范例：一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例
工作分析实施案例 一、工作分析的背景 1、XX 煤炭公司简介 XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下 简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992 年，建立之初的主要业 务是煤炭进出口贸易。 从 1995 年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成； 另一方面，1995 年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲 要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭 经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和 销售三方制约而带来的脆弱性，从 98 年开始，公司开始了从贸易公 司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施： 第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成 利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和 数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时 性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自 98 年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到 30％ 以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A 公司逐渐形成了 以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业 的业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002 年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002 年初， 国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开， 竞价上网。此次电力体制改革对 A 公司产生巨大的影响：一方面已 形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着 原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本 的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的 70％以上，降低成本 的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的 价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002 年 3 月，刚刚重组的南方某发 电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物，给公司造成 了价值 500 万的损失，“三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的 大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关 系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面 控制力度的薄弱。 从公司的内部管理来看，2001 年－2002 年 3 月短短十五个月，先 后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不 清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公 司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运 营和长期战略目标实现的需要。 2002 年 5 月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理 以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高 内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力 资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗 位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析－组织结构的调整 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 第一，公司总部只有 50 人，但是却有 5 个管理层级（总经理—副 总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每 个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业 务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部 门弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重 影响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务 优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部 门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制 能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的 角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图： 三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参 股企业； o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产 品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。 新建立的煤炭部的岗位设置如下图： 四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例 计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划 调度主管为例进行工作分析的介绍： 1、工作分析方法： o 公司内部资料分析 o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查 2、原岗位的工作分析诊断： （1） 汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资 的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 （2）工作职责： o 收集和汇总生产、运输和销售的报表； o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要； o 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭 业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了 信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制 作用发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系： o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的 进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和 共享职能发挥不足。 （3）任职人员信息： 岗位定员：3 人 o 学历：2 人本科，1 人专科 o 专业：1 人贸易，1 人英语，1 人管理 o 经验：平均具备 2 年煤炭进出口贸易经验 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供 应链管理和计划调度的相关技能和经验。 3、调整后岗位的工作说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作 规范，改进的着眼点如下： o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的 工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。 形成的职位说明书如下： 计划调度主管职位说明书 北大纵横
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范例：教你如何做工作分析与职务说明（附详细方法步骤）
工作分析与职务说明书之建立 ——以 w 公司为例 一、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作 为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐 成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有 办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十 七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得 面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势 及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S 公司积极投入各项改善方案之规划以因应 环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 二、研究动机及目的 1、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确 定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从 对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株 待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许 多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并 在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创 造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之 推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上 之问题： (1)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组 织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定 计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参 考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S 公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验 为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许 能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (2)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出 人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔 试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并 无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工 作无法完成而延误进度。 (3)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S 公司现行之薪 资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现， 虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距 却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的， 并不求在工作上有良好的表现。 S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却 只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产 力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再 多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时， 公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒 增公司负担。 一般来说，S 公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是 3-5 年后之薪资却低于市场 薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满， 导致更大的反感与抱怨。 (4)在绩效考核方面 绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出 员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办 出绩效好与绩效差的员工。 (5)在晋升与调任方面 晋升 一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动 率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以 S 公司现行制度来看，员工并不清楚本身 在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除 了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规 范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人 才。 在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中 间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的 人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也 造成了公司的绩效不佳。 在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后 发生了无法执行管理工作的问题。 调任 S 公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与 主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。 (6)在训练与发展方面 公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位 所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员 工的受训志愿与发展。 根据上述之问题，可以发现 S 公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观 的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对 职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进 行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说 明书，以作为公司后续改善之基础。 2、研究目的 本工作分析方案执行之目的如下所述： (1) 建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。 (2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调 整、充补。 (3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。 (4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发 展路径与条件。 (5) 藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标， 作为绩效考核依据之标准及修正之基础。 (6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺 畅。 三、文献探讨 1、工作分析的意义 Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。 黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与 员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分 析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员 工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法； how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理 及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。 