岗位调查-职务分析调查表-模板1
职务分析调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、调查信息 1．请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2．请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： 3．请详尽地列举你有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4．请详尽地列举你没有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 5．请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的： 6．请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的： 7．请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因： 8．请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 9．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 10．请描述你在人事和财物方面的权限范围： 11．你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验： 不需要 1年 2年 3年 4年 5 年及以上 不好估计 12．你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度： 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 13．你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工 作： 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 14．你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务： 15．你认为什么样的心理素质的人员能更好的胜任该职务： 16．你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该职务： 17．请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作： 18．请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容 ： 19．你对该职务的评价： 20．你认为如何才能刚好的完成工作： 21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需 要说明的情况，请立即与人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字：
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岗位调查-工作岗位调查表
一、基本信息 姓 名 岗位名称 所属部门 直接上级 所属地区 从事本工作 时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每周/每月必做的工作（主 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 要） 助） 比重 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每日必做的工作（主要） （1） （2） （3） （4） （1） （2） （3） （4） 突发、临时性的工作 （1） （2） （3） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 率较高 本部门人员姓名 联系频率 跨部门人员姓名 联系频率 五、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 4—频 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 九、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）学历要求 高中及以下 大专 （2）工作经验 一年以下 1~2 年 3~4 年 （3）计算机水平 一般 熟练 精通 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 评估要素 （1）领导能力 2—一般 3—较高 本科 4—高 要素得分 硕士及以上 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注
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岗位调查-岗位评价结构化访谈提纲及记录表
结构化访谈提纲及记录表 一、关于岗位基本信息 问题： 1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？ 2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？ 3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？ 4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？ 记录表： 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 面谈对象 二、关于岗位设置目的 问题： 1、这项岗位最终要取得怎样的结果？ 2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 3、为何设置这一岗位？ 4、为这项工作投入经费会有何收益？ 5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？ 记录表： 岗位设置目的： 三、关于工作关系 所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 问题： 1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或 者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才 能使你完全感到满意？ 2、 请问你完成岗位职责时，需要向公司内哪些岗位提供服务、产品、信息、资料或行使某 方面的监督。发生关系的内容是什么？ 3、 请问你在完成本岗位职责时，需要和公司外的机构发生联系，联系的内容是什么？ 4、 请问你是怎么管理你的下属的？你的下属是何种类型的员工？请简要说明每位下属的 工作范畴：工作范围，及岗位存在原因？你经常和哪些下属接触？你是使用何种管理 信息系统？ 记录表： 内外关系 关系岗位 发生关系内容 满意标准 与公司内各 岗位发生关 系 与公司外机 构发生工作 关系 四、关于岗位职责和任务 岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的集合。 工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描 素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动程序、要素等更细微的单元。 问题： 1、 请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你 是如何做这些工作的？你做这些工作的衡量标准是什么? 做这些工作是否有作业指导书 2、 请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？ 3、 除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ 4、 你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？ 5、 你刚才所说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你 们平时是怎么协调分工的？ 记录表： 重要性 工作职责或任务 衡量标准 作业标准 相关记录 耗时比 备注 五、关于工作特征 根据职位及相关情况在每项对应处打“⊙”，并在括号里填写相应内容 1、是否经常按时上下班？(是 否) 每周平均加班时间约为（ ）小时 2、所从事的工作是否忙闲不均 （是 否）最忙常发生在哪段时间（ ） 3、是否经常外出（包括外地） （是 否）外出时间约占总工作时间的比重（ ） 4、你的工作负荷状况 （1、超负荷 2、饱满 3、基本饱满 4、不包满） 六、关于工作中使用的设备和工作环境 序号 工作活动 使用设备 使用设备所需专业技术及其它 环境及环境情况 七、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果） 序号 工作活动或环节 原因 后果 1 2 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？ 如何解决？ 八、关于任职资格 问题 记录内容 从事本岗位的工作需哪些方面的专 业知识或技术（技能）？按重要程 度列出，并试举出工作中实例来说 明？ 从事本岗位的工作应具备的教育程 度？ 从事本职位的工作要求何利资格证 书？ 本职位要求的资历和经验内容： 时间长度 一般工作经验 相关专业或技术工作经验 相关的领导或管理工作经验 本职位要求的入职培训内容？ 你认 为本 岗位 要求 哪方 面的 能力 何种 程 度？ 