定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分 考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制 定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充 分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综 合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工 作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需 要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进 行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事 相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团 及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 1 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人 有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公 开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用 岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员 达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间 的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位 管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和 普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理， 集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 2 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务 流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书， 提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本 部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、 岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨 干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 3 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应 岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办 法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对 各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量， 按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同 岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定 基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与 服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能 等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位 等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以 便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 4 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审 核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领 导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原 则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定 编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照 岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同 一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向 选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公 楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 5 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人 员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任 办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗 位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人 申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团 综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天， 综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年 限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日 由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享 受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月 固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 6 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服 务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放 绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后 实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待 遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础 上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校 的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团 所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行， 原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵 触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定 与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程 中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。 7
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高管薪酬管理办法
高管薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，实现集团长远发展战略，更 好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的积极性，实现公 司的跨越式发展，特制定本薪酬管理办法。 第二条 本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。本 办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属 子公司总经理以及集团董事会确定的其他高级管理人员。 第三条 本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则。 第二章 薪酬管理办法概述 第四条 本薪酬管理办法以年薪制为基础，涉及固定年薪、绩效年薪、提成奖金、 特殊奖励、企业效益奖金和福利补贴。 第五条 本薪酬管理办法将建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并按 照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。短期激励以月为 单位，包括固定年薪和福利补贴；中期激励以年度为单位，包括绩效年薪、提 成奖金、特殊奖励和企业效益奖金，其中提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金 试行延期兑付计划；长期激励以跨年度为单位，时机成熟时，另行制定集团中 长期股（期）权激励方案。 第六条 本薪酬管理办法所涉及的参与人（被激励对象）和激励额度等要素，由 总裁办公会提议，董事会审核批准后实施。 第七条 集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。 第三章 薪酬结构 第八条 集团高级管理人员总薪酬构成如下： 总薪酬＝固定年薪＋绩效年薪＋提成奖金＋特殊奖励＋企业效益奖金＋福利补 贴 第九条 固定年薪是企业高级管理人员的基本生活保障，按月定期发放。企业高 级管理人员基准年薪根据同行业、同地区薪酬情况并结合企业实际情况由董事 会确定。 第十条 绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定，根据职务不同，按基 准年薪的一定比例确定，高管每月绩效薪酬依每月业绩指标完成情况按比例发 放。 第十一条 高管固定年薪、绩效年薪标准值按该高管基准年薪确定，具体比例由 董事会根据高管个人所担负的职责和任务不同应有所差异，通常职位越高、与 经营业绩相关性越大，其固定薪酬比例相应降低，绩效薪酬比例相应提高，以 下为建议值： 第十二条 高管福利补贴包括固定补贴和不固定补贴，其中住房、车辆、通讯、 招待费、书报费、保险（企业部分）为固定补贴，公司每年根据具体情况进行 调整，予以定期补贴或包干；出差、培训等其它为不固定补贴，根据实际发生 情况按公司规定办理。 第十三条 高管业绩指标完成高于 100％目标值，但低于 150％目标值的，按年 初董事会确定的各项不同指标的提成比例提取奖金，高于 150％或为集团做出 其它重大或特殊贡献的企业高级管理人员，可由总裁办公会提议，人力资源部 拟订具体方案，董事会审核批准，对相关成员予以特别奖励。 第十四条 企业效益奖金依据集团年度经营绩效提取，是对企业经营层年度经营 绩效的肯定。企业效益奖金以集团净资产增长状况、净利润和净资产收益率等 涉及企业整体效益的指标为主要指标。 第十五条 对于企业面向社会公开招聘的特殊人才薪酬，可根据人才市场价位， 另定薪酬标准或发放特殊津贴。 第十六条 上述高级管理人员薪酬均为税前收入，由公司财务部负责代扣代缴个 人所得税和保险（个人部分）后发放至个人。 第十七条 对于发生重大决策失误、重大安全事故和重大违纪事件，给企业造成 不良影响、资产流失或重大亏损的，由总裁办公会提议，董事会审核通过，扣 减主要负责人和相关负责人的浮动薪酬和延期兑付收入。 第十八条 集团通过不定期监察，了解下属子公司的年度预算、安全生产、人力 资源管理等工作执行情况，相应奖惩措施详见集团《监察管理办法》和其它相 关管理制度。 第四章 浮动薪酬 第十九条 高级管理人员浮动薪酬包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效 益奖金。 第二十条 高管每月绩效薪酬所依据的年度业绩指标（利润、销售额、销售回款 率等）均平均到每月考核，每月最高发 100％标准绩效年薪（按月折算），超 额亏欠年终统一结算。如因高管业绩波动较大，且累计未完成指标导致年终结 算时高管已发浮动薪酬高于应发浮动薪酬的，多发部分均摊到次年第一季度逐 月返还。 第二十一条 高管绩效薪酬月发放公式为：（标准绩效年薪/12）×（每月实际 完成值/月目标值）×（实际销售回款率/90％）；年终绩效薪酬发放公式为： 绩效年薪×（年实际完成值/年目标值）×实际销售回款率/90%－已发绩效年薪。 【以上公式中如每月（年）实际完成值高于目标值，按目标值计算；如每月 （年）实际回款率高于 90％，按 90％计算。】。 第二十二条 高管年终业绩指标实际完成值高于 100％目标值，但低于 150％的， 超额部分由年初确定的比例提取奖金，此部分所得薪酬实行延期兑付计划，提 成比例如下： （1）考核利润的子公司：提取超额利润的 5 ％； （2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 8 ％； （3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 8 ％，超额销售的 10 ％； （4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利 润的 8 ％，超额销售的 10 ％。 第二十三条 高管年终业绩指标实际完成值高于 150％目标值，年终集团董事会 发放特殊奖励，按照公司的资产规模、管理难度、政策机遇、经营环境、市场 竞争、集团和其他高管支持力度，以及公司高管个人努力程度等要素决定，高 于 150％目标值部分的奖励额度在原提成比例的 25－150％之间浮动。资产规 模越大、管理难度越高、市场竞争越激烈的公司其特殊奖励比例相应提高；因 公司政策机遇和经营环境改善、或主要来自集团或其他高管支持的，特殊奖励 则相应降低；主要依靠个人努力完成业绩指标的，奖励比例不低于原提成比例。 此部分所得薪酬实行延期兑付计划。提成比例如下： （1）考核利润的子公司：提取超额利润的 8 ％； （2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 12 ％； （3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 10 ％，超额销售额的 15 ％； （4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利 润的 10 ％，超额销售的 15％。 第二十四条 如高管为企业所做出的重大或特殊贡献无法被该高管绩效考核方案 所涵盖，董事会根据具体情况对高管予以奖励，此部分薪酬实行延期兑付。 第二十五条 企业效益奖金以公司年度经营目标为依据，年初由董事会选定公司 净资产增长、净利润或净资产收益率等指标中的一项或几项作为目标值，年终 根据公司实际经营情况确定企业效益奖金总额，依据高级管理人员上一考核年 度考核结果按比例发放，此部分薪酬实行延期兑付，计算公式为： 高管企业效益奖金＝企业年度效益奖金总额×（该高管上一年度考核分×岗位基 准年薪）/∑（所有高管上一年度考核分×岗位基准年薪） 第二十六条 年终未完成目标值的子公司，或者完成主要目标值，但未完成附加 指标的子公司（如思创的减亏指标和丽恒的利润指标），该子公司负责人不能 参与企业效益奖金的发放。 第二十七条 集团每半年根据子公司实际经营成果对于年度经营指标的目标值进 行适当调整。 第五章 延期兑付计划 第二十八条 为更好的调动和发挥高级管理人员的积极性，保留和约束企业核心 人员，本计划对高级管理人员的提成奖金（不包括一次性奖励）、特殊奖励和 企业效益奖金实施延期兑付计划。 本计划对高级管理人员浮动薪酬进行延期兑付的期限为三年，第一年高级管理 人员可获得当年度延期兑付薪酬总额（包括个人提成奖金、特殊奖励和企业效 益奖金）的 40％，第二年 30％（累计 70%），第三年 30％（累计 100%）。 在第二、三年兑付的浮动薪酬既可在年终一次性发放，也可均摊到季度或月度 发放，由董事会视具体情况决定。为避免高管浮动薪酬年末一次性发放可能导 致的财务和管理上的弊端，高级管理人员在第二、三年兑付的浮动薪酬可以考 虑在第二、三年度均摊到季度发放。 