资料分类
考证与进阶课程 2023
企业服务

工伤保优选

企业培训

学习中心
按相关排序
按相关性 按阅读量 按最新
全部格式
全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP
全部页数
全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上
试用期管理（法规篇）

试用期管理（法规篇）

学习笔记：HR 全程法律顾问—试用期管理 01 试用期期限 试用期是一个用人单位和劳动者双方约定的最长期限不超过 6 个月的考察期，在这段期 间内，用人单位考察劳动者的工作能力，劳动者也考察用人单位的实际情况，经过相互 的考察，决定是否继续履行劳动合同。 一、试用期的法定上限 3 个月≤劳动合同期限＜1 年 试用期≤1 个月 1 年≤劳动合同期限＜3 年 试用期≤2 个月 劳动合同期限≥3 年，无固定期限劳动合同 试用期≤6 个月 二、试用期的延长和缩短 1、必须满足 3 个条件： （1)用人单位与劳动者协商一致，可缩短、延长试用期。 注：北京的 HR 注意。北京的司法实践倾向于认为用人单位和劳动者在已经明确约定试 用期的情况下，双方又再次约定延长试用期的行为违反了“同一单位与同一劳动者只能 约定一次试用期”的法律规定，构成违法约定试用期。因此，需要非常谨慎。 （2）延长后的试用期不得超过法定上限 （3)必须在之前约定的试用期届满前延长 HR 应对： 1、HR 应对针对不同的劳动者、不同的岗位、不同的劳动合同期限，对试用期进行“个 性化”的设置。 2、HR 应当谨慎决定是否延长试用期。如需延长试用期： ①必须在之前约定的试用期届满前与员工达成一致或征询员工的意见； ②为了避免事后取证的风险，务必采用书面形式征询劳动者的意见，劳动者同意的，让 其签字确认。 02 试用期工资和福利待遇 一、试用期工资 1、试用期工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 注： （1)《劳动合同法实施条例》劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，最低工资标 准按照劳动合同履行地的有关规定执行。如，用人单位注册地的有关标准高于劳动合同 履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位的注册地有关规定执行，则 按照用人单位注册地的标准执行。 （2）深圳最低工资标准： 全日制就业劳动者最低工资标准为 2200 元/月； 非全日制就业劳动者小时最低工资标准为 20.3 元/小时。 2、试用期工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定 工资的 80%（满足其一即可） 二、试用期福利待遇 自用工之日起，劳动者就与用人单位缔结劳动关系，劳动者享有法律规定的全部权利， 用人单位应当按照法律规定和劳动合同约定履行全部义务，这并不因劳动者处于试用期 而有所不同。 注： 员工在试用期内，仍然依法享受医疗期、婚假、产假及其福利待遇，即使发生重合，甚 至导致试用期虚设，用人单位也无权单方面剥夺其权益或延长试用期。 03 试用期的约定限制 一、部分劳动合同不得约定试用期 1、短期劳动合同（劳动合同期限＜3 个月） 2、以完成一定工作任务为期限的劳动合同 3、非全日制用工的劳动合同。 二、试用期不得单独设定 《劳动合同法》，如果用人单位只约定了试用期，没有约定劳动合同期限的，则试用期 不成立，该期限视为劳动合同期限。 三、试用期只能约定一次 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 常见：员工二次入职时，用人单位不能再约定其试用期。就算岗位不同，也不能再约定 试用期。 四、违法约定试用期的法律后果 根据劳动部《企业最低工资规定》第十九条规定，企业低于当地最低工资标准支付劳动 者工资， ①当地政府劳动行政主管部门责令改正 ②其限期补发所欠劳动者工资 ③并视其欠工资时间长短向劳动者支付赔偿金。  欠付 1 个月以内的向劳动者支付所欠工资的 20%赔偿金；  欠付 3 个月以内的向劳动者支付所欠工资的 50%赔偿金；  欠付 3 个月以上的向劳动者支付所欠工资的 100%赔偿金。 拒发所欠工资和赔偿金的，对企业和责任人给予经济处罚。 04 试用期劳动合同的解除 一、劳动者在试用期内解除劳动合同 1、劳动者解约的条件 《劳动合同法》，劳动者在试用期内提前 3 日通知用人单位，即可以解除劳动合同。 2、特殊情形下的解约处理 （1）用人单位出资对员工进行培训，员工在试用期内解约，无权要求员工支付违约金 或赔偿培训费用。 （2）用人出资招用员工，员工在试用期内解约，用人单位可以要求员工赔偿招收录用 所支付的相关费用，如猎头费用。 HR 应对： 1、由于员工在试用期内可以任意解除劳动合同，HR 尽量不要给试用期员工安排一些连 续性较强、不易交接和比较重要的工作，以免员工随时走人使公司的工作陷入被动。 2、由于企业出资培训的员工在试用期内解约，不需赔偿。HR 在制定企业培训计划和选 择培训对象时，应尽量将专项出资技术培训放在试用期结束之后，对于试用期内的员工 则主要提供一些基础入职培训和上岗培训等。 二、用人单位在试用期内解除劳动合同 1、用人单位解除的条件 （1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的。 ①录用条件：第一、内容必须合法；第二、必须明确具体；第三、必须经过向劳动者公 示。符合三点，才能作为有效的前提和标准在用人单位以不符合录用条件为由解除劳动 合同时援用。 ②有效的试用期评估考核 用人单位应科学地设定试用期考核标准和办法，并将其和录用条件结合起来，从而对员 工是否符合录用条件作为客观有效的判断。 ③必须在试用期届满前做出解除决定。 HR 应对： 1、HR 在日常管理中应当做好招聘录用条件、岗位职责描述、考核标准等相关规章制度 的完善；同时，应当树立较强的证据意识：采用书面形式，员工签字确认。 2、HR 试用期评估考核应当提前，尽量不要在试用期即将届满时才进行，解除决定必须 在试用期内做出并送达劳动者。 （试用期 3 个月，2 个月半的时候进行试用期考核评估） （2）劳动者过错性解除劳动合同情形—用人单位无需支付任何经济补偿。 《劳动合同法》第 39 条：可任何员工解除劳动合同，包括或处于患病器、孕期、产期、 哺乳期等不能轻易解除劳动合同的员工。 ①在试用期内被证明不符合录用条件的； ②严重违反用人单位的规章制度； ③严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； ④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响， 或经用人单位提出，拒不改正的； ⑤造成无效劳动合同的三种情形；（见第二章第 5 节） ⑥被依法追究刑事责任的。 （3）劳动者非过错性解除劳动合同情形——提前 30 日通知/支付 1 个月工资 ①劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用 人单位另行安排的工作的； ②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单 位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 2、用人单位解约的程序 （1）应当向劳动者说明理由，建议最好用书面形式。 （2）经过工会程序 作者知识笔记

7 页 602 浏览
立即下载
转正通知模板

转正通知模板

试用期员工转正通知书 NO：_____ ______先生/女士： 您的试用期已通过，自_____年__月__日起，你将成为____ 公司一名正式员工，恭喜您、祝贺您。 现将转正情况通知如下： 1、部门;_________岗位：_______,职位：_____。 2、薪资待遇，基本工资_____元/月，绩效考核___元/月。 3、福利：公司为您缴纳六险一金。 4、上班时间：早上 8:30——12:00 中午 14:00——17:30 5、休假：每星期双休，法定节假日按照国家政策执行。 6、公司的薪资严格实行保密制度，请您自觉遵守。 人力资源部 _____年__月__日 ......................................................................... 员工转正回持单： 本人已于_____年__月__日收到转正通知书，已熟知转正通知 书内容，本人同意以上条款内容，同意转正。 备注：员工签字，人事留存。 员工签字： _____年__月__日

2 页 509 浏览
立即下载
试用期管理的法律风险及防范

试用期管理的法律风险及防范

试用期管理的法律风险及防范 专业 写作 主要内容 试用期如何约定 试用期哪些情况可以与员工解除劳动合同 如何在试用期内解除劳动合同 试用期管理实践交流 交流 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 《劳动合同法》相关条款  第 19 条：  劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以 上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。  同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。  以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。  试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期 不成立，该期限为劳动合同期限。  第 20 条：  劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳 动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低 工资标准。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期期限与劳动合同期限挂钩  关于“以上”和“不满”的理解 只能试用一次  试用期不合格但还想继续观察怎么办？  员工升值或岗位调动怎么办？ 不能约定试用期的情况  以完成一定工作任务为期限的  劳动合同期限不满三个月的  第七十条规定：非全日制用工双方当事人不得约定 试用期。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期不能单独设立  单独的试用期协议在实践中会被认定为签订一 次劳动合同 试用期待遇  不低于 80% （二选一） • 本单位同岗位最低档工资 • 劳动合同约定工资  不低于最低工资标准 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期违约责任 《劳动合同法》第 83 条  用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的， 由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期 已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月 工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的 期间向劳动者支付赔偿金。 专业 写作 亲和 效率 进步 哪些情况可以与员工解除劳动合同  第二十一条　在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一 项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试 用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。  第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：          （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；      （二）严重违反用人单位的规章制度的；      （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；      （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；       （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；       （六）被依法追究刑事责任的。  第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳 动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：       （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也 不能从事由用人单位另行安排的工作的；       （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 专业 写作 如何在试用期内解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同  法定提前三天 协商解除 企业单方面提出解除劳动合同  不符合录用条件是最常见的一种 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 招聘广告中的条件是录用条件吗？  招聘条件是招聘时选择候选人的基本资格要求， 是对候选者的最低要求。  录用条件是用人单位确定所要聘用的劳动者的 最终条件。  两者有重合，但不完全一致。  如没有明确的录用条件，在实践中，也可以将 招聘条件认定为录用条件来使用 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 录用条件可与劳动者提前进行约定  录用条件不能存在就业歧视  “ 硬”指标与“软”指标相结合 • “ 硬”指标：具有明显特征的或可量化的，如学历、 专业、职业资格、销售额等 • “ 软”指标：无法明确标准或量化但是可通过其他 事例证明的，如诚实守信、符合岗位要求等  应事先由劳动者签字确认 专业 写作 企业单方解除劳动合同的程序 向劳动者说明理由  《劳动合同法》第 21 条规定  需要有充足的证据 经过工会程序  《劳动合同法》第 43 条规定 时间限制  确保在试用期内完成本项工作  提前进行评估 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 实践交流 员工签订劳动合同中附加试用期补充协议 试用期指定指导老师 试用期间有明确的试用期计划 分阶段对员工进行考核 提前 10 个工作日进行试用期满评价 试用不合格的，劝退的形式解除劳动合同 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议  甲方：公司 乙方：劳动 者  甲方乙方经协商一致，签订《劳动合同》的补充约定， 就乙方在试用期期间的各项事宜进行约定，内容如下：  试用期间，甲方应安排专门的技术与管理人员对乙方 提供必要的业务培训、技术指导。甲方需为乙方提供 符合国家规定的安全卫生的工作环境和必需的劳动防 护用品。  试用期间乙方应服从甲方的工作安排，遵守劳动纪律， 遵守职业道德，积极参加甲方组织的培训，提高职业 技能。 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议  在试用期内，如出现如下情况，视为不符合甲方录用条件，甲方可依法解 除劳动合同：      有证据证明乙方向甲方提供了虚假个人信息。 乙方不服从甲方培训、工作安排或消极怠工的； 试用期内事假、病假天数累计超过 5 个工作日的； 乙方未按照双方商定的《新员工试用期计划表》的要求完成学习或工作计划； 乙方在试用期内违反公司《劳动纪律管理规定》，受到 2 次及以上口头警告处 罚。  试用期结束前 5 个工作日，甲方对乙方进行考核评价，评价结果为不合格或无 法胜任岗位要求的；  因乙方原因给甲方造成经济损失或名誉损失的；  法律或公司管理制度规定的其他情形。  其他约定： ___________________________________________  本协议未尽事宜，甲乙双方均可提出，并经协商一致后另行签订协议，本 协议一式二份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效。有效期至劳 动合同约定的试用期结束之日。 专业 写作 亲和 效率 进步

16 页 526 浏览
立即下载
职业规划培训课件模板

职业规划培训课件模板

LOGO 职 业 规 划 职业生涯规划 / 人生规划 PPT 汇报人： 日期： 2 01 个人成长历程 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 岗位主要职责 02 目录 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 04 以前工作业绩 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 以后工作规划 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 3 第一部分 个人成长历程 PART 01  个人简历  学习经历  工作经历  培训经历 4 个人简历 单击此处添加副标题或详细文本描述 个人能力 执行力 团队协作 代用名 80% 所属部门 & 公司职位 个人简介： 59% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 个人形象 95% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 获得荣誉 : 产品推广 100% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 5 成长过程 单击此处添加副标题或详细文本描述 2008 NOW 2012 2014 2011 2007 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2008 2007 NOW 2012 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2011 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2014 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 6 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 7 时间线模板 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2006 成长 单击此处添加副标题或详细文 本描述 月份 2011 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2012 月份 2010 月份 2008 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击此处添加副标题或详细文 本描述 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2015 填加标题 单击此处添加副标题或 详细文本描述 8 第二部分 岗位主要职责 PART 02  填加标题  填加标题  填加标题  填加标题 9 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 1 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 点 击 输 入 简 要 文字 内 岗位 职责 容 ， 文 字 内 容 需概 括 精 炼 ， 不 用 多 余的 文 字 修 饰 ， 言 简 意赅 的 2 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 说明分项内容…… 3 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 10 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 机会 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 S O W T 劣势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 风险 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。。 11 头脑风暴 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 12 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 单击此处添 单击此处添 单击此处添 单击此处添 加文本，单 加文本，单 加文本，单 加文本，单 击此处添加 击此处添加 击此处添加 击此处添加 文本 文本 文本 文本 13 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加标题 填加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加 标题 14 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填加标题 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 标题 添加 文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加 文本 添加 文本 15 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 + + = 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 16 第三部分 以前工作业绩 PART 03  填加标题  填加标题  填加标题  填加标题 17 工作业绩 单击此处添加副标题或详细文本描述 前期工作 参与项目 1 点击输入简要文字内容，文字 市场部分 2 点击输入简要文字内容，文字 3 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字修饰。 字修饰。 字修饰。 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。 修饰。 修饰。 18 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 01 02 03 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 19 项目分析 单击此处添加副标题或详细文本描述 项目 分析 单击此处填加文字内容 存在问题一？ 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 存在问题二？ 存在问题三？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容…… 单击此处填加文字内容 ………… 20 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 1 添加标题 2 添加标题 3 21 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 单击添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单 击添加文本单击 添加文本 单击添加文本单击 添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单击添 加文本单击添加文本 单击添加文本 添加标题 添加标题 22 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 23 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 添加 文本 24 第四部分 以后工作规划 PART 04  填加标题  填加标题  填加标题  填加标题 25 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 劣势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填 加内容 单击填 加内容 单击填 加内容 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 26 27 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 工作 安排 行动 策略 客户 服务 填加 标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 销售 方向 工作 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 产品 计划 创新 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 28 29 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 欢迎提问 单击此处添加副标题或详细文本描述 WHAT ？ WHEN ？ WHO ？ HOW ？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… WHY ？ 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX

