激励的误区
以钱为本式的激励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不 仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩 下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员 工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司 也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川 岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫 感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况 并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在 公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作 做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘 让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了 激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕 虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也 能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来 自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力， 看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业 深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大 限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只 有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是 正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激 励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能 和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要 具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质， 即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪 才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲 特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足， 以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此， 在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之 与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏 人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事 来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了， 这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多 哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立 业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励 中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛 的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能 成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的 缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克 的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企 业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经 过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时 代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时， 规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于 某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受 褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴 呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或 不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨 守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误 区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要 是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样 就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积 极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如， 某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某 大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖 给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就 是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极 大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的 危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和 精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名， 于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任— —局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建 树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许 多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害 者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无 成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的 荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。 但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受 其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章 已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军 臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上 逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。 这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条 件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更 无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定 贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必 备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式， 而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖 励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功 绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们 的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样， 影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高， 员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们 的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明 白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感 到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺 育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你 明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊： “他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你 让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他 的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势 必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权 独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此 授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职 责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责 一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也 得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这 样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工 作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己 是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的， 势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各 人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事， 可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责 的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行 事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企 业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到 受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人 人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之 一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授 权”是领导群体的最佳手段。 过高期望式的激励 管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起 的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜 托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对 你工作的成功也抱有很大的希望”。 适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能 力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神 经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。 事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成 绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高； 期望低，则压力小。
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薪酬等级划分标准
薪酬等级划分标准 部 级别工资（ 岗位 门 岗位名称 级别 含绩效） 补助 经理/副 经理 助理 文员 销 仓库主管 售 部 仓管员 搬运工 包装员 学历要求 级别要求（满足前级条件方可晋升下一级） 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 管理、市场营销等专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；有深厚的理论功底和丰富的运作经验；精通项目管理，并有独立实 施项目管理的成功经验；熟悉行业动态和运营发展趋势；熟练使用办公软件； 3 4000 立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。业绩较去年同比增长20%以上 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独 。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。业绩较去年同比增长40%以上。 5 5000以上 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 2100 1600 1700 1800 高中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1900 初中及以上 5 1 2 3 2000 1400 1500 1550 初中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1600 初中及以上 5 1650 初中及以上 送货员 1 跟车员 1 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；业绩较去年同比增长60%以上。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 2年以上仓库管理经验；基本胜任本职工作； 各任务指标达标；能提出优化工作流程的合理建议。 各任务指标接近最高值，优化工作流程。 7年以上工龄。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 经理/副 经理 助理 文员 生 产 部 搬运工 粉料员 加料员 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 掌握分析的基本工具和方法；良好的公文写作能力及文字处理能力，方案的分析、整理能力；掌握必备电脑知识，可熟练操作OFFICE及其他办公软件。.熟悉公司的质量、环境方针和目标 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 5 5000以上 1 2000 大专及以上 符合试用条件 2 2200 大专及以上 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 3 2400 大专及以上 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。能独立调度产能，分配生产订单。 4 2600 大专及以上 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 5 2800 大专及以上 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 1 1500 高中及以上 符合试用条件 2 1700 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握粉料，加料，拉料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握粉料，加料，拉料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 掌握拌料流程，积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握加料，拉料，搬运中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握加料，拉料，搬运等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握搬运，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 理工类或相关专业大专以上学历，从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；具备良好的综合管理能力， ，并能将其贯彻到各有关部门.熟悉本部门各岗位的职责、规范，能在实践中贯彻公司的各项质检要求 .熟悉生产制造流程。熟悉生产规程及质量管理办法。合理调度生产。 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 拉料员 5 2100 初中及以上 同时掌握搬运，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握加，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 初中及以上 同时掌握加料，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 3000 大专及以上 符合试用条件 3500 大专及以上 秘书上、中文、公关、行政管理等相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的 能力；较强的分析。解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；熟练使用办公软件、办公自动化设备。 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 经理/副 经理 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2100 1800 2000 2200 2300 2400 1300 1400 1500 1550 1600 3000 高中及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 大专及以上 2 3500 大专及以上 经济、管理或相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉物资采购招标投标程序；丰富的流程管理技能，熟悉 物流管理业务流程；熟练使用电算及办公软件；合理安排部门工作，按时完成本部门任务指标。 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；积极进取，责任心强，很强的自约束能力，独立工作和压力的能力；人际沟 通、交往能力强；高度的工作热情，良好 的团队合作精神。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 助理 行 政 部 文员 门卫 清洁工 经理/副 经理 助理 采 购 部 文员 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合录用条件 胜任本职工作； 服从上级安排。 完全胜任本职工作，态度积极主动。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 保质保量完成任务，服从上级安排。 包干区卫生整洁；工作勤快，积极主动；沟通良好。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 仓管员 采购员 经理/副 经理 助理 品 质 部 文员 成品检验 员 巡检员 经理/副 经理 技 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 2000 1500 1700 高中及以上 高中及以上 高中及以上 3 1800 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 2000 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 机理，具备亲自动手操作能力；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识；具有迅速排解生产工艺问题的能力；合理安排部门工作，按时完成本部 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。基本了解客户资料，品质尺度。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 2500 2800 2900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 3000 高中及以上 5 3100 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 方法；能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解；有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能务和项目管理能力；熟悉企业产品结构、性能、机理、使用 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识；在行业领域有5年以上研究开发及项目管理的工作经验。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。采购准时；基本掌握市场情况， 在日常采购中能以略低于市场价的价格采购物品。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。熟悉掌握市场行情，以较低价格，保质保量采购所需物品。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 理工科专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉公司的工艺工序、工作原理与 门任务指标。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；熟悉掌握客户资料，品质尺度。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 与所在行业相关的专业大学以上学历；从事本专业工作经验在二年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；精通行业内的最新技术 方法，有扎实的理论基础和技术工经验。 技 术 部 助理 文员 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 2000 高中及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 注： 1、学历补贴：高中、中专50元/月；大专、本科100元/月；研究生150元/月；硕士200元/月。当月因个人原因上班未满26天或转正后不足26，公司有权不予发放学历补贴。 2、住房补贴：50元/月，当月因个人原因上班未满26天或当月入职未满26天，公司有权不发放住房补贴。公司提供宿舍者不发放住房补贴。 3、全勤奖励：除春节前后两个月外，其它月份上班不请假，不迟到，不早退即可发放当月全勤奖励。 4、养老保险：员工转正后可申请办理养老保险，保险费用按国家规定支付。 5、年终奖励：各部门主管负责提供员工年终评价，总经办负责奖金评定。 6、当月计时工资计算方式：基本工资/规定上班天数*实际上班天数+各类补贴-各类应扣款项=当月所得工资 7、技术类岗位，可视情况适当降低学历要求。 8、技术部其它岗位，因涉及技术专业等问题，暂不纳入薪酬等级划分范围，薪资由主管面议，报总经办审批。 9、第一、第三两项所提及补贴，除特殊情况由总经办审批另定外，承包人员皆不纳入该补贴范围。 10、本标准自2011年04月01日开始执行。 编制： 审核： 批准：
