4S店岗位工作说明书配件主管
HRM-人力资源管理 岗位工作说明书-配件主管 版本编号： 生效日期： 工作识别 所属部门 售后服务部 职位名称 配件主管 岗位编号 直属上级 服务经理 定编人数 1 薪资等级 直属下级 仓库管理员\索赔员 部属人数 可调换岗位 工作概要 零配件部日常事务处理、仓储管理控制，各相关部门(内外)工作协调、日常外采事务、索赔沟通审核、报销付款，分店发货管理、 订货管理等。 工作职责描述 职能模块 工作职责 其他 岗 位 职 权责 责 督 促/全责/支持 保证配件&精品产品的正确出入库管理; 督促 组织配件&精品产品的入库验收工作; 督促 负责对配件的日常报价，严格执行凭单领料、交旧领新制度； 督促 配件及车间辅料\工具的订购及采购工作管理; 督促 对配件部门工作流程提出建设性建议 支持 配件仓库的安全、卫生、防火、防盗、环保工作 全责 对配件部下属员工的培养、培训、定期考评; 全责 配件部相关文件的拟订及执行; 全责 与其它相关部门的沟通\协调\处理工作; 支持 配件索赔工作的组织,协调及处理管理; 督促 协助配件管理员进行日常工作管理 支持 向服务经理负责，服从服务经理领导，按服务经理的要求提交日常业务统计数据及分析报表; 支持 严格执行《汇成洋员工手册》的相关规定与要求，做一名合格的汇成洋员工； 全责 工作绩效标准及要求 该专案不多于8项，请依优先顺序排序，每项须有量化说明 排序 工 作 要 项 单位 目标标准 权重 1 进厂点检率,项目准确率,内容完整 % 90% 18% 2 产品促销及新产品的推荐率 % 90% 18% 3 建立客户挡案,意向客户跟进,旧客户关怀 20个 90% 18% 4 呼叫中心考核得分达标 100% 9% 5 填写点检总结,分析成交失败原因 % 90% 9% 6 维护展示产品整洁完整正常使用 % 90% 9% 7 CS管理考核得分达标 100% 9% 工作难点 3--1 SMC-HCY-HRM201111001 HRM-人力资源管理 岗位工作说明书-配件主管 1、根据要求和市场的需求合理调整库存，将库存周转率控制在规定的范围以内，加快资金周转，减少滞销品种; 2、场地狭小有序摆放管理不易 岗位工作关系 内部 关系 1 2 所受监督 店长/服务经理 所施监督 仓库管理员/索赔员 合作关系 维修车间.配件部.保险理赔部.技术部.销售部.财务部.客服部.行政部 外部关系 总代理/分店/供应商 3、工作关系图： 服务经理 技术主管 班组长 车间主管 配件主管 仓库管理员 仓库管理员 索赔员 财务部 区域代理配件部 市内自采供应商 许可权/责任 人员 本部门人员业务素质考评 办公设备 办公用计算机/电话机/打印机 其它 任职资格 专业学历 专科以上学历 证照 C照或以上驾龄,驾驶技术娴熟 经验 2年以上汽车4S店配件经理工作经验 知识技能 其它能力 外语水平 资格 熟悉汽车结构及汽车配件的分类、分区方法/熟悉仓库规划原则/熟悉仓库管理 熟练使用办公软件/良好的沟通、协调、应变能力 相关核准 任职人 主管领导 部门负责人 审核 主管副总 核准 说明 人力资源部 审核 总裁核准 1、本工作说明书（此文件）为汇成洋所属各机构各岗位职责性说明及内部机密性文件，是对相关岗位的基本要求，请严格执行。 2、此文件以部门为单位经相关人员审核统过后装订成册，为一式两份文件，各部门留存一份，人力资源部备案存档一份。并作为人力资源管理、招聘 、培训、考核等的参照文件，如有翻阅须经相关人月允许方可在指定地点查阅。未经允许任何公司及个人严禁翻阅。 3、此工作说明书每年进行修订一次，各部门负责人须及时将相关岗位要求变动情况相人力资源部反馈以便做好修订工作。 3--2 SMC-HCY-HRM201111001 HRM-人力资源管理 3--3 SMC-HCY-HRM201111001
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市场营销部总经理职位说明书
职位说明书 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 主管副总 直接下属 营销管理部经理、业务管理部经理、 大客户部经理、客户服务部经理 编写日期 审 核 人 工作目的 为了完成公司的市场发展目标，提升公司品牌的影响力，增强公司产品的市场竞 争力，负责组织建立并完善公司的市场营销、产品开发与管理、市场开发及服务质量等的 管理制度体系，并监督实施，实现公司市场营销管理的良性循环。 工作职责 1. 依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定本部门年度工作规划，编制并控制部门 年度财务成本预算。 2. 组织制订公司业务发展规划，参与年度经营计划的制订并组织实施。 3. 建立并完善公司各项市场营销管理制度、工作规范及行为准则、奖励制度、流程及相 应管理办法，不断规范公司的市场营销管理体系。 4. 主持公司市场营销与开发规划工作： 4.1 根据公司总体发展战略，制定近期及中、远期市场营销及开发的职能战略； 4.2 根据公司年度经营目标，组织制定公司的年度营销策略、各产品系列的市场开 发目标及实施计划； 4.3 组织编制公司市场营销及开发费用预算，并监督执行； 4.4 指导各地市分公司市场营销工作和计划任务的完成，并督促、检查进度，组织 完成公司的年度市场开发、销售任务目标。 5. 全面负责公司各项市场营销管理工作： 5.1 负责组织建立公司的信息管理分析系统，搜集外界各类相关情报信息以及公司 内部经营相关信息，并进行分析处理，为经营决策提供依据； 5.2 负责组织对公司各类产品及新产品开发的管理工作； 5.3 负责组织实施对公司品牌及产品的对外宣传工作； 5.4 负责组织制定及监督实施公司的资费政策； 5.5 负责组织建立并不断完善公司的营销渠道（如代理商）建设； 5.6 负责组织实施公司的大客户开发及维护管理工作； 5.7 负责组织实施以“10050”为核心的客户服务工作； 5.8 负责指导、监督、检查和规范各地市分公司的市场行为、客服质量。 6. 负责部门内部日常管理工作： 6.1 提出本部门机构设置建议、参与本部门人员招聘、组织本部门业务培训； 6.2 制定本部门季度/月度工作计划、确立工作目标、分解工作任务、进行工作总结； 6.3 负责本部门员工日常工作监督管理及绩效考核并做出相应的奖惩建议。 重要工作联系 1. 内部联系： 1.1 公司各部门； 1.2 总部市场部； 1.3 各地市分公司。 2. 外部联系： 2.1 河南省通信管理局及政府相关部门、其他省级电信运营商。 任职要求 1. 教育背景： 1.1 大学本科及以上的学历； 1.2 市场营销、工商管理、通信及相关专业。 2. 知识技能、专业证书： 2.1 具备敏锐的市场判断、分析、决策能力，思维敏捷，作风干练； 2.2 具备良好的语言表达能力及出色的人际关系能力； 2.3 具备优秀的心理素质及对高负荷工作压力的承受能力； 2.4 具有良好的管理能力、沟通能力、协调组织能力及优秀的团队建设能力； 2.5 具备一定的市场策划经验，具备良好的逻辑思维能力。 3. 工作经验： 3.1 5 年及以上的管理经验； 3.2 3 年及以上的市场营销相关工作经验。 4. 其他要求： 4.1 无。
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外贸部经理岗位职责
国际贸易部经理 岗位职责及考核 KPI 岗位职责 1、带领外贸部积极开拓国际市场，联系国外客户，寻求订单，并领导商务谈判与签订 合同。 2、负责外贸定单的洽谈、签约、单证审核、定单管理、运输、报关、收汇等。 3、负责对外贸定单的评估、跟踪、管理和风险控制。 4、负责外贸业务流程管理和风险控制。 5、负责所接定单的生产和货源，货物检验、商检报关等过程的跟踪，及时处理各环节 出现的问题。 6、负责客户资料的整理，做好客户要求的及时反馈和处理。 7、负责合同履行过程中紧急意外情况的妥善处理。 8、负责下属业务员的培养和指导。 9、完成公司总经理临时交办的工作。 决定权： 1、总经理授权范围内的合同的报价，其它交易条款的确定和外贸谈判权。 2、总经理授权范围内的外贸合同签订权。 3、外贸合同的执行权。 4、货代、船务公司和保险公司的选择权。 5、外贸费用的对外付款权。 6、与公司各部门的协调权。 7、下属员工的工作安排和指导，以及绩效考核。 建议权： 1、公司开拓其它国际业务的建议权。 2、公司国际业务执行过程中的合理化建议权。 3、下属员工的任免和奖惩建议权。
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采购主管岗位职责
采购主管岗位职责 一、新产品,新材料供应商的寻找,资料收集及开发工作。 二、 对新供应商品质体制系状况(产能,设备,交期,技术,品质等)的评估及认证,以保证供应商 的优良性。 三、与供应商的比价,议价谈判工作。 四、 对旧供应商的价格,产能,品质,交期的审核工作,以确定原供应商的稳定供货能力。 五、 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况,以期提升产品品质及降低采购成本。 六、采购计划编排,物料之订购及交期控制。 七、部门员工的管理培训工作。 八、与供应商以及其他部门的沟通协调检举。 九、主持采购部各项工作，提出公司物资采购计划。 十、调查研究公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况 指导并监督员工开展业务。 十一、审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 十二、审核商品采购合同，促销协议；确保供应商费用等指标的完成。 十三、监督采购员的订货工作，确保分店和配送中心有充足的库存，同时保证较高的商品 周转。 十四、按计划完成公司各类物资的采购任务，并在预算内尽可能减少开支。 采购员岗位职责 一、 在总务主任领导下，负责做好总务处的事务工作及材料采购。 二、严格遵守国家政策，遵纪守法，努力工作，合理使用资金。 三、配合各部门做好要货计划，发现问题随时联系。 四、认真执行采购计划按品种、规格、数量、质量、时间要求完成任务，确保供应，做到急事 急办。 五、对所购物资做好开单入库手续，凭证齐全，及时办理结算付款手续。 六、物资进库如有短缺、规格、质量等不符，属供方造成，应负责及时联系解决。 七、密切配合各部门、仓库，做到勤采购，少储备，不积压，掌握市场供应动态，脱节物资 应积极采取措施，向外求援或办理转借手续，做好呆滞物资的处理工作。 八、对所办、所购的事力争三天内完成，不能完成的应主动说明原因，拒绝办理未经领导批 准的特殊采购任务。 九、笨重、量大的物资提货应及时与校办联系车辆，协助进行提货。 十、购物时支票、现金票据要绥善保管好，发觉遗失应及时汇报挂失，采购时做到精打细算， 做到少化钱，多办事，办好事。 十一、努力做好领导交办的其它各项任务，和总务处对外事务工作、联系、付递工作。 采购绩效评估方式 本公司采购部门人员之绩效评估方式,统一用目标管理与工作表现考核相结 合之方式进行。 1、 绩效评估说明 (1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的 70%. (2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的 30%. (3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效,即: 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%. 2、目标管理考核规定 (1) 每年分两次,公司制定年度目标与预算. (2) 采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门的次年度之工作目标. (3) 采购部各级人员根据部门工作目标,制订个人次年度之工作目标. (4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档. (5) 采购部依《采购目标管理表》,对采购人员进行绩效评估. 3、 工作表现考核规定 (1) 依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理办法》. (2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准. 4、 绩效评估奖惩规定 (1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金. (2) 年度考核分数 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划 而定. (3) 拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核份数应高于 85 分. (4) 年度考核分数低于 60 分者,应调离采购岗位. (5) 年度考核分数在 60-80 分者,应加强职位训练,以提升工作绩效
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岗位调查-岗位评价结构化访谈提纲及记录表
结构化访谈提纲及记录表 一、关于岗位基本信息 问题： 1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？ 2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？ 3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？ 4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？ 记录表： 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 面谈对象 二、关于岗位设置目的 问题： 1、这项岗位最终要取得怎样的结果？ 2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 3、为何设置这一岗位？ 4、为这项工作投入经费会有何收益？ 5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？ 记录表： 岗位设置目的： 三、关于工作关系 所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 问题： 1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或 者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才 能使你完全感到满意？ 2、 请问你完成岗位职责时，需要向公司内哪些岗位提供服务、产品、信息、资料或行使某 方面的监督。发生关系的内容是什么？ 3、 请问你在完成本岗位职责时，需要和公司外的机构发生联系，联系的内容是什么？ 4、 请问你是怎么管理你的下属的？你的下属是何种类型的员工？请简要说明每位下属的 工作范畴：工作范围，及岗位存在原因？你经常和哪些下属接触？你是使用何种管理 信息系统？ 记录表： 内外关系 关系岗位 发生关系内容 满意标准 与公司内各 岗位发生关 系 与公司外机 构发生工作 关系 四、关于岗位职责和任务 岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的集合。 工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描 素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动程序、要素等更细微的单元。 问题： 1、 请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你 是如何做这些工作的？你做这些工作的衡量标准是什么? 做这些工作是否有作业指导书 2、 请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？ 3、 除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ 4、 你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？ 5、 你刚才所说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你 们平时是怎么协调分工的？ 记录表： 重要性 工作职责或任务 衡量标准 作业标准 相关记录 耗时比 备注 五、关于工作特征 根据职位及相关情况在每项对应处打“⊙”，并在括号里填写相应内容 1、是否经常按时上下班？(是 否) 每周平均加班时间约为（ ）小时 2、所从事的工作是否忙闲不均 （是 否）最忙常发生在哪段时间（ ） 3、是否经常外出（包括外地） （是 否）外出时间约占总工作时间的比重（ ） 4、你的工作负荷状况 （1、超负荷 2、饱满 3、基本饱满 4、不包满） 六、关于工作中使用的设备和工作环境 序号 工作活动 使用设备 使用设备所需专业技术及其它 环境及环境情况 七、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果） 序号 工作活动或环节 原因 后果 1 2 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？ 如何解决？ 