【技巧】人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的 9 大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环 境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩 张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受 到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘 点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后 备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形 式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现 在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在 未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外 部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市 面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我 们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重 要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己 去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的 方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在 招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？ 还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能 我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。 像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理 的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的 准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公 司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总 结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求 和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些 事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人 才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。 结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？ 张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出 来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长， 股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头 来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们 要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟 战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而 公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非 常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。 老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的 经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表， 从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提 供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是 不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底 差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产， 让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。 另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注 的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问 题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候 我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注 点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来， 然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比 较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流 一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得 他们对我们的支持。 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？ 张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现 对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好 的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人 不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。 老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可 能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。 比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不 够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先 澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人， 他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。 然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老 板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。 然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。 我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不 聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主 要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提 供怎样的服务？ 张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚 至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。 校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人 深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调 能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不 好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一 副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注 的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个 标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高 职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们 后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。 所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也 不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事 情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会， 要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且 很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好 充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、 配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。 我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公 司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直 接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那 儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发 展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？ 那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当 时发生了什么。 这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪 费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。 老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是 谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者 要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过 吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的 时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中 的表现，你就不要再来了。 所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激 烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非 常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵 引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候， 怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。 比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力 强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字 成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。 所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内 部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有 什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话 题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人 行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充 分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场 得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要 求。 有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的 解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中 也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么 样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵 局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见 其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘 点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整 的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信 啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！ 