组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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ETA组织诊断问卷模板
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年 月 ETA模式组织诊断问卷 回 答 说 明 本次调查的目的在于对 公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调 查面向 公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个 人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。 请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。 每个问题都有 5 种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、 问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、 所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、 请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问 卷 部 分 1. 各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2. 公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3. 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4. 公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5. 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6. 在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7. 我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8. 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9. 我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10. 公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11. 本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12. 多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。 13. 为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。 14. 我所在的部门（分子公司）内部的业务流程是顺畅的。 15. 我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16. 公司建立信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17. 由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18. 公司的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19. 我认为我部门工作所需权限是充分的。 20. 公司已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21. 目前我看不到能对公司发展构成威胁的因素。 22. 员工可以自由地表达对公司的不满或意见而不会感到有压力。 23. 我认为公司的控制系统是有效的，高层领导能把握公司运作情况。 24. 我现在的收入水平符合我的期望。 25. 公司的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26. 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27. 对大多数员工来讲，升迁的机会太少。 28. 现有的考核制度是公平合理的。 29. 就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。 30. 公司的整体目标具有有效性。 31. 公司的经营战略是符合市场环境的。 32. 我所在的部门与其他部门的关系是令人愉快的。 33. 进公司后，我接受过与工作有关的正规培训。 34. 我感觉公司中基于等级制度的执行特权和管理权力正在缩减，基于个人知识、技能和 效率赢得的权威正在上升。 35. 员工个人的目标是公司目标的有机组成部分。 36. 公司鼓励员工自由争辩，即使是上下级之间。 37. 公司推行计划与目标管理是全面的、有效的。 38. 公司的住房分配制度是合理的。 39. 员工个人的技能在公司里能得到充分和有效地发挥。 40. 同事之间经常能就工作中的问题进行有效的沟通。 41. 公司能用最佳的技术和专业知识进行决策。 42. 公司的工资和奖金分配政策是公平的。 43. 公司上下形成了有序的分权。 44. 由于公司内部信息网络建立，使得沟通更加及时、有效 45. 由于沟通不畅，我时常被误解 46. 公司的业务决策的责任正尽可能的向真正作该项工作的人转移。 47. 我对公司在社会上的声誉和地位很满意。 48. 员工对公司都有归属感。 49. 我的收入水平在本地区是上等水平。 50. 公司各部门的职责分工是合理的。 51. 公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受。 52. 每个员工的工作积极性和主动性都很高。 53. 高层管理人员能将公司的重大信息自上而下地进行沟通。 54. 公司鼓励员工冒风险。 55. 公司的组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 56. 公司过于重视从外部招聘管理人员。 57. 各部门的工作都能围绕公司的总体目标进行。 58. 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 59. 员工有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和意见。 60. 我正感到，学习成为我们公司企业文化的一部分。 61. 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情。 62. 我对公司的住房和医疗方面的福利待遇是满意的。 63. 我的收入与我在工作中的付出是对等的。 64. 公司鼓励员工进行探索性学习、不断提高自己的工作技能。 65. 我已经完全理解并接受了公司的文化。 66. 我能在现在的工作岗位上发挥自己的优势。 67. 公司的财务管理体制是科学合理的。 68. 公司内部的升迁制度很完善。 69. 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 70. 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 71. 各单位（部门）虽然有独特的专业领域和工作内容，但总的来说，仍能显示出我们公 司的“风格。” 72. 总部各职能部门对各大区和分公司提供的有关信息能作出有效回应。 73. 公司没有形成能上能下的干部成长机制。 74. 公司的各项制度能得到严格执行。 75. 在我工作的部门里，所有的人对部门的工作目标都十分了解。 76. 公司的核心能力能够超过公司最大的竞争对手。 77. 我愿意介绍我的朋友到公司来工作。 78. 尽管变革的阻力很大，公司的高层还是促成了变革。 79. 公司总部同下属机构之间的业务流程是顺畅的。 80. 上级部门对下级部门的指导帮助很有效。 81. 公司的研究开发战略是成功的。 82. 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 83. 我看不出公司的发展有什么不良征兆。 84. 实践证明，本公司领导的重大决策是正确的。 85. 公司各部门和各级别的协作精神很强。 86. 公司的营销战略是成功的。 87. 公司经常举办以交流思想、智慧和经验为目的的活动。 88. 总的来说，公司内部业务流程在成本上是节省的 89. 公司经营管理的好坏，每个员工都有责任。 90. 公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 91. 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 92. 总部各职能部门能够对分公司提供必要的支持和服务。 93. 公司各级部门和机构的设置是合理的。 94. 公司的分配政策考虑了大多数员工的利益。 95. 公司的高层管理者经常向我们灌输、宣讲学习的概念与重要性。 96. 上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 97. 公司能给我提供学习和提高的机会。 98. 业绩好坏不影响一个人的晋升。 99. 我与上司的沟通是坦诚、畅通的。 100.信息技术使得公司内部知识扩散加快，提高所有层次员工的交流与合作。 101.公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 102.对员工所提出的意见和建议都能及时给予答复或作出反应。 103.具体完成目标的人员有机会参与这些目标的制定过程。 104.一个人是否能获得晋升主要考机遇。 105.公司内每个人的工作都是富有成效的。 106.我认为公司应该加大变革的力度。 107.公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 108.总的看来，公司在“做实”和“造势”之间找到了恰当的结合点。 109.公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。 110.公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应商、竞争对手处学习。 111.公司的各项政策都是严肃认真地制定出来的，并有利于实现公司的目标。 112.我认为走动式管理是适应公司网络发展的要求的。 113.公司的核心能力在行业中是明显的。 114.员工经常就公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论。 115.公司在指导思想上鼓励员工进取、创新。 116.我对公司在市场上的竞争力很有信心。 117.各级员工都希望用高标准来要求自己，并期望有高绩效。 118.公司的计划与目标管理体系已基本建立。 119.我工作所需权限是充分的。 120.公司内部有公开批评的制度或惯例，即使是以某些高级管理人员。 121.公司高层领导总是敢于推动变革。 122.我很了解本公司的有关规章制度和方针决策。 123.我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 124.公司给员工提供了创新的自由与环境。 125.公司的产品战略（推出产品或服务的节奏与时机）卓有成效。 126.公司的员工都很愿意在自己的岗位上全力工作。 127.公司的核心能力正在得到不断加强。 128.各级管理人员的走动式管理是很有效的。 129.有关公司的问题都能自下而上地得到反映。 130.只要有能力，一个人就有可能获得晋升。 131.总的来说，公司内部业务流程比较简捷。 132.公司的人力资源战略有助于公司可持续发展。 133.我的收入与我的工作难度和责任是相符的。 134.员工有机会参与并影响决定整个公司命运的决策。 135.公司的管理中，更重视对关键点的管理，而不是详尽的细节。 136.公司的内部环境促使每个员工积极进取。 137.一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。 138.公司的领导（中高层的人事任免）体制是科学合理的。 139.公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性。 140.公司的计划与目标管理能有效的支持企业的整体战略。 141.上级部门对下级部门的工作建议或要求能及时作出反应。 142.只要与领导的关系好，就能获得晋升。 143.比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。 144.公司鼓励员工在工作中发挥创造性。 145.公司的管理制度有利于公司的健康发展。 146.我能感受到我们公司同事在一起时形成的“风格”。 147.全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识。 148.公司的管理人员不仅关心工作，而且关心员工的生活。 149.公司的奖惩制度是公平合理的 150.公司的人事制度能够做到奖勤罚懒。 151.公司大部分员工都能在自己的工作岗位上发挥自己的专长。 152.公司的计划与目标管理更为短视，而不适应发展的需要。 153.上级一般不会干预下级的工作。 154.员工对公司都有忠诚感。 155.我对公司的未来充满信心。 156.到目前为止，我觉得我在公司的发展很不错。 157.公司用于鼓励员工学习的手段非常缺乏。 158.由于权限不足，严重影响我们部门的工作。 159.我的收入比我的期望水平低很多。 160.公司目前的考核制度不合理。 161.我很少因为沟通不畅而被上级、同事或下级误解。 162.公司不主张员工冒风险。 163.公司在选用“地面部队”（从企业内部选拔管理人员）和“空降部队”（即从外部招 聘管理人才）之间有效地找到平衡点。 164.总的来说，我现在的岗位对我个人优势发挥是不利的。 165. ETA模式组织诊断问卷 答 卷 纸 一、个人基本情况： 1、性别：A 男 B 女 2、年龄：（依据公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：A 高中（中专）以下 B 大专 C 本科 D 硕士以上 4、您的工作部门： （依据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务： （依据公司职务序列具体设定选项） 6 您进入_________公司的年限： （依据公司人员入司年限结构具体设定选项） 二、答卷纸 1 A B C D E 2 A B C D E 3 A B C D E 4 A B C D E 5 A B C D E 6 A B C D E 7 A B C D E 8 A B C D E 9 A B C D E 10 A B C D E 11 A B C D E 12 A B C D E 13 A B C D E 14 A B C D E 15 A B C D E 16 A B C D E 17 A B C D E 18 A B C D E 19 A B C D E 20 A B C D E 21 A B C D E 22 A B C D E 23 A B C D E 24 A B C D E 25 A B C D E 26 A B C D E 27 A B C D E 28 A B C D E 29 A B C D E 30 A B C D E 31 A B C D E 32 A B C D E 33 A B C D E 34 A B C D E 35 A B C D E 36 A B C D E 37 A B C D E 38 A B C D E 39 A B C D E 40 A B C D E 41 A B C D E 42 A B C D E 43 A B C D E 44 A B C D E 45 A B C D E 46 A B C D E 47 A B C D E 48 A B C D E 49 A B C D E 50 A B C D E 51 A B C D E 52 A B C D E 53 A B C D E 54 A B C D E 55 A B C D E 56 A B C D E 57 A B C D E 58 A B C D E 59 A B C D E 60 A B C D E 61 A B C D E 62 A B C D E 63 A B C D E 64 A B C D E 65 A B C D E 66 A B C D E 67 A B C D E 68 A B C D E 69 A B C D E 70 A B C D E 71 A B C D E 72 A B C D E 73 A B C D E 74 A B C D E 75 A B C D E 76 A B C D E 77 A B C D E 78 A B C D E 79 A B C D E 80 A B C D E 81 A B C D E 82 A B C D E 83 A B C D E 84 A B C D E 85 A B C D E 86 A B C D E 87 A B C D E 88 A B C D E 89 A B C D E 90 A B C D E 91 A B C D E 92 A B C D E 93 A B C D E 94 A B C D E 95 A B C D E 96 A B C D E 97 A B C D E 98 A B C D E 99 A B C D E 100 A B C D E 101 A B C D E 102 A B C D E 103 A B C D E 104 A B C D E 105 A B C D E 106 A B C D E 107 A B C D E 107 A B C D E 109 A B C D E 110 A B C D E 111 A B C D E 112 A B C D E 113 A B C D E 114 A B C D E 115 A B C D E 116 A B C D E 117 A B C D E 118 A B C D E 119 A B C D E 120 A B C D E 121 A B C D E 122 A B C D E 123 A B C D E 124 A B C D E 125 A B C D E 126 A B C D E 127 A B C D E 128 A B C D E 129 A B C D E 130 A B C D E 131 A B C D E 132 A B C D E 133 A B C D E 134 A B C D E 135 A B C D E 136 A B C D E 137 A B C D E 138 A B C D E 139 A B C D E 140 A B C D E 141 A B C D E 142 A B C D E 143 A B C D E 144 A B C D E 145 A B C D E 146 A B C D E 147 A B C D E 148 A B C D E 149 A B C D E 150 A B C D E 151 A B C D E 152 A B C D E 153 A B C D E 154 A B C D E 155 A B C D E 156 A B C D E 157 A B C D E 158 A B C D E 159 A B C D E 160 A B C D E 161 A B C D E 162 A B C D E 163 A B C D E 164 A B C D E 以下问题是开放式问题，请表明您自己的看法： a 目前公司经营管理中最关键的问题是： b 我对公司最满意的方面是： c 我希望公司改进的地方是：