八、关于任职资格 问题 记录内容 从事本岗位的工作需哪些方面的专 业知识或技术（技能）？按重要程 度列出，并试举出工作中实例来说 明？ 从事本岗位的工作应具备的教育程 度？ 从事本职位的工作要求何利资格证 书？ 本职位要求的资历和经验内容： 时间长度 一般工作经验 相关专业或技术工作经验 相关的领导或管理工作经验 本职位要求的入职培训内容？ 你认 为本 岗位 要求 哪方 面的 能力 何种 程 度？ 领导能力 指导能力 管 理 技 能 类 激励能力 授权能力 组织能力 协调能力 计划能力 时间管理能力 创造能 创造能力 力类 开拓能力 分析判断 分析能力 类 判断能力 人际 关系 和沟 通能 人际关系处理能力 沟通能力 语言文字能力 公关能力 有无其他特别要求的资历和经验， 若有，请写明： 说服能力 谈判能力 独立工作能力 其他 工作 能力 解决问题能力 决策能力 信息收集能力 信息管理能力 力 九、关于其他提问 1、 管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 你认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 你上司以何种方式进行指导？ 你是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 你对哪类问题有自主权？ 哪类问题你需要提交上级处理？ 解决问题时，你如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 你能否有机会采取全新的方法解决问题？ 你是否能解决交给你的问题，或者说你是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由你本人还是你的上司来完成？ 要求你举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 2、你的行为或决策受何种控制？ 你依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 你是否经常会见上司？ 你与上司讨论什么问题？ 你是否改变自己部门的结构？ 请你举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面你有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 3、管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 你是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由你来确定任务还是由他来组织完成任务？ 你对事情的成败是否有决定性作用？
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岗位调查-公司岗位分析调查问卷
公司岗位分析调查问卷 姓 名 部 门 现任岗位 学 历 所学专业 直接上级 社会工龄 入司时间 月平均收入 自参加工作以来从事本岗位工作时间 对本岗位工作内容的兴趣？ 无所谓□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 你对自己工作适应性如何 还可以□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 工作概要（用一句简洁的话语描 述本岗位的工作范围和内容） 岗位使命（用一句简洁的话语表 达岗位使命） 1、 2、 3 工作直接目 4 标（按重要 5 6 程度依次填 7 写） 8 9 10 11 工作职责 职责名称 估计占你全部 时间的百分比 1 权限 承办 需报审 全责 1 2 3 4 5 6 影响程度如何 在你的岗位工作出现失误 产生的影响会涉及 轻 较轻 一般 较重 重 1 经济损失 2 3 1 失误的影响 有损公司形象 2 3 其它损害（如 工期、质量安 全、设备等） 1 2 3 1．不影响他人工作的正常进行。 2．只影响本部门内少数人。 工作重要性 3．影响整个部门。 （ ） 如果出现多 种情况，请 （ ） 按影响程度 （ ） 4．影响其它几个部门。 由高到低依 （ ） 次写在下列 5．影响整个公司。 工作创新 （ ） 空白处： 1．一切工作已有明确的规定动作，不需要进行创造和改进。 2．需要根据现行办法，进行一般性改进。 3．需要根据公司的经验，创立新的方法和技术。 4．需要根据行业的先进经验，创立新的方法和技术。 2 （ ） （ ） （ ） （ ） 5．没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。 （ ） 1．上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。 （ ） 2．上级偶尔给予工作上的辅导，以有利于工作的进行。 （ ） 领导风格 3．上级只是给予工作上的关心。 （ ） 4．上级只是给予生活上的关心。 （ ） 内容/频度 沟通频度： 1．只与本部门内几个同事接触。 内部沟通 2．需与其它部门的人员接触。 （ ） 偶尔 经常 1 3 非常频繁 （ ） 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2 4 5 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 1．不与本公司以外的人员接触。 （ ） 沟通内容： 2． 与其它公司人员接触。 1． 一般信息交流 （ ） 外部接触 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2． 对他人施加影响的沟通 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 3． 事关重大决策的沟通 工作的联系 1 2 3 4 5 6 需要联系或接触的具体部门、单位 1．直接领导你的人员有（ ）人，职位为： 监 督 2．被你直接领导的下属人数（ 工作的时间要求 1．每周平均加班时间为（ ），职务为： ）小时。 3 联系或接触的目的 2．实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是， 否）。 3．所从事的工作是否是忙闲不均（是，否）。 4．若工作忙闲不均，则最忙时间发生在哪段时间： 5．每周外出时间占正常工作时间的（ ）%。 6．外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 7．本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 1．工作的职责明确具体，时刻受到上司的控制。 （ 2．根据常规的方法工作，每完成一步时受到上司的控制。 ） （ ） 工作独立性 3．根据既定的方案和程序工作，上司通过工作检查来控制。 （ 4．根据战略目标工作，上司以工作的最终结果来控制。 （ ） ） 你感觉到哪些方面工作感到棘手？ 1 2 3 4 综合 1．在每天工作中是否经常要迅速做出决定？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 2．你手头的工作是否经常被打断？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 3．在你的工作中是否需要运用不同方面的专业知识的技能？（ ） A．否 B．很少 C．有一些 D．很多 E．非常多 4．在你单位中你所做工作本身是否引起一些令人不愉快、不舒服的感觉？（ ） A．没有 B．有一些 C．能明显感觉到 D．多 E．非常多 4 5．在工作中是否需要灵活地处理问题？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时 D．较多 E．非常多 6．你的工作是否需要创造性？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时需要 D．很需要 7．你在履行职责时是否有与员工发生冲突的可能性？ A．否 B．很少 C．一般 D．很有可能 8．你是否经常感到工作时间不够用？（ ） A．否 B．很少 C．是 9．你感觉周围同事的竞争性怎么样？（ ） A．没感觉 B．还可以 C．很强 任 1．你在起草或或撰写的文字资料有哪些？例：编写 trade 核心编码、改写客户资料等。 职 1） 资 格 要 2） 3） 4） 求 5） 6） 2．你的岗位工作需要计算机处理水平： 专业要求： 3．从事本职工作应具备的 最低教育程度： 4．为顺利履行工作职责，应进行的培训 5 培训科目 培训内容 最短培训时间（月） 1） 2） 3） 4） 5） 6） 5．需要多长时间的工作经验才能胜任本岗位的工作？（ A．1 年以下 B．1 年 C．3 年 6．胜任本岗位所需要的能力 D．5 年 ） E．8 年以上 等级 说明：需求程度 1）判断决策能力 2）领导能力 低 较低 一般 较高 2 3 4 一般 较高 高 3）计划能力 4）分析能力 1 5）组织人事 低 6）创新能力 7）内部协调能力 8）外部沟通能力 9）协作能力 10）信息管理能力 7．从事本岗位工作所需要的知识 1） 6 较低 5 高 2） 3） 4） 对于你所从事的工作，你认为： 考核要素 考核 具体考核标准 1 2 3 4 5 6 1．你认为本部门应设置哪些岗位，岗位名称为 备注 2．你还有哪些需要说明的问题？ 直接主 管意见 签字： 日期： 7
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岗位调查-职务分析调查表-模板4
职务调查表 编号： 填表日期： 年 月 日 姓名 职称 现任职务 （工作） 工龄 性别 部门 直接上级 进入公司时间 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间 填表说明： 相对可能性： 1=很小 2=较小 3=一般 相对时间占用： 1=极少量 2=少量 相对重要性： 1=不重要 2=不太重要 4=较大 3=中等 3=重要 5=很大 4=大量 5=极大量 4=很重要 5=至关重要 一、工作的基本内容和任务 主要目标： 工 作 目 标 1、 2、 3、 其他目标： 1、 2、 3、 为实现上述目标，本工作的中心任务是： 中 心 任 务 工 作 概 要 工 作 的 主 要 活 动 内 用简练的语言描述一下您所从事的工作 名 称 结 果 占全部工作时间的 百分比（%） 相对 重要性 权 限 承办 需报审 全权负责 容 二、比较若干组类类似任务的工作范围 （一）管理方面 相对 时间占用 1、编制部门计划 2、批准部门计划 3、指导部门计划活动 4、制定部门年度目标 5、批准部门年度目标 6、制定部门长期战略目标 7、批准部门长期战略目标 8、编制提高管理效率的计划 9、批准提高管理效率的计划 10、编制部门制定具体的战略和行动计划 11、批准部门的具体战略和行动计划 12、审阅、批准和指挥公司计划 13、准备利润计划和更新计划 14、批准利润计划和更新计划 15、编制经营预算 16、批准经营预算 17、制定提高管理效率的计划 18、批准提高管理效率的计划 19、与其他部门协调，以满足预定计划时间要求 20、提出新的计划、服务、产品和研究 21、批准新的计划、服务、产品和研究 22、分析、确认外部条件对部门的影响 23、在计划和项目开发中协调各部门的行动 24、指挥具体项目的进程 25、对组织结构的修正计划 26、批准对组织结构的修正计划 27、评价和建议批准附属设施项目 28、建议有可能的市场再定位 29、批准有可能的市场再定位 其它方面的计划工作： 30、 31、 32、 33、塑造部门的价值观和共同愿景 34、决定部门的组织层次和管理跨度 相对 重要性 35、提议部门的岗位设置 36、确定部门的岗位设置 37、明确部门工作所需要的活动和职责 38、根据部门资源和实际形势进行工作安排 39、与部门直接下级之间进行权力和信息的纵向协调 40、与部门同级之间进行信息的横向协调 41、与别的部门上下级之间进行权力和信息的纵向协调 42、与别的部门同级之间进行信息的横向协调 43、根据工作需要、合理地授权下属 其它方面的组织工作： 44、 45、 46、 47、确定公司或部门的人力资源需求 48、制定公司或部门人员编制 49、批准公司或部门的人员编制 50、招募选拔公司或部门的候选成员 51、根据工作需要培训下属 52、根据工作将来的需要开发下属的知识、经验、技能 53、安置公司或部门的新员工 54、考核公司或部门员工的绩效 55、制定公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 56、批准公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 57、执行公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 58、制定公司或部门的奖惩制度 59、批准公司或部门的奖惩制度 60、执行公司或部门的奖惩制度 61、制定公司或部门的晋升、降职、调动、辞职、退休制度 62、管理公司或部门的劳动人事合同 63、管理公司或部门的劳动人事档案 其它方面的人事工作： 64、 60、 65、 66、参与部门的政治思想教育工作 67、参与部门的党的理论宣传工作 68、参与部门党的纪律监督工作 69、参与部门共青团工作 70、参与部门职代会工作 71、参与部门工会工作 其它方面的党务工作： 72、 73、 74、 75、部门内为完成工作的相互合作 76、部门间为完成工作的相互合作 77、与政府机关进行沟通 78、与社会团体沟通 79、与客户团体沟通 与其它方面的沟通： 80、 81、 82、 83、在工作进程中比较实际与预期的偏差 84、对实际与预期的偏差进行分析 85、制定纠正措施的方案 86、执行纠正措施的方案 87、贯彻执行国家审计法规和财经纪律 88、对保险公司财经法规执行情况进行监督 89、参与研究制定有关保险各项规章制度 90、对财务收支计划，重要合同的执行进行监督 91、对预算和决算有关经济活动会计凭证帐簿、报表进行监督 92、对各项资金的提取和使用情况进行监督。 93、对各项资金财产物资的安全与完整进行监督。 94、对损害公司利益和严重损失浪费等问题进行专项稽核。 95、对公司经理任期及离任经济责任进行监督。 96、对内部控制制度的建立、健全、效能和执行情况进行监督。 其它方面的监督： 97、 98、 99、 根据您工作中所承担的任务，请依次按重要性排序：____、____、____、____、 ____。（填写前面的编码） 100、以下是指在不确定条件下，为保证业务顺利进行，并维持我方合法权益所 担负的责任，该责任的大小由业务失败后损失影响的大小作为判断基准。 （1）无任何风险 （2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 （3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 （4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 （5）有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机乃至倒闭。 选择一 项并评价 可能性 101、以下是指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等 额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少为判断 基准，并以月平均值为计量单位 选择一 项并评价 可能性 （1）可能造成成本费用等方面的损失金额少于 50 元 （2）损失金额在 50 元以上，200 元以下 （3）损失金额在 200 元以上，500 元以下 （4）损失金额在 500 元以上，1000 元以下 （5）损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 （6）损失金额在 2000 元以上 102、以下是指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所 监督指导人员的数量和层次进行判断 选择其中 一项即可 （1）不指导监督任何人，只对自己负责 （2）监督指导 3 个以下一般工作人员 （3）监督指导 3~5 个一般工作人员或 1 个基层管理人员 （4）监督指导 5~7 个一般工作人员或 2 个基层管理人员 （5）监督指导 7~10 个一般工作人员或 3 个基层管理人员或 1 个中层管理人员 （6）监督指导 4 个以上基层管理人员或 2 个中层管理人员 （7）监督指导 2 个以上中层管理人员 103、以下是指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为 判断责任大小的基准 选择其中 一项即可 （1）只对自己的工作结果负责 （2）需对自己和所监督指导者的工作结果负责 （3）对整个分部负责 （4）对整个部的工作结果负责 （5）对整个公司的部分部门工作结果负责 （6）对全公司的工作结果负责 104、以下是指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有 选择其中 法定的权利和责任。