年度目标责任书范文
年度目标责任书范文 年度目标责任书范文(一) 为充分调动子公司管理人员积极性，确保公司下达给下属子 公司年度经营目标的实现，xxxx 集团(以下简称甲方)授权给以 xxx 为第一责任人的 xxxxxx 有限公司(以下简称乙方)负责该公司 20xx 年度全面的经营管理。本责任书一经签字即对甲乙双方具有 目标责任约束力，甲乙双方应共同遵守。 一、目的 建立 xxxxxx 集团以 xxxx 公司为龙头的闭路循环产业链，在 以子公司利润中心制为核心的基础上，充分调动产品销售、技术 及生产等部门人员积极性，增强子公司管理层的责任意识和经营 管理能力。 二、20xx 年年度考核期间：20xx 年 1 月 1 日至 20xx 年 12 月 31 日。 三、甲方的权利和义务 1、甲方必须为乙方经营活动提供必要启动资金、设备、后 勤等支持和保障; 2、甲方有权对乙方的经营管理活动进行检查和监管，并责 成实施改善意见; 3、甲方有权在乙方经营活动出现失控或重大失误而乙方又 无有效解决办法时，决定终止本责任书的执行; 4、若两个季度未完成相关业绩指标，甲方有权更换责任人 或采取其他相关措施; 5、甲方定期对乙方的经营业绩进行审计与实施考核。 6、因客观条件导致子公司业绩异常时，甲方有权组织相关 单位协调子公司经营目标。 四、乙方的权利和义务 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团制订的各项 管理规定。 2、乙方应在 20xx 年度内完成净利润万元;保本销售额 3、乙方应在双方签字生效之日起一周内向甲方提供具体的、 可操作的、可实现的、 有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为 对乙方进行绩效考评、监管和控制的依据。 4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营 活动有关的各项文件和资料，包括： (1)年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。 (2)年度销售政策及实施情况的跟踪报告。 (3)甲方要求提供的其它文件和资料。 (4)考核第一季度未完成业绩指标，乙方须书面向总经理说 明未完成原因，并拿出改进措施。 5、乙方必须配合集团职能部门及集团下属其他分公司合作 项目的相关工作。6、乙方应接受甲方月度、季度、年度考核。 7、乙方制定本子公司员工奖金的发放方案，年终由集团财 务部、行政人事部考评后审核，报总裁审批后发放。 五、考核办法 1、考核委员会：董事办、总裁办、财务部、人力资源部 2.绩效工资比例：工资总额的 xx%纳入绩效考核工资，与考 核结果直接挂钩。 3、考核指标： 七、其它 1、本责任书相关内容分别由集团行政人事部、财务部负责 解释、修订。 2、本责任书由集团总裁和下属子公司第一负责人签署后生 效，并对双方都具有约束力。 3、本责任书一式三份，集团行政人事部、财务部、下属子 公司各持一份。 甲方：乙方： 责任人：责任人： 日期：年月日日期：年月日 年度目标责任书范文(二) 为充分调动 xxxx 公司高级管理人员积极性，确保 xxxx 公司 年度经营目标的实现，按照责、权、利对等的原则，双方在平等 的基础上签订年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和 义务，甲乙双方应共同遵守。 一、目的 在完善 xxxx 公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机 制的基础上，在充分调动 xxxx 公司经营管理人员积极性的同时， 建立集团对 xxxx 公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公 司对子公司的有效监控，同时推动 xxxx 公司经营管理工作逐步 向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系 用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动 xxxx 公司管理手段和经营风格的转变，增强 xxxx 公司管理层的抗风 险意识和能力。 二、年经营考核年度期间：年 01 月 01 日至年 12 月 31 日。 三、双方的权利和义务 (一)甲方的权利和义务 1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改 进意见。 2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。 3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时， 对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。 (二)乙方的权利和义务 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的 各项经营政策和管理规定。 2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行 正常的经营决策的权利。 3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理， 降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高盈 利能力。 4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产 遭受损失。 5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营 活动有关的各项文件和资料，包括： (1)年度和月度的经营计划及投资计划。(2)年度和月度工作 计划。 (3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。(4)年度销售政 策。 (5)甲方要求提供的其它文件和资料。 四、经营责任考核指标 薪金构成：年薪总额=月基础工资 12+绩效工资 2+奖金 1、基 础工资：1 万元/月; 2、绩效工资：3 万元/月，根据每半年一次的考核结果进行 支付; 3、奖金：完成部门年度利润指标后，根据超额利润计算的 奖励薪酬。奖金以分段方式计算，具体标准如下：工作目标及所 占权重 五、考核过程 1、以责任人每月的《与计划》为依据，根据上月的工作计 划对当月工作达成率进行评估; 2、针对责任人每月的《与计划》中下月计划部分由总经理 与其进行面谈，对目标进行调整。 3、每年 1 月、7 月是每半年的考核期，以 6 个月的《与计 划》及相关部门所提供的数据为依据，以工作目标的达成率为标 准进行半年考核; 4、考核实行百分制，最后分值为各单项得分的总和;(单项 得分=单项分值单项权重) 5、如责任人上半年未发生重大工作失误，且考核成绩到达 85 分，则可于 7 月分支取目标资金中的 50%，其余部分于年终考 核后进行支取; 七、其它 1、若责任人完成年度指标，将续签 20xx 年度工作责任书， 在 20xx 年度责任人于个人原因离职或因重大工作失误被公司解 聘的，取消全年奖励，已领取部分在工资中扣除; 2、由于决策失误或者经营管理不善造成当年亏损的，取消 当年绩效工资，并予以免职。 3、本责任书由集团总裁办负责解释、修订。 4、本责任书由集团总裁和 xxxx 公司第一负责人签署后即生 效，并对双方都具有约束力。 5、本责任书一式四份，集团董事会、总裁办、融资审计部、 xxxx 公司各持一份。 集团总裁：xxxx 公司第一负责人：日期：日期：
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项目办法管理目标责任书模板
欢迎阅读 附件 1： 项目管理目标责任书（XX） A 方：xxx 集团有限公司工程总承包公司 xxx 分公司（以下简称 A 方） B 方： （以下简称 B 方） 根据《建设工程项目管理规范》、《xxx施工项目管理条例》的规定， 工程 实行项目风险抵押目标管理和项目经理负责制。为全面贯彻落实工程项目经理责任制、强化项目 目标管理，明确项目的责任、权利和利益，充分调动职工的积极性，达到优质、高效、安全、文 明、低耗地组织好项目施工，特根据《xxx有限公司工程总承包公司项目目标责任管理办法》签定 本《项目管理目标责任书》。 第一条 工程概况 工程名称 工程地址 建设单位 结构形式 建筑面积 合同造价 质量等级 合同工期 备 开、竣工日 期 注 第二条 项目组织管理形式 xxx 工程总承包公司（以下简称 A 方）聘任 同志为项目经理，由项目经理组织成立该 工程项目经理部（以下简称 B 方）。B 方对内接受公司各职能部门的监督管理，全面完成公司下 达的各项管理目标和指标；对外代表公司全面履行对业主的承诺，树立企业形象，维护企业利益。 第三条 项目目标责任范围 (一)管理目标责任范围：与建设单位签定的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内 容；对各专业分包单位的质量、进度、安全等的协助、配合、督导和协调工作。 (二)经济目标责任范围： 。 欢迎阅读 （一般情况为与建设单位签定的施工合同范围内的自行施工部分，包含自行施工专业分包部 分，但不包含安装分公司施工的水电安装、整体分包的精装饰、钢结构等 工程，具体承包范围参 照项目责任成本测算范围）。 第四条 项目目标管理责任指标 (一)经济管理目标 1.成本控制目标：经公司（分公司）审核，项目责任成本为 万元。具体组成详见附件 （项目目标责任成本测算书）。施工过程中发生变化需调整责任成本，按公司规定执行。 2.风险化解目标：本工程测算利润和公司下达上缴指标存在 万元差额，该差额作为项目风险，项目必须在加强现场管理，有效控制项目制造成本 的同时，努力通过商务策划开展二次经营工作，确保化解项目责任风险。 3.责任上缴目标：项目在完成前两项目标基础上，确保承包部分按最终结算造价上缴率不低 于： %（不含税金）。 (二)管理目标责任 1.工期管理目标：工期目标为 划竣工日期： 年 月 天日历天，本工程计划开工日期： 年 月 日，计 日 。 2.质量管理目标：项目应严格加强项目过程质量控制，保证分部、分项工程质量按国家现行 规范和合同要求检验合格。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级， 即： 。 3.安全、文明施工目标:杜绝重伤及死亡事故发生、年轻伤频率不得超过 全环境问题被媒体曝光或投诉到上级单位，地方政府部门，并确保本工程施工达到 ‰，杜绝因安 。 4.资金管理目标:依据工程实际完成进度，按主合同约定条款，及时足额回收工程款，确保工 程款收入必须全部进入企业帐户，并合理安排项目资金支付。 5.技术管理目标:科技工作目标由公司（分公司）技术部制定，项目部必须按照年度公司（分 公司）《科技工作计划》要求，完成科技进步目标和各项技术管理目标，按照公司《技术资源归 档管理办法》要求，在规定期限内将技术资源移交至公司（分公司）技术部，按照公司《档案移 交管理办法》要求，在竣工验收后三个月内向公司档案室移交工程竣工资料，按照工程合同及有 欢迎阅读 关规定向业主、城建档案馆等单位如期移交工程竣工资料。 第五条 风险抵押 (一)对工程项目实行风险抵押、责任包干，独立核算，确保上缴，超收提奖，欠收受罚。项 目管理成员必须按照《项目目标责任管理办法》及时足额交纳风险抵押金。 (二)风险抵押金按以下标准执行:按照工程局中建三工字【2009】231 号文，项目规模划分 为依据，项目班子风险抵押金缴纳标准如下： 项目规模 特大型 大型 中型 小型 特小型 项目经理 30 万 15 万 10 万 8 万 5 万元 常务副经理 27 万 13.5 万 9万 7.2 万 4.5 万 项目书记 15 万 7.5 万 5 万 4 万 2.5 万 12 万 6 万 4 万 3.2 万 2 万 9 万 4.5 万 3 万元 2.4 万 1.5 万 项目副经理级 别 项目经理助理 级 领导班子风险抵押金自项目管理责任书签订之日起，特大型和大型项目 15 日内一次性交清； 其他项目 7 日内一次性交清。项目其他管理人员由项目按照公司要求签订责任目标分解责任状， 并按规定另行收取风险抵押金。 缴纳了风险抵押金的管理人员才能参与项目的最终兑现。风险抵押金未交齐，兑现额按相应 比例扣减；未在规定时间缴纳风险抵押金的，不予兑现。 第七条 核算办法 (一)对质量、工期、安全文明施工及各种违章违规行为造成的罚款均由 B 方承担。 (二)出现如下情况之一，公司将按月收取项目资金占用利息：一是未按合同约定比例回收工 程款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收不抵支，占用公司流动资 金，公司根据项目合同条件、工程状态、占用额度与实际收款比率，实行差别利率计算资金占用 费，列入工程成本。具体计算方法及标准按照公司《资金管理办法》中的规定执行。 (三)出现如下情况之一，公司将按月支付项目资金利息：一是按合同约定比例超额回收工程 款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收支有节余，在公司有存量资 金，公司将按照节余金额支付利息，冲减成本。利率参照六个月定期存款月利率计算。 欢迎阅读 (四)项目完工半年未按合同约定回收工程款(按最终结算金额与实际完成产值就高原则执行)。 资金占用计息方式参照公司《资金管理办法》中的规定执行。 (五)人员工资、办公、差旅费等列入工程成本，其费用开支控制按公司有关规定执行； A 方 为本工程投入的费用列入工程成本。 (六)项目收取的总包范围内业主指定分包的管理配合和服务费：如果是因为计提基数发生变 化使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额，则多出部分按 80%上缴公司，其它冲减成本； 如果是项目通过努力提高管理配合费和服务费比例使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额 的，则多出部分按 50%上缴公司，其余冲减项目成本。公司安装分公司施工的部分按其结算造价 4%收取配合费作为自营部分收入或冲减成本；由项目自行分包但不在经济目标责任范围内的其他 专业分包工程，按分包工程造价 2 %计提（分包上交率超过 2%）冲减成本，其余上缴公司。 (七)B 方在全面完成各阶段的工作内容及合同规定的指标后，执行先上缴后分配的原则，中 期预分配时必须有合理真实的成本核算资料为依据。 (八)B 方以本责任书为基础，在项目内部责任状分配明确的前提下，完成责任内容及合同规 定指标完成并内部审计后予以兑现，项目内部分配，按照公司有关规定，结合具体情况、岗位特 点、责任大小、贡献多少、风险抵押金交纳情况制订分配方案，报 A 方备案后，自主分配。 第八条 兑现与奖罚 (一)经济目标责任兑现奖 1. 成本控制奖=责任成本* %*修正系数：项目通过责任成本下沉等手段加强自身管理， 严格控制成本，在责任成本范围内实现工程的全面履约，则按照责任成本的 %给予责任成本控 制基本奖励；修正系数=1+责任降低额/责任成本或 1-责任成本超支额/责任成本。 2.风险化解奖=风险化解额度* %：项目通过努力化解了项目风险，在风险额度范围内的执 行风险化解奖，奖励标准为风险化解额度的 %，超出风险额度范围外风险化解执行责任上缴指 标的考核奖励。 3.责任上缴目标：项目超额完成责任上缴目标，对超额部分予以超额上缴奖。 (二)管理目标 责任兑现奖罚 1.业主及政府部门发放主合同中已经约定的质量、工期、文明施工等奖励，应作为项目收入； 对项目自行争取到的业主及政府部门发放主合同中未约定的质量、工期、文明施工等奖励和上级 欢迎阅读 单位发放奖励，由 B 方自行分配,报上级单位审批后发放。 2.如其他管理责任目标未实现，因此造成的一切经济损失直接进项目成本并则由 B 方承担， 同时按照 xxx 总承包公司《项目目标责任管理办法》规定予以处罚。 (三)阶段考核兑现 根据本工程的实际情况，本项目按 个节点进行阶段分析与考核兑现，各节点设置为 。每个节点完成后，由项目提交节点兑现审计申请，公司应参照以上奖罚标准进行审核预兑现。 项目部必须保证所提交资料真实准确，否则，因此造成项目预兑现额超过最终核定的兑现额，按 《责任目标管理办法》给予处罚。 (四)兑现奖罚的分配和分担 项目经理部按照商务部核定的过程兑现总额制定分配方案，由公司（分公司）人力资源部造 表，经公司主管领导或分公司经理审批后发放。 项目终结兑现奖金由项目经理部提出分配方案，由公司（分公司）人力资源部造表，经公司 相关部门审核后，报公司主管领导审批，由公司总经理核准后发放。 第九条 附则 (一)本责任书经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效，工程验收，工程款回收完毕， 保修期满，兑现后失效。 (二)未尽事宜，按公司相关制度、办法执行。 (三)本责任书壹式贰份，A、B 方各执壹份。 A 方：xxx 集团有限公司工程总承包公司 B 方： xxx 集团有限公司 工 程 项 目 经 理 部 分 公 司总 经 理（ 签 字 ）： 项 目 经 理 （ 签 字 ）： 年 年 月 日 月 日
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年度目标责任书审核报告
汇通路桥建设集团有限公司 年度目标责任书 核定报告 单位名称： 编 制： 审 核： 计划合约： 审计复核： 总裁批复： 年度目标责任书核定说明 一、经济目标分析： 目标责任书中年 实际完 度指标 成 序号 费用指标内容 1 年度产值目标 1.4918亿元 2 上缴集团公司管理 费 12% 3 上缴集团公司土地 使用费 12% 4 上缴集团公司协调 费 12% 5 年度净利润指标 不低于8% 盈亏 原因分析 盈亏 原因分析 实际 盈亏 原因分析 实际 盈亏 原因分析 二、费用控制目标分析： 序号 1 费用指标内容 办公费（含办公设 备修理费） 目标责任书中年 实际支 度指标 出 不超过50000元 2 差旅费 不超过10000元 3 福利费 不超过40000元 4 招待费 不超过150000元 5 汽车开支费 不超过300000元 三、设备管理目标分析： 序号 指标内容 目标责任书中年 度指标 1 利用率 100% 2 完好率 95% 3 各种消耗指标完成 率 100% 四、材料管理目标分析： 序号 指标内容 目标责任书中年 度控制指标 1 砂石料 ±2.0% 2 沥青 ±0.2% 3 水泥 ±0.3% 4 石灰 ±1.0% 5 燃烧油 ±0.1% 五、质量目标分析： 序号 指标内容 目标责任书中年 度控制指标 1 施工质量合格率 100% 2 出厂产品合格率 100% 实际 盈亏 原因分析 六、安全目标分析： 目标责任书中要求：杜绝死亡和重伤事故，按项目管理文件及其他有关规定严格执行。 实际情况： 七、工期目标分析： 目标责任书中要求：在规定的合同工期内完成成产任务或工程项目，具体以季度进度计划 完成情况作为考核指标。 实际情况： 八、文明施工目标分析： 目标责任书中要求：施工现场必须整洁、有序、标识齐全、文明施工。 实际情况： 九、工作纪律及综合治理目标分析： 目标责任书中要求：分公司设违纪举报箱，分公司成员应严格遵守国家法律法规及公司有 关规定，所有员工不得以权谋私、贪污受贿等违法、违纪行为。 实际情况： 十、信息平台的执行维护目标分析： 目标责任书中要求：严格按照信息平台规定的审批流程办理各项业务，及时维护更新项目 部信息平台的内容及信息。 实际情况： 注：成本与收入在表格中不能体现的可以附详细资料说明，各个数据的来源，附基础资料及说明。 汇通路桥建设集团有限公司 年度目标责任书 核定报告 单位名称： 编 制： 审 核： 计划合约： 审计复核： 总裁批复： 汇通路桥建设集团昆仑房地产开发公司 年度目标责任书核定说明 一、经济目标分析： 序号 费用指标内容 目标责任书中年度指标 实际完成 1 年度销售值目标 8100万元 1.8404亿元 目标责任书中年度指标 实际支出 不超过80000元 78478.33元 盈亏 原因分析 盈亏 原因分析 盈亏 原因分析 二、费用控制目标分析： 序号 1 费用指标内容 办公费（含办公设备修理费） 2 差旅费 不超过10000元 2843.5元 3 劳保费 不超过20000元 12970元 4 招待费 不超过350000元 355466元 5 汽车开支费 不超过200000元 164867.44元 6 伙食费 不超过90000元 82715.21元 7 广告、业务宣传费（按合同取销 售收入的1.5%） 不超过1290000元 617602.2 三、质量目标分析： 序号 指标内容 1 施工质量合格率 目标责任书中年度控制指 标 100% 2 出厂产品合格率 100% 实际 100% 100% 四、安全目标分析： 目标责任书中要求：杜绝死亡和重伤事故，按项目管理文件及其他有关规定严格执行。 实际情况：严格按照工程管理文件规定进行控制，无死亡和重伤事故发生。 五、工期目标分析： 目标责任书中要求：在规定的合同工期内完成成产任务或工程项目，具体以季度进度计划完成情况作为考核指 标。 实际情况：1、2、5、6#宿舍楼未按合同工期完成，原因是地下车库开工时间推迟导致1、2、5、6#宿舍楼外装 修及外线工作不能进行，停止作业。 六、文明施工目标分析： 目标责任书中要求：施工现场必须整洁、有序、标识齐全、文明施工。 实际情况：施工现场布置有序，标识标牌齐全，已做到文明施工，文明管理。 七、工作纪律及综合治理目标分析： 目标责任书中要求：分公司设违纪举报箱，分公司成员应严格遵守国家法律法规及公司有关规定，所有员工不 得以权谋私、贪污受贿等违法、违纪行为。 实际情况：科室人员严格按照法律法规及公司有关规定办事，廉洁办公，没有出现违法乱纪行为。 八、信息平台的执行维护目标分析： 目标责任书中要求：严格按照信息平台规定的审批流程办理各项业务，及时维护更新项目部信息平台的内容及 信息。 实际情况：各科室人员严格按照信息平台规定的程序办理各项业务，及时更新和维护了信息平台的内容。 注：成本与收入在表格中不能体现的可以附详细资料说明，各个数据的来源，附基础资料及说明。
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岗位目标责任书(考核表版本-基于平衡计分卡)
人力资源管理工具——绩效考核 岗位目标责任书（考核表版本，基于平衡计分卡） 说明：该目标责任书适用于各部门对直接上级或者总经理直接签订的年度目标责任书，其主要内容包括基于平衡计分卡的常规KPI指标考核（ 分为常规KPI指标和改进KPI指标）和管理要项考核两部分，其中管理要项以及后面的有关说明都是对KPI指标考核的有效补充。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（%） 1 指标类别 年度/季度 ％） 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 财务类 2 3 客户类 4 5 6 内部营运类 7 8 序号 学习成长类 常规KPI指 标（%） 指标类别 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 管理要项（ 序号 管理要项 %） 衡量方法 衡量标准 权重 相关说明 责任人签名: 日期： 总经理签名: 日期： 注：管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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岗位目标责任书
