详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图 1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此 需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值 更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标 准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献 度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 1/6 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟 悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、 体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个 总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位 评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并 分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值 评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。 评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评 价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的 报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。 为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须 承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。 如图 2 所示： 2/6 二、案例背景 XX 公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。 改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道： 那几年流失的人才加在一起够组建一个新的 XX 公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市 场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的 吸引力是 XX 公司面临的重大挑战之一。 目前，XX 公司 60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中 50%以上为固定工资，这使得 XX 公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水 平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优 化是解决客户问题的关键。 三、岗位价值评估案例介绍 岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值 评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。 1.选择岗位价值评估方法 选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些 优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。 3/6 在和客户的沟通中，XX 公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在 此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图 3 所示。 2.成立评估小组 岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。 根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何 对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的 认识。 在本次评估工作中，咨询小组为 XX 公司选择评估小组成员拟定了 3 条基本原则：拥有这家公 司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有 资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人 有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。 根据以上原则，XX 公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以 上干部，近 60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期 很多解释、说服工作。 3.岗位价值评估方法讲解 为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解， 确保评估小组基本掌握相关方法。 4.岗位价值正式评估 4/6 在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备， 确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图 4 所示。 5.岗位价值评估数据处理 对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评 估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现 象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗 位进行重新评估。 在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小 组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX 公司已经是一个成熟的企业， 组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同 该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为 d）。经过分析，偏差由三部分组成 （d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为 d1）。例如， 甲对总经理给出了 1500 分，对司机给出了 500 分；而乙对总经理给出了 1200 分，对司机给出了 400 分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在 均值的两侧。 个人的价值取向不同造成的偏差（定义为 d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估 小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。 存在一些个人偏见造成的偏差（定义为 d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗 不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于 XX 公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在 实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。 在数据处理时，对应第一种偏差 d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采 取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分 5/6 *（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从 35% 降低到近 20%，取得了明显的效果。 对于第二种偏差 d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独 立判断，不需要消除。 对于第三种偏差 d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后， 舍弃一定数量（约样本总数 5%）的最高分和最低分即可排除。 6.岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗 位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据， 并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗 位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。 本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图 5 所示。 因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体 系方案设计也比较顺利。 6/6
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超级实用的岗位评估与工作分析操作手册
工 作 分 析 －原理与操作 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job)…… 组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位 (Position)…… 是一个人完成的任务和职 责的集合。 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 ( 经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 步骤 1 ：明确目标 服务于人员选拔： ( 深度 ) 访谈，任职资 格 服务于薪酬设计： (PAQ) 问卷法，工作 的量化排序 步骤 2 ：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3 ：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4 ：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求 步骤 5 ：审查工作信息 审查者： HR 专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 ( 有时单独列出 ) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵 活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作说明书的常用缩略语 ( 一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) 工作说明书的常用缩略语 ( 二 ) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 / 日志法 访谈法的种类 个体访谈（ Individual Interview ）：结 构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访 谈 群体访谈（ Group Interview ）：一般座 谈、团体焦点访谈（ Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深 度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分 互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnair e） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire ） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信 息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法（ Participant Diary/log s） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景 小结 明确概念 理清思路 拥有工具： PAQ 、 CMQ 、 DOT 遵守原则： 3600 、胜任特征 参照范例 谢 谢！
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岗位分析、评估和工资架构
岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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公司岗位设计：岗位定编和岗位描述
人力资源部岗位设计、岗位定编和岗位描述 一、 人力资源部岗位设计 人事部长 （人力资源规划） 人事经理 （绩效考核、劳动关系） 人事助理 （薪酬管理） 二、 人事助理 （档案管理） 人力资源部岗位定编 1、 人事部长 1 名 2、 人事经理 1 名 3、 人事助理 3 名 三、 人事助理 （招聘配置） 人力资源部岗位描述 1、 人事部长岗位描述 A、制定人力资源制度和规划： （1）根据公司业务需要，研究组织职责以及权责划分的改进方案； （2）制定公司人力资源管理的方针、政策和制度； （3）组织拟定公司结构人员编制计划，并监督实施； （4）组织制定本公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度 计划； B.监督人力资源管理的实施： （1）全面负责公司的人力资源管理和开发工作； （2）监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施； （3）组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技 术等级评定等人事管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行； （4）根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经 公司批准后执行奖惩决定； （5）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才； C.控制人力资源成本： （1）组织拟定公司年度人力资源管理预算大纲，并提交经理会审 批； （2）计划和审核人力资源管理成本； （3）控制人力资源预算经费； D.管理人力资源风险： （1）受理公司各项职能部门关于人力资源方面的投诉； （2）代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼； （3）监督推行劳动合同制，处理人才流失问题； （4）及时处理公司管理过程中的重大人事问题； E.引进具有竞争力、公平性的薪酬管理体系，组织制定公司的薪酬 政策； 2、 人事经理岗位描述 A. 人力资源体系： 依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章 制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源 管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标 的达成，提高公司人均效率； B. 考核： （1）根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实 考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好 考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退； （2）根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职 能部门的奖金或提成分配方案，以提高员工的绩效水平； C. 劳动关系： （1）依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管 理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司 重大人事任免事项提供参考意见； （2）受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行 劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主 形象； D. 部门管理： （1）负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员 工；负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计 划，并督促其执行； （2）负责控制部门预算，降低费用成本； （3）确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。 E. 员工福利管理： （1）协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； （2）负责员工福利物品、劳保防护用品的采购申请，发放 及登记，保证员工福利工作的顺利开展； （3）缴纳员工的各类社会保险并编制各类保险报表，确保 社会保险的及时缴纳及报表数据的准确性； 3、 人事助理岗位描述（薪酬管理） 薪酬福利： （1）跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的 薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社 会保障福利的发放； （2）组织提薪评审及晋升评审；确保稳定和激励员工队伍， 合理控制人工成本； 4、 人事助理岗位描述（招聘配置） 根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式 拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人 员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人 力资源存量满足业务发展需要； （1） 协助做好招聘和任用的具体事务性工作，包括发放招聘 启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试 人员的情况等； （2） 对应聘者进行背景调查，维护公司的人才简历库； （3） 协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障 工作，如，收集审核各类表格、表单； 5、 人事助理岗位描述（档案管理） （1） 根据公司档案管理的规定及规范，负责维护并适时更新 公司的人力资源档案（包括员工登记表、身分证、述职记 录、劳动合同、绩效考评记录、学历证书等），为有关方面 提供相关人事证明，进行人事信息的统计汇总，并做好 检查、封存工作； （2） 保证人力资源档案及信息的完整与及时更新。 （3） 依据国家和地方劳动法律、法规及公司的相关规定，办 理员工入职、试用、转正、升迁、解聘、退休、接纳和转移保 险、公积金缴纳的相关手续； （4） 根据公司出勤、休假等工作纪律规定，检查、记录员工的 考勤及各种休假信息，确保公司纪律规定的准确落实；
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人力资源系统岗位设计范本
