2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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工程项目部门KPI指标（结合BSC）
工程项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 100 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标 名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 说明 数据来源 适合范围 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 施工班组 部门 长、施工 备注 （项目整体管理规划包括项目 项目规划 方案 项目规划 及部门制 度建设 范围管理、进度管理、成本管 理、质量管理、人力资源管 理、沟通管理、采购管理、风 险管理、HSE 管理、创新管 理、项目收尾管理，等等） 制度建设 施工方案 编制与施 工组织 按公司要求制定项目策划书或者项目整体 管理规划、施工组织方案（技术方案）， 且得到领导认可。 施工方案 编制 项目部相关管理制度与流程的制定、完善 与及时更新，例如质量管理制度（工程质 量管理体系）、采购管理制度、信息管理 制度、创新管理制度、安全管理制度，等 等。 按公司要求制定具体的施工组织方案（技 术方案），且得到项目经理认可。（具体 包括施工总体目标、文明施工规划布局、 进度安排、技术管理、质量管理、安全管 理等） 技术员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 项目质量 管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 工作进度 总结与汇 报 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项 工程进度计划及人力、物力计划；并协助 项目经理组织开展各项学习活动、会议， 包括技术交底书培训学习，并负责班组指 挥、工序协调、人员调度、协助项目验收 等，做到合理安排、科学引导、保证进 度，顺利完成本工程的各项施工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进 行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问 题进行改进。 工程项目 达成率 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工 程量×100％ 项目完成 及时率 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工 程量×100％ 质检及时 规范 质量检查及时、规范。（主要指合理设置 项目部质检员，并对每道工序进行质 检。） 内部营运类 年/月 设备保养 与维护 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行。 内部营运类 年/月 工作熟练 度 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无 误，日常检查合格。 内部营运类 年/月 施工组织 与协调 项目进度 管理 指标计算公式或者定义 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 施工班组 长、施工 技术员 通用 通用 通用 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 部门 施工员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 工作任务 完成合格 率 指标计算公式或者定义 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷ 总检验工序数量×100％ 材料合格 率 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％ 工程项目 合格率 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％ 质量事故 及处理 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时上报或 者处理不当，扣 10 分。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 施工员 备注 质量管理 员、材料 员 工程项目 内部营运类 年/月 准） 数据来源 部门、验 通用 通用 收单位 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经 质量改进 质量改进主要指切实改进工程质量或者提 高工程进度，若无任何改进提案或者完全 没有实现改进，此项配分为 0 分。 内部营运类 年/月 工程项目 部门 理、工程 技术人 员、质量 管理员 项目技术 管理 及时编制 工程技术 交底书 工程技术 交底书内 容的完整 性 未及时完成工程技术交底书的编制，一次 扣 2 分，最多扣 10 分。 技术交底的内容包括施工方法、质量要求 和验收标准，施工过程中需注意的问题， 可能出现意外的措施及应急方案。 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目采购 管理 KPI 指标 名称 工程技术 交底书是 否符合要 求 组织工程 技术交底 书的培训 工作 设备保养 与维护以 及技术支 持 材料需求 计划的合 理性 采购计划 与发放计 划的合理 性与准确 性 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 技术交底书（作业指导书）要报监理工程 师。经监理工程师审查后，如技术交底书 不能保证作业活动的质量要求，要进行修 改补充。 内部营运类 年/月 及时组织技术交底书培训工作，确保 100% 培训到位，确保参加人员 100%掌握工作内 容要求。 内部营运类 年/月 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行，并提供必要的技术支持 内部营运类 年/月 主要指根据工程项目整体规划及作业计 划，编制材料总需求计划。 内部营运类 年/月 主要指根据订单数量并结合计划用量、库 存量对所需材料制定合理的采购计划以及 材料发放计划，做到供需平衡。 内部营运类 年/月 采购计划 达成率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 内部营运类 年/月 采购准时 交货率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批 次×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 采购质量 合格率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良材料 退仓率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料成本 达成率 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计 划采购成本率×100％（材料采购成本率= 材料采购成本÷总产值×100％） 采购相关 费用控制 率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期 预算费用×lOO％ 材料供给 及时率 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 内部营运类 年/月 库存周转 达成率 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库 存周转率×100％（库存周转率=项目成本 ÷总库存×100％） 内部营运类 年/月 材料供给 及监管灵 活度 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求 情况、材料的利用率，监督材料使用过 程、监督材料的质量情况，根据实际情况 适当调整材料的采购计划或者发放计划。 内部营运类 年/月 供应商开 发完成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合 格供应商数量×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、仓 储部 工程项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员 工资(不含提成)、差旅费、招 工程项目 财务类 年/月 待费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 材料员、 采购员 材料员、 采购员 材料员、 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 供应商信 息的完整 性与准确 性 材料消耗 费用控制 率 设备改造 成本降低 项目成本 控制及财 务管理 部门经营 费用控制 率 资金预算 管理以及 成本控制 计划 成本控制 体系完善 指标计算公式或者定义 具体包括供应商的基本信息、信用评估情 况、供应商往来账目，等等。 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷ 计划材料消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改造，大大 降低设备整机采购成本或者提高设备运行 效率。 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。 说明 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 财务类 年/月 部门、财 通用 财务类 年 部门、财 通用 务部 （主要包括人员费用、差旅 费、办公费、设备费、维修费 财务类 年/月 等。） 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当期 年/月 适合范围 工程项目 建立、完善财务成本控制体系，建立相应 的全面预算管理与成本控制管理机制，并 不断完善相关管理制度与流程。 成本费用 内部营运类 数据来源 务部 固定资产的购置没有超出计划率。 考核 周期 工程项目 科学合理制定项目资金预算管理规划以及 成本控制计划，并得到项目经理的认可。 固定资产 购置超计 划率 指标性质 （BSC） 成本费用（材料费用、制造费 内部营运类 内部营运类 财务类 财务类 年 年 年 年/月 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 降低率 预算费用×100％。费用包括：材料费用、 制造费用、外加工费用、管理费用、销售 费用，等等。 核对账目 定期核对各类往来账目，要求及时、准确 无误。 定期进行 成本核算 提交成本 分析报告 提交盘点 分析报告 资金管理 供应商管 理 及时、全面、准确的开展核算工作，并及 时提交各类成本核算明细表，能及时反映 和解决核算中所发现的问题，差错率不超 过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成本分析 报告，报告考核因素：上交及时性、数据 准确性、内容全面性、问题分析充分性、 建议合理性。 按照公司规定要求定期提交固定资产、材 料、存货等资产盘点分析报告，报告考核 因素：上交及时性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 用、外加工费用、管理费用、 销售费用） 数据来源 适合范围 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 定期提交资金结存表、资金管理控制表 等。 定期提交供应商评估表。 财务类 年/月 部门、财 务部 客户类 年/月 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 工程项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 （具体包括项目成本核算（材 完成有关 制证工作 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清 晰，且制证及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 料费用、制造费用、外加工费 用、管理费用、销售费用）、 工程项目 应收应付、销售成本、存货核 部门、财 务部 预算员、 财务人员 算及会计报表。） 项目沟通 管理 账簿及档 案资料管 理 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及 的各类账簿资料、报表、分析报告等，并 保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术交底培训、作业 指导培训、安全教育培训、质 量管理培训、质量改进活动、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 工作报告、问题协调会议等。 工程项目 部门 工程项目 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好关系， 并及时有效的协调并解决问题。 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 项目团队 管理 部门员工 满意度； 员工流失 率 培育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支 持）等具有较高的满意度；员工流失率得 到有效控制。 学习与成长 类 年 工程项目 部门、人 力资源部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 部门能力 测评 合同签订 与跟进 合同管理 结算与对 账 回款及时 率 指标计算公式或者定义 根据测评结果，部门员工能力得到较大提 高，且部门表现为较强的凝聚力与执行 力。 按期与各方完成各种合同签订，并做好合 同法律风险防范工作以及后期合同履约跟 进工作。（具体扣分自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收 项目款额(不含银行费用)×100％（项目部 做好收款工作，保证项目部的正常生产及 公司的正常运转。） 说明 指标性质 （BSC） 学习与成长 类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 数据来源 财务类 备注 部门经理 工程项目 年 部门、人 力资源部 年/月 年/月 工程项目 部门 年/月 部门经 理、资料 预算员、 部门 财务人员 部门、财 务部 员 工程项目 工程项目 适合范围 预算员、 财务人员 （具体档案内容包括项目部管 信息管理 资料整理 并归档的 及时性 理规章制度、项目会议记录、 未及时整理、归档各类文件、档案及信 息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 技术资料、质量检查表、各类 工作报告、项目合同、项目验 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 资料员 资料员 收报告、财务数据、领导要求 整理的有关信息数据等等。） 资料完整 性 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要 求分类归档，每次扣 2 分，扣完为止；未能 有效地保管，则此项配分全扣。 工程项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 HSE 管理 （职业健 康安全与 环境管 理） KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 资料保管 的规范性 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多扣 20 分。不规范是指没有按照公司相关规定进 行资料保管。 内部营运类 年/月 反馈及时 性 反馈不及时一次扣 2 分（及时是指：及时向 上级领导及相关部门提交技术资料、质量 报告与相关表单及信息） 内部营运类 年/月 反馈准确 性 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反馈的数据 信息的完整性以及准确性），扣完为止。 内部营运类 年/月 保密管理 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分全 无，且追求其法律责任。 内部营运类 年/月 HSE 管理 体系 安全（例 如施工安 全） 5S 管理 （或者现 建立健全完善的职业健康安全与环境管理 体系，例如安全生产责任制、安全作业管 理制度、安全技术交底书、作业许可证制 度、员工职业健康安全管理规定、环境保 护与管理规定等等。