好的薪酬设计方案从何而来？
好的薪酬设计方案从何而来？ 企业靠什么激励人才，留住人才？好的薪酬设计方案！有了优秀的薪酬设计方案，就能激 励员工，留住员工。那么，好的薪酬设计方案从何而来？ 在设计薪酬方案时结合了一些优秀的理论，将其理顺为公司设计薪酬时可以有一个行动步 骤上的引导,这里供各位同仁参考。 薪酬设计行动纲领草案(仅供参考) 一、确定薪酬设计的原则 1.为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作 用，一个好的薪酬制度应该充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建与企 业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。 2.公平原则:只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能 减少薪酬改革的障碍。 个人公平：个人付出、个人价值与所获得之间是否公平。 内部公平：自己的薪酬与本企业内部性质相近或工作量相近人的薪酬水平比较是否公平。 外部公平：将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感 受。 制度公平：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公平。 3.科学原则：采用科学的薪酬设计程序，科学实用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的办 法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。 4.竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引优秀人才，激 励员工。 5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公平合理性，提高员工对改革后的薪酬制度 的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中需要让公司各个层级， 各个方面的的员工代表参加。 二、高层重视，建立专项薪酬改革小组。 薪酬是一个非常敏感的话题，也是一个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动全 身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与减少薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应该由公 司的第一把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他各 口专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每一步的评审。每一步民主通过，再进行下一 步。最后总体评审。 三、薪酬设计流程简图 工作分析 岗位评估 薪酬调查 工资结构设计 各项比例设定 工资分等定薪 总体评审、修正 论证，模拟运行 宣传、培训 反馈、调整、完善 四、每一步的分解 (一)工作分析 建议公司借助薪酬改革进行工作分析为契机，将公司的工作分配，岗位定位、工作流程等 进行理顺。通过对岗位的分析，发现工作量是否饱和，责任是否清晰，工作流程是否顺畅， 然后进行调整。使整个公司的工作安排，岗位设置呈现最精简最有效状态。为岗位评估的科 学有效打好基础。 1.工作分析定义：运用系统性方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作 目标、职责、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。 2.工作分析的步骤： 1)根据工作分析信息的用途，决定需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。可 以采用面谈法，关键事件法，与模版总卷法，为了全面与准确可以将这几种方法结合起来 运用。 2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中 的地位、工作流程图等相关信息。 3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较 合适。 4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工 作的能力等)的信息。 5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分 析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。 6)编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职责、 活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对 从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 3.编写职位说明书的方法：基于我们公司的情况可以用模板法为主面谈法为辅，简单直接。 即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的直接上级与任职者本人填写，再结 合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。 (二)岗位评估 1.岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。 2.岗位评估的作用; 1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相对应。 2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统。 4)在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。 3.岗位评估的原则 1)对岗位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工; 2)员工参与：让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生 认同; 3)结果公开：岗位评估的结果应该公开。 4.岗位评估的方法：推荐公司采用一种评估标准，原因是采用一种标准使各部门之间可以 横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员工还容易产生公平感，因为大家在一个标准下 的，也就是用同一把尺子横量。可以最大限度降低不公平感。 目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。 海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列. 要素评分法： (三)薪酬调查 1.内部调查：工资是公司员工关注度最高的一件事情，新的薪酬设计能否成功，员工的参 与和认同是至关最要的，了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参与到 改革的途径之一就是薪酬调查问卷，由薪酬小组围绕主题设计问卷。按每单位 50 或 30 的 比例抽样调查。最后由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑，采 用无记名形式，问卷可以只写单位部门不写姓名。 2.外部调查：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区 工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供给情 况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供给量大小成反比。也这是某种 类型的员工在市场上供给量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供给量小的员工工 资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬 市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能 真正发挥作用。
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简单的薪酬体系设计方法
简单的薪酬体系设计方法 笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是 HR 咨询。笔者个人 感觉，HR 咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面 内容是直接影响客户所有员 工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能 设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可 以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻 力也是正常的，但是，我 们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认 为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设 计中的 常用方法与注意事项。 笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过 程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内 部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪 酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的 估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择 考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化 薪酬体系？ 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要 影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作 工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的 有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管 理办法的核心思想等。 3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定 薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之 间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤 其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的 人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一 是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真 负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、 工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组 织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗 位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的 多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依 据，再进行后续的薪酬 结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工 职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。比如岗位说明书对外可以 作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员 工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线 的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是 设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋 升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述 两项工作成果的应用还有很多其他方向。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理 流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与 流程中该岗位的职责内容相脱节。 二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平 状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些 公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高， 这要根据企业实际情况来定。 三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个 因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价 的岗位涉及业务跨度很 大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面 都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过 多采用只能涵盖少部分岗位的指标， 这会等于给部分岗位加分了。 三、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬 管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同 时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。 薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手 的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗 位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。 做薪酬调查的主要途径和方法有： 1、企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之 间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调 查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时 需要支付一定的服务费用。 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流 部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业 的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够 的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指 导下自行完成。 二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水 平，不要将范围定得过于宽泛。 三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注 意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可 信度就比较低。 四、薪酬结构设计 经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值 的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以 知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越 大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如 果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价 得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找 出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能 有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。 所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值 及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服 从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构 线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于 理解。 企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若 干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确 定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带 宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可 以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少 些，10 级左右即可。 二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没 有可行性。 三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平 做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。 五、 薪酬元素组合设计 我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年 薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金 等。 其基本释义如下：1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部 分，日常基本的生活保障，按月平均发放。 1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度 考核结果决定发放。 2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。 3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式 体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的 结果作为确定岗位工资等级的依据。 岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效 工资、年终奖。 基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。 季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考 核结果确定。 年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。 4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：特 殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关 心集团的发展，维护集团的形象。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计 的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质 不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操 作序列。不同序列，其组合差异较大。 二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由 4～7 个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。 比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄 工资+各类补贴或补助），一共 6 个元素，较好操作。 三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是 职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现 比例越大
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销售人员薪酬方案
