绩效分析
目标任务 完成任务 提成 实际人员 1% 24% 40% 35% 绩效考核表 部门 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 员工八 员工七 目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 1000 800 600 400 200 0 目标任务 完成任务 提成 员工一 Column E 1000 930 840 Column F Column G 870 750 600 500 员工一 完成进度 员工二 720 0 实际人员 550 员工二 700 650 450 员工三 430 员工四 员工一 员工二 Column E Column F 员工三 Column G Column H 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 完成进度 700 650 430 员工四 Column E Column F Column G Column H 2500 3000
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员工绩效承诺与考核表
员工绩效承诺与考核表 考核周期： □ 年 月度考核 □第 季度考核 □ 年度综合评议 部门绩效： 基本资料： 姓名 部门 岗位 职级 入职时间 考核主管 考核内容： KPI指标 内容描述 权重 单位 目标值 实绩值 计算公式/评分标准 数据接口 分数 【1项】： 主要业绩 权重：% 【说明】：① 承接部门KPI指标，分解提炼岗位KPI指标； ②由考核主管与人力资源部一起确定被考核员工KPI指标设置、权重 及目标值；③各单项指标满分为100分；④指标分数=实绩值/目标值*100*指标权重； 工作项目 内容描述 权重 达标要求 1项分数= 实绩成果 分数 【2项】： 关键措施 权重：% 【说明】：①关键措施源于年/季/月工作安排，以工作项目形式体现，以支撑主要业绩实现；②由部门确定各项目达标要求与权 2项分数= 重；③部门主管监控关键措施实施过程，提供实绩成果记录；④各单项项目满分为100分，实绩评分区间为0～100分。 项目 诚实正直 忠诚度 【3项】： 职业素养 权重：% 标准 自评 诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 认同企业文化，热衷于本职工作，未有损害公司形象、声誉、利益之言行，严守公司商业机密，具有高度的商 业警觉 节俭意识 在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现 执行力 具有积极责任心，自觉尽职尽责工作，在执行业务时无论遇到任何困难都不屈不挠，坚持到底；对自己或下属 的工作或行为能自始至终表现出负责的态度，可以放心交付工作 沟通协调 为达到目标，善于对工作中出现的各种问题进行主动、有效的上下沟通、平行协调，从而使问题得到及时有效 地解决 专业技能 精通业务，具备开展本职工作所需的专业知识及相关知识，能有效解决工作上发生的专业性问题 改善能力 针对工作中存在的问题，积极创新，寻求改善方案，并获得成效 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和分析的能力 创新能力 具备探索心态，能灵活运用业务知识与经验，吸取及掌握专业发展的最新趋势，改善业务，并对业务的发展的 有自己独到的见解和创意，能推广运用新管理思想，主动改革，取得重大经济效益或商誉 【说明】： 3项分数 总分合计 目标确认 结果确认 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 签 名： 日期： 年 月 日 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 签 名： 日期： 年 月 日 主管评 【备注】：①数据接口部门于测评前3天将各部门绩效考核所需数据或记录提交给人力资源部，人力资源部审核后，提交给考核主管分解应用。
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等级薪酬体系职等职级表-公司
100 900 700 500 300 键工序 等级薪酬体系职等职级表 24 万 21.6 万 19.2 万 16.8 万 14.4 万 12 万 10.2 万 8.4 万 7.2 万 2800 2500 2300 2100 2300 2100 1900 1700 1500 基础级 3200 2800 2500 2300 技术级 专员级 4300 3700 3200 2800 主管级 5000 4300 3700 副部级 （年） 部长级 （年） 总监级 （年） 总 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 非关键 工序岗 位 研发部 供应部 营销中心 生产部 品牌策划部 市场开发部 运营部 辅助操作工、领料工、罗面 装卸工、打蛋 工、挑拣工、装托工、点数 工、洗箱工 工、清洁工、洗模工、冷品 装饰工、手包工 夜勤 财务管 理部 生产小组组长、配料工、和 关键工 面工、操作工、机工、司炉 门店助理、 序岗位 工、面包装饰工、冷品抹面 服务生、营 岗 工、裱花工、灌制工、饰件 业员 工 采购文员、库 特渠文员、大 管员、打票 客户文员、信 员、成品库打 基础级 息采编员、会 单员、成品库 生产文员、现场管理员、生 入库员、成品 产入库员、冷品库管、冷品 库配货员、成 打单员、验货员 员活动员、推 市场执行文员 卡员、会员维 门店店长 护员、KA/KB 品库组长 员、传统渠道 员、合作/加盟 员、客服员 餐厅厨师、 品控专 技术级 员、研 配送司机 维修工 机修工、电工 发专员 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主 专员级 任助理、成品 组长、主题餐厅组 冷品主任助理 库主任助理 长、新品设计专 员、节日策划专 员、主题餐厅设计 市场开发专 员、团购专 培训专员、 员、渠道开发 考核专员 专员 专员 采购主任、仓 储主任、成品 主管级 库主任、车队 队长 配料区主任、烘烤区主任、 制作区主任、包装区主任、 品牌策划部长助理 区域经理 冷品区主任 副部级 部长级 研发部 部长 总监级 总经理 级 供应部部长 生产部部长 品牌策划部经理 市场开发部经 理 运营部经理 财务管 理部部 长
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薪酬管理之工资条管理
薪酬管理之工资条管理 在薪酬管理环节中，工资条的发放是一个容易被忽视但却很是重要的一个 环节。它能让员工清晰地了解自身的工资情况和福利情况，工资条的规范发放 和留存将有效避免企业日后陷入不必要的劳资纠纷中。 想要处理好工资条管理，无论是员工还是 HR 都要先了解工资条的构成和 注意事项： 一、工资条通常由员工姓名、单位、部门、应发部分（基本工资、岗位工 资、绩效工资、加班工资、奖金、补贴等）、扣款部分（社保个人部分、借款、 罚款等）、个人所得税，通过对这些部分的相抵并获得个人实际收入。 二、在发放时间上，工资条要和工资同时发放，通过银行转账发放工资的 就算玉佛啊法定假日或休息日也不得推迟，而使用现金发放工资的，遇到特殊 假日则需提前发放。 三、在工资扣除的方面上，除了五险一金和个人所得税以外，如非特殊情 况企业不能对员工的薪资进行扣减，也不能以实物代替货币工资。 实发工资公式：实发公式=应发工资—税前扣除想—个税—税后扣除项 四、保密性，工资条虽然是员工的个人权益之一，但同时也是企业的权益 之一，员工有义务对工资条进行保密保管，如企业有要求，则不能随意传播个 人工资条。如采用的是电子工资条，企业也有必要采用相应的技术进行保密处 理。 薪酬管理是企业管理中最容易引起劳资纠纷的项目，其中多数集中在社保 福利、考勤记录和工资条上，为了维护企业和员工的合理利益，防止纠纷的产 生和延长，企业一定要做好相应的记录和处理。为此，小编建议企业在有条件 许可下可上线相应的人力资源管理系统，最好是结合多个管理模块的系统，企 业可以通过档案管理、考勤管理、薪酬管理、绩效管理等功能模块的数据对接 和存储，快速且准确地解决相应的人事资源事务。 现代薪酬管理的具体内容及意义 现代企业管理在赋予企业新的便利的同时也对企业管理的具体内容产生了 新的影响，尤其是薪酬管理模块。在新的时代背景中，企业的薪酬管理也同样 有着新的内容和标准，也令其从传统的事务管理恢复到决策管理的本质中。 一、精准算薪 实现精准算薪无论何时何地都薪酬管理的第一要点，现代薪酬管理对精准 算薪的标准更是增添了快速这一点。由于 HR 在管理工作和性能上的提升，快 速处理重复性工作变得尤为重要。面对这点需求，当下有众多或是专业或是全 面的人事管理系统来辅助 HR 实现快速的全面算薪，企业可以根据自己的需要 挑选合适的系统进行上线。 二、薪酬决策分析 薪酬决策分析是现代薪酬管理对 HR 本质工作的一个还原。求 HR 全面掌 握企业的薪酬情况，如：薪酬水平分布情况、与行业的薪酬对比情况、员工薪 酬提升情况、薪酬满意度等，通过对这些情况的数据进行整理和分析，得出企 业的薪酬现状，并提出相应的改进决策。这点需求的完成需要企业拥有能关联 企业其他管理模块的全面性人事管理系统来辅助进行。 三、人工成本控制 薪酬管理的最终目的是实现企业人工成本的有效控制。通过以上的薪酬管 理具体措施，企业能实现对员工薪酬的合理结算发放，员工薪酬水平分析，及 时调整薪酬以更好地留住人才，能有效防止人才的流失和重复招聘带来的成本 加重，最终达到人工成本的控制。想要做到这点除了合理的企业薪酬制度，HR 过硬的实施手段外，企业绝对不能忽视专业人事资源管理系统的作用。
