1、工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨 干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 技术类 1500-----3000 1300-----2500 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 1000---1200 操作班长 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 后勤类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题 用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄 不好会自毁长城。 老办法不灵了 “张总，公司这个月的销量只有 950 件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表， 一边走进张老板的办公室。 “业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到： 公司的提成办法已经到了非改不可的地步！ 张老板的公司成立至今已有 10 年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两 年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年， 公司每个月的销量还有 1200 件左右，今年竟连 1000 件都保不了了。 “竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商 业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。 前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可 现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好 赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老 爷了。” 【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都 采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在的市场已经是买方市场 了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！ 张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖 1 件提成 10 元；业务经理 的底薪降至 500 元，其奖金和总销量挂钩，每件提成 1 元（注：方案内容有所简化）。 新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了 20 多家新客户，月销量又回到了以 前 1200 件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片 繁忙的景象，张老板暗自得意…… 不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。 “什么？周胖娃上个月才和公司签了 1 年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的 灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？” 原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店 合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在 1500 元左右。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自 到这些新开发的大店看 一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。 更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想 起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用 20 几件货，再不 赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏 得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决 于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠 某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的 各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。 以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。 张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地 赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。 补充条款的失败 亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务 经理实地考查后报总经理批准； 2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担 50%，相关业务员承担 35%，业务经理承担 15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有 900 件了。张 老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？ 殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。 业务员开始纷纷抱怨： “馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担 35%还怎么抓客户啊？” “只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公 司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务 员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意 思！” 对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表 哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客 户投诉）。” 业务经理对自己承担 15%的赞助风险，更是颇有微词： “工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？” “批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对 赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展 【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！ 因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板 的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不 到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业 务员不择手段、暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行？ 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干 脆让业务员包干算了！” （注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。） “对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： I．业务员每销一件提成 25 元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用； 2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是 50 元，扣除业务员 的提成 25 元、公司固定开支 10 元，张老板还赚 15 元。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没 有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的 老客户也在慢慢流失。 一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘： “卖给小店 1 件货，自己可以拿 25 元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店 1 件 货，赞助费起码就要 15 元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。 再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。” “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。 其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题： “张三太不象话了！我刚给客户报了 165 的价，他就背着我报 162，不是故意抢我的客户 吗？” “其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！” 包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客 户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要 货了。 【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无 异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生 1+12 的 整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。 另一个老大难问题 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理 1300 元的固定工资，另外还有 300 元的交通 补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定： 1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理； 3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。 张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！ 事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了： “业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业 务员的？” "300 元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴 200 元，饭都不敢请客户吃一顿！” “说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？” 业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心 了…… 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制 约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点。他们更热衷于搞 学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往 往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做 到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 不是素质问题 “办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理 顾问公司进驻张老板的公司。 “我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的荷 包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向咨 询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素 质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不 能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的 问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。 “两步走”药方 张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题 看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……” 咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高 中都没毕业，搞管理确实是外行！” 咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台， 不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以 ‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工 的利益才能和公司的发展相结合啊……” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。 【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题 呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。 那么基础管理平台又是什么呢？ 形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由 公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞 台”，是是否稳固实用却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路： 首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导人绩效管理， 最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。 【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？ 这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业 管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。 当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分 析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中 小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞 好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到 甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业管理必须一步一个脚印， 没有快捷方式可走。 业务部提成方案解疑 围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求，张老板还 特意安排了业务经理加入项目小组。 有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的重要条款， 基于保密原则，具体的测算过程从略）： 1．业务员每销一件提成 25 元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格 低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。 2．业务员当月销量比上月增长 5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务员 5 元／件 的奖励；凡当月销量比七月降低 3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员 5 元／件 的处罚。 