房产销售人员薪酬方案 方案 ××房地产企业销售人员薪酬设计方案 名称 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、薪酬体系设计目标 1．符合公司整体经营战略需要 2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性 二、房产销售人员薪酬构成 销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。 其中：销售主管=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房 合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利 1．岗位工资 （1）岗位工资的确定 岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以 保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行 业的平均水平。 （2）岗位工资的调整 岗位工资的调整有以下四种方式。 ① 调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。 ② 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。 ③ 调级： 根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。 ④ 调整工资率： 根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。 2．提成 提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由公司根 据实际情况制定，其标准如下。 提成比例表 每月计划销售额 完成目标比例 提成比例 销售____套 0～40% ____‰ 41%～70% ____‰ 71%～100% ____‰ 超额完成任务 超额部分按照____‰计算 3．奖金 （1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关 的单项奖。 （2）冠军售楼员：每年 1 月 1 日、4 月 1 日、7 月 1 日、9 月 1 日，经统计上一季度完成销售额最多的 售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。 4．福利与保险 （1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。 （2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。 5．工龄工资 工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄 工资发放标准为____元/年。 三、销售人员薪酬日常管理 1．工资发放 工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。 2．薪酬体系维护和调整 公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的原则和方式 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成 员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心 态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队 方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准， 要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一 类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定 的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以 看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根 据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 （直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬 主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任 务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。 职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋 升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这 是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的 时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽 然激励过程需要较 长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是 具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满 意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本 流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减 少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激 励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业 组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。 结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时， 有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满 意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让 员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点 这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的 一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在 着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时 与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。 这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让 员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行 必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善， 构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景 和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连 接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚 性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善 其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。 结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资 数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个 层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要 工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到 下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照， 将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根据工作业 绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不 断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代， 经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不 断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢 局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工 资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队， 只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身 雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限 给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员 工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的 纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他 们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司 的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的 亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０ 年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计 划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减 少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激励制度包括： 股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必 然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团 为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但 是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股 权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票，１０年内 的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过１ ０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久 的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０ ００元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可 以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力 比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的 “标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最 后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福 利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲 身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升 迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位 当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是 ， Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗 位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上 去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定 分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现 象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主 要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在 这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度 进而降低员工的跳槽率。
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如何在薪酬设计中体现公平
如何在薪酬设计中体现公平 案例 L 公司是国有企业 A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L 公司是由 A 集团 原来的 V 子公司与 J 子公司组建而成，组建时员工主要来自 V 公司和 J 公司.同时，为了发展需要，公司还从 人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自 V 公司的员工 c 的工资依然按照 V 公司原来的薪酬标准发放，来自 J 公司的员工 d 的 工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工 e 则按市场标准发放工资。L 公 司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 c、d、e 担任的工作任务都是电路设计与研发， 然而员工 e 的工资却远多于 c，而 c 又略多于 d。 由于 L 公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在 L 公司成立之初，L 公司总经理(兼 任 A 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L 公司员工的积极性因此非常高 涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L 公司逐渐开始赢利， 而薪酬制度却仍然没有变动，L 公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工 c、d、e 通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自 工资和年终奖的数额。在 L 公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之 声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞 争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到 L 公司的市场地位。 案例分析 缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞 争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工 薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短 时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的 问题。 L 公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生 以下几方面问题。 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事 同类岗位的员工 c、d、e 的工作内容相似，员工 e 的工资却远多于 c，c 多于 d。根据亚当斯的公平理论，员工 总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他 人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感 会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入， 改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L 公司的生产 率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L 公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员 工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励 的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培 训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的 贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在 L 公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中 的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保密制度。事实上，企业中的 员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不 公平的薪酬比有不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，L 公司可以依靠短期目标在员工中 形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体 系产生不满，同时对组织失去信任和信心。 L 公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相关联，显然有 失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度和行为的重要因素。公平感 能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平 感会导致员工消极的态度与行为。如，L 公司员工的抱怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大 幅下跌。 解决措施与建议 企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现战略目标，科学、统一的薪酬体系是必不可少的。在 薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。下面笔者将针 对 L 公司薪酬设计中出现的问题提出解决措施和建议。 1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力 素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异。员工个人素质主要包 括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包括分析和解决问题的能力，如计划能力、 沟通能力、独立工作能力和协作能力等。从事同类岗位的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。如， 案例中员工 c、d、e 虽然在同类岗位，但岗位职责、员工个人的能力就会有所不同。实际工作绩效则与员工个 人努力直接相关，是个人能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入， 应当与组织的回报相匹配。 组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪酬来说，应当 存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。本案例中，L 公司就应当将员工 c、d、e 的薪酬与 岗位特点、员工素质能力和工作实绩建立联系，在薪酬体系中体现公平性，以激励先进，鞭策落后。如果薪 酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不公平感，产生抱怨，降低对工作的投入。 在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现，岗位薪酬主要 由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定。而浮动的绩效薪酬是组织对员工的努力和贡献的回报，与员 工的实际工作绩效相关。另外与员工绩效相关的还有非物质薪酬——绩效奖励，我国企业最为常见的绩效奖 励方式为记功。 在本案例中，L 公司就可以根据员工 c、d、e 的不同情况，分别确定他们的薪酬。若员工 c 为学土学历， 有 3 年的工作经验，为公司的技术骨干；d 为大专学历，有 10 年的工作经验，为公司的基层员工；e 为学士 学历，有 5 年的工作经验，为项目负责人。那么就可以根据他们各自的教育经历、岗位特点和工作经验一一对 应地确定他们的固定薪酬。教育经历可以按学历分为高中、中专、大专、学士、硕士和博士 6 个等级，非学历教 育可视为同等学历，相应教育津贴可逐级递增；就电路设计和研发而言，岗位可分为基层员工、技术骨干、 项目负责人和高级专家 4 个层次，相应岗位津贴逐层递增；工作经验相对应的年功工资比较好确定，逐年增 加就可以了。 固定薪酬的总额应当具备一定的市场竞争力，否则组织就很难吸引到合格的员工。浮动薪酬可以以绩效 奖金的形式来表现。绩效奖金又应根据员工的工作实绩及其对组织发展的重要性来划分为绩效达标奖金、绩 效超标奖金、三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金 5 个等级。三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金可以视 组织的实际财务状况确定，一等功奖金可以上不封顶，这样在操作中更有弹性。 在给予绩效奖金的同时，还可对突出的工作实绩予以记功。记功等级可分为一等功、二等功、三等功、四 等功。与记功等级相对应的绩效奖励可以有晋升、表彰、带薪休假、公费旅游等非货币报酬的形式来体现。案例 中的员工 e 的货币薪酬总额就可以由学士学历对应的教育津贴，项目负责人对应的岗位津贴，5 年工作经验 对应的年功工资和与工作实绩相对应绩效超标奖金加总而得。 如此设计，可以尽量使员工 c、d、e 各自对组织的投入与产出的比例相等，最大可能地实现薪酬的公平。 2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。在实际的操作过程中，主管和员工在员工的努力程 度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加上过于复杂的薪酬设计会导 致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平。 对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带来的消极态度 和行为降至最少。具体有以下一些措施： ①给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会。②公开企業的报酬结构和计算方法，使员工了解 薪酬决策的程序以判断其合理性。在本案例中，如果员工 e 的薪酬是按照 L 公司公开的薪酬结构和计算方法 计算而得，而非仅仅以员工来源来决定，那么即使员工 e 的工资远多于 c、d，员工 c、d 也不会产生怨恨，而 更可能会通过自身努力提高工作绩效，从而获得更多的收入。③做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予 清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给予下属发言权。 比如，在本案例中，如果 L 公司的总经理能够就不能兑现承诺给以充分、合理而清晰的解释，也能够减少员 工的抱怨，让员工从内心认同这是企业发展的需要。 由此可见，L 公司要在薪酬设计中做到公平，薪酬体系设计中必须包含以下 5 个要素：科学的岗位薪酬、 与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程序和有效的沟通。其中，科学 的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相对应非货币报酬构成科学的薪酬结构，合 理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平的保障。