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中小企业薪酬管理制度最实用版（生产制造）
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条 本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效 的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条 本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体 系的各环节都有章可循。 第二章 权责 第四条 各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第五条 行政人事部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建 议权限和审核权限。 第六条 行政人事部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第七条 行政人事部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章 薪资结构及相关规定 第八条 行政人员的薪资结构为： 基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金+补贴+其它；基本工资为 每周 6 天的出勤工资。 第九条 行政办公人员(生产部一线员工及销售员除外)每月实际天数减周日天数为全勤，全勤天数以外， 平时加班以 1 倍计算，周日加班以 1.5 倍计算，节假日以 2 倍计算，（计算方式：每小时加班 费=基本工资/30/8）主任/工程师（含）以上没有加班费，特殊情况按加班流程进行审批。 第十条 基本工资底薪部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位底薪工资表)： 第十一条 公司行政人事部每半年（原则上每年的 1 月与 7 月）组织一次晋升评定。由行政人事部统一 组织。每半年绩效考核总成绩在 480 分以上者（满分 600 分），均有资格填写晋升表，由公 司薪酬委员会审批，最终由总经理批准。 第十二条 通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能 晋升，或降级，若降级工资同样在下个月的工资中调整。 1、行政岗位基本工资表（图 1） 职务 总监/副总/总工 经理/高工 主任/工程师 专员 0 级（试 用） 3300 2400 1600 1200 1级 2级 3级 级别 3600 2600 1800 1200 3900 2800 2000 1300 4200 3000 2200 1400 A级 B级 C级 D级 1级 2级 3级 级别 1100 700 350 150 1200 800 400 200 1300 900 500 250 A级 B级 C级 D级 级别 A级 2、 行政岗位岗位津贴表（图 2） 职务 总监/副总/总工 经理/高工 主任/工程师 专员 0 级（试 用） 1000 600 300 100 3、行政岗位技能津贴表（图 3） 职务 0 级（试用） 1级 2级 3级 总监/副总/总工 1200 1300 1400 1500 1 经理/高工 主任/工程师 专员 800 400 200 900 450 250 1000 500 300 1100 600 350 B级 C级 D级 4、车间员工的薪资按现行方法计算，见附件。如车间员工参加集中培训，工资以 20 元/天计算。员工担 当不同的岗位则领取对应的岗位技能津贴： 岗位技能等级 1级 2级 3级 高级技师 600 800 1000 技 师 200 300 400 技 工 50 100 150 5、质检部员工、技术部员工和机电部员工薪资均以专员级别工资进行计算。 6、后勤人员含保安、厨房、保洁，工资结构为保底工资+其它；保底工资 1200 元/月，每月休息 2 天， 包吃住。其它部分按面谈协议而定。 第十三条 绩效工资约占基本工资的 10%，员工试用期领取 50%的绩效奖。 岗位 后勤人员 绩效 100 操作员/专员 副班 班长 主任/工程师 经理/高工 总监/副总/总工 200 300 300 400 600 800 各部门主管依据绩效考核标准，核算并提交所管辖人员的月绩效奖金。 第十四条 每到晋升月份的薪资调整，由行政人事部统一报总经理签批后执行。 第十五条 管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第十六条 补贴部分，有学历补贴、工龄补贴、伙食补贴、特殊补贴。 标准如下： 1、学历补贴分大专、本科、研究生及以上，每月分别补助 90 元、120 元、150 元；本科学历的认定以取 得学士学位证书为依据。 2、工龄，自一进厂算起，员工每满一年发放 50 元/月的工龄奖，满两年发放 100 元/月的工龄奖，依此 类推，500 元封顶；依次类推。 4、伙食补贴：按月出勤天数计算，方式 4 元/天。 5、特殊补贴，如担当培训讲师，特殊技能额外作业（按时间 30 元/次/2 小时）等，以及双方约定的其 它特殊补贴。 第十七条 其它部分，主要包含扣款、奖惩等，具体见员工管理规定。 第十八条 特薪人员的年薪部分，结合公司的经营业绩和其工作业绩给予发放。 第四章 试用期工资 第十九条 外聘有相关工作经验的员工试用期均为 1-3 个月。应届生或其它没有相关工作经验的员工， 试用期为 3 个月。（根据实际工作业绩确定） 第二十条 在生产部门特殊工序试用的员工，试用期内即可享受补贴。其它任何岗位的试用员工均不享 受试用岗位的补贴。 第二十一条 特殊招聘员工的试用期在面试期协议确定，由总经理批准执行。 第五章 转正定级 第二十二条 一般员工在试用期最后一个月 15 日前填写《员工转正申请》报直接主管审批，其主管根据 其试用期内的工作表现，确定其是否应转正。如可以转正于当月 20 日前报本部门主管签 批后，交行政人事部审批。 第二十三条 行政人事部依据试用期内员工的工作表现予以审批，于当月 25 日前报总经理核准定级。 第二十四条 所有员工的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由行政人事部统一上报，凡出现越级 上报者，行政人事部将对责任主管罚款 50 元/次。 第二十五条 所有人员的转正定级必须经总经理签批后，方可正式执行。 2 第六章 有薪假的相关规定 第二十六条 公司将请假类别分为：事假、病假、工伤假、婚假、产假、丧假、年假等七种假别。七种假别中， 有薪假为：工伤假、婚假、丧假、产假、年假共五种假别。 第二十七条 带薪年休假 ：员工累计工作已满 1 年不满 5 年，年休假 5 天；已满 5 年不满 10 年的，年 休假 7 天；已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。年假由 公司统一安排休假，按正常出勤计算工资，特殊情况除外。如年休假未修完，则在不影响 工作的前提下，安排调休。 第二十八条 法定节假日包括：春节（3 天）、清明（1 天）、端午（1 天）、中秋（1 天）、五•一（1 天）、十•一（3 天）、元旦（1 天）。 第二十九条 法定节假日因工作需要而加班者，基本工资按 2 倍执行，原则上以调休为主。 第三十条 无薪假（病假及事假）的计算方式：（基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金）/当月出勤 天数，其它补贴按当月出勤天数比例计算。一次请病假不能超过 7 天，如确实是病情需要， 需出示县级以上医院证明。特殊情况由报总经理审批。 第三十一条 有薪假的计算方式：工伤假 30 元/天、婚嫁 60 元/天、产假 20 元/天、丧假 60 元/天；不享受 其它补贴，假期时间按人事制度执行。 第三十二条 请假手续严格依《考勤管理办法》中的权限报批，假期未批准却自行休假者，按旷工处理。 第七章 薪资核算流程 第三十三条 各部门考勤员于每月 5 日前将上月考勤报行政人事部。 第三十四条 每月 10 日财务上报部门考核评定表；生产、营销相关负责人依《考勤管理办法》中的规定， 将所有考勤审核并制做工资表，报人力资源审核。 第三十五条 每月 15 日前，财务部审核完毕。 第三十六条 每月 20 日行政人事部将工资报总经理签批，签批完报财务部负责。以上工资核算时间，各 部门严格执行，出现工资延误时，对责任人和责任主管各罚款 50 元。 第八章 员工福利 第三十七条 为优秀员工办理养老及工伤两种保险； 第三十八条 为重点岗位人员办理意外伤害保险； 第九章 附 则 第三十九条 本制度最终解释权归公司行政人事部。 第四十条 本制度为江西春光有限公司的制度性文件，各部门必须执行； 第四十一条 如需修改，必须由行政人事部审核、总经理批准，加盖公司公章后方可。 第四十二条 此管理办法自总经理核准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。 第四十三条 本制度自下发之日起开始实施。以前所有与本规定相冲突或违背本规定之处，一律按本 规定执行。 3 4
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员工绩效考核系统
