2、年会策划方案
编制 审核 批准 20xx 会活动策划方案 1、活动的目的： 1.1 为了增强员工的凝聚力，企业的精神理念深入人心 1.2 对过去的一年进行总结，在展望新的一年 1.3 表彰先进 ，促进企业正向精神面貌的正向发展 2、年会时间活动的主题：我们是相亲相爱的一家人 3、年会参与人员 3.1 全体员工 3.2 公司邀请佳宾 4、年会时间：20xx 年 1 月 18 日 14：30-21：30（1、全体员工 14：30 全体员工签到入场） 5、年会策划组 年会策划组 序 号 年会项 目 1 场地组 2 节目组 3 音箱、 摄影组 4 礼品组 项目负 责人 项目成员 具体项目 1、场地预订 2、 场地布置 3、座位安排 4、 嘉宾牌制作 5、嘉宾接待安排 6、员工接送车辆 安排 需求完成时 间 1 、20xx.11. 30 1 节目征集及排练检 、20xx.1.1 查 0 1、舞台音箱、灯 光布置； 2012.12.15 2、年会摄影安排 1、确定员工奖 1、20xx 年 品、礼品及包装 12 月 20 日 袋； 2、20xx 年 2、准备年会酒 1 月 10 日 水、点心； 页码： 1 /5 检查人 实际结果 5 年会配 件 6 宴会主 持人 条幅、证书、抽奖 箱、抽奖名单、 2012.12.30 游戏器材、年会服 装准备 陈璐 刘天天 1.宴会主持词 2012.12.30 6、年会费用预算 年会经费预算统计表 (待确认) 页码： 2 /5 蒋丽娜 项 次 所需物品 制作条幅 欢迎水牌 姓名台卡、纸、 笔 荣誉奖牌或奖杯 荣誉证书 先进个人红包 相机电池 灯光音箱 礼品袋 员工礼品 其它 餐费 酒水费 2 宴会 专用气球 荧光棒 活动奖品 抽奖奖品 项目费用合计： 元 数 量 2条 1个 经 费 200 元 条幅文字：“ 30 元 3 套 100 个 100 个 100 个 4 节 1套 400 个 400 份 400 人 400 人 5 包 400 把 多个 22%中 奖 备 注 待定” 元 签到专用 8000 元 先进荣誉奖牌或奖杯 1000 元 先进个人荣誉证书 200 元 元 2000 元 1600 元 40000 元 元 40000 元 6000 元 先进个人奖金红包 相机专用 现场舞台布置 员工礼品包装专用 员工礼品/人/份 有待追加的物品 1000 元/桌，10 人一桌（订 40 桌） 150 元/桌，40 桌合计 6000 元 60 元 其中大气球 2 包；小气球 3 包 400 元 活动现场专用 2000 元 其中巧克力 块/包；毛绒玩具 只/个 30000 元 131490 7、年会流程与安排 本次年会的流程与安排包括以下三部分： （一） 第一篇章（15：30—17：00） 1. 公司历史回顾：由模特展示公司自成立以来各产品的展示以及公司荣誉的展示；（现场 配公司相应产品及发展历史解说） 2. 总经理新年致辞（17：10-17：30） （一） 第二篇章 表彰优秀（18：30-19：00 1、主持人宣读 2012 年度优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖， 2、领导为员工颁发奖状 3、总经理做总结性发言。 页码： 3 /5 序 号 1 奖品礼仪负 预计使用时 责 间 待定 待定 待定 奖项分类 奖品获取人 颁奖负责人 董事长特别 待定 荣誉奖 2 杰出贡献奖 待定 待定 待定 待定 3 年度爱因斯 坦奖 优秀经理人 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 终身成就奖 待定 待定 待定 待定 年度老黄牛 待定 待定 待定 待定 4 5 6 7 奖 年度优秀员 工奖 奖 8 年度守护奖 待定 待定 待定 待定 9 小蜜蜂奖 待定 待定 待定 待定 10 新人进步奖 待定 待定 待定 待定 第三篇章 晚会阶段 1、 本次晚会预计节目 11 个，用时约 60 分钟，游戏节目 4 个，用时约 40 分钟； 2、 现场抽奖， 2.1 设特等奖 1 名（奖品：价值 3 千元笔记本电脑、IPAD、电热水器、液晶电视）、约 3000 元 2.2 一等奖 3 名（奖品：价值 1 千元手机）、约 3000 元 2.3 二等奖 5 名（奖品：价值 500 元精美手表、床上四件套、微波炉、厨具）、约 2500 元 2.4 三等奖 10 名（奖品：价值一百元多功能台灯、音箱）、约 1000 元 2.5 四等奖 30 名（奖品：价值 70 元花生油一桶）、约 2100 元 页码： 4 /5 2.6 五等奖 40 名（奖品：礼品一份）备注：中奖率 22% 2.7 优秀合作供应商纪念品各一份（公司水杯） 约 2000 元 合计约：30000 元 时 间 13：00 14:50-15:15 15：20--17:00 17:10-17:15 17:16-17:30 17:32-17:42 17:42-18:00 18：00-19：00 19：00 19:00-22:00 年会总流程 内 容 策划组人员准时到场地 参会人员就座 公司产品展示及公司荣誉展示 主持人开场 总经理新年致辞 佳宾讲话 优秀员工讲话 表彰优秀 主持人宣布晚宴开始 晚宴 中间穿插节目表演及抽奖和颁奖 23:00 晚会结束 页码： 5 /5 负责人 备注
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02 联想年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文 件 编 号 OUR REF ： LGL-02332 拟文日期 DATE： 拟文人 FROM：卢陈思 审核/日期 VEREFED/DATE：张瑾 3/17 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 □阅后存档 FILIG 文件类别 CATEGORY： 通知 批准/日期 APPROVED/DATE ：乔健 3/17 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 HR 负责人、HR 主管 □传阅 CIRCULAR NO.OF PAGES：4 ***/3/17 附件 ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表 2、“联想 风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队奖”推荐/提 名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS □页数 年度评优通知 ***财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先 进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 ***财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团 队和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行 为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 1 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注：员工总数按各部门***年 12 月 31 日在岗员工总数。 三、 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核 心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想 员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有 非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新， 其技术转化为公司带来显著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技 术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具 有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效 率，使管理工作更上一层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支 持，获得很高的客户满意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用 好的工具方法持续改进，取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的 突破，为联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 四、评选流程 （一）组织保障 1． 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 2． 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审 小组，其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 2 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、 “联想风范奖”：杨元庆 “杰出团队奖”： 牵头 人力资源部支持 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 “优质质量奖” ：刘 军 人力资源部支持 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 1． 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有 处于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖” 、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、 “优质质量奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠 道销售、大客户销售、公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优 方案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 ① 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会 呈现、投票――⑤产生获奖名单，获批公布 3 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个， 其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的 投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 五、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 附件 1： “联想奖”提名表 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 候 选 人 参 评 材 （由人力部填 充） 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 4 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员 工的楷模。 候选人事迹及推荐意见： （以具体事例/数据说明，请言简意赅） 附件 2： “联想风范奖”推荐/提名表 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填 充） 5 部门总经理 推荐意见 签字： 主管 VP 推荐 意见 年 月 日 年 月 日 签字： 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有 非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述： （以具体事例/数据说明，请言简意赅） 附件 3： “杰出团队奖”推荐/提名表 6 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 签字： 年 月 年 月 日 签字： 主管 VP 推荐意见 日 候 选 团 队 参 评 材 料 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有所 创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） 7 附件 4： “联想五十杰”推荐/提名表 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 联想五十杰之—— 推荐参评奖 项 □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质 量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 评审小组意 见 年 月 日 年 月 日 签字： 候 选 人 参 评 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 成熟业务领域 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2 、 新业务 / 新技术领域 ：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 技术疑难 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 材 料 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） 8
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06 年终考核表（普通与高层管理人员）
人员考核表（普通管理人员） 考核日期： 姓名 考核项目 部门 岗位 考核期间 考核说明 得分 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求 归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 业绩 （25 分） 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要领，1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的 建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。 若很高，5 分;高，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 若领导得力，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。 若可行且富有创意，5 分;客观可行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不愿用头脑，1 分。 能力 （25 分） 应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。 若机敏过人，5 分;机敏，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯彻，并及时复命的能力。 若彻底执行，5 分;能执行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。 若极强，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 品性 （25 分） 协作性:很好，5 分;好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 对公司态度:相当忠诚，5 分;忠诚，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 学识 （25 分） 一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 进取心:指学习态度，积极向上的气势。 若很上进，5 分;上进，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:很富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 奖惩意见 考评人签字 总分 人员考核表（高级管理人员） 考核日期： 姓名 考核项目 业绩 （20 分） 部门 岗位 考核期间 考核说明 得分 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程 序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要领，1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建 立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员统一行 动的能力。 若统率得力，5 分;稍强一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。 若极强，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。 若极佳，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 （35 分） 品性 （20 分） 学识 （25 分） 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。 若运作自如，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属能 动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳，5 分;稍高一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成 果的能力。 若指导得力，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 协作性:配合较好，5 分;稍好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策 等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 一般知识:指一些常识性的基本如识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要 掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:极富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 奖惩意见 考评人签字 总分
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6、年会之小游戏
年会之小游戏--经典回顾 1、比长短 道具：不需要道具 参加人数：分组，不限人数，至少要二组。每组五人以上；一位主持人。 游戏规则：主持人宣布要比的单位前，然后每组派出一位他们认为会赢此 单位的人。等被派出的人都出来后，主持再说比什么。计算每次比完的输赢 即可。题目必须在 看到被派出的人之前想好比如： 比长：比手臂；比上衣； 比头发… 比短：比手指头；比裤子或裙子… 比高：比声调；比手抬起来的 高度… 比大：比眼睛；比手掌… 比多：比身上饰物；比穿的衣服；比身上 的扣子… 注意：这个游戏的题目就是要想越不会被大家猜中的越有趣！ 2、明星秀 道具：电影或录像、歌舞表演 参加人员：自定 游戏规则：先由主持人播放一段电影或录像、歌舞表演让参加者来模仿， 然后由观众评出最佳模仿者。 3、抢凳子 道具：凳子（若干） 参加人员：8 人或多人参加（其中一人为喊话员不参加比赛） 游戏规则：游戏开始先把凳子成圆形（按参加人数减一计算，即 86，还 可以稍微刁难一下，比如让他站在椅子圈，主持人敲鼓或放音乐时参加人员就 沿着圆形顺时 针或逆时针跑动（注意不能插队），当鼓声或音乐停下时参加人 员要讯速找到一张凳子座下，因为凳子少一张，所以会有一人没凳子座，这个 人就算是被淘汰了，这 时要把凳子减少一张，其余的人继续玩，直到剩下最后 一人为止，这人就算赢了。赢的人给予奖励。 4、舞林大会 道具：纸、彩带等手工工具，音乐 参加人员：分成几个小组 游戏规则：给每组配一些纸,彩带等,然后让每个小组抽一个题目,比如:孔 雀舞/草裙舞/肚皮舞什么的,然后各组选出一个代表,组内成员将所发的道具给 摆造型、跳舞的人打扮一番~~配上合适的音乐,比试比试 5、击鼓传花 道具：鼓或音乐、花 参加人员：集体 游戏规则：参加者先围成一圈，当击鼓者开始击鼓时，花就开始传，当 鼓停时，花到谁手，谁就是“幸运者”，就要表演节目。表演后，花就从这个 “幸运者”开始传，节目依此进行。 6、寻宝大行动 道具：“宝物”（一般为字条） 参加人员：集体 游戏规则：先准备好“宝物”（即字条上可以写“表演节目、获得奖品 等），然后把宝物分布在各个隐蔽的地方，接着，各寻宝者开始找寻“宝物”， 找到“宝物”的 寻宝者不得随意打开“宝物”，由主持人对奖。主持人根据 “宝物”的内容给“宝物”的主人对奖。比如：宝物里写着“学猫叫三声，奖励 苹果两个”那么“宝物” 的主人就得按“宝物”的内容去做，然后，主持人给 予相应的奖励 。 7、顶气球比赛 道具：气球一个、绳子一条 参加人员：两组对抗（每组一般为 3 人到 7 人） 游戏规则：游戏开始前先把绳子沿场地的正中间拉开（像网球网一样）， 然后双方排开用头顶球，哪方先落地输。 8、英雄救美 道具：椅子；环形锁（钥匙要差不多样子） 参加人员：若干女成员除外，其他人分成若干队 游戏规则：若干女队员排成一列，每人间隔约 2 米，每人前有两个椅子， 用一根环形锁锁住。然后每队选 1 名男队员，在他面前有 6、7 把钥匙，他一次只 能拿一把钥匙，去打开锁救出美人，必须按前后顺序进行。打不开锁就必须回来 换。看哪队先救出所有人。 9、七拼八凑 道具：托盘二个，日常物品 参加人员：分成 2 组（需男女搭配），每组先选出一名接收者， 游戏规则：接待者手持托盘站在台上。主持人开始宣读物品，其它小组人 员按照主持人的要求从自身身上或自带提包中提供物品放到托盘中。最先集齐物 品的小组获胜。 集物时每一个物品相隔一定时间给队员准备，慢慢加快。采集物品来自日 常的例如：眼镜、手表、皮带、袜子、口红、钱等，比较有难度的一般放在最后如 美女香吻一个等。 惩罚：准备一个靠垫，选十几人围成一圈参加此游戏，每个拿着这靠垫做 一个动作，可以打他，摔他，骂他，亲他，拿屁股做他，所有人一一轮流下来， 动作不许重复，所以一圈下来后，主持人说每个人将刚才对靠垫 的协作对右边 或左边的人重做一次。 10、瞎子穿拖鞋 道具：拖鞋 参加人员：分成若干组 游戏规则： 各队轮流派出 1 人。 把拖鞋放在起点前方 5 步的地方。 回到 起点蒙眼旋转三次以后出发。 能够准确前进 5 步，第 6 步穿到拖鞋教多的一组 获胜。 参考：进行中对方可以用错误的指示来扰乱。 11、抛绣球 道具：小筐（小筐包装的漂亮一点），气球 参加人员：一局六名选手，两人一组，一人背筐，一人投球。 游戏规则：背筐者努力接住来自投手的球，最后以接球的多少决定最后的 胜负。 12、幸运之星演绎大餐 道具：五个各色的气球结花或是呢绒绸结花，共两朵花。每桌出一人站一 排传花。 参加人员：若干 游戏规则：电声乐队有节奏的击鼓，观众传花。鼓点落后，花落谁手，谁 出节目。出节目者均有奖品赠送。 13、夫妻双双把家还 道具：十个气球 参加人员：十组选手，两两一组 游戏规则：我们邀请十组夫妻选手上台，手手相联，背背相对，齐心协力 把夹在背上的气球，从起点运到终点，以用时最少者获胜。让我们看看谁是最默 契的夫妻拍档。 14、动物大连蹲 道具：动物头饰、迪斯科舞曲带 参加人员：分成若干队 游戏规则：各队抽出三名队员，随机抽取动物头饰，音乐开始后由主持人 背对参赛队员随机喊某种动物“某某蹲、某某蹲、某某蹲完某某蹲”蹲错的被罚 下场，最后哪队剩人最多为获胜。本游戏技巧在主持人 15、爆竹声响，瞎子吞蛋 道具：气球 15、蒙眼布 3、小方凳 3、小盘 3、鸡蛋 参加人员：分成若干组 游戏规则：各队抽出二名队员，比赛开始一队员用最快速度吹爆 5 个气球， 吹完后另一队员蒙住双眼寻找鸡蛋，找到后以最快速度吃完二枚鸡蛋为获胜。 16、传苹果 道具：苹果一只 参加人员：分成若干组 游戏规则：一男一女隔开坐成一排，用脖子和下巴、肩膀夹住苹果，一一 传递，谁把苹果掉了，接受惩罚。冒险者开始下一轮游戏。依此类推。
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3、年终HR：你拿什么标准来调薪
年终 HR：你拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不 合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的 平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。 一、根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总 体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正 常的年度调薪比例保持在 6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公 司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、 半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与 市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。 二、根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现 在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价 值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在 80％以下， 则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在 80%~100％ 的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根 据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工 作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学 习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚 至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使 薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力 的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 三、采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一， 因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等 市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬 政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移 至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：你该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪 些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更 好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压 力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种 是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作 用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要 企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数 值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业 薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最 关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值， 并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部 不公平问题。 三、绩效考核 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不 对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话， 员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等 级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管 理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持 平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成 不入流的管理者。 五、公司文化导向 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、 职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位 倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引 和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的 激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、 股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据 员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测， 设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利 润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一 些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争 取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。 