05 年终考核表模板(中层管理)
中层管理年终考核表 考核要 素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.1 0.1×K1 工作能 组织协调能力 0.3 0.3×K2 力（权 沟通能力 0.1 0.1×K3 重） 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 工作态 积极性 0.2 0.2×K 1 度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20% 责任心 0.3 0.3×K 3 ） 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 A B C D 考核分值 考核分值
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01 年终绩效考核实施办法
年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强 化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考 核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门主 管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经理 批 情况分析 人力资源部总结本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.16—1.18 人力资源部 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整， 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资 源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟 通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考 核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.12—1.13 人力资源部 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 20xx 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 姓名： 部门： 一级 指标 工作 绩效 50% 工作 能力 20% 职位： （员工级） 年 月 日 二级指标 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 直接领导评分 全年出 勤 工作 态度 20% 学习 成长 10% 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50% 综合 能力 30% 员工综合考核表 （主管及以上） 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20% 培养后备人才 5 发展潜力 5 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 目标达标率 工作能力 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 全年出勤情况 出勤率 85% 以下 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 申诉时间 调查情况 调查情况及 其处理措施 建议解决方 案 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B 参评人数 姓名 人数 备注 C D E 主管副总 意见 总经理 意见
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03 绩效考核手册（月度考核、年终考核）
某集团有限公司 绩效考核手册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 第1页 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 第2页 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 第3页 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 第4页 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第5页 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 第6页 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 第7页 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 第8页 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第9页 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 第 10 页 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 第 11 页 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 第 12 页 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 第 13 页 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第 14 页 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 第 15 页 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 第 16 页 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第 17 页 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第 18 页 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第 19 页 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 第 20 页 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 第 21 页 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 22 页 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 权 重 (100 %) 考 核 内 容 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 第 23 页 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 24 页 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 第 25 页 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 第 26 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 第 27 页 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 第 28 页 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 第 29 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 第 30 页 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 意 得 第 31 页 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 第 32 页 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 第 33 页 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 太 关 他 ， 对 人 的 求 毫 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 不 心 人 他 需 无 影 响 力 团 0 4 第 34 页 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 第 35 页 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 第 36 页 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 第 37 页 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 第 38 页 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 第 39 页 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 第 40 页 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 第 41 页 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 第 42 页 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 第 43 页 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 第 44 页 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 第 45 页 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 ， 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 ， 有 广 泛 的 人 际 关 系 ， 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 4 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 第 46 页 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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04 年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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2、【工具】人力资源盘点填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工占比 当月月末在职的劳务派遣工人数 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 年龄结构 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 学历结构 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 当月月末在职的试用期以内人数 试用期以内占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 25岁及以下人力资源从业人 员人数占比 26至30岁人力资源从业人员 人数占比 31至35岁人力资源从业人员 人数占比 36至40岁人力资源从业人员 人数占比 41至45岁人力资源从业人员 人数占比 46岁及以上人力资源从业人 员人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从 业人员人数占比 中等学历人力资源从业人员 人数占比 专科学历人力资源从业人员 人数占比 本科学历人力资源从业人员 人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 员工平均司龄 管理结构 校验区 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员 工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员 工人数 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人 员人数 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人 员人数 人力资源从业人员平均年龄 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从 业人员人数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员 人数 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员 人数 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员 人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 0 \ 0 第 2 页，共 11 页 0 \ 0 0 \ 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 力 资 源 从 业 人 员 结 构 《人力资源状况与分析》填报模板 学历结构 维度 司龄结构 编 制 达编率 项目 填报区 0 校验区 0 0 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人 研究生学历人力资源从业人 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员人数 员人数占比 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从 一年及以下司龄人力资源从 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 业人员人数 业人员人数占比 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资 一至三年（含）司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资 三至五年（含）司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 0 0 0 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资 五至十年（含）司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力 十至十五年（含）司龄人力 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 资源从业人员人数 资源从业人员人数占比 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从 十五年以上司龄人力资源从 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 业人员人数 业人员人数占比 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 累计新入职人 年初累计至今入职的正式工人数 员结构 （按用工方式 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 区分） 年初累计至今入职的小时工人数 累计新入职人 年初累计至今入职的职能员工人数 员结构 （按职能区分 年初累计至今入职的DC员工人数 ） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月新入职人 当月入职的正式工人数 员结构 （按用工方式 当月入职的劳务派遣工人数 区分） 当月入职的小时工人数 当月新入职人 当月入职的职能员工人数 员结构 （按职能区分 当月入职的DC员工人数 ） 当月入职的营运员工人数 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能 员工人数 内部推荐 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员 累计入职人数 工人数 \ \ \ 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 年初累计至今入职的小时工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数占比 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! 占比 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! 比 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! 比 内部推荐渠道贡献率（职能）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 3 页，共 11 页 《人力资源状况与分析》填报模板 内部推荐 维度 累计入职人数 项目 填报区 校验区 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运 内部推荐渠道贡献率（营运）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能 校园招聘渠道贡献率（职能）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 校园招聘 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运 校园招聘渠道贡献率（营运）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职 网络及媒体渠道贡献率（职能#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 能员工人数 网络及媒体 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC 网络及媒体渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营 网络及媒体渠道贡献率（营运#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 运员工人数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能 猎头公司渠道贡献率（职能）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 猎头公司 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运 猎头公司渠道贡献率（营运）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能 企业合并渠道贡献率（职能）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 企业合并 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运 聘 企业合并渠道贡献率（营运）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 0 0 0 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率（职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 其他企业调入 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率（营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率（职能）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 军转干部安置 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率（营运）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率（职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 企业内部猎头 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 第 4 页，共 11 页 《人力资源状况与分析》填报模板 企业内部猎头 维度 累计入职人数 项目 填报区 校验区 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率（营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场 入职的职能员工人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 招聘 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 入职的DC员工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 入职的营运员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率（职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率（营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能 其他招聘方式渠道贡献率（职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 其他招聘方式 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运 其他招聘方式渠道贡献率（营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当年截至当月 月末仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 \ \ \ 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能平均招聘 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 周期 当月离职的职能试用期员工人数 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 员工内部流动率（业务单元内#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 《人力资源状况与分析》填报模板 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 校验区 0 0 0 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元#VALUE! #VALUE! #VALUE! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 0 0 0 关键人才年龄 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 结构 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 关键人才学历 当月月末在职的专科学历关键人才人数 结构 当月月末在职的本科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人 才人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人 才人数 关键人才司龄 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人 结构 才人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键 人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人 数 员工平均司龄 关键人才异动 情况 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 关键人才平均年龄 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人 数 当月月末在职的中等学历关键人才人数 25岁及以下关键人才人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 比 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 0 \ 0 0 \ \ \ \ 当月关键人才晋升人数 第 6 页，共 11 \页 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 46岁及以上关键人才人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 比 初中及以下学历关键人才人 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 数占比 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 本科学历关键人才人数占比 研究生学历关键人才人数占 比 一年及以下司龄关键人才人 数占比 一至三年（含）司龄关键人 才人数占比 三至五年（含）司龄关键人 才人数占比 五至十年（含）司龄关键人 才人数占比 十至十五年（含）司龄关键 人才人数占比 十五年以上司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ） 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 指标 关键人才异动 当月关键人才平调人数 情况 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职 当月营运关键人才离职人数 情况 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 填报区 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ） 关键人才内部流动率（降级 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ） 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数 当月月末在职的采购管理培训生 量 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生晋升人数 管理培训生异 当月管理培训生平调人数 动情况 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离 当月管理培训生平均人数 职情况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 管理培训生内部流动率（晋 升） 管理培训生内部流动率（平 调） 管理培训生内部流动率（降 级） 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫 伤的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工 伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 0 0 0 当月因违纪而产生的劳动争议数量 当月因合同而产生的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 0 0 0 当月因福利而产生的劳动争议数量 当月因工伤而产生的劳动争议数量 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因违纪而产生的劳动争议数 量占比 因合同而产生的劳动争议数 量占比 因薪资而产生的劳动争议数 量占比 因福利而产生的劳动争议数 量占比 因工伤而产生的劳动争议数 量占比 因其他原因而产生的劳动争 议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 0 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离 职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平 均人数 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 \ 0 \ 0 \ 0 当月经理级以下员工平均人数 当月因调出而离职的员工人数 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 合同到期终止而离职的员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人数占比 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 离职类型 核心管理团队及助理总监（含#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 9 页，共 11 页 员 工 关 系 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职（辞 当月因晋升机会而离职的员工人数 职）原因 当月因特长发挥而离职的员工人数 0 0 0 当月因晋升机会而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的19至25岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的26至30岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的31至35岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的36至40岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的41至45岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的46岁及以上 #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 主动离职员工 当月主动离职的31至35岁员工人数 年龄结构 当月主动离职的36至40岁员工人数 0 0 0 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职员工平均年龄 主动离职员工 司龄结构 指标 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人 数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人 数 \ 0 第 10 页，共 11 页 \ \ 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的一年及以下 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 含）司龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 校验区 计算区 维度 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 0 0 0 主动离职员工 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人 当月主动离职的五至十年（ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄结构 数 含）司龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工 当月主动离职的十至十五年 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人数 （含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ \ \ 当月主动离职的初中及以下 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 学历员工人数 当月主动离职的中等学历员 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工人数 主动离职员工 当月主动离职的专科学历员 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 学历结构 当月主动离职的专科学历员工人数 工人数 当月主动离职的本科学历员 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 工人数 当月主动离职的研究生学历 当月主动离职的研究生学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 效 益 当月EBIT 人均成本与效 当月净销售 益 当月人工成本 \ 第 11 页，共 11 页 \ \ 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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1、【案例】花旗银行人才盘点案例解析