员工绩效考核系统 序号 内容 序号 内容 1 公司平衡计分卡 7 员工任务绩效考核模型 2 部门平衡计分卡 8 员工关系绩效考核模型 3 部门考核模型 9 员工目标管理考核表 4 部门绩效考核标准 10 管理层关系绩效考评表 5 考核标准示范表 11 普通员工关系绩效考评表 6 部门绩效考核评价表 12 绩效指标汇总 1/9/2023 15: 内容 任务绩效考核模型 关系绩效考核模型 目标管理考核表 层关系绩效考评表 工关系绩效考评表 绩效指标汇总 1/9/2023 15:29 XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 20 20 战略 10 目标 0 策略计划 2003 2004 销量稳定增长 2005 （万吨） 1200 1200 800 800 股东 400 回报 0 400 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 2005 （万元） 80% 70% 2003 2004 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部门平衡计分卡 公司战略发 展目标 一致 显性业绩 关联 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 基本职能 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 评估 指标 计划 部门绩效 绩效管理 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 年 考核角度 指标名称 销量 显性业绩 边际贡献 逾期30天应收帐款额 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ 销售计划准确率 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 单位 吨 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 面粉销量，统计表 50 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 了解 直接主管 被考核者 【自评】 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名 称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认 签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 部 门 岗 位 考评 项目 D（不满意） 项目 描述 3 2 1 C（勉强） 3 2 1 日 期 B（满意） 3 2 A（很满意） 1 3 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承担责任 有责任心 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间，顺利完成工作 协助别人开展工作 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育、影响他人 律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能融会贯通 ，并能灵活运用 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且富有远见卓识 有所帮助 想方设法完成本职 很有耐心和毅力，工作持之以恒 工作 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且卓有成效 当 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果断 ，且能正确处理 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 发看问题、做事情 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主动性 工 责任感 作 态 度 协作性 工作经验 判断能力 坚韧性 管 理 协调沟通 能 力 应变能力 系统性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 由工作实践积累 的知识或技能 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 阅历丰富 创造性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理，员工积极性高 工作 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引导员工进取、成长 并设法挖掘其潜能 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业绩 提高 个 性 性格特征 特 征 创造性很强且效果优异 2 个 性 特 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 分 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 限公司 绩效评价表 A（很满意） 考评 1 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 工作质量上乘，且知错即改 一直主动工作且工作有计划 竭尽所能并勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成工作 遵章守纪，并教育、影响他人 专业知识丰富，能融会贯通 产生理想效果 阅历丰富 判断迅速、准确且富有远见卓识 很有耐心和毅力，工作持之以恒 善于协调与沟通且卓有成效 临危不乱，处事果断 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 创造性很强且效果优异 有组织、有条理，员工积极性高 尊重人才，不断引导员工进取、成长 学以致用，改善业绩 —— C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = —— XXXX有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 考评 类 别 项目 工作数量 项目 描述 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作质量 主动性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 ，能否主动承担 责任 工 责任心 作 态 与他人在工作上 度 协 作 性 的协作程度 3 2 1 3 2 1 3 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 日 期 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 对岗位相关专业 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 识，并能灵活运 知识基本掌握 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 坚韧性 工作是否持之以 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 部 门 岗 位 D（不满意） C（勉强） B（满意） 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 ———— ———— 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 分 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 绩效驱动 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 绩效驱动 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 三、内部营运流程： （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 成果度量 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3、加工环节 成果度量 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成果度量 成品合格率 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2、资讯系统 绩效驱动 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)-
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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平面设计师绩效考核表
