薪酬设计与管理-海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法 Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包 含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表， 最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一 定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这 一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应 付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估 时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 “三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有 相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗 位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分 =知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相 对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权 重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力 两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配 不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素释义 子因素 技能水平 要使工作绩效达到可接受的 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 水平所必需的专门知识及相专业理论知识 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 应的实际运作技能的总和 的（第八级） 管理诀窍 子因素释义 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题的 在工作中发现问题，分析诊 规定的第八级（抽象规定的） 能力 断问题，权衡与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的能力 思维难度 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 行动的自由度 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 指职务行使者的行动对工作 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 最终结果可能造成的影响及 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 承担责任的大小 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担的职务 责任 职务对后果形成的 作用 要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 下面将对表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做 如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专 门技术的（第八级）。 表2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作接待员、打字员、订单收订员 流程 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用人力资源助理、秘书、客户服务员、电 专业设备的能力 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要调度员、行政助理、拟稿人、维修领 应用一些技术知识（非理论性的） E、基本专门技术 气技师 班、资深贸易员 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当会计、劳资关系专员、工程师、人力资 的理解，或者对科学的理论和原则基本理解源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知 人力资源经理、总监、综合部门经理、 识，或者/并且掌握了科学理论 专业人士（工程、法律等方面） 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关 会计、分析员、一线督导和经理、业务 心对其它活动的影响 Ⅱ.相关的 岗位 员 决定部门各种活动的方向、活动涉及主任、执行经理 几个部门的协调等 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的 助理副总、副总、事业部经理 表现有决定的影响 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组 中型组织 CEO、大型组织的副总 织的规划，运作有战略性的影响 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 说明 岗位 ● 人际技能 等级 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需 会计、调度员、打字员 基本的人际沟通技巧，基本沟通技 巧要求在组织内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要 订货员、维修协调员、青年辅导员 求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观 点或者改变处境，对于安排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能 力。 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要 人力资源督导、小组督导、大部分经 最高级的沟通能力。需要谈判技巧的理、大部分一线督导、CEO、助理副 岗位的沟通技巧也属此等级 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 总、副总 表3 思维环境的等级划分 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象 的概念 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分： 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 表4 行动的自由度 等级 说明 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定 .体力劳动者 的人督导 举例 .工厂工人 此岗位有直接和详细的工作指示或 普通维修工 A、受控制的 者有严密的督导 一般文员 此岗位有工作规定并已建立了工作 贸易助理 B、标准化的 程序并受严密的督导 木工 此岗位全部或部分有标准的规程、一秘书、生产线工人、大多数一线 C、一般性规范的 般工作指示和督导。 文员 此岗位全部或部分有先例可依或有 大多专业岗位、部分经理、部分 D、有指导的 明确规定的政策，也可获督导 主管 仅就本质和规模，此岗位有相关的 E、方向性指导的 功能性政策，需决定其活动范围和 管理方向 某些部门经理、某些总监、某些 高级顾问 就本质和规模，此岗位有粗放的功 某些执行经理、某些副总助理、 F、广泛性指引的 能性政策和目标，以及宽泛的政策 某些副总 有组织政策的指导，法律和社会限 G、战略性指引 制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 A、后勤 C、辅助 说明 举例 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信 某些文员、数据录入员、后勤员工、内 息对职务后果形成作用 部审计、门卫 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支 工序操作员、秘书、工程师、会计、人 持服务而对结果有影响 力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素: 付酬因 素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该 专业理论知识 子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八 要使工作绩效达到 技能水 平 级） 可接受的水平所必 需的专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技 应的实际运作技能 巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 管理诀窍 的总和 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的 人际技能 活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几 在 工 作 中 发 现 问思维环境 乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八 解 决 问题 ， 分 析 诊 断 问 极（抽象规定的） 题 的 能题，权衡与评价对 力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从 策，做出决策等的 思维难度 能力 几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可 供借鉴的第五级（五先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个 行动的自由度 等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性五指引的） 承担的 职务责 任 指职务行使者的行 该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然 动对工作最终结果职 务 对 后 果 形 成性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是 可能造成的影响及的作用 分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分 承担责任的大小 摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少 职务责任 量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企 业的具体情况而定 表 6 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 人际技能 基本的 专业理基本 论知识 相关的 多样的 重 要关 键基 本重 要关 键基 本重 要 广博的 全面的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 初 等 业 66 务的 中 等 业 务的 高 等 业 务的 基 本 专 门技术 熟 练 专 门技术 精 通 专 门技术 权 威 专 门技术 表 7 分析解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思 维 环 境 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 表 8 承担的职务责任分析 大小 等级 职务责 任 金额 范围 职务对后果形成 的作用 微小 少量 中量 大量 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一 般 性 规 范38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 行动 的自 有规定的 由度 受控制的 标准的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 的 有指导的 方向性指导 的 广泛性指导 的 战略性指引 的 一般性无指 引的 三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指 导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值 评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营 销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营 销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面， 因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基 本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需 要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起， 因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评 价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导， 其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思 维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于 产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需 要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责 任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在 这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大， 因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第 4 级 “主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为 职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能 力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定 “上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我 们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较 复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数 字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过 它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么 标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远 不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越 变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调 薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调 薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须 要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人 才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多 少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控 制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明 晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪 ?”以及 “年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大 是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能 充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展 提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并 有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如 不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此 以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将 企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位 员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才 ， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位 人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟 定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略 定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能， 而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪 政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般 性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主 要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类 人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目 的主要是奖励先进，鞭策后进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与 员工的职位及管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得 以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提 升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的 企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪 资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收 集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地 的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确 实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这 样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要 的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调 薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经 理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认 同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第 四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位； 5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效 考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表 主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以 确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以 作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要 的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知 道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并 引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较 的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、 其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠 道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力 资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可 细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种 调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调 薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管 职务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等 等，年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调 幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较 为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调 薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果 员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工 的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的 调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终 获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或 是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等 试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期 满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住 优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪 酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三 种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公 司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司 总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的 奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现 来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中 位比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个 人 薪 酬 与 市 场 中 位 比 在 80%~100 ％ 的 可 考 虑 在 2~3 年 内 调 整 至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能 力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下 或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则 上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求 员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未 来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬 文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的 供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺 的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市 场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被 竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国 际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平 即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市 场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该 加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能 促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨， 即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样 会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主 动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单 这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各 种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明 确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科 学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有 竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培 训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职 位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业 的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工 业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩 再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再 为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加 大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、 技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这 样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以 极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应 向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。 同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现 可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理 的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸 引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度， 才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度 业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连， 就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述 原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工 成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好， 为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作 为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工 的调薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同 时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。 职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时， 较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公 司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义 （为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不 公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该 由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以 下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整 体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列 入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍 有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪 政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场 状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公 司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况 等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化 等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可 能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把 握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如 何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等， 对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做 全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要 和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互 相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是 由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要 说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演 着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和 架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准， 针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬 策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除 了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟 通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别 以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须 要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些 事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、 不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的 员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客 户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机 会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期 望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协 助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以 如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度 薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿 意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的 工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、 要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压 不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和 员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的 主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受 到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意， 若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多 半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业 也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重 视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企 业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有 潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当 然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、 如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重 要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减 少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让 不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业 新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定 奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的 薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效 表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计 如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留 人才的秘密武器了。
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最新薪酬制度附带岗级表
******** 有 限 公 司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积 极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳 动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗 旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际 情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动 报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 2.1 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工 工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公 平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效 为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适 当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收 入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成： 1 3.1 工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组 成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班 及其他补助等。 3.2 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 3.4 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成 情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价， 来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分 7 个岗级、12 个档级。 4.1 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2 公司高级管理人员：7 岗 1 档起； 公司中层管理等岗位: 6 岗 1 档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5 岗 1 档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗 1 档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗 1 档起。 普通操作工等岗位: 2 岗 1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗 1 档起。 4.3 工程技术人员按照以下规定执行。 4.3.1 高级职称套 6 岗 1 档起； 中级职称、高级技师 5 岗 1 档起； 助理职称 4 岗 1 档起； 4.3.2 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 4.3.3 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 4.3.4 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待 遇。 2 4.4 销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1 销 售 经 理 6 岗 2 档起； 高级业务员 5 岗 8 档起； 业 务 员 4 岗 6 档起； 实习业务员 3 岗 2 档起； 4.5 岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变 薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.5.1 由于工作需要公司内部岗位变动，必须办理审批手续。跨单位变动的需 到人力资源部办理审批、调动手续；单位内部在权限内发生的职务和岗位变动 需及时报人力资源部备案，严禁出现超员和混岗现象，否则，人力资源部将 停发该单位当月工资。 4.6 因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变 动当月起执行新的岗位工资标准。以当月 15 日为界，即当月 15 日之前调动执 行新岗位工资。如果当月 15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7 借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底 由借调部门转入原部门报人力资源部。 5 工资发放规定 5.1 基本工资：每缺勤一天扣除一天的日工资。 日工资的计算方法：基本工资÷当月应出勤天数。 5.2****公司对员工的薪酬采取以现金或银行卡的形式、每月 25 号前，发放上 月份的薪酬。遇到法定节假日等，可以酌情提前或延后发放。 6 补助工资的发放 6.1 全勤安全奖金：全勤安全奖金为 100 元/月，凡员工每月上班天数≧满月 天数-公休天数-厂休天数以及当月无安全事故者（销售业务人员除外）。 