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公司薪酬体系设计方案和对策和标准参考
WORD 格式可编辑 XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇二三二〇二三年一月） 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 目 录 第一章 总则.........................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构.....................................................................3 第三章 岗位绩效工资制.....................................................................4 第四章 绩效工资.................................................................................6 第五章 奖金.........................................................................................7 第六章 晋升规定.................................................................................7 第七章 其他规定.................................................................................8 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第一章 第一条 总则 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员 工工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期 收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和 激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的 相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活 的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统 一按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司 对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工 资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原 因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一 年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先 进集体、先进个人等。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出 调整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同 级别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动 情况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再 培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非 工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和 建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 加班费的计算基数； （二） 事病假工资计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第四章 第十六条 绩效工资 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理 办法》。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低 等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 100 分 91-100 81-90 71-80 70 分以 以上 分 分 分 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定 绩效分数 薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提 升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人 力资源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% 第五章 第十八条 第十九条 C等 D等 70% E等 5% 奖金 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了 一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 第二十二条 晋升规定 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发 员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发 展与个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总， 将评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不 个人提出申请 变，薪资档次晋升 或部门推荐人员 岗位级别晋 个人提出申请 升，薪资档次晋升 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 专业知识整理分享 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 薪资考评小组 WORD 格式可编辑 第七章 其他规定 第二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的全 勤奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公司 正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别 优秀的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实习工资 3000 2000 1500 1300 （元） 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣 代缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利 和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十六条 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力 资源部负责解释。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级 高管（500 元）、一级高管（600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、 大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 序号 岗位工资 效益工资 专业知识整理分享 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 WORD 格式可编辑 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 专业知识整理分享 岗位档次 最低学历 工作经验 基本能力 WORD 格式可编辑 一级 二级 三级 四级 五级 专业知识整理分享 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 一档 本科 10 年 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 二档 专科 专科 5年 4年 4年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 WORD 格式可编辑 六级 七级 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 专科 4年 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 详见岗位说明书 详见岗位说明书 1年 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善。在内容的选择上也要符合，儿童特点：如《狐狸和鸡》《小鸭子学游泳》《后悔也来不及》《摘草莓的小姑娘》等，这些内容都有一定的情节，都是一则有趣的小故事，通过生动的讲述，使学生头脑中形成一幅画面，得到感染，并激发了作画的 愿望。每个小朋友的想法各异，通过互相描述，可进一步丰富想象，然后提供片段的描绘（指导），给学生以一定的表象，再以补画的形式要求学生创造一幅情境画（可采用故事画，也可采用连环画的形式空缺一张，要求补上），我在启发学生作想象画的时候，启发学生做到：（1）范围往广处想；（2）题材往新处 想；（3）构思往妙处想：（4）构图往巧处想。儿童画就本意来说，是为了用自己的画表现自己的意愿。因此，儿童画，也可称为“儿童意愿画”，这种意愿画有很大的创造性，充分展示了儿童扩散性思维的发展程度。 专业知识整理分享
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房产中介公司-薪酬计划
密级★期限： 紧急程度： XXXXX 有限公司 营销部基层员工及基层管理人员福利待遇及佣金计划 1、目的：规范公司薪酬结构、薪酬标准、薪酬发放管理，建立科学的薪酬制度，从而激励 员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效和公司的经营业绩，以实现公司发展的 战略目标。 2、适用范围： 营销部（住宅与商业）全体基层员工（资深客户经理、客户经理、高 级置业顾问、置业顾问）、基层管理（分店经理）、中层管理（区域经理）。 3、业务范围：居间、租赁、抵押、按揭（包含代办）、分销等所有的业务类型。 4、基本概念 4.1 分店：所有物理意义的店铺及分组，统一称为“分店”。 4.2 计提管理提成条件：级别为分店经理级（含）以上，并经公司批准独立带领营 业队伍开展业务工作。 5、底薪构成表：基本工资+岗位工资+其它补助 通迅 补助 交通 费 餐 费 122 50 50 870 162 100 3 870 362 4 870 562 基层 管理 1 100 0 643 200 中层 管理 1 120 0 1545 400 职 级 基层 职员 薪 级 基本 工资 岗位 工资 1 870 2 职务津 贴 加班 费 保密 津贴 驻外 津贴 绩 效 合计 职位名称 10 8 1200 置业顾问 100 16 8 1400 高级置业顾问 100 100 16 8 1600 客户经理 100 100 16 8 1800 资深客户经理 239 100 50 16 8 100 3000 店面经理 287 150 100 16 8 150 4500 区域经理 8000 营销总监 高层 管理 高层管理人员：参照集团薪资标准执行 5.1、工资计发标准及其他事宜： 5.1.1 试用期人员 5.1.1.1 入职前的培训期内不予计发工资。 第1页共4页 5.1.1.2 试用期内上班不满一个完整月自动离职的，当月工资不予计发。 5.1.2 基层员工：各级人员均按底薪构成表的标准计发底薪。 5.1.3 基层、中层管理人员：按底薪构成表标准×实际绩效权重分＝底薪，最低保底为 标准的 80%，最高不超过标准的 120%。（绩效权重考核表详见附件 1） 5.2 其它事宜： 5.2.1 当月请事假超 7 天以上人员者，当月工资延后一个月发放，如 5.2.3 例子。 5.2.2 离职时未办理离职手续的，一律不予计发工资； 5.2.3 离职员工的当月工资延后一个月发放，另每月 8 日前离职的员工，前一月工资 也延后一个月发放。 例：某置业顾问在一月份办理离职，按在职人员能收到工资日为 应发放一月份工资日 （以现时的发放日的标准为二月十五日，遇节假日顺延）；而按此制度其工资将在应发放 二月份工资日才获发放。（以现时的发放日的标准为三月十五日，遇节假日顺延） 5.3 提成计发标准为结利值。 5.4 合同值的有效期为三个月内结利，方可追补提成，若最终不能在三个月内完全结 利的部分，则算为结利当月的结利值； 5.5 若业务出现增佣情况，针对此部分的佣金业绩，按以下标准执行： 凡属业务操作过户后剩余的可增佣的佣金，会被算为当月（实收结利月）的新增业绩， 在系统合同录入中，只须把原合同号加上（增佣）二字以作体现。 6、提成发放标准： 6.1 基层员工（资深客户经理、客户经理、高级置业顾问、置业顾问） 业绩 标准 实得佣金（该阶段） 0 - 5000 （含 5000） 10% 500 5001 – 15,000（含 15,000） 15% 1500 15,001 – 25,000（含 25,000） 20% 2000 25,001 - 35,000（含 35,000） 23% 2300 25% 2500 35,001 - 45,000（含 45,000） 45,001 - 60,000（含 60,000） 60,001 以上 30% 35% 4500 说明：6.1.1 以当月结利值为基础，以阶段递增计算确定个人佣金提成比例。 6.1.2 每宗成交的计提比例按上述表格对应计提比例，不因业务人员的晋升或降职 而变化。 6.1.3 管理人员个人开单按管理佣金基率计算提成，不再计个人佣金提成. 6.2 基层管理（分店经理） 人 均 比 例 该阶段佣金基数 0 - 5000（含 5000） 4% 0-200 5,001 - 7,000（含 7,000） 6% 120 7,001 - 9,000（含 9,000） 8% 160 9,001 - 12,000（含 12,000） 10% 300 12,001 - 20,000（含 20,000） 11% 880 20,001 - 40,000（含 40,000） 12% 2400 第2页共4页 40,001 及 以上 13% *最低基本人数:6 人，每超编 1 人增加 6000 元考核任务 单店单组 7+1 双组 6+1 6.3 中层管理（区域经理） 完成任务百分比例 提成比例 0-60% 1% 61-80% 1.3% 81%-100% 1.8% 101%-120% 2.0% 121%-150% 2.2% 151%-200% 2.5% 201%以上 3.0% 说明：6.3.1 计算提成的基数是各区域经理所辖区域当月的结利值的总业绩，达到 每个考核标准通提方式计算提成。 6.3.2 当月合同值的有效期限为签约日当月起计三个月（含当月），如第四个月收 回属于当月新增业绩计算。 例：某区域在一月任务 30 万元，当月合同值 40 万元，当月结利 20 万×1.3%=2600 元 计提。在第二月结利 15 万元，提成 20 万×0.7%+15 万×2%=4400 元，在第三月结利 5 万元， 提成 35 万×0.2%+5 万×2.2%=1800 元，则该单子的合同值业绩有效期限算至第三个月份。 6.4 高层管理（总监） 完成任务百分比例 提成比例 0-70% 0.5% 70%以上 1.0% 说明：6.4.1 计算提成的基数是各总监所辖区域当月的结利值的总业绩，达到每个 考核标准通提方式计算提成。 7、人均计算法说明: 7.1 人均业绩：是指分店当月总结利值 ÷在职人数（不够店最低人员配置数目的仍 要以最低人员配置人数去计算），财务核算分店成本的人均业绩计算方法：在职人数= （月初计划人数+月末实际人数）÷2，不含主管本人和区域秘书。 8、任务指标计算法说明: 8.1 公司会根据经营成本、过往业绩表现及市场情况去制定各分店(组别)的每月任务 指标。（另见每月任务表） 8.2 管理一间的各级别主管每月考核任务指标（另见每月任务表）； 第3页共4页 8.3 区域经理任务为辖下所有分店内所有店（组）任务指标的总和； 9、离职员工提成发放标准： 9.1 离职员工正常办理完离职手续后，提成 100%发放； 9.2 离职员工正常办理离职手续后，所签合同未结利（未完结手续），必须在离职 表上注明交接、承办人为上级主管，提成 30%发放；上级主管只享受管理提成。 9.3 离职员工若所签单有未收佣金的或后续手续未完成的，在离职后六个月后仍未 结利的，不予计发。（在六个月后最终仍能收到的，亦不予计发。） 10、其他： 10.1 涉及需要其他部门协助追收佣金的业绩划分办法为：先扣除追收过程中产生的 成本，实收的业绩，店面与追收部门划分办法为 7：3 分配，即店面占 70%业绩，另 30% 业绩划归协助追收部门。 11、附则： 11.1 本制度自 XX 年 XX 月 XX 日起正式生效，原公司管理制度中与之相关规定同时废 止。 11.2 本管理制度由人事部负责解释说明，其他未尽事宜由各部门提议，人事部负责补 充完善。 XXXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月 XX 日 第4页共4页
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集团公司宽带薪酬设计方案
集团公司 宽带薪酬体系设计方案 目 第 一 章 录 总 则 第 二 章 薪 酬 体 系 与 结 构 第 三 章 岗 位 绩 效 工 资 制 第 四 章 第 五 章 绩 效 工 资 奖 金 第 六 章 晋 升 规 定 第 七 章其 他 规 定 第一章 总则 第 一 条 薪 酬 释 义 ： 薪 酬 是 对 员 工 为 公 司 所 做 出 贡 献 和 付 出 努 力 的 补 偿 ，同 时 体 现 岗 位 工 作 性 质 、 员 工 工 作 技 能 和 知 识 经 验 等 。 第 二 条适 用 范 围 ： 本 管 理 制 度 适 用 于 “自聘 牌 ”有限 公 司 全 体 员 工 （ 临 时 员 工 除 外 ） 。 第 三 条 目 的 ： 适 应 公 司 变 革 性 管 理 的 需 求 ， 进 一 步 完 善 员 工 内 部 分 配 机 制 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 ，增 强 员 工 岗 位 敬 业 精 神 ，使 员 工 能 够 与 公 司 一 同 分 享 公 司 发 展 所 带 来 的 短 、 中 、 长 期 收 益 。 建 立 员 工 薪 资 晋 级 机 制 ， 增 强 薪 酬 的 激 励 性 ， 以 达 到 公 司 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 和 激 励 人 才 的 目 的 。 第 四 条基 本 原 则 ： （ 一 ） 贯 彻 公 司 发 展 战 略 ， 促 进 人 才 队 伍 建 设 。 （ 二 ） 以 岗 定 薪 ， 按 绩 取 酬 。 在 职 位 分 类 、 评 估 和 绩 效 管 理 基 础 上 ， 根 据 岗 位 的 相 对 价 值 和 任 职 者 胜 任 能 力 、 绩 效 表 现 支 付 薪 酬 。 第 五 条确 立 依 据 ： （ 一 ） 依 据 岗 位 综 合 评 价 ， 确 定 岗 位 级 别 ； （ 二 ） 依 据 个 人 知 识 、 能 力 和 资 历 等 确 定 个 人 所 在 级 别 档 次 ； （ 三 ） 依 据 工 作 业 绩 确 定 个 人 绩 效 工 资 ； （ 四 ） 依 据 公 司 效 益 、 劳 动 生 产 率 增 长 情 况 、 社 会 平 均 工 资 增 长 率 和 社 会 物 价 指 数 以 及 同 地 区 同 行 业 的 薪 资 水 平 等 ， 确 定 公 司 员 工 总 体 工 资 水 平 。 第二章 薪酬体系与结构 第 六 条公 司 的 薪 酬 制 度 为 岗 位 绩 效 工 资 制 。 第 七 条 薪 酬 结 构 ： 员 工 工 资 由 固 定 工 资 、 浮 动 工 资 两 部 门 组 成 。 固 定 工 资 包 括 ： 岗 位 工 资 、 工 龄 工 资 、 岗 位 津 贴 。 固 定 工 资 是 根 据 员 工 的 职 务 、 资 历 、 学 历 、 技 能 等 因 素 确 定 的 、 相 对 固 定 的 工 作 报 酬 。 浮 动 工 资 包 括 ： 效 益 工 资 、 绩 效 工 资 、 全 勤 奖 等 。 浮 动 工 资 是 根 据 员 工 考 勤 表 现 、 工 作 绩 效 及 公 司 经 营 业 绩 确 定 的 、 不 固 定 的 工 资 报 酬 ， 每 月 调 整 一 次 。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 工龄工资 浮动工资 津贴 绩效工 效益工 全勤 资 资 奖 奖金 基 本 工 资 是 指 根 据 员 工 所 在 职 位 、 能 力 、 经 验 、 学 历 、 价 值 核 定 的 薪 资 。 是 员 工 生 活 的 基 本 保 障 。 在 岗 工 资 是 指 以 岗 位 劳 动 责 任 、劳 动 强 度 、劳 动 条 件 等 评 价 要 素 支 付 的 工 资 。 效 益 工 资 是 指 按 企 业 经 济 效 益 状 况 支 付 给 员 工 的 工 资 。（ 在 效 益 考 核 实 施 前 ， 可 统 一 按 C 等 效 益 工 资 与 其 他 工 资 构 成 的 岗 位 标 准 工 资 进 行 定 薪 。 ） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩 效 工 资 是 指 以 对 员 工 绩 效 的 有 效 考 核 为 基 础 ， 实 现 将 工 资 与 考 核 结 果 相 挂 钩 ， 公 司 对 该 岗 位 所 达 成 的 业 绩 而 予 以 支 付 的 薪 酬 部 分 。 工 龄 工 资 ： 为 体 现 员 工 本 企 工 作 经 验 和 服 务 年 限 对 于 企 业 的 贡 献 ， 设 工 龄 工 资 作 为 工 资 的 辅 助 项 。 