人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 低档＜2 中档≥2分 2 5 领导力雷达图 9 8 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 高档≥4分 1 3 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 企图心 ; Row 企图心 10; 5 6 创新 ; Row 创新 10; 4 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 企图心 ; Row 企图心 10; 5 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 创新 ; Row 创新 10; 4
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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HR要如何制定人才画像
企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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【人才画像】应用案例：传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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【人才画像】应用案例：总经理、项目经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 6
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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一线岗位人才画像
岗位 岗位基础特性 白/夜班 上班时段 上班时长(H) 上班环境 岗位收入/天小时工资/元 性别 煮肉岗位 白班 4：0015：00 10 高湿、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 205 20.5 男 炒胚岗位 白班 6：0016：30 9 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 23.2 男 白班 7：0019：00 11 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 190 17.3 女 炒香酥 白夜班 7：0019：00 10 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上、 走动频繁） 221 22.1 男女 炒肉松 白班 7：0018：00 9.5 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 22.0 男女 白夜班 7：3019：30 10 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 221 22.1 女 挑肉松岗 位 白班 7：3021：00 12 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 201 16.8 女 低温肉绞 肉机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 200 19.0 男女 低温肉打 浆机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 190 18.1 男 低温肉滚 揉机手 白班 6：0019：00 10.5 超低温、4级 劳动强度（体 力劳动6H以上 ） 222 21.1 男女 低温肉灌 肠机手 白班 7：3020：00 11 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 227 20.6 男女 低温肉烟 熏机手 白班 8：0021：00 11.5 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 240 20.9 男 挑胚岗位 挑香酥岗 位 低温肉包 装机手 白班 8：3020：30 10.5 常温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉液 氮机手 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉速 冻机手 白班 12：000：30 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉摸 骨 白班 6：0019：00 12.5 低温肉挂 肠 白班 7：3020：00 低温肉包 装 白班 汉堡肉接 肉 车间辅助 工 227 21.6 男女 0.0 男 208 17.3 男 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 223 17.8 女 11 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 18.9 女 8：3020：30 10.5 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 219 20.9 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 197 16.4 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 17.3 男 年龄下限 