领导能力 指导能力 管 理 技 能 类 激励能力 授权能力 组织能力 协调能力 计划能力 时间管理能力 创造能 创造能力 力类 开拓能力 分析判断 分析能力 类 判断能力 人际 关系 和沟 通能 人际关系处理能力 沟通能力 语言文字能力 公关能力 有无其他特别要求的资历和经验， 若有，请写明： 说服能力 谈判能力 独立工作能力 其他 工作 能力 解决问题能力 决策能力 信息收集能力 信息管理能力 力 九、关于其他提问 1、 管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 你认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 你上司以何种方式进行指导？ 你是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 你对哪类问题有自主权？ 哪类问题你需要提交上级处理？ 解决问题时，你如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 你能否有机会采取全新的方法解决问题？ 你是否能解决交给你的问题，或者说你是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由你本人还是你的上司来完成？ 要求你举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 2、你的行为或决策受何种控制？ 你依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 你是否经常会见上司？ 你与上司讨论什么问题？ 你是否改变自己部门的结构？ 请你举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面你有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 3、管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 你是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由你来确定任务还是由他来组织完成任务？ 你对事情的成败是否有决定性作用？
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详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图 1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此 需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值 更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标 准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献 度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 1/6 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟 悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、 体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个 总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位 评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并 分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值 评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。 评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评 价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的 报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。 为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须 承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。 如图 2 所示： 2/6 二、案例背景 XX 公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。 改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道： 那几年流失的人才加在一起够组建一个新的 XX 公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市 场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的 吸引力是 XX 公司面临的重大挑战之一。 目前，XX 公司 60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中 50%以上为固定工资，这使得 XX 公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水 平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优 化是解决客户问题的关键。 三、岗位价值评估案例介绍 岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值 评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。 1.选择岗位价值评估方法 选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些 优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。 3/6 在和客户的沟通中，XX 公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在 此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图 3 所示。 2.成立评估小组 岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。 根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何 对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的 认识。 在本次评估工作中，咨询小组为 XX 公司选择评估小组成员拟定了 3 条基本原则：拥有这家公 司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有 资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人 有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。 根据以上原则，XX 公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以 上干部，近 60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期 很多解释、说服工作。 3.岗位价值评估方法讲解 为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解， 确保评估小组基本掌握相关方法。 4.岗位价值正式评估 4/6 在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备， 确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图 4 所示。 5.岗位价值评估数据处理 对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评 估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现 象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗 位进行重新评估。 在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小 组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX 公司已经是一个成熟的企业， 组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同 该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为 d）。经过分析，偏差由三部分组成 （d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为 d1）。例如， 甲对总经理给出了 1500 分，对司机给出了 500 分；而乙对总经理给出了 1200 分，对司机给出了 400 分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在 均值的两侧。 个人的价值取向不同造成的偏差（定义为 d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估 小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。 