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职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等
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【薪酬工具】薪酬设计常用67张表格
薪酬设计 常用 67 张表格 目录 表格 1 技术等级工资标准表..........................................................................................................3 表格 2 工资等级表.........................................................................................................................4 表格 3 工资标准表.........................................................................................................................5 表格 4 职位、职级对应表.............................................................................................................6 表格 5 岗位工资系数表.................................................................................................................7 表格 6 职位设置表.........................................................................................................................8 表格 7 单一型岗位工资标准表......................................................................................................9 表格 8 职务分类表.......................................................................................................................10 表格 9 职能等级分类表................................................................................................................11 表格 10 岗位技能工资结构表......................................................................................................12 表格 11 排列法：岗位评定表......................................................................................................13 表格 12 因素比较法：工作要素评价表......................................................................................14 表格 13 工作要素与小时工资率表..............................................................................................15 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表..................................................................................16 表格 15 工资要素级别比较表......................................................................................................17 表格 16 计点法：工作评价因素权重表......................................................................................18 表格 17 细分因素定义及分级表..................................................................................................19 表格 18 公司工资等级表.............................................................................................................20 表格 19 因素评分表.....................................................................................................................21 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表..................................................................22 表格 21 企业奖励项目分类表......................................................................................................23 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表..............................................................................24 表格 23 员工奖金合计表.............................................................................................................25 表格 24 加班工资标准表.............................................................................................................26 表格 25 加班工资申请表.............................................................................................................27 表格 26 计件工资计算表.............................................................................................................28 表格 27 津贴申请表.....................................................................................................................29 表格 28 薪资确定表...................................................................................................................300 表格 29 离职工资结算通知书....................................................................................................311 表格 30 离职人员审批表.............................................................................................................32 表格 31 员工离职移交核查表....................................................................................................333 表格 32 通用工资说明书.............................................................................................................34 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验..........................................................................35 表格 34 人事考勤表.....................................................................................................................36 表格 35 人事动态及费用控制表..................................................................................................37 表格 36 表格 37 表格 38 表格 39 表格 40 表格 41 表格 42 表格 43 表格 44 表格 45 表格 46 表格 47 表格 48 表格 49 表格 50 表格 51 表格 52 表格 53 表格 54 表格 55 表格 56 表格 57 表格 58 表格 59 表格 60 表格 61 表格 62 表格 63 表格 64 表格 65 表格 66 表格 67 出差旅费报销单.............................................................................................................38 短程出差误餐申领单......................................................................................................39 奖惩申报表.....................................................................................................................40 成本计算表.....................................................................................................................41 员工工资表.....................................................................................................................42 销售人员工资提成计算表..............................................................................................43 工资分析表.....................................................................................................................44 变更工资申请表.............................................................................................................45 工作奖金核定表.............................................................................................................46 员工出勤工薪计算表......................................................................................................47 月份福利工作计划..........................................................................................................48 预支工资申请书.............................................................................................................49 员工薪资待遇签核单......................................................................................................50 生产人员工资提成计算表..............................................................................................51 计时工资核定表.............................................................................................................52 普通员工工资计算表......................................................................................................53 员工工资变动申请表......................................................................................................54 新员工职务、工资标准表..............................................................................................55 员工奖金合计表.............................................................................................................56 工作奖金核定表.............................................................................................................57 销售人员工资提成计算表..............................................................................................58 员工薪金单.....................................................................................................................59 普通员工工资计算表......................................................................................................60 员工薪津计算表.............................................................................................................61 员工出勤工薪计算表......................................................................................................62 员工工资调整表.............................................................................................................63 新员工工资核定表..........................................................................................................64 员工工资职级核定表......................................................................................................65 职员统一薪金等级表......................................................................................................66 工资标准表.....................................................................................................................67 岗位技能工资结构表......................................................................................................68 工资计划表.....................................................................................................................69 表格 1 技术等级工资标准表 技术等级工资标准表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 等级系数 1.000 1.181 1.395 1.647 1.945 2.297 2.173 3.204 级差% － 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 工资标准 100 118 140 165 195 230 271 320 表格 2 工资等级表 工资等级表 等别 职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 表格 3 工资标准表 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 （本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来调整工资） 表格 4 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 职 位 总经理级 总经理、副总经理 部门经理级 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部经理 经理助理级 总经理助理 业务主管级 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 办事员级 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 办事员级 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员 表格 5 岗位工资系数表 岗位工资系数表 等、级及系数 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗 位 类 别 级 系数 K1 技能操作类 1 2 2 2.2 3 2.5 4 2.7 5 3 6 3.4 熟练工 7 3.8 初级技工 8 4.2 中级技工 9 4.6 10 5 11 5.4 12 5.9 高级技工 13 6.3 技师 14 6.7 15 7.2 16 7.6 17 8 18 9 19 9.5 20 10 21 13 22 13.5 23 14 24 15.5 25 16 26 16.5 27 19 28 19.5 29 20 30 21.5 31 22 32 26 技术类 管理类 学徒工 普通工 助工以上职 称 文员、办事 员 业务主办 （班长） 主管专业 主管技师 副主任技师 技术职务 业务主管 副主任专业 科长、工段 长 技术职务 调度、业务 主任 主任专业 主任技师 技术职务 副部长、专 员 部长 总经理助理 副总经理 总经理 表格 6 职位设置表 职位设置表 部 门 公司领导 职 位 总经理、副总经理、部门经理 销售总监、经理、副经理 商务拓展部 广告业务部 项目经理、高级商务代表、商务代表 经理、副经理 经理助理、客户主管、客户代表 经理、副经理、首席新闻官 市场策划部 首席策划师、高级策划师、策划师 高级研究员、平面设计师 经理、副经理、总工程师 技术部 主任工程师、工程师、助理工程师 主任、副主任 综合办公室 行政/法律助理、商务助理、行政人事主管 行政人事文员、前台文员、总务兼司机 经理、副经理、经理助理 财务部 主办会计、会计、出纳 表格 7 单一型岗位工资标准表 单一型岗位工资标准表 工人岗位工资标准 岗位 标准（元） 一岗 108 二岗 135 三岗 165 四岗 195 五岗 225 六岗 260 七岗 305 表格 8 职务分类表 职务分类表 职 系 职种 油脂售卖职种 营 油料售卖职种 业 化妆品售卖职种 职 系 玉米粉售卖职种 食品包装职种 职 系 职种 经营企划职种 事 总务职种 务 会计职种 职 系 物流职种 原料职种 职 系 职种 职 系 职种 电脑职种 生产技术职种 技 技 制造技能职种 术 设备技术职种 能 保养职种 系 研 研究开发职种 职 究 试验检查职种 系 环境整理职种 职 表格 9 职能等级分类表 职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 管 理 职 系 8级 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 特 殊 职 系 表格 10 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 职等 岗位工资 管理层 技术层 操作层 1 员一 总经理 2 员二 副总经理 3 员三 副总经理 4 员四 部长 5 员五 副部长 6 员六 副部长 总工程师 7 员七 科长 副总工程师 8 员八 副科长 工程师 9 员九 副科长 工程师 高级技师 10 员十 科员 工程师 高级技师 11 员十一 科员 助理工程师 中级技师 12 员十二 科员 助理工程师 中级技师 13 员十三 科员 技术员 技师 14 员十四 技术员 技师 15 员十五 高级工 16 员十六 高级工 17 员十七 中级工 18 员十八 中级工 19 员十九 初级工 20 员二十 初级工 表格 11 排列法：岗位评定表 排列法：岗位评定表 岗位 A B C D E F G 甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7 乙评定结果 2 1 4 3 － 5 － 丙评定结果 1 － 2 3 6 4 5 评定序数和（∑） 4 4 10 8 11 15 12 参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2 平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6 岗位相对价值序数 1 2 4 3 6 5 7 表格 12 因素比较法：工作要素评价表 因素比较法：工作要素评价表 工作种类 体力要求 智力要求 技能要求 责任 工作条件 焊工 4 1 1 1 2 起重工 1 3 3 4 4 冲床工 3 2 2 2 3 保卫人员 2 4 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表 工作要素与小时工资率表 工作要素 小时工资率（美元） 智力要求 0.36 体力要求 2.20 技能要求 0.42 责任 0.28 工作条件 1.00 合计 4.26 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 不同工种工资率及其要素构成表 （ 单位：美元） 工作种类 工 资 率 （$） 体力要求 智力要求 技能要求 责任 工作条件 焊工 9.80 4.00（1） 0.40（4） 3.00（1） 2.00（1） 0.40（2） 起重工 5.60 1.40（3） 2.00（1） 1.80（3） 0.20（4） 0.20（4） 冲床工 6.00 1.60（2） 1.30（3） 2.00（2） 0.80（2） 0.30（3） 保卫人员 4.00 1.20（4） 1.40（2） 0.40（4） 0.40（3） 0.60（1） 注：（）内的数字表示要素级别 表格 15 工资要素级别比较表 工资要素级别比较表 （单位：美元） 要素 价值 体力 智力 技能 责任 工作条件 1元 建筑工 文员 文员 文员、建筑工 建筑工 2元 建筑工 人事主管 建筑工 —— —— 3元 保卫人员 人事主管、文 员 文员 人事主管 焊工 4元 建筑工 人事主管 工程师 工程师 焊工 5元 —— 工程师 工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 表格 16 计点法：工作评价因素权重表 计点法：工作评价因素权重表 评价因素 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 责 任 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策的层次 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 个 人 条 件 1. 