其责任的大小根据参与人事决策的层次而定 一项即可 （1）不负有组织人事的责任 （2）仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 （3）对一般职工具有选拔、使用和管理的责任 （4）对基层负责人有任免的权力 （5）对中层领导具有任免的权力 105、是指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低 作为判断基准 （1）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 （2）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 （3）工作中需要做一些所属人员有影响的决策 （4）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 （5）工作需要参加最高层决策 (二)具体业务流程 选择其中 一项即可 业务流程描述： 三、 基本任职资格 （一） 普通教育程度 1、推理能力 是否需要 相对 重要性 （1）凭常识处理工作中的标准化情况 （2）凭常识处理工作中标准化但涉及少量变化的情况 （3）凭常识处理标准情况下涉及部分具体变化的情况 （4）会运用合理原理解决较少标准化条件的实际问题 （5）会应用逻辑或科学的思考来确定具体问题、搜集资料并解决 问题 （6）会应用逻辑或科学的思考和非文字符号处理各种具体和抽 象的问题 2、数学知识 是否需要 相对 重要性 （1）整数加减 （2）整数四则运算 （3）有分数、小数和百分比的算术运算 （4）把算数、代数和几何运算运用于实际工作 （5）高等数学和统计技术的创造性应用 3、语文知识 （1）一般信函、简报、便条、备忘录和通知 （2）报告、汇报文件、总结（非个人） （3）公司文件或研究报告 （4）合同或法律文件 （二）具体职业培训 1． 您的工作应该具备的学历：______ 。 1） 初中及以下 2）高中（含职高和中专） 3）大专 4）本科 5）本科以上 您的工作应该是哪个专业的毕业生：________________？ 您的工作应该具有何种专业职称或证书？______________________ 2．应该具备的相关工作经历 （1）食品业 （2）管理 时间（月） （3）营销 （4）财务、会计 （5）卫生保健 （6）文秘 （7）培训 （8）汽车驾驶 （9）计算机应用 （10）其它（请注明）：_________ 3．应该接受的培训科目 培训内容 培训时间 4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？______月 5．您工作时是否需要使用多种学科和专业领域的知识：___________。 1）偶然使用 2）较频繁使用 3）频繁地综合运用 4）经常变换专业领域 6．您工作所需要的专业知识 是否需要 （1）经济管理 （2）食品 （3）卫生保健 （4）营销 （5）财务会计 （6）金融投资 （7）英语 （8）电脑操作 （9）计算机系统运行 （10）党政理论 （11）其它（请注明）： （12） （13） （三）工作环境 1．工作场所：室内_____ % 室外______% 特殊场所______% 2． 温度：_____ 1）低 2）较低 3）适中 4）较高 5）高 温度变化幅度：_____ 1）小 2）较小 3）一般 4）较大 5）大 3．环境舒适程度：____ 1）不舒适 2）较不舒适 3）一般 4）较舒适 5）舒适 4．工作危险性程度：____1）没有危险 2）不注意会有危险 相对 重要性 3）偶尔外出（可能有危险） 4）经常外出（有危险） ５．工作时间要求 （１）正常的工作时间每日自（ ）时至（ ）时结束。 （2）每日午休时间为（ ）小时，（ ）%情况下可以保证。 （3）每周平均加班时间为（ ）小时。 （4）实际上下班时间是否随业务情况经常变化：＿＿＿ 1）总是 2）有时是 3）偶然是 4）从来没有。 （5）所从事的工作是否忙闲不均＿＿＿＿＿。 （1 是 2 否） （6）若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：_______________________。 （7）每周外出时间占正常工作时间的＿＿＿＿＿＿%。 （8）外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均（ ）小时。 （9）本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均（ ）小时。 （10）本地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：_____________________________ _。 （11）本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：______________________________。 （12）其他需要补充说明的问题：______________________ 6． 患职业病的可能性：____ 1）小 2）较小 3 ）一般 4）较大 5）大 职业病的危害：_____ 1） 不会患职业病 2）会对身体某些部位造成轻度损害 3）对身体某些部位造成能明显感觉到的损害 4）对身体某些部位造成损害致使产生痛苦 可能的职业病名称：__________ __________ __________ （四）体力活动和脑力活动 1．您工作的体力消耗程度：________ 1）轻 2）较轻 3）一般 4）较重 5）重 2．您工作的繁重程度：______ 1）坐着工作 2）轻型工作 3）中等工作 4）繁重工作 5）极重工作 3．视觉范围 相对可能性 大 中 小 4．精力集中程度 相对可能性 高 中 低 5．精神紧张程度 高 中 低 相对可能性 6．工作压力 相对可能性 （1）每天的工作中需要迅速作出的决定 （2）手头的工作被打断 （3）工作需要注意的细节 （4）所处理的各项业务彼此相关性 （5）工作中需要运用专业知识 （6）工作中需要运用专业管理知识 （7）工作中存在不愉快、不舒服感觉的非人为因素 （8）工作中需要灵活地处理问题 （9）工作需要创造性 （10）在业务上与上级发生冲突 （11）在业务上与同级发生冲突 （12）在业务上与下级发生冲突 8．用肢体控制设备 等级 （1）用手和手臂进行控制能力 选项 1 差 4 较强 （2）用脚或腿进行控制的能力 （3）眼、手、脚协调能力 2 较 差 5强 3 一 般 9．每天工作忙闲不均的程度：_______。1）一般没有 2）有时有 3）经常有（没有规律） 4）经常有（常打破正常作息时间） （五）从业人员职能 1．数据处理 是否 需要 相对 重要性 是否 需要 相对 重要性 （1）对数据进行综合分析以解决问题 （2）通过分析数据确定行动方式、执行决定或汇告情况 （3）检查和评价数据并以此作出提出建议的基础 （4）积累信息并进行信息分类 （5）进行算术运算并提出报告 （6）转抄、登录或公布数据 （7）利用现有标准解释易于观察的数据人和物的功能、结构及特征 2．与他人交往 （1）根据每个人的品格、个性、人格给他们忠告、咨询和指导，使他们 能顺利解决问题 （2）与他人交流思想、信息和意见、以制定方针政策、工作计划或解决 办法 （3）通过说明、示范和指导实习给别人知识或技能，依据科学技术提 出建议 （4）给一组工作人员安排工作，协调他们的工作并提高工作效率 （5）使他人快乐 （6）影响他人采用某种产品、服务或接受某种观点 （7）与他人讲话或发出信号，以传达或交流信息 （8）照顾他人以满足他们的需要 是否 需要 3．对物的使用 相对 重要性 （1）调整、改变或恢复设备的功能、以适应工作的要求 （2）利用精密设备并加以慎重的判断使加工对象符合工作的要求 （3）通过调整相应参数完成作业，其调整比照料设备更频繁 （4）驾驶机动车辆 （5）利用工具并通过手-眼配合、手和指的灵活性和一定的判断力完 成工作任务 （6）对设备的运行进行观察、调整、而且这种调整不需要多少判断 （7）向机器设备送入和移出物料、而设备运转时无须照料 （8）借用人的手、其它器官或简单工具（如笔、剪刀等）从事工作 （六）职业能力倾向 是否 需要 智 力 1．一般学习能力 2．理解指示及基础原理的能力 3．推理、判断的能力 1．理解词语含义及与之相关联的思想，以及有效运用词语 语言 表达 能力 的能力 2．理解语言、领悟词与词的关系、理解句子和段落的含义的 能力 3．清楚地说明情况、表达思想的能力 空 间 感 形 体 感 文书 能力 动 调 作 协 颜色 辩别 力 1．凭思维想象几何形体和懂得三维物体的二维表现方法的 能力 2．识别由物体的空间运动造成的各种关系的能力 1．觉察物体、图画或图形资料有关细节的能力 2．对图形的形状和明暗以及线条的宽度和长度进行识别的 能力 1．觉察词语或表格材料中有关细节的能力 2．观察稿本间差别、校对词句和数字的能力 1．迅速而准确地协调眼、手和手指、快速并准确地作出动作 的能力 2．迅速而准确地作出动作反应的能力 1．觉察和辨别颜色或同一颜色的浓淡的能力 2．辨别各种调和颜色或对比性强的颜色组合的能力 相对 重要性 手工 灵巧 性 1．熟练自如地运用手的能力 2．从事用手做放置和翻转动作的工作的能力 迅速而准确地进行算术运算的能力 迅速而准确地运用手指和用手指操作小物体的能力 根据视觉刺激，使手和足彼此协调动作的能力 （七）职业兴趣 您认为具备以下什么职业兴趣有利于做好工作。 是 否 需 要 相对 重要性 您是否 需要 相对 重要性 1．处理事和物 2．与人们进行业务接触 3．例行的、具体的和有组织的工作 4．为谋求人们预期福利而工作，如社会福利性工作，或在社交活动 中与人们交往、交谈 5．谋求享有威望或受人器重的工作 6．与人交往并交流思想 7．科学和技术工作 8．抽象的和创造性的工作或经验 9．从事与工艺、机器和技术有关的非社交性工作 10．由具体成果中得到满足的工作 请对需要的因素进行重要性排序：________________。 （八）职业性格 您认为下属职业性格是对工作有利。 1．喜欢职责多种多样化，往往变化频繁的工作性质 2．按照规定程序或顺序进行重复性或短周期性的操作 3．只按具体的指示进行工作，在研究解决问题很少或根本不采取 独立行动或判断 4．指导、控制和规划整个活动或别人的活动 5．在实际职责范围内与人们打交道，而不只限于发出和接受指示 6．尽管活动可能与别人的活动是不可分割的，但实际上是独立工 作的，与别人脱离的，处于孤立状态的 7．对人们的思想或事务方面的意见、态度或判断施加影响 8．当面临危机,意外,冒风险而处在精神紧张情况下仍能胜任工作 9．根据感觉或判断的标准，对信息进行评价（做出归纳、判断或决 策） 10．根据可测量或可验证的标准，对信息进行评价（做出归纳、判 断或决策） 11．根据个人观点对感情、思想或事实做出解释 12．准确地达到规定的限度、公差或标准 请对需要的职业性格因素进行重要性排序：_______________。 五、其它 （一）职位关系 1．您工作的直接上级：______________。 2．您工作的直接下级：______________。 3．您工作可直接升迁的职位：___________。 4．您工作可以与之相互转换的职位：______________。 5．可调升至本职位的职位：_________________。 （二）工作考核 考核角度 考核基准 1． 工作成绩 （1） （2） （3） （4） （5） 2． 工作能力 （1） （2） （3） （4） （5） 3． 工作态度 （1） （2） （3） （4） （5） （三）相关问题 您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？ 不合理处 改进建议 您还有哪些需要补充说明的问题？ 直接上级意见及签字： 谢谢您的合作！
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HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR 需要掌握的岗位评估的 7 种经典方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估 。 除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要 素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步 骤是： ① 成立岗位评估小组; ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估; ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来; ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结 果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向 ， 应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观 误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别 ， 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组; ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆 岗位/职位分级表; ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制 标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位， 查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创 业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建 评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点 数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度 和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位 按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6、海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的 企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对 岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估 法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问 题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个 岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经 过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理 、 负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分 析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7、美世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基 础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪 到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询 公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲 和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨 询公司 CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工 具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统 (IPE，International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的 企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结 果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 (Impact)、沟通 (Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第 二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源 首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型， 销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全 功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售 型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素， 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系 统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