30 页 535 浏览
立即下载
新员工入职培训（课件模板）

新员工入职培训（课件模板）

新员工入职培训模板 公司介绍 / 员工培训 / 会议报告 / 总结 / 精品 目录页 CONTENTS PAGE 公司 / 团队介绍 ( 我们是谁 ) 项目简介 产品和运营 ( 我们要干什么 ) ( 打算怎么做 ) 发展计划 ( 长远打算是什么 ) 财务和融资 ( 花钱与找钱 ) 公司（团队）介绍 公司 ( 团队 ) 简介 组织结构 核心成员介绍 公司介绍 某公司在 2008 年 8 月 8 日（奥运会开 幕）兴建，提供作品交易服务，主要经营正版 设计稿，正版摄影图，正版插画，正版 3d 模 型，正版 flash 源文件等经营。在花木兰，设 计师可通过售设计稿获得利润，设计公司能通 过买设计稿获得作品。 花木兰在平面广告设计 及其计算机软件领域持有“ XX”“XXX” 商 标。 团队介绍 我们的 Our team 团队 团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳， 朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即 是自己所努力的方向， 团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到 落实 专业 年轻 有激情 行动 力强 核心成员介绍 王姓名 职位名称 在这里输入主要的工作经验和胜任的能力专长，也可输入从事此工 作的年份和工作心得等等 ~~~ 王姓名 职位名称 在这里输入主要的工作经验和胜任的能力专长，也可输入从事此工 作的年份和工作心得等等 ~~~ 团队成员介绍 张姓名 职位名称 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 王姓名 李姓名 陈姓名 职位名称 职位名称 职位名称 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 点击输入简要文字介绍， 文字内容需概括精炼， 不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内 容……。 组织架构链 董事会 总经理 资 料 部 研 发 部 电 子 开 发 部 化 工 开 发 部 采 购 部 生 管 部 电 子 厂 行 政 人 事 部 质 管 部 生 产 部 仓 库 经营副总 行政副总 生产副总 生 技 部 质 管 部 质 检 部 行 政 部 人 力 资 源 部 信 息 管 理 部 法 务 部 总 务 室 电 脑 室 股 份 部 财 务 部 文 管 中 心 会 计 出 纳 证 券 部 股 份 制 办 公 室 营 销 部 对 外 投 资 部 商 务 中 心 销 售 部 国 际 部 售 后 服 务 部 外 贸 部 加 工 部 项目介绍 项目来源 需求分析 项目解决的问题 行业前景 竞争对手 可行性分析 项目来源分析 关于此次项目来源分析讨论 （ 1 ）点击此处添加文本内容 （ 2 ）点击此处添加文本内容 （ 3 ）点击此处添加文本内容 （ 4 ）点击此处添加文本内容 需求分析 关于此次需求分析内容在此输入 . 关于此次需求分析内容在此输入 . 关于 此次需求分析内容在此输入 . 关于此次需求分析内容在此输入 . 生产 财 务 销售 合作 IT 研发 服务 解决了什么问题 关于此次创业解决了一些什么问题， 进行讨论分析 模拟讨论方式 控制时间节点 确认讨论问题 形成讨论指导 行业前景 发展趋势 消费习惯 1 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 政策扶持 2 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 3 这里输入段落文本这里输 入段落文本这里输入段落 文本这里输入段落文本这 里输入段落文本这里输入 段落文本这里输入段落文 本这里输入段落文本 竞争对手分析 1 处于起步阶段 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 2 整体规模小 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 3 市场占有率低 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这 里输入内容文本 可行性分析 主要任务 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 时间表 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 效益预测 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 50 % 28 % 15 % 82 % 75 % 61 % 团队协同较好 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 操作方式 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 资金略欠缺 请在这里输入段落文本内容请 在这里输入段落文本内容 产品和运营 产品概述 产品形式 网络营销方案 地面推广计划 代理推广 利润分析 产品概率 有经济效益 有利于群众 有利于提升形象 在这里输入内容文本在这里输入 在这里输入内容文本在这里输入 在这里输入内容文本在这里输入内 内容文本在这里输入内容文本在 内容文本在这里输入内容文本在 容文本在这里输入内容文本在这里 这里输入内容文本在这里输入内 这里输入内容文本在这里输入内 输入内容文本在这里输入内容文本 容文本在这里输入内容文本 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本 产品形式 线下门店 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输入内容文本在 这里输入内容文本 手机 APP 在这里输入内容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输入内容文本在 这里输入内容文本 网络营销方案 QQ 空间 利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播， 达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。 微信营销 利用微信朋友圈间的传播，达到广告目的。利用微信朋友圈间的传播，达到广告目的，利用 微信朋友圈间的传播，达到广告目。 网络 营销 微博营销 利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播，利用新浪微博 来进行传播利用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播，利用新浪微博来进行传播利 用新浪微博来进行传播利用新浪微博来进行传播。 本地论坛社区 利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播， 达到广告目的。利用 QQ 空间来进行朋友圈间的传播，达到广告目的。 各项推广方案 添加标题 行动 策略 在这里输入内容文本在这里输入内容文 客服 服务 日程 安排 后期 保障 本在这里输入内容文本在这里输入内容 文本在这里输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本在这里输入 内容文本在这里输入内容文本在这里输 入内容文本在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 代理推广方案 72% 添加标题 代理 推广 50% 添加标题 82% 添加标题 添加标题 利润分析 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 点 击 输 入 简 要 文字 内 利润 分析 容 ， 文 字 内 容 需概 括 精 炼 ， 不 用 多 余的 文 字 修 饰 ， 言 简 意赅 的 2 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 说明分项内容…… 3 点击输入简要文字内容，文字内容需概 括精炼，不用多余的文字修饰，言简意 赅的说明分项内容……。 发展规划 公司战略目标 短期盈利计划 五年发展规划 产品开发计划 市场拓展计划 公司战略分析 合作创新开拓 并肩共赢未来 企业 使命 开扩、创新、 企业 宗旨 诚信、实惠、 企业 文化 经营 理念 服务、服务、再服务 原创、原创、再原创 敬业、团结、开扩、求实 以为经营钻石为理念、打造 行业最具影响力的管理系统 软件 五年发展规划 2015 年 单击此处添加文字说明 单击此处添加文字说明 2016 年 单击此处添加文字 单击此处添加文字 现阶段盈利计划 添加标题 计划一 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 添加标题 计划二 添加标题 计划三 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 添加标题 计划四 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本在这里输入内 容文本在这里输入内容文本 在这里输入内容文本在这里 输入内容文本 产品开发目标 目标 1 目标 2 目标 3 添加文本 目标 4 添加文本 添加文本 添加文本 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 市场拓展计划 本地 市场 本地市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 高档 市场 周边 市场 周边市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 高端市场 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 财务与融资 各项成本预算 资金缺口 融资计划 融资主要用途 各项成本预算 人力成本 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 办公成本 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 推广费用 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 其他费用 在这里添加文本内容在这 里添加文本内容 资金缺口 资金问题 添加标题 添加标题 85% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 15% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 已有资金 所需资金 融资计划 融资计划 1 融资计划 5 融资计划 3 融资计划 4 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选 择粘贴 , 您的内容打在这里 . 融资主要用途 用途 一 用途 六 用途 二 用途 七 资金主要用途 用途 三 用途 八 资金主要用作推广和人 力成本两大用途， 10 项 具体用途。 用途 四 用途 五 用途 九 用途 十 结束语 新思路 新机遇 新项目 新市场 新模式 THANK YOU

35 页 512 浏览
立即下载
新员工入职与试用期管理办法（培训课件)

新员工入职与试用期管理办法（培训课件)

公司标志 公司 LOGO 添加这里 新员工入职与 试用期管理办法 完整内容 · 下载即用 · 简约设计 · 方便修改 培训师： XXX 公司 LOGO 添加这里 01 目的与适应范围 02 入职管理与适应期培训 03 试用期限 04 提前转正与转正 05 试用期考核及待遇 06 试用员工的辞退 / 辞职 新员工入职与试用期管理办法 目录 稻壳 X Angles 公司标志 contents 2 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 01 目的与适应范围 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 3 01 目的与适应范围 为了加强公司新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期， 达到岗位工作标准，便于公司吸引、留住、培育人才，为公司持续、快速、健康发展提供人才支持，人力行政 部根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。 目的 01 目的 02 目的 03 帮助新员工认识并认 帮助新员工明确岗位 对新员工在试用期的 同公司的事业及企业 职责、工作任务和工 表现进行跟踪和评估， 文化，理解并接受公 作目标，快速掌握工 为试用期的员工留用 司的共同语言和行为 作要领、工作程序和 或辞退提供依据。 规范； 工作方法，尽快进入 岗位角色； 4 01 目的与适应范围 公司新调岗员工，并处于考察期的； 2 公司新入职员工，并处 以前从公司离职，间隔 于试用期的； 3 1 一段时间后，又重新返 回公司任职的员工。 适用范围 5 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 02 入职管理与适应期培训 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 6 02 入职管理与适应期培训 接到入职通知，在约定时间到人力行政管理中心报到，提交个人资料： （ a ）身份证原件； （ b ）学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件； 到人力行政管理 中心报到 填写表单 完善资料 参加新员工 入职培训 填写《入职申请表》、《试用期劳动用工协议》等，完善入职表单； 7 02 入职管理与适应期培训 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分 人力行政部组织 的入职培训 各部门定期组织 的专业性培训 主要是传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等； 8 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 03 试用期限 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 9 03 试用期限 所有新入职的员工，都要进行试用考察，通过试用，对员工的适岗能力和素质进行考核。 员工的试用期 员工的试用期限，根据岗位职级的不同而不同，具体规定为： 定义 是指员工从通过入职 培训考核之日起，至 转为公司正式员工之 日止，称为员工的试 中高层 管理人员 部门职员 试用期一般为 3-5 个月，最长不超过 6 个月。 试用期一般为 3 个月，最长不超过 4 个月。 用期。 内聘职员 试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。 10 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 04 提前转正与转正 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 11 04 提前转正与转正 1 2 STEP STEP STEP 在规定的试用期内，员工可以 对于员工提出的提前转正申请，其 填写《提前转正申请表》，申 上级领导和人事行政部需根据员工 请提前结束试用期。 的具体工作表现，逐级严格审核 3 最后提报总经理审批。 为严格规范试用期，对于提前转正，人事行政部特作如下限定： 内聘员工试用期 不得低于 1 个月 部门职员试用期 不得低于 2 个月 中高层管理人员试用期 不得低于 3 个月 12 04 提前转正与转正 员工 转正 新员工转正由员工自己申请，填写《员工转正申请表》， 经上级领导审核通过后，报人事行政部审核。 1 人力资源部根据员工试用期的培训考核成绩，综合部门对员 2 工在实际工作中表现出来的工作态度、工作能力、对公司和 岗位适应状况，以及员工是否遵守公司的制度和规范等表现， 对新员工的转正申请进行审核，审核通过后报总经理审批 如有必要人事行政部将对新员工的转正薪资进行调整， 与部门领导和员工沟通后，提交总经理审核。 3 对于因各种原因没有通过转正审核的员工，可以根据情况， 4 填写《新员工试用期延长申请表》，在原岗位继续试用， 但最长不得超过规定期限，否则辞退。 13 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 05 试用期考核及待遇 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 14 04 提前转正与转正 员工在试用期内的考核，主要是考核员工在实际工作中表现出来的： 工作 态度 工作 能力 公司文化的 认同程度 员工的 能力素质 员工如对考核结果， 如有异议 对于特殊岗位的员工， 如有必要， 可以向上级领导、人事行政部逐级申诉， 则实行特殊的考核方式，报总经理 直至分管副总。 审批后实施。 15 04 提前转正与转正 80% 试用期员工的工资为 转正后岗位工资的 对于重要、关键的岗位或者是中高层管理人员 试用期工资实行延期支付的方式，即确定试用期工资后，实际 发放时不全额发放，而是只发放部分工资，差额部分待转正后 逐月予以补足。 具体由人事行政部与员工沟通确定后，报总经理审批后实施。 处于试用期内的员工 原则上不享受公司的节假福利。 如有特殊情况，则特殊处理，由人事 行政部报总经理审批后实施。 16 稻壳 X Angles 公司标志 公司 LOGO 添加这里 06 试用员工的辞退 / 辞职 积极面对每一天 · 创造自己的价值 新员工入职与试用期管理办法 17 06 试用员工的辞退 / 辞职 员工在试用期内，有下列行为之一的，公司将停止试用，予以辞退： 违反职业道德、 严重违反公司的 能力素质达不到 试用期考核不达 有损公司形象和 集体利益； 规章制度； 岗位要求； 标的。  试用期内员工提出辞职的，需提前 3 天填写《离职 申请单》，交上级领导、人力资源部逐级审核通过 后，办理离职手续。  没有通过公司试用期考核，被公司辞退的员工，工 资中的差额部分，原则上不予以返还。 18 公司标志 公司 LOGO 添加这里 培训完毕 谢谢大家 完整内容 · 下载即用 · 简约设计 · 方便修改 培训师： XXX