2、工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之： (1) 工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互 关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资 料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 (2) 建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全 貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析 可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 (3) 员工选任 人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要 哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 (4) 训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有 效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资 料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 (5) 绩效评估： 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定 出绩效标准。 (6) 其它： 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改 善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工 作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都 有莫大的助益。 3、工作分析之程序 为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分 析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表一即是 各家学者所提之工作分析流程： 4、工作分析的方法 (1)方法 进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法 (combination method)等，说明如下表二： (2)方法之适用及优缺点分析 工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者 Casio(1992)之研 究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示： 另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作 分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。 5、工作分析的结果 透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件 等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之 技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。 四、本研究之计划与执行 1、工作分析计划拟定 为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析 之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示： 以下对计划中每一环结做一说明： (1) 确定责任归属 工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作 的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理 功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响， 而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在 直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析资料的广泛使用，应负其责任。 由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主 管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之 进行，并由笔者协助进行。 (2) 确定工作分析目的与背景资料收集 分析目的 为解决 S 公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分 析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公 司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程 中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任 职者与主管的沟通与合作。 在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析 的结果－工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。 分析前之资料收集 在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料 等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。 (3)确定工作分析样本与方法 工作分析样本选定 因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由 人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。 分析方法之选用 工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之 优点外，尚有以下之理由： 问卷法 a.Ｓ公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使资料收 集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。 b.Ｓ公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不 会有太大之问题。 c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。 d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保资料之正确性。 面谈法 a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。 b.针对各职位所需之 KSA 进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。 (4)工作分析问卷之设计 为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素： 撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工 之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。 配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目， 增加员工参与的意愿。 基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由 主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。 在填答上，另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范 例”(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。 (5)进行工作分析 在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与 配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及 协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。 在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多， 加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单 位为基准，采取渐进方式进行。 在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义 与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。 问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确 定无误后再统一收集交回人力资源部。 (6)资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理， 并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。 (7)撰写职务说明书 由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。 (8)检讨与修正 职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内 容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修 正。 2、工作分析之执行与成果 正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间 表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明， 说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进 行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工 作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多 问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲 突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主 管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加 上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修 改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无 误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果 依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对 公司改善方案之助益如下所述: 工作内容、职务上 在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有 无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配；在人员配置上， 亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划；在考绩上，由于职务说明书详细记载了 各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评 核项目及水准来；薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相 对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。 职位资格条件 各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程 之改善，找寻适合的人才；在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务 年资及笔试晋升方式的缺失；在训练与发－－展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计 划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激 励的效果。 五、执行过程之心得 工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以 分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公 司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺 利且圆满的完成此次的工作分析。 整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何？期望分析后可得 到什么样的结果？再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此， 做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地 完成工作分析方案。 由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因 此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程 中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明， 尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出 最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工；2.与面谈者建立起融洽的感情 3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写；4.如果对方的工作并非每天都一成 不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东 之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必 须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。 另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料，最佳的处理方法即是与主管 讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的。 总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有 专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有 完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。 六、结论与建议 工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之 目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发 现的问题与相关建议列举如下： (1) 在职务说明书上 职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境 改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则 只是一堆历史资料而已。 (2) 在相关改善方案上 职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进 行相关改善方案，方能达到最大效益。 (3) 在各单位运作上 各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立，确定单位内各项工作之流程与 员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与 工作都能顺利完成，达到预定目标。 参考文献 1、中文部份 李广州(民 76)，现代企业人事管理，台北：五南图书出版公司。 郭昆谟等(民 79)，人事管理，台北：国立空中大学。 陈海鸣、余朝权(民 77)，人事管理，台北：华泰图书文物公司。 傅肃良(民 81)，人事管理，台北：三民书局股份有限公司。 黄英忠(民 86)，人力资源管理，台北：三民书局股份有限公司。 蔡宪六(民 59)，企业薪资管理，台北：三民书局股份有限公司。 镇天锡(民 58)，现代企业人事管理(上)，台北：台湾中华书局。 蓝婉菁(民 84)，“F 建设公司工作分析个案研究”，企业人力资源规划与发展研讨会 报告集。 苏佳民(民 86)，强化人力资源管理 提升劳动力品质研讨会报告集。 2、英文部份 Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185. Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299. Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill. Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall. Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall. Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysis : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall. Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace. Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGraw-Hill. Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West. 附录一 S 公司工作分析说明 1、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工 作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利 于公司进行人力资源管理制度之修正。 2、重要性 (1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 (2)在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均， 重新进行工作的调整与分配。 (3)在招募遴选上： 可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 (4)在绩效考核上 工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何， 同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。 (5)在训练与晋升发展上 新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上 任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升 员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的 兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。 3、工作分析流程 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者，退回补填) 4、各单位主管配合事项 (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部份的 同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性选择 其中一人填写问卷即可。 (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担 任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的 工作内容或资格。重点是“工作本身”，而非“人”。 (3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填 答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审 核无误后，请发还同仁打字存盘。 (4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。 谢谢各位主管的协助！ 人力资源部 附录二【工作分析问卷填写说明】 各位同仁您好： 公司目前将进行各职位的工作分析，主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作 环境及担任该职位所需拥有之资格条件，进而建立一个完整的职务说明书，作为公司 规划人力资源相关制度的一项参考依据。 在您回答以下的问题时，请以“所担任的职位”为填答问卷的考量基准，做客观 的思考与回答，重点是“职位”，而非目前担任此职位的“人”。您所提供的信息愈充 份，对于制度规划的帮助就愈大，敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助！ 敬祝 工作愉快！ 发文者：人力资源部 联络分机： 一、部室代码：请参照公司部门代码再填写。 二、单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。 三、四职称级数、代主管：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代 科长，则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。 四、主要职掌：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源 部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督 导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”。 五、工作职掌 (1)“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于 部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它 同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写 “进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务 之处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。 (2)“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请 在“其它”处说明；可复选。 工作方式说明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。 规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。 管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。 维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。 评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。 协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。 八、职务代理人职称：若代理人为非主管，则其职称可填-如“人事科办事员”。若为 主管指派，请填“由主管指派”；若无特定之职务代理人则免填。 九、责任与职权 1、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册……。 2、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机……。 3、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如：编列部门预算、保管部门零用金。 4、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。 5、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次 …)。 6、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例 如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决 2000 元以下之出差费用。 十、担任此职务的资格条件 1、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、 “专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。 2、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。 3、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 4、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30 岁以下”、或“不拘”。 5、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 6、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5 年以上金融业主管经验” 或“不拘”。 7、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须 具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。 8、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具 备行销/销售之技巧。 9、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良 好的领导、协调、沟通能力。 10、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例： 担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。 11、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员 训科科长需拥有内部讲师证照。 12、招募文案：填表人不必填写。由人资部门填写。
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岗位调查-职务分析调查表-模板3
职务分析调查表（3） 16、你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该任务？ 17、请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作？ 18、请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容： 19、你对该职务的评价： 20、你认为如何才能刚好的完成工作？ 21、请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 注意事项： 1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2、该问卷的内容将作为职务体魄 重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况， 请立即与人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字：
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岗位调查-职务分析调查表-模板2
职务分析调查表（2） 6、请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的？ 7、请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因。 8、请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要。 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 9、请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 10、请描述你在人事和财物方面的权限范围： 11、你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验？ 不需要 1 年 2 年 3 年 4 年 5 年及以上 不好估计 12、你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度？ 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 13、你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？ 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 14、你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务？
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岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名 岗位 部门 上级 下级 填写时间 二、调查信息 （一）请用简洁、准确的语言一一列举你现在工作，如8条不够写，请继续往下写。 你每天必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每周必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每月必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你偶尔要做的事情是什么 1 2 3 4 5 6 （二）你认为能胜任你这个岗位的资格是什么，请从经验、能力、学历、专业知识等方面说 明？ 经验：应届生□ 学历：中专以下□ 1年工作经验□ 中专□ 2~3年工作经验□ 大专□ 3~5年工作经验□ 本科□ 硕士□ 你认为该岗位应该具备哪些经验、专业技能和能力，请一一列举 1 2 3 4 5 （三）你建议你这个岗位的薪资范围是多少？ （四）请问工作中需要与公司的哪些部门对接，对接的事项是什么？ 部门 人员 事项 （五）请问工作中需要与公司外部的哪些机构对接，对接的事项是什么？ 机构名称 事项 5年以上工作经验□ 博士□ （六）请简述工作场地和环境？ （七）请简述工作要用到的工具？ （八）请简述你在人事、财务的权限范围 人事方面，如安排人员工作、人员的任免、调动等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4 财务方面，如审批权限，大件资产的调配等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4
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岗位调查-工作分析与设计调查问卷
工作分析与设计调查问卷 为了完善公司的工作分析与设计工作，希望各位员工认真填写如下的工作诊断调查问卷， 填完后交给本部门经理。 一． 基本信息 姓名： 填写日期：——年——月——日 工作名称： 工作编号： 所属部门： 部门经理姓名： 二． 工作内容调查 1． 请准确、简洁地列举出你的主要工作内容： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 2． 请列举你有决策权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 3． 请列举你没有决定权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 三． 职业发展调查 1． 请描述你为自己设定的职业发展目标： 2． 你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地 方？ 3． 为了达到你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？ 4． 在当前的职位情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四． 适应性调查 1． 你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？ 2． 你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3． 你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4． 你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五． 相关问题调查 1． 你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2． 你是否喜欢为自己的事做计划？ 3． 你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 4． 你对目前的职位描述和职务资格要求有什么看法？ 5． 你希望对职位描述和职位资格的哪些内容进行修改？如何修改？ 6． 你对职位资格要求有哪些建议和意见？ 7． 请对你目前的工作进行评价？
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岗位调查-职务分析调查表-模板1
职务分析调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、调查信息 1．请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2．请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： 3．请详尽地列举你有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4．请详尽地列举你没有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 5．请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的： 6．请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的： 7．请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因： 8．请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 9．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 10．请描述你在人事和财物方面的权限范围： 11．你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验： 不需要 1年 2年 3年 4年 5 年及以上 不好估计 12．你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度： 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 13．你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工 作： 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 14．你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务： 15．你认为什么样的心理素质的人员能更好的胜任该职务： 16．你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该职务： 17．请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作： 18．请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容 ： 19．你对该职务的评价： 20．你认为如何才能刚好的完成工作： 21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需 要说明的情况，请立即与人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字：
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岗位调查-工作丰富化诊断问卷调查表
