人力资源管理师三级考试重点复习资料 (1)
第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的 方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与岗位规范 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ②任职者报告（访谈和工作 日志） ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指 导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规 范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 涉及内容 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形 些内容有所交叉 式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式 行的。 呈多样化。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑷工作内容和要求 ⑸工作权限 ⑹劳动 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目的、 b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）；（3）做 好员工的思想工作，建立友好合作的关系；（4）把工作岗位分析的任务和程序分解成若干工作单元和环节； 1 （5）组织有关人员学习，对重点岗位进行初步调查}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等 方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图表等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学 充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重 沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动环境的优化 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序； 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直 扩大。 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的物理因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然 因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人 事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： 法 ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营 活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量 质量界限。（计量单位=人·年=251 工日=2008 工时；人·月=20.922 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体 员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作要有 明确的分工和职责划分） ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；30、31 页例题、33 页运用概率推断确定经济合理的医务人 员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业） 按定员标准的综合程度 按定员标准的具体形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 2 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服 务类 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 数理统计 将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量影响因素来计 法 算 运用概率 企业定员的新方法 排队理论 共同使用工具的情况下 法 零基定员 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 法 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” “理想的行政组织体系” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系 统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范（常规化、 可重复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 3 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比较分 析费用使用趋势③支付能力、员工利益 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的 人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 招 募 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 招 募 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材 料”） 4、外部招募的主要方法： 4 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通 人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识 和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据 应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘 岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓 和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多样化的形式，察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有 问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，方便横向比较）评语对不同的地方， 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： 5 ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关 注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准 确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情境模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情境模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目 前在招聘中高层管理人员时使用较多。 17、情境模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、 案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长， 也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也 由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内 在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 6 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选 择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变换时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用 的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问 题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业 各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析 法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、 制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调 查申报汇总需求动议、分析培训需求现状、问题、想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训 需求结果（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集 体会谈要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者， 而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘 7 点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、 分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清楚明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性培训需求 分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求分析 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资 源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 ④对教师的教学效 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培训时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 ⑨培训形式选择方面的信息 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培 训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 8 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特 色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 选择培训方法的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多 少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评程序设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：上级考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下 级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将 是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头， 吃透中间”的策略， 9 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开 展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织 的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较 法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 企业内部因素：资源/组织/文化 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 个人行为 工作表现 价值观/认识论 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓 励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资 奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效评价中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结 果 5 个总体方面分析）； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力 素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； △ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9 级）、行为观察法、加权选择量表法。 10 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指 标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 △ 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和 岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵 活性和综合性，避免考评误差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验 ⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则： ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求： ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑦ 构建相应的支持系统。 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 薪酬制度的内容：①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理：①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加值的比例 ④认同度、感知 度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动 生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特 征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 （P232） 16、工作岗位评价的主要步骤： ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 11 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差（必然存在的随机性误差和可以消除的系统误差） 19、工作岗位评价的方法（信息来源分为直接和间接）：（非解析法：排列法、分类法）、（解析法：因素比较 法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费 用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14%左右）、教育经费、劳动保护 费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费和提取：上一年月平均工资的 5%，新员工第二个月开始缴存，遇到购买建造翻修大 修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发 生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系： ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全、保险 福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因： ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量 上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期 的书面合同，其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 12 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的合同一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则： ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行 为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合 同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常 为劳动条件标准部分的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托 授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确 认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并 在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主 管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、 劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别： 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息载体 ① 制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊物 ④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体形式可以 是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应 支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素： ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类： ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查和职业病防治费用 13 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇： ① 医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的， 从工伤保险基金支付） ②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 供养亲属抚恤金 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动 能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标 准的基础上增加 10% 一次性工亡补助金 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页 14
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (2)
人力资源三级 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的 统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划 （1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规 划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制 定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测 的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ② 任职者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项 事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、 定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、 经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗 位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、 岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，只以岗位的“事”和“物”为中心，以文 是其中有些内容有所交叉 字图表的形式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做 任本岗位工作”的问题 什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可 定并发布执行的。 简，结构形式呈多样化。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑷工作内容和 要求 ⑸工作权限 ⑹劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心 理品质要求 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗 位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表 格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、 观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后 采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对 应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟 通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 工作扩大化 ④劳动环境的优化 横向扩大工 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 作 为几个人共同负责几道工序； 纵向扩大工 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿 作 组织形式的方向垂直扩大。 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表 和操纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其 人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员 所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位= 人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全 体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计 划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科 学、提倡兼职） ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济 合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动 定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业） 单项定 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 按定员标准的综合 员 程度 综合定 概略定员标准（以某类人员为对象） 员 按定员标准的具体 效率定 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响 形式 员 的手工操作 设备定 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 员 岗位定 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 员 比例定 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人 员 员人数，服务类 职责分 按组织机构、职责范围和业务分工确定 工 数理统 将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印 计法 象因素来计算 企业定员的新方法 运用概 率 排队理 共同使用工具的情况下 论法 零基定 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式， 也称“官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的 地位，形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技 术规范 ④业务规范（常规化、可重复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最 广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不 以人为中心的管理哲学（见人不见 见人） 物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业 长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 ③学习创新并重 ④符合法律规定 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修 改调整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ （详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再 算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理 费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动 力工资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调 调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实 施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适 的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员 工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳 动力就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年 薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法 （范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷 化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估 计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩 的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体 印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关 的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成 绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判 断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度 气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 应聘者的目标 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实 说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非 希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶 段（从可预料的问题开始缓和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式， 察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范 缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问 （要求明确答复，表示关注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问 （探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ⑥确认式提问（鼓励 交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语 言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用， 但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的 评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指 定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。 测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数 （方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有 效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断 调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组 织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免 各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各 个岗位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不 良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱， 不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务， 收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳 务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方 式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘 用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人 健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申 请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比 分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预 测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫 性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对 象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析 （目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密 切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方 法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析 培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训 需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求 分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖 技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人 一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任 务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工 作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大 范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析 模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训 员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评 估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的 培训 ④对教师的教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导 审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和 利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信 息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面 的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情 感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报 率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研 讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指 导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的 工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法 和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者 融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以 外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方 法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅 谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的 想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的 组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖 惩制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理 的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的 解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激 励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊 与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和 违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、 受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训 成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全 员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制 度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中 间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指 标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组 织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段， 推动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考 评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩 效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与 上期绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个 人行为 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 工作表现 能力/经验/阅历 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖 励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。 惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱 导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进 行沟通交流 ② 在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与 远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法 （从功能、结构方法、信息结果 5 个总体方面分析）； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚 度、诚信度、以及一系列能力素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； △ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9 级）、行为观 察法、加权选择量表法。 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要 具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合 从事科研教学工作的人员）。 △ 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和 方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提， 制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误 差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养 训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间 接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪 酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。（参与企业决策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场 供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则： ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控 制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求： ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、 凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成 本进行有效的控制 ⑦ 构建相应的支持系统。 薪酬制度的内容：①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理：①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加 值的比例 ④认同度、感知度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要 求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生 产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费 用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水 平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度 的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④ 特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数 值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地 位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（P232） 16、工作岗位评价的主要步骤： ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位 评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种 主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差（必然存在的随机性误差和可以消除的 系统误差） 19、工作岗位评价的方法（信息来源分为直接和间接）：（非解析法：排列法、分类 法）、（解析法：因素比较法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动 中用于和支付给员工的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14% 左右）、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务 或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本 目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费和提取：上一年月平均工资的 5%，新员工第二个月开始 缴存，遇到购买建造翻修大修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可 以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动 能力，实现劳动过程中所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系： ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一 致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程， 工会职能的转变 ③ 集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的 文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时 间、休息休假、劳动安全、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协 议。 8、集体协商比个别协商重要的原因： ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务 属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状 况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方 与企业签订、集体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 当事人是企业和劳动者个人 织 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不 法律效力高于劳动合同 同 低于集体合同标准的法律一律无 效 11、订立集体合同应遵循的原则： ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法 权益 ⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限 为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性 规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、 检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条 款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份， 在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份 证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体 合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意 见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审 核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规 范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规 则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职 工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议 监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别： 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通；二、横向信息沟通； 三、建立标准信息载体 ①制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊 物 ④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信 息沟通方式，具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每 月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、 人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常 劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素： ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法 规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类： ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查 和职业病防治费用 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因 素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇： ① 医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付） ②工伤津贴（在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主 供养亲属抚恤金 要生活来源、无劳动能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 金 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (3)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有 绝对的属性⑶在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、 支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使 个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过 是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内 在逻辑⑵该法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳 动的全部人口。包括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围 内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人） 愿意并能够提供的劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工 资弹性，简称劳动力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 1 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳 动力需求是企业雇佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投 入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是 劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间， 在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是 指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶ 充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置 比例，从而使劳动生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价 格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时 间单位数⑵工资率即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本 工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 2 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的 形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付 形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二 为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成 本⑵变相的提高了个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善 居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活 ⑶企业自定延期支付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金 实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳 动，并通过劳动获得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就 业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差， 以及劳动者在就业岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常 性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理 而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 3 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济 增长的宏观经济管理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低 税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩 性财政政策，通过采取减少政府购买和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资， 减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进 充分就业稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩 小不合理的收入差距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻 结⑶实施以税收为基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这 一规范性文件。广义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些 社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系 时必须遵守的基本原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 4 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范 ⑵反映劳动法律部门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的 统一、协调⑵指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、 解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、 职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者 有约束力的规范才是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培 训制度⑸社会保险和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法 的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人 单位之间的权利义务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的 法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容 是权利和义务⑶劳动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者。工会是团体劳动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 5 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律 事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长 远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析 ⑷供应商力量的分析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专 利、商标、技术秘密和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势 资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源 ⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源， 制定预算和规划⑶调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战 略控制 6 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取 纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的 决策程序⑸决策方法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各 方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的 决策目标⑶存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然 状态下的损益值⑸可算出各种自然状态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小 ⑶中庸决策标准⑷最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标， 并对目标的实现进行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标 准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定 性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制 定自己的分目标，经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 7 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更 富于参与性⑷强制自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与 实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力 市场和信息市场等⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区 域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集 中在少数地区⑷需求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼ 通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商 ⑸征求建议⑹确定供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会 的管理过程。 8 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和 控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整 体市场分割成需要不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目 中的适当位置并留下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度 ⑷开发并合理调配人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心 特征上显示出的彼此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽 的人际关系⑸个人特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他 方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点 归因到他人身上的倾向称为投射。 9 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行 的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成 员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公 平/不公平的程度，并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结 果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸ 代表性规则⑹道德伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、 一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变 成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过 程有沟通、影响、任务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团 队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动 包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决 策方案⑶增加决策的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策 结果的责任不清 10 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的 决策能力⑸参与决策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段 ⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保 护型：给他人反馈面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷ 自我实现型：平衡的使用暴露和反馈的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为 领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是 否适合与特定的领导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并 确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予 这些数字一定的解释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵ 有统一标准，便于对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、 口头测验、情景测验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸ 应用领域：教育测验、职业测验、临床测验。 11 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准 化⑷从施测结果中建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效 果提供依据⑶员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因 素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管 理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善 人、开发人、发展人⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系 ⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行 为⑷影响企业工作效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择 机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于 人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资 资源要素相结合，产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资 本具有时效性⑷人力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有 累积性⑺人力资本具有个体差异性 12 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能， 这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或 增加人的劳动生产能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产 出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受 益者不完全一致性⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损 失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币 的时间价值及收益期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升， 投资的边际收益出现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使 边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资 与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业 来说按动态利润最大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家 庭则是按收入或效用最大化确定的人力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 13 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高 效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐 明如下几个有特殊意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业 生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退 化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其 相互作用的方式⑶扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地 参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活 动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系， 其目标是提高组织整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制 等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人 才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹 配原理：人员招聘、选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 ⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争 与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与认识调整机制。 14 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员 工与企业的利益休戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自 强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、 决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、随机制宜、适时适度、有理有利 有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 行预测 ② ③对企业人力资源的需求和供给进 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年 及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划, 是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗 位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： 15 ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重 要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ②任职 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物 或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员 定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业 务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调 配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖 的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有 所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任 本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位 是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样 化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 16 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑸工作权限 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑹劳动条件和环境 ⑾专业知识和技能要求 ⑷工作内容和要求 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调 查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写 说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集 体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等 形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 关系是否协调 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④ ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范 围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整 体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动 环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操 纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日 =2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的 基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于 提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 提倡兼职） ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、 ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员 标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理 的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员 所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 18 ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操 作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务 类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称 “官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位， 形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） 范 ④业务规范（常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不 见物） 19 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 战略 ① 引诱式 ② 参与式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 态度 民主——尊重——参与 职责僵化、画地为牢 ② 沟通、协调、合作 ① 被动执行 ② 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） 与集体合同协调一致 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤ ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ③符合法律和道德规范 ②征求意见、组织讨论 ③修改调 整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见 书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销 售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工 资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 20 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③ 差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人 员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 21 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选 择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力 就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成 本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ③ 不受地点和时间的限制 ②选择的余地大，涉及的范围广 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和 规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的 错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） 22 ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一 种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问 题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复 核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质， 以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） 23 ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) （从可预料的问题开始缓和气氛） 观色） ② 面试开始阶段 ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言 ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评 价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官无固定模式、漫谈式、对考官要求高 非结构化面试 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 求明确答复，表示关注或停止） 度和观点） ③清单式提问（优先选择） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ②封闭式提问（要 ④假设式提问（探求态 ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举 例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行 为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 24 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其 设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、 角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定 依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁 充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不 出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比 =应聘人数 / 计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 25 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法 不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确 性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 整） ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调 ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工 作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种 设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗 位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品 为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良 行为为零。 26 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收 取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳 务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 27 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外 国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况 证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留 证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分 析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分 析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未 来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联 系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内 容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求 现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需 求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧， 而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗 时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察 法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差， 问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 28 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工 期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 段的选择 ④排序 ⑤培训资源的筹备 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ④对教师的教学效果进行评估 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： 29 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信 息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 果（结束时收集总结） ②技能成果（工作抽样） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ③情感成 ⑤投资回报率（货币 收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作 岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管 理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合 到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 30 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型 体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶 段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成 部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制 度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首 要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决 措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 31 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约 责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受 训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理 解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 32 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各 层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和 标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的 诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推 动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ②被考评者的 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面 谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期 绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行 为 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 态度/兴趣/动机 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 33 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋 级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩 罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，
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2014年人力资源管理师新版教材内容分析（三级）
2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 1 新版教材的总体特点 2014 年 2 月出版 相对于旧版教材而言，其特点是： 1.厚：主要指教材变厚。老版教材 322 页，新版 436 页。多出 114 页，增添了不少内容，尽管还是六个章节。当然也 删减掉了一些不符合企业实际状况的内容。 2.宽：主要指范围更宽。比如增加了管理学原理的内容，如第一章的“现代企业组织结构的类型”；增加了更多 的实际案例； 3.难：相对于老版教材，其难度增加了。难度的增加不仅指内容增多，除此外还包括增加了难度较大的计算题， 如第一章，第三单元的“劳动定额统计与分析”。 第一章 人力资源规划 变化内容： P2 人力资源规划与企业其他规划的关系图 P2 企业组织机构的概念（管理学原理的内容） P3-P5 企业组织机构设置的原则（六项原则） P5-P9 现代企业组织结构的类型（管理学原理的内容），要熟悉各种组织结构图，及其优缺点。 P8 组织结构设计后的实施要则（四条原则） P9-P13 组织结构图的绘制（谨防出技能考试题，特别是对 13 页的实例着重复习） P24-P42 第三节（第一单元-第三单元）都是有关劳动定额管理的内容。包括劳动定额水平、劳动定额的修订、劳动 定额的统计与分析。（重点掌握产品实耗工时统计的方法、劳动定额完成程度指标计算方法，熟记计算公式和案例）旧 版教材只对定员进行了讲述，对定额没有涉及到，新版教材增添了比定员管理更多内容的定额管理，并且涉及到计算 题，有可能在下一次考试中被设计为技能考试题，所以一定要慎重对待。 P60 企业人力资源费用的构成（人工成本与人力资源管理费用） P61 审核人力资源费用预算的基本程序（增添了人工成本预算表） P62-P65 审核人工成本预算的方法（在第五章曾有过讲述） 第二章 人员招聘与配置 变化内容： P70 有关内部招募不足的几个方面：第 2 小点“容易抑制创新”变成了“容易造成近亲繁殖”，增加了 3、4、5 三 个小点（裙带关系、不经济、职位不胜任） P78 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（虽然也是 4 点，但内容发生了变化 P70 面试的发展改成了面试的内容（此处并非历年考试重点，并且也只是换了个标题而已，内容没发生变化） P87 面试问题设计技巧增加了 4 个问题 P93 增添了角色扮演法 P95-96 增添了招聘成本及其相关概念、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估 P97 成本效益评估简化了内容，只保留了公式；人员的数量评估三组公式都多了一些说明（牢记，选择题常考 点）；增添了人员质量评估的公式，熟练掌握 P98 两个表格，以防出现计算题。 P98-P104 增添了招聘活动过程的评估，把旧版教材 P84 的内容放入这章了。同时增加了【能力要求】里的所有内容 P104 第三节增加了人力资源配置的基本概念 P124-P126 人力资源时间配置的内容增加了工时制度的类型（三类），增加了工作轮班制度的概念和种类，同时 删除了旧版教材 P105 的工作轮班组织应注意的问题；两班制增添了内容。 旧版教材 P109-114，整个一节劳务外派与引进都删除。 第三章 培训与开发 该章变化非常大，由以前的三节内容变成四节，前面两节内容有增有减。 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 2 P131-P138 增加培训需求分析含义、培训需求的调查与确认、培训需求分析的技术模型、培训项目设计的原则与培 训项目规划的内容。几乎都是新增内容。 P138-P148 基于培训需求分析的培训项目设计、培训项目的开发与管理、培训项目的设计与管理应关注的问题等整 个【能力要求】都是新内容。 P149-174 整个第二单元员工培训的有效性评估均属于新增内容，虽然在旧版教材里也有相似部分，但内容相去甚 远。 P174-186 整个第二节培训课程的设计都属于新增内容。所以从 131-186 基本上很难从旧版教材中找到重合点，几 乎占据了全书新增内容的百分之五十，要花费较多时间来对待这部分新增内容。 P201-204 增加了案例“角色扮演法—演讲技能”与“某保险公司休闲探险活动”，该部分可以不用花费太多时间 ， 了解即可。 P204 -208 把旧版教材中“培训组织与实施”P134 中的内容放入该单元。 去掉旧版教材 P161 岗位培训制度的内涵一部分。 P216 增加企业培训制度示例（了解该培训制度的结构，以防出现技能考试题） 第四章 绩效管理 变化内容： P221-223 该部分虽然也是绩效考评的准备阶段，但新版教材中“需要解决四个基本问题”与旧版教材的四个问题 ， 前三个都不同。在旧版教材中，这部分是考核的重点，但在新版教材中这些重点不见了，是否有新的重点出现，需要 认真核对和找规律。 旧版教材中的 P179，关于考评使用表格的再检验和考评方法的再审核均被删除。 旧版教材中 P180 中绩效诊断的主要内容 6 个点中被简化，没有拓展了。 旧版教材中 P182 中关于总结阶段要完成的工作删除。 P232-236 绩效管理系统的评估、企业绩效管理系统的再开发均为新增内容，至于旧版 P184 关于绩效面谈的内容被 放入新版的第二节第三单元讲述。 P237-244 第一单元绩效计划的内容与实施均为新增内容，特别要注意绩效合同的拟定，参见 P242-243 页的模板。 P253 新增强迫选择法，要与强制分步法区分开来。 P255-256 结果导向型考评法，除了旧版的四种方法外，新增了短文法、劳动定额法。 P257-265 增加了综合型绩效考评方法，包括图解式评价量表法、合同考评法等。 P267-269 新增员工绩效申诉表示例。 P270-271 新增绩效反馈面谈的目的。 第五章 薪酬管理 变化内容：旧版教材 P212 薪酬管理的内容为四点，现在改为两点（企业薪酬制度设计与完善和薪酬日常管理）。 P286-288 新增薪酬体系：概念与类型. 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 3 P288-290 薪酬体系的基本要求与旧版教材有了变动，以前是 7 个要求，现在分成两大点：基本职能和基本形态。 P290-295 整个【能力要求】部分均为新增内容，特别是要着重掌握后三个内容，即：岗位薪酬体系设计、技能薪酬 体系设计和绩效薪酬体系设计。 P295—308 整个第二单元专项薪酬管理制度均为新增内容，这一部分与旧版教材少有重复，基本上都是新的，要 认真对待，至于 300 页的应用案例不用担心出技能操作，这类型的题目不太好设计为技能操作题。 P309 岗位评价的原则相对于旧版教材改变了内容 （三点变四点，且内容上没重合，包括系统原则、实用性原则、标准化原则和能级对应原则） P311 岗位评价的主要步骤发生了变化：旧版的是 10 点内容，新版是 14 点，且内容上没有交叉点。 P312-313 第二单元岗位评价系统设计中的第一点，岗位评价系统均为新增内容。 P317 新增岗位评价技术与方法和岗位评价结果误差的调整，对于 P317-318 两组公式，大家了解即可，这种公式 因计算复杂，基本不会出现在考题当中。 旧版教材 P242 各种岗位评价方法比较表被删除，这个是曾经历年的常考点，但对四种评价法的优缺点及适用范 围还是要掌握。 P347-349 新增住房公积金的内容：性质、范围等。 P349-352 新增【能力要求】部分内容，特别是对社会保险企业缴费计算的实例（2 个）要认真对待。 P352-354 住房公积金的计算也是新增内容。 第六章 劳动关系管理 变化内容：整章由六节内容变为五节，在顺序上也做了调整，内容也发生了变化。 P355 职工代表大会的性质和特点都增加了内容，如 P356 增加了企业民主管理制度与合同桂芬协调劳动关系运行 的制度比较等。 P358-359 增加了平等协商制度的性质、平等协商的形式等内容。 P363 关于员工满意度调查中第四点，确定调查组织增加了专业调研公司参与员工满意度调查的优势与劣势。 P364 员工满意度调查由原来的五点，新增结果反馈，和制定措施落实，实施方案跟踪两点，共七点内容。 P364-367 新增企业劳动关系调整信息系统的设计、员工沟通程序与方法、以及后面的【注意事项】里的内容。 P372—374 新增劳动标准的含义和劳动标准的结构内容。 P377 新增各类标准工作时间的计算方法，包括制度工作时间的计算和日工资、小时工资的折算。这里一定要记住 一年、一季度、一月和一天及一小时的核算标准，可能会在选择题中出现计算题。 P378 新增加应用案例介绍，要求读懂案例，学会进行案例分析。 P388-389 在【能力要求】部分，有关用人单位内部劳动规则制定的程序由以前两点变成四点，新增了制定主体合法 和内容合法；新增了应用案例，要求熟悉案例，学会案例评析，有可能出现在技能考试题中。 P398-399 新增了劳动条件标准的最低标准，共 10 条，设计成考题的可能性不大。 旧版教材 P277 的劳动争议处理制度，只作为一小点出现；在新版教材 P406-413 中成了专门的一项【知识要求】。 这项内容在企业中运用也是比较多的，所以新添了内容，符合现实情况。 P413-414 新增劳动安全卫生标准的内容和分类。 P416 新增工伤的概念，同时工伤事故的分类更加详细 P418-420 新增工伤认定申请和劳动能力鉴定。 P423-428 新增工伤保险责任和应用案例分析。
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2013年5月人力资源管理师三级考试--理论知识