花旗银行人才盘点案例解析 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职 责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 人才 评价 战略实施能力 人才 选拔 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团 队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所 想、所愿契合，主要指 工作意愿和内心驱动力 因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 • 持续性地超出操作上、技 术上以及专业上的绩效要 • 持续性地达到，甚至在很 多时候超出……； • 持续性地达到甚至在很多 • 没有达到……； • 偶尔表现出微弱的领导 求； • 持续性地超出管理任务， 与同事及其他人沟通；和 员工发展的要求； • 表现出优秀的领导力，包 括建立和交流战略方向并 时间超出……； • 表现出有效的领导力； • 能够建立和保持建设性工 作关系； • 偶尔被指派的额外工作 能推动员工表现出最高水 准； • 在与各方建立和维持建设 性工作关系方面，取得成 功 16 力 • 很难建立或很难保持工 作关系； • 需要占用经理大量的时 间和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： • 具备非常广泛和深入的操 作和专业技能 • 具有在下一个最高级别所 需要的执行能力和领导技 能 • 活学活用新的技能和知识 • 渴望获得更高的挑战和机 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） 表现： • 具备高于现在的级别所需 熟练的潜能 （在现在的工作岗位继续发展） 表现： • 具备现在级别所需… … • 具有超出现在的级别所需 … • 常常学习和运用新的技能 • 具有现在的级别所需… • 常常学习和运用新的技能 • 对目前工作中的成长感到 满意 和知识 会； • 具有超前的商业眼光 • 朝着整体业务目标努力， • 渴望在同一级别上有更大 的挑战； • 具有超前的商业眼光 • 具有目前工作岗位所需的 而不是只关心自己管理的 • 在关注整体业务目标的前 业务是否成功； • 愿意（被公司重新安排以 提下，关注自己业务的成 功； 提下，关注自己业务的成 功； 达到）为了发展（的目 19 • 愿意承担更多工作的愿 商业眼光 • 在关注整体业务目标的前 • 希望能够在目前的工作岗 位做得更出色 . 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 1 员） 能 8 5 2 9 7 4 转变 3 潜 6 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 成长 熟练 （ 3-6 个月内岗位调 整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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3、【技巧】年终人才盘点的四大误区？！
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将 这项很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门 的关系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区 之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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6、【案例】周大福-人才盘点最佳实践
人才盘点最佳实践（案例）-周大福 全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中 华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾 2100 个零售点，遍布 480 多个城市，近年来更成功 地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目 标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也 意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合 拍成为了企业当前面临的主要挑战。 周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强 调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周 大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。 建立素质标准模型，打造人才发展 DNA 什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻： “企 业都有一些 DNA 传承，人才发展的 DNA 是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可 的标准。 ” 根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模 型：通用素质、专业素质、领导素质。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 周大福素质模型框架 随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的 和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。 周大福素质模型 以丰富的评价方式全方位盘点人才 素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要 HR 和各级领导掌握辨识人才的方法、 技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员 工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 周大福人才盘点路径图 盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共 同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360 度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。 在经过系统加工和对比分析后，HR 会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会 根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包 括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍培养对象的业绩表现、优劣势、 发展方向等。 应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给 HR 和管理者。除了分析岗 位胜任力和绩效外，HR 还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列 盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。 人才库示例 人才提升计划与培训双管齐下 评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 发展的需要。那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京 大学长期合作“励志计划” ，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升 计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程 中，HR 以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点： 1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面， 展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。 2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指 导。 3、日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。 人才提升计划 周大福的人才培养与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才 的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体 系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。谈及成功的经验，王小波总结了几点，希望 能够帮到正在或还未开展培养的企业：“首先，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必 须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才培养的主体 是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系 的建立很重要；最后，需要有先进的方法论、系统做支撑. 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 微信扫描左边二维码 关注进入公众号： 可免费下载： 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料（全部免费 纯分享）
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5、【案例】京东商城-人才盘点最佳实践-
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城 行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达 400 多万，2015 年将超 500 万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。 然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市 场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继 诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。 作为国内电商的代表——京东来说，在 2010 年，人员规模才 5 千人，而到了 2013 年， 短短 3 年时间就扩张到 3.2 万人，到 2015 年的今天，规模已经突破 8 万人。通过数字可以 看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的 是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。 京东人——京东致胜的“法宝” 自 2013 年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才 战略： “战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力， 为集团高速发展供给充足人才” 。 京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点” ：以成长成就京东人为中心，通过重德 重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观 4S 观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京 东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。 用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才 京东人才观 4S 的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013 年 6 月，京东首次启 用圆桌会议形式的人才盘点， 首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体 管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013 年整个盘点工作历时二个月，对 700 名管理者进行开门盘点，最终形成由 168 名 HIPO 经理 和 31 名 HIPO 总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 了北森 360 度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展 现。 盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根 据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本 按照 ACS 模型提升能力，即 Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge- 在最挑 战的工作战场上实践和提升自我， Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。 -A（Assessment） ，自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介 入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质， 领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解 冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自 己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔 级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首 次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开 朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了 解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力…… -C（Challenge） ，设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项 目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高 潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区 域的业务这也是依据京东创始 CEO 刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案：京东要 培养实干人才，因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化， 做到从无到有的体系建设，只有将人放在挑战的项目或岗位上，人才能快速成长起来，成为 实干人才。 -S（Support） ，京东高层及人力资源给予大力支持，投入人力，财力等资源或者平台进 行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。在人力的方面， CXO， VP 及区总等高层的投入，各层级的人才发展及京东大学，业务部门金牌讲师等都全力参与到这 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 个项目。为了让高潜人员感受到公司对他们的重视，增加荣誉及成就感，驱动高潜本人发展 激情，高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目，隆重召开高潜人员开营仪式， 现场邀请了 CXO 以及人力资源 VP 等高层，为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜 在京东的发展之路；在财力的方面，京东集团为高潜培养项目投入巨资，如百万元的定制化 中欧京东班，邀请原世界 500 强公司中国区 CEO 到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创 新课程等。在平台方面，京东高层给予高潜最大的支持，只要京东集团内有新的业务，新的 创新发展，首先想到的是高潜人员是否可以承担任务，并能大胆地让高潜承接，这些都又一 次让高潜及其他员工感受到京东人才观 4S 的魅力。 严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充，京东的人才盘点已进入到了第三个 年头，经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。被盘 点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱，创新业务 负责人，卓越业务的贡献者。 外部人才储备与培养——管培生项目 内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度，早在 2007 年，京东 创始 CEO 刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场，决定招聘京东管培生，这是京东在 人才培养方面开启的一次全新尝试，也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。刘强 东先生对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京 东的管理培训生 TET（Trainee Eagle Team）机制。这个项目在过去的 8 年中，共招募了 300 多个优秀的毕业生，通过 3 年半的培养，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。 随着国内管培生项目的成熟，以及京东国际化路程的推进，京东的国际管培生项目也在 2013 年 10 月启动，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。第一届入选的 6 位管培生，全都 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的 MBA 应届生。刘强东给了这群年轻人很大的 信任，建立了一个只有他们 7 人的微信群，直接听取他们的想法。对于这群经过精心挑选的 具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代中坚力量。 这些拥有国际名校背景的年轻人经过了 1 年的培训，正以最快的速度成为京东的下一代 骨干力量。足以表明，管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。 2014 年 10 月，京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国，这一次，他 们不但去了美国东西部各大知名院校，还拓展品牌宣传到了英国。伦敦商学院的宣讲吸引了 不少亚洲其他国家的学生。许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，这个人数是 2013 年当年的五倍之多。 京东同时带去的，还有 TET 和 JD RUN 暑期实习计划。从 2014 年开始，这两个原本只针 对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，扩大了京东可能吸引的海外人才的几 率。 到目前为止，第二届 IMT 的招聘收到了 1000 多份简历。新一届的入选者将在 2015 年 8 月入职。有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在 100：1。今年的 国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。已经明确未来发展方向、对 京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。 “2015 年及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展，不但关注高潜人才的发 展，而且也在持续关注其他人群的能力提升，不但给予大量培训资源投入，还会在跨部门学 习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方 位支持。并且，前瞻性地分析预测人才缺口，做好人才引进和培养的战略工作。”京东集团 人力资源部副总裁刘梦表示。 拓展阅读： 何为人才盘点？ 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 一组业务流程。它是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管 理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。 企业开展人才盘点的最佳时机？ 1) 企业快速成长，需要大批量的人才供给； 2) 关键人才过度依赖外部输入； 3) 内部竞聘频繁但效果差； 4) 人才供给不均； 5) 关键人才流失严重； 6) 关键岗位任职成功率低 企业人才盘点可能面临的挑战？ 1) 组织没有员工详尽的能力数据，人才管理也只落在纸上谈兵； 2) 管理者很难评估有潜力的员工； 3) 组织针对优秀的员工进行大量的培训后，结果员工离职； 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 4) 入职 1 年、3-5 年的都面临不稳定风险，如何找到他们有效的激励和保留策略？ 5) 业务部分逐渐成为人才盘点工作的核心驱动力，要求 HR 对其提供更加专业的教练 输出，HR 自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教练”的升级？ 人才盘点对企业带来的益处 1) 精确掌握人才数据，HR 部门影响力比不做人才盘点的高很多； 2) 拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线； 3) 大大缩短关键岗位空缺期； 4) 展开有效的留才策略，关键人才保留提高 10 个百分点。 微信扫描左边二维码 关注进入公众号： 可免费下载： 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料（全部免费 纯分享）
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4、【案例】人才盘点工具及案例分析-11页
