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得理电子有限QA部员工绩效考核管理

得理电子有限QA部员工绩效考核管理

编制：罗腾茂____ 日期:_2007-04-23_ 审核：________ 日期: 批准:_ 日期:________ 会签表：相关部门签名/日期相关部门签名/日期 1.目的：为了使整个部门的绩效考核能够公平、公正、合理、有效的原则下进行月绩效考核，从而有效的控制产品的质量和提高个人工作的能力及综合素质。 2.范围： QA 部所有 IQC 员。 3.名词解释 3.1 批量性质量事故：如果依目前检验手段能发现不良，但于由人为因素而造成的批量性的来料检验失误，称批量性质量事故。 3.2 非批量性不良事故：依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生产不良的来料检验失误，称非批量性不良事故。 3.3 非批量性不良投诉：依目前检验手段能发现不良，且不良率小于 20%，但造成生产困难的生产投诉，称非批量性不良投诉。 4.内容 4.1 要从工作表现、劳动纪律、5S 及不同岗位等方面进行考核。 4.2 绩效基准分为 100 分，（工作表现+劳动纪律+5S） 4.3 绩效考核等级（此为暂定，后续根据公司的规定进行调整）： 5.绩效考核等级及评分比率绩效考核等级 S 考核等级描述对应评分范围工作绩效大大高于期望水平（非常优秀） 120＜S 绩效考核比率 5% A 工作绩效高于期望水平（没有问题） 105＜A≤120 15% B 工作绩效达到期望水平（能够胜任） 80＜B≤105 60% C 工作绩效达不到期望水平（有问题） 1＜C≤80 15% D 工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的问题） D=0 5% 注：当涉及到个人加分或是扣分时，连带责任人也相应进行加分或扣分。 6.月绩效： 6.1 纳入季度奖及年终评比（注：季度奖及年终奖计算一般按公式 Σx/n 取平均值）（Σx 表示该季度或年度内所得绩效之和；n 表示该季度或年度内工作的月份数）. 6.2 新进员工试用期月绩效评为 C 级以下（包括 C 级）者辞退或退回原岗位处理. 6.3 在岗员工连续三个月月评为 C 级者工资降一级，并调至其它岗位再次进行试用一个月,不合格者作淘汰处理。 6.4 在岗员工当月被评为 D 级者调至其它岗位再次进行试用一个月，不合格者作淘汰处理。 6.5 本公司检验员因实验/测试/检验结果误判（实际为合格品），且未向上级反馈，导致生产线因缺料停线或无法进行正常生产运作时，当事检验员绩效最高评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 外协驻厂检验员:因检验结果误判(实际为合格品),以及产线出现异常未及时向上级反馈,导致因异常问题停线及无法进行正常生产运作, 当事检验员绩效最高评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 此文件是品质部员工考评细则；若人力资源部考评细则有相关变更时，应以人力资源最新考评方案为基准。 6.7 当此考评细则与公司相关规定或文件有冲突时，以公司相关规定或文件进行处理；当部门、公司有相关规定或文件而此考评细则未提及到的项目，以部门、公司有相关规定或文件进行处理。 7、绩效考核方案品质部员工绩效考核方案一 NO. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 考核内容由人为因素而造成的来料检验失误的批量性事故，每次如果批量性质量事故情节严重，对公司造成严重后果，如停工，出货延期，客户索赔者等，每次依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生产不良的来料检验失误，每次以组为单位，每出现一次批量性不良事故，则该组长扣除 15 分（情节严重扣 30 分），其它组员连带扣除 5 分。以组为单位，每月超过 4 次非批量性不良事故，则该组长扣除 10 分，其它组员连带扣除 5 分。扣分 30 分 50 分 20 分组长 10 分/5 分组长 10 分/5 分 7.6 标准掌握不当而误判造成停工停产 10 分 7.7 来料检验没有按流程操作，每次 10 分 7.8 无正当理由造成检验不及时，每次 10 分 7.9 违反公司劳动纪律 5分 7.10 违反公司考勤制度，每次 5分 7.11 部门开早会迟到，每次 5分 7.12 问题反馈不及时，每次 5分 7.13 5S 检查不符合要求 5分 7.14 内外审检查、客户检查不符合项目者，该责任者扣 10 分，组长扣 5 分，所在组成员扣 2 分 7.15 在上班时间玩游戏或做其他与工作无关的事，每次 10/5/2 分３０分 8．规章制度方面 8.1 单次迟到、早退在 15 分钟以内的 1分 8.2 单次迟到、早退在 15 分钟至 1 小时以内的 3分 8.3 单次迟到、早退在 1 小时至 4 小时以内的 5分 8.4 事假 1 天 5分 8.5 下班后电脑、照明等电源未关 2分 8.6 未按规定穿戴工衣、厂牌等 2分 8.7 上班时间讲与工作无关的话题 2分 8.8 带食物进车间或上班吃东西 5分 8.9 将物料随便乱扔 5分 8.10 不按照使用要求操作检测工具，造成检测工具损坏 5分 8.11 随便在车间内丢纸巾、纸宵、胶袋等垃圾 10 分 8.12 将受控文件带出车间（未经批准） 30 分 8.13 丢失受控文件或不知去向 30 分 8.14 代理他人或由他人打卡，则双方 8.15 违反车间各项管理规定被通报，视情况及通报次数而定 8.16 未经批准将公司物品带出车间，被保安查了出 8.17 上班时间睡觉、东张西望、看书报杂志 8.18 不服从管理或在公众场合顶撞管理人员 8.19 其它以上未尽事项，视情况严重程度由主管决定 9、奖励方面序号考核内容如个人每月无批量性质量事故，非批量性不良投诉小于１次，则每日加２ 9.1 ０分小组无批量性质量事故，非批量性投诉小于４次，每组加１０分，组长加 9.2 ２０分如果该组连续两月无批量性事故，且非批量性不良投诉次数小于 4 次，则 9.3 该组成员（非批量性不良投诉当事人除外）每人加 20 分。组长加 20 分如果个人提出合理化建议，采纳后提高了工作效率及质量者，依情况每次 9.4 加 10~50 分。 9.5 积极协助管理人员解决问题 9.6 敢于指出不良倾向、现象、检举他人违纪行为 9.7 在第一时间内发现质量问题并反馈扣除当月 50% 绩效扣除当月 20%100%绩效扣除当月 100% 绩效扣除当月 50% 绩效扣除当月 50% 绩效扣 2 分—当月 100%绩效加分 20 分 10/20 分 20 分 10-50 分 5分 5分 5分 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 有上进心、平时能自觉学习各方面知识参加公司举行的理论、技能比赛获第一名参加公司举行的理论、技能比赛获第二名参加公司举行的理论、技能比赛获第三名参加公司举行的其他文艺比赛活动，获得名次者参加公司举行的其他文艺比赛活动其它以上未尽事项，视情况程度由经理决定 5分 30 分 20 分 10 分 15 分５分加５分—30 分品质部员工绩效考核方案二 NO. 考核内容总分 1 专业知识及业务水平 5 2 3 4 5 6 7 8 责任心工作是否饱满工作主动性、积极性对工作的理解与执行能力协调、沟通能力团队意识计划能力 5 5 3 2 2 2 2 9 热爱、忠诚本岗位 10 事业心、进取心、 2 2