工 龄 工 资 按 实 际 到 职 年 限 ， 每 满 一 年 按 100 元 发 放 。 离 职 人 员 因 诸 多 原 因 又 重 新 回 到 公 司 任 职 ， 间 隔 一 年 以 内 ， 其 工 龄 可 以 延 续 离 职 前 的 工 龄 ， 间 隔 超 过 一 年 ， 其 工 龄 自 复 职 月 份 起 重 新 计 算 。 岗 位 津 贴 是 指 对 主 管 以 上 行 使 管 理 职 能 的 岗 位 或 专 业 技 能 突 出 的 员 工 予 以 的 津 贴 。 奖 金 是 指 公 司 工 资 体 系 以 外 的 奖 励 ， 如 ： 总 经 理 特 别 奖 、 年 终 奖 、 超 特 殊 贡 献 奖 、 先 进 集 体 、 先 进 个 人 等 。 第三章 岗位绩效工资制 第 八 条岗 位 工 资 的 分 类 ： 根 据 岗 位 工 作 性 质 ， 将 公 司 工 作 岗 位 进 行 分 类 ， 归 入 到 管 理 类 岗 位 、 技 术 类 岗 位 2大 类 。 第 九 条岗 位 工 资 等 级 ： 为 反 映 不 同 岗 位 的 价 值 区 别 和 体 现 公 平 ， 每 个 岗 位 类 别 中 ， 将 同 一 职 系 中 不 同 的 岗 位 归 入 不 同 的 等 级 ， 代 表 岗 位 由 高 到 低 的 价 值 区 别 （ 详 见 附 表 一 ） 。 人 力 资 源 部 每 年 将 根 据 公 司 的 发 展 和 各 岗 位 性 质 、 内 容 的 变 化 对 岗 位 的 等 级 提 出 调 整 建 议 ， 经 公 司 审 议 批 准 后 执 行 。 第 十 条个 人 工 资 档 次 ： 为 体 现 相 同 岗 位 上 不 同 能 力 和 水 平 的 员 工 个 人 价 值 差 距 ， 并 给 员 工 提 供 合 理 的 晋 级 空 间 ， 每 个 岗 位 等 从 低 到 高 均 分 为 4-6 个 档 次 ， 形 成 公 司 的 岗 位 工 资 体 系 （ 详 见 附 表 二 ） 第 十 一 条 员 工 岗 位 档 次 的 确 定 1 、原 则 上 ，员 工 试 用 期 满 或 入 职 新 岗 位 晋 升 薪 酬 等 级 的 ，且 符 合 任 职 最 低 要 求 条 件 的 ， 其 档 次 均 从 最 低 档 开 始 。 2、 任 职 的 学 历 条 件 或 经 验 条 件 低 于 任 职 条 件 的 ， 按 所 在 岗 位 对 应 等 级 的 最 低 档 下 调 一 档 起 薪 。 3、 岗 位 级 别 晋 升 中 ， 原 工 资 高 于 新 岗 位 级 别 最 低 工 资 的 ， 按 原 工 资 级 别 上 调 一 档 ； 任 职 学 历 、 经 验 或 能 力 不 够 的 工 资 保 持 不 变 。 4、 符 合 任 职 条 件 ， 其 中 学 历 条 件 和 工 作 经 验 条 件 高 于 任 职 要 求 的 ， 员 工 工 资 可 以 按 所 在 职 系 对 应 岗 位 工 资 的 最 低 档 上 调 一 级 起 薪 。 5、 对 工 作 能 力 特 别 强 或 工 作 表 现 特 别 优 秀 的 员 工 工 资 ， 经 评 议 可 高 于 所 在 职 系 对 应 的 档 次 起 薪 ， 但 必 须 经 过 公 司 的 严 格 审 核 。 6、 同 等 条 件 下 （ 经 验 、 能 力 、 学 历 ） ， 新 聘 员 工 的 薪 资 应 低 于 至 多 等 同 于 同 级 别 老 员 工 的 薪 资 水 平 。 第 十 二 条 岗 位 工 资 的 调 整 ： 分 为 公 司 整 体 调 整 和 个 别 调 整 。 第 十 三 条 整 体 调 整 ： 公 司 依 据 年 度 内 实 现 的 利 润 和 综 合 经 营 业 绩 ， 物 价 水 平 统 一 调 整 岗 位 工 资 水 平 。 第 十 四 条 个 别 调 整 ： 根 据 员 工 个 人 绩 效 考 核 结 果 、 个 人 综 合 能 力 和 岗 位 变 动 情 况 确 定 ， 具 体 有 以 下 几 种 方 式 。 （ 一 ）考 核 调 整 ： 年 终 根 据 综 合 考 核 评 议 进 行 工 资 调 整 。 工 资 档 次 晋 升 ： 年 内 个 人 累 计 5次 的 绩 效 考 核 成 绩 为 C 或 以 上 ， 下 年 度 起 基 本 工 资 上 调 一 档 或 二 档 ； 工 资 档 次 下 调 ： 年 内 个 人 累 计 3 次 的 绩 效 考 核 成 绩 为 E， 视 情 况 调 整 其 岗 位 、 降 职 或 进 入 待 岗 再 培 训 ， 经 过 岗 位 要 求 考 核 后 公 司 再 考 虑 重 新 安 排 其 上 岗 . （ 二 ） 奖 励 调 整 ： 对 做 出 突 出 贡 献 的 ， 或 者 被 授 予 特 殊 荣 誉 的 ， 经 公 司 评 议 可 上 调 1-2 档 工 资 。 如 ： 在 技 术 创 新 、 市 场 拓 展 、 内 部 管 理 等 方 面 做 出 特 殊 贡 献 或 重 大 贡 献 者 ， 或 者 非 工 作 范 围 内 合 理 化 建 议 被 采 纳 后 ， 取 得 显 著 经 济 效 益 者 。 （ 三 ）处 罚 调 整 ： 对 受 到 公 司 记 过 及 以 上 处 分 的 员 工 可 以 予 以 降 低 工 资 档 次 甚 至 级 别 的 处 罚 。 以 上 调 整 都 由 人 力 资 源 部 年 终 或 者 定 期 根 据 公 司 情 况 及 需 要 提 出 拟 调 整 人 员 名 单 和 建 议 并 报 总 经 理 批 准 。 第 十 五 条 岗 位 工 资 的 用 途 ： 岗 位 工 资 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： （ 一 ）加 班 费 的 计 算 基 数 ； （ 二 ）事 病 假 工 资 计 算 基 数 ； （ 三 ）外 派 受 训 人 员 工 资 计 算 基 数 ； （ 四 ）其 他 基 数 。 第四章 绩效工资 第 十 六 条 绩 效 工 资 1 、绩 效 工 资 即 是 员 工 达 到 公 司 要 求 的 绩 效 目 标 后 方 予 以 兑 现 的 浮 动 工 资 部 分 ； 其 发 放 依 据 员 工 综 合 绩 效 考 核 结 果 来 确 定 ， 具 体 考 核 及 核 算 办 法 见 《 公 司 绩 效 考 核 管 理 办 法 》 。 2、 营 销 服 务 类 人 员 绩 效 工 资 的 核 算 另 见 有 关 规 定 。 3、 试 用 期 内 员 工 当 月 没 有 绩 效 工 资 。 第 十 七 条 绩 效 与 绩 效 工 资 1 、起 付 点 。在 绩 效 目 标 完 成 率 达 到 70% 及 以 上 时 ，方 可 按 照 绩 效 目 标 完 成 比 例 及 核 算 方 法 ， 发 放 绩 效 奖 金 。 绩 效 完 成 比 例 低 于 70% 时 ， 不 再 发 放 绩 效 奖 金 。 2、 绩 效 分 数 与 绩 效 工 资 兑 现 比 例 绩 效 工 资 分 为 A 、 B、 C 、 D 、 E 共 五 等 ， A 为 最 高 等 ， B 为 绩 效 工 资 基 准 ， E为 最 低 等 。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 绩效分数 100 分以上 91-100 分 81-90 分 71-80 分 70 分以下 在 绩 效 考 核 实 施 前 ， 可 统 一 按B 等 绩 效 工 资 与 岗 位 工 资 构 成 的 岗 位 标 准 工 资 进 行 定 薪 。 3 、 封 顶 值 。 绩 效 奖 金 设 定 封 顶 值 ， 个 人 绩 效 奖 金 封 顶 值 为 120% 。 为 鼓 励 员 工 提 升 绩 效 ， 当 员 工 绩 效 超 出 绩 效 奖 金 封 顶 值 时 ， 根 据 情 况 可 给 予 特 别 奖 励 。 每 年 终 由 人 力 资 源 部 根 据 公 司 情 况 提 出 特 别 奖 励 的 办 法 和 方 式 。 4 、绩 效 工 资 额 由 员 工 在 考 核 期 内 的 考 核 评 估 结 果（ 分 A 、B、C 、D 、E 五 等 ） 确 定 。 考 核 评 估 结 果 由 考 核 得 分 按 照 规 定 的 等 级 分 布 比 例 强 制 确 定 ： A 绩效工资等级 人员分布比例 等 5% B等 20% C等 70% 第五章 D等 E等 5% 奖金 第 十 八 条 奖 金 主 要 包 括 特 殊 贡 献 奖 、 创 新 奖 、 先 进 奖 和 年 终 超 额 奖 。 第 十 九 条特 殊 贡 献 奖 和 创 新 奖 1 、特 殊 贡 献 奖 是 指 由 于 员 工 个 人 的 努 力 给 公 司 带 来 较 大 贡 献 的 一 种 特 别 嘉 奖 。 例 如 员 工 通 过 个 人 关 系 给 公 司 带 来 了 大 客 户 ， 或 通 过 与 政 府 的 特 殊 关 系 给 公 司 解 决 了 一 些 实 际 困 难 ， 或 合 理 化 建 议 被 采 纳 经 验 证 为 公 司 减 少 了 较 大 损 失 或 带 来 较 大 经 济 效 益 等 。 2 、创 新 奖 是 指 员 工 在 工 作 中 工 作 方 式 或 方 法 的 改 进 、产 品 创 意 等 给 公 司 带 来 一 定 现 实 的 或 潜 在 的 效 益 ， 公 司 给 予 的 奖 励 。 第 二 十 条 先 进 奖 每 年 公 司 统 一 评 出 先 进 集 体 和 个 人 ， 并 按 规 定 予 以 相 应 的 奖 励 ： 先 进 部 门 ： 奖 金 3000 ； 先 进 个 人 每 人 1000 元 元 第 二 十 一 条 年 终 超 额 奖 1 、是 根 据 公 司 的 年 度 目 标 完 成 情 况 设 置 的 奖 励 ，是 超 出 公 司 完 成 目 标 部 分 的 奖 励 ， 是 针 对 全 体 员 工 额 外 贡 献 的 奖 励 和 回 报 ； 2、 年 终 超 额 奖 总 额 年 终 奖 总 额 =超 额 利 润 *年 终 奖 计 提 比 例 每 年 由 董 事 会 和 总 经 理 具 体 约 定 年 终 超 额 奖 提 取 办 法 和 比 例 ； 第 六 章 晋 升 规 定 第 二 十 二 条 晋 升 机 制 是 为 了 充 分 调 动 公 司 员 工 的 主 动 性 和 积 极 性 ， 有 效 激 发 员 工 潜 能 ， 规 范 公 司 员 工 岗 位 晋 升 、 晋 级 程 序 ， 指 导 员 工 个 人 职 业 规 划 ， 促 进 公 司 发 展 与 个 人 职 业 目 标 的 统 一 。 第 二 十 三 条 晋 升 类 型 岗 位 级 别 不 变 ， 薪 资 档 次 晋 升 岗 位 级 别 晋 升 ， 薪 资 晋 升 第 二 十 四 条 职 责 划 分 与 权 限 界 定 人 力 资 源 部 负 责 员 工 晋 升 工 作 的 组 织 、 任 职 资 格 条 件 的 审 查 、 评 审 结 果 的 汇 总 ， 将 评 审 合 格 的 人 员 名 单 报 公 司 审 批 后 于 次 月 执 行 。 是 员 工 晋 升 的 具 体 执 行 部 门 。 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次 晋升 岗位级 别晋升，薪资档次 晋升 申请 个人提出申请或部门推荐 人员 个人 提出申请或部门推荐 人员 审核 签批 部门 / 主管领导 总经理 部门 / 主管领导 薪资考评小组 第七章 其他规定 第 二 十 五 条 员 工 请 事 假 、 病 假 期 间 ， 基 础 工 资 按 请 假 天 数 扣 除 。 员 工 迟 到 （ 早 退 ） 在 半 小 时 以 内 的 （ 8 ： 40-9 ： 10 ） 扣 除 当 日 工 资 10% ； 超 过 9 ： 10 分 不 超 过 9 ： 40 的 扣 除 当 日 工 资 15% ；超 过 9 ： 40 不 超 过 10 ： 40 的 除 当 日 工 资 20% ； 超 过 10 ： 40 不 超 过 12 ： 00 的 扣 除 当 日 工 资 50% ， 迟 到 累 计 3 次 以 上 ， 自 第 4 次 起 ， 不 能 享 受 当 月 的 全 勤 奖 。 员 工 旷 工 将 按 日 工 资 的 1.5 倍 扣 罚 ， 旷 工 超 过 3 天 将 被 解 除 劳 动 合 同 ， 对 公 司 正 常 工 作 造 成 损 失 的 ， 赔 偿 费 用 将 从 工 资 中 扣 除 。 第 二 十 六 条 员 工 工 伤 期 间 的 待 遇 参 照 国 家 有 关 规 定 执 行 。 第 二 十 七 条 员 工 的 月 计 薪 天 数 员 工 的 月 计 薪 天 数 按 平 均 21.75 天 计 算（ 每 年 法 定 节 假 日 11 天 ，公 休 日 104 天 ，月 计 薪 天 数 ＝ [365 天 -104 天 ]/12 ）。日 工 资 ＝（ 岗 位 工 资 + 效 益 工 资 + 岗 位 津 贴 + 绩 效 工 资 ） /21.75 。 如 员 工 缺 勤 按 缺 勤 工 作 日 天 数 扣 除 工 资 。 第 二 十 八 条 加 班 工 资 的 适 用 范 围 ： 实 行 弹 性 工 作 时 间 的 岗 位 无 加 班 费 ； 其 他 人 员 不 鼓 励 加 班 ， 工 作 应 尽 量 在 工 作 时 间 内 完 成 ， 但 是 确 因 工 作 任 务 紧 急 或 直 接 上 级 安 排 可 以 申 报 加 班 ， 加 班 时 间 尽 量 按 调 休 处 理 。 第 二 十 九 条 新 进 员 工 试 用 期 间 按 拟 聘 任 岗 位 对 应 工 资 的 80% 发 放 ，新 聘 员 工 出 勤 未 满 一 个 月 者 ， 当 月 按 实 际 出 勤 日 数 计 算 工 资 。 第 三 十 条 见 习 期 薪 酬 。 应 届 大 中 专 毕 业 生 见 习 期 满 一 年 ， 试 用 考 核 合 格 ， 符 合 转 正 条 件 者 ， 应 办 理 转 正 手 续 ， 重 新 确 定 薪 级 。 对 工 作 能 力 特 别 强 或 工 作 表 现 特 别 优 秀 的 见 习 期 员 工 ， 经 评 议 可 提 前 转 正 。 实习期员工工资等级表 学历 实习工资（元） 第 三 十 一 条 博士 硕士 本科 大专 5000 4000 3500 3300 解 约 者 当 月 工 资 给 付 至 解 约 生 效 日 ；因 故 停 职 、待 岗 或 者 自 动 离 职（ 旷 工 3 日 以 上 者 ） 的 ， 即 日 冻 结 工 资 计 算 。 第 三 十 二 条 员 工 月 结 算 工 资 在 次 月 的 10 日 发 放 。如 10 日 为 节 假 日 或 公 休 日 在 节 假 日 或 公 休 日 的 相 应 延 续 发 放 。 公 司 因 故 延 迟 发 放 时 提 前 一 日 知 会 员 工 。 第 三 十 三 条 员 工 工 资 以 人 民 币 支 付 。 工 资 发 放 时 时 精 确 至 元 。 支 付 时 公 司 代 扣 代 缴 个 人 所 得 税 、 社 会 保 险 金 个 人 部 分 等 。 第 三 十 四 条 离 开 公 司 员 工 的 工 资 ： （ 一 ） 因 违 纪 解 聘 的 员 工 ： 解 聘 后 取 消 所 有 剩 余 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 、 福 利 和 年 终 奖 。 （ 二 ） 辞 职 / 裁 员 ：根 据 相 关 国 家 法 律 规 定 及 公 司 所 受 影 响 程 度 ，视 具 体 情 况 来 定 。 （ 三 ） 降 职 、 升 职 、 平 调 ： 员 工 岗 位 发 生 调 整 的 ， 绩 效 工 资 分 时 间 段 计 算 ； 第 三 十 五 条 员 工 薪 酬 属 于 保 密 信 息 ， 员 工 不 得 向 其 他 任 何 单 位 和 个 人 泄 漏 任 何 与 公 司 薪 酬 制 度 相 关 的 信 息 ， 也 不 得 探 听 其 他 员 工 的 薪 酬 ， 否 则 视 为 严 重 违 反 公 司 规 章 制 度 。 第 八 章 第 三 十 六 条 附 则 本 办 法 自 2019 年 8 月 1 日 起 实 施 。 本 办 法 实 施 后 ， 以 往 执 行 的 其 它 各 类 劳 资 管 理 规 定 、 办 法 中 凡 与 本 制 度 有 不 一 致 之 处 ， 均 以 本 办 法 为 准 . 第 三 十 七 条 宜 由 人 力 资 本 制 度 所 未 规 定 的 事 项 ， 按 公 司 原 有 关 规 定 执 行 。 未 尽 事 源 部 负 责 解 释 。 附件 一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级： 二级高管 三级：经理 四级：副经理 五级：部门主管 六级：程序员 高级工程师 中级工程师 初级工程师 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗 位 级 别 标 准 分 为 管 理 岗 和 技 术 岗 。 管 理 岗 为 部 门 主 管 、 副 经 理 、 经 理 、 二 级 高 管 、 一 级 高 管 ； 技 术 岗 为 初 级 工 程 师 、 中 级 工 程 师 、 高 级 工 程 师 ； 五 级 以 下 岗 位 为 基 层 岗 位 。管 理 岗 比 同 等 级 别 的 技 术 岗 位 增 加 岗 位 津 贴 ，津 贴 设 置 标 准 为 ： 部 门 主 管（ 200 元 ）、副 经 理（ 300 元 ）、经 理 （ 400 元 ）、二 级 高 管（ 500 元 ）、 一 级 高 管 （ 600 元 ） 高 级 工 程 师 包 括 ： 系 统 分 析 师 / 架 构 师 、高 级 产 品 需 求 分 析 师 、高 级 数 据 处 理 规 划 师 /工 程 师 、 高 级 测 试 工 程 师 、 高 级 项 目 经 理 、 三 维 引 擎 架 构 师 、 产 品 经 理 。 中 级 工 程 师 包 括 ： 研 发 工 程 师 、 三 维 研 发 工 程 师 、 二 维 GIS 研 发 工 程 师 、 数 据 库 工 程 师 、 软 件 设 计 工 程 师 、 中 级 测 试 工 程 师 、 中 级 产 品 需 求 分 析 师 、 大 客 户 经 理 /区 域 经 理 、 项 目 经 理 、 质 量 工 程 师 。 初 级 工 程 师 包 括 ：软 件 开 发 工 程 师 、初 级 数 据 处 理 工 程 师 、初 级 测 试 工 程 师 、 初 级 产 品 需 求 分 析 师 、 销 售 主 管 /市 场 主 管 、 会 计 。 六 级 岗 位 包 括 ： 程 序 员 、 初 级 测 试 员 、 数 据 处 理 员 、 网 络 管 理 员 、 出 纳 、 业 务 员 。 七 级 岗 位 包 括 ： 文 员 文 职 类 。 附件二：工资档次表： （草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 XXX XXXXX 四档 23 XXXX XXX 附件三：人员任职资格标准表 24 XXXX XXX 岗位级别 岗位档次 25 XXXX XXX 一档 26 XXXX XXX 二档 一级 XXX XXXXX 最低学历 XXX XXXXX 专科 XXX XXXXX 专科 工作经验 一档 基本能力 10 年 专科 10 年 四档 专科 10 年 五档 专科 10 年 六档 专科 10 年 一档 二档 三档 四档 10 年 三档 7级 参考岗位说明书 二级 三级 四级 五级 三档 七级 六级 一档 专科 8年 二档 专科 8年 三档 专科 8年 四档 专科 8年 五档 专科 8年 六档 专科 8年 一档 专科 7年 二档 专科 7年 三档 专科 7年 四档 专科 7年 五档 专科 7年 六档 专科 7年 一档 专科 5年 二档 专科 5年 三档 专科 5年 四档 专科 5年 五档 专科 5年 六档 专科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 一档 专科 专科 五档 二档 六档 专科 专科 专科 专科 4 3 4 3 4 2 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 三档 专科 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 六档 专科 1年 1年 专科 年 年 年 年 年 年 参考岗位说明书 参考岗位说明书 参考岗位说明书 参考岗位说明书 参考岗位说明书 参考岗位说明书
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【薪酬方案】白沙集团薪酬体系全套设计方案（薪酬方案经典，极具指导性！）
第一版 白沙集团 薪酬体系 ( 全套 ) 设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 任职资格等级制度 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职 资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块， 比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取 决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据白沙集团 的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作 业）、三层（高层、中层和基层）。 