定期检查、不断改 进。 零安全事故。出现一次安全事故，此项配 分为零分；未按照相关管理规定进行事故 调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检查 工作，5S 检查成绩达标或者评优成绩突 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 资料员 资料员 资料员 资料员 部门经 理、安全 员 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 场管理、 文明施工 等等） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 出。 HSE 教育 培训 考核通过率为 100%。按照安全教育要求， 定期组织教育培训活动。具体包括监督人 员的 HSE 训练、新员工的教育培训、教育培 训考核等工作。 HSE 会议 活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查 与改进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作，并针 对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查 表、安全管理检查表、5S 管理检查表进行 实施。 应急措施 及应急演 习 成功有效的开展应急演习活动，并具备完 善、灵活的应急机制与措施。 班前安全 活动 建立了班前安全活动制度，并做好每一次 的班前安全活动记录。 安全隐患 处理 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管理规 定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最 多扣 10 分。 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 施工场地 及现场管 理 安全技术 交底落实 安全标志 个人防护 用品 作业许可 证制度 机械、设 备、防护 设施、工 具等的安 全防护及 维护 化学品危 害控制 指标计算公式或者定义 现场施工安全管理措施是否到位，例如现 场围挡、道路、工地环境、排水设施、封 闭式管理、员工着装要求等。 分部门或者分项目实施工程安全技术交 底，必须提供书面安全技术交底并落实责 任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包括 标牌、宣传栏、安全标语等安全提示展示 区域。 个人防护用品配备的数量、质量及保管符 合规定与要求。 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是否 到位。 针对化学品采取了有效措施进行危险防范 与控制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 易燃和易 爆物品控 制 指标计算公式或者定义 说明 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控 制。 火灾控制 措施 消防器材、设施、通道设置到位，用火用 电符合安全管理规定。 废物和垃 圾收集 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正 确处理。 （工地） 生活环境 与设施 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管 理检查中达标。 治安综合 治理 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立 治安保卫制度；治安防范措施到位。 保健急救 环境保护 员工满意 度（主要 指 HSE 方 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培 训的急救人员、健全的急救机制；积极开 展卫生防病宣传教育。 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜 间杜绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有 毒、有害物质；建立了施工不扰民措施。 员工满意度较高，主要是指针对员工身体 健康、人身安全等方面管理工作的评价。 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 面） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 本项指标与进度管理、质量管 项目目标 达成 项目目标 达成情况 （综合） 是否完成项目计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控 制目标、营业收入指标、利润指标。 财务类 年 协调处理。若前面没有体现， 财务效益 项目成果 项目效益 备注 部门、财 务部门、 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 领导评价 则应该在此增加相应的比重。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投资 回报率、速动率、应收账周转率、收入增 长率。 适合范围 工程项目 理、成本管理中相关考核指标 可能存在一些重复，需要进行 数据来源 工程项目 （具体应根据实际需求进行指 标的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 社会与环 境效益 主要指项目为社会、环境等创造的附加价 值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 客户满意 度 客户满意 度 依据客户满意度调查结果评价，需达 95%以 上。若出现客户投诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 部门、财 客户类 年 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结 与计划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划 完成情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 工程项目 内部营运类 年/月 且得到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 工程项目 部门、领 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 导评价 制度执行 后勤管理 及其它日 常工作 部门管理 制度的执 行情况 严格按照本部门管理制度与流程执行工 作。 后勤管理 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习 和开例会，合理安排并计划支付资金（包 括采购计划），进行费用报销，保证施工 的后勤保障等。 内部营运类 年/月 其它日常 工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 内部营运类 年/月 成就特征 服务与助 人特征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 部门经理 通用 导评价 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《 领导力核 心素质模型 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 库》相关说明 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 工程项目 部门经理 部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 知识与技 能 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 愿望与态 度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 部门经理 以上 工程项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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客户服务部门KPI指标（结合BSC）
客户服务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了客户服务部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 客户服务 综合效益 指标分类 客户保有 及客户满 意度 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客户服 务（包括售前、售中、售后服务）工 作进行调查，取得客户的反馈及评分 结果；投诉率低于 2%。 客户流失率 客户流失率=流失的客户数量÷客户 总量×100% 客户保有率 销售额或 客户回款 客户二次开发 销售额目标达 成率 新增客户销售 额目标达成率 保有率=客户保有量÷客户总量 ×100% 二次开发销售额目标达成率=客户二 次开发实际完成销售额÷计划二次开 发销售额×100％ 销售额目标达成率=实际新增客户销 售额÷计划开发客户销售额×100％ 说明 保有量是指按照特定的标准计算的 客户量。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 财务类 主要指通过销售性质的客户服务而 产生新的客户，例如电话服务、在 财务类 线服务等。 客户回款率 新增客户销售 增长率 客户回款率=实际客户回款额÷计划 客户回款额×100％ 新增客户销售增长率=（本期新增客 户销售额-上期新增客户销售额）/上 期新增客户销售额 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 市场 部、客 通用 服部 市场 部、客 服部 市场 部、客 服部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 年/ 财务 客服部经 月 部、销 理以上 售部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 售前服务 产品宣传 服务 售后服务 订单处理 指标性质 （BSC） 客户二次开发 成功率 新客户增加率=新增客户量÷计划新 增客户总量×100％ 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续增 长，增长率为 20%。 客户咨询回应 及时性 主要指电话、现场咨询服务过程中对 客户问题回应的及时性。 客户类 客户咨询问题 处理的规范性 主要指客服人员按照企业客户服务管 理标准进行规范性的咨询答复及问题 处理。 客户类 客户咨询回应 有效性 主要指客户对客服人员答复的满意 度。 客户类 咨询服务有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷咨询的客户总量×100% 宣传推广覆盖 率 实际宣传推广到达的客户数量÷计划 宣传推广的客户总量×100% 宣传推广有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷宣传推广的客户总量 ×100% 该指标适合销售性质的客服岗位。 订单处理及时 制单及时、发货及时。 客户开发 客户咨询 回应 说明 通过客服服务实现二次开发。 客户类 注：此为关联因素，重点客户的流 失还与销售人员的工作、产品质量 客户类 等因素有关。 该指标适合销售性质的客服岗位。 主要指短信通知、邮件通知、网络 媒体等方式进行售前的推广服务。 客户类 客户类 客户类 客户类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 数据 来源 适合范围 备注 销售 通用 通用 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 部、市 场部 销售 部、市 场部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 销售 部、客 服部 销售 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 性 客户回访 客户问题 处理 客户关系 管理 客户关系 管理体计 划与信息 系统建设 考核 周期 月 关于发货、送货等物流方面工作， 订单处理准确 性 订单信息准确、发货准确。 客户回访数量 及频率 主要指定期对客户进行回访。 客户类 客户回访规范 性 主要指按照公司客户服务标准与要求 对客户进行回访。例如客户拜访的行 为规范、邮件回访的内容与格式规范 等。 客户类 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨询、投 诉，并获得客户的好评，甚至成功实 现二次开发。 售后维修服务 的及时性 主要指按照公司客户服务要求（例如 客户反馈问题 12 小时内）安排或者 实施维修服务。 客户类 售后维修服务 的质量 结合公司内部对维修服务结果的评价 以及客户的评价。 客户类 客户关系管理 计划的合理性 客户关系管理计划及策略制定的合理 性及其可行性，且得到领导认可。 客户关系维护 按照客户的实力、信用度等维度就客 需要结合物流部门的相关考核指标 客户类 进行评价。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 投诉数量÷总投诉数量×100％。 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 部、客 服部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 客服部 客服部 客服主管 以上 客服主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 策略制定 指标计算公式或者定义 说明 户进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 以上 客户关系管理信息系统具体包括客 客户关系管理 信息系统建设 建立健全的售后服务信息管理系统并 及时更新。 户服务档案、质量跟踪及反馈、客 户投诉管理、客户需求分析管理 客服部 客服主管 以上 等。 客户数据 与信息管 理 客户数据与信 息整理的及时 性 及时记录并整理客户数据与信息，分 类、分级管理。 客户数据与信 息的完整性 完整性是指包括客户基本信息、销售 记录、客户服务跟踪记录，等等，且 内容得到妥善保存。 客户数据与信 息的准确性 记录与整理的客户数据与信息准确无 误。 良好、灵活的 沟通渠道 定期与政府、相关企业、媒体、大客 户等与市场联系紧密的机构进行沟 通，包括针对不同对象采取灵活的沟 通渠道与方式。 客户类 客户回访数量 及频率 客户回访是指按照公司统一要求对客 户进行定期的回访。 客户类 客户问题处理 主要指针对客户咨询、投诉的问题， 进行及时有效的答复或者合理的处 理，并获得客户的满意。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 客户类 客户沟通 投诉数量÷总投诉数量×100％。 年/ 月 年/ 月 年/ 月 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 活动质量是指达到预期目标或者效 果。 服务到达率 主要指公司为重点客户所提供增值服 务的客户覆盖率。 客户类 服务反馈效果 客户对增值服务的满意度。 客户类 渠道商服务满 意度 指通过针对渠道商关系维护服务工作 进行调查，取得渠道商的反馈及评分 结果。 客户类 重点渠道商流 失率 重点渠道商流失率=流失的重点渠道 商数量÷渠道商总量×100% 渠道商保有率 保有率=渠道商保有量÷渠道商总量 ×100% 公关活动 活动质量 增值服务 渠道关系 维护综合 效益 说明 按照客户关系管理计划，针对客户开 展的公关活动的数量。