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组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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阿里都在学的OD工具
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及 同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其 团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓 越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调 员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识 和技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业 领域，对其他事情兴趣不大； 智多星 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 谋略导向 审议员/ 监督者 提供建议，批评以及 新的看法 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 的能力 专心致志，自觉主动，能掌 提供专业意见 握困难的知识和技能 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎 接新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他 观点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题 比较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问 题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和 工作界限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的 沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 协助明确团队的 控制局面 在智能以及创造力方面并非 目标和方向 总结和综合 超常 擅长 人际 交往 ，温 和、 敏 感，适应环境 危急时刻优柔寡断 外向 热情 、好 奇， 联系 广 泛，消息灵通 兴趣转移快 给予他人支持和帮 助，打破沉默，扭转 分歧 提供建议，引入外部 信息 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队 内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行 动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见 的计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案 中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动， 并促使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 完成者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 行动导向 鞭策者 将计划转化为实际步 骤 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队— —唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八 戒是外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在 团 队 中 ， 每 个 成 员 都 具 有 双 重 角 色 职 能 角 色 (Functional role)和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专 业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体 的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出 来的特征模式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对 团队目标做出贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对 人才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功 关系着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这 时，企业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家， 凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀 人才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组 织架构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和 协调者的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步 的发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起 来，监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执 行任务的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这 个阶段，创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队 凝聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自 我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人 积极行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色， 认知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏， 把认知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在 职位评估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可 扮演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全， 功能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找 替补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工 作不会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实 际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的 人，我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出 一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得 “井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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房地产公司组织架构及岗位职责
房地产公司组织架构及岗位职责 一、 组织架构 总经经理 营销管理中心 市 场 部 销 售 部 产品研发中心 开 发 部 研 发 部 拓展中心 工程管理中心 设 计 部 工 程 部 采 购 部 维 修 部 审 算 部 拆 迁 部 拓 展 部 二、 组织关系 董事会 总经理 市 场 部 经 理 销 售 部 经 理 开 发 部 经 理 研 发 部 经 理 拓展部副总 工程部副总 总工 开发部副总 设 计 部 经 理 工 程 部 经 理 维 修 部 经 理 采 购 部 经 理 审 算 部 经 理 拆 迁 部 经 理 拓 展 部 经 理 一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】 金汇（集团）董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理 1 人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设 云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1. 组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2. 组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3. 组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4. 监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5. 对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6. 汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员 参考。 7. 根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1. 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2. 协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3. 协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4. 协调管理工程技术部完成设计规划 5. 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6. 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7. 负责协调管理工程现场的销售工作 8. 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 负责公司市场研究工作。 及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其 关注广告传播的品牌主张。 组织项目营销推广的执行工作。 确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 负责确定项目营销方案的制定与配合实施。 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议。 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案。 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司。 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息。 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估。 *销售部 1. 负责办理开发项目的商品房预售许可证。 2 2. 3. 4. 5. 负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行。 负责根据市场情况配合市场部确定营销策略；根据市场部制定销售方案，并根据销售方案组织销售工作的开展。 负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核。 负责组织客户接待、合同签订等销售活动。并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、 并进行管理工作。 6. 负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作。 7. 根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行。并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用。 8. 办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续。 9. 参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料。 *开发部 *项目开发事务 1. 及时收集本市及省内地、州、市的地块供应信息，每季度提出地块供应市场动态分析报告。 2. 有目的性的参加地块竞投，洽商会，寻求新项目，做好新项目的储备工作。 3. 组织对规划性质符合公司战略的地块进行相关资料收集、进行初步实地考察。 4. 根据公司的要求，组织对初步意向性地块进行地块分析、投资测算、提出书面建议报公司申请进行深度考察。 5. 对公司目标地块展开相关联络、公关活动，参加竞标、洽商活动，负责办理手续，取得土地开发权。 6. 负责协助销售研发部开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路、可行性分析等工作。 7. 协助研发部进行建设项目的总体规划、详细规划等设计的委托工作。 8. 参与项目各阶段方案评审会，提出意见或建议。 9. 负责公司与政府各专业职能部门的协调工作。 *项目报建事务 1. 负责申请项目选址定点和规划红线、申报项目建设计划，负责办理方案的报批手续。 2. 负责办理设计审批申报，办理建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，办理用地批准书、土地预登记证等相 关手续的申报工作。 3. 申办招投标审批手续、申办施工许可证、申报计委立项、申报投资许可证。 4. 办理各种行业部门的报建审批手续，主要包括水、电、气消防、排污、绿化、人防等。 5. 与各种相关行业部门联系，对场地原有管网进行迁移或拆除。 6. 负责组织处理施工阶段可能出现的地界纠纷问题。 7. 组织设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。 8. 申办临时用水、用电手续，协调与水电行业部门协调工地通水、通电等事务。 9. 与水、电、煤气、电视、电话、网络通讯等行业部门签订施工合同，协调进场施工。 10. 配合办理项目竣工验收手续，并组织办理竣工备案手续。 11. 处理与公司项目有关的各种政府机构、行业部门、金融机构的公共关系。 （三）产品研发中心 *研发部 1. 负责组织开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路等作为决策依据之一。 2. 负责组织项目建筑策划等项目开发的前期规划工作，提出项目总体开发策略。 3. 负责组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织相关部门讨论。 