9 职类职种划分 职类 1 10 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 11 白沙集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 12 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 13 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 14 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 15 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 16 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 17 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 18 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 19 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 20 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 21 22 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 23 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 24 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 25 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 26 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 27 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 28 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 29 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 30 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 31 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 33 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 34 浮动工资 35 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 36 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 37 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 38 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 39 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 40 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 41 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 42 43 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 44 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 45 46 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 47 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 48 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 49 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对白沙集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 50 对白沙集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 和君创业建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改 变员工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破， 这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系 中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬 体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 51 对白沙集团提出的几个问题的解释 52 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对白沙集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 53 54 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 55 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 57 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 58 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 59 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 60 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 61 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 62
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【薪酬方案】销售薪酬设计方案大全(89页PPT 全面实用!)
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 XXX 主讲人：XXX XX年X月) 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 www.hg330788.com 薪资满意度 对目前薪资的看法 公司性质 不错，我非 常满意 国有企业 0.79% 事业单位 1.02% 私 营 . 民 营 企 0.89% 业 外 商 独 资 . 外 1.45% 企办事处 0.59% 政府机关 中 外 合 营 ( 合 1.30% 资..合作)) 1.05% 总计 还行， 我满意 11.39 % 12.63 % 13.33 % 18.79 % 12.23 % 16.61 % 14.48 % 太少，与我的 付出相差太大 我比较满 意 一般，不 太满意 总计 27.38% 4.42% 56.02% 100.00% 26.70% 4.44% 55.22% 100.00% 20.67% 4.95% 60.16% 100.00% 14.63% 6.95% 58.17% 100.00% 27.02% 4.73% 55.42% 100.00% 17.10% 6.25% 58.74% 100.00% 20.86% 5.40% 58.21% 100.00% 某公司管理指数分析 认 同3.8 度3.6 认同 3.4 3.2 一般 3.0 2.8 2.6 2.4 不认同 2.2 2.0 职责 体系 组织 运作 制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展 考核 机制 薪酬 激励 员工 关系 组织 氛围 沟通 机制 中层 一般员工 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 P75 60000 100000 P25 P75 80000 50000 P25 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级工程师 工程师 高级工程师 初级工程师 工程师 高级工程师 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7、如何依据价值创造的22:88规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 公司的薪酬政策 XXX XXX公司的薪酬政策 � 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。 1981 年他的利润分享数额为 8000 美元， � 有一普通员工 有一普通员工1981 1981年他的利润分享数额为 年他的利润分享数额为8000 8000美元， 年已达到 22.8 万美元。他说： “如果你忠于这 到1991 1991年已达到 年已达到22.8 22.8万美元。他说： 万美元。他说：“ ” 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。” 薪酬模式 � 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。 � 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因 素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再 人力资本投资。 表现为简单的人工成本，而成为 表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。 在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 � 知本主义 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。 薪酬模式 � 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。 动态过程 。薪酬制度要保持高度的 � 价值分配不是一静态过程，而是一 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程 动态过程。 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 不出现拐点 。薪酬水平要充分拉开差距，要有 � 分配曲线要保持连续和 分配曲线要保持连续和不出现拐点 不出现拐点。 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 � 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬体系的结构化设计 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 度 层 面 企业核心价值 薪酬理念与政策 法律环境 实现战略目标 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 提升竞争能力 促进组织成长 技 术 层 面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 薪酬设计的过程 实施 薪酬结构 工作评估和等级结构 薪酬战略 薪酬理念 各种报酬的分布结构 工资 奖金 股利 40% 20% 20% 15% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 薪酬评定的四大要素 ☯薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 行为 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 i严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： i强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 i强调以机会为导向的项目合作。 i强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬回报与工作文化 组织 网络型 绩 奖 评 估 团队 个人 流程型 功能型 职位 时效型 角色 个人 功能型企业建立薪酬结构的方法 知识之广度 N Ⅰ 知识之深度 A B •范围 •责任 C •技能 和知识 D E 功能性组织 详细的工作说明书 与薪酬相关的等级结构 基于小组评估 职位评估指引表 Ⅱ Ⅲ 时效型企业建立薪酬结构的方法 薪酬带 主要输 出： KPIS： 销售 开发 客服 Ⅴ Ⅳ 素质： Ⅲ Ⅱ Ⅰ 竟争的风险驱动 的团队/网络 角色与业务贡献 相关的评价 基于素质或专家 团的角色族 宽带基于素 质的晋升 流程型企业建立薪酬结构的方法 项目管理 系统设计员 工资 分析员 程序员 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 职业通道和 职位族 等级 较少等级并且较宽工资带 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 设计 模型 薪酬 薪酬设计 设计模型 方法 战略观念 内部公平性 外部竟争性 工作分析 工作描述 工作评估 市场定义 调查研究 政策线 战略目标 内部结构 薪酬结构 有效 性 �绩 效 �质量 �客户 �成本 员工贡献 制度管理 基于资历 基于绩效 基于能力 计划 预算 管理 沟通 激励计划 系统运行 公平性 可执行 性 内部公平性 �“内部公平性 内部公平性””评价的标准是什 内部公平性 么？ �各个职位的价值差异是多少？ �价值评价的程序与方法是什么？ �评价结果的合法性与认可度？ 外部竞争性 �劳动力竞争市场的定位？ � 薪酬水平在市场中的定位？ 外部竞争力 � 选取哪类标杆数据？ � 薪酬曲线的斜率如何？ 法 三要素职位评估 三要素职位评估法 三要素评估法： 投入 过程 产出 知识能力 �知识能力 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 解决 问题 解决问题： �解决问题： 解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 应付责任 �应付责任 应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位指数 工作职位 年薪平均数 年薪中位数 经营管理 60212 44000 投资分析 57519 50000 咨询顾问 55713 39600 项目管理 52606 42000 研发 49049 40600 信息··电子··通信类工程师 41747 33000 销售··业务拓展 40752 30000 人力资源··培训 39627 31200 热能工程··城市燃气 39623 36000 行业指数 行业 年薪平均数 年薪中位数 通讯··电信业 48958 36000 医疗设备 45204 36000 快速消费品((食品··饮料··烟草等)) 44021 32500 金融业((投资··保险··证券··银行··基金)) 43297 33300 石油··化工··原材料··矿产 42798 30000 制药··生物工程 40283 31200 电子··微电子技术 40128 30000 建筑··房地产 40106 30624 家电业 38696 30000 互联网··电子商务 38390 30000 计算机 38115 28500 电气··能源··电力 37667 28400 汽车··摩托车((制造与维护··配件··用品)) 36296 26000 纺织品业((服饰鞋帽··家纺用品··皮具等)) 36258 26400 工作经验指数 行业任职时间 全行业 重点地区 年薪平均值 年薪平均值 二级地区 年薪平均值 6个月以下 25579 36176 18784 6-12 6-12个月 28885 36896 28796 1年 35646 43959 29799 2年 42363 50647 31439 3年 47953 56986 39876 4年 50797 62693 42155 5年 59720 72949 52883 6-9 6-9年 49641 63395 48340 10-15 10-15年 60420 99956 33000 学历指数 学历 年薪平均数 年薪中位数 参加人数 MBA 68245 54000 548 硕士 65948 57600 1704 博士 61573 46000 286 本科 43244 35000 14154 大专 30147 24000 13894 大专以下 20729 15600 6558 SH 75% 工 资 50% 25% 25% S0（平均市场工资线）0 SL 25% 工资等级 图5－2 工资政策线的范围 工资政策线 7 工资政策线33 6 5 工资政策线22 4 3 工资政策线11 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工资等级结构的建立 本公司工资线 市场工资线 工资 工资区段 10 11 基层 12 13 14 中层 15 16 17 高层 18 职位等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 薪酬层级结构 薪资结构示意图 16 15 14 13 12 11 10 4 5 1 2 3 6 1 2 3 4 5 6 7 7 8 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16 窄带型 宽带型 能严格控制： �工资 �内部一致性 特征： �可以灵活地管理 �跟踪市场 �明确发展过程和 晋升机会 不足： �更多地关注个人的 贡献与价值 不足： �限制了职位和个 人增加价值的灵活 性 �限制管理权限 �将人集中在职位 和级别上 �需要信任⎯文化、气氛、 管理、能力 �失去了级别“晋升机会” �需要良好的系统和管理 能力 工资区间值的确定 工资（ 单位：万元） =￥ 上限= 2,960 薪酬曲 线 1 0 9 = 中位值= 2,48 0 ￥2,48 2,480 上限 2,400 = ￥2,400 8 7 中位值 2,0 00 =￥2,0 2,000 6 5 下限 1,650 =￥1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 5级 ：5 工资级别 6级 ：6 = 下限= 2,060 ￥2,060 薪酬结构设计 设计本企业工资结构的主要内容及注意要 点？ 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 薪酬评价要素的权重 市场 绩效 责任 行为 工资结构 —— 为绩效 工资结构—— ——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（14级） 薪酬体系设计 基于绩效考核 基于绩效考核 结果的调薪 结果的调薪 年度绩效 薪级 I II III P1% P2% P3% 105~114% P2% P3% P4% 91~104% P3% P4% P5% 76~90% 0 0 0 75% ≤75% -P% -P% -P% 考核结果 115% ≥115% 其中： IIIIII IIIIII， P1% P2% P3% P4% P5% 薪酬体系设计 上限= 6,200元 原工资 III 6000 元 6000元 会计A 5,700元 =B 绩效等级 绩效等级=B II 00 5,2 5,200 00元 下限= 4,700元 原工资 I 调薪幅度 12% 会计B 元 5000 5000元 7级 工资级别：7 薪级 绩效 元 6200 6200元 5% 元 5600 5600元 I II III A ≥115% 15% 12% 9% B C 105~114 % 12% 9% 5% D 91~104 % 9% 5% 2% 76~90% 0 0 0 ≤75% -1% -1% -1% E 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的薪酬结构设计 关键业绩指标(KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 职业生涯发展阶梯 管理晋升阶梯 技术人员晋升阶梯 营销人员晋升阶梯 高级营销专家 领导者 高级网络专家 管理者 网络专家 营销精英 监督者 高级工程师 客户经理/ 产品经理 合格员工 新进员工 资格标准 资格标准: 是任职资格不同能 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上,是任职 职业化标准 者技能水平的标尺。 行为标准 行为标准: 是完成某一业务范 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么, 怎么做的,是任职者职业化水 平的标尺。 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 专业经验与成果 技能要素1 技能标准 技能要素2 …… 技能标准 技能标准 基于资格等级的薪酬体系 14~15级 14~15级 工 资 等 级 四级工程师 四级工程师 技 12~13级 12~13级 三级工程师 三级工程师 10~11级 10~11级 二级工程师 二级工程师 9级 9级 一级工程师 一级工程师 8级 8级 初级工程师 初级工程师 术 阶 梯 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级资格评价 三级职 三级职 调岗 调岗 留岗 留岗 工资上调 工资上调 留岗 留岗 工资下调 工资下调 调岗 调岗 留岗 留岗 工资上调 工资上调 留岗 留岗 工资下调 工资下调 上岗 上岗 工资定级 工资定级 员 员 改进与培训 改进与培训 二级行为评价 二级行为评价 二级资格评价 二级资格评价 二级职 二级职 员 员 改进与培训 改进与培训 新员工培训 新员工培训 一级行为评价 一级行为评价 一级资格评价 一级资格评价 一级职 一级职 员 员 待岗中心 待岗中心 薪酬制度实施要点 绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础， 薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。 1、员工薪酬期望管理 2、薪酬规则体系建立 3、人力资源管理功能的互动性 4、薪酬包的整体设计 5、薪酬的动态管理 任 职 资 格 的 提 升 三位一体的人力资源管理体系 绩效提升 工资结构 欢迎共同研讨人才的管理问题 XXXXXXXXX XXX XXX网公司网址：XXXXXXXXX
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薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取 的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行 质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘 计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制 定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法， 实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩， 使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技 术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖 金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档，共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之 和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公 布之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核 小组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分 关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限 的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文 件执行。
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中高层管理人员分红权激励制度实施细则（超实用）
