商务管理KPI介绍
商务管理 KPI 介绍 2002 年 8 月 说在前面 为什么开展代理能力提升工程？ 我们和 DELL 差别，不是直销与分 销的差别，本质上是看谁能实施精细化 的管理、谁能实施全程化的管理。 分销代理制在中国是符合消费者购买习 惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高， 在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化， 这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸 关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理 各环节的流程。 -- 杨元庆在客户体验交流会上的讲话 回顾联想所做的工作 2002 建立商务 KPI — 提高伙伴运作能力 2001 客户体验 1999-2000 — 了解运作情况 问题记录 — 减少交易中困难 4 为什么选择建立 KPI ？ • 战略计划有监控—将公司或部门战略 落实为指标 • 决策支持—不断对过去的分析与未来 的预测，提高决策能力 • 诊断—发现问题并解决，对问题的预 警 为什么选择建立 KPI ？ • 绩效评价—激励作用有效发挥 • 持续改进—对成本，对利润等 • 知识化管理—经营管理情况的有效记 录 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 9 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 10 什么是 KPI 管理法 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的 一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡 量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI 管理法将公司的战略目标分解为可运作 的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的 基础。 11 KPI 管理的好处 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。 KPI 管理的关键 如何建立明确的切实可行的 KPI 指标体系 商务管理 KPI 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程 的主要业务指标为主，针对不同的代理规 模和内部管理状况，建立 5-8 个 KPI 评价 指标，量化评价指标标准，通过定期计算 、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的 改进。 14 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 15 建立 KPI 指标的要点 1 、 部门和与公司的整体战略目标相联系 2 、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主 3 、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动 16 建立 KPI 指标的要点 （续） 4 、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分 析和论证基础上。 5 、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。 6 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KP I 指标建立说明，通过内部发文规定。 17 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 18 建立 KPI 的步骤 明确公司的战略目标，按“二八原理” 找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业 务的关键业绩指标 (KPI) ，即公司级 KPI 建立 KPI 的步骤 各部门主管需要依据公司级 KPI 建立部门级 KPI ，并对公司级的 KPI 进行分解，得出各部门 级的 KPI 。 建立 KPI 的步骤 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KP I 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业 绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。 建立 KPI 的步骤 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题 建立 KPI 的步骤 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审 核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解 释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这 些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效。 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 24 举例一—如何建立 KPI （见 WORD 稿案例 1 ） 建立 KPI— 总结 •公司的业务和管理重点是什么 ? •如何将重点量化成指标 ? •如何将指标分解 ? •如何确定指标的标准 ?-( 包括考核标准 ) •如何达成考核标准 ?-( 包括审核 ) 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 27 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 28 营运资金周转 流动资产：现金、应收帐款和存货 -- 企业债权 流动负债：短期借款、应付帐款及税 -- 企业债 务 订货 存货 销售 投入资金转变为存货天数 供应商 发货 供应商信用期限 收回帐款 投入资金转变应收帐天数 支付 现金转换期 应付帐 29 营运资金周转步骤 1 、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增 加（或现金减少）。 2 、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。 3 、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。 4 、收回应收帐款，现金增加。 （应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商 提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也 是企业考虑融资的时候） 30 了解营运资金周转的关键点 1 、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制 存货占用资金及存货周转？ 2 、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制 在多少天？控制的坏帐规模是多少？ 3 、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如 何维护企业信誉？ 4 、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？ 31 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 32 商务管理 KPI 分类解释 1 、采购与库存类 2 、信用与应收帐款类 3 、营运周期类（应收与库存） 4 、销售管理类 5 、应付帐款管理类 订货偏差率 What 一周实际销售量 - 一周 订货量） / 一周实际销 售量＊ 100 ％ Meaning 1 、 0 为采购过量比率 2 、 0 为采购不足的比率 Analysis 最好以周或半月计算，以 5-10 种主产品为宜。正负 偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保 证安全库存），建议以月为评价。 34 库存周转天数 What 月库存周转天 数 = 月库存平 均余额 / 月销 售成本 *30 Meaning 1 、库存对占用 资金的影响 2 、积压和短 缺的风险 Analysis 建议月平均库存余额以周为单位计算，每月 按周平均值计算。最好分产品。月销售成本 一般用销售收入。 35 存货跌价准备金额（或比率） What 月末存货跌准备金额 （或占存货余额的比率） Meaning 测量存货跌价的风险水平，体 现企业稳健性经营风格 Analysis 跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。 36 撤单罚款金额 What 每月撤单罚款金额 Meaning 订货预测正确性，与资金配合 好坏，商务操作正确性 Analysis 每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。 37 应收帐款周转天数 What 月应收帐款周转天数 = 月应收帐平均余额 / 月 产品销售收入 *30 Meaning 1 、流转效率和使用效率 2 、控制欠款风险是否有 效 Analysis 以季度计算为好， 三个月应收帐平均余额 / 季 度销售收入（或销售额） * 90 38 坏帐准备金额（或比率） What 月末坏帐准备金额（或 占销售额的比率） Meaning 测量应收帐款坏帐的风险水平， 体现企业稳健性经营风格 Analysis 坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。 39 信用综合成本率 What 每月信用成本 / 每月销售 收入 *100% Meaning 信用成本包括应收帐款 融资、支付现金折扣、 坏帐准备金、催收和其 他信管理成本 将分险与成本结合一起 Analysis 每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考 虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。 40 逾期率 What 本月逾期率＝本月月末逾期 金额 / 本月月末应收帐款余 额 *100% Meaning 1 、客户还款及时性， 2 、分析客户的信用情况 3 、控制欠款风险是否有效 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 41 营运资金周转天数（或周转次数） What 月应收帐款周转天数 + 月库存周转天数 Meaning 综合考虑营运资金使用效率 Analysis 与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将 应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。 建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算 42 毛利率 What 月毛利 / 月销 售收入 *100 ％ Meaning 销售收入减销售 成本后的利润水 平，考查费用前 的利润水平 Analysis 建议每月考核，对联想返款建议按月预提， 季度或半年评价时进行调整。 43 销售利润率 What 月净利 / 月销售收入 *100 ％ Meaning 反映公司盈利能力 Analysis 建议每月考核， 对于（如 180 天长期欠款建 议扣减）。 44 现金折扣率 What 现金折扣率 = 本月现金折 扣总额 / 本月进货总额 *1 00% Meaning 1 、资金使用效率和盈利 能力 2 、及时性和规范性 Analysis 相当于银行利率 11% （公式 0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于 0.2% ， 75% 订单丧失折扣，资金短缺周转慢 若高于 0.55 ，资金充裕、周转快 45 应付帐款周转天数 What 月应付帐款周转天数 = 月应付帐平均余额 / 月 进货额 *30 Meaning 还款及时性，资金使用效率 Analysis 考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对 宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额 / 季度进货额 *90 46 应付帐款逾期率 What 本月逾期率＝本月逾期金额 / 本月应付帐款余额 *100% Meaning 1 、公司还款及时性， 2 、分析公司的信用情况 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 47 举例二— Dupont 指标分解法 净资产收益率 = 销售利润率 * 资产周转率 * 权益 乘数 净资产收益率 = 净利润 / 净资产＊ 100 ％ 销售利润率 = 净利润 / 销售收入＊ 100 ％ 资产周转率 = 销售收入 / 总资产 （注：总资产可用流 权益乘数 = 总资产 / 所有者权益 （注：总资产可用流动 动资产） 利润率增加的主要途径 毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成 本） 周转加快（应收和库存周转加快） 资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大） Dupont 指标分解法—分析举例 图一 净资产收益率％ 4 3 2 2.96 3.56 2.87 1.86 1 0 一季度 二季度 三季度 四季度 50 四季度收益率下降的原因是什么？ 销售净利润率 流动资产周转率 图二 销售利润率％ 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.63 0.82 0.85 图三 0.95 3.00 2.00 1.96 图四 流动资金周转率 2.37 2.76 1.53 1.98 三季度 四季度 权益乘数 1.52 1.52 二季度 三季度 1.53 1.51 1.50 0.00 二季度 1.52 1.51 1.00 一季度 权益乘数（流动资金） 1.49 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 四季度 51 进一步的分析—应收帐款周转慢 图五 流动资金周转 40 30 20 10 0 31.2 26.2 图六 流动资金周转 28.2 18.9 40 30 20 应收帐周转（天） 存货周转（天） 一季度 二季度 三季度 四季度 18 应收帐周转（天） 存货周转（天） 15 10 0 本区水平 先进水平 应收周转与本区平均水平多 10 天 分析原因： 1 ）行业客户还款期长，达 38 天（行业应收占 76 ％） 2 ） 一渠道欠款 26 万元，逾期 48 天，收回可能性不大 改进建议 1 、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周 转与逾期的 KPI 指标 2 、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖 欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或 加收滞纳金 3 、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查 ，并发现有问题的客户 4 、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金 5 、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况 并实施催收 6 、以票据方式支付 53 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 54 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 55 对实施对象的要求 1 、总经理大力支持，且有初步的计划 2 、明确的目标要求（大体上） 3 、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累） 4 、接口人有较强的沟通和推进能力 56 实施 KPI 范围 -- 商务管理 KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销 存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的 目标、战略和部门设置及职能。 57 选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节， 包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流 和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立 4-7 个 KPI 评价指标，指标是可 量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑 要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。 58 工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建 立代理伙伴的商务管理 KPI 指标，并建立评 价目标，形成制度和规范，长期计算并分析 K PI 变化。 实施 1-2 个制度、流程优化方案，保证较 差的 KPI 指标有 5 ％ _10 ％的提升。 59 各环节做到什么程度（ MILESTONE ）？ 按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行 准备：准确定位伙伴现状 -- （参见伙伴分阶段表） 实施：建立 KPI 指标体系，建立评价标准 跟踪： KPI 分析，并实施 1-2 个制度或规范改进措施 总结：形成 KPI 分析报告 60 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 61 准备阶段做哪些工作？ 1 、公司内部宣传，了解 KPI 管理方法 2 、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人 3 、准备公司经营数据材料（最近 6 个月） 62 接口人的工作建议 1 、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源 2 、总经理一定程度的授权（正式的） 3 、接口人组织制定初步工作计划 63 联想商务代表的配合 1 、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大 体上确定代理商务 KPI 重点指标。 2 、向接口人（或小组成员）了解 KPI 数据是否可 以得到，并初步测算。 3 、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特 别与被走访人确定。 64 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 65 走访时的要做哪些工作？ 1 、对公司管理层的宣传 -- 《商务管理 KPI 介绍》 2 、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管 理层的支持态度。 3 、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、 管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。 4 、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。 5 、确定 4-7 个商务管理 KPI 指标；进一步目标是建立商 务管理 KPI 评价标准。 66 附： KPI 指标分阶段目标 阶段 特征 目标 时间要求 阶段一 代理对应收、应付、库存等指标 没有系统的收集（事先的调查了 解） 建立 KPI 指标的 收集方法和规范 本季度必 须达到 阶段二 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上），但没有明确的 指标控制标准 建立明确的指标 控制目标，如 库 存周转不超过 20 天 本季度重 点 阶段三 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上）且有基本上明确 的指标控制标准 建立明确的控制 标准，并建立考 核标准 考核在下 季度实现 67 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 1 、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标， 商务代表介绍《商务 KPI 指标》 2 、小组讨论：按重要性排序，列出 4-7 个 KPI 3 、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分 析，初步确定指标范围、标准 68 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 4 、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5 、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6 、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7 、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价 指标。 69 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 70 建立评价指标考虑的因素 1 、考虑公司销售、应收和库存规模 2 、考虑公司主要产品运作特点 3 、考虑公司资金是否充裕 4 、考虑数据是否可以及时获得 71 如何选择商务 KPI 评价指标 ? 