4. 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、单体建筑、环境景观的设计，并主持方案评审。 5. 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 6. 负责组织编制《项目建设施工组织总设计》，审批各工程项目施工组织设计方案。 7. 协调各专业的设计工作，组织提供设计单位所需的项目开发相关资料。 8. 负责项目室内、外主要建筑材料规格、品牌等的选用、确定工作，密切与开发部合约预算组配合。 9. 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。 10. 负责公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 11. 收编并保管工程项目的全部技术档案。 *设计部 1. 负责开发项目的工程设计工作。 2. 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托。 3. 负责配合项目规划方案招标和评选工作。 3 4. 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部进行施工图设计。 5. 在施工过程中根据具体情况与设计方协调设计变更的组织工作。 6. 7. （三）工程管理中心 1. 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究。 2. 负责公司的开发项目中的工程技术支持。 3. 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持。 4. 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究。 5. 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 部门人员设置： 【总经办】 设总经理、营销副总经理、工程副总经理、拓展副总经理、总工 铭星地产职位说明书： ★ 总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位目的 职位数量 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 工作职责 1 公司战略/经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 • 业务管理 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的 配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开 4 展工作，并主持协调公司资源的配置 业务管理 • 领导营销副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权 限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导企管部人力资源主管制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与下属 各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员 • 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 ★ 总经理（续表） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位数量 • 任职资格 • • 1 任职说明 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业高级管 5 理经验（副总以上职位） • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 铭星地产职位说明书： ★ 总工 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 平行关系 职位数量 1 6 职位目的 作为公司工程技术事务的直接领导者,在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司技术研发、 项目规划及施工阶段设计与技术支持； 工作职责 公司战略/经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度技术研发设计工作和技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司研发部及设计部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 ﹡设计事务： • 配合策划部完成项目总体定位策划; • 依据项目规划设计建议书组织总规、单体、立面、环境景观方案的设计，经营销部确认后报政府相关部门批准确定; • 主持完成并审查评审项目的概念规划、总平面规划、环境景观设计、单体设计; • 组织设计部进行施工图设计，对施工图纸进行送审,取得审查批准书; • 控制项目工程技术的经济性、力争施工图设计最合理、最优化; • 根据具体情况与设计方协调设计变更; • 协调处理各设计功能在项目实施的可行性,贯彻项目定位意图； • 考察确定与项目相关的设计单位及日常协调工作； • 配合工程部共同组织相关部门对质量事故进行处理； • 组织工程部对项目施工抢险及重大技术方案确定处理意见并监督实施； ﹡施工技术事务： • 配合工程部处理施工过程中出现的各种技术问题； • 确保设计深度，以利工程部具体组织实施； ﹡项目工程成本控制： • 依据项目成本预算、利润预算，合理选择设计方案和施工方案，并编制项目工程成本控制预算； • 依据项目工程成本控制预算，选择确定各种建筑材料或结构形式； • 对项目施工过程中因技术更改发生的工程签证和隐蔽签证，临时签证进行确认； • 负责项目的工程预算的复审和结算的复审工作，以及相应的工程资料的复审管理工作。 7 ﹡组织编制并完善公司各阶段、各部门工作目标计划； 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定研发中心主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请产品研发中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对研发部及设计部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 总工（续表） 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 营销中心副总、工程中心副总、拓展 平行关系 中心副总 任职资格 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理以 上职位） 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 8 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 铭星地产职位说明书： ★ 营销中心副总 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 职位目的 工程中心副总、总工、拓展中心副总 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土地开发、项目 前期策划、设计、广告宣传、销售管理和客户管理工作 9 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，主持年度市场工作计划的拟定工作，并主持年度营销中心 计划的拟定工作 • • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 主持拟定公司营销管理中心的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场部及销售部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 • 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算 • 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批 工作 • 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并 参与方案的审批 • 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 • 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 • 参与项目的计划/预算评审工作 • 督导客户服务与管理工作 • 领导营销管理中心积累工作经验，提高专业水平 • 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 • 负责主持开发项目的工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 • 负责组织规划方案招标和评选工作 • 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部组织施工图设计 人事管理： 10 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定营销管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请营销管理中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对营销主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 营销中心副总（续表） 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 工程中心副总、拓展中心副总 任职说明 任职资格 • • • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理经验（部 门经理以上职位） 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调/沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 11 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 铭星地产职位说明书： ★ 工程管理中心副总 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 职位数量 1 职位目的 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本、主持公司概预算管理工作以及主持项目材 料采购及维修等事务。 12 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目施工组织及管理工作，并对最终的执行结果负责 • 工作职责 组织管理 主持拟定公司工程管理中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 负责公司已建项目零星维修工程 ★ 公司战略/经营规划 人事管理 主持拟定工程管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会审批 向总经理办公会提请工程管理中心员工的任免建议 负责对工程管理中心员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 财务 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 工程中心副总（续表） 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 13 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理 以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术维修解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部施工单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制工程质量与施工进度。 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 14 铭星地产职位说明书： ★ 拓展中心副总 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 职位目的 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展拆迁、拓展工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司拓展中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 • 负责办理拟开发项目的土地征用、拆迁相关手续，取得拆迁许可证、办理拆迁冻结 • 负责确定征界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作 • 组织拆迁工作的开展，进行拆迁谈判，与拆迁户签订拆迁安置协议 • 负责根据拆迁方案组织开展开发项目的征地、补偿和安置等工作 • 负责组织和协调建筑红线内原有建筑物拆除的相关工作，确保拆迁工作顺利进行 15 • • 拆迁实施过程中，协调组织拆迁处、公证处、法院等职能部门的配合工作 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 】 ★ 拓展中心副总（续表） 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 • • 任职资格 教育水平 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 具有 5 年以上资产管理的工作经验 素质与技能 • 较强的协调沟通能力 • 必要创新意识和学习能力 • 具有在大型企业投资管理的经验 • 了解现代企业治理结构 • 具有企业经营计划、分析和考核的经验 • 必要的投资管理、房地产开发和相关法律知识 16 铭星地产职位说明书： ★ 市场部经理 营销管理中心 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 策划主管、文员 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、设计部经理、销售部经 理 作为公司市场部的管理者，在营销中心副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的 协调与执行工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工 工作职责 的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程部、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 17 • 负责协调组织公司的客户服务工作 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业管理经验 必要的技能和素质 • 杰出的眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司开发项目快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 专业知识与技能：工商管理、市场营销类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：40 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 开发部经理 营销管理中心 职位名称 开发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 报建主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、销售部经 理 协助营销中心总经理完成项目储备及前期开发工作 18 工作职责 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育水平 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 专业知识与技能：建筑、土建或房地产专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 19 铭星地产职位说明书： ★ 销售部经理 营销管理中心 职位名称 销售部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 销售主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、开发部经 理 协助营销副总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 协助市场部经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、销售代表、 销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项目销售经 理管理销售工作 工作职责 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 20 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 研发部经理 营销管理中心 职位名称 研发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 研发主管 平行关系 设计部经理 职位数量 1 职位目的 协助市场部及工程部经理完成工程设计工作 • 负责组织项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。 • 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 • 负责提出项目总体开发策略,组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织销售部、工程部等相关部门 讨论。 • 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、详细规划、市政方案规划、总平面规划、单体建筑、环境景观的设 计，并主持方案评审。 工作职责 • 负责组织进行公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 • 监督检查工程项目的全部技术档案的收编、保管工作。 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 参与设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 21 • • 任职资格 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 设计部经理 营销管理中心 职位名称 设计部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 设计主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、市场部经理、销售部经 理 协助产品研发部及工程部经理完成工程各阶段设计工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 配合对设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 协助组织规划方案招标和评选活动 工作职责 22 • 组织初步设计、施工图设计会审，协助工程中心组织好施工图设计 • 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 根据策划及公司内部讨论意见绘制项目方案草图 • 联络设计院出具设计图，为报建工作提供各阶段的设计图纸 • • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 在施工过程中联络设计方解决图纸上发生的技术问题，办理设计修改通知 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 23 铭星地产职位说明书： ★ 拓展部经理 拓展中心 职位名称 拓展部经理 所属部门 直接上级 拓展中心副总经理 直接下级 拓展主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 工作职责 协助拓展副总经理协助论证公司新项目的可行性，并协助实施 • 具体负责项目可行性研究 • 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息 • 负责公司内部信息平台的建立工作 • 负责定期进行市场调研，并形成报告 • 负责对公司下达的特定项目的可行性研究 • 负责组织有关部门参与公司领导的讨论论证 • 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 • 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作 • 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件 • 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划 • 负责落实本部门的综合计划 • 负责对下属人员业务指导、培训与考核工作 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 24 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：工商管理或经济类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划主管 市场部 职位名称 市场部策划主管 所属部门 直接上级 市场部经理 直接下级 文员 平行关系 销售主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 职位目的 协助部门经理完成市场研究、策划工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作方案的建 议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项目与竞争对 工作职责 手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组织不同形 式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 教育背景 任职资格 • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 25 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业的工作经验 • 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划文员 职位名称 市场部策划文员 所属部门 直接上级 市场部策划主管 直接下级 平行关系 职位目的 市场部 1 职位数量 协助部门经理完成市场研究策划资料准备工作 • 进行市场调查策划，提出市场调查提纲、问卷 • 进行定位策划，进行项目定位分析，提出项目定位功能、形象、规模、户型、业态、造型、价格等建议报告 • 进行营销推广策划，提出广告主题、分主题、文案创意和美工建议，提出活动策划 工作职责 26 • 负责广告制作发布、楼书制作、装修售楼部等营销宣传的执行 • 收集各种房地产营销策划、规划设计、广告装潢等信息资料 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业的工作经验 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 有一定的活动能力和协调能力 • 有一定逻辑思维能力 • 思维活跃，富于创意，熟悉房产策划 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 销售部销售主管 销售部 职位名称 销售部销售主管 所属部门 直接上级 销售部经理 直接下级 客服人员 平行关系 策划主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 27 职位目的 协助部门总经理完成房屋销售、办证等工作 • 进行销售面积的测算、登记 • 接待客户，登记来电来访，办理认购、预售、签订购房合同，收取缴款凭证，开立收据，登记销售台帐，归纳销售报 表 工作职责 • 为客户代办产权和银行按揭 • 汇总购房合同、销售台帐、收据、客户缴款凭证，定期移交给财务 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 销售部客服人员 28 职位名称 销售部客服人员 所属部门 直接上级 销售部销售主管 直接下级 平行关系 职位目的 工作职责 1 职位数量 协助部门总经理完成房屋销售、接待等工作 • 售楼现场接待,对客户咨询进行解释，登记来电来访，客户回访 • 签定认购协议，购房合同，并签定《商品房买卖合同》 • 收取交款凭证，开立收据登记销售台帐，并负责收取相关资料 • 负责客户资料的收集，购房尾款的催收，并建立客户档案,对销售资料进行管理 • 对售楼现场人员礼仪、服务质量进行监督 • 售楼现场环境、清洁工作监管 • 配合交房手续办理 • 完成上级交代的其它工作 • • 任职资格 销售部 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业销售的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的沟通访谈能力 • 勤勉踏实，办事仔细认真 • 必要的促销基本知识 • 较熟悉房地产建设知识和房地产相关法律知识 专业知识与技能：市场营销、房地产开发专业，二年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 29
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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
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组织架构调整案例
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析 战略规划 S W O T 分 析 愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控 投 资 项 目 日 常 监 管 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作） 子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 公 司 增 资 、 减 资 子 公 司 上 市 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理 分 红 派 息 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理（ 1 ） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场 、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 硬 件 组 长 研发副经理 (1 ) 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1 ) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1 ) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1 ) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 社会 招聘 、新 毕业 生、 紧缺 人才 招聘 猎 头 公 司 选 择 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 资 、 奖 金 发 放 薪 资 报 表 编 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 待岗 、辞 职、 解聘 、退 休 员 工 信 息 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 14 ） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成 、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避 免新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性 、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管 理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进 讲师：祝登甲 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断模型的业界实践 业界已有的典型模型 标准化模型的共性： • 多种调查方式整合运用 • 可应用于不同层次对象 • 包含许多类似维度 Mckinsey 7S Mercer Tower Waston HAY GROUP • 维度多为4-8个 业界组织模型框架总结 战略目标 McKinsey • Mcrcer • TowerWatso • n 战略 组织/流程 Hay 氛围/价值观 • 组织机构 • 核心技能 • • 管理系统 • 人员 • 经营战略 与商业环 • 境 • 战略连接 • 度 • • 人才 战略一致 • 性 • 管理结构 业务流程 • 人员 管理和授 权 决策制定 • 主要职责 共有的价值 • 观 • 共有的价值 • 观 • 员工对公司 • 的忠诚度 • 工作环境 决策机制 组织绩效 • 管理 领导力 员工发展 • 与培训 • • • 信息和知 识流报酬 激励 领导及管理 • 效能 薪酬与福 利 直接主管的 • 管理 创新 领导力 组织绩效 领导风格 工作满意度 • 沟通与团队 合作 • 团队合作 人才管理 • 团队作用 • 领导风格 其他 • • 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断前的思考 如何开展组织诊断 诊断流程：针对基层团队Q12、离职访谈等各种背景信息进行汇总分析，确认访谈重点，并 通过COE/HRBP协同访谈，输出系统的诊断报告。 诊断形式：COE与HRBP优势互补，紧密协同，诊断过程采用PARR的方式，不断迭代、不 断优化。 诊断维度：以解决问题前进路上面临的各种问题为宗旨，以业务为中心，来确定访谈维度。 如何保证组织诊断的效果 获取主管的支持：组织诊断思路和方案获得更多主管的广泛支持，为确保接下来的工作开展 输入强心剂。 保障员工说真心话：访谈中以业务为主线，与员工保持语言对齐。 保障问题有效闭环：原声呈现员工的心声并进行根因分析，根据问题的复杂性，分层呈现给 相应的管理团队，并于COE共同支撑后续管理提升活动。 以解决实际问题为核心，以助力业务成功为主线 组织诊断前的思考 Prepare Act 诊断维度 核心 组成 员开 实验 局 访谈报告树 评估报告 优化 访谈 维度 与技 巧 Reflect+Review 作为固定议题，每周例会进行RR 访谈 实施 访谈组 介绍访 谈发现 全员讨 论&分 享 总结并 固化经 验 组织诊断维度 业务状况 绩效管理 团队内部运作 清晰的业务 前景 外在要求和 挑战 现状及目标 上下对齐 目标清晰/有牵 引，上下对齐 及时辅导与 激励反馈 主管布阵点 兵 政策流程的传递 渠道及效果 业务流程/制 度合理性 团队内外部接 口关系顺畅 业务中员工 发展 评价流程与 质量 AT/CT运作 组织气氛 领导力 针对Q12弱项 的追问 员工期望与实际 差距 管理现状的感 知 周边反馈与印 证(与MFP结合) 成员间的信任 关系 领导力短板 确定诊断部门 通过推荐与自荐等形式，最终选取XX个团队作为上半年组织诊断的对象，保证三/四级部门均有对象覆盖 。 序号 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 部门主管 HRBP 访谈组长 1 IP开发部 软件平台 USP MPLS开发部 李不花 罗友友 脱脱 2 移动宽带 网控硬件 VPR BGP开发部 牛天田 李善来 墨迹 不打无准备之仗 每一场访谈开始前，访谈组对团队的业务进度、交付质量、压力与挑战以及组织气氛、离职情况等已掌握 的信息进行汇总分析，明确诊断访谈侧重点。 背景：16年XX业务V5、V8软硬件并行作战，17年是向V9切换的关键一年； 强度：XX组代码量较大，模块较多，员工的技能与人力均不足，交付压力从去年至今持续较大 。 业务现状 版本规划：部分员工希望PO在版本规划方面能够考虑的更加周全，避免目前版本过多、人力投 入过大。 业务现状 组织气氛 团队测评 主管需求 15年-16年上半年，XX部门主管离职5人(3人创业、2人去友商)，同比其他团队偏高。 3、4、5、6得分较低，主要表现在工作安排难体现优势，员工疲惫感较强，主管较为严格，日 常鼓励和表扬相对较少。 15年组织绩效测评为良好，对V5、V8在运作规范和维护支持方面非常肯定，对V5解决方案及 V8的问题单解决方面，需要提升。 了解员工对于业务切换的看法；以及员工对于X版本前景的信心。 不是一个人在战斗 从开始到结束，COE和HRBP始终紧密协同，各自发挥优势，形成合力。 访谈策划 ①一线的敏感度 HRBP COE 战斗在一线，保 ②共同打造炮弹 访谈实施 反馈会议 ③结对访谈 闭环改进 ④总结与反馈 ⑤针对XX的专项分析 ⑥并肩支撑改进 持对于组织与员 共同讨论和制定 战前充分准备； 输出基层LM团 输出基层LM团 输出基层LM团 工的敏感度，提 方案，同时获得 结对实施访谈； 队诊断报告； 队诊断报告； 队诊断报告； 出组织诊断需求。 业务部门管理团 通过实验局优化 通过反馈会议， 通过反馈会议， 通过反馈会议， 后，全面推广。 向管理团队反馈 向管理团队反馈 向管理团队反馈 诊断发现； 诊断发现； 诊断发现； 队的支持。 访谈团队 关键发现 协议组 SMP IGP\SSP MPLS VPN 二层协议 · · · · · · V8相关团队均呈现出共性问题！ 由诊断到“汇”诊 面向VPR AT及V8 TDT的反馈会议 对V8相关团队进行汇总分析，形成专项诊断报告 共性问题&本团队无法解决的问题 （外部接口、技术决策、需求变更、异地管理） 维度 面向基层团队的反馈会议 LM 1 LM 2 LM 3 事实依据 员工 PL PM/LM 总体情况 省略 省略 省略 业务前景 省略 省略 省略 绩效管理 省略 省略 省略 组织气氛 省略 省略 省略 团队内部运作 省略 省略 省略 领导风格 省略 省略 省略 由表象到根因、由零散到系统 理解团队现状---》诊断显性问题---》诊断深层次的问题---》诊断V8系统性根因