名 称 人数 人力资源系统岗 位设计范本 1人 1人 编 码 页 次 视情况而定 版 本 1/1 修改状态 视情况而定 员工动态记录员 人力资源助理 招聘专员 金 字 塔 图 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 部 经 理 培训主管 培训专员 HRIS 主管 HRIS 分析师 绩效主管 员工关系主管 薪酬专员 薪酬主管 薪酬分析师 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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职务分析与岗位设计
职务分析与岗位设计 篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶 华为的职业化管理从职务分析开始： 公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的 世纪级电信设备供应商。 难堪的现实：“走出去很寒碜” ——巨大差距。 管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战， 队伍要从游击队到正规兵。 华为案例 1997 年，与英国国家职业资格委员会合作，推行 任职资格制度的建设。 任职资格制度确立了华为以下制度： 职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等 级认证制度。 华为借鉴英国经验，设计了“ 5 级双通道”。 华为 5 级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专家 3级 监督者 骨干 2级 有经验者 有经验者（合 1级 初做者 初做者（合并） 并） 华为职业发展“ 5 级双通道”制 度 该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别 2 级资格后才可 能成为 3 级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。 本章学习内容 1. 理解职务分析对人力资源管理的重要性 2. 掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、内 容 3. 职务分析的基本流程 4. 职务分析的几种主要方法 5. 岗位评价的知识 6. 职务设计的内容及理论基础 一、职务分析的概念 是全面了解、获取与工作有关的详 细信息的过程。具体地讲，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范 （任职资格）的描述与研究过程，是制 定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析的地位 职务分析是人力资源管理工作的基础。 为什么说职务分析是基础？ 职务分析的两大目的： 第一，弄清楚企业各种职务的主要任务； 第二，明确这些职务对员工的从业要求。 工作分析的具体目的 工作人员将完成什么样的脑力和体力劳动？ （ What) 工作将在什么地方完成？ (Where) 工作将在什么时候完成？ (When) 工作人员将如何完成这项工作？ (How) 为什么要完成这项工作？ (Why) 完成此项工作的条件？ (Which Means) 通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况； 职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南； 职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理 的其他工作。 职务的别称 我们生活在一个奇特的世界： 一个被称为 “卫生工程师”的人也许是个捡垃圾的人， “复制技术副总裁”也许是个负责管理复印业 务的邮局专员，一名证劵经纪人或许被称为 “私人理财专家”。 试问：这是为什么？它给我们什么启示？ 二、职务分析的重要作用 案例一（略） 工作职责的分歧（ P27 ） 问题：在实际工作中，你是否也遇到类似问 题？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？ 案例二 大学生为什么不满 ? 天津某上市公司在 2000 年高薪招聘 70 名大学生本科以上学历的技术型人才 . 当时公司 承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。 然而不到一年 , 有的抱怨专业不对口 , 有 的反应工作条件无法满足工作需要 , 而其他资源 却又未被充分利用。在一次偶然的技术事故中 , 当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责 任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理焦头烂额。 几位出类拔萃的人才还离开了公司。 职务分析为什么必须？ 调查显示 , 原因有三 : ① 招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试 , 仅仅注 重了知识背景与学历要求；即人才甄选失之浮浅、片 面 ② 安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求；即 人事失之匹配 ③ 工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考 核。即分割 HRM 各活动内在联系 职务分析的作用 是人员甄选录用的依据 为制定科学的培训计划奠定基础 是工作绩效评价的标准 是人力资源开发的基础 是进行组织内部分析的基础 职务分析的溢出效应 第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于 发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组 织的变革提供依据。 案例——某电视台的职务分析 （视情况安排） 某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审 核、广告合同审核、广告播出审核。 最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工 的工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里， 这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目 标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪 些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、 协作才能做好的。 因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到 5 个岗位： 1 、广告内容审核； 2 、 广告合同审核； 3 、广告播出审核； 4 、广告 监测； 5 、资料管理。 这一方案经过一段时间的运作后，员工发 现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设 计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗； 增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广 告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制 节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对 “岗位职责”进行了规范和明确。 实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难 顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮 换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工 作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效 率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手， 两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 一年后，该部门发生了如下变化： 1 、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而 减少了岗位目标的盲目性。 2 、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了 较大提高。 3 、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度 的提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活 应用。 思考： 在你以往的工作中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？ 该案例给你最大的启示是什么？ 三、如何开展职务分析 了解职务分析的用语 熟悉职务分析的工具——职务说明书 明确职务分析的基本流程 认识职务分析过程中应该注意的问题 掌握职务分析的一般方法 （一）职务分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单 位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某 一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职 责相似的职位所组成。 职务分析中的术语 职业：由不同时间内不同组织中的相似职务组 成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需 资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困 难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分 相同的职级为同一职等。 （二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职务说明书的基本内容 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 举例：工作描述的例子 注册护士的工作描述 1 、结构。包括工作名称、工作概述、工作关系、资格、身体要求、 责任六个方面。 2 、格式：没有制作表格，使用的是一般文书格式。 例如：“ 3 、工作关系： 1 ）监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。 2 ）合作者：协助护理部。 3 ）外部关系：医生、患者、患者家属。” 举例：任职资格的例子 销售经理任职资格 1 、结构。要素比较多，从职务名称、年龄、性 别、学历、工作经验到心理、生理等要求共 15 项。 2 、格式：一般文书表达方式。 编写职务说明书注意事项： 1 ）高层支持和认可 2 ）员工参与与配合 3 ）对事不对人 4 ）表述准确 5 ）任职资格与岗位责任对应 6 ）逐级分层实施 7 ）建立动态管理机制 3 ）对事不对人 职务说明书的编写依据的是什么？ A 、目前在岗人员的工作职责与状况 B 、职位职务的要求 4 ）表述准确 A 、任职者借助说明书能明确其工作责任范围及 工作流程。 B 、使用职务说明书的规范用语。 “ 动词 + 宾语 + 结果” 思考：如果要描述人力资源部长人力资 源战略工作的职责，应如何描述？ 参考： “负责组织制定人力资源战略和 人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有 效的人力资源支持。” C 、规范用语中动词的使用 管理职责 业务职责 决策 区 主持、制定、筹划、 指导、督管、委派等 审核、审批、批准、签 署、核转 管理 区 组织、拟定、提交、 制定、督促、布置、 提出等 编制、开展、考察、分 析、综合、研究、处理 等 执行 区 策划、设计、提出、 参与、协助、代理 编制、收复、整理、调 查、统计、记录、维护、 遵守、维修、呈报、保 管、核算、接待、登记、 送达等 6 ）逐级分层实施 要点： A 、职务调查和分析 B 、界定部门的职责 C 、明确各职位的分工协作关系 D 、重点处理”一职多人“职责的划分，給每个 职位都确定明确的职责，避免职责重叠。 （三）职务分析的常用方法 1 、观察法 2 、访谈法 3 、工作日志法 4 、调查表法 5 、工作实践法 6 、典型事例法（关键事件技术） （四）职务分析程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 明确职务分析的意义、目的； 宣传、解释； 跟员工建立良好的人际关系； 组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲； 收集资料； 对重点内容做重点、细致调查； 对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发 生频率等作出等级评定。 分析阶段 仔细审核收集到的信息； 创造性地分析、发现有关职务的关键成份； 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 完成阶段 编制“工作描述”和“任职资格” 小组案例分析： 材料：董克用老师教材第 212 页 -215 页， “某公司的职务分析” 分析问题： 1 ）该公司选择以职务分析为切入点合适吗？ 2 ）该公司职务分析的组织工作存在哪些问题？ 3 ）他们选取的方法和工具合适吗？ 某公司的职务分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司 有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型 房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大 量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中， 组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职 位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象 不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不 能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂， 人浮于事， 效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人 意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力 不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经 理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成 为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。 因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高 就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以 听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管 理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位 分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础 保证，是摆在 A 公司面前的重要问题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了 国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份 职位分析 问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了 各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展 问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中， 而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个 人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间 仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自 己无法填写，而由同事代笔。 此外，据 - 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调 查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作 目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问， 可是也不知道具体该找谁。 因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填 写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写 的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还 有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的 价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与 其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时 间凑一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部 门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指 责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概 1 ／ 3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入 项目的下一个阶段 -- 撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在 无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司 中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收 集到一 些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责 起草某 - 部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任 务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一 方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确； 另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感 觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙 忙，东拼西凑了 - 些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位 说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门 按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条 件来进行人员 的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直 线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是 一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明 书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持 这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一 致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提 的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是， 让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位 说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失 了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而 且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司， 拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资 源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀， 对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望 月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢 ? 问题： 1 ．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来 实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2 ．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程 中，该公司存在着哪些问题 ? 3 ．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存 在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。 四、岗位评价 （一）概念 在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大 小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 （二）岗位评价的性质 1 、评价的对象是“事”而非人。 2 、评价的价值是岗位的相对价值而非绝对价值。 （三）岗位评价的必要性 1 、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特 征。 2 、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价 标准，便于比较岗位间价值的高低。 3 、为企业岗位归级列等奠定基础。 4 、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据。 （四）岗位评价的步骤 1. 岗位分类 按工作性质进行分类 2. 收集岗位信息 3. 确定实施方案 4. 找出与岗位有密切关系的主要因素 5. 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格 6. 试点 （选取几个重点单位作为试点 ) 7. 全面实施。（如岗位测定、资料整理汇总、数 据处理分析等。） 8. 撰写岗位的评价报告书，提供给有关部门 9. 全面总结 岗位分类 找出岗位 相关因素 全面实施 收集岗位信息 确定实施方案 统一衡量标准 设计问卷表格 试点 撰写岗位的 评价报告书 全面总结 （五）岗位评价应掌握的信息 1.岗位名称、编码； 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段等及其任务； 3. 担任本岗位人员的职务及担任相同岗位的人数； 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加 点情况；离岗退休、辞职、升迁、调动的情况及原因； 5. 本岗位的工作任务，使用什么设备和工具，加工什 么产品； 6. 本岗位上下左右的关系； 岗位评价应掌握的信息 7. 执行本岗位工作的必要条件。 如：胜任本岗位工作的必备知识、经验、能力、使用 设备、工具和仪器的能力以及其他必备的条件。 8. 本岗位的劳动时间，相关的生理测 定指标。 9. 本岗位正常条件下工人完成生产任务的数量和质 量？ 岗位评价应掌握的信息 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？ 11. 执行本岗位工作的危险性。 12. 本岗位的负荷程度（精神负荷、身体负荷）？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什 么？ （六）岗位评价的方法 1 、排列法 2 、分类法（排列法的改进） 3 、评分法 4 、因素比较法 1 、排列法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价 值按高低次序进行排列。 步 骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门 领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要 性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要 的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总， 得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位 的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出 各岗位的相对价值的次序。 排列法的局限性与适用对象 局限性 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业。 2 、分类法 在职务分析的基础上，采用一定的科学方法， 按岗位的特征、难易程度、责任大小、人员必 备条件等，对企业全部岗位所进行的多层次划 分。 分类法的基本做法是先确定等级结构，再根据 岗位内容对岗位进行归类。 分类法的步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统（大类）。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5~6 档，最多的可分为 15-20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出各系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法的优劣势及适用对象 优势 比较简单，成本低；比排序法更科学；运用 灵活，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 劣势 确定等级标准比较难；主观性比较大。 适用对象 中小企业 3 、评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然 后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和， 最后得到各个岗位的总点数。 评分法的步骤 1. 确定岗位评价的主要因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评 价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一 定的点数。 4. 根据各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为将相同性质的岗位归入一定等级，可将 岗位评价的总点数分为若干级别。 评价因素的分级——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要 的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产 线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力 （如机械制造业中 的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成，并占总作业时间的 20% 左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50% 以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 评价因素的分级——举例 岗位所需体力评分标准 评价等级 x 1 2 3 4 5 6 7 评价项目内容 点数 y 极轻体力 较轻体力 重复连续 ( 坐下 ) 重复连续 ( 站立 ) 重复连续 ( 较重 ) 重体力 极重体力 8 10 14 20 28 38 50 其中 y = x2 – x + 8 评分法的优劣势及局限性 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数 时带有主观性。 适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 4 、因素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额 合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再 根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法的步骤 1. 从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所 得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （大多数人公认的）。 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基 础。包括智力、技能、责任、身体条件、工作 环境五个方面。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以 比较，按程度的高低进行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协 调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工 资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定 完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资。 五、岗位设计 （一）概念 又称工作设计，是为了有效地达到组织目标 和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能 和工作关系的设计。 （二）岗位设计的背景 1 、原有的职位规范不适应组织目标、任务和体 制要求； 2 、现有人力资源在一定时期内难以达到职位规 范的要求； 3 、员工的精神需要与按组织效率原则拟定的职 位规范发生冲突。 （三）岗位设计的目的 目的： 优化人力资源配置，为员工创造能够充分发挥 自身能力、提高工作效率的管理环境。 重要性： 岗位设计根据组织需要，兼顾个人需要，规定 某个岗位的任务、职责、权限，及与其他岗位的 关系，其设计好坏，直接影响业绩水平。 案例 职位垄断——值得关注的现象（ P84 ） 思考：我们如何通过改进岗位设计来避免出 现这种现象？ （四）岗位设计的原则 岗位设计要坚持综合性原则。 要综合考虑以下因素： 1 、环境因素 潜在劳动力的素质；社会对就业的期望。 2 、组织因素 专业化；岗位任务的均衡性；组织工作习惯。 3 、行为因素 即满足工作人员的个人需要。包括任务一体化、 任务意义、多样性、自主权、反馈等的需要。 （五）岗位设计的方法 1 、专业化 一种传统的岗位设计方法。 手段：动作研究，时间研究，分解工作单元。 西方人没有中国人聪明和勤奋，为什么却更富有？ 每个人只做最简单的事情，把它做精。《国富 论》 续 2 、工作轮换与工作扩大化 1 ）轮换制 新鲜感；后备人才。 2 ）扩大化 增加职位的工作内容，使员工的工作变化增 加，要求更多知识和技能，提高工作兴趣。 局限性：不能从根本上解决员工的不满与厌 烦。 续 3 、现代岗位设计方法 1 ）工作丰富化 从纵向扩大工作范围。主要通过增加职位责 任、工作自主权和自我控制来满足员工多层次 心理需要，调动员工积极性。 工作丰富化的运用条件 ① 生产责任与控制责任要统一； ② 给工作者更多决策的自主权； ③ 工作成绩的反馈； ④ 考核与奖励； ⑤ 培训机会； ⑥ 培养员工对工作的成就感。 续 2 ）工作特征的再设计 充分考虑个体的差异性，区别对待各类人， 以不同的要求把员工安排到适合于他们独特的 需要、技术、能力的环境中去。 （六）有效工作特征设计理论 1 、该理论主要针对高层次需要的工作者 2 、三个关键的心理状态 1 ）工作有意义，从而产生高工作动机； 2 ）个人对工作结果负责，从而能通过自己的 努力取得工作业绩； 3 ）可通过可靠的渠道得到自己的工作结果。 有效工作特征设计理论 3 、核心工作特征激发三种心理状态 核心工作特征是： 1 ）技能多样性； 2 ）任务完整性； 3 ）任务重要性； 4 ）工作自主性； 5 ）工作反馈。 有效工作特征设计理论 4 、个性差异影响对工作特征的知觉，影响个人 的工作结果。 个性差异有三个方面： 1 ）知识和技能。这影响人的自信心。 2 ）成长需要的强度。它影响个人对挑战 性工作的接受程度。 3 ）对相关因素的满意感。譬如，双因素理论 提出，只有激励因素才使人产生满意感。
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工作岗位设计的原则及内容
工作岗位设计的 原则及内容 工作岗位设计的原则： (1) 目标 - 任务原则。组织设计以企业战略、目标 和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应 因事设职，因职设人。 (2) 分工、协作原则。组织部门的划分、业务的 归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念 上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明 确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分 工和协作结合起来。 (3) 权责相等的原则。整个组织中权责应对等的， 必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的 责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 岗位设计及再设计的内容： (1) 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任 务。企业可以经由工作扩大化和工作丰富化这两种途径 来达到这一目标。 (2) 工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使 有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位 改进的一项基本任务。 （３）岗位的工时制度 ( ４ ) 工作环境的优化。利用现有科学技术，改进工 作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需 要，建立“人机 - 环境”的最优系统。 人力资源规划的内容： (1) 战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局 的关键性计划。 (2) 组织人事规划：是人力资源战略规划的下属概念，包括组织结 构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划。 (3) 制度建设规划：企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就 必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源 管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分 的发挥。 (4) 员工开发规划：人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点， 它包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技 能的培训计划、专门人才的培养计划等。这类计划的编制和实施，有利 于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。 （５）费用规划 人力资源管理成本核算的运作程序： (1) 建立成本核算帐目：人力资源管理成本由人力资源原始 成本和重置成本两部分构成。 (2) 确定具体项目的核算办法。企业根据需要来规定本企业 的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算 方法等。 (3) 制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的 依据为本企业人力资源管理历史成本。标准成本分为人力资源获 得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三 大类。 (4) 审核评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目 的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。通过将实际支出与 标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支 出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。 招聘会的程序： 1. 准备展位：为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场 设立一个有吸引力的展位。 2. 准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招 聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快 发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。 3. 招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人 员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。 4. 与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协 作方 ( 包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等 ) 进行沟通。 5. 招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 6. 招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到 的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 招聘会注意问题： 1. 了解招聘会的档次：通过收集信息，例如，规模有多大， 都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本 单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可 能的布道合适的候选人。 2. 解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。 