最低学历 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作灵活性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 劳 动 强 度 1. 工作压力 2. 精力集中度 3. 体力要求 4. 创新与开拓 5. 工作紧张度 6. 工作均衡性 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 工 作 环 境 1. 工作时间性 2. 工作危险性 3. 职业病 4. 环境舒适性 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10% 1000 100% 合 计 表格 17 细分因素定义及分级表 细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行，并维持我 方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影响的大小作为判断标 准。 等级 界限说明 评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司造成多 大影响 20 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的影响能 够明显感觉得到 40 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较严重的 损害 60 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影响不仅 不可挽回，而且会导致使公司经济发生危机乃至倒闭 80 2. 因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损 失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为判断 标准，并以月平均值为计量单位。 等级 界限说明 评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 50 元 5 2 损失金额在 50 元以上，200 元以下 10 3 损失金额在 200 元以上，500 元以下 15 4 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 20 5 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 30 6 损失金额在 2000 以上 40 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。 表格 18 公司工资等级表 公司工资等级表 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 包含人员 试用期内 员工、临 时工 出纳员、 办事员、 工勤人员 会计、总务管理员、 国际部初级业务员、 工贸部初级业务员、 单证员、储运员、经 济员 办公室文秘、国际 部中级业务员、工 贸部中级业务员、 助理工程师 国际部高级业务员、 工贸部高级业务员、 助理经理、分部经理、 经济师、会计师、工程 师 部门经理、 办公室主任、 办公室主 助理总经理 任、高级工 程师 总经理、副总 经理 一等 200 240 320 400 480 600 680 800 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等 五等 六等 1000 表格 19 因素评分表 因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 合 计 细分因素 等级 点数 1. 风险控制 3 60 2. 成本控制 4 20 3. 指导、监督 2 15 4. 内部协调 4 30 5. 外部协调 3 30 6. 工作结果 4 24 7. 组织人事 2 20 8. 法律责任 3 54 9. 决策 5 30 1. 学历 5 25 2. 熟练期 4 16 3. 知识的多样性 3 22 4. 工作的复杂性 5 40 5. 灵活性 3 30 6. 经验 6 36 7. 语文 4 15 8. 数学 5 15 9. 综合能力 4 50 1. 工作压力 4 40 2. 精力集中度 4 32 3. 体力 3 10 4. 创新与开拓 2 30 5. 紧张程度 4 40 6. 均衡性 4 30 1. 工作时间 4 30 2. 危险性 3 30 3. 职业病 1 5 4. 舒适性 2 10 789 限定资料 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 部 门 生 产 部 门 销 售 部 门 服 务 部 门 奖 励 指 标 奖 励 条 件 产量或工作量 超出目标量的部分，按比例计奖 产品质量 合格率、优良品或不良品按超标计奖 产品投入产出 产出量与投入量比值，超标计奖 原材料消耗 单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计奖 利润 超出生产利润指标，从超值中计奖 劳动纪律 按违纪项目，次数扣奖 操作规程 按违规项目，次数扣奖 客户投诉 按投诉次数、性质、程度扣奖 交办事项 完成时效、质量，可加奖额 其他 工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等 销售或订货 单位时间完成销售量或订货量 货款回收 在限期内货款的回收 毛利率 产品定价和成本比率 其他 出勤和劳动纪律 所属部门效率 按所属部门平均奖金一定比例计奖 特定部门指标 如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养费支出 等 其他 出勤、用户投诉等 表格 21 企业奖励项目分类表 企业奖励项目分类表 奖 励 项 目 激励员工超额劳动的奖励项目 示 例 这些项目体现多超多奖的原则，例如：产品 数量、产品质量、销售和利润等指标 约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目 这些项目体现为企业增收节支就可获奖， 如：原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户 投诉等 体现部门性质的奖励条件和奖励指标 例如生产部门，主要以产量和质量以及原材 料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销 售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主 要以上岗情况和服务质量作为奖励依据 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 奖金制度实施效果影响因素分析表 因素 分类 具 体 内 容 影 响 程 度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 制 度 的 科 学 性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 3. 对个人奖金份额的限制程度 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 40% 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 奖 金 分 配 过 程 2. 工作时间的安排是否合理 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 30% 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性 薪 酬 管 理 水 平 3. 工资标准的合理性 30% 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 7. 统计和工作分析的及时、准确程度 合 计 100% 表格 23 员工奖金合计表 员工奖金合计表 部门 合计 职别 姓名 奖金计 点 奖金额 利润奖 利润奖 金计点 金金额 奖金合计 表格 24 加班工资标准表 加班工资标准表 加班性质 加班工资的支付数额 在日法定标准工作时间以外延长工作时间的 不低于日标准工资 150%的工资报酬 在休息日工作又不能安排补休的 不低于日标准工资 200%的工资报酬 在法定休假节日工作的 不低于日标准工资 300%的工资报酬 表格 25 加班工资申请表 加班工资申请表 日期： 部门： 日期 月 日 姓名 工作内容和地点 实际加班时间 起 止 时数 加班费 合计 总经理： 会计： 审核： 出纳： 申请人： 误餐费 表格 26 计件工资计算表 计件工资计算表 产品 名称 工程 名称 合计 姓名 时间 件数 件薪 工资额 表格 27 津贴申请表 津贴申请表 班别： □加班 □夜勤 姓 名 经理： □其他 工作时数 生管： 主管： 年 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 申请人： 表格 28 薪资确定表 薪资确定表 填表日期： 姓名 总经理： 部门 岗位 试用期 （月） 人力资源部经理： 入职 日期 年 月 日 薪资标准（人民币元） 基本工 岗位工 资 资 财务部： 备注 标准工资额 表格 29 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）： 表格 30 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 除名□ 年 月 部 门 日 职 务 直属主管 表格 31 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 辞退□ 除名□ 其他 姓名 服务部门 入职日期 是否转正 填表日期： 年 月 日 职务（工 种） 直接主管 离职办理手续 经办部门 应办事项 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 档案室 技术部 交回公章 交回文件资料 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 财务部 办公室 主任 归还欠款 审核有无财物未清事项 审核上列各项 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 说 明 备注 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 核查人 部 门 负责人 表格 32 通用工资说明书 通用工资说明书 姓名： 部门： 职位： 明细说明 金额/备注 项目 一、福利 （ ）缴纳公积金 _________ 元 （ ）购买商业保险 _____________ 元 二、企业发展金 元（包含在固定工资中） 三、住房补贴 元 四、税金 按实际金额扣除 五、工资 （固定工资+业绩工资） 六、福利补贴 元 薪资组成部分： 一、福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择缴纳公积金或 购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福利补贴（当个人需缴纳公 积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关费用）。 二、 企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按规定办理完 离职手续后退还。 三、 住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。 四、 税金：即个人所得税。 五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。 薪资调整： 公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值： 初级岗位 10%~15%； 中级岗位 20%~25%； 高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型/支持型岗位 15~25%； 管理型/专业型岗位 25%~40%； 高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超过 25 级（目前公务员才是 25 级， 且用于全国国家机关单位）。 对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。 表格 34 人事考勤表 4月 某周 Donald William Killsen Victory Allan Gavin David Marslv Peter Golden Carry Limit 人事考勤表 15 16 17 18 19 备注 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记为缺勤， “病”表示病假，“事”表示事假。 监督人：Donald 或 William 表格 35 人事动态及费用控制表 人事动态及费用控制表 本 月 人 数 编 制 内 人 员 状 况 编制人数 男 人 女 人 计 人 编制内直接人员 元 编制内人数 男 人 女 人 计 人 编制内间接人员 元 编制外人数 男 人 女 人 计 人 编制外人员 元 合 计 男 人 女 人 计 人 合 计 元 月薪 应工作日数 日 职务津贴 元 缺勤总日数 日 加班津贴 元 出勤总日数 日 交通津贴 元 出 勤 率 % 其他津贴 元 加班总时数 时 合 计 元 加 班 率 % 效率奖金 元 年终奖金 元 不休假代金 元 其他奖励金 元 合 计 元 男 劳保费（公司负担） 元 女 公伤医药费 元 合计 抚恤金支出 元 离职率 贺奠金支出 元 退休金提拨 元 资遣费支出 元 福利金提拨 元 职训金提拨 元 训练费支出 元 合 计 元 津贴 男 人 事 动 态 年 月 女 新 进 奖金 合计 新进率 离 职 其他支出 人事费用率 % 人事费用总计 元 平均人费率 % 每人平均人事费 元 核准： 复核： 制表： 表格 36 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差日期 月 日 地 点 起 迄 交通费 膳杂费 住宿 费 杂 费 其他 费用 合 计 费用总计 旅费总额 （大写） 人民币 美元 万 千 佰 拾 元 角 分 整 预支 旅费 会计 核准 审核 出差人： 部门： 年 月 日 应付 （支）金 额 收款签 字 说 明 表格 37 短程出差误餐申领单 短程出差误餐申领单 年 月 日 申领类别 误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费 起止时间 事 由 类别 次数 标准 支付金额 申 领 金 额 说 明 主管： 证明人： 申领人： 表格 38 奖惩申报表 奖惩申报表 单位 工号 姓名 职称 奖 惩 原 因 科长 人事 单位 核定 奖惩 依据 年 月 日 处长 经理意见： 裁 决 表格 39 成本计算表 成本计算表 每月平均 产 品 名 称 成 本 项 目 材 料 成 本 人工成本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 利 毛 利 率 用量 第 一 期 第 二 期 第 三 期 产 量 产 量 产 量 单 价 金 额 单 价 金 额 单 价 金 额 表格 40 员工工资表 员工工资表 单位： 年 月 日 职 等 职 位 姓 名 本 小 计 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 外调津贴 全勤奖金 应 绩效奖金 领 工 应付薪资 资 金 所得税 额 劳保费 福利金 退储金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 表格 41 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 任务名称 每月计划销售额 每月完成销售额 超额提成率 年 月 日 提成工资总额 表格 42 工资分析表 工资分析表 年 费用 类别 月份 单位 页数： 人数 工作 日数 加班 工时 总工时 工资 加班费 各项 津贴 月产 奖金 合计 平均 工资 其他收 入平均 平均 所得 备 注 表格 43 变更工资申请表 变更工资申请表 日期： 姓 所属 部门 名 考核记 录 职 位 [ ]优 现在工 作率 入司 日期 [ ]好 [ ]普通 [ ]差 将调整工作率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 最低工 作率 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 批准者 日 期 工作等级 表格 44 工作奖金核定表 工作奖金核定表 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比率 10 万以下 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 表格 45 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 月 日期 上午 下午 部门 到差 加班 小 计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 上午 31 小计 × = 津贴 × = 餐费 奖金 × = 所得税 应加额 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 年 月 日 下 午 加 班 小 计 表格 46 月份福利工作计划 月份福利工作计划 福利举办项目 主管人： 举办时间 说明 力资源主管： 负责人 部门主管 经理： 预算费用 备注 表格 47 预支工资申请书 预支工资申请书 申请人 姓名 单位 借 款 原 因 申请 日期 年月日 申金 额 偿还日期 自本月份起分 月还清 单 姓名 位 保证人 单 姓名 无借支或为同 事担保行为记 录 位 核准 职工福利委员会审议 借支记录 单位主管意见 表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name Department Job Title 姓名 部门 职位 ID Code 身份证号码 Hire Date Probation Period Immediate Superior 雇佣日 试用期 直接主管 _____________________________________________________________________________ Base Pay（RMB） Monthly Allowance Price Subsidy 基本工资 每月津贴 价格补助 Incentive Pay Transportation 业绩工资 交通津贴 Job Grade Meal Telephone 职务级别 伙食津贴 电话费津贴 Others 其他 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款 Attention：All Payment are of gross amounts，Individual Income Taxes will be paid by employee。 注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支出。 Others Details：As Sophia standard policy 其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ______________________________________________________________________________ Signature of Department Manager Date 部门经理签字 日期 Signature of HR Manager Date 人力资源经理签字 日期 表格 49 生产人员工资提成计算表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 超额提成比率 提成工资总额 审核： 填表： 表格 50 计时工资核定表 计时工资核定表 年 月 日 产品名称规格 作业名称 审核： 适用制造批号 工时数 产品质量等级 填表： 相应等级工资数 应付工资总额 表格 51 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 单位： 职别 年 姓名 本薪 加班费 生产奖 金 全勤奖金 应发金额 所得税 预付费 总经理： 厂长： 会计： 制表：： 第 页，总 页 实发 金额 伙食费 合计 董事长： 劳保费 月 收讫印章 表格 52 员工工资变动申请表 员工工资变动申请表 单位： 日期 姓名 工号 职称工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 □好 □普遍 （任选一种） 现在工资率 将调整工资率 理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 最低工资率工资等级 进入公司前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 答章 日期 人事经办： 批示： 审核： 拟定： 表格 53 新员工职务、工资标准表 新员工职务、工资标准表 年 月 日 进厂编号 人事经办： 姓名 编号： 分发部门 批示： 担任工作 到厂日期 审核： 项目 月 日 本薪 拟定： 技术津贴 表格 54 员工奖金合计表 员工奖金合计表 本月营业额 千元 月份 本月净利润 部门 合计 职别 千元 姓名 营业奖 金计点 营业额 奖金额 利润奖 金计点 利润奖 金金额 奖金合计 表格 55 工作奖金核定表 工作奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖 金 核 定 奖 金 核 定 标 准 本月净利润 可得奖金 本月营业额 目标利润提成比率 10 万以下 0 400 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 400 500~600 万 20% 600 600~700 万 30% 800 700~800 万 40% 每增 10 万增加 200 800 万以上 50% 总经理： 核准： 填表： 奖金 表格 56 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 任务名称 审核： 每月计划销售 额 每月完成销售 额 填表： 超额提成率 月 提成工资总额 日 表格 57 员工薪金单 员工薪金单 单位 员工编号 年 应 发 应 扣 月 期 薪资 薪资 津贴 加给 加班费 夜餐费 值班费 初发 误餐费 上半期预发 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 利息 补扣 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 上月尾款 应发金额 应扣金额 实发金额 备注 表格 58 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 月 第 页 单位： 工号 姓名 工作 日数 日薪 本薪 生产 奖金 假日 津贴 全勤 奖金 本期 工资 扣除部分 福利金 伙食费 所得税 合计 总经理： 加班 津贴 经理： 会计： 填表： 实发 工资 借支 表格 59 员工薪津计算表 员工薪津计算表 编 号 应发数 姓名 总经理： 薪金 绩效 奖金 副总线理： 技术 津贴 假日 津贴 经理： 应扣数 加班 津贴 复核： 合计 制表： 所得税 劳保费 工会 福利 福利费 医药费 借支 实发数 备注 表格 60 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 日期 单位 月 上午 到差 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 31 小计 ×= 应加额 津贴 ×= 餐费 奖金 ×= 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 年 月 日 上午 下午 加班 小计 表格 61 员工工资调整表 员工工资调整表 部门： 职别 工号 合计 年 月 日 姓名 本薪 原工资 按调整 技术津贴 原工资 按调整 合计 原工资 按调整 备注 表格 62 新员工工资核定表 新员工工资核定表 编号： 年 月 日 工作部门 职别 姓名 到厂日期 年 学历 工作 经验 相关 年，非相关 年，共 年 能 力 说 明 公司标准 要 求 待 遇 按 核 工 作 批示： 生效日期 单 位 主 管： 人事经 办： 月 日 表格 63 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 月 日 姓 名 年 龄 评 定 标 准 职务 年 月 日生 说明 1 学历 等级 岁 工龄 年 月 2 3 4 初中 高中 大专 硕士以上 服务年 资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经 营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经 营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原等级 原评定点 数 本年点数 核定本薪 总经理： 日入职 计 主管： 年 月 5 基本点数 职务加给 经办： 权数 合计 全计 1.0 点 数 表格 64 职员统一薪金等级表 职员统一薪金等级表 等 别 职称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助员 3 管理员、技术员、代副 主任 4 副主任、副管理师、副 工程师、代主任 5 主任、管理师、秘书、 医师、代副处长、工程 师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长 起薪 级差 级别 1 2 3 4 5 6 7 等差 8 9 10 11 12 每年薪金平均 值 表格 65 工资标准表 工资标准表 职称 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂长、 总工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 副经理、总 经理助理、 副厂长 ~ ~ ~ ~ ~ 高 级 工 程 师、专员 ~ ~ ~ ~ ~ 工程师、主 任、经理助 理 ~ ~ ~ ~ ~ 副科长、副 主任、助理 工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 组长、技术 员、管理员 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代 理班长 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代 理班长 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 实习员 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别高低来调整 工资。 表格 66 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 职等 岗位工资 管理层 技术层 操作层 1 员一 总经理 2 员二 副总经理 3 员三 副总经理 4 员四 部长 5 员五 副部长 6 员六 副部长 总工程师 7 员七 科长 副总工程师 8 员八 副科长 工程师 9 员九 副科长 工程师 高级技师 10 员十 科员 工程师 高级技师 11 员十一 科员 助理工程师 中级技师 12 员十二 科员 助理工程师 中级技师 13 员十三 科员 技术员 技师 14 员十四 技术员 技师 15 员十五 高级工 16 员十六 高级工 17 员十七 中级工 18 员十八 中级工 19 员十九 初级工 20 员二十 初级工 人事部制 68 表格 67 工资计划表 工资计划表 单位名称： 岗位技能 工资 项目 上 期 预 计 完 成 全 部 职 工 本 期 计 划 全 部 职 工 平 均 人 数 工 资 总 额 1 2 计件工资 计 X月 标准 工资 计 其中 超额 工资 3 4 5 6 计时工 资 其 中 超 计 额 工 资 7 8 奖金 其中 计 附 加 其 他 9 10 11 加 班 工 资 其 他 工 资 平 均 工 资 备 注 12 13 14 15 注：1. 4 项 X 月标准工资指上期最后一个月实际完成的。 人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9） 。 69
