平衡计分卡培训讲义
平衡计分卡与战略地图 XXXX 2014 年 7 月 * 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance * Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 * 一 . 平衡计分卡与战略地图 * 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 * 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 * 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 * 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. * 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 * 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 * 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 * 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 * 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 * 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 * “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 * 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 * 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 * 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 * 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： * 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 * “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） * 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 * 美孚战略图：顾客层面 * 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” * 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 * 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 * 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） * 使顾客产生优良购买体验的因素研究 * 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 * 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . * 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 * 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 * 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 * “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 * 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 * 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 * 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 * 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 * 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） * 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 * “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 * 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） * 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 * 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. * 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 * 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 * 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) * F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ * 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 * 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 * 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 * •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 * 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 * 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 * 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) * 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) * 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) * 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 * 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 * 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 * 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) * 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 * 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 * 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 * SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 * FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 * 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 * •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 * 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 * 附录一：关键绩效指标 * 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 * 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 * 关键绩效指标 – 内部维 度 * •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 *
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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关键事件法编写范例-绩效考评工具
关键事件法编写范例 —— 美国 PDR 研究所 指导： 工作会议的最终结果是一份行为导向的等级表。下面是一个为航空服务员进行开发的例子。 例：“以热情友好的方式为乘客提供标准的服务”。 热情友好的问候顾客，撕去票根，检验护照；帮助手提行李；准备并热情为乘客提供餐饮服务；注意乘客的举动，能让他们在机舱里看得见； 提供杂志、毯子、枕头等，使乘客感觉更加舒服；在履行职责时，与乘客进行个人的交流。 请大家注意不同的工作绩效范例对应了不同的绩效等级，每个范例用短短的三两句话描述了在某个情形下工作者如何进行工作。这样不同的评价者进 行评价的标准的得到了统一，也使绩效等级同实际工作联系得更加紧密，评价者更加容易接受。为了使我们能获得清晰、同工作紧密联系的绩效范例，我 们请您写下您所亲眼目睹或亲耳所闻的工作着是如何进行工作，这些范例能够体现不同水平的工作绩效，以此我们就能开发出类似上表的绩效评价工具。 编写工作绩效范例： 在编写工作绩效范例时，我们经常最容易想起的是一些极端的例子，同时我们也要归纳出一些代表一般工作绩效的例子。我们的要求不仅明确而且要 精确。 绩效范例一般有三个主要部分：首先，对工作者所面临的状况进行简要的描述。呈现在工作者面前的是何种问题？什么情况下使工作变得尤为重要和 关键？必须要记住工作的背景是一个特定工作行为是否有效的重要因素。同一工作行为可能在不同的范例中出现，但是面临的严厉状况可能大不相同，工 作行为的有效性也可能大不相同。 在整个航程中，服务员一直坐 着看书，对乘客毫不理睬 1 2 服务员面无笑容问候 乘客，没有眼神交流 服务员欢快的将乘 客引导到座位上去 3 服务员在完成服务收拾好之后， 在剩下的时间与乘客交流 4 5 6 7 在一个小时的航程中，服务员礼貌的提供软 饮料，但是不给乘客点鸡尾酒的机会 第二部分要描述工作者对面临的状况如何作出反应。记录下工作实际是如何做的，而不是记下从中推断的结果。例如，在编写某个范例是，我们可能 会说：工作者表现出坚韧不拔的素质，实际上这是我们推断的结果。更好的描述方式是阐述是什么让我们觉得工作者表现出这种素质。一般来说，我们尽 量避免使用那些概括复杂动作的动词，应当使用能表现出工作者直接动作的词语。 最后，描述工作者行为的结果。这里再次强调，描述工作结果时注意要直接且明确。 概括起来，一个好的绩效范例应该： 1 、描述在特定的情形下，工作者采取何种行为来完成工作。 2 、精确阐述工作者究竟做了什么，使你觉得在此情形下他 / 她是有效 / 无效的。 3 、精确、简短、切中要害，用不长的篇幅描述工作结果。
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关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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京东淘宝天猫拼多多团队运营店长KPI考核表
京东淘宝天猫拼多多团队KPI考核表 序号 1 2 3 4 部门 运营部 10 推广部 12 13 14 15 推广部 17 18 19 20 21 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 活动策划专员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 及时响应时间： 回复客人UV数量： 客服部 24 25 26 27 28 30 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV ROI：成交金额/活动投入成本 22 29 考核目标 UV:独立访客量 9 23 网店运营 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 8 16 KPI考核关键指标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 5 6 7 11 KPI考核岗位 技术部 31 服务态度： 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总 量 设计及时率：以设计项目分配设计时 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 为基准 美工设计专员 设计日志：每天设计的页面及图片， 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 件的实际完成情况为基准 反应速度 反应速度 服务质量 客服人员对订单转换率的贡献 客服人员对成交额的贡献 工作效率 工作质量 工作量 实际工作饱和度 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流部 商品运营专员 平均滞销库存比例： 35 库存周转率： 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 具体指标数据 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 订单员需对货物质量进行二次检查 总成交件数 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 41 订单专员 42 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 分拣速度： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保 证拣货效率； 库存损耗率： 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 49 50 配拣货专员 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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分公司总经理业绩考核指标组成表.doc
分公司总经理业绩考核指标组成表 指标类别 业绩指标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 产 品 购 销 合 签定 直 同质量报告 产品 接 购销 上 合同 级 30 % 按照公司销售政策执行 15 % 市 场 营 销 工 本岗 直 作总结报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 15 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同 付款方式(30%)、合同评审执行情况(40%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网 络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销 售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公 司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布 置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计 划、相应改进建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状 (40%)、竞争环境分析合理性(20%)、建议合理性 (10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （15%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 绩 效 考 评 委 员 会 分公司总经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：影响能力 权重：15% 指标二：团队合作 权重：30% 指标四：领导能力 权重：15% 指标五： 计划和组织 权重：10% 指标一：是否注重协作， 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否遵守上级指 发挥团队精神 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权重：15% 指标二：是否关心下属成 指标四：是否要求自己以 长及下属工作效率 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 与 分 公 司 经 分公 直 理 工 作 配 合 司总 接 状况 经理 上 级 年 度 工 作 报 本岗 直 告 位提 接 交报 上 告 级 20 % 按照公司销售政策执行（与分公司总经理同） 实际回款额/计划回款任务*100*权重 10 % 分 公 司 营 销 本岗 直 工作汇报 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配 合表现印象打分 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经 