3. 了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会 影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。 4. 了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场 招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解 到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家 公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们 公司。 校园招聘注意的问题： 1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生 的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人 单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限 制无法到单位工作。 2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的 大学生同时与几家单位签署意向 ; 有的大学生一边复习考研或准备出国， 一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些情况一定要注 意。并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。 另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。 3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也 缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生 的职业指导，注意纠正他们的错误认识。 4. 对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常 会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工 作人员在回答问题上口径一致。 简历和申请表筛选有哪些方法：筛选简历： 1. 分析简历结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和 沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内 容和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要 分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。 3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注 意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。 4. 审查简历中的逻辑性：在工作经历和个人成绩方面，要注意简 历的描述是否有条理，是否符合逻辑。 5. 对简历的整体印象：通过阅读简历，问问自己是否留下了好的 印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试 时可询问应聘者。 筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处， 其特殊的地方如下： 1. 判断应聘者的态度：在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不 完整和字迹难以辨认的材料。为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是 在浪费时间，可以将其筛选掉。 2. 关注与职业相关的问题：在审查申请表时，要估计北京材料的 可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位 之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些 频繁离职人员加以关注。 3. 注明可疑之处：不论是建立还是应聘申请表，很多材料都会或 多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点， 在面试时做为重点体温的内容之一加以询问。为了提高应聘材料的可信 度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。 培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。 培训服务协约条款。“协约条款”以便要明确以 下内容： ① 参加培训的申请人 ; ② 参加培训的项目和目的 ; ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等 ; ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平 ; ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 ; ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿 ; ⑦ 部门经理人员的意见 ; ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 培训激励制度。 培训的配套激励制度包括以 下几个方面： ① 完善的岗位任职资格要求 ② 公平、公正、客观的业绩考核标准 ③ 公平竞争的晋升规定 ④ 以能力和业绩为导向的分配原则。 培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象 ; ② 考核评估执行组织 ; ③ 考核标准区分 ; ④ 考核主要方式 ; ⑤ 考核评分标准 ; ⑥ 考核结果的签署确认 ; ⑦ 考核结果备案 ; ⑧ 考核结果证明 ( 证书 ); ⑨ 考核结果使用。 培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的 风险规避需考虑： ① 劳动关系 ( 《劳动法》 ); ② 明确双方的权力义务和违约责任 ( 培训合 同 ); ③ 培训成本分担、受训者的服务期限、保密协 议与违约补偿 ( 培训合同 ); ④ 培训成本的分担与补偿 (“ 利益获得原则” ) 。 制定薪酬管理原则的工作程序： 1. 薪酬调查 ：一般企业应注意中点薪酬水平。 2. 岗位分析与评价：岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术。岗 位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。 3. 了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。 4. 了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。 5. 了解企业战略：薪酬管理原则的制定应以企业战略为核心。 6. 了解企业的价值观。企业价值观会指导企业管理的各个方面，对企 业薪酬管理也有重大影响，最主要的是薪酬要反映企业对员工本性、价值 的认识。 7. 了解企业财力状况。根据企业的才力状况和企业战略、企业价值观、 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90% 点处、 75% 点 处、 50% 点处、还是 25% 点处。 8. 了解企业生产经营特点和员工特点。企业生产经营特点和员工特点 也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业，可以用量化的指标来 考核 ; 如果企业是知识密集性企业，可以采取能力工资。 常用薪酬制度的制定程序： ( 一 ) 岗位工资或能力工资的制定程序： 1 、根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬 总额，确定岗位工资总额或能力工资总额 ; 2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 ; 3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 ; 4. 根据岗位 ( 能力 ) 评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 ; 5. 薪酬调查与结果分析 ; 6. 了解企业财务支付能力 ; 7. 根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等 级所有薪酬标准的中点所对应的标准 ; 8. 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 ; 9. 确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标 准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度 ; 10. 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 ; 11. 确定具体计算办法。 奖金的制定程序： 1. 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖 金总额 ; 2. 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配 总额 ; 3. 确定奖金发放对象及范围 ; 4. 确定个人奖金计算办法。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制 度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激 励制度等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、 薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度 等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 工资、奖金方案调整的具体步骤： 1. 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力 评价结果或绩效考核结果给员工入级。 2. 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能 力工资、奖金。 3. 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于 调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本 着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪 酬等级按调整后的定。 4. 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水 平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。 5. 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善 劳动合同的终止、变更补偿金的支付：劳动合同续订： 是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合 同期限的法律行为。续订劳动合同不得约定试用期劳动 合同的终止是指劳动合同关系的消灭，即劳动关系权利 义务的失效。劳动合同终止氛围自然终止和因故终止。 1. 自然终止： ① 定期劳动合同到期。 ② 劳动者退休。 ③ 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的 工作任务完成，合同即为终止。 2. 因故终止： ① 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止。 ②劳动合同双方约定解除劳动关系 ; 一方依法解除 劳动关系。 ③ 劳动关系主体一方消灭。 ④ 不可抗力导致劳动合同无法履行。 ⑤ 劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦 可导致劳动合同终止。 劳动合同依法解除或终止时， 用人单位应同时一次付清劳动者工资 ; 依法办理相 关保险手续 ; 用人单位依法破产时，应将劳动者工 资列入破产清偿顺序，首先支付劳动者工资。 工伤医疗期待遇： 1. 医疗待遇：报销医疗费用和 必要的保险费用。 2. 工伤津贴：按照平均工资支 付工伤津贴。 3. 福利待遇：与本单位其他员 工享受同等福利待遇。 劳动合同的条款包括哪些内容：是当事人双方经过 平等协商所达成的关于权利义务的条款，包括法定 条款和约定条款。 ( 一 ) 法定条款 ：法定条款是依据法律规定劳 动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条 款，劳动合同不能成立。 1. 劳动合同期限。 2. 工作内容。 3. 劳动保护和劳动条件。 4. 劳动报酬。 5. 社会保险。 6. 劳动纪律。 7. 劳动合同终止的条件。 8. 违反劳动合同的责任。 ( 二 ) 约定条款：约定条款的内容只要合法， 对当事人具有法律约束力。一般的约定条款 有以下内容： 1. 试用期限 试用期限最长不得超过 6 个月。 2. 培训。 3. 保密事项。 4. 补充保险和福利待遇。 5. 当事人协商约定的其他事项 . 集体合同的内容和原则、程序：集体合同的内容包括： 1. 劳动条件标准部分：包括劳动报酬、工作时 间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。 2. 一般性规定：包括员工录用规则、劳动合同。 的变更、续订规则、辞职辞退规则、集体合同的有效 期限、集体合同条款的解释、变更、解除和终止等项。 3. 过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议 处理、违约责任等项。 4. 其他规定。此条款通常做为劳动条件标准的 补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到的具 体目标和实现目标的主要措施。此类规定一般不能作 为劳动合同的内容，只是做为签约方的义务而存在。 订立集体合同应遵循的原则： 1. 内容合法原则。集体合同的内容不得违反国家法律 法规的规定 ; 集体合同所确定的劳动条件不得低于国家规定 的标准。 2. 平等合作、协商一致的原则。集体合同签约人法律 地位一律平等，具有平等的意思表示和主张各自权益的权 利。 3. 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则。确定集体 合同的各项条款应兼顾各方利益，不能为追求自己的利益 而损害他人的利益，即要均衡所有者、经营者和劳动者各 自的利益。 4. 维护正常的生产工作秩序原则。为订立集体合同产 生争议，任何一方都不应采取激化事态的行为，双方应顾 全大局，维护正常的生产工作秩序。 签订集体合同的程序： 1. 集体合同的主体。劳动者一方的签约人，法定为基层委员会，没 有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐。用人单位一方的签约人为 法定代表人。 2. 集体合同协商。集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行 商谈的法律行为。在本阶段，双方签约人经过准备共同拟订集体合同草案， 经过全体职工的讨论加以修改，提交职工代表大会或职工会议审议通过， 然后双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。 3. 政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本一式 三份及说明材料，在具体合同签订后的 7 天内报送县级以上政府劳动行政 部门审查。 4. 审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审 核意见书送达 ; 集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效 日期。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款 的，签约双方应在 15 天内对其进行修改，并在 15 天内重新报送审核。 5. 集体合同的公布。经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体 合同，签约双方及时以适当的方式向各自代表的成员公布。
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岗位描述书模板
说明 此描述书旨将您所在岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便员工及主管参照执行并配合 公司整体人力资源管理。 请注意，描述书收集的是岗位的情况，而非有关个人的资料。这不是对您工作表现的评估。 在您填写时，请写出您的岗位对您的要求，而非您个人的背景或工作表现。您可以把它当 作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。 填写需详细、准确，不要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般 性的情况，而不适用于短期活动或临时工作。 在您填写之后，请与您的直接上级主管进行讨论。描述书需要您与您的上级主管双方签字 ， 并递交人力资源部。 最后，请记住﹕ 描述您的岗位，而不是您自己 填写所有项目，不要有所保留或者夸大其辞 描述与您的岗位有关的典型情况，而不是临时性的情形 谢谢您的支持！ 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 % 1. % 2. % 3. % 4. % 5. 6. 7. 8. % % % 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批 准。 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本 岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： _______________ 本岗位 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 与本岗位向同一上级汇报 的 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、 工作性质及范围。 联系对象 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 1. 2. 3. 4. 5. 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困 难。可用实例解释。 1. 2. 3. 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历： 相关工作经验： 核电知识/行业资格： 其他技能： 填写人 (姓名及签字)： 审批人(姓名及签字)： 填写日期： 人力资源部备案： 审批日期：
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岗位研究的概念和作用