19 页 531 浏览
立即下载
新员工管理三大表单

新员工管理三大表单

新员工报到登记表 新员工入职报到登记表的设计如表所示。 新员工入职报到登记表 基本资料 姓 名 性 别 出生日期 入职时间 部 门 职 籍 贯 民 族 政治面貌 学 历 职 称 工作年限 婚姻状况 档案所在地 一寸照片 位 身份证号 户口所在地 社会保险状况： □养老 □失业 □在外地 □其它公司已买保险 □无保险 □医疗 □工伤 □生育 □公积金 家庭资料 姓名 与本人关系 电话 地址 教育经历（按最高学历填写） 起止时间 学校 专业 学历 学位 培训情况 起止时间 培训课程 取得成果 工作记录（按倒叙时间填写） 起止时间 公司名称 职位 主要职责 离职原因 证明人及电话 语言能力及技能 第一外语及水平 第二外语及水平 其它技能 健康状况 身体健康状况： 视力：良好/近视/散光/弱视（ 是否有过重大疾病： ） 职业生涯规划 您的个人爱好与兴趣： 您认为从最近的工作中您得到的最大收获是： 您希望在本公司收获什么： 请您描述未来 5 年的职业发展计划： 入司渠道 □网站 □招聘会 □纸媒体 □内部介绍（姓名： 关系： ） □其它： 个人声明 本人谨申明以上提交的一切资料真实、准确、合法有效，如有不实，可作为立即被解除劳动合同的理 由，而公司无须做出任何赔偿，并按照国家法律法规和公司的规章制度承担一切不利后果。 签字： 年 月 日 新员工背景调查表 新员工背景调查样表，如表所示，供读者参考。 新员工背景调查表 被调查人 调查时间 应聘岗位 所属部门 调查公司 联系人 联系人职务 联系方式 您好！贵公司前任员工 先生/女士正在申请到我公司工作，我想证实他提供的信 息，希望贵公司能配合我们的工作。 工作 经历 调查 1．他/她是哪年哪月加入贵公司，又是哪年哪月离开的？怎么离开的？ 2．他/她在贵公司担任何种职务，主要工作职责有哪些？ 3．他/她在工作期间表现如何？ 4．他/她在工作期间与同事和上司相处的关系如何，得到过哪些奖惩？ 5．他/她在工作期间的薪酬如何？ 6．他/她离职的真正原因是什么？ 7．如果从整体表现上给他/她打分，10 分为满分，贵公司会给他/她打几分？ 8．非常感谢您的配合，您还有其它情况要补充吗？ 调查学校 联系人 联系人职务 联系方式 您好！我想证实贵校毕业生 学习 经历 调查 先生/女士提供的信息，他正在申请到我公司工作，希 望您能配合我们的工作。 1．他/她是哪一年入学的，学习的是哪个专业？ 2．他/她在校期间的表现如何，学习成绩怎么样？ 3．他/她在校期间与同学和老师相处的关系如何？ 4．他/她在校期间担任过班级、系内或社团的何种职务，得到过哪些奖惩？ 5．您认为，他/她最突出的优点是什么？ 6．非常感谢您的配合，您还有其它情况要补充吗？ 毕 毕业证 □属实 □不属实 业、 身份证 □属实 □不属实 核实单位 身份 证件 核实人员 核实时间 11．2．1 新员工转正申请与核定表 新员工转正申请与核定表，如表 11-2 所示。 表 11-2 新员工转正申请与核定表 __年_月_日- __年_月_ 新 员 工 试 用 姓名 性别 籍贯 年龄 □男 □女 试用期间 用 工作项目 地址 人 工作情形 学历 部 评语 专长 门 担任职务 部门 其它 原岗位 直接主管 信 关 息 联 个人述职 部 门 甄选方式 试用期限 人 试用岗位 力 试用期工资 资 转正后 源 岗位名称 部 定级工资 考勤记录 其他意见 □公开招考 □推荐挑选 ____年_月_日-____年_月_日 直接主管评价 相 关 试用期工资____元/月 部门经理评价 人 员 评 价 人力资源管理 经理评价 主管副总评价 总经理评价 董事长评价 日

5 页 510 浏览
立即下载
人力资源难题：国际化人才的有效管理

人力资源难题：国际化人才的有效管理

人力资源难题：国际化人才的有效管理 在众多企业将自己的触角伸向国外，纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国 际化进程的时候，他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人 才。种种迹象表明：国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面 前。     警惕人才的断层 　　3 月 9 日，甘肃金川公司斥资 34.75 亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部 镍精矿，一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事，安邦的报告 认为，"走出去"后，由于面对不同的国际市场和规则，对管理的要求会不同， 以国内企业的人员水平，容易出现经营人员的断层。 　　对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。 TCL 曾大量引进国际型人才，但失败案例仍多，克劳普斯塔就是典型例子。当 TCL 对汤姆逊重组，意欲实现其 2010 年销售 1500 亿元的战略，成为具有国际 竞争力的大型企业集团时，国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。 　　UT 斯达康人力资源总监吴海宁告诉记者，他们正在考虑的问题，是配合公 司 2 年后中国海外市场要占有一半的战略，如何更好地实施人才走出去的战略。 　　对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里。德斯 勒所着的《人力资源管理》一书中，多元文化下的人力资源管理是业界共同的 管理挑战。这其中，就包括对国际化人才的有效管理。 　　不是所有来自海外的人才都是国际化人才 　　21 年前，德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长，在中国企业界拉开 了国际化人才管理的序幕。今天，在中国各类企业工作的外籍员工已超过 6 万。 此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无 统一标准，也有人认为，那些已融入跨国公司运作的管理者，以及从国际性的 管理学院培养出的管理人员，都属国际化人才。 　　然而，并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席 分析员陈功表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作 用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。 其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上 的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍， 因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。 在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则， 那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论 价钱（谈工作合同），完事就走人。 　　泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为，仅有留学经历、仅有海外工作经历， 还不能称为国际化人才，国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验，还 需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才，根本的地方 是对跨文化的理解。 　　美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为，国际性人才应该能考虑到多元文 化的差异，能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。 　　给人才配团队比引进人才更重要 　　从 1999 年开始，中国本土企业已出现管理人才的回归。今天，国际化人 才的身影越来越多的出现在中国本土企业，部分本土经理人正在被国际化人才 所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门，丽珠用台湾人萧思阳接替了创 业者之一徐孝先，海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划，平安保 险则出现着不同国籍的经理人，连房地产这种带有典型区域性的行业，在 SOHO 中国，也出现了多国部队…… 　　意欲国际化的企业，使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的 需要，有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定，将 自己的一个儿子送英国留学，学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理 王一认为：吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后，最终会走国际 化之路，这不仅是为了搞大，也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未 来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自 己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情，又熟知全球化企业经营理念的接班 人。 　　但是，能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数，对大部分企业，他们更多使 用的是来自海外的国际化人才，近年来，企业"赴香港招聘"、"赴美国招聘"的 报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起，首先所面对的，就是水 土不服的挑战。 　　王宪亮认为，来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足， 非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际 化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等 支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。

4 页 480 浏览
立即下载
录用外国员工应注意的问题

录用外国员工应注意的问题

录用外国员工应注意的问题      一、关于聘用外国员工程序的问题      关于聘用外国人，需要注意以下几个方面：      1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。      2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。      3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。     二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理      （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别：      1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。      2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。      三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题     《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。

3 页 481 浏览
立即下载
人员体系-员工培训体系设计

人员体系-员工培训体系设计

人员体系 员工培训体系设计 员工培训体系设计 模块收益 ◆确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本 ◆使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业 发展 员工培训体系设计 基本思路 确立培训需求、制订培训计划、组织培训、进行培训评估等的基础知识与方法 介绍；根据企业实际情况将知识与方法转化成可操作的各项培训操作指引。最后通 过完整的制度将培训体系的各个环节串联起来，使培训体系在企业内部各部门各岗 位变为日常的工作。 员工培训体系设计 操作流程 员工培训体系设计 主要成果 ◆培训体系建立办法 ◆入职培训指引 ◆见习管理指引 ◆上岗培训指引 ◆绩效改善培训指引等 ◆培训管理制度 ◆培训需求评估模式图 ◆培训与企业效益改善评估表 ◆…… 员工培训体系设计 主要工具 ◆团队训练法 ◆素质训练卡 ◆职务轮换法 ◆培训八步法 ◆企业学习环境塑造法 ◆培训效果评价技术 ◆培训收益评价法 ◆……

2 页 556 浏览
立即下载
人员体系-员工职业生涯规划

人员体系-员工职业生涯规划

人员体系 员工职业生涯规划 核心员工职业生涯规划 模块收益 ◆规划核心员工的职业生涯，确保人才发展与企业发展的协调 ◆明确核心员工的发展方向，激励核心员工引导企业发展 核心员工职业生涯规划 基本思路 基于员工个人发展与公司发展紧密结合，建立员工与企业长期合作的利益共同 体关系。同时，通过职业生涯规划建立人才队伍，使各类人员都有其个人发展通道。 核心员工职业生涯规划 操作流程 核心员工职业生涯规划 主要成果 ◆行为技术素质模型 ◆员工职业规划管理图 ◆核心员工的《职业生涯规划》 ◆…… 核心员工职业生涯规划 主要工具 ◆胜任特征模型 ◆明尼苏达多相个性测验 ◆艾森格人格测验 ◆团队素质评估法 ◆有效团队特征分析 ◆高效团队领导模式 ◆素质训练卡 ◆人生阶段的划分 ◆职业阶段的划分 ◆约翰﹒霍兰德的职业性向选择 ◆埃德加﹒施恩职业锚的预测 ◆……

2 页 528 浏览
立即下载
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用

员工满意调查在服务企业文化建设中的应用

员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。

7 页 477 浏览
立即下载
如何安排增员工作

如何安排增员工作

如何安排增员工作 增员法则 选 育 留 用 重要观念 先有质才有量 选才标准 »年龄 »心态 »个性 »品格 »服装仪容 工作安排 •每周找一位合适增员 的对象 •建立增员卡 •安排在每日拜访中 •持续定期反复拜访 拜访原则 •增员、销售齐头并进 •每日拜访一位增员对 象 拜访目的 解决四大问题 1 、这是个什么 样的公司 2 、这到底是个什么样的工作 3 、如果进入此行业 , 要作那些 工作内容 4 、他们怎样训练我 , 让我能有 所发展 结论 增员成功秘诀 •锁定 •等待

8 页 477 浏览
立即下载
选才-育才-用才-留才

选才-育才-用才-留才

选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会

116 页 662 浏览
立即下载
面对试用期业绩平平的新人，HR该怎么处理？

面对试用期业绩平平的新人，HR该怎么处理？

面对试用期业绩平平的新人，HR 该怎么处理？ 在谈人员去留之前，很多企业是不是存在这样一种现象：对入职员工不 是给资源，大力支持，而是设置各种条件，提各种要求。如七天内不办餐卡、 不领工作服，美其名曰是双向选择；不转正没有节日福利，甚至不缴纳社保， 出发点往往是成本，听上去似乎很有道理。 这是企业从骨子里把刚入职的员工当外人，却要求新员工把企业当家， 快速融入，成功的概率到底有多大？ 很多中小企业对于新入职人员都是一种散养的状态，基层员工还可以用 事务性工作让忙碌起来，业务的看个人能力，空降的就比较惨了。所有新人 整个试用期几乎没有固化的流程和针对性的指导，于是试用期结束时，用人 部门只能用“还不错、有点不大满意”之类的词汇来评价新员工。 我们在工作中也经常犯类似的错误，如一个员工迟到，我们会这样批评 他：怎么搞的，最近迟到这么频繁？员工听了不免在心里嘀咕：也就三四次 而已，哪有你说的那么频繁。 看到问题症结所在没？我们习惯给员工定性，而不是用数据说话。如我 们的月报，被集团指出有三处错误，报表的准确性与绩效息息相关，不过我 并没有直接说专员如何不细心之类的话（这是定性），而是告诉他，这次我 们的月报出现了三处错误，在整个集团中排在倒数第二，这可能会影响我们 公司绩效在集团的年终排名，甚至影响到我们薪酬等级的评定，因此我们必 须把错误降下去。我们先看下出错的原因，用哪些办法可以有效的避免这些 错误，争取下次零失误，好吗？于是我们很愉快的达成一致意见。 再回到试用期管理的话题，我们能不能不要再用“人还不错，但是业务 能力表现平平”之类的废话来评价一个人，而是用数据说话。 我会这样对员工讲：通过新员工满意度调查，你在新人中排名第三，大 家对你的沟通能力很认可，也认为你比较积极上进，但业务方面，你的业绩 排名在新人中倒数第三，虽然你一直很勤奋，因为你接待客户的数量高于平 均值，但是你的客户转化率是最低的，这其实是对公司客户资源的浪费。这 个结果证明你或许缺乏一些业务方面必备的技巧，你有没有信心在短期内将 业绩提升起来，或者再测试下自己真正的兴趣所在。 至于走还是留，HR 不要直接给用人部门建议。因为即使再正确的建议， 在实施中也可能遇到困难。我们往往有这样一种心理：如果是自己本人做的 决定，肯定会想尽办法完成，但如果是别人的建议，还没实施就各种否定， 万一失败了，也下意识地认为责任不在自己。因此我们需要用 GROW 模型 提问，激发别人进行全盘思考，最终得出新员工是走还是留的结论。 作为 HR，我们应该通过一些问题，清楚用人部门的目标是什么，并且 把它具体化，如科室绩效的达成、成本的控制等。 新人业绩平平，对用人部门冲刺年终目标会有一定的影响，还会占用编 制增加人事固定成本……我们继续询问用人部门目前为解决员工业务不理想 的现状，都做过哪些努力，效果怎么样，现在谁负责这件事，他们持有什么 态度等等。这一组问题是为了让对方搞清楚自己的现状。这些问题问下来， 思路就清晰多了。 我们可以继续追问用人部门，在相似或相同的情况下，其他新人部门是 怎么做的，最后再通过提问强化用人部门的行动意愿。按照这个逻辑谈下来 ， 这名新员工留下来的概率并不高。 我们在选择的时候总是容易被各种非核心因素干扰，如在跳槽时总时纠 结于薪资、地域、氛围等因素，而不去考虑自己三五年后的目标。 回到试用期，用人部门也犯了同样的错误。如“马上要到试用期了，用 人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约 更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着 至少能帮点忙”。 这样的思维方式，和当初招聘这个员工的目的有多少联系？HR 应该用 行动打消用人部门这个疑虑，招人、培养、辞退、解约等都不要担心，目的 只有一个，有利于公司年终目标的实现，而不是减少个人或部门的麻烦！

