分级素质词典-能力素质模型
目录....................................................................................................................................1 第一部分 介绍...............................................................................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）.........................................................3 1. 成就导向（ACH）.....................................................................................3 2. 演绎思维（AT）........................................................................................3 3. 归纳思维（CT）........................................................................................4 4. 服务精神（CSO）.....................................................................................4 5. 培养人才（DEV）.....................................................................................5 6. 监控能力（DIR）......................................................................................6 7. 灵活性 （FLX）.........................................................................................6 8. 影响能力（IMP）......................................................................................7 9. 收集信息（INF）.......................................................................................7 10. 主动性（INT）...........................................................................................8 11. 诚实正直（ING）......................................................................................9 12. 人际理解能力（IU）.................................................................................9 13. 组织意识（OA）.....................................................................................10 14. 献身组织精神（OC）.............................................................................11 15. 关系建立（RB）......................................................................................11 16. 自信（SCF）............................................................................................12 17. 领导能力（TL）.......................................................................................13 18. 合作精神（TW）.....................................................................................13 19. 小结............................................................................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是 否 考 虑 要满 足并超 过既定 目 标？为 达所期 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 好 处肯冒 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 一定 风险？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 第 2 的，仍要 或者，以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业 计分。） 绩表现：即“在我接手时，工作效率为 4． 为达到有 高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 难度的目 标而努力： 级计 算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那 “有难 度”即仅 ，现在提 么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上 有百分之 做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率 50 的机会 或成本效益分析做详 达到目标、 细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应： 有百分之 1） 具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑 50 的可能 的决定。 失败。其 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或 努力肯定 时间（明 知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有 是超常的， 大难度的目标，等）。 却又 不时 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 不实际或 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 不可能的。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否 理 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进 解因果关系 链？ 的方法对 事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统 地、组织结构地理 解；进而对不同特性或方面进行系统比较； 理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或如果这 样便会那样的关系。 第 3 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 事 物？ 看出事物的类 比模 式？把许多 不相关 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 造出 新方法看待 第 4 归纳思维： 有 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样 能力确认那些 时可立刻 明白其关键所在。 不明显相关事 2． 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或 物的 规律 或关 所缺少 的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨 联， 在极 为复 认出其相似性。 杂的 情况下， 3． 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情 确定出关 键或 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 潜在 的问题。 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理 包括运用创造 风格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证 性的、概念化 据。 的或归纳性的 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 推理方法。 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。用 这个人： 简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 1． 运用基本 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 的类比模式的能力）。 规则：运 用简单规 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 则（“经 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 验 经历中所学到的。 法 则”）、 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 常识、和 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 自己过去 栏再计分）。 4.服务精神（CSO） 提示：这人是否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销 商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户 的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项 目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 第 6 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹 有长期培养人 才的 备长期培 养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力， 特点？（不 仅 只 而不一定是一个 培训人员的角色。 在 技 巧 上）？ 计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人 才素质的 低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆， 而培养人才的动机 是区别其两者的关键。 这人： 1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定： 现在所 具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力， 相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示， 告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 理由， 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 解释或指导已被理解。 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 适有意 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定了 新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个 人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、直 截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属于 影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾 出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的 命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众， 并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 第 8 强调其后 果 并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效 需要的时候改 变策 工作的能 力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理 略或放弃原 定目标？解与欣赏，使自己 的方法适应环境的变化， 并保持自己对公 司或工作要求的一致性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变 观点或看 法。 理解他人的意见。 2． 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体 情况，从 而完成任务和/或达到公司目标。 3． 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人 而采取行 动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了 重大改变， 计算分 析时一律计为 2 级）。 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说 服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据， 要么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目 的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计 划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体 行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 第 同理由 或 对演讲者某种行为或某些细节 观点。 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 4． 对个人的行 或非常 行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期 为或话语的 影响有充分 待和准备。 5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 考虑： 调 B，再由 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一 节演讲或讨 步骤适应不同的听众。 论内容以 运用专家或第三方施加影响。 特别适应某 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 种听众的兴 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运 趣和水准。 用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解 释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用 可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发 生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问 题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及 问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始 的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的 数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸， 杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括市场， 财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统 或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非 正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个人做 定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 第 问题所采取的 殊的办法创造机会或减小潜在 问题的发生（如新计划， 行动。正式的 特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间 战略计划不能 内。 算作此素质。 这人： 1. 对目前的机 会或问题 进 行处理:对现 有的 机会 有 4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地 预见某种 机会或问题并为之作好准备。提前 4-12 个月采取行动去 创造机会 或避免将来的危机。 清醒 的认识 并采取 行动， 克服 障碍 解 决现有问题 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提 前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 通常在一两 天之内。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 决断地作出 反映（而 常 见对策是等 待 ， “ 研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提前 1-3 个 月采取行动 采取 非常特 第 1 1.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问 价值观相冲突矛盾 题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 时这人是否能坚持 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱 正义？ 怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、 言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是 说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否定级别 可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的服 务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘了一 个会说西班牙语的人。” 第 3. 当为难或有 阻力时仍能 “我想 直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好 朋友，但这是 改进部门工作的必要。 照自己所信 服的价值观 4. 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒 行事：公开 险：在交 易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外， 承认自己 所 还提及其成本 价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好 犯的错误。 的生产能手时，能决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成 即便可能会 某雇员工作业绩不佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当 伤害 老朋友 自己卷入不认同的某些不道德的商 业行为时，能敢于提出 仍要说出自 离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的 己的观点： 价值，敢于对上级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质 否能知道别人在想 可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化 什么，感觉怎样？ 敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却 不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能 理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让 他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理解能 力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续 的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体 的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响 有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计 分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向 第 10 结构、 情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用 “命令链”、 企 业文化和企业语言等以获得最佳效果。 职位权力、 规划和规定、 标准操作流 程等。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联 盟内，对 手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织 影响力有清晰的估 计。 2. 理 解 非 正 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 式结构： 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力 理解（运 （例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策，能够 用）非正 影响市场机会的国家或历史 问题等）。 式 结 构 （确定关 键角色， 决策 影响 者等）， 当正式结 构不能达 到预期目 的时可运 用非正式 结构的知 识以助之。 3. 理 解 组 织 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重 公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人 穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希 望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或 表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主 次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公司 使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益 之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个 公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的情况 下，仍能做出顾全大局 的决定。 第 12 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系 否 能主动去建 网。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以 立人 际关系？ 是在其公司 内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。 对销售行业、高科 技行业和研究型企业，关系建立主要表现在 企业外的事件中。 这人： 1. 能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接 触.包括 就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 朋友们保持友好的 关系。 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S C F） 提 示 ： 这 人 是 影响到错误的 判断不能计分。 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有权 势的人 不同的 意见？ 正向自信：宽 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 第 14 自信：一种自 上。 这人： 信有能力完成 某项任务和采 用某种有效手 段完成任务或 解 决问题的 信念。包括对 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作 出决定， 表现出某种权威力量。 自己能力的自 信，特别在问 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 题难度加大时 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表 表现出 对自 示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 己决定或判 断的自信。 计算分析时切 记：4 级和 5 级主要用于老 板或处于“高 级”位置的人， 一 般 不 用 于 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 5. 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得 直率甚至 粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如： 对个人非常冒险 的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是 事业自杀……但我知道我 能扭转局势，所以我接受了这项 任务。” 下 属 或 同 级 人 员 身 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度 更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任 务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团队或 进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包括建 立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求 的满足： 有所需的人才、资源及信息。 第 16 5. 自 认 为 是 接受领导的使命、目标、工作安排、所 创的气氛、说话声 领导：确 调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组 任务的 保其它人 完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能 与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命 表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作 进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或 有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面 等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出 理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包 括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管 向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的 形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神 （举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/ 提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达 所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 第 18 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身 处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能知 道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20
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素质辞典（市场推广类）-能力素质模型
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第1页 目 录 4.04 信息收集......................................................................................................................................3 4.03 归纳思维......................................................................................................................................3 4.01 创新能力......................................................................................................................................4 5.02 沟通能力......................................................................................................................................5 5.04 积极主动......................................................................................................................................6 5.07 人际交往......................................................................................................................................7 第2页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的 信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第3页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出一 些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 - 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第4页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地使 用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 - 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指 导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第5页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行 灵活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外经 典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第6页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第7页
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素质辞典（工程类）-能力素质模型
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 权重专业素质：成本意识 素质名称 人 ★★★★★ 沟通能力 员 个人特质：沟通能力 素 ★★★★★ 组织协调 质 ★★★★ 敬业精神 模 ★★★★ 责任心 型 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 胜任等级 4 4 3 3 ★★★★ 计划执行 3 ★★★ 诚信正直 3 ★★★ 成本意识 3 1 目 录 5.02 沟通能力..............................................................................................................................3 2.05 组织协调..............................................................................................................................3 6.02 敬业精神..............................................................................................................................4 6.05 责任心..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..............................................................................................................................6 6.01 诚信正直..............................................................................................................................6 3.01 成本意识..............................................................................................................................7 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 2 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 3 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 4 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 5 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 6 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 7 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
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素质辞典（运营类）-能力素质模型
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第1页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第2页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 1 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合 作，保证工作顺利开展。 2 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的 观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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人员素质辞典（通用类）-能力素质模型
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 第1页 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 个人特质 2.02 决策能力 5.01 2.03 成就动机 培养指导 2.04 沟通能力 影响能力 5.02 2.05 组织协调 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 态度和品质 3.02 客户导向 6.01 诚信正直 3.03 专业性 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导..............................................................................................................................3 1.02 战略规划..............................................................................................................................4 2.01 计划执行..............................................................................................................................4 2.02 决策能力..............................................................................................................................5 2.03 培养指导..............................................................................................................................6 2.04 影响能力..............................................................................................................................7 2.05 组织协调..............................................................................................................................8 3.01 成本意识..............................................................................................................................8 3.02 客户导向..............................................................................................................................9 3.03 专业性................................................................................................................................10 4.01 创新能力............................................................................................................................11 4.02 分析式思维.......................................................................................................................11 4.03 归纳思维............................................................................................................................12 4.04 信息收集............................................................................................................................13 4.05 学习领悟............................................................................................................................14 