工资发放表（自动求和）
工资发放表（自动求和） 编制单位： 所属月份： 应发工资 序 号 姓名 基本工资 加班工资 绩效考 小计 电话费 加班补 核 贴 ### 20.00 30.00 小计 缺勤扣款 天数 扣款 病假 扣款 应扣部分（单位/个人承担社会保险） 迟到 扣款 实发 金额 ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 12 0.00 0.00 13 14 0.00 0.00 15 16 0.00 0.00 17 18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 22 合 ### 小计 0.00 0.00 0.00 19 20 21 10.00 医疗保险 失业保险 工伤保 生育保 住房公积金 险 险 个人所 单位 个人 单位 个人 单位 个人 单位 单位 单位 个人 得税 20% 8% 10% 2%+3 1.5% 0.5% 0.4% 0.8% 12% 12% 250.00 4 5 6 10.00 小计 代扣款项 养老 养老 保险 保险 0.00 0.00 0.00 2 3 50.00 事假 扣款 金额单位：元 0.00 0.00 0.00 小李 20.00 其他应扣 月 0.00 0.00 0.00 1 2,500.00 津贴 其他应发 年 计 2,500.00 0.00 0.00 2,520.00 20.00 30.00 制表： 0.00 50.00 0.00 0.00 10.00 审批： 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 250.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 250.00 2,310.00 签名
1 页
469 浏览
超实用岗位评价表（自动生成版）
岗位评价专家编号表 专家编号 职级/部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 注：以上按拼音排序确定专家编号 职务 专家姓名 备注 专家号： IPE评价因素 各因素最高分值 评价因素 岗位 代码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 部门 岗位 240 1 职位影响 影 响 范 围 贡 献 方 式 得 分 140 2 监督管理 下 属 种 类 下 责 属 任 得分 人 范 数 围 220 3 工作责任 沟 独 加 通 立 得分 分 得分 频 性 项 率 90 4 人际交往 沟 通 范 围 110 5 知识技能 130 6 问题解决 沟 教 知 复 通 育 得分 识/技 得分 杂 目 水 能经验 性 的 平 70 7 工作环境 创 工作 新 得分 紧张 性 程度 1000 岗位 加 总得 班 得分 分 频 率 31 32 33 34 35 因素一：职位影响 A 1 2 3 4 40 80 100 140 B 50 90 110 150 C D E F 60 100 120 160 70 110 130 170 80 120 140 180 100 140 160 200 G 120 160 180 220 H 140 180 200 240 因素二：监督管理 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F 10 20 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 125 60 70 80 90 100 110 125 140 因素三：工作责任 A 1 2 3 4 5 6 7 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 C 30 40 50 60 70 80 90 D 40 50 60 70 80 90 100 E 50 60 70 80 90 100 110 F 60 70 80 90 100 110 120 G 70 80 90 100 110 120 130 H 80 90 100 110 120 130 140 知识加分项 因素解释：即本岗位对于知识的广度和深度的要求程度 程度 A B C D E F 加分 10 20 30 45 60 80 知识要求 仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识 熟悉本岗位所需的专业知识，但不需要了解其他领域知识 熟悉本岗位所需的专业知识，并且需要了解其他领域知识 精通本岗位所需的专业知识，并且需要熟悉其他，掌握必要的 精通银行业各项专业知识，并且需要掌握良好的管理知识 对银行业各项专业知识和管理知识做到融会贯通 因素四：人际交往 Ⅰ 1 2 3 A 10 20 30 Ⅱ B 30 40 50 因素五：知识技能 1 2 3 A 30 40 50 Ⅲ B 50 60 70 1 2 3 A 50 60 70 B 70 80 90 1 2 3 4 5 A B C D E F G H 5 10 20 30 40 10 20 30 40 50 20 30 40 50 60 30 40 50 60 70 40 50 60 70 80 50 60 70 80 90 60 70 80 90 100 70 80 90 100 110 C D E F G 因素六：问题解决 1 2 3 4 5 6 7 A 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 B C D 因素七:工作环境 1 2 3 A 10 20 40 20 40 50 40 50 60 50 60 70 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130
5 页
433 浏览
xx公司薪酬体系所有岗位序列和薪级(档)分布
附表1 分值区间 基数 薪级 （A） 881以上 801－880 731－800 661－730 591－660 531－590 471－530 411－470 361－410 311－360 261－310 221－260 181－220 141－180 111－140 81－110 6100 5000 4000 3200 2600 2100 1700 1350 1100 900 700 600 500 400 300 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪级始值 881 801 731 661 591 531 471 411 361 311 261 221 181 141 111 81 岗位序列薪级（档）划分 级差 档差 级差系数 80 80 63 56 50 42 36 30 23 20 15 12 10 9.89 9.02 8.16 7.3 6.56 5.81 5.07 4.46 3.84 3.22 2.73 2.23 1.74 1.37 1 70 60 50 40 8 30 5 1 2 801 881 731 794 661 717 591 641 531 573 471 507 411 441 361 384 311 331 261 276 221 233 181 191 141 149 111 116 81 86 列薪级（档）划分表 薪 5 档（B） 6 7 3 4 8 9 10 961 1041 1121 1201 1281 1361 1441 1521 857 920 983 1046 1109 1172 1235 1298 773 829 885 941 997 1053 1109 1165 691 741 791 841 891 941 991 1041 615 657 699 741 783 825 867 909 543 579 615 651 687 723 759 795 471 501 531 561 591 621 651 681 407 430 453 476 499 522 545 568 351 371 391 411 431 451 471 491 291 306 321 336 351 366 381 396 245 257 269 281 293 305 317 329 201 211 221 231 241 251 261 271 157 165 173 181 189 197 205 213 121 126 131 136 141 146 151 156 91 96 101 106 111 116 121 126 附表5： XX公司所有岗位序列和薪级（档）分布 说明： 色标识的为典型岗位，黑色颜色标识的为非典型岗位。箭头标识的岗位请予以关注。 理类外）按工作性质分为六大职系。其中，技术管理类包含：技术、质量、安全环境、设备。 1、红字颜 2、所有岗位（除高层决策管 3、依据岗位价值评价，将岗位序列划分为15级（薪 级以A表示），每薪级又分为10档（薪档以B表示）。 4、 薪级主要依据岗位测评结果和调整的岗位序列并结合现有层级划分标准而确定；而薪档是给予该岗位的发展通道。 5、薪级差和薪档差采用不均等划分。当某岗位员工尽管未满足岗位晋升（提升薪 级）的条件，但也有可能通过调高薪档而获得价值体现。为此，形成每个岗位都具有纵、横向发展的空间。 薪级 薪级 薪档 级档分 岗位员工的实际薪点P。 A 始值 B 值 1 4700 19 18 17 16 801 总经理 1 3700 财务总监；常务副 总 2 2750 副总经理（生产） 1 2550 副总经理（营销、 生产保障）；总工 程师 1 5 4 2350 1121 1041 3 15 中层管理类 961 助理总经理 生产部经理；营销 部经理；总管计划 部经理；企划部经 理；技术部经理； 质量管理部经理 生产经营类 6、级档分值即为该岗位的等级薪点Pd ，加减个人调整薪点Pt，确定某 技术管理类 业务管理类 生产操作类 服务支持类 15 801 881 总经理办公室主任 ；外劳力管理部经 理；安全保卫部经 理；人力资源部经 理；财务部经理； 效能监察办公室主 任；船体二车间主 任；机电车间主任 801 综合事务部经理； 生产保障部经理； 物资管理部经理； 港作车间主任；船 体一车间主任；船 坞车间主任；涂装 车间主任 4 920 营销部副经理（代 正）；生产部副经 理；财务部副经理 （代正） 3 857 总管计划部副经理 ；技术部副经理； 794 营销部副经理；安 全保卫部副经理； 财务部副经理；企 划部副经理（兼稽 核科科长）；船体 一车间副主任（代 正）； 2 1 14 731 2 总管计划部资深总 管 14 13 731 661 1 731 效能监察办公室副 主任；生产保障部 副经理；物资管理 部副经理；船体二 车间副主任(技 质)；船体二车间副 主任（生产）； 5 885 质量管理部副经理 （代正） 4 829 三期工程指挥部常 务副主任 3 773 船体一车间副主任 （代正） 2 717 三期工程指挥部副 主任；机电车间副 主任；质量管理部 副经理 1 661 船体二车间副主任 ；工会主席； 5 4 791 741 营销部助理经理； 3 12 591 691 总管计划部高级总 管；；资深经营代 表 车间主任工程师 营销部总核价师； 涂装车间副主任； 质量检验科科长； 综合试验科科长； 轮机设计科科长； 调度科科长；船体 设计科科长； 技术部主任工程师 总管计划部总管； 营销部高级经营代 表 12 591 641 综合事务部副经理 ；生产部助理经理 ；人力资源部助理 经理；外劳力管理 部助理经理；；安 消科科长；稽核科 科长；外协科科长 ；；机修车间主 任/生产保障部助理 经理；船坞车间副 主任；船体一车间 副主任；船体二车 间副主任(材料、设 备管理)；港作车间 副主任； 591 总经理办公室助理 主任；财务部助理 经理；企划部助理 经理；动力车间主 任；船体二车间助 理主任；机电车间 助理主任；三期工 程指挥部助理经理 ； 4 657 基建科科长；环境 管理科科长；企业 管理科科长；保卫 科科长；轮机设计 科副科长(代正)； 船体设计科副科长 (代正)；调度科副 科长； 3 615 总务科科长；质量 检验科副科长（代 正）； 2 1 11 531 技术部副主任工程 师 船体二车间高级工 程主管；机电车间 高级工程主管； 船体设计科主管工 程师；轮机设计科 主管工程师 11 10 531 471 2 573 安消科副科长（代 正）；保卫科副科 长（代正）；船体 一车间助理主任； 港作车间助理主任 ；涂装车间助理主 任；仓储管理科科 长； 1 531 企业管理科副科长 4 579 3 543 2 507 机修车间副主任； 船体设计科副科长 ；轮机设计科副科 长； 船体二车间工程主 管；机电车间工程 主管；助理经营代 表；营销部报价员 1 471 动力车间副主任； 仓储管理科副科长 ；外协科副科长； 总务科副科长；保 卫科副科长；安消 科副科长； 港作车间拖轮轮机 长；船坞车间总机 电长； 5 531 411 501 船体二车间主管工 程师；船体一车间 主管工程师；机电 车间主管工程师 涂装车间高级工程 主管； 企业管理科副科长 （代正）；质量管 理部副科长；机修 车间副主任 4 9 助理总管；营销部 经营代表；船坞车 间坞长； 港作车间拖轮船长 船体设计科工程师 ；轮机设计科工程 师；安消科高级安 全主管 涂装车间工程主管 ；涂装车间技术定 额主管 质量检验科高级检 验员 船体一车间工程主 管； 船体一车间工程师 ；船体二车间工程 师；机电车间工程 师；轮机设计科放 样师；综合试验科 焊接工程师； 9 411 3 471 外协科助理科长； 港作车间工程主管 ；船坞车间副坞长 ，见习副坞长 2 441 调度科助理科长； 机修车间助理主任 ；安消现场管理科 助理科长；协理 船体二车间助理工 程主管；机电车间 助理工程主管；营 销部见习经营代表 1 411 保卫科助理科长 5 4 3 8 361 涂装车间助理工程 主管；涂装车间助 理技术定额主管； 船体一车间助理工 程主管 质量检验科检验员 ；技术部技术员； 安消科安全主管 430 港作车间浮吊船长 综合试验科检验员 ；机电高级安工主 管；总经理办公室 IT主管；机电车间 技术质量员 407 港作车间助理工程 主管；港作车间起 重工段工段长；港 作车间船员工段工 段长；船坞车间码 头工段工段长；港 作车间拖轮大副； 拖轮驾驶 453 8 361 2 384 船体一车间内场加 工工段工段长；船 体二车间综合工段 工段长；船体二车 间起运工段工段长 ；港作车间运输工 段工段长；机电车 间机加工工段长； 船体一车间起运工 段工段长；营销部 市场主管；船体二 车间内场材料工段 工段长；生产保障 部工程师； 1 361 营销部商务主管 5 4 391 371 3 7 311 351 拖轮轮机员；码头 工段副工段长；营 销助理；见习浮吊 船长 安工主管；安消科 消防队长； 人力资源部人事主 管；企业管理科企 管主管；人力资源 部培训主管；人力 资源部薪酬主管； 外劳力管理部培训 主管；财务部综合 会计主管;效能监察 办公室法务主管 保卫科保卫主管； 生产保障部设备主 管；总经理办公室 高级网络管理员 财务部材料会计主 管；财务部资金管 