中高层管理人员分红权激励 制度实施细则 目 录 第一章 总 则 ................................................................... 3 第二章 分 红 权 激 励 制 度 的 实 施 流 程 ............... 4 第三章 分红权激励制度激励对象的确定方法 ....................................................................................................5 第四章 业 绩 考 核 指 标 、 业 绩 目 标 的 确 定 ..... 6 第五章 激励基金核算、提取及处理的方法 7 第 六 章 绩 效 考 核 办 法 ................................................. 9 第 七 章 激 励 基 金 的 分 配 与 发 放 ......................... 10 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管理方 法 .......................................................................................... 11 第2页 第十章 第十一章 附 则 ................................................................ 12 附 件 ........................................................... 13 第3页 第一章 总则 第一条 为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管 人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发 展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期 化，实现企业的可持续发展，佛山市***铝业有限公司（以下简称“公司”或 “新宏昌”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。 第二条 公司依据《公司法》等有关法律法规，以及新宏昌《公司章程》、 《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建 立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的 关于建立 中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委 员会的决议，制定《佛山市***铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实 施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。 第三条 本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完 成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金 ， 按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人 员和业务技术骨干。 第四条 本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。 第五条 实施分红权激励的原则： （ 一 ） 对 中 高 层 管 理 人 员 的 激 励 应 与 公 司 的 经 营 业 绩 挂 钩 ； （ 二 ） 按 劳 分 配 与 按 生 产 要 素 分 配 相 结 合 ； （ 三 ） 短 期 利 益 与 长 期 利 益 相 结 合 ； （ 四 ） 坚 持 先 考 核 后 兑 现 。 第4页 第二章 分红权激励制度的实施流程 制定年度分红权激励计划 确定激励岗位和对象 设定业绩目标和激励基金提取比例 不合格 考核 取消本年 度计划 不合格 取消激励计划 考核 合格 合格 核算和提取 激励基金 签署分红权激 励协议 的参与资格 参与本年度 激励计划 拟定年度分红权激励基金分配方案 公示 分配激励基金 发放 第一期 30% 第二期 30% 第三期 40% 第5页 第三章 第六条 分红权激励制度激励对象的确定 分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员： （ 一 ） 副 总 经 理 级 高 层 管 理 人 员 ； （ 二 ） 各 部 门 主 任 级 中 层 管 理 人 员 ； （ 三 ） 财 务 经 理 、 出 纳 ； （ 四 ） 少 数 业 务 技 术 骨 干 。 第七条 薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和 人才的变化情况，可在本细则规定的范围内合理确定激励对象，并在 《年度分 红权激励计划》（见附件 1，以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励 岗位和激励对象名单。《年度计划》 制定后进入公司的新员工如果符合第六条 所列条件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象 范围。 对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》 第6页 第四章 业绩考核指标、业绩目标的确定 第八条 公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为 下列第 1 项（供选择）： 1、 年度净利润增长率不低于 10 %（含 10 %）； 2、 年度净利润不少于上一年度净利润的 10 %（含 10 %）。 “净利润”为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置 设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关 税费后的余额。 每年的 月 日至 月 日为一个考核年度（下文所提“每年”， 均指每个考核年度）。 公司以 2009 年度为本细则的首次业绩考核年度。 上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。 第九条 若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为年度净 利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后 的年度净利润目标值低于 10 %，则须由董事会重新审议通过后才能执行。 第十条 每个考核年度期满后 30 天内，由薪酬管理委员会组织财务 部门考核是否实现公司业绩目标。 公司业绩目标实现的，开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予 分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。 第 十 一 条 当 出 现 如 下 情 况 时 ， 由 董 事 会 审 议 决 定 ， 可 对 公 司 业 绩 目 标 做 出 相 应 调 整 以 剔 除 下 述 因 素 对 利 润 的 影 响 ： （ 一 ） 会 计 政 策 及 会 计 处 理 办 法 发 生 重 大 变 更 ； （ 二 ） 国 家 税 收 政 策 直 接 导 致 公 司 的 税 收 发 生 重 大 变 化 ； （ 三 ） 国 家 经 济 环 境 、 经 济 政 策 、 行 业 政 策 等 的 重 大 变 化 直 接 对 公 司 产 品 的 市 场 和 价 格 产 生 重 大 影 响 ； （ 四 ） 战 争 、 自 然 灾 害 等 不 可 抗 拒 因 素 影 响 公 司 正 常 经 营 ； 第7页 （ 五 ） 发 生 管 理 人 员 职 责 范 围 外 的 其 他 不 可 控 制 风 险 。 第8页 第五章 激励基金核算、提取及处理方法 第 十 二 条 在 实 现 公 司 业 绩 目 标 的 情 况 下 ， 按 照 公 司 当 年 度 净 利 润 的 10 %核 算 和 提 取 分 红 权 激 励 基 金 。 第 十 三 条 若 某 一 年 度 经 营 环 境 发 生 变 化 ， 且 薪 酬 管 理 委 员 会 认 为 激 励 基 金 提 取 比 例 需 调 整 ， 则 可 在 《 年 度 计 划 》 中 提 出 新 的 激 励 基 金 提 取 比 例 。 如 果 调 整 后 的 激 励 基 金 提 取 比 例 高 于 12 % 或 低 于 8 % ， 则 须 由 董 事 会 重 新 审 议 通 过 后 才 能 执 行 。 第 十 四 条 激 励 基 金 在 下 一 年 度 的 经 营 成 本 中 列 支 。 第 十 五 条 其 中 激 励 基 金 总 数 核 算 公 式 为 ： F ： 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 ； : 本 年 度 净 利 润 ； ： 本 年 度 激 励 基 金 的 提 取 比 例 ； 第 十 六 条 综 合 考 虑 激 励 对 象 个 人 所 担 任 岗 位 的 重 要 性 和 个 人 绩 效 评 估 结 果 ， 分 别 确 定 岗 位 分 配 系 数 和 绩 效 考 核 系 数 ， 公 平 合 理 地 分 配 激 励 基 金 。 第 十 七 条 个 人 绩 效 评 估 由 薪 酬 管 理 委 员 会 根 据 本 细 则 第 六 章 的 绩 效 考 核 办 法 对 激 励 对 象 组 织 实 施 。 第 十 八 条 单 个 激 励 对 象 的 激 励 基 金 岗 位 分 配 系 数 不 得 高 于 当 年 激 励 基 金 总 量 的 10 %。 具 体 岗 位 分 配 系 数 如 下 ： 第9页 序 号 1 岗 位 名 称 销 售 物 流 副 总 人 数 1 岗 位 分 配 系 数 10% 2 生 产 副 总 1 10% 3 行 政 副 总 1 10% 4 财 务 经 理 1 5% 5 财 务 出 纳 1 5% 6 7 8 9 10 11 12 生 产 计 划 部 主 任 熔 铸 车 间 车 间 车 间 车 间 储 部 主 管 部 主 主 任 挤 压 主 任 氧 化 主 任 喷 涂 主 任 仓 任 品 任 1 1 1 1 1 1 1 6% 6% 6% 6% 6% 5% 5% 13 预 留 职 位 1 5% 14 预 留 职 位 1 5% 15 预 留 职 位 1 5% 16 预 留 职 位 1 5% 16 100% 合 计 （ 注 ： 上 述 岗 位 分 配 系 数 为 初 设 ， 公 司 可 根 据 实 际 情 况 具 体 设 定 ） 第 十 九 条 激 励 对 象 可 分 配 激 励 基 金 数 第 10 页 计 算 公 式 ： FAT=F×GWi×JXi×(1-T) 其 中 FAT ： 激 励 对 象 税 后 可 分 配 所 得 的 激 励 基 金 ； F ： 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 ； GWi ： 第 i 个 激 励 对 象 的 激 励 基 金 岗 位 分 配 系 数 ； JXi ： 第 i 个 激 励 对 象 的 绩 效 考 核 系 数 ； T： 激 励 对 象 应 交 纳 的 个 人 所 得 税 税 率 。 第 二 十 条 当 年 度 未 分 配 激 励 基 金 的 处 理 方 法 ： 对 依 照 各 激 励 对 象 岗 位 分 配 系 数 (GWi) 和 绩 效 考 核 系 数 (JXi) 所 计 算 的 各 激 励 对 象 税 前 可 分 配 激 励 基 金 总 数 ， 小 于 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 (F ) 时 ， 余 额 部 分 转 入 下 一 考 核 年 度 进 行 激 励 基 金 的 再 分 配 。 第六章 绩效考核办法 第 二 十 一 条 （ 一 ） 绩 效 考 核 原 则 ： 体 现 本 公 司 的 愿 景 、 宗 旨 与 战 略 目 标 ； （ 二 ） 将 公 司 发 展 目 标 和 个 人 发 展 目 标 紧 密 的 结 合 起 来 ； （ 三 ） 定 性 与 定 量 指 标 相 结 合 ； 第 11 页 （ 四 ） 公 正 、 公 平 、 合 理 地 评 估 组 织 和 个 人 绩 效 。 第 二 十 二 条 绩 效 考 核 周 期 ： 以 公 司 业 绩 目 标 考 核 年 度 为 一 个 周 期 。 第 二 十 三 条 每 年 年 初 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 根 据 激 励 对 象 所 在 岗 位 的 岗 位 职 责 ， 确 定 绩 效 考 核 内 容 ， 包 括 工 作 态 度 、 工 作 能 力 和 工 作 业 绩 等 方 面 的 绩 效 考 核 ， 其 中 工 作 业 绩 是 重 点 考 核 内 容 。 第 二 十 四 条 对 工 作 业 绩 的 绩 效 考 核 指 标 与 该 岗 位 的 工 作 性 质 密 切 相 关 ， 通 常 包 括 财 务 类 指 标 ， 如 净 利 润 、 投 资 回 报 率 等 ； 经 营 类 指 标 ， 如 市 场 份 额 ， 新 业 务 收 入 占 公 司 总 收 入 比 重 等 ； 管 理 类 指 标 ， 如 流 程 规 范 性 、 员 工 满 意 度 等 ； 技 术 类 指 标 ， 如 技 术 先 进 性 、 新 品 研 发 进 度 等 。 第 二 十 五 条 具 体 各 岗 位 的 绩 效 考 核 办 法 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 设 计 制 定 。 第 二 十 六 条 每 年 年 末 ， 根 据 年 初 确 定 的 考 核 内 容 ， 进 行 个 人 绩 效 评 估 ， 根 据 考 核 得 分 结 果 确 定 绩 效 考 核 系 数 ， 并 将 绩 效 考 核 系 数 作 为 计 算 激 励 对 象 可 分 配 分 红 权 激 励 基 金 数 额 的 一 个 依 据 。 第 12 页 第七章 激励基金的分配与发放 第 二 十 七 条 按 本 细 则 第 三 章 产 生 的 分 红 权 激 励 计 划 激 励 岗 位 名 单 和 本 细 则 第 五 章 的 激 励 基 金 核 算 、 提 取 、 分 配 及 处 理 方 法 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 建 立 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 （ 见 附 件 2） 。 第 二 十 八 条 薪 酬 管 理 委 员 会 综 合 考 虑 激 励 对 象 个 人 所 担 任 岗 位 的 重 要 性 ( 岗 位 分 配 系 数 )和 个 人 绩 效 评 估 结 果 ( 绩 效 考 核 系 数 ) ， 拟 订 《 年 度 分 红 权 激 励 基 金 分 配 方 案 》 （ 见 附 件 3， 下 称 《 分 配 方 案 》 ） ， 确 定 各 激 励 对 象 当 年 可 分 配 激 励 基 金 ， 并 将 《 分 配 方 案 》 向 激 励 对 象 予 以 公 示 。 公 示 期 为 3 天 。 公 示 期 内 ， 激 励 对 象 如 对 《 分 配 方 案 》 有 异 议 ， 可 在 公 示 期 满 后 3 天 内 提 出 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 对 异 议 进 行 核 查 最 终 《 分 配 方 案 》 ， 以 薪 酬 管 理 委 员 会 核 查 结 论 为 准 。 最 终 《 分 配 方 案 》 确 定 后 ， 由 激 励 对 象 在 《 分 配 方 案 》 上 签 名 确 认 。 第 二 十 九 条 对 激 励 对 象 当 年 可 分 配 的 激 励 基 金 ， 按 照 3： 3： 4的 比 例 分 三 期 发 放 ： 第 一 期 发 放 30% ， 于 当 年 《 分 配 方 案 》 确 定 后 七 日 内 支 付 。 第 二 期 发 放 30% ， 于 下 一 考 核 年 度 期 满 当 月 工 资 发 放 日 同 时 支 付 。 第 三 期 发 放 40% ， 于 下 下 个 考 核 年 度 期 满 当 月 工 资 发 放 日 同 时 支 付 。 在 分 期 发 放 可 分 配 激 励 基 金 时 ， 激 励 对 象 第 13 页 应 不 存 在 本 细 则 第 三 十 一 条 规 定 的 分 配 资 格 丧 失 的 情 形 ， 否 则 ， 公 司 有 权 取 消 其 剩 余 可 分 配 激 励 基 金 的 分 配 资 格 。 第 三 十 条 激 励 对 象 在 领 取 可 分 配 激 励 基 金 时 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 在 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 中 作 相 应 记 录 ， 并 由 激 励 对 象 签 名 确 认 。 第 14 页 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管 理方法 第 三 十 一 条 激 励 对 象 丧 失 激 励 基 金 分 配 资 格 的 情 形 任 职 期 限 内 ， 激 励 对 象 有 下 列 情 形 之 一 的 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 有 权 决 定 取 消 其 根 据 本 细 则 第 七 章 已 获 分 配 的 全 部 激 励 基 金 ， 由 其 将 已 获 分 配 的 激 励 基 金 全 数 返 还 给 公 司 ， 并 取 消 其 剩 余 可 分 配 激 励 基 金 的 分 配 资 格 ： 1、 刑 事 犯 罪 被 追 究 刑 事 责 任 的 ； 2、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 未 获 公 司 同 意 ， 擅 自 离 职 或 辞 职 的 ； 3、 违 法 劳 动 法 等 法 规 规 定 ， 被 公 司 依 法 解 除 劳 动 合 同 关 系 辞 退 、 解 雇 的 ； 4、 严 重 违 反 公 司 有 关 管 理 制 度 和 规 定 ， 损 害 公 司 利 益 的 ； 5 、 执 行 职 务 时 的 错 误 行 为 ， 致 使 公 司 利 益 受 到 重 大 损 失 的 ； 6、 经 公 司 认 定 对 公 司 亏 损 、 经 营 业 绩 下 降 负 有 直 接 责 任 的 。 第 三 十 二 条 出 现 下 列 情 况 之 一 ， 激 励 对 象 不 再 参 加 当 年 度 的 激 励 基 金 分 配 ， 已 分 配 尚 未 发 放 的 激 励 基 金 仍 按 本 细 则 规 定 的 发 放 期 限 发 放 ： 1、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 激 励 对 象 申 请 离 职 ， 公 司 同 意 时 ； 2、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 激 励 对 象 因 公 司 裁 员 第 15 页 而 解 聘 时 ； 3、 劳 动 合 同 期 满 ， 若 公 司 提 出 不 再 签 约 时 ； 4、 激 励 对 象 退 休 时 ； 5、 激 励 对 象 因 工 作 需 要 调 离 公 司 时 。 第 三 十 三 条 激 励 对 象 在 任 期 内 丧 失 劳 动 能 力 、 行 为 能 力 或 死 亡 时 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 在 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 上 作 相 应 记 录 激 励 对 象 可 分 配 的 激 励 基 金 可 立 即 兑 现 ， 激 励 对 象 的 代 理 人 、 监 护 人 或 其 继 承 人 按 国 家 有 关 法 律 、 法 规 的 相 关 条 款 处 理 。 第 16 页 第九章 附则 第 三 十 四 条 股 东 大 会 授 权 董 事 会 制 定 本 细 则 。 本 细 则 由 董 事 会 负 责 解 释 。 第 三 十 五 条 本 细 则 自 董 事 会 审 议 通 过 之 日 起 生 效 。 第 三 十 六 条 经 董 事 会 批 准 的 《 实 施 细 则 》 在 以 后 年 度 可 以 遵 照 执 行 ， 除 非 《 实 施 细 则 》 的 条 款 发 生 变 动 或 薪 酬 管 理 委 员 会 对 激 励 对 象 的 岗 位 名 单 、 业 绩 目 标 等 进 行 了 调 整 。 第 三 十 七 条 本 细 则 的 条 款 及 条 件 如 有 任 何 重 大 变 更 、 完 善 、 终 止 和 取 消 ， 均 应 经 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 同 意 。 第 三 十 八 条 出 现 下 列 情 况 之 一 时 ， 董 事 会 可 以 决 议 方 式 终 止 《 实 施 细 则 》 ： （ 一 ） 出 现 法 律 、 法 规 规 定 的 必 须 终 止 的 情 况 ； （ 二 ） 因 经 营 亏 损 导 致 停 产 、 破 产 或 解 散 等 重 大 经 营 困 境 ； （ 三 ） 股 东 会 通 过 决 议 停 止 实 施 分 红 权 激 励 制 度 。 第 三 十 九 条 本 细 则 未 尽 事 宜 ， 按 照 国 家 有 关 法 律 和 公 平 、 合 理 、 有 效 原 则 解 决 。 第 17 页
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某公司薪酬福利管理制度草案
北京 xxx 科技发展有限公司 北京 xxx 科技发展有限公司 薪酬福利管理制度 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 1 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 3 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 4 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 5 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 6 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险四项社会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险， 公司每年予以报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度， 外地户口人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 7 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 8 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 9 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 10 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 11 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 12 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 13 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 14 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 15 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一） 应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津 贴补贴。 （二） 见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三） 见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科 以下人员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一） 新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的 岗位工资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二） 试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 16 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 17 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 18 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 北京 xxx 科技发展有限公司 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 20 北京 xxx 科技发展有限公司 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 北京 xxx 科技发展有限公司 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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薪酬管理方案