3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干 30 件）的业务员 200 元奖励。 4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成 25 元，各项开发支 出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各 项开发支出公司承担 80%，业务员承担 20%，销量不计人个人业绩，但可按 8 元／件提成， 日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。 “业务员还是按 25 元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问 到。 “张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务 员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆 炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。 “对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对 这一条吃不准。 “张总，我们发现公司的客户 80%都是小店，可是销量只占公司总销量的 20%.，大店虽然 只占客户总数的 20%，但是销量却占公司总销量的 80%。因此，公司的主要精力应该放在大 客户上。”咨询顾问这样解释。 “嗯？”张老板还是不太明白。 “卖给小店 1 件货，业务员虽然拿走 25 元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维 护工作，因为 80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补 欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是允许业务员两条腿 走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。 有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集 中精力搞好大店工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。 【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很 值得推崇！ 现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者 应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸式”的变革方式一旦考虑 不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对． 因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。 这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革 方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一 种理想的变革方式。 诠释业务经理的职责 看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的 （以下节选与业务经理相关的重要条款）。 1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取 16 元／件作 为营销费用，其中 14 元用于客户赞助费、招待费，2 元作为促销淮备金。 2．业务经理按月编制销售费用预算，其中 500 元以内的费用由业务员提出申请，经业务经 理批淮后开支；500 元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准 开支。 3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为 800 件／月， 月销量低于 800 件，低于部分按 2 元／件扣部门经理当月工资，800 件～1000 件部分，按 2 元／件提成，1000 件以上部分，按 4 元／件提成。 4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利 润（或亏损）的 30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量 ×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费用）－开发新客户当年累计产生的销 售费用] × 0.3。 "500 元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。 “张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精力不够用， 公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟 通。 “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的权限，‘责 权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考 虑到了这一点。” “反正有 3 个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询顾问的观点 似乎也不无道理。 “业务经理年终提 30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的 担心。 “张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上…… “我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询 公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。 【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基 础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对的 集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。 可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑： 1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。 2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。 一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。 “我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理！” “卖给小店 1 件货，我们还是干赚 25 元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿 8 元 钱的提成也划得来！” 业务经理看了提成方案后更是信心十足： “只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成 800 件还不是小事一 桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户 了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。” 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到 800 件，公司就能保本；销量达到 1000 件以上，每超出 100 件，公司还能向厂家要 1%的返点，达到 1500 件返点更高。” 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！ 【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠 利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话 说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的 绩效目标前进。
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试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办 法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递 增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资发放适用 本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额。工资总额的 计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原因支付给 职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及其他津贴 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、 定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建 议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发行策划、 公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员 和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师， 各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标 准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时， 按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定 发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按 照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下 列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收入又不能 补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济 损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。奖金数 额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均奖金收入 两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入三 倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门负责人有 权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创收超过十 万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖金数额。是否为卓越 贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没有明文 规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法机构。财 务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放工资及非工资性收 入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其他规章制 度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据，项目齐全有事实，金 额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经 理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审核。认定内容、项目、金 额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退 回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有争议的，报主管副总 经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并签字，财 务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金领款单和 编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖励工资和奖金由财务 部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总 经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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企业薪酬设计的原则
企业薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发 展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分 析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持 员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分 考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产 出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺 度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去 的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到 一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则 会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有 一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