岗位研究的概念和作用 一、 岗位研究的基本概念 岗位研究是岗位分析、岗位评价和岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查和有关工作 岗位信息的收集，以及科学的岗位分析、评定，制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图 等各种人事管理文件，为劳动力的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩，以及确定劳动报酬 提供客观依据。 在系统阐述岗位研究的基本原理、原则和方法之前，必须对岗位研究所引用的各种概 念以及与之相关的一些名词术语，逐一加以说明，并力求统一化、规范化和标准化。 1. 任务。指为达到某一特定目的进行的一项活动。例如，工人将若干物料运送到 某一工作地点；会计员登记一笔帐目；打字员打印好一份文件。在一定时间内需要由一名 职工承担一系列相同或相近似的任务时，一个工作岗位也就产生了。 2. 职务。指对职工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任 务内容，而不是任务的地点。 3. 责任。指份内应做的事，亦即是职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保 量地进行劳作，完成任务。 4. 职责。职务与责任的统一。专指须由一名职工担负的各项任务组成的工作活动 例如企业劳动科的工资管理员的职责之一是：“定期进行工资调查”。这一职责由下列任 务组成：（1）设计工资调查表；（2）发给被调查单位；（3）对调查表进行必要的解释 和说明；（4）按期收回调查表；（5）进行汇总、整理；（6）写出分析报告。 5. 岗位。亦称职位。在特定的组织中，在一定的时间内，由一名职工承担若干项 任务，并具有一定的职务和责任、权限时，就构成一个岗位。“职位”一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中承担一定职责的职工位置。它与职务的不同点在于强调承 担某类任务的人员数量以及具体劳动的地点（位置）。不过，“职位”一词多见于机关、团 体、事业单位人事管理中，而在我国企业劳动人事管理中，更广泛使用的是“岗位”一词。 6. 工作。它有三种含义：（1）泛指体力和脑力劳动活动；（2）专指职业； （3）特指若干项专门任务。在岗位研究中，工作是由一组主要职责相近相似的岗位（职 位）所组成。 7. 工作族。它是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项 工作组成。例如，销售工作和生产工作分别是两个工作族。 8. 职业。它是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。“工作”和 “职业”的区别主要在于其范围不同。前者的范围较窄，一般限于某一组织内部，而后者 是跨行业、跨部门的，如会计师、工程师、推销员、采购员，等等。 除了上述的名词术语外，在岗位研究中还将涉及岗位调查、岗位分析、岗位评价、岗位 分类分级等基本概念。 二、 岗位研究在企业劳动人事管理中的作用 岗位研究是企业劳动人事管理中一项重要的基础工作，它同以下各项工作存在着不 可分割的联系。 （一） 岗位研究与职工招收、选任 企业职工的招收、选拔和任用是企业开发利用人力资源的重要措施。努力实现招收和 选拔职工工作的科学化，对于加强企业职工队伍的组织建设，提高职工队伍的总体素质， 保证企业生产任务的完成，推动企业的发展，具有十分重要的意义。而岗位研究是企业职 工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的人事文件，如工作说明书，对某类工作 的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就使 人事管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考 核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。 （二） 岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编， 就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出发，合理确定企业组 织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员，是在定编基础上，严格按编 制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础 工作，只有不断加强这项工作，才能使企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人 员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业经济效益的提高。据有关统计资料 显示，目前尚有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现 象。究其原因，一个很重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的制度， 使机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量 要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业以及主管部门的重视。 （三） 岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或 完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围 研究的内容和方法上看，还是从基本功能来看，岗位分析、岗位评价与劳动定额之间都存 在许多共同点。例如，工作日写实、测时、工时抽样等定额测定方法，都在岗位分析中得到 运用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作日长度的 重要依据之一。 （四） 岗位研究和岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质 的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是职工培训的重要组 成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：（1）岗位职务培训具有很强的 针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗 任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的 特点和要求出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有在职性、全员性和效益性。（3）岗 位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位标准和岗位培训规范。岗位职务培训的 上述三个特点说明，岗位研究的结果如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可少的客 观依据。 （五） 岗位研究和人事考核 人事考核是按照一定标准，采用一定的方法对企业职工的思想品德、工作能力、劳动 态度、工作成绩和效果，以及身体健康状况等方面所进行的考察、评定和审核。人事考核与 岗位研究的对象和目的有所不同。岗位研究是以岗位为中心，分析和评定各个岗位的功能 和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件， 以便为事择人；而人事考核是以职工为对象，通过职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价， 来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然岗 位研究与人事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人事管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的前提，岗位研 究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供客观的依据。 （六） 岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。企业职 工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳 动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价 标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级列等工作的。这就有效地保证了 岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业职工得到公平合理的工 资。实际上许多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制，其最根本最直接的目的，正 是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七） 岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提。岗位 研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能科室的工作任务总量，以及人力 资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为企业劳动计划的编制、产品成本 的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。 （八） 岗位研究与职工积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性，提高劳动效率方面，岗位研究具有重要的推 动作用。由于岗位研究保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责，以及今后努力的方向， 他们必然会在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九） 岗位研究与生产劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改 进，推动各岗位在劳动组织中的合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生产过程尽可能 均衡、协调地进行。劳动力与生产要素配置的合理化、科学化，还有利于节约生产成本，提 高劳动生产率。 （十） 岗位研究与经济责任制 经济责任制是指在国家计划指导下，以提高经济效益为目的，实行责、权、利相结合 的企业经营管理制度。它产生于 80 年代初，是在我国企业过去实行经济核算制、岗位责任 制等基础上发展起来的一种新的企业制度。企业经济责任制具体包括国家与企业之间的经 济责任制、企业之间的经济责任制和企业内部的经济责任制三个方面。为了在企业中有效地 推行经济责任制，首先要求在企业内部建立和健全各部门、各类人员的岗位责任制，确定 各岗位的考核标准，然后再通过全面的经济核算来考核各部门、各类人员经济效益的大小， 实行经济责任、经济效益同职工经济利益直接联系的劳动报酬制。上面所说的“岗位责任 制”是经济责任制的基础，而岗位责任制正是依据岗位研究的结果——岗位规范和工作说 明书而制定的。岗位责任制的具体包括：生产工人岗位责任制、专业人员岗位责任制和领导 干部岗位责任制。涉及岗位专责、交接班、巡回检查、设备保养、产品质量、岗位练兵、安全生 产、岗位核算等项内容。
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岗位研究的基本原则和方法
岗位研究的基本原则和方法 一、 岗位研究的对象 岗位研究作为企业劳动人事管理学的重要组成部分，其研究的对象和范围虽然与企 业劳动人事管理学一致，但侧重点有所不同。现代企业劳动人事管理学的研究对象是在企 业劳动过程及其组织中，人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系。它的基本任务是 在深入研究和探索企业劳动过程中人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系，掌握其 发展变化规律的基础上，为劳动组织的科学化，促进企业经济效益的提高，提供基本原理 和基本方法。岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。岗位是指企业赋予每个 职工的职务、工作任务以及所担负的责任和权限。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限 的统一。岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任分派给每个职工。因此，岗位可能由职 工长期或短期专任、兼任，也可能出现空缺。岗位研究所考察的岗位，涉及的范围很广，既 包括企业中的生产岗位、服务岗位，也包括技术岗位、管理岗位，以及中上层领导岗位。岗 位研究的中心任务是为企业劳动人事管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人 尽其才”。 二、 岗位研究的基本原则 为了提高岗位研究的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应注意遵守以下原则： （一） 系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一定环境条件中 ， 具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成 的小系统。每一个系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统。 人类社会是一个大系统，它是由自然资源、人力资源、政治、经济、文化等许多相互依 存又相互区别的要素组成的有机整体。社会大系统中又包含许多中系统、小系统和更小系统 一个组织、一个单位甚至一个岗位就是一个系统。它们是由这一组织、单位或岗位独立承担 的各种各样既有区别又相互依存的任务组成的有机统一体。一个系统具有以下特征： 1. 整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，根据一 定的规则活动的集合体，而是各个要素按照同一目的，根据一定的规则活动的集合体，它 要以整体观念来协调各要素之间的联系，使系统的功能达到最优化。 2. 目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这一目的而具有特定的结构和 功能。作为人类社会生活中的任何一个系统，总是为了达到一定目的而存在，没有目的性 就不可能成为一个系统。决定一个系统并区别于其他系统的标志，是他们的基本目的不同。 3. 相关性。在系统内部各个要素之间具有某种相互依赖的特定关系，形成一定的 结构秩序和运动规律。 4. 环境适应性。系统所处的外部环境都是有规律地运动、变化和发展着的，系统 必然要与环境产生某种交换（物质、精神、能量、信息等方面）。因此，人们要研究系统为 适应环境变化而运动、发展、变化的规律性。 从系统的具体形态来看，它表现为：（1）自然系统与人造系统。（2）实体系统与概 念系统。前者是以矿物、生物、机械、能量等实体构成的系统，后者则是由概念、原理、原则、 制度、程序等观念所构成的系统。现实生活中的系统往往是两者的结合。（3）动态系统与 静态系统。（4）开放系统与封闭系统。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 （二） 能级原则 能级是指组织机构中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“管理场” 中所具有的能量等级。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素决定的。功能大的岗位，其能级就高；反之，就低。一般来说，在一 个组织、单位中，岗位能级从高到低，可区分为四大层次：决策层、管理层、执行层和操作 层，并呈上小下大的梯形分布状况。 （三） 标准化原则 标准化是现代企业劳动人事管理的基础，也是有效地推行各项管理的重要手段。现代 化企业，不仅要实现产品设计、工艺、质量、销售等项生产活动中的标准化，还要促进企业 管理的标准化。企业管理的标准化，就是将企业生产经营活动中，需要统一的各种管理事 项，制定成标准或标准性质的技术文件并加以贯彻实施的活动。标准化表现为简化、统一化 通用化、系列化等多种形式和方法。岗位研究的标准化表现为岗位分析、评价的内容、方法、 程序、因素、指标的标准化，岗位研究各项成果——岗位规范、工作说明书等人事文件的标 准化。 （四） 优化原则 最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。优化的原则 不但要体现在岗位研究的各项工作环节上，还要反映在岗位研究的具体方法、步骤上。例如 在一个组织系统中，为了实现其总目标和总功能，必须设置一定数目的岗位，而岗位设置 的决策应体现优化原则，即以最低数量岗位设置，谋求总体的高效率化，确保系统目标的 实现。再如，岗位评价方法很多，在具体实施中到底采用哪种方法，这就需要在一定约束 条件下优选优化。 三、 岗位研究的方法 任何一项专项研究都需要有正确的科学方法，岗位研究的方法取决于它的研究对象、 内容、任务和目的。虽然任何科学研究都需要有正确的世界观和方法论作指导，但是，马克 思主义的唯物论和辩证法并不能替代专业研究中所运用的各种具体方法。 在岗位研究中主要采用以下方法： （一） 调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征以及运动规律性。它是社会科学研究的 基本方法之一。调查研究方法的适应范围很广泛，调查方式多种多样，如普查、抽样调查、 典型调查、重点调查、个案调查，等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、 访问法、通讯（信）法，等等。 （二） 数量分析的方法 运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种 因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析与评价的过程中需要采用模糊数 学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对岗位进行量的分析。不过，应当指 出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物的质作出准确的分析，才能进行量的精确分 析。质的分析是要判定经济现象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并 不排斥质的分析方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三） 心理学的方法 由于岗位研究与工业心理学及其分支劳动人事心理学存在着密切的联系，所以运用 心理学的一些基本原理，对岗位进行分析、评定时，也需要采用心理学的一些方法。例如， （1）测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的 方法。心理测验包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用两种方式：一种是使 用器械、实物；另一种是使用文字或图形等。（2）观察法。包括直接观察法和间接观察法。 它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律。有效的观 察，除需要有正确的理论指导，还需要有明确具体的观察目的，有关被观察对象的知识， 对客观事物分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。（3）评定量表法。即 采用不同量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：①称名量表，亦称类 别量表，以测量类别记分。②顺序量表。这种量表既没有相等单位，又没有绝对零，只要求 在若干项目中按一定标准排列出等级次序。③等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但 没有绝对零。它以间距相等的记分点对心理特征作出测量，常见的是五点或七点量表。④等 比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。该表的 测量水平最高。 （四） 其他科学的方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正在大量涌 现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以及微电子技术的发展 应用，使经济科学的理论和方法有了巨大的进步。特别是电子计算机的广泛使用，使经济 管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够得到处理和贮存，并可以随时调用。在岗 位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研 究成果的精确性、可靠性和可行性。