5.01 成就动机............................................................................................................................14 5.02 沟通能力............................................................................................................................15 5.03 关注细节............................................................................................................................16 5.04 积极主动............................................................................................................................16 5.05 坚持不懈............................................................................................................................17 5.06 灵活性................................................................................................................................18 5.07 人际交往............................................................................................................................18 5.08 自控能力............................................................................................................................19 5.09 自信心................................................................................................................................20 6.01 诚信正直............................................................................................................................21 6.02 敬业精神............................................................................................................................22 6.03 全局观念............................................................................................................................22 6.04 团队合作............................................................................................................................23 6.05 责任心................................................................................................................................24 6.06 组织承诺............................................................................................................................24 第2页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第3页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第4页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 第5页 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 第6页 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 第7页 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 第8页 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 第9页 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 第 11 页 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 第 12 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 第 13 页 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 第 14 页 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 第 15 页 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 第 16 页 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 第 17 页 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 第 18 页 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 第 19 页 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 第 20 页 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 第 21 页 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 22 页 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 第 23 页 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 第 24 页 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 第 25 页 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第 26 页
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领导职位胜任力数据库（高层类）-能力素质模型
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行为表现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景 的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 C “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 A （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 C （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注 重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 E （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发 展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进 C 度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给 员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并 鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 A 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和 远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的 差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 A （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的 冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优 先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方 式和行为(续)级别行为表现 D N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 E （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的 观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 A （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 要给予充分的指 可以将个人从常规 第三级 制定可测量的员工 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 求明确、具体 行更有价值的或长远 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 节 告诫失败的后果或 定期预测的好处，采 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 数 第四级 采取明确的行动或 坚定的立场解决绩效 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 道组织对他们的期望 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 坚定、自信（如：对 运用纪律/惩处制度 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 清晰地解释相关事 第三级 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 备充分的案例 说服他人 运用直接的证明 第四级 通过第三方或专家 施加影响。结成联 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 范围与利益等）进行 说服 提出有说服力的论 趣 根据需要采取不同 的风格和语言应对 精心策划事件来间 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 证 提高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向 性 第一级 在阻力面前要坚持 第二级 不需要催促，意识 第三级 第四级 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 要确保任务按照被认 解决目前的问题 可的标准完成 以确保按要求实现目 办法 标 提醒别人意识到问 施 制 定 未 来 2~5 年 在被问及或接到指 题所在 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 的发展趋势，采取措 的战略定位 督促别人不坐等指 示，积极开始行动 鼓励和奖励为取得 长远利益作出贡献 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 考虑到必要的事 第二级 认真判断形势，从 第三级 考虑多种不同的被 第四级 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 的直接判断，并客观 风险水平 虑到所有的信息，估 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 相关事宜 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 据和备选方案 方面面 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 第三级 制订与执行计划， 第四级 开发执行包括影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标准 第三级 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 第四级 面对不确定性，设 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 确保达到期望的标准 业务发展的目标 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 望的目标 人资源实现非常困难 利用组织的资源实 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别 高利润产品 / 主动权 方案 /服务，使其与 承担并管理对业务 新的或现有客户的需 有积极或消极影响的 要结合起来，将可能 风险 性最大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系 网络的能力 第一级 积极参与同事间非 第二级 建立直接联系之外 正式交谈，与同事建 的正式/非正式关系 立非正式的相互往来 第三级 与其他职能范围内 与他人维持良好的 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 触和联系 织的内外联系网络 利用关系网络将自 与外部同事共同推 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 的工作表示出兴趣） 与别的组织内有影 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 内其他人的关系 第四级 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 持同步发展 知识水平，并通过在 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 验解决问题，帮助他 样运用 人 其他部门的效率 用技 术 / 专业 经验 证实项目是否可行 充当起最新技术的 倡导者与传教士的角 寻找能利用专业知 色 识促进他人项目发展 运用技术与专业能 的机会 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工 第二级 评价他人意见和经 第三级 公开表扬对工作有 第四级 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 书面文件要准确， 易于别人阅读与理解 这一工作中来 开化 确保每一个员工的 当因工作问题引起 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 发现根本联系：迅 第二级 发现多元联系：透 第三级 多维度分析问题： 第四级 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 系，得出可能的解决 方案 分析问题各部分间 合分析 的联系，拟定可能的 能作出简单的分析 解决方案 判断 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 搜集必要信息息，采 取适当的培训，或惩 罚以解决问题 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其他领域的方 第二级 打破腐朽：提出建 第三级 培养创新性：承认 第四级 创造利于培养创新 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 的环境：承认并奖励 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 那些有创造性的人； 统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有 所创新 问题的影响 新事物；帮助引进新 与他人开诚布公地讨 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 业中影响效率的环 节，并能将它改善 能激励他人，引导 他人创新 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 培养别人正确的道 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 德行为：为他人充当 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 才作出承诺 起道德行为的楷模 危急时刻保持远 将员工的福利和组 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 织的成功放在个人利 公报私现象，能正确 益之上。找寻解决问 对待他人对自己的批 题的方案，而不是指 评 责他人 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满 第二级 解决潜在需求：了 第三级 第四级 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 的问题。迅速解决问 与服务 为了实现客户的最 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 客户问题 感 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进 步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 提供其他与培训相 他人 员、同事与客户创造 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利 第二级 面对有竞争性的方 第三级 作出有冒险性的决 第四级 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 较少作出决策，决 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 决策的信息 作决策时表现出很 大的随意性 并作出初步判断 能分析较为广泛领 出决策 需要对多种领域内 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴 别出决策者及影响者 第一级 了解 人 员的 角色 / 第二级 利用自己组织内有 第三级 计划行动方案和制 第四级 策划行动方案与战 职责，推动和完成任 影响力的人（对决策 订计划时，体现对不 略时，具体体现对长 务 者 有 重 大 影 响 的 人 同文化（如种族、民 期决策有重大影响的 有效利用关键的制 物）实现目标，完成 族和地域等）的认识 度、政策和程序，运 任务 作事情 潜在的文化和政治压 体现对各职能部门 力的认识 利用其他组织内有 （如工程部、财务部 通过对正式组织结 影响力的人（对决策 等）文化的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 构的认识运作事情 者有重大影响的人 具体体现对一线业 在文化（如种族、民 物）实现目标，完成 务的文化认识 任务 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 利用客户组织内有 治因素/事件有识 影响力的人（对决策 别，以免遭遇困惑 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 第二级 没有明确的指示也 证明对自己独特能 能独立工作 力充满信心 承担有挑战、有风 必要时，即使别人 和追求新的任务 建设性地制定决 提出独立的观点， 对别人认为重要的问 ` 接 受 困 难 的 工 题提出异议 反对，也能独立行动 作，事情出现问题时 并对后果承担责任 第四级 险的工作，因为有挑 策、战略 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 坚定而有建设性地 统和标准 提出观点和想法 第三级 仍保持积极的心态 受到批评或被激怒 时，保持包容和良好 积极对待困难任务 的态度 /形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 第三级 创新：依据公司远 第四级 实现远景：参与公 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 司的运作和明确未来 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 望。