第二十九条 高管浮动薪酬延期兑付部分将由公司事先分配至个人，由公司财务 部设立专门帐户管理，可计入“其他应付款”中之专项科目进行管理。此部分 资金留存企业期间所得的银行利息等收益均归高级管理人员个人所有。 第三十条 高管浮动薪酬延期未兑付部分，其处置权在公司，被激励对象不得将 该部分用于转让、出售、交换、抵押或偿还债务等。 第六章 管理机构 第三十一条 集团董事会是本薪酬管理办法的决策机构，审核批准方案实施过程 中出现的各项重大事项。总裁办公会则有权向董事会建议本方案将涉及的成员、 内容、流程和其它重要要素。 人力资源部在董事会授权下负责本管理办法的拟订、修改、执行和监督管理。 第三十二条 集团人力资源部是公司薪酬管理办法的日常执行机构，其主要职责 和权利是： （1）组织实施本薪酬管理办法，并跟踪本计划的实施效果，提出年度/半年度 改进意见； （2）对高级管理人员薪酬管理办法实施过程中的有关疑问做出解释； （3）定期向董事会和总裁办公会报告高级管理人员薪酬管理办法的执行情况； （4）制定与高级管理人员薪酬管理办法相配套的其它规章制度； （5）处理有关高级管理人员薪酬管理办法的其他事宜。 第三十三条 财务部负责本计划规定之各种薪酬的发放和相关资料的收集、整理 工作，其主要职责和权利是： （1）按董事会审批通过的高级管理人员薪酬管理办法进行薪酬的具体发放； （2）向董事会提交高级管理人员年度薪酬管理办法实施的报告； （3）进行财务相关资料的收集、整理工作； （4）浮动薪酬延期兑付部分的专项管理； （5）其他职责和权利。 第三十四条 年终本案工作较多时，集团可设立专门的薪酬绩效项目工作小组， 项目小组由人力资源部、财务部等人员组成，具体成员由总裁办公会提议，董 事会决定任免。工作小组的成员工作前应经过专门培训。 第七章 调整条款 第三十五条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中主动辞职 或被公司辞退，公司有权取消其享受当月和当年度绩效薪酬的权利，固定年薪 部分按该月实际工作天数发放。前期留存公司部分加速发放，由总裁办公会对 离职者作出相应的离职评估，确定是否一次性发放；对于当期无法评估的其一 部分工作，尚需其后某段时间体现的，进行部分发放，其余部分待全部评估结 束后，再行发放。 实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日 第三十六条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度内退休、死 亡，或因各种原因丧失劳动能力而离职，其固定薪酬和绩效薪酬按该月实际工 作天数发放，前期留存公司部分一次性全部发放。 高管应发薪酬=（该月应发固定薪酬＋绩效薪酬）×实际工作天数/月总工作日 ＋浮动薪酬前期留存部分 第三十七条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因为工作 失误、渎职或其他主观原因对公司造成较大损失，其固定薪酬按该月实际工作 天数发放，公司有权取消其享受当月和当年度浮动薪酬的权利，前期留存部分 由公司总裁班子视审计情况决定发放数额，原则上发放比例不超过留存部分的 80％。 实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日 第三十八条 本办法所适用之公司高级管理人员如严重失职、渎职或因此被判定 任何刑事责任，或者公司有足够的证据证明高级管理人员在任职期间，由于受 贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司 造成严重损失的，公司有权取消其该月固定薪酬、绩效薪酬，以及前期留存部 分所有浮动薪酬的权利。 第三十九条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因工作绩 效突出等原因升至较高级别岗位，自升职之日起，固定薪酬和绩效薪酬均按新 岗位执行。如在一个会计年度中因工作失职等原因降至较低岗位（若脱离高级 管理人员系列，则不再按照高级管理人员薪酬管理办法办理），自降职之日起， 固定薪酬和绩效薪酬均按新岗位执行。 第八章 会计和税收 第四十条 公司由于实施本薪酬管理办法发生的各种直接管理费用由公司承担， 计入公司管理费用。 第四十一条 本办法所适用之公司高级管理人员对取得的各种上述收益应根据国 家税务法律的有关规定依法纳税。 第九章 特别条款 第四十二条 高级管理人员薪酬管理办法不影响公司根据发展需要作出资本调整、 合并、分立、资产出售或购买、业务转让或吸收以及其它公司合法行为。 第四十三条 公司被收购、合并、分立、减少资本等情形发生时，高级管理人员 薪酬管理办法是否继续执行由董事会决定，有特殊规定或另有规定的除外。 第四十四条 有下列情况发生时，公司经董事会通过可延迟或终止高级管理人员 薪酬管理办法： （1）因经营亏损导致破产或解散的； （2）企业出现重大违法、违规行为； （3）公司遭遇突发事件、政策障碍等非正常事件引致兑付压力； （4）董事会作出的特别决议。 第十章 附则 第四十五条 本薪酬管理办法应依据公司的发展战略、制度建设和经营环境等因 素不断进行修改、完善，以确保本管理办法的适应性和有效性，具体修改由董 事会视具体情况而定。 第四十六条 本薪酬管理办法的修改流程为：由集团人力资源部跟踪本办法的实 施效果，提出年度改进意见并向董事会汇报，董事会认为有必要修改时可召集 总裁班子成员讨论具体的修改方案，修改稿由董事会最终审批后交人力资源部 执行。 第四十七条 本薪酬管理办法自颁布之日起执行，自本薪酬管理办法实行之日起 原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 第四十八条 本薪酬管理办法的解释权归董事会。 第四十九条 如有其他制度与本薪酬管理办法相抵触，以董事会裁定结果为准。
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员工福利方案
员工福利制度 为实现公司与员工共同发展，根据公司具体情况,特制定了福利 制度。 具体福利包括以下几项： 1、节日福利 按照我国的民族传统习惯，每年的三八妇女节、中秋节、春节等假日 时，公司员工享有节日礼品，以现金或礼品等方式发放。 2、礼金 公司在员工生日、结婚、喜得贵子、住院等情况发生时，向员工赠送 礼品或礼金。 3、旅游 为了丰富企业员工的业余文化生活，激发员工的工作热情和动力， 公司每年组织 1～2 次员工旅游活动。 4、防暑降温 七、八两个月份天气炎热，公司在这期间适时为员工发放冷饮、水果 等降温物品。 5、日常福利 公司为员工发放日常用品。这些日常用品主要包括洗衣粉、肥皂、香 皂、牙膏、牙刷、卫生纸等种类，每季度由办公室集中发放一次。 注：公司正式员工（不含试用期员工）均享有以上福利。 具体的发放标准详看下面列表： 分 类 节 日 类 福利名称 春节 三八妇女 节 端午节 福利标准 金额/年 春节时给员工发放超市购物卷 200 元 10000 节日问候费 100 元，小礼品一份（ 30 元左 2600 右） 给员 工发 放标 准为 100 元左 右的 节日 礼品 5000 （粽子等） 1 中秋节 元旦 生日礼物 结婚礼物 礼 金 类 生育礼金 住院探望 中秋节，公司发放过节费每人 200 元 公司组织全体员工聚餐、K 歌庆祝，活动经费 6000 元左右。 员工生日当天，赠送 8 寸生日蛋糕。60 元/人 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 10000 6000 3000 不固定，暂 定为 600/年 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 不固定，暂 定为 600/年 对住院员工进行探望，并发放 200 元慰问金 不固定，暂 定为 200/年 公司每年组织 1～2 次（春游、秋游）旅游活 春游 25000 动。 秋游 60000 旅 游 旅游 防 暑 降 温 日 常 福 利 应 季 水 果 防暑降温 在 7、8 月份，适时给员工发放冷饮、雪糕、水 5000 物品 果等降温物品。 日常福利 公司每月为职工发放价值 10 元左右的日常用 6000 品。包括毛巾、洗衣粉、肥皂、香皂、牙膏、牙 刷、卫生纸等，每季度发放一次。 春 夏 秋 冬 每位员工发一箱草莓，每箱 3 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱樱桃，每箱 3 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱冬枣，每箱 8 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱苹果，每箱 12 斤，50 元/ 箱。 公司原有福利费共计：103600 公司新增加福利费共计：37900 总计：141500 注：红色字体部分为公司原有福利 2 2500 2500 2500 2500
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薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的 内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A 公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高， 为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业， 公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位 的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有 减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前： 薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企 业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业 的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体 现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管 理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现 不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准 确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作 积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持 一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适 当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的 引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利 于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以 适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够 满足这些因素的要求。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能 使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整 个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪 酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自 我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不 同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和 行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基 础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层 次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分 析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工 上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体 情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例 如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可 以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工 资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的 薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中 的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应 薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学 的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用， 为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 案例分析与点评 朗讯的薪酬管理 薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟 其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩 的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部 分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室 1999 年招了 200 人，大部分 是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场 销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡 化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工 作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工 的职位和业绩挂钩。 薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到 一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的 竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的 宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个 薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体 的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出 调整决定。 加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的 主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加 薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总 体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪 的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是， 薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况 下是让他走或者用别的办法留人。 薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬 吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到 其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、 管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不 同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更 多是看到自己的发展。 点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的 因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚 地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员 工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设 方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。