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一 阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量 问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易， 就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。 而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人 才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企 人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出 发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大 量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特质 （Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（keyExperience）。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与 职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高 绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进 取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺 哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。 职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和 安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总， 对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以 项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出 的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对 标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察，以下 这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围绕房地产开发全流程， 构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管 控、建设施工组织与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、统筹计划）、塑造卓越 团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） （图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，以能力来评估和任免人 才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩表现和 关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经验。通过历练成长是发展 项目总的重要手段，因此在对项目总的培养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得社会信赖的商业地产投 资、发展和运营商”的指导思想，目前公司在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、 西北、长三角、珠闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的优秀管理团队来支持业务 的发展和战略的实现，其中最核心的是——具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经 理。AA 公司经过前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批优秀人 才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘的全面职责，并具备全局经营意 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全 面了解其人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观题和综合案例题两方面 着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力均值与行业的对比分析， 可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在 一定的差距，这将导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目投资测算、建设施工控制、 项目营销策划、设计方案管控、业务规划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表 现较好，而项目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销策划还有待 提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景有关。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助于我们具体分析人员的专 业能力准备度，同时为开展针对性和个性化的培养服务提供了依据。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据人才盘点 PPPE 模型， 建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之外，还需关注管理和领 导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以重实践锻炼为主，以知 识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、 能力短板等每月进行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆企业项目总经理关键经 历研究成果的基础上，结合自身特点进行了深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关 键经历和经验要求。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后备人才快速具备全过程 项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的公司案例，如媒体公关、 投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘； 可组织赴对标单位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、营销经验、运营投资经 验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨， 行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核心知识以及群体知识短 板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系 管理等各环节；纵向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值，房地产行业自然也不例 外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 力和可成长空间的精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产人才 的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更新，以期为房企实现系统和高 效的人才盘点提供帮助。 微信扫描左边二维码 关注进入公众号： 可免费下载： 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料（全部免费 纯分享）
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6、【模板】公司招聘年度计划书
20xx 年公司招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业 员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为 宗旨，结合公司 20xx 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 20xx 年度招聘 计划。 一、20xx 年度招聘情况回顾及总结 20xx 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部 通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因,应聘比例较高的情况下，录 用比例却不容乐观。同时 33%的人员流动量，也是招聘过程中的一个重要问题。但 是 20xx 年度基本保障了公司的用人需要。 二、20xx 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，20xx 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、人才储备、 新部门人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员需求及预估计流失率，经初步分析 20xx 年度招聘岗位信 息如下： (一)、长期人才储备 1、技术岗位：技术翻译、专职司法公证翻译（区别于技术翻译）、翻译助理 2、职能岗位：业务员（含深圳办事处业务员）。 (二)、人员空缺： 1、技术岗位：法语、西语、意大利语、韩语专职小语种翻译，其中法语翻译比 较重要，其他语种择优录用；部分稀有语种兼职翻译； 2、职能部门：业务员、宣传策划专员、前台文员； 3、由于人员流动造成空缺岗位（含总部和分公司、办事处）； 4、公司体制改革过程中需要的新设岗位。 三、20xx 年度招聘需求明细 岗位 法语翻译 12名 岗位描述 从事稿件的翻译。法语专业，本科及以上 学历，专业八级，语言扎实，从事过笔译 工作者优先。 待遇 底薪++补贴+计件工 资 1 业务经理 10 名 司法公证翻 译5名 技术翻译 20 名 翻译助理 10 名 宣传策划文 员 1-2 名 西文、意大 利文、韩文 专职翻译各 1-2 名 其他小语种 兼职若干 前台文员 1 名 通过网络等途径，搜集资料、整合分析 后，跟客户进行沟通。开拓市场、发展业 务。大专以上学历，专业不限。 英语专业，本科及以上学历，一年相关工 作经验，应届毕业生要求硕士学历。中外 文功底扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译 工作，责任心强，有上进心 大学本科及以上学历，海外学习经历优 先；应届毕业生或有工作经验者均可。出 色的中文表达和英语写作能力，英语专业 八级；理工科背景的需要有 1 年以上的翻 译经验。能够熟练使用 Windows 办公。法 律、工程、机械、财经类优先。 英语专业，本科学历，热爱翻译工作，语 言扎实、上进心强。 公司宣传软文、活动报道的撰写，公司期 刊的编辑，宣传册的设计、官网、官方微 博的更新 专科以上学历，文秘、平面设 计、新闻相关专业。设计类专业文笔好者 优先、有工作经验者优先。 相关专业，本科及以上学历，中外文功底 扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译工作， 责任心强，有上进心。 相关专业，本科及以上学历，中外文功底 扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译工作， 责任心强， 文秘、行政管理类专业，大专学历，做事 细心踏实、善于沟通、亲和力强 底薪+补贴+业务绩 效 计件工资+补贴 底薪+岗位津贴+补 贴+绩效 底薪+岗位津贴+补 贴+绩效 底薪+岗位津贴+补 贴 底薪+补贴+计件工 资 计件工资 底薪+补贴 四、招聘方式 1、外部招聘： （1）网络招聘：与 51job 前程无忧合作，为期一年，可免费发布 60 可岗位， 其中江苏省内 50 个、省外 10 个。岗位数基本满足需求。 （2）校园招聘：南京大学、南京师范大学等； （4）现场招聘：江苏省就业指导中心、南京市人才市场等。 2、内部招聘： 人员空缺、人才储备可优先对公司内部进行内部招聘，主要形式有部门负责人推 荐、用人部门考核等。 2 五、招聘费用预算 序号 渠道 1 网络招聘 收费项目 职 位 数 60 个 ， 简 历 下载 100 个 现场招聘 人才市场 参加免费招聘会 校园招聘 南京师范大学等 参加免费校园招聘会 熟人推荐 海报、展架制作费 2 3 4 5 合 分类明细 前程无忧 费用（元） 1680 元 合计（元/ 年） 1680 0 0 0 0 0 0 300 300 计 1980 六、招聘团队成员 人事部工作人员负责招聘网站的维护；现场招聘和校园招聘时，由人事部及用 人部门各派代表一名参加。 七、招聘的实施 1、第一阶段： 3 月中旬至 4 月底，招聘高峰阶段，以校园招聘会为主，高度重视网络招聘， 具体方案如下： （1）参加相关高校的校园招聘会，为技术部门储备人才；（目前已申请参 加的高校有：南京林业大学、南京师范大学、南京大学、南京工业大学等） （2）积极参加人才市场的专场的免费招聘会，补齐业务部门人员空缺（目 前参加的是江苏省就业指导中心主办的两场免费现场招聘会）。 （3）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周集中候选人进行 集体面试。 2、 第二阶段： 5 月初至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高 校论文答辩等事宜陆续结束，毕业生求职者达到最高水平。这段时间以网络招聘 和校园网络招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）将招聘信息发至全国与公司需求相关的各大高校，必要时参加校园招 聘会或者举办专场宣讲会； （3）请面试人员进行聘信息的转告及代介绍。 3 3 、第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，必要时参加现场招聘会。具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系； （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及 离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析；准备申报下半年的 校园招聘会。 4、第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主 要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）积极参加各校园综合招聘会，对各类院校筹备公司单独举办专场招聘 会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 5、第五阶段： 12 月底至 20xx 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，非紧急空缺或新增 岗位，不重点做招聘工作，把工作重心转移到招聘效果分析、解决招聘过程中遇 到的问题、指定下一年度招聘计划上。 八、录用决策 公司根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 2 个工作日内告 知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 九、入职手续 1、新人入职必须证件齐全有效； 2、新人入职当天，人事部部应告知基本日常管理规定。 十、招聘效果统计分析 1、人事部应及时更新员工花名册（通讯录），每半年做一次全面的招聘效 果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法 十一、招聘原则及注意事项 4 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑（明确考虑异地工作），力求受聘 人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 7、招聘过程中若有疑问，请向人事部经理咨询。 行政人事部 20xx 年 3 月 5
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5、【攻略】人力资源规划方法与实施步骤
人力资源规划方法与实施步骤 （超详细） 第一章：规划概述....................................................................................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划...........................................................................................2 1.2 人力资源流动比率.......................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析.......................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容...................................................................................................6 1.5 人力资源规划的目的...................................................................................................7 1.6 人力资源规划的流程编制...........................................................................................8 1.7 可供选择的模式.........................................................................................................11 1.8 人力资源规划的考评.................................................................................................11 1.9 过剩人力资源的管理.................................................................................................12 第二章：供求预测..................................................................................................................13 2.1 需求预测的变量.........................................................................................................13 2.2 替换单法.....................................................................................................................13 2.3 供给预测.....................................................................................................................14 2.4 德尔菲法.....................................................................................................................15 2.5 短期预测方法.............................................................................................................16 2.6 分合性预测法.............................................................................................................17 2.7 计算机模拟法.............................................................................................................17 2.8 经验预测法.................................................................................................................17 2.9 描述法.........................................................................................................................17 2.10 模型推断法...............................................................................................................18 2.11 上级估算法...............................................................................................................18 2.12 随机网络模式法.......................................................................................................18 2.13 统计预测法...............................................................................................................19 2.14 长期预测方法...........................................................................................................19 2.15 人力资源供需综合平衡...........................................................................................20 第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本： （1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效 应； （2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； （3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； （4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道： （1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； （2） 面向全国，吸纳高层次人才； （3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源： （1） 企业高层形成职业精英团队； （2） 企业内部实施全员培训； （3） 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则： （1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力； （2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律； （3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； （4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 8. 公平竞争 （1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤； （2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； （3） 没有校友派系、出身门户之见； （4） 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 （1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力； （2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作 小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整； （2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估； （3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 （1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率， 来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； （2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； （3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估， 必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。 1.2 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的 人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员 工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： （1） 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初 月末平均人数然后乘以 100%。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然 后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是 由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2） 人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册 平均人数然后乘以 100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数 （3） 净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数 除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一 般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而 处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若 流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产 效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新 陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要 小一些为好。 1.3 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业 现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用， 人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： （一） 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企 业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业 务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常 作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多 少，核算出人力的标准。 2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： （1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析 出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 （2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分 析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的 人力标准。 3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原 理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时 间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的 工作。 4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算 的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调 整，以消除忙闲不均的现象。 （二） 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分 析： 1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人 员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市 场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些 因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作 方法，劳力市场的供应状况如何等。 2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间 接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组 织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这 种现象被称为“帕金森定律”。 （三） 工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受 教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工 作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培 训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质 必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的 工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮 大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难 发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力 及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： （1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务 人员来承接。 （2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 （3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不 能胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素： （1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步 时，则没有必要采取更动人员的措施。 （2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织 结构更迭，则可采用临时性的调整。 （3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实 施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 （4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去 安全感，而有损组织的稳定。 （5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则 应采取缓进的措施，以免损失更大。 （6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相 关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 （四） 年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情 况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 （1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 （2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 （3） 组织人员工作的体能负荷。 （4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 （5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员 工；中间部位次多，代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20~35 岁的 低龄员工。 （五） 职位结构分析 根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位 与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组 织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： （1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 （2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会 和曲解。 （3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 （4） 出现官僚作风，星辰官样文章。 1.4 人力资源规划的内容 所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层：包括领班、普通工人等。 以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人 力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为 高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容： （一） 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需 要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化 都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变 化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来 组织结构的预测评估应列为第一步。 （二） 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： （1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调 职、解雇等。 （3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 （三） 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： （1） 内部提升或向外征聘以何者为先？ （2） 外聘选用何种方式？ （3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？ （4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ （四） 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员 工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人 才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重 要的工作任务。 （3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力 方面的培训。 （五） 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖 的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力 使用包括下面几项： （1） 职位功能及职位重组； （2） 工作指派及调整； （3） 升职及选调； （4） 职务丰富化； （5） 人力检查及调节。 1.5 人力资源规划的目的 （一） 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源 规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求 做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。 所以，人力资源规划是人力发展的基础。 （二） 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工 作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则 感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求 合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 （三） 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源 的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于 现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发 展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 （四） 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作 人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有 效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 1.6 人力资源规划的流程编制 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力 资源计划编制步骤示意图”所示。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人 员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状 况。 １． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作 简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能 以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等 方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发 表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 ２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有 这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三， 在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退 休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 （１） 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在 本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组 织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的 环境或短期性的预测。 （２） 采用随机网络模式方法。见相关词条。 二、 对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上， 接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需 求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方 法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身 仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需 数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析 时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具 体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面 的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措 施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 １． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： （１） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工 资等待遇； （２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； （３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； （４） 重新设计工作以提高员工的工作效率； （５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工； （６） 改进技术或进行超前生产； （７） 制定招聘政策，向组织外进行招聘； （８） 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 ２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： （１） 永久性地裁减或辞退职工； （２） 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； （３） 进行提前退休； （４） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； （５） 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； （６） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； （７） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 1.7 可供选择的模式 在一个组织中，可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种 对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的 模式类型是： １． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组 织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层 的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。 ２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到 上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别 上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底 层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理 咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。 ３． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的 需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等 原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证 个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体 的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业 （体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。 ４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式 为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： １． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； ２． 组织所处的运营经济环境； ３． 立法的强制； ４． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。 1.8 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企 业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总 之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很 好，就会获得以下方面的受益： （1） 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人 力资源管理的重要性的认识。 （2） 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止 各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 （3） 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以 有充裕的时间来发现人才。 （4） 在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 （5） 经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一， 是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成 功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源 状况始终与经营需求基本保持一致。 1.9 过剩人力资源的管理 （一）人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势，90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳 动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的 降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用 的方法。 1、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员 方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负 荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较 有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建 员的首选方法。 2、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给 予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损 失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。 企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下， 赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。 3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改 善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不 失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经 理人员必须考虑下列问题： （1） 如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？ （2） 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？ （3） 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ （4） 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重 返企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许 多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补 偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失 去了医疗保健福利，问题就比较严重。 （二）新职介绍服务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供 给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性 的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。 第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量 预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人 力计划相关的变量包括： ·顾客的需求变化 ·生产需求 ·劳动力成本趋势 ·可利用的劳动力（失业率） ·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 ·旷工趋向（趋势） ·政府的方针政策的影响 ·劳动力费用 ·工作小时的变化 ·退休年龄的变化 ·社会安全福利保障 在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环 境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为 好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。 2.2 替换单法 这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分 布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人 员补充量即可知人力资源供给量。 2.3 供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内 部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以下几方面的内容： （1） 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成 等，了解公司职工的现状。 （2） 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应 的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4） 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影 响。 （5） 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职 工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基 本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、 地区性因素 其中具体包括： （1） 公司所在地和附近地区的人口密度； （2） 其他公司对劳动力的需求状况； （3） 公司当地的就业水平、就业观念； （4） 公司当地的科技文化教育水平； （5） 公司所在地对人们的吸引力； （6） 公司本身对人们的吸引力； （7） 公司当地临时工人的供给状况； （8） 公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素 其中具体包括： （1） 全国劳动人口的增长趋势； （2） 全国对各类人员的需求程度； （3） 各类学校的毕业生规模与结构； （4） 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； （5） 国家就业法规、政策的影响。 2.4 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使 用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 德尔菲法应注意的地方是： ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中 一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现， 必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 ② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人 员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时， 企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。 首先，作预测筹划。预测筹划工作包括：确定预测的课题及各预测项目；设立负责预测 组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位 专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。 再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合 成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断 或预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。 最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的 形式表现出来。 德尔菲法的特征是： （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则： （1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收 集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 （2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 （3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确 程度。 （4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 （5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 （6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。 2.5 短期预测方法 对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作 负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按 工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业 实际工作力和需要补充的人力。 （1） 销售预测。销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地 区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基 础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调 整。 （2） 生产进程。 一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的 原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效 能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹 的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。 所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实 际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之 和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产 单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部 生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（ Working Force）。 （3） 工作力分析。 企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内 容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休 人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在 此基础上，确定企业实际的工作力。 2.6 分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位 根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行 预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综 合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这 种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或 专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的预 测规划。 2.7 计算机模拟法 这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在 计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转 情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织 备择。 