岗位调查-工作岗位调查问卷（修订版）
第 1 页 共 20 页 工作岗位信息调查问卷 一、岗位基本信息 1．姓名： 进入公司时间： 所属部门： 年 月 岗位名称： 日，从何时开始在本公司从事本岗位工作： 月。 2．您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 答： 3．简要说明您主要负责哪些工作： 答： 4．请详尽描述您所在部门的工作职能： 答： 二、岗位基本活动 1．岗位工作活动内容： 答： 5．您认为哪些工作不属于本岗位职责范围，但您却正在做： 答： 6．请计算用于您所在岗位一年的费用，并说明具体费用项目： 年 第 2 页 共 20 页 答： 7．本岗位经常需要统计整理的表格、单据、需要文字处理的资料有哪些？说明其工作量。 答： 8．请简明地列举您写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： 答： 9．您工作时常用到的原始资料有： 答： 三、工作权责与考核 1． 交易风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。（答： ） A． 不负责交易，无任何风险； B． 有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响； C． 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到； D． 有较大风险，一旦发生问题，给公司带来的影响较； E． 有极大影响，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危 机甚至倒闭。 2． 如果您的工作出现失误，将会造成：（答： ） 第 3 页 共 20 页 A．严重的经济损失 B．一般的经济损失 C．较小的经济损失 D．使公司形象严重受损 E．影响公司的业务拓展 F．其他可预计的损失 3． 如果您的工作出现失误，可能会发生下列哪一种情况（答： ），若出现多种情况，请按 影响程度由高到低填写： A．不影响其他人工作的正常进行 B．影响本部门部分或全部工作的正常进行 C．影响本公司全局工作的正常进行 D．影响到多个部门工作的正常进行 4． 成本控制的责任：指在正常工作状态下，因未尽责而造成成本、费用、利息等额外损失所 承担责任。责任大小，以损失金额的多少作为判断基准，以月平均值为计量单位：（答： ） A． 不可能造成成本、费用方面的损失或损失金额少于 100 元； B．损失金额在 100 元至 500 元； C．损失金额在 500 元至 2000 元； D．损失金额在 2000 元至 5000 元； E．损失金额在 5000 元至 10000 元； F．损失金额在 10000 元以上。 5． 指导监督的责任：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、 指导的人员数量和层次进行判断。（答： ） A． 指导、监督任何人； B． 监督、指导三名以下基层员工； C． 监督、指导 3—5 个基层员工，或者一个基层管理人员； D． 监督、指导 5—7 个基层员工，或者二个基层管理人员； E． 监督、指导 7—10 个基层员工，或者三个基层管理人员； F． 监督、指导四个基层管理人员，或者两个中层管理人员； 第 4 页 共 20 页 G． 监督、指导两个以上中层管理人员。 6． 内部协调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作顺利开展业务的协调活动，其责 任大小以协调对象所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准：（答： ） A． 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工； B． 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影 响自己或他人正常工作； C． 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作； D． 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响。 7． 外部协调的责任：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断标准：（答： ） A． 不需要与外界保持密切的工作关系。有也仅限于一般工作人员，且偶然性较强； B． 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规 性的； C． 需要与厂商、政府机构等保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内； D． 需要与上级或其他政府主管的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大 问题或都重要决策。 8． 工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断 标准：（答： ） A． 只对自己工作结果负责； B． 需要对自己所监督、指导的工件结果负责； C． 对整个部门的工作结果负责； 第 5 页 共 20 页 D． 对整个公司部分部门的工作结果负责； E． 对整个公司的工作结果负责。 9． 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定 的权利和责任，其责任大小人事决策的层次作为判断标准：（答： ） A． 不负有组织人事责任； B． 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的权责； C． 对一般员工具有选拔、聘用、管理的权责； D． 对基层负责人有任免的权责； E． 对中层领导有任免的权利。 10．请选择：（答： ） A．只对自己负责； B．对员工有监督指导的责任； C．对员工有分配工作、监督指导的责任； D．对员工有分配工作、监督指导和考核的责任； 11．请描述您在财务与货物方面的权限范围： 答： 12．法律上责任：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相对责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断标准：（答： ） A． 不涉及有法律效力的合同和签约； B． 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约； 第 6 页 共 20 页 C． 工作需要拟定合同和签约，领导只作原则审核，个人承担部分责任； D． 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。 E． 工作需要以法人资格签署有关合同并对合同的结果负有全部责任。 13．决策的责任：指在正常工作中，需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判 断标准：（答： ） A． 工作中需要做一些决定，一般不影响他人； B． 工作中需要做一些大的决定，只影响自己有工作关系的部分普通员工； C． 工作中需要做一些决策，对本部门或所属人员有一定影响； D． 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可； E． 工作中需要参与最高层决策。 14．您日常工作主要是以什么方式来安排：（答： ） A． 自我安排为主 B．上级安排为主 15．在工作中您要做计划的程度：（答： ） A． 在工作中无需计划； B．在工作中需要做本岗位的计划； C． 在工作中需要做本部门的部分计划； D．在工作中需要做本部门的全部工作计划。 16．您制定工作实施方案的复杂程度：（答： ） A． 没有； B．简单； C．一般； D．较复杂； E．复杂。 17．您每次完成任务的依据是，请按顺序排列：（答： ） 第 7 页 共 20 页 a.凭经验； b.上级的要求； e.经过专门训练所掌握的技能； c.货单或任务单； d.操作工艺规程； f.师傅的指导。 18．在一般情况下，遇到何种事情需要向本岗位的上级汇报： 答： 19．您是否经常请求上级的帮助；上级是否经常检查或指导您的工作？ 答： 20．请简明描述您的上级是如何监督你的工作的？以何种方式进行工作指导？ 答： 21．本职位所受直接上级的领导方式，请选择：（答： ） A． 有关工作的程序和方法、内容均由上级详细规定，遇到问题时随时请示上级解决，上级对 工作结果予以详细审核； B． 分配工作时上级仅指出要点，工作中上级不经常指导，但遇到问题时可直接或间接请示上 级，工作结果由上级审核要点； C． 除重要问题外，一般例行事务由本岗位自行处理，上级对工作结果作重点考核； D． 