工作丰富化诊断问卷调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、工作内容调查 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 2、请列举你有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 3、请列举你没有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 三、职业发展调查 1、请描述你为自己设定的职业发展目标？ 2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什 么地方？ 3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？ 4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四、适应性调查 1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？ 2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五、相关问题调查 1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2、你是否喜欢为自己的工作做计划？ 3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？ 4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？ 5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？ 6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？
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岗位调查-工作岗位调查表
一、基本信息 姓 名 岗位名称 所属部门 直接上级 所属地区 从事本工作 时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每周/每月必做的工作（主 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 要） 助） 比重 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每日必做的工作（主要） （1） （2） （3） （4） （1） （2） （3） （4） 突发、临时性的工作 （1） （2） （3） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 率较高 本部门人员姓名 联系频率 跨部门人员姓名 联系频率 五、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 4—频 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 九、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）学历要求 高中及以下 大专 （2）工作经验 一年以下 1~2 年 3~4 年 （3）计算机水平 一般 熟练 精通 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 评估要素 （1）领导能力 2—一般 3—较高 本科 4—高 要素得分 硕士及以上 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注
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岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 部门经理姓名： 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 3、请详尽地列举你没有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4、请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的： 1 5、请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的： 6、请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因： 7、请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 8、请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 9、请描述你在人事和财物方面的权限范围： 10、你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验： 不需要 1年 2年 3年 4年 5 年及以上 不好估计 11、你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度： 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 2 12、你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作： 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 13、你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务： 14、你认为什么样的心理素质的人员能更好的胜任该职务： 15、你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该职务： 16、请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作： 17、请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容 ： 18、你对该职务的评价： 19、你认为如何才能刚好的完成工作： 3 20、请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 三、注意事项： 1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2、该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与 人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字： 4
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岗位调查-工作岗位调查问卷（修订版）
第 1 页 共 20 页 工作岗位信息调查问卷 一、岗位基本信息 1．姓名： 进入公司时间： 所属部门： 年 月 岗位名称： 日，从何时开始在本公司从事本岗位工作： 月。 2．您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 答： 3．简要说明您主要负责哪些工作： 答： 4．请详尽描述您所在部门的工作职能： 答： 二、岗位基本活动 1．岗位工作活动内容： 答： 5．您认为哪些工作不属于本岗位职责范围，但您却正在做： 答： 6．请计算用于您所在岗位一年的费用，并说明具体费用项目： 年 第 2 页 共 20 页 答： 7．本岗位经常需要统计整理的表格、单据、需要文字处理的资料有哪些？说明其工作量。 答： 8．请简明地列举您写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： 答： 9．您工作时常用到的原始资料有： 答： 三、工作权责与考核 1． 交易风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。（答： ） A． 不负责交易，无任何风险； B． 有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响； C． 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到； D． 有较大风险，一旦发生问题，给公司带来的影响较； E． 有极大影响，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危 机甚至倒闭。 2． 如果您的工作出现失误，将会造成：（答： ） 第 3 页 共 20 页 A．严重的经济损失 B．一般的经济损失 C．较小的经济损失 D．使公司形象严重受损 E．影响公司的业务拓展 F．其他可预计的损失 3． 如果您的工作出现失误，可能会发生下列哪一种情况（答： ），若出现多种情况，请按 影响程度由高到低填写： A．不影响其他人工作的正常进行 B．影响本部门部分或全部工作的正常进行 C．影响本公司全局工作的正常进行 D．影响到多个部门工作的正常进行 4． 成本控制的责任：指在正常工作状态下，因未尽责而造成成本、费用、利息等额外损失所 承担责任。责任大小，以损失金额的多少作为判断基准，以月平均值为计量单位：（答： ） A． 不可能造成成本、费用方面的损失或损失金额少于 100 元； B．损失金额在 100 元至 500 元； C．损失金额在 500 元至 2000 元； D．损失金额在 2000 元至 5000 元； E．损失金额在 5000 元至 10000 元； F．损失金额在 10000 元以上。 5． 指导监督的责任：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、 指导的人员数量和层次进行判断。（答： ） A． 指导、监督任何人； B． 监督、指导三名以下基层员工； C． 监督、指导 3—5 个基层员工，或者一个基层管理人员； D． 监督、指导 5—7 个基层员工，或者二个基层管理人员； E． 监督、指导 7—10 个基层员工，或者三个基层管理人员； F． 监督、指导四个基层管理人员，或者两个中层管理人员； 第 4 页 共 20 页 G． 监督、指导两个以上中层管理人员。 6． 内部协调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作顺利开展业务的协调活动，其责 任大小以协调对象所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准：（答： ） A． 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工； B． 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影 响自己或他人正常工作； C． 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作； D． 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响。 7． 外部协调的责任：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断标准：（答： ） A． 不需要与外界保持密切的工作关系。有也仅限于一般工作人员，且偶然性较强； B． 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规 性的； C． 需要与厂商、政府机构等保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内； D． 需要与上级或其他政府主管的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大 问题或都重要决策。 8． 工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断 标准：（答： ） A． 只对自己工作结果负责； B． 需要对自己所监督、指导的工件结果负责； C． 对整个部门的工作结果负责； 第 5 页 共 20 页 D． 对整个公司部分部门的工作结果负责； E． 对整个公司的工作结果负责。 9． 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定 的权利和责任，其责任大小人事决策的层次作为判断标准：（答： ） A． 不负有组织人事责任； B． 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的权责； C． 对一般员工具有选拔、聘用、管理的权责； D． 对基层负责人有任免的权责； E． 对中层领导有任免的权利。 10．请选择：（答： ） A．只对自己负责； B．对员工有监督指导的责任； C．对员工有分配工作、监督指导的责任； D．对员工有分配工作、监督指导和考核的责任； 11．请描述您在财务与货物方面的权限范围： 答： 12．法律上责任：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相对责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断标准：（答： ） A． 不涉及有法律效力的合同和签约； B． 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约； 第 6 页 共 20 页 C． 工作需要拟定合同和签约，领导只作原则审核，个人承担部分责任； D． 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。 E． 工作需要以法人资格签署有关合同并对合同的结果负有全部责任。 13．决策的责任：指在正常工作中，需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判 断标准：（答： ） A． 工作中需要做一些决定，一般不影响他人； B． 工作中需要做一些大的决定，只影响自己有工作关系的部分普通员工； C． 工作中需要做一些决策，对本部门或所属人员有一定影响； D． 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可； E． 工作中需要参与最高层决策。 14．您日常工作主要是以什么方式来安排：（答： ） A． 自我安排为主 B．上级安排为主 15．在工作中您要做计划的程度：（答： ） A． 在工作中无需计划； B．在工作中需要做本岗位的计划； C． 在工作中需要做本部门的部分计划； D．在工作中需要做本部门的全部工作计划。 16．您制定工作实施方案的复杂程度：（答： ） A． 没有； B．简单； C．一般； D．较复杂； E．复杂。 17．您每次完成任务的依据是，请按顺序排列：（答： ） 第 7 页 共 20 页 a.凭经验； b.上级的要求； e.经过专门训练所掌握的技能； c.货单或任务单； d.操作工艺规程； f.师傅的指导。 18．在一般情况下，遇到何种事情需要向本岗位的上级汇报： 答： 19．您是否经常请求上级的帮助；上级是否经常检查或指导您的工作？ 答： 20．请简明描述您的上级是如何监督你的工作的？以何种方式进行工作指导？ 答： 21．本职位所受直接上级的领导方式，请选择：（答： ） A． 有关工作的程序和方法、内容均由上级详细规定，遇到问题时随时请示上级解决，上级对 工作结果予以详细审核； B． 分配工作时上级仅指出要点，工作中上级不经常指导，但遇到问题时可直接或间接请示上 级，工作结果由上级审核要点； C． 除重要问题外，一般例行事务由本岗位自行处理，上级对工作结果作重点考核； D． 确定工作的指导原则或做出重要指示，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级 对工作结果做原则性考核； E． 工作有固定期的原则和目标要求，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级对工 作岗位作整体评价。 第 8 页 共 20 页 22．请简明地描述您的哪些工作是不受上级监督的： 答： 23．本岗位的上级一般包括哪些工作，您认为上级应包括哪些工作？ 答： 24．请列举您直接领导的下属的职务、姓名和工作内容： 答： 25．本岗位的下属一般有哪些工作向您汇报？ 答： 26．您是如何管理和指导下属的？ 答： 27．您是否需要具备和下属同样丰富的专业或技术知识？为什么？ 答： 28．请详尽地描述您在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因： 答： 29．您认为本部门还应该有哪些职能： 答： 第 9 页 共 20 页 30．您认为本岗位还应该有哪些工作权责： 答： 31．对本岗位您认为从品德、能力、勤奋、绩效四个方面应考虑哪些具体的指标和项目，考核的 标准是什么？ 答： 32．请列举能够反映本岗位工作绩效的各种指标，包括定性的角度和定量的数据： 答： 33．对于您所从事的工作，您认为应从哪些角度进行考核，基准是什么？ 答： 34．本岗位关键经济指标有： 答： 35．本岗位可细化的具体工作目标有： 答： 四、任职资格和培训 1. 最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断标准按相当于正规教育 的水平。 您认为胜任这个职务需要什么样的文化程度：（答： ） A. 初中及初中以下； B．高中毕业； C．职业高中或中专； D．大专； E．大学本科； 第 10 页 共 20 页 F. 硕士； G．硕士以上； H．不好估计。 2． 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识，判断 标准在广博，不在精深。本岗位：（答： ） A． 偶尔使用其他学科知识；B. 较频繁地使用其他学科的一般知识； B． 频繁地综合使用其他学科的知识；D. 工作要求经常变换专业领域。 3．熟练期：指具备工作需要的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本工作。您认 为没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训或以胜任本工作：（答： A．不需要培训; B．3 天； C．15 天； D．1 个月； E．3 个月； F．半年； ） G．一年； H．一年以上； I．不好估计。 4．工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度，判断标准根据所需要的判断、分析、计划水 平而定。本岗位：（答： ） A．简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害； B．只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害 他人工作； C．需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立 判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作； D．运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有较高的解决问题能力； F．工作需要高度的判断力和计划性，要求种极的适应不断变代的环境和部题。 5．工作灵活性：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。（答： ) 第 11 页 共 20 页 A．属于常规性工作，很少或不需要灵活性； B．大部分工作属于常规性的，偶尔需要处理一些一般性问题； C．工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题； D．