【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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京东淘宝天猫拼多多团队运营店长KPI考核表
京东淘宝天猫拼多多团队KPI考核表 序号 1 2 3 4 部门 运营部 10 推广部 12 13 14 15 推广部 17 18 19 20 21 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 活动策划专员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 及时响应时间： 回复客人UV数量： 客服部 24 25 26 27 28 30 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV ROI：成交金额/活动投入成本 22 29 考核目标 UV:独立访客量 9 23 网店运营 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 8 16 KPI考核关键指标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 5 6 7 11 KPI考核岗位 技术部 31 服务态度： 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总 量 设计及时率：以设计项目分配设计时 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 为基准 美工设计专员 设计日志：每天设计的页面及图片， 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 件的实际完成情况为基准 反应速度 反应速度 服务质量 客服人员对订单转换率的贡献 客服人员对成交额的贡献 工作效率 工作质量 工作量 实际工作饱和度 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流部 商品运营专员 平均滞销库存比例： 35 库存周转率： 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 具体指标数据 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 订单员需对货物质量进行二次检查 总成交件数 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 41 订单专员 42 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 分拣速度： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保 证拣货效率； 库存损耗率： 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 49 50 配拣货专员 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率
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淘宝天猫京东拼多多电商运营绩效考核表
XX电商运营绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 未达标 1 工作 业绩 达标 2 3 工作 态度 团队 合作 指标定义 每个月提前根据制定好的业绩目标核算下月业绩分数。 例如：旗舰店9月目标销售额是10万，实际9月完成了9万 业绩完成90% 根据业绩完成数核算分数 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 日常 检查 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 评分 主管 20% 5分 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分； 旷工扣20分一次 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 经理 80% 55分 考勤 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 4 总分 5分 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 具体扣分事项 投诉 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人 原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 电商部经理 人力资源部 奖励 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10 分。 举例： 人力资源部 等级评定： A：95分（含）以上优秀 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； B：85分（含）——95分（不含）良好 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分 C：75分（含）——85分（不含）中等 核算绩效工资，计算公式为： D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 ： 体扣分事项 效工资； 际绩效考核的得分 淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 指标定义 总分 1.严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容：5分，地址确认5分，评价提醒：5分） 有违规行为一处扣2分。 15分 2.对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人回 复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣2分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费 设置，图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成损失 ，视结果扣2-20分。 5分 1.发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2.遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通 协调，处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3.遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不 满无法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈，造 成损失，视结果扣2-20分。 20分 1.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应 处理。 未及时处理差评一个扣2分，超过一周扣5分。 10分 评分 经理80% 主管20% 具体扣分事项 售后 维护 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 2.把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少 于扣？分，多于加？分 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 5分 5分 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分；旷 工扣20分一次 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 5分 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣10 分。 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪行 为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 奖励 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人原因 造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司 形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做与工 作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 人力资源部 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分 。 举例： 人力资源部 等级评定： 绩效工资的核算： A：95分（含）以上优秀 B：85分（含）——95分（不含）良好 C：75分（含）——85分（不含）中等 D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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关键事件法编写范例-绩效考评工具