（尤指针对重 点客户） 活动数量 渠道关系 管理 指标计算公式或者定义 新增渠道商销 售目标达成率 渠道货款回收 及时率 销售额目标达成率=实际新增渠道商 销售额÷计划开发渠道商销售额 ×100％ 货款回收及时率=及时回收货款额÷ 应收货款额(不含银行费用)×100％ 客户类 客户类 客户类 客户类 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服 部、市 场部 客服 部、市 场部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 客服部 维护主管 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 年/ 财务 渠道关系 月 部、销 维护主管 月 以上 财务 年/ 职能维度/ 考核项目 指标分类 渠道关系 维护策略 及实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道呆账发生 率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应 收期 90 天(可以根据不同渠道商重新 拟定)） 渠道商增加完 成率 渠道商增加完成率=新增渠道商÷计 划开发渠道商总量×100％ 渠道关系维护 策略制定 渠道关系维护 策略实施 渠道服务网点 数量 渠道商数据与 信息管理 渠道沟通 按照渠道的实力、信用度等维度就渠 道进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 制定了合理的渠道关系维护策略，并 进行有效的实施，例如渠道商会议、 渠道促销等等。 渠道服务网点数量及其有效覆盖率。 （有效覆盖率是指按照区域合理分 布） 要求对渠道商相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%；要求进行分类、分级管理。 定期与各大渠道商分类别、分不同方 式进行回访、沟通，或者举办各类沟 通交流活动、会议。 说明 指标性质 （BSC） 财务类 要求渠道商符合公司要求，例如渠 道商的信用等级、销售能力、区域 客户类 分布等等。 考核 周期 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 客户类 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 售部 以上 财务 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 客服部 渠道关系 维护人员 备注 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 客服部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 渠道商问题处 理 渠道支持 渠道开发与维 护成本费用控 制 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 工作总结与计 划 工作计划完成 情况 制度与流程建 设 客户关系管理 制度的执行 指标计算公式或者定义 主要指针对渠道商咨询、投诉的问 题，进行及时有效的答复或者合理的 处理，并获得渠道商的满意。 主要指按照渠道关系维护策略，为渠 道商提供宣传推广、促销活动等支 持。（主要通过内部评价以及客户评 价结果相结合进行考核评价） 主要指渠道开发与维护所需的差旅、 业务招待、通讯、活动策划与实施等 成本费用的控制。 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括渠道商管 理制度、售后服务管理制度、客户关 系管理制度、客户数据管理办法，等 等。 严格按照客户关系管理制度与流程执 行工作。 说明 具体应根据企业实际需求进行拟 定。 要求阶段性管理规划或者工作计划 做到合理性及其可行性，且得到领 导认可。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 客服部 客服部 适合范围 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 财务 渠道关系 类、客 维护主管 服部 以上 备注 客服部 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 客服部 类 月 门、领 门、领 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 营销数据 与资料管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 完整性与规范 性 要求对营销相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 更新及时性 对各类营销数据与资料进行及时更 新。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 包括订单信息、销售账目、销售数 据分析报告、市场调研与分析报 告、促销记录、竞争对手分析、营 销合同、营销统计与分析，等等。 数据 来源 适合范围 备注 客服部 门、领 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 服务态度 主要指客户服务人员的服务态度。 （具体可通过观察、同事评价、客户 反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 服务态度 与能力 门、领 导评 价、客 户反馈 客服部 服务专业水平 主要指客户服务人员的专业水平及服 务能力。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 门、领 导评 价、客 户反馈 合同跟进 合同管理 结算与对账 回款及时率 按时进行合同履约跟进工作，及时反 馈合同中出现的问题，并协调解决问 题。 定期完成与客户方的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若 对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 客服部 门、领 导评价 客服部 门、财 务部门 财务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 合同额×100％ 考核 周期 月 团队管理 团队管理主要指培育、指导、考核 员工满意度 员工满意度达到 。 工作环境、领导风格、领导支持 适合范围 备注 门、客 服部门 客服 部门员工；员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的工作氛围、 数据 来源 部、人 学习与成 长类 年 （学习发展、生活关爱、成长辅导 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 支持）等方面的满意程度。 度 客服 部、人 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 力资源 客服主管 长类 月 部、员 以上 工满意 度 客服 部、人 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 年 客服 客服主管 部、人 以上 力资源 部、员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 工满意 度 客服 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 部、人 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 各岗位应根据岗位要求及具体工作 客户服务成本 费用控制率 实际客户服务成本费用÷计划客户服 务成本费用×100％。 成本控制 任务，明确具体的成本控制范围。 例如客户关系维护成本费用、渠道 财务类 维护成本费用、售后服务成本费 年/ 月 财务部 客服主管 以上 用、公关活动成本费用，等等。 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算费 用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年/ 月 财务部 客服主管 以上 客服 主要表现为内部部门之间关系和 其它日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、业务 合作伙伴等保持良好关系。 谐、协同性强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内外部客户没 部、其 客户类 年/ 它部门 月 反馈、 有投诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 客服部 职能维度/ 考核项目 知识、技 能与品质 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 领导力 数据 来源 适合范围 备注 客服 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊 重。 客服 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、 适应能力、预测与应对能力、组织认 同。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 客服 客服部经 月 部、人 理以上 力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 一般要求 的知识、 技能与品 质 KPI 指标名称 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知识、关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 客服 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 客服 年/ 部、人 月 力资源 部
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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软件项目部门KPI指标（结合BSC）
软件项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 软件项目 部门经理 部门 以上 软件项目 部门经理 部门 以上 备注 （项目整体管理规划包括项目范 项目规划方案 项目规划 及部门制 度建设 围管理、进度管理、成本管理、 质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理、风险管理、安 全管理、创新管理、项目收尾管 理，等等） 制度建设 软件开发 项目实施 方案拟定 与实施组 织 按公司要求制定软件开发项目策划 书或者项目整体管理规划、技术方 案，且得到领导认可。 实施方案编制 实施组织与协 调 项目部相关管理制度与流程的制 定、完善与及时更新，例如质量管 理制度、采购管理制度、设备管理 制度、信息管理制度、创新管理制 度、安全管理制度、保密管理制 度，等等。 按公司要求制定具体的软件开发实 施方案（包括工程师提供的技术方 案），且得到项目经理认可。（具 体包括项目总体目标、人员规划、 进度安排、技术管理、质量管理、 安全管理等） 熟悉并掌握软件开发技术方案，合 理编制各单项任务进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组 织开展各项学习活动、会议，包括 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 内部营运类 年/月 软件项目 软件项目 部门 工程师、 软件技术 开发人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 工作进度总结 与汇报 项目进度 管理 项目质量 管理 指标计算公式或者定义 技术方案学习，并负责人员指挥、 工序协调、人员调度、协助项目验 收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本项目的各项 阶段任务。 按照计划与要求执行各阶段工作， 定期进行阶段性工作总结与汇报 （包括研发阶段性成果），并及时 针对问题进行改进。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 软件项目 部门 适合范围 备注 通用 通用 通用 软件项目 软件项目达成 率 项目达成率=实际完成工作量÷计划 工作量×100％ 项目完成及时 率 项目完成及时率=及时完成研发项目 数量÷计划研发项目数量×100％ 质检及时规范 质量检查及时、规范。（主要指合 理设置项目部质检员，并对每道工 序进行质检。） 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件项目 软件试运行成 功率 试运行成功率=试运行检验合格次数 ÷试运行总次数×100％ 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件产品质量 软件产品质量不合格率=当期不合格 内部营运类 年/月 软件项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 理、软件 不合格率 部门、验 产品批次÷当期生产总批次×100％ 收单位 项目工程 师、软件 技术开发 人员 部门经 软件系统改良 计划完成率 改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 消费者满意度 主要根据对软件系统或者软件产品 质量的消费者满意度调查获得数据 来源。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 质量事故及处 理 要求质量事故为零。发生质量事故 一次扣 5 分，发生质量事故没有按 规定及时上报或者处理不当，扣 10 分。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 项目技术 及时编制软件 未及时完成软件开发技术方案的编 内部营运类 年/月 软件项目 软件技术 职能维度/ 考核项目 指标分类 管理（技 术方案与 技术培 训） 项目技术 管理（外 部技术支 持服务） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 开发技术方案 制，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 方案内容包括软件开发技术方法、 质量要求和验收标准，开发过程中 需注意的问题，可能出现意外的措 施及应急方案。 经相关负责人或者客户审查后，如 软件开发技术方案缺乏可行性或者 无法保证软件开发的质量要求，要 进行修改补充。 及时组织技术方案培训工作，确保 100%培训到位，确保参加人员 100% 掌握工作内容要求。 软件开发技术 方案内容的完 整性 软件开发技术 方案是否符合 要求 组织软件开发 技术方案的培 训工作 客户咨询回复 及时性 客户咨询回复 满意度 软件系统维护 成功率 系统维护回款 率 维护反馈满意 度 项目技术 故障设备保 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 在承诺时间内及时回复客户。 客户类 年/月 根据客户对咨询服务的态度评价。 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运类 年/月 维护成功率=成功维护的单数÷维护 总单数×100％ 系统维护回款率=实际回款金额÷应 回款金额×100％ 根据客户对维护服务的态度评价。 （包括服务能力、服务过程、服务 态度等方面的评价） 主要指为研发设备保养及维修提供 数据来源 适合范围 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 管理（设 备保养、 维修与内 部技术问 题处理） 养、维修及时 性及完好率 技术问题处理 及时性 测试及时性 项目技术 管理（技 术测试） 项目采购 管理 测试准确率 测试记录完整 性 材料需求计划 的合理性 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 采购准时交货 率 采购质量合格 率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 必要的技术支持。 主要指企业内部研发、生产等过程 中提供必要的技术支持以及解决问 题的及时性。 根据项目计划提出的要求安排技术 测试，并及时提交测试结果，以不 产生投诉为准。 测试准确率=测试准确次数÷总测试 次数×100％ 每次测试后就相关测试数据与资料 及时进行整理、归档。 主要指根据项目整体规划及软件开 发计划，编制材料总需求计划。 主要指根据订单数量并结合计划用 量、库存量对所需材料制定合理的 采购计划以及材料发放计划，做到 供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采 购数量×100％ 采购准时交货率=准时交货批次÷采 购总批次×100％ 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目成本 控制及财 务管理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 材料成本达成 率 材料成本达成率=材料实际采购成本 率÷计划采购成本率×100％（材料 采购成本率=材料采购成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％ 材料供给及时 率 供给及时率=准时发放批次÷总发放 次数×100％ 材料及设备消耗费用控制率=实际材 料及设备消耗费用÷计划材料及设 备消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改 造，大大降低设备整机采购成本或 者提高设备运行效率。 