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稻香集团薪酬与绩效管理项目提案

稻香集团薪酬与绩效管理项目提案

稻香集团薪酬与绩效管理项目提案第一部分项目基本情况一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计  薪资与福利制度的基本原则  ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统  稻香的经理如何决定员工的薪酬  工资调整幅度的确定  稻香公司的奖惩制度  薪酬福利：各种激励要素的作用二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA 世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA 中国谋略研究院、清华大学 MBA 人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目例如：  深圳新明盛人力资源公司  中国铁通  福建实达电脑公司  湖南郴州侨能达房地产开发有限公司  辽宁丹东富世灯业公司  惠州人才市场  东莞樟木头医院  福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法第一环节：市调及全球化思想采购  （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报  （2）理论研究  （3）聚焦式定位，中期汇报  （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交第三环节：结构型实操  （5）项目实施跟踪；督导第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点要点提示稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈  公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计行业薪酬与绩效管理调研  同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研  区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 1、调研背景稻香企业是香港有名的餐饮集团，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮业行政职员流动率偏高（月流动率达 6%），为了留住人才，公司采用了一些福利措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即工作环境的重视因素及各因素的重要程度，愿望及要求，以便为稻香企业的发展提供参考建议。 2、研究目的从人力管理决策方面来分析，本项研究目的可概括为如下几个方面：  深入认识餐饮业行政职员的薪资/福利状况、离职状况、变化趋势；  探究目前行政职员择业标准，愿望与要求；分析区域对行政职员择业与离职的影响；  测度和比较不同类别的行政职员对薪酬反应、离职的态度及动机是否有差异性；  公司现有的薪酬福利方案是否行之有效？需要完善的领域？  识别行政职员离职的关键驱动因素，对公司典型离职职员特征进行描述；分析“现职”与稻香电脑公司相比的优势和劣势，从而使离职的动机与态度分析更加明确；寻求“吸引行政人才”强有力的诉求点以上研究都旨在为稻香企业的人力资源管理策略提出建议。 3、研究内容本市场研究建议书从薪酬与绩效管理研究之完整性考虑，针对目前行政人员福利状况、对薪资的反应，与择业偏好、离职心态；离职人员的动机，以及现职与原职的比较，在职行政职员择业的标准，对地域的偏好，愿望与要求三个方面的内容。（最终研究内容确定需与委托方沟通确认）分述如下： A：餐饮业的行政职员薪酬福利状况研究（相关企业薪酬调查） ⊙目前餐饮业的行政职员薪资福利状况（1 年，2 年，3 年，4 年以上） ⊙薪资的吸引力/重要性 ⊙对薪资的反应 ⊙留才的目的与措施 ⊙离职率 ⊙激励机制 B：离职人员（本科学历）研究（本企业与外企业） ⊙离职的原因及主要影响因素 ⊙公司的评估及奖酬机制比较 ⊙现职与原职的薪酬福利的满意度比较 ⊙对薪资、福利激励机制的愿望与要求 C：在职行政职员研究（本企业与外企业）（参加工作时间配额）研究对象：行政、人事、培训、财务、项目人员、经理、主管、助理、统计、文员、前台研究内容： ⊙薪酬福利现状和满意状态 ⊙在职的原因及影响因素的重要性排序/可能离职的原因、时间及影响因素的重要性排序 ⊙因薪酬福利不满而离职的比率 ⊙期望的薪酬福利及激励机制的结构/内容 ⊙未来职业生涯规划择业决策的影响因素 D：稻香公司薪酬福利机制的运作情况调查 ⊙目前公司薪酬福利机制的内容及典型实例 ⊙检查公司薪酬福利机制的运作情况 E：背景 ⊙性别 ⊙年龄 ⊙性格 ⊙教育程度 ⊙家庭月收入 ⊙工作年限（如有） ⊙企业性质（如有） ⊙其他…… 4、研究设计研究前提由于职员离职的原因比较复杂，因此本项薪酬与绩效管理的研究的有效执行需要以下前提条件： ——项目研究设计人员（包括主持人）不仅应该具有丰富的市场研究经验，而且应该非常熟悉国内餐饮业的职员择业心理动机、态度。 ——能够在项目研究过程中根据所获得的研究结果，采用“滚动式方法”，不断验证研究结果以及改进和完善研究设计。本项目提案就是在充分考虑了上述前提条件以及智高点的运做能力基础上提出的。研究阶段根据项目要求，我们计划采用定性研究与定量研究相结合的方法。本项研究分两阶段进行（如下表）阶段研究方法第一阶段：离职的动机及影响因素，对薪酬福利及激励机制的潜在需求研究定性研究（座谈会与深度访谈）第二阶段：对离职、在职人员的薪资与绩效管理的量化验证阶段定量研究（配额中心定点访问或自填问卷）注：我们将在定性研究执行中采用“滚动式方法”，对所获得的研究结果进行不断地验证，改进和完善研究设计，以弥补定性研究初期研究设计过程中的不足。定性研究是市场调查的一个主要类别。相对定量研究而言，定性研究通过抽取少量有代表意义的样本来探索性研究消费心理、态度和行为动机，有助于深层次了解问题。定性研究的主要方式是焦点小组座谈会、深度访谈定量研究——问卷访问。即通过系统抽样，采用结构式问卷进行甄别，对符合条件者进行面对面访问，以索求规律性的结论。定量研究与定性研究比较：比较维度定性调研定量调研问题的类型探测性有限的探测性样本规模较小较大每一访谈对象的信息大致相同不同执行人员需要特殊的技巧不需太多特殊技巧分析类型主观性的、解释性的统计性的、摘要性的硬件条件录音机、投影设施、录像机、调研问卷、计算机、打印输出照片、讨论指南的结果重复操作的能力较低较高对调研者的培训内容心理学、社会学、社会心理统计学、决策模型、决策支持学、消费者行为学、营销学、系统、计算机程序设计、营销市场调研学市场调研研究的类型试探性的说明性的、因果性的 A．定性研究：焦点小组座谈会 1、研究方法：小组座谈会（6--8 人/组） 2、研究区域：深圳、珠三角 3、组别及座谈会参与者条件：三组， 4、每组座谈会人员组成： G1：稻香企业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） G2：深圳餐饮业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） ——过去 1 年离过职占 50%的配额有关受访者资格需围饶研究大纲进一步讨论 5.深圳座谈会地点：深圳市深南中路金丰城大厦 B 座 13 楼 6.座谈会设备：标准焦点小组座谈会议室、单透镜、闭路电视 7、座谈会操作流程：确定调查内容确定座谈会成员甄别条件座谈会场地、时间、费用确定联络、确认甄别约人编写座谈会提纲向主持人做 BRIEFING 座谈会视听设备/演示材料确定合作受访者座谈会召开资料整理，定性研究报告 B．定性研究——企业中高层管理人员深度访谈对稻香企业中高层管理人员进行深度访谈；（即稻香企业薪酬福利机制的运作情况调查）样本量：3-5 例 C．定性研究——离职人员深度访谈对稻香企业过去 1 年离职的行政职员进行深度访谈；样本量：5 例 D．定性研究——深度访谈（行业薪酬调查）对餐饮业行政职员的薪酬福利状况、离职率状况进行调查。样本量（每城市 3 家企业，共六家） E．定量研究：定量研究——问卷调查即通过系统抽样，采用非结构问卷对符合访问条件的受访者进行面对面访问。 1、研究范围（见下表） 2、研究对象（见下表） 3、样本量：指成功访问并经审核、数据录入、统计，确认为有效样本（见下表）研究对象离职职员（行离职职员（行在职本科在职本科政职员学历）政职员学历）生职员生职员餐饮业其他行业餐饮业其他行业小计研究范围稻香企业内部稻香企业 200 定性深访（上 200 述）深圳 50 50 100 100 300 珠三角 50 50 100 100 300 100 100 400 200 800 4、抽样方法：系统抽样，配额控制 5、责任、义务及保密原则委托方[稻香企业]的责任 ⊙提供本项目的研究目的及具体要求，并作详细解释 ⊙参与本项目监督，提供项目设计技术方面的支持 ⊙提供实地调查必要性的协助 ⊙及时向实施方支付市场研究服务费用实施方（深圳市智高点公司）的责任 ⊙研究设计（计划、焦点小组座谈会大纲、深访大纲、问卷设计） ⊙实地访问 ⊙质量控制 ⊙提交数据报告和研究分析报告（有关的研究结果、报告、图表形式一式三份） ⊙不得泄露委托方有关此次调查的任何信息 ⊙项目运作期间及之后二年内不接受同区域竞争对手的项目委托 ⊙在本调研过程中所产生的一切资料，包括：文字、数据等归委托方所有，未经委托方书面许可，不得向第三方提供或对外公布。保密原则  资料：稻香企业所提供的所有资料，智高点公司不得提供给任何第三方或个人。  调查结果：稻香企业对全部调查结果拥有所有权，除非得到委托方的书面认可，智高点公司不得将其透露给任何第三方或个人。  企业形象：智高点公司所有参加该项目的人员应自觉维护稻香企业的企业形象，不得有任何有损其形象的言行。 6、质量控制、流程及服务小组数据资料的准确和有效性是市场研究工作的生命，是一切分析和计划的基础。智高点在六年多服务于企业和同行的过程中，深感质量控制的重要性，并将质量控制方法严格贯彻在市场研究的每一个环节。  问卷设计基于多年的经验积累，智高点的问卷库中把问卷按不同研究内容及访问方式分类供研究人员选择。研究人员根据客户的不同有针对性地做重新组合，然后根据研究的目的和内容进行调整和修订。在问卷设计完成后会通过试访等方式再做适当调整，以保证研究的有效性和可操作性。  实地访问 1) 项目培训对参加本项目的访问员进行项目背景、研究目的的说明会，同时主要培训对问卷的理解、访问技巧、问卷关键点等方面内容； 2) 问卷试访培训结束后，访问员进行试访，以确定该访问员对问卷的理解无误，并在试访过程中，由督导调整/指正访问员的技巧。 3) 试访小结所有的访问员作完试访后，由督导进行小结，再次强调应该注意的问题及试访中出现的错误。 4) 实地访问：实地进行过程中，客户可随时安排监听或现场监控，了解访问过程。 5) 问卷初审由主控督导对所有问卷进行初审，并对有问题的问卷及时进行补问或其它处理。 6) 问卷复核访问过程中，项目督导巡回监督和抽查，并对每个访问员的问卷作 20%的复核，发现其中有一份作弊，该访问员的所有问卷均作废卷处理。 7) 问卷二审复核完成后，对所有的有效问卷作二审。 8) 复核实地访问结束后，由项目经理对所有问卷作 5%的复核。  编码录入由研究人员对开放题进行编码，采用双录入的方式录入。  统计分析由智高点统计工程师根据研究需求确定统计方式、方法，使用 SPSS 专业统计软件进行数据处理，EXCEL/WORD 软件对统计结果进行编辑并说明统计原理。  报告编写由该项目的项目经理和研究助理负责报告的编写，并对调查结论提出相应建议。  项目管理每个项目智高点都会组成服务小组，小组由公司富有经验的研究人员主持。小组主要人员配置如下：项目经理： 1人研究人员： 2人实地主控督导： 1人实地运作助理： 1人质控主管（复核、编码录入）：数据处理： 1人 1人本项目确定后，智高点将根据需要安排有五年以上深圳商业与地产研究经验的人员负责组成专门的项目小组，并提供项目成员名单及介绍。同时我们建议：在项目实施过程中，稻香企业项目安排专人跟踪本项目，参与项目的研究设计和实地运作，并对智高点提出意见与建议。项目小组人员简介  周春龄先生智高点公司行业研究专家，10 年从业经验，主持完成过百余项有关媒体、通信、地产与商业、消费品、金融、汽车、农业的市场研究项目，担任三家大中型企业的分销渠道监测与研究顾问，以及主持过 200 余场焦点小组座谈会，擅长定性研究分析、消费需求与竞争优势研究、顾客满意度调查及广告活动效果评估 2000 年以来曾策划过山东通乾房地产公司、福建东海军园旅游开发有限公司、辽宁丹东富世灯业有限公司、惠州光耀房地产开发有限公司、长春长双鹿业集团、吉林华龙集团、太原农牧局、湖南郴州侨能达房地产公司、湖南凤凰旅游地产等地产与商业客户。  郎鸣镝先生智高点公司总经理，六年市场研究与市场运作经验，擅长顾客满意研究、通路研究，2000 年服务的客户包括等知名企业。  女士工商管理硕士，智高点公司研究总监，五年市场研究经验，擅长顾客满意研究、人力资源研究，2000 年服务的客户包括福特江铃汽车、深大电话、万科、广东移动深圳公司等知名企业。 7、时间安排定性研究项目具体工作名称试探研究焦点小组座谈资料整理工作日 22 定量研究问卷设计实地调查数据统计 20 总体报告报告撰写 6 时间共计：48 天产出结果焦点小组座谈会记录，录像带定性分析数据分析报告调查结果及分析报告口头报告注：以上只是一个大致的时间计划，项目确定后，我们会提交非常详细的人员分工、各阶段工作内容以及进度安排计划。 8、追踪研究本项目结束后，继续与稻香企业的有关人员保持友好接触，对调查报告作必要的详细解释，探讨调查报告产生的效果和可能需要的更深入调查，例如：新职员性格测试评估，员工满意度调查，协助建立连续性的薪酬福利以及员工工作环境监测体系等。 9、项目费用预算 1、技术费用：研究设计（座谈会提纲、问卷设计）RMB15000 元；数据处理： RMB8000 元；报告编写： RMB6000 元；小计：RMB29,000 元 2、定性研究---焦点小组座谈会[稻香企业在职职员] 座谈会场租、设备： RMB1200 元；座谈会招待、杂费： RMB300 元；座谈会主持： RMB1500 元小计： RMB3100 元如在职本科职员的焦点小组座谈会在该公司举行，应减场租 3、定性研究---焦点小组座谈会：座谈会场租、设备： RMB1200 元；座谈会招待、杂费： RMB300 元；约人酬金、礼品： RMB1600 元座谈会主持： RMB1500 元小计： RMB4600/组 4、定性研究---稻香电脑高层管理人员深度访谈： RMB1800 元 X 3 例= RMB5,400 元（免收） 5、定性研究---稻香电脑离职职员深度访谈： RMB1500 元 X 5 例= RMB7,500 元 6、定性研究---餐饮业薪酬福利调查： RMB5,500 元 X 6 例= RMB33,000 元 7、定量研究费用问卷印刷： RMB 1.5 元/份 X1000 份= RMB1,500 元实地调查（含抽样、访问酬金）： RMB 60 元/份 X 600 份= RMB36,000 元编码、录入： RMB 2 元/份 X800 份= RMB1,600 元复核 RMB 600X40%X10 元/例= RMB2,400 元小计：RMB41,500 元 *在职本科职员的问卷调查不收实地运作费用 8、人工及办公费用：人工费用： 6 人 X 250 元/天 X 28 天（平均项目时间）= RMB42,000 元；人工费用是按平均薪资每人每天 250 元计算，平均项目时间已扣除部分未参与项目的时间资料收集、办公用品、复印、通讯费用： RMB2,000 元；小计：RMB44,000 元；  以上合计: RMB160,700 元。（人民币壹拾陆万零柒佰元整）项目附加费用：项目差旅费（住宿与交通）由委托方支付，实报实销。付款方式项目协议签定之日支付费用 RMB100,000 元;本项目报告递交后一周内支付 RMB60,700 元. 请对以上计划提出宝贵意见! 