最佳年龄年龄上限 民族 基本信息 文化 视力 色盲、色弱 听力 身高 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 160以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 男167以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 30-45 48 汉 高中 0.8 无 正常 男170以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 男170以 正常 上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 30-40 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女163以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 男170以 上 正常 男167以上 着装 言 行为表现 身体 智力 行 座 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 腰突疾病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、无腰突疾病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、不惧冷，适应负 重50KG。 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 离职率等 离职原因 级 影响原因 低 物料异常、设 备异常 低 物料异常 中 时间长 产品质量异常 中 热、白夜 炒制技术、返 班 工、物料异常 低 炒制技术、物 料异常 低 产品质量异常 高 返工、产品质 量异常、人员 技能、出工不 出力 时间长 低 设备异常 低 设备异常 对策建议 设备维修和保养 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 低 低 设备异常 低 设备异常 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 低 设备异常、工 段衔接 低 设备异常、工 段衔接 低 中 异味 低 设备异常、人 员技能 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接 中 人员技能、管 理分配、工段 衔接 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接、出工不 出力 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 3、推动计件模式 常见问题及回复 1、招聘什么岗位？ 按岗位实际回复 2、长白班吗？ 部分长白班、也有两班倒的，两班倒岗位工资比长白班工资高1000元左右/月 3、工资多少？ 长白班上半年工资5500元左右，两班倒6500左右，7月以后工资会上幅800-1000元 4、上班时间多长？ 加上吃饭时间12小时，一天三餐吃饭时间2小时左右，实际上班时间10-10.5小时 5、包吃住吗？ 吃住在公司内部、一天三餐自己承担7元，工资内扣、一大荤、一小荤、一素菜、一汤， 每周有两次加餐，住宿水电费自理，物业费承担1 元/天， 6、有五险一金吗？ 有的、五险入职就缴，一金目前政策是满3年再缴，我们正在确认券商，确认好后明年就 应该可以提前缴了 7、一月休息几天？ 月休4天左右，如果订单实在忙不过来可以满足月休2 天。 8、好不好请假？ 不是经常请假，偶尔因为有急事是可以请的，但不建议经常请假，这样会影响生产， 9、可以先进车间看一下吗？ 进车间看一下是不可以的，因为我们是食品行业，得先有健康证，接受过专业培训后才能 进车间。 10、压多少天工资？ 我们每月18日发工资，不存在压工资的，我们是计件的算这么多人的工资是需要时间，各 领导审批也需要时间，所以在18日发工资。 直接淘汰项 1、四大少数民族（壮族、回族、满族、维吾尔族） 2、面试穿拖鞋、吊儿郎当、穿背心、穿短裤、 3、身体不健全、有色盲、色弱、高度近视 4、进入过公司黑名单的（没有辞职不来的，不服从管理的、 走时有和公司产生冲突的） 5、公司岗位问一遍还挑三挑四的 6、进来就是老板座像的 7、犹豫不绝、思前想后的 8、沟通不清、交流不畅的 9、行为动作反常的 10、没有身份证的 11、报名时不服从安排的 12、问题很多，计较很多（工资没有以后高、吃饭还扣钱等） 13、
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大数据建筑行业经理岗位人才画像
基于职业潜能的人才管理 ➢ 让每个人成为价值中心 ➢ 实现个人职业成长和企业可持续发展 把每个人的职业潜能聚合成企业的组织效能 绩优人才画像（人才标准建设） 立体呈现绩优员工的整体特征 外显层（资质经验） ➢ 具备哪些专业资质和工作经验 1 、年龄 / 性别 2 、学历 / 职称 3 、行业专业背景 4 、工作业绩与经验 ....... 行为层（岗位能力） ➢ 以什么样的行为能力开展工作 1 、计划管理 2 、成本控制 3 、人际沟通 4 、团队建设 ....... ➢ 对岗位工作的偏好和绩效潜力 动机层 （职业潜能） 绩优人才画像（人才标准建设）的价值 ➢ 企业人才管理的基石 ➢ 个人职业成长的航标 人才标准 企业应用：绩效预测 + 人才盘 点 发现高潜人才，加速人才培养，提升组织绩效 实施流程一（数据收集与信息调研） P P IS 潜 能 评 估 建模岗位员工完成 P P I S 问卷， 生成定 性 描述和量化分析相 结合 的评估 报告。 