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如何设计薪酬等级表
如何设计薪酬等级表 薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM 薪 酬设计薪酬等级表有 3 种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。 等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适合薪酬等比 调整需要。 等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪 酬等额调整需要。 薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪 酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。 （一）等比薪酬等级表 设计等比薪酬等级表的过程如下： （1）根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间内，岗位 工资可能的最高值和最低值。 （2）根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确 定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在 30%～60%之间，本案例职等薪酬 增长率为 50%。 （3）选定某一基准等级，比如第 5 级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第 5 级至八职等第 5 级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。 （4）根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，一般为 3%～6%，较小的增长率可以实 现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。本表中薪级增长率为 3%。 （5）根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有一定 的重合度（20%～50%），确定足够的薪级数目。本案例薪级数目是 22 个，职等重合度 30% 左右。 经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表，见表 4-5 所示。 表 4-5 等比薪酬等级表 （二）等额薪酬等级表 等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一样，职等越高增长数 值越大。这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的等额调整需要。表 4-6 所示就是等额薪酬等 级表。 等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似，在此不做赘述。 表 4-6 等额薪酬等级表 （三）系数薪酬等级表 等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬绝对数字，但系数薪酬等级表只给出相 对系数，再乘以一个薪酬基数后才能得到薪酬具体数额。系数薪酬等级表也有等比和等额两 种形式，表 4-7 是等额系数薪酬等级表。 表 4-7 等额系数薪酬等级表
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超实用岗位评价表（自动生成版）
岗位评价专家编号表 专家编号 职级/部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 注：以上按拼音排序确定专家编号 职务 专家姓名 备注 专家号： IPE评价因素 各因素最高分值 评价因素 岗位 代码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 部门 岗位 240 1 职位影响 影 响 范 围 贡 献 方 式 得 分 140 2 监督管理 下 属 种 类 下 责 属 任 得分 人 范 数 围 220 3 工作责任 沟 独 加 通 立 得分 分 得分 频 性 项 率 90 4 人际交往 沟 通 范 围 110 5 知识技能 130 6 问题解决 沟 教 知 复 通 育 得分 识/技 得分 杂 目 水 能经验 性 的 平 70 7 工作环境 创 工作 新 得分 紧张 性 程度 1000 岗位 加 总得 班 得分 分 频 率 31 32 33 34 35 因素一：职位影响 A 1 2 3 4 40 80 100 140 B 50 90 110 150 C D E F 60 100 120 160 70 110 130 170 80 120 140 180 100 140 160 200 G 120 160 180 220 H 140 180 200 240 因素二：监督管理 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F 10 20 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 125 60 70 80 90 100 110 125 140 因素三：工作责任 A 1 2 3 4 5 6 7 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 C 30 40 50 60 70 80 90 D 40 50 60 70 80 90 100 E 50 60 70 80 90 100 110 F 60 70 80 90 100 110 120 G 70 80 90 100 110 120 130 H 80 90 100 110 120 130 140 知识加分项 因素解释：即本岗位对于知识的广度和深度的要求程度 程度 A B C D E F 加分 10 20 30 45 60 80 知识要求 仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识 熟悉本岗位所需的专业知识，但不需要了解其他领域知识 熟悉本岗位所需的专业知识，并且需要了解其他领域知识 精通本岗位所需的专业知识，并且需要熟悉其他，掌握必要的 精通银行业各项专业知识，并且需要掌握良好的管理知识 对银行业各项专业知识和管理知识做到融会贯通 因素四：人际交往 Ⅰ 1 2 3 A 10 20 30 Ⅱ B 30 40 50 因素五：知识技能 1 2 3 A 30 40 50 Ⅲ B 50 60 70 1 2 3 A 50 60 70 B 70 80 90 1 2 3 4 5 A B C D E F G H 5 10 20 30 40 10 20 30 40 50 20 30 40 50 60 30 40 50 60 70 40 50 60 70 80 50 60 70 80 90 60 70 80 90 100 70 80 90 100 110 C D E F G 因素六：问题解决 1 2 3 4 5 6 7 A 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 B C D 因素七:工作环境 1 2 3 A 10 20 40 20 40 50 40 50 60 50 60 70 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130
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全新员工工资表（2018升级标准完善版，最新税率，全自动）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 员工工资表（2018升级标准模板，工资明细完整，全自动计算，含最新税率计算公式） 说明：本工资表适合一般企业使用，所列项目非常完善、细致，且内含自动计算公式，极其实用、方便，还可直接用于工资单制作。（所列为模拟数据 。其主要特色如下：1.所列工资应发及应扣项目非常详细完整，且对每一个细分项目进行了数据统计，便于随时核算，以免计算错误；2.全自动计算，只 需要列出一些基本数据（例如基本工资、岗位工资、绩效工资标准、补贴项目数据等），就可以得出扣款前应发工资、税前扣款、个人所得税、扣除应 项后应发工资、最终实发工资等关键数据；3.个人所得税的计算方式是依据最新税率公式而编制的，5000元起征。 应发工资明细 编号 姓名 部门 应出 实际 勤天 出勤 数 天数 标准工资 职务津 基本工资 贴/岗位工 工龄工 资 资 绩效工资 小计（元 ） 考核得分 绩效标准 系数（比 例） 补贴及奖金 小计（元） 奖金 午餐补贴 通讯补贴 1 何小虎 3000.00 1000.00 100.00 4100.00 2000.00 0.95 1900.00 200.00 500.00 200.00 2 黄小马 6000.00 2000.00 200.00 8200.00 4000.00 1.2 4800.00 1000.00 500.00 300.00 3 何大马 8000.00 3000.00 300.00 11300.00 6000.00 0.9 5400.00 2000.00 500.00 800.00 4 0.00 0.00 5 0.00 0.00 6 0.00 0.00 7 0.00 0.00 8 0.00 0.00 9 0.00 0.00 10 0.00 0.00 11 0.00 0.00 12 0.00 0.00 13 0.00 0.00 14 0.00 0.00 15 0.00 0.00 16 0.00 0.00 17 0.00 0.00 18 0.00 0.00 19 0.00 0.00 20 0.00 0.00 分栏合计 审批： 17000.00 6000.00 复核: 600.00 23600.00 12000.00 12100.00 3200.00 1500.00 出纳: 1300.00 制表: 版权所有： 未名潮管理顾问有限公司 北京 计算公式） 单制作。（所列为模拟数据） 计算错误；2.全自动计算，只 扣款、个人所得税、扣除应扣 工资明细 工资应扣 补贴及奖金 加班费 出差补 病假 其它 贴 补贴 补贴 平时加班 假日加班 小计（元 天 计酬标 天 计酬标 ） 数/工 数/工 准 准 时 时 小计(元) 扣款前 应发合 计(元) 请假扣款 迟到扣款 迟到 天数 扣款标准 (元) (次) 2000.00 0.00 0.00 2900.00 0.5 120.00 0.5 240.00 180.00 9080.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 2800.00 1 120.00 2 240.00 600.00 16400.00 1.00 3000.00 0.00 0.00 6300.00 0 0.00 1 240.00 240.00 23240.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 120.00 扣款标 准(元) 税前扣款 旷工扣款 天数 其它扣款 扣款标 处罚金 准(元) 其它 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 50.00 6000.00 制表: 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1020.00 48720.00 12000.00 1.50 3.50 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 工资应扣金额明细 福利代缴费用 税前扣 款小计 养老险 医疗保险 失业险 住房公 （元） （元） （元） 积金（ 元） 实发工资 税前扣除 个人所 工资应扣 (元) 福利代 应扣项后 得税（ 缴小计 应发合计 元） 合计(元) 0.00 800.00 200.00 100.00 500.00 1600.00 7480.00 143.00 1743.00 7337.00 120.00 800.00 200.00 100.00 600.00 1700.00 14580.00 1390.00 3210.00 13190.00 50.00 800.00 200.00 100.00 600.00 1700.00 21490.00 3117.50 4867.50 18372.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工签字 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5000.00 43550.00 4650.50 9820.50 38899.50 170.00 2400.00 600.00 300.00 1700.00
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薪酬制度岗位工资等级划分表
薪酬制度岗位等级 稳定期 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 试用期 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 实习期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 1550 1550 0 0 薪酬制度岗位等级 统计员 仓管员 2500 2500 2.5 2.5 2.5 2.5 2200 2200 2.2 2.2 2.2 2.2 1850 1850 0 0 0 0 1650 1650 0 0 0 0 1750 1750 0 0 0 0 1550 1550 0 0 0 0 薪酬制度岗位等级 稳定期 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 试用期 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 实习期 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生 产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员 工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。 薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 稳定期 试用期 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 1800 1500 1300 1200 1800 1500 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 1250 1150 1050 1000 1000 950 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个 等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级 。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实 行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改 现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改 会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实 行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的 岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终 考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《 考勤管理制度》相关规定。 类别 职级 类别 薪资等级 薪等 ① 高管人员 ② ③ 高层 ④ A类 管理层 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 销售总监 基本工资 800 800 800 800 部门经理 业务经理 ⑥ 财务总监 行政总监 ④ 售后服务 技术经理 配件经理 销售零售 800 800 三级经理 职能经理 主管 ⑤ 销售 800 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 钣喷主任 ⑦ 800 500 1000 200 ② 大客户 销售顾问 资深 销售顾问 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理 销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 顾问 ② 售后 中级 ⑥ 技师 索赔员 资深 服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类 技术系列 绩效工资 3000 机修主任 ① B类 销售系列 展厅 关爱 市场 岗位工资 高级 1000 配件业务员 D类 勤务系列 ④ 助理服务顾 问 1000 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 ② 出纳 1000 600 ③ 网络管理员 助理 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200
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公司工资制度方案
公司工资制度方案 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关 规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度 职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。 第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 年薪制 第六条 适用范围。 1. 公司董事长、总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。 第七条 工资模式。 公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。 第八条 实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩 进行综合评价。 第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。 第四章 正式员工工资制 第十一条 适用范围。 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第十二条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补 贴确定，在工资总额中占 ％（如 40％～50％）。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资分为 （如 5 类 18 级）的等级序列，见正式员工工资标准表， 分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占 ％（如 20％～30％）。 3. 工龄工资。 （1） 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； （2） 年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄； （3） 年功工资标准见正式员工工资标准表。 4. 奖金（效益工资）。 （1） 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确 立； （2） 绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系； （3） 奖金在工资总额中占 ％（如 30％）左右，也可上不封顶； （4） 奖金考核标准见正式员工工资标准表； （5） 奖金通过隐密形式发放。 5. 津贴。 （1） 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等； （2） 各类津贴见公司补贴津贴标准。 第十三条 关于岗位工资。 1. 岗位工资标准的确立、变更。 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定。 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下 限一级，经 1 年考核，再调整等级； 3. 员工岗位工资变更。 根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 第十四条 关于奖金。 1. 奖金的核定程序。 （1） 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据； （2） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （3） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定 每个员工效益工资的计算数额； （4） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。 第十五条 关于工龄工资。 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十六条 其他注意事项。 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动 1～2 级； 6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工 资待遇，晋升岗位工资等级。 第五章 非正式员工工资制 第十七条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十八条 工资模式： 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。 第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 附 则 第二十一条 公司每月支薪日为 日。 第二十二条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。 第二十三条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。 第二十四条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪。 第二十五条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣 代缴个人所得税。 第二十六条 本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。
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工作奖金核定表
工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比率 10 万以上 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 总经理 核准 填表
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公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
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【谈判技巧】现代职业人的必备谈判技能