确定工作的指导原则或做出重要指示，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级 对工作结果做原则性考核； E． 工作有固定期的原则和目标要求，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级对工 作岗位作整体评价。 第 8 页 共 20 页 22．请简明地描述您的哪些工作是不受上级监督的： 答： 23．本岗位的上级一般包括哪些工作，您认为上级应包括哪些工作？ 答： 24．请列举您直接领导的下属的职务、姓名和工作内容： 答： 25．本岗位的下属一般有哪些工作向您汇报？ 答： 26．您是如何管理和指导下属的？ 答： 27．您是否需要具备和下属同样丰富的专业或技术知识？为什么？ 答： 28．请详尽地描述您在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因： 答： 29．您认为本部门还应该有哪些职能： 答： 第 9 页 共 20 页 30．您认为本岗位还应该有哪些工作权责： 答： 31．对本岗位您认为从品德、能力、勤奋、绩效四个方面应考虑哪些具体的指标和项目，考核的 标准是什么？ 答： 32．请列举能够反映本岗位工作绩效的各种指标，包括定性的角度和定量的数据： 答： 33．对于您所从事的工作，您认为应从哪些角度进行考核，基准是什么？ 答： 34．本岗位关键经济指标有： 答： 35．本岗位可细化的具体工作目标有： 答： 四、任职资格和培训 1. 最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断标准按相当于正规教育 的水平。 您认为胜任这个职务需要什么样的文化程度：（答： ） A. 初中及初中以下； B．高中毕业； C．职业高中或中专； D．大专； E．大学本科； 第 10 页 共 20 页 F. 硕士； G．硕士以上； H．不好估计。 2． 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识，判断 标准在广博，不在精深。本岗位：（答： ） A． 偶尔使用其他学科知识；B. 较频繁地使用其他学科的一般知识； B． 频繁地综合使用其他学科的知识；D. 工作要求经常变换专业领域。 3．熟练期：指具备工作需要的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本工作。您认 为没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训或以胜任本工作：（答： A．不需要培训; B．3 天； C．15 天； D．1 个月； E．3 个月； F．半年； ） G．一年； H．一年以上； I．不好估计。 4．工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度，判断标准根据所需要的判断、分析、计划水 平而定。本岗位：（答： ） A．简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害； B．只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害 他人工作； C．需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立 判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作； D．运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有较高的解决问题能力； F．工作需要高度的判断力和计划性，要求种极的适应不断变代的环境和部题。 5．工作灵活性：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。（答： ) 第 11 页 共 20 页 A．属于常规性工作，很少或不需要灵活性； B．大部分工作属于常规性的，偶尔需要处理一些一般性问题； C．工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题； D．工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理； G．工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 6．工作经验：指工人达到基本要求后，还必须随经难的不断积累才能掌握的技巧，判断基准 是掌握技巧所需花费的时间；您认为胜任这个职务需要几年的相关经验：（答： ） A． 3 个月以内； B．6 个月； C．12 个月； D．2 年； E．2-5 年； F．5 年以上； H． 不好估计。 7．综合能力：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。本岗位： （答： ） A．工作单一，简单，无需特殊技能和能力； B．工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能； C．工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能； D．规范性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力； 8．语文知识：指工作中所需要的实际运用文字的程度。本岗位需具备的：（答： A．一般信函、简报、便条、备忘录和通知； B．报告、汇报文件、部门或公司总结； C． 公司文件、制度或研究报告； D． 合同或法律文件； ） 第 12 页 共 20 页 9．本岗位需具备的计算机知识：（答： ） A． 计算机基础知识； B． 熟练掌握办公软件，打字速度在每分钟 50 字以上； C． 熟练掌握财务软件； D． 具备其他计算机知识，如： 10．体力要求：指在工作中对体力的要求，判断标准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大 小。本岗位：（答： ） A． 工作姿势随意； B． 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下； C． 站立、外坐时间占全部时间的 50%以上； D． 需经常远程外出。 11．创新和开拓：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。本岗位：（答： ） A．全部工作为程序化、规范化的，无需创新与开拓； B．工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； C．工作时常需要开拓创新； E．工作性质本身即为开拓创新性的。 12．您所在岗位需要哪些专业知识和专业技能？按重要程度列出，请你举出工作中的实例来说 明。 答： 第 13 页 共 20 页 13．您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该工作： 答： 14．您是如何掌握新的专业知识的？脱产培训还是在职培训？还是其它？ 答： 15 公司是否提供类似的专业知识培训？ 没有； 很少； 经常。 16．您认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职务： 答： 17．对本岗位所要求的其他能力及其等级：请选择代号填入括号中：（答： A． 低； B。较低； C。一般； D。较高； ） E。高。 18．您认为承担本岗位工作对外语有要求吗？如有，您认为适合本专业的外语水平应为：（答： ） A． 流利运用外语； B。能读懂外文书籍； C。认识简单常用的词汇； 19．您认为哪些政策、法律、法规、规章与本岗位业务有关系？请举例。 答： 20．您认为该岗位必须具备哪些上岗证书： D。不必懂外语 第 14 页 共 20 页 答： 21．您认为要承担本岗位的工作： A． 在招聘时应付候选人进行哪些科目的考核或考试？上岗应具备哪些基本素质？ 答： B． 新员工岗前应进行哪些培训？具体有哪些科目？ 答： C．上岗后，为了提高员工素质，满足公司发展的要求，还需要进行哪些科目的培训？ 答： 五、工作压力和工作环境 1．本岗位的工作情况是：（答： ） A．工作任务比较单一，在规定时间内能顺利完成； B．同时处理多项工作任务； C．在 A 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法； D．在 B 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法。 2．您所负责的岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？（答： A．超负荷； B。满负荷； C。半负荷； D。无负荷； ） 若有补充： 3．