二、《稻香企业薪酬管理大纲》精要 1、薪酬的基本内容  工资  奖金  津贴与补贴  股权  福利 2、工资制度  技术等级工资制工资等级表；技术等级标准。  职务等级工资制  结构工资（1）基础工资；（2）职务（岗位、技术）工资；（3）年功工资；（4）浮动工资。  岗位技能工资制  提成工资制  谈判工资制 3、工资给付方式 4、工资关系 5、福利       福利的重要性影响福利的因素福利的类型福利的管理福利的调查福利的实施 6、奖励和惩罚  奖励和惩罚的种类按适用范围划分；按奖励和惩罚的手段划分。  奖励的技巧对不同的员工采用不同的激励手段；注意奖励的综合效价；适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差；奖励措施的个性化；适当控制期望概率；注意期望心理的疏导；注意公平的心理疏导；恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时机和奖励频率。  惩罚的技巧惩罚标准；惩罚种类；惩罚技巧  奖惩的综合运用奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，以惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；做到奖惩及时；应注意非正式组织的作用；认真疏导挫折心理；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始终。 7、薪酬管理的影响因素  第一类：外在环境因素包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平等  第二类：组织内在因素包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素等  第三类：个人因素包括年资，绩效，教育程度，发展潜力，个人协商能力等 8、薪酬管理策略  薪酬管理目标（1）吸引和留住组织需要的优秀员工（2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力（3）鼓励员工高效率地工作（4）创造组织所希望的文化氛围（5）控制运营成本  合适的薪酬策略的特征独特性；程序性；弹性；公布周知  薪酬策略的内容主要包括工资计划；工资制度管理；工资额度管理等正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素：（1）竞争地位（2）工资水平（3）工资决定（4）工资调升（5）起薪（6）薪资变动（7）特别事项（8）组合方案薪酬策略指出薪酬水平与组织形象如何搭配，选择何种组合方案（薪酬策略九宫格，图略） 9、CTA 薪酬管理思想理念的应用（1）（2）（3）（4）（5）薪酬管理之根本就是对劳动生产率的管理金钱的作用是有限的，信念的力量无穷员工自我激励的能动性是企业利润区的再生资源薪酬管理与绩效管理是亲兄弟薪酬结构应随行业、企业而改变二、《稻香企业绩效管理大纲》精要 1、提高员工效率系统（ROI）  实现目标的一种有效方式  价值管理的系列技巧  系统构成的三个组成部分透明度；自我构建；组织结构  价值管理基础确立过程；基本原则；六项任务；实践者  价值管理任务收集信息/确认功能/形成想法/整理归纳/权衡选择/提交/结论 2、个人绩效合约（PPC）  个人绩效合约成功的定义  制定个人绩效合约的准备工作步骤一：填写工作分析表步骤二：选择优先实现的目标步骤三：承诺实施行动计划以取得成效步骤四：如何引入个人绩效合约步骤五：贯彻个人绩效合约步骤六：效果检查 3、成功的绩效管理  绩效合作；摆正个人位置  绩效目标（1）重要工作职责（2）目标；确立目标的方针；建立评估体系；以公司目标驱动绩效合约目标（3）目标等级  建立承诺（1）创造工作承诺的步骤（2）绩效合约讨论 4、有效的绩效评估  绩效评估的准备工作（1）有效的绩效评估者（2）绩效评估表（3）主管的准备工作（4）员工的自我评估（5）绩效等级（6）主管评语（7）评估会议指南  有效的绩效评估（1）员工评语（2）四种绩效评估（3）绩效评估的结尾工作（4）主管的绩效评估一览表第三部分项目费用报价一、市场调研：人民币 16 万元左右二、薪资管理：人民币 8 万元左右三、绩效管理：人民币 8 万元左右提案单位：深圳市智高点商务策划有限公司联系方式：提案人：周春龄提案时间：2014-3-25

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第11章　绩效分析与考核表格

第11章　绩效分析与考核表格

第 11 章绩效分析与考核表格表格 14　试用期员工考核与分析表格姓名部门入公司的时间学历专业直接上级考核结果综合分析考核要素合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度专业知识能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续）　姓名部门入公司的时间学历专业直接上级考核要素解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力绩效考评等级主管签字考核结果 A：优秀　考评时间表格 15　试用期员工自评表格综合分析 B：良好　 C：合格员工签字　 D：不合格姓　名专　业学　历部　门直属上级入公司的时间试用期自评(描述) 1、工作能力 2、工作绩效： 3、工作态度自　评　结　论 1． 2． 3．签名：表格 16　员工自评表格时间：姓名所属部门职务工作内容考评因素回　答 1． 1．当前工作是否适合你？作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？工情对工作的希望薪酬与职位 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分工作内容配是否合理？与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？工作思想个人总结你对工作有什么构想？ 1． 2． 3．自评人签字：签字时间：表格 17　技术人员考核与分析表格姓名任职时间部门职务工作职责 1．评估阶段的主要工作成果(评估者本人填写) 评估阶段需要改进的地方 (评估者本人填写) 2． 3．签字： 1．时间： 2． 3．签字：　 1．评估主管根据被评估者的自　 2．评分析来进行客观的评估与　3．分析签字：　　　　　时间：　　　　　时间：工作质量 A 优秀工作效率 A B C D 选择：专业知识 A B C D 选择：判断能力 A B C D 选择：团队合作 A B C D 选择：遵守纪律 A B C D 选择：工作的主动性 A B C D 选择：沟通能力 A B C D 选择：创新能力 A B C D 选择：评估主管进行具体的评估评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好初评主管签字：复评主管签字：表格 19　普通员工管理能力考核表格 □ 合格选择： □ 不合格姓名年龄任职时间部门职务直属上级考评因素领导能力管理能力协调能力责任心处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格总评综合评价培养建议派职建议 1． 2． 3． 1． 2． 3．本项评语本项评语本项评语本项评语本项评语 1． 2． 3．上级主管签字：签字时间：直接主管签字：签字时间： 1． 2． 3．表格 20　普通员工年度生绩汇总表格任工作职编号姓名时时间迟间到总裁签字：总经理签字：责任副总签字：主管签字：考评时间：年　功过记录假勤记录早退事假病假旷工功劳过错平时专长考绩考绩 I Ⅱ 80％ 20％假勤扣分项 Ⅲ 奖励实际增分得分奖惩项 I+Ⅱ+ 办法 Ⅳ Ⅲ+Ⅳ 综合分析： 1．月　日 2． 3．表格 21　一般管理者考核与分析表格姓名任职时闻部门职　务评估分析工作质量工作效率一般能力评估因素纪律团队合作出勤率领导能力领导能力评估因素沟通能力积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格 1． 2． 3．评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格补充说明： 1． 2． 3．初评主管：时间：评定主管：时间：表格 22　主管人员考核与分析表格姓名任职时间直属上级部门职务工作职责 1．评估阶段的主 2．要工作职责与 3．目标(评估者本人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析：自评者签字： 1．评估阶段主要 2．工作成果(评估 3．者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析：签字时间： 1．评估阶段需要 2．改进的地方(评 3．估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述：评估主管根据被评估者的自评分析来进行客观的评估与分析补充说明： 1． 2． 3． 1． 2．签字：　　　　评估主管进行工作质量具体的评估工作效率时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格　选择： A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：计划与组织 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：判断／决策 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：团队合作 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：领导 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：培训部署 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：沟通／协调 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：创新与改善 A 　　 B 　　 C 　　D 　　　选择：评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格初评主管签字：复评主管签字：　　　　　　　　　　　　　　　责任副总签字：表格 23　企业中层管理者考核与分析表格姓　名职　务上岗时间工作内容 1． 2． 3．考评项目领导能力决策能力沟通能力创新意识业务知识成本意识业绩判断能力自评总分数考评等级自评人签字考评时间自评结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 B：良好复评结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格考评人签字表格 24　企业高层综合素质考核与分析表格姓　名任职时间综合评价职　务工作职责领导能力计划能力预见能力果断能力执行能力交流能力对数字的概念对商业的感觉国际意识创新意识情报能力创造能力人缘个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱考察时间：年月日考察人签字：表格 25　生产与运营部门的考核与分析表格考核因素计划的完成情况品质管理是否完善事故报告是否迅速安全的控制程度材料管理是否科学有序是否遵守生产方针用人是否合理安全培训是否有效运用创新的力度如何人数分配是否合理考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格考核标准 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ 综合分析　 1． 2． 3． D 不合格建议与补充： 1、 2、考评人签字：责任副总签字：总经理签字： □ 时间：时间：时间：表格 26　市场部门的考核与分析表格考核因素是否有有效的市场计划市场分析是否有效是否注重针对顾客的信息反馈售后服务是否有效果宣传是否有力度是否热心于促销活动激励机制是否有效是否有营销培训考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3．市场目标的完成情况对员工的评价是否公正考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格建议与补充： 1、 2、考评人签字：责任副总签字：总经理签字： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 时间：时间：时间：表格 27　人事部门的考核与分析表格考核因素用人是否做到了人尽其才员工录用是否有计划性企业的人才储备情况如何文件与信息管理是否科学各种制度是否健全考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2．考核是否科学有效薪酬是否合理员工的培训情况各类活动的实施情况对员工的评价是否公正考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格建议与补充： 1、 2、考评人签字：责任副总签字：总经理签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 3．时间：时间：时间：表格 28　部门工作综合测量表格类别工作工作项目细目分析满意合格不合格工作量需要具备的能力或所受训练综合分析 1． 2． 3．建议与补充 1． 2． 3．表格 29　考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格需改进的方向／行动方向要求整改的时间第二次评估跟踪记录对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3．直接考核人签字：　　　　　时间：人事部门意见 1． 2． 3．总经理意见 1． 2． 3．表格 30　员工请假表格姓　名编　号部　门职　务班　次组　别请假类别 □事假　 □病假　 □婚假 □产假　 □特休假　 □其他请假理由 1． 2． 3．请假时间自月日到月　日部门负责人：人事经理：责任副总：请假人：　　　　时间：表格 31　员工出差申请表格出差人姓名职位部门代理人姓名签字 1．出差 2．任务 3．暂支旅费出差时间自　　年　月　　日到　年　月出差地点申请人：部门负责人：人事经理：责任副总：时间：年表格 32　加班申请表格姓　名编　号月日日月加班日期日平时加班类别节假法定预定加班时间始止时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2．加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3．直接上级部门经理责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。表格 33　员工奖惩表格姓名部门职务 l．奖惩原因 2． 3．奖金提升表扬记功奖励警告记过罚款开除惩罚部门主管签字：事业部主管签字：主管副总签字：总裁签字：时间：时间：时间：时间：补充说明： 1． 2． 3．表格 34　绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格企业绩效评估系统　　企业目标与使命简要描述我们的目标与使命综述 1． 2． 3．　组织结构的设计　岗位描述　职位评估与薪资等级体系　绩效考核系统我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3．我们的岗位描述综述 1． 2． 3．我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3．我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3．　员工激励与发展我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．

