05软件开发岗位举证模板_高级软件开发
高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级软件开发工程师 职业等 本科及以上学历 4-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 优化意见 在公司的系统中承担过两个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 经历 集成过(多人开发)多个模块的联调 要求 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 公司 2.参与过客户技术规范的制定 支撑经历 经历 3.解决过公司上线系统的疑难杂症(涉 及公司产品、确定为程序BUG、解决问 题的主要及关键人员) 作为助理工程师的导师，成功培养两 名以上通过二级软件开发工程师认证 培训经历 作为内部讲师，承担一门以上公共课 的培训，并在一年内开过课 绩效要求 专业任职资格 其他 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 80分 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级软件开发工程师 正式等 本科及以上学历 3-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 技术 2.评审详细设计 经历 评审(单元/集成/系统)测试方案、测 测试经历 试用例、测试报告 在公司的系统中承担过两个以上复杂 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程，且(单元测试后)无重大缺陷 经历 要求 公司 经历 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 支撑经历 2.参与解决过公司上线系统的疑难杂 症(涉及公司产品、确定为程序BUG、 解决问题的主要及关键人员) 作为助理工程师的导师，成功培养一 培训经历 名以上通过二级软件开发工程师认证 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 绩效要求 不能有D/E 三级 专业任职资格 70分 软件开发部分80分以上(24分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 高级软件开发工程师 预备等 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 本科及以上学历 3-4年 独立完成过一个以上复杂模块的设计 开发经历 及实现，并有实际应用 技术 经历 制定集成测试计划及方案并参与执行 测试经历 及跟踪进展 经历 要求 公司 经历 在公司的系统中承担过一个以上复杂 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程 参与解决过公司上线系统的疑难杂症 支撑经历 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 一年内有过2小时以上的公司内跨技术 培训经历 部门培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 绩效要求 含B)以上 三级 专业任职资格 70分 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发序列任职资格三级举证 姓名: 工作类别 细分类别 需求分析 产品分析 软件开发 详细设计 系统测试 软件测试 性能测试 业务支持 客户交流 得分 差 1 无 0 0.00 模块详细设计评审 2 2 3 5 5 模块编码与编译调 试 4 2 2 1 2 1 2 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6 0.00 5 10 3 3 1 2 3 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 产品需求规格 多方案设计与选择 模块详细设计编写 集成测试方案 测试与分析 制定系统测试方案 测试与分析 制定测试方案 测试与分析 行业背景及发展趋势 技术培训 较 差 2 客户需求分析 信息收集能力 技术支持 评分 合 格 3 0.00 对产品研发(发布前 缺陷分析 )中发现的bug进行 分析 产品生命 周期维护 良 好 4 3 代码发布 集成测试 权重 优 秀 5 前四季度绩效考核成 绩： 客户需求获取 代码审视/走读 编码及 单元测试 审核单元测试报 告/记录 规划 申请认证任职资格等级 ： 现任职资格等级： 发布后BUG处理 发布后小需求处理 运维支持 售前支持 2 2 流程制度建设能力 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 文档能力 质量保障 基本素质 配置库 配置库使用 基线变更管理 成就导向 3 3 4 5 2 3 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 列任职资格三级举证自评表 认证时间： 证据表 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售收入、重要级别等） 参 加人:XXX(非必须填写） 担任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内 容：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己的独特贡献、解决问 评议时员工现场记录评委意见 题等） 文档及存放地址：（如产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上
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品保经理任职资格说明书
任職資格说明书 部门：品保部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 ﹡ 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 1 页，共 8 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 6 240 8年以上 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用 工具或者事務具備的操作處理技巧 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 第 2 页，共 8 页 5 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 ﹡ 適用 點 * * 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 13 因素名稱：个人要求 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任職資格说明书 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 如果有相關職位8年以上 經驗可放寬在第二項 說明 宽放条件 1. 具備全面的的品質管理專業知識； 2. 熟知先進品質管理知識. 3. 熟悉相關的品質體系標准. 4. 了解相關ROHS等環保要求. 5. 了解相關安全及法規要求 6. 豐 富的管理知識. 7. 具備電子業的行業要求. 管理經驗強可以放寬 說明 宽放条件 1.具備指導解決所有的品質問題的能力。 2.具備良好的決策能力。 3.具備風險預知 及評估能力. 說明 宽放条件 1. 有品質管理經驗5年以上。 2. 電子業工 作經驗5年以上。 3. 具備良好的品質規劃經驗。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司同等品 質管理經驗可適當放寬 1. 有品質管理經驗5年以上。 任職資格说明书 2. 電子業工 作經驗5年以上。 岗位:經理/資深經理 3. 具備良好的品質規劃經驗。 英文佳,有大公司同等品 質管理經驗可適當放寬 职等:8/9等 說明 宽放条件 具 備相關經驗可以放寬 說明 宽放条件 1. 溝通能力強； 2.有解除及預防風險的能力 3.有良好的指揮能力. 如果有某些方面潛質可以 4.良好的人際關係. 放寬 5. 具備培訓下屬的能力. 6 .具備客戶服務的能力. 7.有良好的 CIP能力. 說明 宽放条件 1具備較強的口頭及書面表達能力； 2. 英文聽說讀寫以能力強. 如果經驗特別強可以放寬 說明 1.熟練利用辦公系統 解要關的品質工具. 宽放条件 2. 了 第 6 页，共 8 页 無 任職資格说明书 1.熟練利用辦公系統 2. 了 解要關的品質工具. 無 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 1.在極強的責任心. 2. 3.具備 具備良好的職業道德。 良好的團隊合作性. 說明 無 宽放条件 以作好工作為已任 無 說明 宽放条件 1.堅強的毅力； 2.較強的進取心； 3.良好的EQ； 說明 無 宽放条件 1.有良好的價值觀； 2.有堅定不移的心理素質； 3.有CIP的推展能力. 4.有正確的分析判斷能力. 5.有較好的學習適應能力. 第 7 页，共 8 页 無 任職資格说明书 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 1.年齡限制在35~45之間； 2.從事8年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 8 页，共 8 页
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品保部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：品保部 课别：SQM課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 ﹡ 3 大學本科 100 ﹡ 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 ﹡ ﹡ 適用 點 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 * 6 基本上是自主決策的 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 ﹡ 5 5～8年（含5年） 160 ﹡ 第 1 页，共 8 页 任職資格说明书 部门：品保部 课别：SQM課 6 240 8年以上 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 適用 點 1 不需要專門的資格證書 0 ﹡ 2 初級資格或者相當於初級資格 30 ﹡ 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 ﹡ 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 ﹡ 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用 工具或者事務具備的操作處理技巧 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 第 2 页，共 8 页 5 ﹡ ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别：SQM課 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 * 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 適用 點 適用 點 ﹡ ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别：SQM課 13 因素名稱：个人要求 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任職資格说明书 岗位:課長 职等:五/六等 說明 宽放条件 如果有相關職位3年以上 經驗可放寬在第二項 說明 宽放条件 1. 要有較好的品質管理專業知識； 2. 熟知供應鏈管理. 3. 熟悉ISO標准. 4. 了 解相關ROHS等環保要求. 5. 了解相關安全 及法規要求 6.豐富的供應鏈知識. 管理經驗強可以放寬 說明 宽放条件 1.了解電子業的相關標准,可以解決材料及供應 商的品質問題。 2.具備問題的 如果精於機構,電子,音響 分析並解決處理的能力。 某一方面可以放寬至第4 3.具備風險預知能力. 項. 4.具備基 本的電子構知識. 說明 宽放条件 1. 有品質管理經驗。 2. 電子業工作經驗5 年以上。 3. 具備良好的品質規劃經驗。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司品質管 理可適當放寬 1. 有品質管理經驗。 任職資格说明书 2. 電子業工作經驗5 年以上。 岗位:課長 3. 具備良好的品質規劃經驗。 英文佳,有大公司品質管 理可適當放寬 职等:五/六等 說明 宽放条件 1.具備內審員或注冊審核員為佳. 2.取得品質 管師資格佳. 說明 無 宽放条件 1. 溝通能力強； 2.對產品品質風險具備較強的預見能力。 如果有某些方面潛質可以 3.有良好的 放寬 執行能力. 4.良好的人際關係. 5. 具備培訓下屬的 能力. 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 口頭及書面溝通. 說明 1.具備品質管理方面技能. 握供應管理的技能. 熟練應用電腦. 熟悉ISI/TS的相關工具. 宽放条件 2. 掌 3. 4. 第 6 页，共 8 页 無 任職資格说明书 岗位:課長 职等:五/六等 說明 宽放条件 1.在極強的責任心. 2. 原則心強，不為私利而失原則。 說明 無 宽放条件 略 無 說明 宽放条件 1.較好的耐壓性； 2.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.有較好的價值觀； 2.有堅定不移的心理素質； 3.有CIP的認知. 4.有正確的分析判斷能力. 5. 有較好的學習適應能力. 無 第 7 页，共 8 页 任職資格说明书 岗位:課長 职等:五/六等 說明 宽放条件 1.年齡限制在27~38之間； 2.從事5年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 8 页，共 8 页
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资料管理员任职资格
公司资料管理员（一级）行为标准 1 2 资料管理 1.1 对开发部所有技术资料、数据的存档管理工作，要求可查阅性、完整性； 1.2 了解《技术文件和资料管理程序》； 文件的收、发工作 2.1 能根据技术文件管理规定，对外来（公司内、外部）文件和数据做好收文登记并 2.2 3 4 分发、存档。 根据技术文件管理规定，对受控文件进行编号，发放和换发到相关部门并做好 发放记录，及部门受控文件清单、作废文件清单和文件销毁记录 技术文件资料的清单、受控文件清单的制定工作 3.1 根据收文记录和部门存档技术资料做好部门技术资料的清单； 3.2 根据发文记录做好部门受控文件清单、作废文件清单、文件销毁记录; 部门 6S 工作 4.1 能主动做好部门公用设施的 6S 工作 公司资料管理员（一级）资格标准 1 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件 1.2 企业知识：技术文件资料管理流程 技能： 2.1 专业技能：办公自动化软件运用，注塑机操作技能 2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验： 3 个月以上资料管理实习 1 2 培训要点：技术文件资料管理程序文件、流程 培训方式：企业内训、在职培训 2 公司资料管理员（一级）培训要点 公司资料管理员（二级）行为标准 1 2 资料管理 1.1 对开发部所有技术资料、数据的存档管理工作，要求可查阅性、完整性； 1.2 熟悉《技术文件和资料管理程序》； 1.3 熟悉所有技术资料的存档方式，并能进行存档工作的改进 1.4 熟悉 TS/16949 休系文件，并能根据体系文件要求改进技术文件资料、数据的管 理工作 1.5 能指导一级资料管理员的工作； 文件的收、发工作 2.1 能根据技术文件管理规定，对外来（公司内、外部）文件和数据做好收文登记并 2.2 3 4 分发、存档。 根据技术文件管理规定，对受控文件进行编号，发放和换发到相关部门并做好 发放记录，及部门受控文件清单、作废文件清单和文件销毁记录 2.3 检查现场所使用的技术文件的有效性和版本的一致性 技术资料、数据的清单、受控文件清单的制定工作 3.1 根据收文记录和部门存档技术资料、数据做好部门技术资料、数据的清单； 3.2 根据发文记录做好部门受控文件清单、作废文件清单、文件销毁记录; 部门 6S 工作 4.1 能主动做好部门公用设施的 6S 工作； 4.2 能督促部门其它成员做好 6S 工作； 公司资料管理员（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件 1.2 企业知识：技术文件资料管理流程 技能： 2.1 专业技能：办公自动化软件运用， 2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验：一年以上本部门资料管理工作 4 公司资料管理员（二级）培训要点 培训要点：技术文件资料管理程序文件、流程，TS/16949 体系文件 培训方式：企业内训、在职培训、外部培训 公司资料管理员（三级）行为标准 1 资料管理 1.1 对开发部所有技术资料、数据的存档管理工作，要求可查阅性、完整性； 1.2 熟悉《技术文件和资料管理程序》； 1.3 熟悉所有技术资料的存档方式，并能进行存档工作的改进； 1.4 熟悉 TS/16949 休系文件，并能根据体系文件要求对技术文件资料管理程序文件 2 提出有效的改进； 1.5 能指导二级资料管理员的工作； 文件的收、发工作 2.1 能根据技术文件管理规定，对外来（公司内、外部）文件和数据做好收文登记并 2.2 3 4 分发、分类存档。 根据技术文件管理规定，对受控文件进行编号，发放和换发到相关部门并做好 发放记录，及部门受控文件清单、作废文件清单和文件销毁记录 2.3 检查现场所使用的技术文件的有效性和版本的一致性 2.4 在发文的同时能帮助产品工程师检查技术文件中的低级错误，能帮助数据工程 师做好 ERP 数据的检查工作； 技术资料、数据的清单、受控文件清单的制定工作 3.1 根据收文记录和部门存档技术资料、数据做好部门技术资料、数据的清单； 3.2 根据发文记录做好部门受控文件清单、作废文件清单、文件销毁记录; 3.3 所有清单都能让部门成员很方便地查到需要查找的资料 部门 6S 工作 4.1 能主动做好部门公用设施的 6S 工作； 4.2 能督促部门其它成员做好 6S 工作； 公司资料管理员（三级）资格标准 知识： 专业知识：办公自动化软件 企业知识：技术文件资料管理流程 技能： 专业技能：办公自动化软件运用， 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验： 两年以上本部门资料管理工作 公司资料管理员（三级）培训要点 培训要点：技术文件资料管理程序文件、流程，TS/16949 体系文件 培训方式：企业内训、在职培训、外部培训