平面设计师绩效考核表 被考核人姓名： 考核期限：_ 考核项目 业绩考核（ 70%） 入职日期： _年_ _月_ _日— 岗位： _年_ _月_ _日 得分_________ 权重 配分 天 20分 设计评审满意率达到 100% 5分 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10分 设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 次 5分 设计成本降低率 设计成本降低率达到 100% 10分 设计完成及时率 设计完成及时率达到 100% 20分 设计方案采用率 设计方案采用率达到 100% 20分 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分 100% 5分 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5分 考核指标 目标值 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 设计评审满意率 填表日期 自评分（占比40%） 主管评分（占比40%） 部门负责人评分（占比20%） 备注 自评（占比40%） 主管评分（占比40%） 部门负责人评分（占比20%） 备注 合计分数 考核项目 行为考核（ 30%） 考核指标 考核标准 配分 工作责任心 强烈20 有15 一般10 无0 20分 工作积极性 非常高20 高15 一般10 无0 20分 团队意识 非常高20 高15 一般10 无0 20分 学习意识 强烈5 有3 无0 设计能力 非常强20 较强15 一般10 较弱5 20分 日常出勤率 无请假15 请假3天内10 请假超过3天5 15分 5分 合计分数 总分 考核人： 被考核人： 人事行政中心复核： 年 月 日
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如何设计薪酬等级表
如何设计薪酬等级表 薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM 薪 酬设计薪酬等级表有 3 种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。 等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适合薪酬等比 调整需要。 等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪 酬等额调整需要。 薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪 酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。 （一）等比薪酬等级表 设计等比薪酬等级表的过程如下： （1）根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间内，岗位 工资可能的最高值和最低值。 （2）根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确 定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在 30%～60%之间，本案例职等薪酬 增长率为 50%。 （3）选定某一基准等级，比如第 5 级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第 5 级至八职等第 5 级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。 （4）根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，一般为 3%～6%，较小的增长率可以实 现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。本表中薪级增长率为 3%。 （5）根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有一定 的重合度（20%～50%），确定足够的薪级数目。本案例薪级数目是 22 个，职等重合度 30% 左右。 经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表，见表 4-5 所示。 表 4-5 等比薪酬等级表 （二）等额薪酬等级表 等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一样，职等越高增长数 值越大。这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的等额调整需要。表 4-6 所示就是等额薪酬等 级表。 等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似，在此不做赘述。 表 4-6 等额薪酬等级表 （三）系数薪酬等级表 等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬绝对数字，但系数薪酬等级表只给出相 对系数，再乘以一个薪酬基数后才能得到薪酬具体数额。系数薪酬等级表也有等比和等额两 种形式，表 4-7 是等额系数薪酬等级表。 表 4-7 等额系数薪酬等级表
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最新公司绩效考核表格大全(适合大小公司)
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 -1- 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 -2- 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 -3- 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： -4- 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 -5- 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 -6- 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -7- 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 -8- 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -9- 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 - 10 - ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 11 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 - 12 - 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 - 13 - 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 14 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 15 - 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） - 16 - 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 - 17 - 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 18 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 19 - 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 - 20 - 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： - 21 - 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： - 22 - 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 - 23 - 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： - 24 - 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 25 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 26 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 - 27 - 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 - 28 - 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 - 29 - 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 - 30 - 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 - 31 - ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 32 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 - 33 - % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 - 34 - 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 - 35 - 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 