理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效 率的合理化建议 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司 总经理完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质 量(30%)、建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（40%） 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的 制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促 销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞 争策略合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、 重大投标文件的制作(20%)、市场促销活动完成情 况(25%)、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 30 % 分公司总经理助理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：关系建立 权重：20% 指标三：沟通能力 权重：25% 指标二：领导能力 权重：20% 指标四： 解决问题的能力 权重：20% 指标五：理解客户需求 权重：15% 指标一：愿意承担更多的 指标三： 是否关心下属成 指标五： 是否遵守上级指 责任 长及下属工作效率 示 权重：25% 权重：20% 权重：20% 指标二：是否注重协作， 指标四：是否要求自己以 发挥团队精神 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司片区经理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 市 场 信 息 定 销售 直 期反馈 人员 接 考核 上 成绩 级 销 售 与 客 户 销售 直 管 理 定 期 汇 人员 接 报 考核 上 成绩 级 销 售 片 区 内 本岗 直 部 管 理 总 结 位提 接 报告 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30 % 按照公司销售政策执行 款额/计划回款任务*100*权重 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（10%） 30 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分 配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排 及设想、改进工作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建 章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 考核指标 信息 来源 分 公 司 内 部 总部 重 大 事 故 出 相关 现次数 信息 部门 绩 效 考 评 委 员 会 直 接 上 级 10 % 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 分公司片区经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：15% 指标二：客户管理 权重：20% 指标四：领导能力 权重：25% 指标五：团队发展 权重：10% 指标一：是否关心员工成 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否严守期限， 长及员工工作 愿意承担更多的责任 达成目标 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否要求自己以 指标四：处理问题是否全 身作则 面周到 权重：25% 权重：15% 分公司销售员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 权 重 35 % 考评标准 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成 率（50%）、旧款回收率（50%） 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 市 场 信 息 表 片区 直 内容 市场 接 信息 上 表单 级 20 % 客 户 管 理 表 本岗 直 内容 位提 接 交表 上 单 级 20 % 及 时 递 交 市 片区 直 场信息表、客 市场 接 户管理表单 信息 上 表 级 单， 客户 管理 表单 遵 守 销 售 纪 上级 直 律 经理 接 记录 上 级 15 % 10 % 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞 争对手数据搜集 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确 （30%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对 手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合 理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重 系数（20%） 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款 能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计 划、客户档案 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性 (40%) 、 内 容 真 实 性 （ 30% ） 、 内 容 有 效 性 （30%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 每月 1 次不按时递交扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分 4 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制 度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次 以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分 制）*本项权重系数（10%） 分公司销售员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：解决问题的能力 权重：15% 指标五：团队合作 权重：10% 指标二：谈判能力 权重：30% 指标四：专业知识和技术 (对公司产品的熟悉程度) 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权 1 重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 售 后 服 务 反 本岗 馈信息统计 位提 交统 计表 售后 服务 工作 表 考 评 人 直 接 上 级 权 重 20% 考评标准 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作 表并递交分公司 衡量因素：下属服务人员服务工作表内容平均得 分（40%）、统计准确性（10%）、递交及时性 （ 10% ） 、 服 务 工 作 表 数 据 分 析 全 面 准 确 （25%）、合理建议（15%） 本项得分为：考评末期提交统计表得分（百分 制）*本项权重系数（30%） 配 件 销 售 计 财务 直 划完成率 部 接 上 级 配 件 计 划 合 配件 直 理性 计划 接 上 级 10 % 按照公司销售政策执行 本项得分为：销售计划完成率*本项权重系数 20 % 客户满意度 派工 直 单记 接 录 上 级 服 务 站 内 部 本岗 直 管理报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：三包件 缺货，必备的配件缺货，不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分，3 次 20 分，4 次 40 分，4 次以上本月分数为 0 本项得分：每月平均得分*本项权重系数 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：配件账目 准确、建章建制、人员工作分配、产品技术档案、 合理的库房管理、售后服务人员内容培训、改进工 作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、配件账目准确性(20%)、工 作分配合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 片区售后服务站长能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一： 专业知识和技术 权重：30% 指标三：领导能力 权重：15% 指标二：计划和组织 权重：25% 指标四：客户管理 权重：15% 指标五：团队发展 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否要求自己以 指标五：是否关心下属成 要求上进 身作则 长及下属工作效率 权重：30% 权重：20% 权重：10% 指标二：是否有责任感， 指标四：是否注重协作， 愿意承担更多的责任 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 投 诉 败 诉 次 派工 直 数 单记 接 录 上 用户 级 投诉 培训 部抽 查 权 重 10 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉考核，经服务站长确 认的投诉 每月客户投诉 1 次，扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分，超过 3 次为 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 派工 直 单记 接 录 上 级 售 后 服 务 工 售后 直 作表内容 服务 接 工作 上 表 级 上级 抽查 30 % 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确 定该指标的分数 本项得分：客户打分*本项权重系数 20 % 及 时 递 交 售 上级 直 后 服 务 工 作 经理 接 表 记录 上 级 15 % 处 理 售 后 服 售后 直 务 问 题 的 成 服务 接 功率 工作 上 表 级 25 % 表单内容： 产品故障描述、故障原因分析、故障 排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求 考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告 各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性 （20%）、合理化建议（20%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递 交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员 维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评末期根据成功率得分*本项权 重系数 客户满意度 片区售后服务员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：专业知识和技术 权重：30% 指标三： 效率 权重：15% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：应变能力 权重：15% 指标五：理解客户需求 权重：10% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15%
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四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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得理电子有限QA部员工绩效考核管理
编制：__罗腾茂________ 日期:_____2007-04-23___ 审核：________________ 日期:________________ 批准:_________________ 日期:________________ 会签表： 相关部门 签名/日期 相关部门 签名/日期 1.目的： 为了使整个部门的绩效考核能够公平、公正、合理、有效的原则下进行月绩效考核， 从而有效的控制产品的质量和提高个人工作的能力及综合素质。 2.范围： QA 部所有 IQC 员。 3.名词解释 3.1 批量性质量事故：如果依目前检验手段能发现不良，但于由人为因素而造成的 批量性的来料检验失误，称批量性质量事故。 3.2 非批量性不良事故：依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生 产不良的来料检验失误，称非批量性不良事故。 3.3 非批量性不良投诉：依目前检验手段能发现不良，且不良率小于 20%，但造成 生产困难的生产投诉，称非批量性不良投诉。 4.内容 4.1 要从工作表现、劳动纪律、5S 及不同岗位等方面进行考核。 4.2 绩效基准分为 100 分，（工作表现+劳动纪律+5S） 4.3 绩效考核等级（此为暂定，后续根据公司的规定进行调整）： 5.绩效考核等级及评分比率 绩效考核 等级 S 考核等级描述 对应评分范围 工作绩效大大高于期望水平（非常优秀） 120＜S 绩效考核比 率 5% A 工作绩效高于期望水平（没有问题） 105＜A≤120 15% B 工作绩效达到期望水平（能够胜任） 80＜B≤105 60% C 工作绩效达不到期望水平（有问题） 1＜C≤80 15% D 工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的 问题） D=0 5% 注：当涉及到个人加分或是扣分时，连带责任人也相应进行加分或扣分。 6.月绩效： 6.1 纳入季度奖及年终评比（注：季度奖及年终奖计算一般按公式 Σx/n 取平均 值）（Σx 表示该季度或年度内所得绩效之和；n 表示该季度或年度内工作的月 份数）. 6.2 新进员工试用期月绩效评为 C 级以下（包括 C 级）者辞退或退回原岗位处理. 6.3 在岗员工连续三个月月评为 C 级者工资降一级，并调至其它岗位再次进行试 用一个月,不合格者作淘汰处理。 6.4 在岗员工当月被评为 D 级者调至其它岗位再次进行试用一个月，不合格者作 淘汰处理。 6.5 本公司检验员因实验/测试/检验结果误判（实际为合格品），且未向上级反 馈，导致生产线因缺料停线或无法进行正常生产运作时，当事检验员绩效最高 评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 外协驻厂检验员:因检验结果误判(实际为合格品),以及产线出现异常未及时 向上级反馈,导致因异常问题停线及无法进行正常生产运作, 当事检验员绩效 最高评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 此文件是品质部员工考评细则；若人力资源部考评细则有相关变更时，应以 人力资源最新考评方案为基准。 6.7 当此考评细则与公司相关规定或文件有冲突时，以公司相关规定或文件进行 处理；当部门、公司有相关规定或文件而此考评细则未提及到的项目，以部门、 公司有相关规定或文件进行处理。 7、绩效考核方案 品质部员工绩效考核方案一 NO. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 考 核 内 容 由人为因素而造成的来料检验失误的批量性事故，每次 如果批量性质量事故情节严重，对公司造成严重后果，如停工，出货延 期，客户索赔者等，每次 依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生产不良的来料检 验失误，每次 以组为单位，每出现一次批量性不良事故，则该组长扣除 15 分（情节严重 扣 30 分），其它组员连带扣除 5 分。 以组为单位，每月超过 4 次非批量性不良事故，则该组长扣除 10 分，其它 组员连带扣除 5 分。 扣分 30 分 50 分 20 分 组长 10 分/5 分 组长 10 分/5 分 7.6 标准掌握不当而误判造成停工停产 10 分 7.7 来料检验没有按流程操作，每次 10 分 7.8 无正当理由造成检验不及时，每次 10 分 7.9 违反公司劳动纪律 5分 7.10 违反公司考勤制度，每次 5分 7.11 部门开早会迟到，每次 5分 7.12 问题反馈不及时，每次 5分 7.13 5S 检查不符合要求 5分 7.14 内外审检查、客户检查不符合项目者，该责任者扣 10 分，组长扣 5 分，所 在组成员扣 2 分 7.15 在上班时间玩游戏或做其他与工作无关的事，每次 10/5/2 分 ３０分 8．规章制度方面 8.1 单次迟到、早退在 15 分钟以内的 1分 8.2 单次迟到、早退在 15 分钟至 1 小时以内的 3分 8.3 单次迟到、早退在 1 小时至 4 小时以内的 5分 8.4 事假 1 天 5分 8.5 下班后电脑、照明等电源未关 2分 8.6 未按规定穿戴工衣、厂牌等 2分 8.7 上班时间讲与工作无关的话题 2分 8.8 带食物进车间或上班吃东西 5分 8.9 将物料随便乱扔 5分 8.10 不按照使用要求操作检测工具，造成检测工具损坏 5分 8.11 随便在车间内丢纸巾、纸宵、胶袋等垃圾 10 分 8.12 将受控文件带出车间（未经批准） 30 分 8.13 丢失受控文件或不知去向 30 分 8.14 代理他人或由他人打卡，则双方 8.15 违反车间各项管理规定被通报，视情况及通报次数而定 8.16 未经批准将公司物品带出车间，被保安查了出 8.17 上班时间睡觉、东张西望、看书报杂志 8.18 不服从管理或在公众场合顶撞管理人员 8.19 其它以上未尽事项，视情况严重程度由主管决定 9、奖励方面 序号 考 核 内 容 如个人每月无批量性质量事故，非批量性不良投诉小于１次，则每日加２ 9.1 ０分 小组无批量性质量事故，非批量性投诉小于４次，每组加１０分，组长加 9.2 ２０分 如果该组连续两月无批量性事故，且非批量性不良投诉次数小于 4 次，则 9.3 该组成员（非批量性不良投诉当事人除外）每人加 20 分。组长加 20 分 如果个人提出合理化建议，采纳后提高了工作效率及质量者，依情况每次 9.4 加 10~50 分。 9.5 积极协助管理人员解决问题 9.6 敢于指出不良倾向、现象、检举他人违纪行为 9.7 在第一时间内发现质量问题并反馈 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 20%100%绩效 扣除当月 100% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣 2 分—当月 100%绩效 加分 20 分 10/20 分 20 分 10-50 分 5分 5分 5分 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 有上进心、平时能自觉学习各方面知识 参加公司举行的理论、技能比赛获第一名 参加公司举行的理论、技能比赛获第二名 参加公司举行的理论、技能比赛获第三名 参加公司举行的其他文艺比赛活动，获得名次者 参加公司举行的其他文艺比赛活动 其它以上未尽事项，视情况程度由经理决定 5分 30 分 20 分 10 分 15 分 ５分 加５分—30 分 品质部员工绩效考核方案二 NO. 考 核 内 容 总分 1 专业知识及业务水平 5 2 3 4 5 6 7 8 责任心 工作是否饱满 工作主动性、积极性 对工作的理解与执行能力 协调、沟通能力 团队意识 计划能力 5 5 3 2 2 2 2 9 热爱、忠诚本岗位 10 事业心、进取心、 2 2