2.8 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的 特点，对公司职工需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由 直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意； “自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然 后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工 需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技 术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用 人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2.9 描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测 规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资 源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长， 对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 2.10 模型推断法 数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多 少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测 的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数 据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。 固定其他因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系： Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量； Yt：未来 t 时刻的产出水平； Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员 使用的合理性进行调整而得出的数字； Yo：目前的产出水平。 企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果 考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为： Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt Yo Yo Y-1 M-1：前期的人员需求量； Y-1：前期的产出水平。 2.11 上级估算法 采用这种方法，先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业 务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过 层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因而 在实际工作中使用较为广泛。 2.12 随机网络模式法 随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如 下表所示。 “xx 大学管理学院教师流动网络”示意图 从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间（１）与时间（２）期 间，有８０％的教授留在原来的工作岗位上，但有２０％离开了该学院；副教授中， 有 15%晋升为教授，７０％留在原工作岗位上，有１５％离开了该学院；讲师中，１ ％提升为教授，２０％提升为副教授，２４％离开了该学院，仅有５５％留在原工作 岗位上；助教中，２５％被提升为讲师，３５％离开了该学院，有４０％留在原工作 岗位上。 运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休 等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给 的状况进行预测和规划。然而，在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并不 十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。 2.13 统计预测法 统计预测法（Statistical Forecast Method）是根据过去的情况和资料建立数学模型 并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、 经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。 （1） 一元线性回归预测法。 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的 产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两 个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示， 某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来 做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 （2） 比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关 系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要 量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （3） 经济计量模型法。 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的 形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 2.14 长期预测方法 企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资 源预测所考虑的因素更多，而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源 需求，不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的 变革的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。 进行长期工作分析主要采取趋势分析法，趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思 路是：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找 出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资 源的需求量和需求结构。其步骤为： ① 确定恰当的与员工数量有关的因素； ② 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图； ③ 计算每年每人的平均生产量，以确定劳动生产率； ④ 确定劳动生产率的变化趋势； ⑤ 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整； ⑥ 对预测年度的情况进行推测。 （1） 因素确定。 要使所确定的因素切实可行，必须满足两个条件： 第一， 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下，钢铁 企业的重要因素是钢产量，制衣企业的重要因素是品种数量，毛纺企业的重要因素可 能是羊毛的供给量，出口企业的重要因素可能是市场份额，等等。 第二， 所确定因素应和所需员工数量成比例。 （2） 因素与员工数量的相关分析。 （3） 确定劳动生产率。 劳动生产率一般用员工每小时的产出量，或每一元工资额的单位销售额来度量，即每 人每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人，而应着 眼于某一个部门。 （4） 确定劳动生产率的变化趋势。 应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据，然后根据这些数据，计算出平均 每年的生产率变化和因素的变化，并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不 同。最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由 有经验的管理人员分析解释企业过去变化的原因，估计过去和将来某种因素变化对人 力资源需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。 （5） 对预测年度的人力资源需求进行预测。 2.15 人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平 衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三 个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平 衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 １． 人力供给与人力需求的平衡 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者 兼而有之的结构性失衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因 而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训 计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有 的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种 不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退 和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳 资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后 盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表 现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。 ２． 专项人力资源计划间的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等， 这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注 意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高 后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用 后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如 此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。 ３． 组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划 的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段 和措施，如下表。
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1、【方案】2018年人力资源规划报告(模板)
人力资源规划（模板） 一． 概述 1. 目的 1.1 为规范 A 房地产有限公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部 和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况 并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资 源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人 力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本 规划以保证公司战略发展目标的实现。 2. 适用范围 2.1 适用于 A 房地产有限公司有限公司全体人员。 3. 基本原则 3.1 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 3.2 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素 以及这些因素的变化趋势。 3.3 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应， 确保二者相互协调。 3.4 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰 当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 3.5 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发 展。 二． 内外环境分析 1. 外部环境信息 1.1 宏观经济形势和行业经济形势 略 1.2 竞争现状 略 1.3 劳动力市场状况 劳动力素质；劳动力数量，新生劳动力增长，供求矛盾；就业市场完善程 度，就业信息等。 1.4 人口和社会发展趋势 略 2. 企业内部信息 2.1 企业战略 A 房地产有限公司人力资源管理的基本任务是根据区域公司发展战略的要 求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用 考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极 性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。 略 2.2 业务计划 第一阶段：略 第二阶段：略 第三阶段：略 为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进 行具体阐述： 略 三． 人力资源需求预测 1. 公司整体人力资源结构现状分析 1.1 从公司 2013 年人力资源配置总量看，基本与 2012 年保持了相对稳定，其 中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相 应的比上年度减少了 3.03%。（范文示例） 1.2 从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型 等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司 发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为公司做大做 强，长足发展战略的瓶颈。（范文示例） 2. 人力资源需求分析 2.1 招收补充方面：一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产 能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑涉及退休、内退 和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运 行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公 司现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及 以上高层次专业人才进行后备人才培养。（范文示例） 2.2 引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品 研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作； 二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型 技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术 指导等多种手段进行培养提升。 （范文示例） 3. 人力资源需求人员分析 （1）职位：培训专员 任职要求： 1）熟悉培训流程和渠道，在培训方面具有独立的操作经验和能力。 2）良好的文字功底，熟悉培训管理知识，熟用办公软件。 工作职责： 1）负责对员工培训需求的调查与分析，并拟定培训计划组织实施。 2）市场终端管理培训课程的开发与讲授，反馈，分析，培训效果，提出改善建 议； 3）员工培训档案的维护与管理工作； 4）完成上级交办的其他事项。 （范文示例） 四． 人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能 得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人 员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内， 组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪 些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率 高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发 展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的 作用。 内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况 作出的判断。 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的 分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势 出预测。 1. 人力资源供给分析 通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出 A 现有人才队伍情 况，如下： A 房地产有限公司现有人员结构分析（范文示例） 类别 岗位 经营 决策 人才 年龄结构 学历结构 专业结构 公司经营决策人才的平均 年龄分别为 37 岁左右，但离散 度较大，结合公司特性，该年 龄结构适中稍微偏年轻化。 公司经营决策人才中，大 多数是本科学历，且有相当一 部分是通过自修等半工半读的 形式 取得 学历 ，学 历素 质偏 低。 专业结构主要是针 对专业人才，对经营决 策人才不作具体分析。 公司管理人才的年龄主要 分布在 24~35 岁左右，结合公 司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 公司管理人才中，大部分 是大专及以下学历，部分为本 科学历，学历素质明显偏低。 专业结构主要是针 对专业人才，对管理人 才不作具体分析。 职能 专业 人才 公司职能专业人才的平均 年龄为 28 岁左右，结合公司特 性，公司职能专业人才目前具 有较合理的年龄结构。 公司的职能专业人才中以 专科为主，本科学历较少。因 此，职能专业人才的学历水平 仅很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 职能专业人才的专 业以财务会计、文史类 为主。总体分析，职能 专业人才的专业难以适 应目前或公司战略发展 的职能要求。 业务 专业 人才 公司的业务专业人才的平 均年龄为 27 岁左右，基本满足 公司目前的年龄要求，但难以 满足战略发展的需要。 公司的业务专业人才中以 专科为主，本科学历较少。因 此，业务专业人才的学历水平 仅很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 业务专业人才的专 业以生产、文史类为主。 总体分析，业务专业人 才的专业难以适应目前 或公司战略发展的职能 要求。 公司的生产技术专业人才 的平均年龄为 33 岁左右，基本 满足公司发展的年龄要求。 公司的技术专业人才中以 大中专为主，本科学历太少。 因此，技术专业人才的学历水 平很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 技术专业人才的专 业以地、测、采为主。总 体分析，生产技术专业 人才的专业基本适应目 前或公司战略发展的职 能要求。 管理 人才 技术 专业 人才 1.1 内部劳动力市场分析 根据企业发展战略对内部劳动力市场做全面性的分析。 现有经营决策人才结构设置：（范文示例） 总裁 1 名，副总裁 4 名，专业总工 2 名，总监 1 名，共 8 人。 首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多 样性。否则，就无法制定切合 A 房地产有限公司实际的人力资源政策和活动项目 从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、 偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。 企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自 身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向 层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人 员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动 力的供给有着密不可分的关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有 着至关重要的联系。一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。查明人 员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原 因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也 可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解 也是很有帮助的。 经测算，公司现有管理人才的机构设置如下：（范文示例） 略 从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在 职员工为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量 及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、转职 等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可 以提供的人力资源数量。 A 地产内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。 如果组织准备实施收缩战略，超过 50 岁的员工就要考虑提前退休。当企业 实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候 选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。 随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有 所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工 作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。 一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工 薪水的 1.5 倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，各公司花在 人员流动上的成本是支付给雇员年薪的 1.5 至 3 倍。 内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 。但也可能因操 作不公或员工心理原因造成内部矛盾。容易造成“近亲繁殖”。 此外，组织的 高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和 创新精神的发扬。 1.2 外部劳动力市场分析 如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力 市场招聘获得该时期组织对人才的需要。（范文示例） 1.2.1 宏观经济状况 略 1.2.2 劳动力市场 略 1.2.3 法令法规 略 外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资 质等各方面因素的影响。 人口因素包括人口结构、劳动力结构、劳动法律法规的变化。人们不可能给 劳动力市场划一个明确的地理界限，招聘的地区也不确定。人们不可能给劳动力 市场划一个明确的地理界限。 员工的类型是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员 较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。外部劳动力市场分析不 仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可 能在组织中获得成功。 员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根 据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。 在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角 度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍 中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。 但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是 一次性的，也可以是一种持久的替代形式。 另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标 准。 外部劳动力市场能带来新思想、新方法，有利于招到一流人才，树立形象的 作用。 但筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响 内部员工的积极性。 2. 人力资源供给预测 2.1 内部劳动力市场供给预测（范文示例） 内部供给预测与组织的内部条件有关。 本次对 A 地产的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下： （1）确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位。 （2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范 围。 （3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根 据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问 题较多三个级别。 （4）确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资 源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可 能从事的工作。 预测内容主要包括：技能清单、员工职位、年龄、工作经历、技能、学历和职 责、所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和证书、潜能强项和弱 项、训练课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属及 工作项目和特派职务等。 2.2 外部劳动力市场供给预测 市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌 握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的 发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数 据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。 进行市场调查包括以下步骤： （1）明确调查的目的和任务； （2）情况分析； （3）非正式调查； （4）正式调查； （5）数据资料的整理加工和分析。 对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时 更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口 变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失 业率等等。目前在上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选 余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技 能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为 有限了。难怪有些负责招聘的人事主管感叹找人容易，找人也难。 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人 数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求 以便于采取相应的对策。 五． 人力资源供需平衡分析 1. 预估人力资源可供量（范文示例） 根据以上人力资源供需预测和分析，未来 3 年公司的人力资源规划基本能 实现供需平衡。 首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结 构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未 来战略实施的基础上的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规 划提出了供给补充需求。 其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实 施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及 时性供给。 