4 页 632 浏览
立即下载
试用期管理实施计划

试用期管理实施计划

试用期管理实施计划 周期 入职当天 入职第一周内 入 职 30 天 内 入 职 60 天 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 HR 完成情况 需办理事项 附件文档 发放新员工入职指引，指导新 员工办理入职手续 《新员工入职指引表》 按指引办理入职手续 《新员工入职指引表》 引见导师 —— 导师组织部门欢迎、相互介绍 —— HR 陪同新员工熟悉相关部门与 同事 —— 陪同新员工吃第一顿工作餐 —— ★ □完成 □未完成 制定新员工学习计划 《学习计划表》 ★ □完成 □未完成 发放书本（必修）和电子书 （辅修），辅修适用于部门经 理及以上人员 必修：稻盛和夫《干法》； 辅修：《曾国藩家书》 制定新员工第 1 月工作计划 《工作计划与总结》 （首次填写主要是计划部 分） 上级与新员工进行一次非正式 谈话 —— 填写新员工月度工作计划与总 结 《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工填写学习反馈表 《学习反馈表》 ★ 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 《试用期管理手册执行核查 表》 ★ 填写新员工月度工作计划与总 结 《工作计划与总结》 ★ ★ 新员工及导师填写工作评价 《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 ★ ★ ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 1 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 经办人 周 期 内 入 职 90 天 内 跟踪项目 责任主体 员 工 需办理事项 附件文档 组织实施新员工访谈 《回访记录表》 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 《试用期管理手册执行核查 表》 ★ 填写新员工第 3 月工作总结 《工作计划与总结》 ★ 填写导师评价表 《导师评价表》 ★ 新员工读书感悟（500-800 字） 《读书报告》 撰写转正述职报告 （转正述职会议前 2 天完成） 《试用期员工转正述职报 告》 HR ★ 办理新员工转正审批手续 （试用期结束前 3 天完成） ★ 完成情况 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 经办人 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ 部门经理组织新员工转正考核 评估会议（试用期结束前一周 内完成） 本手册交 HR 部门核查、备案 导 师 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 说明： 1. 新员工入职前，该手册由人力资源保管，并完成“入职前”跟踪项目； 2. 新员工入职后，该手册交由新员工保管，根据时间节点逐步执行； 3. 若新员工试用周期不足 3 个月，则“《导师评价表》、《读书报告》、转正述职”等相应 事宜前置。 2 新员工入职指引表 类别 相关手续 完成情况 录用通知书 □完成 □未完成 身份证原件及复印件 □完成 □未完成 学历、学位证书原件及复印件 □完成 □未完成 资格证书原件及复印件 □完成 □未完成 资料提交 合同签订 帐号开通 考勤管理 工资卡 办理 责任部门 经办人 人力资源部 一寸及二寸彩色免冠近照各三张 □完成 □未完成 原单位的离职证明 □完成 □未完成 社会保险、公积金相关材料 □完成 □未完成 合格的入职体检报告原件 □完成 □未完成 按政策签订劳动合同 □完成 □未完成 开通 OA 账号 □完成 □未完成 公司内部邮箱 □完成 □未完成 E-link □完成 □未完成 作息时间、用餐时间、考勤规定、门 禁密码等事项 □完成 □未完成 指纹录入 □完成 □未完成 办理指定银行工资卡 □完成 □未完成 人力资源部 运营管理部 行政管理部 （前台） 财务部 说明：人力资源部于新员工入职当天发放，全部办理完毕后，新员工将此表交给人力资源部。 3 新员工学习计划表 填写人 HR 管 理员 周期 试用期 间 类别 学习内容 学分 《稻盛和夫—干法》书本，必修 6 读书 2 《曾国藩家书》电子读本，自修 第一阶 段 ： 应知 制度 规定 时间 节点 评估 方 式 入职 天 读书 报告 2 20 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 导师 第二阶 段 ： 应会 业务 流程 20 学分合计 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 闭卷 考试 50 注：新员工须在转正述职前提交读书报告，并由人力资源管理部门在员工转正前组织开展学习 计划考试，学分不满 40 分者，延长试用期或予以劝退。 4 工作计划与总结 姓名： 年 岗位： 工作事项 重点工 作 日常工 作 年 年 月 日 KPI 指标 权重% 完成情况 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 权重% 备注 月 工作总结 工作性质 本 月 工 作 计 划 日期： 月 工作总结 工作性质 上 月 工 作 总 结 部门： 重点工 作 日常工 作 工作事项 KPI 指标 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 备注：KPI 指标需量化，且重点工作权重不得低于 60%。 5 工作评价表 考评对象： 入职阶段：（□30 天 ；□60 天 ；□90 天 ） 考评日期： 员工自评 考核 评估 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 考评 项目 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 评价说明： 员工签字： 日期： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 分管 领导 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 6 学习反馈表 （入职第一个月填写） 我要反馈： 1 是否已了解公司的创业史、企业文化？ □ 是 □ 否 2 是否已了解公司相关的人事、福利制度？ □ 是 □ 否 3 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 4 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 5 是否已掌握工作流程、工作沟通方面的技能？ □ 是 □ 否 6 今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □ 是 □ 否 7 认为导师是否给予了应有的指导与帮助？ □ 是 □ 否 8 对以后的学习和工作是否充满信心？ □ 是 □ 否 我想提议： 1 在业务分工及工作职能方 面需要哪些改善： 2 要胜任工作，还需要获得 哪些培训： 3 其他意见和建议： 填写人： 日期： 7 试用期管理手册执行核查表 周期 核查项目 结果 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第一个月 核查意见： 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第二个月 核查意见： 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第三个月 核查意见： 8 核查人 核查时间 访谈记录表 （新员工入职第一个月回访） 访谈对象： 访谈形式： 序号 沟通内容 1 关于公司环境和团队氛围 2 关于工作要求和个人胜任 3 关于职业计划和学习机会 4 关于导师和领导意见 5 关于个人意见和建议 6 关于要求和帮助 回访记录 访谈综合评估报告： 访谈人： 访谈时间： 9 导师评价表 导师姓名： 所在部门： 新员工： 填表日期： 年 月 日 HR 人员： 填表日期： 年 月 日 考核人 考核等级说明： □ 优秀 ； □ 良好 ；□ 一般 ；□ 很差 （权重：新员工 HR 各占 50%） 考核评分等级 考核项目 评价标准 计划制定 及时制定计划，内容详实、有效，合理安排新员工 工作与学习，使其尽快上岗、融入团队 指导沟通 主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作 方法、技能的指导 总结反馈 及时认真地对新员工的计划和总结进行反馈，指出 其工作中的优点和不足，帮助其进步 指导态度 主动热情地对新员工进行指导，认真解答新员工遇 到的问题，大胆批评其不足 客观公正 在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能 力及表现，不掺杂个人因素 综合得分： 优 5 分，考核等级： 良 4 中 3 考核评分 差 2 员工 评分 HR 评 分 得分小计 部门负责人 意见 签字： 人力资源 意见 签字： 日期： 日期： 说明：导师考核结果一年内累计 2 次“中”或一次“差”，则取消该导师的辅导资格。且该导 师不得参与当年评选优秀员工和晋升。 10 试用期员工转正述职报告 撰写要求： 一、 呈现形式：PPT 二、 内容要求： 1、自我介绍； 2、文化认同：从敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面进行阐述； 3、岗位职责与要求； 4、工作业绩回顾与总结；（包括但不限于：工作业绩、突出亮点、不足之处、改进举措 等） 5、工作案例分析；（成功案例/失败案例分析，各 1-2 个） 6、个人能岗匹配度分析； 7、下一阶段的重点计划。（工作计划、提升计划） 三、汇报方式：述职会议。 （详见：试用期员工转正述职操作指引） 11