万融股份有限公司 岗 位 说 明 书 编制日期： 直属部门 岗位名称 岗位编号 即时岗位人员 岗位定员 部门编制 直接上级 3/20/2012 直接下级 职位层级 薪资级别 权责概述 岗位关系 本岗位 具体职责与工作任务 考核标准 职 权 职 责 申报周期 考核权限 考核标准 1、工作计划完成率100%； 2、数据核准性100%； 岗位任职资格及要求 基本情况 基本知识 专业知识 性 格 年 龄 形 象 身 高 个性要求 专 业 学 历 外语水平 计算机 知 识 培训经历 岗位技能 职业素养 应知应会 工作经历 工作条件 工作场所 使用工具/设备 环境情况 危险性 出差情况 工作时间特征 经常出差□ 较经常出差□ 正常工作时间，根据需要加班□ 偶尔出差□ 从不出差□ 综合计算工时制□ 不定时工作制□ 职位待遇与职位发展 福利待遇 其他待遇 上升职位 平衡转换职位 备注 任职人在试用期内违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，公司有权作辞退处理。 任职人在任职期间违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，将退回人力资源部。 任职人签字 直接上级签字 人资行政部备案
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目标责任书
指 标 项 目 评 分 办 法 应得分 实得分 备注 15 四、初保、儿保、妇保、健教工作 1.认真做好初保、儿保、妇保及健教工作，年初有计划，年底有总结， 无计划、总结不得分，工作发展不好扣1分。达不到 上级要求指标扣2分。 各项指标均达上级要求。 4 2.每所必须有一块固定宣传版面，内容每月至少一期，底稿保存归档备 无宣传版面不得分，内容不及时更换扣1分无档案扣 1分。 查，按要求推行健康教育处方。 3 3.配合卫生院，开展妇女疾病及其它疾病普查、普治及监测工作，普查 没开展不得分，工作开展不好扣1分。 监测率均应达到上级要求指标。 3 4.及时、准确、完整上报各种资料、表册、数字真实准确，并归档保存 不准确扣1分，不及时扣1分，未归档保存扣1分。 。 3 5.完成突发公共卫生事件各项任务。 2 完不成不得分，严重的按传染病防治法严肃处理
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年度绩效目标
华东电子工作目标协议 项目组：VC产品组 任职者签字： 序号 1 2 指标 类型 工作目标/任务 职位名称：段炼 权重 % 进度 直接主管签字： 衡量标准 目标期限： 2010年01月01日至2010年12月31日 具体说明 1.1 CTMES1.0 40 7月底 1、立项评审通过3分 2、需求评审通过7分 3、设计评审通过10分 4、内部验收通过20分 1.2 CiTOS5.5 1. 可自动生成防风指令 2. 在线帮助实现 10 全年 部门内部技术评审通过 2.1 项目支持满意度达到90%（业务 部门考核）（质量/时间/维护） 10 全年 [ （ 调 查 满 意 度 / 主要对：主动性、响应时间、协调性、信息 直接主管评分 0.90）]×10，有投诉不得分 反馈、态度质量等问卷调查。 。 调查单位：集装箱软件部、港航软件部、维 护部。 5 全年 90% 5分；89% 4分；88% 3 分；87% 2分 86% 1分 15 全年 95%以上15分，94%13分,93%以 按公司市场统计为准。投诉定义：包括书面 直接主管评分 上11分，92%以上9分，91%以 投诉、市场部投诉电话记录、领导接到的投 上7分，90%以下0分。有书面 诉记录。 投诉不得分，其它投诉每次扣 0.5分。 10 全年 （ 考 核 月 度 平 均 分 数 / 检查点：每月事业部考核完成情况 100）×10 产品 研发 项目 实施 2.2 完成系统测试的项目数占100%， 系统测试一次性通过率90% 3.1客户满意度95%以上15分，93%以 上12分，90%以下（包括90%）0分 3 客户 服务 4 月度 4.1 月度计划完成情况 计划 1 负责总体设计和编码实现 检查点： 1、需求评审，确定具体目标 2、验收评审条件 a、系统测试通过 b、CMMI文档实时齐全、操作手册 c、宣传材料 检查方式 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 5 5.1公司及部门、项目组管理制度执 行情况 10 合计 100 内部 管理 全年 按照公司及部门考核分数统计 主要检查点： 直接主管评分 ；发现扣分，该项为0分 1、月度计划、月报是否录入发送及时，月度 计划月末是否及时填写自我评价和自我评分 2、执行力考察，包括项目经理及其他上级领 导工作安排是否能按进度要求完成 2
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年度安全目标责任书
年度安全目标责任书 矿井各单位： 为切实落实各项安全生产责任制，提高全矿职工搞好安全生 产工作的积极性，实现安全工作目标和责任的逐级传递，真正 实现安全生产工作的全员、全过程、全方位的管理。现就 2010 年 度安全目标进行分析。望各单位，各部门精心组织，狠抓落实， 确保全矿安全目标的实现。 一、2010 年度安全目标 1 消灭重大非伤亡事故及二类以上机电事故。 2 加强通风和瓦斯管理，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 力争消灭重伤以上事故，全矿全年实现事故为零。 二、各专业安全目标分析 （一）采煤生产安全目标 1 加强采掘顶板支护，顶板管理消灭重伤以上事故。 2 采掘质量标准化消灭不合格品，力争一级品 85%以上。 3 合理采矿布置，全面完成全年采矿计划。 4 加强探水，防水，排水工作，实现无水患工作。 5 加强火药品管理和放炮管理工作，实现无爆破人身事 故。 三、机电专业目标 1 机电要达到一级质量标准化矿要求。 2 三大保护齐全有效。 3 机电维修消除重伤事故。 4 四大件完好率 100% 四、“一通三防”目标 1 通风系统合理有效，各地点配风量附合规定。 2 严格执行瓦斯管理各项制度，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 坚持综合防尘和防火制度，确保安全。 4 瓦斯检测监控系统完善运行正常。 5 加强通风设施的管理和维护工作，确保设施完好运行。 6 及时消除通风、瓦斯、煤尘等隐患，确保安全生产。 五、运输安全目标 1 加强提升运输设备维修，确保设备完好运行。 2 完善各项机电保护，确保正常有效。 3 加强辅助运输管理，完善“一坡三挡”和小绞车管理， 消灭跑车事故。 4 提升运输管理无重大伤亡事故，消灭认为重伤事故。 六、调度安全目标 1 加强调度监控工作，及时发现并协调处理好日常生产安 全工作，确保及时迅速。 2 搞好日产安全生产调度工作，及时掌握各作业地点和安 全生产情况，确保讯传畅通。 3 严格执行各类事故应急救援予安，确保事故救援准确无 误。 七、其它部门安全目标 1 全力配合安全生产工作，努力搞好后勤安全生产服务 工作。 2 搞好地面的安全管理工作，消灭人身伤亡事故。 3 合力支持安全生产的工伤及事故救援救治工作。 八、对区队安全目标： （一）回采区队安全目标： 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 消灭重大非伤亡事故。 3 机电质量标准化达一级 4 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年重伤不超 1 人次实现无伤 亡事故。 6“一通三防”达标 7 全面完成生产任务。 （二）综掘安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭非重大负伤亡事故。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年消灭重伤事故。 6 完成全年进尺任务。 7“一通三防”达标。 （三）炮掘队安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级。 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭重大非伤亡事故。 5“一通三防”达标。 6 完成全年进尺计划。 7 轻伤事故每月不超 1 人，无爆破事故，全年消灭重伤以上 事故。 （四）通风区队安全生产目标 1 矿井通风质量标准化达一级。 2 全矿井无瓦斯超限作业 3 认真贯彻执行“一通三防”各项制度，全矿井无“一通 三防”重大事故。 4 全矿井通风系统合理，通风设施完好，各地点风量达标。 5 瓦斯检测监控正常运行，瓦斯检查无空班漏检。 6 严格加强火工和放炮管理，严格执行“一炮三检”制度。 7 加强防尘管理，无煤尘堆积现象。 8 全年无“一通三防”人身事故。 （五）机运区队安全生产目标 1 机电回率达一级质量标准化矿井。 2 三大保护齐全有效。 3 机电四大件完好率 100% 4 无重大机电事故。 5 全队全年轻伤事故不超三人次，全年无重伤。 （六）辅助运输区队 1 辅助运输质量标准化达一级。 2 机电质量标准化达一级。 3“一坡三挡”齐全有效，小轿车钢丝绳及车辆连接器全部 完好。 4 无跑车事故。 5 全区队全年轻伤不超 2 人次，全年无重伤事故。 九、落实措施 1 全矿各单位，各部门要切实加强现场管理，规范管理， 有序组织，严格落实各项安全生产责任制，务必做到，事事有 人管，凡事有落实。 2 加大隐患查处力度，加强隐患排查整改，严格按隐患排 查制度，落实责任，确保各类隐患的及时发现及时整改。 3 加大监督检查力度，各级领导要深入现场，靠前指挥， 加强检查，采取措施查处隐患，每月定期不定期组织安全大检 查，对查出的隐患要分类整理制定整改措施，限期整改，不能 及时整改要追究责任。 4 加大考核力度，每月每季都要对各部门，各区（队）进 行考核，对好的单位，达标的单位进行奖励，对差的单位进行 处罚，并追究有关人员的责任。 5、加强宣传教育和培训工作，努力提高职工的素质，为搞 好全年的安全生产工作打下坚定基础。 五、奖罚办法： 1、对各类生产和人身事故及时分析，严肃处理。 2、对月度考核达标的单位，每月对区队分别给予 8000 元 、 5000 元、3000 元奖励。
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年度目标卡
年 年 目标名称 次 序 公司 部门 百分比 (权数) 实 施 方 月 法 度 目 标 卡 日 部 门 达成 标准 编 制 进 主 管 度 检 查 对上级及平行部门 共同目标 需求支援项目 有关部门
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目标责任书(员工模板)
长沙移动 TD-LTE 一期工程建设 目标责任书 长沙移动分公司制定 2013 年 10 月 长沙移动 TD—LTE 一期工程建设目标责任书 为进一步加快长沙移动 TD-LTE 一期工程建设实施进度，确保 TD-LTE 一期工程建设任务全面顺利完成，按照“早建设、早投产、 早受益”的建设原则和“谁主管、谁负责、一级抓一级，层层抓落 实”的工作思路，部门领导与你签订本责任书，要求你完成下列工 作目标： 进度目标： 质量目标： 根据公司有关制度规定，对不履行或不正确履行 TD-LTE 一期 工程建设责任的，将依据有关条款追究相关责任人的责任，并在年 度绩效中给予考核。 本责任书一式两份，市公司保留一份，责任部门保留一份。责 任书自签订之日起生效，执行期内如责任人变更，由继任人负责。 主管单位（盖章）： 长沙移动分公司 2013 年 10 月 30 日 责任部门： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 责任人（签字）： 2013 年 10 月＿＿日
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目标与绩效责任书模板
中心/事业部202x年 月员工月度目标与绩效责任书 部门/岗位/姓名： 考核指标 总权重 个人KPI指标 80% 企业文化 10% 规范化管理 10% 风险指标 -100% 目标值解析 完成情况 评分方法与规则 分权重 自评分 遵守公司各项规章制度 遵守并执行公司的各项制度，包括但不限于员工手册、 考勤制度、员工行为规范等。 零风险 根据出现风险的严重程度，主管领导评定扣除分数 合计 本人签字： 日期： 注： 一级主管 二级主管 领导审批 领导审批 0% 一级主管领导签字： 二级主管领导签字： 日期： 日期： 1、此表适用经理级以下人员； 2、填写原则：A、从实际情况出发制定计划及标准；B、广泛听取意见，反对主观臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； 3、个人KPI数量可自行设定，按照侧重点进行轻重缓急的排序，明确相应的权重，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 4、完成标准必须有时间结点或质量、数量等相对可量化的描述指标，且必须有核心流程。 X 中心/ 事业部2018年 月经理级（含）以上月度目标与绩效责任书 部门/岗位/姓名： 考核指标 总权重 个人KPI指标 85% 企业文化 规范化管理 风险指标 目标值解析 完成情况 评分方法与规则 分权重 自评分 1、全局视野、开放包容 2、客户至上、品质服务 10% 3、以人为本、务实创新 4、科技为先、极致专业 1、拥有全局意识把握好整体的利益和局部的利益关系；积 极与他人建立关系在团队内部外部形成良好的互助协作； 2、以内外部客户为中心，满足客户期待，快速响应、高效 执行、结果导向； 3、尊重他人、换位思考；可以提出新的解决方案、优化工 作流程、优化输出成果等； 4、关注科技发展动向，持续学习，运用前沿方法；持续提 升专业能力，尽职尽责、敬业投入。 10% 5% 遵守并执行公司的各项制度，包括但不限于（员工手册、考 勤制度、员工行为规范等等）。 5% 遵守公司各项规章制度 -100% 零风险 根据出现风险的严重程度，主管领导评定扣除分数 合计 本人签字： 日期： 注： 15% 一级主管领导签字： 二级主管领导签字： 日期： 日期： 1、此表适用于经理级（含）及以上人员； 2、填写原则：A、从实际情况出发制定计划及标准；B、广泛听取意见，反对主观臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； 3、个人KPI数量可自行设定，按照侧重点进行轻重缓急的排序，明确相应的权重，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 一级主管 领导审批 4、完成标准必须有时间结点或质量、数量等相对可量化的描述指标，且必须有核心流程。 月经理级（含）以上月度目标与绩效责任书 臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； ，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 二级主管 领导审批 心流程。
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年度目标管理制度
公司安全目标绩效考核制度 1 目的 为更好地实现安全生产，制定安全生产目标，并将目标分解，落实措施，严 格考核，通过组织的内部自我控制，实现安全生产，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。 3、职责 3.1 公司总经理负责单位目标的批准 3.2 各部门负责本单位目标的实施。 3.2 安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理 4 管理内容 4.1 安全目标内容 安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸 事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。 4.2 目标制定 4.2.1 每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合 本单位的实际情况，提出安全生产总目标。 4.2.2 讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司 安全生产委员会办公会议上讨论通过。 4.2.3 将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自 的安全目标。 4.2.4 公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。 4.3 安全目标的分解、落实 4.3.1 每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对 目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到 目标、完成时间、负责执行部门和人员. 4.3.2 分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。 4.4 目标的修订与回顾 每年在完成本年度安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单 位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。 4.5 考核与奖惩 4.5.1 考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次： （1）董事长对经营层的考核。 （2）总经理对分管经理的考核。 （3）分管经理对部门单位的考核。 （4）部门单位对班组长的考核。 （5）班组长对班级成员的考核。 4.5.2 考核内容 A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事 故、交通事故、职业病等。 B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治 安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种 作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整 改率，劳动保护用品发放率等。 4.5.3 考核办法 A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行: 日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检 查组成。 年终考核由实地检查和考核组成。 B 考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按 100 分计算，其中安全生产 控制指标为 40 分，工作目标为 60 分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至 该项标准分扣完为止。 C 考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分 60 分以下的定为“较 差”，60—79 分的定为“及格”，80—89 分的定为“一般”，90 分以上的定为 “优秀”。 4.5.4 绩效考核的指标 A、发生死亡 1 人事故，扣发责任人的全年绩效工资的 10％和公司配套的风险保 证金的 10％，扣发其他员工全年风险保证金的 10％和当月奖金。 B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的 10 %及绩效年薪的 10 %。 C、全公司工伤人数全年累计超过 3‰，扣发全年风险保证金的 10%。 4.5.5 绩效考核有关规定 （1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本 位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实， 发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。 （2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的 10%，如发 生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发 1～3 个月的绩效工资。 （3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接 上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。 （4）绩效考核结果作为员工年度奖惩评先依据。 （5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月 10 日前）， 如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的 10%，未 提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。 4.5.6 绩效考核机构 为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理 执行组长：生产经理、行政经理、党委书记 成 员：业务主管、核算员及各班班长 责 任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构， 在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部 门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监 督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。 4.5.7 绩效考核时间 各单位至少每 3 个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全 环保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考 核，并上报系统管理负责人。 5 相关文件 5.1《安全生产目标计划表》（MB—01） 5.2《安全生产目标分解表》（MB—02） 5.3《安全目标管理方案表》（MB—03） 5.4《安全目标调整申请表》（MB—04） 5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05） 编制： 审核： 批准：
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年度目标管理方案.doc