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员工的薪酬工资该怎么制定
员工的薪酬工资该怎么制定 企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的 满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存 在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容 包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。 但是，经济福利，又不仅仅只是对应于员工“有”的欲望的满足。员工“有”的欲 望的满足，必须由这种经济福利来实现。而超越“有”的欲望满足的经济福利激励，实际上又 包含有对“能”和“善”的欲望提供的满足。吃不完、穿不完、用不完的经济福利，会直接转化 为“能”和“善”的欲望的满足。赚的钱多，这本身体现的就是“能”。把钱花到吃、穿、用之 外的什么地方，就有一种“善”的欲望的满足，甚至在吃、穿、用上如何花也都包含有“善”的 欲望的满足。吃得起他人吃不起的东西，穿得起他人穿不起的东西，这本身就是一种“能”的 欲望的满足。选择什么东西吃，穿何种品牌，这其中又包含有一种“善”的欲望的满足。 为了分析的方便，在这里，把企业薪酬管理作为一个整体来讨论，企业薪酬管理 的总体要求，也就是最基本的要求。它是企业薪酬管理的总体原则和思路。其内容主要有以下十 个方面： 1.企业投入在劳动上的费用——员工薪酬——的任何一个价值物，都必须能够一 方面体现员工已经为企业价值目标的实现所做的贡献，另一方面又能够鼓励他们继续努力作贡 献。 2. 经济福利激励要尽可能在形式上多样化，以便对应于员工为企业作贡献的形式 和过程，避免笼统地发给工资奖金。其形式可以包括基础工资、奖励工资、附加工资、个人福利、 社会保险、公共福利等，并要求现金发放、实物发放、期权发放等多种方式结合，把重要的、数 额大的奖励工资尽可能以期权的形式发给。 3. 必须有统一的经济福利激励政策，以避免经济福利激励在实施过程中发生目标 上的摇摆，降低对员工按照企业存在和发展价值目标实现选择意志行为的诱导作用。 4. 对经济福利激励的多种方式，必须优化组合，以保证企业以最小的劳动投入获 得员工最广泛的劳动积极性和创造性的发挥。 5. 经济福利激励要具体化，即必须直接对应到员工个人，避免把它变成单位、部 门的公共消费，或者转化为单位、部门主管的个人权利。 6.薪酬的结构必须与岗位工作特征相对应，以保证所投入的劳动费用，能充分起 到激励作用。 7. 正向激励的奖励必须与负向激励的惩罚结合起来，并以正向激励为主。即主要 通过对员工的贡献增量增加经济福利的激励力度，以强化经济福利的激励作用。同时，对于贡 献小于履职标准最低要求的，要以扣发相应部分薪资的形式，给予负激励。 8. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放，都必须有事先的约定。只有根据事先 约定来兑现相应的经济福利激励，才能使之产生充分大的激励作用。 9. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放办法，都必须公开、透明，保持相对稳 定，并且要通过讨论沟通获得员工大多数人的认同。在大多数员工认同之后，以制度的形式作 为共同的约定固定下来，不能朝令夕改。 10.企业作为社会的细胞，承担有社会的责任，即企业必须遵守国家政府有关最低 工资标准的限定。 薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足 这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条 件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括 工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别 来分析阐述。 一、基础工资管理的具体要求 这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现 金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管 理的具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的 业绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避免 把基础工资变成大锅饭。 2. 其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单 一的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。 3. 其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自 己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、被 欺骗，因而产生不满。 4. 员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担 保管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。 5. 其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。 一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使这种 共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。 二、奖励工资管理的具体要求 奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济 福利补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资。 其具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须以严格、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享 有奖励工资。 2. 其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其 计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。 3. 其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计 算，以避免降低其激励效果。 4. 其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时 间内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。 5. 奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。 奖励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本身 的效益也是必须考虑的一个重要因素。 三、附加工资管理的具体要求 附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的 一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提 出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下 四个方面： 1. 其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一 方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗个 人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没有意义 的，企业没有必要为这种付出提供补偿。 2. 其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能 导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。 3. 其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其 内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。 4. 必须遵守国家的相应管理法规。国家 ZF 有明文规定的附加工资，没有特殊理由 的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。 四、福利保险管理的具体要求 福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组 织作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动 的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在， 在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下三个方面： 1. 与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，会降低薪酬的 激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。 2. 实行分类差别享有，非平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的 差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡献而仅仅 依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。 3. 其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤 其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。 五、股份期权管理的具体要求 股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在 所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二： 1. 实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付 的压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充分 大的自我积累能力，实现发展。 2. 密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长 期发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发展 造成的不必要损失的作用。 股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容： 1. 其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把 员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。 2. 必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来 经济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降低 其激励作用。 3. 实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛， 越会对企业发展起到稳定的作用。 4. 其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定 的完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。 5. 在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的 发展带来振荡。
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【薪酬法律知识】 薪酬HR不得不知的法律汇总
薪酬 HR 不得不知的法律汇总 01 工资相关的法律法规 02 社保相关的法律法规 目 录 03 公积金相关的法律法规 04 其他相关的法律法规 05 薪酬相关的法律法规 06 总结 2 01 工资相关的法律法规 1.1 工资相关的法律法规 中华 人民 共和 国劳 动法 第十九条规定：“劳动合同中必须约定劳动合同。” 第二十八条规定：“（一）经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除； （二）劳动者患病或者因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 用人单位另行安排的工作的；（三）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整 工作岗位，仍不能胜任工作的；（四）劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协 议的；（五）用人单位频临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重 困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”在这五种 情况下解除劳动合同的，用人单位须向劳动者支付经济补偿金。 第四十四条规定 …… 《劳动合同法》 《关于工资总额组 成的规定》 《最低工资规定》 《 XX 省 / 市工资 支付规定》 02 社保相关的法律法规 2.1 社保相关的法律法规 中华人民共和国劳动法 劳动合同法 社会保险法 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 地区性的社会保险相关法律法规 03 公积金相关的法律法规 3.1 《住房公积金管理条例》 住房公积金管理的决策机构为地区住房公积金管理委员会，具体管理机构为住房 公积金管理中心，该机构是直属城市人民政府的不以营利为目的的独立的失业单 位。 用人单位和个人按比例缴纳住房公积金，属于职工个人所有。具体缴纳比例由 住房公积金管理委员会拟定，经本级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市 人民政府批准。 