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职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的总日数， 再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务年资的基数 所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟定提请董事 长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职的月份为 准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 1. 文件编号 版 A/1 次 生效日期 页 G.X018 数 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有效控制，特制定 本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生产人员及其它计 时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三份，人事一份， 统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为有效，不可由车间 单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖金核算同计件工 资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方案报人事科计 算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 共 6 页第 2 页 数 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职务（不含）月满勤 奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打卡时间后方可计 算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不按规定打卡者不予计算加班工 资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、 节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、 除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中 以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待遇，并经总经理 核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申请，经经理审核， 行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤将，超过两天 （含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度对迟到、早退、旷工者依考勤办 法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤计算。本工资标 准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月或半年内累计四 个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报销制度，具体津贴 详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调整，工资按新调 整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经理核准，由财务部 负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能 力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成 绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降 薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责 人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩 的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。 评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确 定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经 公司经理与有关部门负责人协商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进 行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以 后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能 力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确 性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾 及个人的面子，公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严 禁无根据的评论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大 的影响，因此在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 等级 评 项目 简要评语 分 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程 分 度 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地 分 方管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事 分 务的处理能力 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握 分 程度 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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3、工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 1. 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有 效控制，特制定本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间 等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生 产人员及其它计时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三 份，人事一份，统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为 有效，不可由车间单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖 金核算同计件工资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方 案报人事科计算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 2 页 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 文件编号 G.X018 内部管理文件 工资管理办法 版 次 生效日期 页 数 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职 务（不含）月满勤奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打 卡时间后方可计算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不 按规定打卡者不予计算加班工资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待 遇，并经总经理核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申 请，经经理审核，行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调 整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事 科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 数 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤 将，超过两天（含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度 对迟到、早退、旷工者依考勤办法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖 金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时 执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在 本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤 计算。本工资标准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定 之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月 或半年内累计四个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技 能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技 能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 文件编号 版 次 G.X018 A/1 工资管理办法 生效日期 页 数 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报 销制度，具体津贴详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调 整，工资按新调整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经 理核准，由财务部负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟 夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可 以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性 收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提 升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业 和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习 成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对 那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包 括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身 上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的 过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也 就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨· 克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出 有效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和薪酬管 理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办 法，包括工资计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋 升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年 龄、年资、职能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日 支付工资。工资支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工 资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向 公司申请非常给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡 则由其家属)提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假； ②年度带薪休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时 数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工 实际出勤工作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算 的基准，其计算公式如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均 每月应出勤日数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本 人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构 的该员工账户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定 办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用， 并依(表-2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据 (表-3)“ 职能资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等 的高低决定职能工资的标准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事 科所评定的员工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定， 办理有关职能等级、最低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身 的基本工资偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依 “管理职津贴给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员 工，依下列方式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津 贴，其津贴标准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作 勤奋者而设立的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续 完成勤务时，则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式 计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤 务时，得支付休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算 (单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时 间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给 付等于公共运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴 支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定 期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄 工资和年资工资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条 (年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根 据人事科评估的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、 协调性、贡献度等考核结果，依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的 变化，而使得其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申 请临时调薪，以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条 (附加工资)的规定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小 企划能力、判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等 级晋升标准)的规定办理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后 的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时， 其工资给付的原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资 水平外，均依规定的基准内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基 准内工资有所差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资 给付原则上除按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及 工作经验年数后，再决定该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律 以职能等级第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡 献程度，于每年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止， 并于 月份与当月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表 现、绩效评价、出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以 给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者， 则取消其奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务 参与经营管理，并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人 员，包括较小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员， 包括班组负责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术 以及技能职务均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定 标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以 前的工作经历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任 的职务发生变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 管 理 职 务 事 务 技 术 职 务 职能 等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全 面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 三 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业 务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 二 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方 针的规划。