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管理部任职资格体系
任職資格说明书 部门：管理部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 3 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 1、管理專業或機電專業。 2、統 考全日制本科。 有同等職位工作 經歷3年者放寬 至第2項 說明 宽放条件 1、要有一定專業知識（管理、機電）。 有同等職位工作 2、對消防、安全、土建工程等知識 經 有所了解。 歷3年者放寬至 3、接觸過ISO14000、OHSAS18000。 第3項 說明 宽放条件 1、管理或機電相關專業畢業。 2、具備 溝通能力及服務意識。 3、熟悉公司安 全管理制度及檢查要求。 4、特發事 件的組織協調及應對能力。 5、公司安全制度和系 統制訂、策劃能力。 6、公司後勤保障體系的規劃、完善 能力。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位3年以上工作經驗。 第 5 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 有2年以上同等 1、具初級安全主任證書或接受過消防、安全方面的的培訓 職位工作經驗者 。 可適用第1項 說明 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力。 說明 1、英語水准達到國家級4級水平。 2、適 用第2項。 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、電腦操作熟練。 2、熟悉工廠ISO14000、OHSAS18000體系程序及各 種管理規章制度。 無 說明 宽放条件 第 6 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 1、能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。 2、在面對挫折時不可將情緒帶到工作中 3、具有良好的工作態度 4、具有良好的心態 無 說明 宽放条件 第 7 页，共 86 页 1、年齡在28～45歲之間。 2、穩定性較高 無 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 1、年齡在28～45歲之間。 2、穩定性較高 無 說明 宽放条件 第 8 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;課長 职等:6等 說明 宽放条件 具有同等職位2 年以上者放至第 1項 1、统考全日制专科。 說明 宽放条件 1、具有機電、土建專業知識。 2、具有消防、安全專業知識。 3.對 ISO14000、OHSAS18000等國際知識有所了解。 無 說明 宽放条件 1、特發事件的組織協調及應對能力。 2、擔任部 門內的事務技術工作，能獨立解決具有一定難度的問題， 並能在上司的指導下指導、監督下屬。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位2年以上工作經驗。 無 說明 宽放条件 1.初級安全主任證書 無 說明 宽放条件 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力 無 說明 宽放条件 1、適用第2項，對英語不作特別要求 說明 無 宽放条件 1、電腦操作熟練 2.熟悉工廠ISO14000、OHSAS18000體系程序及各種管 理規章制度。 無 說明 宽放条件 1.能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能承受較大的工作壓力 無 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。 2、具有良好的工作態度 3、具有良好的心態 無 說明 宽放条件 年齡在28～45歲之間。 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：機電課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;課長 职等:6等 說明 1、機電或土建工程畢業者優先。 2、統考全日制專科。 說明 宽放条件 同等職位2年以 上者適用第1項 宽放条件 1、具有機電、土建專業知識。 同等職位2年 2、具有消防、安全專業知識。 以上者適用第3 3.對 項 ISO14000、OHSAS18000等國際知識有所了解。 說明 宽放条件 1、特發事件的組織協調及應對能力。 2、擔任部 門內的事務技術工作，能獨立解決具有一定難度的問題， 並能在上司的指導下指導、監督下屬。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位3年以上工作經驗。 無 說明 宽放条件 1、持有電工初級資格證書。 2、具有初級 安全主任資格證書。 無 說明 宽放条件 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力 說明 1、適用第2項 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、電腦操作熟練。 2、懂CAD繪圖其本操作。 3、具備 簡單的機電圖紙繪制能力。 4、具有水電安裝及 設計能力。 無 說明 宽放条件 1.能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。 2、具有良好的工作態度。 3、能通過良好的溝通技巧與人達成一致，有一定的適應 能力、注重形象及儀表。 無 說明 宽放条件 1、男性。 2、年齡在 28～45歲之間即可。 2、穩定性較高 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 √ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 27 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 第一項為適用條件、中專為最高學歷 說明 1.有相關的財務常識，良好的成本節約意識。 2.良好的禮儀規范。 3.基層管理能力，熟悉政府的辦事流程。 說明 1.工作主動性強，無須決策。 2.服務心態良好。 說明 1.此工作1年以上實際經驗。 2.熟悉酒店、票務的辦事流程。 3.熟悉政府的辦事流程。 4.有一定的基層管理經驗。 第 29 页，共 86 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1.良好的溝通能力，善於處理人際關係。 2.頭腦靈活，具良好的分析問題的能力。 說明 1.良好的溝通能力及語言表達能力，和內、外 部客戶溝通容易。 2.語言細膩、適中，使人具有親切感。 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.熟悉的電腦技術（如Excel、Word 、Powerpoint的應 用 ）。 無 說明 第 30 页，共 86 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 宽放条件 以公司的利益為重，良好的職業操守。 無 說明 宽放条件 1.主動完成本組日常性工作。 2.對上司交辦事務按時完成並善於追蹤。 說明 1.能正確對待客戶的投訴和抱怨。 2.具良好的服務心態。 說明 1.為人正直，具保密心態。 說明 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 第 31 页，共 86 页 1.年齡30歲以內。 2.因考慮到工作的特殊性，此崗位適用於 無 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 1.年齡30歲以內。 2.因考慮到工作的特殊性，此崗位適用於 女性。3.有以往的從業譏錄。 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：機電課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;電工 职等:3-4等 說明 宽放条件 1、有機電初級資格證書。 2、機電專業畢業者優先。 無 說明 宽放条件 1、具有一定的機電知識。 2、具有一定的發配電知識 無 說明 宽放条件 1、具有較強的機電安裝及設計能力。 2、具有簡 單的機電繪圖能力。 無 說明 宽放条件 1、具有兩年以上的機電實際操作工作經驗。 說明 1、具有電工初級以上證書 無 宽放条件 無 說明 1、具有良好的溝通能力及分析判斷能力。 說明 1、對英語水平沒有特別的要求。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1、具有簡單的機電圖紙繪制能力。 2、具有水 電安裝及設計能力 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能自覺完成各項份內工作。 2、能主 動辦助他人進行工作 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 說明 1、具有良好的人格，不自私。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、年齡在20～35歲之間即可。 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 √ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 41 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 42 页，共 86 页 √ 5 √ 適用 點 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 √ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 43 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 44 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 第一項為最高學歷。 宽放条件 初中優秀者可 說明 1.消防常識及防盜常識。 宽放条件 無 說明 1.無需決策，依規矩辦事。 2.具處理一般突發事件的能力。 說明 1.從事保安工作1年以上的經驗。 2.熟練掌握消防常識及消防器材的使用。 第 45 页，共 86 页 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 1.保安上崗證。 宽放条件 無 說明 1.分析及辨別能力。 2.溝通能力。 宽放条件 無 說明 1.良好的溝通能力。 2.普通話標准，容易和客戶溝通。 說明 1.消防技能。 2.基本的擒拿、格斗技能。 說明 第 46 页，共 86 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 1.嚴格執行公司的各項規章制度。 2.嚴格把關，管控好門禁，保護公司的人、財、物。 3.以公司的利益為重，對損害公司利益的人或事敢抓敢管 。 宽放条件 無 說明 宽放条件 工作主動，無須上級監督。 無 說明 宽放条件 1.不畏邪惡、不怕恐嚇。 無 說明 1.健康的體魄，良好的心態。 2.工作大膽心細、 說明 1.要求男性、身高1.72米以上。 第 47 页，共 86 页 2.年齡為30歲以內。 3.無不良記錄。 宽放条件 無 宽放条件 條件優秀 的女性亦可 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 1.要求男性、身高1.72米以上。 2.年齡為30歲以內。 3.無不良記錄。 條件優秀 的女性亦可 說明 宽放条件 無 無 第 48 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 49 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 50 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 √ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 51 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 √ 6 以往的职业记录 0 √ 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 52 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 第一項為最高學歷 宽放条件 初中可 說明 宽放条件 1.烹飪常識。 2.食物營養搭配常識。 3.衛生常識。 無 說明 宽放条件 具烹飪資格後營養師資格。 無 說明 宽放条件 1.三年以上烹飪經驗。 2.熟悉各種派系菜餚的做法。 第 53 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 1.初級廚師證。 2.健康證。 宽放条件 無 說明 1.做事干練，合理利用資源以滿足就餐人員的 不同口味。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.普通話流利，能進行有效溝通。 無 說明 宽放条件 1.具良好的烹任水准。 無 說明 第 54 页，共 86 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 1.良好的職業操守。 2.確保所作飲食的質量。 宽放条件 無 說明 宽放条件 工作自主性強，能獨立完成自己的工作， 無須監督。 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 良好的職業操守、出眾的烹飪技術。 無 說明 宽放条件 第 55 页，共 86 页 具有良好的儀表，出眾的廚藝，不受年齡、 性別、學歷的限制。 無 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 具有良好的儀表，出眾的廚藝，不受年齡、 性別、學歷的限制。 無 說明 宽放条件 無 無 第 56 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 59 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 宽放条件 中專為最高學歷，高中適用，條件優秀的 可放之初中。 無 說明 宽放条件 1.消防常識。 2.應付突發事件的一般性常識。 無 說明 宽放条件 1.遇有突發事件，具有控制事態繼續惡化 的能力。 無 說明 宽放条件 1.3年以上同職位的經歷。 2.同職位1000人服務的經歷。 第 61 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 1.初級安全主任。 2.保安員上崗證。 宽放条件 無 說明 1.溝通能力。 2.處理突發事件的能力。 3.遇有突發事件，具有控制事態繼續惡化 的能力。 宽放条件 無 說明 宽放条件 流利的普通話，善於溝通。 無 說明 宽放条件 1.消防技能。 2.基本的擒拿、格斗技能。 說明 第 62 页，共 86 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 1.嚴格執行公司的各項規章制度。 2.嚴格把關，管控好門禁，保護公司的人、財、物。 3.以公司的利益為重，對損害公司利益的人或事敢抓敢管 。 宽放条件 無 說明 宽放条件 無論上班還是下班，對損害公司利益的事都 敢抓敢管。 無 說明 宽放条件 不畏邪惡、不怕恐嚇。 無 說明 宽放条件 良好的身體、心理素質及服務心態。 無 說明 宽放条件 第 63 页，共 86 页 男性，35歲以內，以往的職業記錄無污點。 無 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 男性，35歲以內，以往的職業記錄無污點。 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 86 页 資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 65 页，共 86 页 √ 資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多
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02服务支持人员活动库 V2.0