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组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
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组织设计的权变理论（上）
组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30 组织结构概述 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述（4～ 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation） 2018/5/30 1、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有36个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 小组长 6个工人 6个工人 第二车间主任 小组长 小组长 小组长 小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 2018/5/30 规范性（Degree of Standardization）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 2018/5/30 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（18～ 21） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内 部分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出 版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（23～32） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响（PEST） Political 政治和法律环境 Economic 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 2018/5/30 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门（Buffering Departments） 计划 财务 销售和 广告 开发 研究 生产核心 仓库 库存 作业 计划 质量 控制 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体 发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工细，有明确任务、权责规定 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （34～ 35） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 2018/5/30 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必 要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓 越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找 到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地， 然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然 请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德， 如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢！ 41 2018/5/30 42 2018/5/30
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OD 总监教你如何做组织诊断
OD 总监教你如何做组织诊断 Organizational Development & Organization Design 白睿 某百亿级上市集团组织发展总监 专栏作家、特约撰稿人 多家企业长期顾问 白睿原创，仅限交流 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织诊断主要是搜集 10 个关键问题的 答案 我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？ 我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？ 组织结构是否反 映企业的价值源 泉？ 对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？ 我们的管理团队 团结并且配合默 契？ 是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？ 我们是否评估关 键事项———并 将其与员工激励 挂钩？ 我们是否有执 行变革的能力？ 在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？ 我们是否有高 绩效文化？ 白睿原创，仅限交流 企业组织四维度 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。 如果把企业组织比作人体 大脑 领导维度 企业组织 四维度 骨骼系统 结构维度 血肉及神经系统 流程维度 细胞 白睿原创，仅限交流 员工维度 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织架构有效性诊断分析的模型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。 领导维度 问卷 调查法 访谈法 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 结构维度 • 企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 流程维度 • 企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅 白睿原创，仅限交流 人员维度 • 企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 案例： A 公司背景情 况 公司业务 A 公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过 90% 。公司在长期的发展过程中也开始 着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项 业务 综合所占公司业务全部收入约 10% 行业竞争 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降， 业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞 争的 要求 第三层面 公司长期整体战略：三个层面的发 第二层面 展战略布局，是 A 公司实现持续 增 长的关键 市政公用设施 建设 第一层面 金融 房地产 贸易板块 白睿原创，仅限交流 物流 医疗 教育 案例： A 公司组织结构 图 根据公司实际运行来看， A 公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强 调 资本运营、重大决策、选准用好经营者 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 审计监督委员会 财务预算委员会 总裁 副总裁 战 略 发 展 部 总裁助理 人 力 资 源 部 资 本 运 营 部 财 务 中 心 下属各子公司 白睿原创，仅限交流 总 裁 办 公 室 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流 程的管理模式 模式 1 控股 公司 价值来源 核心关键的 职责 我们是谁 ( 公司核心 ) 由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值 生成 / 强制生成规范 的管理模式 模式 2 职能 部制 公司的专家意见和控 制创造价值 共同做出关键决定 识别并购候选人 我们是投资公司 我们是所有业务单位 的关键领导者 白睿原创，仅限交流 模式 3 事业 部制 由与客户最接近的业务 单位创造价值 还通过管理各业务单位 的链接来创造价值 在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施 我们是一家管理共同体 的战略领导者 模式 4 矩阵 式 业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值 通过专家意见为业 务单位提供指导 我们既是管理共同 体的顾问，也是它 的战略领导者 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降 事业部制和功能制的对比 管理模式 事业部制 事 业 部 制 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 这个结构适用于处于行业竞争 在这个模式下，公司总部规模相对较小 加剧 , 公司业务实现了跨区域 而集中，而业务部门按照产品 / 产业或 经 营，以及公司业务快速多元 务单位的联接。 地 理位置的不同分别组合成独立的业务 化阶 段的公司。由于公司各业 公司总部只参与设 部 单元，公司业务策略的制定及有关具 务领域 之间具较高相对独立性， 立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型 体 运营决定权被下放到事业部层面，整 过于集 中的协调及管理功能会 个 公司的控制系统权力集中程度介于控 拖延公司 对市场变化的反应时 来进行管理 都 将逐渐取代功能部制模式。 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 股 随着全球化进程，此模式在未来长期 间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行 功能部制 功 能 部 制 这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值 在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及 IT ）。此类型 拥 有很高的权力集中度，利于实施标准 化控 制系统、学习及能力的建设、以及 系统内 规模效应的实现。 这个结构常用于单一业务，区域 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新 的则有苹果电脑及通用汽车。 该结构主要缺点：部门独立性弱， 不 能成为单独的利润中心 . 白睿原创，仅限交流 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现， A 公司总部的 组 织结构在本质上是职能式结构 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。 董事会 优点 • 促进技能提高 • 促进实现职能目标 总裁 总裁助理 副总裁 • 对环境变化反应缓慢 • 决策速度慢，会延误 缺点 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 公 司 资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部 下属各子公司 • 部门间缺少横向协调 • 部门目标和企业目标 常不一致 功能部制 • 小型或中型规模 组织适用 • 一种或少数几种产 性 白睿原创，仅限交流 工作 品 ( 业务 ) 管理幅度和层级诊断 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 工业园筹 海外事业 战略发展 建办主任 部总经理 事业 部部长 战略发 工业园 总裁办 经理 展部副 筹建办 副主任 部长 副主任 人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长 任 财务中心 总经理 部总 本总裁助理兼 资运营部长 财务中 心副总 经理 实业事 业部副 总经理 资本运 营部副 部长 到 员 工 共 科 员 5 人 人 人 人 人 人 人 级 1 科 员 4 科 员 1 科 员 2 科 员 2 科 员 2 人 实业 科 员 1 人 2 企 业 文 化 科 员 1 人 事 管 理 科 员 总 副总裁 裁 总裁办主 任 人力资 源部长 从 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ； 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次 白睿原创，仅限交流 从 A 公司目前表面的岗位 结 构来看，总部的管理层 次 过多，管理幅度小，容 易 引起组织的职位虚设、 越 级指挥、多头领导等现 象 发生 组织职能诊断四维度 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 诊断维度 职能错位 原创制图：白睿，转载请注明出处 职能交叉 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门 白睿原创，仅限交流 14 人力资源部职能诊断 人力资源部 职能缺失 组织 发展 与薪 酬绩 效部 职能错位 培 训 发 展 部 招 聘 与 配 置 部 企 业 文 化 部 I T 部 职能弱化 后 勤 部 工 程 办 质 量 控 制 部 原创制图：白睿，转 载请 明出处 注 白睿原创，仅限交流 生产中心 品 控 部 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 问卷调查法实施步骤 问卷调查设计 问卷调查的数据统计 问卷调查的分析 问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。 一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。 白睿原创，仅限交流 问卷调查题目设计 组织有效性问卷调查表总共设计了 70 道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业 的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。 调查实施时间 样本选取办法 问卷调查将于 2011 年 X 月 XX 日 － XX 日实施。各 接受调查的部门在 X 月 XX 日上午 须将 收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录 入和统计分析。 本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的 60% 。 调查方式 问卷题目选择 问卷统计分析 本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。 题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。 咨询项目组将在 X 月 XX 日开始进行 问 卷调查数据的录入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法 将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。 白睿原创，仅限交流 问卷调查评分设计 Ø 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为 5 分（代表完全 同 意），最低为 1 分（代表完全不同意 ) 。 