人才盘点结果的应用
如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？ 对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若 要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的 光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？ 这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真 正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价 值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往 下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人 力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现 代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的 事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而 支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也 不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。 人才管理实施流程 1、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提 供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就 需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少 需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规 划。 2、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相 对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支 撑企业战略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的 差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工 的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面 向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状 相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心 指标——潜力、职业兴趣和离职风险。 人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为 （Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平 均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。 综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人 需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校 准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行 动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合 格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员 工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用 人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才 数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、 结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人 才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解 人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单： 高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析， 甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键 员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和 实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人 才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的 人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管 和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重 要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理” 的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人才竞 争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积极性 由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两张皮 逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的价值。
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【工具】人力资源风险防范盘点
人力资源风险防范盘点表 风险因素 盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份） 员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册 员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案 劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同 保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐 工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录 安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表 制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件 试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单 离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单 加班/休息/休假 人力资源风险防范盘点表 风险因素 加班/休息/休假 盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表 薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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人才盘点五大原则考试及答案
人才盘点五大原则考试答案 测试成绩：80.0 分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在成长型企业的人才盘点中，应关注的内容不包括： √ A 战略 B 市场 C 产品 D 人工成本 正确答案： D 多选题 2. 按照发展阶段，可将企业分为： √ A 成熟型企业 B 困境型企业 C 衰退型企业 D 成长型企业 正确答案： A B D 3. 人才盘点的主题有： √ A 盘点的结果是什么 B 用什么标准盘点 C 盘点中的疑难杂症 D 用什么方法盘点 正确答案： A B C D 4. 人才盘点的用途包括： × A 为激励人服务 B 为能力发展服务 C 为招聘政策服务 D 为留人服务 正确答案： A B C D 5. 影响公司队伍及人力资源发展的驱动因素有： √ A 技术驱动 B 运营驱动 C 竞争对手驱动 D 市场驱动 正确答案： A B C D
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【案例】干部盘点计划和方案全套
干部盘点工作计划 序号 计划 内容 说明 1 盘点方案拟定 盘点目的、意义、方法、计划、结果应用等 PPT，包含相应表单设计 管理者沟通 与管理者沟通盘点方案，并就盘点方案细节进行讨论确 定 2 3 4 盘点基础信息 能力盘点测评方法 盘点时间选择 盘点方法选择 测评方法选择 干部档案（个人基本信息） OD组整理 干部档案（个人履历） 干部个人填写，BU审核 胜任力测评 测评内容，测评方式 潜力测评 测评内容，测评方式 性格/领导风格测评 测评内容，测评方式 5 盘点方案修订 根据管理者反馈确认各部门盘点行动方案 6 盘点实施 根据盘点行动方案，实施盘点 相应表单设计 写，BU审核 owner 计划完成时间 6/9/2013 6/21/2013 6月底 6月底 待定 待定 6月底 8月-12月 干部盘点思路 定义 目的 配合公司战略，对人才进行系统管理的过程 干部能力发展 干部潜力培养 对公司 为什么做人才盘点 人才库建设 继任体系 发现员工优势 意义 对管理者 关键人才识别与培养 检验人岗匹配、团队匹配 增强管理针对性 对员工个人 人才盘点盘什么 绩效 基于过去 能力 基于现在 潜力 基于未来 被评价者基础信 息 有效反馈 职业生涯发展 个人基本信息 个人履历 工作述职 胜任力 能力评价 潜力 领导风格 人才盘点怎么盘 盘点会议 直接上级评价 员工的优势项、待发展项 小组讨论 九格图 会议输出成果 发展计划 继任计划 领导力阶梯完善 盘点结果应用 个人发展IDP 人才梯队 人才储备 结合能力评价的反馈，从绩效、能 力、潜力的角度对员工进行评价 中层干部基础档案 基本信息 姓名 工号 部门 绩效考核 干部积分 性别 年龄 学历 2010年 2013年 专业 毕业院校 入司时间 2011年 2014年 岗位 职级 管理团队人数 2012年 2015年 工作述职 述职维度 工作总结 （一个阶段内能力发展总结，优劣势，具体事件说明……） 提升计划 （分析自己未来的发展趋势，如何提升能力……） 品格行为 团队管理 基础人员管理 学习成长 开始时间 结束时间 工作经验（大华） 部门 （一级、二级部门 ） 经验地图 岗位 职级 研发 营销 工作经验（大华之前） 开始时间 结束时间 公司 奖惩经历 技术 供应链 专业支持 供应链 专业支持 经验地图 部门 岗位 研发 营销 技术 学习/培训经历（包括公司内外部） 奖惩时间 奖惩名称 奖惩单位 奖惩事件 培训时间 培训名称 职业规划 时间 3-5年规划 个人发展目标 拟发展路径 培训机构 能力评价结果反馈 测评项 测评维度 测评方式 学习与发展 指导与监督 5 客户为中心 4 胜任力 …… 360 团队合作 3 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 潜力 …… 360/其他 个人特质 …… MBTI/PDP 能力评价结果反馈 测评结果 0.5 学习与发展 指导与监督 5 0.3 4 团队合作 3 0.4 客户为中心 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 0.2 0.1 0 展 心 中 -0.1与发 为 习 户 学 客 励 激 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 沟 分 关 团 导 指 督 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 分 关 团 导 指 盘点报告（盘点会议） 员工基本信息 姓名 工号 部门 直接上级 直接上级评价 （全方位关键能力阐述，优势项、待发展项，职业发展建议） 盘点小组评价 □胜任 是否胜任岗位 人才九格图（在相应位置勾选） □不胜任 发展/改善建议 （待发展项/待提高项，发展/改善计划） 绩效 4 7 9 2 5 8 1 3 6 潜力 接班人 胜任情况 立即胜任 1年胜任 2年胜任 候选人 职业发展路径 候选人基本情况 （建议管理者的发展路径，可以跨职能等） 干部盘点计划 盘点时间 盘点部门 盘点对象 干部基础档案 干部基础信息 干部履历 能力评价 BU审核 胜任力 潜力 盘点会议 领导风格 直接上级评价 盘点会议 盘点沟通会 发展反馈 盘点报告 员工反馈
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关键岗位人才盘点工具-九宫格解读
人才盘点九宫格 使用说明：例如该员工属于 “有一定能力，但业绩不能达标的员工。 能力还未转化 为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理 是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位”情形。在该员工盘点表中“评估情 况”一栏只需填写对应代码“8”即可。 （1）员工盘点九宫格 7 高 业绩合格潜能较好的员工， 是企业的中坚力量，重点在 于帮助他们提升绩效，可设 定更高的工作目标，进行业 绩辅导。 重点培养，加强培养和业绩 提升 有一定能力，但业绩不能 达标的员工。 能力还未转 化为绩效展现，或许目前 岗位安排影响了能力发 挥，或工作方法需要提 升，严格的绩效管理是关 键； 帮助提升业绩，仍不达标 可以调整岗位 是大部分员工所在位置，业 绩与潜能均合格的员工，也 属于企业坚实的基层力量， 这类员工提升工作绩效是关 键。 继续使用，在业绩和能力上 均可继续提升 业绩与潜能均偏低的员 工，属于不合格员工 考虑淘汰或解除劳动关系 业绩基本合格但潜能偏低的 员工，要给这类人员业绩压 力，给予培训机会，促进业 绩达标。业绩无法持续提升 或有更合适人选时，可考虑 调整岗位或淘汰 可以加强管理和培训，帮助 提升业绩； 8 能 力 中 4 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能员工新调岗 位或是新进入公司， 需要 在工作方式方法上给予辅 导， 或目前职位安排影响 了能力发挥， 需给予更多 展现的机会，给予 一段时 期的观察其业绩的变化。 使用建议：可重点培养， 帮助提升业绩 9 低 5 6 低 中 业绩 1 1 业绩与潜能双优的明星员工， 有能力承担更高层级的任务， 需要重点关注。这类人员可以 重点培养、优先考虑晋升发 展，并注重能力转型 优先晋升 2 业绩优秀、能力合格的员工， 这部分人员是企业的骨干，安 排合适的导师、一些有延展性 的工作帮助他们提升潜能；这 类人员可以尝试承担更高级任 务、注重能力提升后，优先考 虑晋升发展。 提升业绩，可给予晋升机会 3 业绩优秀但潜能偏低的员工， 多为有经验的员工，让他们继 续发挥贡献，认同他们的贡 献，通过培训提升能力水平； 让其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后有新 的职业机会。 加强能力转型、适应公司和岗 位新要求 高 附件 2：分子公司关键岗位人才盘点表 序 号 盘点岗 位 所属部 门 现任人员评估 姓名 能力绩 效评估 可接替人员 1 是否 稳定 姓名 可接替人员 2 能力绩 效评估 是否 稳定 姓名 能力绩 效评估 是否 稳定 内部无接替人员的解决方 案 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2