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岗位描述书培训问答及讨论总结
岗位描述书培训问答及讨论总结 11 月 20 日及 21 日，顾问组主持了 4 场如何填写岗位描述书的培训，共 有约 200 人参加。以下就现场提出的主要问题以及顾问组及人力资源部 同事的解答作出总结。贵方可考虑将此文总结成“FAQ”放在 CIS 网上。 主要问答 1. 描述书是否专为岗位评估服务？ 不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们 在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基 础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立 完整岗位信息平台的开端。 2. 为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的 内容真实？ 首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法 都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之 间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰 的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。 在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力 资源部共同负责。 其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非 常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应， 企业改革和进取的过程就越顺利。 关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流 程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核 实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管 进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行 检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小 组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关 主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程， 顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。 3. 描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？ 描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。 任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审 核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。 4. 目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？ 在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的 集体修正。 5. 如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情 况如何填写上下级关系？ 只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职 的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中 体现。 6. 如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下 级？ 不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况， 应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。 7. 督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？ 不会。 8. 我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？ 这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但 是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照 描述书的要求来填写。 9. 如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？ 原则上来讲，每一个岗都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。 如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。 10. 为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？ 岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担 的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。 另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的 “目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程 可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目 的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。 11. 如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什 么关系？开会时间如何在“时间分配”中体现？ 首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处 理电子邮件等是”工作方式“。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职 责重要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用 100 个百分点按时间的 花费给各项职责分配一个比例。总数应该是 100%。 12. 填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过……以实 现……”的格式？ 不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目 的”就可以了。 请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都 可以明白的程度。 13. 如果 2 年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？ 岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。 所以描述书不是一成不变的。 14. 为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？ 主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不 变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目 标的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。 15. 如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？ 如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的， 那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要 负责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系 统” 16. 一些委员会的运作算不算“临时团队”？ 在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。 17. 为什么描述书中不包括“工作环境”？ 标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处 在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项 中说明。 在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方： 1. 在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。 2. 在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合 格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、 “实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性 质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如 是“制定”还是“协助上级制定”等。 3. 在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有 5 个处，负责生产的 5 个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这 5 个方面展开 的。 4. “权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准 某些程序或工作等。 5. “任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组 队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是 相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企 业管理系统开发的岗要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有 效最优的的管理系统。但该岗不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运 行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗一定对其 他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面 的知识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。 至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替 换。 岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点： 检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整 上下级关系是否按照组织关系填写的 “岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理 “主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述 “主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理 “内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次 “任职条件”是否是岗位的最低要求 顾问组对于 CIS 网上“岗位描述书提交系统”的一点建议： 1. 在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值 2. 在使用时应注意： 系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。 系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。 建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。 保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严 密的保护措施。
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岗位分析：人力资源管理的基础
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。 它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在 做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的 从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位 描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行 人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问 题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个 比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定 的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很 可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人 力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产 生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分 析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成 的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时 可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理 者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可 有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工 作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调 整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作， 当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进 行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则， 岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作 用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成 果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才 能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
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岗位分析的成果、岗位评估的具体对象
岗位描述书——岗位分析的成果，岗位评估的具体对象 岗位描述书，也称职位说明书，内容主要涉及岗位目的、岗位职责、岗位在 组织架构中的位置及任职者必须具备的知识、能力和技术等。其主要功能是让任 职者了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有 助于员工的聘用、考核和培训等。 岗位描述书的产生不应该是“拍脑袋”的结果，而应该是经过对该岗位工作 的详细、客观和科学的分析后沉淀出来的一份叙述简明扼要的描述书。其中工作 任务要明确以让任职者知道干什么；在每项工作中所负的责任与该项工作目标 要明确以利于绩效考核；任职资格要科学客观以助于人员选聘与组织培训。 上岗人员的更替对该岗位工作的影响大小与该岗位描述书是否明确客观至关 重要。职责不明则人浮于事，互相推诿；小材大用则让任职者无所适从，身心疲 惫，工作难以开展。上岗后不知要干什么，要么推一步走一步，要么东游西晃， 目标模糊。 要评估一个岗位在企业架构中的相对价值应具有三个要素：评估主体、评估 工具和评估对象。顾名思义，岗位评估的评估对象是岗位，而岗位是个抽象的名 称，是通过岗位描述书使其具体化。因此，岗位评估的具体对象即为岗位描述书 根据岗位的性质岗位描述书更新时间要求长短不一，生产营运型岗位相对稳 定，变化较小，因此岗位描述书的维护更新工作量较小。项目管理型岗位相对变 化较大，项目阶段性较强，岗位描述书理所当然随项目进行阶段性更新，因此 维护更新工作量较大。由此可知，岗位分析与评估工作是人力资源管理的一项常 规性工作，不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环 境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。特别是在下列情况下最 需要进行岗位分析，更新或编写岗位描述书： 1. 建立新组织机构。新的组织机构由于目标的分解，组织机构的设计与人 员选聘需要进行岗位分析。 2. 由于企业战略或机构调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变 化，需要进行岗位分析。 3. 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 4. 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行岗位 分析。
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岗位分析的4大步骤