工作压力：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被时常打断来判断。本岗位：（答： ） A． 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰； 第 15 页 共 20 页 B． 很少迅速地做决定，任务多样化，手头工作有时被打断； C． 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强； D． 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地 处理问题。 4．工作紧张程度：指工作时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。本岗位：（答： ） A． 作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感； B． 大部分时间工作时限、节奏自己掌握，有时较紧张，但持续时间不长； C． 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感觉到工作紧张； D． 完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳。 5．工作均衡性：指每天工作忙闲不均的程度：（答： ） A． 一般没有心闲不均的现象； B． 有时忙闲不均，但有规律性，最忙发生在：（ a．第 季度； b。第 月； c。上旬 中旬 ） 下旬 ； d。一般连续 天； e。有补充 C． 经常忙闲不均，无明显规律性。 D． 经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间。 6．您的工作是否出现过无法顺利进行的现象：（答： A．经常 ） B。有时 7．在日常工作中，是否出现过由于处理一些不属于本岗位或未表明是本岗位的杂事而影响了 本岗位主要工作的情况？这种冲突发生的频率如何？ 第 16 页 共 20 页 答： 8．工作的时间特征：指工作要求的特定起止时间。本岗位：（答： ） A． 按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； B． 基本按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； C． 上下班时间根据工作情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排； D． 上下班时间根据工作具体情况而定，无明显规律，自己无法控制、安排； 9．您加班的时间一般是：（答： A．午休； 均 B。晚上； ） C。周未； D。若有补充：加班时间为一般为每月 小时，若有补充 10．您每平均出差（ ）次，每次平均（ 11．您在工作中与同事协作感到：（答： ）小时；若有补充； ） A．十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； E。关系紧张 12．您在工作中与领导协作感到：（答： ） A． 十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； 13．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 答： E。关系紧张 次，每次平 第 17 页 共 20 页 14．请描述该职务的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作： 答： 15．危险性：指工作本身可能给任职者带来的伤害。本岗位：（答： ） A．不可能给人体造成任何伤害； B．不注意可能造成人体局部损伤，具体如：（ ） C．可能造成较严重伤害，或偶尔远程出差； D．常进行危险性作业或出差。 16．职业病：指由于工作造成的身体疾病。本岗位：（答： ） A．无职业病的可能； B．会对身体某些部位造成轻度损害； C．会对身体某些部位造成能明显感觉到的损害； D．对身体某些部位造成损害，而且很痛苦。 17．环境舒适性：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。本岗位：（答： A．非常舒适，无不良感觉； B．不舒适时间占全部时间的 10%—15%； C．不舒适时间占 16%—25%，或极不舒适时间占 10%—15%； D．不舒适时间占 26%—50%，或极不舒适时间占 16%—25%； E．不舒适时间占 50%以上，或极不舒适时间占 26%—50%； F．极不舒适时间占 51%以上。 六、工作适应性 ） 第 18 页 共 20 页 1．请描述您为自己设定的职业发展目标？ 答： 2．在当前的职务情况下，您是如何向您的职业发展目标迈进的？ 答： 3．您是否喜欢为自己的工作做计划？（答： ） A。是 B。否 4．您能否解决上级交给您的问题，或者说您是否知道该如何解决这些问题？ 答： 5．在工作中您觉得比较困难的工作是哪些？您通常是如何处理的？ 答： 6．您自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 答： 7．您是否还具有工作的热情？如果没有，请说明原因是什么？ 答： 8．您是否能在没有工作热情时同样做好自己的工作？（答： 9．您是否认为工作和兴趣相结合很重要？（答： ） A。是 ） A。是 B。否 B。否 第 19 页 共 20 页 10．您是否对现在的工作状态感到满意？您希望是什么样的状态？ 答： 七、个人建议 1．您对该岗位的总体评价： 答： 2．您认为本岗位工作安排有哪些不合理的地方？应如何改善？本部门的工作内容、工作分工、 职责划分有不合理的地方？本部门与其他部门的职责划分有不合理的地方？请您提出您的意见 和合理化建议： 答： 3．您认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 答： 。 4．您对职位任职资格要求有哪些建议和意见？ 答： 5．请将您认为有必要说，但上面没有列出的内容写在下面： 答： 如果您在以后发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请与人力资源部联系。 再次感谢您的真诚合作！ 第 20 页 共 20 页 填写人签名： 年 月 日
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岗位调查-工作岗位调查表
一、基本信息 姓 名 岗位名称 所属部门 直接上级 所属地区 从事本工作 时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每周/每月必做的工作（主 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 要） 助） 比重 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每日必做的工作（主要） （1） （2） （3） （4） （1） （2） （3） （4） 突发、临时性的工作 （1） （2） （3） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 率较高 本部门人员姓名 联系频率 跨部门人员姓名 联系频率 五、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 4—频 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 九、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）学历要求 高中及以下 大专 （2）工作经验 一年以下 1~2 年 3~4 年 （3）计算机水平 一般 熟练 精通 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 评估要素 （1）领导能力 2—一般 3—较高 本科 4—高 要素得分 硕士及以上 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注
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岗位研究的基本原则和方法