2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知识 时间： 0 分 0 秒 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344 4546474849505152535455565758596012345678910111213141516171819202122232425262728 293031323334353637383940 答错题： 答对、初始题： 返回首页 下载试卷 打印试卷 2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知 识 一、单项选择题 （ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 A. 一般性规定 B. 其他规定 C. 过渡性规定 D. 劳动条件标准条款 开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 A. 制定总体计划 B. 将全部岗位分为若干大类 C. 收集岗位信息 D. 对岗位评价工作全面总结 在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 A. 劳动合同 B. 民主管理制度 C. 集体合同 D. 劳动法律法规 有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 A. 校园招聘 B. 网络招聘 C. 内部招募 D. 外部招募 在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 A. 明确工作对培训提出的要求 B. 确定培训内容的前后顺序 C. 翻译和提炼早期收集的信息 D. 发现更为适合的培训类型 在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 A. 对企业绩效管理体系的诊断 B. 对考评者全面全过程的诊断 C. 对企业绩效管理制度的诊断 D. 对被考评者全面全过程的诊断 在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 A. 照规章办事 B. 追求科学性和艺术性 C. 以事为中心 D. 追求精确性与科学性 正式通报的优点不包括（ ）。 A. 信息不易受到歪曲 B. 信息传递准确 C. 沟通内容易于保存 D. 便于双向沟通 考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 A. 上级考评 B. 同级考评 C. 下级考评 D. 自我考评 企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 A. 关注消费者物价指数 B. 关注竞争对手的管理费用情况 C. 定期进行劳动力工资水平的市场调查 D. 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 A. 40 人 B. 50 人 C. 90 人 D. 100 人 （ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 A. 团队成长 B. 团队建设 C. 团队学习 D. 团队发展 有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 A. 企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 B. 建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 C. 应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 D. 激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 A. 按设备定员 B. 按岗位定员 C. 按任务定员 D. 按比例定员 （ ）通常指员工超额劳动的报酬。 A. 收入 B. 奖励 C. 薪金 D. 工资 （ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人员。 A. 雇员 B. 用人单位主管 C. 雇主 D. 劳动力使用者 工作岗位评价的对象是（ ）。 A. 岗位员工的工作活动 B. 岗位的绝对价值 C. 岗位员工的能力素质水平 D. 岗位的责任权限 （ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 A. 讲授法 B. 专题讲座法 C. 研讨法 D. 案例研讨法 心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 A. 能力测验 B. 成就测验 C. 性向测验 D. 情商测验 有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 A. 培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 B. 培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 C. 培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 D. 培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 （ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果 之间的一致性。 A. 内在一致性系数 B. 稳定系数 C. 外在一致性系数 D. 等值系数 （ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一 种宏观经济管理对策。 A. 财政政策 B. 货币政策 C. 金融政策 D. 收入政策 按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） A. 要素性收入分配 B. 功能性收入分配 C. 结构性收入分配 D. 成本性收入分配 人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 A. 技术 B. 创新 C. 智力 D. 管理 企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 潜力 （ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 A. 清洁工 B. 信访人员 C. 警卫员 D. 医务人员 运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 A. 具有代表性 B. 具有启发性 C. 难度要适当 D. 不提前发放 下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 A. 它是一种双务关系 B. 具有国家强制性 C. 内容是权利和义务 D. 具有平等性和隶属性 工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 A. 分值形式 B. 排序形式 C. 等级形式 D. 比例形式 在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 A. 战略规划 B. 组织规划 C. 制度规划 D. 人员规划 （ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思 想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 A. 绩效考评面谈 B. 绩效总结面谈 C. 绩效计划面谈 D. 绩效指导面谈 （ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 A. 内容效度 B. 统计效度 C. 过程效度 D. 结构效度 以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 A. 岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 B. 岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 C. 岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 D. 岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） A. ①③②④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ①③④② （ ）不属于案例研究法。 A. 案例分析法 B. 个案分析法 C. 工作指导法 D. 事件处理法 在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 A. 细选原则 B. 精选原则 C. 重点原则 D. 面广原则 用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 A. 3 年 B. 4 年 C. 5 年 D. 10 年 （ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 A. 预测效度 B. 费用效度 C. 内容效度 D. 同侧效度 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 A. 校园招聘 B. 猎头公司 C. 熟人推荐 D. 档案筛选 员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析；④确 定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 A. ⑤①②④③ B. ①⑤②④③ C. ②⑤①④③ D. ⑤②①④③ （ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 力的机构。 A. 创新开发委员会 B. 质量管理小组 C. 技术参与工作组 D. 职工代表大会 满足权力需要的行为不包括（ ） A. 解决了复杂问题 B. 控制他任何活动 C. 战胜对手或敌人 D. 对资源进行控制 在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属 于绩效改进策略的（ ）。 A. 正向激励策略 B. 预防性策略 C. 负向激励策略 D. 制止性策略 外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）. A. 外部奖金 B. 外部激励 C. 外部薪酬 D. 外部分配 以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 A. 以正式文件的形式公布 B. 用人单位可不考虑职工的意见 C. 内容不合法的不具有法律效力 D. 其制定程序是先职工参与后正式公布 非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ）支付 劳动者工资。 A. 无需 B. 部分 C. 酌情 D. 按照正常劳动 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 A. 稳定性和连贯性 B. 稳定性与现实性 C. 周期性和变化性 D. 创新性和变革性 （ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 A. 参与模型 B. 情境领导理论 C. 路径—目标理论 D. 费德勒的权变模型 布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 A. 销售人员 B. 技术人员 C. 普通职员 D. 高层人员 在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 A. 培训成本 B. 工作实用性 C. 管理成本 D. 工作适用性 （ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工作绩 效实际存在的差距和不足。 A. 水平比较法 B. 目标比较法 C. 纵向比较法 D. 横向比较法 影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 A. 企业文化氛围的营造 B. 人员整体的素质结构 C. 员工价值观与满意度 D. 竞争对手的人力资源情况 面试不能够考核应聘者的（ ）。 A. 交流能力 B. 风度气质 C. 衣着外貌 D. 科研能力 以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 A. 劳动定额是劳动定员的发展形式 B. 两者都是对人力消耗所规定的限额 C. 二者劳动时间采用的单位长度不同 D. 劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 A. 特殊地位 B. 优势地位 C. 稀缺地位 D. 弱势地位 （ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 A. 模拟训练法 B. 头脑风暴法 C. 敏感性训练 D. 事件处理法 培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 A. 管理规则 B. 培训课程 C. 培训主题 D. 培训教材 （ ）不具有法律效力。 A. 立法解释 B. 任意解释 C. 司法解释 D. 行政解释 一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 A. 开放式提问 B. 封闭式提问 C. 清单式提问 D. 假设式提问 在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤分析。其 正确顺序是（ ）。 A. ①②③④⑤ B. ②①⑤④③ C. ①②⑤③④ D. ②①⑤③④ 二、多项选择题 从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 A. 教育 B. 培训 C. 经验 D. 技能 E. 绩效 采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 A. 选择适当案例 B. 展示案例资料 C. 让学员熟悉案例 D. 制定培训计划 E. 确定培训时间地点 集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 内容不同 C. 功能不同 D. 意义不同 E. 法律效力不同 集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 A. 合法性 B. 主体平等性 C. 内容一致性 D. 客体平等性 E. 法律约束性 劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 A. 劳动合同的订立、履行 B. 集体合同协商、订立的程序 C. 劳动合同的变更、解除和终止 D. 集体合同协商、订立的原则 E. 因劳动合同发生争议的调解和处理 福利管理的主要原则包括（ ）。 A. 合理性原则 B. 协调性原则 C. 必要性原则 D. 整体性原则 E. 计划性原则 年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 A. 培训目的 B. 培训原则 C. 培训需求 D. 培训对象 E. 培训内容 工伤认定申请表应当包括（ ）。 A. 职工伤害程度 B. 事故发生的地点 C. 事故发生的原因 D. 事故发生的时间 E. 事故发生时在场人 企业战略的特点包括（ ）。 A. 全局性 B. 系统性 C. 长远性 D. 风险性 E. 科学性 （ ）属于行为导向型考评方法。 A. 行为观察法 B. 成对比较法 C. 选择排列法 D. 强迫分布法 E. 关键事件法 人性的特征包括（ ）。 A. 能动性 B. 社会性 C. 整体性 D. 多面性 E. 可变性 以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 A. 管理人员所拥有的权力受严格的限制 B. 每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 C. 制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” D. 制度化管理是由瑞典管理学家马克思?韦伯提出的 E. 制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 工资奖金调整的方式包括（ ）。 A. 奖励性调整 B. 生活指数调整 C. 物质性调整 D. 工龄工资调整 E. 特殊性调整 员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 A. 工作态度 B. 员工素质 C. 工作绩效 D. 员工技能 E. 工作任务 工作说明书的内容包括（ ）。 A. 岗位职责 B. 技能要求 C. 工艺流程 D. 绩效考评 E. 工作时间 下列属于网络招聘优点的有（ ）。 A. 成本较低 B. 选择余地大，涉及范围广 C. 方便快捷 D. 不受到地点和时间的限制 E. 成功率高 女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 A. 女性教育水平提高 B. 劳动法日益完善 C. 制度劳动时间缩短 D. 人口出生率下降 E. 科学技术不断进步 根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 A. 有利于提高劳动效率 B. 使工作范围和责任增加 C. 有利于员工发挥技术专长 D. 促进员工综合素质提高 E. 有利改变员工对工作的单调、乏味感 满足亲和需要的行为可以是（ ）。 A. 参加社交活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 影响并改变他人的态度和行为 D. 成为团队的一份子 E. 友好、合作地与同事一起工作 以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 A. 重视员工职业生涯规划 B. 着眼于企业的近期目标 C. 认为员工是人工成本的承担者 D. 单一的物质刺激手段 E. 着眼于企业长远发展 劳动纪律的内容包括（ ）。 A. 作息时间 B. 考勤办法 C. 考核制度 D. 劳动任务 E. 薪酬结构 根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应的薪 酬。 A. 工龄 B. 情感 C. 技能 D. 体力 E. 工作表现 态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 A. 设计者需要精湛的设计能力 B. 模拟环境是静态不变的 C. 若学员参与意识不强，影响效果 D. 角色固定不够灵活 E. 问题分析不具有普遍性 平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 客体不同 C. 程序不同 D. 内容不同 E. 法律效力和法律依据不同 在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 A. 创造融洽的会谈气氛 B. 充分了解自己所关心的问题 C. 被理解、尊重，被公平对待 D. 决定是否愿意到该单位工作 E. 有足够时间向考官说明自己具备的条件 企业定员的原则包括（ ）。 A. 定员标准要长期固定 B. 必须以精简、高效、节约为目标 C. 各类人员的比例关系要协调 D. 必须以企业生产经营目标为依据 E. 要做到人尽其才，人事相宜 非结构化面试的优点包括（ ）。 A. 灵活自由 B. 问题可因人而异 C. 标准统一 D. 得到信息较深入 E. 效率较高 政府购买的具体项目包括（ ）。 A. 社会救济 B. 公共管理服务 C. 政府雇员薪金报酬 D. 公共工程项目 E. 事业组织中劳动者的薪金报酬 培训需求分析模型包括（ ）。 A. 循环评估模型 B. 绩效差距分析模型 C. 全面性任务分析模型 D. 薪酬差距分析模型 E. 前瞻性培训需求分析模型 （ ）可以分析出工作绩效的差距。 A. 目标比较法 B. 纵向比较法 C. 水平比较法 D. 组合比较法 E. 横向比较法 岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 A. 便于评价结果的汇总 B. 突出不同类别岗位的主要特征 C. 使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 D. 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 E. 使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 A. 市场改良 B. 市场营销组合改良 C. 产品改良 D. 增强销售渠道功效 E. 适时降价 工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 A. 混合制 B. 三班制 C. 四班制 D. 交叉制 E. 两班制 下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 A. 国务院劳动行政法规 B. 劳动法律 C. 宪法中关于劳动问题的规定 D. 个案判例 E. 我国立法机关批准的相关国际公约 十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 A. 劳动关系多元化 B. 劳动关系主体明确化 C. 劳动内容复杂化 D. 劳动关系客体多变化 E. 劳动关系的利益协调机制趋向法制化 关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 A. 要有利于工人进行生产劳动 B. 增加工人辅助生产的时间 C. 要为企业创造良好的工作环境 D. 要有利于工人的身心健康 E. 要有利于发挥工作地装备效能 根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 A. 单向劝导式面谈 B. 解决问题式面谈 C. 双向倾听式面谈 D. 综合式绩效面谈 E. 单向指导型面谈 对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 A. 培训目的 B. 培训对象和内容 C. 培训计划 D. 培训分析与评估 E. 培训方法
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【二级】人力资源管理师历年真题集答案(2008-2012)
2008 年 5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1.考生应首先将自己的姓名，准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册 和答题卡的相应位置上。并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处． 2.考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置． 3.本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分， l 一 25 小题，为职业道德试题； 第=部分，26 一 125 小题，为理论知识试题． 4.每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑．如需改动，用橡 皮擦干净后。再选涂其它答案．所有答案均不得答在试卷上． 5.考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员． 6.考生应按要求在答题卡上作答．如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效． 地 姓 区: 名: 准考证号; 第一部份 职业道德 （第 1~25 题，共 25 道题） 一、 职业道德基础理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项 选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1~8 题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（A）。 （A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求 （B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的 （C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴 （D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 2.职业道德的规范功能是指（ ） （A）岗位责任的总体规定效用 （B）爱干什么，就干什么 （C）规劝作用 （D）自律作用 3.美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（ ） （A）《荣誉法典》 （B）《不当赠品及不当表示防止法》 （C）《从政职业法》 （D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（ ） （A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献 （B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会 （C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民 （D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（ ） （A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉 （B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉 （C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴 （D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（ ） （A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展 （B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观 （C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路 （D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（ ） （A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则 （B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报 （C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能 （D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（ ） （A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏 （B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要 （C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间 （D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9.敬业的含义包括（ ） （A）恪尽职守 （B）勤奋努力 （C）享受工作 （D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（ ） （A）坚持原则，不为个人利害关系所左右 （B）澄清事实，主持公道 （C）主动担当，不自保推责 （D）敢于说出一切事实真相 1 11.下列做法中，违背《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的是（ ） （A）使用与知名商品近似的名称、包装、装潢 （B）抽奖式的有奖销售，最高奖的金额超过 5000 元 （C）季节性降价 （D）因转产、歇业降价销售商品 12.下面做法中，违背办事公道要求的是（ ） （A）某公司与员工约定不得兼职，员工张某偷偷兼职被公司处罚 （B）某公司遵循男女平等原则，规定男女员工干同样的工作 （C）某售票员发现自己的朋友在排队购票，于是允许其直接到前员购票 （D）某饭店阻止了一个衣衫褴褛的人的用餐要求 13.职业活动中，纪律的主要特征是（ ） （A）社会性 （B）强制性 （C）普遍适用性 （D）变动性 14.符合国家《节能源管理暂行条例》要求的是（ ） （A）企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 （B）为保障冬季供热，自主扩大锅炉 （C）土法炼焦 （D）企业有关节能操作人员要有计划地接受节能培训 15.践行规范“合作”的要求是（ ）。 （A）求同存异 （B）互助协作 （C）公平竞争 （D）好人主义 16.关于奉献，正确的看法是（ ）。 （A）多劳多得，不能有所得就不会有奉献 （B）奉献是相互，别人不奉献我就不奉献 （C）奉献并非难事，是人人可为的 （D）多付出一点点儿，有助于员工个成长 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际情况选择其中一个选项 作为您的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17.公园里，李女士和张女士分别带着自家的狗散步，突然，两只狗撕打起来，李女士的狗 体力不支，最终被张女士的狗咬伤。李女士要求张女士赔偿，两人争吵起来，对于张女士 的说法，你能够认可的是（ ） （A）“你的狗咬不过我的狗，只能怨它没有本事” （B）“我的狗咬了你的狗，你可以让你的狗去咬我的狗呀，这样就扯平了” （C）“我没让我家的狗咬你家的狗” （D）“两只狗打架，你跟我吵架，有什么劲呀” 18.在公交车站，大家都在自觉排队，已经形成了长蛇般的队伍，你排在后面，估计这班车 是上不去了，你着急去上班，如果照这样排下去，上班肯定会迟到。你会（ ） 2 （A）冲到前面加楔儿 （B）打出租车 （C）耐着性儿排队 （D）跟前面排除的人协商调换 19.如果你赞同“企业家应该成为大家学习的的榜样”这个观点，你的理由是（ ） （A）企业家有钱 （B）企业家可以做慈善事情 （C）企业家有能力 （D）企业家社会地位高 20.某员工下班后总是要晚一会儿才离开，你的看法是他（ ） （A）工作上很投入 （B）办事拖拉 （C）工作量大 （D）家庭观念不强 21.你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相片时会（ ） （A）鄙视 （B）防备 （C）疏远 （D）观察 22.公司会议上，总经理表扬你工作很努力，但你觉得自己做得还很不够，你认为总经理表 扬你是因为（ ） （A）他不了解自己 （B）他可能弄错了对象 （C）他想鼓舞自己 （D）他只不过是顺口说说而已 23.你正在忙于工作，有同事向你请教一个技术问题。你会（ ） （A）马上停下自已的手头工作，帮助他 （B）告诉对方，等自己忙完了自己的事情再去帮助他 （C）告诉对方，等自己下班后再去帮助他 （D）边做自己的工作，边指导对方 24.某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打，你的看法是（ ） （A）活该 （B）打了他，也许能帮助他改过自新 （C）送派出所 （D）别打坏了就行 25.如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法，你最可能做事情是（ ） （A）玩手机游戏 （B）和旁边的人聊天 （C）休息 （D）浏览事先带的报纸 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26.劳动力市场的基本功能是（B）P3 （A）调节资源的配置 （B）决定就业量与工资 （C）解决生产什么的问题 （D）解决如何生产的问题 27.以下不属于劳动法基本原则特点的是（D）P29 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28.劳动法的立法宗旨在于（C）P31 （A）规范企业的行为 （B）规范劳动者行为 （C）保护劳动者的合法权益 （D）规范劳动力市场 29.（C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据 P61 （A）战略测评标准 （B）战略实施标准 （C）战略评价标准 （D）战略计划标准 30.森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为，团队的有效性要素构成不包括（D）P113 （A）团队学习 （B）绩效 3 （C）成员满意度 （D）薪酬 31.对员工而言，绩效管理不具有的功能是（A） （A）互相沟通 （B）互相激励 （C）互相促进 （D）互相竞争 32.以下不属于静态的组织设计理论的是（D） （A）组织的规章 （B）组织的体制 （C）组织的机制 （D）组织的协调 33.合理分权的作用不包括（A） （A）有利于企业统一指挥和领导 （B）有利于调动下级的积极主动性 （C）有利于基层迅速正确地做出决策 （D）有利于领导集中力量抓重大问题 34.以下关于智囊机构的说法不正确的是（B） （A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策 （C）参与制定集团年度生产经营计划 （D）搜集、整理、储存相关信息资料 35.管理业务流程图中不包括的信息是（ ） （A）业务程序 （B）业务岗位 （C）业务数量 （D）信息传递 36.企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（A） （A） 给员工增加福利津贴 （B） 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划 （C） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 （D） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 37.挟义的人力资源规划不包括（ ） （A）人员配备计划 （B） 人员晋升计划 （C） 人员补充计划 （D）人员培训计划 38.（ ）不属于人力资源需求预测的定量方法。 （A）经验预测法 （B）转换比率法 （C）趋势外推法 （D）回归分析法 39.人力资源预测的作用不包括（ ） （A）提高组织的竞争力 （B）有助于调动员工的积极性 （C）有助于开拓市场空间 （D）是实施人力资源管理的重要依据 40.人力资源需求预测的方法中，（ ）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。 （A）计量经济模型 （B） 马尔可夫模型 （C） 计算机模型法 （D）定员定额分析法 41.以下不属于员工素质测评的基本原理是（ ） （A）个体差异原理 （B） 同素异构原理 （C） 工作差异原理 （D）人岗匹配原理 42.根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（ ）。 （A）等距量化 （B）当量量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 4 43.测评目的具有隐蔽的品德测评法是（ ） （A）访谈技术 （B）FRC 法 （C）投射技术 （D）问卷法 44.报告测评指导语的时间应控制在（ ）以内。 （A）1 分钟 （B）5 分钟 （C）10 分钟 （D）15 分钟 45.“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（ ）。 （A）经验性面试 （B）非结构化面试 （C）情境性面试 （D）半结构化面试 46.面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（ ）。 （A）公司岗位需求 （B）应聘者能力水平 （C）公司发展战略 （D）应聘者发展潜力 47.招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（ ） （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48.一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（ ）。 （A）无情境性讨论 （B）不定角色的讨论 （C）情境性的讨论 （D）指定角色的讨论 49.答案范围广且不固定的面试题目类型是（ ） （A）排序选择型问题 （B）开放式问题 （C）资源争夺型题目 （D）两难式问题 50.要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培 训规划的（ ）要求。 （A）系统性 （B）标准化 （C）有效性 （D）普遍性 51.以下不属于教学计划的设计原则的是（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 52.在课程设计文件中，以上不属于大纲部分的内容的是（ ）。 （A）教学资源 （B）交付要求 （C）资料结构 （D）课程评估 53.不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（ ）。 （A）课堂讲授 （B）测量工具 （C）示范模拟 （D）角色扮演 54.以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（ ）。 （A）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题 （B）将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围 （C）能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会 （D）公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任 55.在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是（ ） （A）建设性评估 （B）正式评估 （C）总结性评估 （D）非正式评估 56.在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（ ）。 （A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进 5 （B）受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 （C）受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 （D）受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 57.对培训效果进行评估，评估单位应为（ ）。 （A）培训单位 （B）学员的单位主管 （C）培训教师 （D）学员的直接主管 58.对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（ ）。 （A）访谈 （B）态度调查 （C）关注某小组 （D）现场观察 59.考量员工如何执行上级指令的效标属于（ ） （A）行为性效标 （B）特征性效标 （C）结果性效标 （D）品质性效标 60.以下关于劳动定额法的表述不正确的是（ ）。 （A）需要进行时间研究 （B）需要进行工作研究 （C）具有多种不同形式 （D）需要进行空间研究 61.克服分布误差的最佳方法是（ ）。 （A）目标管理法 （B）配对比较法 （C）强迫分布法 （D）合成考评法 62.“以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。 （A）优先效应 （B）首因效应 （C）后继效应 （D）近期效应 63.语言表达能力属于（ ）。 （A）行为过程型的绩效考评指标 （B）品质特征型的绩效考评指标 （C）工作结果型的绩效考评指标 （D）工作方式型的绩效考评指标 64.绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调 查，排序正确的是（ ）。 （A）①③②④ （B）①②③④ （C）①②④③ （D）①④②③ 65.（ ）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 （A）平衡记分卡 （B）关键分析法 （C）目标分解法 （D）岗位分析法 66.对于（ ）的绩效指标，设定的考评标准通常唱段是一个范围。 （A）数量化 （B）质量化 （C）描述性 （D）目标化 67.360 度考评方法中，对从事服务业、销售业的人员特别重要的评价方法为（ ）。 （A）客户评价 （B）自我评价 （C）上级评价 （D）同级评价 68.美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于（ ）。 （A）公司薪酬调查 （B）商业性薪酬调查 （C）政府薪酬调查 （D）专业性薪酬调查 69.一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过（ ）。 （A）1 小时 （B）2 小时 6 （C）3 小时 （D）4 小时 70.具有“对事不对人”这一特点的工作分类是（ ）。 （A）岗位分级 （B）岗位分类 （C）品位分级 （D）品位分类 71.适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练 程度差异的企业或部门的岗位工资类型是（ ）。 （A）一岗一薪工资制 （B）技能工资制 （C）一岗多薪工资制 （D）提成工资制 72.能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（ ）。 （A）能力工资 （B）提成工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73.使营销人员和企业之间产生较在的离心力的工资形式是（ ）。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）技能工资制 （D）岗位工资制 74.（ ）反映不同岗位之间在工资结构中的差别。 （A）工资等级 （B）工资档次 （C）工资级差 （D）浮动幅度 75.工资结构具有高稳定性的工资制度是（ ）。 （A）岗位工资制 （B）考核工资制 （C）技能工资制 （D）年功序列制 76.企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是（ ）。 （A）物价性调整 （B）工龄性调整 （C）奖励性调整 （D）效益性调整 77.按照《劳动合同法》的规定，在劳务派遣中，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法 订立（ ）。 （A）派遣合同 （B）劳动合同 （C）集体合同 （D）劳务派遣协议 78.劳务派遣单位的出现是（ ）的必然结果。 （A）社会化大生产 （B）科学技术发展 （C）劳动管理专业化分工 （D）劳动环境改善 79.工资指导线（ ）是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80.工资集体协商时，协商双方在协商开始前（ ）内，提供与工资集体协商有关的真实情 况和资料。 （A）5 日 （B）7 日 （C）10 日 （D）15 日 81.以下关于工资指导价位的说法不正确的是（ ）。 （A）每年发布一次 （B）坚持实事求是原则 （C）仅供企业查询 （D）坚持市场取向原则 82.企业所有员工在劳动安全卫保护工作中应遵循的职业道德行为准则不包括（ ）。 （A）安全第一 （B）预防为主 （C）以人为本 （D）奖惩分明 83.职工一方当事人人数为 2 人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（ ）。 7 （A）个别争议 （B）集体争议 （C）团体争议 （D）权利争议 84.（ ）属于劳动争议仲裁的原则之一。 （A）平等自愿 （B）一次载决 （C）公平公正 （D）二次裁决 85.在劳动争议仲裁的申请和受理中，决定立案的，应在（ ）内向申诉人发出书面通知。 （A）3 日 （B）5 日 （C）7 日 （D）15 日 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将 所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86.对摩擦性失业表述正确的是（ABCDE）。P20 （A）是高效率利用劳动资源的需要 （B）是一种正常性失业 （C）是动态性市场经济的一个自然特征 （D）是一种岗位交换之间的失业 （E）表明劳动力经常处于流动过程之中 87.企业目标管理的特点主要包括（ABCD）。P72 （A）一种系统化的管理模式 （B）更富于参与性 （C）有明确的完整的目标体系 （D）强调自我控制 （E）有完善的员工福利计划 88.满足亲和需要的行为可以是（BD）。P105 （A）控制他人和活动 （B）受到许多人的喜欢 （C）战胜对手或敌人 （D）成为团队的一分子 （E）比竞争者更出色 89.人力资源理论体系包括（ABC）。P167 （A）心理开发 （B）生理开发 （C）伦理开发 （D）技能开发 （E）环境开发 90.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（ ）。 （A）新设一个职位 （B）两家企业合并 （C）企业组织结构的整合 （D）局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构 91.以下属于影响企业战略决策的信息的是（ ）。 （A）产品结构 （B）产品的市场占有率 （C）消费者结构 （D）技术装备的先进性 （E）生产销售状况 92.人力资源需求预测的内容包括（ABD）。P30 （A）企业人力资源需求预测 （B）企业人力资源供给预测 （C）企业人力资源结构预测 （D）企业特种人力资源预测 （E）企业人力资源存量与增量预测 93.岗位定员法是根据（DE）计算和确定定员人数的方法。P45 （A）岗位工作的经验要求 （B）岗位工作的效率 （C）岗位工作人员的生产率 （D）工作岗位的多少 （E）岗位工作负荷量的大小 94.影响企业经营管理人员需求的参数有（BD）。P48 8 （A）出勤率 （B）总成本 （C）生产技术水平 （D）总资产 （E）企业管理制度 95.若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有（CDE）。P70 （A）减少员工的工作时间 （B）合并或关闭某些臃肿机构 （C）提高企业的资本有机构成 （D）将符合条件的富余人员调往空缺岗位 （E）制定聘用非全日制临时用工计划 96.考核性测评的主要特点是（DE）。P74 （A）结果不公开 （B）系统性强 （C）测评标准刚性强 （D）概括性较强 （E）有较高的信度与效度 97.员工测评标准体系的构成包括（CE）。P81 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）综合结构 （E）纵向结构 98.（ABCDE）能够引起测评结果的误差。P90 （A）晕轮效应 （B）感情效应 （C）参评人员训练不足 （D）近因误差 （E）测评的指标体系和参照标准不够明确 99.由于面试考官的偏见而产生的误差包括（ABCD）。P108 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 （E）鲶鱼效应 100.结构化面试的开发包括（ABC）。P118 （A）测评标准的开发 （B）面试问题的设计 （C）评分标准的确定 （D）面试考官的选拔 （E）面试结果和公布 101.以下岗位适用无领导小组讨论法进行人员选拔的是（ACD）。P127 （A）人力资源主管 （B）研发管理人员 （C）销售部门经理 （D）公关部门经理 （E）财务管理人员 102.以下不属于员工培训的直接培训成本的是（CE）。P146 （A）教室设备的租赁费用 （B）培训教师的费用 （C）培训项目的设计费用 （D）学员的往来交通 （E）培训对象受训期间的工资福利 103.设计课程时，选择课程内容的原则包括（ACBE）。P158 （A）适应多样化的学员背景 （B）满足学员在时间方面的需求 （C）使学员掌握生产技术和技能 （D）选择相同难度的课程内容进行组合 （E）缺少什么培训什么，需要什么培训什么 104.在培训所使用的各种媒体中，岗位指南的优点包括（ABCD）。P167 （A）查阅快捷 （B）重点突出 （C）使用简易 （D）记忆方便 （E）翔实全面 105.企业管理人员的一般培训要求的内容包括（ABCDE）。P172 9 （A）技能开发 （B）知识更新 （C）观念转变 （D）知识补充 （E）思维技巧 106. 培 训 效 果 评 估 的 各 种 形 式 中 ， 以 下 关 于 总 结 性 评 估 的 终 局 测 试 说 法 正 确 的 是 （ABE）。P180 （A）终局测试具有较强的说服力 （B）能用于决定培训项目的取舍 （C）能作为培训项目改进的依据 （D）有助于培训对象学习的改进 （E）能用于决定是否给受训者某种资格 107.对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（ ）。 （A）态度调查 （B）原始记录 （C）现场观察 （D）定额标准 （E）统计日报 108.综合型的绩效考评方法包括（ ）。 （A）合成考评法 （B）加权选择量表法 （C）目标管理法 （D）图解式评价量表法 （E）评价中心法 109.以下关于强迫选择法的说法正确的有（ ）。 （A）是一种定量化考评方法 （B）属于目标导向型的客观考评方法 （C）属于行为导向型的主观考证方法 （D）可以用来考评特殊工作行为表现 （E）考评通常采用一个或两个最能描述员工行为表现的项目 110.自我中心效应的具体表现为（ ）。 （A）相似偏差 （B）优先效应误差 （C）对比偏差 （D）晕轮效应误差 （E）共同偏差 111.编制绩效考评标准应遵循的原则有（ ）。 （A）定量准确原则 （B）定性科学原则 （C）目标导向原则 （D）先进合理原则 （E）突出特点原则 112.以下关于战略导向的 KPI 体系的说法正确的有（ ）。 （A）KPI 体系以控制为中心 （B）财务与非财务指标相结合 （C）战略目标自上而下分解 （D）最大限度激发员工的斗志 （E）强调对员工行为的激励 113.关键绩效指标可分为（ ）。 （A）数量指标 （B）质量指标 （C）成本指标 （D）时限指标 （E）收益指标 114.企业进行薪酬调查要了解的信息包括（ ）。 （A）家庭人口 （B）奖金福利 （C）长期激励 （D）加班时间 （E）健康状况 115.对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有（ ）。 （A）四分位法 （B）简单平均法 （C）百分位法 （D）加权平均法 （E）中位数法 10 116.技能工资的种类包括（ ）。 （A）技术工资 （B）能力工资 （C）提成工资 （D）薪点工资 （E）效益工资 117.影响企业工资水平的外部因素包括（ ）。 （A）市场因素 （B）所属行业 （C）生活费用 （D）企业规模 （E）物价水平 118.（ ）属于以绩效为导向的工资结构。 （A）计件工资 （B）提成工资 （C）效益工资 （D）岗位工资 （E）技能工资 119.企业年金方案的主要内容包括（ ）。 （A）双方约定的其他事项 （B）计发办法 （C）支付企业年金 （D）支付方式 （E）员工企业年金个人账户管理方式 120.《劳动合同法》规定，劳务派遣协议应当约定（ ）。 （A）违反协议的责任 （B）派遣期限 （C）派遣岗位和人员数量 （D）劳动报酬 （E）社会保险费的数额以及支付方式 121.以下属于工资集体协商内容的有（ ）。 （A）工资分配形式 （B）解除工资协议的程序 （C）资金分配方法 （D）变更工资协议的程序 （E）工资协议的期限 122.同一职业劳动力市场工资价位水平有高、中、低之分，具体可由（ ）等因素决定。 （A）企业规模 （B）企业经济效益 （C）就业状况 （D）企业经济类型 （E）不同层次的劳动者 123.劳动安全卫生管理制度的种类包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）劳动环境优化制度 （E）安全用品采购制度 124.调解委员会调解与人民法院处理劳动争议时的调解区别在于（ ）。 （A）调解的原则不同 （B）主持调解的主体不同 （C）调解的效力不同 （D）调解案件的范围不同 （E）在劳动争议处理中的地位不同 125.按照劳动争议自身的规定性对劳动争议进行分析，其要点包括（ ）。 （A）确定劳动争议的标的 （B）分析确定意思表示的意志内容 （C）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规的规定 （D）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合集体合同、劳动合同的规定 （E）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合企业内部劳动管理规则的规定 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 11 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册二：专业技能 注意事项：1. 请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2. 请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3. 请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 一 二 总分 总分人 得分 一、简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 2.简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 二、综合题（本题共 3 题，第一小题 34 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分，共 74 分） 1.YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等 于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现 有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一批 堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力 资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名， 如何从这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是 否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家 特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14 分） 12 （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10 分） （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10 分） 2.MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上， MBS 公司取消了以往绩效七 级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原 则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到 2 等。 MBS 公 司 将 这 种 新 的 绩 效 管 理 方 案 定 名 为 ： 个 人 业 务 承 诺 （ Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找 6 位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360 度反馈”。员工个人表现被除 评为第 3 等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的 4 等时，你可能被给予“6 个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评 为 4 等的人在公司占极小的比例）。评等 2 代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到 1 等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做 错过什么事情。按照 PBC 绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司 的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的 PBC，并列举出 下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动 这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下 列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任 何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等 考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看 你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精 神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不 能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 MBS 公司成员具有重要意义，而对负有 管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管 面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评 等系数，并且占有整体评等 50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述， 给出 PBC 的四级评等标准，并填入表 1 的第二栏中。（8 分） 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 13 考评等级 评等标准 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 （2）对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12 分） 3.W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的 资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部负 责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年 的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和 行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有 500 多人。人员有增加，诸多的管 理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发 现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规 划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常 各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全 依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管 考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前，W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁 的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额， 深感力不从心。 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分） （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10 分） 2008 年 5 月人力资源管理师考试参考答案 第一部分职业道德（无标准答案） 第二部分理论知识 26 B 51 A 76 D 101 ACD 27 D 52 B 77 B 102 有误 14 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 C C D D D A B C A D A C B B D C B C A B A B C 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 B C A D A D A D C D B C A B A C B B C C B A D 78 C 103 ABCE 79 A 104 ABCD 80 A 105 ABCDE 81 C 106 ABE 82 D 107 BCE 83 A 108 ADE 84 B 109 ADE 85 C 110 AC 86 ABCE 111 ADE 87 ABCD 112 BCDE 88 BD 113 ABCD 89 ABCDE 114 BCD 90 AD 115 AC 91 ABCDE 116 AB 92 ACDE 117 ACE 93 DE 118 AB 94 ABDE 119 ABCDE 95 CDE 120 ABCDE 96 DE 121 ABCDE 97 CE 122 ABDE 98 ABCDE 123 ABC 99 ABCD 124 BCDE 100 ABC 125 ABCDE 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师（二级）专业技能试卷 标准答案及评分标准 一、 简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.评分标准： 对薪酬调查数据分析可采用以下方法： （1）数据排列法； （2）频率分析法； （2 分） （2 分） 15 （3）趋中趋势分析； （2 分） （4）离散分析； （2 分） （5）回归分析法； （2 分） （6）图表分析法； （2 分） 2.评分标准： 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2 分，最高 14 分） （1）工资协议的期限； （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （2 分） （3）职业年度平均工资水平及其调整幅度； （2 分） （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度； （2 分） （5）工资支付办法； （2 分） （6）变更、解除工资协议的程序； （2 分） （7）工资协议的终止条件； （2 分） （8）工资协议的违约责任； （2 分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 （2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 34 分，第 2 题 20 分，第 3 题 20 分，共 74 分） 1.评分标准： （1）企业选配培训师的基本标准：（每项 2 分，最高 14 分） ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； （2 分） ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2 分） ③ 具有培训授课经验和技巧； （2 分） ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2 分） ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； （2 分） ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； （2 分） ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； （2 分） ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； （2 分） ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2 分） ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 （2 分） (2) 面试中应该注意避免的常见问题：（每项 2 分，最高 10 分） ① 面试目的不明确； （2 分） ② 面试标准不具体； （2 分） ③ 面试缺乏系统性； （2 分） ④ 面试问题设计不合理； （2 分） ⑤ 面试考官的偏见。 （2 分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项 2 分，最高 10 分） ① 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2 分） ② 能观察到被试之间的相互影响； （2 分） ③ 能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2 分） ④ 能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2 分） ⑤ 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有 很高的效率； （2 分） ⑥ 能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2 分） ⑦ 能节省时间，测评的效率很高； （2 分） ⑧ 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。 （2 分） 16 2、评分标准： （1）PBC 的四级评等标准： 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表 考评等级 评等标准 PBC—1 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目 标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。 （2 分） PBC—2 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 PBC—3 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果； （2 分） PBC—4 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高， 如在既定的期限内没有改善将导致离职。 （2 分） （2 分） （2）PBC 考评法的优点和不足： 主要优点： ① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； （1 分） ② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划 的科学性和可行性； （1 分） ③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的 方向； （1 分） ④ 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； （1 分） ⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理 ， 最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； （1 分） ⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1 分） 主要不足： ① PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的， 各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； （2 分） ② 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外 情况，绝大多数员工都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管 会认为本单位得 2 等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，也造 成分配上不公平； （2 分） ③ 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同 事，进行所谓的“360 度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和 绩效。 （2 分） 3.评分标准： （1）该公司主要存在的问题： ① 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到 交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（ 2 分） ② 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯 彻执行； （2 分） ③ 公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层 人员的调整和撤换带来了困难； （2 分） ④ 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作 17 给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划， 没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2 分） ⑤ 缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效 考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2 分） （2）具体的对策： ① 对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原 有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每 个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经 理的压力。 （2 分） ② 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明 书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之 间协作关系。 （2 分） ③ 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结 构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的 规划来降低人力成本。 （2 分） ④ 设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励 员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2 分） ⑤ 在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法 选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有 竞争优势的高素质的员工队伍。 （2 分） 18 2008 年 11 月企业人力资源管理师二级 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的 相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题; 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后， 再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分职业道德 (1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多 项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、关于职业道德的说法中，正确的是( )。 (A)职业道德规范是管理者为了减少矛盾设置的主观性要求 (B)良好的职业道德品质是从业人员成长、成才的重要保障 (C)职业道德与经济效益之间没有内在关联性 (D)职业道德是对职工的普遍要求，没有先进与落后之分 2、关于社会公德与职业道德之间的关系，正确的是( )。 (A)社会公德的建设方式决定了职业道德的建设方式 (B)职业道德只在职业范围内起作用，在社会公德领域不适用 (C)职业道德与社会公德之间相互推动、相互促进 (D)社会公德的任何变化，必然引起职业道德的相应变化 3、对于集体主义，理解正确的是( )。 (A)坚持集体利益至上，一切以集体利益为转移 (B)在集体认为必要的情况下，牺牲个人利益应是无条件的 (C)集体有责任帮助个人实现个人利益 (D)把员工的思想、行动集中起来是集体主义的核心要求 4、“审慎“作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是( )。 (A)选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 19 (B)小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 (C)对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 (D)“审慎“就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 5、关于职业化管理，正确的说法是( )。 (A)职业化管理是倡导并要求从一而终的职业生涯状态的管理模式 (B)职业化管理日益趋向宏观管理，不再像以往那样强调过程管理 (C)职业化管理是根据从业人员各自的聪明才智建立起来的人力资源管理体系 (D)职业化管理不是靠直觉和灵活应变，而是靠职业道德、制度和标准 6、诚信的特征是( )。 (A)社会性、强制性、自觉性、智慧性 (B)通识性、智慧性、止损性、资质性 (C)人本性、资质性、历史性、公约性 (D)通识性、规范性、普遍性、止损性 7、关于“节约”，正确的看法是( )。 (A)节约的根本要求是节用有度 (B)节约是一种主观判定，所以个人节约完全取决于个人如何认识 (C)节约只是对物质资源的节省 (D)贫富差距的现实存在，导致节约与否因人而异 8、奉献的特征是( )。 (A)非强制性及社会性、倡导性 (B)非利己性及随意性、条件性 (C)非明确性及自主性、人本性 (D)非功利性及普遍性、可为性 (二)多项选择题(第 9～16 题) 9、职业道德对职业技能所具有的作用是( )。 (A)统领作用 (B)决定作用 (C)沮滞作用 (D)促进作用 10、从业人员需要树立的正确义利观是( )。 (A)先利后义 (B)见利思义 (C)非利不为 (D)义然后取 11、社会主义核心价值体系的基本内容是( )。 (A)马克思主义指导思想 (B)中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 (D)社会主义荣辱观 12、诚信对于个人职业生涯的意义在于( )。 (A)诚信是人的社会化的必需 (B)诚信是人们谋得职业的必需 (C)诚信是人们职业发展的必需 (D)诚信是人的潜能发挥的必需 13、有员工这样说：“板着面孔训人，我们不怕;不联系实际讲大道理，我们不听;说一套做 一套，我们不服;自己做好了的事再要求我们做，我们不得不服。”这段话表明( )。 (A)民主是一把双刃剑，既能集中力量，又会丧失权威 (B)国企体制必然导致员工“牛气”，进而造成组织纪律涣散 (C)领导身先士卒、做出表率是一种带动力量 (D)坚持原则、以德服人是公道的具体体现 14、根据《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是( )。 (A)任何单位在销售商品时不得收受或者索取贿赂 20 (B)在账外暗中给予对方单位回扣的，暂不核定为行贿行为 (C)经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣，须如实入账 (D)经营者购买商品，可以以明示方式给中间人佣金，无须入账 15、践行职业纪律的要求包括( )。 (A)学习岗位规则 (B)执行操作规程 (C)遵守行业规范 (D)严守法律法规 16、关于原则性与灵活性，正确的认识是( )。 (A)为处理好员工间的关系，原则性要让位于灵活性 (B)在企业经营过程中固守原则性，会导至办事僵化 (C)在原则性与灵活性之间，原则性是前提 (D)坚持原则和适度灵活性是和谐企业建设的根本 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、假如你是某公司一个部门的负责人，上级领导征求你的意见，说是要给你部门分派一名 残疾人，但你清楚，残疾人是很难适应你部门正常工作要求的，这时你会( )。 (A)迫于压力，只能接受 (B)向领导说明自己不能接受的理由 (C)既然领导分配，就应接受 (D)先接受了再说 18、如果你每天驾驶私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车的人们每周少开一天车， 但是由于你家离单位路途太远，为此你会在路上多花费 3 个多小时，你会( )。 (A)理解，支持 (B)理解，但不支持 (C)理解，但会提出疑问 (D)理解，但希望获得补偿 19、在单位，下班时你无意间发现同事装有重要资料的抽屉没有关好，你会( )。 (A)赶紧离开 (B)马上打电话告诉同事 (C)装作没看见 (D)第二天再告诉对方 20、两个同事为了一点鸡毛蒜皮的小事而吵架，双方互不相让，你会( )。 (A)同事吵架很正常，不会理会 (B)介入同事的争吵只会添乱，所以只是旁观 (C)感觉为了鸡毛蒜皮的事情吵架，很无聊 (D)事不关己，干脆走开 21、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职业作风存在问题，这 令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居住的地方进行一场十分重要的比赛，你会( )。 (A)虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B)已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C)要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D)虽然感到失望，还是会到现场观看 22、假如你只是某公司的一名普通员工，遇到下列状况时，你认为自己最有可能做出的选择 是( )。 (A)如果有人给“我”50 万，“我”就可以辞职不干了 (B)如果有出国深造的机会，“我”绝不会放弃 21 (C)如果有公司聘“我”去当总经理，“我”会认真考虑 (D)就目前状态而言，“我”会继续待在这家公司 23、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是( ) (A)上下级关系 (B)同事关系 (C)与客户的关系 (D)朋友关系 24、邻居家的几个孩子在楼下踢足球，不小心把你家的玻璃打碎了，孩子们作鸟兽而散，你 会( )。 (A)逐个找孩子的家长，要求对方集体赔偿 (B)找到其中的一个孩子，要他说出打破玻璃的真相 (C)自认倒霉，自己处理了事 (D)吓唬孩子，告诉他们自己一定会惩罚他们 25、假如张某是你的邻居，他的车不知被谁划了一道长长的刮痕，为这事张某一家人连续几 天在你家附近骂街，你会( )。 (A)认为一定是张某怀疑自己划了他的车 (B)认为张某的做法可以理解 (C)建议张某报案，别指桑骂槐 (D)离张某一家远一点 第二部分 理论知识 (26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26、( )是指国家在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 (A)总需求 (B)总需求价格 (C)总供给 (D)总供给价格 27、以下不属于劳动标准法的是( )。 (A)劳动争议处理法 (B)工资法 (C)劳动安全卫生标准法 (D)工作时间法 28 劳动法律关系的主要形态是( )。 (A)劳动行政法律关系 (B)劳动合同关系 (C)劳动服务法律关系 (D)劳动监督关系 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括( )。 (A)顾客购买动机分析 (B)市场商品消费结构分析 (C)顾客消费承受能力分析 (D)企业产品消费群体分析 30、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺不包括( )。 (A)感情承诺 (B)继续承诺 (C)规范承诺 (D)口头承诺 31、以下不属于员工动态特征的是( )。 (A)员工学习 (B)员工自我保护机制 (C)员工激励 (D)员工的成熟和发展 32、下面不属于静态的组织设计理论的是( )。 (A)组织体制 (B)机构 (C)信息控制 (D)规章 33、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是( )。 (A)卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式 (B)子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中 (C)多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 22 (D)模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业 34、在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的是( )。 (A)某个单位应同哪些单位和个人发生联系 (B)某个单位要求别人给予何种配合和服务 (C)某个单位的工作效率和员工的士气如何 (D)某个单位应该为别的单位提供哪些服务 35、组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是( )。 (A)生产经营情况恶化 (B)工作效率降低 (C)要求离职的人数增多 (D)市场占有率缩小 36、以下不属于影响企业人力资源活动法律因素的是( )。 (A)质量管理 (B)劳动保护的规定 (C)户籍制度 (D)安全生产的规定 37、局部改变某个科室的职能属于企业组织结构变革的( )变革方式。 (A)改良式 (B)渐进式 (C)计划式 (D)爆破式 38、以下不属于人力资源需求预测内容的是( )。 (A)现实人力资源预测 (B)未来人力资源需求预测 (C)现实人力资源需求预测 (D)未来流失人力资源预测分析 39、以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是( )。 (A)灰色预测模型法 (B)转换比率法 (C)马尔可夫分析法 (D)经验预测法 40、以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是( )。 (A)德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测 (B)转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的 (C)转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异 (D)德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测 41、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为( )。 (A)一次量化 (B)二次量化 (C)类别量化 (D)模糊量化 42、形式为“优、良、中、差”的员工素质测评标度为( )。 (A)量词式标度 (B)数量式标度 (C)定义式标度 (D)等级式标度 43、以下属于员工测评标准体系的结构性要素的是( )。 (A)身体素质 (B)婚姻状况 (C)工作经验 (D)性别年龄 44、测评学习能力的最简单有效的方法是( )。 (A)心理测验 (B)品德测验 (C)投射技术 (D)情境测验 45、在员工素质测评结果的相关分析中，r=0 表示两级测评数据( )。 (A)完全负相关 (B)不相关 (C)完全正相关 (D)不确定 46、过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人,这属于( ) 23 (A)第一印象 (B)对比效应 (C)晕轮效应 (D)录用压力 47、“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”这类问题属于( )。 (A)背景性问题 (B)情境性问题 (C)思维性问题 (D)经验性问题 48、( )被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。 (A)评价中心 (B)管理中心 (C)控制中心 (D)学习中心 49、以下最不适合用无领导小组讨论法进行人员选拔的岗位是( )。 (A)人力资源主管 (B)财务管理人员 (C)销售部门经理 (D)公关部门经理 50、以下关于培训费用的说法错误的是( )。 (A)是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和 (B)间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的费用 (C)由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成 (D)直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和 51、在制定培训规划时，设计培训方法的途径不包括( )。 (A)专家咨询 (B)中介机构 (C)小组讨论 (D)经验总结 52、培训项目计划是有效实施培训课程的基础， 它不包括( )。 (A)企业培训计划 (B)培训课程计划 (C)课程系列计划 (D)培训评估计划 53、在培训的印刷材料中，( )可以使包含许多复杂步骤的任务简单化。 (A)工作任务表 (B)岗位指南 (C)培训都指南 (D)学员手册 54、在管理人员所应具有的技能中，( )是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关 系的能力。 (A)专业技能 (B)人文技能 (C)理念技能 (D)协调技能 55、培训效果的正式评估的优点不包括( )。 (A)在数据和事实的基础上做出判断 (B)可将评估结论与最初计划比较 (C)容易将评估结论用书面形式表现 (D)不会给受训者带来太大的压力 56、在培训效果的层级体系中，结果评估的评估内容是( )。 (A)受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等 (B)受训都取得的生产经营或技术管理方面的业绩 (C)受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 (D)受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 57、下列不属于培训技能成果的评估标准的是( )。 (A)劳动效率 (B)定额标准 (C)质量标准 (D)操作规范 58、在评估培训效果时，( )适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 (A)访谈法 (B)问卷调查法 24 (C)观察法 (D)电话调查法 59、加权选择量表法属于( )绩效考评方法。 (A)品质导向型 (B)结果导向型 (C)行为导向型 (D)综合型 60、在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，其不足之处是( )。 (A)缺乏针对性 (B)不能满足各类岗位的要求 (C)缺乏导向型 (D)不能进行人员的横向比较 61、( )表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的评价产生影响。 (A)后继效应 (B)晕轮误差 (C)个人偏见 (D)优先效应 62、( )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率 (B)成本控制 (C)工作过程 (D)工作成果 63、客户投诉率属于( )的绩效考评指标。 (A)行为过程型 (B)品质特征型 (C)工作结果型 (D)工作方式型 64、将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合的绩效考评标准为( )。 (A)分解提问标准 (B)综合等级标准 (C)综合提问标准 (D)分解等级标准 65、建立战略导向的 KPI 体系的意义不包括( )。 (A)有助于员工的自我实现 (B)对战略导向起牵引作用 (C)最大限度地激发员工斗志 (D)强调对员工行为的激励 66、一般来说，根据工作产出设定关键绩效指标时，所依据的基本原则不包括( )。 (A)增值产出的原则 (B)目标导向的原则 (C)结果优先的原则 (D)设定权重的原则 67、( )是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。 (A)平衡计分卡 (B)评价中心 (C)行为定位法 (D)360 度考评 68、( )的薪酬调查方式更适合于有着良好的对外关系的企业 (A)企业之间相互调查 (B)问卷调查 (C)委托中介机构调查 (D)访谈调查 69、( )是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。 (A)职系 (B)职组 (C)职门 (D)职等 70、在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是( )。 (A)倒推比较法 (B)基本点数换算法 (C)经验判断法 (D)交叉岗位换算法 71、薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为( )。 (A)标准值 (B)固定值 (C)浮动值 (D)基本值 72、以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为( )。 (A)奖励工资制 (B)提成工资制 (C)技术工资制 (D)绩效工资制 73、最不适合采用激励性工资的工作团队类型是( )。 25 (A)平行团队 (B)交叉团队 (C)流程团队 (D)项目团队 74、( )的工资结构有利于激励员工提高技术、能力
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【二级】2008年-2012年人力资源管理师二级历年真题集答案
2008 年 5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1.考生应首先将自己的姓名，准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册 和答题卡的相应位置上。并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处． 2.考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置． 3.本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分， l 一 25 小题，为职业道德试题； 第=部分，26 一 125 小题，为理论知识试题． 4.每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑．如需改动，用橡 皮擦干净后。再选涂其它答案．所有答案均不得答在试卷上． 5.考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员． 6.考生应按要求在答题卡上作答．如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效． 地 姓 区: 名: 准考证号; 第一部份 职业道德 （第 1~25 题，共 25 道题） 一、 职业道德基础理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项 选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1~8 题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（A）。 （A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求 （B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的 （C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴 （D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 2.职业道德的规范功能是指（ ） （A）岗位责任的总体规定效用 （B）爱干什么，就干什么 （C）规劝作用 （D）自律作用 3.美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（ ） （A）《荣誉法典》 （B）《不当赠品及不当表示防止法》 （C）《从政职业法》 （D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（ ） （A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献 （B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会 （C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民 （D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（ ） （A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉 （B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉 （C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴 （D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（ ） （A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展 （B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观 （C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路 （D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（ ） （A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则 （B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报 （C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能 （D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（ ） （A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏 （B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要 （C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间 （D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9.敬业的含义包括（ ） （A）恪尽职守 （B）勤奋努力 （C）享受工作 （D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（ ） （A）坚持原则，不为个人利害关系所左右 （B）澄清事实，主持公道 （C）主动担当，不自保推责 （D）敢于说出一切事实真相 1 11.下列做法中，违背《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的是（ ） （A）使用与知名商品近似的名称、包装、装潢 （B）抽奖式的有奖销售，最高奖的金额超过 5000 元 （C）季节性降价 （D）因转产、歇业降价销售商品 12.下面做法中，违背办事公道要求的是（ ） （A）某公司与员工约定不得兼职，员工张某偷偷兼职被公司处罚 （B）某公司遵循男女平等原则，规定男女员工干同样的工作 （C）某售票员发现自己的朋友在排队购票，于是允许其直接到前员购票 （D）某饭店阻止了一个衣衫褴褛的人的用餐要求 13.职业活动中，纪律的主要特征是（ ） （A）社会性 （B）强制性 （C）普遍适用性 （D）变动性 14.符合国家《节能源管理暂行条例》要求的是（ ） （A）企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 （B）为保障冬季供热，自主扩大锅炉 （C）土法炼焦 （D）企业有关节能操作人员要有计划地接受节能培训 15.践行规范“合作”的要求是（ ）。 （A）求同存异 （B）互助协作 （C）公平竞争 （D）好人主义 16.关于奉献，正确的看法是（ ）。 （A）多劳多得，不能有所得就不会有奉献 （B）奉献是相互，别人不奉献我就不奉献 （C）奉献并非难事，是人人可为的 （D）多付出一点点儿，有助于员工个成长 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际情况选择其中一个选项 作为您的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17.公园里，李女士和张女士分别带着自家的狗散步，突然，两只狗撕打起来，李女士的狗 体力不支，最终被张女士的狗咬伤。李女士要求张女士赔偿，两人争吵起来，对于张女士 的说法，你能够认可的是（ ） （A）“你的狗咬不过我的狗，只能怨它没有本事” （B）“我的狗咬了你的狗，你可以让你的狗去咬我的狗呀，这样就扯平了” （C）“我没让我家的狗咬你家的狗” （D）“两只狗打架，你跟我吵架，有什么劲呀” 18.在公交车站，大家都在自觉排队，已经形成了长蛇般的队伍，你排在后面，估计这班车 是上不去了，你着急去上班，如果照这样排下去，上班肯定会迟到。你会（ ） 2 （A）冲到前面加楔儿 （B）打出租车 （C）耐着性儿排队 （D）跟前面排除的人协商调换 19.如果你赞同“企业家应该成为大家学习的的榜样”这个观点，你的理由是（ ） （A）企业家有钱 （B）企业家可以做慈善事情 （C）企业家有能力 （D）企业家社会地位高 20.某员工下班后总是要晚一会儿才离开，你的看法是他（ ） （A）工作上很投入 （B）办事拖拉 （C）工作量大 （D）家庭观念不强 21.你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相片时会（ ） （A）鄙视 （B）防备 （C）疏远 （D）观察 22.公司会议上，总经理表扬你工作很努力，但你觉得自己做得还很不够，你认为总经理表 扬你是因为（ ） （A）他不了解自己 （B）他可能弄错了对象 （C）他想鼓舞自己 （D）他只不过是顺口说说而已 23.你正在忙于工作，有同事向你请教一个技术问题。你会（ ） （A）马上停下自已的手头工作，帮助他 （B）告诉对方，等自己忙完了自己的事情再去帮助他 （C）告诉对方，等自己下班后再去帮助他 （D）边做自己的工作，边指导对方 24.某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打，你的看法是（ ） （A）活该 （B）打了他，也许能帮助他改过自新 （C）送派出所 （D）别打坏了就行 25.如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法，你最可能做事情是（ ） （A）玩手机游戏 （B）和旁边的人聊天 （C）休息 （D）浏览事先带的报纸 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26.劳动力市场的基本功能是（B）P3 （A）调节资源的配置 （B）决定就业量与工资 （C）解决生产什么的问题 （D）解决如何生产的问题 27.以下不属于劳动法基本原则特点的是（D）P29 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28.劳动法的立法宗旨在于（C）P31 （A）规范企业的行为 （B）规范劳动者行为 （C）保护劳动者的合法权益 （D）规范劳动力市场 29.（C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据 P61 （A）战略测评标准 （B）战略实施标准 （C）战略评价标准 （D）战略计划标准 30.森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为，团队的有效性要素构成不包括（D）P113 （A）团队学习 （B）绩效 3 （C）成员满意度 （D）薪酬 31.对员工而言，绩效管理不具有的功能是（A） （A）互相沟通 （B）互相激励 （C）互相促进 （D）互相竞争 32.以下不属于静态的组织设计理论的是（D） （A）组织的规章 （B）组织的体制 （C）组织的机制 （D）组织的协调 33.合理分权的作用不包括（A） （A）有利于企业统一指挥和领导 （B）有利于调动下级的积极主动性 （C）有利于基层迅速正确地做出决策 （D）有利于领导集中力量抓重大问题 34.以下关于智囊机构的说法不正确的是（B） （A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策 （C）参与制定集团年度生产经营计划 （D）搜集、整理、储存相关信息资料 35.管理业务流程图中不包括的信息是（ ） （A）业务程序 （B）业务岗位 （C）业务数量 （D）信息传递 36.企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（A） （A） 给员工增加福利津贴 （B） 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划 （C） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 （D） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 37.挟义的人力资源规划不包括（ ） （A）人员配备计划 （B） 人员晋升计划 （C） 人员补充计划 （D）人员培训计划 38.（ ）不属于人力资源需求预测的定量方法。 （A）经验预测法 （B）转换比率法 （C）趋势外推法 （D）回归分析法 39.人力资源预测的作用不包括（ ） （A）提高组织的竞争力 （B）有助于调动员工的积极性 （C）有助于开拓市场空间 （D）是实施人力资源管理的重要依据 40.人力资源需求预测的方法中，（ ）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。 （A）计量经济模型 （B） 马尔可夫模型 （C） 计算机模型法 （D）定员定额分析法 41.以下不属于员工素质测评的基本原理是（ ） （A）个体差异原理 （B） 同素异构原理 （C） 工作差异原理 （D）人岗匹配原理 42.根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（ ）。 （A）等距量化 （B）当量量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 4 43.测评目的具有隐蔽的品德测评法是（ ） （A）访谈技术 （B）FRC 法 （C）投射技术 （D）问卷法 44.报告测评指导语的时间应控制在（ ）以内。 （A）1 分钟 （B）5 分钟 （C）10 分钟 （D）15 分钟 45.“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（ ）。 （A）经验性面试 （B）非结构化面试 （C）情境性面试 （D）半结构化面试 46.面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（ ）。 （A）公司岗位需求 （B）应聘者能力水平 （C）公司发展战略 （D）应聘者发展潜力 47.招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（ ） （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48.一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（ ）。 （A）无情境性讨论 （B）不定角色的讨论 （C）情境性的讨论 （D）指定角色的讨论 49.答案范围广且不固定的面试题目类型是（ ） （A）排序选择型问题 （B）开放式问题 （C）资源争夺型题目 （D）两难式问题 50.要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培 训规划的（ ）要求。 （A）系统性 （B）标准化 （C）有效性 （D）普遍性 51.以下不属于教学计划的设计原则的是（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 52.在课程设计文件中，以上不属于大纲部分的内容的是（ ）。 （A）教学资源 （B）交付要求 （C）资料结构 （D）课程评估 53.不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（ ）。 （A）课堂讲授 （B）测量工具 （C）示范模拟 （D）角色扮演 54.以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（ ）。 （A）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题 （B）将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围 （C）能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会 （D）公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任 55.在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是（ ） （A）建设性评估 （B）正式评估 （C）总结性评估 （D）非正式评估 56.在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（ ）。 （A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进 5 （B）受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 （C）受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 （D）受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 57.对培训效果进行评估，评估单位应为（ ）。 （A）培训单位 （B）学员的单位主管 （C）培训教师 （D）学员的直接主管 58.对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（ ）。 （A）访谈 （B）态度调查 （C）关注某小组 （D）现场观察 59.考量员工如何执行上级指令的效标属于（ ） （A）行为性效标 （B）特征性效标 （C）结果性效标 （D）品质性效标 60.以下关于劳动定额法的表述不正确的是（ ）。 （A）需要进行时间研究 （B）需要进行工作研究 （C）具有多种不同形式 （D）需要进行空间研究 61.克服分布误差的最佳方法是（ ）。 （A）目标管理法 （B）配对比较法 （C）强迫分布法 （D）合成考评法 62.“以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。 （A）优先效应 （B）首因效应 （C）后继效应 （D）近期效应 63.语言表达能力属于（ ）。 （A）行为过程型的绩效考评指标 （B）品质特征型的绩效考评指标 （C）工作结果型的绩效考评指标 （D）工作方式型的绩效考评指标 64.绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调 查，排序正确的是（ ）。 （A）①③②④ （B）①②③④ （C）①②④③ （D）①④②③ 65.（ ）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 （A）平衡记分卡 （B）关键分析法 （C）目标分解法 （D）岗位分析法 66.对于（ ）的绩效指标，设定的考评标准通常唱段是一个范围。 （A）数量化 （B）质量化 （C）描述性 （D）目标化 67.360 度考评方法中，对从事服务业、销售业的人员特别重要的评价方法为（ ）。 （A）客户评价 （B）自我评价 （C）上级评价 （D）同级评价 68.美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于（ ）。 （A）公司薪酬调查 （B）商业性薪酬调查 （C）政府薪酬调查 （D）专业性薪酬调查 69.一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过（ ）。 （A）1 小时 （B）2 小时 6 （C）3 小时 （D）4 小时 70.具有“对事不对人”这一特点的工作分类是（ ）。 （A）岗位分级 （B）岗位分类 （C）品位分级 （D）品位分类 71.适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练 程度差异的企业或部门的岗位工资类型是（ ）。 （A）一岗一薪工资制 （B）技能工资制 （C）一岗多薪工资制 （D）提成工资制 72.能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（ ）。 （A）能力工资 （B）提成工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73.使营销人员和企业之间产生较在的离心力的工资形式是（ ）。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）技能工资制 （D）岗位工资制 74.（ ）反映不同岗位之间在工资结构中的差别。 （A）工资等级 （B）工资档次 （C）工资级差 （D）浮动幅度 75.工资结构具有高稳定性的工资制度是（ ）。 （A）岗位工资制 （B）考核工资制 （C）技能工资制 （D）年功序列制 76.企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是（ ）。 （A）物价性调整 （B）工龄性调整 （C）奖励性调整 （D）效益性调整 77.按照《劳动合同法》的规定，在劳务派遣中，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法 订立（ ）。 （A）派遣合同 （B）劳动合同 （C）集体合同 （D）劳务派遣协议 78.劳务派遣单位的出现是（ ）的必然结果。 （A）社会化大生产 （B）科学技术发展 （C）劳动管理专业化分工 （D）劳动环境改善 79.工资指导线（ ）是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80.工资集体协商时，协商双方在协商开始前（ ）内，提供与工资集体协商有关的真实情 况和资料。 （A）5 日 （B）7 日 （C）10 日 （D）15 日 81.以下关于工资指导价位的说法不正确的是（ ）。 （A）每年发布一次 （B）坚持实事求是原则 （C）仅供企业查询 （D）坚持市场取向原则 82.企业所有员工在劳动安全卫保护工作中应遵循的职业道德行为准则不包括（ ）。 （A）安全第一 （B）预防为主 （C）以人为本 （D）奖惩分明 83.职工一方当事人人数为 2 人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（ ）。 7 （A）个别争议 （B）集体争议 （C）团体争议 （D）权利争议 84.（ ）属于劳动争议仲裁的原则之一。 （A）平等自愿 （B）一次载决 （C）公平公正 （D）二次裁决 85.在劳动争议仲裁的申请和受理中，决定立案的，应在（ ）内向申诉人发出书面通知。 （A）3 日 （B）5 日 （C）7 日 （D）15 日 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将 所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86.对摩擦性失业表述正确的是（ABCDE）。P20 （A）是高效率利用劳动资源的需要 （B）是一种正常性失业 （C）是动态性市场经济的一个自然特征 （D）是一种岗位交换之间的失业 （E）表明劳动力经常处于流动过程之中 87.企业目标管理的特点主要包括（ABCD）。P72 （A）一种系统化的管理模式 （B）更富于参与性 （C）有明确的完整的目标体系 （D）强调自我控制 （E）有完善的员工福利计划 88.满足亲和需要的行为可以是（BD）。P105 （A）控制他人和活动 （B）受到许多人的喜欢 （C）战胜对手或敌人 （D）成为团队的一分子 （E）比竞争者更出色 89.人力资源理论体系包括（ABC）。P167 （A）心理开发 （B）生理开发 （C）伦理开发 （D）技能开发 （E）环境开发 90.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（ ）。 （A）新设一个职位 （B）两家企业合并 （C）企业组织结构的整合 （D）局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构 91.以下属于影响企业战略决策的信息的是（ ）。 （A）产品结构 （B）产品的市场占有率 （C）消费者结构 （D）技术装备的先进性 （E）生产销售状况 92.人力资源需求预测的内容包括（ABD）。P30 （A）企业人力资源需求预测 （B）企业人力资源供给预测 （C）企业人力资源结构预测 （D）企业特种人力资源预测 （E）企业人力资源存量与增量预测 93.岗位定员法是根据（DE）计算和确定定员人数的方法。P45 （A）岗位工作的经验要求 （B）岗位工作的效率 （C）岗位工作人员的生产率 （D）工作岗位的多少 （E）岗位工作负荷量的大小 94.影响企业经营管理人员需求的参数有（BD）。P48 8 （A）出勤率 （B）总成本 （C）生产技术水平 （D）总资产 （E）企业管理制度 95.若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有（CDE）。P70 （A）减少员工的工作时间 （B）合并或关闭某些臃肿机构 （C）提高企业的资本有机构成 （D）将符合条件的富余人员调往空缺岗位 （E）制定聘用非全日制临时用工计划 96.考核性测评的主要特点是（DE）。P74 （A）结果不公开 （B）系统性强 （C）测评标准刚性强 （D）概括性较强 （E）有较高的信度与效度 97.员工测评标准体系的构成包括（CE）。P81 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）综合结构 （E）纵向结构 98.（ABCDE）能够引起测评结果的误差。P90 （A）晕轮效应 （B）感情效应 （C）参评人员训练不足 （D）近因误差 （E）测评的指标体系和参照标准不够明确 99.由于面试考官的偏见而产生的误差包括（ABCD）。P108 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 （E）鲶鱼效应 100.结构化面试的开发包括（ABC）。P118 （A）测评标准的开发 （B）面试问题的设计 （C）评分标准的确定 （D）面试考官的选拔 （E）面试结果和公布 101.以下岗位适用无领导小组讨论法进行人员选拔的是（ACD）。P127 （A）人力资源主管 （B）研发管理人员 （C）销售部门经理 （D）公关部门经理 （E）财务管理人员 102.以下不属于员工培训的直接培训成本的是（CE）。P146 （A）教室设备的租赁费用 （B）培训教师的费用 （C）培训项目的设计费用 （D）学员的往来交通 （E）培训对象受训期间的工资福利 103.设计课程时，选择课程内容的原则包括（ACBE）。P158 （A）适应多样化的学员背景 （B）满足学员在时间方面的需求 （C）使学员掌握生产技术和技能 （D）选择相同难度的课程内容进行组合 （E）缺少什么培训什么，需要什么培训什么 104.在培训所使用的各种媒体中，岗位指南的优点包括（ABCD）。P167 （A）查阅快捷 （B）重点突出 （C）使用简易 （D）记忆方便 （E）翔实全面 105.企业管理人员的一般培训要求的内容包括（ABCDE）。P172 9 （A）技能开发 （B）知识更新 （C）观念转变 （D）知识补充 （E）思维技巧 106. 培 训 效 果 评 估 的 各 种 形 式 中 ， 以 下 关 于 总 结 性 评 估 的 终 局 测 试 说 法 正 确 的 是 （ABE）。P180 （A）终局测试具有较强的说服力 （B）能用于决定培训项目的取舍 （C）能作为培训项目改进的依据 （D）有助于培训对象学习的改进 （E）能用于决定是否给受训者某种资格 107.对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（ ）。 （A）态度调查 （B）原始记录 （C）现场观察 （D）定额标准 （E）统计日报 108.综合型的绩效考评方法包括（ ）。 （A）合成考评法 （B）加权选择量表法 （C）目标管理法 （D）图解式评价量表法 （E）评价中心法 109.以下关于强迫选择法的说法正确的有（ ）。 （A）是一种定量化考评方法 （B）属于目标导向型的客观考评方法 （C）属于行为导向型的主观考证方法 （D）可以用来考评特殊工作行为表现 （E）考评通常采用一个或两个最能描述员工行为表现的项目 110.自我中心效应的具体表现为（ ）。 （A）相似偏差 （B）优先效应误差 （C）对比偏差 （D）晕轮效应误差 （E）共同偏差 111.编制绩效考评标准应遵循的原则有（ ）。 （A）定量准确原则 （B）定性科学原则 （C）目标导向原则 （D）先进合理原则 （E）突出特点原则 112.以下关于战略导向的 KPI 体系的说法正确的有（ ）。 （A）KPI 体系以控制为中心 （B）财务与非财务指标相结合 （C）战略目标自上而下分解 （D）最大限度激发员工的斗志 （E）强调对员工行为的激励 113.