不同情形举例 季度销 售规模 平 均 应 收 帐 余 额 平 均 库 存余额 平均应付 帐余额 建议采用商用管理指标 情形 1 （小消 费代理） 小于 3 00 万 元 小 于 50 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐） 情形 2 （中等 商用代理、如 行业代理） 500-10 00 万 元 80-120 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、应收帐周转天数、 情形 3 （中等消费代 理） 大于 5 00-100 0 万元 80 万 元 以下 50-100 万元 30-50 万元 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、库存周转率 情形 4 （商用、消费 、笔记分销商 ） 情形 5 （服务 器 或 其 他 分 销） 大于 8 00 万 元 不低于 8 0 万元 不低于 5 0 万元 100 万元以 上 小于 1 000 万 元 50 万 元 以上 30 万 元 以下 50 万 元 以 上 逾期率（应收与应付）、 现金折扣率、应收与应付 周转天数、库存周转天数 \ 毛利率 逾期率（应收与应付帐）、 现金折扣率、应收帐周转 天数 72 数据收集 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、明确数据来源和计算口径 1 、应收帐周转 季度周转天数 = 三个月月末应收帐款余额平均值 / 季度销售收入 * 90 2 、数据来源 销售商务统计或财务报表： （ 1 ）每月月末应收帐余额 （ 2 ）每月销售收入 73 二、记录应帐帐款帐龄 3月 31日应收帐款帐龄分析 制表时间：2002年4月15日 客户名称 信用期内 逾期 30 天内 逾期 60 天内 逾期 90 天内 逾期 91-180 天内 逾 期 180 天以上合计 新信息 0 0 78414.34 0 8633 289851 时代伙伴 23278.66 155047.34 100.00 289851 100.00 1025775.82 10.30 新世界 920141 力强 475541 475541 0.00 联合 522010 522010 0.00 五星 2208251 2458251 10.17 全能 751141 801551 6.29 68000 5728027.16 14.86 合计 82356.16 68000 逾期率 % 250000 50410 4877084 422617.16 351693 0 8633 74 三、各月销售与应收变化趋势 指标 1月 2月 应收帐余额 9232882.21 7010004 销售收入 12976094.46 8644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 各月逾期率% 3月 5月 6月 5728027 7147746.4 5692768.9 5264309.5 11027108 10741470 11998714 8914143.9 854112 801551 651251 632541 20.2 17.2 14.9 11.2 11.4 12.0 10.3 11.6 应收帐余额 9232882.2 7010004 销售收入 15976094 5644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 逾期率% 5728027 4147746.4 5192768.9 11027108 10741470 11998714 854112 801551 651251 季度逾期率% 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 4月 20.2 14.9 19.3 12.5 应收帐余额 销售收入 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好 75 如何测算 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、历史情况如何？ 应收帐余额 一季度 二季度 去年一季度 去年二季度 去年三季度 去年四季度 去年各季平均 19.3 应收周转（天） 20.2 17.2 21.4 18.6 17.9 19.2 10.3 11.6 16.4 15.1 8.9 7.6 12.0 逾期率% 去年应收周转 19.3 天 ( 季度平均 ) ，去年三、四季 及一、二月平均 18.6 天 去年逾期率 12.0% ，去年三、四季及一、二月平均 1 0.9% 76 二、对过去情况的说明 1 、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应 收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款 期延期（ 85 万元，延期 10 天）使周转增加近 1 天，周转应在 20 天 2 、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行 业客户（西北电工） 23 万元，逾期 60 天付款 ，赞成逾期率增加近 8% ，扣除后应为 8% 77 三、建议考核指标 1 、建议三季度应收帐考核目标 周转天数（天） 17天 分值 120分 18天 100分 19天 85分 20天 70分 2 、例 : 如果实际运行情况为 19.2 天，则考核分 数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82 分 或 ,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82 分 3 、超过 20 天按 65 分考核 , 低于 17 天按 125 考 核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 78 三、建议考核指标 ( 续 ) 1 、建议逾期率考核目标 逾期率 分值 7% 9% 120分 100分 80分 10% 70 分 12% 2 、例 : 如果实际运行情况为 9.2 天，则考核分数是 多少 ? 3 、超过 12% 按 65 分考核 , 低于 7% 按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 79 考核指标确定过程 1 、季度初部门主管对指标确认 2 、建立规范并经总经理审批 3 、定期计算并分析 4 、改进措施与新的目标确定 80 举例四—存货指标的确定（此略） （见 WORD 稿） 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 82 跟踪阶段目标： 1-2 个制度或流程改进建议 定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状 确定提升的关键点 选择 1-2 个方案 83 跟踪 :KPI 数据准确性如何？ 了解数据收集过程是否正确 了解计算口径是否一致 与联想 KPI 比较 84 跟踪 :KPI 结果用于考核情况 了解问题 了解原因 指标调整建议 85 总结 : 总结什么 ? 运作情况分析 实施经验介绍 实施过程记录 评比 86 联想的支持：奖励办法 按阶段考核并奖励 第一阶段：建立 3-7 个 KPI 指标 第二阶段：第二季度， KPI 有所提升 第三阶段：第三季度（或二），实施 1-2 个制度 或流程改进方案，且 KPI 明显提升 87 内容回顾 准备 走访 总结 跟踪 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 89 （大区依走访代理 KPI 分析自行完成） 谢谢！ 91
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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8_电器制造（生产）部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 拟制：许伟宜 D:\personal\各部门 KPI 汇总\电器制造部网位构成表 批准：周毅波 1/1
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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360度绩效考核管理办法-绩效考评工具
360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要 文件部分： 本文件包括以下主要内容： （1） 总则； （2） 对非生产部门中层管理者的考核办法； （3） 对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法； （4） 对非生产部门职员的考核办法； （5） 对生产部门操作工人的考核办法； （6） 考核结果的评级标准； （7） 考核奖惩规定； （8） 考核时间； （9） 考核面谈； （10）考核仲裁； （11）年终考核； （12）附件； （13）其他。 一、总则 1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理 工作； 3、 以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、 包括试用期的员工和临时工。 6、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包 括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事 互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评 价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属 员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标， 由人力资源部存档。 8、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度 的附件，是岗位规范考核的依据。 9、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附 件，是行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2 2、 对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基 础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗 位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括 ①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、 对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其 直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人 选， 挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的 工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被 考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体 内容根据部门间的工作流程确定。 8、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交 被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。 9、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况 提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分， 格式见附件8。 3 11、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每 条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议： 是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被 采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略 四、对非生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划/ 媒介部、财务部的所有员工。 2、 对非生产部门职员每季度考核一次。 3、 对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部 分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政 纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只 包括：本人的合理化建议。 4、 对非生产部门职员的考核流程，见附件12。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通 知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。 该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确 定。 4 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内 容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接 上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 8、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直 接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。 9、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直 接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分， 格式见附件15。 11、 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此 项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提 出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理 化建议汇总表见附件16。 五、考核结果的评级标准 1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结 果汇总表见附件21。 2、《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政 纪律”单项扣1分。 3、 考核结果评级如下： 1）同时满足下列所有条件者为A等: 5 * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的 其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的80%，* 基 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 六、 考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。 七、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： 6 基 A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤 销被考核人的领导职务。 八、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销 被考核人的领导职务。 九、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除 被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除 被考核人的劳动合同。 7 十、 考核时间 1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 十一、 考核面谈 1、 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正 式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对 一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。 十二、考核仲裁 1、 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向 人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。 2、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星 期内组织考核仲裁。 3、 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力 资源部组织建立。 4、 考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下： 一名分公司经理或主管副总 一名人力资源部经理 一名被考核人的间接上级 8 一名其它部门与被考核人同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行 端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资 源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 5、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁 决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效 力。 6、 考核仲裁不公开。 十二、年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年 终奖金的依据。 2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月 份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至 人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁 发年终奖金、调整工资水平。 3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个 等级。 4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 9 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及 员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 8、年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。 十三、其他 1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案 呈报公司总经理办公会议批准。 2、本制度解释权属公司人力资源部。 10 3、本制度从二零零四年 月 日起开始实施。 11 表单部分 附件1：绩效考核流程图 相关单位/个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源部 业务相关部门 附件3： 严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年 12 月 日 附件4： 工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 职务： 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件5： 业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 相关业务活动 日至 岗位： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 13 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件6： 部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 考核期： 年 月 日至 违纪情况 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件7： 部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 时间 考核期： 违纪情况 年 月 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 14 记录单位： 时间： 记录人： 附件8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 考核指标 指标编码 具体内容 得分 能力 决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 因素 计划能力 创新能力 15 组织能力 责任 自律意识 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 因素 敬业精神 学习能力 调整 沟通能力 因素 公共关系 信息能力 总得分： 上级主管意见： 总经理意见： 签字： 签字： 年 月 年 日 说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 16 月 日 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局 的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目 标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限 度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； 17 （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外 部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； 18 （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； 19 （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳 绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩 效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； 