先把问题颠倒过来再考虑 79、逻辑思维在创新中的局限性： 1、 常规性 2、 严密性 3、 稳定性 80、智力激励法 又称头脑风暴法，他以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新 的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 （一）基本原则 1、自由畅想原则 2、延迟批评原则 3、以量求质原则 4、综合改善原则 5、限时限人原则 （二）组织形式 智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加 人、记录员、会址等 81、创新技法 一、 设问检查法 （一）奥斯本表检核表法 （二）5W1H 法 （三）和田十二法 二、组合技法 （一）主体附加法 （二）二元坐标法 （三）焦点法 （四）形态分析法 三、逆向转换技法 四、分析列举型技法 （一）特征举例法 （二）缺点举例法 （三）希望点举例法 （四）成对举例法 五、智力激励法 第三节 企业员工培训开发成果的转化 82、培训转化理论有三种：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论 同因素理论：培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同的时候才 会发生。能否达到最大限度地转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环 境的相似程度。 激励推广理论：理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明 确这些一般原则的适用范围。因此当工作环境与培训环境有差异的时候，仍能实现培训转 化。 认知转换理论：可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所 学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能 力。 83、培训成果转化机制 （一）环境支持机制 1、管理者支持 2、同事支持 3、受训者的配合 4、应用所学技能的机会 5、技术支持 （二）激励机制 第四节 职业生涯管理 84、职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理 85、组织职业生涯发展的原则 （一）利益整合原则 （二）机会均等原则 （三）协作进行原则 （四）时间梯度原则 （五）发展创新原则 （六）全面评价原则 86、组织职业生涯管理的任务 （一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 （二）确定组织发展目标与职业需要规划 （三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 （四）职业生涯发展评估 （五）工作与职业生涯调试 （六）职业生涯发展 87、职业生涯路径设计 （一）传统职业生涯路径 （二）网状职业生涯路径 （三）横向职业路径 （四）双重职业路径 88、组织职业生涯年度评审 89、组织提供职业生涯发展通道应注意问题 90、职业生涯中期阶段 91、相互接纳的表示 1、员工接纳组织有信号发出 2、组织对员工的接纳 92、员工职业生涯中期的组织管理 （一）提拔晋升，职业通路畅通 （二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作 （三）实施工作轮换 （四）继续教育和培训 （五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 （六）改善工作环境和条件，增加报酬福利 （七）实施灵活的处理方案 93、组织职业生涯系统化管理策略 （一）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 （二）加强员工需求与职业需求有机结合 （三）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系 （四）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 （五）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性 （六）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力 （七）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 （八）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 （九）坚持研究全球最佳的实践和企业人员的职业生涯开发工作
4 页
453 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理
第一章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按 照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员 激励等功能的有机整体。 （一） 组成要素 1、 考评者与被考评者 2、 绩效指标 3、 考评程序与方法 4、 考评结果 （二） 结构方式 分为横向分工与纵向分解 横向分工：各部门间的分工 纵向分解：层层落实战略目标 二 、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 （一） 工作分析师绩效指标设定的基础 （二） 绩效管理为员工培训提供了依据 （三） 绩效管理为人员配置提供了依据 （四） 绩效管理是薪酬调整的依据 三、绩效管理系统设计 （一）目标管理 MBO 1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素 2、步骤： 建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）关键绩效指标 KPI 任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术 （三）平衡计分卡 BSC 【能力要求】 一、企业绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系 （三）结果反馈体系 二、绩效管理体系设计的步骤 （一）前期准备工作 （二）指标体系设计 （三）绩效管理运作体系 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 第二单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本 的成本之后的剩余收益。 4M 体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明 EVA 在理论上等价于净现值 （NPV）,并以 EVA 为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA 体系的激励制度主要基于：EVA 绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。 二、绩效棱镜 （一）、绩效棱镜的含义 五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力 （二）、绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）、绩效棱镜设计 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、 供应商、监管部门以及组织所在的社区。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计 （一）、战略地图 用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 （二）、任务分工矩阵 为完成任务分工而设计的工具 （三）、目标分解鱼骨图 从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因 （四）、确定关键绩效指标原则： 明确性、可测性、达成性、相关性、时限性 （五）、关键绩效指标的内容 包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 （六）、关键业绩指标的分解 二、岗位职责指标的设计(PRI) 根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 三、工作态度指标的设计(WAI) 考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是 否服从命令 四、岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心 能力素质要求而设定的考评指标。 五、否决指标（NNI） 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作 没有做好，将对企业带来严重的后果。 六、绩效指标库 将相同的格式汇总在一起组成指标库 每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方 法 第三单元 绩效管理运作体系设计 【知识要求】 绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评 工具设计等内容。 一、考评组织的建立 考评组织的主要工作包括： 1、 建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集 与核算的日常管理部门 2、 绩效管理工作在企业开展的组织工作 （一） 考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组 （二） 考评组织实施 横向、纵向 二、考评方法与方法设计 （一）考评方式与方法 1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议 2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式： 上级考核、360 度考核 （二）KPI 与 PRI 考核 部门与班组 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种形式进行： 一是自下而上；二是直接上级制定 （三）PCI 考核 适用于 360 度考核或 180 周边考核 分为几个步骤： 1、 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线 2、 考察员工与其所在岗位的匹配度 （四）NNI 考评 三、绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划， 然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以 及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 （二）绩效考评表格 【能力要求】 绩效考评一般程序： 一、确定考核指标、考评者与被考评者 二、确定考评的方式与方法 三、确定考评时间 四、进行考评 五、计算考评成绩 六、绩效面谈与申诉 七、制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 【知识要求】 【能力要求】 一、绩效考评结果反馈体系设计 是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收 尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。 二、绩效考评结果应用 绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 【知识要求】 绩效管理诊断的内容 1、 对管理制度的诊断 2、 对管理系统的诊断 3、 对绩效考评指标体系的诊断 4、 对考评全面全过程的诊断 5、 对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断 【能力要求】 绩效管理调查问卷的设计 第二节 平衡计分卡的设计与应用 【知识要求】 一、平衡计分卡的产生及背景 （一）传统绩效评价体系 （二）企业绩效评价理论与实践变革 （三）平衡计分卡的产生 罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建 二、平衡计分卡的内容 包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 三、平衡计分卡的特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略 转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。 这种优点突出表现在以下四种“平衡”： （一） 外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二） 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四） 短期目标与长期目标之间的平衡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类： 结果性指标和驱动性指标； 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五 个重要过程： （一） 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 （二） 对企业所处的内外部环境进行分析 （三） 制定企业战略目标 （四） 战略执行与跟踪 （五） 战略的评估与控制 六、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1、企业战略目标能够层层分解 2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1、技术障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中 （1） 指标的创建和量化 （2） 平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 （3） 平衡计分卡各指标的权重如何设置 （4） 平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 （5） 如何处理企业级 BSC 和部门级 BSC 的关系 （6） 如何实现组织考评与个体考评的链接 2、管理水平上的障碍 （1）组织与管理系统方面的障碍 （2）信息交流方面的障碍 （3）对绩效考评认识方面的障碍 【能力要求】 一、企业实行平衡计分卡的步骤 1、建立企业愿景与战略 2、建立平衡计分卡 3、数据处理 4、将指标分解到企业、部门和个人 5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字 6、实施平衡计分卡 7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略 二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 主要程序是： 1、 建立企业愿景与战略 2、 围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡 3、 利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡 4、 设计岗位个人的平衡计分卡 5、 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总 三、平衡计分卡数据处理 数据处理按下步骤进行 （一） 定性数据处理 （二） 定量指标的处理 （三） 确定平衡计分卡的指标评价权重 （四） 数据综合处理 （五） 数据比较分析
5 页
499 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 【知识要求】 一、 薪酬的含义 广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种 回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。 一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的 货币收入，以及各种服务和福利之和。 二、 薪酬的形式 薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和 服务。 基本工资：反映了员工的岗位或技能的价值，但往往忽视员工之间的个体差异。 对于基本工资的制定，往往基于如下事实—— - 整个生活水平变化或通货膨胀； 其他员工对同类工作的薪酬有所 变化；员工的经验进一步丰富；业绩或技能有所提高 绩效工资：往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 激励工资：和业绩直接挂钩，有一定的弹性，可以是长期的，也可以是短期的。有两种 具体形式——短期激励工资、长期激励工资 激励工资以特定的工资方式激励和影响员工的将来的行为；绩效工资侧重于对过 去业绩的认可。 激励工资是一次性支付的，对于劳动成本没有永久性的影响，绩效工资作为基本 工资的辅助形式，对基本工资是永久性的补充和增加 员工福利保险：以及企业为其提供的各种服务 三、 制定薪酬战略的意义 薪酬战略的中心任务是：建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有 效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 四、 薪酬战略与薪酬制度的关系 企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与 企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的战略化为不同的制度。 五、 薪酬战略的目标 三大目标：效率，公平、合法 效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满 意度等；劳动力（人工）成本的增长程度 公平目标体现在三个方面：对外公平、对内公平和对员工公平 六、 薪酬战略的构成※※ 内部一致性、外部竞争力、贡献率原则、薪酬体系管理 七、 基于战略的薪酬体系 （一） 基于战略的企业薪酬分配的根本目的 1、 促进企业的可持续发展 2、强化企业的核心价值观 3、能够支持企业战略的实施 4、有利于培育和增强企业核心能力 5、有利于营造响应变革和实施 变化的文化 （二） 从战略、制度、技术层面来看企业战略薪酬设计 八、 薪酬战略设计的技术 九、 交易收益与关联收益 在隐含的雇佣关系里面，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式——交易收益更关注 现金和福利形式；关联收益更关注员工的社会心理需求 四种形式：商品——薪酬低、关联收益也低；宗教信仰——薪酬高、关联收益也高；家庭 式——薪酬低、关联收益高；雇佣式——高薪、低责任 【能力要求】 一、 构建企业薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 3、整体性薪酬战略具体化，提出具体政策和策略 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 二、 影响薪酬战略的因素分析 （一） 企业文化与价值观 （二）社会、政治环境和经济形势 （三）来自竞争 对手的压力 （四）员工对薪酬制度的期望 （五）工会组织的作用 （六）薪酬在整个 人力资源管理中的地位和作用 三、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 （一）薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值 （二）企业薪酬管理体系与经 营战略之间是否相互适应，相互促进，相互影响 （三）薪酬体系与人力资源其他模块的相互适应和配套性 （四）薪酬体系运行的系统 性和可行性 四、 薪酬战略的正确定位 两种定位方式： 方案一：薪酬紧跟市场，绩效与企业风险共担，强调团队灵活用人 方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距小，鼓励参与，工作稳定，注重培训 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 现代西方工资决定理论 （一） 边际生产力工资理论——前提是一个充满竞争的静态社会。只是从劳动力 需求方面揭示了工资水平的决定——约翰贝茨克拉克 静态社会的特征：1、整个经济社会中，产品市场还是要素市场均为自由 竞争的市场，不由政府或串通协议操纵 2、假定每种生产资源的数量已知，爱好、工艺状态无变 化 3、假定资本设备的数量是固定不变的 4、假定工人可以互相调配，并且具有相同的效率 （二）均衡价格工资理论——工资是劳动力供给和需求均衡时的价格——马歇尔 从劳动力需求看，工资取决于劳动的边际生产力 从劳动力供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用及 接受培训教育费用；二是劳动的负效用 （二） 集体谈判工资理论——短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双 方谈判交涉力量的对比 工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对 劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断 （四）人力资本理论——劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教 育培训费用多，所以劳动能力高的劳动者在接受教育培训后从事工作的期间，应 该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。 人力资本投资是多方面的：第一，有形支出（又称直接指出）；第二， 无形支出（又称机会成本）；第三，心里损失（又称精神成本） 二、 对劳动力供求模型的理论修正 （一） 对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信 号工资理论 1、 薪酬差异理论：某项工作负面特性，企业就必须为其支付更高 的薪酬来弥补， 负面特性包括：培训费用高、工作安全性差、工 作条件差、成功的机遇少等 2、 效率工资理论：有时候企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不 会增加劳动成本，反而会降低。 高薪提高企业效率的方法：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽 人数；提高员工对企业的认同度；工人避免怠工；减少管理配备 3、 信号工资理论：企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略中，通 过相应的薪酬策略向应聘者发出不同的信号。 （二） 对劳动力供给模型修正的三种理论：保留工资理论、劳动成本理论、岗位 竞争理论 1、 保留工资理论：应聘者心里有一个底线，即保留工资，若低于保 留工资，那么不管这项工作其他地方多么诱人，他们都将拒绝。 2、 劳动力成本理论：通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更 高的薪酬。 3、 岗位竞争理论：劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外 的培训费用。 企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上的竞争力 的影响 在劳动力市场上，劳动者并不是因为薪酬而相互竞 争，因为每个岗位的薪酬已经预先规定，他们是凭自身条件参加 岗位竞争。 影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、 工资效益理论 效益工资是指：工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品 或创造与实现多少价值。 提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出 量 四、 薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制；二是各类专 门人才和一般员工的吸纳与维护。 【能力要求】 企业根据自己的情况，常选择的四种薪酬策略：跟随策略、领先策略、滞后策略、混合型策 略 策略 跟随型 领先型 优势 1、 薪酬水平低会引起不满 2、 薪酬水平低影响招聘 3、 薪酬水平关系到外部竞争 力和企业内部人力成本合 理确定 1、 最大限度的发挥组织吸纳 和留住员工的能力 2、 把员工对薪酬的不满降至 最低 3、 弥补岗位工作存在着的一 些困难和不足 滞后型 混合型 劣势 适用 不能使企业在市场上处 于优势地位 处于平稳发展期的 企业 1、 人力成本加大 2、 单 一 的 薪 酬 策 略 未 必吸引到优秀员工 3、 薪 酬 水 平 的 提 高 对 投资回报率没什么 影响 经济萧条期或企业 处于创业、转型、衰 退的特殊时期 1、 可变的薪酬策略促使员工 关注企业财务 2、 向员工表明企业需要勇于 承担防线的员工 3、 基本薪酬低于市场水平， 降低劳动成本 第三单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 激励理论 （一） 需要层次论——马斯洛 人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全 需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。 （二） 双因素理论——赫兹伯格 保健因子：满足比较低级的需要的因素；激励因子：满足高级别的需要。 对保健因子激励并不是好的激励方式，一旦满足不能产生激励作用。 （三） 需要类别理论——麦克莱兰、亚特金森 人类的需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要。三种需要在不同的人身 上的比例不同。 （四） 期望理论——维克多弗洛姆 人的动机取决于三个因素：效价（一个人报酬的数量）、期望（个人努力对产 生成功绩效的概率估计）和工具（个人绩效与得到绩效之间的估计） 动机=效价*期望*工具 二、 分享理论——马丁魏茨曼 利润分享也是一种工资形式，他使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与 企业税后利润分配的一种形式。 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的部分利润分享 3、按利润一定比重分享 4、年终或年中一次性分红 三、 企业激励措施 （一） 内部激励：因素有工作本身、工作成就、个人因素 三个特征为：1、人的内在动机、人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫 使他采取行动 2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无需外力驱使 3、内部激励是人在行动中获得愉悦和满足 （二） 外部激励：分为物质激励和社会情感激励 三个特征为： 1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为 2、需要外力驱使 3、外部激励通过将行为结果和希望的回报联系起来达到刺激人采取行 为的目的 四、 企业各类人员薪酬分配难点※※ 人员类 型 工作价值衡量 研发人 员 1、 价 值 取 决 于 创 造力、解决问 题的能力及专 业智能 2、 成 效 不 能 立 竿 见影，有时甚 至没有结果， 难以在短时间 予以衡量 高级主 管 人员素质特殊要 求 1、 高 学 历 ， 且 1、 着 眼 于 外 部 竞 争 有丰富经验 的人才 2、 重 视 工 作 成 力，薪酬取决于市 场供需情况 2、 市 场 供 应 不 足 是 ， 就和工作内 容 3、 自 我 期 望 可能高于一般工程 人员 3、 在 激 励 措 施 上 ， 对 高，对工作 环境要求高 研发成功是，可给 予产品开发奖或给 予利润分享 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 规 1、 价 值 取 决 于 部 1、 资 深 且 多 专 门的职权或管 理幅度 2、 价 值 取 决 于 企 长 2、 重 视 名 甚 于 业整体绩效及 团队绩效 利 3、 擅长沟通、领 导及规划 具体薪酬策略 模、员工人数和福利 能力 2、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 益，有较高分红及 奖金 3、 享 有 特 别 绩 效 奖 金 或目标达成奖金 4、 享有额外福利 5、 享有非财务性补偿 销售人 员 1、 价 值 取 决 于 正 1、 年 富 力 强 ， 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 确的经营思 想，经营艺术 和策略技能 2、 价 值 取 决 于 企 知识面广且 多专长 2、 重 视 激 励 成 益，有利润分享 2、 高 级 人 才 短 缺 ， 薪 业整体绩效 果及承诺 3、 擅 长 沟 通 核 对信息定夺 五、 企业薪酬制度的评价 酬较高 3、 对市场开发、占有率 有重大突破者，给 予特殊奖金 （一） 评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企 业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利的保障与激励职能 （二） 优化薪酬福利的特征： 从劳动者看：简明，便于核算；工资差别可被认同；同工同酬，同绩效同酬；能 保障基本生活；对企业未来有安全感。 从企业角度看：提高经济效益；发挥员工劳动潜能；有助于员工之间的团结合作 ； 能够吸引高效、合格的劳动力 【能力要求】 一、 企业薪酬制度的评价 （一） 员工薪酬满意度调查 （二） 调查分析 （三） 对工资方案进行评价：评价内容有： 对工资方案管理状况的评价； 对工 资方案明确性的评价； 对工资方案能力性的评价； 对 工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价 二、 薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 【知识要求】 一、 经营者年薪制的概念：以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、 经营者年薪制的特点 1、 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相 分离，确保资产所有者的利益 2、 从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任 感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性 3、 较好地体现企业经营者的特点。以年度为一个生产经营周期 4、 经营者收入公开化、规范化。经营者享受年薪后，不再享受 企业内部工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 【能力要求】 一、 年薪制的范围和对象 三种意见：一是，董事长、总经理、党委书记；二是，法人代表；三是，整个经营 集团的全体成员。 二、 经营者年薪的支付形式与构成 支付形式有三种：1、基本年薪+效益年薪 派生出的其他 年薪结构：1、年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2 、基本年薪+效益年薪（效益年薪用于购买公司股份） 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3 、 基 本 年 薪 + 认 股 权 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、 经营者基本年薪的确定 具体方法有：在竞争性企业中：根据市场价格，协商工资制； 在垄断型企业： 根据规模大小实行岗位系数年薪制 常用的几种方法：分类定级综合指标模式；单一企业规模类型绝对水平模式；单 一企业规模类型系数模式； 单一企业规模倍数模式；单一企业净利润指标模式 四、 经营着效益年薪的确定 确定效益收入的基本思路是：经营者受益取决于经营成果。当经营者达到核定的 经济效益指标时，得到效益收入。效益收入随效益增减而增减。 几种不同的模式：1、G 模式：效益收入既是经营的风险收入 2、增值年薪（根据企业经营指标增长情况核定）+奖励年薪 （根据企业规模大小、经营环境和指标情况核定） 3、增值年薪（根据当年所有者权益、利润总额、 销售收入、职工 工资等核定）+奖励年薪（根据增强企业发展后劲情况核定） 4、风险收入+年功收入+特别奖励 5、风险工资+重点目标责任奖励 五、 经营者年薪的支付与列支渠道 几种不同模式：1、S 模式：基本年薪、增值年薪列入成本，由企业按月以现金形式 支付，在企业工资总额外单列； 奖励年薪从税后利润中提取，由产权单位以现金、股 份、可换债券等形式支付 2、WH 模式：基本收入由所在企业根据责任书确定的标准，按月兑 付；年功收入在风险收入兑付时一次性兑付。 风险收入的支付方式分为：上市公司企业、非上市股份 公司、有限责任公司、其他类型企业三种情况 3、J 模式：基本收入分月支付；年薪收入在成本中列支 4、N 模式：平时按月支付基本不高于基础年薪的标准，在成本中 单独列支 六、 风险抵押金 几种模式：1、G 模式：每年从风险者收入中提取 50%作为风险基金预留 2、N 模式：经营者本人在批准执行年薪制后一个月内向主管部门一次 性交纳 3、Y 模式：必须以基本年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4、WX 模式：由本人用现金按一定标准向主管部门一次性交纳 5、J 模式：没有风险抵押金 七、 企业领导班子其他成员的工资收入 几种模式：1、N 模式：领导班子收入原则上执行企业内部工资分配制度，在经营者 年薪 60%之内确定 2、Y 模式：其他领导班子成员，按岗位和工作业绩确定工资，原则上控 制在经营者年薪 40%-60%之内 3、J 模式：收入原则上执行企业内部工资制度，低于经营者年薪收入 70% 4、T 模式：年薪系数，法定代表人为 1，党组织正给职级负责人 0.8， 其他人在 0.6-0.8 之间浮动 第二单元 股票期权的设计 【知识要求】 一、 股票期权的概念 股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司 一定股份的权利，是指买卖双方按照事先约定价格，在特定的时间内买进或卖出 一定数量的某种股票的权利 经理股票期权（ESO），特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权力 的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为 行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以决定任何时间出售。 