在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀 请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观 摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型 的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好 充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家 很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门 的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应 对这样的场景。 我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？ 张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产 出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？ 这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他 会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且 还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的 最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些 也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义 的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就 是没有意义的。 在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系， 他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才 盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排 一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以 我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎 么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最 后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是 这样的需求？或者你有没有别的想法？ 公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人 才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才 标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个 工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心 岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求， 最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。 如何应用盘点之后的结果？ 张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高 潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的 组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。 第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好， 谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够， 我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如 潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。 另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效 也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是 不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展 之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大 家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力 去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有 些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。 我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识 别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。 不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业 务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重 心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这 样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。 北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识 别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以 去了解一下。 现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的 标准很多都有变化，这个怎么破？ 张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企 业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好 也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉 得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这 个怎么办呢？ 这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。 第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候， 需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企 业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个 标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我 们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项 指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。 第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模 型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大 家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。 第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我 就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到 底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一 个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现 在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是 时效性的要求可能会更高一些。 这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项 目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他 很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程， 中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会 吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。 所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启 动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的 变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部， 十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压 缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态 或者你能够得到的参考价值就会更高。 所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着 公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部 门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的 结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方 位的状态。 我们是集团公司 ，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可 能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到 什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的 盘点让他们的人力规划更清晰。 张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计 盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。 首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞 清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到 更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源 是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。 通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包 含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有 一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。 或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。 还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一 个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。 第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩 效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后 来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。 所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但 是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过 来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来 的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？ 然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。 盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于 我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要 你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可 能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让 各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要 先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等， 能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆 性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。 提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是 什么？他出池后我们如何继续关注？ 张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才， 要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池 成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计 划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以 出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。 在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像 我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时 间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出 池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位 去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸 的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养 着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就 再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。 所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才 盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的 人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更 多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。