活动分类 具体活动 需求分析 1 2 3 4 系统需求获取 ★ ★ 系统需求分析 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 5 系统分析 系统优化 系统方案 设计 系统灌装 系统建设 灌装规范 ★ ★ ★ 灌装执行 ★ ★ ★ 实施方案 ★ ★ ★ 实施执行 ★ ★ ★ 准备验收 ★ ★ ★ ★ 交付验收 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 培训材料 ★ ★ 培训讲解 ★ ★ 系统实施 验收 系统支持 培训 支持培训 支持 支持报告 集成测试方案 集成测试 ★ 集成测试用例 ★ ★ 集成测试与分析 ★ ★ 产品修订意见 日常维护 ★ ★ ★ 巡检监控 ★ ★ 系统定期维护 ★ ★ ★ 日常维护 数据日常维护 ★ 客户资料维护 ★ ★ ★ 流程部署 ★ 扣费结算 ★ ★ 业务开通 ★ ★ 故障处理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 升级方案和验证 软件升级 升级操作 ★ ★ ★ ★ 升级分析 ★ ★ ★ ★ 升级方案和验证 ★ ★ ★ ★ 升级操作 ★ ★ ★ ★ 升级分析 ★ ★ ★ ★ 运维分析 ★ ★ 流程制度建设 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 高级维护 硬件升级 体系建设 ★ 知识库建设 ★ 团队建设 配置管理 ★ ★ ★ 一级要素 二级要素 根据项目需求制定系统的模块或者子系统的 方案 方案通过评审 完成既定（子系统或者模块）的灌装规范， 完成系统的灌装规范，包括灌装操作步骤、 包括灌装操作步骤、验证步骤等 验证步骤等 完成模块或者子系统的灌装操作，包括但不 限于：操作系统、数据库、中间件、一般网 完成系统的灌装工作，并进验证通过 络设备、系统子模块 能够根据项目需求，按照项目管理规范要求 形成子系统、模块或者外围环境相关的实施 能够根据项目需求，按照项目管理规范要求 方案，包括但是不限于：操作系统、数据库 形成系统以及和系统相关的外围环境相关的 、中间件、一般网络设备、系统子模块、机 实施方案 房环境 能够按照实施方案完成实施操作并通过验证 能够按照实施方案完成实施操作并通过验证 按照项目管理规范要求，完成子系统、模块 按照项目管理规范要求，完成系统以及和系 或者外围环境相关的外围环境相关的项目档 统相关的外围环境相关的项目档案、各种交 案、各种交付文档整理 付文档整理 对项目经理完成验收工作 对项目经理完成验收工作 对基础运维进行技术支持，对在线运行系统 进行一般问题跟踪、分析和支持 形成相应的问题分析报告等文档 制定模块或者子系统测试方案及测试计划 在导师指导下完成测试用例编写 在测试方案的指导下独立完成测试用例编写 能独立完成测试环境搭建并执行测试及编写 在导师指导下搭建测试环境并执行测试及编 测试报告 写测试报告 对测试结果进行分析 按照运维流程规范完成单一系统的巡检、监 能够形成系统巡检操作手册 控 完善巡检流程 出具合格的报告 按照维护操作手册完成系统的维护操作，包 形成系统定期维护操作手册 括但不限于：进程维护、主机维护、交换设 对定期维护进行优化 备维护、网络维护等 按照流程和操作手册完成数据备份、清理和 形成操作手册 提取等操作 数据包括但不限于：系统日志、运行日志、 设计和编写维护需要的相关脚本、存储过程 等 客户资料数据等 对客户资料进行批量维护、数据输出等工作 完成IVR等业务流程部署手册 进行部署和验证测试 按照流程和操作手册完成出账、扣费、结算 完成和修订操作手册 、开票等操作 对扣费结算进行核查 根据工单进行业务配置（系统，如CCOD等企 根据工单进行产品配置、计费配置（如个人 业客户）和验证 业务）和验证 3级以上故障处理和常规问题处理（故障级 别、处理办法具体细分） 处理1级和2级重大故障 完成子系统和模块的升级方案 完成方案验证工作 按照既定方案和操作步骤完成子系统和模块 按照既定方案和操作步骤完成系统升级 升级 对升级过程进行分析和总结 对升级过程进行分析和总结 完成主机、阵列、网络、升级、专属部件（ 完成标准部件（比如内存、硬盘、三层交换 类似于NMS板卡、Excel板卡等）方案 机等）的升级方案 完成方案验证工作 按照既定方案和操作步骤完成升级 按照既定方案和操作步骤完成系统升级 对升级过程进行分析和总结 对升级过程进行分析和总结 对既定知识库补充、改进 按照配置管理要求做输出 审核配置项 三级要素 四级要素 能够将客户或者内部人员反馈的系统需求进行整 能够主动分析或者引导客户形成系统需求进 理形成需求文档 行整理形成需求文档 能够将需求转化为产品规格（产品规格说明书） 能够将需求转换为产品规格（产品规格说明 书），排定优先级并协同产品经理进行开发 ，并排定优先级 、发布验证 熟悉系统工作原理 针对单一项目提出优化意见 在多方案中进行选择 落实方案 在单一项目优化的基础上提出产品优化方案 在多方案中选择 形成产品需求规格说明书（需产品更改情况 下） 组织完成优化方案的开发、测试和发布验证 根据项目需求制定系统方案 方案通过评审 对系统方案进行评审 能够组织完成系统的安装规范 对灌装规范进行验证 能够在实施方案中对系统风险进行分析并提出规 避意见 能够对实施过程中的问题和风险进行分析处理， 尤其是对不可预见风险进行恰当处理并及时解决 （比如信令调试中局方数据错误） 对系统中客户需求超出系统边界或者方案中的未 审核和修订项目管理规范中准备验收部分内容 排除风险进行分析和备忘 和项目经理形成处理方案和处理意见，并跟踪执 对验收进行审核 行 对重大故障和问题进行分析、处理和追踪 对疑难杂症进行分析、处理和追踪 能够形成满足要求的对内和对外的故障报告 形成分析报告 完成对CP/SP、最终用户（比如CCOD客户）、区 完成系统、产品和解决方案培训需要的材料 域本地运维操作 培训需要的材料整理工作 整理工作 按照要求完成培训讲解 制定系统测试方案及测试计划 根据测试结果提出优化方案并分析 如需产品更改，形成功能规格说明 按照要求完成培训讲解 对数据维护过程进行优化 对数据维护的脚本、存储过程等进行功能完善和 性能优化 对客户资料数据一致性进行维护 处理处理计费故障（如个人业务）、和核心网相 关故障(如CCOD话路故障)以及其他突发重大故障 （既定故障处理流程没有约定） 完成系统的升级方案 子系统和模块升级方案评审 系统升级方案评审 完成方案验证工作 非系统方案或者系统方案非常复杂，组织和协同 组织协调升级方案的执行 完成升级 对升级过程进行分析和总结 能够对子系统和模块升级过程进行评议，提出改 对系统升级过程进行评议，提出改进意见 进意见 标准方案的制定和手册行形成 升级方案评审 完成方案验证工作 系统升级方案评审 复杂升级的组织和铁通完成升级 复杂升级的组织和铁通完成升级 对升级过程进行分析和总结 进行三级的工作评议，提出改进意见 进行二级的工作评议，提出改进意见 能够进行事故统计、收入状况分析、客户数据分 根据分析结果提出产品、系统或解决方案优 析、系统资源评估等，并形成相关报告 化建议，对可能的风险和故障进行预警 对具体技能及模块进行技术培训 参与制定流程、制度等规范制定工作 参与整理、编制知识库 负责整理、编制知识库 参与制定周、月报、KCP、任职资格，团队建氛 制定周、月报、KCP、任职资格，负责团队分 围营造，进行传帮带工作 为营造，传帮带工作 制定、跟踪配置管理流程、配置项 验收部分内容 五级要素 服务支持序列任职资格一级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 基本素质 较差 2 差 1 无 0 0.00 0.00 合作精神 0 敬业精神 4 学习能力 4 系统思维 0 责任意识 4 沟通能力 0 巡检监控 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 日常维护 客户资料维护 0 流程部署 6 扣费结算 7 业务开通 7 故障处理 5 软件升级 5 硬件升级 5 运维分析 0 配置管理 5 体系建设 知识库建设 流程制度建设 系统建设 合格 3 3 数据日常维护 支持培训 良好 4 服务精神 系统定期维护 10 高级维护 优秀 5 得分 0 0 团队建设 0 集成测试 5 系统支持 0 培训 0 系统方案 0 系统灌装 5 系统建设 系统分析 系统实施 5 验收 5 需求分析 0 系统优化 0 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格一级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格二级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 1 0.00 合作精神 1 敬业精神 2 学习能力 2 系统思维 0 责任意识 2 沟通能力 2 巡检监控 4 系统定期维护 4 数据日常维护 8 日常维护 客户资料维护 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 7 业务开通 4 故障处理 7 软件升级 5 硬件升级 8 运维分析 0 配置管理 5 体系建设 知识库建设 流程制度建设 支持培训 系统建设 5 0 团队建设 0 集成测试 7 系统支持 3 培训 0 系统方案 4 系统灌装 4 系统建设 系统分析 系统实施 4 验收 3 需求分析 0 系统优化 0 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格二级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格三级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 0 0.00 合作精神 0 敬业精神 0 学习能力 1 系统思维 2 责任意识 0 沟通能力 2 巡检监控 0 系统定期维护 0 数据日常维护 5 日常维护 客户资料维护 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 0 业务开通 0 故障处理 7 软件升级 3 硬件升级 3 运维分析 7 配置管理 3 体系建设 知识库建设 流程制度建设 支持培训 系统建设 4 4 团队建设 4 集成测试 6 系统支持 7 培训 7 系统方案 5 系统灌装 5 系统建设 系统分析 系统实施 5 验收 5 需求分析 5 系统优化 5 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格三级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格四级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 0 0.00 合作精神 0 敬业精神 0 学习能力 0 系统思维 5 责任意识 0 沟通能力 0 巡检监控 0 系统定期维护 0 数据日常维护 0 日常维护 客户资料维护 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 0 业务开通 0 故障处理 4 软件升级 3 硬件升级 3 运维分析 5 配置管理 0 体系建设 知识库建设 10 流程制度建设 10 支持培训 系统建设 团队建设 10 集成测试 5 系统支持 5 培训 10 系统方案 5 系统灌装 0 系统建设 系统分析 系统实施 0 验收 5 需求分析 10 系统优化 10 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格四级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上
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01服务支持人员业务模型 V1.1
服务支持任职资格模型（总库） 1-2 级 服务精神 3-4 级 1-2 级 1-3 级 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 3-4 级 系统优化 2-3 级 系统方案 1-3 级 系统灌装 1-3 级 系统实施 1-4 级 验收 1-3 级 2级 系统分析 3-4 级 系统思维 1-2 级 2级 责任意识 沟通能力 基本素质 日常维护 系统建设 服务支持 集成测试 2-4 级 系统支持 3-4 级 培训 高级维护 支持培训 体系建设 配置管理 知识库建设能力 1-3 级 2-4 级 流程制度建设能力 3-4 级 团队建设能力 巡检监控 1-2 级 系统定期维护 1-2 级 数据日常维护 1-3 级 客户资料维护 2-3 级 流程部署 1级 扣费结算 1-2 级 业务开通 1-2 级 故障处理 1-4 级 硬件升级 1-3 级 软件升级 1-3 级 运维分析 3-4 级 3-4 级 1 服务支持序列任职资格模型（一级） 3分 服务精神 合作精神 4分 4分 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 系统思维 责任意识 基本素质 系统分析 15 分 系统方案 5分 4分 日常维护 45 分 系统建设 服务支持 15 分 15 分 5分 集成测试 系统支持 5分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 5分 知识库建设 流程制度建设 团队建设 沟通能力 巡检监控 10 分 定期维护 10 分 日常维护 5分 客户资料维护 流程部署 6分 扣费结算 7分 业务开通 7分 故障处理 5分 硬件升级 5分 软件升级 5分 运维分析 5分 2 服务支持序列任职资格模型（二级） 1分 服务精神 1分 2分 2分 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 4分 系统方案 4分 系统灌装 4分 系统实施 3分 验收 系统思维 2分 2分 责任意识 沟通能力 基本素质 系统分析 10 分 日常维护 35 分 系统建设 服务支持 15 分 3分 集成测试 系统支持 10 分 支持培训 10 分 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 5分 5分 流程制度建设 4分 定期维护 4分 日常维护 8分 客户资料维护 8分 流程部署 20 分 7分 巡检监控 团队建设 扣费结算 7分 业务开通 4分 故障处理 7分 硬件升级 5分 软件升级 8分 运维分析 3 服务支持序列任职资格模型（三级） 服务精神 5分 合作精神 敬业精神 需求分析 5分 系统优化 5分 系统方案 5分 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 1分 2分 2分 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 10 分 定期维护 日常维护 10 分 系统建设 服务支持 7分 7分 系统支持 20 分 15 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 3分 4分 5分 客户资料维护 5分 扣费结算 20 分 集成测试 日常维护 流程部署 20 分 6分 沟通能力 流程制度建设 4分 团队建设 业务开通 故障处理 7分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 7分 4分 4 服务支持序列任职资格模型（四级） 5分 服务精神 10 分 合作精神 敬业精神 需求分析 10 分 系统优化 5分 系统方案 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 20 分 定期维护 日常维护 5分 系统建设 交付验收 流程部署 服务支持 扣费结算 10 分 15 分 5分 5分 10 分 集成测试 系统支持 20 分 30 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 日常维护 客户资料维护 系统灌装 系统实施 沟通能力 知识库建设 10 分 流程制度建设 10 分 团队建设 业务开通 故障处理 4分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 5分 10 分 5
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不 沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。 创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势进 行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 点 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异 不愿意与他人分享工作经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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人力资源专业任职标准-任职资格体系构建流程
人力资源管理专业任职资格标准 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 6 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 第 7 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 8 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 9 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 第 10 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 11 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 12 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 13 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 14 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 15 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 16 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） 第 17 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 18 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 第 19 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 第 20 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 第 21 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 22 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 23 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 第 24 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 25 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 26 页，共 24页
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21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例
