排序法岗位评价
排序法岗位评价 排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企 业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进 行排序。 在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职 责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对 比较法。 （一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的 岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 以表 3-1 为例，说明交替排序法岗位评价过程。 表 3-1 交替排序法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 5～10 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 7 个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等 因素。 5. 进行评价排序： 以评价者 2 为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的， 在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处 写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者 2 就完成了岗位评价。 6. 评价结果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序， 得到最终评价结果。 （二）配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 以表 3-2 为例，说明配对比较法岗位评价过程。 表 3-2 配对比较法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 5～10 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 10 个。 3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。 4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。 5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等 因素。 6. 进行评价排序： 以某评价者为例，岗位 1 和岗位 2 相比，岗位 1 价值没有岗位 2 大，因此在岗位 1 所 在“行”与岗位 2 所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位 5 比岗位 6 价值大，那么在岗位 5 所在“行”与岗位 6 所在“列”交叉位置上记“1”。 把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。 7. 统计计算： 将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。 由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位 7、岗位 9、岗位 5/岗位 10、岗位 2、 岗位 4、岗位 3/岗位 6/岗位 8、岗位 1。 本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统 计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。 需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低， 就记“0.5”。 另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因 为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为 1。在软件统计时，只 要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负 1 并加 1 即可。 （三）排序法岗位评价特点 排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评 价成本较低。 排序法岗位评价的不足之处是： （1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感； （2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化 为每个岗位具体的薪酬数额。 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子 组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工 人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
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岗位分析中关键事件法简介-绩效考评工具
岗位分析中关键事件法简介 关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan） 和伯恩斯（Baras）在 1954 年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展 到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。 一、关键事件法在岗位分析中的应用 岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等 方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位 任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。运用关键事件法，可以 达成以下岗位分析目的。 （1） 明确工作内容和职责。关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工 作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密 切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对 比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容 和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。 （2） 建立岗位素质模型。在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信 息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗 位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生， 使得工作业绩达到或超过绩效标准。通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位， 对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研 究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。 （3） 建立岗位任职标准。关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些 行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才 能导致这些行为的产生。能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。 聚焦于岗位任职者的能力研究，可以建立任职资格标准和任职资格认证标准，这也是开展员 工培训，进行员工能力管理和员工职业生涯管理的基础。 二、关键事件法的实施原则 利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观 察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。此外，关键事件法还经常采用 “行为事件访谈”技术。 美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造了“行为事件访谈法” （Behavioral Event Interview， 简称 BEI）并提出了行为事件访谈法的 STAR 原则。这些原则无论是采用观察法还是面谈的 方式，都是运用关键事件法需要遵守的原则。STAR 原则的主要内容包括： （1） 情境 S（Situation）：在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？ 情境是变化的还是相对稳定的？ （2） 任务 T（Task）：岗位需要完成的任务和工作目标是什么？ （3） 行为 A（Action）：在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想 到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种 行为的产生？ （4） 结果 R（Result）：描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？这些 结果是否可以由行为人自己支配或控制？ 三、关键事件法实施步骤 关键事件法的实施需要识别关键事件，确认有效行为，挖掘岗位任职者素质和形成研究 分析报告四个步骤。 1. 识别关键事件 首先了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析 人员的观察、访谈获取。其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面 访谈的形式。岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事 件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细的描述至少 4-6 个关于关键事件的“故事”。 岗位任职者必须回答以下五个问题。 （1） 当时的情境或背景是怎样的？什么事情导致了这样的情境？ （2） 这件事都涉及到了哪些岗位和岗位任职者？ （3） 在这种情境下，你的想法、感受和最想做的是什么？ （4） 你是如何说的和如何做的？ （5） 结果是什么？后来又发生了什么？ 通过对上述问题的回答，岗位分析人员可以准确、有效的识别岗位工作的关键事件和核 心工作职责。 2. 确认有效行为 针对岗位任职者所描述的关键事件，进一步探究其所采取的行为细节和行为背后的“秘 密”。例如：汽车维修技师描述：“为了保证行车安全，必须旋紧车轮上的螺丝”。岗位分 析人员应该及时追问：“采用什么工具和方法才能保证旋紧螺丝”？他的回答是：“用扳手 拧 3/4 转，少于 3/4 时螺丝是松的，而多于 3/4 螺丝就会脱扣”。岗位分析人员应该再追问： “您是如何知道应该这样做的？您是怎样得出这样的结论的”？而对于知识型员工更应该关 注什么思维方式导致了行为的产生。通过和岗位任职者进一步讨论关键事件更深层次的内 容，岗位分析人员可以判断哪些行为是和达成业绩密切相关的有效性为。 3. 挖掘岗位任职者素质 岗位分析人员可以邀请岗位任职者谈谈做好本岗位工作所需要的素质，这些素质包括隐 形素质以及所需要的专业知识和专业技能。开展这部分工作有两个目的，一是获取有关关键 事件的遗漏信息，二是对岗位任职者发表的意见或建议给予肯定，使其感受到自己具有的能 力，从而以饱满的情绪配合完成岗位任职者素质挖掘工作。例如，在访谈时，岗位分析人员 可以这样设问：“如果你要雇佣或培训某人来做你的工作，你希望他具有什么样的性格、知 识和能力”？如果岗位任职者就此谈论的比较笼统和含糊，可以请他举出具体的事例说明。 另外，在对关键事件和有效行为了解的并不充分的情况下，岗位分析人员可以利用这个机会， 请岗位任职者再举一些事例来补充相关内容。例如：岗位任职者认为在这份工作中，需要在 压力下保持清醒的头脑。访谈者可以追问：“谈谈你在压力下保持清醒的头脑的事例，或者 也有缺乏清醒头脑的时候，二者结果有差异吗”？对岗位任职者素质的挖掘是建立素质模型 和任职资格管理系统的重要环节。 4. 形成研究分析报告 岗位分析人员可以对获得的资料、数据进行编码，开展统计分析和整理工作。通过对不同事 件的对比研究，形成研究分析报告，达成岗位分析的最终目的。 四、关键事件法的优缺点 采用关键时间法进行岗位分析，在信息收集、整理时需要一定的时间周期，针对被分析 岗位的关键事件和有效行为的数量应该足够说明问题，而且正反两方面的关键行为和具体的 实践过程都应该引起岗位分析人员足够的重视。关键事件法有以下优缺点。 （1） 优点。关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所 以最终形成的结论有理有据 （2） 缺点。关键事件法需要花费大量时间和人力，特别是对岗位任职者素质的挖掘和 提炼难度大，如果以此为基础建立素质模型和任职资格管理系统则需要更专业的人员和团队 参与完成。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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第11章 绩效分析与考核表格
第 11 章 绩效分析与考核表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核结果 综合分析 考核要素 合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度 专业知识 能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续） 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核要素 解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力 绩效 考评等级 主管签字 考核结果 A：优秀 考评时间 表格 15 试用期员工自评表格 综合分析 B：良好 C：合格 员工签字 D：不合格 姓 名 专 业 学 历 部 门 直属上级 入公司的时间 试用期自评(描述) 1、 工作能力 2、 工作绩效： 3、工作态度 自 评 结 论 1． 2． 3． 签名： 表格 16 员工自评表格 时间： 姓名 所属部门 职务 工作内容 考评因素 回 答 1． 1．当前工作是否适合你？ 作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？ 工 情 对 工 作 的 希 望 薪酬与 职位 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什 么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分 工作内容 配是否合理？ 与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？ 工作思想 个人总结 你对工作有什么构想？ 1． 2． 3． 自评人签字： 签字时间： 表格 17 技术人员考核与分析表格 姓名 任职时间 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 要工作成果(评 估者本人填写) 评估阶段需要 改进 的地方 (评估者本人填 写) 2． 3． 签字： 1． 时间： 2． 3． 签字： 1． 评估主管根据 被评估者的自 2． 评分析来进行 客观的评估与 3． 分析 签字： 时间： 时间： 工作质量 A 优秀 工作效率 A B C D 选择： 专业知识 A B C D 选择： 判断能力 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 遵守纪律 A B C D 选择： 工作的主动性 A B C D 选择： 沟通能力 A B C D 选择： 创新能力 A B C D 选择： 评估主管进行 具体的评估 评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好 初评主管签字： 复评主管签字： 表格 19 普通员工管理能力考核表格 □ 合格 选择： □ 不合格 姓名 年龄 任职时间 部门 职务 直属上级 考评因素 领导能力 管 理 能 力 协调能力 责任心 处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 总评 综 合 评 价 培 养 建 议 派 职 建 议 1． 2． 3． 1． 2． 3． 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 1． 2． 3． 上级主管签字： 签字时间： 直接主管签字： 签字时间： 1． 2． 3． 表格 20 普通员工年度生绩汇总表格 任 工作 职 编号姓名 时 时 间 迟 间 到 总裁签字： 总经理签字： 责任副总签字： 主管签字： 考评时间： 年 功过 记录 假勤记录 早 退 事 假 病 假 旷 工 功 劳 过 错 平时 专长 考绩 考绩 I Ⅱ 80％ 20％ 假勤 扣分 项 Ⅲ 奖励 实际 增分 得分 奖惩 项 I+Ⅱ+ 办法 Ⅳ Ⅲ+Ⅳ 综合分析： 1． 月 日 2． 3． 表格 21 一般管理者考核与分析表格 姓名 任职时闻 部门 职 务 评估分析 工作质量 工作效率 一般能力评 估因素 纪律 团队合作 出勤率 领导能力 领导能力 评估因素 沟通能力 积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 1． 2． 3． 评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格 补充说明： 1． 2． 3． 初评主管： 时间： 评定主管： 时间： 表格 22 主管人员考核与分析表格 姓名 任职时间 直属上级 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 2． 要工作职责与 3． 