材料及设备消 耗费用控制率 设备改造成本 降低 部门经营费用 控制率 部门经营费用控制率=实际经营费用 ÷预算经营费用×100％。 资金预算管理 以及成本控制 计划 成本控制体系 完善 科学合理制定项目资金预算管理规 划以及成本控制计划，并得到项目 经理的认可。 建立、完善财务成本控制体系，建 立相应的全面预算管理与成本控制 管理机制，并不断完善相关管理制 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 软件项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员工 资(不含提成)、差旅费、招待 软件项目 财务类 年/月 费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 内部营运类 年/月 适合范围 材料员、 采购员 材料员、 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 软件项目 财务类 年/月 部门、财 通用 通用 务部 软件项目 财务类 年 部门、财 务部 （主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 财务类 内部营运类 内部营运类 年/月 年 年 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 度与流程。 固定资产购置 超计划率 固定资产的购置没有超出计划率。 费用包括：材料费用、设备费 成本费用降低 率 费用降低率=1 一当期实际发生费用 ÷当期预算费用×100％。 用、能源费用、管理费用(包括 人员投入费用)、销售费用，等 财务类 年/月 等。 核对账目 定期进行成本 核算 提交成本分析 报告 提交盘点分析 报告 定期核对各类往来账目，要求及 时、准确无误。 及时、全面、准确的开展核算工 作，并及时提交各类成本核算明细 表，能及时反映和解决核算中所发 现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成 本分析报告，报告考核因素：上交 及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理 性。 按照公司规定要求定期提交固定资 产、材料、存货等资产盘点分析报 告，报告考核因素：上交及时性、 数据准确性、内容全面性、问题分 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 内部营运类 预算员、 财务人员 务部 年/月 部门、财 内部营运类 财务人员 年/月 软件项目 预算员、 预算员、 财务人员 软件项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 数据来源 适合范围 备注 析充分性、建议合理性。 资金管理 定期提交资金结存表、资金管理控 制表等。 软件项目 务部 （具体包括项目成本核算（材料 完成有关制证 工作 要求对有关财务凭证填写完整、准 确、清晰，且制证及时、规范，保 存完好，差错率不超过 1%。 部门、财 内部营运类 预算员、 财务人员 年/月 费用、设备费用、能源费用、管 软件项目 理费用、销售费用）、应收应 部门、财 付、销售成本、存货核算及会计 务部 预算员、 财务人员 报表。） 项目沟通 管理 项目团队 管理 账簿及档案资 料管理 妥善保管成本分析、预算管理过程 中涉及的各类账簿资料、报表、分 析报告等，并保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟 通会议、报告会议、问题协调讨论 会等等，并及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问 题。 部门员工满意 度；员工流失 培育、指导、考核部门员工，且团 队成员对该部门的工作氛围、领导 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术培训、作业指导培 训、安全教育培训、质量管理培 训、质量改进活动、工作报告、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 问题协调会议等。 软件项目 部门 软件项目 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 学习与成长 类 年 软件项目 部门、人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 率 部门能力测评 合同签订与跟 进 合同管理 结算与对账 回款及时率 专利管理 （资料编 写、审核 与整理） 及时性 正确率 指标计算公式或者定义 风格、领导支持（学习发展、生活 关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控 制。 根据测评结果，部门员工能力得到 较大提高，且部门表现为较强的凝 聚力与执行力。 按期与各方完成各种合同签订，并 做好合同法律风险防范工作以及后 期合同履约跟进工作。（具体扣分 自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与 对账工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额 ÷应收项目款额(不含银行费 用)×100％（项目部做好收款工 作，保证项目部的正常生产及公司 的正常运转。） 按照计划预定目标对每项产品的资 料进行编写、审核、整理，并及时 提交上级领导。 正确率=正确次数÷总提交次数 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 力资源部 学习与成长 类 内部营运类 软件项目 年 部门、人 力资源部 年/月 内部营运类 年/月 财务类 年/月 软件项目 部门 部门 财务人员 内部营运类 年/月 务部 年/月 员 预算员、 部门、财 内部营运类 理、资料 软件项目 软件项目 部门经 软件项目 部门 软件项目 预算员、 财务人员 专利专员 专利专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 专利上报数量 专利管理 （专利申 请） 受理率 专利申请成功 数 跟踪及时性 专利管理 （信息跟 踪） 跟踪完整性 回复及时性 专利管理 （专利购 买） 请购及时性 成功购买专利 指标计算公式或者定义 ×100％（不能有任何影响审批的原 则性错误，一般性错误应该控制在 一定范围内） 按照领导批准的工作计划表进行专 利申报。 受理率=受理数÷计划数×100％ （受理数以收到主管部门的受理通 知为准；计划数以总经理批准的目 标受理数为准） 此项可作为加分项。（成功是指专 利获得主管部门批文。） 在计划要求的时间内汇报有关进展 情况。 查询信息以及回报的信息要求做到 全面、完整，百无一漏。（具体以 领导下达的查询信息要求或者公司 规定的查询信息为准） 主要指不能因为不及时回复而错失 机会。（具体需以领导的判定为 准） 根据公司需求计划提出专利请购要 求。 主要指按照拟定时间要求以及具体 的专利技术要求完成购买工作，且 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 部门 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 要求不存在任何技术瑕疵、法律纠 纷等问题。 信息管理 资料整理并归 档的及时性 未及时整理、归档各类文件、档案 及信息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 （具体档案内容包括项目部管理 软件项目 规章制度、项目会议记录、技术 部门 资料、质量检查表、各类工作报 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 告、项目合同、项目验收报告、 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 财务数据、领导要求整理的有关 信息数据等等。） 资料完整性 资料保管的规 范性 反馈及时性 反馈准确性 保密管理 分类准确无误，且完整、无遗漏。 未按要求分类归档，每次扣 2 分， 扣完为止；未能有效地保管，则此 项配分全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最 多扣 20 分。不规范是指没有按照公 司相关规定进行资料保管。 反馈不及时一次扣 2 分（及时是 指：及时向上级领导及相关部门提 交技术资料、质量报告与相关表单 及信息） 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反 馈的数据信息的完整性以及准确 性），扣完为止。 数据信息泄露发生一次，影响不大 的扣 5 分，造成公司严重损失的， 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 此项配分全无，且追求其法律责 任。 项目目标 达成 项目目标达成 情况（综合） 财务效益 项目成果 项目效益 是否完成项目计划目标，具体包括 项目生产或者经营业绩任务、质量 目标、成本控制目标、营业收入指 标、利润指标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发 展能力。例如利润率、财务内部收 益率、投资回报率、速动率、应收 账周转率、收入增长率。 本项指标与进度管理、质量管 理、成本管理中相关考核指标可 软件项目 部门、财 能存在一些重复，需要进行协调 务部门、 处理。若前面没有体现，则应该 领导评价 在此增加相应的比重。 软件项目 （具体应根据实际需求进行指标 的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 软件项目 社会与环境效 益 主要指项目为社会、环境等创造的 附加价值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 客户满意度 客户类 年 依据客户满意度调查结果评价，需 达 95%以上。若出现客户投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 客户满意 度 软件项目 部门、财 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结与计 划 工作计划完成 每周、每月、每个季度、每年定期 按照要求准时提交工作总结与计 划，并进行汇报。 按照个人工作计划及公司要 要求阶段性管理规划或者工作计 划做到合理性及其可行性，且得 软件项目 内部营运类 年/月 到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 软件项目 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 情况 制度执行 部门管理制度 的执行情况 安全管理 安全管理 与 5S 管理 后勤管理 及其它日 常工作 5S 管理 后勤管理 其它日常工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 严格按照本部门管理制度与流程执 行工作。 零安全事故。出现一次安全事故， 此项配分为零分，最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各 项检查工作，5S 检查成绩达标或者 评优成绩突出。 主要指后勤日常事务管理、组织大 家学习和开例会，合理安排并计划 支付资金（包括采购计划），进行 费用报销，保证施工的后勤保障 等。 公司统一开展的活动或要求的事项 是否按时完成。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特 征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 数据来源 适合范围 备注 部门、领 求，100%高质量完成工作任务。 领导力 成就特征 说明 导评价 软件项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 通用 通用 部门经理 通用 导评价 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 软件项目 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 部门、人 相关说明 管理特征 认知特征 个人特征 知识与技能 一般要求 的知识、 技能与品 质 愿望与态度 决策力、组织领导能力、培训他人 能力、团队协作能力、建立信任与 尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考 能力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 诚实正直、自信心、专业学习能 详见《领导力核心素质模型库》 力、适应能力、预测与应对能力、 相关说明 组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技能 水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神 以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公 司可根据自我需求进行调整），例 如创新与改善能力、诚信正直、责 任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 数据来源 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 适合范围 备注 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 软件项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部
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生产制造部门KPI指标（结合BSC）
生产制造部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了生产制造部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 110 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 生产计划的合 理性与可行性 生产计划 制定与任 务下达 生产规划 与进度管 理（包括 新品研 发） 生产作业指导 书起草以及修 订 生产计划下达 的及时率 生产目标完成 率 生产计划 实施与进 度控制 交货及时率 生产计划变更 及时性 指标计算公式或者定义 阶段性生产计划的合理性及其可行性 （例如资源配置的合理性、生产任务计 划的合理性、生产排期准确性等等）， 且得到领导认可。 具体包括操作流程、工作方法、操作标 准时间以及物料标准用量、设备器具要 求等标准文件及技术资料；要求做到及 时性（例如新产品的生产作业指导书需 要在试制成功后 2 天内提交，工艺改进 的标准也需要及时更新）以及准确性。 生产计划下达及时率=实际下达机台数量 ÷计划机台数量×100％（具体应该在生 产计划批示后 3 个小时内全面下达） 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任 务×100％；保证生产目标完成率不低于 95％。 说明 交货及时率=及时交货批次÷交货总批次 ×100％（不低于 95%） 接到相关部门变更计划通知，两小时内 变更计划并进行下达视为及时。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 月 部 年/ 生产制造 月 部 内部营运 年/ 生产制造 部门主管以 类 月 部 上/生产计 客户类 客户类 适合范围 备注 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 划员 总体进度控制 新品研发 生产质量 管理与创 新管理 新产品开发及 时性 试制品成功率 质量管理 计划与体 系建设 品质管理工作 计划合理性与 可行性 质量管理体系 及相关制度建 设与完善 合理配置人力、原材料、设备等资源， 科学地安排生产进度；综合平衡年度生 产任务，制定下达月度生产计划，做到 均衡生产，保证产品的交期。 主要指在技术研发部门的配合下，在规 划时间内开发出合格的新产品。 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试 制检验总批次×100％ 阶段性品质管理工作计划的合理性及其 可行性（例如质量控制计划、质量改进 计划，等等），且得到领导认可。 