职工购买 / 建造 / 翻建 / 大修自住住房的、离休 / 退休的、完全丧失劳动 能力并与单位终止劳动关系的、出境定居的、偿还购房贷款本息的、房租 超出家庭工资收入的规定比例等情形的，可以提取公积金账户的存储余额 04 其他相关的法律法规 4.1 其他相关法律法规 …… 女职工劳动保护规定 企业职工带薪年休假实施办法 全国年节及纪念日放假办法 个人所得税法 05 薪酬相关法律法规表 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 1 《中华人民共和国劳动法》 中华人民共和国主席令第 28 号 1995 年 1 月 1 日 国家 2 《中华人民共和国劳动合同法》 中华人民共和国主席令第 65 号 2008 年 1 月 1 日 国家 3 中华人民共和国主席令第 73 号 2013 年 7 月 1 日 国家 4 《全国人民代表大会常务委员会关于 修改 中华人民共和国劳动合同法 的决定》 《北京市劳动合同规定》 北京市人民政府令第 91 号 2002 年 2 月 1 日 地区 5 《关于工资总额组成的规定》 国家统计局令第 1 号 1990 年 1 月 1 日 国家 6 《工资支付暂行条例》 劳动部发 [1994]489 号 1995 年 1 月 1 日 国家 7 《北京市工资支付条例》 北京市人民政府令第 200 号 地区 8 《最低工资规定》 9 《北京市最低工资规定》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 21 号 北京市人民政府令 [1994] 第 25 号 2007 年 11 月 23 日 2004 年 3 月 1 日 地区 10 《中华人民共和国社会保险法》 中华人民共和国主席令第 35 号 1994 年 12 月 1 日 2011 年 7 月 1 日 11 《中华人民共和国住房公积金管理条 例》 中华人民共和国国务院令第 350 号 2002 年 3 月 24 日 国家 国家 国家 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 12 《北京市基本养老保险规定》 北京市人民政府令第 183 号 2007 年 1 月 1 日 地区 13 《北京市失业保险规定》 北京市人民政府令 [1999] 第 38 号 地区 14 《北京市基本医疗保险规定》 北京市人民政府令第 68 号 1999 年 11 月 1 日 2001 年 4 月 1 日 15 北京市人民政府令第 158 号 2005 年 6 月 6 日 地区 16 《北京市人民政府关于修改 北京市 基本医疗保险规定 的决定》 《北京补充医疗保险相关规定》 北京市人民政府令第 68 号 2001 年 4 月 1 日 地区 17 《中华人民共和国工伤保险条例》 中华人民共和国国务院令第 375 号 2004 年 4 月 1 日 国家 18 《北京市企业劳动者工伤保险规定》 北京市人民政府令第 48 号 2000 年 4 月 1 日 地区 19 北京市人民政府令第 140 号 2004 年 1 月 1 日 地区 20 《北京市实施 工伤保险条例 办 法》 《北京市企业职工生育保险规定》 北京市人民政府令第 154 号 2005 年 7 月 1 日 地区 21 《中华人民共和国个人所得税法》 中华人民共和国主席令第 48 号 2011 年 9 月 1 日 国家 22 《中华人民共和国企业年金试行办 法》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 20 号 2004 年 5 月 1 日 国家 地区 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 23 24 25 26 27 28 29 法律法规名称 《中华人民共和国企业年金基金管理 试行办法》 《中华人民共和国关于非全日制用工 若干问题的意见》 《全国年节及纪念日放假办法》 颁布机构 中华人民共和国劳动和社会保障部令 23 号 劳社部发 [2003]12 号 实施日期 2004 年 5 月 1 日 级别 国家 国家 中华人民共和国国务院令第 644 号 2003 年 5 月 30 日 2014 年 1 月 1 日 《中华人民共和国企业职工带薪年休 假实施办法》 《中华人民共和国女职工劳动保护规 定》 《北京市实施 女职工劳动保护规定 的若干规定》 《北京市人口与计划生育条例》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 1 号 中华人民共和国国务院令第 9 号 2008 年 9 月 18 日 1988 年 9 月 1 日 国家 北京市人民政府令第 40 号 1990 年 1 月 1 日 地区 北京市第十二届人民代表大会常务委员 会第五次会议通过 2003 年 9 月 1 日 地区 国家 国家 06 总结 本章总结 对于工资，《劳动法》《劳动合同法》中已经有较为详细的规定。另外，国家和地区性的《工资 支付条例》《最低工资规定》等对工资的具体管理做了更为详尽的规定。 在劳动相关的法律法规体系中，工资是一个重要的管理因素，因为它直接与企业和员工的个 人利益相关，所以，相关的法律法规也最为详尽、具体。 除了国家颁布的《社会保险法》以外，各地区都有详尽的针对各类社会保险的具体法律法 规。社会保险是继工资之后与企业和员工个人利益最为紧密相关的因素。 其他一些与薪酬相关的法律法规内容相对少一些。住房公积金、节假日、年休假、女职 工等与薪酬相关的几个方面，主要遵循国家颁布的相关法律法规，地区性的规范比较少。 THANKS
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薪酬方案与绩效考核体系参考案例
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 海问咨询
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月9日 星期一 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日 星期一 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月9日 星期一 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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【常用表单】员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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【薪酬沟通】薪酬沟通最容易走的误区
薪酬沟通最容易走的误区 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1.强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征 求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体 现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满 足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极 性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2.互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业 管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意 以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定 新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。 3.公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以 知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其 他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也 透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的 人也自有不足之处。 4.动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得 越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性， 紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如： 当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地 向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行 询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪 酬体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键 要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工 作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收 并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企 业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与 企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现 企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业 内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员 工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些 是企业禁止的，指明了员工努力的方向。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极 为重要的一项内容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由 制定到实施、控制、调整的全过程。 事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就 该方案与员工进行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早， 远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个 生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著 名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在 于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 薪酬沟通的误区 1. 缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制 实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资 源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事 关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有 前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公 司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走，按行情付薪，是根据员工的资质水平、 岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪?抑或多个因素综合考虑? 各因素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、 留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划 和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬 战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争 性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。 可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。 2. 口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种 情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶 段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立; 又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对 滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做 书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度， 也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评 定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺 会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板 心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣 了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有 必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流 程应该有正规的书面沟通;再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和 计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道 自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。 3. 不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧 密挂钩的，所谓 what is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会 在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬 时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工 个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工 不安份于本职工作，是违背公司的利益;也可能是管理人员本身不善驾驭有关职 业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬 和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人 职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”， 与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工 一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之 间寻求一种“共赢”的局面。 4. 谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通 一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某 一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操 作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后， 以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式 最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和 走形式。于是，沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年 业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先 用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更 多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等 内容;同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议 的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5. 多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示 重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司 才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经 理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工 本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省 了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6. 沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应 仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员 工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感 受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个 人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的 逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7. 