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大朝山水电责任有限绩效考核管理办法

大朝山水电责任有限绩效考核管理办法

大朝山水电有限责任公司绩效考核管理办法二零一二年十月目录第一章总则..........................................2 第二章考核的组织管理................................3 第三章考核方法......................................4 第四章月度考核......................................7 第五章年度考核......................................9 第六章申诉及其处理.................................11 第七章附则.........................................12 第一章第一条总则适用范围本办法适用于大朝山水电有限责任公司（以下简称“公司”）除高层管理人员以外的所有人员，包括中层管理人员、一般工作人员。第二条（一）考核目的通过绩效考核为甄别高效和低效员工提供标准，为公司的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。（二）通过绩效考核为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足改进工作绩效。（三）第三条通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核结果考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章第六条考核的组织管理公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、总经理助理的年度考核结果；最终处理各级员工的考核申诉。第七条公司人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）修订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理考核申诉的具体工作；（六）汇总统计公司人员考核评分结果；（七）为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训奖励惩戒等的依据。第三章第八条考核方法考核周期对公司副总经理、总经理助理以年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表 1。表 1 考核关系表考核对象考核主体（对应权重）副总经理、总经理助理直接上级、直接下级、相关同级部门经理直接上级、直接下级、相关同级部门一般人员直接上级、相关同级第十条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作能力维度、工作态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限公司关键岗位考核指标》。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。作为长期指标能力考核只进行年度考核。（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表。第十一条（一）影响；任务绩效指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能够达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十二条（一）任务绩效指标的设立期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，方可生效。（三）考核指标的权重。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十三条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十四条（一）考核评分各项考核指标的评分实行百分制，与确定的目标相对比，超出目标评分为 95—100 分；达到目标评分为 80—95 分；接近目标评分为 65—80 分；远低于目标评分为 65 分以下。（二）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。（三）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（四）综合得分为 90 分以上者，评级为“优”；综合得分为 80---90 分者，评级为“良”；综合得分为 70---80 分者，评级为“中”；综合得分为 60---70 分者，评级为“基本合格”；综合得分为 60 以下者，评级为“不合格”。第四章月度考核第十五条月度考核对象为中层管理人员、一般员工。第十六条月度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源管理部门在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二） 1. 确定任务绩效目标在月初五日以内，直接上级根据公司生产经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核—— 直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核任务绩效月末，各有关部门提供考核期间公司生产经营、财务等方面的详细数据资料直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。（四）统计汇总考核结果人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。（五）核定考核结果公司中层的考核结果由总经理核定；公司一般人员的考核结果由人力资源部核定。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。第十七条月度考核结果的用途本月考核结果直接影响本月的绩效工资，间接影响年度考核结果。第五章第十八条年度考核年度考核对象年度考核对象为高层、中层管理人员和一般员工。第十九条年度考核流程（一）直接上级在每年元月 1—10 日对被考核人能力指标评分。（二）人力资源部在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。（三）人力资源部在每年元月 20 日前把考核结果报总经理审核，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步的工作改进计划及是否参加相关培训。第二十条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理或解除劳动合同。（二）工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档；年度考核为 “不合格”的员工下降一档工资；工资调整仅限于本职称内进行。连续三年评优可破格晋升职称。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。（四）职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格” 的员工，由人力资源部与该员工的直接上级共同组织对其进行针对性强化培训，帮助其改善绩效。第六章第二十一条申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源管理部门负责调查，提出建议。第二十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第七章第二十四条附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十五条本办法由人力资源部修订并负责解释。第二十六条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十七条本办法自颁布之日起实施。附录 1：考核评分表设计及填表说明（一）副总经理、总经理助理只进行年度考核 1. 考核周期：（1）元月 1－10 日完成任务绩效、能力考核。（2）元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。考核表格表 1-1-1 副总经理、总经理助理任务绩效考核-总经理评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位序号指标权重任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 得分合计考核人目标 80% 实际 —— 签字：年月日得分表 1-1-2 副总经理、总经理助理能力考核-总经理评分表(年度) 考核期间：姓名年月至年月能力指标分析和决策能力权重 2% 10% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 3% 创新能力 3% —— 10% 得分合计考核人岗位得分签字：年月日表 1-1-3 副总经理、总经理助理能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间：年月至年月姓名能力指标分析和决策能力权 1% 5% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 得分合计考核人岗位直接下级 A 直接下级 B 直接下级 C 签字：年月日表 1-1-4 副总经理、总经理助理能力考核-相关同级人员评分表(年度) 考核期间：姓名能力 5% 得分合计考核人年月至年月指标分析和决策能力权重 2% 计划和组织能力 1% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 同级 A 岗位同级 B 签字：年月日同级 C 同级 D 年度考核评分统计表表 1-1-5 副总经理、总经理助理考核统计表（年度）考核期间：考核项任务绩效能力合计年月至总经理评分年月同级评分下级评分合计（二）中层管理人员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核（1）考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效进行考核。 b. 同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。（2）考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。（3）考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 2、考核表格表 1-2-1 中层管理人员任务绩效考核-直接上级评分表（月度）考核期间：年月姓部名门序号指标岗位权重任务 1 % 绩效 2 % （90%） 3 % 4 % 5 % 得分合计考核人目标 90% 实际 —— 签字：年月日得分表 1-2-2 中层管理人员周边绩效-同级考核评分表（月度）考核期间：年月考核人考核人部姓名门序号指标部门一：岗位部门二：部门三：协助及时 1 性 5% 周边绩效服务 10% 2 质量 5% 合计考核人签字：年月日备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。部门四：月度考核统计表表 1-2-3 中层管理人员考核统计表（月度）考核期间：年考核项任务绩效（90％）周边绩效（10％）合计月上级评分同级评分本项得分 2. 年度考核（1）考核维度： a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。（2）考核周期： a. 元月 1－10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度、年终考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理； b. 直接下级——直接管理的下属员工。（4）考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。表 1-2-4 中层管理人员能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间：姓名能力 15% 得分合计考核人年月至年月部门指标分析和决策能力权重 5% 计划和组织能力 5% 解决问题能力 5% —— 15% 岗位得分签字：年月日 21 表 1-2-5 中层管理人员能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间：年月至年月姓名部门指标团队发展能力分析和决策能力 1% 计划和组织能力 1% 创新能力 1% 员工辅导 1% —— 5% 5% 得分合计考核人权重 1% 岗位 B A C D 签字：年月日 22 年终考核统计表表 1-2-6 中层管理人员考核统计表（年度）姓名考核项部门直接上级上级下级岗位相关同级本项得分任务绩效周边绩效能力合计 23 （三）一般员工分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核（1）考核维度：任务绩效、态度（2）考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。（3）考核主体：直接上级（4）考核表格表 1-3-1 部门一般员工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）考核期间：姓名年月部门岗位 24 序号指标权重任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 目标实际 1 积极性 5% —— 态度 2 协作性 5% —— （20%） 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计考核人得分签字：年月日 25 2. 年度考核（1）考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。（2）考核周期： a. 元月 1-10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：直接上级、本部门内部同级员工 26 （4）考核表格表 1-3-3 部门一般员工能力考核－直接上级评分表（年度）考核期间：姓名能力 10% 得分合计考核人年月至指标年部门月岗位得分权重团队合作能力 2% 应变能力 2% 专业能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 年签字：月日 27 表 1-3-4 部门一般员工能力考核－同级评分表（年度）考核期间：年姓名能力 10% 月至指标年部门月权重团队合作 2% 应变能力 2% 分析和决策能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 得分合计岗位得分考核人年签字：月日年度考核评分统计表表 1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度）考核期间：姓名考核项任务绩效 70% 能力 20% 态度 10% 合计年月至年部门上级评分月岗位同级评分本项得分 28 附录 2：考核指标定义表表 2-1 周边绩效指标定义表协助及时性服务质量超出目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员达到目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/ 人员接近目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/ 人员其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意远低于目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员其他部门对协助工作结果很不满意 29 表 2-2 员工能力指标定义表团队合作超出目标达到目标接近目标远低于目标善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，相互支持，相互支持，工作有影响独断专行充分发挥各保证团队任自的优势，务的完成保持良好的团队工作氛围团队发展易于与他人能够根据院尚能与他人无法与人协沟通，积极要求努力促合作，但协调促进团队协进团队的协调不善，影作，在团队作和沟通，响工作中是自然的使工作顺利核心人物，开展并能引导团队达到组织目标应变能力待人处世很灵待人处世较灵对环境的变化待人处世刻活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性度势，很容易要求，认可院不太适应，工差适应岗位、职变化所带来的作开展有困难位或管理的变冲击，并能顺化所带来的冲利的完成转变击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 30 员工辅导善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过一对一的过培训和反培训的手段培训反馈和培训馈帮助他人以帮助他人成长和发展成长和发展创新能力工作中能不工作中能够按步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规法、新措施，提出新想法、想法、新措施善于学习，新措施与新与新的工作注意规避风的工作方法方法险，锐意求并有风险意新，在工作识中有较大创新解决问题的能能迅速理解并问题发生后，发现问题，能遇到问题，束力把握复杂的事能够分辨关键够想办法解手无策物，发现关键问题，找到解决，但有时抓问题、找到解决办法，并设不注关键决办法法解决对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，判断评估，善估，善于确定估，缺乏方法耽误工作进于确定决策时决策时机，提和手段，结果程，遇事优柔机，提出可行出可行方案，不能十分可寡断，缺乏主方案，合理权但在权衡、选信，能够确定见衡，优化选择时偶有适决策时机，但择。当，大多数日很少提出可行常事务处理果方案，常求助断得当于他人分析决策能力 31 计划和组织能具有极强的制能制定相应程制定计划和组做事无计划，力定计划的能序和计划，在织实施有难缺乏组织能力力，能自如的权限范围内配度，需要别人指挥调度下置资源，明确帮助方能进行属，通过有效目标和方针，的计划提高工以及确保供应作效率，以最的保障佳的结果为目的专业能力系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识本专业理论知理论知识，具专业的知识，仅有粗浅的了识，对某些问有一定的深度能够满足工作解，影响工作要求的正常开展题有独立见解，是本专业内的行家 32 表 2-3 一般员工态度指标定义表超出目标长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色的完成工作积极性协作性责任心工作有强烈的责任心能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性纪律性达到目标主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议接近目标偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议远低于目标基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作工作有较强的责任心能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作责任心不强不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差工作有一定的责任心基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况附录 3：各岗位任务绩效考核指标说明表一、安技部被考核人绩效考核期间：年安技部岗位部门序号指标权重月至年月技术专责如何考核的描述 33 1 2 3 4 % 任务绩效 % 5 6 7 8 9 考核人技术、质量标准的准确性技术、质量标准及方案修编的及时性技术、质量标准执行的监查情况技术方案的合理有效性设备物资计划的完整准确性生产计划(检修、技改、双措)的合理性设备检修的监督验收技术监督管理的及时完整性技术报告的及时完整性签字： 20% 每发现一处错误扣( )分 15% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有及时提出整改意见,扣()分每出现一次因方案而导致的技术问题没有得到解决扣()分 15% 审核方案没有提出修改意见而导致技术问题没得到解决每次扣()分 5% 如因物资计划技术原因出现物资采购错误,每发生一次扣()分 5% 每现一次计划不合理扣（）分关键工序的旁站监督，发现一次缺席扣（）分发现违反检修质量验收标准一次扣（）次每发生一次技术监督文件未按规定期限完成扣（）分 5% 每发现一项漏项扣（）分技术监督未按计划执行，而技术专责又没有提出建议，每发生一次扣（）分技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 5% 技术报告每发现一处错漏扣（）分 20% 年被考核人绩效部门序号岗位指标权重月运行及可靠性专责考核指标释义 34 日 1 2 3 4 % 任务绩效 % 5 6 7 8 9 可靠性管理原始事件记录收集情况可靠性报表及分析报告的及时性可靠性报表及分析报告的准确性运行技术、质量标准的准确性运行技术、质量标准及方案修编的及时性运行技术、质量标准执行的监查情况非标准运行方式的及时合理安排同省调中心协调的及时性自动及保护整定值管理考核人错漏次数，每发现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 10% 每发现一处错漏扣（）分 15% 20% 每发现一处错误扣( )分 10% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有及时提出整改意见,扣()分 10% 未按照规定期限安排，每发生一次扣（）分安排不合理，每出现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次 15% 扣（）分定值数据每出现一处不准确扣（）分签字：年被考核人绩效 % 部门序号任务绩效 % 1 2 岗位指标技术、质量标准及重大技术方案审批的正确性技术、质量标准及重大技术方案审批的及时性权重月总工程师考核指标释义 25% 每发现一处错漏扣( )分 15% 每发生一次不及时扣（）分 35 日 3 4 5 6 定值管理审批的及时准确性技术报告的及时完整性设备检修的总体验收设备物资计划的审定 15% 10% 25% 10% 考核人定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次扣（）分定值数据每出现一处不准确扣（）分技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分技术报告每发现一处错漏扣（）分如经总体验收后设备出现影响系统的重大问题每次扣（）分如因物资计划技术原因出现物资采购重大错误,每发生一次扣()分签字：年被考核人部门序号 1 2 绩效 % 任务绩效 % 3 4 5 6 岗位指标权重两票三制的执行情况两措计划编制的完善性对两措计划执行的监察情况事故分析报告的及时性安全生产简报编写的及时准确性安全生产台帐完整性日安全监察专责考核指标释义抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时发现，每发现一次扣（）分；已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时记录和上报，每发现一项扣（）分事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时间及时上报相关部门，每发生一次扣（）分简报完成时间每拖后一天扣（）分每发现一次错漏，扣（）分没发现一次错漏扣（）分签字：考核人被考核人绩效月年部门序号岗位指标权重月设备物资专责考核指标释义 36 日 1 2 % 任务绩效 % 3 4 5 物资采购的及时准确及价格合理性物资采购质量物资定额管理的执行情况固定资产管理的规范性仓储管理的规范性 30% 25% 每发生一次物资采购不及时扣（）分每发现一次物资采购不符合规格型号要求扣（）分每发现一次物资采购价格不合理扣（）分每发现一次不合格产品扣（）分 20% 如果发现物资达不到定额要求，而又没有进行采购，每发生一次，扣（）分 15% 每发现一次帐、物、卡不相符扣（）分 10% （分类合理、摆放有序、帐、物、卡相符）每发现一次不符合要求扣（）分签字：考核人年被考核人部门序号 1 2 3 4 绩效 % 任务绩效 % 5 6 7 8 9 10 岗位指标统计原始记录收集情况统计报表的及时性统计报表的准确性计划完成情况报告的及时性年度资金计划的及时性检修计划上报的及时性合同管理的规范化预算审核的及时性和准确性合同的保密性查全率月日计划统计及档案管理专责权重考核指标释义错漏次数，每发现一次扣（）分每发生一次不及时扣（）分计划完成情况报告如发生一次电力公司催促扣（）分，电力公司不受理一次该项为 0 分发生丢失、损坏、差错每次扣（）分审核不及时一次扣（）分，预算审核不准确一次扣（）分，因此造成单位损失的视情况另做处理发生合同泄密一次扣（）分每发生一次找不到档案扣（）分 37 签字：考核人年被考核人部门序号绩效 % 1 任务绩效 % 2 3 岗位指标权重任务完成的及时性任务完成的质量部门费用控制情况考核指标释义每发生一次部门任务完成不及时扣（）分每发生一次相关部门投诉经确认理由成立扣（）分按照实际使用费用同预算费用的对比确定该项得分情况签字：年部门序号 1 2 绩效 % 任务绩效 % 3 4 5 6 考核人岗位指标两票三制的执行情况两措计划编制的完善性对两措计划执行的监察情况事故分析报告的及时性安全生产简报编写的及时准确性安全生产台帐完整性日安技部长考核人被考核人月权重月日安全副部长考核指标释义抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时发现，每发现一次扣（）分；已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时记录和上报，每发现一项扣（）分事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时间及时上报相关部门，每发生一次扣（）分简报完成时间每拖后一天扣（）分每发现一次错漏，扣（）分没发现一次错漏扣（）分签字：年月 38 日二、运行分部被考核人部门运行分部指标 2 如何考核的描述 10％事故（障碍）发生一次扣（）分 10％事故处理正确率低于（）扣（）分两票合格率 20％两票合格率低于（）扣（）分 4 不合格电量比率 10％不合格电量比率高于（）扣（）分 5 机组可用率 10％机组可用率低于（）扣（）分 10％非计划停运一次扣（）分 15％工作计划未完成（）扣（）分 15％直接上级满意度打（）分 7 8 考核人主任 3 6 签字：事故（障碍）发生次数事故处理正确率权重岗位非计划停运次数工作计划完成比率工作计划完成质量 2002 年月日 39 被考核人序号 1 2 3 绩 % 效任绩务效 % 4 5 6 7 8 部运行分部门指标权重事故（障碍）发生次数事故处理正确率两票合格率不合格电量比率机组可用率非计划停运次数工作计划完成比率工作计划完成质量 10％岗位主任助理如何考核的描述事故（障碍）发生一次扣（）分事故处理正确率低于（）扣（）分两票合格率低于（）扣（） 20％分不合格电量比率高于（）扣 10％（）分机组可用率低于（）扣（） 10％分 10％ 10％非计划停运一次扣（）分 15％工作计划未完成（）扣（）分 15％直接上级满意度打（）分签字：年月日考核人 40 被考核人序号 1 2 3 绩 % 效任绩务效 % 4 5 6 7 8 签字：部运行分部门指标权重事故（障碍）发生次数事故处理正确率两票合格率不合格电量比率机组可用率非计划停运次数工作计划完成比率工作计划完成质量 10％岗位值长如何考核的描述事故（障碍）发生一次扣（）分事故处理正确率低于（）扣（）分两票合格率低于（）扣（） 30％分不合格电量比率高于（）扣 10％（）分机组可用率低于（）扣（） 10％分 10％ 10％非计划停运一次扣（）分 10％工作计划未完成（）扣（）分 10％直接上级满意度打（）分年月日考核人 41 被考核人序号 1 绩 % 2 效 3 4 5 签字：部运行分部门指标权重两票合格率不合格电量比率操作正确率事故处理正确率发现缺陷的次数岗位 A 岗值班员如何考核的描述 35％两票合格率低于（）扣（）分 15％不合格电量比率高于（）扣（）分 25％出现一次不正确操作扣（）分 10％事故处理正确率低于（）扣（）分 15％发现一次缺陷加（）分年月日考核人 42 被考核人序号 1 绩 % 2 效 3 4 5 部运行分部门指标权重两票合格率不合格电量比率操作正确率事故处理正确率发现缺陷的次数岗位 B 岗值班员如何考核的描述 35％两票合格率低于（）扣（）分 15％不合格电量比率高于（）扣（）分 25％出现一次不正确操作扣（）分 10％事故处理正确率低于（）扣（）分 15％发现一次缺陷加（）分签字：年月日考核人 43 被考核人序号 1 绩 % 效 2 3 4 签字：部运行分部门指标权重出勤统计与考评统计的真实性与准确率文书资料管理的规范性与及时性文字打印准确率后勤管理的规范性岗位综合员如何考核的描述 35％出现一次误差扣（）分 15％出现一次误差扣（）分 25％准确率低于（）扣（）分 10％出现一次不规范的情形扣（）分年月日考核人 44