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岗位评估因素评分表
岗位评估因素 一级指标 责任因素 知识技能 劳动强度 工作环境因素 权重 40% 30% 20% 10% 二级指标 分值 生产责任 50 安全责任 60 成本控制责任 40 内部协调责任 40 外部协调责任 50 监督指导责任 40 决策责任 60 工作结果的责任 60 最低学历要求 30 专业技术知识技能 30 计算机知识 20 管理知识技能 40 熟练期 45 工作复杂性 30 工作经验 25 语言应用能力 30 综合能力 50 工作压力 50 脑力劳动辛苦程度 30 体力要求 20 工作紧张程度 30 班次形式 20 工作均衡性 20 创新与开拓 30 职业病 15 工作场所 30 危险性 35 人心向往 20
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详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图 1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此 需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值 更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标 准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献 度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 1/6 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟 悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、 体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个 总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位 评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并 分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值 评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。 评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评 价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的 报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。 为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须 承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。 如图 2 所示： 2/6 二、案例背景 XX 公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。 改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道： 那几年流失的人才加在一起够组建一个新的 XX 公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市 场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的 吸引力是 XX 公司面临的重大挑战之一。 目前，XX 公司 60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中 50%以上为固定工资，这使得 XX 公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水 平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优 化是解决客户问题的关键。 三、岗位价值评估案例介绍 岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值 评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。 1.选择岗位价值评估方法 选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些 优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。 3/6 在和客户的沟通中，XX 公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在 此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图 3 所示。 2.成立评估小组 岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。 根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何 对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的 认识。 在本次评估工作中，咨询小组为 XX 公司选择评估小组成员拟定了 3 条基本原则：拥有这家公 司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有 资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人 有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。 根据以上原则，XX 公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以 上干部，近 60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期 很多解释、说服工作。 3.岗位价值评估方法讲解 为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解， 确保评估小组基本掌握相关方法。 4.岗位价值正式评估 4/6 在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备， 确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图 4 所示。 5.岗位价值评估数据处理 对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评 估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现 象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗 位进行重新评估。 在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小 组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX 公司已经是一个成熟的企业， 组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同 该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为 d）。经过分析，偏差由三部分组成 （d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为 d1）。例如， 甲对总经理给出了 1500 分，对司机给出了 500 分；而乙对总经理给出了 1200 分，对司机给出了 400 分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在 均值的两侧。 个人的价值取向不同造成的偏差（定义为 d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估 小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。 存在一些个人偏见造成的偏差（定义为 d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗 不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于 XX 公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在 实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。 在数据处理时，对应第一种偏差 d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采 取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分 5/6 *（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从 35% 降低到近 20%，取得了明显的效果。 对于第二种偏差 d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独 立判断，不需要消除。 对于第三种偏差 d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后， 舍弃一定数量（约样本总数 5%）的最高分和最低分即可排除。 6.岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗 位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据， 并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗 位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。 本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图 5 所示。 因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体 系方案设计也比较顺利。 6/6
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岗位分析、评估和工资架构
岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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人力资源系统岗位设计范本
名 称 人数 人力资源系统岗 位设计范本 1人 1人 编 码 页 次 视情况而定 版 本 1/1 修改状态 视情况而定 员工动态记录员 人力资源助理 招聘专员 金 字 塔 图 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 部 经 理 培训主管 培训专员 HRIS 主管 HRIS 分析师 绩效主管 员工关系主管 薪酬专员 薪酬主管 薪酬分析师 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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职务分析与岗位设计
职务分析与岗位设计 篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶 华为的职业化管理从职务分析开始： 公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的 世纪级电信设备供应商。 难堪的现实：“走出去很寒碜” ——巨大差距。 管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战， 队伍要从游击队到正规兵。 华为案例 1997 年，与英国国家职业资格委员会合作，推行 任职资格制度的建设。 任职资格制度确立了华为以下制度： 职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等 级认证制度。 华为借鉴英国经验，设计了“ 5 级双通道”。 华为 5 级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专家 3级 监督者 骨干 2级 有经验者 有经验者（合 1级 初做者 初做者（合并） 并） 华为职业发展“ 5 级双通道”制 度 该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别 2 级资格后才可 能成为 3 级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。 本章学习内容 1. 理解职务分析对人力资源管理的重要性 2. 掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、内 容 3. 职务分析的基本流程 4. 职务分析的几种主要方法 5. 岗位评价的知识 6. 职务设计的内容及理论基础 一、职务分析的概念 是全面了解、获取与工作有关的详 细信息的过程。具体地讲，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范 （任职资格）的描述与研究过程，是制 定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析的地位 职务分析是人力资源管理工作的基础。 为什么说职务分析是基础？ 职务分析的两大目的： 第一，弄清楚企业各种职务的主要任务； 第二，明确这些职务对员工的从业要求。 工作分析的具体目的 工作人员将完成什么样的脑力和体力劳动？ （ What) 工作将在什么地方完成？ (Where) 工作将在什么时候完成？ (When) 工作人员将如何完成这项工作？ (How) 为什么要完成这项工作？ (Why) 完成此项工作的条件？ (Which Means) 通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况； 职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南； 职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理 的其他工作。 职务的别称 我们生活在一个奇特的世界： 一个被称为 “卫生工程师”的人也许是个捡垃圾的人， “复制技术副总裁”也许是个负责管理复印业 务的邮局专员，一名证劵经纪人或许被称为 “私人理财专家”。 试问：这是为什么？它给我们什么启示？ 二、职务分析的重要作用 案例一（略） 工作职责的分歧（ P27 ） 问题：在实际工作中，你是否也遇到类似问 题？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？ 案例二 大学生为什么不满 ? 天津某上市公司在 2000 年高薪招聘 70 名大学生本科以上学历的技术型人才 . 当时公司 承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。 然而不到一年 , 有的抱怨专业不对口 , 有 的反应工作条件无法满足工作需要 , 而其他资源 却又未被充分利用。在一次偶然的技术事故中 , 当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责 任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理焦头烂额。 几位出类拔萃的人才还离开了公司。 职务分析为什么必须？ 调查显示 , 原因有三 : ① 招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试 , 仅仅注 重了知识背景与学历要求；即人才甄选失之浮浅、片 面 ② 安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求；即 人事失之匹配 ③ 工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考 核。