分值 同意或反对的程度 1 表示 很不同意 2 表示 不同意 3 表示 说不准自己的感觉 4 表示 同意 5 表示 非常同意 均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低 所有数据的统计均以有效问卷为准 白睿原创，仅限交流 组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况 战略目标 价值观层 级沟通 授权 领导风格 流程 维度 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 白睿原创，仅限交流 根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结 构中不同方面所存在的问题强弱程度 维度 维度与要素 领 导 结 构 流 程 员 工 最大值 最小值 均值 标准差 序号 1 4 维 2 度 要 素 3 统计图 领导维度 结构维度 战略目标 部门划分 3 价值观 角色及职责 0.8 4 0.8 5 层级沟通 管理层级 3.1 0.6 6 授权 例外工作 1.0 3.1 0.7 7 领导风格 工作驱动 4.5 1.0 3.2 0.8 8 4.6 1.0 3.1 0.7 9 4.8 1.0 3.3 0.7 10 流程维度 员工维度 4.6 1.4 3.2 0.7 11 4.3 1.0 3.0 0.8 计划流程 价值评价 12 4.5 1.0 2.5 0.7 13 部门协作 技能发挥 5.0 1.0 3.3 0.7 14 品质控制 成长发展 4.3 1.4 3.1 0.6 15 信息沟通 激励机制 5.0 1.0 3.3 0.7 16 5.0 1.0 2.9 0.6 资源保障 公司承诺 17 4.6 1.6 3.3 0.7 18 5.0 1.0 2.9 0.9 19 4-5 高 4.5 1.0 3.1 0.7 20 1-2.5 低 战略目标 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 5.0 1.3 3.0 0.7 1 4.5 1.0 3.1 0.7 2 4.3 1.0 3.0 0.7 5.0 1.0 3.1 5.0 1.0 3.4 4.4 1.3 5.0 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 表 5 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 领 导 维 度 分析 1 2 3 4 5 领导维度分析 战略目标 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 公司已实施的经营战略是符合市场环境的。 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。 实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。 公司各部门间的业务能够得到有效的协调。 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。 我认为我所在部门工作所需权限是充分的。 公司上下形成了有序的分权。 我的个人工作所需权限是充分的。 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。 公司高层注意了解员工的心态和工作感受。 公司领导注重引发大家思考 , 而不是直接给出答案。 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 结构 维 度 分析 1 2 3 4 5 结构维度分析 部门划分 公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。 公司各部门的职责分工是合理的。 角色及职责 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 管理层级 例外工作 工作驱动 公司的管理层级较为扁平化，层级不多。 公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。 管理层没有越位、错位、却为的现象。 就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。 在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。 工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。 公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。 工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。 各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。 白睿原创，仅限交流 在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门 分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础 样本性别分布图 样本年龄分布图 60 岁以上 0 女 41% 男 50 － 60 岁 59% 40 － 50 岁 2 2 30 岁以下 0 样本学历分布图 33 30 － 40 岁 32 10 20 30 40 高中以下 大专 本科 样本部门分布图 14 16 12 8 4 6 8 8 5 5 样本年限分布图 14 10 9 硕士以上 40 4 20 0 0 1 年以 下 1－2 年 2－5 年 白睿原创，仅限交流 5 年以 上 根据统计结果 , 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内 部 人员的角度发现公司结构中存在的问题 , 并作为形成企业诊断报告的 基础 和重要组成部分。 评述 综合评价总体平均 3.96 38. 公司的组织架构有助于工作的顺利 进行 39. 公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决 策 40. 个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作 并不重 要 1.12 41. 在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协 作 42. 目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效 率 的提高 1.11 • 3.62 • 3.32 1.26 • 4.45 3.46 1.25 0 • 3.77 1.15 2 3 4 1 平均得分 5 • 均方 根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间 差 协作评价较低 白睿原创，仅限交流 员工对于此项的总体评分为 3.72 ，最低评分 员工对于现有工作流程的评价 较低 公司员工认为个人关系和非正 常网络对完成工作具有重要意 义 公司部门内部的经理与部门成 员之间可以良好地进行相互协 作，但目前工作流程不利于跨 部门的合作和协作效率的提高 。这样易于引起以部门为中心 的现象而不是以流程为中心的 现象，要考虑从提高部门间协 作效率角度出发改进现有流程 。 员工对于现有组织结构的评价 也较低 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 访谈法实施过程 访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷 等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。 访谈准备 设计访谈提纲。访谈 提纲是指在访谈中所 要涉及的话题要，通 常是按照一定的顺序 逐一列出所要讨论的 话题。 实施访谈 在访谈过程中，主持人 应该注意访谈技巧，根 据被访者的特质或情绪 来调整访谈节奏，决定 试采用封闭式问题 还是 开放式问题。 白睿原创，仅限交流 总结访谈 访谈结束之后应立即整理 访谈纪录，及时补充漏记 的要点。同时还应该列出 访谈中发现的重要信息或 意外信息，列出本次访谈 的初步结论。并且将总结 出的问题列入 4 个不同 的 维度，易与问卷做互 补和 对比。 按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种 内部访谈 领导 维度 结构 维度 流程 维度 员工 维度 外部访谈 内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、 竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件 的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——高 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 访谈对象：高层 领导 公司总裁 / 总经理助理 n 能否让我分享受一下您的工作经验， 尤其是在本 公司的工作经验吗？ n 请介绍一下本公司的组织结构及总 部对各分公司 的管理现状，您对它的评价如何？ n 您对公司最大的不满是什么？您在 公司最担忧的 是什么？ n 本公司现有的企业理念是什么？请 谈谈您对本公 司企业理念及其贯彻实施的看法 n 请您谈谈本公司的人才结构、员工 招聘取向以及 干部提拔标准？ n 请您谈谈本公司的内部绩效评估、 激励考核及奖 罚制度及其效果。 请您谈谈本公司的内部沟通机制 n n … 在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为 了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——中 层 n 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 深访对象：中 层领导（各部 门经理） 本部门和其他部之间的日常业务协作关系 是 怎样的？沟通如何？ n 您认为本公司的组织结构合理吗？ n 岗位责任有没有具体落实？ n 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时 间 比例？ n 您的日常是否会作工作计划，是否有相应 的 检查、反馈、监督机制？ 请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状 况 及您对加强沟通的建议 请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的 （考核、监控等）。 n n … 对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、 机 制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——基 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 深访对象：各 个职能部门的 基层员工 问题 n 请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的 困 难是什么？为什么？ n 您认为公司需要在哪些方面改进，以适用 客 户 / 顾客的变化的要求？ 在日常工作中，其它部门有否不合作？其 它 的部门对本部门是否有投诉？各自体现 在哪 ？公司上下级的沟通得怎样？ n n 您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现 在 通行的激励分配机制有什么关系。 n 请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法 n … 对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受， 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题， 通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。 白睿原创，仅限交流 企业外部访谈提问提纲示例 公司背景 • • 公司的情况介绍 公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发 展什么样的核心能力？ •… 业务情况 • 目前，贵公司主要有哪些业务？ • 您认为，不同业务关键成功要素是什么？ 贵公司的主要人员配置情况 公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？ •… 竞争情况和行业趋势 您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位 如何？（优势、劣势、机会、威胁） 公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？ 国外竞争者进入中国市场的动态如何？ • • 对于企业外部竞争者的 访谈问题提纲设计示例 • • • •… 白睿原创，仅限交流 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优 势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价 问卷 调 查 在公司内部，部门组织模 式为功能部制及“准事业 公司缺乏科学有效的治理 部制”相结合，因此在结 结构。各个层级在战略不明 构及发展趋势上不能有效 确，战术不清晰，缺乏集体 配合对公司财务、人力资 意志。领导人对企业理念和 源及 IT 等支持功能的有 管理原则缺乏思考、提炼和 效 集中，充分发挥这 宣贯。老板与下面 些功能的效能及有效性 缺乏沟通；中 层与 老板思想差 领导维度 结构维度 越大，对话越来 距越来 问卷评分： 问卷评分： 越困难， 3.6 访谈 调 研 流程维度 问卷评分： 从业务流程上看， 2. 准事业部之间以及它们 4 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结 构上，准事业部制组织结构 不利于准事业部与其它功能 部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立 白睿原创，仅限交流 3.9 员工维度 问卷评分 4.0 管理者缺乏管理意识和管 理技能，员工缺乏完成工 作的技能。员工缺乏发展 通道，绩效机制没有发挥 应有的效果，员工主动性、 积极性不足，缺乏激情。 人员稳定性存在隐患。 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法 是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实 践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶 超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其 核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学 习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己 的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 白睿原创，仅限交流 在针对 A 公司目前发展的实际情况， 可以选取了一家采用事业部制的跨 国企业 - 飞利浦公司以及一家国内 大 型同行业公司的组织结构。同时， 还针对结构确定之后优秀公司的绩 效管理的概况做了展示，以帮助 A 公司分析和规划自身整体结构管理 系统之用。 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 法律事务 • 税收咨询 • 不动产租赁 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 • 信息平台 建设及维 护 电子元器件 照明 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 • 办公室管理 商业电子 2) 各合资企业 … 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰 的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提 供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事 务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 白睿原创，仅限交流 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务 职能的建设 国内某大型贸易集团事业部制形式 该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展， 组 织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设， 实行 分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有 色贸易及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融 通和 运用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 • • • 国际有色 电子商务门 户网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平 台 XYZ 腾龙 – 软件开 发 – 教育网 络 – ... XYZ 投资 • • 如保险 • • • 资产托管运 作 不良资产处 置 财务性投资 与托管资产 相关的人事 等资源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 国外分支机 构 参股子公司 构 白睿原创，仅限交流 参股子公司 国内 / 国外分支机 国内 / 成功企业的组织结构为 A 公司提供借鉴意 义 董事会 投资评审委员会 Ø 薪酬委员会 为保持企业多元化业务的顺利成长， 的 新业务时，可以考虑以设立各专 总裁助理 战 略 发 展 部 业事 业部的形式，减少公司的管理 人 力 资 源 部 幅度。 