目标(评估者本 人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析： 自评者签字： 1． 评估阶段主要 2． 工作成果(评估 3． 者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析： 签字时间： 1． 评估阶段需要 2． 改进的地方(评 3． 估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述： 评估主管根据 被评估者的自 评分析来进行 客观的评估与 分析 补充说明： 1． 2． 3． 1． 2． 签字： 评 估 主 管 进 行 工作质量 具体的评估 工作效率 时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格 选择： A B C D 选择： 计划与组织 A B C D 选择： 判断／决策 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 领导 A B C D 选择： 培训部署 A B C D 选择： 沟通／协调 A B C D 选择： 创新与改善 A B C D 选择： 评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 责任副总签字： 表格 23 企业中层管理者考核与分析表格 姓 名 职 务 上岗时间 工作内容 1． 2． 3． 考评项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 业绩 判断能力 自评总分数 考评等级 自评人签字 考评时间 自评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 B：良好 复评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格 考评人签字 表格 24 企业高层综合素质考核与分析表格 姓 名 任职时间 综合评价 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 交流能力 对数字的概念 对商业的感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人缘 个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱 考察时间： 年 月 日 考察人签字： 表格 25 生产与运营部门的考核与分析表格 考核因素 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 考核标准 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ 综合分析 1． 2． 3． D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ 时间： 时间： 时间： 表格 26 市场部门的考核与分析表格 考核因素 是否有有效的市场计划 市场分析是否有效 是否注重针对顾客的信息 反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培 训 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3． 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 时间： 时间： 时间： 表格 27 人事部门的考核与分析表格 考核因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 考核是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 3． 时间： 时间： 时间： 表格 28 部门工作综合测量表格 类别 工作 工作 项目 细目 分析 满意 合格 不合格 工作量 需要具备的能力或所受训练 综合分析 1． 2． 3． 建议与补充 1． 2． 3． 表格 29 考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格 需改进的方向／行动方向 要求整改的时间 第二次评估跟踪记录 对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3． 直接考核人签字： 时间： 人事部门意见 1． 2． 3． 总经理意见 1． 2． 3． 表格 30 员工请假表格 姓 名 编 号 部 门 职 务 班 次 组 别 请假类别 □事假 □病假 □婚假 □产假 □特休假 □其他 请假理由 1． 2． 3． 请假时间 自 月 日到 月 日 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 请假人： 时间： 表格 31 员工出差申请表格 出 差 人 姓名 职位 部门 代 理 人 姓名 签字 1． 出 差 2． 任 务 3． 暂支 旅费 出差时间 自 年 月 日到 年 月 出差 地点 申请人： 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 时间： 年 表格 32 加班申请表格 姓 名 编 号 月 日 日 月 加班日期 日 平时 加班类别 节假 法定 预定加班时 间 始 止 时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3． 直接上级 部门经理 责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。 注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。 表格 33 员工奖惩表格 姓名 部门 职务 l． 奖 惩 原 因 2． 3． 奖金 提升 表扬 记功 奖 励 警告 记过 罚款 开除 惩 罚 部门主管签字： 事业部主管签字： 主管副总签字： 总裁签字： 时间： 时间： 时间： 时间： 补充说明： 1． 2． 3． 表格 34 绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格 企业绩效评估系统 企业目标与使命 简要描述 我们的目标与使命综述 1． 2． 3． 组织结构的设计 岗位描述 职位评估与薪资等级体系 绩效考核系统 我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3． 我们的岗位描述综述 1． 2． 3． 我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3． 我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3． 员工激励与发展 我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．
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垞城电力绩效考核管理制度终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （终稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................1 第二章 考核组织管理..................................................3 第三章 考核方法......................................................5 第四章 季度考核......................................................9 第五章 大小修考核...................................................14 第六章 年度考核.....................................................16 第七章 申诉及其处理.................................................21 第八章 附则.........................................................23 附件一 管理绩效考核指标评定表.......................................24 附件二 周边绩效考核指标评定表.......................................25 附件三 部门周边绩效考核交叉表.......................................26 附件四 员工态度考核指标评定表.......................................27 附件五 员工能力考核指标评定表.......................................28 附件六 绩效改进计划书...............................................35 附件七 考核表单.....................................................36 附件八 考核申诉流程及表格...........................................54 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第一章 绩效考核管理制度 总则 第一条 为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管 理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管 理制度（以下简称“考核制度”）。 第二条 适用范围 考核制度适用于除公司高层 1以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负 责人及以下所有人员。 第三条 考核目的 （一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分 配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增 进团队合作精神。 第四条 考核原则 （一）与公司战略目标相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性与定量考核相结合； （四）多角度考核； （五）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务晋升； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条 考核结果 （一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级； （二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果； 大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果 主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 1 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第二章 第七条 绩效考核管理制度 考核组织管理 考核组织 公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策 划部、各部门第一负责人。 第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责 考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源 部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； （二）直接受理中层管理人员的考核申诉； （三）最终处理一般员工的考核申诉； （四）最终考核结果的审定； （五）最终综合权衡调节整体考核结果。 第九条 人力资源部及其职责 公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公 司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责： （一）拟订公司的绩效考核管理制度； （二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以 修订和完善公司的绩效考核管理制度； （三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标 准； （四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进 行纠正、指导与处罚； （五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告； （六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报； （八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档 级调整、职务升降、岗位调动等的依据； （九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； （十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 第十条 经营策划部的职责 （一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案 及绩效目标达成共识； （二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； （三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理； （五）负责对各部门考核评分； （六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。 第十一条 各部门第一负责人的职责 第2页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理； （二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分； （六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉； （七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计 划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。 第十二条 回避制度 经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分 管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。 第3页 徐州垞城电力有限责任公司 第三章 第十三条 绩效考核管理制度 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十五日前完成。 针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任 务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。 每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期 采用不同的考核指标。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工 作任务完成的结果。 （1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指 标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见《徐州垞城电 力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。 （2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容 详见附件一：管理绩效考核指标评定表。 （3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附 件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之 间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性 责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容 详见附件五：员工能力考核指标评定表。 第十五条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 （1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 （2）KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其 与公司战略目标导向相一致的关系。 （3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在 符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来 源和需要配合的部门或个人。 （4）KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下： （1）公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 第4页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （2）部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部 门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 （3）岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI， 但并非每个岗位都有 KPI。 （三）KPI 评价标准 （1）KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定 工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 （2）KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定 第十六条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在 考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目 标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性， 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的 方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工 的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不 同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考 核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十七条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 （1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部 门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会 审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （2）每季结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指 标建立本部门下季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同 意后交经营策划部审查，并报总经理批准。 （3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 （1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 （2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务 绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等 指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。 （3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 （1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 （2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 第5页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 （3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第十八条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标； （三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努 力完成该项指标； （四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能 地量化； （五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准。 第十九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指 标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。 第二十条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原 始凭证，以便于考核申诉的处理。 第二十一条 考核评分 （一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核 指标评分说明确定。 （二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被 考核人的综合得分。 （三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年 终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制 度》。 第二十二条 制定员工绩效改进计划 季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的 绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。 第6页 徐州垞城电力有限责任公司 第四章 第二十三条 绩效考核管理制度 季度考核 季度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。 第二十四条 部门分类 公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中： （一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信 息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。 （二）生产部门包括：运行部和检修部。 特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。 第二十五条 考核人员分类 适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类： （一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下 所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。 （二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务 人员。 （三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、 运行工程师和检修部的专工。 （四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。 （五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术 安全部实验班员工。 第二十六条 季度考核维度、主体及权重 公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。 第二十七条 季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。 第二十八条 季度考核流程 （一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定 下季工作计划。 （二）确定绩效目标 （1）部门：在季度结束前 10 日内，经营策划部根据公司经营计划和各部 门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各 部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目 标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。 表 4-1 部门及员工季度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 部门 任务绩效 经营策划部 80% （第一负责人） 周边绩效 相关同级 20% 其他中层管理人员 任务绩效 直接上级 100% 第7页 徐州垞城电力有限责任公司 职能人员、专业技术 人员 班长、班员 任务绩效 态度 任务绩效 态度 绩效考核管理制度 直接上级 70% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 30% 70% 30% （2）个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工 作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定 后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任 务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产 经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。 （1）部门考核：在季度结束后 5 日内，经营策划部根据各部门的各项指标 实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中 得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。 （2）个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各 项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核 表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。 （四）周边绩效考核 每季度结束 5 日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填 写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。 （五）季度态度考核 每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写 《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。 （六）统计汇总考核结果 （1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效 的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计表》， 汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综 合得分。 （2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和 《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部 门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员 工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力 资源部审核。 （七）核定考核结果 第8页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批，确定最终考核结果。 （八）考核结果反馈 （1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （九）各考核表单详见附件七。 第二十九条 季度考核系数的确定 各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。 （一）中层管理人员 中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系 数，详见表 4-2。 表 4-2 季度考核系数对应表之一 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值， 得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度 考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各 的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表 4-3 得出各职能人员的季度考核 系数。 表 4-3 季度考核系数对应表二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分 平均值为 N，A 部门第一负责人的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得 分Ｎ i2 为： Ｎ i2＝Ni/N×M （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 4-2 对应得出其季度考核系数。 （四）班长（基层管理人员） 运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第9页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分 均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综 合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本 部门内强制分布，按表 4-3 得出班员的季度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。 第三十条 季度考核结果的用途 考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数 间接影响年度考核结果。 第 10 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第五章 第三十一条 大小修考核 大小修考核范围 公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修 部和运行部参加大小修的人员。 第三十二条 大小修考核维度 大小修考核只考核任务绩效维度。 第三十三条 大小修考核主体及权重 表 5-1 检修部大小修考核关系表 考核对象 考核主体 考核权重 大小修第一负责人 经营策划部 100% 其他中层管理人员 直接上级 100% 职能人员、专业技术人员 直接上级 100% 班长、班员 直接上级 100% 第三十四条 大小修考核流程 （一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。 （二）确定绩效目标 （1）项目：在大（小）修正式启动前 10 日内，经营策划部根据公司大小 修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要 工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大小 修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份， 作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。 （2）个人：在大（小）修正式启动前 5 日以内，直接上级根据大（小）修 工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标 权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指 标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个 人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修 任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 大（小）修正式结束 10 天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等） 提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的 直接上级。 （1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完 成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分 如需说明的，在备注栏注明。 （2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 第 11 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的 在备注栏注明。 （四）统计汇总考核结果 各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出 员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考 核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后 送人力资源部审核。 （五）核定考核结果 人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批。 （六）考核结果反馈 （1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （七）各考核表单见附件七。 第三十五条 大小修考核结果的用途 （1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定 实际大（小）修奖金。 （2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金 ， 间接影响年度考核结果。 第 12 页 徐州垞城电力有限责任公司 第六章 第三十六条 绩效考核管理制度 年度考核 年度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。 第三十七条 年度考核维度、主体和权重 （一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表 6-1。 