腾讯员工职业发展规划书_市场族
能力标准描述（市场族 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键 能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识 （一）、 营销知识 知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 相关专业知识 渠道管理 营销 管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正 确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真 信息平台建 实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导 销售计划与 下制定并执行可行性较强的本职工作计划 支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进 行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售 技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判 ，掌握基本的谈判技巧 技能 销售 技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 需求理解和 实现﹡ 客户 服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人 员 预见和解决 问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和 共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和 移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 （四）、 内外资源（调配） 解决方案 ﹡ （四）、 解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活 动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信 息 项目/活动的组织 实施﹡ 能力标准描述（市场族） 分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识 同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知 识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识 问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技 术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出 合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户 满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商 进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导 下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立 拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和 帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化 建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市 场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的 信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或 相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本 目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺 序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立 全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并 正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面 、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握 判，掌握多种谈判技巧 多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点 突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表 达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍， 或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、 清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题， 发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确 的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防 措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专 业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统 的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培 养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨， 有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和 利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工 划有针对性，可操作，可评估 作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动 ，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控 点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现 的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照 渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略 ，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛 盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩 效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规 划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯任职资格资料-产品类_产品运营
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 专业技能 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力 (基本素质) 执行力(基 本素质) 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *有学习愿望，能够在 自己安排培训和学习， 指导或者要求下进行学 保持专业知识技能的更 习 新 寻找学习机会，学 *能够通过指定的学习 *积极地学习态度并且注 以致用 资源掌握做好自身岗位 意学以致用，不断探索 工作所需要的知识、技 改善和提高自身的工作 能、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对 、意图、决策原因、适 时间、步骤、方法、途 用情景等 径等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求 报 向上级汇报 要点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 通用能力 沟通能力 (基本素质) 表述自己的要点 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿， *能准确无误、简练的表 掌握基本沟通技巧，完 达自己的观点，能够进 成一般的目标单一、内 行简单的协调。 容简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 容和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE *能熟练应用PPT、邮件 软件、邮件、报表等进 、报表等形式进行书面 行日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 行业融入感 +主人翁精 神(关键素 质) 热爱互联网及产品 心态和情商 (关键素质) 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 ，能够快速融入陌生的 入 解决方式 抱怨，能够积极主动找 环境 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识 (关联知识) 了解Client、Server、 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 了解技术基础理论 后台、设备/带宽的技术 涉及到的主要技术名词 念 及产品中表现形式 基础理论和在产品中的 等理论概念 主要表现形式 项目管理 (关联知识) *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知 安排 识 *能够按照总体计划制定 *能在指导下，对已制 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 定好的项目计划进行跟 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 踪和监控 修正项目计划 *在计划执行中参与一 *在项目进行中能及时发 些辅助性的工作，协助 现并反馈问题，判断问 解决问题 题的重要程度并解决一 般难度的问题 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 (关联知识) *听说过和本职位相关 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 的财务、法律知识，心 理学、美学基本概念， 理学、美学知识，并能 了解相关知识，参 并能够在指导下完成相 独立完成相关工作 与相关工作 关工作 *熟练使用办公软件中的 *掌握日常工作需要使 一些高级功能来辅助工 用的办公软件基本功能 作的开展 专业知识 听说过相关名词 产品规划： 版本计 划/节奏(产 品能力) *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作 ，掌握了相关的规划工 流程和成果输出，能清 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 晰描述出客户的原始需 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 求，但需要在指导下完 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 成功能特性的设计抽象 版本安排 划，给出合理的版本计 工作 划 了解基本理论知识 市场分析能 ，指导下完成工作 力/前瞻性 ，对行业有初步认 (市场能力) 知 对外商务沟 通(BD/P3 以上)(市场 能力) 专业技能 *对产品形态、产业链 各环节有一定的认识， 有使用或接触过比较多 的相关产品 *了解市场分析的基本 理论和知识，并能在指 熟悉方法工具，能 导下关注和总结行业和 独立进行市场分析 用户变化 *了解并掌握风险管理 的基本理论和方法，可 以识别互联网产品运营 过程中最常见的风险 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 事先进行谈判策划，能 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 本技巧 谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 专业技能 运营数据分 析(运营能 力) 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 了解运营涉及的核心数 ，能够独立完成数据的 据及指标的含义，能在 深入理解指标，能 了解指标含义，在 基础分析并给出有价值 指导下对运营数据进行 独立分析并找到规 指导下分析 的报告，同时能够对数 最基础的分析并给出报 律 据进行进一步的挖掘， 告 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 市场营销： 品牌/公 关/推广(运 营能力) *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特 品牌/公关/推广的模式 质及对应的品牌/公 及方法，能够独立开展 关/市场推广活动的主 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 产品卖点、理念、客户 要方式及特点，可以完 ，能协助策划 价值等的提炼，可以协 成相关市场推广活动的 助进行品牌/公关/营销 实施。 推广活动的策划 渠道管理 (运营能力) *了解相关产品渠道管 理的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 渠道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 提供渠道服务 户/代理商进行正确的 渠道 业务，同时可以在指导 政策引导，提供合格的 下拓展新的渠道资源 渠道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *具备基本的调研常识 ，能够在指导下完成调 研的任务 市场/用户 的调研与分 析(客户导 向) 方法论建设 (领导力) 组织影响 力 知识传承 (领导力) 人才培养 (领导力) 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 需求的理论、方法和基 求 主导调研 发现改进机会 本技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确 初就意识到对客户的影 目标的客户需求收集的 响 任务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 团队内分享 直接指导/帮助 *能够定期进行个人工 作总结，不断优化工作 提炼规律 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 验与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 *能够指导或帮助同事 完成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 行为标准 *了解专业领域的发展情 况，关注行业内新技术新 方法的应用，并尝试在工 作中运用 *能够运用所学知识，举 一反三 总结提炼，帮助他 *不断总结自己过去和他 人学习 人的实践经验，从中汲取 有价值的帮助 *与团队成员交流和分享 相关知识、经验，帮助他 人了解更好的学习方式和 学习机会 关键词 营造学习氛围 Level 5 行为标准 关键词 *超越岗位工作需求 ，学习本业务及相关 业务领域知识，利用 内外部资源提高团队 业务知识、技能 *注意总结团队和个 成为公司学习标杆 人在工作中的经验， 使之成为团队和个人 发展的财富，营造团 队持续学习的良好氛 围 *勇于承担技术难度 大、有挑战性的工作 任务，能够直面问题 ，敢于承担风险和责 *能够承担有挑战性项目 任，并协调相关资源 或工作任务 *在计划中事先预测 *能够全面分析并抓住任 问题的存在并做好准 抓住重点，克服困 事先预测，应对变 创造性执行，树立 务关键因素 备，对突发问题能及 难 化 执行文化 *克服困难，采取有效措 时做出调整并采取有 施，高质量、高效率完成 效的措施完成工作 任务 *能定期不定期将目 标、任务、问题等情 况向团队成员进行沟 通，形成统一的目标 与行动 *良好的沟通协调技 巧，讲求方式方法。 *掌握并运用有效沟 通的基本原则和技巧 *主动沟通协调，有效开 ，如事前知会，事中 展工作。 沟通、协调，事后汇 *总能准确无误、逻辑清 报，使得工作在团队 晰、简练的表达自己的观 或跨团队中协调进行 点，准确的领悟对方观点 ，达成共同目标。 ，并能引导对方沿着自己 *能够善于因人而异 的思路展开交流，挖掘客 ，采取针对性沟通方 户的显性和隐性需求； 创造沟通氛围，通 式方法。如分析沟通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 *当工作出现问题，总能 过沟通获取资源与 对象的心理特点、文 ，重大问题有效沟 团队沟通 积极的想方设法去寻求帮 支持 化层次、兴趣爱好， 通 助，协调工作群体中的其 采取相应的沟通方法 他成员共同解决问题，使 和手段、调整形式和 工作正常进行。 内容 *掌握多种沟通技巧，能 *经常能够通过有效 进行跨团队沟通，达成共 沟通和协调解决别人 同目标 感到难以解决的问题 *能够主持中型会议(15人 ，沟通能力受到周围 内） 同事普遍认可。 *能够主持或在大型 会议进行主题陈述 (50人以上） 把对追求产品完美已 经常向身边的人推荐或者 经融入到工作之外的 传教士般热爱，对 交流产品的特性，并听取 回归生活，求索产 学习和生活中，并且 回归生活，求索产 细节和用户反馈敏 他们意见建议；自觉关注 品精进之道 总能找到一些灵感和 品精进之道 感 产品细节和用户体验的感 受到启发运用到产品 受，并不断完善产品设计 完善和精化过程中 *面对高压或者极度 能够主动建立和维护听取 困难局面，以建设性 各方反馈意见的渠道，形 的方式处理问题，积 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 成良好的换位思考的习惯 极寻求问题的解决 荣辱不惊，在困难 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 ，乐观面对内外部的挑战 *不计较失败和结果 压力中寻找机会 力 并承担失败，在逆境中成 ，把压力作为磨练自 长和进步 己的机会，化压力为 动力 *对Client、Server 和后台技术有比较多 的了解，能够跟技术 对Client、Server、后台 团队进行充分的沟通 技术有清楚的认识，并能 和交流，并形成自己 够在产品特性中进行区隔 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 的建议 能将技术优势转化 ； 沟通，能独立评测 进行成本预估 *能够结合产品，对 为产品竞争力 能够对产品需要的设 成本方案 设备/带宽/人力和成 备/带宽/人力等成本项进 本构成进行独立的预 行思考和计算 测和建议，并能够在 实施中进行合理的平 衡 *能够独立负责大型 项目/多项目实施和 *能够独立负责中型项目 运作 的实施和运作，清楚了解 *综合考虑产品、成 项目的关键因素，在现实 本、技术等多方面因 情况和有限条件下做好任 素，高效的协调和安 独立负责较大型项 独立负责中型项目 务分解和进度安排 排各项目工作和进度 目/多项目的实施和 负责公司级战略性 的实施和运作，预 *针对计划合理地调配和 ，有效协调资源过程 运作，进行风险控 项目 见潜在问题 充分利用现有资源，解决 中的矛盾冲突，保证 制 项目中大部分问题 计划的执行落地 *在活动过程中充分预见 *能处理解决重大变 可能的问题，并提前确定 更和突发事件 相应的防范应变措施 *能够有效进行风险 预判，提前制定规避 措施 *掌握财务和法律制 度，具备心理学、美 学判断力，并能提出 *掌握并能在工作中熟练 合理优化建议 应用相关的财务、法律知 *在工作中能综合考 识，具备较好的心理学、 虑成本、质量、技术 美学意识 掌握相关知识及技 能权衡多方面因素 可行性、客户满意度 善于全面思考和权 *能主导项目的商业计划 能，能熟练应用到 ，指导团队的相关 的要求 衡，主导公司的相 书 项目中 工作 *可作为核心成员指 关复杂项目 *熟练掌握UI等设计工具 导项目商业计划书 ，能够直观的向用户和其 *能够通过对工具的 他团队传递产品理念和特 研究和掌握，形象、 性 准确的传达产品的设 计思想，并易于理解 和记忆 *有良好的用户需求分析 *具有丰富的产品规 经验，能挖掘用户隐性需 划理论和实践经验， 求，熟练掌握业务建模的 能独立完成产品的长 掌握需求分析和建 方法，能独立完成一个产 丰富的理论和实践 期及短期规划设计， 成功主导过多个任 模方法，能独立完 品的系统规划工作，并能 ，能独立完成长短 提炼关键功能特性， 务，能将需求与版 成系统规划和版本 结合开发资源有效安排和 期规划和版本迭代 结合市场竞争及产品 本完美结合 迭代 调整开发和发布节奏，确 目标制定可操作性强 保产品在不断满足客户需 、用户快速体验的版 求的同时，保持在市场上 本节奏和发布计划 的竞争差异性 *熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够预测 未来1-2年的产品发展方 向 *具备市场分析、策划与 运作的丰富理论和成功实 丰富的理论实践， 践经验，能够作为核心成 敏锐洞见，能准确 成功主导中型项目 员进行重点项目的市场分 捕捉并及时跟进市 ，可预测1-2年行业 析和策划，并有意识地在 场变化和机会点 方向 团队内部引导和营造重视 市场运作的氛围 *有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略 *对相关行业的发展 有自己独特的见解和 分析，并有成功的产 品实践经验，能够预 见未来3年的行业发 展方向 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对市场 变化和潜在机会点进 行准确的捕捉和判断 ，及时进行跟进 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对未预 见到在风险或危机露 出端倪之时进行准确 的捕捉和判断，及时 采取控制措施进行控 制和规避 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 能够作为核心成员参与商 具有敏锐的观察和判 务谈判工作，可以独立完 能独立谈判，不断 能敏锐观察并判断 断能力，在商务谈判 成一般谈判，通过对相关 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，现场决策，掌握 过程中能够根据现场 内容的综合分析，不断调 导重大谈判 成目标 谈判主动 情况进行决策，掌握 整沟通策略和方式，确保 谈判的主动权 目标达成 熟练掌握数据统计工作原 能够结合数据分析工 来及分析方法，并能根据 作要求，独立规划和 不同的目的、选择数据不 灵活使用多种工具 独立规划和设计指 设定新的运营数据， 形成系统化分析模 同的纬度、使用最合适的 ，能找出隐含规律 标体系，支撑管理 通过建立有效的数据 型，帮助提升数据 方法及其组合，对数据进 ，推动产品规划 决策 采集的方式和方法， 分析效率和质量 行综合的数据挖掘，找出 并给出影响管理决策 内在的隐性规律并给出有 的分析报告 价值的分析建议报告； *有丰富的产品推广经验 *能够综合运用理论 ，能够结合锁定的目标客 知识和过往实践，通 户、产品的特质、公司的 过创新性的思考和思 品牌等，主导市场推广活 融会贯通，跨界营 能独立主导营销活 动的策划及营销策略的确 突破性创新和策划 维模式突破，制定差 销，有业内知名的 动 定，并推动协调相关工作 ，效果超出预期 异化的、有内涵的品 成功力作 牌/公关/营销和推广 执行落地，并能够对渠道 策略，取得超出预期 进行营销指导，达成预期 的实际效果 的目标 *针对不同类别的产 品，结合公司的渠道 *能独立承担渠道运作， 资源能力，能够阶段 分析渠道优劣势，提出合 性制定和拓展新的渠 理化建议 道策略，开发新的渠 *能够在充分利用所辖领 道 改进渠道政策，主 独立制定渠道策略 独到见解，成功实 域的渠道资源开展业务同 *能够充分调动和整 导拓展新渠道，处 ，形成渠道合力， 践，敢于推行新管 时，不断寻找和独立拓展 合伙伴的渠道力量， 理渠道冲突 并预防渠道冲突 理模式并取得成功 新的渠道资源 共同开发新的渠道市 *能够有效处理渠道冲突 场，带动伙伴共同成 ，为合作伙伴提供有效支 长 持和帮助，促成共赢 *能够制定和推进执 行有效的渠道冲突的 预防策略和措施 识别客户关键需求 ，帮助决策 方法论沉淀 *能够结合项目的特点， 合理选择调研对象、调研 方法和工具，通过分析得 出事实证明是准确的调研 结论，并成功主导过多个 项目的调研任务 综合把握客户需求 *借助科学的分析和对产 ，形成差异化产品 品的感觉，能够在众多的 特性 需求中准确识别关键需求 *充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对产品 有价值的需求 *通过设计差异化的 问卷和对关键细节的 的深入挖掘，发现并 捕捉隐性需求和新的 利润增长点，并成功 转化为产品特性 *能够结合用户心理 创造或引导客户需 学从不同纬度对客户 求，提升用户黏性 需求进行识别和分析 ；成为调研专家 提炼，并体现在产品 的差异化的特性中； *能够系统性的引导 客户需求的表达和表 现，准确定位和传递 客户需求信息 *具备对某个领域发 展最前沿的了解和分 析见解，掌握最前沿 *通过标杆研究及内部实 的方法论与工具 变革性的有巨大业 践，在本专业领域内沉淀 创新性方法论与工 *能够开创性地进行 务价值的方法论与 出切实有效的方法论,并 具的开发 一些创新性方法论与 工具开发 推广应用 工具的研究与开发， 对公司相关专业领域 提升起到积极作用 *主动引导团队成员一起 *积极策划、组织、 进行知识分享，营造主动 推动部门内或跨部门 营造分享的组织氛 学习、分享和共同进步的 跨界学习与分享， 建立信息共享平台 间工作相关的交流和 围 推动专业提升 团队氛围 研讨，建立信息共享 *能够主导开发课程并进 平台 行授课培训 有策略的辅导 *资深导师，能够结合人 员的不同特质和经历，采 取不同的辅导策略，在指 导过程中注重传授思维理 念和工作技巧 人才培养意识 *有人才培养的意识 ，主动关注后备人才 的识别与发展，并采 激发团队成员潜能 取相应行动 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和 技术发展趋势，结 合公司战略方向和 实践状况，适时地 提出和推荐新的和 有价值的技术措施 及方法 *成为自身专业领域 权威，并通晓一定 相关业务领域知识 ，带动团队的专业 水平居于组织相同 团队前列，成为标 杆 *创造性设计并实施 ，达成预设目标 *在组织内树立执行 文化 *面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔 ，采取持久的行动 ，付出不断的努力 ，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事 件和问题有效沟通 和协调。 *通过与团队分享有 效沟通的经验和方 法，提升团队沟通 、谈判和协调能力 *预先评估沟通对象 个人具体的行为， 通过沟通引导对方 达到目标 *能够跟上级及投资 人进行有效沟通， 通过有效的客户价 值来传达产品的理 念，协调各方资源 ，从而确保产品 idea的实现 *对于突发或复杂问 题，能够协调公司 的稀缺资源，促成 有力的解决方案。 把对追求产品完美 已经融入到工作之 外的学习和生活中 ，并且总能找到一 些灵感和受到启发 运用到产品完善和 精化过程中 *面对困难及压力能 展现意志力、耐力 及积极的态度，能 够正视成功和失败 ，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足 ，在困难压力中寻 找机会 *对互联网行业的相 关技术的核心内容 有比较深入的了解 和掌握，并能够根 据互联网行业的最 新技术发展趋势， 结合产品自身的特 色把技术优势转化 为产品竞争力 *能够组织和领导战 略性的复杂项目 *能够组织解决几个 项目与企业运营之 间的重要问题 *项目中能整合内外 部的重要资源。发 挥协同效应，实现 项目目标 *主导公司级跨BU 合作的项目，结果 超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到 其他相关部门的认 可； *能够将过往的经验 进行提炼总结形成 有价值的知识传播 ，并对团队的能力 提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产 品规划和设计任务 ，能够将版本节奏 和发布计划跟客户 的需求满足进行完 美的结合，是公司 乃至业内知名的产 品规划设计专家 *是行业内认可的产 品专家，发表过若 干在业内有影响力 的有关行业发展的 分析报告，能够预 测未来5年的行业产 品发展方向 *是业内认可的市场 专家，对市场判断 精准，并能通过杰 出的策划和精准的 执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理 和风险预防的理论 和实践经验，并能 够结合公司和产品 特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风 险及危机管理知识 库，成为未来识别 、预防和控制的重 要知识财富 具有坚韧不拔的意 志和忍耐力，能够 通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取 得对公司长期发展 产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析 理论和公司的业务 特点，总结过往成 功实践，形成公司 系统化的数据分析 模型并使之信息化 ，大大提升了公司 在数据分析方面的 效率和质量 *深谙相关产品的特 质及目标市场，能 够进行交叉营销及 前瞻性的产品推广 工作，是公司及业 内知名的专家，有 受到追捧的成功力 作 *对于渠道管理有自 己独到的见解和成 功实践，是公司或 业内知名的渠道管 理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总 结，并力排众议进 行新的渠道管理模 式尝试，并且取得 成功 *能够发表在业内获 得关注和认可的调 研和分析报告，成 为业内的专家 *能够结合客户现实 需求，通过创新的 产品特性创造或者 引导客户需求的产 生及延展，进而达 到创造客户价值的 目标 *通过对产品细节的 关注和精益求精， 产生调动用户需求 和确保忠诚度的目 标 *在方法论与工具研 究与开发上不断突 破，引发相关专业 领域的变革，为公 司相关专业领域的 提升起到巨大、可 持续、不可替代的 作用 *通过跨行业、跨公 司、跨专业领域的 知识分享与传播， 推动专业进步与技 术提升 *在团队建设方面有 丰富的成功实践， 能够采取多种手段 识别人才，采取多 种方式培养人才， 发挥团队成员的潜 能 产品运营职位各子 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 5 心态和情商(关键素质) 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)0 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 1 2 2 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 1 1 13 运营数据分析(运营能力) 1 1 2 2 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 1 1 2 15 渠道管理(运营能力) 0 1 1 2 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导 渠道管理 ( 运营能 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市 市场分 2 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 ( 市场能力 ) 市场分 3 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 学 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 0 渠道管理 ( 运营能力 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分 ( 市场能力 ) 4 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级基础等 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 5 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 产品运营职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 1 级职 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人 心态和情商 ( 关键 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 6级 基础等 普通等 职业等 1 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 导向 ) 2 0 能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 3 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 4 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 级职业等 5 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 )
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腾讯任职资格资料-产品类_产品策划
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 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采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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腾讯任职资格资料-产品等级模型(1)
产品职位各子等能力标准 能力框 能力项 架 能力定义 产品助理 （0-1年） 产品经理 （1-3年） 高级产品经理 （3年以上） 产品副总监 产品VP 产品总监 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 通用能 力 3500 4200 5000 6000 7000 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 其他知识：财务、心理 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 学、美学、办公技能等 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 产品规划：版本计划/节 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划 奏 ，通过迭代实现产品目标 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具 和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分 析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场 变化，确定战略战术 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 对外商务沟通(BD/P3以 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定 上) 的谈判技巧，形成共赢的成交方案 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖 掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销 市场营销：品牌/公 及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化 关/推广 解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构， 形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质 渠道管理 渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方 市场/用户的调研与分析 法论，持续优化产品 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机 会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案， 起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交 流、培训等形式分享，以期共同提高 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 7 14 22 29 35 42 50 57 64 70 76 81 84 87 93 学习能力 基本 素质 执行力 沟通能力 关键 素质 专业知 识 行业融入感+主人翁精 神 心态和情商 技术知识 关联 知识 专业技 能 产品 能力 市场 能力 项目管理 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目 标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿， 完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别 人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和 挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够 就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成 本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资 源的整合运用，顺利达成项目目标 运营数据分析 运营 能力 客户 导向 组织影 响力 方法论建设 领导 力 知识传承 人才培养 1 8000 10000 13500 18000 20000 22000 25000 30000 30000 30000 能力框架 能力项目 能力标准 Level 1 关键词 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 Level 3 行为标准 指导下进行学习 *有学习愿望，能够在指导 寻找学习机会，学以 *积极和善于寻找学习机会 或者要求下进行学习 致用 ，关注培训机会，结合成长 *能够通过指定的学习资源 规划，适时地为自己安排培 掌握做好自身岗位工作所需 训和学习，保持专业知识技 学习能力 要的知识、技能、工具和信 能的更新 息等 *积极地学习态度并且注意 学以致用，不断探索改善和 提高自身的工作效率 *在工作中和平时的学习积 按要求行事 *能遵循上级或计划对时间 领会意图，主动汇报 *领会任务要到达的目的、 累过程中找寻有价值的信息 、步骤、方法、途径等的工 意图、决策原因、适用情景 作布置 等 执行力 *按计划或指示的要求要点 *当情况变化时，能及时向 完成工作 上级汇报 基本素质 *能够及时反馈与沟通任务 进展情况 表述自己的要点 *有主动沟通的意愿，掌握 把握他人论述要点 *具有良好的沟通意愿，多 基本沟通技巧，完成一般的 数情况下都能够有效倾听和 目标单一、内容简单的沟通 理解对方。 