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阿里巴巴人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长， 滚动看小编总结也可以。 1 阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子， 每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是 要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们 挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人 在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下 走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团 来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后 就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午 六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2 阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实 从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个 很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑 战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为 了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的 时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本 上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过 去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定 HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会 觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人 了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。 那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分， 所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3 阿里怎么做人才盘点的？ 对于我们来讲，如果作为人才盘点： 第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的 人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才 盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个 人当人看的。 也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这 是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。 第二个，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。 还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业 务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会 从这个基础上来保障。 第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。 很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程， 我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观 点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。 我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要 一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技 术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破 的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。 当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点， 第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候 真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不 变就是变化。 第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也 没有用，在阿里那么多年。 第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。 4 阿里怎么选拔新人？ 阿里关于怎么选拔新人有很多种方式： 第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务 的会议，其实除了听业务，还有观察人。 第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的， 哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。 从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑， 比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很 多不该晋升的人被晋升了？ 但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还 低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的 数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。 因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。 5 阿里通过德州扑克选人？ 谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了 几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想 要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。 这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一 个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20 个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面， 我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。 这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢 还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智 慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也 是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。 我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开 始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让 我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲 江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。 包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太 大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的 HR 给他， 其实都有很好的探讨。 后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。 第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业 务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。 第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用 到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后 不会放弃的，我们会这么用他。 第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳， 所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。 这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉 得对于人性的判断还是挺有价值的。 6 阿里人才盘点重点盘什么人？ 阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。 每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人， 也是我们很关注的重点——老白兔。 因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小 的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的 时候，老白兔的影响是很大的。 我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。 因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任， 甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有 看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。 所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体 系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该 是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确 保整个组织不断地往前走。 我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要 有理。 小编总结 阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔： 1、占坑不出活，新人看不到机会。 2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。 7 阿里盘点结果如何应用？ 对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是 在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。 所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领 导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想 的。 在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对 于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没 有功劳也有苦劳。 但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他 谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来 越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？ 第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什 么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉 得也不是的。 所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好， 这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。 有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边 带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。 所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小 的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等 你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。 后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶， 我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同 事，所以，我很严肃地给他做过整改。 谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后 我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我 再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。 但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出 这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开， 他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间， 但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。 所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方 式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留， 所以还是要有判断。 当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
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【技巧】人力资源盘点的步骤及实施
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组 成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工 作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要 性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理 工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资 源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算， 在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力 求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放 调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为Ｅ ＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源 状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进 行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公 司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报 告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等 形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力 资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资 源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者 的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析 表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资 源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资 源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探 索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和 离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人 力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相 关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特 殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋 升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分 析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源 现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能 力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的 能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专 业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力 资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是 持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。 ３．人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实 的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系 统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能 够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳 理和修正。 ４．人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息 系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测 试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但 有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解 企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、 职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其 他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项 管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈 法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 １．文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预 算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理 企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的 数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息， 并整理编报。 ２．问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度 计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及 时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真 吸收接纳各部门传递的信息。 ３．潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响 个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 ４．业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩 不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅 要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准 确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈， 获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就 要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管 理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人 力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相 结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书 以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因 素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的 变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。 人力资源盘点实务 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公 司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公 司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是 工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作 上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场 工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督 外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用 大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出 预算许多。 从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。 在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接 工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的 定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解 焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能 并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为 人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分 布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也 就是公司必须面对需要解决的问题。 另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想 转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的 人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人 事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的 筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工 厂的人力盘点问题。 由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于 未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。 许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业 务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、 迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评 估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作， 或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。 通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的 发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘 点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘 点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策 略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能 盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现 在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够 的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？ 人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政 策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力 资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。 公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同 业竞争的状况。 2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确 立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、 每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评 估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、 技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接 人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的 考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工 个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容 等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作 经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及 工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪 录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个 人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及 年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再 运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或 无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。 当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己 达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？ 多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找 这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工 作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员 流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析 资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公 司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。 由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算 机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人 才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能 力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动 及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资 源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部 可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。
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【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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【技巧】年终人才盘点误区及注意事项
人才盘点的这些雷，你可千万不要踩 雷区一：为了盘点而盘点 案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培 训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了 人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的 信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何 在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安 心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题 ， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心 认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力 和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效 果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理 岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能 止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的 时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经 理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评 结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来 老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的 提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当 然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大 课题。 雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访 谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点 有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理 者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前 期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系 紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期 做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四：因“时机不成熟”而放弃 案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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【工具】人力资源年度工作重点计划表