HR：你应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪 酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能 各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调 整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整 体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应 提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结 构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不 动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公 平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公 平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透 明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 一、 薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自 所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训 练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。 二、调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公 司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 三、 影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相 关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每 家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员 工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预 想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门 的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不 做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提 到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除 非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及其中的操作细节， 例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟通的关 键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在 环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年 调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则 着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工 沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们 天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪 结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事” 就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记 勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”， 不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有 时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些 事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发 优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好， 抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖 金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加 码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字 更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门 其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情 放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要 先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你 平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的 态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工 的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一 两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政 策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人 才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落 后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须 要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企 业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR 人员 等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是 调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人 才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金 和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变 动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可 针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另 一个吸引及保留人才的秘密武器了。 企业不景气，是否还要调薪？ 企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施， 实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也 由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造 成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。 至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须 审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪 资政策时有所帮助。 一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为 了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观 念，以激励员工更佳的表现。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。 三、升等调薪 公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路 径。升等（Progression or Upgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能 胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性： 1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等 的变动，仍维持原来工程师的职称。 2.工作的质量提升。 3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等 越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。 为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪 资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（Merit Increase）合并处理，给予较大的调薪 幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。 四、晋升调薪 晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路 径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的 主管职务。晋升包含以下四种特性： 1. 升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任 （Supervisor）。 2. 工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。 3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反 而应视为次要考虑因素。 同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依 公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要 与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 需注意的是，无论升等（Progression）或晋升（Promotion）的调薪预算均应按实际 需要另行提拨，不应占用功绩调薪（Merit Increase）的预算，否则将失去激励效果。 五、试用期满调薪 虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定， 一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所 有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调 薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非 公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的 眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在 录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 不景气下的企业调薪思维 许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工 作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所 以今年就决定不调薪了。 我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去， 因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景 气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来 的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对 是誓死与公司「永续经营」下去的。 如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个 两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪（Merit Increase）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并 区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。 到底调薪要调多少才够？ 既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的 关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然 有一些原则可以依循以找出最适的调幅。 首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关 的指针管理，这些目标设定包括： 1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。 2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的 实施，以找出员工离职真正的原因。 3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资 费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基 本上是只升不降的。 4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也 是其中重要的课题之一。 检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资 管理目标。 接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清年度调薪的适当 幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。 一、内部条件 1. 公司未来的财务支付能力。 2. 员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。 3. 员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。 4. 公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资 政策。 5. 公司的分红入股及奖金制度。 二、外部条件 1. 劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。 2. 相同劳动市场目前及未来的供需状况。 至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有 什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大 多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教 调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。反 而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的 经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正确的作法。 结论 在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以 防登「陆」，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的 控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资 政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住 高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。如果企业单 纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得 更迅速而已。
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1、年会策划方案
编制 审核 批准 20xx 会活动策划方案 1、活动的目的： 1.1 为了增强员工的凝聚力，企业的精神理念深入人心 1.2 对过去的一年进行总结，在展望新的一年 1.3 表彰先进 ，促进企业正向精神面貌的正向发展 2、年会时间活动的主题：我们是相亲相爱的一家人 3、年会参与人员 3.1 全体员工 3.2 公司邀请佳宾 4、年会时间：20xx 年 1 月 18 日 14：30-21：30（1、全体员工 14：30 全体员工签到入场） 5、年会策划组 年会策划组 序 号 年会项 目 1 场地组 2 节目组 3 音箱、 摄影组 4 礼品组 项目负 责人 项目成员 具体项目 1、场地预订 2、 场地布置 3、座位安排 4、 嘉宾牌制作 5、嘉宾接待安排 6、员工接送车辆 安排 需求完成时 间 1 、20xx.11. 30 1 节目征集及排练检 、20xx.1.1 查 0 1、舞台音箱、灯 光布置； 2012.12.15 2、年会摄影安排 1、确定员工奖 1、20xx 年 品、礼品及包装 12 月 20 日 袋； 2、20xx 年 2、准备年会酒 1 月 10 日 水、点心； 页码： 1 /5 检查人 实际结果 5 年会配 件 6 宴会主 持人 条幅、证书、抽奖 箱、抽奖名单、 2012.12.30 游戏器材、年会服 装准备 陈璐 刘天天 1.宴会主持词 2012.12.30 6、年会费用预算 年会经费预算统计表 (待确认) 页码： 2 /5 蒋丽娜 项 次 所需物品 制作条幅 欢迎水牌 姓名台卡、纸、 笔 荣誉奖牌或奖杯 荣誉证书 先进个人红包 相机电池 灯光音箱 礼品袋 员工礼品 其它 餐费 酒水费 2 宴会 专用气球 荧光棒 活动奖品 抽奖奖品 项目费用合计： 元 数 量 2条 1个 经 费 200 元 条幅文字：“ 30 元 3 套 100 个 100 个 100 个 4 节 1套 400 个 400 份 400 人 400 人 5 包 400 把 多个 22%中 奖 备 注 待定” 元 签到专用 8000 元 先进荣誉奖牌或奖杯 1000 元 先进个人荣誉证书 200 元 元 2000 元 1600 元 40000 元 元 40000 元 6000 元 先进个人奖金红包 相机专用 现场舞台布置 员工礼品包装专用 员工礼品/人/份 有待追加的物品 1000 元/桌，10 人一桌（订 40 桌） 150 元/桌，40 桌合计 6000 元 60 元 其中大气球 2 包；小气球 3 包 400 元 活动现场专用 2000 元 其中巧克力 块/包；毛绒玩具 只/个 30000 元 131490 7、年会流程与安排 本次年会的流程与安排包括以下三部分： （一） 第一篇章（15：30—17：00） 1. 公司历史回顾：由模特展示公司自成立以来各产品的展示以及公司荣誉的展示；（现场 配公司相应产品及发展历史解说） 2. 总经理新年致辞（17：10-17：30） （一） 第二篇章 表彰优秀（18：30-19：00 1、主持人宣读 2012 年度优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖， 2、领导为员工颁发奖状 3、总经理做总结性发言。 页码： 3 /5 序 号 1 奖品礼仪负 预计使用时 责 间 待定 待定 待定 奖项分类 奖品获取人 颁奖负责人 董事长特别 待定 荣誉奖 2 杰出贡献奖 待定 待定 待定 待定 3 年度爱因斯 坦奖 优秀经理人 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 终身成就奖 待定 待定 待定 待定 年度老黄牛 待定 待定 待定 待定 4 5 6 7 奖 年度优秀员 工奖 奖 8 年度守护奖 待定 待定 待定 待定 9 小蜜蜂奖 待定 待定 待定 待定 10 新人进步奖 待定 待定 待定 待定 第三篇章 晚会阶段 1、 本次晚会预计节目 11 个，用时约 60 分钟，游戏节目 4 个，用时约 40 分钟； 2、 现场抽奖， 2.1 设特等奖 1 名（奖品：价值 3 千元笔记本电脑、IPAD、电热水器、液晶电视）、约 3000 元 2.2 一等奖 3 名（奖品：价值 1 千元手机）、约 3000 元 2.3 二等奖 5 名（奖品：价值 500 元精美手表、床上四件套、微波炉、厨具）、约 2500 元 2.4 三等奖 10 名（奖品：价值一百元多功能台灯、音箱）、约 1000 元 2.5 四等奖 30 名（奖品：价值 70 元花生油一桶）、约 2100 元 页码： 4 /5 2.6 五等奖 40 名（奖品：礼品一份）备注：中奖率 22% 2.7 优秀合作供应商纪念品各一份（公司水杯） 约 2000 元 合计约：30000 元 时 间 13：00 14:50-15:15 15：20--17:00 17:10-17:15 17:16-17:30 17:32-17:42 17:42-18:00 18：00-19：00 19：00 19:00-22:00 年会总流程 内 容 策划组人员准时到场地 参会人员就座 公司产品展示及公司荣誉展示 主持人开场 总经理新年致辞 佳宾讲话 优秀员工讲话 表彰优秀 主持人宣布晚宴开始 晚宴 中间穿插节目表演及抽奖和颁奖 23:00 晚会结束 页码： 5 /5 负责人 备注
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20xx年年会执行手册
2021年XX年会 “聚.无畏” 时间：2021年1月19日 地点：北京XX会议中心 特别声明： l 本文件仅为年会管理逻辑参考 l 本表格上涉及到年会项目及数量及价格仅为示意，具体应以各个公司实际情况为准 ID Item 1 项目管理 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 2 项目策划 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 场地确认 需求确认（年会人数、时间、日程规划等其它具体需求） 年会方案提案稿提交 年会方案提案稿反馈 方案管理 年会方案修改版提交 年会方案修改版反馈 确认供应商 时间表提交 项目进度管理 时间表确定 费用管理 提案报价提交 调整报价提交 年会费用管理 方案修改中报价实时调整 年会后结算提交 年会后结算的最终确认 项目人员管理 核心团队人员确定、启动 内部 人员管理 项目组内部总体分工 核心团队人员确定 导演组 人员管理 项目导演组内部总体分工 内外部通联表、人员分工安排 项目团队对接 项目启动会，人员分工对接 内外部沟通群建立 创意设计 Brief 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 Responsibilitie Start Date Deadline s Bene Bene Unison Bene Unison Bene Bene Unison Bene 9月18日 9月23日 9月26日 10月8日 10月10日 10月17日 10月21日 10月22日 10月24日 Unison Unison Unison Unison Unison 9月26日 10月8日 10月10日 10月17日 10月25日 12月31日 1月20日 1月23日 1月25日 Unison Bene 10月25日 10月25日 10月25日 10月25日 10月28日 10月28日 10月28日 Unison Unison/Bene Unison/Bene 9月23日 9月26日 10月8日 10月10日 10月17日 10月21日 10月22日 10月23日 10月25日 10月28日 10月28日 10月28日 10月28日 10月29日 10月29日 10月29日 视觉设计 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.1.11 2.1.12 2.1.13 2.1.14 2.1.15 3 Description 2D 3D 主KV设计修改、确定 PPT模板设计提交 PPT模板审核确认 延展设计提交（年会主背板及LED画面/签到处背板/合影背 板/胸卡等） 延展设计确认 年会现场摆位图确认 整体平面图确认 制作物平面设计及完稿提交 制作物平面设计及完稿确认 主舞台布置方案提交 主舞台设计、舞台结构确认 设计结构确认 外场搭建方案提交 外场搭建方案确认 施工文件制作 Unison Unison Bene 10月25日 11月15日 11月15日 11月15日 11月15日 11月18日 Unison 11月18日 11月20日 Bene Bene Bene Unison Bene Unison Bene Bene Unison Bene Unison 11月20日 11月20日 11月20日 11月22日 11月22日 11月22日 12月26日 12月31日 10月25日 11月15日 10月15日 10月18日 10月18日 10月21日 12月25日 12月31日 12月31日 1月10日 Unison Unison Unison Unison Unison Unison/Bene 11月17日 11月20日 11月17日 11月20日 1月17日 1月17日 1月17日 1月17日 1月18日 1月18日 1月19日 1月19日 Unison Unison Bene Unison Bene Bene Bene 11月17日 11月20日 12月26日 12月31日 12月26日 12月31日 12月31日 12月31日 搭建及后勤管理 AV管理 AV管理 场地尺寸核对 年会现场AV设备布置方案确认 所有主舞台相关素材测试（视频/音乐/KV/题词） AV进场布展、AV设备调试 AV技术、内容彩排 现场呈现 搭建管理 搭建管理 场地尺寸核对 主舞台及外场搭建结构终稿提供 主舞台及外场搭建结构确认 所有搭建平面输出 所有搭建平面确认 制作材质确认 制作相关小样确认（地毯，防火板，灯箱片等材质） 搭建管理 3.2.8 3.2.9 3.2.10 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 5 5.1 喷绘小样确认 搭建进场布展 安检检查，消电检 1月17日 1月19日 12月31日 1月18日 1月19日 内容管理 视觉管理 脚本提交 脚本确认 素材提供 Opening Video A Copy提供 视频内容调整修改意见 最终视频确认 video制作（年会各组表演素材Video） video收集（年会各组表演素材Video） 表演video music收集（年会各组表演现场所使用的音乐） 项目管理 Unison Bene Bene Unison Bene Bene Bene Bene Unison 10月25日 10月28日 10月28日 11月1日 12月1日 11月1日 10月28日 10月31日 10月31日 12月1日 12月15日 12月30日 12月30日 12月30日 12月30日 现场执行 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.2.8 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 Bene Unison Unison 执行管理 年会执行手册的撰写（含联系分工表、流程、rundown、场地 规划图、物料清单、场地安排、第三方人员管理、桌卡名单、 及座位排序等） 年会前TE内部会议 执行手册提交 年会前整体Check Point会议 Unison 1月6日 Unison Unison Unison/Bene 1月7日 1月7日 1月13日 Unison Bene Unison Unison Bene Unison Unison Unison 11月20日 11月20日 12月30日 11月20日 11月25日 12月30日 1月16日 1月16日 物料及印刷品 物料 印刷品 运输 提交样品（年会相关物料） 样品确认 制作完成 数码印刷小样完成并提交（年会相关物料） 数码印刷小样确认 数码印刷成品提交 物料运输单整理 物料运输 1月13日 项目总结 项目总结 提交年会整体报告 年会剩余物料整理、运输 年会照片整理、刻盘，提交 年会视频编辑、提交 项目总结会 Unison Unison Unison Unison Unison/Bene 1月20日 1月20日 1月20日 1月24日 1月23日 1月23日 1月31日 1月28日 年会筹备组工作人员通联表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 序号NO. 