11 页 521 浏览
立即下载
导师制管理办法（试行）

导师制管理办法（试行）

导师制管理办法（试行） 一、目的 1、使新员工尽快掌握岗位所需的知识、技能，融入新环境，加强对公司企 业文化的感知和认同； 2、准确把握和衡量评估新员工的专业能力、技术水平、职业素养及思想动 态，确认与岗位的匹配度； 3、增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管 理干部队伍培养储备人才。 4、配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。 二、导师制 对公司所有新入职员工， 公司将指定导师对其进行辅导。 辅导周期根据岗位 不同可约定为 1～6 个月不等（一般从事管理、业务技术以及市场类岗位工作的人 员辅导期为 3 个月，其它岗位人员辅导期为 2 个月）。 2.1 适用对象 导师辅导制适用于所有进入超凡的新员工。 2.2 导师与新员工的职责 2.2.1 新员工职责 1） 了解公司的发展历程，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业 文化； 2） 认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守 执行； 3） 虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进 展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境； 4） 积极参加新员工培训， 认真学习培训资料， 并积极参与公司的各项考试； 5） 辅导期每满一个月，新员工需向导师及直接领导提交《新员工月度工作 总结》，接受导师的考核评估； 6） 在每月的新员工表彰会上对本月的工作完成及成效情况、技能、职业素 养等方面进行答辩； 7） 积极完成导师安排的具有挑战性的新的工作目标及任务； 2.2.2 导师职责 2.2.2.1 直接职责 1） 以身作则， 对新员工进行公司企业文化的引导， 使新员工尽快融入公司； 2） 为新员工解答疑难，对新员工进行岗位职责、岗位工作方法、技能的指 导，帮助其提高工作能力 3） 了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围； 4） 推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议； 2.2.2.2 领 导 职 责 1）制订《新员工辅导计划》及工作安排； 2）掌握新员工工作及学习情况； 3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责； 4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责； 5）对新员工的相关审批责任负责； 2.2.2.3 决 策 权 力 1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估； 2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。 2.3 导师的任职资格 同时具备以下条件的员工，有资格担任导师： 1） 认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作 中； 2） 精通岗位业务，有丰富的业务经验； 3） 乐于和他人分享自己的经验和知识，工作有激情； 4） 为人正直、公正，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力； 5） 有能力为新员工制定合理的培养学习计划，安排相应的工作内容，并对 新员工进行指导、帮助、督促、检查； 6） 导师可以是部门负责人，也可以是骨干员工，曾经获得优秀员工、优秀 经理人和优秀新员工等各类评优奖项的人员优先考虑。 2.4 导师制的组织管理 2.4.1 导师制的管理部门 人力资源及行政部是公司导师的归口管理部门，主要负责： 1） 负责根据导师任职条件审核并确定新员工导师人选，建立公司导师库， 并及时更新，参见《超凡导师库》 ； 2） 督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内， 人力资源及行政部一般每月组织一次访谈会（也可采用个别访谈的形式） ，了解 新员工的培养情况； 3） 负责制定和不断完善新员工导师制度，抽查各部门导师的工作情况，推 动新员工导师制度的不断深化； 4） 督促相关部门和人员按规定时间完成辅导文档， 并负责文档的存档工作； 5） 负责在新员工辅导期结束后组织对新员工以及导师的考核评定； 6） 根据各部门的需求和实际情况，组织对新员工导师的培训，并推选一些 优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验； 2.4.2 用人部门职责 各用人部门参与导师制度的实施工作，并负责： 1） 根据任职条件推荐导师人选，参加《入职导师资格评估表》 ； 2） 把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员 工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核； 3）部门经理负责对部门导师统一管理，部门经理应给予导师必要的资源支 持，并对入职导师的辅导质量进行评价； 4） 各部门经理为入职导师的最后责任人，对新员工在试用期的表现负直接 责任，对于没有按照公司规定， 不为新员工指派入职导师， 不对入职导师进行监 督和管理的，人力资源及行政部受理经查属实后通报批评； 5） 部门经理将新员工入职后分配的导师名单需报人力资源及行政部备案， 由人力资源及行政部跟踪、 监督，并有权对不符合以上资格要求的人选提出更换； 2.4.3．导师制实施 1） 导师分配原则 新员工进入公司报到后， 所在部门经理应为其分配入职导师。 分配原则： 每一名导师辅导 不超过 4 名新员工，参见《导师分配表》 。 2） 人力资源及行政部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员 工导师制度的相关规定及工作方法。 3） 新员工入司后进入试用期岗位辅导期，由公司指定导师对其进行其辅导 工作，导师以及新员工分别履行相应职责。 4） 新员工进入部门一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗 位要求为新员工制定出有针对性的培养计划， 在部门认可的情况下提交人力资源 及行政部备案。培养计划制订的要求，具体如下： 导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》 ,并提交直接主管 及人力资源及行政部。 如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况， 导师须及时 通知部门负责人更换新导师， 并报人力资源及行政部备案。 新导师须在一周内确 定是否有必要对原辅导计划进行调整。 导师在制定《新员工辅导计划》时，应遵循以下原则： 1） 员工辅导计划按时间、分阶段制订，需考虑的三个要素是：培养目标、 培养措施和时间安排。 2） 新员工辅导计划主要包括： 文化/业务学习 ① 指定学习书目和文档。 ② 定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。 ③ 及时阅读新员工提交的培训 /学习 /辅导期总结，并进行交流和指导。 岗位方面 ① 结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保在规 定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼。 ② 结合培养计划，具体安排新员工参与工作项目，并主要在工作方法上加 以指导。 5） 辅导期内，导师应根据培训计划对新员工进行岗位培训，及时将新员工 的工作学习情况向相关部门负责人反馈， 每月底，导师根据新员工提交的月度工 作总结表， 对其在本月的工作及表现进行考核评估。 导师对新员工实际工作表现 及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。 6） 辅导期满后，由用人部门向人力资源及行政部发起辅导期满考核申请， 并填写《新员工试用期末月考核评估表》 ，人力资源及行政部配合用人部门对新 员工进行辅导期满考核（考核方式可采用：笔试、操作考试、答辩等；辅导期在 3 个月的，建议优先选用答辩方式， 2 个月以下的建议优先采用笔试或实际操作 方式），考核通过后进入转正程序办理。 7） 辅导期满后，由导师所在部门经理及人力资源及行政部对导师的工作绩 效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。 2.6 对导师的考核 1） 人力资源及行政部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行 沟通，并及时将结果向导师反馈， 该结果也将成为辅导期满最佳导师的依据之 一，参见《最佳导师评估表》 。 2） 辅导期满后的一个月内，人力资源及行政部将组织相关人员对导师的工 作业绩进行评定，主要从两个方面来考核： A、辅导结果： 即新员工辅导期满考核成绩 （成绩分三个档次： “ 8～5 100 分” 按 100 计算； “7～5 85 分”的，按 80 计算； “6～0 75 分的”按 70 计算； 60 以下按 59 计算）；如有多个新员工辅导，则以这几个新员工辅导期的考核成绩的平均 值来计算，此部分占导师考核成绩的 50%。 B、辅导过程完成情况：即培养计划制定的及时情况（占 及行政部打分）、部门直接主管对辅导过程的满意度情况（ 分）、新员工对辅导过程的满意度情况（占 档的收集上交情况（占 15％，由人力资源 10％，由部门经理打 15％，由新员工本人打分） 、辅导文 10％，由人力资源及行政部打分）等四部分组成。详见 附件《新员工最佳导师考核表》 。 2.8 对导师的奖惩 2.8.1 对导师的评价结果的应用 1） 确定导师奖金数额。 2） 评选最佳导师的依据：最佳导师奖将享受公司提供的免费旅游。 3） 绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。 2.8.2 奖金标准 导师奖金基准 为 300 元/人/月。 2.8.3、导师奖金发放 1） 根据对导师的考核最终得分，计算导师实际所得奖金： 导师实际所得奖金 =导师最终考核得分×奖金标准； 新员工辅导期满考核得分低于 60 分时，公司将不考虑导师奖金问题。 2） 导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放。 3） 在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅 导期低于半个月的不计。 4） 对同时辅导两名以上新员工的，按照新员工辅导期满合格人数核算导师 奖金，参见《导师奖金申领表》 。 即：导师奖金＝导师奖金标准 ×导师考核得分 ×任职期（天） /规定辅导期 （天） × 辅导合格人数。 5） 在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求或违反公司相关规定而被 辞退的，不产生导师奖金。 6） 其他奖惩请参照公司员工手册执行。 2.8.4 导师处罚 导师在辅导期间如违反本管理办法，按照公司员工手册等相关管理等进行处罚。 三、新员工试用期评估考核 3.1 新员工入职第一个月考核评估 新员工入职第一个月为培训期，其中 12 天左右的理论知识集中培训， 10 天左右的岗位实战培训， 培训结束后人力资源及行政部组织对其进行第一个月的考 核，考核成绩包括理论知识考核成绩 （占 40%）、培训纪律成绩（占10%）、岗 位实战考核成绩（占 50%），参见《试用期第一个月考核总成绩汇 总表》 。 3.1.1 理论知识考核 理论知识考核包括对公司企业文化、 等集中培训的课程考核成绩。 公司制度、 专业知识、 通用技能知识 3.1.2 培训纪律考核 根据对新员工集中培训期间的纪律规定对其进行考核。 3.1.3 岗位实践考核 新员工理论知识集中配完后， 即转为 10 天左右的岗位实践。 在岗位实践期， 导师将对其工作质量、 制作态度、 工作知识熟悉及运用程度、 工作效率等方面进 行考核，详见《新员工第一个月岗位实践考核表》 。 3.2 试用期第二个月考核评估 对新员工第二个月的考核， 不仅关注其当月的工作业绩， 还关注个人实现业 绩的方式和行为， 是否在绩效实现过程中注意个人技能的提升， 是否贯彻公司的 企业文化与核心价值观。 其中工作业绩指标， 属于客观性考核指标， 基于本岗位的工作职责及入职导 师的工作安排来提炼制定， 权重占比 70%；技能与职业素养指标， 属于主观性指 标，有较为明确的界定， 基于公司的企业文化及核心价值观提炼制定， 权重占比 30%，参见《员工试用期第二月考核评估表》 。 3.3 试用期第三个月考核评估 对第三个月（末月）的考核指标同第二月，末月评估完后，计算新员工在三 个月试用期的综合得分， 根据综合得分及导师的综合评价来确定是否转正及转正 后的工资标准，进入转正程序。 如果岗位试用期为两个月，第二个月为末月，内容指标评估同上。 参见《员工试用期第三个月考核评估表》 四、新员工试用期奖惩 4.1 试用期奖励细则 4.1.1 试用期第一个月（培训期）奖励 4.1.1.1 培训期团队奖励细则 1）团队加分细则 □ 团队竞赛游戏，第一名加 30 分；第二名加 20 分，第三名加 10 分； □ 对老师提问的问题，表现积极、回答准确者，所在小组加 1---10 分； □ 全勤奖：所在小组培训期间保持全勤者，加 □ 团队活跃奖：小组成员培训热情高涨、充满激情、小组学习氛围热烈， 10 分； 加 5---15 分；（由班主任根据观察确定前三名） ； □培训结束后，根据小组最后得分确定前三名，颁发优秀团队奖： 2）团队奖励 □优秀团队奖：设置第一名、第二名、第三名，在结业与表彰典礼上，由总 经理颁发奖状及奖品； □ 团队第一名：每人发放价值 团队第二名：每人发放价值 100 元的礼品； 50 元的礼品； 团队第三名：每人发放价值 30 元的礼品； 4.1.1.2 个人奖励细则 培训期个人奖励 ：培训结束时小组顾问、 评委、班主任、 主持人、 培训总监、 校长对新员工培训期的考试成绩、 纪律成绩、 培训期间综合表现进行评估， 确定 前三名， 颁发优秀个人奖状及奖品， 在结业与表彰典礼上， 由总经理颁发奖状及 奖品，参见《新员工培训优秀员工推荐表》 ； □个人第一名：每人发放价值 200 元的礼品； 个人第二名：每人发放价值 150 元的礼品； 个人第三名：每人发放价值 100 元的礼品； 培训期第一个月结束对个人的奖励： 根据 3.1 部分第一个月考核评估成绩汇 总表，确定最佳新员工，在月最佳新员工表彰大会上接受表彰，参见《试用期第 一个月最佳员工推荐表》 。 仪式流程如下： □ 新员工导师宣读新员工前三名第一个月的岗位实战考核成绩及岗位实战 的综合评价； □ 部门经理宣读新员工前三名第一个月的总成绩及排名，对最佳新员工进 行提名； □ 总经理对新员工前三名进行点评，并颁发奖状及奖金（第一名： 第二名： 100；第三名： 50） 200； 4.1.2 试用期第二个月奖励 设置月度最佳新员工奖， 在月最佳新员工表彰大会上接受表彰， 参见《试用 期第二个月最佳员工推荐表》 。 仪式流程如下： □ 新员工导师对其在月度工作表现进行考核评估，并将考核成绩提交至部 门经理及人力资源及行政部； □ 新员工所在部门经理以新员工的考核成绩为依据， 结合其综合素质表现， 对月最佳新员工进行提名推荐； □ 在新员工表彰会上，部门经理宣读最佳新员工推荐名单，对推荐理由进 行解读； □ 总经理进行点评，对月最佳新员工颁发奖状及奖金（ 200 元）； 4.1.3 试用期第三个月奖励 设置月度最佳新员工奖、转正后最佳新员工奖，在新员工表彰及转正总结 会上接受表彰， 相关表格参见 《试用期第三个月最佳员工推荐表》 、《转正最佳 员工推荐表》。 月最佳新员工奖仪式流程参照 4.1.2 执行； 转正最佳新员工奖评选及奖励仪式流程： □ 新员工导师根据所转正的新员工试用期三个月的考核成绩核算其试用期 综合得分（三个月得分的平均值） ，并对其进行评价，将成绩提交至部门经理及 人力资源及行政部审核； □ 转正新员工所在部门经理以考核成绩为依据，结合其综合素质表现，对 转正最佳新员工进行提名推荐提交至人力资源及行政部及总经理审批； □ 在新员工表彰及转正总结会上，部门经理宣读当月最佳新员工及最佳转 正最佳新员工推荐名单，对推荐理由进行解读； □ 总经理进行点评，对月最佳新员工及最佳转正最佳新员工颁发奖状及奖 金： 月最佳新员工奖金标准同上； 转正最佳新员工， 奖金标准为 300 元 ，表彰会会邀请其家人到公司参观并祝 贺； 4.2 试用期惩罚细则 4.2.1 试用期第一个月（培训期）惩罚 试用期第一个月分为培训期与岗位实践期， 对第一个月的惩罚主要是以培训 期间的纪律考核和培训期满后的成绩考核为主。 4.2.1.1 培训纪律考核 1） 培训期间按照公司上班要求穿着打扮， 每有违反一次规定， 个人扣 5 分， 所在小组扣 5 分； 2） 禁止迟到、早退，违反一次个人扣 5 分，所在小组扣 5 分，违反两次劝 退处理； 3） 培训期间，将手机调成振动或静音，禁止上课期间手机铃声响起或接电 话；违反一次，个人扣 5 分，小组扣 5 分；两次及以上在上课期间接听电话， 声 音极大造成较大影响者， 劝退处理 （有特殊事情， 需向班主任请假同意后除外） ； 4） 上课期间保持课堂秩序，认真听讲，积极思考并回答讲师的问题，积极 参与团队游戏，禁止上课期间交头接耳、嬉笑打闹，违反一次，个人扣 5 分，小 组扣 5 分；被点名批评后仍旧不改，我行我素者劝退处理； 5） 尊重讲师，严禁在课堂上与讲师顶撞，违者劝退处理，所在小组扣 10 分； 6） 严禁学员在上课时吸烟、吃口香糖及其他零食等，违反一次，个人扣 5 分，小组扣 5 分； 7） 培训期间，因生病或遇到其他突发事件需请假者，请按照公司规定向班 主任请假，经同意后方可准假，否则按旷工处理；并于归后积极补上落下课程； 请假超过 3 天者，劝退处理； 8） 严禁考试作弊，违者劝退。 9） 在小组或团队成员中散步不恰当言论、造谣生事、扰乱团队精神风貌、 造成恶劣影响着，劝退处理。 4.2.1.2 培训期满成绩考核 1） 理论知识集中培训结束后，新员工均需参加各门课程的课程，如有任何 一门课程成绩低于 60 分者，劝退处理； 2） 一个月培训期满后的考核总成绩（详见 3.1 部分）如有低于 60 分者，劝 退处理； 4.2.2 试用期第二个月惩罚 1）试用期第二个月工作任务不达标者，根据考核成绩实行末位淘汰； 2）其它惩罚措施按照公司相关规定执行； 4.2.3 试用期第三个月惩罚 1） 连续两个月工作任务不达标者，劝退处理； 2） 第三个月工作任务不达标者，根据考核成绩实行末位淘汰； 3） 其它惩罚措施按照公司相关规定执行； 五、新员工转正 新员工通过试用期评估和企业文化考试，即进入转正程序。在 转正申请表，各级负责人签字审批后，转正通过，成为公司正式员工。 六、其它 6.1 本手册解释权在公司人力资源及行政部。 6.2 本手册自 20XX 年 月 日起正式执行。 OA 上填写