20 （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1） ―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 21 附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 号 年 部门： 月 日至 合理化建议内容 岗位： 年 日期 月 日 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 个 22 人 建 议 个人小计得分： 序 合理化建议内容 号 日期 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （25分/ （50分/ （150分/ 分 条） 条） 条） 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 23 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 活动 位、个 人 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序 考核内容 考核标准 数据来源 考核时间－记录 考核 号 得分 记录人： 核准人： 附件12：对非生平职员的考核流程图 相关单位、个人活动 24 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件13： 个人岗位职责违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 时间 记录单位： 年 部门： 月 日至 违纪情况 岗位： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 25 附件14： 个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 年 时间 部门： 月 日至 岗位： 年 月 违纪情况 记录单位： 日 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 附件15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 部门 月 日至 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 得分 5 4 3 2 1优 劣 26 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1优 劣 3、工作正确 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1优 度 劣 4、工作出色 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1优 度 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同 5 4 3 2 1 优 事、尊长和睦共事 7、积极性 8、责任心 劣 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有 5 4 3 2 1 优 改进和改善工作的热情 劣 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误 5 4 3 2 1优 时，是否推卸责任 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 27 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 附件16： 个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 部门： 年 月 合理化建议内容 日至 年 日期 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 号 记录人： 岗位： 月 日 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件19： 个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 28 考核期： 序 考核内容 年 月 考核标准 日至 年 数据来源 月 日 考核时间－记录 考核 号 得分 记录人： 核准人： 附件20： 同事互评表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 比自己工作绩效好的同事： 和自己工作绩 效一样的同 事： 比自己工作绩 效差的同事： 附件21： 考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 29 姓名 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 职责 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 等级 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 月 日至 年 月 日 部门量化 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化建 总 考核指标 规范 纪律 （200） 议 分 （500） （200） （100） 等级 商场运营管理中心职员考核结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 月 日至 年 月 日 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 规范 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 30 等级 附件22： 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 31 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提 高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 32
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十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360 度绩效考核................................................................................................................................................................2 二、KPI 绩效考核.....................................................................................................................................................................6 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）..................................................................................................................10 四、排序法..............................................................................................................................................................................14 五、强制正态分布法..............................................................................................................................................................16 六、要素评价法......................................................................................................................................................................21 七、目标管理法......................................................................................................................................................................22 八、关键事件法......................................................................................................................................................................25 九、行为锚定评分法..............................................................................................................................................................29 十、对偶比较法......................................................................................................................................................................30 几种常用的绩效评估方法.....................................................................................................................................................31 一、360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称”360 度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国 力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部 属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使 以后的职业发展更为顺畅。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来 的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚 待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处 的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的 情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互 间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有 越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜 能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自 己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些 专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方 法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起 共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目 的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企 业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段：组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终 结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根 据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中， 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人 的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的 信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科 学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必 须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客 户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存 在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 ， 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种” 安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工 的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会 超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情 绪，利用考核机会”公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包 括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展 计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向 上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预 期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影 响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有 得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则， 就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃 利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这 种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公 平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能 较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有 管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈 的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果 的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的 事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的 能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 二、KPI 绩效考核 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将 关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与 帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。 KPI 绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资 料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生 产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的 定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即 80%的工作任务 是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价 的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； •R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理 部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标，全称 KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见的三种 KPI 指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有 三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 KPI 指标选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数 指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可 细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指 标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多 为针对研发型下山型岗位。 具体操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即 企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标 准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 建立 KPI 的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风 暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评 价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员 工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的 问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效 指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而 且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结 构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指 标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流 程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同 的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定 不同水平的目标。 KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的 报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么， 说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而 且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作 数据或事实依据，这比考核本身更重要。 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） BSC 是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990 年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以 财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 ， 以使组织的”战略”能够转变为”行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实 践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 框架体系 围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测 评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业 的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾 客满意度、产品退货率，合同取消数等。 3．内部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品 率、新品开发速度、出勤率等。 