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 项目监督 项目总控 搭建/AV 项目总负责人 项目总调度 搭建AV管理 主会总控 彩排导演 节目组负责人 演讲嘉宾对接 主持人对接 上台口 下台口 控台负责人 物料桌卡椅背 贴摆放 签到处 互动区 游戏区 VIP管理 物料管理 兼职/礼仪/速 记/摄影摄像 主会场 12 13 14 15 16 17 VIP 物料管理 18 培训管理 序厅 筹备组负责人 姓名 李XX 电话 18600000032 外协负责人 邮件 姓名 电话 张某某 13600000073 备注 邮件 19 20 21 酒店场地 报批 后勤管理 酒店沟通协调 活动报批 物料/午餐 活动流程表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 序号 内容 时间 1 7：30-8：00 2 8：00-10：00 流程彩排 3 10：00-11：00 4 各自休整 11：00-12：30 5 12：30-13：30 6 会前准备 13：30-14：00 7 14：00-14：30 8 14：30-14：40 9 14：40-15：10 10 会议部分 15：10-15：40 11 15：40-16：10 12 16：10-17：00 13 中场休息 17：00-17：30 14 17：30-18：25 15 18：25-18：30 16 18:30 17 18：30-19：30 18 年会表演 19：25-19：30 19 &晚宴部分 19：30-20：25 20：25-20：30 20 22 20：30-20：55 23 20：55-21：00 24 21：00-21：10 流程 各工作人员就位 所有流程走台 技术调试 午餐 各工种就位 员工进场 循环播放VCR1 主持人开场 领导致辞 部门业绩大片 分公司领导入场&致辞 颁发奖项 中场休息 第一轮节目表演 第一轮抽奖：三等奖 开始上菜 第二轮节目表演 第二轮抽奖：二等奖 第三轮节目表演 第三轮抽奖：一等奖 第四轮节目表演 第四轮抽奖：特等奖 全体合影，晚宴结束 地点 宴会厅 各技术岗位 餐厅 各岗位 宴会厅 宴会厅 备注 酒店协助清单 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 序号 类别 1 停车场 2 序厅 3 主会场 4 化妆间 5 衣帽间 &更衣室 6 道具间 &物料间 7 用餐 8 服务 时间 1/17/2019 1/19/2019 1/17/2019 1月19日12：00 1月19日7：00 内容 负责人 确认车位数量 刘x 路线指引 签到、展示区搭建 活动签到&发放伴手礼 序厅各区域检查 酒店协助 提供车位数量、最佳位置 工作人员指引路线 提供电源、开放运货通道 提供托盘签到、补充伴手礼 VIP电梯、各扶梯、卫生间开放 提供电源、开放运货通道 摆台、摆放纸、笔、水 酒店协助人 酒店销售 酒店销售 酒店销售 酒店销售 酒店销售 1/17/2019 主会场搭建 1/18/2019 1月19日12：00 1/17/2019 彩排 活动开始 化妆间搭建 地面清洁、细节检查 室内温度控制、及时补充饮用水 化妆间开放、提供电源 酒店销售 酒店销售 酒店销售 1月19日12：00 指引嘉宾化妆 化妆间开放、补充饮用水、 保持室内整洁、温度适宜 酒店销售 1月19日7：00 指引嘉宾寄存衣物 衣帽间&更衣室开放，衣帽间保持整洁 更衣室提前开放空调 酒店销售 1/17/2019 1月19日12：00 1月19日11：00-11：30 1月19日18：00 1月19日18：30 1月19日18：30-20：30 1月19日7：30-20：30 道具到达会场 活动开始 午餐 开放道具间&物料间，存放道具及伴手礼 按节目顺序摆放道具，道具提前准备 上午彩排结束后，为工作人员提供工作餐 提前摆放餐具、上冷餐 活动结束，工作人员指引嘉宾就餐 陆续上餐、及时补充酒水、纸巾、替换餐具 提供桌花、热水、插线板 酒店销售 酒店销售 酒店销售 酒店宴会 酒店宴会 酒店宴会 酒店销售 晚宴 其他服务 酒店销售 备注 现场执行计划表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 日期&时间 时长 计划 活动前2天 1月17日 18:00-18:30 30` 18:00-20:00 2小时 20:00-24:00 4小时 21:00 00:00-12:00 12小时 07:00-12:00 6小时 9:00 9:00-18:00 全天 10:00-14:00 4小时 12:00-14:00 12:00-14:00 1小时 2小时 12:00-14:00 2小时 14:00-20:00 6小时 12:00-15:00 16:00-17:00 16:00-18:00 16:00-18:00 18:00-21:00 21:00-22:00 3小时 1小时 2小时 3小时 3小时 1小时 8:00 08:00-09:00 1小时 09:00-10:00 1小时 09:30-10:30 1小时 10:00-11:00 1小时 11:30-12:30 1小时 12:30 13:00-14:00 1小时 14:00-18:30 5小时 18:30-19:30 1小时 19:30-21:00 2.5小时 21:00-24:00 进场手续办理， 携带进场人员身份证,现场拍照 木工/AV设备搬运至会场 所有工种搭建时间（详见搭建进度表） 场地配合将控制台所用桌子10张及椅子15把准备好 发电车到位 活动前1天 1月18日 通宵搭建 美工进场搭建 所有工作人员到位、兼职到位 网络布置及测试 兼职礼品分装，装入手提袋 （200份伴手礼手、以及1份感谢信） 会场内搭建收尾工作 AV设备调试，灯光调试 家具布置 （先布置序厅家具、再布置观众区、后台道具等） 序厅体验区布展 签到处／拍照区／入口出展板搭建制作 视频文件导入控制台，PPT整理 网络直播设备测试、信号测试 摄像导播设备到场，安装调试 技术彩排 主持人流程联排 会场整理及保洁工作 活动当天1月19日 全体工作人员到位 所有设备开机调试 彩排-联排 乐队调试，试音 椅子排位细节调整中 工作餐 所有工作人员准备到位 序厅体验区开发 大会 晚宴翻台 晚宴 撤场 内部 负责人 外协 场地方 总结会篇台本 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 [台口位置] 1上————————————2上 3主持人上下————————4下 5上————————————6下 序 时间码 时长 1 12:30 2 15' 内容 主要演 员 主屏12 视讯 开窗口 辅助屏34 进场 无 主视觉延展 员工进场 主视觉 VCR1：历年年会精彩回 顾（循环播放） VCR1 年会回顾 无 腰屏56 灯光 道具 +特效 音乐 音效 PGM 全场灯亮 暖场音乐 主视觉延展 PGM 全场灯亮 VCR同期声 主视觉 全场灯亮 OS：开始前倒计时 全场灯亮 1、OS：领导进场倒计 时 2、暖场音乐 3 12:45 OS:开始前倒计时15分钟 主视觉 无 主视觉延展 4 12:47 OS:领导进场预告 主视觉 无 主视觉延展 PGM 5 12:48 OS：领导入场 主视觉 无 主视觉延展 PGM (大全) 全场收光 os：领导入场 6 12:50 领导走红毯 主视觉 无 主视觉延展 PGM领导 入场 追光 老板红毯音乐 7 12:57 OS:开始前倒计时3分钟 主视觉 无 主视觉延展 主视觉 回顾+表彰 全场灯亮 OS：开始前倒计时 8 13:00 1'50″ VCR2：震总开场片 VCR2：贤二开 场片 无 主视觉延展 PGM 领导落座后 次第收光 VCR同期声 VCR3：主持人片 OS：有请主持人 vcr3：主持人 主视觉 无 无 主视觉延展 主视觉延展 PGM PGM 全场收光 全场收光 VCR同期声 OS：有请主持人 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 主持人上场音乐 VCR同期声 2' 9 13:02 1'30″ 10 5主持 人 11 2' 主持人开场 12 2'6″ VCR4：2019大事纪 VCR4 2019大事 纪 无 VCR延展 PGM 全场收光 13 1' 主持人串场 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 麦克风 台口 备注 5手持 台中位置 ，下同 震总 PPT震总致辞 PGM （双游机 需盯 ZHEN提 到的员工 ） 待定 PPT震总致 辞 效果光 14 40' 震总致辞 15 20' VCR5：部门业绩大片 VCR10部门业绩 大片 无 深蓝色 PGM 全场收光 16 14:10 1' OS：分公司领导入场+口 播名单 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 17 2' 分公司领导入场 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 追光 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 节目视频 PGM 金色 PGM 效果光 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 主视觉 主视觉 PGM PGM 主视觉延展 主视觉延展 PGM PGM 全场灯亮 18 19 老板一 行 1' 舞蹈 主持人串场 4’5 《我 17女 7 和我的祖国》 1男 20 1' 主持人串场 21 10' 22 23 14:35 1' 5′ 主持人串场 分公司领导致辞 24 1' 主持人串场 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 25 6′ VCR6：《感谢》 VCR5：感谢 无 白色 PGM 全场收光 26 14:42 1' 主持人串场 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 27 2' 主持人串场，介绍奖项 宣布“衫动 UNISON”奖项 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 28 1' VCR7：视频揭晓 “衫动 UNISON”获奖人 VCR6 “衫动 UNISON”获奖 作品展示 无 蓝色 PGM 全场收光 29 1' 主持人宣布揭晓 工奖 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 分公司领导致辞 崔总 张总 优秀员 老板 翻页器 震总上场音乐 震总ppt 1手持 音乐 提词屏 （画面 +提示） VCR同期声 老板红毯音乐 节目视频 分公司领导上场音乐 1手持 分公司领导上场音乐 1手持 台中位置 ，下同 VCR同期声 台中位置 ，下同 全场灯亮 VCR同期声 30 4'25" VCR8：揭晓优秀员工奖 无 金色 PGM 给获奖员 工画面 全场收光 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 VCR8 杰出员工 奖 无 金色 PGM 全场收光 PGM 金色 PGM 效果光 31 1' 32 1' 主持人宣布揭晓 献奖 33 2' VCR9：揭晓杰出贡献奖 34 10' 13人 1、杰出贡献员工上台领 上台 杰出员工落版画 奖 【领导 面 2、13人获奖者感言 】张总 孙总 35 5′ VCR10:《荣耀》 VCR9《荣耀》 无 深蓝色 PGM 全场收光 36 2' 主持人宣布中场休息 主视觉+二维码 图片 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 中场休息 主视觉 主视觉 主视觉延展 回顾\展望 PGM 开场灯 37 15:00 主持人串场 VCR7 优秀员工 奖 杰出贡 VCR同期声 VCR同期声 奖杯 +花 1、员工上场音乐2、领 导上场颁奖音乐 VCR同期声 暖场音乐2 晚会篇台本 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 [台口位置] 1上————————————2上 3主持人上下————————4下 5上————————————6下 序 时间码 时长 内容 视频 主要演员 主屏 主屏开窗 口 辅助屏34 腰幕 56 灯光 道具+特效 音乐 音效 话筒 台口 备注 中场休息 1 10' 中场休息晚会准备 主视觉 主视觉 主视觉延展 PGM 开场灯 暖场音乐2 2 10" OS:3分钟倒计时 主视觉 主视觉 主视觉延展 PGM 关场灯 OS：3分钟倒计 时 晚会部分 3 16:00 3‘ 4 10'' 5 3' 6 2' 7 《fire up》 OS：有请主持人登 场 主持人开场 5主持人 主持人（刘、郑）舞 歌舞剧 蹈 5'22' 《幸福的996》 ' 8 2' 9 6' 10 2' 4女4男 小品 技术部 主持人串场 《12生肖》 视频部 主持人串场 9男8女 节目视频 蓝+ PGM 5主持 PGM 埋点+效果光 1上 2下 节目视频 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 os：有请主持人 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 主持人上场音乐 5手持 主视觉 PGM PGM 效果光 节目视频 红+PGM 5主持 1男1女 蓝色 PGM ppt+视频 PGM PGM 蓝色 PGM 主视觉延展 PGM 黄 PGM 效果光 主视觉延展 PGM 效果光 3下 音乐 VCR还音 效果光 3上 1头戴 2上 1上 2下 1下 2头戴 1+2上下 1上 1下 游机上台 歌曲 11 12 16:30 13 14 部 主持人串场 2' 2' 8' 16 2' 17 11' 2' 20 21 22 23 4'33" 主持人串场 《斜杠青年 2' 25 8' 26 2' 主视觉 +背景视 金+PGM 频 PGM 12男9女 节目视频 2人 PGM PGM ppt 蓝+PGM 3个集体大量 白色 PGM 主视觉延展 PGM 金 PGM 主视觉延展 PGM 金色 2男生定 点光 效果光 1.开始全场暗 2.频闪灯 VCR还音 主持人串场 采》 《风 小品 主持人串场 怀旧歌曲串烧 主持人串场 5主持 4男1女 PGM 节目视频 红+PGM 效果光 主视觉延展 PGM 效果光 PGM 效果光 主视觉延展 PGM 效果光 5主持 9女 PGM 星空底 5主持 1男3女 PGM ppt 5主持 2男1女 5主持 PGM 节目视频 蓝+PGM 黄 1上 1下 钢琴上台 分别 2上下 5 上下 1上 1下 干冰 汽车KT板 VCR还音 蓝 效果光 1上 VCR还音 5手持 主视觉延展 PGM 效果光 PGM 效果光 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 主视觉 +PGM 主视觉延展 PGM 开始定点追光 ，合唱全亮 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 1下 1234上 12345下 1上 道具+特效 1下 2立麦 2上 或者 2下 2头戴 相声桌 效果光 PGM 蓝 两个立 麦或者 2上 2下 全部假 头戴 1上 开始定点追光 电子鼓、电子 PGM ，合唱部分全 琴、吉他 亮 主视觉延展 PGM 3头戴 男2上下 2 女 手持 5上下 效果光 PGM 蓝 3把椅子 广告 创意部 主持人串场 舞蹈 《舌 3'50" 尖上的公司》 人力、行 政 2' 主持人串场 24 17:25 3男17女 星空 +PGM PGM 5主持 2' 6'22' ' 节目视频 5主持 《求带走》 汽车部 》 4男1女 5主持 X 歌曲连唱 19 销售 5'30' 《BING BING》 ' 行政中心 15 18 17:00 《 3'41' 学猫叫》 ' 1下 钢琴上台 2上下演员 4上下 道具 歌曲音乐 1上 1下 4头戴 2上 2下 1上 1下 VCR还音 3手持 2上 2下 1上 1下 27 3'41' 舞蹈 ' 28 2' 29 8' 30 2' 31 8'17' ' 32 18:00 2' 9女 主持人串场 脱口秀 5主持 2男1女 主持人串场 歌曲 5主持 节目视频 PGM 效果光 PGM 主视觉延展 PGM 节目 节目 节目视频 视 PGM 视频 频 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 20男10女 节目视频 主持人串场 星空 +PGM 5主持 星空底 PGM 金色 蓝 PGM 主视觉延展 PGM VCR还音 追光 还音4 手持 3头戴 效果光 追光 男2上下 女 5上下 1上 1下 2上 2下 现场需要走 台 1上 1下 无 VCR还音 1手持 ，其余 假头戴 效果光 有10人舞蹈 女 1上 1下 抽奖部分 33 18:10 1' 34 1' 领导/主持人 宣布开餐 主持人 宣布手机摇一摇奖 （以五个一轮抽出） 35 10’ 36 1' 37 10‘ 38 1' 39 10’ 第一轮 四等奖*3： 主持人上场 （以五个一轮抽出） 第二轮 三等奖*3： 主持人上场 （以五个一轮抽出） 领导/5主 持 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 彩纸效果 奖品图片 主视觉延展 PGM 效果光 抽奖系统 3领导 5主持 抽奖机 5主持 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 3领导 5主持 抽奖机 奖品 图片 主视觉延展 PGM 效果光 5主持 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 3领导 5主持 抽奖机 主视觉延展 PGM 效果光 第三轮二等 40 41 42 奖*2： 主持人上场 5主持 （以五个一轮抽出 3领导 ） 5主持 10’ 第四轮 一等奖*10 1' 主持人上场 5主持 1' 奖品 图片 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 抽奖机 奖品 图片 主视觉延展 PGM 效果光 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 5手持 确认领导名 单 5手持 抽奖音乐 5手持 确认领导名 单 5手持 抽奖系统 抽奖音乐 5手持 确认领导名 单 5手持 抽奖系统 抽奖音乐 5手持 确认领导名 单 5手持 抽奖系统 抽奖音乐 5手持 5手持 确认领导名 单 43 44 主持人 （单独抽，一个一个 3领导 5主持 10’ 抽出） 第五 轮 特等奖*5 1' 主持人上场 5主持 45 1' 主持人宣布年会结束 46 5' *活动结束合影环节 5主持 抽奖机 奖品 图片 主视觉延展 PGM 效果光 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 全场灯亮 主视觉 PGM 主视觉延展 PGM 效果光 主视觉 主视觉 主视觉延展 PGM 全场灯亮 抽奖系统 抽奖音乐 主持人宣布 年会 结束 暖场音乐 5手持 5手持 5手持 确认领导名 单 物料清单 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 序 号 1 2 3 4 类别 物品名称 数量 剪刀 1把 签字笔 1盒 MARK笔 1盒 签到处 托盘＋口布 2个 拍照道具 若干 礼品手提袋 若干 移动电源 无线Wifi 1个 依云矿泉水 10瓶 主桌花 1盆 Vip 茶点 若干 休息室 茶+咖啡+口香糖 若干 +湿纸巾 餐巾纸 若干 桌卡 待定 剪刀 1把 MARK笔 1盒 双面胶 3个 祝酒杯+托盘+口 晚宴 酒店准备 布 42瓶 红酒 白酒 30瓶 手电筒 6个 手电筒电池 若干 视频 若干 音乐 若干 一等奖奖品 二等奖奖品 若干 三等奖奖品 幸运奖：泥人张 30套 特等奖（kt板） 1个 舞台 节目表演辅助道具 若干 话筒麦标 8个 主持人手卡 30张 游戏道具 若干 负责人 联系电话 备注 刘某某 19日13:00到位 张某某 李某某 酒店 酒店 19日15:00到位 刘某某 张某某 19日13:00摆放到 位 张某某 详细见AV RunDown 徐某 19日13:00到位 张某某 19日13:00到位 张某某 5 共享 抽奖道具 抽奖箱 宴会椅 对讲机 切纸机 打印机 打印纸A4 墨盒 文件袋/文件夹 u盘 曲别针 订书钉 订书器 药箱 1个 1个 4把 20个 1台 1台 2包 1个 10个 2个 5盒 3盒 2个 1个 李某某 18日到位 临时及兼职人员培训表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 工作内容 工作地点 人数 工作时间点 礼仪熟悉场地（熟悉用餐区、酒店区、主 会、分会、熟悉VIP室环境及卫生间和主 会场入径）,分别进行培训，强调第二天上 岗时间 礼仪4 20:00-20:45 人 1/19/2020 项目 位置 类别 礼仪 早餐会 餐厅区: 全日自助餐 屏风区 大VIP室 礼仪 主会场 主会场 舞台两侧 午餐见面会 餐厅区 杏花风 晚宴期间 主会场 工作内容 人数 工作时间点 早餐见面会 1人 7:40-8:30 熟悉VIP室环境及卫生间和主会场入径 VIP接待工作,VIP室环境维护,会议开始引导VIP至主会场 1人 7:40-8:30 2人 8:30-11:00 负责引导VIP嘉宾就坐, 当VIP嘉宾进入会场,引导嘉宾到座位区,请嘉宾入座,行点头礼后离开 负责引导演讲嘉宾上台, 礼仪 当引导演讲嘉宾上台时,应当让客人走前面,礼仪单臂前伸走在侧面或后面, (引导嘉宾就座 负责引导嘉宾下台: 上下台) 走在嘉宾身前,手势提醒嘉宾注意台阶 负责引领嘉宾参观展示区以及茶歇区 负责引领嘉宾回到VIP室或午餐区 引领礼仪 1人 11:00-11:30 负责引导领导上台, 领导致辞引导 引导方法:当引导领导上台时,应当让领导走前面,礼仪单臂前伸走在侧面或 后面, 2礼仪 随时递送麦克风 2人 (TBD) 18:10 领导致辞送酒 负责领导致辞敬酒环节,将提前准备好的红酒杯(已倒好酒),放在托盘上(铺 2礼仪 红口布),走到舞台上,站在领导侧边,将托盘上的红酒递给领导 2人 (TBD) 颁奖2礼仪 引领至午餐见面会的包房 负责送颁奖奖品（纪念奖、三、二、一、特） 当主持人宣布到了抽奖环节的时候，请礼仪微笑拿着放好奖票的奖箱上台 ，站在主持人身旁。 当主持人颁布奖品,并请出奖品时,礼仪托举或捧着奖品上台,走至主持人侧 边或发奖人身侧 随时 18:20 4人 (1人托 奖箱+ 19:30-20:00 3人捧 礼品) 摄像培训表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 时间 12:30 地点 会议中心由 所有大会装饰 门口到会场内 主会场外-门厅 13:00 14:00-14：30 内容 展区 主会场外-序厅 序厅互动设备 主会场 活动空镜 主会场 活动空镜 主会场 活动空镜 门厅 来宾 VIP VIP VIP VIP交流 会议开场 主持人开场 领导致辞 领导致辞 互动环节 互动&拍照 致辞 14:30-15:00 主会场 12:30-15:00 15:00-15:30 序厅互动 会议部分 晚宴会场 18:30-20:30 晚宴会场 拍摄要求 （照片数量酌情、要清晰、表达出 场景） 各种指示系统、装饰、空镜 展区（近景／远景) 四大块 必须 带方案名称和LOGO 签到台 舞台搭建 观众区空镜 舞台特写，含两块拼接屏的特写 门厅人员交流特写(带序停背景板画面) VIP与工作人员交流特写(带序厅背景板 画面) VIP交流/VIP入场 舞台&观众席 主持人+开场KV 嘉宾特写 舞台背景／近景／远景 观众提问等，观众远景和特写 互动拍照 嘉宾发表（近景、远景、半身、全身） 舞台背景／近景／远景) 各种指示系统 +装饰 嘉宾入场 来宾入场，交流，握手等 开场节目 晚宴特色节目 节目 光影画(舞台背景／近景／远景) 舞台背景／近景／远景)（very important） 抓拍交流寒暄微笑镜头 （very important） 相声(舞台背景／近景／远景) 弦乐 颁奖环节 嘉宾特写 （纪念奖、三、二、一、特） 领导致辞 主桌领导敬酒 彩排日程安排 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 序号 日期 起始时间 结束时间 1 1-17 星期五 装台 2 1-18 星期六 装台 —— 1、外部执行团队进入国家会议中心4层A&B大厅装台； 2、道具到场； 17:00 1、优森美驰交台； 2、15:00 视频、音频拷入播放器，导演组验收舞美、大屏 幕、灯光等； 15:00 16:30 1、导播、视频、音频、灯光、第二现场等工作人员到场； 2、熟悉流程，明确各自工作内容及岗位； 3、年会视频、音频拷贝； 16:30 17:00 晚餐（自行解决） 17:00 17:30 1、导演组+优森美驰执行团队，全体说排会； 2、彩排演员、礼仪、公仔到场（17：30）； 17:30 18:00 节目1彩排 走秀《CBD的秘密》——导演组 何XX 18:00 18:30 节目2彩排 4' 《没有你的日子里》——视频部 李X 18600000000 洋洋（小孩演员）18610400000 18:30 19:00 节目3彩排 舞蹈 《幸福的996》——必和无线 张大婷 136000000 19:30 节目4彩排 歌曲《学猫叫》——明明 明明 13800000000 20:00 节目5彩排 视频+舞蹈《fire up》——技术部 张西西138000000 20:30 节目6彩排 4' 视频舞蹈《风来》——互联网部 李天天 13810700000 20:45 【待定】节目7彩排 歌曲《you raise me up》——资讯 刘xx 1881000000 21:15 节目8彩排 3'56" 舞蹈《凤囚凰》——HR 孙x 18600000000 12:00 —— 19:00 19:30 20:00 20:30 3 1-18 星期六 彩排 工作内容 20:45 3 1-18 星期六 彩排 21:15 21:15 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 21:30 21:45 节目9彩排 3'58” 歌舞剧《歌舞青春》——广告销售部 APPLE 18310930000 节目10彩排 8’ 歌曲《安河桥北》+《红玫瑰》——汽车事业部 曹xx 1861090000 22:00 节目11彩排 7'23" 舞蹈《舌尖上的公司》——广告销售部 范xx 1831000831 22:15 节目12彩排 2'40” 《萌妹子养成记》——广告部华东 任朵 18616390000 22:30 节目13彩排 视频《woman-man》——必和无线 杜xx15001094000 22:45 【待定】节目14彩排 视频《CBD新闻联播》——资讯 胡学习15200005930 23:15 节目15彩排 《翻滚吧，老铁！》——HR 陈x1590000000 主持人、灯光、音响、视频等联排 23:15 1:00 1、主持人开场、串词； 2、所有播放VCR、视频、音频确认播放、显示无误； 30日彩排结束 4 1-19 星期日 正式开 始 7:30 8:00 8:00 10:00 10:00 11:00 11:00 11:40 12:00 12:30 12:57 11:40 12:00 12:30 13:00 16:00 13:00 1、各工种所有工作人员到达国家会议中心4层A厅； 2、化妆团队到场（7：30）； 3、礼仪、大头娃等到到位； 4、测试视频、音频、灯光，流程说排； 5、现场播放PPT等全部准备完成； 1、年会会议部分走台；（每一个环节，所有流程全部走台 ） 2、视频、音频、灯光调试，走位、定点； 3、弹幕现场使用测试； 4、年会抽奖环节技术调试、走台； 1、技术调试、大屏幕调试、现场互动走台； 2、有需要二次彩排，调整的节目彩排； 午餐 1、各工种就位； 1、员工进场； VCR1：历年年会精彩回顾（循环播放） OS：3分钟倒计时 1、领导红毯进场，年会正式开始； PART1：年会会议部分 16:00 16:15 18:15 18:30 16:15 18:15 18:30 20:30 15分钟中场休息 PART2：年会表演节目部分 15分钟中场休息 PART3：晚宴+抽奖环节 20:30 21:00 1、年会结束； 2、继续播放散场音乐； 1、彩排当天演员必须穿着正式演出服装。 3、各个节目需严格遵守彩排时间； 4、节目彩排听从导演组统一安排； 5.彩排 1）演员熟悉上下场流程； 2）演出位置定点； 3）头戴耳麦、话筒、灯光、特效等使用确认； 4）所有演出环节确认； 6、17：30正式彩排前，前5个节目必须备场完毕。 7、每个节目彩排结束后，即可离开。 8、如现场彩排有疑问请联系张力 1860000000 以下内容敲黑板： 1、请各对接部门确认年会执行过程中所涉及的工作人员是否有需要补充的？ 2、各环节时间安排是否有需要调整的？如在1月X日没有收到回馈信息的，默认遵守彩排时间。 3、希望各位对以上安排提出修改意见后反馈，以确保所有工作能顺利、有序进行。 4、视频、音乐截止收取时间为1月X日晚20:00，过期将不再收取 5、视频格式：MPEG-2或WMV 编码H.264 码流20M/S以内，25F/S 主屏幕中间总像素点3328*704（仅为示例）两侧花瓣总像素点939*939 （仅为示例请提前咨询视 频供应商） 6、音乐格式音频格式:WAV 区域 制作物料 搭建时间 施工安排 整体区域 搭建物料及 AV设备卸货 1月17日09:00-11:00 外场及内场卸货 门头 1月17日11:00-23:00 门头结构搭建 体验区、签到 1月17日14:00-23:00 互动区域结构搭建 序厅 1月17日07:00-23:00 序厅美工装裱、电路施工、 体验及游戏设备搭建 地面保护 1月17日09:00-10:00 铺木板及地毯保护 四层序厅 吊点定位及下吊点 1月17日09:00-12:00 AV灯光及顶部装饰结构 1月17日09:00-11:00 搭建LED屏幕支撑结构 1月17日12:00-23:00 舞台搭建、序厅签到等结构搭建 1月17日07:00-23:00 舞台饰面，美工装裱、其它区域搭 建 1月17日11:00-16:00 大屏幕组装 1月17日13:00-23:00 灯光音响搭建 11月17日07:00-16:00 设备部分走线、设备调试 1月17日16:00-23:00 彩排 1月18日07:00-12:00 节目流程彩排 工木搭建 主会场 AV搭建 彩排 预算表 Event Venue：北京国家会议中心X层X厅 Event Date：2021年1月19日 Quotation 位置 A、主会场部分 项目 数量 单位 单价 小计 主会场部分 主会场 运输及工人 LED支撑 金属钢架龙骨支撑高度0.6m 1 项 LED屏下方挡板 钢架绷喷绘平面立体画 1 组 主舞台 地台：钢架结构面铺双层12厘多层板 60cm高 5M*16M 80 平米 展毯 90 平米 台阶 木质结构封板 做防火处理 3 组 台前logo 木质喷漆底座，苯板字 1 组 4 车次 50 工 往返运输车辆 进场撤场搬运工人10人*5个工 白天8小时一班，晚间4小时一 班 主会场小计： ¥50,000.000 序厅部分 指引系统 立体字 主形象看板 指示牌 油画架KV板&木质指示牌 6 套 XX LOGO 木结构乳胶漆饰面 后衬玻璃板 1 套 主KV板 钢架结构绷宽幅无缝高精度黑背布喷绘 画面8.4mx4.8m 40 平米 序厅部分小计： B、AV设备租赁 视频部分 主会场 音频部分 主会场 LED P3户内屏幕 16M×5M 主屏 80 550 video processor 视频处理器 Dataton Watchout Edition System & USB Key V6 视频编辑 播放系统 MAGNIMAGE MIG-630 VIDEO SWICHER 切换器 1 台 4 通道 2 台 50'' PDP 提词器 2 台 DELL 21' HD dssiplay LCD 监视器 Optic fiber cables between all dispaly and playback 光纤 系统 配电柜 2 台 1 套 4 台 MacBook Pro & Pro Video Player II 苹果视频播放系统 3 台 L-acoustics dv-DOSC 2way High power linearray speaker 阵列 L-acoustics dv-SUB High power sub woofer speaker 超低 4 只 2 只 L-acoustics MTD-115 Stage Monitor speaker 返送 2 只 L-acoustics LA48A high power Digital amplifier 功率放大器 2 台 XTA DP series conetour Processor 处理器 1 台 YAMAHA CL5 Digital Audio mixer Console 数字调音台 1 张 SHURE UR4D/U2 SM58 Wireless Mic 无线手持麦克风 6 支 DPA 4066/4060 Head Set Micphone 头戴麦克风 4 支 U24D Dual Reveiver 接收机 SHURE UA845-SWB-C Antenna Distribution System 放大 器 MacBook Pro & Pro Video Player II 苹果视频播放系统 8 台 2 套 1 台 配电柜 1 台 FINE Art wash osram HTI 1500E 染色电脑灯 8 台 FINE Art spot osram HTI 1500E 图案电脑灯 4 台 Terbly PT-320Beam Philips Platinum 15R 光束电脑灯 16 台 LED RGB PAR 304 LIGHT 65w DMX512 单头LED灯 ACME RGBW CZ-600 LED Moving Head Light 750W 摇头 LED灯 DMX SIGNAL AMPLIFIER SYSTEM 信号系统 15 颗 20 台 1 批 GRAND MA Lighting Console 调光台 1 张 Rectangular TRUSS 400mm×400mm 铝合金桁架 60 延米 进撤场运输 4 车次 进撤场人工、白天8小时、晚会4小时一个班 10人3个班 30 人工 ㎡ 灯光部分 主会场 运输及人工 ¥12,800.000 设备租赁合计： ¥120,000.000 C、会务 伴手礼公仔（阳光普照奖） 会务 视频制作 抽奖软件制作 印刷品 200 人 抽奖礼品（特奖1名 一等奖1名 二等奖3名 三等奖10名） 1 项 化妆师 2 人 摄像师 2 人 摄影师 2 人 开场视频&颁奖视频 1 组 常规抽奖 涵括视频包装 1 组 拍照道具、台签、桌卡、桌签、主持人手卡、麦克风盒等 1 项 会务合计： 262,800.00 外协服务 费10%： 26,280.00 政府税费 6%： 费用合计 ： ★备注：此预算未涵括场地费用，敬请小伙伴们留意。 ¥80,000.000 总合计： 17,344.80 306,424.80