理会计主管；稽核 科核价员 安消科消防副队长 稽核科结价员； 2 7 331 311 1 311 6 336 5 4 321 306 外协科外协员；港 作车间工作船船长 ；船体一车间内场 加工工段副工段长 ；船体一车间起运 工段副工段长；船 体二车间内场加工 工段副工段长；船 体二车间内场材料 工段副工段长；港 作车间运输工段副 工段长 车间设备主管 助理企管主管；助 理人事主管；助理 培训主管 调度科调度员；船 体一车间调度员； 港作车间调度员（ 综）；仓储管理科 调度员；船坞车间 调度员；助理商务 主管；见习调度员 总经理办公室网络 管理员；基建科基 建技术员；船坞车 间技术员；生产保 障部技术员；安全 保卫部安全技术员 ；综合试验科试验 （计量）技术员； 质量管理部助理检 验员；船体一车间 精度测量员；船体 二车间技术员；机 电车间技术员；船 体一车间技术员； ；安消科助理安全 主管；放样员 企业管理科经济管 理员； 外劳力管理部高级 外管员 安消科安全员 总经理办公室专职 驾驶员；总经理办 公室行政主管； 3 6 涂装车间定额统计 员 276 动力车间动能调度 ；工作船驾驶；工 作船轮机长 财务部资金管理会 计；财务部材料会 计；财务部税收会 计； 营销部商务秘书； 物资管理部采购员 ；仓储管理科材料 主管；仓储管理科 仓库主管；定级第 一年的大学生 261 2 1 261 8 7 6 305 293 281 5 269 4 5 291 总务科医生；外劳 力管理部外管员； 人力资源部薪酬管 理员；人力资源部 人事员；人力资源 部员工关系专员； 效能监察办公室效 能监察员；营销部 高级商务秘书；总 经理办公室助理行 政主管 221 257 综合实验科焊工培 训员 火工 安消现场管理科消 防车驾驶员；安消 科现场安消员 港作车间运输工段 见习调度员；港作 车间码头工段见习 调度员；港作车间 起重工段见习调度 员 总经理办公室行政 秘书； 港作车间浮吊驾驶 员 5 221 3 2 4 245 233 1 221 7 241 6 231 5 221 4 环境管理科环境管 理员；生产保障部 设备管理员；安消 科消防员； 211 基建科基建员 港作拖轮机匠；港 作工作船机匠；港 作车间船队工段调 度员；港作车间起 重工段调度员； 机修车间薄板工； 机电车间维修电工 辅导员；船坞车间 维修电工辅导员； 涂装车间维修电工 辅导员 安工员； 船体一车间混合冷 加工辅导员；机加 工 车间设备管理员； 企业管理科经济统 计员； 船体一车间低平台 多头切割工；机修 车间汽修工；机修 车间维修电工辅导 员 总务科客车驾驶员 ；总务科食堂管理 员；食堂会计； 港作车间大件运输 驾驶员 高级事务统计员 机电车间维修钳工 ；机电车间维修电 工；冷藏钳工 物资管理部物资材 料员；仓储管理科 铜矿砂管理员 船体二车间焊设管 理工；船体一车间 焊设管理工；船坞 车间维修电工；港 作车间高吊驾驶员 ；船坞车间高吊驾 驶员；港作车间起 重辅导员；船坞车 间起重辅导员；船 坞车间维修钳工； 动力车间动能巡检 工； 港作车间码头钳、 电复合工； 4 3 3 201 2 191 1 181 8 197 7 189 6 181 5 173 141 4 165 环境管理科环境巡 察工； 保卫科办证员 车间材料管理员； 维修钳工；涂装维 修电工；涂装维修 钳工；设备维修工 ；数控切割工；设 备维修辅导员；船 体一车间放样划线 工；机修车间维修 电工；机修车间维 修钳工 事务统计员；技术 部档案管理员；高 级事务员 动力车间维修钳工 ；船体一车间混合 冷加工；船体一车 间配套工；船体一 车间起重辅导员； 动力车间维修钳工 ；管子工； 安全保卫部劳防管 理员 卡车驾驶员；配电 工； 总经理办公室广播 员 港作车间起重工， 船坞车间起重工 总务科维修水电工 ；食堂炊事员； 动力车间电话维修 工 船体一车间起重工 ；港作车间拖轮(工 作船）水手； 外劳力管理部办证 员；事务员；总务 科办公楼管理员 机电车间材料工； 轮胎吊驾驶员 动力车间空压工； 动力车间司炉工； 机电车间起重工； 仓储管理科起重工 ； 生产保障部工具管 理工；动力车间天 然气操作工；动力 车间氧气操作工； 工具维修工；动力 车间天然气工、氧 气工； 3 2 1 141 3 2 157 149 1 141 仓储管理科焊接、 气割工；动力车间 泵压工； 9 151 仓储管理科仓库管 理工； 8 7 146 141 动力车间水厂工； 6 136 港作车间码头管理 工；仓储管理科清 拣工； 5 131 仓储管理科地磅操 作工； 4 3 2 1 126 121 116 111 10 126 9 8 7 6 5 4 3 2 1 121 116 111 106 101 96 91 86 81 111 81 行车驾驶员； 保卫科码头警卫； 清洁工；茶水工； 绿化工；宿舍管理 工；浴室工；
9 页
445 浏览
人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
5 页
439 浏览
普遍员工工资计算表
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
1 页
443 浏览
职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 页
433 浏览
员工抚恤申请表
员工抚恤申请表 申请人 死亡 员工 姓名 年龄 性别 籍贯 职业或职务 与死亡员工关系 姓名 年龄 性别 籍贯 到职（工）时 间 工资及津贴总数 抚恤金 个月 总计 扣除劳保给付计 元 住 址 伤亡 经过 适用 条文 请发 抚恤 款数 实付 元 死亡 证书 保 证 总经理 签章 保姓 证 人名 辅保 商号 职 业 店 东 服务单 位主管 与人 申关 请系 身字 份 证号 地 与人 申关 请系 字营 业 号证 地 址 址 人事部门 财务部门 申 请 人： 身份证字号： 年 月 日 备注：（1）遗族申请抚恤者，应向人事间门请领申请表，照式填明呈核。 （2）主管人员应严加审核。 （3）保证人应以死亡员工之同事或殷实辅保为限。 （4）本表一式三份，一份存服务单位，一份存财务部门，一份呈报总公司。 签章
1 页
452 浏览
员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 评 定 标 职务 职 级 年 月 日 说明 学历 服务年资 准 相关经营 其他经营 成绩 入司日期 3 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 -- 丙 乙 甲 优 本年点数 核定本薪 4 至职计 年 月 2 原评定点数 主管 工 龄 1 原职级 总经理 年 月 日 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
1 页
459 浏览
年工资基金使用计划表
年工资基金使用计划表 分季工资基金使用计划 月 日 项 目 工资总额 第一季度 本年工资总 额使用计划 1 2 3 调整后 工资总 额使用 计划 4 5 第二季度 第三季度 第四季度 审核部 主管部 门签章 门签章 备注
2 页
444 浏览
某公司薪酬设计方案案例
第一章 总则....................................................1 第二章 工资总额................................................2 第三章 薪酬体系................................................3 第四章 薪酬结构................................................4 第五章 年薪制..................................................8 第六章 岗位绩效工资制.........................................10 第七章 提成工资制.............................................13 第八章 工资调整...............................................16 第九章 工资特区...............................................17 第十章 其它奖项...............................................18 第十一章 附则.................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图.................................21 附件二 岗位薪级工资标准表.....................................22 附件三 住房补贴标准...........................................23 附件四 岗位浮动工资试算表.....................................24 附件五：薪酬发放流程...........................................27 I 第一章 第一条 总则 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除 工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 1 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 摩比公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经摩比公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月 摩比公司实际薪酬发放情况汇总上报。 2 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的 员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的部 长和客户经理。 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 3 第四章 第十三条 薪酬结构 摩比公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四）住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五）其它补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十四条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十五条 确定岗位浮动工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十六条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 4 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十七条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十八条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一）年度奖金与摩比公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在摩比公司 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能 部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、 制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系 统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括 5 市场管理部和客户服务部。 （二）研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为 营销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三）单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第十九条 住房补贴 住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因 员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一）为吸引和留住优秀人才，增强摩比公司的凝聚力，摩比公司为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门 在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 劳保津贴 降温费（元/ （元/季度） （元/月） 月） （1、11、12 6 午餐补贴 月除外） 补贴金额（元/ 90 30 345 月） 注：具体标准及其变化以摩比公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （五）工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和摩比公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： 7 （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 个人考 1. 1. 1. 核系数 2 1 B 1 05 B- C D 0. 0. 0. 95 7 3 （二）部门考核系数 表3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 部门考 1. 1. 1. 核系数 2 1 05 8 B 1 95 B- C D 0. 0. 0. 