年度目标管理方案 一、经营目标的提出 二、经营目标的分解 三、实现经营目标的策略要点 四、公司业务流程和组织结构的调整 五、业绩考核和激励机制――薪金机构的 调整六、案例分析 一、 经营目标的提出 **年，公司的经营环境有了很大的变化，我们要面对激烈的市场竞 争。为了使公司运作得更顺利，保持持续发展，今年必须加大市场 投入力度，确保减亏，力争收支平衡。 1、 **年费用预算 2、 **年经营目标 根据收支平衡的要求，**年公司的经营目标是利润为 650 万元。利 润为技术服务合同（包括软件开发）和销售毛利。 二、 经营目标的分解 公司的主营业务有三部分: 企业 IT 服务 网络技术支持服务 软件开 发 公司的所有利润由上述业务承担。分配的标准是投入到各业务的工 资总额在其中的比例（综合部门的工资总额平均分摊）： 0.22： 0.40：0.38，因此，各业务的利润目标为： 企业 IT 服务： 0.22*650 = 143 万元 网络技术服务：0.40*650 = 260 万元 软件开发： 0.38*650 = 247 万元 三、 实现经营目标管理的策略要点 增大市场投入-- 由 18%到 35% 调整业务流程-- 模拟事业部架构 调整薪金结构和业绩考核方法-- 年薪制—浮动奖金制 项目功能成本构成： ----技术及服务功能 45% ----市场拓展 功能 35% ----综合管理功能 10% ----风险收益（隐性成本） 10% 合计 100% 市场拓展功能：(适用于收益在 0—300 万元) 100 200 300 ----业务招待费用 10%，8%，7% -----业务人 员薪金福利 6%，6%，6% -----项目经理及售 前技术人员薪金福利 8%，9%，9% -----差旅费 3% 4% 4% -----其他 8% 8% 9% 四、 公司业务流程和组织结构的调整 功能结构图 • 新公司功能结构由市场职能、技术及服务职能、综合管理职能组 成。 • 市场部保留，但业务人员的费用根据其承担项目并入各事业部,无明 确项目的人员，根据双方愿意的原则并入各事业部。 • 新市场功能由总经理、总助、事业部经理、项目经理、业务人员和 售前技术人员组成。 • 事业部经理对本部任务负责，包括决定部内市场及技术功能的投入 比例、支配本部预算内业务招待费（各部须做出计划报总经理）。 • 总经理、总助的工资总额平均摊分到各事业部，业务费用开支根据 项目受益部门分摊。 • 商务和客户服务功能由各部统一使用，人员薪金标准按综合管理职 能标准，平均分入各事业部。 • 综合管理职能是协调、服务、和监督，其原有业务流程不变。 • 财务核算按事业部和项目分别归集费用和收益，公共部分按工资总 额比例分配。跨部的项目按各部投入的资源比例分配收益（建议按 项目功能成本构成分配）。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 六、 案例分析 本方案为指导性文件，具体案例必须以之为标准，必要的调整必须 经总经理办公会讨论决定。 问题解析见会议纪要答复。
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年度目标责任书
20XX 年度校长任职目标责任书 为进一步深化教育改革，规范办学行为，全面实施素质教育，整 体提升办学水平，结合学校工作实际，特制订 2014-20XX 学年度任 期目标责任书。 1、学校有规范的决策制度，有一套有效的管理体制，学校班子 和班子成员，教职工测评满意率和基本满意达 80%以上，担课率达 （ 100% ）以上。 2、进一步改善办学条件，优化教育资源，不断提高适龄儿童入 学率，小学生入学率达到 100%，巩固率达到 100%，小学生初中入 学率为 100%。 3、本学年度末在校生人数达到（210）人。 4、加强教师学历培训，切实保证学历达标率达到 92%以上。 5、中小学财务管理制定等政策法规、规章制度落实到位，财务公 开、管理规范、学校资金、财务不出现任何问题。 6、重视师德建设，师德评议满意率达 95%以上。 7、加强本学校教师队伍管理，严格遵守有关法律法规和学校规 章制度，无违法违纪现象发生。 8、制定学校教师教育教学工作目标及考核方案，并积极实施。 9、县统测平均成绩占全县（8）名前。 10、建立健全教科研管理制度，发挥学校教科研的职能，通过多 种形式提高教师的科研素质。 11、加强安全宣传教育，将法律、法规和安全意识，教育纳入学 校校园安全稳定预警机制，制定完善突发事件应急预案，每学期进行 一次实际演练，使师生掌握避险逃生、自救的方法，提高应对突发事 件的应急能力。 12、及时掌握师生思想动态，主动化解矛盾，确保不发生越级上 访和集体上访事件，创建和谐校园，平安校园。 13、完不成上述任务，降职使用，且不允许调离本学校。 本责任书一式两份，教育局和学校各存一份。 柏乡县教育局（公章） 局长（签字） 学校（公章） 校长（签字） 20XX 年 3 月 6 日
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年度公司管理方针和目标
年度公司经营管理总方针和目标 总方针：以管理创新求发展总目标：全年实现销售收入万元，利润 万元。主要措施（部门目标）1、营销管理：把握客户脉搏，加强与 客户的交流与沟通，提升销售业绩，及时反馈和分析客户要求与变 化，及时制定和调整营销策略，以适应客户的要求：1.1、全面熟悉 行业产品知识，提升业务能力。1.2、加强营销团队建设，增强团队 合作，创造良好的工作激情和氛围。1.3、服务老客户，开发新客户。 2、工艺管理：建立和完善公司生产技术工艺资料，根据不同状态条 件下，制定出标准的产品工艺技术文件。2.1、产品工艺文件包含标 准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过 1--2 个月的时间 对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充，并进行验证、修 订和完善，最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。2.2、技术 资料的规范化管理，可以更好地服务和满足生产制造的需要，通过 工艺技术的提升、设备的投入和改造，提高生产效率，降低生产成 本。3、质量管理：质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市 场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证 体系，持续有效的开展内部质量体系审核，加强过程质量管理，使 产品质量达到用户验收标准。3.1、质量手册和程序文件：根据公司 组织结构调整及近年发现的不适宜的地方进行修订。 3.2、重点对检验规程进行细化，重新编制整顿。 3.3、体系运行： 每两月进行一次全面质量监督抽查。 3.4、成品质量每月进行至少 2 次以上产品评审，进一步促进出厂产 品质量的提高，积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。 3.5、质量沟通分析会：每月 3 号下午定期举行。将上期会议上的质 量问题改进情况进行质询、落实与验证，汇报收集当月度存在的质 量异常情况，研究落实整改方案及具体措施。 3.6、针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，使产品质 量得以彻底改善。 3.7、供方的监督与评价：根据往年外协、外购件质量问题的实际情 况，对外协配套厂家指定考查计划进行考查，向公司提交建议，与 合格供方签订质量保证协议。 3.8、质量考核：品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量 制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核，使今年的质量 损失率比去年降低 10%--15%。 4、成本管理：抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经 营之根本。今年紧紧围绕“开源节流,加强成本控制，实现增收增 效”开展工作。 4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求，理顺、完善、规范 公司的财务管理制度体系，落实各项监督制度，做到真实反映公司 的经营结果。 4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、 技术 改造投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上 年度的有关数据，核定各业务单位的付款支付制度。 4.3、加强物料采购计划管理，减少库存积压和资金占用。完善采购 比价管理、询价制度等，从源头降低成本。 4.4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目 标成本，落实考核措施。 4.5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低 成本。 4.6、在产品制造过程中，对各环节从节约一度电、一滴油 抓起，最大限度的挖掘潜力，降低成本。 5、生产管理：今年本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓 好生产管理，稳步提高公司整体运行质量和效益水平。 5.1、结合公司实际，严格生产计划管理并按照计划有效执行。 5.2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料 源，确保生产供应。 5.3、推行现场管理制度和模式，实行现场管理周考核、月评比，将 现场管理从传统的只做卫生工作扩展为对现场人、机、料、法、环、 测、信的现代企业管理要求和规范。 5.4、完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，生产车间 对设备维护保养质量进行检查，确保设备完好率达 99%以上。 5.5、控制工伤事故的发生，提高安全生产管理水平。安全第一、预 防为主贯彻生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制度。车 间主任为本车间第一安全生产责任人，落实安全操作规程和防范措 施，提高自我防护意识。生产部每天督查安全并及时排除隐患，彻 底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全、人人监督安全，确保工 伤事故率为零。 6、人力资源管理：人才是企业的财富，是企业成 长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命 力，才能长盛不衰。今年将通过人本管理，加快人才培养和人才储 备步伐，为公司生产经营工作健康持续发展提供强有力的保证。 6.1、根据公司发展需要及现有人力资源情况，制定人力资源配置长 远计划。 6.2、合理配备人力资源，使现有资源发挥最大的潜能。同时采取积 极灵活的措施，抓好管理、技术及熟练工人的引进工作，改变目前 公司人才紧缺的状况。 6.3、制定完善各项制度，计划落实全年的培训计划各具体措施方案。 利用多种形式重点抓好岗位技能培训、制度培训等为主要内容的培 训工作。 6.4、根据企业发展需要，把后备人才培养，特别是一线 技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么、学什么，缺什么、 补什么”的原则，多层次、多渠道、有针对性的开展岗位培训、技 术业务培训，扭转当前一线后备人员不足的局面。 6.5、进一步规范管理，修改修订和完善不适应企业发展的有关劳动 人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员技能等级评 价等工作的监督、管理及考核力度，充分调动和发挥广大员工的工 作积极性和主观能动作用。 7、企业文化建设：把打造企业文化、培育企业品牌作为树立企业形 象、谋求长远发展的重大举措。今年必须把好企业脉络，从打造强 势企业文化入手，内强素质、外树形象，用企业文化的丰富内涵， 集神聚气，激活潜在的生产力，提高管理水平。 7.1、利用专栏、板报、新闻等形式把企业理念、品牌意识宣传到每 一位员工之中，运用培训、班前会等形式，以《员工手册》为主要 内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输， 形成浓郁的企业文化氛围。 7.2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位、精细化的管理模式 。 按照企业发展的客观需要和现代企业管理的基本要求，建立起便于 管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制机制， 使各项管理工作不漏项、不重叠。 7.3、唤起危机意识和使命感，把“不断学习、求新求变的创新精神 ； 坚持不懈、艰苦创业的奋斗精神；风雨同舟、共谋发展的敬业精神 和以人为本、高效多能的管理精神”融入到每一位员工的思想和行 为之中。 8、本方针目标是公司生产经营活动的行动纲领，总经理是执行本方 针的第一责任人，负责全面组织实施；各部门负责人是本方针的具 体贯彻落实和执行人，也是本部门的第一责任人。公司上下要以本 方针目标为指导，大力弘扬爱企、兴企、强企的精神，通过实施和 细化，逐级落实责任，紧紧围绕公司的总目标分解、制定本部门年 度和月度工作目标，部门目标作为公司对各个职能部门月度和年度 考核的直接有效依据，目标的完成与否也是对各职能部门主管月度 和年度考核的重要内容。
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年度工作目标人力资源
20xx 年人力资源 年度工作目标 根据 2020 年度工作情况与存在不足，并结合我厂目前的实际情况，为努力实现 我厂 20xx 年度总目标，在人力资源管理上，人力资源科计划从以下 10 个方面来开 展 20xx 年度的工作： 1、根据厂部的年度工作总计划，编制好 20xx 年度的人力资源工作计划。 2、制订好各部门和各类人员的工作职责标准，为人才招聘与确定岗位工资系 数、绩效考核等提供科学依据。 3、完成日常人力资源的招聘与配置工作。外聘员工淘汰率保持在 5％～10％之 间。 4、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并逐 步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。 5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。培训 人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培训课时不少于 70 课时。 6、进一步完善劳动用工方面的规章制度。 7、做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理、社会保障、考工升级、人事档 案管理、党务工作等日常事务性的工作。 8、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，增强企业凝聚力。 9、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法 权益，又维护企业的形象和根本利益。员工（不含试用期内因试用不合格或不适用 工作而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 20xx 年度人力资源科工作目标之一：编制好 20xx 年度的人力资源工作计划 1、对我厂现有人力资源的现状进行“盘点”和分析。具体为：人员使用情况 的分析（主要要求生产部门对今年生产人员的使用是否达到要求提供数据）、年龄 结构分析（诊断年龄老化问题，是否应进行更新，达到企业职工经验、能力、体力 、 效率兼顾，平均年龄 25～40 岁为佳）、业务结构分析（诊断企业各种职务、岗位之 间的比例、文化程度、技术工种、专业门类的分布和结构，为优化结构提供依据）。 此项工作在 20xx 年元月初完成。 2、进行必要的预测。主要根据 20xx 年度的经济指标，预测人员的需求。 3、具体内容。通过以上的分析和预测，对人员的增减、绩效的考评、培训工 作等作出具体的计划和方案。 4、20xx 年元月 15 日，制订出 20xx 年度的人力资源计划。 20xx 年度人力资源科工作目标之二：制订好各部门和各类人员的工作职责标准 ， 为人才招聘与确定岗位工资系数、绩效考核等提供科学依据。 1、目前，我厂还无具体和规范的部门职责和各类人员的岗位职责标准，因此 ， 制订好各部门和各类人员的工作职责标准是一项非常必要的工作。20xx 年元月底， 人力资源科将部门的职责（草稿）交各主管领导审阅，并在 20xx 年春节前提交厂部 确定颁发。各类人员的岗位职责标准于元月底交各部门完善和修订，并请提交各主 管领导审阅后于 20xx 年春节前交人力资源科汇总。 2、如遇部门和人员的调整，厂人力资源科将适时对部门和岗位职责标准进行 修改并提交主管领导和相关部门审阅确定。修改和审阅时间在调整后一周内完成。 3、部门和岗位职责标准出台后，人力资源科将对各岗位的工作进行分析，为 今后本厂的定编、定员、确定岗位工资系数等提供一个较为科学的依据，通过岗位 分析使各部门的工作分配、工作衔接和工作流程更加精确，也有助于厂部了解各部 门及各岗位全面的工作要素，决定是否扩缩编制，从而通过岗位分析对每个岗位的 工作量、贡献值和责任程度等方面进行综合考量，为人力资源配置、薪酬确定、人 员招聘、人员培训等提供依据。 计划于 20xx 年 3 月底前完成岗位分析方案，确定岗位调查项目和调查方法，如 各岗位的主要工作内容、工作行为与责任、绩效考核标准、工作环境与时间、薪资 状况等等，人力资源科保证方案尽可能细化且合理有效。 4、20xx 年 4 月份完成岗位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资源科将信 息调查表下发至各部门每一位员工，在 4 月 15 日前完成汇总工作，4 月 30 日前完成 全厂各岗位的分析草案。 5、20xx 年 5 月份人力资源科向厂部提交各岗位分析的详细资料，分部门交各 部门负责人提出修改意见，修改完成后报请厂部审阅备案，作为人力资源管理的一 项基础性资料。 20xx 年度人力资源科工作目标之三：完成日常人力资源的招聘与配置工作。 1、人力资源的招聘与配置，不单纯是招聘几个人那么简单，人力资源科应按 照各部门各岗位工作分析来招聘人员以满足企业的经营生产需求。也就是说，要尽 可能节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证部门岗位人员的高效运转才是人 力资源配置的原则。所以，在达成目标过程中，人力资源科将对各部门的人力需求 进行必要的分析与控制。考虑到我厂目前正处于发展和变革的时期，人力资源科对 人力资源的招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 各部门的人才需求数据各部门应在年前（即部门目标制订时）有一个基本构想 并报厂部批准后交人力资源科；另适时的需求各部门应提前一个月经厂部批准后交 人力资源科，人力资源科在各部门人力需求报告经厂部批准后 15 日内必须到位。 2、计划采取的招聘方式：以网络和报刊招聘为主，兼顾参加招聘会、联系对 口学校。网络招聘为湖南人才网公布招聘信息并储备可能需要的人才，报刊为潇湘 晨报公布招聘信息。 3、招聘费用为湖南人才网的会费：2800 元/年，续交时间为 20xx 年 1 月 8 日。 4、对现有的外聘员工应进行合理的优胜劣汰，淘汰率保持在 5％～10％之间。 5、在 20xx 年元月 15 日前，对 20xx 年达到内退年龄的员工进行全面摸底，并 报请厂部审定后执行。 20xx 年度人力资源科工作目标之四：在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评 价体系的完善与正常运行，并逐步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效 性。 1、2020 年 6 月起，在一车间试行了绩效考核工作，在具体操作过程中，有许 多的地方急需完善。20xx 年，我厂实行目标管理，从厂部的年度总目标到各部门的 分解目标，再到各岗位的具体目标都将详细而清晰。目标有了，但实现的情况将会 怎样，采取什么方式评估目标的实现程度，都是我们应考虑的。20xx 年，人力资源 科计划将此目标列为本年度的一项重要工作之一，其目的就是通过完善绩效评价体 系，达到绩效考核的应有效果，实现绩效考核的根本目的。 2、在厂部确定是否进行或推行绩效考核工作后，人力资源科将着手进行绩效 考核实施方案的制订，提交厂部审议通过。方案通过后，将按方案进行实施。建议 厂部应尽早确定，以便人力资源科确定时间完成基础工作。 3、主要工作内容：绩效考核实施的方案的制订尽可能与今年各岗位人员的岗 位工作目标挂钩。结合在一车间试行的情况，对考核的表格和考核的具体要求进行 必要修改，对考核形式、考核项目、考核办法、考核结果的反馈与改进情况跟踪和 是否与效益工资（奖金）挂钩等进行具体考虑和大幅修改，保证目标管理的良性运 行。目标管理与绩效考核分离但平行进行，这样就使绩效考核成为了目标管理的检 查工具，使我厂的目标管理发挥充分作用并取得良好的效果。 4、绩效考核工作是一个贯穿全年的持续工作，各部门应充分引起重视，作为 本部门一项重要日常工作来抓，使我厂的目标管理和绩效考核工作不留于形式。 5、今年实行的目标管理和绩效考核工作对于我们来说是一个新生的事物，我 们应做好宣传和释疑工作；另外，在操作过程中肯定会遇到一些意想不到的困难和 问题，在操作过程中要及时调整和改进；其次，绩效考核工作本身也是一项沟通工 作，同时也是一个持续改进的过程，在操作过程中更要注意纵向和横向的沟通，确 保目标管理和绩效考核工作的顺利进行。 20xx 年度人力资源科工作目标之五：大力加强员工岗位知识、技能和素质培训 ， 加大内部人才开发力度。 1、根据 20xx 年的培训需求和厂部的具体要求确定 20xx 年的培训计划。各部门 各类人员的培训需求将在 20xx 年元月底前完成，另外，将根据岗位工作的分析情况 对培训计划作出适时调整。 2、采用培训的形式：以选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训为主 ， 要求 45 周岁以下的中层及以上干部和已聘在岗的具有高级专技职务的人员在 20xx 年自命题结合实际对有关人员上课进行培训，培训课时每人不少于 3 小时，培训课 题人力资源科将在元月底向各培训老师征求意见，以便培训计划的安排。另外，适 当安排参加外部学习培训、购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部 培训、对新进厂人员进行以老带新培训、员工自我培训（读书、工作总结等方式） 等培训形式。 3、计划培训内容：根据各部门需求和本厂实际定，主要应重点培训以下几个 方面的内容：营销管理、质量管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、专技人 员知识更新、操作人员技能学习、业务管理人员工作水平的提高（含计算机知识 、 ERP 的运用）等。 4、培训人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培 训课时不少于 70 课时。 5、按照质量管理体系标准的要求，培训不能形式化，要做到有培训、有考核 、 有提高。人力资源科将每次培训进行测评，确定培训效果。 6、人力资源科将在 20xx 年 2 月中旬制订出培训制度经厂部审定后以文件形式 下发各单位，确保培训的有效实施，各部门也应将培训工作纳入部门的工作目标之 中，作为对部门工作考核的依据之一。 7、年度培训计划将在 20xx 年 2 月 15 日前交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之六：进一步完善劳动用工方面的规章制度。 