告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪 酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工， 只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了?这里涉及到对 “相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不 需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌;但工作关系密切些的职位之间呢? 比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客 服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、 运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异 的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩 目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方 案。 薪酬沟通包括哪些步骤？ 与员工进行薪酬体系的沟通一般有以下 6 个步骤。 （1）确定沟通目标 沟通目标的确定是指就什么进行沟通及通过沟通要达到怎样的目的。当企 业制定了新的薪酬体系或是对原有薪酬体系进行了改动时，企业的薪酬政策及 薪酬体系的执行方式通常也需要进行相应的变革。而薪酬沟通不仅能够传达有 关薪酬的最新信息，同时还能影响到员工的态度和行为方式，使他们按照组织 希望的方式行事。因此，企业就薪酬问题进行沟通的目标既在于把新的薪酬体 系告知所涉及的员工和管理者，更在于要把新的薪酬体系推销给整个企业，得 到组织的认可和接受。这一目的能否实现，将直接影响到新的薪酬体系的设计 和执行结果。薪酬沟通的目标主要包括以下 3 个方面：第一，确保员工完全理 解新的薪酬体系；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三， 鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。 （2）搜集相关信息 在沟通目标确定后，下一个步骤是要运用问卷调查法、目标群体调查法、 个体访谈法等从决策层、管理者及普通员工中间搜集他们对现有体系的评价， 对未来变革的设想和期望。只有把这些信息和薪酬沟通目标结合在一起，才可 以确保企业和员工们的需要都得到关注和满足。另外，询问员工对于薪酬体系 的观点、看法及相关态度，这本身已经表明了企业对员工所想所思的重视。同 时，员工们也能由此获得参与感，并增强对企业的承诺，这些对于企业经营的 成功都是十分重要的。 （3）制定沟通策略 在搜集到有关员工对薪酬体系的态度和心理感受的信息之后，可以着手在 既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略，主要是就有效控制员工对于薪酬体 系的预期和态度，提高员工满意度方面进行沟通。这方面的相应措施可以包括： 就客户对薪酬体系的反应进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足； 对组织最新的薪酬举措进行宣传，或着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。 这些细节可能会包括：组织里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、 加薪的相关政策。通过这种做法，可以加深目标员工和管理者对于薪酬体系本 身的认识和理解，更好地实现沟通的目的。薪酬沟通策略的实施步骤为：首先， 在薪酬体系开始运作之前，向员工们具体解释新体系的目的及将会采取的步骤。 其目的在于告知每一个人，企业有信心取得成功，而员工作出的卓越成绩也定 会得到丰厚的回报。其次，与关键的管理人员进行一系列会谈，就新薪酬体系 进行沟通，并争取他们的支持。 最后，与员工保持持续的沟通，确保他们对新 薪酬体系的执行具有一定的参与意识，能够了解到具体的运作环节，并对其执 行情况保持关注。 （4）选择沟通媒介 当企业开始着手确定沟通媒介时，一般都会面临着多种备选方案。这些媒 介可以被划分为 4 大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介及电子媒介。在企业 的日常经营中，当需要确定沟通媒介时，很重要的一点是要综合考虑特定媒介 的沟通效果和相应的研发成本。概括而言，最有效的薪酬沟通手段应该能够给 沟通双方提供大量面对面的互动机会，同时可以传达充分个人化的信息，切实 满足单个员工或团队的个别需要。只有这样，才能使组织内部的薪酬沟通得以 最大化地发挥功效。 （5）举行沟通会议 在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。 这种会议一般位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和 推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面 进行解释。这些方面包括：工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、 奖金方案的制定、绩效评价体系及薪酬管理方面的问题。同时，员工们大多还 会得到自己的职位说明书和一份详细的薪酬等级分布表，以及有关组织的团队 奖金方案、绩效评价系统和薪酬管理体系等的书面说明。 （6）评价沟通结果 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。企业进行 评价的维度可以包括：薪酬沟通的目标是否现实；搜集到的有关员工态度和心 理感受的信息的效度如何，是否足以说明问题；选择的沟通媒介是否有效；举 行的薪酬会议是不是切题；员工们是否已经理解了他们所接收到的信息；企业 内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的 沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致 的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等。 借助这些问题，企业可以对沟通前后的具体状况进行比较，从而不仅能够 对本次沟通效果作出中肯的评价，还可以给以后提供诸多有价值的经验和教训， 这对企业进一步提高沟通和管理效率也是不无裨益的。依据这些信息，组织得 以对薪酬的整体战略和具体举措加以改进，提高整体上的效用水平。
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【常用表单】薪酬沟通记录表
薪酬沟通记录表 填写人： 年总收入额： 期 元/年（税前/税后）。 填写日期： 是否可提供薪资证明 □ 提供 期 期望收入额：_______________________元/年（税前/税后） _________________元/年（税前/税后） 发放月数： 最低可接受收入额： 个月。 发放金额： 年固定收入 结构1(名称)： ： □ 不提供 ，标准金额 元； 结构2(名称)： 年浮动收入 元。 发放周期： ，标准金额： 元； 薪酬 结构3(名称)： ，标准金额： 元 元，发放月数： 个月。 结构1(名称)： ，标准金额： 元； 结构2(名称)： ，标准金额： 元； 标准： 月固定收入 结构3(名称)： 标准金额： 月浮动收入 浮动范围： 考核维度： ，标准金额： 元 □ 有 若有请详细说明： □ 有 若有请详细说明： 现金补贴 长期激励 □ 无 □ 无 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 住宿 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 交通 □ 不提供 □ 不提供 福利 □ 提供 若有请详细说明： □ 提供 若有请详细说明： 通讯 餐饮 □ 不提供 年度薪酬 维护频率 □ 不提供 □ 一年一次 □ 不确定 □ 一年两次 □ 最近调一次整时间： 年度薪酬维护 幅度 晋升路径/ 所需时间/ 晋升条件 其他 其他 （ 公积金缴 纳 基数、比例等 ） 备注 公积金缴纳基数 □ 全额 □ 基本工资 额度： 元 公积金缴纳比例：
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HR薪酬谈判的技巧及话术
HR 薪酬谈判的技巧及话术 和候选人做一个薪酬谈判，是一个技术活。 我们谈薪酬的目的不是压候选人的最低价，而是为公司找到最合适的人才， 给予较 为合适的薪酬。 薪酬谈判，不是越低越好，太低了就可能导致候选人心里直接拒绝入职，或者是即 使入职也留不长。 所以咱们在薪酬谈判的时候，可以分成以下三个步骤。 1 了解候选人对薪酬的期望 了解候选人对薪酬的期待值，会让 HR 自己心里有一个底，接下来怎么谈， 谈到多少可以考虑等等。 不过我们在沟通的过程中，可以使用一些不太直白的用词： “ 顺便了解一下”“大概 范围在多少”“期望薪资多少左右可以接受”“自己给自己设定的薪酬下线是多少”... 这些词语不但可以给候选人一种询问不太突兀、能接受的感觉，也可以满足候选人 可能不愿意透露目前具体薪酬的想法。 我们已经沟通了关于您的经历和学识，那我这边顺便想了解一下，您目前的薪资范 围在多少呢？ 您是否愿意说一下，你能接受的薪酬下线。 我看了一下，您简历上写得薪酬在 7k 左右，那现在心理价位在这个基础上大概加 了多少呢？ ” 2 就公司的薪酬问题说与候选人 在了解了候选人的期待薪资之后，我们不要急着给反馈或者说是开始 “压价”。 我 们可以先阐述公司薪资架构，福利待遇等等，让候选人了解清楚了这些内 容， 再开始聊关于薪酬的问题。 譬如说可以阐述一下“上班时间”“休息时间”“发展平台”“未来规划”“同事关系”等等， 都是福利闪光点。 我们这边的薪资结构主要是底薪+提成+激励奖金，激励奖金是根据公司完成总业 绩后，按照百分比奖励的，提成是根据你自己的业绩百分比算的。 薪酬和福利，每个公司都有一套自己的算法。 我们公司除了薪酬不错之外，福利方面也很给力。固定的下午茶“喂饱肚子才能更 好工作”，跟你一起思考未来的职场路怎么走“有愿景才能走更远”...... 3 把薪“压”到合理合适的范围 如果候选人的期待薪资是 7k，我们直接说 4k 行不行，这个时候候选人心里 一定是无奈至极“这 HR 可真会算”，然后笑着给你摇摇头。 所以如何“压”到合理合适的范围内，HR 可以从：（ 1）弱化候选人应聘岗位对公司 的重要性，（ 2）强调该岗位候选人之间的竞争性，（ 3）向对方展示其他企业不 具备的优势这三点做起。 我们公司是一个专门做运营的公司，不一样的岗位对公司来说，薪酬制定是不一样 的。像设计这一块的话，可能在公司中占比不会太大，所以薪酬方面可能就跟 您的期望有一定的差异，不过公司有足够的素材库，可以给你发挥设计天马行空的 空间。 我这边了解了你的期望薪资，不过我们公司能给的薪酬达不到你的期望，但是我们 公司在行业中具备独特的领先优势，我们也会提供相对应的升值培训和升职空间。 是这样的一个情况，您的能力呢我们这边是蛮认可的，不过现在候选人蛮多的， 薪 酬这方面还有待商榷，不知道你是否能接受少于期望值 1k 左右的岗位呢？
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【实操案例】薪酬谈判经典案例及常见问题解答
薪酬谈判经典案例及常见问题解答 【知识讲解】 在如今这个招聘 2.0 时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在 了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈 判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平 均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮 “拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也 丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体 现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强， 薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的 优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职 位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7） 设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得 好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范 围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判 空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬 该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩 效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同 一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结 束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪 资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从 而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业 里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪 资情况将意见反馈给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份 的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方 产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字 会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后 你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个 上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。 （2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的 平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（ 4）什么都替 代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（5）如果你是跳槽 出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么 样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三 年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职者 问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范 围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬 因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存 在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。 