关键绩效指标可分为（ ）。 （A）数量指标 （B）质量指标 （C）成本指标 （D）时限指标 （E）收益指标 114.企业进行薪酬调查要了解的信息包括（ ）。 （A）家庭人口 （B）奖金福利 （C）长期激励 （D）加班时间 （E）健康状况 115.对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有（ ）。 （A）四分位法 （B）简单平均法 （C）百分位法 （D）加权平均法 （E）中位数法 10 116.技能工资的种类包括（ ）。 （A）技术工资 （B）能力工资 （C）提成工资 （D）薪点工资 （E）效益工资 117.影响企业工资水平的外部因素包括（ ）。 （A）市场因素 （B）所属行业 （C）生活费用 （D）企业规模 （E）物价水平 118.（ ）属于以绩效为导向的工资结构。 （A）计件工资 （B）提成工资 （C）效益工资 （D）岗位工资 （E）技能工资 119.企业年金方案的主要内容包括（ ）。 （A）双方约定的其他事项 （B）计发办法 （C）支付企业年金 （D）支付方式 （E）员工企业年金个人账户管理方式 120.《劳动合同法》规定，劳务派遣协议应当约定（ ）。 （A）违反协议的责任 （B）派遣期限 （C）派遣岗位和人员数量 （D）劳动报酬 （E）社会保险费的数额以及支付方式 121.以下属于工资集体协商内容的有（ ）。 （A）工资分配形式 （B）解除工资协议的程序 （C）资金分配方法 （D）变更工资协议的程序 （E）工资协议的期限 122.同一职业劳动力市场工资价位水平有高、中、低之分，具体可由（ ）等因素决定。 （A）企业规模 （B）企业经济效益 （C）就业状况 （D）企业经济类型 （E）不同层次的劳动者 123.劳动安全卫生管理制度的种类包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）劳动环境优化制度 （E）安全用品采购制度 124.调解委员会调解与人民法院处理劳动争议时的调解区别在于（ ）。 （A）调解的原则不同 （B）主持调解的主体不同 （C）调解的效力不同 （D）调解案件的范围不同 （E）在劳动争议处理中的地位不同 125.按照劳动争议自身的规定性对劳动争议进行分析，其要点包括（ ）。 （A）确定劳动争议的标的 （B）分析确定意思表示的意志内容 （C）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规的规定 （D）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合集体合同、劳动合同的规定 （E）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合企业内部劳动管理规则的规定 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 11 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册二：专业技能 注意事项：1. 请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2. 请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3. 请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 一 二 总分 总分人 得分 一、简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 2.简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 二、综合题（本题共 3 题，第一小题 34 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分，共 74 分） 1.YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等 于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现 有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一批 堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力 资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名， 如何从这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是 否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家 特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14 分） 12 （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10 分） （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10 分） 2.MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上， MBS 公司取消了以往绩效七 级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原 则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到 2 等。 MBS 公 司 将 这 种 新 的 绩 效 管 理 方 案 定 名 为 ： 个 人 业 务 承 诺 （ Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找 6 位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360 度反馈”。员工个人表现被除 评为第 3 等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的 4 等时，你可能被给予“6 个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评 为 4 等的人在公司占极小的比例）。评等 2 代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到 1 等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做 错过什么事情。按照 PBC 绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司 的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的 PBC，并列举出 下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动 这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下 列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任 何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等 考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看 你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精 神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不 能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 MBS 公司成员具有重要意义，而对负有 管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管 面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评 等系数，并且占有整体评等 50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述， 给出 PBC 的四级评等标准，并填入表 1 的第二栏中。（8 分） 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 13 考评等级 评等标准 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 （2）对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12 分） 3.W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的 资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部负 责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年 的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和 行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有 500 多人。人员有增加，诸多的管 理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发 现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规 划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常 各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全 依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管 考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前，W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁 的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额， 深感力不从心。 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分） （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10 分） 2008 年 5 月人力资源管理师考试参考答案 第一部分职业道德（无标准答案） 第二部分理论知识 26 B 51 A 76 D 101 ACD 27 D 52 B 77 B 102 有误 14 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 C C D D D A B C A D A C B B D C B C A B A B C 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 B C A D A D A D C D B C A B A C B B C C B A D 78 C 103 ABCE 79 A 104 ABCD 80 A 105 ABCDE 81 C 106 ABE 82 D 107 BCE 83 A 108 ADE 84 B 109 ADE 85 C 110 AC 86 ABCE 111 ADE 87 ABCD 112 BCDE 88 BD 113 ABCD 89 ABCDE 114 BCD 90 AD 115 AC 91 ABCDE 116 AB 92 ACDE 117 ACE 93 DE 118 AB 94 ABDE 119 ABCDE 95 CDE 120 ABCDE 96 DE 121 ABCDE 97 CE 122 ABDE 98 ABCDE 123 ABC 99 ABCD 124 BCDE 100 ABC 125 ABCDE 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师（二级）专业技能试卷 标准答案及评分标准 一、 简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.评分标准： 对薪酬调查数据分析可采用以下方法： （1）数据排列法； （2）频率分析法； （2 分） （2 分） 15 （3）趋中趋势分析； （2 分） （4）离散分析； （2 分） （5）回归分析法； （2 分） （6）图表分析法； （2 分） 2.评分标准： 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2 分，最高 14 分） （1）工资协议的期限； （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （2 分） （3）职业年度平均工资水平及其调整幅度； （2 分） （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度； （2 分） （5）工资支付办法； （2 分） （6）变更、解除工资协议的程序； （2 分） （7）工资协议的终止条件； （2 分） （8）工资协议的违约责任； （2 分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 （2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 34 分，第 2 题 20 分，第 3 题 20 分，共 74 分） 1.评分标准： （1）企业选配培训师的基本标准：（每项 2 分，最高 14 分） ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； （2 分） ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2 分） ③ 具有培训授课经验和技巧； （2 分） ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2 分） ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； （2 分） ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； （2 分） ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； （2 分） ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； （2 分） ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2 分） ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 （2 分） (2) 面试中应该注意避免的常见问题：（每项 2 分，最高 10 分） ① 面试目的不明确； （2 分） ② 面试标准不具体； （2 分） ③ 面试缺乏系统性； （2 分） ④ 面试问题设计不合理； （2 分） ⑤ 面试考官的偏见。 （2 分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项 2 分，最高 10 分） ① 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2 分） ② 能观察到被试之间的相互影响； （2 分） ③ 能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2 分） ④ 能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2 分） ⑤ 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有 很高的效率； （2 分） ⑥ 能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2 分） ⑦ 能节省时间，测评的效率很高； （2 分） ⑧ 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。 （2 分） 16 2、评分标准： （1）PBC 的四级评等标准： 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表 考评等级 评等标准 PBC—1 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目 标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。 （2 分） PBC—2 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 PBC—3 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果； （2 分） PBC—4 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高， 如在既定的期限内没有改善将导致离职。 （2 分） （2 分） （2）PBC 考评法的优点和不足： 主要优点： ① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； （1 分） ② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划 的科学性和可行性； （1 分） ③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的 方向； （1 分） ④ 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； （1 分） ⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理 ， 最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； （1 分） ⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1 分） 主要不足： ① PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的， 各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； （2 分） ② 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外 情况，绝大多数员工都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管 会认为本单位得 2 等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，也造 成分配上不公平； （2 分） ③ 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同 事，进行所谓的“360 度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和 绩效。 （2 分） 3.评分标准： （1）该公司主要存在的问题： ① 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到 交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（ 2 分） ② 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯 彻执行； （2 分） ③ 公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层 人员的调整和撤换带来了困难； （2 分） ④ 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作 17 给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划， 没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2 分） ⑤ 缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效 考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2 分） （2）具体的对策： ① 对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原 有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每 个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经 理的压力。 （2 分） ② 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明 书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之 间协作关系。 （2 分） ③ 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结 构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的 规划来降低人力成本。 （2 分） ④ 设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励 员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2 分） ⑤ 在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法 选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有 竞争优势的高素质的员工队伍。 （2 分） 18 2008 年 11 月企业人力资源管理师二级 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的 相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题; 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后， 再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分职业道德 (1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多 项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、关于职业道德的说法中，正确的是( )。 (A)职业道德规范是管理者为了减少矛盾设置的主观性要求 (B)良好的职业道德品质是从业人员成长、成才的重要保障 (C)职业道德与经济效益之间没有内在关联性 (D)职业道德是对职工的普遍要求，没有先进与落后之分 2、关于社会公德与职业道德之间的关系，正确的是( )。 (A)社会公德的建设方式决定了职业道德的建设方式 (B)职业道德只在职业范围内起作用，在社会公德领域不适用 (C)职业道德与社会公德之间相互推动、相互促进 (D)社会公德的任何变化，必然引起职业道德的相应变化 3、对于集体主义，理解正确的是( )。 (A)坚持集体利益至上，一切以集体利益为转移 (B)在集体认为必要的情况下，牺牲个人利益应是无条件的 (C)集体有责任帮助个人实现个人利益 (D)把员工的思想、行动集中起来是集体主义的核心要求 4、“审慎“作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是( )。 (A)选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 19 (B)小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 (C)对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 (D)“审慎“就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 5、关于职业化管理，正确的说法是( )。 (A)职业化管理是倡导并要求从一而终的职业生涯状态的管理模式 (B)职业化管理日益趋向宏观管理，不再像以往那样强调过程管理 (C)职业化管理是根据从业人员各自的聪明才智建立起来的人力资源管理体系 (D)职业化管理不是靠直觉和灵活应变，而是靠职业道德、制度和标准 6、诚信的特征是( )。 (A)社会性、强制性、自觉性、智慧性 (B)通识性、智慧性、止损性、资质性 (C)人本性、资质性、历史性、公约性 (D)通识性、规范性、普遍性、止损性 7、关于“节约”，正确的看法是( )。 (A)节约的根本要求是节用有度 (B)节约是一种主观判定，所以个人节约完全取决于个人如何认识 (C)节约只是对物质资源的节省 (D)贫富差距的现实存在，导致节约与否因人而异 8、奉献的特征是( )。 (A)非强制性及社会性、倡导性 (B)非利己性及随意性、条件性 (C)非明确性及自主性、人本性 (D)非功利性及普遍性、可为性 (二)多项选择题(第 9～16 题) 9、职业道德对职业技能所具有的作用是( )。 (A)统领作用 (B)决定作用 (C)沮滞作用 (D)促进作用 10、从业人员需要树立的正确义利观是( )。 (A)先利后义 (B)见利思义 (C)非利不为 (D)义然后取 11、社会主义核心价值体系的基本内容是( )。 (A)马克思主义指导思想 (B)中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 (D)社会主义荣辱观 12、诚信对于个人职业生涯的意义在于( )。 (A)诚信是人的社会化的必需 (B)诚信是人们谋得职业的必需 (C)诚信是人们职业发展的必需 (D)诚信是人的潜能发挥的必需 13、有员工这样说：“板着面孔训人，我们不怕;不联系实际讲大道理，我们不听;说一套做 一套，我们不服;自己做好了的事再要求我们做，我们不得不服。”这段话表明( )。 (A)民主是一把双刃剑，既能集中力量，又会丧失权威 (B)国企体制必然导致员工“牛气”，进而造成组织纪律涣散 (C)领导身先士卒、做出表率是一种带动力量 (D)坚持原则、以德服人是公道的具体体现 14、根据《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是( )。 (A)任何单位在销售商品时不得收受或者索取贿赂 20 (B)在账外暗中给予对方单位回扣的，暂不核定为行贿行为 (C)经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣，须如实入账 (D)经营者购买商品，可以以明示方式给中间人佣金，无须入账 15、践行职业纪律的要求包括( )。 (A)学习岗位规则 (B)执行操作规程 (C)遵守行业规范 (D)严守法律法规 16、关于原则性与灵活性，正确的认识是( )。 (A)为处理好员工间的关系，原则性要让位于灵活性 (B)在企业经营过程中固守原则性，会导至办事僵化 (C)在原则性与灵活性之间，原则性是前提 (D)坚持原则和适度灵活性是和谐企业建设的根本 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、假如你是某公司一个部门的负责人，上级领导征求你的意见，说是要给你部门分派一名 残疾人，但你清楚，残疾人是很难适应你部门正常工作要求的，这时你会( )。 (A)迫于压力，只能接受 (B)向领导说明自己不能接受的理由 (C)既然领导分配，就应接受 (D)先接受了再说 18、如果你每天驾驶私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车的人们每周少开一天车， 但是由于你家离单位路途太远，为此你会在路上多花费 3 个多小时，你会( )。 (A)理解，支持 (B)理解，但不支持 (C)理解，但会提出疑问 (D)理解，但希望获得补偿 19、在单位，下班时你无意间发现同事装有重要资料的抽屉没有关好，你会( )。 (A)赶紧离开 (B)马上打电话告诉同事 (C)装作没看见 (D)第二天再告诉对方 20、两个同事为了一点鸡毛蒜皮的小事而吵架，双方互不相让，你会( )。 (A)同事吵架很正常，不会理会 (B)介入同事的争吵只会添乱，所以只是旁观 (C)感觉为了鸡毛蒜皮的事情吵架，很无聊 (D)事不关己，干脆走开 21、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职业作风存在问题，这 令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居住的地方进行一场十分重要的比赛，你会( )。 (A)虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B)已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C)要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D)虽然感到失望，还是会到现场观看 22、假如你只是某公司的一名普通员工，遇到下列状况时，你认为自己最有可能做出的选择 是( )。 (A)如果有人给“我”50 万，“我”就可以辞职不干了 (B)如果有出国深造的机会，“我”绝不会放弃 21 (C)如果有公司聘“我”去当总经理，“我”会认真考虑 (D)就目前状态而言，“我”会继续待在这家公司 23、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是( ) (A)上下级关系 (B)同事关系 (C)与客户的关系 (D)朋友关系 24、邻居家的几个孩子在楼下踢足球，不小心把你家的玻璃打碎了，孩子们作鸟兽而散，你 会( )。 (A)逐个找孩子的家长，要求对方集体赔偿 (B)找到其中的一个孩子，要他说出打破玻璃的真相 (C)自认倒霉，自己处理了事 (D)吓唬孩子，告诉他们自己一定会惩罚他们 25、假如张某是你的邻居，他的车不知被谁划了一道长长的刮痕，为这事张某一家人连续几 天在你家附近骂街，你会( )。 (A)认为一定是张某怀疑自己划了他的车 (B)认为张某的做法可以理解 (C)建议张某报案，别指桑骂槐 (D)离张某一家远一点 第二部分 理论知识 (26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26、( )是指国家在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 (A)总需求 (B)总需求价格 (C)总供给 (D)总供给价格 27、以下不属于劳动标准法的是( )。 (A)劳动争议处理法 (B)工资法 (C)劳动安全卫生标准法 (D)工作时间法 28 劳动法律关系的主要形态是( )。 (A)劳动行政法律关系 (B)劳动合同关系 (C)劳动服务法律关系 (D)劳动监督关系 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括( )。 (A)顾客购买动机分析 (B)市场商品消费结构分析 (C)顾客消费承受能力分析 (D)企业产品消费群体分析 30、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺不包括( )。 (A)感情承诺 (B)继续承诺 (C)规范承诺 (D)口头承诺 31、以下不属于员工动态特征的是( )。 (A)员工学习 (B)员工自我保护机制 (C)员工激励 (D)员工的成熟和发展 32、下面不属于静态的组织设计理论的是( )。 (A)组织体制 (B)机构 (C)信息控制 (D)规章 33、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是( )。 (A)卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式 (B)子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中 (C)多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 22 (D)模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业 34、在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的是( )。 (A)某个单位应同哪些单位和个人发生联系 (B)某个单位要求别人给予何种配合和服务 (C)某个单位的工作效率和员工的士气如何 (D)某个单位应该为别的单位提供哪些服务 35、组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是( )。 (A)生产经营情况恶化 (B)工作效率降低 (C)要求离职的人数增多 (D)市场占有率缩小 36、以下不属于影响企业人力资源活动法律因素的是( )。 (A)质量管理 (B)劳动保护的规定 (C)户籍制度 (D)安全生产的规定 37、局部改变某个科室的职能属于企业组织结构变革的( )变革方式。 (A)改良式 (B)渐进式 (C)计划式 (D)爆破式 38、以下不属于人力资源需求预测内容的是( )。 (A)现实人力资源预测 (B)未来人力资源需求预测 (C)现实人力资源需求预测 (D)未来流失人力资源预测分析 39、以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是( )。 (A)灰色预测模型法 (B)转换比率法 (C)马尔可夫分析法 (D)经验预测法 40、以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是( )。 (A)德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测 (B)转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的 (C)转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异 (D)德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测 41、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为( )。 (A)一次量化 (B)二次量化 (C)类别量化 (D)模糊量化 42、形式为“优、良、中、差”的员工素质测评标度为( )。 (A)量词式标度 (B)数量式标度 (C)定义式标度 (D)等级式标度 43、以下属于员工测评标准体系的结构性要素的是( )。 (A)身体素质 (B)婚姻状况 (C)工作经验 (D)性别年龄 44、测评学习能力的最简单有效的方法是( )。 (A)心理测验 (B)品德测验 (C)投射技术 (D)情境测验 45、在员工素质测评结果的相关分析中，r=0 表示两级测评数据( )。 (A)完全负相关 (B)不相关 (C)完全正相关 (D)不确定 46、过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人,这属于( ) 23 (A)第一印象 (B)对比效应 (C)晕轮效应 (D)录用压力 47、“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”这类问题属于( )。 (A)背景性问题 (B)情境性问题 (C)思维性问题 (D)经验性问题 48、( )被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。 (A)评价中心 (B)管理中心 (C)控制中心 (D)学习中心 49、以下最不适合用无领导小组讨论法进行人员选拔的岗位是( )。 (A)人力资源主管 (B)财务管理人员 (C)销售部门经理 (D)公关部门经理 50、以下关于培训费用的说法错误的是( )。 (A)是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和 (B)间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的费用 (C)由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成 (D)直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和 51、在制定培训规划时，设计培训方法的途径不包括( )。 (A)专家咨询 (B)中介机构 (C)小组讨论 (D)经验总结 52、培训项目计划是有效实施培训课程的基础， 它不包括( )。 (A)企业培训计划 (B)培训课程计划 (C)课程系列计划 (D)培训评估计划 53、在培训的印刷材料中，( )可以使包含许多复杂步骤的任务简单化。 (A)工作任务表 (B)岗位指南 (C)培训都指南 (D)学员手册 54、在管理人员所应具有的技能中，( )是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关 系的能力。 (A)专业技能 (B)人文技能 (C)理念技能 (D)协调技能 55、培训效果的正式评估的优点不包括( )。 (A)在数据和事实的基础上做出判断 (B)可将评估结论与最初计划比较 (C)容易将评估结论用书面形式表现 (D)不会给受训者带来太大的压力 56、在培训效果的层级体系中，结果评估的评估内容是( )。 (A)受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等 (B)受训都取得的生产经营或技术管理方面的业绩 (C)受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 (D)受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 57、下列不属于培训技能成果的评估标准的是( )。 (A)劳动效率 (B)定额标准 (C)质量标准 (D)操作规范 58、在评估培训效果时，( )适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 (A)访谈法 (B)问卷调查法 24 (C)观察法 (D)电话调查法 59、加权选择量表法属于( )绩效考评方法。 (A)品质导向型 (B)结果导向型 (C)行为导向型 (D)综合型 60、在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，其不足之处是( )。 (A)缺乏针对性 (B)不能满足各类岗位的要求 (C)缺乏导向型 (D)不能进行人员的横向比较 61、( )表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的评价产生影响。 (A)后继效应 (B)晕轮误差 (C)个人偏见 (D)优先效应 62、( )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率 (B)成本控制 (C)工作过程 (D)工作成果 63、客户投诉率属于( )的绩效考评指标。 (A)行为过程型 (B)品质特征型 (C)工作结果型 (D)工作方式型 64、将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合的绩效考评标准为( )。 (A)分解提问标准 (B)综合等级标准 (C)综合提问标准 (D)分解等级标准 65、建立战略导向的 KPI 体系的意义不包括( )。 (A)有助于员工的自我实现 (B)对战略导向起牵引作用 (C)最大限度地激发员工斗志 (D)强调对员工行为的激励 66、一般来说，根据工作产出设定关键绩效指标时，所依据的基本原则不包括( )。 (A)增值产出的原则 (B)目标导向的原则 (C)结果优先的原则 (D)设定权重的原则 67、( )是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。 (A)平衡计分卡 (B)评价中心 (C)行为定位法 (D)360 度考评 68、( )的薪酬调查方式更适合于有着良好的对外关系的企业 (A)企业之间相互调查 (B)问卷调查 (C)委托中介机构调查 (D)访谈调查 69、( )是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。 (A)职系 (B)职组 (C)职门 (D)职等 70、在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是( )。 (A)倒推比较法 (B)基本点数换算法 (C)经验判断法 (D)交叉岗位换算法 71、薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为( )。 (A)标准值 (B)固定值 (C)浮动值 (D)基本值 72、以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为( )。 (A)奖励工资制 (B)提成工资制 (C)技术工资制 (D)绩效工资制 73、最不适合采用激励性工资的工作团队类型是( )。 25 (A)平行团队 (B)交叉团队 (C)流程团队 (D)项目团队 74、( )的工资结构有利于激励员工提高技术、能力
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薪酬管理重点笔记-人力资源管理师二级考试
第五章 薪酬管理（P270-350） 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 一、薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分 析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。 二、薪酬调查的种类 1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查 2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查 三、薪酬调查的作用 目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性 作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以 控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平， 需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学 地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查 和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价 标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据 进行分析、分组和分级。为了岗位等级，才能确定与之 对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制 度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行 调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人 公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资 与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直 接挂钩。 能力要求 薪酬市场调查过程： 一、确定调查目的 为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬差距 的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资水平的调 整 二、确定调查范围 1、确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 274 第一类：同行业中同类型的其他企业 第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 2、确定调查的岗位 如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳入调查范围， 因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而是更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。 确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个纬度上的可比性。 调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。 3、确定需要调查的薪酬信息 1）与员工基本工资相关的信息 2）与支付年度和其他奖金相关的信息 3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4）与企业各种福利计划相关的信息 5）与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，即要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房，培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调 查数据资料的动态性，即要掌握当月当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4、确定调查的时间段（明确收集的薪酬数据的开始和截止时间） 三、选择调查方式 常用的调查方式有： 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构进行调查 3）采集社会公开信息 4）调查问卷 P281 调查结果问题与之有关因素：岗位在不同的企业对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策 略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业 有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。 四、薪酬调查数据的统计分析 1、数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列 P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或 90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数） 2、频率分析法：频数 3、趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法 284-285 4、离散分析：百分位法、四分位法 5、回归分析：SPSS286 6、统计制图（图表分析法）287-288 五、提交薪酬调查统计分析报告 包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议 五分析一建议 设计薪酬调查问卷的注意事项： 填写问卷时间不应超过 2 小时。 设计表格的具体要求： 1、 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2、 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核删除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用 性。 3、 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4、 要求语言标准，问题简单明确 5、 把相关的问题放在一起 6、 尽量采用选择判断式提问，尽量减少表中文字书写量 7、 保证六有足够的书写空间 8、 使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、 充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、 如果表格收集的数据使用 OCR 和 OMR 处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细的 设计，保证准确的完成数据处理。 薪酬满意度调查内容表 薪酬满意度调查内容 第二单元 员工薪酬满意度调查 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差异的满意度 员工对薪酬的决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度 能力要求 一、薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象：企业内部所有员工 2、确定调查方式：通常是发放调查表 3、确定调查内容：工作内容………… 二、薪酬满意度调查表的设计 P291 三、薪酬满意度调查结果的分析 P293 第二节 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1、职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位 序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2、职组：职组是由工作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3、职门：职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门， 凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。 4、岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人 员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5、岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使 各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间 的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 二、工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位 中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理 重要基础和依据。 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、 劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 三、工作岗位分类的相关概念 （一） 岗位分级与职业分类标准的关系 （二） 岗位分级与岗位分类 （三） 岗位分级与品位分类 四、工作岗位横向分类的原则 1、岗位分类的层次宜少不宜多。 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体 的职能来划分。 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。 五、岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对 同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同的职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度 2、要考虑对员工行为激励的程度 3、要体现企业员工工资管理的策略 能力要求 一、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。 二、工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）工作岗位横向分类的步骤 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的组织，即将大类细分为中 类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类在细分为若干小类，把业务相同的岗位组成一 个职系。 （二）工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）工作岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等。 （二）生产性岗位纵向分级的方法 P304-307 （三）管理性岗位纵向分级的方法 P307-308 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位 归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议： （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原 则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的 岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级 数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级 之间对应的关系。 第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 一、工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国 家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过 渡办法、其他规定等。 二、企业工资制度的分类-P308-320 （一）岗位工资制：包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资 制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作 的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 1）岗位等级工资制 （1）一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。 （2）一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。 2）岗位薪点工资制 P311 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。] 岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效 益确定。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求； 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数 的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作， 有利于提高团队的协作精神。 （二）技能工资制：包括：技术工资、能力工资。 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力 提供工资。 2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证 书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 （2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资） 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象， 而且与具体的岗位联系不大。 （三）绩效工资制：包括：计件工资、佣金制。 1．绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于 绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以 及增发的奖励性工资。 2．绩效工资的特点 1）注重个人绩效差异的评定 2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的，同级 评定和下级评定比较少，即使企业使用了同级评定和下 级评定，这两种评定所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。 3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评时才会出现，而且反馈方向大部分是单方向；从管理 人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 两因素：1、个人的绩效评价等级；2、员工个人的实际工资与市场工资之间（或企业内部的平均工资水平）的比较比率。 4．绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制） 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一 种典型的绩效工资形式。 （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、 福利津贴都是根据基本工资确定的。 （2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人 员的利益与企业的整体利益结为一体。 （3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公 环境等。 2．经营者年薪制 P318 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 1）实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系； 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 2）年薪制的组成形式：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金 3）年薪水平的确定： 经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工 的年平均工资。 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能吸引到企业需要的经营管理人才。 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员 工工资制度是平行的。 3．团队工资制度 P319 （1）团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平 行团队、流程团队、项目团队等。 （2）团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 （3）团队工资设计应该注意的问题 平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 流程团队预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。 企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。 三、企业工资制度设计的主要内容 P320-324 （一）工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是： 工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数 工资水平的影响因素： 1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 （二）工资结果及其类型 1．工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 2．工资结构类型 1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）——员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或 同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。 适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提 成工资、效益工资等属于此种工资结构。 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）——员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等 来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。 适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。 （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）——员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。 适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争 能力的企业。 （4）组合工资结构（组合工资制）——将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工 龄等因素确定工资额。 适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为 导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。 （三）工资等级 1．工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每 个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2．工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分， 即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资 比例关系。 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与 最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 四、企业工资制度设计的原则 P325-327 （一）公平性原则（内部公平、外部公平） 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相 对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。 （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而 定。 （四）经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条 件的制约。 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规 定等。 能力要求 工资设计的程序：P327-329 一、确定工资策略 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同 时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以 绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。 3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资 结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。 工资 策略 工资结构类型 发展 战略 企业发展阶段 以投资促进发展 合并或迅速发 高于平均水平的工资与高、中 以业绩为主 高弹性 以绩效为导向 展阶段 等个人绩效奖结合 工资水平 性质 工资结构 高弹性 以绩效为导向 保 持 利 润 与 保 护正 常 发 展 至 成工资管理技平均水平的工资与中等个人、 高稳定 年功工资 市场 熟阶段 巧 班组或企业绩效奖相结合 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合 取 得 利 润 并 向 别无 发 展 或 衰 退着重成本控低于平均水平的工资与刺激高弹性 以绩效为导向 处投资 阶段 制 成本控制的适当奖励相结合 折中 以能力为导向、以工作为导向、组合 二、岗位评价与分类 岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的 内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。 三、工资市场调查 工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。 四、工资水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2．根据工资曲线确定工资水平。 五、工资结构的确定 1．工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目有所不同。 同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。 2．工资构成项目的比例确定 应从事不同性质工作的员工比例有所不同。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。 六、工资等级的确定 1．工资等级类型的确定（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型） 2．工资档次的划分 3．浮动工资的设计（浮动工资总额，个人浮动工资份额） 七、企业工资制度的实施与修订 第二单元 宽带式工资结构设计 一、宽带式工资结构的内涵 宽带式工资又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围进行重新整合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资的等级覆盖的岗 位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 最高值和最低值之间的区间变动比率要达到 1 倍或 1 倍以上，有时能超过 200%以上，传统的通常只有 40%-50%。 二、宽带式工资结构的作用 1、 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效 率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2、 宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3、 宽带式工资结构有利于岗位变动。 4、 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5、 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。P335 能力要求 宽带式工资结构设计程序： 一、明确企业的要求 首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。 二、工资等级的划分 工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。（4-8 个。10-15 个） 不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作技能或能力要求存在较大差异的地方。 三、工资宽带的定价 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分 别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 四、员工工资的定位：将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。 三中方法： 1、绩效曲线法，（适用于那些着重强调绩效的企业） 2、严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位（适用于那些强调新技能获取的企业） 3、那些强调员工能力的企业，首先确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于市场工资水平的部 分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开 发情况进行工资定位。 五、员工工资的调整 企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据。事实上，这是 企业实施宽带式工资的一个前提条件。 第三单元 企业工资制度的调整 一、工资调整的含义 工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的 调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 二、工资调整的项目 （一）工资定级性调整：试用期满，新调入引进，军队转业人员 注意以下因素： （二）物价性调整：适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失 （三）工龄性调整：对工龄增加员工的普遍性加薪 （四）奖励性调整：有突出贡献的员工特殊奖励 （五）效益性调整：企业效益提高时普遍性奖励 （六）考核性调整：绩效考核后的对应调整 能力要求 一、员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整 （二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档：取得有效证书之月起 2、“学变”晋档：取得高一等级证书之月起 3、“龄变”晋档：一般从当年的 1 月 5 日起 4、“考核”变档：一般从变档年度的 1 月 5 日起 二、员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准 整体调整工资标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率的增长、员工生活水平的提高等多种因素，是 “阳关普照式调整。 一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算工资增量，其中 30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的 70%-50%%用于员工整体工资标准的调整。 （二）根据业绩决定加薪幅度（不适用） 三、企业员工工资结构的调整 企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次的工资改革，都要进行一次工资结构的调整，工资结构的调 整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工作存量的再分配。 四、应用实例 P340 第四节 企业员工薪酬计划的制定 企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地 不断上升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。 能力要求 一、制定薪酬计划的准备工作 收集资料，进行分析，检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪 酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表： 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 当前薪酬水平 员工薪酬的基本资料 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业现有的员工人数 企业整体的薪酬资料 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘的新员工的薪酬水平 预计晋升职务的员工人数 企业在未来一年人力资源 规划资料 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力 企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率 薪酬预测 企业预计的效益状况 预测在未来一年的工资增长率 预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型 二、制定薪酬计划的方法（从下而上，从上而下） （一）从下而上法 工作程序：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出真个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从下而上法比较实际，灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。 （二）从上而上法 工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目 分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 通常，企业会同时采用这两种方法，首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业 规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额， 如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 三、制定薪酬计划的程序 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖 金、福利、长期激励等）。 2、了解企业的财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90%点处、75%点处，还 是 50%点处、25%点处。 3、了解企业人力资源规划 4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业 的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大 于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩 考核结果、能力提高情况等出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划汇总。 7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、薪酬计划表的运用 五、薪酬计划报告的撰写内容 包括本年度企业薪酬总额和各主要部门的薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情 况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。 第五节 企业补充保险 一、企业年金的概念和内容 （一）企业年金的概念 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 （二）企业年金的适用范围 （三）企业年金方案的内容 （四）企业年金计划的申报和备案 二、企业年金基金的管理 （一）资金筹集方式 （二）企业年金基金的组成 （三）员工企业年金个人帐户管理方式 三、企业年金的支付方式 （一）企业年金的领取 （二）个人账户转移 能力要求 一、企业年金设计程序 二、企业年金的管理与监督 三、补充医疗保险的设计程序 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度； 2、确定补充医疗保险金支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法 四、应用实例 P349
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人力资源管理师二级复习总结（理论加实践）
基础知识部分 第一章、劳动经济学…………………………2 目录 操作技能部分 第一章、人力资源规划 ……………………54 第二章、劳动法 ……………………………14 第二章、招聘与配置 ………………………83 第三章、现代企业管理 ……………………19 第三章、培训与开发………………………100 第四章、管理心理和组织行为 ……………33 第四章、绩效管理…………………………123 第五章、人力资源开发与管理 ……………41 第五章、薪酬管理…………………………144 第六章、劳动关系管理……………………172 基础知识部分 第一章、劳动经济学 第一节、劳动经济学的研究对象和研究方法 1.1 劳动资源的稀缺性所具有的属性：【08 年 5 月多选考点】 （1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性； （2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性； （3）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 1.2 劳动力市场的功能： 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品的供给与需求决定价格的机制，实现、调解资源的配置；解决生产什么，如何生 产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 1.3 劳动经济学的研究方法：【08 年 5 月单选考点】 劳动经济学是现代经济学体系的组成部分，必须用科学的方法加以研究，并依照认识客观事物的一般规律，从劳动力市场现象的普 遍联系中，概括和归纳出劳动力市场的运行规律。 （1）实证研究方法：是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。 实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只揭示经济现实内在的构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。步骤为 ① 确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关联以及影响因素，搜集并分类相关事实资料； ② 设定假设条件； ③ 提出理论假说； ④ 验证。在不同条件和不同时间对假说进行检验，用事实检验其正确与否。检验包括应用假说对现象的运行发展进行预测。 （2）规范研究方法：以某种价值判断为基础，说明经济现象及运行应该是什么的问题。规范研究方法研究客观现象的目的在于：提 出一定的标准作为经济理论的前提，并以该标准作为制定经济政策的依据，以及研究如何使经济现象的运行符合或实现这些标准。其两个 特点为： ① 规范研究方法以某种价值判断为基础，解决经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会 具有积极意义还是消极意义。规范研究方法研究经济现象的出发点和归宿离不开价值判断。 ② 规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务。实现互惠的交换当然对社会有积极意义，它有利于社会总体 福利水平的提高。但是由于经济运行过程中存在种种障碍，使互惠的交换不能实现。其主要障碍有以下三类：信息障碍、体制障碍、市场缺 陷。 第二节、劳动力供给与需求 2.1 劳动力与劳动力参与率的概念：【07 年 5 月单选、多选考点】 劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。以总人口计算的劳动力参与率 （以下简称劳参率）称为总人口劳参率；以某年龄段组计算的劳参率称为年龄别劳参率；以某一性别计算的劳参率为性别劳参率。其具体 的计算公式分别为： 2.2 劳动力供给弹性： 劳动力供给量变动对工资变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的 百分比与工资率变动的百分比的比值。设 ES 为劳动力供给弹性，△S/S 表示供给量变动的百分比，△W/W 表示工资变动的百分比，则有： 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在 0 到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力分布为五 大类： （1）供给无弹性，即 ES=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 1 （2）供给有无限弹性，即 ES →∞。这时工资率给定而劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 （3）单位供给弹性，即 ES=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 （4）供给富有弹性，即 ES＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 （5）供给缺乏弹性，即 ES＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 2.3 劳动力需求： 是指企业在某一特定时期内在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。两者缺一不可。 虽然劳动力需求是一种派生性需求，但是企业在劳动力的雇佣上并不是简单地随产品需求变动而调整其劳动力需求的。如果增加雇佣量能 使总收入比总成本增加更多的话，那么企业才将增加劳动力的雇佣；反之，如果总成本比总收入增加的多，企业绝不会增雇工人。因此， 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在以下关系：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加。这是 我们分析劳动力需求的一个重要前题。 劳动力需求变量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资 率变动的百分比的比值。 设 Ed 为劳动力需求的自身工资弹性，我们用的△D/D 表示劳动力需求量变动的百分比，用△W/W 表示工资率变动的百分比。根据定义， 其公式为： 因为劳动力需求量与工资率存在反向关系，故劳动力需求的自身工资弹性值为负值。在通常情况下，人们一般关注它的绝对值。根据 劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： （1）需求无弹性，即 Ed=0：工资率不论如何变化，劳动力需求量固定不变。无弹性的劳动力需求曲线是一条与横轴垂直的线，如图 1-1 中的 A W F A B E C O L 图 1-1 （2）需求有无限弹性，即 Ed→∞；工资率不变，或者更准确地说其变动的百分比为零，而劳动力的百分比的绝对值大于零。有无限 弹性的劳动力需求曲线与横轴平行，如图 1-1 中的 B。 （3）单位需求弹性，即 Ed=1；工资率变动的百分比与需求量的百分比的绝对值相等。这时的劳动力需求曲线是与横轴的夹角为 45° 并向下右下倾斜的曲线，如图 1-1 中的 C。 （4）需求富有弹性，即 Ed＞1；这种劳动力需求曲线是一条向右下倾斜且较为平缓的曲线，如图 1-1 中的 E。 （5）需求缺乏弹性，即 Ed＜1；此劳动力需求曲线是一条向右倾斜且较为陡峭的曲线，如图 1-1 中的 F。 劳动力需求量的变动是指在其他条件不变的情况下，仅有工资率的变动引起的劳动力需求量的变动。此类变动表现为在同一劳动力需求曲 线上的移动，如图 1-2 所示。 W W1 W0 w2 a b c D l1l0 l0 0 L 图 1-2 劳动力需求量的变动 图 1-2 中，横轴为劳动力需求量，纵轴为工资率，D 为劳动力需求曲线。当工资率为 w0 时，劳动力需求量为 l0，在需求曲线 D 上为 a 点。工资率由 w0 提高到 w1 时，需求量从 l0 下降到 l1，在需求曲线 D 上由 a 向左上移动到 b 点。工资率由 l0 下降到 l2，劳动力需求量由 w0 增 加到 w2，在需求曲线上由 a 向右下移动到 c 点。 2.4 劳动力市场的含义： （1）广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体和使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的 经济关系； （2）狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 2.5 劳动力市场的性质： （1）劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件； （2）劳动力与工资的交换行为，使交换双方各自得到所需要的使用价值，实现各自的效用；在交换的过程中，各方从自身利益出发， 进行经济计量，能够使双方接受交换的结果，因而其交换只能是一种等价交换； （3）劳动力市场的劳动交换，决定了劳动力的市场价值—工资。劳动力价格—工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 2 （4）通过劳动力市场的交换，实现劳动要素与非劳动生产要素的最佳组合，是一种具有最高效率、消耗最低费用的最经济的形式。 2.6 劳动力市场的本质属性： 是指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。其主要表现是： （1）劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。因为进行财产交换的前提是又对财产享有支配权的主题； （2）劳动力市场是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最优效率的最佳途径。劳动 力市场为劳动者追求正当的物质利益提供了社会经济条件； （3）劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过程。商品生产者 所产生的价值在生产要素的所有者之间进行分配。 2.7 劳动力市场均衡的意义：【08 年 5 月单选考点】 （1）劳动力资源的最优分配：在完全竞争的市场结构中，劳动力市场实现均衡，劳动力资源就能达到最有效率的分配。在给定资源 与总需求水平的前提下，社会产出亦能取得最高水平。 （2）同质的劳动力获得同样的工资：劳动力市场均衡的意义的第二个表现是同质的劳动力获得同样的工资，不存在任何职业的、行 业的和地区的工资差别。在劳动力市场均衡的条件下，经济社会中任意一种职业、行业，任何一个地区的工资，就不会与其他职业、行业、 地区存在差别。 （3）充分就业：劳动力供给与劳动力需求的竞争在工资决定的同时，实现充分就业。 第三节、完全竞争市场条件下工资水平和工资结构 3.1 计时工资和计件工资的含义： （1）计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式。其计算公式是： 货币工资=工资标准×实际工作时间 根据计算时间单位的不同，计时工资的具体形式： ① 小时工资制：货币工资=小时工资率×实际工作时间 ②日工资制：货币工资=小时工资率×标准工作日小时数 ③周工资制：货币工资=日工资制×标准工作周日数 （2）计件工资：计件工资是依据工人合格产品数量（就业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。其计算公式是： 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 第四节、就业与失业 4.1 失业及其类型：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月多选考点；08 年 5 月单选、多选考点】 （1）摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作获得就业岗位时所产生的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的 失业。 （2）技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业，称为技术性失业。 （3）结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业。结构性失业在全部正常失业 中占有很大的比重。 （4）季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业称为季节性失业。 4.2 失业的度量和失业的影响： 常用的反映失业程度的指标有两个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动人数（经济活动人口）的百分比，用公式表 示为： 失业的影响： （1）失业造成家庭生活困难； （2）失业是劳动力资源浪费的典型形式； （3）失业直接影响劳动者精神需要的满足程度。 4.3 劳动力市场的制度结构要素：【07 年 11 月多选考点】 （1）最低工资标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 （2）最低社会保障：以国家或者政府为主题，依据法律规定，通过国民收入再分配，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及各种 原因生活发生困难时给予帮助，保障其基本生活的制度。 （3）工会：工会在其发展中承担着多种功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条件，并对各项劳动 条件的标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法律的保护。 4.4 货币政策的类型： （1）扩张性的货币政策：通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策； （2）紧缩性的货币政策：通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。 4.5 收入政策的作用：【08 年 5 月多选考点】 （1）有利于宏观经济的稳定； （2）有利于资源的合理配置； （3）有利于缩小不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及其危害。 4.6 收入平等化措施： 3 （1）实行个人收入所得税制度，并且在实施中采取累进税率制； （2）对遗产、赠与、财产（即土地、房产等不动产）、高消费征税； （3）发展社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老保险、未成年子女的家庭补贴、低于贫困线的家庭与个人的救济等方面的支出 就是财政的“转移支付”部分； （4）失业者，特别是其中的贫困者，提供就业机会与就业培训； （5）发展教育事业，这有利于从根本上消除贫困，扩大社会平等； （6）改善居民住房条件，向低收入阶层提供廉价住房或房屋补贴。 第二章、劳动法 第一节、劳动法体系 1.1 劳动法的概念：【08 年 5 月单选考点】 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范文件；广义的劳动法则是指调整劳动关系以及劳 动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法是指法律科学中的一个亚科学，是以劳动法作为研究对象的理论体系。 4 1.2 劳动法的基本原则：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点；08 年单选、多选考点】 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和 指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。劳动法的基本原则体现了国家对劳 动关系的本质的认识，体现了统计阶段对劳动关系运行中的矛盾、差异或利益冲突的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳 动法律的内容和性质。其基本特点如下： （1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律法规，而不是调整劳动关系运行中的特定事项或劳动关系当事 人某一特定行为的具体规定； （2）不同的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反映了所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特 点； （3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性，只要社会的基本经济制度、政治制度未发生根本性的变化，基本原则是不会改变的。 （4）基本原则具有高度的权威性，对各项劳动法律制度均具有约束力。劳动法律制度中方的各类具体规定不能与基本原则相抵触， 基本原则适用于所有的劳动关系。 1.3 劳动法基本原则的作用： （1）指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。基本原则在劳动法律规范系统内发挥着指导作用，维系 和保证劳动法制的统一、协调和稳定。 （2）指导劳动法的实施，正确使用法律，防止出现偏差。 （3）劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范可能存在的缺陷。 1.4 劳动法保障劳动者劳动权的原则： （1）保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则； （2）平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心； （3）劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现基本保护、全面保护和优先保护等方面。 1.5 劳动法律渊源的含义：【08 年 5 月单选考点】 （1）第一种含义是指劳动法产生决定性影响的所有因素，如劳动法学文献、国家劳动行政、法院实践、国民意识等都属于法律渊源； （2）第二种含义仅仅指法律使用者有约束力的规范才是法律渊源。法学家认为法只能是由国家制定、维护和强制执行的规则； （3）第三种是指法的表现形式，即法是由何种国家机关、通过何种方式并表现为何种法律文件形式而获得成立的，根据创制机关的不同、 方式的不同而划分为不同的类别并具有不同等级的效力范围。劳动法的渊源就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 1.6 劳动法律渊源的类别：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）宪法中关于劳动问题的规定：宪法中关于劳动问题的规定是我国劳动法的首要渊源。宪法中的有关规定是劳动法基本原则的依据， 指导和规范劳动法的制定、修改和废止。 （2）劳动法律：全国人民代表大会及其常务委员会依据宪法制定的调整劳动关系的规范属于劳动法律，其法律效力仅低于宪法。如《中华 人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》等； （3）国务院劳动行政法规：国务院为管理劳动事务，有权根据宪法和劳动法律制定调整劳动关系和各项劳动标准的规范性文件，这些规 范性文件统称为劳动行政法规，其效力低于宪法和法律，在全国具有普遍的法律效力； （4）国务院组成部门依据劳动法律和劳动行政法规，有权在本部门范围内制定和发布规范性文件，其中关于调整劳动关系的规章，也是 劳动法的渊源； （5）地方性劳动法规：在我国，依据法律规定，省、自治区、直辖市人民代表大会及其常委会和政府，为管理本行政区域内的劳动事物， 在不同宪法、法律和劳动行政法规相抵触的前提下，可以制定和发布地方性劳动法规，报全国人民代表大会常委会、国务院备案或批准后 生效； （6）我国立法机关批准的相关国际公约：有关国际组织按照法定程序制定或通过的国际公约、决议设计劳动关系或劳动标准，属于国际 劳动立法的范畴，其中经过我国立法机关批准的公约在我国具有法律效力。 （7）正式解释：对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件，任何人都可以根据自己的理解作出解释，律师、语文学家、法学家、公民 个人的解释属于任意解释，任意解释不具有法律效力。有权的国家机关对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件所做的阐释和说明 可以适用，具有法律效力，因此也是劳动法的渊源。根据解释主题不同，正式解释分为立法解释、司法解释分为立法解释、司法解释和行政 解释。 1.7 劳动法的体系：【07 年 5 月单选考点】 劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度； （2）劳动合同和集体合同制度； （3）劳动标准制度； （4）职业培训制度； （5）社会保险和福利制度； （6）劳动争议处理制度； （7）工会和职工民主管理制度； （8）劳动法的监督检查制度。 第二节、劳动法律关系 2.1 劳动法律关系的含义： 所谓劳动法律关系就是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系。劳 动关系转变为劳动法律关系的条件有二：其一存在现实的劳动关系；其二存在着调整劳动关系的法律规范。 5 2.2 劳动法律关系的种类： （1）劳动合同关系。劳动合同关系即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。可以细分为①国有企业劳动合同关系；②集体企业劳动合 同关系；③股份制企业劳动合同关系；④私营企业和个体经营单位劳动合同关系；⑤外商投资企业劳动关系；⑥国家机关、社会团体、事 业单位与劳动者建立的劳动合同关系等； （2）劳动行政法律关系。是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系； （3）劳动服务法律关系。是劳动服务主体与劳动服务当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和有关法律规范形成 的权利义务关系。 2.3 劳动法律关系的特征：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态； （2）劳动法律关系的内容是权利和义务； （3）劳动法律关系的双务关系； （4）劳动法律关系具有国家强制性。 2.4 劳动法律关系的构成要素： （1）劳动法律关系的主体：是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织、国家机 关、事业组织、社会团体等用人单位与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。 （2）劳动法律关系的内容：劳动法律关系依法享有的权利和承担的义务。因为劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即 一方的义务为另一方的权利。 （3）劳动法律关系的客体：指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理和物 质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 第三章、现代企业管理 第一节、企业战略管理 1.1 企业战略的概念和特征：【07 年 11 月多选考点】 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。具体讲企业战略是企业的 最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进 行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。 6 1.2 企业环境的结构和特点： 一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经 营环境。 按照环境的不确定性可以把环境分为四种类型，如表 3-1 所示： 表 3-1 经营环境分类 变化程度 简 单 复 杂 程 度 复 杂 稳定 动态 Ⅰ 稳定的和可测性的环 境，要素少 要素有某些相似并基 本上维持不变 对要素的复杂知识要 求低 Ⅲ 稳定的和可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似但 要素基本维持不变 对要素的复杂知识的 要求高 Ⅱ 动态的和不可预测的环 境，要素少 要素有某些相似但处于 连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求低 Ⅳ 动态的和不可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似并且 处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求高 1.3 经营环境的分析方法： （1）外部环境的调研：现代企业外部环境的调研主要是为了了解外部环境的过去和现实状况。环境因素调研的几种主要方法： ① 获取口头信息：一种在各种正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的 主要方法； ② 获取书面信息：通过书面资料，如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间 接了解外部环境因素的方法。 ③ 专题性调研：针对环境因素的某个方面，在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。 （2）内部环境的预测：是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用科学方法进行推测，为企业进 行经营决策提供依据。 1.4 经营环境的微观分析：【08 年 5 月单选考点】 （1）现有竞争对手的分析； ① 现有竞争对手的数目； ② 现有竞争对手的经营战略； ③ 竞争对手的产品差异化； ④ 固定成本的高低； ⑤ 行业成长过剩。 （2）潜在竞争对手分析； （3）替代产品或服务威胁的分析； （4）顾客力量的分析； （5）供应商力量的分析。 1.5 经营环境的宏观分析： 这是指企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观 环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。 （1）政治法律环境：政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平 等方面的因素。 （2）经济环境： ① 经济体制；②经济形式；③经济结构；④经济政策。 （3）技术环境； （4）社会文化环境。 1.6 企业资源状况的分析：【07 年 5 月单选考点】 （1）企业资源的概念：资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形 资产。 （2）企业资源分析：目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造 提供方向和行动基础。资源分析的内容包括： ① 物质资源状况；②人力资源状况；③财务资源状况； ④ 技术资源状况；⑤管理资源状况；⑥无形资产状况。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。 7 1.7 企业能力分析的内容 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。把资源的开发和利用分成两大类，即基本活动 和支持活动。 （1）基本活动：一般包括可以细分为五种活动，而每一种活动可以根据具体的行业和企业战略，再进一步细分成若干项活动。 ① 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动； ② 成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动； ③ 市场营销是指促进和引导购买企业产品的活动； ④ 零售服务是指与保持或提高产品价值有关的活动。 （2）支持活动：在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。 ① 采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他 资源投入的管理。 ② 技术开发是指可以改进企业产品和工序的技术活动。 ③ 人力资源管理是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动； ④ 企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。 1.8 企业内外部环境的综合分析： 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。所谓 S 是指企业内部优势（strength）;W 是指企业内部劣势 （weaknesses）;O 是指企业外部环境的机会（opportunities）；T 是指外部环境的威胁（treats）。 企业进行 SWOT 分析的程序如下： （1）分析企业外部环境的含义，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素； （2）根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素； （3）对决定企业的 S、W、O、T 的各种关键因素进行加权平均并作总体评价； （4）在 SWOT 分析图定位，明确企业的战略能力（见图 3-2） 机会 （Ⅱ） 扭转战略 (Ⅰ) 增长战略 防御战略 WT (Ⅲ) 多种经营战略 ST （Ⅳ） WO SO 内部劣势 内部优势 （5）进行战略分析。SWOT 分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略(WO)、防御型战略（WT）和多种经营 型战略（ST）。 1.9 企业战略的选择： （1）总体战略： ① 进入战略； Ⅰ 购并战略；Ⅱ内部创业战略；Ⅲ合资战略。 ② 发展战略： Ⅰ 单一产品或服务的发展战略；Ⅱ横向发展战略； Ⅲ 纵向发展战略；Ⅳ多样化发展战略。 ③ 稳定战略； ④ 撤退战略： Ⅰ 特许经营；Ⅱ分包；Ⅲ卖断；Ⅳ管理层与杠杆收购； Ⅴ 拆产为股/分拆；Ⅵ资产互助与战略贸易。 （2）一般竞争战略： ① 低成本战略： Ⅰ 降低成本的途径；Ⅱ低成本战略制定的原则。 ② 差异化战略： Ⅰ 实施差异化的途径；Ⅱ差异化战略的制定规则。 ③ 重点战略：是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。 （3）不同行业阶段的战略： ① 新兴行业的战略；新兴行业的特点包括： Ⅰ 基数的不定；Ⅱ生产成本高，但下降非常快； Ⅲ 风险大。 ② 成熟行业的战略；成熟行业的特点包括： Ⅰ 销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧； Ⅱ 成本和服务成为竞争的中心内容。 ③ 衰退行业的战略。 1.10 企业经营战略的实施：【08 年 5 月单选考点】 8 企业经营战略的实施是战略管理工作的主题。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括： （1）建立与实施经营战略的相适应的企业组织； （2）合理配置资源，制定预算和规划； （3）调动群体的积极性，实现战略计划； （4）建立行政支持系统，实现有效的战略控制。 1.11 企业经营战略的控制： 是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实施执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活 动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行 动。 1.12 战略控制的基本要素： （1）战略评价标准：指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。定量评价标准可以选用下列指 标：资金利用率、劳动生产率、工时利用率、利润总额、销售利润额、投资收益率、股票平均收益等。定性评价标准是从以下几个方面制定的： 战略与环境一致性、存在的风险性、战略和资源的配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性等； （2）实际成效：在战略实施过程中实际达到的水平。为了使获得的成效客观真实，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法进行 有效的控制； （3）绩效评价：将实际成效和预定目标或标准进行比较分析。经过比较可能会出现以下三种情况之一：①超过目标（或标准），出现正 偏差；②正好相等，没有偏差；③实际成效低于目标（或标准），出现负偏差。 1.13 战略控制的方法： 控制战略的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节、企业计划与决策 2.1 线性规划法： 在经营决策中经常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多的使用价值，为企业获取 最好的经济效益。用数学方法表示，就是要在一定的限制（约束）条件下，寻求某一目标函数的最大值和最小值。当约束条件表示为线性 等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，就称为线性规划问题。 线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。 首先，确定变量。变量是决策者对决策问题控制的因素，是一组未知数，用 X1 表示。 