产品质量管理体系相关标准、制度与流 程的制定、完善与及时更新，例如来料 质量检验标准、过程检验标准、成品检 验标准、产品质量控制体系，等等。 质量检验及时 率 质量检验及时率=及时检验批次÷检验总 批次×100％ 质量检验准确 率 质量检验准确率=实际合格批次÷检验合 格批次×100％ 产品合格率 产品合格率=合格批次÷送检总批次 ×100％ 质量检验 产品质量 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 客户类 年/ 质量管理 月 部 客户类 客户类 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 部门主管以 内部营运 上/生产计 划员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 质量改进 （对外） 质量改进 （对内） 指标计算公式或者定义 产品一次测试 合格率 一次测试合格率=产品一次测试合格批次 ÷送交测试总批次×100％ 客户类 产品一次交验 合格率 一次交验合格率=产品一次交验合格批次 ÷送交检验总批次×100％ 客户类 客户投诉率 客诉率=客诉批次÷交货总批数×100％ （包括试制品、成品） 客户退货次数 每发生 1 次退货扣 5 分，扣分不封顶。 客户类 消费者满意度 消费者满意度达 95%以上，质量投诉次 数每年不高于 5 次。 客户类 客诉处理及时 性 处理不及时一次扣 5 分（及时是指：在 客户要求时间内给予答复，如客户没有 明确要求答复时间则需在一个工作日内 给予答复） 客诉处理满意 度 主要根据对产品质量问题处理的消费者 满意度调查获得数据来源。 质量改进跟进 及时性 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。（不 及时是指未对出现的质量问题进行跟踪 改进） 数量合格率提高率=本期平均数量合格率 一上期平均数量合格率（数量合格率=合 成品合格率提 高率 说明 指标性质 （BSC） KPI 指标名称 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据 来源 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 市场部/质 月 量管理部 年/ 市场部/质 月 量管理部 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 客户类 年/ 质量管理 部门主管以 月 部 上/质管人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 产品改良计划 完成率 合理化建议 创新管理 5S 管理 体系建设 生产现场 管理 5S 管理 体系实施 对产品改良、工艺改进、设备改造等方 面提出合理化建议并被采用。 生产效率提高 率或者设备运 行提高率 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 标准工时降低 率 标准工时降低率=(1-∑改进后标准工时 ÷∑改进前标准工时)×100％ 技术创新成果 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 备注 员/工业工 格数÷检验总数×100％） 产品改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包括按 照时间进度完成） 适合范围 程师 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 5S 管理体系构 构建完善的 5S 管理体系，包括相应的管 建与完善 理制度、考核标准、实施流程，等等。 5S 管理推行 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检 查工作。 5S 管理成果 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 通用 通用 通用 职能维度/ 考核项目 生产设备 管理 指标分类 设备管理 体系完善 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 设备管理制度 完善 设备管理相关制度与流程的制定、完善 与及时更新，具体包括设备的保养规 定、维修管理制度、设备日常管理规定 等等。 设备总体完好 率 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 设备台账及相 关资料管理 设备质量控制 设备维修 维修的及时性 设备维修完好 率 维修服务态度 设备台账等技术资料提交准确性及及时 性；确保保存的完整性。包括各类设备 清单、采购记录、测试记录、设备档 案、设备运行数据分析、设备保养记 录、设备维修记录、设备改造记录等。 严格按照设备管理制度与流程执行工 作；同时在生产设备采购过程中，在设 备验收、测试环节中，对设备质量进行 严格把关。 在收到有关部门报修申请的一定时间 内，对报修项目做出反应，并提出维修 方案。 指设备经维修人员认定合格后出现的返 修情况 根据相关部门反馈的维修服务满意度调 查结果。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 适合范围 备注 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备保养 设备改造 生产物料 管理 物料需求 计划、采 购计划、 发放计划 物料采购 及配备 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 保养的及时性 是否按照保养时间规定定期进行设备保 养、巡检。 保养的规范性 是否按照设备保养具体操作的规定与要 求进行保养以及巡检。 保养的效果 设备的故障率控制在一定范围内，例如 5%。（具体根据实际情况拟定） 设备改造项目 计划的及时完 成 主要指在技术、生产工艺方面有关负责 人的协助和配合下，对现有生产设备进 行改造。 设备改造成本 降低 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大降低设备整机采购成本。 设备运行效率 提高 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大提高设备运行效率以及生产效率。 物料需求计划 的合理性 主要指根据生产计划及作业计划，编制 物料总需求计划。 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 主要指根据订单数量并结合计划用量、 库存量对所需物料制定合理的采购计划 以及物料发放计划，做到供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数 量×100％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 备注 部门主管以 上/生产物 料员 部门主管以 上/生产物 料员 生产物料员 职能维度/ 考核项目 指标分类 物料供应 及使用监 控 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 采购准时交货 率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总 批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 物料供给及时 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 库存周转率×100％（库存周转率=生产 成本÷总库存×100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过 程、监督物料的质量情况，根据实际情 况适当调整物料的采购计划或者发放计 划。 库存周转达成 率 物料供给及监 管灵活度 供应商开 发与管理 生产成本 控制及预 算管理 总成本控 制 供应商开发完 成率 供应商信息的 完整性与准确 性 生产成本费用 降低率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 年/ 物料采购 月 部 年/ 物料采购 月 部 年 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发 合格供应商数量×100％ 客户类 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 客户类 财务类 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当 期预算费用×100％。费用包括：材料费 用、制造费用、外加工费用、管理费 适合范围 备注 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 备注 用，等等。 物料及能 耗成本控 制 变动成本达成 率 变动成本达成率=当期实际成本÷标准成 本×100％ 财务类 年 标准能耗达成 率 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 财务类 年 材料及设备消 耗费用控制率 材料及设备消耗费用控制率=实际材料及 设备消耗费用÷计划材料及设备消耗费 用×100％ 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷ 计划采购成本率×100％ （物料采购成本率=物 料采购成本÷总产值 ×100％） 物料成本达成 率 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/设备管 部/财务部 理员、预算 员 采购费用主要指：采 购人员工资(不含提 成)、差旅费、招待 费、考察费、办公费 等等） 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门主管以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门经理以 研发成本 控制 技术研发投入 比例控制 技术研发投入费用÷营销收入费用 ×100％ 财务类 年 生产制造 上/质管人 部/财务部 员/工程师/ 预算员 设备改造成本 主要指利用技术力量进行设备改造，大 财务类 年 生产制造 部门经理以 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 降低 管理成本 控制 生产安全 管理（或 者 HSE：职 业健康安 全与环境 管理） 部门费用控制 率 安全事故率 安全管理 目标 质量事故率 员工满意度 （主要指 HSE 方面） HSE 日常 管理 HSE 管理体系 建设 HSE 教育培训 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 质量事故率不高于 1％ 员工满意度较高，主要是指针对员工身 体健康、人身安全等方面管理工作的评 价。 建立健全完善的职业健康安全与环境管 理体系，例如安全生产责任制、安全作 业管理制度、安全技术交底书、作业许 可证制度、员工职业健康安全管理规 定、环境保护与管理规定等等。 考核通过率为 100%。按照安全教育要 求，定期组织教育培训活动。具体包括 监督人员的 HSE 训练、新员工的教育培 适合范围 备注 上/质管人 大降低设备整机采购成本或者提高设备 运行效率。 部门费用控制率=实际费用÷预算费用 ×100％。主要包括人员费用、差旅费、 办公费、维修费等。 做到生产零安全事故。出现一次安全事 故，此项配分为零分；未按照相关管理 规定进行事故调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分 数据 来源 部/财务部 员/工程师/ 预算员 年/ 生产制造 部门主管以 月 部/财务部 上/预算员 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 财务类 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 训、教育培训考核等工作。 HSE 会议活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查与改 进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作， 并针对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查表、安全管理检查表、5S 管理 检查表进行实施。 应急措施及应 急演习 成功有效的开展应急演习活动，并具备 完善、灵活的应急机制与措施。 班前安全活动 安全隐患处理 一般危险 控制 生产现场布置 及安全管理 安全技术交底 落实 安全标志 建立了班前安全活动制度，并做好每一 次的班前安全活动记录。 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管 理规定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最多扣 10 分。 现场安全管理措施是否到位，例如现场 区域划分、道路、工厂环境、排水设 施、封闭式管理、员工着装要求等。 分项目或者工作流程实施生产安全技术 交底，必须提供书面安全生产技术交底 并落实责任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包 括标牌、宣传栏、安全标语等安全提示 展示区域。 职能维度/ 考核项目 指标分类 火灾与危 险品控制 KPI 指标名称 说明 个人防护用品 个人防护用品配备的数量、质量及保管 符合规定与要求。 作业许可证制 度 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是 否到位。 机械、设备、 防护设施、工 具等的安全防 护及维护 化学品危害控 制 易燃和易爆物 品控制 火灾控制措施 健康与环 境 指标计算公式或者定义 废物和垃圾收 集 生活环境与设 施 治安综合治理 保健急救 针对化学品采取了有效措施进行危险防 范与控制。 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与 控制。 消防器材、设施、通道设置到位，用火 用电符合安全管理规定。 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与 正确处理。 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管理检查中达标。 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建 立治安保卫制度；治安防范措施到位。 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过 培训的急救人员、健全的急救机制；积 极开展卫生防病宣传教育。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 资料与信 息管理 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部门、领 指标计算公式或者定义 环境保护 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施,环 保达标（例如：符合国家及国际标准要 求）。 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化程 度以及高效性。具体包括生产计划管理 制度、生产控制管理制度、生产设备管 理制度、生产质量管理制度、生产物料 管理制度、安全生产管理制度，等等。 生产制造管理 制度的执行 严格按照生产制造管理制度与流程执行 工作。 资料整理的及 时性及准确性 对生产制造部门所有文档资料及模具进 行分类整理，要求做到资料分类准确、 资料完整、数据信息准确无误。 说明 要求阶段性管理规划或 导认可。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） （包括生产计划表、 生产进度表、生产日 报表、5S 管理检查 表、物料抽检表、产 品质量检验标准表、 产品质量检验报告， 适合范围 备注 安全管理员 通用 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 等等） 合同管理 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把生产计 划表、生产进度表、生产日报表、5S 管 理检查表、物料抽检表、产品质量检验 标准表、产品质量检验报告等重要资料 和信息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 结算与对账 回款及时率 团队管理 员工满意度 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收合同 额×100％ 员工满意度达到 团队管理主要指培育、 学习与成 指导、考核部门员工； 长类 。 