6.2 计划完成奖金：凡车间人员，完成当月生产计划者，发放计划完成奖金 ， 100 元/月（仅限生产机台操作工）。 3 6.3 质量奖金：凡车间生产人员当月未出现质量事故者，发放质量奖金，100 元/月（仅限生产机台操作工）。 6.4 学历职称奖金（不包括销售系统业务人员）： 6.4.1 学历为大专、本科、研究生人员； 6.4.2 技术职称为初级、中级、高级职称人员； 6.4.3 员工获得中级工、高级工（技师）、高级技师； 6.4.4 上述人员按照就高不就低的原则每月分别发放奖金 100、200、300 元。 6.4.5 工龄工资：入职满一年开始享受该工龄工资。工龄工资从满一年的下月 算起。第一年标准 20 元/月、第二年标准 40 元/月、第三年标准 60 元/月、第四 年标准 80 元/月、从第五年起每月标准按 100 元执行不再递增。 6.4.6 加班工资：加班工资根据各自实际加班天数与基本工资计算，计算方法 为：月度基本工资/满勤天数 X 加班天数=加班工资。 6.4.7 零点夜班补助：零点夜班补助标准 10 元/工。（质检、物资部补助？） 6.5.四险一金：凡在公司工作工龄满六个月及以上的人员，经考核合格的次月 起，在与公司签订一至三年的《劳动合同》后开始享受养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、住房公积金等待遇。(缴纳额度按国家相关政策执行，公司 代扣四险一金及所得税应缴纳项目。) 6.6 工资实行保密发放，员工间不得互相打听猜测。 7 工资调整办法： 7.1 员工试用期一般为三个月；工作能力强、技术熟练的员工，最短不少于一 个月。 7.2 普通员工试用期满或调薪时，须经车间主任同意，分管副总审核，人力资 源部复核，总经理批准后执行。 7.3 管理人员试用期满或调薪时，须经部门部长或经理同意，分管副总审核， 人力资源部复核，总经理批准后执行。 7.4 调资周期： 4 7.4.1 根据公司盈利增长情况，对工资进行调整。 7.4.2 普调工资应提交的材料有：员工上年度个人工作总结、系统组织的年度 专业考试卷、上年度无重大质量事故、安全事故、设备事故以及无严重违纪证 明材料。 7.4.3 依据员工年度“奖积分管理模式”排名情况：维持不变、上调工资。 7.4.4 下列情况不予上调工资：年度专业考试不合格者；年度有重大质量事故、 安全事故、设备事故发生；年度旷工累计达到三天，病、事假累计超过 20 天以 上者。 8 特殊激励： 8.1 公司年度评先需严格按照“奖积分管理模式”个人年度积分排名进行评选， 并按照下列条款予以表彰、奖励。 8.2 获得年度首席员工、劳模、先进员工等个人荣誉者，公司给予一次性奖金 激励。 8.3 对公司做出突出贡献者，经公司委员会推荐报董事长批准，可以向上晋升 2 档。 8.4 凡当年度获得先进员工等个人荣誉者，可享受带薪休假：婚假 6 天，产假 50 天（产假工资 1000 元包干）的激励。 9 标准解释： 9.1 考勤分类： 9.1.1 时间概念： 9.1.1.1 公休：公司实行每周日单休，每月周日及法定假日为公休时间。 9.1.1.2 满勤：满月天数 - 公休天数 = 满勤 9.1.1.3 厂休：若因公司停电、无单等不可预知因素造成员工休息的时间，为 厂休。厂休不计当日工资。 9.1.1.4、全勤：满月天数 - 公休天数 – 厂休时间 = 全勤 9.1.1.5 加班：员工在当月满勤天数之外按公司要求填写加班单出勤的，视为 5 加班。 9.1.1.6 调休：员工在当月规定全勤天数内因请假等原因未能出满原定全勤天 数，但有加班的，可以进行加班与请假调换，称为调休。 10 代扣款项；代扣个人所得税、养老金、医保金、住房公积金和其它扣款（如 违约金、赔偿金、罚款等） 11 本制度在执行过程中的特殊情况，由总经理负责处理。 12 本制度由公司人力资源部负责解释。 13 本制度自二〇一五年元月一日起执行，原有制度同时废止。 附：岗级表 6 岗 岗级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 4500 7500 9000 1050 12000 13500 15000 18000 19500 22500 24000 27000 30000 3000 3750 4500 5250 6000 6750 7500 8250 9000 9750 10500 11250 12000 2400 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2600 4050 2800 4200 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 4050 3 机台副操手、质检副操手、内 勤、部门文员（三级科员）、 技师（中级工）、实习业务 员、司机 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2 普通操作工、库管员、统计 员、物流人员 1800 1950 2025 2100 2175 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 1 内保、保洁、食堂 1050 1200 1275 1350 1425 1500 1575 1650 1725 1800 1875 1950 2025 6 5 4 位 表 试用期 7 岗 级 高级管理人员 部长、经理（含销售经理）、 高级职称 主管(一级科员)、主任、调 度、中级职称、高级技师、高 级业务员、机台长 助理职称、机台主操手、质检 主操手、专员（二级科员）、 会计、出纳、报价员、电工、钳 工、焊工、高级工、业务员 7
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公司薪酬制度
薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 1 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其 他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在 职位的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 2 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得 成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可 用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金 3 钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度 应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其 下属接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公 司内玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资 不能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣 减比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 4 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津 贴。 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公 司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分， 决定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 5 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工 资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不 同的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表 是由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取 平均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 6 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 岗位评 级 价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 730- 销售经 799 理770 660- 生产经 729 理679 590659 人事行 政部经 理598 520- 质检经 589 理552 财务经 理590 450- 传 统 主 合版主 519 管489 管481 人事行政 部副经理 472 制作主 管451 380- 销 售 监 行政主 客 服 主 管 销 售 助 449 理449 310- 生 产 助 采购主 版 房 主 管 质 检 助 379 理377 240- 装 订 主 印刷机 传 统 业 务 美 管419 管343 414 323 理410 财务副 经 理 450 绩效薪 招 聘 培 酬主管 训 主 管 406 404 物流主 管383 理315 工 仓库主 数 码 业 合版业 7 等 岗位评 级 价分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 管308 309 出 长305 纳 会 267 计 266 170- 成 品 检 物流人 239 验226 1 100- 折 页 工 装订工 0 169 人168 9 员199 人158 员294 客服256 文员187 门卫134 292 管287 务 员 务 282 员 278 制程检 验249 版 房 工 裁刀工 印 刷 副 仓库人 人186 厨 人184 师 保 123 手177 员176 洁 117 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 8 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 9 岗位名称 印刷机长 印刷副手 版房主管 版房工人 技能等级 5 9 9 10 技能工资（元） 600 240 240 130 折页 10 130 裁刀 胶装 骑马钉 锁线 腹膜 10 10 10 10 10 130 130 130 130 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的 技能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并 对技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 10 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核 管理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额 （元） 销售部 生产部 经理 1500 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 11 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 财务部 行政主管、仓管、库管 人事行政部 1000 员、文员 质检部 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 12 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体 计算公式如下： 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月 度奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） 13 （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金， 对部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早 退、旷工、私自外出、请假以及经公司认定 全勤奖 月度 10 元 的其他情况，并且绩效考核分平均在 80 分 以上 合理化建 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获 50 元 14 议奖 得采纳并取得明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证 优秀员工 年度 完成、甚至超额完成本职工作的敬业楷模 200 元 者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损 见义勇为 年度 失，或被政府授予见义勇为称号，按次计 300 元 奖 算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 出 勤 迟到、早退、私自外出 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 15 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 反 工作时间处理私人事务 5 元/次 公 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 司 无故缺席各部门及以上级别 50 元/次 规 的会议与各种培训 章 在公司内打架、吵架、打牌、 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 制 打麻将、打游戏等不良活动 度 因疏忽或督导不力而发生损 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最 失 低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～ 16 500 元 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作 其他 的或勒令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算， 然后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工 资。 17 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特 别工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： （一）传统业务 18 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以 公司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期 回款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回 款额。 