二、 股票期权的特点 1、股票期权是权力而非义务，经营者可以自由决定是否买； 2、这种权力 是企业无偿赠送的； 3、股票不能免费得到，必须支付行权价 4、期权是一种不能确定的预期收入 5、最大特点在于将企业的资产质量 变成了经营者收入中的重要变量 三、 股票期权的产生和发展情况 美国有两种情况：激励型期权（法定股票期权）：享有税收优惠。包括：企 业在获得期权以及执行期权时，并不认为是比普通收入，因而不用交税 非法定股票期权：不能享受税收优惠 【能力要求】 一、 参与范围：主要对象是——公司的经理、决策层成员、科技开发人员、公司大多数 员工。 二、 股票期权的行权价格：分为低于现值、高于现值、等于现值 三、 股票期权的行权期限：不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年 四、 赠予时机与授予数量：受聘、升职或者业绩评定时获赠 五、 股票期权行权所需股票来源：公司新发行股票、通过留存股票账户回购股票 六、 股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 七、 对股票期权计划的管理：两级管理 第三单元 期股制度的设计 【知识要求】 一、 期股的含义：期股是指企业出资者痛经营者协商股票价格，在任期内由经营者以 各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红或部分权利，股票 将在中长期兑现的一种激励方式。 二、 期股的特点 1、是一种当期购买行为，股票权益在未来兑现 2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获 得 3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此期股 既有激励作用又有约束作用 三、 股票期权与期股的区别 比较点 期股 期权 购买时间 当期的购买行为，股票权益 未来兑现 未来的购买行为，购买之 日即可兑现 获取方式 可以出资购买得到，也可以 赠与、奖励得到 在行权时必须出资购买得 到 约束机制 激励、约束作用——到期前只 只有激励作用——获得了 能分红，没有转让权和变现 权 一种购买股票的权利，可 以行权，也可以不行权 所有企业 上市公司 适用范围 【能力要求】 比较点 三个模式相同 点 政策含义 和原则 坚持按比例有 偿认购原则 适用范围 企业进行经营 者期股试点， 须经企业出资 人或公司股东 会同意 激励的对 象 激励的主 体 经理期股激励 的主体是公司 董事会 三个模式不同点 S 模式 B 模式 J 模式 限定在已改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 已改制的国 购独资公司、 股份有限公 司、股份责任 公司 董事长和总裁、总经理 可以是企业 经营者群体 对董事长的期 权主体是：出 资方或国资授 权经营公司或 股东会 对董事长的期 权主体是：公 司股东会或出 资人 期股的形 成 四个方面：在企业改制基础上，调整原结构；企业股权转让； 企业增资扩股；业绩经营者业绩延期兑现转换的股份。 获取方式 和数量 以现金购买股 份或财产质押 为前提，限额 与出资额成比 例 经营者购买； 岗位股份；获 取特别奖励股 份 董事长、经理 持股比例占总 额 10%以上， 出则个不少于 10 万 经营者以现 金认购的不 低于总额 40% 贷款不超过 30% 每年获取红利 归还本人；还 贷款；转入股 本金 全部用于补入 所认购期股 首先用于归 还贷款及利 息 两个问题：变 现条件，变现 价格 经营者任期未 满主动离开， 股期变现要约 定扣减 任期届满后， 经考核合格， 如不续约，按 规定变现 红利兑现 及用途 变现或终 止服务的 处理 第四单元 员工持股制度的设计 【知识要求】 一、 员工持股制度的产生和发展 二、 员工持股计划的原则： 广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则，新员工必须认购企业股份，初始股份通 常与其工资水平相适应，必须在规定的认购期购买。 三、 员工持股的分类 （一） 福利分配型员工持股 特点是：一种福利并分配赠与，因此往往不需要 个人做出长期决策。 主要方式与做法：1、年终分享利润以股票形式发放 2、美国的 员工持股计划（ESOP） 3、按月、按季度或年终时向员工赠送股票期权 4 、向员工提供购买企业股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 特点是：员工需要个人有所付出，是劳资交易行为 ， 需要员工做出长期决策。 三种情况：日本模式、美国模式、合作制企业的模式 四、 员工持股计划的效果 并非所有的 ESOP 都有了好的结果，有的则相反甚至倒闭： 1、员工自喻老板。导致管理困难；2、搭 便车 3、员工直接干预企业活动 4、企业不规范行为 五、 企业内部员工的持股计划 概念：是指我国企业改制时内部员工个人出资认购的并持有本单位部分 股份，或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式，其表 现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。 特点是：1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 2、 内部员工持股自愿原则 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担 ， 利益共存”原则 【能力要求】 员工持股计划的具体步骤： 一、 员工持股计划可行性研究 二、 对企业进行全面价值评估 三、 聘请专业机构参与计划的制订 四、 确定员工持股的份额和分配比例 五、 明确员工持股的管理机构 六、 解决实施计划的资金筹集问题 七、 制订详细的计划实施程序 八、 制作审批材料，履行审批程序。 【注意事项】 一、员工持股试点企业的条件：仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争型企业 二、持股人员的参与范围：应该是有所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固 定期限或较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购：（一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例 （二）认购股份的数量应该有上下限限制 四、股金来源： 员工个人出资购买； 历年工资储备金结余或公益金结余； 企业担保员工个人贷款； 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励员工； 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪酬制度设计 【知识要求】 一、 专业技术人员的薪资制度设计 （一）、原则 1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高回报原则 3、反映科 技人才稀缺性原则 4、竞争力优先原则 5、尊重知识、尊重人才原则 （二）、薪资模式：1、单一的高工资模式 2、较高的工资加奖金 3、较高的科技 工资加科技成果转化提成 （三）、科研项目工资制 （四）、股权激励： 二、 外派员工的薪资制度设计 外派员工的定价方式：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法 三、 管理人员的薪资制度设计※※ （一）、薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 （二）、高管薪酬管理： 总的来说高官总的薪酬中，基本薪酬所占比例要相对 较小，而短期奖金和长期奖励奖金占的比重往往很大： 首先，高官的基本薪金由董事会主席为首的薪酬委员 会确认 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高管的薪酬中 占着重要的作用 再次，长期奖励在高管的总报酬中的比例越来越大， 主要是各种股票选择权计划 最后，福利和服务在高管的薪酬收入中起着越来越重 要的作用 （三）、高管薪酬管理策略 1、将高官的薪酬与经营风险相结合 2、确定正确的绩效评价方法 3、实现高官与股东之间的平衡 4、更好的支持企业文化 （四）、管理层与员工层之间薪酬沟通的重要性 四、 销售人员的薪资制度设计 （一）、常见方式： 1、纯佣金制 2 基本薪酬+佣金 3 基本薪酬+奖金 4 基本薪酬+佣金+奖金 （二）、设计步骤： 1、评估现有薪酬计划 （1）对战略的支持程度 （2）是否达到了支出目的 （3）是否提高了销售人员队伍的有效性 2、设计新的薪酬方案 3、执行新的薪酬方案 （1）计划的发布与沟通 （2）对一线销售人员进行培训 （3）对新的薪酬方案实施情况进行监控 4、评价新的薪酬方案 （1）客户方面 （2）产品方面 （3）成本与生产率指标 【能力要求】 一、 成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用 （一） 双通道职业道路：第一是管理路径；第二是技术阶梯 （二） 成熟曲线：反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系 （三） 成熟曲线的应用： 1、 明确企业工资水平的市场定位 2、决定员工的工资等级 3、工资调整 二、 如何进行企业薪酬系统竞争力评价： 诊断法 满意度调查 招聘结果调查 骨干员工流失率调查 三、 企业薪酬设计技巧举例 1、 基本工资按照内部一致原则，绩效工资按照市场竞争原则 2、 薪酬总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平 3、 薪酬总量超过市场，但基本工资低于市场，绩效工资高于市场，福利和劳动保护 相竞争对手看齐 4、 薪酬总量低于市场，薪酬、福利、劳保均低于市场 5、 无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平 第三节 企业福利制度的设计 【知识要求】 一、 福利的含义和特点 所谓福利是指企业向员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接 薪酬。 明显的特点是：稳定性、潜在性、延迟性 二、 福利的作用：满足员工需要、增加员工对企业的认同感和忠诚度、塑造良好的企业 形象 三、 福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴 【能力要求】 一、 福利总量选择：涉及到他与整体薪酬其他部分的比例 二、 福利结构确定 应该考虑三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点。 三、 灵活的福利制度——弹性福利制度※※ 分为三种类型：全部自选、部分自选、小范围自选 （一）、提供什么样的福利 （二）、为谁提供福利，大部分企业两种组合：适用于管理人员的和适用于其他 普通员工 （三）、福利沟通 （四）、福利监控 （五）、制定的基本方法 首先，了解员工需求 其次，对所有福利明码标价 最后，福利项目并非无限度供给，而是依据员工的职 等制定福利预算。
12 页
394 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第一章人力资源管理规划
第一章 人力资源管理规划 第一节 企业人力资源战略规划 1、战略人力资源管理特点： 1．战略性 HR 管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源） 2．战略性 HR 管理师得 HR 战略进行系统化管理的过程 3．战略性 HR 管理是现代 HR 管理发展的更高阶段 4．战略性 HR 管理是对企业转制 HR 管理人员和直线主管提出了更高更新的要求 2、纵观西方现代 HR 发展史，他经历了以下几个阶段： 1. 经验管理时期 2. 科学管理时期—— 3. 现代管理时期 现代的 HR 管理经历了三个具体阶段： （1） 传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段 （2） 现代人力资源管理代替传统人事管理阶段 （3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段 3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系 1．将企业经营的长期目标作为 HR 管理的战略目标 2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身： （1）一般系统理论 （2）行为角色理论 （3）人力资本理论 （4）交易成本理论 （5）资源基础理论 3．HR 管理部门的性质和功能发生了重大变化 （1）组织性质的转变 （2）管理角色的转变 （3）管理职能的转变 （4）管理模式的转变 4、战略性 HR 管理衡量标准的确立 1．基础工作的健全程度 2．组织系统的完善程度 3．领导观念的更新程度 4．综合管理的创新程度 5．管理活动的精确程度 5、企业战略的一般特点 1．目标性 2．全局性 3．计划性 4．长远性 5．纲领性 6．应变性、竞争性和风险性 6、人力资源战略规划的原因 1、世界经济带来的压力和挑战 2、未来规划重点需要明确指出 3、还要面临资源有效开发利用问题 7、HR 战略规划的重要意义 1．有利于使企业明确在未来相当长一段时间内 HR 管理的重点 2．有利于界定 HR 的生存环境和活动空间 3．有利于发挥企业 HR 管理的职能以及相关政策的合理定位 4．有利于保持企业 HR 长期的竞争优势 5．有利于增强领导者的战略意识 6．有利于全体人员树立正确的奋斗目标 8、HR 战略的构成 在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为： 1． 总体战略，也称公司战略。 2． 业务战略，也称竞争战略、经营战略 3． 职能战略 HR 战略按照不同的标志可做如下区分 1． 按照时限长短分为：长期战略规划、中短期战略规划（也称 HR 策略） 2． 从层次和内容上分为：总体战略和各模块战略 3． 从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略 9、企业采取两类经营策略： 1． 廉价性竞争策略——吸引策略 2． 独特性竞争策略 （1） 创新竞争策略——投资策略 （2） 优质竞争策略——参与策略 与之对应三种 HR 管理策略 1． 吸引策略：以价廉取胜 2． 投资策略：以创新型产品取胜 3． 参与策略：以高品质产品取胜 10、五个因素决定产业竞争状态： 新进入本行业者的威胁； 产业内部现有公司的竞争； 替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力； 供应商的谈判条件和实力 11、HR 战略的主要影响因素 （一）企业外部环境条件 1．劳动力市场的完善程度 2．政府劳动法律法规的健全程度 3．工会组织作用 （二）企业内部环境和条件 1．企业文化 按照企业的内向性、外向性、灵活性、稳定性，将企业文化划分为： 家族式、发展式、市场式、官僚式 企业文化分为：物质文化、制度文化、精神文化 2．生产技术 3．财务实力 12、HR 战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 13、企业 HR 内外部环境分析 （一）HR 外部环境分析——机会与威胁 （二）HR 内部能力分析——优势与劣势 企业 HR 战略决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样性战略 14、HR 战略规划的评价与控制 过程包括： 1． 确定评价内容 2． 建立评价衡量标准 3． 评估实际绩效 4． 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 在现代企业发展中，实际上是：“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定 新战略”的循环 第二节 企业集团组织规划与设计 15、企业集团的特征 1．企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2．企业集团是以产权为主要联结纽带。 3．企业集团是以母子公司为主题。 4．企业集团具有多层次结构。 第一层次：企业是集团公司，实际上是控股公司、母公司性质，也称核心企业 第二层次：企业包括控股层企业、参股层企业和合作企业 第三层次：企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 16、企业集团优势 1．规模经济的优势 2．分工协作的优势 3．集团的舰队优势 4．垄断优势 5．无形资产资源共享优势 6．战略上的优势 7．迅速扩大组织规模的优势 8．技术创新的优势 17、法人治理机构包括： （一）股东大会 股东：是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是最高权力机构 （二）董事会 是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中驱和管理权力中心 董事会决定公司的一切重大问题。 （三）经理班子 经理受聘于董事会 （四）监事会 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。 18、企业集团管理机制的特点 1．管理活动的协商性 2．管理体制的创新性 3．管理内容的复杂性 4．管理形式的多样性 5．管理协调的综合性 6．利益主体多元性与多层次性 19、管理机制内部的民主决策与监督制衡机制 20、必须坚持正确处理集团利益的几个基本原则： 1．坚持等价交换原则 2．坚持共同协商、适当让步原则 3．坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则 4．坚持平等互利原则 21、国外企业集团管理体制 具体特点有：1．组织严密性 2．因地制宜 3．重视人的作用 22、．集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权 （1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中 心的作用，主要措施有： 资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 （2）事业部具有较大的自主权 23、集团企业的组织结构的联结方式 1．层层控股型 2．环状持股型 3 资金借贷型 24、企业集团组织结构模式的选择 （一）横向结合型企业集团 （二）纵向结合型企业集团 1．企业系列企业集团 2．控股系列企业集团 25、企业集团职能机构的设计 1．依托型职能机构： 2．独立型的职能机构： 3．智囊机构及专业中心 （1）成立智囊机构 （2）设立专业中心 26、企业集团组织结构的有效运行 保障措施： 1．对组织中的各个职能部门和业务部门功能和执行情况进行检查 2．对各级组织机构的工作效率进行评定 3．对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查 第三节 企业集团人力资源战略管理 【知识要求】 27、人力资本的几个基本特征： 1． 人力资本是一种无形资本 2． 人力资本具有时效性 3． 人力资本具有收益递延性 4． 人力资本具有累积性 5． 人力资本具有无限创造性 6． 人力资本具有能动性 7． 人力资本具有个体差异性 28、企业人力资本的含义 含义：企业全体员工投身于企业中的能够为企业现在或者未来创造收益的人的知识、技能 和体能等投入量的价值。 强调以下几点： 1． 能够为企业创在现在或者未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2． 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和 3． 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合 29、人力资本与人力资源管理的关系 30、企业集团的人力资本管理内容 1．人力资本的战略管理 2．人力资本的获得与配置 3．人力资本的价值计量 4．人力资本投资 5．人力资本绩效评价 6．人力资本激励与约束机制 31、企业集团人力资本管理的优势 1．可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2．可以发挥团体优势和整体实力 3．具有很强的吸引优秀人才的优势 4．人力资本可以在企业集团内部转移 32、企业集团的人力资本战略 1．制定与实施人力资本战略的任务：（5 条） 2．制定企业人力资源战略的作用：（4 条） 3．实施企业集团人力资本战略的基本原则：（3 条） （1）适度原则（2）集权与分权相结合原则（3）权变原则 33、制定人力资本战略的基本方法 1．双向规划过程 自上而下的方式 自下而上的方式 2．并列关联的过程 3．单独制定过程 （1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 （2）人力资本战略的制定与企业集团总体战略同时制定 （3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行 34、资源分配的主要方式是制定预算
5 页
440 浏览
人力资源管理师一级教材重点总结之绩效管理
第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 ， 这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系 统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考 评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具 有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 play hard-to-get 欲擒故纵 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的 制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定 性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效 指标（尤其是关键绩效指标 KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指 标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的 纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和 管理风格。 4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理 系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的 展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推 进中。 各司其职，目标分解、层层推进 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 （一）工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征 指标 PCI 等。 员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差 异。 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了 员工现有水平和标准水平的差距。 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即 运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评 技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段： 1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定 ， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅 度和工资量。 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理 MBO、关键绩效指标 KPI 与平衡计分卡 BSC。 目标管理 Management By Objectives 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： (1)以目标为中心。明确的目标是有效管理的首要前提。 (2)强调系统管理。强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程 一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 战事毁于人事 战术毁于权术 多端寡要，好谋无决 关键绩效指标 Key Performance Indications KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。任何企业都可以至 少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。 1.愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点， 通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设 置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。 其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业 的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框 架体系。 四、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为 三个子系 统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 （一）绩效指标体系 按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI、工作态度指标 WAI、岗位胜任特征指标 PCI 等；按企业层级分类，可以分 为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标 体系主要是从以上这两个维度进行构建。 Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI （二）考评运作体系 包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序 的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 五、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作 主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作 说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计（第二单元详解） 首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种方法 技术将企业 KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责 指标 PRI；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI；再根 据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此构建完成整个企业的 绩效指标体系。 （三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解） 主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评 流程的设计等。 （四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解） 主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度 化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 第二单元 绩效考评指标体系设计 一、两种建立绩效指标的方法 （一）基于经济增加值 EVA 的绩效指标 Economic Value Added, EVA 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成 本之后的剩余收益。 以 EVA 为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系 4M，即评价指标 Measurement、理念体系 Mindset、激励制度 Motivation、管理体系 Management。 EVA 体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。 EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期 权计划。 EVA 杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义 薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资 本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。 （二）绩效棱镜 绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能 力。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利 益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社 区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战 略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。 二、关键绩效指标体系的设计 企业层面 KPI 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268 表 4-1 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业 的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即 战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。 战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标 的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分 解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过 KPI 来追踪目标的完成情况。 （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，但是为了完成企业 的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了 完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表 4-2 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门 层面来完成。P269 表 4-3 （三）目标分解鱼骨图 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工 矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI；同样，这种方法也 适用于班组和岗位 KPI 的设计。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标 有关。 2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3.确定关键业绩指标。 （四）确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则 Specific：KPI 必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性 可测性原则 Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则 Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性 Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则 Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确 的时限要求。 （五）关键绩效指标的内容 一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数 据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （六）关键绩效指标的分解 按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象 与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进 行追踪。 三、岗位职责指标的设计 PRI 主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结 提炼而成的指标。 四、工作态度指标的设计 WAI 态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的 重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠 于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。 