资 本 运 营 部 划的 职能建设 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 股东大会 是 强化总部战略规划和监控的职能 是 强化其销售、市场策划和战略规 总 裁 办 公 室 财 务 中 心 下属各子公司 转变的关键之一是强化总部作为规划、 基于标杆企业组织结构对 A 公司的组织结构建议及设想 服务和监控平台的职能建设，尤其 Ø 转变的关键之二是加强事业部作为 独 立利润中心运转的职能建设，尤其 财务预算委员会 总裁 副总裁 在公司出现众多的除贸易业务以外 Ø 审计监督委员会 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 总 裁 办 公 室 贸 易 事 业 部 事 业 部 事 业 部 … … 财 务 中 心 业务部门 … … 审 计 法 律 部 新 … … 白睿原创，仅限交流 人 力 资 源 部 财务预算委员会 总裁 职能部门 副总裁、总裁助 理 战 略 发 展 部 监事会 事 业 部 标杆企业其他优秀经验参考——绩效管理系 统 公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一 个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之 成为组织内各层面具高度相关性的具体目标 公司战略 公司战略决定公司目标 – 随着战略的发展，指标会发生变化 公司目标必须支 持战略的实现 – 战略决定目标的设定和资金的倾斜 公司目 职能部门的目标需要 确保公司目标的达成 公司目标应当驱动价值产生以提升绩效 职能部门和战略业务单位的目标需要直接 支持 公 司目标，但需要更 职能部门 / 战 略 业 具可控性 务单位目标 这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于 简单化 个人目标需要确保职 能部门目标的达成 个人目标 绩效考核的个人部分集中于个人的行为， 建立理解和承诺，保持体系的一定主观性 白睿原创，仅限交流 组织机构有效性诊断 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层 领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 • 企业的组织架 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体架构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 • 企业组织内部 考 的流程执行力 的 度，部门间信 通过调查问卷和访谈获取信息、 收集整理，并对组织每一维度 进行分析诊断。 通过标杆企业借鉴法学习优秀 企业实践经验，在对企业信息 做出初步分析的基础上提取适 合本企业运用的组织结构方法 为下一阶段的方案设计提供依 据 • 企业组织内部 人力资源的 核绩效体系 完 善 性 ， 人 员 息沟通的有效 他 性以及在执行 发 方面的管控体 在管理和其 系是否得当， 职 部门之间的协 及 作通道是否顺 方 畅 业对人员的 技能方面的 挥 情 况 以 及 企 业发展规划 激励机制等 面 地 做 法 等 信 息 准备阶段 组织结构有效性诊断 设计阶段 实施阶段 组织结构调整 组织结构方案实施 优化方案设计 与辅导 白睿原创，仅限交流
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组织岗位体系设计(课件88页PPT)
组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 总经理 车间A 班组A1 3 副总C 车间B 班组A2 5 总职能 部门A 车间C 班组C1 班组C2 职 能 对 接 副总A 总职能 部门B 事业部A 子副总A1 子职能 部门A 副总B 子副总A2 事业部B 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 子副总A3 子职能 部门B 流程负责人B 团队A-1 团队A-5 子职能 部门C 角色A 职位A1 直线型组织 结构 总经理 2 副总A 副总B 4 职位A2 事业部型组 织结构 张三 副总B 客户 A 财务部 职能部门B 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 副总C 职位 职位 职能型组织 职位 职位 职能部门B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织 客户 B 角色C 流程型组织 结构 财务总监 副总A 职能部门A 6 总经理 角色B 王五 网络型组织 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的 独立性 总部关注的价 值 立性 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置 总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责 总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 制定重要政策 进行财务整合 小 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型 程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动 一定程度，频率较高 关注运营指标 有一定的独立性 较少程度的独立性 就运营层面的表现向 就财务表现向总部负 总部负责 首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员 都设置在总部 元 制定具体的政策和程 序 大 承担具体职责 大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制 较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型 域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相 掌控相关界面来保证利 用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关 持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收 持续出售业务 较少出售业务 购 没有关联影响 较少出售业务 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战 没有战略规划 略计划和目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财 总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务 / 运营指标 4 职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动 很高的个人影响力 共同制定战略计划和目 标 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运 从长期的角度来衡量资 务指标 本花费 很高程度的共享服务 整体战略管理 投资管理 位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理 可以位于总部和业务部 总部增值服务 门 从长期的角度来衡量资 标 本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理 可以位于总部和业务部 业务单元协同 门 从短期的角度来衡量 资本花费 没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 职能标准化程度高 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权 总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 相对集权 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 相对集权 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权 相对分权 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 分权 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 信息管理 集权 相对集权 相对分权 所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标 的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他 岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方 式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分 工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗 位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计 应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的 改变，这种变革注定不会成功。 人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工 作热情、提高工作效率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企 业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定 编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗 定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是 一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使 命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计 不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组 织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常 适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计 占整个项目的大部分工作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可 以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太 精确的项目范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法 • 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； • 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法 • 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； • 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； • 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 • 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） • 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提 升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工 数目。 • 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化 上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 供应 链管 理 创新管理 ☆☆☆ 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 员工关 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」做 责 考虑岗位的「职责」 的职责 考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193
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阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What Who How • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
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组织诊断九连环-组织的自我觉察
组织诊断九连环-组织的自我觉察 组织的自我觉察 组织诊断九连环 1. 由个体健康到组织健康 2. 组织的自我觉察 3. 组织发展过程的常备小药 4. 玩转九连环 CHAPTER 2 CHAPTER 1 从个体健康到组织健康 成熟稳定期 个体健康觉察 / 检查 个体健康评价 / 觉 察 个体健康疗愈 / 指 导 OKR ，愿景型指标 组织健康觉察 / 检查 组织健康评价 / 觉 察 人才评估 + 个人发展计划 设置以销售或者产品的组 组织健康疗愈 / 指导 织结构 岗位分析， KPI+OKR CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人体的结构： 细胞 ：基本单位 组织 ：形态相似、结构功能相同的细胞和细胞间质构成了组织，每种组织完成 一定的机能 上皮组织，结缔组织，肌肉组织 ，神经组织 器官 ：不同组织有机联合，完成复杂生理功能 胃，肺，肠，肾脏，心脏，胰脏，脾脏，肝脏，胆囊，生殖器官 九大系统：多个器官按一定次序组合，完成生命活动 运动系统，呼吸系统，内分泌系统，神经系统，生殖系统，免疫系统，笑话系 统，循环系统，泌尿系统 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 细胞（基本单位） 人 组织（相似机能） 职位序列 器官（功能） 部门 系统（生命活动） 流程（业务活动） CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人类 孕育下一代 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 期） 企业 下一代生命的延续 进化 适应外部环境 衰退期 企业再造期 定期） 研究新领域 健康 （第二曲线） 感知外部，不断调整 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 人类 16 岁还不敢 自己过马路， 妈妈还要一起 睡觉，没有追 求 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 2 岁还不会走 不健康症状 路 /7 岁还不 会说话 / 自闭 企业 过早追求短 期利润 创始人失去 对组织的控 制 没有能力抚养下一代 教育方法错误 进化 孕育下一代 下一代生命的延续 企业再造期 研究新领域 分权不足 为了做而做 目标不一致 适应外部环境 衰退期 定期） 期） 不健康症状 组织如人 发展欲望降低 权力大责任小 （第二曲线） 健康 感知外部，不断调整 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 自我觉察—是指个人知道，了解，反省，思考自己在情绪、行为、想法、人际关系及 个人特质等方面的状况、变化及发生的原因 《洞察力》将自我觉察的核心定义为：一种清醒地认识自我（及所处环境）的意愿和能力 自我觉察 是 能够看到真相的能力 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 不急于做评价和结论 自我观察 不急于改变 注重感觉，放松 对自己讲实话 发现 改变 BY 内在智慧 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织清楚的自我认知： 准确识别和理解 认知 组织真正想要的是什么， 进化和超越 超越 选择 以终为始，经 过评估后得主 动选择 觉察的目的是积极 探索行动方案 CHAPTER 2 组织的自我觉察 建立组织的自我觉察能力 创建觉察 HR 的角色：教练和引导员 教练 信息是觉察的基础 信息是觉察的基础 保持灵活 计划与目标设定 短期成功里程碑 关注责任 管理进展和确定 责任 回顾总结 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织的自我觉察能力：来自组织内 Leader 的自我觉察能力 HR 要帮助组织 Leader 建立 Ta 对组织真正的觉察能力 • 自我的状态和心态 • 用心倾听意图和感受 • 分离事实和情绪 • 有价值的提问 • 直接的沟通 学会使用小药箱 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 咳嗽药 眼药水 药 感冒 睡 血压 眠 计 监 测 仪 体温计 糖仪 血 消炎药 心脑血管类药 录仪 血氧仪 记 心电 组 组 织 织 设 组文 计 织化 丰 诊断流程 富 性 组 织 活 力 人 才组 组 留诊织 织 才 断高 绩 效 环 效能 境 指引 为 行 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 使命 组 织 文 化 组织的战略目标 愿景 价值观 组 织 设 计 人才观 业务规划 组织结构 资源配置策略 人 才 诊 断 招聘 关键能力 培养 留 才 环 境 组 织 效 能 人力资源战略规划 组 织 高 绩 效 组 织 丰 富 性 绩效 价值 治理 薪酬 组 织 活 力 激励 氛围 CHAPTER 4 玩转“九连环” 解开九连环一共需要三百四十一步 CHAPTER 4 玩转“九连环” • 刚开始看到，觉得很简单！ • 拆解第一个，第二个 很简单！ • 第三个，有难度，怎么都拆解不下来！ • 开始研究方法和逻辑，开始有点儿会了！ • 但是还不熟练，一边拆解，一边要时不时停下来 再研究一下，再梳理梳理逻辑！ • 继续练习，再练习…… .. • 最后：随时拆解安装，无论从哪一个阶段，都能 够一眼看出如何拆解和安装 CHAPTER 4 解开每一环的钥匙 玩转“九连环” 五个维度 缺一不可 权变 因素 诊断 组织数据 链条 组 织 设 计 组 织 效 能 组织支 持度 组 织 高 绩 效 动态 一致性 组 织 活 力 信任 组 织 文 化 组 织 丰 富 性 工作的 意义 人 才 诊 断 留 才 环 境 认知 差异 优化 CHAPTER 4 玩转“九连环” 我因何而 出名 领导 者 个人 发展 我将去何 方 我喜欢何 种挑战 七个推动丰富 性的问题 公司 留住人 才 我怎样应 对成长和 学习 有意 义的 工作 个人 因素 我为何感 到高兴 我将与谁 同行 我如何创 造积极的 环境 人力分析框架 结果导 向 进取心 团队导 向 五条分析链路 尊重员 工 稳定性 OCP 创新 人 才 获 取 分 析 人 才 招 聘 分 析 敬 业 度 分 析 价 值 分 析 留 任 分 析 人力分析框架 最 高 领 导 高管 层 人员 目 标 和 战略 规模 / 生 命周期 环境 文化 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 基层 管理者 价 值 观 智 商 经 验 情 商 潜 力 专业 人士 技术 以上方法论或模型均来源于书籍，及公开信息 组织诊断九连环 看说明书，学习工具是一件有点枯燥的事情 练习—复盘 --- 觉察—超越 能力的提升一切从练习开始！ 能力提升无捷径，满足枯燥永相伴！ 谢谢