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大连思创总经理绩效考核标准
机密 大连思创信息材料有限公司 总经理绩效考核标准 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 12 月 高管绩效考核标准 绩效考核标准 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 指标 权重 目标值 指标类型 信息获取方式 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 修订 履历 修订时间 修订内容 内部文件，注意保密 修订者 审核者 审批者 1 高管绩效考核标准 绩效考核指标量化办法 岗位名称 指 标 分 类 刚性指标 软性指标 大连思创信息材料有限公司总经理 正向指标 把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标 逆向指标 把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标 满意度指标 把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标 非满意度指标 把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标 Z＝实际值/目标值 正向指标量化 办法 X=指标评价得分 1.5≤Z X＝100 X＝100 1.3≤Z1.5 90≤ X 100 1.1≤Z 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（Z－0.5）/ 0.2 0.9≤Z 1.1 70≤ X 80 0.5≤Z 0.9 50≤ X 70 Z0.5 X 50 N＝目标值/实际值 逆向指标量化 办法 X＝10×Z/0.1 X=指标评价得分 1.5≤N X＝100 X＝100 1.3≤N1.5 90≤ X 100 1.1≤N 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（N－0.5）/ 0.2 0.9≤N1.1 70≤ X 80 0.5≤N 0.9 50≤ X 70 N0.5 X 50 M＝满意度得分 X＝10×N/0.1 X=指标评价得分 90≤ M≤ 100 满意度指标量 80≤ M90 70≤ M 80 化办法 X=M 50≤ M 70 M 50 F＝非满意度得分 X=指标评价得分 90≤ F≤ 100 非满意度指标 80≤ F90 X=F 70≤ F80 量化办法 50≤ F 70 F 50 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订履历 内部文件，注意保密 2 高管绩效考核标准 业绩评价得分表 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 实际值 目标值 指标权重 单项指标得分 类指标得分 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 总分 修订 履历 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 注：类指标得分＝∑（单项指标得分×指标权重）； 业绩类指标得分＝子公司业绩评价得分×业绩类指标权重 （若业绩类指标直接来自子公司业绩评价） 总分＝∑类指标得分 内部文件，注意保密 3
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稻香集团薪酬与绩效管理项目提案
稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分 项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 薪资与福利制度的基本原则 ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 稻香的经理如何决定员工的薪酬 工资调整幅度的确定 稻香公司的奖惩制度 薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA 世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA 中国谋略研究院、清华大学 MBA 人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目 例如： 深圳新明盛人力资源公司 中国铁通 福建实达电脑公司 湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 辽宁丹东富世灯业公司 惠州人才市场 东莞樟木头医院 福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 （2）理论研究 （3）聚焦式定位，中期汇报 （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理 走势分析 1、调研背景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮 业行政职员流动率偏高（月流动率达 6%），为了留住人才，公司采用了一些福利 措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决 的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了 决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便 了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向 为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政 职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即 工作环境的重视因素及各因素的重要程度，愿望及要求，以便为 稻香企业的发展 提供参考建议。 2、研究目的 从人力管理决策方面来分析，本项研究目的可概括为如下几个方面： 深入认识餐饮业行政职员的薪资/福利状况、离职状况、变化趋势； 探究目前行政职员择业标准，愿望与要求；分析区域对行政职员择业与离职 的影响； 测度和比较不同类别的行政职员对薪酬反应、离职的态度及动机是否有差异 性； 公司现有的薪酬福利方案是否行之有效？需要完善的领域？ 识别行政职员离职的关键驱动因素，对公司典型离职职员特征进行描述；分 析“现职”与稻香电脑公司相比的优势和劣势，从而使离职的动机与态度分 析更加明确；寻求“吸引行政人才”强有力的诉求点 以上研究都旨在为稻香企业的人力资源管理策略提出建议。 3、研究内容 本市场研究建议书从薪酬与绩效管理研究之完整性考虑，针对目前行政人 员福利状况、对薪资的反应，与择业偏好、离职心态；离职人员的动机，以及现 职与原职的比较，在职行政职员择业的标准，对地域的偏好，愿望与要求三个 方面的内容。（最终研究内容确定需与委托方沟通确认）分述如下： A：餐饮业的行政职员薪酬福利状况研究（相关企业薪酬调查） ⊙目前餐饮业的行政职员薪资福利状况（1 年，2 年，3 年，4 年以上） ⊙薪资的吸引力/重要性 ⊙对薪资的反应 ⊙留才的目的与措施 ⊙离职率 ⊙激励机制 B：离职人员（本科学历）研究（本企业与外企业） ⊙离职的原因及主要影响因素 ⊙公司的评估及奖酬机制比较 ⊙现职与原职的薪酬福利的满意度比较 ⊙对薪资、福利激励机制的愿望与要求 C：在职行政职员研究（本企业与外企业）（参加工作时间配额） 研究对象： 行政、人事、培训、财务、项目人员、经理、主管、助理、统计、文员、前台 研究内容： ⊙薪酬福利现状和满意状态 ⊙在职的原因及影响因素的重要性排序/可能离职的原因、时间及影响因素的重 要性排序 ⊙因薪酬福利不满而离职的比率 ⊙期望的薪酬福利及激励机制的结构/内容 ⊙未来职业生涯规划择业决策的影响因素 D：稻香公司薪酬福利机制的运作情况调查 ⊙目前公司薪酬福利机制的内容及典型实例 ⊙检查公司薪酬福利机制的运作情况 E：背景 ⊙性别 ⊙年龄 ⊙性格 ⊙教育程度 ⊙家庭月收入 ⊙工作年限（如有） ⊙企业性质（如有） ⊙其他…… 4、研究设计 研究前提 由于职员离职的原因比较复杂，因此本项薪酬与绩效管理的研究的有效执 行需要以下前提条件： ——项目研究设计人员（包括主持人）不仅应该具有丰富的市场研究经验，而 且应该非常熟悉国内餐饮业的职员择业心理动机、态度。 ——能够在项目研究过程中根据所获得的研究结果，采用“滚动式方法”，不 断验证研究结果以及改进和完善研究设计。 本项目提案就是在充分考虑了上述前提条件以及智高点的运做能力基础上 提出的。 研究阶段 根据项目要求，我们计划采用定性研究与定量研究相结合的方法。 本项研究分两阶段进行（如下表） 阶 段 研究方法 第一阶段：离职的动机及影响因素，对 薪酬福利及激励机制的 潜 在需求研究 定性研究（座谈会与深度访 谈） 第二阶段：对离职、在职人员的薪资与 绩效管理的量化验证阶段 定量研究（配额中心定点访问 或自填问卷） 注：我们将在定性研究执行中采用“滚动式方法”，对所获得的研究结果进行不断地验证， 改进和完善研究设计，以弥补定性研究初期研究设计过程中的不足。 定性研究是市场调查的一个主要类别。相对定量研究而言，定性研究通过抽 取少量有代表意义的样本来探索性研究消费心理、态度和行为动机，有助于深层 次了解问题。 定性研究的主要方式是焦点小组座谈会、深度访谈 定量研究——问卷访问。即通过系统抽样，采用结构式问卷进行甄别，对符合条 件者进行面对面访问，以索求规律性的结论。 定量研究与定性研究比较： 比较维度 定性调研 定量调研 问题的类型 探测性 有限的探测性 样本规模 较小 较大 每一访谈对象的信息 大致相同 不同 执行人员 需要特殊的技巧 不需太多特殊技巧 分析类型 主观性的、解释性的 统计性的、摘要性的 硬件条件 录音机、投影设施、录像机、 调研问卷、计算机、打印输出 照片、讨论指南 的结果 重复操作的能力 较低 较高 对调研者的培训内容 心理学、社会学、社会心理 统计学、决策模型、决策支持 学、消费者行为学、营销学、 系统、计算机程序设计、营销 市场调研 学市场调研 研究的类型 试探性的 说明性的、因果性的 A．定性研究：焦点小组座谈会 1、 研究方法：小组座谈会（6--8 人/组） 2、 研究区域：深圳、珠三角 3、 组别及座谈会参与者条件：三组， 4、 每组座谈会人员组成： G1：稻香企业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） G2：深圳餐饮业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） ——过去 1 年离过职占 50%的配额 *有关受访者资格需围饶研究大纲进一步讨论 5.深圳座谈会地点：深圳市深南中路金丰城大厦 B 座 13 楼 6.座谈会设备：标准焦点小组座谈会议室、单透镜、闭路电视 7、座谈会操作流程： 确定调查内容 确定座谈会成员甄别条件 座谈会场地、时间、费用确定 联络、确认 甄别 约人 编写座谈会提纲 向主持人做 BRIEFING 座谈会视听设备/演示材料 确定合作受访者 座谈会召开 资料整理，定性研究报告 B．定性研究——企业中高层管理人员深度访谈 对稻香企业中高层管理人员进行深度访谈；（即稻香企业薪酬福利机制的运作 情况调查） 样本量：3-5 例 C．定性研究——离职人员深度访谈 对稻香企业过去 1 年离职的行政职员进行深度访谈； 样本量：5 例 D．定性研究——深度访谈（行业薪酬调查） 对餐饮业行政职员的薪酬福利状况、离职率状况进行调查。 样本量（每城市 3 家企业，共六家） E．定量研究：定量研究——问卷调查 即通过系统抽样，采用非结构问卷对符合访问条件的受访者进行面对面访问。 1、研究范围（见下表） 2、研究对象（见下表） 3、样本量：指成功访问并经审核、数据录入、统计，确认为有效样本（见下表） 研究对象 离职职员（行 离职职员（行 在职本科 在职本科 政职员学历） 政职员学历） 生职员 生职员 餐饮业 其他行业 餐饮业 其他行业 小计 研究范围 稻香企业内部 稻香企业 200 定性深访（上 200 述） 深圳 50 50 100 100 300 珠三角 50 50 100 100 300 100 100 400 200 800 4、抽样方法：系统抽样，配额控制 5、责任、义务及保密原则 委托方[稻香企业]的责任 ⊙提供本项目的研究目的及具体要求，并作详细解释 ⊙参与本项目监督，提供项目设计技术方面的支持 ⊙提供实地调查必要性的协助 ⊙及时向实施方支付市场研究服务费用 实施方（深圳市智高点公司）的责任 ⊙研究设计（计划、焦点小组座谈会大纲、深访大纲、问卷设计） ⊙实地访问 ⊙质量控制 ⊙提交数据报告和研究分析报告 （有关的研究结果、报告、图表形式一式三份） ⊙不得泄露委托方有关此次调查的任何信息 ⊙项目运作期间及之后二年内不接受同区域竞争对手的项目委托 ⊙在本调研过程中所产生的一切资料，包括：文字、数据等归委托方所有，未经 委托方书面许可，不得向第三方提供或对外公布。 保密原则 资料： 稻香企业所提供的所有资料，智高点公司不得提供给任何第三方或个人。 调查结果： 稻香企业对全部调查结果拥有所有权，除非得到委托方的书面认可，智高 点公司不得将其透露给任何第三方或个人。 企业形象： 智高点公司所有参加该项目的人员应自觉维护稻香企业的企业形象，不得有任 何有损其形象的言行。 6、质量控制、流程及服务小组 数据资料的准确和有效性是市场研究工作的生命，是一切分析和计划的基础。 智高点在六年多服务于企业和同行的过程中，深感质量控制的重要性，并将 质量控制方法严格贯彻在市场研究的每一个环节。 问卷设计 基于多年的经验积累，智高点的问卷库中把问卷按不同研究内容及访问方 式分类供研究人员选择。研究人员根据客户的不同有针对性地做重新组合，然后 根据研究的目的和内容进行调整和修订。在问卷设计完成后会通过试访等方式再 做适当调整，以保证研究的有效性和可操作性。 实地访问 1) 项目培训 对参加本项目的访问员进行项目背景、研究目的的说明会，同时主要培训对 问卷的理解、访问技巧、问卷关键点等方面内容； 2) 问卷试访 培训结束后，访问员进行试访，以确定该访问员对问卷的理解无误，并在 试访过程中，由督导调整/指正访问员的技巧。 3) 试访小结 所有的访问员作完试访后，由督导进行小结，再次强调应该注意的问题及 试访中出现的错误。 4) 实地访问：实地进行过程中，客户可随时安排监听或现场监控，了解访 问过程。 5) 问卷初审 由主控督导对所有问卷进行初审，并对有问题的问卷及时进行补问或其它 处理。 6) 问卷复核 访问过程中，项目督导巡回监督和抽查，并对每个访问员的问卷作 20%的复 核，发现其中有一份作弊，该访问员的所有问卷均作废卷处理。 7) 问卷二审 复核完成后，对所有的有效问卷作二审。 8) 复核 实地访问结束后，由项目经理对所有问卷作 5%的复核。 编码录入 由研究人员对开放题进行编码，采用双录入的方式录入。 统计分析 由智高点统计工程师根据研究需求确定统计方式、方法，使用 SPSS 专业统 计软件进行数据处理，EXCEL/WORD 软件对统计结果进行编辑并说明统计原 理。 报告编写 由该项目的项目经理和研究助理负责报告的编写，并对调查结论提出相应 建议。 项目管理 每个项目智高点都会组成服务小组，小组由公司富有经验的研究人员主持。 小组主要人员配置如下： 项目经理： 1人 研究人员： 2人 实地主控督导： 1人 实地运作助理： 1人 质控主管（复核、编码录入）： 数据处理： 1人 1人 本项目确定后，智高点将根据需要安排有五年以上深圳商业与地产研究经验的 人员负责组成专门的项目小组，并提供项目成员名单及介绍。 同时我们建议：在项目实施过程中，稻香企业项目安排专人跟踪本项目，参与项 目的研究设计和实地运作，并对智高点提出意见与建议。 项目小组人员简介 周春龄先生 智高点公司行业研究专家，10 年从业经验，主持完成过百余项有关媒体、 通信、地产与商业、消费品、金融、汽车、农业的市场研究项目，担任三家大中型 企业的分销渠道监测与研究顾问，以及主持过 200 余场焦点小组座谈会，擅长 定性研究分析、消费需求与竞争优势研究、顾客满意度调查及广告活动效果评估 2000 年以来曾策划过山东通乾房地产公司、福建东海军园旅游开发有限公司、辽 宁丹东富世灯业有限公司、惠州光耀房地产开发有限公司、长春长双鹿业集团、吉 林华龙集团、太原农牧局、湖南郴州侨能达房地产公司、湖南凤凰旅游地产等地产 与商业客户。 