36 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 37 - 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 38 - 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 - 39 - ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 40 - 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 - 41 - 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% - 42 - 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 - 43 - 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 - 44 - 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 - 45 - 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 - 46 - 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 - 47 - □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: - 48 - 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 49 - 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 50 - 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 签字时间: 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 51 - 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 52 - 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 - 53 - 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 - 54 - 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 - 55 - □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: - 56 - 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 - 57 - 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 - 58 - 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 良好 合格 C 不合格 A B C D - 59 - 优秀 B D 积极性 评价结论: 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: - 60 - 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 61 - 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 62 - 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 63 - 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 - 64 - 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 - 65 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 - 66 - 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 - 67 - 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） - 68 - 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 - 69 - 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 - 70 - 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： - 71 - 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 - 72 - 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 - 73 - 日 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） - 74 - 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 - 75 - 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 - 76 - 质量高。 1 2 3 4 5 - 77 - 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差
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恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等
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工资薪酬等级表
薪酬等级表 职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 D3 D4 薪级 1级 1级 1级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 薪资标准 （/月） 职能部门 岗位名称 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制 11000 10000 8000 8000 7000 6000 5500 5000 6000 5500 5000 5000 4800 4600 4500 4400 4200 4000 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3400 3200 3000 总经理 副总经理 部门总监 部门经理 事业部主管 高级专员 专员/会计 出纳/文员 部门助理 司机/仓管员 送货工 岗位工资 7700 7000 5600 5600 4900 4200 3850 3500 4200 3850 3500 3500 3360 3220 3150 3080 2940 2800 2940 2800 2660 2800 2660 2520 2380 2380 2240 2100 薪资标准结构分配 绩效工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 84 80 76 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 1650 1500 1200 1200 1050 900 825 750 900 825 750 750 720 690 675 660 630 600 630 600 570 600 570 540 510 510 480 450 效益 事业部门 岗位名称 事业部经理 550 500 400 400 事业部主管 350 300 275 250 300 高级商务代表 275 250 250 商务代表 240 /促销督导 230 225 220 210 200 210 200 190 200 渠道代表 190 180 170 170 160 150 薪资标准结构分配 绩效工资 岗位工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 5500 5000 4000 4000 3500 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2500 2400 2300 2250 2200 2100 2000 2000 1900 1800 1700 1700 1600 1500 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 3850 3500 2800 2800 2450 2100 1925 1750 2100 1925 1750 1750 1680 1610 1575 1540 1470 1400 1400 1330 1260 1190 1190 1120 1050 效益 550 500 400 400 350 300 275 250 300 275 250 250 240 230 225 220 210 200 200 190 180 170 170 160 150
