面试薪酬谈判的10个技巧
略 【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要认 真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了 解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 略 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动 权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 略 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇 ：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么 ，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 略 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 略 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多 了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 略 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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【薪酬设计方案与技巧】薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常 重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效 果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬 制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种 方法，或许能给您一些启发。 一、在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因 素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一 的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如 果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流 失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够 吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励 作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在 不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象 限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱 甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度， 可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 /奖金/佣金）的构成 比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司， 可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 二、设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后 顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外 保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康 检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是 否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以 上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是 采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定 一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划 一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三、在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五 层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考 虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说， 仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次 人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金 性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项 目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特 别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让 员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别的面子"。主管 赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励 效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 四、选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的 是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但 它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便； 劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工 的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作， 对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计 酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完 成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与 薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需 要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的 若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时 间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会， 使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 五、重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队 成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员 心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励 团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励 标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本 乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖 励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准 进行奖励。 六、善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工 认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。 不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索 不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明 晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未 来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着 国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 七、在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主 管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所 付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力， 为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬 方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解 并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望 工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控 制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望 值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上 的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 八、厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和 业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的 策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用 平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是： 80%的业绩是 由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建 议老板选择"先提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学 的绩效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的 人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟 夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可 以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性 收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提 升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业 和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习 成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对 那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包 括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身 上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的 过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也 就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨· 克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出 有效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和薪酬管 理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 1. 文件编号 版 A/1 次 生效日期 页 G.X018 数 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有效控制，特制定 本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生产人员及其它计 时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三份，人事一份， 统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为有效，不可由车间 单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖金核算同计件工 资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方案报人事科计 算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 共 6 页第 2 页 数 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职务（不含）月满勤 奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打卡时间后方可计 算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不按规定打卡者不予计算加班工 资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、 节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、 除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中 以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待遇，并经总经理 核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申请，经经理审核， 行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤将，超过两天 （含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度对迟到、早退、旷工者依考勤办 法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤计算。本工资标 准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月或半年内累计四 个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报销制度，具体津贴 详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调整，工资按新调 整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经理核准，由财务部 负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办 法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递 增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资发放适用 本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额。工资总额的 计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原因支付给 职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及其他津贴 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、 定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建 议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发行策划、 公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员 和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师， 各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标 准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时， 按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定 发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按 照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下 列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收入又不能 补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济 损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。奖金数 额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均奖金收入 两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入三 倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门负责人有 权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创收超过十 万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖金数额。是否为卓越 贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没有明文 规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法机构。财 务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放工资及非工资性收 入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其他规章制 度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据，项目齐全有事实，金 额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经 理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审核。认定内容、项目、金 额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退 回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有争议的，报主管副总 经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并签字，财 务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金领款单和 编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖励工资和奖金由财务 部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总 经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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6、计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量 不稳定的市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人 员的工作积极性，特制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包 装、整理作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定 等级并按工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 评定分 数 （分） 男 一 二 三 四 五 金 额 女 (元) 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设 定所需要的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的 依据，则每人每天上班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定， 其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 男 （技术性） 女 B级 （半技术 性） C级 （非技术 性） 男 女 男 女 早班 中班 晚班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数， 其中生产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补 偿时间为三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进 行补偿。 资 补 级 历 偿 基 第一个月 数 别 A 级（技术性） B 级（半技术 性） C（非技术性） 实习 投入 第二个月 第三个月 第四个月 生产 依C级 基数为 8 计算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除 其浮动工资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策 性加班一律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各 单位以志愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班 方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 计算公式 级别 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时 加班费 A级 B级 C级 每日加班 4 小时 所得加班费
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公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
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【谈判技巧】现代职业人的必备谈判技能