郎鸣镝先生 智高点公司总经理，六年市场研究与市场运作经验，擅长顾客满意研究、通 路研究，2000 年服务的客户包括 等知名企业。 女士 工商管理硕士，智高点公司研究总监，五年市场研究经验，擅长顾客满意研 究、人力资源研究，2000 年服务的客户包括福特江铃汽车、深大电话、万科、广东 移动深圳公司等知名企业。 7、时间安排 定性 研究 项目具体 工作名称 试探研究 焦点小组座谈 资料整理 工作日 22 定量研究 问卷设计 实地调查 数据统计 20 总体报告 报告撰写 6 时间共计：48 天 产出结果 焦点小组座谈会记录，录像带 定性分析 数据分析报告 调查结果及分析报告 口头报告 注：以上只是一个大致的时间计划，项目确定后，我们会提交非常详细的人员 分工、各阶段工作内容以及进度安排计划。 8、追踪研究 本项目结束后，继续与稻香企业的有关人员保持友好接触，对调查报告作 必要的详细解释，探讨调查报告产生的效果和可能需要的更深入调查，例如： 新职员性格测试评估，员工满意度调查，协助建立连续性的薪酬福利以及员工 工作环境监测体系等。 9、项目费用预算 1、技术费用： 研究设计（座谈会提纲、问卷设计）RMB15000 元； 数据处理： RMB8000 元； 报告编写： RMB6000 元； 小计：RMB29,000 元 2、定性研究---焦点小组座谈会[稻香企业在职职员] 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB3100 元 *如在职本科职员的焦点小组座谈会在该公司举行，应减场租 3、定性研究---焦点小组座谈会： 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 约人酬金、礼品： RMB1600 元 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB4600/组 4、定性研究---稻香电脑高层管理人员深度访谈： RMB1800 元 X 3 例= RMB5,400 元（免收） 5、定性研究---稻香电脑离职职员深度访谈： RMB1500 元 X 5 例= RMB7,500 元 6、 定性研究---餐饮业薪酬福利调查： RMB5,500 元 X 6 例= RMB33,000 元 7、定量研究费用 问卷印刷： RMB 1.5 元/份 X1000 份= RMB1,500 元 实地调查（含抽样、访问酬金）： RMB 60 元/份 X 600 份= RMB36,000 元 编码、录入： RMB 2 元/份 X800 份= RMB1,600 元 复核 RMB 600X40%X10 元/例= RMB2,400 元 小计：RMB41,500 元 *在职本科职员的问卷调查不收实地运作费用 8、人工及办公费用： 人工费用： 6 人 X 250 元/天 X 28 天（平均项目时间）= RMB42,000 元； 人工费用是按平均薪资每人每天 250 元计算，平均项目时间已扣除部分未参与 项目的时间 资料收集、办公用品、复印、通讯费用： RMB2,000 元； 小计：RMB44,000 元； 以上合计: RMB160,700 元。（人民币壹拾陆万零柒佰元整） 项目附加费用：项目差旅费（住宿与交通）由委托方支付，实报实销。 付款方式 项目协 议 签定 之日支 付费 用 RMB100,000 元;本项目报告递交 后 一周内 支付 RMB60,700 元. 请对以上计划提出宝贵意见! 二、《稻香企业薪酬管理大纲》精要 1、薪酬的基本内容 工资 奖金 津贴与补贴 股权 福利 2、工资制度 技术等级工资制 工资等级表；技术等级标准。 职务等级工资制 结构工资 （1）基础工资；（2）职务（岗位、技术）工资；（3）年功工资；（4）浮动工 资。 岗位技能工资制 提成工资制 谈判工资制 3、工资给付方式 4、工资关系 5、福利 福利的重要性 影响福利的因素 福利的类型 福利的管理 福利的调查 福利的实施 6、奖励和惩罚 奖励和惩罚的种类 按适用范围划分；按奖励和惩罚的手段划分。 奖励的技巧 对不同的员工采用不同的激励手段；注意奖励的综合效价；适当拉开实际效价 的档次，控制奖励的效价差；奖励措施的个性化；适当控制期望概率；注意期 望心理的疏导；注意公平的心理疏导；恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时 机和奖励频率。 惩罚的技巧 惩罚标准；惩罚种类；惩罚技巧 奖惩的综合运用 奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，以 惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；做到奖惩及时；应 注意非正式组织的作用；认真疏导挫折心理；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始 终。 7、薪酬管理的影响因素 第一类：外在环境因素 包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平等 第二类：组织内在因素 包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公 平因素等 第三类：个人因素 包括年资，绩效，教育程度，发展潜力，个人协商能力等 8、薪酬管理策略 薪酬管理目标 （1） 吸引和留住组织需要的优秀员工 （2） 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 （3） 鼓励员工高效率地工作 （4） 创造组织所希望的文化氛围 （5） 控制运营成本 合适的薪酬策略的特征 独特性；程序性；弹性；公布周知 薪酬策略的内容 主要包括工资计划；工资制度管理；工资额度管理等 正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素： （1） 竞争地位 （2） 工资水平 （3） 工资决定 （4） 工资调升 （5） 起薪 （6） 薪资变动 （7） 特别事项 （8） 组合方案薪酬策略指出薪酬水平与组织形象如何搭配，选择何种组合方 案（薪酬策略九宫格，图略） 9、CTA 薪酬管理思想理念的应用 （1） （2） （3） （4） （5） 薪酬管理之根本就是对劳动生产率的管理 金钱的作用是有限的，信念的力量无穷 员工自我激励的能动性是企业利润区的再生资源 薪酬管理与绩效管理是亲兄弟 薪酬结构应随行业、企业而改变 二、《稻香企业绩效管理大纲》精要 1、提高员工效率系统（ROI） 实现目标的一种有效方式 价值管理的系列技巧 系统构成的三个组成部分 透明度；自我构建；组织结构 价值管理基础 确立过程；基本原则；六项任务；实践者 价值管理任务 收集信息/确认功能/形成想法/整理归纳/权衡选择/提交/结论 2、个人绩效合约（PPC） 个人绩效合约成功的定义 制定个人绩效合约的准备工作 步骤一：填写工作分析表 步骤二：选择优先实现的目标 步骤三：承诺实施行动计划以取得成效 步骤四：如何引入个人绩效合约 步骤五：贯彻个人绩效合约 步骤六：效果检查 3、成功的绩效管理 绩效合作；摆正个人位置 绩效目标 （1）重要工作职责 （2）目标；确立目标的方针；建立评估体系；以公司目标驱动绩效合约目标 （3）目标等级 建立承诺 （1）创造工作承诺的步骤 （2）绩效合约讨论 4、有效的绩效评估 绩效评估的准备工作 （1）有效的绩效评估者 （2）绩效评估表 （3）主管的准备工作 （4）员工的自我评估 （5）绩效等级 （6）主管评语 （7）评估会议指南 有效的绩效评估 （1） 员工评语 （2） 四种绩效评估 （3） 绩效评估的结尾工作 （4） 主管的绩效评估一览表 第三部分 项目费用报价 一、 市场调研：人民币 16 万元左右 二、 薪资管理：人民币 8 万元左右 三、 绩效管理：人民币 8 万元左右 提案单位：深圳市智高点商务策划有限公司 联系方式： 提 案 人：周春龄 提案时间：2014-3-25
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大朝山水电责任有限绩效考核管理办法
大朝山水电有限责任公司 绩效考核管理办法 二零一二年十月 目 录 第一章 总则..........................................2 第二章 考核的组织管理................................3 第三章 考核方法......................................4 第四章 月度考核......................................7 第五章 年度考核......................................9 第六章 申诉及其处理.................................11 第七章 附则.........................................12 第一章 第一条 总则 适用范围 本办法适用于大朝山水电有限责任公司（以下简称“公司”）除高层管理人员 以外的所有人员，包括中层管理人员、一般工作人员。 第二条 （一） 考核目的 通过绩效考核为甄别高效和低效员工提供标准，为公司的奖惩系统提 供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。 （二） 通过绩效考核为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足 改进工作绩效。 （三） 第三条 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核结果 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 第六条 考核的组织管理 公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、总经理助 理的年度考核结果；最终处理各级员工的考核申诉。 第七条 公司人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 修订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理考核申诉的具体工作； （六） 汇总统计公司人员考核评分结果； （七） 为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据。 第三章 第八条 考核方法 考核周期 对公司副总经理、总经理助理以年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核 为主，以年度考核为辅。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，对应的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核主体（对应权重） 副总经理、总经理助理 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作 能力维度、工作态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限公司关键岗位考核指标》。 （二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。作为长期指标能力 考核只进行年度考核。 （三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面 考评。 以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关 考核用表。 第十一条 （一） 影响； 任务绩效指标设立的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 （二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能够达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第十二条 （一） 任务绩效指标的设立 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，方可生效。 （三） 考核指标的权重。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程 度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十四条 （一） 考核评分 各项考核指标的评分实行百分制，与确定的目标相对比，超出目标评 分为 95—100 分；达到目标评分为 80—95 分；接近目标评分为 65—80 分；远低 于目标评分为 65 分以下。 （二） 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的 权重确定。 （三） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （四） 综合得分为 90 分以上者，评级为“优”；综合得分为 80---90 分者， 评级为“良”；综合得分为 70---80 分者，评级为“中”；综合得分为 60---70 分 者，评级为“基本合格”；综合得分为 60 以下者，评级为“不合格”。 第四章 月度考核 第十五条 月度考核对象为中层管理人员、一般员工。 第十六条 月度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部门在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二） 1. 确定任务绩效目标 在月初五日以内，直接上级根据公司生产经营计划和实际工作要求，就本月 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任 务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为 本月的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核—— 直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作 中的问题，提出改进建议。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月末，各有关部门提供考核期间公司生产经营、财务等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指 标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核 结果。 （五） 核定考核结果 公司中层的考核结果由总经理核定；公司一般人员的考核结果由人力资源部核 定。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要 明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 第十七条 月度考核结果的用途 本月考核结果直接影响本月的绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 第十八条 年度考核 年度考核对象 年度考核对象为高层、中层管理人员和一般员工。 第十九条 年度考核流程 （一） 直接上级在每年元月 1—10 日对被考核人能力指标评分。 （二） 人力资源部在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 人力资源部在每年元月 20 日前把考核结果报总经理审核，确定最终 考核结果，并做出奖惩决定。 （四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步的工作改进计划及是否参加相关培训。 第二十条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予降级处理。连续两年考核为“不合格”的员 工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理或解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档；年度考核为 “不合格”的员工下降一档工资；工资调整仅限于本职称内进行。连续三年评优可 破格晋升职称。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。 （四） 职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格” 的员工，由人力资源部与该员工的直接上级共同组织对其进行针对性强化培训， 帮助其改善绩效。 第六章 第二十一条 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司 总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源管理部门负责调查，提 出建议。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。 第二十三条 （一） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展 情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 第七章 第二十四条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本办法由人力资源部修订并负责解释。 第二十六条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第二十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录 1：考核评分表设计及填表说明 （一） 副总经理、总经理助理 只进行年度考核 1. 考核周期： （1） 元月 1－10 日完成任务绩效、能力考核。