1、人力资源管理本身就使一项需要高度制度化、规范化的工作，随着我厂企 业内部改革的不断深化，在劳动人事管理方面，主要是要加强劳动用工的管理，制 订和完善了一系列新的规章制度。 2、20xx 年，完善劳动用工方面的规章制度包括： 《员工手册》的修订，2003 年，我厂《员工手册》（试行）下发后，原计划在 三个月后修订，但此事至今未落实，致使执行也是留于形式，修订工作在今年 3 月 底前完成并交厂部审定。 《员工培训制度》，计划于 20xx 年 2 月 15 日前同今年年度培训计划一起交厂 部审定。 《目标管理与绩效考核制度》，建议厂办对我厂的目标管理起草规范性的文件 ， 连同绩效考核形成一个制度，《绩效考核制度》部分我科将在 20xx 年厂部确定是否 推行绩效考核后的三个工作日内完成草稿交厂部审定。 《薪酬管理制度》，对计件人员和非计件人员的全额计件工资制和岗位工资制 今年是否作调整，在厂部决定后应适时作出详细的规定并形成规范性文件执行。 《员工聘用管理办法》（含招聘、试用、辞职、辞退等）应形成规范性的文件 进行管理。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底前完成草稿交厂部审定。 《员工考勤管理》（含考勤制度、给假细则、加班细则等）应重新审定并根据 现实际进行适当修改。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底完成草稿交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之七：做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理 、 社会保障、考工升级、人事档案管理、党务工作等日常事务性的工作。 1、员工工资保证在每月 15 日前按时发放，差错率全年不得超过 6 次，且必须 采取有效措施完全改正。各有关部门务必于每月 5 日前将工时、经营总量等有关数 据报我科；各单位考勤表于每月 3 日前报我科。 2、每月按时对各类人员的工资发放情况进行统计和分析，对有关数据按时汇 总并报厂领导。 3、每月对本厂人员的异动情况和人员的类别情况要建立电脑台帐。 4、对社会保险、劳资统计、档案工资的调标晋档、考工升级等工作及时做好 基础性的工作，并建立好有关台帐。 5、个人人事档案的整理工作在 20xx 年 4 月底前完成，请厂部安排 1 名员工协 助此项工作，人事档案的材料搜集要按时归档。另外，还要做好员工信息库的工作， 应在动态下保持良好的使用功能，能随时反映人力资源状况，包括学历层次、服务 年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。 6、做好党员的管理与统计工作，做好党费的收缴工作，并建立好党费收支的 专用账本。 20xx 年度人力资源科工作目标之八：充分考虑员工福利，做好员工激励工作， 增强企业凝聚力。 1、员工福利是增强企业凝聚力的工作之一，是企业“以人为本”的经营理念 的充分体现，是员工激励的重要组成部分，员工福利属于员工激励的物质激励部分。 人力资源科在 20xx 年做好员工激励工作，确保员工士气高昂，工作氛围良好。 2、我厂设立的员工福利有：员工中餐补贴、加班补贴、计件人员节日工资补 贴、社会保险、住房公积金、节假日物资费、年终奖、清凉饮料费、烤火费、特殊 岗位有关津补贴、生日礼金、交通补贴、新年红包等。 3、计划制订员工激励政策：年度优秀员工的评选与表彰、员工合理化建议 （提案）奖、优秀团队（先进单位）评选、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制、 今年厂长提出的人员内部待岗机制）等。以上请厂部考虑审定是否进行。 4、如厂部同意，计划于 20xx 年 3 月 31 日前完成福利项目和激励政策的制订工 作，报厂部审定，通过后由厂办组织宣贯，达到激励员工的目的。 5、自 4 月份起，人力资源科将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此 项工作如实行，则为一项持续性工作，应在适当时候进行员工满意度的调查。 6、员工的福利和激励工作，我厂过去做了大量的工作，在物质上给予了充分 的保障，只有通过完善和总结这方面的工作，并进行积极的宣传，必将调动广大员 工的凝聚力和向心力，鼓舞广大员工的工作积极性，同时也集中体现了厂领导对员 工的关怀。各部门领导都肩负着激励员工的责任，在日常工作中，应重视这项工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之九：完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬 制度。 1、目前，我厂实行的计件人员全额计件工资制如工种之间的差别过分悬殊， 工时定额不太合理，由于 99 年工资调标另挂固定部分等等，已不太适应计件人员的 工资合理分配；同样，非计件人员的效益工资（月度综合奖）没有与工作目标的完 成情况挂钩；岗位工资的实行也存在一定的弊端。针对以上情况，员工的薪资结构 有待进行完善。 2、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度是一个系统工程，工时定额 需准确并对工种平衡、岗位工资系数的确定要进行岗位评估、绩效工资（月度综合 奖）需对工作表现评估、确定全年工资的整体水平还必须对企业的盈利情况、支付 能力等进行评估。 3、20xx 年，我们应对这项工作有所考虑，和企业管理办公室、财务、技术等 有关部门一道，对完善薪酬的合理性和科学性进行有关工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之十：做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷 的预见与处理。 1、人员流动控制年度目标：员工（不含试用期内因试用不合格或不适用工作 而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 2、劳资关系协调处理目标：我厂全员劳动合同和外聘人员（管理、专技和技 术工人）劳动合同的续签、终止手续按时办理，差错率为 0。协议保留劳动关系 （停薪留职）手续经厂部批准后按时办理，续签手续及时通知和办理，差错率为 0。对外聘保安、搬运、卫生等临时人员的管理需规范，如绿化员就签订了承包合 同，对职责、义务和待遇都明确进行了约定。 3、人力资源科在 20xx 年将对外聘人员进行进一步的规范管理，一是要严格审 查人员资历，不仅对个人的工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进 行综合考查；二是任何部门需要人员都必须先向厂部申请同意后经人力资源科面试 和审查，任何人和任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源科打个招呼、办个手 续就自行安排工作；人力资源科还应及时掌握员工思想动态，做好员工思想工作， 有效预防员工的不正常流动。同时各用人单位应积极做好员工的思想工作和员工思 想动态的反馈工作，在人员招聘中务必按招聘流程办理。 20xx 年人力资源科部门员工工作具体职责和目标： 人力资源管理工作作为企业发展的动力之源，在 20xx 年需大力加强本部门的内 部管理和规范，严格按照现代企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人 事管理提升到战略性人力资源管理的层次。20xx 年人力资源科自身建设的总目标是： 完善部门的各项职能工作，提升部门人员的专业技能和业务素质，提高部门工作质 量，圆满完成本年度的工作目标和所交给的各项工作任务。 目前，人力资源科的人员配置只有 2 人，要完成以上工作任务相当艰巨。为使 每项具体工作落实到责任人，圆满完成各项工作，特将各岗位的职责范围、目标和 保证措施制订如下： 科长：负责人力资源科的全面工作，部门的各项工作目标经厂部修改确认后必 须如期完成。主要工作职责是： 1、负责本部门各项工作的安排，制订本部门年度、月度工作计划，每月对本 部门的工作进行检查，并形成总结材料。 2、负责全厂人员工资、奖金及各项福利的造册发放。 3、对人力资源管理方面的各项规章制度进行修改和完善，检查、督促和落实 各项制度的执行情况。 4、负责全厂员工培训、绩效考核、劳动用工管理、劳动纪律、劳动合同、外 聘员工社会保险和组织工作。 5、深入员工，及时了解、搜集和反馈人力资源管理方面的有关信息，并提出 参考意见供领导决策。 6、做好上级主管部门和厂部交给的其他临时性工作。 7、按照厂部制订的检查考核办法，对本部门的各项工作因主观原因造成不合 格或达不到工作目标的，由主管领导依据相关规定进行处罚。 劳动人事管理科员： 1、负责月度、季度、年度的各项劳资统计工作，统计完整率 99％。 2、依据有关文件，负责在职职工档案工资和离退休人员离退休费的及时调整 和报批工作。准确率为 100％。 3、负责职工的社会保险工作。 4、负责专技职务的晋升、工人的考工升级工作。 5、负责职工个人人事档案的管理工作。 6、负责办理劳动人事方面各项日常具体工作。 7、年初对自己所负责的工作有一个大致的安排，年末对一年来的工作进行总 结，并形成书面材料。 8、做好交办的其他临时性工作。 9、每月由科长对其工作进行检查，对完不成工作任务或达不到工作目标，由 科长依据有关规定进行处罚。 人力资源科 二〇〇四年十二月三十一日
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年度目标管理
目标管理的独到之处 【本讲重点】 目标管理简介 目标管理有何威力 目标管理的工作流程 什么是目标管理 摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更 高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准， 比如要摸到 1.60 米或 1.80 米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组 的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。 目标管理的定义 目标管理 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为 手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理与我国现行经济责任制的区别 1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标 “目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的 “目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而 经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突 (讨价还价、拼 设备、互相拆台等)。 3.管理方式不同——自己确定工作方法 “目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令 方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放 任管理。 4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根 据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所 以才变成现在这个样子。 重点提示 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我 干”为“我要干”。 1 目标管理的威力 ◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作， 提高工作效率和业绩。 ◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主 义，又能集思广益。 ◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 ◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。 ◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调 整及对目标的实施进行控制。 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。 目标管理的工作流程 目标管理的工作流程包括五个程序： ◆制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法 和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 ◆目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一 样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 ◆目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 ◆检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。 ◆信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如： 目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实 际情况对目标进行调整和反馈。 图 1-1 目标管理流程图 【自检】 下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。 1.上级对下级实行例外管理。 2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 3.上下沟通协调是目标管理的生命线 4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 5.自我考核和上级考核相结合。 （ （ ） （ ） （ ） （ ） ） 2 6.责权利相统一。 7.反馈是目标管理流程中重要的一环。 8.目标管理重视的是工作，而不是结果。 9.目标管理可能导致短期行为。 10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 【本讲总结】 （ ） （ （ ） （ ） （ ） ） 目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标 不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上 级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老 板，自己管理自己。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 提高业绩型目标管理 【本讲重点】 正确理解“提高业绩型目标管理” 提高业绩型目标管理制定目标的步骤 如何运用“提高业绩型目标管理”法 提高业绩型目标管理制定目标的步骤 提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目标。理解这一点是掌 握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标： （1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标； （2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标； （3）基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标； （4）员工根据所属单位目标制定个人目标； （5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图（参见图 12-1）。 【自检】 请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新制定，避免以后再次发 生。 制定目标 寻找原因 改进计划 步骤① 步骤② 步骤③ 步骤④ 步骤⑤ 步骤⑥ 1.提高业绩型目标管理的定义 正确理解提高业绩型目标管理 3 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯 通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理 方式。 2.正确理解提高业绩型目标管理 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点： (1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； (2)自上而下逐级制定目标； (3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。 【案例】 金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改 变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司 所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调 查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目 标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标 体系。 如何运用提高业绩型目标管理法 1.提高业绩型目标管理法的优缺点 （1）优点 ◆目标易于制定； ◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现； ◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。 （2）缺点 ◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制； ◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果； ◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。 2.提高业绩型目标管理的技巧 ◆提高总经理制定总目标的正确度； ◆中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下 属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性； ◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论； ◆目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间 的合作； ◆员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。 可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之 后，再逐层往下推进，直到每一个员工。 运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作 ， 每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。 3.实用口诀 ◆万事开头难，总目标正确是第一关。 ◆自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。 ◆上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。 ◆中层管理者承上启下是关键。 4 ◆千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 ◆上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。 【本讲总结】 本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型目标管理是以提高业绩为中心，通过自 上而下逐级制定目标，形成目标链锁体系来达到管理目的的一种管理方式，其核心是目标链锁。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _______________________________________________________ 【本讲重点】 开发个人能力型的目标管理 什么是开发能力型目标管理 实施开发能力型目标管理应遵循哪些步骤 如何正确运用开发能力型目标管理 什么是开发能力型目标管理 1.开发能力型目标管理的定义 在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自 己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工 作能力，更好地完成企业经营目标。 2.正确理解开发能力型目标管理 正确理解开发能力型目标管理要抓住四点： ◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的 经营目标（业绩目标）服务； ◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的 自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的； ◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力 型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作 的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联； ◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下 属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。 【案例】 武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召 集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求 对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意 见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。 参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？ 