现代职业人的必备谈判技能 第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点 （一）谈判的种类 谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判 目的的不同分为分配型与整合型两种。 1.对外型与对内型 对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部 之间的谈判。 两种谈判类型的不同之处在于： 1 面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈 判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。 对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一 致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部 向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。 2.分配型与整合型 2 分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就 少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本 来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即 “谈出去”。 整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的 目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之 前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。 （二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的 3 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一 个人的行为，就必须改变他的想法。 【案例 1】阿 Q 式的精神胜利法 一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去， 这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要 让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也 不生气了。 【案例 2】 某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他 是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太 来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的 命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思， 还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为 承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。 4 另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源 具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突 因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价 格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天 一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。 本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么 样的位置就会有什么样的行为。 【案例】 某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面 对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事 长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就 不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了 5 综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析 就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须 先想办法解决冲突。 2.冲突的三个引爆点的关系 冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成 为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的 引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本 不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。 任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋 引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人 卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时 6 候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导 在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。 【案例】 一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请 两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置 的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法 调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多 久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解 清楚以便消除二者的误会。 另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久 以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够 找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪 说同样的语言 7 说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特 定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来 区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。 1.如何“顺说”而不“逆说” 顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。 【案例 1】 年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说 爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎 么样才严重，死了你才会关心吗？ 面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系， 会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰 他。 【案例 2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的 感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。 8 2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门 化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方 分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理 该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速 掌握顺说的窍门。 【案例】 某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题 这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反 责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上 级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你 加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合 你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和 委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下 来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努 力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。” 9 一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的 行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这 中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但 如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。 【案例】 一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁， 明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近， 我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的 退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手 连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实 上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的 老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对 性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某 年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10 年以后，他又 10 提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都 备受鼓舞。 改变谈判结构 1.如何改变谈判结构，化解情绪对立 改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架， 如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指 向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。 2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产 生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要 找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人 发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任 何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对 象。比如，一个制度或某种现象。 （一）为什么要把对方情绪当作假的 11 这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养 的修炼，不可能一蹴而就。 从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很 多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。 【案例】 一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停 下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己 的情绪拉高。 12 一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如 果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被 骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂 者的整个态度和心态反应都会不一样。 【案例】 一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体 肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反 常态啊，难道是生病了？ （二）如何应付情绪问题 1.用查证而不是用批评 13 用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属 乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例 如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生 怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。 2.在不重要的问题上道歉 没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在 公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好 的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。 【案例】 一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇 报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家 表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复 “今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉 意”，就不恰当了。 如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。 14 【案例】 处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如： 顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而 商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责 人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按 说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方 如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。 【案例】 一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟 通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜 宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有 给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇 虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应 该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如 15 其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常 融洽。 3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。 【案例】 一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很 多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工 作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂 之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某 个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管 理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这 就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。 4.给对方一个借口 给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。 【案例 1】 16 一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都 很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路 上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种 情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。” 【案例 2】 一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一 定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题 一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人， 都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一 路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑 着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶 给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。 （三）如何精确讲出自己的感受 17 一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可 以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的 感受。 【案例】 小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你 很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气 但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。 作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。 【案例】 一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王 回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为 难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力 也没有用。就可能自暴自弃。 18 经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你 除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟 到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。 冲突的引爆点 冲突的发生，有三个引爆点： 第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路 撞我一下也不道歉！” 第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么 意思，你看不起我，是不是？” 第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主 义问题。 第一个引爆点：资源、位置 19 解决行为引爆的冲突应该注意以下几点： 1.法律、教育、纪律的运用 社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的 良好形象。 【案例】 中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声 音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不 大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因 此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。 冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越 吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强 自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这 种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。 【案例】 20 两个人一起看一场电影，看完以后就 A、B、C 三个方面的问题分别发表了看 法。两个人关于 B 和 C 的看法相同，而关于 A 的看法不同。这种情况下，从避免 冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的 B 和 C 两方面的问题，对于意见有 分歧的 A 方面，最好避而不谈。 2.治标与治本的取舍 解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们 拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误 一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定 和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上 解决问题就对冲突置之不理。 【案例】 某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上 解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。 当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要 进一步考虑如何治本。 21 3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点： 第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二 态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之 间产生冲突最直观的表现。 【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对 男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推 开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行 为而不是态度和资源分配问题。 第二个引爆点：态度 一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而 在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不 良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。 