20 年度行政及人力资源部重点工作计划 重点工作计划内容 分职能 工作重点 计划开 序号 展项目 初始计 划时 工作进度 间 开始 完成 一季度 二季度 三季度 四季度 负责人 配合人 时 时 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 间 间 责任人 项目说明 输出结果 第1页 共3页 领导批示意见 完成情况 第2页 共3页 第3页 共3页
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【工具】人力资源盘点表模板（人员）
序 号 XX公司人力资源盘点表（在职） 姓名 个人材料 在职资料 机动车驾 户口本 背景 资格证书 驶证 离职证明 复印件 体检报告 工资卡 子女 子女 调查单 致新员工的 新员工试用 岗位 身份证 学历证 学位证 复印件（ 复印件（ 原件/个人 1寸照 招聘 面试 面试 录用通 员工 劳动 薪酬 签收回执 保密 新员工入职 （首页 原件（半 收入证明 （银行卡） 户口本 出生证明 简历 （除应 一封信 期工作计划 说明 复印件 复印件 复印件 财务人员 车辆相关 声明 片 审批表 评估表 登记表 知 登记表 合同 确认单 （劳动合同） 协议 引导确认书 、本人 年期） 复印件 复印件 复印件 届毕业 （回执） 书 书 必备） 人员必备 原件 页） 生） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人： 负责人： 新员工 试用期考核 员工 员工岗位 岗位薪酬调整 员工 违纪惩处 培训 试用期 转正评 转正 内部竞聘 员工奖励 试用期 通知 内部调动 薪酬调整 通知 违纪惩处 通知书 协议 工作总结 估表 审批表 申请表 审批表 座谈表 （回执） 审批表 审批表 （签收回执） 意见书 （签收回执）
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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人力资源专业任职标准
人力资源管理专业任职资格标准 目 录 第一部分 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4 页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18 页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第 2 页，共 24 页 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考核）、 人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、 四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí 三、标准制定 Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 原则 Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域 内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本 领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域 的基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组 织对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ 具体认 证流程按照 × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä 公司颁布的 专业任职资 ÐÐ Î ªÈ ÏÖ ¤ 格认证有关 º Ë ÐÄ 文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60 分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 5 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 第一单元 一级工程师 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流。 ② 基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ① 协助组织对面试资格人进行培训。 ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 第 6 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ② 协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③ 独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③ 灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流； ② 较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④ 较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 7 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 协助组织对面试资格人进行培训； ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ② 熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③ 指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④ 为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ② 独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③ 独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④ 了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤ 对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥ 设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ② 汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③ 评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 8 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ② 管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③ 调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策 ， 面试考核的流程； ② 准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ① 获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ② 掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④ 较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤ 有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ① 建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ② 推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ① 对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ② 根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③ 对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ② 熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③ 合理监控招聘费用。 第 9 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ② 编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④ 适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ① 根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ② 根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③ 组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ① 灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ② 开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③ 引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④ 透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤ 具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ① 拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ② 对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ① 把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ② 建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 10 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ② 引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ② 规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ② 建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③ 分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 一、 培训专业 第一单元 一级工程师 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信息 ， 并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者 、 教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 11 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 12 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 13 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 14 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 第一单元 三级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 15 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四单元 第一版 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 第一单元 四级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 第 16 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 17 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五单元 第一版 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 一、 第一单元 考评专业 一级工程师 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） 第 18 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护 IT 系统数据。 二、 第一单元 二级工程师 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 第 19 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护 IT 系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 第一单元 三级工程师 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对 IT 系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管 第 20 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 21 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第三单元 第一版 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 22 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第 7、9、10 章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第 2、3、5 章 《透视他人的 33 条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 第 23 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （5）ISO9000 基础知识 参考资料：《ISO9000 基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 24 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 25 页，共 24 页
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 14 联想集团
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华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位，特别是管理岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 备注 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮；注意 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度；分析 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点： 驱动力 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈） 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用： 的情形 面试
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
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