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 一 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作。 七 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 等 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 技 能 职 务 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解 决具有一定难度的问题。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并 六 等 且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具 有一定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相 五 等 当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的 四 经验。 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 三 的经验。 等 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 二 的经验。 等 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 等 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业，能独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 八 验。 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 七 等 六 等 五 等 四 等 三 等 二 等 一 等 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
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【薪酬设计方案与技巧】“超额利润提成”薪酬激励方案
以“超额利润提成”为核心的 薪酬激励方案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 2 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 ** 的薪酬激励原则 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 3 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 4 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差 额，且是剔除了市场超常影响之后的差 额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 版权所有，不得翻印 3 第 5 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 — 目标利润 剔除重大市场因素影响 实际利润 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 6 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 版权所有，不得翻印 第 7 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 8 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 版权所有，不得翻印 第 9 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 版权所有，不得翻印 第 10 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 版权所有，不得翻印 第 11 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 版权所有，不得翻印 第 12 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 版权所有，不得翻印 第 13 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 14 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 5% 15 1% % 19% 超额利润 12% 12 说明 % 10% 8% 18 % 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 15 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.50.8 ，总经理助理 0.40.6 ，项目公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 16 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 挂钩 “ 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 和个人系数占比 版权所有，不得翻印 第 17 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 版权所有，不得翻印 第 18 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 房地产开发项目公司 总经理 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 说明 比重分析 建议权重 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地 位，公司、集团层面的考核成绩比例依次降 低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 19 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 20 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 21 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 版权所有，不得翻印 第 22 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 23 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 24 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 版权所有，不得翻印 第 25
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【薪酬设计方案与技巧】员工培训与薪酬激励
员工培训与薪酬激励 华中科技大学管理学院 廖建桥 教授 培训体系建立及成果转化 • • • • • 培训体系建立原则 培训需求分析常用方法 培训体系的实施 培训体系的评估 培训成果的转化 一、培训体系的建立 • • • • • 泰勒的理论 学历教育与在职培训 培训的投入 知识模型 培训体系 1 、泰勒的理论 • 一百个师傅教一百个徒弟会有一百种方法， 但做同一件事情只有一种最好的方法，研 究一百种方法，找出其中最好的方法，通 过课堂的方法来培训员工效率更高。 2 、学历教育与在职培训 • 学历教育 – – – – – 一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离 • 企业培训 – – – – – 特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用 3 、培训的投入 • While some companies ---- IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance ---- devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed. 4 、能力分类模型 • SRK 模型 • Katz 模型 • GE 模型 SRK 模型 • Skill based ( 技能型） • Rule based （规则型） • Knowledge based （知识型） 管理者需要的三种技能 • 技术技能：应用专门知识或技能的能力 • 人际技能：无论是独自一个人还是在群体 中与人共事、理解别人、激励别人的能力 • 概念技能：具备心智能力去分析和诊断复 杂的情况 R Katz 不同岗位对人的能力的需求 概念技能 人际技能 技术技能 低层 中层 高层 GE 模型：能力与态度的关系 态度 好 坏 弱 强 能力 • • • • • • • 5 、几种常见和特殊的培训 新员工培训 特殊技能培训 转岗培训 小组长培训 晋升培训 高管培训 团队与授权培训 二、培训需求调查方法 • 岗位说明书分析 • 能力测评结果 • 绩效考核结果 • 需求调查 1 、岗位说明书分析 • 培训的目的是人岗位匹配 • 岗位说明书是培训最主要的需求来源 • 岗位说明书中的 KAS • 岗位说明书示例 2 、能力测评结果 • 能力测评直接反映员工能力的不足 • 胜任力测评模型 • 能力测评案例 3 、绩效考核结果 • 绩效考核直接反映人岗匹配的效果 • 绩效考核中的老好人思想 • 事故调查 • 绩效反馈 4 、需求调查 • 需求调查程序 • 访谈法 • 需求调查表格 • 需求调查的问题 三、 培训方式方法的选择 • • • • • • • 讲课 讨论 游戏 模拟训练 师徒制 参观 实习 1 、 讲课 • • • • 老师比学生要强些 效率高：乘数定律 是一种被动式的培训 提高讲课效果的方法 – 高质量的老师 – 移情作用 – 新奇 听众分析 低 联合 咨询 内容控制 推销 告知 低 高 听众 灌输式教学法成功的经验：画树模型 干巴巴模型 一地鸡毛模型 有血有肉模型 2 、 讨论 • • • • 互动式的 参与性强 效率低、效益高 讨论的原则 – 要提前做准备 – 人数不能太多 • 讨论的方法：头脑分暴法，分组竞争法 3 、 游戏 • 增加兴趣 • 增加印象 • 知识有限 • 游戏：推销手机 4 、 模拟训练 • 案例讨论 • 情景模拟 • 实物模型 讨论 • 管理专业的案例教学法 5 、 师徒制 • 在实践中学习的方法 • 效率低 • 师付不好的东西传给学生 • 师付的保留 研究主题 • 教练型领导 • 师徒制与知识共享 6 、 参观 • “ 第一次出国旅游也值得” • 实物与经验一起学 • 走马观花，只学到表面 • 参观者要是行家 • 案例：邓小平访问美国和日本 7 、 实习 • 试用期 • On the Job Training (OJT) • 优点 : 变废为宝 • 缺点 : 失败的成本 四、 培训效果评估 • 培训效果评估的基本模型 • 一个企业培训效果评估的应用 Kirkpatrick 培训四级评估模型 培 训评估的理论模型 • 反应与感觉 • 测试 • 行为 • 效果 案例：湖北电力公司的培训效果评 估 • 问卷调查法 • 访谈法 • 典型案例法 • 对比分析法 五、培训成果的转化 • 强化和学习理论 • 培训转化的内在机理 • 培训转化的外部条件 • 学习型组织 1 、强化和学习理论 “ 给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿把他 变成任何类型的人” “ 行为并不发端于内部 ( 即并不是由反射或先天而 决定 ), 而是后天习得的 . 他指出 , 在具体行为出现 之后如果能提供令人满意的结果 , 会增加这种行 为发生的频率 . 如果人们的行为可以得到积极强 化 , 则他们最有可能重复这种令人满意的行为 . 而 且 , 如果奖励紧跟在恰当行为之后 , 则最为有效 . 如果行为不被奖励或受到惩罚 , 则不大可能继续 被重复 .” 2 、培训转化的内在机理 • 观念：培训是提高自己的本领，等同于赚 钱 • 开放性：从事科学、艺术、管理等各项工 作，开放性高的人得分都高 • 责任心：责任心是最好的业绩预测指标 • 智商：高智商的人学习效率更高 • 调查结果：培训是员工的第二需求 • 培训故意不要求签到 3 、培训转化的外在条件 • 签到 • 招聘或上岗的硬条件 • 严格的绩效考核 • 奖金 • 企业文化与人的从众压力 4 、学习型组织 作用 传统的组织 学习型组织 决定整体方向 高级管理层提供愿景 高管鼓励下属提出愿景 表达及执行想法 高管决定要做什么，组织的基金部 门去实现这个想法 想法的表达和执行发生在 组织的所有层级上 组织思想的性质 每个人对他自己的工作负责，焦点 是发展个人的竞争力 员工理解自己的工作，也 理解他人的工作 冲突通过使用权力和层级影响得到 解决 冲突通过共同学习和整个 组织的员工的不同观点的 综合得到解决 领导的角色是建立组织的愿景，提 供适当的奖赏与惩罚，以及维持全 部员工活动的控制 领导的角色是通过授权和 超凡的领导能力在整个企 业内建立一个共享的愿景， 激发参与 解决冲突 领导与动机 建立学习型企业的方法 • 有冒险奖励机制 • 有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化 • 重视对员工的培训 • 高度的分权自治 学习方式与企业绩效 企业竞争力 创新能力 新产品推出能 力 实验学习 0.248 0.360 0.181 提升能力 0.245 0.275 0.180 标竿学习 0.046 0.023 0.030 持续改善 0.229 0.224 0.083 学习方式 学习型企业的评价方法 • • • • • 新产品的比重 专利数 员工年培训小时数 高素质员工的比重 本企业员工在其他企业就业时职位的变 化 • 财务指标增长情况 薪酬管理主要内容 • 薪酬理论 • 薪酬设计的原则 • 战略薪酬规划 • 薪酬激励体系的设计 • 中长期激励的步骤及要点 一、 薪酬理论 • 工资差别理论 • 边际生产力论 • 两极工资理论 1 、 工资差别理论 • 亚当 . 斯密提出 • 职业差别 – 工作是否令人愉快 – 掌握难易程度 – 职业风险 – 职位的责任 – 成功可能性 • 微观工资决定理论 2 、 边际生产力论 • 英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出 • 企业主的目的是利润最大化 • 当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时， 增加 • 当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增 加 • 工资水平取决于平衡点的工资 • 宏观工资决定理论 边际生产力论 金额 （工资） 收益线 成本线 劳动力数量 供需工资理论 工资 需求曲线 供应曲线 最低工资 劳动力供应量 3 、 两级工资理论 • 一般工资理论 • 人力工资理论 • 人才工资理论 3-1 一般工资理论 • 两极工资理论：随着市场经济的深入和知 识经济的到来，工资的两极分化不可避免。 – 原因 1 ：市场经济中，供需关系决定工资的高 低。 – 原因 2 ：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强 食，导致好的越来越好，差的越来越差。 – 原因 3 ：知识经济中，企业对高端员工的依赖 程度增加。 – 原因 4 ：跨国经营首先会拉动低端国家的高端 工资。 3-2 人力工资理论 • 人力的工资是低水平的，由最低生活标准 和雇主决定的，是稳定的。 • 原因 – 供应要求低 – 需求弹性大 – 谈判力量弱：多一个 VS 生存 人力工资决定理论 工资水平 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 3-3 人才工资理论 • 人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇 员决定的，是不稳定的。 • 需求曲线刚性 • 供应曲线由三部分组成 – 生存 – 教育投资 – 优质优价 • 知识的垄断性 • 谈判力量强：不可缺需求 VS 侈奢收益 人才工资决定理论 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 人才工资的不稳定性 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 二、 制定工资制度的基本原则 • 按劳分配原则 • 公平性原则 • 竞争性原则 • 激励性原则 • 合法性原则 1 、 按劳分配原则 • Pay for position • Pay for person • Pay for performance 讨论 付酬的方式及差别 2 、 公平性原则 • 朴素的公平理论 • 现代的公平理论 • 工资是否应该公开 2-1 古典公平理论 • 公平：每个人都一样 • 古典公平理论：“不患寡而患不均”，每 个人的收入应该是相等的。 • 古典公平理论的危害：利润 = 所得 — 付 出 • 意义：在所得一定的情况下，付出越少， 人越合算 古典公平理论的结论 “ 相信人人平等，不患寡而患不均的 人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个 好的管理者。因为平均主义诱导理性的人 偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有 例外” 廖建桥 2-2 现代公平理论 • 现代公平理论：如果一个的所得与付出之 比与另一个人的所得和付出之比相等，这 个人就会感到公平。 • J S Adams 1965 提出 • 用公式表示： AO / AI = BO / BI =K • 或： AO =K * AI ； BO =K * /BI • 这是真正的按劳分配 • 这就是所谓的美国梦 剑桥名言 “ 想要把一个企业搞好，说难它很难， 说简单它很简单，简单到你只要把按劳分 配做到位就行了。” 廖建桥 不公开原则 • • • • • 工资是个人隐私（能力的评价） 避免自我估计过高 信息独占是一种特权 公平有时得不到保证 西方经验 – 上市公司要公开 – 拿纳税人的钱要公开 中国的原则 • 国企要公开 • 上市公司要公平 • 上下要公开 • 纵向公平、横向不公开 3 、 竞争性原则 • 竞争性：要高于市场平均水平 – 什么样的工资水平决定什么样的人才 – 深圳华为公司：在国内企业拿外国企业 的工资 • 竞争性的保证：薪酬调查 4 、经济性原则 • 经济性：企业的承受能力有多大 – 外企为什么工资可付很高 – 一个外国人抵 25 个中国人 5 、 激励性原则 • 激励性原则：薪酬中变动收入应该当一定的比重， 变动比例越高激励作用越大。 • 基本工资 – – – – 生活保障 能力的承认 与岗位要求一致 体现潜在劳动价值 • 奖励 – 与绩效挂钩 – 避免干多干少一个样 – 体现实现劳动的价值 工资与奖金的比重 • 工资较高的情况 – 鼓励稳定 – 鼓励长期利益 – 绩效好坏的空间很小 – 绩效不好测 – 社会主义的大锅饭 – 资本主义的教授 • 奖金较高的情况 – – – – – – 鼓励竞争 鼓励短期利益 绩效的空间很大 绩效好测量 中国当前教授的收入 美国大公司 CEO 的收 入 6 、 工资的合法性 • 最低工资标准 – 影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船 高 • 最高工资限制 – 国有企业的特色（股东不到位） • 工资与税收 • 没有歧视（同工同酬） 补充 薪酬诊断的三个定量指标 • 竞争力指标 • 公平性指标 • 激励性指标 竞争力指标 • 市场指数：本单位本岗位工资 / 市场平均工 资 • 工资排位：在一百个同岗位中，本公司的 本岗位排位是多少 公平性指标 • 级差比值： Q = X n / X n-1 • 平均值倍数： N = X max / X mean • 基尼系数： Q = A / （ A + B ） 总收入 A B 总人数 激励性指标 • 激励系数： Q = X 变 /X 总 三、薪酬战略 • 薪酬战略与企业战略的关系 • 三种薪酬战略 • 薪酬战略与企业发展 1 、薪酬战略的定义 • 薪酬战略的内涵可以定义为企业为有效利 用报酬机制，充分激励员工，合理配置人 力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理 的原则，政策，计划和行动的总和。 • 薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管 理的设想和行动方案。 2 、薪酬战略与企业战略的关系 企业发展战略 人力资源战略 薪酬战略 薪酬方法 3 、薪酬战略的选择 • • • • • • 公平优先与效率优先战略 高工资与低成本战略 资历优先与能力优先战略 高奖励与低奖励战略 短期利益优先与长期利益优先战略 高福利与低福利战略 公平优先与效率优先战略 • 公平优先战略：等级工资的差额很小，奖 励很少，福利较多。典型案例：传统的社 会主义。 • 效率优先战略：等级工资的差额很大，奖 励占工资总额的比重很大，福利占工资总 额的份额较小。典型案例：美国的一些中 小企业。 高工资与低成本战略 • 高工资战略：通过高工资来吸引高素质人 员，通过高素质创造的高附加值来获得更 高的回报。适用于有核心竞争力的高科技 企业。典型案例：华为。 • 低成本战略：尽量降低员工的工资，使产 品具有成本优势，通过成本优势在竞争中 获胜。典型案例：珠江三角洲的玩具出口 加工企业。 资历优先与能力优先战略 • 资历优先战略：工资和奖励、福利的发放 与资历呈高度正相关，鼓励稳定和对公司 的忠诚。典型案例：传统的日本企业。 • 能力优先战略：工资和奖励的发放严格与 能力和绩效挂钩，与资历没有直接联系。 典型案例：新兴的 IT 企业。 低奖励与高奖励战略 • 低奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责， 劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得 多时，采用这种战略。典型案例：核电站 的操作人员。 • 高奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重很小，奖励占得比重很大。典型案例： 微软公司。 短期利益与长期利益战略 • 短期利益战略：实施高额的，即时兑现的 奖励政策。典型案例：销售人员。 • 长期利益战略：实施高工资，低奖励，长 期雇用的战略。典型案例：西方的大学教 授。 低福利与高福利战略 • 低福利战略：付给员工相对较高的工资和 相对较少的福利。典型案例：民营企业。 • 高福利战略：付给员工相对较低的工资和 相对较高的福利。典型案例：中国的政府 官员。 打工战略与共同富有战略 • 打工战略：员工只拿工资，强调员工与企 业的雇用关系。典型案例：许多新兴企业。 • 共同富有战略：除了工资之外，还让核心 员工甚至所有员工都持有公司的股票，让 员工与企业的股东共同富有起来。典型案 例：让员工挂股的企业。 四、薪酬体系的设计 • 固定工资体系 • 奖励体系 • 福利体系 1 、固定工资体系设计 • • • • • • 级别：企业规模和岗位确定 级差： 10-60% 宽带工资 多通道工资 工龄工资 学历工资 2 、奖励体系 • • • • • • • 计件工资 销售提成 超产奖励 年终奖 利润分成 节约奖 各种津贴 3 、福利体系 • 福利的作用 • 福利的问题 • 强制性福利：五险一金 • 非强制性福利：福利菜单 六、长期激励计划 • 金手铐的原因 • 员工持股 • 股票期权 • 变相的金手铐 金手铐的原因 • 员工对企业的依赖性降低 – 知识专有 – 生活水平提高 • 企业对员工的依赖性提高 – 重置损失太大 • 流失率增加 • 如何减少流失 : 给关键员工戴上金手铐 1 、 员工持股 • 员工持股 (ESOPs) 方案 : 以赠送或低价出 售的方式 , 让员工拥有本公司的股票 员工持股的优点 • 增加当家作主的思想 , 调动积极性 ; • 对股票进行一定的限制，减少流动性 • 年终分红进 , 比利润分成更有保障 • 股票可以增值 员工持股的效果 • 积极作用： 45 个持股公司比 238 个一般公 司效率高，表现在销售额和员工的积极性。 • 消极作用 – 股东与员工的身份重叠，增加管理难度 • 落后的员工赶不走 • 有股份的经理更有权势 2 、股票期权 • 股票期权 : 公司许诺某一员工在一定的时间 后以一固定的价值购买一定数量的公司股 票 . 当公司未来的价值高于定值时 , 员工购 买就赚了 , 当公司股票下跌后 , 员工可以不 买. 可认购股票 • 例：某总经理年薪 20 万，另外 5 年后可按 现行股价（ 10 元 / 股）购买公司股票 100 万股。由于经营得法，公司的股票在 5 年 后升为 50 元。 • 总经理的实际收入为： 5*20+100*40=4100 元 – 其中工资 100 万 – 股票收益 4000 万 可认购股票的优点 • 资方满意：降低了风险（只有 100 万的风 险，而不是 4000 万的风险） • 总经理满意：实际收入大幅度增加 • 股票使收入呈现指数级增加 • 股票价格下降，总经理可以不买 • 鼓励长期利益 • 鼓励稳定 ( 中途离开 , 股权作废 ) 适用范围及存在的问题 • 出发点 : 使公司股票增值 , 使员工稳定 • 适用范围 – 中高层经理 ( 对股票有影响权的人 ) – 技术骨干 ( 防止跳槽 ) • 问题 – 国有资产流失 – 非上市公司 – 股价的合理性 ３、股权设计时考核的因素 • • • • • 谁持股 实股还是虚股 现股还是期股 原价还是优惠价 现金购买还是奖励冲抵 4 、 变相的金手铐 • 期房 • 期车 • 有条件的培训 • • • • • • • • • • 5 、中国上市公司的十种激励模式 业绩股票 股票增值 股票期权 虚拟股票 MBO 业绩单位 经营者持股 延期支付 员工持股 复合模式 6 、长期激励的案例 • 深圳 CY 公司的持股方案 • 武汉 XD 公司的持股方案和效果 谢谢大家！
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【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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【薪酬设计方案与技巧】以性格类型进行不同的激励方法
以性格类型进行不同的激励方法 本讲要点 : 本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。在实施 激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不 同的性格类型来进行。 下列可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型， 每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采 取不同的方式。 指挥型 兵型 关系型 智力型 工 一、对 指 挥 型 下 属 的 激 励 • 【忠告】 1 、别试图告诉他们怎么做 2 、让他们按照自己的方式行事 3 、让他们承担需要高效率完成的任务 4 、鼓励竞争 1. 别试图告诉他们怎么做 • 指挥型的人有自己的主意，他 们倾向于告诉别人怎么做，而 不是让人来告诉他们怎么做。 假如你善意的想对他们进行指 导时，他们的反应可能是： “知道了，知道了。” 其实，他们并不一定什么都 知道，但是他们愿意自己决定 如何行事。对他们进行辅导时， 你要特别注意使用较为委婉的 话语。 2. 让他们按照自己的方式行事 • 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己 的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做 事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予 正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们 找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 3. 让他们承担需要高效率完成的任务 • 指挥型的人比较注重 效率，他们需要快节 奏的工作。给他们分 配需要高效率完成的 工作，有利于调动他 们的积极性。 4. 鼓励竞争 • 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用 他们这一特性，调动他们的积极性。 二、对关系型下属的激励 • • • • 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响 • 表扬他们对团队所做的贡献 1. 关心他们的个人生活 • 关系型的人希望得到 他人的关注，对于你 的关心，他们回报的 可能就是努力工作。 2. 给他们安全感 • 关系型的人对人际关 系特别敏感，假如你 疏忽了这点，他们可 能觉得你对他们产生 了不好的看法，他们 可能整天发愁，“他 是不是瞧不起我？” 所以，你要让他们感 觉到你是他们的朋友。 3. 及时与他们沟通 • 及时与关系型的人沟 通，是使他们获得安 全感的重要手段。 4. 安排工作时，强调工作的重要性，指明 不完成工作对他人的影响 • 他们会因此为关系而 努力拼搏。 5. 表扬他们对团队所做的贡献 • 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现 出很大的差异，指挥型的人以自我为中心， 强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用， 而关系型的人则刚好相反。 三、对智力型下属的激励 • 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们 1 、与他们探讨问题 • 智力型的人喜欢刨根 问底，与他们交流时 必须有充分的准备， 有事实和数据的支持。 作为管理者，你要与 他们一起探讨问题， 这会使他们觉得受到 尊重。 2. 让他们自己制定方案 • 智力型的人喜欢提出 解决问题的办法。在 工作中，可以让他们 自己制定方案，然后 你再对方案进行审查 和修订，最后把方案 返回给他们，再次与 他们一起探讨方案修 订后的效果，这是对 他们的信任和认同的 一种表示。 3. 不要试图说服他们 • 智力型的人有探索精 神，他们较难接受别 人的想法。如果他们 的想法不会影响到工 作，那么，别指望说 服他们改变想法，因 为你可能需要很多时 间和精力。 四、对工兵型下属的激励 • 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们 1. 为他们做出决定 • 工兵型的人愿意在别 人的安排下工作，他 们不会自己想办法解 决问题，而总是一板 一眼地按照规章制度 行事。 2. 经常鼓励他们 • 工兵型的人之所以愿意听 别人的安排，原因就在于 他们缺乏信心。困难可能 会使他们没有信心继续下 一步的工作，他们面对问 题，会困惑不安，也不会 主动向别人请教，而是一 个人钻牛角尖。作为上司， 要经常鼓励他们，并提供 相应的帮助。 3. 不要勉强他们 • 工兵型的人只做份内 的事情，喜欢在旧环 境中从事熟悉的工作， 不要太勉强他们做他 们不愿去接触的事情。 五、当您在布置工作时要注意的五大要素 • 一、结果 管理者应该让员工知道你到底期望 从他们那里得到什么。有时候，人们对相同 的话题有不同的理解。管理者在和员工讨论 期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还 要尽量用看得见、听得见、摸得着的东西来 描述它，以便让员工真正理解你的意思。 • 二、尺度 告诉员工完成任务应该遵循 的基本准则，给他们一个广泛的可操 作的尺度，即指导方针，并提醒他们 要注意按照价值观行事。 当然，管理者不需要详细讲 解完成任务的每条措施和细节，否则， 员工不会真正感觉到被委以责任。 • 三、影响 管理者要向员工说明，他们 的个人行为将会对实现整体的任务做 出什么样的贡献，完成或者没有完成 任务的影响或后果是什么。员工在了 解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 • 四、资源。 管理者要了解，员工有多少可用 资源，包括物质资源、财务资源、人力资 源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的 资源是时间，你对员工的最大帮助是多给 他们一点时间完成任务。如果你不肯定员 工拥有完成工作所需的资源，那么你其实 是在使他们走向失败。 • 五、负责 确定让员工对任务负责。 管理者要和员工讨论，他们将在什么 时间、什么地点、以及以怎样的方式 来向你汇报工作进展。管理者要注意 的是，员工应该对结果负责，而不是 对方法负责。他们具体用什么方法完 成任务由他们自己决定。 • 在明确了这五件事情之后，管理者 就要接受一个大考验——放手，让员工 独立完成任务。 不要经常在背后监视别人，这不 光有损信任，还会打击别人的自信心。 如果工作任务重大，你可以和员工一起， 在任务的不同责任阶段加以回顾。但是 你一定要在开始工作之前，就和员工商 定好要举行这样的会议。当员工需要你 的时候，才应该出面助一臂之力，否则 不应当干涉他的工作。 【自检】 • 试对你的下属进行扫 描归类，针对他们的 特点提出激励计划。 再 见
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【员工工资避税】7.年终奖八大问题析疑