工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理； G．工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 6．工作经验：指工人达到基本要求后，还必须随经难的不断积累才能掌握的技巧，判断基准 是掌握技巧所需花费的时间；您认为胜任这个职务需要几年的相关经验：（答： ） A． 3 个月以内； B．6 个月； C．12 个月； D．2 年； E．2-5 年； F．5 年以上； H． 不好估计。 7．综合能力：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。本岗位： （答： ） A．工作单一，简单，无需特殊技能和能力； B．工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能； C．工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能； D．规范性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力； 8．语文知识：指工作中所需要的实际运用文字的程度。本岗位需具备的：（答： A．一般信函、简报、便条、备忘录和通知； B．报告、汇报文件、部门或公司总结； C． 公司文件、制度或研究报告； D． 合同或法律文件； ） 第 12 页 共 20 页 9．本岗位需具备的计算机知识：（答： ） A． 计算机基础知识； B． 熟练掌握办公软件，打字速度在每分钟 50 字以上； C． 熟练掌握财务软件； D． 具备其他计算机知识，如： 10．体力要求：指在工作中对体力的要求，判断标准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大 小。本岗位：（答： ） A． 工作姿势随意； B． 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下； C． 站立、外坐时间占全部时间的 50%以上； D． 需经常远程外出。 11．创新和开拓：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。本岗位：（答： ） A．全部工作为程序化、规范化的，无需创新与开拓； B．工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； C．工作时常需要开拓创新； E．工作性质本身即为开拓创新性的。 12．您所在岗位需要哪些专业知识和专业技能？按重要程度列出，请你举出工作中的实例来说 明。 答： 第 13 页 共 20 页 13．您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该工作： 答： 14．您是如何掌握新的专业知识的？脱产培训还是在职培训？还是其它？ 答： 15 公司是否提供类似的专业知识培训？ 没有； 很少； 经常。 16．您认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职务： 答： 17．对本岗位所要求的其他能力及其等级：请选择代号填入括号中：（答： A． 低； B。较低； C。一般； D。较高； ） E。高。 18．您认为承担本岗位工作对外语有要求吗？如有，您认为适合本专业的外语水平应为：（答： ） A． 流利运用外语； B。能读懂外文书籍； C。认识简单常用的词汇； 19．您认为哪些政策、法律、法规、规章与本岗位业务有关系？请举例。 答： 20．您认为该岗位必须具备哪些上岗证书： D。不必懂外语 第 14 页 共 20 页 答： 21．您认为要承担本岗位的工作： A． 在招聘时应付候选人进行哪些科目的考核或考试？上岗应具备哪些基本素质？ 答： B． 新员工岗前应进行哪些培训？具体有哪些科目？ 答： C．上岗后，为了提高员工素质，满足公司发展的要求，还需要进行哪些科目的培训？ 答： 五、工作压力和工作环境 1．本岗位的工作情况是：（答： ） A．工作任务比较单一，在规定时间内能顺利完成； B．同时处理多项工作任务； C．在 A 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法； D．在 B 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法。 2．您所负责的岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？（答： A．超负荷； B。满负荷； C。半负荷； D。无负荷； ） 若有补充： 3．工作压力：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被时常打断来判断。本岗位：（答： ） A． 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰； 第 15 页 共 20 页 B． 很少迅速地做决定，任务多样化，手头工作有时被打断； C． 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强； D． 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地 处理问题。 4．工作紧张程度：指工作时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。本岗位：（答： ） A． 作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感； B． 大部分时间工作时限、节奏自己掌握，有时较紧张，但持续时间不长； C． 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感觉到工作紧张； D． 完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳。 5．工作均衡性：指每天工作忙闲不均的程度：（答： ） A． 一般没有心闲不均的现象； B． 有时忙闲不均，但有规律性，最忙发生在：（ a．第 季度； b。第 月； c。上旬 中旬 ） 下旬 ； d。一般连续 天； e。有补充 C． 经常忙闲不均，无明显规律性。 D． 经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间。 6．您的工作是否出现过无法顺利进行的现象：（答： A．经常 ） B。有时 7．在日常工作中，是否出现过由于处理一些不属于本岗位或未表明是本岗位的杂事而影响了 本岗位主要工作的情况？这种冲突发生的频率如何？ 第 16 页 共 20 页 答： 8．工作的时间特征：指工作要求的特定起止时间。本岗位：（答： ） A． 按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； B． 基本按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； C． 上下班时间根据工作情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排； D． 上下班时间根据工作具体情况而定，无明显规律，自己无法控制、安排； 9．您加班的时间一般是：（答： A．午休； 均 B。晚上； ） C。周未； D。若有补充：加班时间为一般为每月 小时，若有补充 10．您每平均出差（ ）次，每次平均（ 11．您在工作中与同事协作感到：（答： ）小时；若有补充； ） A．十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； E。关系紧张 12．您在工作中与领导协作感到：（答： ） A． 十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； 13．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 答： E。关系紧张 次，每次平 第 17 页 共 20 页 14．请描述该职务的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作： 答： 15．危险性：指工作本身可能给任职者带来的伤害。本岗位：（答： ） A．不可能给人体造成任何伤害； B．不注意可能造成人体局部损伤，具体如：（ ） C．可能造成较严重伤害，或偶尔远程出差； D．常进行危险性作业或出差。 16．职业病：指由于工作造成的身体疾病。本岗位：（答： ） A．无职业病的可能； B．会对身体某些部位造成轻度损害； C．会对身体某些部位造成能明显感觉到的损害； D．对身体某些部位造成损害，而且很痛苦。 17．环境舒适性：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。本岗位：（答： A．非常舒适，无不良感觉； B．不舒适时间占全部时间的 10%—15%； C．不舒适时间占 16%—25%，或极不舒适时间占 10%—15%； D．不舒适时间占 26%—50%，或极不舒适时间占 16%—25%； E．不舒适时间占 50%以上，或极不舒适时间占 26%—50%； F．极不舒适时间占 51%以上。 六、工作适应性 ） 第 18 页 共 20 页 1．请描述您为自己设定的职业发展目标？ 答： 2．在当前的职务情况下，您是如何向您的职业发展目标迈进的？ 答： 3．您是否喜欢为自己的工作做计划？（答： ） A。是 B。否 4．您能否解决上级交给您的问题，或者说您是否知道该如何解决这些问题？ 答： 5．在工作中您觉得比较困难的工作是哪些？您通常是如何处理的？ 答： 6．您自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 答： 7．您是否还具有工作的热情？如果没有，请说明原因是什么？ 答： 8．您是否能在没有工作热情时同样做好自己的工作？（答： 9．您是否认为工作和兴趣相结合很重要？（答： ） A。是 ） A。是 B。否 B。否 第 19 页 共 20 页 10．您是否对现在的工作状态感到满意？您希望是什么样的状态？ 答： 七、个人建议 1．您对该岗位的总体评价： 答： 2．您认为本岗位工作安排有哪些不合理的地方？应如何改善？本部门的工作内容、工作分工、 职责划分有不合理的地方？本部门与其他部门的职责划分有不合理的地方？请您提出您的意见 和合理化建议： 答： 3．您认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 答： 。 4．您对职位任职资格要求有哪些建议和意见？ 答： 5．请将您认为有必要说，但上面没有列出的内容写在下面： 答： 如果您在以后发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请与人力资源部联系。 再次感谢您的真诚合作！ 第 20 页 共 20 页 填写人签名： 年 月 日
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岗位调查-岗位说明书调查问卷
问卷调查表 一、基本资料 职位名称 直接上级 （岗位名称） 直接下级 （岗位名称） 职位填写日期 年 月 日 所在部门 从事本岗位工 作时间 填写人姓名 二、工作描述 职责概述： （请概述本岗位的职责内容） 工作任务： 请认真、详尽一一对应描述您所从事的工作，占年度工 作时间的百分比和相应的发生频次、任务完成标准以及 所涉及的权限 （年、季、 月、每日发 生为日 常） ① ② ③ ④ 任务完成标准 （例：外销员）负责客户接洽、合同成交 日常 业绩指标完成率 1、主要工作任务(按重要性依次列明） 发生频次 任务完成标准 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8） 9） 10） 11） 12） 执行权 监督权 审核权 决策权 ① 权限 2、临时工作任务（即领导交办的或公司组织大型活动时所涉及的工作） 1） 2) 3) 工作关系：请详细地描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门、哪些外部单位 部门内岗位协调关系：（请一一列举所联系岗位名称） 内部协调关系 部门间较为密切的协调关系：（请一一列举所联系部门名称） 其他相关部门：（请一一列举所联系部门名称） 经常性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 外部协调关系 临时性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 三、任职资格 教育水平 专业要求 您认为基本胜任本岗位所需最低学历应该是什么？（请打勾选择） ① 初中及以下 ②高中 ③中专 ④大专 ⑤本科 ⑥硕士 ⑦博士 ⑧博士后 您认为可基本胜任本岗位的学历专业有哪些?(请一一列举） 1）您认为一位刚刚开始走向工作岗位的毕业生，基本胜任该岗位工作需要 经验 多长的时间？（请在认可的项目上划勾） ① 3 个月以下 ② 3－6 个月 ③ 6－12 个月 ④ 1－2 年 ⑤ 2－3 年 ⑥ 3－5 年 ② ⑦5 年以上 ⑧此岗位不适用应届毕业生 2）您认为一位已有工作经历的人员，若能基本承担本岗位工作职责，需具 备哪些方面的工作经验，约多少年？ 工作经验要求 ① ② ③ ④ 此项工作经验最低时间要求（年、 月） ⑤ ⑥ ⑦ 为完成岗位的工作要求，您认为应该具备基本层面的知识涉及哪些？对应的水平？ 知识内容 水平（请打钩） 通晓、熟悉、具备、了解 知识 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 技能技巧 培训 为更好地完成岗位职责，您认为需具备的技能应该有哪些？如办公软件、英语应用水 平、管理办法的掌握（看板管理、滚动计划等）、网络知识、软件编辑能力、写作水平等 请填写： 您认为较好地完成岗位工作应该接受哪些培训课程？（培训课程包括职业素养、公司简 介、主要制度规章办法说明、企业文化、岗位实习、必备的知识和技能、质量管理、供应链 管理、生产管理、经营战略管理、研发管理、经理人基本技能训练、市场营销、货款回收、 债权及票据有关法律知识、信用调查实务、商业知识、人事考核管理、薪酬制度、事务处 理流程及改善、人际关系培训、有关政府政策演变、公司产品介绍等等） 培训科目 培训内容 培训方式 最低培训时间 四、其他 1、请列举您目前岗位工作中用到的主要办公设备和用品：①计算机 ②电话 ③ 传真机 ④打印机 ⑤ Internet/Intranet 网络 ⑥交通及通信设备 ⑦计算器 ⑧档案柜 使用工具/设备 （请在认可的项目上划勾） 2、请列举您目前岗位工作中需用到，但至今尚未配备的办公设备和用品 请您在以下各类问题中填写您目前岗位工作时间的特征： 工作时间特征 1）是否需要加班：否（ ），是（ ）每周平均加班时间为（ ）小时 2）出差时间每月平均（ ）平均次，每次平均（ ）天 3）工作是否存在淡、旺季，否（），是（），旺季为哪些月( 4）其他需要补充说明的问题： )
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岗位调查-人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查 在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资 源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它 对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部 门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往 感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的 问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确 的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度 的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调 查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目 上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问 题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的 工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准 进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本 单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以 及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很 多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手， 重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验 数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据 如下表所示： 量 化 判 定 标准 1、岗位工作量标准 • 工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常 • 工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250 天）%；一 般饱满度达到 70%以上时，说明岗位工作量饱满 很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱 满：50%以下 2、岗位工作结构标准 • 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依 据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比 值在 50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以 上 • 如果日常性工作低于 50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时 而饱满，时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准 • 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段 • 时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10 小 时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足 4 小时） 持续每天工作时间在 10 小时以上，且这样的工作日占全年有效 时间的 30％以上，应认为工作强度分布不均 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性 工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/ 领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗 位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗 费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品 调运计划岗为例，如下表所示： 岗位 产品调运计划岗 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 日常性工作 阶段性工作 1 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 工间操 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满 工作内容 周 调运计划的修改、变更与取消（可能性工 作） 0.8 锻炼身体 0.13 小计 月度 季度 年度 0 0 0 0.93 阶段性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 46.50 1.49 年度工作量 统计（不含 突发性工 作） 年工作量总计（天） 153.1 年工作量饱满度 61% 年工作饱满度判断 基本饱满 突发性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 临时性工作安排 0.5 小计 0 突发性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 0 6.00 0 0.19 年工作量总计（天） 159.1 年工作量饱满度 64% 年工作饱满度判断 基本饱满 日常工作占总工作量比例 67% 岗位工作结构判断 合理 年度工作量 统计 岗位工作结 构分析 0.5 需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得 到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作 步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快 工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在 岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理 工作具有较强的现实意义。 