财务类 年/ 月 年 生产制造 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门主管以 部、人力 上 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、财 务部 生产制造 部门、财 务部 员工满意度是指团队成 资源部、 员对该公司或者部门的 员工满意 工作氛围、工作环境、 度 领导风格、领导支持 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产制造 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 长类 月 部、人力 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 沟通管理 沟通活动 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 与其它部门、设备或材料供应商、合作 主要表现为内部部门之 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 部门、领 通用 通用 导评价 生产制造 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 间关系和谐、协同性 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 决策 力、 组织 领导 能力 、 培 训 他 人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质 专业 知 识 、 经 验与 技能 、分 析思 考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 模型库》相关说明 模型库》相关说明 备注 它部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 适合范围 部门、其 强；与外部机构保持良 伙伴、客户等保持良好关系。 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 通用 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 生产制造 部门经理以 月 部、人力 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善 能力 、 诚 信正 直 、 责任 感、 纪律 性、工作热情、服务态度等等。 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 通用 通用 资源部 生产制造 部、人力 资源部
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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营销部门KPI指标（结合BSC）
营销部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了营销部门（包括销售、市场、客户关系维 护等）常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 100 余项。 具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、 指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指 职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行 了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工 作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形 式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设 置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （运营能 力、盈利 能力、发 展能力） 指标 分类 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 应收账款周转 率 年赊销收入净额÷平均应收账 款，其中，年赊销收入净额=年销 售收入—销售退回—销售折扣与 折让—现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收账款） ÷2。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相 关。一般来说，应收账款周转速度快，表明收 账迅速、资产流动性强、短期偿债能力强、坏 账损失少，但如果速度过快、平均收现期过 短，账面上应收账款余额很低，则可能意味着 企业的信用政策过于严厉，可能导致销售额和 相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二 是大量使用分期收款结算方式；三是大量使用 现金结算的销售；四是年末大量销售或年末销 售大幅度下降。 存货周转率 年销售成本÷存货平均余额，其 中，存货平均余额＝（期初存货 余额+期末存货余额）/2 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越 快，表明存货越具有流动性，但周转速度过快 可能表明存货占用水平过低或存货频繁发生缺 货。通常来说，存货周转率越高，说明企业存 货从投入资金到被销售收回的时间越短，经营 管理效率就越高。资金回收速度越快，在营业 利润率相同的情况下，企业就能获取更高的利 润。如果存货周转率低，则说明企业存货积 压，不适销对路，导致经营管理效率低下。但 如果存货周转率过高，也应注意防止采购供应 脱节影响正常经营等现象的发生。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 流动资产周转 率 销售收入净额÷平均流动资产总 额，其中，销售收入净额是销售 收入扣除销售退回、折扣及折让 等的差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资产年 末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速 度，是从企业全部资产中流动性最强的流动资 产角度对企业资产的利用效率进行分析，以进 一步揭示影响企业资产质量的主要因素。要实 现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅 高于流动资产增幅做保证。通过该指标的对比 分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效 地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置 的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以 促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的 综合使用效率。一般情况下，该指标越高，表 明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在 较快的周转速度下，流动资产会相对节约，相 当于流动资产投入的增加，在一定程度上增强 了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要补 充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低 企业盈利能力。 不良资产比率 （减值准备余额+应提未提应摊未 摊潜亏挂账+未处理资产损失）/ （资产总额+减值准备余额） 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参 加正常生产经营运转的部分占全部资产的比 率。一般情况下，本指标越高，表明企业沉积 下来、不能正常参加经营运转的资金越多，资 金利用率越差。该指标越小越好 资产现金回收 率 年经营现金净流量÷平均资产总 表明企业全部资产产生现金的能力。 额，其中，平均资产总额=（资 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 营业利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年 产总额年初数+资产总额年末 数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的 营业利润÷营业收入 营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之， 此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 营业净利率 净利润÷营业收入 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标， 比率越高，说明企业的获利能力越强。但是它 受行业特点影响较大，通常来说，越是资本密 集型企业，营业净利率就越高；反之，资本密 集程度较低的企业，营业净利率也较低。该比 率分析应结合不同行业的具体情况进行。 销售毛利率 盈利 能力 成本费用利润 率 销售毛利÷销售收入净额，其 中，销售毛利是销售收入净额减 去销售成本的余额，销售收入净 额是销售收入扣除销售退回、折 扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少 钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛 利率是企业销售净利率的基础，没有足够大的 毛利率就难以实现盈利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与 成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标 表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体 现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越 高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。 盈余现金保障 倍数 经营现金流量净额÷净利润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金 净流量同净利润的比值，反映了企业当期净利 润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 的盈余的质量。盈余现金保障倍数从现金流入 和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评 价，对企业的实际收益能力再一次修正。 总资产报酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平 均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债 在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企 业运用全部资产的总体获利能力，是评价资产 运营效益的重要指标。 净资产收益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的 百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百 分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用 以衡量公司运用自有资本的效率。通常，指标 值越高，说明投资带来的收益越高，但如果企 业运用了较高的财务杠杆水平，则权益报酬率 高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入增长 率 （本年营业收入-上年收入）/上 年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额 与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收 入的增减变动情况。营业收入增长率大于零， 表明企业本年营业收入有所增长。该指标值越 高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业 市场前景越好。 资本积累率 本年所有者权益增长额÷年初所 有者权益 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资 本的积累能力，是评价企业发展潜力的重要指 标。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 总资产增长率 本年总资产增长额÷年初资产总 额 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 说明 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增 长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模 扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产 规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发 展能力，避免盲目扩张。 营业利润增长 率 本年营业利润增长额÷上年营业 利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增 长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营 业利润的增减变动情况。营业利润率越高，说 明企业百元商品销售额提供的营业利润越多， 企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说 明企业盈利能力越弱。 客户开发 与产品销 售 销售 目标 及客 户开 发 销售额目标达 成率 人均销售额达 成率 目标市场占有 率 重点客户开发 完成率 新客户联系数 量 销售额目标达成率=实际完成销售 额÷计划销售额×100％ 人均销售额目标达成率=实际完成 人均销售额÷计划人均销售额 ×100％ 市场占有率=本企业产品销售量 （或销售额）÷市场同类产品销 售总额×100％ 重点客户开发完成率=新增重点客 户量÷计划开发重点客户量 ×100％ 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的新客户数量。 财务 部 财务 部 财务 部 销售 部 销售 部 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 销售 货款 回收 及成 本控 制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 有效新客户增 加率 新客户增加率=新增客户量÷客户 总量×100％ 销售货款回收 及时率 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 销售呆账发生 率 销售费用率控 制率 运费率控制率 客户关系 维护（含 售后服 务） 客户 关系 维护 目标 客户二次开发 销售额目标达 成率 客户二次开发 成功率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(根据不同客户确 定)） 销售费用率控制率=实际销售费用 率÷计划销售费用率×100％；销 售费用率=实际发生销售费用÷销 售额×100％ 运费率控制率=实际运费率÷计划 运费率×100％；运费率=运费÷ 销售额×100％ 二次开发销售额目标达成率=客户 二次开发实际完成销售额÷计划 二次开发销售额×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年/月 数据 来源 销售 部 适合范围 备注 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 客户关系 销售 管理人员 部 新客户增加率=新增客户量÷计划 新增客户总量×100％ 客户类 年/月 销售 客户关系 部、 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 市场 部 销售 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续 增长，增长率为 20%。 注：此为关联因素，重点客户的流失还与销售 人员的工作、产品质量等因素有关。 