表 6-1 考核对象 部门第一负责人 部门（除检修部）人员年度考核关系表 考核维度 考核主体 季度考核结果汇总 人力资源部 管理绩效 能力 其他中层管理人 员、班长 职能人员、专业技 术人员 班员 考核权重 75% 15% 直接上级 10% 季度考核结果汇总 管理绩效 75% 直接上级 15% 能力 季度考核结果汇总 能力 季度考核结果汇总 能力 10% 直接上级 90% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 10% 90% 直接上级 10% （二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表 6-2。 第三十八条 季度考核结果汇总 每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。 第三十九条 大小修考核结果汇总 以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结 果汇总得分。 示例：某员工 2003 年参加公司大修 1 次，小修 3 次，其大小修考核结果如 表 6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为 91 分。 表 6-2 考核对象 检修部人员年度考核关系表 考核维度 季度考核结果汇总 部门第一负责人 大小修考核结果汇总 管理绩效 能力 考核主体 人力资源部 直接上级 考核权重 55% 20% 15% 10% 第 13 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 季度考核结果汇总 其他中层管理人 员、班长 55% 大小修考核结果汇总 20% 直接上级 管理绩效 15% 能力 10% 季度考核结果汇总 职能人员、专业 技术人员 大小修考核结果汇总 能力 70% 直接上级 20% 直接上级 60% 其他相关上级 40% 季度考核结果汇总 班员 70% 大小修考核结果汇总 直接上级 20% 能力 表 6-3 10% 10% 大小修考核结果汇总示例 项目 大修 第 1 次小修 第 2 次小修 第 3 次小修 合计 天数 28 7 7 7 49 权重 λ 28/49 7/49 7/49 7/49 得分 N 91 84 91 98 加权分值 M=N×λ 52 12 13 14 91 第四十条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。 （二）管理绩效考核：在每年元月 1—10 日，相应考核主体对各中层或基 础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》 （三）能力考核：在每年元月 1—10 日，各考核主体对各被考核对象的能 力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》 （四）统计汇总考核结果 （1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩 效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第 一负责人的年度综合得分。 （2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考 核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核 结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合 得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。 （3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一般 第 14 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员工的 年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。 说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和 其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。 （五）核定考核结果 每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报 告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。 （七）各考核表单详见附件七。 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十一条 年度考核系数的确定 （一）中层管理人员 中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系 数，详见表 6-4。 表 6-4 年度考核系数对应表之一 等级 考核系数 优 1.4 良 1.2 中 1.0 基本合格 0.7 不合格 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分 均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人 的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人 员的“二次综合得分”强制分布，按表 6-5 得出职能人员的年度考核系数。 表 6-5 年度考核系数对应表之二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 6-4 对应得出其年度考核系数。 （四）班长 运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按 表 6-5 得出班长的年度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第 15 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员 的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得 班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布， 按表 6-5 得出班员的年度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 6-5 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。 第四十二条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放 聘任职称、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队 的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合 格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《徐州垞城电力有限责 任公司薪酬管理制度》。 （三）年度董事会嘉奖 在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年 度董事会嘉奖，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。 （四）职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的 员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第 16 页 徐州垞城电力有限责任公司 第七章 第四十三条 绩效考核管理制度 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉， 如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接 向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪 酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查， 提出建议。 第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书 面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管 理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉事由等。 第四十五条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总， 中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在 3 个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二）申诉调查 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理 委员会处理。 （三）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资 源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内 明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调 查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终 答复。 （四）申诉流程及表格 申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。 第四十六条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考 核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直 接执行。 第 17 页 徐州垞城电力有限责任公司 第八章 绩效考核管理制度 附则 第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十八条 考核制度由人力资源部修订并负责解释。 第四十九条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制 度有抵触的规定一律以考核制度为准。 第五十条 考核制度自颁布之日起实施。 第 18 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件一 绩效考核管理制度 管理绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101—120 85—100 70—84 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 评价等级 工作分配 业务指导 对下属的绝大 对大部分问题 对一部分问题 仅有一小部分 多数问题都能 能够与成员进 能够提供一定 问题能够与成 提供比较满意 行有效讨论 指导 员进行有效讨 的指导 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 管理力度 下属行为成为 能够严格规范 基本能够规范 难以规范下属 其他部门员工 下属行为 下属行为 行为 效仿的榜样 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 第 19 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件二 评价等级 分值区间 主动性 响应时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务质量 绩效考核管理制度 周边绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 能经常积极主 动询问、协助 其他部门的工 作需要 经常能及时响 应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 能急人所急， 想人所想，尽 快协助他人处 理事宜、解决 问题 经常能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果非常满意 有时能主动询 问、协助其他 部门的工作需 要 有时能及时响 应其它部门/人 员提出的合理 工作协助要求 一般不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 平常很难及时 响应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 很少能急人所 急 ， 想 人 所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 很少能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果不太满意 几乎不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 经常故意怠慢 其它部门 /人员 提出的合理工 作协助要求 一般能急人所 急，想人所 想，尽快协助 他人处理事 宜、解决问题 一般能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果比较满意 几乎不能急人 所急，想人所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 几乎不能及时 反馈协助工作 完成情况 对协助工作结 果很不满意 第 20 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件三 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 信息中心 绩效考核管理制度 部门周边绩效考核交叉表 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 信 息 中 心 技 术 安 全 部 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） － － － － － － － 技术安全部 物资中心 生活公司 工会 政工部（纪委） － － － － — 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 21 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件四 评价等级 分值区间 积极性 协作性 责任心 纪律性 绩效考核管理制度 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 完成质量较差 工作有很强的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 第 22 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件五 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 评价等级 分值区间 绩效考核管理制度 人际交往能力 容易与他人建 能够与他人建 较为自我，不 刚愎自用,不易 关系建立 立可信赖的积 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 极发展的长期 期关系 长期关系 自我封闭 关系 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支持，充分发 支持，保证团 有影响 团队合作 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 解决矛盾 性地解决不同 生的矛盾，不 生硬，影响工 如何解决 矛盾 致对工作产生 作顺利进行 大的负面影响 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会他人 人，对他人的 别人的想法， 会 他 人 的 请 的苦衷 敏感性 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于领会他人的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 第 23 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 易于与他人沟 能够根据公司 尚能与他人合 无法与人协调 通，积极促进 要求努力促进 作，但协调不 团队协作，在 团队的协作和 善，影响工作 团队发展 团队中是自然 沟通，使工作 的核心人物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 能够表述自己 能说服下级、 说服别人比较 无 法 说 服 别 说服力 的主张、论点 同事、上级接 困难 人，或咄咄逼 及理由，比较 受某一看法与 人，或逃避退 容易的说服他 意见 让 人接受某一看 法与意见 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待 人 处 世 刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 应变能力 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 能积极影响他 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 影响能力 人的思维方式 的言行带领大 人 和努力方向 影响力 家努力工作 领导能力 能合理评价他 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 人的技能和绩 评价他人的技 求对他人作评 他人 评估 效，使下属心 能和绩效，指 估 服口服，并能 出其不足 使下属明确努 力方向 第 24 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 善于了解下属 能够根据实际 不能很好的利 对下属的工作 需要，通过一 情况，通过培 用反馈和培训 