最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励 政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。 2. 确定人力资源净需求（范文示例） 通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来 3 年内人力资源流动量的预估， 结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来三年内的人力资 源供给和需求之间的差距。为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关 规划奠定了良好的基础。从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到 最大发挥。 六． 人力资源具体规划的制定 1. 人员配置计划（范文示例） 人员配置计划是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布 状况的计划方案。具体描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及 职位空缺情况等。 2. 人员补充计划（范文示例） 人员补充计划是结合公司确定的政策和措施，根据公司需要补充人员的岗 位、数量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招 聘计划、晋升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。 根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力 资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过 一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优 秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形 成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动公司发展战略顺 利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现 岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。 2.1 外部招聘（范文示例） 人才的招聘和引进，属外部(趣括海外)人才资源的资本性开发。外部招聘是 人力资源进入企业的入翻，把好人力资源的入关，是企业人力资源管理的重要 和关键工作洲。以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端 人才为辅，采取适当措施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中 高智力入才的开发；根据公司战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大 学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适 量招聘和储备劳动力资源。 2.1.1 大学及以上学历毕业生（范文示例） 主要通过校园招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，招聘时以应届 毕业生为主，3-5 年工作经验招聘为辅。学生来源技术类主要为吉林大学、长安 大学、山东理正大学等；经济管理类主要为山东经济学院、山东财学院、山东大 学等，外语类主要为山东大学、吉林大学、西安外语学院等。专科学历学生主要 从山东境内及河北、陕西等专科类院校招收。生源方两，除特殊专业外，一般以 山东特别是聊城及邻近省区为主。计划今后 3 年，每年按招聘 100 名大学及以上 学历毕业生(汽车或机械专业英语六级以上作为重点对象)，具体专业及岗位根 据当年计划。 2.1.2 社会人才（范文示例） 一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才 则主要通过猎头公司获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员， 今后 3 年每年的社会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的 20％。常驻海外人 才则根据需要实施人才本土化策略，对某些岗位采取当地招聘当地使用的措施。 2.1.3 内部整合（范文示例） （1）职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施 ， 根据每年的绩效考核、职业标准达标考核一系列的管理、培训、考试和比赛活动 有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。 （2）通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加 快内部人员流动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后 3 年 每年在各职业序列特别是在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗 和强制性末位淘汰(每年 5%-9.6%)，加快对低水平和低素质人员的清洗力度， 争取 3 年时闻在关键和核心岗位实现人岗匹配率 90％，一般岗位人岗匹配率 95％。 （3）通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有目的的进行人才储备 性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措 施的有效实施。 2.1.4 晋升计划 人才市场化运作机制：未来 3 年，将继续深入运作内部人才市场，以目标 和绩效管理为基础，职位体系为标准，以竞争上岗为手段，制造足以产生强大 执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最 终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。 薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内 深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪 酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级入才的中长期激励，确保实 现对外具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离"的激励模式。 3. 培训开发计划（范文示例） 培训需求分析是培训工作的首要问题，主要是了解组织的培训出于何种目 的及需求要素如何等。一般从组织、工作、及人员三个方面进行分析。 培训开发计划是在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位 的需要，制定相应的培训计划，即包括培训政策、培训需求、培训对象、培训内 容、培训形式、培训师资、培训效果评估、预算等内容的计划方案。 3.1 培训方式 以能力开发为主的企业员工培训主要分为层级培训和职能培训两类。详见下表： 层级 管 理 层 培训的重点 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 技术能力 执行能力 基层（职员、操作工） 3.2 措施及要求 1）领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划， 实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观 念和大局观念，积极构建天成公司“大培训格局”确保培训计划如期开班，全 员培训。 2）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训 各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。 3）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的 1.5％ 足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中 0.5％上 缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。 略 4. 绩效与薪酬福利计划 略
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7、【模板】年度HR计划书
集团人力资源 20xx 年度 计划书 （20xx.09—20xx.12） 拟 订：陈涛 审 核： 批 准： 集团办公室 2013 年 9 月 年度 HR 计划书 目 录 第一章 前言…………………………………………………………………………3 第二章 集团人力资源定位…………………………………………………………3 2.1 人力资源发展趋势…………………………………………………………3 2.2 集团人力资源定位…………………………………………………………3 2.3 如何实现该定位……………………………………………………………4 第三章 集团人力资源政策及目标…………………………………………………5 3.1 集团人力资源政策…………………………………………………………5 3.2 集团人力资源目标…………………………………………………………5 第四章 20xx 年人力资源具体工作计划……………………………………………6 4．1 组织机构与权责 xx 年工作计划……………………………………………6 4．2 人力资源规划 xx 年工作计划………………………………………………7 4．3 专业技能评审通道 xx 年工作计划…………………………………………8 4．4 人力资源权限分工管理 xx 年工作计划……………………………………9 4．5 招聘与人才测评 xx 年工作计划……………………………………………9 4．6 人力资源制度梳理 xx 年工作计划…………………………………………12 4．7 激励体系 xx 年工作计划……………………………………………………xx 4．8 人力资源团队建设 xx 年工作计划…………………………………………xx 4．9 人力资源信息化建设 xx 年工作计划………………………………………15 4．10 员工关系 xx 年工作计划 …………………………………………………16 4．11 人力资源档案管理 xx 年工作计划 ………………………………………17 4．12 对子公司人力资源管理的目标……………………………………………17 4．13 其他 ………………………………………………………………………17 第一章 前言 为了确保集团发展战略和年度经营目标的实施，打造一支“务实高效”人力资 2 源团队，切实做好集团人力资源管理工作。未来我们集团人力资源发展的方向是基于胜 任力的人力资源管理为基础，建立集团三维立体人力资源管理模式。人力资源工作要做 到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！ 在经历了集团公司内部管理的探索和实践后，我们集团迎来了充满希望也是关 系到集团人力资源工作未来发展关键的 20xx 年。按照集团对人力资源工作的要求和重 视可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。而为了配合集团整体 的飞跃发展，前段时间我们针对集团整体的人力资源现状进行了详细的调研，形成了 指导我部门工作的调研报告。 我们对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，准备在 20xx 年集团高 层和全体员工的配合指导下，人力资源工作要有计划（战略性人力资源规划和战术性 人力资源计划 ）、有步骤地全面展开，建立起完善的，最佳的人力资源体系。 2.1 人力资源发展趋势 人力资源管理发展趋势是： 第二章 集团人力资源定位 减少人力资源工作中的事务性操作，使人力资源管理从一般处理行政事件中解脱出 来，成为业务伙伴； 人力资源工作重点转到支持战略性人才管理； 引进人力资源管理先进运作模式，建立人力资源与业务战略联盟。 2.2 集团人力资源定位 根据目前集团人力资源状况与人力资源管理现状，为了使目前集团人力资源管理更 上一个台阶，满足集团快速发展的需要，缩短现状和最佳实践之间的差距，跟上人力资 源管理发展趋势，集团人力资源部门将在三个层面上明确工作定位。 集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的 角色，推动集团整体业绩提升； 集团其他职能部门的HR经理，帮助其实现战略目标及提供完整的HR服务； 集团子公司的HR专业顾问，通过推广HR管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水 平。 3 集团人力资源部门工作定位图 集团高层的战略伙伴： 人力资源部门应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资 源管理方面支持集团业务目标的实现。人力资源部门在这一层面上的工作应该强调其战 略价值：除对高级管理层提供一般性人力资源报表之外，人力资源部门应该能够提供更 有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、人力成本分析、集 团能力管理系统等。 集团其他职能部门的HR经理： 人力资源部门在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人 力资源服务，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流 程、步骤和管理机制全力支持其实现其战略目标。 集团子公司的HR专业顾问： 对集团下属公司，集团人力资源部门是提供人力资源管理政策、指导交流工作经 验、推广人力资源管理最佳实践的工作中心。集团高层通过人力资源部门对下属公司高 层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻。同时，集团人力资 源部门也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者。 2.3 如何实现该定位 2.3.1 人力资源管理角色转变 在集团总部层面成立人力资源部,使之更好的成为集团战略伙伴 从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求 建立HR管理信息系统 建立集团三维立体人力资源管理模式，强化集团人力资源组织架构矩阵管理 培训现有人力资源管理专业人员 4 2.3.2以人力资源规划（HRP）为基础，完善人力资源管理体系 建立集团HRP制度，完善和强化集团现有人力资源管理机制 对某些现有的机制需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 整个体系制度的梳理，细化现有，补充不足 定期对体系执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 体系的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持 2.3.3建立以能力为驱动力的人力资源管理 构建人才测评体系、专业技能评审通道、胜任力素质模型三者相结合的人才评估 和人才储备模式，一切以能力为驱动力 确认组织核心能力和各职能部门的专业能力 将能力管理运用到实际的人力资源实践中 2.3.4建立人力资源管理信息化系统（e-HR） 规划人力资源信息管理系统，建立操作性强的流程管理 处理全面的人事信息，做到系统安全性和保密性 提供支持高层决策所需的报表和信息数据 实现信息共享和信息查询，实现员工自助服务 建立一套完整的监督体系 实现系统各模块间的集成性 2.3.5设计子公司人力资源集权分权管理 设置各级人力资源管理权限 建立人力资源管理数据月报制 第三章 3.1 集团人力资源政策 集团人力资源政策及目标 人才是最重要，最宝贵的资源，更新用人观念，广开渠道，以内部培养提升 为主，引进专业人才为辅。 3.2 集团人力资源目标 适应集团实施多元化，朝百年老店发展战略的大目标，用最佳人力资源管理 体系，吸引、保留和发展优秀人才。 最佳人力资源管理体系：指人才素质最佳，人力资源管理机制最佳，企业文化最 佳； 第四章 20xx 年人力资源具体工作计划 4．1 组织机构与权责 xx 年工作计划 完善清晰科学的组织机构能够促进集团战略计划的顺利实施，指导集团人员的 5 工作方向是非常重要的，设立项目小组及结合集团的战略发展规划来规划集团公司的 各级机构(股东会,董事会,专业委员会,总裁会等)；对人力资源部门进行调整，完善职 能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对集团现有人力资源部门进行结构性调整 建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部。 ◆ 对集团总部及各子公司人力资源现状进行全面的调研；内容包括：人力资源理 念、人力资源发展战略或政策、人力资源工作的定位、人力资源工作人员的技能素质 评估、人力资源管理能力、人力资源管理体系与各类机制等。 时间段：2013 年 8 月 25 日前完成 工作结果输出：形成《XX 集团人力资源调研报告》 ◆ 协助集团项目小组拟定集团总部机构层次及职责。 ◆ 拟定在集团总部层面成立人力资源部的方案，并在2013年11月30日前上报集团 高层审批。 时间段：2013 年 11 月 30 日前完成 工作结果输出：体制建设项目小组上报集团的组织架构。 ◆ 集团（董事会）人力资源专业委员会--集团总部人力资源部—各子公司办公室人 力资源岗位三维立体人力资源管理模式初步形成，完善各层机构或岗位职责及权 限分工。 时间段：20xx 年 1 月 15 日前完成 工作结果输出：《集团人力资源部组织架构图》、定岗、定编、人员配置等管理资料 4．2 人力资源规划 xx 年工作计划 长期以来，集团没有制定人力资源规划，只依赖于传统的经验而缺乏客观性。 6 制定和实施人力资源规划可以克服集团中人员富余和短缺的困境。人力资源规划工作 是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的企业尤为突出。而能否制定 并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战 略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。由于进行人力资源规划需要大量的人 力资源统计基础数据为支持，所以我们准备先从夯实基础做起。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 2013 年 7 月 下旬 调查集团现有人力资源数据统计工作 解析人力资源数据统计工作的不足 的质量、项目及内容。 点及需要完善的地方 2013 年 8 月 中旬 针对调查中出现的问题，规范集团人 力资源数据统计（规范项目名称、名 制定出《集团人力资源数据统计管 称的定义、计算公式、口径、统计频率 理规定》文件并讨论修正 等） 2013 年 8 月 中旬 规范人力资源成本构成口径、方式方 制定出《人力资源成本构成管理规 法及各成本数据收集途径的统一界定 定》文件并讨论修正 2013 年 8 月 中/下旬 2013 年 8 月 中/下旬 根据调研情况拟订集团的人力资源规 制定出《XX 集团人力资源三年规划 划工作计划 工作计划》文件并讨论修正 规范和指导团队学习怎么进行人力资 制定出《XX 集团****年人力资源情 源数据的分析工作 况分析》样板并组织学习和讨论 对集团全体人力资源岗位工作人员进 行《集团人力资源数据统计管理规定》 文件的培训和讲解说明 从年度层面及项目层面分解和细化 2013 年 9 月 《XX 集团人力资源三年规划工作计 中旬 划》 按照《集团人力资源数据统计管理规 2013 年 9 月 定》修改 集团人力资源月报（ Excel 中/下旬 表）中的内容，并收集和检查各公司 8 月份的数据是否符合标准要求 2013 年 9 月 上旬 使集团所有人力资源岗位的工作人 员对数据统计在全方面达成共识 分解出《XX 集团年度人力资源计划 书》和《XX 集团人力资源各项目计 划书》 各子公司 8 月份的人力资源数据统 计工作符合规定的要求 20xx 年 1 月 按规定要求统计汇总 2013 年度集团人 制定出《XX 集团 2013 年人力资源 力资源数据并形成分析报告 中旬 情况分析》 人力资源规划 xx 年计划表 4．3 专业技能评审通道 xx 年工作计划 为了加强高层次专业技术人才队伍建设，提高员工工作的热情，探索建立以技术 能力和工作实绩为导向，不唯身份、不唯职称、不唯学历、不唯资历的技能评价新机制。 促进优秀人才脱颖而出，充分调动专业技术人才为集团发展争创业绩的主动性和积极 性，开拓集团新的晋升途径，与集团原有的行政级别管理通道形成相呼应的“管理” 与“技术”的双通道。同时也和员工职业生涯规划，任职资格，胜任力素质模型密切相 7 关。 完成时间 2013 年 8 月 中旬 工作事项/安排 达成目标/工作结果 集团现有岗位的分布情况统计 规划出集团岗位的类别并定义 统计调查集团现有建筑行业相关技术 根据调查整理出详细的统计表，清 2013 年 11 月 岗位的具体名称、人数、职称及资格 楚的了解建筑行业现有技术岗位情 中旬 证、所属公司等基础资料 况 2013 年 12 月 综合前期的准备工作，以项目开发的 编制出《建立专业技能评审通道的 中旬 形式上报审批 可行性报告》并上报集团高层 20xx 年 1 月 中旬 20xx 年 4 月 中旬 20xx 年 4 月 下旬 成立专业技能评审体系项目开发小组 （以建筑类技术岗位为试点），包括 经上级批准成立项目小组 小组负责人、组成人员、职责等 对专业技能评审体系的内容，流 开展项目小组成员的内部和外派培训 程，操作，方式方法等有个全面的 （内、外各两次） 了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标 准为参考资料（包含：有那些鉴定类 收集相关资料整理成册做为后期的 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴 参考资料 定标准等） 20xx 年 5 月 筛选出我集团试点进行专业技能评审 制定出参与专业技能评审的具体岗 下旬 的具体建筑类技术岗位并上报审批 位 20xx 年 7 月 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能 制定出级数及名称 中旬 分级级数和名称 20xx 年 11 月 拟定评审总模块、各级内各模块的评 制定出全面的评审标准 中旬 审标准并讨论报批 20xx 年 12 月 商讨评审流程、资格、结果的运用形成 制定出《专业技能评审体系》文件制 中旬 系统的体系 度并报批 20xx 年 12 月 准备来年全面开展对建筑类技术岗位 体系文件的公布、学习；评审组人 下旬 进行专业技能评审的准备工作 员的确定 建立专业技能评审体系 xx 年计划表 4．4 人力资源权限分工管理 xx 年工作计划 三维立体人力资源管理的模式中，每个维度必定要有清晰的管理权限的分工。它 有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于流程 的更顺畅等；同时也能清晰的告诉人力资源同事该做什么，不该做什么，使之开展工 作工作是时候能做到事半功倍的效果。 8 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 2013 年 8 月 中旬 了解集团的人力资源权限工分情况， 是否有文件或制度支持 是否有清晰的界定 2013 年 8 月 下旬 初步拟定出《XX 集团总部与子公司 按模块分解细化集团人力资源现在的 权限分工一览表（人力资源管 工作事项及人力资源管理层次等 理）》 2013 年 9 月 中旬 人力资源部门内部讨论权限表中的各 和各模块负责人完善权限表 项内容是否完整 2013 年 9 月 下旬 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 2013 年 10 月 将修改后的权限表发给相关部门并收 收集各部门意见 下旬 集意见 2013 年 11 月 针对收集来的各部门意见再次修改权 再次修改权限表 中旬 限表 将最终修改后的初步拟定出《XX 集团 2013 年 11 月 总部与子公司权限分工一览表（人力 下旬 资源管理）》上报审批（总裁及以上 层） 将最终修改后的初步拟定出《XX 集团 20xx 年 12 月 总部与子公司权限分工一览表（人力 中下旬 资源管理）》上报审批（总部职能部 门及子公司总经理层） 依据权限表处理日常工作，并细化各 20xx 年全年 人力资源机制里的权限，指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 上报审批 上报审批 指导编制各子公司的《公司权限分 工表》 人力资源权限分工计划表 4．5 招聘与人才测评 xx 年工作计划 员工招聘与人才测评工作是以集团经营战略规划及人力资源规划的要求把优秀、 合适的人招聘引进企业，把合适的人放在合适的岗位上。 （一）招聘渠道分析及继续挖潜 目前集团使用的招聘渠道主要有：学校推荐、各类广告、网络招聘、现场招聘会（社 会现场招聘会、公司现场招聘会）、企业内部招聘、关系介绍及劳动推荐机构。 招聘渠道的恰当选择是应聘者来源的基础保障，20xx 年在以往的招聘渠道使用同 时，针对招聘工作发展的实际情况，结合市场供给，分析各招聘渠道的优点和缺点，同 时对招聘渠道进行挖潜及控制。 招聘渠道 优点 缺点 9 对应需求 学校推荐 对应聘者比较了解，可信性 大，可有计划的招聘，工作 量小； 易于长期聘用，不 能临时聘用，此类 人员经验不足，培 训费用较大； 基层及技术含量底 的岗位。 委托 劳 动机构 选择面大，可信性大，工作 量小； 成功率较低，难聘 到优秀人才； 普通员工（如基层 建筑工，服务员， 生产工等） 各类广告 实效性强，传播范围广，广 告受体多； 效果保留时间短， 成本高； 对工作经验有一定 要求的岗位，后备 人才储备岗位。 委托多个 劳动机构宣 传但自我设 立招聘现场 在人力资源丰富地区或城市 集中优势资源，效率高，能 招到优秀及紧缺人才，成功 率高； 周期稍长，成本较 高，工作量大； 中、高级以上的管理 和技术人才；紧缺 和稀少的人才。 关系介绍 对应聘者了解，成功率大， 稳定性强； 猎头公司 针对性强，成功率高； 易搀杂个人感情及 人情关系；不胜任 岗位时不易处理； 周期长，成本特别 高； 各类岗位 高管及稀缺人才 招聘渠道分析表 招聘渠道 校园招聘 （改过去由 学校被动推 荐为主动进 行） xx 年具体工作安排 挖潜目标 1、考察 XX 周边区市大专院校毕业学生状 1、拓宽渠道——大专院校寻聘 况及学生素质基本情况； 由本地拓展到 XX 周边区市 2、xx 年校园招聘中选择 1-2 所院校进行寻 聘工作。 2、拓深渠道——广州高校联系 1、根据集团人才储备要求，分析集团校园 到专业院校老师，了解对口专 招聘对象主要专业类型； 业院校学生情况，抓住招聘最 2、有针对性选择 3 所重点高校拓深到院校 佳时机。 老师，建立长期联系。 网络招聘 1、拓宽——在更宽泛的范围内 1、对目前公司所使用的招聘网站《XX 人才 选择适合集团的网络渠道。 网》进行优化和加深合作关系； 2、拓深——加大人才库的支持 2、在拓展 1-2 家地区性招聘网站，如 XX 人 力度。 才网。 现场招聘会 1、保持集团在招聘市场上知名 1、选择参加 XX 较有影响力的现场招聘 度； 会； 2、加大集团现场招聘会举行， 2、联合各子公司举行两场（春季场、秋季 加大集团招聘的无形品牌。 场）公司现场招聘会。 宣传渠道 充分利用集团资源，拓宽拓深 招聘信息宣传 10 1、选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志 作为宣传平台；特别是春节后集中用人时 2、充分利用公司网站平台，搭建网络宣传 平台。 特殊岗位 寻聘 拓宽特殊岗位（一线生产工 人）等招聘渠道 1、分析特殊岗位市场的供给程度； 2、选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘 尝试。 xx 年招聘工作计划表 （二）招聘渠道效果统计及评估 以招聘渠道为基础，每月统计面试和入职人员的来源，在 20xx 年 6 月底针对 上半年每月的统计结果，汇总分析各招聘渠道的效果，为以后的优化渠道和拓展新的 招聘渠道提供依据。 （三）招聘宣传资料制作 xx 年具体工作计划 工作内容 实施原因 招聘海报制 作 13 年招聘海报需更新 根据招聘使用需要，计划 xx 年年初完成 招聘海报的设计和制作，并将其用于 xx 年校园招聘及日后的社会招聘中。 易拉宝的制 集团的简介已发生了一些变化，数 针对大型招聘及现场招聘会的需要，计 划 xx 年年初设计制作 6 个招聘易拉宝。 作 量也不够 在校园招聘和日常大型招聘会中， 计划在 xx 年 2 月-5 月间完成集团招聘宣 应聘者在现场所能了解集团情况非 招聘宣传手 传手册的制作。涵盖内容包括集团历史， 常有限，在校园大型招聘旺季，参 册制作 集团企业文化，集团用人标准，集团招 展单位多，集团招聘宣传手册能帮 聘需求等。 助求职者快速了解集团。 宣传资料制作计划表 （四）面试评估小组的组建及培训 面试过程的公正性，面试人员的行为表现，往往能影响候选人对于集团的判断，为了 保证面试过程的公正，为集团更好的选拔人才，进步提高招聘质量，讲究招聘细节。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 20xx 年 1 月 组建 20xx 年招聘面试评估小组 公平、公正、多角度的评估人才 面试评估小组面试技巧培训 注意自身形象，提高面试技巧，认 识面试评估对集团选拔人才的重要 性。 20xx 年 3 月 面试评估小组的组建及培训计划表 （五）人才测评 一方面，人才测评以科学的测评工具和程序，对人才的知识及能力倾向、工作技 能、工作业绩、发展潜能、个性特征、情绪状况等进行评定，对人才的质量和价值做出科 学的、定量的鉴别和判断，为企业选人、用人等提供较为客观的依据； 另一方面，人才测评也为员工的培训及发展提供了科学的指导。通过测评，企业可 以充分认识员工的素质、特长和潜能，有目的地制定培训计划和职业生涯规划。可以这 11 么说，人才测评与工作分析、绩效考核、薪酬体系、员工培训和职业生涯规划共同构成了 人力资源开发和管理体系，缺一不可。