五、岗位胜任特征指标的设计 PCI 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织 的考评，也适用于对人的考评。 六、否决指标 NNI 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于 如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 七、绩效指标库 指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 和 NNI，第四层面为 各岗位的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。 在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据 来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1 法、减分考评 法和说明法。 第三单元 绩效管理运作体系设计 绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的 方式方法和考评工具设计等内容。 一、考评组织的建立 （一）考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推 动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制； 解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规 定的重大事项等。 2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门 KPI 指 标数据的收集、指标考核分数的核算等。 （二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织 二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作 中，各级 KPI 都采用这种考评方式。 (2)评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实 际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 (1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。 (2)360 度考评。 （二）PCI 考评 适用于 360 度考评或 180 度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进 行考评）。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标， 又要设定胜任发展目标。 可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度 岗位胜任特征模型 员工胜任特征水平线 胜任特征项目分值 gi，实际表现 fi 员工 PCI 打分∑fi 由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同（即∑gi 不同）， 所以不能直接比较不同员工间的 PCI 打分值（即∑fi 值），为了比较不同员工间 的 PCI 水平，需要进行以下处理，如令： T= 将 T 作为员工的 PCI 考评成绩，可以比较不同员工的 PCI 绩效水平高低。 三、绩效合同与绩效考评表格设计 绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工 作目标及其衡量标准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有 内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈与申诉 （七）制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。 5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为 下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体 的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交 流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果 是否合适 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展 计划。 二、绩效考评结果的应用 结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定 和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确 定两个方面。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 诊断的具体内容包括： 1.对管理制度的诊断。 2.对绩效管理体系的诊断 3.对绩效考评指标体系的诊断 4.对考评全面全过程的诊断 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意 见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用 一、平衡计分卡的内容 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具 体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的 考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济 增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、 成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 内部流程指标主要包括三个方面： 1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总 销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业 利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产 前需要对设计加以修改的次数等； 2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和 服务的质量、产品和服务的成本等； 3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时 间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要 求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目 标联系起来。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面： 1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培 训次数、员工知识水平等； 2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信 息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； 3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数 量、个人和部门之间的协作程度等。 二、平衡计分卡四个方面的关系 1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由 于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内 部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指 标——资本回报率得以提高。 三、平衡计分卡的特点 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评 价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实 现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具 有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标 和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 四、作为战略管理工具的平衡计分卡 以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程 P303： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； （二）对企业所处的内外部环境进行分析； （三）制定企业战略目标； （四）战略执行与跟踪； （五）战略的评估与控制。 五、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一 致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1.技术上的障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和 量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置； (4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认 识方面的障碍。 六、企业设计平衡计分卡的步骤 （一）企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步： 1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡计分卡；3.数据处理；4.将指标分解到 企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系； 5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和 预算相结合；6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指 标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7.经常采纳员工 意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 （二）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论， 进行企业 KPI 指标体系的设计，主要程序是： 建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的 KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级 BSC；设计岗位 （个人）的 BSC；将企业、部门、班组、个人的 BSC 汇总，建立企业 KPI 库。 七、平衡计分卡数据处理 P311 数据处理按以下步骤进行： （一）定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 （二）定量指标的处理 （三）确定评价指标的权重：100%最高 （四）数据综合处理：逆序法 （五）数据的比较分析 P308 表 4-12
15 页
440 浏览
人力资源管理师一级教材重点总结之薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、薪酬 compensation 广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括 物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部 分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑 战性的工作） 一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货 币收入以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬主要包括四种形式：基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值， 忽视了员工之间的个体差异）、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险 和服务 总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效 产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工 作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的 同事一起工作的自我满足感等。 二、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资、绩效工资、激 励工资等） 三、非货币收益：福利和服务（养老金、医疗保险、带薪休假等） 四、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整： 整个生活水平发生变化或通货膨；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工 的经验进一步丰富；员工业绩，技能有所提高。 五、绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本 工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。 六、激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期 和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增 值等。 七、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬策略 支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 总方向和总目标密切结合。 创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是 激励；成本战略以效率为中心；以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 基本目标：效率、公平、合法 效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员 工劳动投入的比值（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与 长远）。 效率目标分解为：1.劳动生产率提高的程度；2.产品数量和质量工作绩效， 客户满意度等；3.劳动力成本的增长程度。 公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确 定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体 现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或 高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性 对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得， 不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方 法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。 八、薪酬战略构成：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率战略、薪酬体系管 理 内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的 比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。是影响薪酬水平的决定性因 素。 外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员 工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标 具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞 争力直接影响着企业的效率和内部公平。 员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的 工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬 效率目标和公平目标的实现。 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进 辛酬战略目标实现的基本保障。 九、基于战略的企业薪酬分配的根本目的： (1)促进企业可持续发展，解决现在与将来的矛盾、老员工新员工的矛盾、个 体与团体的矛盾 (2)强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和 是非判断的基点 (3)能够支持企业战略的实施：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以 价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性 (4)有利于培育和增强企业的核心能力 (5)有利于营造响应变革和实施变革的文化 十、薪酬体系设计应包括：战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体， 最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发 展）和技术 构建企业薪酬战略的步骤：P353 表 5-1 1.评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息：企业文化与价值观，企 业外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需 要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系 及薪酬管理的现状。 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 3.将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出 具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题 和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 影响薪酬战略的因素分析： 1.企业文化与价值观 2.社会政治环境和经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员 工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和 作用 薪酬战略及竞争力的检测和判断： 1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 2.企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应、促进、影响 3.与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4.薪酬体系运行的系统型和可靠性 任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业 文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应， 最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 一、现代西方工资决定理论 名 称 分类 市 场 条 件 下 的 工 资 确 定 理 论 内容 特点 杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际 生产力递减是指随着工人的人数不断增加， （克拉 克） 边际生产 力工资理 论 （马歇 尔）均衡 价格工资 理论 刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量 后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备 数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量 减少，追加的新工人的边际生产力低减，最 后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是 两个重要生产要素。 根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡 价格工资理论对从水平上和 趋势上决定长期实际工资的 基本要素给出了较为令人信 服的解释，是工资理论的主 工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。 流，构成现代西方工资理论 从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动 的主要基础理论。 者及家属的生活费用以及接受培训和教育的 费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取 决于劳动的边际生产力 劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不 愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。 集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主 （庀古、 组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个 约翰·克拉 短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上 劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 克） 集体谈判 工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动 工资理论 供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及 消除雇主在劳动力市场上的垄断。 （舒尔 茨）人力 资本理论 虽然从表面上看，工资水平 取决于双方力量抗衡的结 果，而实际上，那些经济因 素才是最终决定工资的因 素。 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量 人力资本理论不是工资决定 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 理 论 ， 但 它 对 工 资 具 有 影 响：恩格尔曼的人力资源本 技能、体力（体质、健康状况等）等构成。 人力资本是通过人力资本投资形成的，包括 有形支出又称直接支出、实际支出主要形式 （教育支出（最主要的形式）保健支出、劳动 力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找 工作）收集劳动力价格等收入的信息）无形 支出又称机会成本（指因为投资期间不可能 收益率计算 P344 工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收 入）和心理损失（又称为精神成本，心理成 本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人 乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出， 并且可以按照数学方法得到精确计算。 二、对劳动力供求模型的理论修正 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素 是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、工资效益理论 工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的 重要依据。 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 员工薪酬水平可以按月、季或年统计。 薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类 专门人才和一般员工的吸纳和维系。 名 称 对 劳 动 力 需 求 模 型 分类 内容 特点 工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同 薪酬差异理论铐起来颇有吸 薪 酬 引力，但却很难证明其可行 考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决 差 异 性，因为测量和控制参与纯 策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负 理论 收益的各种因素是比较困难 面特征包括：1 培训费用很高 2 工作安全性差 3 的。 工作条件差 4 成功的机遇少 薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合 效 率 认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平， 效率工资理论基本假设是薪 工 资 不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。 酬水平决定员工的努力程度。 高薪酬可以提高企业效率：1.吸纳高素质应聘人 理论 员 2.减少跳槽人数，降低员工的流失率 3.员工对 招纳更好的员工或激励员工 企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工 更加努力的工作是提高效率 作 4.因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免 的基本方法。 怠工 5.减少管理及其相关人员的配备。 的 理 论 修 正 信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而 信 号 且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的 人力资本、薪酬水平和薪酬混 工 资 薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战 合体都可作为某种信号，帮 理论 略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推 助员工和企业进行信息交流 测此岗位的情况。 保 留 应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某 工 资 保留工资试图解释员工对提 项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工 理论 供的各种薪酬差异的反映 作的其他方面多么诱人，都将拒绝接受。 对 劳 动 力 共 给 模 型 的 理 论 修 正 理论前提是：自我投资来提高工作能力的人， 将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬 劳 动 都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投 力 成 资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的 该理论是解释薪酬差异的最 本 理 边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作， 有影响的经济理论。 论 与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪 酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比 例关系。 工 资 效 益 理 论 工资效益是决定工资水平的 指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 重要依据从公式中可以看 工 资 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价 出，提高工资效益的手段 效 益 值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记 有：按效益投入、增加工资带 住教材 P348 中的公式 理论 来的劳动量、增加劳动的产出 量 劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额 外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是 为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都 岗 位 已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位 与人力资本理论有些相似， 竞 争 精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在 都以为这劳动力共给的减少 理论 的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等 导致企业劳动力成本增加。 级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要 更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人 的总劳动成本（加培训费用）也会跟着增加。 企业的薪酬水平具有相对 薪 酬 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平 性，还表现在其他薪酬形式 选择上，如：年终分红，员 水平 均数。有月度、季度、年度薪酬水平。 工持股计划，灵活的恶福利 制度，个人职业发展，职位 指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部 晋升机会及具有挑战性的工 薪 酬 竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪 作等企业薪酬水平的控制关 外 部 酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有 系到 2 个基本目标：1 企业劳 竞 争 效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产 动力成本的控制 2. 各类专门 力 人才和一般员工的吸纳和维 品市场，劳动力市场和企业组织 系。 薪 酬 述 评 与 薪 酬 竞 争 力 企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力 市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四 种： 名 称 薪 酬 策 略 分类 内容 是企业最常用的方式，有 3 个理由：1.薪酬水 平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生 产效率下降。2.薪酬水平低还会制约和影响企业 跟随型 在劳动力市场上的招聘能力。3.关注同行业的市 场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水 平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内 部人工成本合理确定的问题。 领先型 滞后型 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬 的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住 员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降 低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工 成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服 务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身 上。 特点 跟随型薪酬策略力图使本企 业的薪酬成本接近产品竞争 对手的薪酬成本，同时使本 企业吸纳员工的的能力接近 产品竞争对手的水平。适宜平 稳发展期的企业 企业采取领先策略后，求职 者的质量提高，数量上升， 跳槽率和缺勤率降低，但是 薪酬水平对资产回报率几乎 没有影响。 强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及 宜在经济萧条时期，或者企 其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留 业处在创业、转型、衰退等特 住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在 殊的时期来用。 未来可以得到更高的收入，如享受年终分红， 股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会 提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提 高。 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如 根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1. 