存在一些个人偏见造成的偏差（定义为 d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗 不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于 XX 公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在 实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。 在数据处理时，对应第一种偏差 d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采 取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分 5/6 *（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从 35% 降低到近 20%，取得了明显的效果。 对于第二种偏差 d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独 立判断，不需要消除。 对于第三种偏差 d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后， 舍弃一定数量（约样本总数 5%）的最高分和最低分即可排除。 6.岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗 位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据， 并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗 位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。 本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图 5 所示。 因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体 系方案设计也比较顺利。 6/6
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岗位分析、评估和工资架构
岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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岗位研究的基本原则和方法
岗位研究的基本原则和方法 一、 岗位研究的对象 岗位研究作为企业劳动人事管理学的重要组成部分，其研究的对象和范围虽然与企 业劳动人事管理学一致，但侧重点有所不同。现代企业劳动人事管理学的研究对象是在企 业劳动过程及其组织中，人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系。它的基本任务是 在深入研究和探索企业劳动过程中人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系，掌握其 发展变化规律的基础上，为劳动组织的科学化，促进企业经济效益的提高，提供基本原理 和基本方法。岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。岗位是指企业赋予每个 职工的职务、工作任务以及所担负的责任和权限。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限 的统一。岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任分派给每个职工。因此，岗位可能由职 工长期或短期专任、兼任，也可能出现空缺。岗位研究所考察的岗位，涉及的范围很广，既 包括企业中的生产岗位、服务岗位，也包括技术岗位、管理岗位，以及中上层领导岗位。岗 位研究的中心任务是为企业劳动人事管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人 尽其才”。 二、 岗位研究的基本原则 为了提高岗位研究的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应注意遵守以下原则： （一） 系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一定环境条件中 ， 具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成 的小系统。每一个系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统。 人类社会是一个大系统，它是由自然资源、人力资源、政治、经济、文化等许多相互依 存又相互区别的要素组成的有机整体。社会大系统中又包含许多中系统、小系统和更小系统 一个组织、一个单位甚至一个岗位就是一个系统。它们是由这一组织、单位或岗位独立承担 的各种各样既有区别又相互依存的任务组成的有机统一体。一个系统具有以下特征： 1. 整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，根据一 定的规则活动的集合体，而是各个要素按照同一目的，根据一定的规则活动的集合体，它 要以整体观念来协调各要素之间的联系，使系统的功能达到最优化。 2. 目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这一目的而具有特定的结构和 功能。作为人类社会生活中的任何一个系统，总是为了达到一定目的而存在，没有目的性 就不可能成为一个系统。决定一个系统并区别于其他系统的标志，是他们的基本目的不同。 3. 相关性。在系统内部各个要素之间具有某种相互依赖的特定关系，形成一定的 结构秩序和运动规律。 4. 环境适应性。系统所处的外部环境都是有规律地运动、变化和发展着的，系统 必然要与环境产生某种交换（物质、精神、能量、信息等方面）。因此，人们要研究系统为 适应环境变化而运动、发展、变化的规律性。 从系统的具体形态来看，它表现为：（1）自然系统与人造系统。（2）实体系统与概 念系统。前者是以矿物、生物、机械、能量等实体构成的系统，后者则是由概念、原理、原则、 制度、程序等观念所构成的系统。现实生活中的系统往往是两者的结合。（3）动态系统与 静态系统。（4）开放系统与封闭系统。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 （二） 能级原则 能级是指组织机构中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“管理场” 中所具有的能量等级。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素决定的。功能大的岗位，其能级就高；反之，就低。一般来说，在一 个组织、单位中，岗位能级从高到低，可区分为四大层次：决策层、管理层、执行层和操作 层，并呈上小下大的梯形分布状况。 （三） 标准化原则 标准化是现代企业劳动人事管理的基础，也是有效地推行各项管理的重要手段。现代 化企业，不仅要实现产品设计、工艺、质量、销售等项生产活动中的标准化，还要促进企业 管理的标准化。企业管理的标准化，就是将企业生产经营活动中，需要统一的各种管理事 项，制定成标准或标准性质的技术文件并加以贯彻实施的活动。标准化表现为简化、统一化 通用化、系列化等多种形式和方法。岗位研究的标准化表现为岗位分析、评价的内容、方法、 程序、因素、指标的标准化，岗位研究各项成果——岗位规范、工作说明书等人事文件的标 准化。 （四） 优化原则 最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。优化的原则 不但要体现在岗位研究的各项工作环节上，还要反映在岗位研究的具体方法、步骤上。例如 在一个组织系统中，为了实现其总目标和总功能，必须设置一定数目的岗位，而岗位设置 的决策应体现优化原则，即以最低数量岗位设置，谋求总体的高效率化，确保系统目标的 实现。再如，岗位评价方法很多，在具体实施中到底采用哪种方法，这就需要在一定约束 条件下优选优化。 三、 岗位研究的方法 任何一项专项研究都需要有正确的科学方法，岗位研究的方法取决于它的研究对象、 内容、任务和目的。虽然任何科学研究都需要有正确的世界观和方法论作指导，但是，马克 思主义的唯物论和辩证法并不能替代专业研究中所运用的各种具体方法。 在岗位研究中主要采用以下方法： （一） 调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征以及运动规律性。它是社会科学研究的 基本方法之一。调查研究方法的适应范围很广泛，调查方式多种多样，如普查、抽样调查、 典型调查、重点调查、个案调查，等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、 访问法、通讯（信）法，等等。 （二） 数量分析的方法 运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种 因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析与评价的过程中需要采用模糊数 学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对岗位进行量的分析。不过，应当指 出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物的质作出准确的分析，才能进行量的精确分 析。质的分析是要判定经济现象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并 不排斥质的分析方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三） 心理学的方法 由于岗位研究与工业心理学及其分支劳动人事心理学存在着密切的联系，所以运用 心理学的一些基本原理，对岗位进行分析、评定时，也需要采用心理学的一些方法。