其次，列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件，一般表现为资源限额，如设备能力、原材料供应数量等。 再次，确定目标函数。目标函数是决策者要达到的最优目标和变量之间相互关系的数字描述。用极大值（max）或极小值（min）表示。 2.2 决策树法： 决策树方法也是期望收益计算为依据，进行优选决策。所不同的是决策树是一种图解方法，更适合于分析复杂问题。 （1）决策树的优点： ①可以明确地比较问题的各种可行方案的优劣； ②对于某一方案有关的条件一目了然； ③可以表明每一方案实现的概率； ④每一方案的执行结果均能计算出预期的收益； ⑤ 特别适合于多级决策的分析。 （2）决策树的构成四要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝（见图 3-3）。决策树是以决策节点为出发，从状态节点引出若干概 率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 状态节点 方案枝 决 策 点 0.3 0.5 0.2 概率枝 0.3 0.5 图 3-3 决策树 0.2 2.3 企业计划职能的作用和特点： 企业计划就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规划、安排和组织实施 等一系列管理活动。现代企业计划只能具有以下重要作用： （1）使决策目标具体化； （2）有利于提高企业的工作效率； （3）为控制提供标准。 9 2.4 企业制定企业计划的原则： （1）可行性与创造性相结合的原则； （2）短期计划和长期计划相结合的原则； （3）稳定性与灵活性相结合的原则。 2.5 企业编制经营计划的方法：【07 年 11 月单选考点】 （1）滚动计划法； （2）PDCA 循环法：就是按照计划（plan）、执行（do）、检查（ check ）、和处理（action）四个阶段的顺序，周而复始的循环进 行计划管理的一种工作方法。 （3）综合平衡法：该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些协调相一致。 2.6 目标管理的内涵：【08 年 5 月多选考点】 围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡使他们成为一个相互联系的目 标系统。其特点为： （1）它是一种系统化的管理模式； （2）要求有明确完整的目标体系； （3）更富于参与性； （4）强调自我控制； （5）重视员工的培训和能力开发。 2.7 企业目标管理的实施： （1）经营目标体系的建立。设立目标是实施目标管理的起点，也是目标管理的重要内容，企业的经营管理目标，就是在一定时期企 业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。具体需要经过以下几个步骤：①确定企业经营总目标并进行分解。②各分目标间进行协调平 衡。③经营目标体系的整理和确定。 （2）经营目标的实施。目标的实施是指目标落实和实现的过程，这是经营目标的执行阶段。 （3）经营目标的控制。企业经营目标在执行过程中，必须进行有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。 第三节、市场营销 3.1 市场包含的三要素： 市场=人口+购买力+购买欲望 3.2 影响消费者购买行为的主要因素： （1）文化因素；（2）社会因素； （3）个人因素；（4）心理因素。 3.3 消费者的购买决策过程：【08 年 5 月单选考点】 （1）参与购买的角色： ① 倡议者；②影响者；③决策者； ④ 购买者；⑤使用者。 （2）消费者购买行为类型： ① 习惯性购买行为； ② 化解不协调的购买行为； ③ 寻求多样化的购买行为； ④ 复杂的购买行为。 （3）购买决策过程： ① 引起需要；②收集信息；③评价方案； ④ 决定购买；⑤买后行为。 3.4 市场细分的含义： 是指企业通过市场调研，根据顾客对产品不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要不同 的若干子市场的分类过程。 （1）消费者市场细分的标准： ① 地理细分；②人口细分；③心理细分；④行为细分。 （2）产业市场细分的标准： ① 最终用户；②用户规模。 3.5 目标市场的选择： 市场细分的目的在于有效地选择并进入目标高层。目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务对象的相应的子市场。企业决定为 多少子市场服务，即确定其目标涵盖战略时，有三种选择： （1）无差异市场：无差异市场营销是指企业不考虑各子市场的特性差异，而只注重各子市场需求方面的共性，把所有子市场看作一 个大的目标市场，设计一种产品和制定单一的市场营销组合策略，力求一定程度上适应尽可能多的顾客需求。 （2）差异市场营销：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在定价、渠道和促销等方面加以相应的改变，以适应 不同子市场的需求。 （3）集中市场营销：指企业集中全部力量，只选择一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，开发一种理想产品，实行高度 专业化生产和营销，试图在较少的子市场上占有较大的市场份额。 3.6 品牌和商标策略：【07 年 11 月多选考点】 10 品牌是指用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。企业经常采用的品牌与商标策略 包括： （1）品牌化策略； （2）品牌使用者策略； （3）品牌统分策略。 3.7 需求导向定价法：【08 年 5 月多选考点】 是以需求为中心的定价方法。它依据顾客对产品价值的理解和需求强度来制定价格，而不是依据产品的成本定价。 （1）理解价值定价法是根据顾客对产品价值的理解度，即产品在顾客心目中的价值观念为定价依据，运用各种营销策略和手段，影 响顾客对产品价值认知的定价方法； （2）需求差别定价法是指产品价格的确定以需求为依据，可根据不同的需求强度、不同的购买力、不同的购买地点和不同的购买时间 等因素，制定不同的价格。根据需求特性的不同，需求差别定价法通常有以下几种形式： ① 以顾客为基础的差别定价； ② 以地理位置为基础的差别定价； ③ 以时间为基础的差别定价； ④ 以产品为基础的差别定价。 （3）逆向定价法：这种定价方法主要不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。逆向定价法的特点是：价格能够反映市场需 求情况，有利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的正常利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求状况及时调整，定位比 较灵活。 3.8 促销策略：【07 年 5 月多选考点】 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式，广告在促进产品的销售、改善企业形象等方面起 着极其重要的作用。 第四章、管理心理和组织行为 第一节、个体心理与行为的分析 1.1 态度的分析：【07 年 5 月单选分析】 态度是人对某种事物或特定对象所特有的一种肯定或否定的心理倾向。它是外界刺激的反应会受到自己态度的调节。 1.2 工作满意度的内涵：【07 年 11 月单选考点】 工作满意度指的是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 （1）影响工作满意度的因素： ① 富有挑战性的工作；②公平的报酬； ③ 支持性的工作环境；④融洽的人际关系； ⑤ 个人特征与工作的分配。 （2）工作满意度与绩效和行为的关系：关于工作满意度对员工绩效与行为的影响。研究认为，当员工的行为不受外在因素限制时， 11 工作满意才可能导致生产效率的提高。 1.3 组织承诺的含义： 作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于 组织的价值观和目标的明确信任和接受。阿伦和梅耶所进行的综合研究得出三种形式的承诺： （1）感情承诺；（2）继续承诺；（3）规范承诺。 1.4 社会知觉的内涵：【07 年 11 月单选考点】 社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。 （1）首因效应：首因即最先的印象。首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 （2）光环效应：指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特征。 （3）投射效应：指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。 （4）对比效应：对比效应指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会自觉不自觉的在他们之间进行对比。对比的结果可能不是 公平的和客观的。 （5）刻板效应：指某个群体形成的一种概括而固定的看法后，会据此推断这个群体的每个成员的特性。 1.5 归因的内涵： 就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因 同知觉一样，归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差： （1）行为者的自力性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功归因于情景因素， 对别人的失败做内部归因； （2）对他人行为的归因还取决于他人行为是否于己发生利害关系。 （3）人们还常有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向。 1.6 组织公正与报酬分配的内容：【08 年 5 月单选考点】 （1）分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则； （2）程序公平：员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，即个体在一定的组织和工作环境上 ， 对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平，是否得到了“自己应该得到的那一份”。 （3）互动公平：互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互助方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或 上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了有用的信息，即给当事人提供一些解释，如为 什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式进行分配。互动公平也影响结果公正。 1.7 有效的绩效薪资计划要素： （1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； （2）薪酬本身的价值受到员工的重视； （3）有规范的、科学的发放方法及程序； （4）确立可接受的、有效的考核标准； （5）员工对考核标准和实施有信心； （6）整个计划易于理解和计算； （7）有基本的最低工资； （8）提供及时的、明确的绩效反馈； （9）让员工参与计划的制定和实施。 1.8 强化的学习法则： （1）强化原则：在对相同环境作出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将有可能再次发生。 （2）惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。 （3）消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性也没有负性的事后结果；在若干时间后，这种行为会渐渐消失。 第二节、工作团队的心理和行为 2.1 团队有效性的要素构成：【08 年 5 月单选考点分析】 （1）绩效：指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。 （2）成员满意度：指团队成员如何通过、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。 （3）团队学习：指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 （4）外人满意度：指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。 2.2 团队过程的主要范畴： 是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 2.3 群体决策的优缺点：【08 年 5 月单选考点】 （1）群体决策的优点： ① 能提供比个体更为丰富和全面的信息； ② 能提供比个体更多的不同的决策方案； ③ 能增加决策的可接受性； ④ 能增加决策过程的民主性。 （2）群体决策的缺点： ① 要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间； ② 由于从众心理会妨碍不同意见的表达； ③ 如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向； ④ 对决策结果的责任不清。 12 2.4 影响群体决策的群体因素： （1）群体多样性（群体异质性）； （2）群体熟悉度； （3）群体的认知能力； （4）群体成员的决策能力；（5）参与决策的平等性； （6）群体规模；（7）群体决策规则。 2.5 人际关系的发展阶段： 人际关系可以沿着预计的轨道发展，通常在建立人际关系时会经过五个阶段，每个阶段都有特定的沟通特点： （1）选择或定向阶段；（2）试探和探索阶段； （3）加强阶段；（4）融合阶段；（5）盟约阶段。 2.6 个体沟通风格划分类型： （1）自我保护型；（2）自我暴露型； （3）自我实现型；（4）自我可知性。 第三节、领导行为及其理论 3.1 七个有领导魅力的管理者的关键特征： （1）自信；（2）远见； （3）有清楚表达目标的能力； （4）对目标的坚定信念；（5）行为不循规蹈矩； （6）是变革的代言人；（7）对环境敏感。 3.2 领导行为的两个独立维度： （1）关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关系的行为表现为：帮助下属解决 个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意度等问题； （2）结构维度：领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定 工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。 3.3 费德勒的权变模型：【07 年 5 月单选考点;07 年 11 月单选考点】 领导者的行为风格的确定。费德勒仍以领导行为理论的两维模式为基础，认为领导者存在着两种典型的风格，即“关系取向”和“工 作取向”的领导。用投射的方法测量一个领导者的领导风格。领导情境的确定。费德勒分离了三个情境因素，他认为这是决定领导者行为有 效性的关键： ① 领导者与被领导者的关系：双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度； ② 任务结构：工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否； ③ 领导者的职权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。 3.4 领导情境理论： 同其他领导行为理论一样，领导情景理论也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式： 高关系—高工作的推销式；高关系—低工作的参与式；低关系—高工作的命令式；低关系—低工作的授权式。 而选择领导方式的权变因素--领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容： （1）工作成熟度；（2）心理成熟度。 3.5 路径—目标理论的四种领导行为： （1）指导型（结构维度）---让下属明了对他的期望以及完成工作的方法、程序和时间等； （2）支持型（关系维度）---对下属亲切友善，关心他们的需求； （3）参与型---与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议； （4）成就导向型---设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 3.6 领导技能和职业发展计划： （1）计划站：用来自评价中心的信息确认潜在的新领导候选人，把他们送到加速站专门进行培训，在那里，关键的领导能力、对工 作的理解和有关组织的知识都会得到提高，同时对每个候选人的优缺点也能有所了解。 （2）辅导：如果辅导者和被辅导者之间的关系是建立在相互信任、尊重以及表达自由之上的话，将大大增加学习进步的潜力。 （3）按需培训：首先更为重要的是明确商业目的以及所需求的结果，然后对领导者如何实现这些结果进行培训 （4）确定领导技能的范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、创 新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 第四节、人力资源管理中的心理测量技术 4.1 心理测验的类型：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 多选考点】 （1）按测验的内容可分为两大类:一类是能力测验，另一类是人格测验； （2）按测验方式可分为直逼测验、操作测验、口头测验和情境测验； （3）按同时施测人数多少可以分为个别测验和团体测验； （4）按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验； （5）按测验应用的领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 4.2 心理测验的技术指标： （1）信度；（2）效度；（3）难度；（4）标准化和常理。 4.3 使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时的三种策略选择： 13 （1）择优策略：尽可能全面了解所有应聘者的情况，对他们的能力、个性、动机、兴趣等心理特征作比较广泛的测评，然后依据职位 要求综合评估每个人，从中选择综合优势最好的人员； （2）淘汰策略：依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员； （3）轮廓匹配策略：首先建立一个职位胜任标准轮廓，建立一个在关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘该职位的人员进行 同样内容的测量，绘制应聘者的心理特征轮廓图，将两图匹配或用数学方法进行计算，选择标准轮廓图。 4.4 心理测量在培训与开发中的作用主要体现： （1）它是培训需求分析的必要工具； （2）为培训内容和培训效果提供依据； （3）它是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章、人力资源开发与管理 第一节、人力资源的基本理论 1.1 四种人性假设及其管理方式： （1）“经济人”假设； ① 主要观点： I人天生懒惰，厌恶工作，可能的话，总想尽量逃避工作，尽可能少干工作； Ⅱ 一般人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，宁愿接受别人引导和指挥； Ⅲ 人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心； Ⅳ 人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响； Ⅴ 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心； Ⅱ 组织以金钱来刺激员工劳动的积极性、效率和服从，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施； Ⅲ 制定各种严格的管理制度和工作规范，命令工人按照规定的标准进行工作，加强各种法规管制； 14 Ⅳ 管理是少数人的事情，广大员工与之无关。 （2）“社会人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人是社会的人，影响人的生产积极性的因素除素质条件以外，尚有社会的、心理的因素； Ⅱ 由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中寻求乐趣和意义； Ⅲ 生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。 Ⅳ 组织中存在非正式组织群体。这种非正式组织群体具有特殊的行为规范，对其成员产生很大影响； Ⅴ 领导者要善于了解人，倾听员工的意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式的社会需求取得平衡。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理人员关心生产和任务的完成情况； Ⅱ 管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属感和整体感； Ⅲ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； Ⅳ 管理职能不断地完善和变化； Ⅴ 实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。 （3）“自我实现人”假设： ① 主要观点： Ⅰ 一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的； Ⅱ 控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力； Ⅲ 人对工作的态度取决于对工作的理解和感受； Ⅳ 大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力。在不为外界因素指挥和控制的情况下，可以得到正常发挥； Ⅴ 人体之中蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，一般人只发挥部分潜力； Ⅵ 员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。 ② 管理方式和措施： Ⅰ“自我实现人”假设的专注点转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能 力，实现自我； Ⅱ 管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑 战性的工作； Ⅲ 采用更深刻、更持久的内在激励； Ⅳ 保证员工充分发挥自己的才能，充分发挥积极性、创造性的管理制度，实施管理权力下放，建立决策参与制度、提案制度、劳资会 议制度以及制定发展计划，将个人需要与组织目标相结合。 （4）“复杂人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人的需要和动机多种多样； Ⅱ 人在同一时间内有多种需要和动机，它们相互作用，可以结合统一； Ⅲ 人是可变的。 ② 管理方式和措施：不完全放弃上述三种以人性假设为基础的管理方式，而是善于发现员工之间的差异，根据不同的人、不同的情况 因人而异地采取灵活多变的管理方式；根据工作性质，采取不同的组织形式；企业情况不同，领导方式亦应不一样。 1.2 人本管理的含义：【07 年 11 月单选考点】 所谓人本管理，即以人为核心、以人为本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主题或主导因素； 作为管理的本质因素，优势企业管理的出发点和归宿。一方面，企业作为一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另 一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业获得全面自由的发展。应当从以下几个方面把握人本管理的基本含 义： （1）企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的； （2）企业为人的需要而存在，为人的需要而产生，为人的需要而管理； （3）人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 1.3 人本管理的原则：【08 年 5 月单选、多选考点】 企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。 （1）人的管理第一； （2）满足人的需要，实现激励； （3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人； （4）以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构； （5）和谐的人际关系； （6）员工个人与组织共同发展。 1.4 人本管理的机制： （1）动力机制；（2）约束机制； （3）压力机制； （4）保障机制；（5）环境优化机制；（6）选择机制。 1.5 人力资本的含义： 人力资本是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体系中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。人力资本概念包括以下几个方面的含义： （1）人力资本是活的资本； 15 （2）人力资本直接由投资费用转化而来； （3）人力资本独特的本质功能是与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值； （4）人力资本内含一定的经济关系。 1.6 人力资本的特征： （1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离； （2）人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来； （3）人力资本具有时效性； （4）人力资本具有收益性；人力资本是一切资本中最重要、最宝贵、最具动能性的资本； （5）人力资本具有无限的潜在创造性； （6）人力资本具有积累性； （7）人力资本具有个体差异性。 1.7 人力资本投资的含义：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点】 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动 产出增加上的一种投资行为。包含如下基本内容： （1）人力资本投资首先需要确定投资者，亦即投资主体； （2）人力资本投资的对象是人，一般为投资主题所辖范围之内的人； （3）人力资本投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力，即人进行劳动所需的智力、知识、技能和体能； （4）人力资本投资旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收入的增加，或者其他收益。 1.8 人力资本投资的特征： （1）人力资本投资的连续性、动态性； （2）人力资本投资主体与客体具有同一性； （3）人力资本投资的投资者与受益者的不完全一致性：投资者进行投资活动的目的之一就是获取收益，“谁投资，谁受益”，这是 市场经济的规则； （4）人力资本投资收益形式多样。 1.9 人力资本投资支出分为三类： （1）实际支出或者直接指出；其中属于个人支出的部分称为个人直接支出；属于国家或社会支出的部分被称为社会直接支出； （2）放弃的收入或时间支出；这部分支出并没有实际的任何投资发生，仅仅是可能的收入的损失，所以被称为机会成本； （3）心理成本。 1.10 人力资本投资的支出机构： （1）主体结构； （2）形式结构； （3）时间结构； ① 支出的时间顺序； ② 人力资本跨代支出； ③ 支出结构的时间管理。 1.11 私人投资收益率： 是投资年收益与投资净支出的比例，用公式表示如下： 此处的表示各年收益的净现值或取各年的平均收益，它等于当年的收入减去各项税收后的净收益，显然它受国家税收政策影响； C 代 表各年支出流的净现值和各年贴现值得平均值； Ri 是各个时期的当期市场收入，其大小由劳动力市场供需决定 ;Ci 是各期发生的成本，包 括时间成本和物质资本支出，其支出规模由劳动力市场和资本市场共同决定；n 是与其收益的收益时期，它受个人的时间偏好影响；m 是 成本支出的时间，ri 是机会成本。 第二节、人力资源开发 2.1 人力资源开发目标的特性：【07 年 5 月单选考点】 （1）人力资源开发目标的多元性； ① 人力资源开发目标社会发展需要的多元性； ② 人力资源开发目标个体发展需要的多元性。 （2）人力资源开发目标的层次性； （3）人力资源开发目标的整体性； ① 目标制定的整体性；②目标实施的整体性。 2.2 人力资源开发的目标层次： （1）人力资源开发的总体目标； ① 促进人的发展是人力资源开发的最高目标； ② 开发并有效运用人的潜能是根本目标。 16 （2）人力资源开发的具体目标； ① 国家人力资源开发的目标，其目标隶属于国民经济和社会发展的长期、中期、短期计划； ② 劳动人事部门人力资源开发的目标，培育和完善劳动力市场和人才市场，转变职能，从直接插手企业的各项人力资源开发活动转 变为宏观指导、协调、服务、监督上来，创造一个公平的竞争环境，抓好劳动力就业服务、培训工作； ③ 教育部门人力资源开发的目标，提高人力资源的能力及综合素质，使之与劳动力市场、用人单位的需求相适应； ④ 卫生医疗部门人力资源开发的目标，通过提供各种医疗保健服务，增强人力资源体能和健康水平，使员工保持旺盛的精力，以利 于其潜能的挖掘和发挥； ⑤ 企业人力资源开发的目标；企业通过员工培训及合理配置、职业生涯设计和管理，
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人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于 人力资源战略、组织结构和公司制度。[判] 第一节 人力资源战略 人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] 将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞 争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含 3 方面： 目标、计划和部署。[判] 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的 生 命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] 企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密 切相关的产品与服务 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供 事业部制结构或战略经营网络型结 不相关的产品与服务 构 企业应采取的主要战略（4 个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。[判/单/多] 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的 。 [判] 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照 企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3 种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3 类），三类战略都必须与人力资 源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏 重于人力资源战略支持。[判] 战略管理模式图：（顺序）[单] 反馈 1 [判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 实施外部分析 制定任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶 段。[多] 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持 3 个层面。在组织行为层面，企业战略 是所有人力资源问题的根本。[判] 在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5 道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部 向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和 招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新 构架。[判] 组织变革的原因（3 个）： 1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、 科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化 等。 2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活 质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。 3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的 要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 [多] 企业需要进行组织变革时，会呈现 4 种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不 畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多] 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判] 组织变革的目标（4 个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、 组织效能的提高。[多] 组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判] 科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3 项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多] 2 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 组织变革的程序（8 道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改 革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多] 组织变革（3 个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻 3 个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们 原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的 方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新 的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多] 分享式变革模式由 6 个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别 阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多] 组织变革的策略一般包括 3 个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。 [多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括 7 个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组 织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影 响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩 短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安 排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括 5 个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部 门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] 市场经济国家存在 3 种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司 和股份有限公司。[多] 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判] 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、 监事会两个委员会。[判] 股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的 法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4 个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向 社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判] 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过 30 个，但最多不得超过 50 个。[判] 有限责任公司的主要特点（2 个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全 部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的 股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要 半数或 2/3 以上的股东同意。[多] 3 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要 组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] 股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 经理层，是执行机构。[多] 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的 监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★2 任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源 。 [判] 第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判] 企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3 个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水 平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多] 人力资源规划的制定程序（5 道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部 人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面] 人力资源信息的主要内容（4 个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工 资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多] 第二节 人力资源供求预测 人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2 个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单] （1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理 指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单] （2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”， 能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来 的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨 论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈 给他们，一般重复 3~5 次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面] 使用德尔菲法应遵循的原则（6 项）： 1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。 3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。 5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。 6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们 的支持。[多/面] 定量预测方法3（2 个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单] 人力资源的（2 个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判] 外部人力资源市场因素（5 个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、 2 3 ★ 考试重点。 只需掌握概念即可，无需掌握计算。 4 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多] 企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内 部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多] 企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变 动趋势的一种常用方法。[单] 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4 （A） 人员调动的概率 职位层次 g j s y 离职 高层领导人 (g) 0.80 0 0 0 0.20 基层领导人 (j) 0.10 0.7 0 0 0.20 高级会计师 (s) 0 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (y) 0 0 0.15 0.65 0.20 （B） 人 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 40 32 0 0 0 8 基层领导人 (j) 80 8 56 0 0 16 高级会计师 (s) 120 0 6 96 6 12 会计员 (y) 160 0 0 24 104 32 40 62 120 110 68 职位层次 预计的人员供给量 第三节 人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计 划；4、制定关键人才晋升图。[多/面] 第四节 人力资源规划的实施 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判] 五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。 2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。 5、工作的组织方式。[多] 内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性 3 个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★ 第一节 工作分析5 一、工作分析的内容 要求看懂表。 工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身 的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于 任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人 的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 5 4 5 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说， 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述 工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 果。[单] 工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相 关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5 个方面）。[单/多/ 项6/面] 2、职务规范 职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 录清单。[单] 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4 个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法 工作分析的方法（5 个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。 观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、 动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集 中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。 工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记 录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。 访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深 层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容 即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访 谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。 关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作 成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点和缺点 优点 1 观察分析法 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 6 项目策划题：草拟工作说明书。 6 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 优点 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 3 访谈法 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 缺点 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 优点 4 问卷调查法 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 工作再设计 工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] 一、工作再设计的方法 工作再设计的 4 种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪） 优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争 力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。 缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。 （2）工作扩大化 工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 身变得多样化。 工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。 （3）工作丰富化 工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 管理人员应采取（5 项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务； ② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷； 7 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面] （4）工作专业化 工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对 工作 责任的垂直深化。 特点（3 个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 ，最大限度地提高了员工的操作效 率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗 位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保 证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满 和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多] 在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作 自主权；④反馈；⑤培训。[多] 二、从工作再设计到业务流程再造 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单 位层次的原因和实施层次的原因 3 个方面。[判] 工作再设计已经从职位层面上升到以下 3 个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组 企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3 方面）。[判] 2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括 3 个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员 工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力 压力主要来源于 3 个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有 3 类：生理症状 心理症状、行为症状。 减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3 点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力： ①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。 [面] 第四章 人力资源会计 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] 第一节 人力资源会计概述 人力资源会计产生于 20 世纪 60 年代末 70 年代初的美国。[判/单] 人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企 业的需求。[多] 人力资源会计建立在 3 个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作 为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效 地管理人力资源是必不可少的。[多] 人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动 成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为 群体价值计 量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用 于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。 8 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3） 拍卖价格法。[多] 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类 成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付 成本等多种类型。[多] 重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。 二、人力资源成本的种类（8 种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择 、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一 部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。 人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本 ， 而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会 成本。 2、人力资源直接成本和间接成本 人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘 费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工 离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。 人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现 的成本。 3、人力资源实际成本和标准成本 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应 付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人 员而制定的最佳方案所发生的成本。 一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段 ， 具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费 用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准， 有利于评价企业 人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优 选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人 力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。 为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为 标准成本和成本差异两部分， 分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本， 起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。 4、人力资源机会成本和估算成本 人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是 实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济 活动有关联。 7 特别注意。 9 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本的核算方法 原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本 获得成本 招聘成本 选拔成本 开发成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多] 招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费 用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委 托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其 工作技能而支付 的费用。[单/判] 人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判] 脱产培训有 3 种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要 进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多] 二、人力资源重置成本的核算方法 重置成本核算模型 [多/面] 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职补偿费用 离职成本 离职管理费用 空职成本 实支成本 离职前效率损失 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算程序（4 道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、 制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多] 人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变 动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资 料；五是人力资源规划方面的资料。[多] 反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人 力资源资金平衡表和利润表等。[多/面] 第二篇 招聘与配置 ●9★ 第五章 8 9 招聘准备 项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。 10 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究， 从外 显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 1 比较 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 工作分析 岗位胜任力分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个 岗位中多项任务所需要的技能。 主要是对接触该岗位的员工进行分析研 究，找出做好这项工作的关键能力、知识和 人格特质，研究对象主要是人。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键 应该达到的能力。 能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任 务，繁琐而全面。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工 4 战略意义 的要求和引导作用，比工作分析更有引导 作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6 层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5 步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的 6 个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 10 重中之重。 11 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第二节 招聘策略[多/面] 一、招聘策略的规划（5 点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、 招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略（4 点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、 招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会 经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。 三、招聘的地点策略（3 点）：1、招聘范围 2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2 点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3 月份岗位最多，10 月份中 高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案] 一、招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4 点）： ① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的； ② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力； ③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。 （2）不足（4 点）： ① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结； ② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘 （1）优势13（5 点）： ① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识； ③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式； ⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。 （2）不足（6 点）： ① 筛选难度大，所费成本高； ② 需要花费较长的时间来进行培训和定位； ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 必考。 *有利于维护现有的强势组织文化。 13 *有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 11 12 12 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、 招聘渠道的分析与选择 1、 内部招聘的方法（3 种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。 2、内部招聘的渠道（4 条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4） 职位转换。 在内部进行职位公告时必须注意 6 个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发 布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多] 3、 外部招聘的渠道（5 类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）； （2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、 结构化面试14 1、结构化面试 结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6 种）[单/多] （1）背景型 题例：请用 2-3 分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型 题例：某女士在某商店买了一条项链，定价 9880 元，她付给商店 1 万元支票一张，当时该商店 没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金 1 万元，并把 120 元找给该女士，但后来另一 家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回 1 万元现金， 同时还要多付出 15 元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为 4940 元。问该店实 际损失了多少钱？ （3）情景型 题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有 5 分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦 恼过并且对你影响较大的一件事？ （追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型 题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考 1 分钟后，讲讲今 天会谈情况的报告怎么写？ 3、结构化面试的方法与技巧15[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 在面试过程中，需要遵循 STAR 原则16。STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动） 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有 3 个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 16 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR 原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则： SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 13 14 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 和 Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略 运用追问的一些具体策略（4 点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地 运用追问方式（4 种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。 二、 评价中心技术 1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。18[判] 2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威 的心理测验。 3、评价中心技术的特点（10 点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦ 标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多] 4、评价中心的测试方法（8 个）：[多/面] （1）文件筐测验 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成 信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟 （2）小组讨论 小组讨论的具体分为 4 类：[单] ① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论； ④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。 （3）角色扮演 角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来 观 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因 素 很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断 5、设计评价中心应注意的 6 个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务； （3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也 是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注 3 个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平 第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 *评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行 为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 14 17 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 高、有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。 三、 如何制订人力资源测评方案 1、 测评方法的选择 选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。 2、 测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序（9 步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评； （3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确 地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资 回报。[多/案/面] 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（4 种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风 险；4、招聘回复的速度风险。[多] 二、控制招聘风险的方法（2 个） 1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19 如何做背景调查： （1）背景调查的必要性 对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计 内容应以简明、实用为原则。 雇前背景调查包括 4 个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。 3、 背景调查的方法（3 个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理 部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这 些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是 个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查， 取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、 员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5 点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施 人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 19 常考。 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 1、 员工调配的原则（4 条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4） 照顾差异。 差异主要包括 5 个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4 种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。 [多] 三、员工调配的程序 1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应 向员工本人说明情况，做好协调工作。 2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5 步）：（1）本人提出申请，填写调动 审批表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办 理调动手续。[多] 第二节 员工晋升 员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 活力具有非常重要的意义。[判] 一、员工晋升的意义（3 点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。 [多] 二、 员工晋升的原则 1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5 条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则； （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、 员工晋升方式（4 种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、 离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈： （一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 （二）离职面谈 1、员工提出辞职时，管理者需要注意的 3 个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员 工解决困难，把他们争取回来。 2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束 后的作业。 第二节 降低员工流失率的策略（4 方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型 二、控制员工流动从招聘开始（5 点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性 培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。 三、减少员工流失的物质激励措施（2 方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。 四、减少员工流失的精神激励措施（3 方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意 留员工。 16 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 一、 现代培训与开发的概念 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已 超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二 是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训与开发的新趋势 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。 2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。 现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统 一、培训与开发系统设计的依据 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 二、培训与开发系统的管理 培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实 施以及④培训效果评估四个环节。 培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况； （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机 制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教 师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 等。[判] 第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多] 一、“学习型”组织的培训模式 1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共 同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。 2、重视个人学习及其成长环境的建设 3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10 项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划； （4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； 17 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习； （10）根据学习的需要分配工作。 二、高级主管培训模式 三、系统型培训模式 系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4 个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部 过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 2、系统型培训模式的（5 个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与 培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。 四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称 IPM 模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开 发，且更能满足组织者方面的需要。 1、持续发展型培训模式的（4 个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源 的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于 实现可持续发展的一系列相关活动。 2、持续发展型培训模式的（7 点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责 任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学 习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。 第二节 培训与开发的方法 一、 培训的基本方法[多] 1、讲授法 （1）优点（3 个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培 训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3 个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以 吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。 2、实践法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技 能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法的（2 个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法 工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对 受 训者进行培训。20 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单] ① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由 10~12 名受训者组成，受训者来自各个部门。 20 注意：与个别指导法的区别。 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者 4~5 人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5 个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 2）有利于新员工尽 快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4 个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练 7、网上培训 （1）优点（4 个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。 （2）缺点（2 个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法 1、分析判断能力的培训方法——案例研究法 案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加 以典型化处理。 案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3） 案例必须有明确的目的。 解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉 ⑦实施。21[单] 2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法 此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 培训的具体方法（3 个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多] （1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。 以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。 （2）川喜二郎创造力开发法（简称 KJ 法） 21 注意“解决问题的过程”的顺序。 19 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。 4、人际沟通能力的培训方法[多] （1）敏感性训练法（又称 T 小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 性]知识测评——美国教育学家布卢姆提 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 出了著名的“教育认知目标分类学”， 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 把认知目标由低到高分为六个层次：1 知 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 识；2 理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 评价。我国专家根据布卢姆的认知目标六 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 层次，提出了知识测评的三个层次，即 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 记忆、理解、应用。能力测评——1 一般能 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 要指对某些行业、组织与岗位特定能力的 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测评。三个创造力测验是指①托兰 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 系统、③吉尔福德智力结构测验。4 学习 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 能力测评：如心理测验、面试、情境测验 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 等，其中最简单有效的是心理测验，具 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 体的应用形式是笔试。员工素质测评的具 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 体实施——1 准备阶段（①收集必要的资 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 料②组织强有力的测评小组[测评人员必 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见， 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 善于独立思考；⑶有一定的测评工作经 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心， 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道； 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 ⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构 的⑵设计和审查员工素质能力测评的指 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 成----测评标准体系设计为分为 1 横向结 标与参照标准“是减少测评过程中测评 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 构和 2 纵向结构两个方面。横向结构是指 估误差的一种手段”⑶编制或修订员工 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 将需要测评的员工素质的要素进行分解 ， 素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 的制定[⑴ 确定被测评对象范围和测评目 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 并列出相应的项目（①结构性要素,它包 测评方法[人事测评方法通常采用四个指 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 括身体素质、心理素质②行为环境要素③ 标，即效度、公平程度、实用性和成本]2 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、 实施阶段（①测评前的动员②测评时间 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 和环境的选择[应该选在一周的中间，并 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 等）；纵向结构是指将每一项素质用规 在上午 9 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 范化的行为牲或表征进行描述与规定， 报告测评指导语——包括以下内容：1） 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 并按层次细分（一般根据测评的目的来 员工素质测评的目的；2）强调测评与测 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 规定测评内容，在测评内容下设置测评 验考试的不同；3）填表前的准备工作和 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 目标，测评目标下设测评指标。关系：测 填表要求；4）举例说明填写要求；5） 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 评内容、测评目标与测评指标是测评标准 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 体系的不同层次。测评内容是测评所指向 告测评的导语的时间应控制在 5 分钟以 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 的具体对象与范围，测评目标是对测评 内⑵具体操作——单独操作和对比操作 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 内容的明确规定，测评指标则是对测评 ⑶回收测评数据]）3 测评结果调整（① 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 目标的具体分解）。测评标准体系的类型 引起测评结果误差的原因——1）测评的 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 ——1 效标参照性标准体系；2 常模参照 指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 性指标体系。品德测评法——（1FRC 品 效应[美国心理学家桑戴克]；3）近因误 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 德测评法[考核性品德测评方法]；2 问卷 差；4）感情效应；5）参评人员训练不 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 法 [ 卡 特 尔 16 因 素 个 性 问 卷 ， 简 称 足。②测评结果处理的常用分析方法—— 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明 1）集中趋势分析；2）离散趋势分析； 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI]；3 3）相关分析；4）因素分析③评测数据 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性② 处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 内容的非结构性与开放性③反应的自由 的描述——①数字描述；②文字描述：A 2 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问 标所采取的行动；4．结果，即该行动的 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 工作成果；2 员工分类——对员工进行分 题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开 结果，包括积极的和消极的结果，生产 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 类的标准有两种：①调查分类标准；② 放性问题。3 核心阶段，主要采用的是一 性和非生产性的结果。基于选拔性素质模 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 数学分类标准；3 测评结果分析方法—— 些行为性问题，但通常与其他问题配合 型的结构化面试步骤——1 构建选拔性素 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 ①要素分析法②综合分析法③曲线分析 使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。 质模型（①组建测评小组②从招聘岗位 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 法）面试的内涵——是指在特定的时间 5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和 的优秀任职人员中先出一定的人员组成 法的主要组成部分，是指由一定数量的 和地点，由面试考官与应聘者按照预先 开放性问题）三、面试的总结阶段。包括 测验样本③对测验样本进行为格测验， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 设计好的目的和程序，进行面谈、相互观 （1 综合面试结果---① 综合评价；②面 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 察、相互沟通的过程。通过面试可以了解 试结论。2 面试结果反馈----① 了解双方更 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要 具体的要求；②关于合同的签订；③对 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话 未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟 档）四、面试的评价阶段。面试中的常见 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 问题——1 面试目的的不明确；2 面试标 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面 准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 试考官应与应聘者在面试过程中的地位 问题设计不合理（①直接让应聘者描述 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 是不平等的。面试的类型——根据面试的 自己的能力、特点、个性的问题；②多项 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 标准化程度，面试分为：1 结构化面试： 选择式的问题）。5 面试考官的偏见（① 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 即规范化面试，指依照预先确定好的题 第一印象。（首因效应），即面试官根据 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 目，程序和标准进行面试，要求做到程 开始的几分钟得到印象对应聘者做出评 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 序的结构化、题目的结构化和评分标准的 价②对比效应。即考官相对于前一个应聘 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 结构化。2 非结构化面试：是指在面试中 者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 事先没有固定的框架结构，也不使用有 应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 确定答案的固定问题的面试；3 半结构化 的其他方面④录用压力。面试面试的实施 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 面试。根据面试实施的方式，面试分为： 技巧——1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试 说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 （同时化面试）；根据面试的进程，面 除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 试可分为：1 一次性面试；2 分阶段面试。 注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 根据面试题目的内容，面试可分为：情 时应注意的问题——1 简历并不能代表本 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 景性面试；2 经验性面试。面试的发展趋 人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 势——1 面试形式丰富多样。从单独面试 职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 到集体面试；从一次性面试到分阶段面 组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 试；从非结构化面试到结构化面试；2 结 忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性 工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试 形象。结构化面试问题的类型——具体可 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 考官的专业化；6 面试的理论和方法不断 分为七种类型：背景性问题、知识性问题、 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 发展。面试的基本程序——一、面试的准 思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 备阶段（1 制定面试指南，包括①面试团 力性问题、行为性问题。行为描述面试简 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 队的组建②面试准备③面试提问分工和 称 BD 面试，——是一种特殊的结构化面 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2 试，与一般结构化面试的区别在于，它 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 准备面试问题，包括①确定岗位才能的 采用的面试问题都是基于关键胜任特征 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 构成和比重[⑴ 分析该空缺岗位所需要的 的行为性问题。行为描述面试的实质—— 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能 1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 力各占多少比重；⑶分析综合能力包括 关键性的工作要求；3 探测行为样本。行 无领导小组讨论的织织与实施 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的 为描述面试的假设前提——1 一个人过去 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 方式将面试才能项目以及相应的权重列 的行为最能预示其未来的行为；2 说和做 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 出]② 提出面试问题。3 评估方式确定，包 是截然不同的两码事。行为描述面试的要 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 括①确定面试问题的评估方式和标准； 素——4 个关键的要素：1．情境，即应 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 ②确定面试评分表。4 培训面试考官，内 聘者经历过的特定工作情境或任务；2． 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标 目标，即应聘者在这情境当中所要达到 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 的目标；3．行动，即应聘者为达到该目 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 3 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训与开发 4 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 性评估就是在培训过程中以改进而不是 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 第四章 绩效管理 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 5 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 资制度是根据国家法律规定和政策制定 [岗位工资制]特点:是员工的工资主要根 工资结构、以岗位为导向的工资结构及组 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或
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【二级】2014年5月人力资源管理师考试重点(熟记必过)