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 2013 年 12 月 下旬 收集岗位信息（岗位职务级别，基本 任职资格，下属人数等） 形成岗位信息统计表 20xx 年 2 月 下旬 筛选出实行人才测评的对象和层次， 建议将集团岗位划分为经理级及以上 层和经理级以下层，两层的测评流程 和指导，测评方法都区别设计 确定人才测评对象和目标 20xx 年 3 月 下旬 设计人才测评指标结构，并考证是否 能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 20xx 年 4 月 下旬 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 20xx 年 4 月 下旬 针对人才测评课题进行两次以上的培 熟悉人才测评建立的流程和关键点 训（培训形式根据掌握的知识而定） 20xx 年 6 月 中旬 各测评标准和权重要符合岗位的实 对各指标分析制定出各指标的测评标 际需求，可以用模拟情景进行计算 准和指标权重，并进行模拟计算 验证（重要是经理级及以上层） 20xx 年 9 月 下旬 根据各指标要素选择和设计人才测评 测评方法与指标要求，集团需求人 方法（也可以考虑是否需要人才测评 才匹配度要合适 软件来给予支持） 选取多个样板对人才测评进行多组测 20xx 年 11 月 试，针对测试的问题对人才测评体系 通过测试使人才测评体系达到最佳 中旬 进行完善 20xx 年 12 月 总结人才测评工作，梳理思路，把人 制定出系列人才测评制度文件并报 上旬 才测评体系固化并开始推广学习 批 人才测评体系 xx 年工作计划 4．6 人力资源制度梳理 xx 年工作计划 制度建设和梳理是人力资源工作的基础保障，是长期持续的。梳理现有人力资源 体系制度，在确认原有各项文件很多已跟不上集团现在发展的脚步，需要梳理和完善 使之系统化、规范化、标准化，以原有制度为蓝本进一步梳理和完善各项人力资源管理 规程与制度。制度的梳理同时也是人力资源管理流程和权责的梳理。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 2013 年 8 月 上旬 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 2013 年 8 月 上旬 拟订人力资源类制度的分级管理思路 （包括子公司及表格） 使人力资源类文件有层次的管理提 高工作效率与搭建体系框架 12 2013 年 8 月 中旬 人力资源文件的分类及定级的拟定 （文件目录提纲及内容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要并分 级 2013 年 9 月 中旬 对拟定的文件目录提纲及内容概要进 行讨论和修改 确定最终方案 20xx 年 2 月 中旬 《集团人力资源数据统 计管理规 定》、《人力资源成本构成管理规 定》、《集团各公司人才甄选管理规 定》、 《招聘程序管理规定》、 《内部 竞争上岗管理规定》、《员工录用入 职管理规定》、《招聘渠道及效果反 馈管理规定》、《企业资质所需资格 证、职称证管理规定》、《新员工入 第一步需梳理和完善的制度（含配套 职培训管理规定》、《后备人才梯队 的表格） 管理规定》、《培训课题申报管理规 定》、 《培训组织实施管理规定》、 《薪酬奖金计发管理规定》、《基本 工资管理规定》、《薪酬标准管理规 定》、 《年终奖发放管理规定》、 《员 工出勤刷卡管理规定》、《员工加班 管理规定》、 《员工假期管理规定》、 《劳动合同管理规定》、《工伤处理 管理规定》、 20xx 年 5 月 中旬 《人力资源规划体系制度》、《招聘 体系制度》、《培训与开发体系制 度》、 《员工异动体系制度》、 《薪酬 体系制度》、 《福利体系制度》、 《绩 效管理体系制度》、《出勤管理体系 制度》、 《员工关系体系制度》、 《年 度人力资源规划管理规定》、《年度 人力资源预算管理规定》、《人员任 第二步需梳理和完善的制度（含配套 免管理规定》、 《试用期管理规定》、 的表格） 《转正管理规定》、《轮岗管理规 定》、 《离职管理规定》、 《薪酬管理 规定》、《新进员工薪酬决策管理规 定》、 《社会保险管理规定》、 《住房 公积金管理规定》、《集团员工优惠 购房管理规定》、《先进单位优秀个 人的评选办法》、《合理化建议管理 规定》、 13 20xx 年 8 月 中旬 第三步需梳理和完善的制度（含配套 文件制度梳理计划表中其他的制度 的表格） 人力资源梳理 xx 年工作计划 4．7 激励体系 xx 年工作计划 激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满 足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于 目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设 法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力 和动力。所以我们在 20xx 年将激励方面的工作当着一个体系重点来规划（先从定义， 分类和制度层面来完善）和建设。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 2013 年 12 月 中旬 全面了解和排查集团现在的激励机制 和政策 统计分析现有激励内容 20xx 年 2 月 中旬 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 20xx 年 3 月 下旬 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 20xx 年 4 月 下旬 拟定集团公司的《激励体系制度》并报 批 拟定出《激励体系制度》 20xx 年 6 月 下旬 针对体系制度里的项目细化出管理规 定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 20xx 年 9 月 下旬 形成指导全集团激励工作的《激励手 册》 拟定出《激励手册》 激励体系建设 xx 年工作计划表 4．8 人力资源团队建设 xx 年工作计划 人力资源团队的自身建设也要逐步走向规范，职业化也要逐渐得到体现。人力资 源部在 20xx 年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工 作要求，将人力资源工作从简单的人事管理逐步提升到人力资源管理的层次，使人力 资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。根据调研结果目前首要的任务就是集 团人力资源团队的业务水平和专业技能的提升，集团人力资源部门把此项任务做为 20xx 年重中之重的工作来进行： 4.8.1 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能，基本要判定出整 14 体水平和技能熟练度。完成时间段：2013 年 8 月中/下旬前。 4.8.2 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升。（内容、活动 要多样化，实践与理论相结合，同时实践要大于理论，现实案例分析等）； 完成时间段：2013 年 12 月中旬前。制定计划中需要注意以下几个方面： ◆ 理论讲授与案例分析相结合，借鉴与创新相结合，通过角色演练，情景模拟 课程练习现场学习现场掌握； ◆ 单个课件的课时要合理安排，尽量分解细化，争取做到案例分析讨论的时间 多与讲授的时间； ◆ 以解决问题为目的，有针对性的讲师解答与富有挑战的学员练习相照应，即 学即用的培训方法与手段； ◆ 课程中大量工具练习，便于学员在今后工作中方便运用：面试评估表、IQ 测试 题、责任心测试题、SWOT 分析法、HR 规划方案等 ◆ 形式要多样化；内训和外训相结合（组织 2-3 次的外训），组织一次拓展培 训，开展和组织集团内部的人力资源沙龙活动（预计每 2 个月组织一次）， 联系两家人力资源标杆企业进行交流学习等。 4.8.3 组建集团人力资源提升学习班，学习班成员原则上是集团总部和各子公司人力 资源岗位的员工。完成时间段：20xx 年 1 月中旬前。 4.8.4 按照计划中的项目开展工作，时间贯穿 20xx 年全年。 4．9 人力资源信息化建设 xx 年工作计划 在传统的人事管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之 间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。利用 e-HR 系统，可以构建起集团与子公 司都能够访问的人力资源信息数据库，使集团总部能够更加准确地掌控整个集团的人 力资源状况和人力资本的分配、使用情况；其次它可以将 HR 从薪酬计算、各种报表等 费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力； 同时，也会为系统升级和适应新的管理需要设计必要的接口和关键环节。 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 参照集团整 体信息化规 划的时间安 排 夯实内部管理是信息化的第一步，如 基础数据管理（完善数据库）、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、 内部管理层极和权限，内部流程要程 序化等 完善信息化要求的基础数据库，搭 建起信息化的框架 参照集团整 体信息化规 选择合适的软件供应商； 1.产 品的架构是否满足公司的管理现 确定软件供应商 15 划的时间安 排 参照集团整 体信息化规 划的时间安 排 参照集团整 体信息化规 划的时间安 排 参照集团整 体信息化规 划的时间安 排 参照集团整 体信息化规 划的时间安 排 状，2.灵活性是否能满足不断变化的 管理模式的需要。3.业务流程自定义 是集团企业实现分级管理必要的功 能。很多软件企业提供的产品可能适 应集团总部，或者集团的某个企业， 但是不能完整地实现集团的总体管 理。 和软件供应商共同规划和设计信息化 平台中各模块的实施顺序及编写模 块； 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入； 录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集； 收集意见反馈给供应商 信息化系统的改进，维护，升级； 改进和后期的维护 信息化平台建设 xx 年计划表 4．10 员工关系 xx 年工作计划 目标：远离风险，构建和谐的劳动关系。 4.10.1 细化并检查《劳动合同管理规定》的合法，合理性。探讨在流动性强的岗位，比 如：餐厨具公司的一线计时生产工，部分临时工，未纳入到公司编制管理的用 工的人群，签定《集体合同》的可行性。 4.10.2 推出员工满意度调查 开展员工满意度调查工作，可以更了解员工关注的焦点，通过从思想上、 生活上、工作上关心员工，让员工感受到集团的关爱。 20xx年7月前设计调查问卷。调查问卷涉及企业文化的认同、工作环境（氛 围）、薪酬待遇、自我发展通道等方面。 20xx年9月对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告。 20xx年10月开始针对员工最关心的问题展开分析讨论，对员工思想认识方 面 的问题采用座谈、深入基层与员工面对面交流、工会组织活动等形式对员工 加以引导，管理方面的问题通过完善内部管理流程来加以解决，以增强集团 16 的凝聚力， 4.10.3 探索新的用工形式，规避用工风险 通过对公司现有人员的用工形式进行分析，通过政策的掌握，采用多种灵活 用工形式，规避企业现存的用工风险。 4.11 人力资源档案管理xx年工作计划 人力资源档案是反映了员工在我集团成长的经历，他包括纸质档案及电子版档案。 在档案管理上我们要掌握几个原则，“准确、全面、及时”，另外就是员工档案要能反 映员工在工作期间的工作表现（如职位变动，激励，考核等信息，这是 20xx年改进项 目） 完成时间 工作事项/安排 达成目标/工作结果 20xx 年 12 月 中旬 确定人力资源档案所包括的内容 规范档案内容 20xx 年 2 月 中旬 完善《员工人事档案管理规定》 拟定出《员工人事档案管理规定》 20xx 年 3 月 下旬 划分档案整理的区别年份 时间太久远的档案可能无法完善资 料，所以要划分时间段 20xx 年 4 月 下旬 整理现有员工档案 按要求整理和补充完善现有档案 20xx 年 6 月 下旬 整理离开集团人员的档案 集中分类，按离开的时间长短确定 那些需要销毁 人力资源档案管理xx年工作计划 4.12 对子公司人力资源管理的目标 ◆ 加大对子公司人力资源管理人员的输出力度； ◆ 通过编制管理控制子公司人力成本及人力素质水平的提升； ◆ 通过培训资源的整合加大子公司培训统筹管理的力度； ◆ 通过加大对子公司劳动关系用工方式的指导和监督来减少公司劳动用工风险； ◆ 通过建立人力资源巡查制度最终实现对子公司的全面监控、监督和指导。 4.13 其他 由于 20xx 年的人力资源工作任务比较繁重，工作安排的也十分紧凑。20xx 年是夯 实集团人力资源基础的重要年。培训与开发，薪酬福利，绩效考核，胜任力素质模型等 工作的完善和建立计划，我们准备通过 20xx 年的人力资源基础打造年后，在 2015 年 全面展开，同时在 20xx 年为后期这些工作计划的开展做准备。 17
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8、【模板】人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 第二年 第三年 … 备注 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 □计划财务部 6 □项目部 其他 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 时间 级别 现有 管 理 财经 高层 人 营销 生产 …… 员 中层 财经 营销 生产 …… 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 名称 受控状态 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 指标类别 人力资源成 本指标 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 人力资源成本总额 万元 第一阶段目标 第二阶段目标 （ ～ 年） （ ～ 年） 人力资源效 率指标 人力资源构 成指标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 例 人力资源可 持续发展指 标 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 中高层管理人员主动离职率 % 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 人员类别 职务系列 增员（人） 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘汰 提升培训 储备培训 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、内 部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分析：各 模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化 空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪酬 等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、 该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资 源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 费用项目 号 基础成本 计时成本 工 资 计件工资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 1 加班工资 员工福利费 福 福 利 利 与 住房公积金 员工教育经费 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 上年度 本年度 实际 预测 元 变动量 变动 备 率% 注 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 理费 办公用品与设备费 法律咨询费 调研费 测评费 其 6 他 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 培 训 费 用 学习 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 薪 金 费 用 工资 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基 本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相 应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政 策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 招聘政策调整 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部门 组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体 数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用，预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 面还须改进 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 A、绩效考评结果 C．在公司服务年限 B．学历 D．其他： 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 C．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 D． 是多少 若该培训对自己很重要，还可承担更多 9．除薪酬外，你最看重 A ．提高自己能 力的机会 B．好的工作环境 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 个人期望与发展 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不合 理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 3．你对工作紧迫性的感受如何 A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻松，如 果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你 希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非常不 认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 10．是否受多重领导 11．工作职责是否明确 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 请简述理由： C．管理 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 (三) 文本 年度工作计划报告 ××公司人力资源年度工作计划报告 受控状态 名称 编 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整体 发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请 予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用， 三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员 主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运 行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司 组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区人才 市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写 熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的 形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、 公司现有各职位人员薪资状况，提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董 事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医疗保 险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理 职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调 级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并 在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果 和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立 场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 （或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体 要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考 核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩 效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目 之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合 理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩 效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的 员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制度培 训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理 批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传 达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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2、【方案】2018年人力资源规划方案（二）
华为集团人力资源规划 学 生 姓 名： X X X 学号： X X X 学科(领域)名称：人 力 资 源 管 理 指 导 教 师： X X X 职称： 教授 20XX 年 4 月 22 日 目录 1、华为集团人力资源规划方案...............................3 1.1 公司简介...........................................3 1.2 组织发展战略.......................................4 1.3 组织结构...........................................4 1.4 人员计划...........................................5 1 2、人员招聘...............................................7 2.1 招聘工作计划.......................................7 2.2 招聘方案...........................................8 3、员工培训..............................................10 1、华为集团人力资源规划方案 1.1 公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳 市的生产 销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于 1987 年由任正非 创建于中国深圳，是全球最大的电信网络 解决方案提供商，全球第二大电信 基站 设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电 信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国民营 500 强企业榜单中，华为技术有限 公司名列第一。同时华为也是世界 500 强 中唯一一家没有上市的公司，也是 全球第六大手机 厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨 大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张 地盯着它的主要竞争对手。 管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年 1 月，市场部集体辞职。 集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗， 则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话：“市场部 集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个 组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来 对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生 根。”1996 年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同 IBM 、Hay Group、PwC 和 FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发 （IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT 的管理体系。 企业文化 核心价值观 2 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管 理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式 的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的 发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，如下所述： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动 力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的 尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊 重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服 务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢 利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间， 共享价值链的利益。 1.2 组织发展战略 (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价 值链的利益。 1.3 组织结构 3 1.4 人员计划 1.4.1 华为公司人力资源现状盘点 截止至 2013 年 4 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 员工年龄结构 20-25 岁的员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁的员工 377 人； 36-40 岁的员工 197 人；41-45 岁的员工 164 人；46-50 岁的员工 91 人；5155 岁的员工 127 人；56-60 的员工 10 人。 表一：公司员工年龄情况表 年龄段 人 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 92 320 377 197 164 91 127 10 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 数 占总人数的% 员工学历结构 小学学历的 85 人；初中学历的 242 人；高中（含职高）学历的 158 人；技 校学历的 367 人；中专（含中师）学历的 160 人；大专学历的 242 人；大学学 历的 79 人。 表二：公司员工学历情况表 学历层次 人 数 占总人数的% 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学 85 287 158 367 160 242 79 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 4 1.4.2 2013 年度人力资源需求分析 通过人力资源现状盘点我们可以得出以下结论： （1）公司员工老龄化趋于严重，需要及时补充低龄员工。 （2）大学以上学历人数仅占 5.73%，普遍学历较低。 计划引进、培养高层次人才与招收大专以上学历的专业人才 计划引进、培养高层次人才 高级专业技术人才 其中各专业计划招收数 计划招收大专以上 信息管 学历人数 理业人 高级技能人才 数 正高级 副高级 工程师 工程师 0 0 高级技师 技师 硕士 0 0 0 本 科 3 大专 0 人力资 设备设计 源管理 与制造 3 0 其它 0 0 预计自然减员和公司发展所需补充人数 预计公司（96）40 号文减少人员后，需补充 3 人；根据公司对 新产品开发、市场拓展、批量生产能力建设及“十二五”发展规划对 人力资源的需要和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充， 计划招收 3 名大学生进行后备培养 按照以上 预测 招收 补充后 的 2013 年度的人数总量，计划比上 年人数总量增加 3 人。 1.4.3 人力资源配置的引进、招收、补充渠道 在册人员的引进、招收、补充渠道 （1）、从公司内部人力资源配置潜能方面尽量考虑挖潜调整，根 据新产品的规模化生产需要，将培养 10 名左右的新产品装配人员， 具体实施方案按照公司 2013 年培训计划开展。 （2）、应招大学生按公司相关程序，通过校园招聘和人才市场招 聘渠道，参加各类相关高等院校组织的校园招聘会和深圳市有关部 门组织的双向见面会进行招聘； （3）、通过招收长期与公司合作的相关技校实习学生，经过实习 培养和考核合格后补充。 