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六个盒子模型组织诊断分享
六个盒子模型组织诊断分享 20 世纪 70 年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力 学 教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒 子模 型，这是一个用以提升组织效率的诊断工 具。在 这个模型中，他确定了让组织取得成功 的六个关 键领域，通过这六个盒子诊断的成果， 将会是一 系列可以推动组织变革的组织干预措 施。 CONTENTS 01 六个盒子组织诊断步骤 02 六个盒子的优点和缺点 03 六个盒子的应用及案例 如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要 经过两大阶段 10 个步骤的流程，分别是 第一阶段： 从整体上对组织进行快速扫视，其 中包括 4 个步骤： 1. 划出组织与环境之间的界限：即对组织 的 内部因素和外部环境有明确的判断和划 分 2. 描绘出组织的输入 / 输出系统，包括： - 输入：外部环境对组织的影响 - 输出：组织对外的产出 - 转型过程； - 反馈机制。 3. 使用生产者 / 客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。 真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满 意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。 量表样本： 从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产 者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾 5 生产者 4 客 非常 不满意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 客户 3 户 非常满意 满 说明 • 棕色 : 状态不好的组织 • 绿色 : 需要引起警惕的组织 • 灰色 : 状态良好的组织 2 意 consumer satisfaction 1 0 0 1 2 3 生 产 者 满 意 producer satisfaction 4 5 4. 根据组织成员及客户的满意度， 来确定现阶段组织最需要解决的问题。 第二阶段：关注已确定的关键问题， 然后通过每一个盒子逐步进行分析， 分为 6 个步骤： 5. 目的：我们在做的业务是什么？ - 目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？ - 目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？ - 目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？ 6. 结构：组织的组织方式以及人 与 单位相互作用的方式。 - 绘制组织结构图； - 确定主要的组织设计原型（包括功 能 / 产品 / 项目 / 程序，或混合设 计）； - 评估环境、技术和部门的变化速度； - 列出正式和非正式系统的问题； - 发现过去组织结构调整的根本原因， 以判断反复出现的问题。 7. 关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。 评估以下两者之间的关系质量： •组织成员（同事和经理 / 员 工） •执行不同任务的单位 •人才及其技术 •系统、设备和方法 其中，需要考量两个因素 : 相互依赖的程度 •关系中内在冲突的程度 •当相互依存度高、关系质量 差、冲突管理模式不足时，要 求成员尝试新的沟通方式 8. 激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 组织需要激励什么 - 无论是从实际角度还是从心 理 角度来看，组织需要付出什 么? - 什么样的环境让组织成员感 到 被奖赏或惩罚。 韦斯伯德运用马斯洛的需要 层次理论和赫茨伯格的双因 素理论来诊断报酬制度与感 知报酬制度的匹配性。 9. 领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导 层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。 10. 有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。 有用的机制可以： - 协助协调或整合工作； - 协助监督组织的工作； - 帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的 机制的类别包括： - 政策、程序、议程、会议； - 非正式设备，为正式结构增加的特别 解 决方案； - 计划、预算、控制和测量。 六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。 01. 六个盒子模型相对简单，便于用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。 03. 尽 管 六 个 盒 子 模 型 并 没 有 广 泛 地 被 应用，但一些知名的组织发展专家， 例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的 方法。 01 02 03 04 02.. 由于韦斯伯德对变革的过程很 感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段设 计过程的一个组成部分。为了使组织 能够接受变革，个人和部门必须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲突是任何 组织不可缺少的一部分，这个假设比 麦肯锡的 7S 模型更现实。 04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的 基本 活动和关键变量，并在不少企业 成功实 施帮助客户实施其变更计划。 01 该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。 02 没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个 部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。 03 韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。 04 该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。 05 韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正 式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是 组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通 常过于刻意。 六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的 改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法， 以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断 的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒 子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型 会有少许不同。 第一盒子：使命、战略、目标 使命—— 愿景 战略—— 三到五年的蓝图、里程碑 1. 战略大 图 1. 是否有清晰的客户价值 2. 是否清晰 3. 是否让人兴奋 4. 大家是否有 Buy in 目标 ---- 一年左右切实可行的衡量指 标 2. 战略大图落 地 1. 战略路径是否清晰 2. 核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落 地 点核心点或是核心事件 或活 动，例如 阿里云 200 个 HC ， 搜索：移动搜索、云搜 索 1. 是否被合理分解为各个 部 门的目标：化学分解而 非物 理分解 第一盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 图 4 、拼大 1. 这个环节主要是了解业务目标， 业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2. 抓手——从量变到质变 3. 关于客户价值—— 4. 客户是谁，细分客户市场 5. 客户需要解决的问题是什么 6. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例 如：运维的客户需求：系统的稳定 / 系统的灵活 / 成本 7. 怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达 成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是 技 术驱动业务。 第二个盒子：结构 & 组 织 排兵布阵 核心关键部门 Leader 是否胜任？ 战略 扁平化是趋势、 弹性、自我驱动 • 分工 & 职责是否都清晰 • 模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 • 如何看待跨界 • 如何搭配 • 有什么好处和风险 • 能力有啥缺失？有没有发展计划？ • 所需要的核心能力是否具备？ • 清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 • 阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员 可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 • 呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流 程 02 关注官方的流程， 更要关注民间的流 程 04 组织文 化 •与集团相关业务块的关系 •产品、工程、技术的关系 •和客户部门、横向部门的关系 •创新小组和本职业务的关系 01 部门和主 体 其他部门的 关系 03 边界模糊是常 态 •让大家在面临选择时 判断一致， •而不依赖于流程制度， •人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激 励 1. 奖励：由外而 内 激励：由内 •什么是个体动力 而外 •是否了解和释放了个体的能量 和潜力 •对什么行为和结果予以奖励 •谁被奖励 •谁奖励个体 •奖励是公平和有序的吗？ •奖励个体还是团队 2. 如何奖励和激 励 •物质、奖项、无意识的潜 意识影响、办公环境，鼓励 创新 •多长时间做一次激励，激 励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工 具 1. 是否有足够 的 资源去做？ 硬的：技术资源 软的：关系、连接 2. 公开透明 的 协调程序 计划、 预算、 控制、 信息、 评估的流程 3. 支持： 技术、服务、合 作、制度、工具 禁区和底线清楚 协调自己控制区 域以外资源的能力 员工有不断成长 能力的机会和资源 第六个盒子：管理 & 领 导 正确的做事 & 做正确的 事 在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则 、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币 ， 但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效 率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工 ， 品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入 获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗 位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱 象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组 织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化 是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他 人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而 有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五 种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组 织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需 要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、 物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到 此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同 企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能， 有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的 功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功 能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙 负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、 培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等 等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发” 、 “技术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位 设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一 步细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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