无反馈和培训 反馈和培训 对一的反馈和 训和反馈帮助 的手段 培训以帮助他 他人成长和发 人成长和发展 展 善于分配工作 能够顺利分配 欠 缺 分 配 工 不善分配工作 与权力，并能 工作与权力， 作、权力及指 与权力，缺乏 授权 积极传授工作 有效传授工作 导 部 属 之 方 指导员工的方 知识，引导部 知识，完成任 法，任务进行 法，内部时有 属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 了解他人的需 有制度，能够 有 一 定 的 制 工作主要靠命 求，善于引导 利用奖励和表 度，但不能充 令与指示 下级积极主动 彰等方式提高 分发挥作用， 激励 地工作，用奖 员工积极性 无改进措施， 励和表彰等方 员工积极性不 式提高积极 高 性，并使员工 积极努力地工 作 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通，给下属订 通，给下属订 立工作标准和 立期望 建立期望 立明确合理的 立明确的期望 分配任务 工作目标和标 目标和标准 准并建立合理 的期望 能够充分与下 能够与下属沟 虽能与员工沟 放任自流 属沟通，督导 通，注重过程 通但缺乏对员 员工的工作进 管理，指导和 工的指导和协 责任管理 展及时反馈和 协助员工完成 助 培训，让下属 任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 第 25 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 简明扼要，具 抓住要点，表 语言欠清晰， 含糊其词，意 口头沟通 有出色的谈话 达意图，陈述 但尚能表达意 图不明 技巧，易于理 意见，不太需 图，有时需反 解 要重复说明 复解释 能够很好的倾 能 够 注 意 倾 能够倾听，有 不注意倾听， 听 别 人 的 倾 听，力求明白 倾听 时一知半解 述，很快明白 常常不知对方 所云 倾述人的想法 和要求 表达清晰、简 几乎不需修改 文 章 不 够 通 文理不通，意 书面沟通 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 顺，但尚能表 图不清，需作 解，无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意 大修改 图 表 达 能 力 出 表达能力一般 工作中和领导 工作中和领导 色，工作中和 但工作中和领 及同事沟通有 及同事沟通困 领导及同事沟 导及同事沟通 时 会 出 现 问 难不太能理解 沟通理解能 力 通顺畅；能完 没有问题；工 题；基本能理 领导的意图和 全理解领导的 作中能理解领 解领导的意图 岗位的职责和 意图；能完全 导的意图和岗 和岗位的职责 分配的任务 理解岗位的职 位的职责和分 和分配的任务 责和分配的任 配的任务 务 判断和决策能力 能透过现象看 能 够 根 据 现 主要忙于事务 对公司的将来 本质，把握组 状，了解组织 性工作，有时 不太关心，也 战略思考 织面临的挑战 面临的挑战和 也会注意公司 不注意工作上 和机会，兼顾 机会 的前景和对策 可能出现的机 短期和长远目 等问题 会和挑战 标 第 26 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 工作中能不断 工作中能够努 按步就班，很 因循守旧，墨 提出新想法、 力学习，提出 少 提 出 新 想 守成规 新措施，善于 新想法、新措 法、新措施与 创新能力 学习，注意规 施与新的工作 新的工作方法 避风险，锐意 方法并有风险 求新，在工作 意识 中有较大创新 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 把握复杂的事 能够分辨关键 够 想 办 法 解 手无策 解决问题的 能力 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 推断评估能 力 良好的权衡和 确的判断和评 的 判 断 和 评 常判断失误， 判断评估 估 估，缺乏方法 耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 善于确定决策 善于确定决策 能够确定决策 遇 事 优 柔 寡 时机，提出可 时机，提出可 时机，但很少 断，缺乏主见 行方案，合理 行方案，但在 提 出 可 行 方 决策能力 权衡，优化选 权衡、选择时 案，常求助于 择，对困难的 偶有适当，大 他人 事件处理果断 多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 能够按照计划 能按照计划执 能大致按计划 工作无计划， 严格执行，并 行，比较注意 执行，不太注 随意，常出差 准确性 确保在每个细 细节，偶有差 意细节，偶有 错 节上减少差错 错发生并能迅 差错发生 速改正 第 27 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 时间和资源的 工 作 效 率 尚 工 作 效 率 较 工 作 不 分 主 利 用 达 到 最 可，能分清主 低，需要别人 次、效率低， 效率 佳，工作效率 次，能够按时 帮助才能完成 经常完不成任 高，完成任务 完成工作，基 任务 务 速度快，质量 本保证质量 高，效益好 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定 计 划 的 能 要求，制定相 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 力，能自如的 应 程 序 和 计 度，需要别人 指 挥 调 度 下 划，在权限范 帮助方能进行 计划和组织 属，通过有效 围 内 配 置 资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 知识能力 知识面广博， 知识面较广， 知识面一般， 知识面较窄， 自然科学和社 对自然科学和 除本行业知识 除本行业外， 基础知识 会科学知识都 社会科学知识 外，对其他知 对其他知识了 很丰富，对某 都有较多了解 识略知一二 解甚少 些问题有较深 的研究 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 专业知识 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 题有独立见 要求 的正常开展 解，是本专业 内的行家 第 28 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 业 务 水 平 高 业务水平能达 业务水平基本 业 务 能 力 一 超，理论功底 到岗位要求， 能达到岗位要 般，工作中经 专业技能 和技术水平扎 能够完成上级 求，但仍需一 常出现差错 实，并能得到 安排的各项岗 定的努力才能 领导和同事的 位职责范围内 完全胜任该岗 一致认可 的工作 位工作 全面掌握实务 掌 握 实 务 知 基本掌握实务 实务知识没有 知识，精通实 识，能出色完 知识，能独立 完全掌握，需 实务知识 务内容，除出 成本职工作， 处理较为复杂 要同事的帮助 色完成本职工 一定程度指导 的实务工作 才能完成工作 作外，还能指 同事的工作 导同事的工作 本职工作操作 具有本职工作 熟悉本职工作 对本职工作不 和处理关系娴 所需要的资格 流程，能完成 够熟悉，基本 工作技能 熟，具有各种 证书，工作过 工作任务，但 技能不完全具 本职工作所需 程中熟练处理 有些吃力 备，不能独立 要的资格证书 完成工作任务 各类关系 能够积极的学 认真学习工作 能够学习工作 很少学习工作 习各方面的知 所需的专业知 中所需的专业 中所需的知识 识，注重不断 识 和 岗 位 技 知识和岗位技 和技能，培训 提高自己的能 能，并在工作 能，参加公司 考 核 成 绩 较 学习能力 力，遇到问题 中能不断总结 组织的培训， 差，工作中遇 虚心向别人请 提高解决实际 培训的考察能 到问题不能虚 教，能不断的 问题的能力 够通过，但是 心听取别人意 积累经验 主动性不够， 见 涉猎面不广 第 29 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件六 绩效考核管理制度 绩效改进计划书 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 岗位职责要点： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 所需核心素质： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 欠缺： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 改进措施 实施者 日期 成果 第 30 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第 31 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 附件七 表 J-1 季度任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 考核表单 年 月至 年 月 所在部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 权重 ai% 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai% C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 说明 年 月 日 年 月 日 年 月 日 1、 本表适用于公司对部门或个人的所有任务绩效考核； 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。 第 32 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-2 绩效考核管理制度 季度周边绩效考核表 考核期间： 考核人姓名 序 号 年 月至 年 月 部门 职务 指标 主动性 响应 时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务 质量 权重 % % % % % 部门 1 运行部 2 检修部 3 技术支持部 4 安全监察部 5 物资管理部 6 总经理办公室 7 人力资源部 8 财务部 9 经营策划部 10 生活公司 11 政工部 12 工会 13 纪委 合计（每项指 标评分与权重 相乘后求和） 备 注 签 字 说 明 考核人 年 月 日 1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门第一负责人； 3、周边绩效考核的评分标准见《周边绩效考核指标评定表》。 第 33 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-3 绩效考核管理制度 季度态度考核表 考核期间： 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 态度指标 权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 被考核人姓名 描述 评分 态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对所有员工的态度考核； 2、态度考核的评分标准见《员工态度考核指标评定表》。 第 34 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-4 绩效考核管理制度 季度考核统计表 表 J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表 考核期间： 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 年 月 至 人 力 资 源 部 信 息 中 心 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） 合计 （各考核部门 对被考核部门 评分的算术平 均值） － － － － － 人力资源部 － 信息中心 － 技术安全部 － 物资中心 － 生活公司 － 工会 － 政工部（纪委） 核准： 技 术 安 全 部 年 月 — 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源表 J-2。 第 35 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-2 部门季度考核统计表 考核期间： 序 号 部门名称 第一负责 人 任务绩效 A（80%） 年 月 至 周边绩效 B（20%） 年 月 部门季度综合得分 C=A×80%+B×20% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表 J-1 和表 J-4-1。 第 36 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-3 员工季度态度考核统计表 考核期间： 序 号 姓名 直级上级 A（70%） 年 月 至 其他相关上 级 B（30%） 年 月 员工态度考核得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于职能人员人和专业技术人员的态度考核统计，由直接上级填写； 2、无其他相关上级的，直接上级权重为 100%；有一个以上其他相关上级的，其权重一 样，合计为 30%； 3、此表数据来源于表 J-3。 第 37 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-4 员工季度考核统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门/班组 序 号 姓名 负责人 任务绩效 A（70%） 态度考核 B（30%） 员工季度综合得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 J-1、表 J-3 和表 J-4-3。 2、其他中层管理人员无态度考核，则其任务绩效考核得分即为季度综合得分，即 C=A。 第 38 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-1 绩效考核管理制度 大小修任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 年 月至 年 月 所在部门 权重 ai % 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai % C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 年 月 日 考核 期末 年 考核人签字： 月 日 1、 本表适用于对参与大小修的部门和员工的大小修任务绩效考核； 说明 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指 标库》。 第 39 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-2 绩效考核管理制度 员工大小修考核统计表 考核期间： 年 月 至 部门/班组 序 号 姓名 负责人 大（小）修考核得分 序 号 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 核准： 年 月 审核： 姓名 大（小）修考核得分 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 DX-1。 第 40 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-1 绩效考核管理制度 年度管理绩效考核表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部门 序号 指标 比例 1 沟通效果 % 2 任务分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 % 岗位 描述 评分 管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对于管理人员的管理绩效考核； 2、管理绩效考核的评分标准见《管理绩效考核指标评定表》。 第 41 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-2 绩效考核管理制度 管理人员年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 分析和决策能力 % 2 计划和组织能力 % 3 解决问题能力 % 4 团队发展 % 5 创新能力 % 6 员工辅导 % 7 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对管理人员的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 42 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-3 绩效考核管理制度 一般员工年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 解决问题能力 % 2 团队发展 % 3 创新能力 % 4 员工辅导 % 5 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对一般员工的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 43 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-4 绩效考核管理制度 年度
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工程项目部门KPI指标（结合BSC）