关键事件法编写范例 —— 美国 PDR 研究所 指导： 工作会议的最终结果是一份行为导向的等级表。下面是一个为航空服务员进行开发的例子。 例：“以热情友好的方式为乘客提供标准的服务”。 热情友好的问候顾客，撕去票根，检验护照；帮助手提行李；准备并热情为乘客提供餐饮服务；注意乘客的举动，能让他们在机舱里看得见； 提供杂志、毯子、枕头等，使乘客感觉更加舒服；在履行职责时，与乘客进行个人的交流。 请大家注意不同的工作绩效范例对应了不同的绩效等级，每个范例用短短的三两句话描述了在某个情形下工作者如何进行工作。这样不同的评价者进 行评价的标准的得到了统一，也使绩效等级同实际工作联系得更加紧密，评价者更加容易接受。为了使我们能获得清晰、同工作紧密联系的绩效范例，我 们请您写下您所亲眼目睹或亲耳所闻的工作着是如何进行工作，这些范例能够体现不同水平的工作绩效，以此我们就能开发出类似上表的绩效评价工具。 编写工作绩效范例： 在编写工作绩效范例时，我们经常最容易想起的是一些极端的例子，同时我们也要归纳出一些代表一般工作绩效的例子。我们的要求不仅明确而且要 精确。 绩效范例一般有三个主要部分：首先，对工作者所面临的状况进行简要的描述。呈现在工作者面前的是何种问题？什么情况下使工作变得尤为重要和 关键？必须要记住工作的背景是一个特定工作行为是否有效的重要因素。同一工作行为可能在不同的范例中出现，但是面临的严厉状况可能大不相同，工 作行为的有效性也可能大不相同。 在整个航程中，服务员一直坐 着看书，对乘客毫不理睬 1 2 服务员面无笑容问候 乘客，没有眼神交流 服务员欢快的将乘 客引导到座位上去 3 服务员在完成服务收拾好之后， 在剩下的时间与乘客交流 4 5 6 7 在一个小时的航程中，服务员礼貌的提供软 饮料，但是不给乘客点鸡尾酒的机会 第二部分要描述工作者对面临的状况如何作出反应。记录下工作实际是如何做的，而不是记下从中推断的结果。例如，在编写某个范例是，我们可能 会说：工作者表现出坚韧不拔的素质，实际上这是我们推断的结果。更好的描述方式是阐述是什么让我们觉得工作者表现出这种素质。一般来说，我们尽 量避免使用那些概括复杂动作的动词，应当使用能表现出工作者直接动作的词语。 最后，描述工作者行为的结果。这里再次强调，描述工作结果时注意要直接且明确。 概括起来，一个好的绩效范例应该： 1 、描述在特定的情形下，工作者采取何种行为来完成工作。 2 、精确阐述工作者究竟做了什么，使你觉得在此情形下他 / 她是有效 / 无效的。 3 、精确、简短、切中要害，用不长的篇幅描述工作结果。
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专业技术人员（研发人员）绩效考核表
专业技术人员（研发人员）绩效考核 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 新产品开发完成及 时性（时间进度） 5 是否按照研发项目中描述的阶段性成果按期完 成（包括研发方案的提交） 新产品开发达成率 10 新产品开发达成率=实际开发产品数量÷计划新 产品开发数量×100％ 5 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试制检验 总批次×100％ 产品质量不合格率 10 产品质量不合格率=当期不合格产品批次÷当期 生产总批次×100％ 产品质量投诉率 5 一般是指同一型号的产品在不同区域市场或者 不同批次，出现质量投诉问题，可按照比率计 算或者直接计算质量投诉的数量。 产品改良计划完成 率 10 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 消费者满意度 5 主要根据对产品质量、工艺的消费者满意度调 查获得数据来源。 故障设备保养、维 修及时性及完好率 5 主要指为设备保养及维修提供必要的技术支持 。 5 主要指研发、生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包括投诉 处理相关的技术问题） 材料消耗降低率 10 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％ 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 考核项目 细分指标/关键指标 产品研发及产 试制品成功率 品质量 产品质量及工 艺改进 设备保养、维 修与技术问题 处理 技术问题处理及时 性 成本控制 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 发人员）绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门专业技术人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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外协采购员绩效考核表
外协采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 10 外协加工准时交货率=准时交货批次÷外协采购 总批次×100％ 15 外协加工合格率=合格批数÷外协采购总批数 ×100％ 外协加工回收率 5 回收率=外协加工实际回收数÷外协加工总数 ×100％（要求100%回收） 加工成本达成率 10 外协加工成本达成率=实际加工成本率÷计划采 购成本率×100％（外协加工成本率=外协加工 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 外协加工相关记录 、账目及资料管理 （含对账） 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括外协采购计划表、外协加工 申请表、外协加工委托书、外协加工交接记录 、供应商档案、各类账单，等等。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购计划达成率 外协加工准时交货 采购任务及采 率 购质量 外协加工合格率 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 外协采购员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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分公司总经理业绩考核指标组成表.doc
分公司总经理业绩考核指标组成表 指标类别 业绩指标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 产 品 购 销 合 签定 直 同质量报告 产品 接 购销 上 合同 级 30 % 按照公司销售政策执行 15 % 市 场 营 销 工 本岗 直 作总结报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 15 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同 付款方式(30%)、合同评审执行情况(40%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网 络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销 售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公 司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布 置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计 划、相应改进建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状 (40%)、竞争环境分析合理性(20%)、建议合理性 (10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （15%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 绩 效 考 评 委 员 会 分公司总经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：影响能力 权重：15% 指标二：团队合作 权重：30% 指标四：领导能力 权重：15% 指标五： 计划和组织 权重：10% 指标一：是否注重协作， 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否遵守上级指 发挥团队精神 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权重：15% 指标二：是否关心下属成 指标四：是否要求自己以 长及下属工作效率 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 与 分 公 司 经 分公 直 理 工 作 配 合 司总 接 状况 经理 上 级 年 度 工 作 报 本岗 直 告 位提 接 交报 上 告 级 20 % 按照公司销售政策执行（与分公司总经理同） 实际回款额/计划回款任务*100*权重 10 % 分 公 司 营 销 本岗 直 工作汇报 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配 合表现印象打分 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经 理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效 率的合理化建议 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司 总经理完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质 量(30%)、建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（40%） 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的 制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促 销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞 争策略合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、 重大投标文件的制作(20%)、市场促销活动完成情 况(25%)、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 30 % 分公司总经理助理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：关系建立 权重：20% 指标三：沟通能力 权重：25% 指标二：领导能力 权重：20% 指标四： 解决问题的能力 权重：20% 指标五：理解客户需求 权重：15% 指标一：愿意承担更多的 指标三： 是否关心下属成 指标五： 是否遵守上级指 责任 长及下属工作效率 示 权重：25% 权重：20% 权重：20% 指标二：是否注重协作， 指标四：是否要求自己以 发挥团队精神 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司片区经理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 