未在册人员的引进、招收、补充渠道 涉及服务人员均由 XX、XX 两家劳动服务部提供，完全可以调节 满足市场淡、旺季人力资源的需求量。 2、人员招聘 2.1 招聘工作计划 一、招聘目的 为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺，特制订本计划。 5 二、人员需求 招聘需求表 所属部门 人力资源部 岗位名称 人事行政助理 招聘人数 3 3 合计 四、招聘渠道选择 本次招聘采取参加人力招聘会与网络招聘相结合的方式进行。 五、人员选拔时间安排 人员选拔一般经过初试、复试等阶段 招聘工作时间表 岗位名称 考核项目 负责人或部门 笔试 研发部命题小组 人事行政助理 初试 人力资源部 复试 人力资源部 时间安排 4 月 25 日 4 月 27 日 4 月 29 日 六、招聘预算 招聘渠道 人才招聘会 网络招聘 其他 招聘预算表 支出项目 招聘会参展费等 网络招聘信息发布费用等 其他招聘费用 合计 费用预算（元） 1 000 1 500 750 3 250 七、招聘工作安排 招聘工作时间表 招聘 前期 人员 选拔 招聘工作事项 起草招聘广告 在网站上发布招聘信息 参加招聘会 筛选简历 面试选拔 录取通知 时间安排 4 月 15 日 4 月 19 日 4 月 22 日 4 月 25 日~ 4 月 27 日 4 月 29 日~ 4 月 30 日 5月1日 负责人/部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部、用人部门、总经理 人力资源部 2.2 招聘方案 职位名 人事行政助理 称： 华为人事岗位招聘方案 职位类别：行政/人事类 发布日期：2013-04-19 工作年限：应届生 学历要求：本科以上 年龄要求：35 岁以下 语言要求：4 英语级及以上 6 工作地 深圳市 点： 职位月 面议 薪： 性别要不限 求： 招聘人数：3 职位描述: 1、负责公司在深圳当地培训工程师的招聘工作； 2、负责深圳派驻员工的考勤及员工劳动合同的签订及入/离职、人事异动手 续的办理； 3、负责深圳派驻员工的各类报销票据的收集、整理提交； 4、协调、管理公司当地员工宿舍及其他行政事务。 5、协助深圳主管处理相关日常业务。 素质要求： 1、35 岁以下，本科及以上学历，人力资源管理类专业； 2、有 2 年以上相关从业经验； 3、性格开朗积极，擅于与人沟通，形象气质佳，处事稳重良好的沟通及协 调能力; 4、具备独立工作能力，能承受一定压力。 招聘方法：内部员工可竞职，外部人员需参加面试 招聘信息发布时间：2013 年 4 月 19 日 星期二 招聘信息截止日：4 月 23 日 报名方式：进入公司网站 www.huawei.com 的信息服务中心的招聘 面试时间：2013 年 4 月 25 号下午 2：00 面试地点:华为公司行政楼 303 会议室 宣传渠道：本公司网站，58 同城网 招聘对象：应届大学毕业生 招聘实施部门：人力资源助理招聘组 招聘预算：网络招聘 人才招聘会 1500 元 1000 元 备注：所有解释权归本公司所有 初试 7 初试通过笔试的方式进行，按成绩排序选取 10 名优秀者进行面试。 面试 面试时间：4 月 29 日~ 4 月 30 日 面试负责人/部门：人力资源部、用人部门、总经理 面试地点：华为公司行政楼 303 会议室 发放录用通知 人力资源部配合用人部门对参加复试的应聘者进行综合评价，做 出录用决策。人力资源部负责发布录用通知。 招聘评估 人力资源部负责对本次招聘进行全面评估，吸取经验教训，指导 以后的招聘工作。 3、员工培训 为帮助新入职的员工熟悉公司文化，尽快地融入到公司工作与 生活环境当中；帮助他们了解公司制度、员工行为规范，增进同事之 间的相互交流与沟通，让他们拥有一个良好的工作和生活开端，同 时为提高新员工队伍的整体素质，给新员工讲解相关工作技能和知 识，特拟定本方案： 一、培训组织部门：行政人事部 二、培训对象：2013 年所有新入职员工 三、培训时间：两天 四、培训项目及具体内容： 1、军事训练：所有参训人员必须参加此项培训，主要按照军队 的一些常规训练进行，包含队列、步伐等内容，旨在养成团队工作理 念，统一员工思想与步伐，增强团队凝聚力。 2、公司制度学习：本项目主要为公司的入职指引学习，公司刻 有新员工入职培训的简易光盘。内含公司介绍、入职流程以及一些管 理制度。 3、公司相关讲师授课：主要讲授公司的发展历史、战略目标、组 织架构、主要领导、行政人事制度、企业文化、员工福利、用人机制、生 活指引（困难求助）、公司的重要理念等。 4、参观工厂与熟悉人员：为使新员工能尽快熟悉工作岗位，特 安排参训人员进行参观工厂，以便了解其工作地点、生活注意事项及 与之相关的人员 五、培训讲师、工作人员及各自职责： 培训讲师 培训讲师（一）：徐挺进 主要负责员工参观公司的讲授。 培训讲师（二）：方社强 主要负责“军事训练”与“领导授 课”两个环节。 8 培训讲师（三）：马彩云 主要负责礼仪内容等方面知识的讲授 培训讲师（四）：马协朝 主要负责军事训练以及消防安全知识 的讲解工作。 培训组织：雷永胜 主要负责每个培训项目的策划、执行与跟进， 组织与协调各培训讲师、工作人员以及各学员的培训工作。 工作人员 工作人员（一）：汪飞 主要负责培训通知的拟定与组织员工 考试，协助雷永胜做好其它培训工作。 工作人员（二）：凌瑞国/杨从根 主要负责音响设备、投影仪 器的安装与调试。 六、培训内容 公司概况(5 月 1 日上午) 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展 规模、战略规划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍 和讲解，使员工可以全面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员 工的责任感和使命感。 公司的基本规章制度(5 月 1 日上午) 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休 假制度、财务管理制度、财务报销制度等基本规章度、包装车间管理 制度、客户接待制度、库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、 产品销售管理制度、安全保卫管理制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管 理制度等的介绍和讲解。 礼仪培训(5 月 1 日下午—5 月 2 日上午) 第一课 礼仪的概念 第二课 商务礼仪 第三课 商务礼仪的基本特征 第四课 尊重为本 第五课 善于表达（上） 第六课 善于表达（下） 第七课 交往中的规矩 第八课 会面礼仪及名片使用 第九课 形式规范 办公自动化基本技能的系统培训(5 月 2 日下午) 可以及时处理大量文件，起草各种文件、通知、各种业务文本， 接受外来文件存档，查询本部门文件和外来文件，产生文件复件等， 同时可以灵活的使用计算机文字处理技术生成、存储各种文档，采用 其它先进设备，如复印机、传真机等复制、传递文档，或者采用计算 机网络技术传递文档等基本的办公自动化技能。 新员工入岗须知及其安全防范知识(5 月 2 日下午) 介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程，岗位职责和员工 守则。使新员工能尽快熟悉工作岗位，融入组织，同时介绍相关的消 9 防安全知识、设备安全知识及危机事件处理办法等，提高新员工的安 全意识和危机处理能力。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进 行考核，最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有 效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表 设施、防护装置、安全装置等； （5）掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室 和主讲人员共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作， 全过程本着公平、公正、公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60—80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率， 评阅完毕后公布结果，并整理上报公司领导和相关部门（注：考试 成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标 准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 八、培训预算 项目 员工手册印刷费用 培训设备 单价 数量 总价（元） 10 元/册 10 100 元 1000 1 10 1000 元 总计 1100 元 11
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4、【攻略】2018年人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 第二年 第三年 … 备注 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 □计划财务部 6 □项目部 其他 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 时间 级别 现有 管 理 财经 高层 人 营销 生产 …… 员 中层 财经 营销 生产 …… 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 名称 受控状态 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 指标类别 人力资源成 本指标 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 人力资源成本总额 万元 第一阶段目标 第二阶段目标 （ ～ 年） （ ～ 年） 人力资源效 率指标 人力资源构 成指标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 例 人力资源可 持续发展指 标 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 中高层管理人员主动离职率 % 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 人员类别 职务系列 增员（人） 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘汰 提升培训 储备培训 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、内 部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分析：各 模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化 空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪酬 等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、 该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资 源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 费用项目 号 基础成本 计时成本 工 资 计件工资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 1 加班工资 员工福利费 福 福 利 利 与 住房公积金 员工教育经费 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 上年度 本年度 实际 预测 元 变动量 变动 备 率% 注 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 理费 办公用品与设备费 法律咨询费 调研费 测评费 其 6 他 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 培 训 费 用 学习 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 薪 金 费 用 工资 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基 本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相 应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政 策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 招聘政策调整 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部门 组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体 数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用，预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 面还须改进 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 A、绩效考评结果 C．在公司服务年限 B．学历 D．其他： 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 C．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 D． 是多少 若该培训对自己很重要，还可承担更多 9．除薪酬外，你最看重 A ．提高自己能 力的机会 B．好的工作环境 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 个人期望与发展 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不合 理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 3．你对工作紧迫性的感受如何 A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻松，如 果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你 希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非常不 认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 10．是否受多重领导 11．工作职责是否明确 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 请简述理由： C．管理 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 (三) 文本 年度工作计划报告 ××公司人力资源年度工作计划报告 受控状态 名称 编 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整体 发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请 予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用， 三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员 主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运 行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司 组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区人才 市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写 熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的 形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、 公司现有各职位人员薪资状况，提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董 事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医疗保 险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理 职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调 级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并 在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果 和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立 场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 （或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体 要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考 核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩 效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目 之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合 理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩 效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的 员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制度培 训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理 批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传 达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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7、【内容】工作总结应该包含的主要内容
工作总结的主要内容 工作总结的主要内容分为以下几部分： 基本情况 这是对自身情况和形势背景的简略介绍。 自身情况： 单位名称、工作性质、基本建制、人员数量、岗位名称、主要工作任务等； 形势背景： 国内外形势、有关政策、指导思想、公司的规章制度等。 成绩和做法 工作采取了哪些方法、措施，收到了什么效果等，这些都是工作的主 要内容，需要较多事实和数据。 经验和教训 通过对实践过程进行认真的分析，总结经验，吸取教训，发现规律性 的东西，总结出来，使感性认识上升到理性认识。 今后打算 下一步将怎样纠正错误，发扬成绩，准备取得什么样的新成就，不必像计 划那样具体，但一般不能少了这些计划。
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4、【零售类】中粮艾地盟人力资源工作总结
20xx 中粮艾地盟人力资源工作总结 中粮油脂部： 20xx 年，在油脂部人事行政部的指导下，在公司领导的决策下，我司人力 资源开展了以下各项工作： 一、招聘方面： 1、校园招聘： （1）20xx 年校园招聘： 针对我司 13 年招聘计划主要通过校园招聘的实际情况，我们和河南科技大 学、河南工业大学、河北科技大学、曲阜师范大学、莱阳农学院等高校联系，发布 招聘信息，并参加了由油脂部统一组织的河南工业大学的校园招聘会。除和高校 联系外，我们还参加了山东省人事局在济南市组织的山东省春季人才交流会。 至 4 月底， 13 年合同工招聘计划已全部落实到位，生源地分布全国，江苏 、 河南较多。 新员工刚报到时，我们利用招待所安排部分人员的住宿问题，或在老员工 当中进行协调安排。考虑到新员工初来乍到，对周围环境都不了解，自己租房有 一定困难，我们提前与各房产中介进行联系，积极帮助新员工联系租房。在联系 房源过程中，要从新员工的经济能力、心理承受、班车路线及购物方便等多方面 因素进行综合考虑，最终保证了新员工基本上都能有一个相对满意的住宿条件。 我们坚持人性化管理，从细节方面给予新员工以最大程度的关怀，使其增 强对公司的认同感和归属感。在工作过程中，请各部门经理加强对员工的关注， 多对其指导和沟通。至目前为止，除 2 人因恋人在外地原因辞职，其它人员无辞 职发生。 （2）20xx 年校园招聘： 根据油脂部计划，08 年校园招聘提前至 13 年进行，配合各项工作要求，秉 持“宣传重于招聘”的原则，我们会同黄海粮油和费县中粮，参加了青岛农业 大学、科技大学、海洋大学、理工大学四家高校的招聘会，并收到了一百多份简 历。经过我们和用人部门的初步筛选，确定了部分人员进入面试，并根据岗位人 员需要的紧急程度，分岗位逐步安排面试。 2、社会招聘： 20xx 年的社会招聘主要针对生产部小包装车间的季节性工人，通过与多家 劳务中介进行联系，建立了较为成熟的网络，对季节性用工能够及时的招聘到 位，我们同时对通过面试但限于名额未报到人员进行了跟进，做好人员储备工 作，这部分储备人员在辞退人员进行紧急补充时，起到了很大的作用。 二、培训工作： 1、公司层面的培训： 这方面培训包括了外训、外聘内训和内训等方式。为普及 ISO9000 知识，提 高员工的质量、成本意识，我们组织了《ISO9001、HACCP 体系知识》系列培训； 为了提高公司员工的执行力、工作效率，我们联系深圳中旭管理咨询公司（西点 执行学院）组织了《执行力》的培训；为加强中层领导者及基层管理人员的管理 技能和管理方法，我们组织了班组长以上管理人员参加的《非人力资源经理的人 力资源管理》；为了促进班组长在组织中迅速成长和发挥传帮带的作用，我们组 织了《优秀班组长》的培训；另外，针对我司业务员、营业厅、办公室人员等外来 接触人员层次不齐，服务意识不浓的弱点，我们组织了金正昆的《商务礼仪》培 训。根据公司发展和工作需要，同时也组织了其他一些相关知识的培训。如针对 业务、采购人员组织的《商务谈判》；物流方面组织了《物流仓储管理》；财务会 计方面组织了《汇票管理》等等。 为打造企业执行力、增强团队建设、加强各部门间协调与沟通，我们组织了 一次公司各部门按照“三三制”原则，人员混合搭配的拓展训练，此次拓展训 练在公司内部引起很大反响，公司员工普遍反映收获很大，效果远远好于课堂 授课，主要是互动性强，形象生动，反映的道理深入浅出，员工特别容易理解 和接受。因此，我们建议以后培训，在允许的情况下，尽量多组织一些有互动内 容的外聘内训课程，以保证培训的效果。 各部门也根据生产需要作了相应的培训，主要是针对不同岗位、不同部门人 员的岗位需求和公司发展需要，作了相应的专业技能与操作规范方面的培训。 2、集团及公司内部培训交流： （1）邀请北海内部培训师来我司培训交流。 为促进和兄弟公司间的学习交流，分享其经验成果，推动我司培训工作开 展，我们邀请集团油脂部培训工作做的比较好的北海粮油的内部培训师团来我 司做了一次培训交流。本次培训内容和受训对象涉及多个层面，既有针对中高层 管理者的人力资源管理课程《非人力资源的人力资源管理》，又有适合职能部门 和基层管理人员的执行力课程《执行力——客户价值》，还有业务部门互相交流 的专业课程《销售业务中的财务问题》、《商业汇票》和《仓储物流管理》。 本次培训的培训效果评估调查统计结果显示满意度达到 100%，学员普遍反 映学到了新的管理知识，理清了过去一些模糊的观念，并对过去的工作做一总 结，从中发现不足与缺陷，弥补以改进工作。同时，希望公司今后能多组织相同 业务单元之间的交流与学习。 （2）邀请生产部王钰总监给班组长做一次《如何做好班组长》的培训。 从现场的培训效果评估看，效果不错，王经理既有理论体系的整理，又有 自己亲身实践的经验总结，实用性强，收获大。本次培训也是我司第一次内部员 工自己准备教材，自己讲授的第一堂培训课，王总监也是我司第一位企业内部 培训师，意义重大，为我司内训师队伍的建设开了一个好头，促进我司内部培 训资源的开发。 3、集团内部交流学习： 6 月份，查向明到北海物流部学习。 12 月份，冯国亮到黄海小包装厂学习；代景华、赵猛等 4 人到东莞新沙的 精炼车间和污水处理进行学习。 我们的员工到集团内部学习，可以在节约费用的前提下，学到兄弟公司内 比较先进的经验，同时，我们也接待了来自费县中粮和丰原油脂的同事们，这 些都有助于进一步的相互交流和沟通。 4、入职培训： A、应届毕业生培训： 对于 13 年应届毕业生，我们用一周时间实行了以下培训实践内容： 从集团公司介绍、公司制度、安全生产常识、职业道德、员工礼仪等各方面对 新员工进行了培训，并编写了详细的《新员工培训方案》，通过各部门经理及主 管人员的具体培训及现场讲解，使他们详细了解公司的组织结构、部门职能、工 作流程和生产工艺，尽快熟悉工作和生活环境，保证新员工做好角色转换，投 入工作岗位。 同时，落实新员工培训制度、流程，做好入职培训的跟进工作。根据《新员 工培训管理办法》，新员工被分到部门学习时，部门要安排老员工进行“一帮 一”的传带工作，内容包括岗位分工、工作流程、作业指导书等，以便使新员工 尽快了解岗位工作，熟悉工作场所。我们及时和各部门沟通，确认部门是否按照 要求进行了岗位技能等培训安排。 B、季节工培训： 因季节工招聘到岗后时间都较紧张，经与行政、生产部进行协商后，我们用 半天时间进行公司管理制度方面的培训，半天时间由行政安全保卫组重点进行 了安全生产方面的培训，培训完毕后与小包装车间进行了交接，由他们再进行 相关的岗位技能培训。 三、企业文化： 1、内刊： 我们于 7 月份参加了油脂部在北海召开的内刊协同会议，根据协同会议精 神，对内刊的编辑部和通讯员队伍进行了重整，明确了操作方案，为激励员工 自发投稿，重建通讯员补贴制度，明确各版面编辑人员和责任，严格按照油脂 部各期协同方案，进行组稿和编辑。 2、宣传栏： 自 5 月份起，办公楼前增设宣传栏，宣传栏内容每月更换一期；内容为 06 年优秀员工、歌咏比赛、员工趣味体育比赛、十七大、安全生产、消防月、拓展训练 等每月大事。 3、工厂 VI 统一工作： 根据集团 VI 视觉统一工作的要求，我们在营业厅东外墙、办公楼四楼会议 室、办公楼二楼会议室、办公楼营业厅和小包装灌装车间作企业文化宣传； 同时，我们还对相关地点做了警示标识；进行了信封、纸杯的订购工作；按 照东海粮油关于工厂 VI 工作的要求，咨询相关工程组人员，充分考虑其可行性， 对各项工程改造进行了询价和预算，就办公楼玻璃到顶无法刷色带、工作塔设备 载荷较大，不宜做户外标识广告牌等实际情况进行了汇总，并申请免做此两项 工作，以上各项费用预算已报公司领导后呈报东海粮油。 工作服也是 VI 统一工作中的一项重要任务，根据油脂部的要求，我们提出 很多实用的建议，包括加深主色调，人员少使用同一种辅色，增加可放小工具 的口袋等等，牵头单位东海粮油汇总后采纳了其中的部分意见，如主色调从原 来的淡米色加深至浅咖啡色，增加实用口袋等。随后，我们对现有员工的工装型 号进行了统计，根据员工工种和实际使用需求，对原有的工作服领用标准趁机 进行了调整，报公司领导审批后，进行了较为复杂的计算汇总，报东海粮油统 一订购，现已到货。 考虑到员工领用工装登记的繁琐和查询的复杂性，经与物流部五金库商讨 建议每人配发劳保手册，由各部门内勤统一保管并进行登记备案，保证员工领 用工装的可追溯性。同时，根据新《劳动合同法》关于不得收取押金的规定，申 请取消员工领用工装的押金，改为员工离职时根据使用年限进行折旧扣款处理。
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8、【开头】年终工作总结开头范文（拿来即用）
年终工作总结开头范文 又到了年底，忙碌了一年的我们终于可以放个长假好好休息了。大家在翘 首期盼春节的到来之际，还要过最后一项难关，就是要写年终工作总结，尤其 是很多人不知道工作总结的开头怎么写。其实万事开头难，对于工作总结而言， 只要有一个好的开头，下面的内容就可以娓娓道来。 何谓“取其精华，去其糟粕”，即选择精华部分加以借鉴运用，剔除糟粕， 工作总结也是如此。人们在看一份工作总结时，希望更多看到的是工作中值得 借鉴和发扬的精华部分，并继续保持扩大这份优势。对于工作中的糟粕部分， 更多的是要保持警醒状态，并加以剔除。以下是许多优秀工作总结的开头部分。 1、 在公司领导的全面支持、关心下，在所有同事的共同努力下，本着一切 为客户服务的宗旨，围绕优化服务、拓展 xxx 的宣传信息的功能，从客 户的利益角度服务、业务管理、提高企业的知名度和利益最大化，通过 扎扎实实的努力，圆满地完成了 xx 年的工作。 2、 在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，xx 年这一年是有意义、有 价值、有收获的一年。回顾这一年的工作历程，作为 xxx 的一名员工， 我深深感到 xxx 企业蓬勃发展的热气，xxx 人拼搏的精神。 3、 时间一晃而过，弹指之间，xx 年已接近尾声，过去的一年在领导和同事 们的悉心关怀和指导下，还有自身不懈的努力，在工作上取得了一定的 成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下： 4、 回顾这半年的工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和 问题，主要反映于 xx 及 xxx 的风格、定型还有待进一步探索，尤其是网 上的公司产品库充分体现我们 xxxxx 和我们这个平台能为客户提供良好 的商机和快捷方便的信息、导航的功能发挥。展望新的一年，我们将继 续努力，力争各项工作更上一个新台阶。 5、 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，xx 年即将过去，xx 年即将 来临。新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我们“决心再 接再厉，更上一层楼”，一定努力打开一个工作新局面。在 xx 年，更好 地完成工作，扬长避短，现总结如下： 6、 xx 年在全体同仁的共同努力下，在领导的正确指挥下，我们收获了丰收 的一年，今天我的业绩完成了指标，和大家的努力分不开，应为有了我 们这个优秀的团队，大家相互帮助，通过扎扎实实的努力，给 xx 年画上 了一个完美的句号。 年终总结是对过去一年工作的总结与回顾，也是对下一年工作的展望与期 许。对于过去做的好的部分要保持与发扬，对于不好的要改正与更进。
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