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薪酬职等职级划分表
薪酬职等职级对照表(业务体系) 职级 职能 基本工资 绩效工资 月度个人业绩 月度团队业绩 团队编制 人均/月 (不低于) 3人 季度(在职)团队人均创收(元) 人均/季度 133 399 1 10000 10000 N = 400 3人 133 2 9000 9000 400 N = 350 3人 116.67 1200 N = 1050 116.67 3 8000 8000 350 N = 300 3人 100 1050 N = 900 7000 7000 300 N = 250 3人 83.3 5 6000 6000 250 N = 200 3人 6 5000 5000 200 N = 150 7 4000 4000 8 3000 3000 9 7000 7000 N =100 100 100 10 6000 6000 100 N = 80 80 80 5000 5000 80 N = 60 60 60 12 4000 4000 60 N = 40 40 40 13 3000 3000 40 N = 20 20 20 14 2200 1800 N 20 小于20 小于20 4 N = 1200 人均/月 4人 5人 6人 季度业务量 季度业务量 季度业务量 兼职人员编制 N = 1600 N = 2000 N = 2400 5 350.01 1600 N = 1400 2000 N = 1750 2400 N = 2100 5 100 300 1400 N = 1200 1750 N = 1500 2100 N = 1800 5 900 N = 750 83.3 249.9 1200 N = 1000 1500 N = 1250 1800 N =1500 5 66.67 750 N = 600 66.67 200.01 1000 N = 800 1250 N = 1000 1500 N = 1200 5 3人 50 600 N = 450 50 150 800 N = 600 1000 N = 750 1200 N = 900 5 150 N = 100 3人 33.33 450 N = 300 33.33 99.99 600 N = 400 750 N = 500 900 N = 600 5 100 N 3人 小于33.33 300 N 小于33.33 300 N 300 N 300 N 5 业务总监 11 业务经理 薪酬职等职级对照表 职级 薪酬标准(元) 执行层 部门负责人 1 120000 2 110000 3 100000 4 80000 5 75000 6 70000 7 65000 8 60000 9 55000 10 50000 4000 11 46000 4000 12 42000 13 38000 14 34000 15 30000 16 27500 17 25000 18 23500 19 22000 20 20500 21 19000 22 17500 23 16000 24 14500 25 13000 26 12000 27 11000 28 10000 29 9000 30 8500 31 8000 32 7500 33 7000 34 6500 35 6000 36 5500 37 3500 级差 公司负责人 10000 总裁 10000 20000 5000 副总裁 5000 总经理 5000 副总经理 总监 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 2500 副总监 1500 高级经理 1500 经理 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1000 1000 高级主管 1000 1000 500 主管 500 高级专员 500 500 500 500 500 500 500 专员 2000 实习 500 500 1000 1500 备注:本对照表为薪酬制度的补充文件,具体调薪调岗依据制度执行。 1500 2500 4000 5000 5000 5000 10000
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薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 第九层级 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 岗位技能 工龄 薪资 工资 12500 5000 11667 4667 10833 4333 10000 4000 9167 3667 8333 3333 7500 3000 8333 3333 7833 3133 7333 2933 6833 2733 6333 2533 5600 2240 5200 2080 4800 1920 4400 1760 4000 1600 3400 2040 3200 1920 3000 1800 2800 1680 2600 1560 2700 1620 2600 1560 2500 1500 2400 1440 2300 1380 2400 1440 2300 1380 2200 1320 2100 1260 2000 1200 1900 1140 2000 1200 1900 1140 1800 1080 1700 1020 1600 960 1500 900 1400 840 1350 810 1300 780 1250 750 1200 720 1150 690 1100 660 1050 630 1000 600 950 570 900 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20%（计件工人除 外）
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薪酬制度岗位工资等级划分表
薪酬制度岗位等级 稳定期 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 试用期 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 实习期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 1550 1550 0 0 薪酬制度岗位等级 统计员 仓管员 2500 2500 2.5 2.5 2.5 2.5 2200 2200 2.2 2.2 2.2 2.2 1850 1850 0 0 0 0 1650 1650 0 0 0 0 1750 1750 0 0 0 0 1550 1550 0 0 0 0 薪酬制度岗位等级 稳定期 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 试用期 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 实习期 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生 产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员 工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。 薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 稳定期 试用期 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 1800 1500 1300 1200 1800 1500 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 1250 1150 1050 1000 1000 950 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个 等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级 。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实 行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改 现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改 会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实 行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的 岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终 考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《 考勤管理制度》相关规定。 类别 职级 类别 薪资等级 薪等 ① 高管人员 ② ③ 高层 ④ A类 管理层 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 销售总监 基本工资 800 800 800 800 部门经理 业务经理 ⑥ 财务总监 行政总监 ④ 售后服务 技术经理 配件经理 销售零售 800 800 三级经理 职能经理 主管 ⑤ 销售 800 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 钣喷主任 ⑦ 800 500 1000 200 ② 大客户 销售顾问 资深 销售顾问 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理 销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 顾问 ② 售后 中级 ⑥ 技师 索赔员 资深 服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类 技术系列 绩效工资 3000 机修主任 ① B类 销售系列 展厅 关爱 市场 岗位工资 高级 1000 配件业务员 D类 勤务系列 ④ 助理服务顾 问 1000 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 ② 出纳 1000 600 ③ 网络管理员 助理 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200