岗位研究的基本原则和方法 一、 岗位研究的对象 岗位研究作为企业劳动人事管理学的重要组成部分，其研究的对象和范围虽然与企 业劳动人事管理学一致，但侧重点有所不同。现代企业劳动人事管理学的研究对象是在企 业劳动过程及其组织中，人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系。它的基本任务是 在深入研究和探索企业劳动过程中人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系，掌握其 发展变化规律的基础上，为劳动组织的科学化，促进企业经济效益的提高，提供基本原理 和基本方法。岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。岗位是指企业赋予每个 职工的职务、工作任务以及所担负的责任和权限。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限 的统一。岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任分派给每个职工。因此，岗位可能由职 工长期或短期专任、兼任，也可能出现空缺。岗位研究所考察的岗位，涉及的范围很广，既 包括企业中的生产岗位、服务岗位，也包括技术岗位、管理岗位，以及中上层领导岗位。岗 位研究的中心任务是为企业劳动人事管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人 尽其才”。 二、 岗位研究的基本原则 为了提高岗位研究的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应注意遵守以下原则： （一） 系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一定环境条件中 ， 具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成 的小系统。每一个系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统。 人类社会是一个大系统，它是由自然资源、人力资源、政治、经济、文化等许多相互依 存又相互区别的要素组成的有机整体。社会大系统中又包含许多中系统、小系统和更小系统 一个组织、一个单位甚至一个岗位就是一个系统。它们是由这一组织、单位或岗位独立承担 的各种各样既有区别又相互依存的任务组成的有机统一体。一个系统具有以下特征： 1. 整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，根据一 定的规则活动的集合体，而是各个要素按照同一目的，根据一定的规则活动的集合体，它 要以整体观念来协调各要素之间的联系，使系统的功能达到最优化。 2. 目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这一目的而具有特定的结构和 功能。作为人类社会生活中的任何一个系统，总是为了达到一定目的而存在，没有目的性 就不可能成为一个系统。决定一个系统并区别于其他系统的标志，是他们的基本目的不同。 3. 相关性。在系统内部各个要素之间具有某种相互依赖的特定关系，形成一定的 结构秩序和运动规律。 4. 环境适应性。系统所处的外部环境都是有规律地运动、变化和发展着的，系统 必然要与环境产生某种交换（物质、精神、能量、信息等方面）。因此，人们要研究系统为 适应环境变化而运动、发展、变化的规律性。 从系统的具体形态来看，它表现为：（1）自然系统与人造系统。（2）实体系统与概 念系统。前者是以矿物、生物、机械、能量等实体构成的系统，后者则是由概念、原理、原则、 制度、程序等观念所构成的系统。现实生活中的系统往往是两者的结合。（3）动态系统与 静态系统。（4）开放系统与封闭系统。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 （二） 能级原则 能级是指组织机构中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“管理场” 中所具有的能量等级。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素决定的。功能大的岗位，其能级就高；反之，就低。一般来说，在一 个组织、单位中，岗位能级从高到低，可区分为四大层次：决策层、管理层、执行层和操作 层，并呈上小下大的梯形分布状况。 （三） 标准化原则 标准化是现代企业劳动人事管理的基础，也是有效地推行各项管理的重要手段。现代 化企业，不仅要实现产品设计、工艺、质量、销售等项生产活动中的标准化，还要促进企业 管理的标准化。企业管理的标准化，就是将企业生产经营活动中，需要统一的各种管理事 项，制定成标准或标准性质的技术文件并加以贯彻实施的活动。标准化表现为简化、统一化 通用化、系列化等多种形式和方法。岗位研究的标准化表现为岗位分析、评价的内容、方法、 程序、因素、指标的标准化，岗位研究各项成果——岗位规范、工作说明书等人事文件的标 准化。 （四） 优化原则 最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。优化的原则 不但要体现在岗位研究的各项工作环节上，还要反映在岗位研究的具体方法、步骤上。例如 在一个组织系统中，为了实现其总目标和总功能，必须设置一定数目的岗位，而岗位设置 的决策应体现优化原则，即以最低数量岗位设置，谋求总体的高效率化，确保系统目标的 实现。再如，岗位评价方法很多，在具体实施中到底采用哪种方法，这就需要在一定约束 条件下优选优化。 三、 岗位研究的方法 任何一项专项研究都需要有正确的科学方法，岗位研究的方法取决于它的研究对象、 内容、任务和目的。虽然任何科学研究都需要有正确的世界观和方法论作指导，但是，马克 思主义的唯物论和辩证法并不能替代专业研究中所运用的各种具体方法。 在岗位研究中主要采用以下方法： （一） 调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征以及运动规律性。它是社会科学研究的 基本方法之一。调查研究方法的适应范围很广泛，调查方式多种多样，如普查、抽样调查、 典型调查、重点调查、个案调查，等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、 访问法、通讯（信）法，等等。 （二） 数量分析的方法 运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种 因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析与评价的过程中需要采用模糊数 学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对岗位进行量的分析。不过，应当指 出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物的质作出准确的分析，才能进行量的精确分 析。质的分析是要判定经济现象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并 不排斥质的分析方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三） 心理学的方法 由于岗位研究与工业心理学及其分支劳动人事心理学存在着密切的联系，所以运用 心理学的一些基本原理，对岗位进行分析、评定时，也需要采用心理学的一些方法。例如， （1）测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的 方法。心理测验包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用两种方式：一种是使 用器械、实物；另一种是使用文字或图形等。（2）观察法。包括直接观察法和间接观察法。 它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律。有效的观 察，除需要有正确的理论指导，还需要有明确具体的观察目的，有关被观察对象的知识， 对客观事物分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。（3）评定量表法。即 采用不同量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：①称名量表，亦称类 别量表，以测量类别记分。②顺序量表。这种量表既没有相等单位，又没有绝对零，只要求 在若干项目中按一定标准排列出等级次序。③等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但 没有绝对零。它以间距相等的记分点对心理特征作出测量，常见的是五点或七点量表。④等 比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。该表的 测量水平最高。 （四） 其他科学的方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正在大量涌 现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以及微电子技术的发展 应用，使经济科学的理论和方法有了巨大的进步。特别是电子计算机的广泛使用，使经济 管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够得到处理和贮存，并可以随时调用。在岗 位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研 究成果的精确性、可靠性和可行性。