相应地规范自身 行为 行为 的展望目标以创建一 开展能强化公司核 个令人瞩目的未来 心价值观的活动 调整个人行为与公 依据公司远景制定 在组织的核心价值 出部门的远景以激励 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 大家 标 遵守公司法规 让组员参与制订自 设立团队与个人目 身远景与行动计划 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 在实现组织文化、 司的远景目标和使命 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足， 第二级 能与下属就其工作 第三级 对下属的工作及时 第四级 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 作出指导：要给予 第二级 有效分配任务：为 第三级 第四级 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 题 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 清楚地解释支持目 或责任分配 标的原理/理论 根据被接受的标准 检查员工是否知道 组织对他们的期望 告诫失败的后果或 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 晰的目标和参数 员工 涉 取措施提高绩效问题 进行一致性的交流 采取明确的行动或 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 分配工作时，给予 运用纪律/惩处制度 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在 第二级 积极面对当前机遇 第三级 激发别人去行动： 第四级 推动长期行为：预 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 见到一年或更长时间 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 后的情况，采取行动 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 创造机会。建立明确 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 的长期目标、发动他 标准完成 人实干 问题 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 通过预测组织内外 实现目标；当事情进 行动 展困难时千万不要轻 易放弃 持等有效形式建立人 客户和关键市场的趋 在被问及或收到指 们的信心 示之前积极寻求解决 表 现 出 高 度 的 毅 办法 力，确保按要求实现 目标 势，采取措施制定未 提醒别人意识到问 来 2~5 年 的 战 略 定 题所在 迅速采取行动解决 当前问题 位 促使别人不坐等指 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 名 称 定 义 设计来 源 设计的方法和过程 在公司里工作的 核心能力 企业价 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 所有人必须具备的 值观 鉴其他公司的成功经验 价值观和工作信念 通用知识 能力 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 领导能力 的能力 最佳实 践 最佳实 践 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 业务能 力 工作标 提供产品和服务 专业能力 时所需的知识和技 准 部门职 巧 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 指 能力素质 行为指标 标 层 级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 工作态度 通 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 用 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物 通 开拓创新 用 力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 诚实自律 通 用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 级 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已 确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 三 级 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四 级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 工作实施 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 一 来的风险负责 级 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险 控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 级 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题 等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计 四 划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 级 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 沟通 一 级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 二 级 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 三 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 级 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调 整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 四 级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 一 级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 二 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 级 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调 整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 三 级 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个 公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 四 级 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 级 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 二 级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 三 级 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四 级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 团队合作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 一 级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 二 级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 三 力、财力、物力或有关信息等 级 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 四 级 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 向 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （包括 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 外部 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 与内部 客户） 项目进展情况或得到问题的解决方案 一 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 级 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 二 级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 三 设计出符合其特点的服务方案 级 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 四 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 级 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 行为表现 级 信息收集 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 及分析 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算 能力 机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地 收集信息 一 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 三 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 级 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 四 级 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 划与 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 分析 相关的公司的基本运作流程 一 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 级 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 二 级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 三 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 级 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规 划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活 四 动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的 级 严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 拓能力 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 一 级 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 二 级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三 级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 四 级 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 市场分 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 析能力 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 一 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 级 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 二 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 级 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 三 级 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 四 级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 系建立 料/服务需求 与维护 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 一 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 级 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错 误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就 是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特 征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概 念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是 我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越 深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。 这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学 家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素， 对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者 的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确 的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力， 命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理 专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而 且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过 大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现 一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。重要 性 素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织 认识、关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不 是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立 个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生 何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的 信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由 于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下 属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标 包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实 的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现 的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地 处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈 意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心 喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担 责任并采取各种方法改善绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言 行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他 人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况 下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行 有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未 来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观 察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上 维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有 注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述 素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指 标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层 管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织 的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他 们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们 的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他 们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更 关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业 在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而 得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就 能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方 法来甄选高级管理人员。
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市场类人员的通用胜任特征模型