例如， （1）测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的 方法。心理测验包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用两种方式：一种是使 用器械、实物；另一种是使用文字或图形等。（2）观察法。包括直接观察法和间接观察法。 它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律。有效的观 察，除需要有正确的理论指导，还需要有明确具体的观察目的，有关被观察对象的知识， 对客观事物分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。（3）评定量表法。即 采用不同量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：①称名量表，亦称类 别量表，以测量类别记分。②顺序量表。这种量表既没有相等单位，又没有绝对零，只要求 在若干项目中按一定标准排列出等级次序。③等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但 没有绝对零。它以间距相等的记分点对心理特征作出测量，常见的是五点或七点量表。④等 比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。该表的 测量水平最高。 （四） 其他科学的方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正在大量涌 现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以及微电子技术的发展 应用，使经济科学的理论和方法有了巨大的进步。特别是电子计算机的广泛使用，使经济 管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够得到处理和贮存，并可以随时调用。在岗 位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研 究成果的精确性、可靠性和可行性。
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岗位描述书培训问答及讨论总结
岗位描述书培训问答及讨论总结 11 月 20 日及 21 日，顾问组主持了 4 场如何填写岗位描述书的培训，共 有约 200 人参加。以下就现场提出的主要问题以及顾问组及人力资源部 同事的解答作出总结。贵方可考虑将此文总结成“FAQ”放在 CIS 网上。 主要问答 1. 描述书是否专为岗位评估服务？ 不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们 在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基 础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立 完整岗位信息平台的开端。 2. 为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的 内容真实？ 首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法 都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之 间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰 的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。 在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力 资源部共同负责。 其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非 常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应， 企业改革和进取的过程就越顺利。 关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流 程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核 实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管 进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行 检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小 组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关 主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程， 顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。 3. 描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？ 描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。 任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审 核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。 4. 目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？ 在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的 集体修正。 5. 如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情 况如何填写上下级关系？ 只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职 的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中 体现。 6. 如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下 级？ 不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况， 应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。 7. 督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？ 不会。 8. 我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？ 这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但 是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照 描述书的要求来填写。 9. 如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？ 原则上来讲，每一个岗都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。 如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。 10. 为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？ 岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担 的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。 另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的 “目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程 可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目 的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。 11. 如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什 么关系？开会时间如何在“时间分配”中体现？ 首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处 理电子邮件等是”工作方式“。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职 责重要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用 100 个百分点按时间的 花费给各项职责分配一个比例。总数应该是 100%。 12. 填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过……以实 现……”的格式？ 不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目 的”就可以了。 请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都 可以明白的程度。 13. 