任务 *能准确无误、简练的表达 *能够清楚表达工作内容和 自己的观点，能够进行简单 个人观点 的协调。 沟通能力 *能够利用常用OFFICE软件 *能够主动跟产品团队内成 、邮件、报表等进行日常工 员进行有效沟通，确保产品 作汇报或交流 目标的顺利达成 *能熟练应用PPT、邮件、 报表等形式进行书面汇报， 有逻辑地展示论据，论证观 点，格式清晰规范 热爱互联网及产品 喜欢体验和尝试相关产品， 产品控，从琢磨、分 产品体验能够带来愉悦的感 行业融入感 乐于对产品提出改进建议 享和改进中获得愉悦 觉，总是希望能够把产品用 +主人翁精神 感 的更深，去发现更多的产品 特性并分享给其他人 关键素质 勤于思考，主动融入 乐观、积极，勤于思考，能 不抱怨，主动寻求解 愿意听取并可以积极对待不 够快速融入陌生的环境 决方式 同意见甚或反对的声音，在 心态和情商 遇到问题时不抱怨，能够积 极主动找原因、想办法，寻 求帮助最终达成目标 专业知识 知道技术名词及概念 知道互联网开发过程中涉及 了解技术基础理论及 了解Client、Server、后台 到的主要技术名词等理论概 产品中表现形式 、设备/带宽的技术基础理 念 论和在产品中的主要表现形 技术知识 式 指导下进行计划跟踪 和监控 项目管理 关联知识 听说过相关名词 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 专业技能 产品规划： 版本计划/节 奏 产品能力 专业设计能 力 知道流程，能清晰描 述出客户原始需求 了解特定领域的设计 和策划，在指导下完 成局部设计 了解基本理论知识， 指导下完成工作，对 行业有初步认知 市场分析能 力/前瞻性 市场能力 关键词 总结提炼，帮助他人 *举证过往1年中主动进行业 营造学习氛围 学习 务学习并总结成文的成果； *提交过往1年中在知识共享 及传播方面开展的活动：如 培训、沙龙、论坛等 Level 5 举证 关键词 了解指标含义，在指 了解运营涉及的核心数据及 深入理解指标，能独 导下分析 指标的含义，能在指导下对 立分析并找到规律 运营数据进行最基础的分析 并给出报告 在指导下完成调研， *具备基本的调研常识，能 收集客户反馈，驱动 *熟练掌握调研与分析的基 独立收集客户需求 够在指导下完成调研的任务 产品改进；独立主导 础理论、方法和工具，并独 调研 立负责过完整的的项目 *熟悉并掌握收集用户需求 市场/用户的 的理论、方法和基本技巧 *能够准确识别客户需求， 客户导向 调研与分析 *能够独立完成有明确目标 主动收集客户反馈，发现改 的客户需求收集的任务 进机会 *能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 *能系统设计产品服务方案 总结归纳 组织影响 *能够定期进行个人工作总 提炼规律 *能从工作中总结与提炼共 力 结，不断优化工作 性的规律，把岗位的工作心 方法论建设 得或案例沉淀总结并输出成 果，形成可复制的经验与模 式，优化工作效率 团队内分享 *能在团队内部进行经验与 跨团队经验与知识的 *积极参加部门内或部门间 知识的分享与交流 分享 工作相关的交流和研讨，并 知识传承 领导力 进行经验与知识的分享及学 习 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完成 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员工， 工作任务 进行随时辅导，帮助改进工 人才培养 作效率，提升能力发展 行为标准 *提交过往1年中在提升能力 成为公司学习标杆 方面进行的学习方式和内容 的拓展及成果总结 *举证过往1年中在带动团队 共同学习方面所开展的系统 性活动及团队负责人对成果 的评价 *跟踪行业的前沿和技术发 展趋势，结合公司战略方向 和实践状况，适时地提出和 推荐新的和有价值的技术措 施及方法 *成为自身专业领域权威， 并通晓一定相关业务领域知 识，带动团队的专业水平居 于组织相同团队前列，成为 抓住重点，克服困难 *举证过往1年中在提高工作 事先预测，应对变化 *举证项目过程中成功解决 创造性执行，树立执 *创造性设计并实施，达成 效率或工作质量方面的活动 的不确定风险情况 行文化 预设目标 ，给出效果分析； *举证项目过程中通过创新 *在组织内树立执行文化 *举证挑战目标的设立和完 完成突发挑战性目标的案例 *面对久攻不下的难题或困 成情况报告 难坚忍不拔，采取持久的行 动，付出不断的努力，并最 终能取得成功 多种沟通技巧，跨团 *提交过往1年中组织的跨 创造沟通氛围，通过 *提交过往1年中主导的复杂 提升团队沟通能力， *惠己及人，重大事件和问题有 效沟通和协调。 队沟通 BU沟通协调的会议纪要， 沟通获取资源与支持 项目任务，并举证其中采取 重大问题有效沟通 *通过与团队分享有效沟通的经 解决的主要矛盾和冲突，最 的沟通策略、执行方法及有 验和方法，提升团队沟通、谈 终的结果报告 效解决的主要矛盾和问题、 判和协调能力 *总结并提交在组织跨BU合 对目标达成的影响和贡献 *预先评估沟通对象个人具体的 作过程中使用的方法、技巧 *提交相关业务部门负责人 行为，通过沟通引导对方达到 及取得的效果等 的评价 目标 *能够跟上级及投资人进行有效 沟通，通过有效的客户价值来 传达产品的理念，协调各方资 源，从而确保产品idea的实现 *对于突发或复杂问题，能够协 调公司的稀缺资源，促成有力 的解决方案。 同前 传教士般热爱，对细 *举证通过非正式的有意识 回归生活，求索产品 *举证过往在工作之外寻找 节和用户反馈敏感 的自觉活动改进产品设计的 精进之道 和捕捉产品设计灵感、并在 具体案例和经验总结 产品中取得成功的案例， 乐观面对挑战及挫折 *举证过往工作中建立的收 ，有效平衡压力 取反馈意见的途径； *举证过往工作中承受失败 的经历 建设性处理压力及困 举证过往工作中取得的成功 荣辱不惊，在困难压 *面对困难及压力能展现意 难，化压力为动力 及经历的失败，总结分享其 力中寻找机会 志力、耐力及积极的态度， 中的心路历程和经验教训 能够正视成功和失败，荣辱 不惊，可以在成功中发现不 足，在困难压力中寻找机会 能与技术团队充分沟 *举证在技术方面对项目团 能将技术优势转化为 *对互联网行业的相关技术 通，能独立评测成本 队建议及采纳情况的纪要 产品竞争力 的核心内容有比较深入的了 方案 *独立完成并启用的设备/带 解和掌握，并能够根据互联 宽等方面的设计项目资料 网行业的最新技术发展趋势 ，结合产品自身的特色把技 术优势转化为产品竞争力 独立负责较大型项 *举证过往1年中独立主导成 负责公司级战略性项 *能够组织和领导战略性的 目/多项目的实施和运 功完成的大型项目，列举在 目 复杂项目 作，进行风险控制 项目控制、资源协调、风险 *能够组织解决几个项目与 管理等方面采取的措施及取 企业运营之间的重要问题 得的成果 *项目中能整合内外部的重 要资源。发挥协同效应，实 现项目目标 商务主要参与人进行谈判， 整策略方式，达成目 心成员参与商务谈判，举证 现场决策，掌握谈判 场进行决策、扭转谈判主动 重大谈判 掌握多种谈判技巧 标 谈判过程中主导的分析和策 主动 权的案例 略调整及其结果 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 对数据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者不容 独立完成营销执行 *熟悉所负责产品的特质及 熟悉产品营销模式， *熟练掌握所负责产品的品 对应的品牌/公关/市场推广 能协助策划 牌/公关/推广的模式及方法 市场营销： 活动的主要方式及特点，可 ，能够独立开展产品卖点、 品牌/公关/推 运营能力 广 以完成相关市场推广活动的 理念、客户价值等的提炼， 实施。 可以协助进行品牌/公关/营 销推广活动的策划 了解渠道知识，能提 *了解相关产品渠道管理的 独立开展渠道业务， *有一定的渠道运作经验， 供渠道服务 一般知识 在指导下拓展新渠道 能够掌握并利用所辖领域渠 *能够理解并掌握各项渠道 道资源独立开展业务，同时 政策和流程，对客户/代理 可以在指导下拓展新的渠道 渠道管理 商进行正确的政策引导，提 资源 供合格的渠道服务 1 Level 4 举证 清楚技术原理，能进 *举证自己对互联网相关技 行成本预估 术的掌握程度 *举证在产品设计过程中对 设备/带宽/人力等成本给出 建议的项目 *提交对应技术总监的评价 组织实施小型项目 *熟悉项目管理基础知识 *组织实施小型项目，合理 独立负责中型项目的 *举证过往1年中独立负责并 *能在指导下，对已制定好 进行任务分解和进度安排 实施和运作，预见潜 成功完成的中型项目及解决 的项目计划进行跟踪和监控 *能够按照总体计划制定阶 在问题 的主要问题清单 *在计划执行中参与一些辅 段性计划及监控点，并按实 *举证项目执行过程中使用 助性的工作，协助解决问题 际执行情况及时修正项目计 的主要管理手段、风险预防 划 措施等 *在项目进行中能及时发现 并反馈问题，判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 *听说过和本职位相关的财 了解相关知识，参与 *熟悉并了解本职位相关的 掌握相关知识及技能 *组织跨BU、涉及财务、法 能权衡多方面因素， *举证过往2年中提出并执行 善于全面思考和权衡 题 务、法律知识，心理学、美 相关工作 财务、法律知识，心理学、 ，能熟练应用到项目 律、心理学、美学等相关知 指导团队的相关工作 的跟产品项目相关的流程、 ，主导公司的相关复 学基本概念，并能够在指导 美学知识，并能独立完成相 中 识的项目，提交证明材料和 制度的改进建议； 杂项目 下完成相关工作 关工作 成果报告 *举证过往指导完成的商业 *掌握日常工作需要使用的 *熟练使用办公软件中的一 *举证曾主导过的商业计划 计划书 办公软件基本功能 些高级功能来辅助工作的开 书 *提交工具辅助产品设计的 展 *举证过往1年中对UI等设计 优秀成果展示，要能够体现 工具的掌握和工作成果实例 形象、准确的特质 *提交对应合作及设计中心 *知道产品规划的工作流程 准确掌握用户需求， *熟悉产品规划的方法论， 掌握需求分析和建模 *举证过往1年中独立主导完 丰富的理论和实践， *主导取得竞争优势的短期 成功主导过多个任务 专家的评价 和成果输出，能清晰描述出 可独立进行需求提炼 掌握了相关的规划工具 方法，能独立完成系 成的中型项目的规划和成果 能独立完成长短期规 产品规划任务，提交CE和 ，能将需求与版本完 客户的原始需求，但需要在 、模块设计、版本安 （UML工具等），可以独立 统规划和版本迭代 报告； 划和版本迭代 版本节奏控制的经验总结 美结合 指导下完成功能特性的设计 排 开展一个项目功能特性的提 *提交完整的系统书或业务 *独立完成产品的长期规划 抽象工作 炼和设计规划，给出合理的 分析模型 的版本节奏，提交成功执行 版本计划 *列举项目规划和实施过程 的总结报告 中解决的主要问题 *具备一定的专业知识和技 熟悉某专业领域方法 *熟悉某个专业领域的产品 能通过专业设计，提 *举证过往1年中独立主导完 对大型产品和整体系 *列举在过去2年曾经独立或 成功主导多个大型产 能，了解某些方面的产品设 技巧，可独立进行中 设计方法和技巧，能更好的 升产品整体品质；能 成的中型策划设计项目的规 统理解深入，能大胆 带领团队完成的大型的策划 品或系统的整体设计 计和策划技巧，能在别人指 小型项目专业设计 理解和结合产品整体设计思 指导别人 划和成果报告； 创新 设计项目 ；行业专家 导下完成产品局部功能或者 想，独立高效的完成相关的 *提交自己撰写的相关专业 *举证主导负责的策划项目 小型产品的设计，能使用文 策划设计任务，并能形成自 领域的培训课件或者经验分 获得良好的客服认可和市场 档清晰的向他人表述相关设 己的经验积累 享材料 回报的实例，说明自己在其 计思想和内容 中的主要创新之处和实际运 *对产品形态、产业链各环 熟悉方法工具，能独 *结合自身实践经验和市场 丰富的理论实践，成 *举证过往2年中在产品规划 敏锐洞见，能准确捕 *提交过往成功的产品规划 能通过精准判断、杰 节有一定的认识，有使用或 立进行市场分析 信息，能分析和提炼出自己 功主导中型项目，可 方面的成功项目； 捉并及时跟进市场变 项目实践总结报告，并重点 出策划和精确执行， 接触过比较多的相关产品 对行业的know-how，并应 预测1-2年行业方向 *提交未来2年内的产品发展 化和机会点 介绍其中创新点和价值点 帮助产品取得市场优 *了解市场分析的基本理论 用到产品的规划中 方向及主要价值点的研究规 *提交对未来行业发展的预 势 和知识，并能在指导下关注 *熟悉并了解市场分析的理 划报告 测和研究报告 和总结行业和用户变化 论和知识，形成总结和关注 *举证过往2年中在市场策划 *提交过往成功的市场策划 *了解并掌握风险管理的基 行业信息、用户变化、竞争 方面的成功项目； 项目实践总结报告，并重点 本理论和方法，可以识别互 对手动态的习惯，能独立完 *举证过往1年中成功进行风 介绍其中创新点和价值点 联网产品运营过程中最常见 成一些市场分析、策划及执 险预测和危机预防的产品运 *举证过往2年中准确判断风 的风险 行工作 营成功案例，并展示其中调 险、危机并合理调控和规避 *能对出现的问题主动识别 整控制策略保证项目成功的 的案例，重点展示判断的过 和探究规律和原因，并通过 实例 程，并提交相关负责人的评 分析提出合理的控制策略和 价证明 方法，规避运营和市场风险 的发生或弱化不利影响 了解商务谈判的流程和谈判 掌握多种谈判技巧 事先进行谈判策划，能作为 能独立谈判，不断调 *独立主导完成过或作为核 能敏锐观察并判断， *举证并提交商务谈判中现 意志坚忍，成功主导 了解谈判流程和基本 对外商务沟 技巧 技巧 通(BD/P3以 上) 运营数据分 析 关键词 灵活使用多种工具， *举证过往1年中独立设计数 独立规划和设计指标 *举证过往2年中对管理决策 形成系统化分析模型 能找出隐含规律，推 据源类别并主导完成数据收 体系，支撑管理决策 产生影响的报告及影响到的 ，帮助提升数据分析 动产品规划 集的分析报告，重点展示其 管理决策内容 效率和质量 中发现的隐性规律及已落实 *对应产品总监或EVP的证 的可执行建议 明评价 能独立主导营销活动 *举证过往2年中主导并成功 突破性创新和策划， *举证过往1年中在营销与推 融会贯通，跨界营销 实施的不同类型产品的影响 效果超出预期 广工作的具有突破和创新意 ，有业内知名的成功 与推广策划报告 义的策划案例，并提交对应 力作 *举证指导驱动达成营销目 的实际效果与目标的对比评 标的实例 价 改进渠道政策，主导 *举证过往1年中提出并执行 独立制定渠道策略， *举证过往2年中制定的新的 拓展新渠道，处理渠 的渠道政策的改进建议 形成渠道合力，并预 渠道政策及有效解决渠道冲 道冲突 *举证过往1年中主导开拓的 防渠道冲突 突的策略 新的渠道资源 *举证过往2年中主导开拓及 *举证过往1年中妥善处理的 协同伙伴共同开拓的新的渠 渠道冲突和帮助伙伴共同成 道及资源 长的事件 *举证过往1年中主导的带动 伙伴成长的证明 识别客户关键需求， *独立主导多次有不同创新 综合把握客户需求， *举证产品/市场调研中发现 *主导公司级跨BU合作的项 目，结果超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到其他相 关部门的认可； *能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识传 播，并对团队的能力提升起 到了促进作用 *成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本节 奏和发布计划跟客户的需求 满足进行完美的结合，是公 司乃至业内知名的产品规划 设计专家 *成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计工 作，能够在专业设计领域取 得公司乃至行业的充分认可 ，成为知名的相关专业设计 专家 *是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影响 力的有关行业发展的分析报 告，能够预测未来5年的行 业产品发展方向 *是业内认可的市场专家， 对市场判断精准，并能通过 杰出的策划和精准的执行， 帮助公司和产品取得市场优 势 *有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验，并 能够结合公司和产品特色进 行梳理提炼，形成系统化的 风险及危机管理知识库，成 具有坚韧不拔的意志和忍耐 力，能够通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取得对公司 长期发展产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析理论和公 司的业务特点，总结过往成 功实践，形成公司系统化的 数据分析模型并使之信息化 ，大大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营销 及前瞻性的产品推广工作， 是公司及业内知名的专家， 有受到追捧的成功力作 独到见解，成功实践 *对于渠道管理有自己独到 ，敢于推行新管理模 的见解和成功实践，是公司 式并取得成功 或业内知名的渠道管理和运 作方面的专家 *能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管理 模式尝试，并且取得成功 创造或引导客户需求 *能够发表在业内获得关注 点的市场/客户调研，提交 形成差异化产品特性 并深入挖掘出的利润增长点 ，提升用户黏性；成 和认可的调研和分析报告， 分析报告，并举证报告对产 及对应的产品特性，提交相 为调研专家 成为业内的专家 品研发决策的价值 关报告 *能够结合客户现实需求， *提交识别关键需求的案例 *提交结合用户心理研究分 通过创新的产品特性创造或 和经验总结； 析提炼出的产品差异化特性 者引导客户需求的产生及延 *举证过往1年中进行的CE 的案例及总结报告 展，进而达到创造客户价值 项目及产品规划的版本节奏 *提交并总结引导客户需求 的目标 控制的设计和最终结果报告 的优秀实践 *通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户需 方法论沉淀 创新性方法论与工具 变革性的有巨大业务 *在方法论与工具研究与开 求和确保忠诚度的目标 的开发 价值的方法论与工具 发上不断突破，引发相关专 开发 业领域的变革，为公司相关 专业领域的提升起到巨大、 可持续、不可替代的作用 营造分享的组织氛围 建立信息共享平台 跨界学习与分享，推 *通过跨行业、跨公司、跨 动专业提升 专业领域的知识分享与传播 ，推动专业进步与技术提升 帮助决策 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课件开 人才培养意识 发和经验总结； *举证知识分享取得的成果 ，重点展示成果的传承和复 用 *举证在后备培养方面所做 的努力和成果,如参加通道 建设工作等 *举证在营造团队学习分享 氛围方面的努力和成果 激发团队成员潜能 *在团队建设方面有丰富的 成功实践，能够采取多种手 段识别人才，采取多种方式 培养人才，发挥团队成员的 潜能 产品职位各子等能力标准 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 李勇 孔祥君 产品职位各子等能力标准（每项level由1-5） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 - 产品职位各子等能力标准（每项满分5分） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 -