22 因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自 己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下 几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。 1.生存的需要 【案例】 某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需 要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如 果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利 但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。” 公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的 “筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改 革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司 改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革 是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。 【案例】 23 一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的 论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现 行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。 2.安定的需要 人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳 定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感 到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。 【案例】 有一个 3 岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干 的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过 4 片。而她在对儿子是 这样要求的：下午，只允许吃 3 片饼干，如果听话就可以多吃 1 片。多吃的 1 片 对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面 前失去安定感。 3.归属的需要 人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。 24 【案例】 一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来， 这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时， 该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款 按摩椅，也就了有一种安全感。 一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一 种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。 第三个引爆点：行为 【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着 手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。 转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是 决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后 完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了 1.资源与位置的冲突会引爆本位主义 25 在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突， 必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然 而事实上处处都潜伏着冲突。 在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事 业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻 视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。 经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的 本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希 望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内 部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突， 正所谓：“也无风雨也无情”。 在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中， 工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果 一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管 理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓： 26 “换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资 源有限而引发的本位主义是客观存在的。 西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。”要解决冲 突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。 第三讲 谈判沟通的问 如何发问 本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的 发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是 为了表示友好或转移对方的注意力。 假问题有很多种，有的是中国所独有的。 【案例】 中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公 司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了 的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。 假问题有的时候也会产生误会。 27 【案例】 一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前 回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授 以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我 刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走 开了，去检查别人的通行证去了。 有的假问题，是全世界都存在的。 【案例】 一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早 上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。 女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑 稽了。 28 （一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后 面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。 【案例 1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天， 甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问 是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每 个人的消费行为。 【案例 2】 29 某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个 总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。 然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。 在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白， 避免对方不必要的胡乱猜疑。 （二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的 目的是什么，从而产生害怕心理。 【案例】 甲给乙打电话，响了 10 声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接 电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙 刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引 起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。 有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。 【案例】 30 张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司， 这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐 厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三 的强烈反驳。 要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发 问。 【案例】 甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不 敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？” 乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对 乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？” 【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出 上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影 没有我想像的好看。” 31 （三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么” 用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉， 从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用 “为什么”三个字去问“为什么”。 【案例】 一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问 会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应 该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰 的是什么？” （四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。 【案例】 秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不 能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 32 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非 常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不 回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫 的感觉。 当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对 方提供“选择”的办法来达到自己的目的。 【案例】 某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿 子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容 易遭到总经理的反感。 第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？” 这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。” 33 所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法 是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都 期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说 如何听懂对方讲话 图 3-2 如何才能听懂对方讲话（一） 34 图 3-3 如何才能听懂对方讲话（二） （一）如何引蛇出动 让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇 出洞。 【案例】 员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲 话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方 讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。 （二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听 35 在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口， 而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就 需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下 药。 因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或 者情绪。 【案例】 我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就 今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评” 就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不 好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。 在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定 要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切 点在哪里。 【案例】 36 某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮 丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。 图 3-4 什么是积极的听 （三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表 达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则 会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候 就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。 （四）如何真正听出对方话里面的重点 37 1.听第二次再做笔记 【案例】 在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确 定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详 略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡 同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可 以要求再讲一遍。 2.不要假设什么都知道 不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一 个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。 【案例】 《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说： “我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都 明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。 38 图 3-5 怎样才能把意见表达清楚 第六讲如何让自己更有说服力 （一）说服的时候该注意什么 1.要有重点 讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将 自己的想法传达给对方。 讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有 了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很 熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。 2.要有证据 谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。 39 证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就 很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱 就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对 方信服。 3.不要想当然 不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为 前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。 4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可 以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。 【案例 1】 张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可 不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王 的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真 的很有必要的话，你就去吧。” 40 【案例 2】 蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到 蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。 蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。 但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取 个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名 写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下 来了。 5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象， 从而把原本要表达的意思给曲解了。 【案例】 某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客 气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误 地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。 41 （二）好事 vs.坏事：不同信息该如何排列 42 图 3-6 讲话的顺序 【图解】 上面框里，有 A、B、C、D、E、F、G 七个信息，信息的不同排列会导致不同的 谈判结果。 1.好消息与坏消息 43 一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了 那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没 有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲 出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。 【案例】 某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属 这一噩耗呢？如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能 会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情， 非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无 效。” 2.长程的构想 第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释 坏消息给对方带来的不安情绪。 【案例】 44 某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上， “塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓 和稀释对方的情绪，让其有所期待。 3.技术性的细节问题 技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿 景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子 要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。 4.敏感的问题 然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问 题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大 自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一 下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问 题。 【案例】 45 小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单 提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然， 这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。” 5.必须获得他同意的项目 必须获得他同意的项目是个不太难的问题。 【案例】 甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽 然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了， 我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下 午两点我们再谈一下如何？” 6.必须马上采取行动的项目 最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对 方才会记得。 谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的 顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。 46 （三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体 面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道 的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如， 公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻 发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。 2.隔绝危机 任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的 情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。 