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组 织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：需在组织中建立明确的 A、指挥系统、B、责权关系、C、规章制度；D：有较好适应性的组织形式和措施 内在的自动调节机制（适应性） 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即产品利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 第 1 页 共 61 页 能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国 公司等。 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构 兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；专业中心有信息中心、人才培训、计量检 测、科研开发中心等；业务公司有贸易公司、销售、供应、运输、财务公司等。 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。多变——分权 不变稳定——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说， 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得足够的信息、能否及时地利用信息。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务又能了解整个企业的任务，B、稳定性，C、适应性。 第 2 页 共 61 页 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多 C、明确性不强 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说， 它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。行业处于发展阶段、简单（直线制）。 B、扩大地区战略。行业进一步发展，建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。行业增长阶段后期，事业部制结构。 D、多种经营战略。行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非 正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。即产生成果的职能，如：产品的制造、销售和开发；支援性职能；附属业务；高层领导 工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。常规性、重复性、非程序性。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。（企业中常用的方式） (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（如企业组织结构的整合。系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、推行组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革 第 3 页 共 61 页 方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选、单选选正确顺序） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工职业生涯规划（绩效管理计划） 4．其他计划（包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） 第 4 页 共 61 页 A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 1、经济形势2、劳动力市场的供求关系 B、人口环境 1、社会本地区人口规模2、劳动力队伍的数量、结构和质量。 C、科技环境 D、文化法律等社会因素：1、就业、工时、最低工资标准等2、户籍制度3、住房制度4、社会保障制度 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增 加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的 核心部分包括：人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素 和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈，也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的 独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制（6计划+1对策） (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训如职前培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的 培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，有招聘费用、调配费用、奖励 第 5 页 共 61 页 费用、非员工直接待遇。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特 殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答、选择） 1．顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业 的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。 2．生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产 值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。 3．劳动力成本趋势(工资状况)：一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就 可能多使用一些劳动力。 4．劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。 5．追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方 面。 第 6 页 共 61 页 6．每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适 应初级简单的工种。 7．旷工趋向(或出勤率)。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出 勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。 8．政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还问接影响企业的用人战略。 9．工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。 10．退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当 然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。 11．社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由三个子系统构成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析（简答） 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 2．数据的初步处理 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果 (为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的 方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。企业的职能部门的行政、服务人员计划是根据定额标准来制定 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系， 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 趋势外推法 B、相关性原理 回归分析法 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 第 7 页 共 61 页 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再 下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定 量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依 此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰 色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在 规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小 C、设备看管定额定员法 根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额 第 8 页 共 61 页 D、劳动效率定员法 生产任务量和劳动效率 E、比例定员法 以代表性标志物(可以是人，也可以是其他)为对象 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用， 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需求的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根 据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 1，影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 2．影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技 成果转让等。 3．影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他 各类人员的数量等。 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 (二)回归分析法 回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。 (三)运用灰色预测理论进行预测 (四)利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 （二）回归分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构 第 9 页 共 61 页 较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，预测类型也是这两种。 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 ：所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利、企业本身、全国性因素。 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。下属的职责要选 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质 2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织 在未来的人员供给情况。 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发 生不平衡。 第 10 页 共 61 页 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3． 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增 加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员 工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再 生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解与上种方法实质上一样。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相宜] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 (面试、竞聘、晋升、招聘) 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 （职业生涯、培训） 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向， 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 （规划角度） 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 （绩效考核） 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具 第 11 页 共 61 页 体性。2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 应具体体现在：1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则 往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 ：了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评者的进取精神。 缺点：不同的被测评者的测评结果，不是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从 素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系C、具有实质意义，可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画B、没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质差异特征C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、 可以一次性完成B、原始的测评数据直接综合与转换 例如，面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分相加平均得到。 二次量化 A、两次计量才能完成B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 （二次量化） 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 顺序量化 将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对 它们进行近似同类同质的量化。例如对各项测评指标的纵向加权，实际上就可以看做是一种当量量化。 第 12 页 共 61 页 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1.标准 所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标准的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。(例如，在岗位测评指 标中，诸如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等均属于客观指标；)(工作难度、重要性、喜欢程度等则属于 主观指标；)(能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等，属于半客观半主观指标，)因为这些 指标所反映的内容与结果，既受客观因素影响又受主观因素影响。 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 (1)评语短句式。判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论句，句中含有一个以上的变量词。这是一种模糊 变量词。 (2)设问提示式。这种指标是以问题形式提示测评主体来把握测评指标的特征。 (3)方向指示式。在这种测评标准中，只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测评的标志与标度，而是让 测评主体自己把握。如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。它是指利用各种测评工具如测量仪器仪表，可以直接测出或计量出有关测评标准规定的内容。 (2)评定式。它是指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数据。根据有关标准直接得出 结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等标度。 (1)量词式标度。带有程度差异 “多”“较多”“一般”“较少”“少”等。 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗太小了，判断过细，不好把握操作。等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示；标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括：1)身体素质 2)心理素质：职能素质、品德素质、文化素质等。 (2)行为环境要素 [动态] 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面 受内外环境因素的影响和制约。直接影响个人能力的发挥；包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难 度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。 (3)工作绩效要素 包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围， 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性；测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求；同一 测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析 相结合的方法进行选择效果好些。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 第 13 页 共 61 页 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目 标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释,不是客观的、绝对的。如：飞行员。 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。如：公务员。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 代表有卡特尔16因素个性问卷，简称16PF、艾森克个性问卷，简称EPQ、明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI等。 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是： 1．知识。是认知目标的最低层次。 2．理解。 3．应用。 4．分析。 5．综合。 6．评价。是认知目标的最高层次。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用。 八、能力测评 (一)一般能力测评 一般能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常。 (二)特殊能力测评 特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评 (三)创造力测评 创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选时，创新能力的高低更是 一个重要的考虑因素。其实，心理学家早在20世纪50年代就对创造力进行了系统科学的研究；并编制了一系列的测验 来测评创造力。 (四)学习能力测评 现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。 对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的 应用形式是笔试。 A、一般能力测评 将其分为个别智力测验和团体智力测验 B、特殊能力测评 具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 C、创造力测评 选拔高层管理人才和技术型人才。比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测 验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力结构测验，又称南加利福尼亚大学测验。 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； 第 14 页 共 61 页 (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 对小组成员加以培训 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明]测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评]优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 应把收集到的全部数据当众进行封装，减少被测评人员的顾虑 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：①它是一组数据的代表值 ， ②可以用来进行组间比较，在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。 B、离散趋势分析 分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整 体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中； 最常使用的差异量数是标准差。 C、相关分析 根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。r=1．00 表示完全正相关，r=一1．0O表示完全负相关，r=O表示零相关，即不相关。 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力 图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 这种描述方式是利用数字可比性的特点，对多个员工进行对比。优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 以要素分析为基础，又可分为结构分析去、归纳分析法和对比分析法。 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} P94-95 第 15 页 共 61 页 (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 （看表2-10） (四)选择测评工具 （看表2-20 多选） (五)分析测评结果 (六)作出最终决策
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07-11年人力资源管理师历年问答题汇总
2011 年 5 月 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 14 分，第 3 小题 16 分，共 44 分） 1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14 分） 答： （1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现： ①各部门间经常出现冲突；（2 分） ②存在过多的委员会; (2 分) ③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者。（2 分） ④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2 分） （2）组织结构整合的具体对策有： ① 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调 整，重点放在协调措施的改进上；（3 分） ② 如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。（3 分） 2、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤．（14 分） 答：决策竞赛的具体步骤如下： （1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2 分） （2）假定一种需要做出决策的典型情况；（2 分） （3）在指定的时间内，要求各参赛小就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（2 分） （4）裁判收集并记录各参赛的决策信息；（2 分） （5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（2 分） （6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（2 分） （7）比赛后召开评比会。（2 分） 3、简述工资集体协商的主要内容．（16 分） 答：工资集体协商的主要内容包括： （1）工资协议的期限；（2 分） （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（2 分） （3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（2 分） （4）资金、津贴、补贴等分配办法；（2 分） （5）工资支付办法；（2 分） （6）变更、解除工资协议的程序；（2 分） （7）工资协议的终止条件；（2 分） （8）工资协议的违约责任；（2 分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项。（2 分） 二、综合题(本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分共 56 分) 1、某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一 轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是 30 分钟的复试，面 试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题 的减 d 面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整 理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下 5 个题目： (1)请问您在哪些单位实习过? (2)您认为职业成功的评价标准是什么? (3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题? (4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做? (5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。 请根据本案例回答下列问题： (1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2 分) 答：该公司采用的是结构化面试。 (2)该公司在复试中提出的 5 个问题各属于哪种类型的面试题?(10 分) 答：面试题目的类型： ①第一个问题属于背景性问题；（2 分） ②第二个问题属于思维性问题；(2 分) ③第三个问题属于压力性问题；（2 分） ④第四个问题属于情境性问题；（2 分） ⑤第五个问题属于经验性问题。（2 分） (3)上述提问方式具有哪些优点?(4 分) 答：上述提问方式的优点是： ①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；（2 分） ②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2 分） 2、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时， 组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了 20 名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公 司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设 计了一套包含 20 多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行 认真的推敲与修改。 请结合本案例回答以下问题： （1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4 分） 答：设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：（每项 1 分，最高 4 分） 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。（4 分） （2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8 分） 答：确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤： ①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2 分） ②理论验证。 (2 分) ③进行指标调，确定指标体系。（2 分） ④进行必要的修改和调整。（2 分） （3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4 分） 答：可采取以下解决和纠正方法：（每项 2 分，最高 4 分） ①删除与销售人员工作目标不符合的指标；（2 分） ②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标 (2 分) ③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。 （4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用 于推销员的 KPI?（4 分） 答：推销员的 KPI 可以是：（每项 1 分，最高 4 分） 销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。（4 分） 3、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下： 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又 细分出 10～12 个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提 下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每 3 年一聘。科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗 位技能工资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突 出贡献的人员给予重奖，最高的可达到 10 万元。总体上看，奖金是岗位工资的 1—3 倍。这种加大奖金分配力度的做法，进 一步拉开工资分配的差距。 请结合本案例回答以下问题： （1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?（12 分） 答：该企业工资资金分配制度的主要优势是： ①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合 平衡性的工资资金分配体系；（2 分） ②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于不同岗位的员工工资奖金进行分类管理；(2 分) ③将每类岗位细分为 10-12 等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的 实际贡献；（2 分） ④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资 水平，在市场中具有更强的竞争力； ⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的 增长。 ⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。 （2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?（8 分） 答：对完善该企业工资奖金分配制度的建议： ①掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。（2 分） ②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。 (2 分) ③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。 （2 分） ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期 权和股权计划等。（2 分） 2010 年 11 月 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 12 分，第 3 小题 14 分，共 42 分） 1、简述员工培训环境分析的内容。（16 分） 答：培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容包括以下几点： ① 培训的实际环境；（2 分） ② 培训的限制条件；（2 分） ③ 培训课程的引进与整合的步骤和方法；（2 分） ④ 课程开发与交付所需的器材与媒体；（2 分） ⑤ 学员参加培训的先决条件；（2 分） ⑥ 学员的报名条件；（2 分） ⑦ 课程报名与结业程序；（2 分） ⑧ 学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。（2 分） 2、 作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？（12 分） 答：评价中心主要采用以下六种方法技术： ① 实务作业或称套餐式练习；（2 分） ② 自主式小组讨论； （2 分） ③ 个人测验；（2 分） ④ 面谈评价；（2 分） ⑤ 管理游戏；（2 分） ⑥ 个人报告。（2 分） 3、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（14 分）P373～374 答：企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括： （1）营造劳动安全卫生观念环境。（2 分）树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫 生的价值观念。（1 分） （2）营造劳动安全卫生制度环境。（2 分）具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安 全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。（2 分） （3）营造劳动安全卫生技术环境。（2 分）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故； （1 分）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。（1 分）劳动的组织优化。（2 分） 主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组 织等。（1 分） 二、综合题(本题共 3 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 l 8 分，共 58 分) 1、某大型国有机械制造企业集团(公司)下设 5 个分公司，8 个加工厂，以及研究所、试验基地等 20 个附属单位，现有 员工 l6000 多人。随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上 发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划 明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极的指导作用。 如果让您来编制企业的人员计划，您认为： (1)应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求?(6 分) 答：为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划： ① 人员配置计划；（1 分） ② 人员需求计划；（1 分） ③ 人员供给计划；（1 分） ④ 人员培训计划；（1 分） ⑤ 人力资源费用计划；（1 分） ⑥ 人力资源政策调整计划。（1 分） (2)这些人员计划之间存在着何种关系?(10 分) 答：上述计划的关系是： ① 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源 盘点的情况来编制； （2 分） ② 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；（2 分） ③ 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；（2 分） ④ 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；（2 分） ⑤ 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（2 分） (3)如何确保上述计划的实施?(4 分) 答：为了确保上述计划的有效实施，应当： ① 编制人力资源政策调整计划； （2 分） ② 对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。（2 分） 2、某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的 MBA 毕业生中选拔一批后备的管理人才。经过认真的研究， 公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组讨论的方式进行精选， 最终挑选出符合岗位要求的候选人。人力资源部经理安排招聘主管先提出一个具体的实施方案，并做好各项准备工作。 请结合本案例，回答以下问题： (1)在组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作?(12 分) 答：组织无领导小组讨论的前期准备工作包括： ① 编制讨论题目； （2 分） ② 设计评分表；（2 分） ③ 编制计时表；（2 分） ④ 对考官进行培训；（2 分） ⑤ 选定场地；（2 分） ⑥ 确定讨论小组。（2 分） (2)在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题?(8 分) 答：在编制讨论题目时，应当注意以下问题： ① 首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；（2 分） ② 讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；（2 分） ③ 如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；（2 分） ④ 对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。（2 分） 3、某公司设有 9 个职能部门和 8 个分公司，据不完全统计有 200 多种岗位。为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有 岗位进行再设计，重新调整劳动分工与协作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图 1 所 示： 请结合本案例，回答以下问题： (1)应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类?(8 分) 答：可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类： ① 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；（2 分） ② 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入 一定的档次级别；（2 分） ③ 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；（2 分） ④ 建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2 分） (2)按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类?(10 分) 答：按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤： ① 将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；（3 分） ② 按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。（3 分） 可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合 管理类及其他；（2 分） 可以将生产岗位划分为以下 3 个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。（2 分） 2010 年 5 月 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15 分） 答：面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等 5 个阶段。（5 分）每个阶段都 有各自不同的任务： （1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消 除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。（2 分） （2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍自己的经 历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（2 分） （3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实 做出基本判断，对应聘者各项核心胜任能力做出评价，为最终录用决策提供重要依据。（2 分） （4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2 分） （5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否 还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于 下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。（2 分） 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分） 答：提取关键绩效指标的程序和步骤是： （1）利用客户关系图分析工作产出；（3 分） （2）提取和设定绩效考评的指标；（3 分） （3）根据提取的关键指标设定考评标准；（3 分） （4）审核关键绩效指标和标准；（3 分） （5）修改和完善关键绩效指标和标准。（3 分） 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分） 答：职业安全卫生预算的编制审核程序是： （1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；（2 分） （2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；（2 分） （3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；（2 分） （4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；（2 分） （5）编制费用预算；（2 分） （6）编制直接人工预算；（2 分） （7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审 核。（2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高 度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整 合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内 的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和 分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任 心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营， 从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一 层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他 们报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领 导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心 负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在 全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。 所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种 协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织 为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企 业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组 织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特 征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） 答：该公司组织结构发生的新变化： ① 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在 的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。（2 分） ② 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信 息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2 分） ③ 减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15 人压缩到 7 人。（2 分） ④ 明确了各个层级职责和权限，由 12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略 领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷 入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。（2 分） ⑤ 进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设 置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分） 答：启示： ① 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行 优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度 重视企业组织结构变革。（2 分） ②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的 时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞 争对手的挑战。（2 分） ③ 该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新 模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2 分） ④ 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小 ； 而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2 分） 2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅 给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计 了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”： 餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观 念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的 “餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基 本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强 的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重 要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练 的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个 丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以 及度身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分） 答：特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。（2 分） ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。（2 分） ③ 根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具有很强针对性的培训课程。 （2 分） ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化 的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同 的发展阶段，有针对性对其进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。（2 分） ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织 员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实 习。（2 分） （2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） （每项 2 分，最高 8 分） 答：①企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司的成功之处，首先就在于 它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因 而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。（2 分） ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留 住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有 效地留住人才。（2 分） ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类 培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。（2 分） ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质 基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培 训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。（2 分） ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所 以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密 切相关。（2 分） ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对 培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。（2 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对 华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售 收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最 突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主 导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80％，绩效工资占 20％左右；（2）技术部门实行的是组合工资制， 它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专 业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推 行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组 织的建立。 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 答：（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： ① 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员 工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。（2 分） ② 它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。（ 2 分） B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属 于“白领”工资。（2 分） ③ 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管 理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费 用日益增加。（2 分） （2）推行技能工资制必须具备以下前提： ① 企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工 资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 （2 分） ② 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。（2 分） ③ 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。（2 分） ④ 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提 供机会，创造条件。（2 分） （3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2 分） （4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往 往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。（2 分） 2009 年 11 月 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1.简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 答：企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段（1 分） ① 收集必要的资料；（1 分） ② 组织强有力的测评小组；（1 分） ③ 制定测评方案。（1 分） （2）实施阶段（1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 ① 测评前的动员；（1 分） ② 测评时间和环境的选择；（1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1 分） （3）测评结果调整（1 分） ① 分析引起测评结果误差的原因；（1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法；（1 分） ③ 对测评的数据进行处理。（1 分） （4）综合分析测评结果（1 分） ① 描述测评结果；（1 分） ② 对测评对象进行分类；（1 分） ③ 对测评结果进行分析。（1 分） 2.简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 答：访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。（3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。（3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。 （3 分） （4）全面实施访谈。（3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。（3 分） 3.在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 答：审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。（3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。（3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1.某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。 人力资源部正在讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划 起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数 据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） 答：企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人力资源信息库（2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：A．技能清单 （1 分）B．管理才能清单（1 分） ② 管理人员接替模型（2 分） ③ 马尔可夫模型（2 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不 应求的问题？（10 分） 答：应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当 增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（2 分） ⑥ 制定聘用全日制临时工计划。（2 分） 2.A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推 行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位 评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这 种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时， 该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工 来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公 司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪 资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何 处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） 答：存在的问题： ① 首先，没有认真贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、 产品研发等其他岗位的人员不一定适用。（2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效 薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。（2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。（2 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用（10 分） 答：科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。（2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种 共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。（2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的 矛盾，才能促进企业可持续发展。（2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度 ， 实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3.2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某 在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面通知 调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到 通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议 仲裁机构，要求维持原劳动关系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。（18 分） 答：①试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约定试用期。本 案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经过合法程序制定的企 业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的，企业可以解除劳动 合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商一 致原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 三个月期间只按当地最低工资标准发放张某工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。 （2 分） A。如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣发 工资，以为惩戒。 （2 分） B。如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A。在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定， 即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。（1 分） B。在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A。企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度，特 别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B。企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步增强执行国家劳动法 律法规的意识。 （1 分） 2009 年 5 月 一、简答题(本题共 3 题，每小题 15 分，共 45 分) 1、 简述企业组织结构设计的基本程序。(15 分) 答：企业组织结构设计的基本程序是： （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3 分） （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3 分） （3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3 分） （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3 分） （5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3 分） 2、 企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?(15 分) 答： （1）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和 掌握的程度。（3 分） （2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（3 分） （3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反 应。（3 分） （4）绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资 源开发及培训费用计划等决策提供依据。（3 分） （5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。（3 分） 3、 企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?(15 分) 答：（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。（5 分） （2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到：（1 分） ① 科学装备、布置工作地；（1 分） ② 保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；（1 分） ③ 正确组织工作场所的供应和服务；（1 分） ④ 劳动环境优化等。（1 分） （3）劳动组织优化。主要包括：（1 分） ① 不同工种、工艺阶段合理组织；（1 分） ② 准备性工作和执行性工作合理组织；（1 分） ③ 作业班组合理组织；（1 分） ④ 工作时间合理组织。（1 分） 二、综合题(本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分。共 55 分) 1、某大型汽车销售公司计划 2009 年年底前在全国增设 10 个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经 过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出 20 名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求， 对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项 指标。请您为领导技能指标设计一份含 A、B、C、D 四个等级的评分标准表。(15 分) 答： 测评指标 （甲） 领导技能 指标 等级 （乙） 指标等级定义 （丙） 等级 分数 （丁） D级 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。 1 C级 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机 会。 2 B级 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工 发挥能力的机会。 3 A级 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出 努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调 动员工的积极性、主动性和创造性。 4 2、 在 A 公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一 是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一 阶段考评方案如何调整才能更加有效?A 公司成立仅 4 年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同 时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了 定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出 色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员 对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考 评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有 20 个人，却负责公司 60 台 大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上过行设备检查和维护， 在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待： “财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一 失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时， 是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见， 但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么?”听了大家的 各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题： (1) 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题?(10 分) 答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是： ① 首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标， 使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（2 分） ② 其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标， 使考评指标和标准缺乏可操作性。（2 分） ③ 再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了 SMART 原则。（2 分） ④ 绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增 加了考评人员的工作量。（2 分） ⑤ 最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2 分） (2) 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。(10 分) 答：①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题： A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上 种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。（1 分） B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规 定予以处罚。（1 分） ② 重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明 确规定。（2 分） ③ 在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用 SMART 原则，采用定性与定量相 结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。（2 分） ④ 坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工 作关系的人员。（2 分） ⑤ 对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（2 分） 3、F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干， 公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1000 多万元 企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F 公司的总经理黄先生 一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之 道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资， 但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作 意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛 勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一 套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员 工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有 的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复 发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既 苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?请根据本案例，回答以下问题： (1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(12 分) 答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则，采取以下步 骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进： ① 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2 分） ② 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2 分） ③ 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平， 保持公司薪酬的市场竞争力。（2 分） ④ 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖 励制度。（2 分） ⑤ 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和 创造性。（2 分） ⑥ 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建 立和完善。（2 分） (2) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?(8 分) 答：配套的激励措施主要有： ① 公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对 F 公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为 基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。（1 分） ② 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响 力、个人的成长和富有价值的创造等。（1 分） ③ 引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。（1 分） ④ 创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。任何不公平都会 影响员工的情绪和效率，降低激励效果。（1 分） ⑤ 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大 出现的心理不平衡。（1 分） ⑥ 设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 （1 分） ⑦ 在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。（1 分） ⑧ 将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开 发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。（1 分） 2008 年 11 月 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 10 分，第 2 小题 12 分，第 3 小题 16 分，共 38 分） 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10 分） 答：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2 分) ②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 (2 分) ③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企 业未来人力资源供求进行预测。(2 分) ④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 (2 分) ⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、 评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。(2 分) 2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。（12 分） 答：(1)绩效考评指标体系设计和程序： ①进行工作岗位分析;(2 分) ②进行理论验证;(2 分) ③进行指标调查，确定指标体系;(2 分) ④对指标体系进行必要的修改和调整。(2 分) (2)绩效考评标准的设计原则 ①定量准确的原则;(2 分) ②先进合理的原则;(2 分) ③突出特点的原则;(2 分) ④简洁扼要的原则。(2 分) 3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16 分） 答：(1)岗位分类的主要步骤： ①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。(2 分) ②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一 定的档次级别。(2 分) ③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(2 分) ④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2 分) (2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤： ①选择岗位评价要素;(2 分) ②建立岗位要素指标评价标准表;(2 分) ③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;(2 分) ④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2 分) 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 22 分，共 62 分） 1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘 20 名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大 学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕 业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。 在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求 职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采 用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。 请根据本案例，回答以下问题： （1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（10 分） 答：(1)为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作： ①收集必要的相关资料和数据。(2 分) ②组织强有力的测评小组。(2 分) ③制定测评方案。(2 分) A、确定被测评对象范围和测评目的;(1 分) B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1 分) C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(1 分) D、选择合理的测评
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人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理
人力资源管理师（二级）复习内容整理 操作技能部分 1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 教程 P8--9 页 组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 部门结构选择的方式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构)；（2）以成果为中心 来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式)；（2）以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）。 2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 教程 P40--46 页 人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测 方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定 员定额分析法、计算机模拟法 3、简述面试的常见问题与实施技巧。 教程 P107--110 页 常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。 实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听 时注意思考；注意肢体语言沟通。 4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。 教程 P115--118 页 实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官， 提高结构化面度的信度和效度（5）结构化面试及评分（6）决策 开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。 概念：简称 LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内（约 1 小时） 就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 教程 P126 页 类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色 的讨论和指定角色的讨论。 原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。 教程 P136 页 优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特 点；测评效率高。 教程 P127 页 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为 仍然有伪装的可能性。 教程 P127 页 6、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。 培训计划制定的程序：（1）培训需求分析（2）工作岗位说明（3）工作任务分析（4）培训内容排序（5）描述培训目标（6） 设计培训内容（7）设计培训方法（8）设计评估标准（9）试验验证 教程 P147 页 教学计划设计的程序：我国常用的教学设计程序有（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象特征（4）选择教 学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时反馈修正 7、简述企业管理人员培训的内容及方法。 教程 P152 页 教程 P172--176 页 内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。 方法：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演 （8）敏感性训练（9）跨文化管理训练 8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。 特点：（1）反应评估；是第一级评估同，评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方 法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程结束时，由培训单位组织评估。（2）学习评 估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等， 评估可在课程进行中或课程结束时，由培训单位组织（ 3）行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估方 法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行，由学员的直接 1 主管上级进行评估（4）结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本 效益分析，客户与市场调查、360 度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进 行评估。 教程 P186 页（表 3—11） 评估标准：（1）相关度（2）信度（3）区分度（4）可行性 教程 P186 页 应用：（1）认知成果（2）技能成果（3）情感成果（4）绩效成果（5）投资回报率 9、简述绩效考评效标的概念和种类。 教程 P188--191 页 教程 P204 页 概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求 种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标 10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考评方法的性能特征进行对比分析。 绩效考评中可能出现的偏误有：（1）分布误差（2）晕轮误差（3）个人偏见（3）优先和近期效应（4）自我中心效应（5） 后继效应 教程 P221-224 页 对比分析： 类型 定义 优点 由上级主管根据员工工作的整 排列法 缺点 简单易行，花费时间 适用范围 不能用于比较不同部 体表现，按照优劣顺序依次进行排 少，减少考评结果过宽和趋 门的员工，不能使员工得 列的方法。 中的误差。 需评价的员工中先挑出最好的 到反馈。 简单易行，花费时间 有一定的局限性。 和最差的作为第1名和最后1名，再少，便于操作。 上级考 选择排列法 继续挑出最好的和最差的作为第2名 评，同级考 和倒数第2名，按优劣排序，以此类 评，下级考 推。 评。 行 为 按考评要素将员工逐一比较， 导 向 成对比较法 依次成对挑出最好的和最差的。 容易发现员工的优缺 涉及人 大、数目不多的情况下宜采 评质量也将受到制约和影大，数目不 用本方法 主 强制分布法就是假设员工的工 观 评 如果员工的数目过 点 ， 在 涉 及 的 人 员 范 围 不多，不但费时费力，其考员 范 围 不 型 考 评，自我考 可避免考评者过分严厉 响。 多的情况 只能把员工分为有限 若员工 作 行 为 和 工 作 绩 效 整 体 呈 正 态 分 或过分宽容的情况发生，克 的几个类别，难以具体比的能力分布 强制分布法 布，按照一定的百分比，将被考评 服平均主义。 的员工强制分配到各个类别中。 法 较员工差别，也不能在诊呈偏态，该 断工作问题时提供准确可法不适用。 靠的信息。 采用预先设计的结构性表格， 能描述出下属员工的特 由于受考评者的文字 由考评者按照各个项目的要求，以 点、长处和不足，并根据自 水平、实际参与考评的时间 文字对员工的行为作出描述的考评 己的观察分析和判断，对其 和精力的限制，使其可靠 结构式叙述法 方法 提出建设性的改进意见，该 性和准确性大打折扣 法简便易行，正确性有所提 高。 行 关键事件法 在某些工作领域内，员工：在 为考评者提供了客观的 费时费力，不能作定 很难适 为 完成工作任务过程中，有效的工作 事实依据；对事不对人，以 量分析；不能具体区分工用于员工之 导 行为导致了成功，无效的工作行为 事实为依据，定性分析。 作行为的重要性程度，很间的比较。 向 导致失败。这些有效或无效的工作行 难使用该方法在员工之间 型 为称之为“关键事件”。 进行比较。 2 它将关键事件和等级评价有效 对员工绩效的考量更加 费用高，费时费力。 地结合在一起，通过一张行为等级 精确；考评标准更加明确； 评价表，在同一个绩效维度中存在 具有良好的反馈功能：具有 行为锚定等级一系列的行为，每种行为分别表示 良 好 的 连 贯 性 和 较 高 的 信 评价法 这一维度中的一种特定绩效水平， 度。考核的维度清晰，各绩 将绩效按等级量化，使考评的结果 效要素的相对独立性强，有 更有效更公平。 利于综合评价判断。 要求评定者根据某一工作行为 可量化，可比较，可区 行为观察法 发生频率或次数的多少来对评定者 分工作行为的重要性。 费时费力，使考核者 打分。 和员工双方忽略行为过程 用一系列的形容性或描述性的 客 观 的结果。 打分容易、核算简单、 适用范围较小。 加权选择量表语句，说明员工的各种具体的工作 便于反馈。 法 行为和表现，并将这些语句分别列 在量表中，作为考评者评定的依据。 考 由员工与主管共同协商制定个 评 结果易于观测，很少出 难以对各员工和不同 人目标，个人的目标依据企业的战 现评价失误，适合对员工提 部门间的工作绩效做横向 法 目标管理法 略目标及相应的部门目标而确定， 出建议，进行反馈和辅导： 比较，不能为以后的晋升 并与它们尽可能一致：从而使员工 员工工作积极性大为提高， 决策提供依据。 个人的努力目标与组织目标保持一 增强了责任心和事业心。 致。 亦称强制选择业绩法，考评者 可以避免考评者的趋中 容 易 使 考 评 者 试 图 揣不但可用来 必须从3-4个描述员工某一方面行为倾向、过宽倾向、晕轮效应 测哪些描述是积极哪些是考评特殊工 表现的项目中选择一项(有时两项)或其他常见的偏误。 消极的，此外本方法难以作 行 为 表 内容用为单项考评结果。 在人力资源开发方面发挥现，也适用 强迫选择法 作用。 于企业更宽 泛的不同类 别人员的绩 效描述与考 评 结 采用更直接的工作绩效衡量的 果 导 向 考评标准多且更详细具 绩效标准法 理、明确，要有时间、空间、数量、质性导致突出和较差共生，对 成本。 量的约束限制，要规定完成口标的 员工进行全面评估，具有导 先后顺序，保证日标与组织目标的 向和激励作用。 考 一致性。 法 非管理 指标，衡量所采用的指标要具体、合体，克服因陂考评者的差异 和财力，需要较高的管理岗位 型 评 占用较多的人力、物力 直接指标法 采用可监测、可核算的指标构成 简单易行，能节省人 需要加强企业基础管 非管理 若十考评要素，作为对下属的工作 力、物力和管理成本。 理，建立健全各种原始记岗位和管理 表现进行评估的主要依据。 录，特别是一线人员的统岗位 计工作。 3 先由被考评者把自己与工作职 适合于无法用完全固化 需 要 从 外 部 请 来 专 家科研教学工 责有关的成绩写在一张成绩记录表 的 衡 量 指 标 进 行 考 量 的 人参与评估，因此，人力、物作的人员， 上，然后由其上级主管来验证成绩 员。 成绩记录法 力耗费很高，时间也很长。如教师、工 的真实准确性，最后由外部的专家 程技术人员 评估这些资料，决定个人绩效的大 等。 小。 亦称书面短文法，或描述法， 有两种解释(教程P209页) 减少考评者的偏见和晕 轮效应 由 考 评 者 撰 写 短 文 ，仅适用于激 要花费太多时间和精力，发 员 的 表 由被教主者撰写短文，易现，开发其 短文法 受个人写作能力限制。 技能，而不 能用于员工 比较及重要 人事决策 综 教程P210页 适应性广，方法简单易 合 考评的信度取决于考 行，使用方便，设计简单。 评因素及项目的完整性和 型 图解式评价量 的 表法 汇总快捷 代表性，以及考评人评分 的准确性和正确性，容易 绩 产生晕轮效应和集中趋势 效 等偏误 考 评 将几中比较有效的方法综合一 合成考评法 起，采用合成的绩效考评方法 方 强的针对性和乱适应性 一种动态化的目标管理方法， 法 对各企业和各岗位有很 可以随时发现问题并进 对全公司所有的工作、物品及区域进行纠正，有效克服员工的心 行详细分工，开成人人都管事，事 理惰性，使员工的绩效考评 日清日结法 事有人管的目标管理体系，同时每 有据可查，事实清楚，体现 人每天根据当天工作发现的问题及 了“客观、真实、公正、公 时找出差距，确定第二天提高的目 平、公开”。 标，进行动态的调整。 评价中心技术 11、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 教程 P250--256 页 基本方法：（1）目标分解法（2）关键分析法（3）标杆基准法 程序与步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准 12、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。 教程 P265--268 页 实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施 360 度考评；反馈面谈；效果评价。 注意事项：确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员；实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，13、在组织面 临士气问题，处于过渡期时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对 其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和 估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价 意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评的内容不同，所注意的事项也有所不同。 14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 4 教程 P308--314 页 岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。主要种类：技术工资和能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。 绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式：计件工资制、 佣金制（提成制） 三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；（ 1）岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平差异来源于员工 岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素；（2）技能工资制与岗位工资制相反， 它强调员工的个人能力提供工资；（3）绩效工资制；注重个人绩效差异的评定，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率。但操 作起来比较不容易。 15、简述宽带式工资结构的设计的步骤。 教程 P335 页 步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。 16、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 教程 P337 页 基本内容：（1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整 17、劳动者派遣形式有哪几种。教程 P351 页 雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等 18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程 P386 页 按照劳动争议自身的规定性分析：标的——意志——合法 按照承担法律责任要件分析：行为——危害——因果——主观 5
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人力资源管理师二级_操作技能总复习