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职务分析与岗位设计
职务分析与岗位设计 篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶 华为的职业化管理从职务分析开始： 公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的 世纪级电信设备供应商。 难堪的现实：“走出去很寒碜” ——巨大差距。 管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战， 队伍要从游击队到正规兵。 华为案例 1997 年，与英国国家职业资格委员会合作，推行 任职资格制度的建设。 任职资格制度确立了华为以下制度： 职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等 级认证制度。 华为借鉴英国经验，设计了“ 5 级双通道”。 华为 5 级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专家 3级 监督者 骨干 2级 有经验者 有经验者（合 1级 初做者 初做者（合并） 并） 华为职业发展“ 5 级双通道”制 度 该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别 2 级资格后才可 能成为 3 级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。 本章学习内容 1. 理解职务分析对人力资源管理的重要性 2. 掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、内 容 3. 职务分析的基本流程 4. 职务分析的几种主要方法 5. 岗位评价的知识 6. 职务设计的内容及理论基础 一、职务分析的概念 是全面了解、获取与工作有关的详 细信息的过程。具体地讲，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范 （任职资格）的描述与研究过程，是制 定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析的地位 职务分析是人力资源管理工作的基础。 为什么说职务分析是基础？ 职务分析的两大目的： 第一，弄清楚企业各种职务的主要任务； 第二，明确这些职务对员工的从业要求。 工作分析的具体目的 工作人员将完成什么样的脑力和体力劳动？ （ What) 工作将在什么地方完成？ (Where) 工作将在什么时候完成？ (When) 工作人员将如何完成这项工作？ (How) 为什么要完成这项工作？ (Why) 完成此项工作的条件？ (Which Means) 通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况； 职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南； 职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理 的其他工作。 职务的别称 我们生活在一个奇特的世界： 一个被称为 “卫生工程师”的人也许是个捡垃圾的人， “复制技术副总裁”也许是个负责管理复印业 务的邮局专员，一名证劵经纪人或许被称为 “私人理财专家”。 试问：这是为什么？它给我们什么启示？ 二、职务分析的重要作用 案例一（略） 工作职责的分歧（ P27 ） 问题：在实际工作中，你是否也遇到类似问 题？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？ 案例二 大学生为什么不满 ? 天津某上市公司在 2000 年高薪招聘 70 名大学生本科以上学历的技术型人才 . 当时公司 承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。 然而不到一年 , 有的抱怨专业不对口 , 有 的反应工作条件无法满足工作需要 , 而其他资源 却又未被充分利用。在一次偶然的技术事故中 , 当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责 任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理焦头烂额。 几位出类拔萃的人才还离开了公司。 职务分析为什么必须？ 调查显示 , 原因有三 : ① 招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试 , 仅仅注 重了知识背景与学历要求；即人才甄选失之浮浅、片 面 ② 安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求；即 人事失之匹配 ③ 工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考 核。即分割 HRM 各活动内在联系 职务分析的作用 是人员甄选录用的依据 为制定科学的培训计划奠定基础 是工作绩效评价的标准 是人力资源开发的基础 是进行组织内部分析的基础 职务分析的溢出效应 第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于 发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组 织的变革提供依据。 案例——某电视台的职务分析 （视情况安排） 某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审 核、广告合同审核、广告播出审核。 最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工 的工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里， 这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目 标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪 些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、 协作才能做好的。 因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到 5 个岗位： 1 、广告内容审核； 2 、 广告合同审核； 3 、广告播出审核； 4 、广告 监测； 5 、资料管理。 这一方案经过一段时间的运作后，员工发 现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设 计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗； 增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广 告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制 节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对 “岗位职责”进行了规范和明确。 实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难 顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮 换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工 作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效 率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手， 两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 一年后，该部门发生了如下变化： 1 、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而 减少了岗位目标的盲目性。 2 、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了 较大提高。 