市 场 信 息 定 销售 直 期反馈 人员 接 考核 上 成绩 级 销 售 与 客 户 销售 直 管 理 定 期 汇 人员 接 报 考核 上 成绩 级 销 售 片 区 内 本岗 直 部 管 理 总 结 位提 接 报告 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30 % 按照公司销售政策执行 款额/计划回款任务*100*权重 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（10%） 30 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分 配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排 及设想、改进工作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建 章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 考核指标 信息 来源 分 公 司 内 部 总部 重 大 事 故 出 相关 现次数 信息 部门 绩 效 考 评 委 员 会 直 接 上 级 10 % 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 分公司片区经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：15% 指标二：客户管理 权重：20% 指标四：领导能力 权重：25% 指标五：团队发展 权重：10% 指标一：是否关心员工成 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否严守期限， 长及员工工作 愿意承担更多的责任 达成目标 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否要求自己以 指标四：处理问题是否全 身作则 面周到 权重：25% 权重：15% 分公司销售员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 权 重 35 % 考评标准 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成 率（50%）、旧款回收率（50%） 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 市 场 信 息 表 片区 直 内容 市场 接 信息 上 表单 级 20 % 客 户 管 理 表 本岗 直 内容 位提 接 交表 上 单 级 20 % 及 时 递 交 市 片区 直 场信息表、客 市场 接 户管理表单 信息 上 表 级 单， 客户 管理 表单 遵 守 销 售 纪 上级 直 律 经理 接 记录 上 级 15 % 10 % 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞 争对手数据搜集 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确 （30%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对 手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合 理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重 系数（20%） 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款 能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计 划、客户档案 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性 (40%) 、 内 容 真 实 性 （ 30% ） 、 内 容 有 效 性 （30%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 每月 1 次不按时递交扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分 4 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制 度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次 以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分 制）*本项权重系数（10%） 分公司销售员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：解决问题的能力 权重：15% 指标五：团队合作 权重：10% 指标二：谈判能力 权重：30% 指标四：专业知识和技术 (对公司产品的熟悉程度) 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权 1 重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 售 后 服 务 反 本岗 馈信息统计 位提 交统 计表 售后 服务 工作 表 考 评 人 直 接 上 级 权 重 20% 考评标准 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作 表并递交分公司 衡量因素：下属服务人员服务工作表内容平均得 分（40%）、统计准确性（10%）、递交及时性 （ 10% ） 、 服 务 工 作 表 数 据 分 析 全 面 准 确 （25%）、合理建议（15%） 本项得分为：考评末期提交统计表得分（百分 制）*本项权重系数（30%） 配 件 销 售 计 财务 直 划完成率 部 接 上 级 配 件 计 划 合 配件 直 理性 计划 接 上 级 10 % 按照公司销售政策执行 本项得分为：销售计划完成率*本项权重系数 20 % 客户满意度 派工 直 单记 接 录 上 级 服 务 站 内 部 本岗 直 管理报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：三包件 缺货，必备的配件缺货，不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分，3 次 20 分，4 次 40 分，4 次以上本月分数为 0 本项得分：每月平均得分*本项权重系数 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：配件账目 准确、建章建制、人员工作分配、产品技术档案、 合理的库房管理、售后服务人员内容培训、改进工 作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、配件账目准确性(20%)、工 作分配合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 片区售后服务站长能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一： 专业知识和技术 权重：30% 指标三：领导能力 权重：15% 指标二：计划和组织 权重：25% 指标四：客户管理 权重：15% 指标五：团队发展 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否要求自己以 指标五：是否关心下属成 要求上进 身作则 长及下属工作效率 权重：30% 权重：20% 权重：10% 指标二：是否有责任感， 指标四：是否注重协作， 愿意承担更多的责任 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 投 诉 败 诉 次 派工 直 数 单记 接 录 上 用户 级 投诉 培训 部抽 查 权 重 10 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉考核，经服务站长确 认的投诉 每月客户投诉 1 次，扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分，超过 3 次为 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 派工 直 单记 接 录 上 级 售 后 服 务 工 售后 直 作表内容 服务 接 工作 上 表 级 上级 抽查 30 % 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确 定该指标的分数 本项得分：客户打分*本项权重系数 20 % 及 时 递 交 售 上级 直 后 服 务 工 作 经理 接 表 记录 上 级 15 % 处 理 售 后 服 售后 直 务 问 题 的 成 服务 接 功率 工作 上 表 级 25 % 表单内容： 产品故障描述、故障原因分析、故障 排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求 考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告 各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性 （20%）、合理化建议（20%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递 交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员 维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评末期根据成功率得分*本项权 重系数 客户满意度 片区售后服务员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：专业知识和技术 权重：30% 指标三： 效率 权重：15% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：应变能力 权重：15% 指标五：理解客户需求 权重：10% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15%
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技术员（施工类）绩效考核表