客户类 年/月 部、 客户关系 市场 管理人员 部 市场 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客 户服务（包括售前、售中、售后 服务）工作进行调查，取得客户 的反馈及评分结果；投诉率低于 2%。 部/客 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 客户关系管理 信息系统建设 客户 关系 维护 工作 实施 客户数据的完 整性与准确性 订单处理及时 性及准确性 客户回访数量 及频率 建立健全的售后服务信息管理系 统并及时更新。 及时、完整、准确的记录客户数 据与信息（包括基本信息、销售 记录等），并进行妥善保存。 订单信息的准确性、发货的及时 及准确性。例如：失误率低于 5%。 客户回访是指按照公司统一要求 对客户进行定期的回访。 客户关系管理信息系统具体包括客户服务档 案、质量跟踪及反馈、客户投诉管理、客户需 求分析管理等。 关于发货、送货等物流方面工作，需要结合物 流部门的相关考核指标进行评价。 内部营运 类 内部营运 类 市场 年/月 部/客 服部 市场 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 客户类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 市场 客户关系 部/客 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 服部 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨 询、投诉，并获得客户的好评， 甚至成功实现二次开发。 售后维修服务 跟踪及反馈 维修服务的及时性、维修服务过 程监控及维修结果的反馈。 客户关系管理 费用控制 主要包括客户关系拓展与维护策 略实施、售后服务信息管理系统 建设所需费用的控制。 投诉满意率=客户对解决结果满意的投诉数量÷ 总投诉数量×100％。 市场 客户类 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 财务类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 财务 客户关系 部 管理人员 市场 部/客 服务态度 主要指售后服务人员的服务态 度。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 渠道开发 与维护 渠道 开发 目标 渠道销售额目 标达成率 渠道销售额目标达成率=渠道实际 完成销售额÷渠道计划销售额 ×100％ 财务 财务类 年/月 部、 渠道开发 销售/ 与维护人 渠道 员 部 渠道商增加完 渠道商增加完成率=新增渠道商÷ 要求渠道商符合公司要求，例如渠道商的信用 客户类 年/月 销售/ 渠道开发 职能维度/ 考核项目 指标 分类 渠道 开发 工作 KPI 指标名称 说明 成率 计划开发渠道商总量×100％ 新渠道商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的渠道商数量。 渠道拓展及维 护策略制定与 实施 渠道开发与维 护成本费用控 制 制定了合理的渠道拓展及维护策 略，并进行有效的实施，例如渠 道商会议、渠道促销等等。 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(可以根据不同渠道 商重新拟定)） 主要指渠道开发与维护所需的差 旅、业务招待、通讯、活动策划 与实施等成本费用的控制。 重点渠道商流 失量 无流失；或者重点渠道商保持持 续增长，增长率为 20%。 渠道关系维护 质量 与渠道商保持良好的合作关系。 渠道货款回收 及时率 渠道呆账发生 率 渠道 关系 维护 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 等级、销售能力、区域分布等等。 要求渠道商数据信息有效，符合公司要求。 客户类 内部营运 类 财务类 财务类 财务类 客户类 客户类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 财务 部 财务 部 财务 部 备注 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道商服务满 意度 渠道商服务满意度是指针对渠道 商进行调查、反馈取得的评分结 果；投诉率低于 2%。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/月 数据 来源 适合范围 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 财务 营销策划 部 人员 市场 市场调研 备注 要求做到：系统性/完整性，即包括产品策略、 策划 方案 成果 方案质量（科 学性、系统 性、合理性） VI 体 系建 设 设计完成的及 时性 设计完成质量 市场研究 价格策略、渠道策略以及促销策略；科学性， 即依据充分的市场调研、企业战略规划制定相 内部营运 应阶段的市场策略；有效性，即营销策略及各 类 年/月 种策划活动得到有效实施。具体包括：广告企 划、品牌建设方案、公关活动策划等。 及时性 营销策划 阶段性市场营销策划方案的合理 性及其可行性，且得到领导认 可。 主要指向上级领导及时提交营销 策划方案。 设计是指市场拓展所需要的产品 包装、产品说明书、合格证、广 告宣传材料、效果图、产品资料 文件、VI 设计等项的设计。 主要指设计的质地、颜色、创意 等与 VI 品牌形象一致，符合国家 法律法规的要求，且获得消费者 的认同。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 市场 策划 费用 控制 策划费用控制 主要包括策划、设计、制作、广 告等费用的控制。 财务类 年/月 调研 方案合理性 根据企业战略发展需求制定阶段 内部营运 年/月 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 性市场调研方案，注重方案的合 理性及其可行性，且得到领导认 可。 与分 析 市场分析 市场分析与预测的准确性。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 内部营运 类 年/月 数据 来源 适合范围 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 财务 市场调研 部 人员 备注 具体包括：组织进行宏观环境及行业状况调 调研活动实施 调研 实施 以及 报告 提交 市场 调研 费用 控制 市场促销 与推广 重点负责开展各项市场调查活 动，做到及时、有效、全面。 研，对企业内部营销环境、消费者及用户调 研；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销 内部营运 类 年/月 售情况的调查，等等。 调研数据及报 告及时性 调研数据及报 告准确性、有 效性 调研费用控制 促销 方案 计划合理性 促销 促销目标达成 及时搜集市场数据并及时向领导 及相关部门提交市场调研与分析 报告。 市场数据及调研报告为生产部 门、销售部门、战略部门、上级 领导等提供高价值的信息支持与 决策参考。 主要包括调研活动、数据信息采 集、信息系统建设等费用的控 制。 阶段性促销推广计划及促销策略 制定的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 促销目标达成率=（实际促销额÷ 数据及报告内容具体包括行业市场信息、竞争 对手市场数据、消费者满意度、本企业市场拓 展现状，等等。 内部营运 类 内部营运 类 财务类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 财务 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 率 促销推广活动 数量 推广 媒体正面宣传 频率 促销推广活动 效果 产品 与价 格策 略 市场 拓展 费用 控制 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 计划促销额）×100％ 主要指公司开展的各类促销推广 活动（例如针对节假日、特殊日 期、新产品推出等）是否按照计 划实施，且符合市场拓展的需 求。 主要指媒体宣传的频率是否按照 计划实施，且符合市场拓展的需 求。（包括被动正面宣传） 推广活动包括现场展示、广告传 播、渠道会议等等，具体活动效 果包括对销售业绩的促进、品牌 形象的提升等等。 适合范围 备注 人员/市场 拓展人员 客户类 年/月 客户类 新产品策略实施的有效性、创新 性。 价格策略实施 价格策略的可行性以及实际实施 效果。 主要包括促销推广、新产品推 广、价格优惠等费用的控制。 数据 来源 部 新产品策略实 施 市场拓展费用 控制 指标性质 （BSC） 客户类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 公共 关系 拓展 方案 公共关系 拓展（包 括企业对 外公共关 系、广告 企划以及 品牌建 设） 公共 关系 拓展 与维 护 广告 企划 品牌 建设 KPI 指标名称 方案合理性 良好的沟通渠 道 指标计算公式或者定义 阶段性公共关系拓展与维护方案 （包括公共关系拓展与维护、广 告企划、品牌拓展与维护等）的 合理性及其可行性，且得到领导 认可。 定期与政府、相关企业、媒体、 大客户等与市场联系紧密的机构 进行沟通。 说明 公关活动开展 针对公共关系拓展与维护开展的 公关活动的数量及质量。 公关对象满意 度 公共关系对象对现有公关策略及 措施的反馈。 广告投放数量 各类宣传媒介（包括媒体）的投 放数量及频率。 广告宣传效果 广告宣传取得的实际效果（对销 售业绩的促进、企业形象的提 升）。 企业形象策划 CI 体系的系统性、完善性以及外 界对企业形象的评价与反馈。 品牌建设策略 实施 是否按照品牌拓展与维护计划如 期、高质量完成相应的工作。 品牌价值提升 通过市场推广及品牌建设相关活 动，促使企业品牌价值提升。 活动数量按照方案计划落实；活动质量是指达 到预期目标或者效果。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 考核 周期 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 涵盖与品牌建设相关的各项活动，例如大型论 内部营运 坛、峰会、年会、主题活动等传递品牌价值与 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 备注 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年/月 财务 适合范围 备注 企业形象的活动。例如：品牌市场价值增长率 在____%以上。 公共 关系 费用 控制 日常工作 管理 公关费用控制 主要包括公关、广告企划、品牌 建设与维护等费用的控制。 公共关系 拓展人员 营销 工作总结与计 划 计划 与落 实 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。（应根据不同 职位、不同岗位要求明确具体的工作内容。） 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 领导 评价 营销 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 制度 建立 与执 行 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的 简化程度以及高效性。具体包括 销售部管理制度、市场部管理制 度、销售人员管理办法、渠道商 管理制度、售后服务管理制度、 销售应收账款管理办法、客户关 系管理制度、品牌管理制度、客 户数据管理办法，等等。 （应根据不同职位、不同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 年/月 营销 部 门、 领导 评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 营销管理制度 的执行情况 严格按照营销管理制度与流程执 行工作。 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 通用 通用 通用 领导 评价 营销 数据 与资 料管 理 完整性与规范 性 更新及时性 合同 管理 要求对营销相关数据与资料填写 完整、准确、清晰，且整理、保 管及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 对各类营销数据与资料进行及时 更新。 包括市场信息数据、订单信息、销售账目、销 售数据分析报告、市场调研与分析报告、促销 内部营运 记录、竞争对手分析、营销合同、营销统计与 类 年/月 营销 部门 分析，等等。 内部营运 类 年/月 营销 部门 销售 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及 时反馈合同中出现的问题，并协 调解决问题。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 合同结算与对 账 合同回款及时 率 定期完成与客户方的结算与对账 工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应 收合同额×100％ 销售 内部营运 类 部 年/月 门、 财务 部门 财务类 年/月 财务 部 门、 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 销售 部门 团队 管理 营销 部、 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 工作氛围、工作环境、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等方 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 面的满意程度。 满意 度 营销 部、 人力 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 及时率。 学习与成 长类 年/月 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成 长类 年 营销 财务主管 部、 以上 人力 资源 部、 员工 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 满意 度 营销 部、 人力 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严 格、高效执行。 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 营销 部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者 员工对个人职业生涯规划发展满 意。 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 成本 控制 营销总体成本 费用利润率/ 降低率 营销成本费用利润率/降低率达到 ____%以上。营销成本费用利润率 =（利润总额÷营销成本费用总 额）×100% 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 财务 各岗位应根据岗位要求及具体工作任务，明确 具体的成本控制范围。例如市场调研费用控 财务类 年/月 制、促销推广费用控制，等等。 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公 费、维修费等。 部、 营销 通用 部 财务类 年/月 财务 营销主管 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 部 营销 部、 其它 日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、 广告商、业务合作伙伴等保持良 好关系。 其它 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性 强；与外部机构保持良好的沟通机制。企业内 客户类 年/月 外部客户没有投诉现象。 部门 反 通用 通用 馈、 合作 机构 其它日常工作 知识、技 能与品质 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运 类 年/月 领导 力 营销 部 营销 部、 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 服务与助人特 征 部、 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 营销 营销经理 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 人力 资源 部 营销 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能 力 、 适 应 能 力 、 预 测 与 应 对 能 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 力、组织认同。 部、 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 一般 要求 的知 识、 技能 与品 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 营销 部、 主要指公司要求的通用类素质 年/月 人力 通用 通用 资源 部 年/月 营销 职能维度/ 考核项目 指标 分类 质 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 部、 人力 资源 部 适合范围 备注