3 、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度 的提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活 应用。 思考： 在你以往的工作中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？ 该案例给你最大的启示是什么？ 三、如何开展职务分析 了解职务分析的用语 熟悉职务分析的工具——职务说明书 明确职务分析的基本流程 认识职务分析过程中应该注意的问题 掌握职务分析的一般方法 （一）职务分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单 位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某 一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职 责相似的职位所组成。 职务分析中的术语 职业：由不同时间内不同组织中的相似职务组 成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需 资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困 难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分 相同的职级为同一职等。 （二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职务说明书的基本内容 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 举例：工作描述的例子 注册护士的工作描述 1 、结构。包括工作名称、工作概述、工作关系、资格、身体要求、 责任六个方面。 2 、格式：没有制作表格，使用的是一般文书格式。 例如：“ 3 、工作关系： 1 ）监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。 2 ）合作者：协助护理部。 3 ）外部关系：医生、患者、患者家属。” 举例：任职资格的例子 销售经理任职资格 1 、结构。要素比较多，从职务名称、年龄、性 别、学历、工作经验到心理、生理等要求共 15 项。 2 、格式：一般文书表达方式。 编写职务说明书注意事项： 1 ）高层支持和认可 2 ）员工参与与配合 3 ）对事不对人 4 ）表述准确 5 ）任职资格与岗位责任对应 6 ）逐级分层实施 7 ）建立动态管理机制 3 ）对事不对人 职务说明书的编写依据的是什么？ A 、目前在岗人员的工作职责与状况 B 、职位职务的要求 4 ）表述准确 A 、任职者借助说明书能明确其工作责任范围及 工作流程。 B 、使用职务说明书的规范用语。 “ 动词 + 宾语 + 结果” 思考：如果要描述人力资源部长人力资 源战略工作的职责，应如何描述？ 参考： “负责组织制定人力资源战略和 人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有 效的人力资源支持。” C 、规范用语中动词的使用 管理职责 业务职责 决策 区 主持、制定、筹划、 指导、督管、委派等 审核、审批、批准、签 署、核转 管理 区 组织、拟定、提交、 制定、督促、布置、 提出等 编制、开展、考察、分 析、综合、研究、处理 等 执行 区 策划、设计、提出、 参与、协助、代理 编制、收复、整理、调 查、统计、记录、维护、 遵守、维修、呈报、保 管、核算、接待、登记、 送达等 6 ）逐级分层实施 要点： A 、职务调查和分析 B 、界定部门的职责 C 、明确各职位的分工协作关系 D 、重点处理”一职多人“职责的划分，給每个 职位都确定明确的职责，避免职责重叠。 （三）职务分析的常用方法 1 、观察法 2 、访谈法 3 、工作日志法 4 、调查表法 5 、工作实践法 6 、典型事例法（关键事件技术） （四）职务分析程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 明确职务分析的意义、目的； 宣传、解释； 跟员工建立良好的人际关系； 组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲； 收集资料； 对重点内容做重点、细致调查； 对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发 生频率等作出等级评定。 分析阶段 仔细审核收集到的信息； 创造性地分析、发现有关职务的关键成份； 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 完成阶段 编制“工作描述”和“任职资格” 小组案例分析： 材料：董克用老师教材第 212 页 -215 页， “某公司的职务分析” 分析问题： 1 ）该公司选择以职务分析为切入点合适吗？ 2 ）该公司职务分析的组织工作存在哪些问题？ 3 ）他们选取的方法和工具合适吗？ 某公司的职务分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司 有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型 房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大 量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中， 组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职 位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象 不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不 能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂， 人浮于事， 效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人 意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力 不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经 理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成 为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。 因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高 就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以 听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管 理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位 分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础 保证，是摆在 A 公司面前的重要问题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了 国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份 职位分析 问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了 各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展 问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中， 而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个 人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间 仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自 己无法填写，而由同事代笔。 此外，据 - 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调 查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作 目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问， 可是也不知道具体该找谁。 