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06 最具创意年会小游戏66例
最具创意年会小游戏 66 例 目录 闻“歌”起舞.......................................................................................................................................................... 2 新型时装秀.............................................................................................................................................................. 3 瓶中钓鱼.................................................................................................................................................................. 3 金鸡独立.................................................................................................................................................................. 4 报纸拔河.................................................................................................................................................................. 4 石头剪子布.............................................................................................................................................................. 4 挑战数数字.............................................................................................................................................................. 5 七拼八凑.................................................................................................................................................................. 5 蒙眼击鼓.................................................................................................................................................................. 6 夹气球跑.................................................................................................................................................................. 6 泡泡糖...................................................................................................................................................................... 6 成语接龙.................................................................................................................................................................. 6 两人拔河.................................................................................................................................................................. 6 传呼啦圈.................................................................................................................................................................. 7 吸管运输.................................................................................................................................................................. 7 正话反说.................................................................................................................................................................. 7 闻“歌”起舞.......................................................................................................................................................... 7 吹牛皮大比拼.......................................................................................................................................................... 7 一反常态.................................................................................................................................................................. 7 真假难辩.................................................................................................................................................................. 7 夹波珠...................................................................................................................................................................... 7 占领阵地.................................................................................................................................................................. 8 三人抱成团.............................................................................................................................................................. 8 动作接龙.................................................................................................................................................................. 8 倒着说...................................................................................................................................................................... 8 集体造句.................................................................................................................................................................. 8 双龙戏珠接力赛...................................................................................................................................................... 8 心有灵犀猜成语...................................................................................................................................................... 8 快乐呼啦圈.............................................................................................................................................................. 8 动物大连蹲.............................................................................................................................................................. 9 追忆婴儿时代.......................................................................................................................................................... 9 游戏“众鸡争食喜迎春”.......................................................................................................................................9 超级模特大比拼...................................................................................................................................................... 9 齐心协力.................................................................................................................................................................. 9 真心话大冒险.......................................................................................................................................................... 9 数字急转弯.............................................................................................................................................................. 9 地瓜之战................................................................................................................................................................ 10 三句半！................................................................................................................................................................ 10 乒乓也疯狂............................................................................................................................................................ 10 木乃伊.................................................................................................................................................................... 10 比长短.................................................................................................................................................................... 10 明星秀.................................................................................................................................................................... 10 抢凳子.................................................................................................................................................................... 11 舞林大会................................................................................................................................................................ 11 击鼓传花................................................................................................................................................................ 11 寻宝大行动............................................................................................................................................................ 11 顶气球比赛............................................................................................................................................................ 12 英雄救美................................................................................................................................................................ 12 瞎子觅食................................................................................................................................................................ 12 吃果冻比赛............................................................................................................................................................ 12 夹乒乓球................................................................................................................................................................ 12 瞎子穿拖鞋............................................................................................................................................................ 12 抛绣球.................................................................................................................................................................... 13 幸运之星演绎大餐.................................................................................................................................................13 夫妻双双把家还.....................................................................................................................................................13 动物大连蹲............................................................................................................................................................ 13 爆竹声响，瞎子吞蛋.............................................................................................................................................13 传苹果.................................................................................................................................................................... 14 有口难言游戏----老公的话一定要听....................................................................................................................14 鸿运当头游戏........................................................................................................................................................ 14 猜大小游戏............................................................................................................................................................ 14 吸啤酒游戏............................................................................................................................................................ 14 幸运大抽奖............................................................................................................................................................ 15 夫妻双双把家还游戏.............................................................................................................................................15 幸运之星演绎大餐游戏.........................................................................................................................................15 抛绣球游戏............................................................................................................................................................ 15 年会上，好玩的年会小游戏是必须的，由于好玩的年会小游戏能活跃整个会场的气氛， 增加年会的乐趣。年会选择什么的年会小游戏呢？下面提供几个： 闻“歌”起舞 这个题目也是由闻鸡起舞想到的。每两人一组，最好是一男一女，让女士唱歌，必须 唱主持人提出特定要求的歌，比如歌词中要带动物的、“春”字的等等，在女士唱歌的同 时，她的搭档要根据歌词舞蹈。在规定时间内，想不出歌曲的一组即被淘汰。 有个游戏是表演一段小天鹅的芭蕾舞。不知是不是故意，被抽中的 4 位男士竟全是五 短身材、矮矮胖胖的，本来做那些踮脚尖等高难度的动作已很为难了，主持人居然还要他 们换腿，结果 4 个大男人很滑稽地全部撞到一起，场面非常搞笑。还有一个游戏，要几个 员工想办法全部站在一张 A4 纸上，地方太小了，几个人只好全部选择“金鸡独立”，有 啤酒肚的还得面朝外腆起肚子，而且还得保持这姿势 20 秒，同样也博得大家一阵狂笑。 游戏规则：一大帮人（最好 5——8 个）围在一起，各抽一张扑克牌，放（粘）在自己 的额头上（自己不能看自己的牌），每个人都只能看见别人的牌而看不见自己 的。中间摆 一个大杯子，觉得自己的牌比别人大的可以往大杯里加啤酒（为了不伤到自己建议少加一 点，当然假如你有心耍人而且能肯定自己的牌比别人的大可以加 满）。加过一轮后，还可 以稍微刁难一下，比如让他站在椅子圈，主持人敲鼓或放音乐时参加职员就沿着圆形顺时 针或逆时针跑动（留意不能插队），当鼓声或音乐停下时参加职员要讯速找到一张凾 8 演 一个歌名。歌名应该是事先预备好的，难易程度不一。也可以是表演者自己想的。 新型时装秀 一、活动名称：新型时装秀 二、活动目标： 1、促进成员间的多人合作概念。 2、感受个人在团队合作中发挥的作用。 三、活动过程： 1、每组出五人，并进行工作分工。三名设计师、一名模特、一名裁判 2、“设计师们”在规定的时间内以报纸为“模特”设计并制作全套的服装 3、“裁判”对个小组的完成情况做评判。以评分的高低和观众掌声的热烈程度作为 决定胜败的因素。 四、说明： 1、时装评判标准：新奇性、观赏性、可行性、搞笑性 2、裁判必须公平、公正，各裁判打分要被公然 五、道具： 报纸（大量）、剪刀（每队一把）、透明胶（每队一卷） 瓶中钓鱼 活动细则：在地上放 10 个酒瓶子（啤酒瓶），在 1.5 米外用竹竿挑起绳索，在规定的 时间内以绳索掉进瓶口里�***袷ぁ＃ㄓ捎谄靠谛。魇侨矶阅讯仁呛艽蟮模� 协力吹汽球 目的：沟通配合能力，借着分工合作来完成任务 人数：每组限六人 场地：不限 道具：主持人预备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）；屁股；脚（二张） 汽球（每组一个） 适合：全部的人 游戏方法： 1. 分两组，但每组必须要有六人。 2. 主持人请每组每人抽签。 3. 首先，抽到嘴巴的必须借着抽得手的两人帮助来把汽球给吹起（抽到嘴巴的人不能 用手自已吹起汽球）；然后二个抽到脚的人抬起抽到屁股的人往把汽球给坐破 金鸡独立 这回可是真的成语接龙了。但是每位参加游戏的人脚下要放一张报纸（或者半张足 矣），当在规定时间内接不上成语时要把脚下的报纸对折，然后再站上往，主持人重新开 头出一个成语让后面的人继续接，到最后就会出现有人“金鸡独立”来接成语。直到最后， 脚一直保持在报纸上的人胜出。（今年是鸡年，我突发灵感想出来的） 报纸拔河 概要：在报纸上挖两个洞来进行拔河的游戏 道具：旧报纸 方法： 1、在报纸上挖两个人头大小的洞； 2、2 人对坐各自把报纸套上进行拔河（站着拔亦可）； 3、报纸破裂离开脖子的一方输。 留意事项：不可以用手往拉。 石头剪子布 最好是男女搭配的任务 比如双方各派一对学生：一男一女哦 站在一张报纸上石头剪子布 输的则要折叠脚下的报纸 再想法站上往 呵呵 空间越来越小 两人越来越近 一定气氛活跃 挑战数数字 这是个简单的游戏，但又是尽对具有挑战的游戏。 人数：5-10 人 道具：无 适合场合：酒桌、趣味竞赛 规则： 1、所有人围成一圈，需要共同完成一件任务——数数。数数的规则是每人按照顺序 一个人数一个数，从 1 数到 50，碰到 7 或 7 的倍数时，就以拍巴掌表示。然后由原来的逆 时针顺序改为顺时针开始数。 2、比如，开始按顺时针方向数到 6 以后，数 7 的人拍一下巴掌，然后按逆时针方向数 8，当数到 14 的时候，拍一下巴掌，方向又变为顺时针，如此类推，直到数到 50。 3、数错的人可以罚酒或者分小组进行竞赛。 七拼八凑 此游戏适合晚会最后，掀起***。 要求：参加人数 30 人-50 人为佳，分成 4-5 组 道具：托盘、背景 disco 音乐、奖品一 份可以是精美的糖果（可以分的） 主持人要求大家分组坐好（一定要有男有女） 将游戏规则告知大家 每组先选出一名接收者，手持托盘站在舞台上。 其它小组职员按照主持人的要求提供物品放到托盘中。最先集齐物品的小组获胜。 背景音乐起，主持人开始宣读物品，每一个相隔一定时间给队员预备，慢慢加快。采 集物品来自日常的例如：眼镜、腕表、皮带、袜子、口红、钱等，一定要有比较难的放在 最后如药片、糖果、一毛钱 蒙眼击鼓 游戏规则：把参赛者的眼睛用布蒙起来转几个圈，在指定的时间和范围内击鼓，击中 者为胜利。（留意旁人不许提示，主持人还可问题目进行骚扰，比如说“你往左边走点估 计可以击中，”实在她应该要往右边走 夹气球跑 这个游戏是我亲身经历的。两人一组，一男一女背靠背夹住一只气球在出发点向终点 跑，终点还要放一个椅子，到了终点后要把气球放到椅子上然后坐爆，再返回出发点继续 夹气球。假如在跑动时气球落地，两人要从出发点重新出发。在同样时间内哪组爆破的气 球最多哪组胜出。一般爆破气球的任务都是先生完成，女士此时要尽快返回出发点预备好 气球，在跑动时，两人双臂最好能挽在一起，始终夹住气球，这是我的经验之谈。：） 泡泡糖 主持人召集若干人上台，人数最好是奇数，当大家预备好时，主持人喊“泡泡糖”大 家要回应“粘什么”，主持人随机想到身体的某个部位，台上的人就要两人一组互相接触 主持人说的部位。比如，主持人说左脚心，那么台上的人就要两人一组把左脚心相接触。 而没有找到同伴的人被淘汰出局。当台上的人数剩下偶数时，主持人要充当 1 人在其中， 使队伍始终保持奇数人数。最后剩下的两人胜出。由于游戏并不具有技术和智力上的难度， 所以在胜出人获得奖品时，还可以稍微刁难一下，比如让他站在椅子上用身体表现一个字 （可以是他的名字之类）或者让他表演一个节目等。此游戏要留意，主持人喊出的身体部 位要有一定的可实行性，要是不慎喊出上嘴唇，恐怕大家都得笑晕。 成语接龙 这个游戏的名字只是用来迷惑大家，而并不是真的要接龙。选出几位年轻人上台，让 大家先在纸上写出 5 个成语，因为游戏题目叫成语接龙，所以大家会考虑的是成语如何接 龙，最后一个字该容易还是简单。等大家都写好之后，让大家都把自己的成语向台下观众 读一遍。然后让每个人在 5 个成语前加上“我初恋时、我结婚时、我洞房花烛夜时、我结 婚后、我的婚外恋”，这样连起来就变成“我初恋时（第一个成语）、我结婚时（第二个 成语）、我洞房花烛夜时（第三个成语）、我结婚后（第四个成语）、我的婚外恋（第五 个成语）”。有时效果会意想不到的搞笑。（有一次那人写的是七上八下，还正好是第三 个成语。） 两人拔河 每两人一组，背对背骑马桩的姿势站立，然后弯腰将两手从自己胯下伸出与对方相握， 用力量在保持自己不动的前提下让对方先移动。此游戏只限于男性，由于姿势并不优美， 再加上参加人员有一定限制性，所以并不太适合单位的联欢活动。 传呼啦圈 这个游戏要较大的场地和较多人参加，恐怕也不是特别适合。若干人一组，手拉手围 成一个封闭的圆圈，在其中一人手臂上套上一个呼啦圈，比赛开始时，各小组同时运动， 在不许用手的情况下，把呼啦圈穿过每个人的身体，最后传一圈，最先完成的一组胜出。 呼啦圈不能太大，否则穿越的时候太容易，也不能太小，让大家都穿不过去。 