如果 2 年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？ 岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。 所以描述书不是一成不变的。 14. 为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？ 主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不 变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目 标的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。 15. 如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？ 如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的， 那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要 负责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系 统” 16. 一些委员会的运作算不算“临时团队”？ 在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。 17. 为什么描述书中不包括“工作环境”？ 标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处 在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项 中说明。 在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方： 1. 在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。 2. 在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合 格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、 “实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性 质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如 是“制定”还是“协助上级制定”等。 3. 在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有 5 个处，负责生产的 5 个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这 5 个方面展开 的。 4. “权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准 某些程序或工作等。 5. “任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组 队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是 相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企 业管理系统开发的岗要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有 效最优的的管理系统。但该岗不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运 行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗一定对其 他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面 的知识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。 至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替 换。 岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点： 检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整 上下级关系是否按照组织关系填写的 “岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理 “主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述 “主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理 “内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次 “任职条件”是否是岗位的最低要求 顾问组对于 CIS 网上“岗位描述书提交系统”的一点建议： 1. 在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值 2. 在使用时应注意： 系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。 系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。 建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。 保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严 密的保护措施。
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岗位分析的4大步骤
岗位分析 序号 阶段 步骤 细节 时间节点 工具 1、员工实际在做什么 1 准备阶段 步骤：确定岗位分析的目的 2、管理者认为员工应该做什么 3、员工认为他应该做什么和计划做什么 调查表 4、管理者认为员工将做什么 1、浏览企业已有的管理制度文件，并和企业主要管理人员进行交谈，了解企业涉及到的职务的主要任务、职责及流程 步骤一：各类职务信息的初步调 2、准备提纲，确定几个关键岗位和时间，作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等 步骤二：工作现场的初步观察 2 调查阶段 1、对工作岗位、现场初步观察，了解工作人员的工作内容、工作条件，及对岗位对工作人员的要求和工作职责 由熟悉相关工作岗位的任职人员上级一同参加现场观察，便于了解，可得到及时有效的咨询回答 1、确定深入访谈对象 步骤三：深入访谈 2、根据初步的调查、了解和所收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲 注：第一次访谈对象做好未基层的管理者或具体工作人员，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析 访谈记录 表 3、针对某一关键时间，召集各部门关键人员进行座谈，深入了解公司各岗位的职责要求及存在的问题 步骤四：工作现场的深入观察 1、深入贯彻工作现场，进一步充实前提调查和访谈获得的信息 注：深入观察前，应拟订需明确的有关问题、信息，由最初一同观察人员及基层管理者一同观察 1、根据文件查阅、现场观察、访谈及关键时间分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需的信息 3 分析阶段 步骤：职务信息的综合处理 2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即初步的岗位说明书 初步岗位 说明书 注：在分析的过程中，还需随时与公司的管理人员及实际工作人员进行沟通 4 完成阶段 步骤：完成职务说明书的撰写 1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论该岗位说明书是否完整、准确 2、根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的岗位说明书 岗位说明 书 备注
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岗位说明书专案员
岗 位 说 明 书（员工） 岗位编号： 岗位名称 直接主管 直接下属 编写日期 专案员 外勤科长 所属部门 运营保障部 2002 年 4 月 编写部门 运营保障部（安全保卫中心） 工作目的 为了保证公司利益不受损失，依照法律及公司章程，查处相关案件，追回财产损失。 工作职责 1、 协助科长办理员工挪用资金、职务侵占、商业受贿案； 2、参与查办制假、售假案件； 3、参与处理突发事件； 4、配合公安机关办理本公司案件； 5、参与办理、执行法律手续，追回财产损失。 工作权限： 1、协助组长内查外调； 2、在中队民警带领下抓捕，看押违法人员。 任职者素质要求 年龄 20-50 学历 高中以上 职称 性别 男 专业 治安保卫 工作经历 资格认证： 相关技能：1、熟悉法律法规有一定的工作能力； 2、 原则性较强，身体健康。 其他： 治保 3 年以上
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岗位说明书车间核算员