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 表 1-1-1 副总经理、总经理助理任务绩效考核-总经理评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 80% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-1-2 副总经理、总经理助理能力考核-总经理评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 能力 指标 分析和决策能力 权重 2% 10% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 3% 创新能力 3% —— 10% 得分合计 考核人 岗位 得 分 签字： 年 月 日 表 1-1-3 副总经理、总经理助理能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 能力 指标 分析和决策能力 权 1% 5% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 得分合计 考核人 岗位 直接下级 A 直接下级 B 直接下级 C 签字： 年 月 日 表 1-1-4 副总经理、总经理助理能力考核-相关同级人员评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 5% 得分合计 考核人 年 月至 年 月 指标 分析和决策能力 权重 2% 计划和组织能力 1% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 同级 A 岗位 同级 B 签字： 年 月 日 同级 C 同级 D 年度考核评分统计表 表 1-1-5 副总经理、总经理助理考核统计表（年度） 考核期间： 考核项 任务绩效 能力 合计 年 月至 总经理评分 年 月 同级评分 下级评分 合计 （二） 中层管理人员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效进行考核。 b. 同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。 （2） 考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （3） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 2、考核表格 表 1-2-1 中层管理人员任务绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓 部 名 门 序号 指标 岗位 权重 任务 1 % 绩效 2 % （90%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 90% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-2-2 中层管理人员周边绩效-同级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 考核人 考核人部 姓名 门 序号 指标 部门一： 岗位 部门二： 部门三： 协助及时 1 性 5% 周边绩效 服务 10% 2 质量 5% 合计 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四： 月度考核统计表 表 1-2-3 中层管理人员考核统计表（月度） 考核期间： 年 考核项 任务绩效（90％） 周边绩效（10％） 合计 月 上级评分 同级评分 本项得分 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度、年终考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理； b. 直接下级——直接管理的下属员工。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度 考核总分的统计工作。 表 1-2-4 中层管理人员能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 15% 得分合 计 考核人 年 月至 年 月 部门 指标 分析和决策能力 权重 5% 计划和组织能力 5% 解决问题能力 5% —— 15% 岗位 得 分 签字： 年 月 日 21 表 1-2-5 中层管理人员能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 团队发展 能力 分析和决策能力 1% 计划和组织能力 1% 创新能力 1% 员工辅导 1% —— 5% 5% 得分合 计 考核人 权重 1% 岗位 B A C D 签字： 年 月 日 22 年终考核统计表 表 1-2-6 中层管理人员考核统计表（年度） 姓名 考核项 部门 直接上级 上级下级 岗位 相关同级 本项得分 任务绩效 周边绩效 能力 合计 23 （三） 一般员工 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度：任务绩效、态度 （2） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体：直接上级 （4）考核表格 表 1-3-1 部门一般员工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 部门 岗位 24 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 目标 实际 1 积极性 5% —— 态度 2 协作性 5% —— （20%） 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 得分 签字： 年 月 日 25 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权 重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体：直接上级、本部门内部同级员工 26 （4）考核表格 表 1-3-3 部门一般员工能力考核－直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 能力 10% 得分合计 考核人 年 月至 指标 年 部门 月 岗位 得分 权重 团队合作能力 2% 应变能力 2% 专业能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 年 签字： 月 日 27 表 1-3-4 部门一般员工能力考核－同级评分表（年度） 考核期间： 年 姓名 能力 10% 月至 指标 年 部门 月 权重 团队合作 2% 应变能力 2% 分析和决策能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 得分合计 岗位 得分 考核人 年 签字： 月 日 年度考核评分统计表 表 1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度） 考核期间： 姓名 考核项 任务绩效 70% 能力 20% 态度 10% 合计 年 月至 年 部门 上级评分 月 岗位 同级评分 本项得分 28 附录 2：考核指标定义表 表 2-1 周边绩效指标定义表 协助及时性 服务质量 超出目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应,解决问 题远低于预期 时间,协助工 作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 达到目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应,解决问 题在预期时间 内, 协助工作 完成后，多数 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 接近目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应,解决问 题超出预期时 间,协助工作 完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 远低于目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应,对于需 协助解决的问 题根本不处 理,协助工作 完成后，从来 没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 其他部门对协 助工作结果很 不满意 29 表 2-2 员工能力指标定义表 团队合作 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 善于与他人 能够与他人 团队合作精 不能与他人 合作共事， 合作共事， 神不强，对 很好合作， 相互支持， 相互支持， 工作有影响 独断专行 充分发挥各 保证团队任 自的优势， 务的完成 保持良好的 团队工作氛 围 团队发展 易于与他人 能够根据院 尚能与他人 无法与人协 沟通，积极 要求努力促 合作，但协 调 促进团队协 进团队的协 调不善，影 作，在团队 作和沟通， 响工作 中是自然的 使工作顺利 核心人物， 开展 并能引导团 队达到组织 目标 应变能力 待人处世很灵 待人处世较灵 对环境的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性 度势，很容易 要求，认可院 不太适应，工 差 适应岗位、职 变化所带来的 作开展有困难 位或管理的变 冲击，并能顺 化所带来的冲 利的完成转变 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 30 员工辅导 善于了解下 能够根据实 不能很好的 对下属的工 属需要，通 际情况，通 利用反馈和 作无反馈和 过一对一的 过培训和反 培训的手段 培训 反馈和培训 馈帮助他人 以帮助他人 成长和发展 成长和发展 创新能力 工作中能不 工作中能够 按步就班， 因循守旧， 断提出新想 努力学习， 很少提出新 墨守成规 法、新措施， 提出新想法、 想法、新措施 善于学习， 新措施与新 与新的工作 注意规避风 的工作方法 方法 险，锐意求 并有风险意 新，在工作 识 中有较大创 新 解决问题的能 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 力 把握复杂的事 能够分辨关键 够想办法解 手无策 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 良好的权衡和 确的判断和评 的判断和评 常判断失误， 判断评估，善 估，善于确定 估，缺乏方法 耽误工作进 于确定决策时 决策时机，提 和手段，结果 程，遇事优柔 机，提出可行 出可行方案， 不能十分可 寡断，缺乏主 方案，合理权 但在权衡、选 信，能够确定 见 衡，优化选 择时偶有适 决策时机，但 择。 当，大多数日 很少提出可行 常事务处理果 方案，常求助 断得当 于他人 分析决策能力 31 计划和组织能 具有极强的制 能制定相应程 制定计划和组 做事无计划， 力 定计划的能 序和计划，在 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 权限范围内配 度，需要别人 指挥调度下 置资源，明确 帮助方能进行 属，通过有效 目标和方针， 的计划提高工 以及确保供应 作效率，以最 的保障 佳的结果为目 的 专业能力 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 要求 的正常开展 题有独立见 解，是本专业 内的行家 32 表 2-3 一般员工态度指标定义表 超出目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 积极性 协作性 责任心 工作有强烈的 责任心 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 纪律性 达到目标 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 接近目标 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 远低于目标 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 工作有较强的 责任心 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作责任心不 强 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 工作有一定的 责任心 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 附录 3：各岗位任务绩效考核指标说明表 一、安技部 被考 核人 绩 效 考核期间： 年 安技部 岗 位 部 门 序 号 指标 权重 月至 年 月 技术专责 如何考核的描述 33 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 考核人 技术、质量标 准的准确性 技术、质量标 准及方案修 编的及时性 技术、质量标 准执行的监 查情况 技术方案的 合理有效性 设备物资计 划的完整准 确性 生产计划(检 修、技改、双 措)的合理性 设备检修的 监督验收 技术监督管 理的及时完 整性 技术报告的 及时完整性 签字： 20% 每发现一处错误扣( )分 15% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有 及时提出整改意见,扣()分 每出现一次因方案而导致的技术问题没有得到解决 扣()分 15% 审核方案没有提出修改意见而导致技术问题没得到 解决每次扣()分 5% 如因物资计划技术原因出现物资采购错误,每发生一 次扣()分 5% 每现一次计划不合理扣（）分 关键工序的旁站监督，发现一次缺席扣（）分 发现违反检修质量验收标准一次扣（）次 每发生一次技术监督文件未按规定期限完成扣（） 分 5% 每发现一项漏项扣（）分 技术监督未按计划执行，而技术专责又没有提出建 议，每发生一次扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 5% 技术报告每发现一处错漏扣（）分 20% 年 被考 核人 绩 效 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 运行及可靠性专责 考核指标释义 34 日 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 可靠性管理原 始事件记录收 集情况 可靠性报表及 分析报告的及 时性 可靠性报表及 分析报告的准 确性 运行技术、质量 标准的准确性 运行技术、质量 标准及方案修 编的及时性 运行技术、质量 标准执行的监 查情况 非标准运行方 式的及时合理 安排 同省调中心协 调的及时性 自动及保护整 定值管理 考核人 错漏次数，每发现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 10% 每发现一处错漏扣（）分 15% 20% 每发现一处错误扣( )分 10% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没 有及时提出整改意见,扣()分 10% 未按照规定期限安排，每发生一次扣（）分 安排不合理，每出现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次 15% 扣（）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 签字： 年 被考 核人 绩 效 % 部 门 序 号 任务 绩效 % 1 2 岗 位 指标 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的正确性 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的及时性 权重 月 总工程师 考核指标释义 25% 每发现一处错漏扣( )分 15% 每发生一次不及时扣（）分 35 日 3 4 5 6 定值管理审 批的及时准 确性 技术报告的 及时完整性 设备检修的 总体验收 设备物资计 划的审定 15% 10% 25% 10% 考核人 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次扣 （）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 技术报告每发现一处错漏扣（）分 如经总体验收后设备出现影响系统的重大问题每次 扣（）分 如因物资计划技术原因出现物资采购重大错误,每发 生一次扣()分 签字： 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 岗 位 指标 权重 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安全监察专责 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 考核人 被考 核人 绩 效 月 年 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 设备物资专责 考核指标释义 36 日 1 2 % 任务 绩效 % 3 4 5 物资采购的 及时准确及 价格合理性 物资采购质 量 物资定额管 理的执行情 况 固定资产管 理的规范性 仓储管理的 规范性 30% 25% 每发生一次物资采购不及时扣（）分 每发现一次物资采购不符合规格型号要求扣（）分 每发现一次物资采购价格不合理扣（）分 每发现一次不合格产品扣（）分 20% 如果发现物资达不到定额要求，而又没有进行采 购，每发生一次，扣（）分 15% 每发现一次帐、物、卡不相符扣（）分 10% （分类合理、摆放有序、帐、物、卡相符）每发现一次 不符合要求扣（）分 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 3 4 