强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现 “全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等 要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异 议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审 批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间 隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回 答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到 条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己 肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可 以直接说出你的上限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先 了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪 资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综 合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个 能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际 工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种 情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导 让他将工资未能满 足的情绪转移到工作还未达标上来。 【案例回放】 张某与某公司签订一年期的劳动合同，约定试用期二个月，试用期内工资 900 元，待试用期满转 正后，正式工资 1200 元。签订劳动合同后，张某在公司工作了一个月后，公司以张某工作表现不符合 录用条件为由解除了其劳动合同，张某认为公司给其的试用期工资低于法律规定，向劳动仲裁委提出 申诉，仲裁机构以职工试用期工资不得低于最低工资标准为由，裁决公司补发张某试用期工资差额并 加发 25%的经济补偿金。 【案例解析】 试用期包含在劳动合同期内，试用期职工也适用最低工资规定。《上海市企业工资支付办法》规定， 劳动者与用人单位形成劳动关系后，在试用、实习期期间提供了正常劳动，用人单位支付的工资不得低 于本市规定的最低工资标准。用人单位支付试用期职工的工资低于本市最低工资标准的，要在补足低于 标准部分的同时，另外支付相当于低于部分 25%的补偿金。 《劳动合同法实施条例》规定，劳动者在试用期的工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准， 还不得低于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定工资的 80%。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目 录 谈薪酬的技巧 4 招.............................................................2 教你如何和应聘者谈薪资.............................................................................. 错误! 未定义书签。 怎样和应聘者谈薪酬...........................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.....................................................9 案例分析：如何与员工“谈薪”？...............................................12 应聘者应该如何谈薪水........................................................15 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上 看 到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一 阶段— —薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关 键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘 经 理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业 难以满 足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多 次发生就会 对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而 自 动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终， 招聘经 理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应 聘者满意的 薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不 合适，因为顾客是 永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要， 重才而不迁才，明确告知 应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能 确保人才真正融入企业，能认 可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定 要 坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招 聘的是 合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情 况下，对非核 心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。 因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻 易影响自身对薪酬的判定， 一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段 摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公 司高薪 唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪 酬时都会有 上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微 妙的信息与心 理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与 工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招 聘经理 在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把 薪 酬谈判的 “战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公 司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警 与暗 示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动 薪酬 或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能 够接受的最 底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效 薪酬 (月、季、年 度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对 于不确定部分作为第 二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候， 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同 时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是 在严谨的 薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者 对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不 明 智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘 与认识。 人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作 环境等，招聘 经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心， 提升整体的吸引力。 这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模 与品牌、管理体系、工作挑 战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业 是综合评分的结果，以上这些项 目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工 的 实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及， 但正 是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘 经理是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特 别在用人方面) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对 公司有信心，比 如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者 也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对 原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时 间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是 其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期 的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得 了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的 动物， 因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可 能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关 注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从 情 感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬谈 判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税 后可以 拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低， 当下就否 决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比 较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据 (年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动 部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来 说话 (除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息 的充 分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态 度，有理 有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应聘 者 谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自己的 招聘工 作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个合理的 薪资呢，结合 本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅 出点 什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是 很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应聘 者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是 同时 你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面 的那一句 有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！ （家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没 关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公 司的标准差不 多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时， 你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注意： 此 时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定， 你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了， 说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可 以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘者， 因为有的 人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照 市场的价值给他， 有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉 他高一些的薪水，往往有 奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。 如果，这个人提出的薪水和公司 的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的福 利来说服对方，比如：交通补贴、年 终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个 人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我 觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把自己的底价 亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮 出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点 点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资， 这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司，也是人 在 曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司 和个 人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资 超 出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为多少。 例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多 少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对公 司 不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间 值。