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【工具】人才盘点分析评分表
人才盘点表 部门 部门人数 文件编号：WX010 评估人 1、第七类-第九类总人数占管理者盘点总人数比例符 合要求（不高于20%） 2、第一类总人数占管理者盘点总人数比例符合要求 （不低于5%） 3、如绩效加分达到最高数，需在备注栏说明理由 4、评价分值保留小数点后一位，最低1分最高5分 5、领导力评分需使用相应工具打分后填入下表 人才盘点评分表（低1-5高） 姓名 部门 岗位 准备度 上年度 目标 A：随时 绩效等 绩效评分 领导力 类别建议 培养 B：待发展1-2年 评分 级 岗位 C：待长期发展3 年以上）
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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人才盘点具备特质及实施步骤
二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。 人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需 人员的胜任力，储备、培养后备人才。 其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会， 让人才迅速成长起来。 一、核心人才定义 对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人 才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。 1.具备专业特长 我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了 一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划 一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九 百九十九美元。 这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。 2.创造更高价值 有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多 数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。 他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追 我赶的良性竞争氛围。 3.稀缺、难以替代 以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性 大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。 但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期 内找到替代，这就是核心人才。 当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人 才。 4.培养周期长 某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能 胜任工作。 举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维 修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节 顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。 这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。 5.可塑造性强 有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。 企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知 识接受消化快，也可以定位核心人才。 6.忠诚度高 随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了， 那是非常的得不偿失的。 因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。 二、标准 在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。 设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定 义为核心人才呢？ 显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中， 最后大家都归于普通。 以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只 占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多数，却是次要的。 在企业中的话，大概 20%的员工，集中了企业 80%-90%的技术资源与管理权力，为企 业创造了超过 80%的财富和利润。 因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在 15%-25%左右，可 根据实际情况进行调整。 三、人才盘点步骤 人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养 员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。 1.测试阶段 设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、 能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。 2.考核阶段 采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五 人左右，就员工表现打分。 3.沟通阶段 人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合 素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。 4.使用建议 发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的 能力。 画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。
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GE通用电气人才盘点
以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），被其他公司效仿最多的管理之一是年 度领导力和组织评估会（Session C），也就是别的公司称之为人才盘点的会议。 Session C 是对 GE 人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目 标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？对于 这些问题，每个人都必须坦诚，并且必须执行会议的决策。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 Session C 人才盘点的全过程 每年的 4 月或 5 月，GE 的 CEO 以及人力资源部门的 SVP 将在 GE 的各个职能单元主 持 Session C，针对该管理团队的业绩表现和高潜力人才进行长达一天的盘点。 会议包括以下目标 审议战略前景对人才的潜在影响 关键个体的绩效回顾 识别高潜能人才 在组织范围内进行人才的交叉比较 针对前 20%和后 10%的员工制定战术 规划高级职位的继任 规划高潜力经理的发展步骤 绩效的人才的评价和讨论会参照 GE 的领导力素质模型进行。 这些行为素质是 Session C 进行评价的参考框架，保证人才的识别和规划过程能够与 首要战略保持一致。 GE 从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培 养和优化。 Session C 关于员工绩效和潜力的讨论基于以下几方面信息来源： （1）个人内部简历和自我评价。 作为员工在 GE 的绩效要素之一，所有员工需完成一份一页长的个人简历表格，包括其 职业史、技能和发展需求，以及在与其经理讨论基础上得出的理想的下一步行动。 （2）按时间顺序的深度结构化访谈。 这是 GE 对资深员工进行的访谈，这些高强度的访谈（最长 5 小时）考察其个人职业生 涯中的主要工作成果、失败及错误，并最终形成评价和发展报告，结果会对其个人晋升 和轮岗产生影响。 （3）绩效评估。 绩效评估由个体的直接上级完成，包括员工对评价的以及来自经理、同事和员工的 360 度反馈，说明相关的优势和不足。 （4）最新的职业潜力评价。 高于被评价员工两个层级的经理完成该员工进步/潜能评价。 Session C 会议首先由各个 BU 的 CEO 阐述其直接汇报者的绩效（除了该事业部的人 力资源副总裁，其他副总裁不参加会议的这一部分），在讨论完这些内容后，该事业部 的高层管理者可以参加进来，由该事业部的副总裁阐述所分管业务的全面人员概览，最 后针对该事业部人才管道状况进行评估。 在 Session C 上，GE 的 CEO 和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每名员 工绩效和潜能的缩略图，他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家进行讨 论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360 度绩效反馈总结、优势/发 展需求/可能的发展动向四方面。 这一简单的报告，能够帮助我们在短时间内迅速直观地了解被评价者，并更加有效地纳 入领导力发展规划中。 Session C 会议流程 第一阶段：对业务领导的讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务 领导）的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于 EMS（员工管理系统）系统中的数据。 √ 提供对您的所有主管和高级管理人员在九宫格中的排序（20/70/10）。 √ 请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨 论您管辖范围内最优秀的管理者。说明在您的组织中的管理岗位空缺情况，以及填补这 些空缺的计划。 第二阶段：人才管道讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序。我们将以这种形 式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。 √ 展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才， 以及每个人的培训计划/时间安排。 √ 分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。 √ 提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最 佳做法。 √ 列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管 理能力测评的提名者。 第三阶段：战略性增长 （事业部业务领导可参加 ） √ 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。 √ 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 √ 为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人 员，以及他们的继任计划。 √ 提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。列出高 级管理人员/主管的潜质。 √ 更新最近一年销售队伍发展的情况。 第四阶段：卓越工程管理 （只有工程部门参加，企业领导团队可能参与 ） √ 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁 的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 √ 给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/ 管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。 √ 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。我们将 以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。 第五阶段：首席执行官调查 √ 回顾您的 CEO 调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的 策略。 √ 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比 较。 √ 我喜欢在通用电气公司的工作 这家企业运行地很好 企业的沟通是公开和诚实 √ 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩 综合来看，我对通用电气很满意。 我们能从 Session C 中学到什么？ 1 、人才盘点应该引起管理层的高度重视 Session C 的成功推行离不开高级管理层的推动。CEO 在 Session C 人才评价和规划 的过程中积极参与是 GE 领导力发展进程的本质特征。作为 GE 的 CEO，杰克·韦尔奇 在与人才相关的活动中投入了大量的时间，比如 Session C。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 CEO 对人才进行着坚定且高调的管理，同时要求其他高层领导全力投入到人才发展的 工作中，这些都保证了 GE 对于领导力储备的持续关注，并且这一过程是严格而高效的。 2 、人才盘点必须保证人才评定的公正性 Session C 最终会生成一个九宫格，比较了所有候选员工的晋升的可行性。这一矩阵 通过绩效和价值观两个维度划分为 9 类，将所有员工分配到各个维度中去。 绩效／价值观矩阵扩矩阵结果提供了 GE 领导力人才库的健康状况。CEO 对于 Session C 的熟悉避免了不符合实际的评价，并在不同分支中进行校准，以此保阵能 够提供真实的情况以指导继任计划且适度关注发展类的活动。 3 、人才盘点的结果导向必须保障为人才发展负责 基于 Session C 的讨论决议，CEO 和高级执行官们达成共识并签订每位员工的发展 行动计划，指明了员工为进一步发展其领导力，才能在 GE 范围内可能担任的领导者岗 位。 公司总部拥有 TOP500 的员工，并将他们派往各个业务部，提供培训和实践类的发展 机会，包括：在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程、对外讲课、跨区域、跨职能部 门、跨业务单元的轮岗、晋升为拥有更大或不同职权的职位、被指派至特别工作组或项 目团队等。 经理层对人才培养和人才渠道的质量负责机制对于 GE 成功保持强大的领导备至关重要。 公司期望所有的经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司 CEO 及 高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。
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【技巧】人力资源盘点与规划操作流程手册-超全
人力资源盘点与规划操作流程手册 目录 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣..................................................................1 1.1 人力资源盘点与规划概述................................................................................................................2 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标................................................................................................2 1.3 企业战略与人力资源战略的关系....................................................................................................2 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容...........................................................................................2 1.5 人力资源规划设计实施流程............................................................................................................3 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素....................................................................................................4 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍.......................................................................................4 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点.......................................................................................4 2.1 人力资源盘点概述.............................................................................................................................4 2.2 人力资源盘点实施流程与方法........................................................................................................8 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测...........................................................................8 3.1 人力资源供需预测概述....................................................................................................................8 3.2 人力资源规划预测的数据类型........................................................................................................8 3.3 人力资源需求预测.............................................................................................................................8 3.4 人力资源供给预测.............................................................................................................................9 3.5 人力供需不平衡时的解决方案........................................................................................................9 4 人力资源规划具体编制：操作指南.............................................................................................10 4.1 编制人力资源规划的注意事项.....................................................................................................10 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向.........................................................................................10 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题.........................................................................................10 5 人力资源规划具体编制：费用预算.............................................................................................13 5.1 人力资源费用预算项目构成..........................................................................................................13 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序.........................................................................................13 5.3 人力资源管理成本核算..................................................................................................................13 6 人力资源规划的评价与控制..........................................................................................................14 6.1 评价与控制的作用..........................................................................................................................14 6.2 评价与控制流程..............................................................................................................................14 6.3 评价与控制内容..............................................................................................................................14 6.4 评价与控制主要标准......................................................................................................................14 6.5 评价与控制注意事项......................................................................................................................14 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣 1.1 人力资源盘点与规划概述 人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上， 运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规 划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编 制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案 的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方 面的保证与服务。 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标 人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够 满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资 源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。 1.3 企业战略与人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 战略要求 外部环境 相适应的人力资源 公司战略 健全的战略平台规划 人力资源战略 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容 内部资源 核心能力 资本预期 人力资源现状 人力资源管理现状 （1） 人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资 源发展愿景、目标和核心竞争力。 （2） 人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资 本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步 人力资源总体规划。 （3） 人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构 成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限 度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降 级管理、人员轮岗管理等具体内容。 （4） 招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠 道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。 （5） 培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划， 包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。 （6） 薪酬福利计划：根据公司经营目标及盘点数据，调整并制定相应的薪酬福利计划，以 达到有效的人力成本配置，包括：薪酬福利调研、薪酬福利结构调整、薪资总额核定、 福利项目选择等具体内容。 （7） 绩效改进计划：根据公司经营目标在，制定未来年度的绩效计划，以适应并满足公司 运营指标要求，且能够充分调动员工工作积极性，形成绩效文化，包括：绩效标准制 定、绩效考核流程管理、绩效激励方法改进等具体内容。 （8） 劳动关系计划：以有效预防和减少劳动争议，改进劳动关系为目标，制定相应的劳动 关系计划，包括：员工关系流程梳理、员工关系制度增补、离职解聘计划等具体内容。 （9） 人力成本预算：根据企业年度经营预算情况，合理利用人力资源管理费用，优化人力 成本，包括：年度人力成本预算、人力资源规模调整引起的费用预算、招募选拔费用 预算、培训开发投入与损失费用预算、薪酬福利及绩效费用预算、员工关系引起的诉 讼或赔偿等费用预算等和具体内容。 （10） 人力资源其他计划：根据组织发展所需，进行相关的人力资源项目调整，如人力 资源管理系统实施计划、人力资源项目管理计划等。HR 资源库 1.5 人力资源规划设计实施流程 （1） 确认企业核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排。 （2） 分析组织目标对人力资源的影响。 （3） 确定组织发展对人力资源具体需求的目标清单。 （4） 从人力资源角度出发，分析组织内外部情况及对人力资源供给的各种可能性。 （5） 盘点组织自身人力资源情况，进行优劣势分析。 （6） 根据组织人力资源需求目标清单及人力资源盘点情况，编制符合需求目标清单的具体 人力资源规划。 （7） 制定人力资源规划实施的细节及控制体系。 （8） 实施人力资源规划并对其实施进行跟踪控制和阶段性分析。 （9） 采取纠偏措施，适时对组织核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排进行审视。 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素 （1） 企业核心价值观：需考虑企业核心价值观对人力资源规划各模块的渗透。 （2） 企业发展阶段与战略目标：根据企业发展阶段（创业期、成长期、成熟期、成熟期、 衰退期）的不同特点确定目标。 （3） 外部因素影响：行业影响，同类竞品影响，区域影响，政策影响等。 （4） 不确定动态影响：人力资源规划要以数据为依托，进行动态分析，充分考虑内外部特 殊情况影响，如行业变革、内部异动等。 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍 （1） 管理层的认识与支持：没有管理层的共识与支持，就无法参与到战略运营部署中去， 也无法将人力资源规划贯彻到位。 （2） 部门协调机制：人力资源规划的制定与实施的任何环节都会涉及各部门的利益与发展 因此部门的协调和配合非常重要。 （3） 人力资源规模大小：人力资源自身配置的人力物力投入，决定了所能够做的具体项目 的专业深入程度及推进进度。 （4） 定性与定量的技术结合：人力资源规划中，定性与定量方法的使用及配比，要围绕自 身需求制定，选择适合自身条件的方式和方法，过分强调变革、创新或模仿、复制， 不能解决实际问题。 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点 2.1 人力资源盘点概述 2.1.1 人力资源盘点内容 （1） 现有人力资源结构盘点：通过对当前人力资源结构进行数据统计分析，明确人力资源 规划的基础情况，并与行业均值及标杆数据进行对比，找出存在的问题。 A. 静态数据：在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、 专业序列分布等及其分布情况。 主要静态数据分类标准表 数据 类别 解释 各部门员工数量及分布 技术部、研发部、运营部、综合管理部等 企业组织结构 各职位层级员工数量及分布 管理：员工级、经理级、总监级、总经理级 研发：研发人员、高级研发人员、研发专家 企业管理结构 各专业序列员工数量及分布 管理序列、研发序列 企业业务结构 各学历层次员工数量及分布 专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上 员工知识水平 各年龄阶段员工数量及分布 男（女）员工数量， 20 以下、20—30、30—40、40—50，50 以上 各省籍贯数量及分布 后备队伍情况 企业工作风格 男、女/已婚、未婚 及婚育情况分布 企业活跃度， 及组织氛围 某籍贯区域人数 企业文化氛围 B. 动态数据：新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人 员数量、调薪人员数量等及其分布情况。 主要动态数据分类解释表 模型类型 解释 新入职员工数量及分布 全年新入职员工总数及时间分布 辞职员工数量及分布 全年主动辞职的员工数量 淘汰员工数量及分布 全年企业主动淘汰（辞退、劝退）的员工数量 晋升人员数量及分布 全年晋升到更高层级的人数 转岗人员数量及分布 全年岗位平调或降职的人数 调薪人员数量及分布 全年薪酬调整（升、降薪）的人数 （2） 现有人力资源能力盘点：通过对现有人力资源能力进行数据统计分析，找出企业目前 拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力，用于招募、培训、绩效、薪酬 晋升等模块。 常用模型应用分类 模型类型 任职资格模型 胜任力模型 关注指标 应用方向 适用岗位 知识、能力、经验、学历 标准指标，鉴别员工是否具 基础岗、技术技能岗 等因素 备素质要求，应用成本低 动机、品德、能力、个性 发展指标，区别优秀员工与 等特征 一般员工，应用成本较高 管理岗、核心人才 （3） 现行人力资源政策盘点：通过梳理企业现行人力资源各项管理政策，判断人力资源管 理的系统性和有效性，分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留，是否能 够继续新年度组织战略目标的实现。 2.1.2 人力资源盘点的关键要素 结合现实人力资源发展情况和需求，利用多种分析方法，提取关键要素进行分析。 常用分析方法及提取关键要素 分析方法 分析方向 要素描述 适用情况 1、 外部情况：社会环境状 况、市场发展趋势、科技进 PEST SWOT 宏观环境分析 （政策、经济、社会、科技） 内部战略分析 （优势、劣势、机会、威胁） 步程度、同行业竞争情况等 因素：行业影响，行业变 革、同类竞品影响，区域 影响，政策影响等。 2、 内部情况：企业经营目 标及经营策略对人力资源需 求的影响:企业核心价值观、 企业发展阶段与战略目标、 内部异动等。 年度人力资源趋势 变化预测 年度战略、计划及 对策制定 2.1.3 人力资源盘点的关键指标 （1） 以年度人力资源基础数据为依据，结合财务指标进行人力成本各指标核算工作。 常用人力成本关键指标构成 项目 主要内容 工资 应发工资 奖金 绩效奖金、年终奖 津补贴 加班费、交通补贴、通话补贴等 福利 团建活动、定期体检、年度旅游、办公茶点等 保险、公积金 企业承担部分：社保、商保、住房公积金等 培训费 内训、外训、食宿、差旅、教材等 （2） 对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。 常用关键指标定义 类别 人力成本 员工效能 员工流动 人力资源管理 指标 定义 解释 人力成本/营业成本 人力成本/营业成本 反映人力成本占总成本的比例 人均人力成本 人力成本/总人数 人力成本效率 营业收入/人力成本 （利润+人力成本）/ 人力资本投资回报率 人力成本 反映单人人力资源成本量 反映人力投入对业务的促进 反映在员工身上的财务投入的 回报率 人均利润 利润/总人数 人均营业收入 营业收入/总人数 员工晋升率 晋升员工数/总人数 反映人才培养速度 员工转岗率 转岗员工数/总人数 反映人员内部流动速度 员工辞职率 主动辞职员工数/总人数 员工淘汰率 淘汰员工数/总人数 员工补充率 新招聘人员数/总人数 反映人员补充能力 （总人数-人资人数）/ 反映企业人力资源管理效率 人力资源管理幅度 员工满意度 反映人力资源的盈利能力 反映人力资源的业务扩张能力 反映企业的留人能力 反映企业人才培养能力 人资从业人数 通过员工投票获得 反映人力资源管理质量 备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确 定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并 提出改进意见。 （2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人 提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 2.2 人力资源盘点实施流程与方法 （1） 盘点实施流程：成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数 据资料→统计分析数据→撰写分析报告。 （2） 盘点方法：静态分析（文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法），动 态分析（相关分析法、回归分析法）等。 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测 3.1 人力资源供需预测概述 人力资源部对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、 年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预 测统计分析。 3.2 人力资源规划预测的数据类型 常见数据类型有：表格类数据、趋势线数据、结构类数据、总类数据、分类数据、解 释性数据。 3.3 人力资源需求预测 3.3.1 人力资源需求预测的因素 （1） 外部因素：经济、社会、政治、法律、行业、劳动力、技术、竞争者 （2） 内部因素：企业战略、企业运营状态、企业管理水平和组织结构、现有人员素质 和流动情况 3.3.2 人力资源需求预测流程 根据战略预测企业未来生产经营状况→估算各部门工作量→确定各部门不同层级人员 工作符合→确定各部门不同层级人员需求量。 3.3.3 人力资源需求预测典型方法 主要采取定量预测方法：回归分析法、趋势外推法、比例分析法、预测控制法、行业 比例法、标杆对照法、流程优化法、计算机模拟预测法 3.4 人力资源供给预测 3.4.1 人力资源供给预测的因素 （1） 企业战略、企业运营情况 （2） 企业外部环境：宏观经济状况、劳动力市场、行业同类情况、法令法规等 （3） 企业内部环境：组织内部劳动力状况、员工构成的多样性、组织运转需求等 3.4.2 人力资源供给预测内容 组织目前员工状况、员工流动情况及原因、员工供给渠道和来源、员工晋升异动情况、 组织调整、环境改变对员工异动的影响等 3.4.3 人力资源供给预测典型方法 内部供给预测方法：接续计划法、法尓可夫链法、相关矩阵法、供给推动模型 外部供给预测方法：市场调查预测法、相关因素预测方法 3.5 人力供需不平衡时的解决方案 供给不足时解决方案 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 劳务外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 供给过剩时解决方案 方法 速度 员工受伤害称帝 裁员 快 高 降薪 快 高 降级 快 高 工作分享 快 中等 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 退休 慢 低 实现供需平衡的常见措施 4 组织需要 员工需要 人力资源可实施措施 专业化 工作丰富化 工作流程设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 职业发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 个人尊重和成就 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1 编制人力资源规划的注意事项 （1） 编制人力资源编制的基础：以历史数据为基础、零基础（参照行业相关或竞争公司数 据为参照值）。 （2） 编制人力资源规划需考虑的因素：成本因素、项目因素、组织因素、功能模块匹配因 素、其他不确定因素。 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向 人力资源年度供求规划、核心人才和高潜人才规划、专业队伍发展接替规划。 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题 （1） 核心问题：如何吸引优秀人才匹配在最适合的岗位上，从而促进组织发展。 为优秀人才提供空位 淘汰不合格人员 为现有岗位提供优秀人员 建立和发展核心人才培养制度 如何吸引 优秀人才 建立专业核心人才队伍 有效培养核心人才梯队 （2） 人才选拔： 重要岗位的招聘选拔优秀人才 确定拟提升职位 拟定职位要求 优秀人才选拔使用机制 根据战略需求及组织发展计划对现有编制进行分析， 高潜人才的轮岗与培养 确定对现有空缺岗位，是否提升管理人员。 由用人部门主导，人力资源部参与拟定详细的职位说明。 （3） 淘汰体系 发现不合格员工 人员淘汰体系的建立 按总人数的一定比例控 根据员工绩效、态度和能力进行个案 （4） 能力低、 岗位轮换体系 能力及潜 绩效差、 力不够降 品德素质 职或降级 差者直接 淘汰 能力及潜力 有潜力的转入 不适合现有 观察期，建立 部门的转岗 明确目标，进 或转换部门 行观察考核 部门绩效分析，确定可轮换岗位 对员工淘汰体系进行评估改进 1、发现未达到目标和绩效的不理想部门 2、组织分析： 3、需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 1、 职位要求：能力与素质要求、学历要求、工作经验要求、其他 2、 岗位要求按重要性排序，确定核心能力素质要求 确定人选名单 1、 人员类型：同一岗位任职多年的管理人员、绩效未达到目标或不理想的管理人员、需 （5） 要进一步锻炼的人员等 人才培养接续体系 2、 其他考虑因素：员工的能力、经历、个人职业规划和发展目标等 接班人培养接续计划 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员轮岗执行情况及制定进一步改进方案 关键岗位的选择 明确职位要求 人才培养接续体系的评估和改进 接班人的来源确定 5 人力资源规划具体编制：费用预算 5.1 人力资源费用预算项目构成 （1） 薪资成本：基本工资、岗位工资、奖金、补贴、加班工资等 对接班人选的评估 （2） 福利和保险：基本养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、残疾人保 障金、职工住房公积金、职工福利费、职工教育经费等 （3） 其他费用 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序 当年费用预算 上一年度费用预算 下一年度预算 当年费用结算 上一年度费用结算 预算与结算进行比 较分析费用使用情 况及趋势 最低工资标准 工资指导线 物价指数 年度生产经营状况 根据公司生产经 营情况，预测人 力资源需求 5.3 人力资源管理成本核算 人力资源成本 获得成本 直接 成本 招 聘 6 选 拔 开发成本 间接 成本 录 用 直接 成本 定 向 开 发 在 职 培 训 使用成本 间接 成本 脱 产 培 训 奖 励 成 本 调 剂 成 本 人力资源规划的评价与控制 6.1 评价与控制的作用 （1） 保障人力资源规划的推动实施。 （2） 发现人力资源规划中的缺陷。 （3） 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接，落地实施。 （4） 呈现人力资源部门工作业绩。 （5） 生成支持人力资源管理决策的信息。 （6） 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。 间接 成本 直接 成本 间接 成本 直接 成本 维 持 成 本 重置成本 离 职 补 偿 离 职 管 理 费 用 空 岗 损 失 员 工 试 用 期 损 失 离 职 人 员 工 作 损 失 6.2 评价与控制流程 人力资源规划目标→人力资源规划效益指标→衡量分析实际效益→综合评价效益→修正措 施和应变手段 6.3 评价与控制内容 （1） 人力资源规划制定 （2） 人力资源规划实施 （3） 人力资源规划运用手段 6.4 评价与控制主要标准 包括：人力资源财务指标、人力资源成本控制、人力资源利润中心控制、人力资源审计控 制、人力资源规划案例研究、人力资源关键指标、人力资源阶段目标控制、人力资源调查问卷 评价、人力资源离任访谈、人力资源影响力评价等 6.5 评价与控制注意事项 （1） 建立基于战略的人力资源规划与管理实践指标体系。 （2） 指标体系要将定性指标和定量指标有机结合。 （3） 人力资源规划评价不存在最佳和万能方法，需要根据实际推进情况进行调整。 （4） 人力资源规划评价与控制应符合经济原则，要以数据为依托，信息完整有实际意义。 （5） 人力资源规划的各项指标应与企业组织战略发展的战术指标紧密结合。