岗 位 说 明 书（员工） 岗位编号： 岗位名称 车间核算员 直接主管 财务核算中心主任 所属部门 财务部财务核算中心 直接下属 编写日期 编写部门 工作目的 为了确保会计信息的完整、准确、及时、遵照公司有关规定，规范处理公司车间 核算事项。 工作职责 1、 归集原材料，包装辅料的实际消耗，计算成本，按产品提交原材料成本计算 单，建立物料消耗明细帐 2、 提交工资的归集分配表，按工资的实际发生额，将工资分配到产品，建立人工 费用明细帐 3、 建立制造费用的明细帐，提交制造费用的归集分配表 4、 根据以上资料，每月提交产品成本计算单 5、 负责车间固定资产的监管，建立车间固定资产明细帐。 6、 编制车间生产预算 工作权限 1、 要求各班组提供物料消耗明细记录 2、 要求各班组提供工时或产量的明细记录 3、 要求上级部门提供生产和人工消耗定额 任职者素质要求 年龄 性别 45 岁以下 学历 中专 职称 初级 不限 专业 财会 工作经历 三年 资格认证 相关技能 其他
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岗位说明书研发事业部部长
岗 位 说 明 书（管理者） 岗位编号： 岗位名称 研发总监 所属部门 研发事业部 直接主管 集团公司总裁 直接下属 项目管理中心，产品开发中心，技术档案室，产品研究中心，研究院 编写日期 2002 年 5 月 编写部门 研发事业部 工作目的 在企业战略规划的指导下，研究市场发展趋势，制定集团公司新产品开发计 划 工作职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制定工作 负责本部门管理制度的制定工作 负责本部门作业流程的制定工作 负责集团公司新产品开发的中长期规划与年度计划的制定 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 负责部门下属人员的绩效考评工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团公司财产的安全负责 工作权限 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 任职者素质要求 年龄 35-60 岁 40-60 学历 硕士以上 职称 高级工程师 性别 不限 专业 中药或药学 工作经历 5 年以上医药经验 资格认证 中药或药学专业硕士以上 相关技能 有一定管理经验及组织协调能力 掌握最新医药科研动态及前沿知识 其他
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岗位说明书编写技巧-金大松
岗位说明书撰写技巧 金大松 管理的目的就是获得大规模合作的能力 其核心措施就是把个人的目标与组织目标保持一致 公司目标 个人目标 理 念 制度 行为 驱动合作的三种手段 文化 我给你需要的 你给我需要的 经济 • 依靠共同的价值观、规范、 传统、仪式、信念等 • 强调市场机制，利用价 值进行交换、诱导 • • “ 认同与服从” 没有任何理由！ “ 选择与竞争” 行政 没有任何借口！ • 率强调组织的权威，依靠规章制度、程序及政策 • “ 命令与控制” • 没有人，什么也无法实现；但 没有制度，什么都无法持续。 韩国总统朴槿慧在中韩商务合作论坛上的演讲 （ 2013.6.28 ） Q12 1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 分工与协作 标准化 • 输入标准化 • 输出结果标准化 • 技能标准化 简单调节 直接监督 标准化策略 第一步：厘清目标 第二步：确定“主干” 第三步：描绘“技叶” 第一步：厘清目标 清楚回答以下 5 个问题： 1.从公司经营的角度看，本部门（岗位）最应产出的、最不可替代 的价值和贡献是什么？ 2.本部门（岗位）通过做好那些工作能提升公司的整体竞争力？ 3.本部门（岗位）那些工作活动是最能体现客户（含内部客户）的 价值主张？ 4.那些关键点是本部门（岗位）必须改善的重要绩效短板？ 5.基于上述，本部门（岗位）的主要分工与协作是什么？ 第二步：确定“主干” • 把主要的分工内容提炼为简单的词汇 • 如：市场营销、招聘管理、工艺改进… • 比较分析相临岗位分工结构 第三步：描绘“技叶” • 根据工作流程顺序推衍； • 每一项描述按“行动（做什么）”和“结果 （实现什么）”的结构来描述。 定位： 为谁服务？ 实现什么功能？ 简与繁？ 版式？ 职位分析始终是“对岗不对人” 不要拘泥于现任职者情况 以工作任务作为“岗位”界定的标准： 任务相同属同一岗位、任务不同则属不同岗位 • 《职位说明书》不是“作业指导书”，也不是 “职业发展手册”，它主要明确“做什么、做 到怎样、具备什么条件才能做好”；但是它不 描述“怎么做”、也不描述“如何越做越好” （职级晋升）。 我是谁？ 岗 说 书 结 位 明 的 构 岗位名称 隶属部门 直接上级 工作协作关系 职责概要 职责要项 我做什么？ 需要什么任 职条件？ 教育程度 职业资格 / 职称等级 专业经验 能力要求 （含专业技能） 2015 年 1 月 制订日期 大成科技有限责任公司 岗位说明书 版 次 岗位编号 岗位定编 直辖下属 岗位职责 工作任务 任职条件 第一版 工作标准 本岗位工作绩效衡量要点 职业发展 平级轮岗方向： 职业晋升方向： 我是谁：岗位描述 规范岗位名称，确保名称在 本组织内具有唯一性 除遵循社会约定成俗的称谓 外，岗位名称一般由两个内 容构成：工作内容 + 职务 职位名称 类 部 门 别 直属上级职位 直接下属职 位 / 人数 工作协 作关系 由人资部统一 进行岗位性质 的分类，以满 足本企业人才 发展为前提 内部关系 外部关系 职位编号 由人资部统一 编号，便于代 码管理，适应 未来的信息化 管理 职位代码的编写 部门 + 岗位 部门 + 层级 + 岗位 部门 + 序列 + 岗位（推荐） CW-03 CW-02-03 CW-T-03 CW: 部门名称代码（财务部） 03: 岗位名称代码（成本会计） CW: 部门名称代码（财务部） CW: 部门名称代码（财务部） 02: 职务层级代码（经理 级） 03: 岗位名称代码（成本会 计） T: 职务序列代码（专业技术序 列） 03: 岗位名称代码（成本会计） 我做什么：岗位职责 “ 职位概要”是职位描述与职位规范的总纲领，必须进行准确界定，才能确保 职位分析做到客观准确； 职位概要的来源：来源于部门职能及其岗位定位。 职位概要的主要用途：招聘选才与职位评估（薪酬）。 用简洁的语言高度地概括该岗位为促使公司 / 部门整体目标实现所应承担 的职能和贡献。内容上应包含：“做什么？”、“实现什么？”（确保 什么）。 职责概要 职责要项规划：查漏补缺 洋葱法 矩阵法 好的岗位职责不仅体现在岗位本身，还体现在岗位 之间的关系和实现上一级组织目标的趋动因素上。 序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 财务部 财务制度与流程建设 资金管理 预算管理 会计核算 项目结算管理 税务筹划 资产管理 成本费用管理 投融资管理 非业务合同管理 内控与风险管理 银行现金业务 薪资核算与签发 部门管理 人力行政部 销售管理部 制度与流程建设 客户管理 组织规划 业务合同管理 招聘管理 业务档案管理 培训开发 销售报表管理 绩效管理 销售数据采集与分析 薪酬福利 销售提成核算 员工关系管理 销售成本核算 企业文化 业务售后材料归档 办公用品与固定资产管理销售行为管理 档案管理 商机分配 通信与电子设备管理 市场数据对接 内部关系协调 CRM系统管理 考勤管理 部门管理 市场营销中心 业绩目标 线上推广 线下推广 品牌推广 平面设计 数据管理 制度管理 团队建设 平台服务事业部 企业成长事业部 业绩目标 业绩目标 产品开发 销售管理 客户开发 产品管理 渠道管理 市场开发 翻译服务 渠道管理 海归深户落户咨询服务 资质申请代理服务 客户资源推荐 资助申请代理服务 商务服务 售后管理 业务支持 数据管理 售后管理 制度管理 数据管理 团队建设 制度管理 团队建设 财务部部门职能与各职位工作概要分解 部门职能定位 职位名称 财务部部长 负责公司财务管理体系建设，组织制订会计核算和财 务管理制度和办法，组织资金调配、投资监督、成本 管理、预算管理、经营分析等财务管理工作，保证财 务工作规范、科学，为公司经营提供财务支持与保 证。 成本报表会计 负责公司成本、费用核算，做好公司预算管理，各类 财务报表编制、应收账款管理，为公司经营决策提供 依据。 负责公司 财务规划、经营 分析、预算管 理、会计核算及 监督、资产管 理、资金管理、 税务管理、内部 风险控制等工 资产税务会计 作，为公司经营 管理提供决策依 据，保障企业经 营正常开展。 职位工作概要 出纳 负责公司资产核算管理、各项税务管理及会计档案管 理等工作，为公司经营决策提供依据。 负责资金管理、现金收付、银行结算业务等工作，确 保资金的安全和正常流通。 营销部部门职能与各职位工作概要分解 部门职能定位 组织市场调研与 分析，制定市场 职位名称 营销部经理 制定营销部年度工作计划，配合参与产品销售工作，完 善营销部管理机制，确保持续提升公司品牌形象，促进 公司营销目标的实现。 网络推广专 负责网络营销的日常运营维护，不断提高网站的知名度 推广方案，完善 员 价格及品牌管理 市场调研专 机制，确保持续 提升公司品牌形 职位工作概要 员 平面设计师 和转换率。 收集有关行业、政策、竞品、消费者等信息，制作分析 报告 设计品牌视觉宣传设计，提升公司外在形象 象，促进公司营 销目标的实现。 客服 信息处理与调查、整理公司客户 • 职责要项一般是同一类工作的总称，不宜分得太 细。 • 简要地概括本岗位的业务职能分工，可按操作流 程、专业模块、业务职能进行主次、重要关系排 序。 • 管理职能：可参考五大职能：计划、组织、人事、 领导、控制。 工 作 任 务 主 • 实现什么成果？ • 做到什么样叫好？ • 具体、明确、可验证 工作标准 • 对职责要项进行准确的文字描述 • 两种描述的顺序：①按正常情况下各工作任务的重要性 要 （占用时间）进行排序；②按工作流程的顺序推衍 工 • 注意岗位之间的职能是否重叠？ • 详细说明重叠部分的协作关系是什么？ 作 • 在描述每一职能的动词请审慎使用，如：“审批、审 职 查、执行、协助……” 责 • 多：数量 • 快：时间 / 效率 • 好：质量 / 外部评价 • 省：成本、费用、利润 技巧：如何进行职责描述的结构化处理 1. 纲举目张 2. 