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垞城电力绩效考核管理制度终稿

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★机密徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（终稿）北大纵横管理咨询公司二零零四年五月徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度目录第一章总则..........................................................1 第二章考核组织管理..................................................3 第三章考核方法......................................................5 第四章季度考核......................................................9 第五章大小修考核...................................................14 第六章年度考核.....................................................16 第七章申诉及其处理.................................................21 第八章附则.........................................................23 附件一管理绩效考核指标评定表.......................................24 附件二周边绩效考核指标评定表.......................................25 附件三部门周边绩效考核交叉表.......................................26 附件四员工态度考核指标评定表.......................................27 附件五员工能力考核指标评定表.......................................28 附件六绩效改进计划书...............................................35 附件七考核表单.....................................................36 附件八考核申诉流程及表格...........................................54 第1页徐州垞城电力有限责任公司第一章绩效考核管理制度总则第一条为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度”）。第二条适用范围考核制度适用于除公司高层 1以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负责人及以下所有人员。第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第六条考核结果（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 1 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。第1页徐州垞城电力有限责任公司第二章第七条绩效考核管理制度考核组织管理考核组织公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策划部、各部门第一负责人。第八条考核与薪酬管理委员会及其职责考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果。第九条人力资源部及其职责公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：（一）拟订公司的绩效考核管理制度；（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；（八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条经营策划部的职责（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及绩效目标达成共识；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；（五）负责对各部门考核评分；（六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。第十一条各部门第一负责人的职责第2页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十二条回避制度经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。第3页徐州垞城电力有限责任公司第三章第十三条绩效考核管理制度考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成年度考核于次年一月十五日前完成。针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。第十四条考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表。（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。第十五条关键业绩指标（KPI）（一）KPI 制定的要求（1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。（4）KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级 KPI 制订过程目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下：（1）公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。第4页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（2）部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。（3）岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，但并非每个岗位都有 KPI。（三）KPI 评价标准（1）KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定第十六条工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十七条任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立（1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。（2）每季结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立本部门下季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交经营策划部审查，并报总经理批准。（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。（2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择 KPI 的注意事项与原则（1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反第5页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。（3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十八条任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十九条考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。第二十条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十一条考核评分（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。第二十二条制定员工绩效改进计划季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。第6页徐州垞城电力有限责任公司第四章第二十三条绩效考核管理制度季度考核季度考核范围考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。第二十四条部门分类公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：（一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。（二）生产部门包括：运行部和检修部。特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。第二十五条考核人员分类适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：（一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。（二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务人员。（三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、运行工程师和检修部的专工。（四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。（五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术安全部实验班员工。第二十六条季度考核维度、主体及权重公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。第二十七条季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。第二十八条季度考核流程（一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定下季工作计划。（二）确定绩效目标（1）部门：在季度结束前 10 日内，经营策划部根据公司经营计划和各部门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。表 4-1 部门及员工季度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门任务绩效经营策划部 80% （第一负责人）周边绩效相关同级 20% 其他中层管理人员任务绩效直接上级 100% 第7页徐州垞城电力有限责任公司职能人员、专业技术人员班长、班员任务绩效态度任务绩效态度绩效考核管理制度直接上级 70% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 30% 70% 30% （2）个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。（1）部门考核：在季度结束后 5 日内，经营策划部根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。（2）个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。（四）周边绩效考核每季度结束 5 日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。（五）季度态度考核每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。（六）统计汇总考核结果（1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综合得分。（2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力资源部审核。（七）核定考核结果第8页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果。（八）考核结果反馈（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（九）各考核表单详见附件七。第二十九条季度考核系数的确定各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。（一）中层管理人员中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系数，详见表 4-2。表 4-2 季度考核系数对应表之一等级优良中基本合格不合格考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下（二）职能人员职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表 4-3 得出各职能人员的季度考核系数。表 4-3 季度考核系数对应表二等级优良中基本合格不合格考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分平均值为 N，A 部门第一负责人的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得分Ｎ i2 为：Ｎ i2＝Ni/N×M （三）专业技术人员专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 4-2 对应得出其季度考核系数。（四）班长（基层管理人员）运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。（五）班员（技术工人）（1）生产部门（运行部和检修部）第9页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本部门内强制分布，按表 4-3 得出班员的季度考核系数。（2）技术安全部实验班技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 (六)生活公司（1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准类比总公司标准降低；（2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。第三十条季度考核结果的用途考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数间接影响年度考核结果。第 10 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度第五章第三十一条大小修考核大小修考核范围公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修部和运行部参加大小修的人员。第三十二条大小修考核维度大小修考核只考核任务绩效维度。第三十三条大小修考核主体及权重表 5-1 检修部大小修考核关系表考核对象考核主体考核权重大小修第一负责人经营策划部 100% 其他中层管理人员直接上级 100% 职能人员、专业技术人员直接上级 100% 班长、班员直接上级 100% 第三十四条大小修考核流程（一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。（二）确定绩效目标（1）项目：在大（小）修正式启动前 10 日内，经营策划部根据公司大小修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。（2）个人：在大（小）修正式启动前 5 日以内，直接上级根据大（小）修工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个人的工作指导和考核依据。（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效大（小）修正式结束 10 天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。（1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分如需说明的，在备注栏注明。（2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目第 11 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的在备注栏注明。（四）统计汇总考核结果各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后送人力资源部审核。（五）核定考核结果人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批。（六）考核结果反馈（1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（七）各考核表单见附件七。第三十五条大小修考核结果的用途（1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定实际大（小）修奖金。（2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金，间接影响年度考核结果。第 12 页徐州垞城电力有限责任公司第六章第三十六条绩效考核管理制度年度考核年度考核范围考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。第三十七条年度考核维度、主体和权重（一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表 6-1。表 6-1 考核对象部门第一负责人部门（除检修部）人员年度考核关系表考核维度考核主体季度考核结果汇总人力资源部管理绩效能力其他中层管理人员、班长职能人员、专业技术人员班员考核权重 75% 15% 直接上级 10% 季度考核结果汇总管理绩效 75% 直接上级 15% 能力季度考核结果汇总能力季度考核结果汇总能力 10% 直接上级 90% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 10% 90% 直接上级 10% （二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表 6-2。第三十八条季度考核结果汇总每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。第三十九条大小修考核结果汇总以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结果汇总得分。示例：某员工 2003 年参加公司大修 1 次，小修 3 次，其大小修考核结果如表 6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为 91 分。表 6-2 考核对象检修部人员年度考核关系表考核维度季度考核结果汇总部门第一负责人大小修考核结果汇总管理绩效能力考核主体人力资源部直接上级考核权重 55% 20% 15% 10% 第 13 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度季度考核结果汇总其他中层管理人员、班长 55% 大小修考核结果汇总 20% 直接上级管理绩效 15% 能力 10% 季度考核结果汇总职能人员、专业技术人员大小修考核结果汇总能力 70% 直接上级 20% 直接上级 60% 其他相关上级 40% 季度考核结果汇总班员 70% 大小修考核结果汇总直接上级 20% 能力表 6-3 10% 10% 大小修考核结果汇总示例项目大修第 1 次小修第 2 次小修第 3 次小修合计天数 28 7 7 7 49 权重 λ 28/49 7/49 7/49 7/49 得分 N 91 84 91 98 加权分值 M=N×λ 52 12 13 14 91 第四十条年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。（二）管理绩效考核：在每年元月 1—10 日，相应考核主体对各中层或基础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》（三）能力考核：在每年元月 1—10 日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》（四）统计汇总考核结果（1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。（2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。（3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一般第 14 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。（五）核定考核结果每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（七）各考核表单详见附件七。（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十一条年度考核系数的确定（一）中层管理人员中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表 6-4。表 6-4 年度考核系数对应表之一等级考核系数优 1.4 良 1.2 中 1.0 基本合格 0.7 不合格 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下（二）职能人员职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 6-5 得出职能人员的年度考核系数。表 6-5 年度考核系数对应表之二等级优良中基本合格不合格考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 6-4 对应得出其年度考核系数。（四）班长运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表 6-5 得出班长的年度考核系数。（五）班员（技术工人）（1）生产部门（运行部和检修部）第 15 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表 6-5 得出班员的年度考核系数。（2）技术安全部实验班技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 6-5 得出其季度考核系数。 (六)生活公司（1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准类比总公司标准降低；（2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。第四十二条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。（三）年度董事会嘉奖在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度董事会嘉奖，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。（四）职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第 16 页徐州垞城电力有限责任公司第七章第四十三条绩效考核管理制度申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第四十四条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第四十五条申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在 3 个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理委员会处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。第四十六条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直接执行。第 17 页徐州垞城电力有限责任公司第八章绩效考核管理制度附则第四十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十八条考核制度由人力资源部修订并负责解释。第四十九条考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。第五十条考核制度自颁布之日起实施。第 18 页徐州垞城电力有限责任公司附件一绩效考核管理制度管理绩效考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 分值区间 101—120 85—100 70—84 70 以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作评价等级工作分配业务指导对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨的指导论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点管理力度下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为下属行为行为效仿的榜样关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点第 19 页徐州垞城电力有限责任公司附件二评价等级分值区间主动性响应时间解决问题时效性信息反馈及时性服务质量绩效考核管理制度周边绩效考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要经常能及时响应其它部门/ 人员提出的合理工作协助要求能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题经常能及时反馈协助工作完成情况对协助工作结果非常满意有时能主动询问、协助其他部门的工作需要有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要平常很难及时响应其它部门/ 人员提出的合理工作协助要求很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能及时反馈协助工作完成情况对协助工作结果不太满意几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要经常故意怠慢其它部门 /人员提出的合理工作协助要求一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能及时反馈协助工作完成情况对协助工作结果比较满意几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能及时反馈协助工作完成情况对协助工作结果很不满意第 20 页徐州垞城电力有限责任公司附件三考核部门运行部检修部被考核部门运行部检修部总经理办公室财务部经营策划部人力资源部信息中心绩效考核管理制度部门周边绩效考核交叉表总经理办公室财务部经营策划部人力资源部信息中心技术安全部物资中心生活公司工会政工部（纪委）－－－－－－－技术安全部物资中心生活公司工会政工部（纪委）－－－－ — 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系第 21 页徐州垞城电力有限责任公司附件四评价等级分值区间积极性协作性责任心纪律性绩效考核管理制度员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色的完成工作主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议能够与同事保根据同事的请不能积极响应持良好的合作求能够提供一同事的请求或关系，协助完般协助者协作任务的成工作完成质量较差工作有很强的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差第 22 页徐州垞城电力有限责任公司附件五员工能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下评价等级分值区间绩效考核管理制度人际交往能力容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用,不易关系建立立可信赖的积立可信赖的长易与他人建立与他人相处，极发展的长期期关系长期关系自我封闭关系善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断支持，充分发支持，保证团有影响团队合作专行挥各自的优队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决矛盾致对工作产生作顺利进行大的负面影响对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他心，容易感知体谅他人，领人，体会他人人，对他人的别人的想法，会他人的请的苦衷敏感性需求毫无感觉体谅他人，善求，有时帮助于领会他人的想办法解决请求，并付之于适当的言行影响力第 23 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度易于与他人沟能够根据公司尚能与他人合无法与人协调通，积极促进要求努力促进作，但协调不团队协作，在团队的协作和善，影响工作团队发展团队中是自然沟通，使工作的核心人物，顺利开展并能引导团队达到组织目标能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别说服力的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼及理由，比较受某一看法与人，或逃避退容易的说服他意见让人接受某一看法与意见待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差度势，很容易公司要求，认不太适应，工适应岗位、职可公司变化所作开展有困难应变能力位或管理的变带来的冲击，化所带来的冲并能顺利的完击，并能顺应成转变其变化很快适应环境，取得主动能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无影响能力人的思维方式的言行带领大人和努力方向影响力家努力工作领导能力能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人评估效，使下属心能和绩效，指估服口服，并能出其不足使下属明确努力方向第 24 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训反馈和培训对一的反馈和训和反馈帮助的手段培训以帮助他他人成长和发人成长和发展展善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏授权积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有属完成任务务偶有困难不服怨言了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示下级积极主动彰等方式提高分发挥作用，激励地工作，用奖员工积极性无改进措施，励和表彰等方员工积极性不式提高积极高性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望建立期望立明确合理的立明确的期望分配任务工作目标和标目标和标准准并建立合理的期望能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员员工的工作进管理，指导和工的指导和协责任管理展及时反馈和协助员工完成助培训，让下属任务对自己的工作担负责任沟通能力第 25 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意口头沟通有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明技巧，易于理意见，不太需图，有时需反解要重复说明复解释能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，听别人的倾听，力求明白倾听时一知半解述，很快明白常常不知对方所云倾述人的想法和要求表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意书面沟通洁，易于理补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作解，无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改图表达能力出表达能力一般工作中和领导工作中和领导色，工作中和但工作中和领及同事沟通有及同事沟通困领导及同事沟导及同事沟通时会出现问难不太能理解沟通理解能力通顺畅；能完没有问题；工题；基本能理领导的意图和全理解领导的作中能理解领解领导的意图岗位的职责和意图；能完全导的意图和岗和岗位的职责分配的任务理解岗位的职位的职责和分和分配的任务责和分配的任配的任务务判断和决策能力能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也战略思考织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机短期和长远目等问题会和挑战标第 26 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规新措施，善于新想法、新措法、新措施与创新能力学习，注意规施与新的工作新的工作方法避风险，锐意方法并有风险求新，在工作意识中有较大创新能迅速理解并问题发生后，发现问题，能遇到问题，束把握复杂的事能够分辨关键够想办法解手无策解决问题的能力物，发现关键问题，找到解决，但有时抓问题、找到解决办法，并设不注关键决办法法解决对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经推断评估能力良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程和手段，结果不能十分可信善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见行方案，合理行方案，但在提出可行方决策能力权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于择，对困难的偶有适当，大他人事件处理果断多数日常事务得当处理果断得当计划和执行能力能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差准确性确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错节上减少差错错发生并能迅差错发生速改正第 27 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低，效率佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任高，完成任务完成工作，基任务务速度快，质量本保证质量高，效益好具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力力，能自如的应程序和计度，需要别人指挥调度下划，在权限范帮助方能进行计划和组织属，通过有效围内配置资的计划提高工源，明确目标作效率，以最和方针，以及佳的结果为目确保供应的保的障知识能力知识面广博，知识面较广，知识面一般，知识面较窄，自然科学和社对自然科学和除本行业知识除本行业外，基础知识会科学知识都社会科学知识外，对其他知对其他知识了很丰富，对某都有较多了解识略知一二解甚少些问题有较深的研究系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识本专业理论知理论知识，具专业的知识，仅有粗浅的了专业知识识，对某些问有一定的深度能够满足工作解，影响工作题有独立见要求的正常开展解，是本专业内的行家第 28 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度业务水平高业务水平能达业务水平基本业务能力一超，理论功底到岗位要求，能达到岗位要般，工作中经专业技能和技术水平扎能够完成上级求，但仍需一常出现差错实，并能得到安排的各项岗定的努力才能领导和同事的位职责范围内完全胜任该岗一致认可的工作位工作全面掌握实务掌握实务知基本掌握实务实务知识没有知识，精通实识，能出色完知识，能独立完全掌握，需实务知识务内容，除出成本职工作，处理较为复杂要同事的帮助色完成本职工一定程度指导的实务工作才能完成工作作外，还能指同事的工作导同事的工作本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本工作技能熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具本职工作所需程中熟练处理有些吃力备，不能独立要的资格证书完成工作任务各类关系能够积极的学认真学习工作能够学习工作很少学习工作习各方面的知所需的专业知中所需的专业中所需的知识识，注重不断识和岗位技知识和岗位技和技能，培训提高自己的能能，并在工作能，参加公司考核成绩较学习能力力，遇到问题中能不断总结组织的培训，差，工作中遇虚心向别人请提高解决实际培训的考察能到问题不能虚教，能不断的问题的能力够通过，但是心听取别人意积累经验主动性不够，见涉猎面不广第 29 页徐州垞城电力有限责任公司附件六绩效考核管理制度绩效改进计划书员工绩效改进计划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责要点： 1、 2、 3、 4、所需核心素质： 1、 2、 3、 4、欠缺： 1、 2、 3、 4、改进措施实施者日期成果第 30 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度第 31 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度附件七表 J-1 季度任务绩效考核表考核期间：被考核人/部门考核表单年月至年月所在部门序号业绩指标（KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 权重 ai% 岗位业绩目标加权总分实际完成考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai% C=∑(Ai´ ai%) 备注考核期初被考核人签字：考核人签字：考核期末考核人签字：说明年月日年月日年月日 1、本表适用于公司对部门或个人的所有任务绩效考核； 2、具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。第 32 页徐州垞城电力有限责任公司表 J-2 绩效考核管理制度季度周边绩效考核表考核期间：考核人姓名序号年月至年月部门职务指标主动性响应时间解决问题时效性信息反馈及时性服务质量权重 % % % % % 部门 1 运行部 2 检修部 3 技术支持部 4 安全监察部 5 物资管理部 6 总经理办公室 7 人力资源部 8 财务部 9 经营策划部 10 生活公司 11 政工部 12 工会 13 纪委合计（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字说明考核人年月日 1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门第一负责人； 3、周边绩效考核的评分标准见《周边绩效考核指标评定表》。第 33 页徐州垞城电力有限责任公司表 J-3 绩效考核管理制度季度态度考核表考核期间：部门年月至年月岗位序号态度指标权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 被考核人姓名描述评分态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字说明考核人：年月日 1、本表适用于公司对所有员工的态度考核； 2、态度考核的评分标准见《员工态度考核指标评定表》。第 34 页徐州垞城电力有限责任公司表 J-4 绩效考核管理制度季度考核统计表表 J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表考核期间：考核部门运行部检修部被考核部门运行部检修部总经理办公室财务部经营策划部总经理办公室财务部经营策划部年月至人力资源部信息中心物资中心生活公司工会政工部（纪委）合计（各考核部门对被考核部门评分的算术平均值）－－－－－人力资源部－信息中心－技术安全部－物资中心－生活公司－工会－政工部（纪委）核准：技术安全部年月 — 审核：统计：说明：此表由人力资源部填写，数据来源表 J-2。第 35 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度表 J-4-2 部门季度考核统计表考核期间：序号部门名称第一负责人任务绩效 A（80%）年月至周边绩效 B（20%）年月部门季度综合得分 C=A×80%+B×20% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准：审核：统计：说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表 J-1 和表 J-4-1。第 36 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度表 J-4-3 员工季度态度考核统计表考核期间：序号姓名直级上级 A（70%）年月至其他相关上级 B（30%）年月员工态度考核得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准：审核：统计：说明：1、此表适用于职能人员人和专业技术人员的态度考核统计，由直接上级填写； 2、无其他相关上级的，直接上级权重为 100%；有一个以上其他相关上级的，其权重一样，合计为 30%； 3、此表数据来源于表 J-3。第 37 页徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度表 J-4-4 员工季度考核统计表考核期间：年月至年月部门/班组序号姓名负责人任务绩效 A（70%）态度考核 B（30%）员工季度综合得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准：审核：统计：说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 J-1、表 J-3 和表 J-4-3。 2、其他中层管理人员无态度考核，则其任务绩效考核得分即为季度综合得分，即 C=A。第 38 页徐州垞城电力有限责任公司表 DX-1 绩效考核管理制度大小修任务绩效考核表考核期间：被考核人/部门序号业绩指标（KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 年月至年月所在部门权重 ai % 岗位业绩目标加权总分实际完成考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai % C=∑(Ai´ ai%) 备注考核被考核人签字：期初考核人签字：年月日年月日考核期末年考核人签字：月日 1、本表适用于对参与大小修的部门和员工的大小修任务绩效考核；说明 2、具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。第 39 页徐州垞城电力有限责任公司表 DX-2 绩效考核管理制度员工大小修考核统计表考核期间：年月至部门/班组序号姓名负责人大（小）修考核得分序号 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 核准：年月审核：姓名大（小）修考核得分统计：说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 DX-1。第 40 页徐州垞城电力有限责任公司表 N-1 绩效考核管理制度年度管理绩效考核表考核期间：被考核人年月至年月部门序号指标比例 1 沟通效果 % 2 任务分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 % 岗位描述评分管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字说明考核人：年月日 1、本表适用于公司对于管理人员的管理绩效考核； 2、管理绩效考核的评分标准见《管理绩效考核指标评定表》。第 41 页徐州垞城电力有限责任公司表 N-2 绩效考核管理制度管理人员年度能力考核表考核期间：姓名年月至年月部门岗位序号指标比例 1 分析和决策能力 % 2 计划和组织能力 % 3 解决问题能力 % 4 团队发展 % 5 创新能力 % 6 员工辅导 % 7 专业能力 % 描述评分能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字说明考核人：年月日 1、本表适用于对管理人员的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。第 42 页徐州垞城电力有限责任公司表 N-3 绩效考核管理制度一般员工年度能力考核表考核期间：姓名年月至年月部门岗位序号指标比例 1 解决问题能力 % 2 团队发展 % 3 创新能力 % 4 员工辅导 % 5 专业能力 % 描述评分能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字说明考核人：年月日 1、本表适用于对一般员工的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。第 43 页徐州垞城电力有限责任公司表 N-4 绩效考核管理制度年度

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销售公司KPI组成表

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销售公司 KPI 组成表考核周期 KPI 销售计划报告月销售情况分析报告月销售情况（价、量）预测报告季度用户反馈意见分析报告季度市场长期发展趋势分析报告年考核标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的见附表 1 15% 见表一本岗位提交报告制订月产品销售计划，对生产起指导作用见附表 2 25% 见表二本岗位提交报告销售业绩分析见附表 3 25% 见表三本岗位提交报告对市场情况（价格走势、产品需求情况）分析，对制订宏观政策提供依据见附表 4 25% 见表四本岗位提交报告用户对产品满意度的反馈见附表 4 10% 见表四本岗位提交报告为企业发展制订长期战略提供依据软指标评分表表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写）请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写）报告项目员工流动率分析本阶段工作回顾本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析下阶级销售公司工作展望与计划根据公司战战略制定销售公司规划表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）内容加权得分请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分加权得分附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写）报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划表三：培训工作报告评分（总经理填写）请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分附表 3：培训工作报告（销售公司填写）报告项目对销售公司培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析内容加权得分