实施开发能力型目标管理的步骤 ◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程 度，消除员工的自满和不思进取的情绪； 5 ◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总 部整理和补充后下发全公司； ◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导； ◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工； ◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门； ◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行； ◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助； ◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。 如何正确运用个人能力型目标管理法 1.个人能力型目标管理的优缺点 （1）优点 ◆目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大； ◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才； ◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合。 （2）缺点 ◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标； ◆以个人为中心，整体观念、团体合作精神差； ◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能； ◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣。 2.运用个人能力型目标管理法的要领 运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短： ◆员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人 目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工 间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。 ◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距 的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时， 要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。 ◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会 ， 促进合作，施加影响。 3.实用口诀 ◆个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞； ◆自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢； ◆自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。 【自检】 结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。 提高业绩型目标管理 优点： 个人能力型目标管理 优点： 制定目标管理 6 缺点： 缺点： 【本讲总结】 本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲的关键是掌握能力型 目标管理的特性——它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员 工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核心是个人目标设置的自发性。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本篇总结】 这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式各 有何特性，运用时要注意哪些问题。 对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业 务能力。 对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目标管理——在运用 时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业 绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。 同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的—— 业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我管理和自我控制；3、二者成功的关键都在于 上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅 相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。 决定引进目标管理 【本讲重点】 如何获得最高管理阶层的支持 怎样选择负责推行目标管理的单位 推行目标管理应做好哪些工作 第二节引进推行目标管理的六个步骤 尊敬的顾客： 管理课程学习软件中采用的文字讲义取材于课程包中的文字教材，为保证教材的逻辑性和合理性，有些 VCD 讲授没有提供相应的文字讲义，请您跟随 VCD 讲授学习，在学习过程中请您多提宝贵意见。 如何获得最高管理阶层的支持 1.为什么要获得最高管理阶层的支持 目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。 管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基 础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。 目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人 事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。 由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和 7 配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。 因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。 2.如何获得最高管理阶层的支持 获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作 中经常会出现两个问题： ◆无法说服最高管理阶层； ◆最高管理阶层不知道有哪些优点。 因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何？可获多 少利润？费用多少？等等。 下面列举出一些说服技巧： ◆借助外力法——聘请管理顾问灌输概念； ◆引蛇出洞法——提出公司内存在的问题，诱使总经理发问， 乘机提出目标管理； ◆数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。 总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经 理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。 3.确保管理干部的配合 目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利 于目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向管理 干部“吹风”，让他们“看风向行事”。 在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。 怎样选择负责推行目标管理的单位 哪些部门适合负责目标管理 总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根据最近的一项调查， 已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类： ◆总经理挂名的跨部门委员会——此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同 ， 容易产生意见分歧； ◆管理企划部门——具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术； ◆人力资源部门——此部门具有教育训练能力，可承担考核职能； ◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。 确定负责部门时要注意什么 具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意： ◆直线业务部门一般不能充当此任； ◆推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好； ◆不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合； ◆负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力； ◆随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。 总之，目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要事先调整组织架构，这就要管理部门来负责；有时要 事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进 行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩 为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行 达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。 8 推行目标管理应做好哪些工作 我们从下面的案例来看这个问题： 【案例】 万胜公司的目标管理制度 一、总则 1.实施目标管理的目标。 2.企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。 3.目标管理以每会计年度为一期。 4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。 二、制定目标，建构目标体系 5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。 6.制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。 7.目标制定的原则和程序。 8.建立目标体系。 三、目标的实施 9.目标卡的填写。 10.目标完成情况的汇报和处理。 四、目标考核 五、本办法自公布之日施行 参照这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做哪些工作？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 重点提示 引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。 【参考答案】 推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类： 一是规划工作： （1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服； （2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。 二是执行工作： （3）指定各单位推行目标管理的负责人； （4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序； （5）规定目标管理使用的工具——目标卡的填写和使用办法； （6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图； （7）员工训练的安排； （8）目标执行过程的控制； （9）目标完成情况的考核。 【本讲总结】 对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强与其他部门的配合。 推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和执行工作。 9 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲重点】 选择适合本企业的目标管理方式 选择目标管理方式的原则 企业如何选择目标管理方式 选择目标管理方式 （1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理 贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情， 部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理 放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也 都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型 的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下 所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所 以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有 一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。 （2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 分析企业特性 特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析： （1）经营者的领导作风 请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”： ◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？ ◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？ ◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？ 如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。 （2）企业内部控制 有两条标准： ◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确； ◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。 以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此 10 遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。 分析企业的管理形态 根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表： 表 5-1 管理形态 内部控制 松散 严密 领导 主动 专制型 贯彻型 作风 被动 放任型 官僚型 （1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导 意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪” 。 （2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面 却在打毛线” 。 （3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现—— “不求有功，但求无过” 、“不请假，不迟到，不工作” 。 （4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导 致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。 ” 企业如何选择目标管理方式 每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。 1.分析企业特性 特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析： （1）经营者的领导作风 请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”： ◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？ ◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？ ◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？ 如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。 （2）企业内部控制 有两条标准： ◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确； ◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。 以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此 遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。 2.分析企业的管理形态 根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表： 表 5-1 管理形态 内部控制 领导 主动 松散 严密 专制型 贯彻型 11 作风 被动 放任型 官僚型 （1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导 意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪” 。 （2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面 却在打毛线” 。 （3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现—— “不求有功，但求无过” 、“不请假，不迟到，不工作” 。 （4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导 致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。 ” 3.选择目标管理方式 （1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理 贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情， 部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理 放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也 都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型 的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下 所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所 以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有 一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。 （2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 【本讲总结】 本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理方式的原则及企业如何选择目标管理方式。 值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式的一般原则就是既要 同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样，才能正确选择目标管理方式。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _________________________________________________________ 【本讲重点】 确定目标管理的推行范围 目标管理的推行范围和方式 如何确定目标管理的应用范围 “渐进式”的推行范围 12 目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可 能需要将企业的组织结构进行重新布局。 例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立 核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以 及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么 是很难制定各自独立于对方的目标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行 的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。 这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如 何确定推行目标管理的范围。 目标管理的推行范围和推行方式 1.