8 6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表4 大区总经理年薪档级一览表 档级 年薪总额 (万元) 1档 2档 3档 4档 5档 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十六条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 9 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表5 大区总经理年薪调整系数表 年度考 核得分 60 以下 [60 ，80﴿ [80 100 ，100﴿ 150 (10 0，150] 以上 年薪调 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 整系数 第二十七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 10 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它 补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 11 表6 责任系数一览表 总裁、副 职 制造事 工艺项 总裁、财务总 业部正/副 部长 位 目经理 监 一般员 工 总经理 责 2.0 1.5 1.2 1 0.8 任系数 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十一条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 12 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十二条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达 200 万元以上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料 计划采购价－制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 13 第七章 提成工资制 第三十三条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十四条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过 低，减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十五条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十六条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成， 提成比例见下表： 表7 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60% 以下 中兴市场提 成比例 其它市场提 成比例 [60% [100%， 200%以 [150% ，200%﴿ 上 ，100%﴿ 150%﴿ 0 a1% % % % 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 14 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例） ×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总 额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十七条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成 比例占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分 配，并报营销副总裁审批后发放。 第三十八条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 15 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十九条由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不 能按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 16 第八章 第四十条 工资调整 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十一条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据摩比公司效益与摩比公司发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十二条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工， 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 17 第九章 第四十三条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 （一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一）考核总分低于预定标准； （二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额由总裁决定。 18 第十章 其它奖项 第四十七条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第四十八条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第四十九条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十一条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十二条 其他特殊奖 19 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～ 3000 元。 20 第十一章 附则 第五十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基本工资＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十六条 待岗员工工资发放参见摩比公司相关管理规定。 第五十七条 对于摩比公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一）一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； 21 （三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十八条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 22 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 营销副总裁、研发制造副总裁、财 B2 700 800 B 技术职系 务总监 C1 无源器件事业部总经理、天线事 C2 业部总经理、大区总经理、制造事业部 C 560 750 C3 总经理、制造事业部副总经理、财务部 部长、企划部部长、 D1 545 天线研发部部长、无源器件研发 605 部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理 部部长、质量部部长、人事行政部部 D2 486 545 D 长、客户服务部部长、生产部部长、天 线研发项目经理、无源器件研发项目 经理 采购部部长、仓储部部长、区域经 D3 425 485 理、天线工艺项目经理、无源器件工艺 项目经理 23 技术支持岗 规划研究岗、计划管理岗、管理会 E1 391 425 计岗 天线研发工程师、 无源器件研发工程师 市场策划岗、客户经理、售后服务 来料质量保证工 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管 程师、产品质量保证工 E E2 356 390 理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管 程师、产品鉴定及计量 理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表 工程师、质量体系工程 会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销 师、天线工艺工程师、 售会计岗 无源器件工艺工程师 采购员、车间主任、信息管理岗、 F E3 321 355 F1 291 320 F2 261 商务管理岗、公关宣传岗 工装工程师 物控员、仓库稽核 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固 290 F3 231 260 F4 200 230 定资产及网络管理岗、后勤管理岗 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工 及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 24 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工 资等级 第 五档 第 四档 13 16 300 第 三档 12 550 10 第 二档 11 800 10 第 技术职系 总裁 一档 11 050 98 管理职系 10 300 93 88 营销副总裁、研 15 800 300 93 14 00 88 00 78 13 00 11 10 9 8 00 00 50 00 50 00 43 43 00 39 39 37 37 00 工 一级高工 二级高工 经理、财务部部长、 三级高工 天线研发部部 长、无源器件研发部 一级工程师 部长 29 25 三级主任高 理、制造事业部总经 企划部部长 35 31 总经理、大区总经 理、制造事业部副总 00 00 33 43 00 00 00 35 45 41 41 50 二级主任高 无源器件事业部 总经理、天线事业部 50 50 00 00 37 48 00 00 53 工 工 58 00 00 发制造副总裁、财务 总监 00 00 50 73 63 55 50 45 00 00 00 00 78 68 58 53 00 83 73 60 12 00 一级主任高 工艺及可靠性部 二级工程师 部长、市场管理部部 长、质量部部长、人 事行政部部长、客户 00 00 00 00 00 服务部部长、生产部 部长、天线研发项目 经理、无源器件研发 项目经理 采购部部长、仓 储部部长、区域经 30 7 00 29 00 28 00 27 00 26 理、天线工艺项目经 三级工程师 00 理、无源器件工艺项 目经理 规划研究岗、计 28 6 00 5 27 00 25 00 26 00 24 00 25 00 23 00 24 00 划管理岗、管理会计 00 22 岗 21 00 一级助理工 市场策划岗、客 户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企 业管理岗、计划管理 岗、招聘与培训管理 岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理 26 程师 二级助理工 程师 岗、总帐和报表会计 岗、成本会计岗、材 料会计岗、销售会计 岗 采购员、车间主 22 4 00 21 00 20 00 19 00 18 任、信息管理岗、商 00 三级助理工 务管理岗、公关宣传 程师 岗 19 3 00 18 00 17 00 16 00 15 00 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 16 2 00 15 00 14 00 13 00 12 理岗、稽核员、固定 00 资产及网络管理岗、 二级技术员 后勤管理岗 1 13 00 12 00 11 00 10 00 90 0 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相 附件三 工 第 住 第 住 第 住 第 住房补贴标准 住 资等级 五档 房补贴 四档 房补贴 三档 房补贴 二档 房补贴 一档 16 39 37 35 33 第 13 12 11 27 11 住 房补贴 10 30 300 90 10 550 32 65 10 800 30 40 98 050 29 15 93 300 27 90 88 26 15 800 40 93 14 00 300 27 90 78 90 88 00 23 00 26 40 73 40 83 00 21 00 24 90 68 90 78 00 20 00 23 40 63 40 73 00 18 21 90 58 17 13 00 40 60 00 18 90 58 00 17 40 55 00 16 90 53 00 15 40 50 15 12 50 15 53 11 00 90 00 7 6 5 50 50 00 00 10 00 00 0 28 00 00 84 0 25 50 0 27 00 75 00 00 81 0 24 0 0 26 00 72 78 69 26 75 78 0 24 00 66 87 0 00 0 22 29 81 25 10 50 00 0 00 35 93 27 11 10 00 0 00 0 23 28 00 90 00 10 12 37 11 31 84 00 70 00 15 43 11 37 99 28 65 00 70 50 13 39 11 33 87 50 30 00 90 45 12 39 10 29 40 00 30 00 14 41 12 35 90 00 90 00 65 48 12 41 11 30 15 00 90 50 15 43 12 37 40 50 13 43 9 8 15 45 10 00 72 0 21 63 00 0 22 00 66 0 21 00 63 0 20 00 60 0 19 00 57 0 18 54 4 00 0 19 3 00 00 57 0 16 0 18 00 48 00 54 0 15 0 17 00 45 00 51 0 14 0 16 00 42 00 48 0 13 0 15 00 39 45 0 12 36 2 00 0 13 00 39 0 12 00 36 0 11 00 33 0 10 00 30 0 90 27 1 00 0 00 0 00 29 0 00 0 0 0 附件四 岗 工资等 级 基 位浮动 房补 本工资 工资 第 1 6 级 七档 14 050 第 六档 00 550 四档 三档 差 年 奖 奖系数 金 总 管理职系 收入 技术职系 7 301200 765 00 283200 8400 60 2400 3 265200 957 600 2 540 315 63 2 50 3 110 50 319200 3 118 11 050 档 3 125 11 第 位） 990 50 800 贴 133 12 第 （基本、岗 140 13 第 全年合计 50 300 五档 住 岗位浮动工资试算表 903 2 600 56 6400 849 600 30 总裁 第 二档 10 300 第 一档 00 95 50 第 1 5 级 五档 247200 103 98 00 第 二档 980 93 一档 第 600 4400 2 00 600 8400 2 600 4400 600 223200 640 600 44 2 6400 2 211200 705 2 0400 669 600 2 42 2400 633 600 31 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总 监 741 47 790 880 777 49 247200 2 741 51 940 0 0 2 2 930 88 00 0400 3 090 0 00 2 5 259200 240 00 3 235200 三档 795 49 108 10 第 247200 090 00 300 53 955 10 第 3 0 800 四档 103 一级主任高 工 第 1 4 级 五档 93 00 第 四档 0 88 00 第 三档 880 83 第 第 00 第 1 3 级 五档 78 00 四档 第 00 600 8400 2 5 187200 00 175200 4400 525 2 5 5 工 600 600 1. 