即分割 HRM 各活动内在联系 职务分析的作用 是人员甄选录用的依据 为制定科学的培训计划奠定基础 是工作绩效评价的标准 是人力资源开发的基础 是进行组织内部分析的基础 职务分析的溢出效应 第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于 发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组 织的变革提供依据。 案例——某电视台的职务分析 （视情况安排） 某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审 核、广告合同审核、广告播出审核。 最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工 的工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里， 这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目 标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪 些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、 协作才能做好的。 因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到 5 个岗位： 1 、广告内容审核； 2 、 广告合同审核； 3 、广告播出审核； 4 、广告 监测； 5 、资料管理。 这一方案经过一段时间的运作后，员工发 现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设 计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗； 增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广 告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制 节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对 “岗位职责”进行了规范和明确。 实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难 顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮 换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工 作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效 率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手， 两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 一年后，该部门发生了如下变化： 1 、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而 减少了岗位目标的盲目性。 2 、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了 较大提高。 3 、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度 的提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活 应用。 思考： 在你以往的工作中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？ 该案例给你最大的启示是什么？ 三、如何开展职务分析 了解职务分析的用语 熟悉职务分析的工具——职务说明书 明确职务分析的基本流程 认识职务分析过程中应该注意的问题 掌握职务分析的一般方法 （一）职务分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单 位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某 一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职 责相似的职位所组成。 职务分析中的术语 职业：由不同时间内不同组织中的相似职务组 成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需 资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困 难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分 相同的职级为同一职等。 （二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职务说明书的基本内容 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 举例：工作描述的例子 注册护士的工作描述 1 、结构。包括工作名称、工作概述、工作关系、资格、身体要求、 责任六个方面。 2 、格式：没有制作表格，使用的是一般文书格式。 例如：“ 3 、工作关系： 1 ）监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。 2 ）合作者：协助护理部。 3 ）外部关系：医生、患者、患者家属。” 举例：任职资格的例子 销售经理任职资格 1 、结构。要素比较多，从职务名称、年龄、性 别、学历、工作经验到心理、生理等要求共 15 项。 2 、格式：一般文书表达方式。 编写职务说明书注意事项： 1 ）高层支持和认可 2 ）员工参与与配合 3 ）对事不对人 4 ）表述准确 5 ）任职资格与岗位责任对应 6 ）逐级分层实施 7 ）建立动态管理机制 3 ）对事不对人 职务说明书的编写依据的是什么？ A 、目前在岗人员的工作职责与状况 B 、职位职务的要求 4 ）表述准确 A 、任职者借助说明书能明确其工作责任范围及 工作流程。 B 、使用职务说明书的规范用语。 “ 动词 + 宾语 + 结果” 思考：如果要描述人力资源部长人力资 源战略工作的职责，应如何描述？ 参考： “负责组织制定人力资源战略和 人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有 效的人力资源支持。” C 、规范用语中动词的使用 管理职责 业务职责 决策 区 主持、制定、筹划、 指导、督管、委派等 审核、审批、批准、签 署、核转 管理 区 组织、拟定、提交、 制定、督促、布置、 提出等 编制、开展、考察、分 析、综合、研究、处理 等 执行 区 策划、设计、提出、 参与、协助、代理 编制、收复、整理、调 查、统计、记录、维护、 遵守、维修、呈报、保 管、核算、接待、登记、 送达等 6 ）逐级分层实施 要点： A 、职务调查和分析 B 、界定部门的职责 C 、明确各职位的分工协作关系 D 、重点处理”一职多人“职责的划分，給每个 职位都确定明确的职责，避免职责重叠。 （三）职务分析的常用方法 1 、观察法 2 、访谈法 3 、工作日志法 4 、调查表法 5 、工作实践法 6 、典型事例法（关键事件技术） （四）职务分析程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 明确职务分析的意义、目的； 宣传、解释； 跟员工建立良好的人际关系； 组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲； 收集资料； 对重点内容做重点、细致调查； 对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发 生频率等作出等级评定。 分析阶段 仔细审核收集到的信息； 创造性地分析、发现有关职务的关键成份； 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 完成阶段 编制“工作描述”和“任职资格” 小组案例分析： 材料：董克用老师教材第 212 页 -215 页， “某公司的职务分析” 分析问题： 1 ）该公司选择以职务分析为切入点合适吗？ 2 ）该公司职务分析的组织工作存在哪些问题？ 3 ）他们选取的方法和工具合适吗？ 某公司的职务分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司 有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型 房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大 量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中， 组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职 位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象 不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不 能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂， 人浮于事， 效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人 意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力 不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经 理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成 为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。 因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高 就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以 听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管 理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位 分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础 保证，是摆在 A 公司面前的重要问题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了 国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份 职位分析 问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了 各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展 问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中， 而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个 人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间 仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自 己无法填写，而由同事代笔。 此外，据 - 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调 查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作 目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问， 可是也不知道具体该找谁。 因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填 写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写 的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还 有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的 价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与 其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时 间凑一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部 门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指 责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概 1 ／ 3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入 项目的下一个阶段 -- 撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在 无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司 中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收 集到一 些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责 起草某 - 部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任 务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一 方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确； 另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感 觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙 忙，东拼西凑了 - 些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位 说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门 按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条 件来进行人员 的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直 线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是 一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明 书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持 这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一 致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提 的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是， 让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位 说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失 了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而 且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司， 拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资 源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀， 对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望 月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢 ? 问题： 1 ．