技术员（施工类）绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％ 及时编制工程技术 交底书 5 未及时完成工程技术交底书的编制，一次扣2分 ，最多扣10分。 工程技术交底书内 项目技术管理 容的完整性 5 技术交底的内容包括施工方法、质量要求和验 收标准，施工过程中需注意的问题，可能出现 意外的措施及应急方案。 工程技术交底书是 否符合要求 10 技术交底书（作业指导书）要报监理工程师。 经监理工程师审查后，如技术交底书不能保证 作业活动的质量要求，要进行修改补充。 材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管 理部门质检结果为准） 项目质量管理 工程项目合格率 10 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 项目成本管理 材料消耗费用控制 率 10 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 技术资料整理的及 时性及准确性 5 对自己负责的所有文档资料进行分类整理，要 求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准 确无误。 信息传达的及时性 及准确性 5 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、技 术交底书、质量检查表等重要资料和信息进行 汇报或者总结反馈。 HSE管理（职 安全（例如施工安 业健康安全与 环境管理） 全） 10 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 项目目标达成情况 （综合） 10 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 考核项目 细分指标/关键指标 项目进度管理 信息管理 项目成果 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 类）绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对项目技术员（施工 类）进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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市场（含品牌）总监绩效考核表
市场（含品牌）总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 品牌价值增长率 10 品牌形象得以提升，品牌市场价值增长率在 ____%以上 品牌渗透率 5 品牌渗透率达到____%以上。（过去一年内使用 过本品牌产品的消费者数量÷被调查消费者总 人数×100%） 品牌市场占有率 5 品牌市场占有率达到____%以上。过去一年内购 买本品牌的消费者人数÷过去一年内购买同类 所有品牌的消费者人数×100% 品牌知名度 5 品牌知名度达到____%以上。了解本品牌的消费 者人数÷被调查消费者总人数×100% 5 品牌美誉度达到____%以上。认为本品牌是同类 品牌中最理想的消费者人数÷被调查消费者总 人数×100% 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 5 品牌利润率达到____%以上。本品牌产品销售利 润额÷净销售收入总额×100% 5 营销成本费用利润率/降低率达到____%以上。 营销成本费用利润率=（利润总额÷营销成本费 用总额）×100% 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 5 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 客户/渠道商增加率 5 客户/渠道商增加率=新增客户/渠道商数量÷客 户/渠道商总量×100％ 客户/渠道商服务满 意度 5 客户/渠道商投诉次数控制在____次以内，或者 平均评分达____以上。 4 年度市场营销计划与实施方案（内容侧重于市 场调研与分析、促销、市场推广、品牌建设、 客户关系维护）的制定，可行性强，获得领导 认可；并认真执行，总体战略目标完成率达到 ____%。 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括市场部管理制度、市场调研 与分析流程、渠道商管理制度、客户关系管理 制度、品牌管理制度，等等。 关键业绩绩效 （主要指市场 调研、市场推 品牌美誉度 广、品牌建设 、客户关系维 护等方面的细 分指标，具体 品牌忠诚度 应根据公司不 同业务性质选 择考核指标的 侧重点，必要 品牌利润率 时适当的进行 增减） 市场营销成本费用 利润率/降低率 市场营销计划与执 行 制度与流程改善 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对部门的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效 控制。 3 规范化、标准化、系统化，并与时俱进、不断 完善。具体建设内容包括企业名称、标志、标 准字体、色彩、象征图案、标语、企业吉祥物 、产品包装、宣传资料、宣传广告，等等。（ 其中的理念识别、行为识别等内容建设需与企 业文化建设负责部门协调开展。） 营销数据与信息管 理 3 市场数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括市场信息数据、市场调研与分析报告 、促销记录、竞争对手分析、品牌宣传规划、 广告合同，等等；及时向上级领导及财务部门 提交营销数据与信息。 其它日常工作达成 情况 3 主要指广告合同管理、日常报告审批、营销调 研分析(及时提交调研与分析报告)、促销活动 管理、广告宣传管理、品牌活动管理，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 团队管理 综合管理绩效 CIS（企业形象识别 系统）建设与完善 ：包括MI\BI\VI。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 总监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 客户保有率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层市场（含品牌）总 监进行360度绩效考核 。其中的考核指标、 权重及具体释义非常 明确、详细，且评分 、等级、评价意见等 内容的设计也非常完 善，便于企业管理者 直接使用。当然，企 业也可以根据实际需 求就其中的评价指标 、权重、评分方式等 进行略微调整。例如 ：本考核表偏重于管 理人员能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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生产制造总监绩效考核表
生产制造总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 关键业绩绩效 （主要指生产 进度、质量、 成本、物料、 设备、安全等 方面的细分指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 细分指标/关键指标 生产目标完成率 5 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任务 ×100％；保证生产目标完成率不低于95％。 产品合格率 10 产品合格率=合格批次÷检验批次×100％（主 要指成品合格率） 质量问题投诉次 数/消费者满意度 5 质量投诉次数每年不高于5次 物料供应及时 5 按照生产需求计划及时按量供给符合质量规定 与要求的物料。 设备完好率 5 保证95％以上的设备能够正常使用。（设备保 养、维护及时、正常） 安全事故率 5 做到生产零安全事故。至少做到安全事故处理 及时且无隐患。 5S管理成果 5 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。（具体根 据实际情况拟定） 标准能耗达成率 5 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗×100％ 生产成本费用降低 率 10 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：材料费用、制造费用 、外加工费用、管理费用，等等。 生产效率提高率 5 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总产 值)÷(上期总工时÷上期总产值)×100％ 生产规划与执行 4 年度战略性生产规划与实施方案的制定，可行 性强，获得领导认可；并认真执行，总体战略 目标完成率达到____%。 4 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括生产计划管理制度、生产控 制管理制度、生产设备管理制度、生产质量管 理制度、生产物料管理制度、安全生产管理制 度，等等。 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对部门的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效 控制。 制度与流程改善 综合管理绩效 团队管理 综合管理绩效 资料与信息管理 4 生产相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括生产计划表、生产进度表、 生产日报表、5S管理检查表、物料抽检表、产 品质量检验标准表、产品质量检验报告，等等 。 其它日常工作达成 情况 4 主要指合同管理、日常报告及合同审批、物料 保管、阶段性进度控制、产品质量改良、设备 改造、新品研发试制、仓储物流管理，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层生产制造总监进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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施工班组员工绩效考核表