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说 最重要的胜任特征族包括成就与行动 以及人际冲击 与影响 这两项特征族被讨论的频率几乎相同 而且对营销的成功同等重要 对 于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 一 多于缺乏冲击与影响力的程度 市场营销人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力(IMP) 建立可信度 处理客户关心的问题 间接影响 预测自己的语言和行动有何影响力 成就导向(ACH) 设立具有挑战性 但可以达到的目标 有效地运用时间 改善客户经营 集中注意力 关注潜在的获利机会 主动积极(INT) 坚持 不轻易放弃 把握机会 针对竞争性的威胁做出反应 人际EQ(IU) 理解非语言的行为 理解他人的态度和含义 预测他人的反应 客户服务导向(CSO) 做出更大的努力来满足客户的需求 发掘客户需求 并满足他们 追踪与客户联系的情况 处理客户抱怨 称为客户信任的顾问 自信心(SCF) 对自己的能力有信心 乐于接受挑战 保持乐观 关系建立(RB) 经营与工作相关的友谊 拥有人际网络并很好的利用 分析式思考(AT) 预测障碍 做好准备 思考不同的解释或计划 概念式思考(CT) 使用通用的法则 注意到现在与过去相似之处 信息搜集(INFO) 由很多来源获得信息 组织认知 (OA) 了解客户组织的运作模式 门槛 技术上的专业知识(EXP) 拥有相关的技术或产品知识 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 1 通用模型中 2 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 括号内的项目只和某些职务相关 二 市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 影响他人 促使对方购买产品 占去营销人员大多数时间 因此占行为指标 中最大的比例 在某些杰出营销人员身上 冲击与影响力可能属于技术层面 并 且由潜在的成就动机所驱动 如果营销人员有达成高目标的强烈愿望 他们就会 学习如何有效地影响他人 在具体营销实践中 冲击与影响力的发挥通常有一下 几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体 深刻的印象 包括着装 语 言 环境等各种细节 如果销售涉及到跨文化交易 则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题 满足其要求来施加影响 显示其所代表的企业 对客户的重视和理解 从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法 采取行动预测并引导他人的行 为 成就导向 ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要 为自己设定具有挑战性的 成就导向通常表现为 可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是 成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡 否则 可能会产生负面效果 主动积极 INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍 花费较长时间工作 人际理解力 即不断尝试不同的方式 不因遭到拒绝而轻易放弃 IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要 包括了解他人的态度 兴趣 需 求和看法 并理解他们非语言的行为 人际理解力是冲击与影响力以及客户服务 导向的基础 客户服务导向 CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少 约百分之五到六 但却十 分重要 从向客户提供立即 义务性的服务到担任客户顾问 帮助客户制定重要 的决策等 客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要 了解客户需要的 产品和服务是什么 自信心 并通过更多的努力来满足这些需要 SCF 自信是营销人员最重要的个人特质 主要表现为对自己的能力以及各种挑战 充满信心 面对挫折 失败和拒绝不放弃 不懈怠 虽然几乎所有的营销人员都 要承受失败与拒绝 但在处理失败与拒绝的方式上 杰出营销人员和一般营销人 员会表现出很大的差异 杰出者会以积极乐观的态度面对失败 并总结失败教训 如思考我做了什么 没有做什么 出改进计划 关系建立 竞争对手先到 一般者会因为遭到失败而丧失斗志 客户没有专心听等等 做 或寻找各种理由为自己辩护 RB 建立客户关系一直是营销人员的重要工作 主要表现在与客户建立并保持联 系 定期拜访等 对于成熟或商品类的产品 与客户关系的建立显得特别重要 但对于技术含量较高或顾问性质的业务 对于关系建立的依赖就较少 而对客户 服务或技术专业知识的依赖则较多 分析式思考 AT 分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释 面 解决客户提出的问题等方 营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等 一般的指标是 根据客户的偏好与预期尽心推理 预测可能会产生哪些障碍 概念式思考 并做好准备 CT 概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为 以便采取适当的方 式解决问题 信息搜集 概念式思考常见于基础等级程度 INFO 信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法 搜集有关产品 客户 潜在客户 客户需求以及市场竞争等方面信息的能力 技术性专业知识 是营销人员必备的胜任特征之一 EXP 对于从事段周期销售 零售 的人员 专业知识主要表现在对更广泛意义上 的产品知识的了解 对于非技术性销售而言 必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条 件 但它不是区分杰出和一般营销人员的指标 对于从事技术含量较高的营销工作的人员 技术性知识就成为一个门槛 如 果营销人员具备专业知识 也愿意帮助客户解决问题 则有助于他们与客户建立 相互信赖的关系 进而成为客户的咨询对象 因此该类胜任特征就成为区分杰出 与一般营销人员的必备特征 三 杰出市场营销人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 5 以上 A 2 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 5 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 5 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A A 2 以上 2 以上 自信 A 3 以上 认知族 个人效能族 四 市场营销经理胜任特征模型 由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条 件 因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然 这里所提到 的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征 一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位 他们在成就导向和人际 EQ 上的等级程度要稍高一些 在成就导向方面 营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩 效 并且必须强调营业收入上的表现 例如 从很多杰出营销经理模型中我们发 现 他们给予杰出营销人员的训练与支援较多 人际 EQ 主要指营销主管或经理与其下属之间的关系 他们对其下属的了解 程度必须高于对客户的了解程度 营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行 包括给予评价 建 议 支持与鼓励 以及经常表达对下属的正面期待 团队主要是关注于工作士气 团队合作 团队精神以及肯定他人的成就等方 面 加权的部分主要集中在培养 训练以及团队合作方面 一般营销人员的领导 能力几乎没有加权 果断力也只占很少的比重 营销经理的果断力则集中在处理 绩效问题上 偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
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管理人员的通用胜任特征模型
管理人员的通用胜任特征模型 管理类工作是 工作胜任特征评价 Job Competency Assessment JCA 方 法所研究的最大的工作类别 由于管理类工作十分普遍而且重要 所以在工作胜 任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注 通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础 包括各种等级 的工作 从第一线主管至总经理 源 教育等 各种部门 生产制造 市场 销售 以及各种环境 企业 军事 教育 保健 金融服务等 人力资 一般管 理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性 同时也显示出不同等级 不同部 门与环境下的特质 一 该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 管理类人员的一般胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力 成就导向 团队与合作精神 分析式思考 主动积极 培养他人 自信心 直接/果断性 信息搜集 团队领导力 概念式思考 基本要求 对组织的了解与关系的建立 专业知识/专门技术 注 每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列 频率最高或最重要的首先列 出 二 管理类人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营 而不是想尽办 法为个人牟利 冲击与影响力的一般表现方式有 关注个人的影响力 努力建立个人信用 或让他人对自己保留特定的印象 考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响 有时杰出的经理人也 会十分关心公司的声誉 但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人 的印象 杰出的主管经常使用各种不同的技巧直接说服下属 使用资料或其他信息 指出他人的优点 使用具体的范例 视觉辅助材料或示范 通过道理或逻辑来解释 通过不同的技巧来说服 成就导向 ACH 成就导向指为自己及所管理的组织设立目标 提高工作效率和绩效的动机与 愿望 由于管理者的工作常常涉及他人的绩效 因此其成就导向必须被大家所认 同 包括团队和下属 还包括对权力的需求 具体表现为 经常评估自己 团队或下属的工作结果 思考评估方式 与下属讨论这些评 估方式是否适当 寻找更好 更快和更有效率的方法来做事 设定明确的 具有挑战性的目标 激发下属潜能 团队合作 TW 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征 寻求他人的意见 肯定团队 主要表现为 鼓励下属参与会影响到他们的事务中 认可团队的努力 努力提高团队的士气 及时鼓励并合理授权 崇尚合作 分析式思考(AT) 对于杰出的管理者来说 注重逻辑思维是一项很重要的特征 常见的指标包 括 发现情况或信息的暗示或结果 用系统的方式分析情况 以确定原因或结果 以务实的态度预测障碍 规划解决方案 事前思考行动过程的步骤 主动积极 分析完成任务或目标的条件 INT 主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求 把握机遇或为未来可能 出现的问题或机会做好准备 在处理当前情况时表现为 在机会出现时立即抓住 迅速 有效地处理危机 超越某人正式的权威界限 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力 培养他人 DEV 培养他人是管理者必须具备的关键特征之一 主要表现在 给下属提供建设 性的反馈意见 当下属遇到困难时给予安慰和鼓励 通过各种指示 建议或其他 指导方式培养下属 自信心 指定特别的课程和培训 SCF 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高 主要表现为 对自己的能力和判断力普遍有信心 喜欢具有挑战性的任务 勇于直接质疑或挑战上级主管的行动 面对问题或失败勇于承担责任 人际理解 并采取各种方法改善绩效 IU 人际理解的表现方式为 了解他人的态度 兴趣 需求和观点 能够解释他人的非语言行为 了解他人的情绪和感觉 指导什么可以激励他人 了解他人的长处和短处 了解他人行为的原因 直接/果断性 DIR 杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低 但在某些情况下却非 常重要 最常见的表现为 设定极限 在必要的时候说 设定工作标准 有时会清楚 信息搜集 不 并严格执行 直接地质疑他人的工作绩效 INFO 信息搜集也是管理者的一项重要特征 在一般情况下 信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题 信息搜集的主要方法是 系统地搜集资料 从各种来源搜集资料 亲自观察或接触实际情况 团队领导力 TL 主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标 在更宽泛的组织层面上维护 所在团队的利益 概念式思考 为团队争取所需要的资源 CT 主要表现为 发现他人没有发现的的某种联系或模式 注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异 迅速把握问题的关键并采取行动 专业技术知识 EXP 掌握所需的专业知识和技能是从事管理工作的基本要求 是管理者运用各种 能力的基础 但是管理者不能过分依赖所具备的专业知识和技能 也就是说 如 果管理者过多地将自己的角色与工作定位在具体的业务工作 而较少关注培养下 属的话 管理的绩效将无从谈起 三 管理类人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 管理族 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 A 2 以上 A 2 以上 认知族 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 个人效能族 2 以上 说明 上述通用胜任特征模型是由所有层级 职能领域 甚至不同行业的管理者胜 任特征模型发展而来 它展示的是所有管理工作的相似特征 基本适用于所有管 理类人员 这些胜任特征是一名管理者必须具备的 而基于组织个性化需要的管 理者胜任特征模型需要在此基础上进一步完善与修订 四 不同层级的管理人员 管理人员一般被分为三个层级 即一线管理人员 中层管理人员和高层管理人员 一线管理者 一线管理者是对一线员工负有管理责任的管理人员 他们的胜任特征与一般 管理者的胜任特征模型存在着一些差异 主要表现在 一线管理者比较注重管理能力 特别是培养他人这一项 培养他人在此的程 度等级和一般管理者相似 但在杰出一线管理人员身上被提及的频率却比较 高 团队领导力和团队合作精神两项特征 在杰出一线管理者模型中比较明显 而在一般管理者模型中则不十分明显 对秩序的关注指的是监督 检查员工的工作 这也是杰出一线管理者的明显 特征 成就与行动族的胜任特征出现在一线管理者的频率 信息搜集对杰出一线管理者来说 比一般管理者要低 在行为指标比例和重要性方面都较低 中层管理者 中层管理者指居于一线管理者和高层管理者之间的主管 经理人员 中层管理者的胜任特征与管理类通用胜任特征最相似 高层管理者 高层管理者指 拥有 总经理 执行官 包括首席执行管 CEO 董事 副总裁 等头衔的管理人员 这里不 其下有两个层级以上的管理人员 在大型组织内负责重要 多功能部门的管理人员 高层管理者与其他管理者相比 其胜任特征模型中包含的指标较多 同时他 们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力 高层管理者在冲击等级上较高 具体呈现出以下特点 而且拥有某些额外的能力 表现最突出的高层管理者具有成就导向 组织认知和关系建立等特征 而且 这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁 同时他们的观点与行动更具有长远眼光 就冲击与影响力而言 高层管理者身上最常出现的指标是 通过不容易让人 察觉的策略来影响他人 并且努力建立组织的信用和声誉 直接 这项胜任特征较常出现在杰出的高层管理者身上 被提及的频率高 于一般管理模式 通常的表现方式是 直接告诉他人工作内容 设定期望和 极限 直接提出对他人的不满等 对于关心秩序 自我控制等特征 没有出现在杰出高层管理者模型中 但这 并不表示他们缺乏这些能力 只是他们具备这些能力被认为是理所当然的 一般的高层管理者可能更关注这两项能力
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技术专业人员的通用胜任特征模型
技术与专业人员的通用胜任特征模型 技术/专业人员是指在工作中与专业知识 区别于人类服务 相关的人员 在企业中是指那些运用技术知识等为企业创造价值的人 这类工作包括软件开发 人员 工程师 应用研究科学家 以及银行信托部门的专业职务等 技术/专业人员的主要工作是处理机械 数据或流程方面的问题 而不是与 人际相关的过程和问题 但应特别注意的是 研究发现 将近四分之一的胜任特 征都属于人际和管理的行为类别 因此即使是最优秀的技术/专业人员 使用人际关系的技巧和团队精神来完成技术性的任务 一 技术专业人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 成就导向(ACH) 评估表现 改善结果 设定有挑战性的目标 创新发明 冲击与影响力(IMP) 运用直接说服 事实和数据 根据听众需求来制作简报内容 关注专业信誉 关注他人对其专业能力的评价 概念式思考(CT) 了解关键行为和潜在问题 将事件加以联系与整合 有能力整理出事件的关连与模式 分析式思考(AT) 预测困难 系统的解析问题 推演出具有逻辑性的结论 可以预见结果 主动积极(INT) 直到问题被解决才罢休 主动解决问题 不需要上级下命令 也需要 自信心(SCF) 对自我判断力有信心 寻求挑战与独立的机会 人际EQ(IU) 了解他人的态度 兴趣与需求 关心秩序(CO) 期盼清晰的角色与信息 检查工作或信息的品质 保留记录 寻求信息(INFO) 与各种信息来源接触 阅读期刊等最新信息 团队与合作精神(TW) 脑力激荡 征求他人的意见 肯定他人的成就 专业知识(EXP) 拓展并使用专业知识 喜欢技术性的工作 分享专业能力 客户服务导向(CSO) 发掘客户潜在需求 提供帮助 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 各项胜任特征的重要性由高到低排列 每项胜任特征之下 各项常见的行为 也依照重要性由高到低排列 特征出现的频率多寡而定 重要性则根据技术/专业人员模型组中 某项胜任 二 技术/专业人员胜任特征释义 成就导向 ACH 成就导向式杰出技术人员最常见的一项胜任特征 主要表现在对绩效目标的 高标准设定 以及采用各种方法提高绩效水平等方面 有些杰出技术人员还会在 项目开始或进行过程中进行成本效益分析 对于科学家和专业研究人员来说 强 烈的创新欲望 即尝试新颖的与更好的做事方法非常重要 冲击与影响力 IMP 冲击与影响力是杰出技术/专业人员最为关键的胜任特征之一 他们通常善 于运用资料 具体范例 数据或演示等说服他人 甚至在需要时会适当调整自己 表述的内容与方式 以适合他人的希望和兴趣 技术人员还十分关注自己在专业 领域的影响力 建立专业权威 此外 技术/专业人员的影响力主要以技术为载 体 他人对于技术人员权威性的认同也主要围绕技术问题而产生 例如哪些问题 最具优先权 应该如何处理 概念式思考 CT 结果如何表现等 与分析式思考(AT) 这两项胜任特征加在一起是区别杰出与一般专业技术人员的关键特征之一 专业技术工作既需要逻辑推理的分析式思考 也需要概念式思考 分析式思考可 以以合理 系统的方式将任务分解为较小的部分 还可以对困难和障碍进行预测 以提前进行准备 或预见各种情况的影响或结果 归纳式的概念式思考可以发现 别人没有发现的事物内在联系与模式 将各方面大量的信息汇总成有价值的资 料 把握解决问题的关键步骤 洞悉各种潜在的问题等 分析式思考在频率上可 能非常明显 主动积极 但在重要性上两者都十分重要 INT 主动积极表示在困难的问题得以完全解决之前 所表现出的耐力或毅力 主 动积极还表示 在一个人受他人要求解决问题之前 就善于利用当前的机会或开 始解决当前的问题 同时善于把握未来的机会 提前解决将来的问题 因此主动 积极常常等同于超出工作需要或期望的某些努力 对于有些专业技术人员来说 主动积极还表现为对工作之外但与工作有关的问题进行思考 自信心 SCF 自信是杰出专业技术人员的主要胜任特征 对专业判断能力充满自信 通常表现为 偏爱或热衷于向专业领域中的困难进行挑战 在个人的专业工作上寻求独立 人际理解 并具有责任感 IU 人际关系的理解力表示专业技术人员对他人的态度 兴趣和感觉 是否具备 基本的敏感度 这种能力可以帮助技术人员了解客户或最终使用者的需求 关注程序与品质 CO 专业技术工作对于程序 精确度与清晰度的要求 要比其他工作更为常见 主要表现在遵循现有的做事流程和顺序 并采取各种措施不断改进流程等 在大 多数的模式中都可以找到再三检查资料和精确度 信息搜集 以及检查资料品质等特征 INFO 专业技术人员搜集信息的行为十分广泛 从提出问题 广泛研究 到邀请本 来不相关的人投入任务都有 团队合作 研究人员之间的信息网络非常密切 TW 团队合作精神是专业技术人员身上最强的 管理 能力 很多技术性很强的 工作都必须由团队共同完成 或与其他领域的人员密切合作来完成 因此 真诚 地征询他人的意见 专业知识 肯定他人 赋予他人权力都很重要 EXP 专业技术人员的表现之所以胜过他人 是因为他们愿意通过技术性知识来帮 助他人解决问题 同时对工作的技术层面充满热情 课程与非正式方法 客户服务导向 主动积累 他们也会通过期刊 会议 扩充他们的技术性知识 CSO 客户服务导向是确保满足客户的真正需求 整合各种资源和信息以帮助客户 解决问题 三 杰出技术/专业人员胜任特征级别 胜任特征族 成就与行动族 胜任特征项目 成就导向 主动性 信息搜集 重视次序 品质与精确 级别 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 CO4 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 3 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 管理族 认知族 个人效能族 A 2 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 2 以上 四 技术/专业人员的经理 专业技术人员经理多是从纯粹的专业技术职务进入到管理职务的 他们需要 发展人际与管理能力 特别是人际 EQ 冲击与影响力 以及团队合作精神等能 力 成就导向与技术专业知识的特征需要从个人的层面 进入到 社会化 或支 援他人的层面 新上任的技术或研究主管 就像新的营销经理一样 必须小心一 个陷阱 那就是不能从个人的专业技术角色中摆脱出来 例如 当一项研究遇到 困难时 一些研发经理常常直接陷入研究中 而不是运用自己的专业知识来思考 问题 以引导员工自己设法解决困难
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研发类能力素质模型
柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 研发类岗位能力素质模型 一、 模型框架 素质类别 素质名称 诚信自律 客户意识 责任心 核心能力素质 学习能力 认真敬业 沟通交流 团队协作 研发专业知识与技能 思维能力 专业能力素质 成就导向 主动性 项目管理 1 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 二、 专业能力素质 素质名称：研发专业知识与技能 素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力 行为表现 素质要素 用户沟通 1级 2级 3级 4级 1. 与用户沟通中，能基本了解客 1. 具备一定的技术知识去参与客户 1. 与客户沟通中，能解答客户提 1. 能主导客户谈判的整个过程，并 户在技术方面的需求，或者尚 谈判，并能解答客户所提出的常 出的所有常规性和部分关键 全面解答客户提出的各种技术咨 不具备相关的技术知识与客户 规性技术咨询和疑问 技术的咨询与疑问 询和疑问 谈判 与谈判 1. 根据安排从事市场调查、客户 可行性论 证 访谈等工作，以提供可行性研 究的相关资料 1. 能通过一些试验来进行可行性研 究 2. 能提出相应设计部分的可行性方 案（包括设计实现、零件获取、 2. 在了解客户需求（尤其是技术 2. 与客户沟通中，能准确把握客户 要求）后，能有效地解释公司 需求及测量精度等要求，在全面 的技术、工艺、加工特点、加 衡量公司目前的实际情况后，能 工过程和加工方法等对客户 有效解决双方在技术和价格等方 需求的满足程度 面的分歧点并与客户达成一致 1. 能对产品实现的关键部分进 1. 能对产品实现的可行性从多方面 行可行性论证， 并能结合相 进行全面论证后提出整个方案的 关人员的方案最终提出可行 可行性报告 性报告 工艺实现等） 1. 在他人指导下能完成光、机、 1. 能根据课题计划书承担光、机、 1. 能根据课题计划书完全独立 设计能力 1. 能编制课题计划书，进行产品的 电、算某一领域的一些设计工 电、算某一领域的常规和通用化 承担光、机、电、算某一领域 总体设计并在光、机、电、算两 作 的设计工作 的所有设计工作 个以上部分得到实现 2 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 仅了解光、机、电、算某一领 基础理论 域需具备的部分理论知识和基 知识和原 本原理 理 2. 了解基本的设计原则、通则 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 掌握光、机、电、算某一领域需 具备的理论知识和基本原理 2. 掌握基本的设计原则、通则和标 准（国标和企业标准） http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 精通光、机、电、算某一领域 1. 精通光、机、电、算两个以上领 需具备的理论知识和基本原 域需具备的理论知识和基本原 理，并对其它几个方面的理论 理，并对其它方面的理论知识和 知识和基本原理也有相当的 基本原理也有相当的了解 了解 1. 能在他人指导下提出光、机、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 1. 能独立论证并提出光、机、电 、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 技术解决 方案 电、算某一部分的常规技术解 算某一部分的常规技术解决方案 决方案 算某一部分的关键技术解决 算两个以上部分的关键技术解决 方案 方案；或能独立提出某一部分的 关键技术解决方案及其它部分的 常规技术解决方案 1. 能解决产品批量生产过程中对 1. 能解决新品试产时制造过程中对 1. 能独立或寻求相关人员支持 1. 能指导他人或独立解决新品试产 应设计部分的现场技术问题及 应设计部分的现场技术问题及相 后解决新品试产过程中的现 过程中的现场技术问题（包括制 一些小的设计变更 应的设计变更 场技术问题（包括制造和装配 造和装配过程）及相应的设计变 过程）及相应的设计变更 更 现场技术 2. 能去现场解决技术问题（但可 2. 生产现场提出对应设计部分的技 问题解决 能表现为不太愿意去现场，或 术问题后，能及时、主动赴现场 对去现场解决对应设计部分的 解决 技术问题不自信） 2. 有意识地去现场了解、收集对 2. 定期或不定期地主动获取新品试 应设计部分的技术问题并愿 产时现场的各种技术问题，或建 意赴现场解决 立这种问题信息来源的渠道和系 统，并亲自或安排他人解决 对公司产 品的了解 1. 对公司个别产品有一定的了解 1. 熟悉公司一大类产品的结构、原 1. 熟悉公司一大类以上产品的 1. 熟悉公司三大类以上产品的结 理、基本参数和主要技术性能指 结构、原理、基本参数和主要 构、原理、基本参数和主要技术 标等 技术性能指标等 性能指标等 3 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 进行设计时能对产品在工艺上 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 了解所负责设计部分的工艺技 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 熟悉所负责设计部分的工艺技 1. 熟悉整个产品工艺和公司的工 对工艺的 的实现进行一定的考虑（但结 术，并在设计时加以适当考虑， 术和公司的工艺现状，并在设 艺现状，并在整体设计时加以充 了解 果可能仍表现为产品的工艺实 使产品在该部分的工艺实现阻碍 计时加以充分考虑，使产品在 分考虑，使产品的工艺实现毫无 现遇到较大阻碍） 很小 该部分的工艺实现毫无阻碍 阻碍 1. 学习完成本职工作最基础和必 1. 通过设计图纸、说明书、现场观 要的专业知识（但可能没有有 察等方式积极了解公司的产品知 用前人已经取得的工作成果， 术的基础上，能意识到他们在产 意识地去更新自己的专业知识 识 或了解同行业的和公司已经开 业界的应用 和技能） 专业学习 技能 2. 在产品开发过程中，积极了解 公司已有的产品或同行业发展 2. 积极了解光、机、电、算各个部 分的知识，而非仅仅满足于对某 一部分的了解 状况（但开发出来的产品仍可 3. 观察优秀设计人员、现场生产人 能落后于公司已经开发过的类 员等的工作，从而学习与了解必 似产品或同行产品） 要的知识和技术 1. 在产品开发中，善于吸收和利 发的产品信息并吸收这些产品 的长处 2. 习惯性地收集行业最新的信 息，追踪同行业技术发展的动 1. 在深入了解当前新的知识和技 2. 能够将最新的知识和技术与客 户的需求联系起来，及时应用这 些新知识和新技术从事产品开 发或制定产品发展战略 态 3. 积极了解对行业可能产生影响 的新技术、新工具、新方法、 新材料等 客户角度 1. 在设计开发阶段会有意识去考 1. 能根据客户的需求，设计在功能 1. 关注客户，主动通过各种途径 1. 能站在用户角度去思考问题，设 虑用户需求（但结果仍可能表 和性能上基本符合其需求的产品 了解客户的一般需求及其独特 身处地为客户着想，在可行的范 现为不能满足用户需求或用户 的、细微的需求，并在设计中 围内提供超出客户需求的产品 操作起来不方便、不舒适） 满足这些需求 4 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 素质名称：思维能力 素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动 行为表现 素质要素 1级 1. 对事物发生的原因有一 绎 3级 1. 能将一个复杂的问题分解 1. 发现事件的多种可能的原因 定的认识（但可能表现 成不同的部分，使之更容 或行为的不同后果，或找出复 为不能准确而周密地加 易把握 杂事物之间的联系 以分析、考虑） 归纳与演 2级 2. 能意 识 的 问 题 的 存 在 2. 能根据经验和常识迅速发 2. 能够从不同的方向去寻找问 现问题的实质 题发生的可能原因，并通过试 找出最有效的解决问题的方法 2. 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌 握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终 找出解决问题的方法 3. 善于透过现象抓住本质和 验等逐步排除不太相关的信 3. 在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几 据已有的知识对当前所 识别问题的根源，而不仅 息，实现对于问题的准确定位 种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品 面临的问题做出正确的 仅是停留在问题的表面 3. 能充分识别各种机会和可能 造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的 4. 关注重要的信息，而不会 被一些不重要的细节所纠 性，并启发他人从不同角度思 考问题 缠 1. 能以开放的态度对待他 和创新 1. 恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段， （但可能表现为不能根 判断和定位） 思维变通 4级 议，尝试以新的方式来解 创新做法（但本人可能 决问题 4. 在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前 瞻性和预见性 1. 能提出可行的、可靠的建 1. 解决问题时，不固守已有思维 人提出的各种新思维、 基础上选定最终方案 模式经常找到新点子 2. 能恰当地质疑已存的解决问 习惯于遵循已有的思维 题模式，能从一个崭新的角度 方式去思考问题） 来看待问题 1. 能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题， 或形成新的观点或主意 2. 能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解 决方案 5
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 核心素质 第一部分、核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现 对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ； 准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ； 不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ； 自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ； 当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ； 认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始， 连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上 旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中， 由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药 物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分 体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现 坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ； 言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ； 坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ； 廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他 们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ； 持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ； 把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ； 敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ； 支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太 阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段 充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习 的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行 过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年 轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶 结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他 业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻 炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很 快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求 产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公 司学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现 员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ； 深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ； 正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现 服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ； 在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ； 化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ； 对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ； 资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论 对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果 有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则 是“团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很 婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议， 修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希 望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意 见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头， 乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行 为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合 作”的负向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国 籍，不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在 职位上也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 信息收集 完 成 任 务 分析判断 分析能力 宏观思考 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与 人 相 处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 团队领导 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 行 为 表 现 1 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 为 表 现 1 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 题 。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分 有 3 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 优 劣 。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 4 分 解 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 效 的 解 决 方 案 。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 决 方 案 。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 了 况 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了 目 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 标 的 实 现 。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领 地 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 思 考 工 作 中 的 问 题 。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结 展 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 规 划 。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 负向行 为表现 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是 起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 定 级 别 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 1 行 简 为 表 现 单 运 用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基 本 掌 握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟 练 运 用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自 如 运 用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 直 接 说 服 。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”， 使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使 的 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 决 策 。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 行 为 表 现 1 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 2 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 3 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 4 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 解 重 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 每 一 位 员 工 。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B、 C三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 财 务 经 营 素 质 要 素 管 自 理 我 能 管 力 理 分 析 判 断 推 动 执 行 沟 通 交 流 团 队 成 就 望 自 信 情 绪 制 信 息 集 分 析 力 宏 观 考 计 划 力 细 节 控 执 行 力 应 变 力 倾 听 解 口 头 达 能 书 面 达 能 外 语 用 能 影 响 说 服 力 公 关 力 团 队 导 愿 心 控 收 能 思 能 监 能 能 理 表 力 表 力 应 力 和 能 能 领 审 计 内 审 法 律 物 流 项 目 管 理 市 场 开 发 人 力 资 源 行 政 办 公 工 程 技 术 管 理 HSE B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 管 理 培 养 他 人 — — — 注：重要性等级A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 — — — — — — —