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xx公司薪酬体系所有岗位序列和薪级(档)分布
附表1 分值区间 基数 薪级 （A） 881以上 801－880 731－800 661－730 591－660 531－590 471－530 411－470 361－410 311－360 261－310 221－260 181－220 141－180 111－140 81－110 6100 5000 4000 3200 2600 2100 1700 1350 1100 900 700 600 500 400 300 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪级始值 881 801 731 661 591 531 471 411 361 311 261 221 181 141 111 81 岗位序列薪级（档）划分 级差 档差 级差系数 80 80 63 56 50 42 36 30 23 20 15 12 10 9.89 9.02 8.16 7.3 6.56 5.81 5.07 4.46 3.84 3.22 2.73 2.23 1.74 1.37 1 70 60 50 40 8 30 5 1 2 801 881 731 794 661 717 591 641 531 573 471 507 411 441 361 384 311 331 261 276 221 233 181 191 141 149 111 116 81 86 列薪级（档）划分表 薪 5 档（B） 6 7 3 4 8 9 10 961 1041 1121 1201 1281 1361 1441 1521 857 920 983 1046 1109 1172 1235 1298 773 829 885 941 997 1053 1109 1165 691 741 791 841 891 941 991 1041 615 657 699 741 783 825 867 909 543 579 615 651 687 723 759 795 471 501 531 561 591 621 651 681 407 430 453 476 499 522 545 568 351 371 391 411 431 451 471 491 291 306 321 336 351 366 381 396 245 257 269 281 293 305 317 329 201 211 221 231 241 251 261 271 157 165 173 181 189 197 205 213 121 126 131 136 141 146 151 156 91 96 101 106 111 116 121 126 附表5： XX公司所有岗位序列和薪级（档）分布 说明： 色标识的为典型岗位，黑色颜色标识的为非典型岗位。箭头标识的岗位请予以关注。 理类外）按工作性质分为六大职系。其中，技术管理类包含：技术、质量、安全环境、设备。 1、红字颜 2、所有岗位（除高层决策管 3、依据岗位价值评价，将岗位序列划分为15级（薪 级以A表示），每薪级又分为10档（薪档以B表示）。 4、 薪级主要依据岗位测评结果和调整的岗位序列并结合现有层级划分标准而确定；而薪档是给予该岗位的发展通道。 5、薪级差和薪档差采用不均等划分。当某岗位员工尽管未满足岗位晋升（提升薪 级）的条件，但也有可能通过调高薪档而获得价值体现。为此，形成每个岗位都具有纵、横向发展的空间。 薪级 薪级 薪档 级档分 岗位员工的实际薪点P。 A 始值 B 值 1 4700 19 18 17 16 801 总经理 1 3700 财务总监；常务副 总 2 2750 副总经理（生产） 1 2550 副总经理（营销、 生产保障）；总工 程师 1 5 4 2350 1121 1041 3 15 中层管理类 961 助理总经理 生产部经理；营销 部经理；总管计划 部经理；企划部经 理；技术部经理； 质量管理部经理 生产经营类 6、级档分值即为该岗位的等级薪点Pd ，加减个人调整薪点Pt，确定某 技术管理类 业务管理类 生产操作类 服务支持类 15 801 881 总经理办公室主任 ；外劳力管理部经 理；安全保卫部经 理；人力资源部经 理；财务部经理； 效能监察办公室主 任；船体二车间主 任；机电车间主任 801 综合事务部经理； 生产保障部经理； 物资管理部经理； 港作车间主任；船 体一车间主任；船 坞车间主任；涂装 车间主任 4 920 营销部副经理（代 正）；生产部副经 理；财务部副经理 （代正） 3 857 总管计划部副经理 ；技术部副经理； 794 营销部副经理；安 全保卫部副经理； 财务部副经理；企 划部副经理（兼稽 核科科长）；船体 一车间副主任（代 正）； 2 1 14 731 2 总管计划部资深总 管 14 13 731 661 1 731 效能监察办公室副 主任；生产保障部 副经理；物资管理 部副经理；船体二 车间副主任(技 质)；船体二车间副 主任（生产）； 5 885 质量管理部副经理 （代正） 4 829 三期工程指挥部常 务副主任 3 773 船体一车间副主任 （代正） 2 717 三期工程指挥部副 主任；机电车间副 主任；质量管理部 副经理 1 661 船体二车间副主任 ；工会主席； 5 4 791 741 营销部助理经理； 3 12 591 691 总管计划部高级总 管；；资深经营代 表 车间主任工程师 营销部总核价师； 涂装车间副主任； 质量检验科科长； 综合试验科科长； 轮机设计科科长； 调度科科长；船体 设计科科长； 技术部主任工程师 总管计划部总管； 营销部高级经营代 表 12 591 641 综合事务部副经理 ；生产部助理经理 ；人力资源部助理 经理；外劳力管理 部助理经理；；安 消科科长；稽核科 科长；外协科科长 ；；机修车间主 任/生产保障部助理 经理；船坞车间副 主任；船体一车间 副主任；船体二车 间副主任(材料、设 备管理)；港作车间 副主任； 591 总经理办公室助理 主任；财务部助理 经理；企划部助理 经理；动力车间主 任；船体二车间助 理主任；机电车间 助理主任；三期工 程指挥部助理经理 ； 4 657 基建科科长；环境 管理科科长；企业 管理科科长；保卫 科科长；轮机设计 科副科长(代正)； 船体设计科副科长 (代正)；调度科副 科长； 3 615 总务科科长；质量 检验科副科长（代 正）； 2 1 11 531 技术部副主任工程 师 船体二车间高级工 程主管；机电车间 高级工程主管； 船体设计科主管工 程师；轮机设计科 主管工程师 11 10 531 471 2 573 安消科副科长（代 正）；保卫科副科 长（代正）；船体 一车间助理主任； 港作车间助理主任 ；涂装车间助理主 任；仓储管理科科 长； 1 531 企业管理科副科长 4 579 3 543 2 507 机修车间副主任； 船体设计科副科长 ；轮机设计科副科 长； 船体二车间工程主 管；机电车间工程 主管；助理经营代 表；营销部报价员 1 471 动力车间副主任； 仓储管理科副科长 ；外协科副科长； 总务科副科长；保 卫科副科长；安消 科副科长； 港作车间拖轮轮机 长；船坞车间总机 电长； 5 531 411 501 船体二车间主管工 程师；船体一车间 主管工程师；机电 车间主管工程师 涂装车间高级工程 主管； 企业管理科副科长 （代正）；质量管 理部副科长；机修 车间副主任 4 9 助理总管；营销部 经营代表；船坞车 间坞长； 港作车间拖轮船长 船体设计科工程师 ；轮机设计科工程 师；安消科高级安 全主管 涂装车间工程主管 ；涂装车间技术定 额主管 质量检验科高级检 验员 船体一车间工程主 管； 船体一车间工程师 ；船体二车间工程 师；机电车间工程 师；轮机设计科放 样师；综合试验科 焊接工程师； 9 411 3 471 外协科助理科长； 港作车间工程主管 ；船坞车间副坞长 ，见习副坞长 2 441 调度科助理科长； 机修车间助理主任 ；安消现场管理科 助理科长；协理 船体二车间助理工 程主管；机电车间 助理工程主管；营 销部见习经营代表 1 411 保卫科助理科长 5 4 3 8 361 涂装车间助理工程 主管；涂装车间助 理技术定额主管； 船体一车间助理工 程主管 质量检验科检验员 ；技术部技术员； 安消科安全主管 430 港作车间浮吊船长 综合试验科检验员 ；机电高级安工主 管；总经理办公室 IT主管；机电车间 技术质量员 407 港作车间助理工程 主管；港作车间起 重工段工段长；港 作车间船员工段工 段长；船坞车间码 头工段工段长；港 作车间拖轮大副； 拖轮驾驶 453 8 361 2 384 船体一车间内场加 工工段工段长；船 体二车间综合工段 工段长；船体二车 间起运工段工段长 ；港作车间运输工 段工段长；机电车 