二级主任高 561 35 340 190 597 600 0400 2 633 37 187200 2 730 0 2 190 0 2400 2 780 73 2 2 730 0 600 39 199200 340 669 42 175200 一档 6400 2 780 73 2 00 211200 490 0 44 2 830 78 5 223200 640 0 00 2 790 0 00 二档 930 28 0800 468 1. 000 26 2800 总经理、大区总经理、制造事业部总经理、工 438 制造事业部副总经理、财务部部长、企划部 000 32 无源器件事业部总经理、天线事业部 部长 三级主任高 第 三档 68 00 第 二档 0 63 00 第 一档 2 级 五档 630 58 第 第 58 1 580 2 145200 00 第 三档 0 55 50 第 二档 555 53 00 1 0 133200 665 530 8800 5 5 21 5 363 000 20 8800 348 1. 000 19 9800 333 000 1. 127200 348 000 7800 5 1 590 20 1. 740 0 50 378 000 1. 1 139200 四档 22 6800 5 408 000 1. 139200 815 4800 5 1 605 24 1. 151200 740 0 5 1 580 60 1. 163200 890 0 50 2 040 0 00 1 680 19 0800 318 000 33 一级高工 第 一档 50 50 第 1 1 级 五档 0 53 00 第 四档 530 50 第 第 50 50 第 一档 0 43 1 00 0 级 五档 第 0 45 00 5 290 450 0 103200 1 350 108000 2 00 17 288 二级高工 000 16 3800 273 1. 000 15 4800 258 000 1. 2 303 000 1. 365 1 18 2800 5 318 000 1800 5 1 430 19 1. 115200 303 000 0800 5 109200 二档 5 1 455 1800 1. 121200 440 18 1. 1 480 45 2 127200 515 0 5 1 505 48 1. 121200 590 0 00 1 515 0 50 三档 505 12 9600 237 600 34 三级高工 第 四档 43 00 第 三档 41 第 一档 00 第 9 390 37 43 1 430 11 8080 2 11 2320 2 1 2 216 480 205 920 1. 88800 227 040 1. 93600 110 3840 2 1 370 12 1. 98400 170 0 2 1 230 0 1. 103200 290 0 00 1 410 39 第 级 0 00 二档 430 10 6560 195 1. 360 12 227 天线研发部部长、无源器件研发部部 103200 五档 00 第 四档 0 41 00 三档 第 410 0 39 00 290 1 98400 230 390 0 00 1 170 93600 2 2 2 3840 1. 040 11 8080 长 216 1. 480 11 2320 205 920 35 一级工程师 第 二档 37 00 第 一档 级 0 35 00 8 第 五档 350 37 第 第 1 350 33 84000 2 88800 2 00 330 00 第 二档 0 31 84000 00 一档 第 0 29 00 30 290 0 74400 360 69600 2 184 务部部长、生产部部长、天线研发项目经 95 1. 174 89 1. 理、无源器件研发项目经理 240 280 163 680 83 520 153 120 36 工艺及可靠性部部长、市场管理部部 长、质量部部长、人事行政部部长、客户服 800 040 2 8 70 195 10 1. 90 9 10 0800 2 184 800 6560 2 9 310 10 0800 2 195 360 1. 79200 三档 6560 1. 1 050 10 1. 110 0 2 1 370 35 1. 88800 050 0 00 1 110 0 00 四档 370 二级工程师 第 7 级 五档 30 00 第 四档 0 29 00 第 三档 290 28 第 第 00 第 6 级 五档 0 28 00 四档 第 00 200 1 1 67200 129 理 600 124 800 67 1 200 三级工程师 1 00 64800 天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经 400 800 采购部部长、仓储部部长、区域经理、 134 62 40 10 200 400 8 139 64 64800 8 270 0 1 80 0 600 7 280 27 1 8 260 000 67 67200 10 144 69 62400 一档 000 8 270 26 1 00 69600 40 0 72 8 280 27 1 72000 70 0 00 9 00 0 00 二档 300 1 134 400 64 800 37 一级助理工 程师 129 600 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 第 三档 26 00 第 二档 25 第 五档 250 24 第 第 00 第 三档 23 00 二档 第 00 1 000 60000 60 1 00 000 60 000 55200 1 52800 绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计 110 岗、材料会计岗、销售会计岗 400 52 800 105 600 38 二级助理工 市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招 程师 200 55 1 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、 115 聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与 1 200 6 120 57 90 220 115 200 600 6 120 000 600 1 20 0 0 1 7 230 22 7 240 0 57600 50 800 57 57600 四档 400 7 250 24 1 124 60 60000 20 0 7 240 25 62 62400 50 0 00 7 80 0 00 5 级 0 00 一档 260 第 一档 00 第 4 级 21 五档 0 22 00 第 四档 220 21 第 第 6 210 20 00 第 一档 3 00 级 五档 第 48000 00 5 40 190 0 8 5 70 45600 1 00 907 20 38 400 864 00 36 480 0. 采购员、车间主任、信息管理岗、商务 管理岗、公关宣传岗 三级助理工 程师 820 80 34 560 0. 8 40 320 8 950 40 0. 43200 800 240 8 100 42 0. 5 180 19 8 8 70 0 0. 6 190 18 1 400 0. 50400 00 0 1 00 45600 二档 6 200 19 52800 30 0 50 50400 60 0 00 6 30 0 00 三档 210 777 60 36 480 820 80 39 物控员、仓库稽核 一级技术员 第 四档 18 00 第 三档 17 第 一档 00 第 2 160 15 16 4 160 4 1 40 720 8 734 30 0. 36000 60 640 8 777 32 0. 38400 50 560 8 4 150 34 0. 40800 80 0 8 5 10 0 0. 43200 40 0 00 5 170 16 第 级 0 00 二档 180 691 20 28 800 0. 648 00 30 691 38400 五档 00 第 四档 0 15 00 80 150 0 00 4 50 36000 8 8 720 0. 20 28 800 648 产及网络管理岗、后勤管理岗 00 40 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资 二级技术员 第 三档 14 00 第 二档 13 第 五档 130 12 第 第 12 3 120 1 31200 00 第 三档 0 11 00 二档 第 110 0 10 00 3 30 100 0 26400 24000 8 561 60 23 040 0. 8 3 00 40 960 8 518 24 0. 60 60 040 8 561 23 0. 3 28800 四档 00 80 960 8 604 24 0. 28800 90 880 8 3 130 26 0. 31200 60 0 8 3 120 13 0. 33600 90 0 00 4 20 0 00 1 级 0 00 一档 140 518 40 21 120 0. 475 20 19 200 432 00 41 三级技术员 第 一档 90 0 2 900 70 0. 21600 8 17 280 388 80 42 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 计算职工 工资 是否无误 否 部门工资发放表 职工个人工资条 查明原因，进 行处理 工资发放汇总表 部门工资发放表 发放工资 归档 1
44 页
429 浏览
公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
46 页
479 浏览
2、HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招........................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资...........................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬...................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资....................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？........................................................13 应聘者应该如何谈薪水.............................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终 试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十， 最艰难的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬 谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了， 另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成 内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击 招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应 聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的 薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经 理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会 满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁 才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才 能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人 而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此， 招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自 身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的 灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响 自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方 一个心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可 以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些 话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强 其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资 源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势 与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信 心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应 聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心 之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人 很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等 同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。 