工程项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 100 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标 名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 说明 数据来源 适合范围 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 施工班组 部门 长、施工 备注 （项目整体管理规划包括项目 项目规划 方案 项目规划 及部门制 度建设 范围管理、进度管理、成本管 理、质量管理、人力资源管 理、沟通管理、采购管理、风 险管理、HSE 管理、创新管 理、项目收尾管理，等等） 制度建设 施工方案 编制与施 工组织 按公司要求制定项目策划书或者项目整体 管理规划、施工组织方案（技术方案）， 且得到领导认可。 施工方案 编制 项目部相关管理制度与流程的制定、完善 与及时更新，例如质量管理制度（工程质 量管理体系）、采购管理制度、信息管理 制度、创新管理制度、安全管理制度，等 等。 按公司要求制定具体的施工组织方案（技 术方案），且得到项目经理认可。（具体 包括施工总体目标、文明施工规划布局、 进度安排、技术管理、质量管理、安全管 理等） 技术员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 项目质量 管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 工作进度 总结与汇 报 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项 工程进度计划及人力、物力计划；并协助 项目经理组织开展各项学习活动、会议， 包括技术交底书培训学习，并负责班组指 挥、工序协调、人员调度、协助项目验收 等，做到合理安排、科学引导、保证进 度，顺利完成本工程的各项施工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进 行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问 题进行改进。 工程项目 达成率 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工 程量×100％ 项目完成 及时率 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工 程量×100％ 质检及时 规范 质量检查及时、规范。（主要指合理设置 项目部质检员，并对每道工序进行质 检。） 内部营运类 年/月 设备保养 与维护 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行。 内部营运类 年/月 工作熟练 度 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无 误，日常检查合格。 内部营运类 年/月 施工组织 与协调 项目进度 管理 指标计算公式或者定义 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 施工班组 长、施工 技术员 通用 通用 通用 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 部门 施工员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 工作任务 完成合格 率 指标计算公式或者定义 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷ 总检验工序数量×100％ 材料合格 率 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％ 工程项目 合格率 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％ 质量事故 及处理 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时上报或 者处理不当，扣 10 分。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 施工员 备注 质量管理 员、材料 员 工程项目 内部营运类 年/月 准） 数据来源 部门、验 通用 通用 收单位 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经 质量改进 质量改进主要指切实改进工程质量或者提 高工程进度，若无任何改进提案或者完全 没有实现改进，此项配分为 0 分。 内部营运类 年/月 工程项目 部门 理、工程 技术人 员、质量 管理员 项目技术 管理 及时编制 工程技术 交底书 工程技术 交底书内 容的完整 性 未及时完成工程技术交底书的编制，一次 扣 2 分，最多扣 10 分。 技术交底的内容包括施工方法、质量要求 和验收标准，施工过程中需注意的问题， 可能出现意外的措施及应急方案。 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目采购 管理 KPI 指标 名称 工程技术 交底书是 否符合要 求 组织工程 技术交底 书的培训 工作 设备保养 与维护以 及技术支 持 材料需求 计划的合 理性 采购计划 与发放计 划的合理 性与准确 性 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 技术交底书（作业指导书）要报监理工程 师。经监理工程师审查后，如技术交底书 不能保证作业活动的质量要求，要进行修 改补充。 内部营运类 年/月 及时组织技术交底书培训工作，确保 100% 培训到位，确保参加人员 100%掌握工作内 容要求。 内部营运类 年/月 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行，并提供必要的技术支持 内部营运类 年/月 主要指根据工程项目整体规划及作业计 划，编制材料总需求计划。 内部营运类 年/月 主要指根据订单数量并结合计划用量、库 存量对所需材料制定合理的采购计划以及 材料发放计划，做到供需平衡。 内部营运类 年/月 采购计划 达成率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 内部营运类 年/月 采购准时 交货率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批 次×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 采购质量 合格率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良材料 退仓率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料成本 达成率 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计 划采购成本率×100％（材料采购成本率= 材料采购成本÷总产值×100％） 采购相关 费用控制 率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期 预算费用×lOO％ 材料供给 及时率 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 内部营运类 年/月 库存周转 达成率 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库 存周转率×100％（库存周转率=项目成本 ÷总库存×100％） 内部营运类 年/月 材料供给 及监管灵 活度 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求 情况、材料的利用率，监督材料使用过 程、监督材料的质量情况，根据实际情况 适当调整材料的采购计划或者发放计划。 内部营运类 年/月 供应商开 发完成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合 格供应商数量×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、仓 储部 工程项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员 工资(不含提成)、差旅费、招 工程项目 财务类 年/月 待费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 材料员、 采购员 材料员、 采购员 材料员、 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 供应商信 息的完整 性与准确 性 材料消耗 费用控制 率 设备改造 成本降低 项目成本 控制及财 务管理 部门经营 费用控制 率 资金预算 管理以及 成本控制 计划 成本控制 体系完善 指标计算公式或者定义 具体包括供应商的基本信息、信用评估情 况、供应商往来账目，等等。 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷ 计划材料消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改造，大大 降低设备整机采购成本或者提高设备运行 效率。 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。 说明 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 财务类 年/月 部门、财 通用 财务类 年 部门、财 通用 务部 （主要包括人员费用、差旅 费、办公费、设备费、维修费 财务类 年/月 等。） 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当期 年/月 适合范围 工程项目 建立、完善财务成本控制体系，建立相应 的全面预算管理与成本控制管理机制，并 不断完善相关管理制度与流程。 成本费用 内部营运类 数据来源 务部 固定资产的购置没有超出计划率。 考核 周期 工程项目 科学合理制定项目资金预算管理规划以及 成本控制计划，并得到项目经理的认可。 固定资产 购置超计 划率 指标性质 （BSC） 成本费用（材料费用、制造费 内部营运类 内部营运类 财务类 财务类 年 年 年 年/月 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 降低率 预算费用×100％。费用包括：材料费用、 制造费用、外加工费用、管理费用、销售 费用，等等。 核对账目 定期核对各类往来账目，要求及时、准确 无误。 定期进行 成本核算 提交成本 分析报告 提交盘点 分析报告 资金管理 供应商管 理 及时、全面、准确的开展核算工作，并及 时提交各类成本核算明细表，能及时反映 和解决核算中所发现的问题，差错率不超 过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成本分析 报告，报告考核因素：上交及时性、数据 准确性、内容全面性、问题分析充分性、 建议合理性。 按照公司规定要求定期提交固定资产、材 料、存货等资产盘点分析报告，报告考核 因素：上交及时性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 用、外加工费用、管理费用、 销售费用） 数据来源 适合范围 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 定期提交资金结存表、资金管理控制表 等。 定期提交供应商评估表。 财务类 年/月 部门、财 务部 客户类 年/月 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 工程项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 （具体包括项目成本核算（材 完成有关 制证工作 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清 晰，且制证及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 料费用、制造费用、外加工费 用、管理费用、销售费用）、 工程项目 应收应付、销售成本、存货核 部门、财 务部 预算员、 财务人员 算及会计报表。） 项目沟通 管理 账簿及档 案资料管 理 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及 的各类账簿资料、报表、分析报告等，并 保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术交底培训、作业 指导培训、安全教育培训、质 量管理培训、质量改进活动、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 工作报告、问题协调会议等。 工程项目 部门 工程项目 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好关系， 并及时有效的协调并解决问题。 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 项目团队 管理 部门员工 满意度； 员工流失 率 培育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支 持）等具有较高的满意度；员工流失率得 到有效控制。 学习与成长 类 年 工程项目 部门、人 力资源部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 部门能力 测评 合同签订 与跟进 合同管理 结算与对 账 回款及时 率 指标计算公式或者定义 根据测评结果，部门员工能力得到较大提 高，且部门表现为较强的凝聚力与执行 力。 按期与各方完成各种合同签订，并做好合 同法律风险防范工作以及后期合同履约跟 进工作。（具体扣分自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收 项目款额(不含银行费用)×100％（项目部 做好收款工作，保证项目部的正常生产及 公司的正常运转。） 说明 指标性质 （BSC） 学习与成长 类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 数据来源 财务类 备注 部门经理 工程项目 年 部门、人 力资源部 年/月 年/月 工程项目 部门 年/月 部门经 理、资料 预算员、 部门 财务人员 部门、财 务部 员 工程项目 工程项目 适合范围 预算员、 财务人员 （具体档案内容包括项目部管 信息管理 资料整理 并归档的 及时性 理规章制度、项目会议记录、 未及时整理、归档各类文件、档案及信 息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 技术资料、质量检查表、各类 工作报告、项目合同、项目验 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 资料员 资料员 收报告、财务数据、领导要求 整理的有关信息数据等等。） 资料完整 性 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要 求分类归档，每次扣 2 分，扣完为止；未能 有效地保管，则此项配分全扣。 工程项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 HSE 管理 （职业健 康安全与 环境管 理） KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 资料保管 的规范性 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多扣 20 分。不规范是指没有按照公司相关规定进 行资料保管。 内部营运类 年/月 反馈及时 性 反馈不及时一次扣 2 分（及时是指：及时向 上级领导及相关部门提交技术资料、质量 报告与相关表单及信息） 内部营运类 年/月 反馈准确 性 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反馈的数据 信息的完整性以及准确性），扣完为止。 内部营运类 年/月 保密管理 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分全 无，且追求其法律责任。 内部营运类 年/月 HSE 管理 体系 安全（例 如施工安 全） 5S 管理 （或者现 建立健全完善的职业健康安全与环境管理 体系，例如安全生产责任制、安全作业管 理制度、安全技术交底书、作业许可证制 度、员工职业健康安全管理规定、环境保 护与管理规定等等。定期检查、不断改 进。 零安全事故。出现一次安全事故，此项配 分为零分；未按照相关管理规定进行事故 调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检查 工作，5S 检查成绩达标或者评优成绩突 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 资料员 资料员 资料员 资料员 部门经 理、安全 员 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 场管理、 文明施工 等等） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 出。 HSE 教育 培训 考核通过率为 100%。按照安全教育要求， 定期组织教育培训活动。具体包括监督人 员的 HSE 训练、新员工的教育培训、教育培 训考核等工作。 HSE 会议 活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查 与改进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作，并针 对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查 表、安全管理检查表、5S 管理检查表进行 实施。 应急措施 及应急演 习 成功有效的开展应急演习活动，并具备完 善、灵活的应急机制与措施。 班前安全 活动 建立了班前安全活动制度，并做好每一次 的班前安全活动记录。 安全隐患 处理 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管理规 定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最 多扣 10 分。 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 施工场地 及现场管 理 安全技术 交底落实 安全标志 个人防护 用品 作业许可 证制度 机械、设 备、防护 设施、工 具等的安 全防护及 维护 化学品危 害控制 指标计算公式或者定义 现场施工安全管理措施是否到位，例如现 场围挡、道路、工地环境、排水设施、封 闭式管理、员工着装要求等。 分部门或者分项目实施工程安全技术交 底，必须提供书面安全技术交底并落实责 任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包括 标牌、宣传栏、安全标语等安全提示展示 区域。 