19 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 延期回款奖金 项 奖励条件 按时回款 延 目 奖金 期 15 天 ＜ 30 天 ＜ 45 天＜延 ≤15 天 延 期 延 期 ≤ 45 期≤60 天 ≤30 天 回 外 有效回 款 勤 款额＜ 0 奖 业 5万 金 务 员 5 万 ≤ 天 延期回 延期回 延期回款 按每 15 款额× 款额× 额×（－ 天－0.5% （－ （－ 1.5％） 依次类推 0.5％） 1％） 有 效 回 按时回款 款额＜ 额×1％ 10 万 10 万 ≤ 按时回款 有效回 额×2％ 款额 20 内 有效回 勤 款额＜ 0 业 8万 务 员 8 万 ≤ 按时回款 有效回 额 款额＜ ×0.5％ 15 万 15 万 ≤ 按时回款 有效回 额×1％ 款额 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期 为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款 周期仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 21 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 分 奖金系数 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款， 奖金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指 奖励标准 标 对开发 新开发的客户在第一个月内 奖 50 元/家 22 新客户 订单额大于 5000 元（含） 的一次 新开发的客户在第一个月内 奖 10 元/家 订单额小于 5000 元 性奖励 4、津贴 津贴见下表： 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖 23 金=0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 24 销售目标的完成情 况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 户的一次 性奖励 绩效突出 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务 员工 员 3 人。主管奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二 25 名奖励 150 元；第三名奖励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 考核 项目 扣款标准 周期 完成销售 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 实际开发客户数＜目标开发客 未完成的客户开发 户数 数×2 元/家 每周 目标 客户开发 每周 虚报的客户开发数 虚报客户开发，经客服部核实 ×10 元/家 未完成的送货家数 实际送货家数＜目标送货家数 ×1 元/家 送货 每周 主管监察未发现，而经客服部 10 元 核实 26 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 27 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是 因为每月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特 别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 28 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 29 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数 ＝1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣 款+特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 30 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 31 体见下表： 绩效工资基准额 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 1000 8000 以上 1300 以上 （元） 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 32 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准 额*考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 33 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 画册 特种产品 货物数量 奖金额 货物数量 奖金额 （张） （元） （册） （元） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 34 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 工资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗 35 位工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 36 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 37 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 38 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 奖金比例 合版回款额（万 奖金比例 39 元） 元） 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别 40 为 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元 *1%＝3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 41 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝ 650 元。 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工 42 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： （ 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 210 以下 0 【210，220） 100 【220，230） 200 【230，240） 300 【240，250） 400 【250，260） 500 2） 副 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 手 月度奖金为机长奖金的 30%。 4、奖励 43 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的 技术创新 效益，奖励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 44 存在安全隐 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 患 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标准 执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 45 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工 资共计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位 工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 46 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特 别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 47 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致 超时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 48 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基 本工资为 316+50+130＝496 元。 49 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部 分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等 详见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 50 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资 共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同）， 51 则部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 52 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。 两者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印 数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在 4 台机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 53 每月完成印数（万）对应 区间 超出部分提成（元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万 元，本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 54 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 55 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 56 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 57 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 1 未按公 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工 58 报、迟报或 司规定 内容不符合 上报各 公司规定要 种报表 求，信息不 及信息 完整、残缺 资的 10% 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公 司规定者，扣一个月考核工资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 或失真 出现未经批 违反财 准的各种费 2 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月 的考核工资 50% 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 务制度 用等违反财 10%-30% 务制度现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 59 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 60 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 61 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 62 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 63 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比， 并接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 64 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬 调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日 常工作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 65 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩 效基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的 具体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 66 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长 期保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 67 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的 任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密 材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财 务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪 律的情形予以开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定 给予相应的处分。 十五、附则 68 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 69
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【薪酬调查】外部薪酬福利调查表
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名 称 调查单位 岗位名称 地址 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比 较结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期： 年 月 日 备注