因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填 写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写 的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还 有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的 价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与 其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时 间凑一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部 门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指 责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概 1 ／ 3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入 项目的下一个阶段 -- 撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在 无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司 中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收 集到一 些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责 起草某 - 部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任 务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一 方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确； 另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感 觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙 忙，东拼西凑了 - 些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位 说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门 按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条 件来进行人员 的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直 线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是 一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明 书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持 这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一 致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提 的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是， 让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位 说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失 了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而 且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司， 拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资 源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀， 对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望 月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢 ? 问题： 1 ．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来 实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2 ．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程 中，该公司存在着哪些问题 ? 3 ．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存 在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。 四、岗位评价 （一）概念 在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大 小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 （二）岗位评价的性质 1 、评价的对象是“事”而非人。 2 、评价的价值是岗位的相对价值而非绝对价值。 （三）岗位评价的必要性 1 、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特 征。 2 、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价 标准，便于比较岗位间价值的高低。 3 、为企业岗位归级列等奠定基础。 4 、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据。 （四）岗位评价的步骤 1. 岗位分类 按工作性质进行分类 2. 收集岗位信息 3. 确定实施方案 4. 找出与岗位有密切关系的主要因素 5. 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格 6. 试点 （选取几个重点单位作为试点 ) 7. 全面实施。（如岗位测定、资料整理汇总、数 据处理分析等。） 8. 撰写岗位的评价报告书，提供给有关部门 9. 全面总结 岗位分类 找出岗位 相关因素 全面实施 收集岗位信息 确定实施方案 统一衡量标准 设计问卷表格 试点 撰写岗位的 评价报告书 全面总结 （五）岗位评价应掌握的信息 1.岗位名称、编码； 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段等及其任务； 3. 担任本岗位人员的职务及担任相同岗位的人数； 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加 点情况；离岗退休、辞职、升迁、调动的情况及原因； 5. 本岗位的工作任务，使用什么设备和工具，加工什 么产品； 6. 本岗位上下左右的关系； 岗位评价应掌握的信息 7. 执行本岗位工作的必要条件。 如：胜任本岗位工作的必备知识、经验、能力、使用 设备、工具和仪器的能力以及其他必备的条件。 8. 本岗位的劳动时间，相关的生理测 定指标。 9. 本岗位正常条件下工人完成生产任务的数量和质 量？ 岗位评价应掌握的信息 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？ 11. 执行本岗位工作的危险性。 12. 本岗位的负荷程度（精神负荷、身体负荷）？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什 么？ （六）岗位评价的方法 1 、排列法 2 、分类法（排列法的改进） 3 、评分法 4 、因素比较法 1 、排列法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价 值按高低次序进行排列。 