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
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【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【案例】IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】华为软件测试类技术任职资格
华为技术有限公司 软件测试类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：测试业务部/技术干部部 二○○一年十一月 目 概述 .............................. 录 3页 第一部分 级别定义................. 5页 第二部分 资格标准................ 8页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 概 述 任职资格管理的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实， 按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进， 保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 以关键行为和核心技能为中心 以工作实绩为导向 标准公开、程序公正 测试、评议相结合 任职资格标准体系 软件测试类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行 为标准等五个部分组成。 软件测试类任职资格认证对象 第 3 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 从事软件测试类工作的人员 第 4 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第一部分 级别定义 根据软件测试类的实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，如下图所示。 技术1级 技术2级 级别定义 技术3级 技术4级 技 术 任 职 资 格 技术5级 技术6级 资格标准 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响 范围。 级别代码： T0401（01） 级别名称： 软件测试类一级工程师 要点：有一定系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、测试执行等工作。承担华为某一产品 领域或特定产品技术领域中一般系统特性的测试、质量保证活动等工作。在二级及 以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 第 5 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别代码： T0401（02） 级别名称：软件测试类二级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 参与测试平台的设计，能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、和测试执行等 工作。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的较复杂系统特性的测试、质 量保证活动等工作。在三级及以上工程师的指导下解决测试一般难题。按时完成指 标、计划并保证质量。 具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码： T0401（03） 级别名称：软件测试类三级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，能独立进行较复杂特性的测试方 案设计、测试用例设计、测试平台设计，参与测试执行和测试代码编写的工作。可 独立主持小型项目的测试任务；是测试某一环节的技术主力，可独挡一面。承担华 为某一产品或特定产品技术领域较复杂特性的测试，对产品质量、成本、进度和客 户满意度及产品的可测试性、可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可 以指导和培养低级别工程师，可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 级别代码： T0401（04） 级别名称：软件测试类四级工程师 要点：有较深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，并注意总结、 推广和重复应用，可独立完成子系统测试方案设计、测试平台的设计，优化本项目 组测试工作并促进模块质量提高，主持华为中等复杂项目的测试工作。对产品的质 量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可测试性、可生产性、可维护性或 关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，可以指导和培养三级以内工 程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。 级别代码： T0401（05） 第 6 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别名称： 软件测试类五级工程师 要点：具有深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，有主持多个 系统（或产品）测试技术工作的经验。是公司内测试领域的带头人，对该领域的知 识和经验十分丰富完备。 及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况， 按照华为产品规划和战略，规划整个产品的测试方案；采用新测试技术和裁减测试 过程以适合本产品，及时发现测试过程中存在的问题并改进现有测试技术和测试流 程，能解决该领域内的绝大多数难题 。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。 对四级及以下技术人员进行指导和培 养，领导大型、重要项目。 级别代码： T0401（06） 级别名称：软件测试类六级工程师 要点： 根据公司总体发展战略，制定本领域技术发展战略，引领本领域的 技术方向，确保技术方向的正确性和可持续发展性； 通过对本领域大型/复杂项目 的框架定义、需求规格定义、系统设计、评审、批准等活动，从技术上支撑本领域 发展战略的制定与实施，承担主要技术责任，保障项目技术上最合理。 具备专业领 域内丰富的产品技术创新及优化经历，在公司本领域内被认为是权威。参与公司流 程规范的建设和产品/技术/流程的优化改进。 具有强烈的客户意识、质量意识、成 本意识和商品意识，对管理者和同事提供指导和方向的指引，能做出对产品的成本、 计划、进度和客户满意度有重大影响的决策并为实践证明。 指导、培养低级别工程 师，促进形成完整的技术支撑队伍。 第 7 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第二部分 资格标准 软件测试类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、 行为标准等五个部分组成。 级别定义 技 术 任 职 资 格 工作经验 必备知识 资格标准 技能标准 行为标准 工作绩效 第 8 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 一 工作经验 资格等级 工作经验 一级 11年以上软件类工作经验。熟悉软件测试相关基础知识，具备独立处理一般软件测 二级 试技术问题的经验。 2年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备独立进行系统特 性测试的经验，曾参与测试方案、测试用例、测试平台设计，指导产品设计人员进 行产品可测试性设计。 三级 3年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备产品工程领域知 识，有组织产品可测试性方案设计等经验，曾参与产品可测试性设计准则的制定， 有成功领导小型项目及参与定位解决研发软件技术难题的经验。 四级 4年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件技术领 域较全面的知识，具备解决产品测试过程的重大软件技术难题的经验；曾参与软件 测试技术发展的决策工作。 五级 5年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域全面的知识，具备定位解决产品测试过程中的重大软件技术难题的经验，预 见企业未来产品的软件技术走向，具备组织中等复杂项目的测试、技术研究经验； 是公司软件测试技术的带头人。 六级 6年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域广博精深的知识，具有解决产品测试过程中重大软件技术难题的经验，预见 企业未来产品的软件技术走向，具备组织大型项目的测试、技术研究经验；是公司 软件测试类技术的权威。 二 必备知识 （根据必备知识要求，确定上岗考试课程） 必备知识 1级 2级 流程 软件开发过程 √ 规范 方法 论 第 9 页，共 25 页 3级 4级 5级 6级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 软件测试过程体系 √ 产品缺陷跟踪管理流程 √ 系统测试过程及方法 √ 单元测试过程及方法 √ 集成测试过程及方法 √ IPD-CMM流程知识 √ 项目计划和项目监控 √ 产品测试策略及流程 √ 可测试性分析与设计方法 √ 产品测试策略及方法 √ 自动化测试分析与设计方法 √ 基本 软件测试技术 √ 技术 知识 系统测试技术 √ 产品技术工程 √ 软件自动化测试 √ 产品技术评审 √ 单元测试技术 √ 集成测试技术 √ 专项 测试方案设计 √ 技术 知识 测试用例设计 √ 测试平台设计 √ 可测试性设计 √ 自动化测试设计 √ 测试工具设计 √ 第 10 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 三 技能标准 说明： （1）软件测试类技能标准具体细分为协议、平台、OMC、业务等四类； （2）领域技术的各子项间关系由各测试分部按自身技术特点定义。 1、协议 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 系统测试（测 试仪器和软 件） 2 3 4 1 2 3 技术 管理 类 系 统 类 系统测试（协 测试 议测试技术， 工程 包括TTCN、抽 象测试方法 论） 技 术 评 审 1 2 3 1 2 3 4 5 5 4 5 5 2 3 3 4 软件类 编程 语言 协 议 信 令 2 3 4 1 2 3 4 5 5 2、平台 资格等级 技能项 测试类 技 系 术 统 管 类 软件类 理 类 集成测试OR 软件测试 产品知 产品知识（平 测试 技术 编 操 数 系统测试OR 代码和工 识（支 台工具与软 工程 评审 程 作 据 软件测试代 第 11 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 码和工具开 发 版本号2.0 具开发 撑业务 件OR 语 系 （脚本语 /智能 智能交换OR 言 统 言） 支撑） 光网络平台） 库 一级 1 2 1 1 1 2 1 1 二级 2 3 2 2 2 3 2 2 三级 3 4 3 3 3 2 4 3 3 四级 3 4 4 3 4 五级 4 5 5 3 5 六级 4 5 5 4 5 3、OMC 资格等级 技能项 技术 系统 管理 类 类 测试类 集成测试OR 系统测试OR 软件测试代码和 工具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 2 3 4 测试工 程 1 2 3 4 5 5 技术 评审 2 3 3 4 软件类 编程 语言 操作 系统 数据 库 网管 协议 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 5 技术 管理 类 系统 类 软 件 类 测试工 程 技术 评审 编程 语言 4、业务 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 软件 测试 第 12 页，共 25 页 系统测试 （协议测 软件 测试 产品知 产品 知识 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 代码 和工 具开 发（脚 本语 言） 试技术， 包括 TTCN、抽 象测试方 法论） 1 2 3 4 4 4 2 3 4 1 2 3 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 代码 和工 具开 发 （测 试工 具） 1 2 3 4 识（智能 网与增值 业务 OR 光网络业 务 （网 络设 计与 测试） 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 2 3 4 2 3 3 4 附：技能等级定义 技能等级 熟练程度 Skill 1 有限的运作（Perform）能力，仅仅有 经验 非常有限 半年以上相 关工作经验 在有协助的情况下的运作能力，实践 在有协助的情况下，在多 过的知识 种场合运作，在例行情况 一年以上相 关工作经验 一般的、概念性的知识 Skill 2 备注 下独立运作过 无需协助的运作能力，触类旁通的知 Skill 3 有效的，资深的 三年以上相 关工作经验 全面的、广博的 四年以上相 关工作经验 他人有效运作 可以给出专家级的意见，能领导其他 人成功运作，被其他人当作磋商者和 Skill 5 两年以上相 关工作经验 识，可以成功完成大多数任务 深入彻底的知识，可以带领和指导其 Skill 4 重复的，成功的 领袖。全面的知识和正确的评判能力， 能够总结出有用的改进意见 四 工作绩效 第 13 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 资格等级 一级 工作绩效（季度/年度考核成绩） 任职资格标准中的“工作绩效”直接参考“绩效考评结果”，主 要起否决作用；对绩效考评结果较差的人员，其专业/技术任职资格要降级、 降等，或取消申报资格。具体标准参照公司统一原则，在认证时明确。 二级 三级 四级 五级 六级 五行为标准 1、软件测试类任职活动说明 活动 大类 活动小类 活动项 软件 00项目计 01客户交流/调研/报 （测 划 告 试） 类 02估计 03PRF文档 04项目初始会议 05准备项目计划 06项目计划评审 07项目计划修改 08准备项目环境 09项目开工会议 其它 01需求分 01客户交流/调研/报告 第 14 页，共 25 页 活动说明 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 析 02技术学习与讨论 03需求规格文档 04需求规格文档同行 评审 05文档更新 其它 02概要设 01技术学习与讨论 计 02概要设计文档 03概要设计同行评审 04文档更新 其它 03详细设 01技术学习与讨论 计 02详细设计文档 03详细设计同行评审 04文档更新 其它 04单元测 01技术学习与讨论 试 单元测试研讨、受训，单元测试文档模板写作培训 等 02单元测试文档 单元测试文档的撰写 03单元测试文档同行 单元测试文档（计划、用例、报告）同行评审，如 评审 走读、检视、技术评审等 04单元测试文档更新 修改同行评审或其他活动发现的发现的单元测试 文档的错误 05测试准备开发 测试用例设计等工作 06测试代码 单元测试代码编写 07单元测试执行 08问题定位和解决 第 15 页，共 25 页 定位和解决单元测试中所发现的问题 软件测试类技术任职资格标准 05软件编 版本号2.0 其它 本阶段有关的其他活动 01技术学习与讨论 编码规范培训、学习、研讨等 02编码/调试 进行编码和调试，代码包括测试用代码 03代码同行评审 代码检视和走读 04问题定位和解决 修改在代码检视、走读活动中发现的问题 其它 本阶段有关的其他活动 01集成测试计划 定义各个组件的集成级别，考虑各功能模块的集成 码 06集成测 试设计 方法。规划被测内容并标识各子项的轻重缓急、重 要程度，事先考虑好集成策略，如搭建桩模块、设 计驱动模块、代码接口等 02集成测试方案 编写集成测试方案 03集成测试用例 编写集成测试用例 04集成测试规程 描述集成测试用例操作序列的测试步骤的设计要 点，设计思路 05集成测试代码设计 集成测试代码设计 06集成测试平台/工具 集成测试平台/工具设计 设计 07集成测试设计文档 相关人员参加计划/方案/用例/规程评审会，按照相 同行评审 关CheckList进行检查 其他 07集成测 01集成测试执行 试执行 集成测试代码编写以及测试用例设计与调试并完 成测试过程执行 02集成测试代码/工具 集成测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03集成测试报告评审 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 其它 08系统测 01系统/验收测试计划 试设计 主要是对系统测试全过程的组织，资源，原则，采 用的测试工具，技术，方法等进行描述和约束，并 制定系统测试过程的各个阶段的V&V(确认和验 第 16 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 证)任务以及时间进度安排，并提出对各项任务的 评估，风险分析和管理需求。 