人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵 局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘 经理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详 细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算 出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很 忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的 应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时， 你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。 但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有 数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最 低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往 往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果， 这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其 他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总 收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这 时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上 对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判， 就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按 照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这 个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公 司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。 这种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应 聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过 高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应 聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少 时，面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘 者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生 了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者， 虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚 至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起 在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低 薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾 及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最 优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司 给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积 累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否 则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的 条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及 思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另 外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。 例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方 面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的 惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者 分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比 一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价 值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的 交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资 压到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花 招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样， 应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需 求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的 代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当 提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个 关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋 的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我 想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。 例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望 的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应 报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面 试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适 合的方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者 的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会 有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公 司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因 为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一 个公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性 和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也 不能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限 的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10： 70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分 （70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。 这样，既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累 对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及 职务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏 谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应 聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只 是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者 躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉 你有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具 体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结 构向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资 关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽 然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司 高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增 强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很 多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资， 并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向 （如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位 在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资 方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部 对公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员 工的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。 公司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现 在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果 今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企 业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲 起初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生 的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来 的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目 标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略 的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与 指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一 定把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处 理双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益 之争又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合 作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益， 并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢 的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接 受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工 的尊重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠 诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接 受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有 实现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了 就行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的 困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐 藏在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈 判者往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更 改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时 就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这 往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨 价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既 定的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的 方法就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每 一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低 层次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实 现的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质 手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双 方如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质 利益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关 系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受 到威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要 允许对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控 制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定 是由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可 能不同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是 棘手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利 益问题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固 或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突 不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败； 另一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完 全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑 这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因 此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬 要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公 司面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答 是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万 到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私 营企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能 性比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么 岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档 次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要 看这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那 些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对 的，有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题， 这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时 候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者 提供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘 时提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的 企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行 业内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列 的，有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定 位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要 是根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准， 不过每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历 等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的 差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制 定薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的 薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、 八成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的 人，一进来就按足额发放。
29 页
451 浏览
【员工工资避税】10.增值税合理避税要点与方法
增值税合理避税要点与方法 通过税制改革，增值税已经成为国税的第一大税，也是我国财政收入的主 要来源。根据增值税的优惠政策和法律条文，增值税的避税要点主要有以下几 个方面。 1.根据增值税条例规定的基本税率和低税率的差别，利用基本税率的项目 与低税率项目混合，以低税率来避税 增值税条例规定仅有 5 类货物可以享受低档税率，而避税者则是千方百计 地将其他货物混入这 5 类之内。其所应用的手段一方面在于根据税收法规对这 5 类货物的界定上的缺陷或疏忽，例如这 5 类货物中有农机和农用物品这一类， 规定适用 13%税率的农机是指农机整机，而农机零部件则不属于“农机”的征 收范围，而一些生产农机的企业也许既生产农机整机也销售农机零部件，而且 可以把一些小农机装配成功能效用更大的农机，在实际生活中往往很难区分哪 些是销售整机的收入，哪些是销售部件的收入，而且是否因为一些小农机可以 装配成更大的农机而认为这些小农机是属于 17%税率的“零部件”，恐怕这都 很难界定。所以企业就往往利用这些法规规定上的模糊概念来逃避较高的税收。 这就要求税务主管部门在法规的界定上应该准确严密，从而防止避税。另一方 面，企业利用税率差异避税的手段还在于人为地混合高、低税商品，与前一种 手段相比，这种手段就显得更加赤裸和恶劣。例如，法规明文规定农用汽车、机 动渔船不属于“农机”的范畴，但一些企业就偏偏通过各种虚假手段将它们混 入“农机”，按 13%税率纳税。对于这类避税的反避税，税务机关就应该着重 在查证上下功夫了。 2.通过挂靠几种免征增值税项目来达到避税的目的 新增值税条例规定了几类免征增值税项目，于是一些企业就以各种方式挂 靠在这几个项目名下，利用免税项目，进行有效的避税活动。 3.利用采购农产品享有 10%的扣除条款来避税 这方面，往往避税额比较大，特别是直接从农民手里收购的农产品，因为 这部分商品与农民有关。由于我国长期以来商品经济不发达，农产品商品化程 度低，导致农产品买卖的结算制度、付款制度以及票证管理极不健全，这给企 业避税带来很多机会。如企业可扩大购人农产品的收购额，从而扩大了扣除税 额，甚至虚减利润，影响所得税的征收。 4.利用一般纳税人和小规模纳税人的区别来避税 由于一般纳税人和小规模纳税人税款计算是不同的，而且在这两种计算方 法中也许一种对纳税人来说特别有利，于是就有可能将一般纳税人故意降格为 小规模纳税人，或者有条件成为一般纳税人的故意不作一般纳税人认定以便于 避税。当然也有可能本不符合一般纳税人条件的企业通过各种手段以便被认定 为一般纳税人，从而达到少纳税款的经济目的。 5.利用增值税发票避税 由于新增值税按增值税专用发票所注明的增值税款来扣除进项税额，所以 从某种意义上说，增值税票几乎已取得了与人民币同样的效能。企业为了尽可 能地增加进项税额，就在专用发票上打主意。比如有两项交易，一项可以开专 用发票但价格较高，但另一则不能开具专用发票但价格很便宜。企业在权衡收 益以后，也许就更乐意选择前者，因为可扣的进项税额远大于价格的差异。为 扩大进项税额，有的纳税人甚至不惜利用假发票或涂改发票来达到逃税目的。 增值税专用发票的使用对于税务机关的征管工作也是一个严峻的考验。 6.利用不同货物销售价格进行避税 由于增值税的销项税额与销售额有关，纳税人为使其销项税额尽可能小， 就有可能人为地压低销售价格，与购买方串通一气以达到少纳税的目的；同时 压低的这一部分价格则有可能从购买方以其他方式获得一部分补偿，而购买方 也获得一部分利益，双方利益均沾。这种避税方式在关联企业间更为常见。 7.通过委托加工费避税 这也需要双方联合起来，人为扩大委托加工费，以增加进项税额，从而达 到避税目的。 8.利用不正当的进口价格避税 这与第六条有某些相似之处，所不同的则是纳税人通过与国外联结，压低 进口货物价格，从而减少进口货物的计税依据，直接减少应纳税款。 与此种方式及第六种方式相同的技巧还有在修理修配业务中采取不同收费 来达到避税目的。 9.利用混合销售机会避税 纳税人可能利用混合销售机会把高税的项目按低税业务统计来避税，或者 利用混合销售把应纳增值税的项目变为纳营业税的项目，以从中获得优厚税收 利益。 10.利用对自用于连续生产的产品免税这一规定来避税纳税人因此可能会尽 可能使用自产的产品作原料以代替外购原料。 以上是增值税合理避税的一些提纲挚领的要点，当然，除此以外可能还有 其他一些作法和可以被避税利用的机会，但作为税务机关应该切实抓住各种可 能被纳税人利用的机会，加强对应的防范措施。
4 页
475 浏览
【员工工资避税】2.超全、必看：60种合理避税的方法
（超全、必看）60 种合理避税的方法 在日常税务处理中，纳税人在会计处理上利用多种手法，减少上缴税收；合理 规避偷逃国家税收的嫌疑。其手段随经营方式、结算方式的不同，使会计处理 方法各异，现择在工作实践中发现的各类手段、手法录于此文，供广大工作者 参考： 一、销售收进方面（销项税额） （一）发出商品，不按“权责发生制”的原则按时记销售收进，而是以收到货 款为实现销售的依据。其表现为：发出商品时，仓库保管员记帐，会计不记帐。 （二）原材料转让、磨帐不记“其它业务收进”，而是记“营业外收进”，或 者直接磨掉“应付帐款”，不颊贯“销项税额”。 （三）以“预收帐款”方式销售货物，产品（商品）发出时不按时转记销售收 进，长期挂帐，造成进项税额大于销项税额。 （四）制造大型设备的工业企业则把质保金长期挂帐不转记销售收进。 （五）价外收进不记销售收进，不颊贯销项税额。如：托收承付违约金，大部 分企业收到违约金后，增加银行存款冲减财务费用。 （六）三包收进”不记销售收进。产品“三包”收进是指厂家除向定点维修点 支付费用外，还有按一定比例支付商家“三包费用”（含配件），保修点及商 家挂帐不记收进，配件相当一部分都记进“代保管商品”。 （七）废品、边角料收进不记帐。主要势笠倒芾恧业企业的金属边角料、铁肖 铜肖、铝肖、残次品、 已利用过的包装物、液体等。这些收进多为现金收进 ， 是个体经营者收购。纳税人将这些收进存进私人帐户，少数应用在职工福利上 如：食堂补助，极个别用于上缴管理费，多数用在吃喝玩乐和送礼上。 （八）返利销售。市场经济下的营销方式多变，返利销售是厂家为占领市场， 对商家经营本厂产品低于市场价格的利益补偿, 是新产品占领市场的有效手段, 是市场营销策略的组成部分. 其形式主要有两种: 一是商家销售厂家一定数量的产品, 并按时付完货款, 厂家按一定比例返还 现金。 二是返还实物、产品、或者配件。 商家接到这些现金、实物后，现金不进帐也不作价外收进，更不作“进项 税额转出”，形成帐外经营。 （九）折让收进。折让即折让与折扣，相似于返利销售，所不同的是：折让是 发生在销售实现的时候，在发票上注明或另开一张红票反映的销售方式。按照 税法规定，在发票上注明折让数额的，按实际收款记收进。另外开具红票的， 不允许冲减收进。在实际工作中，纳税人往往是用红票冲减收进，将冲减的收 进以现金方式给购货员，购货方不记价外收进，造成少缴税款。 （十）包装物押金逾期（满一年）不转记销售收进。 （十一）从事生产经营和应税劳务的混合销售，纳税人记帐选择有利于己的方 法记帐和申报纳 税。 （十二）销售使用过的固定资产，包括应缴消费税的摩托车、汽车、游艇等， 不符合免税规定的，也不按 4%的征收率计算缴纳增值税，而是直接记营业外 收进。 （十三）为调节本企业的收进及利润计划，人为调整收进，将已实现的收进延 期记帐。 （十四）视同销售不记收进。企业用原材料、产成品等长期投资，产品（商 品）送礼或作样品进行展销，不视同销售记收进，不记提销项税额。 （十五）母公司，下挂 *多家子公司，涉及增值税发票、普通发票部分的业务 全部在母公司核算，其它任由子公司，子公司每年向母公司上缴一定的管理费。 （十六）小规模纳税人为了达到一般纳税人标准，在认定后，达不到标准将要 年检时，采取多家一般纳税人互相开具增值税专用发票，货款也互相支付，但 就是一点，几家开具发票，互相之间的业务都不增值，这些就是一些企业税负 偏低的一种原因。 （十七）已开具的增值税发票丢失，又开具普通发票，不记收进。 二、进项税额方面 （十八）商业企业按工业企业办理税务登记和认定增值税一般纳税人，抵扣进 项税额不按付款凭证而按原材料进库单。 （十九）购进货物时，工业没有验收人库，或者利用发料单代替进库单，申报 抵扣。商业没有付完款，自审抵扣，或者先虚开一张大额现金收据，先增加 “现金”后，以坐支现金的方式让对方开一张现金收据回来办理抵扣，这些业 务没有大量的外调取证很难查清楚。 （二十）用背书的汇票作预付帐款，利用现代技术涂改多次复印充当付款凭证 用来骗取抵扣。 （二十一）应税劳务没有付款申报抵扣（委托加工、水、电、运费）。 （二十二）在建工程领用原材料或者用作本单位的福利等非应税项目，不作进 项税额转出。 （二十三）取得进项专用发票，开票方、收款方不一致，票货、票款异地申报 抵扣。 （二十四）商业企业磨帐不报税务机关批准，擅自抵扣税款。 （二十五）用预付款凭证（大额支票）多次复印，多次充作付款凭证，进行申 报抵扣。 （二十六）运输发票开具不全，票货不符，或者取得假发票进行抵扣。 （二十七）为达抵扣目的，没有运输业务，往运管办、货运中心、地税局等单 位企业管理进行申报抵扣。 （二十八）铁路客运发票（行李票）当作运输发票进行申报抵扣. （二十九）最为典型的是个别企业将拉运垃圾的发票当作运输货物发票申报抵 扣。 （三十）进项发票丢失，仍然抵扣进项税额。 三、应缴税金方面 （三十一）代扣代缴税金长期挂帐不缴。 （三十二）稽核评税、税务稽查查补的增值税、所得税补缴后，不作帐务调整 该作进项转出的不转出，该调增所得额的不调整帐务，造成明征暗退。有的把 补缴的增值税再记进进项税额。 （三十三）福利企业外购原材料转让或者直接销售，自己没有生产能力，委托 加工就地销售、也按自产产品申报骗取退税。 （三十四）福利企业该取得增值税专用发票不取得，自认为反正是退税，造成 税负偏高，退税也多。 （三十五）福利企业购进货物使用白条，骗取高税负退税。 四、企业所得税方面 （三十六）中央与地方企业所得税划分模糊，纳税人为方便，只在地税办理税 务登记。特别是 2002 年实行各 50%企业所得税以来，由于国地税信息不共享， 致使在 2002 年新办证的纳税人没有全部到国税办理税务登记。 （三十七）企业收取的承包费不记人所得额，长期投资、联营分回的盈亏不在 帐上反映，始终在往来帐上反复。 （三十八）购买股票、债券取得的收进不按时转记投资收益。 （三十九）未经税务机关批准，提取上缴管理费。 （四十）发生大宗装修、装潢费用以及待摊费用不报税务机关批准就摊销。 （四十一）多颊贯应付工资，年终将结余部分上缴主管部门。 （四十二）不上缴统筹金的单位，颊贯统筹金长期挂帐不缴。 （四十三）购买土地，准备扩建，将土地作为固定资产颊贯折旧。 （四十四）盘盈的固定资产、流动资产不作损益处理。 （四十五）白条支付水电费。 （四十六）购买假发票人帐。 （四十七）应有个人承担的个人所得税进进管理费-其它。 （四十八）主管部门向下级分摊费用，下级只有记帐支付凭证，没有原始凭证。 （四十九）邮政、电信行业收取的邮资、话费没有按照规定开具发票，用盖邮 戳的白条、托收承付票据给客户。 （五十）报销不属于自己单位的发票、税票。 （五十一）记帐凭证报销多，原始凭证数额少。 （五十二）购进固定资产列进费用，或者将固定资产分解开票记进费用。 （五十三）在建工程的贷款利息记进管理费用或者财务费用。 （五十四）财产损失不经税务机关批准，直接在税前扣除。 （五十五）流动资产损失在地税批复后，直接记进营业外支出，涉及增值税部 分不作进项税额转出。 （五十六）补贴收进不并进计税所得额，直接记进资本公积或盈余公积。 （五十七）业务费、广告费超支后放在其它科目列支，如：手续费、差旅费、 会议费、有害补助等。 （五十八），未经税务机关批准，在税前列支三新费用（新产品、新技术、新 工艺的技术开发费）。 （五十九）校办企业、福利企业的证书没有年检，申请减免企业所得税。 （六十）税务稽查审增的所得额，属于时间性差异部分，只补税不调帐，造成 明征暗退。
7 页
443 浏览
【员工工资避税】7.年终奖八大问题析疑
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖 三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总 结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考 核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年 终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单 位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位 和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很 明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上 讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部 分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企 事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核 情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可 见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年 终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例 的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企 业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让 每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多 少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即 使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单 位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员 工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。 当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索 要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。 对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员 工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放 年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按 照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不 明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具 体发放时间的,此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位 不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人 表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责 任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定 的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。 当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利,用 人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定 以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及 有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收 入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券 或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳 入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一 年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件 工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本 质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月 工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工 资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确 定),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反 映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定:《实施条例》规定“代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定, 但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对 劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动 法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标 准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二 个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适 用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的, 适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所 得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所 得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当 并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段,也需要合 理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国 家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性 奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建 议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元, 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1 —5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含 税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元, 企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可 以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一 个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这 也是—笔不小的数目。 第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性 奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些 区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情 况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖 时 应 该 充 分 考 虑 避 开 无 效 筹 划 区 间 ( 譬 如 6001-3005 元 ;24001—25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的 余额作为年终奖最佳数额。
7 页
416 浏览
【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
65 页
454 浏览