现代职业人的必备谈判技能 第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点 （一）谈判的种类 谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判 目的的不同分为分配型与整合型两种。 1.对外型与对内型 对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部 之间的谈判。 两种谈判类型的不同之处在于： 1 面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈 判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。 对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一 致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部 向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。 2.分配型与整合型 2 分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就 少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本 来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即 “谈出去”。 整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的 目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之 前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。 （二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的 3 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一 个人的行为，就必须改变他的想法。 【案例 1】阿 Q 式的精神胜利法 一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去， 这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要 让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也 不生气了。 【案例 2】 某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他 是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太 来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的 命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思， 还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为 承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。 4 另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源 具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突 因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价 格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天 一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。 本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么 样的位置就会有什么样的行为。 【案例】 某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面 对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事 长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就 不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了 5 综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析 就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须 先想办法解决冲突。 2.冲突的三个引爆点的关系 冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成 为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的 引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本 不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。 任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋 引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人 卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时 6 候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导 在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。 【案例】 一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请 两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置 的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法 调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多 久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解 清楚以便消除二者的误会。 另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久 以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够 找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪 说同样的语言 7 说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特 定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来 区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。 1.如何“顺说”而不“逆说” 顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。 【案例 1】 年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说 爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎 么样才严重，死了你才会关心吗？ 面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系， 会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰 他。 【案例 2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的 感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。 8 2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门 化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方 分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理 该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速 掌握顺说的窍门。 【案例】 某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题 这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反 责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上 级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你 加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合 你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和 委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下 来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努 力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。” 9 一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的 行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这 中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但 如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。 【案例】 一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁， 明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近， 我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的 退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手 连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实 上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的 老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对 性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某 年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10 年以后，他又 10 提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都 备受鼓舞。 改变谈判结构 1.如何改变谈判结构，化解情绪对立 改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架， 如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指 向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。 2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产 生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要 找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人 发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任 何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对 象。比如，一个制度或某种现象。 （一）为什么要把对方情绪当作假的 11 这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养 的修炼，不可能一蹴而就。 从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很 多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。 【案例】 一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停 下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己 的情绪拉高。 12 一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如 果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被 骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂 者的整个态度和心态反应都会不一样。 【案例】 一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体 肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反 常态啊，难道是生病了？ （二）如何应付情绪问题 1.用查证而不是用批评 13 用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属 乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例 如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生 怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。 2.在不重要的问题上道歉 没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在 公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好 的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。 【案例】 一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇 报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家 表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复 “今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉 意”，就不恰当了。 如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。 14 【案例】 处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如： 顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而 商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责 人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按 说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方 如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。 【案例】 一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟 通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜 宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有 给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇 虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应 该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如 15 其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常 融洽。 3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。 【案例】 一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很 多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工 作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂 之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某 个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管 理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这 就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。 4.给对方一个借口 给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。 【案例 1】 16 一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都 很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路 上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种 情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。” 【案例 2】 一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一 定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题 一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人， 都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一 路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑 着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶 给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。 （三）如何精确讲出自己的感受 17 一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可 以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的 感受。 【案例】 小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你 很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气 但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。 作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。 【案例】 一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王 回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为 难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力 也没有用。就可能自暴自弃。 18 经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你 除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟 到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。 冲突的引爆点 冲突的发生，有三个引爆点： 第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路 撞我一下也不道歉！” 第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么 意思，你看不起我，是不是？” 第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主 义问题。 第一个引爆点：资源、位置 19 解决行为引爆的冲突应该注意以下几点： 1.法律、教育、纪律的运用 社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的 良好形象。 【案例】 中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声 音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不 大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因 此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。 冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越 吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强 自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这 种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。 【案例】 20 两个人一起看一场电影，看完以后就 A、B、C 三个方面的问题分别发表了看 法。两个人关于 B 和 C 的看法相同，而关于 A 的看法不同。这种情况下，从避免 冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的 B 和 C 两方面的问题，对于意见有 分歧的 A 方面，最好避而不谈。 2.治标与治本的取舍 解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们 拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误 一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定 和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上 解决问题就对冲突置之不理。 【案例】 某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上 解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。 当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要 进一步考虑如何治本。 21 3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点： 第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二 态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之 间产生冲突最直观的表现。 【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对 男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推 开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行 为而不是态度和资源分配问题。 第二个引爆点：态度 一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而 在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不 良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。 22 因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自 己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下 几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。 1.生存的需要 【案例】 某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需 要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如 果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利 但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。” 公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的 “筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改 革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司 改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革 是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。 【案例】 23 一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的 论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现 行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。 2.安定的需要 人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳 定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感 到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。 【案例】 有一个 3 岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干 的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过 4 片。而她在对儿子是 这样要求的：下午，只允许吃 3 片饼干，如果听话就可以多吃 1 片。多吃的 1 片 对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面 前失去安定感。 3.归属的需要 人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。 24 【案例】 一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来， 这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时， 该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款 按摩椅，也就了有一种安全感。 一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一 种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。 第三个引爆点：行为 【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着 手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。 转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是 决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后 完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了 1.资源与位置的冲突会引爆本位主义 25 在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突， 必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然 而事实上处处都潜伏着冲突。 在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事 业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻 视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。 经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的 本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希 望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内 部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突， 正所谓：“也无风雨也无情”。 在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中， 工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果 一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管 理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓： 26 “换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资 源有限而引发的本位主义是客观存在的。 西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。”