中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技 能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一 般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水 非传统的薪酬策略方式，具 有灵活性。只要效益好，员工 略。 就可以通过绩效工资或者激 竞争策略有以下几个方面的影响：1.可变的薪 励工资得到更高水平的报酬。 酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工 平。2.根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策 混合型 提高劳动生产率。2.向员工表明，公司需要用语 承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒 险的压力。3.它的基薪低于市场平均水平，相对 降低了劳动成本。 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 激 励 理 论 需要层次论 （马斯洛） 前三种需要属于基本需要，满 马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要 足主要依靠外部条件或者因 由低到高分为五种类型：生理需要、安全需 素，自尊的需要、自我实现的 要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的 需要属于高级需求，满足需要 需要 内在因素 将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三 个层次为比较低级层次的需要，后两个是 双因素理论 使用保健因子激励不是非常好 比较高级的。满足比较低级需要的因素是保 （ 赫 兹 泊 的激励方式，因为很容易得到 健因素，满足比较高级需要的因素是激励 格） 满足。激励因子很难得到满足 因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、 认同感、有挑战性的工作机会等。 需要分为三类：成就需要（指追求优越感 的驱动力或者 参照 某种标准去追求成就 需要类别理 感，追求成功的欲望）权利需 要 （促使别 论 人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与 （麦克莱兰、 别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。 亚特金森） 每个人都有这三类需要，只是不同的人身 上这三种需要的比例有所不同。 期望理论 成就需要适合被提供有挑战性 的工作，权力需求适合被提供 权力，地位。建立融洽关系对 亲和需要高的人有激励作用 人的动机取决于三个因素：效价（一个人 效价是员工对所获薪酬的偏好 需要的报酬数量）期望（个人对努力所能 程度，用数量表示。期望是员 （费罗姆） 产生成功绩效的概率估计）工具（个人对 工对努力完成工作任务的信念 绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表 强度，用概率表示。工具是员 示为： 工一旦完成工作任务就可以获 得薪酬的信念。 动机＝效价×期望×工具 利润分享也是一种工资形式，它使员工报 酬的多少与企业利润直接相关，是员工参 与企业税后利润分配的一种形式。采取员工 利润分享形式，员工的收入不仅取决于本 人的努力和生产量，还取决于影响企业赢 利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设 主要思想是把员工当成股东 备质量、生产组织情况、产品市场等因素。 分 享 理 论 利润分享的具体形式有：1.无保障工资的 纯 利 润 分 享 ； 2. 有 保 障 工 资 的 纯 利 润 分 享；3.按利润的一定比重分享；4.年终或年 中一次性分红。 三、企业激励措施 名称 特征 因素 内 部 激 1.人的内在动机 2.内部激励是人为 1.工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战 励 了实现自我而采取的行动，无须外 性，工作内容丰富化等 2.工作结果：业务 力驱使。3.内部激励使人在行动中 成就，创新，团结等 3.个人因素；奴表设 获得愉悦和满足 定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级 良好关系 外 部 激 1.是在外界的需求和外力作用下人 1.物质激励：基本工资。奖金，福利待遇， 励 的行动 2.需要外力驱使 3.通过将行 分享系数等。2.社会感情激励：友谊，温 为结果和渴望的回报联系起来达到 暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重 刺激人采取行动的目的。 四、企业各类人员薪酬分配的难点 人员类 特点 别 研 发 人 研发人员的工 员 作是决定着企 业技术产品是 否能够适应竞 争市场的需 工作价值的衡量和素质要求 应采取的工资制度 工 作 价 值 ： 1. 取 决 于 创 造 1.薪酬着眼于对外具有竞争性， 力，解决问题的能力及专业 薪酬取决于市场的供需情况。2 智能 2.工作成效不能立竿见 市场供应不足，研发人员的薪酬 影，有时甚至没有结果，难 可能较一般工程人员的薪酬要 以在短时间予以衡量。 高。3.特别在激励措施上，产品 开发成功时可酌情给予产品开发 奖金，或者根据贡献率给予一定 学历，经验丰富的人才 2.重 的利润分享，鼓励其自身价值的 视工作成就和工作内容 3.自 实现又能影响镇部分人的团队效 我期望较高，对工作环境要 应，激发其潜能智慧的充分发 求也高。 挥。 要，是企业长 远目标实现的 有力保证，是 企业发展的动 力源。 素质特殊要求：1.通常是高 高层管理是企 业的中坚力 量，是企业目 标的发展、实 高级主 现的中坚重要 管 环节，是落实 企业方针、目 标的重要组织 工作价值：1. 工作价值取决 者。 企业掌握市场 信息，贯彻以 销定产原则基 销售人 础上的超前力 员的薪 量，是实现企 酬 业经营计划目 标的重要前 提。 于部门的职权及管理幅度。2. 对中高层管理人员的薪酬政策要 工作价值取决与企业整体绩 注意 1.薪酬取决于公司规模、员 效及部门整体绩效。 工人数及福利能力。2.薪酬取决 素质特殊要求：1.通常较资 于公司效益，通常享有较多分红 深，多专长的人员 2 较多重 及奖金。3.享有特别的绩效奖金 视名甚于利。3.擅长沟通、领 或目标达成降。4.享有额外的福 导及规划。 利。5.享有非财务性补偿。 工作价值：1. 工作价值取决 于正确的经营思想，经营销 1.薪酬取决于企业效益，通常享 售艺术和策略技能 2. 工作价 有利润分享。2.由于中高级营销 值取决于企业整体的绩效。 人才相对短缺，因此薪酬可能较 素质特殊要求：1.通常是年 议 案 管 理 人 员 ， 工 程 人 员 要 富力强、知识面广多专长的人 高。3.对于市场开发，市场占有 员。2.销售人员较多的是重视 率有重大突破的，应给于特殊奖 激励成果及承诺。3.擅长沟通 励。 和对信息的定夺。 P356 图 5-10 五、企业薪酬制度的评价 （一）评价薪酬制度的目的 （二）优化薪酬制度的特征 1.从劳动者角度看：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工 同酬，同绩效同酬。；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作 积极性。 2.从企业角度看：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员 工之间的团结协作；能够吸引高效率合格的劳动力。 薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价， 包括 1.对管理状况 2.对明确性 3.能力性 4.激励性 5.安全性的评价 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制设计 知识要求： 经营者指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 年薪制设计是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排， 并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法 律效力的文件。 特点：(1)核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离， 以确保资产所有者的利益(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经 营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。(3)能够较好的体 现企业经营者的工作特点。(4)使经营者的收入公开化，规范化。 能力要求 一、年薪制的范围和对象 S 模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责 任公司和股份有限公司 N 模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。 Y 模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公 司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企 业和国有企业。 二、经营者年薪的支付形式与构成 支付形式：1.基本年薪加效益年薪 2.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪 部分用于购买本企业股份 3.基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入 +风险收入+年功收入+特别年薪奖励 =基本年薪+增值年薪+奖励年薪 =年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、经营者基本年薪的确定 在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经 营者协商确定其基薪水平。 在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资 产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 四、经营者效益年薪的确定 效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于 其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益 情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。 五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。 六、风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 股票期权的设计 知识要求 一、股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人 员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时 间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与 行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价 与行权日市场价之间的差价。 一、股票期权的特点： 1.股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权 干涉。 2.这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价” 3.股票不能免费得到得到，必须支付行权价 4.期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没 有现金支出，有利于降低企业激励成本 5.股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数 种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。 二、股票期权的产生和发展情况 美国股票期权分为 2 个类型：1.激励型期权：享有税收优惠 2.非法定股票期 权：不享有税收优惠 能力要求 股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容： 参与范围 主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择 行权价 也称期权的执行价格，有三种方式：1.低于现值 2.高于现职 3.等于现值 股权行使 一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年。 期限 赠与时机 一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有 3 种 与数量 方法：1.利用 black-scholes 模型 2.根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决 定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来 3.利用经验公式：期 股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ 5 年平均利润增长率） 所需股票 2 个途径：1.公司发行新股票 2.通过留存帐户回购股票。 来源 执行方法 3 种：1.现金行权 2.无现金行权 3.无现金行权并出售 对股票期 2 级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期 权的管理 权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股 票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限 第三单元 期股制度的设计 一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经 营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权 利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：1.是当期的购买行为，股票权益在未来兑现 2.既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得 3.经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励 作用，也有约束作用。 三、股票期权与期股的区别 不同点 股票期权 购买时间 是未来的购买行为，购买之时即 当 期 （ 签 约 时 或 任 期 初 始 ） 的 购 买 行 是权益兑现之日，即买即卖 获取方式 为，股票权益在未来兑现 在行权时必须通过出资购买才能 既可以出资购买，也可以通过赠与，奖 获得。 约束机制 期股 励等方式获得。 获得了一种购买股票的权利，如 经营者在被授予期股后，个人已经支付 果行权时股价下跌，经营者可以 了一定数量的资金，但在到期前只有分 放 弃 行 权 ， 个 人 力 利 益 不 受 损 红权，没有转让权和变现权 失，只有激励作用，没有约束作 用 适用范围 适用上市公司 适用所有企业 能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则 含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当 比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。 原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者 责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与 管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。 项目 S 模式 经改制的国有资产 适用范围 控股企业及国有独 资企业 激励对象 董事长和总裁，总 经理 B 模式 经改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 董事长和总裁，总经理 J 模式 已改制的国有独资公司， 股份有限公司和有限责任 公司 范围宽 1.对国资授权经营公司 董事长的激励主体是出 资方 2.对国资授权经营 对 董 事 长 激 励 主 体 公司所属国有独资企业 激励主体 为 公 司 股 东 会 或 出 董事长的激励主体为国 资 人 ， 对 经 理 激 励 资授权经营公司 3.对国 的是董事会 对经理激励的是董事会 有资产控股企业董事长 的激励主体为股东会或 出资方。对经理激励的 是董事会 形成 1.企业改制，建立新股本结构 2.企业股权转让 3.增资扩股 4.业绩延期兑现转 换 一定期限内，经营 获取方式和 数量 者 用 现 金 或 用 分 期 出资额一般不得少于 10 现金：不得低于其应持股 付款、贴息、低息贷 万元，所持份额以出资 份的 40%，担保或贷款， 款 ， 以 约 定 价 格 购 额的 1-4 倍确定 为 30% 买的股份 期 股 红 利 兑 红 利 一 部 分 归 本 全部用于补入所认购的 首先用于归还购买期股的 现及用途 人 ， 一 部 分 用 于 购 期股 买期股，分期付 款，贴息和低息贷 款，一部分转为股 贷款及利息 本金 股权变现或 终 止 服 务 的 一是变现的条件；二是变现的价格 处理 第四单元 员工持股制度的设计 员工持股计划的原则：1.广泛参与。至少要求 70%员工参与 2.有限：限制每个员工所得股票的数量 3.按劳分配 员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股 1.年终分享利润以股票形式 发放 2.ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例 的财产所有权 3.按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4.向员工提供购 买股票的权限和优惠 5.储蓄换取购买股票的权利 （一）风险交易型员工持股 1.日本模式 2.美国模式 3.合作制企业的员工持股 企业内部员工股具有下面特点： 1.一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.持股自愿原则 3.同其他股份一样同股同权同利 能力要求 一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制订 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金筹措问题 七、制订详细的计划实施程序 八、制订审批材料，履行审批程序 注意事项 一、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争 性企业 二、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订 了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购 （一）比例约为 25%，比例合适，主要决定于以下几个因素 ：1 需要员工 在多大程度上参与经营决策和管理 2 员工认购股份的积极性和出资能力如何 3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才 4 要确定个人的股金及其 在总股本中的比例 （二）认购股份的数量必须有上下限的限制 四、股金来源 1 员工个人出资购买 2 历年工资储备节余或公益金节余 3 企业担保员工个人贷款 4 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 5 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 知识要求 种类 内容 专业技术人员 原则：1.人力资本投资补偿与回报原则 2.高产出高报酬原则 3.反映科技人才 新资制度设计 稀缺性原则 4.竞争力优先原则 5.尊重知识，尊重人才原则 模式：1.单一的高工资模式 2.较高的工资加奖金 3.较高的工资加科技成果转 化提成奖 科研项目工资制 股权激励 外派员工薪资 P396 图表 制度设计 定价方式：1.谈判法 2.当地定价法 3.平衡定价法 4.一次性支付法 5.自助餐法 管理人员薪资 （一）薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 制度设计 （二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和 长期奖金比重较大 （三）高层管理者的薪酬管理策略 1.将高层管理者的薪酬与经营风险联系在 一起 2.确定正确的绩效评价方法 3.实现高层管理者和股东之间的平衡 4.更好 的支持企业文化。 销售人员薪资 设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划 1.对经营战略的支持程度 2.是否达到 制度设计 了支出目标 3.是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案 （三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1.客户方面 2.产品方面 3.成本与生产率指标 方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金 能力要求 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 （一）双通道职业阶梯管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯 （二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来 确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上 工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不 能用来预测任何个人的工资变化轨迹。 （三）成熟曲线的应用；作用 1.明确企业工资水平的市场地位 2.决定员工 的工资等级 3 工资调整 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的基本概念 福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的 间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利保险福利员工服务福 利额外津贴 二、福利方案的设计（简单看） （一）福利总量的选择 （二）福利构成的确定 1.总的薪酬战略 2.组织目标 3.员工队伍特点 （三）灵活性福利制度 灵活性的福利制度 ：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以 有限度地自主选择福利项目的制度 三、制订企业的福利计划步骤： （一）提供什么样的福利：1 了解国家立法 2 做好福利调查 3 做好企业的福 利规划与分析 4 对企业的财务状况进行分析 5 了解集体谈判对于员工福利的影 响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法
20 页
454 浏览
人力资源管理师一级教材重点总结之招聘与配置
第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 一、胜任特征的概念 P88 competence n. [U] also competency the ability to do something well 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜 在的、深层次的各种特质。 二、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工 作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能 力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的 个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 2-1 冰山模型 知识 基本、专业、相关 可见表象 技能 将事情做好的能力 社会角色 在他人面前自我形象的表现欲 深藏内涵 自我概念 自我评估、自我认识、自我教育 自身特质 自身特有的典型行为方式 动机 决定外显行为、自然稳定思想 四、胜任特征模型的概念 P89 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为 基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效 高度相关的胜任特征结构模式。 五、岗位胜任特征的分类 P90 1.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 4.按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 六、岗位胜任特征模型的分类 P91 1.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 2.按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推 广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型 七、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的 转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量 标准的； 2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析 时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷； 3.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体， 更有目标性。 （二）人员招聘 1.岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人 员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘 选拔的重点； 2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企 业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有 效进行高绩效水平的工作； 3.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工 作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到 的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳 动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能 品质和个性特征也跻身于培训行列； 2.基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员 工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出 培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率， 取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益； 3.胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业 管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其 进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特 征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。 （四）绩效管理 1.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提； 2.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。 八、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家 小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一 般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈 相结合的方式。 关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流 程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容 进行深入讨论。 然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在 报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统 计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主体进行特征归类， 并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间 访谈，做出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、 归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任 特征模型。 建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级 “不 重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征模型。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 九、访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料 (2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件 (3)对被访谈者的综合评价 十、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 t 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回 归分析 第二节 人事测评技术的应用 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 十二、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者。 十三、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于 培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培 训。 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的 测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题 和团队合作能力。 十四、沙盘推演测评法的特点 1.场景能激发被试的兴趣 2.被试之间可以实现互动 3.直观展示被试的真实水平 4.能使被试获得身临其境的体验 5.能考察被试的综合能力 十五、沙盘推演测评法的操作过程： 1.被试热身 2.考官初步讲解 3.熟悉游戏规则 4.实战模拟 5.阶段小结 6.决战胜负 7.评价阶段 十六、公文筐测试的含义 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的 管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及 作出决策等活动的高度集中和概括。 十七、公文筐测试的特点 1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人 才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟 通、预测、决策能力等 2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要 考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务 人事、行政、市场等多方面业务 3.公文筐测试对评分者的要求较高 4.考察内容范围十分广泛 5.情境性强 公文筐还存在着以下不足： 1.显著缺点是评分比较困难 2.不够经济 3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4.试题对被试能力发挥的影响比较大 十八、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： 1.工作岗位分析 2.文件设计 3.确定评分标准 十九、公文筐测试的具体操作步骤 二十、应用公文筐时，应注意以下两个问题 1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 二十一、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所 引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分 系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广 泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）心理实验、投射测试、笔迹分析测试 二十二、人格特征与形成 人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、 态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总 和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。 