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BSC绩效考核方案流程

BSC绩效考核方案流程

XX公司绩效考核流程草案调查岗位分布情况业绩计划制定人力资源部招聘岗位说明书经营目标：如销售额、利润、投资回报、资产回报高层领导制定公司战略目标确定岗位分布制定考核方案高层经理讨论并制定公司年度业绩指标公司环境调查分析市场、客户方面的目标：市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货日期向下分解部门绩效指标品行考核态度考核能力考核业绩考核内部流程方面的目标：改进产销流程、激励机制、客服流程向下分解至　　　　　　个人绩效指标内部能力建设目标：科学技术、员工能力、企业文化业绩计划审批、　　　　备案存档人品、个性，内部工作交接环节，部门之间工作配合，对公司制度遵守程度对工作的态度以及对工作的热情，处理客户投诉的态度和能力业绩跟踪反馈回顾业绩实现结果专业知识技能和技巧工作经验自我学习能力体、对下力属的培训教育能力目标偏差对有成绩的员工做到积极反馈分析目标偏差原因成功经验推广调整目标制定下一部跟踪计划根据考核标准评分评估结果备案间接上级复核正式业绩评估回顾整个考核周期目标实现结果不客观的评分要求重新评估员工业绩评估记分绩效反馈面谈直接管理者与下属一对一面谈管理者与员工评估结果有分歧上级领导与人力资源部积极跟进解决员工上诉双方观点统一人力资源部审阅做必要修正正确的个人绩效考核结果存档备案绩效考核结果实施部门经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批实施上岗工作物质或非物质的奖励/惩罚加薪/减薪奖金分配发展机会额外假期薪酬管理培训机会罚款培训部升职／降职股权激励获取资格晋升培训存档备案制表人：朱丰朝培训合格招聘部２次培训不合格淘汰人事行政部 2017年11月11日

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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)

以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)

以 KPI 和 BSC 为核心的绩效管理体系 1 目录第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程岗位设计招聘薪酬激励机制员工个人发展绩效管理 • 1. 制定 / 修改关键业绩指标 • 2. 设定目标签订业绩合同 • 3. 进行经营业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的 • 关键业绩指标 1. 能使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情况 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要绩效沟通管控竞争压力的分解目标的分解－－－－ 7 什么是绩效？绩效是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。 8 组织（企业）绩效：组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定。从纵向分类团队（部门）绩效：员工绩效：团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。潜在绩效从横向分类行为绩效按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 13 绩效管理模式：基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩指标 – 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 – 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标完成做准备 •设定目标签订业绩合同 •产生行动计划 •进行经营业绩审核 – 制定目标，起草经营业绩合同 – 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法绩效管理的理论方法体系：（ Key Performance Indicator,KPI ）平衡计分法（ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中 , 管理层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标需要和上级领导、部门及公司的指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业绩 20 三、绩效管理体系与企业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系绩效文化绩效考核体系绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 25 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理体系中的作用和定位以 KPI 为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程确定绩效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作战略规划考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制绩效管理的责任分工定人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化（考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者 -------------- 绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略执行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总经理 •业务部门总经理 •单位单元负责人 •一般管理人员分公司整体期望关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益. 42 重点关注的关键业绩指标通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI  标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法差异指标 X A 公司 B 公司 C 公司基准公司标杆基准法示例本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块。 46 成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则有效性该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求量化性尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平易测算性考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体系平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素（见图表） 51 财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可战略目标获取更多发展机会和人才内部运营策略目标完善产品质量促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 52 企业策略目标企业客户策略目标企业财务策略目标企业策略企业内部运营目标分解策略目标员工管理策略目标部门 SWOT 分析年度经营重点部门财务策略目标部门客户部门策略部门内部运营策略目标目标分解策略目标部门员工管理策略目标一级 KPI 一级 KPI 直接落实的二级 KPI 响应策略目标的二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则；考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰大卫 . 诺顿平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要以四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测评项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与效益之间必然有一个时间差。非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环：发展过程的关键因素利润策略客户策略财务指标是企业最终的追求和目标，提高企业利润水平以客户为中心，满足客户需求，内部行为策略提高客户满意度加强自身建设，提高企业内部的运营效率学习策略企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理员工绩效管理员工指标流程指标财务指标客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标包括：市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几个因素。 72 流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。 79

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360度绩效评估表(对同级)-绩效考评工具

360度绩效评估表(对同级)-绩效考评工具

绩效评估表（同级）被评估者：考核指标评价内容系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；全局意识多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；重；多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；团队协作协作意识充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；只关心本职工作，对其他工作不闻不问；只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；服务意识有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；服务意识较差，不主动服务于他人；服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；工作能力积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多基本能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；长；业务具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；能力具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；养；能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；计划能力能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；效；创新积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；评定有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；能力少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流沟通说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；畅；表达有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；能力说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工工作责任态度心能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品行廉洁，言行诚信，以身作则；品德诚信品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评语及建议评价人签名：

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财务总监绩效考核表

财务总监绩效考核表

财务总监绩效考核表被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义成本费用（制造费用、管理费用、销售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、销售费用，等等。财务预算与分析 10 各类财务报表以及财务分析报告编制在规定的时间内按时完成，并提交上级领导或者相关部门；数据准确无误。销售货款回收及时率监督 5 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 5 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 资产负债率达到%以下，得到合理控制。（资产负债率=负债总额÷资产总额）现金流量监督 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额资金有效利用 5 投融资计划工作完成率达％。（主要指协助公司管理层进行资金的合理利用，例如参与投融资活动、有效的资本运作）合理避税 5 合理避税金额达现合理避税。内外部审计 5 内外部审计合格。财务战略执行 4 年度财务发展战略、全面预算方案的制定，可行性强，获得领导认可；并认真执行，战略目标完成率达到%。 2 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账管理办法，等等。 4 培育、指导、考核部门成员，且成员对部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强的凝聚力与执行力；员工流失率得到有效控制。考核项目细分指标/关键指标关键业绩绩效呆账发生率控制（具体应根据公司实际需求选择考核指标流动资金周转天数的侧重点，必要时适当的进行增减）资产负债率制度与流程改善综合管理绩效团队管理。指按照税务计划有效实综合管理绩效及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务报表、财务分析报告，等等；实现信息化管理；及时向上级领导提交工作报告、数据信息等。账簿资料及信息管理 4 风险管理 4 其它日常工作 2 成就特征 2 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险控制，保护资金的安全。指及时、准确完成各部门的报销、费用审核及发放、绩效考核及工资发放、社保对账工作，等等。成就导向、积极主动性。服务与助人特征 1 顾客服务能力。领导力（包括影响特征知识、技能与品质，依据领导力测评评分管理特征结果，定性评估为主）认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与变革能力。个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、预测与应对能力、组织认同。合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退职年任 [ ]降职为月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日绩效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注或流动比率=流动资产÷流动负债客户保有率说明：本表格适用于对一般行业公司管理层财务总监进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于管理人员能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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项目工程师（施工类）绩效考核表

项目工程师（施工类）绩效考核表

项目工程师（施工类）绩效考核表被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％及时编制工程技术交底书 5 未及时完成工程技术交底书的编制，一次扣2分，最多扣10分。工程技术交底书内容的完整性 5 技术交底的内容包括施工方法、质量要求和验收标准，施工过程中需注意的问题，可能出现意外的措施及应急方案。工程技术交底书是否符合要求 5 技术交底书（作业指导书）要报监理工程师。经监理工程师审查后，如技术交底书不能保证作业活动的质量要求，要进行修改补充。组织工程技术交底书的培训工作 5 及时组织技术交底书培训工作，确保100%培训到位，确保参加人员100%掌握工作内容要求。质检及时规范 5 质量检查及时、规范。（主要指合理设置项目部质检员，并对每道工序进行质检。）材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准）工程项目合格率 5 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准）质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分，发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不当，扣10分。质量改进 5 质量改进主要指切实改进工程质量或者提高工程进度，若无任何改进提案或者完全没有实现改进，此项配分为0分。材料消耗费用控制率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划材料消耗费用×100％设备改造成本降低 3 主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低设备整机采购成本或者提高设备运行效率。资料整理的及时性及准确性 2 对自己或者部门负责的所有文档资料进行分类整理，要求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准确无误。考核项目细分指标/关键指标项目进度管理项目技术管理项目质量管理项目成本管理信息管理信息管理 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、技术交底书、质量检查表、财务数据报表等重要资料和信息进行汇报或者总结反馈。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为零分，最多扣20分。 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作，5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、营业收入指标、利润指标。财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应根据实际需求进行指标的选择）社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。客户满意度 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 信息传达的及时性及准确性安全（例如施工安 HSE管理（职全）业健康安全与环境管理） 5S管理（或者现场管理、文明施工等等）项目目标达成情况（综合）项目成果依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退职年任 [ ]降职为月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日工类）绩效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注说明：本表格适用于对项目工程师（施工类）进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc

中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc

中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表新华信管理咨询公司 2002 年 11 月说明 1、营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方式进行 2、营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分分子公司总经理业绩考核指标组成表指标类别业绩指标考核指标信息来源权重考评标准销售计划完成率财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）70%+（配件实际销售额/配件销售计划）10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） 20%】100 分本项权重系数（40%）产品购销合同质量产品购销合同 10% 季度市场与管理综合报告本岗位提交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数本项得分为：考评得分（百分制）本项权重系数（10%）每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括：市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管理总结下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量（40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理本项得分为：季度报告平均得分（百分制）本项权重系数（15%）月度市场报告本岗位提交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容包括：市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量（40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理本项得分为：月度报告平均得分（百分制）本项权重系数（15%）费用控制财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）60%+（其他费用预算额度/其他费用实际发生额度）40%】100 分本项权重系数（20%）业务费包括：招待费与回转费其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表指标类别业绩指标考核指标信息来源权重与分子公司总经理工作配合状况分子公司总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分本项得分：考评得分本项权重系数（10%）管辖区域内销售计划完成率财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）80%+（过期应收款完成额/过期应收款任务）20%】100 分本项权重系数（40%）管辖区域内产品购销合同质量产品购销合同 15% 管辖区域内月度市场报告本岗位提交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数本项得分为：考评得分（百分制）本项权重系数（15%）每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括：市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议管辖区域内费用控制财务部 20% 考评标准考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量（40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理本项得分为：月度报告平均得分（百分制）本项权重系数（15%）本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）40%】100 分本项权重系数（20%）业务费包括：招待费与回转费其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源权重考评标准片区技术本岗位工作支持纪录及工作总结投诉败诉相关部门工次数作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分本项得分为：考评得分本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分本项权重系数（20%）质量与管本岗位提交理反馈月的报告报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括：  本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患  本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患  本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法  所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员考核情况、客户满意度情况  对各片区培训、片区及总部工作改进的建议考核衡量因素：及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理性及可实施性（20%）；未上交的报告按 0 分处理本项得分为：考评得分本项权重系数（30%）本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）60%+（其他费用预算额度/其他费用实际发生额度）40%】100 分本项权重系数（20%）其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费业绩指标服务站费财务部用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源权重考评标准销售计划完成率财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）70%+（配件实际销售额/配件销售计划）10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）20%】100 分本项权重系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括：市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议月度市场报本岗位提交报告告业绩指标考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量（40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理本项得分为：月度报告平均得分（百分制）本项权重系数（15%）客户档案管销售人员的客理户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分本项权重系数（20%）片区费用控制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）40%】100 分本项权重系数（20%）业务费包括：招待费与回转费其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费财务部销售业务员业绩考核指标组成表指标类别考核指标市场信息搜集信息来源考评人本岗位提直接上交客户档级案与市场信息周报权重 40 % 客户档案管理本岗位提交客户档案与市场信息周报直接上级 40 % 遵守销售纪律上级经理记录直接上级 20 % 业绩指标考评标准每周周六交片区经理，内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集考核衡量因素：报表上交及时性（ 10% ）、工程信息搜集全面准确（20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）本项权重系数（40%）每周周六交片区经理本项得分为： [ （客户信息表数量得分） 50%+ （客户信息表质量评分）50%]本项权重系数（40%）客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）本项权重系数（20%）  “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中内容对两项指标分别打分售后服务站长业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准配件销售计划完成率财务部直接上 10% 级本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）100本项权重系数客户满意度派工单记录本岗位提交的报告直接上 30% 级直接上 20% 级本项得分为：下属售后人员本项指标平均分本项权重系数（20%）质量与管理反馈月报业绩指标每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括：  本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患  本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患  本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法  所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员考核情况、客户满意度情况  对片区培训、片区及总部工作改进的建议考核衡量因素：及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理性及可实施性（20%）；未上交的报告按 0 分处理本项得分为：考评得分本项权重系数（20%）投诉败诉次数相关部门直接上 20% 记录级本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分本项权重系数（20%）服务站费用管理财务部本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）40%】100 分本项权重系数（20%）其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费直接上 20% 级售后服务员业绩考核指标组成表指标类别业绩指标考核指标投诉败诉次数客户满意度信息来源权重派工单记录用户投诉培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准根据派工单记录及客户投诉败诉考核，经服务站长或总部确认的投诉败诉每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分，超过 3 次为 0分本项得分：平均每月得分本项权重系数（20%）根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确定该指标的分数本项得分：客户打分本项权重系数（25%）售后服务工作表内容售后服务工作表上级抽查 20 % 及时递交售后服务工作表上级经理记录 10 % 表单内容：产品故障描述、故障原因分析、故障排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性（20%）、合理化建议（20%）本项得分为：考评得分（百分制）本项权重系数（20%）根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递交售后服务工作表给服务站长每月 1 次不及时递交扣 10 分， 2 次扣 20 分， 3 次扣 40 分，3 次以上 0 分本项得分：平均每月得分本项权重系数（10%）维修成功率 25 % 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员维修成功的次数与维修次数的比率成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量说明：以下三种情况不计入服务质量的统计：片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修 OEM 厂商指定维修的重要零配件出现问题质量原因造成的不可维修的损坏成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分本项得分为：考评得分本项权重系数（25%）

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大连思创总经理绩效考核标准

大连思创总经理绩效考核标准

机密大连思创信息材料有限公司总经理绩效考核标准北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 12 月高管绩效考核标准绩效考核标准岗位名称类别指标名称大连思创信息材料有限公司总经理指标权重目标值指标类型信息获取方式业绩指标 60％能力指标 20％态度指标 20％修订履历修订时间修订内容内部文件，注意保密修订者审核者审批者 1 高管绩效考核标准绩效考核指标量化办法岗位名称指标分类刚性指标软性指标大连思创信息材料有限公司总经理正向指标把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标逆向指标把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标满意度指标把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标非满意度指标把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标 Z＝实际值/目标值正向指标量化办法 X=指标评价得分 1.5≤Z X＝100 X＝100 1.3≤Z1.5 90≤ X 100 1.1≤Z 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（Z－0.5）/ 0.2 0.9≤Z 1.1 70≤ X 80 0.5≤Z 0.9 50≤ X 70 Z0.5 X 50 N＝目标值/实际值逆向指标量化办法 X＝10×Z/0.1 X=指标评价得分 1.5≤N X＝100 X＝100 1.3≤N1.5 90≤ X 100 1.1≤N 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（N－0.5）/ 0.2 0.9≤N1.1 70≤ X 80 0.5≤N 0.9 50≤ X 70 N0.5 X 50 M＝满意度得分 X＝10×N/0.1 X=指标评价得分 90≤ M≤ 100 满意度指标量 80≤ M90 70≤ M 80 化办法 X=M 50≤ M 70 M 50 F＝非满意度得分 X=指标评价得分 90≤ F≤ 100 非满意度指标 80≤ F90 X=F 70≤ F80 量化办法 50≤ F 70 F 50 修订时间修订内容修订者审核者审批者修订履历内部文件，注意保密 2 高管绩效考核标准业绩评价得分表岗位名称类别指标名称大连思创信息材料有限公司总经理实际值目标值指标权重单项指标得分类指标得分业绩指标 60％能力指标 20％态度指标 20％总分修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者注：类指标得分＝∑（单项指标得分×指标权重）；业绩类指标得分＝子公司业绩评价得分×业绩类指标权重（若业绩类指标直接来自子公司业绩评价）总分＝∑类指标得分内部文件，注意保密 3