4．学习和创新方面：其目标是解决”我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础， 涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这 种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企 业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系， 而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 特点和意义 BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 1．综合测评：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超 前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从 财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。 2．管理控制：BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对 未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3．交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常 因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场， 这一点尤为重要。 其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以 判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独 使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而 忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在 国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来 绩效相均衡。BSC 保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指 标中会反映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 建立步骤 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、 第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略 是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如 何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那 些影响企业成功的关键因素进行测评。 第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。 指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那 些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将 使 BSC 过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和 管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一 段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC 应该被用作战 略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。 注意问题 虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间 也是相互关联的。BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新 目标通过提出”我们如何才能够不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进 了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场 份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的 故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC，即使同一类型的企业，也 会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应从以下几个 方面来考虑： ①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征： ①.易于使用； ②.便于进行定量和定性分析； ③.便于集中管理； ④.便于在全企业范围内使用。 BSC 工作时间—BSC 工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是 24 小时要求人员值班。所以 BSC 工作人员挺辛苦的。 绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可 见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 优点 1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如 何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结 合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的， 非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称 的。 不足 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战 略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业 不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平 衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断 加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企 业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关 键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理 者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企 业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领 域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择 可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要 求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。 四、排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优 至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况 下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？ 比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员 ， 谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一 名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁 坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。 它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比 较短视的地方。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合 正在起步的企业采用。 排序法的分类 排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对 各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价 人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上 的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 简单排序法的优缺点 优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点 缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适 合在跨部门人事调整方面应用。 2、交替排序法 交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并 将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划 去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒 数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 排序法的步骤 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的， 专家构成可以不同。 2、制订评价指标排序表： 3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标 影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两 三次反复，最后予以确定。 4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下： n--评价指标的项数 Lij--第 i 项指标排在第 j 位的专家人数 Cj--排序的分值。一般规定： C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1 排序法的基本步骤 排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整 体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是： 1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对 什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到 每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 五、强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。 强制正态分布法的步骤 为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团 体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的 激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均 分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接 近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显 低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结 果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过 大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准 分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的 奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总 额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近 的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发 放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级 比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚， 强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引 起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信 息。 3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法 的真正用意。 强制正态分布法的使用 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上 减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中， 具有强制激励和鞭策功能。 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态 分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中 的一定等级。GE 前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力， 将员工分成 ABC 三类，三类的比例为： A 类：20%；B 类：70%；C 类：10%。 对 A 类这 20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的两至三倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但 是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点： 一、等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得 出结果。 二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负 激励同时运用，给人以强烈刺激。 三、强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克•韦尔奇和他的 GE 成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采 用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也 有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考 核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10%；优秀 10%；一般 75%；较差 5%。 对考核“优异”的员工，工资上调 20%；考核“优秀”的员工，工资上调 5%；对考核“一般”的员工，不长 工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何 奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题 有如下几个： 一、团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有 10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点， 但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。 大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但 “强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。 另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果， 所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。 为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员 工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点， 由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。 三、结果的运用问题 1、淘汰难以实行 对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的， 即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励难以兑现 考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评 “优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老 板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部 分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。 客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已， 每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下： 一、使用条件要成熟 1、文化基础 “强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大 。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。但即便是在 GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10%的人数。但 GE 的文 化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次 上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克•韦尔奇坚决果断的领导风 格，也是 GE 文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证 企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间， 必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而 无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励 效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。 二、方法要吃透 在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且， 要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次 呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际 ， 灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议： 1、让绝对“强制法”“柔软”起来 既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩 效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法： 一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确 定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。 比如，同样人数的两个部门，A 部门整体绩效为“优异”，则 A 部门获得“优异”的员工人数为：10%*人 数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异” 的人数为 10%*人数*0.6；获得“较差”人数为 10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算 后方可确定）。 另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部 门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人 数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾 斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的 人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。 