第一章 人力资源规划 综合分析题 1、 组织结构的问题及变革案例 原有组织结构存在的问题： ① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的 战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门 进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并 有效地进行生产、销售。 为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？ ① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各 副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理） ② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会） ③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念） ④ 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 （员工参与） ⑤ 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位。（人员培训） ⑥ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人） 2、 结合留住人才措施策略 ① 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信 念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位 不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 ② 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运 ③ ④ ⑤ ⑥ 用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感； 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要 使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个 人生存的基本需求。 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必 须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的 中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到 企业的经营活动中。 ⑦ 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。 3、 简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。 答：⑴企业人员供给预测的步骤如下： ① 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 ② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 1 ③ 向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。 ④ 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 ⑤ 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得 出企业外部人力资源供给预测。 ⑥ 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 ⑵ 内部供给预测的方法是： ① 人力资源信息库 ② 管理人员接替模型 ③ 马尔可夫模型。 4、 简答：人力资源需求预测方法与步骤 33、39 答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三 部分。具体步骤如下： 一、 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 1、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类 （四） 资料采集与初步处理 1、数据的采集 2、数据的初步处理 二、 预测步骤 1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得 出统计结果； 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业 整体的人力资源预测。 三、 编制人员需求计划 第二章 招聘与培训 2 1、 面试的基本程序 答：（一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分办法 2、准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重 （2）提出面试问题 3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。 （2）确定面试评分表 4、培训面试教官 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 （三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （1）综合评价 （2）面试结论 2、面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求 （2）关于合同的签订 （3）对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 2、 无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程 答：一、前期准备 （一） 编制讨论题目 （二） 设计评分表 1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。 2、 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内。 3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。 （三） 编制计时表 计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测 评者人员为 7 人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。 （四） 对教官的培训 3 深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。 （五） 选定场地 无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方， 不能让人产生压力感。 （六） 确定讨论小组 讨论小级的人数一般为 6-9 人。 二、具体实施阶段 （一）宣读指导语 （二）讨论阶段 在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。 评分者的观察要点包括： 1、 发言内容 2、 发言的形式和特点 3、 发言的影响 三、评价与总结 1、 参与程度 2、 影响力 3、 决策程序 4、 任务完成情况 5、 团队氛围和成员共鸣感 3、 招聘中要注意的问题 答：1、简历并不能代表本人 2、 工作经历比学历更重要 3、 不要忽视求职者的个性 4、 让应聘者更多地了解组织 5、 给应聘者更多的表现机会 6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊员工 8、 慎重做决定 9、 面试教官要注意自身的形象 4、 招聘测评方面的优势常见是 ① 该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。 ② 人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。 ③ 复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较 高的信度和效度。 ④ 面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。 ⑤ 针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式 筛选应聘者。 ⑥ 给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。 简答题 第三章 培训与开发 4 1、 制定（起草）员工培训规划应该注意的问题 答： （一） 制定培训的总体目标 总体目标制定的主要依据是 （1） 企业的总体战略目标 （2） 企业人力资源的总体规划 （3） 企业培训需求分析 （二） 具体项目的子目标 子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划 包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。 （三） 分配培训资源 由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须 对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物 力和财力的支持。 （四） 进行综合平衡 主要从五个方面进行综合平衡 （1） 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 （2） 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 （3） 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 （4） 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 （5） 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 2、 我国常见的教学设计程序 答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于 一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是： （1） 确定教学目的 （2） 阐明教学目标 （3） 分析教学对象的特征 （4） 选择教学策略 （5） 选择教学方法及媒体 （6） 实施具体的教学计划 （7） 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 3、 企业管理人员的培训 答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需 的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容： （1） 知识补充与更新。 （2） 技能开发 （3） 观念转变 （4） 思维技巧 管理技能开发的基本模式 （一） 在职开发 大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可 以独立地显示出潜在的领导能力。 5 （二） 替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为 替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主 动性。 缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间 的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些 上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 （三） 短期学习 短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。 优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 （四） 轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下： 1、 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问 题； 2、 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合 工作的岗位； 3、 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 （五） 决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中 如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六） 决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 （七） 角色扮演 “角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。 （八） 敏感性训练 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的 过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 （九） 跨文化管理训练 培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课 和开展讨论。培训主要分三个阶段： 1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 2、 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分 ， 只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。” 3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在 德国赴约时一定不可迟到等。 4、 P193 关于培训效果评估方法及其步骤 答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。 问卷调查的步骤如下： 1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2、 设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式 6 3、 测试问卷 4、 正式开展调查 5、 进行资料分析，编写调查信息报告。 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在 工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。 这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展 影响较大的项目。 座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把 所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中 获取关于培训效果的信息。 讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效 果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。 内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能 使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预 测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 步骤如下： （一） 准备工作 （二） 全面实施阶段 （三） 排序计分阶段 内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在 培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习 成果等。具体步骤如下： 1、 确定培训目标。 2、 起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。 3、 选择、排列测试题目。 4、 为学员准备考试说明。 5、 准备记分卡。 6、 进行测验。 7、 分析测验结果。 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过 程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员 了解教学效果。 在进行操作性测验时，应注意达到以下要求： 1、 在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。 2、 对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。 3、 对测验进行标准化管理。 4、 根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。 5、 测验过程中，依次只能测一步。 7 6、 让测验、任务过程与最终产品挂钩。 7、 为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。 8、 应对老师和受训学员样本进行测试。 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能 够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。 其基本步骤如下： 1、 描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。 2、 将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训 目标的关系。 3、 练习上一步所说的行为分类。 4、 被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。 5、 将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。 5、培训效果评估的基本步骤 180 答： 一、作出培训评估的决定 （一）评估的可行性分析 （二）确定评估的目的 1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。 2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替 这个方案。 3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。 2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进 行解释。 四、培训项目成本收益分析 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 1、培训管理人员 2、高层的领导者 3、受训员工 4、受训者的直接主管 第四章 绩效管理 1、 考评误差及其避免 8 答：绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下： （一） 分布误差有三种：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。 1、宽厚误差 亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 ⑴ 因为评价标准过低造成的； ⑵ 主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价； ⑶ 采用了主观性很强的考评标准和方法； ⑷ 在考评中曾与被考评者反复多次沟通； ⑸ 护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部 门声誉； ⑹ 对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇； ⑺ 认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ⑻ 尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升； ⑼ 对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。 考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过 关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个 人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 2、 苛严误差 苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数 员工被评为不合格或免费合格。 原因主要有： ⑴ 可能是因为评定标准过高造成的； ⑵ 惩罚那些难以对付不服管理的人； ⑶ 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； ⑷ 压缩提薪或奖励人数的比例； ⑸ 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说容易增加 工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性 和创造性。 3、 集中趋势和中间倾向 亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评 者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是 评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱， 某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。 克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论 次数分布分别给予相应的评分。 二、晕轮误差 晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征 掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定 或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评 没能按照评价标准进行评定造成的。 纠正这种误差的方法： 9 一是建立严谨的工作记录制度； 二是评价标准要制定得详细、具体、明确； 三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与 实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。 三、 个人偏见 个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、 地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。 四、 优先和近期效应 优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作 出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是 指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替 代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效 的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性 和准确性。 五、 自我中心效应 表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏 离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同 的方面来进行评定。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评 价。 六、 后继效应 亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产 生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独 立的进行每一次的评价。克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评 价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 七、 评价标准予对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的 影响和制约作用。评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯净考 评中常见的误差和集训，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。 2、 战略导向的 KPI 体系（关键绩效指标）与一般考评的区别 答：战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是： ⑴ 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务； 而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人 的行为。 ⑵ 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后 者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。 ⑶ 从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期 发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主， 非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩 10 效改进行动与战略需要是脱钩。 ⑷ 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而 后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效 的好坏密切相关。 3、 关于平衡计分卡 答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的绩效管理工 具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的 实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客 户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效 的企业绩效评价和战略的实施。 可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念： ① 平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。 ② 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。 ③ 平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 ④ 平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。 4、 绩效考评指标体系的设计方法和程序 251 答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。 ①.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非 财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务 价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分析。 ② 关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什 么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功 的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析， 必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出 KPI。 ③ 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键 绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建 立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 在 KPI 指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳 企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为 对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。 提取关键纯净指标的程序和步骤 （一） 利用客户关系图分析工作产出 （二） 提取和设定纯净考评的指标 （三） 根据提取的关键指标设定考评标 对于数量化的纯净指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的纯净表现超出标准的上 限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限， 则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩 效标准时，往往从客户的角度出发。KPI 的标准水平可作出以下区分： 11 １、 先进的标准水平 ２、 平均的标准水平 ３、 基本的标准水平 （四） 审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： １、 工作产出是否为最终产品。 ２、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 ３、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 ４、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 ５、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五） 修改和完善关键纯净指标和标准 5、 设定 KPI 常见的问题与解决方法。 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 删除与工作目标不符合的产 出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别。 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在 关键纯净指标中仅仅给出了数量标准，如发展窗户的数量。 设定针对性强的更全面、更 深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 但可以跟踪“错误率” 纯净标准缺乏超越的空间 “所有”等指标 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难， 绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总是” 如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留； 如果不是必须达到的，就修改纯净标准，以预留出超越标准的空间。 6、360 度的实施步骤。 答： （一） 评价项目设计 （1） 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 （2） 编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。 （二） 培训考评者 （1） 组建 360 度考评者队伍。 （2） 对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价 结果的方法等。 （三） 实施 360 度 （1） 实施考评。 （2） 统计评价信息并报告结果。 （3） 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到 350 度考评最主要的目 的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对 评价目的和方法可靠性的认同度。 （4） 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。 （四） 反馈面谈 （1） 确定进行面谈的成员和对象 12 （2） 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工 （五） （1） （2） （3） 作纯净，完善个人的职业生涯规划。 效果评价 确认执行过程的安全性。 评价应用效果 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 实施 360 度考评时的应注意的问题： ⑴ 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 ⑵ 实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时， 不宜采用 360 度考评的方法。 ⑶ 上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 ⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。 ⑸ 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。 ⑹ 对考评者的个别意见实施保密。 ⑺ 不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。 第五章 薪酬管理 1、 关于技能工资的种类 工作 概念 答：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资制的前提： 并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生 产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该 考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企 业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比较开放的、有 利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企 业还需要做好如下工作： （1） 明确对员工的技能要求 （2） 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3） 将工资计划与培训计划相结合 13 技能工资的种类 （1） 技术工资 技术工资是以应有用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想 是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被 应用。 技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等纸的工作岗位也采用 了这种工资制度。 技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业 绩，增强参与意识。 （2） 能力工资 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。 ① 基础能力工资 ② 特殊能力工资 特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。 2、 企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工资水平、工资结构、工资等级的确定等） 确定企业员工的 工资原则与策略 确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级 岗位分析与评价 确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级 工资的市场调查 确定工资策略 工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类 型有很多种，但从性质上可以分为三类： 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金 占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2．高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及 企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资 中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发 放，如日本的年功序列工资制度。 3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构，采用该类型的企业较多。企 业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激 励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激 励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结 14 构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。 发展战略 企业发展阶段 工资策略 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 与高中等个人绩效奖相结合 高弹性 工资水平 以业绩为主 以绩效为导向 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 平的工资与中等个人、班组或企业纯净奖相结合 高弹性 工资结构类型 性质 工资结构 高于平均水平的工资 工资管理技巧 平均水 以绩效为导向 高稳定 折中 导向、以工作为导向、组合工资 收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 年功工资 以技能为 着重成本控制 低于平 以能力为导向、以工作 为导向、组合工资 折中 工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种： １、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 ２、根据工资曲线确定工资水平。 工资结构的确定，企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 １、工资构成项目的确定 ２、工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工 资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保 障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响 较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业 执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩 效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。 工资等级的确定 1．工资等级类型的选择 不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型： (1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平 的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 (2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平 的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等 级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让 员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。 2．工资档次的划分 在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等 级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动范围一般不超过该工资等级 的上、下限，除非员工的岗位发生变动。 15 由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会 越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之闻的工资标准可以重叠，如 图 5—19 所示。 3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计工资等级 员工的浮动工资(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须 与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果 挂钩的程度。员工浮动工资在计算时一般以员工的工资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不 同工资等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动工资会 有差别。浮动工资的设计方法如下： (1)确定浮动工资总额。确定方法是先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的比值，乘以 实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响， 则适当减少工资总额；如果不影响，则采用该工资总额。将此工资总额减去所有员工全年固定工资 部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。 (2)确定个人浮动工资份额。 3、 338-339 工资调整的种类 答：工资调整的含义：工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类： 一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调 整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体 现。 工资调整的项目 从具体内容来看，工资调整又可以分为： (一)工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或没有试用 期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的 工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 进行工资定级性调整应注意以下因素： 1．员工工资定级时应考虑的因素 (1)员工的生活费用。如果工资不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 (2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。为员工定的工资应保持对外竞争性。 (3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的 工资与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 2．工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员 工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 工资与老员工工资之差。这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。 (二)物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业 可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对 物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 16 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这 个差距的大小。 (三)工龄性调整 如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调 整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工 的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 (四)奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的 工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。奖励的办法和形式多种 多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分 批享用和终身享用的。 (五)效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文 的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特 别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以 “搭便车”，奖金照拿不误。 (六)考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工 资的方法。 工资标准档次的调整 工资标准档次的调整，包括以下情况： 1．“技变”晋档 员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格(或高一 等级的技术等级)调整的工资档次，低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的工资档次时，按照 “就高”确定工资档次。 专业技术等级、技术等级提高，应当调整工资档次的，一般从取得有效证书之月起调整。 2．“学变”晋档 员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档 次。 3．“龄变”晋档 专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的 l 月 5 日起调 整。 4．“考核”变档 考核变档是指在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩 突出的，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。 考核变档的时间一般从变档年度的 1 月 5 日起。包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一 类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的 具体体现。 4、 某公司的薪酬制度的好处以及优化措施 第六章 劳动关系管理 17 1、 劳务派遣的管理 答：（1）被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。 （2） 在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。 （3） 实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣 劳动者与正式雇员一律平等。 （4） 实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用 工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （5） 被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。 （6） 被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等《劳动合同法》规定 的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳 动合同。 （7） 实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其它用人单位。 2、 工资指导线的原则和内容（三条线） 362 答：制定工资指导应遵循的原则： （1）符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持“两低于”原则。 企业工资总额增长 企业经济效益的增长 平均工资的增长 劳动生产率的增长 （2）允许各地根据集体情况确定当地工资指导线水平，以体现地区差异 （3） 协商原则：由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会 研究制定，考|试/大并将当年指导线方案报劳动保障部审核后，经地方政府审批，由地方政府(或其 委托劳动保障行政部门)颁布。 工资指导线的主要内容 （一） 经济形势分析 （二） 工资指导线意见 工资指导线有三线：上线（预警线）、基准线和下线 工资指导线上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 工资指导线基准线是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工 资增长水平。 工资指导线下线主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币平均工资增长在工资指导线 适用的年度内允许零增长或负增长，但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得 低于当地最低工资标准。 3、 工资集体协商的步骤 365 （内容考过简答） 答：工资集体协商的程序 (一) 工资集体协商代表的确定 工资集体协商代表应依照法定程序产生 雇员：工会代表或民主推举代表，半数同意。 雇主：企业法定代表人和法定代表人指定的其他人选。 首席代表：工会主席、法定代表人。或书面委托他人(委托人数不超过本方代表人数的 1/3) 权益平等：建设权、否决权、陈述权 18 (二) 工资集体协商的实施步骤 1、 一方提出协商意向书，另一方 20 日内答复 2、 协商前 5 日，提供有关真实情况和资料 3、 协议草案提交职代会讨论审议 4、 双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，正式协议文本经双方首席代表盖章成 立 (三) 工资协议的审查 1、 报送期限：签订后 10 日 2、 审查单位：当地(县级以上)劳动保障行政部门 3、 审查期：收到协议 15 日内，进行审查 4、 结果：《工资协商审查意见书》，如未收到视为同意，该工资协议即行生效。 5、 接到已生效的协议书，5 日内进行公布 (四) 明确工资协议期限 一般情况下，一年进行一次。 雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工 资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。 4、 劳动力市场工资指导价位 363 答：劳动力市场工资指导价位制度的内容 劳动力市场工资指导价位制度的意义 （1） 建立并完善劳动力市场工资指导众制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置 方面发挥基础性的调节作用提供条件。 （2） 劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，由直接的行政管理，即对 企业内部劳动管理事务直接进行干预，转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供 求善和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。 （3） 劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动、调节地区、行业之间的就业 结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。 （4） 劳动力市场工资指导众制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业 工资集体协商确定工资水平提供参考依据。 5、 编制审核职业安全卫生预算编制审核程序 答： 1．企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和 基层单位； 2．劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； 3．自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； 4．企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； 5．编制费用预算； 6．编制直接人工预算； 7．根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫 生预算进行审核。 19
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人力资源管理师技能操作习题集锦(五大模块都有)
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1 技能要求---综合分析题 北山医药集团是一家民营企业，从 1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由 原来仅有 20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有 3000 多名员工，年销售额达十多亿 的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业 面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层 次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要 求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这 个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。 高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将 会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对 于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件 与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象 较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训 多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高， 不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪 些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。 具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的 内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的 1 外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源， 以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人 提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。 （3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分 发挥员工的特长与能力。 人力资源开发与管理 员工招聘……案例 2-1 案例：远翔机械有限公司 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制 造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理 有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严 格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应 的适应他们新职责的知识和技能。 这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机 构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放 在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所 有的这些人都离开了该公司。 公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不 久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这 一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。 思考题 1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利 弊？ 3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？ 2 2-2 技能要求 （一）人员招聘工作程序的设计 某科技有限公司专业从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以 下人员：1、文秘，2 名；2、销售代表，25 名。请你为该公司设计其招聘工作的程序。 答案要点： 1、招聘准备阶段：进行招聘需求分析（题目中已做出），明确招聘工作的特征和要求， 制定招聘计划和招聘策略。 2、招聘实施阶段：招募阶段、挑选阶段、录用阶段。 3、评估阶段。 （二）公司人员招聘来源的分析 某汽车销售服务有限公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展需要，以下 岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1 名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人 正直、踏实，能尽快投入公司工作；（2）维修车间主任，3 名，需大专以上文化程度， 5 年 以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理概念及组织协调能力；（ 3）汽车维修服务人员， 20 名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因 ， 有进取心和良好的客户服务精神。 请你为该公司需要招聘的岗位可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。 答案要点： 1、根据公司要求，只需招聘 1 名总经理助理，因此，可选择公司内部招募的办法。 2、维修车间主任可进行外部招募。 3、汽车维修服务人员可从中等职业技术学校招募应届毕业生。 （三）招聘广告的预期效果 深圳某公司拟订的招聘广告如下： 某公司简介（略） 高级工程技术人员（100 名） 要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素 质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术 支持、技术服务。（其他略） 请你结合上述资料回答： 1、该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？ 2、最经济的广告媒体是什么？为什么？ 答案要点： 3 1、否。首先，报纸的发行量虽然很大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为 复杂，很多读者并不一定是公司所要招聘的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时间短， 招聘信息难以持续保留较长一段时间；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的 设计带来一定的困难，使其宣传效果大大降低。 2、网上招聘。通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，它有信息传播范围 广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点，并且 不受时间、空间和地域的限制。 2-3 技能要求 （一） 员工招聘的原则与应注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男 生到该公司工作，就可以一并录用地。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为 招聘人员，在工作中应注意什么问题？ 答案要点： 1、违反了公平公正的原则。 2、应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据 （二）招聘申请表的设计 电子公司拟招聘高级工程技术人员 50 名，请你为该公司设计一份招聘申请表。 答案要点： 应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与 培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免 造成就业歧视。 （三）员工招聘的方案设计 现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招 聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为 会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的 问题。 答案要点： 1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具 有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校 园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的 可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有 助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。 4 2、校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规； （2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自 己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期， 一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题， 准确圆满地做出回答。 2-4 案例分析题 1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客 室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总 是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一 名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6 名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。 请你对上述的面试活动过程提出评价，并说明： （1） 是什么原因形成上述面试的过程？ （2） 在一个效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 答案要点： （1）无论是面试的考官，还是人事主管都应当做好面试的准备工作，明确面试的目的、 面试问题、面试类型、面试的时间与地点。 （2）面试考官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出 提纲。 （3）一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的准备阶段，面试的开 始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。 2-5 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进选录用（配置）评估 专业技 术能力 权重 学历 计划组 宏观决 解决问 合作 织能力 策能力 题能力 精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 10 15 10 20 15 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 岗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 (1) 如果录取中两人去岗位 1,请通过计算确定应录取哪两人。 5 (2) 如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 答案要点： （1）计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重计算。甲为 77.5，乙为 75，丙为 72.5。应该录取甲和乙。 （2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80 可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲和乙 差 2.5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7.5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲， 岗位 3 录取丙。 2-6 综合分析题 某高新技术企事业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销 售团队，技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊 后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工 134 人，其中 三个事业部 100 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不到 3 年，客户资源还不 够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术 人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项 目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导 致利润下降。 请回答以下问题： 1、 绘制该公司的组织结构图。 2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。 总经理 答案要点：1、参考答案： 事 业 部 一 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 二 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 三 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 行 政 部 研 发 团 队 人 力 资 源 部 财 务 部 6 2、问题分析和建议 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗 余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提 前为供需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施。 ① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ② 制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快 进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 ④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的 相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 ⑤ 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 ⑥ 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 ⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 （4）应对人员冗余时采取的措施。 ① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 ② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑 服务性外包或合并精减这些部门人员。 ③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 ④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 ⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工 作量，降低工资成本。 7 2-7 案例：红旗轻 212 设计院选择干部 红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有 860 多名工程技术人员，该 院二室共有 15 位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有 3 名高工和 11 名 较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，室各方面的工作一直较 好，多次受院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作 去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主 任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘?多数人认为，室内有这样的人 选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是 三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工 45 岁，是三人中最年轻的，符合“年轻 化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神， 回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优 秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组 织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面 院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一 位高工李祖德的竞争．力也不容忽视。李工今年 49 岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他 们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位 高工刘仰机会最小。他已 54 岁了，来本院工作已近 30 年，业务能力尚可，但没有什么创造性。 此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领 导叫他干的。他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是 “听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖。劲，对室里的人也特 别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一 如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿 啊!”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任 ?当然，如果大家和领 导要我干，我也会尽力的”。 一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意 料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一 贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的 8 人则多表示：“不可理解，不可思议”! 过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务， 这厂地处穷乡僻坟壤。设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久， 才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务 马上就完了。”老李，说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也 有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王 工：“老王，院里下达了一项支授内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我 想非你才能担任了！”老王不假思索地说：“刘主任，您知识，我手头的一项任务也是十分 紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”刘脸有难色地说：“老李 说他尚有许多扫尾的问题要解决…………”。老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳 您大驾自己了，您身为室主任，现当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当 此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。 那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长里知道， 给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商 量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译……”。这时不 禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工 业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省 了国家外汇……”。老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二 三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。 待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生 病、身体情况、劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不 管怎样，都一律扣一个月资金……”。不等院长说完，王工第一站起来说：“院长，不用扣 奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去外，这是我的辞职报告…………”。紧 接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企 业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞 出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！ （根据贺雁重等同志编写的《红旗轻工设计院》节编而成。通过本案例的学习，学生应掌 握人员的选拔的方法。） 讨论的问题： 1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。 2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？ 3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。 9 2-8 方案设计题 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品 有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备 、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和 电信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本 着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工 和销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 2-9 案例分析题〈本题共 40 分,每小题 20 分〉 l、2002 年 11 月.著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会,拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理.招聘当天,TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条.楼梯 上贴着 TZ 超市的宣传画,三楼门口放着一台电视点,,连续播放着介绍 TZ 资料的影碟.负责招 聘工作的邢女士说:TZ 重视流程管理,招聘工作也不例外.我们在招聘时早已做了充分的准备. 制定了详细的招聘计划.我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有问题. TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表.进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、 家庭状况、为什么来 TZ 工作等问题.领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者.比如有 些人到 TZ 来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力,不 太适合做零售业的部门经理,TZ 通常是不给此类应聘者机会的. (2)初选.应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员.由他们进行初选.邢女士说, 在这个过程中 TZ 会认真地看申请表.问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的 应聘者. (3)初试.通过 TZ 的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了.TZ 的-个门店的 7 位部 门经理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试.经理 们都会问一些问题.根据每一位应聘者回答的情况,都会写下 A、 B、C、D 的评语.通常被评为 “A.B”的应聘者才有可能参加下一轮面试. (4)复试.通过了初次面试的人员,一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知.接下来还要经 过至少 2 次面试,最后才接受总经理的面试.这时,初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够 10 成为 TZ 的员工. 请回答下列的问题 z 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会 i 要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉 假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放 式的提问方式，向应聘者提出 4 个问题。 2-10 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998 年至 1999 年 A 企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000 年至 2002 年 A 企业销售部营销主管，产品销售额连续 3 年增长 10%； 2003 年至今 B 企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的 真实情况？ 人力资源开发与管理 培训与开发……案例 3-1 案例：对杨楚楠的培养 11 甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系 列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经 理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受 过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否 有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。 而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个 开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？ 答案要点： 1、员工职业发展计划含义、特性、原则、收集员工职业发展信息途径。 2、明确员工职业发展的途径——行政管理型发展。 3、制定员工发展计划的两种模式。 4、制定员工发展规划应注意的问题。 3-2 案例 某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经过都认为培训非常重要，而且 在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养；但是，每当人力资源部安排好培训之 后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更 不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经 理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休； 而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。 以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。 答案要点： 一、公司高层对人力资源重要性的认识，“以人为本”、“战略规划。”特别是培训激励、 考核、评估、奖惩制度。 二、各职能部门对培训的认识。 三、人力资源部，培训制度、特别是培训激励，考核评估，奖惩制度。 需求分析、培训管理、培训效果的跟踪与监控。 人力资源部对高层领导的影响力，与职能部门的协调能力。 3-3 案例：快而好快餐公司 12 快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是 由 11 家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协 会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达 80 多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格 太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻 底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常 一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现 饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快， 大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服 务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业 余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜 肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文 化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示 杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至 32 封和 25 封。 思考题 1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？ 3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采 用什么样的教学方法？为什么？ 答案要点： 1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、 教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有 水平。 2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。 3-4 案例：恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内内 13 上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人 员 3400 人左右。自公司股票公司上市以后，公司的发展非常迅速。1997 年底，公司与中国科 技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了 200 多人，使 得机构更加富有效率。1998 年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培 训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍 提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何 在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行 ISO9001 认证前后已进行 了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效 果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性 较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通 过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 1、公司三级培训体系如下表所示 内 一级培训 二级培训 三级培训 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及 重点是针对操作工人进行 的专业技术进行培训包括 的 容 岗前、岗中、岗后培训 具 （1）新员工进厂培训 （1）本部分系统的人员工 （1）一般人员上的上岗培 体 （2）整个公司计划进行的 艺、技术培训 训 任 培训 （2）公司下达的培训任务 （2）公司下达的培训任务 务 （3）二、三级培训做不了 （3）职工的岗前培训 的培训 （4）关键岗位培训 组 公司的人力资源部 各部门 各部门 各分厂 各分厂 大 中 小 师 由人力资源部统一任命， 师资选择不很规范，稳定 师带徒，规范性就更弱 资 比较规范 性较差 织 者 培 训 量 14 种 各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内 类 部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习 与培训。 教 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外 材 部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 对公司已有的培训体系有以下说明：（1）培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂 及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源 与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还 会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。（2）公司还与安徽大学合作，建立恒 伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培 训。 2、恒伟公司人员分布一览表（见下表） 人员类别 数量 类别与范围说明 1、公司决策层 9 公司一级领导 2、公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员 3、车间主任 26 各车间的正副主任 4、车间班组长 99 各车间的正副班组长 5、车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员 6、科技人员 114 研究所的研究人员与车间的技术员 7、销售人员 340 销售公司的人员，内勤 50，外勤 290 8、售后服务人员 91 维修人员，内勤 50，外勤 41 9、一线生产工人 2395 生产线的工人 10、重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等 合计 3475 二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有： （1）围绕 ISO9001 的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管 理体系的培训；并针对每个岗位的要求进行了技能培训。 （2）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂， 时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等； 然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人 15 员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的 岗位）。 （3）公司从 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，这一培训是由人 力资源部组织与管理的。 （4）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 三、公司已有培训存在与面临的问题 （1）由于这些职工过去的塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每 天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法 上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击 。 此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点 。 公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文 化之中。 （2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业 带来较大损失，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，有发生，给企业带来较大损失。 公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的 贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有 的认为业余文娱活劝太少，有的职工认为他们的积极性与主动性清寒没有完全发挥出来…… 。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民， 没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活 他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 （3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简， 提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不 开。这对于对他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在 1997 年 初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，由于他们 都是各部门的骨干，所以很多人 常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难 ： 部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训 又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难 题。 （4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的 ， 这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二 部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后， 一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有很深入的体验与认识，对恒 16 伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒 伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售 员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这 样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的 知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使得一些问题反复出现而得不到解 决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题解决了，在彼地又出现。另外一些老的销 售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得 自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的 销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。 （5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有 新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的 技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来 交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者国外学习，但人员又不能太多；这就是 技术人员下一步的培训困难较大。 （6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民， 流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办 法是对人们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往 放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他 们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培 训所必须解决的问题。 （7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他 们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂 以后很长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培 训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了 就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 （本案例摘自于厉以宁、曹凤歧主编《中国企业管理教学案例》。通过本案例的学习，学 生在人员培训计划的制定、培训管理体系的设计、培训效果的考核与评价等方面得到锻炼）。 讨论参考： 17 1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 2、各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 3、各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度 与时间如何安排。 4、如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 5、如保评价培训的效果？（从三个层次来分析；对员工个人培训效果的评价；对员工所 在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 6、如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培 训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、 指挥、协调与控制等培训过程的管理。 答案要点： （一）公司培训要求的决定：做好培训要求前的准备工作：1、建立员工背景档案；2、同 各部门人员保持密切联系；3、向主管反映情况；4、准备需求调查 （二）制定培训需求调查计划：1、调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目 标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查内容； （三）实施培训需求调查工作：1、提出培训需求动意和愿望，2、调查、申报、汇总需求 动意；3、分析培训需求，并注意受训员工，现状，存在的问题，员工期望和真实想法；4、汇 总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 各层次人员培训名额：1、在最需要的时候选最需要培训的人；2、针对具体岗位或职位及 其在组织运营中的重要程度选员；3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 激励：1、培训效果带来的绩效考评；2、物质激励：培训与奖酬挂钩；3、精神激励，培 训与高级挂钩；3、制度约束激励； 确保培训效果：1、培训理念；2、培训规划；3、培训计划；4、培训要求；5 培训机构；6、 培训课程；7、培训材料；8、培训教师；9、人力资源部与上级主管以及同级主管的协调；10、 培训过程的控制；11、培训完成后的评估； 3-5 技能要求 （一）科华公司的新员工职前教育 早在 20 世纪 80 年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的员 工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会 感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延 续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。 18 科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新 公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步——去 学习做什么、怎样做和为什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些 新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供 同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。 这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点： 1、它是一个过程而非一项活动。 2、它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。 3、它是长期的（15~18 个月）和深入的。 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息； 从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导； 通过分散具体工作前与同事的交谈； 在头 6 个月中间进行 9 次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。 科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前 3 年员工主动辞 职降低 17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%。第三，在员工中培养出一种 对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其 外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工员的主动离职率被降低了 69%——远远超过了预期 3 年后降低 17%的 目标，科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测；第一年的收益——成本率是 8：1；第二年是 14：1。 根据案例分析 1、科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2、这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3、结合本企业的新员工培训实践，阐述了本案例中获得的启示或借鉴。 答案要点： 1、注重新员工的情感需求。考虑到新员工在社交方而后要求，考虑到他们在了解一个新 情景的过程中可能出现的不安全感和挫折感 ，意识到团体、社会和家庭的调整是新员工职前 教育的一个重要方面。 2、重视技能 培训的指导性方式和合理的传授量。让新员工对他们自己的职前教育负主要 责任；同时给予必要的引导和支持，并使员工的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责。 3、关注新员工对企业文化和企业信条的认同和接受，提高员工对企业发展战略的了解和 19 认识，提高企业凝聚力，降低员工离职率。 4、重视员工培训方案的设计，实施和效果评价，这是整个管理体系的一个关键的部分， 因此也是提高员工生产率的所有努力的基础。 5、培训实践的结果表明，员工离职率大大降低，培训投资获得了良好的回报。 （二）新员工入职的培训计划 某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力，即“康复”能力，计划实施 提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议，包括： A、让受训者选一个有关顾客的问题带到课堂上； B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤怒的顾客； C、在角色扮演期间向受训者提供反馈； D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者； E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关的特定行为方式。 培训部关心的是如何保证培训投资能有所回报，即很想让员工们能有效地工作，并不断 地应用从培训中获得的技能和知识。 根据以上案例，请分析该项入职培训计划的有效性和可行性。 答案要点： （1）该项入职培训计划根据培训目标选择了适当的培训方法，如角色扮演，现场演练 ， 教练指导等有效的训练方法。 （2）注重营造有利于培训成果 有效转倾向工作实践环境的方法和措施。 （3）重视培训效果和培训投资回报率，并为此设计了对培训效果有效评估，监督，考 核的方法和计划。 （4）为了进一步提高该项入职培训计划的有效性和可行性，提出自己的补充意见和建 议。 （三）松下公司新员工的“临床”实习 松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。松 下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以 后的工作中获得成功。 松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第 一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲 从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工 作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细 ， 过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。 20 松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才 识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失 败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究 工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说， 我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都 必须是有实际工作经验的‘临床医生’”。 根据案例回答下列问题： 1、试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。 2、请结合你所在企业的实习情况，与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你 的企业是如何进行新员工培训的。 答案要点： 1、松下公司新员工“临床”实习的训练特点： （1）有利于新员工切实了解基层工作的具体内容和程序，并在实践中获取宝贵的工作 技能和工作经验； （2）培养新员工脚踏实昌，吃苦耐劳的精神，磨练他们意志以及正确的工作态度； （3）有利于人才的健康成长，为新员工职业生涯的发展，为公司的未来发展奠定根基。 2、分析本企业现存的问题以及在培训方面存在的主要差距，并提出具体的改进意见和建 议。 3-6 技能要求 （一）麦当劳公司的员工培训与员工成长 麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和 公司内部严格的训练制度分不开。 麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总 经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有 28 家餐厅，每家餐厅有员工 100 多人，餐厅的经理都是从普 通员工一步一步晋升上来的。1995 年，仅北京麦当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳 培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。 目前，北京麦当劳公司 16 个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通 员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说 得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的和它的企业培训文化。 结合案例，请您分析并回答以下问题： 21 1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？ 2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？ 答案要点： 1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性，规范性和标准化；制度化的培 训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。 2、体现了麦当劳公司重视人才投资，以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培 养，晋升，使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发 展。 （二）如何使培训更有效？ 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培 训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大 公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权 衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用 等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱在一起，很少跟其他学员交流 ， 也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与 同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什 么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： 1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ 2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ 3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： 1、小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉互他们两人在培训后没有取得 明显的进步。 2、受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；（2）缺乏 对受训者学习目标和效果的界定和要求；（3）缺乏规范的人员培训计划。 3、具体措施：（1）重视培训前的需求分析（明确培训的目的，受训人员的培训需求， 培训后应达到的目标，效果和要求）；（2）重视培训中学员的信息沟通交流（包括学员下 培训师，其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训 效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其全同事的 信息沟通、交换与共享，包括正式和非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根 22 据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 （三）员工培训效益和投资回报率的分析 某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个 方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职 业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。 对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为 40000 元，将这个数字乘以根据各方 面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。如果某 人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话,那么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。 直接上级采用 0~9 分数制以地新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作 中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8， 也就是 7 的 69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。培 训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。培训项目成本 为 1400 元/学员。 根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。 答案要点： 培训前：32. 000 元 X69%=22. 080 元 培训后：32. 000 元 X83%=26. 560 元 培训效益=26. 560 元—22. 080 元=4. 480 元 投资回报率=（4.480 元—1.400 元）/1.400 元 =3.080/1.400X100%=220% 或：成本收益比率=4.480/1.400 元=3.2:1 3-7 技能要求 （一）改错题 下面是对结果评估的一段描述： 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由 培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方法有角色扮演、360 度反馈评价等等。评 估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1、结果评估不是对行为方式进行评估。 23 2、结果评估是由学员的单位主管来进行的。 3、结果评估很难在短期内有结查。 4、角色扮演不是结果评估的评估方法。 5、结果评估量为了衡量培训给公司带来的影响。 （二）简答题 1、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？ 答案要点: （1）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新 发展趋势的培训资料。 （2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括：学 员手册，教师手册，测试问卷，培训效果评估问卷等等。 （3）打破传统教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒 体。提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容。 （4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感觉往往可以起 到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可配合教学模式和方法的设计，为培训的 参与者留出创造空间，发挥赏 的主动性，使培训教材变得列灵活，更具备互动性。 2、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？ 答案要点： （1）由谁来实施评估： （2）评估信息从何处收集（本人、上级、下级、客户、同事……） （3）由信来分析数据、解释数据； （4）由谁来实施后续的评估； （5）由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。 3、根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段？ 相应地包括哪些主要任务？ 答案要点： （1）进入组织阶段：招聘，选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。 （2）早期职业阶段：发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。 （3）中期职业阶段：帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开 通事业发展的职业通道。 （4）后期职业阶段：鼓励，帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理 24 准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。 4、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什么样 的角色？ 答案要点： 可以从四个方面来分析员工个人。主管和人力资源部门的角色和任务。 （1）基于工作需求和个人的优点，配合选用，员工提供自我资料，争取晋升机会；主 管界定某一工作所需的技能，知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最佳的配 置；人力资源部直辖市、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确 定甄选升迁标准。 （2）绩效规划和评估。员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主管从 整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式 ，评估其方案。人 力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。 （3）个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我 生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣 ， 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支 持民展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求 相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。 （4）生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我 的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟 通依靠，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维持过程；有职 位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。 3-8 方案设计题 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一基“管理通用能力”的认证培训，为 了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现 培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份（教学质量评估表）。 海南大学教学评估卡 学院： 序 号 教 师 专业： 班级： 所 授 课 程 日期： 评估等级 优 良 合格 不合格 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 教 学 评 估 标 准 优秀：教学态度端正，为人师表，教书育人；严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课 或随意调课现象；讲课概念准确，重点突出，难点讲透，逻辑性强；能反映学科最新水平；采 用启发式教学方法，注重理论联系实际，经常辅导答疑，批改作业认真；教学效果显著。 良好：教学态度端正，教书育人；能严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课或随意调 课现象；讲课概念准确，条理清楚，重点难点处理得当，深入浅出，理论联系实际；能辅导答 疑，批发主作业比较认真；教学效果较好。 合格：教学态度端正；上课偶有迟到、提前下课或随意调课现象；讲课概念基本准确，条 理基本清楚，但重点不够突出，难点讲得不够透彻；尚能批改作业，有时辅导答疑；教学效果 一般。 不合格：教学态度不够端正；多次发生上课迟到、提前下课、缺课或随意调课现象；讲课照 本宣科，表达不清楚，逻辑性差，内容陈旧；不布置作业或批改作业马虎；极少或没有辅导答 疑；教学效果差。 注：1、本评估卡限用于对本学期所开课程的评估。 2、各班在填写本评估卡前必须统一排列本学期开课程的次序。 3、严格按照评估标准进行客观、公正的评估。 4、评估设优、良、合格、不合同四档，请在对应等级打“√”。 3-9 案例分析题 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个 问题之后，