个性具有以下四个基本特征： 1.独特性 2.一致性 3.稳定性 4.特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 二十三、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着 绩效的个性心理特征。 二十四、心理测试的特点：1.代表性 2.间接性 3.相对性 二十五、职业心理测试的种类（手段） 1.学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2.职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力 量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、 瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具 有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔 ， GATB、DAT、MAT、CAT） 4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。 主要有自陈量表（最常用 16PFQ、MBTI 梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表 、 SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表 是霍兰德的职业自我探索量表。 5.投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心 理诊断：PRI 罗夏磨子测试、TAT 主题统觉测试 二十六、心理测试的设计标准和要求 1.标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2.衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联 效度。主要对应于以下三个问题的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？ b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通过测试能够在多大程度 上提高决策的准确率？ 3.信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测 者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结 果一致）b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为 特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4.常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋 势（平均数）离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准 它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。 二十七、选择测试方法时应考虑的因素 1.时间 2.费用 3.实施 4.表面效度 5.测试结果 二十八、应用心理测试应注意的问题 1.要对使用心理测试的人进行专门的训练 2.要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可 用的，但不能全用。 3.要妥善保管好心理测试结果 4.要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 二十九、制订招聘规划的原则 1.充分考虑内外部环境的变化 2.确保企业员工的合理使用 3.组织和员工共同长期受益 三十、招聘规划的分工协作 1.高层管理者——在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2.部门经理——掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部 门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3.人力资源经理——具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和 录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 三十一、企业人员招聘环境分析（简答题了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不 合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等 三十二、招聘外部环境分析 1.技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等 教育的人则相对有利。 2.产品和服务市场状况：①市场状况对用工量的影响：市场需求增长，扩 大生产，增加用工量，反之减少用工量。②市场预期对劳动力供给的影响：若单 位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。③市场状况对工资的影 响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3.劳动力市场：①市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于 求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动 力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密 计划、招聘期也要相应变得更长。②市场的地理范围：局部的一般人员、区域的 高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。 4.竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：①竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件 是什么？②采取什么样的招聘方法③薪金水平怎样？④有什么样的用人政策 三十三、招聘内部环境分析 1.组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和 性格特征与组织文化相吻合。 2.职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发 挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞 台的需求。 3.组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 三十四、优秀企业吸引人才的优势 1.高工资和福利（最佳方法） 2.良好的组织形象和企业文化 3.增强员工工作岗位的成就感 4.提高岗位的稳定性和安全感 5.赋予更多、大的责任或权限 6.保持工作、学习和生活的平衡 三十五、企业吸引人才其它途径和方法 1.向应聘者介绍企业的真实信息 2.利用廉价的广告机会 3.与职业中介机构保持密切联系 4.建立自己的人际关系网 5.营造尊重人才的氛围 6.巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 三十六、人才选拔的程序和方法 1.筛选申请材料 (1)学历、经验和技能水平 (2)职业生涯发展趋势 (3)履历的真实可信度 (4)自我评价的适度性 (5)推荐人的资格审定及评价 (6)书写格式的规范化 (7)求职者联系方式的自由度 2.预备性面试 预备性面试关注的五个方面： (1)对简历内容进行简要核对 (2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 (3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平 (4)注意求职者的非言语行为 (5)与岗位要求符合性 (6)应根据岗位说明书的要求选拔 3.职业心理测试 4.公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5.结构化面试：主要功能是选优 6.评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角 色扮演、演讲等 7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的 相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈 要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则： (1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒 绝有依据 (2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 (3)慎重选择第三方。 (4)评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 (5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 三十七、人力资源流动的种类 1.分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动 2.按流动范围分为国内流动和国际流动 3.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 4.按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 5.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 1.水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间 行业之间 2.垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 三十九、晋升策略 晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程，体现了企业 对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。 在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依 据。 1.以员工实际绩效为依据的晋升策略，适用于以操作为主的生产性岗位。 2.以员工竞争能力为依据的晋升策略，适用于高新技术企业中以专业技术 员工为主的岗位。 3.以员工综合实力为依据的晋升策略。 实施晋升策略应采取的措施 1.管理者应改强调企业内部晋升政策。 2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。 3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作干为分析，名 曲岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使 每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样 才能顺利地晋升到更高一级的岗位。企业也应当尽可能地创造条件，重视企业员 工培训开发体系建设，加强员工职业生涯规划与管理，不断提高员工的综合竞 争力，激发员工为实现自己的理想而努力工作的积极性。 4.企业定期公布内部岗位空缺情况。 5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。 6.企业员工晋升过程的正规化。 四十、选拔晋升候选人的方法 (1)配对比较法 (2)主管评定法 (3)评价中心法 (4)升等考试法 (5)综合选拔法 四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： (1)企业工作条件和环境方面的因素 (2)员工家庭生活方面的影响因素 (3)员工个人发展方面 (4)其他方面 四十二、员工流动率（非常可能出综合题目和计算题）P154 员工总流动率＝某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数×100% 同期平均人数=(期初+期末)/2 员工流失率=某时期内流出员工数/同期期初员工总数×100% 员工留存率=某时期在职员工数/同期期初员工总数×100% 员工留存率=1-员工流失率
14 页
455 浏览
人力资源管理师一级教材重点总结之之劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 1.劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。 2.劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，重在保护劳动者的合法权益。劳动关系是 最基本的社会关系。 3.劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。 4.劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。 5.劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。 6.劳动争议解决机制包括四种方式： (1)自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的 自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性，争议合意性和规范性。 (2)社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体 的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。 (3)公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。 (4)社会救济与公力救济相结合。 7.劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争 议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成， 是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。 8.社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是： (1)贯彻“三方原则”(2)国家的强制性(3)严格的规范性 9.形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。 能力要求（案例分析） 《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定 一、关于劳动合同的订立、内容和期限 １、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚 实信用的原则。 2.建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的， 劳动关系自用工之时起建立。 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个 月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用 工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。 3.劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合 同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动 条件和职业危害防护。 约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。 4.劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工 作任务为期限。 无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现《劳动合同法》规定的情形，无论 是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。 无固定期限的规定：(1)根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一 致，可以订立无固定期限劳动合同。(2)有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、 订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：A、 劳动者在该用人单位连续工作满十年的；B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改 制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的 C、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定的情形，续订劳动合同 D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的， 视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 5.劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下 订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行 政法规强制性规定的。 劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。 （二）关于劳动者的权利和义务 (1)同工同酬的权利 (2)及时获得足额劳动报酬的权利 (3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 (4)要求依法支付经济补偿的权利 (5)劳动者的诚信义务 (6)劳动者的守法义务 （三）用人单位的权利和义务 (1)依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年 以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得 超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试 用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同 约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 (2)依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续 保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济 补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人 员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。 (3)依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同②劳动者有严重 违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非因工 负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培 训或调岗后不能用途人，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者 一个月工资后，可以解除劳动合同。 (4)尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产 状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 (5)不得扣押劳动者的证件和收取财物。 (6)劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 （四）劳动行政部门的法定职责 1.监督检查责任 2.不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。 （二）《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是： 第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。第二，促进劳动关系和谐稳定 （三）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计 1.强化了劳动争议调解程序。其特点：1.群众性 2.自治性 3.非强制性（申请调解自愿、调解 过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1.企业劳 动争议调解委员会；2.依法设立的基层人民调解组织 3.在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解 职能的组织。 2.部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿 或赔偿金不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时 间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起 诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁 决书自作出之日起发生法律效力。 3.对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发 生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。 4.缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请 之日起 45 日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面 通知当事人，但延期不得超过 15 日。 5.合理分配举证责任。反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则， 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”的原则。又特别规定，与争议事项有关 的证据属用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果。 6.减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费，经费由财政予以保障。 第二节 集体协商的内容与特征 集体协商主要采取协商会议的形式 （一）集体谈判的范围只是简单地描述短期期货工资 1.决定劳动条件标准的约束因素 (1)集体协商：是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达成集体合同。 (2)决定劳动条件标准的约束因素：国家标准（最低标准）市场因素（宏观经济状况；企 业所处的行业；其他工会组织的集体协商结果的影响效应；工会组织的团结程度、用人单位的 实际支付能力和人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况；集体协商各方 的交涉技巧与公共关系能力）。 P426 分析图 6-2 案例分析 集体谈判（描述的是短期货币工资决定）双方坚持点确定，主要取决于以下因素： (1)劳动力市场劳动力供求状况 (2)宏观经济状况 (3)企业货币工资的支付能力 (4)其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。 此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德 因素与社会舆论倾向等诸多影响。 （二）效率和约 1.集体谈判的约束条件：政府、市场（决定性作用） 1、 劳动力需求弹性主要取决于四个因素： 生产过程中以其他要素替代劳动力的难易 程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素 与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需 求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中，工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极 高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。 2、 集体协商策略 谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）特殊复杂性。 策略：1.对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2.妥协和让步。 谈判技巧： 根据企业的生产经营状况确定几套方案。 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。 掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料 当谈判陷入僵局时，可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。 第三节 团体劳动争议处理程序 1.团体劳动争议的特点 (1)团体劳动争议：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争 议。 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛 性。 集体劳动争议：是争议一方的劳动者人数在 10 人以上且具有共同请求，可以推举代表参 加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起 3 日内作出受理或者不予受 理的决定。自组成仲裁庭之日起的 15 日内结束，延期最长不超过 15 日。 2.团体劳动争议的处理程序 (1)因签订或变更集体合同发生争议的处理程序： 1 当事人协调； 2 由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、劳动争议协调处理机构拟订协调处理 方案、协调处理、制作《协调处理协议书》（协调处理人员和双方签字盖章后生效）争议自决定 受理的 15 日内结束，延期最长不超过 15 日）。 3 管辖：按照发生争议企业所在地或企业性质而定。 (2)履行集体合同发生争议的处理： 1 当事人协调； 2 劳动争议仲裁委员会仲裁； 3 法院审理（不服，自收到裁决书之日起 15 日内向法院提起诉讼）。 1.完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；营造积极进取的企业文化。 2.集体劳动争议与团体劳动争议的区别：当事人不同 2.内容不同 3.处理程序不同 3.签订集体合同或者专项集体合同应遵循的原则： 遵守法律、法规、规章及国家有关规定 相互尊重、平等协商 诚实守信、公平合作 兼顾双方合法权益 不得采取过激行为 重大突发事件管理 社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。 帕森斯职业作为分层标准。 劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。 突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可 以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团 体劳动争议和其它突发事件。 重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故 1.突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）群体性、社会的影响性、利益的矛 盾性。 2.突发事件处理的一般对策： (1)集权化的突发事件管理机构 (2)突发事件预警：风险分析与评估、预警信息、预警传导（行业、重大、地域） (3)突发事件处理：处理的准备、确认（有效的信息沟通、社会责任放在首位，开辟高效的 信息传播渠道）控制、解决。 6.出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 (1)事故报告 (2)事故调查 (3)事故处理 7.重大集体劳动争议或者团体争议处理的对策 (1)自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调节、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 (2)积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动 平等协商签订及集体合同 积极配合劳动争议协调机构进行协调处理 准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 8.重大突发事件发生时应做到： (1)准确迅捷的信息传递 (2)及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误 (3)科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应 工会组织 1.工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员 200 人以上，可以设专职工会主席。 2.工会组织建设的法律保障主要体现在 ①组织建设保障 ②工会干部保护 ③工会经费保障 2% 3.工会组织的职能： (1)维护职工合法权益 (2)其他职能：建设、参与、教育。 4.企业社会责任：是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、 社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保 护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 5.社会责任国际标准体系：是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界 人权宣言制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。 6.社会责任国际标准体系对我国的影响： 积极影响：有利于促进构建和谐的劳动关系；有利于企业可持续发展战略的实施；有利 于落实科学发展观。 消极影响：产品出口受阻或者被取消供应商资格；降低出口产品的国际竞争力；降低我 国国际贸易的比较优势。 1.应对企业社会责任国际标准的主要措施： (1)充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。 (2)进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法相配套的单 项法律立法的滞后问题 (3)积极改善国内劳动条件 (4)加快经济增长方式转变，推动出口产品结构升级 (5)积极树立企业社会责任意识 (6)加快现代企业制度建设 工作压力管理与员工援助计划 1.工作压力的含义：（三种模式界定其含义） (1)以反应为基础的模式： 人面临压力反应的三个阶段： 报警反应阶段 抵抗阶段 消耗阶段 (2)以刺激为基础的模式： 工作组织中的压力源： 工作本身 组织中的角色（模糊、冲突） 职业发展 组织结构与环境 组织中的人际关系 (3)交互作用模式： 以上述两种模式为基础。除压力源外，还满足以下两个条件； 个人动机：个人需要和动机受到威胁 应对压力的能力：个人不能对压力源有效应对 2.压力的来源与影响因素： (1)环境因素——环境的不确定性 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性 (2)组织因素 角色模糊 角色冲突 任务超载 任务欠载 人际关系 企业文化 工作条件 (3)个人因素 家庭 经济问题 生活条件 个性特点 3 工作压力与工作绩效的关系： 随着压力的增加，越来越有利于工作绩效的提高 在中等压力水平下达到绩效高峰 压力进一步增加，超过某一特定水平时，个体被压力摧垮，绩效随之下降 4.工作压力的结果： (1)积极作用 集中注意力 提高忍受力 增强集体活力 减少错误发生 (2)消极作用 生理症状 心理症状 行为症状 5.工作压力的管理： 个体压力管理 组织压力管理 6.个体压力的管理： (1)压力源导向：主要在组织层面消除，个体主要在工作环境和生活方式两方面改善 (2)压力反应导向 生理：通过心理训练，控制生理反应 情感：寻求社会支持 认知：对压力源用积极乐观的态度去认知（有害的、威胁的、挑战的） (3)个性导向 通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力 行为矫正技术 员工内部控制源 自我效能感 7.组织压力的管理： (1)任务和角色需求（工作本身和组织结构） 1 控制组织氛围 2 提供控制能力 3 提供社会支持 4 强化员工正式的组织沟通 5 目标设置 6 工作再设计 (2)生理和人际关系需求（生理和心理环境） 1 弹性工作制 2 参与管理 3 放松训练 员工援助计划 1.EAP 对象：所有员工及其家属 2.EAP 目标： (1)改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标； (2)提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长 3.EAP 实质：组织层面的心理咨询 4.现代 EAP 内容：全方位帮助员工解决个人问题，包括：工作压力、心理健康、灾难事件 职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等 5.EAP 分类： (1)长期和短期 ①长期：实施时间数月或更久，并没有有计划地持续 ②应急性的，帮助组织顺利渡过一些特殊阶段 (2)内部和外部 ①内部：节省成本，但员工信任程度不高 ②外部：经验丰富，有广泛的服务网络 6.EAP 意义： (1)直接目的：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效 (2)个体层面的意义：增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力 提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系 (3)组织层面的意义：减少成本，增加收益。 7.EAP 操作流程 问题诊断阶段 方案设计阶段 宣传推广阶段 教育培训阶段 咨询辅导阶段 项目评估反馈阶段