在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会 更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来 对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实 践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题： 对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要 在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象， 由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在 专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为 “一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。 3、让单一的物质刺激转化为全方位激励 可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效 文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者， 不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力 的提升上来。 总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆 绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此 ， 就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。 六、要素评价法 要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运 用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是 针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工 作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之 后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它 在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。 要素评价法的步骤 要素评价法的具体步骤分为： 1.成立评估小组。 2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相 同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的， 然后为每个等级确定分值。 3.根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表 性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科 学性和准确性。 标准岗位的选择必须满足以下几个条件： 第一，对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。 第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不 同水平。 第三，这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制 的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相 差太大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。 4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对 于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及 相应的薪酬数值。 七、目标管理法 目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的 实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如 果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内 耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作 中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 目标管理法简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由 此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的 结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共 同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方 法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理的原则 目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及 人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。 3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企 业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片 面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置， 实现综合平衡的结果。 目标管理的实施过程 一般经过以下四个步骤： 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通一致等； 2、实施目标； 3、信息反馈处理； 4、检查实施结果及奖惩。 MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO 方式通常有 4 个共同的要素，它们是：明确目标； 参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单 位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后 到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO 都提供了 具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的 目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 目标管理法的优缺点 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合 对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比
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绩效考评工具-《某企业360度考核制度和体系》附所有表单
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以 及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评 为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组 互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项 满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 处理，无 资格参加 考核 是 严重违 纪 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 月 姓名 记录单位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 时间 时间： 年 违纪情况 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 日至 月 日至 年 月 违纪情况 日 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 信息能力 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 年 月 数据来源 核准人： 日至 年 月 考核时间－记录 日 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 是 否严重违纪 是 无资格 考核 时间 合 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 记录单位： 记录人： 按级做工资 资料归档 对被考核人 评议 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 岗位违纪 行政违纪 财务部 记录单位： 记录人： 综合考核 上级评议 否 序号 考核 面谈 时间 记录时间： 岗位： 月 日 违纪情况 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 部门 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工 作正 确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工 作出 色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发现问题（50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 按级做工资 资料归档 合 同班工人 同事互评 品质部 产品质量 财务部 产品产量成 本控制 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 考核标准 记录人： 比自己工作绩效 好的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 核准人： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 部门量化 考核指标 （500） 日至 部门岗位 规范 （200） 日至 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 姓名 班组量化 班组岗位 个人岗位 规范 （200） 月 日至 月 日 部门行政 纪律 （100） 年 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 年 年 月 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 总分 等级 总 分 等级 总分 等级 日 合理化建议 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 日 上级评议 合理化建议 考核指标 （500） 规范 （200） 纪律 （100） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 同事互评 （100） 日 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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企业营销类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业营销类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建 议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 4 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 沟通协调 专业知识 境的变化，迅速调整计划 经常提前、超标准地完成任务 良好 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 良好 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 不称职 识 来，及时应用这些新知识和工具 良好 基本称职 主人翁意 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 和指导才能完成本职工作 优秀 优秀 能力 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 分析判断 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 称职 基本称职 8 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 力，能处理一般复杂度的任务 良好 基本称职 7 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 意识 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 优秀 4 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 不称职 客户服务 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 良好 基本称职 1 楷模 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 良好 称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 敏锐把握客户潜在的需要，从客户的长远利益出发为其提供服务，经常支出自己的个人时 间去帮助客户 理解客户真正的需求，并找出符合其需求的产品或服务，付出很多额外的精力来满足客户 的需要 为客户着想，与客户在共同的期望上保持清晰的沟通，提供有帮助的信息给客户，并提供 亲切愉快的服务 基本称职 不称职 对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，与客户保持沟通，但不刻意探究客户的根本需求 或问题所在 对客户的需求缺乏清晰的了解，对于客户提出的问题不予响应或不愿意采取行动来满足客 户的需要
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企业基层管理岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业基层管理岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 1 评价要项 计划能力 评价等级 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划 基本称职 不称职 2 应变能力 工作计划模糊，制定不及时 工作无计划，随意性很大 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整 基本称职 不称职 3 评价等级描述 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 优秀 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 执行能力 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 优秀 良好 4 沟通协调能 力 称职 能 称职 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 7 创新能力 系 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 力，能处理一般复杂度的任务 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 理解能力 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 良好 基本称职 8 给予反馈，说服他人配合自己 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 不称职 学习能力 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 不称职 基本称职 6 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 良好 5 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 基本称职 优秀 专业知识技 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 基本称职 不称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 优秀 良好 9 分析判断能 力 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 1 0 主人翁意识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 1 纪律性 称职 基本称职 不称职 3 责任感 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 的整体利益作奉献 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作意 临的问题作出正确的判断 优秀 基本称职 1 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 准确的判断 称职 优秀 主动性 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 2 的判断，找出最有效的解决问题的方法 良好 基本称职 1 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 优秀 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 4 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 识 基本称职 不称职 优秀 良好 1 5 高效意识 称职 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便 存在较大的困难和风险，也要坚持做下去 想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行 动 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准
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360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考核方案（含岗位考核 表） 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考核者构成 考核人数 共计 上级 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 考评岗位 同级同事 下级 自评 2 1 1 20%*2 15% 15% 本部门 其他部门 0 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 评分 考核内容 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 灭在萌芽状态； 分析决策能力 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 授权与激励能力 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 考评日期 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 备注 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 技术员考核表： 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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360度绩效评估表(对下级)-绩效考评工具
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 评定 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 能力 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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员工360度绩效考核表-绩效考评工具
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 （20 分） 上级评价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 项目的建议与训练 工作预期 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现
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某公司360度绩效考核方案8页-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）-绩效考评工具
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任 务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的 达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度员工绩效考核表-绩效考评工具
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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360度考核案例-绩效考评工具