三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判 断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调 查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示： 调运处岗位设置判定表 岗位名称 岗位目标与 岗位设置 岗位工作 岗位工作强度 岗位工作量 部门职能 依据 结构 分布 岗位调整建议 调运计划岗 （负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要 强化 基本饱满 保留 基本饱满 保留 基本饱满 保留，待 ERP 完 善后，可兼任部 门其他职责，或 综合统计岗 匹配 充分 商务处理岗 匹配 充分 费用审核岗 匹配 充分 基本均匀，月 底至下月 8 号 基本合理 工作集中，需 要加班 合理 均匀 不合理 基本均匀，以 阶段性工作为 主。ERP 完善 后，上半月工 作会减少很多 撤销此岗位，职 责由其他岗位兼 任 通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。 需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点： 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性 工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工 作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日 常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗 位日常工作量进行评估等。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对 在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了 解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够 比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。 3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查 只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求 在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历 史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。
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岗位调查-岗位评价结构化访谈提纲及记录表
结构化访谈提纲及记录表 一、关于岗位基本信息 问题： 1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？ 2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？ 3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？ 4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？ 记录表： 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 面谈对象 二、关于岗位设置目的 问题： 1、这项岗位最终要取得怎样的结果？ 2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 3、为何设置这一岗位？ 4、为这项工作投入经费会有何收益？ 5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？ 记录表： 岗位设置目的： 三、关于工作关系 所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 问题： 1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或 者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才 能使你完全感到满意？ 2、 请问你完成岗位职责时，需要向公司内哪些岗位提供服务、产品、信息、资料或行使某 方面的监督。发生关系的内容是什么？ 3、 请问你在完成本岗位职责时，需要和公司外的机构发生联系，联系的内容是什么？ 4、 请问你是怎么管理你的下属的？你的下属是何种类型的员工？请简要说明每位下属的 工作范畴：工作范围，及岗位存在原因？你经常和哪些下属接触？你是使用何种管理 信息系统？ 记录表： 内外关系 关系岗位 发生关系内容 满意标准 与公司内各 岗位发生关 系 与公司外机 构发生工作 关系 四、关于岗位职责和任务 岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的集合。 工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描 素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动程序、要素等更细微的单元。 问题： 1、 请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你 是如何做这些工作的？你做这些工作的衡量标准是什么? 做这些工作是否有作业指导书 2、 请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？ 3、 除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ 4、 你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？ 5、 你刚才所说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你 们平时是怎么协调分工的？ 记录表： 重要性 工作职责或任务 衡量标准 作业标准 相关记录 耗时比 备注 五、关于工作特征 根据职位及相关情况在每项对应处打“⊙”，并在括号里填写相应内容 1、是否经常按时上下班？(是 否) 每周平均加班时间约为（ ）小时 2、所从事的工作是否忙闲不均 （是 否）最忙常发生在哪段时间（ ） 3、是否经常外出（包括外地） （是 否）外出时间约占总工作时间的比重（ ） 4、你的工作负荷状况 （1、超负荷 2、饱满 3、基本饱满 4、不包满） 六、关于工作中使用的设备和工作环境 序号 工作活动 使用设备 使用设备所需专业技术及其它 环境及环境情况 七、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果） 序号 工作活动或环节 原因 后果 1 2 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？ 如何解决？ 八、关于任职资格 问题 记录内容 从事本岗位的工作需哪些方面的专 业知识或技术（技能）？按重要程 度列出，并试举出工作中实例来说 明？ 从事本岗位的工作应具备的教育程 度？ 从事本职位的工作要求何利资格证 书？ 本职位要求的资历和经验内容： 时间长度 一般工作经验 相关专业或技术工作经验 相关的领导或管理工作经验 本职位要求的入职培训内容？ 你认 为本 岗位 要求 哪方 面的 能力 何种 程 度？ 领导能力 指导能力 管 理 技 能 类 激励能力 授权能力 组织能力 协调能力 计划能力 时间管理能力 创造能 创造能力 力类 开拓能力 分析判断 分析能力 类 判断能力 人际 关系 和沟 通能 人际关系处理能力 沟通能力 语言文字能力 公关能力 有无其他特别要求的资历和经验， 若有，请写明： 说服能力 谈判能力 独立工作能力 其他 工作 能力 解决问题能力 决策能力 信息收集能力 信息管理能力 力 九、关于其他提问 1、 管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 你认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 你上司以何种方式进行指导？ 你是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 你对哪类问题有自主权？ 哪类问题你需要提交上级处理？ 解决问题时，你如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 你能否有机会采取全新的方法解决问题？ 你是否能解决交给你的问题，或者说你是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由你本人还是你的上司来完成？ 要求你举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 2、你的行为或决策受何种控制？ 你依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 你是否经常会见上司？ 你与上司讨论什么问题？ 你是否改变自己部门的结构？ 请你举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面你有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 3、管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 你是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由你来确定任务还是由他来组织完成任务？ 你对事情的成败是否有决定性作用？
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岗位调查-公司岗位分析调查问卷
公司岗位分析调查问卷 姓 名 部 门 现任岗位 学 历 所学专业 直接上级 社会工龄 入司时间 月平均收入 自参加工作以来从事本岗位工作时间 对本岗位工作内容的兴趣？ 无所谓□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 你对自己工作适应性如何 还可以□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 工作概要（用一句简洁的话语描 述本岗位的工作范围和内容） 岗位使命（用一句简洁的话语表 达岗位使命） 1、 2、 3 工作直接目 4 标（按重要 5 6 程度依次填 7 写） 8 9 10 11 工作职责 职责名称 估计占你全部 时间的百分比 1 权限 承办 需报审 全责 1 2 3 4 5 6 影响程度如何 在你的岗位工作出现失误 产生的影响会涉及 轻 较轻 一般 较重 重 1 经济损失 2 3 1 失误的影响 有损公司形象 2 3 其它损害（如 工期、质量安 全、设备等） 1 2 3 1．不影响他人工作的正常进行。 2．只影响本部门内少数人。 工作重要性 3．影响整个部门。 （ ） 如果出现多 种情况，请 （ ） 按影响程度 （ ） 4．影响其它几个部门。 由高到低依 （ ） 次写在下列 5．影响整个公司。 工作创新 （ ） 空白处： 1．一切工作已有明确的规定动作，不需要进行创造和改进。 2．需要根据现行办法，进行一般性改进。 3．需要根据公司的经验，创立新的方法和技术。 4．需要根据行业的先进经验，创立新的方法和技术。 2 （ ） （ ） （ ） （ ） 5．没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。 （ ） 1．上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。 （ ） 2．上级偶尔给予工作上的辅导，以有利于工作的进行。 （ ） 领导风格 3．上级只是给予工作上的关心。 （ ） 4．上级只是给予生活上的关心。 （ ） 内容/频度 沟通频度： 1．只与本部门内几个同事接触。 内部沟通 2．需与其它部门的人员接触。 （ ） 偶尔 经常 1 3 非常频繁 （ ） 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2 4 5 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 1．不与本公司以外的人员接触。 （ ） 沟通内容： 2． 与其它公司人员接触。 1． 一般信息交流 （ ） 外部接触 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2． 对他人施加影响的沟通 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 3． 事关重大决策的沟通 工作的联系 1 2 3 4 5 6 需要联系或接触的具体部门、单位 1．直接领导你的人员有（ ）人，职位为： 监 督 2．被你直接领导的下属人数（ 工作的时间要求 1．每周平均加班时间为（ ），职务为： ）小时。 3 联系或接触的目的 2．实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是， 否）。 3．所从事的工作是否是忙闲不均（是，否）。 4．若工作忙闲不均，则最忙时间发生在哪段时间： 5．每周外出时间占正常工作时间的（ ）%。 6．外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 7．本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 1．工作的职责明确具体，时刻受到上司的控制。 （ 2．根据常规的方法工作，每完成一步时受到上司的控制。 ） （ ） 工作独立性 3．根据既定的方案和程序工作，上司通过工作检查来控制。 （ 4．根据战略目标工作，上司以工作的最终结果来控制。 （ ） ） 你感觉到哪些方面工作感到棘手？ 1 2 3 4 综合 1．在每天工作中是否经常要迅速做出决定？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 2．你手头的工作是否经常被打断？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 3．在你的工作中是否需要运用不同方面的专业知识的技能？（ ） A．否 B．很少 C．有一些 D．很多 E．非常多 4．在你单位中你所做工作本身是否引起一些令人不愉快、不舒服的感觉？（ ） A．没有 B．有一些 C．能明显感觉到 D．多 E．非常多 4 5．在工作中是否需要灵活地处理问题？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时 D．较多 E．非常多 6．你的工作是否需要创造性？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时需要 D．很需要 7．你在履行职责时是否有与员工发生冲突的可能性？ A．否 B．很少 C．一般 D．很有可能 8．你是否经常感到工作时间不够用？（ ） A．否 B．很少 C．是 9．你感觉周围同事的竞争性怎么样？（ ） A．没感觉 B．还可以 C．很强 任 1．你在起草或或撰写的文字资料有哪些？例：编写 trade 核心编码、改写客户资料等。 职 1） 资 格 要 2） 3） 4） 求 5） 6） 2．你的岗位工作需要计算机处理水平： 专业要求： 3．从事本职工作应具备的 最低教育程度： 4．为顺利履行工作职责，应进行的培训 5 培训科目 培训内容 最短培训时间（月） 1） 2） 3） 4） 5） 6） 5．需要多长时间的工作经验才能胜任本岗位的工作？（ A．1 年以下 B．1 年 C．3 年 6．胜任本岗位所需要的能力 D．5 年 ） E．8 年以上 等级 说明：需求程度 1）判断决策能力 2）领导能力 低 较低 一般 较高 2 3 4 一般 较高 高 3）计划能力 4）分析能力 1 5）组织人事 低 6）创新能力 7）内部协调能力 8）外部沟通能力 9）协作能力 10）信息管理能力 7．从事本岗位工作所需要的知识 1） 6 较低 5 高 2） 3） 4） 对于你所从事的工作，你认为： 考核要素 考核 具体考核标准 1 2 3 4 5 6 1．你认为本部门应设置哪些岗位，岗位名称为 备注 2．你还有哪些需要说明的问题？ 直接主 管意见 签字： 日期： 7
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岗位调查-职务分析调查表-模板4