吸管运输 同上一个游戏一样要分出若干人一组，每人嘴里叼一支吸管，第一个人在吸管上放一 个有一定重量的钥匙环之类的东西，当比赛开始时，大家不能用手接触吸管和钥匙环，而 是用嘴叼吸管的姿势把钥匙环传给下个人，直到传到最后一个人嘴叼的吸管上。 正话反说 选几个口齿伶俐的人参加游戏，主持人要事先准备好一些词语。主持人说一个词语， 要参加游戏的人反着说一遍，比如“新年好”，游戏者要立刻说出“好年新”，说错或者 猛住的人即被淘汰。从三个字开始说起，第二轮四个字，第三轮五个字，以此类推，估计 到五个字以上的时候游戏者就所剩无几了。 闻“歌”起舞 这个题目也是由闻鸡起舞想到的。每两人一组，最好是一男一女，让女士唱歌，必须 唱主持人提出特定要求的歌，比如歌词中要带动物的、“春”字的等等，在女士唱歌的同 时，她的搭档要根据歌词舞蹈。在规定时间内，想不出歌曲的一组即被淘汰。 吹牛皮大比拼 道具：气球四个。 游戏规则：在一分钟内吹气球，以气球吹爆或大小决胜。限时一分钟。 一反常态 规则：上场的队员听主持人的号令，作出与号令相反的动作！ 真假难辩 规则：四个一样的杯子里只有一个杯子里装有白酒，其余三个装的是水，让参赛的队 员猜是谁喝的是酒。 夹波珠 规则：由两人上场比拼，同在一个小盆中夹波珠，看谁在最短的时间内夹的波珠的数 量多，多者获胜！（小塑料盆、波珠、纸杯、卫生筷） 占领阵地 规则：每队六人要求游戏开始后先共同站在一张报纸上，各人身体的任何部位，不得 碰地，成功后再撕去一半报纸站，接着再撕去一半……直至失败，最后以最佳办法能站进 最小报纸的队为胜。（报子） 三人抱成团 规则：每次参与活动为 10 人，在乐曲中听主持人的口令“三人抱成团”，参与者在最 短的时间内找到两人抱好，这样就剩一人被淘汰！主持人可按实际情况喊口令！ 动作接龙 规则：由两人上场比试，由一方先做一个动作，对手跟着做，再加上自己的一个新动 作，以次类推！接不上，忘记者出局！ 倒着说 规则：先规定出题的字数，比如这一轮出题必须在四个字以内，也就是说出题的人可 以任说一句话。“我是好人”那么答题人必须在５秒钟之内把刚才的那句话反过来说，也 就是“人好是我”，如果说不出或者说错就算失败。 集体造句 规则：分成若干小组，每一小组第一位组员准备好一支笔和一张空白纸，游戏开始向 每小组第一位组员随意在纸上写一个字，然后将笔和纸传给第二人，第二人按要求写完一 个字后交给第三位组员……直到组成一个句子。 要求：如果到排尾句子没有结束则排尾的组员将句子写完整，写完后将所造的句子高 举起来，最后以句子通顺，先举起造好句子的小组为胜。 双龙戏珠接力赛 规则：每组派两名队员将一个皮球夹在两人之间，向前行走，进行接力比赛。在行走 过程中球不可以落地！看那一队在最短的时间内将行程走完（球） 心有灵犀猜成语 规则：以两人为一组。一个用肢体动作或语言（但不能说出成语中的任何一个字）向 同伴提示！（纸片 A4、成语） 快乐呼啦圈 规则：由两人上场比拼，一边摇着呼啦圈，一边穿着手中的别针，双方中的任何一方 先穿够 10 枚别针，就算胜利！（哗啦圈、别针、塑料绳） 动物大连蹲 各队抽出三名队员，随机抽取动物头饰，音乐开始后由主持人背对参赛队员随机喊某 种动物“某某蹲、某某蹲、某某蹲完某某蹲”蹲错的被罚下场，最后哪队剩人最多为获胜。 （道具：动物头饰、迪斯科舞曲带）本游戏技巧在主持人，尤其有领导在场上时，可连续 喊领导所带动物名多次，绝对爆料。 追忆婴儿时代 时间 5 分钟，各队抽出四名队员，一队员事先戴好头巾扮演“狼外婆”，手中提一小 筐，筐内放三瓶牛奶，牛奶必须放在带有奶嘴的奶瓶中，比赛开始后戴头巾队员拿围嘴、 奶瓶跑向其他三名队员先为他们戴好围嘴，然后再依次让三名队员将奶瓶中的鲜奶喝完， 最先喝完的那队为获胜。（道具：头巾 3、围嘴 9、奶瓶 9、鲜奶 9、小筐 3） 游戏“众鸡争食喜迎春” 时间 5 分钟，各队抽出三名队员，两队员两腿绑在一起，另一队员拿啤酒瓶、小盆， 比赛开始后绑在一起的两队员拿一小碗奔向鸡盆，盛满后奔向各队另一队员将鸡食倒入小 盆中，拿啤酒瓶队员迅速将小盆中鸡食装入啤酒瓶中，那队啤酒瓶装得最多为获胜。 （道具：绑绳 3、啤酒瓶 3、小盆 4、小碗 3、大米） 超级模特大比拼 各队抽出两名队员，必须有一名男队员，比赛开始后，男队员戴上女式假发在场上一 边等候，另一队员在道具处拿 6 根头绳员戴假发的男队员扎完 6 个小辫后，再跑回道具处， 依次将围裙、头花、胭脂、口红饰物为戴假发队员穿戴化妆整齐，穿戴化妆结束后戴假发 队员要以模特步方式走回拿头绳队员的起点，那队完成的最好、最快为获胜。 （道具：假发 3、头绳 18、围裙 3、头花 3、胭脂 3、口红 3、长条桌 1）此游戏最精 彩之处是男队员带上假发、化妆走模特步，现场效果十分热烈、搞笑。 齐心协力 （18 人）每队抽 6 名队员上场，2 名运球，2 名投球（必须采用背投式），2 名接球 （背上捆纸篓），限时 3 分钟，限时内投入球最多者为胜。（18 人） －－有竞赛效果、真正体现出齐心协力的主题。 真心话大冒险 可根据工作、生活设置题目 数字急转弯 逢 x，x 的倍数，带有 x 的数字不能说，要以蹲一下来表示。 例如：x＝3 那么几个人排好队，一个一个说： 1，2，（蹲一下），4，5，（蹲一下），7……11，（蹲一下），（蹲一下）， 14…… 地瓜之战 每个人分两个烤地瓜,4 个人一起比赛,看谁先吃完!! 三句半！ ~传统精粹，效果奇佳 4 人合作第 4 人半句（其实就画龙点睛一个词） 应结合本单位情况编词 乒乓也疯狂 一个桌子两头，分别竖直拜上 3 个碗，碗里分别装 1/3 的面粉，分别在靠桌边的两个 碗里各放一个乒乓球，然后两边各站一个人，看谁先把乒乓球吹到第三个碗里谁就算赢。 这个游戏很能调节气氛，也很整人 木乃伊 男的当伤员，女的当护士，用卷筒纸（每人一卷）包扎，从头到脚，做木乃伊状，谁 包扎的最好、最严得奖！ 比长短 参加人数：分组，不限人数，至少要二组。每组五人以上；一位主持人 游戏规则：主持人宣布要比的单位前，然后每组派出一位他们认为会赢此单位的人。 等被派出的人都出来后，主持再说比什么。计算每次比完的输赢即可。题目必须在 看到被 派出的人之前想好比如： 比长：比手臂；比上衣；比头发… 比短：比手指头；比裤子或 裙子… 比高：比声调；比手抬起来的高度… 比大：比眼睛；比手掌… 比多：比身上饰物； 比穿的衣服；比身上的扣子… 注意：这个游戏的题目就是要想越不会被大家猜中的越有趣！ 明星秀 道具：电影或录像、歌舞表演 参加人员：自定 游戏规则：先由主持人播放一段电影或录像、歌舞表演让参加者来模仿，然后由观众 评出最佳模仿者。 抢凳子 道具：凳子（若干） 参加人员：8 人或多人参加（其中一人为喊话员不参加比赛） 游戏规则：游戏开始先把凳子成圆形（按参加人数减一计算，即 86，还可以稍微刁难 一下，比如让他站在椅子圈，主持人敲鼓或放音乐时参加人员就沿着圆形顺时 针或逆时针 跑动（注意不能插队），当鼓声或音乐停下时参加人员要讯速找到一张凳子座下，因为凳 子少一张，所以会有一人没凳子座，这个人就算是被淘汰了，这 时要把凳子减少一张，其 余的人继续玩，直到剩下最后一人为止，这人就算赢了。赢的人给予奖励。 舞林大会 道具：纸、彩带等手工工具，音乐 参加人员：分成几个小组 游戏规则：给每组配一些纸,彩带等,然后让每个小组抽一个题目,比如:孔雀舞/草裙舞/ 肚皮舞什么的,然后各组选出一个代表,组内成员将所发的道具给摆造型、跳舞的人打扮一番 ~~配上合适的音乐,比试比试 击鼓传花 道具:鼓或音乐、花 参加人员：集体 游戏规则：参加者先围成一圈，当击鼓者开始击鼓时，花就开始传，当鼓停时，花到 谁手，谁就是“幸运者”，就要表演节目。表演后，花就从这个“幸运者”开始传，节目 依此进行。 寻宝大行动 道具：“宝物”（一般为字条） 参加人员：集体 游戏规则：先准备好“宝物”（即字条上可以写“表演节目、获得奖品等），然后把 宝物分布在各个隐蔽的地方，接着，各寻宝者开始找寻“宝物”，找到“宝物”的 寻宝者 不得随意打开“宝物”，由主持人对奖。主持人根据“宝物”的内容给“宝物”的主人对 奖。比如：宝物里写着“学猫叫三声，奖励苹果两个”那么“宝物” 的主人就得按“宝 物”的内容去做，然后，主持人给予相应的奖励 。 顶气球比赛 道具：气球一个、绳子一条 参加人员：两组对抗（每组一般为 3 人到 7 人） 游戏规则：游戏开始前先把绳子沿场地的正中间拉开（像网球网一样），然后双方排 开用头顶球，哪方先落地输。 英雄救美 道具：椅子；环形锁（钥匙要差不多样子） 参加人员：若干女成员除外，其他人分成若干队 游戏规则：若干女队员排成一列，每人间隔约 2 米，每人前有两个椅子，用一根环形 锁锁住。然后每队选 1 名男队员，在他面前有 6、7 把钥匙，他一次只能拿一把钥匙，去打 开锁救出美人，必须按前后顺序进行。打不开锁就必须回来换。看哪队先救出所有人。 瞎子觅食 道具：葡萄四串，绳一根，蒙眼布四块 游戏规则：以布蒙眼，找到自己的葡萄串，先吃完或吃得越多为赢。不准用手碰葡萄。 吃果冻比赛 道具：果冻 游戏规则：每组 2 人，一男一女，女的吃，男的拨不吃，比谁快。固定 15 个，看谁快 夹乒乓球 道具：乒乓球 游戏规则：在限制线外将 20 个乒乓球夹起，并放进指定范围，球跳出重夹，先夹完为 胜 瞎子穿拖鞋 道具：拖鞋 参加人员：分成若干组 游戏规则： 各队轮流派出 1 人。 把拖鞋放在起点前方 5 步的地方。 回到起点蒙眼旋 转三次以后出发。 能够准确前进 5 步，第 6 步穿到拖鞋教多的一组获胜。 参考：进行中对方可以用错误的指示来扰乱。 抛绣球 道具：小筐（小筐包装的漂亮一点），气球 参加人员：一局六名选手，两人一组，一人背筐，一人投球。 游戏规则：背筐者努力接住来自投手的球，最后以接球的多少决定最后的胜负。 幸运之星演绎大餐 道具：五个各色的气球结花或是呢绒绸结花，共两朵花。每桌出一人站一排传花。 游戏规则：电声乐队有节奏的击鼓，观众传花。鼓点落后，花落谁手，谁出节目。出 节目者均有奖品赠送。 夫妻双双把家还 道具：十个气球 游戏规则：我们邀请十组夫妻选手上台，手手相联，背背相对，齐心协力把夹在背上 的气球，从起点运到终点，以用时最少者获胜。让我们看看谁是最默契的夫妻拍档。 动物大连蹲 道具：动物头饰、迪斯科舞曲带 参加人员：分成若干队 游戏规则：各队抽出三名队员，随机抽取动物头饰，音乐开始后由主持人背对参赛队 员随机喊某种动物“某某蹲、某某蹲、某某蹲完某某蹲”蹲错的被罚下场，最后哪队剩人 最多为获胜。本游戏技巧在主持人 爆竹声响，瞎子吞蛋 道具：气球 15、蒙眼布 3、小方凳 3、小盘 3、鸡蛋 参加人员：分成若干组 游戏规则：各队抽出二名队员，比赛开始一队员用最快速度吹爆 5 个气球，吹完后另 一队员蒙住双眼寻找鸡蛋，找到后以最快速度吃完二枚鸡蛋为获胜。 传苹果 道具：苹果一只 规则：一男一女隔开坐成一排，用脖子和下巴、肩膀夹住苹果，一一传递，谁把苹果 掉了，接受惩罚。 冒险者开始下一轮游戏。依此类推。 有口难言游戏----老公的话一定要听 道具：事先准备好的成语或白纸 1、时机最好为抽到奖的一方为双职工夫妻两人，然后要求其同时上台表演。也可用在同 一个奖项要求选择不同的奖品，如抽出四个三等奖，将四个人分成两组、成功者则选择稍 好的奖品。 2、将事先准备好的与今年狗年有关的成语如：鸡飞狗跳…先给一方看，然后要求他做 动作，不许出声要另一方猜出成语。 鸿运当头游戏 道具： 面粉、碎彩纸适量，乒乓球一个，匙更一个、桌凳 1、先如抽出一（或）二等奖以两个得奖者为一组，要求他们对面站在一张桌子两边。 2、把乒乓球放在匙更上（或用双面胶粘一点），放在二人中间，要他们蒙着眼向乒乓 球吹，若能把球吹到对面便为之赢。 3、待他们蒙好眼后，便迅速把乒乓球换成面粉（最好染成红色）或加入碎彩纸（结婚 用的），一二三，吹…… 猜大小游戏 游戏道具：带磁性的 20*25 规格的牌 21 张，大白板一块，红包若干 游戏规则：将牌按照金字塔的样子排列于大白板上（即最高层一张第二层二张以此类 推），十点以上是大十点以下为小，员工可以来猜大小，由最底层猜起，猜中最底层可得 十元，也可以继续往上猜猜中第二层可得二十元，但若没有猜中则不能拿到钱。但若第二 层猜中则有二个选择，第一介是放弃往上猜，拿二十元奖金；另一个就是继续往上猜，但 是在上一层如果猜错则不能得到红包。以此类推则如果一直猜到最高层可得 60 元。此游戏 活跃气氛相当不错。 吸啤酒游戏 游戏道具：啤酒数瓶 每位游戏者配备吸管二条，透明胶一卷 游戏规则：各位选手齐站于台前，主持人一些令下即可开始吸啤酒但是必须是用透明 胶将二条吸管连接起来，谁在最短的时间内连接好吸管且最快将啤酒吸完的获胜。 幸运大抽奖 在我们晚会的进行中，我们会有很多的抽奖活动贯穿其中，更多惊喜等着您，相信这 个温馨的圣诞之夜会同样有一份好运伴随您。 从始至终贯穿抽奖活动（由主持人掌握） 从三等奖到一等奖 准 备： 不透明抽奖箱，兵乓球 10 个（用粗笔写号 0-9），抽奖号（一式两份， 入场观众人手一张），礼仪工作人员，协调抽奖嘉宾。 夫妻双双把家还游戏 准 备：十个气球 游戏规则：我们邀请十组夫妻选手上台，手手相联，背背相对，齐心协力把夹在背上 的气球，从起点运到终点，以用时最少者获胜。让我们看看谁是最默契的夫妻拍档。 手挽手，背靠背从起点到终点运球，比速度。 幸运之星演绎大餐游戏 准 备：五个各色的气球结花或是呢绒绸结花，共两朵花。每桌出一人站一排传花。 游戏规则：电声乐队有节奏的击鼓，观众传花。鼓点落后，花落谁手，谁出节目。出 节目者均有奖品赠送。 抛绣球游戏 准 备：提供 3 个小筐（小筐包装的漂亮一点），40 个气球 游戏规则：一局六名选手，两人一组，一人背筐，一人投球。背筐者努力接住来自投 手的球，最后以接球的多少决定最后的胜负。此游戏主要考察两人的配合能力，看谁最后 满载而归。 两人一组，一人背筐，一人投球。背筐者想尽办法接住球。接球多的一组获胜。共三 组，每组两人。
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5、【案例】京东商城-人才盘点最佳实践-
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城 行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达 400 多万，2015 年将超 500 万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。 然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市 场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继 诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。 作为国内电商的代表——京东来说，在 2010 年，人员规模才 5 千人，而到了 2013 年， 短短 3 年时间就扩张到 3.2 万人，到 2015 年的今天，规模已经突破 8 万人。通过数字可以 看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的 是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。 京东人——京东致胜的“法宝” 自 2013 年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才 战略： “战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力， 为集团高速发展供给充足人才” 。 京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点” ：以成长成就京东人为中心，通过重德 重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观 4S 观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京 东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。 用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才 京东人才观 4S 的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013 年 6 月，京东首次启 用圆桌会议形式的人才盘点， 首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体 管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013 年整个盘点工作历时二个月，对 700 名管理者进行开门盘点，最终形成由 168 名 HIPO 经理 和 31 名 HIPO 总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 了北森 360 度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展 现。 盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根 据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本 按照 ACS 模型提升能力，即 Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge- 在最挑 战的工作战场上实践和提升自我， Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。 -A（Assessment） ，自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介 入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质， 领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解 冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自 己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔 级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首 次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开 朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了 解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力…… -C（Challenge） ，设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项 目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高 潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区 域的业务这也是依据京东创始 CEO 刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案：京东要 培养实干人才，因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化， 做到从无到有的体系建设，只有将人放在挑战的项目或岗位上，人才能快速成长起来，成为 实干人才。 -S（Support） ，京东高层及人力资源给予大力支持，投入人力，财力等资源或者平台进 行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。在人力的方面， CXO， VP 及区总等高层的投入，各层级的人才发展及京东大学，业务部门金牌讲师等都全力参与到这 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 个项目。为了让高潜人员感受到公司对他们的重视，增加荣誉及成就感，驱动高潜本人发展 激情，高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目，隆重召开高潜人员开营仪式， 现场邀请了 CXO 以及人力资源 VP 等高层，为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜 在京东的发展之路；在财力的方面，京东集团为高潜培养项目投入巨资，如百万元的定制化 中欧京东班，邀请原世界 500 强公司中国区 CEO 到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创 新课程等。在平台方面，京东高层给予高潜最大的支持，只要京东集团内有新的业务，新的 创新发展，首先想到的是高潜人员是否可以承担任务，并能大胆地让高潜承接，这些都又一 次让高潜及其他员工感受到京东人才观 4S 的魅力。 严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充，京东的人才盘点已进入到了第三个 年头，经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。被盘 点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱，创新业务 负责人，卓越业务的贡献者。 外部人才储备与培养——管培生项目 内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度，早在 2007 年，京东 创始 CEO 刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场，决定招聘京东管培生，这是京东在 人才培养方面开启的一次全新尝试，也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。刘强 东先生对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京 东的管理培训生 TET（Trainee Eagle Team）机制。这个项目在过去的 8 年中，共招募了 300 多个优秀的毕业生，通过 3 年半的培养，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。 随着国内管培生项目的成熟，以及京东国际化路程的推进，京东的国际管培生项目也在 2013 年 10 月启动，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。第一届入选的 6 位管培生，全都 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的 MBA 应届生。刘强东给了这群年轻人很大的 信任，建立了一个只有他们 7 人的微信群，直接听取他们的想法。对于这群经过精心挑选的 具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代中坚力量。 这些拥有国际名校背景的年轻人经过了 1 年的培训，正以最快的速度成为京东的下一代 骨干力量。足以表明，管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。 2014 年 10 月，京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国，这一次，他 们不但去了美国东西部各大知名院校，还拓展品牌宣传到了英国。伦敦商学院的宣讲吸引了 不少亚洲其他国家的学生。许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，这个人数是 2013 年当年的五倍之多。 京东同时带去的，还有 TET 和 JD RUN 暑期实习计划。从 2014 年开始，这两个原本只针 对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，扩大了京东可能吸引的海外人才的几 率。 到目前为止，第二届 IMT 的招聘收到了 1000 多份简历。新一届的入选者将在 2015 年 8 月入职。有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在 100：1。今年的 国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。已经明确未来发展方向、对 京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。 “2015 年及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展，不但关注高潜人才的发 展，而且也在持续关注其他人群的能力提升，不但给予大量培训资源投入，还会在跨部门学 习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方 位支持。并且，前瞻性地分析预测人才缺口，做好人才引进和培养的战略工作。”京东集团 人力资源部副总裁刘梦表示。 拓展阅读： 何为人才盘点？ 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 一组业务流程。它是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管 理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。 企业开展人才盘点的最佳时机？ 1) 企业快速成长，需要大批量的人才供给； 2) 关键人才过度依赖外部输入； 3) 内部竞聘频繁但效果差； 4) 人才供给不均； 5) 关键人才流失严重； 6) 关键岗位任职成功率低 企业人才盘点可能面临的挑战？ 1) 组织没有员工详尽的能力数据，人才管理也只落在纸上谈兵； 2) 管理者很难评估有潜力的员工； 3) 组织针对优秀的员工进行大量的培训后，结果员工离职； 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 4) 入职 1 年、3-5 年的都面临不稳定风险，如何找到他们有效的激励和保留策略？ 5) 业务部分逐渐成为人才盘点工作的核心驱动力，要求 HR 对其提供更加专业的教练 输出，HR 自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教练”的升级？ 人才盘点对企业带来的益处 1) 精确掌握人才数据，HR 部门影响力比不做人才盘点的高很多； 2) 拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线； 3) 大大缩短关键岗位空缺期； 4) 展开有效的留才策略，关键人才保留提高 10 个百分点。 微信扫描左边二维码 关注进入公众号： 可免费下载： 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料（全部免费 纯分享）
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04 年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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03 绩效考核手册（月度考核、年终考核）
某集团有限公司 绩效考核手册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 第1页 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 第2页 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 第3页 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 第4页 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第5页 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 第6页 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 第7页 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 第8页 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第9页 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 第 10 页 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 第 11 页 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 第 12 页 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 第 13 页 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第 14 页 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 第 15 页 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 第 16 页 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第 17 页 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第 18 页 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第 19 页 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 第 20 页 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 第 21 页 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 22 页 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 权 重 (100 %) 考 核 内 容 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 第 23 页 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 24 页 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 第 25 页 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 第 26 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 第 27 页 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 第 28 页 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 第 29 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 第 30 页 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 意 得 第 31 页 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 第 32 页 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 第 33 页 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 太 关 他 ， 对 人 的 求 毫 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 不 心 人 他 需 无 影 响 力 团 0 4 第 34 页 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 第 35 页 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 第 36 页 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 第 37 页 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 第 38 页 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 第 39 页 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 第 40 页 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 第 41 页 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 第 42 页 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 第 43 页 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 第 44 页 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 第 45 页 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 ， 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 ， 有 广 泛 的 人 际 关 系 ， 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 4 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 第 46 页 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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01 年终绩效考核实施办法