360 度考核案例 360 度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场 部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己 心怀不满，在 360 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果 与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让 HR 处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月 与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的 低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为 HR 却无法查 证。” 360 度反馈的危机 360 度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展 需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少 HR 经理在执行 这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容 易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固 的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写 360 度反馈报告时也会非常犹 豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿 意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争 吵的更是如此。这经常使 360 度反馈陷入的困境。” GE 前 CEO 杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个 系统（360 度反馈）在 GE 执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE 的不少人开始说 其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行 为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对 360 度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用 360 度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离 了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹在实际执行 360 度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以 其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用 360 度作为考核工具一直都非 常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360 度考核对员工的绩效有一个更为 全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类 似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与 金钱；其次，360 度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员 工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360 度反 馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的 360 度数据使员工在 考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用 360 度考核时犯了一个非常重大的错误： 追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没 有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使 本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用 360 度反馈时，一般企业 都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍， 更增加了反馈过程中的不确定性。 360 反馈的几个关键原则 美国的二位资深 HR 研究专家 Toegel 和 Conger 曾针对上述问题，创造性地提出了二 个不同版本的 360 度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评 估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量 的绩效产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、 公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未 来对自己的绩效造成什么样的影响。 但这一观点显然未能在国内企业的 HR 管理中得到重视。“一般来说，多数 HR 经理推动 的 360 度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子 里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现 为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。 深圳某美资企业 HR 经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核 过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全 更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘 360 度反馈的潜力更为可 行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做 360 度反馈，而不能死死停留在这个工具 层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。” 也就是说，HR 需要反思自己在运用 360 度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原 则： A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈 相信不少 HR 人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数 字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情 况下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管 理素质，实现量化过于困难。 然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、 直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的 年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同 事的反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂 钩。 由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈 同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况 非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分 离的。投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。 为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不 再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度 的满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了 2000 名 新员工，所用的招聘成本是每人 4000 美元，离职率低于 20%，就很明显可以看出是否完 成了预定目标。 根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？ 这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个 人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。 B. 定制化工具 联邦快递的方法说明了有效运用 360 度反馈的另一个关键原则：定制化工具。 在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部 客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是 基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。 深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和 其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内 部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地 提醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不 只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引 到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。 而深圳的某软件公司则将个人的 360 度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿 名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员 “感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度 的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推 动团队前进？” C. 不要降低定性反馈的作用 在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。但我们都知道， 一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。这又使管理人员陷入了一个误区： 定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了 定性反馈的结合使用。 事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在 360 度考核中过量使 用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的 反馈。评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽 泛的定性化的问题以调查的形式完成。这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。 D. 明确工具的目标与结构 很多管理人员都发现，在沟通 360 度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以 提升其有效性。例如，每个接受 360 度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释： 帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。年底，管理人员将目标设定在十二个月 内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。对工 具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。只要让员工明白：结果是用 于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈 时就会少了很多顾虑。 E. 构建信任与直率型文化 根据 HR 经理的经验，成功运用 360 度考核必须以信任与直率为基础。实际上，信任与 直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。例如，在福特欧洲公司，一个 360 度反馈 的获得者可以提名他的评估人。为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备， 其上司必须评估和同意所有任命。此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一 个非常宽广的评估：1-2 个管理人员、3-6 个同事、3-8 个直接下属。最后，评估人员可以决 定是否对被评估人员匿名。一般只有 20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评 估者，甚至会彼此讨论评估过程。这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。 360 度考核：游走在肯定与质疑之间 2006 年 5 月 8 日 20:50:58 “360 度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提 出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多 维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同 事、下属和顾客 360 度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时， 员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。 据悉，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，90％以上在职业开发和绩 效考核中应用了 360 度考核法。 与传统的上级评价相比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合 不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。 [案例] 由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全 力推行了 360 度岗位考核体系。 公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责 360 度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为 基础的 9 项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性 团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内 容细化分解为 3 小项。这样，360 度岗位考核的 9 项 27 条标准正式形成。 制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中 上级的权重定为 70%，同级和下级权重共占 20%，其他合作方权重占 10%。第 二次考核对一些参数作了调整：上级权重从 70%降至 60%，考评细项从 27 个 降至 18 个。 考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入 这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团 队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一 番。 怎样实施“360 度”？ 1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 吴春波所指出的 360 度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到： 就像任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工 会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向 另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此 无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与 360 度反馈深感忧虑。 但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经 理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的 文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用 360 度考核。” 2.360 度考核实践只在小范围进行 拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行 360 度考核，由其上级、同 级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大， 占用了太多的管理精力。 一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360 度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工； 也没有将 360 度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的 晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、 部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同 事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工 作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设 定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。 在中关村科技发展公司，360 度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王 军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用 360 度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事 所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛 不痒的评价，就达不到真正的评估效果。” 并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去 联想网御的 360 度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受 360 度考核的 员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的 提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到 两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是 否在问卷上署名。 3.定性评价比打分更重要 联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的 薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是 360 度考核，不采取打分形 式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式 当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。 也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。 转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波 [声音]谁为考核结果负责？ 对 360 度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人 力资源研究所教授吴春波更坚定的了。“360 度考核是美丽的陷阱，是真实的谎 言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。 吴春波说：在 360 度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承 担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责 任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权 力，是非常可怕的。360 度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任， 必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其 致命的问题所在。 360 度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评 价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最 清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己 下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。 