※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 薪酬管理方案 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案， 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业 效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作 兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职 级以下的员工。 第四条 建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据， 以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位 能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条 薪酬体系的基本原则： 1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表 现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角 色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回 报。 2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平 的变化进行薪酬调整。 3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活 性，强化薪酬的激励机制。 4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层 队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日 起三十日内都必须与公司签订劳动合同。 第七条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好， 工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越 级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以 及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条 本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。 第二章 薪酬确定基础 第一条 公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等 级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬 绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。 第二条 任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等 级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知 识与经验，任职者的技能和绩效的要求。 第三条 任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分， 根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业 务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。 1 ※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 第四条 任职资格划分原则： 1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。 2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。 第五条 “职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对 价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及 责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。 各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能 力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据 公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。 第六条 任职资格职类划分表（表 1） 职类 职 决策类 管理类 称 职务（岗位）示例 总 经 理 总经理 高层管理 部门经理 中层管理 部门主管 基层管理 班组长 高级工程师 工 程 师 专业类 助理工程师 会计师、工程师、技术员 技 术 员 高级业务员 业务类 中级业务员 品管、业务跟单、出纳 初级业务员 高级技工 中级技工 操作类 初级技工 普 事务类 第七条 生产、维修、测试 工 事 物 员 后勤、司机、炊事、保安 职层划分定义（表 2） 划分标准 薪等 任职资格 职层 高层 10 9 8 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发 展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业 领域、产品、市场创新等） 培养后备继任者以及中坚人才 2 ※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 中层 7 6 5 4 参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业 务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能 基层 3 2 1 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准 独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新 第八条 职层 职类区间（表 3）： 职类 决策类 职等 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 十 高层 九 八 七 六 中层 五 四 三 基层 二 一 第九条 职务等级表（表 4）： 职层 职类 管理类 专业类 五 部门经理 高级工程师 四 部门主管 工程师 三 班组长 职等 决策类 业务类 操作类 事务类 助理工程师 高级业务员 高级技工 技术员 中级业务员 中级技工 初级业务员 初级工、普工 十 高层 九 八 总经理 七 中层 基层 六 二 一 事务员 第十条 职能等级工资薪点表（表 5）： 员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每 个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 职等 职级 1 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 3 ※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 2 550 700 950 1300 1750 2300 3000 3850 4950 6250 3 600 800 1100 1500 2000 2600 3350 4250 5450 6850 4 650 900 1250 1700 2250 2900 3700 4650 5950 7450 5 700 1000 1400 1900 2500 3200 4050 5050 6450 8050 6 750 1100 1550 2100 2750 3500 4400 5450 6950 8650 7 800 1200 1700 2300 3000 3800 4750 5850 7450 9250 8 850 1300 1850 2500 3250 4100 5100 6250 7950 9850 9 900 1400 2000 2700 3500 4400 5450 6650 8450 10450 10 950 1500 2150 2900 3750 4700 5800 7050 8950 11050 第十一条 薪点表进入： 1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。 2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。 3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等， 就高取值”的原则。 第十二条 薪等调整： 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等 级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级 提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。 第十三条 薪等调整程序： 1、先将一年 12 个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表） 评 语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 绩效结果 A B C D E 分 5 4 3 2 1 值 2、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整 的依据是 12 次得分的累计分值（见下表）： 累计分值（一年 12 次） 升（降）级 60 ＋2 54—48 ＋1 42—30 0 24—18 －2 12 －1 3、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的 1 级工资，则晋等；否则， 则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等，工资向 高靠；否则，不晋等。 4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 10 级工资，则降等，否则， 则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的 10 级工资，则降等，工 资向低靠；否则，不降等。 5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金 额下靠。 ① 自然升等：在某一等中薪级升满 10 级，若有升级情况出现，则自然过度到比其 高一等对应金额的薪级。 4 ※※※※ 有 限 公 司 ② 薪酬管理方案 自然退等：在某一等薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一 等对应金额的薪级。 第三章 薪酬结构 第一条 薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。 第二条 固定工资 一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工 的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工 资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。 1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的 最低工资。 2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工 50 元/月。由行 政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪 假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。 二、基本工资计算： 员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度经营目 标与薪酬预算决定。 第三条 绩效工资 指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值 具体额度如下： 职类 管理类 专业类 职称 示例职位 绩效薪点数 部门经理 厂务部、财务业务部经理 800 部门主管 工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管 600 班组长 生产部组长 400 工程师 会计师、电子/机械工程师 600 助师、技术员 助理工程师、技术员、翻译 400 品质检验员、业务跟单、出纳 300 一般技工、车间操作员工 300 司机、炊事员、保安员、清洁工 300 业务类 业务员 操作类 操作工人 事务类 事物员 绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为 A、B、C、D、E、F 六个级 别。其中，A 级：考核分 90~100 分：B 级：考核分 80~90 分；C 级：70~80 分；D 级：考核分 60~70 分；E 级：考核 50~60 分以下；F 级：考核得分在 50 分以下。分别核发绩效工资的 120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。 员工绩效工资计算： 员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分 绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分） 第四条 年终奖 1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数 额由总经理办公会议商定。 2、年终奖发放原则： ① 利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖； 5 ※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 ② 分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法； ③ 公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相 应额度的年终奖。 3、全年福利假累计超过 30 天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作 时间不满 12 个月的（本年度在公司服务满 6 个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数 除以 12 个月折算。 4、不论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间 以公司批准认可的离职时间为准。 5、年终奖总额的确定： 员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖 月数 计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为 年终奖的计奖月数。 第四章 薪酬组织与发放 第一条 薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为 执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。 第二条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标， 财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年年度绩效考评 结束后组织薪酬调整工作会议。 第三条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其 他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投 弃权票。 第四条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考 评结果执行。 第五条 行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批 通过后送达财务部执行。 第六条 年终总经办公会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。 第七条 工资的发放与扣缴 ㈠、工资的计算与给付： 1、工资的计算区间为每月的 1 日至 30（31）日，于下月 25 日发放，由财务部存入员工 个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。 2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前 10 天通知全体员 工，并公告变更后的发薪日。 3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的 工资： ①、员工辞职或被辞退； ②、本人病故。 ㈡、 代扣代缴： 1、员工应缴纳的个人收入所得税。 2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。 3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。 4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。 5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 6、员工请事假等假项而减发的工资。 6 ※※※※ 有 限 公 司 薪酬管理方案 7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。 8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 第五章 附 则 第一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗 调薪及其奖惩方案。 第二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，总经理对本制度有最终修改权、 解释权和决定权。 第四条 本规定从 2008 年 1 月 1 日起开始实行，如其它制度和本制度有相互抵触之处， 以本制度为准，修改时亦同。 7
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字 如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它 来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来 调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可 能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个 技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪 的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪 （Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流 失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技 巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪 酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要 进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常， 企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少， 直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员 工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企 业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够 的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进 行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员 工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业 的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调 薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此 激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员 及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定 适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略；(2) 市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪 酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以 达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同 专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问 题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。 