【案例】 某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危 机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话 记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲： “你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事， 我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可 47 想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝 危机是很重要的。 3.简洁一致 对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由 太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质 疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出 错。 4.人比事情有趣 人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革 除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道 某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。 【案例】 几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合 化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言 行就已经成为记者和世人关注的焦点。 48 5.掌握议题的诠释权 议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。 首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别 的问题。 其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状 况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部 门做出解释，以掌握主动权。 第七讲 上级与属下的谈判技巧（上） （一）如何向上级提出自己的要求 下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。 【案例】 某公司 A 部门主管是个普通职员，要请 B 部门的主管—一个经理，为自己 提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A 部门主管 不应要求 B 部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以 A 部门主管只能 这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经 49 理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以 谈判中要留意小节。 图 4-1 如何与上级谈判（一） 图 4-2 如何与上级谈判（二） 50 下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都 要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否 则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。 （二）加薪、调职该怎么谈 下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是 点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。 【案例 1】 上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求 加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加 100 元，而老板一定不 会给 100 元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司 也许只给 70 元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要 100 元，但是既然 公司有难处，70 元我也可以接受。” 【案例 2】 一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一 个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道 51 总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提 出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时 还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道， 我还有其他需求。” （三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉 自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。 因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。 【案例】 一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午 17 点以前是学校的教 员，17 点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公 司 15 点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏， 否则以后 17 点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很 生气。 52 第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总 告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可 以在快到 3 点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。” （四）如何让上级“敢”输给自己 1.给上级台阶下 让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。 下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级 难堪。 由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据 公司的具体情况而定。 【案例 1】 A 公司收购 B 公司，A、B 两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新 的公司。A 公司收购 B 公司后，B 公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长 是 B 公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次， 总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议 53 上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西 其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？” 问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着 上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别 人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝 遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。 【案例 2】 一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十 分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访， 需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又 经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？ 2.解决办法 传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。 54 时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我 好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？” 这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。 完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前 再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。 领导如何与下属谈判 （一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导 要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的 立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合 乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又 可避免上下级的观点对立和冲突。 （二）如何说“不”，才不会引发后遗症 1.用反问法拒绝 55 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝 但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。 【案例】 一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。 一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不 坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别 的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊， 所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。 2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝 发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。 【案例】 甲要卖房，他的房子在 19 层，打算卖 80 万元。乙的朋友在和甲同一个楼的 11 层以 70 万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的 房子。甲没有同意，对乙解释说：“11 层 70 万元，我这是 19 层怎么也会 70 万元呢？19 层与 11 层所能看到的风景是不一样的。” 56 3.装聋作哑 在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出 新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求 【案例】 甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说： “哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十 足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就 是付之一笑。 4.拒绝提供任何理由 拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不 会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示 自己心虚。 【案例】 一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们 说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以 57 后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与 40 名同学谈判完的 时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝 给出任何理由是最有效的办法。 5.没有能力 强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。 【案例 1】 张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上 讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不 是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一 消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理 和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没 有能力做出肯定或否定的回答。 【案例 2】 58 美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校， 事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就 去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统 对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得 去年 11 月 3 日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就 是以后可以想起来。 （三）沟通场地与时机的选择 上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则 要根据具体的情况而定。 办公室 如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择 在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发 生。 【案例】 59 上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请 到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动 控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易 通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令 下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于 沟通、缓和矛盾。 上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。 【案例】 如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很 有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。” 如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下， 好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公 室来，讲给你听。” 60 如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。 要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想 整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。” 会议室 如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里 谈。 公司外 如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公 司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。 【案例】 老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理 与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂 了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没 有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总 经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。 61 第九讲 部门之间如何谈判 （一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判 【案例】 在台湾的一个电信公司，A 是财务部门副总，是一位中国职业女性；B 是技 术部门副总，美国男性。B 曾经是 A 的长官，现在变成与 A 平起平坐，于是问 题出现了。 A 有一个部属叫杰克，B 想要杰克，A 不肯给，B 非常生气。B 要杰克是为了 开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A 留着杰克要用杰克做收费程式，收 费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。 有一天 B 打电话给 A，向 A 要杰克，A 说：“对不起，杰克不能给你。”B 说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这 种情况下，A 该怎么办呢？ 解决办法： 强调关系 62 A 对 B 说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别 吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来 的。”B 听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道 A 可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写 信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。 提出理由，支撑己方立场 提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比 你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出 来，就相当于免费。 用 must 和 want 来比较双方需求 用 must 和 want 来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是 must，哪些是 want。A 可以这样对 B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任 务，你还有 Tony 可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我 呢？” 减少对方让步成本 63 A 可以这样对 B 讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练 Tony。”提出 交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。 （一）部门之间协商的基本技巧 1.谈判基本步骤 图 5-1 整合型谈判 推推看：表明期待 在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待 64 部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验 证己方期待。 （二）有哪些解题模型必须掌握 1.解题模型 增加资源 谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一 种解题的办法就是增加资源。 交集 所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合 作。 挂钩 挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B。另外一种是谄媚，即你给我 A，我就给你 B。通常在企业内部，用的是谄媚而 不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果 这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。 切割 65 通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业 谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体 但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而 在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货 上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。 【案例 1】 甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地 位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自 己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲 方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。 【案例 2】 某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有 业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如 何解决这个争端呢？ 2.对策分析 66 增加资源法 像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场 上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。 交集法 将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一 个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部， 因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。 挂钩法 两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就 要给予其他议题上相应的补偿。 切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个 月在业务部，然后再归到市场分析部。 67 强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强 调这个要求的目的是为了公司的共同利益。 有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性 的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。 掌握解题模型 掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议 协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之 后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找 到更好的协议，那么双方就采用新协议。 3.部门与部门间谈判的战术整理 68 图 5-2 部门与部门间谈判的战术整理 以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠 杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。 在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。 让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先 例，而只能变成特例。 【案例】
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【员工工资避税】8.年终奖合理避税规划