要解决冲 突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。 第三讲 谈判沟通的问 如何发问 本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的 发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是 为了表示友好或转移对方的注意力。 假问题有很多种，有的是中国所独有的。 【案例】 中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公 司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了 的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。 假问题有的时候也会产生误会。 27 【案例】 一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前 回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授 以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我 刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走 开了，去检查别人的通行证去了。 有的假问题，是全世界都存在的。 【案例】 一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早 上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。 女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑 稽了。 28 （一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后 面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。 【案例 1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天， 甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问 是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每 个人的消费行为。 【案例 2】 29 某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个 总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。 然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。 在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白， 避免对方不必要的胡乱猜疑。 （二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的 目的是什么，从而产生害怕心理。 【案例】 甲给乙打电话，响了 10 声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接 电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙 刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引 起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。 有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。 【案例】 30 张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司， 这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐 厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三 的强烈反驳。 要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发 问。 【案例】 甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不 敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？” 乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对 乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？” 【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出 上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影 没有我想像的好看。” 31 （三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么” 用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉， 从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用 “为什么”三个字去问“为什么”。 【案例】 一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问 会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应 该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰 的是什么？” （四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。 【案例】 秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不 能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 32 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非 常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不 回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫 的感觉。 当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对 方提供“选择”的办法来达到自己的目的。 【案例】 某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿 子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容 易遭到总经理的反感。 第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？” 这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。” 33 所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法 是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都 期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说 如何听懂对方讲话 图 3-2 如何才能听懂对方讲话（一） 34 图 3-3 如何才能听懂对方讲话（二） （一）如何引蛇出动 让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇 出洞。 【案例】 员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲 话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方 讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。 （二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听 35 在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口， 而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就 需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下 药。 因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或 者情绪。 【案例】 我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就 今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评” 就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不 好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。 在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定 要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切 点在哪里。 【案例】 36 某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮 丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。 图 3-4 什么是积极的听 （三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表 达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则 会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候 就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。 （四）如何真正听出对方话里面的重点 37 1.听第二次再做笔记 【案例】 在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确 定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详 略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡 同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可 以要求再讲一遍。 2.不要假设什么都知道 不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一 个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。 【案例】 《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说： “我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都 明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。 38 图 3-5 怎样才能把意见表达清楚 第六讲如何让自己更有说服力 （一）说服的时候该注意什么 1.要有重点 讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将 自己的想法传达给对方。 讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有 了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很 熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。 2.要有证据 谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。 39 证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就 很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱 就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对 方信服。 3.不要想当然 不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为 前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。 4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可 以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。 【案例 1】 张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可 不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王 的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真 的很有必要的话，你就去吧。” 40 【案例 2】 蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到 蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。 蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。 但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取 个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名 写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下 来了。 5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象， 从而把原本要表达的意思给曲解了。 【案例】 某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客 气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误 地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。 41 （二）好事 vs.坏事：不同信息该如何排列 42 图 3-6 讲话的顺序 【图解】 上面框里，有 A、B、C、D、E、F、G 七个信息，信息的不同排列会导致不同的 谈判结果。 1.好消息与坏消息 43 一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了 那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没 有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲 出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。 【案例】 某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属 这一噩耗呢？如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能 会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情， 非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无 效。” 2.长程的构想 第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释 坏消息给对方带来的不安情绪。 【案例】 44 某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上， “塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓 和稀释对方的情绪，让其有所期待。 3.技术性的细节问题 技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿 景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子 要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。 4.敏感的问题 然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问 题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大 自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一 下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问 题。 【案例】 45 小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单 提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然， 这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。” 5.必须获得他同意的项目 必须获得他同意的项目是个不太难的问题。 【案例】 甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽 然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了， 我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下 午两点我们再谈一下如何？” 6.必须马上采取行动的项目 最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对 方才会记得。 谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的 顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。 46 （三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体 面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道 的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如， 公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻 发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。 2.隔绝危机 任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的 情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。 【案例】 某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危 机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话 记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲： “你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事， 我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可 47 想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝 危机是很重要的。 3.简洁一致 对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由 太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质 疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出 错。 4.人比事情有趣 人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革 除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道 某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。 【案例】 几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合 化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言 行就已经成为记者和世人关注的焦点。 48 5.掌握议题的诠释权 议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。 首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别 的问题。 其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状 况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部 门做出解释，以掌握主动权。 第七讲 上级与属下的谈判技巧（上） （一）如何向上级提出自己的要求 下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。 【案例】 某公司 A 部门主管是个普通职员，要请 B 部门的主管—一个经理，为自己 提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A 部门主管 不应要求 B 部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以 A 部门主管只能 这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经 49 理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以 谈判中要留意小节。 图 4-1 如何与上级谈判（一） 图 4-2 如何与上级谈判（二） 50 下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都 要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否 则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。 （二）加薪、调职该怎么谈 下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是 点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。 【案例 1】 上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求 加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加 100 元，而老板一定不 会给 100 元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司 也许只给 70 元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要 100 元，但是既然 公司有难处，70 元我也可以接受。” 【案例 2】 一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一 个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道 51 总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提 出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时 还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道， 我还有其他需求。” （三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉 自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。 因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。 【案例】 一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午 17 点以前是学校的教 员，17 点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公 司 15 点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏， 否则以后 17 点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很 生气。 52 第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总 告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可 以在快到 3 点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。” （四）如何让上级“敢”输给自己 1.给上级台阶下 让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。 下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级 难堪。 由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据 公司的具体情况而定。 【案例 1】 A 公司收购 B 公司，A、B 两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新 的公司。A 公司收购 B 公司后，B 公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长 是 B 公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次， 总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议 53 上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西 其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？” 问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着 上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别 人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝 遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。 