年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强 化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考 核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门主 管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经理 批 情况分析 人力资源部总结本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.16—1.18 人力资源部 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整， 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资 源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟 通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考 核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.12—1.13 人力资源部 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 20xx 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 姓名： 部门： 一级 指标 工作 绩效 50% 工作 能力 20% 职位： （员工级） 年 月 日 二级指标 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 直接领导评分 全年出 勤 工作 态度 20% 学习 成长 10% 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50% 综合 能力 30% 员工综合考核表 （主管及以上） 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20% 培养后备人才 5 发展潜力 5 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 目标达标率 工作能力 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 全年出勤情况 出勤率 85% 以下 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 申诉时间 调查情况 调查情况及 其处理措施 建议解决方 案 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B 参评人数 姓名 人数 备注 C D E 主管副总 意见 总经理 意见
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03 压力管理与情绪控制
压力管理与情绪控制 • 如果你感觉到你有足够的能力应付压力的 话，你将拥有健康而且快乐的生活。太大 的压力和不良的情绪将影响你的正常工作 和生活，并且使你遭受与压力有关的疾病 的侵袭。 • 该课程主要针对职场人士现状，帮助职场 人士认识情绪与压力，评估压力，并且进 行有效的压力管理和情绪管理。 第一部分 压力管理 《压力管理》 • • • • • • • • 一、认识压力 二、压力的影响 三、评估你的压力 四、认识压力管理 五、改变你的思维方式 六、压力的行为调节技巧 七、平衡工作与生活 八、建立社会支持系统并不断进取 一、认识压力 一、认识压力 • • • • 1 ．什么是压力？ 2 ．压力的种类 3 ．压力的早期预警信号 4 ．对压力认识的测试 1 ．什么是压力？ • 压力三种含义： 那些使人感到紧张的事件或环境刺激； 某种具有威胁性的刺激引起的生理或心理反应； 刺激与反应的交互关系。 • 压力和紧张状态在很大程度上对个人发展 起着重要的作用，有助于学会如何应对多 种要求并发展我们的个人技能。然而，未 妥善处理的压力会对心理、意识和身体产 生不良的后果。 • 美国心理协会报告指出：职业安全和健康 部宣称压力是产生于办公室场所的危害。 1 ．什么是压力？ • 有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不 堪，只有一个人快乐的走着。 • 别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带 的东西最少。” 压力在精神上所表现的常见症状 • • • • • • • • 消沉 思维混乱 失眠 思想消极 大喊大叫 过度亢奋 神经衰弱 喜怒无常 通常可以制造压力的“必须” • • • • • 我必须始终准时； 别人必须始终准时； 我每个星期天都必须去看望我的亲戚； 每个星期一我们都必须会面； 当被要求做额外的工作或加班时，我必须说 “是”。 • 我必须赚很多钱，以负担大房子和昂贵的汽车。 • 我必须与任何人都融洽相处。 • 我必须总呆在这里，以免别人需要我帮助时找不 到我。 2 ．压力的种类 • 两种压力： 一是作用于躯体的物理压力。 二是内在的精神压力。 薛利在压力的研究中将压力分为四类 • • • • 过度压力（ Over stress ） 过低压力（ under stress ） 好的快乐的压力（ Eustress ） 不好的痛苦的压力（ Distress ） 两种压力可能使肌体调节失常 • 突如其来的过大压力； • 持续不变低量的压力。 • [ 小故事 ] ：一杯水你能拿多久？ 青少年与成人、老人在生活压力上的差异比较 生命特征与生活压力 老人期 生命特征：生理的衰退、体力衰退、心智活动减少 生活压力：生活安养、不被尊重、收入减少、行动不便、没 选择权；心灵孤独 成人期 生命特征：体力与耐力佳、心智成熟、乐于接受挑战 生活压力：工作压力、经济压力、家庭维系、子女教育、成 就期望、专业与地位 青少年期 生命特征：精力旺盛、追求理想、好奇、追求独立 生活压力：升学竞争、人际交往、情感的独立、生活事件、 角色扮演、生涯探索 3 压力的早期预警信号 1 • 生理信号 – 当你处于压力之下时， 头疼的频率和程度在不 断增加。 – 肌肉紧张。 – 皮肤对压力特别敏感。 – 消化系统问题。 – 心悸和胸部疼痛也经常 是与压力有关的。 • 情绪信号 – – – – – 容易烦躁或喜怒无常。 消沉和经常性的忧愁。 丧失信心和自负自大。 感觉精力枯竭且缺乏积极性。 疏远感。 3 压力的早期预警信号 2 • 精神信号 – – – – – 缺乏注意力。 优柔寡断。 压力将影响记忆力。 压力削弱判断力。 持续地对自己及周围环 境持消极态度。 • 行动信号 – 睡眠易受打扰。 – 比平时更经常地饮酒及 吸烟。 – 压力过大，加重的烦恼 和忧虑。 – 从朋友和家庭的陪伴或 同事的友谊中退出。 – 发现自己很难放松。 4 正确认识压力—压力永远都会有 1. 人一旦有压力的感受，他首先一定会觉得神经紧张； 2. 只要你遭受到压力，你一定会知道； 3. 长期的运动会减弱你抵抗压力的能力； 4. 有压力总是不好的； 5. 压力会制造不愉快的问题，但不置你于死地； 6. 打针吃药就可以控制压力； 7. 你离开单位时就会留下工作的压力而不会把它带回家； 8. 压力只是“心事”，与身体无关； 9. 压力是可以完全消除的； 10.除非你改变生活方式，否则你对压力一点也没办法。 二、压力的影响 二、压力的影响 • • • • 1 ．压力的功能 2. 认识压力源 3 ．压力与身心 4 ．压力适当论 1 压力的正常功能 • • • 满足人的基本需要 增强调适技巧 增强压力抵抗力 1 压力的负面影响—压力症候群 • • • • • 身心健康受损 工作效率下降 人际关系退步 适应力渐降 免疫系统减弱 压力的代价 • 可衡量的压力代价 – – – – – – 疾病 提早退休 工作中死亡 事故 / 受伤 旷工 保健医疗花费 • 不可衡量的压力代价 – – – – – – – – – 缓慢 / 差劲的表现 差劲的时间管理 错误的决策制定 低效的管理 存在事故隐患 人际关系的恶化 欠缺集中注意力的能力 判断力的削弱 创造力的降低 一般压力器 个人 • • • • • • • • • • • • • • • 配偶 儿女 亲戚 邻居 朋友 自我概念 气质 健康 经济状况 兴趣 生活变化 记忆 思想 意念 罪恶感 职业 • • • • • • • • • • • • • 上司 同事 下属 孤立 工作 挫折 经济 升迁 和谐一 致 环境 沟通 工作无 力感 责任 一般上班族在一生中所负的压力来源 工 作 年 龄 家 庭 * 进入公司 * 与上司发生矛盾 * 出 差量增加 * 公司内部考试 * 单身赴 任去外地或外国 22 岁… * 恋爱 * 结婚 * 用贷款买车 * 租房 * 升迁 * 与部下发生纠纷 *改 行 * 人事调动 * 公司改组 * 与上 司的矛盾 * 责任发生变化 30 岁… * 子女诞生 * 小孩生病 * 小孩 上学 * 夫妻吵架 * 婆媳纠纷 * 搬家 * 患成人病 * 公司迁移 * 表现优秀受表扬 * 解 40 岁… 聘 * 事业失败 * 调职 * 降级 * 升级 * 小孩成绩退步 * 小孩考中学 * 太太有外遇 * 家计恶化 * 贷 款买房 * 自己外遇被发现 * 单身赴任 * 升迁 * 公司内部派系 50 岁… 争执 * 夫妻和解 * 夫妻一起旅行 * 小孩就业自立 * 亲友死亡 * 夫 妻分居 * 父母死亡 * 达到退休年龄 * 再就业 * 退休 * 太太死亡 * 住院 * 患老年病 * 孙辈出生 * 开始以退休金生 活 60 岁… 生活事件与压力程度 生活事件 压力 程度 生活事件 压力 生活事件 压力 丧偶 离婚 分居 坐牢 亲属死亡 受伤或生病 结婚 被解雇 婚姻调解 退休家属健 康变化 怀孕 性生活障碍 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 家中有新成员 职务调整 财务状况改变 好友死亡 换工作 与配偶争执增多 改变工作责任 儿女离家出走 与姻亲有争执 杰出成就 配偶始或停工作 开学或学期结束 改变生活状况 39 38 37 36 35 29 29 29 28 26 26 25 24 修正个人习惯 与老板相处不 好 改变工作时间 改变住所 转学 改变休闲活动 调整社交活动 改变睡觉习惯 增减家人团聚 改变吃的习惯 度假 圣诞节 轻微犯规 24 23 20 20 20 19 18 17 16 15 13 12 11 3 ．压力与身心 • 身心二元论 • 一两千年前的祖国医学，就对身心的关系做过专门论述： 认为七情失调便可使阴阳失调、血气不和、经络阻塞、腑脏紊乱； 中医：喜则气缓；悲则气消、恐则气下、惊则气乱、思则气结。 倾听你的身体 • 倾听你的身体在向你说什么？ – 如果你开始头疼，不要想仅仅吃点药丸把它完 全消除。 – 问问自己，是你生活中发生的什么事情使你感 到头痛。 – 认识到压力产生的原因，并采取适当的措施处 理。 – 当你处于压力之下，且发现自己正在走向下坡 路时，尝试着减轻自己的疲劳感。 压力导致职业病 • 压力引发的疾病目前已经被认为是一种职 业病，且多项赔偿要求已经获得了法庭支 持。 • [ 案例 ] ：第一笔关于压力的赔偿。 压力源、压力反应与疾病的关系 认知评价 压 力 源 人格特征 中枢神经系统 健康状态 遗传素质 身 心 紧 张 状 态 心理反应 生理反应 精神疾病 躯体疾病 压力对心理健康的影响 4 压力适当论 高 工 作 表 现 无聊 疲惫 挫折 不满 缺乏压力 低 低 创造力 合理解决问题 变化 满意 融会贯通 成就感 最高活动区 压力程度 不合理的解决问题 耗竭 疾病 低自尊 过高压力 高 4 压力适当论 • 对于每一个人，积极性压力转变为消极性 压力的“临界点”都是不同的。 • 对于整个生命历程中的不同时间段，相互 之间也存在着很大的差异。这种多样化的 模式对压力管理提出了新的挑战。 三、评估你的压力 三、评估你的压力 • • • • 1 ． A 型与 B 型人格 2 ．压力测试 3 ．工作压力问卷 4 ．压力与控制 了解自己 能力 遗传与经验的产物，与成熟、学习及环境的挑战与机会均有关。 但能力与工作有密切关系，越复杂、越专业的工作则越需高水 准的能力，而能力的表现与动机、兴趣、环境因素也有相关。 职业 技能 工作习惯与适应技巧； 兴趣 与遗传倾向、模仿、经验等均互有关联； 职业价 个人对与工作直接有关的物质报酬、地位以及我成长发展的目 值观 标； 人格 指个人在对人、对己、对事物等各方面适应时，于其行为上显 示的独特个性。 性别 社会对不同性别的期望会影响个人人格的发展，也会影响个人 职业选择及员工的雇用上。 社经 地位 指个人生长环境的社会阶层与经济状况。 1A 型人格测试简单量表 A 型和 B 型人格 • A 型人格特点：进取心十足，有强烈的成就倾向，竞争性 强，攻击性亦强，急躁，无耐心，戒备，突然提高讲话调 门，慌慌忙忙运动等。 • B 型人格特点：喜欢和别人一道工作；常感到逍遥自在； 冷静对待事物；对失败宽容；不为情绪左右；安于现状； 觉得生活总体上较安乐；不喜欢给自己的工作规定最后的 期限。 A 型人一天中重要的事件 • • 动身离家 从家里冲出来 没有计划 没有合适的早餐 到达公司 直接投入工作 迅速作出决定 容易分神 承担许多任务 • • • • 会议中 最后一分钟的准备 丧失信心 站着思考 午饭时间 没有午饭休息时间 管理他的小组 最后一分钟的分派 作出“不公平”的要求 闭耳不闻 回家 工作到很晚 没有时间顾家 B 型人一天中重要的事件 • • • 动身离家 放松 与家人共度时光 与家人共进早餐 到达公司 计划一天的工作 谨慎的决策制定者 能够集中精力 缠身于各个细节 会议中 充分彻底的准备 缺乏信心 并不总给人留下深刻印象 • • • 午饭时间 吃一顿丰盛的午餐 花时间与客户联络 管理他的小组 平易近人 好的倾听者 缺乏清晰性 受到效果的捆扰 回家 按时回家 与家人共度时光 自己感到高兴 A 类、 H 类、 B 类行为 • A 类人具有极强的竞争力，他们能感受到 时间带来的压力，有可能会在同一时间开 展多个项目。 • 杜克大学行为医学研究中心主任 Redford Williams 研究发现， A 类人最为危险的特 点是敌对情绪。愤怒、愤世嫉俗、具有攻 击性都是敌对情绪的强烈表现。 • H 指的是敌意，一些 A 类人表现出很强的 敌对情绪。 你是 H 类吗？ • 1 你是不是认为必须对属下大喊大叫，他们才不会把事情 弄糟。 • 2 你是否认为如果可以的话，出纳员会少找钱给你？ • 3 如果你的孩子把牛奶洒了，你是不是马上就冲他大喊大 叫。 • 4 经过一场使你很生气的冲突之后，你是否会浑身颤抖， 或透不过气来？ • 5 你是否觉得你发火是合情合理的？你有没有想惩罚人的 欲望？ • 6 是不是每次排队的时候你都会发火？开车的时候呢？ 工作狂 • 工作狂：指一个人从工作中得到极大的满 足，并将对工作的这种投入上升到极端专 注的地步。 • 工作狂十有八九是无法消除的，只能做一 些改动。 • 温斯顿 · 丘吉尔：“把工作当做乐趣的人是 财富的宠儿。”然而，带有工作狂的倾向 会给个人和组织带来问题。 如何发现和处理工作狂问题 症状 顽固的、不灵活的、狭隘的、过度专注的思维方式； 需要受到控制，举止经常拘泥于礼仪； 不会给他人委派工作，过分为细节所困扰； 不会拒绝，难以确定需要优先处理的事情； 对他人不宽容，没有耐心，要求过高，人际关系差； 无法参与团队活动，缺乏合作精神； 不会正确看待批评，不时需要别人的认可； 不懂得放松和休息，时常有力不从心感，负罪感和孤独感。 建议 将重点放在结果上，而不是工作时间；按自己的目标来开展工作； 对承担过多责任的工作进行重新组织； 确定一个平稳的工作速度，创造不会引发危机的挑战； 不要在次要的决策问题犹豫不决，合理利用时间； 学会委派工作，并且不干涉他人； 在办公室或工作地点之外规划时间安排； 发展工作以外的朋友和关系； 确定过度工作时要避免什么问题； 不要把工作带回家，不要在家里想工作的事。 2 ．压力测试 • 你有下面某种症状吗？ – – – – – – – 心跳过重 掌心冰凉或出汗 持续头痛 呼吸短促 胃部不适 恶心或呕吐 腹部疼痛 – – – – 健忘 脾气不好 大喊大叫 肌肉刺痛 3 工作压力测试 问题 得 问题 分 1 你是否经常感到自己的权利不够大， 以至于无法完成某些任务？ 9 你是否经常担心作出某些决定会影响 一些你认识的人的生活？ 2 你是否经常对自己的工作范围和职责 感到不清楚？ 10 你是否经常感觉自己不被同事们喜 欢和接受？ 3 你是否经常不知道有哪些适合于你的 提升及晋升的机会？ 11 你是否经常觉得自己没有能力对直 接上级所作出的、涉及自身的决定和行 动施加影响？ 4 你是否经常觉得自己的工作量过大， 在一个工作日中不可能完成？ 12 你是否经常不知道和你在一起工作 的同事对你的期望是什么？ 5 你是否经常觉得自己无法满足周围人 对你所作出的相互矛盾的要求？ 13 你是否经常认为你所承担的工作的 数量会妨碍他们的圆满完成？ 6 你是否经常觉得自己不完全称职？ 14 你是否经常觉得工作中不得不做的 事情会影响你的判断力？ 7 你是否经常不知道上司对你的看法是 怎样的，他 / 她怎样评价你的表现？ 15 你是否经常觉得工作打扰了你的家 庭生活？ 8 你是否经常感觉得不到完成某项任务 所需的信息？ 1= 从不； 2= 不常； 3= 有时； 4= 经常； 5= 始终 得 分 4 ．压力与控制 高 激 励 程 度 1 2 4 3 • 该图可以帮助我们理 解在压力体验中，自 发选择和控制这两个 元素如何重要： 低 低 高 是否自发选择 – 自发选择高度激励 – 外界施加高度激励 – 外界施加低度激励 – 自发选择低度激励 四、认识压力管理 四、认识压力管理 • • • • 1. 压力管理的含义 2. 对压力的觉察和预警 3. 面对压力事件的策略 4. 压力管理的方法 认识压力管理 • 压力对人的伤害来源于人们对压力不恰当的心身反应。 • “ 减压”不如“解压”、“压力管理”； • 张弛有道，一切方得长远。 做好压力管理的首要原则： 要对压力有觉察 • 觉察压力有三个层次： 1. 稍微过多的压力引发纷乱的情绪； 2. 较大的压力带来躯体各种不适反应； 3. 过大的压力出现意识缩窄。 察觉预警信号 • • • • 生理信号； 情绪信号； 精神信号； 行为信号。 面对压力事件 • 1. 2. • 1. 2. 积极策略 积极认知策略； 积极行动策略。 回避策略 生气、沮丧、冲别人发泄； 继续将自己的情绪保持在正常状态。 选择 + 行动 = 控制力 • 分析：某地老婆发现老公有外遇（选两种风格比较） • 老婆一夜未睡。第二天一起床，老婆把屋里收拾得干干净 净，把丈夫的换洗衣服叠的整整齐齐，留了一张纸条，告 诉丈夫按时吃药。于是回娘家了。后来老公良心发现，到 岳母家负荆请罪，请回了老婆，并发誓好好过日子（地区 1 ）。 • 老婆一夜未睡。第二天一起床，跑到丈夫单位大哭小叫， 当众把丈夫和他那位年轻漂亮的“狐狸精”同事的丑事揭 露出来，单位答应一定给予处分。后来老公和她离婚了， 离婚后一周就又和那位年轻 MM 结了婚（地区 2 ）。 压力管理的目的 • 压力管理是为了维护健康； • 提高工作学习效率； • 改善生命质量。 压力管理的方法 • • • • 认知调节法 行为调节法 协调生活方式 不断进取 五、改变你的思维方式 五、改变你的思维方式 • 1 ．改变观念 • 2 ．以一种不同的方式思考 • 3 ．案例分析 1 ．改变观念 • 改变非理性信念 – 基本思路：人们的问题不是根源于诱发事件本身，而是人们对事 件所持有的信念。因此，改变压力或负面情绪的最佳途径在于改 变对事件的信念。 • 想想下面的想法，给自己一些支持： 也许它毕竟不是那么差； 我以前曾经做过更困难的事； 如果我这样做的话，可能造成最坏结果是什么？ 1 ．改变观念 A 活动事件 Activating event consequence B 信念 belief D 当事人干涉 Disputing intervention C 情绪和行为结果 Emtional and behavioral E 效果 effect F 新的感觉 New feeling 积极的自我交谈 • 自我交谈是你在自己脑中进行的无穷尽的 自言自语。 • 当你遇到某种情况时，你传递给自己的信 息和去做某事之前自己脑中的精神印象， 决定于你从过去经验中得来的期望。 改变你的认知 • 练习积极的思考方式 • 哲学家：我们的一生是由我们的思想形成的。 • 假如你在测定事情时，倾向于负面效果，那么设 法用正面效果来替代。 • 观念改变让你更优秀。 改变你的认知 • 有关于你本身的积极思维 我能够处理这种情况； 我很好； 我和别人一样好； 我愿意改变 我受别人喜爱 我可以改变自己的命运 我是一个不错的人 我看起来不错，感觉也不错； 我喜欢自己的公司 我能够成功 我战胜了自己过去的逆境 • 关于特定事件的积极思维 – 我在这次演出中将取得成功； – 这次会议中，人们将听我的发 言； – 我现在有点不安，但我将以放 松的心情投入到即将到来的事 务中； – 我可以及时完成报告； – 我在这项事务中很有影响力； – 我被提升了，因为我有能力取 得成功； – 我可以止住下滑趋势； – 我可以赢得这一点； – 我将得到自己想要的结果。 自信：一个人对自己的积极感受 • • • • • 自信的人活泼 自信的人坦诚 自信的人一致 自信的人虚心 自信的人开放 • • • • • 自信的人大度 自信的人幽默 自信的人轻松 自信的人勇敢 自信的人果断 2 ．以一种不同的方式思考 1 情况：工作中与上级很难相处 典型心理： 建设性的自我交谈： 我恨那个人；他让我感觉像傻瓜一样； 我们永远也不能融洽相处。 有他在旁边的时候我感觉不舒服； 当他在身边的时候我有些紧张； 需要作出一些努力才能与他相处好。 情况：同事生病的时候承担他的工作 典型心理： 建设性的自我交谈： 我永远也不能使这些任务与自己 的工作达到协调； 我到底该怎 样做？ 他们希望我做所有的事 情。 我将重新思考应当怎样组织一天的工作，并重新 为其分配优先次序。 这是一个很好的了解别人都在公司里做些什么的 机会； 这有助于我下一年度的晋升和工资的提升。 情况：在开车去上班途中，你知道这一天将充斥着约会和可能引发压力的 会议。 典型心理： 建设性的自我交谈： 哦，天哪，这将是怎样的一天！ 现在就像走向地狱； 这些事情永远也做不完； 我会累得喘不过气来。 今天看起来是比较忙的一天； 今天应当产生很多成果； 我今天可以完成许多事情； 我今晚可以好好休息一下。 2 ．以一种不同的方式思考 2 情况：在讨论会发言和做公众演讲之前 典型心理： 建设性的自我交谈： 如果我搞砸了该怎么办？ 没有人对我讲的笑话发笑 如果他们问我这些问题该怎么办？ 这是对我的一次挑战。 我将做一次深呼吸然后放松。 他们会喜欢我的讲演。 我做的讲演一次比一次好。 情况：公务旅行中轮胎泄气 典型心理： 建设性的自我交谈： 这该死的破车； 我将错过所有会议 没希望了。 轮胎真不幸； 我将打电话给比尔取消与他的会面，但应 当准时赶赴其他约会。 情况：心脏病后的恢复 典型心理： 建设性的自我交谈： 我几乎死了。我很快就会死去； 我再也不能工作了。 我再也不能做任何运动了。 我不会死。我战胜了死亡； 医生说我很快就能够继续工作； 我可以保持活力，并可以逐渐进行大多数 运动。 认知调节如何有效？ • 你是否准备好改变？ • 你是否做好了重新选择的准备？ • 你是否愿意自己来承担一些责任，而不是希望别人或者环 境来帮助你承担？ • 你是否愿意接受不同的内心体验而把它们看成是人生必须 的东西？ • 一个故事两个版本：悲观版 • 一个故事两个版本：乐观版 你的精神可能会跟你做游戏 • 当你处于压力之下，且发现不能处理对你的要求 时，你观察事物就很容易看到它的反面。 • 你的精神可能会跟你做游戏，这将使你的压力程 度提高，如： – – – – – 什么都想或什么都不想。 对积极进取持怀疑态度。 悲观。 给自己贴标签。 责任个人化和责备自己。 六、压力的行为调节技巧 六、压力的行为调节技巧 • • • • 1 ．放松练习 2 ．瑜珈 3 ．沉思 4 ．拍打 放松的常用方法 • • • • 自律训练 瑜珈 冥想 祷告 • • • • 沉思 自我催眠 拍打 其他 处理压力的技术：放松 • 放松是简单技巧中最简单的方法，方式上 有渐进性放松，从头到脚一点一点通过放 松暗示来舒缓心身。 • 呼吸放松，有意识地放慢呼吸，专注呼吸， 到慢慢忘记呼吸进入一种无我状态；也是 气功的导入法。 • Hebert Benson 的《放松反应》，放松需 要五个组成部分。 将放松纳入你生活部分 • 买一盘放松压力和情绪的录音带； 放松——脑力度假 • • • • • 颈部和肩部放松 想象放松法 横隔膜呼吸法：深度呼吸 均匀呼吸法 二比一呼吸法 • 瑜珈（专著于音乐） 放松 • 放松并不需要那些繁琐的程序，也不要太在意呼吸。 • 过分在意呼吸会让人失去躯体感，这种无我的感觉，或虚 无的感觉，有的人觉得是登天，有的人却觉得很恐惧。 • 放松反应其实是一种休息状态，犹如一种假睡。 放松不能放放松松 • 列出你目前来协助你在压力事件前、中、后放松的方法。 • 选择一种深度放松的方法，在不考虑时间与场所之下先练 习三次。练习三次后，检讨你认为这种方法对你自己与对 他人的帮助有多少。 沉思 • 东方文化喜欢把沉思或冥想解读为打坐， 它追求一种形式，坐的姿势，呼吸的形式。 • 沉思与放松之间有许多共同之处，沉思和 放松都需要一种精神的集中。 自我催眠 • 不管采用什么方式让你快速脱离现实，你就是在使用一种 自我催眠。 • 喝酒、幻想、运动、看吸引人的书、听愉快的音乐、与人 聊天无一不是试图在催眠自己。 • 烦恼是需要一种觉知力，我们做什么事情，减轻我们对烦 恼的觉知，让自己处在一种对痛苦的恍惚状态就是一种自 我催眠。 催眠现象很多时候会自然呈现： • • • • • • 看一部电影，进入了剧情而失去理性的判断； 听一个人说话，慢慢无条件认同说话的人； 听一段音乐到了痴迷的境界； 深爱一个人也至于无力识别幼稚的骗局； 对金钱权利的渴望导致一种人格的疯狂； …… 但愉悦和动力由此而生。 拍打 • 按摩、拍打、自虐 • 唤起躯体感，让被烦恼催眠的心灵苏醒过来。 聆听性音乐治疗处方的分类 • • • • 兴奋类 镇静类 松弛类 抑郁类 七、平衡工作与生活 七、平衡工作与生活 • • • • 1 ．锻炼 2 ．健康的饮食 3 ．科学的睡眠 4 ．家庭与事业的动态平衡 运动：运动帮助右脑中负面情绪的清理 • 有氧运动：散步、骑车、慢跑、划船、游泳、跳舞、爬楼、 跳绳、球类、太极拳。不是激烈运动。 • 散步实际是个修心的过程。 • 一周两次， 20-30 分钟有氧运动。 • 有氧运动对话测试：锻炼时可轻松对话是有氧。 • 情绪烦恼是一种难以释放的负性能量，有节律的运动可以 把这样的能量通过汗水释放出去。 评估自己的锻炼等级 • • • • • • • 1 我一般走楼梯而不是乘电梯； 2 我每日例行的活动中包括适当的身体锻炼； 3 我每天都要做一些需要竭尽全力的身体活动； 4 我每周至少慢跑两次，每次一英里（或等量运动）； 5 我经常走路或骑自行车； 6 我每周进行一次剧烈活动； 7 我每周至少花 15-20 分钟的时间练习瑜珈术，或进行某些身体柔韧 性锻炼。 管理个人健康 • • • • 安排工作生活节奏； 足够的睡眠时间；睡眠足够最乐观。 为了节省时间而不休息是错误观念。 泰勒的科学管理：仅训练工人适时地停止工作而休息， 便改善了工人的绩效几乎四倍。 • 健康饮食 • 免除不良习惯 2 ．健康的饮食 • 饮食良好可以保持健康的身体，从而减轻压力。 • 世界健康组织 WHO 推荐了健康饮食的七个步骤： • • • • • • • 充足； 满意； 质量； 价值； 营养； 快乐； 选择。 2 ．健康的饮食 • 咖啡因与压力。 建议慢慢戒掉，否则有“戒断症状”，如头疼、 疲劳和抑郁等。 控制在每天 2~3 杯咖啡或 6 杯茶之内。 饮用去除咖啡因的咖啡，提高每日矿泉水和果 汁的摄入量 • 酒精与压力； • 警惕工作午餐。 3 ．科学的睡眠 • 睡眠是允许身体“更换电池”来准备好面对另一天的刺激、 威胁、挑战和兴奋的自然方法。 • 研究表明，睡眠质量比睡眠时间长短更为关键的因素。 • 最主要的睡眠问题是失眠 • 某些人还可能因睡眠过多而受到痛苦。 • 睡眠对我们的生活和处理某些使人产生压力的情况的能力 是非常关键的。 提高睡眠质量的建议 • 以一种缓慢的“迂回下降”的过程为你自 己准备睡眠 • 学习一种可以帮助你暂时停止思维的技巧； • 上床前，不要饮用含咖啡因的饮品，不要 喝太多酒或进食过多。 • 制定固定的睡眠时间表； • 白天不要打盹。 正确看待失眠 • 失眠是一种文化现象。 • 很多的失眠是伪失眠，失眠表明我们不需要那么多睡眠， 是睡的过多而不是过少。 • 失眠时要放松心态，转移自己的注意力到别的地方，很多 心理问题是注意力引起的。 家庭与事业的平衡 • 心脏病专家彼得 · 尼克森医生（ Dr. Peter Nixe n ）的人类能力曲线（ human performance curve ）能够帮助我们理解压力对你完成日常工作 和履行义务能力的影响。 • 曲线表明，在给定的情况下，能力是怎样随着增 长的刺激（要求）而改变的。 人类能力曲线（ human performance curve ） 80% 能 力 效 率 % 工作中的人际关系 仕途发展 生活琐事 家庭 / 工作交接 低 工作能力逐步降低 精力不济 身体变坏 疲惫和疾病 刺激（要求） 高 家庭与事业的平衡 ——刺激（要求）的一般来源 • 家庭 / 工作平衡 – – – – – 时间很长 因公出差 远途往返上班 家庭中的问题 工作中的问题 • 生活事件 • 仕途发展 – 晋升 – 降职 – 合并 / 接管 • 工作中的人际关系 – 老板 – 厂商 / 客户 – 同事 正确理解家庭与事业的平衡 • • • 是动态的平衡而不是点的平衡 家庭也需要战略规划 建议： 坚信女性可以做到家庭与事业的平衡 家庭与事业的平衡不仅仅是女性的事情 提高工作和家庭角色的效率 要善用自己的人际关系 八、建立社会支持系统 并不断进取 八、建立社会支持系统并不断进取 • • • • 1. 建立你的社会支持系统 2 . 确定你的需要 3 . 行动起来 4 . 确立目标与人生的意义 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 家庭：相信家庭的力量 朋友 同事 老师 孩子 敌人 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 改善和家里人的关系 建立较深入的友谊 不要说人闲话 不要凡事都应允 适当地宣泄愤怒的感觉 保持幽默感 1 建立你的社会支持系统 • 良好的人际关系对人发展的影响 可以满足情感的需要 可以深化自我认识 有助于提高工作学习效率 是个性发展和完善的条件 可以增进身心健康 2 确定你的需要 • 压力事件列表 事件列表 事件 每月一度 的管理会 议 关系到谁？ 