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人力资源管理师考试案例分析答题思路参考(1)
人力资源管理师《劳动关系管理》案例答题思路参考 案例 1：2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服务员，双方 签订了三年期的劳动合同。张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不 服从领班和值班经理的批评教育。lO 月 8 日，K 宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对 方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接 到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架 现象。三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安 排”为由，解除了与张某的劳动合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳 动关系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。(18 分) 评分标准: ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约 定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动合同的理 由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经过合 法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的，企 业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属于合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵 循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内 另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合同约 定的标准支付。 （2 分） A.如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应的经济 责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B.如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A.在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用期等做 出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 (1 分) (1 分) ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A.企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种 规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。(1 分) B.企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步增强执 行国家劳动法律法规的意识。 (1 分) 案例 2：2001 年 8 月 1 日，张先生与某工程设计院签订 4 年期劳动合同，合同期限到 2005 年 7 月 30 日止，工作岗位为行政助理。2003 年 2 月变更劳动合同，张某任该院人力资源部 人事主管。2003 年 2 月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该 制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额 为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以 15％，基本定额为每名设计人员 10 万 元；管理部门奖金以设计人员年平均奖金的 70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管 岗位的系数为 0.8。 2004 年 10 月 15 日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动 争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金 67180 元及经 济补偿金 16800 元。 本案的具体的事实与理由如下： 首先，张先生提供的工资表表明：2003 年 5 月和 10 月两次累计预支张某奖金 2.6 万元， 2004 年 5 月和 9 月份两次支付 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月奖金共计 2.9 万元，这与制度规 定应予支付的数额相去甚远。 其次，张先生提供的依据是：某工程设计院 2003 年全年完成合同额 2150 万元，2004 年经营目标为 2400 万元；2003 年工程成本为 58 万元，2004 年工程成本为 48 万元。而某工 程设计院认为张某的主张缺乏依据，以 DD 会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计 审计报告为依据对张某的主张提出异议。2003 年实际完成合同额 2000 万元，工程成本为 62 万元；2004 年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。 再次，张先生主张 2003 年全院设计人员为 22 人，2004 年全院设计人员为 36 人。而某 工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院 2003 年与 2004 年设计及设计辅助人员分别 为 25 人和 40 人。 最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。 请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。（22 分） 3、评分标准： ➀ 这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。 （2 分） ➁ 本案争议的焦点： A.奖金计算办法和参数。 （2 分） B.劳动争议事实的举证责任。 （2 分） ➂ 根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管 理 部 门 均 有 约 束 力 ， 劳 动 关 系 的 当 事 人 都 应 遵 守 。 （2 分） 在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关 参数的认定上。 ➃ 举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的 事实提供证据加以证明的责任。 没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的 特殊性，法律规定事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。 （2 分） ➄ 张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工 程成 本、 基本 定额 以及 设计 人员 数量 等证 据应 由某 工程 设计 院承 担法 定举 证责 任。 （2 分） ➅2003 年经 DD 会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予 以采信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。 （2 分） ➆2004 年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、 工程成本等项按照 9/12 进行折算，只计算到 1 月～9 月为止。 （2 分） ➇ 依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为： A.2003 年奖金： [（2000－62－10×25）×15%/25]×70%×0.8=5.67168（万元） （1 分） B.2004 年 1 月～9 月奖金： [（2400-48－10×40）×9/12×15%/40]×70%×0.8=3.0744（万元） （1 分） C.应付奖金总额： 5.67168＋3.0744＝8.74608（万元） （1 分） D.应补发奖金额： 8.74608－（2.6+2.9）＝3.24608(万元) （1 分） E.院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的 25%，加发经济 补 偿 金 8115.2 元 。 （2 分）
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人力资源管理师考试－－技能部分辅导练习2
人力资源管理师考试--技能部分辅导练习 第一章 人力资源规划 （一） 单选题 1．（直线制）组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、同意；责权关系明 确，横向联系少，内部协调同意；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 2．（直线职能制）的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直领导， 各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权和命令的权利，并对词承担 全部责任。 3．（事业部制）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考 虑问题时容易忽视企业整体利益。 4．将企业横向联系和纵向联系交好的结合起来，有利于加强各只能部门之间的 协作和配合，能及时沟通情况解决问题，并且具有双道命令系统，是（矩阵 制）组织结构的优点。 5．影响和制约组织结构的因素不包括（管理权限） 6．（正式组织）是指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 7．两个或两个以上的个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统，是（非 正式组织）的概念。 8．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为（事业部制）和模拟分权制。 9．生产工人参与计划制定，自行决定上产目标、作业程序、操作方法、检验衡量 工作质量和数量，并惊醒经济合算，这种做法属于（纵向扩大化）。 10．在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除 因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要，这种做法属 于（工作丰富化）。 11．（狭义的人力资源规划）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内 外部环境的变化，预测企业未来发展归于人力资源的需求，以及为满足这种需 求所提供的人力资源的活动过程。 12．做好工作地的组织工作不包括（操作合理化） 13．企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（企业内部人员的自然流失）。 14．（集体预测法）是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序 化方法。 15．劳动定额是对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定，其公式为 N=W/q(1+R)，其中 W 的含义是（企业计划期任务总量）。 16．在企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业 性质的基本制度，指的是（企业基本制度）。 17．针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的 事物所制定的作业处理规定，指的是（业务规范）。 18．对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，是指 （管理制度）。 19．技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定，但它并不包括（安全规 范）。 20．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但 是它并不包括（个人行为规范） 21、企业组织管理中经常碰到的标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、 使用保养维修规定等属于（技术规范）。 22．制度化管理的主要特征不包括（命令管理系统一元化原则）。 23．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含（员工住房基金） 24．涉及到职工利益的社会保险费以及其他相关的资金项目不包括（基础工 资）。 25．人力资源费用预算与执行的原则是（分头预算，总体控制，个案执行。） 26．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（计算 机模拟法）。 27．（劳动组织调整发展计划）是指通过劳动分工与协作方式，工作地的组织 状况，工作轮班制方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方 面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 28．组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，应该在（地区 开拓阶段）设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化 的问题。 29．在部门结构的选择中，如果一个部门工作以利润为中心，应采取（事业部 制）的组织结构形式。 30．（企业组织机构外部环境）是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主 要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理。 （二） 多选题 1．以工作为中心和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是（直线制、直 线职能制、矩阵制） 2．部门结构的选择，应考虑的因素有（企业规模的大小、各部门工作的性质、 企业的技术状况、企业成员的素质状况）。 3．影响和制约组织结构的因素有（信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模） 4．在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料有（工作岗位说明书、 组织体系图、管理业务流程图）。 5．在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有（决策影响的时间 、 决策对各职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质）。 6．当企业发展到一定阶段，其规模产品和市场都发生了变化时，企业应采用的 战略是（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）。 7．劳动分工与人员配备的原则是（按照技术内容分工、按照工作量分工、按照 一个人单独担当工作的可能性分工） 8．为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则（必须以保证实现企 业生产经营目标为依据、必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要 协调、要做到人尽其才，人事相宜） 9．劳动定额的种类主要有（现行定额、计划定额、不变定额、设计定额） 10．劳动定员定额标准按其使用范围可分为（全国通用标准、行业通用标准、企 业标准） 11．管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩，能够为管理人员 的流动决策提供有关的信息，其表格项目的主要内容包括（管理幅度范围、管理 的总预算、管理对象的类型、受到的管理培训） 12．制定人力资源管理制度的基本要求有（从实际出发、根据需要制定、系统和 配套、合情合理、建立在法律和社会道德规范基础上） 13．人力资源管理制度规范的类型主要有（企业基本制度、管理制度、技术规范 业务规范、个人行为规范） 14．与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理的优越性在于（个人 与权利相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要） 15．涉及到职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目包括（失业保险费、工 伤保险费，医疗保险费，生育保险费，职工福利费，基本养老保险费和补充养 老保险费） （三） 判断题 1． 子公司不是母公司本声的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称 和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从 事各种业务活动和民事诉讼活动。对 2． 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。从技术稳定性角度看， 对于较少变革，比较稳定的技术，适宜采用有机式组织结构形态；而对于 多变、不稳定的技术来说，机械式的组织结构形态则是最有效的。错 3． 内在报酬是只工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式； 外在报酬是指自我成就感，工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测 到的报酬形式。错 4． 社会劳动组织是指在企业内的劳动过程中合理、科学地组织劳动者的分工与 协作，使之成为协调的整体，正确的处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式。错 5． 时间定额是指生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额 就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额成正比 例关系，既时间定额越高，产量定额越高。错 6． 技能清单的设计应针对管理人员的特点，根据企业管理的需要，集中收集 每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可 靠信息。错 二、技能要求 综合分析 北山医药 答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有 效的人力资源规划。主要表现在： （1） 从企业的外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2） 从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划， 使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3） 缺乏企业人力资源的合理配置。 （4） 企业缺乏对人力资源，特别是狠心人才的必要保留计划。 2、解决问题的建议： （1） 在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定 切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员 数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2） 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有 能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使 组织获得更大效益。 （3） 根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策， 充分发挥员工的特长与能力。 （4） 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己 的中长期发展规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式 除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识外，还要考虑使员工达到 期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训， 此外，还应考虑后备员工填补职位空缺的培训。 定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展 机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大 限度的保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。 第二章 招聘与配置 （—）单选题 1．（ （A）人员选拔）是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。 2．招聘工作的目标是成功地选拔和录用（（B）组织所需的人才），实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 3．人员配置的目的是通过（（C）人与事）的配合，以及人与人的协调充分开发利用员工， 实现组织目标。 4．在人员短缺时，通常首先应当考虑采用（（A）内部调剂）的方法，实现人力供给与需 求的合理配置。 5．人力资源的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源的（ （D）投人产出率）。 6．招聘工作一般是从（ （A）招聘需求）的提出和确定开始的。 7．招聘策略是为了实现（ （A）招聘计划）而采取的具体策略。 8．为使招聘效率最高，组织应在人才供应的（ （C）高峰）时人场招聘。 9．猎头公司工作程序的首要步骤是 D）分析客户需要 10．报纸招聘广告较适合于某个特定地区的招聘，适合候选人数量（较大）的岗位，适合 流失率（较高）的行业或职业。 11．（（C）心理测试）是将人的某些心理特征数量化，用以衡量应聘者的智力水平和个性 方面的差异的一种科学测量方法。 12．招聘渠道挑选的首要步骤是（C）分析单位的招聘需求 13．在选择招聘渠道时，对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用（ （A） 外部招聘）方法。 14．（（D）笔试）是一种最古老而又最基本的人员选拔方法。 15．对于初级专业人员的首选招聘方法是（（C）上门招聘）。 16．根据国外资料的统计分析，公司在招聘办公室员工时，大都采用（（A）内部提升）方 法。 17.（ （A）内部提升）具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便，且不受时间、 地域限制。 18．行为描述面试是基于（（B）行为的连贯性）发展起来的。 19．（（A）晕轮效应）就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方 面。 20.在人员选择过程中，对于有工作经验的人而言，（（D）工作经历）远比他的学历更重要。 21．招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，（（B）初步）判断是否需要安排面 试。 22．（（A）首因效应）是指面试考官根据开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象 对应聘者进行评价。 23．目前，各种劳务派遣组织提供的劳务人员属于（（B）租赁员工）。 24．最常用的平衡人力短缺的方法是（A）外部招聘 25．利用（（D）内部招聘）方式可以有效地实施内部调整计划。 26．在标准化离职作业程序中，（（A）离职面谈）是最为重要的一环。 27．对于人力资源部来说，离职关注与（（B）工作）有关的因素，并试图了解离开的真正 原因。 28．当人力资源总量缺乏时，采用（（B）外部招聘）方法比较有效。 29．以操作机械设备为主的岗位，应采用（（A）现场观察法）进行工作分析。 30．我国民族自治地方的企事业单位在招收人员时，要优先招收（C）少数民族人员 （二）多选题 1．人力资源管理活动及其结果受（（C）宏观经济条件（D）劳动力市场 E）法律、法规） 等外部环境因素的彤响 2．工作分析一般包括（ （A）准备（B）应用与反馈（C）结果形成 （E）实施）阶段。 3．工作分析的主要目的是（A）培训与开发（B）为空缺岗位招聘员工（C）确定绩效考 核的标淮（D）确定薪酬体系 4·面试中常犯的错误有（A）面试目的不明确（B）不清楚合格者应具备的条件（C）面试 缺少整体结构 D）偏见影响面试 5．招聘实施阶段主要包括（ （B）招募（D）选择（E）录用）步骤。 6．人员选择常用的方法有（A）面试（B）心理测试（C）笔试（E）情景模拟 7·面试一般包括（A）面试前的准备阶段（B）面试评价阶段（C）面试开始阶段（D）正 式面试阶段（E）结束面试阶段 8．当招聘需求为负值时，可以采用（（A）招聘冻结（B）提前退休（C）增加无薪假期 （D）裁员）对策。 9.岗位胜任特征分析基本上可以概括为（（A）界定胜任特征（B）发现胜任特征（E）评估 胜任特征）几个基本步骤。 10·常见的稳定人才的物质激励措施有（A）支付高工资（D）改善福利措施 11．为了创建组织的大家庭氛围，常采用（（A）直接沟通（C）提供社交机会（D）使工 作成为乐趣）具体措施。 12·面试前的准备工作一般包括（A）慎重选择面试考官（B）确定面试目的（C）确定面试 时间、地点（D）科学地设计面试试题 E）选择合适的面试类型 13．一般情况下，根据（（A）媒体的特点（B）媒体的广告定位（D）媒体的受众特点） 选择发布信息媒体。 14．减少员工流失的精神激励措施有（A）不同周期的留人措施（B）满足干事业的需要 （C）强化情感投人（E）诚心诚意留员工 （三）判断题 1.如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该首先采用外部招聘，最后实施这些计划。× 2.从总体上说，离职制度的建立有利于人才的合理流动，有利于岗位与人员更好地结合。∨ 3.财务预算对人才招聘的数量和质量都有影响。∨ 4．人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大 e× 5·人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能 否得到与其贡献相适应的劳动报酬。∨ 二、技能要求 （一）简答题 1．在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自身 利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？ 答案要点： （1）尽可能将员工及其代表纳人到工作分析的过程之中； （2）在工作分析开始之前，向员工解释清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、 所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等； （3）在必要的时候，做出不会有损员工当前利益的书面承诺； （4）在工作分析实施的过程中，要求上级主管参与协调； （5）注意运用多种方法收集工作分析信息； （6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。 2.内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 答案要点： 内部招聘的显著优点是：它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了 一个晋级升迁的机会，会大大提高他们的工作积极性和士气，员工会更加努力地工作以求 取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更高。当然，内部招 聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液 的注人影响到公司的整体创造力。这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化， 并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖” “怨声载道”的不良局面。 外部招聘的显著优点是：有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场，更有利于招到高素 质的人才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广 企业形象。同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大；从外部招聘到的员工可能需要相 当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系 等；外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗 位的员工。 若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进人角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为 来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。 3·实施结构化面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特 点？ 答案要点： 实施结构化面试的一般程序： （1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料。 （2）引导员将考生引人考场，相互介绍。 （3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。 （4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。 （5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。 （6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。 （7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。 与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构；测评的 要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完 整和深入；收集到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。 （二）图表分析题 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。 1.如果录取其中两人人岗位 1，请通过计算确定应录取哪两人。 2．如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 甲的得分 专业技 术能力 学历 1 计 划 组宏 观 决解 决 问合 作 织能力 策能力 题能力 精神 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 10 15 20 20 15 20 权重 岗位 3 W3 （二）图表分析题 1．计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77．5，乙为 75，丙为 72．5。因此，应该录取甲和乙。 2．分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 73 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲 和乙差 2．5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7．5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲，岗位 3 录取丙。 第三章 培训与开发 -、相关知识 ( 一 ) 单选题 1. 培训管理的首要制度是 （A） (A) 培训服务制度 (B) 培训考核制度 (C) 培训激励制度〈 D 〉培训奖惩制度 2. 入职培训制度就是规定员工 (A) 必须经过全面的培训 (A) 上岗前和任职前 (B} 上岗时和任职时 (C )上岗中和任职、中 (D) 上岗后和任职后 3. 企业培训激励制度的主要目的是激励 (D) 参加培训的积极性 . (A) 全体员工 (B) 各级主管 (C )企业领导 (D) 各利益主体 4.(C 〉作为培训发展循环的中心环节 .已经是业内的共识 . (A 〉激励 (B 〉奖惩 (C) 评估 (D) 计划 5.(B) 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 . (A) 培训服务制度 (B) 培训奖惩制度 (C )人职培训 l 制度(D) 培训 | 激励制度 6. 在制定培训奖惩制度时 , 一定要明确各种优劣结果的 (C), 否则会失去此制 度的有效性。 (A 〉奖惩说明 (C )奖惩标准 7. 企业要根据 (A)原则考虑培训成本的分摊和补偿 (A) 利益获得 (C )投资风险 8. 企业要从〈D〉的角度出发组织全员培训，充分开发人力资源的潜力。 (A) 现实 (B)技术 (C) 操作 （D）战略 9. 岗位培训的实质是 (C) 。 (A) 结合实际按需施教 (C) 提高员工整体素质 10. 岗位培训制度化的核心是 (A). (A) 培训、考核、使用、待遇的一体化 (B 〉人才规格、培训与使用的有机结合 (C) 实现培训制度与用人制度的衔接 (D) 保证培训制度各个环节的规范化 11.(A 〉的制定是实施员工培养的前提条件 , 其制定的好坏直接影响人才的成长 和使用。 (A) 员工发展规划 (B) 企业发展目标 (C) 员工培训理念 (D} 职务晋升阶梯 12. 由一位有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训 , 这种培训方法是 (A) 。 (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C) 特别任务法 (D) 个别指导法 13.( A〉也称为 " 研讨会法 ", 其特点是培训对象在培训活动中互相启迪 .最大 限度地激发每个参加者的创造能力 , 提出解决问题的最佳方案。 ( 汕头脑风暴法 (B 〉模拟训练法 (C) 敏感性训练法 (D) 管理者训练 14. 企业可以通过〈C ) 来挑选能够提供培训服务的咨询机构和供应商 . (A 〉培训合同书 (B) 培训目标 (C )征询建议书 (D) 培训 ll 项目 15. 设置培训课程的第一个环节是 (B) 。 (A) 确定目标 (B)课程定位 (C) 选择模式 l6. 设置培训课程的最后一个环节是 (D) 。 (A) 确定目标 (B) 课程定位 (C) 选择模式 (D) 进行评价 17.(D 〉是企业培训的第一级评估 , 即在课程刚结束时 .了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 . (A) 结果评估 (B) 行为评估 (C) 学习评估 (D )反应评估 l8.(C) 是企业培训的第二级评估 , 即评估学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 (A) 结果评估 (C )学习评估 19.(B) 属于起承前启后作用的评估 . 〈 A 〉培训前的评估 (B) 培训中的评估 (D 〉培训综合评估 〈 C〉 培训后的评估 20. 培训评估的实质是 (C) 的过程 . (A )收集培训成果以衡量培训是否有效 〈 B 〉企业和受训者从培训中获得收益 (C )对有关培训信息进行处理和应用 (D )企业和培训者用来评估培训项目 ( 二)多选题 1. 企业培训制度的内容包括 (ABCDE λ (A) 制定企业员工培训制度的依据 (B) 实施企业员工培训的目的或宗旨 (C) 企业员工培训制度实施办法 (D) 企业培训制度的核准与施行 (E) 企业培训制度的解释与修订 2. 起草培训服务制度应包括〈AB 〉. (A) 制度条款 (B)协约条款 (C )制度解释 (E )制度修订 3.(CE) 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 . (A 〉培训主体 (B) 培训客体 (C 〉培训 l 制度 (D) 培训目的 (E )培训政策 4. 培训需求和培训对象可以根据或运用 (ACD) (A 〉绩效分析方法 (C) 任务与能力分析方法 〈D 〉组织的发展需要 5. 培训需求的层次分析有 (ABC ) . (A )组织层次分析 (C) 个人层次分析 (B)工作层次分析 6. 适宜知识类培训的直接传授方法有〈CDE〉 (D )专题讲座法 (C} 研讨法 (E) 讲授法 7. 以掌握技能为目的的实践性培训方法有 (ABDE λ (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C 〉案例分析法 (D) 特别任务法 (E) 个别指导法 8. 适宜行为调整和心理训练的培训方法有 (ABE) (B 〉行为模仿法 {D 〉虚拟培训法 (A) 角色扮演法 (C )网上培训法 (E) 拓展训练法 9. 适宜综合性能力提高和开发的参与式结训有 (BCDE λ (A) 工作指导法 (B) 案例研究法 (C 〉头脑风暴法 (D) 敏感性训练 (E )管理者训练 10. 虚拟培训 | 的优点有 (BDE) (B) 仿真性 (D)实用性 (E) 安全性 11. 制定培训规划的原则有 (ABDE) (A) 政策保证 (B )系统完善 （D）广泛适应〈 E〉 务求实效 12.(ABC 〉是企业选择培训机构的基本依据 , (A} 培训课程的内容 (B} 接受培训的学员 (C 〉企业自身的特点 (D} 培训公司的经验 〈 E〉 培训公司的名气 l3. 培训课程的设置应体现的原则有 (BDE) 。 (A} 及时进行信息反馈 〈 B) 符合企业和学习者的需求 〈 C) 适时进行课理修订 (D 〉符合成人学习的认知规律 (E )体现企业培训的目标 14. 对培训 | 效果进行评估时 .其评估的内容包括 (ABD). (A) 培训目标达成情况评估 {B) 培训者的绩效评估 (C) 培训需求整体评估 (D} 培训效益综合评估 (E 〉培训计划评估 ( 三 ) 判断题 1. 培训是一项人力资本的投资活动 , 谁投资谁受益 .不存在风险 . 错 2. 企业培训涉及企业和员工这两个主体 .他们参与培训的目的是相同的 .错 3. 企业培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略 .以实现企业发展目标。 对 1. 企业要有计划、有系统地开展员工培养活动 , 必须制定员工发展规划 .对 2. 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。对 6. 在使用绩效差距分析方法进行培训需求分析时 , 主要是分析工作人员个体现有状况与 应有状况之间的差距 , 在此基础上确定受训者以及培训的内容 .对 7. 培训需求分析就是判断是否需要培训的 -种活动过程 .对 8." 能者为师 " 是选择培训教师的基本原则 .这里的 " 能者 " 指的是有能力的专 家、学者 。错 9. 撰写培训评估报告的目的在于向那些参与评估的人提供评估结论并对此做出解 释 .错 二、技能要求 (- 〉改错题 下面是对结果评估的一段描述 g 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 .这种评估 是由培训 1| 师来进行的 , 在短期内就能有结果 .常见的评估方法有角色扮演、 360 度 反馈 评价等等 .评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 . 请指出错误 的地方 , 并予以改正 . 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 5. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . ( 二 ) 简答题 1. 为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题 ? 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 3. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . 2. 在进行培训评估的过程中要关注哪些问题 ? 答案要点 〈 l 〉培训课程开发的教材必须是事先精心准备的 , 符合实际需要并能反映该领域最 新发展趋势的培训资料 . 〈 2 〉培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 , 也是最便宜的教学材料 , 常常包 括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 . (3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利 用的媒体 .提高培训效率 , 使学员更容易也更愿意接受培训的内容 . 〈 4〉 让楼训对象参与到培训教材的设计中来 .培训对象本人的经历和感受往往可以 起到对培训教材进行补充或扩展的作用 .课程设计者可以配合教学模式和方法的设计, 为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备 互动性。 3. 根据职业发展理论 , 在员工进入组织之后 , 企业的职业生涯管理可以分为几个阶 段 ? 相应地包括哪些主要任务 ? 答案要点 2 (1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置 , 组织上岗培训 , 考察评定新员工。 (2 〉早期职业阶段 : 发现员工的才能 , 帮助员工建立和发展职业锚。 (3 〉中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ; 分类指导 , 为其指示和 开 通事业发展的职业通道。 (4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ; 帮助员工做好退休的心 理准备和退休后的安排 ; 准备相应的人事调整计划。 4. 企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ? 答案要点 : 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。 (1 〉基于工作需求和个人的优点 , 配合选用。员工提供自我资料 , 争取晋升机会 ; 主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件 , 面试和要瓦选候选人 , 并作 最 佳的配置 ; 人力资源部协调、指引工作分析 , 并提供工作概况信息 , 对主管和员工 提出 忠告 , 确定要瓦选升迁标准。 (2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标 , 请求和接受反馈 , 完成发展计划书。主 管从整体的策略出发 , 为员工提供持续的反馈和指导 , 以正式或非正式的方式 , 评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表 , 并确保其一致性和公平 , 训练主管人员教导和 评估员工。 (3) 个人生涯发展 , 营造开放和真诚的环境 , 沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起 自我生涯发展的责任 , 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息 , 界定和沟通自身发 展的兴趣 , 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论 , 提供真实的反馈资料 , 提供 信息 , 鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备 , 使 其与公司的发展需求相配合 , 并且能确保组织的效能和持续成长。 (4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求 , 进行 自我的认识与自我评估 ; 主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工 , 和其 他主管沟通信息 , 确认机会和问题 , 推销并执行发展计划 ; 人力资源部协调、帮助和维 持过程 ; 有职位空缺或新增时 , 通告主管人员 , 通告其他部门合适的人选。 第四章 绩效管理 练习题： 单选题： 1、 B 效标不属于绩效考评的效标 A 特征性 B 实用性 C 行为性 D 结果性 2、 在企业中，生产人员宜采用以 B 为对象的考评方法 A 行为特征 B 产出结果] C 品质特征 D 能力表现 3、 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占 C A10%--20% B30%--40% C60%--70% D10%以下 4、 在进行绩效沟通与管理时，首先要 A A 明确目标 B 制定计划 C 全面监督 D 有效指导 5、 C 不是造成考评偏差的主要原因 A 考评标准缺乏客观性 B 考评者不能坚持原则 C 被考评者不能积极配合 D 相关资料数据不准确 6、 在考评表格的再检验中，不包括 D 检验 A 考评指标相关性 B 考评标准准确性 C 考评表格的繁简度 D 考评方法的有效性 7、 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（B）两个保障系统 A A 评审与反馈 B 评审与申诉 C 实施与反馈 D 实施与申诉 8、 在绩效管理的各个阶段中，B 为绩效管理系统的运行提供各种前期保障 A 实施阶段 B 准备阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 9、 公司员工绩效评审系统应由 A 组织建立 A 人力资源部门 B 企业董事会 C 企业高层领导 D 企业管理部门 10、绩效管理应用开发的最终目的，是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高， 这是指 D A 考评者绩效管理能力的开发 B 被考评者职业技能的开发 C 绩效管理系统的开发 D 企业组织的绩效开发 11、在绩效管理初期，上级主管与下属对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈， 属于 B 面谈 A 绩效指导 B 绩效计划 C 绩效考评 D 绩效总结 12、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效 反馈的( B) A 真实性 B 针对性 C 及时性 D 能动性 13、有效的信息反馈可以使下属根据自己的实际情况和工作能力，自觉地作出改进工 作的决策，这是指绩效反馈的© A 主动性 B 针对性 C 能动性 D 真实性 14、(B)面谈，是指在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员 工本人。 A 绩效考评 B 绩效总结 C 绩效指导 D 绩效计划 15、分析工作绩效差距的具体方法不包括(C) A 目标比较法] B 水平比较法 C 纵向比较法 D 横向比较法 16、(D)不是排队法的特点 A 简便易行 B 花费时间少 C 便于在员工间进行主观比较 D 便于比较不同部门的员工 17、将考评期内员工的事迹业绩与上一期的工作绩效进行比较，属于(B) A 纵向比较法 B 水平比较法 C 目标比较法 D 横向比较法 18、(C)可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义 A 行为观察法 B 关键事件法 C 强制分布法 D 目标管理法 19、(B)属于行为导向型客观考评方法 A 排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 绩效标准法 20、行为导向型主管考评方法不包括(B) A 排列法 B 行为观察法 C 成对比较法， D 选择排列法 21 采用行为锚定等级评价法时，首先应(B) A 建立绩效评价等级 B 进行岗位分析 C 审核考评指标的正确性 D 建立考评体系 22、下面关于行为锚定等级评价法的特点，叙述错误的是(A) A 设计和实施的费用比较低 B 绩效考评标准明确 C 绩效考核纬度清晰 D 具有良好的反馈功能 23、(D)不属于加权选择量表法的特点 A 打分容易 B 核算简单 C 便于反馈 D 适用范围较大 24、对行为观察量表法，正确的描述是(D) A 不能量化 B 难于比较员工绩效 C 不能区分员工的重要性程度 D 编制一份量表费时费力 25、下面关于关键事件法的概述，不正确的是(D) A 对事不对人 B 以事实为依据 C 考虑行为的情景 D 能作定量分析 26、(D)是衡量生产人员工作质量的重要指标 A 工时利用率 B 月度营业额 C 年度销售量 D 产品废品率 27、对工程技术人员的考评主要采取(D) A 目标管理法] B 绩效标准法 C 行为观察法 D 成绩记录法 28、目标管理法的首要步骤是(B) A 制定组织规划目标 B 制定战略目标 C 实施控制分析 D 回顾目标 29、对目标管理法的叙述，不正确的是(D) A 它使员工个人目标与组织目标保持一致 B 它使管理者专注目标，减少经历损耗 C 它以制定的目标作为考评依据，不易出现考评失误 D 它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较 30、(A)不属于结果导向型评价方法 A 成对比较法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法 （一） 多选题 1、 绩效管理的总流程包括 1 实施阶段 2 准备阶段 3 总结阶段 4 考评阶段 5 应用开 发阶段，不正确的排序有（ABDE） A21345 B21543 C21435 D21453 E21354 2、 在选择具体的绩效考评方法时，应考虑的主要因素有（ACD） A 管理成本 B 工作有效性 C 工作实用性 D 工作适用性 E 工作正确性 3、 绩效考评的类型包括（ABCDE） A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外人考评 4、 特征性效标主要侧重于员工的个人特质，比如（ACE） A 沟通能力 B 工作数量 C 可靠度 D 工作质量 E 领导技巧 5、 绩效管理的实施阶段包括以下几个环节（BCDE） A 绩效总结 B 明确目标 C 制定计划 D 全面监督 E 有效指导 6、 考评偏差主要源于（ABDE） A 考评者不能坚持原则 B 考评标准缺乏客观性 C 被考评者素质较差 D 信息不对称 E 考评程序不合理 7、 为保证绩效管理系统的有效运行，需要对考评者进行培训，主要内容有 （ABCD） A 绩效管理的基本理论 B 绩效考评指标的设计原理 C 绩效管理的程序和步骤 D 考评人的职责 E 考评人员的专业技能 8、 公司员工绩效评审系统的功能主要有（ABCD） A 监督各部门领导者 B 针对考评中问题，开展专题研究 C 对考评结果进行复审复查 D 对有严重争议的考评结果进行调查 E 甄别为被考评者提供发表意见的通道 9、 考评表格的再检验包括（ABD） A 指标相关性 B 标准准确性 C 程序合理性 D 表格难易性 E 方法有效性 10、绩效诊断包括对(ABDE)的诊断 A 绩效管理制度 B 绩效考评指标 C 企业组织文化 D 考评者全面过程 E 被考评者全面过程 11、为保证绩效考评的公正、公平性，企业应（ABCE） A 建立公司员工绩效评审系统 B 建立公司员工申诉系统 C 注重考评结果反馈 D 召开年度绩效管理总结会 E 对考评方法进行再审核 12、采用直接指标法时，工作数量的衡量指标主要有（ACD） A 工时利用率 B 产品废品率 C 月度营业额 D 年度销售量 E 顾客投诉率 13、在直接指标法下，工作质量的衡量指标主要有（ABC） A 不合格产品返修率 B 产品包装缺损率 C 顾客投诉率 D 工时利用率 E 月度营业额 14、成绩记录法主要适合于（BCD） A 管理人员 B 企业培训师 C 工程技术人员 D 科研人员 E 生产人员 15、绩效标准法的特点是（ABC） A 适合于非管理岗位的员工 B 需要较多的人力、物力和财力 C 管理成本较高 D 管理成本较低 E 适合于管理岗位的员工 判断题 1、 绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着凝结劳动，还包含着劳动者的潜在 劳动和流动劳动。（对） 2、 考评者的数量直接影响绩效考评的质量，通常考评人员数量越少，个人的 “偏见效应”就越少。（错） 3、行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的。（对） 4、绩效管理的系统故障主要是指考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故 障（错） 5、公司员工申诉系统为被考评者提供一个发表意见的通道（对） 简答题 （一）绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩 效面谈时要注意哪几个方面的技巧问题 答：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者， 具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。 2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中， 双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的 承诺。 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合 适。 5、员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。 （二）某公司客户经理的 360 度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主 管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 1、请对 360 度反馈评价的结果进行分析 答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除 主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： （1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处 （2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清 自我，树立信心，努力提高工作水平 （3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技 能，以取得更大的成绩 2、请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 答：在提出培训与发展建议时应注意如下问题： (1)应就需要提高的能力与员工达成一致 (2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 (3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能 力方面的培训等。 (4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章 薪酬福利管理 辅导练习 一、相关知识 (一)单选题 1．适当拉开员工之间的薪酬差距，体现了薪酬管理的( C )。 (A)竞争力原则 (B)公正性原则 (C)激励性原则 (D)合理性原则 2．将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在次 限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的高低差异。这 种岗位评价的方法是( A )。 (A)定限排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 3．以下岗位评价方法中，成本相对较低的是( A )。 (A)岗位排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 4．进行岗位评价时，要素计点法不适用于( B )类型的企业。 (A)岗位设置不稳定 (B)岗位设置稳定 (C)岗位设置不雷同 (D)对精度要求高 5．运用要素计点法进行岗位评价时，首要的程序是( D )。 (A)搜集岗位信息 (B)选择薪酬要素 (C)确定要素等级 (D)确定岗位系列 6．岗位评价的结果是( D )形式。 (A)分值 (B)等级 (C)排 jI 匝序 (D)A、B 和 C 7．岗位与薪酬的对应关系是( D )。 (A)线性关系 (B)非线性关系 (C)两者无关 (D)A 和 B 8．在确定薪酬调查范围时，应遵循( A )原则。 (A)可比性 (B)前瞻性 (C)效益性 (D)谨慎性 9．不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度是( C )。 (A)浮动薪酬 (B)固定薪酬 (C)薪酬级差 (D)标准薪酬 10．相对于分层式薪酬等级类型来说，宽泛式薪酬等级类型的薪酬浮动幅度要( A )。 (A)大一些 (B)小一些 (C)一样大 (D)无可比性 11．用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措 施，它是指( D )。 (A)全员性福利 (B)特殊群体福利 (C)经济性福利 (D)A 和 B 12．以下不属于社会保险福利的是( C )。 (A)失业保险 (B)工伤保险 (C)房改补贴 (D)基本养老保险 13．关于以工作为导向的薪酬结构，描述不正确的是( D )。 (A)有利于激发员工的工作热情 (B)适用于责权利明确的企业 (C)薪酬随岗位的变化而变化 (D)全面考虑员工对企业的投人 14．采用从上而下法制定企业薪酬计划时，其缺点是( B )。 (A)缺乏灵活性 (B)不易控制总体薪酬成本 (C)准确性不高 (D)考虑主观因素过多 15．( C )类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与 奖金占的比重较大。 (A)高稳定性 (B)高刚性 (C)高弹性 (D)折中性 16．在薪酬结构中，属于短期激励薪酬部分的是( A )。 (A)业绩工资 (B)股票期权 (C)股票增值权 (D)虚拟股票 17．( D )调整时应考虑员工的生活费用、同等岗位的劳动力市场薪酬水平，以及新员工 的实际工作能力。 (A)物价性 (B)工龄性 (C)考核性 (D)工资定级性 18．以下项目中，属于工资总额范畴的项目是( B )。 (A)出差伙食补助 (B)奖金 (C)国家星火计划奖 (D)聘用人员补贴 19．企业成本(费用)总额在财务损益表上表现为销售成本和( A )的本年累计数。 (A)期间费用 (B)销售费用 (C)制造费用 (D)管理费用 20．以下关于岗位评价不正确的说法是( C )。 (A)员工可以参与 (B)评价结果公开 (C)评价结果保密 (D)评价对象是岗位 21．在进行岗位分析时，对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法，被 称为( D )。 (A)观察法 (B)问卷调查法 (C)面谈法 (D)典型事例法 22．企业进行薪酬市场调查时，如果该企业属于新兴行业，或难以在类似企业中找到对 等的岗位时，可选择的调查方式是( D )。 (A)企业之间相互调查 (B)调查问卷 (C)调查公开的信息 (D)委托调查 23．在统计分析薪酬市场调查数据时，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据， 只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以运用( B )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (C)回归分析法 (D)制图法 24．以下不属于浮动薪酬构成项目的是( A )。 (A)技能工资 (B)效益工资 (C)业绩工资 (D)奖金 25．岗位技能工资制和岗位效益工资制的薪酬结构属于( D )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 26．以下薪酬结构类型中，属于高弹性类的是( C )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 27．以下项目中，不属于福利费用的是( A )。 (A)基本医疗保险 (B)医护人员工资 (C)生活困难补助 (D)从业人员医药费 28．劳动分配率是企业获得的( A )中用于员工薪酬分配的份额。 (A)增加值 (B)销售收入 (C)营业收入 (D)税后利润 29．员工招聘解聘费用属于( C )。 (A)劳动报酬总额 (B)社会保险费用 (C)其他人工成本 (D)劳动保护费用 30．补贴的属性是( D )。 (A)高差异、高刚性 (B)低差异、低刚性 (C)高差异、低刚性 (D)低差异、高刚性 (二)多选题 1．有效的薪酬管理应遵循( ABE )。 (A)竞争力原则 (B)激励性原则 (C)可比性原则 (D)及时性原则 (E)公正性原则 2．关于制定薪酬计划的方法，表述正确的是( CDE )。 (A)从上而下法不易控制总体人工成本 (B)从下而上法缺乏灵活性 (C)从下而上法不易控制总体人工成本 (D)从上而下法缺乏灵活性 (E)从上而下法易于控制总体人工成本 3．在将短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构中，以下描述正确的是( ADE )。 (A)高级管理人员的中长期激励部分比重较大 (B)高级管理人员的中长期激励部分比重较小 (C)中级管理人员的中长期激励部分比重较大 ． (D)中级管理人员的中长期激励部分比重较小 (E)一般员工的短期激励部分比重较大 4．商业保险包括( ABE )。 (A)安全与健康保险 (B)家庭财产保险 (C)补充养老保险 (D)补充医疗保险 (E)养老保险金计划 5．以下公式中，计算结果是企业增加值的是( CE )。 (A)劳动者报酬+营业盈余 (B)劳动者报酬+固定资产折旧 (C)总产出一中间投入 (D)总产出一总投入 (E)劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 6．关于薪酬级差和岗位级别之间的关系，以下描述正确的是( AD )。 (A)岗位级别越高，薪酬级差越大 (B)岗位级别越高，薪酬级差越小 (C)岗位级别越低，薪酬级差越大 (D)岗位级别越低，薪酬级差越小 (E)两者没有关系 7．岗位分析的方法有( ABCD )。 (A)观察法 (B)工作日写实法 (C)面谈法 (D)典型事例法 (E)排列法 8．关于岗位分类法，正确的描述是( ABCE )。 (A)成本相对较高 (B)操作简单明了 (C)划分类别是关键 (D)对精度要求高 (E)适用大企业管理岗位 9．以下属于以工作为导向薪酬结构的是( BE )。 (A)计件工资制 (B)岗位工资制 (C)销售提成工资制 (D)职能工资制 (E)职务工资制 10．宽泛式薪酬等级的特点是( CDE )。 (A)薪酬等级多 (B)呈金字塔形 (C)薪酬等级少 (D)呈平行形 (E)薪酬水平既可随纵向发展而提高，也可随横向调整而提高 11．以下项目中，不属于企业工资总额的是( BDE )。 (A)加班加点工资 (B)生活困难补贴 (C)奖金和津贴 (D)稿费和讲课费 (E)集体福利费用 12．人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的费用。它包括从业人员 ( ABCDE )。 (A)福利费用 (B)劳动报酬总额 (C)教育费用 (D)社会保险费用 (E)住房费用 13．以下项目中，属于经济性福利的是( BCDE )。 (A)工作环境保护 (B)交通性福利 (C)津贴和补贴 (D)住房性福利 (E)培训性福利 14．福利的特点包括( ABCE )。 (A)比奖金恒定可靠 (B)可以合理避税 (C)倾向于平均主义 (D)拉大薪酬差距 (E)缩小薪酬差距 15．企业补充养老保险金的来源有( AC )。 (A)完全由企业负担 (B)完全由员工负担 (C)企业和员工共同负担 (D)国家和企业共同负担 (E)国家、企业和个人共同负担 (三)判断题 1．以能力为导向的薪酬结构适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。对 2．人工成本是企业成本费用中用于人工的部分，不包括企业税后利润中用于员工分配的 部分。错 3．在实行分层式薪酬等级类型的企业中，岗位级别越高，可提供的岗位越少。为了弥补 这个缺陷，岗位等级之间的薪酬标准不能重叠。错 4．住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴。对 5．企业补充养老保险必须一次性支付。错 二＼技能要求 (一)简答题 1．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应 注意哪些方面的问题? 答题要点： (1)薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、统计分 析调查数据，并简要说明每一步骤中相应的工作内容。 (2)能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项： ① 对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； ② 选择的调查对象(劳动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市场)具有可比性； ③ 提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； ④ 数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； ⑤ 数据是通过什么样的方法分析处理的； ⑥ 平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； ⑦ 是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 2．影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?在企业发展的不同阶段，各应采取什么 样的薪酬策略? 答题要点： (1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者 的薪酬哲学等。 (2)企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成长阶段适合采 用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工 资、奖金和福利；稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略；衰退阶段适 合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。 第六章 劳动关系管理 一、相关知识 (一)单选题 1．企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须 具备((A)法定条款)。 (B)约定条款 (C)保密条款 (D)试用期限 2．我国劳动法规定，经当事人协商一致，仅规定了劳动合同的法定条款，则该劳动 合同((B)可以成立)。 (A)经鉴证后可以成立 (C)不具备法律效力 (D)不能成立 3．劳动合同当事人协商一致，根据实际需要约定了劳动合同的补充条款，该类条款 与法定条款比较，约定条款的法律效力((A)等同于)法定条款的法律效力。 (B)小于 (C)从属于 (D)大于 4．劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为 ((A)要约)，即一方向另 一方提出订立劳动合同的要求。 (B)承诺 (C)求职 (D)招聘 5．劳动者与用人单位在协商订立劳动合同时，用人单位通过公布招工简章，在职业 介绍机构进行招聘登记等形式招聘员工，此种情形可以说用人单位是((A)要约方)。 (B)被要约方 (C)承诺 (D)要约 6．订立和变更劳动合同必须遵守的原则包括不得违反法律、行政法规和((B)平等自 愿、协商一致)。 (A)兼顾所有者和劳动者利益 (C)维护正常生产工作秩序 (D)平等合作、协商一致 7．订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应当 ((C)变更劳动合同相关内容)。 (A)另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 8．订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应当((C)变更劳动 合同相关内容)。 (A) 另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 9．劳动合同签订时，如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖 章的时间不一致时，应该((D)注明劳动合同的)生效时间。 (A)以劳动者签字的时间为 (B)以用人单位签字的时间为 (C)以劳动合同鉴证的时间为 10．企业人力资源部门的代理行为是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。 在我国劳动法律适用中，委托代理授权为((A)要式行为)授权。 (B)单位 (C)121头 (D)法人 11.企业人力资源部门的负责人具体处理劳动合同管理的各项事务，其行为要具有法 律效力必须获得((B)法人代表机关)的授权。 (A)总经理 (C)董事会 (D)代表机关 12．依据劳动法的规定，经((B)当事人协商一致 )，劳动合同可以解除。 (A)单位行政决定 (C)劳动者自行决定 (D)当地劳动行政机关的决定 13．劳动者患病或非因公负伤，((D)医疗期满 )后，不能从事原工作也不能从事 用人单位另行安排的工作的，按照规定的程序，用人单位可以解除劳动合同。 (A)60 日 (B)病愈 (C)30 日 14．实际工作年限10年以下、本单位工作年限 5年以上的劳动者患病，其医疗期为 ((C)6 )个月。 (A)12 (B)9 (D)3 15．实际工作年限lo年以上，本单位工作年限 10~15年的劳动者患病，其医疗期为 ((D)12 )个月。 (A)3 (B)6 (C)9 16．劳动关系当事人的部分权利义务可以((C)专项协议 )的形式规定。 (A)劳动合同 B)集体合同 (D)集体协议 17．((A)法人机关 )是法人的权利能力和行为能力的行使者，代表法人进行活动。 (B)法定代表人 (C)企业行政部门 (D)工会 18．( (B)劳动合同续订 )是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为o (A)劳动合同终止 (C)劳动合同解除 (D)劳动合同变更 19，集体合同中的((A)劳动条件标准部分 )一般包括劳动报酬、工作时间、休息 休假、保险福利和劳动安全卫生等项条款。 (B)一般性规定 (C)过渡性规定 (D)其他规定 20．集体合同的主件是( (B)综合性集体合同 )，其内容涵盖劳动关系的各个方 面。 (A)集体协议 (C)专项协议 (D)专项集体合同 2l，集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为((C)l～3 )年。 (A)l (B)3 (D)5 22．集体合同反映的是以((C)劳动条件 )为实质内容的关系，整体性地规定劳动 者与企业的权利与义务。 (A)工作内容 (B)劳动报酬 (D)福利待遇 23．企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料，在集体合同签订后的 ( (B)7 )天内报送县级以上政府劳动行政部门审查o (A)15 (C)30 (D)16 24．((B)集体合同 )是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报 酬、工作时间等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 (A)劳动合同 (C)集体协议 (D)专项协议 25。集体合同由工会代’表职工与企业签订，工会不履行或不适当履行集体合同规 定的义务，应承担( (D)道义责任 )。 (A)民事责任 (B)行政责任 (C)经济责任 26．劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据 ((D)劳动关系管理 ) 工作的特定要求对信息进行必要的加工，以信息需求者需要的形式提供给有关职能部 门和人员o (A)劳动合同管理 (B)集体合同管理 (C)专项协议管理 27，纵向沟通包括上向和下向沟通。上向沟通的信息 应逐层集中，在各环节进行 ((C)汇总 )，然后向上一级传输。 (A)分解 ． (B)综合 ． (D)归纳 28．国家劳动安全卫生标准是企业制定职业安全卫生标准的((B)最低标准 )。 (A)最高标准 。(C)强制标准 (D)任意标准 29．( (B)最高决策部门 )决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并 应提前下达到中层和基层单位。 (A)企业工会主席 (C)上级主管部门 (D)企业法人代表 30．( (D)劳动者健康检查规程 )不属于劳动卫生规程的内容o (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 (二)多选题 1．根据《劳动法》规定，劳动合同必须具备 ((C)劳动报酬(D)劳动纪律(E)劳动条 件)。 。 (A)试用期限 (B)保密条款 2．订立和变更劳动合同应遵循( (B)平等自愿(C)协商一致(D)不得违法 )。 (A)平等合作 (E)等价有偿 3．法人机关通常分为((A)意思机关(B)执行机关(C)代表机关(D)监督机关 )。 (E)检察机关 4．集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤 包括((A)协商准备 (B)讨论 (D)审议 (E)签字 )。 (C)谈判 5．订立集体合同应遵循( )的原则。 (A)内容合法 (B)平等自愿 (C)协商一致 (D)等价有偿 (E)平等合作 6．集体合同只要符合(（A) 目的 (C)内容 (E)程序 )合法，意思表示真实，就 具有法律效力，集体合同当 事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务o (B)主体 (D)形式 7 ． 调 解 委 员 会 对 劳 动 争 议 的 调 ， 解 特 点 是 ((A) 群 众 性 (C) 自 治 性 (D) 非 强 制 性 )。 (B)强制性 (E)平等合作 8 ． 劳 动 争 议 调 解 委 员 会 是 由 ((A) 职 工 代 表 (B) 用 人 单 位 代 表 (D) 工 会 代 表 )．组成的。 (C)上级主管部门代表 (E)行业协会代表 9．我国的劳动争议仲裁原则是( )。 (A)回避原则 (B)一次裁决原则 (C)合议原则 (D)区分举证责任原则 (E) 强制原则 10．劳动争议可以根据争议主体、性质和标的的不同进行分类，其中根据劳动争议 主体不同划分为 ((A)个别争议(B)集体争议(C)团体争议(D)权利争议 (E)利益争 议)。 11．企业组织内的信息沟通渠道的类型为((C)正式组织(D)非正式组织 )。 (A)上向沟通 (B)下向沟通 (E)横向沟通 12．劳动合同的约定条款只要内容合法，就对当事人具有法律约束力，它的常见 内容为((A)保密事项(B)试用期限(D)补充保险 )。 (C)工作内容 (E)劳动条件 13．矿山劳动安全技术规程要求的主要内容包括 ((A)矿山设计(B)矿山开采(E)工 程技术人员 )。 (C)机电设备 (D)矿山防爆 (E)作业场所 14．企业的((A)各级领导B)职能部门（D）生产工人(E)工程技术人员 )在生产过 程中，对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ( （C）上级主管 15．劳动卫生规程的内容包括 (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 （(E)通风和照明 )。 ((D)劳动者健康检查规程 (三)判断题 1．在集体合同的履行过程中，企业的上级主管机关应承担更多的监督检查的责任。 × 2．在非正式组织内，存在着以信息为特征的沟通网络。× 3．约定条款的内容只要合法，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。√ 4．根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为 60日，即提出仲裁要求的一方应在 劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过 60 日，仲裁委员 会可以不予受理。√ 5．企业职业安全卫生标准必须高于国家规定的标准。√ 二、技能要求 (一)改错题 下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述： 劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的15日 内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。调 解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委 员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/20委员会主任由用人单位代表担任， 调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议，在查 明事实、分清是非的基础上，依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期未结束的，视为调解不成。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1 ． 当 事 人 双 方 都 可 以 自 知 道 或 应 当 知 道 其 权 利 被 侵 害 之 日 起 30 日 内 ， 以 口 头 或书面的形式向调解委员会提出申请。 2．调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1／30 3．委员会主任由工会代表担任。 4．调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。 5．调解委员会调解劳动争议的期限为30 日。 (二)综合题 李某1975年3月参加工作，1995年5月调入机电厂工作，1998年李某与机电厂签订 了8年期的劳动合同。 2000年3月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但 为了巩固治疗效果，每周需去医院针灸两次。2000年7月，该厂以李某患病，不能从事 正常工作为由解除李某的劳动合同。 请分析机电厂的做法合法吗?为什么? 答案要点： 机电厂的做法违反了《劳动法》等法律法规的规定，侵犯了李某的合法权益o《劳 动法》第29条第2款规定，劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人 单位不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同o《劳动法》第26条规定，劳动 者患 病或 者非 因工 负伤 ，医 疗期 满后 ，不 能从 事原 工作 也不 能从 事用 人单 位另 行安
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人力资源管理师考试－－技能部分辅导练习
人力资源管理师考试--技能部分辅导练习 第一章 人力资源规划 （一） 单选题 1．（直线制）组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、同意；责权关系明确，横向联 系少，内部协调同意；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 2．（直线职能制）的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直领导，各直线管理 人员在职权范围内对直接下属有指挥权和命令的权利，并对词承担全部责任。 3．（事业部制）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。 4．将企业横向联系和纵向联系交好的结合起来，有利于加强各只能部门之间的协作和配合， 能及时沟通情况解决问题，并且具有双道命令系统，是（矩阵制）组织结构的优点。 5．影响和制约组织结构的因素不包括（管理权限） 6．（正式组织）是指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 7．两个或两个以上的个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统，是（非正式组织） 的概念。 8．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为（事业部制）和模拟分权制。 9．生产工人参与计划制定，自行决定上产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和 数量，并惊醒经济合算，这种做法属于（纵向扩大化）。 10．在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调 工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要，这种做法属于（工作丰富化）。 11．（狭义的人力资源规划）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的 变化，预测企业未来发展归于人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的 活动过程。 12．做好工作地的组织工作不包括（操作合理化） 13．企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（企业内部人员的自然流失）。 14．（集体预测法）是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 15．劳动定额是对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定，其公式为 N=W/q(1+R)，其 中 W 的含义是（企业计划期任务总量）。 16．在企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本 制度，指的是（企业基本制度）。 17．针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制 定的作业处理规定，指的是（业务规范）。 18．对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，是指（管理制度）。 19．技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定，但它并不包括（安全规范）。 20．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但是它并不 包括（个人行为规范） 21、企业组织管理中经常碰到的标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维 修规定等属于（技术规范）。 22．制度化管理的主要特征不包括（命令管理系统一元化原则）。 23．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含（员工住房基金） 24．涉及到职工利益的社会保险费以及其他相关的资金项目不包括（基础工资）。 25．人力资源费用预算与执行的原则是（分头预算，总体控制，个案执行。） 26．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（计算机模拟法）。 27．（劳动组织调整发展计划）是指通过劳动分工与协作方式，工作地的组织状况，工作 轮班制方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高 工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 28．组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，应该在（地区开拓阶段） 设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化的问题。 29．在部门结构的选择中，如果一个部门工作以利润为中心，应采取（事业部制）的组织 结构形式。 30．（企业组织机构外部环境）是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量 直接或间接的影响企业的战略管理。 （二） 多选题 1．以工作为中心和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是（直线制、直线职能制、 矩阵制） 2．部门结构的选择，应考虑的因素有（企业规模的大小、各部门工作的性质、企业的技术 状况、企业成员的素质状况）。 3．影响和制约组织结构的因素有（信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模） 4．在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料有（工作岗位说明书、组织体系图、 管理业务流程图）。 5．在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有（决策影响的时间、决策对各 职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质）。 6．当企业发展到一定阶段，其规模产品和市场都发生了变化时，企业应采用的战略是（增 大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）。 7．劳动分工与人员配备的原则是（按照技术内容分工、按照工作量分工、按照一个人单独 担当工作的可能性分工） 8．为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则（必须以保证实现企业生产经营 目标为依据、必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要协调、要做到人尽其才， 人事相宜） 9．劳动定额的种类主要有（现行定额、计划定额、不变定额、设计定额） 10．劳动定员定额标准按其使用范围可分为（全国通用标准、行业通用标准、企业标准） 11．管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩，能够为管理人员的流动决策 提供有关的信息，其表格项目的主要内容包括（管理幅度范围、管理的总预算、管理对象的 类型、受到的管理培训） 12．制定人力资源管理制度的基本要求有（从实际出发、根据需要制定、系统和配套、合情 合理、建立在法律和社会道德规范基础上） 13．人力资源管理制度规范的类型主要有（企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、 个人行为规范） 14．与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理的优越性在于（个人与权利相分 离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要） 15．涉及到职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目包括（失业保险费、工伤保险费 医疗保险费，生育保险费，职工福利费，基本养老保险费和补充养老保险费） （三） 判断题 1． 子公司不是母公司本声的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会， 有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事 诉讼活动。对 2． 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。从技术稳定性角度看，对于较少 变革，比较稳定的技术，适宜采用有机式组织结构形态；而对于多变、不稳定的技术 来说，机械式的组织结构形态则是最有效的。错 3． 内在报酬是只工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式；外在报酬 是指自我成就感，工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。错 4． 社会劳动组织是指在企业内的劳动过程中合理、科学地组织劳动者的分工与协作，使 之成为协调的整体，正确的处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的 关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式。错 5． 时间定额是指生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时 间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额成正比例关系，既时间定额 越高，产量定额越高。错 6． 技能清单的设计应针对管理人员的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的 岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠信息。错 二、技能要求 综合分析 北山医药 答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资 源规划。主要表现在： （1） 从企业的外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2） 从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的 内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3） 缺乏企业人力资源的合理配置。 （4） 企业缺乏对人力资源，特别是狠心人才的必要保留计划。 2、解决问题的建议： （1） 在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的 外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可 能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2） 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人 提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。 （3） 根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发 挥员工的特长与能力。 （4） 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发 展规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应 岗位、学习基本技能和知识外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作 能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位空缺 的培训。 定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展机会、组织 等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度的保留人才，尤 其是那些对企业发展至关重要的人才。 第二章 招聘与配置 （—）单选题 1．（ （A）人员选拔）是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。 2．招聘工作的目标是成功地选拔和录用（（B）组织所需的人才），实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 3．人员配置的目的是通过（（C）人与事）的配合，以及人与人的协调充分开发利用员工， 实现组织目标。 4．在人员短缺时，通常首先应当考虑采用（（A）内部调剂）的方法，实现人力供给与需 求的合理配置。 5．人力资源的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源的（ （D）投人产出率）。 6．招聘工作一般是从（ （A）招聘需求）的提出和确定开始的。 7．招聘策略是为了实现（ （A）招聘计划）而采取的具体策略。 8．为使招聘效率最高，组织应在人才供应的（ （C）高峰）时人场招聘。 9．猎头公司工作程序的首要步骤是 D）分析客户需要 10．报纸招聘广告较适合于某个特定地区的招聘，适合候选人数量（较大）的岗位，适合 流失率（较高）的行业或职业。 11．（（C）心理测试）是将人的某些心理特征数量化，用以衡量应聘者的智力水平和个性 方面的差异的一种科学测量方法。 12．招聘渠道挑选的首要步骤是（C）分析单位的招聘需求 13．在选择招聘渠道时，对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用（ （A） 外部招聘）方法。 14．（（D）笔试）是一种最古老而又最基本的人员选拔方法。 15．对于初级专业人员的首选招聘方法是（（C）上门招聘）。 16．根据国外资料的统计分析，公司在招聘办公室员工时，大都采用（（A）内部提升）方 法。 17.（ （A）内部提升）具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便，且不受时间、 地域限制。 18．行为描述面试是基于（（B）行为的连贯性）发展起来的。 19．（（A）晕轮效应）就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方 面。 20.在人员选择过程中，对于有工作经验的人而言，（（D）工作经历）远比他的学历更重要。 21．招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，（（B）初步）判断是否需要安排面 试。 22．（（A）首因效应）是指面试考官根据开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象 对应聘者进行评价。 23．目前，各种劳务派遣组织提供的劳务人员属于（（B）租赁员工）。 24．最常用的平衡人力短缺的方法是（A）外部招聘 25．利用（（D）内部招聘）方式可以有效地实施内部调整计划。 26．在标准化离职作业程序中，（（A）离职面谈）是最为重要的一环。 27．对于人力资源部来说，离职关注与（（B）工作）有关的因素，并试图了解离开的真正 原因。 28．当人力资源总量缺乏时，采用（（B）外部招聘）方法比较有效。 29．以操作机械设备为主的岗位，应采用（（A）现场观察法）进行工作分析。 30．我国民族自治地方的企事业单位在招收人员时，要优先招收（C）少数民族人员 （二）多选题 1．人力资源管理活动及其结果受（（C）宏观经济条件（D）劳动力市场 E）法律、法规） 等外部环境因素的彤响 2．工作分析一般包括（ （A）准备（B）应用与反馈（C）结果形成 （E）实施）阶段。 3．工作分析的主要目的是（A）培训与开发（B）为空缺岗位招聘员工（C）确定绩效考 核的标淮（D）确定薪酬体系 4·面试中常犯的错误有（A）面试目的不明确（B）不清楚合格者应具备的条件（C）面试 缺少整体结构 D）偏见影响面试 5．招聘实施阶段主要包括（ （B）招募（D）选择（E）录用）步骤。 6．人员选择常用的方法有（A）面试（B）心理测试（C）笔试（E）情景模拟 7·面试一般包括（A）面试前的准备阶段（B）面试评价阶段（C）面试开始阶段（D）正 式面试阶段（E）结束面试阶段 8．当招聘需求为负值时，可以采用（（A）招聘冻结（B）提前退休（C）增加无薪假期 （D）裁员）对策。 9.岗位胜任特征分析基本上可以概括为（（A）界定胜任特征（B）发现胜任特征（E）评估 胜任特征）几个基本步骤。 10·常见的稳定人才的物质激励措施有（A）支付高工资（D）改善福利措施 11．为了创建组织的大家庭氛围，常采用（（A）直接沟通（C）提供社交机会（D）使工 作成为乐趣）具体措施。 12·面试前的准备工作一般包括（A）慎重选择面试考官（B）确定面试目的（C）确定面试 时间、地点（D）科学地设计面试试题 E）选择合适的面试类型 13．一般情况下，根据（（A）媒体的特点（B）媒体的广告定位（D）媒体的受众特点） 选择发布信息媒体。 14．减少员工流失的精神激励措施有（A）不同周期的留人措施（B）满足干事业的需要 （C）强化情感投人（E）诚心诚意留员工 （三）判断题 1.如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该首先采用外部招聘，最后实施这些计划。× 2.从总体上说，离职制度的建立有利于人才的合理流动，有利于岗位与人员更好地结合。∨ 3.财务预算对人才招聘的数量和质量都有影响。∨ 4．人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大 e× 5·人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能 否得到与其贡献相适应的劳动报酬。∨ 二、技能要求 （一）简答题 1．在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自身 利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？ 答案要点： （1）尽可能将员工及其代表纳人到工作分析的过程之中； （2）在工作分析开始之前，向员工解释清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、 所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等； （3）在必要的时候，做出不会有损员工当前利益的书面承诺； （4）在工作分析实施的过程中，要求上级主管参与协调； （5）注意运用多种方法收集工作分析信息； （6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。 2.内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 答案要点： 内部招聘的显著优点是：它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了 一个晋级升迁的机会，会大大提高他们的工作积极性和士气，员工会更加努力地工作以求 取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更高。当然，内部招 聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液 的注人影响到公司的整体创造力。这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化， 并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖” “怨声载道”的不良局面。 外部招聘的显著优点是：有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场，更有利于招到高素 质的人才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广 企业形象。同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大；从外部招聘到的员工可能需要相 当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系 等；外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗 位的员工。 若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进人角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为 来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。 3·实施结构化面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特 点？ 答案要点： 实施结构化面试的一般程序： （1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料。 （2）引导员将考生引人考场，相互介绍。 （3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。 （4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。 （5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。 （6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。 （7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。 与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构；测评的 要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完 整和深入；收集到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。 （二）图表分析题 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。 1.如果录取其中两人人岗位 1，请通过计算确定应录取哪两人。 2．如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 专业技 术能力 学历 计 划 组宏 观 决解 决 问合 作 织能力 策能力 题能力 精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 权重 岗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 （二）图表分析题 1．计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77．5，乙为 75，丙为 72．5。因此，应该录取甲和乙。 2．分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 73 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲 和乙差 2．5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7．5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲，岗位 3 录取丙。 第三章 培训与开发 -、相关知识 ( 一 ) 单选题 1. 培训管理的首要制度是 （A） (A) 培训服务制度 (B) 培训考核制度 (C) 培训激励制度〈 D 〉培训奖惩制度 2. 入职培训制度就是规定员工 (A) 必须经过全面的培训 (A) 上岗前和任职前 (B} 上岗时和任职时 (C )上岗中和任职、中 (D) 上岗后和任职后 3. 企业培训激励制度的主要目的是激励 (D) 参加培训的积极性 . (A) 全体员工 (B) 各级主管 (C )企业领导 (D) 各利益主体 4.(C 〉作为培训发展循环的中心环节 .已经是业内的共识 . (A 〉激励 (B 〉奖惩 (C) 评估 (D) 计划 5.(B) 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 . (A) 培训服务制度 (B) 培训奖惩制度 (C )人职培训 l 制度(D) 培训 | 激励制度 6. 在制定培训奖惩制度时 , 一定要明确各种优劣结果的 (C), 否则会失去此制 度的有效性。 (A 〉奖惩说明 (C )奖惩标准 7. 企业要根据 (A)原则考虑培训成本的分摊和补偿 (A) 利益获得 (C )投资风险 8. 企业要从〈D〉的角度出发组织全员培训，充分开发人力资源的潜力。 (A) 现实 (B)技术 (C) 操作 （D）战略 9. 岗位培训的实质是 (C) 。 (A) 结合实际按需施教 (C) 提高员工整体素质 10. 岗位培训制度化的核心是 (A). (A) 培训、考核、使用、待遇的一体化 (B 〉人才规格、培训与使用的有机结合 (C) 实现培训制度与用人制度的衔接 (D) 保证培训制度各个环节的规范化 11.(A 〉的制定是实施员工培养的前提条件 , 其制定的好坏直接影响人才的成长 和使用。 (A) 员工发展规划 (B) 企业发展目标 (C) 员工培训理念 (D} 职务晋升阶梯 12. 由一位有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训 , 这种培训方法是 (A) 。 (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C) 特别任务法 (D) 个别指导法 13.( A〉也称为 " 研讨会法 ", 其特点是培训对象在培训活动中互相启迪 .最大 限度地激发每个参加者的创造能力 , 提出解决问题的最佳方案。 ( 汕头脑风暴法 (B 〉模拟训练法 (C) 敏感性训练法 (D) 管理者训练 14. 企业可以通过〈C ) 来挑选能够提供培训服务的咨询机构和供应商 . (A 〉培训合同书 (B) 培训目标 (C )征询建议书 (D) 培训 ll 项目 15. 设置培训课程的第一个环节是 (B) 。 (A) 确定目标 (B)课程定位 (C) 选择模式 l6. 设置培训课程的最后一个环节是 (D) 。 (A) 确定目标 (B) 课程定位 (C) 选择模式 (D) 进行评价 17.(D 〉是企业培训的第一级评估 , 即在课程刚结束时 .了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 . (A) 结果评估 (B) 行为评估 (C) 学习评估 (D )反应评估 l8.(C) 是企业培训的第二级评估 , 即评估学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 (A) 结果评估 (C )学习评估 19.(B) 属于起承前启后作用的评估 . 〈 A 〉培训前的评估 (B) 培训中的评估 (D 〉培训综合评估 〈 C〉 培训后的评估 20. 培训评估的实质是 (C) 的过程 . (A )收集培训成果以衡量培训是否有效 〈 B 〉企业和受训者从培训中获得收益 (C )对有关培训信息进行处理和应用 (D )企业和培训者用来评估培训项目 ( 二)多选题 1. 企业培训制度的内容包括 (ABCDE λ (A) 制定企业员工培训制度的依据 (B) 实施企业员工培训的目的或宗旨 (C) 企业员工培训制度实施办法 (D) 企业培训制度的核准与施行 (E) 企业培训制度的解释与修订 2. 