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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书

薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书

薪酬专员岗位要求及职责说明书职位：薪酬专员级别：员工级部门：人力资源中心业务直属上级：人力资源中心经理直属下级：无晋升方向：薪酬主管岗位概述：遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下达的各项任务，做好本职工作。岗位职责：日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资源中心薪酬主管。月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调查等）。其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。备注：因工作需要服从临时性加班任务。申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。部门负责任职人签名：公司签批：人签字：

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当代集团绩效考核管理手册

当代集团绩效考核管理手册

当代投资集团有限公司全面绩效考核管理手册（内控文件严禁外传）人力资源中心 2022 年 12 月第一部分当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。一、绩效的定义 1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。 2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。 3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。三、绩效考核的目的 1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标， 2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1）关注市场、关注股东及客户利益；（2）关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（3）关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果； 3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。四、考核原则： 1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度； 3、强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性； 4、个人绩效与公司整体绩效并重；各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩； 5、部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情”； 6、职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调 “将事情作对”； 7、职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估； 8、上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：（1）对于本次考核期间的表现给予确认。（2）坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。（3）引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。（4）针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。（5）对该下属整体绩效加以总评。（6）询问下属对下一期绩效规划的看法。（7）对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。（8）以鼓励性、支持性的话语结束。五、参加考核人员范围：与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。六、考核周期：总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。七、绩效考核工作管理： 1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。 2、集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。 3、各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。 4、考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。 5、各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。八、绩效考核内容及相关权重 1、总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重：总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。  战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。  品德考核。  能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8《管理者领导—管理能力评价表》） 2、副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。（1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。（2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。（3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。（4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。 3、第三方考核内容及权重 (1)计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：  集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩；  计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；  计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%；  计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；  部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为 20%；  职员计划预算考核权重为 10%。（2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重：  总监、总经理 20%；  其他职员 10%。九、评分标准 1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。 2、职员工作绩效整体上分成两种类别：第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）。  针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）评分等级（1-5 分） A≥1.20 5分 1.0≤A1.20 4-5 分（不含 5 分） 0.8≤A1.0 3-4 分（不含 4 分） 0.5≤A0.8 2-3 分（不含 3 分） A0.5 0-2 分（不含 2 分）第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。  针对表现绩效的评分标准评分等级(1-5 分) 绩效表现说明 5 下属表现始终远超过预期 4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定 3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进 2 表现大多不符合预期值，需立即改进表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗位 1 十、绩效等级评定 1、绩效等级集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。 2、绩效等级评定流程：（1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；（2）等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；（3）评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心总监评定绩效等级；（4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级；强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下：年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下绩效评定等级优异良好合格改进处理评等比例 20% 35% 35% 5% 5% 3、参加年度绩效考核的评等约束（1）凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异：  有无故旷职记录者  受降级处理（含）以上处分者（2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）：  无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者  当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者（3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级：  无故旷职时间累计达 3 日（含）以上十一、本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。 2022 年 12 月 8 日当代投资集团有限公司第二部分当代集团全面绩效考核实施细则第一章目标管理实施细则一、年度绩效目标设置流程 1、集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件 1）。 2、各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制《年度绩效任务书》，报总裁审定。 3、集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年度绩效任务书》。 4、副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签署。 5、部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。二、月度绩效规划设置流程 1、副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件 2）。 2、职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1 个工作日前填制完成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件 3）。三、各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表目标类型年度目标月度绩效规划目标管理关键项目目标设定完成时间总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日职员年度绩效目标设定 12 月 31 日副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定每月开始前 2 个工作日职员月度绩效规划的设定每月开始前 1 个工作日四、绩效目标设置的要点 1、依重要性对各绩效任务进行排序； 2、绩效目标：是期望达成的工作成果； 3、衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段； 4、指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性； 5、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效； 6、权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%； 7、评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果； 8、评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。五、目标设置原则 1、应以战略性目标优先。 2、应符合 SMART 的条件： S：特定的、具体的（Specific） M：可量化的、有数据化的(Measurable) A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) R：工作成果导向(Result-Oriented) T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、应具挑战性。 4、目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。 5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。 7、短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。六、各级职员年度工作目标确定程序总裁自下而下地分解目标总经理/总监集团目标职责范围副总经理/副总监部门工作目标部门经理营业条件/环境子公司 / 中心目标部门工作目标经理工作目标职员部门工作目标经理工作目标个人绩效规划个人绩效规划七、目标的运行与修订 1、工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。 2、目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。 3、目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。 4、为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。八、目标制定的核决权限目标类型工作项目年度目标总经理/总监目标设置制定人确定人审核人备案本人总裁人力资源委员会人力资源中心总经理/总副总经理/副总监目标设置本人监人力资源中心人力资源中心部门经理目标设置本人直接上级总经理/总监人力资源经理/中心职员目标设置本人直接上级部门经理人力资源经理/中心目标修订本人直接上级间接上级人力资源经理/中心副总经理/副总监绩效规划设置本人 —— 人力资源经理/中心总经理/总监月度绩效规划部门经理绩效规划设置本人直接上级 —— 人力资源经理/中心职员绩效规划设置本人直接上级 —— 人力资源经理/中心绩效规划修订本人直接上级 —— 人力资源经理/中心第二章总经理与中心总监绩效考核实施细则一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期 1、总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号 K001 绩效考核内容战略经营目标考核考核人计划预算执行计划财务中心 4020% 客户服务市场开发中心 20% 其他目标达成总裁 1020% K002 品德考核总裁/同级 3 人/直接下级 3 人/间接下级 3 人 K003 能力考核总裁/同级 3 人/直接下级 3 人/间接下级 3 人二、总经理与中心总监考核流程 1、战略经营目标考核：（1）计划预算执行情况：考核权重汇总 7060% 20% 1520% 人力资源中心考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。（2）客户服务评估情况：考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。（3）其他目标达成情况：考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。 2、品德考核（1）考核时间：考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施；（2）考核内容及权重：考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为 20%。（3）考核人和考核依据：  被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 60%；  随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 20%；  随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%；  随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%。（4）考核汇总：由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核（5）考核时间：考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施；（6）考核内容及权重：  领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓动能力-表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。  管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈判能力、敬业精神 10 项，考核总权重为 50%。（7）考核人和考核依据：  被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件 7）对其能力进行评估，权重为 60%；  随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 20%；  随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 10%；  随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 10%。（8）考核汇总：由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果：（1）总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成：总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；（2）总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。第三章副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期 1、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括：（1）战略经营目标：  战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三部分；  计划预算执行情况所占权重为 20%；  客户服务所占权重为 10%。（2）例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；（3）关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问题不少于一项；（4）相关行为：所占权重为 10%。 2、副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号 K101 绩效考核内容战略经营目标考核考核人考核权重计划预算执行计划财务中心 20% 客户服务市场开发中心 10% 其他目标达成直接上级自行确定 K102 例行工作直接上级自行确定 K103 关键问题改善直接上级自行确定 K104 相关行为直接上级 10% 汇总人力资源中心/ 人力资源部门二、副总经理/副总监/部门经理考核流程 1、计划预算考核：考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 2）。 2、客户服务考核：考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果：（1）副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成：副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分（2）绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。三、核决权限工作项目本人总经理人力资源经理集团人力资源中心绩效规划设定制定确定组织协调监约绩效考核自我考评考核组织监约第四章职员绩效考核实施细则一、职员绩效考核内容与周期 1、职员绩效考核的内容：（1）战略目标：  战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分；  计划预算执行情况所占权重为 10%；  客户服务所占权重为 10%。（2）例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；（3）关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；（4）相关行为：所占权重为 20%。 2、职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号 K101 绩效考核内容战略经营目标考核考核人考核权重计划预算执行计划财务中心 10% 客户服务市场开发中心 10% 人力资其他目标达成直接上级自行确定源中心/ 人力资源部门 K102 例行工作直接上级自行确定 K103 关键问题改善直接上级自行确定 K104 相关行为直接上级 20% 汇总二、职员考核流程 1、计划预算考核：考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 3）。 2、客户服务考核：考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/ 人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果：（1）职员月度/半年度绩效考核总分构成：职员月度/半年度绩效总分=《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分（2）绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。三、核决权限工作项目本人部门经理总经理人力资源经理集团人力资源中心职员绩效规划设定制定确定审查组织协助监约考核审议组织监约职员绩效考核第三部分附件一、《年度绩效任务书》年度绩效任务书姓名: 中心/子公司: 集团远景：为我们的客户提供超值商品和超值服务岗位: 中心/公司任务（请填写）：中心 / 公司 / 部门管理成功的关键点规划确认任务周期本人签名日期考核人签名第 1 页，共 3 页日期重点绩效任务绩效目标衡量方法指标行动计划权重 1 2 3 4 5 6 7 8 100% 第 2 页，共 3 页月度目标分解表关键目标目标月度分解情况 1月起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月具体计划第 3 页，共 3 页二、《管理者月度 /半年度 /年度绩效规划与行为评估表》管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理）部门岗位姓名规划阶段绩效任务确认本人签名考日期核周考核人签字日期期重点绩效目标（本人填写）绩效任务计划预算 K101 战略目标 K102 例行工作 K103 关键问题客户服务衡量指标依据计划预算书行动计划权重 20% 10% 绩效评估（直接上级填写）月底评估评加权得分分 K104 相关行为 10% （详见下页）小第1 页，共3 页计管理者关键行为评估：（ 1-5 分评价， 4 分为基准分数） K104 相关行为管理意识全局意识创新意识诚信意识合计权重（ A ）行为评估说明 1、下属绩效规划和考核未按时完成，扣减 2 、部门职员离职率超过 20% ，扣减 0.5 分； 3 、下属投诉，扣减 0.2 分 / 次； 4 、及时控制意外事件，奖励 0.2 分 / 次。 1、无故不参加集团要求的会议、活动、培扣减 0.5 分 / 次 ; 2 、未按时完成业务签证，扣减 0.2 分 / 次； 3 、提出合理化建议，奖励 0.2 分 / 次。 1、提出合理化建议或部门内部流程改进， 0.2 分 / 次； 2、针对发现的问题，提出解决的方法，奖分 / 次； 3 、面对工作中出现的问题，不能提出改施，扣减 0.5 分。 1、隐瞒业务上出现的问题，提供不真实、面、不客观的信息，扣减 0.5 分 / 次； 2、泄露企业商业秘密，给企业造成损失， 4分 / 次； 3、勇于负责，不回避问题，主动承担责任励 0.5 分 / 次。 -- 单项得分（ B） 0.5 分 ; 25% 训， 25% 奖励励 0.2 25% 进措不全扣减 25% ，奖 100% -- 加权得分（ AB ）第2 页，共3 页说明／审核任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。本人签名：日期直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。直接上级签名：日期人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目）     技术培训（具体内容：计算机技能（具体内容：语言（具体内容：项目管理）  表达沟通技巧  时期安排合理性  业务创新）  谈判技巧  改变管理方法  领导才能）  客户管理  秘书技能  协作与交流  其它审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核人员签名。人力资源部门负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案日期人力资源总监/ 总经理签名第3 页，共3 页日期三、《职员月度 /半年度 /年度绩效规划与行为评估表》职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表部门岗位姓名规划阶段绩效任务确认本人签名考日期核周考核人签字日期期重点绩效目标（本人填写）绩效任务计划预算 K101 战略目标 K102 例行工作 K103 关键问题客户服务衡量指标权重依据计划预算书 10% 10% 绩效评估（直接上级填写）月底评估评加权得分分 K104 相关行为 20% （详见下页）小计第1 页，共3 页职员相关行为评估：（ 1-5 分评价， 4 分为基准分数） K104 相关行为敬业意识团队意识诚信意识行为评估说明 1 、无故未按计划完成岗位绩效任务，扣减 0.5 分 / 次； 2 、遇紧急任务，主动加班超时完成，奖励 0.5 分 / 次； 3 、利用业余时间完成任务，奖励 0.2 分； 4 、勇于竞聘，承担更重的工作职责，奖励 0.2 分。 1 、无故不参加集团要求的会议、活动，扣减 0.5 分 / 次 ; 2 、未按时完成业务签证，扣减 0.2 分 / 次； 3 、提出合理化建议，奖励 0.2 分 / 次。 1 、隐瞒业务上出现的问题，提供不真实、不全面、不客观的信息，扣减 0.5 分 / 次； 2 、泄露企业商业秘密，给企业造成权重（ A） 25% 25% 25% 单项得分（ B）加权得分（ AB ）学习意识合计损失，扣减 4分 / 次； 3 、勇于负责，不回避问题，主担责任，奖励 0.5 分 / 次。 1 、提出合理化建议或部门内部改进，奖励 0.2 分 / 次； 2 、通过业余学习，获得相关专学历证书，奖励 0.5 分 / 次； 3 、无故不参加培训，扣减 0.5 分 / 动承流程业或 25% 次； -- 100% 第2 页，共3 页 -- 说明／审核任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。本人签名：日期直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。直接上级签名：日期人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目）     技术培训（具体内容：计算机技能（具体内容：语言（具体内容：项目管理）  表达沟通技巧  时期安排合理性  业务创新）  谈判技巧  改变管理方法  领导才能）  客户管理  秘书技能  协作与交流  其它审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核人员签名。人力资源部门负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案日期人力资源总监/ 总经理签名第3 页，共3 页日期四、《计划预算执行评估表》单位：评估期限：序号考核指标考核标准执行情况权重得分 1 2 3 4 5 6 合计计划财务中心计划预算部经理签字确认：确认时间：计划财务中心总监签字确认：确认时间：加权得分五、《客户服务评估表》单位：评估期限：序号考核指标考核标准执行情况权重得分 1 2 3 4 5 6 合计市场开发中心客户服务部经理签字确认：确认时间：市场开发中心总监签字确认：确认时间：加权得分六、《总经理 /总监季度 /年度平衡计分卡》总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡公司/ 中心岗位姓名绩效任务考核评估确认本人签名考日期核周 K001 战略经营目标客户服务其他绩效目标 K002 品德管理者品德评价表 K003 能力管理者能力评价表日期期重点绩效任务评估项目权重计划预算考核人签字评估人 20% 计划财务中心 20% 市场开发中心 20% 总裁 20% 总裁、同级、下级 20% 总裁、同级、下级绩效评估评估说明评分小第1 页，共1 页加权得分计七、《管理者品德评价表》单位：被评估人：评估期限：评价要素 1、正直 10% 2、诚信 10% 3、谦虚 10% 4、勤俭 10% 5、自律 10% 6、自信 10% 7、有责任心 10% 8、有法律意识 10% 9、敬业精神 10% 10、乐观积极 10% 小计评估人：权重评估日期：评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 100% 得分 -- 加权分八、《管理者领导一管理能力评价表》单位：被评估人：评估期限：领导力权重得分加权分管理力权重 1、领导意识 10% 1、风险意识 10% 2、愿景 10% 2、专业水平 10% 3、决策能力 10% 3、效率 10% 4、危机意识 10% 4、规划能力 10% 5、创新能力 10% 5、执行能力 10% 6、亲和力－包容度 10% 6、控制预算的能力 10% 7、用人能力 10% 7、质量 10% 8、鼓动能力－表达能力 10% 8、组织能力 10% 9、协调能力 10% 9、谈判能力 10% 10、控制力 10% 10、处理危机能力 10% 100% 小计 -- 小计 100% 管理力（B） 50% 综合得分领导力（A）最终得分（C=A+B）评估人：评估日期：评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 50% 得分 -- 加权分九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准 9-1 房地产公司项目单位考核周期和权重考核指标（A）营业计划完成率销售回款完成率利润计划完成率房地产公司销售费用率人均管理费管理费用总额成本费用总额考核指标说明实际签约额/计划签约额 100% 实际回款额/计划回款额 100% 实际利润额/计划利润额 100% 实际销售费用/实际签约额 100% 月度季度（总经理）年度 60% 5% 20% 40% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 30% 20% 100% 100% 月度预警、季度薪酬福利、车辆费用、日常经 /年度费、专项费用、公共费用等考核管理费用/直接人员编制土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本合计 100% 评分标准 1 、 A100% 为 5 分（不含 4 分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下 0 分。 1、A ≤ 90%为5分；（以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 9-2 房地产服务业公司项目单位房地产服务业公司考核指标（ A）营业计划完成率利润计划完成率利润总额增长率（ +）或减亏率（ - ）营业收入增长率人均管理费考核周期和权重季度（月年总度度经理）考核指标说明实入实润际收入 / 计划收 100% 际利润 / 计划利 100% （ 2003 年利润预算 -2002 年利润决算） /2002 年利润决算 100% （算决收管员 2003 年收入 -2002 年配比收算） /2002 年配入决算 100% 理费用 / 直接编制预入比人 60% 40% 月度预警、季度 / 年度考核 5% 评分标准 20% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 1 、 A100% 为 5 分（不含 4分）； 2 、 90%≤A100% 为 4分； 3、 80%≤A90% 为 3 分； 4 、 70%≤A80% 为 2 分； 5 、 70% 以下 0 分。 1 、 A ≤ 90% 为分； 5 管理费用总额营业费用总额薪费费公营（金合计酬福利、用、日、专项费共费用等业成本不含营）车辆常经用、费业用税 100% 20% 10% 30% 20% 100% 100% （以绩效任务完成为前提） 2 、 90%A≤100% 为 4 分； 3 、 100%A 为 0 分 9-3 集团各中心考核周期和权重项目单位月度季度（总监）年度管理费总额（除专项费用）/直接人员编制 40% 40% 5% 管理费总额薪酬福利、车辆费用、办公费用、公共费用，（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额根据各中心职能所发生的专项费用 30% 30% 15% 考核指标（A）考核指标说明人均管理费总资产报酬率（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/2100% 资产总额增长率 (本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额)/上年度资产总额决算额100% 每股净资产增长率 (本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额)/上年度每股净资产决算额100% 15% 净资产收益率净利润/净资产100% 15% 集团各中心合计 20% 半年预警、年度考核 100% 100% 15% 100% 评分标准 1、A ≤ 90%为5分；（以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 1、A8%为 5 分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为 4 分； 3、3%≤A 5% 为 3 分； 4、 A3%为 0 分； 1、A20%为5分； 2、15% ≤A ≤ 20% 为4分； 3、10%≤A 15% 为3分； 4、A10%为 0 分； 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、A6%为 0 分；十、计划预算考核指标释义： 10-1 房地产公司 1、营业计划完成率：实际签约额/计划签约额100% 签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约；计划签约额：指根据各地产公司 2003 年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额；实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周期，（以下财务核算周期相同），客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。 2、销售回款完成率：实际回款额/计划回款额100% 销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额； 3、利润计划完成率：实际利润额/计划利润额100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 4、实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；销售费用率：实际销售费用/实际签约额100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额； 5、人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量； 6、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 7、成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他；前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他人防工程计入“土建”项目 “地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+监理+其他配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他路灯项开支计入“道路”项目物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他 10-2 房地产服务业公司 8、营业计划完成率：实际收入额/计划收入额100% 计划收入额：指根据各地产服务业公司 2003 年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入金额；实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 9、期，（以下财务核算周期相同），实现的经营收入金额。利润计划完成率：实际利润额/计划利润额100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 10、利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率 11、营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额100% 营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； 12、人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 13、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 14、营业费用总额：成本费用+经营费用成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他；经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他 10-3 集团各中心 15、人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 16、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 17、专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用专项费用总额：根据集团 2003 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用； 18、资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额100% 库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额；集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额； 19、资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项； 20、每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额100% 净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额每股净资产：指净资产/实收资本 21、每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额100% 每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即 1 元实收资本的投入所取得的收益部分。