何为目标管理的推行范围 要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行范围： 目标管理的推行范围 目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管 理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话 说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执 行目标管理，哪些人不执行目标管理。 2.目标管理的推行方式 （1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐 推行到整个企业和所有人员的推行方式。 （2）急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管 理的范围和对象中来。 【自检】 在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所 有单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，对企业来说，实行这 样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾很多，为了避 重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先 农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革 路子截然不同——后者走了一条被称为“急进式”的路子。 3.两种方式的利弊 从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利弊。具体情况见下表： 表 6-1 渐进式与急进式的比较 项目 难易次序 急进式 先难后易 渐进式 先易后难 13 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 如何确定目标管理的应用范围 根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪 一种推行方式？ 1.确定应用范围要考虑的因素 (1 企业规模的大小 企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。 （2）业务内容 企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。 （3）管理水平 管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。 (4)筹备时间 筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。 2.如何确定推行方式 理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往是非常困 难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标管 理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了 解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应 该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。 同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推 行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急进式” “渐进式”的推行范围 在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围： （1）业务类别——先由某一业务开始，如 TCL 集团选择手机、电视、空调业务等； （2）部门类别——先在某个部门实施，如技术部； （3）项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项目； （4）阶层类别——先在公司的某个阶层种实施，如中上层干部。 下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别，那么四种 类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种： （1）部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发 实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门， 如销售部。 （2）阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标管理 的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，且教育训练难度大；单选中层，上层 决心不明，习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标 管理的范围。因为只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中 上层管理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。 14 重点提示 按阶层类别，应该首先向中上层管理人员推行目标管理。 【本讲总结】 确定目标管理的推行范围有渐进式和急进式两种，应该结合具体因素来确定采用何种方式实施目标管理。把 握渐进式的推行范围的关键在于：确定范围的方式没有优劣之分，应该结合企业具体情况来考虑。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _________________________________________________________ 【本讲重点】 第7讲 加强对员工的宣传和训练 宣传训练工作的负责 单位及主要对象 宣传训练的内容 宣传训练术 解决了确定目标管理推行范围的问题后，是不是就应该开始推行目标管理呢？如果确定范围就开始推行， 肯定会遇到来自各方面的巨大阻力，无法保证目标管理的顺利推行。要克服阻力，顺利推行目标管理，就必须做 到两点：一是使员工对目标管理有充分的了解，二是使管理人员彻底转变过去落后的管理观念。而加强宣传、训 练工作正是做到这两点的根本保证。 宣传训练工作的负责单位及主要对象 1.负责单位 宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门（或公关部）和人力资源部门参与进来， 但它们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。具体说来，宣传训练工作的推动由推 行部门负责，技术性工作可以委托宣传部（公关部）、人力资源部来执行。 2.主要对象 虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，而是企业的中上层 管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，他们能否正确理解和执行目标 管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能 否建立目标链锁体系的关键。抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。 宣传训练的内容 1.宣传训练的总任务 宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。对于“宣传”， 重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。对于“训练”，重要的在于通过训练，帮 助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重 “应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。 2.宣传训练的内容 ◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益； ◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别； 15 ◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标； ◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系； ◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用； ◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系； ◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。 宣传训练术 1.常用的宣传方法 ◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心； ◆逐级分层为各级管理人员举办简报； ◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点； ◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解； ◆印制目标管理的解说手册； ◆目标管理推动单位进行巡回解说； ◆各级管理人员对本单位员工进行宣传； ◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传。 2.常用的训练方法 ◆完整有系统的授课方式； ◆以讨论为主的座谈授课方式； ◆公开演讲的授课方式； ◆专家授课方式； ◆赴外考察、受训； ◆编印相关的训练教材； ◆论文与读书会； ◆利用公司内部刊物。 【自检】 运用下表，训练你帮助下属设定目标的技能。 表 7-1 如何为下属设定目标 步骤 向下属回顾公司和部门目标 内容 目标一 让下属结合工作职责和部门 目标，拟出三个目标，并按 目标二 照“紧急性——重要性”顺 序填写 目标三 表达期望（让下属知道，在 新的目标中，你的期望是什 么） 与下属讨论目标 下属关于目标的说明 你的提问（为什么） 16 你的建议（希望在哪些方面加以改进） 分歧点是否得到解决（请下属自己确认） 目标一 让下属写出“矫正”后的目 标（你与下属讨论后共同设 定的目标） 目标二 目标三 【本讲总结】 本讲介绍了两个问题——如何给员工搞好目标管理的宣传和训练。通过学习要明了两点：最高领导亲自宣传、 指导训练至关重要；宣传训练不仅要使员工学会目标管理，而且要形成实行目标管理的气氛和热情。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 第8讲 【本讲重点】 推行目标管理的时间进度管理 制定目标的时间进度 协调目标制定的时间安排 检查和考核目标管理的执行的时间进度 目标管理的时间进度管理 推行目标管理是一项整体性的工作，环环相扣，任何一个环节出了漏洞，都会影响其他环节的工作，因此 ， 推行目标管理要做好时间进度管理，搞好各环节的协调和配合。这一讲以万胜公司的进度管理为例来说明推行目 标管理的时间进度管理的全过程。 制定目标的时间进度 在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标（弹性好）， 然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表： 表 8-1 制定目标的时间进度表 目标草案 目标定案 目标卡签发 总目标 单位目标 个人目标 上半年 12／1 12／11 12／21 下半年 6／1 6／11 6／21 上半年 12／5 12／15 12／25 下半年 6／5 6／15 6／25 上半年 12／10 12／20 12／30 下半年 6／10 6／20 6／30 说明： 总目标由目标管理推行部门在年度开始前 30 日拟定草案，由总经理于 12 月 1 日提交董事会审定；各单位依 据总目标、本单位职责和其他单位目标，于 12 月 11 日拟定草案提交高层领导。领导共同商定后，由推行目标管 理部门负责协调；个人目标依据单位目标、个人职责于 12 月 21 日拟定目标草案，提交部门领导共同商定，部门 领导负责协调。下半年进度相同，只将月份改为 6 月即可。 由草案到定案所需时间一般为 5 日，在上表中总目标草案的时间为 12 月 1 日，总目标定案的时间在 12 月 5 17 日。同样下半年的目标草案分别为 6 月１日、6 月 11 日、6 月 21 日，定案时间为 6 月 5 日、6 月 15 日、6 月 25 日。 单位目标和个人目标负责人于目标商定后 5 日内填写目标卡，连同费用核算、完成目标的措施及所需条件等， 送呈领导核签。单位目标卡（个人目标卡不需要这样）必须逐层转至总经理核签为止，核签工作在 5 日内完成。 单位目标卡由总经理核定后，一份交执行人保存，一份送直属领导，一份送目标管理推行部门供检查考核 用； 各级个人目标卡，要等单位目标卡核签下发后，依单位目标卡再次修订后正式生效，并由目标执行人和领 导各保存一份。 协调目标制定的时间安排 要制定一个目标，需要上下级之间反复协商，要花费不少时间，因此既要严格遵循上述时间进度，也要安 排好上下级制定目标时的协调时间进程。 表 8-2 万胜公司目标制定协调时间进程 说明： 首先是董事会跟总经理之间的目标制定——董事会在某一个时间拿出年前的工作发展计划，将其提供给总 经理，再由总经理根据董事会的目标制定出自己的目标草案。 箭头①表示部门经理按照上级总目标的提示，拟定部门目标草案。箭头②表示将部门草案拿出来以后，部门 经理再把目标拿到董事会讨论定案，形成一个双向沟通的过程。 如果不协调好上级提示目标、部门拟定目标草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个实施过程，就可能会 发生这样的问题：上级提示了很长一段时间，但下级部门的目标草案迟迟没有拿出来，直到拖到最后一天上报 部门目标草案。显然，总经理在很短的时间内是不能定案的，因为各个目标无法调整。所以必须协调好时间，留 给上级一些调整的时间，以便拟订新的目标。 依此类推，总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定目标时，也要按照顺 序和时间要求来进行。 所以，要对这张表仔细阅读、认真领会，相信这张表会成为你制定目标的好工具。 检查和考核目标管理的执行的时间进度 1.检查工作的时间进度 ◆个人目标：每月终止前 5 日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。 ◆单位目标：每月终止前 10 日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标 18 管理推行部门，一份自存。 ◆总目标：于 4、7、10、1 各月 15 日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。 2.考核工作的时间进度 个人目标的考核于每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日前，由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评 分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。 目标管理的时间进度表 根据上面三个方面的时间进度，可以编制出目标管理全过程的时间进度表： 表 8-3 目标管理全过程时间进度表 目标管理执行年度时间以公司会计年度时间为准，从每年 1 月 1 日－12 月 31 日。 【自检】 请你在上表的基础上制定出一个目标管理全过程的时间进度表。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要介绍了推行目标管理的时间进度安排问题。时间进度既关系到目标管理的实施，又关系到各方面工 作的衔接，因此，各目标制定的时间要衔接好，特别是制定目标的协调时间要衔接好。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本篇总结】 这一篇用五讲的篇幅，介绍了目标管理引进和推行的工作流程——决定引进目标管理、选择合乎本企业需要 的目标管理方式、决定目标管理的适用范围、加强对员工的宣传和训练及推行目标管理的时间进度管理。同时具体 举了万胜公司目标管理的时间进度管理的例子，以便进一步理解和掌握目标管理的进度管理。对本篇的学习，关 19 键是把握如何说服最高领导以最大的热忱来推行目标管理，并根据企业的特性选择适当的目标管理方式和推行 范围，同时把握好对员工的宣传和训练工作。此外，制定目标的协调时间一定要衔接好。 总之，工作的核心是赢得最高领导的积极支持并做好推行规划。推行目标管理是一项系统工程，是一场变 “要我干”为“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是难免的，对此应有所准备。如果没有百折不挠的精神，没 有详细的规划，失败的可能性是很大的。 【本讲重点】 第9讲 如何制定出理想的目标 让员工自己制定目标 如何制定目标 目标应该力求数量化和具体化 目标管理在 20 世纪 80 年代后期曾在我国风行一时，但后来却烟消云散，首要原因是人们逐渐认识到制度才 是国有企业改革的根本，制度不变任何好的管理方法都没有效果；同时，也与目标管理逐渐流于形式也不无关 系。正如前面讲到的，经济责任制本来是目标管理的形式，但后来却与目标管理有实质区别，其原因就在于，长 期以来制定不出目标管理所要求的目标，以致于在目标管理的中心问题上出了差错，导致目标管理在我国全面 撤退。现在学习目标管理，应该注意吸取教训。首先要搞清楚：如何制定出理想目标？下面从四个方面谈一谈这 个问题。 让员工自己制定目标 目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。如果采 取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就 违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的事。 【自检】 所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算？如果这样，如何实现公司的整体利益？谈谈你的理解。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 ◆正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容： ◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成； ◆领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标； ◆下属员工参与制定总目标和部门目标。 目标的设定 目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在 5 项以 内，并按重要次序降序排列。 【案例】 某公司第二营业部经理 2002 年目标 序号 重要权数 目标项目 完成标准 1 40% 滞销品减少 30% 2 30% A 商品销售增加 17% 20 3 4 20% 10% 交货延迟次数降低 每月不超过 1 次 在西北市场（西安）建一家分店 4 月底 重点提示 考核标准也是目标的一部分。 【自检】 你如何看待没有列入目标的工作？你会不会忽视？ 【参考答案】 没有列入目标的工作也需要做好，因为做好这些工作是实现目标的基础，不可忽视。 目标要力求数量化和具体化 1.目标要数量化和具体化 从上面的例子可以发现，目标包括以下部分： 图 9-1 目标的构成 如果将目标“A 商品销售量增加 17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都 非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、 数量化。 2.职能部门目标如何解决 直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，应当如何解决？方法就是把职能工作日程 化。 如上例第 4 个目标项目，如果是“开拓西北市场”，则既不具体，也没有量化。将其具体化为“建一家分 店”，再日程化为“四月底”，那么目标就比较容易考核和理解。 下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。 具体化过程：目的“避免出现财务错误” →调查“有哪些错误” →把错误具体化为“凭证填写错误”； 数量化过程：目的“每项错误数量化” →调查“以往每项错误发生次数” →把错误数量化为“填写错误 不超过 4 次”目标＝凭证填写错误一年不超过 4 次。 其他要领 ◆目标要有适度挑战性。 ◆要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？ ◆部门目标要互相配合。 21 【自检】 企管办 2002 年的任务是推行目标管理，请问应该怎样具体化和数量化？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 （1）工作日程化。如，1 月完成宣传，2 月拿出草案，3 月完成训练等。 （2）间接化——与其他部门的成果结合。如，通过推行目标管理使企业业绩增长 10%，使生产量提高 7% 等。 【本讲总结】 这一讲讲解了“如何制定出理想的目标”这个问题。目标应该由员工自己来制定，必须“自主制定、自愿执 行”；而目标本身应该力求具体化、数量化。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _____________________________________________________ 【本讲重点】 第 10 讲 双向沟通制定目标应该采取的工作程序 共同讨论制定部门目标 下属提出个人目标草案 上司审查下属目标草案 双向沟通修正目标草案 【自检】 通过学习，我们知道目标必须由员工自主制定，同时又必须与总目标和部门目标相配合，从而形成体系。那么做到这一点需 要注意什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 需要注意三点： ◆员工在制定个人目标时要主动与上级沟通； ◆上级在制定单位目标时要让员工参与讨论； ◆领导要与下属沟通，协调下属目标。 由此可见，双向沟通是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目标的工作程序分为四步 进行讲解。 共同讨论制定部门目标 1.