职务调查表 编号： 填表日期： 年 月 日 姓名 职称 现任职务 （工作） 工龄 性别 部门 直接上级 进入公司时间 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间 填表说明： 相对可能性： 1=很小 2=较小 3=一般 相对时间占用： 1=极少量 2=少量 相对重要性： 1=不重要 2=不太重要 4=较大 3=中等 3=重要 5=很大 4=大量 5=极大量 4=很重要 5=至关重要 一、工作的基本内容和任务 主要目标： 工 作 目 标 1、 2、 3、 其他目标： 1、 2、 3、 为实现上述目标，本工作的中心任务是： 中 心 任 务 工 作 概 要 工 作 的 主 要 活 动 内 用简练的语言描述一下您所从事的工作 名 称 结 果 占全部工作时间的 百分比（%） 相对 重要性 权 限 承办 需报审 全权负责 容 二、比较若干组类类似任务的工作范围 （一）管理方面 相对 时间占用 1、编制部门计划 2、批准部门计划 3、指导部门计划活动 4、制定部门年度目标 5、批准部门年度目标 6、制定部门长期战略目标 7、批准部门长期战略目标 8、编制提高管理效率的计划 9、批准提高管理效率的计划 10、编制部门制定具体的战略和行动计划 11、批准部门的具体战略和行动计划 12、审阅、批准和指挥公司计划 13、准备利润计划和更新计划 14、批准利润计划和更新计划 15、编制经营预算 16、批准经营预算 17、制定提高管理效率的计划 18、批准提高管理效率的计划 19、与其他部门协调，以满足预定计划时间要求 20、提出新的计划、服务、产品和研究 21、批准新的计划、服务、产品和研究 22、分析、确认外部条件对部门的影响 23、在计划和项目开发中协调各部门的行动 24、指挥具体项目的进程 25、对组织结构的修正计划 26、批准对组织结构的修正计划 27、评价和建议批准附属设施项目 28、建议有可能的市场再定位 29、批准有可能的市场再定位 其它方面的计划工作： 30、 31、 32、 33、塑造部门的价值观和共同愿景 34、决定部门的组织层次和管理跨度 相对 重要性 35、提议部门的岗位设置 36、确定部门的岗位设置 37、明确部门工作所需要的活动和职责 38、根据部门资源和实际形势进行工作安排 39、与部门直接下级之间进行权力和信息的纵向协调 40、与部门同级之间进行信息的横向协调 41、与别的部门上下级之间进行权力和信息的纵向协调 42、与别的部门同级之间进行信息的横向协调 43、根据工作需要、合理地授权下属 其它方面的组织工作： 44、 45、 46、 47、确定公司或部门的人力资源需求 48、制定公司或部门人员编制 49、批准公司或部门的人员编制 50、招募选拔公司或部门的候选成员 51、根据工作需要培训下属 52、根据工作将来的需要开发下属的知识、经验、技能 53、安置公司或部门的新员工 54、考核公司或部门员工的绩效 55、制定公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 56、批准公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 57、执行公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 58、制定公司或部门的奖惩制度 59、批准公司或部门的奖惩制度 60、执行公司或部门的奖惩制度 61、制定公司或部门的晋升、降职、调动、辞职、退休制度 62、管理公司或部门的劳动人事合同 63、管理公司或部门的劳动人事档案 其它方面的人事工作： 64、 60、 65、 66、参与部门的政治思想教育工作 67、参与部门的党的理论宣传工作 68、参与部门党的纪律监督工作 69、参与部门共青团工作 70、参与部门职代会工作 71、参与部门工会工作 其它方面的党务工作： 72、 73、 74、 75、部门内为完成工作的相互合作 76、部门间为完成工作的相互合作 77、与政府机关进行沟通 78、与社会团体沟通 79、与客户团体沟通 与其它方面的沟通： 80、 81、 82、 83、在工作进程中比较实际与预期的偏差 84、对实际与预期的偏差进行分析 85、制定纠正措施的方案 86、执行纠正措施的方案 87、贯彻执行国家审计法规和财经纪律 88、对保险公司财经法规执行情况进行监督 89、参与研究制定有关保险各项规章制度 90、对财务收支计划，重要合同的执行进行监督 91、对预算和决算有关经济活动会计凭证帐簿、报表进行监督 92、对各项资金的提取和使用情况进行监督。 93、对各项资金财产物资的安全与完整进行监督。 94、对损害公司利益和严重损失浪费等问题进行专项稽核。 95、对公司经理任期及离任经济责任进行监督。 96、对内部控制制度的建立、健全、效能和执行情况进行监督。 其它方面的监督： 97、 98、 99、 根据您工作中所承担的任务，请依次按重要性排序：____、____、____、____、 ____。（填写前面的编码） 100、以下是指在不确定条件下，为保证业务顺利进行，并维持我方合法权益所 担负的责任，该责任的大小由业务失败后损失影响的大小作为判断基准。 （1）无任何风险 （2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 （3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 （4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 （5）有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机乃至倒闭。 选择一 项并评价 可能性 101、以下是指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等 额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少为判断 基准，并以月平均值为计量单位 选择一 项并评价 可能性 （1）可能造成成本费用等方面的损失金额少于 50 元 （2）损失金额在 50 元以上，200 元以下 （3）损失金额在 200 元以上，500 元以下 （4）损失金额在 500 元以上，1000 元以下 （5）损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 （6）损失金额在 2000 元以上 102、以下是指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所 监督指导人员的数量和层次进行判断 选择其中 一项即可 （1）不指导监督任何人，只对自己负责 （2）监督指导 3 个以下一般工作人员 （3）监督指导 3~5 个一般工作人员或 1 个基层管理人员 （4）监督指导 5~7 个一般工作人员或 2 个基层管理人员 （5）监督指导 7~10 个一般工作人员或 3 个基层管理人员或 1 个中层管理人员 （6）监督指导 4 个以上基层管理人员或 2 个中层管理人员 （7）监督指导 2 个以上中层管理人员 103、以下是指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为 判断责任大小的基准 选择其中 一项即可 （1）只对自己的工作结果负责 （2）需对自己和所监督指导者的工作结果负责 （3）对整个分部负责 （4）对整个部的工作结果负责 （5）对整个公司的部分部门工作结果负责 （6）对全公司的工作结果负责 104、以下是指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有 选择其中 法定的权利和责任。其责任的大小根据参与人事决策的层次而定 一项即可 （1）不负有组织人事的责任 （2）仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 （3）对一般职工具有选拔、使用和管理的责任 （4）对基层负责人有任免的权力 （5）对中层领导具有任免的权力 105、是指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低 作为判断基准 （1）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 （2）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 （3）工作中需要做一些所属人员有影响的决策 （4）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 （5）工作需要参加最高层决策 (二)具体业务流程 选择其中 一项即可 业务流程描述： 三、 基本任职资格 （一） 普通教育程度 1、推理能力 是否需要 相对 重要性 （1）凭常识处理工作中的标准化情况 （2）凭常识处理工作中标准化但涉及少量变化的情况 （3）凭常识处理标准情况下涉及部分具体变化的情况 （4）会运用合理原理解决较少标准化条件的实际问题 （5）会应用逻辑或科学的思考来确定具体问题、搜集资料并解决 问题 （6）会应用逻辑或科学的思考和非文字符号处理各种具体和抽 象的问题 2、数学知识 是否需要 相对 重要性 （1）整数加减 （2）整数四则运算 （3）有分数、小数和百分比的算术运算 （4）把算数、代数和几何运算运用于实际工作 （5）高等数学和统计技术的创造性应用 3、语文知识 （1）一般信函、简报、便条、备忘录和通知 （2）报告、汇报文件、总结（非个人） （3）公司文件或研究报告 （4）合同或法律文件 （二）具体职业培训 1． 您的工作应该具备的学历：______ 。 1） 初中及以下 2）高中（含职高和中专） 3）大专 4）本科 5）本科以上 您的工作应该是哪个专业的毕业生：________________？ 您的工作应该具有何种专业职称或证书？______________________ 2．应该具备的相关工作经历 （1）食品业 （2）管理 时间（月） （3）营销 （4）财务、会计 （5）卫生保健 （6）文秘 （7）培训 （8）汽车驾驶 （9）计算机应用 （10）其它（请注明）：_________ 3．应该接受的培训科目 培训内容 培训时间 4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？______月 5．您工作时是否需要使用多种学科和专业领域的知识：___________。 1）偶然使用 2）较频繁使用 3）频繁地综合运用 4）经常变换专业领域 6．您工作所需要的专业知识 是否需要 （1）经济管理 （2）食品 （3）卫生保健 （4）营销 （5）财务会计 （6）金融投资 （7）英语 （8）电脑操作 （9）计算机系统运行 （10）党政理论 （11）其它（请注明）： （12） （13） （三）工作环境 1．工作场所：室内_____ % 室外______% 特殊场所______% 2． 温度：_____ 1）低 2）较低 3）适中 4）较高 5）高 温度变化幅度：_____ 1）小 2）较小 3）一般 4）较大 5）大 3．环境舒适程度：____ 1）不舒适 2）较不舒适 3）一般 4）较舒适 5）舒适 4．工作危险性程度：____1）没有危险 2）不注意会有危险 相对 重要性 3）偶尔外出（可能有危险） 4）经常外出（有危险） ５．工作时间要求 （１）正常的工作时间每日自（ ）时至（ ）时结束。 （2）每日午休时间为（ ）小时，（ ）%情况下可以保证。 （3）每周平均加班时间为（ ）小时。 （4）实际上下班时间是否随业务情况经常变化：＿＿＿ 1）总是 2）有时是 3）偶然是 4）从来没有。 （5）所从事的工作是否忙闲不均＿＿＿＿＿。 （1 是 2 否） （6）若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：_______________________。 （7）每周外出时间占正常工作时间的＿＿＿＿＿＿%。 （8）外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均（ ）小时。 （9）本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均（ ）小时。 （10）本地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：_____________________________ _。 （11）本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：______________________________。 （12）其他需要补充说明的问题：______________________ 6． 患职业病的可能性：____ 1）小 2）较小 3 ）一般 4）较大 5）大 职业病的危害：_____ 1） 不会患职业病 2）会对身体某些部位造成轻度损害 3）对身体某些部位造成能明显感觉到的损害 4）对身体某些部位造成损害致使产生痛苦 可能的职业病名称：__________ __________ __________ （四）体力活动和脑力活动 1．您工作的体力消耗程度：________ 1）轻 2）较轻 3）一般 4）较重 5）重 2．您工作的繁重程度：______ 1）坐着工作 2）轻型工作 3）中等工作 4）繁重工作 5）极重工作 3．视觉范围 相对可能性 大 中 小 4．精力集中程度 相对可能性 高 中 低 5．精神紧张程度 高 中 低 相对可能性 6．工作压力 相对可能性 （1）每天的工作中需要迅速作出的决定 （2）手头的工作被打断 （3）工作需要注意的细节 （4）所处理的各项业务彼此相关性 （5）工作中需要运用专业知识 （6）工作中需要运用专业管理知识 （7）工作中存在不愉快、不舒服感觉的非人为因素 （8）工作中需要灵活地处理问题 （9）工作需要创造性 （10）在业务上与上级发生冲突 （11）在业务上与同级发生冲突 （12）在业务上与下级发生冲突 8．用肢体控制设备 等级 （1）用手和手臂进行控制能力 选项 1 差 4 较强 （2）用脚或腿进行控制的能力 （3）眼、手、脚协调能力 2 较 差 5强 3 一 般 9．每天工作忙闲不均的程度：_______。1）一般没有 2）有时有 3）经常有（没有规律） 4）经常有（常打破正常作息时间） （五）从业人员职能 1．数据处理 是否 需要 相对 重要性 是否 需要 相对 重要性 （1）对数据进行综合分析以解决问题 （2）通过分析数据确定行动方式、执行决定或汇告情况 （3）检查和评价数据并以此作出提出建议的基础 （4）积累信息并进行信息分类 （5）进行算术运算并提出报告 （6）转抄、登录或公布数据 （7）利用现有标准解释易于观察的数据人和物的功能、结构及特征 2．与他人交往 （1）根据每个人的品格、个性、人格给他们忠告、咨询和指导，使他们 能顺利解决问题 （2）与他人交流思想、信息和意见、以制定方针政策、工作计划或解决 办法 （3）通过说明、示范和指导实习给别人知识或技能，依据科学技术提 出建议 （4）给一组工作人员安排工作，协调他们的工作并提高工作效率 （5）使他人快乐 （6）影响他人采用某种产品、服务或接受某种观点 （7）与他人讲话或发出信号，以传达或交流信息 （8）照顾他人以满足他们的需要 是否 需要 3．对物的使用 相对 重要性 （1）调整、改变或恢复设备的功能、以适应工作的要求 （2）利用精密设备并加以慎重的判断使加工对象符合工作的要求 （3）通过调整相应参数完成作业，其调整比照料设备更频繁 （4）驾驶机动车辆 （5）利用工具并通过手-眼配合、手和指的灵活性和一定的判断力完 成工作任务 （6）对设备的运行进行观察、调整、而且这种调整不需要多少判断 （7）向机器设备送入和移出物料、而设备运转时无须照料 （8）借用人的手、其它器官或简单工具（如笔、剪刀等）从事工作 （六）职业能力倾向 是否 需要 智 力 1．一般学习能力 2．理解指示及基础原理的能力 3．推理、判断的能力 1．理解词语含义及与之相关联的思想，以及有效运用词语 语言 表达 能力 的能力 2．理解语言、领悟词与词的关系、理解句子和段落的含义的 能力 3．清楚地说明情况、表达思想的能力 空 间 感 形 体 感 文书 能力 动 调 作 协 颜色 辩别 力 1．凭思维想象几何形体和懂得三维物体的二维表现方法的 能力 2．识别由物体的空间运动造成的各种关系的能力 1．觉察物体、图画或图形资料有关细节的能力 2．对图形的形状和明暗以及线条的宽度和长度进行识别的 能力 1．觉察词语或表格材料中有关细节的能力 2．观察稿本间差别、校对词句和数字的能力 1．迅速而准确地协调眼、手和手指、快速并准确地作出动作 的能力 2．迅速而准确地作出动作反应的能力 1．觉察和辨别颜色或同一颜色的浓淡的能力 2．辨别各种调和颜色或对比性强的颜色组合的能力 相对 重要性 手工 灵巧 性 1．熟练自如地运用手的能力 2．从事用手做放置和翻转动作的工作的能力 迅速而准确地进行算术运算的能力 迅速而准确地运用手指和用手指操作小物体的能力 根据视觉刺激，使手和足彼此协调动作的能力 （七）职业兴趣 您认为具备以下什么职业兴趣有利于做好工作。 是 否 需 要 相对 重要性 您是否 需要 相对 重要性 1．处理事和物 2．与人们进行业务接触 3．例行的、具体的和有组织的工作 4．为谋求人们预期福利而工作，如社会福利性工作，或在社交活动 中与人们交往、交谈 5．谋求享有威望或受人器重的工作 6．与人交往并交流思想 7．科学和技术工作 8．抽象的和创造性的工作或经验 9．从事与工艺、机器和技术有关的非社交性工作 10．由具体成果中得到满足的工作 请对需要的因素进行重要性排序：________________。 （八）职业性格 您认为下属职业性格是对工作有利。 1．喜欢职责多种多样化，往往变化频繁的工作性质 2．按照规定程序或顺序进行重复性或短周期性的操作 3．只按具体的指示进行工作，在研究解决问题很少或根本不采取 独立行动或判断 4．指导、控制和规划整个活动或别人的活动 5．在实际职责范围内与人们打交道，而不只限于发出和接受指示 6．尽管活动可能与别人的活动是不可分割的，但实际上是独立工 作的，与别人脱离的，处于孤立状态的 7．对人们的思想或事务方面的意见、态度或判断施加影响 8．当面临危机,意外,冒风险而处在精神紧张情况下仍能胜任工作 9．根据感觉或判断的标准，对信息进行评价（做出归纳、判断或决 策） 10．根据可测量或可验证的标准，对信息进行评价（做出归纳、判 断或决策） 11．根据个人观点对感情、思想或事实做出解释 12．准确地达到规定的限度、公差或标准 请对需要的职业性格因素进行重要性排序：_______________。 五、其它 （一）职位关系 1．您工作的直接上级：______________。 2．您工作的直接下级：______________。 3．您工作可直接升迁的职位：___________。 4．您工作可以与之相互转换的职位：______________。 5．可调升至本职位的职位：_________________。 （二）工作考核 考核角度 考核基准 1． 工作成绩 （1） （2） （3） （4） （5） 2． 工作能力 （1） （2） （3） （4） （5） 3． 工作态度 （1） （2） （3） （4） （5） （三）相关问题 您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？ 不合理处 改进建议 您还有哪些需要补充说明的问题？ 直接上级意见及签字： 谢谢您的合作！
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岗位评估要素定义分级表