我怎样反 应？ 经理和同 当我的小 级人员 组被斥责 为效率低 下时，我 很生气。 我感受如 何？ •被挑剔 •心虚 •对自己和 自己的反 应方式感 到烦恼 需要改善 的方面 •倾听 •控制反应 •不要总是 指望他人 受到责备 •学习向某 些任务说 “不” 3 行动起来 • 现在就行动 • 有了意识就对付了压力的一半。 • 对生活中的各个方面都深思熟虑。找到压 力的征兆和来源。 • 采取行动消除压力来源，并将紧张所带给 你的影响最小化。 3 行动起来 • • • • 按照 SMART 原则来制定目标 目标分解得越细就越容易操作； 确定有谁可以帮助你。 贤明的顾问 3 行动计划 压力源 发展目标 益处 你的行动 你的老板 / 公司 的事务 有否支持 结束时间 4 确立目标与人生的意义 • • • • 欣赏生命微小的事物 定下人生目标 放远目光 培育及发挥自己灵性的一面 第二部分 情绪管理 背景 • 知识型员工的增加 • 体验经济时代的到来，服务业的比重增加。 情绪：帮助人的精神捕获能量 • 人是环境的动物，也是有很多自身缺憾的 动物。心情受环境、时间和自我感受多重 影响。 • 心情好 • 心情阴霾 • 生活中…… 课程内容 • • • • 一、认识情绪与心理学基础 二、员工情绪与企业关系 三、企业角度看员工情绪管理 四、员工情绪自我管理 一、认识情绪与心理学基础 情绪的基本成分 • 定义 • 三部分： ① 主观体验 ② 生理激起 ③ 外显表情 • 强度：害怕的范围可从担心到惊恐；生气由不快 到愤恨；爱从倾慕到热烈。 十四种基本情绪可以左右成功 • 消极情绪： 1. 恐惧 2. 仇恨 3. 愤怒 4. 贪婪 5. 嫉 妒 6. 报复 7. 痴迷 • 积极情绪： 1. 爱 2. 性 3. 希望 4. 信心 5. 同情 6. 乐观 7. 忠诚 异常情绪：焦虑和抑郁的区别 • 抑郁：抑郁症常常以躯体症状为主。 头痛、腹痛、乏力、睡眠障碍、食欲改变、情感 淡漠、易怒、药物滥用、消极想法、人际关系压 力、无价值感、悲观、犯罪感、羞耻感等。 • 焦虑：严重的焦虑影响正常的功能。 常见的症状包括：震颤、紧张、气喘、出汗、头 晕、注意力不集中、睡眠障碍、易怒、惊慌。 消极情绪—如何形成 缺乏目标； 否定现实； 害怕失败； 半途而废； 害怕被拒绝； 对未来悲观； 埋怨与责怪； 空想与幻想，好高鹜 远 消极情绪—产生的根源 破坏性批评； —— 对人不对事；增加内疚感；有条件的爱。 不愿 / 害怕承担责任； 消极论断，批评别人，验证自我； 忧虑及其消除 • 要认识到绝大多数忧虑是我们 想象出来的 – – – – – 40% 从未曾发生过； 30% 是忧虑曾经发生的事； 12% 担忧别人的想法； 10% 是无关紧要的事； 8% 是相当值得考虑的事，但 其中的一半是你无法控制的； – 因此 96% 的事是不必忧虑的。 • 明确地写出心中忧虑的事； • 找出事情的真相，忧虑自然消 失； • 了解事情最坏的状况，并立即 开始设法改变； • 要清楚地认识到成功需要时间 和过程； • 把注意力集中在你想要的 / 解 决问题的方法与程序上； • 去做你害怕的事情； • 你要认识到一切都回过去。 情绪与身心 • 身心二元论 • 与心理有关的躯体疾病——中国人常见的 躯体形式障碍，疑病症。 • 修身要：身、心、性 • 一两千年前的祖国医学，就对情绪因素在 疾病发生中的重要作用做过专门的论述。 情绪影响你做事意愿 • 情绪产生内在动机 • 内在动机：我们可以在没有任何生理内驱力作用 的情况下，主动去寻找刺激，以进行某种活动。 • 孟昭兰认为内在动机主要由三种因素构成： – 刺激因素——刺激的新异性和变化性； – 认知因素——认知的不一致性和不确定性； – 情绪因素——情绪激活所产生的享乐色调。 人的情绪是有周期性的 • 体温：早上高，下午低，晚上提高。 • 体温上升，情绪高涨。 • 抑郁：早上强 情绪的好坏直接关系到你的成败 心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是 进取的，有时是瘫痪的，大多数人都处于直觉的状态。 月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状 态下太长时间。 情绪的好坏直接关系到你的成败 行为是心态的反映； 人生所追求的，大事都与情绪有关； 决定你身价的是你的态度而非才能； 追求成功，要主宰自己命运的关键，全在于如何 引导和掌握自己的心态和情绪。 情绪研究的取向 • • • • • * 生理取向 * 认知取向 行为取向 动机取向 * 进化取向 情绪与归因 • • • • 同一行为结果会引起两类的情绪反应： 依赖结果的情绪：对行为结果的价值分析。 依赖归因的情绪：对原因分析。 两者结合。 心理学家韦纳：成功归因的三维结构图 可控制（内部外部） 原因源 不可控制（内部外部） 稳定 不稳定 稳定 不稳定 内部 持久努力 一时努力 能力 心境、疲劳、 技能发挥 外部 他人持久努 力 他人偏见 他人一时努 力 他人帮助 他人能力 任务难度 他人心境 运气、机遇 情绪与归因 • 归因对情绪的影响 • 情绪对归因的影响 • 当人们将成功的结果归因 • 如，高焦虑者对为失败承 于能力、努力等内部原因 担了一定个人责任的同时， 时，会体验到自豪、自信、 又感到有更多的客观理由 自我胜任、自我满足等。 去抱怨。更倾向于将失败 归因于他人。 情绪与进化 • 从进化的角度来认识情绪在心理活动中的作用，进而认识情绪的基本 属性，是现代情绪研究者在方法论上的突破。 • 普拉契克认为，达尔文的进化观点，不仅适应于有机体生理结构的发 展，也适应于心理和情绪的发展。 • 从进化的角度，有机体的生理和心理上的任何变化与发展，都是为适 应环境所必需，具有功能上的有用性。 情绪与心因性遗忘 • 在人类进化过程中，人类似乎发展了某种可以帮助主体抑 制或“忘记”不愉快经验的心理机制。 • 大量文献表明：遭遇严重创伤性经历的人，如强暴、战争 等，会表现出心因性遗忘。 • 忘记不意味着信息永远丢失，而是将他们带到意识层面来 会相当困难。 描述基本情绪的五种语言 刺激语言 认知语言 主观语言 行为语言 功能语言 威胁 危险 惧怕 逃避 保护 阻碍 敌人 愤怒 打击 破坏 潜在的配偶 占有 快乐 求爱 再生 丧失重要的人 物 孤独 悲伤 求救 再整合 本群体成员 朋友 接受 接纳 合作 恶心的物体 窃物 厌恶 排斥 拒绝 新领土 这儿会出现 什么 期待 探索 探索 新奇事物 什么东西 惊奇 停止 定向 情绪与人格 • 人格——是稳定的、习惯化的思维方式和行为风 格。 • 人格特质中蕴涵着情绪成分。 • 人格特质是产生于某些心理特征在行为中经常重 复而恒定出现的基础之中。 艾森克的人格结构模式图 内倾 •心境波动 •焦虑的 •严峻的 •冷静庄重 •悲观的 •保留己见 •不好交际 •文静的 •被动的 •谨慎的 •有思想的 •安宁的 •克制的 •可靠的 •温和的 •镇静的 不稳定 •易怒的 胆汁质 忧郁质 黏液质 多血质 稳定 •不安定的 •进攻好斗的 •易激动的 •易变的 •冲动的 •乐观的 •主动的 •社会化的 •开朗的 •健谈的 •易有反响 •悠闲的 •活泼的 •无忧虑的 •善领导的 外倾 129 气质类型 气质类型 神经活动 类型 强 度 平衡性 灵活性 行为特点 胆汁质 不可遏制型 强 不平衡 攻击性强，易兴奋， 不易约束，不可抑 止 多血质 活泼型 强 平衡 灵活 活泼好动，反应灵 活，好交际 粘液质 安静型 强 平衡 不灵活 安静，坚定，迟缓， 有节制，不好交际 抑郁质 弱型 弱 胆小畏缩，消极防 御，反应强 情绪与人格 • 不同的气质可以给人留下不同的印象。 • 有的时候看起来不开心的人，可能并不是 高兴。 • 因此，不要被别人的表情来影响自己的情 绪。 • 不同气质类型员工的管理 情绪管理四层次 • • • • 情绪感知能力 情绪解读能力 情绪管理能力 “ 情绪资本”运作能力 了解自己情绪感知程度 • • • • • • • • 1 情绪麻木 2 身体感觉 3 根源经验 4 语言障碍 5 分化 6 起因 7 同理心 8 情绪互动 情绪麻木 • 我们渴望有深厚情感的亲密关系，渴望别 人有所联系，能去了解或被人了解。 • 詹姆士 · 基利根在《暴力》中提到：研究坐 监牢的杀人犯多年，发现这些人全部都处 于极端的情感麻痹状态之下。 职场麻木 • 麻木是对伤痛的自然反应。 • 情感上的伤害所产生的麻木 • 为了在遭受心理创伤时存活下来，便会紧急运作防卫机制 ——心理上的护墙，以便孤立自己，避免受到恼人的思绪、 回忆或噩梦的侵扰。 • 我们大部分人都处在半永久性的情感休克状态下。 情绪解读力 • 情绪解读力是个人力 量的主要成分。因为 情绪是有力量的。 • 我们都会犯情绪性的 错误，但是，没有情 绪，我们都会成为精 神病患者。 聆听并认同他 • 情绪解读力三种能力：人情绪的能力 了解自己 情绪的能力 丰富表达情 绪的能力 情绪管理能力：情绪智力 • 情绪智力（ Emotional Intelligence ）管理情绪的 能力，代表一个人能否适当地处理自己的情绪； 是影响个人适应环境要求与压力的非认知面之技 能、潜力及胜任能力的总和。 • EQ （ Emotional Quotient ；情绪商数）反映个人 在情绪管理的整体能力，它代表的是一个人的情 绪智力（ Emotional Intelligence ），是一个人自 我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。 情绪管理的价值 • 家庭、事业 • 人际关系 • 身心 Goleman 提出了情绪智力的五种能 力： 能力 特征 自我意识（觉察自我情绪） 了解自身情绪的能力； 自我管理 处理自我情绪及冲动的能力 自我激励 面对挫折和失败时的坚持能力； 同理心（神会） 能体会及了解他人感受的能力 社交能力 善于对待及处理他人情绪的能力。 传统的治疗理论与情绪调节 传统的治疗理论认为不好的情绪是我们的敌人， 要想治疗就唯有回到过去，找出情绪不好的原因。 弗洛伊德的心理分析—就是要挖掘过去的“深埋且 隐藏的秘密”； 事实告诉我们：只要你真想要的，你的潜意识都 会帮你找到。 情绪管理的六个步骤 确认你真正的感受； 肯定情绪的作用，认清它所能给你的帮助； 好好注意情绪所带来的讯息； 相信自己随时能够控制情绪； 要以振奋的心情采取行动； 总结过去与现在的经验，为将来打下好的基础。 二、员工情绪与企业关系 员工情绪与企业关系 • 1 企业中的情绪真相 • 2 情绪资本 • 3 情绪感染（微笑） 从流行词汇看现代员工 • • • • • • 郁闷 抑郁 过劳死（华为） 溃疡（与压力有关） 亚健康 …… 工作中的问题 • 每当你进入一个新的情境，你都会带着过 去情境所残留的一些紧张…… • 发现自己总是在周末或节假日加班…… • 沟通不清楚，他人无法了解你的实际意 图…… 企业中的情绪 • 传统心理学，把情绪强调为无组织的紊乱 或瓦解状态，即把情绪看作是与理性法则 相对立的； • 并对人的行为具有瓦解、破坏、干扰作用 的心理现象。 企业中的情绪 • R·W·Leeper 主张：情绪是一种具有动机作 用的积极力量，它能组织、维持和指导行 为。 • 情绪的真实情况：从情绪所含的体内外变 化来看，情绪活动在整体上是处于一种有 组织的状态而非瓦解状态。 • 把情绪看作瓦解的状态是不科学的。 企业中的情绪 • 传统观点过于把注意力集中在强烈的情绪。 • 情绪在大多数时间里是处于温和的激活状 态之中的，因而它对行为起组织作用的时 间远远多于起瓦解作用的时间。 企业中的情绪 • 情绪作为有机体生存斗争的适应手段，它的每次 发生和发展、变化和转化、加强或减弱、存在或 消失，都是十分具体而生动的操作过程。 • 该过程不是随意进行的，不是无方向或无选择的， 而是旨在服务于有机体，使之更适宜地生活，更 方便于完成某种活动，更有利于认识外界和采取 应答反应。 情绪资本 • • • • 现代企业重要的资本之一。 企业的文化资本； 个人的情绪资本； 你用好你的资本了吗？ • 一个压抑情绪的企业环境可能很难发现一 些潜在的问题。 情绪感染 • 情绪具有人际间蔓延的特性——情绪社会 化的基础。 • 情绪感染与运动肌模仿有着直接的联系。 当人们无意识地模仿他人的面部表情和身 体姿势时，就会自主性地感受到与他人相 同的情绪。 • 情绪传递和污染：可怜的猫 • 如，奥运微笑倡导 微笑 • • • • 微笑独特 微笑易察觉，距离远、时间短也会看出来。 不对他人的微笑作出反应是困难的； 微笑最易被人低估的表情：但它复杂。共几十种， 表达不同：愉快、满意、赞许、鼓励等。 • 积极情绪强，微笑越明显； • 假微笑 • 嘴角上翘平衡脑中神经元。 三、企业角度看员工情绪管理 • 管理大师彼得 · 德鲁克定义，知识型员工属于那种“掌握 和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人”。 • 知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织 做出承诺。 • 企业员工心里在想什么你知道吗？ 案例分析 • 最近风行互联网的 EMC 女秘书有所耳闻。这位 大中华区总裁的高级秘书瑞贝卡，由于使忘带办 公室钥匙的总裁陆纯初吃了闭门羹而没有在下班 后回来帮他进门，因而在凌晨收到了顶头上司措 辞严厉的谴责邮件。虽然人在公司屋檐下，瑞贝 卡的与众不同之处就在于，她却没有像绝大多数 下属那样选择当面低头背后牢骚，而是于两天后 出人意料语气强硬地给上司回信声明并抄送所有 员工——我没错，错在你。于是，一场下属 PK 上司的好戏上演了。 案例分析 • 两天后，她在邮件中回复说： • 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如 果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 • 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对，不要把自己的错 误转移到别人的身上。 • 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时工作时间， 请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 • 第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很 多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作 以外的事情，我无法做到。 • 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这 是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想 或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 专家意见 • EMC 老板的做法是正常的，工作上的特殊情况 （突发事件、适应）应该特殊对待，我觉得他并 不可怕。作为职场员工，要珍惜这份工作，否则 对自己发展不利，对别人也是一种错误的引导。 特殊情况特殊对待，不要分太清。 • 真正可怕的上司是：不认可你，永远 打压你、遇到问题拿你当替罪羊的人。 如果遇到这样的老板，趁早换。 • 真正的好老板是扶持、认可下属，容 忍他的缺点，用他的所长。 企业的情绪按摩剂： EAP • 员工援助计划（ Employee Assistance Program ； EAP ）的服务，它是组织为员 工设置的一套系统的、长期的福利与支持 项目，帮助组织成员克服压力和心理方面 困难的一种有效工具。 • 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心 理和行为问题，提高员工在组织中的工作 绩效以及改善组织气氛和管理。 EAP • EAP 通过帮助员工缓解工作压力、改善工 作情绪、提高工作积极性、增强员工自信 心、克服不良嗜好等。 • EAP 包括：压力评估、组织改善、教育培 训、压力咨询、健康体检、健康增进方案、 员工绩效改善、员工自信心提高等内容。 EAP 的类型 • 长期 EAP 和短期 EAP ； • 内部 EAP 和外部 EAP ：外部 EAP 由外部 专业 EAP 服务机构操作。 • 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省 成本，但员工由于心理敏感和保密需求， 对 EAP 的信任程度上可能不如外部 EAP 。 • 结合使用。 • 举例： 2001 年联想； 2002 年 5 月 7 日大连空难 神经语言程序学 • NLP （ Neuro-Linguistic Programming ）被广泛应用于个 人成长与发展、营销、企业管理与商业谈判、运动员训练 等领域，在全球吸引着无数的学习者。 • 目前， NLP 已被公认为有效提升个人和公司竞争力的最 重要技能之一。 • NLP 是一门身心语言程序学，被称为杰出的身心培训技术。 NLP 是从破解成功人士的思维模式（ N ）和语言（ L ） 入手，将他们的思维模式解码后，发现了人类思想、情绪 和行为背后的规律，并将其归结为一套可复制可模仿的程 序。 NLP 让我们把更多的潜意识层面的 事情带到意识层面 • 如，两个大学毕业五年后相见的同学，一个在上海工作， 另一个在北京工作。 • NLP 告诉我们，与人交往要谨慎，即使是熟人，说话前也 要多思考，尽量避免言语不慎伤人感情。 • NLP 认为，人不同，人的表象系统便有差别，它告诉我们 如何从微妙和细微中去思考和处理各种关系，各种问题。 NLP 理论与情绪调节 NLP 理论认为一切情绪对我们都很重要，且都有价值； NLP 理论认为你是一切情况的创造者，任何时间你都 可以选择所想要的感受，去体验所希望的情绪； 例 1 ：讲师改变学员对火车通过时噪音的不良反应。 常见的 NLP 培训内容包括 • • • • • • • • • • • • 1 ．对世界、人、事物的态度和认知系统； 2 ．自我认识、自我成长与自我价值； 3 ．我与系统的关系、大脑处理事情的若干个层次； 4 ．与潜意识沟通、身心合一； 5 ．我的思考模式、记忆经验储存模式及改变； 6 ．沟通剖析、声调及身体语言技巧、说话技巧； 7 ．从思想到语言之间的盲点、改善跟自已的沟通； 8 ．改善沟通与关系的技巧、添增能力的技巧； 9 ．情绪概念、改善情绪状况的技巧； 10 ．思想分析与解决问题的技巧； 11 ．事务管理及人生管理的技巧； 12 ．建立目标及实现目标的技巧。 企业文化 • 在我国从计划经济向市场经济转型和改革 的过程中，企业和员工都在经历着前所未 有的生存与发展的考验和磨练。 • 这其实也是一种公司文化。文化氛围是组 织的情绪。如何将员工情绪与组织情绪管 理更好地结合，是值得现代企业思考的 问 题。 工作 EQ—— 高管身体力行 • 你要提起载满情绪的事务的时候，就先谨慎地征求同意。 你可以给予抚慰或要求抚慰。 • 练习告诉别人他们的行为给你什么感觉，并且让他们听你 说话而不是忙于护卫自己。倾听他们的感觉。 工作 EQ—— 展开情绪解读研究和 互助小组 • 小组人数理想： 8-12 人。 • 午餐时间一起讨论；内训、研讨或互助学 习。 移情 (Empathy) • 人不仅能看到他人的情感，而且还能用心 感受到他人的情绪。 • 移情是一种通过临时对他人情绪的认同而 获得的情绪知识；移情是认同的情绪结果。 了解别人的情感，并引入共鸣性的情感反 映。 赞美的诀窍 • • • • • 多赞美 清楚明确 举例子，要具体 及时赞美 当众说出来 人际抚慰 • 抚慰可以是行为或言语上的。是一句话或一个动 作，它被定义为人们认知的基本单位。可以正面 或负面的。 • 抚慰是一种情感的表示。你若对某人说“我喜欢 你今天的样子”，就是给了那个人一次抚慰。 • 你若亲昵地拍拍孩子的背，或注意聆听伴侣所话， 你就是在给他们抚慰。 • 包括：拥抱、亲吻、爱抚、抚背、牵手或搀扶。 • 言语上的：赞美他人。 拒绝不想要的抚慰 • 最明显的例子是来自我们不感兴趣与性别 有关的抚慰。 • 如，美女对老是说她漂亮感到厌倦。 四、员工情绪自我管理 去除心理医生的神话 • 大多数情绪困扰或心理疾病都是要靠自己去解决的，心理 医生只是给你一个方向或建议，是否能从困扰中出来全靠 当事人自己。 • 心理医生更像一个图书馆 • 自我调节两个层面 : 观念上与身体上。 改变你的认知 • 一件坏事不是在任何时候都影响你，一般在 你情绪低落时影响你。（塞伊） • 情绪管理可以排除埋藏在我们体内的定时炸 弹。 • 练习积极的思考方式 • 哲学家：我们的一生是由我们的思想形成的。 • 时间管理 – 做事顺序：石头、碎石、 沙子、水 – 不要过度准备 – 学习利用空隙做小事 – 计划留有时间空隙 • 压力管理 – 压力对人的伤害来源于 人们对压力不恰当的心 身反应。 – 压力适当论 缓和反应及缓和反射作用 （ Quieting Reflex,QR ） • 紧急反应前 6 秒 • 紧急反应：在 6 秒内，全部反应发生完成，实验测 量可得到。 • QR 的第一阶段和紧急反应一样，就是认同身体所 面临的一些可怕或讨厌的事物。但是接下来的步骤 和紧急反应的最初 6 秒内的生理机能完全相反。 • 运用 QR 会暂时干扰紧急反应的产生。 • QR 能防止日常生活中压力反应过度，使能量消耗 量减少到最低，在真正面临紧急事故时能充分发挥 体力和精神力。 真正的自我情绪调节：是一种情绪 的平衡 • 让情绪处在一种流动的状态，关注并体验 着它的起伏，乐在其中。 • 如果你感觉减轻那也是转移了注意力和形 成了催眠效应所致。 • 自我调节的关键是重获一种自我控制，才 会有自由选择的能力。 • 它们都在那里：只要你去体验。 自信 • 什么是自信：人们为自己和自己的能力感到自豪 的倾向。 • 高自信：认为他们通常教能干，是能应付大多数 情境的有价值的人；更倾向于选择有挑战性的工 作和职业；在工作时会为他们设置更高的目标， 并且更喜欢去处理那些较困难的工作；对工作动 机和工作满意度有正向的影响。 • 低自信：往往对他们的自我价值提出质疑，怀疑 自己的能力，担心自己是否能在不同的努力中取 得成功；不论他们如何怀疑他们的努力，他们的 能力和高自信性的个体没有什么区别。 企业员工 ——正确看待文化对我们的影响 • 懂得公司有企业文化，知道自己该怎么做； • 但你内心有多元文化来帮你调节取得平衡。 高情商的标志 • • • • • 学会制怒：迟缓反应训练 学会不受到伤害； 情感的适度宣泄 君子不会无辜伤害别人的感情； 君子伤害别人的感情必须是有意识的。
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1、【IT类】娱乐公司主管年终总结
20xx 年终工作总结 自 20xx 年 5 月进入公司后，我在公司主要是对公司的电脑、网络、办公设备及其他 的一些相关设备进行检查和维护。在这大半年的工作中学习到了很多经验，使我各方 面的知识得到了充实。为了更好的做好这份工作，在此对我这段时间的工作进行一个 简单总结。 一、电脑件及其网络维护管理方面的工作 1. 由于电脑的长时间的使用，电脑无可避免的进入了很多的灰尘，导致电脑的风 扇无法正常的转动和电脑无法正常启动等很多的问题，所以必须的对电脑定期的进 行检查和清理灰尘，以保证电脑能够正常的使用。 2. 公司的网络之前是 2M 的光纤，酒吧，球馆、办公区都是同一个网络，导致有 时候有客人，或本公司的人员在下载点东西就会导致其他电脑的网络速度很慢，所 以现已改成 4M 的，暂无发现有员工或客人说网络很慢的情况。 二、酒吧餐饮系统的维修与维护工作 1. 由于酒吧的营业是离不开餐饮系统的，所以对于这方面特别的加强了定时检查 与维护，营业时间 IT 人员必定会在，保证系统的正常，遇到问题能及时解决。 2. 每次加菜或更改什么商品，需测试正常能用才给予使用，在用的期间，如发现 什么漏洞，就及时更正或修改。认真配合好楼面及财务部门的相关工作。 三、每日工作纪要与检查 1.每天上班按要求把每项要检查的设备进行认真查看，做好维护记录以保证这些设 备每天能正常运行，运用。 2. 在每次进行完检查和维护之后都将这次维护的情况进行记录，这样可以保证如果 其他遇到相同的问题能够更好的解决问题。 四、与各部门的沟通与协调配合工作 在没有上任做主管的时候，经常有这方面的疏忽，比如酒吧要推出什么新菜品，相 关的事宜都不与我们沟通好，导致有时候没有准备，急急忙忙的加到 POS 机上，又 出错。不过现在每次有一起开会，程文件形式，比较清晰，可以提前想好方法与财务 及楼面沟通再处理一些 POS 机没有的功能的相关事宜。 五、各部门维修的问题 从接到维修单，能完成的都会当天去维修完成。而有些没有备用的设备，当天能买 到的，都去买回来进行及时的维修或更换。有效的保证各部门能正常工作。 以上就是我的工作总结，下面提出几点对公司的一些意见以及建议。 1：因营业时间是从早上就开始到晚上的 2 点，目前只有一个电工，只能安排上早班， 在 8 点以后，电工是属于下班状态的，目前是住在公司，有什么事情叫到还是会去 及时处理.这一点要为员工而考虑，电工是住在公司，如果是住在外面，那 8 点后就 变成了没有电工在场，如有突发事件，谁去处理？望上级能多注重一点这方面的情 况。 2：工程部维修间不够完善，没有相关详细的制度与职责，IT 部机房需保持清洁与无 尘，所以 IT 部的维修间也没有。有些设备因实用寿命到了，更换新的设备上去，旧 的设备没有一个登记报废与存放的地方。建议整改好现有的工程部的房间，让存放的 物品清晰，易找且安全。 以上就是我的工作总结与一些小小的建议，我会在以后的工作中继续做好管理工 作，保障工作相关设施的正常运作。保证各营业点的电脑能够更好的正常使用。我将 不断的提高自己的专业知识来保证自己能更好的做好这份工作。
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4、【攻略】2018年人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 第二年 第三年 … 备注 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 □计划财务部 6 □项目部 其他 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 时间 级别 现有 管 理 财经 高层 人 营销 生产 …… 员 中层 财经 营销 生产 …… 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 名称 受控状态 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 指标类别 人力资源成 本指标 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 人力资源成本总额 万元 第一阶段目标 第二阶段目标 （ ～ 年） （ ～ 年） 人力资源效 率指标 人力资源构 成指标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 例 人力资源可 持续发展指 标 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 中高层管理人员主动离职率 % 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 人员类别 职务系列 增员（人） 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘汰 提升培训 储备培训 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、内 部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分析：各 模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化 空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪酬 等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、 该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资 源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 费用项目 号 基础成本 计时成本 工 资 计件工资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 1 加班工资 员工福利费 福 福 利 利 与 住房公积金 员工教育经费 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 上年度 本年度 实际 预测 元 变动量 变动 备 率% 注 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 理费 办公用品与设备费 法律咨询费 调研费 测评费 其 6 他 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 培 训 费 用 学习 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 薪 金 费 用 工资 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 预 实 差 差异 率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基 本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相 应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政 策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 招聘政策调整 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部门 组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体 数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用，预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 面还须改进 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 A、绩效考评结果 C．在公司服务年限 B．学历 D．其他： 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 C．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 D． 是多少 若该培训对自己很重要，还可承担更多 9．除薪酬外，你最看重 A ．提高自己能 力的机会 B．好的工作环境 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 个人期望与发展 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不合 理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 3．你对工作紧迫性的感受如何 A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻松，如 果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你 希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非常不 认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 10．是否受多重领导 11．工作职责是否明确 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不融 洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 请简述理由： C．管理 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 (三) 文本 年度工作计划报告 ××公司人力资源年度工作计划报告 受控状态 名称 编 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整体 发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请 予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用， 三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员 主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运 行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司 组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区人才 市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写 熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的 形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、 公司现有各职位人员薪资状况，提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董 事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医疗保 险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理 职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调 级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并 在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果 和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立 场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 （或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体 要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考 核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩 效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目 之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合 理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩 效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的 员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制度培 训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理 批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传 达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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4、用绩效管理留住你的骨干员工