步 骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门 领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要 性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要 的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总， 得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位 的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出 各岗位的相对价值的次序。 排列法的局限性与适用对象 局限性 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业。 2 、分类法 在职务分析的基础上，采用一定的科学方法， 按岗位的特征、难易程度、责任大小、人员必 备条件等，对企业全部岗位所进行的多层次划 分。 分类法的基本做法是先确定等级结构，再根据 岗位内容对岗位进行归类。 分类法的步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统（大类）。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5~6 档，最多的可分为 15-20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出各系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法的优劣势及适用对象 优势 比较简单，成本低；比排序法更科学；运用 灵活，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 劣势 确定等级标准比较难；主观性比较大。 适用对象 中小企业 3 、评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然 后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和， 最后得到各个岗位的总点数。 评分法的步骤 1. 确定岗位评价的主要因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评 价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一 定的点数。 4. 根据各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为将相同性质的岗位归入一定等级，可将 岗位评价的总点数分为若干级别。 评价因素的分级——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要 的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产 线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力 （如机械制造业中 的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成，并占总作业时间的 20% 左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50% 以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 评价因素的分级——举例 岗位所需体力评分标准 评价等级 x 1 2 3 4 5 6 7 评价项目内容 点数 y 极轻体力 较轻体力 重复连续 ( 坐下 ) 重复连续 ( 站立 ) 重复连续 ( 较重 ) 重体力 极重体力 8 10 14 20 28 38 50 其中 y = x2 – x + 8 评分法的优劣势及局限性 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数 时带有主观性。 适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 4 、因素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额 合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再 根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法的步骤 1. 从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所 得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （大多数人公认的）。 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基 础。包括智力、技能、责任、身体条件、工作 环境五个方面。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以 比较，按程度的高低进行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协 调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工 资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定 完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资。 五、岗位设计 （一）概念 又称工作设计，是为了有效地达到组织目标 和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能 和工作关系的设计。 （二）岗位设计的背景 1 、原有的职位规范不适应组织目标、任务和体 制要求； 2 、现有人力资源在一定时期内难以达到职位规 范的要求； 3 、员工的精神需要与按组织效率原则拟定的职 位规范发生冲突。 （三）岗位设计的目的 目的： 优化人力资源配置，为员工创造能够充分发挥 自身能力、提高工作效率的管理环境。 重要性： 岗位设计根据组织需要，兼顾个人需要，规定 某个岗位的任务、职责、权限，及与其他岗位的 关系，其设计好坏，直接影响业绩水平。 案例 职位垄断——值得关注的现象（ P84 ） 思考：我们如何通过改进岗位设计来避免出 现这种现象？ （四）岗位设计的原则 岗位设计要坚持综合性原则。 要综合考虑以下因素： 1 、环境因素 潜在劳动力的素质；社会对就业的期望。 2 、组织因素 专业化；岗位任务的均衡性；组织工作习惯。 3 、行为因素 即满足工作人员的个人需要。包括任务一体化、 任务意义、多样性、自主权、反馈等的需要。 （五）岗位设计的方法 1 、专业化 一种传统的岗位设计方法。 手段：动作研究，时间研究，分解工作单元。 西方人没有中国人聪明和勤奋，为什么却更富有？ 每个人只做最简单的事情，把它做精。《国富 论》 续 2 、工作轮换与工作扩大化 1 ）轮换制 新鲜感；后备人才。 2 ）扩大化 增加职位的工作内容，使员工的工作变化增 加，要求更多知识和技能，提高工作兴趣。 局限性：不能从根本上解决员工的不满与厌 烦。 续 3 、现代岗位设计方法 1 ）工作丰富化 从纵向扩大工作范围。主要通过增加职位责 任、工作自主权和自我控制来满足员工多层次 心理需要，调动员工积极性。 工作丰富化的运用条件 ① 生产责任与控制责任要统一； ② 给工作者更多决策的自主权； ③ 工作成绩的反馈； ④ 考核与奖励； ⑤ 培训机会； ⑥ 培养员工对工作的成就感。 续 2 ）工作特征的再设计 充分考虑个体的差异性，区别对待各类人， 以不同的要求把员工安排到适合于他们独特的 需要、技术、能力的环境中去。 （六）有效工作特征设计理论 1 、该理论主要针对高层次需要的工作者 2 、三个关键的心理状态 1 ）工作有意义，从而产生高工作动机； 2 ）个人对工作结果负责，从而能通过自己的 努力取得工作业绩； 3 ）可通过可靠的渠道得到自己的工作结果。 有效工作特征设计理论 3 、核心工作特征激发三种心理状态 核心工作特征是： 1 ）技能多样性； 2 ）任务完整性； 3 ）任务重要性； 4 ）工作自主性； 5 ）工作反馈。 有效工作特征设计理论 4 、个性差异影响对工作特征的知觉，影响个人 的工作结果。 个性差异有三个方面： 1 ）知识和技能。这影响人的自信心。 2 ）成长需要的强度。它影响个人对挑战 性工作的接受程度。 3 ）对相关因素的满意感。譬如，双因素理论 提出，只有激励因素才使人产生满意感。
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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