【案例 2】 一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十 分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访， 需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又 经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？ 2.解决办法 传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。 54 时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我 好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？” 这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。 完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前 再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。 领导如何与下属谈判 （一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导 要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的 立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合 乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又 可避免上下级的观点对立和冲突。 （二）如何说“不”，才不会引发后遗症 1.用反问法拒绝 55 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝 但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。 【案例】 一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。 一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不 坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别 的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊， 所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。 2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝 发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。 【案例】 甲要卖房，他的房子在 19 层，打算卖 80 万元。乙的朋友在和甲同一个楼的 11 层以 70 万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的 房子。甲没有同意，对乙解释说：“11 层 70 万元，我这是 19 层怎么也会 70 万元呢？19 层与 11 层所能看到的风景是不一样的。” 56 3.装聋作哑 在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出 新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求 【案例】 甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说： “哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十 足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就 是付之一笑。 4.拒绝提供任何理由 拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不 会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示 自己心虚。 【案例】 一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们 说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以 57 后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与 40 名同学谈判完的 时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝 给出任何理由是最有效的办法。 5.没有能力 强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。 【案例 1】 张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上 讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不 是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一 消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理 和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没 有能力做出肯定或否定的回答。 【案例 2】 58 美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校， 事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就 去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统 对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得 去年 11 月 3 日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就 是以后可以想起来。 （三）沟通场地与时机的选择 上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则 要根据具体的情况而定。 办公室 如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择 在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发 生。 【案例】 59 上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请 到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动 控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易 通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令 下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于 沟通、缓和矛盾。 上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。 【案例】 如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很 有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。” 如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下， 好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公 室来，讲给你听。” 60 如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。 要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想 整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。” 会议室 如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里 谈。 公司外 如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公 司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。 【案例】 老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理 与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂 了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没 有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总 经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。 61 第九讲 部门之间如何谈判 （一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判 【案例】 在台湾的一个电信公司，A 是财务部门副总，是一位中国职业女性；B 是技 术部门副总，美国男性。B 曾经是 A 的长官，现在变成与 A 平起平坐，于是问 题出现了。 A 有一个部属叫杰克，B 想要杰克，A 不肯给，B 非常生气。B 要杰克是为了 开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A 留着杰克要用杰克做收费程式，收 费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。 有一天 B 打电话给 A，向 A 要杰克，A 说：“对不起，杰克不能给你。”B 说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这 种情况下，A 该怎么办呢？ 解决办法： 强调关系 62 A 对 B 说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别 吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来 的。”B 听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道 A 可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写 信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。 提出理由，支撑己方立场 提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比 你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出 来，就相当于免费。 用 must 和 want 来比较双方需求 用 must 和 want 来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是 must，哪些是 want。A 可以这样对 B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任 务，你还有 Tony 可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我 呢？” 减少对方让步成本 63 A 可以这样对 B 讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练 Tony。”提出 交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。 （一）部门之间协商的基本技巧 1.谈判基本步骤 图 5-1 整合型谈判 推推看：表明期待 在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待 64 部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验 证己方期待。 （二）有哪些解题模型必须掌握 1.解题模型 增加资源 谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一 种解题的办法就是增加资源。 交集 所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合 作。 挂钩 挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B。另外一种是谄媚，即你给我 A，我就给你 B。通常在企业内部，用的是谄媚而 不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果 这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。 切割 65 通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业 谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体 但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而 在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货 上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。 【案例 1】 甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地 位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自 己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲 方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。 【案例 2】 某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有 业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如 何解决这个争端呢？ 2.对策分析 66 增加资源法 像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场 上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。 交集法 将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一 个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部， 因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。 挂钩法 两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就 要给予其他议题上相应的补偿。 切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个 月在业务部，然后再归到市场分析部。 67 强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强 调这个要求的目的是为了公司的共同利益。 有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性 的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。 掌握解题模型 掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议 协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之 后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找 到更好的协议，那么双方就采用新协议。 3.部门与部门间谈判的战术整理 68 图 5-2 部门与部门间谈判的战术整理 以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠 杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。 在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。 让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先 例，而只能变成特例。 【案例】
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【员工工资避税】10.增值税合理避税要点与方法
增值税合理避税要点与方法 通过税制改革，增值税已经成为国税的第一大税，也是我国财政收入的主 要来源。根据增值税的优惠政策和法律条文，增值税的避税要点主要有以下几 个方面。 1.根据增值税条例规定的基本税率和低税率的差别，利用基本税率的项目 与低税率项目混合，以低税率来避税 增值税条例规定仅有 5 类货物可以享受低档税率，而避税者则是千方百计 地将其他货物混入这 5 类之内。其所应用的手段一方面在于根据税收法规对这 5 类货物的界定上的缺陷或疏忽，例如这 5 类货物中有农机和农用物品这一类， 规定适用 13%税率的农机是指农机整机，而农机零部件则不属于“农机”的征 收范围，而一些生产农机的企业也许既生产农机整机也销售农机零部件，而且 可以把一些小农机装配成功能效用更大的农机，在实际生活中往往很难区分哪 些是销售整机的收入，哪些是销售部件的收入，而且是否因为一些小农机可以 装配成更大的农机而认为这些小农机是属于 17%税率的“零部件”，恐怕这都 很难界定。所以企业就往往利用这些法规规定上的模糊概念来逃避较高的税收。 这就要求税务主管部门在法规的界定上应该准确严密，从而防止避税。另一方 面，企业利用税率差异避税的手段还在于人为地混合高、低税商品，与前一种 手段相比，这种手段就显得更加赤裸和恶劣。例如，法规明文规定农用汽车、机 动渔船不属于“农机”的范畴，但一些企业就偏偏通过各种虚假手段将它们混 入“农机”，按 13%税率纳税。对于这类避税的反避税，税务机关就应该着重 在查证上下功夫了。 2.通过挂靠几种免征增值税项目来达到避税的目的 新增值税条例规定了几类免征增值税项目，于是一些企业就以各种方式挂 靠在这几个项目名下，利用免税项目，进行有效的避税活动。 3.利用采购农产品享有 10%的扣除条款来避税 这方面，往往避税额比较大，特别是直接从农民手里收购的农产品，因为 这部分商品与农民有关。由于我国长期以来商品经济不发达，农产品商品化程 度低，导致农产品买卖的结算制度、付款制度以及票证管理极不健全，这给企 业避税带来很多机会。如企业可扩大购人农产品的收购额，从而扩大了扣除税 额，甚至虚减利润，影响所得税的征收。 4.利用一般纳税人和小规模纳税人的区别来避税 由于一般纳税人和小规模纳税人税款计算是不同的，而且在这两种计算方 法中也许一种对纳税人来说特别有利，于是就有可能将一般纳税人故意降格为 小规模纳税人，或者有条件成为一般纳税人的故意不作一般纳税人认定以便于 避税。当然也有可能本不符合一般纳税人条件的企业通过各种手段以便被认定 为一般纳税人，从而达到少纳税款的经济目的。 5.利用增值税发票避税 由于新增值税按增值税专用发票所注明的增值税款来扣除进项税额，所以 从某种意义上说，增值税票几乎已取得了与人民币同样的效能。企业为了尽可 能地增加进项税额，就在专用发票上打主意。比如有两项交易，一项可以开专 用发票但价格较高，但另一则不能开具专用发票但价格很便宜。企业在权衡收 益以后，也许就更乐意选择前者，因为可扣的进项税额远大于价格的差异。为 扩大进项税额，有的纳税人甚至不惜利用假发票或涂改发票来达到逃税目的。 增值税专用发票的使用对于税务机关的征管工作也是一个严峻的考验。 6.利用不同货物销售价格进行避税 由于增值税的销项税额与销售额有关，纳税人为使其销项税额尽可能小， 就有可能人为地压低销售价格，与购买方串通一气以达到少纳税的目的；同时 压低的这一部分价格则有可能从购买方以其他方式获得一部分补偿，而购买方 也获得一部分利益，双方利益均沾。这种避税方式在关联企业间更为常见。 7.通过委托加工费避税 这也需要双方联合起来，人为扩大委托加工费，以增加进项税额，从而达 到避税目的。 8.利用不正当的进口价格避税 这与第六条有某些相似之处，所不同的则是纳税人通过与国外联结，压低 进口货物价格，从而减少进口货物的计税依据，直接减少应纳税款。 与此种方式及第六种方式相同的技巧还有在修理修配业务中采取不同收费 来达到避税目的。 9.利用混合销售机会避税 纳税人可能利用混合销售机会把高税的项目按低税业务统计来避税，或者 利用混合销售把应纳增值税的项目变为纳营业税的项目，以从中获得优厚税收 利益。 10.利用对自用于连续生产的产品免税这一规定来避税纳税人因此可能会尽 可能使用自产的产品作原料以代替外购原料。 以上是增值税合理避税的一些提纲挚领的要点，当然，除此以外可能还有 其他一些作法和可以被避税利用的机会，但作为税务机关应该切实抓住各种可 能被纳税人利用的机会，加强对应的防范措施。
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【员工工资避税】5.会计账务的合理避税
会计账务的合理避税 几乎所的财务人员都被逼着要做假帐，以下就把一些资深财务人员做帐的手 法粗略总结如下，仅当是各位进行审计工作时一个备参吧，别说是我教你做假 帐哦： 1.成本费用互化 操作方法：将属于成本项目的支出帐务处理变为费用以达到当期税前扣除的目 的，或将属于费用项目的支出成本化以达到控制税前扣除比例及夸大当期利润 的目的。原因：因为成本由直接人工，直接材料，制造费用组成，而直接人工、 制造费用和销售费用、管理费用等容易混饶，所以是该操作的漏洞。另直接材料 中包含的运费及人工搬运等费用也与管理费用较容易整合。 2.费用资本（产）互化 操作方法：将属于费用项目的帐务处理变为资产，从折旧中递延税前扣除。或 将属于资产类科目的支出直接确认费用，当期税前扣除。 原因：部分资产价值本身就包含费用，故可将其他费用整合进入资产价值，反 之亦然。另资产修理，借款费用等本身确认边界比较容易人工虚拟。另固定资产 和无形资产确认的依据较容易虚拟。 3.费用名目转化 操作方法：将部分税前扣除有比率限制的费用超额部分转变为其他限制较宽松 的或没限制的费用名目入帐，以达到全额税前扣除的目的或减少相关税费等目 的。原因：费用确认以发票为依据，发票容易虚拟。 4.费用预提/递延/选择性分摊 操作方法：为控制当期税前利润大小，预提费用，以推迟纳税。或为其他目的 （如股权转让价，当期业绩）夸大当期利润选择递延确认。 另有选择性的将费用分摊，如在各费用支出项目上分摊比例进行调节，控制因 该项目造成的税费（如调节土地增值税）。原因：同第 3 点。 5.成本名目转化 操作方法：将属于本期可结转成本的项目转变为其他不能结转成本的项目，或 反行之。 6.成本提前&推迟确认/选择性分摊 操作方法：将本期结转成本时多结转，或本期少结转，下期补齐，或选择成本 分摊方法达到上述 2 个目的。原因：成本结转规定较模糊。 7.收入提前&推迟确认/选择性分摊 操作方法：将本期结转收入多结转或少结转，下期补齐。或选择收入分摊方法 达到上述 2 个目的。原因：收入确认规定较模糊。 8.收入名目转化 操作方法：将收入总额在多种收入项目间进行调节，如把主营收入变为其他业 务收入或营业外收入，以达到控制流转税或突出主业业绩的目的。 9.收入负债化/支出资产化 操作方法：将收入暂时挂帐为其他应付款，或将支出暂时挂为其他应收款，达 到推迟纳税或不纳税的目的。 10.收入、成本、费用虚增/减 操作方法：人为虚增或虚减收入或成本或费用，或虚减收入。造成进行差错调 整的依据。达到纳税期拖延或其他目的。 11.转移定价 操作方法：与外部交易方进行人为价格处理，达到转移定价的目的，将价格降 低或提高，以其他费用的方式互相弥补进行各自小金库。达到避税的目的。 12.资产、负债名目转化 操作方法：将固定资产中的资产类别名目转变，改变其折旧年限；将应收帐款 挂其他应收款，或预收帐款挂其他应付款等手法避税。 13.虚假交易法 操作方法：以不存在的交易合同入帐，造成资金流出，增加本期费用，达到减 少所得税的目的。 14.费用直抵收入法 操作方法：收入因涉及流转税，在收入确认前即彼此以费用直接抵消，达到控 制流转税目的。如将商业折扣变为后续期间降低售价。 15.重组转让法 操作方法：利用股权转让、资产转让、债务重组等进行资金或收入转移达到避税 的目的。如将公司的资金转移，达到破产赖帐等目的。 16.私人费用公司化 操作方法：将私人的费用转变为公司的费用，即达到降低私人收入个税应纳税 额的目的又增加企业所得税前扣除费用的目的。如：将个人车油费在公司处理 将个人房租费在公司处理。 17.收入/成本/费用转移法 操作方法：分立合同，将收入或成本，或费用转移至其他公司或个人，达到差 异税率处理的目的。或将各公司的费用进行填充报销，小金库补偿，达到各自 平衡有限制的费用。 18.虚增/减流转过程 操作方法：在流转过程上下工夫，多一道流转过程，收入额多一道，各有比率 限制的费用可扣除范围增大。或可虚拟出部分费用，如将资产由公司借款给个 人买下，由公司租赁个人资产，无形增加租赁费用。或利用委托收付款等方式。 19.利用金融工具法 操作方法：利用股票、期货、外汇等金融工具进行难以控制未来价格的交易。将 交易时价格控制在低水平，交易后成为金融工具的投资收益，避免部分流转税。 20.集团化操作 操作方法：利用集团化操作，达到国家批准的部分集团化统一纳税公司的操作 模式的目的。将集团内各公司的费用平衡分配，达到统筹纳税的目的。如集团内 成立软件公司，工资扣除无 1600 的限制，将其他公司的人员编制在该公司， 工资在该公司发，人在其他公司工作。等等不一而足。 21.其他 如：如借款变成收到其他公司的定金处理。将利息产生的税金避掉。等等不一而 足。
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【薪酬设计方案与技巧】员工培训与薪酬激励