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖 三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总 结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考 核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年 终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单 位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位 和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很 明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上 讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部 分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企 事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核 情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可 见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年 终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例 的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企 业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让 每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多 少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即 使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单 位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员 工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。 当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索 要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。 对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员 工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放 年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按 照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不 明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具 体发放时间的,此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位 不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人 表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责 任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定 的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。 当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利,用 人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定 以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及 有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收 入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券 或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳 入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一 年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件 工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本 质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月 工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工 资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确 定),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反 映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定:《实施条例》规定“代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定, 但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对 劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动 法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标 准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二 个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适 用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的, 适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所 得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所 得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当 并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段,也需要合 理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国 家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性 奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建 议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元, 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1 —5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含 税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元, 企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可 以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一 个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这 也是—笔不小的数目。 第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性 奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些 区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情 况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖 时 应 该 充 分 考 虑 避 开 无 效 筹 划 区 间 ( 譬 如 6001-3005 元 ;24001—25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的 余额作为年终奖最佳数额。
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【员工工资避税】10.增值税合理避税要点与方法
增值税合理避税要点与方法 通过税制改革，增值税已经成为国税的第一大税，也是我国财政收入的主 要来源。根据增值税的优惠政策和法律条文，增值税的避税要点主要有以下几 个方面。 1.根据增值税条例规定的基本税率和低税率的差别，利用基本税率的项目 与低税率项目混合，以低税率来避税 增值税条例规定仅有 5 类货物可以享受低档税率，而避税者则是千方百计 地将其他货物混入这 5 类之内。其所应用的手段一方面在于根据税收法规对这 5 类货物的界定上的缺陷或疏忽，例如这 5 类货物中有农机和农用物品这一类， 规定适用 13%税率的农机是指农机整机，而农机零部件则不属于“农机”的征 收范围，而一些生产农机的企业也许既生产农机整机也销售农机零部件，而且 可以把一些小农机装配成功能效用更大的农机，在实际生活中往往很难区分哪 些是销售整机的收入，哪些是销售部件的收入，而且是否因为一些小农机可以 装配成更大的农机而认为这些小农机是属于 17%税率的“零部件”，恐怕这都 很难界定。所以企业就往往利用这些法规规定上的模糊概念来逃避较高的税收。 这就要求税务主管部门在法规的界定上应该准确严密，从而防止避税。另一方 面，企业利用税率差异避税的手段还在于人为地混合高、低税商品，与前一种 手段相比，这种手段就显得更加赤裸和恶劣。例如，法规明文规定农用汽车、机 动渔船不属于“农机”的范畴，但一些企业就偏偏通过各种虚假手段将它们混 入“农机”，按 13%税率纳税。对于这类避税的反避税，税务机关就应该着重 在查证上下功夫了。 2.通过挂靠几种免征增值税项目来达到避税的目的 新增值税条例规定了几类免征增值税项目，于是一些企业就以各种方式挂 靠在这几个项目名下，利用免税项目，进行有效的避税活动。 3.利用采购农产品享有 10%的扣除条款来避税 这方面，往往避税额比较大，特别是直接从农民手里收购的农产品，因为 这部分商品与农民有关。由于我国长期以来商品经济不发达，农产品商品化程 度低，导致农产品买卖的结算制度、付款制度以及票证管理极不健全，这给企 业避税带来很多机会。如企业可扩大购人农产品的收购额，从而扩大了扣除税 额，甚至虚减利润，影响所得税的征收。 4.利用一般纳税人和小规模纳税人的区别来避税 由于一般纳税人和小规模纳税人税款计算是不同的，而且在这两种计算方 法中也许一种对纳税人来说特别有利，于是就有可能将一般纳税人故意降格为 小规模纳税人，或者有条件成为一般纳税人的故意不作一般纳税人认定以便于 避税。当然也有可能本不符合一般纳税人条件的企业通过各种手段以便被认定 为一般纳税人，从而达到少纳税款的经济目的。 5.利用增值税发票避税 由于新增值税按增值税专用发票所注明的增值税款来扣除进项税额，所以 从某种意义上说，增值税票几乎已取得了与人民币同样的效能。企业为了尽可 能地增加进项税额，就在专用发票上打主意。比如有两项交易，一项可以开专 用发票但价格较高，但另一则不能开具专用发票但价格很便宜。企业在权衡收 益以后，也许就更乐意选择前者，因为可扣的进项税额远大于价格的差异。为 扩大进项税额，有的纳税人甚至不惜利用假发票或涂改发票来达到逃税目的。 增值税专用发票的使用对于税务机关的征管工作也是一个严峻的考验。 6.利用不同货物销售价格进行避税 由于增值税的销项税额与销售额有关，纳税人为使其销项税额尽可能小， 就有可能人为地压低销售价格，与购买方串通一气以达到少纳税的目的；同时 压低的这一部分价格则有可能从购买方以其他方式获得一部分补偿，而购买方 也获得一部分利益，双方利益均沾。这种避税方式在关联企业间更为常见。 7.通过委托加工费避税 这也需要双方联合起来，人为扩大委托加工费，以增加进项税额，从而达 到避税目的。 8.利用不正当的进口价格避税 这与第六条有某些相似之处，所不同的则是纳税人通过与国外联结，压低 进口货物价格，从而减少进口货物的计税依据，直接减少应纳税款。 与此种方式及第六种方式相同的技巧还有在修理修配业务中采取不同收费 来达到避税目的。 9.利用混合销售机会避税 纳税人可能利用混合销售机会把高税的项目按低税业务统计来避税，或者 利用混合销售把应纳增值税的项目变为纳营业税的项目，以从中获得优厚税收 利益。 10.利用对自用于连续生产的产品免税这一规定来避税纳税人因此可能会尽 可能使用自产的产品作原料以代替外购原料。 以上是增值税合理避税的一些提纲挚领的要点，当然，除此以外可能还有 其他一些作法和可以被避税利用的机会，但作为税务机关应该切实抓住各种可 能被纳税人利用的机会，加强对应的防范措施。
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【员工工资避税】6.流动负债中常见的合理避税方法
流动负债中常见的合理避税方法 流动负债主要指企业将在一年内或超过一年的一个营业周期内偿还的债务，包 括短期借款、应付票 据、应付账款、预收账款、应付工资、应交税金、应交利润、其 它应付款、预提费用以及视同流动负债的 职工福利费等内容，它在企业生产经 营活动中占有相当重要的地位，下面我们将分别阐述其常见的一些虚 假账务处 理手法。 一、短期借款中常见的作假手法 短期借款指企业借入的期限在一年以下的各种 借款，包括企业从银行或其他金融机构借入的款 项。 1、虚计费用，调节利润 根据财务会计制度的规定，短期借款利息采用预提的 方式，每月计入财务费用。有的企业为了 调节当年损益，就采用虚提银行借款 利息，通过期间费用账户转入当年损益。如：某企业 12 月份借入一笔 为期八 个月的银行借款，利息总额为 8 万元，规定在借款到期时连同本金一同归还。 按照规定，利息应采 用预提的方法，每月计入财务费用账户 1 万元，但该企 业为了在年末光交所得税，就采用在当年多预提短 期借款利息的舞弊手段，于 年末将 8 万元利息全部计入当年损益，使当年利润少实现 7 万元，漏交所得税 2.31 万元。 2、将短期借款(特别是展期的短期借款)记录、反映为长期借款，导致短期借款 信息失真。 3、通过连续展期将应由长期借款解决的资金变通为短期借款，如通过连续展期 形式将获取的流 动资金借款用于购建固定资产，付短期借款信息失真。 二、应付账款中常见的作假手法 1、应付账款长期挂账 主要表现在企业的若干“应付账款”明细款项长期未付 而挂账，有的属于合同纠纷或无力偿还，有 的属于销货单位消亡而无从支付的 情况，这样易导致虚列债务。例如审计人员在对某出版社进行审计时， 发现其 应付账明细账中有数十家单位挂账已逾五年之久，经审计函证，这些单位大都 已撤消或注销，或者 合并改组，该单位早应将这些无法偿付的应付账款转为营 业外收入，但其却一直列为负债，结果必是虚列 债务。 2、虚列应付账款，调节成本费用 有些企业为了调控利润的实现数额，就采用 虚列应付账款的方式，虚增制造费用，相应减少利 润数额。例如，某企业为了 少缴企业所得税，在 12 月份，以车间修理为名，虚拟一提供劳务的单位，将 自 己编制的虚假劳务费用 8 万元，作为应付账款进行账务处理，即“借：制 造费用--修理费，贷：应付账款--××” 从而使 12 月份的产品成本虚增。假使 该月产品全部销售，就会虚增销售利润 8 万元，结果会使本期利润 虚减 8 万 元，相应在地偷漏企业所得税 8×33%=2.64 万元。 3、利用应付账款，隐匿收入 有些企业为了隐藏一些非法收入或不正常收入， 以达到偷逃税款的目的，就会在收到现金(或银 行存款)时，同时挂“应付账 款”。例如，审计人员在对某企业审查过程中，发现一张凭证为：“借：原材 料， 贷：应付账款”，后附一份进货清单，一张进账单，经盘问出纳人员，才 知为企业一笔非法收入。为了隐瞒 这笔收入，该企业领导人授意财务人员挂在 往来账上。 4、故意增大应付账款 如某企业采购人员在采购某物时，会要求对方开票员多 列采购金额，套取企业现金。例如某日 化工厂采购员张×在采购原料时，要求 对方开具 5 万元的发票金额，而实际合同价为 4.2 万元，采购员伙同 对方开 票员将 8 千元现金套出私分，使企业财产受到损失。 5、利用应付账款，贪污现金折扣 指有些企业在支付货款符合现金折扣的条件 下 按总额支付 然后从对方套取现金私分或留存“小 ， ， 金库”。按规定，对 付款期内付款享有现金折扣的应付账款，先按总价借记“材料采购”，贷记 “应付账款”， 在付款期内付款时，对享有的现金折扣应予以扣除，而以折扣 后的金额付款。但有些企业付款时，对享有 的现金折扣不予扣除，通过以下方 式套取现金折扣，即：“借：应付账款--××单位(总价)，贷：银行存款”， 之 后再从销货单位拿取折扣部分。 6、故意推迟付款，合伙私分罚款 有些企业财务人员伙同对方财务人员，故意 推迟付款，致使企业支付罚款，待支付罚款时，双 方私分此罚款，使企业财产 受到损失而肥了个人的腰包。 7、隐瞒退货 企业向供货单位购买货物后，取得了蓝字发票，但又因故把货物 退回，取得了红字发货票，而 作弊人员用蓝字发票计入应付账款，而将红字发 票隐瞒，然后寻机转出，贪污“应付账款”。如审计人员在 对某家俱厂审计过 程中发现，该家俱厂一笔应付账款十分可疑，经函证，发现此购货对方早已退 货，而应 付账款却被几位财务人员合谋套出私分了。 8、不合理挤入，假公济私 有些企业对于一些非法开支，或已超标准或规定的 费用，人为挤入“应付账款”进行缓冲，如审计 人员在对某一热水器生产企业 审计中发现，该企业曾购入三辆“新大洲”摩托车，企业财务人员的账务处理 为：“借：固定资产，贷：应付账款”，但审计人员在盘点企业固定资产时， 却没有发现这三辆摩托车。