02系统/验收测试方案 编写系统/验收测试方案 03系统/验收测试用例 编写系统/验收测试用例 04系统/验收测试规程 按照《系统测试方案》的设计思想，参照《系统测 试用例》，完成执行系统测试时的测试行为序列描 述的规程文档 05系统测试代码设计 系统测试代码设计 06系统测试平台/工具 系统测试平台/工具设计 设计 07系统/验收测试文档 相关人员参加系统/验收测试的计划/方案/用例/规 同行评审 程评审会，按照相关CheckList进行检查 其他 09系统测 01系统/验收测试执行 试执行 执行系统测试，进行系统测试记录，案例分析和总 结，并撰写系统测试报告。 02系统测试代码/工具 系统测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03系统/验收测试报告 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 评审 04测试环境搭建 搭建系统测试环境 其它 10系统维 01技术学习与讨论 对于产品系统的学习、研讨、受训。 护 02市场技术支持 03网上问题定位与解 网上问题定位与解决 决 04开实验局 其他 11资料写 作 01技术讨论/学习/接受 培训 第 17 页，共 25 页 开实验局，升级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 操作、维护、运行等手册 02资料写作 03资料文档同行评审 04资料文档更新 其他 12配置管 01技术学习与讨论 理 02配置管理计划 制定SCMP、CM月计划、CM计划评审 03基线审计 对基线化过程审计、对基线内容审计 04配置控制 缺陷跟踪电子流流程处理 05配置状态发布 06配置库维护 创建、更新、备份、权限管理等 07版本发布 提供VDD文档、审核发布配套文档、版本发布评审 等 13需求管 其它 本工作有关的其他活动 01技术学习与讨论 需求管理的学习、研讨、受训 02需求管理 建立需求基线、需求变更控制、需求跟踪等 理 其它 2、软件测试类关键任职活动（活动小类） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动；标注“B”的表示是该级别 工程师参与的非关键任职活动。 活动大类 活动小类 一 级 二 级 三 级 软件（测试） 00项目计划 四 级 五 六级 级 B A A A B B A A B 类 01需求分析 02概要设计 B B A A 03详细设计 A A B B 第 18 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04单元测试 A A B B 05软件编码 A A B B 06集成测试设计 A A A A A B 07集成测试执行 A A A A A B A A A A 08系统测试设计 09系统测试执行 A A A A A A 10系统维护 A A A A A A A A 01 规划基础活动 B A 02 跨产品解决方案 B A 11资料写作 12配置管理 13需求管理 系统类 03 产品需求分析 B A A 04 产品系统设计 B A A 05 概要设计 06 产品开发 07 产品验证 公共活动类 01 个人绩效改进 A A A A A A 02 培训活动 A A A A A A 03 技术贡献和交流活 A A A A A A 04 协作类活动 B B 1A A A B 05 新员工活动 B A A A A A 06 制定和推行流程/规 B B B B B B 01任务管理 B B B B 02团队建设 B B B B 03保证流程执行 B B B B 04保证工作环境 B B B B 动 范 管理类 第 19 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 3、软件测试类关键任职活动（活动项） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动； 标注“B”的表示是该级 别工程师参与的非关键任职活动。 三级 四级 五级 六级 B B A A 02估计 A A A A 03PRF文档 B B A A 04项目初 A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B A A A A B B A A B B A A 活动大类 活动小类 活动项 软件（测 00项目计 01客户交 试）类 划 一级 二级 流/调研/ 报告 始会议 05准备项 目计划 06项目计 划评审 07项目计 划修改 08准备项 目环境 09项目开 A A 工会议 其它 01需求分 01客户交 析 流/调研/报 告 02技术学 习与讨论 03需求规 第 20 页，共 25 页 A 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 格文档 04需求规 B B A B 格文档同 行评审 05文档更 新 其它 02概要设 01技术学 计 习与讨论 02概要设 计文档 03概要设 B B A A A A B B 计同行评 审 04文档更 新 其它 03详细设 01技术学 计 习与讨论 02详细设 计文档 03详细设 计同行评 审 04文档更 新 其它 04单元测 01技术学 试 习与讨论 02单元测 试文档 第 21 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03单元测 A A B B A A B B A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试文档同 行评审 04单元测 试文档更 新 05测试准 备开发 06测试代 码 07单元测 试执行 08问题定 位和解决 其它 05软件编 01技术学 码 习与讨论 02编码/调 试 03代码同 行评审 04问题定 位和解决 其它 06集成测 01集成测 试设计 试计划 02集成测 试方案 03集成测 试用例 04集成测 第 22 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 试规程 05集成测 A A A A A A B 试代码设 计 06集成测 试平台/工 具设计 07集成测 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试设计文 档同行评 审 其他 07集成测 01集成测 试执行 试执行 02集成测 试代码/工 具/平台实 现 03集成测 试报告评 审 其它 08系统测 01系统/验 试设计 收测试计 划 02系统/验 收测试方 案 03系统/验 收测试用 例 第 23 页，共 25 页 A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04系统/验 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 收测试规 程 05系统测 试代码设 计 06系统测 试平台/工 具设计 07系统/验 收测试文 档同行评 审 其他 09系统测 01系统/验 试执行 A A 收测试执 行 02系统测 试代码/工 具/平台实 现 03系统/验 收测试报 告评审 04测试环 境搭建 其它 10系统维 01技术学 护 习与讨论 02市场技 术支持 第 24 页，共 25 页 A A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03网上问 A A A A A A A A 题定位与 解决 04开实验 局 其它 11资料写 01技术讨 作 论/学习/接 受培训 02资料写 作 03资料文 档同行评 审 04资料文 档更新 其他 12配置管 01技术学 理 习与讨论 02配置管 理计划 03基线审 计 04配置控 制 05配置状 态发布 06配置库 维护 07版本发 布 第 25 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 其它 13需求管 01技术学 理 习与讨论 02需求管 理 其它 系统类 01 规划基 01 市场需 础活动 B A B A B A B A B A B A B A B B B B B B 求 02 核心技 术、新技术 03 网络解 决方案 04 竞争对 手分析 05 标准分 析 02 跨产品 01 跨产品 解决方案 交流和研 究 02 跨领域 交流和研 究 03 产品需 01 市场需 求分析 求分析 02 可制造 性、可服务 性、可测试 性等内部 需求分析 03 智力资 产分析 第 26 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04 定义产 B B B B B B A A B A B B B B A A B A A B A A B A B 品需求 05 定义设 计需求 06 产品备 选概念 07 产品技 术选择 08 技术评 审1 09 需求变 更控制 04 产品系 01 需求分 统设计 解与分配 02 系统设 计与设计 规格定义 03 技术评 审2 04 规格变 更控制 05 概要设 01 概要设 计 计 02 技术评 审3 03 文档和 配置变更 控制 06 产品开 01 详细设 发 计 02 产品开 第 27 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 发 03 单元测 试 04 设计检 视 05 技术评 审4 06 系统设 计验证 07 技术评 审4A 08 系统集 成测试 09 技术评 审5 07 产品验 01 系统验 证 证测试 02 Beta测 试（实验 局） 03 技术评 审6 04 需求可 追溯性评 估 公共活动 01 个人绩 个人绩效 类 效改进 A A A A A A A A B B B B B B B B B 改进活动 02 培训活 01 接受技 动 A 术培训 02 接受非 技术培训 第 28 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03 准备教 B B A A A A B B B B 材/培训授 课 03 技术贡 01 研讨交 献和交流 流活动 活动 02 开发/ A A A A A B B B B B B B B B B B B A A A A A B B B B B B A A A 应用货架 技术 03 器件和 工具选型 04 网上重 大问题解 决 05 整理经 验和案例 06 知识产 权管理 07 制定技 术标准 04 协作类 01 部门/ 活动 B B B B B B A A A A A A B B B B B B B B B B 项目组/产 品例行活 动 02 工作协 调 03 建立和 维护工作 环境 04 招聘与 面试 第 29 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 05 新员工 01 指导低 活动 B A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 级别工程 师和新员 工 02 新员工 B 活动 06 制定和 01 推行 B 推行流程/ CMM流程 规范 02 制定和 推行相关 流程/规范 管理类 01任务管 01计划制 理 定(概念、计 划阶段) 02计划制 定（开发阶 段） 03项目跟 踪与监控 04度量分 析与报告 05绩效管 理 02团队建 01团队建 设 设 02周边协 调 03保证流 保证流程 程执行 执行 04保证工 保证工作 第 30 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 作环境 版本号2.0 环境 附：任职KPA评价中各单元达标情况评分及评价判断依据 评分 4分 含义 完全达标 各单元评价判断标准 形成了职业化的做事习 惯，过程规范具有一贯性， 并融入相应的流程、制度、规 范或模板、案例； 3分 达标 有公司/研发级关键红事件 支撑。 难度较大，但基本按时保 质完成； 活动输出完全符合规定要 求； 2分 基本达标 除达到了2分的标准之外，必 须要有一些关键红事件、荣誉 奖记录；或具备来自质量体 系、中试、技术支援等部门好 的评价和反馈。 综合考虑一下管理范围和 工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来 看，平时基本都做了，未 出差错； 从进度来看，进度把握较 好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突 1分 未达标 第 31 页，共 25 页 工作难度很大，总是能提 前或按时完成； 任职活动输出超出质量要 求，符合规范、到位； 出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有 一定差距。 过程规范性、时间分配存 在较多需改进的地方； 被动执行，无大的差错； 仅仅按照要求完成所负责 方面的相关任务； 从事的活动难度、复杂度 不大，属于例行情况； 进度要求等方面属于正常 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 完全不达标 0分 情况，但过程中有一些小 的问题，影响不大。 该KPA活动出现非创新领域 的重大关键黄事件； 第 32 页，共 25 页 在职业道德、行为规范方 面有重大违规事件。
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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【课件】建立任职资格管理体系
建立任职资格管理 建立任职资格管理 人力资源部内训之一 讲师：张璞 1 1 Contents page 学 习 大 纲 2 目录页 第一章 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 2 Translation page 过渡页 第一章 3 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 3 第一章 正文 任职资格管理概述 以人为本的人力资源管理 问题：基于 工作的 HR 管 理所不能解决 的问题？ 4 HR 经常为哪 些问题焦头烂 额？ Page 4 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理是人力资源管理的核心 萝卜与坑 的故事 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的 小”：人的能力 大 小 大 5 Page 5 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 47% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度 数据来源：翰威特咨询 6 影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信惠悦 Page 6 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值链模型 营收成长 营收成长 获利能力 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 7 Page 7 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 战略图分析 价值驱动因 价值驱动因 素分析 素分析 组织能力分 组织能力分 析 析 公司业绩驱动因 素分析 理解影响公司成功的 理解影响公司成功的 主要因素 主要因素 8 关键业绩指 关键业绩指 标（平衡计 标（平衡计 分卡） 分卡） 什么 什么 胜任能力 胜任能力 如何 如何 绩效管理 绩效管理 体系 体系 长期的高潜 质员工方案 领导力开 领导力开 发 发 薪酬激励 薪酬激励 体系 体系 继任计划 继任计划 体系 体系 Page 8 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 9 招聘 怎样评价员工 绩效管理 报酬 能力管理 职位管理 继任计划 培训开发 选拔 怎样判断候 选人资格 职位的培训需求 9 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。 10 Page 10 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格与职位管理的关系 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是 以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相 同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。 职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以 及承担职责大小的差异程度进行分类归集。 11 Page 11 第一章 正文 任职资格管理概述 企业能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 职业发展 职业发展 通道 通道 任职资格 任职资格 标准 标准 资格等级 资格等级 认证 认证 任职资格体系导入 任职资格体系导入 12 Page 12 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 基于工作 岗位 / 职 位 1 职业发展 通道 13 职类 / 职种 基于能力 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Page 13 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 学历 基本条件 2 任职资格 标准 用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格 任职资格 标准体系 资格标准 很亮能否获得资 格的主要标尺 参考项 对资格标准认证 结果的调整 14 专业经验 现职状况 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 Page 14 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 3 任职资格 认证 15 + + 必备 知识 考试 必备 技能 测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议 Page 15 Translation page 过渡页 第一章 第二章 任职资格体系的建立 第三章 16 任职资格体系的概述 任职资格体系的应用 16 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 17 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 17 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计三步走 18 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 18 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 职族、职类的梳理 第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析 职族、职类及职位 关系图 19 Page 19 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 案例：某技术公司职族、职类划分 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。 