岗位分析 序号 阶段 步骤 细节 时间节点 工具 1、员工实际在做什么 1 准备阶段 步骤：确定岗位分析的目的 2、管理者认为员工应该做什么 3、员工认为他应该做什么和计划做什么 调查表 4、管理者认为员工将做什么 1、浏览企业已有的管理制度文件，并和企业主要管理人员进行交谈，了解企业涉及到的职务的主要任务、职责及流程 步骤一：各类职务信息的初步调 2、准备提纲，确定几个关键岗位和时间，作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等 步骤二：工作现场的初步观察 2 调查阶段 1、对工作岗位、现场初步观察，了解工作人员的工作内容、工作条件，及对岗位对工作人员的要求和工作职责 由熟悉相关工作岗位的任职人员上级一同参加现场观察，便于了解，可得到及时有效的咨询回答 1、确定深入访谈对象 步骤三：深入访谈 2、根据初步的调查、了解和所收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲 注：第一次访谈对象做好未基层的管理者或具体工作人员，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析 访谈记录 表 3、针对某一关键时间，召集各部门关键人员进行座谈，深入了解公司各岗位的职责要求及存在的问题 步骤四：工作现场的深入观察 1、深入贯彻工作现场，进一步充实前提调查和访谈获得的信息 注：深入观察前，应拟订需明确的有关问题、信息，由最初一同观察人员及基层管理者一同观察 1、根据文件查阅、现场观察、访谈及关键时间分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需的信息 3 分析阶段 步骤：职务信息的综合处理 2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即初步的岗位说明书 初步岗位 说明书 注：在分析的过程中，还需随时与公司的管理人员及实际工作人员进行沟通 4 完成阶段 步骤：完成职务说明书的撰写 1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论该岗位说明书是否完整、准确 2、根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的岗位说明书 岗位说明 书 备注
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岗位描述书填写培训总结
岗位分析与评估 工作报告 密 级： 无密级 编 码： 正文页码：5 附 件 数：0 岗位描述书填写培训总结 摘 要： 本次培训的主题是： 1. 如何填写岗位描述书 2. 岗位描述书网上提交系统介绍 主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板 编写 校核 签字 日期 分发： 纸质分发： 岗位分析与评估领导小组成员： 岗位分析与评估小组成员： 岗位分析与评估工作小组成员： 电子分发：CIS 内 容 审查 批准 2 200*年 11 月 20 日至 11 月 21 日，华信惠悦顾问公司顾问就如何填写岗位描述书对一 二核的 108 个基准岗位任职代表及其相关领导、各部培训工程师进行培训。培训共分四 次，每次半天，内容相同。第一次培训在 LBA 楼 521 培训教室，其余三次在培训中心 206 教室。四次培训整体出勤情况良好，出勤人数共 186 人，基准岗位任职者代表缺席 15 人。 培训大体上分为五个内容： 1. 项目概述； 2. 岗位分析与评估基本理论知识介绍； 3. 岗位描述书模板及填写介绍和解释； 4. 现场练习并选出代表讲解，大家参与分析； 5. 电脑中心人员介绍岗位描述书网上提交系统。 通过培训，基准岗位任职代表及其相关领导对岗位分析与评估项目有了更好的了 解，并理解了如何填写岗位描述书，培训达到了预期效果。为了建立公司岗位信息数据 库，电脑中心根据岗位分析与评估工作小组的要求开发了岗位描述书网上提交系统，开 发负责人对参加培训的人员介绍了系统并作了操作培训。 岗位描述书网上提交系统通过公司内部网络收集各岗位描述书，并通过数据库分级 授权，确定各岗位编写人、审核人和批准人。此系统将于 200*年 11 月 25 日投入使用。 此次培训的相关资料可通过以下网络路径查阅：公司 CIS 主页——管理栏——岗位 评估——相关培训。 在整个培训过程中，顾问公司对代表们提出的问题作了解答，并提出了一些建议， 详细列举如下。 问题解答 1. 描述书是否专为岗位评估服务？ 不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在 培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础 之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整 岗位信息平台的开端。 2. 为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内 容真实？ 首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都 是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可 以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领 会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统建 立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同 负责。 其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常 好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企 业改革和进取的过程就越顺利。 关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流 程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实， 如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面 谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之 3 后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开 讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整 理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据 他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。 3. 描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？ 描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职 者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程 中，这一项都会得到进一步核实及修正。 4. 目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？ 在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集 体修正。 5. 如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况 如何填写上下级关系？ 只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的 此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体 现。 6. 如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下 级？ 不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况， 应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。 7. 督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？ 不会。 8. 我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？ 这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是 由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述 书的要求来填写。 9. 如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？ 原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容 中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。 10. 为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？ 岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的 每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另 外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目 的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有 效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总 后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。 11. 如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关 系？开会时间如何在“时间分配”中体现？ 首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理 电子邮件等是“工作方式”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重 要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用 100 个百分点按时间的花费给各 4 项职责分配一个比例。总数应该是 100%。 12. 填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过 ……以实 现……”的格式？ 不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的” 就可以了。 请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可 以明白的程度。 13. 如果 2 年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？ 岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。所 以描述书不是一成不变的。 14. 为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？ 主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不 变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标 的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。 15. 如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？ 如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的， 那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要负 责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系统” 16. 一些委员会的运作算不算“临时团队”？ 在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。 17. 为什么描述书中不包括“工作环境”？ 标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在 恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说 明。 在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方： 1. 在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。 2. 在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合 格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、 “实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质 的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是 “制定”还是“协助上级制定”等。 3. 在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有 5 个 处，负责生产的 5 个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这 5 个方面展开的。 4. “权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某 些程序或工作等。 5. “任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组 队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是 相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业 管理系统开发的岗位要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效 最优的管理系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处 长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗位一定对其他处的 专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知识。 可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。 至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替 5 换。 岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点： 1. 检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整 2. 上下级关系是否按照组织关系填写的 3. “岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理 4. “主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述 5. “主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理 6. “内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次 7. “任职条件”是否是岗位的最低要求 顾问组对于 CIS 网上“岗位描述书提交系统”的一点建议： 1. 在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值。 2. 在使用时应注意： 1) 系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。 2) 系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。 3) 建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。 4) 保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严密 的保护措施。
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岗位分析与评估工作会议纪要
HRD 报告 密 级： 无密级 编 码： 正文页码：3 附 件 数：11 岗位分析与评估工作会议纪要 摘 要： 本次会议的主题是： 1. 前一阶段工作总结 2. 布置下一阶段的工作 主题词/关键词：岗位分析/会议纪要 编写 校核 审查 批准 签字 日期 分发： 纸质分发： 岗位评估领导小组成员： 岗位评估办公室成员： 电子分发：CIS 内 容 负责 限期 2 时间：200*年 01 月 24 日下午 2:15 分~4:30 分 地点：01 楼 210 会议室 主题： 1．前段工作完成情况 2．布置下阶段的工作 与会人： 一、前段工作完成情况 1．“关于在两公司开展岗位评估工作的报告” 已经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组 成员已按计划开展工作。 2．在周毅文经理的带队下，办公室部分成员于 1 月 14 日至 17 日完成了对上海宝钢、深圳华为开展岗 位分析与评估的考察调研工作，取得了较大收益。具 体的考察报告见附件一。 3．国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。 目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。 从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提 供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我 们推荐了一个专门做核电站岗位评估的“马丁”公 司。台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学 会联系，并推荐了一位与集团周展麟副总较熟悉的台 电专家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。 4．关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培 训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行 了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台 湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。 二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作 1．200*年 1 月 22 日至 25 日在公关中心与法国 EDF 及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交 流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们 的相关资料，并注意法方要求保密的内容。并提交一 份与法方进行人力资源方面交流的总结报告。 2．香港中电已完成了岗位分析与评估工作，希 望抓紧联系，争取春节完成对其的考察。 已完成 已完成 已完成 已完成 3 3．与国外核电站的联系要继续下去，要想办法 开辟第二渠道，去美国最好找二家，一家是世界一流 水平，一家是世界中等偏上，并且要与大亚湾有可比 性。联系的重点是美国和南非，台湾可去可不去。 4．定于 1 月 29 日安排人力资源部蔡浩副经理和 维修部鲁明波介绍一下香港中电开展岗位分析及维修 部开展岗位说明书编写的情况的介绍。 5．同意培训中心聘请广州锦田顾问公司对岗位 评估领导小组和办公室成员进行为期一天的培训，要 求顾问公司培训内容为“从岗位分析到岗位评估的重 要性、岗位分析、岗位说明、岗位评估的定义、目的、方 法、步骤与流程等”。 6．对顾问公司的选择，可以进行前期无费用的 接触，国外、国内的公司都可以联系。但对顾问公司的 全面了解与接触需等前期国内外考察工作完成后再实 施。 7．由于岗位分析与评估工作量较大，完成的周 期较长，涉及到公司的每一个岗位和每一位员工，只 有各部门和全体员工予以充分的重视，并给予积极的 配合和支持，这项工作才能顺利完成，所以，必须成 立一个专门的宣传小组，加大宣传力度。 8．公司内部的专家小组要尽快成立。以后办公室 的一些会议及培训也要请专家组成员参加。 9．下次会议拟定于春节后召开。 2 月底 2月6日 2 月底 1 月 29 日 2月7日 3 月底 全过程 2 月底