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来 实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2 ．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程 中，该公司存在着哪些问题 ? 3 ．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存 在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。 四、岗位评价 （一）概念 在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大 小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 （二）岗位评价的性质 1 、评价的对象是“事”而非人。 2 、评价的价值是岗位的相对价值而非绝对价值。 （三）岗位评价的必要性 1 、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特 征。 2 、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价 标准，便于比较岗位间价值的高低。 3 、为企业岗位归级列等奠定基础。 4 、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据。 （四）岗位评价的步骤 1. 岗位分类 按工作性质进行分类 2. 收集岗位信息 3. 确定实施方案 4. 找出与岗位有密切关系的主要因素 5. 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格 6. 试点 （选取几个重点单位作为试点 ) 7. 全面实施。（如岗位测定、资料整理汇总、数 据处理分析等。） 8. 撰写岗位的评价报告书，提供给有关部门 9. 全面总结 岗位分类 找出岗位 相关因素 全面实施 收集岗位信息 确定实施方案 统一衡量标准 设计问卷表格 试点 撰写岗位的 评价报告书 全面总结 （五）岗位评价应掌握的信息 1.岗位名称、编码； 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段等及其任务； 3. 担任本岗位人员的职务及担任相同岗位的人数； 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加 点情况；离岗退休、辞职、升迁、调动的情况及原因； 5. 本岗位的工作任务，使用什么设备和工具，加工什 么产品； 6. 本岗位上下左右的关系； 岗位评价应掌握的信息 7. 执行本岗位工作的必要条件。 如：胜任本岗位工作的必备知识、经验、能力、使用 设备、工具和仪器的能力以及其他必备的条件。 8. 本岗位的劳动时间，相关的生理测 定指标。 9. 本岗位正常条件下工人完成生产任务的数量和质 量？ 岗位评价应掌握的信息 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？ 11. 执行本岗位工作的危险性。 12. 本岗位的负荷程度（精神负荷、身体负荷）？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什 么？ （六）岗位评价的方法 1 、排列法 2 、分类法（排列法的改进） 3 、评分法 4 、因素比较法 1 、排列法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价 值按高低次序进行排列。 步 骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门 领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要 性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要 的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总， 得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位 的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出 各岗位的相对价值的次序。 排列法的局限性与适用对象 局限性 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业。 2 、分类法 在职务分析的基础上，采用一定的科学方法， 按岗位的特征、难易程度、责任大小、人员必 备条件等，对企业全部岗位所进行的多层次划 分。 分类法的基本做法是先确定等级结构，再根据 岗位内容对岗位进行归类。 分类法的步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统（大类）。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5~6 档，最多的可分为 15-20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出各系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法的优劣势及适用对象 优势 比较简单，成本低；比排序法更科学；运用 灵活，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 劣势 确定等级标准比较难；主观性比较大。 适用对象 中小企业 3 、评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然 后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和， 最后得到各个岗位的总点数。 评分法的步骤 1. 确定岗位评价的主要因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评 价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一 定的点数。 4. 根据各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为将相同性质的岗位归入一定等级，可将 岗位评价的总点数分为若干级别。 评价因素的分级——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要 的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产 线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力 （如机械制造业中 的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成，并占总作业时间的 20% 左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50% 以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 评价因素的分级——举例 岗位所需体力评分标准 评价等级 x 1 2 3 4 5 6 7 评价项目内容 点数 y 极轻体力 较轻体力 重复连续 ( 坐下 ) 重复连续 ( 站立 ) 重复连续 ( 较重 ) 重体力 极重体力 8 10 14 20 28 38 50 其中 y = x2 – x + 8 评分法的优劣势及局限性 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数 时带有主观性。 适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 4 、因素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额 合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再 根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法的步骤 1. 从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所 得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （大多数人公认的）。 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基 础。包括智力、技能、责任、身体条件、工作 环境五个方面。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以 比较，按程度的高低进行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协 调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工 资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定 完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资。 五、岗位设计 （一）概念 又称工作设计，是为了有效地达到组织目标 和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能 和工作关系的设计。 （二）岗位设计的背景 1 、原有的职位规范不适应组织目标、任务和体 制要求； 2 、现有人力资源在一定时期内难以达到职位规 范的要求； 3 、员工的精神需要与按组织效率原则拟定的职 位规范发生冲突。 （三）岗位设计的目的 目的： 优化人力资源配置，为员工创造能够充分发挥 自身能力、提高工作效率的管理环境。 重要性： 岗位设计根据组织需要，兼顾个人需要，规定 某个岗位的任务、职责、权限，及与其他岗位的 关系，其设计好坏，直接影响业绩水平。 案例 职位垄断——值得关注的现象（ P84 ） 思考：我们如何通过改进岗位设计来避免出 现这种现象？ （四）岗位设计的原则 岗位设计要坚持综合性原则。 要综合考虑以下因素： 1 、环境因素 潜在劳动力的素质；社会对就业的期望。 2 、组织因素 专业化；岗位任务的均衡性；组织工作习惯。 3 、行为因素 即满足工作人员的个人需要。包括任务一体化、 任务意义、多样性、自主权、反馈等的需要。 （五）岗位设计的方法 1 、专业化 一种传统的岗位设计方法。 手段：动作研究，时间研究，分解工作单元。 西方人没有中国人聪明和勤奋，为什么却更富有？ 每个人只做最简单的事情，把它做精。《国富 论》 续 2 、工作轮换与工作扩大化 1 ）轮换制 新鲜感；后备人才。 2 ）扩大化 增加职位的工作内容，使员工的工作变化增 加，要求更多知识和技能，提高工作兴趣。 局限性：不能从根本上解决员工的不满与厌 烦。 续 3 、现代岗位设计方法 1 ）工作丰富化 从纵向扩大工作范围。主要通过增加职位责 任、工作自主权和自我控制来满足员工多层次 心理需要，调动员工积极性。 工作丰富化的运用条件 ① 生产责任与控制责任要统一； ② 给工作者更多决策的自主权； ③ 工作成绩的反馈； ④ 考核与奖励； ⑤ 培训机会； ⑥ 培养员工对工作的成就感。 续 2 ）工作特征的再设计 充分考虑个体的差异性，区别对待各类人， 以不同的要求把员工安排到适合于他们独特的 需要、技术、能力的环境中去。 （六）有效工作特征设计理论 1 、该理论主要针对高层次需要的工作者 2 、三个关键的心理状态 1 ）工作有意义，从而产生高工作动机； 2 ）个人对工作结果负责，从而能通过自己的 努力取得工作业绩； 3 ）可通过可靠的渠道得到自己的工作结果。 有效工作特征设计理论 3 、核心工作特征激发三种心理状态 核心工作特征是： 1 ）技能多样性； 2 ）任务完整性； 3 ）任务重要性； 4 ）工作自主性； 5 ）工作反馈。 有效工作特征设计理论 4 、个性差异影响对工作特征的知觉，影响个人 的工作结果。 个性差异有三个方面： 1 ）知识和技能。这影响人的自信心。 2 ）成长需要的强度。它影响个人对挑战 性工作的接受程度。 3 ）对相关因素的满意感。譬如，双因素理论 提出，只有激励因素才使人产生满意感。
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工作岗位设计的原则及内容
工作岗位设计的 原则及内容 工作岗位设计的原则： (1) 目标 - 任务原则。组织设计以企业战略、目标 和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应 因事设职，因职设人。 (2) 分工、协作原则。组织部门的划分、业务的 归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念 上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明 确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分 工和协作结合起来。 (3) 权责相等的原则。整个组织中权责应对等的， 必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的 责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 岗位设计及再设计的内容： (1) 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任 务。企业可以经由工作扩大化和工作丰富化这两种途径 来达到这一目标。 (2) 工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使 有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位 改进的一项基本任务。 （３）岗位的工时制度 ( ４ ) 工作环境的优化。利用现有科学技术，改进工 作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需 要，建立“人机 - 环境”的最优系统。 人力资源规划的内容： (1) 战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局 的关键性计划。 (2) 组织人事规划：是人力资源战略规划的下属概念，包括组织结 构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划。 (3) 制度建设规划：企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就 必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源 管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分 的发挥。 (4) 员工开发规划：人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点， 它包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技 能的培训计划、专门人才的培养计划等。这类计划的编制和实施，有利 于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。 （５）费用规划 人力资源管理成本核算的运作程序： (1) 建立成本核算帐目：人力资源管理成本由人力资源原始 成本和重置成本两部分构成。 (2) 确定具体项目的核算办法。企业根据需要来规定本企业 的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算 方法等。 (3) 制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的 依据为本企业人力资源管理历史成本。标准成本分为人力资源获 得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三 大类。 (4) 审核评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目 的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。通过将实际支出与 标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支 出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。 招聘会的程序： 1. 准备展位：为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场 设立一个有吸引力的展位。 2. 准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招 聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快 发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。 