施工班组员工绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 工作进度总结与汇 报 5 按照领导分配的工作任务以及个人工作计划与 要求执行各阶段工作，定期进行阶段性工作总 结与汇报，并及时针对问题进行改进。 工作完成及时率 10 工作完成及时率=及时完成工作量÷计划工作量 ×100％ 工作熟练度 10 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无误， 日常检查合格。 工作任务完成合格 率 10 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷总检 验工序数量×100％（具体以公司质检管理规定 或者相关管理部门质检结果为准） 材料消耗费用控制 率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 参加培训学习、会 议活动、QC活动等 5 积极参加班组开展的各项学习活动、会议，包 括技术交底培训、作业指导培训、安全教育培 训、质量管理培训、质量改进活动、工作报告 、问题协调会议、班前安全活动等。 团队精神 5 具有团队精神，与班组同事保持良好关系，及 时有效的沟通、协调并解决问题。 参与5S管理 5 认真履行5S管理相关规定与制度，班组负责区 域检查成绩达标或者屡次获优。 设备保养与维护 5 设备保养、维护及时，且维护到位，确保设备 的正常运行。 安全生产 10 相关资料与文件管 理 3 其它日常工作 2 考核项目 项目进度 项目质量 项目成本 日常工作 工作成果 知识、技能与 品质 细分指标/关键指标 总体工作目标达成 情况（综合） 15 知识与技能 5 零安全事故，零质量事故。出现一次安全事故 ，此项配分为零分，最多扣20分。 施工相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括个人工作总结与计划表、施 工记录、5S管理检查表、质量检验报告，等等 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 是否完成个人工作计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控制目 标、营业收入指标、利润指标等。（侧重于工 作完成数量以及工作质量） 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 工绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业工程项目 部施工班组员工进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于员工能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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工艺员绩效考核表
工艺员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 及时完成率 5 及时完成率=及时完成次数÷工艺试验总次数 ×100％ 资料提供及时率 5 资料提供及时率=资料提供及时次数÷提交总次 数×100％（例如工艺卡） 15 成功率=当期已签合同产品数量÷样品提供品类 数量×100％ 工艺质量投诉率 5 一般是指同一型号的产品在不同区域市场或者 不同批次，出现工艺质量投诉问题，可按照比 率计算或者直接计算质量投诉的数量。 工艺改良完成情况 10 工艺改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 标准工时降低率 10 标准工时降低率=(1-∑改进后标准工时÷∑改 进前标准工时)×100％ 5 主要指研发、生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包括投诉 处理相关的技术问题） 材料消耗降低率 15 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％ 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 工艺试验及工 艺质量 成功率 工艺改进 技术问题处理 技术问题处理及时 性 成本控制 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门工艺人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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前台绩效考核表
前台绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 文件、信息收发及 时性 10 未及时收发文件、信息（包括电话信息、邮件 信息、口头传达信息、各类通知等等），一次 扣2分，最多扣20分。 文件、信息收发的 文件、信息收 准确性 发及档案管理 10 文件、信息接受以及传递的准确性，包括传递 内容、传递对象准确无误。出现失误一次扣2分 ，扣完为止。 各类文件、材料、 信息归档及时性 10 各类文件、材料、 信息归档准确性 5 接待的及时性 10 接待的工作质量 10 考核项目 细分指标/关键指标 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 后勤保障 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多 扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2 分，最多扣10分。 办公用品、设备供 应到位 5 出现办公用品发放或者供应不到位、遭员工投 诉，一次扣2分，扣完为止。 监督设备设施的维 护与保养 5 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣 完为止。 行政部门管理制度 的执行情况 3 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 公司环境卫生管理 5 所负责区域不达标，一次扣2分，最多扣10分。 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）主要指个人所负责的部分公司财产保管工 作、日常办公器材安全管理工作，等等。 工作总结与计划 2 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 日常工作管理 安全管理 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 前台进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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行政秘书绩效考核表
行政秘书绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 文件完成以及信息 提交及时性 5 未及时办理或者完成规定提交的文件、信息， 一次扣1分，最多扣10分。文件与信息包括公司 拟定的管理规定、领导发言稿、重要电话记录 、会议记录、各类工作报告、信息报告、公司 资质文件、法律文件、领导要求整理的有关信 息数据等等。 文件、档案及 文件及信息提交完 信息管理 成合格率/质量 5 文件、信息提交完成质量不合格，一次扣2分， 扣完为止。合格标准依据公司相关管理规定或 者领导的评判意见。 各类文件、材料、 信息归档及时性 5 各类文件、材料、 信息归档准确性 5 组织与安排的及时 性 5 考核项目 细分指标/关键指标 会议及活动（ 组织与安排的准确 内部活动，例 性 如年会、员工 活动）组织与 完成质量 管理 后勤保障 5 会议或者活动组织、安排出现错误，一次扣2分 ，扣完为止。错误主要指会议室安排冲突、通 知错误等。 5 会议及活动的完成符合计划要求，且达到预期 效果。未达成，一次扣2分，最多扣10分。 服务能力 5 接待的及时性 5 接待的工作质量 5 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时组织并安排公司定期及不定期的会议以 及各类活动，一次扣1分，最多扣10分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣2分，最多 扣10分。 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多 扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2 分，最多扣10分。 办公用品、设备供 应到位 3 出现办公用品供应不到位或者遭员工投诉，一 次扣2分，扣完为止。 监督设备设施的维 护与保养 2 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣 完为止。 成本控制 行政管理费用控制 率 5 行政部门费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（行政管理费用主要指：行政人员 工资、各项行政开支、办公费费用等等） 行政部门管理制度 的执行情况 2 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 人事工作（协助行 政经理） 5 及时，无差错。出现一次不及时或者工作失误 ，扣1分，扣完为止。主要指及时并准确无误的 为行政经理整理、提供相关工作材料。 公司环境卫生管理 3 不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。（具体工作包括日常 环境卫生的保持、环境布置与建设等） 3 出现法律纠纷问题，一次扣1分，扣完为止。（ 协助监督公司各项规章制度、法律文书、合同 、经营活动等的合法性；协助处理各项法律事 务，维护好公司权益。） 安全管理 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）具体包括公司财产保管工作、公司保安管 理工作、车辆安全管理、日常办公器材安全管 理、办公室消防安全管理等等。 工作总结与计划 2 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作管理 法律事务处理 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 行政秘书进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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营销部门KPI指标（结合BSC）