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【薪酬调查】薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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【薪酬调查】薪酬基础调查—名词解释
薪酬调查之名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项 目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班 费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利 等非固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同 水平，通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为：偏离度＝ (实际值 - 标准值)/标准值×100% 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性， 以及反映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。
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【薪酬调查】完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均 水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比 例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力成本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会 使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对 企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且 有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及 相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它 企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事 宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是 道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业 的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以 前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内 企业），所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业 的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种 相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过 这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解 到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考 信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范 围大，所以它对有些企业参考作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围 选择调查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查 计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关 企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查 的展开。若无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法 要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同 岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有 错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的 调查结果。
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【薪酬调查】现代薪酬管理的发展趋势
现代薪酬管理的发展趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不 当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时 代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫 任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： 全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励， 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并 重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调 的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的 是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 增加薪酬中的激励成分，常用的方法有： （1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。 （2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。 （3）灵活的弹性工时制度。 （4）把员工作为企业经营的合作者。 （5）以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配 合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工 将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者 比较大的薪酬上升空间。 雇员激励长期化，薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应 该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 薪酬的细化 薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成 已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排 他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪 酬体系。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职 务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近 的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各 种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密 制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要 隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如 果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开 的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数 量的员工代表。 （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往 被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利， 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时， 有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在 于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方 面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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【薪酬调查】薪酬各类调查方法及流程
薪酬市调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法 根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维 度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力 资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之 中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进 行工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员 工都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资 制度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重 视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设置等级）
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意 说明：本表格适用于对一般行业销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 常完善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准 可，平均值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分 员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧， 任意设置自己想要的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 销售工作计划 拟定与执行 细分指标/关键指标 工作计划拟定与执行 自身努力程度 销售额目标达成率 销售目标实现 重点客户开发完成率 10 5 标的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量、客户回访数量 、邮件发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额 ×100％ 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发 重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 销售货款回收及时率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不 含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账： 超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成本费 用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率为 20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实 现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、 售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性， 包括客户基本数据信息、订单信息、销售账目，等 等；及时向上级领导提交销售数据与信息。 其它日常工作 5 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的工作 任务是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关 联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 知识、技能与 品质 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目 知识、技能与 品质 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 愿望与态度 合计 0.5 出勤扣分 1 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 动计算、等级评价、任意设置等级） 标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非 成，且可以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即 需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于 对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 9.00 9.00 9.00 9.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 18.00 18.00 18.00 18.00 4.00 4.00 4.00 4.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 88.00 88.00 88.00 88.00 奖励加分 2 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