用绩效管理留住你的骨干员工 我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞 争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心 员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工 的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。 一、A 企业骨干流失分析 A 企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长， 发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工 却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机 密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力， 相应地削弱了企业自身的竞争能力。 A 企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干 员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。 究其原因，我们发现 A 企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。 一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同 时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。 从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务 就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的 机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后 会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核 的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。 这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。 二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的 付出而缺乏与其付出相符的回报。 俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就 一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和 与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎 是不可能的，他们的离开也就不可避免。 三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富 贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强， 就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能 否持续发展的关键。 在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人 散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能 使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就 很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。 二、核心员工绩效管理的关注点 绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效 激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真 正发挥绩效管理的作用。 1、明确绩效管理的核心理念 绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供 坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理 而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及 在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者 与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。 2、防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍 就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员 工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍， 如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。 当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了 由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心 员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效 措施。 3、注重绩效考核的激励与约束作用 不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含 着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的， 是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩 效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与 被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说 服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好 核心员工绩效考核的关键步骤之一。 4、建立明确的绩效考核结果应用方案 绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用 于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力 之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员 工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需 要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效 考核结果的应用来体现。 5、对结果的关注大于对过程的关注 核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应 更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思 考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以 用量化的指标去考核他们的工作完成情况。 三、核心员工的绩效管理体系设计 核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激 励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设 计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的 设计。 绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视 或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如 没有好”的局面。 1、计划——绩效管理的目标设定 绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实 现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越 小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理 满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性 的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中， 沟通是制定计划的唯一方法。 核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。 （1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实 施，过程中如何控制？ （2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么， 特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体 完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？ （3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为 主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性 需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找 理由开脱责任。 （4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种 奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是 一种个人成功的标志或象征。 绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度 目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标 管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确 对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。 2．执行——绩效执行过程中的指导 对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的， 同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会 有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩 效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工 作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或 指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得 其反。 3．检查——绩效结果回顾 对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在 整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成 情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核 的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。 在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的 标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。 4．改进——个人能力的循环提升详细计划 改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过 去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就 是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程， 以详细的改进计划的形式进行明确。 总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理 体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理 念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。 对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核， 管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关
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2、年度年终考核评分表 （上下级）
年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 序号 评估项目 1 2 工作管理 工作业绩 职位： 评估考量标准 4 工作能力 工作态度 制定适当的工作计划，按照下属的能力和 个性合理分配工作 0-5分 工作指导 善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协 作的精神； 0-5分 人才培养 经常注意保持提高下属的工作积极性；积 极培训、辅导下属，提高其技能和素质； 0-5分 管理监督 办公环境卫生整理整顿工作；在人事关系 方面下级的满意度 0-5分 表率作用 是否启到表率作用，工作中严格要求自己 ，遵守制度纪律情况 0-5分 职责内工作、上级交办工作及自主性工作 工作完成量 完成的总量，同时应考虑工作客观难度 0-5分 工作目标与期望值比较，同时应考虑工作 工作达成度 客观难度 0-5分 完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象 0-5分 工作效率 0-5分 工作素质 工作品质与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等） 0-5分 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作 的熟练程度。 0-5分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全 面性、遗漏率 0-5分 应变能力 采取措施的主动性、有效性；妥善处理工 作中的失败和临时追加的工作任务 0-5分 计划性 工作事前计划程度，对工作安排分配的合 理性、有效性 0-5分 创新及发展 是否善于学习并学以致用，在改进工作方 潜力 面的主动性及效果； 0-5分 忠诚度及责 是否自觉维护公司利益，不损公司形象， 任感 遵守公司制度并积极维护严格要求自己， 0-5分 执行力 对指示、计划的执行程度及执行中结合实 际情况与各部门做好沟通解决问题， 0-5分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工 作配合情况 0-5分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于与周围人 沟通，准确传达信息 0-5分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 0-5分 合计 考核人： 被考核人（上级） 评分 配分 工作安排 工作理解度 理解工作指令程度及准确性 3 入职日期： 年 月 日 被考核人（下级 ） 评分 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。
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3、年终考核表（普通与高层管理人员）
人员考核表（普通管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好，处理事务是否按规 章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐 整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 业绩 （25 分） 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和 规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地 进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行， 检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情 况。 若很高，5 分;高，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 （25 若领导得力，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 分） 企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能 力。 若可行且富有创意，5 分;客观可行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不 愿用头脑，1 分。 应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。 若机敏过人，5 分;机敏，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得 分 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯 彻，并及时复命的能力。 若彻底执行，5 分;能执行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。 若极强，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 品性 差，1 分。 （25 协作性:很好，5 分;好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 分） 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 对公司态度:相当忠诚，5 分;忠诚，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较 差，1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相 应法律、法规、政策等。 学识 （25 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基 础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 进取心:指学习态度，积极向上的气势。 若很上进，5 分;上进，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:很富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分 人员考核表（高级管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好，处理事 务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理 是否完全、齐整、有序。 业绩 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 （20 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法 分） 和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进 行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检 查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进 （35 而组织全体人员统一行动的能力。 分） 若统率得力，5 分;稍强一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方 案的能力。 若极强，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能 力。 若极佳，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务 的能力。 若运作自如，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得分 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下 属的积极性，使下属能动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳，5 分;稍高一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的 分配任务，提高集体成果的能力。 若指导得力，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 品性 （20 分） 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 协作性:配合较好，5 分;稍好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的 相应法律、法规、政策等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 学识 一般知识:指一些常识性的基本如识，包括自然科学和社会科学的基 （25 础性的知识。 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是 业务管理人员，均需要掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:极富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分
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5、如何成功进行年度调薪方案设计（攻略分享）
成功进行年度调薪方案设计 HR的两难-调薪 老板眼中的调薪 • 该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨 • 总额要控制 员工眼中的调薪 • 在公司又过了一年，咋也得涨点了； • 如果不涨，我就换地方 经理眼中的调薪 • 不能伤了兄弟的积极性 • 人力咋老卡我们呢 年度调薪要考量的核心因素 业绩/人均产值 工资指导线 员工专业能力 竞争对手 工资总额控制 公司规模/是否 上市 业绩/人均产值 •业绩增长情况 •人均产值 •人均净利润 •涨薪的前提是有钱涨 员工专业能力实际增长幅度 •工作年限增长 •工作经验/知识积累 •核心是个人专业水平增长 •平均级别上升 •能力上升后的员工不涨薪会被 别人诱惑走 参考当地工资指导线 江苏地区企业工资指导线 无锡2013 南京2011 扬州2013 常州2012 工资增长基准线 12-15% 14% 14% 15% 工资增长下线 5% 7% 6% 5% 工资增长上线 20% 20% 不设 不设 必须深入分析竞争对手薪酬水平 公司名称 中联 ORACLE 用友 普华永道 咨询顾问 神码 东南融通 宇信易诚 太和数据 融鑫 月薪+年度奖金 一级 二级 三级 控制薪酬总额 人员增长＜薪酬增长＜业绩增长 三个人干五个人的活拿四个人的工资 预测涨薪幅度 • • • • 从人效提升预估 关注竞争对手幅度 关注当地指导线 关键人员专业水平与市场对接 调薪不是普调 • 3级以上（能力业绩ok） • 新员工满一年 • 职位已经晋升 • 竞争对手涨薪明显 控制固定成本 固定薪酬成本 变动薪酬成本 •月度/年度必须发的 •根据条件实现后再发 •工资/福利/补贴 •奖金/激励兑现 •与人员编制有关 •与业绩实现（收入/利润） •占用现金流 有关 •便于留人 •激励效果好 依据市场薪酬数据设计经理年薪 岗位 解决方案经理 营销经理 工程经理 采购经理 财务经理 人资经理 行政经理 行业（万元）/2014年 50分位 75分位 薪酬预测 设计基于岗位等级的基薪方案 公司预定薪资标准 级别 3级 2级 1级 等级 物流类 采购类 A等 6000 B等 职位 25分位 50分位 75分位 工程师 63,983 90,550 109,176 8000 高级工程师 71,802 130,391 189,770 5000 7000 工程技术经理 141,678 219,220 336,701 C等 4000 6000 技术总监 A等 3200 4800 255,949 317,036 549,305 B等 2700 4200 初级装饰工程师 90,575 101,421 116,211 C等 2200 3600 装饰工程师 87,506 136,548 201,872 A等 3000 采购专员 59,513 81,662 131,277 B等 2800 采购主管 79,697 118,866 182,888 C等 2600 采购经理 123,028 176,345 296,622 依据评价结果进行调薪 评议组成员 在岗员工 申请 姓名 等级 A B C D E 序号 任职部门 评审成绩 是否通过 1 生产部 王×× 3 81.40 72.60 90.20 79.20 76.40 80.57 3B 2 生产部 张×× 2 69.00 71.40 62,2 71.80 63.20 67.52 未通过 3 生产部 李×× 2 69.20 65.60 60.40 62.00 60.00 63.44 未通过 4 生产部 郑×× 2 82.80 77.00 68.00 53.60 62.40 68.76 未通过 5 生产部 肖×× 2 85.80 78.00 70.80 62.60 64.20 72.3 2C 薪酬测算 • 人均增长 • 现有员工增长 • 为新招聘员工留下预算 • 薪酬占比预测 • 固定浮动比例预测 总结-回顾课程内容
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2、年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工 资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 2/7 C D E 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案（试行） 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行） 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行） 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。 7/7
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