营销部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了营销部门（包括销售、市场、客户关系维 护等）常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 100 余项。 具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、 指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指 职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行 了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工 作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形 式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设 置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （运营能 力、盈利 能力、发 展能力） 指标 分类 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 应收账款周转 率 年赊销收入净额÷平均应收账 款，其中，年赊销收入净额=年销 售收入—销售退回—销售折扣与 折让—现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收账款） ÷2。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相 关。一般来说，应收账款周转速度快，表明收 账迅速、资产流动性强、短期偿债能力强、坏 账损失少，但如果速度过快、平均收现期过 短，账面上应收账款余额很低，则可能意味着 企业的信用政策过于严厉，可能导致销售额和 相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二 是大量使用分期收款结算方式；三是大量使用 现金结算的销售；四是年末大量销售或年末销 售大幅度下降。 存货周转率 年销售成本÷存货平均余额，其 中，存货平均余额＝（期初存货 余额+期末存货余额）/2 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越 快，表明存货越具有流动性，但周转速度过快 可能表明存货占用水平过低或存货频繁发生缺 货。通常来说，存货周转率越高，说明企业存 货从投入资金到被销售收回的时间越短，经营 管理效率就越高。资金回收速度越快，在营业 利润率相同的情况下，企业就能获取更高的利 润。如果存货周转率低，则说明企业存货积 压，不适销对路，导致经营管理效率低下。但 如果存货周转率过高，也应注意防止采购供应 脱节影响正常经营等现象的发生。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 流动资产周转 率 销售收入净额÷平均流动资产总 额，其中，销售收入净额是销售 收入扣除销售退回、折扣及折让 等的差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资产年 末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速 度，是从企业全部资产中流动性最强的流动资 产角度对企业资产的利用效率进行分析，以进 一步揭示影响企业资产质量的主要因素。要实 现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅 高于流动资产增幅做保证。通过该指标的对比 分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效 地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置 的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以 促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的 综合使用效率。一般情况下，该指标越高，表 明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在 较快的周转速度下，流动资产会相对节约，相 当于流动资产投入的增加，在一定程度上增强 了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要补 充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低 企业盈利能力。 不良资产比率 （减值准备余额+应提未提应摊未 摊潜亏挂账+未处理资产损失）/ （资产总额+减值准备余额） 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参 加正常生产经营运转的部分占全部资产的比 率。一般情况下，本指标越高，表明企业沉积 下来、不能正常参加经营运转的资金越多，资 金利用率越差。该指标越小越好 资产现金回收 率 年经营现金净流量÷平均资产总 表明企业全部资产产生现金的能力。 额，其中，平均资产总额=（资 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 营业利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年 产总额年初数+资产总额年末 数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的 营业利润÷营业收入 营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之， 此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 营业净利率 净利润÷营业收入 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标， 比率越高，说明企业的获利能力越强。但是它 受行业特点影响较大，通常来说，越是资本密 集型企业，营业净利率就越高；反之，资本密 集程度较低的企业，营业净利率也较低。该比 率分析应结合不同行业的具体情况进行。 销售毛利率 盈利 能力 成本费用利润 率 销售毛利÷销售收入净额，其 中，销售毛利是销售收入净额减 去销售成本的余额，销售收入净 额是销售收入扣除销售退回、折 扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少 钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛 利率是企业销售净利率的基础，没有足够大的 毛利率就难以实现盈利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与 成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标 表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体 现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越 高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。 盈余现金保障 倍数 经营现金流量净额÷净利润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金 净流量同净利润的比值，反映了企业当期净利 润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 的盈余的质量。盈余现金保障倍数从现金流入 和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评 价，对企业的实际收益能力再一次修正。 总资产报酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平 均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债 在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企 业运用全部资产的总体获利能力，是评价资产 运营效益的重要指标。 净资产收益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的 百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百 分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用 以衡量公司运用自有资本的效率。通常，指标 值越高，说明投资带来的收益越高，但如果企 业运用了较高的财务杠杆水平，则权益报酬率 高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入增长 率 （本年营业收入-上年收入）/上 年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额 与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收 入的增减变动情况。营业收入增长率大于零， 表明企业本年营业收入有所增长。该指标值越 高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业 市场前景越好。 资本积累率 本年所有者权益增长额÷年初所 有者权益 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资 本的积累能力，是评价企业发展潜力的重要指 标。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 总资产增长率 本年总资产增长额÷年初资产总 额 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 说明 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增 长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模 扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产 规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发 展能力，避免盲目扩张。 