表 1：成就导向的评量表 素质能力词典 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 A-1 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生 动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪 费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改 善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 A5 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计 分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利 润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 A7 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析 顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新 的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 C4 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 5 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 A1 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断， 以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则 以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性 别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的 议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉 快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正 面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的 立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱 的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏 剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标 准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相 信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的 支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算 了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制 他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或 明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒 气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才 智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供 意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。 涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明 原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。 确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热 情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 A 行为特征 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出 几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本 的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的 多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如： 半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等 学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协 调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常 需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他 经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工 作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学 位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理， 部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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7、腾讯研发人员能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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27、北汽营销人员胜任能力模型-任职资格与胜任力实例
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能 创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关 人员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 13% 户需求，建立业务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成 员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有 10% 影响力； D、协调沟通能力 D1 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 12% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标 和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工 12% 作； 能有效地组织业务计划的实施； F、产品技术能力 F2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地 10% 与业务对象或潜在的业务对象建立信任； G、建立信任能力 G1 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主 13% 体建立信任； 凝聚力 对目标对象的行为、决策具有影响力； H、团队协作能力 H1 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出 发与合作对象达成共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即 时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 策的因素及关键决策人； 判断力 10% 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B3 C、领导能力 D、协调沟通能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应 和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与 D2 15% 人沟通； 15% 能进行职业化的，有影响力的表述和演示， 用易于理解的方式阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 凝聚力 G、建立信任能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 15% 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F2 G2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； 10% 15% 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 15% 户需求，建立业务关系； 推动力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 15% 系，并与之达成共识； E、计划预算控制 能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； 10% F、产品技术能力 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定 F1 15% 技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各 类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 机会能力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 不适用 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 权重 20% 20% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发 生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺 利实施； F1 不适用 20% 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 5%
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通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗位 总经理 学历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方面 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管理 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制定 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 力；5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部 门工作流程；6、具有敏锐的商业触觉、优异的工 作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强 1、8 年以上企业管理工作经验，至少 的培训。 的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。 先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的 合格 中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织能 力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀的 项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集团 财务管理工作经验。 相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度 和流程；3、参与过较大投资项目的分析、论证和 合格 决策；4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成 本核算；5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资 及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； 1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定 经验。 潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现 状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能 力和运作能力；4、优秀的商务谈判技巧和沟通能 力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备良 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知 上。 训。 合格 识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划与执行 能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实践 1、4 年以上人力资源管理相关工作经 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设计 验。 的培训。 等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理事务 性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流 合格 程；3、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利和培训方针；4、熟练使 用办公软件及个关的人事管理软件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发等 1、熟悉物资采购程序；2、丰富的流程管理技能， 方面的培训。 熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算及办公 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 软件；4、有广泛的原料供应资源和渠道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的培 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客户 训； 关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管理活 1、4 年以上客户服务经验。 合格 动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协调 合格 能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管理、 1、3 年以上工业企业相关工作经验。 业大专 2、具备会计相关等级职称。 分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计法规， 合格 了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉银行业务 以上 和报税流程；4、熟练应用财务软件和办公软件。 11 12 成本会计 材料会计 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产品 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本运营 验。 合格 以上 2、具备会计相关等级职称。 能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺流 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 合格 业大专 2、具备会计相关等级职称。 程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存业务。 验。 相关专 以上 13 出纳 大专 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练使 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机操 1、通信、电子工程、自动化、计算机及其相 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境及 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 关专业。 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 合格 合格 由设备，精通 ADSL 共享技术；4、熟悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具有独立分 析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计软 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销等 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备材 上 方面的培训 料，具备评价分析谈判的专业知识和能力、3、 大专 合格 件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的培 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管理 上 训 能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案关系的 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法规；5、熟 练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 上 22 商务秘书 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 售后文员 大专以 上 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核算 知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 上 23 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争对 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客户 投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 合格 24 审单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件软 上 25 跟单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 单证员 大专以 合格 图表；3、熟练使用办公软件及相关设计软件。 