11 页 518 浏览
立即下载
TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）

TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）

TCL 通讯科技控股有限公司 20XX 届雏鹰培训 班 级 建 制 (草案) 人力资源部 培训开发组 1.本方案说明： 为配合集团 20XX 年 7 月进行的雏鹰训练营，在结合前期雏鹰培训项目运作经验基础上 出台本方案，主要为雏鹰培训两月培训班级建制和管理细则，适用范围为本次雏鹰培训工作 组全体成员（执行营长，班主任，工作组全体辅导老师） 2.本方案包含： a) 年雏鹰培训整体时间安排(课程部分不含) b) 年雏鹰培训管理人员及职责说明 c) 年雏鹰培训班级建制及要求 d) 年雏鹰培训日常管理考核 一、 年雏鹰培训整体时间安排 本次届雏鹰训练营（以下简称“训练营”）从 7 月 7 日到 8 月 28 日，为期近两个月， 分三个阶段进行： 第一阶段：7 月 8 日——7 月 15 日 军训（7 月 18 日参与集团誓师大会）； 第二阶段：7 月 19 日——7 月 26 日 军训+文化学习； 第三阶段：7 月 27 日——7 月 29 日 军训+生产线参观+课程 二、 年雏鹰培训管理人员及职责说明(注明：本方案仅涉及项目前期筹备和执行阶 段工作) 20XX 年雏鹰培训管理人员由 TCL 通讯深圳 HR 依据本次培训学员人数配比和各地实际 情况，安排人员，承担本次雏鹰培训的培训管理工作,具体管理人员和负责内容： 营长 执行营长 文化宣传辅导员 传教导员 化宣传教导员 辅导员 班主任 传教导员 化宣传教导员 辅导员 教学研究辅导员 生活辅导员 1. 营长:项目前期筹划阶段决策和整体执行评估验收(Vanessa Wang TCT HRD ) 2. 执行营长:主要负责项目正常开展及培训体系优化工作(Robin Wang)具体到： 1) 项目具体总执行和推动,依据培训实际需求，提交项目筹备期立项预案 2) 项目进行中费用申请统筹 3) 项目前期负责召开项目筹备会，成立项目委员会，依据各地实际情况进行责任 分工，编制项目委员会工作责任书 4) 项目执行阶段，负责项目整体推进，调配项目资源；每周组织培训项目工作组 会议，让全体项目工组成员互通信息和经验；对项目进行中出现的重大问题， 进行决策和处理；回顾项目进展情况及重大急需解决问题，并进行备案，保证 项目顺利进行；项目末期，召集项目组成员，进行工作总结，整理必要文档资 料,形成指导性借鉴材料,承担起优化雏鹰培训体系主要工作,执行营长填写雏鹰 执行营长管理手册 5) 雏鹰项目后期跟进事宜安排 3. 雏鹰文化宣传教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 依据雏鹰培训期间文化活动安排计划，及时通知和督导班主任进行各班级文 化建设和宣传活动筹备，各个班级活动具体执行过程，班主任负责初审工作 ， 文化宣传教导员负责终审和选拔。原则上集团和通讯培训组统一安排活动项 目的同时，各班级由班主任牵头，也可结合自身实际情况展开小范围活动。 各班级小范围开展文化宣传活动，各班级需要将时间地点报备到文化宣传教 导员，由文化宣传教导员负责将信息传递到各个班级，同时旁听部分优质活 动项目进行，好的活动项目由文化宣传员通知到班主任，借鉴给各个班级。 b) 各文化宣传活动结束，文化宣传教导员，需要安排各班级提交活动开展评价 意见表，最终做好活动总结，并进行备案，培训结束提交给执行营长。 c) 带领各班级文化宣传委员做好雏鹰培训期间文化宣传记录工作过程影像记录 、 学员感言、HR 手记、海报宣传、稿件宣传、关键节点合影工作准备和实施 等相关纪录与宣传 d) 雏鹰培训月刊策划，撰写，由专员下达任务，各班级提交内容，文化宣传专 员最终选稿，整理,具体集中在：  学员在培训期间的表现新闻  好的培训感想  好的学员撰稿(体裁可多样化)  培训文化 学员提交材料中，好的作品将制作成月刊，雏鹰培训共两个月时间，一共出 两期月刊。月刊制作出来，以电子版形式分发给学员和相关业务经理，让集 团内部大家关注到这些新人的变化和思想。每个班级彩色印刷部分月刊，班 级内共享。营造好的学习氛围 e) 雏鹰训练营培训文化征集比赛：培训开始一周内发起并组织各班级设计和提 交雏鹰培训各班班歌，班舞,班级文化（学员共同信念） f) 发起并组织培训的大型娱乐活动开展：军训红歌会,晚会节目,拉练竞技 g) 发起并组织《活着就为改变世界》读书会(建议活动开展先以班级为单位： 阅读《活着就为改变世界》并作讨论和读后感征集，评优并展示优秀作品) 4. 教学研究辅导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要任务为：保证培训期间文化课程学习高质量举行以及雏鹰培训课程体系 优化工作 b) 与执行营长一起负责师资确认 c) 依据雏鹰培训开设课程，准备课程评估表，各班学习委员或者班长收集好问 卷后，由教学研辅导员指导完成数据初始录入和分析工作安排培训数据录入 工作(可以让交换班级的学员帮助录入)，并在课程结束三日内，提交至教学 研辅导员处。教学研辅导员完成最终培训评估报告，提交至执行营长处，进 行备案。便于后期课程改进和师资筛选 d) 安排文化课培训考试不及格学员进行补考（补考需在考试成绩发布两个工作 日内进行） e) 发起并组织雏鹰训练营综合知识大赛(就学员培训中学习知识进行设计，安 排知识大赛。学员可以以班级为单位派出参赛代表，进行必答、抢答、即兴 演讲甚至辩论，评出优胜团队) , 教学研辅导员通过访谈形式收集活动评价， 并撰写活动评估报告，培训结束提交给执行营长 5. 生活教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要负责培训期间学员生活及后勤保障,并做好培训中各项费用记录和管理 工作 b) 办理学员培训期间意外保险(TBD) c) 每周一次与各班级生活委员一起检查学员寝室卫生，学员个人卫生管理（物 品摆放整齐，公布出各班级寝室评比分数 d) 提供学员必要的交通安全知识 e) 做好培训期间药品和医务人员联系工作（军训期间防止中暑药品 ，腹泻药 品等准备，购买），培训过程中学员就医协助 f) 统筹安排学员培训期间用餐管理 g) 统筹安排学员生活用品采购车辆安排 h) 统筹安排学员外出活动车辆安排 i) 统筹安排学员返程车辆安排 j) 统筹安排外聘讲师车辆安排 k) 统筹安排学员全程交通安排与协调 l) 请 SZ 补充 6. 班主任：(详细可参考 20XX 年雏鹰培训班主任手册) 导言：班主任为培训组对学员的主要窗口。班级建制及管理主要负责人，学员思想 动态把握第一人。所有对学员拟定培训纪律的严格考核人，所有培训活动开展具体 执行负责人,学员违纪情况的第一处理人。本次培训，各班主任需要将每天所做事情 和遇到问题记录在班主任工作手册中备案和与其他班主任交流。 1) 学员报道及军训前期工作开展 a) 7 月 5-6 日学员报道期间，班主任参与学员报道工作  学员基础信息了解  报道工具准备（请 SZ 建议工具）  学员接到  相关材料发放  未报道学员跟踪  参加 6 日下午工作人员会议 b) 教官报到及学员见面会  熟悉教官  介绍学员情况  安排 7 日晚上班主任与学员见面会 2) 军训及活力营期间工作开展 a) 班主任保证学员军训的正常出勤和顺利参训 b) 军训及活力营期间班主任需全程跟进培训，建议班主任不参加活力营培训， 但是全程陪伴学员 c) 7 月 8 日-10 日班主任全程旁听军训或者活力营，观察学员稳定性。处理中 间发生所有学员问题 d) 7 月 11 日-16 日班主任早上和下午各一次，每次至少 1 小时看察。与教官交 流，了解教官对学员表现评价，也了解学员对教官评价。处理当天发生所有 学员问题 e) 7 月 19 日-29 日，班主任每天抽时间一小时前往军训现场，处理学员发生所 有问题。该期间班主任需要晚间查房，详细原因及要求请见后面（学员日常 管理工作） f) 军训及活营培训期间医疗救护协助：发现自己管辖班级学员(也包括外班级) 有任何身体不适，马上联系生活辅导员，进行医疗和救治。如果发现有严重 问题者，立即送往医院治疗，如有住院情况，自行前往陪同，并安排人员轮 流照顾。如培训期间有学员感染严重传染病等，需要马上通知执行营长，进 行救治及隔离。避免引起传播。 3) 学员文化课期间工作开展 a) 班主任保证文化课期间学员出勤 b) 班主任协助保障文化课正常进行。班主任需要提前一天与教学研究员确认次 日文化课安排，如果临时有课程调整情况，班主任需要提前告知学员 c) 学员培训期间，班主任每天下午开课前，前往教室，强调课堂纪律 d) 课程开始后，班主任旁听部分课程内容，记录讲师评价性意见和课程改良意 见在班主任工作日志上，并在文化课结束时提交给教学研究辅导员 e) 监督班委记录学员课堂培训期间表现 f) 文化课结束，班主任回到教室进行班级工作小结。抽查学员学习情况，布置 文化活动任务等，处理当天军训和文化学习中出现的典型例子（正面，反 面） 4) 班级活动管理事项 a) 班主任保证雏鹰计划中的和培训工作组临时补充的所有学员学习活动和文化 娱乐活动的及时，正常开展和落实 b) 7 月 7 日晚上，班主任组织各班级开展见面会。建立各自班级的班委，宣导 培训纪律要求和两月培训整体安排,由于本次雏鹰培训一个班主任带两个班 级，故建议可以两个班级一起进行见面会，但是各个班级需要分别尽力自己 的班委 c) 见面会上组织并推动国王与天使游戏 (类似游戏,游戏说明请见附件 2) d) 结合依据本班实际情况和班级管理要求，建立本班级制度和规则 e) 培训开始后，班主任及时督促所带班级完成培训期间文化宣传活动,具体请 参见(附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计划) f) 培训开始后班主任及时督促所带班级完成培训期间各个学习活动（如读书会 等）具体请参见 (附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计 划) g) 其他培训组安排的活动和工作 5) 学员日常管理工作 a) 学员思想管理  从学员报道起，班主任开始通过各种方式了解自己所带班级学员思想动 态，了解学员不同培训阶段思想和学习动态，及时总结，并与思想辅导 员一起，及时解决学员思想上问题。并记录到班主任工作手册上面  突发或者重大学员思想问题，班主任立即上报营长，进行解决。 b) 学员生活管理  管理好所带班级学员个人卫生和寝室卫生,及学员手册上规定纪律  班主任每周至少三次不定期检查自己所带班级寝室，对不合格寝室学员 提出批评，并引导改正  班主任督导学员晚上正常就寝,指导学员讲究寝室文明,对其中违纪学员 及时发现并进行处理  文化课开始后，班主任利用空闲时间对学员个人卫生进行抽插，考察点 如下： i. 学员无着奇装异服 ii. 学员妆容整洁，干净 6) 辅导员工作协助  班主任配合并支持辅导员各项工作正常开展，按时提交要求材料 7) 班主任个人管理 a) 自我形象管理  班主任思想积极，与学员交流必须正向传递组织文化和要求  班主任着装大方，得体，与学员着装做区别。重要场合着正式职业装。 b) 班主任工作手册等记录工作  为了更好留存雏鹰培训管理案例，也便于班主任工作更好开展，各个班 主任培训期间必须每天按照质量完成班主任工作日志。（请见附件 4） 三、 20XX 年雏鹰培训班级建制及要求 1) 班主任:职责如 20XX 雏鹰培训班主任工作手册 2) 班长:协助班主任进行班级日常管理工作的正常开展,组织和具体牵头执行培训期 间班级各项学习活动和文化宣传活动,关心班级学员思想问题，带领班委完成班 主任和培训组交代的其他工作 3) 学习委员:与班长一起，协助教研老师完成培训期间开课筹备工作，培训期间各 项培训调研工作，包括问卷发放收集，数据初始分析 4) 生活委员: a) 与班长一起，关心培训期间同班同学学习和生活 b) 照顾需要帮助同学，保证自己所在班级学员生活和个人卫生符合学员手册要 求 c) 负责与生活辅导老师一起，参与雏鹰培训期间各班级寝室整体评比 d) 处理培训过程发生费用申请及报销 5) 宣传委员:与班长一起，负责整个培训期间班级文化宣传和建设活动 6) 组长：有鉴于培训过程有许多培训活动需要以小组形式进行，故各班级自行内 部选拔出相应组长，组长学习期间的工作开展和执行统一由班委进行跟进和管 理 四、 20XX 年雏鹰培训日常管理考核 培训纪律与考核目的：为了让学员在培训期间取得优异的成绩，体现 TCL 通讯人良好的精 神风貌，为公司建立一支纪律严明、训练有素的人才队伍，特制订本纪律。本纪律考核的各 项内容均成为评比“雏鹰之队”和“雏鹰之星”的重要内容，也是提供给中基层管理者及人 资的重要参考依据。培训期间学员统一实行积分管理，具体如下： 1) 每个学员培训期间即获得初始分数 100 分，担任班长获得 30 分加分，班委 20 分，组长 5 分。 2) 培训期间建立黑名单管理制度 ：凡严重违反培训纪律人员，或者触犯规则达到一定次数 者，进入此名单(具体请参加培训期间各项考核条例)，此名单不对外公布，但需要培训 组进行观察。黑名单人员有再次触犯行为发生，则进入观察期，观察期仍有触犯一次者， 则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 3) 培训期间各项考核具体如下： a) 军训纪律与考核： i. 军训考核成绩为军训平时考核得分和军训汇报名次加分之和。平时考核得分由教 官根据个人军训表现进行打分，记入到每个学员个人初始 100 分里面，根据军 训考核细则进行减分。军训结束后，训练营会集结班级举行汇报表演，现场评委 进行打分排名，获得第一名的班级每人加 10 分，获得第二名的每人加 7 分，获 得第三名的每人加 3 分，获得第四名的不加分，未参加本次汇报的每人扣 10 分。 军训期间考核评分细则如下： 扣分项目/次 扣1分 扣2 扣5分 分 集合迟到者（1 分钟内） 扣 10 分 √ √ 集合迟到者（5 分钟以内） √ 半天内无故不参加训练者 √ 当天无故不参加训练者 听到哨音不起立者 √ 队列当中有小动作者 √ √ 当众顶撞教官者 未按规定着装 √ 当天训练请假超过两次（含）者 √ √ 不服从管理 所做动作与教官口令不相符者 √ 队列当中交头接耳者 √ 队员在队列当中有事未经教官同 √ 意，私自行动者 着装不整者 ii. 文化培训纪律与考核： 扣 10 分以上 √ 1. 雏鹰培训期间共安排两次文化课考试（软性和硬性技能）。每个学员必须参 加统一考试，并获得考试成绩。考试不过关者，依据教学研究辅导员安排进 行补考，补考仍然不及格者，扣 10 分，同时进入黑名单。 2. 除不可抗力原因，不能参加培训外，雏鹰培训不得缺席和请假,不得迟到、 早退，中途脱岗。 无缺课每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分。无故缺席达 两者次，迟到早退达三次者，记入黑名单。 3. 上课期间停止使用一切通讯工具，请自觉维护课堂轶序,有响铃和接发短信， 一次扣 3 分，经班主任提醒，再次触犯三次以上者，记入黑名单。 4. 上课期间学员应认真听讲，不得出现精神萎靡现象，有打盹或者故意不听讲 情况，一次扣 5 分，两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该 学员进入黑名单。 5. 上课期间不得交头接耳，大声喧哗，尊重讲师和他人学习，有违反情况，一 次扣 5 分。两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入 黑名单。 6. 讲师将对学员的课堂表现进行评价，如有其它不当行为投诉至教导员处，教 导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5-8 分, 两次以上者，如情节严 重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单。 4) 生产实习纪律与考核：(请 SZ 补充) a) 学员应积极参与生产实习，并服从生产线相关主管的安排。 b) 实习期间，不得迟到、早退，中途脱岗。缺勤每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分, 两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察 期，观察期不通过，仍有触犯一次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 c) 生产线应指定专人对于学员的实习表现进行评价，并对其不当行为投诉至教导员处， 教导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5 分, 两次以上者，如情节严重，由班 长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察期，观察期不通过，仍有触犯一 次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 5) 学员分类别实习纪律要求: 具体可详见《20XX 雏鹰培训二阶段实习实施和考核细则》， 稍后公布。 6) 其他考核与评价： a) 训练营鼓励各位学员积极承担营、班事务，并参与各项文体活动，同时给予一定加 分： b) c) d) e) 训练营要求各位学员严格遵守公司各项规章制度，若有违反，除按照公司规章制度 处理外，违反者，一次扣 20 分，两次触犯者，进入黑名单。 2011年雏鹰训练营文化及学习活动评分细则 加分项目 具体说明 红歌赛（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 拉练竞技（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 晚会节目（节目名次） 以个人为单位：一等奖加5分；二等奖加3分；三等奖加2分；鼓励 奖加1分。未参加不加分。 读书会 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分：第一名个人加10分； 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 篮球比赛 海边拓展 篮球比赛前三甲进行加分，获得第一名班级，个人每人加10分；获 第二名班级，小组个人每人加7分；获第三名班级，小组个人每人 加5分； ？ 各班级优胜小组，小组成员每人加5分； 手机行业未来3－5年的 各班级优胜小组PK中：对前三甲进行加分，获得第一名小组，小组 展望 个人每人加10分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名 小组，小组个人每人加5分； 民族工业中成功企业企 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分，第一名个人加10分； 业文化分析 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 通讯行业风云人物榜 提交时间和质量两项指标最高前三名小组（可以是跨班级小组) 享 受加分，获第一名小组，小组个人每人加10分；获第二名小组，小 组个人每人加7分；获第三名小组，小组个人每人加5分； 凡是入选作品如果是个人名义提交作品，个人享受5分加分； “ 手机改变生活” 手 最后评选，在个人享受加分基础上，前三名继续享受加分，第一名 机功能创意大赛 加10分；第二名加7分；第三名加5分； 如果是以小组名义参赛，则小组没人加分为以上加分一半分值 综合知识大赛 前三名班级，获得第一名班级学员每人加10分，获得第二名班级学 员每人加7分，获得第一名班级学员每人加5分， offi ce达人秀 各班参与分享的达人，每人加5分，限定一个班级，选出的达人不 超过三人 各实习小组必须完成学习汇报，工作组和专家进行最终学习汇报评 审。获得前三名小组享受加分，获第一名小组，小组个人每人加10 实习期WORKSHOP启动会 分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名小组，小组个 人每人加5分； 以上活动，黄色底色标出的为既定项目，无底色部分为前期备选活动项目 特别注意事项： 1) 学员应遵守食堂用餐秩序，排队刷卡取餐，用餐完毕后，应将餐具放置指定位置。 2) 学员应注重个人卫生，养成良好的卫生习惯；同时保证集体宿舍整洁、干净，宿舍管 理员定期检查房间卫生情况并将问题反馈至各班指导员处组织整改。 3) 培训期间原则上不得请假。如遇特殊情况，军训期间请报告教官，其余时间请报告班 指导员，经过工作组批准后方可准假。 4) 出于对学员人身、财产安全的考虑，学员在惠州科技园培训、工作期间，要求大家避 免或减少晚间外出活动的次数，如因实际情况确需外出，应结伴同行；外出时尽量不 要携带贵重物品，以免造成不必要的损失。 5) 惠州科技园区内严禁吸烟。 6) 严格遵守宿舍管理规定，禁止私自接通电源，违章用电，避免造成火灾事故。 7) 其他时间在科技园内包括食堂、培训现场（除宿舍楼区外），男学员禁着背心、短裤、 拖鞋行走，女学员禁着低领、露背上衣，超短裙，不得浓妆艳抹。 奖励和淘汰： 1) 学员培训考核期间总成绩由五部分构成：军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、 生产实习成绩（20%）、职业素养综合评价（20%）和分类实习（20%）。部分不参加 分类实习学员，则按照:军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、生产实习成绩 （40%）、职业素养综合评价（20%）进行考核。 2) 雏鹰之队：根据每班学员的平均考核成绩，从高到低，以班级为单位，评出一等奖一名 （800 元），二等奖一名（500 元），三等奖两名（300 元），作为各班自主活动费用， 可以用来购买礼物或聚餐用。 3) 雏鹰之星：根据考核得分及表现记录，选出前 30 名候选人，再由学员投票评出 TOP10 十位“雏鹰之星”。雏鹰之星在部门工资定级上给予优先考虑，并有优先择岗的权利， 计入其公司档案，在以后公司员工管理提升或培训机会时优先考虑。 4) 对于不合格员工处理：对在训练营培训期间有下列表现之一的，公司将与其解除劳动合 同： a) 个人培训考核总得分低于 60 分； b) 违反《公司纪律处分条例》，涉及到解除劳动合同的； c) 思想、态度、行为不端正，与公司企业文化和职业素养相背离，经教导或训练后仍 无法改正，经工作组评判不合格的。 附件：20XX 雏鹰培训用表清单： d) 学员培训考核表 e) 文化宣传活动开展评价意见表 f) 雏鹰培训课程评估表(含讲师评估)