营业利润增长 率 本年营业利润增长额÷上年营业 利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增 长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营 业利润的增减变动情况。营业利润率越高，说 明企业百元商品销售额提供的营业利润越多， 企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说 明企业盈利能力越弱。 客户开发 与产品销 售 销售 目标 及客 户开 发 销售额目标达 成率 人均销售额达 成率 目标市场占有 率 重点客户开发 完成率 新客户联系数 量 销售额目标达成率=实际完成销售 额÷计划销售额×100％ 人均销售额目标达成率=实际完成 人均销售额÷计划人均销售额 ×100％ 市场占有率=本企业产品销售量 （或销售额）÷市场同类产品销 售总额×100％ 重点客户开发完成率=新增重点客 户量÷计划开发重点客户量 ×100％ 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的新客户数量。 财务 部 财务 部 财务 部 销售 部 销售 部 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 销售 货款 回收 及成 本控 制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 有效新客户增 加率 新客户增加率=新增客户量÷客户 总量×100％ 销售货款回收 及时率 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 销售呆账发生 率 销售费用率控 制率 运费率控制率 客户关系 维护（含 售后服 务） 客户 关系 维护 目标 客户二次开发 销售额目标达 成率 客户二次开发 成功率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(根据不同客户确 定)） 销售费用率控制率=实际销售费用 率÷计划销售费用率×100％；销 售费用率=实际发生销售费用÷销 售额×100％ 运费率控制率=实际运费率÷计划 运费率×100％；运费率=运费÷ 销售额×100％ 二次开发销售额目标达成率=客户 二次开发实际完成销售额÷计划 二次开发销售额×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年/月 数据 来源 销售 部 适合范围 备注 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 客户关系 销售 管理人员 部 新客户增加率=新增客户量÷计划 新增客户总量×100％ 客户类 年/月 销售 客户关系 部、 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 市场 部 销售 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续 增长，增长率为 20%。 注：此为关联因素，重点客户的流失还与销售 人员的工作、产品质量等因素有关。 客户类 年/月 部、 客户关系 市场 管理人员 部 市场 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客 户服务（包括售前、售中、售后 服务）工作进行调查，取得客户 的反馈及评分结果；投诉率低于 2%。 部/客 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 客户关系管理 信息系统建设 客户 关系 维护 工作 实施 客户数据的完 整性与准确性 订单处理及时 性及准确性 客户回访数量 及频率 建立健全的售后服务信息管理系 统并及时更新。 及时、完整、准确的记录客户数 据与信息（包括基本信息、销售 记录等），并进行妥善保存。 订单信息的准确性、发货的及时 及准确性。例如：失误率低于 5%。 客户回访是指按照公司统一要求 对客户进行定期的回访。 客户关系管理信息系统具体包括客户服务档 案、质量跟踪及反馈、客户投诉管理、客户需 求分析管理等。 关于发货、送货等物流方面工作，需要结合物 流部门的相关考核指标进行评价。 内部营运 类 内部营运 类 市场 年/月 部/客 服部 市场 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 客户类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 市场 客户关系 部/客 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 服部 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨 询、投诉，并获得客户的好评， 甚至成功实现二次开发。 售后维修服务 跟踪及反馈 维修服务的及时性、维修服务过 程监控及维修结果的反馈。 客户关系管理 费用控制 主要包括客户关系拓展与维护策 略实施、售后服务信息管理系统 建设所需费用的控制。 投诉满意率=客户对解决结果满意的投诉数量÷ 总投诉数量×100％。 市场 客户类 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 财务类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 财务 客户关系 部 管理人员 市场 部/客 服务态度 主要指售后服务人员的服务态 度。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 渠道开发 与维护 渠道 开发 目标 渠道销售额目 标达成率 渠道销售额目标达成率=渠道实际 完成销售额÷渠道计划销售额 ×100％ 财务 财务类 年/月 部、 渠道开发 销售/ 与维护人 渠道 员 部 渠道商增加完 渠道商增加完成率=新增渠道商÷ 要求渠道商符合公司要求，例如渠道商的信用 客户类 年/月 销售/ 渠道开发 职能维度/ 考核项目 指标 分类 渠道 开发 工作 KPI 指标名称 说明 成率 计划开发渠道商总量×100％ 新渠道商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的渠道商数量。 渠道拓展及维 护策略制定与 实施 渠道开发与维 护成本费用控 制 制定了合理的渠道拓展及维护策 略，并进行有效的实施，例如渠 道商会议、渠道促销等等。 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(可以根据不同渠道 商重新拟定)） 主要指渠道开发与维护所需的差 旅、业务招待、通讯、活动策划 与实施等成本费用的控制。 重点渠道商流 失量 无流失；或者重点渠道商保持持 续增长，增长率为 20%。 渠道关系维护 质量 与渠道商保持良好的合作关系。 渠道货款回收 及时率 渠道呆账发生 率 渠道 关系 维护 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 等级、销售能力、区域分布等等。 要求渠道商数据信息有效，符合公司要求。 客户类 内部营运 类 财务类 财务类 财务类 客户类 客户类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 财务 部 财务 部 财务 部 备注 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道商服务满 意度 渠道商服务满意度是指针对渠道 商进行调查、反馈取得的评分结 果；投诉率低于 2%。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/月 数据 来源 适合范围 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 财务 营销策划 部 人员 市场 市场调研 备注 要求做到：系统性/完整性，即包括产品策略、 策划 方案 成果 方案质量（科 学性、系统 性、合理性） VI 体 系建 设 设计完成的及 时性 设计完成质量 市场研究 价格策略、渠道策略以及促销策略；科学性， 即依据充分的市场调研、企业战略规划制定相 内部营运 应阶段的市场策略；有效性，即营销策略及各 类 年/月 种策划活动得到有效实施。具体包括：广告企 划、品牌建设方案、公关活动策划等。 及时性 营销策划 阶段性市场营销策划方案的合理 性及其可行性，且得到领导认 可。 主要指向上级领导及时提交营销 策划方案。 设计是指市场拓展所需要的产品 包装、产品说明书、合格证、广 告宣传材料、效果图、产品资料 文件、VI 设计等项的设计。 主要指设计的质地、颜色、创意 等与 VI 品牌形象一致，符合国家 法律法规的要求，且获得消费者 的认同。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 市场 策划 费用 控制 策划费用控制 主要包括策划、设计、制作、广 告等费用的控制。 财务类 年/月 调研 方案合理性 根据企业战略发展需求制定阶段 内部营运 年/月 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 性市场调研方案，注重方案的合 理性及其可行性，且得到领导认 可。 与分 析 市场分析 市场分析与预测的准确性。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 内部营运 类 年/月 数据 来源 适合范围 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 财务 市场调研 部 人员 备注 具体包括：组织进行宏观环境及行业状况调 调研活动实施 调研 实施 以及 报告 提交 市场 调研 费用 控制 市场促销 与推广 重点负责开展各项市场调查活 动，做到及时、有效、全面。 研，对企业内部营销环境、消费者及用户调 研；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销 内部营运 类 年/月 售情况的调查，等等。 调研数据及报 告及时性 调研数据及报 告准确性、有 效性 调研费用控制 促销 方案 计划合理性 促销 促销目标达成 及时搜集市场数据并及时向领导 及相关部门提交市场调研与分析 报告。 市场数据及调研报告为生产部 门、销售部门、战略部门、上级 领导等提供高价值的信息支持与 决策参考。 主要包括调研活动、数据信息采 集、信息系统建设等费用的控 制。 