上 26 合格 件。 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政府 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写能力； 上 合格 4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深刻 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、熟练 上 合格 的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用办公软 件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能力； 3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟练使用办 上 合格 公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识方 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理方 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理状 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流程管 合格 合格 理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练使用 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理等 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌握 上 方面的培训 公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；3、熟 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 悉生产规程及质量标准 33 操作工 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培训 上 编制： 日期： 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 准；、 审核： 日期： 批准： 日期： 合格
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18、神州数码（中国）有限公司-素质词典-18页
神州数码（中国）有限公司 素 质 词 典 （ 第 三 版 ） 人力资源部 2009 年 05 月 简 介 《DC素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估方 法。 素质构成和维度 神州数码（中国）有限公司 《DC素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 2 神州数码（中国）有限公司 第 一 部 分 完 成 重 点 工 作 内 容 素 质 簇 信息收集能力_________________________________ - 4 解决问题能力_________________________________ - 5 承受压力能力_________________________________ - 6 创新能力____________________________________ - 7 执行能力____________________________________ - 8 成就意识____________________________________ - 9 适应性____________________________________ - 10 - 第 二 部 分 维 护 工 作 关 系 素 质 簇 _ - 11 - 关 系 建 立 能 力 ___________________ - 11 团 队 合 作 能 力 ___________________ - 12 协 调 资 源 能 力 ___________________ - 13 服 务 意 识 __________________________ - 14 第 三 部 分 基 本 素 质 簇 ________ - 15 - 沟 通 能 力 __________________________ - 15 思 维 能 力 __________________________ - 16 学 习 能 力 __________________________ - 17 自 信 心 _____________________________ - 18 - DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 3 - 4 - 神州数码（中国）有限公司 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信 息 收 集 能 力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1 ．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2 ．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3 ．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4 ．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5 ．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 4 神州数码（中国）有限公司 解 决 问 题 能 力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 5 神州数码（中国）有限公司 承 受 压 力 能 力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 6 神州数码（中国）有限公司 创 新 能 力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1 ．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2 ．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3 ．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4 ．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 7 神州数码（中国）有限公司 执 行 能 力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1 ． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2 ． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3 ． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4 ． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5 ． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 8 神州数码（中国）有限公司 成 就 意 识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1 ．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2 ．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3 ．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4 ．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5 ．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 9 神州数码（中国）有限公司 适 应 性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1 ．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2 ．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3 ．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4 ．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 10 神州数码（中国）有限公司 第二部分 维护工作关系素质簇 关 系 建 立 能 力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 11 神州数码（中国）有限公司 团 队 合 作 能 力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1 ．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2 ．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3 ．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4 ．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5 ．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 12 神州数码（中国）有限公司 协 调 资 源 能 力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1 ．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2 ．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3 ．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4 ．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5 ．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 13 神州数码（中国）有限公司 服 务 意 识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1 ． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2 ． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3 ． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4 ． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5 ． 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 14 神州数码（中国）有限公司 第三部分 基本素质簇 沟 通 能 力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 15 神州数码（中国）有限公司 思 维 能 力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1 ． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2 ． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3 ． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 ． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5 ． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 16 神州数码（中国）有限公司 学 习 能 力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构、 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1 ． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2 ． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3 ． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4 ． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5 ． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 17 神州数码（中国）有限公司 自 信 心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1 、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2 、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3 、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4 、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5 、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 18
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任职资格素质能力标准库-任职资格体系构建流程
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域 管理能力就是通过一系列方式和 的部分责任，参与部门重 的负完全责任，参与公司级的重 方法使别人和自己一道完成工作 大决策，带领专业人员开 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 大决策；发展和使用有效的战略 任务的能力。 展工作，是公司较具体业 养本业务领域的员工完成工作任务 和人际关系技巧去影响、激励和 务领域的责任人。 指导他人完成特定的工作目标。 。 曾对公司当前及长远发展负全部责任 ；思考、决策公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级管理队伍； 规划、建设企业文化；规划企业管理 体系；代表公司对外活动。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环 受者，并使其理解、接受。即： 的思想，能完整理解别人 的布置，与别人在愉快的氛围中达 境的布置，与别人在愉快的氛围 中达成共识，并且能积极引导别 是信息的传递与理解。 的言语。 成基本的共识。 人的思路。 能通过多种表达发式和对沟通环境的 布置，与别人在愉快的氛围中达成共 识，并且能积极引导别人的思路，消 除别人潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只 的利益解决问题，能够在表达自 高团队的运作效率，团队成员间 有直接上司安排后才协助 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 己观点的同时公平地对待别人， 在作业活动中的互相作用。 别人。 同其他人一起解决问题，获取同 事地信任和支持，鼓励合作。 曾在自己负责的业务范围内，建立相 互协作的工作氛围，并积极主动了解 同事的需要，并组织给与配合。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对 以及与之相应的遵守规范、承担 间为界，对未完成的工作 于未完成的任务勇于承担责任， 间内保质保量的完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 拖拉，找借口。 并主动解决，落实。 生的情绪体验。 合理安排并规划自己的工作，对于计 划或要求内的工作想尽一切办法完成 。 执行力 所在职位的工作主要是通 对上级的指导、要求、所布置的 过执行、实施各种作业活 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行 各种作业活动，能自愿积极执行 任务遵照完成。 动，对上级的决策基本执 种作业活动，能自愿执行上级的决 策。 上级的决策，并做好说服工作。 行。 在公司既定方针下在自己的工作范围 内做出决策，并督导、组织实施，积 极说服，并与公司决策的精神完全一 致。 计划能力 设定目标，将工作分解成 准确地观察任务或项目地深度和 不同地流程步骤，制定工 观察任务或项目的深度和难度，设 难度，设定目标，将工作分解成 分析任务，确定目标和实施方案 作计划和安排工作，根据 定目标，将工作分解成不同地流程 不同地流程步骤，制定工作计划 的能力。 