绩 效 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 10 岗 位 指标 统计原始记 录收集情况 统计报表的 及时性 统计报表的 准确性 计划完成情 况报告的及 时性 年度资金计 划的及时性 检修计划上 报的及时性 合同管理的 规范化 预算审核的 及时性和准 确性 合同的保密 性 查全率 月 日 计划统计及档案管理 专责 权重 考核指标释义 错漏次数，每发现一次扣（）分 每发生一次不及时扣（）分 计划完成情况报告 如发生一次电力公司催促扣（）分，电力公司不受 理一次该项为 0 分 发生丢失、损坏、差错每次扣（）分 审核不及时一次扣（）分，预算审核不准确一次扣 （）分，因此造成单位损失的视情况另做处理 发生合同泄密一次扣（）分 每发生一次找不到档案扣（）分 37 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 绩 效 % 1 任务 绩效 % 2 3 岗 位 指标 权重 任务完成的 及时性 任务完成的 质量 部门费用控 制情况 考核指标释义 每发生一次部门任务完成不及时扣（）分 每发生一次相关部门投诉经确认理由成立扣（）分 按照实际使用费用同预算费用的对比确定该项得分 情况 签字： 年 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 考核人 岗 位 指标 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安技部长 考核人 被考 核人 月 权重 月 日 安全副部长 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 年 月 38 日 二、运行分部 被 考 核人 部门 运行分部 指标 2 如何考核的描述 10％ 事故（障碍）发生一次扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（）分 两票合格率 20％ 两票合格率低于（）扣（）分 4 不合格电量 比率 10％ 不合格电量比率高于（）扣（）分 5 机组可用率 10％ 机组可用率低于（）扣（）分 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（）分 15％ 直接上级满意度打（）分 7 8 考核 人 主任 3 6 签字： 事 故 （ 障 碍）发生次 数 事故处理正 确率 权重 岗位 非计划停运 次数 工作计划完 成比率 工作计划完 成质量 2002 年 月 日 39 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 主任助理 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 20％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（） 分 15％ 直接上级满意度打（）分 签字： 年 月 日 考核人 40 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 值长 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 30％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 10％ 工作计划未完成（）扣（） 分 10％ 直接上级满意度打（）分 年 月 日 考核人 41 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 A 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 年 月 日 考核人 42 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 B 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 签字： 年 月 日 考核人 43 被考核人 序 号 1 绩 % 效 2 3 4 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 出勤统计 与考评统 计的真实 性与准确 率 文书资料 管理的规 范性与及 时性 文字打印 准确率 后勤管理 的规范性 岗位 综合员 如何考核的描述 35％ 出现一次误差扣（）分 15％ 出现一次误差扣（）分 25％ 准确率低于（）扣（）分 10％ 出现一次不规范的情形扣（）分 年 月 日 考核人 44
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当代集团绩效考核管理手册
当代投资集团有限公司 全面绩效考核管理手册 （内控文件 严禁外传） 人力资源中心 2022 年 12 月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导 向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观 依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩 效考核系统。 一、绩效的定义 1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户 利益的双赢。 2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各 子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共 同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代 集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此 需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。 3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。 二、绩效考核的定义 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价 的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导 职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。 三、绩效考核的目的 1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标 ， 2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是： （1） 关注市场、关注股东及客户利益； （2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢； （3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果； 3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。 四、考核原则： 1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保 证考核工作的公开性和透明度； 3、 强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评 估，保证考核的客观性和公正性； 4、 个人绩效与公司整体绩效并重； 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩； 5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事 情”； 6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调 “将事情作对”； 7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估； 8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度， 并共同确认考核结果。一般进行步骤： （1） 对于本次考核期间的表现给予确认。 （2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。 （3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。 （4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。 （5） 对该下属整体绩效加以总评。 （6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。 （7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。 （8） 以鼓励性、支持性的话语结束。 五、参加考核人员范围： 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。 六、考核周期： 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度； 副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。 七、绩效考核工作管理： 1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。 2、集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加， 将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。 3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司 总经理对公司考核的最终结果负责。 4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门 复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。 5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经 理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结 果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司 职员绩效考核结果有最终调整权。 八、绩效考核内容及相关权重 1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重： 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由 计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。 品德考核。 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8《管理者领导—管理能力评 价表》） 2、 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重： 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进 和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。 （1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成 程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。 （3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中， 每人每月不少于一项。 （4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。 3、 第三方考核内容及权重 (1)计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下： 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩； 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核； 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考 核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%； 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核； 部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为 20%； 职员计划预算考核权重为 10%。 （2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重： 总监、总经理 20%； 其他职员 10%。 九、评分标准 1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不 同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。 2、职员工作绩效整体上分成两种类别： 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分 （1-5 分）。 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（A） 评分等级（1-5 分） A≥1.20 5分 1.0≤A1.20 4-5 分（不含 5 分） 0.8≤A1.0 3-4 分（不含 4 分） 0.5≤A0.8 2-3 分（不含 3 分） A0.5 0-2 分（不含 2 分） 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现 与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。 针对表现绩效的评分标准 评分等级(1-5 分) 绩效表现说明 5 下属表现始终远超过预期 4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定 3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进 2 表现大多不符合预期值，需立即改进 表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗 位 1 十、绩效等级评定 1、绩效等级 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理 等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。 2、绩效等级评定流程： （1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； （2）等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年 终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成； （3）评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心 总监评定绩效等级； （4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级； 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团 本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下： 年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下 绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理 评等比例 20% 35% 35% 5% 5% 3、参加年度绩效考核的评等约束 （1）凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异： 有无故旷职记录者 受降级处理（含）以上处分者 （2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）： 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者 （3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级： 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上 十一、本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。 2022 年 12 月 8 日 当代投资集团有限公司 第二部分 当代集团全面绩效考核实施细则 第一章 目标管理实施细则 一、年度绩效目标设置流程 1、 集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟 订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件 1）。 2、 各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位 说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制《年 度绩效任务书》，报总裁审定。 3、 集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年 度绩效任务书》。 