年终奖也可合理避税 为员工做一套节税规划 辞旧迎新，新的一年总会带给人们新的气象，但再也没有比年底发奖金更 令人兴奋的事情了。年终奖金拿到手，除了喜悦，更多的是对自己劳动价值的 肯定。在这个渴望财富的世界上，合理规划是我们要做的第一步。年终奖金也不 例外。如果你真的不知道该如何好好利用它，那就快点看过来。本期，我们特别 邀请了《财富岛航》的优秀理财师逄锦冰先生，一起来看看他的高见。 先投保再还债发了奖金先要缓解压力 结合自己一年的收支状况、家庭状况、已有保单进行一个分析，如果有保障 需求，亦应及时调整，奖金就是保费的最好来源。时间上，奖金都会在年底固 定发放，恰好与每年底缴纳保费时间契合。另外利用年底奖金购买保险还有两 个重要的好处：首先是便于记忆，尤其是对于整天忙于工作的人们，没有详细 的记住保单缴费日期很容易造成保单效用中止，统一于年底购买则会避免这种 情况；除此之外这还可以养成自己在年底进行保单检视的好习惯，而充足合理 的保障规划也恰恰应该每年检视。 奖金还有一个非常重要的作用，即是利用奖金一次性金额较多的资金来进 行债务和信用管理，现在的工薪阶层和大部分中产阶层在这方面有两个细节： 信用卡和房贷，由于信用卡和房贷均有着较高的借款成本(尤其是信用卡取现)， 因此，在综合考量的基础上，利用奖金一次性的还款应该是明智的选择，对于 信用卡来说，很多朋友拥有多张信用卡，也就是说每个月都要记清楚好几个 “最后还款日”。 对于房贷，虽然银行往往会设定门槛，也就是说提前还款可能也面临一定 的违约成本，但从一般量化分析的角度看，提前还款，违约成本的金额往往会 小于提前还款节省出来的利息，也就是说综合来看提前还款还是可以节省一笔 支出的，同时利用奖金提前换房贷还会产生一系列长期效应，也就是说，提前 还了一笔钱，会让接下来新的一年中每个月的房贷额变少，这无疑可以减轻新 的一年里每月的还款压力。 利用奖金合理避税为员工做一套节税规划 奖金规划中最重要的一点是税务规划，即如何界定奖金和平时工资的各自 多少，以最佳的比例将收入分化为每个月定期发放的工资和年底一次性发放的 奖金，以便在整体收入上最大可能的减少税赋支出。 作为企业主而言，最聪明的员工福利方案是找到一个企业本身、企业主、员 工三方都皆大欢喜的方法，找到一个最少税赋的方式也是应该的。以员工福利 方案作出的节税规划因人而异，但是从概况上看，有几点是必须引起我们足够 重视的：非常详细的划分奖金和月工资的比例、一定程度上以实物代替奖金(可 以记成本价，当然这要建立在和员工充分沟通的基础上)，在一定程度上，将奖 金转化为更有税收优势的金融年金产品。 如果真的要做一份详尽合理的节税规划，必须建立在精确数据分析的基础 上，同时企业会计也必须提供精准的财务数据，虽然节税规划可能面临很多风 险，比如包括法律风险、操作风险、通胀风险、流动性风险、机会成本风险等等， 但我们还是认为只要我们的规划建立在合理合法并和员工充分沟通的基础上， 以员工福利为依托的节税方案还是非常有价值的，尤其对于员工规模相对较大 的企业，奖金发放得越多，越有必要做详细的节税规划
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【员工工资避税】7.年终奖八大问题析疑
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖 三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总 结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考 核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年 终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单 位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位 和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很 明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上 讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部 分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企 事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核 情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可 见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年 终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例 的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企 业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让 每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多 少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即 使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单 位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员 工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。 当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索 要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。 对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员 工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放 年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按 照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不 明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具 体发放时间的,此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位 不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人 表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责 任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定 的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。 当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利,用 人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定 以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及 有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收 入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券 或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳 入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一 年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件 工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本 质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月 工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工 资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确 定),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反 映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定:《实施条例》规定“代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定, 但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对 劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动 法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标 准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二 个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适 用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的, 适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所 得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所 得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当 并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段,也需要合 理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国 家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性 奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建 议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元, 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1 —5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含 税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元, 企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可 以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一 个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这 也是—笔不小的数目。 第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性 奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些 区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情 况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖 时 应 该 充 分 考 虑 避 开 无 效 筹 划 区 间 ( 譬 如 6001-3005 元 ;24001—25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的 余额作为年终奖最佳数额。
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【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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5、公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办法，包括工资 计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年龄、年资、职 能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日支付工资。工资 支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常 给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属) 提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假；②年度带薪 休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工实际出勤工 作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式 如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均每月应出勤日 数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构的该员工账 户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用，并依(表2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据(表-3)“ 职能 资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等的高低决定职能工资的标 准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事科所评定的员 工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定，办理有关职能等级、最 低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身的基本工资 偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依“管理职津贴 给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员工，依下列方 式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津贴，其津贴标 准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作勤奋者而设立 的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续完成勤务时， 则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤务时，得支付 休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给付等于公共 运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄工资和年资工 资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条(年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根据人事科评估 的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果， 依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的变化，而使得 其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申请临时调薪， 以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条(附加工资)的规 定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小、企划能力、 判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等级晋升标准)的规定办 理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时，其工资给付的 原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资水平外，均依规定的基准 内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基准内工资有所 差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资给付原则上除 按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及工作经验年数后，再决定 该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律以职能等级 第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡献程度，于每 年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份 与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止，并于 月份与当 月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表现、绩效评价、 出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其 奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务参与经营管理， 并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人员，包括较 小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员，包括班组负 责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术以及技能职务 均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以前的工作经 历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任的职务发生 变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 职能等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工 作，或担任高度专业化业务的管理人员。 三 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的 管理人员。 管 理 职 务 二 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的 规划。 一 等 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规划、立 项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立 事 务 技 术 职 务 项、审核等工作。 七 等 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解决具 有一定难度的问题。 六 等 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具 备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一 定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于 五 等 高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经 四 等 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业，能 独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 八 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、监督 的人员。 技 能 职 务 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 七 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 六 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 五 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 四 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
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【员工假期设计】2、带薪年假计算方法
带薪年假计算方法 带薪年休假，是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。 年假休几天? 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假为 5 天;已满 10 年不满 20 年的， 年休假为 10 天;已满 20 年的，年休假为 15 天。那么，如果单位员工连续工作满六 年时，该享受多少天的带薪休假呢? 最新的带薪年休假规定中的具体休假天数，指的是“下限”，也就是说，单位 规定的休假水平不得低于新规定中明确的天数。因此，连续工作满 1 年至 5 年、且未 出现新规第四条规定情形的员工，在原单位休假规定不变的前提下，按照新规定可 享受 5 天的带薪休假;而工作满 6 年的员工，按照单位原规定依然可享受 10 天年休 假;如果单位休假规定有变动，员工则按照单位的新规定休假。同时，按照新规定， 国家法定休假日、休息日不计入年休假假期;职工依法享受寒暑假的，年休假假期冲 抵寒暑假假期。 “跨年度”究竟怎么算? 年休假一般不跨年度安排，但单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工 年休假的，可以跨 1 个年度安排。 专家解释，这里有两层含义：首先，年休假可在 1 个年度内集中安排，也可以 分段安排，如上半年请一部分，下半年请一部分，但不能一次性“透支”假期，把 明年、后年乃至后面几年的假期一次性全请掉;其次，需要跨年度安排年休假的单位， 可能需要有关部门审批，具体规定待细则出台后明确。 关于年度的计算方法，究竟是按照自然年度计算，还是按照员工在单位中的 “事实工龄”计算，还需待细则出台后明确。据业内人士分析，大多数单位会根据 自身的行业性质，采取“事实工龄”的计算方法;或是事先在签署的劳动合同中作约 定。 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： (一)职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的; (二)职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的; (三)累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以上的; (四)累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以上的; (五)累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。
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【员工假期设计】6、年假函数
工作开始时间 工龄 6/4/1998 12/5/1998 6/9/2008 12/28/2005 12/15/2006 12/14/2004 12/15/2004 12/16/2004 12/17/2004 1/6/2008 3/3/2008 年假 24.58 24.08 14.58 17.00 16.00 18.00 18.00 18.00 18.00 15.00 14.83 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 DATEDIF(start_date,end_date,unit) Unit 返回 "Y" 时间段中的整年数。 "M" 时间段中的整月数。 "D" 时间段中的天数。 "MD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的月和年。 "YM" start_date 与 end_date 日期中月数的差。忽略日期中的日和年。 "YD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的年。 数据库中的函数应用 sarah 420783198302012822 sex 女 date of birth 2/1/1983 age 39
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【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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