21 页 679 浏览
立即下载
新员工试用期培训流程及方案

新员工试用期培训流程及方案

新员工试用期培训流程及方案 一、培训流程及安排 培训部 门 培训 内容 具 体 安 排 1、新员工提交个人资料，办理入职手续，入职当天做 全公司见面介绍 人 力 资 源 部 入 职 引 导 及 培 训 引导人 备注 详见附件《新员 工入职资料明 细》 2、领取办公用品及安排座位，了解日常管理及工作注 意事项 办公用品：笔、本等；考勤管理：上下班时间；签到 （退）；各种表单的使用、填写、签批等；办公区注意 事项：办公室 6S 的维护、个人形象、办公桌管理、办公 电脑及其他设备的使用和注意事项；办公耗材的使用和 申领等；其他。 3、合理安排时间进行新员工入职培训（入职后两天内完 成） 详见入职培训内 容及培训清单 4、观察新员工心理变化和工作状态，及时发现问题并给 予帮助和引导 用 人 部 门 人 力 资 源 部 岗 位 培 训 试 用 期 跟 踪 岗位培训人：根据新员工入职岗位，做好培训计划和方 案、全程把控培训进度，监督并指导带岗人的“传帮 带”作用，验收新员工学习效果，根据岗位培训情况及 时调整培训方案，直到新员工能胜任本职工作。 带岗人：根据岗位培训人制定的培训计划和方案，结合 实际工作安排，指导新员工熟悉工作内容，耐心讲解工 作流程和操作规范，及时向岗位培训人反馈“教”与 “学”的情况，做好“传帮带”的榜样，让新员工能尽 快进入工作状态，直至新员工能胜任本职工作。 全程跟踪试用期培训过程，整理和汇总新员工试用期信 息反馈情况，进行试用期转正考核提醒 新员工转正考核及审核（进入转正考核流程） 岗位培训人：部 门负责人 带岗人：能对新 员工进行日常工 作业务指导的老 员工 全程跟踪和指导 详见附件 2《新员 工试用期信息反 馈表》 二、入职培训内容 通过入职培训，使新员工尽快了解企业的基本情况，熟悉所在岗位的 培训目的 工作内容、流程、操作规范与方法等，以期在培训结束后，能尽快适应 并胜任所分配的工作。 培训时间 年 月 日 培训地点 入职培训文件： 1) 企业简介、企业文化理念等 PPT（高层为培训主体）； 2) 入职礼仪及须知（基本礼仪、工作时间、基本工作守则、部门规则、 管理及销售操作规则）； 3) 人事制度（考勤、休假、加班、调休等）； 培训内容 4) 转正、离职流程及解聘制度； 5) 价值观； 6) 办公及销售类工具应用； 7) 根据入职岗位进行岗位职责说明书的介绍和学习（含职责、标准、 考核等）。 8) 职业发展、薪资、福利 9) 流程及应用 10) 其他 三、 岗位培训内容 由岗位培训人根据岗位制定培训计划和方案，并根据实际情况及时调整培训内容和进度，监 督并指导带岗人做好对新员工的业务指导工作，直至新员工能胜任本岗位工作。培训内容应包括 以下内容： 1、岗位职责培训； 2、岗位工作流程及操作规范培训；岗位职责和标准；工作规则制度（培训重点，理论与实践 相结合的培训方式，PPT 或视频资料） 3、工作汇报流程及汇报对象； 4、本岗位工作可能遇到的特殊情况及处理的应对措施； 5、团队协作意识的培养。（贯穿始终） 四、涉及人员角色及职责 角 色 工作职责 新入职员工 新员工引路人 所属部门经理 人力资源部 公司领导 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材 料； 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 2） 协助新员工在试用（考察）期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 审核新员工的试用（考察）期培养计划； 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 3） 定期对新员工进行本部门职能制度和能力技能的培训； 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 3） 负责跟进其他各职能部门的制度培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 1） 负责审批新员工转正申请； 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 附件： 1、新员工入职资料明细 您好，欢迎您加入 XXXX！为了更好地做好员工的管理和服务，请您提交以下材料（验证后原件 交还本人），谢谢您的配合！ 1. 《应聘人员信息登记表》（入职时填写《员工入职信息登记表》）； 2. 近期免冠 1 寸照 2 张； 3. 身份证原件及复印件； 4. 学历、学位、职业资格证书原件及复印件； 5. 保密协议 6. 其他 2、新员工试用期一周信息反馈表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工在入职一周内填写完成，并交到人力资 源部存档】 姓 名 入职时间 序号 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 人力资源部填写 计划提交时间 人力资源部填写 确认内容 负责人签字 1 部门负责人与新员工至少进行一次非正式谈话，介绍新员工的主 部门负责人签字 要工作内容，工作要求； 2 部门负责人向新员工介绍其上级、下属、同事；并向新员工介绍 部门负责人签字 其他部门的负责人、主要合作的同事 3 新员工的引路人向新员工介绍公司业务、工作流程、工作职责、权 辅导员签字 限等； 4 新员工的部门已经完成对其的培养课目 引路人签字 5 新成员已确定了解岗位职责和工作标准、考核要求 服务部签字 6 钉钉已建立并基本掌握操作 服务部签字 7 流程已基本全部了解并清楚操作和要求 服务部签字 你是否已了解公司的组织架构及各部门功能？ 你是否已清晰了解自己的工作职责？ 你是否已熟悉公司办公区的情况？ 你是否已认识部门里所有的同事？ 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 你是否明白试用期间的工作目标？ 对公司、部门的意见或建议： □是 □是 □是 □是 □是 □是 □否 □否 □否 □否 □否 □否 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 期： 备注：此表为人力资源部对试用期员工学习、工作情况进行跟踪考察的记录，考察时间为：入职满一周、入职满一个月、入职满两 个月均需填写此表格，转正前将填写《转正申请审批表》，所有信息将作为转正考核资料进行存档，请务必认真对待。 3、新员工入职公共模块培训清单 日期： 新员工所在部门 年 月 岗 位 日 姓 名 提前准备 □准备培训内容和资料、课件等 □告知员工培训要求和地点 □提前准备好新员工办公场所、办公用品等 □以友好的态度对新员工到来全体表示欢迎 □介绍企业概况、组织架构、本部门职责、与其他部门工作关系 基本介绍 □介绍姓名、职务、主管、同事、辅助人员、部门内部领导关系 □介绍公司制度规章、管理要求、价值观、流程及操作、职业规划 □介绍公司 5S 管理要求及操作工具的应用 □安排部门引导人和员工共进或协助处理第一顿工作午餐 本职工作信 息 □介绍新员工岗位职责 □讲解其工作对在部门和公司的重要性 □工作中协作和问题的问题方式 讲解工作要 求 □工作质和量的要求 □工作中的基本规则 □岗位规范 □确定新员工已经了解公司有关规则和规定 强调 人际关系 ※职业发展和公司发展规划 ※规章制度 ※人事规则（含考勤） ※培训规定 ※迟到处分 ※岗位职责和标准、晋级 ※流程和钉钉 　 □讲解保持工作中良好协作关系的重要性 □强调团队意识、合作精神的必要性 （以上内容已向新员工讲明） 入职引导人员签名： （以上内容本人已明白） 新员工签名： 日期： （此项工作已完成） 所在本门负责人签名： 日期： 日期： 注：此表由新员工入职培训引导人填写，完成每项内容后可在方框内打“√”； 请新员工从入职之日开始一天内将此清单填妥，递交人力资源部。 4、新员工入职部门模块培训清单 日期： 年 新员工所在部门 提前准备 □准备培训内容和资料、课件等 月 岗 位 日 姓 名 □告知员工培训要求和地点 □以友好的态度对新员工到来表示正式欢迎 □介绍部门概况、组织架构、本部门职责、与其他部门工作关系 □介绍各成员姓名、职务、主管、同事、辅助人员、部门内部领导关系 基本介绍 □安排介绍一名引路人，阐明双方关系和职责义务 □介绍本部门常用的文件、单据、表格 □介绍部门主要流程和操作方式 □介绍部门规章制度和工作标准 本职工作信 息 □重点阐述工作岗位职责和要求标准及考核要点 □重点阐述常见问题的处理方式和协作方式 □岗位在部门的作用和发展路线 讲解工作要 求 □工作质和量的要求 □工作中的基本规则 □常见问题的处理方式和协助问题的处理方式 □确定新员工已经了解部门有关规则和规定 强调 人际关系 ※岗位职责和标准 ※岗位发展规划路径 ※部门流程和操作方式、要求 ※新人培训课程和安排 ※部门成员架构关系 ※部门常用流程的规则和操作要领 ※部门内部管理和运营规则 ※协作关系和协作关系的操作 □上下级和同事间问题的处理方式 □部门间问题的处理方式 （以上内容已向新员工讲明） 入职引导人员签名： 日期： （以上内容本人已明白） 新员工签名： 日期： （此项工作已完成） 所在本门负责人签名： 日期： 注：此表由新员工入职培训引导人填写，完成每项内容后可在方框内打“√”； 请新员工从入职之日开始一天内将此清单填妥，递交人力资源部。 5、录用条件确认函 拟录用员工姓名： 拟录用岗位： 当有下列情形之一时，为不符合该岗位的录用条件： 通用条件： 1.不具备国家规定的就业手续的； 2.无法提供办理录用、社会保险等所需要的证明材料的； 3.不能胜任甲方安排的工作和甲方规定的岗位职责的； 4.患有精神病或按国家法律法规应禁止工作的传染病的，或者身体健康条件不符合工作岗位要求的； 5.与原用人单位未依法解除、终止劳动合同或劳动关系存在纠纷的； 6.与原用人单位存在竞业限制约定且在限制范围之内的； 7.通缉在案或者被取保候审、监视居住的； 8.未经甲方书面许可不按约定时间到岗； 9.入职后不在培训等工作中书面签字或者不按甲方制定的劳动合同版本签订劳动合同； 10.隐瞒曾经受过法律处罚或者民事、行政处分的事实的； 11.试用期内请假超过 7 天或迟到超过 3 次，或者有旷工现象的； 12.向公司提供的材料和信息内容有虚假或有隐瞒的； 专门条件： 13 不具备本岗位所要求的各项技能的； 14.试用期考核在 分以下的； 15.试用期工作中发生重大人为失职或造成较大损失的（较大的损失的定性为 2000 元以上） 16.违背价值观或十大天条的 17.不能完成试用期内工作任务的。其工作任务安排如下： 签收栏： 上述通知我已收取，内容已知悉。本人充分理解公司对关键录用条件的条件的确认并郑重承诺，如果达 不到关键录用条件，本人愿意接受公司解聘的结果 签收人： 年 月 日 有如下建议： 乙方有下列情形之一的，均被视为不符合录用条件： 1.未满 16 周岁的；7 H1 X6 c# P2 ]: M. |* y# P 2.不符合招聘时公示的招聘条件的；* ]7 R2 R8 v5 N6 T( M$ ^ 3.在向甲方求职过程中提供虚假简历或信息的； 4.在订立劳动合同过程中有欺骗、隐瞒或其它不诚实行为的； 5.不具备各地政府规定的就业手续的；  l6 G( t, ^0 l" x9 R 6.工作能力不符合要求，经考核为不合格的； 7.工作理念和态度与甲方的公司文化冲突的； 8.身体健康状态不合格的； 9.患有精神病或犯有《传染病防治法》规定的甲类传染病和乙类传染病的；3 n1 N. u9 j/ b3 H* C6 M 10.曾经被甲方或其关联公司以违纪为由辞退或擅自离职未事先说明的； 11.曾经因过错被其他用人单位解除劳动合同未事先说明的； 12.与其他用人单位尚存在劳动关系的； 13.承担竞业限制义务，尚处于竞业限制期内的；$ ^) b1 E0 d( e& z 14.与其他用人单位有未了结的诉讼等纠纷的； 15.无故拖欠公、私款尚未清偿的； 16.违反甲方亲属回避政策未事先说明的； 17.酗酒、吸毒的；/ W2 ?* }) c% q: ?! G5 E+ P 18.因违纪违法行为被司法行政机关处理未事先说明的；7 ^- f0 Q5 y) L/ L1 F 19.通缉在案的； 20.本合同及甲方规章制度中规定的其它情形。 6、员工试用期鉴定表 姓名 性别 年龄 籍贯 学历 经历 职务 试用部门 试用期 年 工资 元 补贴 元 考核 意见 □试用期满意，请照原工资办理聘用手续（ 月 日 起） □试用期成绩优良，请以 等 级 元工资办理录用 手续（ 月 日起） □需继续试用 □试用不合格，请另行安排 □附考核结果一份 主管 意见 □同意考核意见，拟准予试用，按原工资（等级工 资） □不予任用 □延长试用期 天 试用结果 人力资源部意见 批示 年 月至 月共 天 薪 酬 人力 资源 部 主管 试用 部门 考核人 □拟照使用单位意见自 月 日起以等级 工资 元正式任用 □ 使用 不合 格 ， 除发 给试 用期 间的 工资 外，拟自 月 日起辞退 经理 经理 人事 专员 经理