11 页
441 浏览
高级人力资源管理师各章简答题汇总整理
各章简答整理 第一章 战略（18.18%） 一、 战略性人力资源管理的衡量标准包括哪些方面？ 1、 基础工作的健全程度； 2、 组织系统的完善程度； 3、 领导观念的更新程度； 4、 综合管理的创新程度； 5、 管理活动的精确程度。 二、 在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划有哪些重要意义？ 1、 有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点； 2、 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间； 3、 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位； 4、 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势； 5、 有利于增强企业领导者的战略意识； 6、 有利于全体员工树立正确的奋斗目标、鼓舞士气、增强信心、努力工作。 三、 影响企业战略规划的企业内部、外部环境因素包括哪些方面？ 内部因素：1、企业文化；2、生产技术；3、财务实力 外部因素：1、劳动力市场的完善程度；2、政府劳动法律法规的健全程度；3、工会组织的作用。 四、 企业集团在国民经济发展中有哪些主要作用？ 1、 推动国家产业结构调整，是促进产业升级的主导力量； 2、 是国家技术创新体系的支撑主体； 3、 是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争； 4、 能够形成在国际市场竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 五、 人力资本有哪些基本特征？ 1、 人力资本是一种无形资本； 2、 人力资本具有时效性； 3、 人力资本具有实效递增性； 4、 人力资本具有累积性； 5、 人力资本具有无限创造性； 6、 人力资本具有能动性； 7、 人力资本具有个体差异性。 第二章 招聘（30.3%） 一、 企业员工调动的目的有哪些？ 1、 满足企业调整组织结构的需要； 2、 保持员工晋升渠道的畅通； 3、 满足员工的不同需要； 4、 是有效处理劳动关系冲突的方法； 5、 是员工获得不同工作经验的重要途径。 二、 工作岗位轮换有哪些益处？ 1、 可以避免员工士气低落，效率下降，能够唤起员工工作热情； 2、 作为学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程； 3、 可以增加员工就业的安全性； 4、 可以促使员工寻找适合自己的岗位，使员工获得评价自己资质和偏好的良好机会； 5、 可以改善团队小环境的组织氛围； 6、 对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效降低职业伤害和各种职业病的发病率。 三、 优秀企业吸引人才的优势，除了工资、福利还包括哪些方面？ 1、 良好的企业形象和企业文化； 2、 增强员工工作岗位的成就感； 3、 赋予更多、更大的责任和权限； 4、 提高岗位的稳定性和安全感； 5、 保持工作、学习和生活的平衡。 第三章 培训（0） 一、 判断企业培训文化从萌芽阶段进入成熟阶段的重要标志是什么？ 1、 企业是否真正理解和认识了现代培训； 2、 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划； 3、 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求匹配的培训课程体系。 二、 与传统的组织相比较，学习型组织有哪些特征？ 1、 属于远景驱动型组织； 2、 组织由多个创造型团队组成； 3、 属于自主管理的扁平型组织； 4、 组织的边界被重新界定； 5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡； 6、 领导者扮演新的角色； 7、 善于不断学习的组织； 8、 具有创造能量的组织。 三、 影响组织学习力的因素主要体现在哪些方面？ 1、 对未来的警觉程度，洞察是否准确； 2、 对事物的认知程度，掌握认知能力； 3、 对信息的传递速度，沟通是否畅通； 4、 对变化的调整能力，应变是否及时。 四、 组织职业生涯规划最常用的落实制度与措施主要有哪些？ 1、 建立职业记录及职业公告制度； 2、 帮助员工设计职业生涯规划方案； 3、 开展职业生涯年度评审； 4、 建立组织职业信息系统。 第四章 绩效（15.15%） 一、 简述企业实施平衡记分卡的优点。 1、 克服财务评估方法的短期行为； 2、 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，使整个组织行为一致； 3、 有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行为； 4、 提高组织整体管理水平，实现组织长远发展。 二、 企业确定关键绩效指标应遵循哪些原则？ 1、 明确性原则，KPI 必须明确、具体； 2、 可测性原则，KPI 必须是可衡量的； 3、 可达成原则，KPI 必须可以达到的，不能高不可攀； 4、 相关性原则，KPI 必须与战略目标密切关联； 5、 时限性原则，KPI 必须有明确的时限要求。 三、 简述企业以平衡计分卡为核心进行战略管理所包括的五个过程。 1、 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、 对企业所处的内外部环境进行分析； 3、 制定企业战略目标； 4、 战略执行与跟踪； 5、 战略评估与控制。 第五章 薪酬（0） 一、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的有哪些？ 1、 促进企业的可持续发展； 2、 强化企业的核心价值观； 3、 能够支持企业战略的实施； 4、 有利于培育和增强企业的核心能力； 5、 有利于营造响应变革和实施变革的文化。 二、 对企业的薪酬制度进行评价的目的有哪些？ 1、 不断完善企业员工的薪酬激励方案； 2、 提出更适合企业自身特点的薪酬激励方案； 3、 充分发挥薪酬福利制度的保障与激励功能。 三、 企业经营者年薪制有哪些特点？ 1、 其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益； 2、 能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应 得利益的一致性； 3、 能够很好地体现企业经营者的工作特点； 4、 是经营者的收入公开化、规范化。 四、 企业福利有哪些主要作用？ 1、 能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作生活环境； 2、 能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出 贡献。 3、 可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。 第六章 劳动关系（36.36%） 一、 请简述在处理团体劳动争议时，因签订或变更集体合同发生争议应当按照怎样的程序予以 处理？ 1、 当事人协商。这是团体争议处理的一般程序，在这一过程中，双方当事人各自进行必要的妥协与 让步是利益协调的惯例。如当事人双方协商解决不成，用人单位工会应当提请上级工会协同政府劳动行政 部门协调处理。 2、 由劳动争议协调处理机构协调处理。劳动行政部门的劳动争议协调处理机构代表政府协调处理团 体劳动争议，应遵循“三方原则”，组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方 首席代表共同进行协调。 二、 请简述组织内引起员工压力感的因素有哪些？ 1、 角色模糊。当员工不理解工作内容时就会产生角色模糊，这是由于工作任务不明造成的，员工因 此而感到工作压力。 2、 角色冲突。但员工不得不完成完全相反的目标时会产生角色冲突，由此而产生工作压力感。 3、 任务超载。员工由于必须对太多人的任务期望做出反应而感到压力。 4、 任务欠载。工作太少或工作单调也会使员工产生压力感。任务欠载最严重的后果是惰性，体力和 精神上的厌倦和疲劳。 5、 人际关系。人与人之间的关系是产生工作压力的另一个重要来源。如果个人缺乏同事的支持，与 同事关系紧张，都会使员工产生相当大的压力感。 6、 企业文化。企业文化和压力也是密切相关的，组织的心理氛围会对工作产生压力。这时，企业高 层领导者的领导风格经常起着决定性作用。 7、 工作条件。如果工作环境的温度、噪声以及其他条件恶劣，会使员工焦虑感增强，造成压力感。 三、 请简述针对事故可能性进行事前评估的主要内容包含哪些方面？ 1、 事故发生的可能性。对企业发生重大劳动安全卫生事故的可能性进行定量预测并划分等级。 2、 事故所处阶段特征的预先描述。事故所处阶段一般分为事故潜伏期、慢性危险期、事故爆发期和事 故消解期。 3、 事故损害度的预先评估。主要包括人员伤害、营业额损失、资产与品牌损失、财物损失等，要按上 述不同阶段详细描述。 4、 事故可能涉及的法律、法规。 5、 事故可能涉及的赔偿范围。预先设定赔偿的责任范围。 6、 事故管理费用。 四、 《劳动合同法》对劳动者的哪些权利做了新规定？ 1、 同工同酬的权利。所谓同工同酬，是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相 同的劳动报酬。 2、 及时获得足额劳动报酬的权利。 3、 拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。 4、 要求依法支付经济补偿的权利。 高师第二章、第四章英文缩写整理 英文 英文 缩写 中文 第二章 备注 招聘配置 KPI Key Performance Indicator 关键绩效指标 MBO Management by Objectives 目标管理 BSC Balanced Scored Cards 平衡计分卡 CSF Critical Success Factor 关键成功因子 PRI Position Responsibility Indicator 岗位职责指标 PCI Position Competency Indicator 岗位胜任特征指标 EVA Economic Value Added 经济增加值 SMART Specific Measurable Attainable 原则 Relevant Time-based WAI NNI 明确、可测、可达成、相关、时限 Work Attitude Indicator 工作态度指标 No No Indicator 否决指标 第四章 绩效管理 SCII SC Interest Inventorty 斯坎兴趣调查 COPS C Occupational Preference System 加利福尼亚职业爱好系统问卷 Kuder Preference Record Vocational General Aptitude Test Battery 一般能力倾向成套测试 DAT Differential Aptitude Test 鉴别能力倾向成套测试 MAT Mechanical Aptitude Test 机械倾向测试 CAT Clerical Aptitude Test 文书倾向测试 16 Personality Factor Questionnaire 职业兴趣测试 库德职业爱好调查表 GATB 16PFQ 职业能力测试 （英文缩写里 都有 AT) 卡特尔 16 种人格因素问卷 MBTI MB Type Indicator 梅耶尔人格特质量表 SDS Self-Directed Search 职业自我探索量表 霍兰德职业自我探索量表 RIT Rorschach Inkblot Test 罗夏墨迹测试 TAT Thematic Apperception Test 主题统觉测试 职业人格测试 投射测试
5 页
476 浏览
高级人力资源管理师最后的重点内容整理之绩效管理
第四章 绩效管理 一、绩效管理系统由哪些要素组成（P258） 答：1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 二．绩效管理系统是以什么结构方式推进的？(P259) 答：绩效管理系统是以网状结构推进的 三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系 主要体现在哪方面？P259 答：主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 四、绩效指标是根据什么总结出来的？P259 答：工作说明书 五、员工培训需求的来源有哪些？综合、公文筐 P260 答：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜 任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培 训提供了依据。 六、对于员工的特点，可以运用什么测量评定方法？ 答：1、人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进 行考察。 2、绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。 七、在实际工作中，应该从哪些方面运用绩效考评手段？ 答：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。 2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 八、简述绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系？（P259） 答：绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在首极为密切的关系，主要体现 在：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标 以及岗位胜任特征指标等。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供了依据。 3、绩效管理为人员配置提供了依据。 4、绩效管理是薪酬调整的依据。 九、目标管理的基本思想可以概括为哪些方面？ 答：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素 十、目标管理分为哪几步？ 答：1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果：凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对 不按期完成的给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 十一、达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在哪些方面？ 答：1、指导 2、协助 3、提出问题 4、提供信息 5、创造良好的工作环境 十二、企业如何阐述 KPI 产生的过程？ 答：关键绩效指标 KPI：最初由麦肯锡的丹尼尔于 20 世纪 60 年代提出。应用和普及 是由罗卡特在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI 定 义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。其组织目标由三个层次阐述：愿景、战略 和技术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境， 在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术 目标是战略目标更具体化的表述。 十三、绩效指标体系可以分为哪些类别？ 答：1、按重要性的大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工资态度指标、岗位胜任 特征指标等。 2、按企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。 十四：什么是 PRI,PCI？ 答：PRI:岗位职责指标 PCI:岗位胜任特征指标 十五、简述企业绩效管理系统的具体步骤？（P263） 答：1、前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计：1）设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以 及岗位；2）设计岗位职责指标；3）根据岗位胜任 特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4）设计各类人员的工作态度指标。 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度 十六：思腾思特公司以什么为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系包 含的 4M 指什么？ 答：1、EVA，经济增加增 2、4M：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 十七：EVA 体系的核心思想是什么？ 答：核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 十八、EVA 体系的激励制度主要是基于什么？ 答：EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA 红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企 业按期基于员工创造的 EVA 计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA 为负时名义薪酬甚 至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专业薪酬账户（即红利库），员工每期的实 际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给 付。 十九：绩效棱镜的五个棱面是什么？ （P265） 答：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 二十：组织绩效是单维的还是多维的？ 答：多维 二十一：绩效棱镜的原理是什么？ 答：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不企业战略。 二十二、如何设计关键绩效指标体系？（KPI）： 答：1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项 目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是 设计、分解绩效指标的基础。它完成了企业战略的分解。 2、任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。 3、目标分解鱼骨图：最早是日本石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”，它表示 达到目的、目标的方法。这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设计。鱼骨图分析的主要步骤： 1）确定部门战略性工作任务；2）确定业务标准；3）确定关键业绩指标； 4、确定关键绩效指标的原则：必须符合 SMART 原则，即明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解。 二十三、请详细说明 SMART 原则？ 答：1. 明确性原则（Specific）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2. 可测性原则（Measurable）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3. 可达成原则（Attainable）：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 4. 相关性(Realistic) ：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然 也就谈不上是关键指标。 5.时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的 时限要求。 二十四、 岗位职责指标是根据什么总结出来的指标？ 答：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼 而成的指标。 二十五、如何进行工作态度指标的设计（WAI）？ 答：1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力 未必全能发挥出来，并转换为业绩。 2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 3、工作态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重 点是工作的认真度、责任度，工作努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服 从命令等。 二十六、岗位胜任特征指标（PCI）不同于其他指标的地方是什么？ 答：PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组 织的考评，也适用于对人的考评。 二十七、如何建立绩效指标库？ 答：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位 的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任 人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 二十八：什么是百分率法？ 答：百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完 成与最后分值完全对应。公式：考评得分=实际分/标准分*权重分数 二十九：什么是 0-1 法？ 答：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考 评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标 而设定的。 三十：考评周期按照不同层面如何划分？ 答：企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考 评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 三十一：哪些因素对考评周期有影响？ 答：1、管理水平 2、不同类型的绩效指标 3、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容 三十二、如何处理在绩效管理中组织的绩效和组织领导人的绩效关系？ 答：一般的处理办法是将组织的 KPI、PRI、WAI、NNI 都作为组织领导人的对应绩效考 评，该领导人的这些考评得分再加上自己的 PCI 考评得分，就得到该领导人的绩效考评的 最终得分。 三十三、根据指标类别不同，可以把考评方式分为哪几种？ 答：1、考核，在实际操作中，各级 KPI 都采用这种考评方式 2、评议；在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式 三十四、PCI 适用于什么考评？ 答：360 度考评或者 180 度得周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 三十五、简述 PCI 考评的步骤？ 答：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线； 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度； 三十六、什么是绩效合同？ 答：1、绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的 绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标 准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准等。 三十七、简述绩效考评的程序？（P287） 答：1、确定考评指标、考评者和被考评者； 2、确定考评方式和方法：有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类； 3、确定考评的时间。 4、进行考评； 5、计算考评的成绩； 6、绩效面谈与申诉； 7、制订绩效改进计划。 三十八、简述绩效反馈面谈的程序？ 答：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间； 3、讨论每项工作目标考评结果； 4、分析成功和失败的原因； 5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论并达成共识； 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求； 7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； 8、双方达成一致，在绩效考评表的签字。 三十九、简述绩效反馈面谈的技巧？ 答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2、通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜。 4、 应当鼓励被考评者参与讨论； 5、针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 四十、什么是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具？ 答：绩效管理调查问卷。 四十一、简述平衡计分卡的产生和内容？（P296） 答：1、平衡计分卡（BSC）的产生：是卡普兰和诺顿创建的。它保留了传统财务指标， 增加客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 2、是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC 内容包括：财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高 指标、资产利用或投资战略指标。客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客 户满意率、客户利润贡献率。内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产 经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长方面的指标包括：评价员工能 力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。财务指标是根本，四个 方面的指标不是相互独立，它们之间存在“因果关系” 四十二、平衡计分卡将关键性衡量指标按什么方法分类？ 答：1、平衡计分卡将关键性衡量指标按一下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财 务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 2、结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果行 衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地 驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果 性衡量指标仍然是平衡记分卡中的重要部分，平衡积分卡还是更注重于驱动性指标，因为 驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 四十三、简述平衡计分卡作为核心来完成战略管理是的五个重要过程？ 答：1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境进行分析； 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制。 四十四、简述企业应用平衡计分卡的前提？（P304） 答：1、企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中 个人利益能够服从组织的整体利益。 2、平衡计分卡的四个指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 四十五、简述设计与运用平衡计分卡的障碍？（P304） 答：1、技术上的障碍：指标的创建和量化；所包含的各个指标数值的确定；各指标的 权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；如何实现组织考评与个体考评的衔接； 2、管理上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认 识方面的障碍。 四十六、简述实施平衡计分卡的步骤？（P306） 答：1、建立企业愿景与战略； 2、建立平衡计分卡； 3、数据处理； 4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系； 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结 合；6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评， 并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钗。 7、经常采购员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 四十七、简述运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的步骤？ 答：1、建立企业的愿景与战略：运用管理工具有 SWOT、PEST、利益相关者分析、价 值链分析等。； 2、从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI：明确指标的种类，包括：a.业绩指标和 驱动指标的种类；b.财务和非财务指标；c.内部和外部指标； 3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的平衡计分卡； 4、设计岗位（个人）的平衡计分卡； 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的 KPI 库。
7 页
435 浏览