4、 副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目 标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签 署。 5、 部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅 导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。 二、月度绩效规划设置流程 1、 副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部 门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件 2）。 2、 职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1 个工作日前填制完 成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件 3）。 三、各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表 目标类型 年度目标 月度绩效 规划 目标管理关键项目 目标设定完成时间 总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日 总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日 副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日 职员年度绩效目标设定 12 月 31 日 副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定 每月开始前 2 个工作日 职员月度绩效规划的设定 每月开始前 1 个工作日 四、绩效目标设置的要点 1、 依重要性对各绩效任务进行排序； 2、 绩效目标：是期望达成的工作成果； 3、 衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段； 4、 指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有 挑战性与可达成性； 5、 行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效； 6、 权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%； 7、 评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果； 8、 评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分 等级见前面相关文件）。 五、目标设置原则 1、 应以战略性目标优先。 2、 应符合 SMART 的条件： *S：特定的、具体的（Specific） *M：可量化的、有数据化的(Measurable) *A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) *R：工作成果导向(Result-Oriented) *T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、 应具挑战性。 4、 目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。 5、 应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、 应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。 7、 短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。 六、各级职员年度工作目标确定程序 总裁 自 下 而 下 地 分 解 目 标 总经理/总监 集团目标 职责范围 副总经理/副总监 部门工作目标 部门经理 营业条件/环境 子公司 / 中心目标 部门工作目标 经理工作目标 职员 部门工作目标 经理工作目标 个人绩效规划 个人绩效规划 七、目标的运行与修订 1、 工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推 动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。 2、 目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。 3、 目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目 标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。 4、 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。 八、目标制定的核决权限 目标类型 工作项目 年度目标 总经理/总监目标设置 制定人 确定人 审核人 备案 本人 总裁 人力资源委员会 人力资源中心 总经理/总 副总经理/副总监目标设置 本人 监 人力资源中心 人力资源中心 部门经理目标设置 本人 直接上级 总经理/总监 人力资源经理/中心 职员目标设置 本人 直接上级 部门经理 人力资源经理/中心 目标修订 本人 直接上级 间接上级 人力资源经理/中心 副总经理/副总监绩效规划设置 本人 —— 人力资源经理/中心 总经理/总 监 月度绩效 规划 部门经理绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 职员绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 绩效规划修订 本人 直接上级 —— 人力资源经 理/中心 第二章 总经理与中心总监绩效考核实施细则 一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期 1、 总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、 总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、 总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、 总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K001 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 计划预算执行 计划财务中心 4020% 客户服务 市场开发中心 20% 其他目标达成 总裁 1020% K002 品德考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 K003 能力考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 二、总经理与中心总监考核流程 1、战略经营目标考核： （1） 计划预算执行情况： 考核权重 汇总 7060% 20% 1520% 人力资 源中心 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行 情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经 理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》 （附件 6）。 （2） 客户服务评估情况： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况 进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户 服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。 （3） 其他目标达成情况： 考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经 理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平 衡计分卡》（附件 6）。 2、品德考核 （1） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （2） 考核内容及权重： 考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为 20%。 （3） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%。 （4） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核 （5） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （6） 考核内容及权重： 领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓动能 力-表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。 管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈判能 力、敬业精神 10 项，考核总权重为 50%。 （7） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件 7）对其能力进行评估， 权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%。 （8） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果： （1） 总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成： 总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%； （2） 总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重 要依据。 第三章 副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则 一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期 1、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括： （1） 战略经营目标： 战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三 部分； 计划预算执行情况所占权重为 20%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问 题不少于一项； （4） 相关行为：所占权重为 10%。 2、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 20% 客户服务 市场开发中心 10% 其他目标达成 直接上级 自行确定 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 10% 汇总 人力资 源中心/ 人力资 源部门 二、副总经理/副总监/部门经理考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 （附件 2）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行 为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心， 纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成： 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 绩效规划设定 制定 确定 组织协调 监约 绩效考核 自我考评 考核 组织 监约 第四章 职员绩效考核实施细则 一、职员绩效考核内容与周期 1、 职员绩效考核的内容： （1） 战略目标： 战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分； 计划预算执行情况所占权重为 10%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （4） 相关行为：所占权重为 20%。 2、 职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 10% 客户服务 市场开发中心 10% 人力资 其他目标达成 直接上级 自行确定 源中心/ 人力资 源部门 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 20% 汇总 二、职员考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力 资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 3）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/ 人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度绩效规划与行为 评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度 绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 职员月度/半年度绩效考核总分构成： 职员月度/半年度绩效总分=《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 部门经理 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 职员绩效规划设定 制定 确定 审查 组织协助 监约 考核 审议 组织 监约 职员绩效考核 第三部分 附件 一、《年度绩效任务书》 年度绩效任务书 姓名: 中心/子公司: 集团远景： 为我们的客户提供超值商品和超值服务 岗位: 中心/公司任务（请填写）： 中心 / 公司 / 部门管理成功的关键点 规 划 确 认 任 务 周 期 本人签名 日期 考核人签名 第 1 页，共 3 页 日期 重点绩效任务 绩效目标 衡量方法 指标 行动计划 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 100% 第 2 页，共 3 页 月度目标分解表 关键目标 目标月度分解情况 1月 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 具体 计划 第 3 页，共 3 页 二 、 《 管 理 者 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理） 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 依据计划预算书 行 动 计 划 权 重 20% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 10% （详见下页） 小 第1 页，共3 页 计 管 理 者 关 键 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 管 理 意 识 全 局 意 识 创 新 意 识 诚 信 意 识 合 计 权 重 （ A ） 行 为 评 估 说 明 1、 下 属 绩 效 规 划 和 考 核 未 按 时 完 成 ， 扣 减 2 、 部 门 职 员 离 职 率 超 过 20% ， 扣 减 0.5 分 ； 3 、 下 属 投 诉 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 4 、 及 时 控 制 意 外 事 件 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 、 培 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 流 程 改 进 ， 0.2 分 / 次 ； 2、 针 对 发 现 的 问 题 ， 提 出 解 决 的 方 法 ， 奖 分 / 次 ； 3 、 面 对 工 作 中 出 现 的 问 题 ， 不 能 提 出 改 施 ， 扣 减 0.5 分 。 1、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 损 失 ， 4分 / 次 ； 3、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 动 承 担 责 任 励 0.5 分 / 次 。 -- 单 项 得 分 （ B） 0.5 分 ; 25% 训 ， 25% 奖 励 励 0.2 25% 进 措 不 全 扣 减 25% ， 奖 100% -- 加 权 得 分 （ A*B ） 第2 页，共3 页 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 三 、 《 职 员 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 权 重 依据计划预算书 10% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 20% （详见下页） 小 计 第1 页，共3 页 职 员 相 关 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 敬 业 意 识 团 队 意 识 诚 信 意 识 行 为 评 估 说 明 1 、 无 故 未 按 计 划 完 成 岗 位 绩 效 任 务 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 遇 紧 急 任 务 ， 主 动 加 班 超 时 完 成 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 利 用 业 余 时 间 完 成 任 务 ， 奖 励 0.2 分 ； 4 、 勇 于 竞 聘 ， 承 担 更 重 的 工 作 职 责 ， 奖 励 0.2 分 。 