工作步骤 共同讨论制定部门目标的工作步骤： ◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多； 22 ◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题； ◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划； ◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”； ◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”； ◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准； ◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序； ◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。 2.工作要点 ◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉； ◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）； ◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。 下属提出个人目标草案 1.工作步骤 下属提出个人目标草案的工作步骤如下： ◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境 变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希 望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。 ◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能 性等。 ◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？ ◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大 不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？ ◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由 裁量权。 ◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？ ◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。 2.工作要点 ◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求； ◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）； ◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意； ◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。 上司审查下属目标草案 上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以 修正目标。审核下属目标草案的要点是： ◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。 ◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。 ◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。 ◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？ ◆目标的数量化、具体化、简洁明了。 双向沟通修正目标草案 1.双向沟通修正目标的要点 23 倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况： ◆了解下属制定目标的心态和意愿； ◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据； ◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等； ◆听取未列入目标事项的安排。 ◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题： ◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感； ◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。 在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。 2.修正草案目标的方法 ◆上下阶层间的调整 上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联 ， 事前做必要
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目标管理的年度计划
課程大綱 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M 分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做 經營計劃綱要 ○ ○ 公司 2004 年經營計劃綱要目錄 壹、 2003 年經營狀況檢討 貳、 2004 年經營環境分析 一、 2004 年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、 2004 年 BCG( 事業組合法 ) 三、 2004 年 P/M 策略分析 參、 2004 年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 ( 一 ) 、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別 / 地區別 ( 二 ) 、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 ( 三 ) 、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算 策略規劃的架構 組織宗旨 策略分析 執行摘要 策略思考 策略 長期目標 整合計畫 財務計畫 長程規劃 整合規劃過程的要素 戰略規劃 營運規劃 成果管理 •組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要 •營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算 •控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統 整合規劃過程 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉 = 卓越的成果 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 1. 「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？ 1.1 憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2 價值： 1.2.1 有限時間發揮最大效用； 1.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證 明是 獲利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 2. 「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未 來」這問題反映出什麼？ 2.1 憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2 價值： 2.2.1 有限時間發揮最大效用； 2.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲 利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？ 3. 「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？ 4. 「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」 這問題反映出什麼？ 老鷹與兔子 Q ：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A ：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會 要更大的利益 你是怎樣的一個企業？ 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚 Drucker --Peter CEO 的任務 乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」 CEO 不是去看公司現在是什麼樣子， 而是看公司將來會是什麼樣子 什麼是戰略分析 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰 略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。 如何完成戰略分析？ 在工作過程中小組成員需要充分溝通 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來， 因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小 組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷， 更重視事實及數字。也能避免讓策略分析 變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進 行策略規劃時經常落入的窠臼。 戰略種類 攻擊戰略 整合戰略 Attach Integration 多元戰略 防禦戰略 Diversification Defense 整合戰略 1. 向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力 ( 特許 ) 2. 向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3. 水平整合：尋求對公司競爭者之所有權 或增 加其控制力 ( 做為成長戰 略) 攻擊戰略 1. 市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力， 尋求增加市場佔有率 方式： 1. 增加銷售人數 2. 增加廣告支出 3. 提供擴大促銷項目或增加宣傳努力 攻擊戰略 2. 市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域 3. 產品開發： 3.1 創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線 3.2 延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值 多角化戰略 1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務 2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務 3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務 防禦戰略 1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權 2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善 3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資 戰略評估與決策架構 決策階段 QSPM 量化策略規劃矩陣 配對階段 SWOT 矩陣 GSM 總體策略矩 陣 SPACE 策略定位與行動評估矩陣 BCG 矩陣 IE 內外部矩陣 輸入階段 外部因素 EFE 評估矩 陣 內部因素 IFE 評估矩陣 競爭態勢 CPM 矩陣 Michael Porter—Generic Strategies 一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢 1. 2. 3. 4. 成本領導 (Cost Leadership) 差異化 (Differentiation) 集中化 (Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制 程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益 分析，使事業單位間的活動與資源能共享， 以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優 勢。 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 成本領導的要素 經濟或非經濟規模的達成 學習與經驗曲線的效果 產能利用率之達成 供應商及配銷商之連結 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的時機 市場是由許多價格敏感的買方所組成 當僅有少數方法可達成產品差異化時 當購買者不太關心品牌之差異 當多數的購買者有顯著的議價力時 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研 發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 成本領導的管理 高效率、低費用、不允許浪費 嚴密審查預算 較大的控制幅度 報酬與成本、節制相連結 廣大的員工參與成本控制的努力 Porter— 成本領導戰略 成本領導的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者偏好移轉到價格以外的其他差異 特色 3. 故，成本領導通常必須同時採行差異化 Porter— 差異化戰略 1. 2. 1. 2. P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢 的戰略 差異化戰略的風險 顧客不認同產品具有獨特性 ( 成本領導將 擊敗差異化 ) 競爭者快速、低價的模仿 ( 尋找持久的獨 特性 ) 差異化戰略的管理 研發功能與行銷功能間的協調 足以吸引專業人才的環境 建立差異 滿足下列標準就值得建立差異 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧 客. 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更 獨特的方法來提供給消費者。 優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益 . 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到 . 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點 . 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品 . 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖 . 服務差異 快速、準確、謹慎 的傳送 安裝 提供訓練消費者的服務 工作人員差異 僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅 地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是 非常重要的 例 -- 麥當勞的工作人員 --------- 親切有禮 IBM 的工作人員 ------------- 具有專業 知識 迪斯奈樂園的工作人員 --- 態度友善 形象差異 所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳 產品主要效益與定位的目的。 象徵 (symbols) 亦能提供公司或品牌之 認識和形象差異，如 IBM 的藍色、康 寶公司的紅與白。 行銷方式差異化 穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的， 真正的定位開始於公司實際將其行銷方式 差異化。 公司或行銷方案可依下列方式加以差異化 1. 產品或服務屬性：功能、品質、價格、時 間 2. 形象 3. 顧客關係 Porter— 集中化戰略 1. 2. 3. 4. 集中化的時機 產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 市場成長潛力大 消費者有特殊偏好或需求 競爭對手沒有專攻同一目標區隔 P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集 中化優勢 差異化 + 成本領導 = 集中化 Porter— 集中化戰略 集中化的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者對商品屬性的需求並無明顯的差 別時 區隔目標市場 (segmentation targeted market) 1. 主要目標市場區隔中有那些共通的特性 2. 有那些資料可用來區隔市場 3. 人口統計變項？或心理統計變項？ 4. 各個區隔的重要性如何？ 5. 這些需求被滿足的程度如何？ 6. 透過什麼方式來提供服務？ 7. 由誰來提供服務？ 市場區隔 即將市場分割成幾個不同 的購買群，各有不同的需求與 特性，因此需要提供不同的產 品與行銷組合。 市場選擇 即評估各市場區隔的吸引力， 並選定一個或多個區隔市場準備進 入。 市場定位 即決定產品的競爭性定位， 並擬訂一個詳細且具體的行銷組 合方案 消費者市場的主要區隔變數 地理變數 區域 城郡大小 城市或大小 人口密度 氣候 消費者市場的主要區隔變數 人口統計變數 年齡 性別 家庭人數 家庭生命週期 所得 職業 教育 宗教 種族 本籍 消費者市場的主要區隔變數 心理統計變數 社會階層 生活型態 人格 消費者市場的主要區隔變數 行為變數 購買時機 追尋利益 使用者情況 使用率 忠誠性 購買準備階段 對產品的態度 市場區隔四要件 可衡量性 : 指區隔市場之 大小及其購買力可衡量的程度 . 可接近性 : 指能有效 接和服務區隔市場之程度 足量性 : 指區隔市場 的容量夠大或其獲利性夠高 , 值得公司去開 發的程度 . 可行動性 : 指可以有效擬 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司， 終究會成為競爭中的犧牲者 戰略選擇的原則 達成目標有無限多的可能行動及 方法， CEO 會依據戰略的優缺點、 權重、成本與效益，來選擇一個 可控制的組合，以包含最有吸引 力的戰略 故，新戰略並非憑空得來，而是 從公司的願景、使命與內外環境 導出 目標設定原則 S - 明確 的、特定的 (Specific) M – 可衡量的 (Measurable) A - 可達成的 (Attainable) R - 與目標相關的 (Relevant) T - 時限 (Time Limited) swot 分析輪型圖 外在環境分析 內在環境分析 Ceo 評估： Ceo 評估： 機會、威脅 優勢、限制 財務 市場區隔 產業與競爭 科技 產品 / 服務 內部能力 SWOT 分析 一、 SWOT 分析之目的 SWOT 分析之內容即對企業之內部優勢 （ Strengths ） 、 劣 勢 （ Weaknesses ） 、 及 對 外 部 之 機 會 （ Opportunities ） 與 威 脅 （ Threats ）四個構面等做詳細深入之 解析，以了解企業所處之外部環境與內 部體質，以做訂定目標之依據，並避免 高估或低估目標值。 SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 1. 內部環境－優勢（ S ）與劣勢（ W ） 組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。 生產：產品線、品質、成本、改善制度……………… 行銷：市場、價格、廣告、通路………………… . 人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休……… 研發：新產品、新技術、新服務、…… 財務：損益、資產、投資報酬率、…… . 資訊：電腦化程度、通信、……… .. SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 2. 外部環境－機會（ O ）與威脅（ T ） 社會：企業之形象、消費型態 經濟：匯率、進出口變動、全球變化。 法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法… … 環保：能源、生態保謢、廢棄物處理…… 市場：成長、衰退、流行、趨勢…… 勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況…… SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 1. 內部環境 以 osborn 腦力激盪模式，找出企業內部之競爭 優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略 計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對 於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內 部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應 建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步 的障礙，在成功之路上必先排除。 SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 2. 外部環境 任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響， 但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是 稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會 之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律 適用時增加的成本，環保對市場造成之影響， 在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審 辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。 