工作出现的问题进行调整 步骤，制定工作计划和安排工作， 和安排工作，根据工作出现的问 ，但计划与实际出入较大 根据工作出现的问题进行调整。 题进行调整，将结果和目标进行 。 对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度 和难度，设定合理的目标，将工作科 学的分解成不同地流程步骤，制定工 作计划和大致的异常处理措施和安排 工作，根据工作出现的问题进行调整 ，结果和目标基本吻合。 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 处理工作中出现问题的能力。 运用有效的方案去解决困 难的问题，为解决问题探 询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答 案- 不停留在问题的第一个 答案上。 组织资源,协调人员去完成工作 的能力。 能够组织资源（人员、资金、材 明确的计划和任务说明书 能够在指导和提示下组织资源（人 料和支持）去完成工作，能够同 指导下能够组织资源（人 员、资金、材料和支持） 员、资金、材料和支持）去完成工 时组织实施不同的行为去完成目 作。 标，对资源的使用有效且有效率 去完成工作。 。 能够组织资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不 同业务单元的人员实施不同的行为去 完成目标，且行动迅速高效。 对于公司既定的制度、规 指依据既定的行为规范实施监察 定个人努力遵守，但对他 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出 督促的能力。 人的违规行为漠视，任其 规定，对于出现的情况能够事后指 现的违规行为严格按照要求秉公 出，不做严格处理。 处理。 发展。 发现问题的意识较强，能够胜任其监 督职能，观察力较强，能够及时指出 问题，并贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 使用严格的逻辑和方法，运用有效的 效的方案解决困难的问题，为解 方案去解决困难的问题，为解决问题 决问题探询有价值的资源， 看到 探询有价值的资源， 看到隐藏的问题 隐藏的问题，超越明显的答案- 不 ，超越明显的答案- 不停留在问题的第 停留在问题的第一个答案上。 一个答案上。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的 ,改变他人的思想和行动的能力 说服他人按照自己选择的更好的 不构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 方法或程序处理问题。 在一定范围内成为大家学习的榜样， 其观念与建议受到严肃重视，在无形 中使他人乐于接受其思想。 亲和力 态度和蔼，表情平和，使他人易 寡言少语，不善言谈，行 指人与人相处时所表现的亲近行 为拘谨，习惯于与人保持 与他人保持正常的交际，不亲近也 于亲近，并能够激发他人倾诉的 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 欲望，与之保持密切的友好关系 距离。 。 与人交往轻松自在，对人对事富于情 感，善于化干戈为玉帛，并能赢得多 数人信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能 掌握各种方法及时做出决定，并 不能在既定的要求下做出 一定的方法在一定的时限内做出决 够识别机会，在较短时间内借助 决策。 勇于承担责任。 策。 各方资源做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信 息，并清楚地了解决策程序，能评估 各类解决方案对组织的风险和收益并 确定备选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断 学习时间管理方法，培养个人良 利用和开发自己时间资源，全力 理。 的时间，并遵照执行。 好的时间管理技术，并指导实践 于自己的目标奋斗，使自己的成 ，严格遵照执行。 就达到最大。 时间观念较强，能够合理的分配时间 ，并根据事件的重要程度、紧迫性安 排进程，能够有效的控制时间、精力 的浪费现象。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 公司及个人设定的标准，尽力避 为主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 免将情绪带入工作中。 对自己要求较高，在职场中时刻注意 个人的言行举止，追求超越公司及个 人设定的标准。 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常， 语言、身体姿态及辅助视听器材 面前讲话紧张，不能清楚 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 能够克服自己的紧张情绪，努力 ，有效的传达信息。 地说明观点。 备的信息有效的传达出去。 营造出轻松、自在的演讲氛围。 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲 氛围，并能运用部份演讲技巧，提高 演讲效果。 演讲能力 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人 和能在头脑中将语言转换成意义 集中精力，经常打断他人 ，不能按照言者的思路考虑问题。 传达的信息，并能够正确的理解 的一种能力。 ，无意听取别人的意见。 。 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通 常能够换位思考，设身处地的为他人 着想。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度 对本职工作的纵深开发和横向联系 相关性不强的概念之间发现其中 高工作效率和产品、服务的性能 ，只对本职工作有影响。 的优化。 的关联，在头脑风暴中让人看到 。 原创的和增值的观点和想法。 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供 公司业务的增长的新选择。 管理粗放，基本依据经验 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项 根据具体项目采取项目过程的控 进行项目的控制，项目实 施，决定项目实施步骤的有限顺序 目的实施，决定项目实施步骤的 制手段和方法以确保预期效果的 行的实际情况与预期差距 ，决定资源的分布确，完善空间还 有限顺序，决定资源的分布确保 技能。 较大。 很大。 资源有效的分布。 建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，决定项目实施步骤的有限顺序 ，决定资源有效的分布，项目成果超 过预期，并有关键的项目文档便于继 承和追溯。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属 完成，对于执行中出现的问题协 行适当的指导和跟进工作。 的事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 助解决并给与指导。 有计划的将工作分配给相关人员，并 给与适当的指示，在工作进展过程中 定期询问，督察。 结果导向 习惯在详细的规范下开展 以结果导向为主，在一般性大原 以工作结果为工作的主要目标和 工作，主要精力在工作过 关注工作结果和过程并重，既要结 则下开展工作 ，对自己和别人都 工作的主要衡量手段。 程控制上，结果导向不足 果也要过程。 以结果作为主要衡量依据。 。 主要关注工作结果，有很强烈的结果 倾向，对自己和别人都以结果作为唯 一衡量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了 工作中严格的结果导向， 解如何组织人员和行为，理解如 以工作过程的规范性为工作的主 一切从目的出发，一切围 关注工作结果和过程并重，既要结 何分解任务和组合工作确保有效 要目标和工作的主要衡量手段。 绕目的进行，对工作过程 果也要过程。 的工作流程，了解如何衡量流程 的关注不足。 ，能够看到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。 主要关注工作过程，有很强烈的过程 倾向，对自己和别人都以过程作为唯 一衡量依据。 项目管理 能力 不能确定自己的谈判位置 说服别人接受自己观点，寻找达 ，缺少寻找利用相关资源 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用 成一致共识的技能。 以达到双赢的效果的技能 能寻找到一些利用相关资源以达到 相关资源以达到双赢的效果。 双赢的效果的方式，有时助效。 。 迅速确定自己在谈判中的位置，通过 变通的方式寻找利用相关资源以达到 双赢的效果。 在日常的工作中对细节的 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的 关注、耐心和细致都不够 心和细致基本符合要求，在处理细 关注、耐心和细致，在处理细微 ，在处理细微的工作总有 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 的工作环节和步骤时，尽量准确 一些小的失误。 些小的失误。 合理。 在日常的工作中表现出对细节的足够 关注、耐心和细致，在处理细微的工 作环节和步骤时，按照严格的操作规 程，一丝不苟，准确合理。 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注， 够，对质量的重视程度没 改善产品和服务质量的方法和途径 不断有效地使用资源和方法改善 。 有达到要求。 产品和服务质量。 。 工作中很关注质量，不断有效地使用 资源和方法改善产品和服务质量，质 量状况持续改进。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少 习和提高，但缺少持之以恒的精神 学习和提高，针对不同工作环境 力和态度。 自我学习和提高的意识。 态 。 和任务采用不同的工作方法。 学习的热情很高，愿意自我学习和提 高，适时了解新知识，及时提高自己 ，工作方法相比以前高效。 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目 、风格、观点、要求等以求别人 而调整自己工作方法和风 调整自己工作方法和风格，但方式 标而调整自己工作方法和风格， 格不够，表现出比较固执 表现出对灵活的支持和关注，别 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 和呆板。 人比较容易接受其观点和方式。 基于不同的工作环境和目标而调整自 己工作方法和风格，积极寻求、尝试 解决问题的新思路和新方法，别人很 容易接受。 在日常工作中，表现出对成本的 在日常工作中，对成本的 在日常工作中，表现出对成本的关 关注，使用合理的方法分析成本 不够关注，对成本缺少控 注，但缺少有效的方法进行成本的 的构成，在不牺牲效率的前提下 制，开支缺少节制。 分析和控制。 对不合理的成本进行有效的控制 。 在日常工作中，对成本非常关注，定 期使用合理的方法分析成本的构成， 采取有效措施预防额外成本的增加， 通过改进工作方式减少成本开支。 谈判技巧 关注细节 质量意识 灵活性 成本意识 在处理问题时,对细小环节的关 注情况,以及所表现出来的耐心 和细致程度。 对成本关注的程度。 服务意识 表现出在指示下或要求下 对内外部客户提供服务的意识和 利用自己掌握的资源满足 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定 态度。 公司内外部客户需求的关 范围内满足公司内外部客户需求的 的时间范围内满足公司内外部客 关注。 户需求的关注。 注。 有改变工作现状想法,并有改善现 状的具体打算,对变革没有抵触,但 很少有变革的激情。 表现出有效利用各种资源并在工作范 围内满足公司内外部客户需求的关注 ，比较关注客户的满意度状况。 变革心态 积极改变现状,适应环境变化的 意识和态度。 很少思考变革,比较安于常 规和习惯,对变革有一定的 抵触。 用开放积极的态度面对变革，愿 意接受新的和好的完成工作计划 的态度和意识。 用开放积极的态度面对变革，愿意接 受新的和好的完成工作计划,能够提出 变革的具体建议并努力行动去尝试。 开放心态 对任何事情具有成见的程度。 对倾听他人的意见和看法 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了 缺少兴趣，除工作需要外 很少向他人开放自己的内 看法，很少怀疑他人的动机和意图 解别人背后的逻辑，试图与别人 。 共同合作。 心世界。 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 他人的意见和看法，积极完善自己， 对他人的意见积极寻找合理的一面。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足 同外部世界联系起来而认识客观 ，需要他人提示才能认知 世界的能力。 。 观察入微，对问题认识的较全面 。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注 意。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信 断的能力。 情况做出合理的推断。 性的推断。 息的掌握情况。 在信息有限的情况下，能够依据自身 的知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行 下发现问题、分析问题和解决问 的原因，或不能依据经验 使之容易把握，根据经验与常识发 为的不同的后果，或找出复杂事 题的能力。 做出正确的判断。 现问题的本质。 物间的联系。 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推 理，将不相关因素剥离，发现其本质 及相关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 合理的决定，阻止问题的扩大化 能力。 。 适当的决定。 发展。 在突发情况下，能够在适当的时间内 采取有效措施 ，将问题化解。 对于明显的问题较易感知。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设 能够结合员工未来发展意向，有 意见，激励其改进工作方法以使 性的指示，不提供让其成 的任务更多的是事务性的处理，没 针对性的进行工作分配，并执行 有结合其未来发展方向进行有效的 其迅速实现职业发展。 长的工作机会。 过程中给与及时的指导。 引导。 注重下属的能力提升，并给与其施展 、改善的机会，及时给与意见与建议 。 对本行业有一定了解，熟悉竞争 对手大致状况。 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手 一些基本状况。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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冲击与影响族-胜任特征辞典
冲击与影响族 冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小 常被称为 权力动机 该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础 包括帮助与服务族 管理 族和成就与行动族等 该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用 常常受 到企业中各方面利益导向的影响 也就是说 如果利用冲击与影响族中的特征 以整个企业利益为代价换取个人成就的话 特征评价上只能为负值 该特征族包 括冲击与影响 组织认知和关系的建立三类胜任特征 冲击与影响 IMP Impact and Influence 冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向 这种倾向使一个人采取 各种劝诱 说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想 情感或行为 冲击与影响也被称为 战略影响力 印象管理 表演能力 目标说服 合作影响 冲击与影响的级别定义 级别 A 行为描述 为了影响他人而采取的行动 A. -1 个人化的权力 在组织内进行激烈的人际竞争 无视对组织的伤害 只关 心个人的地位 A. 0 不适合 或未表现出任何影响或劝导他人的意图 A. 1 表现出意图但未采取特别的行动 意图具有特定的影响或冲击 表现出对 声誉 地位和外表的关心 A. 2 采取单一行动进行劝导 未做出配合观众层级和利益的任何尝试 在讨论 或演示会议中 使用直接劝导的方式 例如通过推理 资料 更大的目标 利用具体事例 视觉辅助材料 示范说明等 A. 3 采用一两个步骤的行动进行劝导 未做出配合观众层级和利益的任何明显 尝试 包括仔细准备含有各种资料的演示文稿 或在讨论会议中提出两个 或两个以上的论据 A. 4 预计一个人行动或言语的冲击 调整演示文稿或会议讨论 以配合他人的 利益和层级 预先考虑到一个行动或其它细节 在人们对说话者的印象上 所造成的影响 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 设计一个戏剧性的行动 以身作则 展示想要他人做出的行为 或采取一 个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动 以便制造一个特定的冲击 [评 分注意事项 愤怒的威力或表现 不算是为影响而采取的戏剧性的行动 见命令等级 A-8] 采取两个步骤以造成影响 每个步骤都配合特定观众 或为一个特定的效 果而策划 或是预先考虑到他人的反应并提前做准备 三个行动或间接影响 利用专家或其它第三者造成影响 或采取三个不同 的行动 提出复杂的 经过策划的论据 组成政治联盟 为使自己的想法 成立赢得 幕后 支持 从容而谨慎地提供或保留信息 以获得特定效果 复杂的影响策略 使用专为个别情况而设计的复杂影响策略 例如 利用 间接影响的连锁反应 让 A 展现给 B 看 然后 B 就会如此这般告诉 C 使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果 影响 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 了解或网络的幅度 自己的或其它的组织 另一个人 工作单位或计划小组 部门 分公司或整个中型的公司 整个大型的组织 市政府的 政治的或专业的组织 省政府的 政治的或专业的组织 国家政治的 政府的或专业的组织 国际政府的 政治的或专业的组织 描述冲击与影响有两个维度 一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度 A 从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等 幅度 B 第二是冲击的 