职责描述 = 说得准确 + 看得懂 说得准确的要点： • 准确应用动词 + 范畴清晰（凡涉跨部门 / 岗位交叉关系的地方 细化描述） 看得懂的要点： • 模式化隐 + 含流程关系 + 结构化的“造句” 参考行为动词表 管理行为类 上级行为类 下级行为类 专家行为类 分析 安排 任命 指派 达到 控制 协调 确保 监督 引导 指导 纠正 处理 许可 批准 指导 监督 监控 委任 检查 计划 评估 签署 检查 核对 提交 建议 参加 协作 联系 执行 遵守 完成 维护 提升 分析 建议 推荐 评估 调研 针对制度、方 针对信息、资 案及文件类 料类 起草 调查 拟订 收集 审核 获取 呈报 分析 解释 整合 实施 检查 归档 发布 咨询 管理 四种“造句”法 •做什么 •做什么 + 实现什么 •依据什么 + 做什么 •依据什么 + 做什么 + 实现什么 举例： 做什么 负责统一发布公司的各项制度、 规范、通知。 建立并维护企业招聘管理体系， 设计各岗位的招聘指导手册。 对产品的编码、分类、权限设 置进行标准化规范。 举例： 做什么 + 实现什么 指导公司各部门、员工进行绩效目 标的分解，确保绩效指标分解落实 到位。 协助人力行政部进行员工培训，激 发员工的工作热情，以达到岗位任 职的要求。 组织编写公司成功的项目案例，形 成强有力的示范材料，为公司内部 学习和外部商务推广提供素材。 举例： 依据什么 + 做什 么 根据服务计划的进程及时向客户 提醒和反馈服务计划的相关信息。 根据用户招标文件需求，组织相 关部门进行项目的可行性分析。 根据采购计划及时编制采购预算 表，并提交财务部门核定。 举例： 依据什么 + 做什 么 + 实现什么 根据服务计划的进程及时向客户提 醒和反馈服务计划的相关信息，确 保客户满意。 根据用户招标文件需求，组织相关 部门进行项目的可行性分析，及时 形成重要的决策依据。 根据采购计划及时编制采购预算表， 并提交财务部门核定，保证计划与 财务资源的协同。 主要工作权限的类别 决定权 审核权 审批权 监督权 考核权 奖惩权 分配权 处理权 处置权 指导权 指挥权 控制权 建议权 提名权 仲裁权 鉴定权 检举权 考察权 访问权 查阅权 “ 权限” 的另一种处理办法…… 需要什么任职条件：任职要求 确定职位规范（任职条件）时，首先要根据所需 完成任务的重要性以及完成每一项任务所需时间的多少 进行排序，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般 来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的 80% 以 上。然后，根据主要职责来确定任职条件。 任职资格 的六个维 度 1 、 任职要求内容仅以完成该岗位工作任务的基本任职条件为准 2 、 与该岗位目前实际任职者的条件无关 任职资格 生理要求 教育水平 专业要求 获取证书 培训经历 招 聘 面 试 信 息 技能要求 经验要求 知 识 能力要求 性别 年龄 身高 健康状况 明确本岗位因国家或公司要求必须具备的执业或职 业资格证书，如会计证、建造师、电工证、驾驶证 等 • • • • 其 明确任职者曾参加工作年限的最低要求 曾从事本行业工作年限的最低要求 曾担任过本职位工作年限的最低要求 以及其它特殊要求 它 工作环境 所需使用的法律 法规及公司规章 制度 重点描述岗位任职者完成本岗位 任务应该具备的潜在能力素质 依据岗位职责进行能力素质提炼 提炼方法：五步提炼法 确立职责 »明确岗位职责 确立客户 »确定实现必须接触的客户，可接触可不接触不在内 客户需求 »客户的要求是什么 交付成果 »需要向客户提供什么样的成果 衡量标准 »客户如何来衡量成果的好坏 核心能力 »实现客户满意的成果必须具备的核心能力与素质（ 5 项以内） 案例参考 : 人力资源部绩效主管岗 职责 负责组 客户 衡量标准 核心能力 核心素质 敬业精神 及时掌握绩效 绩效实施 开展情况 汇报 及时性、有 效性 书面表达能力 沟通能力 分析能力 各部门领 导 绩效正常 及时指导绩效 开展的指 工作开展 导意见和 方法 指导的有效 性和及时性 协调能力 督导能力 教练能力 员工 得到公平公正 考核结果 的考核或信息 和咨询信 反馈 息的结果 总体处理满 意度 , 员工 对于绩效投 诉处理满意 度 沟通能力 判断能力 冲突管理能力 客户导向 同理心 绩效专员 绩效工作 绩效工作的指 及时性 \ 有 指导 \ 相关 效性 导 培训 教练能力 包容心 薪酬专员 得到全体员工 全体员工 的考核得 考核结果 分与等级 理工作的 有效开展 交付成 果 人力资源 部经理 织指导部 门绩效管 客户需求 及时性、准 确性 分析能力 责任心 团队合作 35 项能力 战略思考能力 前瞻能力 统筹能力 决策能力 判断能力 计划能力 时间管理能力 信息搜集能力 思维能力 分析能力 理解能力 学习能力 应变能力 创新能力 抗压能力 组织协调能力 冲突管理能力 取悦能力 沟通能力 书面表达能力 演示呈现能力 公关能力 人际交往能力 资源整合能力 工作推动能力 控制能力 督导能力 开创能力 变革能力 适应能力 识人能力 统率能力 感召能力 激励能力 教练能力 19 项素质 成就导向 敬业精神 工作热情 积极主动 进取心 冒险精神 同理心 包容心 自信心 坚韧性 公正心 原则性 责任心 自律性 诚信正直 全局观念 团队合作 客户服务意识 忠诚度 编写职位说明书注意事项 使用简短而明确的词语。如有可能，请使用只有一种含义的词（不要有歧义）； 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程，切忌写成流水帐； 在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作； 避免使用不必要的词语； 尽量用通用语言以替代独特名词； 着重强调能带来某一最终结果的行动； 最好能便于衡量； 建议使用动词词组； 要包括应做的和希望他做的工作； 不要拘泥于现在的任职者（对岗不对人）。 我们逐条来看一下： 1 、使用简短而明确的词语。如有可能， 请使用只有一种含义的词（不要有歧义） 2 、要注意语言的简练和准确，具有概括 性，不要写成每日的工作流程，切忌写成 流水帐 3 、在描述时，要将具有相同特征的事项归 类，总结为一项工作 4 、避免使用不必要的词语 5 、尽量用通用语言以替代独特名词 6 、着重强调能带来某一最终结果的行动 7 、最好能便于衡量 8 、建议使用动词词组 9 、建议使用动词词组 10 、不要拘泥于现在的任职者 （对岗不对人） 岗位说明书撰写技巧，到此结束 谢谢大家！
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标准化管理室职能说明书
部门职能 标准化计量管理室 部门名称： 标准化计量管理室 上级部门： 技术中心 下属岗位： 标准化员、计量员 部门本职： 公司的技术标准化管理及计量管理。 主要职能： （1） 贯彻执行国家的标准化、计量法律、法规。 （2） 制订公司标准化管理制度和工作程序，编制公司标准化工作计划。 （3） 积极采用国际标准和国外先进标准组织制订企业标准。 （4） 组织实施国家标准、行业标准、地方标准和企业标准并监督检查。 （5） 企业标准的及时备案，定期复审、修订和废止。 （6） 参与研制新产品、改进产品，技术改造和技术引进中的标准化工作，提出标 准化要求，做好标准化审查。 （7） 做好标准化效果的评价与计算，总结标准化工作经验。 （8） 搜集国内外标准化信息，统一归口管理各类标准文档并定期归档。 （9） 制订并实施公司计量器具管理制度。 （10）统一管理公司计量器具，统一组织计量器具的检定并做好检定记录的保管 和定期归档工作。 （11） 监督检查在用计量器具的使用情况，保证计量器具使用的正确性和计量值 的准确性和标准性。 （12）按照生产工艺及时正确配备计量器具。 （13）计量器具和计量方法的研究改进。 （14）宣传普及标准化和计量知识，提高员工标准化和计量意识。对公司有关人员 进行标准化、计量培训，对公司有关部门的标准化、计量工作进行指导。 管辖范围： （1） 标准化计量管理室所属员工。 （2） 标准化计量管理室办公场所及卫生责任区。 （3） 标准化计量管理室办公用具、设备设施。 （4） 公司计量器具。
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大客户部岗位职责
客户管理部岗位职责 1、根据歌朝总体规划，编制大客户开发、拜访等工作的流程与服务 标准； 2、负责根据企业的定位，对大客户开发与管理制定工作计划及目 标； 3、负责组织大客户渠道拓展工作，定期定目标开拓外部市场，针 对事业单位、企业单位等作出不同的拓展计划，并加以实施； 4、负责组织大客户营销与市场开发工作，促进大客户消费额提高； 5、负责大客户服务与关系维护的监督与管理工作，维系好 VIP 客 户，做好现场接待工作及点单安排工作，针对不同的客户制定消费 标准，落实大客户特殊服务要求，减少大客户流失率； 6、负责大客户的回访、投诉处理及监督检查工作，并传达楼面及企 划部门处理相关投诉； 7、负责组织建立大客户档案，并将资料分类录入电脑； 8、负责组织大客户节假日庆祝等活动，并协助企划部门完成活动 的操作； 9、负责大客户续约及催款工作，并负责派送与大客户有关的物件 工作； 10、负责部门内部人员管理工作，维护公司形象； 11、完成上级领导临时交办的工作 业务操作细则及工作要求 一、 客户管理工作细则及要求： 1、 每天从接待处拿到上一天订厢记录，录入顾客的消费情况， 具体包括：电话、姓名、生日、消费金额、消费类型、会员卡使 用情况分类、主要意见收集、生日按月份分类录入电话号码， 以便查询，以上为顾客总档案。（表格见附件 1） 2、 将持会员卡消费的顾客挑选出来，另外制定档案，此类为会 员专属档案，录入信息参考第一点。（表格见附件 2） 3、 用 EXCEL 表格对电话号码进行排列，对于重复出现次数较多 的客户，挑选出来，建立常来顾客专属档案，并注明消费频 率及消费金额情况。