而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于 哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平 低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保 持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线 的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后 进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理 职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服 务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平 与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂 志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由 于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而 产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息 有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级 别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信 息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经 理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调 薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公 司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效 表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在 未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象 便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、 其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投 诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作 出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细 分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并 进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职 务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等， 年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅 通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见， 并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员 工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。 通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多 为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获 录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面 试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期满再 予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励 之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思 路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根据 薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬 与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测 该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比 在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬 与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以 便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同 时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练 研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类 人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎 头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才 争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾 斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调 薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？ 加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业 在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的 激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工 一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易 理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体 可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确 的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。 一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通 过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在 具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位 精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献 度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业 绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提 升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨 而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大， 上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨 制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程 师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人 员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企 业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通 过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋 升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更 加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最 大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业 绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效 避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点 员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员 工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值， 工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪 幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物 价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工 作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应 提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业 技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为 什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！）， 但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下 是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工 手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次 告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况， 而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司 的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是 必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等 因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之 而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也建议 你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏 感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟 通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和 任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争 向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由 总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪 流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调 薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟 定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略 和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是 否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪 酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里 包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者， HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否 符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就 事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有 待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩…… 记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同 仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户， 收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听 他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈 的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间 部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束 后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意 给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职 责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是 以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻 易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球 赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进 行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看 待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若 是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通 过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人 才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户， 损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然 可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的 绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。 总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效 应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工 离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体 质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖 金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水， 而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于 福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋 购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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【案例方案】某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 1 2 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
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【要素】宽带薪酬体系的设计流程4大要素
宽带薪酬体系的设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根 本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略 伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测 量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实 施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员 工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以 及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经 营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的企业战略设计的 薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的 发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机 制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取 向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行 为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求， 但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用 来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和 服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前 薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度 上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不 同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬 体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式， 但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资 范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运 而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作 相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模 式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有 一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院 财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求 作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以 有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个 宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位 评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同 一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考 问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有 可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度 比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还 必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向 的企业文化氛围。 企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观 为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各 项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施， 使制度能够有效运用。
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【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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【模板】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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