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【实战应用】人才盘点九宫格法及具体实操
九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业 面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业 来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是 否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一 步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契 合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才 较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人 才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 中 低 中 高 绩效 低 高 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后， 然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数 据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数 据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩， 然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2 或者 3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人 因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值 得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用， 比如说总共只要盘点 15 个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的 格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这 种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这 15 个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的 9 号格，李四是不 是中间的 5 号格，王五是不是也是中间的 5 号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是 绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9 号格里面，你们 有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果 有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人 名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下 挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你 的人才放进去，形成一个“人才地图”。还有一个好处，是能够比较显性 地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”， 而对于不同的人群，你要采取不同的对策。 我们最常见的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面。 九宫格里面在右上角的 9 号(9 号格)，是绩效和能力双高的超级明星。这些 人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配 公司的高管来给他做辅导、发展等等。 那么处于中原地带的 5 号格、6 号格和 8 号格，这些员工属于稳定贡 献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的， 但是可能不一定是点对点，而是成批的来进行培养和发展。 还有一些，要么是能力需要提升的，比如说 4 号格和 7 号格，绩效还 不错但能力不行的，这样的人我们要怎么样维护好他们工作的积极性和斗 志，然后让他们持续高效的产出？我们是否需要通过一些专门的培训手段 来帮助其提升专业能力，甚至是综合能力。这都将是我们下一步需要去思 考的培养方向。 对于 2 号格和 3 号格的人群，是稍微偏右下角一些，综合能力、潜力 都还不错，但是绩效不足的这部分人。这个人群值得我们认真分析一下： 为什么他们能力很好，但是绩效做不出来？是因为外界的因素，需要我们 下一步再给他们创造一些条件，匹配一些资源激发他们；还是因为我们没 把这些人放对位置，以至于他们的能力在目前的岗位上用不上。这是下一 步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施的。 那么最最左下角不达标的人群，能力和绩效双低的，建议一是要给他 们提供绩效辅导，全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或 警示。三是考虑下一步是否可能进行调岗、职责的调整等。 这些就是处于九宫格不同位置的人群，我们需要采取的不同的相应对 策，所以，九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发 展体系或者是用人决策的重要的信息输入。
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公司人才盘点及评价说明_20201207122309
公司人才盘点及评价说明 —— 人才培养项目组 Regina Miracle International Ltd 公司各序列人才培养图谱 人才入库 有潜力 （B 级） 待开发 （C 级） 人才储备 管理能力 专业能力 技术能力 拓展培训 精英分享 接班人计划 能力提升 职业素养培训 任职资格培训 内部职称评定 管理类 Regina Miracle International Ltd 专业类 能力开发 阶梯式循环培养模式 称职 （A 级） 技术类 2 目录 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 3 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 4 人才盘点及评价体系 标准评分项 人才盘点及评价 通用能力 其他项 Regina Miracle International Ltd 人力资源部评 职称级别 最高学历 奖惩记录 绩效部评 考核记录 部门评 工作经历 部门负责人评 部门负责人评 沟通表达 团队合作 学习创新 组织协调 部门负责 人加分 英文水平 工种 5 人才盘点及评价记录表 维珍妮国际（集团）有限公司 人才评价记录表 部门： XXXXX 部 员工基本信息 编 号 工号 姓名 入职日期 职位 标准评分项目及得分 职称 职务 学 级别 历 人力资源部 评分 职 称 级 别 最 高 学 历 奖 惩 记 录 绩 效 部 评 分 考 核 记 录 通用能力及得 分 英语水平 部 门 部 门 部门负责人评 负 总 责 评 价 分 0 1 2 人 分 3级 级 级 级 加 工 沟 团 学 组 作 通 队 习 织 分 经 表 合 创 协 历 达 作 新 调 工种 （只需填写工 种代码） 技 术 序 列 专 业 序 列 管 备注 理 序 列 1 123 张三 经理 本 2002-5- 跟办经 25 20 - 25 15 工程师 25 理 级 科 2 124 李四 2006-7- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 - 23 15 1 办师 程师 级 科 3 125 王五 2006-7- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 - 19 10 1 办师 程师 级 科 4 126 赵六 高级技 组长 本 2007-710 10 - 18 5 跟办员 16 术员 级 科 Regina Miracle International Ltd 6 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 7 标准评分项 - 人力资源部评分说明 • 职称评分 职称级别 高级师 师级 初师级 助师级 高员级 员级 分值 30 25 20 15 10 5 最高学历 博士 硕士 本科 专科 中专 / 高中 初中 分值 30 25 20 15 10 5 • 最高学历 • 奖惩记录 奖惩 / 次 分值 近一年奖 IE 提案人 解聘警告 励 +5 +2 -5 记大过 记过 书面警告 / 其他 -4 -3 -2 近一年奖励是指：最近一年内公司优秀员工、政府奖励、客户嘉奖 Regina Miracle International Ltd 8 标准评分项 - 绩效部评分说明 • 绩效考核记录（最近 1 年内（ 201305-201404 ）） 绩效等 级/月 A级 B级 C级 C 级以下 分值（分） 3 2 1 0 举例： A 同事在 201305-201404 年中，共得 3 个 A,7 个 B ， 2 个 C ，则 A 同事考核得分为： 3*3+7*2+2*1=25 分。 备注： 2013 年以后入职暂不参评，但若有特别推荐的亦可增 添。 Regina Miracle International Ltd 9 标准评分项 - 部门评分说明 • 工作经历（本领域工作经验） 工作经历 20 年以 上 15-20 年 10-15 年 5-10 年 3-5 年 3 年以下 分值 30 25 20 15 10 5 备注： 1. 本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2. 工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如： A 同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3 期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4 期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5 期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为 4 年。 2010.4-2012.4 期间工作经验不属于本领域 工作经验。 Regina Miracle International Ltd 10 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 11 公司人才盘点及评价参考标准 人才评价记录表 编号 标准评分项目及得分 人力资源部评分 职称 职务级别 学历 通用能力及得分 绩效部 部门 评分 评分 部门负责人评价 备注 职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围 1 高级工程师 高级经理级 本科 30 20 - 24 20 8-10 2 经理级 本科 25 20 - 24 15 7-9 3 初级工程师 主管级 本科 20 20 - 24 15 6-8 4 助理工程师 科文级 本科 15 20 - 24 10 5-7 5 高级技术员 组长级 大专 10 15 - 24 5 4-6 6 职员级 大专 5 15 - 24 5 4-6 工程师 技术员 Regina Miracle International Ltd 12 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 13 其他项 - 部门负责人评分填写说明 • 部门负责人加分 部门负责人可根据评价结果，对个别有能力但由于客观原因导致分数 相对较低的同事，给予 1-5 分加分，加分人数比例最多为参评人数的 10% 。 • 英语水平 英文水平分为四个等级，部门负责人据实际表现在相应等级下面打“√ 0 级 ：完全没有英文基础； 1 级：掌握 26 个英文字母，掌握基本的阅读能力； 2 级：具备阅读、写作能力，但口语能力较弱； 3 级：听说读写能力较为全面，能自如与外籍客户沟通交流。 Regina Miracle International Ltd 14 其他项 - 部门负责人评分填写说明 公司工种汇总表 技术序列（编号： 10011200 ） 编码 工种名称 1001车缝技术 1002包边技术 1003意大利定型 1004数控裁床技术 1005激光技术 1101无缝设备维修技术 … … • 工种填写说明 专业序列（编号： 20012200 ） 编码 工种名称 2001人力资源管理 2002行政管理 2003财务管理 2004出货船务管理 2005关务管理 2006信息管理 … … 管理序列（编号： 30013200 ） 编码 工种名称 3001生产管理 3002IE 管理 3003工艺管理 3004物料规格管理 3005衣车维修管理 3006无缝技术管理 … … 1. 因每个部门可能涉及多个工种，因此，部门负责人需根据每个岗位 的性质确定工种类型。 2. 若某同事掌握两种及以上工种类型的，也可填写两种以上工种代码。 例：无缝设备维修技术部门负责人既懂得维修技术，工种编码应为 1101 ，同时又负责部门管理实务，工种编码应为 3006 ，因此无 缝设备维修技术部门负责人工种应归类为 1101 和 3006 。 Regina Miracle International Ltd 15 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 16 总分计算方法 • 评分原则： 标准项目占 50% 、绩效考核占 20% 、通用能力占 30% • 评分公式 分值 = （（职称级别 + 最高学历 + 考核记录 + 工作经历） *1.1+ 奖惩记录 + （通用能力得分 *1.5 ）） /2 Regina Miracle International Ltd 17 人才盘点及评价工作日程表 工作项目 / 时间 7月3日 7 月 4 日 -7 7 月 10-7-16 7 月 17 日 -7 月 月9日 日 19 日 人才盘点及评价说明会 各部填写反馈评价结果 人才培养项目组评审评价结果 完成并确定评价结果 Regina Miracle International Ltd 18 Regina Miracle International Ltd 19