（表格见附件 3） 4、 对每天的包厢上座率及会员消费情况汇总，罗列 VIP 卡消费 个包厢，均消费 至尊卡 欢唱卡 普通顾客 月汇总： 个包厢，均消费 个包厢， 均消费 个包厢，均消费 VIP 卡消费 个包厢，均消费 至尊卡 欢唱卡 普通顾客 个包厢，均消费 个包厢， 均消费 个包厢，均消费 元，比率： 元，比率： 元，比率： 元；比率： 元，比率： 元，比率： 元，比率： 元；比率： 二、 客户开发工作细则及要求： 1、 客户部门每天需完成 5 个单位的联系，每月完成 10 个单位 的签约定点消费；签约协议另拟； 2、 个人订包厢数量达到 20 个/月，超出部分方可有员工订厢提成； 三、 客户维系工作细则及要求： 1、 每天随时了解订厢情况，并特别注意 20：00 左右所来客人 的预定情况，如是大客户，需要了解此次消费的特殊要求、消 费习惯，并将此信息告知楼面，并跟踪落实。 2、 每日 15：30 后，对上天顾客做电话回访，并做好详细记录， 访问表见附件 4，并及时以书面形式告知企划部门及部门主 管，跟踪解决问题。 3、 跟踪会员卡积分兑换工作，查询会员卡积分情况，并主动告 知是否需要兑换礼品。 4、 要求投诉 3 天内解决，对个别投诉严重的顾客，需要电话回 访道歉； 5、 重大节假日及生日，对大客户，需要提前一天电话庆祝，并 促成电话预定包厢； 6、 会员流失率不高于 20%（流失率指办有会员卡的顾客，在 2 个月内不再出现消费的，算为流失客户）；普通顾客流失率 不高于 30%（普通顾客在 2 个月内不再出现消费的，算为流 失顾客，此项可抽样 100 份调查）；持会员卡的顾客，消费 总次数保持 10%递增，营业总额保持 10%递增。 7、 重大节假日，定期发送短信广告，定期按公司要求，派送礼 品； 四、 市场调查工作细则及要求： 1、每星期进行一次市场调查，调查地点为：大歌星、百迪乐、K 歌 迷、好歌城，时间选择周一至周四白天、晚上、周六白天及周末晚上 分别调查；调查表格见附件 5； 五、排班及个人工作安排时间： 白班 2 人（其中一人负责早上电话录入、分类、统计相关数据，下午 进行电话回访；另一人负责走访单位、企业、团体，并每周负责市 场调查）； 晚班 1 人（负责跟踪大客户预定、接待、消费要求、营业额情况，并 负责现场兑换会员礼品，收集顾客投诉及意见；）
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物业部职能说明书
部门职能 物业部 部门名称： 物业部 上级部门： 营业部 下属岗位： 服务部、卫生部 部门本职： 管理本酒店长租的客房或写字间 主要职能： 1. 负责物业部所属区域的清洁工作。 2. 负责收取物业部客户的相关费用。 3. 为物业部客户提供相关服务。 4. 负责中灶食堂的管理。 5. 保证物业部的共用设施、共用设备的正常使用。 6. 保证物业部的清洁卫生设施、设备的正常使用。 7. 对物业部下属员工进行管理。 管辖范围： 1. 物业部所属员工。 2. 物业部所属客房或写字间。 3. 物业部所属相关设施、设备。
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综合管理员职位说明书
综合管理员职位说明书 职业名称 综合管理员 文件编号 GZSM-D13 编 制 核 准 生效日期 一、 基本资料 职务名称 职员 所属部门 党委办公室 直接上级职位 主任 定员人数 1人 辖员人数 —— 直接下级职位 —— 二、 职位关系 可直接晋升的职位 —— 可晋升至此的职位 —— 可相互轮换的职位 本部门其他岗位 三、 1．工作概要 工作说明 负责党委文件的起草和文件、印章的管理；负责党委各种会议的组织筹备、实施工作；协调 工会、共青团和女工及计划生育工作；负责党费的收缴、使用和管理工作。 2． 工作内容 类 别 1．全权 2．承办 内 容 考核标准 (1) 负责党委文件的起草和文件、印章的管 理； (2) 负责党委各种会议的组织筹备、实施工 作； (3) 协调工会、共青团和女工及计划生育工 作； (4) 负责党费的收缴、使用和管理工作 承办主任交办的其他工作。 工作绩效评估。 工作绩效评估。 3．报审后承办 4．配合 与其他部门合作的记 录是否良好。 配合其他部门有关的工作。 5．其他 四、 1．学历要求 任职资格 最低学历要求 专业要求 大学专科 2．业务培训要求 培训内容 管理课程培训。 3．工作经验要求 有多年党组织工作经验。 4．个性特征要求 (1) (2) (3) (4) 具有良好的人际关系，善于协调各种关系； 具有较高亲和力； 善于与人沟通； 性格开朗，待人热情。 5．其他要求 培训期限
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办公室职能与职责
文 件 编 号 办公室职能与职责 版本号/修订码 页 E / 0 码 第 1 页 共 2 页 一、职能 1、负责公司行政管理和日常事务，协助总经理做好各部门之间的协调，加强对各项工作 之督促和检查，建立并完善各项规章制度，促进公司各项工作之规范化管理。 2、负责组织各部门对公司管理制度之制定、规划、研讨、修订，岗位职责之落实和监督、 考核管理。 3、负责本公司内部文件和外来文件、资料控制及技术资料之保存工作。负责各项合同书 之签订、保存。 4、负责公司之公文、资料、信息和宣传报道工作，内部沟通，保证上情下达和下情上报。 及时收集公司内外之各项信息。 5、负责编制公司员工之需求计划和培训计划；负责员工招聘调配、员工培训，建立员工 档案，组织对员工之考核。 6、负责来人、来信、来访之接待工作，同时协助总经理处理有关事务工作。 7、负责公司办公用品之采购、发放和报刊杂志、文件之收发登记工作及办公会议组织和 记录，对会议、文件决定之事项进行催办、查办和落实。 8、制定每月工资报表并配合财务部审核薪金发放表。 9、负责公司员工考勤管理及计薪作业、日常考勤，并据以发放全勤奖。 10、负责办理员工各项福利事项、员工住房安排、办理暂住证、社会保险、员工生活区之管 理和安全保卫工作。 11、负责员工工作服之发放、上岗证办理，厂规厂纪之检查。 12、办理人员任免、调薪、迁调、奖惩、离职等各项事务。负责劳务纠纷之处理。 13、出入厂管理、警卫、勤务、厂区安全维护、异常事项之处理。 14、负责厂区环境清洁及维护检查、厂区零星修缮，保障公司生产、经营发展后勤供应。 15、负责公司设备、基础设施之维护保养，保障公司生产、经营之正常运行。 16、负责公司车辆的管理，做好车辆调度，维修和安全工作； 拟制： 批准： 状 态 文 件 编 号 办公室职能与职责 版本号/修订码 页 E / 0 码 第 2 页 共 2 页 17、负责完成总经理临时交办的各项任务。 二、权限 1、有权根据国家法律、法规并结合公司实际情况制定相关管理办法； 2、有权对各部门的管理办法、规章制度等进行审核、索取必要的资料和情况； 3、有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。 4、对不符合公司规定或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。 5、有权对公司的文件、决定的执行情况进行检查； 6、有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。 7、有权按总经理的指示，协调各部门之间的工作关系。 8、有权根据总经理的指示，对办公场地进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行 检查、督促。 9、有权参加研究各类人员的晋升、调资、奖惩与聘任等有关会议； 10、有权组织对基层单位领导班子的年度考核。 三、责任 1、对得知生产行政工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负 责。 2、对公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。 3、对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。 4、对公文、函件、报刊传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。 5、对所属服务工作质量差造成不良影响或影响正常生产负责。 6、对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。 拟制： 批准： 状 态
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资产保全部职能说明书
XXXX 建设集团有限公司 关于成立“资产保全部”的决定 第一章 总则 第一条 审计委员会是指董事会里的一个主要由非执行董事组成的 专业委员会，是董事会设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部 审计的沟通、监督和核查工作。 第二章 目的 第二条 为加强集团资产管理，包括不良资产、抵债资产、自有资产 等特殊资产集中专业化经营处置，最大限度提高不良资产回收率， 减少资产损失，特成立资产保全部对集团资产进行核算统计。 第三章 职能 第三条 资产保全部是公司资产的保护部门，负责保护公司资产的 完整及不受侵犯。主要职责： 1、负责对集团及各子公司仓库管理员进行培训管理，编制库 存信息，规范物品出入库流程。 2、负责资产盘点：建立严格的固定资产交付使用制度，并进 行资产登记造册，详细登记，编制资产目录，建立资产卡片，以便 于固定资产统计、检查和后续管理，要求列明固定资产编号、名称、 种类、型号、所在地、使用部门、责任人、数量、账面价值、使用年限、 损耗等内容。 3、负责资产清查：建立固定资产清查制度，至少每年全面清 查，保证固定资产账实相符，清查中出现问题，立即查明原因，追 究责任，妥善处理。 4、负责集团物资采购的监控及公司资产的调度：集团及各子 公司任何物资的采购行为，在采购前，必须经资产保全部审核，如 库存有存贷，则不需另行采购，资产保全部可行使物资资源的调配 即可。 5、负责资产维护：固定资产使用部门会同资产使用部门负责 固定资产日常维护、维修、保养，将固定资产维护流程体制化，程序 化、标准化，定期检查，及时消除风险，提高固定资产的使用效率； 6、负责资产处置：对使用期满，正常报废的资产，由资产使 用部门及资产管理部门填写报废单，经企业授权人批准后进行变卖 ， 对变卖现金进行入库。 第三章 成员结构 xxxxxxxxxx
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