3. 招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人 员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。 4. 与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协 作方 ( 包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等 ) 进行沟通。 5. 招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 6. 招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到 的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 招聘会注意问题： 1. 了解招聘会的档次：通过收集信息，例如，规模有多大， 都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本 单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可 能的布道合适的候选人。 2. 解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。 3. 了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会 影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。 4. 了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场 招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解 到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家 公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们 公司。 校园招聘注意的问题： 1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生 的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人 单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限 制无法到单位工作。 2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的 大学生同时与几家单位签署意向 ; 有的大学生一边复习考研或准备出国， 一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些情况一定要注 意。并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。 另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。 3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也 缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生 的职业指导，注意纠正他们的错误认识。 4. 对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常 会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工 作人员在回答问题上口径一致。 简历和申请表筛选有哪些方法：筛选简历： 1. 分析简历结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和 沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内 容和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要 分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。 3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注 意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。 4. 审查简历中的逻辑性：在工作经历和个人成绩方面，要注意简 历的描述是否有条理，是否符合逻辑。 5. 对简历的整体印象：通过阅读简历，问问自己是否留下了好的 印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试 时可询问应聘者。 筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处， 其特殊的地方如下： 1. 判断应聘者的态度：在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不 完整和字迹难以辨认的材料。为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是 在浪费时间，可以将其筛选掉。 2. 关注与职业相关的问题：在审查申请表时，要估计北京材料的 可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位 之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些 频繁离职人员加以关注。 3. 注明可疑之处：不论是建立还是应聘申请表，很多材料都会或 多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点， 在面试时做为重点体温的内容之一加以询问。为了提高应聘材料的可信 度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。 培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。 培训服务协约条款。“协约条款”以便要明确以 下内容： ① 参加培训的申请人 ; ② 参加培训的项目和目的 ; ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等 ; ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平 ; ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 ; ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿 ; ⑦ 部门经理人员的意见 ; ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 培训激励制度。 培训的配套激励制度包括以 下几个方面： ① 完善的岗位任职资格要求 ② 公平、公正、客观的业绩考核标准 ③ 公平竞争的晋升规定 ④ 以能力和业绩为导向的分配原则。 培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象 ; ② 考核评估执行组织 ; ③ 考核标准区分 ; ④ 考核主要方式 ; ⑤ 考核评分标准 ; ⑥ 考核结果的签署确认 ; ⑦ 考核结果备案 ; ⑧ 考核结果证明 ( 证书 ); ⑨ 考核结果使用。 培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的 风险规避需考虑： ① 劳动关系 ( 《劳动法》 ); ② 明确双方的权力义务和违约责任 ( 培训合 同 ); ③ 培训成本分担、受训者的服务期限、保密协 议与违约补偿 ( 培训合同 ); ④ 培训成本的分担与补偿 (“ 利益获得原则” ) 。 制定薪酬管理原则的工作程序： 1. 薪酬调查 ：一般企业应注意中点薪酬水平。 2. 岗位分析与评价：岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术。岗 位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。 3. 了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。 4. 了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。 5. 了解企业战略：薪酬管理原则的制定应以企业战略为核心。 6. 了解企业的价值观。企业价值观会指导企业管理的各个方面，对企 业薪酬管理也有重大影响，最主要的是薪酬要反映企业对员工本性、价值 的认识。 7. 了解企业财力状况。根据企业的才力状况和企业战略、企业价值观、 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90% 点处、 75% 点 处、 50% 点处、还是 25% 点处。 8. 了解企业生产经营特点和员工特点。企业生产经营特点和员工特点 也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业，可以用量化的指标来 考核 ; 如果企业是知识密集性企业，可以采取能力工资。 常用薪酬制度的制定程序： ( 一 ) 岗位工资或能力工资的制定程序： 1 、根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬 总额，确定岗位工资总额或能力工资总额 ; 2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 ; 3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 ; 4. 根据岗位 ( 能力 ) 评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 ; 5. 薪酬调查与结果分析 ; 6. 了解企业财务支付能力 ; 7. 根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等 级所有薪酬标准的中点所对应的标准 ; 8. 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 ; 9. 确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标 准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度 ; 10. 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 ; 11. 确定具体计算办法。 奖金的制定程序： 1. 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖 金总额 ; 2. 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配 总额 ; 3. 确定奖金发放对象及范围 ; 4. 确定个人奖金计算办法。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制 度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激 励制度等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、 薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度 等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 工资、奖金方案调整的具体步骤： 1. 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力 评价结果或绩效考核结果给员工入级。 2. 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能 力工资、奖金。 3. 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于 调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本 着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪 酬等级按调整后的定。 4. 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水 平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。 5. 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善 劳动合同的终止、变更补偿金的支付：劳动合同续订： 是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合 同期限的法律行为。续订劳动合同不得约定试用期劳动 合同的终止是指劳动合同关系的消灭，即劳动关系权利 义务的失效。劳动合同终止氛围自然终止和因故终止。 1. 自然终止： ① 定期劳动合同到期。 ② 劳动者退休。 ③ 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的 工作任务完成，合同即为终止。 2. 因故终止： ① 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止。 ②劳动合同双方约定解除劳动关系 ; 一方依法解除 劳动关系。 ③ 劳动关系主体一方消灭。 ④ 不可抗力导致劳动合同无法履行。 ⑤ 劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦 可导致劳动合同终止。 劳动合同依法解除或终止时， 用人单位应同时一次付清劳动者工资 ; 依法办理相 关保险手续 ; 用人单位依法破产时，应将劳动者工 资列入破产清偿顺序，首先支付劳动者工资。 工伤医疗期待遇： 1. 医疗待遇：报销医疗费用和 必要的保险费用。 2. 工伤津贴：按照平均工资支 付工伤津贴。 3. 福利待遇：与本单位其他员 工享受同等福利待遇。 劳动合同的条款包括哪些内容：是当事人双方经过 平等协商所达成的关于权利义务的条款，包括法定 条款和约定条款。 ( 一 ) 法定条款 ：法定条款是依据法律规定劳 动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条 款，劳动合同不能成立。 1. 劳动合同期限。 2. 工作内容。 3. 劳动保护和劳动条件。 4. 劳动报酬。 5. 社会保险。 6. 劳动纪律。 7. 劳动合同终止的条件。 8. 违反劳动合同的责任。 ( 二 ) 约定条款：约定条款的内容只要合法， 对当事人具有法律约束力。一般的约定条款 有以下内容： 1. 试用期限 试用期限最长不得超过 6 个月。 2. 培训。 3. 保密事项。 4. 补充保险和福利待遇。 5. 当事人协商约定的其他事项 . 集体合同的内容和原则、程序：集体合同的内容包括： 1. 劳动条件标准部分：包括劳动报酬、工作时 间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。 2. 一般性规定：包括员工录用规则、劳动合同。 的变更、续订规则、辞职辞退规则、集体合同的有效 期限、集体合同条款的解释、变更、解除和终止等项。 3. 过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议 处理、违约责任等项。 4. 其他规定。此条款通常做为劳动条件标准的 补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到的具 体目标和实现目标的主要措施。此类规定一般不能作 为劳动合同的内容，只是做为签约方的义务而存在。 订立集体合同应遵循的原则： 1. 内容合法原则。集体合同的内容不得违反国家法律 法规的规定 ; 集体合同所确定的劳动条件不得低于国家规定 的标准。 2. 平等合作、协商一致的原则。集体合同签约人法律 地位一律平等，具有平等的意思表示和主张各自权益的权 利。 3. 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则。确定集体 合同的各项条款应兼顾各方利益，不能为追求自己的利益 而损害他人的利益，即要均衡所有者、经营者和劳动者各 自的利益。 4. 维护正常的生产工作秩序原则。为订立集体合同产 生争议，任何一方都不应采取激化事态的行为，双方应顾 全大局，维护正常的生产工作秩序。 签订集体合同的程序： 1. 集体合同的主体。劳动者一方的签约人，法定为基层委员会，没 有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐。用人单位一方的签约人为 法定代表人。 2. 集体合同协商。集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行 商谈的法律行为。在本阶段，双方签约人经过准备共同拟订集体合同草案， 经过全体职工的讨论加以修改，提交职工代表大会或职工会议审议通过， 然后双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。 3. 政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本一式 三份及说明材料，在具体合同签订后的 7 天内报送县级以上政府劳动行政 部门审查。 4. 审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审 核意见书送达 ; 集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效 日期。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款 的，签约双方应在 15 天内对其进行修改，并在 15 天内重新报送审核。 5. 集体合同的公布。经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体 合同，签约双方及时以适当的方式向各自代表的成员公布。