高级人力资源管理师最后的重点内容整理之劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 一、 劳动关系的实质是什么？（P416） 劳动关系的实质是劳动关系主体利益差别而导致的利益冲突。 二、 劳动争议的解决机制包括哪四种方式？（P416） 1、自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入或帮助下，依 靠当事人的自身力量解决纠纷。当事人解决劳动争议的自立救济方式主要为当事人的相互 协商、和解。自力救济的特征为自治性，争议主体的合意性和规范性。 2、社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依靠法律、惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方的相互谅解和让步，从而解决争 议。社会救济的突出特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。 3、公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁 决。 4、社会救济与公力救济相结合。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事 人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动。 三、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳 动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方 组成，是劳动关系协调贯彻 “三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。(P416) 四、能力要求（P417） 《劳动合同法》关于劳动合同制定的新规定 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与全日制员工签署劳动合同的应给劳动 者如何发工资？ 自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。（P418） 五、劳动合同的内容。（P418） 包括法定条款与约定条款。法定条款必备条款。 《劳动合同法》规定的必备条款主要是： 劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬， 社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、 补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。 六、劳动合同的三种不同期限是什么？（P418） 固定期限劳动合同、无固定期限的劳动合同、已完成一定工作任务为期限的劳动合同。 七、关于劳动者的权利和义务（注意第一点）（P419） 1、同工同酬的权利。所谓同工同酬，是指在相同或者相近的工作岗位上付出相同的劳 动，应当得到相同的报酬。《劳动合同法》规定：用人单位与劳动者约定的劳动报酬不明确 或者对劳动报酬约定有争议，按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同 未规定的，实行同工同酬。派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；用工单 位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 4、要求依法支付经济补偿的权利。主要是：①劳动者依照《劳动合同法》（以下简称 “本法”） 第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的； ②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除 劳动合同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失 性辞退”，劳动者无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍应支付劳动补偿； ④人单位依照本法第四十一条第一款规定 解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的 “经济性裁员”；⑤除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不 同意续订的除外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的。 八、用人单位的权利和义务（P420） 1、依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一 年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期 不得超过六个月。 试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 2、依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继 续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。用人单位与劳动者可以在劳 动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。竞业限制的人员限 于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的有 竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限 制期限，不得超过两年。 3、依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严 重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非 因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作 经培训或调岗后不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者 一个月工资后，可以解除劳动合同。 九、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计（P423--424） 1、强化了劳动争议调解程序。其基本特点：第一、群众性。包括企业劳动争议调解委员 会（由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成），或其他调解组织、基层人民调解组 织、其他具有调解职能的组织。它依靠群众的直接参与化解矛盾，其组成决定了他的群众性。 第二、自治性。他是通过社会力量对劳动争议施行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的一 种途径。 第三、非强制性。调解组织调节劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过 程资源达成协议自愿、履行协议资源。 发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的 基层人民调解组织 3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定如遇案情复杂确 需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过 30 日；规定应当自受理仲裁申 请之日起 45 日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期 并书面通知当事人，但延期不得超过 15 日。 第二节 集体协商的内容与特征 一、 在集体协商中上方的关系是？（P425） 在集体协商中，协商双方是一种双务关系，彼此不能分离，双方存在着相互以来的关 系。 二、P426 分析图 6-1 案例分析（熟记） （P427） 三、集体谈判双方坚持点确定，主要取决于以下因素：（P427） 1、劳动力市场劳动力供求状况 2、宏观经济状况 3、企业货币工资的支付能力 4、其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。 此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道 德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 三、 影响劳动力需求的工资弹性的四个因素是什么？（P429） 1、 生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度； 2、 产品需求的价格弹性； 3、 其他要素投入的供给弹性； 4、 劳动力成本占总成本的比重。 其他条件相同，上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 因此，工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性，弱化工会面临的市 场约束，或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束。 四、工会的目标是什么？（P431） 工会的目标是：在工作率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下， 使的自己的效用实现最大化。 四、 集体协商的特点是什么？（P433---434） 1、 谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判 中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方手否能够达成各自目的等，存在 着不确定性。 2、 谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同， 然而在谈判过程中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。例如，未来社会的经 济活动状况、企业本身的销售与利润、今后的消费价格水平，以及为保证雇员的生活水平而 需要增加的工资数额等。 五、 集体谈判的另一策略是什么？（P434） 集体谈判的另一策略是妥协于让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键要素。 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 一、 何种情形下适用于劳动争议处理的特殊程序？（P436） 劳动者一方当事人在 30 人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用 劳动争议处理的特殊程序。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别是什么？（P436） 1、当事人不同。集体劳动争议的但是人劳动者一方是 10 人以上基于共同里有与用人单 位发生的争议；团体劳动争议的当事人劳动者一方是工会组织或集体协商的职工代表，另 一方用人单位或其他组织（雇主组织）。 2、 内容不同。集体劳动争议中的各个当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理 由，即基于同样的事实和共同的要求，但是只限于争议诉讼的的顶部分劳动者各自的具体 利益；团体劳动争议则是以全体劳动者的整体利益为争议标的。 3、 处理程序不同。集体争议因有共同理由，为简化争议处理程序，法律规定提请集 体劳动争议的劳动者应推举代表参加争议处理活动，其实质仍未个人劳动争议；而且集体 劳动争议推举的代表在争议处理程序中的行为只代表提起申诉的劳动者的意愿和利益，对 未提起申诉的劳动者不具有法律意义。此外，劳动争议仲裁委员会对集体争议作出的仲裁 裁决后，部分劳动者对仲裁裁决不服，依法向人民法院提起诉讼的，仲裁裁决对提出起诉 的劳动者不发生法律效力；对未提起诉的部分劳动者发生法律效力，如其申请执行的，法 院应当受理。团体劳动争议中，其行为涉及工会（或职工代表）所代表全体劳动者的意愿 和利益，仲裁、协调或诉讼结果对全体劳动者具有法律意义。 三、劳动争议的特点是什么？（P437） 1、争议主体的团体化，团体劳动争议的主题一方是用人单位或其组织（雇主组织）， 另一方是劳动者团体----工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。 2、 争议内容的的定性。 3、 影响的广泛性。 四、制作《协调处理协议书》。 《协调处理协议书》应当载明协调处理申请、争议的事实和 协调结果，双方当事人就某些协商事项不能达成一致的，应将继续协商的有关事项予以载 明。 《协商处理协议书》由集体协商争议协调处理人员和争议双方首席代表签字盖章后生效。 争议双方均应遵守生效后的《协调处理协议书》。该《协调处理协议书》成为集体合同的有效 组成部分，对集体合同双方但是人具有约束力。劳动争议协调处理机构应当监督协调处理 协议的执行情况。 六、 根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同， 应当遵循哪些原则？ 1、 遵守法律、法规、规章及国家有关规定（P439） 2、 相互尊重、平等协商 3、 诚实守信、公平合作 4、 兼顾双方合法权益 5、 不得采取过激行为 七、 按照集体合同规定的原则行为，应承的和平义务包括？（P440） 1、 发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以其取的一致意见；即使不能协 商解决，应通过正常程序向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。 2、 在申请和仲裁处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除与工会代表或 职工代表的劳动关系。 八、 履行集体合同发生争议的处理程序是什么？（P440） 1、 当事人协商 2、 劳动争议仲裁委员会仲裁 3、 法院审理 第四节 重大突发事件管理 一、 劳动问题的特征是什么？（P443） 1、 客观性 2、 主观性 3、 社会性 二、突发事件的表现形式有哪些？（P444） （一）重大劳动安全事故 1、重大工厂安全技术事故 （1）厂房、建筑物和道路的安全事故； （2）工作场所、爆炸危险场所的安全事故； （3）机器设备的安全事故； （4）电气设备的安全事故； （5）动力锅炉、压力容器的安全事故； 2、矿山安全事故 矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。 3、建筑安全工程安全事故 施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故。 （二）重大安全卫生事故 有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤，以及职业 病防治不利导致的突发事件。 （三）重大劳动争议 包括重大集体劳动争议和团体劳动争议，特别是订立、变更集体合同争议以及履行集 体合同争义。 （四）劳动冲突 包括集体请愿、上访、示威、集会、游行、怠工、停工、罢工甚至阻碍道路交通等集体行为。 （五）其他突发事件 如：因企业重大人事政策调整或生产经营决策事务而导致严重的经济裁员，财会人员 携款外逃 致使企业资金周转困难，以企业重大商业秘密失密而造成企业产品或服务市场的 巨大变化等。 三、突发事件的特点是什么？（P445） 1、突发性和不可预期性（典型特征）、 2、群体性、 3、社会的影响性、 4、利益的矛盾性。 四、突发事件产生的原因是什么？（P445） 一般是劳动者合法权益受到侵害的范围较广，有没有正常的利益表达渠道，或者正常 的利益表达渠道，因为信息沟通、信息偏误导致未能有效发挥作用，以至劳动关系双方冲 突剧烈而引发群体性行为。 五、突发事件的处理办法是？（P447） 包括了：对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。 六、突发事件处理对策的基本要素是？（P447） 突发事件吃力对策的基本要素是：突发事件预警和突发事件处理。 七、突发事件预警的预警机制是？（P447） 突发事件预警的预警机制是：健全突发事件规范制度，保障突发事件信息传递畅通， 涉及应对突发事措施。 九、 企业突发事件预警信息包括什么？（P447） 企业突发事件预警信息包括：财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源 流动率。 十、 在突发事件解决过程中，最关键的是速度。（P448） 十一、 针对事故可能性进行事前评估，从以下几个方面进行预测性分析：（P449） 1、 事故发生的可能性 2、 事故所处阶段特征的预先描述 3、 事故损害度的预先评估 4、 事故可能涉及的法律、法规 5、 事故可能涉及的赔偿范围 6、 事故管理费用 十二、重大伤亡事故（一次死亡 3 人以上）报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。 （P449） 第五节 和谐劳动关系的营造 一、工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员不足 25 人的单位，可以单独建 立基层工会组织，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组 织员 1 人，组织会员开展会动。会员２００人以上，可以设专职工会主席。 二、作为道德范畴的企业，他要承担社会伦理责任。（P457） 三、社会责任国际标准体系，简称 SA8000,是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿 童权利公约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的管 理标准体系。（P457） 四、企业社会责任国际标准的主要内容是？（考三点：5、、7、9）（P458） 5、歧视。公司不得因种族、社会等级、国籍、宗教、身体、残疾、性别、工会会员、政治从属 或年龄等而对员工聘用、报酬、培训机会、升迁、解职或退休等方面有歧视行为；公司不得干 涉员工信仰和风俗的权利，满足涉及种族、社会阶层、国籍、宗教、残疾、性别、工会会员和政 治从属需要的权利；公司不能允许强迫性、虐待性和剥削性的性骚扰行为，包括姿势、语言 和身体接触。 7、工作时间。公司应遵守适应法律及行业标准有关工作时间的规定，标准工作周不得 超过 48 小时；同时，员工每月至少有一天休息时间。所有加班工作应支付额外津贴，任何 情况系每个员工每周加班时间不得超过 12 小时，切所有加班必须是自愿。 9、管理系统。高级管理阶层应根据本标准制定公开透明、各个层面都能了解和实施的符 合社会责任与劳工条件的公司政策，并对此进行定期审核；委派专职的自身管理代表具体 负责，同时让非管理阶层自选代表与其沟通；建立并维持适当的程序，证明所选择的供应 商与分包商符合本标准的规定。 五、对于上述劳动公约，我国立法机关并未批准，不能成为我国国内的法律渊源，因 此没有效力。（P459） 六、国内外实践都证明，企业承担社会责任与企业的经济效益呈正相关关系。 （P460） 七、主要国际劳动公约的内容是什么？（P464） 1、强迫或强制劳动公约（29 号公约） 2、废除强迫劳动公约（105 号公约） 3、准予就业最低年龄公约（138 号公约） 4、禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182 号公约） 5、同酬公约（100 号公约） 规定在工资分配方面实行男女同工同酬，禁止性别歧视的原则。 6、和职业歧视公约（11 号公约） 要求设立专门机构确保在职指导和培训以及就业服务活动中切实贯彻执行就业平等的 国家政策。 第六章 工作压力管理与员工援助计划 一、工作组织中的压力源主要有？（5 点考一点）（P467） 1、组织结构与气候：包括再决策中缺乏参与，领导对工作限制太多以及干涉人际交往 等。 二、压力的来源与影响因素：（P467--470） (1) 环境因素——(环境的不确定性) ① 经济的不确定性 ② 政治的不确定性 ③ 技术的不确定性 (2) 组织因素 ① 角色模糊 ② 角色冲突 ③ 任务超载 ④ 任务欠载 ⑤ 人际关系 ⑥ 企业文化 ⑦ 工作条件 (3) 个人因素 ① 家庭 ② 经济问题 ③ 生活条件 ④ 个性特点 三、工作压力的消极性作用主要有？（P471） 1、生理症状 2、心理症状 除了工作满意度下降外，工作压力的其他心理症状还紧张，焦虑、易怒、情绪低落等。 3、行为症状 四、工作压力管理（选择）（P472） 压力反映导向，心理测试活动包括：放松训练、生物反馈训练、自生训练、冥想等，关 键都在于在遇到环境压力而感到紧张时能有效的运用它达到一种松弛的状态。 五、员工援助计划：简称 ESP（P476） 六、EAP 的直接目的就在于维护和改善员工的职业心理健康状态，从而提高组织绩效。 （P476） 七、员工培训：主要是讲授基本心理知识和自我管理技巧（如情绪管理、压力管理和时 间管理等），帮助员工了解自我，澄清困惑。（P477）
7 页
429 浏览
高级人力资源管理师最后的重点内容整理之人力资源规划
第一章 人力资源规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件 以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业 人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 三、什么是战略性人力资源管理及其特点 答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策 划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 其特点是： 1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念； 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段； 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念， 在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管 理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高 核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。 四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期 答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末，罗伯特.欧文，被称 为“现代人事管理之父” 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，泰勒，被称为“科学管理之 父” 3、现代管理时期。从 20 世纪 20 年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基础 探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的 满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高 员工满意度来鼓舞士气。1949 年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。 五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性 答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点； 2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺； 3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员 工有很高信任度； 4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人 力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 六、战略性人力资源管理基于哪五种理论 答：1、一般系统理论； 2、行为角色理论 3、人力资本理论 4、交易成本理论 5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础 上的，其中代理理论提倡 3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。 七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程 答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新 进行了定位： 1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理 基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； 2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能 满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者； 3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推 动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人； 4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴， 他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和 条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反 馈，最终保障战略规划目标的实现。 重点：八、战略性人力资源的四种角色 答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估； 2、员工的领跑者——了解员工需求，员工贡献率； 3、变革的代理——组织的变革，培训与开发； 4、战略伙伴——战略结合，战略实施 九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面 答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期 性职能方面 2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和 身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。 十、战略性人力资源管理的衡量标准 答：包括以下五个方面： 基础工作的完善程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度 十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职 答：（1）、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导 者才有可能接触并掌握这些资料和数据； （2）由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的 主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者； （3）战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者 有权全面调节、配置和指派这些资源； （4）战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导 者可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样 的胆识和远见。 十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种 答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关 全局的重大问题 2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略 3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现 的分支战略 十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类 答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境 的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略， 内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上； 二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料） 的基础上。 一般来说企业可以制定两种战略： 1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。 2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性，提高生产率， 其采用内涵扩大再生产的发展模式 3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠专 家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战 略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建 立融洽的劳动关系。 重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？ 答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而 抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在 生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策 略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新 性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产 品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。 重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？ 答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特 点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略 的企业，其竞争策略是以廉价取胜； 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集 权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训等 投入较少，企业与员工是利益交换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。基 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人 员和技术人员的任用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实 际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不 断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固 的关系。 3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主 动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主 权。 重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别 答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源 主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标 重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对 外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低； 2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动 力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与 成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高 员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高； 3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部 劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成 果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水 平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。 十七、员工行为的先决条件是什么？ 答：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 （选择题）十六、企业人力资源战略规划的制约条件包含什么？ 答：包括外部环境和内在条件两方面。其中外部环境包括：1、本行业发展状况与趋势； 2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善程度 内在条件包括：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技术条件 与装备；4、企业资本与财务实力。 十八、企业文化有哪四种类型？ 答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱； 2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化， 强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式 企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的 正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 重点：十九、当企业竞争策略一定的情况下，相对应的人力资源策略与企业文化分别 是什么。 答：1、当企业竞争策略为廉价竞争策略时，人力资源策略宜选取吸引策略，对应的企 业文化是官僚式+市场式； 2、当企业竞争策略为优质产品策略时，人力资源策略宜选取参与策略，对应的企业文 化是家庭式和市场式； 3、当企业竞争策略为创新产品时，人力资源策略宜选取投资策略，对应的企业文化是 发展式和市场式。 二十、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基 本要素的统一性和综合性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十一、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等） ； 劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳动力的培训 开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆 盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况 分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳 动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影 响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。 2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理 人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分 析等；企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业 文化的分析。 