间机加工工段长； 船体一车间起运工 段工段长；营销部 市场主管；船体二 车间内场材料工段 工段长；生产保障 部工程师； 1 361 营销部商务主管 5 4 391 371 3 7 311 351 拖轮轮机员；码头 工段副工段长；营 销助理；见习浮吊 船长 安工主管；安消科 消防队长； 人力资源部人事主 管；企业管理科企 管主管；人力资源 部培训主管；人力 资源部薪酬主管； 外劳力管理部培训 主管；财务部综合 会计主管;效能监察 办公室法务主管 保卫科保卫主管； 生产保障部设备主 管；总经理办公室 高级网络管理员 财务部材料会计主 管；财务部资金管 理会计主管；稽核 科核价员 安消科消防副队长 稽核科结价员； 2 7 331 311 1 311 6 336 5 4 321 306 外协科外协员；港 作车间工作船船长 ；船体一车间内场 加工工段副工段长 ；船体一车间起运 工段副工段长；船 体二车间内场加工 工段副工段长；船 体二车间内场材料 工段副工段长；港 作车间运输工段副 工段长 车间设备主管 助理企管主管；助 理人事主管；助理 培训主管 调度科调度员；船 体一车间调度员； 港作车间调度员（ 综）；仓储管理科 调度员；船坞车间 调度员；助理商务 主管；见习调度员 总经理办公室网络 管理员；基建科基 建技术员；船坞车 间技术员；生产保 障部技术员；安全 保卫部安全技术员 ；综合试验科试验 （计量）技术员； 质量管理部助理检 验员；船体一车间 精度测量员；船体 二车间技术员；机 电车间技术员；船 体一车间技术员； ；安消科助理安全 主管；放样员 企业管理科经济管 理员； 外劳力管理部高级 外管员 安消科安全员 总经理办公室专职 驾驶员；总经理办 公室行政主管； 3 6 涂装车间定额统计 员 276 动力车间动能调度 ；工作船驾驶；工 作船轮机长 财务部资金管理会 计；财务部材料会 计；财务部税收会 计； 营销部商务秘书； 物资管理部采购员 ；仓储管理科材料 主管；仓储管理科 仓库主管；定级第 一年的大学生 261 2 1 261 8 7 6 305 293 281 5 269 4 5 291 总务科医生；外劳 力管理部外管员； 人力资源部薪酬管 理员；人力资源部 人事员；人力资源 部员工关系专员； 效能监察办公室效 能监察员；营销部 高级商务秘书；总 经理办公室助理行 政主管 221 257 综合实验科焊工培 训员 火工 安消现场管理科消 防车驾驶员；安消 科现场安消员 港作车间运输工段 见习调度员；港作 车间码头工段见习 调度员；港作车间 起重工段见习调度 员 总经理办公室行政 秘书； 港作车间浮吊驾驶 员 5 221 3 2 4 245 233 1 221 7 241 6 231 5 221 4 环境管理科环境管 理员；生产保障部 设备管理员；安消 科消防员； 211 基建科基建员 港作拖轮机匠；港 作工作船机匠；港 作车间船队工段调 度员；港作车间起 重工段调度员； 机修车间薄板工； 机电车间维修电工 辅导员；船坞车间 维修电工辅导员； 涂装车间维修电工 辅导员 安工员； 船体一车间混合冷 加工辅导员；机加 工 车间设备管理员； 企业管理科经济统 计员； 船体一车间低平台 多头切割工；机修 车间汽修工；机修 车间维修电工辅导 员 总务科客车驾驶员 ；总务科食堂管理 员；食堂会计； 港作车间大件运输 驾驶员 高级事务统计员 机电车间维修钳工 ；机电车间维修电 工；冷藏钳工 物资管理部物资材 料员；仓储管理科 铜矿砂管理员 船体二车间焊设管 理工；船体一车间 焊设管理工；船坞 车间维修电工；港 作车间高吊驾驶员 ；船坞车间高吊驾 驶员；港作车间起 重辅导员；船坞车 间起重辅导员；船 坞车间维修钳工； 动力车间动能巡检 工； 港作车间码头钳、 电复合工； 4 3 3 201 2 191 1 181 8 197 7 189 6 181 5 173 141 4 165 环境管理科环境巡 察工； 保卫科办证员 车间材料管理员； 维修钳工；涂装维 修电工；涂装维修 钳工；设备维修工 ；数控切割工；设 备维修辅导员；船 体一车间放样划线 工；机修车间维修 电工；机修车间维 修钳工 事务统计员；技术 部档案管理员；高 级事务员 动力车间维修钳工 ；船体一车间混合 冷加工；船体一车 间配套工；船体一 车间起重辅导员； 动力车间维修钳工 ；管子工； 安全保卫部劳防管 理员 卡车驾驶员；配电 工； 总经理办公室广播 员 港作车间起重工， 船坞车间起重工 总务科维修水电工 ；食堂炊事员； 动力车间电话维修 工 船体一车间起重工 ；港作车间拖轮(工 作船）水手； 外劳力管理部办证 员；事务员；总务 科办公楼管理员 机电车间材料工； 轮胎吊驾驶员 动力车间空压工； 动力车间司炉工； 机电车间起重工； 仓储管理科起重工 ； 生产保障部工具管 理工；动力车间天 然气操作工；动力 车间氧气操作工； 工具维修工；动力 车间天然气工、氧 气工； 3 2 1 141 3 2 157 149 1 141 仓储管理科焊接、 气割工；动力车间 泵压工； 9 151 仓储管理科仓库管 理工； 8 7 146 141 动力车间水厂工； 6 136 港作车间码头管理 工；仓储管理科清 拣工； 5 131 仓储管理科地磅操 作工； 4 3 2 1 126 121 116 111 10 126 9 8 7 6 5 4 3 2 1 121 116 111 106 101 96 91 86 81 111 81 行车驾驶员； 保卫科码头警卫； 清洁工；茶水工； 绿化工；宿舍管理 工；浴室工；
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销售人员月薪统计表（底薪+提成）
（底薪+提成制）销售员薪酬 底薪 月度销售额 2000 对应计提比例 100000 80000 50000 以上（含） 以上（含） 以上（含） 8% 5% 3% 注意： 1. 销售额的阶级定额请由 2. 客户可根据个人需求修 3. 模板自动默认当低于客 月不可获得提成部分的薪 姓名 员工编号 底薪 当月销售额 对应计提比例 提成总额 王五 1012345 2000 100000 8% 4000 李四 1012346 2000 85000 5% 1750 张三 1012347 2000 5000 0% 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 ）销售员薪酬统计表 注意： 1. 销售额的阶级定额请由高至低录入； 2. 客户可根据个人需求修改左表的“底薪”、“月度销售额”、“对应计提比例” 3. 模板自动默认当低于客户设定的最后一阶销售定额，对应提成比例为 0% ，即员工当月当 月不可获得提成部分的薪酬； 月度奖金 （需手动录入） （需手动录入） 月度津贴 应发工资合计 （需手动录入） 扣除工资 实发工资 200 220 6420 0 6420 150 220 4120 0 4120 0 220 2220 20 2200 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 底薪+提成模式——工资制度说明 一、底薪+提成计薪模式定义 底薪+提成模式是以单位销售额或总销售额金额的一定比例作为佣金，连同固定工资一起发放给员工的一种工资制度。 工资制度模式 底薪+提成模式 注解 模式简介：在这种薪酬模式下，销售人员一般设有一定的销售目标定额，当月不管是 额，均可获得底薪；如果销售人员当月销售额超过设置的销售定额，则超过部分按比 其计算公式如下： 销售人员收入=基本薪金（底薪）+（当月销售额-销售目标定额）*对应提成比 适用情形：该模式适用于产品已经进入成熟期、销售状态较为稳定的企业 模式优点： 1.销售人员收入有一定的保障； 2.能充分调动销售人员的工作积极性，发挥提成的激励作用且易于控制销售成本，降 的稳定性； 二、薪酬阶级设定 使用注明：客户可根据个人需求修改下表的底薪、月度销售额阶级以及对应的计提比例，《薪酬统计表》将根据客户 计员工的当月的收入情况；（下表设定5个销售额阶级，客户可根据个人需求减少，但不可增加） 底薪 2000 月度销售额 100000 以上（含） 80000 以上（含） 50000 以上（含） ——工资制度说明 模板的使用说明&售后服务 金，连同固定工资一起发放给员工的一种工资制度。 注解 销售人员一般设有一定的销售目标定额，当月不管是否完成目标定 员当月销售额超过设置的销售定额，则超过部分按比例计算提成。 底薪）+（当月销售额-销售目标定额）*对应提成比例 经进入成熟期、销售状态较为稳定的企业 极性，发挥提成的激励作用且易于控制销售成本，降低了销售队伍 以及对应的计提比例，《薪酬统计表》将根据客户的修改自动统 据个人需求减少，但不可增加） 对应计提比例 8.00% 5.00% 3.00% 一、使用说明 表格的使用说明，详情可查看《薪酬统计表》中的注意事项 及表头批注； 二、售后服务 Dear 先生/小姐： 如果您在此函数模板的使用上遇到任何问题，或如需沟 通可通过加QQ974801879，留下您的口信。（+好友请留言“ WPS”） 您的需求我将于24小时内相应，造成不便敬请原谅，谢 谢！ ——Angelina 说明&售后服务 看《薪酬统计表》中的注意事项 使用上遇到任何问题，或如需沟 下您的口信。（+好友请留言“ 内相应，造成不便敬请原谅，谢 ——Angelina
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工作奖金核定表
工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比率 10 万以上 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 总经理 核准 填表
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