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岗位分析的成果、岗位评估的具体对象
岗位描述书——岗位分析的成果，岗位评估的具体对象 岗位描述书，也称职位说明书，内容主要涉及岗位目的、岗位职责、岗位在 组织架构中的位置及任职者必须具备的知识、能力和技术等。其主要功能是让任 职者了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有 助于员工的聘用、考核和培训等。 岗位描述书的产生不应该是“拍脑袋”的结果，而应该是经过对该岗位工作 的详细、客观和科学的分析后沉淀出来的一份叙述简明扼要的描述书。其中工作 任务要明确以让任职者知道干什么；在每项工作中所负的责任与该项工作目标 要明确以利于绩效考核；任职资格要科学客观以助于人员选聘与组织培训。 上岗人员的更替对该岗位工作的影响大小与该岗位描述书是否明确客观至关 重要。职责不明则人浮于事，互相推诿；小材大用则让任职者无所适从，身心疲 惫，工作难以开展。上岗后不知要干什么，要么推一步走一步，要么东游西晃， 目标模糊。 要评估一个岗位在企业架构中的相对价值应具有三个要素：评估主体、评估 工具和评估对象。顾名思义，岗位评估的评估对象是岗位，而岗位是个抽象的名 称，是通过岗位描述书使其具体化。因此，岗位评估的具体对象即为岗位描述书 根据岗位的性质岗位描述书更新时间要求长短不一，生产营运型岗位相对稳 定，变化较小，因此岗位描述书的维护更新工作量较小。项目管理型岗位相对变 化较大，项目阶段性较强，岗位描述书理所当然随项目进行阶段性更新，因此 维护更新工作量较大。由此可知，岗位分析与评估工作是人力资源管理的一项常 规性工作，不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环 境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。特别是在下列情况下最 需要进行岗位分析，更新或编写岗位描述书： 1. 建立新组织机构。新的组织机构由于目标的分解，组织机构的设计与人 员选聘需要进行岗位分析。 2. 由于企业战略或机构调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变 化，需要进行岗位分析。 3. 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 4. 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行岗位 分析。
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岗位分析的4大步骤
岗位分析 序号 阶段 步骤 细节 时间节点 工具 1、员工实际在做什么 1 准备阶段 步骤：确定岗位分析的目的 2、管理者认为员工应该做什么 3、员工认为他应该做什么和计划做什么 调查表 4、管理者认为员工将做什么 1、浏览企业已有的管理制度文件，并和企业主要管理人员进行交谈，了解企业涉及到的职务的主要任务、职责及流程 步骤一：各类职务信息的初步调 2、准备提纲，确定几个关键岗位和时间，作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等 步骤二：工作现场的初步观察 2 调查阶段 1、对工作岗位、现场初步观察，了解工作人员的工作内容、工作条件，及对岗位对工作人员的要求和工作职责 由熟悉相关工作岗位的任职人员上级一同参加现场观察，便于了解，可得到及时有效的咨询回答 1、确定深入访谈对象 步骤三：深入访谈 2、根据初步的调查、了解和所收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲 注：第一次访谈对象做好未基层的管理者或具体工作人员，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析 访谈记录 表 3、针对某一关键时间，召集各部门关键人员进行座谈，深入了解公司各岗位的职责要求及存在的问题 步骤四：工作现场的深入观察 1、深入贯彻工作现场，进一步充实前提调查和访谈获得的信息 注：深入观察前，应拟订需明确的有关问题、信息，由最初一同观察人员及基层管理者一同观察 1、根据文件查阅、现场观察、访谈及关键时间分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需的信息 3 分析阶段 步骤：职务信息的综合处理 2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即初步的岗位说明书 初步岗位 说明书 注：在分析的过程中，还需随时与公司的管理人员及实际工作人员进行沟通 4 完成阶段 步骤：完成职务说明书的撰写 1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论该岗位说明书是否完整、准确 2、根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的岗位说明书 岗位说明 书 备注
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岗位分析与评估工作介绍
岗位分析与评估工作介绍 岗位分析与评估项目于 200*年 10 月 9 日召开启动会议，正式步入了紧张而 有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资，其中不乏误解。究竟 什么是岗位分析与评估？为什么要进行岗位分析与评估？在这里给大家简单介 绍一下，欢迎大家共同参与讨论。 所谓岗位分析，是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程，具 体来说，是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程， 即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位 本身的研究，即研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作 任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该 岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能 力特征等。 所谓岗位评估，就是根据公司的目标和远景，制定出全公司统一的公平公 正的评估工具——基本因素表，并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各 个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是：评估的是岗位而 不是现在该岗位上的人。 岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的 各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、 报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在 合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
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108个基准岗位名单
基准岗位名单 编号 部门 处 科 组 岗位名称 任职者代表 人力资源部部长 周毅文 工资办主任 王涛 培训管理工程师 马荣宝 人事办主任 康全文 生产部部长 张善明 6 经理助理 陈德淦 7 秘书 于薇 运行处处长 潘银生 运行工程师 严西娃 运行值长 张志权 11 操纵员 梁敬武 12 中级现操 张勇 化学科科长 方军 技术员(分析) 颜丹辉 文件管理员 郭海静 发电规划处处长 谢昌渝 1 人力资源部 工资办 2 3 人事办 4 5 8 生产部 运行处 9 运行值 10 化学科 13 化学监控组 14 支持科 15 16 发电规划处 17 发电策划科 发电策划工程师 寇元泽 18 管理信息科 科长 姚秋明 19 成本控制科 预算员 郭保辉 综管处处长 林北京 技术员 谭长明 保卫科科长 王德荣 核安全处处长 廖伟明 20 综管处 21 后勤科 22 保卫科 23 日常技术组 核安全处 24 安全分析科 安全分析科科长 符祥群 25 执照申请科 执照申科科长 焦萍 26 安全技术顾问组 安全工程师 黄辉章 保健物理处处长 张东果 27 保健物理处 28 工业安全科 高级工程师(消防) 黄红 29 辐射防护科 辐射防护科科长 顾景智 技术员 黄荣许 运行组 30 31 职业医疗中心 职业健康管理组 主治医师 问清华 32 环境控制科 流出物监测组 欧阳俊杰 编制：王跃青/2002-11-122 1/3 工程师(QC) 基准岗位名单 编号 部门 处 科 组 岗位名称 任职者代表 33 工程部 工程部部长 郑东山 34 设计采购经理部 设计采购经理 夏林泉 核岛设计处处长 郭建林 设计高级工程师 王志方 施工经理 郑克平 主机科科长 朱泽亮 QC工程师 秦国华 调试经理 韩庆浩 调试工程师 毕枫川 施工合同处处长 陈映坚 合同工程师 杨斌 工程控制处处长 黄小桁 工程质保部经理 高鹏飞 处长 张伟明 47 质保高级工程师 孙艳 48 质保工程师 郝明轩 维修部部长 刘新栓 电气处处长 吴翎 高级工 梁振海 计划科科长 贾国安 大修计划 工程师 黄晓飞 中长期组 中级工 马德华 核岛设计处 35 36 37 施工经理部 38 常规岛及BOP施工安装处 39 核岛安装处 40 主机科 调试经理部 41 42 合同行政经理部 施工合同处 43 工程控制处 44 45 二核质保部 46 49 50 采购和调试质保处 维修部 电气处 51 52 低压电气科 综合计划处 计划科 53 54 静止机械处 一核组 压力容器科 55 管道阀门科 初级工 何波 56 准备科 准备工程师 马健 转动机械处处长 丁震行 主机科科长 刘松 技师 邢玉恒 高级工程师 马蜀 准备科科长 庞松涛 技术员 董孝胜 现场服务处处长 何文新 环境工程科科长 吕殿全 大修处处长 常宝盛 大修经理 姚刚 57 转动机械处 58 主机科 59 60 仪表计算机处 61 准备科 62 模拟科 63 现场服务处 64 65 中长期组 环境工程科 大修处 66 编制：王跃青/2002-11-122 2/3 基准岗位名单 编号 67 部门 处 科 组 岗位名称 技术部 68 设备管理处 69 70 技术部部长 高立刚 核岛科 科长 张朝文 常规岛科 技术员(常规岛) 李雄伟 工程处处长 邓正平 工程改造科科长 范立明 技术员(土建) 陈晓东 性能试验科 性能试验科科长 崔忠科 燃料管理科 高级工程师(反应堆) 李现峰 处长 奚芝苓 工程处 71 72 土建科 73 技术支持处 74 75 任职者代表 维修组 合同供应处 76 技术科 技术科科长 彭炳成 77 合同科 合同工程师 吴虹霞 培训处长 张明 78 培训处 79 公共课培训科 培训科科长 苏林森 80 模拟机教研室 中级教员 安军靖 文档资料处处长 李志成 文档控制工程师 李晨欢 81 文档资料处 82 83 文档控制科 工会 处长 刘伟明 84 监察室 监察员 王海龙 85 党委 宣传主任 罗洪磊 总审计师 徐传顺 87 审计主任 梁开卷 88 审计师 严忠新 总会计师兼经理 岳林康 86 89 党群 审计 财务 90 资金处 资金处处长 李晓峙 91 会计处 财务系统会计师 薛文逊 92 成本处 成本处处长 张启波 93 预算统计管理组 预算统计管理组主任 王楚亮 94 固定资产组 95 行政管理部 固定资产管理会计师 姚威 行政管理部部长 陆玮 96 行政处 物资管理员 胡静 97 公关处 公关处处长 邝鲜辉 接待科长 黄少林 电脑中心主任 孙海英 98 99 接待办 电脑中心 100 101 102 基建处 103 通信中心 104 交通运输中心 应用科科长 李联成 应用科 工程师(系统) 徐宏文 设计改造科 设计改造科科长 张小清 交换工程师 刘孝民 交通运输中心主任 王德望 司机 张川云 质保部部长 蔡康元 交换组 105 公务车班 106 一核质保部 107 维修质量科 维修质量科长 胡小卫 108 供应商评审科 工程师 陈庆 编制：王跃青/2002-11-122 3/3
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岗位说明书研发事业部部长
岗 位 说 明 书（管理者） 岗位编号： 岗位名称 研发总监 所属部门 研发事业部 直接主管 集团公司总裁 直接下属 项目管理中心，产品开发中心，技术档案室，产品研究中心，研究院 编写日期 2002 年 5 月 编写部门 研发事业部 工作目的 在企业战略规划的指导下，研究市场发展趋势，制定集团公司新产品开发计 划 工作职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制定工作 负责本部门管理制度的制定工作 负责本部门作业流程的制定工作 负责集团公司新产品开发的中长期规划与年度计划的制定 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 负责部门下属人员的绩效考评工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团公司财产的安全负责 工作权限 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 任职者素质要求 年龄 35-60 岁 40-60 学历 硕士以上 职称 高级工程师 性别 不限 专业 中药或药学 工作经历 5 年以上医药经验 资格认证 中药或药学专业硕士以上 相关技能 有一定管理经验及组织协调能力 掌握最新医药科研动态及前沿知识 其他
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岗位说明书科研营销公司总经理
岗 位 说 明 书 (管理者) 岗位编号:＿＿＿ 所属部门 岗位各称 总经理 直接主管 集团副总裁 直接下属 副总经理 质量部经理 采购部经理 财务部经理 2002/4/27 编写日期 编写部门 科研营销公司 工作目的：为了使企业迅速壮大规模，管理规范化、制度化，经营利 润最大化。 工作职责： 1、主持公司全面工作，组织制订公司中、长期发展战略； 、按照集团下达的销售目标任务，制订公司的年度经营计划，并对计划 执行情况进行检查； 、协调企业内外部的各种关系； 、及时传达集团文件精神，负责落实有关规定。审阅下级呈报的文件预 案，并作出决策。审批公司各项费用开支；； 、建立、健全各项规章制度，并对执行情况进行检查； 、建立员工的激励机制、组织对员工绩效考评工作； 、培育企业未来持续发展的核心竞争力； 工作权限 1. 财务权限: 在授权范围内，对经营费用、货款支付及资金调配，拥 有最终决定权。 2. 人事权限: 对副总经理以下职务的人员任免权与调动权、聘用与解 聘权、副总经理级别人员任免建议权。 3. 工作权限: 1、对购销合同最终审核、决定权； 2、对库存商品报损、短少审核处理权； 3、经营决策权； 4、在授权范围内，对固定资产购置决定权； 5、对企业各项规章制度实施审批权； 任职者素质要求 25-60 年 龄 学历 大学本科 职 称 中级 8 年以上 性 别 不限 专业 医药相关 工作经历 资格认证：执业药师或从业药师证书 相关技能：1、懂计算机使用 2、良好的组织才能、沟通能力和协调能力； 3、有相关行业的管理经历 2 年以上； 4、良好的大局观和对企业的驾驭能力； 其他：沉稳、处事果断，社交能力强。有相关行业经理以上岗位三年 以上工作经验
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