员工培训与薪酬激励 华中科技大学管理学院 廖建桥 教授 培训体系建立及成果转化 • • • • • 培训体系建立原则 培训需求分析常用方法 培训体系的实施 培训体系的评估 培训成果的转化 一、培训体系的建立 • • • • • 泰勒的理论 学历教育与在职培训 培训的投入 知识模型 培训体系 1 、泰勒的理论 • 一百个师傅教一百个徒弟会有一百种方法， 但做同一件事情只有一种最好的方法，研 究一百种方法，找出其中最好的方法，通 过课堂的方法来培训员工效率更高。 2 、学历教育与在职培训 • 学历教育 – – – – – 一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离 • 企业培训 – – – – – 特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用 3 、培训的投入 • While some companies ---- IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance ---- devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed. 4 、能力分类模型 • SRK 模型 • Katz 模型 • GE 模型 SRK 模型 • Skill based ( 技能型） • Rule based （规则型） • Knowledge based （知识型） 管理者需要的三种技能 • 技术技能：应用专门知识或技能的能力 • 人际技能：无论是独自一个人还是在群体 中与人共事、理解别人、激励别人的能力 • 概念技能：具备心智能力去分析和诊断复 杂的情况 R Katz 不同岗位对人的能力的需求 概念技能 人际技能 技术技能 低层 中层 高层 GE 模型：能力与态度的关系 态度 好 坏 弱 强 能力 • • • • • • • 5 、几种常见和特殊的培训 新员工培训 特殊技能培训 转岗培训 小组长培训 晋升培训 高管培训 团队与授权培训 二、培训需求调查方法 • 岗位说明书分析 • 能力测评结果 • 绩效考核结果 • 需求调查 1 、岗位说明书分析 • 培训的目的是人岗位匹配 • 岗位说明书是培训最主要的需求来源 • 岗位说明书中的 KAS • 岗位说明书示例 2 、能力测评结果 • 能力测评直接反映员工能力的不足 • 胜任力测评模型 • 能力测评案例 3 、绩效考核结果 • 绩效考核直接反映人岗匹配的效果 • 绩效考核中的老好人思想 • 事故调查 • 绩效反馈 4 、需求调查 • 需求调查程序 • 访谈法 • 需求调查表格 • 需求调查的问题 三、 培训方式方法的选择 • • • • • • • 讲课 讨论 游戏 模拟训练 师徒制 参观 实习 1 、 讲课 • • • • 老师比学生要强些 效率高：乘数定律 是一种被动式的培训 提高讲课效果的方法 – 高质量的老师 – 移情作用 – 新奇 听众分析 低 联合 咨询 内容控制 推销 告知 低 高 听众 灌输式教学法成功的经验：画树模型 干巴巴模型 一地鸡毛模型 有血有肉模型 2 、 讨论 • • • • 互动式的 参与性强 效率低、效益高 讨论的原则 – 要提前做准备 – 人数不能太多 • 讨论的方法：头脑分暴法，分组竞争法 3 、 游戏 • 增加兴趣 • 增加印象 • 知识有限 • 游戏：推销手机 4 、 模拟训练 • 案例讨论 • 情景模拟 • 实物模型 讨论 • 管理专业的案例教学法 5 、 师徒制 • 在实践中学习的方法 • 效率低 • 师付不好的东西传给学生 • 师付的保留 研究主题 • 教练型领导 • 师徒制与知识共享 6 、 参观 • “ 第一次出国旅游也值得” • 实物与经验一起学 • 走马观花，只学到表面 • 参观者要是行家 • 案例：邓小平访问美国和日本 7 、 实习 • 试用期 • On the Job Training (OJT) • 优点 : 变废为宝 • 缺点 : 失败的成本 四、 培训效果评估 • 培训效果评估的基本模型 • 一个企业培训效果评估的应用 Kirkpatrick 培训四级评估模型 培 训评估的理论模型 • 反应与感觉 • 测试 • 行为 • 效果 案例：湖北电力公司的培训效果评 估 • 问卷调查法 • 访谈法 • 典型案例法 • 对比分析法 五、培训成果的转化 • 强化和学习理论 • 培训转化的内在机理 • 培训转化的外部条件 • 学习型组织 1 、强化和学习理论 “ 给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿把他 变成任何类型的人” “ 行为并不发端于内部 ( 即并不是由反射或先天而 决定 ), 而是后天习得的 . 他指出 , 在具体行为出现 之后如果能提供令人满意的结果 , 会增加这种行 为发生的频率 . 如果人们的行为可以得到积极强 化 , 则他们最有可能重复这种令人满意的行为 . 而 且 , 如果奖励紧跟在恰当行为之后 , 则最为有效 . 如果行为不被奖励或受到惩罚 , 则不大可能继续 被重复 .” 2 、培训转化的内在机理 • 观念：培训是提高自己的本领，等同于赚 钱 • 开放性：从事科学、艺术、管理等各项工 作，开放性高的人得分都高 • 责任心：责任心是最好的业绩预测指标 • 智商：高智商的人学习效率更高 • 调查结果：培训是员工的第二需求 • 培训故意不要求签到 3 、培训转化的外在条件 • 签到 • 招聘或上岗的硬条件 • 严格的绩效考核 • 奖金 • 企业文化与人的从众压力 4 、学习型组织 作用 传统的组织 学习型组织 决定整体方向 高级管理层提供愿景 高管鼓励下属提出愿景 表达及执行想法 高管决定要做什么，组织的基金部 门去实现这个想法 想法的表达和执行发生在 组织的所有层级上 组织思想的性质 每个人对他自己的工作负责，焦点 是发展个人的竞争力 员工理解自己的工作，也 理解他人的工作 冲突通过使用权力和层级影响得到 解决 冲突通过共同学习和整个 组织的员工的不同观点的 综合得到解决 领导的角色是建立组织的愿景，提 供适当的奖赏与惩罚，以及维持全 部员工活动的控制 领导的角色是通过授权和 超凡的领导能力在整个企 业内建立一个共享的愿景， 激发参与 解决冲突 领导与动机 建立学习型企业的方法 • 有冒险奖励机制 • 有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化 • 重视对员工的培训 • 高度的分权自治 学习方式与企业绩效 企业竞争力 创新能力 新产品推出能 力 实验学习 0.248 0.360 0.181 提升能力 0.245 0.275 0.180 标竿学习 0.046 0.023 0.030 持续改善 0.229 0.224 0.083 学习方式 学习型企业的评价方法 • • • • • 新产品的比重 专利数 员工年培训小时数 高素质员工的比重 本企业员工在其他企业就业时职位的变 化 • 财务指标增长情况 薪酬管理主要内容 • 薪酬理论 • 薪酬设计的原则 • 战略薪酬规划 • 薪酬激励体系的设计 • 中长期激励的步骤及要点 一、 薪酬理论 • 工资差别理论 • 边际生产力论 • 两极工资理论 1 、 工资差别理论 • 亚当 . 斯密提出 • 职业差别 – 工作是否令人愉快 – 掌握难易程度 – 职业风险 – 职位的责任 – 成功可能性 • 微观工资决定理论 2 、 边际生产力论 • 英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出 • 企业主的目的是利润最大化 • 当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时， 增加 • 当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增 加 • 工资水平取决于平衡点的工资 • 宏观工资决定理论 边际生产力论 金额 （工资） 收益线 成本线 劳动力数量 供需工资理论 工资 需求曲线 供应曲线 最低工资 劳动力供应量 3 、 两级工资理论 • 一般工资理论 • 人力工资理论 • 人才工资理论 3-1 一般工资理论 • 两极工资理论：随着市场经济的深入和知 识经济的到来，工资的两极分化不可避免。 – 原因 1 ：市场经济中，供需关系决定工资的高 低。 – 原因 2 ：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强 食，导致好的越来越好，差的越来越差。 – 原因 3 ：知识经济中，企业对高端员工的依赖 程度增加。 – 原因 4 ：跨国经营首先会拉动低端国家的高端 工资。 3-2 人力工资理论 • 人力的工资是低水平的，由最低生活标准 和雇主决定的，是稳定的。 • 原因 – 供应要求低 – 需求弹性大 – 谈判力量弱：多一个 VS 生存 人力工资决定理论 工资水平 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 3-3 人才工资理论 • 人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇 员决定的，是不稳定的。 • 需求曲线刚性 • 供应曲线由三部分组成 – 生存 – 教育投资 – 优质优价 • 知识的垄断性 • 谈判力量强：不可缺需求 VS 侈奢收益 人才工资决定理论 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 人才工资的不稳定性 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 二、 制定工资制度的基本原则 • 按劳分配原则 • 公平性原则 • 竞争性原则 • 激励性原则 • 合法性原则 1 、 按劳分配原则 • Pay for position • Pay for person • Pay for performance 讨论 付酬的方式及差别 2 、 公平性原则 • 朴素的公平理论 • 现代的公平理论 • 工资是否应该公开 2-1 古典公平理论 • 公平：每个人都一样 • 古典公平理论：“不患寡而患不均”，每 个人的收入应该是相等的。 • 古典公平理论的危害：利润 = 所得 — 付 出 • 意义：在所得一定的情况下，付出越少， 人越合算 古典公平理论的结论 “ 相信人人平等，不患寡而患不均的 人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个 好的管理者。因为平均主义诱导理性的人 偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有 例外” 廖建桥 2-2 现代公平理论 • 现代公平理论：如果一个的所得与付出之 比与另一个人的所得和付出之比相等，这 个人就会感到公平。 • J S Adams 1965 提出 • 用公式表示： AO / AI = BO / BI =K • 或： AO =K * AI ； BO =K * /BI • 这是真正的按劳分配 • 这就是所谓的美国梦 剑桥名言 “ 想要把一个企业搞好，说难它很难， 说简单它很简单，简单到你只要把按劳分 配做到位就行了。” 廖建桥 不公开原则 • • • • • 工资是个人隐私（能力的评价） 避免自我估计过高 信息独占是一种特权 公平有时得不到保证 西方经验 – 上市公司要公开 – 拿纳税人的钱要公开 中国的原则 • 国企要公开 • 上市公司要公平 • 上下要公开 • 纵向公平、横向不公开 3 、 竞争性原则 • 竞争性：要高于市场平均水平 – 什么样的工资水平决定什么样的人才 – 深圳华为公司：在国内企业拿外国企业 的工资 • 竞争性的保证：薪酬调查 4 、经济性原则 • 经济性：企业的承受能力有多大 – 外企为什么工资可付很高 – 一个外国人抵 25 个中国人 5 、 激励性原则 • 激励性原则：薪酬中变动收入应该当一定的比重， 变动比例越高激励作用越大。 • 基本工资 – – – – 生活保障 能力的承认 与岗位要求一致 体现潜在劳动价值 • 奖励 – 与绩效挂钩 – 避免干多干少一个样 – 体现实现劳动的价值 工资与奖金的比重 • 工资较高的情况 – 鼓励稳定 – 鼓励长期利益 – 绩效好坏的空间很小 – 绩效不好测 – 社会主义的大锅饭 – 资本主义的教授 • 奖金较高的情况 – – – – – – 鼓励竞争 鼓励短期利益 绩效的空间很大 绩效好测量 中国当前教授的收入 美国大公司 CEO 的收 入 6 、 工资的合法性 • 最低工资标准 – 影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船 高 • 最高工资限制 – 国有企业的特色（股东不到位） • 工资与税收 • 没有歧视（同工同酬） 补充 薪酬诊断的三个定量指标 • 竞争力指标 • 公平性指标 • 激励性指标 竞争力指标 • 市场指数：本单位本岗位工资 / 市场平均工 资 • 工资排位：在一百个同岗位中，本公司的 本岗位排位是多少 公平性指标 • 级差比值： Q = X n / X n-1 • 平均值倍数： N = X max / X mean • 基尼系数： Q = A / （ A + B ） 总收入 A B 总人数 激励性指标 • 激励系数： Q = X 变 /X 总 三、薪酬战略 • 薪酬战略与企业战略的关系 • 三种薪酬战略 • 薪酬战略与企业发展 1 、薪酬战略的定义 • 薪酬战略的内涵可以定义为企业为有效利 用报酬机制，充分激励员工，合理配置人 力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理 的原则，政策，计划和行动的总和。 • 薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管 理的设想和行动方案。 2 、薪酬战略与企业战略的关系 企业发展战略 人力资源战略 薪酬战略 薪酬方法 3 、薪酬战略的选择 • • • • • • 公平优先与效率优先战略 高工资与低成本战略 资历优先与能力优先战略 高奖励与低奖励战略 短期利益优先与长期利益优先战略 高福利与低福利战略 公平优先与效率优先战略 • 公平优先战略：等级工资的差额很小，奖 励很少，福利较多。典型案例：传统的社 会主义。 • 效率优先战略：等级工资的差额很大，奖 励占工资总额的比重很大，福利占工资总 额的份额较小。典型案例：美国的一些中 小企业。 高工资与低成本战略 • 高工资战略：通过高工资来吸引高素质人 员，通过高素质创造的高附加值来获得更 高的回报。适用于有核心竞争力的高科技 企业。典型案例：华为。 • 低成本战略：尽量降低员工的工资，使产 品具有成本优势，通过成本优势在竞争中 获胜。典型案例：珠江三角洲的玩具出口 加工企业。 资历优先与能力优先战略 • 资历优先战略：工资和奖励、福利的发放 与资历呈高度正相关，鼓励稳定和对公司 的忠诚。典型案例：传统的日本企业。 • 能力优先战略：工资和奖励的发放严格与 能力和绩效挂钩，与资历没有直接联系。 典型案例：新兴的 IT 企业。 低奖励与高奖励战略 • 低奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责， 劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得 多时，采用这种战略。典型案例：核电站 的操作人员。 • 高奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重很小，奖励占得比重很大。典型案例： 微软公司。 短期利益与长期利益战略 • 短期利益战略：实施高额的，即时兑现的 奖励政策。典型案例：销售人员。 • 长期利益战略：实施高工资，低奖励，长 期雇用的战略。典型案例：西方的大学教 授。 低福利与高福利战略 • 低福利战略：付给员工相对较高的工资和 相对较少的福利。典型案例：民营企业。 • 高福利战略：付给员工相对较低的工资和 相对较高的福利。典型案例：中国的政府 官员。 打工战略与共同富有战略 • 打工战略：员工只拿工资，强调员工与企 业的雇用关系。典型案例：许多新兴企业。 • 共同富有战略：除了工资之外，还让核心 员工甚至所有员工都持有公司的股票，让 员工与企业的股东共同富有起来。典型案 例：让员工挂股的企业。 四、薪酬体系的设计 • 固定工资体系 • 奖励体系 • 福利体系 1 、固定工资体系设计 • • • • • • 级别：企业规模和岗位确定 级差： 10-60% 宽带工资 多通道工资 工龄工资 学历工资 2 、奖励体系 • • • • • • • 计件工资 销售提成 超产奖励 年终奖 利润分成 节约奖 各种津贴 3 、福利体系 • 福利的作用 • 福利的问题 • 强制性福利：五险一金 • 非强制性福利：福利菜单 六、长期激励计划 • 金手铐的原因 • 员工持股 • 股票期权 • 变相的金手铐 金手铐的原因 • 员工对企业的依赖性降低 – 知识专有 – 生活水平提高 • 企业对员工的依赖性提高 – 重置损失太大 • 流失率增加 • 如何减少流失 : 给关键员工戴上金手铐 1 、 员工持股 • 员工持股 (ESOPs) 方案 : 以赠送或低价出 售的方式 , 让员工拥有本公司的股票 员工持股的优点 • 增加当家作主的思想 , 调动积极性 ; • 对股票进行一定的限制，减少流动性 • 年终分红进 , 比利润分成更有保障 • 股票可以增值 员工持股的效果 • 积极作用： 45 个持股公司比 238 个一般公 司效率高，表现在销售额和员工的积极性。 • 消极作用 – 股东与员工的身份重叠，增加管理难度 • 落后的员工赶不走 • 有股份的经理更有权势 2 、股票期权 • 股票期权 : 公司许诺某一员工在一定的时间 后以一固定的价值购买一定数量的公司股 票 . 当公司未来的价值高于定值时 , 员工购 买就赚了 , 当公司股票下跌后 , 员工可以不 买. 可认购股票 • 例：某总经理年薪 20 万，另外 5 年后可按 现行股价（ 10 元 / 股）购买公司股票 100 万股。由于经营得法，公司的股票在 5 年 后升为 50 元。 • 总经理的实际收入为： 5*20+100*40=4100 元 – 其中工资 100 万 – 股票收益 4000 万 可认购股票的优点 • 资方满意：降低了风险（只有 100 万的风 险，而不是 4000 万的风险） • 总经理满意：实际收入大幅度增加 • 股票使收入呈现指数级增加 • 股票价格下降，总经理可以不买 • 鼓励长期利益 • 鼓励稳定 ( 中途离开 , 股权作废 ) 适用范围及存在的问题 • 出发点 : 使公司股票增值 , 使员工稳定 • 适用范围 – 中高层经理 ( 对股票有影响权的人 ) – 技术骨干 ( 防止跳槽 ) • 问题 – 国有资产流失 – 非上市公司 – 股价的合理性 ３、股权设计时考核的因素 • • • • • 谁持股 实股还是虚股 现股还是期股 原价还是优惠价 现金购买还是奖励冲抵 4 、 变相的金手铐 • 期房 • 期车 • 有条件的培训 • • • • • • • • • • 5 、中国上市公司的十种激励模式 业绩股票 股票增值 股票期权 虚拟股票 MBO 业绩单位 经营者持股 延期支付 员工持股 复合模式 6 、长期激励的案例 • 深圳 CY 公司的持股方案 • 武汉 XD 公司的持股方案和效果 谢谢大家！
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5、公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办法，包括工资 计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年龄、年资、职 能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日支付工资。工资 支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常 给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属) 提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假；②年度带薪 休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工实际出勤工 作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式 如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均每月应出勤日 数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构的该员工账 户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用，并依(表2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据(表-3)“ 职能 资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等的高低决定职能工资的标 准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事科所评定的员 工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定，办理有关职能等级、最 低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身的基本工资 偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依“管理职津贴 给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员工，依下列方 式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津贴，其津贴标 准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作勤奋者而设立 的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续完成勤务时， 则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤务时，得支付 休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给付等于公共 运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄工资和年资工 资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条(年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根据人事科评估 的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果， 依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的变化，而使得 其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申请临时调薪， 以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条(附加工资)的规 定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小、企划能力、 判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等级晋升标准)的规定办 理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时，其工资给付的 原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资水平外，均依规定的基准 内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基准内工资有所 差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资给付原则上除 按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及工作经验年数后，再决定 该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律以职能等级 第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡献程度，于每 年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份 与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止，并于 月份与当 月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表现、绩效评价、 出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其 奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务参与经营管理， 并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人员，包括较 小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员，包括班组负 责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术以及技能职务 均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以前的工作经 历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任的职务发生 变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 职能等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工 作，或担任高度专业化业务的管理人员。 三 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的 管理人员。 管 理 职 务 二 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的 规划。 一 等 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规划、立 项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立 事 务 技 术 职 务 项、审核等工作。 七 等 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解决具 有一定难度的问题。 六 等 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具 备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一 定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于 五 等 高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经 四 等 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业，能 独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 八 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、监督 的人员。 技 能 职 务 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 七 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 六 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 五 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 四 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
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【员工假期设计】2、带薪年假计算方法
带薪年假计算方法 带薪年休假，是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。 年假休几天? 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假为 5 天;已满 10 年不满 20 年的， 年休假为 10 天;已满 20 年的，年休假为 15 天。那么，如果单位员工连续工作满六 年时，该享受多少天的带薪休假呢? 最新的带薪年休假规定中的具体休假天数，指的是“下限”，也就是说，单位 规定的休假水平不得低于新规定中明确的天数。因此，连续工作满 1 年至 5 年、且未 出现新规第四条规定情形的员工，在原单位休假规定不变的前提下，按照新规定可 享受 5 天的带薪休假;而工作满 6 年的员工，按照单位原规定依然可享受 10 天年休 假;如果单位休假规定有变动，员工则按照单位的新规定休假。同时，按照新规定， 国家法定休假日、休息日不计入年休假假期;职工依法享受寒暑假的，年休假假期冲 抵寒暑假假期。 “跨年度”究竟怎么算? 年休假一般不跨年度安排，但单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工 年休假的，可以跨 1 个年度安排。 专家解释，这里有两层含义：首先，年休假可在 1 个年度内集中安排，也可以 分段安排，如上半年请一部分，下半年请一部分，但不能一次性“透支”假期，把 明年、后年乃至后面几年的假期一次性全请掉;其次，需要跨年度安排年休假的单位， 可能需要有关部门审批，具体规定待细则出台后明确。 关于年度的计算方法，究竟是按照自然年度计算，还是按照员工在单位中的 “事实工龄”计算，还需待细则出台后明确。据业内人士分析，大多数单位会根据 自身的行业性质，采取“事实工龄”的计算方法;或是事先在签署的劳动合同中作约 定。 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： (一)职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的; (二)职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的; (三)累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以上的; (四)累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以上的; (五)累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。
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【员工假期设计】1、春节放假安排细则