员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接 指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是 天经地义的。 360 度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化， 在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方 面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核 泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难 避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360 度考核更会强化这 一趋势。实际上在许多企业，360 度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证 考核结果的公正，360 度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效 投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等 措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。 在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但 人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360 度 并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升 降依据；而绩效考核必须自上而下。 360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经 验 作者:徐伟 来源:南方人力资源网 时间:2008-10-25 一、 公司介绍 浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒 羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业 500 强，2004 年销售额 16 亿 。 2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有 迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业 13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著 的亚洲羽绒专家。2005 年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建 人力资源部。 二、 方案背景 经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司 老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资 源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的 30%；下半年年终 奖，占总包的 70%。上半年引入 360 度绩效考核，下半年建立 KPI 体系。 360 度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持 360 度考核，但人力 资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声 音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识” 构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作 结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果 真的要进行 360 度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评 委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终 决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施 这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出 不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公 司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。 三、 方案思路 经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方 案略）：将 360 度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应 的评委团，均由 8 人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门 员工代表，每个来源 2 名。在每个来源中，如何确定 2 名评委，由抽签决定。方 案主要内容简述如下： （一） 评估指标： 评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意 识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为： 55％、20％、15％、10％。 （二）评估流程 序号 环节 内容 责任人员 1 确定考核规则 上级 2 人＋同级 2 人＋下级 2 人＋客 户部门 2 人组成评委团 经营班子 2 召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团 名单 在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单 经营班子、监察审计 部 3 组织实施考核 人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》 （附件 1）下发到评委团成员手里，打分 人力资源部 4 上交考核表格 请每位评 委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部 评委 5 统计 对上交表格进 行统计 人力资源部 6 反馈 将统计结果提交至总经理 人力资源部 7 调节权限 有 权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在 10%以内 部门经理经营班子 （三）评委团确定原则 评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、 内部客户四个来源产生评委团 8 人。如： 1、总经理的评委团来源： 上级：1 人（董事长） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下级：在部 门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：市场片 2 人，行政片 1 人 2、副总级的评委团来源： 上级：2 人（董事长、总经理） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下 级：在部门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人。 3、经理级的评委团来源： 上级：2 人（在经营班子中抽取） 同级：在部门经理中抽取 2 人 下 级：在其本部门下属中随机抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中 抽取 2 人。 会议由监察审计部经理公证 （六）填写打分表格 由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件 1），进行评价打分。 （七）考核结果 考核总分 X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分） （八）考核结果应用 将公司年终奖的 30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副 总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进 行排序，并划分 A、B、C、D、E 五档。A、B、C、D、E 档分别占人数的 10%、30%、30%、20%、10%。 对 A、B、C、D、E 五档确定系数：档级 A B C D E 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％ 系数的基准为 该岗位的年终奖金包的 30％。年终奖的另外 70%与下半年的绩效协议考核结果 挂钩。 四、 点评 360 度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们 自己认为这个方案是 360 度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论 是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下： （一） 游戏规则的确定 我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的 比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后 就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过 360 度和抽签确定 评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的 结合，是本地化的主要意思。 （二） 程序公平 程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定 评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请 经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。 （五）过程保密 评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由 绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批 考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时 的人际关系压力。 （六）及时反馈 数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工 的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对 A 等员工通报表彰，并召开 A 等员工座谈会。对 E 等员工要求部门经理进行面谈， 给予黄牌警告。 总结： 浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国 内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新 道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源 领域的“有效”结合，实现管理创造效益。 谨以此文与在企业里的学院派共勉。 附件一：《工作表现考核表》 附件二：《360 度绩效考核评委团名单（举例）》 附件三：《A 等员工座谈会总经理讲话》 附件三： 与时俱进，争做柳桥员工的领头雁 ——A 等员工座谈会总 经理讲话 各位员工代表： 上午好。 在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005 年上半年 360 度绩效 考核 A 等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。 首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核 A 等的员工表示热烈的祝 贺！ 这次绩效考核，公司有三个意图： 一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配提供依据；三是 发现一批优秀员工。 通过本次 360 度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经 营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对 A 等员工 在集团范围进行了通报表彰。 随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业 绩作出了自己的贡献。但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公 司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的 评估体系和激励措施。过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系 主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的 员工，容易挫伤员工的积极性。 为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分 研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公 司进行试点。 由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公 司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右 360 度的全方位考核， 并与年终奖的 30%进行挂钩。应该说，这个方案的考虑是符合实际的。 综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比 如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过去掉最高分、 最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中 的过程公平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制 都增加了程序的公平。可以说，360 度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结 果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败，此话不假。 A 等员工意味着什么？就是柳桥参加考核的员工中的前 10%，是十里挑一； 是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识” 的员工；是在柳桥努力工作又快乐创造地群体；是一个个优秀的自己。 企业存 在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人 价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳 动的三步曲。创造是源泉，评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推 动更大的创造。奖励从哪里来？就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更 新。 公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。 回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会，也是一条为人 处世的经验，与你们共勉。人往高处走，水往低处流。人生就是在不断向上努力 的一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。希望你 们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活 的新目标和新境界。 谢谢你们！ 浙江柳桥集团有限公司总裁 兼浙江柳桥羽毛有限公司 总经理 傅妙兴 二 00 五年九月三十日
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360度绩效评估表(对上级)-绩效考评工具
绩效评估表（上级） 被评估者： 评价指标 评价内容 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 目标 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作； 完成 根据工作计划，能够及时完成工作目标； 情况 基本完成目标，极少数次要目标未完成； 较多工作目标或重大工作目标未完成； 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任 工作 工作 业绩 质量 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，； 务； 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作； 品质 意识 品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作； 品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响； 品质意识较差，经常出现品质要求不严现象； 品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、 技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 养； 领导 和策 划能 力 善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提 领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 高； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 能力 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 评定 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 精神 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 评语 及建 议 评价人签名：
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岗位晋升360度调查表-绩效考评工具
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 平级 下属一 下属二 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 评 估 满意度评估表 岗 目 考 核 内 容 10 管 理 能 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 力 作 业 绩 提 升 策 能 力 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 组 织 协 3 调 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 效 4 5 6 率 ： 考 核 项 目 得 分 考 核 项 判 定 决 2 位 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 计 划 执 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 行 能 力 实 问 题 解 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 8 6 4 2 决 能 力 7 人 际 理 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 解 能 力 口 头 表 8 达 能 力 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 应 变 能 9 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 1 创 新 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 0 力 出 新 办 法 的 能 力 。 评 价 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。
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360度绩效考核概念-绩效考评工具