A-知识水平与能力 评估因素 A1-专业知识 总权重10分 权重 因素定义 5 4 权重-25 A1-1 专业技术 知识技能 A1-2 最匹配学 历要求 15 为顺利履行工作职责所 需具备的专业技术、知 识、素质和能力要求 10 顺利履行工作职责所要 求的最适宜的学历要求 ，其判断基准按正规教 硕士或以上 育水平判断 该岗位所需专业技 术知识要求非常高 ，该知识很难被掌 握 大学一本 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知识 技能 A2-2 知识多样 性 A3-一般能力 15 为顺利履行工作职责需 具备的管理知识素质和 能力的要求 需要非常强的管理 知识和管理能力， 该工作影响公司正 常生产与经营 10 在顺利履行工作职能时 需要使用多种学科专业 领域知识。判断基准在 于广博不在精深 需要两门以上跨专 业学科知识支持 重要合同或研究报 告的拟定，要求高 水平的演讲与口才 能力 权重-25 A3-1 语言应用 能力 15 工作所要求实际运用的 文字知识程度，演讲与 口才的能力 A3-2 计算机知 识 10 工作所要求的计算机知 识的水平。判断以常规 使用的最高程度为基准 要求使用计算机进 行专业化操作 非常规性工 作，需在复 顺利履行工作职责具备 杂 多 变 的 环 的多种知识素质、经验 境中处理事 和能力的总体要求 务，需要高 度综合能力 工作多样化灵活处 理问题要求高，需 综合使用多种知识 和技能 A4-综合能力 权重-25 A4-1 综合能力 25 3 工作所需的专 业技术知识要 求较高，该知 识较难被掌握 大学二本 2 1 只需要常识性的 专业技术知识， 基 本 不 需要 专 该知识易于被大 业技术知识 家掌握 大专 高中、职业高 中或中专毕业 需要较强的管 工 作 简 单， 基 理 知 识 和 管 理 工作需要基本的 本 不 需 要管 理 能 力 来 协 调 各 管理知识 知识 方面关系 需要两门以内 不 需 要 涉及 其 跨 专 业 学 科 知 需要相近专业知 识的支持 他学科知识 识支持 报告、汇报文件 一 般 信 函、 便 公司文件或制 度 拟 定 ， 要 求 ，总结（非个人 条 、 备 忘录 、 ） 拟 定 ， 要 求 通 知 ， 要求 简 一 定 水 平 的 演 基本语言表述能 单 的 语 言表 述 讲与口才能力 力 能力 要 求 熟 练 使 用 要求使用基本工 办 公 自 动 化 软 具软件（办公自 不 要 求 使用 计 算机协助工作 件 动化软件） 工作偶尔须处 理一定非常规 问题，需要综 合较少知识和 技能完成工作 工作规范化、程 作 单 一、 简 序化，仅需某方 工 单 、 无 需特 殊 面的专业知识和 技能和能力 技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估因素 B1-1 工作经验 因素定义 5 4 工作在达到基本要求后，还必 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 8年以上 6-8年 2年以上 1-2年 权重 B1-工作经历丰富程度 30 总权重10分 权重-30 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 专业训练 B3-1 难度或专 业资质等 级要求 25 权重-25 工作所需的专 业训练难度很 工作所需要的专业训练的难度 高，或需要相 或所需的专业资质等级要求 当于高级职称 的专业资质等 级要求 工作所需的专 业训练难度较 高，或需要相 当于中级职称 的专业资质等 级要求 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 活性 15 工作非常规， 工作需要灵活处理事情的程度 需要在复杂多 。判断基准取决于工作职责要 变的环境中灵 求 活处理重大的 偶然性问题 B4-2 创新和开 拓 15 顺利进行工作所必需的创新与 开拓的精神和能力的要求 工作中一大半 属于非常规性 ，主要靠自己 灵活地按具体 情况进行妥善 处理 工作性质本身 即为开拓和创 新的 3 2 1 3-5年 1-2年 1年之内 6-12个月 3-6个月 3个月之内 工作需要一定的 专业训练，或需 要相当于初级职 称的专业资质等 级要求 工作需要难度 较小的专业训 练或该岗仅要 求具备专业资 质等级 工作不需要或 需要难度很小 的专业训练， 无需专业资质 等级要求 工作中一般属于 常规性的，经常 需要灵活处理工 作中所出现的问 题 大部分属于常 规性工作，偶 尔需要灵活处 理一些一般性 问题 属于常规性工 作，在问题处 理上很少或基 本不需要灵活 性 全部工作为程 工作时常需要开 工作基本规范 序化、规范化 化，偶尔需要 ，无需开拓创 拓和创新 开拓创新 新 C-工作复杂程度 评估因素 总权重15分 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 C1-2 工作复杂 性 脑力劳动 辛苦程度 工作紧张 程度 C3-工作环境因素 C3-1 职业病或 危险性 C3-2 工作地点 稳定性 5 4 权重-30 20 在工作中履行职 责的复杂程度。 工作要求高 工作时需要运用多 其判断基准根据 度的判断力 种专业技能，经常 所需判断分析、 和计划性 做独立判断和计划 计划等水平而定 10 指在工作中所需 注意力集中程度 的要求。根据集 中精力的时间、 频率等进行判断 C2-工作任务繁重程度 C2-1 因素定义 多数工作时 间必须高度 一般工作时间必须 集中精力， 高度集中精力，从 从事高强度 事高强度脑力劳动 脑力劳动 权重-20 10 工作的节奏、时 限、工作量、注 意力转移程度和 工作所需对细节 的重视所引起的 工作紧迫感 为完成工作需要加 快工作节奏，持续 保持注意力的高度 集中，每天下班时 经常明显感到疲劳 权重-30 20 因工作所造成的 身体疾病，或工 作本身可能对任 职者身体所造成 的危害 对身体某部位造成 损害致使产生痛苦 ，或工作危险大， 有可能造成很大伤 害 10 工作是否经常变 累计出差时 换工作地点，主 间大于8个 累计出差时间4-8 要根据出差时间 个月/年 月/年 的长短进行判断 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作均衡 性 15 工作每天忙闲不 均和处理突发事 件的频度 工作时常忙闲不均 ，经常需要处理重 大突发事件 C4-2 工作时间 特征 15 工作要求的特定 起止时间 上下班时间根据工 作具体情况而定， 并无规律可循 3 2 1 需专门训练才可胜任 只需简单的提示即 工作，但通常仅需一 简单的、独 种专业技术，偶尔需 可完成工作，不需 自的工作 计划和独立判断 进行独立判断或计划 少数工作时间必须高 工作时不须高度集 工作时以体 力为主，心 度集中精力，从事高 中精力，只从事一 神、视力与 强度脑力劳动 般强度脑力劳动 听觉等随便 大部分时间的工作 工作的节奏 工作的节奏、时限自 节奏、时限自己掌 、时限自己 己无法控制，明显感 握，有时比较紧张 掌握，没有 到工作紧张 ，但时间持续不长 紧迫感 对身体某些部位造成 会对身体某些部位 无职业病的 能明显感觉到的损害 造成轻度伤害，或 可能，或没 ，或发生意外可造成 不注意可能造成人 有可能对身 明显伤害 体轻度伤害 体造成危害 累计出差时间1-4个 累计出差时间小于 1个月/年 月/年 累计出差时 间小于10 天/年 有忙闲不均的现象， 偶尔会忙闲不均， 一般没有忙 偶尔需要处理重大突 但有规律性，需要 闲不均的现 发事件 处理一些突发事件 象 上下班时间视工作具 基本按正常时间上 体情况而定，但有一 下班，偶尔需要早 按正常时间 上下班 定事实上的规律 到迟退 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估因素 权重 总权重15分 5 因素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30 在正常工作中需维持密 切工作关系，以便顺利 外部协 D1-1 调 的 责 30 开 展 工 作 方 面 所 负 有 的 责任，其责任大小由对 任 方工作重要性作为判断 标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40 部门间 D2-1 协 调 责 任 工作的 D2-2 协 调 活 动范围 需要 与 外部 单位 负 责人 保 持密 切联 系 ， 联 系的 原 因 往往 涉及 重大问 题或影 响决策 20 在正常工作中，需要与 之合作共同顺利开展业 务的协调活动。其责任 大小以所协调对象所在 层次、人员数量及频繁 程度和失调后果大小作 为判断基准 与各部门的经理及 负责人有密切的工 作联系，在工作中 需要保持随时联系 和沟通，协调不力 对整个公司有重大 影响 几乎 与本公 司所 有 一般 职工 有 密切 工 作 联 系，或 与 部 分 部 门 经理 有 工作协 调的 必要。 协调不 力 对 公司 有 一定的 影响 20 在工作中处理问题所涉 及的和其他部门或岗位 协调和沟通的复杂性和 范围 所从事的多种职能 有广泛不同。负责 监控、管理不同部 门。职责相当复杂 ，具有开创性、战 略性和决策性。 工作 涉及多 方面的 问题 并 具有 相当复 杂性 。需要 经常和 不同 的 部门 和岗位 进行沟通、协调 D3-部门内人员协作频度与难度性 部门内 D3-1 指导监 督的责 任 4 30 权重-30 在正常权力范围内所拥 有 的 正 式 指 导 监 督 职 责 监督指导下属51人 监 督 指 导 下 属 21。其责任的大小根据所 50人 监 督 指 导 人 员 的 数 量 （ 以上 所有下属的数量）决定 3 2 1 需 要 与 外 界 需要与外界保持 不需要与外界 发 生 特 别 性 日常性、常规性 保持密切联系 联系 联系 与本部门和 其他部门职 工有密切的 工作联系， 协调不力会 影响双方的 工作 仅与本部门职工 进行工作协调， 偶尔与其他部门 进行一些个人协 调，协调不力一 般不影响自己和 他人的正常工作 不需要与任何 人进行协调， 若有，也是偶 尔与本部门的 一般职工协调 从事的各项 工作有一定 的复杂性。 有时需和一 定的岗位进 行联系或协 调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能是某 一项复杂的流程 的中间环节。 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 监 督 指 导 下 监 督 指 导 下 属 5 不监督指导任 何人，只对自 属6-20人 人以下 己负责 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估因素 权重 因素定义 总权重50分 5 4 E1-职位在公司运作中的重要程度 权重-60 指对工作结果承担多 对整个公司的部 大的责任。以工作结 对全公司的工作 工作结果 E1-1 30 果对公司影响的大小 结果负责（相当 分部门工作结果 的责任 负责（相当于副 作为判断责任大小的 于总经理级） 总经理级） 基准 工作中需要做大 指在正常工作中需要 工作中需要参加 参与决策，其责任大 最高层次的决策 的决策，但须与 决策的层 其他部门负责人 E1-2 30 小根据所参与决策的 次 （相当于总经理 共同协商方可（ 层次高低作为判断基 级） 相当于副总经理 准 级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 指在不确定的条件下 有极大风险。一 ，为保证投资、项目 旦发生问题，对 实施，公司正常经营 E2-1 风险控制 10 所担负的责任，该责 公司造成的影响 的责任 不仅不可挽回， 任大小以失败后损失 且直接导致公司 影响的大小作为判断 经济危机 标准 在正确工作状态下， 直接成本 因工作疏忽而可能造 E2-2 / 费 用 控 10 成 的 成 本 、 费 用 等 额 造成不可估量的 损失 外损失方面所承担的 制的责任 责任 E3-工作压力大小程度 权重-10 E3-1 工作压力 10 工作本身给任职人员 带来的压力。根据决 策迅速性、工作常规 性、任务多样性、工 作流动性及工作是否 被时常打断进行判断 有较大风险。一 旦发生问题，会 给公司带来较严 重的损害 造成重大的损失 经常地迅速做出 决定，任务多样 化，工作时间很 紧张，或工作流 动性很强 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 的责任 10 指在正常工作中，对 对高层管理人员 对经理级管理人 人员的考核、工作分 具有分配工作任 员的负责人有分 配、激励等具有法定 务、考核和激励 配工作任务、考 的权力 的责任 核和激励的责任 0分 3 2 1 需要对自己和所 只对自己的工 对整个部门的工 作结果负责（相 监督指导者的工 作结果负责（ 作结果负责（相 相当于员工级 当于经理级） 当于主管级） ） 工作中需要做一 些对所属人员有 影响的决策（相 当于经理级） 工作中需要做一 些大的决定，只 影响与自己有工 作关系的部分一 般职工（相当于 主管级） 有一定的风险， 仅有一些小的风 一旦发生问题， 给公司所造成的 险。一旦发生问 题，不会给公司 影响能明显感觉 造成多大影响 到 造成较大的损失 工作中常做一 些小的决定， 一般不影响他 人（相当于员 工级） 无任何风险 造成成本费用 造成较小的损失 等方面的细微 损失 要求经常迅速做 出决定，任务多 样化，手头的工 作常被打断，或 工作流动性很强 很少迅速做出决 定，工作速度没 有特定要求，手 头的工作有时被 打断 极少迅速做决 定，工作常规 化，工作很少 被打断或者干 扰 对主管级管理人 员具有分配工作 任务、考核和激 励的责任 仅对一般职工负 不负有组织人 有分配工作任务 事的责任 、考核和激励的 责任
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HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR 需要掌握的岗位评估的 7 种经典方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估 。 除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要 素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步 骤是： ① 成立岗位评估小组; ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估; ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来; ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结 果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向 ， 应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观 误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别 ， 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组; ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆 岗位/职位分级表; ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制 标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位， 查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创 业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建 评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点 数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度 和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位 按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6、海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的 企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对 岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估 法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问 题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个 岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经 过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理 、 负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分 析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7、美世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基 础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪 到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询 公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲 和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨 询公司 CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工 具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统 (IPE，International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的 企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结 果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 (Impact)、沟通 (Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第 二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源 首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型， 销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全 功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售 型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素， 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系 统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
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岗位评估因素评分表
岗位评估因素 一级指标 责任因素 知识技能 劳动强度 工作环境因素 权重 40% 30% 20% 10% 二级指标 分值 生产责任 50 安全责任 60 成本控制责任 40 内部协调责任 40 外部协调责任 50 监督指导责任 40 决策责任 60 工作结果的责任 60 最低学历要求 30 专业技术知识技能 30 计算机知识 20 管理知识技能 40 熟练期 45 工作复杂性 30 工作经验 25 语言应用能力 30 综合能力 50 工作压力 50 脑力劳动辛苦程度 30 体力要求 20 工作紧张程度 30 班次形式 20 工作均衡性 20 创新与开拓 30 职业病 15 工作场所 30 危险性 35 人心向往 20
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