SWOT 矩陣 1. OS 競爭優勢： 屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而 來應付外部機會的變化 2. TS 危機 / 轉機： 屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避 免或降低外部威脅的影響 3. OW 競爭劣勢： 屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改 善內部的劣勢 4. TW 立即危機： 屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰 略 BCG 矩陣 乃是利用各部門 ( 產品 ) 之相對市場佔有 率與相對於組織內其他部門 ( 產品 ) 的產 業成長率來評定 相對市場佔有率 (Relative Market Share) 是各部門 ( 產品 ) 在其產 業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率 的競爭者之比率 BCG 市場成長率－佔有率矩陣 明星事業 高 問題事業 市場成長率 苟延殘喘事業 搖錢事業 低 高 相對之市場佔有率 低 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 問題事業 (QUESTION MARK): 指成長率高但佔有率低的事業單位而言。 這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要 大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必 須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應 加以縮減或淘汰。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 ( 市場滲透、市場開發、產品開發 ) 2. 防禦戰略 ( 撤資、清算 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 苟延殘喘事業（ DOG) ： 指成長率及佔有率皆 低的事業單位。它也許能自給自足，但 不可能提供大量的現金來源。 可採行的戰略 1. 防禦戰略 ( 清算、撤資、緊縮 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 明星事業（ STAR): 指具有高度成長率與高度佔有率的 事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快 速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事 業。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 2. 整合戰略 3. 合資 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 金牛事業（ CASH COW): 指成長率低但市場佔有率高的事業單位。 這些有基礎而成功的 SBU 只需少量的投資來維持其 市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支 持其他花錢的事業單位之活動。 可採行的戰略 1. 強金牛：產品開發與集中多元 2. 弱金牛：緊縮或撤資 P/M 分析 P = PRODUCT 產品 M =MARKET 目標市場 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 目標市場 目標市場即包括一組具備共 同需求和共同特性的購買者 . 選擇目標市場之三種可行戰略 A. 無差異行銷 公司 行銷組合 整個市場 選擇目標市場之三種可行戰略 B. 差異行銷 第一區隔市場 公司 行銷組合 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇目標市場之三種可行戰略 C. 集中行銷 公司第一 行銷組合 公司第二 行銷組合 公司第三 行銷組合 第一區隔市場 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇市場涵蓋戰略 產品所處之生命週期階段 , 當一個 公司推出新產品到市場時 : 採取無 差異行銷或集中行銷是比較合適之 戰略 . 產品生命週期達到成熟期時 : 適合 採差異行銷戰略 . 市場同質性高 : 採取無差異行銷較 為適當 . 選擇市場涵蓋戰略 競爭者正積極進行市場區隔時 : 若 仍採無差異行銷 , 則是自取滅亡 . 競爭者採取無差異行銷時 : 採行差 異行銷或集中行銷 , 將可能會有所 斬獲 . 產品定位 產品定位 : 即在心目中將產品、服務和公 司加以 [ 定位 ]. 產品定位是消費者對某產品相對於競爭 產品的一種知覺、印象和感受的複雜組 合，行銷人員並不希望其產品的定位全 靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場 中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行 銷組合以達成計畫中的定位 . 定位戰略 產品屬性 提供的利益 使用時機 使用者 衝著競爭者 遠離競爭者 產品類別 行銷者常綜合採用上述各種定位戰略 . 醱 粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃 圾處理劑 ( 產品類別和使用情境的定位） 定位戰略三個步驟 找出一組競爭優勢以形成定位 . 選出正確的競爭優勢 . 有效地溝通及傳達選定的定位到此 區隔市場 . 找出可行的競爭優勢 公司可將本身定位成能提供較好價 值給選定的目標市場，其方法有以 下二種： 1. 提供比競爭者更低的價格 2. 提供較多的利益使消費者認為較高 的價格是合理的，此即為競爭優勢 . 企業整體性經營戰略規劃 企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的戰 略規劃模式（如圖 1 ～ 1 ）區分為基礎、規劃 與實施檢討三大類，其基礎項目包括現階段及 未來內外部群體對企業之期望，其成員包括顧 客、社會、社區、股東、高階經理人及行政作 業人員。而其二為歷吏資料，包括過去的、現 在的績效及預測未來的績效，再經評估 （ SWOT ）分析，而成為戰略規劃之基礎。 企業整理性經營管理規劃 經由以上之基礎，著手規劃戰略時，仍 應按重要性及時間順序，區分長、中、 短程戰略及計劃，並於執行後檢討成效。 企業永續經營之使命為何？使命明確後， 才能訂定為達成使命之諸多主要目標。 但有目標後，如何達成？ 預算管理 預算 單位 責任 追蹤 協調面 層峰 (CEO) 支援是 否適時 定期 / 不 每季一 定期 次 部門 計劃是 否完成 定期 執行面 控制面 會計、 稽核 花得洽 不洽當 定期 次 數/時 間 每月一 次 每月一 次 預算執行三角 比較 對策 差異 分析
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年度目标
1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 01 02 03 04 目标知识 目标管理 概述 企业目标 规划原理 企业目标 规划细分 概述 1 、目标知识概概述 1.1 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80 年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为 此， 公司确定了生产合格率 99.997% 的目标。所有 摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的 目 标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中 的错 误率。 结果在 1988 年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了 2.5 亿美元，收入增加了 23% ，利润提高了 44% ，达到前所未有的记录。 1989 年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 为什么很多人喜欢打保龄球和高尔夫球？ 有四个特点： 第一，目标明确，即要打倒哪些东西； 第二，目标是可以实现的，不是遥不可及的； 第三，有挑战性，需要经验和技巧； 第四，反馈及时，打完马上出分。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 目标定义： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态， 即 指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 结 究 研 27% 没有目标的人，生活在社会最底层，生活过 得 很不如意； 60% 目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无 突 出成就； 10% 有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中 上 层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 果 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ② 目标使我们感觉到生存的意义和价值 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ③ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物（ Bill.Russell ），有保 留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有 得过 65 分以上。很多人说：“ 可 怜 的 Russell ，打了 1200 多场 的球赛，从来没有达到过自己的标准！ ” 然而，就因为他 拼命 要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ④ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能 量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 1 、目标知识概述 1.3 我们的目标是什么？ 个 人 目 标 + 企 业 目 标 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 1954 年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（ Management By Objectives ， MBO ）， 它是 德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体 系的重 要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 美国总统布什将 2002 年度 “ 总统自由勋章” 授予彼 得•德 鲁克，提到他的三大贡献之一就是“ 目标管理” 。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（ The HP Way ）》 中 说到： 没有任何管理原则比“ 目标管理” 原 则对惠普的成功有如此大的贡献 …… 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理亦称“ 成果管理” 。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对 目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉 地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级 第 一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿说：哇！ 新 马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考 全班 第一。 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ① ② ③ ④ 现 必须建立企业的目标体系 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实 2 、目标管理概述 2.3 目标管理的发展 目标管理就 是绩效管理的过 程，目标管理的 发展史就是绩效 管理的发展史。 业绩、结 果为导向 或单一导 向 EVA 考 核法 目标考 核法 MBO 目标 管理 360 度 评估 平衡计 分卡 电网考 核法 KPI 考 核法 2 、目标管理概括 2.4 目标管理的好处和缺陷 目标管理的好处 目标管理的缺憾 ① 提高管理效率。 ① 目标难以制定。 ② 有助于组织机构改革。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 有助于形成“ 自动自发” 的工作局面。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 激励员工完成目标。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 有利于客观评价员工。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围 绕目标对团队进行辅导和激励。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 1 、正推法 公式 + + + + = 公司已有产品正常增长率 公司新产品预测增长率 公司新市场销售增长率 新事业部产品预测增长率 增加人力资源所带来的增长预测 2 、倒推法 方法：由于企业有特定的战略目标，如并购、 上市、冲入第一集团军、获取资质等原因， 企业务必在特定时期达到某种目标，从而倒 推年度经营目标的方法。 3 、企业目标规划原理 以某家用电器制造企业为例用正推法进行目标制定 的步 骤： 1 ）已有产品：冰箱年销售额 2000 万元，预计按 20% 的增长率计算，则下年度预测销售额为 2400 万元； 2 ）新产品：电视预测年销售额 500 万； 3 ）新市场：新开发 2 个地级市，每个地级市按年销售 额 50 万预测，则为 100 万 / 年 4 ）增加人力资源：已有 10 个市场中，每个市场由 5 人 增加 至 10 人，业绩增长率预测为 20% ，则已有公司全 年预测增加 共 400 万； 5 ）计算下年度总业绩； 2400 万 +500 万 +100 万 +400 万 =3400 万 / 年 因此，该公司预计下年度总销售目标为 3400 万元。 3 、企业目标规划原理 一、保底目标： A) 量本利平衡点以上的目标； B ）过往目标的平均 80% 的目标； C ）公司员工基本胜任能力可以达到的目标。 用 途：关键人才降级、离职的临界值。 二、平衡目标： 根据过去的经营目标、国家形势、资源等，按照正推法 所得到的理想目标； 即大约有 80% 以上的人能达到的目标。 用途：对员工做绩效考核、签订《目标责任书》、获得分红 三、冲刺目标： 根据团队能力、榜样级目标、倒推法务必达成的目标， 即只有少数卓越人方能达到目标； 只有 10%-20% 的人员才能达到的目标。 用 途：超产奖励、晋升重要指标。 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 目标来自于哪里？ 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 1 、横向维度法：一个企业未建立，从筹备到盈利再到持续发展，需要经 历 的关键里程碑。公司将关键里程碑设定为指标，然后进行目标考核； 2 、竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对 每 项指标提出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法。 3 、企业目标规划原理 3.3 目标制定竖向维度法 竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对每 项指标提 出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法 规划 年度 目标 管理成熟 度目标 利润目标 销售目标 成本目标 利润目标 市场目标 产品目标 人才目标 学习成长 目标 系统建设 目标 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 年度目标 规划 管理成熟 度目标 利润目标 1- 销售 目标 2- 成本 目标 3- 利润 目标 4- 市场 目标 5- 产品 目标 6- 人才 目标 7- 学习 成 长目 标 8- 系统 建 设目 标 1 、销售目标 ① 销售额：收到公司账号上的所有现金，由总经理、营销总监及所有营销经理完成。 ② ③ ④ 预收款：收到销售现金但未交付产品的销售额，由营销总监及营销团队完成； 销销比：某一类产品销售额占总销售额的百分比，由事业部中经理、营销总监完成； 呆账率：指应收款超过合同周期后，仍未收到现金，即进入呆账状态。 ⑤ 应收款：交付产品但客户却违约合同规定的销售额，由总经理、营销总监及营销团队完成； ⑥ 人均销售额：总销售额，销售团队人数，由总部营销总监、子公司总经理、首席执行官完 成。 ⑦ ⑧ 履约率：顾客履约合同与签订的中合同百分比 前端产品销售个数：制业务人员每月平均要求销售前端产品的个数。 2 、成本目标 ① 销售成本：指因销售产生的公关，日常等相关成本； ② 办公成本：制房租、股抵挡资产投入及运营资产等费用； ③ 研发成本：企业用于新产品研发或技术创新所投入的费用； ④ 原材料成本：指生产产品所必须的原材料。 ⑤ 生产成本：指因生产所产生的人员工资、物流、仓储、生产厂房、机械设备等费用总额。包括成本分摊与产 品 分摊； ⑥ 管理成本：指因日常运营所产生的正常开支； ⑦ 税金成本：指根据相关规定，约定考核的税销比，一般不超过 5.5% （营业税）； ⑧ 折旧成本：指固定资产与低价易耗品，按照公司内部规定进行相关折旧； ⑨ 约定服务费用成本：指为了客户退款、后续服务所产生的额外费用，而提前提留的销售额费用，如销售额 1% 。 ⑩ 工资成本：团队人员的固定工资； ⑪ 销售提成成本：销售成功后支付给团队的奖金。 各行业的成本占比：服务业 21% 以内，代理业在 7% 以内，快消品在 13% 以内，工业品在 11% 以内。 以上成本指标，企业应结合过往历史数据、行业数据、资源状况、企业特性、进行制定。 3 、利润目标 毛利润 净利润 4 、市场目标 市场规划：星座管理原则，即先圈定企业整体市场，再将市场划分为若干个大区， 在大区中选择核心市场，作为星座核心市场，该核心市场承担星座内子公司人才培 养与人才输送的责任，从而产生区域集群效应。 市场分类与标准： 5 、产品目标 前端产品； 产品调研； 专利数与商标数； 新产品研发数； 著作权数； 产品标注化； 新产品销售百分比； 产品标准化：将产品进行文字化、标准化。产品标准化就是把口头的变成 书面的，把模糊的变成清晰的，把个人的知识变成企业的智慧，把感觉变 成 标准的量化；产品标准化包括：技术标准化、交付标准化、操作标准化、 服 务标准化； 8 、系统建设目标 组织系统建设； 营销系统建设； 财务系统建设； 生产系统建设； 文化系统建设； 8 、系统建设目标 分类 项目实施部 产品研发部 手册 项目实施手册 质量管理手册 项目验收手册 产品手册 XX 手册 营销部 客户服务管理手册 财务部 人事行政部 总部财务管理手册模板 人力行政管理手册 责任人 6 、人才目标 核心高管 梯队人才 开发人才： 实施人才； 技术人才； 售前人才； 专家人才 …… 人才 目标 来源 关键岗位 编制 项目总监 1 技术总监 1 产品经理 1 项目经理 4 2 2 高级实施 8 2 6 产品研发、团队管理 专业、态 度积极、 项目管理 认可公司 管理及文 化 项目实施 高级开发 2 2 软件开发、产品实现 售前 2 2 售前支持 引进 培养 1 1 核心技能 素质要求 项目管理、团队管理 技术研发、团队管理 1 7 、学习成长目标 人才培养责任制； 人才培训流程； 培训计划完成率 培训通关率 高层领导培训规划 中层领导培训规划 基层领导培训规划 岗位技能培训规划 企业目标分解的步骤 1 ）由决策者参与制定企业战略目标，并将目标逐步分解到各部门； 2 ）组织者根据分配给本部门的目标，进行部门内各项目标的细化分解，所有目标 落 实到岗，制定达成目标的实施方案并监督实施； 3 ）执行者根据自身岗位的目标，进行目标的执 行。 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 部门目标分解 作业一：做出人才目标 作业二：做出部门培训规划表 作业三：做出部门目标 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 红绿灯管控 红绿灯管控就是通过三种色彩（红、黄、绿）对工 作进度与结果进行管控的一种工具。 红色：超过规定时间没有按规定要求、标准完成的工作任务； 黄色：规定时间的进度（起止时间），表面进展中； 绿色：已按规定要求、标准完成该项工作任务； 红绿灯管控系统是一种跟踪过程与结果的视觉管理模式，广泛运用于重点计划管理、项目进度 管理、会议决议管理、费用预算管理、关键事件管理中。 案例 •某公司在一次周例会上做出一个决议，要求人力资源部张总监在 4 月 30 日前完成《公司员工公务车辆管理规定》的拟定与颁 布， 这个决议由会议秘书写入“ 部门总监级行政例会决议管控 表” ， 并用红绿灯进行管控。 •到了 4 月 30 日这周的行政例会，会议秘书做正式会议前先行打 开 决议管控表进行总结检视，发现张总监并没有完成这项工作， 于 是按照规定挂上红灯。 •照例张总监解释说 4 月 27 日已经发给杨总邮箱，未得签批。 •会议秘书应该如何回答张总监？ •您可以解释，但结果未达到通过的标准。 红绿灯管控规则 •红绿灯管控是一种重要的执行力检视考核工具，根据员工在规 定 的周期内（如季度、年度）的红灯与绿灯数量进行考核评价； •红绿灯一般以“ 周” 为挂灯期，一项任务只要过了要求的时间 没 有完成就挂一个灯，再过一周未完成再挂一个灯，直至完成挂 上 绿灯为止，如此这项工作便可以一直追溯，可防止工作延期挂 完 红灯后，责任人就不着急了，最后工作不了了之。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 红绿灯管控考核 •直接考核法：每个红灯扣 X0 元，每个绿灯奖励 X0 元； •评比奖励（以正激烈为主）法：例如，全季（年）红绿灯相冲 减， 以绿灯数进行排名，排在前三名的分别有对于的奖励。对于绿 灯 数达到一个规定标准的也可适当给予奖励。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 合 作 双 赢 谢谢大家！
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