起草培训服务制度应包括〈AB 〉. (A) 制度条款 (B)协约条款 (C )制度解释 (E )制度修订 3.(CE) 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 . (A 〉培训主体 (B) 培训客体 (C 〉培训 l 制度 (D) 培训目的 (E )培训政策 4. 培训需求和培训对象可以根据或运用 (ACD) (A 〉绩效分析方法 (C) 任务与能力分析方法 〈D 〉组织的发展需要 5. 培训需求的层次分析有 (ABC ) . (A )组织层次分析 (C) 个人层次分析 (B)工作层次分析 6. 适宜知识类培训的直接传授方法有〈CDE〉 (D )专题讲座法 (C} 研讨法 (E) 讲授法 7. 以掌握技能为目的的实践性培训方法有 (ABDE λ (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C 〉案例分析法 (D) 特别任务法 (E) 个别指导法 8. 适宜行为调整和心理训练的培训方法有 (ABE) (B 〉行为模仿法 {D 〉虚拟培训法 (A) 角色扮演法 (C )网上培训法 (E) 拓展训练法 9. 适宜综合性能力提高和开发的参与式结训有 (BCDE λ (A) 工作指导法 (B) 案例研究法 (C 〉头脑风暴法 (D) 敏感性训练 (E )管理者训练 10. 虚拟培训 | 的优点有 (BDE) (B) 仿真性 (D)实用性 (E) 安全性 11. 制定培训规划的原则有 (ABDE) (A) 政策保证 (B )系统完善 （D）广泛适应〈 E〉 务求实效 12.(ABC 〉是企业选择培训机构的基本依据 , (A} 培训课程的内容 (B} 接受培训的学员 (C 〉企业自身的特点 (D} 培训公司的经验 〈 E〉 培训公司的名气 l3. 培训课程的设置应体现的原则有 (BDE) 。 (A} 及时进行信息反馈 〈 B) 符合企业和学习者的需求 〈 C) 适时进行课理修订 (D 〉符合成人学习的认知规律 (E )体现企业培训的目标 14. 对培训 | 效果进行评估时 .其评估的内容包括 (ABD). (A) 培训目标达成情况评估 {B) 培训者的绩效评估 (C) 培训需求整体评估 (D} 培训效益综合评估 (E 〉培训计划评估 ( 三 ) 判断题 1. 培训是一项人力资本的投资活动 , 谁投资谁受益 .不存在风险 . 错 2. 企业培训涉及企业和员工这两个主体 .他们参与培训的目的是相同的 .错 3. 企业培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略 .以实现企业发展目标。 对 1. 企业要有计划、有系统地开展员工培养活动 , 必须制定员工发展规划 .对 2. 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。对 6. 在使用绩效差距分析方法进行培训需求分析时 , 主要是分析工作人员个体现有状况与 应有状况之间的差距 , 在此基础上确定受训者以及培训的内容 .对 7. 培训需求分析就是判断是否需要培训的 -种活动过程 .对 8." 能者为师 " 是选择培训教师的基本原则 .这里的 " 能者 " 指的是有能力的专 家、学者 。错 9. 撰写培训评估报告的目的在于向那些参与评估的人提供评估结论并对此做出解 释 .错 二、技能要求 (- 〉改错题 下面是对结果评估的一段描述 g 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 .这种评估 是由培训 1| 师来进行的 , 在短期内就能有结果 .常见的评估方法有角色扮演、 360 度 反馈 评价等等 .评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 . 请指出错误 的地方 , 并予以改正 . 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 5. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . ( 二 ) 简答题 1. 为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题 ? 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 3. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . 2. 在进行培训评估的过程中要关注哪些问题 ? 答案要点 〈 l 〉培训课程开发的教材必须是事先精心准备的 , 符合实际需要并能反映该领域最 新发展趋势的培训资料 . 〈 2 〉培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 , 也是最便宜的教学材料 , 常常包 括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 . (3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利 用的媒体 .提高培训效率 , 使学员更容易也更愿意接受培训的内容 . 〈 4〉 让楼训对象参与到培训教材的设计中来 .培训对象本人的经历和感受往往可以 起到对培训教材进行补充或扩展的作用 .课程设计者可以配合教学模式和方法的设计, 为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备 互动性。 3. 根据职业发展理论 , 在员工进入组织之后 , 企业的职业生涯管理可以分为几个阶 段 ? 相应地包括哪些主要任务 ? 答案要点 2 (1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置 , 组织上岗培训 , 考察评定新员工。 (2 〉早期职业阶段 : 发现员工的才能 , 帮助员工建立和发展职业锚。 (3 〉中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ; 分类指导 , 为其指示和 开 通事业发展的职业通道。 (4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ; 帮助员工做好退休的心 理准备和退休后的安排 ; 准备相应的人事调整计划。 4. 企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ? 答案要点 : 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。 (1 〉基于工作需求和个人的优点 , 配合选用。员工提供自我资料 , 争取晋升机会 ; 主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件 , 面试和要瓦选候选人 , 并作 最 佳的配置 ; 人力资源部协调、指引工作分析 , 并提供工作概况信息 , 对主管和员工 提出 忠告 , 确定要瓦选升迁标准。 (2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标 , 请求和接受反馈 , 完成发展计划书。主 管从整体的策略出发 , 为员工提供持续的反馈和指导 , 以正式或非正式的方式 , 评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表 , 并确保其一致性和公平 , 训练主管人员教导和 评估员工。 (3) 个人生涯发展 , 营造开放和真诚的环境 , 沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起 自我生涯发展的责任 , 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息 , 界定和沟通自身发 展的兴趣 , 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论 , 提供真实的反馈资料 , 提供 信息 , 鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备 , 使 其与公司的发展需求相配合 , 并且能确保组织的效能和持续成长。 (4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求 , 进行 自我的认识与自我评估 ; 主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工 , 和其 他主管沟通信息 , 确认机会和问题 , 推销并执行发展计划 ; 人力资源部协调、帮助和维 持过程 ; 有职位空缺或新增时 , 通告主管人员 , 通告其他部门合适的人选。 第四章 绩效管理 练习题： 单选题： 1、 B 效标不属于绩效考评的效标 A 特征性 B 实用性 C 行为性 D 结果性 2、 在企业中，生产人员宜采用以 B 为对象的考评方法 A 行为特征 B 产出结果] C 品质特征 D 能力表现 3、 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占 C A10%--20% B30%--40% C60%--70% D10%以下 4、 在进行绩效沟通与管理时，首先要 A A 明确目标 B 制定计划 C 全面监督 D 有效指导 5、 C 不是造成考评偏差的主要原因 A 考评标准缺乏客观性 B 考评者不能坚持原则 C 被考评者不能积极配合 D 相关资料数据不准确 6、 在考评表格的再检验中，不包括 D 检验 A 考评指标相关性 B 考评标准准确性 C 考评表格的繁简度 D 考评方法的有效性 7、 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（B）两个保障系统 A A 评审与反馈 B 评审与申诉 C 实施与反馈 D 实施与申诉 8、 在绩效管理的各个阶段中，B 为绩效管理系统的运行提供各种前期保障 A 实施阶段 B 准备阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 9、 公司员工绩效评审系统应由 A 组织建立 A 人力资源部门 B 企业董事会 C 企业高层领导 D 企业管理部门 10、绩效管理应用开发的最终目的，是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高， 这是指 D A 考评者绩效管理能力的开发 B 被考评者职业技能的开发 C 绩效管理系统的开发 D 企业组织的绩效开发 11、在绩效管理初期，上级主管与下属对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈， 属于 B 面谈 A 绩效指导 B 绩效计划 C 绩效考评 D 绩效总结 12、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效 反馈的( B) A 真实性 B 针对性 C 及时性 D 能动性 13、有效的信息反馈可以使下属根据自己的实际情况和工作能力，自觉地作出改进工 作的决策，这是指绩效反馈的© A 主动性 B 针对性 C 能动性 D 真实性 14、(B)面谈，是指在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员 工本人。 A 绩效考评 B 绩效总结 C 绩效指导 D 绩效计划 15、分析工作绩效差距的具体方法不包括(C) A 目标比较法] B 水平比较法 C 纵向比较法 D 横向比较法 16、(D)不是排队法的特点 A 简便易行 B 花费时间少 C 便于在员工间进行主观比较 D 便于比较不同部门的员工 17、将考评期内员工的事迹业绩与上一期的工作绩效进行比较，属于(B) A 纵向比较法 B 水平比较法 C 目标比较法 D 横向比较法 18、(C)可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义 A 行为观察法 B 关键事件法 C 强制分布法 D 目标管理法 19、(B)属于行为导向型客观考评方法 A 排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 绩效标准法 20、行为导向型主管考评方法不包括(B) A 排列法 B 行为观察法 C 成对比较法， D 选择排列法 21 采用行为锚定等级评价法时，首先应(B) A 建立绩效评价等级 B 进行岗位分析 C 审核考评指标的正确性 D 建立考评体系 22、下面关于行为锚定等级评价法的特点，叙述错误的是(A) A 设计和实施的费用比较低 B 绩效考评标准明确 C 绩效考核纬度清晰 D 具有良好的反馈功能 23、(D)不属于加权选择量表法的特点 A 打分容易 B 核算简单 C 便于反馈 D 适用范围较大 24、对行为观察量表法，正确的描述是(D) A 不能量化 B 难于比较员工绩效 C 不能区分员工的重要性程度 D 编制一份量表费时费力 25、下面关于关键事件法的概述，不正确的是(D) A 对事不对人 B 以事实为依据 C 考虑行为的情景 D 能作定量分析 26、(D)是衡量生产人员工作质量的重要指标 A 工时利用率 B 月度营业额 C 年度销售量 D 产品废品率 27、对工程技术人员的考评主要采取(D) A 目标管理法] B 绩效标准法 C 行为观察法 D 成绩记录法 28、目标管理法的首要步骤是(B) A 制定组织规划目标 B 制定战略目标 C 实施控制分析 D 回顾目标 29、对目标管理法的叙述，不正确的是(D) A 它使员工个人目标与组织目标保持一致 B 它使管理者专注目标，减少经历损耗 C 它以制定的目标作为考评依据，不易出现考评失误 D 它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较 30、(A)不属于结果导向型评价方法 A 成对比较法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法 （一） 多选题 1、 绩效管理的总流程包括 1 实施阶段 2 准备阶段 3 总结阶段 4 考评阶段 5 应用开 发阶段，不正确的排序有（ABDE） A21345 B21543 C21435 D21453 E21354 2、 在选择具体的绩效考评方法时，应考虑的主要因素有（ACD） A 管理成本 B 工作有效性 C 工作实用性 D 工作适用性 E 工作正确性 3、 绩效考评的类型包括（ABCDE） A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外人考评 4、 特征性效标主要侧重于员工的个人特质，比如（ACE） A 沟通能力 B 工作数量 C 可靠度 D 工作质量 E 领导技巧 5、 绩效管理的实施阶段包括以下几个环节（BCDE） A 绩效总结 B 明确目标 C 制定计划 D 全面监督 E 有效指导 6、 考评偏差主要源于（ABDE） A 考评者不能坚持原则 B 考评标准缺乏客观性 C 被考评者素质较差 D 信息不对称 E 考评程序不合理 7、 为保证绩效管理系统的有效运行，需要对考评者进行培训，主要内容有 （ABCD） A 绩效管理的基本理论 B 绩效考评指标的设计原理 C 绩效管理的程序和步骤 D 考评人的职责 E 考评人员的专业技能 8、 公司员工绩效评审系统的功能主要有（ABCD） A 监督各部门领导者 B 针对考评中问题，开展专题研究 C 对考评结果进行复审复查 D 对有严重争议的考评结果进行调查 E 甄别为被考评者提供发表意见的通道 9、 考评表格的再检验包括（ABD） A 指标相关性 B 标准准确性 C 程序合理性 D 表格难易性 E 方法有效性 10、绩效诊断包括对(ABDE)的诊断 A 绩效管理制度 B 绩效考评指标 C 企业组织文化 D 考评者全面过程 E 被考评者全面过程 11、为保证绩效考评的公正、公平性，企业应（ABCE） A 建立公司员工绩效评审系统 B 建立公司员工申诉系统 C 注重考评结果反馈 D 召开年度绩效管理总结会 E 对考评方法进行再审核 12、采用直接指标法时，工作数量的衡量指标主要有（ACD） A 工时利用率 B 产品废品率 C 月度营业额 D 年度销售量 E 顾客投诉率 13、在直接指标法下，工作质量的衡量指标主要有（ABC） A 不合格产品返修率 B 产品包装缺损率 C 顾客投诉率 D 工时利用率 E 月度营业额 14、成绩记录法主要适合于（BCD） A 管理人员 B 企业培训师 C 工程技术人员 D 科研人员 E 生产人员 15、绩效标准法的特点是（ABC） A 适合于非管理岗位的员工 B 需要较多的人力、物力和财力 C 管理成本较高 D 管理成本较低 E 适合于管理岗位的员工 判断题 1、 绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着凝结劳动，还包含着劳动者的潜在 劳动和流动劳动。（对） 2、 考评者的数量直接影响绩效考评的质量，通常考评人员数量越少，个人的 “偏见效应”就越少。（错） 3、行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的。（对） 4、绩效管理的系统故障主要是指考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故 障（错） 5、公司员工申诉系统为被考评者提供一个发表意见的通道（对） 简答题 （一）绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩 效面谈时要注意哪几个方面的技巧问题 答：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者， 具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。 2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中， 双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的 承诺。 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合 适。 5、员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。 （二）某公司客户经理的 360 度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主 管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 1、请对 360 度反馈评价的结果进行分析 答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除 主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： （1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处 （2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清 自我，树立信心，努力提高工作水平 （3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技 能，以取得更大的成绩 2、请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 答：在提出培训与发展建议时应注意如下问题： (1)应就需要提高的能力与员工达成一致 (2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 (3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能 力方面的培训等。 (4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章 薪酬福利管理 辅导练习 一、相关知识 (一)单选题 1．适当拉开员工之间的薪酬差距，体现了薪酬管理的( C )。 (A)竞争力原则 (B)公正性原则 (C)激励性原则 (D)合理性原则 2．将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在次 限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的高低差异。这 种岗位评价的方法是( A )。 (A)定限排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 3．以下岗位评价方法中，成本相对较低的是( A )。 (A)岗位排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 4．进行岗位评价时，要素计点法不适用于( B )类型的企业。 (A)岗位设置不稳定 (B)岗位设置稳定 (C)岗位设置不雷同 (D)对精度要求高 5．运用要素计点法进行岗位评价时，首要的程序是( D )。 (A)搜集岗位信息 (B)选择薪酬要素 (C)确定要素等级 (D)确定岗位系列 6．岗位评价的结果是( D )形式。 (A)分值 (B)等级 (C)排 jI 匝序 (D)A、B 和 C 7．岗位与薪酬的对应关系是( D )。 (A)线性关系 (B)非线性关系 (C)两者无关 (D)A 和 B 8．在确定薪酬调查范围时，应遵循( A )原则。 (A)可比性 (B)前瞻性 (C)效益性 (D)谨慎性 9．不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度是( C )。 (A)浮动薪酬 (B)固定薪酬 (C)薪酬级差 (D)标准薪酬 10．相对于分层式薪酬等级类型来说，宽泛式薪酬等级类型的薪酬浮动幅度要( A )。 (A)大一些 (B)小一些 (C)一样大 (D)无可比性 11．用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措 施，它是指( D )。 (A)全员性福利 (B)特殊群体福利 (C)经济性福利 (D)A 和 B 12．以下不属于社会保险福利的是( C )。 (A)失业保险 (B)工伤保险 (C)房改补贴 (D)基本养老保险 13．关于以工作为导向的薪酬结构，描述不正确的是( D )。 (A)有利于激发员工的工作热情 (B)适用于责权利明确的企业 (C)薪酬随岗位的变化而变化 (D)全面考虑员工对企业的投人 14．采用从上而下法制定企业薪酬计划时，其缺点是( B )。 (A)缺乏灵活性 (B)不易控制总体薪酬成本 (C)准确性不高 (D)考虑主观因素过多 15．( C )类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与 奖金占的比重较大。 (A)高稳定性 (B)高刚性 (C)高弹性 (D)折中性 16．在薪酬结构中，属于短期激励薪酬部分的是( A )。 (A)业绩工资 (B)股票期权 (C)股票增值权 (D)虚拟股票 17．( D )调整时应考虑员工的生活费用、同等岗位的劳动力市场薪酬水平，以及新员工 的实际工作能力。 (A)物价性 (B)工龄性 (C)考核性 (D)工资定级性 18．以下项目中，属于工资总额范畴的项目是( B )。 (A)出差伙食补助 (B)奖金 (C)国家星火计划奖 (D)聘用人员补贴 19．企业成本(费用)总额在财务损益表上表现为销售成本和( A )的本年累计数。 (A)期间费用 (B)销售费用 (C)制造费用 (D)管理费用 20．以下关于岗位评价不正确的说法是( C )。 (A)员工可以参与 (B)评价结果公开 (C)评价结果保密 (D)评价对象是岗位 21．在进行岗位分析时，对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法，被 称为( D )。 (A)观察法 (B)问卷调查法 (C)面谈法 (D)典型事例法 22．企业进行薪酬市场调查时，如果该企业属于新兴行业，或难以在类似企业中找到对 等的岗位时，可选择的调查方式是( D )。 (A)企业之间相互调查 (B)调查问卷 (C)调查公开的信息 (D)委托调查 23．在统计分析薪酬市场调查数据时，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据， 只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以运用( B )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (C)回归分析法 (D)制图法 24．以下不属于浮动薪酬构成项目的是( A )。 (A)技能工资 (B)效益工资 (C)业绩工资 (D)奖金 25．岗位技能工资制和岗位效益工资制的薪酬结构属于( D )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 26．以下薪酬结构类型中，属于高弹性类的是( C )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 27．以下项目中，不属于福利费用的是( A )。 (A)基本医疗保险 (B)医护人员工资 (C)生活困难补助 (D)从业人员医药费 28．劳动分配率是企业获得的( A )中用于员工薪酬分配的份额。 (A)增加值 (B)销售收入 (C)营业收入 (D)税后利润 29．员工招聘解聘费用属于( C )。 (A)劳动报酬总额 (B)社会保险费用 (C)其他人工成本 (D)劳动保护费用 30．补贴的属性是( D )。 (A)高差异、高刚性 (B)低差异、低刚性 (C)高差异、低刚性 (D)低差异、高刚性 (二)多选题 1．有效的薪酬管理应遵循( ABE )。 (A)竞争力原则 (B)激励性原则 (C)可比性原则 (D)及时性原则 (E)公正性原则 2．关于制定薪酬计划的方法，表述正确的是( CDE )。 (A)从上而下法不易控制总体人工成本 (B)从下而上法缺乏灵活性 (C)从下而上法不易控制总体人工成本 (D)从上而下法缺乏灵活性 (E)从上而下法易于控制总体人工成本 3．在将短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构中，以下描述正确的是( ADE )。 (A)高级管理人员的中长期激励部分比重较大 (B)高级管理人员的中长期激励部分比重较小 (C)中级管理人员的中长期激励部分比重较大 ． (D)中级管理人员的中长期激励部分比重较小 (E)一般员工的短期激励部分比重较大 4．商业保险包括( ABE )。 (A)安全与健康保险 (B)家庭财产保险 (C)补充养老保险 (D)补充医疗保险 (E)养老保险金计划 5．以下公式中，计算结果是企业增加值的是( CE )。 (A)劳动者报酬+营业盈余 (B)劳动者报酬+固定资产折旧 (C)总产出一中间投入 (D)总产出一总投入 (E)劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 6．关于薪酬级差和岗位级别之间的关系，以下描述正确的是( AD )。 (A)岗位级别越高，薪酬级差越大 (B)岗位级别越高，薪酬级差越小 (C)岗位级别越低，薪酬级差越大 (D)岗位级别越低，薪酬级差越小 (E)两者没有关系 7．岗位分析的方法有( ABCD )。 (A)观察法 (B)工作日写实法 (C)面谈法 (D)典型事例法 (E)排列法 8．关于岗位分类法，正确的描述是( ABCE )。 (A)成本相对较高 (B)操作简单明了 (C)划分类别是关键 (D)对精度要求高 (E)适用大企业管理岗位 9．以下属于以工作为导向薪酬结构的是( BE )。 (A)计件工资制 (B)岗位工资制 (C)销售提成工资制 (D)职能工资制 (E)职务工资制 10．宽泛式薪酬等级的特点是( CDE )。 (A)薪酬等级多 (B)呈金字塔形 (C)薪酬等级少 (D)呈平行形 (E)薪酬水平既可随纵向发展而提高，也可随横向调整而提高 11．以下项目中，不属于企业工资总额的是( BDE )。 (A)加班加点工资 (B)生活困难补贴 (C)奖金和津贴 (D)稿费和讲课费 (E)集体福利费用 12．人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的费用。它包括从业人员 ( ABCDE )。 (A)福利费用 (B)劳动报酬总额 (C)教育费用 (D)社会保险费用 (E)住房费用 13．以下项目中，属于经济性福利的是( BCDE )。 (A)工作环境保护 (B)交通性福利 (C)津贴和补贴 (D)住房性福利 (E)培训性福利 14．福利的特点包括( ABCE )。 (A)比奖金恒定可靠 (B)可以合理避税 (C)倾向于平均主义 (D)拉大薪酬差距 (E)缩小薪酬差距 15．企业补充养老保险金的来源有( AC )。 (A)完全由企业负担 (B)完全由员工负担 (C)企业和员工共同负担 (D)国家和企业共同负担 (E)国家、企业和个人共同负担 (三)判断题 1．以能力为导向的薪酬结构适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。对 2．人工成本是企业成本费用中用于人工的部分，不包括企业税后利润中用于员工分配的 部分。错 3．在实行分层式薪酬等级类型的企业中，岗位级别越高，可提供的岗位越少。为了弥补 这个缺陷，岗位等级之间的薪酬标准不能重叠。错 4．住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴。对 5．企业补充养老保险必须一次性支付。错 二＼技能要求 (一)简答题 1．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应 注意哪些方面的问题? 答题要点： (1)薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、统计分 析调查数据，并简要说明每一步骤中相应的工作内容。 (2)能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项： ① 对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； ② 选择的调查对象(劳动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市场)具有可比性； ③ 提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； ④ 数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； ⑤ 数据是通过什么样的方法分析处理的； ⑥ 平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； ⑦ 是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 2．影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?在企业发展的不同阶段，各应采取什么 样的薪酬策略? 答题要点： (1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者 的薪酬哲学等。 (2)企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成长阶段适合采 用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工 资、奖金和福利；稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略；衰退阶段适 合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。 第六章 劳动关系管理 一、相关知识 (一)单选题 1．企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须 具备((A)法定条款)。 (B)约定条款 (C)保密条款 (D)试用期限 2．我国劳动法规定，经当事人协商一致，仅规定了劳动合同的法定条款，则该劳动 合同((B)可以成立)。 (A)经鉴证后可以成立 (C)不具备法律效力 (D)不能成立 3．劳动合同当事人协商一致，根据实际需要约定了劳动合同的补充条款，该类条款 与法定条款比较，约定条款的法律效力((A)等同于)法定条款的法律效力。 (B)小于 (C)从属于 (D)大于 4．劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为 ((A)要约)，即一方向另 一方提出订立劳动合同的要求。 (B)承诺 (C)求职 (D)招聘 5．劳动者与用人单位在协商订立劳动合同时，用人单位通过公布招工简章，在职业 介绍机构进行招聘登记等形式招聘员工，此种情形可以说用人单位是((A)要约方)。 (B)被要约方 (C)承诺 (D)要约 6．订立和变更劳动合同必须遵守的原则包括不得违反法律、行政法规和((B)平等自 愿、协商一致)。 (A)兼顾所有者和劳动者利益 (C)维护正常生产工作秩序 (D)平等合作、协商一致 7．订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应当 ((C)变更劳动合同相关内容)。 (A)另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 8．订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应当((C)变更劳动 合同相关内容)。 (A) 另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 9．劳动合同签订时，如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖 章的时间不一致时，应该((D)注明劳动合同的)生效时间。 (A)以劳动者签字的时间为 (B)以用人单位签字的时间为 (C)以劳动合同鉴证的时间为 10．企业人力资源部门的代理行为是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。 在我国劳动法律适用中，委托代理授权为((A)要式行为)授权。 (B)单位 (C)121头 (D)法人 11.企业人力资源部门的负责人具体处理劳动合同管理的各项事务，其行为要具有法 律效力必须获得((B)法人代表机关)的授权。 (A)总经理 (C)董事会 (D)代表机关 12．依据劳动法的规定，经((B)当事人协商一致 )，劳动合同可以解除。 (A)单位行政决定 (C)劳动者自行决定 (D)当地劳动行政机关的决定 13．劳动者患病或非因公负伤，((D)医疗期满 )后，不能从事原工作也不能从事 用人单位另行安排的工作的，按照规定的程序，用人单位可以解除劳动合同。 (A)60 日 (B)病愈 (C)30 日 14．实际工作年限10年以下、本单位工作年限 5年以上的劳动者患病，其医疗期为 ((C)6 )个月。 (A)12 (B)9 (D)3 15．实际工作年限lo年以上，本单位工作年限 10~15年的劳动者患病，其医疗期为 ((D)12 )个月。 (A)3 (B)6 (C)9 16．劳动关系当事人的部分权利义务可以((C)专项协议 )的形式规定。 (A)劳动合同 B)集体合同 (D)集体协议 17．((A)法人机关 )是法人的权利能力和行为能力的行使者，代表法人进行活动。 (B)法定代表人 (C)企业行政部门 (D)工会 18．( (B)劳动合同续订 )是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为o (A)劳动合同终止 (C)劳动合同解除 (D)劳动合同变更 19，集体合同中的((A)劳动条件标准部分 )一般包括劳动报酬、工作时间、休息 休假、保险福利和劳动安全卫生等项条款。 (B)一般性规定 (C)过渡性规定 (D)其他规定 20．集体合同的主件是( (B)综合性集体合同 )，其内容涵盖劳动关系的各个方 面。 (A)集体协议 (C)专项协议 (D)专项集体合同 2l，集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为((C)l～3 )年。 (A)l (B)3 (D)5 22．集体合同反映的是以((C)劳动条件 )为实质内容的关系，整体性地规定劳动 者与企业的权利与义务。 (A)工作内容 (B)劳动报酬 (D)福利待遇 23．企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料，在集体合同签订后的 ( (B)7 )天内报送县级以上政府劳动行政部门审查o (A)15 (C)30 (D)16 24．((B)集体合同 )是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报 酬、工作时间等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 (A)劳动合同 (C)集体协议 (D)专项协议 25。集体合同由工会代’表职工与企业签订，工会不履行或不适当履行集体合同规 定的义务，应承担( (D)道义责任 )。 (A)民事责任 (B)行政责任 (C)经济责任 26．劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据 ((D)劳动关系管理 ) 工作的特定要求对信息进行必要的加工，以信息需求者需要的形式提供给有关职能部 门和人员o (A)劳动合同管理 (B)集体合同管理 (C)专项协议管理 27，纵向沟通包括上向和下向沟通。上向沟通的信息 应逐层集中，在各环节进行 ((C)汇总 )，然后向上一级传输。 (A)分解 ． (B)综合 ． (D)归纳 28．国家劳动安全卫生标准是企业制定职业安全卫生标准的((B)最低标准 )。 (A)最高标准 。(C)强制标准 (D)任意标准 29．( (B)最高决策部门 )决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并 应提前下达到中层和基层单位。 (A)企业工会主席 (C)上级主管部门 (D)企业法人代表 30．( (D)劳动者健康检查规程 )不属于劳动卫生规程的内容o (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 (二)多选题 1．根据《劳动法》规定，劳动合同必须具备 ((C)劳动报酬(D)劳动纪律(E)劳动条 件)。 。 (A)试用期限 (B)保密条款 2．订立和变更劳动合同应遵循( (B)平等自愿(C)协商一致(D)不得违法 )。 (A)平等合作 (E)等价有偿 3．法人机关通常分为((A)意思机关(B)执行机关(C)代表机关(D)监督机关 )。 (E)检察机关 4．集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤 包括((A)协商准备 (B)讨论 (D)审议 (E)签字 )。 (C)谈判 5．订立集体合同应遵循( )的原则。 (A)内容合法 (B)平等自愿 (C)协商一致 (D)等价有偿 (E)平等合作 6．集体合同只要符合(（A) 目的 (C)内容 (E)程序 )合法，意思表示真实，就 具有法律效力，集体合同当 事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务o (B)主体 (D)形式 7 ． 调 解 委 员 会 对 劳 动 争 议 的 调 ， 解 特 点 是 ((A) 群 众 性 (C) 自 治 性 (D) 非 强 制 性 )。 (B)强制性 (E)平等合作 8 ． 劳 动 争 议 调 解 委 员 会 是 由 ((A) 职 工 代 表 (B) 用 人 单 位 代 表 (D) 工 会 代 表 )．组成的。 (C)上级主管部门代表 (E)行业协会代表 9．我国的劳动争议仲裁原则是( )。 (A)回避原则 (B)一次裁决原则 (C)合议原则 (D)区分举证责任原则 (E) 强制原则 10．劳动争议可以根据争议主体、性质和标的的不同进行分类，其中根据劳动争议 主体不同划分为 ((A)个别争议(B)集体争议(C)团体争议(D)权利争议 (E)利益争 议)。 11．企业组织内的信息沟通渠道的类型为((C)正式组织(D)非正式组织 )。 (A)上向沟通 (B)下向沟通 (E)横向沟通 12．劳动合同的约定条款只要内容合法，就对当事人具有法律约束力，它的常见 内容为((A)保密事项(B)试用期限(D)补充保险 )。 (C)工作内容 (E)劳动条件 13．矿山劳动安全技术规程要求的主要内容包括 ((A)矿山设计(B)矿山开采(E)工 程技术人员 )。 (C)机电设备 (D)矿山防爆 (E)作业场所 14．企业的((A)各级领导B)职能部门（D）生产工人(E)工程技术人员 )在生产过 程中，对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ( （C）上级主管 15．劳动卫生规程的内容包括 (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 （(E)通风和照明 )。 ((D)劳动者健康检查规程 (三)判断题 1．在集体合同的履行过程中，企业的上级主管机关应承担更多的监督检查的责任。 × 2．在非正式组织内，存在着以信息为特征的沟通网络。× 3．约定条款的内容只要合法，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。√ 4．根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为 60日，即提出仲裁要求的一方应在 劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过 60 日，仲裁委员 会可以不予受理。√ 5．企业职业安全卫生标准必须高于国家规定的标准。√ 二、技能要求 (一)改错题 下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述： 劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的15日 内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。调 解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委 员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/20委员会主任由用人单位代表担任， 调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议，在查 明事实、分清是非的基础上，依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期未结束的，视为调解不成。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1 ． 当 事 人 双 方 都 可 以 自 知 道 或 应 当 知 道 其 权 利 被 侵 害 之 日 起 30 日 内 ， 以 口 头 或书面的形式向调解委员会提出申请。 2．调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1／30 3．委员会主任由工会代表担任。 4．调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。 5．调解委员会调解劳动争议的期限为30 日。 (二)综合题 李某1975年3月参加工作，1995年5月调入机电厂工作，1998年李某与机电厂签订 了8年期的劳动合同。 2000年3月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但 为了巩固治疗效果，每周需去医院针灸两次。2000年7月，该厂以李某患病，不能从事 正常工作为由解除李某的劳动合同。 请分析机电厂的做法合法吗?为什么? 答案要点： 机电厂的做法违反了《劳动法》等法律法规的规定，侵犯了李某的合法权益o《劳 动法》第29条第2款规定，劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人 单位不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同o《劳动法》第26条规定，劳动 者患 病或 者非 因工 负伤 ，医 疗期 满后 ，不 能从 事原 工作 也不 能从 事用 人单 位另 行安 排的 工作
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人力资源管理师考试－－技能知识点1（蓝皮书）
人力资源管理师考试――技能知识点 第一章 企业人力资源规划 第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置 一、 组织机构的类型 （5 种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作 的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战 略、管理体制、企业规模和环境变化 6 个方面。 （一） 直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信 息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理 全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历 研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。 （二） 直线职能制 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经 理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范 围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经 理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实 施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基 础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大， 职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业 务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设 立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向 于更多的分权。 （三） 事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在 经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。总公司主要负责 优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管 不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业 部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部， 成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀 2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企业 整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 1 （四） 矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道 命令系统。 优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题 。 2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便 3、解决组织结构 稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、 为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司 本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并 依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公 司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司 没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如 果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。 二、 影响和制约组织结构的因素 1、 信息沟通 6 项基本要求 （1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效 （3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员 （5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、 技术特点 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程 度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术 人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性 角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂 直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式 的组织结构形 态则是最有效的。 3、 经营战略 经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施 的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步 阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要 设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶 段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的 重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、 管理体制 在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织 结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下 等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独 立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效 率为目标。 5、 企业规模 2 企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理 服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的 关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的 6、环境变化 企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企 业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经 营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应 能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理 权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、 企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门 结构。部门结构设计包括两方面的内容:： 1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模 式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的 组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。 1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最 大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往 往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规 模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够 适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业 的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构 模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩 和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用 ,它既能使每个自治单 位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当 一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得 良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于 企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的 转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、 技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中 也不易真正做到以成果为中心。 3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合 应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用 性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模 式。 五、 部门结构的选择 根据 1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大 —以关系为中心的。 3 2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作 以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。 3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定, 对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。 4、 企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直 接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对 部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还 是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。 5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更 愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究 竟主要应考虑哪 1 因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性 的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职 能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识] 一、组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体 规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。 二、正式组织 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含 基本点是： 1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的 行为，而是以组织人格为特征的行为。 2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关 系在内的相互作用的行为体系。 3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它 不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为 的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织 在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习 惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体 系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】 部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个企业采用事 业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设置和人员安 排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正做好,也需要 遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门和直接从事经 营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服务和后勤部门, 在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设计时,需要注意 以下三个问题: 4 1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门的设立,使整 个组织的工作效率得到提高。 2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地 ,以使这些部门能又快又好地提供所需 要的服务。 3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要 ,而且成本 比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门,则可让其 在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查 组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要 资料有: 1．工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以 及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常 采用金字塔式的体系图。 3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具 维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序; (2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位 ,并确定它们之间的相互关 系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、 手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系, 而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必 须把死资料同"活"情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意 见和建议。 二、组织结构分析. (一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进 方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和 目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? (2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能 的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监 督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以 实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成 果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析 为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次 来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门? 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后 果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影 响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高 层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息 5 资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。 常规性、重复性决 E (三)组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它又应对别的 单位提供什么协作和服务? 通过上述的详尽分析,就会发现问题,为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 【相关知识】 一、企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构, 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥 指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美 国 70 家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新 的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议 事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此, 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 o 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组 织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有: (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调 这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力, 企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应 根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时 期里更是如此。 从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制 定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结 构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 二、企业组织机构外部环境 企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间 接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业?外部因素中可能发 生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。可以从以下几主要方面分析： 1 政治布法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统,及其运行状态。 如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势,国家颁布的法律、法规、法令以及国家 的执法机构等因素。2.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的 经济政策,包括社会经济结构绳济体制、宏观经济政策等要素。 3 科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包 括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 4.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、 生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 6 5.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、 能源、水源,环境保护、生态平衡等方面的发展变化。 这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。 第一节 企业人员计划的制定 第一单元 企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析的任务 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说,各自的生产特点不同,面 临的问题以及亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点 :(1)制定更能 反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;(2)解决企业在员工招 收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范, 以便提高对员工培训的针对性、实用性;(4)改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度, 创造健康、安全、舒适的工作条件。 但就企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务: (1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。 (2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如 经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。岗位描述是对有关岗位工作的一般性说明, 很少考虑到岗位工作任务的动态特征。因此,在运用岗位描述所提供的信息时,应注意将其与 岗位要求的具体内容结合在一起,以便加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。岗位描述的 目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文 件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动 人事管理职能。 (二)工作岗位分析的主要内容 1.岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、 等级等项目。 2.岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务 时,一个岗位便产生了。岗位任务分析,就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。 3.岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析,不仅包括对本岗位任务范围 的分析,还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工 具器皿,原料材料的使用、保管:(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质 量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思 想,素质培养等等。在上述各项目的具体分析中,既要有定性的分析,又要有定量的说明。例如, 某岗位配置的设备价值 1 万元,那么该岗位对设备的责任就是 1 万元。 4.岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能 ,但各个岗位之间又存在一定的 不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监 督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的 路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究,可采用 科学测定方法,将性质、特点和要求相同相似的岗位划分在同一个"工作族"内。实践证明,在同 一工作族内进行人员调配的成功率,大大高于不同工作族内的人员调配。 5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。 7 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第 1~5 项的综合分析 构成岗位描述的主要内容,而第 6 项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究 二、岗位工作设计的改进 从企业整个生产过程来看,岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断 提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中 生理心理上的需要。 岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其 才,人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础, 才能发挥其应有的作用,实现上述目标。因此,从岗位分析的全过程来看,在岗位调查以后,如 发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时,应采用有效措施改进设计,使工作说明书、岗位规范 等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。 三、改进岗位工作设计的内容' 为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:. 1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。在现代化大生产的条件下,企业劳动分工 越来越细,严密的分工与协作,虽然能够大幅度地提高劳动效率,促进生产的发展,但同时也带 来一些问题,如劳动简单化、工作单调乏味、劳动者的情绪低落等等。针对这种情况,可采用以 下措施 (1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工;很细的作 业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作:业中增加一些 变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作:采用包干负责制,由一个人或一个小组负 责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。纵向 扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩 大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量 和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工 艺等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味 的状况,从而有利于提高劳动效率。. (2)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事 单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化,应考虑 5 个主要因素:① 多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现"一专多能";② 任务的整 体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③ 任务的意义,使员工明 确本岗位任务完成的意义、作用;④ 自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤ 反馈,员工 可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现 个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足 感的目的。 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工 提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。 2.工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设 计的一项基本任务。每个生产工作岗位如果是低负荷,必然影响成本的降低,造成人力、物力 和财力的浪费;如果是超负荷,虽然能带来高效率,但这种效率不能长久维持,既影响员工的心 理健康,又会给设备带来不必要的损害。总之,在岗位分析中,应当重视对岗位任务量的分析, 设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 8 3.劳动环境的优化。劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术, 改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的 最优系统。 劳动环境优化应考虑以下因素:(1)影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:① 工作地的组织。 工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和劳 动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人 心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人 心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具 体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很 多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成 企业优化劳动环境的艰巨任务。 ..|四、岗位设置的基本原则 改进岗位工作设计,除了要充分考虑每个岗位的具体情况,还要从企业生产全过程出发,对岗 位的设置进行总体评价,如对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位等问题进行认真研究。 一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的,"因事设岗"是设置岗位的基本 原则。岗位是客观存在的,以"事"为中心设置的,而不是"因人设岗"。企业生产任务和经营管理 活动的存在和发展,需要多少岗位,就应设多少岗位,需要什么样的岗位,就应设置什么样的岗 位。总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面: 1.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工 作任务?2.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则? 岗位工作设计的不断改进,是推进企业生产发展的要求,是保证企业经济效益稳定提高的重要 手段。因此,在进行岗位分析的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便 制定计划,采取必要措施,改进工作设计 .五、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人 发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。工作及 其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上,工作会影响到员工的收入及其自 我实现感。同时,工作的方式也会影响到组织服务的对象,而员工工作的成果则会影响到组织 的效益。从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、.组织的结构模式和所采用的 生产技术等。组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务, 所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经 验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包 括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条等具 体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到 的报酬形式。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工 和号组织的需要。可以说,岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的 科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当斯密叫叫泰勒的目标是 管理者叫…工人…多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单 元,然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法 与时间研究,即先从劳动者的操作开始,分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作,研究劳动, 者与工位器具、原材料之间的物理机械关系,研究生产线和工作环节之间的最佳次序,强调通 9 过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。方法与时间研究的 基本目的是实现工作简单化和标准化,采用该方法设计出来的工作程序和操 作动作的优点是工作安全、简单可靠。尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的 原理,但是许多经理人员却错误地应用了这些原理,他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。 由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务,而很少考虑工人的社会需要和个人 需要,因而产生了很大的副作用。如员工缺乏成就感,对工作不满意工作的责任心差,管理者和 工人之间产生隔阂;离职率和缺勤率高,怠工和工作质量下降等。泰勒制以后出现的工作丰富 化和扩大化等工作设计的方法,其目标虽然也是提高效率，但采用了诸如减少工作任务之间 的等待时间，提高组织灵活性，减少对支援人员的需要,以及注重员工的行为激励等方法,获 得了较好的效果。 [相关知识] 一、人力资源规划的概念 1.人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分 ,在整个人力资源管 理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,它直接影响着企业整体 人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制 定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有 效激励员工的过程。 2.人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的人力资源规划 ,是指企业从战略规划和发展目标 出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求 所提供人力资源的活动过程。简单地说,狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测,并 使之平衡的过程,实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是企业所 有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看,可区分为:长期规划(五年以上的计划) 和短期计划(一年及以内的计划),介于两者之间的为中期计划。从规划的内容上看,可区分为: 企业人力资源战略规划,企业组织变革与组织发展规划,企业人力资源管理制度改革规划,企 业人力资源开发规划,企业人力资源的供给与需求平衡计划,企业劳动生产率发展计划,企业 人事调配晋升计划,企业员工绩效考评与职业生涯规划,企业员工薪酬福利保险与激励计划, 企业定编定岗定员与劳动定额计划等。 3.人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的 人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力 资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。 二、人力资源规划的内容 (一)人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协 调并实现内部供求平衡。由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素。因此,人力资源规划是 企业规划中起决定性作用的规划。 (二)人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实 施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导 人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分 析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提 ,而人力资源规划 又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,以及人力资源的教育和培 训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详 10 尽的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用(如图 1-1 和图 1-2 所示)。 企业总体发展战略规划 (三)人力资源规划的内容. 人力资源规划 技术设备规划 从广义上说,人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从 企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径 和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效 市场营销规划 资金财务规划 益的最大化。战略的期限很长，可以是五年，甚至是七八年以上的时间。而其他单项的人力 资源计划,是人力资源战略规划的具体体现,是人力资源战略规划的实施计划、具体的支持计 划。人力资源战略发展目标能否顺利实现,取决于这些计划的完成情况。 企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和 员工开发规划等四类规划。 1.战略发展规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企| 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是 事关全局的关键性的计划。 2.组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念,它包括:- (1)组织结构调整变革计划。即在 企业内外部环境和条件变化的情况下,通过又才企 业组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构现存的问题,围绕企业组织调整和变革的目标、 措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。 (2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作 方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等 方面的深入分析,为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 (3)劳动定员定额计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的 方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内 外部环境条件的变化,以及劳动者素质的提高,企业应适时地制定企业劳动定员定额计划,它 对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工,具有十分重要的意义和作 用。 3.制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保 障,企业要保证人力资源总体规划目标的实现,就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管 理的制度体系,使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项目基本职能得到 充分的发挥。4.员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点,它包括:企业全员培训开发 规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等,这类 计划的编制和实施,有利于提高企业整体素质和员工个体素质,增强企业智力资本的竞争优势 三、企业劳动组织 (一)企业劳动组织的任务 从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 1. 社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,.提高社会劳 动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2. 企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与 协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之 11 间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利 用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。各种劳动组织 ,都要以搞好分工协 作为基础。在集体生产劳动中,分工和协作是相辅相成、不可缺.少的两个方面。分工与协 作的紧密联系,可使不同的劳动者所从事的各种形式的劳动相.互衔接和协调起来。通过 分工协作,不仅可以提高个人的生产力,而且可以创造出一种.集体的生产力,可以取千人 之长,补一人之短,可以提高效率,缩短生产周期。因此,.企业的劳动组织,必须建立在各车 间、各部门、各班组之间及其内部形成合理分工协作.的基础上。努力改善劳动组织,具有 重要意义。首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、 紧张而有节奏地进行。其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能, 把企业组成一支强大的集体力量,为提高.劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三,改 善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力充分发挥我国劳动力资源丰富的特点 扬长避短为经济建设服务。 综上所述,企业劳动组织的任务可归纳为:按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每 个劳动者的积极性,节约劳动力;正确处理劳动力与劳动工具、劳动对. 象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;随着生产的发展,不断 地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务。 (二)企业劳动组织的内容 企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面: 1.劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备要求达到的目的,就是根据企业生 产技术的特点和组织生产过程的要求,选择适当的分工形式,配备人员,尽量实现人尽其才、各 得其所,不断提高劳动生产率。这项工作一般根据下述三条原则来进行: (1) 按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对.技术熟练 程度的要求,将工作划分为若干部分,分配给不同技术等级的技术工人。 (2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时 ,还应考虑有利于 培养工人一专多能,这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。 ' (3)按照一叫担叫可能性分工这才明确每个工人阳消除元人负责的现象很有好处。. 根据上述原则,企业劳动分工一般采取把不同的工艺阶段和不同的工种分开,把基 本工作和辅助工作分开,把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开,合理地配备人员。从 而使所有人员的配备,建立在合理的分工协作的基础上,充分发挥每个人的专长和积极性,使 每个人有足够的工作量,充分利用工作时间,使每个人都有明确的责任,以便建立明确的岗位 责任制。 2．劳动组织的形式。有了合理的劳动分工，还要有科学的劳动组织，才能加强各项工作的 相互协作。这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的:(1)作业组(工作组)。这是企业中劳 动协作的最基本的形式。当生产任务不能由个人单独完成时,一般需要由同一工种组织专业 作业组,也可以由工作相关的不同工种组成综合作业组。作业组内必须建立明确的分工负责 制,在组长的领导下,同心协力完成工作任务。(2)生产小组(生产班组)。这是企业中劳动协作的 最普通的形式。它既是一种劳动组织,又是车间下的一级行政组织,主要是按生产过程的需要 来划分,并结合工艺规程和劳动定额来定人、定机和定任务。生产小组一般以 10~15 人为宜, 技职人员的小组一般以 10 人以内为宜,这样的规模便于组长领导。组长是不脱离生产的第一 线的直接领导者,他的工作如何,对这个组的生产、政治思想、团结和学习都有直接影响。(3)工 段、车间和厂部的组织。这里不是指按产品或工艺原则如何划分工段和车间的问题,而是指工 段、车间和厂部为了搞好劳动协作,需要设置哪些机构的劳动组织问题。这项工作很复杂,要 由厂长和多方面的人员认真做好调查研究后确定。不少企业忽视这项工作,往往"麻雀虽小,五 12 脏俱全",造成机构腺肿,人浮于事。工段、车间和厂部组织机构的设置,|应从生产需要出发,考 虑生产规模的大小、专业化程度和产品技术复杂程度,实行"精兵简政"的原则,合理分工,明确 职责,以搞好企业的组织领导和生产技术管理,达到促进生产发展的目的。班组、工段、车间的 领导人,最好实行民主选举,让熟悉生产、有工作能力、有威信的人来担任。 3.劳动力的构成。对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组 l 织劳动力的必要手段。随着生产力的发展,科学技术的进步,管理水平的提高,企业劳动力的结 构将发生新的变化。总的趋势将是:在整个劳动力的构成中,按劳动性质划分,从事科研、设计、 技术工作等脑力劳动的比重将上升,从事操作机器等体力劳动的比重将下降;按工人的工作划 分,熟练技工和维修辅助工的比重将上升,非熟练工人和企业服务人员的比重将下降。因此,深 入调查研究,积累资料,不断探讨劳动力构成的变化及其发展趋势,是做好劳动力的配备、使用 和培训,编制定员,以及劳动力预测的必不可少的重要工作。 4.工作时间和轮班制的组织。确定每个工人一天或一个月在工作场所应当工作多少时间 ,是 劳动组织工作的重要内容之一。它不仅关系到生产的发展,而且关系到劳动力组织的合理性 和员工的生活与健康。工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作 地的时间。每个员工应该充分利用工作时间,为国家创造更多的财富。少数人多事少的企业, 要积极"找米下锅",尽量利用现有的人力物力生产社会需要的产品,或者组织文化技术学习及 有利于企业和社会的劳动。劳动组织工作,应该把研究提高工时利用率,减少工时浪费,作为经 常性的任务。轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业,由于生产 工.艺不同,工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的,实行多班制;生产工艺过程可以.间断 的,实行单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调 查,夜班比日班的工作效率低 8%因此,组织好轮班,对于合理使用劳动力,充分利用设备,搞好 安全生产,保证员工的身体健康,提高劳动生产率,都有很重要的意义。 5.工作地的组织。工人进行生产劳动的场地,一般称为工作地。工作地的组织,要求在合理分工 协作的基础上,使工作地范围内的劳动者、劳动工具与劳动对象的关系做到最优的结合。搞好 这一工作的基本要求是:使工作地的组织最便于工人操作,节省工作时间,提高工作效率,保证 产品质量:保证最充分地利用工作地的装备,尽可能节省生产面积:改善工作环境和劳动条件, 保证工人在生产中的安全和健康。工作地的组织主要应抓好三方面的工作 (1)合理地装备和 布置工作地。要根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求,工人操作和使用的方便,减轻劳 动强度,符合安全操作规程,提高劳动效率,以及有利于产品质量管理等要求,合理配备和设置 工作地的生产设备、生产工具和辅助设备。如毛坯、半成品、工具等应放置在固定的地方,工 作椅的形式和位置应方便工人操作和符合安全生产的要求等。(2)保持工作地的正常秩序和 良好的环境。根据文明生产和劳动保护的要求,使工作地经常保持清洁,空气清新,温、湿度适 宜,照明适度,厂房、设备色调和谐,对粉尘、噪声、有害气体等应有必要的防护措施。(3)组织好 工作地的供应服务工作。要保证图纸、工具、原材料、半成品等的及时供应,及时搞好设备检 修,码放好成品、半成品,处置好边角碎料,保证工作地生产的正常进行。 6.操作合理化。正确处理劳动者与生产工具之间的关系,选择合理的操作方法,去掉不必要和 不合理的动作,消除元效劳动,提高工效,这是操作合理化的基本要求。为了使上述企业劳动组 织工作做到经常化,必须加强日常管理。第一,企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术 等工作部门要密切协作、共同配合,不断研究企业生产技术组织条件的变化,并相应地改善劳 动组织。第二,加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、生产技术方面和工作时间方面。 可以通过企业员工代表大会制定有关章程,把加强劳动纪律和严明奖惩结合起来,鼓励广大员 工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三,要经常分析研究由于任务量的变化、先进技术的引 进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的提高,以及管理工作的加强等原因,导致 局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象,并加以适当的调剂。第四,在调 13 整或改变劳动组织时,应设计多种方案,多方征求意见,选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优 方案。方案实施后,厂部和车间要定期检查执行情况,了解效果,对不足部分再作补充。第五,注 意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料,作为分析对比、改进工作的参考。第六, 这项工作内容很多,企业劳动部门应保证有专人管理,以随时掌握专业分工协作、人员配备、 工作技术等级、班次配备、效率、完成生产任务等情况,以改进企业的劳动组织工作。 四、工作岗位分析的概念和作用 (一) 工作岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担非岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明白等人事文件 的过程在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分 析的第一步,就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对 岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,加以规范化。第二 步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。 由于具有上述特点,岗位分析也被称之为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能 力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的任用标准,为企业劳动人 事管理工作提供可靠的依据。 (二) 工作岗位分析的作用 1.岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析,掌握工作 王务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的生理心理、技能、文化、思想等方目的具 体要求,并对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定,这就使企业劳动人事部在选人任人方 面有了客观依据。企业经过人事考核、员工素质测评,即可选拔和配备守合岗位数量和质量要 求的合格人才。 2.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。员工的考核、晋级、提升如果丧乏科学的依 据,将会挫伤员工的积极性,使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果, 企业劳动人事部门可制定出各类人员的考核指标和标准,以及晋提升的具体条件,从而使员工 考核、晋升的科学性得到加强 3.岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析,可' 出揭示企业生产中的薄弱环节,反映工作(岗位)设计、配置中不合理的地方,发现劳动环境中 有不利于员工生产安全,加重劳动负荷,造成过度紧张、疲劳等心理生理方面各种不合理的因 素。有利于企业改善工作设计和整个劳动环境,使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动, 以便充分发挥员工的专业技能,调动员工的劳动积极性和主动性。4.岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位 的人员安排和配备,都需要制定有效的计划,还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势, 进行人才需求的中、长期预测。岗位分析形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编 制企业劳动人事计划提供了重要前提。 5.岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。因此可 以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件,能够使员工通过工作说明书 和岗位规范,充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系,明确自己的工作目的、任务、职责 和晋升方向，以便尽职尽责的工作。 .总之,岗位分析的上述作用,使它在节省人力,提高工作和生产效率,推动企业生 EE 产发展等方面具有不容忽视的重要意义。 五、劳动定员管理 (一)劳动定员的概念及范围 14 劳动力作为生产力的基本要素,是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动组织从设计、 组建时起,就要考虑需要多少人,各种人应具备什么样的条件,如何将这些人合理组合起来,既 能满足生产和工作的需要,又使每人都能发挥其应有的作用。这就需要进行劳动组织的定员 定编工作。 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额, 或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位 为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。具体 包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生产工人,以及服务人员和各类管理、技术人员。定 员范围与用工形式元关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。.. (二)劳动定员的作用.. 劳动定员同劳动定额工作一样,是企业管理的一项基础工作。搞好定员工作,具有.. 重要作用。 1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面 精打细算,能促使企业在保证生产需要的前提下,合理、节约地使用劳动力,用尽可能少的活劳 动消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分 析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。所以,按定国员编制员工人数 计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则。 3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。企业内部劳动力调配工作的目的 是开发人才,使人尽其力。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各 方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什 么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。健全的劳动组织,应有严格的劳动纪律,' 完善的经济责任制,而这一切都要求有科学的劳动定员标准。所以,劳动定员对加强管理有直 接的意义。 5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实 现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则, 便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素 质。 (三)劳动定员的原则 搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人 员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员,才能既保证生产的需要,又节约使用劳动 力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企 业,或同本企业历史上生产的最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对的少。合理就 是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。|为了实现劳动定员水平的先进 合理,必须遵循以下原则: 1。.定员必须以保证实现企业生产经营目曰;标标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产 过程连续、协调进行所必须的人员数量。因此?定员必须以企业的生产经营目标及保证这一 目标实现所需的人员为依据。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证实现企业生产经营目标的前提下,应强调精简、 高效、节约的原则。为此,应做好以下工作:")产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的 可能性,才能做到定员工作的精简、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行 预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一 15 个人去完成两种或两种以上的作业。兼职既可以充分利用工作时间,节约用人;又可以扩大员 工的知识面,-掌握多种技能,使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精简、高效、 节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位设置必须和新的劳动分工 与协作关系相适应,即在原有的岗位上无法完成的职责出现的时候,才能产生新的定员。 3.各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括 :直接生产人员和非直接生产人 员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的 生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企 业获得最佳效益 4.要做到人尽其才,人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题,而且涉及到.劳动力的质量, 以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认 真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性.别、文化和技术水平;另一方面要 进行职务分析,即对每项工作的性质、内容、任务和.环境条件等有一个清晰的认识。只有这样, 才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作.岗位上,定员工作才能科学合理。 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个. 适宜的内部和外部环境。所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和 .相 应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制 度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果.真正与员工的 经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,.企业有选择劳动者的 权利 六、劳动定额管理 劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据,是劳动经济与管理不可缺少 的内容之一。但是,:由于劳动定额涉及许多生产技术问题,而且各部门的劳动定额又各有自己 的特点,因此,本书只能就劳动定额的性质、作用、水平、制定和管理等问题作一般性的概括论 述。至于与生产技术和部门特点有关的具体问题,将由专门的课程进一步详细研究 〈一〉劳动定额的概念 劳动定额是指在一定的生产技
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