20 Page 20 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 21 Page 21 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别 职位体系 22 2.1 职业通道设计 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Page 22 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 23 Page 23 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 公司对员工能 力的需求 内部各通道级 职族 别横向一致 职业发展通道 设计 业界的普遍设 计方法 人才成长的自 然规律 24 Page 24 第二章 通道设计的原则 1 第一级 初做者 习 阶学 段 通过按指令做事 而贡献组织 习 本职位工作所 学 需的知识和技能 相 习 积极 关的专 学 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作 25 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 人才成长五级模型 2 3 4 5 第二级 第三级 第四级 第五级 有经验者 骨干 专家 权威 应用阶段 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 通过自己技术专 长而作出贡献 通过指导他人而 作出贡献 通过战略远见而 作出贡献 具有独立完成工作 所需的知识和技能 具有某一领域的技 术专长 对某领域有深刻而 广泛的理解 具有系统全面的 只是和技能 开始发展相关领域 的知识 为他人提供一些专 业支持 具有创新思想和方 法 可根据专业判断 制定战略 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识 作为资源为他们提 供有效的指导 推动专家水平的 发展 为他人提供业务增 长的机会 专业水准为同行 认可 Page 25 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 型人才 专业技能深 度发展 5‘ 4‘ 3 4 5 专业技 能广度 发展 2 起点 26 1 管理技 能发展 Page 26 第二章 正文 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道 模式 专业技术通 道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 27 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 回顾通道设 计的原则 有经验者 初做者 Page 27 第二章 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 ………… 产品管理 基层通 用技术 职位 28 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 领域发展 高级工程师 系统发展 ………… 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 工程师 见习工程师 Page 28 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 通道等级的设置 分为 5 个级别： 1 级 -5 级 管理任职资格分为 3 华为任职 资格体系 量变 职业等、普通等、基础 等、预备等 29 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 个级别 每个级别分为四等： 1-5 级 例 案 技术 / 专业任职资格 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 Page 29 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一 的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个 体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序 和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。 30 Page 30 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本 专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进 行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人 工作。 31 Page 31 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并 给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实 施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为 复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本 专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 五级（资深专家 / 权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专 业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 32 Page 32 第二章 正文 通道等级划分 通道等级划分 能力级 别 33 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统 架构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子 系统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初 级架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 Page 33 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 定义维度与方向 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 34 Page 34 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试验 工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者 在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和 改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的 设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改 进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富 的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二 级及以下设计人员。 举例：某 大 35 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 35 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型 产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开 发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及 以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方 向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公 司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进 度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 举例：某 大 36 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 36 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。 （ 3 ）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事 人力资源管理工作两年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的 流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。 37 Page 37 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司 从事人力资源管理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理 1-3 个领域的知识与技能，了 解人力资源专业其他相关领域的基本知识。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业 1-3 个领域内准确执行 相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。 38 Page 38 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 4. 第四级 （ 1 ） 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。 （ 3 ）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 5. 第五级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作四年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与 公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。 （ 3 ）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 39 Page 39 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 （ 2 ） IT 技术的基础知识。 （ 3 ）能够熟练使用计算机。 （ 4 ）能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助性工作。 （ 5 ）至少参与过一个项目。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 （ 2 ）掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。 （ 3 ）能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 （ 4 ）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。 （ 5 ）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 （ 6 ）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。 （ 7 ）具有较强的沟通能力和培训技巧。 40 （ 8 ）至少参与过两个项目。 Page 40 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 （ 2 ）具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。 （ 3 ）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 （ 4 ）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 （ 5 ）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。 （ 6 ）能够主持一般项目的开发工作。 （ 7 ）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 4. 第四级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 （ 2 ）具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 （ 3 ）能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。 （ 4 ）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。 （ 5 ）能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。 41 （ 6 ）能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 （ 7 ）至少主持过过两个项目。 Page 41 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 42 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 42 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿、 需要与 动机 43 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 Page 43 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 44 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 1 2 3 个人素质 工作过程 行为 工作绩效 Page 44 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 工 作 行 工作 为 行为 标 标准 准 素质 标准 行为标准设计 任职资格标准两层模型 某通道工作 过程行为标 准 某通道专 业素质 全员通用职 业素养 45 2.2 资格标准开发 源于某通道“核心工作领域 ”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域 ”对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人 的普遍性素质要求 Page 45 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 资格标准的设计原则 资格标准的设计原则 一 1. 源于工作 2. 结果导向 3. 现实性与牵引性相结合 4. 持续改进 46 Page 46 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的层次结构 行为标准的层次结构 一 第一层 行为标准 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 47 第二层 m=3~5 成功地完成本职 类工作的行为特 点或结果 k=2~3 Page 47 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单 独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 关键工 作领域 已开展的工作 待开展的工作 工作模 块列表 能力短 板 业务持 续发展 部门规划 48 Page 48 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 BEI 访谈 要 纲 2.2 资格标准开发 行为标准设计 标杆人物业务访谈 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈 法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任 步骤二：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 步骤四：结束 49 主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键事例， 其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪 些行为； （ 4 ）个人有何感觉； （ 5 ）结果如何，亦 即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。 Page 49 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要 性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“ 行为模块”。 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 无 目标管理与 促进决策 组织文化建 设 流程管理 干部培养 职业素养与 工作态度 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利 用 职业素养与 工作态度 4级 管理者 3级 监督者 案例：某企业管理类行为模块 50 Page 50 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 “ 三叶草”模型 方针管理 对 “事 ”的 管理 目标管理 任务管理 执行与优化 建设与管理 三 级 四 级 团队建设 五级 人才选拔与培养 人才机制 对 “人” 的管理 组织机制建立 对“组织 平台”的 管理 51 Page 51 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 52 Page 52 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：”任务管理“的行为要项设计 制定合理的目标与计划 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对 上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则并设有监控点。 