360 度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以 上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360 度绩效考核 概 述 绩效考核方法 评价维度多元化 内 容 自己 同事 下属 主管 另考核法 点因素 目标 行为 KPI 平衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优缺点 4. 4 注意问题 1. 5 另考核法 2. ▪ 点因素 3. ▪ 目标 4. ▪ 行为 5. ▪ KPI 1. ▪ 平衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 内容 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能 力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了 解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接 触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困 难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级 与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随 着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反 馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过 下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身 为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武 器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同 时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效 评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结 果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的 信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评 者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求， 并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估 最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大 量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限； 如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的 方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度 评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去 阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核 所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工 既是考核者又是被考核者。 ③ 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员 的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他 们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 注意问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能 力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发 起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不 仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程 中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常 工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很 可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比 较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能 力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中 组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情 绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升 的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考 评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其 如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作， 实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是 实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企 业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事； 需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一 起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 另考核法 点因素 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降 低岗位自身价值。 目标 目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情 况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行 的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局 首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。 目标考核法最早由彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两 个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期 考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、 指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶 段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。 目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。 目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目 标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝 着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能 偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行 及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定 以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。 但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以 对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满, 有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需 要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而 设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环 境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的 完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害 员工的积极性。 行为 行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于 错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和 外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的 绩效。 基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是: 较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察 目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企 业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可 根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维 度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。 但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评 估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科 学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考 核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。 KPI 目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI 不重视 行为,重视结果绩效,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确 部门人员的业绩衡量指标。 KPI 体系有许多优点, KPI 可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发 展等;KPI 操作简便,坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系,明 晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善 企业的绩效。 然而 KPI 也有些缺点:KPI 设置方面,在正常情况下,KPI 指标的设置应按照功能分析法或 流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此 很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业, 由于 KPI 指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 平衡计分 平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业 制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的 关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以 维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价 值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将 企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从 而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动 员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及 成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机 结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树 立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新 动向。 平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种 评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重 点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 方法选择 企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、 KPI、平衡计分卡等。 首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的 目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的 KPI 考核体系,基于年度目标和岗位职 责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采 取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合, 根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。 其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立 执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。 用法 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以 360 度绩效 评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010 年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的 排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与 绩效考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评估系统，并 且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。 一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用 360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的 三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360 度绩效考评是 美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。 国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用 360 度绩效考评，从而导致 绩效考评无法达到预期效果。 从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业 的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够 完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化 很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评；而处于成熟期的企业， 由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。 误用：忽视企业规模 上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用 360 度绩效考评，而成熟期的 企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行 360 度绩效 考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同 时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价 来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。 从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200 人以下规模的企业中层 并不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈，因为 360 度绩效考评需要大量的经验 与时间。360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。 泛用：不考虑职位特征 360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来， 但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。此 类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不 需要采用 360 度绩效考评。而不考虑职位特征，将 360 度绩效考评用于所有职位，必然会 增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化， 所以比较适合采用 360 度绩效考评。 强用：与企业文化不匹配 要成功实施 360 度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。 首先，360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360 度绩 效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义， 重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来 自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不 愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中 国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如 果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度 后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。 同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进 行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效 的提高。 另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益，会给 个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。 错用：用于结果性评价 我国某些企业在实施 360 度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将 360 度绩效考评等同于传统的绩效考核，他们把从 360 度绩效考评收集到的信息直接与员工的 奖罚和晋升挂钩。实践证明，当 360 度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务，考 评的效果比较理想。而将 360 度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起， 就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤，并保护 自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时，360 度绩效考评更会强化这一趋 势。 360 度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。 企业可以根据自身特点对 360 度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。 企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同 参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的 方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高 层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。 作用 360 度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现 组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四， 有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言，华 恒智信认为 360 度绩效考评第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者 与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有 助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意 见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强 员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进 “学习型组织”的建设。 第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织 成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可 接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果； （4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提 供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。
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