后 经知情人透露，才知三位企业领导人利用公款买 摩托车送给考入大学的子女作为奖励。 9、用商品抵顶应付账款，隐瞒收入 企业用商品抵顶债务，不通过商品销售核 算，隐瞒商品销售收入，偷漏增值税。企业如用商品 抵顶债务时，通常作： “借：应付账款，贷：库存商品”的会计分录，故意不作销售，不记增值税(销 项税)。 如某化纤厂以其产品抵顶应付账款 35100 元，该厂作如下账务处理： “借：应付账款--××35100， 贷：库存商品--××35100”，结果隐瞒销售收 入 30000 元，销项增值税 5100 元，虚减利润。 三、预收账款中常见的作假手 法 1、利用预收账款，虚增商品销售收入 有些企业利用预收账款来调节商品销售 收入，将尚未实现的销售收入提前作收入处理，虚增商 品销售收入，调节利润; 这些企业为平衡利润，在未发出商品时就虚作商品销售收入，虚增当期利润， 在下 一个会计期间再冲回原账务处理。如某企业商品销售采用预收账款形式， 收到货款作：“借：银行存款，贷： 预收账款”的会计分录，待发出商品时确 认收入，将预收账款转入产品销售收入，作：“借：预收账款，贷： 产品销售 收入，贷：应交税金--应交增值税(销项税额)”的账务处理。该企业在 1999 年 12 月预计不能完成 目标利润，遂于年底将几笔预收账款转为销售收入，以达 到增加利润的目的。审计人员在审计过程中发现， 该企业这几笔销售收入并没 有同时结转产品销售成本，纯属人为调节损益。 2、利用预收账款，偷逃收入、税金 有些企业将预收账款长期挂账，不作销售处 理。如某印刷厂，收到客户交来货款时，作“借：银 行存款，贷：预收账款”， 待客户取走印刷品时，该厂继续将预收账款挂账，不转作收入，也不结转成本 以达到偷逃收入和税金的目的。 四、预提费用中常见的作假手法 1、虚列预提费用 有些企业为了达到减少本期利润，少交所得税的目的，采用 虚列预提费用的方式来人为地调节 利润。如审计人员在审计过程中发现，某企 业大修理实行预提费用制度，按常规，费用早应提足，但该企 业却在预提费用 中一直列支此项，后经查询，才得知该企业为了继续享受国家的一些税收优惠 政策，而要 作成“真盈假亏”的假象。 2、预提费用长期挂账 有些企业对已预提完毕的预提费用支付时不转销，支付 时又重新计入成本费用账户，以达到增 加当期费用之目的。 如某汽车制造厂， 预提大修理费用时，作：“借：制造费用，贷：预提费用”的账务处理，待实 际 发生时，又作：“借：制造费用，贷：银行存款”的账务处理，并未冲销已 提足的预提费用金额，这样的结 果使企业虚增了制造费用，虚增了生产成本。 3、不预提应预提的费用 有些企业因本期的费用支出较大，为了不影响期末预 计利润，则采用“压缩”费用的方法，对按规 定应进行预提的费用不预提，以 降低过高的成本费用，虚增或虚保当期利润。 五、应付工资中常见的作假手法 1、利用工资费用，调节产品成本 企业为了调节产品成本和当年利润，人为地 多列或少列应计入产品成本的工资费用，从而达到 调节利润的目的。 例如，审 计人员在审查某企业应付工资时，发现本年度工资费用比上年度有较大幅度的 增长。经进一步审查得知，在建工程工资支出 60 万元计入生产成本。由此而增 大了产品成本，随着产品的销售， 必然会导致当年的利润减少。 2、冒领贪污 有些企业的会计人员利用会计部门内部管理不健全，虚列职工姓 名，或者使原始凭证与记账凭 证不一致，进行贪污。 如审计人员在对一空调生 产企业审计时发现，工资表中很多人的签章似乎出自一人之手，经盘 问出纳人 员得知，其利用本单位内部管理混乱，虚列了职工名单，伪造签名后领出现金 据为已有。 3、支付利息，计入“应付工资”科目 有些企业支付职工购买本单位债券的利 息支出计入应付工资，重复列支费用，虚减当期利润。 按照规定，企业发行债 券应支付的利息，每年都应通过计提的方式将应付债券利息计入财务费用，支 付利 息时应冲减应付债券。在计提利息时作借记“财务费用--利息支出”，贷 记“应付债券--应计利息”的账务处理。 但有的企业为了隐瞒利润，一方面在 计提债券利息时列入财务费用，另一方面在支付本企业职工购买的债 券利息时， 通过“应付工资”重列费用，使已经支付给职工的利息，在“应付债券”贷方 挂账。如 A 企业发行 5 年期公司债券 100 万元，利率为 8%，本公司职工购买 50 万元，当年企业共提利息 8 万元，列入财务费用。 次年 2 月先支付外单位 利息时企业作：“借：应付债券 4 万元，贷：现金 4 万元”;将应付本单位职 工的债券 利息 4 万元并入当月工资一起作“借：应付工资，贷：现金”的账 务处理，然后挤入经营费用和管理费用， 减少利润 4 万元。 六、应付福利费中 常见的作假手法 有些企业由于职工福利费开支数额较大，为了多提职工福利费， 人为地加大工资总额，在此基 础上按固定比例(14%)计提，则职工福利费数额 相应地会人为加大。 例如，某企业“应付福利费”账户年年出现红字，支出的 要比提取的金额大，一直处于超支的状态， 后经一特聘的财务顾问“指点”， 该企业采取人为扩大工资总额这个基数，在提取比例不变的情况下，增大 应福 利费的提取数的方法，很快红字不见了。由此而造成虚增成本费用，虚减利润 的不实结果。 七、其他应付款中常见的作假手法 根据有关规定，企业收取的包装物押金在 “其他应付款”账户中核算。收到时作：“借：银行存款， 贷：其他应付款”; 待归还时，企业再作“借：其他应付款，贷：银行存款”或逾期未还时，可以 转为收入。但 有些企业将“其他应付款”长期挂账，不转入收入处理，偷逃收 入，偷逃税款。如某粮食企业销售粮食时， 收取麻袋押金，待归还时退还押金， 对于逾期未退的，转入收入。但该企业却不结转其他应付款，使其长 期挂账， 造成收入不实，负债不实的后果。 八、应交税金中常见的作假手法 应交税金业务包括计交各种应交税金和其他应 交款。 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前，未提取盈余公积和公益金 之前不得分配利润。有些企 业却不遵守规定，在未补亏之前即分配利润，或者 分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会造成 账实不符，违法违规的 后果。 九、应交利润中常见的作假手法 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前， 未提取盈余公积和公益金之前不得分配利润。有 些企业却不遵守规定，在未补 亏之前即分配利润，或者分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会 造 成账实不符，违法违规的后果。 利润方面常用的 12 种合理避税方法 利润是企业在一定期间所获得的经营成果。 企业的利润一般包括营业利润、投资净收益、补贴收入 和营业外收支等部分。 其计算公式为： 利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收入-营 业外支出; 营业利润=主营业务利润+其他业务利润-存货跌价损失-营业利润-管 理费用-财务费用; 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-销售折扣与转 让-主营业务税金及附加; 其他业务利润=其他业务收入-其他业务支出。 投资净 收益是投资收益扣除投资损失后的数额。投资收益包括股利和债券利息，对外 投资分得 的利润，按照权益法核算的股权投资在被投资单位增加的净资产中所 拥有的数额以及投资到期收回或中途 转让取得款项高于帐面价值的差额。投资 损失包括按照权益法核算的股权投资在被投资单位减少的净资产 中所分担的数 额，以及收回或者中途转让取得款项低于帐面价值的差额。 补贴收入是指企业 收到的各种补贴收入，包括国家拨入的亏损补贴、退还的增值税等。 营业外收 支净额是指与企业生产经营没有直接关系的各种营业外收入减去营业外支出后 的余 额。营业外收入包括：罚款收入、固定资产的盘盈和出售净收益，因债权 人原因确实无法支付的应付款项， 教育费附加返还款等。营业外支出包括：固 定资产盘亏、报废、毁损和出售的净损失，非季节性和非修理 期间的停工损失。 职工子弟学校经费和技工学校经费，非常损失、赔偿金、违约金、公益救济性捐 赠等。利润常发生的舞弊主要涉及营业收入、营业成本、营业税金、投资收益、投 资损失、营业外收 入、营业外支出等业务。关于营业收入、营业成本和营业税金 等常发生的舞弊，譬如：虚列产品和其他销 售收入调节利润，虚列销售成本和 费用调节利润等，前面章节已用阐述。本章重点放在揭示投资收益、投 资损失、 营业外收支等业务事项的舞弊行为。 1、虚列收入，调整利润 企业财务人员受上级领导指示，对已实现的收入不按 现行财务会计制度的规定进行帐务处理。 企业领导人为了私利，授意会计人员 虚增利润，造成企业虚盈实亏;有的企业谋求团体利益，虚增、虚减、 转移或截 留利润;有些效益较好的企业为了偷逃税款，对已实现的收入不作销售处理：一 是虚挂往来;二是不 入帐或跨期入帐，既逃交了税金，又达到隐匿利润的目的。 如：某企业领导对市场看好，产品畅销，效益较好。企业领导为了控制利润增 长幅度，指使财 务人员将本年 300 万销售收入不入帐，500 万销售收入虚挂 往来。使企业利润虚减了 200 万元(令相应的销 售成本计 600 万元)，从而偷漏 了所得税和增值税。 2、虚转成本，调整利润 有的企业管理混乱，财务部门受领导指意，人为地增 加或减少销售成本，造成利润虚增或虚减。 财务管理制度不健全，库存帐没有 设，每笔业务和成本结转都是通过计划利润来作相应的调整。 如：某外企，库 存帐没有设，为了贷款，报表上必须得稍有盈余，为了将利润控制在 200 万元， 领导便授意将销售成本随意减少 500 万元，结果导致企业有 500 万元的销售 成本未转销，使利润虚增 500 万元。 3、转移股利收入，挂往来帐 投资企业收到被投资企业发放的股利，应作为投 资收益下帐。有的企业为了截留分得的股利， 将股利不作投资收益处理，而计 入其他“应付帐款”。 如：1993 年 1 月 1 日，A 公司购入 B 公司面值为 100 元的普通股 15000 股，另支付手续费 8000 元。年终收到分得的股利 65000 元。A 公司将取得的股利直接挂入“其他应付款”中以备以后挪用。 4、出售股票收益，用于职工福利 出售股票取得的高于股票帐面价值的数额， 应作为投资收益处理。有的企业为了弥补职工福利 费的不足，便转作职工福利 费，以致于将出售股票收益予以截留。 如：某企业由于职工医疗费和其他福利 费支出数额较大，企业有一种潜在的困难，故企业领导 者授意财务人员，将出 售股票收益 20 万元，直接记入了“其他应付款”帐户，然后“其他应付款” 帐户转入“应 付福利费”帐户，而不通过“投资收益”来处理。这样企业既虚 减了利润，同时又逃交了应交纳的所得税。 5、截留联营利润，发放职工奖金 企业私心过重，与联营单位协商后，将从联 营单位应分得的利润隐匿在联营单位。同时授意联 营单位将联营利润由“应付 帐户”直接转入“其他应付款”帐户。以后，该投资单位根据需要将应分得的 联营利 润直接从联营单位提现，放入“小金库”以备用于职工超税定额的工资 及奖金。 6、隐藏联营投资利润，直接转入联营投资 现行制度规定，联营投资利润实行 “先分后税”的原则，对外投资的企业分得联营利润后，应作为 投资收益下帐， 依法交纳所得税。但有的企业为了偷逃所得税，将应从联营单位分得的联营利 润，直接作 增加联营投资的处理，而不作投资收益入帐。 如：某企业为了偷逃 所得税，将从联营企业分得的利润，直接追加了投资。双方协定，该企业 从联 营企业分得的联营利润直接从联营企业的“应付利润”转作联营投资，即：借 记：应付利润，贷：实收 资本。 7、转移罚没收入，不作利润处理 企业在经济交往中，收取的赔款、罚金、滞纳 金等各种罚没收入均应计入“营业外收入”帐户，有 的企业为了将罚没收入挪 作他用，便虚挂往来帐户。 如：企业向不履行合约单位收取罚没收入 8 万元， 本应计入“营业外收入”，但企业却虚挂往来记 入“其他应付款”。 8、转移营业收入，计入营业外收入 营业收入是指企业取得的与企业生产经营 活动有直接关系的各种收入，而营业外收入是指企业 取得与企业生产经营活动 无直接联系的各种收入。营业外收入不属经营性收入，不交纳销售税金。而经营 收入却应交纳销项税金。有的企业为了少交税金，故意将营业收入转入营业外 收入进行核算。如：某企业销售一批货物，售价 200 万元，成本 120 万元。双 方结算后，企业本应作为收入入 帐，同时期末结转产品销售成本，并按规定交 纳产品的销项税金及附加。但企业为了少交税金直接将收入 200 万元转入了营 业外收入核算 同时结转成本时 冲减了“营业外收入” 结果使得企业少计交增 值税 80000 。 ， 。 元(令进项税为 210，598.00 元)，少计交城建税 5600 元， 少计交教育费及其附加 2400 元，对企业利润影 响额为 712，000 元，对应交 的 所 得 税 影 响 额 为 (2 ， 000 ， 000-1 ， 200 ， 000-80 ， 000-5 ， 6002，400)=234， 960 元。 9、没收财产损失，计入当年损益 根据企业财务制度规定，企业被没收的财物 损失，支付的各种罚没资金，应在税后利润中进行 分配。有的企业为了少交所 得税，将被没收的财物损失直接计入了“营业外支出”。按年终实现的利润总 额 计交所得税。 如：某企业非法经营，被没收价值 200 万元的物品。按制度规 定，此损失应在税后利润中列支， 但企业为了偷逃所得税便全部直接记入“营 业外支出”，使当年虚减利润 200 万元，少交所得税 66 万元。 10、转移正常停工损失，计入营业外支出 按规定，由于水、风、雨等自然灾害造 成的非常损失及非正常停工损失，应计入营业外支出。 但有的企业为了控制利 润水平，延期交纳所得税，便将正常的停工损失也计入“营业外支出”。 如： 某企业年终对机器的设备进行保养、维修，在停工期间所支付工人工资及提取 的福利费， 所耗燃料、动力及应负担的制造费用共计 20 万元，企业全部作为 非正常停工损失，直接记入“营业外支出” 帐户，使其对利润的影响额为 20 万元，对所得税影响额为 6.6 万元。 11、提前报废固定资产，调整当年利润 据企业财务制度规定，固定资产盘亏、 报废、毁损和出售的净损失，均应列作营业外支出。有 些企业为了调整当年利 润和少交所得税，将部分固定资产提前报废处理。 如：某企业于年底更新了 5 台正常运作的设备，原值 100 万元，已提折旧 40 万元。厂长授意， 财务部部 门作了清理处理：借记固定资产清理 60 万，借记：累计折旧 40 贷记：固定 资产 100，于年末结 转清理净损失，借记：营业外支出--处理固定资产净损失 60，贷记：固定资产清理 60。结果导致企业虚减 利润 60 万元，少交所得税 19.8 万元。 12、应收入的包装物押金，列入营业外支出 企业在收到使用包装物押金时，直 接转入“小金库”而帐务上却作包装物押金被没收的处理，直接 列入营业外支 出。企业在借用或租用包装物时，将押金借记：其他应收款，贷证：现金;收到 押金时则直接 借记：营业外支出，贷记：其他应收款。 如：某建筑公司购入沙 子时，借入袋子的押金 30000 元，借入时借记：其他应收款 30000 元， 贷记： 现金 30000 元，收回押金时，借记：营业外支出 30，000，贷记：其他应收 款 30，000，从而将收 回押金转作小金库，同时也虚减了利润。三类长期负债 中常见的 13 种合理避税方法 我们主要从长期借款、长期债券和长期应付款三 个方面来谈一谈其常见虚假形式。 一、长期借款中常见的作假手法 1.利息不入 费用，长期挂账 按照国家有关制度规定，长期借款利息要预提。作“借：财务 费用，贷：长期借款”的帐务处理。 有些企业为了完成计划利润，长期借款利 息不预提，长期挂账，隐瞒亏损。待支付利息时，作“借：待摊费 用，贷：银 行存款”的帐务处理，如某制药厂 1999 年 1 月向银行贷款 150 万元，年利 率 8%，期限 3 年， 每季度提取利息 1 万元。公司为了实现计划利润，自 4 月 份起不再预提利息，而支付利息时作“借：特摊费 用，贷：银行存款”的帐务 处理。 2.混淆资本化利息 根据我国财务会计制度的规定，企业长期借款在固定 资产建造期间的利息费用应予以资本化， 不能计入期间损益;在固定资产支付 使用后发生的利息支出，可直接计入当期损益。但有些企业为了体现利 润，在 固定资产支付使用后作“借：固定资产，贷：长期借款”的账务处理，不将利 息计入期间费用。如审 计人员在对某动物研究中心进行审计时发现，该中心 1999 年 1 月 1 日向银行借入款项 100 万元，年利率 10%，期限 5 年，用于 建造试验室。该试验室于 1999 年 3 月 1 日动工，2000 年 3 月 1 日完工 。 2000 年 4 月 1 日的会计分录中，该中心作“借：固定资产，贷：长期借款” 的帐务处理，没有将利息收入列为期间费 用，由此造成虚增利润的后果。 二、 应付债券中常见的作假手法 1.未经批准，擅自发行 有些企业发行债券没有合法 的程序，通过伪造一些资料(或数据)来骗取审批手续。如某企业为了 获准发行 债券，遂将上报的资产负债表中的净资产人为地调至限额，骗取发行资格。 2. 变相提高债券利率 根据有关规定，发行债券的票面利率不得高于银行同期居民 储蓄定期存款的利率的 1.4 倍。有些 企业为了给内部职工以优惠或为了尽快发 行债券，就采用折价发行债券的方式发售，从而变相提高债券利 率。 例如，某 制药厂年初以 90 万元的价格发行面值为 100 万元的两年期债券，票面利率为 13%， 同期银行存款储蓄利率为 10%，由于该厂折价发行债券，无形中使利 率提高。3.溢(折)价不摊销 有些企业为了调节利润，就会采用不摊溢(折)价的方 法来达到目的。如某一企业 1998 年 1 月 1 日发行 5 年期面值为 500 万元的债 券，票面利率为 10%，企业按 510 万元的价格发行，1998 年 12 月 1 日企业 计提利息时作会计分录：“借：财务费用 50，贷：应付债 券 --应计利息 50”，按照国家有关规定，企 业发行债券应在到期日内分摊溢折价。该企业多 计费用 2 万元，从而造成少计利润 2 万元，少缴企业所得 税 0.66 万元。正确 的会计分录应为：“借：财务费用 48，借：应付债券--债券溢价 2，贷：应付债券--应付 利息 50”。 4.