这 种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空 间，遇到经 验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一 份 工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应聘者 开价的 权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公 司没有办法 满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即 使 又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高于公 司预定 的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事业发展 机会佳、工 作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实 告知 应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但 是真的无 法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资 上自动让步。 这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者， 能使公司较大机 会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意 支 付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的 应聘者 时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被 打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工 知道 时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者足 够的 了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够时， 就盲目说 出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么公 司 在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把 薪资压 低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待 可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。 遇， 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议面试 经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我 不想浪 费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试探薪 资的可能 性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻 合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少 双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可 以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪 比应聘 者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者 看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是 满足 他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是 直接的薪 资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。 面试 主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给 他的感觉印 象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。 公司如果在谈论薪资 上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘 者先说进门。这样，应聘者当 时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他 们的需求而伺机离开。因小失大，公 司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎 或 紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者 怕说得 太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退， 或者 公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果对 这个 人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线， 这样一可 节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资 是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回 答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力 水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布职 务 的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限 及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空 间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘 者 的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时 就 会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法 满足 他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前或上一 份工作的 薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望 获得的待遇，公 司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公司预 定的最 高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生涯、工 作环境及福 利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻 诚实告知应聘者 或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘 者“虽然公司很希望 聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪资 水平， 必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限 一旦依职级 确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成为负担， 而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采 用 10：70：20 比例， 即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比例）给中间值或是稍 偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保证薪资的 大致公平性，在内部又 有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多 的 了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如果双 方的沟 通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进 行薪资的定论， 将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好 的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一， 公司则可以 把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问题， 或者 回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入选者，但我不想浪 费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给出的比 较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。如果这 个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后，一可给 应聘 者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量 化 其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘 者的预 期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让 应聘者看到 一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们 的要 求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪 资报酬， 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟 他讲， 业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较， 尤其针对他离 职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较； 若相差很多，则从该岗 位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统 一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡献 突 出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的 待遇比 较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于快速成 长期，急需 现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个 部门的功劳。况 且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来 提要求，企业还要不要 生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于是 销 售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触情绪， 不愿放弃 现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待 遇福利的变化等不 确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理 从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发 展战略的角度来考虑的，是公司高层关 注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得 的机会，希望员工甲一定把握住。最后，员 工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题的 一 种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。因 此，双 方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必 须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理 利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢 的过程。双赢的“双”是 谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在 案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管 理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过对员工的激励 来最大程度地发挥他对工作的积极性和 对企业的忠诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲 的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊重 对方 的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的结果 肯定是谈判 破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双方的关 系，违背了“双 赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必须 明确 什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标准是什么。对 部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不是同意 了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上， 而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你 错我 对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对于 案 例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪确有 困难， 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机会、 口头嘉奖、 更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总 如果实在无法满 足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争 执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈 判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。 因此， 每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的 途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利 益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上 讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来看 待事 物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于对方 的立场去 了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的 方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取 得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计多 种 互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方 各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试图用实质利 益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、 “人身 攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断 对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议 达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感， 这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千万不 能针锋相 对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益冲 突。 