答卷时 遵循以下规则： 1、按 实进行题目选项 （ 结合岗位工作及内 心 真实反应） 2、当 出现两个选项均 有意向 时， 选择内心 倾 向较高的 员工绩效内部评估 1、 提 供 《 员 工 绩 效 评 估表》进行三级评价， （ 自评 、主管评、上 级 领导评） 2、获 取绩效评估信息 （ 高、较高、较低、 低） 3、 选 取 影 响 岗 位 业 绩 实现的 关键指标进行深 度评估 工作行为调研 1、 部 门 职 能 及 岗 位 工 作单元问卷 2、员 工行为事件问卷 3、 员 工 高 绩 效 行 为 访 谈 实施流程二（数据分析与岗位建模） 绩效潜力预测 绩效潜力与实际绩效 比对 1、 根 据 岗 位 工 作 职 责 、 业务流 程和企业战略， 搭建岗 位绩效潜力模型 （ 专家模型） 2、依 据岗位绩效潜力 模型结合 P P I S 职业 行 为偏好指数， 测算 每位 员工的 岗位绩效 潜力 1、 将 通 过 P P I S 系 统 获取的 员工绩效潜力与 内部绩 效评估结果进行 四方比 对（ 绩效潜力、 自评、主管评、上级 领 导评） 2、 选 取 四 方 评 估 同 高 或同低的员工样本进行 数据深 入分析 绩优员工岗位建模 1、 将 公 认 的 绩 优 员 工 行为数据与该员工岗位 工作调研结果进行综合 分析， 提取绩优员工 岗 位胜任的能力与资 质要 素 2、确认岗位能力模型 （ 绩优人才标准： 资 质 经验 + 岗位能力 + 职业 潜能） 项目经理岗位绩优人才画像 项目经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、教育背景：工程类专业或相关专业，大专及以上学历，拥有一级建 造 师证书，三类人员 B 类证书。 2 、工作经验：从事桩基基础相关岗位工作 5 年以上，具备丰富的施工经验， 担任项目（生产、技术）负责工作 3 年及以上， 2 年及以上项目经理工作 经 验； 3 、具有丰富的成本管理知识 4 、身体健康，精力充沛 二、岗位能力素质 岗位能力：沟通协调能力、计划管理能力、风险管控能力、团队管理能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：创业类 关键能力：管理类、研发类 支撑能力：财务类、咨询类 绩优项目经理岗位能力分析 沟通协调能力 善于人际沟通，在公司内部与外部（政府、供应商、甲方等）保持良好关 系，协调资源达成项目目标。 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 风险管控能力 善于识别施工中可能产生的各种风险，分析根本原因，制定合理的风险控 制措施。 团队管理能力 把集体利益放在首位，能够牺牲个人利益，统一团队的思想和目标，善于 鼓舞团队成员的士气，形成团队凝聚力 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优项目经理职业潜能分析 职业潜能 创业类 管理类 咨询类 财务类 研发类 高值 68% 60% 70% 63% 70% 低值 32% 32% 37% 38% 40% ➢绩优项目经理，需要具备较强创新能力，问题分析能力，善于制定工作计 划，较好的学习能力，较强的风控意识。 ➢拥有完美型或探索型个性的项目经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 项目经理群体现状分析 ➢现有项目经理，有一定的创新意识，问题分析能力强，工作计 划性较强，风控意识和学习意识较强，但人际沟通和关系建立能 力较差，在下属培养上缺乏关注。 ➢现有项目经理，自我评价整体较高，上级领导评价 30% 绩效 较 高， 70% 绩效较低，需要深入分析差距存在的原因。 技术经理岗位绩优人才画像 技术经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、大专及以上学历，工程管理类专业； 2 、二级建造师或中级职称； 3 、 3 年以上桩基工程项目经验， 2 年及以上桩基技术标工作经 验； 4 、大中型知名基础工程公司工作经历优先。 二、岗位能力素质 岗位能力：创新能力、计划管理能力、问题分析能力、学习能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：研发类 关键能力：管理类、财务类 支撑能力：行政类、咨询类 绩优技术经理岗位能力分析 创新能力 提出有别于常规或常人思路的见解，改进或创造新事物，并能获得一定经 济效益 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 问题分析能力 善于分析项目施工中把握的各类问题，问题产生的根本原因，制定出合理 的解决方案 学习能力 不断学习与工作相关的各种专业知识，掌握相应的技能，能够把学习成果 应用到项目实际工作中 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优技术经理职业潜能分析 职业潜能 研发类 管理类 财务类 行政类 咨询类 高值 65% 70% 65% 70% 70% 低值 35% 50% 30% 47% 50% ➢绩优技术经理，需要具备较强的逻辑思考能力，善于制定工作计划，较好 的学习能力，较强的服务意识和一定的风控意识。 ➢拥有博爱型或完美型个性的技术经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 技术经理群体现状分析 ➢现有技术经理，风控意识和工作计划性较强，学习意识和服务意识较 强，具备较好的问题分析能力，但人际沟通和关系建立能力较差，创新 意识不足。 ➢现有技术经理，自我评价整体较高，但上级评级普遍较低，需要深入 分析差距存在的原因。 附件 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析
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华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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