混淆资本性支出与收益性支出的界限 根 据国家有关规定，企业发行债券筹集资金如果是用于购建固定资产，则应付债 券上的应计利 息以及溢价和折价的摊销，以及支付债券代理发行手续费及印刷 费，在资产尚未交付使用前计入在建工程 的成本;在资产交付使用后计入财务 费用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券计入 财务费 用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券利息及折价摊 销额计入“在建工程”， 从而达到少计费用，多计利润的目的，如某石化企业 1998 年 1 月 1 日发行面值为 1000 万元的债券用于新 建车间，企业按 900 万元发行，票面利率为 10%，2000 年 1 月 1 日该车间交付使用。但审计人员 在审查 过程中发现，该企业在 2000 年 4 月 1 日计提利息时，作“借：在建 工程，贷：应付债券--应计利息，贷： 应付债券--债券折价”的账务处理。 5. 债券使用超出章程范围 企业发行债券必须具有明确的目的和用途，有的企业发 行债券筹集资金后，擅自改变用途，使 债权人无形中承受极大的风险。如某企 业以购建几条大型生产线为借口发行债券筹集资金 10000 万元，由 于当时股 票市场十分看好，便将 10000 万元全部投于股市。由于股市风云变幻，该企业 在 1 个月之内便损 失 500 万元。 三、长期应付款中常见的作假手法 1.虚列账户 不根据合同或协议，或者根据无相关的合同或协议，虚列长期应付 款账户。之后，套现资金， 据为已有或挪作他用。 如某企业业务人员串通财务 人员，以虚拟的融资合同混入真实的合同中，套出企业银行存款， 之后三人以 此款进行炒股等行为，待日后再将此款以退货形式返回，股市投资收益据为已 有。 2.期满后继续付款 有些企业在融资租赁付款期满后继续付款，将多余的款项从 对方提出，存入部门“小金库”或私 分。如某一生化厂，融资租入一台大型设 备，租赁费 50 万元，租赁期为 5 年。审计人员在审计过程中发 现该厂“长期 应付款”明细账中有两笔 50 万元，并且付款日期很接近。经进一步审查合同以 及采用其他审计 手法，审计人员查明，该企业有关人员为了套取本企业资金， 而采用重复付款的方式来达到贪污的目的。 3.融资租入固定资产，不计提折旧 根据有关规定，融资租入固定资产应视为自 为资产管理，须计提折旧。但有些企业为了少计费 用，对融资租入固定资产不 计提折旧，从而达到人为调节利润的目的。如审计人员在审查某企业长期应付 款帐户时，发现有大量融资租入固定资产，再检查有关折旧账户，并未有相应 的折旧计提。该企业未计提 折旧，实质上是虚减成本，虚增利润。 4.混淆融资租赁和经营租赁 根据财务会计制度规定，企业经营租赁的固定资产 并不计入固定资产账户，只需在备查簿中登 记，待付出租赁费时，再计入相关 费用。有些企业为了调节利润，少计费用，将经营租赁挤入融资租赁， 挂“长 期应付款”，推迟支付租赁费以达到调节企业当期利润的目的。 5.安装调试费，挤列待摊费用 根据财务会计制度规定，企业融资租入固定资产 的安装调试费应先计入“在建工程”账户，待交付 使用时再转入“固定资产” 账户。但有些企业在融资租入需安装的固定资产时，账务上直接作“借：固定 资产， 贷：长期应付款--应付融资租赁费”，对支付的安装调试费记入“待摊 费用”，然后再摊入费用账户。如 1999 年某建筑公司租入挖掘机一台，租赁 费 20 万元，合同规定每年租金 5 万元，分 4 年付清。企业作“借：固 定资产 20，贷：长期应付款应付融资租赁费 20”的会计分录，同时对支付 2 万元的 安装调试费，全部计入“待 摊费用”账户，分 5 个月平均摊入“管理费用--修 理费”中，由此而造成融资租入固定资产原值核算不准确， 并且虚增期间费用， 虚减利润，少交所得税的后果。 6.资产改良不计入“长期待摊费用” 根据我国财务会计制度的规定，租赁资产， 不论经营性租赁还是融资性租赁其改良工程支出， 都应计入“长期待摊费用” 或“待摊费用”账户，并按一定的期限摊销。有些企业，为了不计或少计费用 对于 租入固定资产改良工程的支出，直接增加固定资产的原值，而不计入“待 摊(或长期待摊)费用”账户进行财务 处理。 例如，某企业融资租入一条生产线， 期限为 5 年，在使用第 3 年时，该企业对生产线进行了改 良，工程支出为 10 万元。该企业却作“借：固定资产 10，贷：银行存款 10”的会计分录，从而使本年少计 费用，多计利润。 收入 中常见的 23+5 种合理避税方法 收入是企业销售商品或者提供劳务等经营业务 实现的营业收入。收入按收入的性质可以有不同的分 类，可以分为商品销售收 入、劳务收入和提供他人使用本企业的资产等而取得的收入等。按企业经营业务 的主次分类，可分为主营业务收入和其他业务收入。不同行业的主营业务收入 包括的内容不同。工业性企 业的主营业务收入主要包括销售产品、自制半成品、 代制、代修品、提供工业性作业等所取得的收入;商品 流通企业的主营业务收入 主要包括销售商品取得的收入;旅游企业的主营业务收入包括客房收入、餐饮收 入 等。主营业务收入在会计核算中经营发生，一般占企业营业收入的比重较大， 对企业的经济效益产生较大 的影响。其他业务收入主要包括固定资产出租取得 的收入、技术转让取得的收入、销售材料取得的收入、包装物出租取得的收入等。 营业收入中的其他业务收入在会计核算中一般不经常发生兼营业务交易，占企 业营业收入的比重较小。收入业务核算复杂，企业为了达到某种目的，常在财 务会计处理上采用各种作假 的手段。(隐瞒收入转移利润，虚增收入以粉饰财务 状况)。企业业务收入容易产生虚假的地方归纳起来， 主要表现在：已实现销售 收入的业务不作账务处理;白条出库作实现销售入账;预收货款提前转入销售收 入; 销售材料收入直接冲减材料成本;隐藏固定资产出租收入;销售退回的产品只 冲减成本不冲减收入;销售边角 料收入私存“小金库”;工业性劳务收入直接冲 减劳务成本;产品以旧换新将差价列作销售收入，只计算主要产 品的销售收入， 不计算副产品、联产品、自制半成品的销售收入等。为了加强对营业收入的监督， 国家审 计机关、部分审计机构、社会审计组织以及财政税务等部分应对企业的 经济活动进行审核检查。 一、主营业务收入 主营业务收入是指销售商品或提供劳务等取得的营业收入， 其作假的主要方式有： 1.发票管理不严格 发票是企业销售产品的主要原始凭证，也是计税的主要依据。 工作中，有些企业不按发票管理办法严格管理发票，在发票的使用和保管过程 中存在着许多问 题，主要表现在开销售发票，开“阴阳票”，代他人开票等。 这样便给偷税、漏税、贪污盗窃、私设“小金库” 留有了余地。 2.产品销售收入入账时间不正确 根据企业会计准则及会计制度规定，企业发出 商品，同时收讫货款或取得索取货款的凭证时， 作为销售收入的入账时间，但 是有的企业常常违反入账时间，人为地改变入账时间，改变当期计税基数。 随 意的调查当期的利润，影响了利润的真实。 如：企业某月开据价值 50 万元的 发票，当期抵扣后应交税金 30000 元。但企业觉得上交税金可 惜，便决定只上 16000 元的税金，会计授意只能将开据税额为 14000 元的发票取出不下账， 待下月再下账， 再找进项。从而使得当月的发票领用存月报表，发票使用明细 表等报表全部失真。 3.产品销售收入的入账金额不实 某些企业销售商品时以“应收账款”、“银行 存款”直接冲减“库存商品”“产成品”从而随意变动记账的 销售额，造成当 期损益不实。如：某企业销售一批节能灯，价值计 20000 元，企业为了逃税， 便不通过收入、销货成本核算， 直接挂往来抵减产成品。 4.故意隐匿收入 企业为了逃税，在发出商品，收到货款，但发票尚未给购货方 的情况下，将发票联单独存放， 而作为应付款下账。 如：某企业销售一台电脑， 购货方提走电脑，并将款 5000 元已付给了销货方，但未索取发票联。 企业并 不知道购货方何时来取发票联，便将开据的价为 5000 元的发票隐藏起来不作 账，从而影响了当期 损益。 5.白条出库，作销售入账 企业应在发出商品、提供劳务，同时收讫货款或取得 索取货款的凭证时，确认产品销售收入的 实现。有的企业为了虚增利润，依据 白条出库来确认销售收入的实现。 如：某企业为了调整利润，便采用作假手法， 以白条为依据作为收入的实现，具体表现为：该 企业领导人开了一张白条，命 令库管员将再产品 50000 个发往 M 公司，让其代销，企业并未收到 M 公司 的签收凭据，只用仓库发货的一张白条下账，作为收入的实现。企业本应收到 M 公司的代销清单时再作销 售处理，但企业为了虚调利润，在无任何结算单 据的情况下，便以白条下了账。 6.预收货款提前转作销售收入 企业预先收到购货单位支付的货款，应通过“预 收账款”账户进行核算，等发出商品时，进行冲减 “预收账款”，同时，增加 “产品销售收入”科目的核算。但企业为了调整利润，在产品还未发出时便作 了销售， 视为销售收入的实现。 如：企业销售设备，预收货款 80 万元。企业 上月报表利润亏损，本月为了贷款，想有些盈利。 无采取积极的管理措施，却 采用了虚增产品销售收入的作假手段，将预收的货款 80 万元作为产品销售收 入 处理。令该设备的成本为 4.8 万元，本期销项税为 130000，进项税为 50000，则应交纳增值税为 80000， 应交纳城建税为 5600，应交纳的教育费 附 加 为 2400 ， 当 前 虚 增 利 润 为 800000-480000-80000-5600- 2400=232000 元。 7.向预付款单位发出商品时，不作销售处理 财务制度规定企业向购货单位预收 货款后，应当在发出产品时，作实现销售的账务处理。但企 业通常在预收购货 单位的货款，向购货单位发出商品时，为了调整当期损益，直接记入“分期收 款发出商品” 而不记入“产品销售收入”。从而偷逃税金，转移了利润。 如： 某企业与购货方签定了一份产品销售合同，合同中的约定购货方预付货款 100 万后三个月， 销货方将货交于购货方。该企业在收到货款时应当借记：“银行 存款”，贷记：“预收账款”，发出产品时应借 记：“预收账款”，贷记： “产品销售收入”。但企业不作冲减“预收账款”，增加“产品销售收入”的 处理，直接 按产品的实际成本 80 万，借记：“分期收款发出商品”，贷记 “产成品”。令企业应交的增值税 5000，则企业 应交城建税 350，应交教育 费附加费 700，企业不仅偷逃税金 6050，还虚减了利润 1000000-8000006050=193950 元。 8.虚设客户，调整利税 有的企业为了调增利润，便采取假设客户，编造产品销 售收入的作法。 如：企业为了保持微利目标，便编造了假设客户，从而虚增产 品销售收入。具体表现为：财务 部受领导授意，在某月未发生销售，也未收到 任何收款凭证的情况下，虚拟一个购货单位购买产品，货款 暂欠 500 万元的 白条作为原始凭证下了账。月末结转成本 300 万元。令应交增值税 35000 元， 则企业上交 城建税 2450 教育费附加 1050 通过多交税金来掩盖了虚增利润 1996500(5000000-3000000-2450-1050) ， ， 的假象。 9.延期办理托收承 付，调整当年利润 企业采用托收承付的结算方式销售产品，当产品发出，托收 手续已办采取的收取价款的凭据时， 应作为销售收入处理。但企业为了控制利 润数额，少交税，便采取了延期托收手续，故意减少当期产品销 售收入的手法。 如：某企业合同约定，12 月份发出 580 万元的产品，但企业为了少交税金故 意延期到下一年度 才开具发票，办理托收，从而减少了当年利润。并将当年实 现的销售利润转移到了下年。 10.销货退回，虚拟业务 按财务制度规定，对销售退回不论是本年度退回，还 是以前年度的销售退回，均应冲减当月销 售收入。但在工作中，有些企业为了 不影响收入利润，但对退回的产品不入账，形成账外物，或者直接虚 拟往来， 不冲减产品销售收入。 如：某企业收到上月退回的价值 30 万元的质次商品， 企业当月本应冲减当月的产品销售收入 30 万元。但企业为了对当月的损益无影 响，便故意将退回的产品虚挂了“应收账款”或“应付账款”的某一子目。 11.延期结算代销产品，经办人员获利私吞 企业委托其他单位代销产品，代销 清单应按企业与代销单位商品的日期按时提供来作为委托单 位下账的原始依据。 有的委托单位经办个人私欲比较强烈，私用职权，允许代销单位延期提供代销 清单的 一种不法行为。 如：某企业委托某公司代销商品，商定代销单位每月末 向委托单位代销清单，以便及时进行货 款结算。但代销单位为了占用代销款进 行其他经营活动，串通委托单位的经办人，故意拖延提供代销清单 的时间。从 而使得代销单位长期占用资金 100 万元，委托方经办人也从中获利 10000 元。 12.赊销商品转作收入，虚增存货周转率 企业将没有产生收入的赊销产品，按 现销作为当期的收入办理。以致于提高了企业的存货周转 率。如：某企业 1998 年实现产品销售收入 8000 万元，其中赊销款为 2400 元，存款平均成本为 4000 万元，存货的实际周转率为 1.4 次。企业向银行提供报表，为了反映企业 运作较好，将赊销款作为销售收 入处理，使得企业虚增了收入，存货周转率由 原来的 1.4 次提高到 2 次。 13.销售自制半成品，直接冲减生产成本 企业为了调整损益，将应入库后作销 售的半成品，在未入库之前直接从车间发给客户，并将取 得的销售收入直接冲 减生产成本。 如：企业按规定，应将加工完毕并已验收合格的半成品交付半成 品库，并办理有关的入库手续。 但厂部为了在作合并报表时少交税款，便将加 工完毕的半所品直接从车间发往购货单位，使车间财务作账 务处理时直接将产 品销售收入 200 万金额记入银行存款，同时减少了“生产成本--基本生产成 本”200 万。结 果使得企业少交增值税 50000 元，少交城建税 3500 元，少交 教育费附加 1500。从而减少了当年利润 (令 成本为 150 万元)(20000001500000-50000-3500-1500=445000 元)，少交所得税 146850 元。 14.低价出售产品，经办人员捞取回扣 在市场竞争中，企业在业务上允许销售 人员根据情况，在给定的价格变动的幅度内上下浮动。 这样使得有关经办人销 售价格上便有机可乘。如：某企业与购货方商谈价格中，销售人员为了自己谋 利， 谈妥了条件，销售人员以较低价格出售，购货方不要发票，从而销售人员 从中可得好处 5000 元。使得企 业销售收入虚减了 5000 元。 15.产品“以旧换新”，用差价计收入 企业采用“以旧换新”的促销方式，对 新旧产品都应下账处理，对改进的旧产品应作购进处理，对 发出的新产品应作 销售处理，但企业却用差价计收入，使得企业少交税款。 如：某企业生产新产 品的售价 100 万，回收旧产品的协议价为 50 万元，新旧产品交换后，购货 方 付款 50 万元。企业对换回的旧产品进行加工修复后，成本变成了 60 万，后以 售 100 万元售与另一企业。 结果，企业将新旧差价 50 万元直接计入收入处理， 加工后产品销售直接冲减了生产成本。结果使企业少计 收入 150 万，少交增值 税 30000 元，少交了城建税 2100，少交了教育费附加 900。从而影响了利润 和所 得税。 16.凭空填制记账凭证，将收入转为损失 企业在结账时，发现收入太大，税金 过高，便凭空填制记账凭证，虚减产品销售收入，将收入 转为财产损失计入当 年损益。 如：企业在月终转账时，为了调减收入，制作了一张虚假的记账凭证。 记账凭证摘要里注明： 因质量问题退回 A 产品 80 万元 财务直接红字冲减了 销售收入 同时虚挂了一个“其他应付款”的往来账户。。， 从而掩盖了收入， 少交了税金。 17.补收的销售额，直接计营业外收入 企业因失误报价错误，使 企业少收了货款后，向购货方追缴货款的金额，企业直接计入“营业外 收入” 从而来减销项税额。 如：某企业财务失误将本应收 100 万的销货款的产品，只 按 80 万收账。后经企业与购货方商谈， 购货方同意补付货款，同时不要发票 ， 只要一个内部收据则可。这样，某企业财务人员将补收的 20 万货款 不作销售 收入处理，却直接计入了“营业外收入”，从而影响了应交增值税及其附加税 的金额 31,966.00(29,060+2,906=31,966) 18.销售折扣与折让处理不规范来 调整收入 按规定，工业企业发生的销售折扣及折让应抵减产品销售收入项目， 商品流通企业则单独将其 反映在：“销售折扣与折让”帐户。但企业在工作中 经常虚设折扣与折让事项冲减收入。 如：某工业企业为了调节利润，在已结帐 的情况下，随意调整报表上的销售折扣与折让，以满 足报表使用者(譬如：银 行)的要求。 19.用销售折扣与折让，截留纳入“小金库” 企业通常把属于销售收入的金额 以“折让”、“折扣”名义擅自截留资金，存入“小金库”以便用在一 些非法 支出方面。 如：企业领导要送礼，便指令财务作了一些不合理财务处理，将取 得的销售收入中以销售折扣 与折让中挤出一部分资金，以满足领导的需要。 20.销售退回的运杂费一并混入销售冲销 企业销售货物，发生退回。经双方协议， 退回运杂费由销货方来承担。但企业将销售退回的运 杂费一并冲销销售收入， 使得企业虚减收入。 如：企业销售一批货物，因质量问题，购货方将一部分价 值 20 万的产品退回。双方协商决定， 退货运杂费 10,000 元由销货方负担。企 业收到有关运杂费单据时，本应计入“经营费用”，但企业却直接冲 减了销售 收入，使销售收入失真，产生了错误的会计信息。21.来料加工节省材料，不作 收入 工业企业对外进行加工、修理修配业务，按合同规定节省材料可留归企业 所有，该企业将节省 材料作价出售，却不作收入处理，留以后备用。 如：某企 业承揽一项来料加工业务，合同规定若有余料将归受托单位所有。该企业对来 料加工 完毕后，将节省材料对外售出，取得价款 8000 元，未作收入，直接入 了“小金库”。 22.工业性劳务，直接冲减成本 工业企业从事工业性劳务，属 于主营业务，对其收入与成本应进行明细核算，劳务收入记入“产 品销售收 入”，期末结转其成本。有的企业将工业性劳务收入直接记入“生产成本”以 冲减劳务成本，达到逃 税的目的。 如：企业全年提供加工劳务收入 100 万元， 成本 80 万元。企业将取得的收入直接冲减生产成本 100 万元，从而逃避了应 交的增值税及 10%的附加税。 23.在建工程领用产成品，不作销售处理 企业在 建工程在领用自制产品时，应视同销售。结算时按产品售价，借记：“在建工 程”贷记“产 品销售收入”。有的企业为了降低固定资产的造价，在领用自制 产品时，不作销售收入处理，而是直接冲减 成本。 如：某企业因资金困难，为 了缓解资金矛盾，在一个领用的自制产品的扩建项目中，将应作为 收入处理的 价值 50 万元的产品直接冲减“产成品”成本，使得投资方增大了投资。
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