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员工素质能力词典
表 1：成就导向的评量表 素质能力词典 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 A-1 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生 动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪 费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改 善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 A5 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计 分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利 润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 A7 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析 顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新 的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 5 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 A1 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断， 以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则 以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性 别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的 议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉 快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正 面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的 立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱 的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏 剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标 准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相 信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的 支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算 了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制 他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或 明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒 气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才 智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供 意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 B 涉及之团队规模 B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。 涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明 原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。 确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热 情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 行为特征 分析的复杂度 A A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出 几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本 的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的 多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如： 半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等 学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协 调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常 需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他 经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工 作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学 位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理， 部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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胜任素质模型导论-人资总监胜任素质模型
中国人力资源总监 / 经理资格鉴定 国际高级人力资源管理职业资格认证 1 中国人力资源总监 / 经理资格鉴 定 国际高级人力资源管理职业资格认证 （ IPMA-HR ） 核心课程 （B） 人力资源专家 胜任素质模型导论 迎接挑战，转变观念 WTO 带来的思考？ 认识你的现状 做为人力资源管理者 你想过吗？ 面对这些挑战 您不得不想…… 是否还有成长后劲？ 是否正在漠视危险？ 熟悉的生存方式，是最危险的！ 如何迎接新時代的挑战 • 大量阅读 • 不断学习 • 积极实践 老鹰的故事！ 进入新世纪 面对新时 通过学习和应用 代 对人力资源管理者的最大挑战和机遇 中国人力资源总监新课程 是: 美国 IPMA 人力资源管理 的 需要提升每一位人力资源管理者 胜任素质模型和专家模块 新境界！ 完成： 新身份的转换 新角色的定位 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 通过专委会所提 供的认证，有助于树立强有 力的职业形象和信誉，建立 高标准的行为道德和规范， 获得公共保护和个人职业发 展。 天尊地卑，乾坤定矣； 卑高以陈，贵贱位矣。 —— 《易经》 定位 找到根据地 西方思想家培根在 200 多年前 提出了“知识就是力量”的口号。直到今 天仍然不时为人引用，这说明它是人类智 慧的结晶，是近代从事建设行之有效的重 要指导思想。 1984 年，美国著名未来学 家托夫勒在《未来对话录》一书中 提出“知识就是力量”现在已经过 时了。今天要想取得力量，需要具 备关于“知识的知识”。 不难得出结论，科技知识很重要， 管理知识的传播利用在当前更重要。而管 理的理念正是应用管理知识的结晶。 对企业领导者、管理者的训练与培养，是当 今世界各国都在考虑的头等大事。这是一切经济事业 获得成功的基础。显然，传播介绍领导者和管理者所 需要的知识和理念，就是很重要的事了。 因此，使领导者和管理者能及时掌握最新管 理知识，形成新的经营理念，实现理念更新才是出路。 也只有这样，才能培养出我国急需的具有战略眼光、 系统观念、综合能力、创新精神和求是意识的领导者 和管理者。 胜任素质模型 胜任素质的历史背景 背景：美国外事局甄选驻外联络官 原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平 委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官 方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维 方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确 定最终人选。 ） 发现：三种核心胜任特征 （ 1 ）跨文化的人际敏感性 （ 2 ）对他人的积极期望 （ 3 ）快速进入当地政治网络 结论：《测量胜任特征而非智力》－《美国心里学家》杂志 （ 1973 ）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征就是胜任素质。 ） 美国电报电话公司在 20 世纪 90 年代 初开发出的一种模型。被政府和许多 企业应用。 模型中的主要胜任素质： 充当业务伙伴 利用人力资源管理专业知识 影响他人 充当变革的催化剂 IPMA-HR 在此基础上总结出 包括四种人力资源管理胜任素质模型： 业务伙伴 人力资源管理专家 领导者 变革推动者 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 1. 了解本单位的运作环境；（政治及立法活动） 2. 了解所在组织的使命和战略目标； 3. 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； 4. 理解团队行为； 5. 设计并实施变革过程； 6. 具有良好的沟通能力； 7 、具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的 才能； 8 、评估、平衡竞争性的价值观； 9 、应用组织发展原则； 10 、理解整体性业务系统思考； 11 、运用信息技术； 12 、了解客户与组织文化； 13 、具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； 14 、了解人力资源法律和政策； 15 、能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； 16 、具有达成共识和同盟的能力； 17 、具有建立信任关系的能力； 18 、将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩； 19 、展现客户服务意识； 20 、理解、重视并促进员工的多元化； 21 、提倡正值诚信，遵守职业道德； 22 、具有市场营销和商业代表技能； 带着以下的问题去学习： 1 、究竟什么是胜任素质？ 2 、为什么管理者对胜任素质如此感兴趣？ 3 、这是否是一种时尚，会随着时间消逝吗？ 4 、胜任素质真的对工作如何完成起作用吗？ 5 、作为人力资源管理专业人员，我们是如何受 它们影响的？ 1.1 什么是胜任素质 ? （ 1 ）雇员的一种潜在特征（即：动机、特质、技能，以 及个人自我形象的方方面面，社会角色或一套知识），它能带 来高效并 / 或出色的工作业绩。－－理查德 . 博亚茨（ 1982 ） （ 2 ）一种可能包含知识、技能、态度，以及任务、活动， 产出或结果的“属性集合” －－帕特里夏 . 麦克拉甘 （ 1997 ） 通常，胜任素质所描述的要比一个具体的工作技能或知识 “是个人可以将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任 务的一般能力”。 所描述的更综合： 人力资源管理者的角色发生了变化 从 到 人的管理 人力资源管理 规则制定者 以咨询为己任 功能定位 业务定位 对所有的人使用同一标准 量体裁衣 以制定决策为中心 制定决策时有多重参照标系 彼此互不信任 同心合力 着眼于行为过程 着眼于效果和影响 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 共享责任 共担风险 共享成功 1.3 旧观念与新现实的对比 人力资源管理倡导者 一书为重新定义人力资源管理胜任素 质提供了强有力的理论基础。－－大卫 . 尤里克 旧观念 新现实 1 、人们从事人力资源管理是因为他 1 、人力资源管理部门不是用来提供集体 医疗、社会保险或健康幸福的避风港，人 们喜欢人 力资源管理专业人员应该采取创造性措施 使员工更有竞争力而不是更安逸（随时随 地竞争） 2 、任何人都可以从事人力资源管理 2 、人力资源管理是以理论和研究为基础 专业。人力资源管理专业人员既要掌握理 论又要有实践（回到利用理论上来） 3 、管理对业务结果的影响是能够衡量出 3 、人力资源管理处理的是企业内部 来的。管理者必须学会如何将他们的工作 软性方面的事情，因此不必对结果负 转化为可以衡量的业绩（工作量表） 责 4 、人力资源管理应重视成本，必须 控制成本 4 、人力资源管理必须通过在公司内增加 智力资本来创造价值。使人力资源管理专 业人员应该使人力资本增值，而不是依赖 降低成本（以人为本） 1.2 旧观念与新现实的对比 旧观念 新现实 5 、人力资源管理的工作是政策的监 5 、人力资源管理的职能不是仅仅服从。 人力资源管理实践的意义不是仅为了使员 督者和健康幸福的巡察者 工们感到快乐，而是帮助他们更具敬业精 神。帮助一线经理们使员工更具敬业并执 行政策。 6 、人力资源管理充满流行时尚 6 、人力资源管理的实践长期处在演变过 程之中。人力资源管理专业人员须知道他 们当前的工作是演变链条中的一环，并用 较少的行话和更大的权威性解释他们的工 作。（行话、著名例子伟人） 7 、有时，人力资源管理在实践中要经过 7 、人力资源管理的专业人员皆是老 激烈辩论，人力资源管理专业人员不但应 好人 有韧性而且也应该有挑战性。 8 、人力资源管理是人力资源管理部 门的工作 8 、人力资源管理工作对一线经理们来说， 其重要性如同财务、战略以及其它业务领 域一样重要。人力资源管理专业人员应与 一线经理们一道解决人力资源管理的问题。 以上的“新现实”向 人力资源管理界提出下列问题： （ 1 ）我们怎样招募具备这些胜任素质的新专业人员？ （ 2 ）我们能够做些什么？ （ 3 ）当前人力资源管理界就开发这些胜任素质正在做些什么？ （ 4 ）长远看，人力资源管理管理作为一种职业会有什么变化？ 对你的职业领域会有什么影响？
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领导者-人资总监胜任素质模型
领导者角色 领导者角色在人力资源工作 的转型中起到了关键作用。对该角色而 言，影响力比授权更为重要，至少是同 等重要。 因为，极少人力资源专业人员 拥有正式授权，而是更多通过主动积极 的影响力指导工作。 没有授权，靠影响力。就是领 导者所具备的胜任素质特征的体现。 4.1.1 领导者角色的核心胜任素质 （ 1 ）理解、重视并促进员工的多元化； （ 2 ）提倡正值诚信，遵守职业道德。 4.1.2 领导者角色的共享胜任素质 （ 1 ）理解团队行为； （ 2 ）具有良好的沟通能力； （ 3 ）评估、平衡竞争性的价值观； （ 4 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； （ 5 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； （ 6 ）具有达成共识和同盟的能力。 4 、 2 领导者角色的定义与实施 4 、 2 、 1 领导者角色与管理 领导者与管理者的 4 种功能（哈佛科特博士领导学） 领导者 管理者 制定计划 确定方向 制定计划和预算 人员开发 使人们达成一致 组织和配备人员 实施过程 激励员工 检查和解决问题 实现结果 促进变革 实现有序和可预见性 Three Common Views 区别 Leadership 重叠 两维 Management Leadership Management Leadership/Management 4.2.2 领导者角色是如何实施的 （ 1 ）领导不是对下属发号施令，而是与下属 共事的过程； （ 2 ）领导是通过说服和树立榜样，引导群体 依据领导的意图和共同的目标而采取行动； （ 3 ）领导不是通过操纵和控制取得员工的信 任，而是通过其影响力使员工达成共识； （ 4 ）最佳的领导履行职责后，人们会说“这 是我们一起做得！” 4.2.3 你的领导风格 行动实践的青蛙 精力充沛 盛气凌人 生气勃勃 缺乏耐心 首创主动 主观武断 精神气魄 简单粗暴 勇于冒险 轻视他人 人性分享的熊 高瞻远瞩 虚心聆听 人际沟通 远见梦想长颈鹿 信息研究的乌龟 战略眼光 想 梦幻空 宏图伟略 际 不切实 创新精神 理 逆反心 旁观者清 观 袖手旁 感情用事 综合总结 自我鉴定忽略细 : 节 易被劝服 龟 感情用事 团队组织 上级审批 领导良师 口无遮拦 冷静沉着 反应迟钝 稳重踏实 枯燥乏味 条理有序 吹毛求疵 忠诚可靠 强迫命令 重视细节 避免冒险 % 青蛙 ％乌 ％长颈鹿 ％熊 （多数情况下每项至少占 15 1 、青蛙：行动实践的代表； 2 、长颈鹿：远见和梦想的代表； 3 、乌龟：信息和研究者的代表 4 、熊：人性化和分享的代表 4.2.4 权利之源－职位赋予的权利和影 响 领导工作如何实施 授权 正式 影响力 非正式 5 种基础权利 1 、奖励权：基于领导给予金钱和非金钱奖励的能力 2 、强制权：基于领导威吓、惩罚的能力； 3 、合法权：来源于下属认为领导有权力领导他们的想法； 4 、认同权：将领导视为个体的人，并对其怀有尊重、产生认同； 5 、专业知识权：基于那里的具有本行业的知识和特长。 6 、信息权和关系权 4.2.5 不靠权利施加影响 （ 1 ）交流：可以以多种方式实施。 （ 2 ）奖励：采用非物质奖励比物质奖励更为普遍。 （ 3 ）建立信任：说实话、不食言、讲道德、支持下 属、允许他们失败。 （ 4 ）建立联盟：通过互相尊重、分享价值观、交往、 尊重相互利益、互惠互利等，与同事、下属、上级、 同行建立良好关系。 （ 5 ）影响策略：了解组织内部可做交换的有形和无 形“资产”，在许多场合是有用的。（帮助别人增加 在组织中的影响力） 方法与策略 交流 奖励 建立信任 建立联盟 影响策略 A Leader: • 勇于冒险 • 有职业道德 • 决策果断 • 指导培养员工 • 赢得信任 What is a Team? 一组技能互补的员工， 在一起完成一项共同的 任务，并为此任务共同 承担责任。 什么是团队 人力资源专业人员必须指导组织建立 团队，指导并提升员工。 团队的涵义 技能知识互补 一起完成共同任务 共同承担责任 团队与绩效 决策中领导角色的连续体 领导人中心的 群体中 心的 领导者的职 Use of 权的运用程 authority by Leader 度 群体的自由 Area of Freedom 度 of the Group Directive 命令型 Assertive Persuader Consultative 决断说明型 协作型 Collaborative 咨询型 主要的决策方式 命令型 协作型 咨询型 决策类型 群体决策型 协作型 命令型 咨询型 (A) 决定并宣布 (C) 宣布决策， (F) 提出问题，及 允许提问 其边界，然后群体 决策 (B) 决定并说服群 体 (D) 提出初步决 策，征求意见， (G) 赋予群体自主 然后再决策 权，去界定问题和 (E) 提出问题， 决策 征求意见，然后 再决策 领导学带来的思考 ? 中国领导科学的专家们提出的领导三元论： 第一：要有权力； 第二：出了问题要负责； 第三：要给部下服务。 讨论：按照这样的理论，带来的后果是什么？ 领导学带来的思考 ? 很简单，一个权力至上的人，只会狐假 虎威，命令行事，不会跟别人协商，民主更不可能， 必然是独裁专治。带来的负面影响将是可怕的…… 领导学带来的思考 ? 和田一夫认为服务第一，权力放在最后， 这样才是最正确的。 为什么？ 如果把服务放在第一位，他必然处处注 意跟别人协商，让别人满意，让部下满意，领导就能 当好。这是当今社会必然的要求，观念必须变了…… 促进员工结构多元化 平等就业机会 鼓励与促进员工多元化 双赢谈判 •人 • 利益 • 选择 • 标准 领导 他象一个孤独的灯塔， 在星夜中为千帆导航。 “It takes only a solitary light to guide a thousand ships in from the night” Stephen Covey Leadership Center 最后我祝愿各位： --- 无论我们将来是合作伙伴，还是竞争 对手，都祝愿你们紧紧追随你们不灭的 梦想，心想事成，迈向你们成功的彼岸！ 谢谢各位！
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变革推动者-人资总监胜任素质模型
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一个大致 的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利（ 或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. 4. 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多余 员工创造出机会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的问题 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的问题 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的问题 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 3. 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 加强变革领导 1. 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 提升变革技能 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 降低变革阻力 9. 10. 11. 12. 建立上下双向和横向的沟通机制 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成效 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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产品设计师任职资格