二十二、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境 遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战 略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十三、评价与控制 （1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分 析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目 标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 二十四、企业集团基本特征： 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没 有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区 别于其他企业联合体最基本特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质 上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出 资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式 垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企 业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级 子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二十五、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 二十六、产权结构（P39-40） A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部 的结构。 C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。 二十七、企业治理结构包括： 1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； 2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法； 4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 二十八、企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 二十九、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂” 三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种 变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实 际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（ 1）、生产、经营、计划的协调与控制； （2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与 控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事 业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称 不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企 业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理 模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实 上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团 成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集 团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执 行公司的生产计划，并只对公司负责。 韩国同属日本型，“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。 三十、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 三十一、企业集团的组织结构的层次及联结方式： 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关 系）企业三个层次加以剖析。 （1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 （2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以 分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履 行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的 主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国 企业一般对子公司拥有 50%以上，甚至 100%的股份。 （3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制 约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列 化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加 以联结。 三十二、组织结构的影响因素 1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法； 2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有； 三十三、控股系列 是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本 为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集 团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调 成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活 动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团， 还可以分为 H 型（控股型）、U 型（直线职能型）、M 型（事业部型） 三十四、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职 能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体 制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核 心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和 各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理 工作，工作量大，容易造成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其 他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能 部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内 形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司 转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业 集团也采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都 可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有 信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸 易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 三十五、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系 三十六、人力资本特征： （1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是在于人力资本的无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况 合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。 三十七、人力资本管理与人力资源管理关系 1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所 有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。 3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技 能和体能的管理。 4）人力资本管理是对知识员工的管理。 5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。 6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。 7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企 业的投资者。 三十八、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力 资本自身收益最大化 三十九、人力资本管理的内容： 1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制：建立对高存量人力资本的监督和约束机制 四十、企业集团人力资本战略 1）制定与实施人力资本战略的任务： ① 制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例 的企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理 变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募 稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。 2）制定企业集团人力资本战略的作用： ① 人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高 企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标 的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可 以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活 动。 3）实施企业集团人力资本战略的基础原则： ① 适度合理；②集权与分权相结合③权变原则 四十一、行动计划与资源配置 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各种 关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。 资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡 量管理人员和管理绩效的主要工具。 四十二、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、 实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实 施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
10 页
491 浏览
高级人力资源管理师最后的重点内容整理之薪酬管理
第五章：薪酬管理 1、薪酬的形式？（多选，综合，公文筐）P321 答： （1）广义上说，薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、 相关性收益。 （2）薪酬主要包括四种形式： A：基本工资 B：绩效工资 C：短期和长期的激励工资 D：员工福利保险和服务 （3）展开回答 A：基本工资：是企业支付给员工的基本现金薪酬，整个生活水平发生变化或通货膨 胀；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。 B：绩效工资（老师没画重点） C：短期和长期的激励工资：长期的激励工资是把重点放在员工多年努力的成果上。高 层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资 回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。企业建立长期激励工资的制度可以使 员工利益与公司利益紧密的连接在一起，有利于培养员工的主任王责任感和参与意识，使 他们更加关注企业的未来和发展。 激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。虽然两者对员工的业绩都有影响， 但是激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去突出业绩 的认可 D：员工福利保险和服务（老师没画重点） 2、薪酬战略的中心任务是什么？（多选）P323 （1）确立科学的薪酬管理体系。 （2）制定正确的薪酬政策 （3）采取有效的薪酬策略 （4）支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 3、企业薪酬战略的基本前提是什么？（单选）P323 答：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密 切的结合起来。 展开回答： （1）创新战略强调冒险 （2）成本领先战略以效率为中心 （3）以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 4、薪酬战略的基本目标是什么？（多选）P323 （1）效率（2）公平（3）合法 展开回答：公平体现在三个方面，即对外公平、对内公平、对员工的公平。 （1） 对外公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性，企业薪酬战略应当确保员 工在一段较长的时期内，获得等于或者高于劳动力市场价格的薪酬水平。 （2） 对内公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工 “干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪。 （3） 对员工公平是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工 “多劳多得，少劳少得，不劳不得”即员工的绩效工资与激励工资能充分体现员工的贡献 率。 （4） 除了对内，对外和对员工三方面公平外，还要确保薪酬分配工作程序的公平 性。 5、薪酬战略的构成分为哪些内容？（多选、简答）p325—326 （1）内部一致性。企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外 的进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。 （2）外部竞争力。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确 保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有坚强的 竞争力。 （3）员工的贡献率战略 （4）薪酬体系管理 6、企业薪酬分配的根本目的是什么？（简答）P327—329 （1）促进企业的可持续发展 A：现在与将来的矛盾。 B：老员工与新员工的矛盾。 C：个体和团体的矛盾。 （2）强化企业的核心价值观。 （3）能够支持企业战略的实施。 （4）有利于培育和增强企业的核心能力。 （5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。 7、关键点：当你看到这里时，温馨的提示您：薪酬战略设计的技术（P330—P331） 需要详细看，实用性很强的，用于公文筐和综合分析题！ 8、五种薪酬决策是什么？（多选）P333 做出与企业总体战略和环境背景相适应的：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工 贡献、薪酬管理。 9、影响薪酬战略的因素有哪些？（综合题）P333—336 A：企业文化与价值观 B：社会、政治环境和经济形势 C：来自竞争对手的压力 D：员工对薪酬制度的期望 E：工会组织的作用 F：薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 10、在薪酬战略的正确定位中企业经营管理者的任务是什么？（多选）P337 外部环境、经营战略、薪酬计划三者达成一致、相互匹配。 11、如何吸引和留住有高度忠诚感的员工？（公文筐和综合分析）P338 这些员工是企业赢得竞争优势的源泉，要点罗列： （1） 高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高。 （2） 采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险 （3） 尽可能缩小薪酬的差异 （4） 鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定 （5） 重视员工培训，加强员工技能开发等 12、薪酬的精神是什么？（答题一般都会使用的套话）P339 （1）对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的。 （2）薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定 薪酬战略更具重要性。 （3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极地引导作用，赢得企业竞争的优势。 13、根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于什么？（单选）P341 答：劳动的边际生产力 14、均衡价格工资理论的创始人是谁？他提出什么观点？（单选）P342 答：费里德。马歇尔，他提出工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。 15、从劳动力的供给看，工资取决于的因素是什么？（多选）P342 （1）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用。 （2）劳动的负效用。 15 哪些是工资理论的主流，并且是构成现代西方工资理论的主要基础理论？（多 选）P342 （1） 边际生产力工资理论 （2） 均衡价格工资理论 16、人力资本投资分为几个方面？（多选、简答、综合、公文筐）P344 答：人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的。 （1） 有行支出，又称直接支出，实际支出，包括教育支出、保健支出、劳动力国内 物流支出或用于移民入境支出，以及收集劳动力价格等收入的信息，其中最主要的投资形 式是教育支出。 （2） 无形支出，又称为机会成本 （3） 心理损失，又称为精神成本、心理成本。 17、对劳动力需求模型修正有哪些理论？（多选）P345—346 （1）薪酬差异理论 （2）效率工资理论 （3）信号工资理论 18、对劳动力供给模型修正有哪些理论？（多选，简答）P346—347 （1）保留工资理论 （2）劳动力成本理论 （3）信岗位竞争理论 总之：影响企业获得劳动力的其他因素还有很多。如工作之间流动的地理障碍、工会要 求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。任何企业都必须有足够的收入来支付各 种费用，包括薪酬。因此，企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响。 19、什么是决定工资水平的重要依据？（单选）P348 答：工资效益 20、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素有哪些？（多选）p349 答：产品市场、劳动力市场、企业组织 21、企业薪酬水平的控制以什么为目标？（多选）P349 答：第一：企业劳动力成本的控制。 第二：各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 22、薪酬策略类型有哪些？（多选、综合、公文筐）P349—351 答：领先型、跟随型、滞后型、混合型。 细小知识点： A：跟随型薪酬战略： （1）跟随型薪酬策略是企业最常用的方式（单选） （2）没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略（多选） （3）跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时 使企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 B：领先型薪酬策略： （1）领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平 增强企业薪酬的竞争力。 （2）领先型薪酬策略能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工 对薪酬的不满意度降低到最低水平。 C：滞后型薪酬策略 （1）滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。 （2）滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型 衰退等特殊时期采用。 D：混合型薪酬策略 （1）基本工资和绩效工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。 （2）基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。 23、是谁提出了成就需要、权力需要、亲和需要的理论？（单选）P353 答：麦克莱兰 24、企业激励的措施有哪些？（综合、公文筐）P354—355 答：（1）内部激励 （2）外部激励 外部激励的特征： A：外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。 B：需要外力驱使 C：外部激励通过将行为结果和渴望的汇报联系起来达到刺激人采取行动的目的 外部激励作用的因素：物质报酬因素，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分项系 数；非物质报酬奖励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境；另外，惩 罚与监督也能起到外部激励的作用。内部激励与外部激励是相辅相成、互相作用的，外部激 励可以提升内部激励的激励力度。 25、企业各类人员薪酬分配的难点在哪里？（综合、公文筐）P355—357 结合着 43 题联系着看。 （1）研发人员的薪酬 A：工作价值的衡量 （A1）：工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 （A2）：工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 B：人员素质的特殊要求 （B1）：通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 （B2）：重视工作成就和工作内容 （B3）：自我期望较高，对工作环境要求也高。 C：具体的薪酬政策和策略 （C1）：研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。 （C2）：市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 （C3）：特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者 根据贡献的效率增幅给与一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分 人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 （2）高级主管的薪酬 A：工作价值的衡量 （A1）：工作价值取决于部门的职权及管理幅度。 （A2）：工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效 B：人员素质的特殊要求（不是重点内容） C：具体的薪酬政策和策略 （C1）：薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力。 （C2）：薪酬取决于效益，通常享有较高的分红和奖金。 （C3）、（C4）、（C5）不是重点，感兴趣的同学可以自己看看书 P357 （3）销售人员的薪酬 A：工作价值的衡量 （A1）：工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能 （A2）：工作价值取决于企业整体的绩效。 B：不是重点，感兴趣的同学可以自己看看书 P357 C：具体的薪酬政策和策略 （C1）：薪酬取决于企业绩效，通常享有利润分享。 （C2）、（C3）不是重点，感兴趣的同学可以自己看看书 P357 26、经营者基本、效益年薪几种重要模式？（单选，多选）P365— A：Y 模式——四位一体。（基本年薪模式） B：G 模式——该模式认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。 C：S 模式 D：Y 模式——经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定（效益年薪模式） E：WX 模式——风险工资最高限额不超过风险金的 2 倍 27、风险抵押金有哪些模式？（单选，多选）P374—375 A：G 模式——企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留企业。 B：N 模式——风险抵押金为基础年薪标准的 50% C：Y 模式——经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额交纳风险抵押金。 D：WX 模式——经营者每年风险工资收入的 20%—50%，应用于增加风险抵押金。 28、经理股票期权的缩写和定义是什么？（单选）P376 答：经理股票期权的缩写 ESO，特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权力的 经理人可以在规定时间内行权价格购买本公司股票。 29、股票期权的特点是什么？（多选、简答）P376 A：股票期权是权利而非义务。 B：这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。 C：股票不能免费得到，必须支付“行权价”。 D：期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的。 E：股票期权的最大特点在于，他将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个 重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。 30、股票期权行使的期限是什么？（单选）P379 答：期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为 3—5 年。但行权后只能持有， 不能出售。 31、股票期权行权所需股票的来源是什么？（多选）P381 期权行权所需股票的来源有两个途径： A：公司发行新股票。 B：通过留存股票账户回购股票。 32、股票期权的执行方法是什么？（多选）P381 A：现金行权 B：无现金行权 C：无现金行权并出售 33、细小知识点提示：在重大信息披露前后 10 个交易日不得行权。 34、期股的定义是什么？（单选）P382 答：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票的价格，在任期内由经营者以各种方 式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期短线 的一种激励方式。 35：股票期权和期股的区别有哪些？（多选）P382 A：购买时间不同 B：获取方式不同 C：约束机制不同 D：适用范围不同 36、员工持股制度的定义是什么？（单选）P385 答：员工持股制度（ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。 37、员工持股分类(P387)这一段已经考过多次，现提炼一个小知识点： ESOP 的重要形式有哪些?（多选）P385 答：一种是非借贷型，另一种是有公司担保 38、企业内部员工的持股计划的形式有哪些？（多选）P389 答：股票、认购权证、出资证明书。 39、员工持股试点企业的条件有哪些？P391 答：按照我国企业主管部门关于建立现代企业的要求，国有企业要进行员工持股计划 的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实现股份制改造或产权管理清晰 的竞争性行业。 40、持股人员的参与范围有哪些？P391 答：员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。 因此，参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿景，并与企业签订了无固定期限或有较 长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工、不易列入参与 范围。即使是与企业签订了较长固定期的劳动合同，但是迹象表明其不愿意与企业保持长 久劳动关系的员工，也不易列入参与范围或强迫列入参与范围。 41、员工持股比例和股份认购包括哪些内容？P391—392 （1）合理确定员工总股金及其占总股金的比例。总的原则是：职位越高，贡献越大， 工龄越长，员工获得的收益和承担的风险就应该越大。经营者持股数额一般以本企业员工 平均持股数的 5—15 倍。 （2）认购股份的数量必须有上下限的限制。 42、员工股金的来源有哪些？（多选）P392 A：员工个人出资购买。 B：历年工资储备金节余或公益金节余。 C：企业担保员工个人贷款。 D：用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工。 E：科技人员科技成果折股。 43、特设群体的薪资制度的设计有哪些？（多选、综合、公文筐）P393—398 （1）专业技术人员薪资制度设计的原则是什么？ A：人力资本投资补偿与回报原则 B：高产出高报酬的原则 C：反映科技人才稀缺性的原则 D：竞争力优先的原则 E：尊重知识，尊重人才的原则 （2）专业技术人员主要的薪酬模式有哪些？ A：单一的高工资模式 B：较高的工资加奖金 C：较高的工资叫科技成果转化提成制 （3）外派员工的定价方式是什么？详见 P396 图 5—16 A：谈判法 B：当地定价法 C：平衡定价法 D：一次性支付法 E：自助餐法 （4）管理人员的薪酬构成是怎样的？ 答：基本薪酬、短期奖金、长期奖金 （5）销售人员的薪资制度设计是怎样的？ 本段主要讲的是销售人员薪酬方案的举例，在 P397 页，实用性比较强，在这里就不 一一举例了，有兴趣的同学自己看看吧！ 44、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中是怎样应用的？（单选）P398—399 知识点一：双通道职业阶梯：专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学 性或智力性的特殊教育和训练提供回报，因此其结果就促成了双通道职业的形成，即管理 性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。 知识点二：双通道职业阶梯的两条不同的路径： A：管理阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会 B：技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、 管理员工为主要内容。 知识点三：对于成熟曲线，目前，知识性工作越来越多，在这种情况下成熟曲线 方法为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才 市场薪资水平的反映，他不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。 知识点四：成熟曲线有哪些方面的作用？ A：明确企业工资水平的市场地位 B：决定员工的工资等级 C：工资调整 45：进行企业薪酬系统竞争力评价的方法有哪些？（多选）P401—402 A：诊断法 B：满意度调查 C：招聘结果调查 D：骨干员工流失率调查 46、企业薪酬绩效的设计技巧有哪些？（综合、公文筐）P402“实用性强哦” （1）技巧一：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则。 （2）技巧二：薪酬总量不变。 （3）薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平。 （4）薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平。 （5）无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平。 47、在员工福利里，保险福利有哪些？（多选）P406 （1）员工因工负伤、残疾、死亡保险。 （2）员工非因工负伤、残疾、死亡保险。 （3）员工的医疗保险。 （4）员工养老保险。 （5）员工生育保险。 48、细小知识点：最大限度地为每个员工提供差异性福利需要，是保证福利计划 成功的关键。 49、细小知识点：不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。 50、大多数企业会有哪些福利？（多选）P410 答：一种适用于管理人员，一种是适用于其他普通员工。 出于对福利成本的考虑，很多企业还雇佣非全日制员工来代替用全日制员工的做法！
8 页
437 浏览
热门推荐
755 阅读
62 页
3563 阅读
63 页
21770 阅读
3 页
1150 阅读
85 页
1400 阅读
27 页