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运输作业人员绩效考核表

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运输作业人员绩效考核表被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义考核项目物资保管细分指标/关键指标物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 10 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求或者发货时间要求完成相应的运输工作。运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到达等完全符合运货单的要求）运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配送单位工时作业量完成率 5 车辆维护与管理单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作业人员总工时 5 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最多扣20分。单位货物运输费用控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费等。物流部门管理制度的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。作业资料及信息管理 3 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运输作业日报表、运输作业月报表、盘点报表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表，等等。 6S管理 3 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分；及时进行改进。物流安全 10 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多扣20分。车辆维护与管理成本控制盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定不同的标准）日常工作管理其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退职年任 [ ]降职为月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日员绩效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注说明：本表格适用于对一般行业仓储物流部门运输作业人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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运输车队长绩效考核表

运输车队长绩效考核表

运输车队长绩效考核表被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义 5 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总次数）×100% 考核项目细分指标/关键指标物资抽检合格率物资保管物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 5 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求或者发货时间要求完成相应的运输工作。运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到达等完全符合运货单的要求）运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配送单位工时作业量完成率 5 车辆维护与管理 5 单位货物运输费用控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费等。物流部门管理制度的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强的凝聚力与执行力，员工流失率低。团队管理日常工作管理单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作业人员总工时定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最多扣20分。车辆维护与管理成本控制盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定不同的标准）作业资料及信息管日常工作管理理各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运输作业日报表、运输作业月报表、盘点报表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表，等等。 3 6S管理 3 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY））要求作业过程中零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多扣20分。公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退职年任 [ ]降职为月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日绩效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注说明：本表格适用于对一般行业仓储物流部门运输车队长进行 360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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配送员绩效考核表

配送员绩效考核表

配送员绩效考核表被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义配送计划完成率 10 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应完成的配送量（以订单及发货单为准）×100% 配送的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按照相关部门下达的配送计划量、发货时间要求完成相应的配送工作。配送的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指所配送物资的品种、规格、数量以及目的地到达等完全符合发货单的要求）个人配送效率 10 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司整体每单等待时间×100% 物资破损率 10 物资破损率=（运输过程中人为原因造成的物资破损数量÷配送总量）×100% 配送服务满意度 10 客户服务满意度是指通过针对售后服务工作进行调查，取得客户的反馈及评分结果；投诉率低于2%。单位货物配送费用控制率 5 单位货物配送费用控制率=（实际单位货物配送成本÷计划单位货物配送成本）×100%，配送成本主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、人工费以及加班费等。物流部门管理制度的执行情况 3 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。配送单据、作业资料及信息管理 10 各项作业记录填写、提交的准确性与及时性，数据资料保存的完整性。其中包括发货单、交货验收单、配送日报表、盘点报表、6S检查表、安全检查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分；及时进行改进。物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目货物配送成本控制细分指标/关键指标日常工作管理知识、技能与品质要求作业过程中零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多扣20分。公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退职年任 [ ]降职为月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注说明：本表格适用于对一般行业仓储物流部门配送员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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关键绩效指标辞典

关键绩效指标辞典

关键绩效指标辞典财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)100% 承保利润赔付率寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费数据来源部门费用实际及预算资料项目研究开发费用实际及预算资料课题费用实际及预算资料招聘费用实际及预算资料培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用实际及预算资料理赔统计、精算部理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)100% 财务部标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)100% 公司办公及物业管理费用预算达管理费用实际及预算资料 (实际数/预算数)100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)100% 销售报表理赔率 (理赔数量/销售数量)100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场财务部/证券市场公 Benchmark 基准收益率布数据成率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整批准的年度计划收益率) 的的年度投资计划财务部按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产不良帐款比率/Benchmark 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准财务部 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 (普通账户债券投资+全部账户直准收益率接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 财务部 Benchmark 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率 /同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式财务部基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)100% 财务部综合管理部客户类指标指标定义/计算公式包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量数据来源包装水平客户满意度调研市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)100% 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)100% 财务部新契约保费市场占有 (新契约标保/新契约市场总容量)100% 上级领导评定投诉记录及投诉解决记录财务部率新契约保费增长率 13 个月代理人留存率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)100% 财务部二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保续期任务达成率费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保信息技术部费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率财务部 100% 出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响公众媒体、上级处理情况公共关系维护状况评定的报导次数及处理情况领导评价与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价支持满意度调网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)100% 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量）率 100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值研客户满意度调研客户投诉记录服务统计资料本期新客户数，客户总数本期老客户数/ 客户总数100% 销售资料对客户技术服务满意度调查综合管理部组织评估内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的需书面化的流程与制 (ISO 标准) 流程和制度总数)100% 度规定工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)100% 工作记录报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)100% 报表检查记录文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)100% 文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告项目可行性分析报告质量财务报表出错率财务分析出错率质量认证/上级评定 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数) 100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)100% KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)100% 管理委员会对办公室服务满意度内部客户满意度招聘空缺职位所需的平均天数管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值绩效考核按时完成率内部网络建立的安全性各部门费用预算达成率 KPI 辞典策划方案提交与成功记录项目管理报告记录满意度调查供服务的满意度测评结果空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录晋升评审记录及员工对晋升意见记录错误发放的工资次数/发放的工资次数劳动争议处理及时性绩效考核数据准确率财务分析记录接受民主测评的相关部门对被测评部门所提内部客户满意度民主员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放出错率财务报表检查记录工资发放记录投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) 100% 内部网络安运行投诉记录绩效考核记录系统故障记录提交分析报告的质量个案完成及时性统计分析的准确性和及时性分公司总经理室及相关部门满意度提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系对外信息披露的及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度领导认可的新产品建议的数量和质量与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息上报与批复的文件上级领导的评价问卷调查上级领导的评价相关部门及上级评价批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调　上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变对与董事会工作相关的政策法规的变化及时上级评价化掌握，及时应对与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性上级评价英文资料翻译的准确率及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定英文资料翻译检查记应该提供的英文资料的数量)100% 录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间满意度调查工作记录员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职入职离职手续办理的及时性或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理工作记录员工入职或离职相关手续时间人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)100% 上报文件机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)100% 上报文件机构内设控制率法律意见建设性诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较对于对外签署的法律文件提出意见经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了的有效性稽核意见建设性（de）稽核报告的质量公司领导的意图稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性上报文件上级领导的评价工作记录上级领导的评价上级领导的评价上级领导的评价 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的 ISO9000 质量手册有效性的维护及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、上级领导的评价效率）会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail 文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况总裁办对司机班服务满意度　总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性　　对外合作项目开展的配合与管理效　　率总裁室满意度　　外事信息发布的及时性　　外事接待任务完成的效率与质量　　外事档案管理的系统性与规范性　　口译、笔议的及时性与准确性　　司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)100% 　出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)100% 　帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数　　分公司基层组织和思想建设　　员工文体活动及福利规划与实施　　外部联系维护满意度　　企业文化建设任务达成率新闻审稿准确率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)100% (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件) 100% 工作记录工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定　上级领导评价公司宣传品制作　　分公司业务指导　　宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)100% 文档记录网站出错率 (页面出错个数/总页面数)100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）100% 测试记录信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) 100% 检查记录信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高媒体曝光次数媒体危机情况处理成功率对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 市场调查媒体剪报汇总记录记录情况应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)100% 软件开发文档系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数天数))100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率项目报告按时完成率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)100% 实际业务工作记录项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)100% 工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)100% 客户档案和业务记录档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)100% 档案管理检查记录档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)100% 总经理满意度项目调研报告的认可数量接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值项目调研报告被认可的实际数量档案管理检查记录总经理满意度调研工作记录工作制度和工作流程实施、改进比 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流中心综合管理部组织率程总数)100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估综合管理部组织评估研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括中心综合管理部组织所有负责的后台系统) 评估中心综合管理部组织作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度流动性报表及现金流量预测的有效性法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估内部客户满意度(中心资产组合管资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度中心综合管理部组织理部、研究开发部评估) 调查问卷评估评估内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估工作中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)100% 培训出勤记录部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)100% 部门培训计划记录领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率　　员工自然流动率 (离职人数/现有人数)100% 人力资源部提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 公司内勤培训规划的制定及实施员工合作性　　创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）100% 创新建议采纳记录新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励下属员工用满意度调查表评分等）研究开发部员工满意度研究项目创新及项目规划、组织培训与研讨参与率培训参与率内部员工满意度满意度调查问卷评估 (中心总经理评估标准) (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数) 100% (综合管理部经理评估标准) 培训种类记录中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估培训研讨出勤记录培训出勤记录综合管理部组织评估工作

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专业技术人员（研发人员）绩效考核表

专业技术人员（研发人员）绩效考核表

专业技术人员（研发人员）绩效考核被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义新产品开发完成及时性（时间进度） 5 是否按照研发项目中描述的阶段性成果按期完成（包括研发方案的提交）新产品开发达成率 10 新产品开发达成率=实际开发产品数量÷计划新产品开发数量×100％ 5 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试制检验总批次×100％产品质量不合格率 10 产品质量不合格率=当期不合格产品批次÷当期生产总批次×100％产品质量投诉率 5 一般是指同一型号的产品在不同区域市场或者不同批次，出现质量投诉问题，可按照比率计算或者直接计算质量投诉的数量。产品改良计划完成率 10 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完成）消费者满意度 5 主要根据对产品质量、工艺的消费者满意度调查获得数据来源。故障设备保养、维修及时性及完好率 5 主要指为设备保养及维修提供必要的技术支持。 5 主要指研发、生产、销售等过程中提供必要的技术支持以及解决问题的及时性。（包括投诉处理相关的技术问题）材料消耗降低率 10 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％技术研发管理制度的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工作。技术相关生产资料日常工作管理与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。安全事故 5 技术方面安全事故为零。其它日常管理事项 5 知识与技能 5 考核项目细分指标/关键指标产品研发及产试制品成功率品质量产品质量及工艺改进设备保养、维修与技术问题处理技术问题处理及时性成本控制知识、技能与品质公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。知识、技能与品质愿望与态度主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 合计出勤扣分处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见 [ [ [ [ 签名职 ]续签劳动合同,自年 ]升职至任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退月自评人签名：他评人签名：日期：日期：日至年月日发人员）绩效考核表职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差20% 自我评分同事评分领导评分考评得分（取平均值）备注说明：本表格适用于对一般行业技术研发部门专业技术人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。奖励加分．70∽79分月 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下日领导签名：考评负责人签名：日期：日期：

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