阶段性促销推广计划及促销策略 制定的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 促销目标达成率=（实际促销额÷ 数据及报告内容具体包括行业市场信息、竞争 对手市场数据、消费者满意度、本企业市场拓 展现状，等等。 内部营运 类 内部营运 类 财务类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 财务 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 率 促销推广活动 数量 推广 媒体正面宣传 频率 促销推广活动 效果 产品 与价 格策 略 市场 拓展 费用 控制 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 计划促销额）×100％ 主要指公司开展的各类促销推广 活动（例如针对节假日、特殊日 期、新产品推出等）是否按照计 划实施，且符合市场拓展的需 求。 主要指媒体宣传的频率是否按照 计划实施，且符合市场拓展的需 求。（包括被动正面宣传） 推广活动包括现场展示、广告传 播、渠道会议等等，具体活动效 果包括对销售业绩的促进、品牌 形象的提升等等。 适合范围 备注 人员/市场 拓展人员 客户类 年/月 客户类 新产品策略实施的有效性、创新 性。 价格策略实施 价格策略的可行性以及实际实施 效果。 主要包括促销推广、新产品推 广、价格优惠等费用的控制。 数据 来源 部 新产品策略实 施 市场拓展费用 控制 指标性质 （BSC） 客户类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 公共 关系 拓展 方案 公共关系 拓展（包 括企业对 外公共关 系、广告 企划以及 品牌建 设） 公共 关系 拓展 与维 护 广告 企划 品牌 建设 KPI 指标名称 方案合理性 良好的沟通渠 道 指标计算公式或者定义 阶段性公共关系拓展与维护方案 （包括公共关系拓展与维护、广 告企划、品牌拓展与维护等）的 合理性及其可行性，且得到领导 认可。 定期与政府、相关企业、媒体、 大客户等与市场联系紧密的机构 进行沟通。 说明 公关活动开展 针对公共关系拓展与维护开展的 公关活动的数量及质量。 公关对象满意 度 公共关系对象对现有公关策略及 措施的反馈。 广告投放数量 各类宣传媒介（包括媒体）的投 放数量及频率。 广告宣传效果 广告宣传取得的实际效果（对销 售业绩的促进、企业形象的提 升）。 企业形象策划 CI 体系的系统性、完善性以及外 界对企业形象的评价与反馈。 品牌建设策略 实施 是否按照品牌拓展与维护计划如 期、高质量完成相应的工作。 品牌价值提升 通过市场推广及品牌建设相关活 动，促使企业品牌价值提升。 活动数量按照方案计划落实；活动质量是指达 到预期目标或者效果。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 考核 周期 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 涵盖与品牌建设相关的各项活动，例如大型论 内部营运 坛、峰会、年会、主题活动等传递品牌价值与 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 备注 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年/月 财务 适合范围 备注 企业形象的活动。例如：品牌市场价值增长率 在____%以上。 公共 关系 费用 控制 日常工作 管理 公关费用控制 主要包括公关、广告企划、品牌 建设与维护等费用的控制。 公共关系 拓展人员 营销 工作总结与计 划 计划 与落 实 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。（应根据不同 职位、不同岗位要求明确具体的工作内容。） 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 领导 评价 营销 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 制度 建立 与执 行 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的 简化程度以及高效性。具体包括 销售部管理制度、市场部管理制 度、销售人员管理办法、渠道商 管理制度、售后服务管理制度、 销售应收账款管理办法、客户关 系管理制度、品牌管理制度、客 户数据管理办法，等等。 （应根据不同职位、不同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 年/月 营销 部 门、 领导 评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 营销管理制度 的执行情况 严格按照营销管理制度与流程执 行工作。 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 通用 通用 通用 领导 评价 营销 数据 与资 料管 理 完整性与规范 性 更新及时性 合同 管理 要求对营销相关数据与资料填写 完整、准确、清晰，且整理、保 管及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 对各类营销数据与资料进行及时 更新。 包括市场信息数据、订单信息、销售账目、销 售数据分析报告、市场调研与分析报告、促销 内部营运 记录、竞争对手分析、营销合同、营销统计与 类 年/月 营销 部门 分析，等等。 内部营运 类 年/月 营销 部门 销售 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及 时反馈合同中出现的问题，并协 调解决问题。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 合同结算与对 账 合同回款及时 率 定期完成与客户方的结算与对账 工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应 收合同额×100％ 销售 内部营运 类 部 年/月 门、 财务 部门 财务类 年/月 财务 部 门、 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 销售 部门 团队 管理 营销 部、 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 工作氛围、工作环境、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等方 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 面的满意程度。 满意 度 营销 部、 人力 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 及时率。 学习与成 长类 年/月 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成 长类 年 营销 财务主管 部、 以上 人力 资源 部、 员工 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 满意 度 营销 部、 人力 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严 格、高效执行。 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 营销 部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者 员工对个人职业生涯规划发展满 意。 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 成本 控制 营销总体成本 费用利润率/ 降低率 营销成本费用利润率/降低率达到 ____%以上。营销成本费用利润率 =（利润总额÷营销成本费用总 额）×100% 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 财务 各岗位应根据岗位要求及具体工作任务，明确 具体的成本控制范围。例如市场调研费用控 财务类 年/月 制、促销推广费用控制，等等。 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公 费、维修费等。 部、 营销 通用 部 财务类 年/月 财务 营销主管 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 部 营销 部、 其它 日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、 广告商、业务合作伙伴等保持良 好关系。 其它 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性 强；与外部机构保持良好的沟通机制。企业内 客户类 年/月 外部客户没有投诉现象。 部门 反 通用 通用 馈、 合作 机构 其它日常工作 知识、技 能与品质 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运 类 年/月 领导 力 营销 部 营销 部、 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 服务与助人特 征 部、 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 营销 营销经理 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 人力 资源 部 营销 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能 力 、 适 应 能 力 、 预 测 与 应 对 能 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 力、组织认同。 部、 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 一般 要求 的知 识、 技能 与品 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 营销 部、 主要指公司要求的通用类素质 年/月 人力 通用 通用 资源 部 年/月 营销 职能维度/ 考核项目 指标 分类 质 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 部、 人力 资源 部 适合范围 备注
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