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【员工奖罚设计】2、工作奖金核定表
工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可得奖金 本月营业额 目标利润提高比 率 10 万以上 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 800 万以上 50% 总经理 核准 填表
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人力资源经理KPI绩效考核表2
姓名：____________________ 人力资源经理KPI绩效考核表 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核 分 考核指标 项目 数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人力资源规划 不做扣10分，迟做扣5分 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 每月由人力资源部进行的培训不 少于5次 做好培训的组织，检查，回馈工 员工培训 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 培训计划制订出来并上报总经理 审阅 薪资 工作 绩效考核 职责 80 % 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 5 5 5 5 工作计划 10 服务 对内服务 态度 10 % 对外服务 工作 态度 10 % 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 自评分 何总评分 结果 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 少一次扣2分（最高扣10分） 少做一次扣2分，最高扣10分 没有制订扣10分，延迟一天扣 3分，最高扣10分 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性 准，并严格检查执行 ，出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 少 一次不培训或者培训不到位扣 1分 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 □70-79 一般 □70以下 差 合计 总经理评语： 100 办公室文员绩效考核评议表 考核 项目 考核指标 分 数 关键绩效指标 因错误被返回的文件次数 不超过10次 文件打印复印 30 没有在承诺的期限内完成 的文件次数不超过10次 档案、资料的完备率达到 98% 10 档案管理 档案提供没有在承诺的期 限内提供的次数不超过2次 扣分标准 每出现一次扣1分（最高扣10分） 每出现一次扣2分（最高扣20分） 抽查中发现档案不齐全，每次扣3分（最 高扣6分） 因管理不当造成提供档案不及时，每次扣 2分（最高扣4分） 每次接听电话应在铃响三 抽查发现每违反一次扣0.5分（最高扣2分 声内接听 ） 10 工作 接听电话服务态度的投诉 每投诉一次扣1分(最高扣3分) 职责 接听电话及电 应少于3次 话记录 70% 因电话记录不齐全及传递 10 电话不及时造成投诉的次 每投诉一次扣2分(最高扣5分) 数应少于3次 物品领用登记差错率小于 1% 办公用品管理 10 物品帐实相符的差错率小 于1% 季度内考勤统计差错率小 于1% 10 考勤统计 考勤统计结果于每月10日 前传递至财务部 内部员工满意度达到98% 15 对内服务 服务 或被投诉不超过3次 态度 客户满意度达到98%或被 20% 5 对外服务 投诉不超过3次 劳动 纪律 10% 考勤 5 遵纪守法 5 合计 100 全勤率应达到100% / 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣4分) 差错率每增加0.1%扣1分(最高扣6分) 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣5分) 每超过一天扣1分(最高扣5分) 投诉一次扣5分(最高扣15分) 投诉一次扣2分(最高扣5分) 旷工0.5天扣5分 病、事假每请一天扣0.5分(最高扣2分) 迟到/早退每次扣0.5分(最高扣3分) 不服从上级管理，每次扣3分(最高扣5分) 串岗/脱岗每次扣1分(最高扣5分) 工作时间做私事每次扣1分(最高扣5分) 违反公司有关管理制度、工作流程每次每 次扣1分(最高扣5分) 姓 名
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房产中介薪酬考核制度【21世纪房产】
祝各位房产经纪人财源广进！ • 欢迎观看由免费房产中介软件 " 易房大 师 " 给您带来的精品课程！希望您能有 所收获，使您的事业更上一层楼！ • 欢迎访问“易房大师图书馆”，下载更 多专业资料，与更多同行交流学习！ • 易房大师 www.eeeff.com 薪酬考核方案 -- 补充 说明 2010.7.12 目录 •薪酬考核原则及说明 •考核具体执行细则 •公司晋升淘汰制度 第一部分：薪酬考核原则及构成 制定背景： 考虑中 ..... 一、考核原则： 1 、通过薪酬考核及阶段奖励等方式，充分调动各层级 员工工作积极性和主动性，鼓励多劳多得，提倡企业贡 献，对于不愿意付出、不能创造企业价值的员工给予严 格淘汰； 2 、考核到个人，店员、店长、交易中心经理按照 个人（店员）或团队（店长和销售理）收入计提绩效； 二、薪酬总量构成： 薪酬总量＝基本工资 + 绩效提成 + 五险一金（转正 后） + 管理补助（店长以上） + 半年分红（店长 层级） 绩 效 ＝财务结利收入 × 相应层级的计提比例 1 、财务结利收入 = 本月新增到帐收入 + （—）前期结 转到帐收入—赔付； 2 、收入包括：正常三方、限时中介费、租赁服务费、 代办服务费、商品房或空置房虚拟收入、违约金； 3 、本月新增到帐收入：是指本月新增合同值且本月到 帐收入； 4 、前期结转到帐收入：是指本月前期创造合同值在本 月到帐或前期已确认的负收入在本月扣除。 5 、现行分成比例（阶段不同、后期根据业务情况会适当调整）： 三方业务中介费—房源录入人：图片上传人：成交人 =3 ： 1 ： 6； 注：图片上传人确定标准为： 1 上传准确的房型图或照片， 2 并且 需要有客观准确的房屋评价。（照片上传人需在跟进里注明上传人 和上传时间，如 XXX 店 XXX 人于 X 月 X 号上传该房屋照片 X 张。） 限时业务中介费—房源签入人：成交人 =5 ： 5 ； 限时溢价 ------ 房源签入人：成交人 =5 ： 5 ； 联动、空置业务确认—根据项目情况，按公司当期执行标准； 6 、以下不分成收入计入成交人及成交店： 代办服务费、商品房、空置房虚拟收入、违约金 7 、空置房及联动项目 : 如果是连锁店推荐并成功 交易 , 成交虚拟收入和套数计入连锁店及交易中心 , 如果是项目现场销售则直接计入公司收入和套数 , 不再计入连锁店 . 第二部分 考核具体执行细则 1 、工资计算及责任底线： （ 1 ）经纪人（店员） 基本工资标准： 1200 元 责任底线收入设置： 5000 元（单月结利收入未达到 5 000 元，底薪调整为 900 元）； 绩效提成标准： 租赁提成比例，直接返现：租赁收入 *25% ，租赁收入 不再计入总收入分成； 收入（除租赁收入外）分阶段提成比例：（单位： 元） 收 入 计 提 绩效工资 1200 以下 无提成 0 900-10000 10% 910 10001—15000 20% 1000 15001-25000 22% 2200 25001-40000 25% 3750 40001-60000 28% 5600 60001-80000 30% 6000 80000 以上 45% ---- 入司前 15 天为培训、实践、踩盘期，如新员工入司 15 天内 离职的员工无工资。 （ 2 ）店长 基本工资标准： 试用 店长 1500 转正 管理 店长 补贴 1800 200 注：当月所管辖组零成交，零收入，当月基本工资按 1200 元发放。 个人成交（不分适用转正店长）买卖（总收入 6000 元以上）当月基本 工资按 1800 元发放。 当月所管辖组结利收入过责任底线（月初公司核定为准），当月基本工 资按 1800 元发放。 店长的责任底线设定：公司根据各连锁店的实际情况季度制定盈亏线； 绩效提成标准：总收入包含所有收入 收入 计提比例 计提金额 0--10000 3% 300 10001--26000 5% 800 考核二：已过盈亏线 1801-26000 6% 1452 26001-36000 13% 1300 36001—50000 18% 2520 50001-70000 20% 4000 70001-100000 25% 7500 100000 以上 28% ---- 店长分红计算： 店长半年度奖励分红比例及金额 单店利润 分红比例 分红金额 盈利 6 万以内 无 无 6.01-10 万 5% 0.3--0.5 万 10.01-20 万 8% 0.8--1.6 万 20.01-40 万 10% 2--4 万 12% 5 万以上 --- 40.01 万以上 （ 此分红制度适用于 2010 年开业至 2010 年 12 月 31 日） 备注：（ 1 ）、店长分红需要在店长岗位（试用、转正不限）任 职半年以上才有资格参与分红； （ 2 ）、如半年内店长出现调店任职、调入职能部门、职 务升迁，前期在原连锁店创造收入继续有效，同样计入半年内收 入；如半年内担任店长出现降职、辞职、辞退现象则无资格获取 半年度分红。 店利润 = 店收入（连锁店实际到账收入） - 店内实际费用 （房租、水电、人员工资、电话费、网费、赔付、维修、办公用 品分摊、装修和办公家具按 12 个月分摊，电器按 24 个月分摊） （ 3 ）、销售经理 基本工资： 基本工资 4500 补助 500 所带交易中心当月实现税前收入 0 ，基本工资按岗位标准 工资发放，如果未达到盈亏平衡线基本工资按 0.8 折计算； 绩效部分： 收入绩效 = 税前收入 * 计提比例 税前收入 = 当月到账收入 - 本月费用 - 税金 到账收入包括买卖、租赁、金融等收入； 本月费用为所带交易中心的直接费用； 考核一：未过盈亏线 收入 计提比例 计提金额 单组收入 2.6 万以内 1% 收入 *1% 考核二：已过盈亏线 0—50000 1% 500 50001-100000 1.50% 750 100001-150000 2% 1000 150001-200000 3.50% 1750 200001-400000 4% 9000 400001-600000 4.50% 100000 600000 以上 5% ----- 新增连锁店实现的收入从开业之月起就计入考核收入 （ 4 ）职能部门 试 用 职员 1200 转正 部门 部门 职员 主管 经理 1500 1800 2500 部门 运营 经理 经理 补贴 100 4000 职能部门绩效：根据公司的盈亏收入 及工作表现，实行总经理签批制度。 运营经 理补贴 200 第三部分 2010 年晋升淘汰制度 晋升、降级制度 （ 1 ）经纪人的晋升与淘汰： • 员工入司三个月，个人累计业绩收入达到 1.2 万，并通过转正考试即可晋升为转正房地产经 纪人； • 入司两个月（ 60 天）个人可结利收入未到 5000 元，直接予以劝退 • 入司三个月后未能达到转正要求者，公司予以 劝退； （ 2 ）转正经纪人的晋升与淘汰： 转正员工：连续两个月没有达成责任底线（ 5000 元）直接降为试用，试用期为一个月，如未达到 3 000 元，直接淘汰；转为试用达到 1.2 万即可转正。 (3) 店长晋升与淘汰：三个月为一个考核周期 产生条件 : A 、首先考虑转正置业顾问（入司时间、倒推 3-6 个月 的业绩）； B 、其次从骨干员工中进行人员选拔（入司时间长，倒 推 3-6 个月业绩在同批次员工中较高） 试用店长晋升及降级规则 晋级：试用店长在三个月的考核期内，完成责任底 线，即可转正。 降级：试用店长三个月的考核期内，如业绩未达成 责任底线，直接降级为转正员工 转正店长降级规则 降级：转正店长在三个月的考核期内，业绩未达成 责任底线，降级为试用店长，从下一考核期按试用 店长待遇、考核标准 . 感谢您的关注！
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【培训】实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬 例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准 线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时 更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不 同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺， 决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发 生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）； 二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞 争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而 言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的 巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案 进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年 两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而 不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象， 即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新 中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引 入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪 酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时 ， 通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包 括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位 职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者 的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容 相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位 