1 、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1 、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 不 全 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 权 重 （ A） 25% 25% 25% 单 项 得 分 （ B） 加 权 得 分 （ A*B ） 学 习 意 识 合 计 损 失 ， 扣 减 4分 / 次 ； 3 、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 担 责 任 ， 奖 励 0.5 分 / 次 。 1 、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 改 进 ， 奖 励 0.2 分 / 次 ； 2 、 通 过 业 余 学 习 ， 获 得 相 关 专 学 历 证 书 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 无 故 不 参 加 培 训 ， 扣 减 0.5 分 / 动 承 流 程 业 或 25% 次 ； -- 100% 第2 页，共3 页 -- 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 四 、 《 计 划 预 算 执 行 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 计 划 财 务 中 心 计 划 预 算 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 计 划 财 务 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 五 、 《 客 户 服 务 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 市 场 开 发 中 心 客 户 服 务 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 市 场 开 发 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 六 、 《 总 经 理 /总 监 季 度 /年 度 平 衡 计 分 卡 》 总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡 公司/ 中心 岗位 姓 名 绩效任务考核评估确认 本人签名 考 日期 核 周 K001 战略 经营 目标 客户服务 其他绩效目标 K002 品德 管理者品德评价表 K003 能力 管理者能力评价表 日期 期 重 点 绩 效 任 务 评 估 项 目 权 重 计划预算 考核人签字 评 估 人 20% 计划财务中心 20% 市场开发中心 20% 总裁 20% 总裁、同级、下级 20% 总裁、同级、下级 绩 效 评 估 评 估 说 明 评 分 小 第1 页，共1 页 加 权 得 分 计 七、《管理者品德评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 评价要素 1、正直 10% 2、诚信 10% 3、谦虚 10% 4、勤俭 10% 5、自律 10% 6、自信 10% 7、有责任心 10% 8、有法律意识 10% 9、敬业精神 10% 10、乐观积极 10% 小计 评估人： 权重 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 100% 得分 -- 加权分 八、《管理者领导一管理能力评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 领导力 权重 得分 加权分 管理力 权重 1、领导意识 10% 1、风险意识 10% 2、愿景 10% 2、专业水平 10% 3、决策能力 10% 3、效率 10% 4、危机意识 10% 4、规划能力 10% 5、创新能力 10% 5、执行能力 10% 6、亲和力－包容度 10% 6、控制预算的能力 10% 7、用人能力 10% 7、质量 10% 8、鼓动能力－表达能力 10% 8、组织能力 10% 9、协调能力 10% 9、谈判能力 10% 10、控制力 10% 10、处理危机能力 10% 100% 小计 -- 小计 100% 管理力（B） 50% 综合得分 领导力（A） 最终得分（C=A+B） 评估人： 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 50% 得分 -- 加权分 九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准 9-1 房地产公司 项目 单位 考核周期和权重 考核指标（A） 营业计划完成率 销售回款完成率 利润计划完成率 房地产 公司 销售费用率 人均管理费 管理费用总额 成本费用总额 考核指标说明 实际签约额/计划签约额 *100% 实际回款额/计划回款额 *100% 实际利润额/计划利润额 *100% 实际销售费用/实际签约额 *100% 月度 季度（总 经理） 年度 60% 5% 20% 40% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 30% 20% 100% 100% 月度 预警、季度 薪酬福利、车辆费用、日常经 /年度 费、专项费用、公共费用等 考核 管理费用/直接人员编制 土地成本、前期成本、建安成 本、市政成本、配套成本、物业 成本、销售设施成本 合计 100% 评分标准 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4 分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下 0 分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 9-2 房 地 产 服 务 业 公 司 项 目 单 位 房 地 产 服 务 业 公 司 考 核 指 标 （ A） 营 业 计 划 完 成 率 利 润 计 划 完 成 率 利 润 总 额 增 长 率 （ +） 或 减 亏 率 （ - ） 营 业 收 入 增 长 率 人 均 管 理 费 考 核 周 期 和 权 重 季 度 （ 月 年 总 度 度 经 理 ） 考 核 指 标 说 明 实 入 实 润 际 收 入 / 计 划 收 *100% 际 利 润 / 计 划 利 *100% （ 2003 年 利 润 预 算 -2002 年 利 润 决 算 ） /2002 年 利 润 决 算 *100% （ 算 决 收 管 员 2003 年 收 入 -2002 年 配 比 收 算 ） /2002 年 配 入 决 算 *100% 理 费 用 / 直 接 编 制 预 入 比 人 60% 40% 月 度 预 警 、 季 度 / 年 度 考 核 5% 评 分 标 准 20% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4分 ） ； 2 、 90%≤A100% 为 4分 ； 3、 80%≤A90% 为 3 分 ； 4 、 70%≤A80% 为 2 分 ； 5 、 70% 以 下 0 分 。 1 、 A ≤ 90% 为 分 ； 5 管 理 费 用 总 额 营 业 费 用 总 额 薪 费 费 公 营 （ 金 合 计 酬 福 利 、 用 、 日 、 专 项 费 共 费 用 等 业 成 本 不 含 营 ） 车 辆 常 经 用 、 费 业 用 税 100% 20% 10% 30% 20% 100% 100% （ 以 绩 效 任 务 完 成 为 前 提 ） 2 、 90%A≤100% 为 4 分 ； 3 、 100%A 为 0 分 9-3 集团各中心 考核周期和权重 项目 单位 月度 季度 （总 监） 年度 管理费总额（除专项费用）/直接人 员编制 40% 40% 5% 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费用、公 共费用，（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项费用 30% 30% 15% 考核指标（A） 考核指标说明 人均管理费 总资产报酬率 （税前利润+利息支出）/（期初资 产总额+期末资产总额）/2*100% 资产总额增长率 (本年度资产总额预算额-上年度资 产总额决算额)/上年度资产总额决 算额*100% 每股净资产增长率 (本年度每股净资产预算额-上年度 每股净资产决算额)/上年度每股净 资产决算额*100% 15% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 15% 集团各 中心 合计 20% 半年预警、 年度考核 100% 100% 15% 100% 评分标准 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 1、A8%为 5 分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为 4 分； 3、3%≤A 5% 为 3 分； 4、 A3%为 0 分； 1、A20%为5分； 2、15% ≤A ≤ 20% 为4分； 3、10%≤A 15% 为3分； 4、A10%为 0 分； 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、A6%为 0 分； 十、计划预算考核指标释义： 10-1 房地产公司 1、 营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100% 签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约； 计划签约额：指根据各地产公司 2003 年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额； 实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 期，（以下财务核算周期相同） ，客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。 2、 销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100% 销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额； 3、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 4、 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额； 5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量； 6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 7、 成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+监理+其他 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他 10-2 房地产服务业公司 8、 营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100% 计划收入额：指根据各地产服务业公司 2003 年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入 金额； 实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 9、 期，（以下财务核算周期相同） ，实现的经营收入金额。 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 10、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率 11、 营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100% 营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入 上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； 12、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 13、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 14、 营业费用总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他 10-3 集团各中心 15、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 16、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 17、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2003 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用； 18、 资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额*100% 库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额； 集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额； 19、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的 长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形 资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项； 20、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100% 净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额 每股净资产：指净资产/实收资本 21、 每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额*100% 每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即 1 元实收资本的投入所取得的收益部分。
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17_通信财务部岗位KPI构成表
移动通信事业部财务部岗位KPI构成表 指 标 事业部资金预算、业务计划的编制跟踪工作完成率 日常工作完成率（审核费用开支，编制会计报表） 综合会计 财务分析报告完成率 领导指定的临时任务完成率 事业部存货日常核算工作完成率 生产成本表、制造费用表的编制工作完成率 成本材料会计 成本分析报告完成率 成本控制完成率 材料三级明细账的登记工作完成率 与仓库材料数量的核对工作完成率 材料会计 岗位 税务往来会计 地产地销会计 出纳 目 标 权重 计算方法 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 25% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 不超过集团目标成本 15% =2-(实际平均成本/目标平均成本) 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务往来方面的会计核算工作完成率 纳税申报、往来帐务核对工作完成率 没有延误、没有错误 40% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务法规咨询及往来结算资金风险控制工作完成率 没有10万元以上的税 款损失、没有10万元 10% 一次损失扣10%、一次资金风险扣10% 以上往来资金风险 开具发票工作完成率 地产地销销售分析报告完成率 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金的收付、帐本登记、银行票据管理工作完成率 没有延误、没有错误 70% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金日报表、周报表的编制工作完成率 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 领导指定的临时任务完成率 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 主管公司领导批准： 部门领导审核： 企人中心总经理审核： 拟制：汪姜维 财务部经理KPI 指标 目标 移动通信销售收入 移动通信成本费用 没有20万元以上重大违规 财务监管工作完成率 财务计划、资金预算编制跟踪 没有延误、没有错误 财务部内部客户满意度 没有可查实的投诉 财务部关键人员考核、配置、培训工作完成率 D:\personal\各部门KPI汇总\通信财务部岗位KPI构成表 权重 20% 20% 20% 20% 10% 10% 计算方法 =实际销售收入/目标销售收入 一次违规扣10% 延误一天2%、错误一次2% 2/2
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