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【实战应用】九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 CA BA AA 业绩偏低但潜能较好的员 高 工，业绩不佳的原因要深度分 业绩与潜能双优的明星员工， 析，可能员工处在新角色或是新 业绩合格潜能较好的员工， 有能力承担更高层级的任务，也是 进入公司，需要在工作方式方法 是企业的中坚力量，重点在于帮 外部挖猎的主要对象，需要集团重 上给予辅导，或目前职位安排影 助他们提高绩效，可设定更高的 点关注。这类人员可以承担更高级 响了能力发挥，需给予员工更多 工作目标，进行业绩辅导。 任务、优先考虑晋升发展，并注重 展现的机会，给予一段时期的观 能力转型。 察其业绩的变化。 CB 能 BB 业绩偏低潜能员工，员工有 是大部分员工所在位置，业 一 定 的 能 力 还 未 转 化 为 绩 效 展 绩与潜能均合格的员工，也属于 力 中 现，或许目前职位安排影响了能 企业坚实的基层力量，这类员工 力 发 挥 ， 严 格 的 绩 效 管 理 是 关 提升业绩是关键，培养为业务骨 键。 干。 AB 业绩优秀但潜能合格的员工， 这部分人员是企业的业务骨干，安 排合适的导师、一些有延展性的工 作帮助他们提升潜能；这类人员可 以尝试承担更高级任务、注重能力 提升后，优先考虑晋升发展。 CC BC AC 业绩优秀但潜能偏低的员工， 业绩与潜能均偏低的员工， 低 属于不合格员工，可以考虑解除 劳动关系。 业 绩 合 格 但 潜 能 偏 低 的 员 多为老练的专业人员，让他们继续 工，要给这类人员业绩压力，给 发挥贡献，认同他们的贡献，通过 予足够的培训与发展机会，促进 培训提升能力水平；让其在现有角 业绩达标。 色充分发挥价值。希望通过能力提 升后有新的职业机会。 低 中 业 绩 高
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人力资源盘点规划流程及实施PPT
人力资源盘点与规划 人事管理部 目录 • • • • • • • • • 一、人力资源盘点 1 、盘点步骤 2 、盘点内容 3 、盘点常用指标 二、人力资源规划 1 、规划的影响因素 2 、规划的制定原则 3 、规划的内容 4 、规划的编制流程 人力资源盘点的流程步骤 成立人力 资源盘点 专项工作 小组 •撰写人 力资源盘 点分析报 告 …………… 统计分析 相关的资 料和信息 、数据 •制定人 力资源盘 点计划 根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料 人力资源盘点内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 员工个人基本资料 所属工作单位 个人负责的工作内容 员工的专业知识及专长技术类别 加入公司前的工作经验 加入公司期间的职务变动经历与工作经验 与工作相关的技能 工作年资 专业证照 训练纪录 工作绩效考核成绩及主管面谈纪录 个人职业生涯规划 个人重大伤病纪录 主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语 学习能力 人力资源盘点的常用指标 • • • • 一、人员数量指标 二、人力资源结构指标 三、人力资源管理能力指标 四、人力资源系统效能指标 一、人员数量指标 • • • • • 1 、期初人数 2 、期末人数 3 、统计期平均人数 4 、人员流动率 5 、 净流动率 一、人员数量指标 • • • • • • 6 、离职率 7 、非自愿性离职率 8 、自愿性离职率 9 、人力资源新进率 10 、知识型员工离职率 11 、内部变动率 二、人力资源结构指标 • 1 、人员岗位分布分析指标 • 2 、人员受教育情况分析指标 • 人员学历分布、人员第一学历分布、平均教 育年限 • 3 、人员年龄、工龄分析指标 • 人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分 析 • 4 、人员职称与技术等级结构分布指标 • 人员职称结构分布、人员技术等级分布 三、人力资源管理能力指标 • 1 、招聘指标 • 1.1 招聘成本评估指标：招聘总成本指标、 单次招聘成本指标 • 1.2 录用人员评估指标：应聘者比率、员工 录用比率、招聘完成比率、员工到位率、 同批雇员留存率、同批员工损失率 • 1.3 招聘渠道分布：内部招聘比率、外部招 聘比率 • 1.4 填补岗位空缺时间指标 三、人力资源管理能力指标 • 2 、 培训指标 • 2.1 培训人员数量指标：培训人次、内部培训人 次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗 位类别计算的受训人员比率 • 2.2 培训费用指标：培训费用总额、人均培训费 用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费 用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例 • 2.3 培训效果指标：平均培训满意度、培训测试 通过率 三、人力资源管理能力指标 • • • • 3 、绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 3.2 员工绩效考核结果分布 3.3 业绩合同绩效指标完成 三、人力资源管理能力指标 • 4 、薪酬指标 • 4.1 外部薪酬指标：不同行业薪酬水平、行 业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消 费者价格指数 • 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、 知识型员工工资总额、知识型员工工资比 重、年工资总额增长率、年人均工资增长 率、保险总额、人均保险 三、人力资源管理能力指标 • • • • • 5 、劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 5.2 员工投诉比例 5.3 解决争端的平均时间 5.4 职工社会保险参保率 四、人力资源系统效能指标 • 1 、全员劳动生产率：平均每一个员工在单 位时间内的生产产品的量 • 2 、人均销售收入 • 3 、人均净利润 • 4 、万元工资销售收入 • 5 、万元工资净利润 • 6 、万元人工成本净利润 人力资源规划的影响因素 一、外部因素 • 国家宏观经济形势 • 劳动力市场的供求关系 • 政府的政策法规 • 技术的更新换代 二、内部因素 • 高层管理者的变更 • 企业战略规划 • 企业经营状况 • HR 部门人员素质 • 技术和管理水平 人力资源规划的制定原则 • • • • 开放性 稳定性 持续性 动态性 计划项目 人力资源规划的内 预 算 内 容 主 要 内 容 容 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 招聘补充计划 需要补充人员的岗位 / 数量 / 质量和要求 招聘、选拔费用 晋升政策 / 时间；轮换工作的岗位 / 人员 / 时 间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 薪酬福利等支出的变化 骨干人员的使用和培养方案 长期关注与投入 绩效与薪酬福 利计划 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施 诉讼费用及可能的赔偿 使用计划 培训开发计划 职业计划 培训总投入 人力资源规划的编制流程 一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划 一、收集准备有关信息资料 企业的经营战略规划和目标； 职务说明书； 企业现有人员情况； 员工的培训与教育情况等。 二、人力资源需求预测 • 人力资源需求预测是企业根据现有的人力 资源状、企业的战略目标等，通过对企业 内外环境的分析，运用科学的预测方法， 对企业发展中所需的人力资源的数量、质 量和结构进行预测。 人力资源需求预测步骤 （ -- ）减员预测 计划期内退休人员 正常人员流失率 确定职务编制 和人员配置 人员盘点 人员汇总 缺编、超编， 数量、质量和结构 是否符合资格要求 （ + ）增员预测 现有业务量增长 开展新业务 三、人力资源供给预测 • 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。 • 2. 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整 的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；汇总 得出企业内部人力资源供给预测。 • 3. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：？ • 4. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：？ • 5. 根据步骤 3 和步骤 4 的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 • 6. 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 ，得出企业人力资源供给预测结果。 四、确定人员净需求 • 在人力资源需求预测和供给预测的基础上 ，对人力资源的需求情况和供给情况进行 对比，确定人员的质量、数量、结构和均 衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶 段每个职位类别的人员净需求量。 五、确定人力资源规划的目标 • 当组织的战略计划、年度计划已经确定， 组织目前的人力资源需求与供给情况已经 摸清，就可以据此制定组织的人力资源目 标了。 六、制定具体规划 ( 一 ) 如预测的结果是需求大于供给，措施有： 内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。 六、制定具体规划 （二）如预测的结果是供过于求，措施有： 永久性裁减或辞退员工； 暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之相应减少工资）； 由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位，相应减少工资； 减少人员补充。 人力资源预测技术 • 1 、人力资源需求预测技术 • 2 、人力资源供给预测技术 经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历 史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用 于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。 例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做 10 条西裤， 每 20 个工人需要一个组长来管理，每 5 个组长需要一个车间主任。现在预测明 年的销售量将增加 36 万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？ 根据以往的经验，每年增加 36 万条西裤，每天要增加生产 1000 条，需要 增加 100 个工人、 5 个组长和 1 个车间主任。 比率分析法 它是对企业过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析， 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法又称趋势外推法，适 用于企业整体进行预测。 案例分析： 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人 ，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年 该商学院需要增加教师多少人？ 案例分析 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？ 计划期末需要 的员工数量 = 今年教师人数 = 目前的业务量＋计划期业务的增长量 目前人均业务量 × （ 1 ＋生产率的增长 率） 1200+450 15 人 / 教师 *(1+10 %) =100 人（教师） 回归分析法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门 员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 案例：长城电气公司过去 10 年人力资源数量如下表所示，假设今 后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 年度 X 人数 Y 1数。 2 500 480 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X 55 ∑X Y 30460 490 510 520 540 560 550 580 620 ∑Y 5350 ∑X2 2385 问题：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 数。 解：根据一元回归公式： Y=a+bX 求得参数： a=∑Y/n—b∑X/n b= 〔 n(∑XY)—(∑X)(∑Y) 〕 / 〔 n(∑X2)-(∑X)2 〕 代入数字得： a≈465.98 , b≈12.55 则： Y=465.98+12.55X 则未来第 3 年所需的人员数为： Y=465.98+12.55 （ 10+3 ） ≈630 （人） 同理，得未来第五年所需人员数为： 655 人。 人力资源供给预测技术 技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括 教育水平、培训背景、以前的经历、持有的证书、技术水平、已经 通过的考试、主管的能力评价、职业兴趣等。 