春节放假安排 1、 目的 为使员工根据自己实际情况合理安排春节假期，提早安排返乡订票时间，节 前安心工作。 2、 适用范围 安兴纸业（深圳）有限公司全体员工 3、 职责 由人力资源部经理负责确定和提报春节放假值班工作安排，报至总经理批准 后公布。 4、 内容 根据公司实际生产情况，结合上年放假日期，确定放假时间长短和具体放 假、开工时间。 4.1 放假时间： 4.1.1 工员、职员放假时间一般为年二十九至正月初八，共计 10 天。 4.1.2 公司主管级（即部门一级主管）放假时间除夕日至正月初六，共计 7 天。 4.1.3 于每年 12 月 10 日左右公布铁路部门发布的春节团体订票通知，各部 门于三日之内报至人力资源部。 4.2 请假条件： 4.2.1 为保证春节期间公司正常生产，对入公司不满一年（列明具体截止 日）的员工原则上不受理正常放假时间以外的请假。 4.2.2 各部门主管负责对返乡员工请假资格进行审批，原则上当年度已经请 假返乡过一次的员工，本次不再安排返乡，留厂（深）待命。 4.2.3 符合本年度返乡条件的员工，如需于放假日前离厂，应经部门经理批 准，总计假期时间不超过 17 天，家在长江以北的员工可适当延长，但 合计不得超过 20 天。 4.2.4 根据公司福利制度，为公司服务一年以上的员工每年享有 5 天有薪年假； 五年以上的员工每年享有 8 天有薪年假。（公司给工员、普通职员的 10 天春节假中，无薪假可由有薪年假抵扣，无年假抵扣的按无薪假处 理。） 4.3 请假规定： 4.3.1 工员和普通职员请假需经部门经理提报人力资源部核准。 4.3.2 部门主管级以上人员请假须经总经办报总经理批复。 4.3.3 所有员工必须按公司规定严格执行休假，准时返回公司上班，特殊情 况的，经部门经理同意后，延迟归岗时间不得超过 3 天，无故不按时 到岗的按旷工处理。 4.3.4 春节停工及放假期间，值班人员及留厂待命的员工，伙食津贴按正常 上班标准计发，值班、加班薪资按公司《节假公休日员工值班津贴发放 管理》规定执行。 4.3.5 各部门根据工作需要在保障公司正常生产秩序的前提下，妥善做好请假 回家员工的工作和生活安排，春节值班及后勤安排由总经办另行通知。 批准 审核 编制
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8、薪资调整时沟通的步骤和技巧
现代企业的薪资福利设计和操作课程 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕 企业的最终目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通 过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来， 积极为企业做好工作，其中工资是最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎 样的关系？这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题 往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各 自需要的价值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业 务价值大小。必须清楚一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿 工资来激励员工的原因。工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。 所以企业在发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额 外的投入。所以可以下这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一 个最基本最主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中 就是要平衡好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工， 同时又能很好地平衡企业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后 顾之忧，安心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以 。 至于具体的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家 掌握相应的专业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套 系统的关于企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案， 同时也能根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方 案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的 人力资源管理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管 理模式向市场体制下的现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从 事人力资源开发工作的新手，还是已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人 士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际 环境加以运用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精 神实质，可以在本企业的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的 具体工作相结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的 后顾之忧，使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计 算、劳动统计报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才 能真正有效地调动员工的积极性。 — —霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更 重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源 自己不解决,老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做 得很好、很主动，就能够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩 的?员工福利工作怎么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？ 其实员工假期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了， 人力资源只要保障休假制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个 基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今 天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大，只要本部门的业务经理把握 好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供 相应的报酬数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定 工作:员工业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有 工资结构的制定和管理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工 资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个 工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔 细分析有长期、中期、短期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身 的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个 依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需 的，而与这些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做 或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎 么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员 工基本需求,又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层 次 工作内容 工作内 容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/ 理解把握企业业 计划决策 工作 通过了解参与企业 如企业预算, 务经营运作的需 的经营运作, 与总经 经营战略(市 要和员工的需要 理/经营层/管理层交 场定位),组织 制定工资福利的 流合作,处理解决重 结构规划与配 政策 大业务问题。 置,等等。 决定工资福利工 通过了解人力资源 如年度薪资福 作的方向 市场的行情和动向, 利调查, 确立 制度方案项目的 设置人力资源的业 部门的年度工 选择确立 务职能和工作流程, 作重点和目标, 各类重大事务的 运用专业技术和方 实施重大的人 决策 法。 力资源开发项 目等等。 2．HRM/ 设计制定各个专 企业薪 通过理解领会企业 如运用有竞争 规划设计 业领域的具体制 资福利 的业务目标和经营 力的薪资来吸 开发工作 度方案和实施流 市场调 战略,实施企业经营 引同行业最优 程 查问卷 层在薪资福利方面 秀的专业人才 工作系统的开发 的设计 的决策和方针政策。 之战略,提升企 和维护 与问卷 业工资标准。 调查的 通过应用市场信息, 组织实 行业经验,专业技术 施, 开发 和技术方法,专业资 建立新 源,在本企业引进实 的工资 施职位评估和职位 结构。 描述系统。 3．ADM/ 工资福利方面日 执行政 运用个人经验和专 操作行政 常事务的处理 策/系 门的知识技术，如 管理工作 政策制度和各项 统, 处理 国家的/政府的/企业 方案的执行实施 日常事 和日常管理 务和各 考勤/工资计算及 种个案。 发放 的休假政策。 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也 可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢 如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能 够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该 花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去 从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就 直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做 法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参 谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、 工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、 员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与 绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期 望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战 略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后 通过自己来保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是， 工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要 做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利，完全是针对市场和相对于 竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的 人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提 供各种必需的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展 开；以绩效和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业 创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动 工资的支付来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工 资结构都是围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以 买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不 到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务 效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构 中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每 个职系里有哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所 示，基于职位及其要素就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马 斯洛需求理论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。 但是，工资具有两面性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营 效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业 的经济效益呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出 改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 改进计划 是□ 是□ 否□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。 这是对工资系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工 资结构应该是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工， 不能只解决某些人或者几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减 少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、 职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企 业管理理念、组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在 职位体系上的，可以说有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标 准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活 运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普 通基层员工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市 场为导向的，完全要根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生 效果，达到为企业的经营效益服务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我 们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服 务。如果企业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法 和工作内容也相差不大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资 政策和整个结构的设计等基本工作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的 工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以 及不同工资类型的共同特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公 积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补 充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专 用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给 员工日常工资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用， 比如说交通、伙食补贴、住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会 起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些员工感觉不到的福利变成一种真正 激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要让员工感觉到是对员工 的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规 定，一般来讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企 业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费用、工会的费用，所有这些 都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理 人员提供车辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性 质的总体报酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括 直接或间接的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还 花了其他一些东西，这些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来 讲，培训、职业发展，也是他从企业得到的，是企业给他的东西之一，是对他 的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一种形式，培训、职业发展也 是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工 的要素？这两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工 资结构设计和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时 候，或和员工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东 西，就是待遇会怎么样。薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训 和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值 的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也 把钱花在员工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就 是业务成本的一个部分。但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这 也是员工认同的价值之一，它会转化成企业的优势。各个行业的特点不一样， 比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是必不可少的部分，除了 提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条绩效导向原则 如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发 展机会和培训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员 工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展， 可以很明确地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机 会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有 公司回报的一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里， 公司提供了哪些工资，员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工感觉很不错，他再做职业选择时候， 就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业发展。换句话说，总体报 酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工都有实质意义 明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不是一 个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非 常清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管 理既有客观的物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作 思想工作在人力资源管理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福 利费用，一般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的 形式，如职业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让 它们真正成为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员 工跟企业之间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职 位是员工跟企业之间的桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作 中的作用和效益价值(经济价值)，职位的角色要求和任职资格反映了担任该职 位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工资的系统设计要围绕职位 系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体 系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评 估都必须以职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体 系的建立也是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说 现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的 职能部门里也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录 有一些专业方法，这就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经 营效益的，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有 些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里 面又会有不同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会 计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以 后，职位体系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 例解 步骤一分析 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→ 业务流程 再加工→……→成品→市场销售→消费者 步骤二划分 比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该 职能部门 放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 实施情况填写 步骤三划分 比如财务部门中的会计，主要做帐目记录， 职系 有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目 记录以后，又有分析企业的成本情况、经营 效益的，这就是又一个职系，叫做财务分 析，是和会计不同的两个职系。有些规模大 一点的企业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要 职位 求和对技能的要求，会计职系就可以划分出 这样三个职位,即会计助理、初级会计和高级 会计。 步骤五建立 部门和每个职能部门的职系，以及每个职系 职位体系 的每个职位确定了以后，职位体系也就可以 建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度， 另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类 似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大 型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个 带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或 业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的 业务部门要合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部 门，不同部门之间怎样比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别 之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系 和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的 一个做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系， 100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的 工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资 范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统，财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然 是根据职位的级别和类别来制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围 因为每个部门的工作在不断地发展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位 结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的 原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业 化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是 一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做 软件开发的企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不 一样，因为业务性质不一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之 间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的 平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种 体制，合资公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范 围。