8 页 597 浏览
立即下载
公司导师制实施方案

公司导师制实施方案

公司导师制实施方案 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8GEIHUA1688】 xx 公司导师制实施方案 第一章 总则 第一条 导师制的目的 （一） 通过导师对新员工进行一对一的指导，帮助新员工尽快适应工作环 境，融入我公司文化氛围； （二） 导师通过对新员工实际工作进行指导，传授其知识技能和工作经验 ， 帮助新员工在较短的时间内掌握工作技能，尽快胜任其工作岗位； （三） 为新员工提供职业生涯指导，促进其职业生涯的发展； （四） 增强公司核心骨干作为导师的荣誉感，提升导师沟通能力、管理能 力等多方面素质； （五） 为培养人才，有效开发、留住人才，及配合员工个人的职业发展需 求，实现员工与公司共同发展。 第二条 导师制的适用范围 各部门新入职员工（临时工、实习人员除外）。 第二章 职责 第三条 人力资源部职责 （一）负责导师管理制度的编制、修订、完善、组织实施； （二）负责导师辅导新员工期间的管理、考核、培训，及相关报表的审核、 归档； （三）新员工辅导期结束后组织对导师工作表现进行考核评定。 第四条 部门经理（或部门人才培养工作负责人）职责 （一）负责本部门导师制方案的具体实施； （二）负责导师的选拔、推荐、日常管理及工作督导、考核评定和管理制度 的执行。 第五条 主管公司领导职责 部门的主管公司领导负责导师管理制度及导师任命文件的审批。 第六条 导师职责 （一） 以身作则，向新员工贯彻我公司文化理念，使新员工尽快融入我公 司； （二） 帮助新员工熟悉工作环境，包括：我公司和公司在部门的组织结构、 工作和试验环境、分工协作机制等； （三）导师应熟悉新员工岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面 要求； （四） 指导新员工参与工作（工作方法、技能的指导），掌握岗位专业技 能，熟悉工作流程，解答或解决其遇到的问题； （五） 在工作和生活上及时和新员工进行沟通，挖掘新员工的兴趣爱好、 特长及职业倾向； （六） 了解新员工的思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建 设良好的工作氛围； （七） 推动新员工导师制的运作，提出改进的方法和建议； （八） 制订《新员工辅导工作计划表》（模板见附件 3）及工作安排； （九） 有权提出新员工在试用期不适合岗位的建议； （十） 向部门经理提出新员工职业生涯规划的建议。 第七条 新员工职责 （一）了解公司发展历程和发展战略，领会公司企业文化真谛，认同并融入 公司文化中，自觉实践公司的核心价值观念； （二） 认真学习公司各项规章制度，熟悉公司业务运营流程，严格遵守并 执行； （三） 虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习 心得，多向导师及老员工、领导请教，尽快熟悉工作环境； （四） 积极参加公司新员工培训，认真学习培训资料； （五） 新员工在指导期结束后，应向导师、部门经理和人力资源部提交文 字性的学习总结，内容应包含：工作和学习情况、收获和心得等。（模板见附 件 2 员工总结表） 第三章 导师的任职资格、选拔与任用 第八条 导师资格 同时具备以下条件的资深员工和管理人员，有资格担任导师： 1、认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中； 2、入职两年以上，精通岗位业务、工作技能，为部门骨干人员； 3、年度绩效考核结果为合格以上，严格遵守公司规章制度； 4、为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通 能力； 5、有能力对新员工进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培 养计划、安排相应的工作任务； 6、导师原则上是新员工的部门管理人员、资深员工。个别情况下，可使 用其他部门推荐的导师。 第九条 导师的选拔 导师选拔方式为直接任命和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。 1、直接任命：部门中层领导及以上级别管理人员按照导师任职要求自动 成为导师； 2、推荐：普通员工由部门经理提名，上报至人力资源部公司人力资源负 责人，经主管公司领导审批后成为导师，并备案； 3、自荐：自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》（见附件 1），提交至人力资源部公司人力资源负责人，经主管公司领导审批后成为导师 ， 并备案； 4、在新员工入职后，由公司属部门经理考虑该新员工的导师人选，经与 导师本人沟通，明确为该新员工的导师。 第十条 导师的任用 （一）导师一经任命，由人力资源部人力资源负责人进行备案； （二）导师资格一年一审，由被辅导员工、人力资源部、导师直接部门经 理及主管公司领导共同评定。 第四章 导师制实施流程 第十一条 新员工入职时，部门经理根据岗位情况从本部门确定符合任职条 件的导师，与新员工结成“一对一”师徒关系（原则上 1 名导师辅导 1 名新员工， 特殊情况下可增加，但最多不超过 2 名新员工），并报人力资源部人力资源负 责人处备案。 第十二条 公司里每年定期组织对导师进行培训，让导师了解新员工导师制 度的规定和工作方法。 第十三条 对于导师因工作变动或出差超过一个月等特殊情况不能继续辅导 新员工时，导师须及时通知部门负责人更换新导师，由部门经理再从本部门确 定符合任职条件的员工作为新员工的导师，并报人力资源部人力资源负责人处 确认备案；新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。 第十四条 新员工入公司当日，开始为期 6 个月的岗位辅导期。 第十五条 在辅导期开始的一周内，导师应根据岗位要求制定出针对性辅导 计划并递交本部门经理及人力资源部人力资源负责人。 新员工辅导计划的内容需包括： （一）文化/业务学习 a.指定学习书目和文档； b.定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导； c.及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。 （二）岗位实践 a.结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定辅导计划，要确保在规 定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼； b.结合辅导计划，安排新员工参与具体的工作项目，并在工作方法上加以 指导。 第十六条 辅导计划制定后，导师负责对新员工进行岗位指导、培训，及时 向本部门经理反馈新员工的工作及学习进度和绩效；根据新员工的实际工作表 现及技能进行评估，作为新员工转正的依据之一。 第十七条 辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工对导师的工作进行 考核后，导师工作角色结束。 第五章 考核方法及考核结果应用 第十八条 考核方法 （一）新员工辅导期间的考核由用人部门自行组织； （二）辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工填写《导师考核表》 （见附件 4），对导师工作绩效进行考核，评分权重分别为 40%，60%。导师考 核得分为两方考核成绩之和。 第十九条 考核结果的应用 （一）新员工的考核成绩与新员工当月/季绩效工资挂钩； （二）对导师的考核结果，应用在以下方面： 1、确定导师奖金数额； 2、评选优秀导师的依据； 3、绩效考核、晋升时作为鉴定依据之一。 4、导师奖金基准为 500 元/人/月(税前）。 （三）导师奖金的发放 1、计算方法 根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准， 为导师实际公司得奖金（如导师最终考核得分为 90，则该导师实得奖金为： 0.9*500=450 元）；考核得分低于 60 分的，不发放导师奖金； 在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅导 期低于半个月的可不计；对同时辅导 2 名新员工的，如新员工辅导期满都合格 的，按辅导 2 名新员工计算导师奖金； 2、发放时间 导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放（或在导师期满后在每年 年底由公司里一次性发放）； 3、在辅导期结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退或员工主动 离职的情况，不产生导师奖金。 第六章 附则 第二十条 本方案由人力资源部负责解释，修改。 第二十一条 本方案自发布之日起执行。 附件 1： 导师申请表 申请人 部门 学历 毕业 院校 擅长领域 自我评价 部门意见 主管公司领导意见 资格起始时间 注：本表一式一份，人力资源部存档备案 岗位 入公司时 间 专业 附件 2： 新员工辅导工作计划表 日期： 员工姓名 公司在部门 员工岗位 入职时间 导师姓名 辅导时间 时间 辅导内容 辅导目的 部门经理审 核 辅导方式 年 月 日 备注 说明： 1、此表由导师填写，导师公司在部门经理审核，人力资源部人力资源负责人存档，如辅导 过程中培养计划有调整也要交人力资源部存档； 2、辅导的目的包括员工经辅导期阶段后应具备的基本素质、工作规范及业务能力等，尽可 能具可操作性； 3、辅导方式要具体可操作，包括：指定参考书目、专业指导及工作内容、学习工作计划、 进度安排等； 4、此表一式三份，导师与员工各一份，人力资源部备案一份。 附件 3： 员工总结表 姓名 部门 辅导期岗位 导师 1、内容及成效： 培 训 / 2、问题/困难及建议： 学 习 / 工 作 月 度 总 结 员工签名： 对员工的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议： 导师 意见 附件 4： 导师签名： 导师考核表 导师姓名 岗 位 部 门 考核日期 年 月 考核评分等级 考核项目 评价标准 培养计划 考核评分 优秀 良好 中 稍差 很差 及时制定培养计划、使其内 容完善、可操作性强，针对 员工特点安排其工作、学习 20-17 16-13 12-9 8-5 4-1 指导与沟通 主动与员工进行交流、进行 工作能力及工作方法、技能 的指导 20-17 16-13 12-9 8-5 4-1 总结反馈 及时认真地对员工的总结进 行反馈，指出其工作中的优 点和不足，帮助其进步 20-17 16-13 12-9 8-5 4-1 指导态度 主动热情地对员工进行指 导，认真解答其遇到的问 题，大胆批评其不足 20-17 16-13 12-9 8-5 4-1 人员评估 在对员工的考核中认真负 责，认真评估员工能力及表 现，不掺杂个人因素 20-17 16-13 12-9 8-5 4-1 制定 日 部门经 理（或 人才培 养工作 负责 人） 评分 被辅 导员 工评 分 总 计 计算方式 考核最终得分 =部门经理评分×40% + 被辅导员工评分 ×60% 附：本表一式一份，人力资源部存档备案。 最终得分 加权 后得 分

10 页 510 浏览
立即下载
热门推荐
【思路】企业降本增效方案
890 阅读 24 页
【制度】岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
1784 阅读 6 页
碧桂园人力资源部述职报告
1106 阅读 25 页
HR必备的100个劳动法高频问题
1735 阅读 75 页
公司年度KPI考核推行立项书
1127 阅读 4 页
中级经济师（人力）无忧取证