公司产品设计师（一级）行为标准 1 产品设计和过程设计 1.1 熟练运用 AutoCAD 软件绘制二维产品图纸。 1.2 根据图纸对试制样品尺寸进行测量，完成产品检验报告.。 1.3 熟悉三维软件并运用三维软件，根据二维图纸抄画成三维数据和三维数据转二 维图纸。 2 产品材料和工艺 2.1 熟悉产品注塑成形过程和成形工艺。 2.2 熟悉塑料工程材料以及材料性能。 2.3 熟悉线束产品的生产过程。 2.4 熟悉线束产品用电线等标准件的相关性能。 3 产品缺陷分析和整改 3.1 了解产品常规缺陷和产品产生缺陷的原因。 公司产品设计师（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：国家机械制图标准，AutoCAD 软件，办公自动化软件，测量工具， 三维软件 1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性 技能： 2.1 专业技能：AutoCAD 软件运用，三维软件运用，办公软件运用，测量工具运用， 掌握各种测量方法 2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验：3 个月以上车间现场实习，独立完成 5 个以上产品二维图纸绘制、三维数据抄画 和三维/二维图纸转换。 公司产品设计师（一级）培训要点 1 培训要点：AUTOCAD 软件，三维造型软件，办公自动化软件，产品设计业务流程， 2 产品鉴定业务流程，企业产品特性。 培训方式：企业内训、在职培 公司产品设计师（二级）行为标准 1 产品设计和过程设计。 1.1 熟练运用二维/三维软件，根据产品总成整体设计方案，对零部件进行详细造型 设计。 1.2 了解模具结构知识。 1.3 了解产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。 1.4 对客户提供的数据与图纸进行核对，并初步分析产品结构和功能。 1.5 对一级工程师进行业务指导。 2 产品材料和工艺 2.1 包装工艺，装配工艺等 3 产品缺陷分析和整改 3.1 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案。 4 产品质量先期策划 4.1 了解产品质量先期策划内容，依据产品质量先期策划，编写控制计划。 5 项目管理 5.1 了解项目管理知识。 公司产品设计师（二级）资格标准 1 2 1 1 2 知识： 1.1 专业知识：二维/三维软件 ，模具结构知识，各汽车主机厂车灯标准和线束标准 1.2 企业知识：质量体系，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性 技能： 2.1 专业技能：二维/三维软件运用，产品质量先期策划运用 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力 经验：产品开发从业 2 年及以上经验，或独立开发（从产品设计到产品批量生产整个 开发过程）5 个以上产品经验。 公司产品设计师（二级）培训要点 培训要点：项目管理，过程 FMEA，模具知识，生产过程，试验方法 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训 公司产品设计师（三级）行为标准 1 产品设计和过程设计 1.1 精通二维/三维软件，根据产品结构和功能要求，进行结构设计和功能设计。 1.2 掌握模具结构知识并能指导产品结构设计。 1.3 熟悉产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。 1.4 对客户提供的数据与图纸进行评审，并分析产品结构和功能的合理性和准确性。 1.5 收集产品新技术，新材料的信息。 1.6 了解汽车车灯配光知识、标准。 1.7 对二级工程师进行业务指导。 2 产品材料和工艺 2.1 对自行开发的产品，根据产品要求，确定产品零部件使用材料。 2.2 了解产品试验规程，根据要求制定产品试验大纲。 3 产品缺陷分析和整改 3.1 对二级设计师就产品缺陷提出的整改方案的审核，并对其进行指导和深层次的分 析。 3.2 与客户沟通，共同解决产品的结构和装配问题。 4 产品质量先期策划 4.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行过程 FMEA（潜在失效 模式及后果分析）分析，并审核控制计划。 5 项目管理 5.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。 公司产品设计师（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：项目管理知识，产品质量先期策划，汽车车灯的结构和功能，汽车车 灯的特殊特性 1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程 2 技能： 2.1 专业技能：掌握设计 FMEA 和过程 FMEA 的运用，模具结构知识，试验方法，三 维软件运用，项目管理 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力， 3 经验：产品开发从业 三 年及以上经验，或独立开发（从产品设计到产品批量生产整 个开发过程）10 套以上产品经验。 公司产品设计师（三级）培训要点 1 培训要点：项目管理，FMEA 过程控制，模具知识，生产过程，试验方法 2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训 公司产品设计师（四级）行为标准 1. 产品设计和过程设计 1.1 熟悉国家汽车车灯标准，并根据汽车整车要求，能独立完成车灯 总成件总体方案 1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 设计。 精通产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性（安全性等） 了解各种新技术，新材料，并能用于新产品开发。 熟悉汽车车灯配光知识和标准，并掌握车灯配光的试验，检测方法。 根据公司设计的车灯产品进行总结，编写产品车灯产品的设计规范。 对三级工程师进行业务指导。 2 产品质量先期策划 2.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行设计 FMEA（潜在失效 模式及后果分析）分析。 3 项目管理 3.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。 公司产品设计师（四级）资格标准 1. 2 知识： 1.1 专业知识：汽车车灯国家标准，设计 FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结 构知识 1.2 企业知识：同三级 技能： 2.1 专业技能：车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作， 三 维软件运用 2.2 通用技能：同三级 3 经验：6 年以上工作经历，由 3 套以上汽车车灯设计经验。 公司产品设计师（四级）培训要点 1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准 2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训 公司产品设计师（五级）行为标准 1. 产品设计和过程设计。 1.1 根据汽车车灯国家/国际标准，熟练运用三维软件，对车灯配光曲面进行设计设计。 1.2 了解整车线束的工作原理，用于指导配合线束的设计。 1.3 对三级、四级工程师进行业务指导。 2 产品缺陷分析和问题整改 2.1 对车灯配光曲面的不合格产品进行分析，并提出有效整改方案。 公司产品设计师（五级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识： 汽车车灯国家/国际标准，车灯工作光学原理，设计 FMEA，三维软 件，项目管理知识，模具结构知识 1.2 企业知识： 同四级 2 技能： 2.3 专业技能：三维软件运用，车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配 3 光设备的操作 2.4 通用技能：同四级 经验： 十年以上工作经验，对光学有一定的研究成果，熟悉车灯的工作原理和配光原 理，有车灯配光曲面设计经验。 公司产品设计师（五级）培训要点 1 培训要点：培训方式 CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准 2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训
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采购员任职资格
公司采购员（一级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据生产计划，能运用 ERP 系统制定采购计划， 1.2 根据采购计划要求，督促供应商按要求及时供货； 1.3 对所采购的不合格品及时处理调换； 2 供应商的调查 2.1 通过传真、邮寄等方式向供应商发出调查表； 2.2 及时回收供应商调查表，完成初步的整理统计工作后提交相关人员。 公司采购员（一级）资格标准 1. 2. 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识 1.2 企业知识：企业采购流程，企业文化 技能： 1.3 专业技能： 熟悉 ERP 系统操作 1.4 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验： 半年以上工作经验 公司采购员（一级）培训要点 培训要点：统计方法、相关工作流程、 培训方式：企业内训、在职培训 公司采购员（二级）行为标准 1 采购业务 1.1 以传真、电话等形式向相关供应商发出询价要求,进行比价；； 1.2 在采购过程中与供应商沟通协调,了解供应商的生产进度,对供货进度 实行监控; 1.3 合理制定采购计划,控制采购数量及采购批次; 1.4 以传真等形式向供应商提供完整的采购文件; 2 供应商的推荐 2.1 根据对供应商的调查,进行整理分析后,推荐相应的供应商; 2.2 及时维护更新 ERP 系统中的供应商信息 3 结算 3.1 根据供应商的应收款情况及双方约定的付款时间,及时提出付款申请; 3.2 对供应商的发票进行核对,正确后登记交财务挂账; 公司采购员（二级）资格标准 1 2 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1 专业技能：熟练操作 ERP 软件、常用分析方法、 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验：从事采购工作一年以上，至少完成过十次的采购任务； 公司采购员（二级）培训要点 培训要点：ERP 软件培训、统计培训、财务基础培训 培训方式：内部培训，在职培训 公司采购员（三级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据比价结果,确定采购价格，报部长批准; 1.2 根据部门采购信息,对供应商的 100%供货情况等进行分析，每月报部长； 1.3 每月对采购计划的执行情况进行分析，并制定改进措施； 1.4 与供应商签定采购合同，明确各项条款 1.5 对现有的库存状况时行分析,制定降低库存的措施; 2 供应商的管理 2.1 根据被推荐供应商的综合情况，确认供应商； 2.2 根据供应商的综合供货情况，进行加工业务种类、数量的调整； 2.3 推动供应商的持续改进，不断提高其综合能力； 3 结算 3.1 每月制定应付款计划报财务审批； 公司采购员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、相关法律法规、 1.2 企业知识：同二级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、常用的供应商评价方法 2．2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，谈判能力 3 经验： 从事采购工作三年以上，主持某一方面的采购工作； 1 2 公司采购员（三级）培训要点 培训要点：相关法律法规、供应商的评价方法 培训方式：内部培训、在职培训 公司采购员（四级）行为标准 1 采购业务 1.1 对采购执行过程中所发生的各类问题，与相关人员综合协调处理； 1.2 根据采购业务各环节运作情况，分析现有流程中存在的瓶颈 并制定改进 方案； 1.3 制定降低成本的方案,并落实实施; 2 供应商的网络建设 2.1 对现行供应商网络进行系统分析，找出存在的问题和风险； 2.2 提出完善现行供应商网络的改进建议；组织相关人员讨论和完善并制订 实施方案； 3 结算 3.1 每月进行采购资金需求的预测,报财务备案; 3.2 根据资金状况,对各供应商进行合理分配; 公司采购员（四级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：同三级 1.2 企业知识：同三级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、供应商的管理 2．2 通用技能：同三级 3 经验：从事采购工作五年以上，主持多方面的采购工作； 3 4 公司采购员（四级）培训要点 培训要点：常用管理方法，相关部门业务流程、 培训方式：送外培训、内部培训
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主管使用模板4：任职资格评定结果沟通要点
一、 任职资格认证沟通要点 沟通目的和输出物 1、 目的：和员工就任职资格评定结果进行沟通，使员工和主管对标准的理解统一认 识，并制定相应的改进计划。 2、 输出物：改进计划 3、 沟通对象：技术体系全体人员 4、 面谈人员：技术委员会成员、直接主管 二、 沟通步骤 1、 沟通前准备 1） 沟通前委员会、部门经理负责组织，将业务活动库、职位一纸禅对员工进行培训宣贯， 统一对标准的理解，并收集、解答对标准理解的问题 2） 将任职资格标准、举证模板下发给员工 3） 员工对照业务活动库、职位一纸禅进行举证自评 4） 对举证自评进行检查，指导如何正确举证自评 5） 按沟通人员名单确定沟通时间、地点 6） 沟通前负责沟通人员应对沟通人员信息先行了解，特别是评定的任职资格等级、岗位等 级、能力缺项、如何改进应心中有数 2、 任职资格、岗位等级确认 1） 面谈人员简要阐述任职资格工作的目的和意义 2） 员工陈述优点、不足 3） 员工陈述发展期望 4） 员工希望得到的培训、培养资源支持 5） 询问员工自评的任职资格、岗位等级 6） 对照职位一指禅、业务活动库标准，逐条进行沟通 7） 告诉员工确认的任职资格等级、职位等级 3、 确定能力缺项 1） 根据沟通结果，确定能力缺项。 2） 从能力缺项中选择关键项制定改进计划 4、 直接主管将改进计划整理完毕后，员工、直接主管确认签字 直接主管将改进计划的电子件、打印纸件（需签字）发送给技术委员会、人力资源部审核后 备案，中间有明显问题的需重新沟通 5、 沟通方式 1） 委员会成员先示范沟通，直接主管旁听，人力资源部参与 2） 委员会成员为主沟通，直接主管补充内容，人力资源部参与 3） 直接主管主持沟通，委员会成员旁听，人力资源部门根据情况选择参与 4） 委员会成员、人力资源部巡回检查沟通过程和结果 三、 注意事项 1、 沟通时间：1 小时 2、 沟通时不能就标准谈标准，应多谈公司关心员工能力的提升、做任职资格对员工的好处 3、 沟通应输出文件：改进计划 4、 改进计划的标准： 应从能力缺项中挑选关键缺项（不超过 3 项），按近期实际工作内容制定改进计划，明确 约定改进时限，评价标准可量化考核
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仓储主管任职资格
公司仓库管理员（一级）行为标准 根据部门职责及相关规定，负责仓库管理员的日常管理； 有效性 根据仓库管理规定，检查监督账、卡、物一致情况 检查记录 根据生产计划，及时安排将产品配送至生产现场； 及时性，差错率 根据 6s 要求，负责仓库现场的管理； 6s 检查记录 负责修订相应的仓库规章制度并上报 可操作性 1 仓库的日常管理 1.1 根据各用人单位提供的人员需求信息，策划人力资源招聘文案。 1.2 遵照人员招募的基本流程，运用人员招募的常用手段，组织实施招募活动。 1.3 及时将招聘计划和完成情况发布在公司内部信息网上。 2 转正考核与异动管理 2.1 及时清查待转正员工的基本信息，组织转正考核，拟定转正通知。 2.2 根据公司相关规定，办理员工异动手续。 2.3 协助部门主管督促员工关系专员及时将数据资料录入数据库。 3 职务说明书体系维护 3.1 适时与各部门沟通，了解职务及职务职责的变化情况，协助部门修订，并及时 完善企业职务说明书体系。 4 人才储备库建设 4.1 在部门主管的指导下，建设企业人才储备库，保证数据资料更新的及时性。 公司仓储主管（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；有关的法律法规 1.2 企业知识：企业人力资源管理规章与制度；企业概况 技能： 1.3 专业技能：人力资源招聘常用的方法与技术 1.4 通用技能：社交技能、策划技能、组织技能 经验：人力资源管理从业 一 年及以上， 十 次以上实际招聘活动经验。 公司人力资源招聘专员（一级）培训要点 1 培训要点：人力资源管理知识、招聘方法与手段、文案设计、企业人力资源管理规章与 2 制度、国家劳动法律法规；企业概况、 培训方式：送外培训、企业内训、在职培训 公司仓储主管（二级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 主动与各用人单位（部门）进行沟通，明确各部门的人员需求，制定人员招聘 1.2 计划。 灵活运用各种招聘手段与工具，提高人员甄选的有效性。 2 职务说明书体系维护 2.1 理解企业与各部门业务及其变化，督导各部门及时对职务说明书作出修订。 2.2 掌握职务说明书的常用模板，推动企业职务说明书体系及时更新。 3 人才储备库与离司人员库建设 3.1 能够针对人才储备库、离司人员库的基本数据，进行初步的分析，为部门主管和 用人单位提供用人/招人的意见和建议。 公司人力资源招聘专员（二级）资格标准 1 2 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：同一级 1.2 企业知识：企业人力资源管理规章与制度、企业概况、企业主要业务及流程 技能： 2.1 专业技能：同一级 2.2 通用技能：沟通技能（书面、口头）、策划技能、组织技能、统计分析能力 经验：人力资源管理从业 三 年及以上，具有丰富的招聘经验。 公司人力资源招聘专员（二级）培训要点 培训要点：主要业务及流程、统计分析技术 培训方式：同一级 公司人力资源招聘专员（三级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 理解和把握企业发展战略与经营目标，并对人才市场进行调查，收集并汇总部 1.2 1.3 1.4 2 门人员需求，制定年度招聘计划。 明确招聘活动的监控要点并实施监控。 通过组织有效的招聘活动，保证组织人员供给的及时性与有效性。 针对企业关键岗位的任职情况，组织必要的人才猎头活动。 人才储备库与离司人员库建设 2.1 能够根据人才储备库与离司人员库的基本数据、结合人才市场情况，作出详细的 分析报告，为企业人力资源管理决策（如招聘、薪酬、晋升、职业发展等）提供重 要信息与解决方案。 3 人力资源招聘分析 3.1 根据年度招聘活动，进行招聘的成本与效果分析，并撰写分析报告。 3.2 根据企业内外环境变化，及时调整企业的招聘策略与活动实施方案，提高企业 招聘活动有效性。 公司人力资源招聘专员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；组织理论与战略。 1.2 企业知识：企业业务知识，企业人力资源管理制度、政策、企业各部门职责及流 程 2 技能： 2．1 专业技能：最新的招聘技能及方法 2．2 通用技能：同二级 3 经验：人力资源管理从业 五 年及以上， 具有丰富的招聘经验 公司人力资源招聘专员（三级）培训要点 1 培训要点：企业组织理论、战略知识、最新招聘技术及方法、企业各部门职责及业务流 2 程 培训方式：送外培训、内部培训 基本方法： 1 2 3 根据职务说明书中的应负责任要项，提炼该职位的行为要项。 1.1 如，我们从人力资源招聘专员的应负责任要项中提炼出以下行为要项：人力资 源招聘、员工转正考核、员工异动管理、职务说明书体系维护、人才储备库与离司 人员库建设、人力资源招聘分析。 将提炼出来的行为要项进行必要的合并与削减。 2.1 比如说，我们可以将员工转正考核与员工异动管理合并为一个行为要项。 对职位进行分级（研讨），并确定每一等级的行为要项。 3.1 通过分析，我们要确定该职位设置多少个任职资格等级比较合适（基本思路： 3.2 4 5 该职位在企业中的实际发育情况，业界标杆） 确定了资格等级之后，我们需要确定每一资格等级应该具备什么样的行为要项 （事实上，并不是每一资格等级都应具备相同行为要项）。 描述每一资格等级的行为要项的行为标准。 4.1 可以从最低级或最高级开始描述，或者 4.2 顺次描述 4.3 可以反复、来回修改 4.4 建议：一次完成一条行为要项 注意事项： 5.1 行为要项在数量上并不必然等于应负责任要项。 5.2 划分级别的时候，一方面要考虑企业的实际情况，另一方面要考虑现实区分度。 5.3 基本上可以根据职位任职者的现有水平作为中间或最低级别，如果同一职位有 6 不同的任职者，可以绩效居中者的水平作为中间级别的标准。 任职资格等级越高，要求任职者所应具备的知识与技能的要求也越高，因而，在较低 7 资格等级中涉及的行为，较高资格等级的任职者都应具备，但是，较高资格等级的行 为描述中没必要重复列出。 在确定了每一任职资格等级的行为标准之后，趁机提炼每一等级的资格标准（包括知 识、技能、经验三个方面）。在此基础上，再归纳和总结得出每一资格等级的培训要点。 所以，开发任职资格标准的时候，企业的培训专员应当参与进来。
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