外资企业和合资企业相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低 一点，在本土企业中，民营企业、私营企业跟国营企业又有区别，因为这些不 同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每个相同的职位要求的技能、要 求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看 企业所在的地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本 身的市场份额，两者结合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位 置，落实到具体的职位上是多少钱，这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个 是企业的职位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的 二是企业的体制、业务性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。 如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化， 会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个 职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有 相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些 就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、 发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工 资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪 个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较 简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工 资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是 有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员 工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多， 两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于 龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所 以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人 工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不 同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差 不多，彼此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主 导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区 别，做工资标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如 说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门 比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工 作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响 就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能 化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就 有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键 的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易， 可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最 高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有 人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不 合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 2 1100 1300 Ⅱ 1 2 3 1400 1600 1700 Ⅲ 1 2 3 4 1900 2000 2200 2300 Ⅳ 1 2 3 4 2500 2800 3000 3500 Ⅴ 1 2 3 4 3700 4000 4300 4600 Ⅵ 1 2 3 4 5 6 4900 5300 5500 5800 6100 6400 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企 业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其 工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。 通常在 30%到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标 系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比 如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么 工资级别的幅度是 30%到 100%，而工资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的， 但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那 在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉， 这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激 励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的 工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位 晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资 或岗位工资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工 基本收入和基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。 浮动工资的一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关， 所以叫浮动工资；奖金跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有， 完全根据企业的情况随机给的一个奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊 的工作性质和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占 的比例较大，在 30%—60%之间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一 样，只要来上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10% 或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努 力，所以浮动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部 门的总监，其工作中还有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以 固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其 长期的努力得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整 个公司经营得更好，就把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资 的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职 位的级别？你判断的依据是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工 资中应保持一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定 工资、浮动工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要 的一个方面就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来 建立有自身特色的工资系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是 很普通的；但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。 为什么会有这么大的区别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各 种各样的解释，但是从根本上讲，是这两个行业和业务性质决定了工资标准不 一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别 会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90% 左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本 （即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它 成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间， 即工资，至少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道 理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的 行业基础，这是第一位的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准 的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小 学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才 可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流 水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准 当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是 安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求 不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用 得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体 制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积 极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一 切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并 保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的 认定是两个重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一 般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解 同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做 法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企 业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供 一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供 这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它 的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表 （如下图），主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点， 企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的 位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前 25%的位置。还有极个别的企 业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不 可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做 法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激 励作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很 好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的 人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的 人工投入，一定要有高产出率来支持才行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战 略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来 源及整个员工队伍的稳定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些 人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制 定人力资源的薪资战略思考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具 体职位的工资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行， 以保证企业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体 职位的工资标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场 竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体 的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用， 但还不完全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工 随时的业绩，在短期内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉 得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对 奖金来说是一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定， 可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种） 总额有一个定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次 然后绩效工资就在这四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平 均分配。因为各业务部门很难断定谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的 绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个 部门多一点，下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级 别、自身企业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿 只讲一些最基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门 的业绩佣金，实际上是怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有 比如像现金流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对 于销售管理人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因 为销售管理人员管的范围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理 负责整个地区的业绩好转，就要用很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题， 就要看计算和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系 比如自动化管理和纯手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效 果，怎样达到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了 一个具体的例子——销售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业 的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很 不规范的操作，很容易造成许多负面影响。与其如此，还不 如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、 灵活的。经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果 每个月或每个季度肯定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别 的，那是绩效工资，或者叫浮动工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等 等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利 润分享计划等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资，但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管 企业经营效益怎么样，是盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年 薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益奖不是固定下来的，完全是看年利润如 何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种 额外的奖励。它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有 多少收入，完全是跟企业的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股 价上去了，股权才有价值，股票期权才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑 现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说 团队合作、创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程 度越深，对企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够 让员工一直努力的工作，奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。 如果能够不断地通过各种各样的奖金，把最优秀的一部分人的潜力充分地开发 出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好是非常有效的，花的钱不多 但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖 励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但 可以规定范围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等， 使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得 这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖 在项目一结束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季 度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马 上能得到回报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了， 员工可能会忘了。从心理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只 有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才 会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如果奖励与行为联系 不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱他也不会特别高兴， 也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促 协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的 企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几 或者个别员工，但是其影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项 在员工大会或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通 告的形式张贴发布。这样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响 受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如 果数额很大，可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金， 也可以是一个月到一年的工资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常 强，开发人员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软 件系统的框架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个 里程碑，或者安装成功了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方 面的管理成本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或 项目经理怎样管理，弹性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上 节约 20%或 30%，能够为部门、为企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖 励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定 指标定下来以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月 提前一个星期完成，可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成， 可以奖励 3%；提前三个星期以上可以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员 尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1% 到 5%。因为做软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，实