个人防护用品配备的数量、质量及保管符 合规定与要求。 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是否 到位。 针对化学品采取了有效措施进行危险防范 与控制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 易燃和易 爆物品控 制 指标计算公式或者定义 说明 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控 制。 火灾控制 措施 消防器材、设施、通道设置到位，用火用 电符合安全管理规定。 废物和垃 圾收集 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正 确处理。 （工地） 生活环境 与设施 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管 理检查中达标。 治安综合 治理 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立 治安保卫制度；治安防范措施到位。 保健急救 环境保护 员工满意 度（主要 指 HSE 方 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培 训的急救人员、健全的急救机制；积极开 展卫生防病宣传教育。 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜 间杜绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有 毒、有害物质；建立了施工不扰民措施。 员工满意度较高，主要是指针对员工身体 健康、人身安全等方面管理工作的评价。 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 面） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 本项指标与进度管理、质量管 项目目标 达成 项目目标 达成情况 （综合） 是否完成项目计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控 制目标、营业收入指标、利润指标。 财务类 年 协调处理。若前面没有体现， 财务效益 项目成果 项目效益 备注 部门、财 务部门、 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 领导评价 则应该在此增加相应的比重。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投资 回报率、速动率、应收账周转率、收入增 长率。 适合范围 工程项目 理、成本管理中相关考核指标 可能存在一些重复，需要进行 数据来源 工程项目 （具体应根据实际需求进行指 标的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 社会与环 境效益 主要指项目为社会、环境等创造的附加价 值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 客户满意 度 客户满意 度 依据客户满意度调查结果评价，需达 95%以 上。若出现客户投诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 部门、财 客户类 年 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结 与计划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划 完成情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 工程项目 内部营运类 年/月 且得到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 工程项目 部门、领 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 导评价 制度执行 后勤管理 及其它日 常工作 部门管理 制度的执 行情况 严格按照本部门管理制度与流程执行工 作。 后勤管理 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习 和开例会，合理安排并计划支付资金（包 括采购计划），进行费用报销，保证施工 的后勤保障等。 内部营运类 年/月 其它日常 工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 内部营运类 年/月 成就特征 服务与助 人特征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 部门经理 通用 导评价 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《 领导力核 心素质模型 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 库》相关说明 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 工程项目 部门经理 部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 知识与技 能 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 愿望与态 度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 部门经理 以上 工程项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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软件项目部门KPI指标（结合BSC）
软件项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 软件项目 部门经理 部门 以上 软件项目 部门经理 部门 以上 备注 （项目整体管理规划包括项目范 项目规划方案 项目规划 及部门制 度建设 围管理、进度管理、成本管理、 质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理、风险管理、安 全管理、创新管理、项目收尾管 理，等等） 制度建设 软件开发 项目实施 方案拟定 与实施组 织 按公司要求制定软件开发项目策划 书或者项目整体管理规划、技术方 案，且得到领导认可。 实施方案编制 实施组织与协 调 项目部相关管理制度与流程的制 定、完善与及时更新，例如质量管 理制度、采购管理制度、设备管理 制度、信息管理制度、创新管理制 度、安全管理制度、保密管理制 度，等等。 按公司要求制定具体的软件开发实 施方案（包括工程师提供的技术方 案），且得到项目经理认可。（具 体包括项目总体目标、人员规划、 进度安排、技术管理、质量管理、 安全管理等） 熟悉并掌握软件开发技术方案，合 理编制各单项任务进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组 织开展各项学习活动、会议，包括 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 内部营运类 年/月 软件项目 软件项目 部门 工程师、 软件技术 开发人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 工作进度总结 与汇报 项目进度 管理 项目质量 管理 指标计算公式或者定义 技术方案学习，并负责人员指挥、 工序协调、人员调度、协助项目验 收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本项目的各项 阶段任务。 按照计划与要求执行各阶段工作， 定期进行阶段性工作总结与汇报 （包括研发阶段性成果），并及时 针对问题进行改进。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 软件项目 部门 适合范围 备注 通用 通用 通用 软件项目 软件项目达成 率 项目达成率=实际完成工作量÷计划 工作量×100％ 项目完成及时 率 项目完成及时率=及时完成研发项目 数量÷计划研发项目数量×100％ 质检及时规范 质量检查及时、规范。（主要指合 理设置项目部质检员，并对每道工 序进行质检。） 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件项目 软件试运行成 功率 试运行成功率=试运行检验合格次数 ÷试运行总次数×100％ 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件产品质量 软件产品质量不合格率=当期不合格 内部营运类 年/月 软件项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 理、软件 不合格率 部门、验 产品批次÷当期生产总批次×100％ 收单位 项目工程 师、软件 技术开发 人员 部门经 软件系统改良 计划完成率 改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 消费者满意度 主要根据对软件系统或者软件产品 质量的消费者满意度调查获得数据 来源。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 质量事故及处 理 要求质量事故为零。发生质量事故 一次扣 5 分，发生质量事故没有按 规定及时上报或者处理不当，扣 10 分。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 项目技术 及时编制软件 未及时完成软件开发技术方案的编 内部营运类 年/月 软件项目 软件技术 职能维度/ 考核项目 指标分类 管理（技 术方案与 技术培 训） 项目技术 管理（外 部技术支 持服务） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 开发技术方案 制，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 方案内容包括软件开发技术方法、 质量要求和验收标准，开发过程中 需注意的问题，可能出现意外的措 施及应急方案。 经相关负责人或者客户审查后，如 软件开发技术方案缺乏可行性或者 无法保证软件开发的质量要求，要 进行修改补充。 及时组织技术方案培训工作，确保 100%培训到位，确保参加人员 100% 掌握工作内容要求。 软件开发技术 方案内容的完 整性 软件开发技术 方案是否符合 要求 组织软件开发 技术方案的培 训工作 客户咨询回复 及时性 客户咨询回复 满意度 软件系统维护 成功率 系统维护回款 率 维护反馈满意 度 项目技术 故障设备保 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 在承诺时间内及时回复客户。 客户类 年/月 根据客户对咨询服务的态度评价。 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运类 年/月 维护成功率=成功维护的单数÷维护 总单数×100％ 系统维护回款率=实际回款金额÷应 回款金额×100％ 根据客户对维护服务的态度评价。 （包括服务能力、服务过程、服务 态度等方面的评价） 主要指为研发设备保养及维修提供 数据来源 适合范围 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 管理（设 备保养、 维修与内 部技术问 题处理） 养、维修及时 性及完好率 技术问题处理 及时性 测试及时性 项目技术 管理（技 术测试） 项目采购 管理 测试准确率 测试记录完整 性 材料需求计划 的合理性 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 采购准时交货 率 采购质量合格 率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 必要的技术支持。 主要指企业内部研发、生产等过程 中提供必要的技术支持以及解决问 题的及时性。 根据项目计划提出的要求安排技术 测试，并及时提交测试结果，以不 产生投诉为准。 测试准确率=测试准确次数÷总测试 次数×100％ 每次测试后就相关测试数据与资料 及时进行整理、归档。 主要指根据项目整体规划及软件开 发计划，编制材料总需求计划。 主要指根据订单数量并结合计划用 量、库存量对所需材料制定合理的 采购计划以及材料发放计划，做到 供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采 购数量×100％ 采购准时交货率=准时交货批次÷采 购总批次×100％ 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目成本 控制及财 务管理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 材料成本达成 率 材料成本达成率=材料实际采购成本 率÷计划采购成本率×100％（材料 采购成本率=材料采购成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％ 材料供给及时 率 供给及时率=准时发放批次÷总发放 次数×100％ 材料及设备消耗费用控制率=实际材 料及设备消耗费用÷计划材料及设 备消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改 造，大大降低设备整机采购成本或 者提高设备运行效率。 材料及设备消 耗费用控制率 设备改造成本 降低 部门经营费用 控制率 部门经营费用控制率=实际经营费用 ÷预算经营费用×100％。 资金预算管理 以及成本控制 计划 成本控制体系 完善 科学合理制定项目资金预算管理规 划以及成本控制计划，并得到项目 经理的认可。 建立、完善财务成本控制体系，建 立相应的全面预算管理与成本控制 管理机制，并不断完善相关管理制 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 软件项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员工 资(不含提成)、差旅费、招待 软件项目 财务类 年/月 费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 内部营运类 年/月 适合范围 材料员、 采购员 材料员、 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 软件项目 财务类 年/月 部门、财 通用 通用 务部 软件项目 财务类 年 部门、财 务部 （主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 财务类 内部营运类 内部营运类 年/月 年 年 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 度与流程。 固定资产购置 超计划率 固定资产的购置没有超出计划率。 费用包括：材料费用、设备费 成本费用降低 率 费用降低率=1 一当期实际发生费用 ÷当期预算费用×100％。 用、能源费用、管理费用(包括 人员投入费用)、销售费用，等 财务类 年/月 等。 核对账目 定期进行成本 核算 提交成本分析 报告 提交盘点分析 报告 定期核对各类往来账目，要求及 时、准确无误。 及时、全面、准确的开展核算工 作，并及时提交各类成本核算明细 表，能及时反映和解决核算中所发 现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成 本分析报告，报告考核因素：上交 及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理 性。 按照公司规定要求定期提交固定资 产、材料、存货等资产盘点分析报 告，报告考核因素：上交及时性、 数据准确性、内容全面性、问题分 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 内部营运类 预算员、 财务人员 务部 年/月 部门、财 内部营运类 财务人员 年/月 软件项目 预算员、 预算员、 财务人员 软件项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 数据来源 适合范围 备注 析充分性、建议合理性。 资金管理 定期提交资金结存表、资金管理控 制表等。 软件项目 务部 （具体包括项目成本核算（材料 完成有关制证 工作 要求对有关财务凭证填写完整、准 确、清晰，且制证及时、规范，保 存完好，差错率不超过 1%。 部门、财 内部营运类 预算员、 财务人员 年/月 费用、设备费用、能源费用、管 软件项目 理费用、销售费用）、应收应 部门、财 付、销售成本、存货核算及会计 务部 预算员、 财务人员 报表。） 项目沟通 管理 项目团队 管理 账簿及档案资 料管理 妥善保管成本分析、预算管理过程 中涉及的各类账簿资料、报表、分 析报告等，并保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟 通会议、报告会议、问题协调讨论 会等等，并及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问 题。 部门员工满意 度；员工流失 培育、指导、考核部门员工，且团 队成员对该部门的工作氛围、领导 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术培训、作业指导培 训、安全教育培训、质量管理培 训、质量改进活动、工作报告、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 问题协调会议等。 软件项目 部门 软件项目 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 学习与成长 类 年 软件项目 部门、人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 率 部门能力测评 合同签订与跟 进 合同管理 结算与对账 回款及时率 专利管理 （资料编 写、审核 与整理） 及时性 正确率 指标计算公式或者定义 风格、领导支持（学习发展、生活 关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控 制。 