体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等 工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调 查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的 薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的 职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位 的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括 人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的 职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调 查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将 人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一 层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完 全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时 间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越 短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间 以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司 能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使 企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置 上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查 所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的 差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的 竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市 场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也 可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪 些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。 在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方 法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填 写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能 提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不 同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档 案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据， 都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过 调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取 这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的 发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。 为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后 总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟 一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很 少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得 很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据 是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系 统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会 越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本 职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来 越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效 应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资 也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工 资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００ 元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门 卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线 增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已 经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外 面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将 很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加 就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是 经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其 工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验的积累和能力增长，必将导 致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可以在市场上得到更高的 报酬。
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3、工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 1. 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有 效控制，特制定本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间 等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生 产人员及其它计时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三 份，人事一份，统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为 有效，不可由车间单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖 金核算同计件工资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方 案报人事科计算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 2 页 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 文件编号 G.X018 内部管理文件 工资管理办法 版 次 生效日期 页 数 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职 务（不含）月满勤奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打 卡时间后方可计算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不 按规定打卡者不予计算加班工资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待 遇，并经总经理核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申 请，经经理审核，行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调 整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事 科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 数 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤 将，超过两天（含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度 对迟到、早退、旷工者依考勤办法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖 金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时 执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在 本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤 计算。本工资标准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定 之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月 或半年内累计四个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技 能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技 能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 文件编号 版 次 G.X018 A/1 工资管理办法 生效日期 页 数 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报 销制度，具体津贴详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调 整，工资按新调整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经 理核准，由财务部负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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XX公司职等薪酬等级表
职 学历 职称 职等 职高 高中 中职 中专 大专 、中 级职 称、 技师 以上 本科 、正 高以 上 标准薪资 等差（ 标准 元） 薪 级 表 薪级（元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 月岗位工 月绩效工 资占比 资占比 一 普工（保安、清洁工、辅助工） 1560 50 1560 1610 1660 1710 1760 1810 1860 1910 1960 2010 90% 10% 二 职能工（含技工、保安 、食堂主 厨等） 2200 80 2200 2280 2360 2440 2520 2600 2680 2760 2840 2920 90% 10% 三 职员（含中级技工、助理技术员、 统计、质检员、发货员、文员、仓 2500 管、维保员等） 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 80% 20% 3500 100 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 70% 30% 4500 200 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 60% 40% 科长（含高级技师、部门副理、职 能主管、工程师、技术主管、主办 5000 会计等） 300 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 50% 50% 部门经理（含总经理助理、高级工 程师、区域经理、会计师[3年主 6000 办]、项目经理等 400 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9200 9600 40% 60% 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 30% 70% 四 五 六 本科 、副 高以 上 职位 等 七 副主任（含高级技工、技术员、人事 专员、行政专员、会计、出纳、助理 、采购员、生产科员、安装维保人员 、售后服务人员等） 主任（含技师、助理工程师、安装组 长、保养组长、行政主管、人事主管 、主办会计、车间主管、助理等） 八 总会计师、总经济师、大区经理 7000 500 九 总监、总工程师、副总经理 8000 1000 十 总经理 ### 年薪 8000 9000 ### ### ### ### ### 13000 14000 15000 16000 17000 20% 80% ### ### ### 1E+05 1E+05 2E+05 2E+05 2E+05 10% 90% 注：以上的所有岗位显示的薪资标准由基本工资，岗位工资，绩效工资这三部分组成，不含各种补贴及加班费；试用期员工的工资为（基本工资+岗位工 资）*80%；每次调薪上升不得大于等于3个薪级；加班费计算公式：（基本工资+岗位工资）÷（月计薪天数÷8小时）×加班小时×倍数； 总经理审批： 相关部门会签： 人力资源部签字：
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