公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办 法，包括工资计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋 升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年 龄、年资、职能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日 支付工资。工资支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工 资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向 公司申请非常给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡 则由其家属)提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假； ②年度带薪休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时 数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工 实际出勤工作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算 的基准，其计算公式如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均 每月应出勤日数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本 人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构 的该员工账户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定 办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用， 并依(表-2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据 (表-3)“ 职能资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等 的高低决定职能工资的标准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事 科所评定的员工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定， 办理有关职能等级、最低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身 的基本工资偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依 “管理职津贴给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员 工，依下列方式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津 贴，其津贴标准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作 勤奋者而设立的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续 完成勤务时，则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式 计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤 务时，得支付休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算 (单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时 间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给 付等于公共运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴 支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定 期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄 工资和年资工资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条 (年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根 据人事科评估的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、 协调性、贡献度等考核结果，依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的 变化，而使得其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申 请临时调薪，以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条 (附加工资)的规定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小 企划能力、判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等 级晋升标准)的规定办理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后 的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时， 其工资给付的原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资 水平外，均依规定的基准内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基 准内工资有所差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资 给付原则上除按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及 工作经验年数后，再决定该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律 以职能等级第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡 献程度，于每年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止， 并于 月份与当月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表 现、绩效评价、出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以 给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者， 则取消其奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务 参与经营管理，并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人 员，包括较小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员， 包括班组负责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术 以及技能职务均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定 标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以 前的工作经历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任 的职务发生变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 管 理 职 务 事 务 技 术 职 务 职能 等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全 面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 三 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业 务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 二 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方 针的规划。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 一 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作。 七 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 等 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 技 能 职 务 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解 决具有一定难度的问题。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并 六 等 且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具 有一定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相 五 等 当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的 四 经验。 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 三 的经验。 等 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 二 的经验。 等 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 等 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业，能独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 八 验。 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 七 等 六 等 五 等 四 等 三 等 二 等 一 等 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
10 页
408 浏览
【员工假期设计】6、年假函数
工作开始时间 工龄 6/4/1998 12/5/1998 6/9/2008 12/28/2005 12/15/2006 12/14/2004 12/15/2004 12/16/2004 12/17/2004 1/6/2008 3/3/2008 年假 24.58 24.08 14.58 17.00 16.00 18.00 18.00 18.00 18.00 15.00 14.83 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 DATEDIF(start_date,end_date,unit) Unit 返回 "Y" 时间段中的整年数。 "M" 时间段中的整月数。 "D" 时间段中的天数。 "MD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的月和年。 "YM" start_date 与 end_date 日期中月数的差。忽略日期中的日和年。 "YD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的年。 数据库中的函数应用 sarah 420783198302012822 sex 女 date of birth 2/1/1983 age 39
1 页
394 浏览
【员工假期设计】5、最新年假规定及计算方法
最新年假规定及计算方法 年假原本是企业自愿提供给员工的一种福利，希望员工通过休假来缓解紧 张工作带来的压力，用更好的状态投入工作，从而实现企业与员工的双赢，但 自从国务院公布实行《职工带薪年休假条例》，以及人力资源和社会保障部制定 公布《企业职工带薪年休假实施办法》以来，年假就带有了强制的意味。 首先，凡是在企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位（以下称 用人单位）和与其建立劳动关系的职工都适用该办法。 其次，在企业工作满 12 个月的员工都有权利享受年假的福利。 第三，年假天数的计算以工作年限为准，工作满 1 年以上，不足 10 年的， 可休 5 天年假；工作 10 年，不足 20 年的，可休 10 天年假；20 年以上的可休 15 天。 在这一点上，企业在执行的时候，就存在问题，就是工作时间怎么举证的 问题，个人档案在企业保管的人，还好办，可以直接从档案中查询，但对于那 些不怎么注意个人档案管理的打工者，举证可就麻烦了。 第四，未休的年假，除员工本人自愿书面申请不休外，皆需按 3 倍的日工 资标准支付员工。 第五，寒暑假、病假、事假超过一定期限，且单位不扣工资的人，是不能再 休年假的。 第六，年假应从一年的元旦开始休前一年的，但对于不满一整年的员工， 年假的休息天数，就按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足 1 整天 的部分不享受年休假。 例如，某人总计工作 7 年，可休年假天数为 5 天这一档，此人于 2007 年 5 月 14 日进新单位上班，到 2021 年 5 月 13 日，连续工作满 12 个月，就应该 休年假了，但 2021 年可休的年假是几天呢？按《企业职工带薪年休假实施办 法》的规定，年假计算如下： 1、2021 年的剩余日历天数为 231 天 2、用 231÷365＝0.6329 3、此人应休天数为：5×0.6329＝3.16 天 4、不足 1 整天的部分不享受年休假。 因此，此人于 2021 年应休年假的天数为：3 天。 第七，离职的时候，年假可以按正常日工资标准发放，其实也就是说，企 业通过发工资的形式，让你休了该休的假。离职时，如果工作不满一整年，年 假天数的计算同上一条。
3 页
436 浏览
热门推荐
944 阅读
35 页
21006 阅读
3 页
785 阅读
62 页
1249 阅读
3 页
1318 阅读
15 页