技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现 职位空缺，人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 管理人员接替图 职位 职位 总经理 现任 丁一 A/2(48) 接替人 王三 B/2(39) 现职位 人力资源部经理 生产部经理 财务部经理 现任 陈一 B/2(45) 钱一 B/3(48) 接替人 张二 B/1(40) 徐三 B/2(38) 现职位 生产部副经理 销售部经理 萧一 A/1(35) 财务部副经理 注： A— 现在就可提升； B— 还需要一定的开发； C— 现职位不很合适。 1— 绩效突出； 2— 优秀； 3— 一般； 4— 较差。括号里的数字为年龄。 马尔科夫转移矩阵模型 南方服装公司有三类管理人员，一般管理人员、中层 管理人员、高级管理人员，已知 2010 年期初三类人员分 别为 140 人、 100 人和 60 人；假设三类人员每年的流动情 况为：一般管理人员有 60% 的人留下、 30% 成为中层管理 人员，有 10% 离职；中层管理人员有 40% 留下、 30% 成为 高级管理人员，有 30% 离职；高级管理人员有 60% 留下， 其余的离职。并假定公司今后每年分别补充 30 、 10 和 5 名一般、中层和高层管理人员。求今后 3 年的这三类人员 供给情况。 解： (1) 根据已知条件，得转移矩阵： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率。 一次转移后，得： = （ 114 92 71 68 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.667 0.4 0.6 0.222 0.3 0.4 0.111 0.1 （ 140 100 60 45 ） = （ 114 92 71 68 ） 0.3 0.4 0 则一年后三类人员分别为： 114 、 92 、和 71 人，总人数为 277 人，流出人员为 68 人。 二次转移后，得： 0.1 （ 114 92 71 45 ） 0.4 = （ 98 81 75 67 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.4 0 0.3 0.6 0.667 0.222 0.111 0.3 0 二年后三类人员分别为： 98 、 81 和 75 人，总人数为 254 人，流出 人员为 67 人。同理可得第三年各类人员数分别为 89 、 72 和 74 人， 总数为 235 人。 四个基本假设 1 、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2 、企业有完整的人力资源管理平台； 3 、企业有足够强大的信息平台和数据积累 ； 4 、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹 是平滑的。 现实及困惑 1 、前三个条件绝大部分企业没有 2 、最后一个条件大部分企业不符合 谢谢！
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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【流程】人才梯队建设及员工职业规划表
后备人才选拔评估审核表 姓名 部门 岗位 出生日期 入职日期 职等 学历 专业 毕业院校 继任岗位 计划培养模式 职务变动历 史 其他公司任职明 细 培训记录 其他公司培训记 录 直接主管评价（从个性特质、 专业技能、工作绩效、通用管 理能力--如：领导力、沟通力 、执行力、创新力） 部门经理审核意见 中心/事业部分管领导审核意见 人力资源中心审核意见 分管副总裁/集团总裁审核意见 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 1. 了解 自己 - 兴趣、爱好与特 长 - 优缺点 - 性格与价值观 - 情商 - 学历与能力 - 工作经验 - 所选的目标与需 求 2.SMART原 S:specific具体的、明确的 则说明 限的 1.职业生 涯规划步 骤 填表指导 2. 了解 环境 出生年月 4. 落实 目标所采取 的措施 3. 确 定目标和线 路 5. 评估 与修正 - 环境条件的特点 - 长期目标（≥ 5 - 分析达成目标所要 - 及时对职业生涯规 - 环境的发展变化情 年） 求的条件 划进行评估与修订 况 - 中期目标（ 3-5 - 对照自己找出差距 - 确保规划更加符合 - 自己与环境的关系 年） - 找到弥补差距的具 自身情况和社会需求 - 自己在环境中的地 - 短期目标（ 1-3 体办法 - 使之更加行之有效 位 年） - 环境对自己提的要 - 目标遵循 SMART 原 求 则 - 环境对自己有利与 不M:measurable可测量、可衡量的 利的影响 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有时 S-strength自身优势 自我SWOT分析 职等 1. 2. 3. W-weakness自身劣势 1. 2. 3. O-opportunity外部机会 1. 2. 3. T-threat外部威胁 1. 2. 3. 生涯总目 标-愿景 目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标 、人际关系目标等方面规划） 职业生涯 规划 短期目标 中期目标 长期目标 计划完成时间 达成目标所需要的条件 如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标 后备人才发展计划表 姓名 后备人才 类型 岗位 1.后备人才计划培养模式可以是多种类型的组合 填表说明 2.采用多种培养模式时，请于下表详细填写培养规划 序号 岗位轮换 高层管理储备 专业技术型储备 计划培养 模式 中层管理储备 岗位轮换 项目管理 工作丰富化 晋级培训 授权代理 3.填写GS指标时，请遵循SMART原则(S-specific具体的、明确的 M-measurable可测量的、可衡 量的 A-attainable可实现的、可达到的 R-relevant相关联的 T-time based有时限的) 开始时间 结束时间 轮换岗位 所属中心 所属部门 所处部门 责任主管 轮岗目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 参与业务的岗位 所属中心 所处部门 所属部门 责任主管 兼职目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 代理岗位 1 2 3 序号 工作丰富 化 1 2 3 序号 授权代理 授权内容 1 2 3 序号 项目管理 开始时间 结束时间 担任角色 项目概述 预期成效 1 2 3 序号 晋级培训 1 2 3 培训时间 培训内容 培训形式（请打钩或备注说明） 主管传帮带 外训 内训 视频自修 其他 考核方式（请打钩或备注说明） 书面考试 课程转授 项目改善 心得报告 其他 后备人才动态 基本信息 序号 1 姓名 部门 岗位 职等 出生日期 入职日期 学历 专业 毕业院校 职务变动历史 其他公司任职明细 关键培训记录 开始时间 结束时间 部门 职务 开始时间 结束时间 公司 职务 时间 培训项目 后备人才动态管理表 后备人才培养动态信息 其他公司关键培 岗位轮换记录 内部兼职记录 授权代理记录 晋级培训记录 奖惩情况 训记录 直接主管评价 继任岗位 纳入后备人才时间 时间 培训项目 起止时间 部门 职务 起止时间 部门 职务 起止时间 代理职务 时间 培训项目 时间 奖惩情况 奖惩类型 事由 关键事件记录
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【案例】天一创投集团-骨干人才梯队建设计划-9页
天一创投 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则...................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选......................................................2 第三章 岗位轮换............................................................................................3 第四章 内部兼职............................................................................................4 第五章 人才调配............................................................................................5 第六章 考核与评价.........................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.........................................................................................6 第八章 附则...................................................................................................7 1 2 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）人才培养机制，通 过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 天一创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 天一创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 天一创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域 内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 第五条 天一创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的 基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为天一创投 人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 天一创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立天一创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 天一创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 3、计划组织能力； 5、应变能力； 2、分析判断能力； 4、管理控制能力； 6、执行力； 2 7、创新能力； 9、决断力； 11、团队合作能力； 8、领导能力； 10、人际关系能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 第九条 2、职业倾向； 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指天一创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，天一 创投关键岗位的数量可按天一创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每 一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果天一创投内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指天一创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代天一创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据天一创投制定的甄选条件进行初步提名， 并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 3 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为天一创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况 确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %； %以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 天一创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中 心审核——报天一创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为天一创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 5 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需天 一创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除天一创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置天一创投 内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合天一创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需 人才。 6 第三十条 调配申请 由需求部门向天一创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源 中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，天一创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 7 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化天一创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经天一创投董事会批准后发布执行，天一创投人力资源中心负责制订 、 修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和天一创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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