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3、HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试， 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰 难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之 前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的 衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者 与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位 可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有 完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬 可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该 工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人 员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本 企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情 是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能 认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位 的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空 间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。 而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状 况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满 意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主 动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即 应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与 同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打 破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生 就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移， 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预 先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。 以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多 应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要 记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应 聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战 略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还 是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者 的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪 酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会 导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”， “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你 可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供 条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业 发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前 看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的 是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提 升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了 应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心， 应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘 者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加 影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬， 就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了 人才的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或 应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方 职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对 方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题， 对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每 月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在 直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易 把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过 程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因 为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最 终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通 之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天 作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给 对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我 不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪 酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再 努力一次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法 可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止 了应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！
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【员工工资避税】1.怎样稽查个人所得税中的避税问题
怎样稽查个人所得税中的避税问题 利用税收优惠政策寻求合理、合法的避税途径，是经济社会中维护个人权利和 义务，激励人奋发向上，实现理想追求的一个有利条件。在积极纳税的同时， 寻求合理避税的途径对于广大的工薪阶层每个纳税人来说都非常现实，很有必 要。 一、巧用公积金避税 根据个人所得税法的有关规定，工薪阶层个人每月所缴纳的住房公积金是 从税前扣除的，也就是说按标准缴纳的住房公积金是不用纳税的。同时，职工 又是可以缴纳补充公积金的。所以，一般职工提高公积金缴存还是有一定空间 的，工薪纳税人巧用公积金避税是合理可行的。需要强调的是，利用个人缴纳 补充公积金进行避税时有两个问题要注意：一是纳税人要在所在单位开立个人 补充公积金账户;二是纳税人每月缴纳的补充公积金虽然避税，但不能随便支取， 固化了个人资产。 二、利用捐赠进行税前抵减实现避税 (一)《中华人民共和国个人所得税实施条例》规定 个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益 事业以及遭受严重自然灾害地区、贫困地区的捐赠，金额未超过纳税人申报的 应纳税所得额 30%的部分，可以从其应纳税所得额中扣除。这就是说，个人在 捐赠时，必须在捐赠方式、捐赠款投向、捐赠额度上同时符合法规规定，才能 使这部分捐赠款免缴个人所得税。计算公式为：捐赠限额=应纳税所得额 *30%，允许扣除的捐赠额=实际捐赠额(≤捐赠限额)。 (二)2008 年 5 月 23 日国家税务总局针对四川汶川 8.0 级大地震发布了 《关于个人向地震灾区捐赠有关个人所得税征管问题的通知》(国税发 [2008]55 号) 通知规定，个人如果通过指定机构向灾区捐助钱物，在缴纳个人所得税时， 可按规定标准在税前扣除。具体规定如下：首先，个人通过扣缴单位统一向灾 区的捐赠，由扣缴单位凭政府机关或非营利组织开具的汇总捐赠凭据、扣缴单 位记载的个人捐赠明细表等，由扣缴单位在代扣代缴税款时依法据实扣除。其 次，个人直接通过政府机关、非营利组织向灾区的捐赠采取扣缴方式纳税的， 捐赠人应及时向扣缴单位出示政府机关、非营利组织开具的捐赠凭据，由扣缴 单位在代扣代缴税款时依法据实扣除;个人自行申报纳税的，税务机关凭政府机 关、非营利组织开具的接受捐赠凭据依法据实扣除。最后，扣缴单位在向税务 机关进行个人所得税全员全额扣缴申报时，应一并报送由政府机关或非营利组 织开具的汇总接受捐赠凭据(复印件)、所在单位每个纳税人的捐赠总额和当期 扣除的捐赠额。 (三)对于地震“特殊党费” 国税发[2008]60 号文件规定，广大党员响应党组织的号召，以“特殊党 费”的形式积极向灾区捐款。党员个人通过党组织交纳的抗震救灾“特殊党 费”，属于对公益、救济事业的捐赠。党员个人的该项捐赠额，可以按照个人 所得税法及其实施条例的规定，依法在缴纳个人所得税前扣除，这是合理可行 的。 三、理财可选择的避税产品的种类 随着金融市场的发展，不断推出了新的理财产品。其中很多理财产品不仅 收益比储蓄高，而且不用纳税。比如投资基金、购买国债、买保险、教育储蓄 等，不一而足。众多的理财产品无疑给工薪阶层提供了更多的选择。慎重思考 再选择便可做到：不仅能避税，而且合理分散了资产，还增加了收益的稳定性 和抗风险性，这是现代人理财的智慧之举。 (一)教育储蓄的免税和优惠利率 储蓄存款在很多工薪阶层的全部流动资产中占到的份额多达 80%，但是加 上征收利息、银行收费等使存款利率压缩到很低的水平，本来就很少的利息扣 掉 5%的税金后所剩无几，对于工薪阶层来说实在不划算。面对储蓄存款利息 收入高达两成的税收成本，利率优惠幅度在 25%以上的教育储蓄将是工薪阶层 很好的理财法宝。 (二)选择免征个人所得税的债券投资 个人所得税法第四条规定，国债利息和国家发行的金融债券利息免纳个人 所得税。其中，国债利息是指个人持有我国财政部发行的债券而取得的利息所 得，即国库券利息;国家发行的金融债券利息是指个人持有经国务院批准发行的 金融债券而取得的利息所得。2007 年 12 月，1 年期记账式国债的票面年利率 为 3.66%;10 年期记账式特别国债(八期)的票面年利率为 4.41%;3 月期的第十 九期记账式国债的票面利率为 3.38%，均收益较好。选择投资免征 20%个人所 得税的国家发行的金融债券和国债既遵守了税法的条款，实现了避税，还从中 赚取了部分好处，因此，购买国债对大部分工薪阶层实为一个很好的避税增收 渠道。 (三)选择正确的保险项目获得税收优惠 我国相关法律规定，居民在购买保险时可享受三大税收优惠：1.个人按照 国家或地方政府规定的比例提取并向指定的金融机构缴付的住房公积金、医疗 保险金，不计个人当期的工资、薪金收入，免于缴纳个人所得税;2.由于保险赔 款是赔偿个人遭受意外不幸的损失，不属于个人收入，免缴个人所得税;3.按照 国家或省级地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保 险金和失业保险基金存入银行个人账户所取得的利息收入，也免征个人所得税。 四、利用暂时免征税收优惠，积极利用国家给予的时间差避税 个人投资者买卖股票或基金获得的差价收入，按照现行税收规定均暂不征 收个人所得税，这是目前对个人财产转让所得中较少的几种暂免征收个人所得 税的项目之一。纳税人可以选择适合自己的股票或者基金进行买卖，通过低买 高卖获得差价收入，间接实现避税。但因为许多纳税人不是专业金融人员，不 具备专业知识，所以采用此种方式时需向行家里手请教，适时学习相关知识， 谨慎行事。 五、利用税收优惠政策 税收优惠政策，用现在比较通用的说法叫作税式支出或税收支出，是政府 为了扶持某些特定地区、行业、企业和业务的发展，或者对某些具有实际困难 的纳税人给予照顾，通过一些制度上的安排，给予某些特定纳税人以特殊的税 收政策。比如，免除其应缴纳的全部或者部分税款，或者按照其缴纳税款的一 定比例给予返还，等等。一般而言，税收优惠的形式有：税收豁免、免征额、 起征点、税收扣除、优惠退税、加速折旧、优惠税率、盈亏相抵、税收饶让、 延期纳税等。这种在税法中规定用以减轻某些特定纳税人税收负担的规定，就 是税收优惠政策。 六、积极利用通讯费、交通费、差旅费、误餐费发票进行避税 我国税法规定：凡是以现金形式发放通讯补贴、交通费补贴、误餐补贴的， 视为工资薪金所得，计入计税基础，计算缴纳个人所得税。凡是根据经济业务 发生实质，并取得合法发票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个 人所得税。所以，笔者建议纳税人在报销通讯费、交通费、差旅费、误餐费时， 应以实际、合法、有效的发票据实列支实报实销，以免误认为补贴性质，在一 定程度上收到了避税的效果。 七、利用年终奖金实现避税 税法规定，实行年薪制和绩效工资的单位，个人取得年终兑现的年薪和绩 效工资按纳税人取得的全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算 纳税。但雇员取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季 度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法 规定缴纳个人所得税。这无疑为纳税人提供了避税的方法。根据国税发 [2005]9 号文优惠政策的规定，纳税人可以以牺牲一部分半年奖、季度奖、加 班奖、先进奖、考勤奖作为代价，要求单位发放年终奖金，实现避税。注意在 一个纳税年度内，对每一个纳税人而言，该计税办法只允许采用一次。 八、通过企业提高职工公共福利支出实现避税 企业可以采用非货币支付的办法提高职工公共福利支出，例如免费为职工 提供宿舍(公寓);免费提供交通便利;提供职工免费用餐，等等。企业替员工个人 支付这些支出，企业可以把这些支出作为费用减少企业所得税应纳税所得额， 个人在实际工资水平未下降的情况下，减少了部分应由个人负担的税款，可谓 企业个人双受益。 九、利用级差、扣除项目测算，合理纳税筹划，争取利润最大化 劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得、财产租赁所得分级次减除 必要费用，每次收入不足 4 000.00 元的，必要费用为 800.00 元;超过 4000.00 元的，必要费用为每次收入额*(1-20%)。在取得相应业务后，可根据收入额合 理筹划，订立相关合同，争取利润最大化。 经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，特别是 2008 北京奥运的召 开，对我国经济发展和各个阶层个人收入的提高产生了极其重要的作用，与其 他阶层相比，工薪阶层个人收入相对较低，但其却是个税的纳税大户。考虑到 我国社会现状和贫富分化逐渐拉大的趋势等社会不和谐因素，寻求合理避税途 径，不仅有利于为数众多的工薪阶层及其他社会各阶层的稳定和发展，而且对 于促进和谐社会的发展也起着积极作用。
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【员工奖罚设计】12、薪资、奖金及奖惩制度
薪资、奖金及奖惩制度 奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包括 契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假旷 工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日固 定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院 期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊 仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣 奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事 后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中途 离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员 适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次季 第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契 约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成 绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者 年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计， 半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其 请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分 中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加 减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度 的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天 以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际 工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。下表 为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上) 奖惩制度 第一条、员工奖励分下列四种： (一)嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (二)记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (三)大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 (四)奖金：一次给予若干元奖金。 第二条、有下列事情之一者，予以嘉奖： (一)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (二)拾物不昧(价值 300 元以上)者。 (三)热心服务，有具体事实者。 (四)有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 (五)忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 第三条、有下列事情之一者，予以记功： (一)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者。 (二)节约物料或对废料利用，著有成效者。 (三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (四)检举违规或损害公司利益者。 (五)发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 第四条、有下列事情之一者，予以记大功： (一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (三)维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 (四)有其他重大功绩者。 第五条、有下列事情之一者，予以奖金或晋级： (一)研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 (二)对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 (三)一年内记大功 2 次者。 (四)服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 第六条、员工惩罚分为五种： (一)警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (二)记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (三)大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 (四)降级：除级使用，相应核减薪资。 (五)开除：予以解雇。 第七条、有下列特殊事情之一者，予以警告： (一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。 (二)上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 (三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 (四)妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 (五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 (六)不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 (七)不能适时完成重大或特殊交办任务者。 第八条、有下列事情之一者，予以记过： (一)对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 (二)在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 (三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 (四)工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 (五)未经许可不候接替先行下班者。 (六)因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 (七)未经许可携带外人入厂参观者。 第九条、有下列事情之一者，予以记大过： (一)擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 (二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 (三)损毁涂改重要文件或公物者。 (四)怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 (五)不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 (六)轮班制员工拒不接受轮班者。 (七)工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮……等(干部 连带处分)。 (八)一个月内旷工达 5 日者。 (九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操 作者(如因而损害并负赔偿责任)。 (十)其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。 第十条、有下列事情之一者，予以开除(不发资遣费)： (一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 (二)殴打同仁，或相互殴打者。 (三)在公司厂区、宿舍内赌博者。 (四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 (五)无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 (六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 (七)在公司服务期间，受刑事处分者。 (八)一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵销者。 (九)无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 (十)煽动怠工或罢工者。 (十一)吸食鸦片或其他毒品者。 (十二)散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 (十三)伪造或变造或盗用公司印信者。 (十四)携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 (十五)在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 (十六)故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 (十七)利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 (十八)明示禁烟区内吸烟者。 (十九)参加非法组织者。 (二十)擅离职守，致生变故使公司蒙受损害者。 (二十一)其他违反法令或劳基法或本规则规定情节重大者。 第十一条、员工功过抵销规定 (一)嘉奖与警告抵销。 (二)记功 1 次或嘉奖 3 次，抵销记过 1 次或警告 3 次。 (三)记大功 1 次或记功 3 次，抵销大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵销以发生 于同一年度内者为限。 薪资制度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第二条、职员之本薪按下列职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发 放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及 各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计 算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪 之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第十三条、代扣项目： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进行。代扣所得税按所得税法的规定进行。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。
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【员工奖罚设计】7、利润中心奖金分配表
利润中心奖金分配表 单位： 年 营业所 月~ 年 月 明 细 年 月份净利 本季 年 月份净利 净利 年 月份净利 年 月份净利 金 额 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益 （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （ 1 ） 利 润 中 心 保 留 基 金 （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表：
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