从企业中的一个人到整个组织 甚至到世界范围的产业或政治事件 冲击与影响的常见行为包括 在行动之前 预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响 提请他人注意资料 事实和数据 利用具体事例 视觉辅助材料 组成政治联盟 形成 幕后 示范说明等等 支持 从容而谨慎地提供或保留信息 以获得特定的效果 组织认知 OA Organization Awareness 组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力 以及在 更高的层次上 该组织在更大范围当中的地位 这里包括辩明谁是真正的决策者 以及哪些人能够影响他们 预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群 体 组织认知也被称为 参与组织 带领他人 对客户组织的认知 政治敏感度 组织认知的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 行为描述 对组织了解的深度 误解组织的结构 出现了较大的错误 非政治的 响应明确的要求 将焦点放在做自己的工作上 忽视或鄙视 组织的 政治 了解组织正式的架构 辨识出或叙述 使用 一个组织的正式架构或层 级组织 如 命令链 职权 规定 标准操作程序等等 了解组织中非正式的架构 了解并可能使用非正式的架构 明辨谁是主 角 影响决策者等等 了解普遍情形和文化 辨识出未言明的组织约束力 在特定时间或特 定位置上 什么可能以及什么不可能 认出并使用效果最好的公司文化 或语言等等 了解组织的政治 了解 描述 或操纵 组织内部的权力和政治关系 联 盟 竞争 了解根本的组织议题 了解 和提出 进行之中的组织行为或根本问题 的原因 影响组织的机会或政治力量 或者描述组织的根本职务架构 了解组织的长期根本议题 了解 和提出 影响组织与外界关系的长期 根本问题 机会或政治力量 认知的幅度 自己的或其它的组织 另一个人 工作单位或计划小组 部门 分公司或整个中型的公司 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 整个大型的组织 市政府的 政治的或专业的组织 省政府的 政治的或专业的组织 国家政治的 政府的或专业的组织 国际政府的 政治的或专业的组织 描述组织认知有两个维度 第一是了解的复杂程度或深度 A 一个人了 解一个组织所考虑的要素数量 对组织了解的深度 从了解正式的命令链 到了 解长期的根本问题系列 第二是个体了解的组织大小 和冲击与影响使用的幅度 相同 组织认知的典型行为包括 了解组织的非正式结构 辩明谁是主角 影响决策者等等 识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上 什么是可能的以及什 么是不可能的 辨别并指出影响组织的根本问题 机会或政治力量 关系的建立 RB Relationship Building 关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善 良好的关系或联系 网络 关系的建立也被称为 建立网络 资源利用 开发人脉 对客户关系的关切 建立融洽关系的能力 关系建立的级别定义 级别 A A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 行为描述 建立关系的亲密程度 避免联络 避免社交活动 接受邀请 接受他人的邀请或其它友善的提议 但不扩大邀请或是刻意建 立工作关系 与工作相关的接触 维持正式的工作关系 主要限于工作相关事项上 在 气氛 风格或架构上不一定是正式的 偶尔非正式的接触 偶尔在工作中开始非正式的关系 如谈论孩子 运动 新闻等等 建立融洽关系 经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触 刻意努力 建立融洽关系 偶然的社交接触 偶尔在工作之外的俱乐部 餐厅等地 开始或继续与同 事或顾客建立友善关系 经常的社交接触 经常在工作之外的俱乐部 餐厅等地 开始或继续与同 事或顾客保持友善关系 家庭与家人的接触 偶尔带同事或顾客回家或去他们家 亲密的私人友谊 经常在家招待同事或顾客 和他们成为亲密的私人朋友 或利用私人友谊扩展业务网络 描述关系的建立有两个维度 式工作关系 B 一是关系的亲密程度 再到涉及家人的亲密私人友谊 同冲击与影响的幅度 A 从完全没有到正 二是建立关系网络的大小或范围 典型的行为包括 有意识地致力于建立融洽的关系 分享个人的信息以创造共识或交流 和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系
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管理族-胜任特征辞典
管 理 族 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征 它是 冲击与影响 胜任特征 种的一组特殊的才能 通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标 包括 培养他人 指导他人 管理族包括培养他人 培养他人 增强团队合作等 这些对于管理者来说都是非常重要的 命令 团队领导四项胜任特征 团队合作 DEV Developing Others 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图 每一个培养他人的正面含 义 都有促成他人学习或发展的真实意图 培养他人的关键在于培养他人的意愿 和影响力 而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色 关注的是培养他人的结果 因此在衡量结果时 而不仅仅是采取了什么样的形式 培养他人也被称为 教导与训练 确保下属能够成长和发展 指导他人 提供支援 培养他人的级别定义 级别 A 行为描述 培养他人的强度与培养行动的完成度 A. -1 使人气馁 表达出刻板或个人的负面期待 讨厌下属 学生 客户 具有 带步人 竞赛时为人定步调的人 的管理风格 A. 0 不适当 或未做出培养他人的明确努力 焦点放在做好自己的工作 成为 良好的典范 A. 1 表达对他人的正面期待 对他人的能力或潜能提出正面的看法 即使在 困 难的 情况下也是如此 相信他人想要学习也有能力学习 A. 2 提供详细的指导或示范说明 说明如何完成任务 提出明确有用的建议 A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助 给予实际的支持或协助 让工作进行更 顺利 即义务提供额外的资源 工具 信息 专家建议 提出问题 通 过测验 或利用其它方法 确认他人了解说明或指示 A. 4 基于培养的目的 给予肯定或适当否定的反馈意见 A. 5 安慰与鼓励 在挫折之后安慰他人 针对行为而非个人给予负面反馈 并 对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议 或将困难的任务分 成较小的部分 或利用其它策略 以利于问题的解决 A. 6 A. 7 A. 8 A. 9 进行长期的指导或培训 安排适当的任务 正式培训或其它体验 促成他 人的学习与发展 包括让人们自己设法找出问题的答案 这样他们才能真 正知道怎么做 而不是仅仅提供答案 纯粹为了政府或企业要求而做的正 式培训不包含在内 创造新的教育培训方式 明辨培训或开发的需求 并设计新的计划或准备 好相关资料以满足需求 设计新的有效的培训方式 改变传统的思维方式 或安排他人体验成功 以培养他们的技巧 建立他们的信心 充分授权 评估部属的能力之后 据此充分授予权力和责任 让他们按照 自己的方法完成任务 包括在无关紧要的条件背景下犯错 以及从错误中 学习的机会 给予奖励 晋升特别有能力的部属 或针对良好绩效给予其它奖励 培养或指导的人员数量和层级 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 一名下属 或学生 或咨询类型的客户 几名 2~6 个 下属 很多 超过 6 个 下属 一名同僚 包括供货商 同事等等 几名 2~6 个 同僚 很多同僚 一名主管或顾客 或顾客类型的客户 一名以上的主管或顾客 混合层级的大团队 超过 200 人 评分要点 每一个等级 都含有适当程度的需求分析之意 如果是不恰当或误导 的培养他人的方式 在本评价中则不予评分 如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划 或主要为适应业务 需求所做的升迁 由于没有表达培养他人的企图 因此在评价中并未予以评分 描述培养他人的第一个维度是 培养他人行动的强度和完成度 A 从尊 重员工的发展潜力 表达持续肯定的期望 到鼓励员工通过培养取得成功 第二 个维度是 培养对象的数量以及他们在组织中的职位 培养一个主管或顾客 B 从培养一名下属到 一直到培养包括混合层级的大团体 表达出培养他人意图的常见行为包括 表达对他人的正面期待 即使在 困难的 情况下也是如此 相信他人想要 学习也有能力学习 培养内容包含原理或理论 给予负面反馈时只针对行为 辩明培训与开发的需求 培养方式包含指导或示范等 并对未来绩效表达正面的期待 设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 基于培养他人的能力而授予任务或责任 命令 果断与职位权力的运用 DIR Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图 命令的行为带有 告诉人 们做什么 的主题或语调 命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同 如果要在正面的等级得分 则必须是从组织的长远利益出发 适当且有效运用个 人的权力或个人职位上的权力 命令也被称为 果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导 坚持提升品质标准 维持教室秩序 命令的级别定义 级别 A 行为描述 命令的强度 A. -1 服从 服从他人的要求 即使这样做会干扰主要工作的完成 比较在乎被 而不是恰当地完成工作 可能害怕 人喜爱 或者不让他人失望或生气 打扰或阻碍他人 A. 0 不发号施令 或者在被要求 或不是该职位所需 时 不给予指示 当经 理人表现出这一等级时 即使他人直接提出要求 他们可能还是不清楚要 求的内容 典型的表现是下属抱怨说 他们不知道某某人想要他们做什么 A. 1 给予基本例行的指示 给予适当的指示 相当清楚地表明需要和要求 A. 2 给予详细的指示 将例行任务授权分派给他人 以便自己有时间思索更有 如果授权分派是为 价值或长远的事务 或者给予细节非常明确的指示 了增进他人的能力或知识 则列入 培养他人 当中予以评分 如果授权 分派的目的是让自己成为领袖 则参见 团队领导 此处的企图通常只 是为了完成工作 或是对他人的行为设定 A. 3 说话果断 对于不合理的要求 坚定地说 不 限制 A. 4 要求较高的绩效 单方面设定标准 要求较高的绩效 品质或资源 以 一 丝不苟 或 坚持立场 的态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 A. 5 明显的监督绩效 干涉地 或公开地 依照清楚的标准监督绩效 例如把 不足数额的销售成果用红笔圈出 并张贴在个人目标旁边 如果讨论包 A. 6 面对面质问他人 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题 括安慰 对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议 即评定为发 A. 7 A. 8 A. 9 展导向的第五级 陈述行为的后果 利用惩罚或奖励管制行为 例如 如果你表现好的话 我会奖励你 要不然…… 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从 大叫或威胁 再这么做 我就 炒你鱿鱼 如果不是受控制的愤怒 或说话者表现出后悔或提出负面后 果 则不予以计分 在使他人改进的适当努力已失败 或在依照适当法律程序处理之后 毫不 如果说话者表现出内心矛盾或后悔 则不予以 犹豫地解雇绩效不佳者 计分 描述命令有两个维度 一是果断的强度 A 从清楚的要求到表现出谨慎 且受控制的愤怒 或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人 第二个维度是命 令的幅度 B 指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人 命令不是优秀经理人平常的风格 而是在特定的情况下 尤其在组织出现危 机或变革的情况 谨慎使用 常见的行为包括 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题 单方面设定标准 要求高绩效 高品质 以 一丝不苟 或 坚持立场 的 态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 对于不合理的要求 坚决的说 不 或是对他人的行为设定限制 团队合作 TW Teamwork and Cooperation 团队合作指与他人通力合作 成为团队中的一部分一起工作 而不是分开工 作或相互竞争 团队成员的身份不需要正式定义 只要是来自不同层级和部门的 人员彼此相互沟通 以便解决问题或完成计划 就是以团队形态运作 团队合作也被称为 群体管理 群体促进 化解冲突 管理部门的气氛 激励他人 团队合作的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 行为描述 团队合作的强度 不合作 造成分裂 导致问题产生 中立 中立 被动 不参与 或不属于任何团队 合作 自愿参与 支持团队的决定 是个 好的团队成员 克尽职守 分享信息 不断向人们提供有关群体进展的新信息 分享所有相关或有 用的信息 表达出正面的期待 表达出对他人的正面期待 用正面的词语谈论团队 成员 凭借理性表现出对他人才智的尊重 恳求人们提供意见 真的重视他人的意见和专业知识 愿意向他人学习 尤其是下属 恳求他人提供意见和看法 协助执行特定的决策或计划 激励团队所有成员一起为过程做出奉献 给予他人动力 公开表扬他人的良好表现 鼓励并给予他人动力 让他 们感觉到自身的价值 团队结构 采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 维护并提升 团队在外部的声誉 化解冲突 公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必 须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工 作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 B. 4 B. 5 B. 6 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 对于同事 上 司或其它组织的人员 可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属 则不可评定为此级 除非下属的行动确实不在其正常工作范围内 涉及 下属的一般性协助的主动性 则评定为第三 四或五级 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成 度 A 行动 从简单的合作 做份内的事 第二是团队的规模 B 到建立团队纪律或化解团队冲突而采取 从小型任务小组到整个组织 团队合作而努力和主动积极的程度 第三是为了促成 C 典型的团队合作的行为包括 恳求他人提供意见和建议 协助完成特定的任务或计划 不断向人们提供有关团队进展的最新信息 分享所有相关或有价值的信息 表达出对他人的正面期待 公开表扬他人的成绩 鼓励他人 使他人认识到自身的价值 团队领导 TL Team Leadership 团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图 含有想要领导他人的 意思 团队领导通常与团队合作相结合 尤其是最高主管和较高层级的经理人更 是这样 领导也被称为 指挥 负责管理 远见 群体管理和激励 建立群体目标 真心关心下属 团队领导的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 行为描述 领导角色的强度 放弃和退让 拒绝或不能领导 例如在下属有需要时 不提供指示或陈 述任务 不适用 工作不需要领导 掌控会议 陈述计划和目标 控制时间 分配工作等等 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么事 确保新群体拥有所 有必需的信息 可能为决定说明原因 公平运用权威 以公平和平等的态度运用正式的职权和权力 提升团队绩效 运用复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇 的决定 团队任务分配 交叉训练等等 照顾群体 保护群体及其声誉 取得群体所需的人员 资源 信息 确 保群体的实际需要得到满足 这一等级经常出现在军队或工厂中 但也 适用于为专业或管理下属 取得不太具体的资源 将自己定位为领导者 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 语调 政策等 树立模范 即以身作则 确保群体任务的完成 是个值得信 赖的领导者 提出令人折服的远见 拥有真实的号召力 提出令人折服的远见 激发 人们对团队使命的认同 热情和承诺 该等级的例子很少 不容易从活 动结果 他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工 作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 努力或主动积极的程度 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度 会议到真正的号召力 第二是团队的规模 A 从单独主持 也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人 B 第三是努力与积极主动 C 同团队合作 典型的领导行为包括 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么 公平对待团队中的所有成员 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定 团队任务 的分配 交叉训练等等 确保群体的需求得到满足 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 政策等等
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帮助与服务族-胜任特征辞典
帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要 使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面 该族的胜任特征既能单独影响人的行为 同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用 该特征族包括人际理解 和客户服务导向两类胜任特征 人际理解力 沟通 IU Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望 能够帮助一个人体会他人的感 受 通过对他人的语言 动作等理解分享他人的观点 把握他人没有表达的疑惑 和情感 并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 人际理解与沟通也被称为 同理心 倾听 对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解 人际理解 沟通 的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1 缺乏了解 误解或对他人的知觉及行动觉得意外 其中也包含主要以种族 文化或性别的刻板印象看待他人 A. 0 不适当 未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解 这一等级经常与直接说服力结合 影响力等级 A-2 3 A. 1 了解情绪或内容 了解当前的情绪或陈述清楚的内容 但不是两者都了解 A. 2 情绪和内容两者都了解 了解当前的情绪和陈述清楚的内容 A. 3 了解含意 了解现有尚未说明的想法 担心或感觉 或敦促他人自动自发 地采取行动 A. 4 了解根本议题 了解根本的问题所在 了解某人对持续的感受 行动或担 心的原因 或公平看待某人特定的优缺点 A. 5 了解复杂的根本问题 了解他人的基本态度 行为模式或问题的复杂原因 倾听与响应他人 B B. -1 缺乏同情心 冒犯他人 B. 0 不适当或没有显示倾听之意 B. 1 倾听 听出他人的感受或含意 或在他人前来倾诉时洗耳恭听 可能提出 问题 以确定对说话者的分析判断 通过了解他人的心情来了解他过去的 行动 表现出愿意倾听 敞开心扉 刻意营造谈话机会 或是积极设法去了解 经 常是为了影响 培养 帮助或领导他人 预测他人的响应 利用倾听与观察获得的了解 预测他人的反应并预作准 备 有回应的倾听 回应人们关系的事情 是轻而易举的沟通 或是以助人的态 度表达对人们的关心 采取行动提供协助 对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 人与人之间的理解与沟通包含两个维度 从理解明确的想法或明显的情感 A 动机 第二是倾听与反馈他人 B 一是对他人理解的深度或复杂度 到理解他人行为背后复杂的 从基本的倾听 理解他人过去的行为 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难 通常的行为表现包括 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得理解 理解他人的态度 兴趣 理解他人的基本态度 预测他人的反应并做出准备 需求和观点 行为模式或问题的原因 隐藏的 到 客户服务导向 CSO Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人 满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上 客户服务导向也被称为 协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴 末端使用者的焦点诉求 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 A 行为描述 以客户需求为重点 A. -3 表现出对客户的负面看法 对一些客户的评价 发出全球的负面评论 指 责客户 包括对客户的种族或性别的歧视 (评分注意事项 对于客观上 属实的负面评论不予计分 例如 一位因诈欺坐过牢的客户 他是罪犯 在此处不列入评分) 不是很确定为 A. -2 缺乏清晰的了解 不清楚客户的需求和自己参与的细节 什么开这个会 从来不确定客户想要什么 并且没有采取行动 逐步 让情况明朗化 A. -1 专注于自身能力 渴望客户看到的事实 是以自身或公司的能力为重点 而不是以客户的需要为重点 A. 0 提供最低程度的必要服务 对客户的问题给予立即 但 未经准备 的响 应 不刻意探究客户的根本需求或问题 A. 1 追踪 对客户提出的询问 要求 抱怨进行追踪 让客户了解计划进展的 最新状况 但不探究客户根本的关心或问题所在 A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通 留意客户的满意度 提供有帮助 的信息给客户 并且提供亲切愉快的服务 A. 3 承担个人责任 卸下自我防卫的面具 迅速处理顾客服务的问题 A. 4 让客户随时找得到自己 当顾客正处于危机时期 这一点特别有帮助 把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户 或是拜访客户时多停 留一些时间 这一等级可能跟某些职位不相关 但对另一些职位可能极为 重要 视具体情况而定 A. 5 采取某些行动让事情更完善 具体地为客户提供价值 为客户着想 让事 情做的更完美 表达对客户的正面期待 A. 6 满足根本的需求 搜集有关客户的真正的需求 即使远超过原先所表述的 并找出符合其需求的 或定制 产品或服务 重视长期的效益 以长远的眼光来解决客户的问题 为了维持长久的关系 可能会付出短期的成本作为交换 为客户寻找长期的利益 或采取行动为 顾客创造可以预见的成果 然后把成果归功给该客户 担任足以信赖的顾问角色 依照客户需要 遇到的问题或机会 以及执行 方案 提出具有独特见解的意见 遵循此意见 例如 推荐新颖而适当的 方案 越来越深入地参与客户的决策过程 担任客户的辩护角色 站在客户与自己组织的立场 思考自己组织的长期 或督促自己的管理层 利益 例如 建议客户不要过度采购自己的产品 解决顾客相关问题 面对有事实根据的客户抱怨申诉时 站在客户的立场 处理 A. 7 A. 8 A. 9 主动帮助或服务他人 B B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 阻挠的行动 可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 不采取任何行动 故意找借口 我没办法处理那件事 因为… 采取例行或基于要求的行动 特意提供协助 主动采取例行公事以外的行动 最高付出比一般多出两倍 的时间和精力 付出很多额外的精力 满足他人的需求 付出比一般多出大约二到六倍的 时间和精力 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 付出极多精力 连续使用自己很长的时间去帮助他人 承担或付出远超过 正常工作要求的艰难程度或精力 客户服务导向包含两个维度 一是动机的强度和行动的完整性 A 整个 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点 二是代表客户付出心力或采取 行动的程度 B 从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动 更多客户服务导向的典型行为包括 搜集有关客户真正的需求 即使远远超出客户原先的表述 找出符合其需求 的产品或服务 愿意独立承担客户服务问题的责任 不采取自我防卫的态度并迅速改正问 题 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题
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认知族-胜任特征辞典
认 知 族 认知能力是个体设法了解情况 任务 问题 机会或知识的主体 它是帮助 一个人了解和认识外界事物的基本条件 认知族的胜任特征通常与工作的实际内 容相联系 同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础 认知族包括分析式 思考 概念式思考 分析式思考 技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征 演绎 AT Analytical Thinking 分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分 或通过层层因果关系描述其 内在联系的方式来理解该事物 然后通过系统的比较 通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分 确定相互间的因果关系与时间顺序等内容 分析式思考也被称为 为自己着想 实际智力 分析问题 推理 计划能力 分析式思考的级别定义 级别 行为描述 分析的复杂度 A A. 0 不适用或没有 事情一旦发生就应付 响应立即的需要或要求 或是完成 由他人安排的工作 A. 1 化解问题 将问题化为简单的任务或活动 A. 2 看出基本关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 得出简单 因果关系 A 导致 B 或赞成与反对的决定 按照重要程度设定先后次序 A. 3 看出多重关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 把复杂的 任务有系统地分解成几个可处理的部分 找出几个相似的事件原因或几个 行为的后果 对可能的障碍进行预测 并事先设想接下来的步骤 A. 4 做复杂的计划或分析 有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分 利用几个分析技巧分解复杂的问题 并加以解决 或发现较长的因果关系 A. 5 做非常复杂的计划或分析 有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小 部分 利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值 A. 6 做极度复杂的计划或分析 组织 依序排列和分析极度复杂 互相依赖的 系统 被提出问题的大小﹡ B B. 1 关系到 1 至 2 人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个非 常大的交易 B. 4 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 经济或人口变化 重大技术 进步等等 的主要部门或整个公司 ﹡虽然本分级表与工作规模密切相关 但位置安排的考虑也很重要 因为问题大 小的幅度差异太大的话 可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力 B. 2 B. 3 分析式思考描述的基本维度是复杂度 即在分析中所包含的不同原因 理由 因果关系或行动步骤的数量 二个维度是幅度 A 从简单的列出清单到复杂的多层次分析 或被分析问题的大小 B 常见的分析式思考行为包括 按照重要程度设定先后顺序 系统地将重要任务分解成可以处理的小部分 找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果 预料可能产生的障碍 运用分析技巧 并事先设想接下来的步骤 找出多个解决方案 并衡量每个方案的价值 第 概念式思考 归纳 CT Conceptual Thinking 概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题 包括找出复 杂情况中的关键或根本问题 为关系并不明显的情况理出头绪等 概念式思考也被称为 概念的使用 辨别模式 洞察力 批判式思考 定义问题 形成理论的能力 概念式思考的级别定义 级别 A A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 行为描述 概念的复杂度和原创性 不使用抽象概念 非常具体地思考 使用基本定理 使用常识和过去的经验 分辨问题和情况 看到现在和 过去情况之间基本的相似处 辨别模式 观察到资料中不一致的地方 相关趋势和相互关系 或看到 现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异 应用复杂的概念 例如 因果分析 柏拉图分析 自然淘汰 或 应用过去相关知识 观察不同的情况 适当地应用并修改复杂的已知概 念或方法 简化复杂度 把通过思考 讨论和观察所发现的事物 归纳为单一的概 念或清晰的陈述 找出复杂情况中的关键问题 创造新的概念 发现新的问题和情况 它们不是从以前的教育或经验中 学到的问题和情况 为复杂的问题创造新的概念 为复杂的问题 情况或机会设计出有用的 解释 形成一个假设情况的多重概念 推测或解释 或从不相关的领域 当中找出复杂资料中的有用关系 创造新的模式 创造解释复杂情况或问题的新模式或理论 并使不一致 的资料变成一致 被提出问题的大小﹡ 关系到 1 至 2 个人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方 面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个 非常大的交易 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 术进步等等 的主要部门或整个公司 经济或人口变化 重大技 概念式思考的第一个维度包括思考过程的复杂度和原创性两部分内容 A 从利用基本的经验 到创造解释复杂情况的新理论 第二个维度是幅度 即被分析问题的大小 典型行为包括 运用常识或过去的经验分析问题和情况 发现现状与过去所发生的事情之间的重大差异 适当运用并修改复杂的已知概念或方法 从不相关的领域中 找出复杂资料内有价值的关系 B 技术/职业/管理的专业知识 EXP 专业知识包括对一系列与工作相关的知识的精通了解 可能是技术 职业或 管理方面 以及延伸 利用和传播知识给别人的动机 专业知识也被称为 法律知识 产品知识 专家助手形象 诊断技巧 学习热情 技术/专业/管理的知识级别定义 级别 行为描述 知识的深度* A A. 1 原始的 从事通常几小时到几天时间即可学会的简单 重复性工作 例如 不需要技能的装卸工 清洁工等 A. 2 初级职业性质 从事通常遵循一定顺序 需要几周到几个月时间才能完全 掌握的各种工作 例如 半技能性的工匠 初级行政职务 A. 3 职业性质 从事需要一些计划和组织 才能有效完成的各种工作 通常需 要中学教育程度或同等学历 以及半年到两年的工作经验 例如 存货控 管 技术支持 秘书工作 放款和收款活动 后勤协助 计算机操作等 A. 4 高等职业性质 以高等技能从事多重 复杂的工作 需要仔细计划和组织 才能得到最后结果 通常需要特殊课程训练或大约两到四年的工作经验 例如 技术人员 行政主管 领班等 A. 5 基本职业性质 提供专业或管理服务 例如设计和执行正式计划或政策 提供领导和专家建议给其它经理人和专业人士 通常需要大学或初级专 业学位之类的正式教育或同等学历 或是几年实际工作经验得来的高等职 业技能 例如 会计师 工程师 律师 销售主管等 A. 6 适用的职业性质 提供高度先进或专门化的专业或管理服务 通常需要很 长时间训练 例如毕业学位 硕士 博士 之后经过几年在专门或技术 领域的实际工作经验 例如 外科医生 总经理 部门负责人 资深营运 经理等 A. 7 专业/专门能力 基本的工作成果是 被视为组织内一个技术或专业领域 的权威 具有专门知识或技术的领导地位 例如 资深科学家 总经理 人事经理 执行官 A. 8 超群的权威 在异常复杂专业或科学领域当中 全国/国际公认的权威 例 如首席科学家 管理专门知识的幅度 B B. 1 无 无须担负协调或监督他人工作的责任的个别贡献者 B. 2 同一性质的工作单位或功能 从事类似活动的工作单位一线主管 例如一 个生产 行政或专业工作群体的主管 区域销售经理 零售商店部门 工 作人员 整合相关工作人员的服务 例如生产计划 财务分析和规划 团队/计划 在同一性质单位内的团队/计划领导人 例如首席操作员 软 件开发团队领导人 B. 3 部门/不同性质/交叉职务 路线 管理几个由下属主管负责的工作单位或计划 例如区域销售经理阶 层 管理小型工厂 工作人员 负责对一个业务单位有影响的职务 如财务 人力资源 团队/计划 管理成员来自几个工作单位的计划团队 B. 4 几个部门/不同性质的工作单位 路线 管理一个由下属主管 例如区域销售经理 小公司的执行官 负责 的工厂 区域或分部 包括几个部门或职务 例如财务 生产和人力 资源 工作人员 整合几个工作人员的服务 例如财务和行政 影响一家分公司 内一个业务单位的议题或事件 团队/计划 协调由下属主管负责的大型 多重学科团队或计划 B. 5 大范围 业务单位 路线 管理一个业务单位 一个分公司内的子公司或群体 总裁或总经理 中型公司的执行官 工作人员 负责一个职务 例如财务 市场营销 人力资源 团队/计划 在业务单位层级上管理主要计划产品 协调研发 生产 财 务 营销 人力资源 B. 6 大范围 分公司 战略性的业务团体 路线 管理一个分公司或业务团体 大企业的总裁或执行副总裁 规模 相当的公司执行官 工作人员 企业总部或业务开发执行副总裁 财务部长 信息部长等干部 营销 制造 人力资源 公司策划 购并 团队/计划 管理执行大型计划 B. 7 大范围 大企业执行官和营运官 管理大型 复杂 拥有多家分公司的组织 专门知识的取得 C C. -1 抗拒 避免增加现有的知识 或有 不在这里发明 的表现 抗拒新的想 法和技术 C. 0 中立 既不接受增加技术知识 但不也不激烈抗拒 C. 1 维持现有的技术知识 自己会留意最新的信息 积极更新技能 表 C. 2 扩展知识基础 取得较小规模的新信息 即与现有计划相关的信息 现出积极探索新事务 发掘当前领域以外事物的好奇心 C. 3 取得新的或不同的知识 付出很大的努力获得新的技能和知识 或维持广 泛的技术/专业联系网络 快速获知最新的概念 专门知识的传播 D. D. -1 藏匿 守住技术知识 把技术改良当作秘密 不让同事知道 D. 0 不适用 没有特殊知识可以分享 D. 1 回答问题 以专家角色传播现有的信息 或 D. 2 应用技术知识造成额外的冲击 而不仅仅是回答问题 即影响客户 帮忙解决他人的技术问题 提供个人的专门知识以提升绩效 或 D. 3 提供技术帮助 如同 自由顾问 解决他人的技术问题 D. 4 提倡和传播新技术 有如技术传教士或变革顾问那样 积极在公司内部传 播新技术 D. 5 发表新技术 在专业或技术期刊上 发表介绍新技术或新方法的文章 知识的深度 A 中 虽以正式教育学位的词语表述 但每个等级都包含通过工 作经验 或非正式学习而得到的同等学历 技术/职业/管理的专业知识通过四个维度来描述 第一个是知识的深度 A 通过正式教育学位来描述 但每个等级都包含透过工作经验 或非正式学习而来 的同等学历 第二是幅度 B 是通过管理 协调或整合多样化的人员 组织 功能和单位 以达成共同目标所需要的管理与组织的专业知识 第三个维度是专 门知识的取得 C 从简单的维持到精通新的领域 色的强度和成果的范围 第四个维度是技术专家角 D 常见的行为包括 采取行动让技能和知识不落伍 对现在从事领域以外的事物表现出好奇心 愿意帮助他人解决技术问题 通过上课或自学 掌握新的知识 象技术传教士或变革顾问那样 积极在组织内部传播新技术
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