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财务成本控制（含预算管理）主管绩效考核表
财务成本控制（含预算管理）主管绩效 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 科学合理制定公司资金预算管理规划以及成本 控制计划，并得到上级领导的认可。 5 建立、完善财务成本控制体系，建立相应的全 面预算管理与成本控制管理机制，并不断完善 相关管理制度与流程。 固定资产购置超计 划率 5 固定资产的购置没有超出计划率。 成本控制目标 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 20 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 定期进行成本核算 5 每月与仓库、销售等部门核对产成品的进销存 情况。要求及时、准确无误。 提供各类成本核算 明细表 10 各类成本核算明细表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提供产品价格建议 5 各类产品建议价格表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提交成本分析报告 10 完成有关制证工作 5 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 资金预算管理以及 财务成本控制 成本控制计划 计划与制度完 善 成本控制体系完善 日常工作 知识、技能与 品质 按照公司规定要求定期提交财务成本分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及的各 类账簿资料、报表、分析报告等，并保守秘密 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 算管理）主管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务成本控制主管进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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财务经理绩效考核表
财务经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 阶段性财务规划的合理性及其可行性，且得到 领导认可。 5 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 2 固定资产的购置没有超出计划率。 预算及成本控 成本费用（制造费 制 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 销售货款回收及时 率监督 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 流动资金周转天数 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 资金的有效利用 2 主要指协助公司管理层进行资金的合理利用， 例如参与投融资活动、有效的资本运作。 资金的风险控制 3 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 税务筹划管理 5 考核项目 细分指标/关键指标 财务规划合理性与 可行性 财务规划及制 度与流程完善 财务分析 制度建设 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 固定资产购置超计 划率 现金流管理 呆账发生率监督 资金管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 财务制度的执行情 况 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 日常工作管理 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 2 5 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 账簿及档案资料管 日常工作管理 理 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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出纳绩效考核表
出纳绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 日常工作 细分指标/关键指标 现金管理 20 存放安全、账目准确、收付及时。 工作计划完成情况 10 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 现金收付及核算 10 及时、准确的完成现金收付工作，做到日清月 结，无差错。 签发、填写支票、 汇款单 5 签发、填写支票、汇款单及时、严密，无差错 。 登记现金日记账 5 及时、准确；差错率不超过2%。 银行账款收付及核 算 5 银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单 并转交有关岗位进行核算，无差错。 银行日记账对账 5 及时、准确；无差错；每月5日前完成对账工作 。 费用、报销发放的 及时性 5 指在规定的时间内按照报销单及预算管理制度 ，及时完成各部门的报销、费用发放工作。 工资发放的准确性 及及时性 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 出纳人员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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核算会计绩效考核表
核算会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 细分指标/关键指标 内外部审计 10 内外部审计均合格。 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 5 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 核对账目 10 对各种成本、费用 、税款及收入进行 核算 10 提交材料盘点分析 报告 10 提交财务核算报告 20 按照公司规定要求定期提交财务核算报告，报 告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容 全面性、问题分析充分性、建议合理性。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 定期核对各类往来账目，要求及时、准确无误 。 及时、全面、准确的开展核算工作，能及时反 映和解决核算中所发现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交材料盘点分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务核算会计进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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会计主管绩效考核表
会计主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 会计凭证编制的准 确性 10 各类会计凭证准确无误。 往来单据入账的及 时性 5 各类往来单据处理及时。 往来账核对的及时 性和一致性 10 往来账目核对工作做到及时、准确无误。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 考核项目 财务分析 细分指标/关键指标 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 销售货款回收及时 率监督（合同监督 ） 现金流管理 呆账发生率监督 流动资金周转天数 税务筹划管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 日常工作 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 2 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 及时辅助审计、核对各类会计凭证、财务数据 ，确保数据信息的准确性、完整性，并妥善保 管、及时更新。具体包括：各类会计凭证、各 类往来账目表单、财务报表、财务分析报告， 等等。 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 会计主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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税务会计绩效考核表
税务会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 30 合理制定税务筹划方案，并通过执行税务筹划 方案有效实现合理避税。 5 税务审计合格。 考核项目 细分指标/关键指标 税务筹划与目标 主要工作目标 税务审计 达成 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 及时编制、提交有关税务报表，报表编制规范 、完整、数据准确；及时完成向税务部门的报 税工作。 负责填开公司的增值税发票，填写准确、无差 错，且符合有关规定。 工作计划完成情况 10 税务报表编制及提 交 10 填开发票 5 税务问题处理 10 及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规； 及时向上级领导汇报，并提出可行性分析方案 ；能够及时解决公司面临的一些税务问题。 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作完成 情况 完成有关制证工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 税务会计进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购经理绩效考核表
采购经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性采购计划的合理性及其可行性（例如物 料需求计划、采购计划、物料发放计划的合理 性等等），且得到领导认可。 制度建设与完善 3 采购管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如采购管理制度及流程、生产物料管 理制度、生产设备管理制度、采购人员管理规 定，等等。 采购计划达成率 5 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购费用主要指：采购人员工资 (不含提成)、差旅费、招待费、考察费、办公 费等等） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 采购供应及物 库存周转达成率 料使用监控 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 物料供给及监管灵 活度 5 根据生产部门反馈的实际情况适当调整物料的 采购计划或者发放计划。 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 3 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 2 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 考核项目 采购部门工作 规划及管理制 度完善 采购任务及采 购质量 细分指标/关键指标 采购计划合理性与 可行性 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 团队管理 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 5 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 3 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购员绩效考核表
采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购任务及采 采购到货交货率 购质量 15 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 15 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理（含对账） 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 。 奖励加分 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 普通采购人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购主管绩效考核表
采购主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 采购成本控制 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 3 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 团队建设 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购任务及采 购质量 采购供应及物 料使用监控 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 5 其它日常工作 2 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 采购主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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外协采购员绩效考核表
外协采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 10 外协加工准时交货率=准时交货批次÷外协采购 总批次×100％ 15 外协加工合格率=合格批数÷外协采购总批数 ×100％ 外协加工回收率 5 回收率=外协加工实际回收数÷外协加工总数 ×100％（要求100%回收） 加工成本达成率 10 外协加工成本达成率=实际加工成本率÷计划采 购成本率×100％（外协加工成本率=外协加工 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 外协加工相关记录 、账目及资料管理 （含对账） 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括外协采购计划表、外协加工 申请表、外协加工委托书、外协加工交接记录 、供应商档案、各类账单，等等。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购计划达成率 外协加工准时交货 采购任务及采 率 购质量 外协加工合格率 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 外协采购员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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