组织实施工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行 相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热 情，确保工作任务高效完成。 指导和控制工作计划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作 绩效的不断改进。 53 Page 53 第二章 任职资格体系的建立 正文 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块与要项权重设计 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序号 1 2 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 人力资源管理日 常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源管理流 程、制度、规范 建设 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 3 4 5 6 7 8 9 合计 54 贡献组织 Page 54 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 55 Page 55 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 模糊概念格式 2.2 资格标准开发 行为标准设计 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 行为语言格式 一级：完全没有责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：基本没有责任心 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：有一定的责任心 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：有较强的责任心 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：有非常强烈的责任心 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 56 Page 56 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准项 行为标准项 2.2 资格标准开发 行为标准设计 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具 体的操作内容。 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作 环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完 成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 57 Page 57 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为标准 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么 做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 58 Page 58 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为要项 流程执 行 流程管 流程优 理 化 59 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的设计 — 以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的 各项业务流程，确保对流程的正确理解 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行 优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在 的问题及时提出优化建议 Page 59 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 等级标准中使用的“行 为动词”不同，即承担 的角色不同 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 行 的 动 度 强 自 与 由 度 为 行 容 内 广 的 与 度 度 行为 深 要项 等级标准定义的工作 内容的难易程度不同 ，体现出广度和深度 的差异 行为的影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层级 、流程上下游环节、公司内外等 60 Page 60 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 — 动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担 的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 61 Page 61 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 2.2 资格标准开发 行为标准的等级差异 — 行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品 研发流程，独立进行产品部件 的详细设计，设计方案符合产 品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项 目总体计划的要求（至少全程 参与两个产品部件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工 ） 厂内 / 用户现场的测试结果，在 他人的指导下及时修改、完善设 2. 设计修改：根据设计测试和 工厂内 / 用户现场的测试结果 计方案 ，能够独立确定设计方案的问 题点，下及时修改、完善设计 方案 1. 详细设计：根据公司的产品研 发流程，在他们指导下进行产品 部件的详细设计，设计方案符合 产品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项目 总体计划的要求 62 行为标准设计 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发 流程，组织相关人员，或者作为项 目核心骨干实施所负责产品模块的 详细设计，输出设计方案及相关文 档（至少全程参与两个产品部件的 详细设计） 2. 设计修改：根据公司产品研发流 程，在项目测试和确认阶段，跟踪 工厂内和用户现场的测试结果，确 定设计方案的问题点，组织相关人 员及时修改相关设计方案和设计文 档 Page 62 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为标准设计 通用 5 分评价模式 评分 含义 各单元评价判断标准 补充说明 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司 / 产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 5分 完全达 标且部 分超标 形成 习 完全达 标 •工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反 馈 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准 项都有一个合格 的证据证明，即 曾经做到过。 许多方面存在需改进的地方； •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准 项都可以找到不 合格的证据证明 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重 关 大键 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 3分 大 部分 2分 未达标 1分 基本不 达标 631 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重 注： 大 工作 黄事件； 失误。 惯 Page 63 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 要项 流程管 理 64 定义 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为等级标准 I. 工作中被动的参与制度与流程 的制定工作 II. 能够在工作中将例行事件的处 理程序和方法规范化，并要求 下属执行 III. 在Ⅱ的基础上，能够主动参与 公司级的制度与流程的制定工 作，推动部门成员理解并贯彻 执行已颁布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中 的各种成功经验通过制度、流 程、规范等方式固化，使成功 经验得以复制，使失败的教训 形成案例，让后人引以为戒 V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情 况的变化或制度 / 流程执行过 程中发现的问题，定期总结、 评估，并对其进行持续优化 行为标准设计 分级描述模式 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工 作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束 之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经 验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文 档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后 ，均能组织或要求部门成员学习，并在工作 中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采 纳接受的记录 Page 64 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 任务管理 65 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划（部 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工 门目标的制定是依据上级目 作任务要求和改进方向。 标及本部门工作现状，体现 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 对上级目标的分解与对本部 本，以使其得到有效合理的利用。 门工作的牵引；工作计划符 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 合 SMART 原则并设有监控 和活动。 点。） 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划（按计划 1. 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 要求及本部门资源状况分解 和保存。 工作任务，对下属进行相应 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、 的事先指导与工作辅导，协 信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 调所需资源、激发员工热情 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的 ，确保工作任务高效完成。 原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ） 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热 情，提高工作参与度，确保工作士气。 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 Page 65 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准设计 2.2 资格标准开发 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 （按工作计划及所做出的承 诺及时检查、评估工作进展 情况，对下属工作及时进行 有效指导，对存在问题及时 协调解决。） 任务管理 绩效改进（按照本部门工作 1. 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题， 职责及目前工作任务要求， 确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 分析和总结工作中存在的问 2. 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行， 题，从提高组织效率和工作 不断提高组织效率和工作有效性。 有效性出发，提出切实可行 的改进目标并具体实施，促 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 进工作绩效的不断改进。） 66 Page 66 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 素质要项设计 素质要项设计 2.2 资格标准开发 六大素质模型 影响力 关系建立 …… 人际理解力 客户服务 …… 帮助与 服务族 管理族 团队合作 人才培养 …… 67 影响力 族 认知族 演绎思维 归纳思维 …… 目标与 行动族 成就导向 主动性 …… 自我概 念族 自信 灵活性 …… Page 67 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 通用素质词典 通用素质词典 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 例 案 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 68 Page 68 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 素质要项分级 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性 响 行 影 围 的 动 范 小 强 1 2 度 与 大 （幅 完 素质 整 ） 度 性 要项 影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模 / 流程环 节、组织的层级 / 规模等 3 主动程度（复杂 / 努力程度） 69 主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等 Page 69 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 行动强度为主，主动程度为辅 市场导向 影响范围为主，主动程度为辅 （ 1 ）在客户或上级领导的反复催促下被动响 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆 应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务 断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追 求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。 要求。 （ 2 ）主动了解客户的服务需要，立即采取服 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单 务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、 、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做 好。 表面的需求上。 （ 3 ）能够分析、理解客户深层次的、真正的 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工 作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需 需求，并采取有效的服务措施。 求发生变化时，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待 产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考 问题并实现采取措施，避免问题的发生。 虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）从客户利益或价值的角度出发，设身处 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并 依此全面指导产品开发的各项工作。 地为客户着想，提供超出客户期望的服务。 70 Page 70 第二章 任职资格体系的建立 正文 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 主动程度为主 ，行动强度为 辅 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 71 Page 71 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项定义差异 素质要项定义差异 2.2 资格标准开发 素质要项设计 对于同一素质要项，不同员工的素质 定义要求不一样 市场导向（通用定义） 市场导向（研发定义） （ 1 ）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需 求的变化、产品技术的发展。 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义 产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先， 产品功能和性能过度超越市场的需求。 （ 2 ）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出 影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本 的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。 （ 3 ）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐 藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设 想与方案。 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度 完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时 ，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场 信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开 发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试 、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价 值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品 、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场 空间。 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全 面指导产品开发的各项工作。 72 Page 72 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 2.2 资格标准开发 华为研发人员素质模型 定义：指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望 . 评价等级 行为描述 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进 步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立 富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而 付诸行动。 3 73 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某 种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 例 案 职位族 / 类分类 责任心 责任心 责任心 团队 主动性 主动性 合作 成就 成就 成就 动机 动机 导向 团队 主动性 团队 合作 合作 客户 客户 坚韧 服务 服务 导向 性 导向 沟通 思维 沟通 能力 能力 能力 Page 73 第二章 正文 任职资格体系的建立 知识技能设计 2.2 资格标准开发 知识与技能构成 知识与技能构成 专业知识 / 基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 74 环境知识 产品知识 技术知识 工具 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 Page 74 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘过程 职责梳理 专业问题 梳理 请该职位骨干员工仔细考虑该职 位上的主要工作职责，并系统、 全面的梳理出职位职责的主要内 容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项 职责的一级映射；问题梳理的目 的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题 需要和之前梳理出来的职责进行 对应。 能力知识映射是在完成问题映射 之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问 题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识 和能力需要和专业问题进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题 是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达 成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么 样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问 题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责 进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的 知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力 的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什 么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专 业问题进行对应。 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职 责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的 主要职责应全面覆盖职位说明书 中的描述内容。并最后确认。 75 知识和能力 梳理 Page 75 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识 和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项 进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。 76 Page 76 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 行为 要项 工作 规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中， 理解并遵循整个部门 / 项目组的工作目标及工作计划；在他 人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划 要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度 规范，掌握配套模版 / 表单的使用规范，在他人的指导下严 格按照流程、制度规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技 巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工 作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能 够在他人的指导下按流程 / 制度的要求完成工作文档，文档 表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求 77 知识技能设计 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 工作计划制定（ WBS 、甘特图） 公司产品开发计划管理工作平台 产品设计文档写作规范 环境知识 工作计划无 公司知识 公司研发流程（详细设计阶段） 公司研发中心组织架构 Page 77 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能整理与合并 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 第 ** 级 78 必备知识与基本技能 专业知识与 基本技能 ******* ***** ********* 环境知识 ******* ***** ********* 公司知识 ******* ***** ********* Page 78 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 79 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 79 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证形式 认证形式 必备知识考试（应知） + 必备技能测试（应会） + 行为认证： 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 80 Page 80 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 结果反馈 颁证 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类”的划分，确定员工 所属的职业发展通道。 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加“技能测 试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对 照“通道等级定义”，划分员 工在通道中的“级别” 81 + 技能测试 知识考试 评审 （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相应的通 道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为 认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。 Page 81 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心 依据是员工能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 82 Page 82 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 《 表 》 83 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 Page 83 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 评审 结果反馈 技能测试 知识考试 颁证 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 84 Page 84 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测 试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。 85 Page 85 第二章 任职资格体系的建立 正文 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 — 行为认证 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 各 种 认 证 评 价 方 法 比 较 86 Page 86 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 专家小组答辩 业务领域内公司 级专家 认证员工部门内 能力高的专业人 员 只负责提供证据，不参 与直接评分 87 Page 87 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面谈） （看工作结果如何？） 根据被认证员工的举证，结 合认证小组成员对被认证员 工日常工作表现的理解进行 评价 88 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的客观 证据，如电子邮件、 纸件或实物等。 由与被认证者相对工 作密切的人员提供证 明。 Page 88 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 89 2.3 认证标准设计 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 Page 89 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证配套模版 行为认证配套模版 姓名 部门 2.3 认证标准设计 任职资格等级评价表 职位 现属通道 / 级别 / 级等 申请通道 / 级别 / 级 等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 行为标准（分级评价标准） 行为举证 1 2 3 4 5 6 总计 90 100 Page 90 第二章 任职资格体系的建立 正文 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 序号 行为要项名称 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 3.17 6.33 2.83 5.67 3.33 3.33 3.50 3.50 3.50 3.50 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 6 对外支持 5 3 4 3 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 行为标准认证总得分 91 2.3 认证标准设计 68.83 Page 91 第二章 任职资格体系的建立 正文 2.3 认证标准设计 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定 级等 职业等： 10% 普通等： 40% 基础等： 40%—50% 不通过： 0%—10% 92 认证分数区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 Page 92 第二章 正文 任职资格体系的建立 级别、级等控制 级别、级等控制 2.3 认证标准设计 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 三级 二级 小步快跑 93 职业等 普通等 基础等 预备等 一级 Page 93 Translation page 过渡页 第一章 第二章 第三章 94 任职资格体系的概述 任职资格体系的建立 任职资格体系的应用 Page 94 第三章 正文 任职资格体系的应用 人才梯 队建设 职业发 展规划 任职资 格体系 人才培 养体系 能力薪 酬体系 95 Page 95 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 战略 与文 化 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 （ 基 职 于 位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族 分析 职位价 值评估 流程 与组 织 组织架构 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展 通道 （ 任职资 格标准 能基 力于 管能 理力 任职资 ） 格等级 认证 人力 资源 政策 与制 度 人力资源增值 96 Page 96 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 专 业 通 道 97 管 理 通 道 Page 97 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.2 人才梯队建设 人才梯队建设系统模型 战略规划 任职资格体系构建 人才梯 企业规划 队建设 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 98 人力资源规划 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 离岗培训 Page 98 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.3 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 99 资格标注认证 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） Page 99 第三章 正文 3.3 职业生涯规划 任职资格体系的应用 职业发展重在能力提升 姓名：张三 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理 训练营的 大 型培训项目 衡量标准 实施办法 1. 年终考核时 ，经理不再认 为沟通时获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍 2. 独立组织一 大 次 型培训项 目， 员 学 队教 务和组织工作 满意度在 4 分 以上 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 已经参加 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 已经参加 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 表现基本满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 5. 找一位亲和型的同事（目标赵 大 ）， 在我做错的时候多加提醒 6. 走访优秀企业，了解他们组织 大 经验 请他 型培训的 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘 会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担 大 100 型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 Page 100 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 三种薪酬结构模式 传统结构 101 宽幅结构 宽带结构 Page 101 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 1. 能力偏移与薪酬策略 2.P 值偏
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【课件】任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 http://blog.sina.com.cn/cmmi 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 职位 说明 继任 计划 怎样评估 员工？ 评估 选拔/再 分配 职位 培训 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 http://blog.sina.com.cn/cmmi 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 http://blog.sina.com.cn/cmmi
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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