可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白发 生分歧的 原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双 方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然 不是那 么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判往往 演变成一场意 愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己 的愿望出发。当利益 冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重 要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等 原 则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又 都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不同 策 略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算的， 这样 企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如果在面 试中显示出很 在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密集型企 业，提供产品一套解 决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维， 这些企业更多地考虑这个人能 否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要 请，因此，对于这类公司，你就要让公 司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售员， 我必 问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈 了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销 售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这个 职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中，薪 酬的 弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企业、 大型 的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空 间较小， 但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是 否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根本 没有 决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司对这 个职位的要 求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接 触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最好 也不要 提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只有一 次，假如面 试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知 道你的薪酬期 望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试者 会主 动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出自己 薪酬要求 的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我要提 出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机会？ 但如果 我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的信 息， 这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络版十 分正当的 事。 谈薪前要心中有数“知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一 定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是多 少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显竞 争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬要跟同行 有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等， 还有的定在 中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的薪 酬调 查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责、 对 公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来综 合考虑 这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪 酬差别很大， 高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首先 有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的考 核 中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了试 用期 再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发放。
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【常用表单】聘用定薪通知单
聘用定薪通知单 姓名： 预计入职日期： 部门： 年龄： 生效日： 职务： 试用期月工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 转正后工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 公司将在您的月工资中按劳动法规定代扣出您的个人所得税的个人缴纳部分及其他 国家规定的有关保险等费用。 奖金： 合同类型 合同期限 劳动合同 固定期限 人力资源部（签字）： 日期： 年 月 日 试用期 公司领导： 日期： 年 月 日
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【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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【谈判技巧】HRD不会告诉你的薪酬谈判决胜技巧
HRD 不会告诉你的 薪酬谈判决胜技巧 目录 一、企业定薪原则及策略............................................................................................2 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾..........................................................................2 2、定薪策略：离职在职，区别对待..........................................................................3 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................5 1、突破观念误区..........................................................................................................5 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................6 (1)“压”.................................................................................................................6 (2)“拉”.................................................................................................................8 (3)“靠”.................................................................................................................9 (4)“隐”...............................................................................................................10 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技...........................................................................10 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................13 1、避免掀出所有底牌................................................................................................13 2、谨慎询问待遇........................................................................................................13 3、清楚薪资的上下限................................................................................................14 4、不要开始就谈薪资................................................................................................15 5、避免双方模糊商定................................................................................................15 6、不要忽略其他报酬................................................................................................16 7、态度应该诚恳........................................................................................................16 五、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................17 1、直接截断................................................................................................................17 2、综合询问................................................................................................................18 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................19 4、将薪资讨论置后....................................................................................................19 5、避免模糊定薪........................................................................................................20 6、展示其他报酬........................................................................................................20 7、按岗定价................................................................................................................21 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1、加薪，还是不加薪................................................................................................21 2、一次愉快的调职面谈............................................................................................21 七、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................28 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................29 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、企业定薪原则及策略 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 2、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (1)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (2)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (3)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (4)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 五、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1、加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2、一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 七、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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