根据测评结果，部门员工能力得到 较大提高，且部门表现为较强的凝 聚力与执行力。 按期与各方完成各种合同签订，并 做好合同法律风险防范工作以及后 期合同履约跟进工作。（具体扣分 自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与 对账工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额 ÷应收项目款额(不含银行费 用)×100％（项目部做好收款工 作，保证项目部的正常生产及公司 的正常运转。） 按照计划预定目标对每项产品的资 料进行编写、审核、整理，并及时 提交上级领导。 正确率=正确次数÷总提交次数 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 力资源部 学习与成长 类 内部营运类 软件项目 年 部门、人 力资源部 年/月 内部营运类 年/月 财务类 年/月 软件项目 部门 部门 财务人员 内部营运类 年/月 务部 年/月 员 预算员、 部门、财 内部营运类 理、资料 软件项目 软件项目 部门经 软件项目 部门 软件项目 预算员、 财务人员 专利专员 专利专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 专利上报数量 专利管理 （专利申 请） 受理率 专利申请成功 数 跟踪及时性 专利管理 （信息跟 踪） 跟踪完整性 回复及时性 专利管理 （专利购 买） 请购及时性 成功购买专利 指标计算公式或者定义 ×100％（不能有任何影响审批的原 则性错误，一般性错误应该控制在 一定范围内） 按照领导批准的工作计划表进行专 利申报。 受理率=受理数÷计划数×100％ （受理数以收到主管部门的受理通 知为准；计划数以总经理批准的目 标受理数为准） 此项可作为加分项。（成功是指专 利获得主管部门批文。） 在计划要求的时间内汇报有关进展 情况。 查询信息以及回报的信息要求做到 全面、完整，百无一漏。（具体以 领导下达的查询信息要求或者公司 规定的查询信息为准） 主要指不能因为不及时回复而错失 机会。（具体需以领导的判定为 准） 根据公司需求计划提出专利请购要 求。 主要指按照拟定时间要求以及具体 的专利技术要求完成购买工作，且 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 部门 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 要求不存在任何技术瑕疵、法律纠 纷等问题。 信息管理 资料整理并归 档的及时性 未及时整理、归档各类文件、档案 及信息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 （具体档案内容包括项目部管理 软件项目 规章制度、项目会议记录、技术 部门 资料、质量检查表、各类工作报 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 告、项目合同、项目验收报告、 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 财务数据、领导要求整理的有关 信息数据等等。） 资料完整性 资料保管的规 范性 反馈及时性 反馈准确性 保密管理 分类准确无误，且完整、无遗漏。 未按要求分类归档，每次扣 2 分， 扣完为止；未能有效地保管，则此 项配分全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最 多扣 20 分。不规范是指没有按照公 司相关规定进行资料保管。 反馈不及时一次扣 2 分（及时是 指：及时向上级领导及相关部门提 交技术资料、质量报告与相关表单 及信息） 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反 馈的数据信息的完整性以及准确 性），扣完为止。 数据信息泄露发生一次，影响不大 的扣 5 分，造成公司严重损失的， 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 此项配分全无，且追求其法律责 任。 项目目标 达成 项目目标达成 情况（综合） 财务效益 项目成果 项目效益 是否完成项目计划目标，具体包括 项目生产或者经营业绩任务、质量 目标、成本控制目标、营业收入指 标、利润指标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发 展能力。例如利润率、财务内部收 益率、投资回报率、速动率、应收 账周转率、收入增长率。 本项指标与进度管理、质量管 理、成本管理中相关考核指标可 软件项目 部门、财 能存在一些重复，需要进行协调 务部门、 处理。若前面没有体现，则应该 领导评价 在此增加相应的比重。 软件项目 （具体应根据实际需求进行指标 的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 软件项目 社会与环境效 益 主要指项目为社会、环境等创造的 附加价值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 客户满意度 客户类 年 依据客户满意度调查结果评价，需 达 95%以上。若出现客户投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 客户满意 度 软件项目 部门、财 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结与计 划 工作计划完成 每周、每月、每个季度、每年定期 按照要求准时提交工作总结与计 划，并进行汇报。 按照个人工作计划及公司要 要求阶段性管理规划或者工作计 划做到合理性及其可行性，且得 软件项目 内部营运类 年/月 到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 软件项目 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 情况 制度执行 部门管理制度 的执行情况 安全管理 安全管理 与 5S 管理 后勤管理 及其它日 常工作 5S 管理 后勤管理 其它日常工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 严格按照本部门管理制度与流程执 行工作。 零安全事故。出现一次安全事故， 此项配分为零分，最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各 项检查工作，5S 检查成绩达标或者 评优成绩突出。 主要指后勤日常事务管理、组织大 家学习和开例会，合理安排并计划 支付资金（包括采购计划），进行 费用报销，保证施工的后勤保障 等。 公司统一开展的活动或要求的事项 是否按时完成。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特 征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 数据来源 适合范围 备注 部门、领 求，100%高质量完成工作任务。 领导力 成就特征 说明 导评价 软件项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 通用 通用 部门经理 通用 导评价 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 软件项目 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 部门、人 相关说明 管理特征 认知特征 个人特征 知识与技能 一般要求 的知识、 技能与品 质 愿望与态度 决策力、组织领导能力、培训他人 能力、团队协作能力、建立信任与 尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考 能力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 诚实正直、自信心、专业学习能 详见《领导力核心素质模型库》 力、适应能力、预测与应对能力、 相关说明 组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技能 水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神 以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公 司可根据自我需求进行调整），例 如创新与改善能力、诚信正直、责 任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 数据来源 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 适合范围 备注 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 软件项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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财务成本控制（含预算管理）主管绩效考核表
财务成本控制（含预算管理）主管绩效 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 科学合理制定公司资金预算管理规划以及成本 控制计划，并得到上级领导的认可。 5 建立、完善财务成本控制体系，建立相应的全 面预算管理与成本控制管理机制，并不断完善 相关管理制度与流程。 固定资产购置超计 划率 5 固定资产的购置没有超出计划率。 成本控制目标 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 20 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 定期进行成本核算 5 每月与仓库、销售等部门核对产成品的进销存 情况。要求及时、准确无误。 提供各类成本核算 明细表 10 各类成本核算明细表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提供产品价格建议 5 各类产品建议价格表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提交成本分析报告 10 完成有关制证工作 5 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 资金预算管理以及 财务成本控制 成本控制计划 计划与制度完 善 成本控制体系完善 日常工作 知识、技能与 品质 按照公司规定要求定期提交财务成本分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及的各 类账簿资料、报表、分析报告等，并保守秘密 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 算管理）主管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务成本控制主管进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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财务经理绩效考核表
财务经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 阶段性财务规划的合理性及其可行性，且得到 领导认可。 5 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 2 固定资产的购置没有超出计划率。 预算及成本控 成本费用（制造费 制 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 销售货款回收及时 率监督 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 流动资金周转天数 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 资金的有效利用 2 主要指协助公司管理层进行资金的合理利用， 例如参与投融资活动、有效的资本运作。 资金的风险控制 3 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 税务筹划管理 5 考核项目 细分指标/关键指标 财务规划合理性与 可行性 财务规划及制 度与流程完善 财务分析 制度建设 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 固定资产购置超计 划率 现金流管理 呆账发生率监督 资金管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 财务制度的执行情 况 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 日常工作管理 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 2 5 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 账簿及档案资料管 日常工作管理 理 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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会计主管绩效考核表
会计主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 会计凭证编制的准 确性 10 各类会计凭证准确无误。 往来单据入账的及 时性 5 各类往来单据处理及时。 往来账核对的及时 性和一致性 10 往来账目核对工作做到及时、准确无误。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 考核项目 财务分析 细分指标/关键指标 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 销售货款回收及时 率监督（合同监督 ） 现金流管理 呆账发生率监督 流动资金周转天数 税务筹划管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 日常工作 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 2 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 及时辅助审计、核对各类会计凭证、财务数据 ，确保数据信息的准确性、完整性，并妥善保 管、及时更新。具体包括：各类会计凭证、各 类往来账目表单、财务报表、财务分析报告， 等等。 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 会计主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购员绩效考核表
采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购任务及采 采购到货交货率 购质量 15 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 15 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理（含对账） 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 。 奖励加分 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 普通采购人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购主管绩效考核表
采购主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 采购成本控制 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 3 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 团队建设 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购任务及采 购质量 采购供应及物 料使用监控 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 5 其它日常工作 2 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 采购主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储部统计员绩效考核表
仓储部统计员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 10 按照公司的要求时间以及频率及时进行账目核 对，并及时进行更正、补漏。若不及时，每次 扣2分，最多扣10分。 日常账目核对的准 确性 20 账目核对准确无误。若出现错误，每次扣2分， 最多扣20分。 单据保存完好率 5 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣2分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 5 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 各类物品盘点准确 率 5 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 10 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 内外部客户满意度 5 发生1次投诉扣2分，扣完为止。（投诉是指因 服务态度不好被相关部门或者客户投诉） 考核项目 细分指标/关键指标 日常数据记录 、统计与核对 日常账目核对的及 时性 数据信息反馈 盘点 知识、技能与 品质 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储部统计员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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