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岗位分析与评估工作介绍
岗位分析与评估工作介绍 岗位分析与评估项目于 200*年 10 月 9 日召开启动会议，正式步入了紧张而 有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资，其中不乏误解。究竟 什么是岗位分析与评估？为什么要进行岗位分析与评估？在这里给大家简单介 绍一下，欢迎大家共同参与讨论。 所谓岗位分析，是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程，具 体来说，是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程， 即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位 本身的研究，即研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作 任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该 岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能 力特征等。 所谓岗位评估，就是根据公司的目标和远景，制定出全公司统一的公平公 正的评估工具——基本因素表，并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各 个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是：评估的是岗位而 不是现在该岗位上的人。 岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的 各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、 报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在 合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
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108个基准岗位名单
基准岗位名单 编号 部门 处 科 组 岗位名称 任职者代表 人力资源部部长 周毅文 工资办主任 王涛 培训管理工程师 马荣宝 人事办主任 康全文 生产部部长 张善明 6 经理助理 陈德淦 7 秘书 于薇 运行处处长 潘银生 运行工程师 严西娃 运行值长 张志权 11 操纵员 梁敬武 12 中级现操 张勇 化学科科长 方军 技术员(分析) 颜丹辉 文件管理员 郭海静 发电规划处处长 谢昌渝 1 人力资源部 工资办 2 3 人事办 4 5 8 生产部 运行处 9 运行值 10 化学科 13 化学监控组 14 支持科 15 16 发电规划处 17 发电策划科 发电策划工程师 寇元泽 18 管理信息科 科长 姚秋明 19 成本控制科 预算员 郭保辉 综管处处长 林北京 技术员 谭长明 保卫科科长 王德荣 核安全处处长 廖伟明 20 综管处 21 后勤科 22 保卫科 23 日常技术组 核安全处 24 安全分析科 安全分析科科长 符祥群 25 执照申请科 执照申科科长 焦萍 26 安全技术顾问组 安全工程师 黄辉章 保健物理处处长 张东果 27 保健物理处 28 工业安全科 高级工程师(消防) 黄红 29 辐射防护科 辐射防护科科长 顾景智 技术员 黄荣许 运行组 30 31 职业医疗中心 职业健康管理组 主治医师 问清华 32 环境控制科 流出物监测组 欧阳俊杰 编制：王跃青/2002-11-122 1/3 工程师(QC) 基准岗位名单 编号 部门 处 科 组 岗位名称 任职者代表 33 工程部 工程部部长 郑东山 34 设计采购经理部 设计采购经理 夏林泉 核岛设计处处长 郭建林 设计高级工程师 王志方 施工经理 郑克平 主机科科长 朱泽亮 QC工程师 秦国华 调试经理 韩庆浩 调试工程师 毕枫川 施工合同处处长 陈映坚 合同工程师 杨斌 工程控制处处长 黄小桁 工程质保部经理 高鹏飞 处长 张伟明 47 质保高级工程师 孙艳 48 质保工程师 郝明轩 维修部部长 刘新栓 电气处处长 吴翎 高级工 梁振海 计划科科长 贾国安 大修计划 工程师 黄晓飞 中长期组 中级工 马德华 核岛设计处 35 36 37 施工经理部 38 常规岛及BOP施工安装处 39 核岛安装处 40 主机科 调试经理部 41 42 合同行政经理部 施工合同处 43 工程控制处 44 45 二核质保部 46 49 50 采购和调试质保处 维修部 电气处 51 52 低压电气科 综合计划处 计划科 53 54 静止机械处 一核组 压力容器科 55 管道阀门科 初级工 何波 56 准备科 准备工程师 马健 转动机械处处长 丁震行 主机科科长 刘松 技师 邢玉恒 高级工程师 马蜀 准备科科长 庞松涛 技术员 董孝胜 现场服务处处长 何文新 环境工程科科长 吕殿全 大修处处长 常宝盛 大修经理 姚刚 57 转动机械处 58 主机科 59 60 仪表计算机处 61 准备科 62 模拟科 63 现场服务处 64 65 中长期组 环境工程科 大修处 66 编制：王跃青/2002-11-122 2/3 基准岗位名单 编号 67 部门 处 科 组 岗位名称 技术部 68 设备管理处 69 70 技术部部长 高立刚 核岛科 科长 张朝文 常规岛科 技术员(常规岛) 李雄伟 工程处处长 邓正平 工程改造科科长 范立明 技术员(土建) 陈晓东 性能试验科 性能试验科科长 崔忠科 燃料管理科 高级工程师(反应堆) 李现峰 处长 奚芝苓 工程处 71 72 土建科 73 技术支持处 74 75 任职者代表 维修组 合同供应处 76 技术科 技术科科长 彭炳成 77 合同科 合同工程师 吴虹霞 培训处长 张明 78 培训处 79 公共课培训科 培训科科长 苏林森 80 模拟机教研室 中级教员 安军靖 文档资料处处长 李志成 文档控制工程师 李晨欢 81 文档资料处 82 83 文档控制科 工会 处长 刘伟明 84 监察室 监察员 王海龙 85 党委 宣传主任 罗洪磊 总审计师 徐传顺 87 审计主任 梁开卷 88 审计师 严忠新 总会计师兼经理 岳林康 86 89 党群 审计 财务 90 资金处 资金处处长 李晓峙 91 会计处 财务系统会计师 薛文逊 92 成本处 成本处处长 张启波 93 预算统计管理组 预算统计管理组主任 王楚亮 94 固定资产组 95 行政管理部 固定资产管理会计师 姚威 行政管理部部长 陆玮 96 行政处 物资管理员 胡静 97 公关处 公关处处长 邝鲜辉 接待科长 黄少林 电脑中心主任 孙海英 98 99 接待办 电脑中心 100 101 102 基建处 103 通信中心 104 交通运输中心 应用科科长 李联成 应用科 工程师(系统) 徐宏文 设计改造科 设计改造科科长 张小清 交换工程师 刘孝民 交通运输中心主任 王德望 司机 张川云 质保部部长 蔡康元 交换组 105 公务车班 106 一核质保部 107 维修质量科 维修质量科长 胡小卫 108 供应商评审科 工程师 陈庆 编制：王跃青/2002-11-122 3/3
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岗位描述书填写导则
A Rev First Issued DES Date Status Drafted By Reviewed By Approved By Modifications -Observation LING DONG NUCLEAR POWER COMPANY LTD. 岭东核电有限公司 LING DONG NUCLEAR POWER STATION UNITS 1 & 2 岭东核电站一,二号机组 DOC.NO P G N PROCEDURE 岗位描述书填写导则 Issued by Ling Dong Nuclear Power Company Ltd. 升版信息 版本 A 章节 页码 升版信息 第一次出版 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 目 录 一. 目的 二. 岗位描述书构成 三. 岗位描述书各要素描述要求 四. 岗位描述书更新 附件 A：岗位描述书常用动词 附件 B：岗位描述书更新通知单 附件 C：岗位描述书模版 1/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 一. 目的 本程序旨在指导如何对岗位描述书里各要素进行描述。 二. 岗位描述书的构成 岗位描述书由以下各个要素组成： 1. 岗位名称 2. 所在部门/科室/组别 3. 直属上级主管岗位名称 4. 直属下级岗位名称 5. 岗位设置目的 6. 主要岗位职责 7. 权限范围 8. 上下级关系 9. 联系对象 10. 任职条件 11. 签字栏 三. 岗位描述书各要素描述要求 岗位描述书收集的是岗位的资料，是岗位对任职者的最低要求 ， 而不是现在该岗位上的人员的个人背景资料或工作表现，即可以把 它当作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。此描述书旨在将该 岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便岗位任职者及岗位主管参 照执行并配合公司整体人力资源管理。填写需以言简意赅为原则，不 要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般性 的情况，而不适用于短期或者临时工作。 1. 岗位名称 详细地写出该岗位的全称，如综合管理处处长、核岛合同工 程师。 2. 所在部门/科室/组别 详细地写出该岗位所在部/处/科/组的全称。 3. 直属上级主管岗位名称 这里的上级指的是行政人事关系上的上级，如科长为科员的 上级，工程师相对于技术员只有技术指导的关系，一般情况下是 没有行政隶属关系的。而行政副职岗位为行政正职岗位的直属下 级岗位，此岗位如果没有明确的分管安排，是没有直属下级岗位 的，自然也不是任何岗位的直属上级岗位。 4. 直属下级岗位名称 这栏与上一栏存在对应关系。对于一些较大部门的领导，此 栏内容可能较多。 5. 岗位设置目的 简短而精确地说明此岗位为什么存在。一般始于动词，如 “通过……以（协助）实现……”，用词应该准确。此栏的陈述 只应包含手段和结果，而不包括完成结果的过程。本问题的目的 在于了解任职者对完成公司及任职部门工作目标的重要性。 6. 主要岗位职责 2/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 主要岗位职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工 作以及岗位在这项工作里所承担的角色或所负的责任。此栏内容 总的来说代表了岗位的主要产出。在描述时应注意以下几点： 只描述工作的手段和成果，不描述过程。 每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职 责。 每项职责都应该是明确的、窄义的；而不是广义的、模糊 的。如工程部所有员工在广义上都有实现工程三大控制目 标的责任，但重点应该描述岗位在此目标实现中的角色， 所从事的工作。 每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。 填写时以职责重要性为序，并尽量标明每项职责所占工作 时间比重。 整理岗位职责时建议跟随以下步骤： 1) 明确列举必须执行的工作任务。 2) 指出每项工作任务的目的或目标。 3) 分析工作任务并归类相关任务。 4) 简要描述各部分的主要责任，最好在两句话范围内。 5) 可能的情况下，说明时间的占用比率。 6) 合并相关行为的描述。 为规范描述书的用词，附件 A 里收集了一些在描述职责时经 常使用的主动词。 7. 权限范围 岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述： 人事方面的权力。 财务方面的权力。 技术方面的权力。 描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准权。 8. 上下级关系 本栏对岗位的上下级关系进行了较为详细的描述，分五个部 分进行。 本岗位的直属上级主管岗位名称： 本岗位的直属下级岗位名称及任职人数： 格式：岗位名称 x 任职人数 与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数： 格式同上，注意这栏里的岗位并不代表与该岗位同一级别 仅仅是因为直属上级相同，如该岗位直属上级的副手。 本岗位的间接下级岗位名称及任职人数： 格式同上，为本岗位的直属下级岗位的直属下级。 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该 岗位在团队中的角色、工作性质及范围： 注意这栏里所描述的应该是岗位的情况，即在一些没有行 政人事隶属关系的常设或临时团队中，该岗位一般情况下需要 在此团队里担当特定的角色，负责一定的工作。 3/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 如施工经理在以下临时团队中的角色： 现场安全委员会：现场安全委员会主任，负责整个现场的 安全管理和协调。 现场调试委员会：现场调试委员会委员，负责调试服务的现场 施工和设备安装相关工作的管理和协调。 9. 联系对象 本栏列出了该岗位需要经常性的内外部联系的对象及联系 的目的。对象的描述要具体到层面，并且应该是因工作关系需要 经常性联系的，不包括偶尔一次两次的情况，也不包括向直属 上级汇报工作和给直属下级安排工作的联系。请按照从内部到外 部，从高层面到底层面的顺序罗列。 10.此岗位的工作难点 本栏描述了在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题 的复杂、资源或信息的匮乏以及责任的重大所导致的困难。注意 不能滥用“责任重大”这个词，确实是该岗位的责任并且影响 非常深远才可考虑使用。此栏不包括由于个人能力没有达到岗位 要求所导致的困难，可综合考虑“任职条件”里对任职者的最 低要求填写本栏。 11.任职条件 本栏从五个方面进行阐述。 学历及专业： 该岗位所需的最低学历及专业，非目前在职人员的情况。也 就是说，低于此要求将无法胜任该岗位。 其他专业知识： 该岗位所需的有关跨班组、科、处、部门运作的知识，不包括 与所要求的专业相关或相近的专业知识，也不包括对该知识要 求非常低的情况，如只需粗略了解，可通过简单的言传身教， 无需通过系统的学习即可获得的知识，也不是目前在职人员的 情况。如技术部门的领导除了技术知识以外，一定的管理知识也 是必需的。 相关工作经验： 此工作经验应该是该岗位对应于上述最低学历和专业而要 求的工作经验。 核电知识/行业资格： 核电知识指该岗位要求任职者必须通过的具有具体课程 名称的各种核电授权培训或岗前培训，如 PWR307/320/353 课程等。 行业资格指该岗位要求任职者必须具备的各种国家或行业 颁发的资格证书，如监理工程师资格证、造价工程师资格证、会 计上岗证、会计师资格证，RO/SRO 执照等。 其他技能： 完成该岗位职责所需的一些非本专业又不可缺少的应用性 的技能，如该岗位如果需要经常性地与外方专家沟通，则良好 的英文听、说、读、写能力是必需的；如果仅仅是阅读或书写英 4/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 文资料文件，那么良好的英文读、写能力是必需的；如果该岗位 需要经常性地通过计算机来处理文件，那么熟练使用计算机办 公运用软件的能力是必需的；还有一些岗位需要较强的沟通、协 调能力等。 12.签字栏 该岗位填写人签字（一般为任职者代表填写）、该岗位直属 上级主管审核签字和更高一级的主管审批签字。最终人事部门签 字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职者、直属上级 主管各一份。 四. 岗位描述书更新 由于某种原因可能导致出现新岗位或原岗位描述书部分内容改 变，该岗位直属上级主管应在两周内完成填写或更新岗位描述书内 容，并填写岗位描述书更新通知单，一起提交更高一级主管审批签 字后送人事部门签字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职 者、直属上级主管各一份。 5/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 附件 A 岗位描述书常用动词 为尽量规范岗位描述书的用词，以下列出了在主要岗位职责中 可能要经常使用的主动词： 批准 指导 建立 制定 制订 规划 决定 准备 完成 确保 改善 维护 跟踪 执行 审查 审核 分析 建议 促使 预测 检查 提出 处理 收集 提供 获得 起草 管理 协助 监督 协调 联系 实现 6/14 附件 B 岗位描述书更新通知单 原岗位名称： 新岗位名称： 通道号： 更新原因： 日期： 所在部门： 更新内容： 直属上级主管签字： 更高一级主管签字： 日期： 日期： 综合管理处人事科备案： 日期： 附件：[更新后的岗位描述书]（共 页） 7/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 附件 C 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 8/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 9/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理 批准。 此栏目暂时不填 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导， 和 本岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 与本岗位向同一上级汇报的 岗位名称及任职人数： 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工 作性质及范围： 10/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 联系对象： 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。 可用实例解释。 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历及专业： 本科 理工、经济类-----------------------------例子 其他专业知识： 指岗位所必须具有的有关跨班组/科/处/部门运作的知识。 1. 项目管理知识 。---------------------------------------------例子 2. 法律法规知识。 相关工作经验： 8 年以上工程工作经验，其中至少 3 年合同管理工作经验。-----------------例子 核电知识/行业资格： 1. 通过相当于生产 320 课程的核电知识培训。-------------------------例子 2. 具有监理工程师、造价工程师资格。---------------------------------例子 其他技能： 11/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 1. 良好的英文听、说、读、写能力。-----------------------------------例子 2. 熟练使用计算机办公应用软件。-------------------------------------例子 3. 良好的组织、协调与沟通能力。-------------------------------------例子 填写人 (姓名及签字)： 审核人(姓名及签字)： 填写日期： 审核日期： 审批人(姓名及签字)： 审批日期： 人力资源部备案： 12/14
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